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MANUAL

PERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR DIAGNSTICO/


DESENVOLVIMENTO

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

NDICE

1.Empreendedorismo ........................................................................................................ 3
1.1.Conceito de empreendedorismo ......................................................................... 3
1.2.Vantagens de ser empreendedor ........................................................................ 5
1.3.Esprito empreendedor versus esprito empresarial ..................................... 7
2.Autodiagnstico de competncias empreendedoras.......................................... 10
2.1.Diagnstico da experincia de vida ................................................................. 10
2.2.Diagnstico de conhecimento das realidades profissionais.................. 12
2.3.Determinao do perfil prprio e autoconhecimento ............................. 15
2.4.Autodiagnstico das motivaes pessoais para se tornar
empreendedor ............................................................................................................... 18
3.Caractersticas e competncias-chave do perfil empreendedor ..................... 22
3.1.Pessoais ................................................................................................................... 22
3.1.1.Autoconfiana e automotivao ................................................................ 22
3.1.2.Capacidade de deciso e de assumir riscos ........................................... 23
3.1.3.Persistncia e resilincia ............................................................................. 26
3.1.4.Persuaso ......................................................................................................... 27
3.1.5.Concretizao.................................................................................................. 28
3.2.Tcnicas ................................................................................................................... 31
3.2.1.rea de negcio e de orientao para o cliente .................................... 31
3.2.2.Planeamento, organizao e domnio das TIC ...................................... 33
3.2.3.Liderana e trabalho em equipa ................................................................ 34

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4.Fatores que inibem o empreendedorismo ............................................................. 38


5.Diagnstico de necessidades do empreendedor ................................................. 42
5.1.Necessidades de carcter pessoal .................................................................... 42
5.2.Necessidades de carcter tcnico .................................................................... 43
6.Empreendedor - autoavaliao................................................................................. 47
6.1.Questionrio de autoavaliao e respetiva verificao da sua
adequao ao perfil comportamental do empreendedor .................................. 47
Bibliografia ......................................................................................................................... 56

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

1.Empreendedorismo

1.1.Conceito de empreendedorismo
A utilizao do termo empreendedorismo atribudo a Richard Cantillon (1755) e a
Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que
correm riscos porque investem o seu prprio dinheiro em empreendimentos.
Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo inovao ao
afirmar que a essncia do empreendedorismo est na perceo e aproveitamento das
novas oportunidades no mbito dos negcios; tem sempre que ver com a criao de
uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes.
Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsvel por processos de
destruio criativa, que resultavam na criao de novos mtodos de produo, novos
produtos e novos mercados.
O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em
1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa
empreendedora dentro da organizao a que pertence.
Parece ser hoje em dia consensual que no se nasce empreendedor. Podemos, sim,
herdar algumas caractersticas que certamente nos ajudaro nas nossas incurses pelo
mundo dos negcios.

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

tambm certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante


a

infncia

juventude)

destacando-se

pela

sua

capacidade

de

liderana,

competitividade ou jeito para os pequenos negcios.


Contudo, est ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho,
fora de vontade e um profundo conhecimento de si prprio.
Ao observar verdadeiros empreendedores, possvel identificar um conjunto de
aspetos que lhes so muito prprios:
1. Os empreendedores so peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. So exmios na arte de criar (novos produtos, servios ou processos).
3. Conseguem pensar fora do quadrado: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia
de uma enorme vantagem na deteo de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores tm uma perspetiva
diferente das coisas; adivinham problemas que os outros no vm ou que ainda
nem existem; descobrem solues antes mesmo de outros sentirem as
necessidades.
5. Vm o que outros no vm: o empreendedor v oportunidades que escapam
aos outros, ou a que os outros no atribuem relevncia.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo prprios e acreditam que o sucesso
ou fracasso dependem de si. Na sua maioria no desistem e nunca param de
lutar pelo sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe
que a possibilidade de fracassar inerente ao risco que qualquer atividade
empreendedora comporta. O insucesso encarado como uma possibilidade de
aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

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9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovaes bemsucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade prxima ao
empreendedor no mbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores so pessoas


inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser
pensadores de longo alcance e concentram os seus esforos mais em vises
prospetivas do que em problemas imediatos.
Sabem correr riscos, no tm medo de ir em frente, contudo optam por riscos
calculados e por vezes no excessivos. Alm disso so lderes inatos e normalmente
so eles que identificam os problemas e as suas possveis solues que se tornam em
oportunidades de negcio.
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras
que fazem, e na sua maioria tm muita energia trabalhando por perodos longos e
contnuos. Alm disso so indivduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para
controlarem os seus prprios destinos.
Por fim podemos dizer que so motivados por uma necessidade de satisfao pessoal,
o que por vezes dificulta a sua integrao em grandes empresas, pois no podem
controlar totalmente os projetos onde esto envolvidos.

1.2.Vantagens de ser empreendedor


O espectro laboral nacional sofreu profundas modificaes nos ltimos anos e mais
ainda nos ltimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a

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criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstculos e mudar o rumo da


nossa existncia profissional.
Uma das rotas muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor que caracteriza a
pessoa dinmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam. E como seria
de esperar, essa qualidade produz os seus benefcios, entre os quais se destacam a
independncia, realizao profissional, controlo do prprio destino e gratificao
financeira.
Independncia
Para muitos a principal razo de se tornarem empreendedores, a independncia sem
dvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir este estado
implica muito empenho, no acontecendo de um momento para o outro nem to
pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma s vez.
Contudo, esta recompensa integrar indubitavelmente o topo da lista de palavras que
nos surgem em pensamento quando se fala em empreendedorismo e no por mero
acaso, j que representa efetivamente uma das mais visveis e positivas facetas de
uma pessoa empreendedora.
Realizao profissional
Em algumas ocasies, o empreendedorismo assume-se como o nico caminho para
seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nao bastante limitada em termos
de mercado. Por isso, no de estranhar que o nosso pas se mantenha na linha da
frente europeia no que toca aos nmeros do cidado empreendedor, mesmo em
pleno tempo de recesso. Em outros casos, a razo de se empreender est ligada
insatisfao com a situao laboral corrente, seja qual for o motivo por detrs de tal
descontentamento.
Porm, uma coisa certa para ambos os cenrios, escolher esta via independente
levar sempre a um nvel de realizao profissional que dificilmente se alcanaria em
diferente realidade se, obviamente, for usufrudo da melhor forma de todas as

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potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo, a maioria das quais no


encontrar em nenhuma outra qualidade desta natureza.
Controlo do prprio destino
Indissocivel dos aspetos supramencionados, ser dono e senhor do nosso destino
uma inegvel vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade
substancial: o futuro da total e exclusiva obrigao do empreendedor, algo com que
ter de se aprender a viver e a que esto associados uma srie de desafios que tero
de ser ultrapassados ao longo de todo o percurso. Tal como afirma o ditame, com
grande liberdade vem grande responsabilidade.
Gratificao financeira
No acontecer porventura na mesma proporo nem com a mesma brevidade em
todas as situaes, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a compensao
econmica venha a suceder mais tarde ou mais cedo.
O grau de prontido e significncia monetria depender em boa medida do esforo
realizado, rea de atuao e nvel de conhecimentos no mbito laboral. verdade que
a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente acontecer
parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificao financeira que deste pode
derivar habitualmente superior (e mais satisfatria) qui obtida em moldes
alternativos.

