You are on page 1of 22

EKONOMSKI FAKULTET , SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI TEST

09

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT

MENADMENT I DIO KNJIGE


Mery p. Follet: Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi.
Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti,
koje obavljaju menaderi, bez obzira na line sposobnosti i vjetine, kako bi
postigli eljene ciljeve.
Osnovne menaderske funkcije su
strateki menadment i strateko planiranje;
organizovanje;
menadment ljudskih resursa;
voenje;
kontrola;
Strateki menadment i strateko planiranje se smatraju centralnom
menaderskom funkcijom.
Strateko planiranje je dio stratekog menadmenta.
Sutina stratekog menadmenta ogleda se u predvianju promjena i
pravovremenom reagovanju na te promjene.
Definicija menadera: Menaderi su ljudi odgovorni za rad drugih ljudi.
Tri kljune vjetine koje predstavljaju
menaderskih funkcija su:
tehnika znanja i vjetine;
vjetine rada sa ljudima;
konceptualne sposobnosti;

temelj

za

uspjeno

odvijanje

Pod efektivnou se podrazumijeva sposobnost da se rade prave stvari


Pod efikasnou se podrazumijeva sposobnost da se stvari rade na pravi
nain
Okruenje organizacije se definie kao svi elementi koji postoje izvan granica
organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzee ili njegove pojedine
dijelove.
FAKTORI OPTEG OKRUENJA (PEST KONCEPT) su:
ekonomske snage;
drutveno-kulturne snage;
tehnoloke snage;
politiko-pravne snage;
Porterov model analize okruenja preduzea
Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, analiza
konkurentskog okruenja se svodi na analizu strukture grane.

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora)
koje odreuju konkurenciju u okviru jedne grane:
mogunost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne
barijere);
nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani;
pregovaraka snaga kupaca;
pregovaraka snaga dobavljaa;
mogunost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj
grani;
GRANA (industrija) je grupa firmi koje proizvode proizvode ili pruaju usluge koje
blisko mogu zamijeniti jedne druge.
Potencijalni novi uesnici u grani
Potencijalni konkurenti su organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji
mogunost da to uine ako one to izaberu.
Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani
Stepen rivalstva izmeu postojeih preduzea u okviru grane uslovljen je veim
brojem faktora .
Pregovaraka snaga kupca
Pregovaraka snaga kupaca raste pod sljedeim uslovima:
kada je zamjena dobavljaa odnosno proizvoda jednostavna i ne kota
puno;
dobra informiranost kupaca;
kupovina robe u velikim koliinama;
Pregovaraka snaga dobavljaa
Pregovaraka snaga dobavljaa raste pod sljedeim uslovima:
kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta;
kada zamjena jednog dobavljaa drugim kota puno;
kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci koji kao
takvi mogu uslovljavati nabavku itd;
Opasnost zamjene proizvoda
Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja
kupevih potreba na neki drugi nain u odnosu na postojei.
Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija eli
postii. Misija je ono to preduzee radi.
Misija
1.
2.
3.
4.

firme se moe razvijati odgovarajui na sljedea etiri pitanja:


ta je firmin biznis?
Koji je poeljan strateki poloaj firme?
ta je firmina glavna funkcionalna orjentacija?
Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Vizija predstavlja ono to bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje


svoju misiju.
Strateki cilj je eljeno budue stanje koje preduzee nastoji da dostigne.
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT

Karakteristike stratekih ciljeva:


jasni;
prihvatljivi;
fleksibilni;
dostini;
treba da podstiu na aktivnost;
Strategija predstavlja plan aktivnosti koje e se ostvariti u konkurentskom
okruenju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva.
Ciljevi se definiu kao stanje u kome organizacija eli biti, stanje kojem firma
tei, a strategija kao nain kako tamo stii.
Strateki menadment se definie kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako
da se postignu ciljevi preduzea.
Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svjetlu njihove
realizacije, odnosno njihove budunosti.

