You are on page 1of 23

SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE
STUDIJ I CIKLUSA, GODINA STUDIJA: II
SMJER: INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA
ZAPOSLENIH NA GRUPNOM NIVOU
SEMINARSKI RAD

Vitez; 06.04.2016.

SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' TRAVNIK
FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE
STUDIJ I CIKLUSA, GODINA STUDIJA: II
SMJER:INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE;

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA
ZAPOSLENIH NA GRUPNOM NIVOU

SEMINARSKI RAD

IZJAVA: Ja,Timur Asimović , student Sveučilišta/Univerziteta ''Vitez'' Travnik,
Indeks broj: odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam
ovaj rad izradio potpuno samostalno uz korištenje citirane literature i pomoć
profesora odnosno asistenta.

Potpis studenta: Timur Asimović

STUDENT: Timur Asimović
PREDMET: Organizacija
PROFESOR: Dr. sc. Lordan Iličić, docent;
ASISTENT: Vanesa Tekać;

SADRŽAJ:

1. UVOD..............................................................................................................................
1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAŽIVANJA.............................................................
1.2. CILJEVI I SVRHA ISTRAŽIVANJA......................................................................
1.3. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA...................................................................................
1.4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA.......................................................................
1.5. STRUKTURA RADA...............................................................................................
2. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA ZAPOSLENIH..........
2.1. UZROCI ZBOG KOJIH NASTAJE KONFLIKT....................................................
2.2. VRSTE KONFLIKTA............................................................................................
2.3. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGAIZACIJI...........................................
2.4. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA U ORGANIZACIJI................................
2.5. MOGUĆE POSLJEDICE KONFLIKTA................................................................
3. PRIMJER.......................................................................................................................
ZAKLJUČAK....................................................................................................................
LITERATURA...................................................................................................................

1. UVOD
Gotovo dvije trećine nastalih problema u nekim organizacijama, a koje utiču
na radnu uspješnost, proizlaze iz konflikata na radnome mjestu. Konflikti mogu
nastati s klijentima, dobavljačima, državnim institucijama, među odjelima unutar
organizacije, među zaposlenicima... U velikom broju organizacija posljedice
konflikata penju se i do milionskih iznosa.
Osim finansijskih, sukobi i konflikti nose veliki broj negativnih posljedica za
organizaciju u kojoj nastaju. Od pada motivacije zaposlenih, nezadovoljstva među
zaposlenima, stvaranja klanova i podjela unutar organizacije, loše komunikacije,
gubitka radnog vremena, porasta bolovanja i izostanaka s posla, ciljeva koji se ne
ostvaruju, smanjene efikasnosti obavljanja poslova te borbi između članova koje
postaju važnije od uspješno obavljenog posla.1
Troškovi koje uzrokuju konflikti, mogu se smanjiti. Smatra se da je jedna od
najboljih investicija organizacije naučiti i primijeniti vještinu upravljanja, te rješavati
i sprječavati konflikt u organizaciji. Veoma bitna uloga pri upravljanju konfliktima u
organizaciji trebala bi pripasti neposrednom voditelju. Osposobljenost i uključenost
voditelja u rješavanje konflikata svojih zaposlenika mogu biti od velike pomoći
prilikom pronalaženja dugotrajnih rješenja i stvaranja motivacione radne okoline.
Nesposobnost menadžera da upravljaju sukobima i konfliktima nanosi mnogo više
štete organizaciji nego donošenje loših poslovnih odluka.

1 http://liderpress.hr/arhiva/28933/ (06.04.2016.)

4

1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAŽIVANJA

Konfliktom nazivamo situaciju u kojoj postoje najmanje dvije ili više
sukobljenih strana ili dva ili više sukobljenih mišljenja o nekoj situaciji,
događaju ili načinu rješavanja nekog problema. Predmet istraživanja u
seminarskom

radu

predstavlja

upravljanje

konfliktima

u

preduzeću/organizaciji što možemo definisati kao određeni proces koji
obuhvata aktivnosti uz pomoć kojih se sprečava nastajanje konflikata, te
ublažavanje njegovih disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica ukoliko do
njega ipak dođe. Upravljanje konfliktima takođe obuhvata i usmjeravanje
energije konfliktnih situacija u akciju identifikovanja i rješavanja problema, tj.
načina rješavanja konflikata.

