You are on page 1of 13

CURSUL 1

Gestiunea lanţului logistic: mijloc de creare a valorii adăugate
Valoarea adăugată
Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru
produsele sau serviciile furnizate de o firmă. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre
ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firmă pentru furnizarea produsului sau a
serviciului.
Furnizorii produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale
managementului distribuţiei:
1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează
în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator?
2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)?
Figura 1.1. ne prezintă etapele parcurse de un produs, de la procurarea de materii
prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator, ridicând totodată două probleme: cine
oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi?

Fig1.1 Adăugarea valorii în lanţul logistic

Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă. dar este mai dificil să-1 faci pe client să perceapă această diferenţă. Alteori. condiţiile de stocare . O dată cu creşterea complexităţii produselor. rotaţia stocului.1) oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii. primirea comenzilor şi manipularea livrărilor. este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei.Diferenţierea si avantajul competitiv Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor. Revoluţia în tehnologia informaţională (vezi capitolul 9. împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat. frecvenţa şi programarea. clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu distribuitorul. imaginea mărcii unui produs este atât de puternică. clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de producători. însă. gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă şi furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere. ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare. Distribuitorii care simt că se află într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor. precum şi pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţă. utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia competitivă a clientului. În anumite situaţii. nu va aduce avantajul scontat. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? 3. În aceste cazuri. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse. Pe scurt. 4. cine se ocupă de aprovizionare. distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului. Dacă clientul nu va vedea diferenţa. În aceste situaţii. Tot astfel. produsul solicitat este unicat. încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul. De exemplu. 2. Adăugarea valorii în interiorul canalului de distribuţie Produsele ajung la clienţi pe diverse căi. Cel mai adesea. Programarea livrărilor. Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. Produsele depozitate: - disponibile în stoc - suficienţa stocului. Concluzii La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare: 1. pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului. eliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva concurenţilor. adesea prin distribuitori sau alţi intermediari.

împachetarea şi încărcarea produselor. este direcţionată de planul general al firmei. 12. Fără o orientare axată pe planificare. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult? 17. valoarea reducerilor de preţ. activităţile promoţionale. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei pentru noi? Fig. Planificarea permite firmelor mai curând să anticipeze schimbările decât să reacţioneze la ele. Selecţionarea. 10. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri. 6. Relaţiile cu clientul: - Reprezentare - Administrarea garanţiilor - Schimbări aduse produsului. neavând puterea de a le influenţa. 7. Livrarea: programare/frecvenţă/rută. firma va fi prinsă în vâltoarea evenimentelor. Apropierea de piaţă. 9. . 14. arătându-ne că planul adoptat pentru activitatea de distribuţie este o componentă a planificării funcţiei de marketing care. la rândul ei. Primirea şi procesarea comenzii. colectarea banilor şi stimulente. 13. Divizarea loturilor. Figura 1. promovarea. 11. Controlul creditului: seriozitatea clientului.2 – Cine adaugă valoare Elaborarea planurilor strategice şi operaţionale pentru activitatea logistică Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-şi face planificările cât mai riguros.3 ne prezintă ierarhia conceptelor de planificare.în oameni şi materiale 15. 1. 8. . limitele creditului. Informaţii de piaţă: - Acţiunile concurenţilor - Performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor /stocării /disponibilităţii produsului - Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său - Noi oportunităţi 16. condiţiile de creditare / finanţare. Administrarea comenzilor: facturi.- stocarea sezonieră 5. stabilirea preţului - Performanţa produsului - Suport tehnic . Vânzarea. acoperirea pieţei potenţiale. sondarea vânzării şi a reprezentării. influenţa factorilor de timp. extrase de cont.

