A

continuacin, debers realizar las siguientes lecturas; las cuales

fueron seleccionadas para reforzar lo que has aprendido en el
Mdulo.
Las lecturas que te proponemos, tienen la finalidad de otorgarte
informacin que te sirva de apoyo en la creacin y/o mejora de t
negocio.
Posteriormente contestars un cuestionario con base a estas
lecturas.

Si uno quiere ser maana un gran empresario, debe comenzar a
actuar hoy mismo como si lo fuera.
-Thomas J. Watson.

Modelo Canvas

El Modelo CANVAS (The Business Model Canvas) es una metodologa, desarrollada

por Alexander Osterwalder, la cual se est consolidndo como una alternativa real para
agregar valor a las ideas de negocio.
El modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada
en cualquier escenario: pequeas, medianas y grandes empresas, independientemente
de su estrategia de negocio y pblico objetivo.
Hay muchas formas de explicar cmo disear un modelo de negocio, pero como lo explica
Alexander Osterwalder, en el libro Generacin de modelos de negocio, de Ediciones
Deusto (Grupo Planeta):
La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos
bsicos que reflejen la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructuras y viabilidad econmica.


Componentes del Modelo CANVAS
El Modelo CANVAS, se compone de 9 mdulos que a continuacin te proporcionamos
una descripcin de cada uno de ellos, para que conozcas para que te sirven y como
debes desarrollar cada uno de estos.

1. Segmento de mercado (clientes).

Debes segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de
nuestro negocio. La propuesta de valor es importante, pero no ms que los clientes,
quienes son o deberan ser el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay
negocio. En la mayora de los casos los proyectos nacen enfocados a producto y no al
cliente. Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por
ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningn problema. Por eso, lo
primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente.
La obsesin por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que
cuanto ms abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y
ya habr tiempo segn evolucione la empresa para ampliar y/o cambiar los segmentos
de clientes.
Lo ideal, es buscar un nicho, cuanto ms pequeo y vertical, mejor, porque un nicho
resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, por
lo que suele estar dispuesto a pagar por el producto o servicio que se ofrece.
2. Propuesta de valor.
Debemos definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qu somos
innovadores y qu nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales
clientes.
La propuesta de valor, es aquello que te hace diferente de la competencia pero sin
olvidar un pequeo detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente est
dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada
sirve. Ambos propuesta de valor y cliente se necesitan como el oxgeno para respirar.

Cuando les preguntas a los clientes qu cosas les gustara tener, muchas no son cosas
por las que estaran dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que tu idea de negocio,
cubra una necesidad por la que s estn dispuestos a pagar.
Muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se le haya ocurrido,
cuando la mejor estrategia para un emprendedor es renovar un nicho de mercado.
3. Canales de Distribucin.
Debes delimitar los canales de comunicacin, distribucin y de estrategia publicitaria que
seguirs, para fortalecer la marca e idea de negocio.
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros
clientes cul es la propuesta de valor como para ofrecrsela (venta y postventa).
Se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de
socios). As, un modelo podra elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una
tienda online, una tienda fsica propia o de terceros, mayorista, etc. Los canales de
socios reportan menos mrgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar
su mbito de actuacin y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los
canales propios, especialmente en los directos, los mrgenes de beneficios son
mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestin puede ser elevado. El truco
consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de
forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo
mximo posible.
4. Relaciones con los clientes.
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres
establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre
otras, personales (cara a cara, telefnicas, etc.), automatizadas (a travs de tecnologa
como e-mail, buzones...), a travs de terceros (externalizacin de servicios), individuales
(personalizadas), colectivas (a travs de comunidades de usuarios). La clave aqu es
cmo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la
sensacin que quieres que produzca tu marca en el cliente.
5. Fuentes de Ingresos.
Determinar las fuentes econmicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental
si queremos tener xito. Las fuentes de ingresos, son la consecuencia de lo dems
mdulos, pero paradjicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes
saber cules sern tus fuentes de ingresos. Eso s, no las definitivas, porque todo negocio
evolucionar y su modelo, tambin.
Recuerda que cuanto ms vendas, ms ingresos tendrs, y tambin ms gastos, pero con
un beneficio que podrs reinvertir.

