You are on page 1of 43

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI

ACTIVITĂŢII DE ORDINE PUBLICĂ LA
NIVELUL DIRECŢIEI GENERALE DE
POLIŢIE A MUNICIPIULUI BUCUREŞTI
1.2. Conceptul de schimbare organizaţională pag.6
1.3. Dezvoltarea organizaţională pag.8
CAPITOLUL 2 – STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII pag.9
2.1. Definirea factorilor care generează schimbarea

pag.9

2.2. Necesitatea şi importanţa schimbării
2.3. Etapele schimbării

pag.10
pag.11

2.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

pag.12

2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării

pag.13

2.6. Învingerea rezistenţei la schimbare

pag.17

2.7. Implementarea schimbării şi evaluarea rezultatelor

pag.18

CAPITOLUL 3 – ORGANIZAŢIA POLIŢIEI – SCHIMBARE
ŞI MODERNIZARE ÎN CONTEXTUL ADERĂRII LA UNIUNEA EUROPEANĂ
3.1. Aspecte privind Programul de guvernare 2005 – 2008
în domeniul afacerilor interne

pag.20

3.2. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliţiei Române,
în perioada 2008 – 2011

pag.23

CAPITOLUL 4 – PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ pag.26
4.1. Fundamentul planului managerial

pag.26

4.2. Principii fundamentale

pag.26

4.3 Obiectiv fundamental

pag.27

4.4 Obiective strategice

pag.27

4.5 Analiza S.W.O.T.

pag.27

4.6 Obiective sectoriale

pag.30

BIBLIOGRAFIE pag.45
ARGUMENT
Rolul pe care România şi l-a asumat, alături de celelalte state ale Uniunii Europene, în asigurarea
spaţiului de securitate, siguranţă şi justiţie la nivel comunitar, implică modernizarea şi adaptarea
tuturor instituţiilor cu atribuţii în domeniul ordinii şi siguranţei publice la standardele instituţiilor
similare ale ţărilor Uniunii Europene.
Asigurarea climatului de normalitate civică pentru desfăşurarea în siguranţă a activităţii
instituţiilor fundamentale ale statului cât şi pentru securitatea cetăţenilor, în general, a reprezentat
permanent un deziderat prioritar pentru societatea umană modernă care prin structurile sale
specializate, cum este şi Poliţia Română, a căutat să identifice cele mai eficiente forme şi
modalităţi de realizare a acestui obiectiv.
Noile demersuri ale organizaţiei Poliţiei, legate de etapa postaderare la structurile europene,
modernizarea şi restructurarea funcţională, constituirea structurilor comunitare de poliţie,
transparenţa operaţională, cooperarea internaţională, ridică o serie de provocări şi oportunităţi la
nivelul sistemului de management. Revoluţia managerială promovată în toată lumea, bazată pe
globalizare şi recursul la managementul general, prefigurează noua orientare în managementul
structurilor de poliţie: reîntoarcerea, în ştiinţa managementului, la nevoile de ansamblu şi la
pregătirea de bază.
Terorismul, ca un factor generator de insecuritate, posibilitatea de divizare a comunităţii
internaţionale prin susţinerea unor astfel de acţiuni, amploarea pe care a căpătat-o fenomenul
infracţional transfrontalier, posibilitatea folosirii României ca ţară de tranzit de către migranţii
continentului asiatic precum şi necesitatea atingerii nivelului de pregătire şi dotare de către
instituţia Poliţiei pentru a putea să participe eficient la combaterea fenomenelor amintite în
conjugarea eforturilor pentru ca ţara noastră să se constituie, începând cu anul 2007, într-o
adevărată graniţă a Uniunii Europene, în calea expansiunii fenomenului infracţional şi a celor
destabilizatoare, nu numai una geografică, reprezintă tot atâtea motive pentru care am considerat
oportună elaborarea acestui teme.
Totodată, tema se doreşte a fi un document programatic, care să vină în completarea Strategiei de
modernizare a Poliţiei Române, pe palierul managerial al acestui proces.

De asemenea, elaborarea temei a fost determinată de etapa actuală a proiecţiei şi dezvoltării
instituţiei Poliţiei, de cerinţele compatibilităţii cu instituţiile similare europene, de modificările
intervenite în arhitectura locală şi globală de securitate şi, nu în ultimul rând, de necesitatea
dinamizării reformei şi a eficientizării acţiunilor şi activităţilor Poliţiei Române, prin aplicarea
unui management instituţional viabil şi eficient.
CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE ŞI DEZVOLTARE
ORGANIZATIONALĂ
1.1. Natura şi impactul schimbării
Adaptarea oamenilor la circumstanţele şi evenimentele din societatea în care trăiesc, reprezintă
nu numai o cerinţă pentru supravieţuire, dar şi un factor determinant de dezvoltare şi progres,
fără de care omul şi societa – tea umană în general nu ar evolua.
Orice proces evolutiv presupune o schimbare, o modificare esenţială, o transformare a modului
de acţiune într-o interacţiune neîntreruptă cu mediul.
Schimbarea se manifestă nu numai la nivelul individual ci şi la nivelul grupurilor umane şi
organizaţiilor.
Grupurile umane se dezvoltă, se maturizează şi se transformă permanent sub influenţa unor
factori interni şi externi.
Organizaţiile sunt implicate într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul şi pentru a
rezista unui regim concurenţial din ce în ce mai acerb, trebuie să se adapteze permanent, fiind
cele mai expuse schimbării şi rapidităţii cu care trebuie să răspundă noilor cerinţe ale mediului
extern,
Dinamica organizaţiei şi adaptarea rapidă la cerinţele mediului, reprezintă factorii determinanţi
nu numai de supravieţuire ci şi de evoluţie şi progres a unei organizaţii.
În prezent ritmul schimbării s-a accentuat depăşind capacitatea celor mai multe organizaţii de a
reacţiona, contractul psihologic dintre angajaţi şi patroni a dispărut şi câteva dintre cele mai
respectate instituţii private şi publice au ajuns pe marginea prăpastiei.1
Pentru a face faţă schimbării, de cele mai multe ori se impune „reinventarea” organizaţiei ceea ce
presupune schimbări simultane ale mai multor elemente ale organizaţiei. Procesele vor fi
reproiectate, vor apărea noi ocazii şi strategii, structurile şi relaţiile organizatorice se vor
modifica atât
în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, va fi nevoie de noi infrastructuri, de tehnologie a
informaţiei, munca managerilor se va schimba şi vor fi necesare noi comportamente din partea

oamenilor. Toate acestea vor îngreuna munca managerilor, mai ales că acţionarii şi clienţii vor
solicita ca schimbarea să se petreacă rapid. 2
___________________________________________________________________________________________________________________

1. Colectiv , Fundaţia DRUCKER, Organizaţia Viitorului, Editura Teora,2000 – pag.82
2. Colectiv , Fundaţia DRUCKER, Organizaţia Viitorului, Editura Teora,2000 – pag.17
Alegerea managementului potrivit pentru iniţierea unei schimbări, constituie una din cele mai
importante componente ale activităţii manageria – le şi evident una dintre cele mai interesante şi
solicitante. În statele dezvoltate, managementul este situat pe acelaşi plan cu tehnica de vârf,
fiind considerat o componentă indispensabilă a progresului. Dezvoltarea rapidă a ştiinţei şi
tehnologiei în toate domeniile vieţii economico-sociale, determină conducătorii din toate aceste
sfere de activitate să caute, să adopteze şi să aplice metode noi, tehnici, reguli şi proceduri
organizaţionale şi de conducere prin care să rezolve eficient activităţile pe care le desfăşoară.3
1.2. Conceptul de schimbare organizaţională
Schimbarea este în opinia autorilor Mc.Calman şi Paton „un proces continuu de confruntare şi
identificare, evaluare şi acţiune”.
Schimbarea orgaizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei, în
ansamblul său, presupune modificarea misiunii şi a viziunii acesteia, introducerea de noi
tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor,
modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu
alte necesităţi şi comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci,
introducerea sistemului de management prin obiecte şi altele.
În noua construcţie, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abi- lităţi pentru a acţiona. În
plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini subordonaţii să traverseze
schimbarea.
Schimbarea organizaţională poate fi făcută doar de dragul schimbării. Ea poate fi determinată de
o serie de cauze majore, cum ar fi :
- diminuarea competitivităţii în raport cu principalii concurenţi,
- necesitatea îmbunătăţirii productivităţii muncii, a profitabilităţii şi prestigiului,
- modificarea statutului juridic, al organizaţiei sau a formei de proprietate (privatizarea, spre
exemplu necesită aproape în toate cazurile o schimbare organizaţională ),
- schimbarea obiectivelor şi a strategiilor – pentru structurile M.A.I. spre exemplu :
demilitarizarea Poliţiei, apropierea structurilor M.A.I. de comunitate, combaterea criminalităţii
organizate, trecerea unor structuri ale M.A.I. în subordinea administraţiei publice locale,ş.a.

