You are on page 1of 109

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

CENTRUL DE FORMARE CONTINUĂ, ÎNVĂŢĂMÂNT LA
DISTANŢĂ ṢI CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

Specializarea : Asistenţă Socială

Conf. univ. dr. NICOLETA NEAMŢU

MANAGEMENTUL
SERVICIILOR SOCIALE

C.F.C.I.D

ANUL III

Cluj-Napoca
2013

1

CUPRINS
I. Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar................2
II. Suportul de curs....................................................................................................13
Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului......................................13
1.1. Nevoia de management
1.2. Managementul:definire şi caracteristici
1.3. Funcţiile managementului
1.4. Luarea deciziilor manageriale
1.5. Niveluri de management
1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale
Modulul 2. Planificarea...............................................................................................26
2.1. Procesul general de planificare
2.1.1.Evaluarea nevoilor
2.1.2. Selectarea scopurilor
2.1.3. Specificarea obiectivelor
2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative
2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare
2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare
Modulul 3. Organizarea…………………………………………………………….39
3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare
3.2. Teorii organizaţionale
3.3. Structură şi funcţii organizaţionale
3.4. Autoritatea organizaţională
Modulul 4. Coordonarea.............................................................................................50
4.1. Definire, importanţă, provocări actuale
4.2. Recrutarea
4.3. Selecţia
4.4. Promovarea
4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare
Modulul 5. Evaluarea programelor sociale...............................................................67
5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale
5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale
5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale
5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale
5.5. Acreditarea serviciilor sociale
Referinţe bibliografice................................................................................................89

2

PROGRAMA ANALITICĂ/ Informaţii generale despre curs şi seminar

Denumirea
disciplinei
Codul
disciplinei

MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

AAR 0312

Sociologie şi Asistenţă
socială
Domeniul de licenţă Asistenţă Socială
Facultatea

Programul de studii
de licenţă

Număr
credite

V (sem I,
an III)

Semestrul

Asistenţă Socială

5 cinci

Numărul orelor pe semestru
Total

SI

TC

AT

AA

56

28

20

8

0

Categoria formativă a disciplinei: DS-de specialitate
Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă
Discipline anterioare cerute
Obligatorii (condiţionate): nu sunt
Recomandate: Scrierea si gestionarea de proiecte; Managementul resurselor umane
Tipul de evaluare finală: Examen
Locul de desfăşurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Amfiteatrul TK
etajul IV şi respectiv, sala 306, etajul III.
Informaţii despre titularul de curs şi semiar
Nume, titlul ştiinţific: Neamţu Nicoleta, conferenţiar universitar doctor, master în
asistenţă socială, asistent social licenţiat
Informaţii de contact: ncneamtu@socasis.ubbcluj.ro sau noneta01@yahoo.com

Descrierea disciplinei:
Obiectivele disciplinei: Această disciplină se focalizază asupra dobândirii de
cunoştinţe şi abilităţi necesare unui management eficace al resurselor umane, financiare,
materiale şi de timp din organizaţii şi instituţii furnizoare de servicii sociale şi sociomedicale. Disciplina este structurată preponderent în jurul funcţiilor managementului
serviciilor sociale, cu prezentarea contextului şi interrelaţionarii dintre acestea şi celelalte
dimensiuni majore ale spaţiului managerial (nivelurile manageriale şi funcţiunile
organizaţiei/instituţiei de asistenţă socială).

3

activităţi aplicative atestatelaboratorlucrări practiceproiect etc.răspunsuri le examencolocviulucrări practice (procentaje) . 2. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective şi planificarea strategică. supervizarea. 4. 13. Motivarea. Pregătirea personalului. Managementul şi revoluţia timpului. Putere şi autoritate. Oportunităţi egale de angajare în muncă. Recapitulare. 11. caracteristici. Probleme ale supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. 6. . Surpervizare democratică. 7. curs şi seminar integrativ asupra întregii materii parcurse în timpul semestrului Forma de evaluare (E-examen. Practici de angajare a personalului. elaborarea şi controlarea bugetului. Probleme în organizarea agenţiilor de asistenţă socială. 3. Aplicarea evaluării rezultatelor. Teorii organizaţionale. Încurajarea participării voluntarilor. Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Cultură şi climat organizaţional. Procesul general de planificare organizaţională: definire. 10. Diada supervizării. Strategii de strângere de fonduri. C-colocviutest final. Evaluarea performanţelor. 5. organizarea. Rapoarte financiare. 9. Producători şi consumatori ai evaluării. abilităţi de luare a deciziilor. 12.teste pe parcursul semestrului .Conţinut (descriptori). etape. Generalităţi despre funcţiile managementului în asistenţă socială: planificarea. LP-lucrări de control) Stabilirea notei finale . 14. 8. Scopurile evaluării. Nevoia de excelenţă managerială. Probleme în evaluarea programelor sociale. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Prevenirea epuizării angajaţilor. Rolul consiliului de conducere în planificare. Conducerea. Etica în mediul organizaţional. Aplicarea evaluării procesuale. dezvoltarea resurselor umane. Tematica 1. Practici organizaţionale. evaluarea. Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane. Model de supervizare. Nevoia de competenţă managerială. Crearea bugetului anual.teme de control 4 E 40% 10% 40% . Aspecte ale managementului financiar.

(coordonatori).”Ştiinţă şi tehnică”SA. pp. Ed. Polirom.117-160.Neamţu Nicoleta. Polirom. Cluj-Napoca. Meteor Press 4. Savedra. Bucureşti. video-proiector. 171-193. Managementul serviciilor de asistenţă socială. 2005. 85-118.349. Editura Teora. (2002). Tratat de Asistenţă Socială. 255 p. calculator. Cojocaru. Despre decizie şi eficacitate. Iaşi.613-658. Babel. Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale. Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta. ediţia a II-a.5-17. Alec. Lista materialelor didactice necesare Suportul de curs. L. 347-350. Peter (2007). Bucureşti. (coordonator). 10. (2008). Iaşi. pp. Ştefan. Capcana timpului .269-272. Managementul modern..4/2010 – Editorial (în lb. 3. Editura Accent.. pp. Bucureşti. Bucureşti. Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile 6. ediţia a II-a.. Supervizarea. 12. Iaşi. Editura Polirom. casete audio şi video. Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit. pp. 107-150. 2001. Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative. pp.Revista de Asistenţă Socială nr. pp. 739-782 5. pp. 1996. 2008. Neamţu Nicoleta. Ediţie revăzută. Mackenzie. 181-187.. şi Vlăsceanu. „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial. pp.Bryson. “Managementul în asistenţa socială”. pp. 231-249. 1999. 11.Bibliografie obligatorie pentru curs şi seminar: 1. 194-216. Dicţionar de sociologie. Drucker. pp. L. Ed. Mike şi Hawthorn. 307326. (2002).73-115. I.Avram E. Managementul pur si simplu?. Bucureşti. Editura Arc. 8. “Măsurare socială”. în Zamfir. Iaşi. Chişinău. Samuel. (2011). pp. şi Cooper C. CD-uri. Ed..144-177. coordonatori. Editura Teora. Editura Polirom.tendinţe actuale. 7. în Neamţu G. 5 . John. C. pp. Mărginean. pp.41-63 şi pp. Bucureşti. Sandy.. nr. J. 21-31. supervizarea şi managementul de caz. revizuită şi adăugită. Andirondack.Certo.Neamţu Nicoleta. (1993). 280-301. 336-358.M. 2. casetofon/reportofon.C. S. 197-218. Romana) si alte articole selectiv. 13. Ed.1(21)/2008. pp.Manual modern pentru gestionarea timpului. Psihologie organizaţionalmanagerială. 9. 7-30 şi 202-221. 55-74.

Procesul de luare a deciziilor manageriale. (1994). Neamţu Nicoleta.S.1.Planificarea/Calendarul întâlnirilor şi a examinărilor intermediare: Saptămâna nr.lse. Tratat de Asistenţă Socială. Yankey A. ediţia a II-a. Editura Accent. evaluarea. în Neamţu G. 155-220. Managementul serviciilor de asistenţă socială.). (2007).Drucker. Peter. R.. pp. şi Mureşan C.J. Deva. Bibliografie S2 1.2 (20)/2007. pp.com.Neamţu Nicoleta.W. Neamţu Nicoleta. 2.36-45. Managementul serviciilor de asistenţă socială. 4. (1998). Press. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. Eficienţa Factorului Decizional. 3. “Dimensiunea managerială în asistenţa socială”. Editura Accent. (2007). Edwards L. Editura Destin. revizuită şi adăugită. 5-24. revizuită şi adăugită.. revizuită şi adăugită. Books Cole Publishing Company. supervizarea.9-20. pp. Neamţu N. Egan G. Dinamica serviciilor sociale din sectorul neguvernamental. pp. (coordonatori). Cluj-Napoca. M.. Saptămâna nr. Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings.D.96-114.. International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO. (2007). Casa de editură Gloria. în Gal D. Cluj-Napoca. “Aplicaţii ale managementului prin obiective în evaluarea eficacitaţii organizaţiei non-profit şi a instituţiei publice furnizoare de servicii sociale”. Nr.A.56-84. www. pp. pp. Managementul serviciilor de asistenţă socială. 5.Neamţu Nicoleta. Iaşi. Ghidul social al judeţului Cluj. (2003). (coordonator). Editura Polirom. Neamţu Nicoleta. Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative. N.A. (Eds. “Particularităţile obiectivelor şi eficacitatea organizaţiilor care oferă servicii sociale”. 3. Managementul prin obiective.ebsco.21-23. Bibliografie S3 1. Altpeter M. abilităţi de luare a deciziilor. Monterey. Saptămâna nr. (1985). California. 2. 367-378..2 curs şi seminar Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane. pp.. Bibliografie S1 1. Generalităţi despre funcţiile managementului în asistenţă socială: planificarea. elaborarea şi controlarea bugetului.uk/collections/IBSS şi www. Silver Spring. Cluj-Napoca. pp.. curs şi seminar Nevoia de competenţă managerială. Cluj-Napoca.24-40. 6 . ediţia a II-a.3 curs şi seminar Procesul general de planificare organizaţională.ac. organizarea. Editura Accent. ediţia a II-a. Nevoia de excelenţă managerială.. dezvoltarea resurselor umane. (1998).

California. Saptămâna nr. Polirom. revizuită şi adăugită. L.4 curs şi seminar Planificarea strategică. 2. furnizorii de servicii. Editura Accent. Etica în mediul organizaţional. pp. Editura Arc. Rolul consiliului de conducere în planificare. Capcana timpului . Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale.799/30 august 2004. Bibliografie S5 1. 171-193. Bibliografie S4 1. caracteristici. Ediţie revăzută.G 68/2003. Books Cole Publishing Company.7. 2008.Manual modern pentru gestionarea timpului. Managementul şi revoluţia timpului. acreditarea serviciilor. 197-218. (2007). publicată în M.. Psihologie organizaţionalmanagerială.G. Iaşi.269-272. Cluj-Napoca. pp. Chişinău. Serviciile sociale: definire.85-140 şi 245-259. Nr. *** Ordonanţa de urgenţă Nr. Neamţu Nicoleta. (2007). Bibliografie S6 1.51-73. Bucureşti. Samuel. Cluj-Napoca. volumul I. curs şi seminar Cultură şi climat organizaţional. *** Legea nr.41-50. Editura Teora.234-244 şi 277-287. Polirom.Neamţu Nicoleta. pp.. Managementul serviciilor de asistenţă socială. Practici organizaţionale.Saptămâna nr. Egan G.U. 150-151. 129-132. Oportunităţi egale de angajare în muncă. 3. Tratat de psihologie organizaţional-managerială. ediţia a II-a. şi Cooper C.. 2008. pp.. Saptămâna nr. 85-118. publicată în M. Practici de angajare a personalului.Certo. 86/2004 pentru modificarea şi completarea O. 3. Zlate. Iaşi. Ed. 4. pp. J. pp.Of. 68/2003 privind serviciile sociale *** Ordonanţa de urgenţă Nr. 164-166.619/30 august 2003. 2. 2001. pp.Of.U. (2002). Mielu. Managementul modern.6. 7-30 şi 202-221. (1985). 7 . Editura Accent.M. Mackenzie. ediţia a II-a. revizuită şi adăugită.tendinţe actuale. curs şi seminar Încurajarea participării voluntarilor. Editura Teora. California. Books Cole Publishing Company.Avram E. Monterey. coordonatori. Nr. Managementul serviciilor de asistenţă socială. Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings. (1985).107-110. pp. Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit. (2002). Bucureşti.515/2003 pentru aprobarea O. 5 curs şi seminar Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Teorii organizaţionale. pp. Probleme în organizarea agenţiilor de asistenţă socială. Monterey. Saptămâna nr. Egan G.3-49. Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings. clasificare. 139-142. 68/2003 privind serviciile sociale. 117-121. pp. Ed. pp.73-115. Alec. Bryson. 739-782 2.

. Polirom. Managementul serviciilor de asistenţă socială. 547-569 3.D. (Eds. şi Cooper C. ediţia a II-a. Bucureşti. Cluj-Napoca. 3. Ed. “Diversitatea în organizaţii: tineri.Rivas.D.Certo..A. coordonatori. Editura Accent. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. N... persoane cu nevoi speciale”. M. Saptămâna nr. 45-77. M. pp. (2002). Bibliografie S8 1. Yankey A.). Editura Accent.J.A. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. 6. R. “Evaluating Employee Performance”.Millar.Sava F.9 curs şi seminar Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Edwards L. 2.. revizuită şi adăugită. Yankey A. Iaşi.I.Polirom 4. P. Neamţu Nicoleta.F. Bucureşti. Altpeter M. M.A. N.W.A. curs şi seminar Crearea bugetului anual.. 2.155-184.J. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională.70-90. N. (coordonator). R. ediţia a II-a. 301-316.tendinţe actuale. revizuită şi adăugită. Samuel. R.D. în Bogathy Z. Press. (Eds.219-243. Bibliografie S9 1. Yankey A. 357-359. (1998). pp. (Eds.J.W. Silver Spring.).Certo.W. Psihologie organizaţionalmanagerială.. pp. Iaşi. Silver Spring.A.Paloş R.J.. Aspecte ale managementului financiar. Silver Spring. Altpeter M. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. R. pp. în Bogathy Z. Neamţu Nicoleta.A. Editura Teora 5. N. Press. pp. Strategii de strângere de fonduri.W. Prevenirea epuizării angajaţilor. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp.103-133 şi 211-225.A. 2008.S.. pp. Ed.. K. (Eds..Bibliografie S7 1. (1998). (2007). Ed. Samuel. revizuită şi adăugită. “Recruting and Selecting Effective Employees” în Edwards L. pp.S. pp. 8 . (2002). “Oboseala..).D. Altpeter M. curs şi seminar Evaluarea performanţelor. 301-316. Editura Accent. Saptămâna nr.. stresul şi accidentele de muncă”.Polirom Saptămânile nr.. Rapoarte financiare. (1998). Yankey A. vârstnici. Managementul modern. Neamţu Nicoleta. Cluj-Napoca.10.262-278. “Dismissing Problem Employees”..A. 2. R.8. Press. (2007). în Edwards L. L.S.... Manual de psihologia muncii şi organizaţională. (1998).Pecora. (coordonator). Editura Teora.. în Edwards L. ediţia a II-a.J.. femei. 335-350. M. Altpeter M. Iaşi.91-102. Managementul modern. 2004. 4. Silver Spring... Managementul serviciilor de asistenţă socială. Press. (2007).S.Avram E. Pregătirea personalului. Managementul serviciilor de asistenţă socială.). Cluj-Napoca.

N.166-184. revizuită şi adăugită.. Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative. Bibliografie S13 1. Editura Accent. 1999. Bibliografie S11 1.. Motivarea. 347-350. pp. (1985). I. 2.5-17. Egan G.A.Neamţu Nicoleta.. Probleme în evaluarea programelor sociale.tendinţe actuale.Avram E..12. (2007). (1993). ediţia a II-a. Bibliografie S12 1. “Măsurare socială”. şi Cooper C. 231-249. ediţia a II-a. coordonatori. Sandy. R. pp. Iaşi. „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial”. Cluj-Napoca. revizuită şi adăugită. L. 107-150. Babel.A. (2007). Editura Accent. Cojocaru.195-212. Putere şi autoritate. 3. Cluj-Napoca. Tipuri de evaluare a programelor sociale. pp. Aplicarea evaluării procesuale.. Polirom.Mărginean. 2. Surpervizare democratică. Managementul pur si simplu?. Press. 3. Editura Polirom. L. Silver Spring. www. Altpeter M.1(21)/2008. pp. C.13. curs şi seminar Scopurile evaluării. Producători şi consumatori ai evaluării.ebsco. 2005. California. pp. (coordonatori). M. curs şi seminar Conducerea. Model de supervizare. curs şi seminar Probleme ale supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. Ştefan.Bibliografie S10 1. nr.. Bucureşti.11. pp.. supervizarea şi managementul de caz.134-165. Psihologie organizaţionalmanagerială. Managementul serviciilor de asistenţă socială.W. (Eds. Editura Accent. pp. Neamţu Nicoleta. ediţia a II-a. Managementul serviciilor de asistenţă socială. şi Vlăsceanu. 9 . (2007). Ed. 2. Saptămâna nr. pp. 2008. Books Cole Publishing Company. Monterey. Aplicarea evaluării rezultatelor. în Zamfir.J. Edwards L.S.185-210 şi 226-245.ac. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations: pp. Yankey A. 2. Neamţu Nicoleta. Dicţionar de sociologie.. pp. 85-118. Andirondack. 343-370.lse. Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile Saptămâna nr. Saptămâna nr. Bucureşti. (1998). Cluj-Napoca. International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO. Managementul serviciilor de asistenţă socială. Diada supervizării. Iaşi.D. Neamţu Nicoleta.com. Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta. revizuită şi adăugită.uk/collections/IBSS şi www. Ed.). Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings.

Saptămâna nr.14, curs şi seminar
Recapitulare, curs şi seminar integrativ asupra întregii materii parcurse în timpul
semestrului. Oferirea de feed-back studenţilor asupra efectuării sarcinilor practice
(“temelor de casă”).
Modul de evaluare a studenţilor:
Tip
activitate
4 Curs

5 Seminar/
laborator

1 Criterii de evaluare
Organizarea/structura lucrării,introducere,
concluzii, analiză, sinteză, relevanţă,
utilizarea dovezilor, probelor, exemplelor,
claritatea exprimării, prezentare/aspect
estetic.

2 metode de
evaluare
Examen final, scris
din tematica
prevăzută pentru
curs

3 Pondere din
nota finală
30%

Participare activă la criteriu
obligatoriu minim 5 participări la
curs
curs
eliminatoriu
Sarcina 1: elaborarea unui proiect de finanţare pentru o
20%
anumită problema socială (la alegere) de care este afectată
o populaţie vulnerabilă, populaţie beneficiară a
proiectului: în grup de 3-4 studenţi: -scris- Data limită de
predare a acestei sarcini de către student este 28
noiembrie 2013.
Sarcina 2: elaborarea unui eseu referitor la probleme care
15 %
apar în practica supervizarii asistenţilor sociali/studenţilor
practicanţi, surse de satisfacţie şi insatisfacţie în procesul
de supervizare şi soluţii posibile. Valorificând experiența
voastră în practica de teren, identificaţi o situaţie
problematică concretă cu care v-aţi confruntat. Descrieţi
situaţia şi reflectaţi asupra semnificaţiei pe care aceasta o
are (într-un text de aproximativ 1000 de cuvinte). Oferiţi
detalii despre actorii sociali (persoane sau instituţii)
implicați în această situaţie, relaţiile dintre aceşti actori,
relaţiile voastre cu aceşti actori, succesiunea
evenimentelor în evoluția situaţiei problematice, cauzele
care credeţi că au generat apariţia ei. Este important ca în
realizarea acestei descrieri să vă reamintiţi cât mai multe
despre situaţia pe care o relataţi urmărind două aspecte:
contextul în care v-aţi confruntat cu acea situaţie şi modul
în care aţi trăit-o subiectiv. La final veţi propune cel puţin
trei soluţii de rezolvare/soluţionare a situaţiei problematice
descrise şi veţi menţiona actorii sociali responsabili de
aplicarea acestor soluţii. Sarcina se va efectua individual,
în scris (si prezenta apoi oral la curs sau seminar).

10

Data limită de predare a acestei sarcini este 12 decemrie
2013.
Sarcina 3: Dezvoltarea de indicatori care să măsoare
rezultatul/le clienţilor unui anumit program social (la
alegere): individual, -scris-.Se cere dezvoltarea a 2 (doi)
indicatori ai rezultatelor clienţilor, prezentarea
indicatorilor folosiţi, motivarea alegerii lor şi descrierea
procedurilor de colectare a datelor. Data limită de predare
este 16 ianuarie 2014.
planificarea prezentării, relevanţă,
Prezentarea orală
structură, rezumare, claritatea
(individual) a
expunerii/ exprimării, conţinut:
două dintre
analitic, de profunzime,înţelegerea
sarcinile scrise.
bibliografie, nivelul prezentării
pentru audienţă, ritm, distribuire
(dicţie, furnizare, prestaţie variată,
plină de viaţă, folosirea materialelor
ajutătoare, pauze, intonaţie, contact
vizual cu publicul), folosirea
exemplelor: adecvate, interesante,
deschidere/concluzii: adecvate,
pătrunzătoare, „picante”, limbaj
nonverbal, răspunsuri la întrebări.
obligatoriu minim 7 participări la Participare activă
seminar
la seminar

15%

20%
(10% per
sarcină
prezentată)

Criteriu
eliminatoriu

6 Standard minim de performanţă
 Este obligatorie participarea atât la evaluarea finală sumativă din sesiune, cât şi la
evaluările pe parcus din cadrul seminarului, iar punctajul cumulat obţinut la
criteriile de evaluare prevăzute pentru curs şi seminar să însumeze minim 5 cinci
puncte.
Limba de predare: Română
Detalii organizatorice, gestionarea situaţiilor excepţionale: conform
regulamentelor Universităţii “Babeş-Bolyai” şi deontologiei academice.
Consecinţele plagiatului la lucrările elaborate: anularea lor (punctaj zero).
Bibliografia opţională/facultativă:
1.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţionalmanagerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, selectiv
2. Billsberry, Jon, (editor), 2008, Management competitiv- Perspective şi exemplificări,
Bucureşti, Editura Codecs
3. Edwards L. R., Yankey A.J., Altpeter M.A., (Eds.), (1998), Skills for Effective
Management of Nonprofit Organizations, Silver Spring, M.D., N.A.S.W. Press (integral)

11

4. Neamţu Nicoleta, “Aplicaţii ale managementului prin obiective în evaluarea
eficacitaţii organizaţiei non-profit şi a instituţiei publice furnizoare de servicii sociale”,
International Bibliography of Social Sciences (IBSS) şi EBSCO,
www.lse.ac.uk/collections/IBSS şi www.ebsco.com, Revista Transilvană de Ştiinţe
5. Neamţu N., (1998), “Particularităţile obiectivelor şi eficacitatea organizaţiilor care
oferă servicii sociale”, în Gal D. şi Mureşan C. (coordonatori), Ghidul social al judeţului
Cluj, Dinamica serviciilor sociale din sectorul neguvernamental, pp.36-45, Cluj-Napoca,
Casa de editură Gloria,
6. Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii, Strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti,
BusinessTech International Press.
7. Drucker P., Inovaţia si Sistemul Antreprenorial, (1993), Bucureşti, Editura
Enciclopedică,
8. Kummerov J.M., Barger N.J., Kirby L.K, (2002), Stilul de muncă şi tipul psihologic,
Bucureşti, Editura Teora
9. Rotariu, T., (1991), Curs de metode şi tehnici de cercetare sociologică, Ediţia a II-a,
pp. 35-41 şi pp.54-73, Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Site-uri de Internet recomandate:
http://www.nonprofits.org
http://www.ngonet.org
http://www.uia.org
www.guidestar.org
www.tgci.com
http://www.sc.edu/swan
www.nyu.edu/socialwork/wwwrsw

Cluj-Napoca, 30 septembrie 2013
Elaborat de,
Nicoleta Neamţu, conferenţiar univ.dr.

12

De asemenea. nevoia de management pentru orice activitate constructivă este evidentă. care nu pot fi prevăzute în avans. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu pot fi de asemenea anticipate. scopurile profesionale ale multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei. 4. Nevoia de management “Fără management organizaţiile nu există. culturale şi politice ale managementului 13 . Deci. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI 1.Managementul este inevitabil şi necesar şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare. Conducerea este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari congruenţe posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. 2. iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane.1. mulţi dintre managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de supravieţuirea organizaţiei. 1990). aflat într-o continuă schimbare. lipsite de scop” (Weinbach. În organizaţiile de asistenţă socială. Datorită mediului extern nesigur. Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi conducere: 1. Astfel apare nevoia nu doar de competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială.1. Supravieţuirea este necesară dar nu şi suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină cerinţe variate asupra organizaţiilor. membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza loialităţilor lor divizate. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină cont de toate problemele. 3. ci presupune de asemenea şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale. În toate organizaţiile. Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea funcţiilor managementului.

Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială Mitul Corecţia mitului Managementul este doar munca managerilor. iar eficienţa e mai ales legată de competenţa managerială. Managementul este munca tuturor angajaţilor organizaţiei. În continuare mã voi referi la management ca proces. 14 . b. iar liderii sau conducătorii fac lucrurile bune. cum este necesar.1974). Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor practice. Managementul: definire şi caracteristici Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România. 1.) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale. a standardelor şi scopurilor organizaţionale. Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă de conducere. ce este necesar (Bennis and Nanus. 2000). Managementul are puţin efect (redus) asupra Managementul afectează serviciile. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de obicei la excelenţă managerială. serviciilor. Managerii fac lucrurile bine.) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între ele. Managementul este doar o abilitate tehnică. Tabelul 1-1. Managementul este de fapt doar aplicarea abilităţilor practice. desemnând acei oameni care deţin autoritatea stabilirii politicii. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv.Alţii folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.(Druker. Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul. dar destul de puţin definitã.2. Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere. rezultã urmãtoarele caracteristici: a. Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor tehnice. care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa organizaţională.

. Funcţiile managementului Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni.“Misiunea organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce priveşte produsele/ serviciile.1993) Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare: . 1. roluri şi funcţii.strategică . dezvoltarea obiectivelor. 2.operaţională . 4. În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt: colectarea datelor. determinarea procedurilor. stabilirea prioritãţilor. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile organizaţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor. vizând implementarea facilitãţilor planului strategic. evaluarea situaţiei de rezolvat. dezvoltarea alternativelor. Planificarea. Funcţiile de bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea. (Certo. coordonarea. . 3. identificarea resurselor umane şi materiale.1994). instituirea unui buget. politicilor şi standardelor. 15 . definirea obiectivelor specifice. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii. beneficiarii / clienţii. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M.) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor resurse organizaţionale. organizarea.include planificarea pentru scopurile pe termen lung. stabilirea scopurilor specifice. dirijarea şi evaluarea.3. 1989) Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora. Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi: 1.c.relaţionatã cu planurile pe termen scurt. politici şi planuri de viitor. Activitãţile care au ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului.“(Edwards şi Eadie.

determinarea nevoilor de coordonare. simboluri. strategii legate de absenteism. comunicare eficace. Dirijarea. planificarea dezvoltãrii personalului.Aceastã funcţie a managementului include activitãţi ca: recrutarea de personal nou. managerii coordoneazã eforturile muncii oamenilor şi resursele disponibile. stabilirea procedurilor şi a politicilor.În vederea realizãrii scopurilor.Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã. inventarea programelor de coordonare. valori. sprijinului. selectarea şi alegerea personalului. asigurarea direcţiei tehnice.Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în acţiune a fiecãrui plan. 16 . Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate celelalte funcţii ale managementului depind de ea. care contureazã fiecare post şi descrie responsabilitãţile. Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare. 1992). Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de asumţii. relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie ierarhicã. îndrumare a activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate. comunicarea cu toţi oamenii implicaţi. alegerea unui plan de activitate. Organizarea presupune şi abilitãţi de colectare a resurselor. Coordonarea. În sens larg dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare. dezvoltarea menţinerii personalului în acelaşi loc de muncã. formarea echipei.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura. orientarea noilor angajaţi. adicã înspre realizarea scopurilor organizaţionale.dezvoltarea planurilor de acţiune alternative. construirea susţinerii. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor. limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey. Organizarea. managementul timpului.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a managementului. determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.

Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt:
rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce în
mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanţelor muncii,
monitorizarea progresului înspre scop.
Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o
muncã de grup mai satisfãcãtoare.
Evaluarea.Acest ultim, dar important proces, mai este denumit şi
“controlare”.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei:
- culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei;
- comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite;
- din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu
pentru a satisface standardele prestabilite.
Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea
programului social oferit beneficiarilor.
Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea,
evaluarea între egali, evaluarea de către supervizor sau manager.
Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin:
- comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor
- organizaţii care revizuiesc standardele profesionale
- managementul riscului îngrijirii oferite
- revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie.
Aşa cum se poate constata, managementul are diverse metode şi tehnici
disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control.
În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta
consacrată a funcţiilor managementului, abordată de cei mai mulţi autori (planificare,
organizare, coordonare, dirijare şi control - evaluare), rezervând capitole distincte câtorva
chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale.

17

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în
asistenţã socialã, unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor
de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Managementul a mai fost definit şi ca
procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute
sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative.
Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o componentã
importantã a tuturor funcţiilor de bazã ale managementului: planificare, organizare,
coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua
decizii raţionale. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate
din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi, altele descriu 15 etape. Din
fericire, toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã
socialã: evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control - evaluare.
Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager, cum
şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul
organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.

Caracteristici ale deciziilor bune
Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune
(Vestal, 1988).O decizie bună:
1. Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.
Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau
decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).
2. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile.O bună hotărăre va anticipa
potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor
pozitive aşteptate”(Vestal 1988).
3. Se iniţiază acţiunea.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la îndeplinire.
De exemplu, dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură, şansele sunt
să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca pozitivă, unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat
al deciziei.

18

Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive.
Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie
favorabilă.
Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi
următoarele:
1. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise, exacte, corecte (ce? când? cum?
cine?). Se defineşte problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se compară
situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se recomandă
eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enunţă clar obiectivele
(scopurile), apoi se decide dacă se trece la acţiune.
2. Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. Se folosesc
cât mai multe resurse posibile (oameni,înregistrări, baze de date computerizate), dar se
evită cufundarea în date care nu sunt necesare.
3. Se generează alternative. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp, resurse,
personal, bani, echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate . Se solicită de la membrii
personalului informaţii, opinii.. Nici o alternativă nu e perfectă, dar se urmăreşte găsirea
celei mai bune alegeri.
4. Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei soluţii
potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil.Se iau în calcul
constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei
alternative.
5. Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie posibilă
alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe avantaje în
interiorul limitelor definite. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să
nu se creeze o alta.
6. Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte important să se comunice cu
fiecare persoană implicată “ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar
împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Managerii prudenţi „cumpără”
lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Se
planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile.

19

Cunoaştem suficient situaţia? 2. În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de urmat în luarea deciziilor raţionale. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale. Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu sunt capabili să ia decizii. siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt în 20 . 6. În cazul managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor decizii morale. Se determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă alternativa funcţionează bine). 8. Dacă nu. care vizeazã observarea şi definirea situaţiei. Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru manageri. Acesta conţine etapele de mai jos: 1. Generarea unui şir de soluţii 4. 3. astfel încât decizia sã fie luatã pe baze de evidenţe.7. de unde obţinem informaţia? Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi: a. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine). Adresarea unor întrebãri relevante.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează. Cine va fi afectat direct sau indirect de decizia ta? Imediat sau pe termen lung? II. ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor oamenilor.) alţii afectaţi de situaţie c.Este expusă riscului viaţa. 5. Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale I. Monitorizarea. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?). Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.) cei afectaţi personal b.

5. Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic corectă. de primã linie. presupuşi a fi afectaţi. Se enumeră (listează) obiceiurile. O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj. creativitate. rezultate). Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi. Li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă? Va exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor? Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã.joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii. pot fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie.Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona problema. regulile şi principiile morale care s-ar putea aplica. întreabă-te de ce nu se aplică. energie. coordonare. Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi? Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel mai bine cerinţele principiilor enumerate mai sus? V. dar odată stăpânite. Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate. receptivitate. întrucât marea majoritate a deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc. Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul celor prezente? Dacă acestea par să nu se aplice. indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri de management cer diferite abilitãţi şi accente. de mijloc. 21 . propriilor interese ataşate situaţiei? III. 1. IV. dar procesul de luare a deciziilor eficace poate fi predat şi învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică. Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică. organizare. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă. Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare. Niveluri de management Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de vârf. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor. dirijare şi evaluare.

Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de management au douã responsabilitãţi de bază: 1.Abilitatea de a vedea “întregul tablou”. majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor concepute de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente. La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care rezolvã probleme neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii organizaţiei / instituţiei. supervizorii de turã. organizaţia ca întreg.6. Abilităţi conceptuale. care sunt cruciale pentru organizaţie. abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane. Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. etc. Abilităţi. este consideratã vitalã pentru un manager.). Aceastã abilitate permite managerului sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi 2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice.). cei mai puţini la numãr. cum se relaţioneazã organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei 22 . sunt responsabili mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia. Indiferent de nivelul de management. Managerii de nivel inferior (de primă linie).Managerii de nivel superior (vârf). Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi îndatoriri. toţi managerii este necesar sã posede anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol. Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori. etc. roluri şi competenţe manageriale Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management eficace: abilitãţi conceptuale. Sunt în general decizii rutiniere în acord cu regulile. emoţionale şi economice a unui grup definit de angajaţi. politicile şi strategiile stabilite de eşaloanele superioare de management. 1. Aceşti manageri iau deciziile strategice. personalul organizaţiei/instituţiei. supervizorii şi lucrãtorii lor sunt oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi organizate de managerii de mijloc.

poate. decizional şi interpersonal. Este necesar sã deţinã aceste abilitãţi şi pentru a fi credibili. cele mai importante dintre seturile de abilitãţi de bazã ale managerului. Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie. a planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei. ponderea cea mai mare a acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Din această perspectivă. Abilităţi umane. La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos.Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern. tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate. descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management. Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi procese. Informaţional Monitor .Ţine pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi. Propagator (difuzor) .Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara ei. Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei.Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate . Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Acestea sunt. rolurile majore ale managerului sunt următoarele: informaţional. Sunt de fapt abilitãţi psihologice. Conform aceloraşi autori. care-ţi permit sã interacţionezi cu succes cu alţi oameni. Mânuitor al tulburărilor.afecteazã celelalte pãrţi. Abilităţi tehnice.Iniţiază schimbarea . Abilitãţile relaţiilor umane sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management. practici. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi “hrãnesc” psihologic angajaţii. 23 .Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le supervizezi. în accepţiunea lui Mintzberg. Decizional Antreprenor . Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii. realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede şi într-un mod mai armonios.

Liant (persoană de legătură) . Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale Rolul de director Rolul de producător Rolul de coordonator Rolul de monitor Rolul de mentor Rolul de facilitator Rolul de innovator Rolul de broker 1. Conducător (lider) . 2. Managementul schimbării 1. 2. Gândirea creativă 3. 3. Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et al.1984b). Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi 2.Ghidează şi motivează subordonaţii . Trăirea schimbării 2. 2. 1. Managementul conflictului 1. scriere eficace 1. Tabelul 1-2. 3.Această abordare vizează opt roluri manageriale şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol. 2. Prezentarea orală eficace a ideilor 24 . Luarea iniţiativei Stabilirea scopurilor Delegarea eficace Productivitate şi motivaţie personală Motivarea altora Managementul timpului şi al stresului Planificarea Organizarea şi proiectarea posturilor Controlarea Reducerea încărcăturii informaţionale Analizarea informaţiilor cu o gândire critică Prezentarea informaţiilor. Negocierea contractelor şi a implicării 3. 3. 1.Alocator al resurselor. 3. (1990). Comunicarea interpersonală 3. Luarea deciziilor în mod participativ 3. Formarea şi menţinerea unei baze a puterii 2.(Whetten & Cameron. Modelul menţionat este figurat în tabelul 1-2.Determină distribuirea resurselor organizaţionale . Dezvoltarea subordonaţilor 1.Încearcă să-şi cunoască egalii (colaboratorii) şi să construiască relaţii de ajutor mutual. 1. Negociator .Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Interpersonal Figură reprezentativă -Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială . Formarea echipei 2.

managerii în asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială. umane şi tehnice.Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi: conceptuale. Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului. 25 .De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori concurente.

aflat într-o continuă schimbare. De asemenea. membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza loialităţilor lor divizate. care nu pot fi prevăzute în avans. În organizaţiile de asistenţă socială. Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi conducere: 4. Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea funcţiilor managementului. Nevoia de management “Fără management organizaţiile nu există. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI 2.Managementul este inevitabil şi necesar şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare.2. ci presupune de asemenea şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale. iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane. Supravieţuirea este necesară dar nu şi suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. nevoia de management pentru orice activitate constructivă este evidentă. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină cerinţe variate asupra organizaţiilor. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu pot fi de asemenea anticipate. 1990).1. Deci. mulţi dintre managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de supravieţuirea organizaţiei. scopurile profesionale ale multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei. lipsite de scop” (Weinbach. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină cont de toate problemele. În toate organizaţiile. 6. Conducerea este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari congruenţe posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. culturale şi politice ale managementului 26 . 4. Astfel apare nevoia nu doar de competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială. 5. Datorită mediului extern nesigur.

3. Tabelul 1-1. Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă de conducere. Managementul este doar munca Managementul este munca tuturor angajaţilor organizaţiei. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv.Alţii folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile.(Druker. iar eficienţa e mai ales legată de competenţa managerială. Managementul este doar o abilitate tehnică. 2.1974). asupra serviciilor. Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere. 2000). 1. În continuare mã voi referi la management ca proces. cum este necesar. care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa organizaţională. Managementul are puţin efect (redus) Managementul afectează serviciile.2. abilităţilor practice. Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul. Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor tehnice. desemnând acei oameni care deţin autoritatea stabilirii politicii. Managerii fac lucrurile bine. rezultã urmãtoarele caracteristici: 27 . iar liderii sau conducătorii fac lucrurile bune. dar destul de puţin definitã. Managementul: definire şi caracteristici Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România. a standardelor şi scopurilor organizaţionale. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială Mitul Corecţia mitului 1. Managementul este de fapt doar aplicarea Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor practice. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de obicei la excelenţă managerială. managerilor. Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. ce este necesar (Bennis and Nanus.

definirea obiectivelor specifice. Planificarea.) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale. .1994).1993) Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare: .include planificarea pentru scopurile pe termen lung. 28 . c. Funcţiile managementului Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. 3. b. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M. (Certo.3. coordonarea. 2.strategică .operaţională . 1.“Misiunea organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce priveşte produsele/ serviciile. dezvoltarea alternativelor.) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între ele. 4. politici şi planuri de viitor. beneficiarii / clienţii.. roluri şi funcţii. Funcţiile de bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea. vizând implementarea facilitãţilor planului strategic. organizarea.a.“(Edwards şi Eadie. dirijarea şi evaluarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile organizaţiei/ instituţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor. 1989) Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor resurse organizaţionale. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii. Activitãţile care au ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului.relaţionatã cu planurile pe termen scurt. Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi: 1.

Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate celelalte funcţii ale managementului depind de ea. orientarea noilor angajaţi. dezvoltarea obiectivelor. comunicare eficace. comunicarea cu toţi oamenii implicaţi. Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã. politicilor şi standardelor.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a managementului. Organizarea. simboluri. Organizarea presupune şi abilitãţi de colectare a resurselor. evaluarea situaţiei de rezolvat. valori. care contureazã fiecare post şi descrie responsabilitãţile.Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în acţiune a fiecãrui plan.În vederea realizãrii scopurilor. instituirea unui buget. construirea susţinerii. stabilirea prioritãţilor. alegerea unui plan de activitate. limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey. selectarea şi alegerea personalului.În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt: colectarea datelor. strategii legate de absenteism. Coordonarea. planificarea dezvoltãrii personalului. asigurarea direcţiei tehnice. determinarea nevoilor de coordonare. 1992). managerii coordoneazã eforturile muncii oamenilor şi resursele disponibile. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura. 29 . stabilirea procedurilor şi a politicilor. determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor.Aceastã funcţie a managementului include activitãţi ca: recrutarea de personal nou. relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie ierarhicã. Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de asumţii. dezvoltarea planurilor de acţiune alternative. Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã. dezvoltarea menţinerii personalului în acelaşi loc de muncã. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor. determinarea procedurilor. identificarea resurselor umane şi materiale. stabilirea scopurilor specifice. inventarea programelor de coordonare. formarea echipei. managementul timpului. sprijinului.

În sens larg dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare. . rezervând capitole distincte câtorva 30 .Acest ultim. coordonare.comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor . revizuirea performanţelor muncii. Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o muncã de grup mai satisfãcãtoare. managementul conflictului. a conduce în mod pozitiv. adicã înspre realizarea scopurilor organizaţionale. Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin: . Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt: rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei: . evaluarea între egali. dar important proces.din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu pentru a satisface standardele prestabilite.comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite.organizaţii care revizuiesc standardele profesionale . evaluarea de către supervizor sau manager.revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie. Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea programului social oferit beneficiarilor.evaluare). îndrumare a activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate. determinarea nevoii de dirijare. În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta consacrată a funcţiilor managementului.Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. organizare. mai este denumit şi “controlare”. Evaluarea.culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei. Aşa cum se poate constata. abordată de cei mai mulţi autori (planificare.Dirijarea.managementul riscului îngrijirii oferite . Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea. monitorizarea progresului înspre scop. dirijare şi control . . managementul are diverse metode şi tehnici disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control.

unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor de asemenea.indivizi. 1.O bună hotărăre va anticipa potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor pozitive aşteptate”(Vestal 1988). comunităţi. o bună decizie contribuie la câştigul organizaţiei. Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua decizii raţionale. Datele au fost cercetate sau investigate. grupuri. alegeri fãcute sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative.O decizie bună: 1. Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager. Deciziile sunt judecãţi. „Produce cele mai puţine efecte negative posibile. 31 . organizare. dirijare şi evaluare. Managementul a mai fost definit şi ca procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã socialã: evaluare iniţialã. în special în asistenţã socialã. altele descriu 15 etape.4. fiind o componentã importantã a tuturor funcţiilor de bazã ale managementului: planificare. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi. Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice).chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale. Este corectă din punct de vedere tehnic. cum şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază. Din fericire. familii. implementare şi control . 1988).evaluare. coordonare. Caracteristici ale deciziilor bune Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune (Vestal. 2. planificare. Luarea deciziilor manageriale Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.

riscuri. 6. exacte. dar se evită cufundarea în date care nu sunt necesare. şansele sunt să nu funcţioneze. Se face alegerea propriu-zisă. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp. Se compară situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). bani.Se iau în calcul constrângeri cum sunt: costuri. 3. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să nu se creeze o alta. unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat al deciziei. cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Deciziile cu asemenea caracteristici. chestionabile sau irelevante. dacă exista una.3.. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie posibilă alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe avantaje în interiorul limitelor definite. Se pune în practică alternativa selectată. au ca urmare rezultate pozitive. personal. echipament şi facilităţi. Se defineşte problema. Se recomandă eliminarea datelor imprecise. Se evaluează alternativele.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la îndeplinire. dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură. Pentru a fi judecată ca pozitivă. 4. Este foarte important să se comunice cu fiecare persoană implicată “ce. Se iniţiază acţiunea.înregistrări. Se caută alternative. Se solicită de la membrii personalului informaţii. cum. Se generează alternative. în termeni simpli şi clari. Se enunţă clar obiectivele (scopurile). Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei soluţii potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil. Se folosesc cât mai multe resurse posibile (oameni. valoare. 2. Nici o alternativă nu e perfectă. baze de date computerizate). dar se urmăreşte găsirea celei mai bune alegeri. Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise. Managerii prudenţi „cumpără” 32 . 5. fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei alternative. E nevoie de creativitate . corecte (ce? când? cum? cine?). De exemplu. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. opinii. Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi următoarele: 1. de obicei. Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie favorabilă. resurse. apoi se decide dacă se trece la acţiune.

Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu sunt capabili să ia decizii.) alţii afectaţi de situaţie c. Cunoaştem suficient situaţia? 2. Se determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu. În cazul managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor decizii morale. Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru manageri.lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Dacă nu. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează. 3.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă alternativa funcţionează bine). 7 Monitorizarea. de unde obţinem informaţia? Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi: a. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg. ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor oamenilor. Adresarea unor întrebãri relevante. Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine). 6. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului. 5. care vizeazã observarea şi definirea situaţiei. Cine va fi afectat direct sau indirect de decizia ta? Imediat sau pe termen lung? 33 . Acesta conţine etapele de mai jos: 1. Generarea unui şir de soluţii 4. astfel încât decizia sã fie luatã pe baze de evidenţe. 8. Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale I. Se planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile. În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de urmat în luarea deciziilor raţionale.) cei afectaţi personal b. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează.

Se enumeră (listează) obiceiurile. Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic corectă. O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj. IV. Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul celor prezente? Dacă acestea par să nu se aplice. rezultate). Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor. energie. propriilor interese ataşate situaţiei? III. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă. Este expusă riscului viaţa. creativitate. presupuşi a fi afectaţi. întreabă-te de ce nu se aplică. receptivitate. 34 . Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?). pot fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie. regulile şi principiile morale care s-ar putea aplica.II. siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt în joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii. dar odată stăpânite. Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică. întrucât marea majoritate a deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc.Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona problema. Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi? Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel mai bine cerinţele principiilor enumerate mai sus? V. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi. Li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă? Va exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor? Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã. Necesită practică şi gândire sistematică. dar procesul de luare a deciziilor eficace poate fi predat şi învaţat. Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate.

Niveluri de management Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de vârf. Managerii de nivel inferior (de primă linie). cei mai puţini la numãr. majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor concepute de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente. organizare. supervizorii de turã. etc. coordonare. politicile şi strategiile stabilite de eşaloanele superioare de management.). de mijloc. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi 2. Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori. Sunt în general decizii rutiniere în acord cu regulile. Totuşi diferite niveluri de management cer diferite abilitãţi şi accente. Indiferent de nivelul de management. indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic.). personalul organizaţiei/instituţiei. La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care rezolvã probleme neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii organizaţiei / instituţiei. de primã linie. Managerii de nivel superior (vârf). asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice. emoţionale şi economice a unui grup definit de angajaţi. 35 . care sunt cruciale pentru organizaţie.1. Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de management au douã responsabilitãţi de bază: 1. toţi managerii este necesar sã posede anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol. supervizorii şi lucrãtorii lor sunt oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi organizate de managerii de mijloc. Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare. Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. Aceşti manageri iau deciziile strategice. etc. dirijare şi evaluare.5. Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi îndatoriri. sunt responsabili mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia.

Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi procese. Din această perspectivă. tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate. Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii. cele mai importante dintre seturile de abilitãţi de bazã ale managerului. este consideratã vitalã pentru un manager. Abilităţi.Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le supervizezi. rolurile majore ale managerului 36 .Abilitatea de a vedea “întregul tablou”. abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane. organizaţia ca întreg. ponderea cea mai mare a acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Conform aceloraşi autori. în accepţiunea lui Mintzberg. Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie.6. Abilităţi umane. realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede şi într-un mod mai armonios. Abilitãţile relaţiilor umane sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management. roluri şi competenţe manageriale Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management eficace: abilitãţi conceptuale. descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management. Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Acestea sunt. La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos. Abilităţi conceptuale. poate. a planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei. Aceastã abilitate permite managerului sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta. Sunt de fapt abilitãţi psihologice. practici. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi “hrãnesc” psihologic angajaţii. care-ţi permit sã interacţionezi cu succes cu alţi oameni.1. Este necesar sã deţinã aceste abilitãţi şi pentru a fi credibili. Abilităţi tehnice. cum se relaţioneazã organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei afecteazã celelalte pãrţi.

Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et al. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale Rolul de director Rolul de producător Rolul de coordonator Rolul de monitor 4. Alocator al resurselor. Interpersonal 1. Monitor. Antreprenor. 5. 6. Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei.Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern. 37 Luarea iniţiativei Stabilirea scopurilor Delegarea eficace Productivitate şi motivaţie personală Motivarea altora Managementul timpului şi al stresului Planificarea Organizarea şi proiectarea posturilor Controlarea Reducerea încărcăturii informaţionale . 5. (1990). 2.Această abordare vizează opt roluri manageriale şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol.Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.1984b). Mânuitor al tulburărilor. Modelul menţionat este figurat în tabelul 1. 4. Tabelul 1-2. Figură reprezentativă-Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială .Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate . decizional şi interpersonal. Decizional 1.Ghidează şi motivează subordonaţii .(Whetten & Cameron. Liant (persoană de legătură) . 5. 3. 2. 6.Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara ei. 2. Negociator .Iniţiază schimbarea . 3.Determină distribuirea resurselor organizaţionale . 1.Ţine pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi. 2. Informaţional 1. Conducător (lider). Propagator (difuzor) . 6.sunt următoarele: informaţional. 4.Încearcă să-şi cunoască egalii (colaboratorii) şi să construiască relaţii de ajutor mutual. 4.

Comunicarea interpersonală 6. Prezentarea informaţiilor. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică 6. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi 5. Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului.Rolul de mentor Rolul de facilitator Rolul de innovator Rolul de broker 5. Dezvoltarea subordonaţilor 4. 38 .De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori concurente. managerii în asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială. Managementul conflictului Trăirea schimbării Gândirea creativă Managementul schimbării Formarea şi menţinerea unei baze a puterii Negocierea contractelor şi a implicării Prezentarea orală eficace a ideilor Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi: conceptuale. scriere eficace 4. Formarea echipei 5. umane şi tehnice. Luarea deciziilor în mod participativ 6.

iar o planificare defectuoasă poate genera risipă de resurse. Ca orice altă funcţie a managementului. societatea în general. etc. un beneficiu. Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile de asistenţă socială.75). planificarea este costisitoare. 3. care este patronul afacerii respective. De aici decurg şi dificultaţi în stabilirea priorităţilor organizaţionale. în ceea ce priveşte planificarea. un moral şi motivaţie scăzute ale personalului angajat. un surplus.În general scopul organizaţiilor non-profit este vag şi dificil de măsurat. Este nevoie atât de resurse umane cât şi materiale pentru a pune planurile în practică şi a obţine impactul scontat. Când discutăm despre “funcţiile de planificare ale managerilor organizaţiilor de asistenţă socială ne referim la acele structuri şi activităţi care sunt folosite pentru a modela evenimentele viitoare în organizaţie” (Weinbach. pot fi enumerate următoarele: 1. 2. Ca şi celelalte funcţii manageriale. de procesul de ajutorare. datorită lipsei de specificitate a beneficiarului primar al organizaţiilor de asistenţă socială (clientul. Planificarea contribuie la obţinerea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor de asistenţă socială. 1990. sponsorii programelor sociale. Planificarea este un proces critic pentru furnizarea serviciilor de asistenţa socială către beneficiari.). care influenţează negativ calitatea serviciilor oferite clienţilor. un profit.1. p. decât de rezultatele finale. 4. nu există dubii asupra beneficiarului principal. Organizaţiile de asistenţa socială au scopuri neclare. Procesul general de planificare Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este de a influenţa viitorul astfel încât să crească probabilitatea realizării misiunii organizaţiei. Rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu de măsurat datorită modului 39 . planificarea ar trebui să creeze o valoare suplimentară. persoanele care stabilesc politicile organizaţionale. În cazul organizaţiilor pentru profit. Aceasta presupune atât abilităţi ale relaţiilor umane cât şi abilităţi tehnice de management. Organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de mijloace. Există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi aşteptările membrilor implicaţi în furnizarea serviciilor.2. PLANIFICAREA 2.

Organizaţiile care planifică dezvoltă scopuri clare. ţinând cont de eficacitatea acestor scopuri. planificarii programelor. Ca urmare există loc pentru luarea unor decizii arbitrare. Toate neajunsurile de mai sus sunt menţionate ca şi cauze ale ineficacitaţii satisfacerii nevoilor clienţilor şi sunt prezente în organizaţiile ce nu realizează o planificare eficace. managementului prin obiective sau inovaţiei. eficienţa nefiind un criteriu major în privinţa alocării resurselor în asistenţa socială. întrucât nu acţionează pe o piaţă cu concurenţă ridicată ca şi organizaţiile cu scop lucrativ. 5. rezolvarii problemelor. adaptate după Lewis J. pe criterii politice sau de alt fel. 40 . sunt reprezentate în figura 1-1. Astfel de organizaţii îşi transpun misiunea în obiective măsurabile şi utilizează aceste obiective ca şi bază pentru alocarea resurselor şi evaluarea programelor. Acest proces general de planificare este numit astfel pentru că aceleaşi etape sunt urmate indiferent dacă procedura se aplică planificării strategice. încearcă să construiască consensul. Organizatiile în care se realizează planificarea.vag şi neclar de formulare al scopurilor şi obiectivelor . bazate pe evaluarea nevoilor comunitaţii şi pe informaţiile primite de la “orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de îndeplinirea scopurilor organizaţiei” (Freeman. Există o conexiune foarte slabă între eficacitatea organizaţiei şi alocarea resurselor.A. et al. Etapele procesului general de planificare managerială. (1991). 1984).

Evaluarea comprehensivă a nevoilor este activitatea prin care se identifică nevoile comunitaţii şi resursele necesare pentru rezolvarea problemelor. Aceste scopuri trebuie să fie receptive la realităţile unei anumite comunitaţi.Evaluarea nevoilor Organizaţiile care oferă servicii sociale pot fi eficace doar dacă alocă resursele şi construiesc aşteptările bazate pe scopuri clare şi comprehensive. dezvoltarea prioritaţilor privind problemele şi serviciile şi începerea procesului de planificare.1. 2.1.Evaluarea nevoilor este baza necesară construirii oricăror programe sociale. Modelul general de planificare Evaluarea nevoilor Selectarea scopurilor Specificarea Feedback obiectivelor Identificarea şi selectarea metodelor alternative Dezvoltarea planului de aplicare Evaluarea Important este ca planul să fie pus în aplicare.Figura 1-1. Evaluarea nevoilor implică fie o măsurare şi o evaluare a unor probleme generale urmărind nevoile întregii comunităţi sau poate implica măsurarea 41 .

experienţe şi factori socioculturali. ci mai ales pe scopuri relaţionate cu starea de funcţionare socială sănătoasă.40). valori. Se urmareşte amploarea. sunt evaluaţi factorii de mediu care pot cauza sau influenţa problemele clienţilor comunităţii. b) Caracteristicile comunitaţii şi cele instituţionale se referă la informaţiile necesare despre caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă pentru a determina resursele disponibile pentru rezolvarea problemelor şi identificarea factorilor sociali. centrale sau tangenţiale pentru calitatea vieţii membrilor ei. În ambele situaţii evaluarea ar trebui să fie comprehensivă.specifică vizând un segment îngust din populaţia ţintă. Doar membrii unor anumite comunitaţi pot decide dacă condiţiile sunt tolerabile sau acceptabile. - măsoare caracteristicile relevante ale comunităţii - analizeze percepţiile consumatorilor asupra problemelor şi scopurilor - determine dacă nevoile sunt satisfăcute de către programele şi serviciile existente. Accentul se pune nu numai pe deficienţele actuale. rata de utilizare a serviciilor specifice de către clienţi. pe ce este şi ce ar putea fi. trebuie să existe un proces de percepere şi definire colectivă în care o anumită condiţie dată este selectată şi identificată ca problemă socială. dinamismul problemelor.Să existe o diferenţă măsurabilă între situaţia actuală şi cea dorită. economici. p. Procesul de planificare trebuie să înceapă cu o definire a problemelor. Identificarea situaţiei problematice este influenţată de o varietate de percepţii. natura şi gravitatea (severitatea) problemei. adică să: - încerce să identifice problemele. Nevoia comunitaţii este definită ca fiind “lipsa unei condiţii pozitive sau prezenţa unor condiţii negative care afectează sănătatea sau bunăstarea socială sau economică a comunitaţii sau societăţii”(Barton. d) Servicii şi programe existente Investigarea utilizării serviciilor poate oferi informaţii relevante privind o nevoie 42 . relaţionaţi cu dificultaţile populaţiei ţintă. a) Identificarea problemei. politici. Altfel spus. 1978. c) Analiza percepţiei consumatorilor. numărul persoanelor potenţial afectate de problema respectivă. Evaluarea nevoilor implică o recunoaştere a faptului că serviciile sunt planificate pentru a produce o schimbare a situaţiei curente. Pentru ca anumite condiţii să fie recunoscute ca nevoi. în ce sens se doreşte schimbarea şi gradul acesteia.

modelele familiale. utilizarea serviciilor de timp liber şi recreere. Indicatorii sociali sunt măsuri cantitative ale aspectelor comunităţii. Unele aspecte care pot fi măsurate cel puţin indirect. anchete sociologice şi abordările grupului comunitar (Siegal et al.specifică dominantă. aspecte privind securitatea comunităţii.. un ghid pentru paşii de urmat. dar constituie un început. deci din surse secundare de informare. O cercetare asupra serviciilor deja disponibile poate ajuta la determinarea unei nevoi suplimentare de astfel de programe. membrii ai comunităţii respective. Pot fi făcute pe un eşantion sau pe o 43 . Aceşti indicatori surprind punctele de vedere ale guvernului . aspecte privind sănătatea populaţiei ţintă. Analiza ofertei actuale poate fi tot atât de importantă ca şi evaluarea problemei. Se utilizează atât măsuri cantitative cât şi calitative.Datele sunt obţinute din arhivele publice. acestea includ:caracteristici demografice. Anchetele sociologice urmăresc cererea de servicii. nivelul educaţional. Metode şi instrumente de măsurare a nevoilor Datorită complexităţii factorilor care trebuie măsuraţi. pentru că trebuie evitată duplicarea eforturilor. autorităţilor publice locale şi organizaţiilor private. proiectaţi a fi corelaţi cu nevoia de servicii. modelele de angajare în muncă. În cadrul acestora accentul se pune pe dezvoltarea indicatorilor numerici asupra condiţiilor şi problemelor sociale. statistici oficiale. 1995). Indicatorii sociali sunt un fel de “simptom”a unei stări sau situaţii sociale care nu poate fi măsurată în mod direct. condiţii de locuit. analiza ofertanţilor de servicii şi a resurselor disponibile în comunitate şi investigaţii asupra cetăţenilor. în termeni cantitativi. variabile socio-economice. în evaluarea nevoilor se combină de regulă mai multe abordări. Aceştia sunt chestionaţi direct şi li se cere să furnizeze informaţii privind caracteristicile. Acestea pot să nu fie prin ele însele foarte valoroase în ceea ce priveşte evaluarea comprehensivă a nevoilor pentru programe sociale. nevoile şi dorinţele lor. Abordările cantitative folosite în evaluarea nevoilor comunităţii se împart în trei mari categorii: indicatori sociali.

comunitate dacă nu e prea mare. 2. foarte bine informaţi despre nevoile nesatisfăcute ale comunităţii). prin anchetele sociologice se colectează date necesare evaluării nevoilor din perspectiva ofertanţilor de servicii sociale. etc. Măsurile de tip calitativ ale evaluării nevoilor se focalizează pe dezvoltarea informaţiilor de profunzime despre problemele şi condiţiile sociale. consumatorilor şi ofertanţilor de servicii. . În cercetările calitative se evaluează nevoile comunităţii prin intermediul grupurilor focalizate. iar informaţiile se obţin din proiecte specifice. prin chestionare trimise prin poştă. Anchete sociologice ce vizează organizaţii locale se aplică pentru identificarea serviciilor deja oferite în comunitate şi utilizarea lor. a planificatorilor şi cetăţenilor particulari. informatorilor cheie. faţă în faţă sau interviuri prin telefon.Forumurile comuniăţii sunt folosite la obţinerea de date care surprind perspectiva cetăţenilor particulari din comunitate şi a consumatorilor. anchete directe. Selectarea scopurilor 44 . Deci. folosind proiecte specifice ca sursă de informare. a consumatorilor acestor programe. Abordările grupului comunitar utilizează mai multe tehnici.1. după cum urmează: . ofertanţilor de servicii şi a experţilor. când nevoile de bază ale cetăţenilor nu sunt satisfăcute şi când anumite grupuri sunt dezavantajate social. numărul şi tipul beneficiarilor deserviţi. iar sursa de informare are în vedere proiecte specifice. indivizi influenţi. Evaluarea nevoilor este foarte importantă în asistenţa socială pentru a determina când există lipsuri în ce priveşte gama serviciilor sociale oferite.Tehnicile grupului nominal sunt aplicate pentru a afla perspectiva planificatorilor.Impresiile comunităţii vizează punctele de vedere ale cetăţenilor.2. .Tehnica Delphi este utilizată pentru a colecta date care surprind optica planificatorilor. ofertanţilor de servicii şi a cetăţenilor. observaţie participativă şi discuţii cu informatorii cheie ai comunităţii (lideri de opinie. membrii ai comunităţii. iar sursele de informare pe care se bazează această tehnică sunt întâlnirile (forumurile) publice. Se încearcă obţinerea unui echilibru între investigarea elitelor comunităţii şi a oamenilor obişnuiţi (de pe stradă). Evaluarea nevoilor face posibilă selectarea scopurilor. Astfel de chestionare întreabă managerii despre gama şi tipul de servicii asigurate. .

De asemenea se recomandă ca acesta să fie precis. adică observabil şi măsurabil sau cel puţin să implice aceste atribute şi exprimat în termeni pozitivi. instituţiei sau programele sociale.Esenţa procesului de planificare este selectarea scopurilor pe care se bazează munca organizaţiei. care sunt selectate în procesul de luare a deciziilor. nu vom fi capabili nici să determinăm cât de bine am îndeplinit aspectele respective. scopul trebuie să fie orientat înspre rezultate. (1992). tehnologic etic şi legal. nu vom şti nici cum putem ajunge acolo şi poate ajungem la altă destinaţie decât cea dezirabilă. mai degrabă decât lipsa a ceva. Dacă scopurile nu sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun. consumatorii serviciilor şi cei care asigură serviciile să fie consultaţi în stabilirea scopurilor pentru a-şi menţine implicarea privind obţinerea rezultatelor finale ale organizaţiei.A. Cei care 45 . Formularea vagă a acestora determină confuzie. şi Poertner J. Standardele recomande de Rapp C. evaluate în etapa precedentă şi serviciile oferite de agenţie. efecte pozitive sau negative asupra îndeplinirii lor. a ceea ce se va realiza. acordă importanţă următoarelor aspecte: relaţionării scopului cu analiza problemelor sociale care se încearcă a fi rezolvate. Accentul pus în organizaţiile de servicii sociale mai degrabă asupra activităţilor decât asupra scopurilor face ca organizaţia să plutească în incertitudine. în sensul că afirmarea scopului să derive direct din afirmarea problemei sociale. să fie realist din punct de vedere fiscal. Procesul de planificare în organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială poate deveni mai eficace doar dacă stabilirea scopurilor este considerată ca având o prioritate ridicată. privind formularea scopurilor în proiectarea programelor sociale. Managerii ar trebui să fie preocupaţi de stabilirea şi selectarea scopurilor deoarece fără a şti încotro intenţionăm să ne îndreptăm. dacă nu identificăm ceea ce e necesar să realizăm. De asemenea. persoanele care decid politicile organizaţiei. Este necesar să existe un acord comun între diferiţi membri ai aceleiaşi organizaţii în ceea ce priveşte scopurile organizaţionale sau instituţionale. Este important ca membrii comunităţii. Angajamentul comun referitor la scopurile organizaţiei este important deoarece indivizii implicaţi pot avea. prin comportamentul lor. Un scop bun presupune asigurarea legăturii directe între nevoile beneficiarilor. formulat clar şi să se refere la populaţia client. La fel de importantă este şi claritatea scopurilor.

8. 2. Scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi. 4. produsă de stabilirea scopurilor şi feed-back pot spori beneficiile procesului de stabilire a scopurilor. se impune ca indivizii să dezvolte planuri de acţiune. Aceste 10 lecţii despre planificare şi selectarea scopurilor sugereză că procesele implicate. 3. scopurile pot descreşte sau creşte amplitudinea stresului percepută de către subordonaţi. beneficiarii serviciilor directe. 7. Stabilirea scopului poate fi o parte importantă a managementului performanţei. 5. în care managerii îşi ajută şi încurajează subordonaţii să reuşească. În funcţie de modul în care sunt folosite. 10.Acestea sunt sumarizate mai jos. motivaţiei. Concluzii rezultate din cercetarea şi practica stabilirii scopurilor Locke şi Latham (1984) enumeră 10 lecţii utile de reţinut când stabilim şi selectăm scopurile organizaţionale. provocatoare tind să ducă la performanţe mai bune decât scopurile vag formulate. membrii comunităţii cărora le sunt furnizate serviciile respective trebuie să perceapă în acelaşi fel scopurile. Politicile organizaţionale trebuie să fie revizuite pentru a fi în concordanţă şi complementare cu realizarea scopurilor. uşor de realizat. Climatul în interiorul căruia are loc stabilirea scopului ar trebui să fie unul de sprijin. 9. Scopurile specifice. Pentru a-şi îndeplini scopurile. cei care furnizează servicii directe. sugerează de asemenea că planificarea şi 46 . a sistemelor de recompensă. 1. Lecţiile citate. 6. Realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompensate. Competiţia informală dintre angajaţi. Acestea ajung să servească propria lor ţintă doar dacă sunt realiste şi pot fi operaţionalizate. Feed-back-ul asupra progresului îndeplinirii scopurilor îmbunătăţeşte procesul de stabilire a scopurilor.stabilesc politicile organizaţiei. Ele au impact asupra înţelegerii şi comunicării subordonaţilor. proceselor de evaluare a performanţelor. sunt intim relaţionate cu aproape toate aspectele managementului şi organizării. Rolul stabilirii şi selectării scopurilor în procesul de planificare este de a asigura baza pentru toate deciziile privind programele si serviciile sociale. deşi reprezintă doar o parte a funcţiilor managerului.

Scopurile sunt formulări mai largi sau generice ale rezultatelor urmărite de agenţie. de exemplu strângere de fonduri pentru dezvoltarea unui nou sector. 47 . ţinte specifice exprimate operaţional. a)Obiectivele organizaţionale sunt relaţionate cu ţintele pentru dezvoltarea sau îmbunătăţirea organizaţională.3. iar obiectivele prezintă aspectele concrete. procesului) şi obiective de rezultat.Acestea asigură măsurarea eficacităţii (exprimarea în termini cantitativi). Evaluarea performanţelor pe baza obiectivelor este ca o piatră de hotar în sistemul de management. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca fiind o definiţie operaţională a scopului. de obicei în termeni cantitativi şi care pot fi realizate într-o anumită perioadă de timp cu resursele prevăzute într-un anumit plan. Când scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele specifice pentru relizarea acestora.stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile şi procesele organizaţionale mai largi şi de climatul specific în interiorul căruia au loc aceste procese. de exemplu “să oferim consiliere maritală pentru 20 de familii săptămânal. măsurabile.Obiectivele trebuie specificate înainte de începerea procesului concret de planificare. iar obiectivele reprezintă formulări mai specifice şi măsurabile privind rezultatele. 2. procesuale (sau ale activităţii. a eficacitaţii şi eficienţei programelor sociale. Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaţionale. b)Obiectivele activităţii sau de proces (procesuale) se referă la activităţile programului social care trebuie îndeplinite şi/sau la numărul de servicii care vor fi furnizate beneficiarilor . Ele prezintă aspectul normativ şi permit mai ales o evaluare subiectivă. Unii autori folosesc interşanjabil noţiunile de scop şi obiectiv. Ele ajută la evaluarea rezultatelor. Specificarea obiectivelor Un instrument cheie de management îl constituie folosirea obiectivelor în procesul planificării.1. în primele 6 luni de funcţionare a noului program”. c)Obiectivele de rezultat se referă la gradul impactului programelor sau serviciilor asupra beneficiarilor/clienţilor.

măsurabile şi realiste. calitatea şi costul. Peter Drucker (1993). defineşte obiectivele organizaţionale ca “ niveluri specifice si măsurabile ale realizării”.Pentru a fi utile şi utilizabile şi să permită evaluarea sistematică a eficacităţii programelor sociale este necesar ca obiectivele acestora să posede anumite caracteristici. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor pentru claritatea întelegerii. Se pune accent pe importanţa evaluarii rezultatelor în termeni cantitativi chiar si în organizaţiile cu scopuri caritabile. În acord cu cele afirmate de autorii citaţi anterior. există o limită până la care publicul doreşte să se implice în ajutarea semenilor dezavantajati social.El constată că organizatiile de servicii sociale care funcţionează bine au obiective cu următoarele caracteristici: - sunt formulate ca realizări clare. Autorul susţine că rezultatele organizaţiilor nonprofit pot fi definite şi cuantificate. adăugând altele noi. nelucrative şi pe sporirea eficacitătii si eficienţei acestora. pentru a putea evalua rezultatele obţinute si din motive pragmatice. Autorul susţine că practica mai recentă a asistentei sociale se centrează pe stabilirea unor obiective comportamentale. cel puţin unele dintre ele. Demonstrarea eficacităţii organizaţiilor nonprofit este considerată primordială pentru continuarea finanţării acestora de către donatori. care în lipsa unor evidenţe ale realizării obiectivelor manifestă ceea ce autorul numeşte “oboseala de compasiune “. părintele managementului prin obiective. Egan (1985) dezvoltă numărul însuşirilor necesare obiectivelor. - sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt direcţionate. comportamentale. În sprijinul specificităţii si măsurării. Astfel. ceea ce implică a fi simultan: specifice. - sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale membrilor săi. observabile. unul dintre cei mai mari creatori contemporani de management. - sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de timp rezonabilă. în acord cu resursele de care dispune organizaţia. - pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte: cantitatea. ca trăsături definitorii ale obiectivelor organizaţiilor de asistenţă socială se pronunţă şi Rex Skidmore (1990). simple. - sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor. 48 . - sunt realiste. specifice.

Este important să se acorde atenţie unei game largi de opţiuni în ceea ce priveşte serviciile sau programele. Identificarea şi selectarea metodelor alternative După etapa specificării obiectivelor se poate trece la luarea. alocate unei persoane sau grup care vor fi responsabile de îndeplinirea acestora. etc? (United Way Services. 1978). relevanţi pentru funcţionarea organizaţiei. gradul în care sunt îndeplinite exprimă eficacitatea organizaţiei respective. iar realizarea acestora. Câţi dintre clienţii acestui serviciu se aşteaptă să realizeze rezultatele dorite? 4. chiar dacă unele dintre sugestii nu par aplicabile imediat. Practica planificării a demonstrat utilitatea metodei brainstorming-ului în identificarea alternativelor. de către persoanele implicate în procesul de planificare. menţionate de diverşi autori. realiste şi relaţionate în timp. obiectivele trebuie să ofere răspunsuri la următoarele întrebări: 1. 49 .1.Enunţuri echivalente cu cele anterioare sunt susţinute si de Doran (1981). ţinând cont de limitările impuse de mai mulţi factori interni şi externi. care sugerează că obiectivele semnificative sunt: specifice. Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia dintre particularităţile obiectivelor organizaţionale. eficace şi eficiente pentru satisfacerea nevoilor clienţilor.4. Care este rezultatul dorit? Ce compotament. deciziilor referitoare la identificarea alternativelor posibile. condiţie sau atribut se aşteaptă să fie schimbat ca rezultat al programului social? 2. Cine este ţinta acestui program social? Cine se aşteaptă să se schimbe ca rezultat al intervenţiei? 3. Se selecteză alternativele cu probabilitatea cea mai mare de a fi fezabile. mai degrabă decât stabilirea limitărilor imediate asupra tipului de metode care să fie luate în considerare. 2. este unanim acceptată ideea că obiectivele se exprimă în termeni de rezultate. Pentru a fi utile în procesul de planificare. Când sunt aşteptate rezultatele dorite? La sfârşitul programului anual? După 3 şedinţe de terapie. măsurabile. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv anticipat asupra populaţiei ţină? În ce măsură se va produce schimbarea? 5.

caută. folosind o metodă considerată deja “sacră”. procedura de planificare pentru punerea în practică a planului devine rezonabilă şi necomplicată (Lewis et al. trebuie să se răspundă cel puţin la următoarele întrebări: - Acest servici se potriveşte cu scopurile şi priorităţile agenţiei sau programului? - Resursele disponibile sau potenţiale sunt adecvate pentru asigurarea acestui serviciu? - Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii şi consumatori? - Poate fi serviciul furnizat de către cei care asigură în mod potenţial acest serviciu? - Serviciul respectiv satisface constrângerile politicii agenţiei? - Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât costurile? - Putem măsura eficacitatea serviciilor respective? - Putem dezvolta un plan de acţiune. în luarea deciziilor. Se aplică astfel. toate datele relevante şi manifestă deschidere spre noi informaţii şi inovaţie. dintr-un şir de variante posibile. în organizaţiile de asistenţă socială. Astfel. este aceea a omiterii multor alegeri potenţial optime.1991). iar abordarea de tip satisfacere. ajung să nu mai fie evaluate toate strategiile fezabile. care să fie pus în practică ? - Există riscuri serioase implicate în transpunerea în practică a serviciilor respective? Când procesul de luare a deciziilor este complet. folosind termenii lui Simon (1976) abordarea “satisfăcătoare”.Capcana în care se cade de multe ori. acceptabile social şi fezabile din punct de vedere politic (Prakash.. care ar putea duce la realizarea performantă a obiectivelor organizaţionale. 1979). nu cea “optimă”. datorită tendinţei de a face lucrurile aşa cum au mai fost făcute anterior. în evaluarea alternativelor. Alternativele selectate trebuie să fie eficiente economic. cu privire la identificarea şi selectarea alternativelor. Optimizarea însă. porneşte de la stabilirea unor criterii minime pentru eficacitatea cursurilor de acţiune şi apoi sunt trecute în revistă alternativele până se ajunge la una care îndeplineşte criteriile. 50 . Managerul care ia decizii eficace generează cât mai multe alternative şi pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale fiecărei alternative. Având în vedere atât metodele consacrate cât şi inovaţia. în mod activ. nu poate fi folosită pentru toate deciziile. În optimizare încercarea este de a găsi alternativa cea mai benefică.

Se impune existenţa unui plan care să prevadă etapele şi modalităţile de aplicare a planului conceput. Aceste instrumente presupun descrierea specifică a muncii care este necesar sa fie executată şi a limitei de timp pentru fiecare angajat sau grup de angajaţi. identificării şi selectării metodelor sau serviciilor generale care urmează a fi folosite. Pot fi utilizate instrumente simple sau complexe (diagrame PERT etc. În acestă fază a planificării se iau decizii cheie asupra următoarelor aspecte: - Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea în practică a metodelor selectate? - Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi ? - Care sunt datele de început şi cele finale până la care trebuie realizate activităţile principale? - Care sunt resursele de bază.) de planificare. 1978) 51 . iar pe axa orizontală sunt prevăzute (haşurate) unităţile de timp în cadrul cărora vor fi finalizate activităţile selectate. serviciu sau program care a fost selectat pentru îndeplinirea lui. necesare pentru realizarea fiecărei activităţi? (Young. Dezvoltarea unui plan de aplicare Pe baza selectării scopurilor. activităţile de îndeplinit (coloana1). pe axa verticală. Cele mai simple sunt modelele de planificare liniare.1.2. Fiecare obiectiv e necesar să aibă specificată o metodă. în funcţie de nevoile organizaţiei. care urmează să realizeze sarcinile respective. Procedurile de aplicare practică a planului depind de claritatea şi felul documentării formale sau informale pe care ar trebui să o posede cei responsabili de ducerea la îndeplinire a planului respectiv.5. Fiecare serviciu sau metodă depinde în realizarea sa de un set organizat de activităţi care urmează a fi puse în practică. care menţionează sub formă de tabel. a specificării obiectivelor. managerii dezvoltă un plan de acţiune care poate asigura transpunerea în practică a serviciilor noi sau a schimbărilor operate la nivelul celor existente. persoana sau grupul responsabil de efectuarea activităţii respective (coloana 2).

Procesul de planificare a evaluării necesită: oameni competenţi pentru a o realiza. De asemenea planul de implementare trebuie să specifice ce proceduri vor fi folosite şi de către cine. nu predominant asupra mijloacelor de realizare. 52 . cum vor evalua schimbarea produsă de serviciile de asistenţă socială pe care le oferă organizaţia. Planificarea. Dezvoltatea unui plan de evaluare Concomitent cu aplicarea în practică a planului iniţial. încă din faza de specificare a obiectivelor.de la evaluarea nevoilor la definirea scopului. atât cea strategică cât şi cea tactică reprezintă un proces critic de management de care depind toate celelalte funcţii ale managementului. Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor faze: planificarea evaluării. metode de cercetare şi proiectare adecvate. Planificatoriivor hotărî. raportarea acesteia şi decizia finală asupra viitorului programului respectiv. Se recomandă începerea planificării pentru evaluare simultan cu elaborarea obiectivelor. Procesul general de planificare . întrebări. planul proiectului de cercetare şi un plan de colectare a datelor. Dacă observă că nu există nici o modalitate de evaluare a schimbării.poate preveni majoritatea problemelor asociate de obicei cu organizaţiile de asistenţă socială. Componentele planului de evaluare sunt: planul raportului final. la planificarea transpunerii în practică a planului de acţiune şi până la evaluarea rezultatelor. 2. evaluarea propriu-zisă (aplicarea).Pentru a spori şansele aplicării planului se impune să se prevadă cine va realiza. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate. ce activităţi. O bună evaluare trebuie să fie utilă şi utilizată. cu ce resurse şi în ce limite de timp. interpretarea corectă a rezultatelor. se impune să regândescă obiectivul sau obiectivele respective. luarea deciziilor.6. va ajuta la specificarea produselor dorite şi astfel alocarea resurselor are şanse mari să fie făcută în concordanţă cu scopurile selectate. managerii ar trebui să proiecteze metodele care vor fi folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate. recomandări relevante şi comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.1.

Voi folosi în continuare noţiunea de organizare în două accepţiuni: 53 . direcţii de muncă şi solidaritate socială. cluburi de tineret. biserici.7). refugiaţi. bătrâni. Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizează servicii de asistenţă socială în România sunt: asociaţiile.Royse şi B. p. Din punctul de vedere a ceea ce oferã şi cui.A. Attner. Exemple de organizaţii sau instituţii care oferã servicii de asistenţă socială pot fi urmãtoarele: centre de plasament pentru copii.Thyer (1996): programul este o colecţie organizată de activităţi proiectate să realizeze anumite obiective(p. Din aceeaşi perspectivã. pot fi definite şi instituţiile. inspectorate de stat pentru persoane cu handicap. ceea ce este caracteristic pentru natura sistemelor umane.1.1985. Noţiunile de serviciu de asistenţă socială si program social vor fi utilizate ca sinonime. organizaţii de cartier. ORGANIZAREA 3.8). spitale. clar stabilite“ (Straub. clinici.1991). tineri. p. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare O definiţie a organizaţiei este: “un grup de douã sau mai multe persoane care existã şi acţioneazã pentru a realiza scopuri comune. organizaţii neguvenamentale care oferă servicii de asistenţă socială. o organizaţie poate fi definitã ca:“un sistem uman care fabricã produse şi servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizaţiei (Egan. cămine de bătrâni. Serviciile de asistenţă socială sunt oferite diferitelor categorii de pesroane dezavantajate social: copii. etc. fundaţiile şi instituţiile de stat. persoane cu dizabilităţi.Scopul lor este nonprofit. Accentul este pus pe orientarea înspre scop. 1985.2. Dicţionarul Webster defineşte instituţiile ca “societãţi sau corporaţii care au în special un caracter public“. şcoli.3.Sensul definitoriu al acestor termeni este considerat cel exprimat de D.).Instituţiile asigurã servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan.

În contrast. comunicare. determinând modul în care diferă între ele.1. diferenţa între aceste teorii pornind de la supoziţiile pe care îşi construiesc abordarea explicării comportamentului organizaţional. orientat către scopurile instrumentale ale organizaţiei. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structură. prin care diferă teoriile organizaţionale. de asemenea. Unele teorii sunt modele prescriptive (cum este managementul ştiinţific şi şcoala relaţiilor umane). ca funcţie a managementului. Astfel. în care organizaţia este văzută ca fiind analoagă cu un organism biologic şi comportamentul ei ca un răspuns la preocupările pentru supravieţuire şi automenţinere. tratându-le comparativ. Un alt mod. Abordarea sistemelor închise implică centrarea pe structura şi procesele interne ale organizaţiilor şi 54 . teoriile descriptive (cum e birocraţia şi modelul luării deciziei) oferă strategii conceptuale pentru analiza organizaţiilor şi a funcţionării acestora. 3. materiale şi financiare pentru realizarea scopurilor organizaţionale/instituţionale. însemnând că ele asigură un cadru de referinţă aupra modului de organizare. Teorii organizaţionale Scopul acestei secţiuni este de a trece în revistă noţiunile teoretice majore despre organizaţiile în care se desfăşoară majoritatea activităţii practice a asistenţilor sociali.2. Unele teorii pornesc de la prezumţia unui model raţional în care comportamentul este văzut ca rezultatul logic al luării deciziei. Alte teorii se bazează pe o abordare a sistemelor naturale. care face referire la linii de autoritate. 2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces. noţiunea de organizare se referă atât la o structură cât şi la un proces în care managerul utilizează resurse umane. Aceste teorii şi perspective pot fi înţelese parţial. termen care în acest context se relaţionează cu metodele şi modurile în care sunt realizate scopurile grupului. Se poate face. se referă la adoptarea unei perspective a sistemelor închise sau deschise asupra mediilor organizaţiilor. delegare şi de asemenea la filosofia şi politicile grupului care urmăreşte realizarea obiectivelor organizaţionale comune.

3. 3. Funcţia totală (completă) a organizaţiei este să-şi realizeze scopurile şi în acest fel să obţină profit. include atât pe cele umane cât şi pe cele materiale.tind să acorde o atenţie scăzută rolului mediului. modelele sistemelor deschise pun accentul pe dependenţa organizaţiilor de mediul în care se dezvoltă şi adoptă strategii analitice care consideră structura şi procesele ca fiind produsul interacţiunii dintre organizaţie şi mediu. Aceste variabile includ structura (birocraţia). Fără o structură organizaţională munca nu ar putea fi făcută în mod eficient. exercitarea puterii şi a influenţei politice (modelul politicii economice). care expune pe larg teoriile organizaţionale. Fiecare teorie organizaţională poate fi de asemenea înţeleasă în termenii unui mic grup de variabile organizaţionale înspre care tinde să-şi direcţioneze atenţia. Scopurile organizaţiilor de asistenţă socială. interacţiunile cu mediul (teoria contingenţei). Noţiunea de resurse. astfel încât şi-au îndreptat atenţia în direcţii noi şi fructuoase. interacţiunile sociale şi autoactualizarea (relaţiile umane şi teoria Y). Chiar dacă studiile anterioare ale acestor teorii au încă o oarecare validitate şi sarcina critică în analiza organizaţională este de a spicui din aceste modele variate. Întrucât există o literatură destul de bogată şi în limba română. Prin comparaţie. culturii organizaţionale şi calităţii produselor (managementul calităţii totale). Structura organizaţională ordonează munca în mod sistematic în interiorul unei organizaţii. scopurile organizaţionale (şcoala instituţională şi managementul prin obiective). Structură şi funcţii organizaţionale Structura organizaţională este cadrul pentru relaţiile de muncă cu toate resursele sale. sugerez celor interesaţi să le cunoască în detaliu să consulte publicaţiile apărute în domeniul sociologiei şi psihologiei organizaţiilor şi conducerii. ar putea fi să 55 . alegerea strategică (modelul luării deciziei). de exemplu. au fost amintite teoriile care explică cel mai bine particularităţile organizaţiilor. productivitatea şi rolul managementului (management ştiinţific şi universalist).Multe dintre modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii anterioare în acelaşi domeniu. în acest caz. care conţin teorii şi noţiuni transferabile şi organizaţiilor de asistenţă socială.

Există două structuri de bază în interiorul unei organizaţii. Procesul organizaţional se referă la maniera sau metodele utilizate pentru realizarea scopurilor instituţiei sau organizaţiei. asistenţă preventivă şi terapeutică pentru clienţii lor. 56 .asigure servicii de înaltă calitate. În mod tipic instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială folosesc o structură piramidală sau birocratică. politici şi proceduri scrise. director adjunct. la cel mai mic cost posibil. în timp. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie scopurile organizaţiei. Scrierea fişei postului (descrierea) ajută la definirea relaţiilor formale. supervizor. politici şi proceduri utilizate de manageri pentru a ghida comportamentul angajaţilor înspre realizarea scopului. Afirmarea misiunii constituie baza structurii organizaţionale formale. 3. Structura formală include de asemenea reguli.Acest model este reprezentat vizual prin harta organizaţională sau organigramă.1. cum se face. ce procesul organizaţional defineşte. care asigură baza pentru standardele organizaţieişi metodele de muncă. Toate organizaţiile au linii specifice de autoritate. Pe scurt. responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei. cea formală şi respectiv cea informală.Titluri ca: director. inspector de specialitate. 3. modele de comunicare şi politici care-i definesc structura. Elemente ale structurilor organizaţionale formale 1.Statusul este indicat prin poziţia postului în organigramă şi distanţa lui faţă postul din vârf.3. structura şi funcţia unei organizaţii definesc ce este o organizaţie. asistent social. ce face. descriu activităţi pe care le implică postul sau poziţia respectivă. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care definesc (în scris) autoritatea şi responsabilitatea pentru fiecare poziţie din interiorul structurii 4. 2. o organigramă (hartă a organizaţiei) care serveşte ca un instrument de reamintire a modelelor de autoritate. Structura organizaţională formală reprezintă modelul de definire al relaţiilor şi îndatoririlor (atribuţiilor).

spre baza ierahiei organizaţiei.). Cele mai multe organizaţii de asistenţă socială folosesc una sau mai multe tipuri dintre următoarele: structura birocratică.P. ad-hoc şi matrice.N. 57 . Într-o organizare ierarhică funcţiile de linie (directe) sunt de control sau comandă (dirijare). Comisiile teritoriale de expertiză medicală şi recuperare a capacităţii de muncă aveau o dublă subordonare: metodologică. În organizaţiile de asistenţă socială intervalul de control este de obicei de un supervizor la 5-6-7 practicieni subordonaţi. Structura birocratică sau de linie este structurată pe un model simplu.R. el poate să împartă încărcătura muncii cu un specialist care rămâne subordonat şi care nu supervizează pe alţii. Funcţiile auxiliare (staff) sunt separate de lanţul de comandă şi se bazează pe cunoştinţe ale experţilor (specialiştilor) pentu creşterea eficacităţii. responsabilitatea şi intervalul de control a fiecărei poziţii (numărul de lucrători subordonaţi supervizaţi sau norma de conducere).M. Dacă. un director devine prea ocupat pentru a îndeplini în mod eficace toate îndatoririle poziţiei. Specialiştii folosiţi în roluri auxiliare servesc una din următoarele trei funcţii: asigură (furnizează) un serviciu.Structurile organizaţiilor formale pot fi clarificate în mai multe tipuri.S.E.Este cea mai larg utilizată structură în instituţiile de asistenţă socială.C. de exemplu. Structura funcţională Când o organizaţie se lărgeşte sau conţine un număr de specialişti. este de obicei necesar ajutor în procesul de management.M. faţă de Institutul National de Expertiză Medicală şi Recuperare a Capacităţii de Muncă (I.Relaţiile şi responsabilităţiile sunt definite pe linie de la vârf în jos. Structura birocratică are mai multe poziţii specializate şi niveluri ierarhice. Angajaţii sunt răspunzători (dau socoteală) doar faţă de un supervizor şi se aşteaptă de la ei să pună mai presus scopurile organizaţiei decât scopurile personale. funcţională.) şi financiară (salarizare). Între exemplele de structuri birocratice pot fi menţionate şi cele din cadrul Direcţiilor Generale Judeţene pentru Protecţia Drepturilor Copilului sau din subordinea Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale (fostul Minister al Muncii şi Protecţiei Sociale). faţă de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale (M.M. direct de comandăîn-lanţ care defineşte autoritatea.

cercetare. autosuficienţi şi le face plăcere să soluţioneze probleme. Echipele ad-hoc studiază problemele specifice.ca şi pregătire profesională. realizează scopuri specifice sau îndeplinesc sarcini complexe.Oamenii care ocupă poziţiile respective servesc de obicei întreaga organizaţie. Într-o organizaţie de asistenţă socială poziţiile de linie sunt exemplificate prin titluri ca director.Oamenii în roluri auxiliare servesc şi sprijină structura (autoritatea) de linie sau directă prin furnizarea de informaţii şi expertiză. 58 . Poziţiile auxiliare sunt figurate în afara lanţului ierarhic direct (de linie) şi sunt simbolizate prin linie întreruptă . direcţiile şi de câtă autoritate dispun aceste echipe temporare.Structura ad-hoc constă în echipe care sunt create de managerii superiori (de vârf) pentru o sarcină sau scop specifice. fizioterapeut. director adjunct. Scopurile. Structura funcţională este de asemenea numită organizare de linie şi auxiliară. Există şi organizaţii sau instituţii în care asistentul social ocupă o poziţie auxiliară. flexibil caracterizează structura ad hoc. şef serviciu. Aceste echipe sunt temporare şi de obicei sunt compuse din lucrători de la diferite niveluri ierarhice şi care posedă pregătiri profesionale diverse. sfătui şi să exercite un anumit control. În esenţă. asistent social. rezolvarea problemelor şi coordonarea muncii. sfătuitori. Specialiştii pot informa. Poziţiile de specialitate (auxiliare) au titluri cum ar fi terapeut ocupaţional. Structura ad-hoc Un mod deschis. echipele ad-hoc ajută cu sfaturi. Această structură se bazată pe premisa că majoritatea lucrătorilor sunt motivaţi. inspector de specialitate. consultanţă. sunt determinate de către nivelurile de vârf ale managementului.oferă sfaturi sau controlează o funcţie specializată. terapeut familial. supervizor. De exemplu cei care sunt angajaţi pe postul de asistent social într-o şcoală de masă sau asistenţii sociali care lucreză în instituţiile cu profil predominant medical (clinici). funcţiuni de personal. dar nu le este permis să uzurpe responsabilităţile de comandă (dirijare) ale managerilor de linie (direcţi). totuşi aceşti profesionşti nu au autoritatea să impună decizii. leader de echipă şi altele. importante şi nerutiniere.

este responsabil de întreaga îngrijire asigurată clientului . manager de caz . vor prospera structurile organizaţionale de tip matrice. Eforturi ale diferiţilor specialişti sunt coordonate prin lanţurile de comandă şi integrate de manager. Oamenii sunt selectaţi în acest tip de structură în funcţie de abilităţile şi competenţele pe care le demonstrează cu scopul de a mânui proiecte specifice. proceduri şi reglementări. un asistent social clinician. dar asistentul social îşi foloseşte influenţa şi cunoştinţele de expert pentru a coordona toată îngrijirea clientului. mai degrabă decât pe manageri.Structura matrice O structură matrice rezultă atunci cînd sunt construite în ierarhia organizaţională echipe responsabile de un proiect sau forţe concentrate asupra unei sarcini. Luarea deciziilor este mai descentralizată în cadrul lor şi se aşteaptă de la angajaţi să integreze eforturile altora pentru realizarea scopurilor. De exemplu. unde rezolvarea problemelor constituie cea mai mare parte din munca organizaţiei. Figura 3-4 Structură matrice Sarcini Beta Alfa Liderul proiectului Alfa Liderul proiectului Beta Liderul proiectului Gama 59 Gam a . Autorul scrie despre organizaţiile voluntare care au culturi bazate pe coordonatori de programe. Handy (1988) consideră că în organizaţiile de bunăstare socială. fizioterapeutului. Denumirea de structură matrice provine de la dispunerea pe linii şi pe coloane. Acestora li se potrivesc oameni pricepuţi cărora le plac noile provocări.Deciziile sunt luate oficial şi întărite de către echipa de îngrijire. care îi supervizează pe toţi aceştia. farmacistului şi a altor diverşi profesionişti. Structurile matrice au mai puţine niveluri ierarhice şi mai puţine reguli formale rigide. Reprezentarea grafică a unei astfel de structuri este sugerată în figura 3-4.el va integra şi coordona eforturi ale dieteticianului.

economiseşte muncă. liniile de autoritate şi comunicările sunt neprecizate. nespuse.Funcţii: Indiferent de tip. un mod de relaţii şi interacţiuni care se întâmplă spontan. asocieri şi prietenii care traversează liniile de autoritate (ex portarul poate fi partenerul de tenis de câmp al directorului) 2. 6. Grupurile informale sunt văzute în general ca fiind de două tipuri: 60 . Este necesar să devii conştient de structura informală a serviciului tău.3. Structura organizaţională informală Dacă structura organizaţională formală este bine planificată. dar nu are nici o putere asupra organizării informale. nu ignorându-le. Caracteristici ale unei organizări informale 1. Managementul poate schimba orice parte a structurii formale. Liniile de comunicare sunt etichetate ca „surse de zvonuri” 4 Se formează inevitabil. lucrând cu aceste relaţii. adesea acoperite şi neînregistrate în organigrama organizaţiei. Relaţiile. nescrise. Se referă la grupuri şi relaţii care se dezvoltă în mod natural ca urmare a interacţiunilor oamenilor. există şi o structură informală. Atâta timp cât vor exista oameni. Sunt grupuri mici ale căror membrii exercită o puternică influenţă asupra comportamentului şi performanţei. De fapt este o combinaţie a structurii formale şi a celei informale. defineşte scopul comun. Are consecinţe pozitive şi negative pentru organizaţie (instituţie). Interacţiuni. urmăreşte în mod deliberat să stabilească modele relaţionale. 5. 3. Cele două feluri de structuri formale şi informale sunt inseparabile. identifică autoritatea ierarhică (lanţul de comandă). vei reuşi acolo unde alţii eşuează. 3. Tipuri ale structurii organizaţionale informale Structurile informale sunt compuse din oameni care formează grupuri. Caracteristici ale structurii organizaţionale informale: Organizarea informală are un impact puternic asupra oranizaţiei.2. vor exista şi structuri informale. o structură organizaţională formală realizează 4 scopuri: coordonează efortul.

3. Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influenţa pe alţii. Exprimat sintetic. Stabilizează şi sporesc dezirabilitatea mediului de muncă. Satisfac nevoi ale individului de prietenie. Grupuri de prietenie – bazate pe relaţii sociale. Calitatea de membru în grupurile de prietenie ca şi în grupurile de interese tinde să se schimbe cu timpul astfel încât vechi prietenii se dizolvă şi încep prietenii noi. Grupurile de interese împărtăşesc problemele care reprezintă o preocupare comună. a evalua munca altora. a iniţia acţiuni. Acţionează pentru modificarea structurii formale când membrii nu sunt satisfăcuţi. intrinsecă poziţiei. Angajaţii din vârful organigramei au mai multă autoritate decât aceea de la baza organigramei. a dirija. oamenii care se agreează unii pe alţii tind să dorească să fie împreună. Autoritatea organizaţională Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua decizii. 2. Perpetuează valori sociale şi culturale care sunt importante pentru membrii grupului. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţi desemnate (atribuite) de superiorii ierarhic. grupul tinde să se destrame. dreptul de a comanda şi realiza. 4. 61 . Odată ce problema a fost rezolvată. Pentru a fi eficace. Pe scurt. Acestea se dezvoltă datorită afinităţilor personale ale membrilor. Funcţii ale organizării informale Structurile informale îndeplinesc câteva funcţii pentru membrii grupurilor: 1. Autoritatea este puterea legitimă.4. 3.1. Grupuri de interese. 2. autoritatea trebuie să fie acceptată de către aceia asupra cărora se exercită. apartenenţă status şi putere. formate pentru că fiecare membru al grupului e preocupat de o problemă specifică.

stimă. Puterea luării deciziilor este definită şi exercitată de un număr mic de indivizi din vârful piramidei de conducere. Avantajele centralizării sunt: mai bună coordonare a resurselor care evită duplicarea eforturilor şi permite extinderea de resurse când e necesar. Delegarea autorităţii este minimă. uşurează încadrarea muncii pentru managerii suprasolicitaţi în muncă. supraveghea şi evalua munca altora. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide. Descentralizarea Angajaţii participă la luarea deciziilor. care se referă la ierarhie sau lanţ de comandă. de obicei. b) autoritatea de expert: oamenii cu cunoştinţe specializate au autoritate de expert. Autoritatea este garantată. Este un sentiment de diferenţă. dirija. dar controlul asupra aspectelor largi vizând organizaţia revine acelora din poziţiile managementului de vârf. Centralizarea Organizaţiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. Este delegată mai multă autoritate decât în cazul celei centralizate şi motivaţia la nivelurile mai joase ale organizaţiei este ridicată. supervizorii şi managerii pot exercita două tipuri de autoritate: a) autoritatea de linie (directă). au o structură de autoritate centralizată sau descentralizată. gama de cunoştinţe şi abilităţi legate de îngrijirea si reabilitarea clienţilor. îmbunătăţeşte performanţa. Poate totuşi conduce la eforturi necoordonate dacă nu este supravegheată adecvat.Respectul poate fi unul dintre cele mai importante concepte când folosim autoritatea. Respectul trebuie câştigat. Instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială. 62 . Astfel autoritatea directă este autorizarea formală de a da ordine. onoare sau recunoştinţă pentru un individ. Toate deciziile majore sunt considerate şi integrate dintr-un singur punct. Tipuri de autoritate În interiorul unei organizaţii. Structuri de autoritate Autoritatea organizaţională urmează structura organizaţiei (instituţiei).

profilul managerului (abilităţi. p. cum e numit de Mihaela Vlăsceanu (1993. economici. tehnologici. Organizarea este procesul de diviziune a muncii în componente care pot fi conduse uşor şi de repartizare a activităţilor astfel încât rezultatele organizaţionale să poată fi realizate în modul cel mai eficace şi astfel organizaţia să-şi îndeplinească misiunea. cunoştinţe practice şi manageriale. Deşi autoritatea directă poate fi implicată să utilizeze sugestii. fiecare manager supervizează un număr mare de lucrători şi deci are o întindere largă a controlului (descentralizată). sisteme suplimentare de sprijin pentru subordonaţi şi clienţi şi nu în ultimul rând factori de mediu. deciziile actuale se iau de către angajaţii care deţin autoritatea de linie. de a oferi sprijin. recomandări şi planuri de acţiune. Structurile birocratice centralizate cu o structură înaltă (cu multe niveluri ierarhice) în care fiecare manager are puţini angajaţi de supervizat. servicii pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor agenţiei. pregătire. 221) reprezintă numărul de persoane pe care un manager le poate superviza eficace. sociali. de sistemul de planificare al organizaţiei. Norma de conducere (întinderea controlului) sau “intervalul de control”. de profilul supervizatului (pregătire. 63 . competenţă). politici. această pare să fie influenţată de factori ca: profilul clienţilor (gradul de funcţionare socială şi dependenţă). experianţă.). sfaturi. Totuşi. Exemplu de autoritate auxiliară poate fi schimbarea dietei recomandată de dietetician exerciţiile planificate de fizioterapeut într-o instituţie de asistenţă socială. etc. În asistenţa socială s-au făcut puţine studii referitoare la norma de conducere eficace.c) autoritatea auxiliară (staff) presupune dreptul de a sfătui sau ajuta – asista pe aceia care posedă autoritatea directă (de linie). Organizaţiile cu structuri moderne au puţine niveluri de supervizare.

4. Aceşti factori depind de relaţiile personalului cu managementul. provocări actuale Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaţie/instituţie în obţinerea personalului. et. 2. evaluarea performanţelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcţie).acestea sunt alte procese relaţionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea executivă. ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaţii. oferirea de ajutor personalului. cum sunt oamenii angajaţi. 5.. ascultarea angajatilor. Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii este direct relaţionată cu resursele umane.1. 64 . al. menţinerea şi munca cu acesta şi terminarea. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea. COORDONAREA 4. Acţiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor în organizaţiile de asistenţă socială: căutarea de personal. numirea în funcţie.poziţiilor.4. managerii organizaţiilor de asistenţă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaţionate (Lewis J. să extindă (sporească). importanţă. să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea ofertanţilor de servicii. selectarea şi evaluarea performanţelor personalului organizaţiei. posturilor lor (eliberarea din funcţie). Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea. Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă. 3. resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor. orientarea.1991): 1. chiar şi atunci când sunt în situaţia de a face faţă reducerilor bugetare. orientarea lor. Definire. selecţia.A. să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă. lucrul cu angajaţii în muncă.

nu mai lung de o pagină sau două se poate dovedi eficace. Nica P. Comunicarea cu solicitanţii trebuie să se facă cu grijă. şi să descrie organizaţia/instituţia şi sarcinile de îndeplinit. izolat. 4. Un anunţ scurt.L. intereselor sau scopurilor lor.61). Rusu C. dacă ei nu pot colabora în direcţia obţinerii progresului cu conducerea şi alţi membri ai personalului. 1997.. nu vor adăuga ceva în plus organizaţiei/instituţiei. Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?. scrisori la şcolile de asistenţă socială şi agenţiile pentru forţă de muncă şi contacte personale. anunţuri scrise. Postul implică responsabilităţi speciale ? “(Mathis R. De exemplu.. Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?. este insufiecient.. Competenţa profesională se relaţionează cu pregătirea profesională (instrucţie) şi experienţa anterioară. a progresa cu clienţii şi alţi membrii ai personalului. p. anunţul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a permite potenţialilor solicitanţi să ştie dacă postul este compatibil calificării. Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate. Indiferent cât de competenţi sunt oamenii. astfel încât aceia care sunt interesaţi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu organizaţiei.2. specifică. Abilitatea de a avea relaţii bune cu alţii se dobândeşte cu experienţa şi pregătirea şi de asemenea este o însuşire a personalităţii. Ar trebui să fie clară. Recrutarea Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenti si au abilitatea de a se înţelege. Acesta ar trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi agenţie. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace.Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane. O analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări fundamentale: “Care sunt activităţile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?.C. Pentru a 65 . O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. Fiecare atribut (însuşire) în sine.

Astfel de anunţuri pot fi distribuite asociaţiilor profesionale de asistenţă socială şi organizaţiilor zonale. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului 66 . Firmele comerciale care se ocupă de forţa de muncă furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii profesionale a asistenţilor sociali care caută un loc de muncă. comunicându-le despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări. A treia sursă sunt contactele personale. Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului: 1. 2.calificăriile minime cerute .data de începere a muncii pentru poziţia respectivă .data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă.descrierea responsabilităţiilor (atribuţiilor) .procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale trebuie trimise şi cui) .titlul postului. cu persoane de contact din agenţii şi şcoli de asistenţă socială. Ar putea fi trimise şcolilor de asistenţă socială din întrega ţară sau doar în interiorul regiunii în care agenţia oferă postul. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin telefon sau personal. 1985): . Altă modalitate majoră pentru a găsi membri de personal este contactarea unei varietăţi de oficii de plasare/ocupare a forţei de muncă şi organizaţii nonguvernamentale de forţă de muncă. 3.Apoi aceia care par a fi calificaţi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaţi. anunţul postului trebuie să includă următoarele informaţii (Klingner şi Nalbandian. definirea atributelor esenţiale ale candidatului. atitudine realistă privind compensaţiile în funcţie de valoarea estimată a contribuţiei candidatului. 4. definirea postului/poziţiei.localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională) . clasificarea şi între ce limite variază salariul .preîntâmpina practicile discriminatorii. care deţin cataloage cu Curriculum Vitae-uri şi baze de date despre candidaţii pentru posturi de asistenţă socială.

cele care caută să identifice dacă solicitantul pare să deţină (dă impresia) calificările respective. Un rezumat al acestui proces este prezentat în tabelul 4-1.3. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor. denotă respect faţă de candidat şi profesionalism din partea organizatorilor competiţiei. De asemenea el/ea trebuie să demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele cinci dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziţiei respective. 8. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaţi buni 7. Acestea implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate. acesta trebuie să satisfacă standardele în fiecare etapă a procedurii de selecţie. 9. 6. conducerea şi personalul lucrează împreună pentru a ajunge la o decizie finală. În unele agenţii directorul este singura persoană care ia decizia. 67 .5. verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor pentru a creşte probabilitatea angajării celor mai potriviţi dintre ei. 4. oferirea unui start bun noului angajat. iar cele însemnate cu “”. în altele. pentru a nu determina candidaţii dezirabili să se retragă. În cele mai multe agenţii. (Modelele obişnuite de selecţie sunt ilustrate prin următoarele două exemple): Procesul de selecţie implică mulţi paşi şi multe proceduri. Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu. păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii 10. Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “”. Selecţia Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului. autoritatea este delegată unui comitet de personal. caută evidenţe dacă aplicantul posedă calificările respective.

lipsit de un interes real pentru post sau imatur sau instabil 6. Verificarea 4. respins dacă în mod evident (proba) de nu e potrivit postului Capacitate Acceptabilitate Perseverenţă Interes Maturitate pentru faţă de alte hărnicie pentru -stabilitate post persoane     post selecţie 2. respins dacă lipsesc (include şi CV) calificările esenţiale 3. obţinute sunt prea scăzute sau verificarea prea ridicate (în funcţie de referinţelor semnificaţia scorului)      tehnice. Interviul 1. Este angajat în urma unui raport medical favorabil. slabe deprideri de muncă. respins dacă deţine prea comprehensiv puţine abilităţi.Tabelul 4-1 Rezumarea etapelor selectării Calificările pentru post 1. (globală) nu este favorabilă. etc 4. respins dacă imaginea de decizie ansamblu. 68 . Interviul 5. Acceptat dacă posedă calitaţile cerute pe toate dimensiunile. Teste de 3. psihologice. respins dacă se înregistrează recomandărilor descalificări în posturile ocupate din partea altor anterior sau a avut progrese persoane slabe în muncă sau nu a fost                capabil să colaboreze cu alte personae 5. Cererea scrisă 2. Analiză şi 6. respins dacă scorurile (notele) selecţie. personalitate inaceptabilă.

Descrierea postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părţi lucrând împreună. enumeră responsabilităţile majore în ordinea descrescătoare a importanţei lor. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv? Este dezirabil un interviu direct cu solicitanţii care sunt luaţi în considerare în mod serios pentru un post. Research Study No. Mandel. accentuînd procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Directorul ar putea să întrebe: 1) De ce vă interesează acest post? 2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale? 3) Cum aţi evalua contribuţiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaţi în prezent? 4) Dacă sunteţi căsătorit(ă). este un paragraf care relevă sarcinile esenţiale de îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcţiunii şi eventual sugerează perspectivele de promovare. 1994): - identificarea postului: titlul postului. experienţa şi pregătirea profesională. educaţia cerută. O atenţie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaţiei. În selectarea personalului doi factori sunt în special importanţi: nevoile şi aşteptările organizaţiei/instituţiei şi dorinţele persoanei care va fi angajată. întrebări. American Management Association. New York. Adiţional la obţinerea materialelor scrise de la solicitant care includ: pregătire profesională. - rezumat general al îndatoririlor. The Employment Interview.Adaptat după Milton M. de asemenea. salariul. - atribuţiile actuale. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată. poziţia în ierarhie. experienţă şi alte date relevante. gradul. asigurând posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente.Descrierea postului se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V. o afirmare a interesului pentru încadrarea în acea organizaţie este de folos. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie comuicate în scris. 47. în special la începutul procesului de recrutare.. Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunţ pentru locuri de muncă. ce părere are soţul/soţia despre acest post? 69 .

incluzând loialitatea faţă de aceasta.Grija. Fiecare încercare de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi atitudinile să fie cât mai puţin posibil amestecate în acest proces. Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaţiei. Al treilea factor. O conducere sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. Într-un fel o familie este angajată pentru un post. membru al echipei.presupune dorinţa persoanei să aducă o contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru aceasta. sunt luate în considerare în decizia finală. chiar dacă direct sau indirect. Aproape toţi oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziţie cât şi ca salariu. Promovarea Promovările sunt importante în funcţionarea unei organizaţii/instituţii.. Promovările ar trebui făcute doar pe bază de merit.4. Competenţa derivă din pregătirea profesională şi experienţa anterioară de succes. Competenţa.5) De ce doriţi să vă schimbaţi postul acum (în prezent)? În unele organizaţii/instituţii interviurile sunt acum conduse şi cu soţia sau soţul solicitantului. este “o primadonă”. pe performanţele actuale ale muncii lui. Promovările ar trebui să se bazeze pe rezultatele angajatului. Unele organizaţii şi instituţii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. În asistenţa socială este esenţial ca angajaţii să comunice clienţilor că ei sunt importanţi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru a ajuta. atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea verbală cât şi în cea nonverbală. sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o organizaţie. Când angajaţii cunosc că promovările sunt conduse cât de corect posibil moralul lucrătorilor organizaţiei va fi ridicat. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaţie din cauza agresivei centrări pe sine şi a lipsei dorinţei de a împărtăşi cu alţii. deşi competent. 4. grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un asistent social doreşte să fie eficace. Cu toate că experienţa/durata 70 . Există prea multe exemple despre solicitant care. chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore R.implicarea. 1990). Abilitatea de a avea grijă de clienţi şi de personal este esenţială. Competenţa şi abilitatea de a fi un bun colaborator. angajarea.

meritul şi calitatea performanţei devin tot mai semnificative în considerarea promovării şi/sau creşterii salariului. O fişă comprehensivă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali. este prezentată în secţiunea următoare. dezvoltarea profesională continuă şi sprijin personal (Harries. Figura 4-1. Aceste obiective sunt: prestări competente pentru care îşi asumă răspunderea. Marea majoritate a autorilor. de asemenea şi pe beneficiarii serviciilor sociale. Schimbarea calităţii performanţelor asistenţilor sociali datorită supervizării şi evaluării.Această relaţie este reprezentată în figura 4-1. supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este dată responsabilitatea să muncească cu alţi lucrători. având ca scop realizarea anumitor obiective organizaţionale.5. 1987). afectează. Relaţia supervizare-evaluarea performanţelor Funcţia Funcţia Educativă de Sprijin Evaluarea performanţelor Funcţia Managerială 71 . profesionale şi personale. 4. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare Supervizarea şi evalurea performanţelor deţin o importanţă majoră pentru toate părţile implicate:organizaţie sau instituţie-supervizor-supervizat. Conform unei accepţiuni. educativă sau de învăţare şi de sprijin sau suport. recunosc acestui proces trei funcţii fundamentale: managerială sau administrtivă. utilă şi pentru a decide promovarea. care tratează supervizarea. La interferenţa acestor funcţii se situează evaluarea performanţelor.serviciului este un factor.

Funcţia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii să facă faţă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Pentru aceasta centrarea ar trebui să fie pe managementul încărcăturii de cazuri şi de sarcini de muncă în general. alocarea unei încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social. identificarea cauzelor performanţelor neadecvate şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaţii. managementul stresului. În acest sens. Evaluarea performanţelor se bazează pe criterii care reflectă standardele organizaţiei/ instituţiei. întrucât trăsătura ei esenţială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de probaţiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană. management adecvat al timpului supervizatului. Funcţia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanţelor mai ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenţei profesionale. dezvoltarea capacităţii de autoevaluare a performanţelor muncii şi permisiunea de a învăţa constructiv din greşeli. evaluarea bazei teoretice. este relaţionată cu fişa postului şi limitată în timp. evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în muncă şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv supervizaţilor despre toate aspectele performanţei lor. înţelegerea şi punerea în aplicare a politicilor şi procedurilor organizaţiei conform standardelor prestabilite. între obiectivele funcţiei manageriale ale supervizării se numără şi următoarele: asigurarea calităţii performanţei angajatului. Relaţia supervizare-performanţă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă: “Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi îmbunătăţescă performanţa muncii”. De asemenea sunt incluse 72 . a abilităţilor şi contribuţiei asistentului social în cadrul organizaţiei sau instituţiei. Interferenţa dintre funcţia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă.Evaluarea performanţelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcţionării de ansamblu a asistentului social în poziţia pe care o deţine în organizaţie pentru o perioadă determinată de timp. revizuirea regulată a muncii în concordanţă cu prevederile organizaţiei şi respectării legalităţii. Tot funcţia managerială a supervizării are ca obiectiv să se asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a performanţelor în mod regulat. Fiecare funcţie a supervizării joacă un anumit rol pentru realizarea acestui obiectiv.

6. iar eşecul nu este fatal. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari. evidenţiind următoarele: 1. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanţă. centrată pe comportament. Evaluarea formală a performanţelor asistenţilor sociali de către supervizor presupune următorii paşi: stabilirea criteriilor. Evaluarea ar trebui făcută ţinându-se seama de factorii reali care au putut condiţiona performanţa muncii asistentului social. 1995). nu doar un eveniment ocazional. dezvoltarea carierei. 4. 5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi informală. ci mai degrabă ca o analiză a modului cum a fost jucat meciul. În cadrul funcţiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea formală. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci. este evaluarea făcută de către supervizor. iar nu persoana supervizatului. evaluare între egali şi cea mai importantă. progresul şi stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată. Evaluarea poate fi: autoevaluare. care constituie evaluarea propriu-zisă. împărtăşit . Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu. Se evaluează performanţa muncii asistentului social care ocupă un anumit post. asigurarea unei instruiri adecvate (Borland. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul. 8. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaţii pozitive supervizor-supervizat. 3.şi accente pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual. prin consecinţele sale. colectarea datelor/informaţiilor relevante şi apoi judecarea rezultatelor. cât şi pe cele slabe. 7. 9. 2. iar funcţiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaţionate cu evaluarea informală a performanţelor personalului.” 73 . care să încurajeze participarea supervizatului. Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a performnaţelor asistenţilor sociali sunt enunţate de Kadushin (1976). Criteriile de evaluare se stabilesc în concordanţă cu standardele organizaţiei/instituţiei unde lucrează asistentul social.

10. imparţială şi cu receptivitate faţă de răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i supervizează. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor lui performanţe de către supervizat. Supervizorul deţine o influenţă considerabilă asupra vieţii profesionale şi particulare a asistentului social. Dacă realizările asistentului social nu sunt adecvate. dacă nu cere. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la dezvoltarea supervizatului. 4. el are puterea de a influenţa supervizatul. Utilizarea autorităţii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă. Infuenţa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului. ci şi a supervizorului. mai degrabă decât preocuparea pentru control. Evaluarea informală deţine o importanţă deosebită în motivarea asistenţilor sociali. Supervizorul mediază relaţia dintre supervizaţi şi agenţie. 2. Supervizarea şi evaluarea performanţelor ar trebui să reflecte preocuparea pentru calitate. Ca o prelungire a activităţii sale. 5. ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine în cadrul relaţiei de supervizare. evaluarea poate da la iveală faptul că supervizorul nu l-a învăţat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit ajutorul pe care avea dreptul să-l aştepte. 7. orice evaluare a performanţelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o deţin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri. iar pe de altă parte. 3. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul. Supervizorul aşteaptă. 6. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere: 1. aproape invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului 74 . De obicei. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancţională asupra supervizatului. supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea supervizatului. Supervizorilor le displace să evalueze performanţele angajaţilor din subordine pentru că aceasta măreşte distanţa socială dintre ei.

În viziunea lui Deci şi Ryan (1985). care nu sunt necesare şi care asigură informaţie despre cum să-ţi menţii sau îmbunătăţeşti performanţa şi recunoaşte conflictele potenţiale între sentimentele receptorului şi munca prestată. Aşadar. pentru propriul ei beneficiu şi învăţare. Autorii menţionaţi au definit feedback-ul informaţional ca fiind acela lipsit de controale. conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat. mai de grabă decât cel care controlează. care constituie una dintre principalele responsabilităţi ale acestuia în şedinţa de supervizare. Acesta trebuie să fie dat în aşa fel încât destinatarul lui să înţeleagă clar ce i s-a comunicat şi să fie capabil să accepte informaţia. să fie solicitat de către persoana în cauză 2. asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi amelioreze comportamentul şi serveşte la îmbunătăţirea muncii efective. să fie oferită la momentul oportun. să fie formulat în limbaj uzual 4. în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea supervizorului. aceasta înseamnă că nu trebuie să conţină mai multe detalii decât au fost prezente în munca asupra căreia se face referinţă 75 . Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaţii. cel mai eficace feed-back este cel informaţional. Oferirea şi recepţionarea unui feed-back constructiv ajută la dezvoltarea şi menţinerea standardelor organizaţionale. pentru evaluarea comportamentului ei. Primirea aprecierii este esenţială pentru progresul supervizatului: Fără un feedback angajaţii nu-şi pot evalua munca în mod detaliat. De asemenea pentru a fi eficace. să fie concis. Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru acordarea unui feed-back real/eficace: 1. autoevaluarea este insuficientă. Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. sentimente asupra unei persoane. În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv.Este important ca feed-back-ul să fie eficace. să fie oferit cât mai prompt posibil 3. să ofere feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenţilor sociali.constructiv din partea supervizorului. impresii.

Toţi membrii personalului. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul său. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un acord asupra a ceea ce a fost comunicat.5. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale 9. performanţa personală şi performanţa procedurală. De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuţi cu mine”. 76 . 6. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă control 8. Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează. să fie oferit personal. de la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei sau instiuţiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenţialul lor maxim. decât tu eşti ciudat sau distant”. O evaluare comprehensivă a performanţelor asistenţilor sociali urmăreşte trei mari dimensiuni: performanţa profesională. într-o manieră serviabilă neameninţătoare şi trebuie să se evite judecarea valorii sau moralei persoanei 7.

rămânând alert la schimbări ale circumstanţelor care cer revizuirea şi amendarea unor asfel de planuri. Planificare: acordă atenţie priorităţilor clientului.Fişă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali Tabelul 4-2. Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit 12345 punerea în practică şi progresul planului cazului. Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenţe în ce 12345 priveşte înţelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenţă socială. terapie de familie. A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea. luând în considerare şi beneficiind de facilităţile supervizării. Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru propria practică. munca cu grupurile. Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare 12345 comprehensivă şi precisă. cum ar fi: perspectiva sistemelor. politicii şi 12345 resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat în timp care include un proces de revizuire a cazului social. scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor care influenţeză poziţia clientului. 77 12345 . intervenţia în criză. care este la un asemenea standard şi relevanţă încât face posibilă producerea planurilor de caz. PARTEA 1: PERFORMANŢĂ PROFESIONALĂ FACTOR Legislativ: Posedă o minimă înţelegere legislativă necesară Exemple de Scorul performanţă obţinut 12345 realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă cunoştinţe specifice de drept în ariile specializate ale programelor sociale. consultării şi perfecţionării profesionale.

în orice sitaţie/mediu. păstrând în acelaşi timp confidenţialitatea. Auto-cunoaştere: înţelege efectele propriului comportament 12345 asupra altor oameni. asimila şi a 12345 transmite informaţia. de a fi creativ şi 12345 de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea de a exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinţă (acord. curaj) în abordarea 12345 muncii cu energie şi hotărâre/fermitate. Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta 12345 la situaţii schimbătoare. Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune. atât prevăzute cât şi neprevăzute. astfel încât este capabil să acţioneze eficace în toate situaţiile/mediile.Tabelul 4-3. Demn de încredere: Este capabil să demonstreze auto- 12345 disciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace a timpului. Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la 12345 eficacitatea grupului. Credibilitate: Este respectat de colegi şi alţi profesionişti şi este capabil de asemenea să demonstreze performanţă în formarea relaţiilor de muncă eficace cu clienţii. PARTEA 2: PERFORMANŢĂ PERSONALĂ FACTOR Exemple de Scorul performanţă obţinut Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace 12345 convingerea fermă prin prezentarea personală. adecvat). Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta. Iniţiativă: Poate indica o aptitudine de a inova. Integritate: A demonstrat acţiuni deschise şi oneste care 12345 vizează permament realizarea obiectivelor profesionale. 78 12345 . atât orală cât şi scrisă.

corecte şi la zi. astfel încât face posibil accesul la cunoştinţe şi sfaturi/sugestii care sporesc performanţa. (iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul 12345 judeţean şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le mobiliza în beneficiul clienţilor. Tehnologie: Conştientizează şi înţelege utilitatea tehnologiei şi 12345 caută să-i folosească potenţialul. 3 = bine. PARTEA 3: PERFORMAŢĂ PROCEDURALĂ FACTOR Exemple de Scorul performanţă obţinut 12345 Administrativ (i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări. Managementul timpului: Este capabil să planifice. procese-verbale) precise. aşa cum sunt ele cerute de către politica judeţului. Legendă: 1 = nesatisfăcător. (ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie 12345 toate procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă a serviciilor şi satisfacerea cerinţelor organizaţionale/ instituţionale/ departamentale. 4 = foarte bine. 2 = satisfăcător.Tabelul 4-4. (ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înţelegerea 12345 structurii care permite maximizarea potenţialului resurselor. (iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare 12345 şi precise. 5 = excelent 79 . rapoarte. Politică şi resurse: 12345 (i) Cunoştinţe: Este conştient de politica generală a judeţului şi este capabil să identifice surse pentru o direcţie specifică şi mai detaliată . să 12345 stabilească priorităţile şi să revizuiască progamele de lucru care permit folosirea cea mai eficientă şi productivă a timpului.

descrierea postului managerului presupune şi îndatorirea de a obţine. sprijin şi dirijare (Morrison T. incluzând instruire. 80 . .îmbunătăţirea înţelegerii între asistentul social şi manager.să îmbunătăţească supervizarea. Simultan cu dezvoltarea resurselor umane. Toate acestea constituie responsabilităţi ale managerilor. evaluarea performanţelor şi terminarea relaţiilor de muncă. managerul serviciilor de asistenţă socială trebuie să fie capabil să întocmească eficace cereri de finanţare către potenţialii donatori. . pregătirea lor şi dezvoltarea carierei. . - să aibă ca rezultat acţiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social. numirea în funcţie a angajaţilor. supervizarea.. Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităţi care include: recrutarea. În acest sens.să încurajeze o bună practică. 1993). persoane fizice şi juridice.să conducă la îmbunătăţirea performanţelor şi eficacităţii. selecţia.O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect: . dezvolta şi valorifica eficient resursele financiare necesare supravieţuirii şi funcţionării sănătoase a organizaţiei pe care o conduce.

Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale Eforturile şi resursele consumate pentru planificarea. p. Există o mulţime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de sectorul guvernamental şi neguvernamental. Evaluarea este necesară în cele din urmă pentru a cunoaşte dacă serviciile au fost furnizate conform aşteptărilor şi dacă au realizat ceea ce trebuia să realizeze.1. 4). Caracteristicile programelor sociale sunt considerate a fi următoarele: necesitatea coordonarii personalului. Evaluarea programelor sociale poate fi definită ca “utilizarea procedurilor de cercetare socială pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenţie socială” (Rossi P. EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE 5. răspunderea externă şi planificarea viitoare 4. deţinerea unei identităţi şi filosofii proprii a serviciului. 1999. dispunand de o finanţare stabilă.5. organizarea şi aplicarea programelor sociale sunt justificate doar dacă programele îşi dovedesc utilitatea. Acest gen de informaţii asigură baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale sau cele proiectate. conştientizarea. acceptabilitatea.Alţi autori surprind şi alte aspecte ale definiţiei şi susţin că evaluarea programelor sociale este: 1. Proiectată a fi utilizată în managementul programului. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre eforturile. Dintre acestea Chelimsky (1989) a identificat trei scopuri largi pentru evaluare : 81 .. integrarea şi costul serviciilor (Attkisson şi Broskowski. continuitatea. Bazată pe colectarea şi analiza sistematică a datelor 3. 1978). disponibilitatea. comprehensiunea. eficienţa şi adecvarea programului 2. Focalizată în special pe accesibilitatea. fundamentarea programului sau serviciului social pe un model teoretic sănătos şi sprijinirea pe cercetări empirice de dată recentă. et al. eficacitatea.H. existenta unor bugete proprii.

bazată pe teorii economice şi politice şi evaluarea psihosocială şi educatională.să se asigure că programul este implementat în cel mai competent mod din punct de vedere tehnic . 3. presupunând implicarea strânsă în ceea ce priveşte luarea deciziilor manageriale de zi cu zi în organizaţie. 2. 82 . ca reprezentând probleme sociale. executarea politicii . cei care asigură servicii directe. formularea politicii . propus de Meier A. răspunderea în luarea deciziilor publice .Un model de luare a decizilor raţionale în proiectarea şi evalurea programelor. sursele de finanţare. (1998). politic. Evaluarea programelor sociale este utilizată de către aceştia pentru a afla cât de bine funcţioneză strategia aleasă pentru a realiza obiectivele sociale ale politicii. trebuie concepută ca o parte integrantă a ciclului managerial. Evaluarea serviciilor sociale. care pornesc de la premisele teoriei învăţării sociale.L. evaluarea unor noi intervenţii şi evaluarea în situaţii de răspundere în faţa opiniei publice. administratorilor. pentru a fi valoroasă. modificării sau terminării programului. este sintetizat în tabelul de mai jos. responsabilitatea. Evaluarea are aplicabilitate practică doar dacă este utilizată de către indivizii care au putere de decizie în planificarea şi oferirea serviciilor sociale. incluzând membrii comunităţii. Evaluarea are o puternică aplicabilitate practică orientată înspre îmbunătăţirea imediată a calităţii programelor. şi Usher C.evaluarea nevoii unui nou program şi proiectarea acestuia pentru a satisface acele nevoi . Analiştii politici privesc instituţiile şi organizaţiile care oferă servicii sociale ca răspunsuri concrete la condiţii care au fost definite.1.în sensul continuării . competiţia pentru fonduri băneşti insuficiente. Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi amintite: evaluarea cerută de către un sponsor. Rezultatele ei trebuie comunicate şi înţelese de către oamenii care asigură funcţionarea programului. Abordările majore în evaluarea programelor sociale sunt analiza politicii.

Tabelul 5-1. Etape ale luării deciziilor raţionale în proiectarea şi evaluarea programelor Proceduri Formularea problemei Identificarea factorilor tăcuţi Identificarea strategiilor alternative Construirea modelului Punerea în aplicare Management Interpretarea Feed-back-ului Compararea rezultatelor între modele Sarcini de proiectare a programului Identificarea actorilor sociali care influeţează sau sunt afectaţi de intervenţie şi evaluare Clarificarea obiectivelor intervenţiei Specificarea gradului impactului aşteptat în urma intervenţiei Identificarea condiţiilor pe care se presupune că le va schimba intervenţia Identificarea mecanismelor prin care se presupune că intervenţia va realiza schimbarea Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu intervenţia Selectarea modelului adecvat de intervenţie Specificarea relaţiilor dintre condiţiile de bază. . program şi politică 83 Sarcini de evaluare Identificarea actorilor sociali care influenţează sau sunt afectaţi de evaluare Clarificarea obiectivelor evaluării Clarificarea scopului şi sferei/întinderii evaluării Specificarea tipurilor de date care să fie colectate Identificarea măsurilor valide şi fidele pentru fiecare factor Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu evaluarea Specificarea reaţiilor dintre dintre evaluare şi program Identificarea interacţiunilor potenţiale dintre variabile Colectarea datelor de bază Repartizarea responsabilităţilor privind colectarea datelor Dezvoltarea procedurilor de monitorizare Pregătirea personalului pentru colectarea datelor Potrivirea procedurilor de colectare a datelor cu schimbările de operare ale programului Analiza datelor de proces şi de rezultat Relaţionarea rezultatelor evaluării cu condiţiile în schimbare din interiorul programului sau din mediul operaţional Compararea rezultatelor intervenţiei cu datele de bază (iniţiale). activităţile programului şi rezultatele dorite Dezvoltarea structurii programului Angajearea si pregătirea personalului Monitorizarea asigurării serviciilor Adaptarea procedurilor programului condiţiilor în schimbare Interpretarea informaţiilor din modul de operare a organizaţiei şi al programului Identificarea implicaţiilor pentru comunitate.

2. metodologia cercetării: dacă vor fi utilizate metode calitative sau cantitative. modificarea sau stoparea şi eliminarea programelor sociale trebuie să stabilim criteriile pe baza cărora să facem distincţia între programele eficace şi cele ineficace. Aceasta presupune. dacă sunt adversari sau colaboratori b. gradul în care sunt implicaţi cei afectaţi de. unde este localizată. asupra procesului sau asupra ambelor aspecte. că evaluatorii ar trebui să obţină răspunsuri la întrebările: - Care este natura şi forma problemei. rolurile pe care le joacă evaluatorii în evaluare: rol independent. (1999). et al. dacă aceasta se centreză asupra rezultatelor finale. 84 . rolul celor afectaţi/care pot influenţa programul. focalizarea evaluării. dacă este centrată pe cercetarea rezultatelor sau a procesului. de a treia parte sau participant cu un interes de durată mai lungă în succesul programului. justifică programe sociale noi. 3.H. quasi-experimentală sau nonexperimentală. Dimensiunile proiectării evaluării vizeză: a. c. sau care afectează rezultatele programului social. pe cine afectează şi cum îi afectează? - Ce. focalizarea evaluării: asupra mai multor programe sau în interiorul programului. în viziunea lui Rossi P.Pentru a putea lua decizii raţionale privind continuarea. 4. extinderea celor existente sau modificarea lor ? - Ce intervenţii fezabile este probabil să amelioreze în mod semnificativ problema ? - Care sunt populaţiile ţintă adecvate pentru intervenţie ? - O anumită intervenţie concretă ajunge la populaţia ţintă ? - Intervenţia este bine aplicată în practică ? Sunt asigurate serviciile intenţionate ? - Intervenţia este eficace în realizarea scopurilor sau beneficiilor ? - Costul programului este rezonabil în relaţie cu eficacitatea şi beneficiile sale ? Evaluarea programelor sociale implică patru dimensiuni esenţiale: 1. metoda de proiectare a evaluării: poate fi experimentală. în legătură cu problema sau efectele sale.

Evaluarea orientată pe proces diagnostichează măsura în care un program operează aşa cum s-a intenţionat. auditor obiectiv versus educator/facilitator sau avocat al clienţilor. şedinţe ale personalului organizaţiei. Sursele de referinţă (trimitere. Tipurile de date utile în evaluarea orientată asupra procesului: 1. mă voi referi în continuare doar la: evaluarea orientată pe proces. personalului şi întâlnirilor comitetelor 85 . valori: dacă accentul va fi pe obiectivitate şi eficienţă sau pe împuternicire şi reprezentarea intereselor beneficiarilor. ci asupra intervenţiei. când focalizarea nu este asupra produselor/serviciilor finale.Evaluează în mod tipic conformarea activităţilor programului cu cerinţele statutare şi regulamentare. Evaluarea formativă este numită uneori evaluare orientată pe proces. Diferenţa majoră dintre cele două feluri de evaluare constă în aceea că evaluarea formativă încearcă să influenţeze dezvoltarea unui program aflat în desfăşurare. aspecte socio-demografice 5.d. şi evaluarea utilităţii programelor. Utilizarea serviciilor de către clienţi (tipul şi numărul de servicii primite) 3. chiar şi la sfârşitul acestuia. Tipuri de evaluare a programelor sociale Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde: proiectarea intervenţiilor.2. Activităţile programului: evenimente şi întâlniri (şedinţe) speciale. monitorizarea şi transpunerea în practică a programelor sociale. de unde provin clienţii) 4. evaluarea impactului (eficacitate) şi analize cost-beneficiu şi analize costeficacitate (eficienţă). iar evaluarea orientată pe proces poate fi făcută oricând în timpul proiectului. Procese-verbale ale consiliului de conducere. experienţa/vechimea în specialitate. rolurile evaluatorilor: de expert. evaluarea rezultatelor. Caracteristici socio-demografice ale clienţilor 2. proiectarea programului şi standardelor profesionale sau cu aşteptările clienţilor. Caracteristici ale personalului organizaţiei/instituţiei: grade profesionale. pregătirea profesională asigurată 6. e. 5.

Evaluările procesuale sunt semnifcative în special pentru cei care doresc replicarea programului.executive 5. 1996). Date financiare. Se centrează asupra produselor şi rezultatelor (incluzând şi efecte neintenţionate) pentru a judeca eficacitatea programului. Evaluarea orientată pe proces este cerută de cele mai multe ori de către sponsori pentru a cunoaşte ce s-a învăţat (ce învăţăminte s-au tras) în timpul aplicării în practică a programului.Un alt scop al evaluării procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor pentru care un program şi-a realizat sau nu rezultatele aşteptate. Date referitoare la satisfacţia clienţilor faţă de serviciile oferite 8. Evaluarea rezultatelor Această formă de evaluare apreciază gradul în care un program îşi realizează obiectivele orientate către rezultate. sunt considerate de asemenea o formă de evaluare a programelor. Corespondenţa şi memoriile interne de activitate. costurile şi cheltuielile programului (Royse D. privind proiectul 6. dar poate evalua şi procesul programului pentru a înţelege cum au fost generate rezultatele. care diagnostichează efectele nete ale unui program prin compararea rezultatelor programului cu o estimare a ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa programului. şi Thyer B.A. altă agenţie. Analizele cost-beneficiu şi cost-eficacitate compară produsele sau rezultatele programului cu costurile necesare (resurse cheltuite) pentru obţinerea lor. Date privind rezultatele clienţilor 7. etc. Se face cu scopul de a izola doar contribuţia programului la realizarea obiectivelor sale. care pot fi utle dacă se doreşte aplicarea lui şi în alt loc. Acestea furnizeză date necesare pentru a aprecia intensitatea şi validitatea oferirii serviciilor. Evaluarea impactului este o formă de evaluare a rezultatelor. Analiza cost-eficacitate evaluează costul necesar pentru satisfacerea unui singur scop sau obiectiv şi poate fi utilizată pentru a identifica alternativa cea mai puţin 86 .Când acest gen de analiză se aplică programelor existente..Se aplelează la această formă de evaluare când se cunoaşte că factorii externi influenţează rezultatele programului.

de exemplu: comunităţi sigure. regulamente. echipamente. familii autosuficiente. Tabelul 8-3. pe baza cărora se obţin produsele organizaţiei şi au ca finalitate realizarea rezultatelor sau beneficiilor clienţilor programelor sociale. modificarea asupra copilului. adulţilor. participanţi serviţi comportamentului. rechizite. atitudinilor sau semnele abuzului numărul de valorilor. etc Ce face programul cu Produsele directe ale Beneficiile pentru resursele pentru a-şi activităţilor participanţi în timpul realiza misiunea programului şi după activităţile programului Exemple: oferă hrană Exemple: numărul Exemple: dobândirea şi adăpost familiilor de sesiuni de de noi cunoştinţe. cerinţe ale finanţatorilor. numărul de materiale abilităţilor. 87 . Schimbarea statusului Social Constângeri ale programului: legi. Rezultatele pot fi definite şi ca o condiţie a bunăstării copiilor.3. 5. cu ajutorul cărora se defăşoră activităţile organizaţionale. familiilor sau comunităţilor. fără locuinţă. Această formulare implică şi aspectele calitative ale rezultatelor. etc. de obicei exprimate în valoare monetară. schimbarea Educă publicul despre educative distribuite. asigură consiliere conduse. Analiza cost-beneficiu îşi propune să identifice toate costurile şi beneficiile relevante. condiţiilor de viaţă. voluntari. etc. Rezumatul unui model de măsurare a rezultatelor programelor sociale Produse Resurse Activităţi sau unităţi de serviciu Rezultate Resurse dedicate programului sau consumate de către program Exemple: bani personal angajat cu contract de muncă. consiliează femei Îmbunătăţirea bătute. Îmbunătăţirea pregătire profesională.costisitoare pentru realizarea scopului respectiv. copii care reuşesc să promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase). Măsurarea rezultatelor programelor sociale Un model simplu şi util pentru măsurarea rezultatelor programelor sociale este cel bazat pe supoziţia că organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială sunt sisteme deschise care primesc din mediul extern resurse.

Noţiunea de indicator reprezintă o măsură pentru care există date disponibile. prioritatea nr.3) Resurse (efect) Cât de bune au fost produsele ? (Cel mai important. care sunt utilizate pentru scopuri comparative. cât de mult am încercat să obţinem rezultatele.2) prioritatea nr. care ajută la cuantificarea rezultatului obţinut. Toate măsurile performanţei pot fi clasificate în patru cadrane (Friedman M. În cel de-al doilea caz.1) Cadranul din stânga-sus: Cât de multe servicii am furnizat. rata absolvirii liceului de către adolescenţi.. 1997) reprezentate în următoarea matrice: Tabelul 5-4. Măsură a performanţei este o măsură a cât de bine funcţionează organizaţia sau programul de furnizare a serviciilor. Un program îşi poate utiliza propriile date de bază (iniţiale) ca indicator de referinţă pentru compararea performanţelor viitoare. (prioritatea nr. 88 . Indicatori de referinţă (etalon) sunt date referitoare la performanţă. celălalt program este adesea ales pentru că este unul foarte performant şi datele sale sunt utilizate mai degrabă ca ţintă de atins decât ca date iniţiale.4) Produse Cât de mult am produs ? (prioritatea nr. care va constitui baza comparaţiei. de exemplu: rata criminalităţii. arată cât efort am investit în furnizarea serviciilor. numărul de investigaţii iniţiate în ultimele 24 ore asupra abuzului asupra copiilor. Abordarea celor patru-cadrane în măsurarea performanţei Calitate Cantitate (effort) Cât de multe servicii am Cât de bine am furnizat furnizat? serviciile ? (Cel mai puţin important. de exemplu: promptitudinea răspunsurilor oferite de poliţie la solicitările clienţilor. De asemenea programul respectiv poate utiliza datele unui alt program ca şi indicator de referinţă.

utilizând abordarea matriceală Calitate Cantitate Câţi elevi am servit în acest an? Resurse Care a fost rata profesor/elevi ? Ce procent din profesorii şcolii au gradul didactic I ? Câţi copii aflaţi în plasament Cât de des şi-au schimbat copiii familial am servit ? plasamentul ? 89 . etc. dacă au fost accesibile.Cadranul din dreapta-sus: Cât de bine am furnizat serviciile.calitatea resurselor 3. numerotată în tabel. dacă serviciile au fost oferite la timp. Tabelul 5-5 Exemple de măsurare a performanţei programelor sociale. este următoarea: 1. sunt la fel de importante pentru măsurarea performanţelor programelor sociale.Ordinea descrescătoare a priorităţilor în măsurarea performanţelor. ce trebuie arătat în serviciul nostru în privinţa calităţii produselor. calitatea produselor 2. Ar trebui să fim mai interesaţi de calitatea decât de cantitatea rezultatelor. Nu toate cele patru întrebări. Cadranul din stânga-jos: Cât de mult am produs. cantitatea resurselor. cât de mult trebuie să producem (arătăm) pentru serviciul nostru. din cadranele de mai sus. cantitatea produselor 4. arată cât de bine am tratat clienţii. Cadranul din dreapta-jos: Cât de bune au fost produsele. evidenţiază ce procent din clienţii sau consumatorii noştri demonstreză îmbunătăţirea funcţionării lor sociale. manifestând solicitudine. indică câţi clienţi sau consumatori demonstreză creşterea bunăstării personale.

misiunea noastră ? a) Ce încercăm să realizăm ? b) Ce rezultate specifice căutăm ? c) Care sunt principalele noastre puncte tari. forte ? d) Care sunt slăbiciunile noastre. Ce consideră clientul valoros/valoare ? a) Ce consideră valoros/valoare clienţii noştri primari? b) Ce consideră valoros/valoare clienţii care ne sprijină? c) Cât de bine asigurăm ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri ? 90 . Care este afacerea.Câţi copii au absolvit şcoala ? Produse Ce procent au absolvit la timp? Câţi copii au abandonat şcoala ? Ce procent au ocupat locuri de muncă sau au absolvit o formă superioară de învăţământ ? Câţi dintre copiii aflaţi în Ce procent dintre adopţii au rămas plasament familial au fost daţi stabile un an mai târziu? Dar după în adopţie ? 2 ani? O metodă tot mai des utilizătă şi în organizaţiile de asistenţă socială. Cine este clientul nostru ? a) Care sunt clienţii noştri primari ? b) Care sunt clienţii care ne sprijină ? c) Clienţii noştri s-au schimbat ? d) Ar trebui să adăugăm alţi clienţi sau să-i ştergem pe câţiva ? 3. centrată tot pe măsurarea rezultatelor. punctele noastre slabe ? e) Misiunea noastră trebuie revizuită ? 2. este cea a managementului prin obiective. Următorul instrument poate fi folosit pentru evalure din perspectiva managementului prin obiective. Instrument de autoevaluare a unei organizaţii nonprofit care oferă servicii sociale 1. care a fost prezentată în capitolul referitor la planificare.

The Five Most Important Questions You Will Ever Ask about Your Nonprofit Organization. în alt mod ? d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele grupului/ariei mele de responsabilitate ? e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele organizaţiei ? Adaptare după Peter F. California. accentul fiind pus pe rezultatele finale.4. În cazul în care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil este foarte dificil pentru orice organizaţie şi instituţie să-şi apere punerea în practică a programului şi 91 . Jossey-Bass Publishers. şi pentru întreg sectorul guvernamental şi neguvernamental care furnizează servicii sociale. ar trebui să facem diferit. Este esenţial pentru fiecare organizaţie şi instituţie care oferă servicii sociale. Aceasta studiază eficacitatea şi eficienţa programelor sociale. să cunoască atât gradul în care un anumit program are un impact cât şi beneficiile acestuia în relaţie cu costurile. Altfel spus. este foarte necesară cunoaşterea eficacităţii sau impactului şi a eficienţei (cost-eficacitate şi cost-beneficiu). Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale Tipul de evaluare pe care-l voi detalia în continuare este denumit în literatura de specialitate şi evaluare-impact sau sumativă. dacă este cazul. Care este planul nostru ? a) Ce am învăţat şi ce recomandăm ? b) Unde ar trebui să ne centrăm eforturile ? c) Ce. (1993). 5.d) Cum putem folosi ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri pentru a deveni mai eficace ? e) Ce informaţie suplimentară ne este necesară ? 4. Care au fost rezultatele noastre ? a) Cum definim rezultatele pentru organizaţia noastră ? b) În ce măsură am realizat aceste rezultate ? c) Cât de bine ne utilizăm resursele ? 5. San Francisco. Drucker.

Eficacitatea se referă la evaluarea măsurii în care un program cauzează schimbări în direcţia dorită asupra populaţiei ţintă: persoane. tendinţele pe termen lung la nivelul comunităţii sau ţării . Între constrângerile care fac dificilă evaluarea efectelor nete. un program care asigură oportunităţi de angajare în muncă deţinutilor eliberaţi din închisoare poate apărea 92 . 2.Rossi si H. reducerea sau terminarea unui program social. Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamentală estimarea efectelor intervenţiei nete. grupuri. Aceasta implică existenţa unui set de scopuri şi criterii de succes deja specificate şi definite operaţional.continuarea acestuia.impact. Anumite servicii sociale pot să nu fie sprijinite din cauza costurilor ridicate în comparaţie cu impactul care-l au asupra populaţiei vizate. De aici rezultă şi nevoia evaluărilor . extinderea. organizaţii sau alte unităţi înspre care este orientată intervenţia. Efectele brute măsoară impactul global găsit de evaluare. dacă o intervenţie produce sau nu efectele intenţionate. comunităţi. altele decât intervenţia intentionată.H.E. redobândirea stării de sănătate în urma unei afecţiuni prin remisie spontană.care produc schimbări ce sporesc sau maschează efectele serviciilor sociale. schimbarea endogenă. respingându-se sistematic explicaţii concurente asupra efectelor observate. Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezintă identificarea dimensiunilor şi indicatorilor pentru măsurarea efectelor. familii. De exemplu. din care doar o parte ar putea fi cauzat prin intervenţie. care reprezintă obiectivele programului social.impact sunt dirijate inspre stabilirea. P. cu cât mai multă certitudine. după ce au fost îndepărtate efectele altor cauze din contextul programului. Efectele nete reprezintă rezultatele atribuibile intervenţiei. purificate de variabile externe programului care i-ar putea influenţa rezultatele. Astfel. Este necesar să se facă distincţia între efecte brute şi efecte nete. Aspectul fundamental se referă la stabilirea faptului ca programul social furnizat este cauza efectului specific asupra populaţiei ţintă. De multe ori însă doar cunoaşterea eficacităţii este insuficientă pentru a lua decizii privind continuarea. Evaluările . Freeman (1982) menţionează : 1. care decurge fără un sprijin din partea programului.

trecerea timpului aducând cu sine modificări fireşti în viata indivizilor. 4. pe termen scurt pot amplifica sau masca schimbările . Un program de educaţie pentru sănătate. Analizele cost-eficacitate şi cost-beneficiu caracterizează evaluarea eficienţei serviciilor sociale. Beneficiile pot include atât efecte directe cât şi indirecte. tendinţe ale maturizării . să pară a fi fost eficace. Beneficiile reprezintă rezultate nete ale proiectului.In termeni uzuali. Teama de război cu o alta naţiune poate face ca un program. Scopul celor două analize.strategiile alternative pentru realizarea scopurilor . o intervenţie este eficientă dacă beneficiile sale sunt mai mari decât costurile sale. Termenii de cost-eficacitate şi cost-beneficiu aparţin unei familii de tehnici utilizate şi în cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea şi evalua formal eficienţa diferitelor opţiuni ale celor care decid politica şi ale managerilor de programe sociale.mai ales în evaluarile care se bazează pe eşantioane de voluntari.anumite schimbări se datorează avansării în vârstă. In multe cazuri este esenţial să fim informaţi nu doar asupra impactului sau eficacităţii serviciilor sociale furnizate de organizaţii/instituţii ci şi asupra eficienţei acestora. Costurile sunt resursele directe şi indirecte cerute pentru desfăşurarea programului.costurile monetare ale fiecărei alternative . evaluată pe o perioadă îndelungată.relaţiile şi schimbările dintre diferite componente de valoare în programarea socială. care are ca scop sporirea cooperării în comunitatea locală. când de fapt potenţiala criză a determinat îmbunătăţirea relaţiilor între membrii comunităţii. auto-selecţia . care este probabil să obţină schimbările dorite cu sau fără înrolarea în programul social. 5.că nu are nici un efect din cauză că acest program coincide cu o perioadă de slăbire a pieţei muncii. fiind acela de a examina: . cost-eficacitate şi cost-beneficiu este comun. . vizând îmbunătăţirea prevenţiei îmbolnăvirilor. pentru că sănătatea slăbeşte cu vârsta. 3. de obicei transpuse în termeni monetari. . evenimente interferente. poate apărea ineficace odată cu înaintarea în vârstă a populaţiei. deci pentru producerea intervenţiei. 93 .

in termeni de costuri si beneficii reprezintă o mare provocare în stadiul actual de dezvoltare a societăţii româneşti care încearcă să se apropie tot mai mult de pragmatism şi eficienţă. 94 . ambii termeni ai ecuaţiei sunt exprimaţi în bani. Se simte nevoia şi în România a introducerii managementului centrat pe rezultate şi în domeniul evaluării programelor sociale pentru a cunoaşte utilitatea acestora şi a putea lua decizii pe bază măsurării performanţelor serviciilor sociale.Partea de ecuaţie referitoare la cost este asociată cu o valoare monetară. În cadrul acestei tehnici. Spre deosebire de analizele cost-eficacitate. să compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri) pentru a judeca dacă e bine de pus în practică un serviciu social sau altul. 2. opţiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor.S. renunţările la program.Thompson (1980) consideră că. Exemple ale măsurării eficacităţii o reprezintă: rata de utilizare a serviciilor. intrucat analizele cost . 3. Astfel. Abordarea în termeni de cost-eficacitate are o largă aplicabilitate atunci când rezultatele programului sunt dificil de exprimat în bani. În ultimul deceniu se aplică tot mai mult în ţarile dezvoltate analizele cost-beneficiu care măsoară rentabilitatea investiţiilor în programele sociale. Abordarea evaluării serviciilor sociale. estimează toate alternativele în termeni de valoare monetară a costurilor şi beneficiilor.beneficiu estimează toate alternativele în valoare monetară a costurilor şi beneficiilor. analizele cost-eficacitate evaluează alternativele programului în funcţie de costurile fiecărei alternative şi efectele fiecărei intervenţii pentru a produce rezultatele dorite. iar partea de ecuaţie referitoare la eficacitate nu este exprimată în bani. M. analizele cost-beneficiu. să decidă care programe sau proiecte reprezintă cea mai bună cheltuială în cadrul unui buget limitat.Între cele două tehnici există şi diferenţe. În acest caz beneficiile sunt evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate în producerea rezultatelor. adică au cel mai mic raport cost/beneficiu. aceste analize permit celor care iau decizii următoarele : 1. să determine care alternative sunt cele mai bune. furnizate de sectorul guvernamental si neguvernamental .

Rn = scăzut costul total al cheltuielilor din randamentul brut 95 . Randamentul absolut 1. rentabilitatea investiţiilor sau a capitalului investit. venit. 3. 7. în ceea ce priveşte programele vizate pentru evaluare: 1. Care este valoarea unui rezultat de succes ? Care este valoarea financiară a fiecărui succes individual (cât se economiseşte ca urmare a fiecărui succes individual) ? 9. randament net. 6. dacă acest lucru este adecvat. 4. Rb = înmulţit numărul total al rezultatelor de succes cu valoarea exprimată în bani a unui rezultat de succes. coeficientul) succesului = numărul total al rezultatelor de succes împărţit la numărul total de unităţi ale serviciului. Câţi clienţi serviţi ? Când o persoană eligiblă pentru a primi un serviciu devine client ? Contabilizarea duplicată sau neduplicată a cazurilor.Stabiliţi numărul serviciilor furnizate (uneori numărul clienţilor este folosit în locul numărului serviciilor). gradul dizabilităţii. Care este randamentul. costurile şi beneficiile de personal şi transferuri ale veniturilor clienţilor. 2. 2. (exp. Ce li se întâmplă clienţilor ca rezultat al serviciilor furnizate ? Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.Stabiliţi un număr de rezultate de succes. Ce servicii le oferiţi clienţilor ? Pot fi servicii multiple într-un singur program sau proces. etnie şi rasă. nivel de educaţie.Rentabilitatea investiţiilor în serviciile sociale poate fi aflată dând răspunsuri la următoarele întrebări. 5. ROI ? Rata (procentul. gen. ocupaţie. 8. Cât costă aceste servicii (în total) ? Identificaţi costurile administrative ascunse. Cât costă per serviciu oferit (furnizat) ? Împărţiţi costul total la numărul serviciilor oferite sau la numărul clienţilor serviţi. 50 studenţi de succes/100 studenţi serviţi). randamentul brut.Însumaţi costul total al asigurării (oferirii) serviciilor. Care este costul per rezultat (cât costă per rezultat) ? Împărţiţi costul total la numărul total al rezultatelor pozitive. Cine sunt ei ? Aspecte demografice de bază: vârstă.

1999). Pentru a putea aplica această tehnică este necesar ca programul social supus evaluării să producă rezultate măsurabile. acreditarea devine un criteriu de bază în analiza cererilor de finanţare depuse de un furnizor de servicii sociale şi acordarea de fonduri de la stat.beneficiu. acreditarea serviciilor sociale reprezintă procesul prin care instituţiile publice recunosc oficial capacitatea furnizorilor de pe piaţă de a oferi servicii sociale în conformitate cu standardele minime obligatorii.5. Solidaritate Socială şi Familie (DMSSF). fiind prezentată comisiei de acreditare care este formată din 9-11 membri. Se pune problema în ce măsură specificul programelor sociale permite utilizarea acestei tehnici preluate din domeniul economic. instituţia/organizaţia respectivă trebuie să depună un dosar cu mai multe documente justificative (vezi mai jos) la secretariatul tehnic din cadrul Direcţiei de Muncă. cât şi potenţialilor beneficiari ai acestor servicii. Pentru acreditarea unui program social în cadrul căruia sunt oferite servicii sociale. care reprezintă diferite instituţii publice sau private. Evaluarea este realizată de inspectorii din cadrul acestui oficiu/departament. Familiei şi Egalităţii de Şanse. Cât de aplicabilă este abordarea cost .. Dacă valoarea monetară a rezultatelor este mai mare decât costurile programului sau coeficientul ROI este supraunitar (>1). redenumită ulterior ca Direcţia Muncii.Proporţia (raportul. inclusiv reprezentanţă ai O. Deşi furnizorul 96 . Acreditarea implică şi un proces de selecţie al furnizorilor de servicii sociale şi crearea unei baze de date care oferă informaţii atât factorilor de decizie naţionali şi locali.M.N.-urilor. Acreditarea serviciilor sociale Parte integrantă a managementului calităţii.G. a rezultatelor exprimate în valoare monetară în sectorul serviciilor sociale ? Care ar fi valoarea în bani a unei căsătorii fericite ? A prevenirii delicvenţei juvenile ? A integrării sociale a unei comunităţi ? A salvării unei vieţi omeneşti ? 5. atunci programul social evaluat este eficient şi rentabil. coeficientul) ROI = împărţit randamentul brut la costul total al cheltuielilor (Groban G. Tocmai prin caracterul de verificare al îndeplinirii standardelor minime de calitate a serviciilor sociale.

2005 (art.1 - anexa 1 abrogate de Hotarârea Guvernului nr.12) 3. 539/9. 68/2003 privind serviciile sociale 97 .2005 al Ministrului muncii. Hotarârea Guvernului nr. acreditarea unui alt program social devine o condiţie a obţinerii finanţării. dacă instituţia depune o cerere de finanţare pentru înfiinţarea unui nou program social.2004 privind metodologia de acreditare a furnizorilor de servicii sociale - art.08. Deci. Hotarârea Guvernului nr.68/28.G. În cadrul unei instituţii trebuie acreditat fiecare program social derulat.cadru de organizare şi funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială - norme metodologice de aplicare a O. schimbarea spaţiului în care se oferă serviciile sociale sau schimbarea profilului serviciului atrage după sine pierderea acreditării şi necesitatea demarării întregii proceduri pentru acreditare.73 din 17 februarie 2005. acest status se extinde şi asupra instituţiei/organizaţiei.2005 privind: - nomenclatorul instituţiilor de asistenţă socială şi structura orientativă de personal - regulamentul . acreditarea unui singur serviciu social îi dă instituţiei calitatea de furnizor de servicii acreditat. Furnizorul de servicii sociale este obligat să realizeze un plan strategic pe termen lung (şi mediu) şi să formuleze obiective în conformitate cu standardele naţionale şi drepturile omului.de servicii sociale a obţinut acreditarea unui program social.2003. Ordinul 383/6.06. inclusiv autorizaţia sanitară şi PSI.06. cât şi calitatea serviciilor oferite beneficiarilor: codul etic şi regulamentul de ordine interioară trebuie afişate la vedere. Verificarea furnizorului de servicii pentru acordarea acreditării urmăreşte atât aspectele administrative şi de spaţiu. solidarităţii sociale şi familiei privind standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizori 4.06. Ordonanţa nr. realizarea unui plan de intervenţie. existenţa unui contract care se încheie între furnizor şi beneficiarul serviciilor conform Ordinului nr.06.1024/25. Cadrul legislativ: 1. cu modificările şi completările ulterioare privind serviciile sociale 2. 539/ 9.

2 Descrierea Serviciului Documente Justificative 2. 1024/2004: pe de o parte FORMULARUL de Cerere inclusiv Descrierea Serviciilor şi pe de altă parte documentele justificative menţionate in H. 1007/2005 Structura Generală a Dosarului de Acreditare: Dosarul de acreditare se compune în general din 2 PĂRŢI după cum urmează: PARTEA A privind cerinţele administrative stipulate în H. Cât priveşte Descrierea Serviciilor.G.7 Declaraţie fiscală + certificat de atestare fiscala (de la finante) 2.8 Bilanţ 2.4 Organigrama instituţiei 2. Hotarârea Guvernului nr.13 Alte certificate 98 .5.10 Certificat Sanitar dat de SANEPID pentru fiecare sediu unde se furnizează servicii 2. 1024/2004.1 Cererea de Acreditare 1. trebuie menţionat că pentru fiecare serviciu trebuie completată o „fişă” de către aplicant.G. calificari si ani de experienţă 2.5 Curriculum vitae si lista personalului cu functii.11 Certificat de mediu 2. Partea A Formular de Cerere pentru Acreditare şi Descrierea Serviciului 1.2 Certificat de Inregistrare fiscala + copie legalizata 2.6 Copii ale documentelor justificative pentru calificarea şi pregătirea personalului 2.1 Document justificativ de constituire a furnizorului de servicii sociale 2.9 Confirmarea statului legal privind proprietatea imobilului sau contractul de inchiriere 2.3 Regulament de organizare si functionare 2.12 Prevenirea incendiilor 2.

un formular special (Formularul de Autoevaluare) este dat pentru completare aplicanţilor împreună cu trei documente adiţionale. în timpul procesului de acreditare (în decurs de 45 de zile de la depunerea cererii de acreditare).PARTEA B se referă la o prevedere specială din HG 1024/2004 şi anume la art 22 în care se mentionează toate condiţiile de acreditare.5 ani 2. Schema funcţională 2 despre evaluarea calităţii descrie diferiţii paşi pe care Secretariatul Tehnic trebuie să îi aplice când evaluează dacă un applicant respectă sau nu standardele de calitate. Pe baza acestei evaluări Secretariatul Tehnic emite un Raport de Evaluare pe care îl trimite Comisiei de Acreditare. Pentru a putea dovedi că aplicantul respectă standardele de calitate.2 Plan model de ingrijire 99 . Evaluarea calităţii se face în două faze. Aceste standarde de calitate se găsesc în legislaţia specifică.M.g) . se face referire în primul rand la O. Respectarea acestor standarde este o condiţie pentru acreditare conform art. Evaluarea trebuie realizată. Cât priveşte standardele de calitate existente pentru serviciile sociale. Pe lângă standardele de calitate existente pentru TOATE serviciile sociale (M. serviciilor pentru persoane cu dizablilităţi şi în domeniul violenţei domestice.g) a art. Partea B 1.1 Plan 3 . Lit.22 precede ca furnizorii de servicii sociale să respecte standardele de calitate existente pentru serviciile pentru care solicită acreditarea. 42/2004. Formular de autoevaluare 1. Documente justificative 2. lit.Of. 422/2004).1 Formular de autoevaluare 2. de preferat. Schema funcţională 2 şi Notele Explicative de la Evaluarea Calităţii oferă informaţiile despre cum trebuie evaluată de către Secretariatele Tehnice respectarea standardelor de calitate. există numeroase alte standarde mai ales în domeniul protecţiei copiilor. 22. prima este evaluarea de birou pe baza documentaţiei primite iar a doua este vizita la furnizor.

383 din 6 iunie 2005. persone fizice sau juridice (prevăzute în Ordinul nr.proţectia victimelor violenţei în familie . Solidaritate Socială şi Familie. Cererea de acreditare împreuna cu descrierea serviciului şi actele doveditoare se depun la secretariatul tehnic din cadrul Direcţiei de Muncă. sunt reglementate şi standarde specifice/specializate de calitate. în termen de 30 de zile furnizoul va face modificări. dacă nu se constată nereguli care presupun refacerea/modificarea dosarului de acreditare. Secretariatul tehnic întocmeşte un raport de evaluare.3 Cod de Etică Traseul dosarului de acreditare: 1.Standarde de calitate . Până în prezent în România lista standardelor de calitate. elaborate distinct pentru specificul anumitor servicii sociale.Standarde minime obligatorii privind managementul de caz în domeniul protecţiei 100 .persoane cu handicap . aflate în vigoare în România. Dosarul însoţit de raportul de evaluare se analizează de către Comisia de Acreditare. aşa cum rezultă acesta din ghidul explicativ legislativ al standardelor de calitate.persoane vârstnice . Solidaritate Socială şi Familie (cu schimbările ulterioare de denumire care au variat) este următoarea: -Standarde de calitate . În anexa 2 a cărţii este prezentat ghidul de autoevaluare a furnizorului de servicii sociale. În plus faţă de standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizorii.Standarde de calitate . 5. publici sau privaţi. Dacă se constată că lipsesc anumite nereguli în evaluarea dosarului. respectate şi urmărite de către activitatea Direcţiei de Muncă. 4. emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei).2. 3. 2.Standarde minime obligatorii pentru asigurarea protecţiei copilului la asistentul maternal profesionist . Se va face evaluarea de birou şi vizita la furnizorul de servicii sociale. Comisia de Acreditare ia decizia de acordare/neacordare a certificatului de acreditare Durata procesului: 45 de zile de la data depunerii dosarului.

Cu siguranţă că introducerea obligativităţii acreditării serviciilor sociale şi în România. neglijat şi exploatat .Standarde minime obligatorii privind serviciile destinate protecţiei copiilor străzii. la nivelul dezvoltării sociale locale şi chiar la nivel naţional.Standarde minime obligatorii privind serviciile pentru protecţia copilului de tip rezidenţial .standarde generale .Standarde minime obligatorii privind serviciul pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă independentă .Standarde minime obligatorii pentru centrele de zi . pe baza standardelor Uniunii Europene.copilului . în funcţie de obiectivele programului social vizat. Evaluarea programelor/serviciilor sociale este vitală pentru un management inteligent al resurselor umane şi monetare din acest sector.Standarde minime obligatorii privind centrul de pregătire şi sprijinire a reintegrării sau integrării copilului în familie . 101 . a reprezentat “o bornă” kilometrică importantă în managemntul calităţii serviciilor sociale şi în ţara noastră.Standarde minime obligatorii privind centrul de primire în regim de urgenţă pentru copilul abuzat.Standarde minime obligatorii privind procedura adopţiei interne .Standarde de calitate . Evaluarea prezintă importanţă pentru organizaţia care oferă serviciile respective.Standardelor minime obligatorii pentru centrul maternal .Standarde minime obligatorii privind centrul de consiliere şi sprijin pentru părinţi şi copii .Standarde minime obligatorii privind centrele de zi pentru copiii cu dizabilităţi .

Jessica Kingsley Publishers. (2004b). A. (1978). Pennsylvania. Taking Account of Feelings. Bryson. (1995). Bucureşti. 6. Leadership: The key to professionalism of nursing. in Pritchard J.. R. (1984). iulie 2004. Businesstech International Press. in Pritchard J. B. Cluj-Napoca. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. J.C.. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. Asociaţia pentru Relaţii Comunitare (2004a). 10 (5): 19. St.. New York. (2000). VA: Miles River Press. Supervision in a Statutory Agency.). Alexandria. 37-41. Mosby. policy. Attkisson. Staff Appraisal in the Probation Service. (1986). (1990). Journal of Community Psychology. Nanus B.). ARC. Association of Chief Officers of Probation. Stategic planning for public and nonprofit organizations. Pennsylvania. program model for planning community mental health services.C. A. Bell ML. (Eds.. Amherst Wilder Foundation. „Trusa de unelte a prevederii 2%”. (1978). London.. MN.W. London and Bristol. Strategic planning woorkbookfor public and nonprofit organizations.P. Louis. Academic Press. Evaluation of human service programs. (1989). (1995). Paul. (A.. ARC. martie 2004. Barry. 7. C.. Barton. „Donaţii salariale .C. 3. şi Broskowski. Liderii: strategii pentru preluarea conducerii.D.. Bennis W. et al. În Attkisson.. London and Bristol. (1988). Asociaţia pentru Relaţii Comunitare.. Walsh M. Bernhard L..). Evaluation and the emerging human service concept.. Jessica Kingsley Publishers.A.. J. Transforming Work (general ed.P.. A problem.1980. San Francisco.C..O.donatori individuali şi companii”. Cluj-Napoca. C. Journal of Nursing Administration. Jossey-Bass. 102 .M.REFERINŢE BIBLIOGRAFICE Adams. “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”. Ash E. St.O. F. Borland P. Management by objectives.

practices.. C. 107 -118. vol. and Scheinberg . În James L. RL.. Certo S. Edwards L. (Eds. în Edwards..A. New York.18 (2). Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations. G. (1990). 1994.A.T..R. Meeting the Change Challenge: Managing Growth in the Nonprofit and Public Human Services Sectors. Planning and Managing Strategically.. (1985). Deci. Perry (ed.NewYork:Harper & Row. Et al. Silver Spring. Chelimsky E. Doran. Mass.C. Needham Heights. MD. Egan G. (Eds. C. Arena. (1972). There's a S. Evaluating public programs. Proposal Writing. în Edwards.F.M. Jossey-Bass Inc. 103 . Newbury Park.. Drucker. (1987).. Cribben J. responsibilities.. D. & Ryan. Eadie. E.. (1974). NASW Press.T.A. (1989). Et Yankey J. Planning and Managing Strategically.).). November.M. P. (1993).D. (1998). Inc. S. Science Research Associates. New York. Management Essentials: Concepts for Productivity and Innovation.. Principles of modern management: functions and systems. Eadie C. Coley. NASW Press.. Handbook of public administration. Ed 4. (1993)..M. Management in Social Work.. Allyn and Bacon.C. Chicago. Change Agent Skills in Helping and Human Services Settings. American Management Association..A. Skills for Effective Human Services Management.J.Carliste H. CA: Sage. Way to Write Goals and Objectives în Management Review. (1991). London. Coulshed V.C. Washington D. 2nd ed.. Management: Tasks. Books Cole Publishing Company. Druker. California.R.). în Administration in Social Work. San Francisco. American Management Association. Effective managerial leadership. P.C. San Francisco. Jossey-Bass. Monterey. New York. Eadie. D. (1981). RL.F. (1989) E. The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization.M. R.. (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior.

104 . (1997). Cluj-Napoca. D. Peak Performers. Hall M. Understanding Voluntary Organisations. Latting J. Journal of Applied Psychology 60 (1975). Chardon Press. Gummer. Budapest. Sfaturi şi îndrumări pentru cei ce caută surse de finanţare. Harmondsworth. Ed.. Development of the Job Diagnostic Survey. Hackman J. Pars Ltd...). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Supervision in Social Work. Vol. Journal of Systems Management.R. Harries. Klein.Pennsylvania. Hutton. 33(12). B. T. (1984).15(3) 1991. Harrisburg. The Haworth Press. C. (1994). V.C. Improving Quality and Performance in Your Non-Profit Organization. J.Freeman.. (3rd ed.. Penguin. White Hat Communications. The Politics of Social Administration. NJ.. şi Oldham G. (1988). CA. Washington. Continuing Education Publications. (1995). Genesis. (1990).E. K. and Nalbandian.K. Inverness.R. E. Western Australian Branch of Australian Association of Social Workers. Fundraising for Social Change. Columbia University Press. Discussion Paper on Social Work Supervision. Portland. New York. Englewood Cliffs.. (1984).S... Klingner. Getting Funded: A Complete Guide to Proposal Writing. Prentice Hall.. New York. London. New York: Pitman. 14-16.M. (1996). Organizarea şi conducerea caselor de copii.. Eight Myths on Motivating Social Services Workers: Theory.J.. C. Public personnel management: Contexts and strategies. Garfield.Based Perspectives. Managing Organizational Politics in Social Agencies. (1999). Groban G. How to recruit successfully.. Englewood Cliffs. The Institute for Local Government and Public Service. (1985). (1987). A Guide to Developing and Using Performance Measures in Results-Based Budgeting. NJ. Friedman M. (1986). M. (1976). OR. Ed. Prentice Hall. Inc... FPSI. D. (1988).. An Introduction to Change Management Strategies for the 21st Century. Avon Books. Handy. Lăscuş. Kadushin A. în Administration in Social Work.

San Francisco. Brooks/Cole Publishing Company.Levy... Ed 4. NASW Press. Performance Review and Quality in Social Care... 16-18. Milton M. În Pritchard J..B.L. 1973.E. California. Washington D.. A. Marriner-Tomey A. Jessica Kingsley Publishers. (1995). Longman. J. Louis Mosby. 47. The Employment Interview. Rusu C. (1979)...C. Foundation fundamentals: A guide for grantseekers (4th ed. Research Study No. 18. 105 .R. (1984). The Ethics of Supervision.L. Cost-benefit approach to capital expenditure. Quinn R.. Louis. (1993).. et al. (1997). A Competency Framework. Nr. American Management Association. Pennsylvania. New York and London. Jessica Kingsley Publishers. Staff Supervision in Social Care. St. NJ. Supervision or Practice Teaching for Students. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations.. Bucureşti. et al. Policy. Neugeboren B. 2nd Ed. Prakash. New York: The Foundation Center. (1993). JosseyBass. P. (coordonatori). Goal Setting: A Motivational Technique That Works. Harlow. Pacific Grove. Morrison T. London. Foundation of a Successful Career. (1991). Personal Supervision In Social Work.A. Management of Human Service Programs. New York. Margolin. P.L. (1994). C. Professional Skills for Leadership.. New York. Managementul resurselor umane. Mixer. şi Black S.). (1991). Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations. (1990)..). (Ed.S. Locke E. (1998).). În Zaltman G. and Practice in Human Services. Englewood Cliffs. (Eds. New York. Morrison M. in Connor A. Editura Economică. Payne M. Becoming a Master Manager. St. New Approaches to Program Evaluation. Lewis J.. Social Work. and Latham G. Prentice-Hall. Guide to nursing management.În Edwards R. (1993).. şi Usher C. Longman. Organization. Management principles for nonprofit agencies and organizations.. London and Bristol.. Mathis R.. 1992. Nica P. et al. Meier A. J. AMACOM Pritchard J. John Willey & Sons. (1985).C.. Principles of Professional Fundraising . Mosby. Mandel.

Social Administration: A Client-Centered Approach. Straub JT. Boston.W. Identification and Assessment. Securing Your Organization’s Future: A Complete Guide to Fundraising Strategies. A. C. Jessica Kingsley Publishers. Dismissing Problem Employees. Sage Publications. NASW Press. L. (1990).. în Edwards R. N... Evaluation.. şi Poertner J. Thousand Oaks/ London/ New Delhi. L.P. Richards et al.M. R. Program Evaluation. Sage. Freeman E. Longman. F.. şi Thyer B. London. F. Staff Supervision in Child Protection Work. Ed 4.C. Rossi H. (1992)..I.... A.. (1991) Introduction to business. Tactics and techniques of community intervention (3rd ed. Social Work Administration. NJ. Chicago. Royse D.14. (1996).. H. New York and London. The Foundation Center. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations...H. DC. Nelson-Hall Publishers. Rosso. (1999).S.E. Free Press. Dynamic Management and Human Relationships. L. The Foundation Center. în Tropman J. Beverly Hills / London / New Delhi. (1990). 2nd Ed. (eds). et al. (1976). G. Yankey J. (1995). Supervision in Voluntary Sector.W. London. Pennsylvania.Rapp C. Seltzer.). New York... and Carson.A. Siegel.. et al. Peacock.. H. An Introduction/ 2nd Ed. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations. (4th ed. M. 106 . A... Attkinsson. Administrative behavior: A study of decision making processes in administrative organizations. Cap.A. New York. 2nd Edition. Foundation fundamentals: A Guide for Grantseekers. N. (1991). A Systematic Approach. (1998).S. Washington.A. (1991). (1987). Skidmore. PWS-KENT... Itasca... Altpeter M. New York. Competencies in Supervision. Richards M. În Pritchard J. Attener RF. and Rothman J. et al. Englewood Cliffs. IL. Rossi P. 6th Ed.E.. Simon. Prentice Hall.I. (1995). Need identification and program planning in the community context. (1982) Evaluation A Systematic Approach. Rivas R.H. Erlich J.).A. London and Bristol. Stanners C.

A. United Way of America. Developing management skills. Englewood Cliffs. Descoperirea propriei personalităţi... Jessica Kingsley Publishers. Paideia. London and New York. “How to Chose a Leadership Pattern”. 107 . Foresman & Company. 2.D. Ed. Personnel: The human problem of management. and Cameron K.A. M. The Social Worker As Manager. 96. Vestal. London and Bristol. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii.. Cleveland. Tappen R. The Five Strategies for Fundraising Succes: A Mision-Based Guide to Achieving Your Goals.. Benefit-cost analysis for program evaluation. Sutton C. Jossey-Bass. Routledge and Kegan Paul. Scott. Whetten D. (1980). M. Instructor s Manual for Developing Management Skills. (1999). Warwick. Social Work 18..(1998). (1984a). Strategic management and the United Way.. and Schmidt W.. Author. Differential Supervision. Scott.Strauss. Glenview. (1993). Thompson.... Longman. 81. NJ. cap.. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations. Whetten D. United Way Services. & Sayles.S. Ed. Alexandria. Watson K. K. NY. San Francisco. Philadelphia. Davis. Vlăsceanu M. H. Making good decisions: a key to managerial success. G. În Pritchard J. 1998. Prentice Hall. Bucureşti..(1984 b). Supervision in a Residential/Day Care Setting. şi Cameron K. 4th ed. Tieger P. United Way Services... White Plains. Bucureşti. R. Nursing Leadership and Management: Concepts and Practice. Wiener R. şi Barron-Tiegger B.W. Beverly Hills. (1987) A Handbook of Research for the Helping Professions.9. W. Sage. M.. Harvard Business Review 36 (March-April 1958). Weinbach. (1980). (November1973). Tannenbaum R. IL.. (1989). England.. (1990).S. L. Glenview. R. Teora. (1995). OH.W. VA. Journal of Pedriatic Nursing 3(5): 338. Foresman. IL & London. Program Planning and Performance Measurement System (pppms). Pennsylvania. (1978). (1986).

C.68/28.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. Strategic planning. K. 138/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. Young.32/1994 privind sponsorizarea. pentru aprobarea Standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizori *** Ordonanţa Nr.2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 927 din 23 decembrie 2003 *** Lege nr.World Learning Democracy Network Program. 571/2003 privind Codul fiscal *** Ordinul nr.A. 68/2003 privind serviciile sociale *** Hotarârea Guvernului Nr. Charlottesville. M. Community Collaborators. NASW Press. Yankey J. 571/2003 privind Codul fiscal.ro *** Legea nr. The Basic Steps of Planning. precum şi a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale.1024/25. publicată în Monitorul Oficial nr. *** www.mmssf.L.2003 privind serviciile sociale. Publicată in Monitorul Oficial. 32/1994 privind sponsorizarea. 43/30 ian. Washington D.129 din 25 mai 1994 *** Ordonanţa nr.32/1994 privind sponsorizarea **** Legea nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.383 din 6 iunie 2005..204/2001 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. Partea I nr. 682 din 29/07/2004.08.06. publicată în Monitorul Oficial Nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale. Manual de Atragere a Fondurilor pentru organizaţiile neguvernamentale. NC. în Edwards R. World Learning Democracy Network Program. emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei. (1978). cu modificările şi completările ulterioare **** Ordonanţa nr. nr. 19th Edition. 1999. publicată în Monitorul Oficial. Bucureşti. 1998 *** Legea nr. Encyclopedia of Social Work. (Editor-in-Chief). (1995). 108 ..36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.

73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea modelului Contractului pentru acordarea de servicii sociale. a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială. 68/2003 privind serviciile sociale. *** Hotărârea Guvernului nr. 109 . 539/9. 68/2003 privind serviciile sociale. Solidarităţii Sociale şi Familiei. pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi a structurii orientative de personal. Partea I nr.*** Legea nr. Partea I nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. publicată in Monitorul Oficial. precum şi a Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale *** Hotărârea Guvernului nr.emis de Ministrul muncii. nr. Publicată în Monitorul Oficial. 2004 *** Ordinul nr. încheiat de furnizorii de servicii sociale. 539/2005 pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi a structurii orientative de personal.2005.Of. acreditaţi conform legii. 1078/19 noi. 86/2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. Publicată în M. cu beneficiarii de servicii sociale . precum şi a Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005 privind modificarea Hotărârii Guvernului nr. 822 din 12/09/2005.06. a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială. 535 din 23/06/2005.