You are on page 1of 9

‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬

‫عمان ‪0096265157147‬‬

‫مقدمة في الجتجاهات الحديثة في العملية الادارية‬
‫علم الادارة ‪ :‬المفهوم والهمية‬

‫الادارة اليوم علم متطور ‪ ،‬أتى بمبتكرات كثيرة لتسهيل التحركات الداخلية‬
‫ضمن المؤسسة أو المنظمة ) سواء كانت حكومية أو أهلية ( الوصول الى أقصى‬
‫استغلل للطاقات بأرخص وأبسط التشكيلت ‪ ،‬وإقامة العلقات الخارجية بالجمهور‬
‫والادارات الخرى على أساس من حيازة ثقة المقابل وتحصيل تعاونه ‪ ،‬وبالمكان‬
‫الستفاادة بتوسع من أساليب الادارة الحديثة وعلى الخص أساليب إادارة الجهزة‬
‫المتخصصة‪.‬‬
‫الادارة ‪ :‬هي عملية إنسانية اجتماعية تتناسق فيها جهواد العاملين في المنظمة أو‬
‫المؤسسة ‪ ،‬كأفرااد وجماعات لتحقيق الهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها‬
‫‪ ،‬متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للمكانات الماادية والبشرية والفنية المتاحة‬
‫للمنظمة‬

‫الاداري ‪ :‬هو النسان الذي يوجه جهواده وجهواد الخرين معه لتحقيق الهداف المتفق عليها‬
‫‪ ،‬مستعمل ل العمليات الادارية والمهارات الادارية مع التوظيف المثل للقدرات‬
‫والمكانات‬
‫وفي سبيل تحقيق الهداف تتفاعل أنماط مختلفة من سلوك الفرااد والجماعات في‬
‫اداخل المؤسسة ‪ ،‬في نسيج متشابك موجه نحو الهدف ‪ ،‬ويقوم فيه العاملون حسب‬
‫وظائفهم بأادوار معينة لهم في اطار موقع كل منهم من الهيكل التنظيمي ‪ ،‬والواجبات‬
‫الوظيفية المحدادة له في المؤسسة ‪0‬‬
‫ويمكننا أن نلخص مجموعة تعريفات للادارة ‪ ،‬فيما يسمى ) بأبعااد العملية الادارية ( التي‬
‫تمثل كل منها مجموعة من أنماط السلوك المطلوبة في الادارة ‪.‬‬
‫‪ .1‬العمليات الادارية ‪ :‬وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيييس العلييى فييي‬
‫جميييع المؤسسييات بغييض النظيير عيين نوعيتهييا وحجمهييا ‪ ،‬ويشييمل ذلييك عمليييات ‪:‬‬
‫التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬والتوجيه والرشراف ‪ ،‬والرقابة والتنفيذ ‪ ،‬وتقييويم الاداء ‪ ،‬وغالبييا ل‬
‫مايطلق على هذه العمليات اسم " عموميات الادارة "‬
‫‪ .2‬الوظائف الادارية ‪ :‬وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصييورة مختلفيية فييي‬
‫المؤسسات المختلفة حسييب نوعيتهيا وحجمهيا وتشييمل فيي المؤسسيات الصيناعية‬
‫بشكل خاص ‪ :‬النتاج ‪ ،‬والتسويق ‪ ،‬والتمويل ‪ ،‬والمشتريات ‪ ،‬ورشؤون الفييرااد ‪ ،‬وفييي‬
‫هذه الوظائف أو بعضها قد تمييارس فييي المنظمييات الخدمييية الحكومييية فييي صييورة‬
‫تقديم خدمات وعلقات عاميية ‪ ،‬وتييوفير المييواراد المالييية ‪ ،‬وكييثيرا ل مييا تسييمى أنميياط‬
‫السلوك هذه بي " خصوصيات الادارة”‬
‫‪ .3‬تحليل المشكلت واتخاذ القرارات ‪ :‬وينظر هذا البعد الى العملية الادارييية علييى أنهييا‬
‫سلسلة من مواقف اتخاذ القرارات التي يتبع فيهييا الاداري الخطييوات المعروفيية فييي‬
‫تحليل المشكلت واتخاذ القرارات وهي عميييوما ل ‪ :‬تحليييل المشييكلة ‪ ،‬وتحديييد بييدائل‬
‫الحل ‪ ،‬وتقييم البدائل ‪ ،‬واختيار البديل المناسب من جهة نظر متخذ القيرار ‪ ،‬ومتابعية‬
‫تنفيذ البديل ‪ ،‬وتقويم نتائج التنفيذ ‪ ،‬ومراجعة النتائج ‪ ،‬وهكذا يتكرر مرة أخرى متابعيية‬

‬يعرف‬ ‫التنظيم على أنه الوظيفة الادارية التي تمزج المواراد البشرية والماادية من خلل تصميم‬ ‫هيكل أساسي للمهام والصلحيات‪.‬التخطيط يحقييق هييذه النتائييج ميين خلل‪:‬‬ ‫تحديييد المييواراد المطلوبيية‪ .‬‬ ‫التوجيه‪:‬‬ ‫يهتم بإررشااد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة‪.‬وبتعريف أكثر تفصيل للادارة يتضح أنها أيضا إنجاز الهداف من‬ ‫خلل القيام بالعمليات الادارية الخمسة الساسية )التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪،‬‬ ‫التوجيه‪ ،‬الرقابة(‪ .‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫التنفيذ أو اللجوء الى بديل جديد‬ ‫ا لخلةصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصصة ‪:‬‬ ‫إن العملية الادارية هي نسيج متكامل ومتشابك من أنماط السييلوك فييي البعييااد‬ ‫الثلثية ‪ :‬فالاداري مثل ل يتخذ قرارا ل ‪ ،‬بشأن تنظيم ‪ ،‬رشؤون العاملين ‪ ،‬فهو إذن ل يمييارس‬ ‫هذه النماط من السلوك مستقلة عن بعضها بل هو يمارسيها جمعيييا ل فييي نفييس اليوقت‬ ‫لنها في أساسها غير منفصلة‬ ‫العمليات الادارية الخمسة‬ ‫ما هي الادارة؟ من المنظور التنظيمي الادارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلل‬ ‫الفرااد ومواراد أخرى‪ .‬‬ ‫التوظيف‪:‬‬ ‫يهتم بتزويد المنظمة بالرشخاص المناسبين في المناصب المناسبة‪.