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Presupuesto
Empresarial
Un enfoque prctico para el aula
Material de apoyo instruccional para estudiantes de las
Carreras de Administracin y Contadura Pblica de la
UNELLEZ
CARLOS A. FAGILDE
i PROGRAMA DE CIENCIAS SOCIALES
V.P.D.S. - BARINAS
CONTENIDO:
I:
20
23
24
24
26
27
30
35
38
43
45
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
de
de
de
de
de
de
Produccin:..................................................................
Produccin Ajustado: ...................................................
Materiales: ...................................................................
Compras: .....................................................................
Costos Indirectos de Fabricacin: .................................
Gastos Operativos: .......................................................
47
51
53
54
58
59
ii
PRESENTACIN
En un sentido amplio, el presente manual es el resultado de una
inquietud personal acerca de los libros de textos utilizados actualmente en el
Sub-proyecto Presupuesto Empresarial en nuestra UNELLEZ. La mayora de
esos textos tienen una profunda conceptualizacion teorica sobre el
presupuesto y sus conceptos relacionados, dejando un poco de lado la
ejemplificacion basica que requiere la tecnica del presupuesto en la realidad
empresarial,
la
cual,
es
una
herramienta
superpotente
cuando
nos
iv
MODULO I
Conceptos y generalidades del Presupuesto Empresarial
OBJETIVO GENERAL
DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Como todo conocimiento nuevo para el estudiante, debe iniciarse por
conceptualizar o definir el significado general de la herramienta denominada
Presupuesto, especficamente desde el punto de vista de la empresa privada,
ya que debes saber que dentro del presupuesto tenemos dos grandes reas que
son; El presupuesto Empresarial y el Presupuesto Pblico.
En este material instruccional solo haremos referencia al presupuesto
empresarial, ya que el presupuesto pblico ser tratado posteriormente en
otro material instruccional similar a este. Siguiendo el orden del tema,
revisemos a continuacin algunas definiciones sobre el presupuesto
empresarial.
Segn Rondon (2001) el presupuesto es una representacin en
trminos contabilsticos de las actividades a realizar en una organizacin,
para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de
planificacin, de coordinacin y control de funciones.
Segn Burbano (2005) El presupuesto es la estimacin programada,
de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado . Tambin dice que el
presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la
adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.
Para visualizar de manera grafica lo que constituye una nocin de
presupuesto, vamos a considerar el siguiente grafico
EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la
organizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de
toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la
actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso culmina
con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las
acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste
que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin
embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos
imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que
se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto
en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo
cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa
perfectamente definida.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con
carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por etapas:
Segn Sarmientos (1989), las etapas son las siguientes:
Definicin y transmisin de las directrices generales a los
responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o
la direccin estratgica, es la responsable de transmiti r a cada rea de
actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus
planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas
a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
Ahora bien, Burbano (2005) por su parte, establece las etapas que
deben seguirse para la elaboracin del presupuesto son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Pre-iniciacin.
Elaboracin del presupuesto
Ejecucin
Control
Evaluacin
10
Actividades
1.
2.
Pre-iniciacin
Polticas y directivas.
Anlisis de factores sociales, culturales, demogrficos, polticos y
econmicos que incidan en el pas y que afecten al sector y a la
empresa.
3. Anlisis del sector.
4. Identificacin de Amenazas y oportunidades.
5. Anlisis del comportamiento de la empresa e identificacin de las
fortalezas y debilidades de cada una de las reas funcionales.
6. Definicin de la misin y la visin del negocio.
7. Fijacin de los objetivos a corto y mediano plazo.
8. Divulgacin de los objetivos propuestos.
9. Definicin de estrategias, polticas y normas .
10. Elaboracin de los planes operativos por departamentos en base a sus
metas y perspectivas.
11. Revisin de los planes operativos.
12. Divulgacin entre el personal de la empresa.
1.
2.
3.
Elaboracin
4.
5.
6.
7.
1.
Ejecucin
2.
3.
1.
Control
Evaluacin
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
los
11
prximos
periodos
12
Principios
Concepto
De Previsin
Predictibilidad
Determinacin cuantitativa.
Objetivo
Recalcan la importancia
del estudio anticipado
de las cosas y de las
posibilidades de lograr
las metas propuestas.