1.2. CILJEVI I SVRHA ISTRAŽIVANJA

Cilj istraživanja u radu je predstaviti najbolje načine za prepoznavanje
konflikta, te njegovo rješavanje. Kako bismo što bolje prikazali način na koji se
može riješiti konfliktna situacija u nekom preduzeću, prikazali smo primjer nastanka
i rješavanja konflikta u timu jednog preduzeća.

5

1.3. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA

Hipoteza rada je slijedeća:

Do konflikta u preduzeću obično dolazi zbog nerazumijevanja,
sukobljenih interesa ili pak zbog nadmetanja među zaposlenicima.
Ponekad konflikti mogu nastati slučajno, a u nekim situacijama
zaposlenici svjesno izazovu konflikt. Veoma je bitno da menadžeri
preduzeća znaju kako da postupe u takvim situacijama kako bi šteta
za preduzeće bila što manja, te kako bi se netrepeljivost među
zaposlenicima izbjegla.

6

1.4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Prilikom izrade seminarskog rada korištene su metode analize i
sinteze, deskriptivna metoda, metode dedukcije i indukcije, te metoda
komparacije.

1.5. STRUKTURA RADA

Rad se sastoji od tri poglavlja. U prvom poglavlju, UVOD, dato je
kratko objašnjenje zbog čega je veoma bitno imati određeno znanje o
konfliktima, te načinima njihovog rješavanja. Takođe, definisani su predmet i
cilj istraživanja, te je postavljena hipoteza rada.

Drugo poglavlje detaljno se bavi konfliktima. Definiše se pojam
konflikta, te se objašnjavaju vrste i karakteristike istih. U trećem poglavlju
naveden je primjer konflikta između članova tima u preduzeću, te način na
koji je menadžer preduzeća riješio isti.

Na kraju rada je iznesen zaključak, te je dat pregled korištene
literature.

7

2. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA
ZAPOSLENIH
Najbolja definicija konflikta jeste da je riječ o situaciji koja nastaje kada dvije
ili više strana imaju suprotna stajališta ili pristup određenoj situaciji. 2 Nešto detaljnija
i šira definicija kaže kako konflikt nije samo radnja, već je to proces u kojem jedna
strana misli kako je druga strana preuzela (ili planira preuzeti) neku akciju koja će
imati negativne posljedice za njene interese. Autori koji se se bavili istraživanjem
ove teme slažu se da se konflikti ne mogu tretirati kao kratkoročni, već su oni dio
trajnog odnosa, te da sukladno tome obuhvataju3:

suprotne interese među pojedincima i grupama,

uviđanje u takve oprečnosti,

vjerovanje kod obje strane da će je druga strana unazaditi,

2 http://liderpress.hr/arhiva/28933/ (06.04.2016.)
3http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-element-internekomunikacije (06.04.2016.)

8

akcije koje stvarno dovode do sprječavanja ostvarenja određenih ciljeva
jedne strane.

Slika 1. Faze konflikta
Izvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitanelement-interne-komunikacije (06.04.2016.)
Postoje tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt4:
1. kad jedna strana primijeti da se druga ne pridržava određenih pravila,
2. kad se jedna strana suprotstavlja drugoj strani,
3. kada suprotstavljanje jedne strane izaziva reakcije druge strane.
Kako bi se konfliktna situacija razumjela, potrebno je analizirati sve njene
elemente, a elementi konflikta su5:

prijašnji odnosi između sudionika konflikta - važni su iz razloga što je lakše
shvatiti i prevazići novonastalu situaciju, ako se zna kakvi su odnosi vladali
ranije,

ponašanje za vrijeme trajanja konflikta - trenutno ponašanje sudionika u
konfliktu,

glavni problem konflikta - problem zbog kojeg je konflikt nastao,

socijalna sredina - okruženje u kojem je nastao konflikt,

4 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima,
Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

5 Ibidem.
9

promatrači - direktno ili indirektno utiču na dinamiku konfliktne situacije,

strategija rješavanja - način rješavanja konflikta,

posljedice nastalog konflikta.

