You are on page 1of 20

DEPARTMAN ZA EKONOMSKE

NAUKE
Nastavni predmet:
Osnovi menadzmenta

Seminarski rad
Tema:

LIDERSKI STILOVI

Student:
Adela Cekovic 004-011/14

Mentor:
prof.Ivana Jovanovic

U Novom Pazaru, Decembar 2015.god.

STILOVI LIDERSTVA

Sadrzaj
UVOD…………………………………………………………………………3
1.Razlike i slicnosti izmedju lidera i menadzera ……………………………...4
2.Pristup liderstvu kao skupu osobina…………………………………………5
2.1 Osobine lidera……………………………………………………..5
2.2 Teorije o ponasanju-Liderska mreza Bjelk/Muton………………..6
2.3 Oblici liderskog ponasanja………………………………………..7
2.4 Studije univerziteta u Ajovi……………........………………….....8
2.5 Studije drzavnog univerziteta u Ohaju…………………………....8
2.6 Studije univerziteta u Micigenu…………………………………..9
3.Situacioni pristupi liderstvu………………………………………………….9
3.1 Fidlerova kontingentna teorija……………………………………9
3.2 Liderski stil – Najmanje pozeljan saradnik....…………………...10
3.3 Povoljnost situacije i liderski stil………………………………..11
3.4 Uskladjivanje liderskih stilova sa situacijama…………………..11
3.5 Primer I: Liderski stilovi uspesnih lidera…..……....…...……….12
4.Liderski stilovi: Teorija put-cilj………………………………….………...13
4.1 Liderski stilovi…………………………………………………..13
4.2 Faktori koji se ticu podredjenih…………………………………14
4.3 Faktori koji se ticu okruzenja…………………………………...14
4.4 Rezultati i kritika………………………………………………..15
5.Primer II: Poznati svetski lideri u svetu umetnosti, nauke i biznisa………..16
Zakljucak……………………………………………………………………..17
Literatura……………………………………………………………………..18

2

STILOVI LIDERSTVA

UVOD
Liderstvo je relativno novi fenomen, medjutim ovaj koncept je brzo
postao priznat u svetu, sa preko dve hiljade naslova o liderstvu samo u SAD.
Za naucnu opservaciju, liderstvo je vrlo nova stvar, a kao pojam, veoma stara.
Da bi pre svega razumeli ko su lideri i koji je njihov posao u organizaciji, kao
i da bi shvatili sustinu liderstva, potrebno je pre svega precizno i detaljno
definisati šta se podrazumeva pod liderstvom. Možda je najbolji opis lidera
dao velikan američkog poslovnog sveta, Max Depree: "Prva dužnost lidera je
da definiše situaciju. Poslednja je da kaže hvala." Moramo istaći da se
liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim društvenim teorijama i po
tim teorijma je lider osoba koja, svojim rečima i/ili ličnim primerom, izrazito
utiče na ponašanje, razmišljanje i/ili emocije značajnog broja ljudskih
individua (sledbenika ili opšte populacije)".
Liderstvo je relativno sirok pojam i mi se u ovom radu necemo baviti
celokupnom tematikom ove siroke teme. Paznju cemo vise posvetiti uzem
konceptu liderstva koji se odnosi na stilove lidera u poslovnim
organizacijama.
S obzirom da smo na pocetku pomenuli vaznost definisanja liderstva
radi pravilnog razumevanja tog pojma i shvatanja posla kojim se lideri bave,
prihvatljiva definicija liderstva danas u poslovnom svetu bila bi ta da se pod
liderstvom podrazumeva proces tokom koga se utice na druge da ostvare
grupne ili organizacione ciljeve. Sada kada smo uopsteno definisali pojam
liderstva, paznju cemo usmeriti na neke vazne askpekte ove teme kojima cemo
se u ovom radu detaljnije baviti.
Na samom pocetku napravicemo razliku izmedju lidera i menadzera, to
jest preciznije cemo objasniti ulogu lidera, ko su zapravo oni i sta rade. Nakon
sto objasnimo koji je to posao lidera, razmotricemo pitanje da li se lider
zapravo radja ili se lider postaje, kao i pitanje koje se odnosi na karakterne
osobine, nacin ponasanja, vestine i sposobnosti koje neko treba posedovati da
bi mogao biti uspesan lider. Pomenucemo neke vazne teorije o liderstvu,
osnovne vrste liderstva, a recicemo nesto i o osnovnim pristupima liderstvu.
Najvecu paznju u ovom radu cemo posvetiti uzem konceptu Liderstva,
koji je zapravo i osnovna tema ovog rada, razlicitim stilovima liderstva i u
okviru toga cemo saznati koji su pozeljni a koji nepozeljni stilovi lidera u
jednoj poslovnoj organizaciji. Detaljnije cemo razmotriti osnovne stilove
liderstva i njihov pozitivan ili negativan uticaj na organizaciju. Pored
teorijskog definisanja stilova liderstva, navescemo neke zanimljive primere
koji se odnose na konkretne dogadjaje i situacije u poslovnim organizacijama,
radi boljeg shvatanja ove tematike. Potrudicu se da sto bolje obradim ovu

3

STILOVI LIDERSTVA

temu i trudicu se da vam priblizim i sto bolje prezentujem tematiku liderskih
stilova.