1.3.Esprito empreendedor versus esprito empresarial


O termo Empreendedorismo est tradicionalmente associado criao de empresas e
aos conhecimentos de gesto comercial; no entanto, nos ltimos dez anos o seu
mbito foi alargado, passando-se a encarar as competncias de criao de negcios
como sendo teis tambm no sector da economia social e dentro das empresas.

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O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, atravs da recomendao de 18 de


Dezembro de 2006 sobre as competncias essenciais para a aprendizagem ao longo da
vida, abordam o tema do esprito de iniciativa e esprito empresarial da seguinte
forma:

O esprito de iniciativa e o esprito empresarial referem-se capacidade de os


indivduos passarem das ideias aos atos (...).

Compreendem a criatividade, a inovao e a assuno de riscos, bem como a


capacidade de planear e gerir projetos para alcanar objetivos. Estas
competncias so teis aos indivduos, no s na vida de todos os dias, em
casa e na sociedade, mas tambm no local de trabalho, porque os torna
conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar as
oportunidades, e serve de base aquisio de outras aptides e conhecimentos
mais especficos de que necessitam os que estabelecem uma atividade social ou
comercial ou para ela contribuem (...).

Nos conhecimentos necessrios incluem-se a capacidade de reconhecer as


oportunidades

existentes

para

lanamento

de

atividades

pessoais,

profissionais e/ou empresariais, incluindo questes de mbito mais global que


determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam
uma compreenso alargada do funcionamento da economia e as oportunidades
e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organizao. Os
indivduos devem tambm estar conscientes da posio tica das empresas e
de como estas podem constituir uma fora positiva, por exemplo atravs do
comrcio justo ou atravs da gesto social de empresas.
Nesta tica, o Empreendedorismo atualmente uma questo eminentemente cultural,
j que promove valores e prticas.
A questo que se coloca atualmente utilizar o perfil do empreendedor com xito no
mbito empresarial, no s na criao de negcios mas tambm dentro das
organizaes e no projeto de vida das pessoas.

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Os perfis mais orientados para a competio empresarial, mais pragmticos, so da


maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carcter social. Assim,
importante transferir para outros contextos a experincia dos empreendedores que
criaram empresas e no desejar apenas que todos criem empresas/negcios.
Importa distinguir a formao em saberes de gesto marketing, finanas, estratgia,
logstica, etc. , muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criao
de empresas, da formao que visa o desenvolvimento do esprito empreendedor
(inovao, risco, etc.), na medida em que um procura estabelecer organizao e
rentabilizar atividades e o outro permite inventar e reinventar aes.
Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questo cultural
(ainda que com grande impacto na economia), a educao/formao surge como uma
das ferramentas nucleares de transmisso de novos valores, atitudes e prticas. Nesta
tica, o esprito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, no s ao
nvel da formao profissional como da educao.

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

2.Autodiagnstico de competncias empreendedoras

2.1.Diagnstico da experincia de vida


As Competncias-chave cruzam os vrios domnios da vida das pessoas (pessoal, social
e profissional) reportando-se, por isso, globalidade das suas vidas.
Uma competncia sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivduo, ou
seja, est subjacente sua personalidade e histria de vida.
Cada pessoa detm um estilo prprio de aprendizagem definido em funo do seu
perfil psicolgico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histrias de vida, etc.
Assim, so as necessidades e os objetivos que orientam a forma como o indivduo
aprende.
O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de
competncias pessoais, onde o indivduo o ponto de partida e de chegada de todo o
processo de aprendizagem:
1. Comea-se por aquilo que cada participante j sabe, as suas opinies e
experincias.
2. Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas
ideias e novas experincias.
3. Fomenta-se a sua participao em debates/discusses e incentivam-se os
participantes a aprender o mais possvel com as experincias uns dos outros.
4. Prope-se a criao de vivncias centradas na experincia e na criao de
situaes- problema, sobre as quais dever centrar-se a discusso. Encorajamse os participantes a aplicar o que aprenderam em aes simples, mas efetivas
evidncias, que demonstrem e desenvolvam o seu esprito empreendedor.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Todos estes momentos sero o palco para o desenvolvimento das Competncias-chave


para o empreendedorismo.
Porque se fala de competncias para o empreendedorismo e as competncias so
sempre mobilizveis em ato, importante utilizar uma metodologia assente na
experincia e na ao.
O Balano de Competncias aqui proposto dever ser visto como um exerccio
dinmico que possibilita o autoconhecimento em matrias de capacidades e de
potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer individuais como coletivas.
Assenta na autoanlise e autorreflexo e pressupe, por parte da pessoa, a
identificao de:
Potencialidades e formas de melhoria;
Lacunas e formas de superao.
Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:
Descrever a competncia, o que permite pessoa criar uma imagem (mental)
do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais
componentes.
Exemplificar e demonstrar a competncia, uma vez que esta precisa de ser
vista e escutada de modo a serem criadas as predisposies pessoais para uma
adeso plena s atitudes e comportamentos que se desejam promover.
Experimentar, praticar e treinar a competncia atravs de dinmicas de
grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual
(autorregisto).
Evidenciar, no quotidiano, atravs de palavras, gestos, atitudes e
comportamentos as competncias apreendidas.

Projetar

para

futuro

as

medidas

tomar

para

que

apropriao/potenciao das competncias seja otimizada.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliao e entendido como um


processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando ter, sempre,
melhorias a implementar no seu leque de competncias.
Neste Balano de Competncias, o participante dever fazer a sua reflexo/avaliao,
de forma individual e livre, tendo por base os seguintes parmetros:
1. Competncias (mobilizveis em ato).
2. Evidncias (do quotidiano) da existncia da competncia.
3. Fatores que favorecem a mobilizao da competncia, tais como o contexto
externo ou interno.
4. Fatores que constrangem a competncia, tais como o contexto externo ou
interno.
5. Estratgias de potenciao ou obteno da competncia.
Os parmetros propostos neste Processo de Balano de Competncias referem-se a:
1. Competncia (mobilizvel em ato);
2. Situaes onde consigo notar a competncia (evidncias, do quotidiano, da
existncia da competncia);
3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competncia (estratgias de
potenciao ou obteno da competncia).

2.2.Diagnstico de conhecimento das realidades profissionais


Exerccio - PROACTIVIDADE E INICIATIVA
DURAO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo)
MATERIAL NECESSRIO
Quadro ou flip-chart
Questionrio Autoeficcia Empresarial

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

OBJECTIVOS

Diagnosticar as reas ao nvel da gesto de uma empresa na qual a nossa


proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho;

Apontar as reas ao nvel da gesto de uma empresa na qual a nossa


proactividade e iniciativas so uma importante mais-valia consolidada;

Potenciar a autorreflexo e autoconhecimento sobre as nossas capacidades


para lidar com as exigncias de uma iniciativa empreendedora;

Desenvolver estratgias e mtodos para ser proactiva/o no contexto


empreendedor.

INSTRUES PARA FORMADOR/A


1. Pea aos/s participantes para preencherem individualmente o Questionrio
de Autoeficcia Empresarial e para escreverem no final uma autoanlise aos
pontos fortes e aos aspetos a melhorar que puderam verificar a partir da
resposta ao questionrio.
2. Procedam soma dos pontos da escala, para que cada um/a tenha noo
das suas competncias individuais de iniciativa e proatividade em contexto
empresarial. Quanto maior a pontuao, melhor se posicionam em termos
destas competncias.
3. Em grupo, tentem apurar os aspetos mais e menos problemticos apontados
nos inquritos (os que a maioria teve mais alta e mais baixa pontuao). As/os
formandas/os devem verificar quais as reas de melhoria e apontar estratgias
para colmatar essas dificuldades, atravs de boas prticas de motivao da
equipa de trabalho.