2.1. UZROCI ZBOG KOJIH NASTAJE KONFLIKT

Izvori konflikta mogu biti brojni i raznovrsni, a grupiraju se u tri grupe
faktora: komunikacioni, strukturalni i faktori ličnog ponašanja.

Komunikacioni faktori konflikta
Dvosmislene komunikacije ili komunikacije u kojima se izokreće istina i

nekorektne komunikacije povezane su sa ovakvom vrstom uzroka konflikta.
Dvosmislene komunikacije kojima se najčešće namjerno izokreće istina predstavljaju
izvor konflikta iz razloga što one po prirodi stvari dovode do neadekvatne
informisanosti, koja proizvodi nepovjerenje, odbojnost i neprijateljstvo primatelja
poruke, što za rezultat ima konflikt između njega i pošiljatelja poruke.

Strukturalni faktori konflikta

Strukturalni faktori konflikta u organizacijama mogu biti6:
a) Veličina grupe - prevelika grupa može imati nedovoljno jasne ciljeve, veliku
formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne
mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje prolaze kroz veliki broj
organizacioih etapa. Sve navedeno dovodi do velikog broja problema, koje se
mogu prepoznati u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja,
njihovoj otuđenosti, nemoći i sl. Svaka od navedenih pojava može imati
negativan uticaj na interakcije između članova grupe (organizacije) i
proizvodi konflikte.

6 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd
10

b) Različitost osoblja - grupe se sastoje od članova koji se razlikuju po znanju,
vještinama, kulturama, starosti itd. Navedene različitosti mogu biti osnova
nesporazuma, a ako se ne prevaziđu i osnova za nastanak konflikta.
c) Participacija - po pravilu ne predstavlja izvor konflikta, ali može izazvati
nastanak istog. Partcipacija je poželjna jer omogućava sudjelovanje članova
grupe prilikom donošenja odluka, ali taj proces sadrži i isključivost u
promovisanju nekog rješenja, što može dovesti do neželjene reakcije koja
uzrokuje konflikt.
d) Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije - jedan od
najznačajnijih izvora konflikata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se
razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti
njihovih članova, te predstavljaju prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji i
trajni su izvor organizacionih konflikata.
e) Sistem nagrađivanja - kompenzacije za rad su jedan od najbitnijih faktora
ponašanja zaposlenika i može biti pokretač konflikata u slučajevima kada
sistem nagrađivanja nije sukladan očekivanjima, tj. interesima zaposlenih,
grupe ili pojedinaca.
f) Međusobna zavisnost resursa - u organizacijama je često prisutan visok
stepen međusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima
raspolažu sa ciljem obavljanja njihovih zadataka.
g) Moć - raspodjela moći može biti faktor nastanka konflikta ukoliko se ista ne
izvrši na odgovarajući način. Najčešće se događa da se jednima daje
prevelika, a drugima premala moć, te se na taj način dovodi do otvorenog ili
skrivenog konflikta.

Lično ponašanje kao faktor konflikta
Ponašanje članova grupe u velikom je broju slučajeva izvor konflikta u

organizacijama. Pri tome je potrebno razlikovati ponašanje voditelja grupe, s jedne
strane i ponašanje članova grupe s druge. Upravljanje grupama podrazumijeva
primjenu brojnih i različitih mjera i postupaka kojima se usmjerava, koordinira i
kontroliše ponašanje svakog člana grupe osobno i grupe u cjelini, koji nisu u interesu
sa ličnim ciljevima članova grupe. Voditelji grupa mogu uzrokovati konflikte u
slučajevima kada se ponašaju na način koji nije svima prihvatljiv. Tu se misli na
11

slučajeve kada vođe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi,
nekorektan odnos prema članovima grupa i zloupotreba menadžerskih ovlaštenja,
koja se u praksi realizira preko raznih oblika psihofizičkog maltretiranja i šikaniranja
pojedinih članova grupe ili grupe.

