UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

XXXV CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

INTEGRANTES:
AGUILAR QUESQUEN BARLY
CONDORI AQUISE ELMER
JAUREGUI HURTADO JAIME
LOPEZ MELENDEZ JENNY

EXPOSITOR:
DR. JUAN ALFARO BERNERO
CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DINAMICO CON SI Y TI
TEMA:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL BANCO FINANCIERO

Planeamiento Estratégico
Banco Financiero

. que estaban ubicadas en Lima. con más de 110 oficinas propias y en las tiendas Carsa. Hoy tiene una red de agencias a nivel nacional. El principal accionista es el Banco Pichincha del Ecuador con una participación del 98. En 1997. el Banco Financiero solo tenía 16 agencias.9% del accionariado.Reseña: El Banco Financiero cuenta con más de 46 años de operaciones en el mercado peruano.

Actualmente. Centro y Sur del País. las cuales representan el 59% de las colocaciones totales. principalmente en el segmento minorista (de personas y microempresa). encontrándonos tanto en el Norte. . Tenemos el enfoque de desarrollar las operaciones en los siguientes segmentos: • Mayorista en medianas y pequeñas empresas.Nuestra Cobertura Local: A la fecha cuenta con 115 agencias a nivel nacional. 55 de ellas en la ciudad de Lima y 60 en provincias. y en las empresas de micro finanzas. • Minorista y Masivo enmarcado en personas principalmente de los niveles socio económicos B y C.000 clientes en operaciones crediticias. el Banco registra más de 350.

Misión – Visión: Misión “Impulsar el crecimiento sostenible de nuestros clientes.” . accionistas y del país.” Visión “Ser el mejor Banco en ofrecer soluciones financieras a nuestro mercado objetivo. colaboradores. eficiencia y oportunidad. brindando calidad de servicio.

Valores corporativos: Valores corporativos Orientación al cliente: • Conocer y satisfacer sus necesidades • Simplicidad y transparencia • Disponibilidad y cercanía • Amabilidad Orientación a las Personas • Confianza • Equidad • Reconocimiento y desarrollo • Trabajo en equipo Orientación al Logro • Visión global • Integridad • Proactividad • Responsabilidad y compromiso .

los cuales son cada vez menos leales y más exigentes.Valores corporativos: ESTRATEGIAS Estrategia de captación y idealización de clientes. Situación deseada: •Atraer y Evitar fuga de clientes Tácticas: •Maniobra comercial como regalo de TV. Paquetes turísticos. . esto permitirá crear una relación de confianza a largo plazo con dichos clientes. •Desarrollar eficientemente productos que satisfagan rápidamente las necesidades del cliente y de nuevos prospectos.

Tácticas: Ofrecer todo tipo de ofertas no financieras. gran expectativa importante de generación de negocios. que incluyen regalos como videoconsolas.Valores corporativos: Estrategia para atraer al público joven Situación deseada: Asegurar y fidelizar a clientes jóvenes. . móviles o viajes a lo largo de todo este ciclo de su vida.

los análisis ABC. a través de toda la entidad.Valores corporativos: Estrategia Para Mejorar La Eficiencia Situación deseada: Evitar demoras en los procesos financieros hacia el servicio al cliente Táctica: Integración de todos los procesos de negocio para obtener información centralizada y armonizada en todos los departamentos Análisis de valor de la vida útil del cliente. los análisis RFM y los análisis de rentabilidad del cliente. .proporcionan percepciones críticas de negocios y dan soporte en la toma de decisiones estratégicas. tácticas y operacionales.

el servicio y las operaciones. Permitiendo responder a las necesidades de clientes específicos. las ventas. administración de campañas. mercadeo activado por eventos Alinear procesos orientados hacia los clientes y dar soporte a tales procesos mediante la integración empresarial (desde las aplicaciones de cara al cliente hasta los sistemas de back-office). . el cumplimiento. Conectar el mercadeo. para propiciar flujos de procesos empresariales homogéneos y promover una estrategia de administración de clientes completamente integrada y funcional.Valores corporativos: Análisis de trasfondo.

