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ESTRUCTURANDO EL DEPARTAMENTO DE SOCIAL MEDIA

Antonio Ortiz
Probablemente la respuesta más sensata sería que sí es lo aconsejable abordar la
tarea de intentar sistematizar y organizar el trabajo en Social Media, pero partiendo
de que es un trabajo complicado, sino imposible, teniendo en cuenta que lo más
probable es que la mayoría de iniciativas a las que asistimos ahora mismo se
revelen como fracasadas o, cuando menos, incompletas.
En medio de esta discusión está la figura del Community Manager, lugar común
hacia el que señalan tanto los escépticos con la disciplina como quienes tienen la
necesidad de un nombre común aceptado en la industria para el encargado de las
funciones relacionadas con los medios sociales en Internet.
El problema con la expresión es su carácter limitante. Community Manager lo
asociamos habitualmente a las tareas de ejecución de comunicación en
determinados entornos como redes sociales, Twitter o bloggers. Mientras, la
mayoría de las mejores iniciativas en Social Media, así como el desarrollo teórico
de la disciplina, apuntan cada vez más a que enfocar los proyectos sólo desde el
punto de vista de la comunicación es limitar el valor que se puede obtener de los
medios sociales para las marcas.
En muchas ocasiones se hace necesaria una bajada a tierra en función de la
realidad del proyecto: empresas pequeñas con escasos recursos, ambición de la
iniciativa o limitación por razones organizativas de la compañía, son tres de las
variables que más van a pesar a la hora de decidir qué parte de este modelo nos
sirve y qué parte debemos limitar.
Por apoyarnos en algunos de los términos más utilizados en la literatura sobre
Social Media, nos referiremos a tres tipos de roles durante el proyecto: Social Media
Manager, Online Reputation Manager y Community Manager.
Este tipo de aproximaciones lleva, indefectiblemente, a un desencanto con los
resultados: sin retorno para los verdaderos objetivos de la compañía u organización,
sensación que con estar “se cumple” y escasa valoración del valor aportado en todo
caso.
Por ello, en esta fase, el esfuerzo se aplica sobre todo a entender la naturaleza de
la organización cliente, su posicionamiento y su estrategia de mercado como
compañía. En esta etapa, por tanto, las cualidades necesarias son prácticamente
de consultoría: saber escuchar y entender a un cliente, sus objetivos y estrategia
como compañía, el posicionamiento de sus marcas, su público objetivo…

ESTRUCTURANDO EL DEPARTAMENTO DE SOCIAL MEDIA

Antonio Ortiz
el público objetivo para estas marcas.
Como vemos, las tareas de esta etapa están lejos de lo que venimos asociando a
la labor de un Community Manager. Hablamos de interlocución con un cliente (ya
sea interno o externo) a alto nivel, capacidad de entender la marca, estrategia y
objetivos y de estructuración de todo ello, labores en las que solemos hablar de un
Social Media Manager o director de proyecto, figura muy cercana a la del consultor
tradicional. Además, tenemos una labor de puesta en marcha de la escucha,
configuración de herramientas, establecimiento de métricas para medirla y
desarrollo de un informe, labores en las que hablamos del Online Reputation
Manager.
En esta fase, el mayor desafío se encuentra en la definición de métricas que
cuantifiquen los objetivos del proyecto en términos medibles y también relacionados
con los objetivos primeros de la compañía. Si estos pertenecen al ámbito de la
comunicación y del marketing, las métricas deberán ir en consonancia; si son de
ventas, soporte, desarrollo de producto, etc. deberán estar ligadas a ellos.
El trabajo creativo en el proyecto comienza en la decisión de cómo vamos a afrontar
los medios sociales.
En todo caso, la estructuración y los recursos deben estar en función de los
objetivos primeros del cliente y cada proyecto debe llevar aparejadas las métricas
correspondientes.