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LA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA

La consecución de los objetivos de la empresa supone por de un lado un proceso de
división del trabajo y por otro lado la creación de canales y modos de coordinación.

1. LAS TEORÍAS CLASICAS

Contexto : Segunda Revolución Industrial (finales del S. XIX): Desarrollo tecnológico
y crecimiento del capital. Aparecen las grandes empresas industriales.

Características:

• Concepción racionalista del hombre.
• Visión mecanicista de la organización
• Búsqueda de la eficacia mediante la incentivación económica de los trabajadores.

a) TAYLOR : La Organización Científica del Trabajo

Elementos fundamentales:

-Estudio y división del trabajo. Separación férrea entre trabajo
administrativo y manual (remite al orden natural), entre planificación y
ejecución

- Análisis del trabajo:

1. Elegir el mejor método de realizar las tareas con los medios
disponibles (estadarización de métodos)

2. Estudio analítico del trabajo descomponiéndolo en movimientos y
tiempos elementales

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• 3. Establecimiento de tiempos (tiempos patrón)

Finalmente se al trabajador se le entrega un ficha con el método exacto
para realizar las operaciones que debe seguir al pie de la letra

- Selección técnica e instrucción del trabajador.

- Incentivos económicos por incremento de la productividad, como
mecanismo de estímulo

- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por
el obrero).

- Delimitación clara entre autoridad y responsabilidad.

Crítica: Trabajo alienante para el obrero que queda reducido a un mero apéndice de la
máquina.

Fordismo
Henry Ford, creador de la primera gran industria automovilística, aplicó este sistema en
su empresa creando cadenas de montaje, el resultado fue una notable reducción de
tiempos de ejecución e incremento de beneficios económicos, lo que también permitió
incrementar los sueldos (hasta el doble que sus competidores) y reducir la jornada
laboral a 48 horas. El aumento de la productividad y el incremento de la capacidad
adquisitiva de los trabajadores dio lugar a la sociedad de consumo, la american way.
¿Dónde estaban los problemas?:
Los obreros no tenían un momento de respiro y trabajaban al ritmo marcado por la
dirección, que podía exigirles hasta 36 operaciones en 8 segundos, estas condiciones
supusieron en la práctica un alto nivel de rotación de los trabajadores. Por otra parte el
trabajo en cadena planteaba el problema de la dependencia de los trabajadores, de
manera que cuando esta se rompía, tenía una amplia repercusión en la producción.
Cuando el fordismo se agota como modelo de organizar la producción, aparece un
nuevo modelo proviniente de japón: el toyotismo.
Toyotismo

Se caracteriza por:
- Sistema de producción just in time o stock =0.
- Trabajo en equipo de carácter polivalente.
- Mano de obra flexible.
- Círculos de calidad.

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Actividades:

Actividad 1: Tiempos modernos: (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo)

b) FAYOL: Teoría de la Organización General

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

 Administrativas o de gerencia: Planificación, Organización, Dirección,
Coordinación y Control
 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.
 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
 Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
 Contabilidad: Ingresos, gastos, financiación, etc...
 Seguridad: Protección de bienes y de personas.
Señala la importancia de poner al frente de cada una de estas funciones a una persona
con alta cualificación

Principios administrativos generales según Fayol:

División del trabajo: Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo
esfuerzo"

Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol, es el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la
autoridad. Fayol escindió la autoridad en dos: la legal, inherente a la función y la
personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros.

Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de
signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa
y sus agentes.

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Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único superior.

Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la
unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un
cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo.
Le resulta difícil vivir.

Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de todo el
grupo sobre los individuales.

Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo
que sea posible".

Descentralización: los superiores pueden delegar funciones a los subordinados en la
medida en que sea posible, acorde a la función, el subordinado y la carga de trabajo del
delegante y del delegado.

Jerarquía: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de
comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e
ineficiencias.

El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida.

La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.

Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio
de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido
el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir
en un trabajo apreciable..."

La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las
organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean de corta vida.

Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en grupo, y por
ende, los administradores deben procurar la cohesión del personal.

Crítica
Enfoque extremada simplificado. No considera los aspectos sociales ni psicológicos. No
se trata de una teoría respaldada por ninguna investigación empírica, aunque a partir de
ella la administración de empresa se configura como una materia o disciplina con
entidad propia.