4. misiunile globale ale firmei. reprezintă decizii care se iau la nivelul planificării strategice. folosirea unor noi canale de distribuţie etc. a timpului de transport. cât şi pe termen lung. Planificarea operaţională. Cadrul pentru planificarea activităţii de distribuţie Sarcinile care trebuie cuprinse m planificarea activităţii de distribuţie a firmei sunt prezentate în figura 1.Fig. Astfel. specificându-se modul în care cerinţele impuse de firmă vor fi îndeplinite prin intermediul vânzării produselor (sau serviciilor) pe piaţă Orizonturile planificării activităţii de distribuţie Planificarea activităţii de distribuţie va trebui să se facă atât pe termen scurt. a utilizării depozitelor etc. Practic este vorba de planificarea zilnică a gestionării sistemului. suntem preocupaţi de probleme cum ar fi programarea vehiculelor utilizate. alocarea resurselor şi specificarea obiectivelor financiare. în timp ce resursele sunt fixate în funcţie de scopurile urmărite. probleme cum ar fi numărul şi locul depozitelor. se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment. Odată ce aceste obiective generale sunt determinate. se va pune la punct planul de marketing.3 – Ierarhia sistemului de planificare Planul firmei cuprinde o expunere a strategiei generale. Acest tip de planificare poartă numele de planificare strategică sau a resurselor. care în mod normal se referă la un an bugetar sau calendaristic. schimbările intervenite în modul de transport. Pe de altă parte. Planificarea pe termen scurt.. în cadrul planificării operaţionale. a reaprovizionării stocurilor. Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung şi de stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. 1. de regulă pe cel puţin cinci ani. direcţiile viitoare de dezvoltare. există necesitatea de a avea o perspectivă pe termen mai lung. constituie o planificare operaţională. după cum îi sugerează denumirea. . detaliind definiţia afacerii pe care o derulează firma.

cu alte cuvinte „drumul către ţintă”. 1.Conceptul misiunii activităţii de distribuţie poate fi descris ca reprezentând un set de obiective care să fie îndeplinite de către sistem în cazul unui context specific pentru produs şi piaţă. . Fig. înţelegerea este esenţială pentru adoptarea unor recomandări înţelepte de planificare strategică şi pentru îndreptarea spre un sistem de distribuţie care realizează un echilibru între costuri şi eficienţa serviciilor.4 – Sarcinile planificării activităţii de distribuţie Misiunile pot fi definite în funcţie de tipul canalului de distribuţie şi al pieţelor care sunt servite. precum şi de produsele care sunt vândute pe aceste pieţe în condiţiile existenţei unor restricţii legate de costuri şi de nivelul de servire. Strategiile reprezintă modalităţile prin care obiectivele pot fi realizate . Înţelegerea deplină şi aprecierea strategiilor firmei şi a planurilor de marketing. Murray a rezumat astfel procesul de planificare a activităţii de distribuţie: 1.

planul trebuind să acopere următoarele domenii: 1.  folosirea depozitelor publice.  strategia de reaprovizionare.modul în care se măsoară serviciile. Strategia legată de stocuri  ierarhizarea nivelelor de servicii. . transport şi comunicarea cu clienţii. depozitare.  deciziile de închiriere / cumpărare.1. în calitate de document redactat în scris.  dispunerea depozitelor.  dispunerea stocurilor.  proiectarea şi forma depozitelor. Pe baza acestor principii putem să construim un model simplu al procesului de planificare a activităţii de distribuţie care să ne indice conexiunile existente.  dispunerea diferenţială (conceptul ABC). Planul de distribuţie. precum şi detalii specifice legate de stocuri.  alegerea clienţilor / livrarea directă / alte opţiuni. Strategia de depozitare  numărul punctelor de stocare.  obiective legate de rotaţia stocurilor.  obiectivele legate de utilizarea vehiculelor. trebuie să includă secţiuni care se referă la obiectivele firmei. 2. Strategia de transport  pe cont propriu / prin intermediul unei terţe părţi. Analiza sistemului de distribuţie şi a costurilor totale de producţie şi distribuţie pentru identificarea reţelei cu cel mai mic cost care corespunde cerinţelor de marketing şi celor implicate de servirea clienţilor. Aceste ultime aspecte reprezintă elementele de bază ale planului de distribuţie.  metodele de manipulare a materialelor. Evaluarea cerinţelor de servire a clienţilor pentru a determina ce elemente sunt considerate cele mai importante . nivelul aşteptat de performanţă şi modul în care firma se compară cu concurenţa. 3. atât la nivel strategic cât şi la nivel operaţional. de la obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuţie. la strategiile de marketing şi la strategiile de servire a clienţilor. 2.

 sistemele de gestionare a comenzilor. cât şi din cel al costurilor. flexibilitatea rutelor. Heskett 2 a sugerat următorii paşi de urmat: 1. Instituirea sistemelor şi a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri. 2.  diversificarea formelor de transport. Fig. împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către clienţi.  raportarea situaţiei comenzilor. Organizarea monitorizării serviciilor trebuie să constituie o procedură sistematică.6 – De la obiectivele firmei până la strategia de distribuţie . atât din punctul de vedere al performanţei. Este evident că activitatea de planificare şi de implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fără existenţa unor mijloace eficiente de monitorizare şi evaluare a ceea ce s-a realizat în raport cu planificarea de pe hârtie. 4. Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de servire a clienţilor.  strategiile diferenţiate de răspuns faţă de nevoile clienţilor. Strategia de comunicare cu clienţii  politica duratei ciclului de comandare.  strategia privind pagubele / reclamaţiile / înapoierea mărfurilor. Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activităţii logistice. 1. .

