You are on page 1of 33

SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE


VARADIN

Ivan Sokser
Denis Srnec

KARAKTERISTIKE DOBRO
POSTAVLJENIH
CILJEVA ANALIZA PRIMJERA
SEMINARSKI RAD

Varadin, 2014.

SVEUILITE U ZAGREBU
FAKULTETORGANIZACIJE I INFORMATIKE
VARADIN

Ivan Sokser

Denis Srnec

Redoviti student

Redoviti student

Matini broj: 42326/R-13

Matini broj: 42328/R-13

Studij: Preddiplomski studij

Studij: Preddiplomski studij

Ekonomika poduzetnitva

Ekonomika poduzetnitva

KARAKTERISTIKE DOBRO
POSTAVLJENIH
CILJEVA ANALIZA PRIMJERA
SEMINARSKI RAD

Mentor:
Prof. dr.sc. R. Bri
Dina Korent, mag. oec.

Varadin, 2014

SADRAJ
1.UVOD

2.PLANIRANJE

2.1.Osnovna pitanja planiranja...........................................................................................................2


2.2.Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP-a, voenja i kontroliranja..........................................2
3.SVRHA PLANIRANJA 4
3.1.Razlozi planiranja.........................................................................................................................4
3.1.1.Bolje usmjeravanje organizacije............................................................................................4
3.1.2.Vea fleksibilnost...................................................................................................................4
3.1.3.Bolja koordinacija rada..........................................................................................................5
3.1.4.Minimiziranje rizika i neizvjesnosti.......................................................................................5
3.1.5.Usmjerenost na budunost i promjene...................................................................................5
3.1.6.Bolja kontrola........................................................................................................................5
3.1.7.Razvoj menadera i ostalih sudionika u planiranju................................................................5
3.1.8.Bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini.............................................................5
4.PROCES I RAZINE PLANIRANJA

5.VIZIJA I MISIJA 8
5.1.Organizacijska vizija....................................................................................................................8
5.2.Organizacijska misija...................................................................................................................8
6.CILJEVI

10

6.1.Definicija i svrha postavljanja ciljeva.........................................................................................10


6.2.Vrste ciljeva................................................................................................................................10
6.2.1.Vremenska dimenzija...........................................................................................................10
6.2.2.Hijerarhijska razina..............................................................................................................11
6.2.3. Podruje postavljanja ciljeva..............................................................................................11
7.KARAKTERISTIKE DOBRO POSTAVLJENIH CILJEVA 15
8.PRIMJERI 19
8.1. Jamnica d.d................................................................................................................................19
8.2.Privredna banka Zagreb d.d........................................................................................................21
9.ZAKLJUAK

25

10.LITERATURA

26

11.POPIS SLIKA 27

12.POPIS TABLICA

28

1.UVOD
Tema ovog seminarskog rada su karakteristike dobro postavljenih ciljeva, analiza primjera.
Da bi smo uope mogli obraditi zadanu temu, najprije trebamo definirati to je to uope
planiranje te koja su osnovna pitanja na koja planiranje mora odgovoriti. Nakon toga rei
emo neto o svrhi planiranja te o razlozima planiranja. Zatim emo neto vie rei o samom
procesu planiranja i ukratko objasniti njegove faze. Uz proces planiranja veu se i razine
planiranja. Detaljnije emo objasnit organizacijsku viziju i misiju za koju je odgovoran
vrhovni menadmet. Najveu pozornost posvetit emo ciljevima, svrhi postavljanja ciljeva,
vrsti ciljeva i karakteristikama dobro postavljenih ciljeva. To sve jo emo poblie pojasniti na
primjerima dviju organizacija (Jamnica d.d. i Privredna banka Zagreb d.d.).

2.PLANIRANJE
Planiranje je predvianje budunosti u svrhu anticipiranja buduih prilika i prijetnja, odnosno
gledanje unaprijed. Planiranje je proces definiranja onoga to neka organizacija eli postii
(ciljeva) i naina na koji to eli ostvariti (strategija i planova), a koji zapoinje odreivanjem
trenutanog poloaja organizacije. Jednostavno reeno planiranje se bavi ciljevima (to je
potrebno napraviti) i nainima (kako neto treba napraviti). [Sikavica, Bahtijarevi-iber,
Poloki Voki, 2008., 139]
Planiranje je osnova svakog dugoronog razmiljanja managera i temelj za uspjeno
poslovanje poduzea. Svako perspektivno poduzee treba imati plan. Planiranje je najbitniji
zadatak managera (menadera) u oblikovanju okruenja, tj. organizacije kako bi djelovanje
pojedinaca koji rade zajedniki u skupinama bilo uinkovito. Planiranjem se premouje jaz
izmeu onoga gdje smo sada i onoga gdje elimo ii. Planiranje je intelektualno zahtjevan
proces koji trai svjesno odreivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju
i ispravnim procjenama. [http://hr.wikipedia.org/wiki/Planiranje_(ekonomija), preuzeto
19.05.2014.]
2.1.Osnovna pitanja planiranja
Planiranje odgovara na tri osnovna pitanja: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,
2008., 139]
1. Gdje smo sada?
2. Kamo elimo stii?
3. Kako to elimo postii?,
ali i na konkretnija pitanja kao to su: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008.,
139]
to treba napraviti?, Tko e to napraviti?, Gdje e se napraviti?, Kada e se napraviti?, Kako
e se napraviti?
2.2.Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP-a, voenja i kontroliranja
Planiranje je prva i izrazito vana funkcija menadmenta zbog toga to prethodi i postavlja
temelje za obavljanje ostalih funkcija menadmenta, odnosno zbog toga to sve ostale
funkcije menadmenta proizlaze iz planiranja. Definiranje organizacijske strukture,
pribavljanje, raspodjela i obrazovanje zaposlenika, odreivanje prikladnog stila voenja te
2

postavljanje sustava kontrole nemogue je ako se ne zna to se eli ostvariti. [Sikavica,


Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 139]
Kao to pokazuje slika 1., bez planiranja nebi bilo organiziranja, voenja ili kontrole, pa je
stoga upravo tu funkciju menadmenta potrebno prvu provesti.