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c) MAX WEBER: Teoría de la burocracia ideal

Burocracia: tipo de dominación que se ejerce por un funcionario desde un despacho
bureau. Traslada el planteamiento de la actividad del estado a las grandes
organizaciones empresariales privadas

Las burocracias presentan las siguientes características:

a) La actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales,
que a su vez implica la asignación de tareas y responsabilidades a cada una de las
personas involucradas;
b) Se asienta en el principio de la jerarquía que implica que todo funcionario inferior esta
sujeto a la supervisión y control de uno superior;
c) La regulación de la organización se hace por medio de un sistema de reglas y
normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad
individual;
d) El dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe
ceñirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;
e) El empleo en las organizaciones burocráticas se asienta en la correspondencia entre
las exigencias técnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario.
f) La forma burocrática de dice Weber está en condiciones de resolver de manea óptima
la eficacia de la organización.

Tipos de autoridad de Weber
Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como:
"la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.
Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.
Autoridad Carismática: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee,
siendo una característica personal para ejercerla sobre otros.
Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el
superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, gobiernos
hereditarios, etcétera. Se manifiesta como una autoridad institucional mas no en la
persona que ostenta el poder.

Crítica:
El concepto de la organización burocrática ideal ha sido criticado precisamente por

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tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las
organizaciones reales no solamente se expresan los vínculos preestablecidos entre los
individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza
humana y además que las personas no responden de manera mecánica como Weber
supone.

2. ELTON MAYO: Escuela de relaciones humanas

Contexto: Estados Unidos al final de la Primera Guerra Mundial: necesidad de aumentar
la productividad y reducir la conflictividad social en un momento en el que se da una
situación de pleno empleo, otorgando fuerza a los trabajadores como colectivo, que
aparecen organizados en sindicatos defendiendo sus reivindicaciones.
Esta escuela se va a centrar en el comportamiento humano para estudiar las
motivaciones y relaciones que favorecen el rendimiento.
Elton Mayo realizó los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en
Hawthorne durante los años de 1924 a 1933. Sus estudios buscaban analizar los efectos
que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción, los
resultados de los primeros estudios no produjeron el resultado esperado, lo que incitó a
los investigadores a continuar el estudio.

Los Experimentos de Hawthorne

1. Inicialmente dichos experimentos fueron diseñados en 1924 por
ingenieros industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían
diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Se
formó un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental
fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el
de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban
que la producción individual estuviera directamente relacionada con la
intensidad de la luz.
Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la
intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de ambos
grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de
luz en el grupo experimental, la producción siguió aumentando en
ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no
estaba relacionado en forma directa con la productividad de las
empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el

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enfoque de la administración científica.
2. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de
trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables
fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos
de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable
fueron acortadas. Los investigadores, que ahora se hacían pasar por
supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de
descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los
resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el
tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas
decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la
causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una
compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como
habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los
motivaba para mejorar su desempeño. La simpática supervisión había
reforzado aún más la intensificación de su motivación Los investigadores
sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño si
piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores
les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre
de efecto de Hawthorne.

3. La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de
Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de
conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones
sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para
entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la
existencia de una organización informal de las obreras establecida para
protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su
bienestar.
Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el
control de la producción con estándares establecidos por los propios
obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos, “sanciones” o
“castigos” informales que el grupo aplica a quienes exceden los
estándares, y la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos
obreros que mantienen unidos a los grupos.
4. La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932,
pretendía analizar las características de la organización informal. Fue
realizada con operadores de la sección de ensamble de terminales para
estaciones telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez
que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal,
reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando

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exceden su estándar de producción, manipulan el informe de ese día y
lo dejan de “colchón” para otro día en que falten piezas.

El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el
reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el
nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.

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Actividad:

1. Lee atentamente el artículo anterior y trata de deducir algunas conclusiones.

Tesis:
a) La empresa es un sistema social y tecnológico.
b) El comportamiento humano está condicionado por factores sociales y
psicológicos.
c) Importancia de las relaciones informales.
d) Eficacia del liderazgo democrático.
e) Correlación positiva entre satisfacción en el trabajo y productividad
f) Importancia de la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.

