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Anlise de Projetos
Bernardo Frydman
Eloy Ribeiro dos Santos
Milton Cesar Teixeira Dias
Rui Lyrio Modenesi
Walsey de Assis Magalhes*
1986
APRESENTAO
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1 - Introduo
Nos regimes democrticos, os diferentes grupos sociais, atravs de seus canais de representao, explicitam suas propostas econmicas e sociais.
Uma vez estabelecido politicamente o programa a ser adotado, cabe ao
planejamento definir metas, meios e modos que, de forma consistente, orientem a economia na direo desejada.
A atuao de um banco pblico de desenvolvimento deve assegurar a melhor alocao de seus recursos luz dos objetivos econmicos e sociais estabelecidos pela sociedade.
Nesse contexto, o Sistema BNDES, na qualidade de principal agente financeiro para execuo da poltica de investimento do pas, orienta suas aes
em conformidade com as definies estabelecidas pelo planejamento governamental, buscando alocar seus recursos nos projetos que mais refletem
os objetivos econmicos e sociais da sociedade brasileira. Para tanto, suas
decises, referentes seleo de projetos, so guiadas por um processo
compreendido por atividades integradas e intimamente relacionadas: o
planejamento, a avaliao de prioridade e a anlise de projetos.
O objetivo deste trabalho expor a metodologia de anlise de projetos do
Sistema BNDES, apresentando-a como parte integrante do processo de
alocao de recursos. Inicialmente sero desenvolvidos, em linhas gerais, o
processo como um todo, a atividade de planejamento e a atividade de avaliao de prioridade. Posteriormente, ser apresentada, de forma mais detalhada, a metodologia de anlise de projetos.
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tre si: o planejamento, a avaliao de prioridade e a anlise de projetos. Todas procuram integrar as questes macroeconmicas s microeconmicas.
O planejamento parte da viso agregada da economia para formular diretrizes de ao, definir objetivos e estabelecer metas. Essas definies so
traduzidas em critrios que devero integrar a anlise de cada projeto especfico.
A aferio de prioridade e a anlise de projetos partem de cada projeto especfico para, em paralelo anlise de viabilidade sob a tica microeconmica, avali-lo a partir dos critrios que foram definidos no planejamento,
enquanto vetor componente do esforo para realizao dos objetivos macroeconmicos estabelecidos. A avaliao de prioridade antecede a anlise
de projetos, diferenciando-se desta ltima atividade na medida em que se
preocupa basicamente com a compatibilizao entre as especificidades de
cada projeto e as diferentes diretrizes de natureza setorial, regional, oramentria etc.
fundamental ressaltar a existncia, ao longo de todo esse processo, de
uma constante interao entre as atividades de planejamento e de anlise
de projetos. Por um lado, os procedimentos de anlise devem ser continuamente ajustados ao que estabelecido durante a atividade de planejamento e, por outro, ao longo de cada anlise so gerados novos insumos que realimentam a atividade de planejamento.
O processo de deciso relativo alocao de recursos do Sistema BNDES
, portanto, contnuo, iniciando-se no planejamento e estendendo-se at
s fases de anlise e deciso de apoio financeiro aos projetos, sendo constantemente realimentado pelas interarticulaes entre essas atividades e o
acompanhamento dos projetos e planos.
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assegurar a melhor alocao de seus recursos luz dos objetivos econmicos e sociais estabelecidos pela sociedade. Dentro desses objetivos, o
planejamento procura desenhar alternativas de futuros possveis e traar
estratgias de ao detalhadas ao nvel dos diversos segmentos de atuao
do Sistema.
A atividade de planejamento contnua e realizada de forma a incorporar a
avaliao das aes executadas no passado e as alteraes na poltica governamental. Ela ocorre em ciclos anuais e elaborada com a participao
de todo o Sistema BNDES, sendo estruturada em etapas seqenciadas e integradas, correspondendo a cada uma delas um produto especfico:
Plano Estratgico;
Plano de Ao;
Polticas Operacionais;
Oramento; e
Relatrio de Acompanhamento do Planejamento.
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Quando, por exigncia da poltica industrial e em projetos no voltados diretamente exportao, a capacidade de concorrer internacionalmente
no considerada um fator essencial, o Plano de Ao deve incluir outros
fatores a serem considerados na anlise, tais como compromissos de gerao de tecnologia e de internalizao da demanda por insumos utilizados
no processo produtivo.