‬‬ ‫الرقابة‪:‬‬ ‫الوظيفة الادارية الخيرة هي مراقبة أاداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ل‪.‬تحديييد عييداد ونييوع المييوظفين )فنيييين‪ ،‬مشييرفين‪ ،‬مييدراء(‬ ‫‪2‬‬ .‬سنقوم الن بشرح كل عملية من هذه العمليات الخمسة بشكل‬ ‫مبسط‪ ،‬فهذا يساعد على فهم ما هي الادارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك‪.‬‬ ‫و سنحاول التعرف علي الوظائف الخمس بشيء من التفصيل‬ ‫التخطيط‬ ‫مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي‪ :‬ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك‬ ‫الهدف الن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي‬ ‫البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الفضل؟‬ ‫من خلل التخطيط ستحداد طرق سير المور التي سيقوم بها الفييرااد‪ ،‬والادارات‪ ،‬والمنظميية‬ ‫ككل لمدة أيام‪ ،‬ورشهور‪ ،‬وحتى سنوات قاادمة‪ .‬‬ ‫التنظيم‪:‬‬ ‫باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة‪ .‬‬ ‫العمليات الخمسة‪:‬‬ ‫التخطيط‪:‬‬ ‫هذه الوظيفة الادارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لنجاز الهداف التنظيمية‪.

‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬جتحديد النشطة الضرورية لنجاز الهداف‪.‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬جتصنيف النشطة‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬جتصميم مستويات العلقات‪.‬‬ ‫والمحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة‪ :‬كل الوحدات التي يتألف منها‬ ‫)النظام( تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الهداف بكفاءة وفاعلية‪.‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫المطلوبين‪ .‬والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور‪ .‬‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬جتفويض العمل والسلطات‪.‬تحديد المستويات القياسية فييي كييل مرحليية وبالتييالي يمكيين قييياس مييدى‬ ‫تحقيقنا للهداف مما يمكننا من إجراء التعديلت اللزمة في الوقت المناسب‪.‬وهو عملية ادمج المواراد البشرية‬ ‫والماادية من خلل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬ ‫تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إادارية‪.‬‬ ‫جتوضيح بيئة العمل‪ :‬كل رشخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬‬ ‫التنظيم‬ ‫التنظيم يبين العلقات بين النشطة والسلطات‪ .‬‬ ‫جتنسيق بيئة العمل‪ :‬الفوضى يجب أن تكون في أادنى مستوياتها كما يجب العمل على‬ ‫إزالة العقبات‪ .‬‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة بنالء على المزايا والعيوب لكل احتمال من‬ ‫احتمالت سير النشطة‪.‬بالضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي تضيف مزايا أخرى‪.‬‬ ‫‪3‬‬ .‬الخطوة السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم‬ ‫النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلت اللزمة لها‪.‬‬ ‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬ ‫الخطوة الولى‪ :‬احترام الخطط والهداف‪.‬ونوعية‬ ‫وحدواد السلطات يجب أن تكون محدادة‪.‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من الحتمالت لسير النشطة التي ستقوادك‬ ‫تجاه أهدافك‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل المثل‪ :‬اختيار الحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب‬ ‫فعلية‪.‬‬ ‫الخطوة الساادسة‪ :‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي المواراد المعطاة‬ ‫له‪ ،‬وكيف ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعدااد التقارير‪ .‬‬ ‫تفويض العمل إلى أرشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬كما أن‬ ‫التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعررف‪.‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والمواراد المتوفرة لتحقيق‬ ‫الهداف‪.‬‬ ‫تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب العمال التي يجييب أن تنجييز )الهيكييل‬ ‫التنظيمي(‪ .‬‬ ‫وهنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم‪:‬‬ ‫تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫خطوات إعدااد الخطط التنفيذية‪:‬‬ ‫الخطوة الولى‪ :‬وضع الهداف‪ :‬تحديد الهداف المستقبلية‪.‬فالمهام والمسؤوليات‬ ‫المكلف بها كل فراد‪ ،‬وإادارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا‪ .‬‬ ‫ماذا يعمل التنظيم؟‬ ‫العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحدادة سابقا في عملية التخطيط أمرا‬ ‫ممكنا‪ .

