PRESENTACION DE CASOS REALES

Se presenta la resolución de casos tomados de la realidad, sugiriendo como
fueron aplicados conceptos básicos que cimientan la Teoría de Espera en Cola.
En ellos se muestra como actuar (no excluyente) sobre:
1) Modificación de las tasas de arribo
2) Modificación de las tasas de despacho
3) Adecuación de los servidores que componen del Centro de Servicio
4) Empleando el efecto Bulk Service
5) Robotizar los arribos, los despachos ó ambos. Proceso
determinísticos
6) Disminuir la ansiedad que genera la espera, proporcionando
distracciones
7) Combinación de alguno o todos los casos anteriores
Se formula una crítica objetiva a los modelos y/o sistemas copiados. Por
aquello de que "nadie es profeta en su tierra" es muy común y frecuente que
nuestros empresarios, adopten o copien tecnologías provenientes de otras
culturas y pretendan aplicarlas en sus empresas. Es importante recordar a
quienes copien lo hecho por otros, que para copiar correctamente, primero es
imprescindible saber. Quien copie sin entender lo que copia puede obtener
resultados no deseados. Algo de esto sucede en nuestro país, donde se pretende
imitar a los japoneses en todo lo que aquellos hagan. Un primer error que se
comete con frecuencia, es no tener en consideración la diferencia cultural que
existe entre los orientales y nosotros.
Los Círculos de Calidad, el método JIT, ó las Mesas de Trabajo son típicos
ejemplos actuales de lo dicho arriba.
Se finaliza con una crítica dirigida a todos los que asumimos la
responsabilidad de enseñar I.O. a lo largo y ancho del país. Si grandes y
medianas empresas adoptan metodologías provenientes de otras latitudes, es
porqué sus propios equipos técnicos son incapaces de generarlas. Además de la
ineficiencia creativa, surge una carencia de conocimientos que impide advertir y
prevenir respecto de las desventajas o riesgos derivadas de hacer copias
indiscriminadas. Los profesionales que componen aquellos equipos técnicos, tal
vez hayan sido formados por alguno de nosotros.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
A fines de la década del sesenta siendo Jefe de Ingeniería de Alpargatas
SA yo iniciaba mi experiencia docente como profesor de I.O. en la Universidad
Argentina de la Empresa (UADE).
Un colega de la facultad que también era el Secretario de Salud Pública de
la Provincia de Buenos Aires me propuso dictar un curso sobre Teoría de Cola
para los Directores de Hospitales del Gran Buenos Aires, invitación que acepté
con entusiasmo.
A partir de un determinado momento, los Directores de los Hospitales de
Quilmes, Morón, Vicente López, Avellaneda, etc., concurrirían al Policlínico San
Martín (ubicado en la ciudad homónima) durante cuatro sábados consecutivos, de
8.00 a 12.00 Hs. y de 14.00 a 18.00 para informarse de como racionalizar o
programar el uso de los quirófanos, aprovechando conocimientos elementales de
la Teoría de Colas.
Por algo que presentaré de inmediato es necesario destacar que con "mis
alumnos" no solo había una importante diferencia en la formación universitaria,
sino también generacional, cualquiera de ellos podría haber sido mi padre.
Como el almuerzo se servía en el mismo establecimiento, el primer sábado
del curso el Director y el Vicedirector del Policlínico tuvieron la deferencia de
invitarme a compartir la mesa con ellos.