şansa de a dobândi şi practica aptitudini noi.creşterea compatitivităţii. proces activitate.Şt.271 . Conf..Concretizând la schimbarea organizaţională – schimbările menţionate au loc în cadrul organizaţiilor. 6 Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice(comunicare.270 . 5 Schimbarea reprezintă orice modificare.Voicu. descentralizare.dr.dr.îmbunătăţirea condiţiilor şi practicilor de lucru. . iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.Voicu.272-273 5. . acţiune.univ.creşterea satisfacţiei în muncă. Editura Mediauno. Prof.dr. identificarea şi feed –back.rea schimbărilor într-o manieră planificată.colaborarea cu oameni noi şi lucru cu o tehnologie nouă. prefacere în forma sau/şi conţinutul unui obiect.univ. structurată. 2007pag.C.7 4.Şt.univ.C. organizată. tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină rezultatele scontate. Managementul schimbării presupune gestionarea acesteia – adopta.Conf.obţinerea unui statut mai înalt.Mediauno.reproiectarea posturilor pentru a răspunde mai bine cerinţelor de eficienţa necesităţii de transparenţă. Ed.C.univ.apariţia unor noi tehnologii.univ. -modificarea concepţiei şi strategiei manageriale. 2007pag. . Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte fac presiuni asupra schimbării. Schimbarea organizaţională este generată de o serie de factori care se circumscriu unor surse interne şi externe şi poate oferi o serie de oportunităţi. Prof.dr. conf.2007pag. ori a unui spor de autonomie. antrenare. cum ar fi : .Prună – Managementul Poliţiei. Prof.Mediauno. sistem şi are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. .Prună – Managementul Poliţiei. transformare.Voicu.Prună – Managementul Poliţiei.univ. .dr. Ed.Şt. _____________________________________________________________________________ 3.dr.

creşterea eficacităţii proceselor de decizie. . MIRA – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice(UCRAP) – Curs Managementul Schimbării realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională R003/IB/OT/01. Dezvoltarea organizaţională Dezvoltarea organizaţională este procesul de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţiei şi a bunăstării membrilor acesteia prin intervenţii planificate.reproiectarea structurii organizaţiei.realizarea de schimbări culturale.dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională. Idem -pag.271 7.6. 1. .pag. . .stimularea creativităţii şi inovării. etc. MIRA – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice(UCRAP) – Curs Managementul Schimbării realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională R003/IB/OT/01.30 . .8 Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională şi se produc din ce în ce mai frecvent. .creşterea eficacităţii comunicării interne.clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor. putând fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei. _____________________________________________________________________________ 8.3. Aceasta înseamnă :  creşterea eficacităţii – realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei  bunăstarea membrilor – satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu modul de lucru  intervenţii planificate – seturi de activităţi structurate în care grupuri sau persoane selectate sunt angajate în sarcini ce sunt legate direct sau indirect de îmbunătăţirea organizaţională La modul general scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimnbării organizaţionale de unde pot deriva diferite obiective specifice. .

Definirea factorilor care generează schimbarea Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte. degradarea relaţiilor interpersonale. modifi-carea gustului şi valorilor. iar pe de o altă parte.învechirea produselor (uzura morală .blocaje mentale .termină o rezistenţă la schimbare.1.schimbarea structurii forţei de muncă În cadrul organizaţiei există două categorii de factori care influenţează schimbarea :  Factori externi care pot fi controlaţi în mică măsură de manageri factori socio-psihologici (accesul nelimitat la informaţie. fac presiuni asupra schimbării. de.dezinteres .teama de eşec . Echilibrul forţelor schimbării.mentalităţi învechite .Lewin: Elemente care Echilibru determină schimbare Elemente care frânează schimbarea Presiuni pentru schimbare .bândirea libertăţilor cetăţeneşti factori tehnologici – accesul liber la sisteme informatice şi de comunicare.schimbare tehnologică Rezistenţa la schimbare .grad redus de profesionalism .do.îmbunătăţirea condiţiilor de muncă .explozia cunoaşterii .frica faţă de nou . apariţia şi implementarea tehnologiilor înalte - factori economici - factori politici .CAPITOLUL 2 STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII 2. după K.

- hazardul – cutremure.drepturi universale .  Factori interni care declanşează presiuni favorabile schimbării: - dorinţa de a creşte productivitatea şi calitatea.furnizorir/colaboratori . factori politici 2.politica economică a altor ţări .ratele salariale .reţelele de schimb valutar .factori politici .sistemul de impozite şi taxe .gradul de autonomie 3.tehnologiile informaţionale . etc. Factorii interni pot fi controlaţi. - dorinţa de a îmbunătăţi motivarea personalului.războaiele .ideologie politică . factori socio.politicile de acordare a împrumuturilor . factori tehnologici .reglementări locale . războaie. factori economici 3. modificaţi în foarte mare măsură de organizaţie. Factorii care generează schimbarea pot fi grupaţi în 4 mari grupe: 1. accidente. etc. factori tehnologici 1. factori socio – culturali .culturali 4.legislaţia politică 2.rata şomajului .schimbarea formei de proprietate .competiţia .politica economică a guvernului . condiţiile climatice. incendii.tendinţele demografice 4.legile internaţionale . - dorinţa de a îmbunătăţi seriviciile oferite.activitatea grupurilor sindicale . factori economici .

nală.grija pentru mediu . Înţelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii. . Personalul organizaţiei trebuie făcut să se înţeleagă faptul că structura organizatorică trebuie adaptată la nevoile cerinţelor pe care le presupune tranziţia spre o economie de piaţă.identificarea barierelor critice în implementarea schimbării.3. Totodată înţelegerea nevoii de schimbare este important să se realizeze nu numai de manageri ci şi de către întreg personalul organizaţiei. folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. .noi procese de producţie .schimbări în tehnologia de transport .atitudinea faţă de muncă .tare .probleme legate de sex . o condiţie pentru supravieţuire. . Etapele schimbării Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt în principal următoarele : .schimbări ale stilului de viaţă .atitudinea faţă de grupurile minori. că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor.stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării.9 2.stabilirea valorilor managerilor în procesul de schimbare organizaţio. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent. conduce în mod inevitabil la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.. iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă.etica în afaceri 2.computerizarea proceselor . Necesitatea şi importanţa schimbării Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării.2. capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri.

elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către managerii superiori.123 10.elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională.conturarea procedeelor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare.Ro. . . etc.Prună – Managementul Poliţiei. Editura Mediauno. dar bine.dr. procesul schimbării organizaţionale presu. Aceasta se manifestă cel mai frecvent în perioadele de criză. Prof. Managementul schimbării 2006. Deschiderea sau dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă nu mai satisface cerinţele organizaţiei. . Organizaţia inteligentă. observaţii. studii de maketing.implicarea persoanelor afectate de schimbare. .comunicarea planurilor de schimbare. a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate.dr. .univ. material publicat pe INTERNET 11. _____________________________________________________________________________ 9. Pentru a anticipa schimbări înainte de apariţia crizelor se efectuează sondaje de opinie privind atitudinea angajaţilor şi beneficiarilor.11 În această etapă au loc : . Dezgheţarea presupune constientizarea faptului că vechea stare de lucruri nu mai satisface cerinţele actuale ale organizaţiei.Conf. . . se folosesc date statistice.C.Voicu. Prof.univ..înţeles că dezgheţarea se poate produce şi fără criză.dr. pag. 10 În viziunea lui Kurt Lewin. Dumitru Iacob şi Diana Maria Cismaru .selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbării.Şt.Panaite Nica .univ. Editura Comunicare.elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identificarea mesajelor.pune existenţa a trei etape : 1. 2007 .2003.crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane.

Schimbarea sau transformarea – etapă în care se produc transfor. În această etapă planurile de schimbare sunt transpuse în practică acordându-se sprijinul necesar persoanelor implicate.reîngheţarea . trebuie să facă faţă unor transformări permanente. În permanenţă are loc monitorizarea schimbării.evaluarea 2. 3.mările care permit trecerea la situaţia dorită. Există şi un model extins al schimbării ce presupune existenţa a 5 etape: . a noilor modele comportamentale.pregătirea . Această etapă are un caracter relativ deoarece realităţile actuale impun schimbări frecvente şi în consecinţă organizaţiile moderne pentru a se dezvolta. sunt :  identificarea tipului de problemă – presupune identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia care impune schiimbarea  formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problemelor identificate care impun schimbarea  stabilirea cauzelor care generează problema şi simptomele pozitive sau negative ale acestora . .oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare. 2..acordarea sprijinului necesar.4.schimbarea . Principalele faze ale diagnosticării.dezgheţarea . Reîngheţarea sau închiderea – etapă în care se realizează un mare echilibru al organizaţiei prin acceptarea noilor valori. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea Diagnosticarea are ca premiză ideea că orice acţiune managerială trebuie să aibă la bază informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

caracteristicile acestora. Cultura organizaţională care se referă la valorile.aleg metodele prin care se produce schimbarea. relaţiile de ierarhizare. aptitudini. sunt : Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia. sisteme de comunicare şi informaţionale. cantitatea şi calitatea produselor oferite. experienţe. .aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării. precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate precum şi a resurselor pe care le implică acest proces  estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbării Principalele componente ale unei organizaţii aflate la interacţiune permanentă ce trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare. . sistemul de salarizare şi premiere. ritualurile. Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţii-lor. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaţilor pentru a-i determina să adopte noile valori. Totodată implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională. Conducerea – care gestionează managementul schimbării. etc. sursele de putere. De regulă conducerea se schimbă cel mai frecvent şi ca atare celelalte 4 elemente trebuie să ţină pasul. mecanismele de control şi evaluare. abilităţi şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. etc. De regulă managerii au un rol esenţial în schimbarea organizaţională . Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de alta şi faţă de mediu.stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge. Oamenii – fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe. reglementări şi metodologii de lucru. .se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit – monitorizare şi evaluare. schimbarea lidership-ului este esenţială. fişele postului cu atribuţiunile fiecăruia. trebuie să se adapteze şi celelalte. Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este greu controlabilă de către manageri. În situaţia când unul dintre elemente este schimbat. . normele interne ale organizaţiei. presupune transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori. presupun activităţile îndeplinite.