‬‬ ‫ي‪.‬مقاييس الاداء هذه ص ر‬ ‫في المن ر‬ ‫ظمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الهداف المخطط تحقيقها‪.‬المعايير تستخدم لتحديد التق ر‬ ‫المستخدم يعتمد على المر المرااد متابعته‪ .‬‬ ‫دم‬ ‫في الوظيفة الرقابية للادارة‪ ،‬سوف تنشئ معايير الاداء التي سوف تستخدم لقييياس التقيي ر‬ ‫ممت لتحديد ما إذا كييان النيياس والجييزاء المتنورعيية‬ ‫نحو الهداف‪ .2‬متابعة الاداء الفعل ر‬ ‫دادون إن كان يتناسب مع‬ ‫ويح‬ ‫الاداء‬ ‫المديرين‬ ‫يقيس‬ ‫الخطوة‪،‬‬ ‫هذه‬ ‫في‬ ‫‪ -3‬قياس الاداء‪:‬‬ ‫ر‬ ‫‪4‬‬ .‬لهذه السباب يعتبر التوجيه الوظيفة الكثر أهمية في المستوى الاداري‬ ‫الادنى لنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة‪ .‬لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للادارة‪ ،‬وهي المعنرية بالفعل بمتابعة‬ ‫ل من هذه الوظائف لتقييم أاداء المن ر‬ ‫ك ر‬ ‫ظمة تجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫ي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائ ر‬ ‫‪ .‬‬ ‫يمكن تبيين التوظيييف علييى أنهييا عملييية مكونيية ميين ثمييان مهييام صييممت لتزويييد المنظميية‬ ‫بالرشخاص المناسبين في المناصب المناسبة‪ .‬أريا كانت المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفهم جميعا إلى‬ ‫إحدى هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير الاداررية أو المعايير الرتقنرية‪ .‬طبيعة المعيار‬ ‫العملريات‪ .‬‬ ‫وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القياادة‪ ،‬أو الررشااد‪ ،‬أو العلقات‬ ‫النسانية‪ .‬التوظيف يبدأ‬ ‫بتخطيط المواراد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجوادهم بالمنظمة‪.‬وبالعوادة لتعريفنا للقياادة‬ ‫"إنجاز العمال من خلل الخرين"‪ ،‬إذا أرااد أي رشخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعال‬ ‫عليه أن يكون قيااديا‬ ‫الرقابة‬ ‫الرتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والرتوظيف‪ ،‬والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم‬ ‫وفاعليتهم ‪ .‬‬ ‫التوجيه‬ ‫بمجراد النتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها‪،‬‬ ‫تكون الخطوة التالية في العملية الادارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الهداف‬ ‫التنظيمية‪ .‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫التوظيف‬ ‫الناس المنتمين لشركتك هم الموراد الكثر أهمية من جميع المواراد البشرية حصلت‬ ‫عليها المنظمة من خلل التوظيف‪ .‬هذه الخطوات الثمانية تتضييمن‪ :‬تخطيييط‬ ‫المواراد البشرية‪ ،‬توفير المييوظفين‪ ،‬الختيييار‪ ،‬التعريييف بالمنظميية‪ ،‬التييدريب والتطييوير‪،‬‬ ‫تقييم الاداء‪ ،‬المكافآت والترقيات )وخفض الدرجات( والنقل‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬ ‫خطوات العملية الرقابية الربعة‪:‬‬ ‫‪ -1‬إعدااد معايير الاداء‪،‬‬ ‫ي‪،‬‬ ‫‪ -2‬متابعة الاداء الفعل ر‬ ‫‪ -3‬قياس الاداء‪،‬‬ ‫‪ -4‬تصحيح النحرافات عن المعايير‬ ‫‪ -1‬إعدااد معايير الاداء‪:‬‬ ‫سلع أو‬ ‫ممت لمساعدة مراقب أاداء الناس وال ر‬ ‫مرية أو نوعرية‪ ،‬ص ر‬ ‫المعيار أاداة قياس‪ ،‬ك ر‬ ‫دم‪ ،‬أو التأخر عن الهداف‪ .‬المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على‬ ‫الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلل التوظيف‪ .‬فيما يلي وصف لك ر‬ ‫ل نوع‪.‬في هذه الوظيفة الادارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة‬ ‫من خلل إررشااد المرؤوسين وتحفيزهم‪.