6. Recursos clave.
Debes identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas
imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial. Los recursos clave es el cmo
vas a hacer tu propuesta de valor y con qu medios vas a contar: humanos,
tecnolgicos, fsicos (locales, vehculos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y
anlisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no
tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a
pagar por tus productos y/ servicios sino ms bien porque mayores o menores recursos
requerirn de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con
terceros, etc.
7. Actividades clave.
Debes conocer las actividades clave que darn valor a nuestra marca, y saber las
estrategias necesarias para potenciarlas. sta es una de las piezas ms complicadas de
definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro y
que as lo transmitamos al mercado qu somos y qu queremos ser.
8. Red de alianzas o asociaciones o socios clave.
Debes tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para
el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking (es una forma de
conocer gente nueva en un contexto de negocios o de relaciones entre profesionales) con
potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
Entre los emprendedores, cada da, hay un mayor inters por establecer acuerdos de
colaboracin con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios
estratgicos, socios industriales, socios inversores, economas de escala, etc.) que les
permitan disear, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
La pregunta es: Con qu alianzas vas a trabajar? Es lo que se conoce como innovacin
abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con ms gente y con
ms emprendedores.
9. Estructura de costos.
Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es
cundo cobra tu empresa. Para esto, debes marcar las estructuras de costes, para llegar
a saber el precio que tendr que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que
ofrecer nuestra idea de negocio.
Debers definir cmo financiars un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un
anlisis y calcula qu dinero necesitars en el tiempo hasta que seas rentable.
Puedes calcular cunto gana de cada venta y de qu manera contribuye a cubrir parte de
los costes de estructura, y las prdidas iniciales, as como, calcula qu inversin inicial
necesitars, qu parte para cubrir las prdidas iniciales hasta llegar al punto muerto.
No olvides calcular el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser
mucho ms largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrs ventas a partir del
segundo mes y, segn qu mercado, puedes estar ms de seis meses invirtiendo sin
generar ingresos.

Grfico del Modelo Canvas

Todo esto se quedara en aburrida teora si no fusemos capaces de poder mostrarlo
grficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model
Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio estructurado en nueve elementos
cul es nuestro modelo de negocio:

Ahora visualiza cada uno de los 9 bloques del Modelo Canvas, en la distribucin en el
grfico, el cual con la siguiente descripcin, comprenders mejor.
Tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado y que
est colocada en el centro del lienzo.
De tu negocio hacia afuera (que es lo que est ubicado a la derecha), tu propuesta de
valor la tienes que llevar a un segmento de clientes con los que tendrs que establecer
una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que
hacer a travs de unos canales de distribucin comerciales, Internet, tiendas offline,
etc.
De tu negocio hacia dentro (a la izquierda del grfico), tienes las actividades y los
recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crtico
dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar.
Y por ltimo, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de
costes y las fuentes de ingresos de tu negocio.

Segmentacin de Mercado

La segmentacin es una estrategia empleada por los mercadlogos para dividir el
mercado en grupos homogneos a fin de conocerlo y poder establecer una adecuada
estrategia de marketing. Segmentar es una tarea que implica evaluar aspectos
importantes de las prcticas de compra de los consumidores, por lo que es importante
apoyarnos en sus principales variables:
Demogrficas. Permiten calcular el tamao del mercado y determinar el target group,
esto es, el perfil del individuo (consumidor en mercadotecnia) desde el punto de vista
demogrfico. Las principales variables demogrficas son: edad, sexo, nivel
socioeconmico, estado civil, nivel de instruccin, religin, caractersticas de vivienda.
Econmicas (sociocultural). Estn determinadas por la evolucin y distribucin del
presupuesto nacional por ao (sectores, regiones, provincias, individual o per cpita),
distribucin y evolucin del gasto familiar, ndices econmicos (precios, salarios, producto
interno bruto), etctera.
Geogrficas. Se refiere a variables ambientales que determinan diferencias en la
personalidad de las comunidades por su estructura geogrfica; en este grupo
encontramos variables como: unidad y condiciones geogrficas, etnia y tipo de poblacin.
Psicogrficas. No son claramente perceptibles y no siempre pueden medirse, sin
embargo, representan un excelente medio en la bsqueda de posicionamiento. En la
actualidad tienen una gran influencia en los motivos y decisiones del consumidor. Las
variables psicogrficas ms representativas se integran como sigue: grupos de referencia,
clase social, personalidad, cultura, ciclo de vida familiar, motivos de compra y otros.

Estrategias de segmentacin
La segmentacin rene en grupos a consumidores con necesidades y deseos semejantes
para desarrollar estrategias de mercado meta. Eso significa que los responsables de
mercadotecnia reconocen que los segmentos difieren en sus caractersticas y entienden
que deben usar diferentes mezclas para atraerlos.
1. No diferenciada. Tambin conocida como mercadotecnia masiva, tiene la intencin de
centrarse sin ninguna distincin entre los clientes del mercado. Se emplea generalmente
en situaciones donde los posibles clientes o prospectos tienen las mismas caractersticas,
o bien cuando el producto es nuevo, no tiene competencia y se cuentan con los recursos
de produccin y mercadotecnia suficientes para atender por el tipo de producto a un grupo
grande de consumidores.
2. Diferenciada. Consiste en promover muchos productos con diferentes mezclas de
mercadotecnia adaptadas a las necesidades y deseos de diversos consumidores. El xito
de esta estrategia depende de las diferencias en la elasticidad de respuesta de los
clientes potenciales; esta elasticidad se refiere a la manera favorable en que reaccionar
un cliente a los programas de mercadotecnia. Casi siempre atender varios segmentos
favorece un mayor volumen de ventas y ofrece la posibilidad de hacer un mejor uso de los
recursos con los que cuenta la empresa.
3. Concentrada. Se orientan los esfuerzos de la mezcla de mercadotecnia a satisfacer de
manera redituable un segmento especfico, a lo que tambin se conoce como estrategia
de un solo segmento. Se utiliza sobre todo en negocios que ofrecen bienes y servicios
altamente especializados y cuyos recursos son escasos para manejar estrategias
diferenciadas o no diferenciadas.