MENADMENT II DIO KNJIGE


Organizaciona struktura je sistem formalnih propisa o podjeli rada, uloga i
koordinaciji zaposlenih koji djeluju u tom okviru i oko njega.
Prema Richardu Daftu postoje tri kljune komponente u definisanju
organizacione strukture:
organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti,
organizaciona struktura identifikuje povezivanje (grupisanje) pojedinaca u
odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju;
organizaciona struktura ukljuuje dizajniranje sistema koji treba da osigura
efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz razliita odjeljenja;
Formalni organizacioni koncept je nastao kao rezultat formalnog planskog
procesa organizovanja od strane menadmenta preduzea.
Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na
osnovu prijateljstva i/ili zajednikog interesa izmeu zaposlenih u preduzeu.
Strukturalne dimenzije
Formalizacija povezana je sa dokumentacijom i ukljuuje procedure,
opise poslova, regulacije i uopte poslovnu politiku.
Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podjeljeni u
posebne poslove.
Standardizacija izraava stepen u kome se sline poslovne aktivnosti
izvravaju na jedinstven nain.
Hijerarhija autoriteta pokazuje odnose ko kome odgovara i raspon
kontrole za svakog menadera.
Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti ili podsistema u okviru
organizacije.
Centralizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji imaju autoritet
odluivanja.
Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih.
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Personalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po razliitim funkcijama i
odjeljenjima.
Kontekstualne dimenzije
Veliina organizacije iskazuje se u broju ljudi u organizaciji.
Organizacijska tehnologija je proizvodni podsistem i ukljuuje
aktivnosti i tehnike koje se koriste da bi se inputi transformisali u outpute.
Okruenje ukljuuje sve elemente izvan granice organizacije.
Organizacijski ciljevi i strategije definiu se kao eljeno stanje kome
organizacija tei.
Organizacijska kultura je set kljunih vrijednosti, vjerovanja, shvatanja
i normi koje vladaju meu zaposlenim.
Povezanost se definie kao stepen komunikacije i koordinacije meu
elementima organizacije.
Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti izmeu vrha i
posljednjih izvrnih linija organizacije.
Centralizacijom se mogu maksimizirati efekti ekonomije obima kao i sinergetski
efekti.
Decentralizacijom se postiu utede na administrativnim trokovima i smanjuju
komunikacijski problemi.
Organska naspram mehanike organizacione strukture
Karakteristike:
mehanika ili okamenjena organizaciona struktura: stabilna,
nefleksibilna,
neprimjerena
savremenom
dinaminom
poslovnom
okruenju;
organska
organizaciona
struktura:
fleksibilna,
promjenjiva,
prilagodljiva promjenama;
Jednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novootvorenim
firmama u kojima najee nije razdvojena vlasnika od menaderske funkcije.
VLASNIK
MENADER

ZAPOSLENI

Prednost ove org.strukture je njena fleksibilnost, jer vlasnik donosi odluke sam i
brzo.
Slabost je u tome to je vlasnik menader mnogo traen, smanjen je prostor da
neko od zaposlenih izraste u dobrog menadera .
20
Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i
zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti na bazi funkcije koju izvravaju u
poslovnom procesu. Cilj je objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru,
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
sadraju i svrsi. Funkcionalnu organizacijsku strukturu karakteriu
hijerarhijski odnosi.

jasni

GENERALNI
MENADER

ISTRAIVANJ
E

MARKETIN
G

PRODAJA

PROIZVODNJ
A

FINANSIJE

Prednosti funkcionalne organizacione strukture:


dozvoljava razvoj specifinih vrsta ekspertiza, ininjeringa, tehnologije,
finansija itd.
izbjegava se fragmentacija vanih aktivnosti obavljajui ih kroz
funkcionalne odjele itd.
relativno lako prati i kontrolie sve promjene;
Slabost funkcionalne organizacione strukture je to se funkcionalnom
specijalizacijom stvaraju organizacione barijere, smanjujui mogunost saradnje
izmeu funkcionalnih odjela.
Geografska organizaciona struktura
U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na irem geografskom podruju,
osnova za formiranje organizacionih cjelina su geografski regioni i na toj osnovi
se formira geografska organizaciona struktura. Osnovna karakteristika
geografske organizacione strukture je prilagoavanje preduzea specifinim
potrebama odreenog regiona.
GENERALNI
MENADER

REGION A

REGION B

REGION C

REGION D

Prednosti:
pribliavanje preduzea potrebama kupaca odreenog specifinog
podruja;
odgovornost za profit sputa se na nie organizacione jedinice;
saradnja meu funkcijama je mnogo vea nego u centralizovanoj firmi;
Nedostaci:
problem u odravanju konzistentnog imida firme;
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
geografska organizaciona struktura moe rezultirati
menaderskog osoblja, to poveava ukupne trokove itd.

poveanjem

Multidiviziona organizaciona struktura je okvir koji doputa rast i


diversifikaciju preduzea, a da pri tome ne doe do odreenih problema zbog
gubitka kontrole. Svaka poslovna jedinica formira se kao izdvojeni divizion sa
svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama.

CEO
Glavni korporacijski

Funkcionalna
struktura

Proizvodtim
struktura

Matrina

Strateka poslovna jedinica ili divizion je dio multidivizionog preduzea koja


ima izdvojen trini segment kome je orjentisana, svoju poslovnu strategiju,
mogunost mjerenja profitabilnosti, svoju organizacionu strukturu koja se moe
razlikovati od organizacionih struktura drugih jedinica itd.
Prednosti:
prua mogunost razvoja iroko diversifikovanog preduzea;
olakava koordinaciju;
omoguava alociranje resursa tamo gdje se ostvaruje
profitabilnost;
Slabosti:

20
najvea

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
dodatni zadatak za top menadment;
divizioni mogu biti orjentisani svojim ciljevima ne uvaavajui interese
drugih diviziona itd.
Matrina organizaciona struktura
Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog
organizacijskog koncepta i projektne organizacije.