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3. La empresa como sistema y la teoría de la contingencia

Bertalanffy crea esta teoría estableciendo un isoformismo entre los sistemas físicos y
otros sistemas reales.

La empresa se define como

Concepto de Sistema

• Un conjunto de elementos .
• Dinámicamente relacionados.
• Formando una actividad.
• Para alcanzar un objetivo .
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia.
• Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en
términos de sus elementos separados; la comprensión de los sistemas solamente
se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.

Conceptos claves de la teoría de la empresa como sistema

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.

• Sistema abierto: En relación con su entorno, con el que intercambia información,
material o energía, ejerciéndose una influencia mutua.
• Subsistema o componente: Elemento de un sistema. Los elementos están
interrelacionados, que establecen entre sí relaciones de jerarquía.
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos
(u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre
de alcanzar un objetivo. No obstante, se aprecia una multiplicidad de objetivos
entre los individuos y unidades organizativas.

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• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, producirá
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relación de causa / efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan
fenómenos como : la entropía, homeostasis y sinergia
Entropía: Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse,
desorganizarse, morir. Se basa en la segunda ley de la termodinámica que
plantea que la pérdida de organización en los sistemas aislados (sistemas
que no tiene intercambio de energía con su medio) los lleva a la
degradación, degeneración, y desintegración, además establece que la
entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por lo tanto podemos
afirmar que estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción..
Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y
aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos tienen la
capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos de
información desde y hacia el ambiente, con este proceso generan
neguentropía (entropía negativa).

Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la
base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la
información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Sinergia: La totalidad, es más que la suma de las partes.

Elementos sistémicos

• Proceso de entradas Transformación Salida
• Regulación La consecución de los objetivos requiere regular la relación entre los
distintos elementos, lo supone implantar un sistema de control que ponga de
manifiesto las desviaciones.
• Realimentación: Se recibe la información del entorno para evitar las desviaciones.
• Ambiente o entorno

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Actividad

El instituto, en tanto que organización social, es también un sistema. Tomándolo como
referencia:
1. Identifica los distintos subsistemas.
2. ¿Con qué elementos del entorno está en relación directa e indirecta?
3. Enuncia su propósito desde el punto vista social.
4. ¿Coincide ese propósito con el tuyo personal?
5. ¿Podrías poner un ejemplo que refleje cómo se cumple la característica de
globalismo o totalidad?.
6. ¿Que información podríamos introducir en este sistema para reducir la entropía?.
7. Clasifica los siguientes elemento en entrada, transformación, salida:

● Alumno que se matricula.
● Realización de un ejercicio
● Alumn@ realizando la FCT
● Ordenadores
● RD. que regula el título.
● Alumn@ trabajando en una empresa como técnico.
● Actividad realizada en el horario de clase

8. Pon algún ejemplo de regulación.
9. ¿Dispone el instituto de algún mecanismo de realimentación?.

Actividad de resumen: Línea del tiempo

Utilizando estos apuntos y los enlaces que se te proporcionan aquí
(http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo), elaborad en grupo una línea del tiempo
de las teorías de la organización de empresas en xtimeline
(http://www.xtimeline.com/index.aspx).

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Teoría de la contingencia

El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma
que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no,
pero sobre lo que se carece de certeza.

No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia
del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la
variación de las estructura organizacional.
Del planteamiento anterior se deduce que la organización que adopte la empresa va a
depender tanto de su contexto, lo que esta teoría denomina factores de contingencia-,
como de sus componentes y parámetros de diseño.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la
identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización,
como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así,
diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia
óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado,
diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el
ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para
una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.

El trabajo más importante realizado dentro de este enfoque es el MINTZBERG (1984).

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Parámetros de diseño organizacional según Mintzberg:

Edad y tamaño
• Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su
comportamiento.
• La estructura refleja la época en que se fundó el sector.
• Cuanto mas grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir,
mas especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más
desarrollado su componente administrativo.
• Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.
• Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su
comportamiento.

Sistema técnico
Tiene en cuenta el nivel de automatización o sofisticación.