De planeacin
Precisin
Costeabilidad
Flexibilidad
Unidad
Confianza
Participacin
Oportunidad
Contabilidad por rea de
responsabilidad.
De organizacin
Orden
Comunicacin
Denotan la importancia
de la definicin de las
actividades humanas.
Autoridad
Coordinacin
Indican el modo de
conducir las actuaciones
del individuo hacia el
logro de los objetivos
deseados.
De direccin
De control
Reconocimiento.
Excepcin.
Normas
Conciencia de costos
13
Permiten comparaciones
entre los objetivos y
los logros de los
distintos departamentos.
14
15
los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez
precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas
de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa
de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar
en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestacin.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
1.- SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para
un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles
de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
16
17
18
MODULO II
Pronsticos y Presupuesto de Ventas
OBJETIVO GENERAL
19
Factores
que afectan
las ventas
Cambios
De la Produccin
Del Mercado
De Polticas de Ventas
Crecimiento (Tendencia
de las Ventas
Economa
General
Factores
Administrativos
20
EL PRONSTICO DE VENTAS:
El pronstico de ventas es parte esencial de la formulacin del Plan de
ventas de la empresa, el hecho de conocer las tendencias y plantear los
posibles escenarios futuros, definitivamente provee muchas ms alternativas
a la gerencia para decidir. En esta oportunidad se presenta una serie de
ejercicios prcticos a los fines de desarrollar los diferentes mtodos de
pronsticos aplicables.
En la formulacin de este presupuesto bajo cualquiera de los mtodos
que se expondrn en este manual deben observarse los siguientes
lineamientos:
1. En cada caso particular es indispensable seleccionar por medio de estudios
previos a su establecimiento cul es el adecuado para la entidad en vista
de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, tcnicos y
materiales de que se disponga.
2. Qu est formando parte de un sistema integral.
3. Que en los casos en que sea conveniente se combinen los mtodos que
potencialmente puedan aplicarse.
4. Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos
fuente de este presupuesto
5. Determinar los factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en
cada grupo o lnea de productos, cliente, zona, distrito, etc.
6. Debe analizarse por lnea de producto, grupo homogneo de artculos
cliente, segn el caso.
7. Con objeto de darle flexibilidad, ser necesario que:
a. Se formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas
alternativas o factores que puedan estar influyndolo
b. Se establezcan lmites mnimo y mximo, y tendran objeto
determinar hasta dnde es costeable vender un producto
c. Que la base para la valuacin del presupuesto de ventas en
unidades sea precisamente una lista de precios revisada y
autorizada
d. Establecer un sistema de medidores consiste bsicamente en
comparar metdicamente las cifras presupuestadas con las reales a
travs de un reporte peridico
23
X =
n-1
24
Ejercicio 1:
A continuacin se presentan los datos de las ventas
reales de jeans de la empresa Industrias Wranloy, c.a. con sede en el
poblado de Socop del estado Barinas.
Industrias Wranloy, c.a.
Ventas totales de Jeans para caballeros
Ao
Ventas (Und)
2003
6900
2004
6893
2005
7103
2006
7340
2007
7500
2008
7623
2009
7765
Resolucin:
Ventas (Und)
2003
6900
2004
6893
2005
7103
2006
7340
2007
7500
2008
7623
2009
7765
X =
2010
25
Vn
Vn-1
Vn-1
100
%i
X
%=
n-1
Ventas (Und)
2003
6900
2004
6893
2005
7103
2006
7340
2007
7500
2008
7623
2009
7765
26
Resolucin:
Industrias Wranloy, c.a.