GENERALNI
MENADER

PROIZVODNJ
A

MARKETING

PROJEKA
T
A

Proizvod
ni
specijali

Marketin
g
specijali

Specijali
sti
prodaje

Finansijs
ki
specijali

PROJEKA
T
B

Proizvod
ni
specijali

Marketin
g
specijali

Specijali
sti
prodaje

Finansijs
ki
specijali

PROJEKA
T
C

Proizvod
ni
specijali

Marketin
g

Specijali
sti
prodaje

Finansijs
ki
specijali

specijalis

PRODAJA

FINANSIJE

20
Prednosti:
dozvoljava razvoj timova sastavljenih od razliitih specijalista;
omoguava njihov razvoj i fleksibilnu angaovanost itd.
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Slabosti:
dvojna odgovornost zaposlenih;
javljaju se potekoe odravanja balansa izmeu dvije linije odgovornosti;
Proizvod- tim organizaciona struktura
Ovaj organizacijski koncept se bazira na stalnim projektnim timovima, za razliku
od matrine organizacije. Zadaci su podjeljeni po proizvodnim ili projektnim
linijama, a aktivnosti su grupisane oko proizvoda/usluga/trita.

Prednosti:
usmjerena je na zadovoljavanje potreba kupaca;
koncept je primjeren nestabilnom okruenju;
koritenje meufunkcionalnih timova ubrzava proces inovacija i naglaava
odgovornost timova prema kupcima;
GENERALNI
MENADER

ISTRAIVA
NJE

MARKETIN
G

NABAVKA

PRODAJA

PROIZVODNJ
A

Slabosti:
slaba koordinacija meu proizvodnim linijama;
nije mogue postii ekonomiju obima u funkcionalnim odjeljenjima itd.
Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM unutar organizacije, profesori sa
Harvarda su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K:
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za
izvravanje radnih zadataka.
Predanost (posveenost poslu) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su
zaposleni predani izvrenju radnih zadataka.
Usaglaenost ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu
osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika.
Trokovna efektivnost podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti
ili nii od konkurentskih.
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvruju stvarne potrebe za
ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni
planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo
uspjeno sprovoenje, za postizanje eljene organizacijske uspjenosti i razvoja u
budunosti.
Proces planiranja se odvija u dva koraka:
1. prvi korak je analiza internih faktora, tj analiza sadanje i oekivane
potrebe za ljudima odreenih kvalifikacija, analiza slobodnih radnih mjesta i
proirenja ili redukcije odjeljenja u preduzeu;
2. drugi korak predstavlja analiza mogunosti popunjavanja radnih mjesta
bilo iz unutranjih ili vanjskih izvora;

Ponuda menadera
VISOKA

Potranja

V
I
S
O
K
A

za
menaderi
ma

N
I
S
K
A

NISKA

odabir
namjetenje
promaknue

UNUTARNJI
izobrazba i razvitak
naknade i
stimulacije

promjena u
planovima
preduzea
izmjetanje
otputanje

VANJSKI
-prikupljanje

sniavanje poloaja

izobrazba i razvitak
ako se oekuje
promjena potranje
u budunosti

Ulazni tok
Aktivnosti ulaznog toka otpoinju onog momenta kada je utvrena potreba za
popunjavanjem odreenog radnog mjesta i donesena odluka da se popunjavanje
izvri iz vanjskih izvora.
Te aktivnosti su:
regrutovanje;
selekcija i izbor;
orjentacija;
socijalizacija;
Regrutovanje
Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije
za odreeno, nepopunjeno radno mjesto. Ovaj aspekt ulaznog toka je u veini
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
zemalja zakonom regulisan (obaveznost konkursa, najnia starosna granica,
jednaki uslovi zapoljavanja i sl)
SELEKCIJA
Selekcija je proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju. Cilj procesa
selekcije je da se eliminiu kandidati koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme,
odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja.
Vano je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi
navedeni koraci.
Vrste intervjua prema broju uesnika
Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuiranog i
intervjuera.
Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna
intervjua
Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vie
osoba, a najee je to 3 do 5.
Grupni intervju ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja
istovremeno sa vie kandidata.
Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije
Preliminarnim intervjuom koji se odvija na poetku selekcije, eliminiu
se kandidati koji prema miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao.
Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom, kako bi se
utvrdile njegove karakteristike.
Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli
proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao.