1.Razlike i slicnosti izmedju lidera
i menadzera
Liderstvo je proces koji je umnogome slican menadzmentu. U liderstvu
se podrazumeva ostvarivanje uticaja, kao i u menadzmentu. Ono zahteva rad
sa ljudima, sto je potrebno i u menadzmentu. Uopste, mnoge funkcije
menadzmenta su u saglasnosti sa procesom liderstva. Ipak, ova dva pojma se
znatno i razlikuju. Osnovna razlika izmedju lidera i menadzera se moze
shvatiti kroz popularnu definiciju u Americkoj literaturi, koja osnovnu razliku
vidi u tome sto lideri brinu o tome da se uradi ono sto je ispravno, dok
menadzeri brinu o tome da se ono sto se radi uradi na pravi nacin.3 Lideri
pocinju od pitanja: ,,Sta bi trebalo da radimo?”, dok menadzeri pocinju od
pitanja: ,,Kako ono sto vec radimo mozemo da radimo bolje?” Lideri su
usresredjeni na viziju, misiju, opste i konkretne ciljeve; dok su menadzeri
usresredjeni na produktivnost i efikasnost. Jos jedna bitna razlika je u tome sto
su menadzeri uglavnom orijentisani na kratkorocnu perspektivu, dok su lideri
orijentisani na dugorocnu perspektivu.
Pomenuta definicija o razlici izmedju lidera i menadzera nije svakako
dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadzera
na suprotnom polu, ali to svakako nije slučaj u organizacijama, s obzirom na
to da je u svakom poslovnom okruzenju potreban i rad lidera i rad menadzera.
Oni nisu konkurentni, vec su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni
organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadzment, može lako
dovesti organizaciju u opasnost, kao sto jak menadzment a slabo liderstvo
mogu to uciniti.
Tabela 1.1 Razlike izmedju lidera i menadzera
LIDERI

MENADZERI

Vizija, misija, opsti i konkretni ciljevi

Produktivnost i efikasnost

Pobornici promena

Pobornici statusa quo

Kreativnost i preduzimanje rizika

Kontrola

Dugorocna perspektiva

Kratkorocna perspektiva

Ishod rada

Nacin rada

3
Adzic, S., (2004), Srbija, Liderstvo: Lider u marketingu,
http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm

4

STILOVI LIDERSTVA

Inspirisu i motivisu pronalazak resenja

Resavaju problem da bi drugi
mogli da rade svoj posao

2.Pristup liderstvu kao skupu osobina
Naucnici 20. veka pristupali su liderstvu kao skupu osobina(eng.trait
approach), sto je bio jedan od prvih pokusaja sistematicnog izucavanja
liderstva. Na pocetku 20. veka, izucavano je koje su to osobine koje neke ljude
cine velikim liderima. S tim u vezi, razvijane su razlicite teorije, medju kojima
je najpoznatija teorija karakternih osobina, poznata jos i kao teorija
o ,,velikom coveku”.4

2.1 Osobine lidera
Pomenuta teorija karakternih osobina je jedan od nacina da se definise
ko su zapravo lideri. Prema teoriji karakternih osobina, efektivni lideri
poseduju slican skup osobina i karakteristika. Npr., prema ovoj teoriji lideri su
visi, imaju vise samopouzdanja i fizicki su izdrzljiviji. Upravo je zbog
navedenih ubedjenja ova teorija poznata i kao teorija o ,,velikom coveku”. Isto
tako, smatralo se da se lideri zapravo radjaju,a ne stvaraju. Sredinom 20.veka,
pristup liderstvu kao skupu osobina doveden je u pitanje. Medjutim, dokazi do
kojih se nedavno doslo pokazuju da ,,uspesni lideri nisu kao drugi ljudi”,da se
uspesni lideri zaista razlikuju od drugih ljudi po karakternim osobinama koje
poseduju, cime teorija karakternih osobina ponovo uziva popularnost.

STOGDILL
(1948)

MANN (1959)

STOGDILL
(1974)

LORD,
DEVADER I
ALLIGER
(1986)

KIRKPATRICK
LOCKE (1991)

Inteligencija

Inteligencija

Postignuce

Inteligencija

Energicnost

Budnost

Muzevnost

Istrajnost

Muzevnost

Motivisanost

Pronicljivost

Prilagodljivost

Pronicljivost

Dominantnost

Integritet

Odgovornost

Dominantnost

Inicijativa

Pouzdanost

Inicijativa

Ekstrovertnost

Samopouzdanje

Kognitivna sposobnos

4
Northouse, G., P., (2007), Liderstvo: Teorija i praksa, USA: Wastern
Michigan University

5

STILOVI LIDERSTVA

Upornost

Konzervativnost

Odgovornost

Samopouzdanje

Kooperativnost

Drustvenost

Tolerantnost
Uticajnost
Drustvenost

Tabela 2.1 - Studije o liderskim osobinama i karakteristikama
IZVOR:Adaptirano prema ,,The Bases of Social Power’’, by J.R.P. French,Jr. and B.Raven,
1962, in D.Cartwright(Ed.),Group Dynamics:Research and theory (pp. 259-269), New York:
Harper and Row.

Najprihvatljivija savremena klasifikacija osobina, koje lidere razlikuje
od drugih ljudi, jeste klasifikacija kljucnih liderskih osobina na sledece: Jaka
volja, zelja da predvode druge, postenje/integritet, samopouzdanje,
emocionalna stabilnost, kognitivna sposobnost i poznavanje posla.
Jaka volja se odnosi na visok nivo napora i podrazumeva potrebu za
postignucima, motivaciju, preduzimljivost, energiju i upornost. Uspesni lideri
imaju i jaku zelju da predvode druge. Oni zele da imaju vodecu ulogu i
razmisljaju o tome kako da uticu na druge ili da ih ubede u to sta treba ili ne
treba da se radi. Postenje/integritet je, takodje, vazna karakteristika za lidere.
Postenje i iskren odnos prema drugima predstavlja kamen temeljac liderstva.
Liderima se nece verovati ukoliko su neposteni. Integritet se odnosi na to u
kojoj meri ce lideri raditi ono sto govore da ce uraditi. Samopouzdanje
podrazumeva veru lidera u sopstvene sposobnosti. Samopouzdaniji lideri su
energicniji i odlucniji i samim tim brze i lakse mogu pridobiti poverenje
drugih. Emocionalna stabilnost je veoma vazna i predstavlja stalozenost i
doslednost lidera cak i kada situacija krene naopako. Lideri su takodje
inteligentni. Obicno imaju visoke kognitivne sposobnosti. Najzad, lideri znaju
svoj posao. Oni dobro poznaju posao, sto znaci da imaju tehnicko znanje o
poslovnim aktivnostima svojih organizacija, a znaju i sve probleme sa kojima
se njihove organizacije suocavaju.5

5
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage
learning, Data status

6

Poznavanje zadatka

STILOVI LIDERSTVA

2.2 Teorije o ponasanju - Liderska mreza
Blejk/Muton
Robert Blejk i Dzejn Muton su koristili dva oblika liderskog ponasanja
– briga za ljude (tj.obzirnost) i briga za proizvodnju (tj.iniciranje strukture) –
da kategorisu pet razlicitih liderskih stilova. Ta dva oblika ponasanja su
ocenjena na skali od 1 do 9, gde 1 predstavlja ,,nisku” a 9 ,,visoku” vrednost.
Blejk i Muton smatraju da je najbolji liderski stil ,,visoko-visoko” tj. 9-9. Oni
taj stil nazivaju timskim menadzmentom jer lideri koji ga koriste ispoljavaju
veliku brigu za ljude i veliku brigu za proizvodnju. Nasuprot tome, lideri
koriste liderski stil autoritet-pokoravanje 9-1 kada ispoljavaju veliku brigu za
proizvodnju a malu brigu za ljude. Stil lokalnog kluba 1-9 korite oni lideri koji
ispoljavaju veliku brigu za ljude, paznju usmeravaju na stvaranje prijatne
atmosfere za rad a malo brinu za proizvodnju. Prema ovoj mrezi, najgori
liderski stil ima osiromaseni lider, koji ispoljava malu brigu i za ljude i za
proizvodnju i cini samo ono sto je neophodno da bi zadrzao posao. Stil
srednjeg puta ispoljava se kada lideri pokazuju umerenu brigu i za
proizvodnju i za ljude.

2.2 Liderska mreza Blejk/Muton

Briga za ljude

9 visoko
ni

8
7

Menadzment lokalnog
kluba

5

Timski menadzment

Stil srednjeg
puta

4
3

Osiromaseni
menadzment

Autoritet-pokoravanje

2
sko 1

2

3

4

5

6

7

8

visoko 9

Briga za proizvodnju

2.3 Oblici liderskog ponasanja

7

STILOVI LIDERSTVA

Sta lideri rade, kako se ponasaju ili koje akcije preduzimaju da bi
uticali na druge da ostvare grupne ili organizacione ciljeve ?6 Istrazivaci na
univerzitetu u Mincigenu, Drzavnom univerzitetu u Ohaju i Univerzitetu u
Ajovi proucavali su konkretne oblike ponasanja kojima lideri povecavaju
zadovoljstvo i ucinak svojih podredjenih. Sproveli su vise stotina istrazivanja i
proucavali ponasanje vise stotina lidera.7 Na sva tri univerziteta je
ustanovljeno da su dva osnovna oblika ponasanja kljucna za uspesno
liderstvo : iniciranje strukture i obzirno ponasanje lidera. Iniciranje strukture
odnosi se na to u kojoj meri lider strukturise uloge svojih sledbenika tako sto
im postavlja ciljeve, daje upustva, definise rokove i deli zadatke. Sposobnost
lidera da inicira strukturu prevashodno utice na radni ucinak podredjenih.
Obzirnost se odnosi na to u kojoj meri je lider ljubazan, pristupacan, spreman
da podrzi zaposlene i pokaze da brine o njima. Ovo se odnosi na slusanje
problema i briga zaposlenih. Ukoliko lider pazljivo slusa brige zaposlenih,
zaposleni ce se osecati bitnim u organizaciji i bice zadovoljniji poslom.8
Medjutim, iako su se istrazivaci okvirno slozili da su iniciranje strukture i
obzirnost osnovni oblici liderskog ponasanja, njihova tumacenja su se
razlikovala u tome kako su ta dva oblika ponasanja (iniciranje strukture i
obzirnost) uzajamno povezana i koji je zapravo neophodan za efektivno
liderstvo.

2.4 Studije univerziteta u Ajovi
Studije univerziteta u Ajovi istrazivale su tri stila liderstva, i to :
autokratski, demokratski i laissez-faire stil. Autokratski stil je opisivao lidera
koji obicno nastoji da centralizuje autoritet, da odredjuje metode rada, donosi
unilateralne odluke i ogranicava participaciju zaposlenih. Demokratski stil je
opisao lidera kao osobu koja nastoji da ukljuci zaposlene u donosenje odluka,
dodeli ovlascenja, podstice participaciju u odlucivanju o metodama rada i
ciljevima i koristi povratne informacije kao mogucnost za obuku zaposlenih.
Laissez-faire stil je stil lidera u kojem lider uobicajeno daje grupi potpunu
6
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage learning, Data
status

7
Robbins, P., S., San Diego State University, Coulter, M., Southwest Missouri
State University,
(2005), Menadzment

8

8

STILOVI LIDERSTVA

slobodu u donosenju odluka i zavrsavanju posla na bilo koji nacin koji oni
sami odrede.
Kurt Lewin (istrazivac studije) i njegovi saradnici su istrazivali koji je
stil najefektivniji. Njihov rezultat ukazuje na to da je demokratski stil
doprinosio i dobrom kvalitetu i dobrom kvantitetu rada. Medjutim, odgovo na
pitanje koji je liderski stil najefektivniji nije bilo jednostavno pronaci. Kasnije
studije o demokratskom i autokratskom stilu davale su izmesane rezultate.
Demokratski stil je ponekad proizveo visi nivo rezultata rada nego autokratski
stil, ali u nekim slucajevima on je proizvodio nize ili jednake rezultate rada.
Lideri su bili u dilemi. Da li je trebalo usmeravati se na postizanje visokih
poslovnih rezultata (iniciranje strukture) ili na postizanje viseg nivoa
zadovoljenja clanova grupe (obzirnost)? Ova spoznaja u dvojnoj prirodi
liderskog ponasanja – tj.usmeravanje na zadatke (ciljeve) i ljude – takodje je
bila kljucna karakteristika i drugih studija o liderskom ponasanju.9

2.5 Studije drzavnog univerziteta u Ohaju
Studije drzavnog univerziteta u Ohaju utvrdile su dve vazne dimenzije
ponasanja lidera. Prvi je nazvan Struktura inicijative ( Iniciranje strukture), a
odnosio se na stepen do kojeg je lider bio spreman da ide u definisanju i
strukturisanju svoje uloge i uloge clanova grupa u cilju ispunjenja
organizacionih ciljeva. Drugi je nazvan razmatranje (obzirnost), koji je
definisan kao stepen do kojeg je lider karakterisao odnose sa radnom mestu sa
uzajamnim poverenjem i postovanjem u odnosu na ideje i osecaje clanova
grupa. Lider koji je visoko ocenjen u kategoriji razmatranja, pomagao je
clanovima grupe da rese svoje probleme, bio je prijateljski nastrojen i
pristupacan i ponasao se prema svim clanovima grupe kao prema sebi
jednakim. Istrazivanje je pokazalo da lider koji je visoko ocenjen u obe
kategorije ponasanja , i strukturi inicijative i u razmatranju, (,,a high high
lider”) postigao je visoke ocene u ispunjavanju zadataka, cesce od onog koji je
nize ocenjen u jednoj ili obe kategorije. Medjutim, ,,high high” stil nije uvek
donosio pozitivne rezultate u odredjenim situacijama.

2.6 Studije univerziteta u Micigenu
Studije sprovedene na univerzitetu u Micigenu imale su za istrazivacki
cilj utvrdjivanje karakteristicnog ponasanja lidera koje je povezano s
efektivnim rezultatom. Grupa istrazivaca u Micigenu je dosla do dva oblika
9
Robbins, P., S., San Diego State University, Coulter, M., Southwest Missouri
State
University, (2005), Menadzment

9

STILOVI LIDERSTVA

liderskog ponasanja: orijentisanost na zaposlene i proizvodno orijentisan.
Lideri koji su imali orijentaciju na zaposlene bili su opisani kao oni kojima su
vazni medjuljudski odnosi; oni su pokazivali licnu zainteresovanost za potrebe
svojih sledbenika i prihvatali individualne razlike medju clanovima grupe.
Proizvodnoorijentisani lideri, suprotno tome, imaju tendenciju da naglasavaju
tehnicke aspekte radnog mesta i uglavnom su usmereni na ispunjavanje
grupnih zadataka, a clanove grupe posmatraju kao sredstvo da se to
izvrsi.10Zakljucci istrazivaca iz Micigena su snazno favorizovali lidere koji su
bili orijentisani prema zaposlenima jer su bili povezani s grupom koja je
visoko ocenjena za produktivnost i zadovoljstvo na radnom mestu.11

3.Sutiacioni pristupi liderstvu
3.1 Fidlerova kontingentna teorija
Prema Fidlerovoj kontingentnoj teoriji, da bi performanse radne grupe
bile na maksimalnom nivou, lidere treba staviti u pravu situaciju. Prva
pretpostavka na kojoj se Fidlerova teorija zasniva jeste da su lideri efektivni
kada radne grupe koje predvode ostvaruju dobre rezultate. Drugo, Fidler
takodje pretpostavlja da lideri uglavnom nisu sposobni da promene svoj
liderski stil i da ce oni biti efektivniji kada je njihov stil primenjen u
odgovarajucoj situaciji. Treca Fidlerova pretpostavka se odnosi na to kada je
ustvari situacija povoljna za lidera? Povoljnost situacije za lidera, po Fidleru,
zavisi od toga koliko odredjena situacija lideru dozvoljava da utice na
ponasanje clanova grupe.

3.2 Liderski stil : Najmanje pozeljan saradnik
Kada govori o liderskom stilu, Fidler misli na nacin na koji se lideri
uglavnom ponasaju prema svojim sledbenicima. U kontigentnoj teoriji opisuju
se stilovi liderstva motivisani zadacima i stilovi liderstva motivisani
medjuljudskim odnosima. Lideri motivisani zadacima prvenstveno su usmereni
na postizanje ciljeva, dok su lideri motivisani odnosima zaokupljeni
razvijanjem bliskih interpersonalnih odnosa. Fidler pretpostavlja da su liderski
10
Robbins, P., S., San Diego State University, Coulter, M., Southwest Missouri
State
University, (2005), Menadzment

11

10

STILOVI LIDERSTVA

stilovi vezani za osnovne potrebe i licnost lidera. S obzirom da su potrebe i
licnost relativno stabilni, Fidler pretpostavlja da lideri uglavnom nisu sposobni
da promene svoje liderske stilove. Za merenje liderskog stila Fidler je razvio
skalu najmanje pozeljnog saradnika (LPC least-preferred co-worker
questionnaire). Od osoba koje popunjavaju taj upitnik se trazi da razmotre sve
ljude sa kojima su saradjivali i da zatim izaberu jednu osobu sa kojom su
imale najgoru saradnju. Fidler objasnjava: ,,To ne mora da bude osoba koja
vam se najmanje svidjala, vec treba da bude osoba sa kojom imate najvise
poteskoca da obavite posao.” Nacin na koji opisujete tu osobu ukazuje na vas
liderski stil. Ljudi koji svog najmanje pozeljnog saradnika opisu pozitivno
ukupan skor od 64 ili vise na testu koji sadrzi ukupno 18 parova) imaju
liderske stilove orijentisane na medjuljudske odnose. Nasuprot tome, ljudi koji
svog najmanje pozeljnog saradnika opisu negativno ( ukupan skor od 57 i
manje) imaju liderske stilove orijentisane na zadatke. Oni sa srednjim skorom
( od 58 do 63) imaju prilagodljiviji liderski stil i mogu da budu donekle
orijentisani i na odnose i na zadatke.12
Tabela 3.2 – Skala najmanje pozeljnog saradnika13
IVOR: Adaptirano prema Exhibit 17.6, Chapter 17, Business Education, Slide
Share, 15 slide, http://www.slideshare.net/meerajamalTS/chapter-17-10666382

3.3 Povoljnost situacije i liderski stil

12
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage
learning, Data status
13
Chapter 17, Leadership, Business Education, Slide share, slade number
15,
http://www.slideshare.net/meerajamalTS/chapter-17-10666382

11

STILOVI LIDERSTVA

Fidler pretpostavlja da ce lideri biti efektivniji kada je njihov liderski
stil primenjen u odgovarajucoj situaciji. Fidler definise povoljnost situacije na
osnovu toga koliko odredjena situacija omogucava lideru da utice na
ponasanje clanova grupe ili ga sprecava u tome. Tri situaciona faktora
odredjuju povoljnost situacije : 1.odnosi lidera i clanova grupe;
2.strukturisanost zadatka i 3.moc polozaja.Najvazniji situacioni faktor jesu
odnosi lidera i clanova grupe, koji govore o tome koliko sledbenici vole i
postuju svoje lidere i koliko im veruju. Strukturisanost zadatka se odnosi na to
koliko su jasno definisani zahtevi na osnovu kojih podredjeni izvrsava svoje
zadatke. Ako je rec o visokostrukturisanim zadacima, zaposleni imaju jasne
radne odgovornosti, ciljeve i procedure. Moc polozaja se odnosi na to kolika je
moc lidera da zaposljavaju, otpustaju, nagradjuju i kaznjavaju radnike. Sto je
veci uticaj lidera na zaposljavanje, otpustanje, kaznjavanje i nagradjivanje
radnika – jaca je i njihova moc polozaja.
Sto su odnosi izmedju lidera i clanova grupe bolji, sto je visa
strukturisanost zadataka i sto liderska moc polozaja jaca – to je povoljnost
situacije veca. Lideri u tako povoljnoj situaciji mogu lakse da uticu na svoje
sledbenike, najpre zbog dobrih odnosa koji postoje izmedju njih i njihovih
clanova. Medjutim, onda kada je situacija nepovoljna, to jest onda kada su
odnosi izmedju lidera i clanova grupe losi, kada je strukturisanost zadataka
niska i kada je liderska moc polozaja slaba, lideri teze mogu uticati na svoje
sledbenike. Umereno povoljna situacija je situacija u kojoj lideri i clanovi
grupe imaju dobre odnose, ali je strukturiranost zadataka niska i moc polozaja
lidera je slaba; ili onda kada su odnosi lidera i clanova grupe losi, ali je
strukturisanost zadataka visoka i moc polozaja lidera je jaka.

3.4 Uskladjivanje liderskih stilova sa situacijama
Proucavajuci hiljade lidera i sledbenika u vise stotina razlicitih
situacija, Fidler je zakljucio da su performanse lidera orijentisanih na odnose,
koji imaju visok skor LPC, bile bolje u situacijama koje su umereno povoljne.
U umereno povoljnim situacijama, lider moze biti donekle voljen, zadaci
mogu biti donekle strukturisani i lider moze imati odredjenu moc polozaja. U
takvim okolnostima, lider orijentisan na odnose, popravlja svoj odnos sa
clanovima grupe, koji predstavlja najvaznjiji situacioni faktor. Nasuprot tome,
lideri orijentisani na zadatke, koji imaju nizak LPC, uspesniji su u vrlo
povoljnim i u vrlo nepovoljnim situacijama.
Lideri orijentisani na zadatke uspesni su u povoljnim situacijama, u
kojima su zadaci strukturisani i lider uziva naklonost sledbenika i ima moc da
otpusta, zaposljava, nagradjuje i kaznjava radnike. Njihova usmerenost na
performanse im omogucava da postave cilj svojoj grupi, koja onda zuri da ga
ostvari. Lideri orijentisani na zadatke takodje su uspesni i u nepovoljnim

12

STILOVI LIDERSTVA

situacijama, u kojima zadaci nisu strukturisani i lideri nisu voljeni niti imaju
moc polozaja. U tim situacijama, lideri orijentisani na zadatke postavljaju
ciljeve i na taj nacin usmeravaju paznju na performanse i razjasnjavaju sta
treba da se uradi, cime se prevazilazi problem nestrukturisanosti zadataka. To
je dovoljno da se podstaknu performanse cak i onda kada radnici ne vole
lidera ili mu ne veruju.Lideri koji su delimicno orijentisani i na zadatke i na
odnose mogu biti prilicno uspesni u svim situacijama, jer mogu da koriguju
svoje ponasanje. Medjutim, oni nemaju tako dobre performanse kao lideri
orijentisani na odnose i lideri orijentisani na zadatke.
Da bi Fidlerova kontingentna teorija bila primenjena u radnom
okruzenju, kljucno je da se precizno procene liderski stilovi i da se izaberu
lideri koji odgovaraju datim situacijama; ili da se lideri nauce kako da
promene povoljnost situacije tako sto ce promeniti svoje odnose sa clanovima
grupe, strukturisanost zadataka ili moc polozaja. Iako se stavljanjem lidera u
odgovarajuce situacije postizu izuzetno dobri rezultati, druga solucija se
pokazala prilicno neuspesnom. Zapravo, Fidler je ustanovio da vecina lidera
jednostavno ne razume sta je to sto treba da urade da bi promenili svoju
situaciju.

3.5 Primer I: Liderski stilovi uspesnih lidera
1. Pru li (Prue Leith) je primer lidera s jakom orijentacijom na
zadatke. Ona je vlasnik uspesne kompanije Leith Groupe sa
sedistem u Velikoj Britaniji. Ova grupa obuhvata restoran,
ugostiteljsku firmu i skolu za hranu i vino, i ostvaruje
izvanredan prihod od 9 miliona dolara. Zaposljava 350 radnika
s punim radnim vremenom. Pru Li je zadrzala potpunu kontrolu
nad delatnostima preduzeca. Licno razmatra sve nove poslovne
ponude kao i upite. Sama odlucuje i o tome koji ce posao biti
prihvacen.
2. Ven Jeter (Wayne Jetter) i Rob Koen (Rob Kohen) su lideri sa
jakom orijentacijom na radnike. U Astra/Merch Groupe-u,
farmaceutskoj kompaniji u Vejnu, Pensilvanija, Jeter,
predsednik i Koen, rukovodilac za informacije, zahtevaju od
menadzera da delegiraju posao i prenesu ovlascenja na timove.
Smatraju da je to najbolji nacin da kompanija obavi svoje
zadatke u ogranicenom vremenu koje joj je na raspolaganju, a
radnicima je ostavljena mogucnost da stvore sopstvenu
korporativnu kulturu.14
14
Robbins, P., S., San Diego State University, Coulter, M., Southwest Missouri
State
University, (2005), Menadzment

13

STILOVI LIDERSTVA

4.Liderski stilovi: Teorija put – cilj
Teorija put – cilj zasniva se na tvrdnji da lideri mogu da povecaju
zadovoljstvo i performanse podredjenih tako sto ce im objasniti i otvoriti put
do cilja i povecati broj i raznovrsnost nagrada koje se dodeljuju za dostizanje
ciljeva. Lideri treba da objasne sledbenicima kako mogu da ostvare
organizacione ciljeve, da otklone problem koji sprecavaju sledbenike da
ostvare te ciljeve i da zatim obezbede vece i raznovrsnije nagrade kojima ce
motivisati sledbenike da dostignu svoje ciljeve.
Medjutim, lideri moraju da ispune dva uslova ako zele da
objasnjavanjem i otvaranjem puta i nagradama povecaju motivaciju
sledbenika. Prvo, ponasanje lidera mora da bude izvor trenutnog ili buduceg
zadovoljstva za sledbenike. Ono sto radite kao lider mora da zadovolji vase
sledbenike danas ili da obezbedi aktivnosti ili nagrade koje ce ih zadovoljiti u
buducnosti. Drugo, osim sto treba da obezbede mentorstvo, savete, podrsku i
nagrade koje su neophodne za efektivne radne performanse, lideri svojim
ponasanjem moraju da dopune, a ne da kopiraju karakteristike okruzenja u
kome rade njihovi sledbenici. Naime, lider svojim ponasanjem mora da ponudi
nesto sto je jedinstveno i vredno za sledbenike i sto se razlikuje od onoga sto
oni vec dozivljavaju dok obavljaju svoj posao ili sto vec mogu sami da urade.
Nasuprot Fidlerovoj kontingentnoj teoriji, u teoriji put – cilj se pretpostavlja
da lideri mogu da promene i prilagode svoje liderske stilove.15

4.1 Liderski stilovi
Teorija put – cilj definise cetiri vrste liderskih stilova i to : direktivno
liderstvo, liderstvo orijentisano na podrsku, participativno liderstvo i liderstvo
orijentisano na postignuca. Direktivno liderstvo je liderski stil koji
podrazumeva da lider zaposlenima govori sta se tacno od njih ocekuje, da im
pruza konkretna upustva za izvrsenje njihovih zadataka, odredjuje dinamiku
rada, postavlja standarde radnog ucinka i stara se o tome da zaposleni postuju
standardna pravila i propise. Liderstvo orijentisano na podrsku je liderski stil
koji podrazumeva da je lider ljubazan i pristupacan, pokazuje da brine o
zaposlenima i njihovom blagostanju, tretira ih kao jednake i stvara prijatnu
atmosferu za rad. Taj liderski stil je veoma slican obzirnom ponasanju lidera.
Primenom tog stila se mogu znatno povecati performanse kada se poveca
15
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage
learning, Data status

14

STILOVI LIDERSTVA

samopouzdanje zaposlenih, smanji stres kome su izlozeni na poslu ili
poboljsaju odnosi i poverenje izmedju zaposlenih i lidera.
Participativno liderstvo je liderski stil koji podrazumeva da se lider
savetuje sa zaposlenima i trazi njihove predloge i sugestije pre donosenja
odluka. Ucesce u odlucivanju trebalo bi da pomogne sledbenicima da
razumeju koji su ciljevi najvazniji i da im razjasni put do ostvarenja tih ciljeva.
Osim toga, kada ucestvuju u donosenju odluka, ljudi su posveceniji njihovom
sprovodjenju. Liderstvo orijentisano na postignuca je liderski stil koji
podrazumeva da lider postavlja izazovne ciljeve, mnogo ocekuje od
zaposlenih i pokazuje da veruje u to da ce zaposleni preuzeti odgovornost i
uloziti vanredan napor. Koji god da liderski stil izaberete, sposobnost da
ubedjujete druge i uticete na njih kljucna je za vas uspeh.

4.2 Faktori koji se ticu podredjenih
Teorija put – cilj zahteva da ponasanje lidera bude prilagodjeno
karakteristikama podredjenih. Ustanovljeno je da postoje tri vrste faktora koji
se ticu podredjenih, i to : percipirana sposobnost, iskustvo i lokus kontrole.
Percipirana sposobnost se jednostavno odnosi na to koliko podredjeni veruju
da su sposobni da uspesno obavljaju svoj posao. Podredjeni koji smatraju da
poseduju veliku sposobnost bice nezadovoljni direktivnim ponasanjem lidera.
Iskusni radnici ce verovatno reagovati na slican nacin. Nasuprot tome,
podredjeni sa malim iskustvom ili malom percipiranom sposobnoscu rado ce
prihvatiti direktivno liderstvo. Lokus kontrole je odrednica licnosti koja
pokazuje koliko kontrole ljudi veruju da imaju nad onim sto im se desava u
zivotu. Osobe sa unutrasnjim lokusom kontrole veruju da je ono sto im se
desava, bilo dobro ili lose, u velikoj meri rezultat njihovih postupaka i izbora.
Nasuprot tome, osobe sa spoljasnjim lokusom kontrole smatraju da je ono sto
im se desava rezultat spoljnih faktora koje oni ne mogu da kontrolisu. Prema
tome, osobama sa spoljasnjim lokusom kontrole mnogo vise odgovara
direktivni liderski stil, dok osobama sa unutrasnjim lokusom kontrole mnogo
vise odgovara participativni liderski stil jer zele da uticu na ono sto se desava
na poslu. 16

4.3 Faktori koji se ticu okruzenja

16
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage
learning, Data status

15

STILOVI LIDERSTVA

Prema teoriji put-cilj, lideri svojim ponasanjem treba da dopune, a ne
da kopiraju karakteristike okruzenja u kome rade njihovi sledbenici. Lider
treba da koristi liderski stil koji najbolje odgovara ne samo karakteristikama
ljudi, vec i karakteristikama okruzenja. Tri vrste faktora koji su vezani za
okruzenje su : strukturisanost zadatka, formalni sistem autoriteta i primarna
radna grupa. Strukturisanost zadatka se odnosi na to koliko su jasno definisani
zahtevi na osnovu kojih podredjeni izvrsava svoje zadatke. Kada su zadaci
slabo strukturisani i nejasni, treba koristiti direktivno liderstvo. Medjutim,
kada su zadaci visokostrukturisani i jasni, direktivno liderstvo nije potrebno. A
kada su zadaci stresni i izazivaju nezadovoljstvo, lideri bi tad trebali koristiti
liderski stil orijentisan na podrsku. Formalni sistem autoriteta odnosi se na
skup procedura, pravila i politika jedne organizacije. Kada je formalin sistem
autoriteta nejasan u organizaciji, neophodno je koristiti direktivno liderstvo.
Medjutim, kada je formalni sistem autoriteta jasan, direktivno liderstvo je
suvisno i ne treba ga koristiti. Primarna radna grupa odnosi se na stepen
ucesca ili emocionalne podrske usmerene na posao u radnoj grupi u kojoj
zaposleni radi. Participativno liderstvo treba da se koristi u slucaju kada su
zadaci slozeni i kada je stepen ucesca u primarnoj radnoj grupi nizak. Kada su
zadaci stresni i izazivaju nezadovoljstvo, potrebno je liderstvo orijentisano na
podrsku.17

4.4 Rezultati i kritika
Preliminarni dokazi ukazuju na to da se primenom teorije put-cilj
povecavaju zadovoljstvo i performanse podredjenih. Naime, ljudi koji radi za
lidere orijentisane na podrsku mnogo su zadovoljniji svojim poslom i
sefovima. Takodje, ljudi koji rade za direktivne lidere su zadovoljni svojim
poslom (malo manje od prethodnog slucaja) ali mnogo bolje obavljaju svoj
posao.
Iako teorija put-cilj ima brojne prednosti, ona takodje ima i nekoliko
nedostataka. Prvo, ona je slozena i sadrzi veliki broj razlicitih aspekata
liderstva tako da njena interpretacija moze biti zbunjujuca. Pojedinci koji treba
da izaberu pozeljan stil liderstva nemaju nimalo lak zadatak, jer prilikom
izbora moraju imati u vidu sve ove faktore istovremeno. Drugo ogranicenje
teorije put-cilj je u tome sto je ona samo delimicno potvrdjena u brojnim
empirijskim istrazivanjima, koja su sprovedena da bi se dokazala njena
validnost. Trece, u ovoj teoriji nije adekvatno objasnjen odnos izmedju
ponasanja lidera i motivacije radnika. Zavrsna kritika koja se moze uputiti na
17
Williams., C., (2010), Principi menadzmenta, USA, Cengage
learning, Data status