Ventas totales de Jeans para caballeros
Ao
Ventas (Und)
2003
6900
2004
6893
2005
7103
2006
7340
2007
7500
2008
7623
2009
7765
%n
2010
VR-VE
Dm=
Gerencia
Vendedores
Est. de
Mercado
2004
2004
2005
2006
2007
2008
2009
524
536
547
564
557
574
585
520
527
538
545
559
570
576
526
540
551
559
565
570
578
Ventas
Reales de la
Empresa
520
531
545
553
564
572
580
Ao
2004
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Gerencia
Vendedores
Dm =
Est. de
Mercado
Dp
Ao
2004
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Desviacin
Media
Ventas Reales
de la Empresa
Ve - Vr
100
Ve
Mejor Fuente:
Desviacin
Porcentual
520
531
545
553
564
572
580
29
VR E
100
VR I
VR E
VR I
Ventas reales de
la Industria
Ventas reales de
la empresa
2005
380.254
7.421
2006
382.694
7.745
2007
384.200
8.640
2008
385.390
9.870
2009
386.700
10.510
Resolucin:
Ao
Ventas reales de
la Industria
Ventas reales de
la empresa
2005
380.254
7.421
2006
382.694
7.745
2007
384.200
8.940
2008
385.390
9.870
2009
386.700
10.510
2010
Incremento
Absoluto
XIA
31
% Participacin
en el Mercado
%PA
2008
2007
2006
2005
Enero
Febrero
Marzo
II trimestre
III trimestre
IV trimestre
7,5
8,9
10,8
24,5
18,9
29,4
Cuadro 1
Periodo
Enero
Febrero
Marzo
II trimestre
III trimestre
Ventas
(Kg.)
Fuente: Departamento de Mercadeo (Datos Hipotticos).
32
IV trimestre
Total
Ventas reales de la
Industria (M ton.)
Ventas reales de la
empresa (ton.)
2004
205,00
2.099
2005
207,80
2.230
2006
209,00
2.340
2007
210,00
2.480
2008
212,60
2.620
2009
214,20
2.650
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
130
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
2008 111,4 187,3 209,6 246,3 187,3 128,4 120,5 137,3 183,7 275,1 324,9 508,3 2620
2009 112,6 189,5
212
249,1 189,5 129,9 121,9 138,9 185,8 278,3 328,6 514,1 2650
33
Resolucin:
Ao
2004
2005
207,80
2.230
2006
209,00
2.340
2007
210,00
2.480
2008
212,60
2.620
2009
214,20
2.650
2010
Incremento
Porcentual
X IP
% Participacin en
el Mercado
%PA
2008
2007
2006
2005
2004
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic Total
2007
2008
111,4 187,3 209,6 246,3 187,3 128,4 120,5 137,3 183,7 275,1 324,9 508,3 2620
2009
249,1 189,5 129,9 121,9 138,9 185,8 278,3 328,6 514,1 2650
34
Cuadro 2
Periodo
Enero
Febrero
Marzo
II trimestre
III trimestre
IV trimestre
Total
Ventas
(ton.)
Fuente: Departamento de Contabilidad
Ejercicio 6:
A continuacin se presentan los datos de las ventas
reales de la distribuidora de acumuladores o bateras Duncan en unidades, en
la ciudad de Barinas, se requiere realizar una estimacin de los 5 meses
siguientes del ejercicio econmico 2010.
Ventas Reales
(Und.)
1.950
2.650
2.904
3.100
2.950
3.500
2.960
3.150
3.200
3.250
3.100
3.175
36
Resolucin:
Ao
Vta.
ene
1.950
feb
2.650
mar
2.904
abr
3.100
may
2.950
jun
3.500
jul
2.960
ago
3.150
sep
3.200
oct
3.250
nov
3.100
dic.
3.175
0,6
0,3
ene
feb
mar
abr
may
37
0,1
Pronostico
Bateras Nuevas
Bateras Usadas
2002
12.058
7.234
2003
12.420
7.452
2004
13.200
7.920
2005
13.477
8.990
2006
13.750
10.340
2007
14.480
12.640
2008
15.173
15.740
2009
15.840
18.460
Fuente: Departamento de Administracin (Datos Hipotticos).
38
Resolucin:
Inicialmente lo primero que debemos destacar, es conocer el tipo de
tendencia que presenta las series de datos histricos, para determinar qu tipo
de modelo es el aplicable, por lo tanto a manera de rpida ejemplificacin se
presentan las grficas de tendencia de ambos tipos de ventas para el anlisis y
compresin:
Distribuidora Duncan Barinas, C.A.
Ventas de Bateras Nuevas y Reconstruidas (unidades)
39
a b. xi
n
b
X i Yi
Yi
1
n
n
1
2
i
Yi
1
2
Xi
y a
Xi
1
Xi
1
Xi
Yi
a
X i Yi
1
y b
X i2
1
40
Ao
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Vtas. Bateras
Nuevas Y
12.058
12.420
13.200
13.477
13.750
14.480
15.173
15.840
X2
X.Y
n
i
a bx
Y
Bateras Reconstruidas.