Slika 1. Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP-a, voenja i kontroliranja Izvor:


[Bri, 2014, Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf, preuzeto 19.05.2014.]
Planiranje je vrlo zahtjevan proces jer je bez obzira na mnoge metode planiranja koje
organizacijama stoje na raspolaganju, nemogue tono predvidjeti budunost. No malo koja
aktivnost je tako vana za menadment kao to je odluivanje o tome kamo organizacija ide i
kako e tamo doi. Naime, sve vea konkurencija, globalizacija, turbulentnost i neizvjesnost
okoline planiranje ine izrazito vanom funkcijom menadmenta koju je kao nezaobilazan dio
menaderskog posla identificirao Henry Fayol jo poetkom 20. Stoljea. Planiranje prisiljava
organizacije da razmljaju unaprijed, dakle da ne razmiljaju iskljuivo o svakodnevnim
aktivnostima i problemima, ve da se pripremaju za nadolazee uvjete poslovanja. Bez obzira
to se u nekim organizacijama pri planiranju slijede precizno definirani okviri, a u drugima se,
posebice manjim organizacijama, planira neformalno, planiranje je vano za sve vrste
organizacija, velike i male, jednostavne i sloene, profitne i neprofitne, dravne i privatne.
[Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 140]

3.SVRHA PLANIRANJA
Kljuni razlog zato organizacije planiraju je taj to im planiranje pomae ostvariti ciljeve.
One planiraju kako bi predvidjele koje akcije moraju poduzimati te kako mobilizirati
organizacijske resurse u svrhu ostvarenja onoga to je zacrtano. [Sikavica, Bahtijarevi-iber,
Poloki Voki, 2008., 141]
3.1.Razlozi planiranja
Kvalitetno planiranje pridonosi organizacijskom uspjehu, pa se moe rei da je osnovna svrha
planiranja upravo organizacijska uspjenost. Tako se navode sljedei razlozi planiranja:
[Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 141]

bolje usmjeravanje organizacije


vea fleksibilnost
bolja koordinacija rada
minimiziranje rizika i neizvjesnosti
usmjerenost na budunost i promjene
bolja kontrola
razvoj menaderai ostalih sudionika u planiranju
bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini

3.1.1.Bolje usmjeravanje organizacije


Planiranje je proces koji od organizacije trai da znaju svrhu svojeg postojanja, postavljaju
ciljeve koje je potrebno ostvariti kako bi se ispunila ta svrha te definiraju strategije, odnosno
planove putem kojih e ostvariti zacrtane ciljeve. Postavljeni ciljevi, strategije i planovi
usmjeravaju rad menadera i svih ostalih zaposlenika neke organizacije, upozoravaju na
organizacijske prioritete, odnosno aktivnosti i razinu izvrenja na koju se treba usredotoiti, te
smanjuju pojavu neusklaenosti ciljeva i napora pojedinih dijelova organizacije. [Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 141]
3.1.2.Vea fleksibilnost
Planiranje pridonosi organizacijskoj fleksibilnosti. Kroz proces planiranja organizacije
uviaju svu sloenost i dinaminost okoline, razmiljaju o njoj i njezinu utjecaju na
poslovanje, te unaprijed definiraju akcije koje e poduzeti ako se uvjeti u okolini promjene.
[Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 141]

3.1.3.Bolja koordinacija rada


Upravo je planiranje temelj za kordinaciju napora i aktivnosti organizacijskih funkcija i
divizija. Kada lanovi organizacije znaju kamo organizacija ide i kako oni tome pridonose,
suradnjom i timskim radom mogua je koordinacija organizacijskih aktivnosti. [Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 141/142]
3.1.4.Minimiziranje rizika i neizvjesnosti
Traenjem od menadera da gledaju naprijed, anticipiraju promjene, raznmiljaju o utjecaju
promjena i razvijaju na njih prikladne odgovore, reducira se neizvjesnost poslovanja.
Planiranje omoguuje smanjivanje rizika i neizvjesnosti koja okruuje suvremene organizacije
kroz upoznavanje navrijeme s posljedicama predvienih akcija. [Sikavica, Bahtijarevi-iber,
Poloki Voki, 2008., 142]
3.1.5.Usmjerenost na budunost i promjene
Anticipirajui budunost, a ne samo bavei se sadanjou, menaderi uviaju koje su
promjene u poslovanju nune kako bi organizacija rasla i razvijala se u budunosti. [Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 142]
3.1.6.Bolja kontrola
Planiranjem se postavljaju ciljevi i standardi za kontrolu poslovanja. Ako nema planiranja,
kontroli nedostaje okvir za odreivanje koliko se dobro stvari obavljaju i to je potrebno
napraviti kako bi se one obavljale jo bolje. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,
2008., 142]
3.1.7.Razvoj menadera i ostalih sudionika u planiranju
Kako bi kvalitetno obavljali aktivnosti planiranja, menaderi i svi ostali sudionici u planiranju
moraju puno toga znati i nauiti i to ne samo o planiranju, nego i o mnogim drugim aspektima
djelovanja organizacije. Tako se kroz planiranje oni profesionalno razvijaju, odnosno
prikupljaju nova znanja i vjetine te vrijedna iskustva. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki
Voki, 2008., 142]
3.1.8.Bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini
Usputna korist od planiranja zbog vee usmjerenosti i fleksibilnosti te koordinacije i kontrole
onoga to pojedinci rade je bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini. [Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 142]

4.PROCES I RAZINE PLANIRANJA


Kao to pokazuje slika 2., proces planiranja zapoinje analizom okoline organizacije kako bi
se elje organizacije uklopile u stvarno stanje na tritu odnosno zbog toga to je
razumijevanje okoline kljuno za uspjeh ukupnog procesa planiranja. Zatim se definiraju
organizacijska vizija i misija, dakle izjave koje usmjeravaju organizaciju. Nakon toga
potrebno je postaviti ciljeve uz pomo kojih se namjeravaju ostvariti organizacijska vizija i
misija. Idui korak je definiranje strategija kojima e se ostvarivati organizacijski ciljevi.

