SECRETARIA DE SALUD, JALISCO.

Diplomado en Salud Comunitaria

SEPTIEMBRE 2005 A AGOSTO 2006

MDULO DE PLANEACIN ESTRATGICA.

Dra. Mara de Jess Orozco Valerio
Departamento de Salud Pblica
Universidad de Guadalajara.
Qu se entiende por planeacin estratgica?
La Planeacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
Qu es planeacin?
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar
decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planeacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo,
que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso
de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miembros de
una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que consiste en el
conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que se
implemente.
Qu es una estrategia?
Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de
operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.
Obviamente en este caso se le relaciona, ms bien, con un conjunto de
decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de
determinados objetivos.
El concepto de estrategia que se asume en esta ocasin involucra el propsito
general de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual
sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por

rpidos y continuos cambios.

El concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se considera a travs de
varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global; as por
ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir
seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin
y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
Qu es entonces Planeacin Estratgica?
El concepto de planeacin estrategia esta referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se
generan de las condiciones externas a una organizacin y de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso tambin es
dinmico.
La planeacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas,
detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar acciones y recursos destinados a acercarse a l y examinar los
resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de
metas predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir la planeacin estratgica como un
proceso y un instrumento. En cuanto al proceso se trata del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades
respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto al
instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o
preocupacin de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de
planeacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la
organizacin.
En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los

prximos 2 o 3 aos. Esto implica identificar cual es la misin, el tipo de

administracin ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

La planeacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin

sobre el uso que se estime ms apropiado para la institucin.
Las funciones instrumentales de la planeacin estratgica es hacer un balance
entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas.
La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o
institucin?

La visin de la institucin: Cmo nos queremos ver en el futuro, que queremos

llegar a ser?
Los valores de la institucin: En qu valores basamos lo que somos y lo que
queremos ser?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del
medio externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu

tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de

respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es
lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades

y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que
desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin,
permite guiar las decisiones sobre que oportunidades y amenazas considerar y cuales
desechar.
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO?

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad
de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organizacin.
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin,
definir la misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el
desempeo de la institucin.
La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva
sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un
plan estratgico sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las que
no lo han hecho.
La planeacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovadora de direccin y
liderazgo.
Las instituciones pblicas enfrentan una variedad de problemas que resultan
difciles de resolver por separado. Entre unas lneas de accin sobre otras, buscar
formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. La planeacin
estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de esos
problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco
til para afrontar decisiones, anticipado e identificando nuevas demandas.
Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y
la coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de
administracin, entre otras ms.
En la actualidad muchos servicios pblicos tienden a desarrollar normalmente
planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en una forma habitual de
identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar
medidas basadas en las acciones cambiantes.

Las organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El

equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como las normas que se desea promover
en la organizacin.
La planeacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el
contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen
presiones sobre los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos que stos
acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planeacin estratgica
ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar
frente a reglas y estmulos externos.

La Planeacin Estratgica no es una herramienta de manejo de crisis.

La Planeacin estratgica est generalmente asociada con los procesos de

desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podra
afirmar que las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y
amenazas, antes de involucrare en un proceso de planificacin. Frecuentemente se
escucha, por ejemplo, que una organizacin con problemas presupuestarios debe
enfrentar prioritariamente esa situacin y percibir la planeacin como un salvavidas.
Quienes se acuerdan de planear nicamente en tiempos de crisis no pueden
esperar milagros, aunque por cierto, algn nivel de planeacin deber llevarse acabo
para enfrentar esas crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de planes
de contingencia que han sacado organizaciones y empresas de un estado de casi total
postracin, para llevarlas, en plazos breves a grandes niveles de xito, la excepcin, sin
embargo, no debe de constituirse en modelo.
Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces modelos de
procesos de planeacin en sus buenas pocas, estuvieron en mejores condiciones para
enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que
carecieron de tal ayuda.
Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planeacin requera
indudablemente la decisin de tiempo, recursos y energas adicionales, sin embargo, a
mediano plazo tiene que tener a ahorra recursos, puesto que el panorama del futuro se
presenta ms claro. En el mediano plazo la planeacin tiene que generar o al menos
permitir liberar tiempo y recursos.
La restriccin ms grande de la planeacin estratgica se produce cuando los
propios directivos de la institucin no estn comprometidos o no estn dispuestos a
actuar sobre lo que se planea.
Los crticos de la planeacin estratgica han hecho notar que hay muchas
organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos
sobre lo que ocurrir en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios
capacitados para desarrollar la planeacin.
Si se estima que la planeacin es o va a ser improductiva ser preferible
reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores
especializados: buenas planeaciones requieren de un buen nivel de implementacin.
Es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es

aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los

sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte
orientados hacia organizaciones del sector privado.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar
inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger es
preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a
modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer periodo de planeacin,
despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
En la mayor parte de los casos, los que deben mejorar son los propios miembros
de la organizacin, siempre que se de un ambiente propicio para analizar los problemas.
CMO EMPEZAR LA EJECUCIN DEL PLAN?
Conformar un equipo de Planeacin.
El grupo responsable de la planeacin estratgica, sea que cuente o no con la
asesora de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco o diez personas
adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que exista
suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente
capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar
un equipo para conducir este proceso.
Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la
institucin y del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en
cuenta que la planeacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no
es posible encomendar su realizacin a un equipo externo o a un equipo conformado slo
por los jefes institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de
la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles y los lderes naturales
que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de
sus operaciones y de sus aspectos ms crticos.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planeacin efectivo son las
siguientes:

Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de

reuniones y tareas efectivas, acordado para un periodo de tiempo determinado, en
un clima de trabajo relajado pero dinmico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas son expuestas al grupo.
Como norma, las decisiones no se deben someter a decisiones, no se debern
someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en busca del
consenso.
Las decisiones que se tomen debern ser claras, aceptadas por todos y consignadas
por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las
controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, lo cual podran
convenir consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante.
El grupo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante

retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la

organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planeacin acepta su responsabilidad como tal,
pero no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o
imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios
para que el trabajo se realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas
con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen
convenientes, reconociendo y aceptando que en ultima instancia ser el grupo el que
decida su validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la
organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.

Acordar algunas estrategias metodolgicas.

Un equipo muy numeroso pude resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias
metodolgicas para garantizar la participacin y eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeos
pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerrquicas o
caractersticas personales muy referenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias,
ideas u opiniones, mientras que a otras les resultar natural imponer sus criterios o hablar
duro y golpeado. En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores niveles
de participacin y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las
opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. Yo pienso lo mismo
que usted...! es una de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en que
no se dan buenas condiciones para la participacin igualitaria de todos los miembros de un
grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la
propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno
de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se
compromete un aporte especifico de opiniones o ideas que, en su segundo momento pueden ser
puestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna
conclusin o propuesta acordada por el conjunto.
Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas,
puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos de
dos o tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una
propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos
para terminar acordando una de conjunto...
Estas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de
planeacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando
corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que analicen y
discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio.
Entender la planeacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo
central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y
caractersticas ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y

expectativas.
Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la
mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente
engorrosa y paralizante.
Al respecto podramos caracterizar o (caricaturizar) algunas tendencias
perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el
trabajo. En un extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece
postular que las cosas de hacen ms rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad,
comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan,
llevando al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor
actitudes de sumisin que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis
crtico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo o de resistencias y frustraciones encubiertas
que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral.
Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que
toda gestin de recursos humanos, entre ellas la planeacin constituye un problema tcnico que
slo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una pluma todas las opiniones
no avaladas por un ttulo profesional. Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente
planear requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible
humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho
menos una institucin u organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de
personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y
cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de si para el logro de las metas que
hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico- participativa,
que parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, camino que
suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los
grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente
con ese criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planeacin bien constituido debe considerar con apertura de mirar stas y
otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los
miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l que
ste es la clave- pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin
privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores
condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas
posiciones. Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planeacin estratgica ha
sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar
procesos de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y
hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.
Un equipo de planeacin que se asla del conjunto y decide las alturas estar condenado
a ir acumulando resistencia a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente
adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente
frustrante para los miembros de la organizacin.

LAS ETAPAS DE UNA PLAN ESTRATGICO.

Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de

una organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para
desarrollar la planeacin estratgica:
El proceso de planeacin estratgica debe adaptarse a la organizacin. Cuando se
intenta replicar acrticamente metodologas usadas en diferentes contextos, aparecen
inevitablemente los problemas. Las metodologas que tienen xito en algunas organizaciones
pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces es escoger y adaptar a la organizacin los
diversos modelos que estn disponibles.
Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin y los factores que varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos
como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Disear un proceso de planeacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la
experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planeacin y eventualmente pedir asesora,
evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso, evaluar la disposicin y el compromiso de
directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas polticos y organizacionales que
pueden aparecer, etc.
Ms all de la seleccin del modelo a utilizar, una efectiva planeacin estratgica debe
incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica
necesariamente una sucesin temporal. De hecho la prctica ensea que lo ptimo es trabajar
de la ida y vuelta en aproximaciones sucesivas. As, por ejemplo, la visin de las debilidades,
puede afectar la definicin de la misin y, a su vez, pude facilitar la percepcin de nuevas
debilidades o fortalezas.
Todo camino tiene un punto de partida y en ste, como en muchos otros, resulta
fundamental conocerlos, genricamente se conoce como etapa de diagnstico, pude
desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. La planeacin
estratgica suele enfatizar el anlisis de las condiciones del entorno en que la institucin u
organizacin se encuentra inserta y el anlisis de sus caractersticas internas.
El anlisis externo.
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes.

La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los

aspectos econmicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
La emergencia de recursos econmicos y avances cientficos que el servicio debera
conocer y eventualmente adoptar.
Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en
materia de transportes, comunicaciones informacin y participacin.
Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el sector al que
pertenece el servicio.
El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
La competencia privada y de servicio anlogos y el desempeo privado en reas
comparables.

Los mandatos legales atingentes al servicio.

Las condiciones presupuestarias del sector.

El anlisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificacin de

las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se
podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese
mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la
accin.
El anlisis interno.
El anlisis interno no es el relevamiento de los factores claves que ha condicionado el
desempeo pasado, la evolucin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la
misin.
Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los
recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes
de comunicacin formales e informales, su capacidad financiera, etc.
Es preciso ser cuidadoso en la realizacin de ste escrutinio interno, ya que si sus
propsitos no son bien explicados, puede ser vivido por los miembros de la organizacin como
una forma de control. Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la
introduccin de cambios que entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal
y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo.
Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado est en su relativa rigidez para
adaptarse a nuevos desafos.
Una de las reas en que esta condicin se hace presente es la relacin entre los
procesos administrativos y la informtica. La incorporacin de nueva tecnologa computacional,
por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, as como la subutilizacin de
los equipos, de no considerar las debilidades de la organizacin, tales como la estructura de
relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prcticas de trabajo
derivadas del cambio tecnolgico.
Se trata de identificar donde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de
cambio acelerado en el que la traduccin es un valor rescatable, en tanto se le d espacio a la
creatividad.
DEFINIR LA MISIN DE LA INSTITUCIN.
Una segunda etapa de la Planificacin Estratgica an cuando es siempre posible
trabajar en forma cclica o reiterativa es la identificacin de los propsitos, fines y lmites
del servicio que se expresan en la misin, esto es la declaracin fundamental que le da en
carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
La misin pareciera una simple respuesta a la pregunta.
Cul es nuestro propsito como servicio hoy y cual debiera ser en el futuro?
Sin embargo sta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fcil.
En los servicios pblicos se asocia con frecuencia la misin de cada servicio con los

contenidos de su ley orgnica, lo que dadas las caractersticas de la funcin pblica, es

indudablemente importante en trminos de la definicin de un marco general, sin embargo es
habitualmente insuficiente como orientacin para la accin.
En muchos casos la antigedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del
entorno, pueden hacer que los propsitos que ellas establecen estn destinados con los del
resto de la administracin pblica o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que
se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.
La formulacin de la misin es determinante para el futuro del proceso de planeacin
estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios
de asignacin de los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio
externo y en el conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organizacin va a condicionar
posteriormente el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que
es relevante lograr su adecuada definicin.
Como mecanismo de definicin, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta nica,
conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso
puede comprender una primera vuelta a cada una de ellas y luego una segunda aproximacin
en que sern examinadas con ms detalle en fases posteriores.
La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:

Para qu existe el servicio?

Cules son los principales productos y servicios que genera?
Quines son los clientes?
Pueden otros ofrecer los mismos productos? Y si es as Cul es la especificidad
de este servicio?
Qu opinan los clientes sobre la calidad del servicio?
Cul es la poblacin objetiva y cual es la cobertura actual?