Entorno

O medioambiente, relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas,
etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo.
Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:
1• Estabilidad: Estable o dinámico
2• Complejidad: Complejo o simple
3• Diversidad de mercados: Integrado o diversificado
4• Hostilidad
5• Real o virtual

Tipo de poder

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Tipos de configuraciones organizativas.

A partir de la configuración de estas variables, Mintzberg nos propone las siguientes confi-
guraciones organizativas:

Etapa 1a. Estructura artesanal. La ma-
yor parte de la coordinación se consigue
recurriendo a la normalización de las habi-
lidades, siendo coordinadas las interde-
pendencias restantes mediante la adapta-
ción mutua entre los artesanos.

Etapa 1b. Estructura empresarial.
Conlleva una división vertical del trabajo
en la que el empresario se responsabiliza
de tomar las decisiones importantes,
coordinando a continuación su ejecución
mediante la supervisión directa. Carece
de tecnoestructura y de jerarquía de
línea media dignas de mención.

Etapa 2. Estructura burocrática.
Se caracteriza por la utilización de procedimientos preestablecidos (estandarización), una
rígida división del trabajo y gran centralización en la toma decisiones.
La especialización requiere la definición de la jerarquía de autoridad para que pueda
introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se
especializa más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la
normalización para su coordinación. Ello introduce una importante división del trabajo
administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.

Se distinguen dos tipos de burocracia:

2.1. Burocracia maquinal
Las cinco partes de la organización
están desarrolladas, con gran peso de la
tecnoestructura.

El núcleo de operaciones se caracteriza
por la realización de trabajos sencillos,
repetitivos y rutinarios. Ejemplo:
industria del automóvil u oficina de
correos.

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2.1. Burocracia profesional

Difiere de la anterior en que la complejidad
del trabajo a realizar requiere que sea
controlado por quien lo realiza, lo que
exige un alto grado de cualificación
profesional. La adquisición de la formación
necesaria suele ser bastante larga en una
institución especializada y que por último
exige un periodo de prácticas en una
situación real de trabajo, los profesionales
en activo que supervisan estas prácticas
son quienes determinan si posee los conocimientos necesarios. Ejemplo: hospitales o
centros educativos.

Etapa 3. Estructura divisional.

Surge como consecuencia del
crecimiento, expansión y/o
diversificación de actividades de la
empresa de grandes empresas,
normalmente derivan de estructuras
funcionales.

Es parecida a la profesional, pero en
lugar de individuos está formada por
unidades de línea intermedia, común-
mente denominadas divisiones .
Cada división tiene su propia estructura, tiene plena autonomía en la toma de decisiones
sobre todo lo que le concierne. La divisionalización se hace porque las líneas de sus pro-
ductos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y
viejas.

La sede central coordina sus actividades principalmente por medio de un sistema
impersonal de control del rendimiento, cada división es un centro de beneficio.

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Etapa 4. Organización innovadora o
adhocracia 1

Es la forma adoptada por empresas que
deben abordar trabajos muy complejos,
sofisticados en cuento a tecnología o
adaptados a demandas de un entorno
altamente inestable. Se caracterizan por la
necesidad de tener que integrar a expertos
procedentes de campos disciplinares muy
distintos para llevar a cabo proyectos ad
hoc.

Rompe con los principios clásicos de
organización:autoridad jerárquica, unidad de mando, no existen procedimientos
normalizados, no existe una estructura jerarquizadas, se vuelve al mecanismo de
coordinación de la adaptación mutua.

Fuente: Mintzberg: La estructura en las organizaciones. Enric Brull y Mª Angeles Gil

1
Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia . Wikipedia

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NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS VIRTUALES

Tienen como característica el ser estructuras planas y descentralizadas, las personas son
multidisplinares y tiene una gran movilidad profesional y geográfica. Las TIC garantizar la
comunicación.

Organización virtual:

Se denomina así porque parece no existir estructura organizativa. Lo único existente son
flujos de información que permite la toma de decisiones y el control.

Las relaciones laborales se caracterizan por la subcontratación de actividades con el fin
de evitar los costes fijos.