Tácticas Instalación de cajeros automáticos en los principales centros comerciales. Situación deseada: Incrementar aún más el uso del autoservicio en los cajeros automáticos funciones como depósitos en efectivo y cheques en tiempo real para ayudar a terminar con las largas filas de espera.Valores corporativos: Estrategia de modernización y seguridad en los cajeros automáticos. . Automatización de transacciones rutinarias por web para buscar interacción con los clientes. las transacciones de negocios y la entrega servicios. entidades gubernamentales del estado y universidades de lima y provincias.

un mejor Know How del producto que la competencia lo cual permite generar ciertas barreras de entrada. F02 Buena estructura para atender al sector empresarial: capacidad comercial y manejo de relaciones. Índice de morosidad sobre el promedio del sistema. D04 Pocos clientes en la banca personal y debilidad en conformación de productos ancla para atraer nuevos clientes. D01 Débil posicionamiento en el mercado. No existe presencia de marca. F03 Importante base de clientes de banca masiva. F04 Capacidad patrimonial suficiente que permitirá sostener un crecimiento importante en los próximos años. Áreas comerciales que no comparten una misma estrategia . D05 Bajo nivel de venta cruzada. D03 Cartera pesada aún incide en forma importante en la rentabilidad debido a la exigencia de provisiones. D06 Bajo nivel de generación de ingresos por comisiones D07 Bajos niveles de colaboración y trabajo en equipo. D02 Elevado costos de fondos. F05 Buenos niveles de liquidez.Matriz FODA: Fortalezas (F) Debilidades (D) F01 Importante nivel de colocación en nichos de mercado: “Convenios” y “Alianzas Estratégicas” lo que permite obtener un margen de rentabilidad importante.

Matriz FODA: Oportunidades (O) Amenazas (A) O01 Estabilidad y crecimiento económico 3 a 5 años. Oportunidad para potenciar nuestra red de oficinas a nivel nacional A03 El ritmo de crecimiento de la Bolsa de Valores ha promovido una migración de recursos del público a fondos mutuos. O03 Nuevos polos de desarrollo aparecerán como consecuencia de la expansión económica. A01 Fuerte competencia en el sistema financiero (ingreso de nuevos competidores y competencia de Banca Estatal). Micro-crédito. mejores prácticas y productos desarrollados por Banco Pichincha. Fuerte orientación a competir en el mercado de consumo y micro crédito. O04 Trasladar conocimientos comerciales. O05 Base de clientes de consumo que permiten una expectativa importante de generación de negocios. A02 Las fuerzas del mercado están propiciando una reducción de tasas de interés activas en todos los segmentos y productos. compitiendo de manera importante con los bancos en la captación de depósitos. A04 Requerimientos de provisiones adicionales para el mercado de consumo y tarjetas de crédito y asimismo por el efecto de Basilea II. banca para independientes e informales). A05 Coyuntura actual del Ecuador O06 Adquisiciones / Alianzas Estratégicas . O02 Incremento de la demanda y consumo interno. (Tarjeta de Crédito.

O06 ) Abandonar (Cosechar / Desinvertir) Crédito Empresas sector corporativo con bajo Sharpe Ratio (D03 .B. O05) Retiro Selectivo (Cosechar / Desinvertir) Convenios: clientes sobre-endeudados: NSE: C (D01.O06 ) Retiro Selectivo (Cosechar / Desinvertir) Crédito a empresas +$30mm (F03 . O02. O03 . O02) Mantener liderazgo (Invertir) Tarjetas de Crédito NSE: B.$5MM: ENLATADO solamente Crédito empresas $5MM a $30MM: CxC con énfasis en el corto plazo (F03 . empresa (D02 .B Debilidades (D) Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Busque Mini-Maxi (D04 . Convenios: instituciones y clientes que califiquen en el score predictivo Cambios Retail NSE: A.O02) Reforzar (Crecimiento Selectivo) Crédito PYMES: NSE: C Crédito empresas $300M . O01) Crecer con la Industria (Crecimiento Selectivo) Crédito consumo personas: NSE: B.C Crédito Microfinanzas: NSE: D Captaciones ppnn: ahorro & plazo NSE: A. O05) Buscar Nicho (Selectividad) Crédito Hipotecario Mivivienda: NSE: C Crédito Vehicular: NSE: B.C.C Captaciones cuenta corriente: empresas & instituciones.Formulación de Estrategias (Matriz FODA): Análisis Interno Análisis Externo Oportunidades (O) Fortalezas (F) Estrategias FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Explote Maxi-Maxi (F01 .D05.C .O01.