Slika 2. Proces planiranja od vie uzastopnih faza korak Izvor: [Bri, 2014,
Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf, preuzeto 19.05.2014.]
Slijedi razrada planova nuna da bi se prelo u fazu provedbe planova. Provedba planova,
odnosno faza postizanja ciljeva, izrazito je vana, jer ako ne doe do implementacije i
realizacije planova, odnosno ostvarivanja organizacijskih ciljev, ne moe se govoriti o
koristima od planiranja. Konano, posljednja faza procesa planiranja je evaluacija rezultata.
Drugim rijeima, nakon to su planovi implementirani potrebno je usporediti ostvareno sa
eljenim kako bi se provele potrebne korektivne akcije, tj. potrebno je provesti kontrolu.
Takoer slika 2. Pokazuje sveprisutnost povratnih veza, odnosno da su neizostavan i izrazito
vaan dio procesa planiranja povratne veze, koje slue da bi se u sljedeem ciklusu planiranja
sve faze tog procesa kvalitetnije odradile. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008.,
144/145]

Slika 3. Pokazuje da su za strategijsko planiranje (definiranje strategijskih ciljeva i planova)


zadueni vrhovni menaderi i to zbog toga to najbolje poznaju i sagledavaju problematiku na
razini cijele organizacije. Za taktiko planiranje (definiranje taktikih ciljeva i planova)
zadueni su menaderi srednje razine zbog toga to su najbolji u upravljanju aktivnostima i
rjeavanju problema na razini organizacijskih funkcija, odnosno divizija. Za operativno
planiranje (definiranje operativnih ciljeva i planova) zadueni su menaderi najnie razine jer
najbolje razumiju svakodnevnu problematiku, tj. svakodnevne zadatke i aktivnosti koje je
potrebno obaviti. Takoer slika 3. Prikazuje hijerarhiju organizacijskih ciljeva i planova,
odnosno da strategijski ciljevi i planovi proizlaze iz organizacijske vizije i misije, da su
taktiki ciljevi i planovi razrada strategijskih ciljeva i planova te da su operativni ciljevi i
planovi razrada taktikih ciljeva i planova. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,
2008., 146]

Slika 3. Razine planiranja Izvor: [Bri, 2014, Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf,


preuzeto 19.05.2014.]

5.VIZIJA I MISIJA
Vizija i misija organizacije neizostavni su dio godinjih izvjea poetnih i internetskih
stranica organizacija, poslovnih planova i svih drugih javnih publikacija kroz koje se neka
organizacija eli predstaviti. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 147]
5.1.Organizacijska vizija
Vizija je cjelovita predodba o buduoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja. Vizija
odgovara na pitanje to elimo postati?, dakle to neka organizacija eli postii odnosno biti u
budunosti. Vizija je zamisao budunosti koja potie da se neto oekuje i da se prema
neemu ili od neega usmjerava. Vizija osigurava kontekst dinaminosti organizacijskog
ivota, ona je mentalna slika mogueg i eljenog budueg stanja organizacije. Vizija je temelj
za razvoj izjave o misiji, to znai da je potrebno prvo postaviti viziju, a tek onda misiju
organizacije. Naime, vizija nije nita drugo nego doli opis organizacijskog ivota nakon
ostvarenja organizacijske misije. Izjava o viziji mora biti kratka, po mogunosti jedna
reenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njezine lanove. [Sikavica, Bahtijareviiber, Poloki Voki, 2008., 147]
Krakteristike dobre vizije, tj. zahtjevi koji moraju biti ispunjeni kako bi se ona smatrala dobro
postavljenom su: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 147]

mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, nesmije biti utopija


izraava osobno uvjerenje pokretaa organizacije, mora biti proeta osobnou

vlasnika ili menadmenta


mora trajno mijenjati postojee stanje jer je iskaz i filozofija o tome kamo eli

organizacija
mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se organizacija namjerava kretati te
poziciju koju pritom eli zauzeti

5.2.Organizacijska misija
Najkrae reeno, organizacijska misija je razlog postojanja neke organizacije. Misija je
polazite za sva organizacijska nastojanja i ponaanja, definiranjem smjera kojim neka
organizacija eli ii, odnosno odreuje njezine aspiracije, postavlja okvire organizacijskog
djelovanja tj. njezinu filozofiju i osnovne vrijednosti, odreuje proizvode/usluge organizacije
i njihove potroae/kupce/klijente te je temelj za vrednovanje uspjeha. Takoer, misija daje
zajedniku svrhu i motivira zaposlenike neke organizacije te identificira organizaciju u
8

njezinoj okolini, odnosno daje joj legitimitet u odnosu na razliite vanjske interesno-utjecajne
skupine (konkurente, potroae, investitore, dobavljae, iru javnost itd.). Iz misije proizlaze
svi ciljevi, strategije i planovi organizacije, to znai da je dobro postavljena misija preduvjet
za efektivno planiranje. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 147/148]
Kao osnovni razlozi zbog kojih se organizacijama savjetuje paljivo definiranje misije navode
se: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 148]

osiguranje jedinstvenosti organizacijske svrhe


postavljanje temelja odnosno standarda alokacije organizacijskih resursa
utemeljenje organizacijske klime, odnosno opeg tona djelovanja
identificiranje pojedinaca s organizacijskom svrhom i smjerom te obeshrabrivanje

onih koji ne pridonose organizacijskom uspjehu u daljnjem radu za organizaciju


olakavanje prevoenja ciljeva u radne strukture i zadatke
preciziranje organizacijske svrhe i njezino prevoenje u ciljeve koje je mogue mjeriti
i kontrolirati s obzirom na njihove trokov, vrijeme i praametre uspjenosti

Misija proizlazi iz organizacijske vizije te se detaljnije razrauje, a opisuje se kroz izjavu o


misiji. Izjava o misiji je iroko postavljena izjava o osnovnoj svrsi organizacije koja
objelodanjuje to neka organizacija eli biti i koga eli usluivati, a koja ju razlikuje od drugih
organizacija slinog tipa. Kvalitetna izjava o misiji nije preduga. Preporuena izjava o misiji
je do 200 rijei. Ona odgovara na pitanja: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008.,
148]

to je posao organizacije?
to e biti posao organizacije?
to bi trebao biti njezin posao?
Tko su njezini klijenti?
to oni ele, odnosnno to je za njih vrijednost?