Această procedură porneşte de la recunoaşterea faptului că. costurile legate de servirea clienţilor trebuie analizate împreună. sistemul contabil tradiţional nu este capabil să furnizeze datele în forma solicitată. de costul de transport. 1. Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze activităţile logistice interne ale firmei.7 – Ciclul panului de distribuţie Fig.7) în care planificarea distribuţiei devine o activitate continuă |prin care se asigură baza alocării resurselor.3. de stocare şi de procesare a comenzilor etc. 4. întregul proces trebuie perceput ca un ciclu (vezi figura 1. indiferent de locul m care apar. iar efectele modificării acestui nivel să fie separate de celelalte variaţii. Identificarea şi colectarea datelor de ieşire. monitorizarea şi controlul. Fig. cum se întâmplă în cazul costurilor legate de procesarea comenzilor. incluzând revizia contabilă. stocare) şi de utilizare a depozitelor. Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmează o ordine logică. Măsurarea performanţelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare. Stabilirea unui mecanism prezentare periodică a rapoartelor legate de starea a activităţii logistice.7 – Ciclul panului de distribuţie . 1. în care calculele să fie făcute în funcţie de nivelul sau de volumul activităţii. 5. În majoritatea cazurilor va fi avantajos să adoptăm un buget flexibil. Multe costuri generale de servire a clienţilor se vor „rătăci” în cadrul cheltuielilor generale de regie. Informaţiile trebuie comparate cu standardele de performanţă stabilite anterior. în mod caracteristic.

Exemple: Ce se va întâmpla dacă vom închide depozitul? Dar dacă vom reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs? Dar dacă vom reduce cu o zi ciclul de execuţie a comenzii? Răspunsul la aceste întrebări de tipul „ce-ar fi dacă?” va detalia efectele schimbărilor care intervin în nivelul serviciilor. rata utilizării forţei de muncă etc. . aceste relaţii pot fi exprimate verbal. costurile. într-un anumit sens. gama de produse. Cu alte cuvinte. Construirea modelului şi simularea decizională Un model este o reprezentare a relaţiilor din cadrul unui sistem. Rămâne însă necesar să obţinem o bază de date corespunzătoare prin utilizarea datelor din trecutul apropiat: spre exemplu. în costurile totale ale sistemului şi în alte caracteristici operaţionale. cererea zilnică. În cea mai simplă formă. sistemul de distribuţie) în combinaţie cu o bază de date care conţine date privind caracteristicile operaţionale ale sistemului (spre exemplu. întrebările de tipul „ce-ar fi dacă?” pot să-şi găsească răspunsul.) pentru a stabili măsura în care reproduce rezultatele actuale. Cele mai complexe modele vor consta dintr-un număr de afirmaţii legate între ele. Simularea nu este o tehnică de optimizare. sau cel puţin îmbunătăţite. costurile de transport.Sistemele pentru sprijinul luării deciziilor în cadrul planificării activităţii de distribuţie Cu sprijinul acestor sisteme. cuantificate.). astăzi există un număr de pachete de programe pe calculator care permit fiecărui sistem logistic să fie reprezentat în mod adecvat. sistemul poate fi simulat utilizând datele efective (vezi figura 1. astfel încât modelul va forma un set de relaţii interdependente. pentru problemele de logistică. La cel mai simplu nivel. spre exemplu „creşterea nivelului serviciilor oferite va determina creşterea cotei noastre de piaţă”. Rolul modelelor nu este de a anticipa. este una dintre cele mai importante tehnici de management disponibile planificatorului din domeniul distribuţiei. planificarea distribuţiei şi formularea strategiei în anii care vor veni. Calculatorul poate fi programat să răspundă la un număr ridicat de întrebări de tipul „ce-ar fi dacă?”. Aici intervine simularea. sistemul pentru suportul deciziilor este un model pe calculator ce descrie procesul care trebuie gestionat (spre exemplu.8. managerii pot să aleagă uşor între o varietate de opţiuni strategice şi operaţionale pentru identificarea soluţiilor optime. Acesta este în special cazul modelelor vizuale de comportament al pieţei. Aceasta este adevărata putere a simulării şi. probabil. cum ar fi nivelul de servire a clienţilor. O dată ce aceasta s-a realizat. Totuşi. cererea etc. Ea va revoluţiona. ci mai degrabă de a explica. ci o abordare pentru evaluarea opţiunilor alternative ce utilizează modelele sistemelor luate în considerare. Este mult mai realist să căutăm să identificăm rezultatele cele mai bune realizabile în prezent sau identificate până acum. capacitatea vehiculului.