Orjentacija i socijalizacija
Proces orjentacije pomae novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da
upoznaju druge u firmi i da saznaju ta se oekuje od njih na novom radnom
mjestu.
Cilj socijalizacije je ukljuiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju
posao i oekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije, da bi u to
kraem vremenskom periodu uspjeno obavljali radne zadatke.
Proces ocjenjivanja ima sljedee korake:
1. odreivanje posla i kriterija uspjenosti;
2. ocjenjivanje uspjenosti;
3. pruanje povratne informacije;
Prvi korak potrebno je odrediti kljune aktivnosti, tj one zadatke ije
ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog
radnog mjesta. Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne
uspjenosti u pogledu kvaliteta, kvantiteta, vremena i sl.
Drugi korak prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako e prikupljati
informacije.
Podaci
se
mogu
prikupljati
posmatranjem,
opaanjem,
utvrivanjemznaajnih postignua i problema odnosno kritinih sluajeva,
razgovorom s drugim ljudima i osobom iji se rad procjenjuje. Potom slijedi
postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog uinka (kvalitet i koliina)
obuhvata i razliite aspekte individualnog ponaanja. Radnu uspjenost mogu
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
ocjenjivati menaderi, saradnici i kolege, podreeni, potroai i u novije vrijeme
sve se vie koristi samoocjenjivanje.
Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojemu kljunu ulogu ima menader.
Razgovor djeluje motivirajue na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban
znaaj.
Metode uporeivanja
U ovu grupu metoda spadaju:
Metod rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vri
rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenino rangiranje. Moe
se primjenjivati za relativno malu grupu ljudi.
Metod uporeivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poreenja
svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti.
Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba procijeniti veliki broj
saradnika.
Ljestvica procjene
Temelji se na poreenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima,
odnosno kriterijima radne uspjenosti.
Vrste ljestvica procjene:
Grafike ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve
(lo, ispodprosjean, prosjean, iznadprosjean, izvrstan) za procjenu.
Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju
uspjenosti.
U novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponaanju.
Karakteristine su po tome to za svaku taku navode konkretne primjere i
detaljno opisuju ponaanje.
Razlikujemo dva tipa ovih ljestvica:
1. ljestvice opaanja ponaanja;
2. ljestvice primjera ponaanja;
Chek liste (liste oznaavanja) - Chek liste se sastoje od niza konkretnih
tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu.

Razlikujemo:
liste slobodnog izbora;
liste prisilnog izbora;
Osnov razlikovanja je sloboda procjenitelja da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji
unaprijed odreen i procjenitelj na njega ne moe uticati.
Unapreenje (promocija)
Pod unapreenjem ili promocijom se podrazumijeva promjena poloaja unutar
organizacije i to na vei organizacioni nivo, na kojem su potrebna vea znanja i
sposobnosti. Unapreenje moe biti nagrada za odline rezultate ili nastojanje
preduzea da iskoristi potencijale svojih zaposlenih. Kao problemi ipak se mogu
javiti neraspoloenje onih saradnika koji nisu promovisani a to su oekivali.
Takoe se panja mora posvetiti izbjegavanju svih oblika diskriminacije. Prema
tzv Petrovom naelu, ljudi napreduju do granica njihove nesposobnosti. Petrovo
naelo moe posluiti kao upozorenje da se prilikom promocije mora obratiti

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
panja ne samo na postignute rezultate nego i na potencijale onih koji se
predlau za unapreenje.
Smjenjivanje (degradacija)
Smjenjivanje (degradacija) je promjena poloaja zaposlenog na nii organizacioni
nivo. Degradacija je jedan od koraka u sprovoenju disciplinskih mjera, koje se
primjenjuju na temelju negativnih ocjena, performansi i potencijala zaposlenih.
Disciplinska mjera se uglavnom provodi u nekoliko faza:
upozorenje;
usmeni ukor;
pojaan nadzor;
suspendovanje;
kazneni premjetaj;
degradiranje;
otputanje;
Degradiranje se smatra predzadnjim korakom u provoenju disciplinskog
postupka. Ukoliko nije mogue vratiti saradnika na niu poziciju onda je bolje
pristupiti razrjeenju.
Premjetanje
Premjetanje je promjena poloaja zaposlenog na istom hijerarhijskom nivou. Cilj
je da zaposleni proire svoja iskustva, da se usavre za prelazak na upranjena
radna mjesta ili da im se odri motivacija za rad. Premjetanje je mogue u
situacijama kada su zaposleni, usljed organizacionih promjena viak, ali ih
menader ne eli otpustiti. I menaderi mogu biti interno rasporeeni, a posebno
je to sluaj kod menadera srednjeg nivoa koji nemaju potencijal za dalje
napredovanje.
Razvoj karijere
Cilj je uskladiti individualne potrebe zaposlenih za razvojem karijere i
organizacijske potrebe za kvalitetnim izvriteljima koji posjeduju vie znanja i
vjetina. Posebnu panju razvoju karijerepridaju top menaderi onih organizacija
koje svoju konkurentsku prednost grade na sposobnostima, znanjima i vjetinama
svojih zaposlenih.