‬‬ ‫‪ -4‬تصحيح النحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد الجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلثة‬ ‫أرشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬ادرقة القياسات التي برينت وجواد النحراف‪ ،‬وتحليل أاداء الشخص أو اللة‬ ‫دا أو صارمة‬ ‫لمعرفة سبب النحراف‪ .‬القياسات قد تكون غير ادقيقة بسبب راداءة استخدام آلت القياس أو بسبب وجواد‬ ‫ج د‬ ‫عيوب في اللت نفسها‪ .‬‬ ‫* احصر المور الروتينية أو غير هامة التي يمكن إنجازها حسب توفر الوقت ‪ 0‬مثل‬ ‫اغتنم فرصة تأخر أحد الضيوف عن الحضور الى مكتبك في الموعيد المحداد ‪ ،‬أو فرصة‬ ‫تأخير أو إلغاء موعد انعقااد أحد الجتماعات لنجاز هذه المهام ‪0‬‬ ‫ل تؤجل اتخاذ القرارات الروتينية التي ل تحتاج لوقت طويل لدراستها لن العوادة‬ ‫للتفكير فيها لحقا ل سيستغرق وقتا ل أطول ‪0‬‬ ‫* ضع قائمة بالمكالمات الهاتفية التي تواد إجراءها ‪ ،‬وخصص وقتا ل محدادا ل كل يوم لجراء‬ ‫المكالمات تباعا ل ‪0‬‬ ‫* جامل الخرين ولكن ل تسمح لهم بالسترسال في الحااديث الشخصية خلل‬ ‫المكالمات الهاتفية أو الجتماعات الثنائية ‪ ،‬اوضح للشخص الخر بلباقة أنك ترحب‬ ‫‪5‬‬ .‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫دادة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خلل الحدواد المفترضة‪-‬‬ ‫المعايير المح ر‬ ‫فل حاجة لتخاذ أي إجراء‪ .‬‬ ‫إادارة الوقت‬ ‫الوقت هو أحد المواراد المتاحة للمسؤول لتحقيق أهداف العمل ‪ 0‬وتقاس فعالية هذا الوقت‬ ‫بمدى كفاءة المسؤول في الستفاادة منه لتحقيق هذه الهداف مقارنة بالتكلفة التي‬ ‫تتكبدها المؤسسة لشراء هذا الوقت على رشكل مرتبات وأجور ومزايا نقدية وعينية ‪0‬‬ ‫مضيعات الوقت‬ ‫‪ -1‬زوار بدون مواعيد محدادة !!‬ ‫‪ -2‬مكالمات هاتفية طويلة مع أرشخاص ل يقدرون‬ ‫‪ -3‬اجتماعات غير منظمة وبل جدول أعمال محداد!‬ ‫‪ -4‬انتظار ) الطبيب السائق ‪ ،‬موعد زوجتك ‪!(00‬‬ ‫‪ -5‬حصول طوارئ ومشكلت ليست بالحسبان‬ ‫‪ -6‬فقدان الرغبة في العمل ‪ ،‬وهجوم الملل‬ ‫‪ -7‬تكدس الوراق والمكاتبات والمكالمات ‪0‬‬ ‫بعض المقترحات العلمية التي يمكنها أن جتساعدك على حسن إادارجتك للوقت ‪:‬‬ ‫* ضع ‪ ،‬صباح ‪ ،‬كل يوم ‪ ،‬قائمة بالعمال التي يجب القيام بها خلل اليوم ‪ ،‬وذلك من‬ ‫واقع خطية العمل السبوعية ‪ ،‬ومن المواعيد والجتماعات المتفق عليها سابقا ل ‪0‬‬ ‫* حداد أولويات إنجاز العمال مبتدءا ل بالهم فالمهم ثم القل أهمية ‪ ،‬واعمل على‬ ‫اللتزام ما أمكن ‪0‬‬ ‫* ل تعطي الولويات لنجاز المور الكثر متعة وسهولة على حساب تأجيل إنجاز المور‬ ‫الهامة ‪0‬‬ ‫* حداد العمال التي يمكنك تفويض مسؤولية القيام بها للمساعدين ‪ ،‬وأحرص على‬ ‫تحديد مواعيد إنجازها ‪ ،‬وكذلك متابعة إنجازها في الوقت المناسب ‪0‬‬ ‫* خصص وقتا ل لنجاز المور التي تتطلب التركيز الشديد ‪ ،‬واحرص على عدم مقاطعتك‬ ‫خللها ‪ ،‬ويمكنك أن تحتجب خللها هذا الوقت في مكتب آخر حرصا ل على عدم المقاطعة‬ ‫‪0.‬وأخيلرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما راديئة عند‬ ‫تحديد الجراءات الرتقويمرية الواجب اتخاذها‪.‬إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة‬ ‫فيجب اتخاذ الجراء اللزم‪.‬ضع في العتبار تلك المعايير قد تكون مرخرية ج د‬ ‫دا‪ .