Posicionamiento
Para determinar el posicionamiento se requiere realizar investigaciones formales que
deriven en la conformacin de los llamados mapas perceptuales, que son grficas donde
se muestran las percepciones de los consumidores en relacin con varias marcas y
productos. Estas apreciaciones estarn siempre en funcin de los atributos que son ms
importantes para los consumidores. Es importante resaltar que la mercadotecnia deber
centrarse en atributos nicos del producto que conviertan lo complejo en algo fcil de
comprender mediante palabras sencillas; sin olvidar el gran apoyo que se requiere de las
estrategias derivadas de la mezcla de mercadotecnia.

Existen diferentes tipos de posicionamiento, podemos resaltar los siguientes:

Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un atributo, como el
tamao o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el lder en lo que
corresponde a cierto beneficio que las dems marcas o empresas no ofrecen.
Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona como el mejor en
determinados usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en uno o varios
sentidos en relacin con el competidor.
Posicionamiento por categora de productos: el producto se posiciona como el lder
en cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el
mejor valor, es decir, la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

5 Errores en la Investigacin de Mercado

Qu es la investigacin de mercados?, conceptualmente podemos definirla de la
siguiente manera El estudio de mercado es un mtodo que le ayuda a conocer sus
clientes actuales y a los potenciales. De manera que al saber cules son los gustos y
preferencias de los clientes, as como su ubicacin, clase social, educacin y ocupacin,
entre otros aspectos, podr ofrecer los productos que ellos desean a un precio adecuado.
Lo anterior lo lleva a aumentar sus ventas y a mantener la satisfaccin de los clientes para
lograr su preferencia. Para nosotros en E-Myth creemos en la informacin y la
informacin se convierte en oportunidad en la toma de decisiones.
Esto nos permite aclarar, que desde nuestra
perspectiva,
la investigacin
de
mercados es
informacin sobre quin nos compra o puede comprar,
el xito de ella radicar entonces en las decisiones
que tomemos basados en ella, pero, Qu debemos
de observar para que nuestra investigacin sea
exitosa?, la respuesta es sencilla, no cometa los 5
errores ms comunes en la investigacin de
mercados que hemos observado a lo largo de nuestra
historia, los cuales enlistamos a continuacin:
Iniciar la investigacin sin un objetivo claro, es
decir, no contar con un resultado esperado y un plan
para llegar a l, evite este error realizando preguntas
de qu es lo que desea obtener de ella, Quiero saber
quin me compra?, Por qu me compra?, Cul es
mi mercado objetivo?, etc

No contar con la definicin de informacin que desea obtener, esto va de la mano

con la definicin de un objetivo, y deber contar con ambos, pero puede desear
primero observar su informacin histrica o recolectar informacin de sus clientes
nuevos o una mezcla de ambos.

No crear una tcnica de recoleccin, sta la debe crear y entendamos como

tcnica la forma en que recolectaremos la informacin y cules sern los scripts
y formatos que utilizaremos para recopilarla

No analizar la informacin, este punto es relevante ya que al evitar los primeros

tres errores y llevar acabo correctamente esos tres puntos; al analizar la
informacin es dnde encontraremos el verdadero valor del trabajo realizado,
genere reportes que le digan dnde se encuentra su mayor rea de influencia, qu
caractersticas de su producto o servicio son las que agradan y cmo puede
potenciarlas en la comunicacin que tiene con sus prospectos.

No tomar decisiones basadas en la informacin y el anlisis, si olvida corregir o

cambiar lo que est haciendo mal estar igual que antes de hacer el esfuerzo de la
investigacin.

No quise enlistar el error ms comn porque ste se los mencionaremos como un valor
agregado y como la principal causa de falla al investigar nuestro mercado, No se asuma
como su cliente ms probable, usted no es el que guarda la verdad sobre lo que sus
prospectos quieren, usted no es quien va a comprar su bien o servicio, usted lo cre pero
no es quien lo comprar, observe su entorno y deje que la informacin opere para usted.

Contenido donado por:

Fuentes de consulta

Assael, H. (2000). Comportamiento del consumidor. Mxico: Thomson. Cravens, et al.

(2000).
Administracin en mercadotecnia. Mxico: cecsa. Hawkins, et al. (2000).
Comportamiento del consumidor. Mxico: McGraw-Hill. Schiffman, L y L. Kanuk (1192).
Comportamiento del consumidor. Mxico: Prentice Hall.

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