Razlike izmeu posla i karijere:


POSAO
-kratkorona
vremenska perspektiva
-neposredni rezultati
-odreuje ga
organizacija
-situiran unutar
sadanje organizacije
-zadovoljava
organizacijske potrebe
-fiksan, ogranien
motivacijski sustav

KARIJERA
-dugorona vremenska
perspektiva
-dugoroni razvoj
-odreuje je pojedinac
-situiran u profesiju,
struku ili djelatnost
-ujedinjuje individualne i
organizacijske potrebe
-viestruki motivi
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
temeljeni na poveanju
smisla i znaaja za
pojedinca

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT

SISTEM PLATA I NAGRADA


Na politiku plata i nagraivanja u znaajnoj mjeri utie stanje na tritu radne
snage, zakonska regulativa i pregovaraka mo sindikata.
Razlikujemo sljedee kategorije kompenzacija:
direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcu;
indirektne materijalne kompenzacije, nenovane prirode;
Neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog linog
angamana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok e neke druge
primiti samo zato to je lan te organizacije.
Direktne materijalne
kompenzacije

P
o
je
d
i
n
ic
O
r
g
a
ni
z
a
ci

-plata
-bonusi i podsticaji
-naknade za inovacije
-naknade za irenje
znanja i fleksibilnost
-ostali poticaji (bonusi)

-bonusi vezani uz
rezultate i dobitak
kompanije
-udio u profitu
-udio u vlasnitvu
(distribucije dionica)

Indirektne
materijalne
kompenzacije
-stipendije i kolarine
-studijska putovanja
-specijalizacije
-plaeno odsustvo
-slobodni dani
-automobil kompanije i
menaderske beneficije
-penziono osiguranje
-zdravstvena zatita
-ivotno i druga
osiguranja
-naknade za
nezaposlene
-obrazovanje
-godinji odmori

Ukupna materijalna primanja zaposlenih prema Bahtijarevi iber sastoje se iz


najmanje etiri dijela (na organizacionom nivou):
osnovna plata;
varijabilni dio plate;
posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi;
direktne materijalne kompenzacije;
Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postie
pretpostavljene rezultate na radnom mjestu. Varijabilni dio plate predstavlja
odreeni procenat osnovne plate za nadprosjene rezultate. Individualne
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
nagrade i bonusi zaposleni dobija za dodatni angaman na nekom projektu ili za
odreenu inovaciju i unapreenje posla. Direktne materijalne kompenzacije
dobijaju svi lanovi organizacije (npr.participacija zaposlenih u nadprosjeno
ostvarenom profitu). Ne smije se zanemariti ni znaaj indirektnih materijalnih
kompenzacija za stimulisanje zaposlenih.
Ciljevi sistema nagraivanja:
privui dobre kandidate;
zadrati kvalitetne radnike;
motivisati zaposlene;
ispunjavati zakonske norme;
Naini postizanja:
odreivanje nivoa i kretanja plata na tritu rada;
sistem evaluacije posla koji zaposleni percipiraju pravednim;
nagraivanje dobre radneuspjenosti i pruanje stimulacija;
dokumentacija funkcije ljudskih resursa i zakonska regulacija;
Kompenzacioni paketi menadera su
ugovorom i sastoje se iz etiri dijela:
1. osnovna plata;
2. kratkoroni, godinji bonusi;
3. dugorone stimulacije i bonusi;
4. posebne beneficije i povlastice;

regulisani

posebnim

menaderskim

IZLAZNI TOK
Naini prestanka radnog odnosa su:
otputanje;
nesposobnost izvrilaca;
znaajne promjene u organizacionoj strukturi;
penzionisanje;
dobrovoljno naputanje organizacije;
naputanje organizacije iz ostalih razloga (teka bolest, smrt, invalidnost
itd.);
Zaposleni dobrovoljno naputaju organizaciju ukoliko su:
nezadovoljni poslom ili
imaju atraktivne alternative zapoljavanja u drugim organizacijama.
Bez obzira na postojanje ovih razloga smanjenju stope fluktuacije najvie moe
doprinijeti lojalnost organizaciji. Pored toga, svaki korak, svaka aktivnost je
vana za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima. Aspentizam ukljuuje sve
oblike izostanka, odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge.
Razlikujemo:
opravdane (bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom);
neopravdane (izostanci bez dogovora i opravdanja);
Potreba se objanjava kao unutranje fiziko ili psihiko stanje neravnotee,
odnosno nedostatka neega.
Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se
zadovoljila njegova potreba.
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT

Potrebe

elje

Napetost

Akcija

Zadovoljen
a potreba

Lanac potreba elja Nedostatak tj. nezadovoljena potreba utie da kod ljudi nastaje elja koja uzrokuje
odreenu napetost kao i frustraciju. Stoga kad vidimo da zaposleni marljivo
obavljaju neku aktivnost, moemo zakljuiti da ih tjera elja za postizanjem cilja
koji smatraju vrijednim.
Instrinistika motivacija (individualno snaga volje) poiva na samoodreenim
faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja.
Eksternistiki faktori su odreeni od treih lica, u kontekstu preduzea od
pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za odreeno
ponaanje.
Motivacija je napor za zadovoljenjem elja ili ciljeva, a zadovoljstvo je osjeaj
koji imamo kada su ispunjene te elje.
Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu
saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje.
Motivatori su faktori koji pojedinca potiu na djelovanje.
Razvoj teorija o motivaciji
Mehanicistike teorije shvatanje ovjeka kao socijalnog bia;
Sadrajne teorije teorija potreba;
Kognitivne teorije spoznajna teorija;
Mc Gregorova teorija X i teorija Y
On je analizirao ta znai voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je
mogue integrisati individualne ciljeve pojedinca u ciljeve vane za organizaciju.
U teoriji X govori o tradicionalnim pogledima o voenju i upravljanju.
Neki od tih tradicionalnih gledita su (pretpostavke teorije X):
prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga
izbjei kad god je to mogue;
ljude je potrebno primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom;
prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i preferira usmjeravanje;
Pretpostavke teorije Y su:
zaposleni pristupaju poslu prirodno ka i odmoru i igri;
osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu;
stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane sa
njihovim ostvarenjem;
osoba je spremna preuzeti odgovornost;
sposobnost
odluivanja
i
rjeavanja
organizacijskih
problema
rasprostranjena je i meu obinim ljudima a ne samo menaderima;

Savremene teorije o motivaciji


teorija potreba;
procesne teorije;

20

Teorija potreba

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Teorije potreba su bile prvobitno koncipirane kao iste teorije za redukciju
napetosti. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono to je ljudima potrebno da
bi ivjeli ispunjenim ivotom. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu
zadovoljavanja potreba.
Prema njegovom konceptu, ljudske potrebe se mogu svrstati u pet grupa i to
prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje a to su:
fizioloke potrebe ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda,
toplina);
potrebe sigurnosti ijim zadovoljavanjem se ovjek osjea zatienim;
potrebe pripadanja;
potrebe potovanja;
potrebe samopotvrivanja;
Maslowljev koncept poiva na dva principa:
princip.

princip deficita i progresivni

Herzbergova teorija potreba


Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla? Odgovore je svrstao u
16 kategorija, pri emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu sa zadovoljstvom na
poslu, dok je druga vezana za nezadovoljstvo. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo se
ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog kontiniuma, nego kao dvije
nezavisne dimenzije.
Alderferova erg teorija
Tri grupe potreba po njemu su:
1. egzistencijalne potrebe (E),
2. potrebe za povezanou (P) i
3. potrebe za razvojem i rastom (R)
U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti
zadovoljene potrebe nieg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe sljedeeg
vieg nivoa.
MCCELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREBA
Kao kljune potrebe navodi:
potrebe za postignuem,
potrebe za povezivanjem i pripadanjem i
potrebe za moi
Potrebe za postignuem prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na
temelju ostvarenih ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija
efektivnosti i efikasnosti.
Potrebe za povezivanjem se ispoljavaju u elji, da bude sastavni dio grupe i da u
njoj nae sigurnost.
Openito posmatrano, svi menaderi posjeduju veliku potrebu za moi.
Procesne teorije: teorija oekivanja, teorija pojaavanja, teorija pravednosti i
teorija postavljanja ciljeva.
20