Polticas Operacionais
Definem as polticas a serem adotadas pelo Sistema BNDES para a concesso de apoio a projetos especficos, estabelecem condies de apoio financeiro que espelham as prioridades do Sistema e as caractersticas econmicas de cada segmento, so elaboradas a partir do conjunto de propostas
contidas no Plano de Ao e possuem a mesma periodicidade.
Oramento
A partir do volume de recursos disponvel para aplicao e considerando-se as propostas definidas no Plano de Ao, as condies estipuladas
nas Polticas Operacionais e os compromissos financeiros anteriores, definido o oramento de aplicaes do Sistema BNDES para cada uma de suas
unidades.
Relatrio de Acompanhamento do Planejamento
Contm os resultados da atividade de acompanhamento pela qual se verifica a execuo do que foi planejado. O objetivo dessa atividade avaliar
no s a ao global do Sistema BNDES, mas tambm a adequao dos diversos planos, considerando, inclusive, novas informaes que porventura
tenham se originado de anlises realizadas e propondo, se necessrio, alteraes nos planos.
4 - A Avaliao de Prioridade
A avaliao de prioridade o primeiro momento em que julgado se o
projeto atende aos objetivos formulados no planejamento. Esse julgamento, luz dos critrios e diretrizes expressas nos Planos Estratgico e de Ao,
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padro de concorrncia do mercado. A realizao de um projeto, em princpio, permitir empresa ou grupo expandir sua base de acumulao de
capital (gerao de lucros), reduzindo custos e/ou ampliando sua capacidade de produo (vendas). Esse crescimento da empresa/grupo, no entanto, no se d no vazio. Existe um mercado para o qual sua produo est
destinada e no qual ela dever ser capaz de enfrentar condies especficas
de concorrncia para realizar suas vendas.
Alm disso, a deciso de investimento que deu origem ao projeto tambm
foi gerada em um contexto de concorrncia. Nesse sentido, o projeto deve,
especialmente nos casos de expanso, ser entendido tambm como um reflexo da prpria competio de mercado, ou seja, como uma resposta da
empresa/grupo s condies que est enfrentando no momento atual ou
que espera vir a enfrentar no futuro prximo. Desse modo, a anlise de um
projeto no pode ignorar os diferentes padres de concorrncia e crescimento do mercado.
Cada estrutura de mercado apresenta um grupo de caractersticas prprias,
como composio, liderana, margem de lucro, natureza do produto etc.,
s quais esto associadas formas de concorrncia especficas. Existem diferentes combinaes possveis entre competio por preo, diferenciao
de produto e esforo de vendas (aumento de custo devido a propaganda,
marketing etc.). O conjunto de elementos formados pelas caractersticas e
formas de concorrncia em determinado mercado so, por sua vez, o resultado das aes dos fatores determinantes de competio nesse mesmo
mercado.
O cerne da anlise do padro de concorrncia est exatamente na identificao de seus fatores determinantes em cada mercado, os quais se encontram, fundamentalmente, associados s condies de sobrevivncia das
empresas j instaladas, bem como entrada de novos competidores.
A anlise do padro de concorrncia do mercado pode, assim, servir como
instrumento importante, apontando aspectos ou questes que, ao nvel de
cada projeto stricto sensu, devem ser relevados. Alm disso, o conhecimento do padro de concorrncia permitir introduzir no exerccio prospectivo tanto os parmetros tradicionais de projeo de oferta e demanda
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acionistas, verificando, nas vrias instncias de deciso, o grau de autonomia concedido empresa e as restries existentes. A anlise comea,
portanto, pelo exame dos documentos maiores da(s) sociedade(s), entre
eles o acordo de acionistas e os estatutos sociais, com a identificao do
controle de direito da empresa/grupo.
O conhecimento dos planos sucessrios aos nveis dos acionistas e da empresa em questo e a constatao da viso particular de cada acionista sobre o futuro dos negcios so indicadores de eventuais crises na vida da
empresa e do grau de dificuldade superao da questo.
Anlise Administrativo-Organizacional
A adequao da estrutura administrativo-organizacional da empresa/grupo
deve ser considerada luz dos objetivos da organizao, do seu
planejamento estratgico e da estrutura administrativo-organizacional dos
concorrentes. Essa anlise dever ser conduzida de forma a permitir, ainda,
a identificao:
da localizao do controle de fato (rgos/colegiados decisrios, sua
composio e posies assumidas);
das formas como esse controle se manifesta atravs da estrutura administrativa e dos sistemas gerenciais de informao, controle e tomada de decises; e
de eventuais conflitos potenciais com o controle de direito.