El modelo aplicable para la estimacin de ventas de bateras
reconstruidas es el modelo de regresin cuadrtica, la cual supone, una
tendencia parablica de las observaciones consideradas, es importante
destacar que este modelo puede ser fcilmente confundido con el modelo
exponencial, sin embargo, existe la posibilidad de aplicar medidas de
desviacin de pronstico para determinar a travs de estas, cul de los
modelos matemticos ajustados es ms eficiente, lo que evidentemente se
traduce en una desviacin de prediccin menor.
El modelo de prediccin cuadrtico es el siguiente:
Y a b.X i c. X i2
41
Yi an b
1
X iYi a
1
X Y
2
i
X 3i
n
2
i i
Xi b
1
X i2
Xi c
1
n
2
i
3
i
X i4
Xi
X1
Xi X
X i4
Yi
1
X i2Yi
1
2
4
i
X i Yi
b
1
n
X i2
1
42
X i2
2
i
n
2
i
X Yi
1
X i4
Vta. Bateras
Reconstruidas (Y)
X i2
Yi
1
Ao
X i2
1
X i2
X i4
X1Y
X12 Y1
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
n
i
a, b y c
a bx cx 2
PV= [( V F ) E] D
PV= Presupuesto de ventas.
V = ventas del ao anterior.
43
44
Periodo
Enero
Febrero
Marzo
II trimestre
III trimestre
IV trimestre
Total
Ventas
(ton.)
1320
1420
1450
3560
3760
4130
15640
45
MODULO III
Presupuestos de Operacin
OBJETIVO GENERAL
46
47
48
Pv - Ii If
Ejercicio 1:
A continuacin se presentan la informacin de la
produccin de carteras para damas de la empresa Carteras Elegantes, c.a.
Enero
Febrero
Marzo
Ventas
(und)
2.150
2.560
2.680
7.320
7.410
49
8.940
Total
31.060
Inventario
Unidades
Inicial
240
Final
528
Resolucin:
Presupuesto
de Ventas
Inventario
Inicial
Inventario
Final
Presupuesto de
Produccin
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
Unidades
Inicial
590
Final
350
50
Presupuesto
de Ventas
Inventario
Inicial
Inventario
Final
Presupuesto de
Produccin
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
Periodo
Ajustes
Disminuciones
Aumentos
Presupuesto de
Produccin
Ajustado
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
If
PpA Ii - Pv
Carteras Elegantes, c.a.
Verificacin de los nuevos Inventarios de la empresa (Reajuste)
Periodo
Presupuesto
de Ventas
Presupuesto de
Produccin
Ajustado
Inventarios
Inventario
Inicial
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
52
Inventario
Final
Reajuste
Presupuesto
de
Produccin
Definitivo
Material
Rendimiento
promedio por
Cuero
Cuero A
2,5 m
54 cm
Cuero B
2,1 m
35 cm
Uso Promedio
por Cartera
Cuero A
2
m
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
53
Cuero B
2
m
Rendimiento
promedio por
Cuero
Costo por
Cuero
Completo
Inventario
Inicial
Cuero A
2,5 m
17 Bs.F.
200 m
Cuero B
2,1 m
15 Bs.F.
80 m
Inventario
Final
150 m
120 m
Cuero A
Periodo
Presupuesto
de Materiales
Inventario
Inicial
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
54
Inventario
Final
Presupuesto de
Compras
Cuero B
Presupuesto
de Materiales
Periodo
Inventario
Inicial
Inventario
Final
Presupuesto de
Compras
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
Cuero A
Cuero B
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
Cuero A
Cuero B
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
55
Total Bs.F.
56
Departamentos
Cantidad de
Horas/Hombre
Costo
Promedio por
Hora
Corte y Confeccin
3,2
6,7 Bs.F.
Pintura y Acabado
1,4
6,7 Bs.F.
proceder
al
clculo
de
Periodo
Corte y
Confeccin
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
57
Pintura y
Acabado
las
Periodo
Pintura y
Acabado
Total Bs.F.
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
Costos Indirectos de
Fabricacin
Costos
Importe Fijo
45.674 Bs.F.
Importe Variable
6,74 Bs.F/Und.
58
Importe Fijo
Importe
variable
Total Bs.F.
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
.
7.- Presupuesto de Gastos Operativos:
Gastos de Operacin
Costos por
unidad vendida
Ventas
3,79 Bs.F.