QUESTIONRIO DE AUTO-EFICCIA EMPRESARIAL


Avalie a sua capacidade de ser proactiva/o e tomar a iniciativa na realizao das
seguintes tarefas, classificando-as de 1 (completamente incapaz) a 4 (completamente
capaz).

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

TAREFAS

1.1. Desenhar produtos que resolvam problemas atuais.


1.2. Criar produtos que satisfaam as necessidades no atendidas
dos/as clientes.
1.3. Descobrir novas formas para melhorar os produtos existentes.
1.4. Identificar novas reas de crescimento potencial.
2.1. Desenvolver relaes com pessoas chave para obter capital.
2.2. Formar associaes ou alianas com outras pessoas.
2.3. Identificar e construir equipas de gesto.
2.4. Identificar recursos potenciais de financiamento.
2.5.

Desenvolver e

manter relaes

favorveis

com

potenciais

investidores/as.
3.1. Recrutar e formar as/os funcionrias/os-chave.
3.2. Estabelecer a viso e valores da associao.
3.3. Desenvolver uma planificao adequada do pessoal para cobrir os
postos chave da empresa.
4.1. Reconhecer novas oportunidades no mercado para novos produtos
e servios.
4.2. Criar um ambiente de trabalho que permita funcionrios/as serem
mais o/a seu/sua prprio/a chefe.
4.3. Desenvolver um ambiente de trabalho que promova a que as
pessoas tentem fazer coisas novas.
4.4.

Encorajar

as

pessoas

para

que

tomem

iniciativas

responsabilidades sobre as suas ideias e decises, independentemente


dos seus resultados.
5.1. Tolerar as mudanas inesperadas nas condies do negcio.
5.2. Determinar se o negcio vai bem.
5.3. Inspirar os outros a aceitar a viso e valores da empresa.
5.4. Persistir perante as adversidades.
5.5. Trabalhar eficazmente, sob um contnuo estado de stress, presso e
conflito.

ASPECTOS MAIS FORTES

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

ASPECTOS A MELHORAR

OBSERVAES/COMENTRIOS

2.3.Determinao do perfil prprio e autoconhecimento

Exerccio - ANLISE SWOT DE COMPETNCIAS EMPRESARIAIS

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

DURAO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo)


MATERIAL NECESSRIO

Ficha da/o Formanda/o do exerccio

OBJECTIVOS DO EXERCCIO

Promover o autoconhecimento e autodiagnstico do/a empresrio/a;

Apontar pontos fortes e direes de melhoria em termos de desenvolvimento


de competncias;

Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competncias.

INSTRUES PARA FORMADOR/A


1. Entregue a cada um/a dos/as participantes a Grelha de Anlise SWOT. Cada pessoa
deve gastar cerca de 30 min. a fazer, individualmente, a sua Anlise SWOT.
Esta anlise deve focar as 7 competncias-chave debatidas:

Disposio para assumir Riscos

Criatividade e Inovao

Proatividade e Iniciativa

Gesto de Tempo

Liderana

Motivao e Delegao de Tarefas

Comunicao e Gesto de Conflitos

2.Elabore uma anlise SWOT s suas competncias e mais-valias empresariais,


focando as 7 competncias chave debatidas:

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

2.4.Autodiagnstico

das

motivaes

pessoais

para

se

tornar

empreendedor
Teste do Empreendmetro
1. uma pessoa com iniciativa prpria?

Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1


passo. VALE 6

Sou, quando no me pressionam. No necessito de explicaes para saber


como ou quando tenho de comear. VALE 10

Sou uma pessoa pouco dinmica. Eu nunca tomo a iniciativa a no ser que seja
obrigado. VALE 0

2. Como o seu relacionamento com as outras pessoas?

Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas.


VALE 0

Adoro pessoas. Estabeleo rapidamente um bom relacionamento com elas.


VALE 10

Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a


consolidar uma relao social. VALE 6

3. Sabe liderar?

Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as


supervisiono. VALE 6

Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo


sem muita dificuldade. VALE 10

Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0

4. capaz de assumir responsabilidades?

Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades.


VALE 6

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Gosto de assumir responsabilidades, desde que no impliquem grandes riscos.


VALE 0

Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las at o fim. VALE 10

5. Considera-se uma pessoa organizada?

Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ao antes de comear.


Geralmente sou eu que dou as orientaes. VALE 10

Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas no se complicarem muito


desisto. VALE 6

Normalmente fao as coisas medida que elas vo aparecendo. VALE 0

6. Como a sua relao com o trabalho?

No sou nenhum fantico do trabalho. VALE 0

Gosto de trabalhar mas reajo mal presso e ao stress. VALE 6

Acho que trabalhar um mal necessrio. Cumpro com as minhas obrigaes.


VALE 10

7. capaz de tomar decises?

Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6

Normalmente sou rpido a decidir, e geralmente decido corretamente. VALE 10

No gosto de tomar decises. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim.
VALE 0

8. Considera-se uma pessoa persuasiva?

Eu procuro ser, mas s vezes faltam-me argumentos. VALE 6

Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas. VALE 10

Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas


ideias. VALE 0

9. Considera-se uma pessoa persistente?

Sim, quando me decido a fazer uma coisa, no nada que nada me impea.
VALE 10

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Sim, mas quando as coisas comeam a correr mal, deixo de insistir. VALE 0

Eu geralmente termino o que comeo. VALE 6

10. Costuma anotar e registar informaes?

No considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma


boa capacidade de memria. VALE 0

Sim, mas entendo que mais importante fazer o trabalho do que perder tempo
com papelada. VALE 6

Considero que anotar e registar informao um mal necessrio. VALE 10

Pontuao:
100 pontos
Excelente. Uma pontuao perfeita. Voc um empreendedor nato. Se no estiver no
momento frente do seu prprio negcio, deve definitivamente comear um - quanto
mais cedo melhor. Ter provavelmente um futuro repleto de sucessos.
91 - 99 pontos
Muito bom. Voc definitivamente tem o que necessrio para ser bem-sucedido num
negcio prprio. No hesite, o caminho para o sucesso nos negcios est aberto.
72 - 90 pontos
Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos
fracos. Ser capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formao ou
aprendendo com algum que tenha experincia.
40 - 71 pontos
Satisfatrio. As perspetivas de sucesso para um negcio prprio so questionveis.
Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traos positivos. Se mesmo
assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas
capacidades. Encontrar srias adversidades no seu percurso empreendedor.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

40 pontos ou menos
Insatisfatrio. Infelizmente no possui o perfil necessrio para ser empreendedor.
Aposte na sua valorizao das suas competncias pessoais e profissionais!

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

3.Caractersticas

competncias-chave

do

perfil

empreendedor

3.1.Pessoais

3.1.1.Autoconfiana e automotivao
Em grande medida a performance do empreendedor est associada a caractersticas
pessoais.
Daniel Goleman (2000) agrupou as competncias emocionais em trs grandes grupos
cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competncias especficas:
1. Autoconscincia

Autoconscincia

emocional

Esta

competncia

permite

reconhecer

compreender os diferentes estados de esprito e a forma como afetam o


desempenho social e profissional bem como as relaes com os outros.