Obviamente no existir una respuesta nica y correcta a cada pregunta, sino una que
ser ms eficaz dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institucin. Por lo
tanto aunque no es posible formular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser
considerada absoluta y esttica. Lo que s es determinante es que, mientras mejor lograda sea
la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser
ms efectivo y las posibilidades de mejorar la gestin sern crecientes.
Por otra parte, la definicin de la misin de un servicio, en la medida que se construya
en un clima organizacional adecuado. Debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de
sus funcionarios, puesto que clarifica un norte comn con el que todos pueden sentirse
comprometidos.
Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, explcito
para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institucin no debe
hacer.
La correcta definicin de la misin de un servicio o institucin podra llevar a tomar
decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos ms
propios e indelegables.

DEFINIR LA VISIN DE LA INSTITUCIN

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La visin considera aquello que la organizacin desea alcanzar a largo plazo.

La visin es la capacidad de ver ms all - en tiempo y espacio- y por encima de los
dems, en trminos del resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una imagen mental
viva, que presenta un estado futuro deseable; mientras ms claridad y detalle contenga, mejor
podr traducirse en una realidad.
Formular la visin requiere de hacer algo de futurologa; pero sta debe ser razonada;
es decir, que permita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la direccin de los
acontecimientos, que en el futuro impactarn a la organizacin.
Para ello se requiere formular escenarios prospectivos, lo cual es un juego de
imaginacin y creatividad, para iluminar el camino, para tomar mejores decisiones estratgicas.
No es dispensable un estricto anlisis riguroso, sino ms bien un particular estado mental. Es
un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo ms que racional.
Para identificar los sucesos de cambio, responder oportunamente a ellos y traducirlos
en oportunidades, los miembros de los equipos deben cultivar una mente globalizadora e
innovadora.
La visin es un elemento integrador entre quienes forman el equipo de trabajo en una
organizacin.
La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la razn de
ser de la organizacin, es decir, su misin.
La visin es un mecanismo y una herramienta por medio de la cual, la alta gerencia
delinea y construye la organizacin tal y como la desea y necesita.
Esto implica que la visin se funde con la cultura organizacional, que integra a la gente
en pensamiento y accin.
La comunicacin de la visin a todo el personal es tan importante como su formulacin
por lo que ambas deben plantearse clara y formalmente.
DETERMINACIN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIN
Todas las decisiones se basan en valores; de hecho todas las decisiones
organizacionales tienen como fundamento los valores.
La bsqueda de valores en la planeacin estratgica involucra un examen profundo de
los siguientes cinco elementos:
Los valores personales del equipo de planeacin.
Los valores de la organizacin como un todo.
La filosofa operativa de la organizacin.
La cultura de la organizacin.
Los grupos de inters de la organizacin.
El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el anlisis del elemento
anterior.
Por lo general los valores de una institucin se organizan y codifican en una filosofa de
operaciones en la cual se explica de que manera la institucin enfoca su trabajo, como
maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno externo.

DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA INSTITUCIN O

11

SERVICIO.
Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin quiere
alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis
interno y externo.
Son el resultado del cruzamiento de la informacin obtenida en la matriz FODA, ya que
al ser construidos de esta forma no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso
construido de la planeacin estratgica.
Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar
los objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobre el diagnstico con el
propsito de apreciar exactamente cuales son los espacios de maniobra que se le ofrecen,
evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho anlisis. Si se ha logrado un buen listado de las
debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro de la cual
determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA.

FORTALEZAS
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite

determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha todo
el proceso.
Cuando combinamos las fortaleza con las oportunidades, generaremos objetivos reales,
ya que estamos basndonos en nuestras potencialidades, evidentemente son los ms
prometedores a llevar a cabo y pueden marcar la pauta de las lneas de accin para la
organizacin.
Al combinar las debilidades con las amenazas, obtenemos objetivos de alto riesgo ya
que se encuentran basados en nuestras limitaciones.
La combinacin de fortalezas con debilidades nos proporciona objetivos internos de
limitacin, los cuales exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de
marcar el rumbo que la organizacin ya que de forma positiva representan los desafos internos
a superar.
La combinacin de oportunidades con amenazas nos proporciona objetivos de
limitacin, los cuales nos marcan un riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los
anteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin desea afrontar.
La combinacin de las fortalezas con las amenazas nos plantea objetivos de poca o nula
eficacia, ya que nuestro entorno externo podr bloquear nuestras acciones.
La combinacin de las oportunidades con las debilidades nos generarn objetivos de
rigor, los cuales surgen por polticas externas y el equipo de trabajo no esta preparado para
llevarlos a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenidamente ya que de ellos se
pueden tomar acciones anticipatorias a los hechos.Habitualmente existe una diferencia entre
el estado presente y el estado deseado de la organizacin o institucin, por lo que la
determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus

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reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga
una accin coherente con su misin?
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto
al interior de la organizacin reestructuracin, planificacin, procesos productivos- o hacia el
exterior mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio- deben ser especificados en
resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas
asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos
disponibles.
Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de
mayores recursos que los que estn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se
dificulta su logro.
La frustracin asociada a lograr los objetivos deseados en un plazo determinado puede
ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta
imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresin del estado de
avance previsto, para un determinado periodo de tiempo, de los logros esperados en la relacin
a los objetivos asociados a la planificacin y al estado de la gestin de una institucin. En el
diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar
las definiciones que se alcanzan.
La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos nfasis que pueden ser las
propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la
imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, a aumentar el control interno u
otros.

Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de
formas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento
de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de
la organizacin en entorno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin
cultural con respecto al cambio.

La amplitud estratgica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar

en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en su aspecto que se estime ms
significativo, como la instruccin de nuevas tecnologas o la aceptacin del personal, lo que
permitira mayor profundidad en su intervencin. Una opcin opuesta a la anterior puede ser la
de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones ms
leves en cada una de ellas.
DETERMINAR LAS METAS.
Las Metas de Produccin son la expresin de los que quiere alcanzar en trminos de
produccin o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da
lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a
alcanzar las metas.
Las metas de produccin.
Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de
los niveles de actividad o estndares de productividad y se refieren generalmente a las
preguntas qu? Y cunto?. A diferencia de los objetivos se proyectan a plazos ms cortos,

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por lo general un ao.

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden tambin ser cualitativas, como por
ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin
de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a
objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la
institucin.
Las metas de gestin.
Las metas de gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen referencia
al cmo?, esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:

Debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en aluna de sus

dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.
Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de la accin
interna de la organizacin y de las decisiones de otros servicios pblicos o de
factores exgenos, como el nivel de actividad econmica: las decisiones que tomen
agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.

El logro de las metas, pude retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los

objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y
recurrentemente medir su impacto.
As, se puede afirmar que la implementacin del plan estratgico se compone de cuatro
faces que pueden funcionar de un modo cclico:

La identificacin de los objetivos y estrategias institucionales.

La definicin de las metas de produccin y gestin.
El diseo de los proyectos necesarios para su logro, y
La evaluacin del logro de las metas.

La medicin de gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin

estratgica. Obviamente esta interpretacin es vlida, pero no es la nica, ya que es posible
construir indicadores, sin una planificacin estratgica previa.
Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro
de las metas de produccin y la calidad de la gestin, no se prestar suficiente atencin a los
sistemas de informacin apropiados.
La planeacin estratgica, como base para la medicin de resultados, se justifica en
tanto permite identificar cuales son las reas o actividades centrales de un servicio y
determinar donde vale la pena hacer esfuerzos de transformacin y cambios que
eventualmente pueden medirse o apreciarse cualitativamente.

ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES.

Albert Einstein escribi: yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que
estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el conocimiento.
El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo entero, estimulando el
progreso y dando nacimiento a la evolucin.
Es evidente que el proceso de planificacin estratgica va a ser distinto en cada

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reparticin pblica, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y
funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que
pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planeacin estratgica, cualquiera
que sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en
recomendaciones.
Por otra parte todo proceso de planeacin puede tener limitaciones que es importante
tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias. Sus costos pueden ser
mayores que sus beneficios.
La planeacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Muchas veces
los esfuerzos de planeacin se diluyen o se distorsionan por que se toman malas decisiones, se
abandonan los problemas que importan ms a la ciudadana, mientras que otros, claramente
irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado nfasis en una
estructura planeacin, abandonando el pensamiento estratgico.
Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del
ambiente externo e interno e que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones:
miran las oportunidades y amenazas antes de actuar, conocen instintivamente cual es la mejor
manera de proceder sin necesidad de tener planes formales.
Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una
planificacin estratgico formal, aun cuando de todas formas sta puede ser usada para
compartir su visin y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de accin. No se
trata, entonces, de una oposicin de alternativas, sino de lograr la mejor combinacin
instrumental.

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