Administracin
2,50 Bs.F.
Gastos de
Ventas
Gastos de
Administracin
Enero
Febrero
Marzo
II Trimestre
III Trimestre
IV Trimestre
Totales
60
Total Bs.F.
MODULO IV
Presupuestos Financieros o Estados Financieros
Proyectados
OBJETIVO GENERAL
61
62
65
66
Flujo De Fondos
Movimiento de entrada y de salida de efectivo que muestra las
interrelaciones de los flujos de recursos entre los sectores privado, pblico y
externo, que se dan tanto en el sector real como a travs del sistema
financiero.
Flujo Neto Efectivo
Es la diferencia entre los ingresos netos y los desembolsos netos,
descontados a la fecha de aprobacin de un proyecto de inversin con la
tcnica de "valor presente", esto significa tomar en cuenta el valor del dinero
en funcin del tiempo.
67
Cabe sealar que una correcta aplicacin del EFE y un ptimo manejo
de la informacin que brinda permiten garantizar solidez, competitividad y
confiabilidad a los diversos usuarios de la informacin de la empresa, as
como dar estabilidad al sistema econmico del pas.
d. El control del flujo de efectivo.- Una empresa busca beneficios y
rentabilidad, pero debe garantizar a sus accionistas y clientes la inversin
hecha y la confianza depositada. Es por ello que si la empresa no tiene un
control permanente y eficiente de sus entradas y salidas de dinero (Caja,
efectivo) y de sus inversiones en general, simplemente vivir una lenta agona
y por ltimo se extinguir. Si, por el contrario, cuidan y ve lan por conseguir
sus objetivos y metas, estn asegurando su supervivencia, rentabilidad a sus
clientes y estabilidad al sistema empresarial y a la economa del pas.
68
Ventas (Und.)
Precio de Ventas
Ventas (Bs.)
Dev. y/o Descuentos en Ventas
Inventarios Productos Terminados
Inicial
Final
Produccin (und)
Materiales (Bs.)
Mano de Obra (Bs.)
Gastos I. de Fabricacin (Bs.)
Depreciacin (Planta y Equipo.)
Depreciacin (Vehculo)
Inventarios Materia Prima
Inicial
Final
Compras (Und)
Presupuesto de Compras (Bs.)
25,00
30,00
101,00
30,00
35,00
110,00
30.906,00
33.660,00
25.755,00
28.050,00
10.302,00
11.220,00
incluida en lo G.I.F.
No incluida en lo G.I.F.
10,00
12,00
103,00
12,00
14,00
112,00
31.518,00
34.272,00
35,00
40,00
173,00
40,00
55,00
611,00
55,00
70,00
640,00
70,00
85,00
652,00
14,00
16,00
175,00
16,00
22,00
617,00
699.822,00
583.185,00
233.274,00
46.654,80
5.700,00
28,00
34,00
658,00
2.311,00
707.166,00
Gastos de Operacin
11.289,60
12.348,00
19.756,80 70.089,60
Depreciacin (Planta y Equipo)
incluida en lo Gastos de Operacin
Amortizacin Gastos Diferidos
No incluida en los Gastos de Operacin
Nota: Los Gastos de operacin no tienen incluido la perdida por cuentas incobrables
69
22,00
28,00
646,00
2.287,00
73.500,00
74.911,20
261.895,20
39.284,00
68.093,00
Informacin Adicional:
Ingresos Financieros (Bs. F. 75.000,00 en Bonos de deuda) que pagan el 30%, pagaderos anualmente en el mes de Julio con un
vencimiento de 3,2 aos, estamos en el segundo ao de vida til del bono.
Existe un crdito hipotecario con el Banco Caron el cual tiene un plazo de 7 aos, la deuda se adquiri el 15/4/2008 la tasa de inters es
de 35%, el monto inicial de la deuda fue de 826.300 Bs.F.
Las Ventas son 65% al Contado y el 35% a Crdito
Las Ventas a Crdito se recuperan en 70% al Mes, 28% a los dos meses, y el resto se pierde por incobrables (No incluidos en los
Gastos de Operacin)
Las Ventas Noviembre 2009 ascienden a 240.120,00 Bs.F. y Diciembre 2009 Ascienden a 250.560,00 Bs.F.
El Monto del ISLR del 2009 Asciende a 25.000,00 Bs.F.