Autoavaliao rigorosa Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as


suas foras mas tambm as suas fraquezas.

Autoconfiana Competncia que permite valorizar devidamente os seus


pontos fortes e capacidades mais distintivas.

2. Autogesto

Autocontrole Capacidade para manter as emoes sob controlo.

Inspirar confiana A confiana conquista-se atravs de comportamentos que


revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.

Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsvel (e.g.,


ser organizado e cuidadoso no trabalho).

Adaptabilidade Competncia revelada pela abertura a novas ideias e


abordagens, flexibilidade na resposta mudana, tolerncia ambiguidade.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Orientao para o xito - Otimismo, necessidade de autoaperfeioamento e de


alcance de um padro interno de excelncia, persistncia.

Iniciativa - Prontido para aproveitar as oportunidades, inclinao para exceder


objetivos, proatividade.

3. Conscincia social

Empatia Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros,


interesse ativo pelas suas preocupaes, sensibilidade s suas especificidades.

Conscincia organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional,


construir redes de deciso e ter conscincia das correntes sociais e polticas da
organizao.

Orientao para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao


encontro das necessidades dos clientes.

Uma das caractersticas do empreendedor de sucesso o conhecimento que tem de si


prprio. Sabe que no rentvel desperdiar esforos em reas e/ou atividades nas
quais no tem competncias. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional o
conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objetivos e das formas
concretas de alcanar o que pretende.

3.1.2.Capacidade de deciso e de assumir riscos

O risco, enquanto caracterstica intrnseca da criao de um novo negcio, inevitvel


e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposio para assumir riscos
pode ser definida como a preferncia ou propenso a embarcar por situaes que
podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de xito, e assumir as
consequncias, em caso de fracasso.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

O futuro dinmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso h que
nos adaptarmos s mudanas do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando
decises arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.
Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando
decidem criar a sua prpria empresa:
Afundar o navio: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da
iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na
conceo do projeto empresarial, no planeamento, nas polticas de marketing e
distribuio, no estabelecimento de preos inapropriados, na escolha do nicho
de mercado em que se insere, entre outras fraquezas.
Perder o navio: Este o risco de perder uma oportunidade ou nicho que
teria sido muito rentvel, por no a ter aproveitado na altura certa. Neste caso,
o/a empreendedor/a demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que
realiza diversas investigaes comerciais ou estudos de mercado, que lhe
tomam muito tempo.
Consequentemente, este comportamento conduz paralisia pela anlise e perda
de uma boa ocasio de negcio por no ter arriscado no momento oportuno. Pode
acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criao do negcio e a
concorrncia se antecipa ou as condies do mercado se alteram.
No obstante esta propenso para assumir riscos, assume-se tambm como
caracterstica de empreendedores/as de xito calcular cuidadosamente os riscos que
vo assumir, bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes. De facto, a
planificao e preparao da nova empresa implica um rduo trabalho para minimizar
o risco associado criao de um novo negcio.
Quanto maior o planeamento, menor o risco de afundar o navio, uma vez que
o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua
empresa, identificar os melhores sistemas de produo, marketing ou distribuio. Por
outro lado, o risco de perder o navio aumenta medida que o tempo passa, j que

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

pode desaparecer a oportunidade de negcio ou outros/as empreendedores/as se


podem antecipar.
Por outro lado, o locus de controlo dos indivduos impele-os ou inibe-os a assumir um
desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivduo percebe o
xito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de
controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo).
O locus de controlo interno est relacionado com o estado de alerta, descoberta de
oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. Relaciona-se
igualmente com a disposio para assumir riscos, pois os indivduos com locus de
controlo interno tm tendncia a subestimar a probabilidade de fracasso e decidir a
favor de opes arriscadas.
Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno
desenvolvem os planos de expanso do seu negcio quando as condies de mercado
no so apropriadas e, por isso, correm um risco considervel.
Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de anlise o
autoconceito definido como a perceo que cada indivduo tem de si mesmo, em
termos do que conhece e pensa sobre si prprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domnio da
sua vida e esta avaliao ou juzo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou
desempenho social.
Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, ter certamente uma reao e
resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto
influencia frequentemente os resultados obtidos.
Realizar um diagnstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as
relaes que estabelecemos com ele ser um importante exerccio quando

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

considerarmos a adeso pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais


so as nossas reas de melhoria, ser a base de um processo pessoal de melhoria
contnua que nos permitir adquirir uma maior segurana, associada a utilizao mais
sistemtica do locus de controlo interno e a uma maior eficcia nas tarefas realizadas.

3.1.3.Persistncia e resilincia

A perseverana, ou resilincia, um trao de personalidade que pode ser definido


como a persistncia e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e no
faltar ao prometido. De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada
autoconfiana, uma energia inesgotvel, grande assertividade e uma perseverana a
toda a prova.
Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direes de
melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar
mecanismos contnuos que os previnam, isto , cumprir as tarefas necessrias para
assegurar um desenvolvimento sustentvel e de sucesso do nosso negcio, implica
uma grande capacidade de proatividade e iniciativa, que tem implcita uma grande
capacidade de perseverana.
Esta competncia, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso,
implica tambm a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanas
inesperadas.
Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza,
de adaptao s mudanas, de liderar de acordo com as mudanas contnuas inerentes
a um negcio, de tolerncia frustrao, de trabalhar sobre presso, etc.
A

perseverana

tem

servido

de

explicao

para

capacidade

dos/as

empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

semana), especialmente no comeo da atividade, dormir menos que o normal,


raramente ter frias, fazer mais deslocaes, estar mais tempo afastada da famlia, e
todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora.
Tambm relacionada com a perseverana, surge o conceito de autoeficcia que se
refere s crenas nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ao
necessrios para gerir situaes futuras provveis. A autoeficcia consistentemente
apontada como um trao definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o
tema.
Espera-se que as pessoas com um elevado nvel de autoeficcia geral sejam mais
persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurana, se apliquem
mais na execuo de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessria
para alcanar estes ganhos.
Esta crena e confiana nas nossas capacidades, que se repercute em maior
perseverana para com o negcio, reforada externamente pelo sucesso ou inovao
nos negcios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negcios e pela
autoestima percebida nos negcios.

3.1.4.Persuaso
O empreendedor com a habilidade da persuaso no tem apenas facilidade para
vender o seu produto ou servio. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as
pessoas de que aquele produto ou servio so, na verdade, os melhores. No apenas
com os clientes que um empresrio precisa de exercer a sua habilidade de persuaso.
Quem est no comando de uma pequena ou mdia empresa em expanso
normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um
scio para definir uma nova estratgia, um fornecedor para conseguir melhores

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

condies de pagamento ou um funcionrio que precise de se comprometer mais com


a empresa.
Ningum desperta tanta confiana ao expor as qualidades de uma empresa do que o
seu prprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre
quais so os pontos fortes de seu negcio, h grandes oportunidades de sair
prejudicado em negociaes ou simplesmente provocar uma grande desmotivao
geral entre os funcionrios.
O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e no como
rivais numa arena. Ele tem conscincia de que no adianta, por exemplo, empurrar
uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se
arrepender dela depois.
Um requisito bsico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade
ser particularmente til preparar-se muito bem para essas ocasies, reunindo o
mximo de informaes sobre o cliente, procurando saber quais so as suas principais
necessidades.
O empreendedor nato sabe criar estratgias deliberadas de persuaso; desenvolve e
mantm relaes comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os seus
prprios objetivos.