De cele mai multe ori aceasta generează nemulţumire şi resentimente. Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii.Un proces de schimbare participativă este mai lent.Oamenii au anumite tipare. acestea trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei. ü Schimbarea planificată Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate. bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă. Ei percep schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat. dar este considerată ca fiind mai durabilă. evolutive. cere mai mult timp şi este mai costisitoare decât schimbarea impusă. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate. Există diverse niveluri de participare la procesul de schimbare : . ü Schimbarea participativă – oamenii vor să ştie se schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care ii privesc. 2. Planificarea schimbării presupune răspunsul la o serie de întrebări tipice: „Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţie?” „Ce schimbări trebuie făcute pentru a atinge obiectivele de dezvoltare?” „Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţie dacă nu se iau măsuri din timp?” „Ce fel de schimbare este necesară şi în ce grad este capabilă organizaţia să o introducă?” „Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină?” „Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care se intenţionează a se realiza?”. În plus ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor.5. într-o atmosferă de panică. „Care este orizontul de timp avut la dispoziţie şi programul de imnplementare a schimbării ?” 12 ü Schimbarea impusă – o mare parte a schimbărilor sunt impuse de către conducere. Stabilirea metodelor de implementare a schimbării Există mai multe tipuri de schimbare organizaţională : ü Schimbarea neplanificată – în orice organizaţie se produc schimbări naturale.

.la nivelul al III-lea conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării.Editura Comunicare.13 Există 3 tipuri de abordare strategică a schimbării : 1.toare) ca şi a acelora care se opun schimbării (forţe de constrângere).depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora..conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei. cu furnizorii.dicatele.Ro.la primul nivel conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile ce se pregătesc. respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun.diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culeze şi analizate. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. .Organizaţia inteligentă. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume: .identificarea tuturor forţelor care sprijină schimbarea (forţe conducă. . . Uneori rezultatul poate fi un compromis când nici una din părţi nu-l consideră soluţia ideală. 2003 ü Schimbarea negociativă În multe situaţii schimbările necesită negocieri (cu personalul. Maria Cismaru .schimbarea propriu. ____________________________________________________________________________________________________________________ 12. .la nivelul al II-lea.cu sin. Schimbările majore în organizaţie nu are loc pur şi simplu. . cu acţionarii. etc). Dumitru iacob.consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate . Abordarea de sus în jos – introducerea schimbării este decisă de cineva aflat pe o poziţie de autoritate. Diana Maria. se solicită sugestii şi critici iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. în general conducerea de la vârf.elaborarea unor variante de schimbare. alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile). pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări . . . .zisă.

Este caracteristică organizaţiilor puternic ierarhizate cum este şi Ministerul Internelor şi Reformei Administrative. Apar probleme dacă organizaţia nu are o structură funcţională care să evalueze ideile angajaţilor. Abordarea bazată pe serviciile unui expert – în acest caz se cere unor specialişti să analizeze şi să evalueze problemele de performanţă cu care se confruntă organizaţia. 14 3. În literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbării dintre care amintim: . 2. Abordarea de jos în sus.mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare iar cei afectaţi direct trebuie să descopere şi soluţiile. 13. schimbările fiind dirijate de elitele organizaţiei.Este indicată în cazul schimbărilor rapide neplanificate. ca urmare şi soluţiile pot fi diverse. Această abordare a primit eticheta de „nedemocratică” deoarece nu se îngrijeşte de oamenii supuşi schimbării. . introducerea unei schimbări este decisă. Abordarea de jos în sus are dezavantajul că durează foarte mult fiind necesare consultări şi acorduri. Expertul provine de regulă din afara organizaţiei sau departamentului unde trebuie introdusă schimbarea. Abordările de jos în sus sunt necesare de regulă când : .deauna în echipă.cei afectaţi de problemele respective le resimt în mod inegal. furnizând soluţii viabile pentru schimbare. presiunile de sus în jos pot genera resentimente. lucru pentru care o abordare de sus în jos nu este adecvată. Angajaţii nu au posibilitatea de a influenţa hotărârile factorilor de decizie. Suport de curs în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională R003/IB/OT/01 Dacă nu există o comunicare eficientă între factorii de decizie şi de execuţie.Acest tip de abordare se realizează aproape întot. în general de subordonaţi. Managerul ajunge să aibă o prea mică influenţă asupra schimbării fiind dependent de expert şi mai puţin capabil să ia decizii documentate. să propună diferite soluţii şi uneori să le şi implementeze. UCRAP – Managementul schimbării . Experţii trebuie să nu fie implicaţi în actul decizional având un rol de consiliere.

 schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. .extinderea acţiunilor de revitalizare la toate departamentele fără presiuni din partea conducerii.dr.6.dr.2007pag.280 . .Mediauno.  lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. dintre care cele mai importante sunt :  lipsa convingerii că schimbarea este necesară. ei pot face faţă schimbării şi de regulă o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă.  surprizele nu sunt agreate. schimbarea în rândul oamenilor este deosebit de dificilă.realizarea consensului cu privire la noua viziune la competenţele necesare şi la coeziunea cerută în realizarea ei.Şt. .C. Totuşi în contextul schimbării organizaţionale.Voicu şi Conf. sistemelor şi politicilor formate. Învingerea rezistenţei la schimbare În general oamenii sunt deosebit de adaptabili.univ.univ. _____________________________________________________________________________ 14 – Prof.monitorizarea şi ajustarea strategiilor. Eisenstat şi Spector ce presupune : .Modelul Beer. .  practicile. Există o serie de motive psihologice sau de altă natură care generează rezistenţa la schimbare. obiceiurile şi realităţile sunt tulburate.  teama de incapacitate şi eşec.atragerea angajării oamenilor faţă de schimbare prin diagnosticarea în comun a problemelor organizaţiei. Ed. .instituţionalizarea acţiunilor de revitalizare prin intermediul structurilor. 2.crearea unei viziuni cu privire la managementul şi organizarea care ar putea creşte competitivitatea organizaţiei.Prună – Managementul Poliţiei.

instruirea şi comunicarea.pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi. .influenţa interpersonală.La acestea se mai pot adauga interesul personal.sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta. . denumit analiza câmpului de forţe. experienţele negative legate de schimbările trecute. El a prevăzut existenţa a două seturi de forţe: .forţe de constrângere care se opun schimbării având tendinţa să menţină status quo-ul organizaţiei . Pentru a minimaliza rezistenţa la schimbare. a mărimii lor relative şi eventualelor elemente în favoarea schimbării care pot fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea. specialist în psihologie socială a dezvoltat un model de analiză a procesului de schimbare planificată.exercitarea de presiuni. presiunile exercitate de diverse grupuri de colegi.organizarea de dezbateri în legătură cu schimbarea. managerii trebuie să iniţieze un set de acţiuni cum ar fi: .15 Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere şi înţelegere a acestei rezistenţe. Printre abordările care pot fi adoptate în acest sens enumerăm : . . dezinteresul. . Profesorul american Karl Lewin de la Universitatea din Iowa.participarea şi implicarea. . .negocierea şi acordul. Diagrama câmpului de forţe este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi a celor care impun schimbarea. să fie mai puternice decât forţele de constrângere care se opun schimbării (rezistenţa la schimbare). tendinţa de autolimitare a efortului. care impun schimbarea. .forţe conducătoare care impun schimbarea Pentru ca o schimbare să fie reuşită trebuie ca forţele conducătoare.

a. Implementarea schimbării şi evaluarea rezultatelor În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă. procedurale.coerciţia. ..Voicu şi Conf.2007 . structurale.Prună – Managementul Poliţiei. Prof. . Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri : .conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri.univ. . reîngheţarea) precum şi o etapă de evaluare şi feedback.dr. schimbarea. lucrul sistematic.manipularea şi cooptarea.ş.Mediauno. . Conducerea schimbării nu se poate realiza după un model anume deşi se pot menţiona o serie de reguli utile ce trebuie respectate : ____________________________________________________________________________ 15.schimbări la nivelul sistemului managerial în ansamblul său. . asigurarea colaborării oamenilor şi implementarea reală a schimbării.univ.dr.facilitarea şi sprijinul.schimbarea de atitudini şi comportamente ale angajaţilor. înfrângerea rezistenţei. umane. 2. . În această etapă se elaborează un plan de acţiune care trebuie să cuprindă modalităţi clare de implementare a schimbării.diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. 16 Implementarea schimbării presupune în afara pregătirii parcurgerea tuturor etapelor schimbării (dezgheţarea.Şt. Ed.7.nanciare. .a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început.este necesar să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile de conducere normale ale organizaţiei. .a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice. urmează implementarea propriu-zisă a schimbării.C. psihologice politice fi.