2.2. VRSTE KONFLIKTA

Postoji nekoliko podjela konflikata, a u nastavku donosimo najvažnije
podjele.
Podjela konflikata prema uzrocima nastanka7:
1. personalni konflikti
a) intrapersonalni - predstavljaju sukobe koji nastaju kada
pojedinac nije u stanju ili mogućnosti da zadovolji svoje
ciljeve ili interese.
b) interpersonalni konflikti - predstavljaju sukobe koji nastaju u
interakciji između lica koja pripadaju istoj ili različitim
grupama u organizaciji.
c) konflikti uloga - posebna vrsta personalnih konflikata. Javljaju
se kada pojedinci obavljaju jednu ili više uloga koje se
međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima).

2. organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod uticajem
organizacionih faktora. Organizacioni konflikti se pojavljaju u
raznoraznim oblicima. Među njima posebno se ističu8:
a) vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između
viših i nižih organizacionih nivoa,
7 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima,
Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

8 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd
12

b) horizontalni konflikti - javljaju se u interakcijama između
pojedinaca ili grupa, koji se nalaze na istim organizacionim
nivoima,
c) štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama
između štabnih i linijskih menadžera,
d) konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera
koji participiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim,
finansijskim i informacionim resursima i
e) formalno-neformalni

konflikti,

koji

nastaju

u

procesu

sučeljavanja formalne i neformalne organizacije odnosno
formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika,
strategija, programa, planova, normi i postupaka.

Podjela konflikata prema posljedicama9:
1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nepovoljno
djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Pojava
destruktivnih konflikata nije rijetka.
2. konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva
grupe odnosno organizacije u cjelini. Oni su prirodna posljedica
međusobne komunikacije članova grupe ili grupa u organizaciji.

Podjela konflikata prema njihovom obimu:
1. globalni - obuhvataju gotovo sve zaposlene u kompaniji, pa čak, i
privrednoj grani (djelatnosti).
2. parcijalni - dok se parcijalni konflikti iskazuju u sukobu između
rukovoditelja i radnika, ili između samih radnika, odnosno
rukovoditelja.
9 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd

13

Podjela konflikata prema dužini njihovog trajanja:
1. kratkotrajne - kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog
nesporazuma, ili napravljenih grešaka koje se brzo uočavaju i
rješavaju.
2. dugotrajne

-

dugotrajni konflikti

su uslovljeni

i

popraćeni

poremećajem međuljudskih odnosa, dubokim nervnim traumama i
lošom poslovnom politikom. Ovakvi se konflikti veoma sporo
prevazilaze i rješavaju.

2.3. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGAIZACIJI

Menadžeri na raspolaganju imaju različite načine uz pomoć kojih mogu
upravljati konfliktom, a preporučuju im se raznorazni stilovi, strategije i načini. U
literaturi nailazimo na dva shvatanja rješavanja konflikata10:
1. primjenom dviju grupa strategija: donošenjem odluka putem glasanja i
pregovaranjem, koja u sebi uključuje slijedeće strategije: diskusija
licem u lice, ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanja i ustupci.
2. savremeniji

pristup,

koji

podrazumijeva:

strategije

korištenja

formalnog autoriteta, strategije ograničene komunikacije, strategije
integracije

načina

rada,

strategije

konfrontacije pregovaranja,

strategije uključivanja konsultanta (treće strane), strategije rotacije
članova grupe (tima), strategije nadređenih ciljeva i strategije
intergrupnog treninga.

10 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd
14

Jedan od zasigurno najzanimljivijih pristupa upravljanja konfliktom je tzv.
eskalativna intervencija, koja je zasnovana na pojačavanju postojećeg konflikta kako
bi se on riješio i kako bi se istovremeno ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva.

Slika 2. Eskalativne intervencije
Izvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitanelement-interne-komunikacije (06.04.2016.)
2.4. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA U ORGANIZACIJI

Zavisno o intenzitetu osobnog interesa pojedinca, tj. njegove brige za
dobrobit

drugih,

možemo

razlikovati

pet

dominantnih

stilova

rješavanja

nefunkcionalnog konflikta11:
1. Integracija - sudionici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajednički
identificiraju problem, predlažu i ocjenjuju moguća rješenja.
2. Susretljivost - polazi od smanjenja razlika i naglašavanja zajedničkih
interesa.
3. Dominacija - dominaciju primjenjuju pojedinci koji vode više računa
o vlastitim nego o zajedničkim interesima.
4. Izbjegavanje - svodi se na pasivan stav i distanciranje od problema,
pa čak i aktivno prikrivanje.
5. Kompromis - je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije
osobnih i zajedničkih interesa. Svaki sudionik se mora nečega odreći.
11 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima,
Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

15

Slika 3. Stilovi rješavanja konflikta
Izvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitanelement-interne-komunikacije (06.04.2016.)
Prilikom izbora stila (ili kombinacije više stilova) za rješavanje konflikata
veoma je važno definisati cilj djelovanja. Bitno je odgovoriti na pitanja što se
očekuje od komunikacione situacije? Želi li se pobjeda? Ili je cilj da oba sudionika u
konfliktu ''spase obraz'' i osjećaju se kao pobjednici. Menadžer koji želi uspješno
kontrolisati međusobne i međugrupne konflikte u organizaciji mora voditi računa o
tri bitne činjenice:
1. konflikt je neizbježan;
2. premalo konflikata je isto tako problematično kao i previše;
3. ne postoji idealni način rješavanja konflikata.

2.5. MOGUĆE POSLJEDICE KONFLIKTA

U svakodnevnom životu, pojam konflikt ima negativan prizvuk. On implicira
ljutnju, direktnu konfrontaciju i oštro, razarujuće ponašanje. U radnim sredinama
konflikt često funkcioniše kao ''dvosjekli mač''. Konflikt može imati pozitivne i
negativne efekte, ovisno o tome zbog čega je nastao i na koji se način razvija.

16

Neke od negativnih posljedica koje donose konflikti su toliko očigledne da im
nije potreban neki poseban komentar. Npr. konflikti često proizvode veoma snažne
negativne emocije i zbog toga su vrlo stresni za sudionike. Konflikt ometa
komunikaciju između pojedinaca ili grupa. Na taj način, on može eliminisati
koordinaciju između njih. Takođe, konflikt odvači pažnju i troši energiju koja je
potrebna za izvršavanje zadataka, kao i trud potreban da se postignu glavni
organizacioni ciljevi. Konflikt može ozbiljno omesti efektivnost organizacije na sve
načine.
Konflikt između grupa često utiče na to da njihovi lideri prelaze sa
participativnog na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je što je grupama pod
stresom potrebno čvrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike veće kontrole
kada nastanu konflikti).12 Konflikt povećava tendenciju kod obje strane kako bi
primjenile negativne stereotipe (članovi protivničkih grupa ili jedinica obično
naglašavaju postojeće razlike međunjima, koje se interpretiraju u negativnom
svijetlu, tako da svaka strana sagledava drugu na nepovoljniji način).
Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i ističu lojalnost svom odjeljenju
ili grupi. Ukoliko bilo koja od strana u konfliktu da naslutiti da suprotna strana ima
neke zasluge smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da protivnici sve teže mogu
sagledati perspektivu one druge strane, čime se smanjuju mogućnosti prevazilaženja
konflikta, a povećava mogućnosz nastajanja pojave grupnog mišljenja.
Već je navedeno da konflikt ima nepovoljan uticaj na organizacije ali ipak on
može pod nekim određenim uslovima donijeti i važne koristi13:

Iznose se na vidjelo problemi koji si do tada bili ignorisani;

Konflikt motiviše ljude na obje strane nekog problema da bolje shvate i više
saznaju o stanovištu svog protivnika;

Konflikt potiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i
promjenu;

Konflikt može da dovede do boljih odluka;

12 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje
i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd
13 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje
i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd
17

Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih
grupa ili jedinica;

Konflikt, a naročito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose
suprostavljena gledišta i o njima se detaljno diskutuje može da uveća
privrženost organizaciji;

Generalno, ukoliko se konfliktom pažljivo upravlja i kada ne izmakne
kontroli može realno da doprinese organizacionoj efektivnosti.