3.1.5.Concretizao
A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas,
necessidades ou mudanas futuras, na medida em que no s traduzem uma boa ideia
num negcio rentvel, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que
surja no mercado.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Esta caracterstica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:


Busca constante de oportunidades, mesmo que no estejam relacionadas com
o atual negcio;
Superar barreiras e obstculos na criao de uma nova empresa;
Antecipar-se concorrncia na introduo de novos produtos ou servios;
Eliminar operaes ou procedimentos que possam ser negativos para o
negcio.
Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto-motivao ou prontido para agir.
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
coerente com a misso da organizao;
Tem uma viso a longo prazo;
orientada para os objetivos, para a ao e para resultados;
Combate barreiras e contratempos;
Age por si mesma, de forma autnoma e proactiva.
Estas competncias intervm
continuamente

novas

diretamente sobre a capacidade de identificar

oportunidades,

que

caracteriza

maioria

de

empreendedores/as de sucesso.
Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta
face a novas oportunidades de negcio, explorando continuamente o contexto
envolvente. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face
s oportunidades que vo surgindo sua volta, confiando menos em anlises
convencionais e mais nas suas prprias impresses e pensamento intuitivo.
Esta caracterstica encontra-se amplamente difundida na literatura como maximizar as
oportunidades, estar sintonizado com mudanas no contexto que possam sugerir
uma oportunidade favorvel, percecionar oportunidades, identificar a oportunidade

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

de um negcio, reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as


oportunidades a seguir.
Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negcio ou
novas potencialidades onde a maioria das pessoas no as vm deve-se ao facto dos
indivduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurstico.
Este estilo de pensamento holstico e relacional o que melhor se adapta a uma
situao de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sinttico, indutivo, expansivo,
espontneo, divergente, informal, difuso e criativo.
Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade
conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar prticas
utilizadas noutras reas especficas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com
grande sucesso na prtica empreendedora.
Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade
atravs de uma srie de fatores e tcnicas, tais como:
1. A perceo de que temos o direito a errar e que possvel aprender e
apreender com os erros, por oposio a uma postura de no termos o direito
de errar;
2. A identificao de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma
grande satisfao pessoal;
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas reas do saber,
valorizando uma postura generalista e autodidata;
4. A utilizao do ciclo Adaptao, Inovao e Desenvolvimento, em
contraposio com uma postura de Condicionamento e Conformismo.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

3.2.Tcnicas

3.2.1.rea de negcio e de orientao para o cliente


Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm alguns
riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:
Muita concorrncia no mercado;
Inexistncia de clientes;
Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;
Falta de capital;
Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc
Inexistncia de um plano de negcios.
Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e
cresam.
Lista de fatores de sucesso do negcio:
1. A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc
gosta;
2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolv-los:

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.
2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de
qualidade
4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades
5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formao.
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de
sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades de negcio.
Primeiro, localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e servios que tm sentido no mercado e
podem ajustar-se s suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e
no julgue o mrito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter vrias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
As opes de negcio de acordo com a importncia do negcio;
As vendas e os clientes;
A viabilidade;
A rentabilidade.
Terceiro, avalie as opes iniciais, listando as oportunidades viveis, tendo por base os
seguintes elementos:
As opes de negcio de acordo com a sua importncia;
As competncias bsicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
O nvel de competncias bsicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Dever comparar com o item anterior;

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Indique o nvel de importncia de cada competncia em relao s opes de


negcio que escolheu.
Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histrias reais de homens e mulheres que
reinventaram a sua profisso, quebraram preconceitos econmicos considerados
indestrutveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentvel no
so fantasias de ecologistas utpicos mas antes empresas que funcionam.

3.2.2.Planeamento, organizao e domnio das TIC


A fase inicial do processo de criao de empresas - o reconhecimento da oportunidade
- um dos aspetos da funo empresarial mais crticos, sendo talvez um dos processos
mais complexos de estudar, porque s pode ser identificado quando j aconteceu,
sendo por vezes difcil precisar quando.
Aps a deciso de avanar, inicia-se o processo de implementao, onde surgem novas
caractersticas pessoais necessrias ao indivduo, e um ambiente favorvel
concretizao da empresa. As aptides de comunicao, so essenciais nesta fase.
Depois de criada a empresa, fundamental o seu crescimento, sem o qual no estar
terminado o processo. Nesta fase, emerge a importncia de uma nova dimenso - a
organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, ser determinante
para a sustentabilidade do negcio.
Podemos resumir as seguintes aptides do empreendedor:

As tticas de negociao so muito importantes na estratgia empresarial;

As aptides organizacionais do empreendedor, tambm so muito importantes.


No processo de crescimento h uma altura em que a informao tanta que o
empreendedor tem de delegar. Muitos empresrios necessitam de especialistas,
contudo ele por vezes tem dificuldade em recrut-los, alm disso tem

33

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situaes podem por


vezes levar falncia da empresa. Portanto a uma dada altura o empresrio
tem de decidir se deve encorajar a delegao atravs do seu prprio
julgamento dos recursos ou atravs de regras. Esta delegao permitir uma
informao fivel e a motivao dos trabalhadores. Em muitos casos a
eficincia apela descentralizao, mas o empresrio tem de estar preparado
para um investimento considervel;

A inovao nos produtos uma das formas mais importantes da funo


empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente obtida
atravs

de

um

design

multifacetado.

versatilidade

do

produto

essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funes e


difcil especificar, e requer considerveis aptides para o promover;

No basta ter boas aptides para promover os produtos e boa abordagem


comercial, essencial, controlar as existncias e a qualidade.

3.2.3.Liderana e trabalho em equipa

A realidade atual que leva as empresas a mudanas constantes, necessidade de


motivao dos colaboradores e uma forte orientao para o cliente exige lderes fortes
e criativos. O lder atual tem que inspirar os seus funcionrios, criar empatia com
clientes e relaes de confiana com parceiros e fornecedores.
Existe a convico, entre muitos executivos, de que liderar essencialmente uma
questo de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direo
com xito de pessoas. claro que o senso comum de extrema utilidade, mesmo
vital, para o desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. Contudo no
suficiente. Tal como no o so, as qualidades naturais do empresrio.
A direo antes de mais uma arte, que deve ser aperfeioada e desenvolvida atravs
das tcnicas mais adequadas.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Embora o lder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresrio a
desempenhar as duas funes) importa distinguir a essncia das duas funes aqui em
causa:
Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decises operacionais da
organizao, o Lder tem como misso criar e consubstanciar a Viso para a empresa.
A comunicao bem-sucedida da Viso um fator de competitividade importante, que
s possvel se existir partilha do projeto e uma identificao da equipa com o
mesmo.
Cabe ao lder desenvolver a cultura empresarial atravs da implantao de valores,
avaliao de desempenho dos colaboradores, inovao, mudana e processos de
melhoria e atravs da comunicao.
A comunicao fundamental no processo de motivao pois s assim possvel:
1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posio na estrutura
2. Ter uma perceo dos objetivos
3. Dar a conhecer as alteraes
4. Difundir as polticas, regras e procedimentos.
A comunicao tambm imprescindvel na implementao das aes planeadas e na
globalizao e dinmicas de mudana, dada a importncia da transmisso de
informao e conhecimentos do exterior para o interior.
Quando estamos a dirigir algum devemos seguir algumas regras que nos garantem
que o estamos a fazer de forma correta:
1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada
2. Explicar porque necessrio realizar a tarefa este ponto se, por um lado,
imprescindvel motivao do colaborador, por outro lado, garante que todo o
enquadramento da tarefa nos objetivos e estratgia da empresa conhecido do
funcionrio