Editura Comunicare.asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbă.managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată. 2003. . Dumitru Iacob. Operaţionalizarea transformării organizaţionale presupune existenţa unor condiţii propice cum ar fi : . Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde.realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confrun. practic în mod frecvent presupune o adevărată reconcepere a organizaţiei.fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează. credinţe (cultura organizaţională). Aspecte privind Programul de guvernare 2005 – 2008 în domeniul afacerilor interne .Diana maria Cismaru – Organizaţia inteligentă.pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane.Ro..1.persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale. utilizând precedentele modalităţi .taţi cu „opoziţia” la schimbări.rii organizaţionale. ____________________________________________________________________________ 16. . CAPITOLUL 3 ORGANIZAŢIA POLIŢIEI – SCHIMBARE ŞI MODERNIZARE ÎN CONTEXTUL ADERĂRII LA UNIUNEA EUROPEANĂ 3. . .majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate.organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei. .să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confuntă să nu poată fi abordate şi soluţionate.schimbări la nivelul straturilor profunde ale organizaţiei – sistemul de valori. .managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor. . .

care reprezintă o adevărată provocare pentru corpul managerial al acesteia.ş. Complexitatea problemelor legate de schimbare atât în perioada de preaderare dar şi postaderare la Uniunea Europeană.Voicu şi Conf. cecuri de călătorie şi cărţi de credit.aplicarea strategiei naţionale de combatere a crimei organizate. parcurilor şi şcolilor . în special a traficului de droguri.implementarea mecanismelor de comunicare şi parteneriat între poliţie şi reprezentanţii comunităţilor locale.univ.Şt.C. _____________________________________________________________________________ 17.formarea unor reţele locale şi regionale pentru a realiza schimbul de informaţii şi bune practici în prevenirea şi combaterea criminalităţii . Managementul schimbării devine o componentă strategică a sistemului de management şi întreg corpul managerial trebuie să fie pregătit pentru aceasta. pentru a indentifica cele mai bune soluţii pentru prevenirea şi combaterea criminalităţii. sunt de asemenea obiective importante. a traficului de persoane. asigurarea protecţiei străzilor. creare de noi departamente. autoturisme furate. 291 Programul de guvernare 2005-2008 în domeniul Afacerilor Interne reprezintă o expresie a angajementelor asumate în contextul aderării la UE.Prună – Managementul Poliţiei.informarea publicului despre mecanismele de prevenire a criminalităţii  Combaterea crimei organizate : . de arme. Cunoaşterea indicatorilor de bază în ceea ce priveşte schimbarea.Schimbarea organizaţionala reală devine în contextul actual unul dintre cele mai înalte obiective ale Poliţiei Române. Politicile publice ce reprezintă priorităţi în Programul de guvernare 2005-2008 în domeniul afacerilor interne sunt :  Prevenirea şi combaterea criminalităţii ce presupune : .univ.) ci şi dezvoltarea de noi componente la nivel individual pentru funcţionarii publici. 17 Schimbarea la nivelul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative inclusiv al Poliţiei Române se circumscrie procesului de reformă a statului şi sectorului administratiei publice şi presupune nu numai dezvoltarea organizaţională (dezvoltarea de noi proceduri. coordonarea unor programe de schimbare şi reformă.dr. . traficului cu monedă falsă.2007. si continuării procesului de reformă instituţională în perioada post aderare.dr.a. înfrângerea mentalităţilor. Ed. reclamă calităţi şi abilităţi deosebite din partea şefilor.Mediauno. pag. Prof.

Direcţia Generală a Vămilor şi Ministerul Sănătăţii  Serviciul de Urgenţă . .constituirea unui fond special pentru returnarea/ expulzarea persoanelor aflate ilegal pe teritoriul României.terea consumului şi traficului de droguri între DGCCOA din Poliţia Română.realizarea unui sistem de management integrat pentru comba. .în conformitate cu strategia U.folosirea investigatorilor sub acoperire în combaterea reţelelor de narcotraficanţi.elaborarea regulamentului cadru pentru stabilirea structurii organizatorice.standardizarea conducerii şi coordonării forţelor de intervenţie. . aplicarea strategiei naţionale de combaterea consumului şi traficului de droguri. . .cooperarea cu organizaţii neguvernamentale pentru elaborarea şi aplicarea unor programe de inserţie socială a refugiaţilor.E.întărirea managementului în domeniul politicilor de combatatere a imigraţiei ilegale. pentru facilitarea reintegrării persoanelor care doresc să se repatrieze voluntar. Direcţie pentru Combaterea Infracţionalităţii Transfrontaliere din Poliţia de Frontieră Română. ..  Refugiaţi. de combatere a traficului de droguri. . imigrări ilegale şi readmisie : .elaborarea unui plan de acţiune cu măsuri standard.standardizarea şi fixarea protocoalelor cu poliţia de frontieră pentru intervenţii în cazul producerii unui eveniment excepţional în zona de graniţă. .organizarea şi îmbunătăţirea canalelor de cooperare poliţienească internaţională cu organisme internaţionale gen INTERPOL sau EUROPOL ori cu poliţii naţionale din alte ţări..extinderea şi îmbunătăţirea condiţiilor de locuit în centrele de cazare aflate în gestiunea Oficiului Naţional pentru Refugiaţi. .întărirea Direcţiei Antidrog din cadrul DGCCOA. funcţionarea şi dotarea comitetelor centrelor operaţionale şi operative pentru situaţii de urgenţă. .întărirea controlului vamal.  Traficul şi consumul de droguri . .  Cyberspace .

identificarea şi definirea măsurilor adecvate pentru construcţia. .structurale.2.Biroul SIRENE.Centrul Regional SECI. Instituţiile de cooperare poliţienească la nivelul României. . . în perioada 2008 – 2011 În cadrul amplului proces de modernizare a întregii societăţi româneşti desfăşurat până în prezent. omologarea sau întărirea unei instituţii a poliţiei stabile capabile să garanteze legalitatea. INTERPOL. .etc. .protecţia sistemelor informatice ale Poliţiei Române. îndeosebi a celor specializate cu accent pe dezvoltarea compatibilităţii cu structurile relevante din U.Unitatea Naţională Europol..combaterea infracţionalităţii pe INTERNET. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliţiei Române. furnizarea de expertiză şi suport tehnic. .conceptuale. .N.E. 3. .evaluarea cadrului legislativ din punct de vedere al acquis-ului comunitar în domeniul cooperării poliţieneşti şi luptei împotriva crimei organizate şi corupţiei.auditul structurilor existente..B. sunt : . .Instituţia ataşatilor de afaceri interne/ofiţerilor de legătură.  Cooperarea internaţională : .îmbunătăţirea permanentă a cooperării cu EUROPOL în cadrul schimbului de informaţii. Poliţia Română a declanşat propriul demers reformator circumscris pe două coordonate fundamentale : . Pentru aceasta a fost necesar : . .Punctul Naţional Focal. .colaborarea cu sectorul privat pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor şi deprinderilor resursei umane din cadrul Poliţiei Române în domeniul informatic.

combaterea criminalităţii organizate. . . cu rezul.reducerea numărului de infracţiuni şi a participanţilor.creşterea gradului de siguranţă publică a cetăţeanului. . Circumscrise acestui obiectiv fundamental în cadrul procesului de reformă s-au stabilit următoarele obiective strategice: . Modernizarea conceptuală structurală funcţională a Poliţiei Române şi crearea unei instituţii moderne compatibile cu ţările membre UE. 2.îmbunătăţirea calităţii serviciului poliţienesc.tăţii.continuarea descentralizării funcţiilor poliţieneşti. . . .creşterea nivelului de încredere a populaţiei în poliţie. selecţiei aderării şi pregătirii cadrelor cu funcţii de conducere în concordanţă cu standardele UE. . .îmbunătăţirea proceselor managementului.tate cuantificabile.utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal. . a reprezentat pentru organizaţia poliţiei obiectivul fundamental.dezvoltarea sistemului relaţional şi de comunicare cu partenerii din cadrul societăţii civile. structurală şi funcţională în domeniul prevenirii criminalităţii.tecţia informaţiilor clasificate în sistemul poliţienesc.reducerea fenomenului criminalităţii.conducerea activităţii prin programe punctuale.întărirea capacităţilor de colectare şi analiză a informaţiilor. Modernizarea managementului instituţional prin : ..dezvoltarea instituţională în domeniul prevenirii. . Pentru realizarea acestor obiective strategice s-au luat o serie de măsuri (obiective generale) care vizează : 1. .analiza etiologiei şi a formelor de manifestare a criminali. . .asigurarea implementării pachetului de legi privind pro. Modernizarea conceptuală.

reducerea riscului de victimizare.combaterea criminalităţii organizate.prevenirea şi combaterea infracţiunilor comise şi cetăţenii români în străinătate. Modernizarea şi optimizarea activităţilor de poliţie ştiinţifică 7.creşterea capacităţii operative şi instituţionale. Creşterea capacităţii instituţionale şi funcţionale în domeniul investigării fraudelor şi corupţiei . .dezvoltarea cooperării inter-instituţionale.realizarea şi asigurarea spaţiului de securitate publică şi privată. explozivilor şi substanţelor toxice 8. . .dezvoltarea instituţională şi operaţională. . . . .prevenirea şi combaterea infracţiunilor care aduc atingere vieţii. . Creşterea capacităţii instituţionale şi fundamentale în domeniul combaterii traficului de droguri 5.perfecţionarea legislaţiei.dezvoltarea activităţilor pentru protejarea Patrimoniului Cultural Naţional..dezvoltarea cooperării internaţionale. 6.dezvoltarea şi modernizarea capacităţii manageriale şi profesionalizarea personalului . Creşterea capacităţii operative şi instituţionale în prevenirea şi combaterea violenţei şi protejarea patrimoniului: . 4. integrităţii şi sănătăţii persoanei.dinamizarea activităţii de punere în executare a actelor procedurale.creşterea gradului de protecţie a patrimoniului public şi privat. . . Creşterea capacităţii instituţionale şi operative în domeniul combaterii criminalităţii organizate .eficientizarea activităţii de prevenire şi combatere a delicvenţei juvenile. Creşterea capacităţii instituţionale şi operative pentru aplicarea legislaţiei în domeniul armelor. 3. .