Da mesma forma, devem ser analisados os sistemas gerenciais utilizados,
luz dos objetivos e do planejamento estratgico da organizao. A adequao desses sistemas deve ser considerada em face de sua capacidade, passada e futura, de propiciar organizao condies de tomada de decises
compatveis com as exigncias impostas pelo padro de concorrncia.
A anlise dever concluir pela necessidade, ou no, de reformulao dos
atos societrios e da estrutura administrativo-organizacional da empresa/grupo, bem como de seus sistemas gerenciais.
Anlise da Situao Financeira
O objetivo da anlise da situao econmico-financeira deve ser o de apresentar a evoluo histrica da estrutura patrimonial e dos resultados obtidos
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pela empresa/grupo no passado recente (trs ltimos exerccios), interpretando-a tanto como resultado das situaes impostas pelo ambiente externo (situao econmica do pas, mercado financeiro, padro da concorrncia) quanto
como decorrente das aes adotadas pela empresa em funo de suas caractersticas prprias (ciclo produtivo, comercial, produtividade, custos).
A anlise dever situar a empresa vis--vis a concorrncia, comparando a
evoluo de seus principais indicadores (ndice de capitalizao, liquidez,
rotao de ativo, rentabilidade do capital total e prprio, margens bruta e
lquida) aos dos demais agentes no mercado em questo, identificando os
pontos fortes e fracos inerentes situao atual, bem como apontando desdobramentos futuros, desconsiderando o projeto.
Capacidade de Concorrncia
Nesse tpico deve-se buscar avaliar de forma global e integrada quais as
condies que a empresa/grupo rene para enfrentar a concorrncia,
tendo em vista, de um lado, seu controle e sua situao organizacional e
financeira e, de outro, os fatores e as formas de competio identificados
anteriormente na anlise da estrutura de mercado.
Deve-se procurar identificar a capacidade de a empresa/grupo impor as
condies mnimas que conduzem viabilidade do projeto, principalmente
em termos de preos dos produtos e custos das matrias-primas.
Estratgia no Mercado
Consiste na apresentao da estratgia de crescimento da empresa/grupo
no mercado, de suas metas futuras e dos seus planos de investimento.
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nolgico etc.), bem como da sua importncia para a viabilizao da estratgia da empresa no mercado.
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como uma anlise comparativa com ndices setoriais, sempre que possvel.
Deve ser abordado ainda o prazo de implantao do projeto e sua situao
atual.
Na anlise dos itens de fontes do projeto, devem ser destacados os seguintes aspectos:
a participao do Sistema BNDES e sua compatibilidade com as polticas
operacionais vigentes e com os cronogramas de investimentos do exerccio e plurianual;
a existncia ou possibilidade de obteno de incentivos governamentais
ao projeto (CDI, Befiex e outros) e necessrias providncias para enquadramento;
a vinculao de recursos externos ou de linhas especficas para itens dos
usos;
o risco relativo programao de recursos tanto no que diz respeito aos
valores de cada fonte quanto poca assumida dos aportes; e
a recorrncia ao mercado de capitais.
5.3.6 - Anlise Financeira Prospectiva do Projeto
O objetivo da anlise prospectiva do projeto verificar como se comportam os resultados econmico-financeiros, tendo em vista cenrios alternativos. Inicialmente, dever ser explicitada uma hiptese bsica, caracterizada como a mais provvel luz dos fatores internos e externos ao projeto.
Para essa hiptese devero ser desenvolvidos os demonstrativos de projeo de resultados, a evoluo das necessidades de capital de giro e o fluxo
de fundos, calculando-se a taxa interna de retorno (TIR).