Se suelen distinguir dos modelos:

El modelo Trébol

En el tronco se encuentra la Alta dirección de tamaño muy reducido, a su alrededor tres
hojas:
• El núcleo profesional. Lo componen un reducido número de directivos y
trabajadores que se encargan de realizar las funciones esenciales de la
empresa.
• Trabajo flexible. Lo componen aquellos trabajadores que no son
fundamentales para la empresa y que pueden sustituirse por otros sin
problemas.
• Subcontratación y externalización. Son formas de realizar el trabajo
necesario pero fuera de la empresa.

Modelo en Red

Una empresa denominada “madre” coordina un entramado de contratos entre empresas
que participan en la realización de algún proyecto común, encargándose cada cual de
aquellas actividades en las que se encuentra especializado.

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Actividades

El lee el artículo que aparece a continuación y responde a las cuestiones que se plantean
al final:

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Una empresa virtual
miércoles, 18 de enero de 2006 a las 13:28
En Weblogs SL somos una empresa virtual. Esto es, somos unas 70 personas trabajando cada uno
desde su propia casa o desde el lugar que elijan en cada momento, en catorce ciudades distintas,
dos países y dos continentes. No tenemos oficinas y de momento, salvo para alguna que otra reu-
nión, encontramos que no las necesitamos. Lo que nos une es la conectividad a internet y una serie
de herramientas de coordinación y trabajo en equipo. Me parece que contarlo un poco es intere-
sante, no porque lo hayamos inventado nosotros ni mucho menos (lo hacen también muchas otras
empresas, especialmente en Estados Unidos), sino porque es un modelo que en España no es muy
frecuente.
Lo primero que posibilita esto es que nuestro producto estrella, los blogs que publicamos son pro-
ductos digitales. Lo segundo es la amplia oferta de conectividad de banda ancha. Pero bueno,
¿cómo nos organizamos?

Para empezar cada blog que publicamos tiene su propio blog interno (usando Basecamp), que
usamos, fundamentalmente durante la fase de desarrollo de un nuevo blog. En ella definimos la te-
mática, el nombre, las categorías, el blogroll, discutimos sobre el diseño, afinamos el estilo y la
personalidad del blog, etcétera.
Además, usamos una lista de distribución de correo (de Google Groups) para coordinar el día a
día del trabajo del blog. Cosas del estilo de “yo voy a hacer este post”, “cuidado que te has equi-
vocado en esto”...
Tenemos también un blog de editores en el que publicamos cosas interesantes para todos los
bloggers que trabajan en Weblogs SL. Desde las versiones beta de los nuevos blogs a fotos de las
quedadas de editores.
Contamos con un wiki interno (basado en Media Wiki) en el que tenemos recursos que usamos
habitualmente, por ejemplo las reglas de estilo, y en la que el equipo de cada blog guarda recursos
como imágenes usadas habitualmente o fuentes, y también organiza coberturas especiales, entre-
vistas o lo que se tercie.
A menudo usamos la mensajería instantánea (aquí hay división entre los que usan Google Talk,
MSN Messenger o directamente Skype, yo uso Adium y Skype) para resolver cuestiones rápida-
mente o para coordinar seguimientos en vivo de algún evento.
Por último tenemos reuniones semanales del equipo de gestión (que está repartido entre Madrid,
Barcelona y Málaga) que celebramos usando el servicio de voz de Skype.
Como herramientas pesadas usamos Movable Type como herramienta de publicación de los
blogs, los servicios de alojamiento de Ferca Network (tenemos un servidor dedicado, un maquinón
con Dual-Xenon, y dentro de poco empezaremos a usar un segundo servidor) y Phpadsnew como
servidor de anuncios.
En cuanto a servicios de estadísticas, tenemos una versión de AWstats bastante parametrizada
(para eliminar páginas que no se deben contar), pero también tenemos en pruebas Google Analy-

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LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Actividad:

1. Investiga y elabora este epígrafe, en el desarrollo del tema tendrás que tocar, al
menos los siguientes aspectos:

• Definición
• Origen
• Objetivos
• Utilidad
• Actividades que realizan

2. Elige una organización que te resulte familiar (el instituto, una empresa que
conozcas, u otra) y a continuación describe el puesto de trabajo cumplimentado estas
dos columnas

Puesto de trabajo:

Actividades desarrolladas en cumplimiento
Funciones realizadas que no supongan una
de una norma
norma

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