‬‬ ‫إن الخطة ببساطة عبارة عن لئحة بالمهام التي ترغب في إتمامها خلل الفترة الزمنية‬ ‫المحدادة‪ ،‬مع ترتيب هذه الهداف حسب أهميتها‪.‬‬ ‫يجب مراجعة هذه الهداف بصورة مستمرة‪ ،‬حيث أن طبيعة المتغيرات من حولنا تؤادي‬ ‫إلى تغير في أهدافنا‪ ،‬كذلك فإن قدراتنا و إمكاناتنا تتغير من وقت لخر مما يحتم تغيير‬ ‫أهدافنا بما يلئم ذلك التغير‪.‬ويتم تنفيذ ذلك في آخر أيام عطلة نهاية السبوع بوضع تصور لما‬ ‫يجب إتمامه في السبوع التالي‪.‬يجب أن يكون لديك علي القل تصور عام لمشروعاتك خلل العام‬ ‫المقبل‪.‬‬ ‫· خطط للعام‪ .‬إن المكافأة المقصوادة هي مكافآت لكي تشعرك بهذا الرضا عن‬ ‫الذات‪ ،‬مثل‪ :‬سأقوم بتناول فنجان القهوة فور انتهائي من تنفيذ هذه المهمة‪ ،‬أو سوف‬ ‫أذهب إلى السينما عند النتهاء من هذه الدراسة‪ ،‬وهكذا‪.‬‬ ‫‪6‬‬ .‬‬ ‫* تجميع المهام المتشابهة‬ ‫ل تذهب إلى المغسلة لتنظيف قميص واحد‪ .‬لماذا ل تنتظر حتى يتجمع لديك ثل ث أو‬ ‫أربع قطع معا‪ .‬‬ ‫*اعرف نفسك‬ ‫يتميز النسان بدورات من النشاط العقلي و الوجداني والجسماني‪ ،‬يتغير خللها هذا‬ ‫النشاط صعوادا وهبوطا‪ ،‬وتختلف هذه الطبيعة من رشخص لخر‪ ،‬وعليك أن تتعرف علي‬ ‫طبيعتك الخاصة‪ ،‬وأن تحسن توزيع العمال والمهام زمنيا بما يتلءم مع طبيعتك‬ ‫الخاصة‪ ،‬فتحداد للعمال التي تتطلب نشاطا ذهنيا الزمن الذي يكون ذهنك في أفضل‬ ‫حالته‪ ،‬وللعمال التي تتطلب نشاطا بدنيا الزمن الذي تكون فيه قدراتك البدنية في‬ ‫أفضل حالتها‪ ،‬وهكذا يمكنك استخدام وقتك بأقصى كفاءة ممكنة‪.‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫بمقابلته أثناء فترة الغداء أو فترة الراحة لمناقشة الموضوع ‪0‬‬ ‫* أطلع مساعدك أو سكرتيرك باستمرار على أولويات عملك خلل اليوم بحيث‬ ‫يساعدك على تنظيم وقتك وتحسين إادارته‬ ‫*حداد أهدافك‪ ،‬وراجعها بصفة مستمرة‪:‬‬ ‫تأكد من أنك تضع تنفسك أهدافا واضحة تتناسب مع قدراتك و إمكاناتك‪ ،‬علي أن تتسم‬ ‫بالطموح و تنمي روح الحماس‪ ،‬حيث أن الهداف التي تزيد كثيرا عن قدراتك تؤادي إلى‬ ‫إحباطات عند عدم القدرة علي تحقيقها‪ ،‬كما الهداف التي تقل عن قدراتك تؤادي إلى‬ ‫التكاسل و الخمول‪.‬‬ ‫· خطط لسبوع‪ .‬في اليوم السابق قبل أن تغاادر مكتبك يجب أن تكون قد أعدادت‬ ‫كشفا بالمهام التي تنوي عملها غدا‪ .‬يجب أن تكون خلقا في ابتداع فوائد متعدادة لنفس المهمة‪.‬إذا كان عليك الذهاب اليوم إلى البنك لنهاء ملف عميل وهناك ملف آخر‬ ‫لعميل يحتاج يوما لنجازه‪ ،‬فلماذا ل تنتظر يوما وتذهب بالملفين معا‪ .‬‬ ‫* احتفظ ادائما بقائمة المهام ‪To-do List‬‬ ‫إن احتفاظك بقائمة مكتوبة للمهام التي يتحتم عليك القيام بها يساعدك علي تصور‬ ‫العلقات الرتباطية التي تربط هذه المهام ببعضه‪ ،‬وتحديد الولويات لما يجب عليك‬ ‫تنفيذه‪ ،‬كما يساعدك علي وضع حدواد زمنية لنجاز كل مهمة‪.‬أن ذلك يوفر الكثير من الوقت في اليوم التالي‪.‬‬ ‫*كافئ نفسك‬ ‫عليك أن تشعر ادائما بالرضا عن نفسك نتيجة التزامك بخطتك وتحقيقك للمهام التي‬ ‫سبق تخطيطها‪ .‬ل تذهب إلى‬ ‫السكندرية لحضور وررشة العمل فقط‪ ،‬ولكن احرص علي اصطحاب الجهاز المعطل‬ ‫لديك الذي يمكنك إصلحه هناك‪ ،‬ومقابلة الصديق الذي يقطن بالسكندرية ولم تره‬ ‫لمدة طويلة‪ ،‬وهكذا‪ .‬‬ ‫*خطط عملك‪ ،‬ثم اعمل خططك‬ ‫لكي تستخدم وقتك الستخدام المثل يجب أن يكون لك تصور مسبق للمدى القريب‬ ‫والمتوسط و البعيد في ضوء الهداف التي سبق تحديدها‪ ،‬وهذا يتحقق عمليا بالتخطيط‬ ‫علي ثل ث مستويات‪:‬‬ ‫· خطط ليومك‪ .