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as


recompensas associadas
4. Desenvolver um plano de ao, com identificao de todos os recursos
afetos, para cumprimento dessas metas na delegao de tarefas necessrio
ter em conta a autoridade que necessrio atribuir de forma a garantir o
desempenho desejado do colaborador
5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa
isto pode ser feito atravs da identificao de indicadores de atividades, guio
de relatrio de acompanhamento, etc.
6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatrio
da tarefa.
A autoconfiana no pode ser simulada. Emerge de uma convico profunda em si
prprio e nas suas competncias. No meio empresarial, a confiana ajuda a aumentar
o compromisso com a organizao, cria laos entre os colaboradores e ajuda
motivao dos funcionrios.
Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decises e corre riscos, o que melhora o
desempenho da organizao.
Regras para construir uma equipa confiante:
1. Colaboradores terem conhecimentos e aptides suficientes para um bom
desempenho das suas funes: a confiana dos funcionrios vem da
conscincia de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funes para
s quais no esto preparados provavelmente levantar alguns problemas de
confiana. O que se aconselha um alargamento progressivo das competncias
funcionais, que ajuda a manter os nveis de motivao, ao mesmo tempo que
aumenta a flexibilidade e polivalncia dos recursos.
2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: s com objetivos
claramente traados possvel aos colaboradores monitorizarem o seu prprio
desempenho e manterem-se focalizados nas atividades crticas. Alm disso s
assim possvel gozar o sucesso (se no h objetivos, no h sucesso).

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

3. Autoridade para tomar decises e quantificao dessas mesmas decises e


seus resultados: os processos de delegao de tarefas s funcionam se a par
da responsabilidade delegada seja atribuda a correspondente autoridade.
Ningum pode ser responsabilizado por um fracasso se no tinha os meios para
atingir o sucesso.
4. Reconhecimento pelos sucessos alcanados: a maioria das pessoas necessita
do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcanados para se sentir
confiante. Cabe ao lder (de topo ou intermdio) estar atento s pequenas
conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique reconhecer o
trabalho realizado.
5. Investimento na formao e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio ao
crescimento das competncias dos colaboradores, deve ser encarado pela
empresa como um investimento e no como um custo. Quanto melhor
preparados estiverem os funcionrios mais facilmente a empresa atingir os
seus objetivos.
6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser
incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estmulo da empresa, que passa
antes de mais pela tolerncia ao erro, determinante para a existncia deste
tipo de cultura empresarial.
7. Celebrao pelo cumprimento de objetivos da empresa: para alm das
comemoraes do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num ambiente
empresarial so importantes para reforar a importncia de cada um dos
elementos da equipa nas vitrias alcanadas.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

4.Fatores que inibem o empreendedorismo

Erros frequentes do empreendedor:


1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negcio
O primeiro grande erro assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa
necessariamente um bom negcio.
Antes de mais porque necessrio perceber que uma ideia no um projeto: uma
ideia no mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnolgica
para um processo, um novo artigo para comercializar.
J um projeto exige adicionar ideia inicial uma reflexo apurada sobre a adequao
ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou scios;
previses econmicas; reflexo sobre as nossas competncias e limitaes.
Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforo de diagnstico e de desenho
do novo negcio.
Se aps este trabalho prvio se concluir que o projeto coerente, vendvel e vivel do
ponto de vista econmico e financeiro, ento, juntamente com o dinheiro necessrio,
ser possvel criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.
2. Assumir que o mercado perfeitamente racional e que pensa e age como ns
O empreendedor no deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que
seguem os seus critrios de racionalidade.
Um erro frequente partir do princpio que os consumidores estaro dispostos a
mudar mesmo que isso implique uma alterao no seu estilo de vida e hbitos de
consumo.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

preciso estar consciente que as tendncias socioculturais no evoluem em funo do


nosso projeto. nossa obrigao antecipar essa evoluo e ocupar o nosso espao no
mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de otimismo.
3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente sobrestimar algumas das suas capacidades ou competncias
subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliao
para enfrentar da melhor forma os desafios que vo surgindo.
4. Ter dificuldade em assumir as prprias limitaes
Procurar o xito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se
pequeno, causa de fracasso de muitas empresas. O segredo est em definir o
negcio com conscincia das suas limitaes.
5. Indefinio na hierarquia da empresa
tentador, no arranque de um negcio, criar uma empresa de amigos, sem
hierarquia nem chefes.
Contudo, aconselhvel pensar, desde o incio, a mdio e longo prazo. vital saber
quem manda, quem assume responsabilidades, quem d a cara, em resumo, definir
claramente a hierarquia da organizao, de forma a que, quando surgirem os primeiros
problemas (que so inevitveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem
criar traumas organizativos ou afetar a estrutura acionista da empresa.
6. Ter demasiados tripulantes no barco
Os jovens empreendedores tm uma tendncia natural para engordar a estrutura da
empresa. Nesta empresa cabem todos (o irmo, a namorada, o primo, os amigos...).
Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrrio: a estrutura deve ser
a estritamente necessria. De outra forma, desperdia-se a grande vantagem que
partir do zero (relativamente a empresas j instaladas que tm, regra geral, estruturas
mais pesadas).

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Para ter a certeza que a estrutura montada atendendo exclusivamente ao negcio,


poder ser til responder a algumas questes relativamente a cada um dos
participantes no projeto:

O que traz ao projeto (a nvel de perfil empreendedor, competncias tcnicas e


de gesto, conhecimento do mercado, experincia profissional, carteira de
clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?

Sem este elemento o que que o projeto perdia?

possvel substituir este elemento por outro que j esteja no projeto e que
tenha competncias mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer
uma anlise custo-benefcio da substituio)?

7. Assumir que inovao tudo


A inovao s por si habitualmente encarada como algo positivo na avaliao de uma
empresa.
Normalmente a inovao subentende uma majorao em projetos de apoio a PMEs.
Contudo, a inovao no deve ser um fim em si, mas sim um meio que:

Origine efetiva criao de valor;

Permita satisfao de necessidades reais do mercado;

Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.

H que evitar a tecnoluxria, a incorporao do novo sem uma contextualizao


empresarial, sem que haja efetiva satisfao de necessidades. Inovao no s
tecnologia: tambm gesto, marketing, estratgia, servio, etc. O melhor projeto no
tem de ser o mais tecnolgico ou o mais atraente. O melhor projeto de empresa
o que funciona e sobrevive.
8. Confundir Negcio com Produto
Um negcio no um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um
negcio tudo isto e muito mais. Um negcio a conjugao de um O qu, um
Onde, um A quem, um Como, que nos permita satisfazer necessidades concretas.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

S com uma resposta integral que considere em simultneo todos estes aspetos o
empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

5.Diagnstico de necessidades do empreendedor

5.1.Necessidades de carcter pessoal


O porqu de se tornar empresrio
Que razes podero levar algum que se encontra numa situao profissional estvel e
compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?
Algumas das razes possveis so:
1. Vontade de ser o prprio patro
2. Querer controlar o seu destino
3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e no para terceiros
4. Ter conscincia que o potencial de ganho e de crescimento so maiores para
o empresrio do que para um trabalhador por conta de outrem
5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa
6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gesto de um
negcio
Habitualmente no uma razo mas sim a combinao de vrias motivaes que leva
um empreendedor a optar pela criao do seu prprio negcio.
Contudo, no basta querer. Mesmo que algum rena um conjunto de caractersticas
que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer at se
tornar empresrio.
Requisitos prvios ao arranque do negcio
Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor dever refletir sobre um
conjunto de questes relativas s condies de partida para o arranque do negcio:
1. Possui a autoconfiana e autodisciplina suficientes para iniciar um negcio?