Después de los comentarios circunstanciales que podrían compartirse
entre personas de edad y formación tan diferente, los temas de conversación se
agotaron y el silencio se encargó de mostrarnos como extraños que realmente
éramos. Para no aburrirse los directivos me ignoraron y comenzaron a discutir
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ni nada que tuviese mayor relación con lo aprendido en Probabilidad y Estadística. sugirió al Director del Policlínico ponerla en práctica. las dos partes tienen razón. concurrimos un par de noches al Policlínico San Martín para hacer un elemental relevamiento de los tiempos. me dijo: ¿ Se convenció Ingeniero que esto solo se arregla poniendo más personal?. Seguro que con este sistema le sobrará una enfermera" Sin poder ocultar su sorpresa y el fastidio. debieran atender a cualquier enferma que las necesite.. Todas. Llega un cliente (la enferma) y ocupa al primero de la fila. Aprovechando la buena predisposición a colaborar de uno de los "Toma Tiempos" del Departamento de Ingeniería. es solo cuestión de hacer un cambio en el método de trabajo. las enfermeras son taxímetros. Esto surgía de un contexto muy elemental hecho durante la estadía en la sala. Con mucha modestia y fundamentalmente con temeroso respeto le dije: "Doctor. El taxímetro desocupado vuelve y se reincorpora a su cola. a su turno. 2/9 . allí puso fin a la entrevista y no es del caso imaginar sus razones. La atención paramédica estaba delegada en cuatro enfermeras. Los valores encontrados indicaban que el promedio de internas que requerían atención oscilaba alrededor de siete en la hora. en una de las salas más conflictivas. Me recibió muy amablemente en su despacho y sin dejarme abrir la boca después del saludo. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA Los relevamientos nocturnos fueron hechos en una sala general para mujeres con una capacidad para albergar cuarenta enfermas. Hasta donde tengo conocimientos los resultados fueron ampliamente satisfactorios.animadamente entre ellos dos problemas (en realidad uno solo) que en esos momentos los preocupaban sobremanera: a) El gremio que nucleaba a las enfermeras amenazaba con iniciar un paro de actividades si no se brindaba solución a la situación de extremo estrés a las que estaban sometidas sus compañeras en especial cuando debían tomar guardia durante el turno nocturno. no hay partidas adicionales. El Director cuando advirtió que me habían convertido desde hacía un buen tiempo en respetuoso y silencioso escucha me dijo algo como esto: ¿Qué le parece ingeniero?. en realidad le sobra gente. tampoco me preocupé por el tamaño de la muestra. pero eran más que suficientes para realizar un diagnóstico correcto del problema y proponer la correspondiente terapia correctiva. Me acompañó hasta la puerta y se despidió solo por educación. pero yo no tengo partida presupuestaria para colocar más enfermeras en las salas. hágalo" no realicé ninguna prueba de hipótesis para constatar si el sistema era Poisson-Exponencial. Tomando muy en serio aquello de " Sí tiene ganas de perder su tiempo. tanto de arribo y como de servicio. después de escuchar mi propuesta y sus fundamentos. Los valores encontrados podrían no ser todo lo confiable que de ellos hubiese sido deseable esperar. pero eso no es posible. Afortunadamente tuvo el tino de no expresar lo que realmente pensaba y me respondió con fastidio: Si tiene ganas de perder su tiempo. las enfermeras no deben seguir sectorizando y repartiéndose las zonas de atención. que hacen una cola ordenada en su parada de servicio.. entonces la cola se corre un puesto y el que era segundo toma el lugar del primero que se fue y así siguiendo. Imagínese algo como esto. Mi colega de la facultad y Secretario de Salud Pública. De todas maneras le agradezco mucho su interés por ayudarnos. el mal servicio que los internados recibían fundamentalmente durante la noche. b) Familiares de los enfermos comenzaban a través de los medios de comunicación a poner en conocimiento de la comunidad. Un tanto confundido le contesté con otra pregunta: ¿Quiere que le estudie el caso?. El penúltimo sábado del curso le solicité una entrevista al Director del Policlínico para hacerle conocer mis conclusiones. hágalo.

Esto pretende justificar que el promedio de 17 minutos para cada atención era razonablemente confiable. En algún momento y esto sucedía con bastante frecuencia. no llegamos a difundir plena y claramente que el único sistema de cola que funciona con eficacia y eficiencia es el de "Retire su número al entrar". Por lo tanto.. Así es la cosa. una sola fila y varios canales de atención "potencializan" la capacidad de los servidores y se asegura un sistema FIFO. b) A que los gerentes del supermercado (o algunos por lo menos). pertenecían al mismo sector. por lo tanto la desconoce. las otras tres enfermeras se entretenían pintándose las uñas.6 enfermas hora. Magdalena de la 11 a la 20 y así siguiendo. Algo muy simple. algún servidor puede quedar desocupado. Ello es así siempre y cuando el cliente pueda elegir libremente donde desea insertarse. El modelo resulta sensiblemente 3/9 . pero no cabrían dudas que con tres él servicio funcionaría holgadamente. Como somos personas instruidas y sumisas (sobre todo esto último). ¿Entonces. Por acuerdo entre las enfermeras. el mini sistema que funciona como Mono Canal entra en ruptura o muy próximo a ello por trabajar con un Factor de Tráfico cercano o superior a la unidad. Recién cuando se acabaron los clientes que estaban en la cola. Cuando la cajera que la atendía les dijo: "Esta es una caja rápida. En síntesis. cuando debió estudiar Teoría de Colas. Angélica atendía los llamados de la cama 1 a la 10. es el tipo de modelo que tratan los textos. surge un factor de tráfico de 1. mientras que la tercera o cuarta enferma que requirió atención. La enfermera se exaspera porqué advierte impotente que "crecen los clientes en cola". nunca tuvo oportunidad de estudiar Teoría de Colas. la cajera nos pregunta: ¿Efectivo o Tarjeta de Crédito?. solo para clientes que llevan hasta diez artículos" ¿Qué penso?. veinte cajas para atención del público". nunca comprendió muy bien los "procesos de nacimiento y muerte". Ergo. Lamentablemente nadie advertía que mientras esto sucedía en la sala. leyendo Vosotras ó él Para Ti que eran las revistas de la época. pero para saber copiar es imprescindible primero saber. Yo le cuento: a) A que el elenco gerencial del supermercado.95.. las "condiciones de estado". una frente a cada servidor. e) A que somos personas instruidas y sumisas f) A que como docentes especialistas en el tema. Suponiendo que el hecho suceda después del día 20 de un mes cualquiera. Se generan varios mini sistemas de colas simple monocanal. Ahora en el año 2000 mi imaginación los traslada a cualquier supermercado del país para preguntarles: ¿Les sucedió alguna vez llegar con un carrito repleto de mercaderías e intentar pagar en una de las dos cajas que estaban ociosas? ¿Sí? . nuestra respuesta es obvia y también la de la cajera: "Aquí solo recibimos pagos de contado". ni "cuando y como habilitar uno-dos. que estaba sucediendo?.El tiempo de servicio fue tomado por el especialista. En esos momentos. para un arribo de siete. fracciona la velocidad de arribo repartiéndola proporcionalmente entre aquellos. optamos por ocupar el primer lugar de la cola frente a otra caja de las cercanías. tres o más de las enfermas que requerían atención. intuye que deberá esperar "en la cola" algo más de media hora antes de recibir atención. sino además la odia. medio en el límite podría intentarse atenderlo con dos enfermeras. Hacer varias filas. c) A que los Arquitectos no saben Teoría de Cola d) A que todos copian lo que hacen los demás. Frente a una respuesta de atención de 3. Cuando finalmente aceptamos integrar un lugar cualesquiera en la fila formada delante de alguna caja que acepta tarjetas ¿a quien debemos responsabilizar por nuestro infortunio?. no solo la desconoce. Al llegar nuestro turno de atención. utilizando un cronómetro centesimal de doble aguja y aplicando las técnicas usuales en su trabajo. por ejemplo el 110 de Angélica.

los empleados señalaban que los dos ascensores del inmueble eran los responsables de la situación. podrán incrementarse las velocidades del ascenso y descenso. De la forma propuesta eliminamos el problema para siempre. CASO-1 Presento un problema imaginario. También visitamos la casilla de maniobra y constatamos que cambiando el motor por otro más potente y modificando las relaciones de transmisión. pero el personal que vivía en Quilmes. un abogado un arquitecto y un psicólogo. empresas de servicios.00 de la mañana. como consecuencia del breve tiempo transcurrido desde la inauguración. las reuniones de comisión fueron una repetición de lo acontecido con la Torre de Babel. un contador. se caerá en los casos en que el propio servidor es quien "los elige o selecciona". llegando algunas veces hasta con diez minutos de retraso. con temario abierto. dedicado exclusivamente a la actividad comercial. Para justificar su incumplimiento. Cuando no se cumpla que el cliente elija libremente donde desea insertarse. asociaciones empresariales etc. "En la zona bancaria de la Capital Federal (Sarmiento al 400). Morón. pero funciona. Uno de los asistentes manifestó su preocupación por la indisciplina en que incurría reiteradamente su personal desde el mismo momento en que se produjo la mudanza a las nuevas instalaciones. Ellos necesitaban cerca de dos horas para trasladarse desde sus lugares de residencia hasta el trabajo y no estaban dispuestos a madrugar más para compensar la espera en la planta baja antes de poder abordar algún elevador. Recientemente tuvo lugar la primera reunión de consorcistas. Alguien manifestó que el edificio cumplía con los requisitos del Digesto Municipal de Bs.menos eficiente que el otro en cuando a las condiciones de estado que se logran. El horario de ingreso debía ser a las 8. etc. derivándose en la mayoría de los casos en los absurdos del Policlínico San Martín o de los Supermercados. Como ya la reunión se desbordaba. hace poco más de seis meses que se habilitó un edifico de 20 pisos. Como era lógico esperar. Aconsejamiento del Ingeniero (Mecánico) Conjuntamente con mis colegas hemos medido la caja dejada en el hormigón del edificio y concluimos que es perfectamente factible instalar dos coches con mayor capacidad que los actuales. Finalmente cada uno decidió elevar su propio aconsejamiento en minoría y que la mayoría decidiese. c) El emprendimiento debería ser lo más económico posible para demandar el menor costo posible su prorrateo entre los consorcistas. para poder resolverlo. pocas veces lo cumplía. b) La solución debería ser implementada dentro de un plazo breve. Banfield. todos profesionales aptos a tales fines. Tigre. se acordó formar una comisión para encargarle el estudio del caso y luego elevar sus conclusiones al plenario. En las distintas oficinas desarrollan sus tareas estudios profesionales. Entre los presentes aceptaron integrarla un ingeniero. De todos modos: Funciona mal. cada profesional hablaba su propio idioma y quería imponer su criterio así que nunca llegaron a entenderse. Aires que estipula un ascensor (capacidad 4 personas) cada diez pisos o fracción. 4/9 . que requiere conocer los conceptos básicos de la Teoría de Espera en Fila y la forma de aplicación de distintas técnicas disponibles. Otros asistentes manifestaron que a ellos también les sucedía algo similar y que los causales aparentemente eran los mismos. Los objetivos a cumplimentar por el grupo eran: a) Estudiar el tema y si realmente existía un problema proponer una solución para el mismo. Resulta muy útil para afirmar la comprensión por parte del alumnado.

Aires y sus redactores. uno en cada pared lateral del palier de entrada. pero lo sugerido por el arquitecto me resultó excelente y entonces propongo se complemente la solución colocando espejos cubriendo las paredes donde se levantarán los maceteros. reduce el "tiempo de servicio" La solución es dudosa. Análisis Mejora el valor de Factor de Uso. Aconsejamiento del Abogado Propongo hacer un relevamiento para constatar si el imprescindible que todas las actividades del edificio comiencen a las 8. contratamos un electricista para que al ascensor de la izquierda le anule las teclas de acceso a los pisos impares y viceversa con el otro. reduce la "velocidad de arribo". Análisis Mejora el valor del Factor de Uso. 2) Cual aconsejaría elegir y porqué. Aconsejamiento del Ingeniero (Mecánico) Instalar dos nuevos coches de mayor capacidad. 4) Sobre que componente del modelo de cola baso su propuesta cada uno de los consejeros.30 Hs. 3) Como funcionaba el sistema al advertirse el problema. Aconsejamiento del Arquitecto Aconsejo la construcción de dos maceteros para plantas y flores. El lunes cundo regresemos estará todo solucionado. Es solución y cumple con todos los objetivos Aconsejamiento del Arquitecto Construye dos maceteros uno en cada pared lateral del palier de entrada. sin saber que postura adoptar. Si hipotéticamente fuese usted el profesional elegido: 1) Cual es el orden lógico de prelación de las soluciones propuestas. Análisis Mejora el valor del Factor de Uso. Si fuese posible redistribuirlas cada quince minutos entre las 8. Como es de imaginar todos los participantes de sintieron sorprendidos y confundidos con las propuestas. aumenta el valor "k del bulk service". "el canal elige al cliente". un ascensor a pisos impares y viceversa el otro. Colocar motor más potente y modificar las relaciones de transmisión. hasta que providencialmente alguien propuso buscar un Ingeniero en Sistemas para que dictaminase.00 y las 8. Es probable que se mantenga el sistema actual y algunos suban un piso más y lo bajen por escalera Aconsejamiento del Abogado Redistribuye los horarios de entradas entre las 8. Análisis Modifica la estructura del sistema propugnando la "mono cola-multicanal" Es solución y cumple razonablemente con todos los objetivos 5/9 .00 y las 8. Aconsejamiento del Psicólogo Realmente no tenía nada para proponer. 5) Que opina del Digesto Municipal de la ciudad de Bs.Aconsejamiento del Contador Aprovechando que el fin de semana no se trabaja.00 de la mañana.30 Hs. Así realzamos el acceso y damos solución al problema que nos ocupa. el problema desaparece. Con idéntico propósito aumenta la "velocidad de despacho" Es solución pero no cumple con los puntos b/c del objetivo Aconsejamiento del Contador Direccionar los destinos.

Mejora "efecto bulk service" CASO-3 Un médico clínico consulta a la cátedra de I. Diagnóstico Amparado en su prestigio. Es alto el lapso de separación entre ellos. Aconsejamiento del Abogado Aconsejamiento del Arquitecto Aconsejamiento del Psicólogo Las otras dos deben descartarse 7) Como funcionaba el sistema al advertirse el problema. Muchos enfermos al observar su magnitud. Es vetusto. 3) Disminuir el ocio en las cabeceras. solo se preocupaba en abrir el consultorio a partir de las 16. Se genera un estado de impaciencia en los pasajeros que abandonan el sistema. Mejora el "tiempo de servicio". adoptar solo filas de asientos unitarios.O. Existe una gran concentración de arribos al momento de habilitar el servicio. Diagnóstico Los coches son insuficientes. 8) Que opina del Digesto Municipal de la ciudad de Bs. y atendía por orden de llegada. Dictamen del Ingeniero en Sistemas 6) Cual es el orden de las soluciones propuestas. consulta a la cátedra de I. preocupado porqué nota que en las horas pico está perdiendo potenciales pasajeros. 4) En los laterales del coche. Aconsejamientos El sistema está funcionando con un valor del  muy elevado y se deben encarar medidas tendientes a disminuirlo. La fila de espera crece desproporcionadamente. preocupado porqué nota que está perdiendo enfermos. Análisis Disminuye la ansiedad de espera.00 Hs. otros ni siquiera ingresan.90. Se provoca el desborde del  . Aires y sus redactores. optando por regresar otro día o incluso por cambiar de médico. 6/9 .Aconsejamiento del Psicólogo Coloca dos espejos uno en cada pared lateral del palier de entrada. abandonan el sistema. necesita actualización Fue redactado a principio del Siglo XX sin conocimientos de la Teoría de Colas Aconsejar que la Teoría de Colas se incorpore a la currícula de arquitectura CASO-2 El dueño de una importante línea de colectivos de Santiago del Estero. 2) Se deben adquirir algunos vehículos más. proporcionando distracción. superando la unidad. después de un tiempo de espera. Se está mejorando "S". 1) No se puede ni debe intentar actuar sobre la "velocidad de arribo". Formando colas frente a cada ascensor (multicola-multicanal) y un  >= 0.O.

resulta un  = 0.90 tiene una media de 8. cuchara. si existiese sea muy razonable. Cierta vez el presidente de Alpargatas SA durante una recorrida por la planta encontró que mientras un pañolero estaba atendiendo un despacho. Por ejemplo a un albañil se lo provee de balde. plomada. CTE (antes) 0. Lo mismo pasa con el personal de las otras especialidades. Complementariamente es aconsejable disminuir la ansiedad de la espera. el "Factor Corrector r" hará que el tiempo de espera.20 $/h * 200 h/mes * 13 meses/año * 1. Todas las llamadas ingresan a un conmutador central y desde allí son distribuidas automáticamente a una cualesquiera de las sedes regionales. el otro leía una revista.20 = 28.00 personas en cola. Las condiciones de estado son monitoreadas y promediadas permanentemente en tiempo real Los primeros días de implementación fueron realmente caóticos y muchos clientes cansados de aguardar en línea mientras escuchaban la grabación "Para Elisa " de Beethoven. Por tratarse de un sistema Mono Canal (sin posibilidad de bulk service) se debe procurar generar con los "tiempos de arribo" (turnos) un  <=0. Los ingresos ahora tenderán a ser determinísticos.00 * 3. actuando sobre la velocidad de arribo. de Métodos y Tiempos es falso. CASO-4 Se denomina pañol al deposito de los barcos o las fábricas donde se almacenan víveres o se guardan herramientas. pero cuando necesita una escalera o una carretilla deberá buscarla en el pañol.50 + 1.Aconsejamientos Dar turnos.10 * 1. sino que se pierde 10 veces ese valor Un sistema Mono Cola Monocanal con un Ft = 0. No solo no existe ahorro.20 = 2.772 $/año Comentario Ese. proporcionando distracciones.13 $/h CTE (después) 8. Eso aconsejó el informe y eso se hizo. Molesto con la observación. cortaban y salían molestos del sistema. dispuso que el Dpto.12 $/h CASO-5 Aproximadamente en abril del 2000. El espaciamiento entre enfermos debe guardar relación con el "tiempo medio de atención". Además se acompañó el cálculo del ahorro logrado: 1.10 * 1.23 * 3. como tantos otros informes similares que se generan en los Dptos. Por supuesto no había nadie más en el sistema.85 (cargas sociales) = 5.50 + 0.90 o sea que conforme a los más elementales conceptos de Teoría en Cola. de Métodos y Tiempos verificase si eran necesarias dos personas para atender el servicio Aconsejamientos Relacionando entre si los valores anteriores. 7/9 . etc. con un pañolero alcanzaba. Todos los que esperan son "oficiales" con salarios por lo menos tres veces más altos que los de un pañolero.90 Esto es factible porque se ha destruido una de las condiciones del proceso Poisson. una empresa telefónica habilitó un sistema comprado en Francia y orientado a agilizar la atención de los clientes que a través del 112 acudían al Servicio de Gestión Comercial. en función a una fórmula que procuraba minimizar el tiempo de espera de los clientes hasta ser atendidos por un operador.

En el denominador la unidad de "Si" también es personas (llamadas operadoras). el tiempo debe figurar en el numerador y no en el denominador. entonces la Función Transferencia. ta = Tiempo medio de arribo de clientes al sistema. no el tiempo en que son atendidos. Lqi = Clientes en la cola de cierta regional “i”. Entonces queda un disparate dimensional: unidad de tiempo igual a inversa de unidad de tiempo ?? Ergo. algunos de sus componentes tienen buena lógica: a) Se derivan más llamadas hacia las sedes regionales mejor dotadas (Si). Respecto a la Función Transferencia. La Función Transferencia finalmente quedó: T = Si * ta Lqi + 1 T = Factor de transferencias. b) También es cierto que cuanto menor sea la extensión de cola de una regional. la transferencia hacia ella debe crecer (Lqi + 1). y a la vez disminuirles la ansiedad generada por la espera en la línea. la Teoría de Colas nos enseña que Wq = Lq /  o lo que es lo mismo Wq = Lq * ta con lo cual encontramos otra perla estructural. ¿Pero y el "tsi" ? Obviamente está descolocado porque a mayor eficiencia en la atención (menor valor de tsi). Además. si invertimos los términos de la Función de Transferencia se tendría algo comparable con ese tiempo de espera Wq. ya encontramos el error. sino no se pueden sumar. era la siguiente: T = Si * tsi Lqi + 1 T = Factor de transferencias Lqi = Clientes en la cola de cierta regional “i” Si = Cantidad de operadores de la central “i” tsi = Tiempo medio de atención de cada operadora Aconsejamientos En primer término resulta muy loable que se procure educar el oído musical de los clientes. la transferencia disminuye en vez de crecer. Como el objetivo perseguido es minimizar el tiempo de espera del cliente en línea. lo que interesa es la tasa de arribo de los clientes ( ta ). En el numerador la unidad de "Lq" es personas (llamadas clientes) y la del uno también. 8/9 . resulta adimensional y lógica: c) Se derivan más llamadas hacia las sedes regionales mejor dotadas (Si). d) A menor extensión de cola en una regional (Lqi + 1). se tiene: Wq = Lq /  o sea que de alguna manera. Wq = Lqi + 1 Si * tsi = 1 T Bueno. la transferencia de clientes hacia ella crece. Si = Cantidad de operadores de la central “i”. aplicando los conceptos de la Teoría de Colas.Diagnóstico La función de transferencia usada. El "ta" es común para todas las sedes regionales porqué representa el tiempo medio arribo de clientes al sistema y se lo puede eliminar.

(Ver PRIMERA PARTE enfermeras del Policlínico San Martín). Aconsejamientos Cambiar el método de trabajo. Mientras eso sucede.CASO-6 La industria textil proporciona un ejemplo de espera en fila que se ajusta exactamente a la hipótesis Poisson/Exponencial. Allí el algodón es sometido a un intenso proceso de tracción y torsión que finalmente lo convierte en hilado de un cierto título. Se da en las máquinas de hilar (continuas). Si el operador tarda mucho en llegar. Diagnóstico El valor medio del corte de hilos es similar en Suiza. Alberto P. animándose a desoír el consejo de los suizos. va transitando entre las máquinas y cada vez que encuentra un hilo cortado ata sus extremos y repone en producción al huso. Hacer un equilibrio económico C1 * Lq <= C2 * (S-) C1 ($/h) Costo de la producción que se pierde mas la del material que se tira C2 ($/h) = 1.ar Profesor Titular de Investigación Operativa: UNSTA-UCSE-UTN 9/9 . porqué el "anudador" solo atiende los cortes de hilo que se producen en las máquinas de su recorrido. valores estándares del corte de hilos y aconsejan sobre la cantidad de máquinas que debiera atender cada "anudador". Reunir en una consola centralizada las señales luminosas que anuncian el corte de un hilo y desde allí y a su turno hacer partir los anudadores. cardado. el huso no se inmuta porqué es inanimado y puede permanecer cualquier tiempo en la espera. Una vez más. reunido. Japón o nuestro país. Hay discenso en la parte atención. AUTOR Ing. vale decir que la "velocidad de arribo" de clientes al sistema es confiable. Aplicar lo que resulte. habrá varios husos improductivos y se perderán unos valiosos kilogramos de mecha de algodón que ya había sido: abierto. Un operario llamado "anudador". En forma aleatoria. proporcionan conjuntamente con estas. de allí resulta un valor elevado para el . a veces el hilo se corta y el huso que lo almacena queda momentáneamente fuera de servicio hasta que se subsane la falla.com.20 Salario del anudador. Los fabricantes de continuas (suizos). no copiar si no se sabe. una "ava-parte" de la máquina queda improductiva y además se pierde material porque uno de los extremos cortados es "chupado" por un sistema neumático y el algodón conducido a una zona de desperdicios. Aquí hay dos fallas: a) El canal elige al cliente. El obrero suizo o el japonés gana más que el nuestro por eso debe atender un mayor número de husos. mientras el "anudador" corre de un lado al otro. b) Como el  es alto. entonces. así como el camino a seguir en sus recorridas. Korstanje E-Mail: ako@arnet.