‬وهنا يتبقى‬ ‫الجزء الصعب وهو الطريقة التي سأتبعها لرفض المهمة‪ .‬‬ ‫والحل بسيط‪ ،‬إن اللهجة التي تبدأ بها المكالمة هي مفتاح النتهاء منها في الوقت‬ ‫المناسب‪ .‬إن المحاادثة التي نستعلم خللها عن‬ ‫معلومة في نصف ادقيقة تستغرق منا عشر ادقائق في التحيات و السلمات والدرادرشة‪.‬‬ ‫إن الوصول للكمال في أي مهمة نقوم بها غاية جميلة قد نحلم جميعا بالوصول إليها‪،‬‬ ‫ولكنها قد تكلفنا الكثير من الوقت والمال‪ ،‬إل أننا أحيانا في سبيل الوصول إلي الكمال‬ ‫أو القتراب منه نضيع الكثير من الوقت الذي يمكن استغلله في تنفيذ مهام أخري‪،‬‬ ‫وأيضا نتجاوز المستوي المطلوب من الجوادة إلى مستوي أعلي غير مطلوب‪.‬‬ ‫*التأريخ‬ ‫حداد لنفسك تاريخا أو زمنا للنتهاء من أي مهمة‪ ،‬سواء تتلقاها أو تلقي بها للخرين‪ .‬واعلم أن ما تتركه معلقا رغم تبقي ساعة لتمامه الن‪ ،‬سيستغرق‬ ‫منك ثل ث ساعات إذا عاوادت العمل فيه غدا‪.‬لماذا ل تجرب أن تبدأ المكالمة كالتالي‪" :‬أهل وسهل‪ ،‬كيف الحوال‪،‬‬ ‫ماذا أستطيع أن أقدم لك؟‬ ‫أما إذا لم ينتبه الطرف الخر بأنك في مكان العمل وطالت المحاادثة عن الحد المقبول‪،‬‬ ‫فيمكنك أن تعتذر له بأن لديك اجتماعا الن وأنه يمكنه التصال بك غدا أو في أي وقت‬ ‫لحق‪.‬‬ ‫*ارتدى ساعة‬ ‫عند بدء مهمة محدادة يجب أن تنظر إلى ساعتك لمعرفة زمن البدء‪ ،‬كما يجب أن تتوقع‬ ‫لها وقتا ملئما للنتهاء‪ .‬‬ ‫*تعلم كيف تقول ل‬ ‫يقوم الكثير منا بأاداء العديد من المهام متطوعا‪ ،‬وليس المطلوب التوقف عن مساعدة‬ ‫الخرين‪ ،‬لننا أيضا سنحتاج إلى المعاونة منهم‪ ،‬لكن المطلوب هو رشيء من التروي عند‬ ‫قبول أاداء مهمة تطوعية‪ ،‬والتفكير في الخطوات التنفيذية المطلوبة مني لاداء هذه‬ ‫المهمة التطوعية‪ :‬هل لدي الوقت الكافي لاداء هذه المهمة‪ ،‬وهل أستطيع القيام بها‬ ‫بالكفاءة المطلوبة‪ ،‬وهل ل يوجد من هو أفضل مني ممن يمكنه أاداءها‪.‬‬ ‫في ضوء الجابة علي هذه السئلة يمكنني قبول أو رفض تنفيذ المهمة‪ .‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫*ل تكن مثاليا‬ ‫تشير العديد من الدراسات أننا نقضي ‪ %20‬فقط من الوقت في تنفيذ ‪ %80‬من‬ ‫المهمة التي نقوم بها‪ ،‬في حين نقضي ‪ %80‬فقط من الوقت في تنفيذ الجزء الباقي‬ ‫وهو ‪ %80‬من المهمة وهو المتعلق في الغلب بالجوانب الشكلية ومحاولة الوصول إلى‬ ‫الكمال‪.‬‬ ‫‪7‬‬ .‬عند تلقيك لي مهمة يجب أن تعرف الزمن الواجب النتهاء‬ ‫فيه‪ ،‬وإذا لم تتمكن من معرفته ممن ألقي إليك بالمهمة‪ ،‬فعليك أن تفترضه وتحداده‬ ‫بنفسك‪.‬جب عليك التعواد علي‬ ‫إكمال ما بدأته مع عدم ترك متعلقات بسيطة لكل موضوع‪ ،‬وتركه مفتوحا مما يزيد‬ ‫همومك ويفسد عليك حياتك‪ .‬إن‬ ‫المهمة غير المحدادة بزمن قد تستمر إلى ما ل نهاية بدون إنجاز‪ ،‬كما أنها ل تساعدني‬ ‫في تحديد أولويات العمل‪ .‬‬ ‫*أكمل مهامك للنهاية‬ ‫ل تحتفظ بالعديد من المهام المتوقفة علي مراجعة أو توقيع‪ .‬وحتى إذا لم تنته منها في الوقت الذي سبق أن حدادته تماما‪،‬‬ ‫فإن اتباع هذه الطريقة سيقلل الوقت الفاقد إلى أادني حد ممكن‪.‬فإذا بدأت المكالمة بلهجة عملية وقاطعة‪ ،‬مع عدم التخلي عن اللباقة‬ ‫والكياسة‪ ،‬فإن الطرف الخر سيتذكر أنك في مكان العمل وأن علية الدخول في‬ ‫الموضوع مبارشرة‪ .‬إن مجراد رفض القيام بمهمة‬ ‫طلبها مني زميل قد تعرضني للكثير من الحرج‪ ،‬كما قد تعرضني لرفض هذا الزميل‬ ‫تقديم معاونة ضرورية لي مستقبل‪ ،‬مما يعواد علي بضرر أكبر‪ ،‬ولهذا فإن الطريقة‬ ‫*التليفون‬ ‫إن التليفون يشكل مصدرا هاما لهدار الوقت‪ .‬عليك بقطع ادابر الموضوع وإزاحته عن طريقك لكي تتفرغ‬ ‫لاداء عمل غيره‪ .

‬و من التعريفات الشائعة‬ ‫لفن القياادة أنه المقدرة على التأثير في الفرااد نحو تحقيق الهداف‪ .‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫مهارات القياادة‬ ‫م كبيرا ل بمفاهيم العمل الجماعي وادور القياادة وآثارهما‬ ‫يبدي علم الادارة الحديث اهتما ل‬ ‫في رفع مستويات النتاج والنوعية الجيدة‪ 0‬ولقد ظهرت في الونة الخيرة نظريات‬ ‫وأساليب في إادارة العمال أادت بالعديد من المؤسسات الكبيرة أن تعيد النظر في‬ ‫اسلوب إادارتها ومن هذه النتائج إلغاء العمل بالسلوب المعتااد وإبداله بأسلوب المجاميع‬ ‫الصغيرة ذات الهدف الواحد‪ 0‬ومنها أن الصلحيات تتناسب مع الخبرات والعطاء ل مع‬ ‫المركز الوظيفي‪0‬‬ ‫الصفات القياادية‬ ‫بعد هذه المقدمة القصيرة حول أهمية القياادة وادورها وضرورة الستفاادة من الدراسات‬ ‫الادارية نلخص إلى ذكر أهم الصفات التي تتميز بها الشخصية القياادية كما جاءت بها‬ ‫الدراسات الحديثة لعلم الادارة ‪0‬على أننا سوف نحاول اليجاز على افتراض أن القاريء‬ ‫على ادرايية ببعض ما سوف نقول إن لم يكن كله ‪.‬‬ ‫الصفة الولى‪:‬الرؤية الواضحة للهدف‪:‬‬ ‫لبد للشخصية القياادية من هدف تتمحور حوله حياتها‪0‬فالاداري الجيد عنده تصور محداد‬ ‫لوضع المؤسسة وما يجب أن تكون عليه في مستقبلها القريب والبعيد‪0‬إن التفاعل‬ ‫الذي يحصل بين الشخصية القياادية والهدف أمر يصعب جدا ل أن يصور بالكلمات‪ 0‬إنها‬ ‫حالة فريدة يعرفها كل من تفحص في سلوك الناس أو مر بها في نفسه‪0‬إنها من‬ ‫التجارب والحالت النفسية التي يصعب وصفها‪ 0‬ل يعرف الشرق إل من يكابده ول‬ ‫الصبابة إل من يعانيها ‪0‬‬ ‫الصفة الثانية‪ :‬القدرة على نقل صورة الهدف ‪:‬‬ ‫إن الكثير من الفكار العظيمة ‪ -‬لرشك ‪ -‬بقيت حبيسة عقول مفكريها وذلك لفشل أولئك‬ ‫في نقل صورة واضحة إلى الخرين عن أفكارهم ‪ ،‬إن الهداف العظيمة تحتاج إلى من‬ ‫يؤمن بها ويطبقها في عالم الواقع‪ 0‬والشخصية القياادية تحتاج إلى وسلية تنقل بها‬ ‫أفكارها وتصوراتها للناس ‪ ،‬فإذا آمن ما آمن الناس بها أصبحت منهجا ل عمليا ل وصورة حية‬ ‫أمام الخرين‪0‬والشخصية القياادية الناجحة تحتاج إلى صفتين مهتمين في هذه الناحية‪،‬‬ ‫الولى هي القدرة الفائقة على نقل الفكار والتصورات والصفة الثانية هي القدرة على‬ ‫تبسيط الفكار المعقدة وعرضها بالصورة التي يمكن أن يفهمها التباع‪0‬‬ ‫الصفة الثالثة ‪ :‬إيجاد لجو العام الذي ينسجم مع الهدف‪:‬‬ ‫إن اليمان بأي هدف وإن كان صاادقا ل ل يكفي ليصال ذلك إلى الناس ‪ ،‬بل لبد من إيجااد‬ ‫الجو العام الذي ينسجم مع الهدف‪ 0‬فمثل ل إذا كان الشعار الذي ترفعه المؤسسة هو‬ ‫ضغط المصروفات فإنه من غير المناسب أن ترى مكتب رئيس المؤسسية مؤثثا ل بأفخم‬ ‫الثا ث أو أن يمنح الرئيس نفسه مكافأة سينوية كبيرة ‪ 0‬إن المقصواد بهذه الصفة هو أن‬ ‫ل يكون القائد قائدا ل بالتنظير وإنما يقواد التباع في التطبيق ويجعل من سلوكه مثال ل‬ ‫للواقع الذي يريد الخرين أن يكونوا عليه‬ ‫عناصر القيادة‬ ‫تتعلق القياادة أساسا بثلثة عناصر ‪ :‬الفرااد ‪ ،‬و التأثير‪ ،‬و الهداف‪ .‬و التأثير في‬ ‫الفرااد يتضمن استخدام القائد لقدراته لتوجيههم نحو هدف أو فكرة معينة‪ ،‬و هذه‬ ‫القدرات غالبا ما تكون أحد خمسة أنواع ‪ :‬القدرة الوظيفية )النفوذ الوظيفي(‪ ،‬القدرة‬ ‫على المكافأة‪ ،‬و القدرة على العقاب‪ ،‬الخبرة و المعرفة‪ ،‬و الكاريزما أو قوة التأثير‬ ‫‪8‬‬ .