42

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

2.

As

suas

competncias

sociais

permitir-lhe-o

lidar

com

variadas

personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?


3. Como lida com a presso e com a necessidade de ter que tomar decises em
pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informao?
4. Quais as suas competncias a nvel de planeamento e organizao
(atividades essenciais para o sucesso de um negcio)?
5. At que ponto est motivado para iniciar o negcio?
6. Est preparado para o desgaste fsico e emocional de uma atividade que o
vai ocupar a tempo inteiro (com consequncias diretas sobre o tempo
disponvel para a famlia, amigos e lazer)?
7. A sua famlia apoia-o neste negcio e est preparada para as consequncias
a nvel financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa?
8. Possui (ou identificou quem possua) as competncias tcnicas necessrias
concretizao do seu negcio?
9. J identificou as fontes de financiamento necessrias ao arranque e
funcionamento do seu negcio?
Se respondeu afirmativamente s questes anteriores est apto a passar fase
seguinte iniciar a planificao do seu negcio.

5.2.Necessidades de carcter tcnico


A definio do negcio exige a clarificao de o que vamos fazer: as propostas a
apresentar aos clientes, as alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definio do negcio e o seu correto posicionamento so condies bsicas
para o sucesso. Como faz-lo?
1. O ponto de partida: determinar os critrios de anlise do negcio.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Para determinar o mbito de atuao da nossa empresa, o negcio deve ser


inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou
servio, para posteriormente analisar segmentos mais especficos. Um mtodo de
segmentao passa por analisar e integrar os trs grandes eixos do negcio - Produto,
Mercado e Tecnologia:

Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?) - necessrio avaliar os


distintos qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negcio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigncias e nveis de equipamento muito distintos.

Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critrios de


classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos
de atuao possveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geogrfico, o
canal de distribuio ou o cliente-alvo.

Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?) - Existem


alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. H que perceber que
opes existem (uma prospeo da tecnologia utilizada pela concorrncia de
extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os mbitos de atuao onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de
batalha, devemos comear a concretizar as distintas alternativas que cada varivel
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relaes:

A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a


satisfaz - queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/servios de maior valor acrescentado?

O Mercado (onde/a quem) que alternativas existem? Quais as diferenas


entre vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfcies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar?


Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
so impostos pela concretizao do qu e do onde/a quem?

3. Procurar os motivadores de compra / fatores de xito


J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal,
fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os
componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais
os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno em particular.
Escolher o segmento errado e competir num mbito que no o nosso
frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poder responder
s exigncias de volume e preo de uma grande superfcie? Ou poder uma empresa
de grandes volumes comercializar com xito em pequenas lojas especializadas, que
consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
Comeamos assim a conhecer as exigncias e os fatores crticos de xito em cada
segmento (trinmio produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigncias
particulares de cada nicho de mercado com as nossas prprias competncias e
recursos.
4. Identificar os competidores e localiz-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforo de recolha de informao e conhecimentos sobre
os competidores a enfrentar, j instalados no mercado ou que, previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem est onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades


de xito. Podemos descobrir segmentos desocupados onde podemos apresentar uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade enorme.
Esta investigao permitir identificar algumas das ameaas e oportunidades do nosso
negcio, ajuda-nos a determinar se a nossa posio competitiva razovel hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atrativo agora e no futuro.
5. Escolher o mbito de atuao em funo da sua atratividade e das capacidades do
empreendedor
Neste ltimo passo o empreendedor determina o seu negcio. J avaliou os aspetos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. o momento de escolher o
campo de operaes, avaliar onde mais aconselhvel desenvolver a sua atividade.
Para isso h que ser o mais objetivo possvel e, partindo do autoconhecimento,
perceber se possvel responder com eficcia s exigncias de cada segmento.
As nossas prprias capacidades so o ponto de partida para a definio do mbito ou
mbitos em que uma nova empresa ter vantagens que lhe permitam sobreviver e
triunfar.
O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em
simultneo analisar metodicamente as caractersticas do sector, e ter um conhecimento
profundo de si mesmo. S assim poder optar, com bom senso, pelos 100 metros ou
pela maratona.

46

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

6.Empreendedor - autoavaliao

6.1.Questionrio de autoavaliao e respetiva verificao da sua


adequao ao perfil comportamental do empreendedor
O perfil desejvel do/a empreendedor/a composto por 6 competncias-chave:

Autoconfiana,

Iniciativa,

Organizao,

Resilincia,

Inovao e

Relacionamento Cooperativo.

A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnstico das suas


competncias comportamentais empreendedoras.
I - Descrio as competncias-chave
No quadro que se segue apresentamos as competncias, respetivas definies
operacionais e aes potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de
competncias num contexto formativo:

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Competncia-

Definio operacional

Competncias potenciadoras

Encarar com otimismo as situaes e

Proporcionar espao de atuao que

enfrentar situaes de incerteza e de

promova a resoluo de dificuldades de

risco, confiando nas suas capacidades

forma positiva, no substituindo o

de anlise, julgamento e resoluo das

formando ou formanda na sua

situaes

resoluo.

chave
AUTOCONFIANA

Demonstrar confiana nas capacidades


do formando ou formanda para correr
riscos e na sua capacidade de
ultrapassar as dificuldades que surjam.
INICIATIVA

Atuar frequentemente por iniciativa

Proporcionar aos/s participantes a

prpria antes de receber ordens,

possibilidade de inventariarem e

instrues, ou em reao aos

escolherem mtodos e estratgias para

acontecimentos.

lidar com problemas e dificuldades.


Reconhecer positivamente as iniciativas
assumidas pelo/a participante, no o/a
desresponsabilizando das suas
consequncias mas enquadrando os
eventuais erros.

ORGANIZAO

Decompor os problemas em partes e

Proporcionar atividades que impliquem

organiz-los de forma sistemtica.

decompor uma atividade em partes,

Determinar prioridades, fazer a

disp-las num cronograma lgico e

alocao do tempo e recursos

garantir a sua execuo.

eficazmente, estabelecer planos de

Proporcionar atividades em que o/a

ao e controlar o seu cumprimento.

participante se v confrontado com


vrias solicitaes e em que tem de
definir prioridades lgicas em termos da
sua resoluo.