3. PRIMJER
Kako bismo bollje razumjeli pojam konflikta, te kako to izgleda u praksi, opisat
ćemo jedan primjer mogućeg konflikta u organizaciji. Recimo da se radi o timu koji
je dobio zadatak da uradi promotivni spot za reklamiranje novog proizvoda
kompanije „Bajra“. Spomenuta se kompanija bavi proizvodnjom i preradom mesa i
mesnih proizvoda, a proizvod koji se želi reklamirati je pileća salama „Pileti“. Svaki
član tima dobio je zadatak da napravi prezentaciju u kojoj će predstaviti ideju za
reklamu, a na kraju će kompletan tim izabrati najkvalitetniju ideju koja će se
realizovati i prema kojoj će se snimiti promotivni materijali. Nakon prezentovanja
ideja, tim je odabrao dvije ideje (ideja A i ideja B) koje je stavio na glasanje ostalim
članovima tima. Anonimnim glasanjem odabrana je ideja A, ali se član tima koji je
prezentovao ideju B se odlučno bunio i napadao kolegu koji je prezentovao ideju A,
sa obrazloženjem da je njegova ideja ipak kvalitetnija i bolja. Između dvojice
članova tima došlo je do koflikta što je imalo uticaj na kompletan tim.

18

Menadžer koji je ujedno i voditelj tima angažovanog za reklamu na
raspolaganju ima tri moguća rješenja opisanog konflikta:
1. Jedno od rješenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu
pobjedi i nadvlada drugu stranu. Na ovaj način član tima koji
„pobjedi“ zadovoljava svoje interese i ciljeve, pokazuje da je jači u
konfliktu i potiskuje interese sukobljene strane. Ovaj način rješavanja
konflikata zasniva se na sistemu dobitak – gubitak, tj. jedna
sukobljena strana dobija, a druga gubi u konfliktu. Konflikt se u ovom
pristupu nadvladavanja rješava ili voljom sukobljenih strana ili
uticajem i arbitriranjem „više sile“ u okviru ili izvan preduzeća.
2. Drugo rješenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primjenjuje se kada
su sukobljene strane spremne prihvatiti neko rješenje ili kompromis.
U ovom pristupu ni jedan član tima se ne smatra pobjednikom ili
poraženim i svakome je dozvoljeno časno odstupiti i rastumačiti ishod
konflikta. Ovo rješenje pokušava postići rezultat, odnosno saglasnost
kroz

ustupke

strana,

putem

kompromisa,

odnosno

rješenja

prihvatljivog za sve strane u konfliktu. Stišavanjem i smirivanjem se
izbjegava dalje zaoštravanje i eskaliranje sukoba. Ova metoda ne
predstavlja uvijek najprikladnije rješenje za postizanje ciljeva
preduzeća.
3. Najsvrsishodniji pristup konfliktu je kompletno rješavanje problema
koji se javlja kao uzrok konflikta. Ovim rješenjem se dopušta i potiče
konfrontacija, umjesto da se sukob izglađuje ili rješava kompromisno.
Ovaj pristup polazi od toga da su sukobljenim članovima tima poznate
sve

ili

najveći

broj

relevantnih

činjenica

za

vlastitu

i

kontraargumentaciju i da postoji spremnost za otklanjanje i
smanjivanje razlika, otklanjanje nesporazuma i razumijevanje pozicije
svake sukobljene strane. Metoda kompletnog rješenja pretpostavlja
spremnost

sukobljenih

strana

za

uspostavljanje

i

razvijanje

zajedničkih ciljeva, obostranih interesa unutar preduzeća.

19

Preduzeće je sprovelo slijedeći postupak kako bi riješilo nastali konflikt:

Nakon nastanka konflikta, voditelj tima je pozvao jednog po jednog
sukobljenog člana kako bi svaki od njih ispričao svoju verziju događanja.
Svaki je zaposlenik dobio dovoljno vremena da ispriča svoju verziju te da se
na taj način „ispuše“ i dobije svoj dio pažnje odnadređenih. Prvi član (vlasnik
ideje A) je odmah pristupio razgovoru, dok drugi član (vlasnik ideje B) trebao
par dana kako bi našao vremena. U međuvremenu, ispitani su i ostali članovi
tima koji su bili svjedoci konflikta.