A anlise do comportamento do projeto sob cenrios alternativos dever
ser realizada por meio de testes de sensibilidade, nos quais variveis significativas tomaro alguns valores considerados possveis. O exame comparado do desempenho do projeto nas vrias situaes contribuir para a verificao do risco do investimento e da adequao da capacidade de pagamento do projeto s condies de financiamento, bem como sua capacidade de adaptao s modificaes nas variveis consideradas mais relevan-
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A TIRPI ser a taxa de desconto que igualar o valor presente dos custos ao
valor previsto das receitas (incluindo custos e receitas operacionais e de investimentos) para o projeto em anlise. Para fins do clculo da TIRPI, o fluxo de custos e receitas a ser utilizado ser elaborado considerando-se as seguintes normas:
devem ser subtrados dos fluxos de custos e receitas todas as transferncias internas (impostos, juros, subsdios diretos etc.), no se devendo incluir depreciao entre os custos;
devem ser subtrados do valor do investimento os custos afundados,
isto , custos j incorridos no projeto e que no podem ser evitados ainda
que o investimento no projeto no venha a ser realizado;
as receitas devem ser estimadas considerando-se preos internacionais,
expressando-se seu valor em cruzados taxa de cmbio oficial vigente;
o custo do investimento deve ser estimado a preos internacionais, expressando-se seu valor em cruzados taxa de cmbio oficial vigente, estimativa que poder ser efetuada de duas formas, a saber:
a partir da agregao dos custos, a preos internacionais, dos vrios itens
e subitens do investimento; os itens e subitens no-comercializveis podem ser ajustados utilizando-se um fator padro de converso que representa uma mdia dos valores tpicos dos fatores de converso para os
bens no-comercializveis considerados individualmente, esse fator
calculado como uma mdia ponderada, considerando-se as restries e
tarifas sobre as importaes e os subsdios s exportaes; e
a partir da utilizao de dois fatores de ajuste, individualizados para cada
setor ou subsetor econmico, um deles correspondente ao ajuste a ser
realizado entre o custo interno dos bens de capital e o custo internacional desses bens e o outro correspondente ao ajuste entre o custo interno
de construo e montagem e o custo internacional equivalente;
os custos das matrias-primas e de outros insumos intermedirios devem
ser considerados a preos internacionais, podendo ser utilizados preos
praticados internamente em pases considerados competitivos em nvel
internacional caso os preos CIF dos itens importados no sejam disponveis, ou, no julgamento do BNDES, apresentem distores;
os custos da mo-de-obra devem ser ajustados por dois fatores, um para a
mo-de-obra qualificada e outro para a no-qualificada, de forma a refletir
a diferena entre os preos de mercado e o custo de oportunidade da
mo-de-obra (os mesmos fatores devero ser aplicados a todos os projetos);
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os custos dos outros insumos, como eletricidade, gua etc., que representem custos significativos para o projeto, podero ser estimados de
duas formas, a saber:
desagregando-se seus custos em seus componentes, sendo que os comercializveis devem ser considerados a preos internacionais e os
no-comercializveis ajustados pelo fator padro de converso; e
a partir da utilizao de um fator de converso especfico para cada um
dos insumos considerados;
os objetivos especficos ao pas podem ser introduzidos atribuindo-se fatores de prmio s receitas que contribuam para o atendimento dos objetivos ou fatores de descontos a custos que incorram em reas particulares (os fatores de prmio ou de desconto devem ser estabelecidos a priori
e aplicados consistentemente a todos os projetos a serem analisados).
Na Empresa/Grupo
Devem ser identificados os efeitos do projeto em questo na empresa/grupo avaliando-se a sua capacidade de absorv-los. H que se verificar a relao dinmica entre o projeto, como desdobramento da empresa/grupo, e a
futura configurao da empresa/grupo, como decorrncia da realizao do
projeto.
As linhas do quadro-exemplo a seguir correspondem s vrias hipteses
formuladas para o comportamento das variveis consideradas relevantes,
configurando cenrios alternativos, enquanto as colunas correspondem
TIR, ao valor econmico do projeto segundo critrio dos lucros futuros descontados a determinada taxa de retorno e gerao de caixa lquida descontada. Para a determinao do valor econmico do projeto, sero fixadas as variveis x, que poder corresponder vida til do projeto, e y, que
poder significar a taxa de aplicao alternativa (diversas segundo o fundamento do investimento). A gerao de caixa lquida descontada, em que w
poder corresponder ao prazo de pagamento dos capitais de terceiros e z
taxa mdia desses financiamentos, mostrar a capacidade de pagamento
ou no do projeto, nos vrios cenrios.
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Quadro-Exemplo
TIR
Lucros
Acumulados
em x Anos
Descontados
Taxa de
y%
Gerao de
Caixaa
Acumulada
em w Anos
Descontada
Taxa de
z%
Hiptese Bsica
Taxas de Inflaob
A%
B%
C%
D%
Investimento
E%
Quantidades Vendidas
F%
G%
H%
I%
Internacional
Custo do Trabalho
J%
L%
Custo de Matrias-Primas
M%
Variaes
Combinadas
(por exemplo)
Preo do
Produto
H%
Quantidades
Vendidas
F%
Investimento
E%
aEntendida
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Econmico
Impactos em nvel econmico global (balano de divisas, desenvolvimento
regional, mobilizao de recursos complementares para investimento em
infra-estrutura ou para prtica de subsdios etc.; no caso de projeto de substituio de importaes, avaliar o impacto que a internalizao do produto
gerar sobre a estrutura de preos relativos).
Social
Efeitos diretos ou indiretos derivados do projeto sobre o ambiente sociocultural em que ele esteja inserido (emprego, renda, bem-estar social
etc.).