portales webs de mayores visitas (D0 – A0) Rapidez y eficiencia en los procesos financieros hacia el servicio al cliente Amenazas (A) . (F0 – A0) Captación de Clientes Jóvenes (D0 – A0) Realización de transacciones rutinarias de los clientes por web. con el objetivo de lograr un margen operativo y una rentabilidad razonable a sus niveles de capitalización que sea adecuado para garantizar una operación sustentable. (D0 – A0) Mantener eficiencia en sus costos de operación. (F0 – A0) Posicionamiento del nombre del banco en provincias (D0 – A0) Integración de todos los procesos de negocio en la obtención de información centralizada en todos los departamentos.Formulación de Estrategias (Matriz FODA): Análisis Interno Análisis Externo Fortalezas (F) Estrategias FA Use fortalezas para Neutralizar las amenazas Confronte Maxi-Mini Debilidades (D) Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas Evite Mini-Mini (F0 – A0) Acrecentar habilidad de colocaciones de recursos acorde a las necesidades del país y de sus clientes en condiciones de monto. plazo y tasa competitivas. (F0 – A0) Publicidad en redes sociales.

07 2 0.24 2. A02 Las fuerzas del mercado están propiciando una reducción de tasas de interés activas en todos los segmentos y productos. 0. O04 Trasladar conocimientos comerciales. 0.18 2 0.06 2 0.16 competidores y competencia de Banca Estatal).08 4 0.30 generación de negocios.07 2 0.10 3 0.12 CODIGO AMENAZAS A01 Fuerte competencia en el sistema financiero (ingreso de nuevos 0.06 2 0.12 3 0.14 desarrollados por Banco Pichincha.Matriz de evaluación de los factores externos (EFE): CODIGO OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PONDERACION Estabilidad y crecimiento económico 3 a 5 años. O01 0. 0. (Tarjeta de Crédito.00 3 0.56 A04 A05 Coyuntura actual del Ecuador TOTAL Calificación: 4.14 A03 El ritmo de crecimiento de la Bolsa de Valores ha promovido una migración de recursos del público a fondos mutuos.36 0. banca para independientes e informales).08 1. mejores prácticas y productos 0. Responde a muy bien 2. O06 Adquisiciones / Alianzas Estratégicas 0. Responde mal . Requerimientos de provisiones adicionales para el mercado de consumo y tarjetas de crédito y asimismo por el efecto de Basilea II. Micro-crédito.10 3 0.12 expansión económica. Oportunidad para potenciar nuestra red de oficinas a nivel nacional. O05 Base de clientes de consumo que permiten una expectativa importante de 0.36 0.30 O03 Nuevos polos de desarrollo aparecerán como consecuencia de la 0. compitiendo de manera importante con los bancos en la captación de depósitos. Responde promedio 3.32 O02 Incremento de la demanda y consumo interno. Fuerte orientación a competir en el mercado de consumo y micro crédito. Responde a bien 1.08 2 0.