Voditelj tima je ozbiljno pristupio prikupljanju informacija, ne samo od
sukobljenih zaposlenika već i od ostalih članova. S obzirom da su obojica
članova veoma uspješni u svom poslu, nije se iznenadio kada je došao do
informacije o njihovom indirektnom nadmetanju o čemu su posvjedočili
ostali zaposlenici koji su sa njima u kontaktu.

Nakon toga, voditelj tima je analizirao dobivene informacije i prezentovane
ideje. Uzeo je u obzir kvalitetu rada obojice sukobljenih, te precizirao
pozitivne i negativne strane konflikta, te pozitivne i negativne strane
spomenutih zaposlenika. Došao je do zaključka koji su bili razlozi koji su
doveli do konflikta.

Posljednji korak bio je rješavanje konflikta. Sukobljene strane su pozvane na
razgovor i konflikt je riješen.

Obrazloženje:
Voditelj tima je nakon prikupljenih informacija i podataka, te nakon
saslušanja sukobljenih članova došao do zaključka kako je konflikt nastao zbog
netrepeljivosti među dvojicom zaposlenika. Naime, sukobljene strane su veoma
uspješne u svom poslu i gotovo ih je teško bilo razlikovati jer su na poslovnom planu
bili podjednaki. Posao su obavljali na najbolji mogući način ali su se u isto vrijeme i
natjecali. Nakon što je odabrana ideja A prvog člana tima, kod drugog člana se
probudila ljubomora te je na teži i gori način želio postići da njegova ideja pobijedi.
20

Također, drugi zaposlenici koji su bili u kontaktu sa trgovačkim putnicima rekli su
kako već duže vremena traje indirektno nadmetanje jer su se obojica željeli iskazati i
time dobiti titulu „boljeg“. Preduzeće „Bajra“ je zbog nastalog konflikta odbacilo
obe ideje, te je za realizaciju odabrana treća ideja, a sukobljene strane su dobile
opomenu i ostale na svojim radnim mjestima. Nastali konflikt je bio uzrok što je
preduzeće kasnilo sa promovisanjem novog proizvoda koji se našao na policama
radnji na vrijeme, ali je njegovo reklamiranje moralo biti odgođeno dok se konflikt
ne riješi i ne snimi reklama.

ZAKLJUČAK
Na osnovu u radu iznesenih činjenica, dolazimo do zaključka da su konflikti
uobičajen proces koji se sastoji od nekoliko faza, a te faze obuhvataju potencijalni
otpor, spoznaju i personalizaciju, te namjere, ponašanje i rezultate. Realan je
zaključak da za nastanak konflikta moramo imati dvije strane. Izvori konflikta su
mnogobrojni i grupišu se u komunikacione, strukturalne i konflikte ličnog ponašanja.
Svaka konfliktna situacija u koju neka osoba (ili grupa) ulazi je, do jedne
određene mjere, jedinstvena. Prema tome, možmo reći da je najbolji pristup onaj koji
ističe fleksibilnost tj. biranje pristupa koji najbolje odgovara trenutnim okolnostima.

21

LITERATURA

Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u
poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

Dobrijević, G. (2010.): Stilovi upravljanja organizacionim konfliktom,
Univerzitet Sinergija, Beograd

Fox, R., (2006), Poslovna Komunikacija, Hrvatska Sveučilišna Naklada,
Pučko Otvoreno Učilište Zagreb

Gonan Božac, M., Angelovska, I., (2008): Menadžment konflikta:
razmatranje teoretske paradigme i makrostrateškog pristupa, in Ekonomska
Istraživanja, Vol. 21 No.4

Grinberg, Dž., Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama
(Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd

Pavičić, G. (2012.): Timovi i timski rad, Diplomski rad, Slobomir univerzitet,
Fakultet za ekonomiju i menadžment, Doboj

http://liderpress.hr

22

http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitanelement-interne-komunikacije

23