RESILINCIA

Lidar com problemas, superar

Proporcionar experincias

obstculos e resistir presso ou

potencialmente geradoras de

adversidade mantendo o equilbrio,

contrariedades e com as quais o

autoestima e persistindo no alcance

formando ou formanda tem capacidade

dos objetivos.

para lidar de forma positiva.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Proporcionar espaos para anlise das


coisas que correram menos bem, para
que o formando ou formanda seja capaz
de desenvolver estratgias de anlise
adequadas para lidar com situaes de
frustrao
INOVAO

Gerar ideias novas ou abordagens

Proporcionar atividades que impliquem

originais e utiliz-las para melhorar ou

praticar um pensamento fora do

desenvolver novos processos,

habitual, solues novas e diferentes

mtodos, sistemas, produtos.

das tradicionais.
Promover atividades que estimulem a
criao de novas deias, mtodos,
processos, etc., que sejam passveis de
implementao

RELACIONAMENTO

Estabelecer e desenvolver contactos

Proporcionar atividades em que seja

COOPERATIVO

interpessoais que promovem uma rede

necessrio colaborar e/ ou pedir ajuda a

de relacionamentos que possam

outros para atingir os objetivos

conduzir identificao de situaes

individuais.

ou solues que possam ser benficas


para todas as partes envolvidas

II - Indicadores comportamentais
Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuao entre 0 e 3, de
acordo com a frequncia de ocorrncia do mesmo, sendo que dever pontuar:
0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente;
1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequncia (at 50% das situaes);
2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequncia (entre 50 e 90% das
situaes);
3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situaes).

49

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

50

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

INDICADORES COMPORTAMENTAIS

1. Enfrento riscos no tendo medo de fracassar


2. Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma rpida.
3. Tenho independncia de julgamento, ou seja, no me guio
apenas pelos pontos de vista dos outros.
4. Manifesto confiana nas minhas capacidades e pontos de vista,
mesmo quando enfrento opinies opostas minha
5. Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas.
6. Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar do risco de
uma possvel rejeio.
7. Aceito crticas construtivas, aprendo com os erros e adapto o meu
comportamento.
8. Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho que consigo
fazer aquilo a que me proponho
9. Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo, com
confiana e clareza.
10. Reconheo facilmente as minhas limitaes e recorro s pessoas
que mais sabem sobre um determinado assunto sempre que
necessrio.
11. Tenho interesse e procuro oportunidades para aprender.
12. Experimento novas ideias aps considerar os fatores envolvidos
e as potenciais consequncias das minhas aes.
13. Procuro informao antes de formar uma opinio ou de decidir o
que fazer.
14. Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho.
15. Pesquiso para alm do que aparentemente necessrio para
chegar aos factos, mesmo que no me solicitem.
16.

Antecipo

as

dificuldades,

identificando

ou

preparando

alternativas
17. Atuo antes de ter recebido instrues ou de ser forado pelos
acontecimentos
18. Sou enrgico(a), estando sempre pronto(a) para agir.

51

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

19. Apresento sugestes para realizar uma determinada tarefa ou


resolver problemas
20. Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveit-las
21. Desenvolvo sistemas para organizar o desenvolvimento de uma
tarefa ou atividade, de forma a assegurar qualidade, preciso e
cumprimento de prazos
22. Antecipo de forma realista os possveis obstculos quando estou
a planear uma dada atividade.
23. Solicito elementos que me permitem efetuar um correto
planeamento e organizao das atividades a desenvolver.
24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o que tem de
ser feito.
25. Planeio e afeto corretamente os recursos, estando consciente
das inter-relaes entre diversas atividades num projeto.
26. Controlo o desenvolvimento das aes planeadas de forma a
no afetar os prazos com que me comprometo.
27. Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou tarefas.
28. Fao perguntas quando no estou seguro(a) de qual o
problema ou para obter mais informao.
29. Consigo gerir eficazmente mltiplas tarefas, estabelecendo
prioridades para o que mais importante de forma a cumprir o
plano.
30. Planeio tendo uma noo realista do tempo necessrio para
desenvolver as atividades
31. Demonstro uma atitude controlada atravs do tom de voz, da
atitude e da mmica corporal em situaes geradoras de ansiedade.
32. Cumpro as metas com eficincia e eficcia mesmo quando tenho
de cumprir prazos apertados
33. Mantenho a capacidade de trabalho quando sob presso de
tempo, cansado(a) ou em desacordo com o tema.
34. Utilizo diplomacia e tato na relao com outros no mbito de
contextos de cooperao atual ou potencial
35. Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo apesar de
eventuais distraes.

52

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

36. Aceito as crticas dos outros encarando-as como oportunidades


37. Controlo a impulsividade evidenciando um bom domnio das
emoes, de forma a no comprometer o cumprimento das metas
38. Mantenho a calma perante a falta de controlo dos outros ou
quando confrontado(a) com comportamentos mais agressivos.
39. Aceito decises coletivas mantendo o autocontrolo.
40. Mantenho o ritmo de trabalho/concretizao de objetivos em
situaes de oposio, falta de meios ou tenso.
41. No desisto quando algum me diz que algo no vai funcionar
ou que uma m ideia
42. Procuro ideias ou sugestes de outros para desenvolver novas
abordagens.
43. Desafio as prticas convencionais para encontrar melhores
formas de fazer
44. Transformo as adversidades em oportunidades de melhoria
utilizando a experincia.
45. Tento novos mtodos para desenvolver as atividades, refinando
os mtodos at encontrar uma forma melhor.
46. Demonstro um elevado nvel de curiosidade, que se traduz em
novas abordagens para encontrar solues.
47. Identifico novas ideias, solues ou alternativas para lidar com
situaes dirias
48. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em funo dos
resultados
49. Desenvolvo novas abordagens para assegurar as minhas
responsabilidades com maior eficcia.
50. Resolvo problemas contemplando vrios pontos de vista.
51. Utilizo a rede de relaes interpessoais para conseguir apoio
para ideias/projetos e atingir os meus objetivos
52. Apoio e atuo de acordo com a deciso final do grupo, mesmo
quando essa deciso no reflete a minha prpria opinio.
53. Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas chave, de
forma a conseguir a cooperao necessria resoluo de

53

Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

problemas e ao cumprimento de objetivos.


54. Solicito a contribuio dos colegas para o cumprimento de
objetivos
55. Expresso a minha opinio sem desrespeitar a opinio dos outros.
56. Partilho informao e conhecimento com os outros para permitir
o cumprimento dos objetivos do grupo.
57. Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa, em vez de
procurar crdito pessoal.
58. Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente para atingir
os resultados partilhados
59. Demonstro interesse em ajudar os outros a resolverem
problemas e a cumprirem objetivos
60. Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando interajo
com os outros.

III - Resultados
Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnstico e faa o somatrio
alcanado em cada competncia na Grelha de Resultados:

Assinale no grfico as pontuaes obtidas em cada uma das competncias:

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

IV Anlise dos resultados


Identifique para cada competncia-chave do Empreendedorismo pelo menos uma
situao biogrfica que ilustre de forma representativa as competncias onde obteve
um resultado superior a 20.

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

Competncia-chave

Situao 1

Situao 2

AUTOCONFIANA

INICIATIVA

ORGANIZAO

RESILINCIA

INOVAO

RELACIONAMENTO
COOPERATIVO

Bibliografia

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Perfil e potencial do empreendedor diagnstico/ desenvolvimento

AA VV., Manual Start: Balano de Competncias-Chave para o empreendedorismo, Ed.


EPALTE, 2009
Coutinho, Ana et al., Empreendedorismo feminino: Kit Pedaggico, Ed. Bee Consulting/
Programa Rumos, 2010
Oliveira, Antnio, Criao de empresas, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Tapia, Ana; Ferreira, Jos Soares; Competncias Empreendedoras: Referencial de

Formao, Ed. IEFP/ Centro Nacional de Qualificao de Formadores, 2011

Sites consultados
ANJE
http://www.anje.pt
PORTAL DO EMPREENDEDOR
http://empreendedorismo.pt/

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