6.CILJEVI
Nakon to je poznata vizija te postavljena misija organizacije, definiraju se ciljevi koje je
potrebno ostvariti kako bi se one realizirale. Naime, ukoliko organizacijska vizija i misija nisu
9

prevedene u specifine ciljeve djelovanja, one su samo izjave o dobrim namjerama i


nerealizirana djela. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155]
6.1.Definicija i svrha postavljanja ciljeva
Ciljevi su eljeno stanje, pozicija ili rezultat pojedinaca, grupa ili cjelokupne organizacije u
nekom vremenskom trenutku. Ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim
razinama(strategijskoj, taktikoj i operativnoj) kroz to to ukazuju prioritete, olakavaju
odluivanje te su temelj za vrjednovanje postignutog. Iz njih proizlaze sve aktivnosti, odnosno
faze procesa planiranja koje iza njih slijede. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,
2008., 155]
etiri svrhe postavljanja ciljeva: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155]
1. Ciljevi su jasan i dokumentiran opis onoga to se eli postii,
2. Postavljanje ciljeva temelj je za vrjednovanje uspjeha, odnosno kontrolu
3. Poznavanje onoga to se oekuje i eli pozitivno motivira,odnosno potie ostvarivanje
ciljeva
4. Kada se zna kamo se eli stii ,vea je vjerojatnost da e se tamo i stii,nego kada se
nasumce iskuavaju razliita rjeenja.
6.2.Vrste ciljeva
Ciljeve djelimo s obzirom na: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155]

vremensku dimenziju
hijerarhijsku razinu
podruje za koje se postavljaju

6.2.1.Vremenska dimenzija
U tablici 1. navedeni su ciljevi s obzirom na vremensku dimenziju, a oni mogu biti
kratkoroni, srednjoroni i dugoroni.

Tabela 1. Ciljevi s obzirom na vremensku dimenziju Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155]
Kratkoroni ciljevi
Srednjoroni ciljevi

ciljevi koji su postavljeni i koje je potrebno ostvariti


u roku godine dana
ciljevi koji se odnose na razdoblje od godinu do pet
godina
10

Dugoroni ciljevi

ciljevi s rokom realizacije duljim od pet godina

6.2.2.Hijerarhijska razina
U tablici 2. navedeni su ciljevi s obzirom na hijerarhijsku razinu, a oni mogu biti strategijski,
taktiki i operativni.
Tabela 2. Ciljevi s obzirom na hijerarhijsku razinu Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155/156]
Opisuju

opa

stremljenja

organizacije,dakle

to

organizacija eli postii kao cjelina tj.gdje eli biti u

Strategijski ciljevi

budunosti,operacijalizacija su organizacijske vizije i


misije te se odnose na cijelu organizaciju,dugoroni su i
postavljaju ih menaderi najvie razine
Razgrada su strategijskih ciljeva,odnose

se

na

organizacijske djelove,najee funkcije i divizije u

Taktiki ciljevi

organizaciji te su srednjoroni i postavljeni od menadera


srednje razine
Precizni su i mjerljivi ciljevi pojedinih odjela, radnih
grupa i pojedinaca,oni su razrada taktikih ciljeva, a

Operativni ciljevi

karakterizira ih da su kratkoroni te da ih postavljaju i da


su za njihovo ostvarivanje odgovorni menaderi najnie
razine

6.2.3. Podruje postavljanja ciljeva


U tablici 3. navedeni su ciljevi s obzirom na podruje za koje se postavljaju. Oni se mogu
postavljati za razliite funkcije u organizaciji, kao na primjer proizvodnju, marketing ili
financije, te za razliita podruja poslovanja, kao na primjer produktivnost, kvalitetu ili
drutvenu odgovornost.
Tabela 3. Ciljevi s obzirom na podruje za koje se postavljaju Izvor: [vlastita izrada
prema Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 156-158]

Poloaj na tritu

- postotak udjela na tritu izraen kvantitativno i naturalno


- odnos izmeu trinog udjela neke organizacije i trinog udjela
njenog najveeg konkurenta
- odnos izmeu postotnog porasta veliine trita i postotnog porasta
trinog udjela neke organizacije
- volumen prodaje
11

-broj novo otvorenih prodavaonica


- udjeli pojedinih distribucijskih kanala u ukupnoj prodaji
organizacije
- postotak ukupnih prihoda od stalnih kupaca i novih kupaca
- prosjean vijek koji potroa provede s proizvodom neke
organizacije
- stopa povrata investicija (ROI) = novani tok / investicije
- stopa porasta dividendi u odreenom razdoblju
- ekonominost = ukupni prihodi / ukupni rashodi
-itenzitet trokova = vrste trokova / ukupni prihodi
- bruto profitna mara = bruto dobitak / ukupni prihodi

Profitabilnost

- bruto profitna mara = bruto dobitak / ukupni prihodi


- neto profitna mara = neto dobitak / ukupni prihodi
- novani tok = (dobitak + amortizacija + rezerve) / kapital
- odnos cijene i dobiti po dionici (P/E) = trina cijena obinih
dionica / neto dobit po obinim dionicama
- zarada po dionici (y / d) = dividenda po obinim dionicama /
nominalna cijena dionica
- broj novih proizvoda ili usluga u nekom razdoblju
- broj inovacija u tehnolokom procesu u nekom razdoblju
- broj novih proizvoda ili usluga koji su opstali
- broj registriranih patenata u nekom razdoblju

Orijentacija na
inovacije

- odnos izmeu broja inovacija koje su uspjele i broja neuspjelih


pokuaja
-broj interesantnih neuspjeha u nekom razdoblju
- broj nagrada dodijeljenih inovatorima svake godine
- broj novih,malih projekata za neko razdoblje
- postotak vremena / proraun koji u istraivanju i razvoju otpada na
nove proizvode

Uspjenost i
razvoj
menadmenta

- broj pilot istraivanja tijekom razdoblja od godine dana


- postotak realizacije ciljeva
- koeficijent mobilnosti menadmenta = (doli + otili) / prosjean
broj menadera
- broj nagrada za menaderski doprinos i rezultate za odreeno
vremensko razdoblje
- postotak profita utroen na obrazovanje i trening menadera
- broj dana koji menaderi provedu na raznim vrstama usavravanja
- postotak vremena koje menader provede u kontaktu sa svojim
12

suradnicima
- postotak vremena koje menader provede u kontaktu sa svojom
klijentelom
- postotak vremena koje menader provede u kontaktu sa svojim
nadreenima
- broj ukinutih / uvedenih regulacija mjeseno
- broj ugodnih dogaaja koje su potaknuli menaderi
- postotak vremena koje menader odvoji za uvoenje svih vrsta
promjena
- proizvodni uinak = proizvedena koliina / utroeni sati
proizvodnje