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA OEKIVANJA
MOTIVACIJA = f (oekivanja X valencija)
Valencija jaina preferencije pojedinca prema rezultatu
Oekivanje vjerovatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja
TEORIJA PRAVEDNOSTI
Zasniva se na predpostavci da je ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi
vaan faktor u motivaciji za rad. Pri odreivanju faktora motivacije vana je
subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade.
Teorija pravednosti
pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati jedne osobe u poreenju s tim
odnosom druge osobe. Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili
njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Ljudi osjeaju
nepravednost kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu
druge osobe. Dakle, izvor osjeaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa
u odnosu na druge.
OBLIKOVANJE POSLOVA
Dosada je jedna od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad. Oblikovanje
posla je proces kojim se utvruje sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi
na poslu, kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe
njegovih izvritelja
Obogaivanje posla
Rije je o procesu koji vertikalno iri posao ukljuujui u njega vie raznolikih
zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja na nain koji poveava
mogunost primjene i realizacije sposobnosti i znanja zaposlenih i omoguava
njihov individualni rast i razvoj.
Faktori motivatori su: izazov, priznanja i odgovornost
Rotacija na poslu
Periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi naziva se
rotacija na poslu. Zaposleni, prema unaprijed propisanom ili samoizabranom
redoslijedu i vremenu biraju strukturalno slina radna mjesta. Rotacija moe biti
organizovana tokom dana. Rotacija poslova je dobar model za obuavanje i razvoj
na poslu i izgradnju fleksibilnosti kod zaposlenih.
Definicije leadership-a:
Proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajednikog
cilja
Proces kojim pojedinci utiu na grupu pojedinaca kako bi postigli
zajedniki cilj
Proces uticaja na aktivnost organizovane grupe u njihovim naporima
definisanja i postizanja cilja (ira definicija leadership-a)
Elementi definicije Leadership:
leadership je proces;
leadership se javlja u grupi;
leadership ukljuuje uticaj;
leadership ukljuuje cilj, odnosno postizanje zajednikog cilja;
leadership obuhvata neki oblik hijerarhije;

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT

Razlike procesa Leadershipa i procesa Menadment:


menadment je usmjeren na unutranje a leadership na vanjsko okruenje
preduzea, odnosno u fokusu menadmenta je unutranja stabilnost
preduzea i njegova efikasnost, a u fokusu leadership-a su promjene u
vanjskom okruenju i efektivnost;
leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije i strategije preduzea, a
menadment operativno planiranje, rasporeivanje ljudskih i drugih
resursa kako bi se postigli strateki ciljevi;
menadment se fokusira na obezbjeenje infrastrukture za rad pojedinca,
na njihove odnose unutar organizacije, a leadership je usmjeren na
prenoenje vizije zaposlenima probuivanje njihovog interesa za tu viziju i
aktivnosti kojima se ona ostvaruje;
lideri su karizmatine linosti koje mogu ostvariti osjeaj uzbuenja i
svrsishodnosti kod svojih sljedbenika;
uloga menadera je da uvede red i konzistentnost kroz planiranje,
budetiranje i kontrolisanje, a leadership ima za cilj da proizvede kretanje i
promjene;
lideri imaju osobine koje im omoguavaju da udahnu energiju u svoje
sljedbenike, dok su menaderi samo pojedinci koji vode brigu o
svakodnevnici i rutinskim detaljima;
LEADERSHIP TEHNIKE (MODELI)
Blake I Mounton menaderska (upravljaka) mrea - stilski menadment;
Timski leadership (timski rad) - participativni leadership;
Blake i Mounton menaderska (upravljaka) mrea
Mreu karakteriu dvije dimenzije:briga za proizvodnju i briga za ljude. Briga za
proizvodnju se odnosi na to kako se lider brine, odnosi prema postizanju
organizacijskih zadataka. Briga za ljude odnosi se na to kako lideri brinu za ljude
unutar organizacije koji su fokusirani na postizanje ciljeva organizacije.
Timski leadership (Timski rad)
GRUPE
lanovi rade na zajednikom cilju

TIMOVI
lanovi su se obavezali na zajednike
ciljeve i misiju koju razvijaju
lanovi
su
odgovorni
kao lanovi su uzajamno odgovorni jedan
menaderi
prema drugom
lanovi nemaju jasnu, stabilnu lanovi imaju povjerenje jedan u
kulturu i konflikti su esti
drugog i tim ima kulturu saradnje
Pojedinac je lider
Svi lanovi uestvuju u leadership-u
Mogu postii njihove ciljeve
Postiu sinergetske efekte: 2+2 = 5

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Komunikacija je aktivnost ophoenja izmeu pojedinaca ili grupa u cilju
efikasnog prenoenja informacija i njihovog razumijevanja. Komunikacija se moe
objasniti kao sistem veza meu ljudima.
Modeli komuniciranja
Laswellov model i
Kotlerov model.
Elementi komuniciranja: poiljalac poruke,
dekodiranje, primalac i povratna informacija.