Los Gastos Pre pagados se consumen de 2.000,00 Bs.F. (No incluidos en los Gastos de Operacin)
En Marzo se estima vende uno de los vehculos por su valor segn libros, en 20.600,00 Bs.F. para comprar uno nuevo,
El nuevo vehculo se comprar en 85.000,00 Bs.F. en el mes de Abril cancelando el 45% de inicial, el crdito del vehculo lo aprueba
el banco provincial, 22% y 5 aos para pagar
En el Mes de Febrero se har una compra de mobiliario de oficina por 65.000 Bs.F.
En el Mes de Octubre, se vender el 40% de los Bonos, en un 7% por encima de su valor en libros
La poltica de la empresa es mantener un mnimo de efectivo de Bs. 15.000
En caso de necesitar un crdito Bancario de corto plazo, para financiar cualquier dficit, se cuenta con una lnea de crdito del banco
mercantil el cual cobra una tasa de 26%, y 10 meses para pagar
En caso de superavit de efectivo, el banco mercantil posee una portafolio de inversiones que paga el 12% anual, por el tiempo que se
desee.
70
1.- Calculo y elaboracin de las cedula de las ventas de contado y recuperacin de la cartera de crdito.
Ventas Proyectadas por meses de Manufacturadora el Paraso, c.a.
NOVIEMBRE
240120
Ventas Mensuales
Ventas Mensuales
DICIEMBRE
250.560,00
enero
94.080,00
febrero
102.900,00
marzo
164.640,00
abril
175.224,00
mayo
198.587,20
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre diciembre
210.268,80 202.125,00 208.250,00 202.125,00 206.005,80 212.248,40 206.005,80
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
FEBRERO
MARZO
II-trimestre
71
III-trimestre
IV-trimestre
total
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
total
72
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Perdida
Incobrable
2011
FEBRERO
MARZO
II-trimestre
III-trimestre
IV-trimestre
n= plazo de la deuda
i= tasa efectiva de la deuda
k=Numero de Cuotas canceladas
73
total
Fecha
Nro.
0
10
10
11
11
12
12
Fecha
FEBRERO
MARZO
II-trimestre
Gastos
Financieros
Amortizacin de
Pasivo
74
III-trimestre
IV-trimestre
total
Ventas
Dev. y/o Descuentos en Ventas
Ventas Netas
Costos de Produccin y Ventas
Utilidad Bruta
Gastos de Operacin
Gastos Prepagados
Perdidas Ctas Incobrables
Utilidad Operativa
Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Utilidad en Vta. De Activo
Utilidad Antes de Impuesto y Utilidades
Utilidades de los Trabajadores (15%)
Fondo de Reserva Legal (5%)
Utilidad Neta Antes de Impuesto
ISLR (25%)
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO
75
Enero
Febrero
Marzo
Ventas Contado
Cuentas Por Cobrar
Otros Ingresos
Vta. Activo
TOTAL FUENTES
Compras
Mano de Obra
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Dev. y/o Descuentos en Ventas
Gastos Operativos
Pago de Intereses
Amortizacin de Pasivo
Utilidades Trabajadores
ISLR
Adquisicin Vehculos
Adquisicin Mobiliario
TOTAL SALIDAS
FLUJO DEL PERIODO
Saldo Inicial
Saldo Final
76
II-Trimestre
III-Trimestre
IV-Trimestre
Total
Enero
Febrero
Marzo
Tesorera Inicial
Flujo del Periodo
Disponible
Inversin temporal
Ingresos Financieros
Inversiones Acumuladas
Tesorera Final
77
II-Trimestre
III-Trimestre
IV-Trimestre
Balance General
2009
2010
Disponible
Exigible
Realizable
Gastos Pre pagados
15.000,00
109.473,84
19.697,31
15.264,00
Activo Circulante
159.435,15
Bonos
Propiedad Planta y Equipos
Neto
Vehculo
Gastos de Organizacin
Diferidos
1.353.871,02
267.456,56
Activo Fijo
1.892.012,58
TOTAL ACTIVOS
2.051.447,73
Pasivos
Crdito Hipotecario
ISLR x Pagar
Crdito Vehculo
763.279,89
25.000,00
0,00
Capital Social
Supervit
Reserva Legal
Utilidad del Ejercicio
75.000,00
195.685,00
600.000,00
663.167,84
78
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
79