Proizvodnost

- uinak po zaposleniku = proizvedena koliina / broj zaposlenika


- ekonominost = vrijednost proizvedene koliine / vrijednost
utroenih sredstava
- koeficijent toka izrade = vrijeme prolaza / vrijeme izrade
- koeficijent mobilnosti zaposlenika = (doli + otili) / prosjean
broj zaposlenih

Performanse i
stavovi
zaposlenika

- broj ostavki godinje


- broj dobivenih otkaza godinje
- broj danih prijedloga od strane zaposlenika godinje
- broj informativnih sastanaka odranih s zaposlenicima godinje
- broj uloenih albi na ponaanje postupke menadera godinje

Fiziki i
financijski
resursi

- broj nagrada uruenih zaposlenicima godinje


- poveanje imovine i kapitala, poveanje prometa
- supanj iskoritenja kapaciteta = ostvareno vrijeme rada stroja /
raspoloivo vrijeme rada stroja
- stupanj iskoritenja materijala = (iskoriteni materijal x 100) /
utroeni materijal
- postotak vrijednosti karta od ukupne vrijednosti proizvodnje
- koeficijent obrtaja zaliha = izlaz iz skladita / prosjeno stanje
skladita
- faktor zaduenosti = (obveze x 100) / prosjeno koritenje
poslovnih sredstava
- rentabilnost sredstava (ROA) = (novani tok x 100) / prosjeno
koritenje slobodnih sredstava
- rentabilnost prometa = (novani tok x 100) / promet
- rentabilnost vlastitog kapitala (ROE) = (novani tok x 100) /
vlastiti izvori poslovnih sredstava
13

- koeficijent obrtaja = (promet x 100) / prosjeno koritenje


poslovnih sredstava
- financijska poluga = (tui kapital x 100) / vlastiti kapital
- faktor poluge = tui izvori poslovnih sredstava / prosjeno
koritenje poslovnih sredstava
- intenzitet investicija = bruto investicija / amortizacija ili novani
tok
- intenzitet investiranja = bruto investicije / ukupni prihodi
- postotak profita koji se ulae u dobrotvorne svrhe
- broj akcija koje je organizacija poduzela godinje u cilju zatite
okolia

Drutvena

- broj akcija koje je organizacija poduzela godinje u cilju razvoja

odgovornost

- broj i vrste svih oblika odmora i razonode koje organizacija

svoje drutvene sredine


godinje prua svojim zaposlenicima
- broj proizvoda s ekolokim znakom
- broj razliitih oblika pomoi zaposlenicima u tekim situacijama

7.KARAKTERISTIKE DOBRO POSTAVLJENIH CILJEVA


Ciljevi moraju biti napisani i dobro definirani, a one glavne karakteristike su sadrane u
engleskom akronimu rijei SMART (pametan), a znai specifian (Specific), mjerljiv
(Measurable), usklaen (Aligned), ostvariv(Reachlable) i vremenski odreen ( Time bound).
Osim pet navedenih karakteristika ciljevi moraju biti za sva relevantna podruja, razumljivi te
prihvatljivi za sve odgovorne subjekte. [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008.,
159]
Karakteristike dobro postavljenih ciljeva: [Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008.,
159]
1. Ciljevi moraju biti specifini tj. konkretni. Moraju tono oznaavati to se od
pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica oekuje. Konkretni ciljevi reduciraju
nesporazume jer svi znaju to se i koliko od njih oekuje, dok nedostatak jasnih ciljeva
14

smanjuje motivaciju i posveenost poslu jer pojedinci ne razumiju to i u koju svrhu


rade. Nedoreene ciljeve pojedinci mogu interpretirati na razliite naine dok
specifini ciljevi ne ostavljaju prostor za dvosmislenost i razliite percepcije
stvari.Dimenzije koje najvie pridonose specifinosti ciljeva su mjerljivost i
vremenska odreenost, a tome pridonosi i njihovo postavljanje tako da opisuju eljene
rezultate, a ne procese.
2. Ciljevi moraju biti mjerljivi. Jer ciljevi su smisleni jedino ako su kvantitativno
odreeni, odnosno kada nema dvojbe koja je eljena razina rezultata, dakle kada je
mogue objektivno izmjeriti jesu li ili nisu ostvareni. Naprimjer cilj poveanje
prodaje zadovoljen je ako se prodaja povea i za minimalan iznos, zbog toga to ne
ukazuje na razinu poveanja prodaje koja se eli ostvariti, pa se stoga ne smatra dobro
postavljenim ciljem. Za razliku od toga cilj poveanje prodaje za 10% i sljedeem
obraunskom razdoblju konkretno definira koja razina prodaje i u kojem periodu se
eli ostvariti te se stoga smatra dobro postavljenim ciljem. Mjerljivost je dimenzija
koja omoguuje mjerenje ostvarenosti i napretka u ostvarivanju cilja.
3. Ciljevi moraju biti realni, tj. Izazovni, ali i ostvarivi. Ciljevi koje je nemogue postii
bez obzira na razinu uloenog truda, te oni koje je vrlo jednostavno postii, nisu
motivirajui. Moraju biti tako postavljeni da potiu zaposlenike da uloe znatne
napore kako bi ih ostvarili te da maksimalno iskoriste svoje potencijale. Jednostavni
ciljevi nisu nikakav izazov, a opet s druge strane ako je ciljeve nemogue ostvariti
zbog toga to su postavljeni nerealno visoko, to frustrira nemadere, ali i sve
zaposlenike i ini ih bezvoljnima i nezainteresiranim za rad ve na samom poetku.
Kada pojedinci uvide da je nemogue postii to je zacrtano, ne trude se ni poeti s
radom, odnosno odustaju naputaju ciljeve. Pri tome treba imati na umu da ono to je
za nekog pojedinca izazovno, za drugog moe biti neostvarivo, a za treeg
jednostavno. Ciljevi moraju biti realni i iz aspekta organizacije, to znai da moraju
biti u skladu s njezinim mogunostima,odnosno resursima koje ona posjeduje za
njihovo ostvarenje.
4. Ciljevi moraju biti horizontalno i vertikalno usklaeni. Horizontalna usklaenost
odnosi se na sadrajnu usklaenost ciljeva u smislu da su ciljevi pojedinih dijelova
organizacije (odjela, funkcija, divizija) sukladni i da se dopunjuju, a ne da su
meusobno konfliktni. Vertikalna usklaenost podrazumjeva da su strategijski,
taktiki, i operativni ciljevi usklaeni, odnosno da su hijerarhijske razine usklaene u
postizanju dugoronih ciljeva organizacije. Da bi se ciljevi viih razina ostvarili,
moraju biti razraeni kroz podciljeve niih razina, odnosno trebaju se kaskadno
15

prenositi na nie organizacijske razine zbog toga to je ciljeve vie razine mogue
ostvariti tek kad su ostvareni njihovi podciljevi to je prikazano na slici 4.