18 Sistemul de management are responsabilităţi pentru fiecare din aceste obiective. Realizarea cooperării judiciare integrate în materie penală . Creşterea fluenţei circulaţiei şi siguranţei rutiere pe drumurile publice 11. FUNDAMENTUL PLANULUI MANAGERIAL  Legea nr. IGPR. __________________________________________________________________________________________________ 18. . Optimizarea cooperării internaţionale a Poliţiei Române. Asigurarea ordinii publice şi a siguranţei cetăţeanului 10. Asigurarea financiară şi logistică .9.1.ţiei judiciare. 14. Dezvoltarea şi modernizarea sistemului de comunicaţii şi infor. 15.euroconformizarea legislaţiei în domeniu. Optimizarea managementului resurselor umane.360/2002 privind Statutul Poliţistului . .matică a Poliţiei Române şi compatibilizarea cu sistemele poliţiilor din statele UE. 218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române  Legea nr. 16. 13. 12. Procesul de reconstrucţie instituţională în cadrul Poliţiei Naţionale corelativ cu implementarea unor politici care se vor orienta preponderent asupra prevenirii şi combaterii criminalităţii are un caracter deosebit de complex în consens cu dinamismul transformărilor care au loc în societatea românească..reorganizarea structurilor judiciare şi de investigaţie penală. Prevenirea şi combaterea corupţiei interne.Strategia de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2008-2011 CAPITOLUL 4 PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ 4.redefinirea atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor poli.

Prioritatea apelurilor 112 şi intervenţia în cel mai scurt timp posibil. . 1. cu accent pe prevenirea şi combaterea infracţionalităţii comise cu violenţă. Consolidarea încrederii comunităţii în poliţie prin comunicare şi transparenţă instituţională permanentă. cu propunerile de modificare. OBIECTIV FUNDAMENTAL Asigurarea ordinii şi siguranţei publice. 4. ÎNCREDERE 1.Asigurarea unei prezenţe vizibile a poliţiei în uniformă în . OBIECTIVE STRATEGICE  Creşterea gradului de siguranţă publică. plecând de la aşteptările diferitelor grupuri sociale de la actul de poliţie exercitat de Poliţia Capitalei.  Menţinerea criminalităţii stradale la cote reduse. PRINCIPII FUNDAMENTALE SIGURANŢĂ 1. prin exercitarea unei activități de poliţie profesioniste care să contribuie la creşterea continuă a sentimentului de siguranţă publică al cetăţenilor şi la creşterea încrederii populaţiei în Poliţia Capitalei.7/07.Prioritatea misiunii poliţistului de ordine publică o constituie prevenirea faptelor stradale. integrităţii corporale.G. 2. Poliţia şi comunitatea formează o echipă al cărei scop este creşterea gradului de ordine şi siguranţă publică în beneficiul cetăţenilor.3. 4. 3. pentru creşterea siguranţei cetăţeanului şi prevenirea criminalităţii stradale(Hotărârea 196/2005)  Strategia de modernizare a Poliţiei Române pentru perioada 2008-2011  Dispoziţia I.punctele fierbinţi”.02. a vieţii.R.P. Strategia Ministerului Administraţiei şi Internelor de realizare a ordinii şi siguranţei publice. nr.2.2008 privind concepţia de organizare şi acţiune a structurilor poliţiei de ordine publică. 4. conform procedurilor legale. Proximizarea activităţilor de ordine publică. patrimoniului public şi privat.4. 1. obiectivă(reală) şi subiectivă(percepută de comunitate)..

ANALIZA S. pe măsură ce este pus în valoare. operaţională.  Deficit relativ redus de personal la nivelul dispozitivului de siguranţă publică şi patrulare.  Stadiul avansat al implementării conceptului poliţiei de proximitate care a contribuit la schimbarea atitudinii poliţiştilor şi modului de abordare a problemelor comunității. spaţii de lucru). o Număr mare de lucrători tineri al căror potenţial.W.5.T.T..O. va conduce la creşterea eficienţei activităţii. pe fondul măririi transparenţei activităţilor de ordine publică. existenţa unei logistici adecvate (auto.  Dezvoltarea conceptului de acţiune bazat pe programe preventive specializate ca suport al muncii operative. fapt ce diminuează capacitatea de acţiune şi fluidizare a circulaţiei în contextul creşterii masive şi continue a valorilor de trafic. Puncte slabe  Număr insuficient de personal în cadrul structurilor Poliţiei rutiere.  Experienţa pe linie de ordine publică a echipelor manageriale de la toate nivelele instituţiei. tehnică I. maparea criminalităţii).  Creşterea permanentă a gradului de informatizare şi posibilitatea accesării bazelor de date ale instituţiei de către toţi poliţiştii.  Îmbunătăţirea siguranţei rutiere şi fluenţei traficului pe drumurile publice.  Angajarea unor poliţişti din rândul societăţii civile(sursă externă) a dus la creşterea diversităţii specializărilor şi viziunii la nivelul echipelor poliţieneşti şi la o posibilitate mai mare de înţelegere a percepţiei comunităţii vis a vis de actul poliţienesc.  Utilizarea mijloacelor moderne de abordare a fenomenului infracţional (analiză tactică. 4.  Ridicarea nivelului de pregătire profesională a poliţistului de ordine publică prin orientare către nevoile de pregătire practică şi prin standardizarea procedurilor şi metodologiilor de intervenţie. Creşterea gradului de încredere a populaţiei în Poliţia Capitalei. . Puncte tari  Criminalitate stradală la un nivel scăzut faţă de anii anteriori. strategică.

 Persistenţa la unele subunităţi a unui stil de management tributar statisticilor şi cifrelor în detrimentul urmăririi creşterii siguranţei publice prin adoptarea unei atitudini proactive de prevenire a criminalităţii.  Paralelismul unor competenţe acordate în prezent mai multor instituţii pe segmentul ordinii publice. Oportunităţi  Integrarea României în Uniunea Europeană ceea ce conduce la: ü dezvoltarea parteneriatelor cu poliţii din statele membre. Interesul manifestat de către reprezentanţii administraţiei publice locale şi societăţii civile în crearea unui parteneriat instituţional şi sprijinirea poliţiei pentru îmbunătăţirea siguranţei comunităţii.  Lipsa spaţiilor adecvate şi dotare logistică deficitară în domeniul instrucţiei şi pregătirii practice a poliţiştilor pentru însușirea metodologiilor standardizate de lucru(bune practici.  Posibilitatea acumulării rapide de experienţă la nivelul tinerilor agenţi în urma participării Poliţiei Capitalei la măsurile specifice cu ocazia unor manifestări cu grad ridicat de risc în 2009. ceea ce va duce la creşterea încrederii în competenţa proprie şi în instituţia din care fac parte. de genul alegerile europarlamentare şi prezidenţiale. proceduri de intervenţie). ceea ce presupune eforturi pentru pregătirea lor.  Posibilităţi de participare a unor ofiţeri la cursuri de pregătire în străinătate şi folosire a experienţei astfel acumulate în materia bunelor practici. pe fondul utilizării deficitare a potenţialului uman de către managerii unor subunităţi. dar responsabilitate acordată doar Poliţiei. ü cursuri de pregătire şi schimb de experienţă cu celelalte poliţii din statele membre.  Lipsa consistenței rezultatelor PdP în îmbunătățirea imaginii instituţiei. etc.  Lipsa capacităţii de viziune şi planificare strategică a unor manageri de nivel mediu.  Numărul semnificativ de agenţi de ordine şi siguranţă publică încadraţi în ultimii 2 ani. ü preluarea şi implementarea celor mai bune standarde europene în domeniu. Lipsa unor metodologii specifice de lucru pe anumite situaţii punctuale. . ü accesarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune destinate noilor state membre.

cu accent pe latura practică. generate în principal de lacune legislative. 4. prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activităţii desfăşurate şi corecţie a disfuncţionalităţilor în timp real. facilitată de posibilitatea trecerii în alte structuri prin promovarea concursurilor organizate în acest sens(comp. uniformizarea fişei postului şi tuturor documentelor de lucru. 4. corpul ofiţerilor. Îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii prin punerea în practică de către structura PdP a unui Program de activităţi adaptat cerinţelor diferitor categorii sociale în vederea creşterii încrederii cetăţenilor în Poliţia Capitalei şi creşterii gradului de siguranţă perceput de comunitate.  Fluctuaţia poliţiştilor în cadrul structurii de ordine publică. OBIECTIVE SECTORIALE În domeniul Poliţiei de Ordine Publică: 1. Îmbunătăţirea calităţii pregătirii ofiţerilor coordonatori. etc.6. relaţii cu publicul. pe fondul crizei economice ce va genera manifestări antiglobalizare specifice.Ameninţări  Tendința mass media de a responsabiliza Poliţia pentru aspecte sociale negative ce ţin de competenţa de soluţionare a altor instituţii sau sunt generate de lipsa de implicare a instituţiilor abilitate.  Creşterea influenţei ideologiilor extremiste externe. uniformizarea bunelor practici în domeniul intervenţiei la sesizările 112. 5. Îmbunătăţirea performanţelor structurii de ordine publică în combaterea proactivă a criminalităţii printr-o prezenţă permanentă în zonele de risc identificate de structura de analiză a informaţiilor. de genul celor întâlnite şi în alte oraşe europene.  Existența unei tendinţe de creştere a manifestărilor de violenţă de toate genurile(verbală.  Absenţa conştiinţei şi atitudinii civice a populaţiei Capitalei ce duce la lipsa de implicare a cetăţenilor în prevenirea sau sesizarea fenomenului infracţional. ce face ca gradul de încredere a populaţiei în poliţie să fie mai scăzut decât în alte ţări europene. Perfecţionarea sistemului integrat de acţiune pentru menţinerea ordinii publice şi îmbunătăţirea parteneriatului cu comunitatea.). 2. Standardizarea procedurilor de acţiune specifice poliţistului de ordine publică. . 3. atitudinală) la nivelul întregii societăţi româneşti. fizică.

. a devenit operaţională structura poliţiei de proximitate. au fost puse bazele desfăşurării activităţii într-un mod profesionist.Situaţia organizaţională prezentă. o verigă ce face legătura cu comunitatea dar şi între comunitate şi celelalte instituţii care o deservesc. de competenţa altor structuri sau instituţii. . echipamentele I. Concomitent.implicării structurilor de ordine publică în activităţi sau programe desfăşurate la nivelul M. 2. prin identificarea zonelor criminogene. ca fundament al obiectivelor sectoriale propuse Începând cu anul 2005 şi până în prezent s-a derulat un amplu proces de reformă a structurii de ordine publică fiind înregistrate evoluţii de ordin organizaţional.I. Rezultatele acestui proces se fac simţite în modul în care a crescut atât numărul poliţiştilor încadraţi pe această linie dar şi gradul de înzestrare materială a structurii de ordine publică. Îmbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei formațiuni în condițiile actuale de fluenţă redusă a traficului.tendinţei unei părţi a presei de a culpabiliza poliţia pentru majoritatea disfuncţionalităţilor şi neajunsurilor existente la nivelul societăţii.T. a intervalelor orare de comitere a faptelor şi corelarea cu modalitatea dispunerii în teren a forţelor aflate la dispoziţie. logistica specifică.(calculatoare. .A. operaţional şi conceptual. prin adoptarea unor metodologii de lucru şi proceduri de intervenţie care să permită atât însuşirea unor bune practici în materie cât şi protecţia poliţistului din toate punctele de vedere(exonerarea de orice răspundere) în cazul respectării lor.diminuării procentului de încadrare a structurii de ordine publică ca urmare a pensionărilor anticipate şi indicelui de fluctuaţie a personalului. etc. ca o componentă indispensabilă a poliţiei moderne. De asemenea. În domeniul Poliţiei Rutiere: 1.lipsei fondurilor necesare desfăşurării unor sondaje de opinie periodice la nivelul populaţiei pentru obţinerea feed-backului acţiunilor desfăşurate de către Poliţia Capitalei. dotarea cu echipament de intervenţie. şi facem aici referire la dotarea auto.. . Tot în această perioadă s-a trecut la un sistem de intelligence led policing a modului de organizare a dispozitivelor de siguranță publică. Riscurile identificate pe acest plan ce pot conduce la nerealizarea obiectivelor asumate sunt datorate: . PDA). Standardizarea procedurilor de intervenţie specifice acestei formaţiuni.

1. Intensificarea acţiunilor preventive rutiere în puncte “fierbinţi”.A. 2. în condiţiile în care a fost necesar un aport susţinut atât din provincie cât şi de la formaţiunile de ordine publică din Capitală. Implementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi imprimarea caracterului proactiv misiunilor organizate în puncte “fierbinţi”. aportul logistic şi metodologic. fluidizarea circulației la momentele critice din punct de vedere al valorilor de trafic rămânând exclusiv în sarcina agenţilor rutieri. . În aceste condiţii.G. Situaţia organizaţională actuală ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate În ultimii ani. Mai mult. este necesară o nouă strategie de acţiune în puncte “fierbinţi”/zone de risc. Cooperarea cu reprezentanții Metrorex în vederea adoptării permanente a măsurilor necesare reducerii infracţionalităţii specifice acestei linii de muncă. 1. (D. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea în teren a poliţiştilor din structura rutieră. 2. pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate. Acest fapt s-a suprapus cu neadoptarea unui sistem inteligent de management al traficului la nivel de Capitală. Îmbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii judiciare.I.). tâlhării săvârşite la oprirea la semafor. În domeniul Poliţiei Metrou: 1.. parcul auto s-a mărit considerabil. Totodată.G. Îmbunătăţirea capacităţii operaţionale a Poliţiei Metrou în contextul creşterii complexităţii situaţiei operative și creșterii amenințărilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor ţări europene. care să vină în completarea şi sprijinul sistemului inteligent de monitorizare a traficului şi care să permită atât o fluidizare optimă cât şi prevenirea evenimentelor rutiere. perioada de sfârşit a anului 2008 a generat o imagine reală a necesarului de agenţi la această formaţiune. în condiţiile unei infrastructuri stradale neschimbate.P. în contextul în care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplasează pe drumurile publice (furturi de auto. persoane urmărite în temeiul legii etc.I. diminuarea numărului accidentelor şi victimelor). precum şi concepţia de acţiune folosită nu pot da rezultatele dorite (fluidizare.A. Asigurarea sistemului comunicaţional şi informaţional specific în vederea asigurării suportului operativ. deşi s-au făcut paşi înainte în ceea ce priveşte îmbunătăţirea procentului de încadrare la aceste structuri. Îmbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate în zona metroului. 3.I. şi D. 2. în colaborare cu instituţiile specializate ale M.). pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere.3.

metroul poate face oricând obiectul unor atacuri teroriste ce pot produce importante pierderi de vieţi omeneşti şi bunuri materiale. în special hoţi din buzunare. 3. informarea structurilor interesate şi producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri. 1. Evaluarea şi eficientizarea acţiunilor desfăşurate de Poliţia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucureştene. conceperea şi punerea în practică a unui Plan de combatere a infracţionalităţii îndreptate împotriva turiştilor străini. urmare a demersurilor făcute de regia de administrare pentru îmbunătăţirea condiţiilor de călătorie şi pentru creşterea posibilităţilor efective de orientare în subteran a unui călător din afara Capitalei. după cum din păcate ne-a demonstrat istoria recentă din unele capitale europene. atât datorită măririi numărului populaţiei bucureştene cât şi sincopelor înregistrate la nivelul fluenţei traficului auto şi pietonal suprateran. Aceasta a determinat implicit crearea unor aglomerări mari de persoane pe anumite linii şi intervale orare. Totuşi. 2. Conceperea şi punerea în aplicare împreună cu poliţia de proximitate a unui Plan pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii şi creşterea eficienţei activităţilor preventive.Situaţia organizaţională prezentă ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate Afluenţa de călători la metrou a crescut în ultimii ani. În acest context internaţional şi al existenţei condiţiilor de creştere în anii următori a situaţiei operative cu care se confruntă Poliţia Metrou. 2. şi ca urmare a unui aflux constant de turişti străini care utilizează acest mijloc de transport. Identificarea necesităţilor de sprijin ale structurilor operative şi realizarea unor programe alocate prevenirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri de infracţiuni ce prezintă riscuri majore pentru siguranţa cetăţenilor. Creşterea vizibilităţii activităţii de prevenire a criminalităţii desfăşurate de Poliţia Capitalei prin generarea interesului mass media în prezentarea acestui segment. din punct de vedere al riscurilor. Identificarea anticipativă a riscurilor ce pot conduce la existenţa unui grad nesatisfăcător al standardului de ordine şi siguranţă publică. MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIȚIA DE ORDINE PUBLICĂ Obiective: . metroul constituindu-se astfel într-un punct de atracţie pentru infractori. În domeniul analizei şi prevenirii criminalităţii: 1. se impune adoptarea unei strategii specifice asigurării siguranţei utilizatorilor Metroului bucureştean.

Perfecţionarea sistemului integrat de acţiune pentru menţinerea ordinii publice şi îmbunătăţirea parteneriatului cu comunitatea.  Elaborarea după consultarea subunităţilor a unor documente standard de lucru.11.2006 în vederea identificării disfuncţiilor şi perfecţionării colaborării dintre cele două instituţii.  Evaluarea modului în care au fost realizate planurile unice de ordine şi siguranţă publică la nivelul subunităților.M. 1.1.  Analiza activităţilor derulate în parteneriat cu Polițiile Comunitare.I.A. .  Evaluarea eficienţei Parteneriatului încheiat cu societăţile de pază. Măsuri:  Analiza activităţilor derulate în cadrul planului-cadru de cooperare Poliţie-Jandamerie conform O. Standardizarea procedurilor de acţiune specifice poliţistului de ordine publică. în funcţie de ultimele modificări şi de bunele practici identificate pe linia intervenţiilor specifice acestei formaţiuni.R. Măsuri:  Actualizarea Metodologiei de aplicare a Dispoziţiei I. implementarea unui set de cerinţe şi standarde minimale fiecărei funcţii în parte.A.P. nr.1507/ 17.I. formularea propunerilor de îmbunătăţire a eficienţei activităţilor derulate în comun. din punct de vedere al corelării logisticii şi resurselor umane cu situaţia operativă. uniformizarea fişei postului şi a tuturor documentelor de lucru. remedierea disfuncţionalităţilor.7/2008 la nivelul Poliţiei Capitalei. formularea şi punerea în aplicare a măsurilor de îmbunătăţire a activităţilor parteneriale. redispunerea inelelor de intercepţie şi a intersecţiilor acoperite. uniformizarea bunelor practici în domeniul intervenţiei la sesizările prin SNUAU 112.G. specifice cadrului metodologic actual.R. modul de realizare a cooperării cu celelalte forţe din sistemul integrat de ordine publică. identificarea şi uniformizarea bunelor practici. nr. Iniţierea demersurilor în vederea multiplicării lor la tipografia M.  Evaluarea eficienţei modului în care poliţiştii din structura de ordine publică reacţionează în cazul declanşării acţiunii “Năvodul”.  Uniformizarea la nivelul subunităţilor a fişelor tuturor posturilor de agenţi şi ofiţeri de ordine publică.