1. Spre exemplu. apariţia unui depozit sau a unui intermediar care se ocupă cu constituirea stocurilor în cadrul canalului de distribuţie poate produce o distorsiune .8 – Simularea sistemului de distribuţie Dinamica industrială Uneori se pot obţine rezultate considerabile prin analiza dinamicii sistemelor logistice.Fig. şi nu doar prin utilizarea simulării.

(3 săptămâni/52 săptămâni)]. prin care să poată derula activitatea de furnizare pe o perioadă de opt săptămâni. va recurge la creşterea producţiei cu 15% [adică 13% + 13% (8 săptămâni/52 săptămâni)]. el va face o comandă către angrosist mai mare cu 11%. Forrester a definit noţiunea de „dinamică industrială”:  Studierea datelor folosite în verificarea şi controlul activităţii industriale ne înfăţişează |modul în care structura organizatorică. m dorinţa de a menţine un stoc de siguranţă pentru o perioadă de 8 săptămâni. care. politicile şi întârzierile (în luarea deciziilor sau în |întreprinderea acţiunilor) interacţionează între ele. cererea consumatorului final va creşte cu 10% luna aceasta faţă de luna precedentă. Aceasta se datorează efectului de acceleraţie care poate determina fluctuaţii în caracteristicile Putem ilustra acest efect luând cazul unei firme producătoare care-şi vinde marfa unui angrosist.substanţială a cererii la nivelul fabricii. atunci când el reajustează nivelul stocului. datorită unei activităţi promoţionale. 1.9 – Efectul de accelerare Folosind concepte de tipul efectului de accelerare şi analizând legăturile din interiorul sistemului complex al firmei. Dacă cererea finală va marca o scădere în perioada următoare. în mod asemănător. Dacă detailistul doreşte să-şi menţină nivelul anterior de servire. determinând succesul sau eşecul . şi nu cu 10% [adică 10% + 10%. va genera o creştere cu 13% a comenzii sale lunare către producător [adică 11% + 11% (12 săptămâni/52 săptămâni)]. Fig. angrosistul dispune de asemenea stocuri pentru o perioadă de 12 săptămâni. astfel încât să dispună de stocul de siguranţă pe o perioadă de 3 săptămâni. producătorul. Angrosistul se vede confruntat cu o creştere a cererii cu 11%. Firma are o politică de servire care îi impune să menţină stocuri tampon. acelaşi proces va avea loc. care la rândul lui o revinde detailiştilor (vezi figura 1. însă în sens invers.9). iar detailistul pentru trei săptămâni. Să presupunem că. lată cum o creştere a consumului final de 10% determină o creştere a producţiei cu 15%.

marketingul. contabilitatea.11 ne prezintă relaţia dintre această perspectivă a managementului cererii şi sarcinile de planificare. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. monetare.11 – Managementul cererii . Acest studiu ne dezvăluie interacţiunile dintre fluxurile informaţionale. sistemul de procesare a comenzilor introduce cererile. Există multe tehnici de prognozare disponibile. Dinamica industrială ne oferă un cadru unic pentru integrarea domeniilor funcţionale ale |managementului . Noul tip de management este cunoscut m rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul cererii”. altele mai complicate. de exemplu. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor". Prin intermediul unui limbaj de simulare pe calculator. expedierile divizate. iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cererea înregistrată. expedierile parţiale. materiale. îmbunătăţirea produsului. reînnoirea comenzii. substituirea produsului. |comenzi. ramuri de activitate sau la nivelul economiei naţionale. procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. 1. cunoscut sub numele de DYNAMO. stocul distribuitorului şi stocul la nivelul fabricii. rotaţia comenzilor. cercetarea-dezvoltarea şi investiţiile de capital. Fig. de personal şi echipamente în cadrul unei firme. unele mai simple. producţia. Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de prognoză m domeniul vânzărilor. Forrester a construit un model al sistemului de producţie-distribuţie ce antrenează trei niveluri din cadrul canalului de distribuţie: stocul detailistului. Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea. Figura 1.firmei. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management.

O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este dinamică. Pentru strategiile de planificare pe termen lung. putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe cele din prezent. trebuie elaborate prognoze mult îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii. 0 astfel de abordare poate fi acceptată pe termen scurt. . Una din tehnicile folosite cu succes poartă denumirea de „Prognoza Delphi".