Slika 4. Kaskadno prenoenje ciljeva Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica, Bahtijareviiber, Poloki Voki,2008.,160]
5. Ciljevi moraju biti vremenski odreeni. Vremensko odreenje upozorava u kojem
vremenu je potrebno osvariti neki cilj. Za ciljeve je vano da su vremenski odreeni
kako bi se stvorio dojam hitnosti njihove realizacije, odnosno kako se s obavljenjem
zadataka u svrhu osvarenja cilja nebi odugovlailo. Vremenski odreeni ciljevi
omoguuju da se kvalitetno rasporedi vrijeme potrebno za obavljanje zadataka koje je
potrebno izvriti kako bi se ciljevi ostvarili.
6. Ciljevi moraju biti postavljeni za sva relevantna podruja. Uspjeh organizacije ne
odreuju samo financijski pokazatelji, ve i pokazatelji drugih podruja kao to su
zadovoljstvo klijenata, inovacije, i uenje te interno poslovanje. Ne preporua se
postavljanje velikog broja ciljeva iz raznih podruja djelovanja jer ih je nemogue
uskladiti i pratiti. Isto tako se ne preporua niti premali broj ciljeva iz malog broja
podruja, a pogotovo ne ciljevi koji se postavljaju samo iz podruja financija ili
prodaje, to je est sluaj.
7. Ciljevi moraju biti razumljivi. Moraju ih razumjeti svi na koje se oni odnose, dakle svi
oni koji su zadueni za njihovo ostvarenje. Ako pojedinci ili organizacijske jedinice ne
razumiju ili nisu sigurni to je tono njihov cilj,malo je vjerojatno da e ga i ostvariti.
8. Ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve odgovorne osobe, tj. o ciljevima se moraju sloiti
svi pojedinci odgovorni za njihovo ostvarenje te je poeljno da i oni sami sudjeluju u
16

njihovom postavljanju. Ciljevi definirani i nametnuti od menadera mogu se jednako


uspjeno ostvarivati kao i participativno postavljeni ciljevi. Meutim ciljevi u ijem
definiranju su sudjelovali zaposlenici na koje se i oni odnose, participacija u pravilu
rezultira izazovnijim ciljevima, veoj posveenosti ciljevima te manjem otporu prema
njima. Participacija zaposlenika u postavljanju ciljeva pogotovo se potie u dobu
znanja kada zaposlenici o specifinostima poslovanja znaju vie od svojih nadreenih.

Na slici 5. prikazana je hijerarhija ciljeva na primjeru srednje velike organizacije. Jasno je


vidljivo da se na vrhu nalazi vrhovni menadment koji mora obavljati svoje zadae. Ispod njih
nalaze se odjeli proizvodnje, prodaje te financija i raunovodstva sa svojim temeljnim
zadaama, a na dnu su odreene osobe koje takoer obavljaju odreene poslove.

17

Slika 5. Hijerarhija ciljevana primjeru srednje velike organizacije Izvor: [vlastita izrada
prema Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,2008.,161]

8.PRIMJERI
8.1. Jamnica d.d.
Jamnica je danas najvei hrvatski proizvoa mineralnih i izvorskih voda te bezalkoholnih
pia s tradicijom duljom od 180 godina. Izvori Jamnike kiselice poznati su jo iz vremena
Kelta, ali je osmiljeni razvoj koritenja zapoeo 18. listopada 1828. kada su napunjene prve
18

boce namijenjene tritu.Od 1993. godine unutar koncerna Agrokor, promiljenim ulaganjima
u modernizaciju, razvoj i nove tehnologije, Jamnica je izrasla u jednu od najmodernijih
europskih punionica mineralnih i izvorskih voda i bezalkoholnih pia, s ukupnom godinjom
proizvodnjom od 400 milijuna litara, to je ini i najveim proizvoaem te vrste na
jugoistoku Europe. Osim konstantnim ulaganjima u razvoj novih tehnologija te irenjem
vlastitog distributivnog sustava i prodajnih kanala, Jamnica svoj razvoj prije svega temelji na
izgradnji snanih robnih marki (brandova) koji na hrvatskom tritu imaju vodeu poziciju u
svojim segmentima, a znaajnu ulogu imaju na regionalnim tritima te sve vie i na
globalnom svjetskom tritu. Prirodna mineralna voda Jamnica najstariji je brand tvrtke
Jamnica i jedan od najstarijih autentinih hrvatskih proizvoda uope, s trinim udjelom od 80
posto. Juicy je lider na hrvatskom tritu prirodnih vonih sokova, dok je prirodna izvorska
voda Jana u svega nekoliko godina preuzela vodeu poziciju na tritu izvorskih voda, s
udjelom od 50 posto. [http://www.jamnica.hr/o-nama/16/?lang=, dostupno na dan
20.05.2014.]
Misija, vizija i ciljevi
Razvoj novih proizvoda i irenje izvan regije njihova su strateka orijentacija. Kvaliteta je
njihov imperativ. U njenom stvaranju, svojim znanjem i sposobnostima, sudjeluju svi
zaposlenici bez kojih se nebi mogao ostvarili ovakav rast. Jamnica d.d. godinama gradi
pozitivan image stvarajui vrste veze s potroaima i ugodno radno okruenje za svoje
zaposlenike. Uz njeno ime vee se bogata tradicija dok kvalitetom proizvoda osvaja sve vie
potroaa

izvan

regije.