 Analizarea rezultatelor sondajelor de opinie privind percepţia comunităţii asupra gradului de siguranță publică şi încrederii în Poliţia Capitalei. şi care ar dori să-şi aducă aportul voluntar la pregătirea profesională a tinerilor angajaţi sau la unele activităţi punctuale desfăşurate de instituţie. Îmbunătăţirea calităţii pregătirii ofiţerilor coordonatori.  Evaluarea de către PdP a situației tuturor cadrelor de poliţie pensionate în ultimii ani.  Analizarea activităţii desfăşurate pe bază de voluntariat conform Legii nr. Organizarea de întâlniri lunare cu şefii B. prin însoţirea efectivă a acestora de către monitor în timpul executării serviciului.P.  Întocmirea contractelor de voluntariat cu foştii poliţişti astfel identificaţi în vederea cooperării pe plan profesional. prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activităţii desfăşurate şi corecţie a disfuncţionalităţilor în timp real. Măsuri:  Evaluarea modului în care ofiţerii coordonatori şi-au îmbunătăţit activitatea urmare emiterii Metodologiei de desfăşurare a activităţii şi cursului de pregătire profesională aferent.O. 1. cu accent pe latura practică. filmarea intervențiilor simulate şi însuşirea noţiunilor de psihologie comportamentală. derularea de activităţi pentru îmbunătăţirea acestor indicatori. 4. Dezbaterea disfuncţionalităţilor constatate în timpul întâlnirilor lunare cu această categorie de personal. Îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii prin punerea în practică de către structura PdP a unui Program de activităţi adaptat cerinţelor diferitor categorii sociale în vederea creşterii încrederii cetăţenilor în Poliţia Capitalei şi creşterii gradului de siguranţă perceput de comunitate. în vederea dispunerii soluţiilor manageriale necesare atragerii cetăţenilor la aceste activităţi.  Elaborarea unui plan de monitorizare a activităţii ofiţerilor coordonatori. şi ofiţerii coordonatori în vederea identificării disfuncţiilor existente pe linia îmbunătăţirii parteneriatului integrat pentru menţinerea ordinii şi liniştii publice.195/2001 cu modificările şi completările ulterioare. Măsuri: .  Derularea unor programe de pregătire cu accent pe aplicaţii practice.

 Definitivarea Planului de măsuri pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităților PdP şi adaptarea lor la aşteptările fiecărei categorii sociale.I. inclusiv prin executarea unor acţiuni comune pe zone intercalate cu ofiţerii de investigaţii criminale. Măsuri:  Motivarea managerilor de toate nivelurile în folosirea pachetelor analitice oferite de C.  Evaluarea trimestrială a rezultatelor implementării Planului de măsuri pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităţilor PdP. Măsuri suplimentare Măsuri:  Desfăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor de ordine publică care în timpul îndeplinirii serviciului ar putea fi intervievaţi sau filmaţi de mass media. . oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a dispunerii în teren a forţelor la dispoziţie.  Evaluarea permanentă a modului în care prezenţa dispozitivului de siguranţă publică pe anumite zone şi intervale orare criminogene este corelată cu datele aflate la dispoziţia managerilor. organizarea de microacțiuni punctuale folosind datele oferite de analizele tactice. şi desfășurarea de activităţi cu caracter proactiv pentru a asigura cunoaşterea problematicilor specifice şi consilierea cetăţenilor.punct de informare mobil’’ ca o modalitate de a asigura vizibilitatea şi permanentizarea prezenţei agenţilor de proximitate în comunităţile locale pe care le deservesc împreună cu poliţişti din structurile de prevenirea criminalităţii.  Operaţionalizarea conceptului de . şi aplicaţiilor dezvoltate la nivelul Poliţiei Capitalei pentru dispunerea judicioasă a efectivelor în teren.  Operaţionalizarea Poliţiei Campusurilor universitare prin implicarea mai activă a compartimentului similar de la nivelul Serviciului Poliţiei de Ordine Publică şi prin eficientizarea activităților desfășurate în baza planului de securizare a zonei Campusului Regie. în punctele fierbinţi.. pentru adoptarea unui comportament natural şi folosirea unui limbaj optim în astfel de situaţii. Generarea sentimentului utilizării unei asemenea atitudini pe toată perioada executării serviciului. 1. 5. Îmbunătăţirea performanţelor structurii de ordine publică în combaterea proactivă a criminalităţii printr-o prezenţă permanentă în zonele de risc identificate de structura de analiză a informaţiilor.A.

plan tematic de pregătire specifică individuală. .I. obţinerea sprijinului mass media în educarea în spiritul responsabilităţii civice a participanţilor la trafic.organizarea unor cursuri intensive de pregătire în unităţile de învăţământ ale M.MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIŢIA RUTIERĂ Obiective: 1. care să prevadă şi situațiile care ar putea apărea în timpul executării serviciului dar care sunt de competenţa structurii de ordine publică sau poliţiei judiciare.  Mediatizarea agresivă a cauzelor care conduc la blocaje în traficul auto. Primării. Îmbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei formaţiuni în condiţiile actuale de fluenţă redusă a traficului.A. alte instituţii) şi dezvoltarea unui centru unic de monitorizare a traficului în Capitală care să permită intervenţia punctuală în timp optim în cazul incidentelor apărute în trafic..  Implementarea unui sistem informatizat de evidenţiere a zonelor de risc pentru siguranţa circulaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentru eficientizarea acţiunilor preventive. Măsuri:  Perfecţionarea pregătirii profesionale în contextul în care mulţi poliţişti din structurile rutiere sunt nou-încadraţi sau transferaţi la această structură: . . exemplificarea cazurilor punctuale. Standardizarea procedurilor specifice formaţiunilor de poliţie rutieră Măsuri:  Revizuirea tuturor metodologiilor şi practicilor de acţiune şi intervenţie în vigoare într-un ghid unitar al managementului de acţiune al poliţiei rutiere bucureştene.  Dezvoltarea mecanismelor de cooperare punctuală sau la ordin a formaţiunilor de ordine publică şi poliţie rutieră pentru fluidizarea traficului în Capitală şi comunicarea reciprocă a oricăror probleme sesizate în timpul patrulării.reevaluări periodice inopinate în vederea identificării lacunelor în pregătire şi dispunerii soluţiilor necesare.  Găsirea modalităţilor de corelare a sistemelor de monitorizare a traficului existente la nivelul Capitalei(Poliţia Capitalei.. 2. .

pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere Măsuri:  Efectuarea unor analize tactice de către Biroul de Analiză a Informaţiilor în vederea identificării principalelor locuri.  Introducerea în tematica de pregătire continuă a poliţiştilor rutieri a unor bune practici din ghidul de intervenţie al poliţistului de ordine publică pentru a putea sprijini la nevoie formaţiunile operative prin intervenţii punctuale ce nu ţin de specificul muncii lor. Implementarea ghidului managementului evenimentelor rutiere la nivelul Capitalei.  Iniţierea de parteneriate cu structuri sau instituţii cu atribuţii în educarea preventivă sau antiinfracţională.  Iniţierea demersurilor necesare la nivelul administraţiei locale în vederea instalării de sisteme video de supraveghere a traficului rutier. pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate. 1. 4. .  Implementarea unui sistem informatizat de evidenţiere a zonelor de risc pentru siguranţa circulaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentru eficientizarea acţiunilor preventive desfăşurate de poliţiştii ce îşi desfăşoară activitatea în domeniul educaţiei rutiere. pentru derularea unor proiecte comune în special în rândul şcolarilor şi liceenilor.  Includerea efectivelor în acţiunile organizate punctual de structurile operative. mai ales pe arterele cu puncte “negre”. Intensificarea acţiunilor preventive rutiere în puncte “fierbinţi”. intervale orare şi cauze ce au condus la producerea diferitor tipuri de accidente rutiere şi demararea unor acţiuni punctuale pentru prevenirea fenomenului. cu indicarea rutelor ocolitoare. Simularea unor cazuri care să presupună intervenţii conform acestui ghid şi evaluarea eficienţei intervenţiei pentru corelarea disfuncţionalităţilor. Îmbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii judiciare.  Atragerea posturilor de radio bucureştene în difuzarea periodică a unor mesaje cu caracter preventiv sau de informare privind condiţiile de trafic sau anumite incidente apărute în trafic şi care perturbă circulaţia. în contextul în care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplasează pe drumurile publice Măsuri:  Creşterea aportului structurii de poliţie rutieră la culegerea de date şi informaţii în activitatea curentă şi implementarea în format 5x5x5.

Măsuri:  Evaluarea modului în care sunt dispuse patrulele în funcţie de liniile şi intervalele orare criminogene. în colaborare cu instituţiile specializate ale Ministerului Administraţiei şi Internelor. 6.  Desfăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor Brigăzii de Poliţie Rutieră.  Prelucrarea cu întreg efectivul poliţiei rutiere a rezultatelor testărilor. în colaborare cu specialişti ai DGIPI. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea în teren a poliţiştilor din structura rutieră.  Îmbunătăţirea condiţiilor din aceste spaţii de primire a publicului. care în timpul îndeplinirii serviciului ar putea fi intervievaţi sau filmaţi de mass media. Alte măsuri Măsuri:  Găsirea unor soluţii de gestionare a problematicii ridicate de timpii de aşteptare în sălile destinate declarării unor accidente uşoare. . utilizarea aplicaţiilor informatice de analiză a fenomenului infracţional în activitatea de management a acestei structuri. 5. Măsuri:  Organizarea inopinată a unor acţiuni de verificare a rezistenţei la corupţie. Monitorizarea nivelului de implicare a formaţiunilor de poliţie rutieră în combaterea infracţiunilor de altă natură. Îmbunătăţirea capacităţii operaţionale a Poliţiei Metrou în contextul creşterii complexităţii situaţiei operative și creșterii amenințărilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor țări europene.  Intensificarea schimbului de date şi informaţii cu celelalte structuri operative şi direcţionarea efectivelor proprii spre descoperirea infracţiunilor judiciare ce pot fi constatate în trafic. pentru adoptarea unui comportament şi limbaj optim în astfel de situaţii. MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIŢIA METROU Obiective: 1.

 Îmbunătăţirea cooperării între formaţiunea de poliţie şi societatea de pază care asigură securitatea în spaţiile administrate de Metrorex. 2. în situaţii ce ţin de specificul activităţii lor. Dezvoltarea cooperării cu reprezentanţii Metrorex în vederea adoptării permanente a măsurilor necesare reducerii infracţionalităţii specifice acestei linii de muncă Măsuri:  Permanentizarea şedinţelor comune de analizare a situaţiei operative pe liniile Metrorex şi găsirea soluţiilor pentru problemele apărute.  Organizarea unor teste pentru evaluarea capacităţii de reacţie a personalului propriu în cazul unor evenimente simulate. dar şi prin pregătirea profesională a personalului propriu. în funcţie de traseul de afluire şi defluire al manifestanţilor  Acordarea consultanţei de specialitate şi sprijinirea Metrorex în perfecţionarea sistemului de securitate în spaţiile administrate.  Elaborarea unei metodologii cu proceduri clare de intervenţie pentru poliţiştii de la metrou. cu preponderenţă prin prezentarea unor teme privind modul de acţiune în cazul unor mari aglomerări de persoane precum şi pentru însușirea mijloacelor de acţiune în cazul producerii sau iminenţei producerii unor atentate teroriste. atât prin perfecţionarea sistemelor de supraveghere video. în vederea eliminării suprapunerilor de forţe pe anumite zone. Măsuri:  Dotarea efectivelor poliţiei metrou cu staţii TETRA.  Invitarea reprezentanţilor Metrorex la şedinţele de cooperare ţinute cu ocazia organizării măsurilor de ordine la marile manifestări culturale sau sportive.  Organizarea unor module de pregătire pe problematica specifică cu toţi lucrătorii de la Poliţia Metrou. .  Dotarea poliţiştilor operativi cu terminale PDA în vederea creării posibilităţii accesării bazelor de date direct din teren. în vederea creării posibilităţii monitorizării patrulelor prin GPS. Asigurarea sistemului comunicaţional şi informaţional specific în vederea asigurării suportului operativ. 3.  Informatizarea dispeceratelor poliţiei metrou în vederea creşterii capacităţii operaţionale şi transferului de date şi informaţii. monitorizare.

Măsuri:  Asigurarea managementului proactiv al structurilor de poliţie metrou pe baza analizelor tactice/strategice oferite de structurile de analiza informaţiilor. Identificarea necesităţilor de sprijin ale structurilor operative şi realizarea unor programe alocate prevenirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri de infracţiuni ce prezintă riscuri majore pentru siguranţa cetăţenilor Măsuri: . în colaborare cu Metrorex a unui program de îmbunătăţire a percepţiei călătorului de metrou asupra gradului de siguranţă prin folosirea unor spații cu acordul Metrorex pentru demararea unor campanii specifice preventive şi de îmbunătăţire a vizibilităţii poliţiei.  Folosirea datelor oferite de Metrorex privind fluxul şi valorile de trafic de la metrou pentru corelarea forţelor aflate la dispoziţie şi a programului de lucru pentru a se suprapune pe orarele de maxim trafic pe mijloacele de transport.4.  Realizarea de către S. MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI ANALIZA ŞI PREVENIREA CRIMINALITĂŢII Obiective: 1.  Realizarea unui sistem integrat de menţinere a ordinii publice în zona metroului prin implicarea celorlalte instituții de menținere a ordinii publice. Îmbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate în zona metroului. 5.C.P. Implementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi caracterul proactiv al misiunilor organizate în puncte “fierbinţi”.  Proximizarea poliţiştilor care patrulează pe liniile metroului în vederea creşterii capacităţii de comunicare cu călătorii şi creării unui climat de încredere reciprocă şi siguranţă.  Organizarea dispozitivelor poliţiei metrou pe baza analizelor operaţionale şi datelor furnizate de aplicaţia de gestiune a faptelor penale. Măsuri:  Demersuri la Metrorex pentru instalarea de sisteme de supraveghere video în zonele cu risc criminogen ridicat.A.

Măsuri:  Elaborarea unui calendar al zilelor internaţionale care aniversează anumite categorii sociale.N. Identificarea anticipativă a riscurilor ce pot conduce la existenţa unui grad nesatisfăcător al standardului de ordine şi siguranţă publică. anumite activităţi sau alte evenimente marcante.prevenirea criminalităţii stradale. Creşterea vizibilităţii activităţii de prevenire a criminalităţii desfăşurate de Poliţia Capitalei prin generarea interesului mass media în prezentarea acestui segment. pentru adoptarea soluţiilor de îmbunătăţire care să aducă un maximum de eficienţă. 3. 2. intervenţii punctuale în mass media.  Evaluarea trimestrială a activităţilor de prevenire realizate în astfel de parteneriate.vizate”.  Realizarea de acţiuni în parteneriat cu anumite O.  Acordarea de expertiză subunităţilor în realizarea strategiilor de prevenire a infracţionalităţii specifice.. colectarea datelor de interes pentru comunitate. . pentru stabilirea cauzelor şi identificarea soluţiilor de combatere a fenomenului infracţional.  Realizarea unor studii punctuale împreună cu subunităţile pe raza cărora au fost identificate situaţii de risc. .G.prevenirea consumului stradal de droguri.prevenirea criminalităţii în zona şi incinta şcolilor. Centrarea studiilor şi realizarea strategiei preventive pe priorităţile Poliției Capitalei pe linie de ordine publică: . .uri sau organizaţii interesate pentru reliefarea anumitor fenomene sociale sau aniversarea anumitor evenimente în perioada zilelor aniversare. care au legătură cu atribuţiile specifice poliţiei  Informarea formaţiunilor de poliţie . precum şi indicarea celor mai bune metode de prevenire şi combatere. informarea structurilor interesate și producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri Măsuri:  Îmbunătăţirea aportului ofiţerilor sociologi din structura de analiză şi prevenire a criminalităţii la identificarea riscurilor cu impact asupra ordinii şi siguranţei publice.

muzee. Evaluarea şi eficientizarea acţiunilor desfăşurate de Poliţia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucureştene. 4. . etc).  Studierea evoluţiei săptămânale a situaţiei operative în Capitală. a eficienţei acestora şi rezultatelor obţinute.  Operaţionalizarea Punctului mobil de informare. Măsuri:  Întocmirea unui plan de îmbunătăţire a imaginii Poliţiei Capitalei prin eficientizarea activităţilor PdP.sondaje externe de opinie vizând gradul de încredere al cetăţenilor în Poliţie. . Formularea unor propuneri pertinente de îmbunătăţire a activităţii pe această linie.  Evaluarea trimestrială a activităţilor prevăzute în Plan. propuneri privind eliminarea disfuncţionalităţilor. pornind de la concluziile sondajului de opinie în rândul cetăţenilor Capitalei din luna august 2008.sondaje de opinie vizând aşteptările pe care cetăţenii le au din partea Poliţiei. corelarea cu datele oferite de analizele tactice şi identificarea riscurilor la adresa siguranţei publice.  Conceperea şi punerea în aplicare a unui Plan de acţiune pentru combaterea infracţionalităţii specifice după evaluarea gradului de risc aferent fiecărui obiectiv sau traseu. Măsuri:  Cooperarea cu reprezentanţii Primăriei Capitalei şi Primăriilor sectoarelor 1-6 în identificarea principalelor puncte de atracţie din punct de vedere turistic. Conceperea şi punerea în practică a unui Plan de combatere a infracţionalităţii îndreptate împotriva turiştilor străini. 5.  Evaluarea stadiului derulării proiectelor de security marketing de la nivelul sectoarelor de poliţie. ca o constantă a activităţii curente pe linia informării comunităţii atât cu privire la serviciu poliţienesc cât şi cu privire la modalităţi de prevenţie antiinfracţională. Palatul Parlamentului. Realizarea periodică de sondaje vizând imaginea cetăţenilor vis a vis de activitatea Poliţiei. atât pe cele 4 trasee turistice aflate în proiectul municipalităţii cât şi în alte zone de interes(zona Centrului Istoric. Conceperea şi punerea în aplicare împreună cu poliţia de proximitate a unui Plan pentru îmbunătăţirea imaginii Poliţiei Capitalei în rândul comunităţii şi creşterea eficienţei activităţilor preventive. .

 Evaluarea lunară a trendului infracţionalităţii pe acest segment. adaptarea permanentă a măsurilor preventive şi adoptarea strategiilor de creştere a vizibilităţii poliţiei de ordine publică în aceste zone. .  Mediatizarea activităţilor desfăşurate şi a rezultatelor obţinute pe această linie.