INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

INC
Mémoire de fin d’étude en vue d’obtention d’un Magistère en
Management commercial

THEME

L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE
ET LA STRATEGIE
D ’ENTREPRISE.
Etat de la question et pratique
en Algérie

Elaboré par : Encadré par :

FEKIR SOUHIL M. Sebti BOUGACHICHE
Maître de conférence

-2007/2008-

1
 Remerciement
Nous remercions très vivement les personnes ayant
collaboré à l’élaboration de ce travail et notamment
ceux qui ont participé à la réalisation de l’enquête sur
terrain, Mohamed, Smail, Rachid,….

2
INTRODUCTION…………………………………………………………………….. 1
PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE.…. 4
Chapitre 1 : de la stratégie au système d’information………….………….……….. 6
Section1 : de la stratégie à l’information….………….…………………………….. 7
§1 : stratégie et décision ………….………………………………………………… 7
1.1. Fondements stratégiques……………………………………………………….. 7
1.1.1.1. brève présentation……………………………………………………….. 7
1.1.1.2. démarche et choix stratégique ……………………………………………9
1.2. Théories et processus……………..….…….………….………….…………... 13
1.1.2.1. Concepts, théories et processus ………….………….………….……….. 13
1.1.2.2. Types de décision ………….……….……….………….………….……. 16
1.3. Conditions et modèles de décision ………….………….………….………….. 17
1.1.3.1. Conditions de décision ………….………….……….………….……….. 17
1.1.3.2. Modèles de prise de décision ……….………….………….………….… 18
§2 : information et décision stratégique………….…….…….………………..…… 19
2.1. Décision spécifique ………….………….………….………….………….…… 19
1.2.1.1. Problème et décision stratégique……………….………….……………... 19
1.2.1.2. Avantage et champ d’application ………….…...………….…………….. 23
2.2. Information pertinente et permanente ………….………….………….…….. 22
2.2.2.1. Information : pertinence et état ………….………….……….…………... 22
2.2.2.2. Information permanente ………….……….…………….……………….. 23
Section2 : L’information, un élément de base………….…………………………... 23
§1. Notion et typologie de l’information………….………….………….………….. 23
1.1.Concept et définitions liées à l’information………….………….………….….. 24
2.1.1.1. définition de l’information………….………….………….………….…. 24
2.1.1.1. la représentation………………………………………………………….. 24
1.2.Typologies et sources de l’information………….………….………….............. 25
2.1.2.1. typologies de l’information………….………….………….………….…. 25
2.1.2.2. sources de l’information………………….………….………….……….. 26
§2. Les utilisations de l’information………….………….………….………….……. 27
2.1. Outil de cohérence………….………….………….………….………….……. 27
2.2.1.1. décision et coordination………….………….………….……………….. 27
2.2.1.2. communication………….………….………….………….………….….. 28
2.2.Outil d’apprentissage et d’ouverture………….………….………….…………. 28
2.2.2.1. l’interprétation………….………….………….………….………….…… 28
2.2.2.2. la mémorisation………….………….………….………….………….….. 30
Section3 : Le système d’information………….………….………….………….……. 31
§1. De la théorie des systèmes au système d’information………….………….……… 31
1.1. La théorie générale des systèmes et l’entreprise………….………….…………. 31
3.1.1.1. du système à la TGS……….………….………….……………………….. 31
3.1.1.2. l’approche systémique au sein de l’entreprise……….…………………….33

3
 1.2.Des technologies au système d’information……………….………….………… 34
3.1.2.1. les technologies de linformation…………………….……………………..34
3.1.2.2. les applications du système d’information………….………….…………. 36
§2. Utilisations du système d’information ………………………….………….………37
2.1.Dimension stratégique et aide à la décision………….………….………….…… 37
3.2.1.1. dimension stratégique……….………….………….…………....................37
3.2.1.2. les applications fonctionnelles……………………………………………..39
3.2.1.3. l’aide à la décision.……….………….………….………………………… 39
2.2.Système de communication………….………….………….………….………… 42
3.2.2.1. technologie et communication interne…………….……..………………. 42
3.2.2.2. système d’information inter-organisationnel……….………….…………. 44

Chapitre 2 : L’intelligence économique au service de la stratégie d’entreprise…….48

Section 1 : Notion et origines de l’intelligence économique………….…………….. 49
§1. Origines de l’intelligence économique………….………….………….………….. 49
2.1.L’intelligence économique : genèse et évolution………….………….…………. 49
1.2.1.1. le néo-panoptisme : voir avant d’être vu………….………….…………. 49
1.2.1.1. surveillance et paradigme d’information………….………….…………..51
2.1.l’intelligence économique : made in USA………….………….………….……... 53
1.2.2.1. apparition du terme intelligence économique………….………….…….. 53
1.2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive………….………….……… 54
§2. Définition et approches ………….………….………….………….………….…….55
2.1. Définition de l’intelligence économique………….………….………….…….. 55
2.2.1.1. l’IE selon les organismes officiels et les chercheurs……………….…….55
2.2.1.1. l’IE selon les praticiens…………………….……….………….…………57
2.1. L’intelligence économique à travers le monde………….………….…………. 59
2.2.2.1. l’approche anglo-saxonne………….………….………….………….….. 59
2.2.2.2. l’approche japonaise……….………….………….………….………….. 61
2.2.2.3. l’approche francophone………….………….………….………….…….. 61
2.2.2.4. l’approche soviétique………….………….………….………….………. 62
Section 2: De la VS à la protection de l’environnement: une condition stratégique..62
§1. Composantes et processus de veille..………….………….………….…………… 62
1.1.Notion et typologie de veille…………….………………………………………. 63
1.1.1.1. notion, approche et structure………….………….………….……………63
1.1.1.2. typologie de veille………….………….………….………….………….. 65
1.2.Composantes de veille stratégique : besoin de connaître l’environnement………67
1.2.1.1. la veille technologique………….………….………….………….……… 67
1.2.1.2. la veille concurrentielle………….………….………….………….…….. 69
1.2.1.3. la veille commerciale………….………….………….………….………..70
1.2.1.4. la veille marketing………….………….………….………….………….. 71
1.2.1.5. la veille sociétale………….………….………….………….………….…71

4
 §2. Mise en place et protection………….………….………….………….……………71
2.1.Mise en place d’un dispositif de veille : bâtir sa stratégie………….………….….71
2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin………….………….…… 73
2.1.1.2. conception de produit d’information et activation de ressources…………74
2.1.1.3. outil de mise en place et système Roll-out………….………….………… 78
2.1.1.4. processus de maintenance………….………….………….………….……79
2.1.1.5. facteurs clés de succès compétitifs………….………….………….…….. 82
2.2.Protection du patrimoine informationnel : protéger sa stratégie………….……… 83
2.2.1.1. menaces et précautions………….………….………….……….………… 83
2.2.1.2. veille offensive………….………….………….………….……………… 84

TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE…87

Chapitre5 : l’intelligence économique dans la pratique…….………….……………. 88
Section1 : L’échelle international ………….………….………….………………….. 88
§1. Modèle, outils et budgets………….………….………….………….…………..….88
1.1. Modèle et outils………….………….………….………….………….…………. 89
1.1.1.1. Modèle de « CBI » et cellule de veille………….………….………….….. 89
1.1.1.2. Outils d’analyse prédominant………………….………….………….……. 93
1.2. Temps et budget ………….………….………….………….………….…………95
1.2.1.1. Temps consacré………….………….………….………….………….…….95
1.2.1.2. Budgets alloués………….………….………….………….………….……. 95
§2. Cas pratiques………….………….………….………….………….……………….97
2.2. Les entreprises de services..………….………….………….………….…………97
2.1.1.1. les entreprises de Télécom……………..………….………….…………….98
2.1.1.2. les entreprises de Transport aérien : American Airlines…………………..102
2.2. Les entreprises de production………….………….………….………….…….. 103
2.2.1.1. Energie et pétrochimie (Shell) ………….………………………………..104
2.2.1.2. Technologies (ABB) ………….………….………….………….………..105
Section2 : L’intelligence économique en Algérie………….…………………….......106
§1. Autorités et spécialistes…………….….………….………….………….………. 106
1.1. L’approche des autorités de l’Etat..…….………….………….………….……. 106
1.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et 2008)……………….…………..… 107
1.1.1.2. le ministère des PME et de l’artisanat en 2007……………………….…..111
1.2. La conception des spécialistes………….………….………….………….……. 112
1.2.1.1.les praticiens…..…….………….………….………….………….………..113
1.2.1.2. chercheurs ………….………….………….………….………….……… 115
§2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs..…………………….…………116
2.1. Ecoles et consultants………….………….………….………….……………… 116
2.1.1.1. les écoles de formation………….………….………….………….…….. 116
2.1.1.2. les consultants………….………….………….………….………………116

5
 2.2. Entreprises………….………….………….………….………….………………118
2.2.2.1. présentation de l’IE chez les entreprises algériennes…….……………....118
2.2.2.2. Algérie Télécom………….………….………….………….…………….119

Chapitre2 : Etude quantitative de recherche………….………….………….………126

Section1 : Présentation de l’étude………….………….………….………….………126
§1. L’échantillonnage……………….………….………….………….………………126
1.1. Méthode d’échantillonnage………….………….………….………….…………126
1.1.1.1. description de la méthode……….………….………….…………………..127
1.1.1.2. critères de sélection…..…….………….………….………….……………128
1.2. Constitution de l’échantillon………….………….………….………….………..128
1.2.1.1. processus de recherche….….………….…………...………….…………..129
1.2.1.2. taille et contenu de l’échantillon……………………….…….…….……...129
§2. Questionnaire et outil de traitement……………….……….………….…………..130
2.1. le questionnaire...….…….………….………….………….………….…………..130
2.1.1.1. les éléments principaux.………….……………….………….……………130
2.1.1.2. le détail..……….………….…….………….……………….……………..131
2.2. Outil de traitement.………….………….………….………….………….………133
2.2.1.1. saisie et recherche………….….………….………….…………..….……..133
2.2.1.2. statistiques.………….……………….………….………….……...………134
Section2 : Présentation des résultats………….………….………….………….……135
§1. Dépouillement…………………...………….………….………….……………...136
1.1. taux et réponses………….………….………….………….………….………….136
1.1.1.1. taux de réponse………….………….………….………….………….……136
1.1.1.2. présentation des réponses ………….………….………….……………….137
1.2. analyse des résultats………………….………….………….………….………...138
1.2.1.1. analyse globale ………….…….…….………….………….………….…..138
1.2.1.2. analyse détaillée..……….………….………….………….……………….141
§2. Corrélation et interprétation.………….……..……….………….………………..143
2.1. Corrélation………………………….………….………….………….…………..144
2.2.1.1. Corrélation …………………………...…………………..…….………….144
2.2.1.2. Model ………….………….………….………….……………………..….149
2.2. Interprétation et évaluation……………..………….………….………….………151
2.2.2.1. Interprétation ...….………….………….………….………………………151
2.2.2.3. Evaluation générale ……….……….….………….………….…………...155
CONCLUSION………………………………………………………………………….157
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...161
ANNEXES……………………………………………………………………………….169

6
 Index

Index des figures

Figure 1 : La problématique des systèmes d’information, R. Reix (2000)
(modifié)……………………………………………………… 5
Figure 2 : Types d’organisation et stratégie…………………………………. 8
Figure 3 : Les principes du Modèle LCAG, M. Kalika…………..………… 10
Figure 4 : Le processus stratégique, M. Kalika …………………………….. 10
Figure 5 : Les différents types de l’information …………………………… 28
Figure 6 : Schéma de processus cognitif, R. Reix (2003) ………………… 30
Figure 7 : Segmentation des besoins en information selon la position
Hiérarchique du décideur ………………………………………… 37
Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifié) …………………………… 42
Figure 9 : Dimension historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) … 50
Figure 10 : Le paradigme d’information, PH. Baumard (1991)……………… 51
Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005)……………………… 64
Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny………………………………….. 65
Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006)…………. 73
Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006)………………………………… 76
Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006)……………………. 77
Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA (2005)…….. 80
Figure 17 : Processus de veille………………………………………………. 82
Figure 18 : La valeur de l’information, Y.-M. Marti et B. Martinet…………. 83
Figure 19 : The Cube of Business Information Needs, M. Hanula et
V. Pirttimaki (2005)…………………………………………… 89
Figure 20 : Cellule de veille stratégique, IAAT…………………………… 92
Figure 21 : Very important primary sources, secondary sources,
D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006)………………………….94
Figure 22 : Percent of time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)……………………………………………………… 95
Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)……………………………………………………… 96
Figure 24 : Budget IE et taille d’entreprise (CA)…………………………….. 97
Figure 25 : Coordination de perspective marché technologie, R. René (2006).. 99
Figure 26 : Intégration de perspective, R. René (2006)……………………… 100
Figure 27 : Organigramme d’ Algérie Télécom simplifié………………… 121
Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermédiaire……………. 121
Figure 29 : Relation de veille d’AT : Actel et direction générale………… 124
Figure 30 : Démarche traditionnelle (fig. 8.3)…………………………….. 128
Figure 31 : De la définition du thème à la constitution de l’échantillon……. 129
Figure 32 : Application de saisie et du traitement des données du
Questionnaire......................................................................................133
Figure 33 : Corrélation : les différentes composantes de l’IE………………… 150

7
 Index

Index des tableaux

Tableau 1 : Types de décisions……………….…………………………….. 20
Tableau 2 : Typologie de l’information, H. Fondin (1995) ………………... 25
Tableau 3 : Typologie de l’information, CIGREF (2003)…………………. 26
Tableau 4 : Classification des outils d’aide au travail du groupe selon les
dimensions espace-temps R. Reix……………………………… 44
Tableau 5 : Modalité de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny… 66
Tableau 6 : Veilleur sur procédé : CHEK LIST, B. Martinet et J.M Ribault
(1989)…….……………………………………………………… 68
Tableau 7 : Capacité de l’organisation en IE, L. Paturel (1998) ………….. 72
Tableau 8 : Tableau des menaces externes, IHEDN……………………….. 84
Tableau 9 : CBI : l’ensemble des cas possibles……………………………. 90
Tableau 10 : Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)…….…………………………………………… 93
Tableau 11 : Tableau 6 : séquence des activités, R. René (2006)………….. 101
Tableau 12 : Utiliser l’IE technique pour générer les choix stratégiques…… 104
Tableau 13 : Tarif des abonnements par sous- rubriques et par secteur
d’activité……………………………………………………… 118
Tableau 14 : Constitution de l’échantillon : méthode des quotas………….. 129
Tableau 15 : Les éléments du questionnaire……………………………. 131
Tableau 16 : Tableau de bord de l’échantillon………………………………. 136
Tableau 17 : Statistiques générales…………………………………………… 137
Tableau 18 : Nombre des réponses selon la mention………………………... 139
Tableau 19 : Reconstitution des données sur résultats généraux DPA……….. 140
Tableau 20 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés …………………….. 141
Tableau 21 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés 2 ………………….. 143
Tableau 22 : La corrélations entre éléments…………………………………. 145
Tableau 23 : Corrélation entre les différentes composantes de l’IE…………. 147

8
 I ntroduction
e nos jours, parmi les termes utilisés par les hommes d’affaires, le

«D terme information est plus célèbre. L’information est considérée

comme la matière première servant la décision. Des recherches
longues et approfondies ont été effectuées afin de mieux utiliser et
exploiter cette ressource. La notion du système d’information est
venue comme solution très efficace en la matière ayant donné une grande assistance aux
managers. Ce système permet d’acquérir les données nécessaires tant de l’environnement
externe qu’interne et alimente les décideurs.

Cependant, la complexité croissante de l’environnement et sa turbulence ont prouvé la

limite du système d’information à qui on fait appel uniquement lorsqu’un besoin en
information est né. L’insuffisance de la surveillance que l’on désigne par « les intervalles
(*)
de la non surveillance » (terme de PH. Baumard) , font payer cher l’entreprise. Ce sont
des moments où l’entreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car
dépassée par de nombreux phénomènes, opportunités et menaces ; des moments ou celle-ci
pourrait tout perdre. Une surveillance « en permanence » de l’environnement est devenue
donc fondamentale. C’est « voir sans être vu » pour certains et « voir avant d’être vu »
pour d’autres. Vu les évolutions technologiques, c’est la dernière approche qui apparaît la
plus pratiquée et que l’on nomme intelligence économique.

Veille stratégique, intelligence stratégique, « busines intelligence », « competitive

intelligence », « environmental scanning »,…, plusieurs termes ont été utilisés comme
synonymes, comme composantes et comme types de l’intelligence économique ; quoi qu’il
en soit, cette activité permet une surveillance continue de l’environnement de l’entreprise
pour des fins stratégiques, au point où cette notion est inséparable à la notion de la stratégie
d’entreprise, où des managers n’imaginent plus une stratégie élaborée sans cette discipline.
Ce ci étant, deux questions principales peuvent être soulevées :

(*)PH. BAUMARD, stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.

9
 1- Au plan théorique, « Quel est le niveau de l’importance de l’intelligence
économique dans la gestion des entreprises ? » ;
2- Au plan pratique, « À quel niveau se trouvent les entreprises algériennes en
matière d’intelligence économique ? ».

Au plan théorique, il sera traité l’ensemble des composantes de l’intelligence économique,

du traitement à la protection des informations, il s’agit d’examiner les questions suivantes :

- l’intelligence économique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, c’est une

approche différente ?
- S’agit il uniquement d’alimenter les décideurs des données nécessaires à la prise de
décisions ?
- Ou bien, il faudra aussi adopter d’autres activités comme la protection des
informations ?
- Quelles sont les pratiques adoptées par les entreprises des pays développées et quels
sont les moyens et les outils y consacrés ?

Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveauté –relative- de l’adoption du système

capitaliste par notre pays, et par voie de conséquence, les diverses sciences et disciplines
qui en découlent et dont fait partie l’intelligence économique, la question posée permet la
formulation des trois hypothèses suivantes :

H1 : Les entreprises algériennes s’intéressent à l’activité d’intelligence économique.

H2 : Les entreprises qui s’y intéressent maîtrisent l’ensemble des phases de l’intelligence
économique.

H3 : Les entreprises qui s’y intéressent n’utilisent pas l’ensemble des phases du
processus d’intelligence économique.

Cela nous conduit à étudier l’ensemble des composantes de l’activité d’intelligence

économique auprès des entreprises algériennes. Séparément afin de connaître si toutes les
phases sont maîtrisées, où bien de déterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et
simultanément pour identifier les corrélations existantes entres ces différentes phases.

Au plan méthodologique notre approche repose sur deux axes, l’axe théorique où la
recherche a été effectuée sur des articles récents notamment (années2007 et 2008), des
ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites généraux
et des cites spécialisés (gratuits), des conférences et des séminaires ; l’axe pratique passe
aux travaux déjà réalisés en la matière, et à l’étude de terrain.

10
 Pour traiter notre problématique, cette recherche a été divisée en deux parties :

• La première partie est consacrée à l’étude théorique de l’intelligence économique.

Nous avons commencé dans le premier chapitre par la présentation des fondements liées à
la stratégie d’entreprise, partant de son historique au rôle de l’information en la matière,
passant par la définition de la décision, sa typologie et les différentes théories
correspondantes (processus de décision, conditions de décision, modèles, etc.). Le
deuxième volet de ce chapitre traite l’information, sa définition, sa typologie, ses
caractéristiques, etc. ; il passe également à la notion des systèmes d’informations et leurs
utilisations au sein des organisations, leurs aides à la prise de décision, les technologies
consacrées, et au systèmes de communication et systèmes inter- organisationnels. Cela
permet de comprendre aisément, par la suite, l’activité d’intelligence économique
présentée dans le deuxième chapitre.

Ce dernier s’intéresse à l’origine et à la genèse de cette activité, soit les différentes

définitions qui ont été données traduisant ainsi différentes approches ; le rôle des Etats-
Unis dans son développement, l’influence subie par les cultures (anglo-saxonne,
francophones,..) ; les phases du processus d’intelligence économique et sa mise en place, et
finalement la protection du patrimoine informationnel de l’entreprise (offensive et
défensive). Une fois la relation entre l’activité d’intelligence et la stratégie d’entreprise
mise en évidence à travers les données théoriques présentées, on abordera l’étude pratique
qui fait l’objet de la deuxième partie.

• La deuxième partie permet d’utiliser les connaissances théoriques présentées pendant

la partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre étudie la pratique de
l’intelligence économique au plan international, en présentant pour cela quelques modèles
pratiques créés, les budgets et le temps consacrés à cette activité, et des cas pratiques
relevant d’entreprises internationales de différents secteurs (Télécom, transport aérien,…).
Au plan national nous avons présenté des déclarations et des décisions des autorités
algériennes (président de la république, chef du gouvernement et ministères), des analyses
de chercheurs et de consultants, les formations assurées, et aussi quelques entreprises
algériennes ayant développé cette activité.

Le second chapitre représente l’étude empirique permettant d’évaluer les entreprises

algériennes en terme d’utilisation d’intelligence économique, à travers une étude
quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est clôturé par une évaluation
générale achevant notre recherche.

11
 Première partie
Stratégie et
Intelligence
économique
« Le management est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées » PETER
DRUCKER

« L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX,
système d’information et management des
organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3èmè
édition

12
 Gérer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de l’extérieur
ou de l’intérieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matière
première de toute décision, ce qui signifie qu’elle doit impérativement faire l’objet d’une
organisation particulière consacrant la notion du système d’où le système d’information.

Surveillance continue, sécurité des données, influence

VEILLE
STRATEGIQUE
Permanent

INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Source : REIX, système d’information et

management des organisations, Vuibert, Paris,
2000, 3èmè édition, P3.

NB : cadres, écriture en rouge n’existent pas dans le schéma d’origine (adaptation).

Le système d’information permet de fournir aux dirigeants les données nécessaires pour
faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunités de l’environnement. Par ce
que la turbulence et la complexité de l’environnement prennent une croissance forte et
rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit à définir une activité
de veille ou encore de veille stratégique permettant une ainsi continuité temporelle. Avant
d’arriver à ce stade, la présentation des notions liées à l’information et au système
d’information, leurs caractéristiques, typologies et utilisations est capitale.

13
 De
CHAPITRE 1 :

la décision au
système
d’information
L’organisation a besoin de différentes informations (clientèle, fournisseurs, compétences
disponibles, technologies, statistiques, prévisions,…). Le système d’information, constitué
suivant cette logique, regroupe en général quatre sous systèmes fonctionnels (Marketing,
ressources humaines, production, Finance et comptabilité), ce qui permet d’aider les
responsables de ces unités de prendre des décisions pertinentes, et d’assister aussi la
direction générale en la matière. Pour ce faire, des systèmes d’aide à la décision sont mis
en place.

Echangeant des flux de différentes natures, dont l’information, l’organisation est ouverte
sur son environnement. Afin d’assurer la rapidité et l’efficacité de cette activité, des
systèmes de communication et des systèmes inter organisationnels y sont introduits.

Cette ouverture se caractérise actuellement par un rôle actif dépassant la réception des
données de l’environnement externe. La participation de l’organisation dans la
modification de cet environnement, la recherche d’information à sa source, la protection de
son patrimoine informationnel sont des préoccupations.

C’est sur ces aspects que porte ce chapitre : l’objet est de définir les fondements
conceptuels pour aborder le sujet de l’intelligence économique et son rôle dans la stratégie
d’entreprise.

14
Section 1 : de la stratégie à l’information

L’être humain veut savoir pour réagir. Toute reaction est précédée par une décision.
C’est donc l’information qui est l’élément de base de la prise de décision. Cette relation
devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de décision deviennent plus
complexes. Le choix de l’information s’opére suivant le type de décision (décision
stratégique, décision administrative ou décision opérationnelle -Ansof). Ce chapitre traite
ces éléments tout en mettant en evidence la relation entre l’information, la décision et la
décision stratégique en particulier.

§1. Stratégie et décision

Stratégie, management ou administration, tous se base sur la prise de décision qui peut
être réfléchie ou non réfléchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le
raisonnement scientifique et aussi sur les théories émises en la matière. La classification
des décisions selon différents angles entre également dans le cadre de cette étude.

1.1. Fondements stratégiques

La gestion peut être définie comme « …l’art de prendre des décisions rationnelles et
informées », Peter Drucker. De simple exécution de taches quotidiennes aux management
stratégique, une évolution importante ayant fait l’objet de nombreuses études et
publications. De nos jours, la stratégie d’entreprise occupe une place importante dans le
management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes à la
prise de décision.

1.1.1. brève présentation

Le terme stratégie vient du domaine militaire d’où un ensemble de sciences et de
disciplines, utilisées pour des fins économiques, émanent. Il en résulte la définition de
différents concepts, outils et méthodes adaptés. Elle est considérée comme l’art du général,
la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, réservée à des
hommes ayant un certain niveau de responsabilité (1). Elle sert, dans sa dimension générale,
à « combiner la totalité des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre
les buts qu’il a définis en matière de défense ou de conduite de la guerre. » (2). une
stratège militaire doit avoir une capacité « …à concevoir sa manœuvre, à planifier
l’emploi de ses forces et à anticiper les créations de l’ennemi qui lui donne les
meilleures chances de gagner » (3).

Entre politique est stratégie, qui inclue l’autre et qui soumet à l’autre ? Tout dépend du
domaine. Dans le domaine militaire, la stratégie à pour but d’atteindre la objectifs fixés par
les pouvoirs politiques ; pour l’entreprise, c’est la stratégie qui définit l’ensemble des
politiques permettant d’atteindre ses objectifs. L’entreprise ne dépend pas d’une entités
externe, sa raison d’être est bien de réaliser un profit, créer une richesse ; elle se diffère de
(1) (2) (3) : LASARY, la stratégie d’entreprise, édition à compte d’auteur, s.l. 2006.

15
l’armé selon plusieurs dimensions, dimension économique, dimension sociale,…entre les
quelles un équilibre devient de plus en plus difficile à réaliser :

La boule en marron représente le management d’entreprise ; il se situ au milieu entre

organisation, bénéfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un
certain niveau d’équilibre afin d’assurer le bon fonctionnement, où chacun d’eux influence
l’autre ; c'est-à-dire, maximiser l’un signifie minimiser l’autre. On ne peut pas atteindre un
niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne l’armé où une
organisation optimale est exigée et un sociale minimale offert ; l’autre boule représente une
association ou la dimension sociale est prédominante et peu d’organisation exigée.

Selon Ansof, on distingue trois types de décisions au niveau de l’entreprise suivant une
logique hiérarchique, décision stratégique, décision administrative et décision
opérationnelle.

La stratégie militaire dispose des spécificités nécessitant une adaptation pour être utilisée
au sein de l’entreprise parmi lesquelles on cite:
«- les environnements de l’entreprise et surtout les règles qu’elle doit respecter sont plus
difficiles à appréhender que ceux d’une campagne militaire ;
- l’identité de l’entreprise est beaucoup moins bien définie […] et les enjeux locaux s’y
multiplient ;
- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnement interne
comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d’évaluation classiques que les
*
pratiques jusqu’ici prouvées. ». ( )
Une stratégie d’entreprise, qu’elle est donc sa définition ? Selon le département Stratégie
et Politique d’entreprise de Groupe HEC « …élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est

(*) : Idem

16
choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer
*
les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développer » ( ).

Il ressort de cette définition que la stratégie d’entreprise consiste à définir le ou les

domaine(s) d’activité(s) qu’elle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse
multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunité,...), et de se
doter des moyens nécessaires afin d’assurer sa pérennité d’une part, et son développement
d’autre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratégie :

*
- la stratégie de groupe ou stratégie d’ensemble de l’entreprise ( ) (corporate strategy),
qui détermine les domaines d’activités de l’entreprise, et permet de faire un choix
pour l’ensemble de l’entreprise concernant l’engagement ou le retrait d’un tel ou tel
secteur.
- La stratégie concurrentielle (business strategy) ; mise en œuvre dans chaque domaine
d’activité, a pour rôle de définir les manœuvres nécessaires pour se positionner de
façon favorable vis-à-vis des concurrents.

Cette brève présentation de la stratégie permet l’étude de la démarche stratégique.

1.1.2. démarche et choix stratégique

La démarche stratégique est composée de différentes phases, allant de l’analyse de
l’environnement au contrôle stratégique. C’est le processus moderne relevant du
management stratégique. Les entreprises américaines furent les premières entreprises ayant
pénétrées ce domaine (les années 20) ; c’était des prévisions de durée moyenne (deux ans)
qui étaient mises en places. Au cours des années cinquante, l’école d‘Harvard à utilisé une
nouvelle politique managériale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le
profil en maximisant la valeur des actions ; le rôle de la direction générale consistait à
harmoniser la politique générale et les stratégies produits/marché (business strategy) car
les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchés. Dans les années soixante,
des chercheurs appartenant à l’école de Business School proposent un modèle baptisé
L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilisé actuellement
dans le business strategy, il propose de fonder la politique de l’entreprise sur l’analyse de
ses capacités et les ressources de l’environnement.

(*) : Politique générale de l’entreprise : Stratégor, département Stratégie et Politique d’entreprise de

Groupe HEC, édition Dunod, Paris, 2005, 4ème édition.

17
 Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et
organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les années soixante-dix, la démarche dominante était la planification stratégique.

*
La démarche actuelle ( ) repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à
analyser les compétences fondamentales de l’entreprise pour construire son réseau
d’activité (M. Kalika).
Le processus stratégique

Source : Idem

(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique, Evaluations des
concepts et outils du management
18
 Le schéma englobe l’ensemble des étapes du processus stratégique qui va de l’analyse de
l’environnement au contrôle stratégique.

Le choix stratégique comporte différentes alternatives, elles sont choisies selon les
situations et selon la volonté des managers de l’entreprise. Parmi ses choix citons :

a- Stratégie de développement
C’est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu’elle consiste au
développement et à la réussite. Après avoir choisi l’orientation stratégique générale,
l’entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de
spécialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratégie de spécialisation suppose que l’entreprise se base sur un seul métier où un

ensemble de savoir faire unique est utilisé. Cette stratégie « ... se donne pour objectif
d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire
un avantage concurrentiel décisif » (*). Une fois l’entreprise se spécialise, elle se trouve
devant trois types de stratégies dites stratégies génériques (M. PORTER) entrant dans le
cadre de la stratégie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratégie de domination
au niveau des coûts, de différenciation et de focalisation (ou de concentration pour
certains).

La stratégie de domination au niveau des coûts consiste à produire à un niveau inférieur

de coûts. Cela traduit la capacité de l’entreprise (globale ou dans un DAS) à développer,
fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des
concurrents, cela exige la disposition d’une part de marché importante.

La stratégie de différenciation peut être définie comme la capacité de l’entreprise (globale

ou dans un DAS) à offrir une valeur ajoutée spécifique et élevée au consommateur traduite
par un produit de haute qualité ou possédant des caractéristiques spécifiques ou encore des
services après vente (After-sale services). Autrement dit, « Elle constitue une “ distinction
du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit
ressenti unique au niveau de l’ensemble du secteur” » (2).

L’entreprise se trouve par fois obligée de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu’elle
s’est focalisée (concentrée pour certains auteurs). Il s’agit de s’attaquer « …à un segment
précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d’un
cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts,
soit de la différenciation, soit des deux en même temps » (3).

La stratégie de focalisation, vise à acquérir une part de marché et la maintenir, elle est
choisie généralement par les PME/PMI à cause de :
(1) (3) : Département Stratégie et Politique d’entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale de
l’entreprise, 2005.
(2) : Idem, d’après Porter. 19
 - Ressources insuffisantes pour s’attaquer à l’ensemble du secteur;
- Volonté des dirigeants limitée (refus de grandir).

Un choix entre les stratégies précédentes caractérise généralement ce type, on opte soit
pour la stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la différenciation ; la voie
médiane est risquée.

Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a changé son métier (ex : une entreprise
de Télécom décide d’investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la
maîtrise de nouvelles compétences et plus de temps pour l’apprentissage notamment
lorsque la distance entre le nouveau métier et l’ancien augmente. Si le changement est
limité on dit que l’entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise
produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver l’entreprise à se diversifier sont principalement (pour en

savoir plus consulter l’annexe2, les motifs de diversification) :

- l’entreprise est en bonne santé et choisit la diversification comme voie de

croissance ;
- l’entreprise est en difficulté et vise, moyennant cette stratégie, le redressement (les
chances de succès ne sont pas les mêmes sûrement).

On observe généralement que les entreprises maintiennent rarement la stratégie de

spécialisation à long terme, leurs stratégies tendent à la diversification ou à l’intégration.
On remarque aussi des tendances vers la stratégie de recentrage surtout dans les situations
difficiles.

Sous certaines conditions, l’entreprise ne dispose pas de volonté de développement, elle

adopte des stratégies de stabilité.

b- La stratégie de stabilité
Elle signifie qu’aucun changement d’activité n’est constaté ; cela démontre que
l’organisation a décidé de ne faire un changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité
peut ne pas être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente pour une entreprise
bénéficiaire dans un environnement relativement stable ; utilisée généralement par les
PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme mais un véritable risque, si
*
maintenu à long terme. ( )

1995, Inkpen & Choudhury ,
 ,  ‫ أ

 ت ادارة ا
ا‬,
.‫س‬.‫)*( م‬

20
 Les raisons motivant l’entreprise à opter pour ce choix sont nombreux, parmi les
quelles citons :
- La satisfaction de l’organisation de sa situation actuelle ;
- L’organisation ne veut pas prendre un risque élevé ;
- L’ignorance des changements de l’environnement de façon générale par
l’organisation.

c- stratégie de retranchement (retrenchment strategy)

Le recours de l’organisation à cette stratégie se traduit par la volonté de diminuer les
investissements, c’est une stratégie de défense utilisée dans le cas de faiblesse de sa
position concurrentielle.

1.2. Définition, théorie et processus

Avons de se lancer dans la présentation des théories et du processus de décision, nous
allons mettre en évidence quelques notions de base.

1.2.1. Concepts, théories te processus

La prise de décision peut être définie comme « …un processus cognitif complexe visant
*
à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives » ( ). Cette définition
suppose que lors de la prise de décision, on se trouve devant de multiples choix parmi
lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, s’il n y avait pas d’alternatives il
n’y aurait pas de décisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d’un choix unique,
dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une décision à
prendre. Cependant, une nouvelle théorie qui sera présentée plus loin infirme cette
hypothèse.

Un processus cognitif ? En répondant à cette question, nous voudrions bien clarifier les
éléments et la méthode de prise de décision par l’être humain. Divers sont les processus
cognitifs, ce sont « …les différents modes à travers les quels :
les systèmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d’individus
(poissons, fourmis, neurones)… ; et
les systèmes artificiels : réseaux de neurones [voir partie2, système d’information]
artificielles, systèmes experts,… ;
*
Traitent l’information en y répondant par une action. ». ( )

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l’être humain uniquement et
les systèmes artificiels sont introduits dans le deuxième chapitre comme outil de prise
de décisions. La dernière phrase de cette définition est explicative, elle résume ce
processus en deux éléments : le traitement de l’information et l’action entre lesquels se
situ la prise de décision.

(*) : www.wikipedia.com

21
 Les processus cognitifs sont : la perception, l’attention, la sensation, la mémoire, la
représentation, le langage, le raisonnement, la catégorisation, la prise de décision, la
reconnaissance, l’apprentissage, l’émotion, l’oubli, l’action, le comportement individuel et
collectif, les phénomènes collectifs (1). Nous n’allons présenter ces notions, les éléments en
italique sont traités dans le deuxième chapitre.

Le processus cognitif chez l’être humain utilise deux mécanisme fondamentaux (1),
l’assimilation (voir chapitre 2, l’information R. Reix,), et l’accommodation qui consiste à
transformer une conduite, une opération ou un mode de raisonnement en réaction au milieu
ou a un nouveau problème à traiter.

Quelques définitions utiles liées au processus cognitif peuvent être citées (1):
- la perception : c’est le processus de recueil et de traitement de l’information
sensorielle.
- l’attention : c’est l’ensemble des processus psychologiques permettant à
l’individu de se préparer à effectuer une action à entreprendre, sélectionner
des informations particulières et de les traiter de manière approfondie.
- Le raisonnement : c’est un processus cognitif qui permet d’obtenir de
nouveaux résultats ou de vérifier un fait en faisant appel à différentes « lois »
ou expériences…, ses objectifs sont la prise de décision, le test d’une
argumentation, la conduite d’une démonstration, d’un théorème, de la
confirmation d’une hypothèse.

Ces concepts expliquent, à un certain degré, la prise de décision individuelle ; ce qui nous
importe plus est la prise de décision collective, au sein d’un groupe d’individu et
précisément ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. À ce niveau là, la prise de
décision devient plus complexe et plus difficile vu le caractère collectif d’où des intérêts,
des spécificités, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des théories ont
été émises tentant d’expliquer le phénomène de la prise de décision et de tracer un model
pouvant la rendre plus rationnelle.

Théorie de décision ? Tout simplement, la théorie de décision « …focuses on how we use

our freedom » (2), c’est donc une liberté dotée par l’homme lui donnant la possibilité de
choisir. Ce choix n’est pas fait hasardeusement mais objectivement, c’est ce que l’on appel
« goal-directed activities » (2). Il y intervient différents spécialistes de différentes sciences
et disciplines tel que l’économie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,…Nous
distinguons les théories descriptives et les théories normatives, les théories descriptives
permettent de répondre à la question comment est-ce que les décision sont, en effet, prises ;
les théories normatives permettent de répondre à la question comment est-ce que les
décisions doivent être prises (pour être rationnelle).

(1): Idem.
(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.
22
 La prise de décisions prend généralement du temps, ce qui permet d’identifier plusieurs
phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847)
qui divise le processus de décision en trois phases : la première concerne les principes
pouvant servir de base la prise de décision en terme général de la problématique, et traite
les différents angles de cette problématique et les divers conséquences et chemins pour la
prise de décision, l’opinion reste individuel à ce stade ; la seconde clarifie la question et
prend en considération les différents opinions et combine entre eux pour donner un
nombre restreint d’opinions, la dernière consiste à opter pour un choix.

Avant l’apparition des théories des relations humaines (1930), la théorie classique de
décision (Classical or Rational Decision Theory) a définit l’homme rationnel qui prend
des décisions rationnelles permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation à moindre
coût possible. Il peut également savoir l’ensemble des résultats potentiels pour chaque
alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d’en choisir la
meilleur, il doit donc connaître tous les objectifs de son organisation. Cette théorie a été
critiquée pour plusieurs raisons, elle suppose que l’individu travail à l’abri de toute
*
influence externe et interne ( ), le comportement humain est influencé par plusieurs facteurs
ce qui rend sa rationalité limitée, l’individu se trouve parfois face à des alternatives
contradictoires ce qui rend sa rationalité de prise de décision non- garantie. Le temps, les
donnés et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d’une
décision de ce type.

La théorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considération

l’influence des facteurs internes et externes dans la prise de décision. Herbert Simon fut le
premier chercheur travaillant sur cette théorie, il démontre que l’individu ne peut pas
prendre des décisions optimales et que la prise de décision est limitée par ses capacités
d’étudier l’ensemble des alternatives, de prévoir les résultats possibles et d’allouer le temps
nécessaire. Il confronte par ça de nombreux facteurs sortant de son contrôle ou ceux qu’il
ne peut pas connaître ou prévoir. L’auteur ajoute à ce propos un critère –qualitatif-
permettant de réduire la complexité de la notion de rationalité et de la rendre plus
pragmatique. Deux types de rationalité en résultent :

- La rationalité objective : c’est le comportement « correcte » qui a pour but de

maximiser l’utilité dans une situation donnée où l’information sur les différentes
alternatives est disponible ainsi que les résultats attendues.
- La rationalité subjective : c’est le comportement qui veille a maximiser l’utilité dans
une situation donnée après avoir pris en considération les contraintes et les facteurs
diminuant la capacité de l’individu choisir.

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs résultats n’est pas possible,
selon Simon, la rationalité ne peut qu’être limitée (Bounded Rationality) et la solution doit
(*) : Miller, David and Starr.
 ,1997,‫  اارات ادار‬,‫أب‬.‫ن‬

23
être la plus satisfaisante que d’être optimale. Il propose un processus de décision composée
de quatre phases, la phase d’intelligence indiquant l’existence d’un problème (recherche
d’information) ; la phases de modélisation et de définir l’ensemble des chois possibles ; la
phase de sélection d’un choix et la phase de d’exploitation du choix et de suivi. Brim et al.
(1962) proposes à ce propos, un modèle composé de cinq phases (1) :

- l’identification du problème ;
- l’acquisition des informations nécessaires ;
- la définition de solutions possibles ;
- l’évaluation de ses solutions ;
- la sélection d’une stratégie de performance.

Witte (1972) a critiqué cette théorie en se basant sur le parallélisme des différentes phases
de prise de décision au lieu de leur logique séquentielle proposée. Il déclare à ce propos:
« We believe that human beings cannot gather information without in some way
simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives
immediately, and in doing this they are forced to a decision. ». (1)

Une autre approche récente fondée par G. Klein (1998) intègre l’élément « contexte », en
plus du décideur (2). C’est ce que l’on appel « Naturalistic Decision Making ». Cette
modèle propose de ne pas construire un modèle de décision destiné aux managers, mais
plutôt d’observer leur comportement en situation en essayant de le modéliser. Il ne s’agit
pas de choix entre alternative mais « …tout va dépendre de l’expérience du décideur et
de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. [Conscience de la
situation] » (2)

Face à ses différents concepts et théories, nous pouvons s’interroger s’il y a un seul type
de décision à prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

1.2.2. Type de décision

On peut catégoriser la décision selon différents critères, niveaux, nature,…. La
classification d’Ansof est la plus célèbre et qui nous est plus pertinente car elle définit trois
niveau y compris celui de la stratégie.

Ansof a proposé de classifier les décisions en décision stratégique, décision

administrative, et décision opérationnelle ; chacune se dote des spécificités, en terme de
relations, ressources, durée,… L’ensemble de ses éléments est résumé dans tableau, dans le
paragraphe suivant.

Une autre classification divise la décision en décision programmée et décision non

programmée.
(1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.
(2) www.wikipedia.com
24
 Les décisions non programmées sont des décisions non structurées et toujours
nouvelles, et qui sont les plus importantes, «…ils dépendent des circonstances qui les
gouvernent» (M. Kalika). Les décisions programmables supposent l’existence d’une
procédure appropriée permettant de produire des décisions ayant un caractère répétitif et
routinier.

La qualité de décision peut être influée par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Les facteurs influençant la qualité de décision

Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom.

Quelque soit le type de décision, l’information demeure un élément fondamental

déterminant la qualité de décision.

1.3. Conditions et modèles de décision

Avant de prendre une décision, on doit apprécier l’information disponible et sa fiabilité.
Entre certitude et ignorance, l’incertitude est un phénomène caractérisant la majorité des
situations de l’environnement actuel, au quel on doit adopter un modèle de décision
particulier.

1.3.1. Conditions de décision

La décision peut être prise avec certitude, dans ce cas le problème n’est pas posé, mais
elle peut être prise aussi avec incertitude ou avec risque, c’est ici que l’on doit penser,
comment s’en sortir ?

25
 a- décision sous risque
C’est la caractéristique de l’environnement actuel, elle est due à la complexité croissante,
naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxième chapitre).

La décision sous le risque (making decision under risk) suppose que les conséquences
prévues sont diverses et les conditions sont toujours les mêmes sur lesquelles l’information
est déjà connue. Cela permet de définir des modèles de prise de décision basés sur les
probabilités. Les conditions liées à ce type sont :

- les décision sont prises généralement sous les mêmes conditions ;

- chaque décision a plus qu’un seul résultat ;
- les informations et les expériences sont disponibles d’avance et elles sont utilisées
pour définir la probabilité de réalisation de chaque résultat prévu.

b- décision sous incertitude

Ce type de décision n’est pas répétitif, les informations et les expériences ne sont pas
disponibles d’avance pour prévoir les probabilités de réalisation de chaque résultat
éventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mêmes. Elles changent d’une période à
une autre, ce qui pousse le décideur à utiliser ses prévisions subjectives émanant de ses
expériences et ses connaissances préalables.

*
1.3.2. Modèle de prise de décision ( )
Il existe plusieurs modèles de prise de décision, chacun a ses avantages et ses limites.
Les modèles présentés ci-dessous concernent la prise de décision sous incertitude.

a- modèle optimiste et modèle pessimiste

Le modèle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste à choisir l’alternative
réalisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les
gains minimaux. Le décideur adoptant ce type préfère d’être éloigné des pertes majeures en
sacrifiant de gains importants prévus.

Le modèle optimiste prévoit la réalisation de meilleurs résultats. Il vise à sélectionner les

meilleurs résultats prévus pour choisir le plus important. Ce modèle est utilisé lorsque le
décideur se dote d’une vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prévues sont
minimes par rapport aux gains prévus.

b- modèle de regret minimal

Appelé règle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le
meilleur rendement acquis à partir de n’importe quelle alternative sous n’importe quel état
de nature, retranché d’autres rendements atteints sous les mêmes conditions. Autrement
dit, c’est la perte réalisée si l’on choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe
.1997 ,‫  اارات ادار‬,‫أب‬.‫ن‬: (*)

26
pour chaque état de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si
n’est pas choisi, engendre une perte représentant le coût d’opportunité alternative (=
rendement maximal de l’alternative optimale – rendement acquis à partir de l’alternative
choisie), c’est le décideur qui supporte ce coût tout en regrettant.

c- modèle du rendement moyen maximal :

On opte pour ce choix lorsque l’on constate que chaque alternative a plusieurs résultats,
cas dans lequel l’on calcul le résultat moyen de chaque alternative et l’on choisira par la
suite le résultat moyen le plus élevé.

d- modèle de probabilité subjective

Dit règle de Bayes, il est utilisé lorsque le décideur ne trouve pas d’informations
préalable permettant de prévoir les résultats où les jugement subjectives, l’expérience et les
connaissances personnelles interviennent. Le décideur choisira la meilleure alternative lui
semblant dégager les meilleurs résultats.

Nous avons remarqué que l’ensemble des modèles exige la disponibilité de l’information
même s’il s’agit de connaissances et expériences des décideurs, ce qui est vrai pour tous les
niveaux de l’organisation et surtout le niveau stratégique.

§2 : Information et décision stratégique

La décision stratégique a aussi des caractéristiques spécifiques, et comme toute décision,
elle exige des données et un traitement particulier.

2.1. Décision spécifique

La décision stratégique est une décision ayant pour objet la réussite de l’organisation à
long terme, c'est le futur de l’organisation. Avant de passer à ses spécificités, nous allons
présenter le problème stratégique et son évolution.

2.1.1. Problème et décision stratégique

Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques
du problème stratégique.

Le management est connu comme le «faire face» (*) aux divers problèmes posés
objectivement par l’environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d’harcèlement,
et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes
alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utiles lors de prise de
décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée
car la stratégie concerne l’aspect qualitatif que quantitatif, ce qu’explique A.C. Martinet
« …la raison d’être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de

(*)A. Martinet,

27
 sens plus que d’abondance’ selon les termes de C. Riveline ». (*)

A ce propos, l’auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique :

- Strategic problem solving, il s’agit de problèmes clairement énonçables et quasiment
donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.
- Strategic problem finding, c’est la construction du problème qui n’est pas claire, divers
symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses
interprétations ;
- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses
opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d’un plan stratégique et le
défendre.

La décision stratégique se différencie d’autres décisions selon plusieurs éléments. Le

tableau suivant en clarifie :

Types de décisions

Caractéristiques Stratégique Administrative Opérationnelle

Utilisation des ressources

Domaine de la Relations avec Gestion des
dans le processus de
décision l'environnement ressources
transformation

Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme

Effet de la décision Durable Bref Très bref

Réversibilité de la
Nulle Faible Forte
décision

Procédure de
Non programmable Semi programmable Programmable
décision

Niveau de la prise Directions Chefs de services, chefs

Direction générale
de décision fonctionnelles d'atelier

(*) Idem

28
 Nature des Incertaines et Presque complètes et
Complètes et endogènes
informations exogènes endogènes

Source : www.wikipedia.com

2.1.2. Champ d’application et avantages

La décision stratégique concerne des dimensions particulières caractérisées notamment
par le qualitatif, le long terme, l’organisation dans son ensemble ou DAS,… Si bien
étudiée et bien mise en œuvre, basée sur la réalité du terrain, elle offre beaucoup
d’avantages, chose qui permet une amélioration importante.

La décision stratégique peut porter sur les éléments suivants (*) :

- Lancer un produit.
- Prévenir un conflit.
- Répondre à une attaque médiatique.
- Protéger un marché.
- Introduire un changement organisationnel.
- Préparer une fusion, une délocalisation…

Les avantages de la décision stratégiques ne se limitent pas à définir les grands actes et
orientations de l’organisation, ils ont un impact aussi sur les décisions opérationnelles qui
en découlent. Ces avantages peuvent être résumés en :

- Définir précisément les buts et les limites de l’opération

- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succès, même indirectement, et du
contexte
- Identifier et limiter les risques
- Conserver sa liberté de choix pendant l’action
- Optimiser le rapport ressources affectées / effet recherché
- Obtenir à temps les informations nécessaires aux décisions ou utiles à leur mise en
œuvre.

Prendre une décision stratégique n’est pas un travail de bureaux isolé du terrain, c’est
l’information représentant les états du monde réel qui est son carburant et comme dit
P. Drucker, le père fondateur de la nouvelle théorie du management « le management est
l’art de prendre des décisions rationnelles et informées .

(*) : www.rainaudi.com

29
 2.2. Information pertinente et permanente
L’acquisition de l’information est indispensable pour prendre une décision pertinente, et
comme les faits de l’environnement sont devenus plus complexes, cette opération devient,
nécessairement permanente ; toute « somnolence » peut coûter chère car les autres sont
vigilants.

2.2.1. Information : pertinence et état

La pertinence de l’information peut être observée selon plusieurs angles, suffit-il de
parler d’une information pertinente du fait que l’on collecte celles qui répondent aux
besoins des décideurs, ou bien il faudrait passer à un autre stade ?

Nous nous limitons ici à une définition subjective de l’information consacrant la notion
de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres définitions) qui considère que « …tout
peut être information, mais que c'est uniquement le regard porté sur un objet qui le
rend porteur d'information […] ce n'est plus l'objet en lui-même […] qui est
porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est créateur
d'information, ou plutôt de sens… ». (1)

Cette approche, défendue par Éric Sutter et Jean Michel, signifie que l’information pour
moi est ce qui m’intéresse uniquement, ce qui m’est donc pertinent. Au sein d’une
organisation le décideur n’a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles
qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activité
principale à savoir la prise de décision.

La question pouvant être posée à ce propos est bien, comment peut-on acquérir cette
information pertinente ?

L’état de l’information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas.
Une information dans son état brut, c’est-à-dire telle qu’elle est collectée, dite donnée,
peut ne plus être significative pour un décideur vu son volume important, sa dispersion,…
Elle nécessite un traitement et une transformation, tout au long d’un processus (2), à une
information plus précise, plus qualitative, sur mesure, c’est le renseignement et les
connaissances.

La différence entre l’information brute (donnée) et le renseignement est que ce dernier est
destiné directement à la prise de décisions, produite en fonction des besoins des décideurs
ce que l’on appelle en anglais « actionable information ». A ce propos, J.L. Lemoigne dit :
« L’information est stockée, afin d’être disponible à l’endroit et au moment où elle est
nécessaire pour prendre une décision.»(3), une information doit être donc disponible au
moment et à la place qu’il faut.

(1) : www.les-infostrateges.com
(2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place d’un dispositif de veille.
(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l’entreprise : 50 proposition pour 30
l’autogestion, les éditions de l’organisation, Paris, 1977
 Le décideur se trouve actuellement contraint d’acquérir les informations pertinentes à
tout moment. Ce n’est plus au moment de prise de décision qu’on exprime ses besoins
mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l’on
appel intelligence en anglais.

2.2.2. Information permanente

La collecte de l’information en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des
décisions peut être effectuée selon différentes méthodes.

La recherche de l’information est une opération faite soit occasionnellement lors de

l’apparition d’un problème ou selon un besoins donné, soit de façon permanente sans
préalables.

Les décideurs ont besoin aujourd’hui d’avoir des informations globales, synthétisées et
destinées directement à la prise de décision, mais aussi en permanence. Les intervalles de
la non surveillance de l’environnement devenant de plus en plus complexe et incertain,
peuvent faire coûter chère à l’entreprise, cette surveillance permanente suivie d’actions
stratégiques est appelée intelligence économique.

Le terme intelligence ici est un terme d’origine anglais, comme lui comme le
management, le marketing,… qui n’a rien à voir avec le terme « intelligence » relevant de
la langue française. Il signifie renseignement, information traitée et destinée à la prise de
décision, ajouté au terme économique, c’est-à-dire intelligence économique, signifie
l’acquisition de l’information de façon permanente en vue de son traitement et diffusion
aux centres de décision pour son exploitation. Nous n’allons pas étaler sur la présentation
de cette notion car elle fait l’objet de la deuxième partie où nous allons mettre l’accent sur
son utilisation dans la prise de décision stratégique.

Section 2 : l’information, un élément de base

L’information existe dans la nature sous différentes formes et types (son, image,
signaux,…), elle représente la matière première du fonctionnement du système
d’information qui assure celles les plus pertinentes à l’organisation.

§1. Notion et typologie de l’information :

Plusieurs définitions ont été données à l’information, des caractéristiques et des types ont
été ainsi définis.

31
 1.1. Concepts et définitions :
Les faits, les signaux émanant de l’environnement sont soumis à des opérations
d’abstraction à de différentes formes (lettres, chiffres, schémas,...) pour des raisons de
stockage, de traitements et autres, ce qu’on appelle la représentation de l’information.

1.1.1. Définition de l’information :

Une situation claire et certaine est la plus favorisée pour anticiper et procéder à une
réaction, l’information en assure. R. Reix dit à ce propos « L’information est ce qui
modifie notre vision morale, ce qui réduit notre incertitude ». De cette définition on
peut comprendre que par l’information nous maintenons, nous modifions notre avis, nos
idées, nos décisions et nos positions aussi. Elle se diffère des connaissances qui signifient
un ensemble de schémas permettant le traitement des données (les données sont la matière
première).

L’information est évaluée à partir de :

- Sa valeur qui s’accroît avec son actualité, son exhaustivité, son exactitude et sa
fiabilité.
- Son coût étant lié au volume des informations et aux technologies utilisées.
- ….
En fait, la valeur réelle des données est calculée à partir des représentations et non pas de
la réalité du monde.

1.1.2. la représentation :
Le gestionnaire ne se dote pas généralement d’une connaissance directe du monde réel, il
utilise des chiffres, des lettres, des schémas, etc. pour représenter les états de ce monde, par
exemple l’ensemble des actifs de l’entreprises, de ses activités sont regroupées dans le
bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces données, facilite le traitement et assure
une vision globale aux décideurs.

Les décisions sont prises en fonction des représentations, qui signifie « rendre présent »,
et non pas en fonction des états réels, ce qui rend cette opération très sensible. Des faits
passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin d’optimiser donc
la décision, l’écart entre la réalité et la représentation doit être nul ou minime, le bruit en
joue un rôle principal.

Une représentation peut être jugée pertinente si, selon l’auteur (R. Reix):
- elle permet de prendre la bonne décision ;
- elle a un caractère exhaustif (touche tous les angles du domaine étudiés) ;
- le bruit est absent ;
- elle est fiable, accessible,...

32
 La classification de l’information facilité son utilisation, elle permet de définir les
sources à consulter et les méthodes pour le faire.

1.2. Typologie et sources d’information :

La définition des typologies de l’information et l’identification de ses sources est
fondamentale pour l’activité du système d’information.

1.2.1. Typologie de l’information :

Selon H. Fondin (1995), on peut classer l’information en quatre catégories synthétisées
comme suit : conjoncture

Information Nature et avantage

- Pratique Dépend de conjoncture, des événements
(bourse, météo, etc.), sa valeur est liée au
moment de sa publication.
- Scientifique Utile et durable, sa valeur est relativement
universelle, elle n’est pas liée au moment de sa
publication.
Ephémère.
- D’actualité Gratuite, elle doit être renouvelée
- Culturelle Gratuite et durable, elle pérennise les valeurs
sociales.
Typologies de l’information

De ce tableau, on constate que l’information peut être :

- Durable : le domaine de la bibliothèque et de conservation;
- Distractive : la bibliothèque de lecture ;
- Ephémère : domaine du journalisme ;
- Utile : la documentation – destinée à la personne dont en a besoin.

Autres catégorisations peuvent être définies :

• Le tableau suivant classifie l’information selon trois couleurs :

33
 Typologie de l’information

Source : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les

systèmes d’information au cœur de la démarche, mars 2003, www.cigref.fr

• Information ouverte et information fermée, la source délivre l’information ouverte

de son plein gré, et elle ne délivre pas l’information fermée de son plein gré.

1.2.2. Les sources de l’information :

Les sources de l’information peuvent être des sources formelles et informelles.
- les sources formelles : l’information est sous forme de papier, en support informatique,
philmogrfaphique (presse, bases de données, livres, brevets, sociétés de services et
conseils, tribunaux de commerce, cadastre…).
- les sources informelles : nécessitant un travail du terrain, c’est toute information
n’appartenant pas à la première catégorie (concurrents, fournisseur, sous traitants,
missions et voyages d’étude, expositions, salons, colloques, candidats à l’embauche,
….). Pour plus de détail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.

Texte, image, son, vidéo, ou autres formes, n’ont pour objectif que d’être utilisés
pour améliorer la gestion et le travail en général au sein de l’organisation.

34
 §2. Les utilisations de l’information :
Les éléments d’une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de
coordination notamment lorsque l’on parle des objectifs communs (voir TGS). A ce
propos, R. Reix (2000) pose la question : «… comment assurer le respect de l’unicité de
l’objectif malgré la division des tâches entre ses membres ? ». C’est l’information qui le
permet, mais elle est aussi au centre de l’ouverture de l’organisation à l’extérieur.

2.1. Outil de cohérence :

Suivant la structure de l’organisation, on distingue deux dimensions, verticale et
horizontale dont chacune possède des rôles et des caractéristiques spécifiques et dont la
coordination et la communication sont des facteurs communs.

2.1.1. Décision et coordination :

Deux axes partagent la décision :

L’axe vertical ou la hiérarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement
connues, les actions des subordonnés sont limitées par les instructions des supérieurs qui
utilisent, à leur tour, des données émises par le niveau inférieur pour la prise de décision.

L’axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de
coordination entre des entités du même niveau (ex : fonctions). On en distingue :

- séparabilité parfaite caractérisée par l’indépendance des fonctions veillant à

optimiser leurs propres domaines (décisions locales) pour acquérir l’optimum global.

- Séparabilité imparfaite, étant le cas le plus fréquent, regroupe :

• Interdépendance directe ou les unités se limitent uniquement à leurs propres
informations ;

• Interdépendance séquentielle permettant l’utilisation des informations

produites par une (ou plusieurs) entité(s) par d’autre(s) ;

• Interdépendance réciproque se distinguant par l’échange réciproque des

informations.

Le schéma suivant clarifie les différents types de coordination.

35
 Interd. Indirecte Interd. Séquentielle Interd. Réciproque
-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------
Les différents types de coordination

Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, c’est la
coordination par la standardisation.

2.1.2. Communication :
Le partage de l’information au sein des organisations est une tâche clé, elle est fondée sur
la question « qui sait quoi » permettant de définir la structure d’information qui doit
prendre en considération les différences des individus, car chacun d’eux dispose d’une
représentation spécifique des états du monde réel. Cette opération est réalisée suivant la
structure décisionnelle.

Le partage de décision dans l’organisation définit le partage de l’information, cette

articulation entre la structure de décision et celle de l’information est rarement parfaite à
cause de la complexité naissant de la multiplicité des centres de décisions, de l’évolutivité
des besoins conduisant à la modification du modèle de gestion et le partage de la
décision,…
Autres conséquences de ce partage:
− Le détenteur du pouvoir recherche les informations afin de protéger son
pouvoir;
− La rétention des informations par d’autres acteurs pour l’acquisition d’un
pouvoir de décision qui ne lui est pas reconnu formellement à l’origine ;

Cet élément sera détaillé dans la troisième section, paragraphe 2.

Une interprétation des informations est nécessaire pour pouvoir comprendre, suivie d’une
opération de mémorisation, elle permet à un apprentissage organisationnel.

2.2. Outil d’apprentissage et d’ouverture :

Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle appropriée, il faut savoir
interpréter les données sélectionnées et les mémoriser.

2.2.1. l’interprétation :
Comprendre les signaux détectés est une opération qui passe par plusieurs étapes,
R.Reix les a regroupé dans le schéma suivant :

36
 Source : R. Reix (2000)

Lors de la perception, l’individu procède à une sélection, elle se base sur les
caractéristiques du signal (intensité, fréquence,…), et celle de l’observateur. Elle peut être
influée par des critères subjectifs (intérêt, émotion,…), on voit en général ce que l’on est
préparé à voir.

Une fois la sélection faite, l’opération d’interprétation se déclenche, étape dans laquelle
des modèles de référence sont utilisés. Il s’agit de rapprocher les données nouvelles du
modèle de référence pour confirmer ses hypothèses. L’utilisation d’un ensemble de ces
schémas liés à plusieurs individus aboutit à une représentation partagée (des points
communs), elle a pour conséquent la communication, le partage de pouvoir,…

En dehors de la représentation partagée, les individus ont des visions différentes de

l’environnement, certains sont sur terrain, d’autres sont des détenteurs de l’information.
Des différences de personnalité, de culture, et d’autres éléments, rendent l’opération
difficile. En outre, en se basant sur le schéma cognitif, des erreurs d’interprétation peuvent
être commises.

Afin de résoudre ce problème, deux méthodes peuvent être utilisées :

• l’observation dirigée : standardisation des procédures de collecte et
d’interprétation ;
• La réduction d’équivoque par la coordination : ajustement des cartes
cognitives des individus par le biais d’une communication interne riche, une
rétroaction rapide (remarques correctives, autocontrôle), le canal le plus
utilisé est le face à face (R. Reix, 2000).

37
 Les données recueillies et interprétées nécessitent une mémorisation.

2.2.2. la mémorisation:
Une telle opération devient nécessaire du fait que l’organisation a une durée de vie plus
importante que celle des individus. Pratiquement c’est la mise en place d’une mémoire
organisationnelle qui permet d’acquérir, de manipuler et de ranger les informations pour
des usages ultérieurs, son rôle peut être résumé en :
- l’utilisation de l’information stockée dans des décisions futures ;
- l’application des mêmes tâches sans avoir à recommencer complètement l’analyse et la
modélisation du problème ;
- l’évitement des décisions ayant prouvé un échec.

Les informations acquises correspondent à :

- des événements : messages reçues de l’environnement ;
- des décisions : réponses aux stimulations reçues ;
- des modèles : modèles expliquant la décision prise face au problème connu.

Les composantes de la mémoire organisationnelle sont :

- les individus ;
- les structures, elles comportent la définition des rôles et des procédures ;
- la culture, c’est la manière transmise par l’organisation aux employés de percevoir,
penser et « sentir » les problèmes (ex : langage scientifique, valeurs académiques, …),
elle véhicule « …des schémas interprétatifs, stables dans le temps, qui sont un
élément important de coordination » R. Reix, 2000.

Elle est plus efficace surtout lorsque les problèmes sont de nature répétitive. Sa notion est
liée à l’apprentissage organisationnel au cour du temps.

La notion de l’apprentissage organisationnel dépend des expériences vécues par

l’organisation en traitant des informations, ce que l’auteur confirme : «Nous disons
qu’il y a un apprentissage organisationnel lorsque l’organisation, en particulier par
le traitement des informations, accroît le « répertoire » de ses réponses possibles à
des événements récurrents ou sélectionne des réponses mieux adaptées, plus
efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans l’organisation ».

Il existe trois (03) niveaux de l’apprentissage organisationnel :

• Premier niveau, les situations reconnues seront traitées en se référant
complètement au schéma cognitif car elles sont identiques à celle (s) déjà
traitée (s) où on va rechercher des décisions à reproduire ;

38
 • Deuxième niveau, la situation reconnue n’est pas strictement identique
comme le premier cas, il y aura une adaptation des décisions;
• Troisième niveau, situation nouvelle dans ce niveau d’apprentissage où le
modèle de référence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche
le model.

Des expressions sont souvent utilisées tel que « boucle d’apprentissage » pour identifier
le recours à une information d’origine expérimentale pour l’amélioration des décisions
futures. On en distingue ainsi l’apprentissage à simple boucle caractérisé par une
adaptation liée à l’utilisation d’un modèle de gestion, apprentissage à double boucle
consistant à créer un nouveau modèle de gestion (ex : d’une livraison traditionnelle à une
livraison de juste à temps).

Autres conséquences liées à cet apprentissage :

- changement de nature des connaissances, d’une information explicite à une
connaissance tacite et vice-versa ;
- changement de niveau, transfert de connaissance d’un individu à un groupe
d’individu puis à l’organisation, et de l’organisation à l’individu.

L’information est une matière première est ne peut pas être utilisée telle qu’elle est dans
un processus de gestion. Une organisation est nécessaire afin de définir les procédures,
identifier les personnes et allouer les moyens nécessaires à son exploitation, la notion du
système est très appropriée.

Section 3 : le système d’information

Avant de présenter le système d’information et ses différentes caractéristiques et

applications, nous allons mettre en évidence la notion du système et ses composantes, la
théorie générale des systèmes, son apparition et ses applications dans l’entreprise.

1.1. la TGS et l’entreprise :

L’approche classique a prouvé ses limites. La notion du système, était limitée aux études
des éléments, des ensembles spéciaux tels que les phénomènes naturels, incapable de
traiter des domaines jugés qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,…) ainsi que le
domaine de gestion des entreprises.

1.1.1. du système à la TGS :

On appel souvent système différentes choses de différentes natures, Administration,
méthodes d’organisation, voire des tâches simples permettant de résoudre de très simples
problèmes de la vie quotidienne, en fait pour des opérations efficaces apparaissant

39
scientifiques. Elle est aussi fortement utilisée pour des applications, des logiciels
informatiques.

A fin de donner une définition appropriée, l’étude du système, de ses composantes, de

ses caractéristiques est fondamentale.

Le système peut être défini comme suit «…un ensemble d’éléments en interaction »
s’exprime V. BERTALANFY ; il s’agit à ce moment là d’identifier ces éléments, de
mettre en évidence la notion de l’interaction et son utilité. Ajoute JOËL de Rancy «…en
interaction dynamique, organisé en fonction d’un but » (1).

Ces définitions traitant le système, suivant la logique de la théorie générale des

systèmes, dépasse l’approche analytique dans le temps et dans l’espace.

L’approche analytique néglige les interactions entre les systèmes (ou sous-systèmes),
elle suppose un fonctionnement indépendant et isolé. Face aux évolutions et à la
complexité croissante des phénomènes techniques, économiques et sociologiques, face aux
interactions préexistantes entres les phénomènes, une nouvelle vision fut nécessaire, cela
aboutit à l’apparition de la TGS dont le père fondateur est J.L. Bertalanfy en disant « …il
existe des modèles, des principes et des lois, qui s’appliquent aux systèmes généralisés ou
leur sous-systèmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espèces particulières, de la nature
de leur éléments et des relation ou « forces » entre ceux-ci ».
Il en résulte les éléments suivants :
a- les fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en :
- considérer comme un système dans sa globalité, afin de ne pas négliger les
interactions entre différents éléments ;
- intégrer la durée dans son analyse ;
- considérer comme essentielles les liaisons d’un système avec son
environnement ;
- prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des éléments
essentiels.

L’intérêt de cette théorie « …est de rendre plus facile la communication, le travail

et la réflexion dans un groupe, et de permettre la découverte et le choix des
solutions. Il s’agit avant tout d’un outil de modélisation et d’analyse » (1).

b- les caractéristiques du système, se sont :

- ses éléments (sous-systèmes) ;
- ses frontières le séparant de son environnement (ex : peau du corps) ;

(1) N. Gudje et al., Le control de gestion, édition d’organisation, Paris, 2000.

(2) C. Le moine, Informatique de gestion : organisation du système d’information de gestion,
Edition Foucher, Paris, 2001.

40
 - son réseau qui permet l’interaction (interne et externe) ; son état représentant la
situation des éléments dans un laps de temps (ex : système de régulation à un
carrefour prend les états vert, rouge, orange) ;
- sa variété constituée de l’ensemble des états.

c- Typologie, un système peut être :

- concret (système informatique) ou abstrait (procédures, ex gestion de stocks) ;
- finalisé ou non finalisé ;
- ouvert sur son environnement (échanges de flux) ou fermé (ex : horloge).

Les sciences d’économie dont le management des organisations fait partie, ont
trouvé cette approche pertinente du fait qu’elle ne néglige pas les interactions, chose
primordiale dans cette discipline.

1.1.2. l’approche systémique au sein de l’entreprise :

Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches
dans les années soixante (60) portant sur l’application de la TGS dans les entreprises.

Considérer l’entreprise comme un ensemble de sous-systèmes facilite sa gestion

(division du travail, spécialisation, coordination,…). A ce propos, Camile le Moine (2001)
dit : « L’entreprise, en tant qu’organisme complexe composé de multiples parties
interconnectées, en évolution permanente sous l’action de son environnement, est
assimilable à un système ».

On en comprend que les sous-systèmes du système entreprise ne sont pas constants (en
évolution permanente). Ils ne sont ni isolé de leurs vis-à-vis ni de leur environnement
externe, c’est la communication qui est prédominante (les interactions) d’où la notion des
« sous-système couples ».

a- une infinité de sous-systèmes, il existe plusieurs classifications selon les objectifs,

les méthodes de gestion,…on en peut citer :
- la classification fonctionnelle qui définit le sous-système approvisionnement,
production et commercialisation, etc.
- la classification d’après les flux comprenant le sous-système physique (flux réel,
ex : le matériel), financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux
d’information).
- la classification regroupant le sous-système d’information (ou de pilotage), le sous-
système de décision, le sous-système opérationnel, stratégique,…

La dernière classification nous importe pleinement car elle traite le système

d’information et celui de décision, de stratégie et de sa mise en œuvre.

41
 b- les sous-systèmes couples :
On dit de deux (02) ou de plusieurs systèmes, qu’ils des systèmes- couples si l’un utilise
les produits de l’autre. C. le Moine (2001) met en évidence la relation comme suit :
« Deux systèmes sont couplés, lorsque les variables de sortie de l’un constituent les
variables d’entrée de l’autre, ce qui assure la coordination ».

Les out put d’une entité varient, elles peuvent être des flux financiers, informationnels,
des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratégique utilise des données émises par
la fonction opérationnelle.

Out put Out put Out put Out put

Trait. Trait. Trait.
Sys.1 Sys.2 Sys.3
In put In put In put

Les systèmes couples

Cette notion s’élargit et touche le système d’information selon deux dimensions, la

dimension interne où les étapes constituant son processus sont couplées car chacune
d’elle dépend de l’autre (ex : le traitement ne peut être effectué que si la collecte est
accomplie), la dimension externe ou ce système utilise des données d’autres systèmes
et fournit des informations pour d’autres.

1.2. des technologies au système d’information :

La notion du système d’information est apparue après le développement technologique,
notamment celui des ordinateurs, de réseaux de communication, des logiciels et des
progiciels, ce qui a bouleversé les méthodes de travail au sein des organisations. Il a eu
pour conséquence le passage de simple réseau de connexion à des systèmes d’information
automatisés au service de la stratégie des entreprises.

1.2.1. les technologies de l’information :

Actuellement, on ne fait pas généralement la différence entre le système d’information et
le système informatique car la quasi-totalité des SI sont informatisés, seul les
informaticiens la font. L’utilisation des technologies est généralisée, c’est surtout la
rapidité des opérations et le volume important des données traitées que l’on cherche.

Selon Reix, la technologie est « …l’application d’une technique à la conception et

à la réalisation d’un produit. Les technologies de l’information correspondent
donc à des techniques permettant de « fabriquer » de l’information (« fabriquer
correspond ici à « saisir », « traiter », « stocker », « communiquer »). ».

42
 Aujourd’hui, la base de ses technologies repose sur le principe de codage et de décodage
électronique des informations, se sont des signaux sous formes électroniques, « … (brèves
variations de tension ou changement d’état magnétique) »Reix.

Bankos nous a caractérisé les technologies de l’information, nous avons choisi cette
catégorisation car elle nous semble plus pertinente pour l’étude du système d’information :

a- les composantes de base :

Elles regroupent :
- les signaux, le signal « …est une forme de communication, un élément dont la
*
fonction sociale est de véhiculer un message… » ( ) ;
- les composantes matériels, c’est l’ensemble des matériels utilisés assurant la
transmission et la réception des signaux (ordinateurs, bases de données,…) ;
- le réseau, il relie les composantes et assure la circulation du signal.

Le concept de numérisation de l’entreprise repose sur ces trois composantes.

b- les fonctionnalités de base :

Ce sont les étapes permettant la fabrication de l’information :
- LA SAISIE : l’enregistrement des données dans les fichiers (numériques), bases de
données moyennant le clavier, la souris, scanner, lecteur code barre, etc. ;
- LA TRANSMISSION : circulation des données a travers des réseaux ;
- LE STOCKAGE : la mémorisation et la conservation des données sous différentes
formes (textes, images,…) ;
- LE TRAITEMENT : la transformation des données existantes en utilisant des
logiciels de calcul, changement de format,… ;
- LA RESTITUTION : remettre les données sous forme communicable.

c- caractéristiques particulières (intérêt) :

- la compression du temps : l’élimination des taches manuelles, la résolution des
problèmes inexécutables à la main (intégral compliqué) ;
- la compression d’espace : l’utilisation des ordinateurs à distance, la transmission de
signaux très riches,… ;
- l’expansion de l’information stockée : des CD-ROM (270.000 pages imprimées
soit 500 millions de caractères), des système data warehouse.
- Flexibilité d’usage : traitement de textes, d’images, possibilité de changer des
ordinateurs, variété des logiciels,…

(*) J.M. Essono, Précis de linguistique générale, édition l’Harmattan, Paris, 1998, à partir de la page 22.

43
 1.2.2. Notion et composantes du système d’information :
Le système d’information a connu plusieurs définitions, nous avons choisi celle R.
Reix selon le quel « Un système d’information est un ensemble organisé de
ressources : matériel, logiciel, personnel, procédures permettant d’acquérir, de
traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes,
images, sons, etc.) dans des organisations ».

Nous constatons de cette définition que le système d’information dépasse les moyens
techniques, c’est essentiellement un schéma traduisant la volonté, les objectifs, la vision
des managers et autres éléments, dit le schéma directeur.

A ce propos, P. Guilbert s’exprime : « cette définition [celle de R. Reix] met en relief

que le système d’information ne se limite pas […] aux moyens techniques. Le
système d’information est un support, un véhicule privilégié de l’information
formalisée… » (David et al, P.G).

Il est aussi considéré comme un acteur social qui agit stratégiquement (M. Kalika,
d’après Crozier et Friedberg 77) ; c’est un objet pluridimensionnel englobant :
• une dimension informationnelle : représentation, production, mémorisation,
transformation,… des informations ;
• une dimension organisationnelle : information utilisée et produite par des
processus intra et inter-organisationnels, processus fondamentaux de
l’organisation (décision, coordination, intelligence,…) basés sur la
pertinence du SI, ce dernier détermine (et il est déterminé aussi par) les
caractéristiques organisationnelles ;
• dimension technologique.

Un système d’information est composé de :

1- Personnes : utilisateurs qui sont les consommateurs de l’information et les

personnes contribuant à l’acquisition, le traitement, le stockage et la
diffusion de l’information, les spécialistes des systèmes d’information qui
conçoivent, implantent et font fonctionner le système d’information.
2- Matériels : ce sont tous les dispositifs physiques.
3- Logiciels et procédures : logiciels (en cas ou le SI est informatisé) étant un
ensemble de programmes d’applications qui sont généralement
accompagnés de procédures décrivant qui fait quoi, comment et quand.
4- Données : connaissances, modèles,…

Il existe deux types de systèmes d’information, support d’opération et support de

gestion.

44
 a- Système support d’opération : assistant le traitement des opérations
périodiques (quotidiennes en général), comme le traitement des transactions,
les activités de bureau et de communication,…
b- Système support de gestion : assister les décideurs en alimentant le système
de décision par l’information pertinente.

Suivant une logique hiérarchique, on distingue trois niveaux classiques d’intervention

du système d’information en fonction des besoins, résumés dans le schéma suivant :

Source : R. Reix, 2000.

Cependant, l’auteur propose une autre segmentation basée sur l’aide à la décision en
distinguant : système interactif d’aide à la décision, système expert, système d’information
pour dirigeant, système d’aide à la décision collective. Les trois premiers seront
développés dans le paragraphe qui suit, traitant, en plus de cet élément, l’utilisation
fonctionnelle et la dimension stratégique du système d’information.

§2. Les utilisations du système d’information :

La conception du système d’information n’est pas une finalité en soi, avant et pendant
cette opération on cherche à définir et à suivre ce que l’organisation attend de ce système.
Ce sont généralement la prise de bonnes décisions et la décision stratégique en particulier,
les applications fonctionnelles et la communication intra et inter-organisationnelle.

2.1. Dimension stratégique, applications et aide à la décision :

L’aide à la décision et l’élaboration de la stratégie, deux utilisations très importantes du
système d’information vu leur caractère et impact général et intestinal sur toute
l’organisation.

45
 2.1.1. dimension stratégique :
Nous n’allons pas détailler dans cet élément la stratégie d’entreprise, mais nous allons
présenter une vision générale mettant en évidence le rôle du système d’information face à
la concurrence et dans la détention d’un avantage concurrentiel.
a- Structure de concurrence :
En se limitant au micro-environnement, nous rappelons que les forces y exerçant sont :
les concurrents du secteurs, les produits de substitutions, les nouveaux entrants, les
fournisseurs, les clients et aussi l’Etat.
Entrant
potentiels

Concurrents du
secteur

Fournisseurs Clients

Rivalité entre les

firmes existantes

Substituts

Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

Source : M. E. Porter, choix stratégique et concurrence, 1980, p4.

A ce niveau, le système d’information est en mesure de fournir aux dirigeants des données
sur l’ensemble de ces acteurs. Il doit aussi communiquer des données transmises
intentionnellement par l’organisation à son environnement externe notamment.
b- avantage concurrentiel :
La connaissance de l’environnement doit permettre la détention d’un avantage
concurrentiel tout en optimisant la configuration produit/clients/technologies.

Reposant sur la nouvelle technologie, il est susceptible d’influencer « …la façon

d’exploiter les liens entre activités, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise. La technologie modifie les conditions de coût, crée de nouvelles
synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. » en
résume R. Reix (2000). Il permet ainsi d’identifier les relations entre les données collectées
(data mining) afin d’améliorer la performance concurrentielle. (cf. G. Johnson, stratégique,
2002).

Corporate stratégie ou business stratégie, le système d’information est un outil

fondamental.

46
 2.1.2. les applications fonctionnelles :
Cette appellation est choisie par l’auteur (R. Reix) suivant le champs d’application défini
soit structurellement (service, département,…), soit fonctionnellement (fonction
marketing, ressources humaines,…). On en distingue quatre applications principales, la
fonction commerciale et marketing, la fonction ressources humaines, la fonction finance et
comptabilité et la fonction production.
a- la fonction commerciale et marketing : définir le produit, le marché, … Dans le
niveau stratégique ; l’aide à la décision comme l’élaboration d’un plan
marketing dans le niveau planification et étude marketing ; suivi budgétaire,
analyse des ventes,… dans le niveau du contrôle, et la gestion des commandes,
suivi de la clientèle,… dans le niveau de traitement et transactions.
b- La fonction production : a pour objet la détermination des procédures de
production, les quantités, le contrôle des pannes, le contrôle de la production,
la définition du plans d’approvisionnement, de production, …
c- La fonction finance et comptabilité : assure le traitement des opérations
comptables, la gestion financière (anticiper par exemple les mouvements de la
trésorerie), le contrôle budgétaire.
d- La fonction ressources humaines : permet de déterminer les besoins en
compétences, les informations sur la compétences à l’intérieur et à l’extérieur,
les moyens de détection, d’acquisition de développement et de maintient….
(pour plus de détail consulter mémoire de licence : F. Souhil et B.Nassim, le
système d’information : un outil fondamental de gestion des compétences,
2004, INC).

2.1.3. l’aide à la décision :

Nous avons présenté dans la première partie le système de décision et l’impact de
l’information sur lui. Dans ce paragraphe nous allons distinguer cette relation mais en
introduisant la notion du système d’information et ses technologies.

On distingue essentiellement trois (03) types de système d’aide à la décision, le système

interactif d’aide à la décision, le système pour dirigeants, l’intelligence artificielle.

a- le système interactif d’aide à la décision (SIAD) :

Le SIAD ou DSS (Decision Support System) est une application du type homme-
machine qui permet essentiellement de répondre à la question « que va-t-il se passer
si…. » pour conduire à une solution satisfaisante. Il est composé de :
• base de données et leur gestion: ces données sont de deux types, données de
bases et données intermédiaires, elles sont gérées par un système ;
dit Système de Gestion de Base de Données (SGBD). Ce système permet de
- créer une nouvelle base de données ;

47
 - assurer la mise à jour ;
- interroger les bases de données par le langage d’interrogation (algorithme) ;
- extraire des données d’autres systèmes (autre que le SIAD) et les mettre à la
disposition d’une base spécifique au SIAD. (adapté de R. Reix, 2000).
• gestion des modèles : selon Minskey, le modèle est l’outil qui permet de
traiter l’information (ex : équations, fonctions,…). Le SIAD a pour objet dans ce cas de :
- conserver les modèles de manière à les retrouver facilement et chaque modèle a un
nom ;
- retrouver l’ensemble des variables utilisées par chaque modèle et de lui
communiquer les données correspondantes ;
- communiquer les résultats obtenus par l’exécution d’un modèle.
• gestion du dialogue : elle permet la communication homme-machine en
traitant les questions posées par l’utilisateurs et en affichant les résultats
proposés par la machine :
- Type1 : « question réponse ».
- Type2 : langage de commande à l’aide des mots clés (ex : « Dispaly »).
- Type3 : Utilisations de masques, c’est une page d’écran représentant un
questionnaire affiché.
- Type4 : Utilisation de menus hiérarchisés, en tapant la première lettre du mot, ou en
cliquant moyennant une souris, on obtiendra la réponse.
- Type5 : Simulation d’environnement, elle consiste à représenter les objets
manipulés sous forme d’icônes.

Parmi les difficultés rencontrées avec le SIAD citons : la difficulté de réaliser un bon
SIAD du premier coup, construire un SIAD pour chaque dirigeant (qui n’utilisent par
forcément la même démarche de résolution des problèmes) ou le rendre adapté à chacun
d’eux.

b- Système d’information pour dirigeant :

Il s’agit de « Executive Information Support » EIS ayant un caractère particulier en
répondant aux besoins spécifiques des cadres, il a été développé après le SIAD connu par
son caractère général, appelé aussi tableau de bord électronique. On parle aussi du système
data warehouse.
• Le tableau de bord électroniques : il permet de présenter sur l’écran des
informations spécifiques à chaque dirigeant sous formes diverses (graphique
avec couleurs, tableaux,…). Le temps de réponse est court et il est simple à
utiliser. Cependant, il peut préoccuper les dirigeants de leur rôle réel car il
donne l’accès aux détails même sur le niveau le plus bas de la hiérarchie.
• le système data warehouse : c’est une « …forme de système d’information
conçu pour des applications décisionnelles : pilotage, control et aussi
intelligence […] c’est la base de donnée détaillée qui stocke ces

48
 informations [permettant uniquement] l’aide à la décision » R. Reix (2000).
Il a une capacité de stockage gigantesque évaluée en téra octet (1 téra
=1012) ; il comporte des outils comme SQL permettant de répondre à des
besoin spécifiques en information.

Des systèmes plus développés ont été crées tout en essayant de reproduire le
comportement humain.
c- l’intelligence artificielle :
Ce sont des logiciels développés pour assurer un fonctionnement normalement attribué à
l’intelligence humaine, à savoir :
- raisonner pour résoudre des problèmes,
- comprendre et apprendre à partir de l’expérience,
- reconnaître des « formes » dans des situations variées,
- réagir avec succès devant des situations nouvelles [une caractéristique principale],
- manipuler de l’information incomplète et ambiguë. (Reix).

Nous allons présenter deux exemples de l’intelligence artificielle, le système expert et

les réseaux neurones.

Le système expert : utilisé lorsque la description de la procédure de résolution du

problème ne peut être faite parfaitement, le cas d’un algorithme. Il simule le raisonnement
d’un expert dans un domaine de connaissance spécifique. Il est considéré comme un
système de décision, un système d’aide à la décision et un système d’aide à l’apprentissage
(transmission des connaissances d’un expert à un non-expert).

Les réseaux neurones : le SIAD ou le système expert exige un minimum de

connaissances préalables à la résolution d’un problème ce qui n’est pas toujours le cas.
Dans certaines situations, ces connaissances n’existent pas et on se trouve incapable de
fournir des lois, modèles,…pour une utilisation logique des connaissances alors que l’être
humain est souvent capable de trouver des solutions dans des cas pareils.

Cela étant, des systèmes ont été développés permettant de fournir des solutions
satisfaisantes où on dispose uniquement des connaissances « factuelles » c'est-à-dire
données/résultats. Ce sont les réseaux neurones artificiels définis comme des « ….models
de logiciels construits par imitation de l’activité élémentaire du cerveau humain, [qui]
peuvent apporter une solution. » (R. Reix).

Ce système est un système « éduqué », il est soumis à un certains nombres d’expériences

où des décisions ont été prises par des personnes qualifiés. Le réseau est construit en
définissant les entrées (des données) correspondant au phénomène et les sorties qui sont
des réponses (ex : refus ou acceptation). Il sera par la suite soumis à un apprentissage en

49
modifiant ses caractéristiques jusqu'à ce qu’il donne des résultats semblables à celles
obtenues par les décideurs. On lui donne après des cas nouveaux pour traitement.

E2
E1 E3

Noyau cellulaire

E : entrée
S : sortie
S
Source : simplifié de R. Reix

Le neurone artificiel comporte trois entrées et une seule sortie. Le réseau de neurones est
constitué d’un groupe de neurones, chacun deux est connecté à l’autre où l’entrée ne peut
être connectée qu’a une seule sortie.

Face à la complexité et l’évolution croissante des phénomènes et des situations à traiter,

chaque système développé connaît des limites y compris l’intelligence artificielle qui
démontre que la pensé humaine ne peut plus être remplacée car la constitution de l’être
humain dépasse le cadre de la machine. Elle comporte aussi des éléments psychologiques,
spirituels comme la sensation, les sentiments, etc. Pour ce faire, des recherches en cours de
réalisation tentent de trouver une autre approche.

Une décision prise, des données acquises, connaissances et tout type d’information
pertinente doivent faire l’objet d’une communication, quoi qu’il en soi interne ou externe.

2.2. Système de communication :

Le système communication est un cas particulier du système d’information, il assure la
diffusion de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

2.2.1. Technologie et communication interne :

Avant de passer à la présentation de ce système, la notion de la « communication » doit
être clarifiée.

La communication peut être définie comme suit : «La communication du latin-

communicare, mettre en commun, partager [du sens]- est le processus par lequel
une information est transmise intentionnellement par un émetteur à un récepteur
à l’aide d’un système de signe. » J. Marie Essono. (*)

(*) J. M Essono, préci de linguistique générale, édition d’Haramattan, paris, 1998, à partir de la page 22.

50
 Deux catégories de signes peuvent être distinguées, les signes linguistiques (verbaux)
et les signes Séméiologiques.

Les signes séméiologiques, du latin SEMEON qui veut dire signe et LOGO signifiant
science et étude, peuvent être gestuels, des singes indiciels étant des signes non
intentionnels comme un fait ou un phénomène naturel qui donne un sens, ce qui n’est pas
de sa fonction première (ex : nuage signifie une pluie probable), le signal qui a pour
mission de véhiculer un message (1) comme les panneaux publicitaires.

Lorsque la représentation iconique d’un objet n’est par permise, on utilise les
symboles, un symbole est « …quelque chose qui remplace, représente ou dénote
quelque chose d’autre non par ressemblance, mais par suggestion ou quelques
relations occidentales » selon J. M Essono, comme par exemple le symbole de joie.

La communication devient plus efficace et plus rapide en utilisant les technologies qui
sont composées de SIGNAUX (voir ci-dessus), MATERIELS (ordinateurs, bases de
données,…) et RESEAUX. Le réseau qui relie les composantes est un élément capital
dans les TIC, il est défini comme l’« …ensemble d’éléments interconnectés : supports
et équipements matériels reliant des terminaux et acheminent des signaux (voix,
données, textes, images, etc.) vers leurs destinataires. » (2).

Il existe des réseaux en mode simplex (un seul sens de transmission, soit diffusion soit
collecte), réseaux en mode semi-duplex (alternativement dans les deux sens), réseau en
mode duplex (dans les deux sens et simultanément). La vitesse de transmission de
données est appelée débit, c’est « …le nombre d’éléments d’information transmis par
unité de temps, exprimé généralement en débit par seconde » (2). Le téléphone
ordinaire par exemple permet de transmettre 2400 bits/seconde, les liaisons satellites -
transmettant des images télévisées- doivent transmettre environ deux millions
débit/seconde.

Ces technologies assistent les travailleurs, les décideurs dans leur travail en tenant
compte du temps et d’espace. Selon cette dimension, différents outils peuvent être
utilisés ce que R. Reix regroupe dans le schéma suivant :

(1) Idem, d’après Oxford university.

(2) R. Reix, 2000.

51
 Source : R. Reix, 2000.

Des salles de réunions sont constituées et organisées pour augmenter l’efficacité des
réunions permettant une communication très riche.
Ces salles permettent de résoudre un certain nombre de difficultés dont :
- Explorer des solutions, collecter des idées ;
- Présenter quelque chose (un produit, un procédé, etc.) ;
- Négocier, confronter des points de vue ;
*
- Motiver, remonter le moral, le degré d’adhésion. ( ).

Les salles de décisions collectives sont utilisées pour cette raison. On en distingue :
les salles en « U » étant les plus fréquentes, circulaire, rectangulaire, amphithéâtre.

Sa technologie rend aussi la communication interne plus efficace, et la

communication externe aussi tout en considérant l’organisation comme un système
ouvert.

2.2.2. Système d’information inter-organisationnel :

Les technologies u utilisées ne sont pas différentes de celles exploitées pour des fins
de communication internes (matériel, réseaux,….). Leur rôle est de lier les différentes
organisations entre elles dont la relation la plus connue est client- fournisseurs. R. Reix
(2000) les définit comme « …un ensemble de matériels, logiciels, données et
procédures supportant l’échange automatisé d’information entre des
organisations. ».
(*) Idem

52
 Suivant leur utilisation, ils peuvent être classés somme suit :
• SII fondé sur des transactions : traitement des commandes, factures,… Dans ce
cas, le coût du fonctionnement est partagé entre les participants.
• SII fondé sur des requêtes : système documentaire automatisé avec consultation
de base de données, il est géré dans la plupart des cas par un organisme
indépendant.
• SII support de taches : utilisé pour réaliser des travaux en coopération entre
organisations tels que les projets communs.

Parmi les formes les plus utilisées des SII, il existe l’échange de données
informatisées dit EDI- (Electronic Data Interchange), et l’Internet.

a- L’Echange de Données Informatisé (EDI) :

La création de cet outil provient des limites des transactions traditionnelles (ex : voie
postale) étant essentiellement la perte du temps, l’incertitude, le coût supplémentaire lié à
la saisie. L’EDI est, selon l’auteur, « …le transfert de données, structurées sur des
bases de messages supplémentaires approuvés, entre systèmes automatisés par voie
électronique. ».

Ses utilités sont la fidélisation du client à cause du changement difficile du

fournisseur, et, par voie de conséquence, l’accroissement des barrières à la sortie.

Cependant, des difficultés caractérisent cette technologie ; la majorité des logiciels

d’application n’ont pas été développés pour recevoir des communications du types EDI,
risque de sécurité et perte de confidentialité chez les utilisateurs ; les documents
électroniques, dans certaines législations, n’ont pas la même force probante attribuée aux
documents papier, ce qui rend le conflit, entre les partenaires, délicat.

Ce réseau, dont la constitution soumet à la volonté et à la capacité des partenaires est

important, mais il peut être coûteux. Un outil généralisé, moins coûteux peut être utilisé
pour ce faire et pour une communication efficace, avec les clients surtout, c’est l’Internet,
le réseau des réseaux.

b- L’Internet : réseau des réseaux

Ce type de réseau n’est pas géré par une entité quelconque, « …c’est un
ensemble de réseaux qui se coordonnent sur la seule base d’un consensus
technique : l’utilisation du même protocole de communication TCP/IP
(Transmission Control Protocol/Internet Protocol) [utilisant] tous moyens de
télécommunication (dont, en particulier, le réseau téléphonique
mondial).». R. Reix (2000).

53
 Il a pour origine le projet Arpanet de 1967 reliant les universités et les instituts de
recherche travaillant pour le ministère de la défense des Etats-Unis. Il a été
progressivement internationalisé et adapté jusqu'à l’apparition de la notion « Internet » en
1982. En 2003, le nombre mondial d’utilisateurs d’Internet fut de 676 millions, soit 11.8%
de la population mondiale, 36% d’utilisateurs dans les pays en développement, (Chine,
Inde, Corée, Brésil, Mexique : 61.52 %) ; le nombre de serveurs hôtes: 233 millions
(croissance de 50%), sites web utilisant SSL : 300.000 (croissance de 56.7%) (1).

Les principaux services offerts par l’Internet sont :

• la messagerie électronique.
• la télé connexion sur d’autres ordinateurs du réseau.
• transfert des fichiers (ftp) volumineux.
• les forums électroniques (des discussions).
• la navigation guidée par menus.
• le world wide web utilisant la technique « hypertexte » qui est le langage utilisé
entre utilisateurs et serveurs (Hyper Text Transfert Protocol- http), et le langage
Hyper Text Makeup Language (html) pour la création d’un document hyper- media.
(cf. Reix).

Le langage peut être défini comme « …un système de signes identifiés permettant une
communication entre une ou plusieurs entités » (2). Ces entités peuvent être des
hommes, des machines, un mélange (communication homme machine). Le langage
informatique permet la communication homme- machine, c’est « tout langage formel
utilisé à un titre quelconque dans la définition ou le fonctionnement d’un système
information… [Les plus utilisés sont] Langage de programmation […] Langage
graphique […] Langage de balisage pour la présentation ou la structuration de
contenu, comme HTML… » (Le site).

Le langage HTML, langage hyper -texte ou langage avec liens, c’est « …l’ensemble
des instructions qu’un serveur adresse à votre logiciel de lecture du World Wide
Web, dans le but d’afficher des pages [qui] peuvent contenir aussi bien du
simple texte, que des liens vers d’autres pages, ou des images, des séquences
animées ou encore des fichiers son. » (3).

Il existe aussi d’autres formes de communication ; l’Extranet désignant un réseau

Intranet dont l’accès est autorisé à un publique restreint, le workflow (collectique) qui
permet à un groupe de personnes de participer à la réalisation d’une tâche collective en
intervenant à des étapes différentes.

(1) Séminaire E-Marketing, Dr. A.BELKHIRI, INC, d’après UNCTAD E-commerce and Development
Report 2004.
(2) http://home.pi.be/~ping9985/html/thehtml1.htm
(3) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage.
54
 Dans ce chapitre nous avons présenté des notions et des outils liés au
fonctionnement du système d’information, la théorie générale des systèmes,
l’information, les technologies de l’information et de communication, le système
d’information, ses utilisations fonctionnelles et décisionnelles. Cependant, les
utilisations sont évoluées et externalisées, surtout, afin de connaître
l’environnement interne et externe, proche et loin, non pas périodiquement mais
aussi continuellement, ce qui permet de constituer un avantage concurrentiel. Cette
activité doit être accompagnée d’une sécurisation des données pour protéger son
patrimoine informationnel et son avantage concurrentiel, c’est toute une activité
d’intelligence économique.

(*) http://fr.wikipedia.org/wiki/Langage

55
 L’intelligence
CHAPITRE 2 :

économique
au service de la
stratégie
d’entreprise
Les évolutions de l’environnement économique durant le 20éme (et le 21éme) sont traduites
notamment par sa turbulence (M. Porter) et sa complexité ce qui augmente le degré de
l’incertitude et, donc, des précautions -par l’information en particulier. La recherche de
l’information occasionnée ne suffit plus, il est devenu nécessaire de surveiller
l’environnement tout en sélectionnant les données pertinentes en permanence afin de
minimiser les possibilités de surprises menaçant l’entreprise, c’est l’objet de l’intelligence
économique.

Ce chapitre met en évidence les outils et les démarches liées à l’intelligence économique,
de la collecte à la protection de l’information et l’information stratégique surtout, passant
par les étapes de traitement, de stockage et de diffusion de l’information sur les différents
acteurs comme les concurrents, les clients, les fournisseurs…, qui sont fondamentales pour
la prise de décision stratégique.

56
Section 1 : Notion et origines de l’intelligence économique

L’intelligence économique a eu différentes définitions ; cette divergence,

émanant de plusieurs facteurs tel que la traduction du terme « Intelligence » de
l’anglais, a de nombreuses conséquences. Dans cette section, nous allons voir ce
que l’Intelligence économique veut dire en présentant les différentes approches et
nous allons ainsi détailler celle que nous retenons.

§1. Définition et origines de l’intelligence économique :

L’apparition de ce terme a pour origine les Etat Unies d’Amérique ; du domaine militaire
à celui des affaires, toute une évolution pendant des décennies qui comprend des étapes
successives pouvant être différentes mais qui s’accordent toutes sur l’importance de
l’information comme matière première et carburant du fonctionnement.

1.1. L’intelligence économique : genèse et évolution

Souvent nous observant que de nombreuses disciplines, méthodes, technologies et
sciences naissant à l’armé américaine seront, après une durée donnée, utilisées par les
acteurs du monde des affaires - business - dont les principaux sont les grandes entreprises
et les entreprises multinationales notamment ce qui leur donne un avantage durable et une
puissance indiscutable. L’intelligence économique est l’une de ses outils, développée par
les services américains. Cependant, l’activité de surveillance n’est pas une création du
siècle, l’homme est inné de vouloir savoir ce qu’il entoure, de prévoir ce qu’il pourrait être,
c’est l’une des données de bases de sa constitution.

1.1.1. le néo-panoptisme ou voir avant d’être vu

Savoir pour agir, c’est une caractéristique de base chez l’être humain, connaître son
environnement pour planifier afin d’exécuter et en fin de réaliser ses objectifs. C’est le
principe même de l’intelligence économique, c’est ce que font les gens, les entrepreneurs
mais sans le savoir, ce qu’explique Eric DELBECQUE « Le désir de connaître pour
maîtriser davantage son environnement en élaborant une stratégie et en
mettant en œuvre des tactiques constitue l’un des fondements de toute
démarche anthropologique. L’homme veut savoir pour agir : c’est une donnée
de base de la condition humaine. » (*)

Connaître l’autre, l’ennemie en particulier, c'est-à-dire le domaine militaire, est une

condition primordiale pour réagir : «voir sans être vu », ce que Philip BAUMARD qualifie
« surveiller la surveillance ». Des évolutions suivant des périodes et des conditions
données (politiques, idéologiques,…) le principe a été modifié, il est devenu « voir avant
d’être vu », ce que l’auteur appel néo- panoptisme. Le schéma suivant clarifie ses
(*) www.visualclinic.fr, 2007/2008.

57
différentes étapes au fil du temps (voit tableaux mis en annexe4 : du panoptisme au néo
panoptisme).

Source : Philip BAUMARD, stratégie et surveillance des

environnements concurrentiels, 1991, P.27.

Il en découle que les deux dimensions historiques de la surveillance, politique et

économique, ont abouti, après des intersections suivant une dimension temporelle, résultat
de nombreux facteurs (Crises financières,…) et, par conséquent, des changements
nécessaires, à une nouvelle tendance étant le néo- panoptisme.

Le néo-panoptisme est développé par l’auteur en se basant sur le panoptisme classique

fondé par Jeremy Bentham (1787) qui a construit une tour gérée par une seule personne
permettant de surveiller tous les prisonniers l’entourant du fait que cette personne n’est pas
vue afin de donner l’impression à chacun deux qu’il est surveillé même si ce n’est pas le
cas, ce qui permet de réduire l’effort et le coût en jouant sur le facteur psychologique ; le

58
néo- panoptisme remplace l’architecture physique par une architecture virtuelle, celle du
système d’information ; on veut par ça donner l’impression d’être surveillé aux acteurs de
l’environnement de l’organisation (interne et externe), tout en minimisant les nombre de
personnes surveillant et en utilisant les technologies les plus développées.

Cette notion a d’autre conséquence tel que la minimisation du coût de la surveillance,

l’invisibilité du surveillant qui fait oublier les individus de son existence tout en
s’habituant de cette surveillance, la suppression des intervalles de la non- surveillance dus
à de différentes raisons, d’où la notion de la veille, et éventuellement, la suppression de la
surveillance elle-même « …puisque la technologie, omniprésente, supprime la nécessite
de son déploiement » PH. BAUMARD, 1991, P.76, c’est une phase de re-centralisation. Il
ne s’agit pas ici de présenter cette hypothèse et d’étudier son raisonnement, mais plutôt
d’étudier l’évolution du phénomène de surveillance en se basant sur le schéma et d’autres
études.

1.1.2. surveillance et paradigme d’information

L’auteur choisit comme point de départ la protection de la royauté et la punition de la
rébellion, élément qui revient au passé très loin d’où la volonté de survivre caractérisant
tout être vivant. Passant directement à la période des années trente, puisque elle représente
une période distincte dans l’évolution de l’économie mondiale où la crise fut apparue
(1929) poussant à revoir les différentes politiques et approches économiques.

Le schéma suivant résume les étapes après le début de la crise mondiale (1930), il traite
le développement des technologies de l’information selon quatre périodes, centralisation,
interactivité, individualisation et re-centralisation.

59
 Un nouveau concept apparaissant dans ce schéma devant être expliqué : le paradigme.
Un paradigme « …c’est avant tout l’exemple de référence (paradeigma), ou
encore, un schéma pour l’acquisition de connaissances, […] considéré comme le
cadre de référence d’un groupe donné de chercheurs, de scientifiques et/ou de
praticiens. Il est constitué d’un ensemble de modèles, de méthodes et d’acquis
qui ne sont pas discutés, permettant de résoudre des problèmes propres à ce
groupe. »PH. BAUMARD, 1991.

- le paradigme de centralisation : information dirigé par le haut, traitement long et

système focalisé sur des questions scientifiques (calcule,…), c’est un paradigme
classique orienté- système car se focalisant sur le système technique d’où les
moteur de recherche sur l’Internet émanent (1) ;
- le paradigme d’interactivité : information encore centralisée mais temps
d’accessibilité en seconde au lieu l’heure (apparition de mini- informatique) ;
- le paradigme de l’individualisation : l’apparition de micro-ordinateurs ont permit la
décentralisation de l’information et son traitement sauf pour les informations
essentielles qui restent centralisées, c’est un paradigme cognitif orienté- utilisateur
où le facteur humain a eu une grande importance et le système d’information est
considéré comme un système de communication -basé sur le système informatique-
entre le producteur et l’utilisateur de l’information (2).

Le paradigme orienté- utilisateur est devenu trop étroit ; ces dernières années, des
recherches sont réalisées pour définir un autre paradigme ou l’information n’est plus
vue comme une donnée préconstruite mais comme « …un processus
d’interprétation et d’appropriation cognitive propre à un individu ou un groupe
donné. ». Il s’agit de trouver le moyen par lequel on peut « …accéder à la
connaissance de ce processus pour l’analyser [où] l’hypothèse est faite que pour
les personnes engagées dans une activité professionnelle, cette activité contraint
fortement le processus informationnel. » (3).

Nous nous n’allons pas étaler la présentation du paradigme, mais elle pourrait donner
une base pour mieux appréhender la notion de l’intelligence économique.

Jusqu’à la fin des années trente, cette activité était moins nécessaire qu’aujourd’hui, elle
(4)
est le résultat de :
- la mutation conflictuelle endogène du capitalisme (difficulté de réussite et de
maîtrise des marchés augmentant le coût d’acquérir un avantage concurrentiel) ;
- la rupture de logique de bloc de la guerre froide (logique ayant conduit à la
complexité et à l’incertitude) ;

(1) (2) (3) Yolla POLITY, L’évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d’information, 03
mars 2000.
(4) www.visualclinic.fr d’après Eric DELBECQUE, 2007/2008.
60
 - l’évolution des formes de la guerre articulée sur les métamorphoses des
contraintes (établissant la guerre économique comme un conflictualité dominante) ;
- l’émergence de la société de l’information (créatrice de concurrence et élément de
suprématie cognitive en même temps.).

Ces tendances ayant abouti à une dimension conflictuelle de l’économie, à la complexité

de l’environnement et à l’incertitude ont été les causes principales de l’apparition de la
notion d’intelligence économique devenant l’outil principal du management stratégique.

Comme tout phénomène, en particulier ceux qui résultent et/ou influent les intérêts
militaires et économiques notamment des Etat puissants, l’intelligence économique a fait et
fait toujours l’objet d’écrits divers.

L’une des traces rares écrites dans ce domaine sur le savoir-faire allemand est le rapport
de l’ingénieur Allemand HERZOG (1915) visant à protéger les intérêts de son pays dans le
cas où elle gagne la première guère mondiale « …on suivra toutes les inventions et
perfectionnements techniques réalisés à l’étranger, pour les porter à la connaissances
de ces industriels allemands qu’ils peuvent intéresser » (*).

Après quelques années, Anton Zischka écrit sur le rôle de l’information ouverte et sa
gestion dans l’industrie de la pêche Japonaise.

En fait, l’apparition de la notion de l’intelligence économique dans son sens actuelle était
aux Etat unis pour plusieurs raisons.

2.2. l’intelligence économique : made in USA

L’apparition d’une culture doctrine sur l’intelligence économique aux Etats-unis n’est pas
venu du hasard, c’est le résultat de deux facteurs que PH. BAUMARD explique :
« - le rôle de la puissance américaine dans le développement de l’économie de
marché,
- le systématisme avec lequel les savoirs de l’intelligence économiques sont
articulés avec les savoirs de gestion et diffusés à l’encadrement managérial. ».

2.1.1. apparition du terme intelligence économique

La première définition de l'intelligence économique moderne datant de 1967 est d’origine
américaine, proposée par Harold Wilensky, dans un ouvrage intitulé : "L'intelligence
organisationnelle" (elle sera introduite dans le paragraphe suivant), il a choisi pour cela le
sous-titre « Knowledge and Policy in Government and Industry » PH. BAUMARD.
R.E Freeman a écrit aussi sur l’intelligence économique en mettant l’accent sur l’influence
d’acteurs n’appartenant pas au marché (média, syndicat,…) qu’il a qualifié
(*) Christian Harbulot et PH. BAUMARD, Perspective historique de l’intelligence économique, Article paru en
1997, d’après Antoine de Tarlé, secrétaire général de la Chambre de commerce de Lyon qui à fait
édité en France l’ouvrage d’Herzog sous le titre : Le plan de guerre commerciale de l’Allemagne,
Payot, 1919.
61
« stakeholders » ou détenteurs d’enjeux (littéralement). En 1980, M. Porter a mis l’accent
sur le rôle de l’intelligence dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel.

Face au développement des pays de l’Europe et du Japon, après la fin de la guerre froide,
avec le développement de l’Internet et le phénomène de la globalisation du marché
engendrant l’apparition de nouveaux concurrents, le pays des Etats-Unis a développé sa
politique publique en matière d’intelligence économique et ce à partir des années 1990.
Elle a eu pour objet de mettre aux services des entreprises américaines des outils
permettant d’en faire face.

2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive

Le président Bill Clinton, suivant une politique commercial agressive et dynamique, a
lancé de nombreux projets pour le développement de l’intelligence économique aux Etats-
Unis : « we will move aggressively to open foreign markets to quality American
goods and services. We will urge our trading partners in Europe and Pacific Rim to
abandon unfair trade subsidies in key sectors like ship building and aerospace ,and
act swiftly if they fail to respond » (1).

Ces paroles ont été traduites en organisations d’intelligence économique (2):

- En 1992, Clinton décide la création d’un conseil de sécurité économique qui sera
appelé après « National Economic Council (NEC)» ayant pour objet d’organiser et
d’harmoniser les négociations commerciales.
- EN 1993, une nouvelle politique a été lancée par le président reposant sur
l’économie comme le coeur de toute démarche internationale, le soutient de
l’exportation ; cela a aboutit à la naissance de TPCC ;
- TPCC ou «Trade Promotion Coordinating Committee », représentant une première
réponse à la concurrence internationale.
- La création d’une cellule d’appui chargée de surveiller les grands projets
d’exportations mondiaux baptisée « Advocacy Center », elle a pour mission aussi de
coordonner les 19 agences gouvernementales constituant le TPCC.
- La mise en place d’une infrastructure informationnelle fédérale puissante.
- La création de l’Information Security Oversight Office (3) ayant pour mission la
protection et la gestion des informations confidentielles concernant les domaines de
la technologie et de l’économie.
- La création du National Counter Intelligence Center chargé du contre espionnage
économique (coopération entre entreprises et administrations américaines).
- La création du Committee on Foreign Investment pour la régulation d’acquisitions
des entreprises américaines par des entreprises étrangères.
- La création de la War Room qui a pour objet la conduite de la stratégie en terme

(1) « Nous ouvrions de façon agressive les marchés étrangers aux biens et services américains, nous
sommerons nos partenaires commerciaux en Europe et dans le Pacifique de renoncer aux pratiques
commerciales déloyales dans des secteurs cruciaux comme le secteur des constructions navales et
l’aéronautiques et nous agirions promptement s’ils ne s’inclinent pas ». Publié par l’équipe de rédaction,
L’intelligence Economique made in USA, mercredi 07 novembre 2007 à 17:26, www.ie-blogspot.com.
(2) Idem.
62
(3) Ibidem, à 17:19.
 d’intelligence économique pour permettre aux entreprises américaines de conquérir
les marchés internationaux.
- Aussi, le Joint Vision 2010 consistant à « définir la supériorité dans le
domaine de l’information, c'est-à-dire la capacité à collecter, traiter et
diffuser l’information en flux continus, et empêcher dans le même temps
l’adversaire d’acquérir cette capacité » (*).

Les différentes phases du développement de l’intelligence aux Etats-Unis démontrent la

dynamique et l’agressivité de la soutenance de cet Etat à ses entreprises afin d’assurer leur
survie et un développement durable facteur clé du développement d’une économie de
marché dont l’acteur principale est l’entreprise elle-même. D’autre part, elles consacrent les
traits de la culture américaine caractérisée par le travail « en gros et des grandes choses »,
implantation, investissement, gains,…

En revanche, des pays comme le Japon se distinguent par le développement silencieux

découvert généralement après expansion (ex : vente des automobiles japonaises aux Etats-
Unis), ils ne s’occupent même pas d’assigner l’intelligence économique au japonais malgré
que la culture de cette société s’appui pleinement sur l’information, ce que Christian
Harbulot et PH. BAUMARD explique « Les japonais ne cherche plus à dissimuler ce
qui a fait leur force dans le passé. Ils se justifient en expliquant que ce sont les
Américains qui ont donné l’exemple en créant une nouvelle division à la CIA :
the Planning and Coordinating Division qui est chargé du renseignement
économique en Europe et au Japon ».

Après cette brève présentation de l’historique de l’intelligence économique, il est

temps de définir cette activité et les différentes approches la traitant.

§2. Définition et approches :

L’intelligence économique a eu plusieurs définitions suivant diverses approches, nous
nous allons basés sur celle qui est la plus proche à l’entreprise, ses moyens et ses
capacités. Nous devons ainsi dire ce que cette activité n’est pas pour éviter toute
confusion.

2.2. Définition de l’intelligence économique :

Afin de citer les définitions les plus célèbres de l’intelligence économique et les
approches les plus connues, nous nous basons sur des définitions émanant des chercheurs,
des experts et des praticiens.

2.1.1 L’IE selon les Organismes officiels et les chercheurs

Le rapport du commissariat général du plan (France) défini l’intelligence économique
comme « …l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de
(*) Ibidem, d’après Pierre Canesa, l’intelligence économique et stratégie : l’organisation française, Janvier 2004.

63
distribution et de protection de l’information utile aux acteurs économiques,
obtenue légalement » (1).

Les termes les plus distincts dans cette définition, qui feront l’objet d’une analyse par la
suite, sont : actions coordonnées, traitement, distribution, protection, information utiles,
obtenue légalement.

Elle peut être définie aussi comme «…l'activité de production de connaissance

servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et
produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes » (2). Harold
Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967 (voir supra).

Christian HARBULOT propose la définition « …l’intelligence économique se

définit comme la recherche et l’interprétation systématique de l’information
accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs
capacités » (3).

PH. BAUMARD défini l’intelligence économique selon les deux axes offensif et
défensif comme « …une pratique offensive et défensive de l’information. Son
objectif est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir les objectifs
tactiques et stratégiques de l’entreprise. Elle est un outil de connexion entre
l’action et le savoir de l’entreprise.» (4).

La définition donnée par Alain Juillet (2004), un haut responsable pour l’intelligence
économique en France relie la maîtrise de l’information à la compétitivité de
l’entreprise et de l’économie en général, selon lequel elle est un «…Mode de
gouvernance dont l’objet est la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour
finalité la compétitivité et la sécurité de l’économie et de l’entreprise… » (5).

L’Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale français (IHEDN) l’a défini
comme « Une démarche organisée, au service du management stratégique de
l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement
d’informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son
environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d’aide à la décision
utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s’appuie sur l’animation de
réseaux internes et externes. » À cette définition peut être ajoutée une dimension
supplémentaire. « Cette démarche implique une politique adaptée de protection
des connaissances et du savoir de l’entreprise et peut nécessiter l’emploi
d’actions offensives. » (5).

(1) Commissariat générale du plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises.

(2) www.wikipedia.com, d’après Harold Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967
(3) www.wikipedia.com
(4) PH. Baumard, 1991, P.32
(5) Le CIGREF, J.P. MERLAND, mémoire mastère spécialisé, l’intelligence économique à la DSI, 2005.64
 La définition de Sawka (1996) est exhaustive qui se base sur l’information et prise de
décision, « He considered CI a prelude to informed decision-making, and further
argues that intelligence can be viewed as actionable information about a customer,
market situation, regulator, competitor or any other external influence.» (1).

Le terme Busines Intelligence est aussi utilisé par certains auteurs comme synonyme
de l’intelligence économique : «Business Intelligence activities can be thought of as
process that simply refine data and information, which are input to a process. The
Outputs of this process are knowledge and intelligence. » (2).

Ces définitions démontrent toutes l’importance de l’information dans l’élaboration de la

stratégie d’entreprise ; cependant, chacune d’elle met l’accent sur un angle donné, en fait,
ces derniers représentent l’ensemble des fins (3) de l’intelligence économique ayant pour
objet la fins finale étant la bonne décision stratégique et la bonne mise en œuvre. Avant
d’analyser ces définitions, il est ainsi utile de présenter quelques unes données par des
experts et praticiens.

2.1.2. L’IE selon les praticiens :

Chez l’entreprise SHELL l’intelligence économique, selon Manjula Nadarajah, Senior
Strategic Market, est utilisée pour l’identification des priorités d’actions stratégique :
« Our intelligence activities provide us with the backup that we need to prioritize
our strategic moves and to ensure that their timing will be optimised. […] and we
are strong believers in business planning that is supported by carefully analysed
information. » (4).

ABB, entreprise leader en technologie met l’accent sur l’activité d’intelligence et son
importance dans la prise de décision stratégique: « Our team wants to deliver a
differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by
systematically keeping track our business, markets and competitor .[…] As a result,
our management has a clear view of market sizes & shares, growth rates and profit
pools, both now and in the future. » Daniel Niederer, Assistant Vice President and
Head of Strategy Controlling & Operations (4).

Pour American Airlines, l’intelligence économique doit porter sur les concurrents, directs
et indirects: « …the company’s competitive intelligence team cast a wide net for the
firms to investigate, including direct and indirect competitors, best-in-class
companies, and third-party maintenance providers. » ce qui peut être compris de la

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004,
www.globalintelligence.com “
(2) Mika Hannula ET Virpi Pirttimaki, a Cube of Business Information, Journal of Competitive Intelligence
and Management, Spring 2005, www.scip.org.
(3) H.A. Simon parle des fins intermédiaires conduisant à la fin finale : Administration et processus de
décision.
(4) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, MI for the Strategic Planning Process-Case
examples, 2008. 65
 déclaration de Carmine Romano, American’s Vice President of Maintenance «We wanted
[…] to see these companies' capabilities, if they are growing and, if we were going to
compete, how much it would cost. » (1).

Toutes ces définitions citent généralement les mot processus, actions coordonnées,
démarche organisée, information obtenue légalement, sources ouvertes, collecte,
traitement, distribution, protection, et aussi, utiles aux acteurs économiques, servir les
objectifs stratégiques, compétitivité et sécurité de l’entreprise, aide à la décision,
actionnable information. Le premier groupe regroupe l’ensemble des étape du processus de
l’intelligence économique (que nous allons détailler plus loin), de la collecte à la protection
de l’information, le second porte sur les objectifs de cette activité qui doivent assurer tous
la compétitivité de l’entreprise. Elles mettent l’accent aussi sur « la légalité » des méthodes
et des outils permettant l’acquisition des informations.

Les praticiens se focalisent généralement sur la satisfaction de leurs besoins (stratégique

en particulier), la connaissance du marché (part, taille, taux de croissance), les concurrents,
leurs capacités et leur état, etc., ils cherchent à ce que l’intelligence économique leur porte.
Cet élément sera revu dans l’étude pratique où des exemples pratiques vont être posées.

D’autres appellations ont été données à l’intelligence économique tel que Intelligence
stratégique, veille stratégique (2), et en anglais, Competitive Intelligence, Strategic
Intelligence, Business Intelligence, Market Intelligence, Environmental scanning, Strategic
scanning, Vigilant Information System, Early warning system…(3) ; cependant, des
différences ont été ainsi faites à l’égard de ces termes.

Quelque soit l’appellation, nous considérons que l’intelligence économique est

l’ensemble des éléments, légales, utilisées pour assurer l’information pertinente aux
décideurs en collectant, traitant, stockant, des informations et en la communiquant sous
forme de connaissances et de renseignements sur l’ensemble des acteurs de
l’environnement – les concurrents directs et indirecte en particulier, ayant ou auront une
influence sur l’organisation.

Il en résulte que l’intelligence économique a une raison d’être, et constitue des outils, des
produits et un processus, et des produits. Cette raison est bel et bien la satisfaction des
besoins des décideurs en information sur les acteurs du micro et du macro- environnement,
en même temps que la protection de sa situation. Le processus représente l’ensemble des
étapes du système d’information qui ont été étudiées dans le premier chapitre et sur les
quelles nous allons revenir, les produits sont les connaissances et les renseignements ayant
pour objet la prise de décision, on peut dire donc qu’elle regroupe l’activité de veille
stratégique et celle de protection de l’information.
(1) Competitive intelligence Magazine, Soaring to new heights, American Airlines’ Rise in
Maintenance and Engineering Operation, BY Comac Ryan, TMA International, September- October
2007, www.scip.org
(2) Patrick ROGMANI et Valérie WILD, L'intelligence économique au service de l'entreprise, Paris,
1998. 66
(3) .‫ا‬,) 
‫ درا‬: ‫*) ت ا
ا‬+#‫ام ا‬,-
‫ ا‬. /‫آ ت ا‬0‫ ا‬123) 1‫ى و‬,) 
‫ درا‬,&'‫ ل رو‬#‫آ‬.‫د‬
 Ce que l’intelligence économique n’est pas. Cette question mérite d’être posée, car
plusieurs personnes confondent cette notion avec d’autres opérations, légales ou illégales.
L’intelligence économique n’est pas :
• une étude de marché « Competitive intelligence is not market research […] often
focuses on fulfilling a specific information need or set of needs » (1), c’est un
processus continu ;
• de l’espionnage industriel ;
• une méthode apologue qui dit ce qui va se passer surement demain ;
• opérations de recherche sur bases de données ou Internet ;
• un travail d’une personne,… (2)

La notion de l’intelligence économique varie d’un pays à l’autre, selon la culture du pays
utilisateur. Certains pays l’acceptent facilement voire, elle y est déjà enracinée car la
société est habituée à la maîtrise de l’information comme la société japonaise. D’autres
pays le sont comme innovateurs comme les Etats-Unis ; d’autres manifestent peu d’intérêt.

2.2. L’intelligence économique à travers le monde :

Malgré que les étapes fondamentales soient identiques, l’intelligence économique connaît
des spécificités émanant des particularités des cultures des pays, nous allons exposer
brièvement les différentes conceptions.

2.2.1. l’approche anglo-saxonne

D’après BAUMARD (1991), l’approche américaine est caractérisée par une surveillance
continue toutes directions. C’est le monitoring utilisant des bases de données où des
opérations d’enregistrement sont effectuée systématiquement sur des fichiers
informatiques, ce terme vient du « monitor », terme anglais supposant que les veilleurs
passent la plus part du temps derrière l’écran, il a pour objet de « développer et de
communiquer une compréhension profonde de la concurrence au sein de
l’entreprise » (3).

Un monitoring efficace doit permettre les éléments suivants (4):

- connaître les sources ouvertes et publiées de l’environnement,
- motiver les sources de son organisation, c'est-à-dire le personnel,
- identifier et expliquer les acquis méconnus de l’entreprise en matière d’intelligence,

- établir une typologie de l’information désirée et se fixer un rythme d’acquisition,

- développer un réflexe de communication au sein du personnel,
- aménager des canaux de distribution sélective de l’information,
- développer des programmes d’entraînement et de l’information,

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004.
(2) Le CIGREF, J.P. MERLAND, mémoire mastère spécialisé, l’intelligence économique à la DSI, 2005
(3) PH. BAUMARD, 1991, d’après STANFORD RESEARCH INSTITUTE, « Managing competitive
intelligence », Business Intelligence Program, Printemps 1985.
(4) BAUMARD, 1991, d’après Leonard Fuld.
67
 Les bases de données utilisées sont des bases externes, comme les Newsnet ; une activité
sur papier vient de compléter le monitoring dit newsclipping qui sert à classer, synthétiser
et indexer dans des fichiers (en papier ou informatisées) des coupures de presse. Le
newsclipping utilise comme sources les fichiers publics comme le « Uniform Commercial
Code filings » et le « federal filing » étant des rapports sur la santé financière et
l’endettement des entreprises concernant le domaine publique, et des sources privées
comme la lettre d’information publiée par Digital Equipment sous le nom de « Technologie
Executive Roundtable ».

Le monitoring connaît des difficultés comme le manque de mobilisation du personnel, car

ces derniers trouvent généralement de difficultés de connaître les informations qui leur sont
utiles, et de prendre du temps de rassembler ou de partager l’information ; la cellule du
monitoring risque de perdre sa mission car elle est du caractère « tous azimuts » et elle se
concentre généralement sur une voie donnée. D’autre part, elle à tendance à perdre sa
mission d’information du plus grande nombre. Des solutions ont été proposées consistant à
se focaliser sur un élément unique, et à faciliter la circulation de l’information au sein de
l’entreprise en créant une ligne téléphonique permanente pour l’accueil de l’information,
une hot line ou un réseau d’information (courrier électronique),….

Face à ces difficultés, les entreprises américaines ont choisi une autre voie, c’est le
benchmarking en se basant sur les techniques utilisées par les organismes étatiques du
renseignement en se concentrant sur un seul acteur de l’environnement suivant la logique
des cinq forces proposée par Michel Porter, c'est-à-dire un benchmarking propre à chaque
force du secteur (voir partie1, M. Porter).

L’approche anglaise, est un pays qui reste peu avancé en intelligence économique par
rapport aux Etats-Unis, peu d’articles ont été écrits (03 en 2002) ; des confusions sont
remarqué avec l’étude de marché et l’espionnage, on fait appel souvent à des experts
américain qui ne connaissent pas généralement la réalité de l’environnement de la grande
bretagne. Les attitudes envers cette activité sont essentiellement : trop de réflexion sur le
présent tout en s’inquiétant du futur, chercher à connaître ce que les concurrents vont faire
plut tôt que de chercher ce qu’ils sont entrain de faire, reconnaître que cette activité est
1
indispensable pour la réussite future….( )

L’approche Allemande, « Les Allemands me demandent systématiquement de les

éclairer sur les maillages intra- et trans-industries… » (2). Depuis le début du 20ème
siècle, le système de renseignement économique allemand se caractérise par sa forte
concentration d’après PH. BAUMARD (1991), il est fondé sur les principes suivants :
« - les banques sont parties prenante dans les affaires de leurs clients,
- une émulation collective est toujours recherchée par la concertation,
(1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence through UK
Eyes, Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive
Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.
(2) PH. BAUMARD, 1991, anecdote d’après un consultant en intelligence économique new yorkais
déclaré dans un planning forum. 68
 - l’intérêt général allemand subordonne les intérêt particuliers [ce qui n’est pas le cas
pour les entreprises américaines],
- la prise d’information et la communication sont indissociées
- une trace écrite et un comportement rigoureux dans le recueil de l’information ».

Les appellations allemandes sont: Wettbewerbsforschung und – Wettbewerbsaufklärung;

(1)


          
 .

Le réseau allemand est constitué des spécialistes d’affaires. Ce pays ne cherche pas à
démontrer sa puissance comme les Etats-Unis où aucun signal de son activité de
surveillance n’est transmis aux surveillés (voir sans être vu).

2.2.2. l’approche japonaise : « …les japonais me demandent

systématiquement de les éclairer sur les systèmes décisionnels tant au niveau de leurs
points faibles que de leurs acteurs-clés… » (2). La réussite des japonais se base
pleinement sur la surveillance. Rechercher de l’information est l’une des principales
caractéristiques de la société japonaise ce qui rend cette activité rapidement et aisément
utilisée. Le japon dispose du meilleur système d’information stratégique d’entreprise dans
la planète, c’est ce qu’ils cherchent eux-mêmes à faire comprendre les gens (BAUMARD,
d’après Jaques GRIMALDI, thèse de doctorat), c’est la théorie de la potentialité de la
surveillance qui minimise le coût de son déploiement (voir supra, néo-panoptisme).

Le réseau privé Worlwide Information Network (WIN) élaboré par la maison de

commerce sogo-shosha est l’un des cinq premiers réseaux privés (avec les réseaux de la
CIA et d’Electronic Data System racheté par General Motors). Pour les japonais, les
intérêts personnels sont subordonnés aux intérêts du groupe, et les intérêts du groupe sont
subordonnés aux intérêts du pays, c’est une relation de symbiose. (Pour en savoir plus, voir
annexe 5).

2.2.3. l’approche française : « …Et les français, systématiquement,

s’intéressent à leur image » (3).

Au contraire des Etats-Unis, du japon et de l’Allemagne, « Le système français

d’information économique et stratégique […] n’est pas fondé sur la rentabilité réelle
des données fournies aux organisations et entreprises nationales.[Il] est fondé sur la
présence diplomatique française à l’étranger… ». Cette description faite par l’auteur
Philip BAUMARD (1991), chercheur français, vise à attirer l’intention des institutions et
des entreprises françaises de la réalité de la surveillance et de l’information dans ce pays
tout en donnant des propositions en se basant sur les travaux de Christian Harbulot (4) ayant
pour but la rationalisation de la collecte nationale d’information pour utilisation stratégique
et tactique.
(1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence in Germany,
Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive Intelligence and
Management, Summer 2004, www.scip.org.
(2) (3) Citation (2) page précédente. 69
(4) Personne avec laquelle il va écrire un article en 1997.
 2.2.4. l’approche soviétique :
Le renseignement des entreprises est fait par l’Etat. C’est la présence de l’ennemi qui
1
justifiait le système d’information stratégique de l’URSS (les Etats-Unis) ( ). Cela suppose
la suppression de cette activité dans le cas où l’ennemi disparaît. Les exigences
économiques ont aboutit, notamment après la chute de l’URSS, à la révision de cette
politique de renseignement où le nombre des « ennemis » augmente, mais cette fois-ci dans
le domaine économique, il y a les Etats-Unis, l’Allemagne, le japon,…, cette révision peut
toucher sa structure (lourde) comme elle peut toucher la qualité de ses agents : agents
experts en agents généralistes, c’est ce que PH. BAUMARD décrit : «…de former ses
*
bureaucrate du renseignement au management de l’information concurrentielle » ( ).
cette tendance met l’accent sur l’interdépendance économique et politique (entre nations et
entreprises).

Anglo-saxonne, francophone, ou autre approche, les fondements de l’intelligence

économique sont identiques. C’est, rappelons, le processus d’acquisition, de traitement, de
stockage et de diffusion de l’information que nous considérons « veille stratégique »,
ajouté la protection de l’information.

Section2 : de la veille stratégique à la protection de

l’information « une condition stratégique »

Cette section remet en cause la notion du système d’information et son processus

représentant le cœur de l’activité de l’intelligence économique. Elle passe ainsi aux
différents types de veille, qu’elle soit passive ou active. Elle traite également ses
composantes qui sont, en réalité, une catégorisation des données à collecter de
l’environnement externe en fonction des acteurs y exerçant et leur impact sur
l’organisation : marketing pour les clients, concurrence pour les concurrents, technologique
pour la technologie,… ; l’entreprise est aussi surveillée, à sa faveur (ex : en tant qu’un
client), ou à sa défaveur (ex : en tant qu’un concurrent, ce qui rend indispensable la
protection de son patrimoine informationnel.

§1. Composantes et processus de veille

L’intelligence économique est une activité qui inclus deux différentes phases, la veille
stratégique et la protection de l’information suivant la définition donné par le CIGREF
basée sur celle de l’IHEDN (supra). Une cellule efficace bâtie en fonction des besoins de
l’organisation est primordiale.

(*) BAUMARD, 1991, d’après Hans Graf HUYN, « La stratégie de la désinformation », in

Géopolitique, no 29, Printemps 1990.
70
 1.1. Notion et typologie :
La veille est avant tout un état d’esprit, une attitude, une discipline apparue récemment,
venant pour réponde à la nécessite de la mise en place d’un management de l’information
tourné vers la qualité et non pas la quantité. Elle exige une compétence et une structure
spécifique.

1.1.1. Notion, approche et structure

La veille est une étape du processus de l’intelligence économique et peut être définie,
selon le rapport de CIGREF (1) comme suit« …il ne peut y avoir de démarche
d’intelligence économique sans une activité organisée de veille. [La veille est]
« l’activité continue de l’environnement technologique, commercial, etc., pour
en anticiper les évolutions » et [définit] l’anticipation comme « détection d’une
situation avant qu’elle se soit réellement manifestée » » (2).

Elle regroupe un ensemble de phases allant de la définition des besoins à la

communication des informations et les réajustements nécessaires. Le schéma suivant met
en évidence l’ensemble des ces phases.

(*) Notice d’information rédigée à l’occasion du lancement de l’emprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N° 05-05 du 17/10/2005

71
 Model canonique de la veille

Source : La veille stratégique : Du concept à la pratique,

IAAT, juin 2005, www.iaat.org, le processus de veille, type
adapté de Afnor X50-053.

Cette démarche sera détailler dans le point « Processus de veille » de cette section.

Nous remarquons l’utilisation du terme « continue », c’est ce que distingue la veille (ou
l’intelligence économique) des autres opérations de recherches d’informations qui sont
lancées généralement pour un besoin spécifique et momentané ; cela remet en cause
l’hypothèse du néo-panoptisme de l’auteur Philipe BAUMARD qui consiste à supprimer
les intervalles de la non- surveillance par l’omniprésence de la technologie.

L’activité de veille est assurée par la cellule de veille qui a une structure spécifique et
repose sur deux dimensions, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle.
- la dimension stratégique : elle regroupe quatre éléments principaux, les objectifs,
une comité de veille représentant les membres, les fonctions et l’organisation, les
finalités opérationnelles dont la principales est la mise en place de la stratégie et
finalement une légende.
- la dimension opérationnelle contient des acteurs (observateurs, décideurs, experts,
réseaux externes), les sources d’information, les outils (de recherche, de
traitement,…) et les limites (objectifs floues, information non pertinentes,…).

72
 Cette structure est un résumé d’un schéma exemple de cellule de veille stratégique posé
par la IAAT (source page précédente) que nous allons présenter et expliquer dans la
deuxième partie de ce rapport.

L’activité de veille peut être passive et consiste à recevoir les signaux émanant de son
environnement, comme elle peut être active dans le cas où l’entreprise cherche elle-même
les informations existant dans cet environnement lui apparaissant pertinentes.

1.1.2. Typologie de veille :

Il existe deux types de veille, la veille passive et la veille active.
a- la veille passive : elle consiste à recevoir les signaux venant de l’environnement,
de collecter des données générales, d’anticiper et de pro agir. Elle concerne généralement
les objectifs non confidentiels, ce qui permet d’observer et de se poser des questions à
partir de ces observations. Les autres auteurs définissent ce type de veille comme la
réception des signaux faibles (approche utilisée par les Etats-Unis) et n’attendant plus que
leur certitude augmente. Le schéma suivant clarifie son fonctionnement :

Degré de liberté Visibilité et

et d’autonomie amplitude des
de l’entreprise signaux
avertisseurs

Signaux nouveaux - Convergence - signaux organisé Les signaux sont des

Sporadiques. Isolés à significative des - Une menace faits concurrentiels
peine significatifs signaux s’installe dont il faut
- Début de s’accommoder
quantification
- Apparition de
tendances

Source : gestion concurrentielle, de GUERNY et

DELBES, 3082, d’après SRI (Stanford Research Institute)

73
 Il en découle que l’entreprise doit détecter le moindre signal d’alerte d’un changement de
son environnement. Le degré de liberté de l’entreprise diminue au fur et à mesure que les
signaux deviennent multiples, visibles pour tout le monde et convergents. On peut se
trouver dans une situation de surabondance et de redondance de l’information. La veille
passive concerne le plus souvent l’émergence des nouveaux entrants et nouvelles
tendances (signaux faibles).

b- veille active : elle consiste à rechercher des données précises sur un sujet précis
qui ne sont pas généralement disponibles dans l’environnement pour tous le monde et ont
un caractère spécifique. Dans ce type de veille on se pose des questions et ont observe
après. Les signaux recherchés sont forts et concernent généralement les concurrents. cela
permet d’alerter l’entreprise sur les écarts stratégiques des concurrents. Le tableau suivant
résume ces deux types et les différences principales:

Modalité de fonctionnement v. active et v. passive :

Clés Veille stratégique active Veille stratégique passive
Intensité des signaux Signaux forts Signaux faibles
Indicateurs Divergences, écarts par rapport Emergence de :
aux éléments des profils et du -nouveaux acteurs
tableau de bord -nouvelles tendances
Mot d’ordre
Réagir Anticiper, pro agir
Source : Idem
Les auteurs (De GUERNY et DELBES) distinguent ainsi deux dimensions de la veille
active :
• La veille défensive qui permet de répondre aux questions suivantes :
- Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle?
- Quels sont les manœuvres probables et les changements stratégiques auxquels le
concurrent risque de se livrer à l’avenir, et quels en sont les dangers ?

• veille offensive (qui sera revue dans l’élément de protection des informations du
dernier paragraphe de cette section) consiste à répondre aux questions :
- Où se situent les vulnérabilités du concurrent? Au niveau de la gamme de
produits, au niveau géographique, etc. ?
- Quelle est l’initiative susceptible de provoquer les représailles les plus
*
dommageables de la part du concurrent ? ( )

En fait, la description de ces auteurs de la veille stratégique active prend sa source peut
être dans la veille concurrentielle en tant que composante de la veille stratégique.

L’activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l’entreprise. Elle permet de
connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et

(*) D’après Michael Porter, dans le cadre du séminaire « Competitive analysis », juin 1985.

74
réagir au bon moment en prenant des décisions (décisions stratégiques en particulier- voir
information et décision stratégique, chapitre1), c’est une question de survie ou de mort, une
finalité exigeant une planification et une mise en œuvre fortement attentives d’une cellule
et d’un processus de veille.

1.1. Les Composantes de la veille stratégique : besoin de connaître

l’environnement
L’environnement externe de l’entreprise est composé de plusieurs acteurs pouvant agir
sur elle même, des acteurs proches appartenant au micro-environnement (cf. M. Porter), et
des facteurs lointains constituant le macro-environnement. Ces derniers, vu leur influence
sur l’entreprise, doivent faire l’objet d’une surveillance continue, ce qui constitue toute une
activité de veille. Suivant cette catégorisation, on peut distinguer cinq domaines de
l’activité de veille à savoir celui de la concurrence, du marketing, du commercial, de la
technologie et du sociétal.

1.2.1 La veille technologique :

L’entreprise doit connaître les technologies (1) disponibles dans son environnement en
permanence notamment les acquis scientifiques, les procédés de réalisation, les matériaux,
les systèmes d’information, les technologies, et les produits (Voir annexe6, VT).

a- les acquis scientifiques :

L’entreprise doit connaître les découvertes et les démonstrations des scientifiques
(expérience où modèle théorique), ce qui exige un minimum de connaissance, elle ne doit
pas chercher cette information lorsqu’elle n’est utilisée que par les spécialistes du domaine
comme elle n’attend pas à ce que celle-ci soit largement disponible ou ancienne, c’est le
stade moyen comportant les thèses, les protocoles d’expérience, les labo,…l’homéopathie
est un domaine utilisant fortement cette activité (ex : SAIDAL en Algérie).

b- les procedes de réalisation :

C’est le savoir faire qui est demandé ici notamment lorsque l’entreprise pénètre un
nouveau domaine où des connaissances nouvelles doivent être utilisées (ex : entreprise
diversifiant sa stratégie). Connaître un procédé consiste à connaître (2) :
- son principe : les fondements scientifiques de son efficacité ;
- le cœur du sujet : la vrai transformation réalisée ;
- les performances du procédé : la précision des cotes obtenues, le degré de pureté
atteint, la résistance du collage à l’arrachement, le rendement de la réaction ;
- les conditions d’efficacité : matériaux, environnement/ambiance,… ;
- les difficultés de mise en œuvre : le degré de difficulté ;
- les risques d’échec, la duré de mise au point ;
- l’extension actuelle du procédé : branche, matériaux, vitesse, …

(1) : « …le mot technologies recouvre ici des ensembles d’informations de plus en plus vastes,
complexes, évolutifs, et dont la composante économique n’est pas la moins intéressante », B. Martinet
et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions d’organisation,
paris, 1989. 75
(2) Idem, partiellement modifié
 Le schéma suivant présente un check-list contenant les principaux éléments des procédés
de réalisation :

*
Tableau 1-1 Veilleur sur procédé : CHEK – LIST ( )

• nom courant, variantes,

• fondement scientifique, référence, articles
• transformation ou opération fondamentale effectuée
• performance du procédé : courantes, exceptionnelles
• conditions d’efficacité difficultés de mise en œuvre
• risque et délai d’introduction
• extension et tendance
• applications actuelles et prévisibles (graphiques)
• coûts de mise en œuvre
• évolution des coûts à LT et tendances récentes
• seuils de substitution
• montant minimum de l’investissement
• sous-traitants équipés
• installations, machines, équipement de mise en oeuvre

c- les matériaux :
Ce type de veille concerne les matériaux que l’entreprise utilise massivement et qui
constituent la majorité de ses coûts (étape de transformation, pays producteur, sources
permanentes et occasionnelles, mode de transport, …), les nouveaux matériaux.

d- les systèmes d’informations et technologie:

La veille sur les systèmes d’informations s’intéresse aux langages et logiciels de
programmation, outils d’aide et de prise de décision, les évolutions devant être constatées
en la matière, les procédures des systèmes d’informations, etc. Pour connaître plus de
détail, voir chapitre précédant, système d’information.

e- les produits (*):

Les éléments sur lesquels doit porter cette activité sont : La fonction de service principale
et ses critères d’appréciation, les fonctions de service complémentaire et leurs critères
d’appréciation, la résistance aux contraintes particulières, les fonctions de service sont
d’usage et/ou d’image, les critères d’appréciation de chaque fonction mesurant les
performances du produit , les caractéristiques et le design du produit, les gammes de
produits (différenciation entre gamme, respect des standards,…).

(*) Ibidem

76
 1.2.2 La veille concurrentielle :
Ce type de veille concerne les concurrents actuelles et potentiels. Elle consiste à
surveiller leurs forces et leurs faiblesses afin de mesurer leur stratégie et bâtir la sienne.
Tout changement de stratégie des concurrents doit être détecté, analysé et expliqué pour
pouvoir prendre les décisions (stratégiques) pertinentes dans le bon moment, une stabilité
doit être aussi notée. L’information finale (produit informationnel) est présentée sous
forme de rapports stratégiques contenant une évaluation périodique sur la stratégie des
concurrents. C’est, en fait, l’établissement d’une « situation stratégique nette » pour chaque
concurrent comportant les éléments suivant :

Plan type de la situation stratégique nette d’un concurrent (1)

Contenu
Description de la stratégie actuelle/future du concurrent
Evaluation de la stratégie du concurrent en terme de facteurs-clés de succès ou de non
réussite.
Capacités/contraintes au niveau :
-de sa branche d’activité.
-du concurrent en tant qu’entreprise.
-de ses principales fonctions

Type de réaction du concurrent :

-aptitude à se maintenir.
-aptitude à s’adapter.

Implication pour l’entreprise veilleuse :

-menaces, opportunités.
-types de problèmes à résoudre.
Lacunes ressentes dans l’information sur le concurrent.

Les points forts et les points faibles portent essentiellement sur (2):
• Les produits : sa réputation chez les utilisateurs (pour chaque segment du marché), sa
gamme de produit.
• Circuit de distribution : degré de couverture et capacité d’approvisionnement des
circuits de distribution et la relation de l’entreprise avec eux.
• Commercialisation et vente : évaluer les compétences du concurrent en matière
d’étude de marché, de développement de nouveaux produits, de formation de la force
de vente, ….
• Fonctionnement : stratégie des coûts suivie, flexibilité ou complexité technologique
des équipements, le savoir-faire, capacité d’extension, accès aux matières premières
et leur coût, degré d’intégration verticale,…

(1) : De GUERNY et DELBES, gestion concurrentielle, 3082.

(2) : B. Martinet et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, 1989
77
 • Recherche et ingénierie : capacité de recherche et de développement (créativité,
simplicité, qualité,…), l’accès aux sources externes de recherche et d’ingénierie,
brevet et droit de production.
• Coût complet : où se situe les domaines permettant d’engendrer les facteurs
d’échelles et ceux qui influent sur la situation en la matière, …
• Force financière : le Cash Flow, ratios de solvabilité à court et à long terme, capacité
d’augmentation du capital, compétences dans la gestion financière,…
• Organisation : cohérence organisationnelle et stratégique, sensibilité de l’organisation
aux nouveautés, clarté de son objectif,…
• Capacité du top management : capacités individuelles et collectives (motiver les
autres), capacité de coordination, age, formation, capacité d’adaptation, se sont en
général les capacités stratégiques.
• Portefeuille de la société : capacité de soutenance des changements d’orientations
planifiées de l’ensemble de ses unités, et capacité de développement de celles-ci.
• Divers : Relations avec les organismes publics, rotation du personnels, etc.

Autres éléments font l’objet d’une surveillance relevant des concurrents et du marché :
• l’intensité de la concurrence : elle devient plus fortes si les concurrents sont
nombreux et équilibrés, croissance du secteur lente, coûts fixes élevés, produits
des concurrents peu différenciés, concurrents très divers, enjeux stratégiques
élevés pour chacun d’eux, obstacles à la sortie élevés, obstacles à l’entrée faibles.
• Les éléments clé des concurrents : machines, volumes de production, effectifs,…
• Les coûts : englobe les prix des composantes disponibles, les prix unitaires, les
salaires, les coûts de douane, du port,…

1.2.3 La veille commerciale :

Elle permet d’acquérir des informations sur (*):
a- les clients : l’évolution de leurs besoins à long terme (en étudiant leurs problèmes
afin de prévoir les besoins futurs y naissant) ; l’évolution de la relation client- fournisseur
où le client se dote d’un pouvoir de négociation généralement plus important dans un
environnement concurrentiel ; la solvabilité des clients (prévisions faites en fonction des
résultats passés par voie d’extrapolation.).

b- les fournisseurs : ce type de veille s’intéresse essentiellement à trois éléments :

l’évolution de l’offre de produits nouveaux (généralement facile car c’est le fournisseur qui
propose ses produits) ; l’évolution de la relation du fournisseur à l’entreprise (il ne faut pas
supposer que l’on est toujours dans une position de force vis-à-vis du fournisseur, il se peut
qu’il se dote d’un pouvoir de négociation plus élevé) ; la capacité du fournisseur à fournir
(au moindre coût).

(*) Idem

78
 1.2.4 La veille Marketing :
La veille Marketing permet de connaître :
• l’image de l’entreprise
• l’évolution du marché
• le comportement du consommateur
• les axes de communication des concurrents,…

Elle permet de détecter de nouveaux marchés, de lancer de nouveaux produits aux

clients,….

1.2.5 La veille sociétale et environnementale:

Appelée par fois « veille par excellence » (1), elle permet de surveiller les nouvelles
tendances et s’occupe des éléments qui n’ont pas été traités par les autres types de veille, à
savoir veille réglementaire, financière, fiscale, économique, politique, écologique, sociale,
culturelle, etc.

L’activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l’entreprise. Elle permet de
connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et
réagir au bon moment en prenant des décisions pertinentes. C’est une question de survie ou
de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en œuvre fortement attentives
d’une cellule et d’un processus de veille.

§2 Mise en place et protection :

La mise en place d’un bon dispositif de veille stratégique est une phase primordiale pour
le succès d’une activité de veille (voir la notion de veille) au sein d’une organisation
exerçant dans un environnement concurrentiel, c’est ce que le guide du MEDEF précise :
« Disposer de la bonne information, au bon moment afin de pouvoir prendre la
bonne décision suppose la mise en place d’un dispositif de veille stratégique dans
l’entreprise : collecter l’information dont on a besoin, la transformer en
connaissances, la valoriser et en assurer une diffusion réfléchie » (2).

1.1. Mise en place d’un dispositif de veille : battre sa stratégie

Pour mieux comprendre l’opération de mise en place d’un processus de veille, nous
allons présenter quelques éléments que nous jugeons importants concernant le système
d’intelligence au sein d’une organisation.

Trois composantes doivent être identifiés dans ce processus :

« - Le monde de l’information : (il peut être producteur d’information ou fournisseur :
un organisme, une personne, un site Web)

(1) De GUERNY et DELBE, gestion concurrentielle, 3082

(2) Guide pratique : Intelligence économique et PME, mars 2005, www.medef.fr
79
 - L’intermédiaire (le veilleur chargé de la chaîne de renseignement : analyse des
besoins, identification des sources, recueil d’informations, traitement et diffusion)
- L’utilisateur final (en d’autres termes, le demandeur que l’on représente par le
décideur : une personne morale ou physique) ». (1)

Les capacités de l’organisation doivent être mesurées, elles sont regroupées dans le
schéma suivant par l’auteur d’après Levet Paturel (1998) :

Avant de se lancer dans cette opération, il est nécessaire de savoir les enjeux de ce
dispositif car il n’est pas utile, voire il n’est pas possible de chercher à tout savoir. La
question pouvant être posée, est pourquoi je vais installer cet outil ? Ou bien à quoi il va me
servir ? Ce sont des enjeux stratégiques que l’entreprise doit identifier. Cette tâche est
confiée aux décideurs de l’entreprise, étant les utilisateurs aussi.

L’ensemble du personnel et des unités de l’entreprise doit être sensibilisé et

préparé au changement. A ce propos, Jens Thieme dit : « Preparing for a step change
of an entire organisation is to be taken very seriously. The more professional you
work, the more support you could gather early on, the more hard facts you can
present if questions arises, the more easier you can create and enjoy buy-in further
down the road » (2).

(1)Audrey KNAUF et Amos DAVID, vers une meilleure caractérisation des rôles et compétences
de l’infomédiaire dans le processus d’intelligence économique, Ingénierie des systèmes de veille,
www.loria.fr
(2) Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in Your Organisation, Jens
Thieme, 2006, www. Markintell.com 80
 Les étapes permettant de développer un système de veille sont résumées dans le schéma
suivant :

Source: GIA White paper, developing an Intelligence System,

www.globalintelligence.com.

1.1.1. Phase1: Process planning and Intelligence Needs Analysis

(Planification du processus et analyse des besoins en information -renseignement):
Cette phase consiste à formuler le plan d’action de veille spécifique à l’entreprise, et
l’identification de ses besoins. La formulation du plan d’action nécessite l’étude de
certains points fondamentaux, tels que la définition, les objectifs et les fins de la veille
(intelligence économique) car ils représentent les éléments de bases qui vont diriger tout le
système. Notons bien qu’il n’est pas possible de déterminer tous les thèmes et les acteurs
de l’environnement des le début, le travail doit être focaliser sur les éléments les plus
importants.

Dans cette étape, nous devons analyser, étape par étape, le processus de surveillance
actuel de l’entreprise (même s’il n’est pas bien élaboré et/ou formalisé), l’écart entre l’état
actuel et le niveau optimal de performance doit être mesuré. Des faiblesses peuvent
apparaître dans le processus, de la détermination des besoins et l’observation de
l’environnement à la communication des données passant par la collecte, le traitement et le
stockage, elles doivent être bien identifiées et soumises après à des actions correctives.

81
 On doit aussi évaluer les ressources de veille disponibles à savoir, les ressources
humaines, les ressources informationnelles, les technologies, et finalement les ressources
financières. Les produits (informationnels) existant doivent être identifiés afin de
déterminer les principaux domaines nécessitant un développement.

Une fois ces évaluations faites, on doit identifier et structurer les besoins de l’entreprise
en informations destinées à la prise de décision stratégique. La structuration des besoins en
informations peut être faite suivant l’architecture informationnelle qui est une carte (map)
consistant à délimiter les traits avec les quels l’entreprise requit les informations
appartenant à l’environnement externe, elle permet de connaître jusqu’à quel point
l’entreprise pourra suivre son activité de veille, ce qui peut être réalisé en comparant les
besoins aux ressources existantes. La définition des éléments pouvant influencer l’avenir
de l’entreprise est une étape clé de cette architecture.

L’analyse de l’écart (gap analysis) est l’étape suivante, elle consiste à combler l’écart
entre l’état actuel et la situation désirée en se concentrant sur les besoins concrets en
informations.

A la fin de cette phase, un plan d’action de veille spécifique à l’entreprise est élaboré
avec un programme d’implantation, autrement dit c’est le produit de cette étape. Il doit
contenir les éléments suivants :
- Une notion de veille spécifique à l’entreprise.
- Une évaluation de la situation.
- Une évaluation des ressources.
- Des besoins en information bien définis (voir annexe7, identification des
besoins).
- Une analyse de l’écart (gap analysis) – entre l’état actuel et celui désiré.
- Un plan avec une formulation de l’organisation de veille, une définition de
ressources, une rédaction organisée du processus de veille et un programme
d’actions supplémentaires concernant le développement systématique de veille. (*)

Cette phase n’est pas encore achevée, elle doit être complétée par une vérification des
besoins (intelligence need verification). Elle peut être effectuée en interviewant des
groupes donnés tel que la haute direction (senior management) ou le personnel de
différentes directions (business units) afin d’ajuster les besoins définis.

1.1.2. Phase2: Intelligence Product Design and Resource Activation

(Conception du produit d’information et activation de ressources)
Cette étape repose sur le plan élaboré dans la première phase. Elle débute par un projet
de conception des out put (renseignements) dans laquelle un portfolio (need-based

(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com

82
 intelligence products) est élaboré, il s’agit de standardiser le processus et aussi ses produits
afin de répondre aux besoins spécifiques des décideurs.
Cette conception permet d’améliorer les services d’information de l’organisation tout en
développant un processus continu et systématique de veille pour l’entreprise permettant de
donner une valeur ajoutée aux données collectées, notamment lorsque celles-ci sont rares.

Un produit informationnel peut être défini comme suit: « An intelligence product is, by
definition, the out put of defined resources systematically producing and communicating
need-based, structured information. [E.g.] competitor profile, industry analysis… » (1).

Le processus dans son ensemble peut être considéré comme produit du point de vue
conception, ou lorsque l’opération de mise en place est achevée. Les produits de ce
processus sont des renseignements acquis de façon standardisée.

Pour que l’on puise considérer une information comme produit, il faut qu’elle réponde
aux critères suivants :
• Connaître les besoins en information de leurs utilisateurs finaux ;
• Considérer l’information comme out put d’un processus bien spécifié ;
• Considérer l’information comme un produit ayant une durée de vie ;
• Désigner un manager des produits informationnels. (2)

Les membres de l’organisation doivent créer de l’information, c’est un principe de base.

Les produits informationnels sont de nature complexe et multi –dimensionnelle. Pour les
clarifier, nous allons présenter les dimensions (2) :
- Le contenu de l’information (information content) : la focalisation du produit en
question (concurrents, consommateurs,…)
- L’horizon temporel (time horizon) : l’horizon de la prise de décision, il peut aller de
la fourniture de données concernant les anciennes activités, à l’analyse stratégique
mettant en évidence les tendances de la prochaine décennie.
- Le degré d’analyse : la valeur ajoutée du contenu des informations, un niveau élevé
d’analyse (une grande valeur ajoutée) est un objectif principal.
- La fréquence : la duré de vie du produit (combien de fois il doit être mis à jour).

L’analyse est une étape importante, elle permet, entre temps, de trouver et d’utiliser une
information particulière où il faut et quand il faut, et de savoir ce qu’elle représente dans
un contexte global. Tracer une conclusion et donner des recommandations, et par
conséquent, permettre à l’organisation d’aller d’un état de décision réactif à un état
proactif, est une étape critique.

Les catégories des produits informationnels, d’après Pollard (1999), sont (2):
(1) Idem.
(2) GIA, intelligence product development, 2006, www.globalintelligence.com.
83
 • Objet spécifique des données (brutes)
• Collation d’informations
• Profils des concurrents et des consommateurs
• Benchmark
• Analyse des concurrents

Le schéma suivant représente une pyramide comportant les différents niveaux de

l’information :

Source : Idem

Selon le schéma, les renseignements vont du cadre de l’entreprise à celui des tendances
générales passant par l’industrie et le pays. Elles ont un caractère général qui se spécifie au
fur et à mesure que l’on remonte dans la pyramide, le dernier stade contient des
renseignements pointus et taillés (sur mesures) pour la prise de décision.

La communication des renseignements peut être réalisée, au moins partiellement, par la

présentation orale comme outil principal lorsque le degré d’analyse est élevé, où via
l’Internet ou autre média lorsque le degré d’analyse est faible ; le format sous lequel les
données doivent être communiquées doit être défini aussi.

Afin de mieux saisir la notion du produit informationnel, nous présentons un exemple en

expliquant ses différentes phases :

84
 Source : Ibidem

La première étape comporte des données (brutes) ou des informations non traitées, le
service d’informations (news) permet aussi d’acquérir de nouvelles données concernant
par exemple les consommateurs, les concurrents… ; elles sont baptisées « collection-
oriented intelligence ». Une fois analysées, on les considère « analysis-oriented
intelligence ». Dans l’analyse des signaux, il se peut que des signaux soient répétitifs et
apparaissent forts, ce qui demande plus d’analyse. L’info collation consiste à collecter à
partir des sources internes et externes, les données seront par la suite structurées et filtrées
pour validation (profiles). Les revues peuvent fournir des informations structurées et
analysées ; les briefings comportent des informations fortement analysées, sous format
réduit et concis, destinées à la prise de décision avec une possibilité de discussion et de
feed-back immédiats ; les forums products sont une version avancée des briefings
consistant à créer une interaction entre le producteur de l’information et l’utilisateur final ;
des rapports stratégiques seront rédigés par la suite.

Le produit final peut faire l’objet de différentes utilisations, un forum d’une large
discussion de l’entreprise sur le web, cas d’un jeu de guerre (war game simulation), ou un
workshop.

Revenant aux processus, l’étape suivante est l’activation de ressources, elle consiste à la
recherche de données à partir des sources externes et aussi internes, formelles et
informelles. Elle nécessite de motiver le personnel (autres que les veilleurs) non seulement
pour utiliser ces informations, mais aussi pour participer à la collecte. Les sources externes
peuvent être des organismes de renseignement, des entreprises d’étude de marché, des

85
consultants en industrie, des bases de données,… (Voir annexe8, formulaire pour
informateurs, note d’étonnement et fiche de synthèse du processus collecte).

Un coordonnateur est installé, il travaille avec le responsable du projet, il a pour mission

de coordonner l’ensemble des fonctions de cette structure.

La dernière étape de cette phase consiste à tester ces produits d’information par des
experts motivés, elle assure le feed-back permettant de raffiner et de développer ce
processus. C’est une étape très importante ayant pour objet d’assurer que ces out put
répondent aux besoins des utilisateurs avant de lancer le système dans toute de
l’organisation. Cette phase est terminée par l’implantation d’un portfolio des produits
informationnels, testé, et un réseau de production actif.

1.1.3. Phase3: Intelligence Tool Implementation and System Roll-out

(Outil de mise en place et système Roll-out)
Sources et ressources définies et structurées, processus et out put (produits
informationnels) standardisés, un travail de base important déjà fait, il est temps de
réfléchir à la manière et aux outils nécessaires au stockage et à la communication de ces
informations. C’est la facilité d’accès aux données, fruits d’une collecte et d’une
combinaison entre les sources internes et externes, à partir d’une seule interface et des
outils pouvant supporter toute l’activité de veille, c’est tout une technologie.

Les outils assurant un traitement de données quantitatives, associés généralement à tort à

l’activité de veille ne font pas l’objet, il s’agit d’outils permettant un traitement qualitative
et produisant aussi des renseignements qualitatifs, puisque c’est le preneur de décisions
stratégiques qui sera l’utilisateur (voir premier chapitre, décision stratégique). C’est ce que
la mise en place du système de veille exige et c’est ce que le groupe de recherche et de
consultation en intelligence économique confirme : « Most number crunching tools, often
referred to as Business Intelligence tools, are typically considered inappropriate as they
focus on quantitative information, whereas, the focus in intelligence system
implementation is on actionable intelligence - on qualitative information and
processes. »(*).

Les outils utilisés concernent généralement la récupération et la réparation,

l’introduction et la communication des informations dont on a besoin, et les réseaux
d’information existants dans différentes directions de l’organisation. Ils doivent constituer
un mécanisme d’échange d’informations qui se focalise sur les informations structurées et
pertinentes (pour en savoir plus, revoir section 2 du chapitre précèdent, notions et
applications du système d’information), ils doivent être aussi choisis et installés en fonction
des besoins des utilisateurs en augmentant l’efficacité et la productivité. En fin, ils ont pour
objet de faire arriver la bonne information à la bonne personne et au bon moment.
(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com

86
 La technologie seule ne suffit pas, et comme nous l’avons signalé avant, c’est la
ressource humaine qui joue le rôle prédominant (1).

La formation et l’implication de la ressource humaine constituent l’étape la plus difficile

dans la mise en place du système d’intelligence économique, à cause des caractéristiques
de l’esprit humain. A ce propos, les auteurs déclarent :
« Introducing new tools and changing existing working methods typically require
changes in individual attitudes and deep-rooted habits as well: these are perhaps
the most difficult tasks for the intelligence development organization » (2).

L’étape Roll-out consiste à former le personnel en leur définir l’intelligence

économique de l’entrepris et ses résultats tirés d’un travail quotidien et permanent, et
aussi ce que cette activité attend d’eux même, c'est-à-dire ce qui leur est demandé. Les
outils les plus utilisés dans la phase de lancement sont les séances de formation, les
brochures, etc.

Le produit de cette phase représente des outils et un réseau d’intelligence éduqué

permettant la communication des informations au sein de l’organisation ; et comme tout
système, ce dernier nécessite une maintenance pour en assurer la continuité.

1.1.4. Phase4: Process maintenance

Dans la première partie nous avons parlé de la mutation de l’environnement ayant
pour conséquences l’évolution et le changement des besoins des managers en
information afin de pouvoir s’adapter. Le système d’intelligence de l’organisation doit
être donc mis à jour et raffiné continuellement, notamment que des personnes quittent
l’organisation et autres la joignent (voir mémoire organisationnelle, chapitre1 de cette
partie), ce qui démontre que ce système n’est jamais complet. Cette tâche finale permet
ainsi de développer les besoins en terme de contenu, outils et processus.

Le schéma suivant représente un système de veille (intelligence system) en activité :

(1) « No technology solution will work unless basic human processes have been properly designed »:
GIA, developing an intelligence system, 2005.
(2) Idem. 87
 Source : Ibidem

Dans ce schéma, nous remarquons que l’étude de marché est l’un des outils de veille
en plus des consultants en industrie, des bases de données et des services d’information.
L’existence d’un coordinateur intervenant dans le processus assure la coordination des
activités de veille de l’ensemble des secteurs d’activité de l’entreprise (des
coordinateurs de veille pour chaque secteur d’activité). Les étoiles représentent la
forces de vente et qui sont, en même temps, utilisateurs et détecteurs (business
environment radars).

Deux éléments fondamentaux caractérisent ce système, le rendant peut être très

pratique et réellement au service de la stratégie d’entreprise ; c’est un système qui se
base sur la coordination horizontale notamment -intra et inter secteur- ce que les auteurs
(l’article) confirment «The whole system is managed throughout a coordinating
function, typically including a CI manager and CI coordinators from each business
unit ». Cela représente un facteur clé dans le management des organisations en général,
et de l’information en particulier (pour plus d’informations, voir chapitre 1,
l’information). C’est un système qui est bâti sur la base de stratégie élaborée à partir du
terrain (Bottom up/Top down strategy), principe du management stratégique, sans
lequel la stratégie d’entreprise perd tout son sens dans un environnement concurrentiel ;
ce sont les personnes qui sont en contact avec les clients qui peuvent donner la meilleur
information, et c’est ce qui manque de nombreuses entreprises, celles qui pensent que la

88
stratégie est uniquement un travail de bureaux, et que les employés du rang inférieur
n’ont rien à voir.

Synthèse :
La mise en place d’un système de veille nécessite l’implication de l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation. Les étapes d’implantation sont les mêmes quelque soit
les caractéristiques de l’organisation (tailles, domaine d’activité,…). Cependant des
spécificités peuvent exister. La première étape consiste à identifier les besoins des
utilisateurs (la prise de décisions stratégiques) en information en débutant par la
détermination de l’écart entre le système de veille actuel et celui désiré pour pouvoir
formuler par la suite un plan d’action consistant à définir l’activité de veille spécifique
à l’organisation, évaluer la situation actuelle, les ressources, les besoins, l’analyse
d’écart, un plan avec une organisation de veille formulée et ressources définies, un
processus de veille organisé, rédigé et un programme d’actions supplémentaires pour
un développement systématique de veille, ce qui exige, aussi la définition d’un design
des produits d’information (standards). L’étape suivante a pour objet la bonne
allocation de ressources et la définition des responsabilités en activant un réseau
contribuant au système et qui se base sur les sources externes et internes (responsable
de veille, les coordinateurs, les producteurs de renseignements,…). Vu les
caractéristiques de l’environnement concurrentiel (mutation, turbulence,…), ce système
nécessite une maintenance : une mise à jour et un raffinage permettant d’autre part de le
développer.

Le produit de cette implantation est le processus de veille. Il peut être schématisé, afin
de clarifier l’étude en cours, comme suit :

89
 Processus de veille (1)

Le cycle de renseignement regroupe l’ensemble des fonctionnalités du système

d’information que nous avons vu dans le chapitre précédent à savoir la collecte, le
traitement, la diffusion, et le stockage. La protection de l’information commence par la
protection du cycle lui-même, elle peut aussi faire appel à des actions offensives, ce que
nous avons représenté par des angles en rouge.

L’opération de mise en place d’un système de veille est une opération qui exige le
respect d’un certains nombres d’éléments sans lesquels elle ne peut plus être réalisée, ce
sont les facteurs clés de succès.

1.2.5. Les facteurs clés de succès compétitif :

Un facteur clé de succès compétitif dans la mise en place d’un système de veille peut être
défini comme suit « A critical success factor in Competitive Intelligence can be defined
as an item related to intelligence process that is key for ensuring the success of the
process » (2).

Des facteurs clés pour toutes les organisations n’existent plus à cause des spécificités
culturelles et structurelles profondes, ce qui rend l’imitation d’un système de veille
rarement faite, ce que confirme les auteurs (2) « …one must remember that an intelligence

(1) Adapté de : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les systèmes d’information au coeur de
la démarche, cycle de renseignement, d’après Ecole de guère économique, mars 2005. (Le terme
protection et l’étoile en rouge n’existent pas dans le schéma d’origine).
L’ensemble de ces données sont traduites et reformulées des deux articles de Global Intelligence Alliance
(2005, 2006).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com.
90
program should always reflect the culture, organization, available resources and goals
of each specific company. ».

Cependant, on peut citer un certain nombre de facteurs clés (les plus importants) :
a. Cette activité doit acquérir le support du top management de l’organisation ;
b. Elle doit répondre aux besoins des utilisateurs, développer le processus de prise de
décision ;
c. Répondre aux besoins définis moyennant le développement systématique du
produit informationnel ;
d. La continuité de l’activité de veille est primordiale ;
e. Une ressource humaine qualifiée est aussi critique ;
f. L’utilisation des outils pertinents (rapidité de réponse et efficacité).

Assurer le succès du processus de veille n’est pas suffisant si l’on considère que les
autres acteurs de l’environnement nous surveillent aussi, protéger son information est une
phase fondamentale dans l’activité de veille (IE).

2.2. Protection du patrimoine informationnel : protéger sa stratégie

L’élément « sécurité » est une composante fondamentale dans la valeur de l’information.
Selon Y.-M. Marti et B. Martinet, la valeur de l’information peut être mesurée comme
suit :

Source : CIGREF, Intelligence économique et

stratégique : les systèmes d’information au coeur de la
démarche, d’après Y.-M. Marti et B. Martinet.

Une mauvaise analyse par exemple pourra dévaloriser l’information ; une information
non sécurisée, même s’il elle est bonne, pourra même tuer l’information car elle est sujette
aux menaces diverses, accidentelle ou intentionnelles.

2.1.1. menaces et précaution :

Deux catégories de menaces peuvent être citées :
b- les menaces accidentelles : elles peuvent être des catastrophes naturelles comme
les incendies, les explosions etc., des erreurs liées au manque de compétences ou
d’intention.

91
 b- Les menaces intentionnelles : c’est un acte volontaire ayant pour objet
l’acquisition de manière illicite moyennant l’espionnage, la perturbation des
systèmes d’information (1), vol, sabotage,….

Le tableau suivant résume les risques pouvant influencer le patrimoine

informationnel :

Tableau 5 : Tableau des menaces externes.

Source, Idem, d’après IHEDN

Des mesures techniques et de sensibilisation doivent et être mises en places. C’est la

dimension de la contre- intelligence (conter intelligence) qui permet de minimiser les
risques d’attaque, on en cite (1):
- savoir si une information est stratégique ou non (on n’est pas obliger de protéger
toutes les informations).
- repérer les circuits d’informations (pour ne pas leur délivrer des informations trop
sensibles).
- être méfiant vis-à-vis des personnes extérieures (clients et fournisseurs qui peuvent
détecter les points d’entrée du système d’information).
- savoir qui écoute.
- sensibiliser les subordonnés de l’importance de sécurité des données en informant et en
formant sur les méthodes utilisées et les habitudes.
- éviter la paranoïa (on ne peut pas tout protéger).

Certaines entreprises utilisent parfois certaines actions offensives entrant dans le cadre
de la contre- intelligence et auxquelles il faut faire attention.

2.1.2. veille offensive : attaquer avant d’être attaqué !

Une politique de veille offensive consiste à identifier les failles ; relevant notamment de
l’infoguerre (Infoware), elle regroupe un ensemble d’actions. Avant de les citer, nous
allons présenter les caractéristiques de cette activité que les auteurs (2) regroupent en :
« - n’importe qui peut attaquer (les moyens technologiques actuels le permettent) ;

(1) La perturbation est une technique qui permet même de déstabiliser un système, un système déstabilisé
perd une partie ou tout son équilibre -ce qui rend sa pénétration plus facile- où une diffusion non
intentionnelle d’une ou des information (s) et dans la mauvaise voie peut être effectuée, (un être
humain,constituant l’organisation, trouve généralement des difficultés de maîtriser toutes les informations
lorsqu’il devient perturbé, c’est la raison majeur peut être pour laquelle l’on demande aux gens de garder
le calme ou le sang froids).
(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com. 92
 - on ne sait pas qui est attaqué, par qui et qui en est le responsable ;
- on ne sait pas ce qui est réel (notamment avec les cas de désinformation, les
informations fausses étant généralement dissimulées dans le tissu des 90 % à 95 %
d’informations exactes selon l’IHEDN) ;
- on ne sait pas qui est l’adversaire (intentions et moyens dont il dispose) ;
- une entreprise est vulnérable par sa relation avec des tiers (clients, fournisseurs, etc.),
source d’attaques indirectes ;
- la notion de frontière tend à s’estomper. ».

Les éléments constituant cette activité sont la dominance par l’information et l’info-
déstabilisation.
a) La dominance par l’information :
Selon les auteurs, d’après Harbulot Christian et Lucas Didier, la dominance par
l’information peut prendre les formes suivantes :
- Reputation : mettre en place des structures et des schémas afin de réagir pendant les
crises de l’information.

- Perception management : consiste à influencer les motivations, les émotions et le

raisonnement logique à des audiences étrangères en camouflant ou en diffusant des
informations.

- Psy ops (opérations psychologiques) : « définie comme l’utilisation planifiée ou

programmée de toute forme d’action humaine non coercitive désignée pour
influencer les attitudes ou les actions de groupes ennemis, neutres ou alliés de
manière à servir les intérêts nationaux (Mc Laurin 1982) » (1).

- Info -déstabilisation, le rapport du faible au fort : selon PH. BAUMARD (2), elle se
base sur trois dimensions, la perte des moyens psychologiques de l’adversaire
(paralyse décisionnelle), la perte de réputation ou de légitimité de l’adversaire, la
chute de ses soutiens financiers, c’est d’avoir ciblé le système de croyance, le
système de commandement, l’opinion publique (voir annexe9).

Comment faire ? Il faut minimiser le risque de ce type d’attaques. Certains pratiques

permettant d’y faire face sont de nature préventive et autre curative, parmi les quelles
citons (3) :

• Occuper le terrain par la connaissance : se déculpabiliser en chargeant les sources

d’information, améliorer son image, maintenir ou développer les relations avec les
clients par rapport aux concurrents en influençant les orientations, utilisation de tous
les canaux d’information, nécessité de coordination entre l’entreprise et les organes de

(1) (2) (3) Idem.

93
 renseignement de l’Etat,…
• Mettre en place des structures d’anticipation : évaluer les sources, identifier les
risques liés à l’information, recourir aux démarches d’influence,…
• Adopter une approche informationnelle : mémorisation, visualisation des menaces
(sensibilisation), alimentation permanente en informations, orchestration des circuits
informationnels (chef d’orchestre ayant une vision globale des circuits et capable
d’anticiper les risques d’attaques), procédure contre le risque informationnel
(sensibilisation, veille active toute directions, anticipation omniprésente, …).

Résumé :
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..

94
 TROISIEME PARTIE
Pratique de
l’intelligence
économique
« In our experience, it is important to question the things you think you already know. If we dare to ask a sufficient number of stupid
questions over the course of a research project, one or two of them will give us the (potentially surprising) knowledge that may
make or break deal. »
Lassila & TIkanoja

L’activité de l’intelligence économique ne se limite pas aux questions principales ou celles jugées très importantes, elle passe
également par d’autres questions pouvant être vues comme « stupides » tandis qu’elles peuvent servir au mieux les décideurs,
comment ça ? Pour en répondre il suffira seulement de se poser la questions : combien d’idées ou questions jugées banales dans le
début ont conduit par la suite à des résultats surprenants ? Sûrement beaucoup, l’expérience le démontre, et c’est peut être l’une
des raisons de succès des firmes ayant réussi.

Parmi les firmes les plus connues et de renommé mondiales, nous allons présenter quelque unes appartenant à de différents
domaines d’activité (Télécom, technologies, services,…) dont le but est de donner une idée plus au moins approfondie sur la
pratique de l’intelligence économique au sein des grandes entreprises internationales. Cela permet, dans ce qui suit d’évaluer les
entreprises algériennes en la matière par une simple étude comparative. L’étude de cette pratique en Algérie doit commencer par
présenter ce qui est déclaré et décidé au sein des organismes officiels étatiques, suivie d’avis de certains consultants et chercheurs ;
une analyse de ce qui est fait est nécessaires aussi.. Autrement dit, les actions concrétisant la volonté des autorités algériennes en
terme d’intelligence économique comme outil de développement et de la compétitivité des entreprises algériennes, débute par les
écoles de formation supérieure, et fini par les entreprises publiques et privées, grandes et petites. Le rôle des bureaux de
consultations ne peut être négligé. Afin de rendre cette étude plus pratique, et comme étape finale, nous avons réalisé une enquête
sur terrain par le biais d’un questionnaire regroupant l’ensemble des questions pouvant qualifier l’activité d’intelligence économique
au sein d’une entreprise, cherchant à savoir si les entreprises adoptent fortement l’activité en pensée et en pratique, sont entrain de
l’adopter ou bien, ne s’y intéressent pas.

95
 L’intelligence
CHAPITRE 5 :

économique
dans
la pratique
Avant de passer aux applications de l’intelligence économique au sein des entreprises,
nous allons présenter quelques modèles utilisés dans la pratique et des chiffres traduisant
cette activité notamment les budgets consacrés et les outils les plus pratiqués. Cela permet
également de connaître les structures et les positions réellement intégrées dans le processus
de l’intelligence économique ainsi que les sous- budgets alloués à chacune d’elles. Et
comme dans notre recherche nous visons les entreprises algériennes, l’analyse comparative
répondant à la question posée sur leurs position et leur utilisation de cette activité reposant
sur les critères définies (budgets, structure,…) vient clôturer ce chapitre.

Section 1 : L’échelle international

Pourquoi l’international ? Tout simplement par ce que les firmes des pays les plus
développés qui sont avancées en intelligence économique sont celles des es Etat Unis, de
l’Allemagne et du Japon (voir chapitre 2).

§1. Modèles, outils et budgets

Il existe des modèles pratiques proposés pour la mise en place d’une activité
d’intelligence économique et peuvent être adaptés et utilisés selon les spécificités de
l’entreprises en terme de taille, activité, culture,….

96
 1.1. Modèles et outils
Dans la première partie nous avons mit en évidence quelques traits de la pratique de
l’intelligence économique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,…), dans ce
point nous allons présenter des outils et modèles proposés par des spécialistes.
1.1.1. Cellule de veille et modèle de « CBI »
Dans ce point nous voulons présenter le résultat d’un travail de recherche récent achevé
par la formulation d’un outil dit Cube of Business Information (1) permettant de classifier
les informations selon une nouvelle vision adaptée plus aux besoins des dirigeants en
terme d’information. Ce modèle est développé par les chercheurs Mika Hanula & Virpi
Pirttimaki de l’Institute of Business Information Management at Tamper University of
technology. (2)

Le modèle se base sur la question « qu’est-ce que je dois savoir ? » étant peut être, selon
les auteurs, l’opération la plus difficile dans le projet de l’intelligence économique ; afin de
répondre à cette question, ils proposent que n’importe quelle définition de l’intelligence
économique doit porter sur trois éléments : 1) les sources d’information internes et
externes, 2) l’objet d’information internes et externes et 3) les types d’information
qualitative et quantitative. Ces éléments composant le Cube permettent d’explorer les
besoins des décideurs en information.

Cette catégorisation de l’information est proposée par ce que la classification courante

distinguant les données, l’information, les connaissances et aussi l’intelligence
(renseignement) n’est pas très pragmatique (3). Le schéma se présente comme suit :

The Cube of Business Information Needs (1)

Information
type

Qualitative

Quantative
Internal External

Information source
Ce cube est utilisé afin de pouvoir catégoriser l‘information dans l’organisation suivant
les besoins des dirigeants de manière plus pratique, il permet aussi d’analyser les

(1): Mika Hanula & Virpi Pirttimaki, Cube of business information, Journal of Competitive Intelligence and
management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005.
(2): pour en savoir consulter : http://www.tut.fi/index.cfm?MainSel=1607&Sel=1607&Show=1503&Siteid=32
(3): « …Business Information is usually categorised into data, information, and knowledge. As suggested earlier,
intelligence can be added to this group. Unfortunately, this categorisation scheme is not very pragmatic. In order to
identify the information needs of managers in real business cases, a well-as-grounded framework in useful. Three
dimensions for categorizing information needs…», voir (1). 97
entreprises, leurs offres et leurs positions sur le marché.

Nous pouvons facilement constater que ce modèle intègre l’objet interne comme objet
d’intelligence, comme le cas présenté dans cet article concernant les nombre croissant des
produits défectueux (réalité du fait, raisons,…).

En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroupé dans le tableau
suivant :
CBI : l’ensemble des cas possibles
Variables Nature Source Subject
Outside Inside
Qualitative Outside
Information Inside
Quantitative Outside
Inside

La question pouvant être posée concernant la relation entre notre recherche et ce modèle
peut avoir une simple réponse, c’est un outil pragmatique entrant dans le cadre de l’étude
du processus de l’intelligence économique, étape d’identification des besoins (consulter la
partie théorique) des décideurs en information, ce modèle a été testé selon ses créateurs
auprès de plusieurs entreprises et a démontré son efficacité ce qui le rend utilisable dans
nos entreprises car il est générale et ne prend pas en considération les spécificités des
organisations.

L’identification des besoins, la collecte des données ou toute autre opération de

production d’intelligence sont réalisées au sein d’une entité interne à l’entreprise, en
collaboration avec l’ensemble des personnels et éventuellement avec des acteurs externes,
dite cellule de veille. Le schéma présenté dans infra, proposé par l’ I.A.A.T, est un modèle
exemple pouvant être adapté et utilisé selon les moyens et les objectifs :

On distingue deux dimensions dans ce schéma, une dimension stratégique et une

dimension opérationnelle (*), la dimension stratégique regroupe essentiellement les
objectifs, le comité de veille, les finalités opérationnelles et la légende. Les objectifs
traitent deux éléments, celui du processus d’aide à la décision qui englobe l’opération
d’anticipation des événements, la compréhension des évolutions de l’environnement, …,
et le diagnostic des besoins en information pour la prise de décision stratégique (le Cube
présenté ci-dessus est pertinent) ; le comité de veille est composée des membres (DG,
responsables de service,…), les fonctions (définition et redéfinition des axes de
surveillance et des finalités, validation, élaboration de plans d’action, processus de veille,
et finalement l’organisation (échange formel et échange informel) ; les finalités

(*) : la dimension stratégique et la dimension opérationnelle concerne ici la cellule de veille elle-même et n’on plus
celles distinguées généralement dans l’organisation, par exemple les finalité opérationnelle de cette cellule
est bien la prise de décision. 98
 opérationnelles définies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et l’exploitation des
résultats de l’activité de l’intelligence, la mise en place de la stratégie,….

La dimension opérationnelle inclus l’ensemble des acteurs concerné par cette activité, les
sources d’information, les outils et les limites pouvant l’influencer.

La deuxième opération réalisée par cette cellule (après l’identification des besoins) est
celle de l’analyse de l’environnement où plusieurs outils sont utilisés.

99
100
 1.1.2. Outil d’analyse prédominant
Plusieurs outils d’analyse sont utilisés afin d’avoir l’information pertinentes sur les
différents acteurs et facteurs de l’environnement. Cependant, certains sont largement plus
utilisés que d’autres. Le tableau suivant met en évidence cette différence en définissant
deux échelons : fréquemment et par fois.
Top CI analysis techniques used
Analysis Technique Frequently Sometimes Frequently +
(%) (%) Sometimes (%)
Competitor analysis 58.4 24.8 83.2
SWOT 47.8 34.8 82.6
Industry analysis 28.1 37.5 65.5
Customer segmenting 29.9 34.1 64.1
Financial ratios 27.5 32.4 59.9
Customer Value 22.1 31.4 53.5
Scenario analysis 16.2 33.6 49.8
Issue analysis 20.9 27.9 48.8
Strategic Group 16.7 29.9 46.6
Sustainable Growth rate 18.1 28.5 46.6
Product Cycle 16.5 29.8 46.3
Management Profiling 13.8 31.1 44.9
Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence
Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale
Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org.

Il en ressort que l’outil le plus utilisé concerne l’analyse des concurrents, ce qui démontre
que les entreprises s’intéressent beaucoup à l’activité et la situation de leurs concurrents.
Cela est très normal vu les caractéristiques de l’environnement concurrentiel. Le deuxième
outil est la méthode SWOT qui traduit la volonté d’un pourcentage important d’entreprises
à réaliser un diagnostic complet passant aux deux axes de l’environnement, interne (forces
et faiblesses) et externe (menaces et opportunités). C’est donc l’évaluation de la position de
l’entreprise dans son environnement, par le biais d’une balance, qui est évaluée ; le
troisième outil, portant toujours sur la concurrence, concerne l’industrie d’où le modèle des
cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,…)
comme outil d’analyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment
sur la concurrence (directe et indirecte).

L’analyse de l’environnement passe par la définition des différentes sources

d’information, internes et externes, divisée en deux catégories principales, sources
primaires et sources secondaires, elle font l’objet d’une fréquence d‘utilisation divergente,

101
le graphe suivant le résultat d’une recherche sur terrain, représente cette divergence en
distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire :
"Very important" primary sources
70
61,1 %
60
% Responders-Very important

51,6 %
48,1 %
50

40 34,9 %
29,3 %
30

20

10

0
Company profiles Suppliers Customers Conferences, trade Industry expert
Primary sources shows

"Very important"secondary sources

80
70,2 %
% Responders-Very important

70 65,1 %

60
49,8 %
50 43,8 %
36,7 %
40
30
20
10
0
Publications, print Internetwebsites Commercial Subscription news Internal databases
and online (free) database(fee) feed
secondary sources

Source : Idem.
L’analyse de ces résultats amène à dire que les concurrents et les clients représentent
les sources les plus utilisées pour la collecte des données, les fournisseurs occupent la
dernière place de cette catégorie, dans la catégorie des sources secondaires, les
publications représentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases
de données interne sont les derniers sollicitées par 36.7%. Cela est du, peut être, à la
complexité et les évolutions (les nouveautés) permanentes et croissantes de
l’environnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche
d’informations à l’extérieur (peur d’ignorer un fait pouvant influencer l’entreprise).

Les outils d’analyse, les sources d’information, sont des éléments pouvant donner une
vision claire sur les stratégies des entreprises en terme d’intelligence. Cependant, une

102
 évaluation du temps y consacré et des budgets y alloués est certainement utiles et fait
l’objet.
1.2. Temps et budgets :
Le temps peut être considéré comme un indicateur mesurant un mouvement, une
opération, un fait,…l’activité d’intelligence peut être ainsi évaluée, le budget consacré peut
aussi en donner une appréciation.

1.2.1. temps consacré

On dit souvent « comprendre la question est la moitié de la réponse », peut-on dire aussi
comprendre la problématique de l’environnement (avec ses différentes variables)
représente la moitié des actions planifiées et réalisées par l’entreprise comme réponse ? On
peut être affirmatif d’après les connaissances théoriques déjà citées. Afin de connaître sa
véracité dans la réalité, nous allons présenter les résultats d’une étude faite en la matière :

Percent of time spent on CI

25% of my time,
Less than 25% of my
19,6%
time, 11,2%

50% of my time, All of my time,

24% 24,8%

75% of my time,
20,4% n=520

Source : Ibidem
On constate que plus de 69% de répondants déclarent avoir occupé par l’activité
d’intelligence plus que la moitié de leur temps de travail, ce qui démontre que la recherche
d’information utile est la base des activités de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour
certain (25%) cette activité doit occuper tout leur temps.

Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets alloués à cette activité doivent être
étudiés.

1.2.2. budgets alloués

Le budget consacré à l’intelligence économique peut être comparé au chiffre d’affaires
annuel de l’entreprise afin de mieux l’étudier suivant une analyse comparative. Le schéma
suivant représente le budget de l’intelligence économique selon la taille de l’entreprise :

103
 CI budget by organisation size
Les s than $10 0 .0 0 0 $10 0 .0 0 0 to $4 9 9 .9 9 9 $50 0 .0 0 0 to $1.0 0 0 .0 0 0 Over $1.0 0 0 .0 0 0 Do n,t kno w

70
60
50
40
30
20
10
0
1
Les s than $ 10 Millio n 10 M to $10 M $10 0 M to $50 0 M $50 0 M to $1 Billio n Greater than $1
(M ) Billio n

Annual Revenues (US$)

Source : Ibidem

Il ressort de ce schéma qu’environ 2/3 d’entreprises (différentes tailles jusqu'à 1 million

de dollars) consacrent un budget au-dessous de 100.000 de dollars (soit 10.000.000 de
dinars), et très peu (moyenne de 10%) qui ont choisit de dépenser plus que 1000.000 de
dollars (soit 100.000.000 DA). Afin de rendre l’analyse plus significative, nous devons
calculer le ratio Budget IE/CA. Le tableau suivant en donne résumé, les pourcentages des
réponses sont approximatives car ils ne figurent pas dans le schéma d’origine. Nous
prenons comme valeurs du budgets et du CA leurs limites extrêmes (ex : 10 millions de
dollars pour la catégorie moins de 10 millions de dollars).

Tableau : ratio budget IE / Chiffre d’affaire

Budget IE Catégorie d'entrerpsie (CA en $)
÷
×100 10 000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
100 000,00 1 0,1 0,02 0,01
500 000,00 5 0,5 0,1 0,05
1 000 000,00 10 1 0,2 0,1

En combinant ces résultats aux données du schéma précédent, on trouve que deux tiers
des entreprises consacrent de 0,01 à 1% de leur chiffre d’affaires annuel, environ 8%
consacrent une budget allant de 0,05 à 5%, et 4% ont opté pour un budget allant de 0,01 à
10% ; le premier choix est le plus utilisé par les entreprise dont le budget ne dépasse pas
1%, les derniers est le moins choisi où le budget peut dépasser 10% ce qui donne

104
l’impression que les budgets de l’intelligence économique ne sont pas important et à la
porté de la majorité des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant à environ
7.000.000 DA- est raisonnable et à la porté des entreprises algériennes y compris les PME
qui doivent développer leurs stratégie afin d’occuper une place importante sur le marché.
Ce qui doit être fondamentalement remarqué est la décroissance du ratio budget/CA chez
presque 2/3 d’entreprises, comme le montre le schéma suivant :

Budge
Budget IE et taille d'entre prise (CA)
Budget tIE
IEet
ettaille
tailled'entre
d'entreprise
prise(CA)
(CA)
12
12
12
10
10
10
IE/CA
BudgetIE/CA
IE/CA

88
8
66
%Budget
%%Budget

6
44
4
22
2
00
0
10
10000 000,00 100 000 000,00 500 000 000,00 1 000 000 000,00
10000
000000,00
000,00 100
100000
000000,00
000,00 500500000000000,00
000,00 11000
000000
000000,00
000,00
TTaile
ailed'entreprise
d'entreprise(CA)
(CA)
T aile d'entreprise (CA)

100.000
100.000$ 500.000 $ 1000.000
100.000$$ 500.000
500.000$$ 1000.000
1000.000

Il en découle que le budget d’intelligence reste stable –au tour de 100.000 $ pour 2/3
d’entreprises et 500.000 $ pour 18%- malgré que la taille de l’entreprise augmente! C’est
un fait très remarquable car on s’attend à ce que ce budget augment avec la taille de
l’entreprise.

Selon une étude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence
Professionals), la moyenne des salaires dédiés à l’intelligence économique est autour des
60 000 dollars par ans (voir scip.org).

Une étude globale de l’intelligence économique à l’international est utile pour saisir les
normes définies ; une étude plus précise portant sur ses pratiques au sein des entreprises
internationales et de renommé est nécessaire afin de connaître plus de détails à propos de
cette activité.

§2. Cas pratiques

Les cas pratiques que nous allons présenter ont pour objet de comprendre ce que signifie
l’activité de l’intelligence économique chez les entreprises étudiées, et de connaître ce
qu’elles font en la matière afin d’en tirer des résultats. Les entreprises objet d’étude sont
regroupées en deux catégories, celle des services et celle de production, la documentation
utilisée est très récente (année 2008).

105
 2.1. Les entreprises de service
Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Télécom, de gestion de
l’environnement et en celle de transport aérien.

2.1.1. Les entreprises de Télécom

Cette étude porte sur deux entreprises en Télécom à savoir Orange UK et Deutsch
Telekom.

a- Orange Télécom (1) :

Orange UK fait partie de Orange SA (filiale de France Télécom), un opérateur de
téléphonie mobile et un provider de service dans la Grande Bretagne, « Orange UK is
the key brand of France Telecom that serves more than 167 million customers in five
continents.[…] In 2006, Orange became the Group’s single brand for internet,
television and mobile services in the majority of countries where the company
operates, and Orange Services the banner for services offered to business worldwide.

L’activité d’intelligence économique d’Orange UK est gérée par Andrew Beurschgens

(BI Managers), selon lequel BI est une opération qui doit être au service de la prise de
décision et se focalise en premier lieu sur le niveau opérationnel et tactique afin de
développer une structure d’intelligence solide et une plateforme de connaissances
aussi (2). Le top management, l’équipe de la planification stratégique, le groupe de gestion
dans le segment de consommateurs et de la large bande d’affaire, les employés chargés
de la vente, de la distribution et des finances sont les acteurs principaux de l’IE de cette
entreprise.

Deux facteurs fondamentaux doivent être pris en considération lors de la mise en place
d’un système d’intelligence économique, qui sont la culture de l’organisation et les
politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la
relation entre le producteur de l’intelligence et l’utilisateur final, et il faut d’abord
déterminer les outputs du processus d’IE avant de réfléchir à la manière et les outils de
mise en place. Les étapes permettant la création de l’intelligence au sein de Orange UK
sont les suivants :
- Intelligence Briefing Packs, c’est la collecte des données en effectuant une
combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et
le macro- environnement.
- Scenario Analysis Workshop, il consiste à définir et à analyser les facteurs ayant un
impact sur le présent et le future de l’activité d’Orange UK ; l’impact et les
probabilités d’événement de chaque facteur seront déterminés par la suite. A la fin,
un ensemble de scenarii doit être déterminé qui sera –ou ne sera pas- actualisé après,
dans chaque scénario, les menaces et les opportunités doivent être identifiées selon la
perspective d’Orange UK.
(1): MI for the Strategic Planning Process, Case examples, GIA white paper 1/2008.
(2): The initial focus in Orange UK’s intelligence activity was on relatively operational and tactical
issues. The idea was to develop a solid intelligence framework and a platform of knowledge that 106
would eventually support strategic decision-making.
 - Competitor Reaction Analysis, il s’agit ici de déterminer les action éventuelles des
concurrents (pour chaque scénario).
- Orange Action Option, en se basant sur les activités précédentes, Orange UK va
déterminer les stratégies permettant d’obtenir et de maintenir une position favorable
dans ses différents marchés.

La stratégie d’Orange UK est bâtie à partir du terrain où le niveau intermédiaire est

impliqué, a ce propos Andrew Beurschgens s’exprime: « In our company, decision issues
often stem from the bottom up but they are decided by top management. It is therefore of
obvious importance to have an impact on middle management and BU directors, since they
will bring the important issues to top management’s attention. ».

La diffusion de l’intelligence doit être effectuée selon plusieurs canaux, de la face à face
aux documents et e-mails. Des réunions entre les décideurs (utilisateurs finaux de
l’intelligence produite) et les responsables de l’IE de l’entreprise est primordiale non
seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de
ses managers concernant cette activité.

b- Deutsche Telekom :
L’activité d’intelligence de Deutsch Telekom vise principalement à développer la
capacité d’innovation et repose sur une méthode consistant à combiner les impulsions du
marché (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacité de
*
réalisation) ( ). Cette activité est basée sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, §1)
émanant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et
concurrentiels pour « anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position
*
compétitive » ( ).
Cette coordination de la perspective du marché et technologie est résumée dans le
*
schéma suivant ( ):

Veille stratégique

Eléments
Perspective du marché Perspective technologique
intégrants

Acteurs
Veille concurrentielle

Veille consommateur Méthodes

Veille Technologique

Veille politique Systèmes

(*) : Rohrbeck René, Deutsche Telekom Laboratories, Veille stratégique en entreprise

multinationale : une étude auprès de Deutsche Telekom AG, AIMS, 16éme Conférence
Internationale de Management stratégique, Montréal, 6-9 juin 2006. 107
 L’intégration est assurée par trois voies différentes, les différents acteurs réunis
(innovations des individus), les méthodes appropriées pour liées les données ( les systèmes
intégrant les perspectives comme des solutions informatiques, des ateliers spécifiques
permettant d’étudier les données issues des deux perspectives et de dresser un compte
rendu global.

Nous constatons que DT donne une importance particulière à la veille technologique qui
est étudiée à part entière, ce qui est du peut être son activité étant liée fondamentalement à
la technologie (Télécom).

Le schéma suivant clarifie la façon dont l’entreprise assure cette intégrations en

distinguant les différents acteurs :

Source : Idem

Trois départements sont concernés :

- L’exploration de Produits & Services qui identifie les produits et les services existant
sur les marchés (pilotes et ceux en vois de développement).
- Le comportement du consommateur assurant l’identification des besoins latents et
émergents des consommateurs (études socioculturelles, journaux personnels des TIC,
analyse des tendances,…)

108
 - L’exploration technologique, spécialisé dans la recherche des technologies
émergentes et disruptive utilisant principalement les réseaux des trackeurs
internationaux.

Les trois départements rédigent et publient des comptes rendus qui sont communiqués à
toute l’entreprise.

Le développement de cette activité repose sur trois phases comme le clarifie le schéma
suivant :

Tableau 6 : séquence des activités

Perspective Perspective
Interdisciplinaire
du marché technologique

Proposition de projet :
« dispositif outils pour des
4 communautés en ligne et
Proposition
du projet final hors lignes »

Evaluation consommateur : Evaluation technologique :

« Comportement de « rendre l’application possible
3
Développement communication des et l’extraction de
du concept communautés hors ligne et en l’environnement »
ligne »

Jointed Workshop:
2
Communication « Faciliter la communication
d’idée des communautés hors
ligne et en ligne »

Département du
1 Création comportement du Exploration technologique :
d’idée consommateur : « Communication
« Les subcultures crée multicanaux »
des trends »

Source : Ibidem
- La création d’idée est débutée par préciser la manière dont les groupes se réunissent
sur Internet pour la résolution des problèmes spécifiques en ajoutant leur solution à
celles déjà trouvées ; le département de l’exploitation distribue par la suite un rapport
sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidéos, la messagerie
électroniques et les messages textuels) et d’en trouver de nouvelles solutions
informatiques et instruments pour améliorer leur efficacité.
- La communication de l’idée se fait au moyen d’ateliers de tendances organisées
régulièrement par le département de l’exploitation technologique, des experts en
technologie, des stratèges innovateurs, et des chefs de produits de différentes
divisions de DT. Le produit de cette journée de travail se traduit par liaison des
signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et

109
 l’exploration du marché pour l’identification des impératifs commerciaux et des
stratégies prospectives à long termes.
- Le développement du concept repose sur deux parties, l’analyse du consommateur
étant répartie à son tour en analyse sociologique et analyse du marché, et l’analyse
technologique qui est consacré à l’identification et la viabilité des technologies
comme le IP multimédia,...
- La proposition de projet final étant un dispositif pour les communautés hors et en
lignes pour accroître la communication entre elles.
- Les fruits du projet¸ c’est ce que le système permet d’atteindre comme produit
nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activité est le premier prototype baptisé
« Saturday Night Swarming » qui permet à ces communautés de partager des photos,
des clips vidéos et construire des activité en commun par une interface commune sur
différent appareil potable (1). Une position forte a été acquise aussi dans le domaine
de définition des besoins pour les futures plateformes des services reflétés
essentiellement par le travail de standardisation, l’influence sur l’attitude des
industriels (conférences)…

2.1.2. Les entreprises de transport aérien : American Airlines

Dans ce point on va étudier l’intelligence de l’entreprise American Airlines. L’article
source d’information (2) est basé sur une étude faite en février 2006 par l’université de
Texas et The Dallas Business Journal étant sponsorisée par la SCIP sous le titre
« Knowledge Is Power : How Dynamic Firms Utilize Competitive Intelligence to Achieve
Strategic Objectives ». L’article vise à démontrer comment l’entreprise a pu sortir d’un état
financier critique (connu en 2001 et précisément après le 11 septembre), et comment les
décisions stratégiques sont prises par ses managers pour faire face et le rôle de
l’intelligence économique en la matière.

American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 après avoir
réalisé un bénéfice net s’élevant à $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces
pertes, les efforts s’étaient focalisés sur le changement de cette situation caractérisée par
un très fort déclin. L’entreprise s’est trouvée dans l’obligation d’adopter un programme dur
et agressif, dit M&E ou « Maintenance and engineering operation », pour se réorganiser,
réduire les coûts et augmenter l’efficacité,

La capacité de maintenance et de réparation interne a été élevée, les salariés ont été
maintenus et la recherche d’opportunités générant des bénéfices à long terme a été
accentuée. Cependant, l’entreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de
maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures différentes tel que la recherche
d’opportunité de sous-traitances pour la maintenance, réduire l’inventaire du matériel, la
réparation au lieu du remplacement tant qu’il est possible, ouvrir la communication entre le
management et les employés,…
(1) Ibidem
(2) Cormac Ryan, Soaring to new heights : American Airlines’ Rise in Maintenance and
Engineering Operation, TMA International, September October 2007, www.scip.org 110
 L’activité d’intelligence de American Airlines fut donc orientée vers ces choix et taches,
au niveau organisationnel et au niveau opérationnel. En adoptant le style de management
« leave no stone unturned », l’équipe d’intelligence économique de cette entreprise
effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les
leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle s’intéresse fortement
tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilités d’échange
de données de différentes natures concernant leurs intérêts. Le vice président de la
Maintenance met en évidence les traits de l’intelligence économique de American Airlines
en disant « we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if
we were going to compete, how much it would cost» (1). L’entreprise assure également des
échanges d’information avec d’autres firmes notamment celles de la maintenance, et avec
des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson.

Le benchmarking a aussi sa place au sein de cette firme. A ce propos Steve Glime

(American’s product support manager) s’exprime « We’re looking at data to identify areas
in which the competitors does a better job and then drive to see how we can improve. We
plan to close those gaps», l’auteur continue de dire «The mandate from American’s
management was to observe, learn and change – and where appropriates, to create
dramatic change» (1) ; cela démontre que son intelligence économique repose sur trois
principes et étapes : observer pour comprendre, mémoriser et apprendre (2) et finalement
changer pour atteindre. Des prévisions ont eu ont été effectuée sur la base des données
collectées par l’équipe d’intelligence.

Les résultats de ce travail apparaissent principalement sur la réduction des coûts et du

temps (Cost and Time) où une application basée sur Internet reliant les différents
départements était mise en place.

L’équipe d’intelligence exerce ses activités, suivant les mêmes orientations, aussi bien en
en Europe que sur les marchés asiatiques et d’Amérique latine.

Nous avons présenté des cas d’intelligence économique dans secteur des services. Le
secteur de production, utilise aussi fortement cette activité.

2.2. Les entreprises de production

Nous allons présenter deux cas d’entreprises, Shell spécialisée en énergie et pétrochimie,
et ABB spécialisée dans le domaine des technologies.

(1) : Idem.
(2) : Ce sont les deux rôle de l’information précisé par R. Reix, pour en savoir plus, voir chapitre 3,
section1, §2.
111
 2.2.1. l’entreprise Shell : énergie et pétrochimie
Le résultat de cette étude est acquis à partir d’une interview réalisée par l’équipe de
recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable
de l’analyse stratégique du marché.

L’intelligence économique de Shell a pour objet de prendre des décisions stratégiques

Elle vise à définir les priorités d’actions stratégiques et l’optimisation du timing de
chacune d’elle, doit être stable et en évolution permanente sans que le départ d’un employé
ait une influence négative et se base essentiellement sur les technologies. La première
étape consiste à identifier les sources pertinentes et la collecte des données, des réseaux
d’experts internes et externes doivent être établis,… Selon Manjula Nadarajah cela prend
des années. Une décision de changement a été prise à ce propos dont la matrice crée
(infra) ; les facteurs clés de succès émanant de la question principale, WHY we are
building our intelligence capability, sont :
- interaction avec le preneur principal de décision pour créer du renseignement
- comprendre précisément les besoins en information des décideurs
- se préparer à tout changement de l’activité d’intelligence suivant les orientations
stratégiques (1).

Utiliser l’IE technique pour générer les choix stratégiques (2)

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Ad Hoc Conscient Capable Mature World Class
Culture Réagir Résumer Analyser Evaluation Dialogue
Base Nombre limité Grande variété Petit réseau Profond et Interaction du
d’événements de sources de de sources source grand réseau leadership
stratégiques et publication spécialisées de source avec les
tactiques publication experts
directement
Source de Les grands Partenariat et Consommateurs/ Chaîne de Paysage de la
perspicacité de concurrents/ alliances Concurrents valeur future industrie
modèle de Consommateurs émergeants
travail
Early warning « Boiling the Suivre les Evaluer les Surveillance Les équipes
ocean » études problèmes systématique d’experts
de évaluent les
l’environnement affaires
émergeants

(1): MI for the Strategic Planning Process- Case examples, Global Intelligence Alliance, GIA white paper
1/2008, www.globalintelligence.com
(2): Idem, traduit.
112
 L’aspect prévision caractérise l’IE de cette entreprise. Elle a développé, pour ce faire « a
Technology Play Mapping » signifiant comprendre le future de la technologie et les
facteurs stratégiques clés. Les étapes de cette phase sont :
- Issue framing: communiquer avec le top management pour préciser le cadre d’étude
- Collecte auprès des sources internes
- Collecte auprès des sources externes (publication, Internet, experts,…)
- Analyse : de données sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq
forces,… pour avoir une vue d’ensemble sur les tendances existantes et émergeantes,
l’incertitude et la concurrence, les mouvements de l’industrie ; cette étape permet
aussi de définir les compétences future à acquérir.
- Workshops : elles ont pour mission la vérification et la confirmation de l’analyse, et le
développement de synthèses sur l’incertitude et la Concurrence.
- Les choix stratégiques : prendre des décisions stratégiques.

2.2.2. l’entreprise ABB : technologie (1)

ABB est présente dans cent (100) pays en employant 110,000 hommes. Cela donne
l’impression de couvrir des marchés internationaux par l’activité de l’intelligence. L’article
publié est rédigé en se basant sur une interview réalisé avec Daniel Niederer, vice président
assistant et responsable du contrôle et opérations stratégiques, qui a également pour
mission de gérer le programme d’intelligence économique de l’entreprise.

Ce programme comporte l’implantation et la gestion du processus d’intelligence

économique qui doit fournir des renseignements aux décideurs sur les concurrents, le
marché, et l’environnement macroéconomique. A ce propos et en clarifiant le contenu de
cette activité au niveau de ABB, Niederer s’exprime « Our team wants to deliver a
differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by
systematically keeping tack of our businesses, markets and competitors. We observe
the moves of our key competitors, understand the strategic behind, and analyze the
developments in our different market areas. As a result, our management has a
clear view of market size and shares, growth rates and profit pools, both now and in
*
the future ».( )

L’intelligence économique de ABB comporte essentiellement :

- la stratégie à long terme des concurrents
- les buts et les objectifs articulés fixés à long terme
- les fusions, les acquisitions et les investissements faites
- le portefeuille d’analyse et l’analyse des points émouvants
- le développement de la part du marché et la position de la concurrence régionale
- les empreintes : la fabrication, l’engineering et la R&D
- le benchmarking financier

(*) Ibidem

113
 A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les
différentes activités afin de réduire la complexité.

On distingue aussi au, niveau de cette entreprise une activité d’intelligence

opérationnelle. Elle concerne les produits, leurs caractéristiques, ceux qui permettent de
devancer les concurrents,… ; Niederer déclare que ce type est très important mais il
demeure très complexe pour le groupe (cela est dû peut être au grand nombre et à la
diversité des taches réalisées au niveau opérationnel).

Selon Niederer, un produit d’intelligence standardisé (voir chapitre 2, section2, §2, mise
en place) est fondamental pour réduire la complexité de l’IE.

Après avoir présenté des données diverses, entre modèles utilisés, moyens consacrés et
cas pratiques, concernant la pratique de l’intelligence à l’échelle internationale, nous
allons voir comment cette activité se déploie au niveau national en prenant le cas de
l’Algérie.

Section 2 : L’intelligence économique en Algérie

Cette dimension passe par différentes approches, celle des autorités algériennes, leur
avis, les décisions prises et les actions d’intelligence économique réalisés, celle des
spécialistes regroupant les chercheurs et les praticiens, et enfin celle des différents
organismes principalement les écoles de formation, les consultants et les entreprises.

§1. Autorités et spécialistes

Une importance particulière a été donnée à l’intelligence économique non seulement par
les spécialistes en la matière, mais aussi par les autorités algériennes de très haut niveau,
notamment avec le phénomène de la mondialisation et ses impacts prévus. Cependant, quel
est le niveau de préoccupation de l’Etat ? Prend-il prend les même tendances de l’IE des
pays développés ?

1.1. L’approche des autorités de l’Etat

L’activité d’intelligence économique et son rôle dans les stratégies et la compétitivité des
entreprises algériennes a fait l’objet de différentes études, conférences et programmes
animés par les autorités algériennes dont la plus importante est bel et bien celle du
président de la république, qui donne l’impression de suivre la démarche de l’ex-président
des Etats-Unis Bill Clinton dans son action de soutenance de ses entreprises à l’échelle
international, y compris les actions d’influence (voir IE made in USA). Cette décision a été
particulièrement prise en charge par le ministère des participations et de la promotion des
investissements.

114
 1.1.1. Conseil du gouvernement :
Le conseil du gouvernement, sous la présidence du (l’ex) chef du gouvernement
Abdelaziz BELKHADEM, s’est réuni le mercredi 29 dhou El Ki’da 1427 (correspondant
au 20 décembre 2006), dans le cadre du développement industriel, pour le traitement du
dossier portant sur « stratégie et politique de relance et de développement industriel »
(voir le site officiel du ministère des affaires étrangères algérien). Il a examiné deux volets,
le premier concerne l’intelligence économique et le développement des industries
créatrices de haute valeur ajoutée, et le second est relatif à la place de la ressource
humaine en la matière.

Le premier élément portant sur l’intelligence économique fut terminé par la définition
adoptée par le gouvernement algérien de cette activité d’une part, et par la définition de ses
objectifs d’autre part. Elle est considérée comme une activité de «recueil, de l’analyse, du
traitement et de la diffusion de l’information pertinente et utile qui contribue à la
production des connaissances indispensables à la prise de décision et au pilotage des
entreprises constituant le tissu industriel national. Elle s’entende comme une démarche
d’anticipation et de projection dans le futur, fondée sur les liens qui unissent les
*
réseaux des entreprises et ceux des opérateurs économiques » ( ).

Il en ressort que les étapes constituant l’activité d’intelligence adoptée par l’Etat sont les
mêmes étapes définies par les spécialistes (théoriciens et praticiens). Il s’agit du cycle de
renseignement de l’IE, et du système d’information. Le terme « pertinente » signifie la
sélection des données collectées et la définition des informations et des connaissances
produites permettant uniquement la prise de décision et le pilotage des entreprises
algériennes (standardisation des procédés de production -et du produit- d’information, voir
pour cela la mise en place d’un dispositif de veille) ; elle inclut aussi l’aspect anticipation
et projection, ce qui permet une activité de prospective ; cette activité doit, selon la
définition, relier les réseaux d’entreprises algériennes et les réseaux des opérateurs
économiques. Cela signifie que l’approche dépasse le cadre interne à l’entreprise dans la
mise en place et l’organisation de l’intelligence économique. D’autre part, elle vise à créer
une structure économique algérienne solide basée sur les acteurs économiques et
spécifiquement les entreprises, grandes et petites, pour développer leur compétitivité et par
conséquent de faire face à la concurrence étrangère, car les économies actuelles, les plus
fortes en particulier comme celle des Etats-Unis, sont constituées principalement
d’entreprises performantes et vigilantes.

Les objectifs de l’intelligence économique tel qu’ils sont définis sur le site du ministère
des affaires étrangères et suivant le programme du 06 décembre 2006 sont les suivants :
- la diffusion d’une culture de l’intelligence économique qui ambitionne une évolution
des comportements individuels et collectifs des acteurs économiques publics et
privés, dans une vision collective et pluridisciplinaire ;
(*) www….

115
 - la création d’une synergie public-privé et le développement d’une perception
nouvelle de leurs relations basées sur la confiance mutuelle, indispensable à l’essor
de l’industrie nationale ;
- la promotion du développement et la garantie de la sécurité du patrimoine
technologique et industriel national par la mise en place de dispositif de veille
capable de faire face aux enjeux de l’ouverture du marché national à la concurrence et
de décourager les pratiques déloyales des concurrents ;
- le développements de la fonction prospective par la mise en système des institutions
publiques, des entreprises, des universités, des centres de recherche et des acteurs
économiques, à l’effet de cerner les évolutions et de déceler les actions stratégiques à
entreprendre sur le moyen et long termes pour l’industrie nationale.

En premier lieu, le programme vise à diffuser une culture d’intelligence économique, ce

qui signifie que cette activité est nouvelle en Algérie et nécessite une définition auprès des
entreprises, des écoles de formation et d’autres établissements, une sensibilisation, une
orientation des comportements de ces acteurs jusqu’au point où l’intelligence économique
deviendra une habitude où chaque élément sera impliqué. En second lieu, une synergie
entre le secteur public et ce privé doit être crée, ce la permet et traduit la volonté de
« coopétitivité » entre eux, une concurrence interne mais au service de la lutte contre la
concurrence externe. La sécurité du patrimoine technologique et industriel a eu sa place.
Ce programme s’intéresse aussi à l’activité prospective (à long et à moyen terme).

L’action de l’Etat peut être justifiée en la matière par « Le poids du secteur public dans
l’économie nationale ; l’importance de ses structures dans ce domaine, (appareil
statistique, ambassades, chambre de commerce,…) ; Son rôle dans la définition des axes
prioritaires de développement et par conséquent des action prioritaires d’IE »(*) ; à ces
éléments on doit ajouter le soutien de l’Etat (non financier) à ses entreprises à l’instar des
pays puissants tel qu’elle est faite par les Etats-Unis et surtout les investissements réalisés
au-delà des frontière du pays. Cela peut être difficile pour un pays comme l’Algérie vu sa
puissance relativement limitée, mais elle est non moins nécessaire.

Le programme en question doit impliquer de nombreuses institutions étatiques, tel que

les ministères (Finance, Participation et Promotion des investissements, PME et Artisanat,
Commerce, Affaire étrangères,…), DRS, INSEG, Douanes, CNIS, CNES, ANDI, CACI,
CAGEX, ALGEX, FGAR,… (*).

Cependant, la disponibilité du capital humain spécialisé est primordiale, en plus des

formations sur demande suivant les exigences du marchés. Les formations (académiques,
enseignement supérieur, formations spécialisées, recyclages,…) sont une conditions de
base pour le succès de cette politique. A ce propos, le programme donne une importance

(*) : Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE (Ph.D, Expert Consultant International et

Consultant), l’intelligence économique en Algérie : Au-delà des définitions…, El Watan, supplément
économique, Edition du 7 janvier 2008. 116
 particulière à la ressource humaine (pour en savoir plus, consulter l’annexe10, l’article
complet publié par le ministère des affaires étrangères).

Un colloque international sur la « Gouvernance des institutions et Intelligence

économique » avait eu lieu le 14-15 et 16 juins 2008 à l’hôtel Sheraton, organisé par
l’université de la formation continue d’Alger (UFC) et sous la haute autorité du président
Abdelaziz Bouteflika. Il était consacré à la question d’amélioration de la gouvernance
grâce à l’intelligence économique ; les acteurs concernés étaient les grandes entreprises, les
PME, les collectivités locales et l’administration publique. Le concept d’intelligence
adopté dans ce colloque désigne « l’anticipation et l’ensemble des actions permettant à
une organisation d’identifier les raisons d’aller dans telle direction compte tenu des
informations et des connaissances en sa possession » (1), la phrase soulignée représente
l’objectif d’implantation de l’IE dans une organisation qui est la prise de décision
(stratégique).

Le colloque revient à la déclaration du conseil du gouvernement (voir supra) comportant

la définition et les objectifs de l’intelligence économique mis en relief ; il passe aussi à la
définition de la gouvernance, les défis et le rôle de l’intelligence économique. Cela a
permis de poser trois questions fondamentales :
- Comment l’intelligence économique peut-elle jouer un rôle important dans l’atteinte
des critères de bonne gouvernance des institutions publiques ? (2)
- Comment les entreprises, totalement concernées par la qualité de leur gouvernance,
peuvent également en tirer partie ?
- Comment l’intelligence économique peut-elle aider à poser les bonnes questions dans
le contexte algérien marqué par une très forte volonté d’évolution et de changement
de ses structures administratives et économiques?

Nombreux sont les participants ayant intervenu pour répondre à ces questions parmi
lesquels citons : Prof BENARAB Abdelkrim (Directeur du laboratoire Economique et
Management de l’université de Mentouri de Constantine), Prof FERFRA Yacine
(Directeur du CREAD, Centre de Recherche en Economie Appliqué pour le
Développement), ROCHDI Mounir (Consultant en veille et l’intelligence économique au
Maroc), Prof SAADI Abdeslam (Directeur de l’INC, Institut National de commerce
d’Alger), membres du comité scientifique ; BOUGHACHICHE Sebti (Professeur à
l’institut national de commerce, INC), BAHLOUL Mohamed (Professeur, Manager de
l’IDRH (Human Ressource Development Institut de l’université d’Oran), AKLI Mokrane
(Directeur de la stratégie , Algérie Télécom), Alain JUILLET (HRIE, Haut Responsable en
charge de l’Intelligence Economique auprès du premier Ministre en France), conférenciers.

(1) Gouvernance des institutions et Intelligence économique, colloque international organisé par l’UFC sous la
haute autorité du président Abdelaziz BOUTEFLIKA, Hôtel Sheraton- Club des pains, du 14 au 16 juin 2008.
(2) consulter le programme complet sur le site de l’UFC pour savoir les critères définis. 117
 Les thèmes traitées (conférences, ateliers) était divers dont fait partie :
- « Pour une politique publique d’intelligence économique en Algérie », Abdelhamid
TEMMAR, Ministère de l’IPI.
- « l’Intelligence économique comme dépassement de la gouvernance », Karim
BENKAHLA, Professeur (Tunisie).
- « Gouvernance et compétence de l’intelligence économique dans un contexte de
changement : le cas de l’entreprise algérienne », Mohamed BAHLOUL.
- «Les facteurs critiques de succès pour une formation réussie en intelligence
économique. Cas de la formation à l’IE expérience de la PGS/UFC », Francis Moaty,
responsable du projet de coopération internationale avec création du diplôme de IIIe
cycle à l’UFC d’Alger.
- « Gouvernance compétitive des institutions universitaires et de recherche et
intelligence économique », Sebti BOUGHACHICHE, membre du CNES, Professeur à
l’INC.

La journée du 16 juin était consacrée aux solutions et méthodes « Gouvernance et

intelligence économique : quel outils et quels usages ? », parmi les entreprises ayant
confirmé leur participation nous citons : ISCOPE, PERTIMM, TNS-MEDIA, KNOWING
& ALFRESCO, IBM – ARISEM, APISOFT INTERNATIONAL ; le débat était au tour
des facteurs critiques de succès de l’utilisation de veille, de capitalisation et d’aide à la
décision.

Les éléments marquants dans ce colloque et qui ont eu une importance particulière
relevés par la presse sont principalement (1) :
- « … l’intelligence économique : les participants soulignent la nécessité de la
coopérations et du partenariat avec tous les acteurs » (2)
- « l’IE est génératrice de plus de richesses », une intervention faite par Isaad REBRAB,
PDG de Cévital, selon lui « L’intelligence économique est génératrice de plus de
richesse et d’emplois durables, ce qui contribue de facto, au développement de tout un
pays » (3)
- « Une direction générale pour l’Intelligence Economique (4). La nouvelle trouvaille
de Temmar », le ministre clarifie « Aujourd’hui, il me semble important de créer un haut
conseil qui puisse réfléchir sur l’idée de l’intelligence économique et proposer la manière
d’organiser les instruments de ce conseil », il déclare que le ton est déjà donné à cette
démarche avec la mise en place d’une direction générale de l’intelligence économique et
des études en économie qui sera placée sous le contrôle direct du président de la république
ou du chef du gouvernement. Cette direction a pour mission de coordonner les activités des
institutions et des moyens publiques affectés aux tâches de renseignement économique
pour assurer à l’économie du pays les moyens nécessaires à la compétitivité internationale
en terme de défense et d’anticipation. Pour cela, il est indispensable que les ministères et
les organisations « aient à leur niveau une unité d’intelligence économique » déclare le
(1) une direction générale pour l’Intelligence Economique en Algérie, www.veille.ma
(2) www.elmoudjahid.com/em/cooperation/9112.html, d’après www.veille.ma
(3) www.elwatan.com/Rebrab-L-intelligence-economique, d’après www.veille.ma 118
(4) www.lexpressiondz.com/article/2/2008/-06-15/53476.html, d’après www.veille.ma
ministre A. Temmar. Des responsables- relais en IE seront nommés au niveau de différents
ministères. A ce propos, le ministre déclare « Ces délégués auront pour mission de confier
aux experts extérieurs, des études dès qu’un problème est détecté », une mise en place
d’une base de données électroniques comportant des données sur les entreprises exerçant
dans le territoire algérien, locales et étrangères, devient obligatoire. Cette activité doit aussi
assurer une surveillance de l’environnement régional et mondial, une activité qui ne sera
effectivement opérationnelle que si l’on dépasse le stade des notions et des concepts à une
véritable implication des volontés individuelles et collectives, une activité qui « se
concrétisent par des comportements et des actes de gestion pratiquement quotidiens » (1).

De ce qui précède, nous constatons que les autorités s’intéressent à l’intelligence

économique notamment que le président va contrôler en personne l’activité de la direction
d’intelligence économique prévue, cela démontre la prise de conscience à l’égard des
impacts de la mondialisation et ceux de l’adhésion aux organismes internationaux tel que
l’UE, et l’OMC plus tard, nos entreprises doivent « s’organiser pour mieux se préparer à
la concurrence internationale » affirme-t-il A. Temmar, une concurrence inévitable.

En plus du conseil du gouvernement et le ministère de l’industrie, le ministère des PME

s’intéresse particulièrement à l’activité de ‘intelligence économique.

1.1.2. Le ministère des PME et de l’artisanat

L’intelligence économique ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, elle est
aussi utile aux PME. Pour ce faire, le ministère des PME et de l’artisanat se voit concerné
par cette activité tout en étant conscient du grand rôle des PME dans le tissu économique
algérien.

En 2007, et précisément le 8 et le 9 avril, un colloque international fut organisé, sous le

haut patronage de son Excellence le ministre des PME et de l’artisanat, sous le thème « Le
Benchmark des pratiques et des expériences en Intelligence Economique au service de
la performance et de la compétitivité de l’entreprise », les organisateurs, Sofiane
SAADI, Directeur de la Société NT2S, Francis MOATY, Professeur et Directeur du
mastère spécialisé MISTE-ESIEE et Ammar MAKHLOUFI, Directeur de la Société de
Conseils MED- Consult, ont fixé pour objectif de poursuivre les études et les programmes
antérieurs (colloque de 2006,…) afin de proposer les outils permettant cette activité. Le
colloque s’est focalisé sur la concentration des « réflexions des participants sur ce que peut
apporter la gestion stratégique de l’information à la réussite d’une politique technologique
et industrielle et en quoi l’action publique dans le champ industriel est nécessaire
aujourd’hui » (2).

(1) Idem, synthétisé et modifié.

(2) Le Benchmark des pratiques et des expériences en Intelligence Economique au service de la
performance et de la compétitivité de l’entreprise- L’intelligence économique vecteur stratégique de la
relance et du développement industriel, colloque international, Hôtel AURASSI, Alger, 8-9 avril 2007. 119
Les questions principales qui ont été posées à ce propos sont:
- Comment les enseignements d’un tour du monde des politiques nationales dans ce
domaine (usa, Allemagne, japon, canada, Finlande, Irlande, chine…) pour affiner les
orientations dans une politique industrielle ?
- Comment l’Intelligence Economique détient-elle un rôle essentiel dans la performance
globale des entreprises ?
- Comment les dispositifs territoriaux peuvent-ils relancer et protéger les entreprises ?
- Comment les dispositifs mis en place dans les pôles de compétitivité et par certaines
filières peuvent-ils devenir des outils essentiels au service de leurs adhérents et de la
compétitivité ?

Le colloque passe aussi à la protection des entreprises des pratiques illégales (voir
chapitre 2, USA : une politique dynamique et agressive). La question qui fut posée à ce
propos concerne la résistance des entreprises à ces pratiques notamment avec le
phénomène de la mondialisation et de la concurrence agressive : N’est-il pas temps de leur
fournir les moyens juridiques pour ce faire ?

Ce colloque s’est focalisé ainsi sur le développement des phases du cycle de

renseignement à savoir la collecte, le traitement, le stockage et la diffusion sécurisée de
l’information dans le cadre du développement industriel.

Différents thèmes ont été traités dont :

- « L’IE et les choix du développement technologique et industriel. Politique de l’Etat et
entreprise intelligente. »
- « Les outils de la performance de l’entreprise. »
- « Etude de cas de l’outil de recherche d’information et ‘analyse iScope- Paris. »
- « Les métiers de l’intelligence économique. »
- « Les débuts de l’enseignement de l’intelligence économique en Algérie. »
- « Mondialisation, hyper- concurrence et émergence de nouveaux acteurs privés,
capables de contourner, voire de contester les Etats-Unis. »
- « Le développement de la veille et de l’IE dans les entreprises algériennes. »

L’activité d’intelligence économique a eu une importance particulière pour les autorités

algériennes. Cependant nous devons connaître l’avis et les suggestions des spécialistes en
IE entre consultants et chercheurs.

1.2. La conception des spécialistes

Afin de mieux apprécier la place qu’occupe l’IE en Algérie, les chercheurs et les
praticiens –indépendants- doivent être consultés.

120
 1.2.1. Les praticiens
Nous avons choisi de présenter et d’analyser le travail des deux experts déjà identifiés,
*
Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE ( ) ; l’article fut publié au journal El
Watan- supplément économique, lundi 7 janvier 2008 à Alger sous titre « L’Intelligence
Economique en Algérie : Au-delà des définitions ». La question principale de ce travail est
la suivante : Peut on dépasser le stade des définitions et de l’initiation à l’Intelligence
Economique en Algérie pour dégager les termes d’une mise en œuvre concrète de
stratégies, démarches et outils d’Intelligence Economique tant au niveau de l’Etat qu’au
niveau des entreprises ?

La question posée suppose que les consultants passe aux deux dimension de l’IE en
Algérie, celle de l’Etat, ce que nous avons déjà étudié, et celle des entreprises, ce que nous
allons étudier dans ce qui suit, dans la présentation de quelques exemples d’entreprises
algériennes et dans l’étude empirique (dernière partie de cette recherche). Ils considèrent
qu’il y a eu beaucoup de bruit autour du concept [d’intelligence économique] mais très
peu d’actions concrètes sont menées. Ces praticiens ont arrivé à dégager deux résultats :
- « Au niveau de leadership politique, le gouvernement n’a pas réussi à dégager un
plan d’action pour répondre aux prérogatives qui sont les siennes dans ce domaine
et rattraper le retard accusé par notre pays en la matière. Le document issu des
assises sur la nouvelle stratégie industrielle du pays, qui met l’accent sur le rôle de
l’IE, en reste aux vœux pieux et à une série de recommandations vagues. Quant au
conseil des ministères consacré à l’IE, il s’est avéré être le meilleur moyen
d’expédier le débat sur cette question (le dossier rejoint de ainsi celui de la reforme
de l’Etat, de l’IE,…) ;
- Au niveau des entreprises, le concept n’a pas suscité d’actions concrètes et les rares
tentatives de mise en place de cellules d’IE et de veille stratégiques ont été
abandonnées…. ».

Les consultants jugent que l’activité d’intelligence économique en Algérie reste dans la
phase des concepts et des « vœux pieux » et que les recommandations du leadership
politique restent vagues et loin d’être réalisées et que nos entreprises n’ont pas pu
l’introduire sauf quelques tentatives de mise en place de cellules d’intelligence et de veille.
Ils proposent que la production d’un rapport ne devra pas être une fin en soi, c’est le
processus d’évaluation qui demeure important dans la mesure où :
- il mobilise les différents acteurs ;
- il donne un signal fort de l’engagement de l’Etat ;
- il explicite les orientations stratégiques et crée une vision claire ;
- il forme (au double sens d’apprentissage et de création) le premier noyau de
responsables ;
- il stabilise la terminologie du domaine.
- Etc.
(*) bouyahiaoui@yahoo.com (BOUYAHIAUOI), hhsk81@gmail.com (HAMADACHE).

121
 Ils proposent ainsi de décliner l’action de l’Etat du niveau national à celui régional ;
l’unité géographique ne peut pas être les wilayas car ça ne donne pas de visibilité
suffisante, ni les régions (Est, Ouest, Nord, Sud), la création de pôles de compétitivité et
d’excellence devient primordiale pour ce faire –selon eux, et la politique d’IE doit se fixer
pour objectifs au niveau de ces pôles :
- valoriser les pôles de compétitivité et les rendre plus attractifs grâce à une stratégie
d’influence ;
- définir les projets stratégiques et coordonner leur mise en œuvre ;
- saisir les opportunités et anticiper les risques liés aux mutations dans l’environnement
de chaque pôle.

Pour les entreprises, les deux consultants déclarent que la mise en œuvre d’une démarche
d’IE est complexe et nécessite un changement culturel important. Les causes de l’échec de
mise en place dans les entreprises algériennes sont essentiellement le caractère « Urgent »
*
de ce projet, et les objectifs immédiats et locaux de cette démarche ( ). Parmi les
recommandations exprimées citons :
- Aligner de la stratégie en matière d’IE sur la stratégie d’entreprise. Cette stratégie doit
être comprise par tous les salariés qui doivent comprendre aussi leurs rôles
individuellement dans sa réalisation, car l’IE n’est pas une collecte d’information
quelconque mais plutôt une démarche qui tend à servir les objectifs de l’entreprise ;
- Privilégier les petits projets qui vont dans le sens de la stratégie. [Ils] suscitent
l’adhésion des autres salariés et surtout de la direction, ils permettent aussi
d’appréhender les difficultés de mise en œuvre et instaurent une vraie culture de l’IE
dans l’entreprise ;
- Faire évoluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de la
culture de l’IE…
- Réorganiser la structure de l’entreprise en décloisonnant les fonctions et réduisant les
niveaux hiérarchiques [pour assurer] une meilleur diffusion de l’information […] Une
structure d’IE doit être rattachée directement à la direction avec des représentants dans
chaque département ;
- Consacrer du temps, des moyens et un budget à l’IE ;
- Former sur les nouvelles pratiques et les nouveaux outils.
Sans ces conditions, la mise en œuvre et le succès de l’IE devra être loin notamment que
ces entreprises (ayant eu un échec de mise en place de veille) « cultivent le secret,
l’individualisme et la culture orale » confirment les auteurs.

Ils terminent leur article par conseiller de ne pas courir derrière les grands systèmes
informatiques sans appuyer sur l’élément fondamental qu’est la culture d’IE, et que ces
derniers peuvent aboutir à un échec rapide, contrairement aux attentes des managers, dans
la mesure où ils ne s’accordent plus avec les objectifs attendus de cette activité. Ils mettent
(*) Nous rappelons que l’objectif de l’IE est stratégique en premier lieu, ce qui signifie que les résultats sont
fixés pour le long terme et que le retour d’une cellule de veille ne peut pas être mesuré, ce sont les deux
erreurs généralement commises par de nombreuses entreprises ayant installé une telle cellule. 122
 l’accent aussi sur la formation en intelligence économique qui demeure un facteur clé de
succès à travers les séminaires et des diplômes spécialisées en IE.

1.2.2. Les chercheurs

*
Nous avons choisi en ce qui concerne les chercheurs, un entretient publié ( ) réalisé avec
Hayat KENDEL, Docteur en Intelligence Economique et veille Technologique de
l’Université Paul Cézanne Aix-Marseille III, actuellement attachée d’enseignement et de
recherche dans une unité du CNRS de cette université. Elle commence par confirmer le
rôle de la veille concurrentielle et technologique dans la survie de l’entreprise en disant
« Les veilles, concurrentielle et technologiques, sont donc devenus des instruments de
management indispensables à toute entreprise qui veut garder, voire améliorer sa position
sur un marché ouvert. ».

L’Algérie possède, selon le chercheur, les moyens humains et financier pour développer
une stratégie d’IE, mais le problème et qu’on passe directement aux tactiques et aux projets
sans avoir élaboré une stratégie et des programmes, cela démontre que l’on s’intéresse à
l’opérationnel uniquement alors que celui-ci vient pour réaliser la stratégie, la preuve est
qu’il existent des centaines de centres de recherches alors que les résultas acquis sont
presque nuls! Que de peu de brevets ! Pour l’intelligence économique en Algérie, l’auteur
se réfère au programme de 1991 « Programme pour la promotion de la recherche
scientifiques et du développement technologique » qui incitait les entreprises à réaliser leur
veille technologique (une composante de l’IE), tandis que l’IE dans son ensemble n’est
remis dans son contexte par le gouvernement qu’en 2006 (voit supra). L’Algérie, selon le
chercheur, souffre de perte de talents, due principalement à l’écart technologique existant
entre les sociétés algériennes et celles des pays développées, ce qui pousse les chercheurs à
poursuivre leurs activités à l’étranger, c’est le Knowledge Management (la gestion des
connaissances) qui compte. Des pays comme l’Inde ont bien compris ce type de guerre
(Talent War), « …il est entrain de récupérer ses talents de la « silicon valley ». Comment ?
Par délocalisation des grands centres de recherches et des entreprises innovantes vers des
cieux plus cléments fiscalement et où il ne faut pas 1 à 2 ans pour obtenir un terrain. ».

Nous avons présenté dans ce paragraphe ce qu’il faudrait faire pour la mise en place et en
œuvre de l’IE au sein des organismes et des entreprises algériennes entre programmes des
autorités et suggestions des consultants, maintenant il est temps d’étudier ce qu’il est
réellement fait.

(*) S. Boudjemaâ, « Le sort d’une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de sa ressources humaines »,
El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.
123
 §2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs
Les producteurs de l’intelligence peuvent être, comme nous l’avons déjà signalé dans la
partie théorique, des organismes d’informations ayant pour mission d’assurer l’information
nécessaire aux organisations qui en ont besoin, ou des spécialistes assurant la mise en place
des systèmes d’intelligence. Les utilisateurs sont les décideurs et les formateurs sont les
écoles de formations en intelligence économique.

2.1. Les écoles et les consultants

Des formations en intelligence économique ont apparues en Algérie dont la plus
importante est le PGS en IE assuré par l’UFC.

2.1.1. Les écoles

L’UFC (l‘université de formation continue) a introduit l’intelligence économique dans
son plan de formation et elle offre, à ce propos, une formation supérieure en intelligence
économique sanctionnée par un diplôme de PGS (post graduation spécialisée). Cette
formation est destinée notamment aux cadres qui ont des projets à réaliser, et aussi pour les
autres personnes qui sont intéressées. Cette formation est venue comme réponse aux
exigences de l’environnement actuel et aux besoins des entreprises. Elle traduit également
la volonté des autorités algériennes du lancement de cette activité en Algérie dans le cadre
du développement industriel et du développement des PME en particulier (1).

D’autre institution ont affirmé leur volonté de fournir des formations en intelligence
économique. Par exemple, une nouvelle école ouvrira ses portes pour ce type
d’enseignement. A ce propos, un article dans le journal l’Horizon en fait mention « celle-ci
[l’école] déroulera un programme de formation en la matière [IE] sur 10 semaines,
à raison d’une semaine par mois pendant 10 mois, avec 08 semaines de formation en
tronc commun et 02 autres en spécialisation pour devenir enseignant en Intelligence
économique ou monter une cellule d’IE au sein d’entreprises […] Ce sont des
universitaires algériens, représentés par Zebar Omar, président du Véritable
Importantes Personnalités (VIP) » (2).

En coopération avec l’Ecole Européenne de l’intelligence économique (EEIE), des

professeurs émérites seront appelés, ce qu’a confirmé le directeur de cette école, Benoit
de Saint Sernin, à l’occasion des premières assises de l’intelligence économique et de la
veille stratégique organisées à l’hôtel de Aurassi. Ses assises visent ainsi à identifier les
bases méthodologiques permettant de repérer les pratiques de cette activité.

2.1.2. les consultants

En lançant une requête à l’aide de Google.com, on a découvert que le nombre des
entreprises de conseil en IE, en Algérie, est très restreint. Il existe néanmoins deux
entreprises que nous allons présenter.
(1) voir aussi le colloque organisé au sein de cette université, (conseil du gouvernement)
(2) Intelligence économique : Bientôt une école en Algérie, www.el-anabi.com, d’après Djamel Oukali,
l’Horizon, dimanche 11 mars 2007. 124
 La première entreprise est celle baptisée Groupe Hasnaoui, spécialisée en intelligence
économique en Algérie. Ce groupe a réalisé un contrat de partenariat avec l’entreprise
LexisNexis (1) (Network solution) en profitant de l’occasion du colloque international d’IE
qui a eu lieu le 8 et le 9 avril 2007 à de l’Hôtel AURASSI en Algérie (2). Ce contrat permet
de fournir aux administrations et aux entreprises une assistance en intelligence économique
adaptée à leurs besoins, à savoir la collecte, le traitement et l’analyse d’un nombre
important de documents structurés et non structurés issues de l’Internet et dans toutes les
langues, ce qui permet de faire gagner à ces organismes environ 80% du temps consacré à
cette activité. A ce propos, le directeur du développement des systèmes d’information et de
télécommunication de Htelecom dit « providing economic intelligence in Algeria is
important, […] the purpose is to collecte, filter ans synthesize information for our clients
on a specific topic. » (2). Les solutions proposées prennent le nos « council LNIS+ », le
groupe Hasnaoui a aussi pour activité la télécommunication, la téléphonie via IP et les
solutions Internet,…

La deuxième société est B.M.G.I International, sise à Alger (2). Elle est spécialisée dans
la veille informationnelle (nouveau concept de veille stratégique) et propose, via ses
savoirs faire dans le domaine des technologies de l’information et de la communication,
aux entreprises des services leur permettant de prévoir les marchés, cerner les besoins
potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications et les
comportements des acteurs économiques, politiques et sociaux. Elle considère la veille
informationnelle comme un système d’aide à la décision, suivant une publicité. Sur son site
officiel (2), cette entreprise déclare « Notre matière première est l’information de
l’environnement économique en Algérie. Ces informations vitales à la réussite de vos
projets seront mises à votre disposition. L’analyse des différentes facettes de
l’environnement économique vous permettra également de développer la pro-activité et de
vous préparer au mieux pour faire face à la concurrence ».

La veille informationnelle de cette entreprise à pour objet de (1) :

- Superviser des domaines d’activité des abonnés.
- Surveiller des concurrents et des nouveaux entrants sur le marché.
- Suivi régulier de l’environnement informationnel.
- Prestation personnalisée, à la demande du client.

Les tarifs sont très modestes et à la porté de touts le monde (voir annexe11, demande de
devis, étude et veille d’information):

(1) « LexisNexis Group is a leading global players in the news and information legal, economic and
financial. Member of the Anglo-Dutch Reed Elsevier, LexisNexis is present in 100 countries around the
world and is a major supplier of analytical solutions of content for large enterprises, financial services and
public establishments with 36000 information sources. », The group Hasnaoui and LexisNexis join forces
to develop intelligence économ., www.vbulletin-fr.org, d’après Nassima Bensalem, The Maghreb,
08/04/2007, 22h58
(2) www.vbulletin-fr.org. 125
 Tarif des abonnements par sous-rubrique et par secteur d’activité (1)

Durée
Monnaie
Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
DA 1.200 3.000 5.500 10.000
Euro 15 38 69 125
USD 15 37 68 123
CAD 24 60 68 199

2.2. Les entreprises

La notion de veille a été introduite au sein de nombreuses entreprises Algériennes et les
entreprises Etatiques en particulier parmi lesquelles citons SONATRACH, SAÏDAL,
SONELGAZ, ALGERIE TELECOM,…On s’attardera plus longtemps sur cette entreprise.

2.2.1. Présentation de l’IE chez les entreprises algériennes

Chez SAÏDAL, l’activité de veille a été connue depuis quelques années, le processus de
veille stratégique a été mise en place afin de suivre les évolutions des grandes firmes
internationales dans le secteur de l’industrie pharmaceutique. Une base de donnée a été
constituée regroupant les vingt premières entreprises ce qui correspond à l’activité de
Benchmarking (3).

L’entreprise SONATRACH a aussi compris la nécessité de cette activité. Un

brainstorming présidé par le PDG de la société a eu lieu le 15 juillet 2008 et a porté sur les
raison d’être d’une activité de veille au sein de cette entreprise, les méthodes et les facteurs
de succès pour en assurer la réussite, et la pertinence tout en prenant en considération les
spécificités de l’entreprises et du secteur des hydrocarbures.

En particulier, le PDG de l’entreprise déclare : « ce brainstorming constitue un espace de

réflexion pour nos cadres sur la veille stratégique au sein de Sonatrach, outil essentiel du
pilotage de toute compagnie dans un environnement de plus en plus concurrentiel » (1). La
concurrence concerne actuellement l’environnement international où l’entreprise est
implantée, soit quinze (15) pays, selon le PDG. Il précise aussi que l’activité de veille vise
principalement à saisir les nouvelles opportunités en terme de d’investissement sur les
marchés à fort potentiel sur les nouvelles activités.

NAFTAL (4), distributeur des produits pétroliers, doit aussi avoir cette activité, elle a
pour objet de réaliser les objectifs de l’entreprises (jusqu'à l’année 2010) étant
essentiellement :
- l’accroissement de l’offre,
- la modernisation du réseau des stations-service et augmentation de son attractivité,

(1) www.business-dz.com
(2) Consulter l’annexe pour voir le formulaire.
(3) Rapport de gestion du groupe SAÏDAL 2002/2003. 126
(4) Site officiel de NAFTAL
 - amélioration de la qualité des produits bitumineux,
- approvisionnement à l’intérieur et à l’étranger en produits pétroliers pour satisfaire les
exigences du marché,
- adaptation de l’organisation de l’entreprise aux standards internationaux,
- accroissement des capacités managériales de NAFTAL,
- développement du savoir faire du personne,
- recrutement de cadres à haut potentiel,
- rénovation, modernisation et extension des installations de stockage, de distribution et
de ventes,
- développements des systèmes d’informations,
- application de la réglementation en matière de commercialisation des produits
pétroliers,
- maîtriser les outils de gestion financière et comptable,
- accroissement de la notoriété et de NAFTAL.

On constate que les différents éléments du plan reflètent les différents types de veille à
savoir la veille marketing et commerciale, la veille technologique, la veille fournisseur, la
veille management, la veille sociale.

Une étude d’intelligence économique d’une entreprise nationale nous semble nécessaire
afin de mieux préciser cet aspect et de connaître comment cela se passe de manière
opérationnelle. Nous avons choisi de nous intéresser à Algérie Télécom.

2.2.2. Algérie Télécom

Algérie Télécom est une Entreprise Publique Economique (EPE), érigée en société par
action (SPA) à partir du 11/05/2002. Elle créée en fait de l’ancien organisme administratif
appartenant à l’ex-ministère des postes et des télécommunications. Actuellement, son
capital sociale s’éleve à 50 milliards de dinars. Elle à pour mission la « Production,
exploitation, commerce en gros et détail, imports et exports, réparation, service après
vente, montage et maintenance par toutes les structures et antennes dont elle dispose
sur toute l’étendue du territoire national des équipements, produits, accessoires, pièces
de rechange et consommables liés au domaine des télécommunications,
communications, téléphonie, téléphone portable, exploitation des services Internet et
généralement toutes les activités en relation avec les réseaux et services des
*
communications électroniques.»( )

La modification des statuts constitutifs fut débutée par le remplacement du conseil de

contrôle et du conseil des directeurs (Directoire) le 14/02/2002 par un conseil
d’administration dont le président et le PDG de la société. Le début d’activité fut le
01/01/2003 ; cette entreprise est régie par le cadre juridique suivant :
- le Code de commerce modifié et complété,

(*) Notice d’information rédigée à l’occasion du lancement de l’emprunt obligataire de 2005, visa
COSOB N° 05-05 du 17/10/2005 127
 - l’ordonnance n° 01/04 du 20 août 2001 relative à l’organisation, la gestion et la
privatisation des entreprises publiques économiques,
- la loi n° 03/2000 du 05 août 2000 fixant les règles générales relatives aux postes et aux
télécommunications,
- les dispositions des statuts d’Algérie Télécom,

Le ministre des PTIC exerce sa pleine autorité sur les assemblés générales
conformément aux prescriptions des éléments déjà cités et aux résolutions prises par le
Conseil National de Participation de l’Etat (procès verbal de réunion tenue le 01 mars
2001) ; l’assemblé générale est «…l’organe délibérant et souverain du droit de propriété
des actions de l’EPE et à ce titre, détermine, par ses décisions et dans les formes
prescrites par la loi, toutes conditions jugées en adéquation avec l’intérêt de
l’entreprise. » (1).

L’entreprise gère actuellement 2.922.733 client possédant des lignes fixes et 9 millions
ayant des lignes portables (Mobilis), soit un total de 11.922.733 clients sur le territoire
national, 216.460 lignes Kiosques Multiservice et taxiphones et 150000 abonnées
d’Internet haut débit (ADSL) (2). Elle classe ses clients en fonction de l’usage des services
acquis, la Catégorie ordinaire pour les clients ayant un usage ordinaire des services, la
Catégorie Commerciale pour les clients ayant un usage commercial comme les Kiosques
Multiservices, les taxi phones et les cybercafés, et en fonction de la nature du client
(entreprise, administration,…), la Catégorie grand compte pour les grandes entreprises et
les administrations publiques (ministères, Daïra, APC,…).

L’organigramme de la société mis en annexe12 montre qu’il y a deux divisions

regroupant un ensemble de directions de fonctions diverses Ce sont la division technique
et la division commerciale On constate aussi que le groupe comporte trois filiales,
Mobilis pour la téléphonie portable, Djaweb pour l’Internet et Algérie Télécom satellite.
Quant à l’organisation hiérarchique, on distingue quatre niveaux principaux : la direction
générale, la direction territoriale de Télécom (la DTT), l’unité opérationnelle de
télécommunication (l’UOT) et l’agence commerciale de Télécommunication (l’ACTEL) :

(1) Idem
(2) www.algerietelecom.dz
128
 DG
N0

N1
13 DTT
DTT1 DTT2

N2
48 UOT UOT1 UOT2

N3 ACTEL ACTEL
166 Actel
1 2
N4
110 Dictel DICTEL1 DICTEL2

Organigramme d’Algérie Télécom simplifié

Certaines ACTELS comportent des divisions dites DICTEL. Somme toute, ce type
d’hiérarchie paraît un peu lourd. En respectant la hiérarchie, des risques de déformation de
l’information apparaissent et beaucoup du temps peut être consommé.

En fait, tant que l’organigramme soit plus simple et ne comportant pas beaucoup de
niveaux hiérarchiques, la communication devienne plus aisée et plus rapide (information
ascendante et descendante), ce qui favorise une culture de veille stratégique.

Organigramme avec un seul niveau intermédiaire

Information DG Information
ascendante traitée et descendante
synthétisée par le (décisions) du type
niveau intermédiaire stratégique
(Unité X), plus (qualitatives, grandes
qualitative afin de Unité Unité axes,…) détaillée et
l’exploiter par le 2 1 expliquée par le
niveau stratégique (la niveau intermédiaire,
DG), type de données objectifs plus
intermédiaire, ni quantitatifs…
d’exécution ni
stratégique Actel 1 Actel 2

Une coordination nécessaire entre les Actels et les Unités intermédiaires afin de mieux fixer les
objectifs, de communiquer des données divers et utiles,…

129
 L’activité de veille de l’entreprise Algérie Télécom est assurée par une direction dite
*
Direction de Stratégie et Veille Technologique (DSVT) qui a été installée en mai 2005 ( ).
Elle se compose de trois personnes, un documentaliste, un ingénieur en recherches
opérationnelles qui s’occupe de développer les services de veille, et d’une personne en
*
charge des relations extérieures ( ). Ce nombre semble très limité si l’on sait qu’une cellule
de veille d’une taille comparable à) AT contient une quinzaine de personnes. Cette cellule
a pour mission, normalement, de fournir les informations aux dirigeants afin de prendre
des décisions stratégiques, est-il le cas ? En visitant le site officiel d’AT on trouve une
rubrique spéciale pour cette direction appelée veille technologique, on y trouve aussi des
informations diverses concernant spécialement les télécommunications, et les règlements
régissant le secteur. La rubrique permet également un contact avec la direction (voir cite
AT, NEWS| LETTER| ALGERIETELECOM|).

Les éléments pouvant être trouvés dans la rubrique de la veille sont :

- Réseau & Télécom
- Réseaux sans fil
- Mobile
- Internet
- Evénements
- Réglementation
- Actualité
- …
Pour plus de détails on pourra consulter le lien www.algerietelecom.dz/veilletech.

Les activités de cette direction en terme de conférences, séminaires et colloques ne sont

pas actualisées et correspondent à l’année de fondation 2005, on y trouve :
- Un séminaire sur la veille stratégique : mise en œuvre et valorisation de la veille
stratégique en entreprise (un appel à la communication), il porte sur les thème de la
démarche pour la mise en place d’un dispositif de veille, les sources d’information à
utiliser, les différents outils de veille, la diffusion de l’information stratégique, l’apport
des réseaux d’experts, la protection des données et des savoirs, le concept de l’IE (mai
2005) ;
- Un programme du colloque sur la veille stratégique en entreprises (18 juin 2005)
- Un document préparé par le conseiller d’Algérie Télécom le Dr. AMEROUALI
Youcef intitulé « Démarche d’ensemble pour la mise en place d’un dispositif de
veille stratégique en entreprise », ce dernier demeure un document théorique, publié
sur le site, qui ne passe pas aux spécificités de l’entreprise AT ni à la manière de la
réaliser, il passe à la définition de la veille, les types de veille, l’information, et
partiellement à la cellule de veille d’AT en s’exprimant « Cette équipe [l’équipe de la

(*) L’ex PDG d’AT, Brahim OUARET, s’exprime à ce propos : « Cette cellule est un nouveau service de
diffusion d’information d’actualité technologique du domaine des télécoms et de l’Internet, dans le but de
renforcer le positionnement concurrentiel de l’entreprise et d’aider ses intervenants à
mieux s’adapter aux changements.», d’après elwatan.com/2005-06-19/2005-6-19-21551. 130
 cellule déjà définie] donne lieu à des synthèses ponctuelles et à des diffusions sur le
site web d’Algérie télécom d’un bulletin électronique de veille hebdomadaire. Un
sommaire de ce bulletin est envoyé chaque semaine dans les boites électroniques de
l’ensemble des cadres de l’entreprise ». Il continue de dire que « des profils
d’utilisateurs seront crées pour permettre aux employés de recevoir des alertes ou
des news hebdomadaires » …ces profils ne sont pas encore crées (2009).

En réalité, les décisions stratégiques (au moins les plus importantes) sont prises par le
ministère de la poste et des technologies de l’information et de communication (PTIC) et
plus haut par le chef du gouvernement, voire par le président de la république dont la
décision la plus importante est celle de l’ouverture du capital de la société aux
investisseurs étrangers. De nombreuses déclarations ont été exprimées à ce propos par
différents ministres et chefs de gouvernements, c’était prévu de la réaliser en mois de
juillet passé, selon la déclaration de l’ex-ministre Boudjemaa Haîchour mais ça na pas
était fait ; même le ministère des participations et de l’industrie avait participé. Une telle
décision n’est pas dans les prérogatives des dirigeants de l’entreprise, y compris son PDG
(même si les données collectées par la cellule de veille la favorise) vu que l’Etat est
majoritaire dans le capital de l’entreprise, donc seul décideur de l’ouverture qui est liée
au président de la république. Nous rappelons ici que les assemblées générales sont toutes
sous l’autorité du ministre de PTIC, et que cette entreprise est régie par un cadre juridique
obviant le code de commerce, des ordonnances et des instructions ministérielles.

Voici quelques décisions stratégiques prises par les autorités algériennes pour AT:
- La décision de réduire les prix d’Internet en 2008 de 50 % ;
- La décision de recrutement de nouveaux cadres (licenciés et ingénieurs) dans le cadre
du redressement des entreprises publiques ;
- La décision d’introduire l’Internet, la visiophonie,…
- La décision d’augmentation du salaire des employés suivant l’augmentation décidée
pour la plupart des secteurs et en particulier celui de la fonction publique ;

De ce qui précède, nous constatons que la cellule de veille d’AT possède un rôle limité
dans la confection des décisions stratégiques, d’autant plus qu’une cellule de veille
technologique existe au niveau du ministère des PTIC. Cette cellule devrait être
normalement liée aux niveaux hiérarchiques inférieurs et spécifiquement les ACTEL étant
sur le terrain, l’organisation de cette relation peut être de la façon suivante :

Remettant en cause l’Organigramme avec un seul niveau intermédiaire proposé, en

mettant en évidence les relations de veille pouvant existées, nous auront le schéma :

131
 DG

Unité
Traitement intermédiaire intermédi
aire

ACTEL

Relation de veille d’AT : Actel et direction générale

Les parties de cette relation sont la direction générale, les Actels et la structure
intermédiaire, elle se base sur la communication des données diverses. L’Actel est la base
de l’activité de veille, rappelons du processus d’intelligence économique présenté dans
l’élément de mise en place (chapitre 2, section2, Competitive intelligence system in
operation) que les « sales personnel » représentent des radars étant à la base du processus,
ce qui met l’accent sur le rôle des Actels dans le processus de veille d’AT, ces dernières
peuvent être chargées de la collecte des données sur deux éléments, les clients (veille
commerciale) et les concurrents (veille concurrentielle) ; la veille commerciale permettra
de connaître les besoins des clients et leur évolution, leurs propositions et leurs attentes, ce
qu’il pensent en terme de concurrence (ce qu’il les attire et ne les attire pas), … ; la veille
concurrentielle permet de suivre le comportement des concurrents sur le terrain, les
nouveautés, les offres,… afin de pouvoir prendre les décisions nécessaires et prévoir leur
actions futures.

Des formulaires standardisés produits au niveau de la cellule de veille en fonction des

besoins identifiés, comme ceux déjà traités dans la partie théorique et qui sont mis en
annexe (voir annexe8, exemple de formulaire pour les informations) doivent être mis à la
disposition des agences qui doivent les remplir (en permanence) et les envoyer à la
structure intermédiaire. Cette dernière doit les traiter et les synthétiser afin de réduire le
volume d’informations collectées et les rendre plus « qualitatives », elle doit également les
communiquer à la cellule de veille stratégique (DG) qui va, à son tour, procéder à un
traitement spécifique selon les besoins des dirigeants (des logiciels et progiciels peuvent
être utilisés pour systématiser et accélérer l’opération) et en permanence aussi. Le produit
(information product) sera des informations qualitatives, synthétisées (voir chapitre 1,
section1, information stratégiques) permettant de prendre des décisions stratégiques. Les
décision seront transmises à la structure intermédiaire qui va les détailler, quantifier, les
traduire en objectifs opérationnels et les communiquer aux Actels pour exécutions ; le

132
processus traduisant cette relation devra avoir le caractère permanent (cela peut donner
l’impression d’une décentralisation pour les structures intermédiaires qui peuvent être les
DTT).

Cette activité, permanente et organisée, permettra d’éviter de grandes menaces et de

profiter des opportunités de l’environnement tout en détectant les signaux –faibles en
particulier- en temps opportun et les communiquer à la personne qu’il faut. Pour l’illustrer,
nous citons l’exemple où cette société a perdu un nombre de clients important,
l’information qui était rapportée par la presse écrite (journaux) ; l’entrée de l’opérateur
Djezzy (groupe Orascom Télécom) et l’investissement dans les taxiphones –OTAxiphone-
a fait perdre à Algérie Télécom un nombre très important de Kiosques Multiservices ; cela
est peut être du à l’absence ou à l’insuffisance des données concernant l’activité du
concurrent en la matière et ses tendances futures, ses prix ont été affichés, les kiosques
d’AT ont été consultés (nous remarquons que les kiosques d’AT possèdent des lignes
OTAxiphone), le nombre se réduit continuellement,… ce sont des signaux signifiant
quelques choses, mais leur nombre se réduit toujours. Il fallait peut être dans ce cas
examiner deux éléments, les actions du concurrents (prix, qualité,…) d’une part, les
besoins et les propositions des clients KMS d’autre part. Les prix des communications vers
le mobile à partir du fixe, le flexy, les promotions des opérateurs du mobile ont été les
causes majeurs, connaître ceci et dans les moments sensibles aurait pu modifier les
tendances de ce marché (travaillant pour le futur tout en agissant sur le présent), AT
pouvait par exemple offrir des lignes Mobilis pour les KMS afin de réduire les prix vers le
mobile, permettre à ses clients de vendre des cartes Mobilis et ses services,… Il se peut que
le concurrent réalisait cette opération de veille où il a bien saisi les besoins du marché
(dans la période du déclin) et réagissait en prenant les mesures nécessaires. C’est en fait
une relation horizontale (non - hiérarchique) entre le sommet, représenté par la cellule de
veille, et la base comportant l’ensemble des Actels qui constitue la route fondamentale
transmettant une image, voire une vidéo réelle aux décideurs de la société.

Algérie Télécom, Saîdal ou autres entreprises, petites, moyennes ou grandes, quelque

soit le secteur d’activité -constituant un acteur principal dans le développement de
l’économie du pays, doit disposer d’un système d’intelligence économique efficace
permettant de prendre des décisions pertinentes, au niveau locale ou au niveau
international.

Dans ce chapitre, nous somme passés aux pratiques de l’IE à l’international où des
modèles et des outils, des données diverses concernant le temps et les budgets consacrés à
cette activité et des cas pratiques ont été présentés, et au niveau local en passant à des
dimensions diverses, des autorités aux entreprises passant par les écoles, les consultants et
les chercheurs. Cependant, une étude sur terrain doit être effectuée afin de connaître
réellement l’utilisation de cette activité par les entreprises algériennes.

133
 Etude
CHAPITRE 6 :

quantitative
de recherche
Une enquête sur terrain peut être effectuée selon deux méthodes ; une méthode déductive
et une méthode inductive. La première consiste généralement en la vérification des
construits dans le terrain, la deuxième est choisie généralement pour construire des
modèles à partir du terrain. Pour notre étude, nous avons choisi la première méthode afin
de pouvoir vérifier l’activité d’IE sur l’environnement Algérien par le biais d’un
questionnaire destiné à un nombre restreint d’entreprises (échantillon) pouvant représenter
la population mère (l’ensembles des entreprises).

Section1 : présentation de l’étude

La description de l’étude porte sur deux dimensions, celle de l’échantillonnage et celle

du questionnaire. La première permet de connaître la méthode d’échantillonnage, la
constitution de l’échantillon et les raisons y conduisant, la seconde vise à présenter le
questionnaire en terme de forme, du contenu et notamment ses objectifs (principaux et
secondaires).

§1. L’échantillonnage
Il existe plusieurs méthodes d’échantillonnage, des méthodes dites probabilistes et des
méthodes non probabilistes, chacune d’elle concerne des situations spécifiques, et dispose
des avantages et des inconvénients. Ce sont généralement les contraintes temporelles,
financières et particulièrement celles liées à l’accès à l’information qui déterminent les
méthodes d’échantillonnage.

1.1. Méthode d’échantillonnage

Nous avons choisi pour notre étude une méthode non probabiliste et plus précisément la
méthode des quotas. Deux critères ont été choisis en tenant compte des objectifs de la
recherche.

134
 1.1.1. description de la méthode
Avant de se lancer dans la description de la méthode choisie, nous allons passer
brièvement aux différentes méthodes d’échantillonnage.

- les méthodes probabilistes ou aléatoires, ce sont des méthodes où chaque unité a une
*
chance d’être sélectionnée et qui peut être quantifiée ( ). Il existe plusieurs dont :

• l’échantillonnage aléatoire simple, il consiste à choisir des éléments de façon à ce que

chaque membre de la population ait une chance égale de figurer dans l’échantillon, la
sélection peut être faite avec remise (les éléments peuvent être choisis plusieurs fois),
ou sans remise (les élément ne peuvent être choisis qu’une seule fois). Cependant,
cette méthode exige la disponibilité de la liste exhaustive de la population dite base de
sondage.
• l’échantillonnage systématique, il faut calculer le ratio r =N/n dont N est la taille de la
population et n et celle de l’échantillon. On doit choisir après un nombre entier naturel
d au hasard entre n et r, il sera le premier élément choisi, on sélectionnera par la suite
les autre éléments qui vont correspondre à d+r, d+2r, d+3r,… Sa limite est qu’elle
exige aussi une base de sondage.
• L’échantillonnage par grappes, on doit diviser la population en grappes, on
sélectionne par la suite et au hasard un certain nombre de grappes dites unités
primaires, on sélectionne tous les individus des grappes.

*
- Les méthodes non probabilistes ( ), elles sont moins coûteuses et plus facile à réaliser
car elles n’exigent pas une base de sondage (tous les individus de la population mère)
ce qui incite les enquêteurs privés à les utiliser (absence de la liste exhaustive dont
l’accès est difficile) au contraire des organismes Etatiques qui puissent même effectuer
un recensement (enquêter sur toute la population). Ces méthodes souffrent
généralement des non réponses ; on en cite :
• L’échantillonnage à l’aveuglette qui consiste à choisir des éléments sans aucun
critère, selon les possibilités (temps, accès,…) ;
(*)
• L’échantillonnage par quota qui consiste à définir des critères a priori telle que
la catégorie socio- professionnelle, le sexe,… pour définir les catégories constituant
l’échantillon. La répartition des catégories dans l’échantillon doit être identique à
celle de la population (ex : 20% cadres, 50 maîtrise et 30% d’exécution forment la
population mère, l’échantillon doit être ainsi formulé). La taille de l’échantillon n’est
pas importante puisque il s’agit de quotas où le chercheur choisi lui-même les
éléments –il n y a pas lieu à l’au hasard.

Nous avons opté pour cette méthode par ce que l’on ne dispose pas de la liste
regroupant l’ensemble des entreprises en Algérie (population mère ou base de sondage) et
que l’échantillon comportant plusieurs types d’entreprises en terme de taille (PME,
(*) F.KOHLER, Collecte de données, www.unu.edu, synthétisé.

135
 grande) et de secteur d’activité (production, services,…) serve au mieux l’étude, ce sont
les critères de sélection (1).

1.1.2. les critères de la sélection

Deux critères ont été choisis, celui de la taille et celui du secteur d’activité. La taille
correspond aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) et aux grandes entreprises ; le
secteur d’activité distingue cinq groupes :
- le secteur de production ;
- le secteur de service ;
- le secteur d’import-export ;
- le secteur de Gros/Détaille (regroupés);
- le secteur de l’artisanat.

Ces secteurs d’activités ont été définis par le ministère de commerce algérien en
calculant le nombre et le pourcentage de chacun d’eux. Cette méthode permettra ainsi de
toucher l’ensemble des types d’entreprises algériennes existant dans le marché algérien,
chose qui n’est pas sure en utilisant les méthodes probabilistes (une ou plusieurs catégories
peut ou peuvent ne pas apparaître dans l’échantillon).

1.2. Constitution de l’échantillon

La constitution de l’échantillon peut être faite selon deux démarches, une démarche
classique et une autre itérative, nous avons suivi dans notre recherche la démarche
classique.
Démarche traditionnelle
Définition de la population

Choix d’une méthode de

constitution de l’échantillon

Détermination de la taille de
l’échantillon

Constitution de la base de sondage

Sélection des éléments de

l’échantillon

Collecte des données

Echantillon utile

Identification des biais

redressement de l’échantillon
Source : Figure 8.3, P.218 (2)
(1) « la méthode des quotas […] peut être choisie pour diverses raisons, par exemple lorsqu’on ne
dispose pas de base de sondage, que la base n’est pas suffisamment renseignée, ou encore pour des
raisons d coût », Raymond Alain Thiétart et coll., méthodes de recherches en management, Dunod, Paris,
2003, 2éme édition.
(2) Idem. 136
 1.2.1. Processus de recherche
Les étapes de la démarche traditionnelle sont regroupées dans le schéma suivant :

Thème choisi: IE et Stratégie d’entreprise…

Problématique : entreprises algériennes et IE ?

Hypothèses : les entreprises s’intéressent à IE, les entreprises qui s’intéressent maîtrisent
toutes les phases de IE, les entreprises qui s’intéressent n’utilisent pas toutes les phases.

Méthode : Théoriques/Pratique : documents, étude empirique/démarche quantitative

Outil : questionnaire

Echantillonnage : méthode des quota/selon taille et secteur d’activité

Définition de la population mère : l’ensembles des entreprises

Constitution de l’échantillon : taille minimale de 50 entreprsies.

De la définition du thème à la constitution de l’échantillon.

1.2.2. Taille et contenu de l’échantillon

La taille, les éléments, et autres informations sont résumés dans le tableau suivant :

Constitution de l’échantillon : méthode des quotas

Population mère (*) Echantillon
Secteur d’activité
Nombre % Nombre
Production- Ind. 35392 32 16
Services 33616 30 15
Import-export 22175 20.10 11
Gros- détail (moy) 17891 16.2 7
Artisanat 1506 1.4 1
Total 110 580 100 50

(*) D’après le ministère du commerce algérien, www. …, 2006.

137
 Nous avons choisi un échantillon d’une taille minimale permettant de représenter toutes
les catégories (secteur d’activité) ; le dernier secteur d’activité est celui de l’artisanat
représenté par 1 seule entreprise sur 50 (= 0.7). Le deuxième critère pris en considération
dans cette étape, qui peut être secondaire puisque un critère à été déjà défini mais il va
permettre de distinguer les réponses selon la taille, concerne la taille de l’entreprise, PME
et grande entreprise. Nous avons choisi pour cela de faire une répartition selon la
contribution des entreprises au PIB qui est de 77% pour les PME (1.884 Milliards DA) et
*
33% pour les grande entreprises ( ). La répartition permettra d’obtenir 12 grandes
entreprises et 38 PME.

Cependant, et afin d’obtenir le maximum de réponses, 300 questionnaires ont été

distribués et quatre méthodes ont été utilisées : l’envoi par courrier postale, par faxe, par e-
mail et main en main (voir le paragraphe suivant).

Un échantillon choisi avec soin est une phase primordiale dans la réalisation d’une
enquête, mais il faut aussi élaborer un bon questionnaire.

§2. Questionnaire et outil de traitement

Un bon questionnaire ne signifie pas uniquement choisir les bonnes questions, la forme
est tellement importante qu’elle puisse influencer le taux de réponse. Afin d’acquérir de
bons résultats et selon l’objet de l’étude, une application adaptée se doit être importante.
Se doit être

2.1. Le questionnaire
Le questionnaire élaboré, comme tout questionnaire, doit respecter certaines règles liées
à la forme et au contenu, il comporte des éléments principaux regroupant un ensemble
d’éléments détaillés.

2.1.1. les éléments principaux

Le questionnaire a été élaboré en fonction des données théoriques déjà présentées
(chapitre 2), ce sont les composantes du processus d’intelligence économique qui en a
assuré, à savoir :
- la phase de collecte
- la phase du traitement
- la phase du stockage
- la phase de diffusion
- la protection des informations

Trois éléments primordiaux ont été ajoutés à ces composantes étant :

- la continuité : activité d’intelligence en permanence
- la variété : regroupe les différents types de veille (concurrentielle, technologique,…)
(*) Politiques d’appui à l’innovation dans la PME, ministère de la petite et moyenne entreprise et de
l’artisanat, février 2007, P.4.
138
 - la vision : comment les dirigeant perçoivent cette activité.

C’est donc huit (08) éléments regroupant de nombreuses questions qui constituent notre
questionnaire.

2.1.2. le détail
Le questionnaire comporte cinq échelles : Très Peu, Peu, Moyen, Fort et Très Fort, au
contraire de nombreux questionnaires ne contenant que les mentions Oui, Non, et parfois
néant, ce qui pourra influencer les réponses car le répondant peut répondre par Non par
exemple alors que réellement il hésite entre Oui et Non. Les mentions Moyens, peu…
pourront lui donner plus de possibilités afin de mieux et correctement saisir ses
préoccupations. T. Peu et Peu sont considérés en réalité comme négative, Fort et Très Fort
comme positive ; nous avons précisé aussi que la non réponse de l’un des éléments sera
considérée comme « inexistant ».

Afin de pouvoir mesurer les réponses, nous avons quantifié les échelles, 0 pour la non
réponse, 1 pour T. Peu, 2 pour Peu, 3 pour Moyen, 4 pour Fort et 5 pour T. Fort. Cela
permettra non seulement de saisir les données (application Access développée, voir plus
loin) mais aussi de les traiter via des fonctions spécifiques.

(*)
Les éléments du questionnaire concernent :

Principales Détail
1- La collecte La presse– 1revues spécialisées
2revues non spécialisées
(les sources utilisées) 3payantes
4gratuites
5Les medias
6Les brevets
7Les sociétés de service et conseil
8L’Internet
9Les clients, les fournisseurs et les partenaires
10Les expositions, les salons et les foires
11Les sources internes
12Les séminaires, les rencontres, les congrès
2- Le traitement 13Des opérations manuelles
14De simples logiciels de calcul et de modification
(les moyens utilisés) de format (Word, Excel,…)
15Des logiciels spécialisés développés

16Une vérification de la crédibilité de toutes les

(les opérations réalisées) informations recueillies
17Un recoupement entre les différentes informations

1- Le stockage
18Documents en papier
(les moyens utilisés) 19De grands systèmes de stockage
20Des petites bases de données
(*) Consulter le questionnaire en annexe.

139
 2- La diffusion 21Face à face
22Téléphone
(les moyens utilisés) 23Réunion
24Formulaire (en papier ou numériques)
25Réseaux informatiques (intranet,…)

5- La protection 26Brevets, marques ou models

27Dispositif et/ou procédures de sécurité des
(dispositif installé) systèmes d’informations (mots de passe,
cryptage,…)
28Contrôle d’accès aux informations et protection
des supports d’information

29Faire appel aux consultants externes

(mesures prises) 30Faire la sensibilisation et la formation du
personnel
31Disposer d’un règlement interne propre à
vous pour la sécurité des données
32Défense d’utilisation de certaines technologies
(mobile, flash disques,…)
6- La continuité 33Rarement
34Lorsqu’il y à un besoin
(activité d’IE faite…) 35En permanence
7- Variété 36Les technologies
37Les clients/marchés
(activité d’IE concerne …) 38Les concurrents
39Les fournisseurs
40Le management (méthodes, modèles,…)
41Le sociale, les lois, la ressource humaine
8- Vision 42Un travail d’une personne
43Un travail d’un service dédié
44L’affaire de tous le monde et une culture
d’entreprise

Les données sur l’entreprise répondante :

Le secteur d’activité (1)
La taille
Le secteur (Etat ou privé)
Le nom et l’adresse (2)
Le fax
L’e-mail

Nous avons signalé que l’entreprise ayant données ses coordonnées aura une copie du
mémoire y compris les résultats de l’étude, cela pourra les inciter à répondre.

Les éléments de ce questionnaire sont nombreux et nécessitent une application

spécifique.

(1) Renseignements obligatoires

(2) Renseignements facultatives afin d’éviter toute panique.
140
 2.2. Outil de traitement
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour la saisie et le traitement des données des
questionnaires reçus. Entre le traitement manuel et l’utilisation des logiciels spécialisés,
nous avons choisi de développer nous même une application Microsoft Office Access en
fonction des besoins spécifiques à l’étude.

2.2.1. Saisie et recherche

L’image suivante représente la page du menu principal de l’application que nous avons
nommé Data Processing Application :

Application de saisie et du traitement des données du questionnaire

Le bouton de Saisie permet de saisir les données du questionnaire comportant

l’ensemble des questions, de la collecte à la vision.

141
 Le bouton Recherche permet d’effectuer des recherches diverses : par taille, par secteur
d’activité, par secteur (Etat ou privé), et par des combinaisons entre ces derniers, sur
les résultats de l’enquête en terme du nombre de réponses en fonction de la mention
choisie (ex : combien de répondant ont choisi 1 pour la première question)

2.2.2. Statistiques
Il existe deux boutons pour les statistiques (résultats acquis après traitement)
Le bouton Statistiques1 affiche les résultats globaux sous forme de pourcentage par
éléments principaux (collecte, traitement,…) et par détail, il est calculé
proportionnellement aux résultats optimaux et aux résultats moyens (voir plus loin).

Le bouton Statistiques2 concerne les corrélations entre les différentes réponses qui sont
évaluées sur la base de la distance entre les valeurs attribuées à chaque réponse (ex : le
répondant n°1 donne 5 pour l’élément 111 et 5 pour l’élément 42 ce qui fait un écart de
0, cela démontre qu’il est une corrélation positive entre ces éléments).

142
 Le bouton A propos comporte des données sur l’application (développeur, années,…)

Cette application a permis d’effectuer des calculs détaillés et rapides, beaucoup de temps
a été gagné, il reste de connaître ces apports en terme de résultats.

Section2 : Présentation des résultats

La première étape consiste à calculer le taux de réponse par rapport à la totalité de
l’échantillon et aussi par rapport aux critères de sélections des éléments de l’échantillon
définis à savoir, le secteur d’activité et la taille de l’entreprise. Nous allons procéder par la
suite à la présentation des réponses, puis à une analyse globale et une analyse détaillée

143
correspondant aux questions générales et détaillées. Il sera indispensable dans ce qui suit
d’interpréter les résultats acquis pour en donner un sens ; la dernière étape consiste à
donner une évaluation générale sur l’étude empirique.

§1. Dépouillement
Avant de procéder à la présentation des résultats liés aux réponses acquises, l’estimation
de la représentativité de l’échantillon (post-collecte) est primordiale et ce via le calcul du
taux de réponse.

1.1. Taux et présentation des réponses

Le taux de réponse est calculé à partir du nombre d’éléments ayant donné une réponse
pour l’ensemble et pour chaque catégorie.

1.1.1. Taux de réponse

Le tableau suivant résume l’ensemble des informations concernant le taux de réponse :

Tableau de bord de l’échantillonnage

Critères Prévu (1) Réalisé (2) Taux [%] (3)
1. Secteur d’activité (3) = (2) / (1)*100
Production 16 17 106,25
Service 15 16 106,67
Import-export 11 9 81,82
Gros- Détail 7 4 57,14
Artisanat 1 0 0
2. la taille d’entreprise
PME 38 27 71,05
Grande entreprise 12 19 158,33
Total (l’échantillon défini) 50 46 92

Nous rappelons que 300 questionnaires ont été distribués afin d’avoir au moins une taille
de 50 éléments. Quarante (40) questionnaires ont été envoyés par courrier classique (vois
postale), 50 par faxe, 100 par e-mail et 110 main en main. La méthode la plus efficace est
la dernière (40 questionnaires reçus soit 36,37%), trois (03) reçue par faxe soit 6%, trois
(03) par courrier postale soit 7,5%, et zéro (0) par Internet à cause peur être du doute lié à
cet outil comme le danger d’espionnage et la sécurité du patrimoine informationnel de la
société (les spyware ou Trojan, les virus,…).

Le taux de réponse dans sa globalité est satisfaisant (92%). Cependant, les réponses
reçues si l’on considère les critères de sélection (taille et secteur d’activité) n’ont pas eu

144
toutes une forte représentativité. Le tableau précédent montre que le secteur de production
et celui des services sont fortement représentés (+6%) ; le problème se pose dans le secteur
Import-export dont le taux ne dépasse par 82% (-18,18%) et plus grave pour le secteur du
Gros et détail (57,14%), le secteur de l’artisanat n’a eu aucune réponse (0/1). Ceci étant,
nous pouvons dire que l’échantillon post-collecte n’a pas atteint un degré fort de
représentativité de la population.

1.1.2. présentation générale des réponses

Nous allons présenter dans ce point uniquement les résultats généraux de l’enquête, le
reste concerne le prochain élément.
…/…

145
 Source : affichage application MS Access (DPA), consulter application
fichier numérique (CD joint).

Le total des points est calculé à partir des réponses acquises pour l’ensemble des
individus et selon l’échelle identifiée avant (1 pour T. Peu,…). Ce total a été comparé à la
situation optimale (la note la plus élevée généralement) et à la moyenne (note de 3 pour
toutes les réponses). Ce qui a permis de mesurer l’activité de veille en fonction des
questions posées. Nous pouvons connaître par exemple si cette activité a eu la moyenne
(ou l’optimum) ou pas pour chaque phase du processus d’IE, pour le processus dans son
ensemble et pour les éléments constituant chaque phase.

1.2. Analyse des résultats

L’analyse des résultats est faite selon deux étapes, la première concerne une analyse
globale traitant l’échantillon dans son ensemble (46 réponses) et la seconde passe au détail
où les critères de taille et du secteur d’activité prédominent.

1.2.1. Analyse globale

Cette analyse distingue d’une part le nombre des réponses pour chaque question en
fonction des notes attribuées, le bouton Recherche de l’application en assure et aussi les
statistiques obtenues à partir des fonctions définies a priori.

146
Nombre des réponses selon la mention
Code Mention 1 et 2 (-) Mention 3 Mention 4 et 5 (+) Mention 0
1 19 13 07 07
2 25 04 07 12
3 17 07 10 12
4 20 05 09 12
5 07 09 14 16
6 18 03 09 16
7 15 11 06 14
8 02 12 24 08
9 07 14 17 08
10 08 14 19 05
11 15 15 10 06
12 08 07 24 07

13 19 07 10 10
14 06 11 25 04
15 10 07 25 04
16 10 08 21 07
17 09 08 25 04
18 10 06 27 03
19 15 07 18 06
20 18 04 17 07

21 05 10 22 09
22 04 10 20 12
23 12 08 16 10
24 07 07 24 08
25 07 08 23 08
26 10 04 16 16
27 08 05 26 07
28 07 07 20 12
29 15 07 10 14
30 10 18 11 07
31 07 09 14 16
32 15 01 15 15
33 00 00 00 46
34 03 01 18 24
35 03 04 17 22
36 09 11 16 10
37 02 07 33 04
38 08 09 19 10
39 03 11 20 12
40 10 15 11 10
41 12 15 10 09
42 01 01 02 42
43 00 00 01 44
44 00 05 35 06

147
 Les codes sont déjà définis dans la présentation des questions constituant le
questionnaire. Les résultats obtenus peuvent être résumés comme suit :

Résultats obtenus après dépouillement

Total points Tot.Point /Optimum Tot.Point /Moy. Observation

Collecte 1274 46,16 % 76,93 % Pas atteint Moy
Traitement 710 61,74 % 102,9 % Atteint Moy.
Stockage 312 45,22 % 75,36 % Pas atteint Moy
Diffusion 656 57,04 % 95,07 % Pas atteint Moy
Protection 767 47,64 % 79,4 % Pas atteint Moy
Vérité (type) 767 55,58 % 92,63 % Pas atteint Moy
Processus 4486 52,23 % 87,05 % Pas atteint Moy

Il en ressort que la seule phase ayant atteint effectivement la moyenne est bel et bien
celle du Traitement (102,9% pour un total moyen de 690 points) ; la phase de Diffusion a
eu presque la moyenne (*) avec 95,07 %, la Variété (ou Type) représentant les différents
types de veille utilisés (technologiques, concurrentielle,...) a eu 92,63% par rapport à la
moyenne, les phases de Collecte, du Stockage et de Protection sont loin d’atteindre la
moyenne, respectivement avec des taux de 76,93%, 75.36% et 79,4%. Le processus dans
globalité a eu 87,05 de la moyenne et 52,23% de la situation optimale.

En se référant à l’affichage de DPA, nous constatons que :

Pour la phase de collecte : Six (06) outils représentant les différents type de revues
(spécialisés,…), les médias et les brevets, ont eu presque la même part auprès des
répondants (entre 5,89% et 8,16%) avec une supériorité minime des médias. Un équilibre
peut être observé aussi entre les outils de sociétés de service et de conseil, Internet qui a
eu la part la plus importante dans cette phase avec 11,40%, les clients, les fournisseurs et
les partenaires, les expositions, les salons et les foires, les séminaires, les rencontres et
les congrès, et finalement les source internes.
Pour la phase de traitement : l’outil le moins utilisé est celui des opérations manuelles,
le plus utilisé est les simples logiciels de traitement (Word, Excel,…), vient après dans
un ordre décroissant les logiciels développés, le recoupement entre les différentes
données, et la vérification de la crédibilité des informations.
Pour la phase de stockage : le moyen le plus utilisé pour le stockage des données est
celui des documents en papier avec 39,50% ce qui est peut être surprenant, les petites
bases de données prennent la deuxième place avec 32%, les grands systèmes de
stockage ont acquis la dernière place avec 28,10%.
Pour la phase de la diffusion : nous constatons un équilibre, les parts sont entre 17,70%
occupée par le les réunions, et 21,60% qui correspond aux formulaires en papier, la

(*) La moyenne est calculée, comme c’était déjà dit, à partir d’une note de 3 pour chaque réponse.

148
 deuxième place est prise par le face à face avec un taux de 21,20%, la troisième par les
réseaux informatiques avec 20,70%, et la quatrième par le téléphone avec 18,80%.
Pour la protection : l’équilibre est aussi constaté ici, entre 18,80% occupé par les
dispositifs et les procédures de sécurité des SI et 11,70% correspondant à la demande des
consultants externes, les autres moyens de protection, à savoir le contrôle d’accès aux
informations et la protection des supports d’information avec la sensibilisation du
personnel, les règlements internes de sécurité des données, les brevets, marques et
modèles, la défense d’utilisation de certaines technologies (flash disques,…), ont eu
respectivement (dans un ordre décroissant) des taux entre 11.90 et 15.60%.
Pour la variété : il en ressort que la veille la plus utilisée est la veille clients/marché
avec un taux de 22,90%, la suivante est la veille concurrentielle et la veille fournisseurs
16,90% et 16,70%, la veille technologique vient en quatrième place avec 15%, les places
5 et 6 sont occupées par les veilles management et sociale.
Pour la continuité (*): un simple clic sur les boutons liés à cet élément (DPA), nous
constatons que 46 entreprises, soit 100%, ont donné la mention « 0 » pour la Rare
utilisation de l’activité d’IE ; quarante deux (42) entreprises, soit un taux de 91,30%, ont
donné quatre et cinq (fort et très fort) pour l’utilisation en fonction des besoins, et 39
entreprises, soit 84,78%, ont donné 4 et 5 pour l’utilisation sans cesse (en permanence).

1.2.2. analyse détaillée

Cette analyse a pour objet de présenter les résultats de l’étude en fonction des quotas,
selon la taille et selon le secteur d’activité séparés et simultanés. Le tableau suivant résume
l’ensemble de ses résultats :

Tableau récapitulatif des résultats détaillés (par taille et par secteur d’activité)
Critère de sélection Résultats
1- la taille de l’entreprise PME Grande Entreprise
Total /Moy. Total/Optim Total /Moy. Total/Optim
.
- Collecte 75,93 % 45,56 % 78,36 % 47,02 %
- Traitement 98,52 % 59,11 % 109,10 % 65,47 %
- Stockage 79,01 % 47,41 % 70,18 % 42,11 %
- Diffusion 90,37 % 54,22 % 101,80 % 61,05 %
- Protection 68,96 % 41,38 % 94,24 % 56,54 %
- Variété 88,48 % 53,09 % 98,54 % 59,12 %
Totale (processus) 77,66 % 50,13 % 92,03 % 55,22 %
2- Secteur d’activité Prod. Ind. Service Import-export Gros-Détail
T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op T/M T/Op
- Collecte 80,07 48,04 71,88 43,13 75,93 45,56 86,11 51,67

(*) Les répondants avaient le choix entre les trois réponses, ils peuvent par exemple donner 5
pour le premier et 3 pour le deuxième.
149
 - Traitement 111% 66,59 98,75 59,25 99,26 59,56 93,33 56
- Stockage 66,67 40% 86,81 52,08 74,07 44,44 69,44 41,67
- Diffusion 92,16 55,29 90,42 54,25 92,59 55,56 131,7 79
- Protection 76,75 46,05 85,12 51,07 66,67 40 % 96,43 57,86
- Variété 90,52 54,31 91,67 55% 92,59 55,56 105,6 63,33
Totale (processus) 86,19 51,71 87,43 52,46 77,35 50,11 97,09 58,25

Nous constatons que le taux proportionnel à la moyenne et à la situation optimale pour le

processus dans sa globalité diminue – par rapport à la situation générale- pour les grandes
entreprises (-2,09%) et pour les PME (-9,39%), la seule augmentation est observée au
niveau du stockage (+3,65%) pour les PME et au niveau de la collecte (+1,43%), de la
protection (+ 4,98%) notamment pour les grandes entreprises. Concernant le secteur
d’activité, le secteur de production et de service, le taux acquis pour l’ensemble du
processus connaît une stabilité (entre 0 et 1% d’écart par rapport à la situation générale).
En revanche, le secteur de l’import-export connaît une diminution (10%), le secteur de
gros- détail connaît une augmentation (10%). Le secteur de production paraît plus
performant en terme de collecte avec une augmentation de 9%, la même observation peut
être donnée au secteur de service en ce qui concerne les phases de stockage (+11,45%) et
celle de la protection (+5%). Le secteur du gros- détail connaît une augmentation dans
l’ensemble des phases dont la plus importante est celle de la diffusion (36%) sauf les
phases du traitement et du stockage ayant connu une diminution limitée.

Nous constatons aussi que le secteur Etatique –qui n’a pas été considéré comme critère
de sélection- connaît une diminution (2,66) pour le processus, sauf que la phase du
traitement ont connu une augmentation importante (11,20%) ; le secteur privé connaît une
stabilité dans le processus.

Le tableau suivant permet une analyse bidimensionnelle reposant sur le secteur d’activité
et sur la taille d’entreprise :

150
Tableau récapitulatif des résultats détaillés (Production, Service)

Taille PME Grande Taille PME Grande

S. A. T/M T/Op T/M T/Op S. A. T/M T/Op T/M T/Op
Production Service
Collecte 73,41 44,05 84,72 50,83 Collecte 75,69 45,42 68,02 40,83
Traitement 105,70 63,43 114,7 68,80 Traitement 94,17 56,50 103,3 62
Stockage 68,25 40,95 65,56 39,33 Stockage 93,06 55,83 80,56 83,33
Diffusion 73,33 44 105,3 63,20 Diffusion 90 54 90,83 54,5
Protection 62,59 37,55 86,67 52 Protection 72,02 43,21 98,21 58,93
Variété 84,13 50,48 95 57 Variété 82,64 49,58 100,7 60,42
Tot.(processus) 77,90 46,74 91,99 55,19 Tot.(processus) 84,59 50,75 90,28 54,16

Tableau récapitulatif des résultats détaillés (Import- Export, Gros, Détail)

Taille PME Grande Taille PME Grande

S. A. T/M T/Op T/M T/Op S. A. T/M T/Op T/M T/Op
Import-xport Gros- Détail
Collecte 75,93 45,56 - - Collecte 82,41 49,44 97,22 58,33
Traitement 99,26 59,56 - - Traitement 91,11 54,67 100 60
Stockage 74,07 44,44 - - Stockage 81,48 48,89 33,33 20
Diffusion 92,59 55,56 - - Diffusion 124,4 74,67 153,3 92
Protection 66,67 40 - - Protection 82,54 49,52 138,1 82,86
Variété 92,59 55,56 - - Variété 101,9 61,11 116,7 70
Tot.(processus) 83,51 50,11 - - Tot.(processus) 93,97 56,38 106,4 63,86

Ce qui peut être remarquable est que le processus a eu la moyenne pour la première fois
et ceci pour les grandes entreprises du secteur Gros- Détail, cela doit être interprété par la
faiblesse du nombre de réponses lié à cette catégorie qui est une seule entreprise.

L’étude des réponses séparément, est une phase fondamentales. Cependant, il est
nécessaire d’étudier la corrélation entre celles-ci, ce qui permettra par la suite d’identifier
des relations de causalité ; une évaluation générale de l’étude est ainsi fondamentale.

§2. Corrélation et interprétation

L’étude de la corrélation consiste en la détermination des relations entre les différentes
réponses. Ce sont des relations de causalité (simple et réciproque) et relations

151
d’association (*). Dans notre recherche, nous allons essayer de déterminer les relations
existant entre les différentes réponses sans passer par la définition des types de relation
(ex : l’absence de veille technologique est la cause de la non existence des brevets et
marques entre les sources de collecte) car elle ne fait pas l’objet de notre étude.
L’interprétation des résultats est importante afin de donner une appréciation générale en
dernier.

2.1. Corrélation et Modèle

Nous avons défini des fonctions spécifiques dans l’application Access permettant de
calculer la distance entre les notes correspondant à chaque réponse (de 0 à 5), et ce via des
opérations de retranchement (ex : la réponse à la question1 correspond à la note 0 et celle
de la question 5 correspond à la note 4, l’écart peut être calculé comme suit : 4-0=4, cela
signifie qu’il y a une corrélation négative ou Inversive).

2.1.1. corrélations
Les calculs faits par l’application, avec l’aide de l’Excel, ont permis de tirer les résultats
suivants :

- un total de relations de 925 ;

- un nombre de relations positives étant de 513 soit un taux de 55,49 % ;
- un nombre de relations négatives étant de 125 soit un taux de 13,51 % ;
- un nombre de non relation étant de 287 soit un taux de 31 %.

Dans notre étude, nous avons défini relation, comme positive ou négative, dans le cas où
le nombre de répondant soit égale ou supérieur à la moitié (46/2=23). Dans le cas contraire,
la relation est considérée comme inexistante (ex : entre l’élément 1 et celui 20 il y a 19
réponses pour « + », 20 pour « - » et 7 pour neutre, comme par exemple l’écart entre 5
correspondant à T. Fort et 3 correspondant à Moyen le cas considéré comme neutre, dans
ce cas on considère que la corrélation n’existe pas).

Les résultats précédents démontrent que 69 % des réponses confirment la relation entre
les différents éléments de l’activité de l’intelligence économique, et par conséquent 31 %
l’infirme.

Les différentes relations peuvent être résumées comme suit (tout en adoptant les
codifications utilisées par l’application Access, voir annexe, codification Access) :

(*) relation de causalité simple signifie que la variable x influence la variable y, la relation de
causalité réciproque signifie que x influence y et y influence x en retour, la relation d’association
entre deux variables ne permet pas de connaître qu’est la cause de l’autre. Pour en savoir plus, 152
consulter Méthode de recherche en management de Thiétart à partir de la page 334.
 Revues spécialisées (111)
112 113 114 12 13 14 16 17 18 211 212 213 221 41 43 45 53 55 57 102 103
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
104 105 0111 0112
+ - + +

Revues non spécialisées (112)

12 13 14 15 17 18 19 211 212 222 31 32 33 41 44 45 52 53 54 55 56 63
+ + + + + - + - + + + + + + + - + + + + + -
101 104 105 106 111 113
+ - + + - +

Payantes (113)
114 12 13 14 15 17 18 19 211 222 32 33 42 43 44 45 52 53 54 55 57 61
+ + + + + + + + + - + + + + + - + + + + + -

62 63 102 103 104 105 106 0111 0112 0113

- + + + - + + + + -

Gratuites : (114)
12 13 14 16 19 211 213 221 42 43 45 51 53 54 55 56 61 63 101 102 104
+ + + + + + + + + + + - + + + + - + - + +
105 0112 0113
+ - +
Médias (12)
13 14 15 17 18 211 212 213 221 21 32 42 43 44 45 51 52 53 54 55 56
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

57 61 63 102 103 104 105 106 0113

+ - + + + + + - +

Brevets (13)
14 211 221 222 32 45 52 53 54 55 56 57 63 101 102 104 105 106 0111 0112
+ + + - + + + + + + + + + - + + - + - +

Sociétés de services (14)

19 211 221 31 32 42 45 52 53 54 55 56 57 63 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + - +

L’Internet (15)
16 17 19 211 212 213 221 222 31 33 41 42 43 44 52 54 57 61 62 63
+ + + + + + + + + + + + + + + + - + - -

64 65 66 0111 0112
+ + - - +

Clients/ Fournisseurs… (16)

17 18 19 211 212 213 22 33 41 42 53 54 57 61 62 63 101 102 103 104
+ + + + + + + + + + + + + + - + + + + +

105 106 0111

+ - -

Expositions/Salons… (17)
18 19 211 212 213 211 212 31 32 33 41 42 43 44 45 52 54 55 56 57
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + -

6 64 101 102 103 104 105 106 0111 0113

+ + + + + + + - - +

Séminaire, rencontres… (18)

19 211 31 32 33 42 43 44 45 53 54 55 57 61 63 66 67 68 69 101
+ + + + + + + + + + + + - - + + + + + -

Sources internes (19)

212 213 221 222 32 33 41 42 43 44 45 51 52 53 54 55 56 57 61 63
+ + + + + + + + + + + + + + + + + - - +

101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113

+ + + + + - - + +

153
 Opérations manuelles (211)
212 213 221 31 32 42 43 45 52 53 54 55 56 63 101 102 103 104 105
+ + + + + + + + + + + + + + + + + - -

Simples logiciels de calcul… (212)

213 221 222 31 33 41 42 43 44 45 51 52 54 57 61 63 101 102 104 105
+ + + + + + + + + + + + + - - + + + + +

106 0111 0112

- - +

Logiciels spécialisés (213)

221 222 32 33 41 42 43 44 45 51 52 53 61 63 102 103 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + + - + + + + - - +

Vérification de la crédibilité… (221)

222 31 41 43 44 51 53 55 61 62 101 102 103 104 105 106 0111 0112
+ + + + + + + + - + + + + + + + - -

Recoupement entre les informations (222)

31 32 33 41 42 43 44 51 52 53 54 55 61 62 63 102 103 104 0111 0112
+ + + + + + + + + + + + - + + + + + - -

Documents en papier (31)

32 33 41 42 44 61 62 11 104 0111 0112 0113
+ - + + + - - + + - - +

Petite bases de données (32)

33 41 42 43 44 45 51 53 54 55 57 61 101 102 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + + + - + + + + + - -

Grands systèmes de stockage (33)

41 43 44 45 51 52 53 54 55 102 103 104 105 106
+ + + + + + + + + + + + + +

Face à face (41)

42 43 44 51 55 56 57 61 62 101 102 103 104 105 0111 0112 0113
+ + + + + + + - - + + - + + - + +

Téléphone (42)
43 44 45 51 52 53 55 56 57 61 62 101 102 103 104 15 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + + - - + + + + + + - + +

Réunion (43)
44 45 51 52 53 54 55 56 61 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + + - + + + + + + - - +

Formulaires (44)
45 51 52 53 54 55 56 61 62 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + + + + - - + + + + + + - - +

Réseaux informatiques (45)

51 52 53 54 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + + + - + - + + + + + + + - -

Disposer de brevets… (51)

52 53 54 55 56 57 101 102 103 104 105 106
+ + + + + + - + + + + +

Disposer de dispositif… (52)

53 54 55 56 57 61 101 102 103 104 106 0111 0112 0113
+ + + + + - + + + + + - - +

Disposer de contrôle d’accès… (53)

54 55 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112
+ + + + - + + + + + + - -

154
 Faire appel aux consultants externes (54)
55 56 57 103 104 105 106 0113
+ + + + + + + -

Sensibilisation du personnel (55)

56 57 61 62 101 103 104 105 106 0111 0112

+ + - - + + + + + + +

Disposer d’un règlement de sécurité… (56)

57 61 62 63 101 102 103 104 105 106 0112 0113
+ - - + + - + + + + - -

Défense utilisation certaines technologies (57)

61 62 63 102 103 106 0111 0112 0113
+ - + - + + + + -

Rarement (61)
62 63 101 102 103 104 105 106 0111 0112 0113
+ + - - - - - - + + -

Lorsqu’il y a un besoin (62) En permanence (63)

63 101 0111 0112 0113 102 0111 0112 0113
+ + + + - - + + -

Veille technologique (101) Veille client/marché (102)

104 105 106 0112 0113 103 0111 0112 0113
- + + - + - - - -

Veille concurrentielle (103) Veille fournisseur (104)

104 105 106 0111 0112 0113 105 106 0111 0112 0113
+ + + - - + + + - - -

Veille sociale (105) Veille management (106)

106 0111 0112 0113 0111 0112
- - - - - -

Travail d’une personne (0111) Travail d’un service dédié (0112)

0112 0113 0113
+ - -

Nous avons également calculé le taux de corrélation entre les différentes composantes du
processus d’intelligence économique. Cela a permis d’obtenir les résultats suivants :

Corrélation entre les différentes composantes de l’IE

Composante Corrélé Taux (nombre *100/46)
1- Collecte Aucun -
2- Traitement Stockage 58,70 %
Continuité 80,43 %
Types 65,21 %
Variété 78,26 %

155
 3- Stockage Diffusion 56,52 %
Continuité 95,65 %
Types 52,17 %
Vision 52,17 %
4- Diffusion Continuité 63,04 %
Types 73,91 %
Vision 86,96 %
5- Protection Continuité 52,17 %
Types 78,26 %
Vision 50,00 %
6- Continuité Types 73,91 %
Vision 54,34 %
7- Types Vision 73,91 %

Les résultats pouvant être tirés à partir de ces données sont principalement l’intra-
corrélation en plus de l’inter-corrélation observée auprès des différentes composantes de
l’activité d’intelligence économique au sein de ces entreprises, à savoir :

- Une corrélation positive entre les différents éléments de la «Collecte » ;

- Une corrélation négative entre ‘les revues spécialisées’ et ‘les sémiaires,…’
- Une absence de corrélation entre ‘l’Internet’ et ‘les revues spécialisées, gratuites, les
brevets, les sociétés de services et les séminaires, les rencontres et congrès’
- Une corrélation positive entre les différents éléments du « Traitement » ;
- Une absence de corrélation entre ‘les opérations manuelles’ et le recoupement entre les
différentes informations recueillies’
- Une corrélation positive entre ‘petites bases de données’ et ‘grands systèmes de
stockage’ pour le «Stockage » ;
- Une corrélation négative entre ‘documents en papier’ et ‘grands systèmes de stockage’
- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Diffusion » ;
- Une absence de corrélation entre le ‘face à face’ et ‘les réseaux informatiques’
- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Protection » ;
- Une absence de corrélation entre ‘disposer de contrôle d’accès aux informations et
protections des supports d’information’ d’une part et ‘faire appel aux consultants
externes’ et ‘défense d’utilisation de certaines technologies’ d’autre part.
- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Continuité » ;
- Une corrélation positive et autres négatives entre les différents éléments de
la « Variété » ;
- Une corrélation positive entre ‘Veille Technologique’ d’une part et ‘Veille Sociale’ et
la ‘Veille Management’ d’autre part
- Une corrélation positive entre ‘Veille Concurrentielle’ d’une part et ‘Veille
Fournisseurs, Veille Sociale et Veille Management’ d’autre part,
- Une corrélation positive entre ‘Veille Fournisseur’ d’une part, et ‘Veille Sociale et
Veille Management’ d’autre part

156
 - Une corrélation négative entre ‘Veille client/Marché’ et ‘Veille Concurrentielle, Veille
Technologique et Veille Fournisseurs’
- Une corrélation négative entre ‘Veille Technologique’ et ‘Veille Fournisseur’
- Une absence de corrélation entre ‘Veille Technologique’ et ‘veille Client/Marché et
Veille Concurrentielle’
- Une absence de corrélation entre ‘Veille Client’ el les autres types de veille à
l’exception de la ‘Veille Concurrentielle’ (corrélation négative).

Autre observations peuvent être citées concernant la corrélation entre les différents
éléments de différentes composantes :
- Une corrélation négative entre ‘Internet’ comme source et ‘la défense d’utilisation de
certaines technologies de la protection, lorsqu’il y un besoin, en permanence de la
continuité, et la veille management de la variété’ ;
- Une corrélation négative entre les ‘Brevets‘ d’une part et ‘Veille Technologique et
Veille sociale’ d’autre part ;
- Une corrélation négative entre ‘Client/Fournisseur’ comme source et ‘Veille
Management’ ;
- Une corrélation négative entre les différents types de veille ;
- Une corrélation positive entre ‘Client/Fournisseur’ et ‘Veille Fournisseurs’ ;
- Une corrélation positive entre ‘opérations manuelles’ du traitement et ‘document en
papier’ et ‘petites bases de données’ du stockage ;
- Une corrélation positive entre ‘simples logiciels de calcul’ d’une part et ‘documents
en papier’ et ‘grands systèmes de stockage’ d’autre part ;
- Une corrélation positive entre ‘logiciels spécialisés’ et ‘grands systèmes de stockage’ ;
- Une corrélation positive entre ‘documents en papier’ et ‘ petites bases de données’ ;
- Une corrélation négative entre ‘documents en papier’ et ‘grands systèmes de
stockage’ ;
- Une corrélation positive entre ‘petites bases de données’ et ‘grands systèmes de
stockage’ ;
- Corrélation positive entre ‘réseaux informatiques’ de la diffusion d’une part et
‘opérations manuelles, de simples logiciels de calculs et logiciels développés’
d’autre part.
Les corrélations distinguées permettent de dessiner un schéma les identifiant.

2.1.2 Modèle
Le modèle acquis concerne uniquement les corrélations entre les composantes de
l’activité d’intelligence et spécifiquement au sein des entreprises algériennes, ni le sens
*
d’influence ( ) ni le type de relation (causalité ou association) seront détermines. Cela doit
faire l’objet d’une étude indépendante.

(*) Le sens défini par la tête d’une flèche représente normalement le sens d’influence, c'est-à-dire qui est
la cause de l’autre (voir pour ce faire Thiétart, méthode de recherche en management), ce qui n’est pas le
cas ici. Les flèches signifient que la relation touche ainsi l’élément précédant celui de son départ, ex : le
stockage a une relation avec le traitement, le traitement a une relation avec la vision, donc le stockage a
une relation avec la vision, étant représentée par une flèche ; la flèche à double tête signifie que la 157
relation prend les deux sens.
 Pr

Ty Cn

Vi

Tr

Cl

St Di

Corrélation : les différentes composantes de l’IE

Cl : Collecte St : Stockage Pr : Protection Cn : Continuité

Tr : Traitement Di : Diffusion Ty : Type Vi : Vision

Le schéma peut être lu comme suit : la Diffusion a une corrélation avec la Vision, la
Vision a une corrélation avec la Continuité, la Diffusion a une corrélation avec
la Continuité ; le Traitement a une corrélation avec la Vison, la Vision a une corrélation
avec les Types, le Traitement a une corrélation avec les Type mais il ne l’a pas avec la
Protection,… Cela permet d’identifier l’ensemble des corrélations existantes.

Nous remarquons que la phase de Collecte n’a aucune corrélation, la Diffusion n’a pas de
corrélation avec la phase du Traitement ; la Vision, les Types, la Continuité ont des
corrélations avec la plus part des composantes. Les cercles marqués en gras représentent
les différentes phases de la veille ou du cycle de renseignement.

Le schéma n’est qu’un essai de modélisation des corrélations existant entre les
différentes composantes de l’activité d’intelligence économique. Plusieurs essais au sein
des entreprises peuvent le confirmer ou le modifier, des relations de causalités ou
d’association peuvent être aussi définies. Nous pourrions conclure, à ce propos, par
exemple que c’est parce que l’entreprise ne considère pas les fournisseurs comme source
importante de collecte de données qu’elle ne dispose pas de veille fournisseur ; ou qu’elle
ne tient pas compte des brevets lors de la collecte parce qu’elle ne se dote pas de brevets
elle-même…

158
 Quoi que ce soit, l’interprétation des résultats acquis est fondamentale pour achever
l’étude.

2.2. Interprétation et évaluation

Nous allons essayer de déterminer les raisons ayant conduit à ces résultats avant de
donner une évaluation générale comme une dernière étape de cette recherche.

2.2.1 Interprétation
Le taux de réponse est satisfaisant dans son ensemble s’élevant à 92 %, la manière de
diffusion des questionnaires qui a été la plus efficace est celle de « main en main ». Les
méthodes du courrier, du fax et des e-mail ont été, comme nous l’avons signalé, moins
efficaces ce qui confirme les études théoriques réalisées en la matière. Le secteur de
production et des services ont été les éléments les plus représentés avec un taux de 106 %,
cela démontre peut être que ces derniers s’intéressent plus à l’activité d’intelligence
économique vu la densité et la complexité des tâches effectuées au sein de ces entreprises
exigeant de nombreux processus de décisions (*). Le secteur de Gros- Détail était moins
représenté (57 %), le secteur de l’artisanat n’a permis d’avoir aucune réponse. En ce qui
concerne le critère de taille, les grandes entreprises ont eu la part la plus importante avec
un taux de réponses dépassant les 150 % tandis que les PME n’ont acquis que 71 %, cette
situation peut être expliquée par l’importance donnée à l’intelligence économique par les
grandes entreprises vu leur moyens et leur image (la dotation d’une activité d’IE peut
donner l’impression que l’entreprise est plus développée), et que les PME s’intéressent
moins à cette activité vu leur volume et leur pensée peut être que la mise en place d’un tel
dispositif exige un budget très important alors que nous avons démontré que ce dernier est
très modeste (voir budget et temps, Chapitre 3, section 1). Un autre facteur peut être
considéré comme cause, étant que les PME ne sont pas concernées par l’activité
d’intelligence et que celle-ci concerne uniquement les grandes entreprises, raison
trompeuse car la raison d’être de l’intelligence économique n’est pas liée à la taille de
l’entreprise mais à la concurrence, et les PME sont fortement concernées par ce
phénomène.

Les résultats obtenus démontrent que cette activité et loin d’être correctement appliquée
au sein des entreprises algériennes. Le total général étant de 87,05 % ne signifie rien que
ces entreprises sont loin de se doter et de mettre en œuvre un bon système d’intelligence.
Ce taux signifie que le processus dans son ensemble, de la collecte à la protection en plus
de l’utilisation des différents types de veille n’a pas pu obtenir sa moyenne (ce taux a été
calculé en fonction de la moyenne, voir supra). Par rapport à la situation optimale, ces
entreprises n’ont acquis que 52,23 %. Cependant, la phase de traitement a acquis à peine la
moyenne avec un taux de 102,9 %. Cette situation peut être expliquée par la nouveauté de
cette notion en Algérie vu le retard subi par l’ensemble du pays en la matière, notamment
que cette activité a pris de l’expansion pendant les années 90 dans les pays développés, un

(*) un processus de décision peut être définis comme l’ensembles des activités aboutissant à une
décisions, c’est l’élément utilisé par IBM lors de l’élaboration de son système d’information, voir 159
R. Reix, Système d’information et management des organisations, 2000, troisième partie.
pays comme la France l’a introduit au début des années 90 (définition de l’IE par le
commissariat général du plan), alors que nous ne l’avons défini que pendant les années
2000 et précisément en 2006 par le conseil du gouvernement. Ce retard est du peut être
aux événements subis par notre pays au cours des années 90.

La phase du traitement est plus développée. Cette tâche n’est pas nouvelle pour nos
entreprises, le traitement a été toujours effectué (sans tenir compte des moyens), au
contraire de la collecte et de la diffusion, cette dernière ayant beaucoup souffert pour
différentes raisons telle que la détention du pouvoir liée à l’information, l’absence d’une
culture de communication. Les technologies sont venues aussi pour limiter ces
dysfonctionnements, le traitement n’exige que la mise en place de logiciels et de progiciels
dont les résultats sont rapidement obtenus, ce qui peut expliquer la situation.

L’Internet a eu la part la plus importante comme source de collecte, cela prouve que les
entreprises algériennes sont fortement orientées vers l’utilisation de cet outil devenu
actuellement disponible à bas prix (ex : connexion à haut débit ADSL, 600 DA pour les
connexion de 128kb-usage ordinaire, …..DA pour 128-usage professionnel) en plus des
avantages qu’il offre. Les résultats liés à la phase du traitement n’étaient pas surprenants, le
moyen le moins utilisé est celui des opérations manuelles (14 %), le plus utilisés est celui
de logiciels Word, Excel (tableur)…. On en conclu que nos entreprises sont entrain de
dépasser l’époque du traitement manuel des données à cause de la difficultés naissant de la
diversité et de la complexité des opérations de calcul et de modification de format suivant
les évolutions de l’environnement, et notamment que ces logiciels sont offerts à des prix
très raisonnables. Le stockage a donné un résultat peu surprenant, plus de 39 % des
entreprises utilisent les documents en papier pour le stockage des données ! 32 utilisent des
petites bases de données et 28,10 % utilisent de grands systèmes de stockage, ce n’est pas
ce dernier qui nous a déçu, mais le premier, un stockage dans des documents en papier
signifie soit que ces entreprises sont dépassées par la technologies, soit qu’elles ont choisi
de garder toujours le papier en plus.

La diffusion est assurée par les formulaires en papier en première position, ce qui
confirme le résultat précédent ; par le face à face en deuxième position ; par les réseaux
informatiques en troisième position et par le téléphone en quatrième position. La protection
a connu les dispositifs et les procédures de sécurité des systèmes d’informations comme
l’outil principal. Cela signifie que ces entreprises ont recours à la technologie sécurisant
l’information plus qu’aux démarches de sensibilisation du personnel et d’émission de
règlements internes spécifiques.

La veille la plus utilisée est la veille client/marché (marketing & commerciale), vient par
la suite la veille concurrentielle, la veille fournisseurs, la ville technologique, la veille
sociale et la veille management en dernière place. Cette situation peut démontrer que nos

160
entreprises s’intéressent aux évolutions du marché –et des clients- plus qu’aux autres
phénomènes à cause peut être de la prise de conscience de l’importance de surveiller le
marché et le comportement des consommateurs. La veille technologique a occupé la
quatrième place ce qui veut dire que nos entreprises ne donnent pas une grande importance
aux nouveautés des technologies (brevets, nouvelles méthode de productions,…) ; la veille
sociale et management, comme prévu, prennent les dernières places. Ce sont les méthodes
de management et les politiques de ressources humaines qui sont les moins intéressant
pour nos managers ! Sans compétences, sans un bon mangement, comment peut-on
développer la compétitivité de nos entreprises, voire mettre en place une bonne veille ?

Suivant les résultat de l’analyse détaillée, nous constatons que les grandes entreprises
sont plus performantes que les PME en matière d’intelligence économique, ce qui confirme
l’analyse précédente et ce, notamment, dans les phases du Traitement et de la Diffusion
(respectivement avec 109 % et 101 % / moyenne). Cependant, les PME donnent un
résultat relativement plus considérable dans la phase de stockage (79 % par rapport à 70
%) alors que les moyens disponibles conduisent à prévoir que les résultats soient à la
faveur des grandes entreprises pour ce qui a été déjà expliqué. Cela signifie que les PME
ont tendance à utiliser les technologies de stockage des informations plus que les grandes
entreprises ! En terme de secteur d’activité, le secteur de gros- détail vient en première
place avec 97 % par rapport à la moyenne et ce grâce à la phase de diffusion et à la variété
ayant eu respectivement 131% et 105 % proportionnellement à la moyenne ; la raison est
peut être liée à la faible représentativité de cette catégorie dans l’échantillonnage, la
seconde place est occupée par le secteur des services et la troisième par celui de la
production.

Nous avons confirmé la corrélation entre les différents éléments de l’activité

d’intelligence économique avec un taux de 69 %, un résultat considéré comme normal vu
que ces composantes constituent un processus et des élément liés ; 55, 49 % ont été des
corrélations positives c'est-à-dire que plus que la moitié qui ont donné une mention (ex : 5,
0) à un élément donné du questionnaire l’ont donné à d’autres éléments. Les phases de
collecte, du traitement, du stockage, de la diffusion, de la protection, de la continuité ont
connu des corrélations du type positif entre les différents éléments les constituant. La
variété se distingue par une corrélation négative entre ces composantes, cela veut dire que
les entreprises utilisant un type de veille donné n’utilisent pas l’autre. Autrement dit, elles
n’ont pas recours à la plus part des types de veille. Les données suivantes permettent
d’interpréter les différentes corrélations existant dans chacune des composantes de l’IE:
- la corrélation positive entre les revues spécialisées et les séminaires, les rencontres
signifie que les entreprises ayant recours au premier type l’on aussi pour le second et
vice versa ;
- absence de corrélation entre l’Internet comme source de collecte et les revues
spécialisées, les congrès, séminaires et rencontres, les brevets, et les consultants

161
 externes. Cela signifie peut être que cet outil n’est pas lié aux autres sources de
collecte, ni positivement où il y est utilisé simultanément, ni négativement où il peut
être considéré comme substitut. Cependant, il prouve une corrélation positive avec les
sources clients, fournisseurs, partenaires, les expositions, salons et foires, et les sources
internes ;
- l’absence de corrélation entre les opérations manuelles et le recoupement entre les
informations recueillies démontre que ces derniers ne sont pas liés ;
- les petites bases de données et les grands systèmes de stockage manifestent une
corrélation positive ; c'est-à-dire que les entreprises utilisant le premier type utilisent
aussi le deuxième ! Ce la est du peut être à la nécessité de recourir aux petites bases de
données dans des structures données et qui ne sont pas connectées aux grands systèmes
de stockage de la société ;
- les entreprises utilisant les documents en papier n’ont pas recours aux grands systèmes
de stockage et vice versa ;
- la veille technologique est utilisée simultanément avec la veille management et la
veille sociale et vice versa ;
- également pour la veille concurrentielle d’une part et la veille fournisseur, la veille
sociale et veille management d’autre part ; cela montre que ses entreprises considèrent
que la veille sociale et la veille management ne doivent pas être séparées de la veille
technologique et de la veille concurrentielle, ce qui peut être expliqué par la
disposition nécessaire de compétences et de nouvelles méthodes de management pour
maîtriser les technologies et faire face à la concurrence ;
- une corrélation négative entre la veille client/marché d’une part, et la veille
concurrentielle, la veille technologique et la veille fournisseur d’autre part. Cela
signifie que les entreprises se focalisant sur la veille client/marché n’utilisent pas celle
des fournisseurs et de la concurrence à cause peut être de la satisfaction des clients
acquis conduisant à la négligence des mouvements des concurrents, ou bien que ses
entreprises se trouvent satisfaites de suivre les tendances du marché et les besoins des
clients uniquement en ce qui concerne le micro- environnement ;
- les entreprises ayant recours à la veille technologique négligent la veille fournisseur et
vice versa, ce qui est peu étonnant car le suivi de nouvelles technologies exige le suivi
de ses fournisseurs aussi ;
- la corrélation négative entre l’Internet comme source d’information d’une part et la
défense d’utilisation de certaines technologies, lorsqu’elles ont un besoin, ‘en
permanence’ de la continuité et la veille management d’autre part, signifie que les
entreprises utilisant l’Internet ne défendent pas certaines technologies pour la
sécurisation des données ce qui peut être très normal car le grand danger pouvant
émaner des technologies et celui de l’Internet étant la source principale des virus,
spyware (Trojan),… Elles n’ont aussi recours à la veille que rarement ! Cela veut dire
que les entreprises n’utilisant pas l’Internet recherchent des données soit lorsqu’il a un
besoin soit en permanence, ce qui signifie que l’Internet est considéré comme source

162
 principale et sûre où l’information peut être acquises à n’importe quel moment sans
que l’opération de collecte soit en permanence. Dans ce cas, nous pouvons dire que ces
entreprises soit elles n’ont pas bien compris le sens effectif de l’activité d’intelligence
soit qu’elles ne connaissent pas les limites de l’Internet ;
- la corrélation négative entre les brevets comme source de collecte et la veille
technologique est surprenant, car le premier se fait moyennant le second, sauf si que ce
type de veille ne concerne pas les brevets pour ces entreprises ;
- les entreprises utilisant la veille fournisseur définissent les fournisseurs comme sources
de collecte, c’est le cas normal ;
- aussi pour la corrélation positive existant entre le traitement manuel des données et le
stockage des informations en papier, entre les logiciels développées et spécialisés de
traitement et les grands systèmes de stockage ;
- la corrélation positive entre les réseaux informatiques d’une part et les opérations
manuelles et les simples logiciels de calcul d’autre part signifie que nos entreprises
utilisant les technologies (de diffusion en particulier) ont toujours recours aux
anciennes méthodes de traitement, de diffusion…, ce qui confirme la corrélation
positive existant entre les documents en papier et les grands systèmes de stockages ;

Le modèle dessiné (voir 2.1.2.) représente les corrélations existant entre les différentes
composantes de l’intelligence économique. L’élément le plus distingué est bel et bien
l’absence de corrélation entre la phase de Collecte et les autres éléments de cette activité
(moins que la moitié des entreprises l’ont approuvé). Cela signifie que ces entreprises ne
lient pas cette phase aux autres composantes. Les types de veille et la continuité sont
fortement liés aux autres éléments, c'est-à-dire que l’utilisation de la plus part des outils
d’intelligence économique aboutit à l’utilisation des différentes types de veille et à la
confirmation de la permanence de cette activité, et vice versa.

L’interprétation des résultats acquis a permis des explications probables notamment pour
les événements pouvant apparaître surprenants. Elle a permis aussi de présenter une
évaluation générale complète de cette activité au sein des entreprises algériennes.

2.2.2 Evaluation générale

L’intelligence économique a eu différentes notions et définitions, certains la considèrent
comme un synonyme de veille stratégique, d’autres ajoutent à cette activité la protection
des informations de la société, et pour d’autre encore, elle dépasse largement ce stade en
incluant les opérations du lobbying (l’influence) et de persuasion, le knowledge
management… Quoi qu’il en soit, nous avons considéré l’intelligence économique comme
l’activité de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et de protection des
informations de façon permanente pour des fins stratégiques. Différentes approches ont été
distinguées, l’approche anglo-saxonne représentée notamment par les Etats-Unis, le pays
fondateur de cette activité ; l’approche francophone, l’approche japonaise et l’approche

163
soviétique. Nous avons dit aussi que chacune d’elle dispose des spécificités émanant
principalement de la culture locale. Cette activité est utilisée particulièrement par les
entreprises les plus développées comme Orange, Shell, ABB, American Airlines,…Le
budget consacré n’est pas très important et est à la porté même des PME.

Les entreprises algériennes commencent à introduire l’activité d’intelligence

économique. Elles sont soutenues par les programmes élaborés en la matière par les
autorités algériennes, finis par la constitutions d’une direction générale de l’intelligence
économique contrôlée particulièrement par le présidents de la république ou par le chef du
gouvernement. De nombreux colloques, séminaires et ateliers ont été organisés ayant pour
objet de donner une définition spécifique à cette activité et de sensibiliser les entreprises et
les décideurs de son importance. Plusieurs chercheurs algériens ont fait des études sur cette
activité et la place qu’elle occupe au sein de nos entreprises, grandes et petites, quelque
soit le secteur (Etat/privé) et le secteur d’activité, leurs conclusions se confondent toutes, et
aboutissent au diagnostic suivant : la non maîtrise, voire la non disposition, de cette activité
par les entreprises algériennes.

Quant à notre recherche, quantitative, réalisée par le biais d’un questionnaire regroupant
l’ensemble des phases et la majorité des outils composant l’intelligence économique et sur
un échantillon de minimale de 50 entreprises dont le taux de réponse est de 92 %, les
résultats ont permis de connaître réellement la place de l’IE en Algérie. Elle est venue en
conformité des résultats acquis par ces chercheurs. Nous avons conclu que nos entreprises
sont loin de maîtriser cette activité pour l’ensemble des phases et des outils utilisés.
Cependant, la phase du traitement est relativement plus avancée, la continuité de cette
opération est déclarée par la majorité de ces entreprises ce qui pose la question sur
l’efficacité de ces outils pour une activité permanente exigeant des moyens, des procédures
et des méthodes plus développées que celles utilisées par elles. Des corrélations ont été
ainsi définies entres les différentes phases et éléments, 69 % des entreprises les ont
confirmé (positives et négatives), à l’exception de la phase de collecte. Ces résultats ont
permis de dessiner un modèle de corrélation qui reste dans sa phase embryonnaire et qui
nécessite beaucoup d’expériences.

La problématique devant être posée, et qui est plus importante est bel est bien comment
peut-on parler d’une bonne stratégie élaborée par nos entreprises émanant de bonnes
décisions alors que l’un des outils fondamental, dans un environnement concurrentiel, qui
est l’activité de l’intelligence économique n’est pas maîtrisé voire inexistant ?

164
 C onclusion
Notre travail de recherche portant sur l’intelligence économique et son rôle dans la
stratégie d’entreprise a abordé la problématique des éléments constituant cette relation. Il
tente d’autre part d’évaluer l’avancement des entreprises algériennes en la matière. Dans la
partie théorique nous avons présenté les données correspondant à la stratégie d’entreprise
et à l’intelligence économique. La partie pratique a été consacrée à l’étude pratique
reposant sur deux éléments : sur la présentation des décisions et des actions des autorités
algériennes, et des travaux des chercheurs et des consultants algériens, d’une part, sur une
étude empirique que nous avions réalisé sur un échantillon restreint d’autre part, où nous
avons tenté de constituer en dernier un simple modèle identifiant un ensemble de
corrélations existant entre les différentes composantes de l’intelligence économique.

La partie théorique permet de répondre à la question principale « Quel est le niveau de

l’importance de l’intelligence économique dans la gestion des entreprises ? ». Cette
question a pour objet de déterminer comment la prise de décision stratégique s’appuie sur
l’activité d’intelligence ; c’est la disposition de l’information continuellement par les
décideurs qui donne la réponse.

Dans les conditions d’environnement complexe, le fonctionnement de l’entreprise ne

peut plus s’assurer sans information, un « carburant » indispensable. Dans une
organisation, la nécessité de cette ressource devient plus importante, vu la complexité des
tâches et des processus la constituant, les relations internes qu’elle développe, et externes
qu’elle doit identifier et gérer. Une entreprise, en tant que système ouvert, doit donc être
capable de connaître et de comprendre aussi, ce qui l’entoure, c’est une condition préalable
à toute action. Dans un environnent concurrentiel, une telle matière devient indispensable
plus que jamais, environnement caractérisé par une forte turbulence et complexité, ce qui
rend les prévisions très difficiles et la surveillance du terrain obligatoire. Les opérations
d’acquisition des informations doivent être organisées et automatisées d’où le système

165
d’information, l’ « intervalle de la non surveillance » ne doit pas exister, une surveillance
continue de l’environnement doit avoir lieu d’où l’activité d’intelligence économique.

L’intelligence économique est donc une activité de surveillance continue de

l’environnement ce que certains l’identifient à l’activité de veille ! Pendant notre
recherche, nous avons trouvé que l’intelligence économique dépasse cette notion ; elle
concerne également la protection de l’information de l’entreprise et l’information
stratégique en particulier, via des politiques défensives et offensives. Tout ceci permet de
définir cette activité comme une activité de veille stratégique et de protection du
patrimoine informationnel de l’organisation, d’où l’approche que nous avons adopté.
Certains spécialistes ajoutent le lobbying (l’influence), d’autres incluent le knowledge
management (la gestion des connaissances).

La surveillance de l’environnement (externe) concerne plusieurs éléments relevant du

macro et du microenvironnement. Faut-il surveiller les concurrents du secteur, les produits
de substitution et les nouveaux entrants (veille concurrentielle), les clients (veille
consommateurs), les fournisseurs (veille fournisseurs), ce sont les cinq forces définies par
M. Porter. En plus on surveille le marché (veille marketing), le marché de l’emploi, la lois,
la démographie,… (veille sociétale), voire les méthodes du management (veille
management). L’ensemble de ces éléments permet de fournir aux décideurs les
informations nécessaires, après une collecte sélective, un traitement adapté selon leurs
besoins, permettant de produire des informations (information product), synthétisées,
qualitatives et exigibles destinées à la prise de décision stratégique, et qui sont
communiquées à l’aide de canaux courts choisis selon le cas (face à face, téléphone, fiches,
réseaux,…). La protection peut être assurée par plusieurs moyens : des procédures de
sécurisation des systèmes d’informations, la sensibilisation des employés, des codes
d’accès à l’information, un règlement interne régissant le tout.

Sans activité d’intelligence, l’entreprise pourrait rater des opportunités stratégiques

comme elle pourrait être exposée à des menaces fatales. Son patrimoine informationnel
pourrait ainsi subir des attaques diverses, des données stratégiques peuvent sortir de
l’entreprise–notamment celles liées à des décisions stratégiques. A partir de cela, les
éléments constituant la nécessité de l’intelligence économique deviennent évidents.

Au niveau international, et précisément au sein des entreprises les plus développées dont
nous avons cité des exemples (Orange Télécom, Shell, American Airlines,…), l’activité
d’intelligence économique est considérée comme fondamentale, et les principes de base
adoptés sont identiques. Cependant, nous avons trouvé que des spécificités ont été
introduites liés notamment à l’activité de l’entreprise. Deutsch Telekom, par exemple, se
dote d’une activité d’intelligence qui se base sur les technologies et le suivi des évolutions
des besoins des consommateurs ainsi que l’intégration entre ces deux éléments.

166
 American Airlines s’est tournée vers la recherche des sous-traitants de maintenance afin
de minimiser les charges, et ce après les évènements du 11 septembre 2001. Le budget
consacré à cette activité est raisonnable. Nous avons constaté que 70 % d’entreprises dont
le chiffre d’affaire annuel ne dépasse pas 10 millions de dollars consacrent un budget de
moins de 100.000 de dollars (soit 10 %) ; 70 % d’entreprise dont le chiffre d’affaire est
entre 100 millions et 500 millions de dollars consacrent un budget entre 500.000 et 1
million de dollars (soit 0,2 à 0,5 %) (*). Ces résultats nous ont permit de conclure que le
ratio budget IE/CA annuel diminue à chaque fois que le chiffre d’affaire diminue, ce qui
signifie que tant que le volume de l’entreprise augmente (CA), le budget de l’intelligence
économique diminue, ce qui n’était pas prévu.

Concernant les entreprises algériennes, et pour répondre à la question « À quel niveau se

trouvent les entreprises algériennes en matière d’intelligence économique ? », nous devons
référer à l’étude empirique. Les résultats obtenus ont démontré que cette activité dans son
ensemble n’a même pas pu atteindre la moyenne générale qu’il faut avoir en terme de
maîtrise et de moyens consacrés (définie par la mention « moyens » dans le questionnaire),
situation confirmée par les chercheurs et les consultants en intelligence économique ayant
même qualifié les programmes du gouvernement peu satisfaisant nécessitant une mise en
place plus efficace. Cependant, un intérêt important, lié à cette activité, à été observé
auprès de ses entreprises. Les réponses ont montré aussi que l’intelligence économique
concerne toute l’entreprise et non pas un service dédié ou une personne donnée.

Le détail de ces résultats a permis de montrer la faible efficacité de la majorité des

composantes de l’intelligence économique (sauf le traitement), dont les derniers
correspondent aux phases de collecte et de stockage, ce qui signifie que les politiques et les
moyens consacrés à ces taches restent traditionnels et nécessitent un
développement (collecte étudiée et automatisée avec des technologies développées, un
stockage plus moderne moyennant des systèmes de capacités importantes utilisant les
nouvelles technologies, adaptés aux besoins). On a aussi trouvé que les grandes entreprises
sont plus performantes à cause, peut être, des moyens dont elles disposent, et des facteurs
psychologiques qui poussent à avoir un dispositif d’intelligence économique pour des
raisons d’image. Les PME sont moins performantes en la matière. Cette catégorie ne se
sent pas concernée par cette activité, soit à cause du coût important prévu, soit que les
dirigeants trouvent cette activité peu utile ! C’est une erreur, ces entreprises sont fortement
concernées par le phénomène de la concurrence.

Quant au critère du secteur public- privé, les entreprises du secteur privé sont plus
avancées. Les entreprises de service et de production, étant les types qui ont donné plus de
réponses, sont plus avancées. Le secteur de gros occupe la première place (c’est un résultat
douteux car le taux de réponse lié à cette catégorie est très faible). L’étude de corrélation
prouve que 70 % des éléments l’approuvent (positive ou négative), à l’exception de la
(*) Voir chapitre 5, Méthodes et outils, Temps et budgets, budgets alloués.

167
phase de collecte qui l’infirme. Ce qui peut être remarquable aussi est que la grande
majorité des sociétés ont déclaré avoir réalisé une surveillance continue. Encore une fois,
on peut douter de ce résultat car, ces sociétés, comme nous l’avons remarqué, ne disposent
ni des moyens ni des procédures systématiques nécessaires à la surveillance continue de
l’environnement.

Le type de veille le plus utilisé est celui du clients/marché, vient par la suite la veille
concurrentielle et la veille fournisseur ; enfin, les derniers types sont la veille sociale et la
veille management. Ces pratiques sont très utiles vu les tendances générales de
l’environnement algérien qui ne donne pas une grande importance à la ressource humaine
et aux méthodes de management telle qu’elle est donnée aux autres éléments comme les
clients et les concurrents. Les hypothèses à confirmer sont donc : les entreprises
algériennes, et les grandes entreprises surtout, s’intéressent à l’intelligence économique,
mais ne maîtrisent pas l’ensemble de ses phases et c’est la phase de collecte qui est
relativement maîtrisée.

Il serait pertinent de se poser la question suivante : comment est-il possible que nos
entreprises peuvent prendre de bonnes décisions stratégiques et être compétitives sans
développer une approche d’intelligence économique complète et efficace? Dans ce cas, une
recherche est certainement nécessaire.

168
 B ibliographie
1- Références en langue française
• Articles :
AMEROUALI Youssef, « démarche d’ensemble de la mise en place d’un dispositif de
veille stratégique en entreprise », www.algerietececom.dz, Alger, 2005.
AMOS D., « l’intelligence économique et les systèmes d’information : Problématique et
approche de solution », Equipe SITE-LORIA, www.loria.fr, sd, Vandoeuvre, France.
B.M.G.I. International, « Procédure d’abonnement Veille d’information », www.besiness-
dz.com.
B.T., « Algérie Telemann se dote d’un nouveau système d’information :Allô Alger »,
Maroc Hebdo International, N° 501, du 8 au 14 mars 2002.
BENENKADI K., « Algérie Télécom : Installation d’une cellule de veille », Journal El-
tan, 19-06-2005, Alger, www.elwatan.com.
BEUZIT P., « La recherche au cœur de la stratégie de la firme, L’exemple de Renault »,
l’Ecole de Paris, 20 octobre 1999, www.ecole.org.
BOUDJEMAA S., « Le sort d’une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de sa
ressources humaines », El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.
BOUYAHIAOUI N. et HAMADACHE K., « L’intelligence économique en Algérie : au-
delà des définitions », El watan Economie, 7 janvier 2008.
BRETON P. Et PROULX S., « La société de l’information, notion essentielle : paradigme
informationnel », www.boson2x.org, 3 avril 2003.
CHAPUT L., « La veille stratégique intégrée : Connaissances, mimétisme d’aspiration »,
www.iqo.ca, RePad working No.032006.
COURRIER DU GRAND PARIS, « Intelligence économique et lobbying /
« L’intelligence économique, un enjeu de compétitivité », www.ccip.fr, Avril 2005.
« Evaluer les documents », bibliologique universitaire Evry Val d’Essonne, trad. BU Evry
de : DIBBLE M., Evaluating Sources, university of South Florida, Octobre 15, 1998
[en ligne]: http://www.lib.usf.edu/6mdibble/eval.html.
FROCHOT D., « De la société d’information à l’industrie culturelle », www.les-
infostrateges.com, Septembre 2000.
FROCHOT D., « Méthodologie de recherche d’information », www.les-infostrateges.com,
16 février 2006.

169
FROCHOT D., « Mettre en place un dispositif de veille », www.les-infostrateges.com, 17
juin 2006.
FROCHOT D., « Théorie de l’information », www.les-infostrateges.com, décembre 2003.
GIRAUDET P., « Patron d’entreprises publiques ou de l’art de la résistance », l’Ecole de
Paris, séance du 3 février 1995, compte rendu rédigé par P. Lefebvre, www.ecole.org.
HARBULOT C. et Baumard P., « Intelligence économique et stratégie des entreprises :
une nouvelle donné stratégique », Cinquième conférence annuelle de l’Association
International de Management Stratégique, 14 mars 2006.
HARBULOT C. et Baumard P., « Perspective historique de l’intelligence économique »,
Revue de l’intelligence économique, N°1, 1997.
Institut Atlantique d’Aménagement des Territoire (IAAT), « La veille stratégique, du
concept à la pratique : Note de synthèse », www.iaat.com, Juin 2005.
Institut Innovation Information Entreprise (3ie), « La veille stratégique : les yeux et les
oreilles de votre entreprise », www.3ie.org, 2003.
« Intelligence économique en Algérie », www.algerie-dz.com, d’après synthèse Rayane,
d’après El watan, sd.
KENDEL H., « Le sort d’une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de ressource
humaine », El Watan Economique, du 5 au 11 mai 2008.
KNAUF A. et AMOS David, VERS, « Vers une meilleure caractérisation des rôles et
compétences de l’infomédiare dans le processus d’intelligence économique : ingénierie
des systèmes de veille », Equipe SITE-LORIA, www.loria.fr, sd., Vandoeuvre, France.
KNOWIGS, « Enquête Knowings 2005 : Veille, Knowledge Management & travail
collaboratif », www.knowings.com.
KOHLER F., « Collecte de données », www.statcan.ca, sd.
« Le dispositif de l’intelligence économique aux Etats–Unis », www.visualclinic.com, 22
mai 2003.
LARBI A., ‘Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une
entreprise commerciale Cas de NAFTAL’, mémoire de fin d’étude, sd., Centre de
Recherche sur l’Information Stratégique et Technique d’Alger,
www.memoireonline.com
LE HIR M., « L’intelligence économique fait enfin son entrée à l’université algérienne »,
VEDOCCI, 2007, article complet sur : www.AllAfrica.com.
« Le langage HTML », www.home.pi.be.
LEMOIGNE J-L., « Modéliser et comprendre les comportements des socio-économique :
une question pratique », sd, version anglaise :
www.eaepe.tuwien.ac.at//downloads/moigne2.pdf
LESCA H. et al. « Implantation d’une veille stratégique pour le management stratégique :
proposition d’un modèle conceptuel première validation », www.ese.grenet.fr.
LUCAS D., « Introduction à l’intelligence économique et stratégie : Vers un nouveau
paradigme de l’interaction concurrentielle », Laboratoire de recherche en sciences de
gestion Panthéon Assas, université de Paris II, Février 2001.

170
 MEDEF, « Guide pratique : intelligence économique et PME », www.medef.fr, Mars 2005.
MEISSONIER dir., « NTIC et processus de décision dans les réseaux des PME-PMI »,
Centre d’étude et de recherche dur les organisations et la stratégie, Institut
d’administration des entreprises, université de droit, d’économie et des sciences d’AIX
Marseille, W.P. n° 561, Décembre 1999.
MEZIANE M. (PDG de SONATRACH), un brainstorming sur le thème de la veille
stratégique, 15/07/2008, www.sonatrach-dz.com
MICU R-C., « La contribution des managers à l’acquisition d’un avantage concurrentiel
par la compagnie. Une étude fondée sur le concept d’action collective »,
www.aims.com, XIIéme Conférence de l’Association Internationale de Management
Stratégique, 3, 4, 5 et 6 Juin 2003.
MIMOUR K., « Intelligence économique en Algérie : Mirage ou réalité », www.itmag-
dz.com, 5mai 2006.
OUKALI DJ., « Intelligence économique : bientôt une école en Algérie », Journal
l’Horizon, 11 mars 2007, mise à jour 27 février 2008, www.actualite.el-annabi.com.
POLITY Y., « L’évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche
d’information », http://www.iut2.upmf-grenoble.fr/RI3/Publi.htm, 3 mars 2003.
ROHRBECK R., « Veille stratégique en entreprise multinationale : Une étude de cas
auprès de la Deutsche Telekom AG, Deutsche Telekom Laboratories, www.aims.com,
XVIéme Conférence Internationale de Management Stratégique, 6-9 Juin 2007.
« Usage de l’intelligence économique », www.geoscopies.net.
UFC, « La formation de l’intelligence économique une nécessité pour les entreprises
algériennes », synthétisé par HAMADI S., www.lemaghrebdz.com.
POLITY Y., L’évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d’information,
03 mars 2000.

• Ouvrages :
ATAMER T. et CALORI R., Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998.
BAUMARD PH., stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson,
Paris, 1991.
BEAUD M., L’art de la thèse, Casbah, Alger, 1999, 2005, La Découverte, Paris, 2003.
DAYAN A., Manuel de gestion, ellipse, Paris, 1999.
DE GUERNY et DELBES : gestion concurrentielle, INC.
ESSONO J.M., Précis de linguistique générale, édition l’Harmattan, Paris, 1998
GAUTHY S.M. et VANDERCAMMENE M., Etude de marchés Méthodologie et outil,
Boek Université, imprimé en Belgique, Paris, 1998.
GIANNELLONI J-L. et VERNETTE E., Etude de marché, Vuibert, Paris, 1995.
GUDJE N. et al., Le control de gestion, édition d’organisation, Paris, 2000.
Groupe HEC, Département stratégie et Politique d’entreprise, Politique générale de
l’entreprise : Strategor, Dunod, Paris, 2005.

171
 HAMADOUDHE A., Méthodes et outils d’analyse stratégique, les éditions Chihab, Alger,
1997.
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management,…
LASARY, La stratégie d’entreprise, imprimé à compte d’auteur.
LEMOIGNE J-L. et CARRE D., Auto-organisation de l’entreprise : 50 proposition pour
l’autogestion, les éditions de l’organisation, Paris, 1977.
LE MOINE C., Informatique de gestion : organisation du système d’information de
gestion Foucher, Paris, 2001.
MARTINET B. et RIBAULT J-M., La veille technologique, concurrentielle et
commerciale (source, méthodologie, organisation), les éditions d’organisations, Paris,
1989.
M. E. PORTER, choix stratégique et concurrence, 1980.
REIX R., Système d’information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000.
SIMON H.A., Administration et processus de décision, Paris Economica, 1983, tard.
DAUZAT P.E. de: Administrative behaviour: a study decision-making process in
Administration Organisation, The free Press, a Division of Macmillan Publishing co.,
Inc, New York.
THIETART R-A., Méthodes de recherche en management, Dunod, Paris, 2003.
TILLE Y., Théories de sondage : échantillonnage et estimation en population firmes,
Dunod, Paris, 2001.
WARD M., 50 techniques essentielles de gestion, De Vecchi S.A, Paris, 1998, trad. par
LERAY M-B., Published by Publishing limited, Gower House, Croft Road, Aldershot,
Hampshire GU11 3HR, England, Gower, Old Post Road, Brookfield, Vermont 05036,
USA.

• Sites Internet:
www.3ie.org
www.actualie.el-annabi.com
www.aims.com
www.algerie-dz.com
www.algerietelecom.dz
www.AllAfrica.com
www.boson2x.org
www.business-dz.com
www.ccip.fr
www.ecole.org
www.elwatan.com
www.ese.grenet.fr
www.geoscopies.net
www.google.com
www.iaat.com

172
 www.iqo.ca
www.itmag-dz.com
www.iut2.upmf-grenoble.fr
www.knowing.com
www.lemaghrebdz.com
www.les-infostrateges.com
www.lib.usf.edu
www.loria.fr
www.medef.fr
www.memoireonline.com
www.sonatrach-dz.com
www.statcan.ca
www.vbulletin-fr.org.
www.visualclinic.com

• Autres:
Annuaire Professionnelle d’Algérie Télécom (les Page Maghreb, l’annuaire économique
algérien), 2007/2008, Edition Alger et région Centre.

2- Références en langue anglaise

• Articles :
BOUTHILLIER T. and JIN T., “Competitive Intelligence Professionals and their
Interactions with CI Technology: A Research Agenda”, Special SCIP04 Conference
Issue, Spring 2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 41-53.
“Gathering competitive intelligence”, www.the free library.com
BENSALEM N., ‘The group Hasnaoui and LexisNexis join forces to develop intelligence
économ.’ 08/04/2007, The Maghreb, www.algeri-dz.com
CAVALCANTI E.P., “The Relationship between Business Intelligence and Business
Success”, Journal of Competitive Intelligence and Management, Special SCIP04
Conference Issue, Spring 2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp.
6-15.
COMAI A., “Global Code of Ethics and Competitive Intelligence Purpose: an Ethical
Perspective on Competitors”, Journal of Competitive Intelligence and Management,
Spring 2004, vol. 2, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 25-40.
DISHMAN P. and FLEISHER C., “Chronological and Categorized Bibliography of Key
Competitive Intelligence Scholarship: Part 1 (1997- present)”, Journal of Competitive
Intelligence and Management, Spring 2003, vol. 1, N° 1, edit. By Dishman C. and E.
Prescott, pp.13-27.
EHMKE and al., “Industry Analysis: The Five Forces”, Purdue University, Agriculture
Innovation and Commercialization Center, www.ces.perdue.edu/hew.

173
EVANS M. H. and al., ‘Course 12: Competitive Intelligence (Part 1 of 2)’, Excellence in
Financial Management, sd., www.exinfm.com
FEHRINGER D. and al., ‘State of the Art: Competitive Intelligence: a competitive
Intelligence Foundation Research Report 2005-2006, Executive Summary’, SCIP &
Cipher, www.scip.org/foundation.
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Developing an Intelligence System’, GIA White
paper 1/2005, www.markintell.com
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Global Market Intelligence Survey 2008’, GIA White
paper 2/2008, www.markintell.com
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Intelligence Product Development’, GIA White paper
2/2006, www.markintell.com.
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Introduction to Competitive Intelligence’, GIA White
paper 2/2006, www.markintell.com
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Introduction to Strategic Intelligence’, GIA White
paper 2/2004, www.markintell.com
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Key Success Factors of Competitive Intelligence’,
GIA White paper 4/2004, www.markintell.com.
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Market Intelligence for Innovation & Product life
cycle- Case examples’, GIA White paper 3/2008, www.markintell.com.
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘Market Intelligence for Sales and Marketing- Case
examples’, GIA White paper 3/2008, www.markintell.com.
Global Intelligence Alliance (GIA), ‘MI for the Strategic Planning Process- Case
Examples’, GIA White paper 1/2008, www.markintell.com
HANNULA M. and PIRTTIMAKI V., “Cube of Business Information”, Journal of
Competitive Intelligence and Management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring
2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 34-40.
HANSSON S. O., ‘Decision Theory: A Brief Introduction’, Department of Philosophy and
the History of Technology, Royal Institute if Technology (KTH), Stockholm,
19/08/1994, revision: 23/08/2005.
IM2003 AWARDG, ‘Case studies: The 2003 Information Management Project Awards,
Case study V: BT exact: Intelligent Business Analytics- Turning Data into Business
Benefit’, Henry Stewart Publications, 2004, vol. 12, 1, 55-79 Database Marketing &
Customer Strategy Management.
MIKE M., ‘How to Write a SWOT analysis’, Rapid Business Improvement, 13 January
2008, www.rapidbi.com
MILLER S. H., ‘Competitive Intelligence – An Overview’, Competitive Intelligence
Magazine, www.scip.org
MOCKLER R. J., ‘Strategic Intelligence System: Competitive Intelligence System To
Support Strategic Management Decision’, SAM Advanced Management Journal,
Winter 1992.

174
 MONTGOMERY D.B. & WEINBERG C. B., ‚Toward Strategic Intelligence Systems’,
Journal of Marketing, vol. 43, Fall 1979, 41-52.
NICKOLS F. W., ‘Strategic Decision Action’, www.nickols.us, 2005.
PINTO S. and LUIS, ‘Asymmetries in information processing in a decision theory
framework’, Munich Personal RePEc Archive (MPRA), MPRA Paper N° 3146,
November 2007, 03:00, www.mpra.ub.uni-muenchen.de/3146/
PRASSAD A., History, Culture & Five Forces Model’, www.imi.edu, July 2006.
‘Project Tools Introduced’, February 2008, 01:32, Markintell.com
RYAN C., ‘Knowledge is Power: Utilizing CI to Improve Strategic Planning’,
www.tminternational.com
RYAN C., ‘Soaring to New Heights: American Airlines’ Rise in Management and
Engineering operations’, Competitive Intelligence Magazine, SCIP, 2006, vol. 10, N°
5, September- October 2007, www.scip.org
RYAN C., ‘The Bas New Bearers: Effective Managing “Negative” Competitive
Intelligence’, Competitive Intelligence Magazine, SCIP, 2006, www.scip.org.
SCIP, “2003/’4 Competitive Intelligence professionals Salary Survey Report”,
www.scip.org.
SERVICE R. W., ‘The Development of Strategic Intelligence: A Management
Perspective’, International Journal of Management, vol. 23 N° 1, March 2006, 61-76.
SHEILA Wrightand and al., Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence,
Competitive Intelligence through UK Eyes, Journal of Competitive Intelligence and
Management, Summer 2004, www.scip.org.
SHEILA Wright and al., Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence,
Competitive Intelligence in Germany, Journal of Competitive Intelligence and
Management, Summer 2004, www.scip.org.
THIEME J., ‘Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in your
Organization’, June 1, 2006, 04:27, www.markintell.com
WRIGHT S. and al., ‘Competitive Intelligence through UK Eyes’, Summer 2004, vol.2, N°
4, 68-87, www.scip.org

• Sites Internet:
www.algerie-dz.com
www.exinfm.com
www.imi.edu
www.markintell.com
www.mpra.ub.uni-muenchen.de
www.nickols.us
www.rapidbi.com
www.scip.org
www.the free library.com
www.tminternational.com

175
 ‫‪ -3‬ادر  
 ا‬
‫• آ‪:7‬‬
‫‪ 1*
3D‬ا‪  ,1'BC‬ا‪ )*+#‬ت ا‪3‬ا ‪ ,‬دار وا‪ 0?* @A‬و از=‪ # ,‬ن‪ -‬ا;ردن‪,2005 ,‬‬
‫ط ‪.1‬‬
‫)‪ ,+
,G‬ا‪ , 3‬أ

 ت ا‪F‬دارة ا‪
F‬ا ‪ ,‬ا‪,‬و‪ , D‬دار وا‪ 0?* @A‬و از=‪.‬‬

‫• ) ‪F‬ت‪:‬‬
‫آ‪ #‬ل رو'&‪ ,‬درا
 )‪,‬ى و‪ 123) 1‬ا‪0‬آ ت ا‪ . /‬ا
‪,-‬ام ا‪ )*+#‬ت ا‪
F‬ا ‪3H :‬‬
‫ا‪J‬ق ا‪ #/‬و  ا‪ )*+#‬ت‪ ,‬آ* ا‪*+‬م ا‪F‬دار‪www.cab.edu.kw ,‬درا
 )‪,‬ا‪,.‬‬

‫• ) ‪K‬ت‪:‬‬
‫ا ‪C‬ا‪ * ) :com. A‬ا‪F L‬ت ا ‪C‬ا‪ MN * ) ,A‬ا‪,+‬د ‪.001‬‬

‫‪176‬‬