[http://www.jamnica.hr/o-nama/misija-i-vizija/16-18/?lang=,

dostupno na dan 20.05.2014.]

Misija
Prepoznavanje i zadovoljavanje potreba potroaa za bezalkoholnim napicima, pruanje
dodatnih vrijednosti kroz stalni razvoj naih proizvoda i usluga, kao i edukacija potroaa i
irenje svijesti o kulturi pijenja te kvaliteti i vrijednosti prirodne mineralne, izvorske vode i
vonih napitaka. [http://www.jamnica.hr/o-nama/misija-i-vizija/16-18/?lang=, dostupno na
dan 20.05.2014.]
19

Vizija
Kontinuiranim ulaganjem u postojea i nova trita, razvojem proizvoda i usluga te
edukacijom zaposlenika, uvrstiti poziciju lidera u regiji te postati znaajan subjekt na
globalnom tritu. [http://www.jamnica.hr/o-nama/misija-i-vizija/16-18/?lang=, dostupno na
dan 20.05.2014.]
Ciljevi Jamnice
Osnovni strateki cilj tvrtke je osiguravanje i odravanje najvie razine kvalitete proizvoda i
poslovnih procesa. Strateka orijentacija poduzea Jamnica d.d. je razvoj novih proizvoda i
irenje izvan regije. Glavni imperativ tvrtke je to bolja kvaliteta proizvoda u emu sudjeluju
svi zaposlenici svojim znanjem, vjetinama i sposobnostima. Da bi tvrtka uspjeno poslovala
trudi se prepoznati potrebe potroaa i kupcima biti pouzdan partner. U stvaranju novih,
inovativnih proizvoda, koje e potroai prepoznati kao kvalitetne prate se najnoviji svjetski
trendovi i ide se ukorak s novom tehnologijom. Dugorona politika zapoljavanja, svestrana
briga o zaposlenicima, stimulativan sustav plaa i nagraivanja te toplo i prijateljsko ozraje
bitna

su

obiljeja

organizacijske

kulture

koja

prevladava

tvrtci.

[http://www.jamnica.hr/kvaliteta-i-zastita-okolisa/upravaljanje-sustavima-poslovanja/30-31/?
lang=, dostupno na dan 20.05.2014.]

Organizacijska struktura Jamnice d.d.


Na slici 6 prikazana je organizacijska struktura Jamnice d.d. Organi drutva koji osiguravaju
provedbu dobre prakse korporativnog upravljanja su: Glavna skuptina, Nadzorni odbor i
Uprava drutva.

20

Slika 6. Prikaz organizacijske strukture Jamnice d.d. Izvor:


[http://zse.hr/userdocsimages/prospekti/JMNC-prospekt.pdf, dostupno na dan 20.05.2014.]

Jamnica je danas vodei i najvei hrvatski proizvoa mineralnih i izvorskih voda te


bezalkoholnih pia. Smatramo da su za to najzasluniji njezini dugoroni i jako dobro
postavljeni ciljevi na kojima se kontinuirano radi. Jamnica redovito ulae u poboljanje
kvalitete svojih proizvoda, konstantno se istrauje trite te posluje po cjelom svijetu, radi se
sa najmodernijom tehnologijom a u ostvarivanju svih tih ciljeva sudjeluju zaposlenici koji za
svaki dobar rezultat bivaju nagraeni. Stoga mislimo da je Jamnica odlian primjer povezan s
karakteristikama dobro postavljenih ciljeva.

21

8.2.Privredna banka Zagreb d.d.


Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva s dugim kontinuitetom
bankarskog poslovanja. Osnovana je 1966. godine te je pravna slijednica Banke NRH
osnovane 1962. U svim etapama svoje povijesti Privredna banka Zagreb bila je nositelj
najveih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije,
brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za gospodarsku vitalnost,
kontinuitet i identitet Hrvatske. Proteklih godina profesionalnost i timski rad donijeli su Banci
brojne nagrade i priznanja od strane najuglednijih financijskih svjetskih asopisa poput
Euromoneya, The Bankera itd., te institucija poput Hrvatske gospodarske komore i sl. S
preko 200 poslovnica i ispostava Privredna banka Zagreb pokriva cjelokupni teritorij
Hrvatske. [ http://www.pbz.hr/o-nama#.U3qdL9J_seo , dostupno na dan 20.05.2014.]
Misija vizija i ciljevi

Misija

Misija je trajno i uinkovito koristiti sve raspoloive izvore za kontinuirani


napredak naeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog
kapitala,

tehnologije

do

poslovnih

procesa.

[http://www.pbz.hr/misija#.U3w8Ofl_tKY, dostupno na dan 20.05.2014.]

Vizija

Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u stvaranju novih


vrijednosti, te pruanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima
svog djelovanja na dobrobit klijenata, drutvene zajednice, naih dioniara
i djelatnika. [http://www.pbz.hr/vizija#.U3w8F_l_tKY, dostupno na dan
20.05.2014.]

22

Ciljevi

U tablici 4. Prikazani su ciljevi Privredne banke Zagreb. To su: integritet,


izvrsnost, transparentnost, potivanje razliitosti, jednakost, vrijednost
pojedinca i odgovornost pri koritenju izvora.

Tabela 4. Ciljevi PBZ-a Izvor: [http://www.pbz.hr/korporativne_vrijednosti#.U30jwnJ_seo,


dostupno na dan 20.05.2014.]

Ostvarujemo nae ciljeve poteno, ispravno i

Integritet

odgovorno, s punim i stvarnim potivanjem


pravila, etike profesionalnosti i ovdje navedenih
vrijednosti.
Postavili

Izvrsnost

smo

sebi

cilj

kontinuiranog

usavravanja, dugorono gledajui, oekujui


izazove, njegujui kreativnost u slubi inovacije,
valorizirajui zasluge.
Transparentnost je temelj svih naih aktivnosti,

Transparentnost

nae komunikacije, naih ugovora, kako bismo


naim sugovornicima omoguili autonoman i
svjestan izbor i odluke.

Potivanje
razliitosti

Jednakost

elimo ujediniti teritorij koji pokrivamo, biti


banka koja uspijeva razmiljati o veliini, ali pri
tome ne zanemariti pojedinca.
Obvezali smo se ukloniti svaku diskriminaciju i
potivati spolne, rasne, vjerske, politike, jezine
ili intelektualne razliitosti te razlike u godinama.