Ambiental
Dimenso dos impactos ambientais, indicando aqueles que no podem ser
evitados e o grau de irreversibilidade dos recursos afetados.
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sentido de assegurar o cumprimento dos objetivos estabelecidos no planejamento. Atravs dela, a avaliao realizada por meio da anlise comparativa entre os parmetros apresentados pelo projeto e aqueles tomados
como referncia.
Os parmetros de referncia podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa e so estabelecidos da mesma forma que os critrios, obrigatoriamente a partir das diretrizes expressas nos planos estratgico e de ao e de
pontos especficos detectados ao nvel da anlise do mercado/empresa/projeto.
As linhas da Matriz de Avaliao apresentam os diversos critrios de anlise
para a tomada de decises. As colunas, por sua vez, correspondem aos parmetros de avaliao comparativa e aos parmetros do projeto.
Encontram-se, a seguir, dois exemplos hipotticos do emprego da Matriz
de Avaliao, um para projeto de infra-estrutura e outro para projeto industrial.
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Dados Comparativos
Referncia
Atendimento a
Classes de Baixa
Renda
Racionalidade do
Investimento
Gerao de
Encomendas de
Bens de Capital
ndice de
Nacionalizao dos
Equipamentos
Reduo do Tempo
Mdio de Viagem
Reduo do
Consumo de
Derivados de
Petrleo
Nvel de Cobertura
dos Custos de
Operao
Grau de Prioridade
Regional
(Metropolitana)
Avaliao do Risco
Quanto
Capacidade de
Pagamento
Parmetro
Comparativo
Parmetro
Especfico do
Projeto
Plano de Ao
3,0 Salrios
Mnimos
5,2 Salrios
Mnimos
Mdia dos
Projetos
Contratados
Mdia dos
Projetos
Contratados
Polticas
Operacionais
X US$/
Passageiros
Transportados
30% do
Investimento
Total
85%
X dX US$/
Passageiros
Transportados
27%
100%
Hiptese sem o
Projeto
Hiptese sem o
Projeto em sua
rea de
Influncia
40 Minutos
25 Minutos
Y Litros/Ano
Y Z Litros/Ano
Do Projeto Atual
Mdia
Internacional
Metr SP
Plano de Ao
33%
55% a 70%
Reduzido Risco
de Retorno
78%
Alta Prioridade
como
Estruturador dos
Transportes
50%
Mdia
Prioridade Face
sua Reduzida
Participao nos
Transportes
Alto Risco face
ao Histrico do
Muturio
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Estratgia de
Mercado
Dados Comparativos
Referncia
Parmetro Comparativo
Plano de Ao
Estratgia
Tecnolgica
Plano de Ao
ndice de
Nacionalizao
Custo por
Unidade
Produzida
Polticas
Operacionais
Mdia Nacional
ltimo Projeto
Internacional
(Preo)
Competitividade Plano de Ao
Internacional
Desenvolvimento
Integrado
(Software/Hardware)
Grau de Adaptao a
Equipamentos de Maior
Porte
Gasto de no Mnimo 2%
do Faturamento em
Desenvolvimento
Tecnolgico
Aproveitamento de
Tecnologias j
Anteriormente
Desenvolvidas no Pas
90%
X US$
X dX US$
X Y US$
Preos a Serem
Praticados no Mercado
Interno Podem Ser at
100% Maiores que os
Praticados em Outros
Pases nos Primeiros
Dois Anos
Grupo Grande ou
Mdio do Setor ou
Grande Grupo
Tradicional em Outro
Setor
19% a.a.
Grupo a que
Pertence a
Empresa
Plano de Ao
TIR
Outros Projetos
do Setor
Prevista ao Nvel Admite-se Certo Risco
do Plano
de Retorno
Estratgico
Capacidade de
Pagamento
Parmetro
Especfico do
Projeto
Sim
Sim (IBM)
3,5%
Sim
85%
X dX US$
Preos Sero
85% Maiores que
os Praticados em
Outros Pases
Grande Grupo
do Sistema
Financeiro
21% a.a.
Risco
Praticamente
Nulo
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cada projeto atravessa vrios cenrios serve de valioso elemento de comparao entre projetos competitivos.
Para o Planejamento
A anlise de projetos tambm um instrumento de planejamento. Nesse
sentido, cabe anlise, sempre que julgar necessrio, propor a reavaliao
das determinaes estabelecidas no planejamento, tendo em vista tanto
as concluses do projeto avaliado quanto a experincia de anlise acumulada.
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