12 2 2 0.21 0.20 0.08 3 0. Buenos niveles de liquidez.09 2 0. 0.08 2 0.24 0.06 0. No existe presencia de marca. DEBILIDADES Débil posicionamiento en el mercado.10 4 0.16 D02 D03 Elevado costos de fondos.36 0. Índice de morosidad sobre el promedio del sistema.24 0. Responde mal 1.24 D04 Pocos clientes en la banca personal y debilidad en conformación de productos ancla para atraer nuevos clientes. un mejor Know How del producto que la competencia lo cual permite generar ciertas barreras de entrada.06 Calificación: 4.05 0. Responde a muy bien 2.10 0.18 D05 D06 D07 Bajo nivel de venta cruzada.37 . Importante base de clientes de banca masiva. Cartera pesada aún incide en forma importante en la rentabilidad debido a la exigencia de provisiones. Responde a bien 1.08 2.07 CALIFICACION 3 PONDERACION 0.Matriz de evaluación de los factores internos (EFI): CODIGO F01 F02 F03 F04 F05 CODIGO D01 FORTALEZAS Importante nivel de colocación en nichos de mercado: “Convenios” y “Alianzas Eestratégicas” lo que permite obtener un margen de rentabilidad importante. Bajo nivel de generación de ingresos por comisiones Bajos niveles de colaboración y trabajo en equipo.08 1 1 1 0. PESO 0.40 0. Buena estructura para atender al sector empresarial: capacidad comercial y manejo de relaciones.00 0. 0. Capacidad patrimonial suficiente que permitirá sostener un crecimiento importante en los próximos años. Responde promedio 3. Áreas comerciales que no comparten una misma estrategia TOTAL 0.08 3 0.09 4 0.

SIMPLICIDAD Y TRANSPARENCIA Aprendizaje y Desarrollo ORIENTACION AL CLIENTE. CAPITAL HUMANO Y DE INFORMACIÓN . FIDELIZAR. RENTABILIZAR EXCELENCIA OPERACIONAL Procesos Internos OPORTUNIDAD.Mapa Estratégico: ESTRATEGIA BANCO FINANCIERO PERSPECTIVA Financiera y de Riesgos RENTABILIDAD (ROE) CON CALIDAD Y PARTICIPACION DE MERCADO Cliente y Mercado ATRAER.

Mapa Estratégico: Financieros y Riesgo Creación de Alto Valor “Rentable y con Calidad” Resultados del semestre Rentabilidad por segmento y producto Ingresos no Financieros Ratios estratégicos Crecimiento en activos Crecimiento en pasivos Morosidad y cobertura Cliente y mercado Crecimiento por Producto y Segmento Alianzas Comerciales y Puntos de Venta Posicionamiento de Marca y Publicidad Proyectos orientados al manejo de clientes Proyectos orientados a la eficiencia operativa Proyectos orientados a áreas de soporte Proyecto de Inteligencia de Negocios Balanced Scorecard Procesos internos Capital humano e información Desarrollo de capital humano y organizacional .

4 2.9 M$ 95.000 150.000 M$ 10.Matriz Estratégica: Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores Nombre Financiero y de Riesgos Descripción ROE para el accionista Contribución al Margen Operativo EMPRESAS Contribución al Margen Operativo PERSONAS Contribución al Margen Operativo Rentabilidad por MASIVO segmento y Contribución al Margen Operativo producto MCRO Contribución al Margen Operativo INSTITUCIONAL Incrementar Participación en el Mercado Incrementar la productividad de ventas Generación de comisiones Ingresos no • Banca seguros Financieros • Cash Financiero • Money Gram.000 142. % 2008 8 2009 12 2010 18 2011 20 2012 22 2013 25 % 37 34 32 29 25 20 % 23 26 27 29 25 20 % 21 24 24 25 22 20 % 3 7 10 12 10 8 % 16 8 6 5 5 5 % 1.000 35.701 25.6 2.1 2.000 200.890 17.5 2.7 2.0 Ratio de Cobertura % 155 172 180 190 200 210 .000 Ratio de Cartera Morosa % 3.3 2.4 2.4 1.000 117.300 32.000 137.4 3. Divisas Morosidad y Cobertura Metas Estratégicas Unid.000 29.0 2.