kodiranje,

poruka

,kanal,

Vertikalna komunikacija
Obavlja se dvosmjerno, i to komunikacija prema dole (silazna) i komunikacija
prema gore (uzlazna). U prvom sluaju tok informacija od nadreenih prema
podreenima se odvija po hijerarhijskoj ljestvici autoriteta. Komunikacija prema
gore predstavlja tok informacija koje zaposleni alju top menadmentu.
Bona komunikacija
Funkcionie izmeu lanova u okviru jedne radne grupe, jednog odjela ili izmeu
lanova razliitih grupa i odjela u organizaciji. Bona komunikacija obuhvata
horizontalni i dijagonalni protok informacija u organizaciji.
Komunikacione mree
Formiraju se abloni razliitih tipova a najpoznatiji su: lanac, taka, krug, Y,
Viekanalno povezivanje. Najcentralizovaniji tip komunikacije je u obliku take
(funkcionalna organizaciona struktura).
Tipovi informacionih grozdova:
jednokanalni informacije putuju od jedne prema drugoj osobi;
ogovaranje svi primaju informacije iz jednog izvora;
najvjerovatniji informacije putuju nasumice prema nekim osobama i pri
tome zaobilaze ostale;
grozdovit informacije putuju od izvora prema odreenim osobama, a
samo neki od primaoca nastavljaju da prenose informacije.
Moderne komunikacijske teorije su oznaene njihovim prepoznavanjem
ktivne uloge sluaoca koji biraju, odbijaju ili prihvataju dijelove poruke.
Najzastupljenije smjernice su KISS i AIDA.
KISS znai keep it short and simple. Treba se znati ono to se eli rei na to
krai mogui nain. Sr poruke se sastoji od jedne do dvije reenice koje formiraju
temu poruke u cjelini. Treba da se ponavlja vise puta, moda na poetku, sredini i
kraju govora, tako da slualac moe pratiti govor a govorniku ne dozvoljava da se
udalji od teme.
AIDA znai attention (panja), interes (interes), desire (elja), and action
(aktivnost). Prezentacija treba da se izgradi postepeno poevi s onim to
zaokuplja panju slualaca tumaenjem onog toe biti. Cilj je poveati elju
slualaca da poduzmu aktivnosti. Poruka mora da rauna na razliite studije u
procesu prijema od strane slualaca, dokle su doli u njenom prijemu.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJI
Sukobi se mogu pojaviti na interpersonalnom i organizacijonom nivou.
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
Pogled na konflikt
Tri razliita pogleda na konflikt su: tradicionalno gledanje na konflikt, konflikt kao
ljudski odnos,
konflikt kao interaktivni odnos. Prema tradicionalnom gledanju konflikt je lo, ima
negativan uticaj na organizaciju i mora se izbjegavati. Prema drugom gledanju
konflikt je prirodan i neizbjean u svakoj organizaciji i nemora se u svakom
sluaju posmatrati u negativnom kontekstu za organizaciju.

SLIKA

B
Kontrola se moe definisati kao proces kojim se obezbjeuje da stvarne
aktivnosti odgovaraju planiranim.
Koraci u procesu kontrole:
Utvrivanje standarda i metoda mjerenja performansi;
Mjerenje performansi na svakoj radnoj poziciji;
Uporeivanje ostavrenih sa utvrenim veliinama (normama);
Preduzimanje korektivnih akcija;
VRSTE KONTROLE PREMA VREMENU IZVOENJA To su:
preventivna kontrola,
kontrola u toku rada i
naknadna kontrola (feedbek kontrola) ili kontrola povratnih informacija.
Preventivna kontrola (anticipativna kontrola)
Preventivna kontrola se deava unaprijed prije poetka oderene aktivnosti, s
ciljem da se izbjegnu nepovoljni rezultati poslovanja. Kao posebna vrsta ove
kontrole navodi se zatitna kontrola ( Screening Controls). Cilj ove kontrole je
viestruko provjeravanje kljunih aktivnosti prije nego se nastavi odvijanje
kompletnog operativnog toka.
Kontrola u toku rada Stalna kontrola se podrazumjeva u toku obavljanja neke
aktivnosti. Kontrolom u toku obavljanja same aktivnosti mogu se otkloniti neki
problemi dok ne postanu preskupi. Ova kontrola ima za cilj da praenjem
odvijanja aktivnosti otkrije devijacije u odnosu na utvrene standarde te da
omogui menaderima da blagovremeno poduzmu korektivne akcije. Najpoznatiji
oblik tekue kontrole je direktan nadzor.
Naknadna kontrola Provodi se nakon to je aktivnost potpuno zavrena.
Zasniva se na povratnim informacijama. Ovu kontrolu vri menadment u
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO

20

MENADMENT
SKRIPTA ZA ZAVRNI ISPIT
saradnji sa strunim timovima, ali je mogu vriti i odreene eksterne institucije.
Nedostatak ove vrste kontrole se ogleda u injenici da nije u funkciji korekcije
tekuih rezultata. Poreenjem sa dvije predhodno postavljene vrste kontrole,
mogu se uoiti dvije prednosti naknadne kontrole. Prva, naknadna kontrola prua
menaderima bitne pokazatelje o uspjenosti planiranja. Mala odstupanja
ostvarenog od planiranog govore u prilog procesa planiranja. Druga prednost se
ogleda u doprinosu motivaciji zaposlenih.

20

EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO