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DESAFIO PROFISSIONAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS


PRIMEIRO ANO - SEGUNDO SEMESTRE
Relatrio do Diretor Administrativo e de Projetos da Empresa
Hoterdan - Hipermercado
Atividade Avaliativa, Desafio Profissional apresentada como requisito para
obteno de nota na disciplina, no Curso de Tecnologia em Processos
Gerenciais da Universidade Anhanguera Uniderp, Polo SJC, sob a orientao
do Professor-Tutora a Distncia XXXXXXXXXXXXXXXXXX.

ALUNO:

PROFESSORA TUTORA A DISTNCIA:

SUMRIO

1 - INTRODUO.
2 - RESUMO.
3 - PLANO DE CAPACITAO DE DIRETORES E GERENTES.
4 - O PAPEL DOS LDERES.
4.1 LIDERANA SITUACIONAL.
5 - CONSTRUES DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO.
6 - PROGRAMAS DE CAPACITAO/ DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO PARA
NUCLEO OPERACIONAL.

6.1 Programas de Capacitao.


6.2 Objetivos de Capacitao.
6.3 Aes de Capacitao.
7 - ESTRATGIAS DE TREINAMENTOS.
7.1 Cursos in house (no local de trabalho)
7.2 - Cursos da Escola Nacional de Supermercados
7.3 Cursos doSEBRAE e SENAI
8 - CONCLUSO.
9 - REFERNCIAS.

1-INTRODUO.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL um instrumento administrativo que


resulta na anlise, ordenao e o agrupamento dos recursos da empresa,
estabelecendo os nveis da tomada de decises, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pela empresa. As atividades da empresa devem
estar bem identificadas sabendo assim exatamente, o que deve ser feito e
na ordem certa. Os recursos tambm devem estar conforme as atividades.
Estabelecer os nveis de alada e dos processos decisrios, isto significa que
as pessoas s podem mandar ou agir dentro dos seus limites.
A estrutura organizacional se divide em dois tipos:
Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as
relaes so formais. No se pode descart-la e deixar funcionrios se
relacionarem quando eles no devem ter relaes diretas.
Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do
Organograma, ou seja, as relaes no esto previstas, pode ajudar a
empresa, facilitando o trabalho, mas pode tambm atrapalhar, se no for
feito com ateno.
Como recm-contratado para o cargo de diretor da empresa Hosterdan
Hipermercado, desenvolvi ao longo deste desafio a estrutura organizacional
da empresa, junto com seus planos de gesto. Elaborando assim um
planejamentoestratgico e ttico voltado para liderana e trabalho em
equipe.
Trabalhai tambm no desenvolvimento de um programa de capacitao,
desenvolvimento e motivao para o grupo operacional.

As funes de recursos humanos no Hosterdan Hipermercados esto


amplamente ligadas aos objetivos e metas da empresa, dando suporte a
todas as reas, fazendo com que os funcionrios estejam sempre motivados
e comprometidos. Este setor busca atingir melhores nveis de desempenho
para alcanar os objetivos da empresa, agindo no sentido de desenvolver
um ambiente organizacional que estimule a motivao e liderana de
equipes de trabalho.

2 - RESUMO.

Uma empresa de consultoria em gesto administrativa firmou um contrato


com uma empresa varejista de alimentos (Hoterdan Hipermercado) em
atividades no interior de So Paulo/SP. Os diretores da empresa haviam
acabado de encerrar a reunio trimestral, e tinham concludo que era
preciso fazer alguma coisa para melhorar as operaes.
Os lucros estavam caindo a quatro trimestres consecutivos. As vendas
haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de
controle.
A consultoria utilizou oito semanas analisando as operaes da empresa.
Todos os colaboradores foram entrevistados, do presidente ao operacional.
Encerrados os levantamentos e a anlises, um relatrio de 180 pginas foi
entregue diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais
concluses:
Desde sua fundao, a empresa segueuma poltica de promoes internas,
seguindo frequentemente indicaes e ligaes polticas. O principal critrio
aparentemente a competncia tcnica, tanto nos nveis superiores como
inferiores. No raro encontrar diretores e gerentes de nvel intermedirio
nas reas operacionais examinando e comentando problemas tcnicos.
Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade,
as funes gerenciais como planejamento, organizao e controle
praticamente no recebem ateno. A empresa necessita de um influxo de
pessoas externas para a administrao, que d menos ateno aos aspectos
tcnicos e mais ao lado gerenciais.
Destacando que se trata de uma empresa regional que iniciou suas
atividades como um supermercado, cresceu e aps vinte anos detm 70%
do mercado de sua cidade na venda de alimentos, eletrodomsticos e
eletroeletrnicos (Hipermercado). O objetivo de mdio prazo tornar-se
uma rede com abrangncia estadual, porm, a diretoria executiva entendeu,
a partir do resultado da consultoria, que a profissionalizao primordial.

A estrutura poltica mobiliza poder - coalizaes polticas entre


departamentos frequente. Em muitas situaes a poltica se sobrepe aos
canais formais de autoridade e poder.
Processo de contratao: aproveitamento interno via indicao e ligaes
polticas.
Atualmente no h organograma definido. A partir dos resultados dessa
consultoria, a diretoria executiva do Hipermercado (Hoterdan Hipermercado) abriu processo seletivo e me contratou como Diretor
Administrativo e de Projetos para desenvolver:modelagem da estrutura;
capacitao e/ou desenvolvimento de competncias gerenciais (nveis
operacional, mdio e estratgico).

3 - PLANO DE CAPACITAO DE DIRETORES E GERENTES.


Para melhorar o desenvolvimento gerencial preciso definir objetivos.
Sabendo aonde quer chegar com o negcio. Quando no se tem metas,
qualquer caminho que seguir ser bom o suficiente. Posteriormente, procure
o superior, e estando de acordo com o que foi definido, desenhe um plano
de ao para agir sobre tal problema e encontrar algum modo de seguir o
caminho que foi estabelecido. Alcanando seus objetivos ter uma gerencia
eficaz.
Desenvolver Lderes: So atividades vivenciais, que so desenvolvidas no
formato de Dinmicas de grupo, tem como objetivo capacitar profissionais
para a prtica de liderana, desenvolvendo atitudes que permitam
influenciar os membros do grupo;
Primeiro Plano: Liderana Individual: Tem como misso melhorar sua
prpria vida, no transmitindo ao outro, o que no possui.
Segundo Plano: Liderana em Grupo: A capacidade do lder em influenciar
o grupo que pertence, a partir de seu desempenho e valores, as pessoas
sempre busca como referncias pessoas que so capazes de solucionar seus
prprios problemas.
Terceiro Plano: Liderana Situacional: Desempenha seu papel de
conduo, em qualquer tipo de tarefa, apresentam habilidades
comunicao, negociao e tomada de deciso, aplicado a diferentes
situaes.
Quarto Plano: Liderana Organizacional: Implica na capacidade de suas
competncias funcionais, o lder organizacional vai alm do domnio
dogrupo, desenvolvendo a viso e misso da empresa gerando adeso, o
compromisso e o alinhamento dos recursos.
Conceitos:

A proposta implica na transmisso de conceitos e experincias, onde


determinadas situaes do exerccio de liderana, possam ser vivenciadas e
apreendidas, servindo de combustvel para o processo de mudana de um
lder.
Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam de
profissionais capacitados, que se enquadrem cultura corporativa e
atendam s expectativas do negcio. No entanto mesmo que a organizao
consiga captar e contratar esses talentos deix-los deriva quase um
suicdio. Isso porque cada um poder tomar um rumo em suas atividades e
divergirem para objetivos completamente opostos. Resultado: est formada
uma organizao deriva, sem rumo algum.
Para que isso no ocorra hoje s empresas competitivas convidam
profissionais que podem dar um norte aos profissionais e transformar
grupos em equipes. justamente nesse momento que entra em cena um
personagem de destaque: a liderana. Entenda-se aqui por liderar, no o
simples ato de delegar tarefas, mas sim de preparar profissionais para
tomar decises nas situaes consideradas estressantes e estimular o
desenvolvimento de novas competncias, sejam tcnicas quanto
comportamentais. Contudo, para ser liderar uma equipe no basta apenas
assumir um cargo e tampouco ter boa vontade. fundamental estar
preparado para ser lder. Esse um dos motivos que tem levado muitas
empresas a estruturarem programas direcionados para quem est frente
das equipes, do comando do barco.4 - O PAPEL DOS LDERES.
Dar e receber feedback.
Estimular a comunicao interna com integridade.
Fortalecer o relacionamento interpessoal.
Agentes disseminadores do conhecimento.
Incentivar a criatividade da equipe.
4.1 LIDERANA SITUACIONAL.
A liderana situacional um processo dinmico que envolve o lder, o
liderado e as variveis situacionais, e tem como pressuposto a crena no
fator humano e as potencialidades das pessoas.
Veja as trs habilidades de um lder situacional:
Diagnstico: identificao das necessidades da situao.
Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.
Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.
Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se

destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em


obteno de resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana
est a situacional, que consiste em moldes de situaes apresentadas e na
capacitao em adequar-se a atualidade, propagando aes positivas que
culminam na obteno de resultados.
Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que
possam aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade
de seus colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar
estas medidas ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de
seus colaboradores est relacionada sua capacidade e ao seu
desenvolvimento, bem como confiana em si mesmo e em seu trabalho. A
tarefa de um lder, neste caso, empenh-los, planej-los e organiz-los a
secomportarem flexivelmente.
Como funciona a liderana situacional?
Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para
desenvolver a maturidade de seus colaboradores, bem como ter
compromisso com as melhorias da empresa, coragem de transgredir as
normas estabelecidas a fim de melhor-las, incentivar seus colaboradores a
ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e as pessoas a seu redor,
propagando a versatilidade nas aes.
Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana,
tornar alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa
comunicao e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em
comum.
5 - CONSTRUES DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO.
Objetivo
O principal objetivo desenvolver e instrumentalizar o lder para que
possa construir uma equipe de alto desempenho. A construo se inicia pelo
seu jeito de liderar e seu modo de aperfeioar as competncias e talentos
da equipe.
A equipe bem alinhada e mobilizada pelo lder garante resultados mais
consistentes para a empresa, alm de aumentar a satisfao, o aprendizado
e o desenvolvimento contnuo.

6 - PROGRAMAS DE CAPACITAO/ DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO PARA


NUCLEO OPERACIONAL.
Descobrindo o lder
O inventrio de personalidade Big Five (ferramenta de assessment) permite
ao lder explorar o autoconhecimento, compreendendo bem o efeito de sua
personalidade em comportamentos e atitudes e como isso repercute na
equipe. A reflexo muda sua perspectivade gesto da equipe, orientando
para que foque no alto desempenho.
Cinco traos marcantes da personalidade e repercusso no ambiente de

trabalho
Competncias naturais e desempenho
Autoconhecimento e percepo das diferenas
Inter-relaes entre indivduos e suas diferentes personalidades
Estratgias para aumentar o desempenho na liderana a partir do perfil do
lder.

Alinhando a equipe
O alinhamento da equipe em relao misso, viso de futuro, aos
objetivos e s metas, significa colocar todos os colaboradores voltados na
direo apontada pela estratgia, transformando-a em tarefa para toda a
equipe. O alinhamento propicia que a equipe tenha noo mais precisa do
impacto de suas responsabilidades e de seu trabalho.
Equilbrio entre resultados humanos e operacionais
Alinhamento da equipe para estratgias da rea e da empresa
Clareza da viso, misso e objetivos
Produtividade planejada e controlada
Trabalhando com metas (priorizao e medio) e melhoria contnua
Indicadores de resultados, de processos e de recursos
Empreendedorismo: minhas atividades=minha equipe=meu negcio
Foco em resultados
Metas e determinao: transformando inteno em planejamento concreto

Mobilizando a equipe pelo top desempenho


A mobilizao promove o engajamento e transforma as dificuldades em
oportunidades de repensar e melhorar o desempenho. O lder preparado
com ferramentas comportamentais para abordar abertamente os caminhos
para o TOP Desempenho.
Conhecendo a motivao e o que causa o comportamento
Como funciona amotivao na equipe e a diferena que faz nos resultados
O que feedback e impacto no desenvolvimento da equipe
Conceitos e definies prticas de feedback
Feedback motivacional da atuao da equipe
Delegao para a produtividade aumentar
Delegao estratgica para capacitar e motivar
Fazendo a equipe pensar e raciocinar para identificar problemas e
solues
Criando oportunidades de aprendizado contnuo
Direcionamento e valorizao da iniciativa
Valorizao do pensamento e da criatividade
Reconhecimento como estmulo ao desenvolvimento

6.1 - PROGRAMAS DE CAPACITAO

Capacitao Profissional tornar habilitado para o desenvolvimento de


uma
funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando atravs da
formao bsica e profissional, a construo de competncias e habilidades
para que as pessoas possam compreender e agir sobre sua prpria
realidade,
transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez
qual a pessoa dever estar pronta, com hbitos e atitudes condizentes s
exigncias desse mercado. (CHIAVENATTO, 1999).
um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam
as suas competncias e assim possam crescer e ajudar a empresa a crescer.
O programa de desenvolvimento e capacitao visa ao profissional
operacional:
C - CONHECIMENTO
R - RELACIONAMENTO
E - EQUILBRIO
S - SATISFAO
C - COMUNICAO
E - EQUIPE
R RESULTADO

6.2 - OBJETIVOS DE CAPACITAO


Essa iniciativa de responsabilidade tem como principal objetivo a prtica
dodesenvolvimento que se d atravs de esforos pela educao e
formao de colaboradores, lideranas e clientes.
Inovar as prticas de participao e atitude.
Promover a integrao.
Empreender projetos e aes do meio ambiente.
Motivar colaboradores quanto importncia da reciclagem de materiais e
do conhecimento.
Estimular e provocar as mudanas de hbitos de consumo atravs de
palestras, debates, entrevistas e campanhas informativas.
Estimular bem estar entre os colaboradores.
Promover cursos de reciclagem e aperfeioamento.
6.3 - AES DE CAPACITAO.

Criao da cartilha de benefcios e compromissos dos colaboradores.


Certificao dos participantes dos cursos.
Debates para discusso para soluo de problemas do cotidiano.
Uso do quadro de avisos para divulgao de informaes e depoimentos,
visando influenciar positivamente rea de trabalho.
Promoo de diversas aes, atravs de avaliao de desenvolvimento
individual por critrio.
.Implantao do jornal trimestral Hoterdan Hipermercado.
Trofu Gente que faz hipermercado anual.
O programa busca a promoo que leva ao crescimento. Que motiva o
colaborador consciente, o uso racional de bens naturais, a coleta seletiva, a
diminuio de perdas no negcio e at a reciclagem que vai desde a
reciclagem dos materiais at a reciclagem do saber.
Para que a empresa continue crescendo com qualidade preciso contar
com pessoas tambm qualificadas e competentes.
Atravs de treinamentos, atividades e oficinas que priorizam a formao de
colaboradores, o hipermercado ajuda a promover uma novacultura e a
transformar essas pessoas em canais de propagao de uma nova
conscincia sustentvel. Formando assim multiplicadores de boas prticas e
melhores cidados.
O programa prioriza a reteno de talentos, a formao e desenvolvimento
humano dentro e fora da empresa e para isso investem fortemente no
treinamento e capacitao de suas lideranas.

7 - ESTRATGIAS DE TREINAMENTOS.
Como funciona o programa?
O funcionamento do Programa simples, pois quando o funcionrio ingressa
na empresa recebe a descrio do seu cargo e o que a empresa espera
dele. Dessa forma, a organizao apresenta as competncias, sejam
tcnicas ou comportamentais, que o colaborador necessita para
desenvolver e permanecer no cargo ou, ento, ter uma ascenso
profissional promissora. Passa ento, por vrios cursos e treinamentos,
participa de vistas tcnicas e laboratrios.
So ministrados cursos internos de:
Gesto e liderana
Capacitao tcnica
Manipulao de alimentos
Operao de loja em seus cinco pilares bsicos:
Atendimento ao pblico Aougue Padaria - Frios - Hortifrutigranjeiros

Tudo atravs de aulas tericas e atividades laboratoriais e prticas na


empresa Hosterdan Hipermercados e/ou escolas tcnicas conveniadas com
a mesma.

7.1 Cursos in house (no local de trabalho)


Todos os colaboradores passaram por treinamentos especficos em suas
reas ministrados por profissionais mais experientes e com habilidades de
treinamentos, na qual ser obrigatrio a presena de no mnimo. um
treinamento ou reciclagem por ano a cada colaborador.

7.2-Cursos da Escola Nacional de Supermercados


A ENS uma escola da ABRAS que reconhecida pelo MEC para formar
profissionais do varejo.
Uma vez ministrados os cursos a ENS emite certificados reconhecidos em
todo territrio nacional para aougueiros, padeiros, repositores, caixas e
vendedores.
7.3 Cursos do SEBRAE e SENAI
A empresa Hortedan Hipermercado far uma reserva mensal de caixa para
ajudar nos custos de cursos, que tragam novas tcnicas e aperfeioamento
para a prestao dos servios em funo de treina-los e desenvolve-los nas
reas profissionais e pessoais.

8 - CONCLUSO.
Conclui-se que Hortedan Hipermercado implementar o Programa de
estruturas e capacitao com a finalidade se solucionar seus problemas,
capacitar seus lderes e colaboradores, trabalhando internamente e
externamente questes como profissionalizao, gerao de saber, melhoria
contnua de processos, combate ao desperdcio, consumo consciente e
transformao cultural. O projeto envolve e influencia todos os stakholders,
agrega valor marca e ao relacionamento com a comunidade aumentando
assim a sua credibilidade e seu share.
Na empresa Hortedan Hipermercados busquei avaliar os mtodos de
capacitao, desenvolvimento e motivao, identificando as causas de seus
problemas. A finalidade desta a melhoria de seu quadro de seus
funcionrios, maior engajamento institucional pelo pessoal, maior sincronia
entre os funcionrios, diminuio de gastos com atividadesburocrticas

relacionadas contratao e demisso de pessoal, reduzindo o trabalho


operacional e implementando mais o trabalho assistencial de planejamento,
orientao, execuo e avaliao.
No h, portanto, qualquer conflito entre o objetivo da empresa e os
objetivos j solucionados.
A vantagem o incremento na eficincia e eficcia de no contexto
organizacional dentro da empresa. Em outros termos, para gerar riqueza
necessrio racionalizar custos, melhorar a qualidade dos produtos e
servios, o que beneficia significativamente os consumidores.

9 - REFERNCIAS.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
OROSCO, Luciano O NOVO PERFIL PROFISSIONAL, A busca pela qualidade,
So Paulo: Liligraph Artes Grfica, Outubro 2006.
Sites da internet
Administrao: Teoria, processo e prtica; Disponvel em acesso em
02/09/2014
Como desenvolver lideranas formais e informais; Disponvel em acesso em
04/09/2014.
Como montar um treinamento; Disponvel em acesso em 28/08/2014.
Construo de equipes de alto desempenho: Disponvel em
acesso em 29/08/2014
Desenvolvimento e capacitao de Lideranas; Disponvel em acesso
27/08/2014
Estruturas organizacionais: Conceitos e exemplos; Disponvel em acesso em
07/09/2014.
Exigncia de capacitao tcnica profissional; Disponvel em acesso em
28/08/2014
Modelo de treinamento aplicado pela ONG; Disponvel em acesso em
25/08/2014
O conceito de motivao na teoria das relaes humanas; Disponvel em
acesso em 03/092014

Programa de capacitao e desenvolvimentos de Trainees; Disponvel em


acesso em 02/09/2