23

Vrijednost

Dijalog

sluanje

svakog pojedinca

dio je

pojedinca

kontinuiranog usavravanja odnosa sa svim


naim sugovornicima.
Nastojimo

oprezno

koristiti

sve

izvore,

Odgovornost pri

promovirajui ponaanje koje je znaajno za

koritenju izvora

usavravanje,

izbjegavajui

razmetanje,

odabirui odrivost

Ciljevi Privredne banke Zagreb sadre svih osam karakteristika dobro postavljenih ciljeva i
smatramo da je to glavni razlog zato je u samom vrhu bankarstva u Republici Hrvatskoj. Iz
njezinih navedenih ciljeva moe se vidjeti kako se brine za svakog pojedinca. Ciljevi su
konkretni, ostvarivi, mjerljivi sa tonim vremenski odreenim planovima i prema njima se
odnosi profesionalno.

Organizacijska struktura
Na slici 7. Prikazana je organizacijska struktura PBZ-a.

24

Slika 7. Prikaz organizacijske strukture PBZ-a Izvor: [http://www.pbz.hr/Default.aspx?


sec=1464#.U3qaMtJ_seo, dostupno na dan 20.05.2014.]

9.ZAKLJUAK
Planiranje je predvianje budunosti u svrhu anticipiranja buduih prilika i prijetnja, odnosno
gledanje unaprijed. Planiranje je proces definiranja onoga to neka organizacija eli postii
(ciljeva) i naina na koji to eli ostvariti (strategija i planova), a koji zapoinje odreivanjem
trenutanog poloaja organizacije. Razine planiranja ine vizija, misija i ciljevi. Vizija je
25

cjelovita predodba o buduoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja te odgovara na


pitanje to elimo postati?, dakle to neka organizacija eli postii odnosno biti u budunosti.
Misija je polazite za sva organizacijska nastojanja i ponaanja, definiranjem smjera kojim
neka organizacija eli ii, odnosno odreuje njezine aspiracije, postavlja okvire
organizacijskog

djelovanja

tj.

njezinu

filozofiju

osnovne

vrijednosti,

odreuje

proizvode/usluge organizacije i njihove potroae/kupce/klijente te je temelj za vrednovanje


uspjeha. Ciljevi moraju biti napisani i dobro definirani, a karakteristike dobro postavljenih
ciljeva su specifian, mjerljiv, usklaen, ostvariv i vremenski odreen te ciljevi moraju biti za
sva relevantna podruja, razumljivi te prihvatljivi za sve odgovorne subjekte. Za prvi primjer
uzeli smo organizaciju Jamnica d.d. kojoj je glavni cilj osiguravanje i odravanje najvie
razine kvalitete proizvoda i poslovnih procesa. Karakteristike dobro postavljenih ciljeva
analizirali smo i na primjeru Privredne banke Zagreb. Glavni cilj Privredne banke Zagreb je
kontinuirano usavravanje, prihvaanje i izvravanje raznih

izazova te njegovanje

kreativnosti u slubi inovacije i valorizirajue zasluge.

10.LITERATURA
1) Sikavica P., Bahtijarevi-iber F., Poloki Voki N.,(2008): Temelji menadmenta,
kolska knjiga, Zagreb
2) Wikipedia Planiranje, 2014., dostupno dana 19.05.2014.
26

[http://hr.wikipedia.org/wiki/Planiranje_(ekonomija), 19.05.2014.]
3) Bri, 2014, Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf, preuzeto 19.05.2014.
[http://elf.foi.hr/pluginfile.php/22395/mod_resource/content/0/OM_-_Predavanja_-_20112012/OIM-10.1-Menadzerska_funkcija_PLANIRANJE.pdf]

4) Jamnica d.d. (2014) Tvrtka, dostupno na dan 20.05.2014.


[http://www.jamnica.hr/o-nama/16/?lang=]
[http://www.jamnica.hr/o-nama/misija-i-vizija/16-18/?lang=]
5) Privredna banka Zagreb d.d. (2014), dostupno na dan 20.05.2014.
[http://www.pbz.hr/o-nama#.U3qdL9J_seo]
[http://www.pbz.hr/vizija#.U30Osfl_tKY]
[http://www.pbz.hr/misija#.U30Ox_l_tKY]

11.POPIS SLIKA
Slika 1. Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP-a, voenja i kontroliranja Izvor: [Bri,
2014, Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf, preuzeto 19.05.2014.]..................................3
Slika 2. Proces planiranja od vie uzastopnih faza korak Izvor: [Bri, 2014, Menadzerska
funkcija PLANIRANJE.pdf, preuzeto 19.05.2014.]...................................................................6
Slika 3. Razine planiranja Izvor: [Bri, 2014, Menadzerska funkcija PLANIRANJE.pdf,
preuzeto 19.05.2014.].................................................................................................................7
27

Slika 4. Kaskadno prenoenje ciljeva Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica, Bahtijareviiber, Poloki Voki,2008.,160]................................................................................................16
Slika 5. Hijerarhija ciljevana primjeru srednje velike organizacije Izvor: [vlastita izrada
prema Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki,2008.,161]................................................18
Slika 6. Prikaz organizacijske strukture Jamnice d.d. Izvor:
[http://zse.hr/userdocsimages/prospekti/JMNC-prospekt.pdf, dostupno na dan 20.05.2014.]. 21
Slika 7. Prikaz organizacijske strukture PBZ-a Izvor: [http://www.pbz.hr/Default.aspx?
sec=1464#.U3qaMtJ_seo, dostupno na dan 20.05.2014.]........................................................24

12.POPIS TABELA
Tabela 1. Ciljevi s obzirom na vremensku dimenziju Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155].........................................................................11
Tabela 2. Ciljevi s obzirom na hijerarhijsku razinu Izvor: [vlastita izrada prema Sikavica,
Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 155/156]..................................................................11
28

Tabela 3. Ciljevi s obzirom na podruje za koje se postavljaju Izvor: [vlastita izrada prema
Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., 156-158]..................................................12
Tabela 4. Ciljevi PBZ-a Izvor: [http://www.pbz.hr/korporativne_vrijednosti#.U30jwnJ_seo,
dostupno na dan 20.05.2014.]...................................................................................................23

29