2 3.0 3.5 2.0 2.0 3.3 60 60 80 100 60 80 % 59 64 69 72 76 80 .5 3.0 6.0 2.0 30 30 20 40 30 10 2011 49 24 23 7 15 18 68 65 35 52 48 1.5 5.5 4.2 2.5 3.0 6.9 3.5 2.8 1.0 3.Matriz Estratégica: Perspectiva Objetivos Estratégicos Nombre Cliente y Mercado Indicadores Descripción Volumen Activos Empresas Crecimiento en Volumen Activos Personas Activos Volumen Activos Masivo Volumen Activos Micro Estructura Fondeo Vista Estructura Fondeo Ahorro Estructura Fondeo Plazo Crecimiento en Volumen de depósitos PN Pasivos Volumen de depósitos PJ Volumen de depósitos S/.1 40 40 40 60 40 30 2012 51 26 23 8 15 20 66 69 31 55 45 1. Volumen de depósitos $ PMS Empresas PMS Micro y Pyme Crecimiento por PMS Convenios producto y PMS Consumo segmento PMS Tarjetas PMS Hipoteacario Otorgar TC Carsa agencias Carsa Pago de Servicios con TC Alianzas Nuevas Operaciones Global Net Comerciales y Homebanking – Nuevas App.5 9.3 2.2 4.6 7.2 8.0 2.9 20 20 N/A 20 20 N/A 2010 49 21 24 6 15 15 70 63 37 49 51 1. Puntos de Venta Agentes Recaudadores Redes Sociales Posicionamiento Incrementar la Satisfacción de de Marca y Clientes Publicidad Metas Estratégicas Unid.2 7.2 50 50 60 80 50 60 2013 55 28 25 9 18 22 70 70 30 58 42 2.8 5.0 2. % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 2008 54 20 22 4 10 11 70 45 55 42 58 1.9 8.8 10 10 N/A N/A 10 N/A 2009 51 21 24 5 13 13 72 58 42 44 56 1.5 2.1 2.9 1.

25.5 19. Proyectos Tercerización del procesamiento orientados al de las Letras.5 28. 600 540 450 400 385 250 Unid % 400 N/A 500 N/A 600 30 700 50 800 70 900 90 % N/A 10 30 60 80 100 .0 8. Renovación de PCs Proyectos Sistema de Gestión del Personal.5 22. orientados a áreas Implementación del sistema de de soporte Riesgo Operacional Metas Estratégicas Unid.Matriz Estratégica: Perspectiva Objetivos Estratégicos Nombre Procesos Internos Indicadores Descripción Tercerización del procesamiento del Canje.2 18.5 25.4 Hrs.5 20.5 16. manejo de clientes Implementación del Core de Tarjetas de Crédito.6 16. Ahorros Proyectos Evaluación y desembolso de orientados a la Convenios eficiencia Evaluación y desembolso de operativa Microempresa.2 13.0 Min. 2008 2009 2010 2011 2012 2013 % N/A N/A 10 40 60 100 % N/A N/A 10 40 60 100 % N/A N/A N/A 30 60 100 Min 33.

0 1.7 2013 6.5 1.1 2009 2.3 2011 4.8 2010 3.1 3.5 % 65 70 75 85 80 85 Construcción del Datamart Financiero % N/A N/A 40 60 80 90 Dashboard para Staff Gerencial % N/A N/A N/A 40 60 80 Análisis de Transaccionalidad Desarrollar en la Rentabilidad el Costeo ABC Implementación de Tableros de Control de Agencias % N/A N/A N/A N/A 30 70 % N/A N/A N/A N/A 40 80 % N/A N/A N/A N/A 40 80 .0 1.9 2012 5.4 2.5 2. % % 2008 1.Matriz Estratégica: Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores Nombre Descripción Desarrollo de Índice de adecuación al perfil capital humano y Índice de rotación de personal organizacional Índice de mejorar el clima laboral Aprendizaje y Desarrollo Proyecto de Inteligencia de Negocios Balance Scorecard Metas Estratégicas Unid.