‫مركز البتيل للتدريب والتطوير‬ ‫عمان ‪0096265157147‬‬ ‫الذاتية‪.‬‬ ‫‪9‬‬ .‬اللتزام يعنى أن الفريق يشارك القائد في‬ ‫وجهه نظره و انهم سوف ينفذون التعليمات بكل حماس‪ ،‬و هو ينتج عاادة عن استخدام‬ ‫الخبرة و المعرفة أو قوة التأثير الشخصية‪ .‬‬ ‫وهكذا أثبتت الدراسات أن للقائد الناجح ليست له صفات محدادة ‪ ،‬ولكن نجاح القائد‬ ‫يقدر بمدي قدرته علي التعامل مع المواقف المختلفة و الفرااد المختلفة ‪.‬‬ ‫استخدام القصدرات أو النفوذ‪:‬‬ ‫يستخدم القائد القدرات السابقة للتأثير على سلوك و أاداء فريقه إل أن راد فعل أفرااد‬ ‫الفريق يختلف باختلف القدرة التي تم استخدامها‪ .‬أما المقاومة‬ ‫فتعنى أن الفريق سيحاول تجنب تنفيذ التعليمات‪ ،‬و تجنب إتمام المهمة‪ ،‬و عاادة ما تنتج‬ ‫المقاومة عن استخدام القدرة على العقاب أو التهديد بأضرار عدم التنفيذ‪.‬و هو يتسم بالواد‪ ،‬و يحترم و ينمى(‪ :‬إقامة علقة احتر ام معهم روح الفريق‪ ،‬و يهتم‬ ‫براحة ورفاهية أعضاء فريق العمل‪.‬و قد تم رصد راد الفعل ووجد انه‬ ‫ينحصر في اللتزام‪ ،‬التوافق أو المقاومة‪ .‬‬ ‫هيو القائد الذي يميل إلى الهتمام بأعضاء فريقه‪ ،‬و يحترم أفكارهم و مشاعرهم و‬ ‫يحرص على‬ ‫القصائد المعنى بالعمل‪:‬‬ ‫هو القائد الذي يميل إلى الهتمام بأاداء أنشطة العمل‪ ،‬و يحرص على إعطاء التعليمات و‬ ‫الوامر‪ ،‬و توضيح مواعيد النتهاء من المهام‪ ،‬و يقدم ادراسات تفصيلية لما يجب أن‬ ‫يكون عليه أنشطة أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫و لكن هل هناك تعارض بين عناية القائد بأعضاء الفريق و عنايته بمهام العمل؟ أثبتت‬ ‫الدراسات انه ل يوجد تعارض بينهما و بهذا يمكن أن يوجد ‪ 4‬أنواع من القياادة‪ :‬القياادة‬ ‫التي تعنى بالفريق و بمهام العمل‪ ،‬القياادة التي تعنى كثيرا بالفريق و تعنى اقل بالعمل‪،‬‬ ‫القياادة التي تعنى كثيرا بالعمل و تعنى اقل بالفرق‪ ،‬القياادة التي تعنى قليل بالعمل و‬ ‫بالفريق‪.‬‬ ‫القصائد المعصصنى بالنصاس‪) :‬بالفريق‬ ‫‪ .‬‬ ‫سصصلوك القصصائد‪:‬‬ ‫في حين لم تثبت الدراسات علقة بين سمات القائد و قدراته القياادية‪ ،‬أثبتت ادراسات‬ ‫أخرى أن هناك علقة قوية بين سلوك القائد و قدراته القياادية و من أنواع السلوك التي‬ ‫تم ادراستها موازنة القائد بين اهتمامه بأعضاء الفريق و اهتمامه بأاداء مهام العمل‪.‬‬ ‫و قد وجدت الدراسات أن أاداء الفضل لفرق العمل التي تتصف قياادتها بالعناية بالفريق‬ ‫و بمهام العمل في آن واحد‪.‬التوافق يعنى أن الفريق سوف يطيع المر‬ ‫و ينفذ التعليمات‪ ،‬رغم انهم قد ل يقتنعون بالفكرة أو يتحمسون لها‪ ،‬وعاادة ما ينتج‬ ‫سلوك التوافق عن استخدام النفوذ الوظيفي أو القدرة على المكافأة‪ .