16

STILOVI LIDERSTVA

teoriju put-cilj tice se prakticnih rezultata teorije. Naime, u ovoj teoriji
liderstvo se tretira kao jednosmeran dogadjaj, lideri su usmereni na
podredjene, pomazu im i uticu na njih. Lideru se dodeljuje visok stepen
odgovornosti , a mnogo manje podredjenima. Tokom vremena, ovaj vid
liderstva mogao bi da postane kontraproduktivan zato sto promovise zavisnost
od lidera i ne prepoznaje pun potencijal zaposlenih.18

5. PRIMER II: Poznati svetski lideri u svetu
umetnosti, nauke i biznisa

1. Napoleon Bonaparte Emperor of France 1769-1821 Napoleon je bio nizak, nervozan i netrepeljiv covek, koji
izaziva emocije. Neki su ga smatrali herojem, covekom
vrednim divljenja, kreativnim i imaginativnim liderom. Drugi,
pak, u Napoleonu vide bolesnu ambiciju i coveka odgovornog
za mnoga zlodela toga doba. Neretko su ga opisivali kao
coveka ginatskog ega i totalitarnog lidera.
2. Leonardo da Vinci 1452 – 1519 - Jedna od najimpresivnijih
biografija svih vremena. U 67 godini zivota bio je: slikar, vajar,
arhitekta, muzicar, inzenjer, pronalazac, naucnik i lider ere
renesanse.
3. Jack Welch (General Electrics) - Buntovnik, poslovni genije,
najomiljeniji generalni menadzer u SAD-u, lider o kojem se
najvise pisalo i raspravljalo u istoriji liderstva. Lider koji je
koristio sopstvene instinkte u vodjenju najkomplikovanije
kompanije na svetskom tržištu - General Elecrtrics.
4. Carlos-u Ghosn (NISSAN) - Jedini Nissan-ov lider koji nije
Japanac, uspeo je da kompaniju izvuce iz krize u koju je zapala
1999.godine. Njegov uspeh rezultirao je u proglasenju za
najboljeg “industrijskog” lidera u 2004. godini. Njegov stil
zasniva se na tri osnovna principa vodjenja: 1.
Transparentnost ,2. 5% strategije i 95% rada, 3. Komunikacija
na svim nivoima.
5. Bill Gates (Microsoft) - TOP 1 lider na svetu u 2004. godini.
Neustrasivi lider softverskog biznisa danasnjice proglasavan
18
Northouse, G., P., (2007), Liderstvo: Teorija i praksa, USA: Wastern
Michigan University

17

STILOVI LIDERSTVA

najbogatijim covekom sveta deset godina zaredom. Njegovi
zaposleni nazivaju ga najtezim klijentom kojeg su ikada imali,
dok ga svetski relevantni casopisi proglasavaju covekom koji je
uveo digitalni zivotni stil u nase zivote. Sve u svemu, Bill
Gates zasluzio je titulu najozloglasenijeg lidera Amerike, po
pisanju časopisa Forbes.19

Zakljucak

Razmotrili smo najvaznije pristupe liderstvu i istakli najvaznije teorije
o liderstvu, kao i razlicite liderske stilove. Kada su u pitanju oblici liderskog
ponasanja i studije slucaja sprovedene na pomenuta tri univerziteta, mogu
istaknuti da mi je studija slucaja sprovedena na univerzitetu u Ohaju, privukla
posebnu paznju. U njoj se pominje liderski stil,,high-high” koji lidersko
ponasanje opisuje kao orijentisanost i na ljude i na posao. Mislim da se u
vecini organizacija ovaj liderski stil moze uspesno primeniti i da on ustvari
moze doneti najvece performanse organizaciji. Razlog mog zakljucka je vrlo
jednostavan, iako postoji toliko razlicitih vrsta liderskih stilova. Lider nece
zapostaviti ni svoje podredjene, niti ce zapostaviti posao i brigu za
performanse primenjujuci ,,high-high” stil, odnosno primenjujuci timski
menadzment kako su ovaj liderski stil nazvali Blejk i Muton u svojoj liderskoj
mrezi. Naravno, lideru ce biti teze da se usresredi na ljude, njihova osecanja,
misljenja i potrebe, a u isto vreme da se maksimalno posveti poslu i
proizvodnji; nego lideru koji izabere jedan oblik ponasanja ( iniciranje
strukture ) a zapostavi drugi (obzirnost).
Medjutim, kada su u pitanju performanse organizacije i zadovoljstvo
zaposlenih u njoj, lider mora usmeriti svoju paznju na sve segmente
organizacije - kako na poslovanje i proizvodnju tako i na zaposlene u njoj. Iz
navedenih razloga, dosla sam do zakljucka da je za efektivno liderstvo
neophodno izabrati stil timskog menadzmenta (high-high stil).
19
POZNATI LIDERI,
http://www.management.co.me/files/1366975418.pdf

18

STILOVI LIDERSTVA

Literatura
1. Williams, C., 2010, Principi menadzmenta, USA, CENGAGE learning,
DATA status
2. Northouse, G., P., (2007), Liderstvo: Teorija i praksa, USA: Wastern
Michigan University
3. Robbins, P., S., San Diego State University, Coulter, M., Southwest
Missouri State University, (2005), Menadzment
4. Adzic, S., (2004), Srbija, Liderstvo: Lider u marketingu,
http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm
5. Chapter 17, Leadership, Slide share, slade number 15,
http://www.slideshare.net/meerajamalTS/chapter-17-10666382
6. POZNATI LIDERI, http://www.managment.co.me/files/1366975418.pdf

19

STILOVI LIDERSTVA

20