Managementul persoanelor şi al echipei de lucru

- Concepte generale -

OB (Organizational Behaviour)
-E un domeniu al ştiinţelor sociale -Teoriile încearcă să explice comportamentul uman -Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e privit ca părintele “managementului ştiinţific” a cărui parte e OB. Taylor are 3 obiective mari: • să selecteze cea mai bună (potrivită) persoană pentru acel post (job); • să instruiască acele persoane folosind metodele cele mai bune; • să ofere stimulente sub forma unor salarii mai mari celor mai buni muncitori.

Selectarea persoanei potrivite pentru job
Procesul de recrutare
Meredith Belbin (în Team Roles At Work, 1993) face distincţia dintre candidat eligibil şi potrivit. Candidatul eligibil e cel al cărui CV oferă un număr “corect” de ani într-un post similar, în care are calificative “bune”. Candidatul potrivit e cel care poate face concret treaba bine. O greşeală uşor de făcut este să se selecteze un candidat eligibil care nu e de fapt potrivit. Pe de altă parte, candidaţii potriviţi care nu sunt tehnic vorbind eligibili, pot fi candidaţi ideali deoarece, odată angajaţi, sunt mai loiali organizaţiei. M.Belbin e de părere că cei care au îndemânare mai mare, în dauna experienţei bogate, şi de asemenea o dorinţă mai mare de a se instrui, pot fi mai degrabă aleşi pentru job.

O procedură standard pentru recrutare poate fi: • Crearea unei specificaţii a job-ului; • Crearea unui profil a celui care va căpăta job-ul, specificând calităţile, calificarea, educaţia, experienţa dorite; • Obţinerea aplicanţilor: în acest sens, se va face un anunţ într-o publicaţie în care să aibă impactul dorit. E recomandabil să se ofere suficiente informaţii despre job: salariul oferit, locaţia, scopul muncii, durata, calificările necesare. • Examinarea CV-urilor. E un pas important pentru eliminarea celor care nu sunt calificaţi pentru job, pentru că în CV-uri se caută acele elemente specificate în profilul job-ului • Interviuri, teste de aptitudini, teste de personalitate, precum şi examinarea unor mostre ale muncii trecute. Interviul e cea mai uzuală metodă. • Alte proceduri. În anumite cazuri se pot cere referinţe, în altele adeverinţe medicale etc.

Instruirea folosind cele mai bune metode
Când un nou membru al echipei e recrutat, managerul echipei trebuie să planifice cu mare atenţie integrarea persoanei în echipă. Dacă proiectul e deja în dezvoltare, s-ar putea ca integrarea să nu fie uşoară. Adaptarea noului venit în echipă trebuie luată în considerare. Liderul echipei trebuie să fie conştient de nevoia de a asigura în mod continuu instruirea membrilor echipei. Încă de când e construit profilul celui care va ocupa un post, va fi gândit un profil cu nevoile de instruire. Un anumit training poate fi asigurat de companiile comerciale de training. Chiar atunci când bugetul e redus, nu trebuie renunţat la training, chiar dacă se poate recurge la soluţia în care unui membru al echipei i se asigură trainingul şi acesta devine, de nevoie, noul trainer pentru colegii săi. Metodele învăţate trebuie aplicate în realitate. Inspecţiile ne pot ajuta să asigurăm acest lucru.

Motivaţia
1) Modelul Taylorist
Acest punct de vedere se reflectă în folosirea piece-rates (caz în care muncitorii sunt plătiţi cu o sumă fixă pentru fiecare item produs). Problema care apare în această situaţie este cea în care se introduce o nouă tehnologie ce îmbunătăţeşte productivitatea. De obicei, schimbări radicale în practicile de lucru trebuie să fie precedate de trecerea de la piece-rates la day-rates (care se referă la plata muncii după timpul lucrat). Recompensele trebuie să fie legate de munca produsă. Când se realizează un computer, e greu să fie izolată şi cuantificată munca făcută, mai ales când dezvoltarea sistemului e în mare măsură efort de echipă. Într-un astfel de mediu, a face distincţie în mod excesiv între membrii echipei poate dpuna moralului şi productivităţii. Echipa primează în faţa indivizilor.

2) Ierarhia de nevoi a lui Maslow
Oamenii sunt motivaţi în diverse moduri. În mod evident, banii sunt un stimulent important. Totuşi, când această parte e satisfăcută, apare nevoia unor alte stimulente. Maslow, un psiholog american, a sugerat că există o ierarhie a nevoilor. Dacă un nivel inferior al nevoilor e asigurat, apar nevoile de pe nivelul superior. Nevoile de bază sunt pentru lucruri precum mâncarea şi adăpostul. Cel mai înalt nivel, e nevoia de “self-actualization”, adică sentimentul că-ţi foloseşti complet potenţialul. În practică, liderul de proiect realizează că oamenii pot fi motivaţi diferit. Mărirea de salariu, oricând binevenită, are probabil un impact mai mic pentru un lucrător cu vechime, care e foarte bine plătit, decât pentru un nou venit în echipă. Cel cu vechime ar prefera să i se acorde o anumită autonomie la muncă, care arată respect pentru judecata lui şi simţul de răspundere.

3) Teoria celor doi factori a lui Herzberg
Anumite lucruri pot face munca nesatisfăcătoare. Îndepărtând cauzele, e posibil să nu fie nevoie ca munca să fie făcută mai provocatoare. La baza cercetării pe care Heryberg a făcut-o referitor la satisfacţia pe care o oferă un job, a identificat doi factori importanţi: • igiena sau factorii de mentenanţă, care pot aduce insatisfacţie dacă nu sunt respectaţi, de exemplu nivelul d eplată sau condiţiile de muncă; • motivatorii, care te fac să simţi că munca e valoroasă

4) Teoria anticipativă a motivaţiei
Un model al motivaţiei dezvoltat de Vroom identifică trei influenţe asupra motivaţiei: • perspectiva (aşteptarea), credinţa că munca mai susţinută va duce la o performanţă mai bună; • instrumentalitatea, credinţa că o performanţă mai bună va fi răsplătită; • valoarea percepută a recompensei rezultate. Absenţa oricarui element poate duce la lipsa motivaţei. Exemplu: a) Lucrând la un package, făcut de o terţă companie, în care îndepărarea unui bug nu e posibilă, aşteptarea devine 0 şi motivaţia se pierde. b) Dacă lucraţi la un package pentru un utilizator şi aflaţi că utilizatorul dezvoltă şi un package alternativ, se dezvoltă ideea că vă irosiţi munca degeaba (instrumentalitatea devine 0).

5) Modelul Oldham-Hackman al caracteristicilor job-ului
Oldham-Hackman sugerează că satisfacţia muncii e bazată pe 5 factori: a) Varietatea abilităţilor, numărul abilităţilor pe care posesorul job-ului are oprtunitatea să le exerseze; b) Identitatea activităţii, gradul în care munca ta şi rezultatele ei sunt identificabile ca aparţinând persoanei tale; c) Semnificaţia activităţii, gradul în care munca ta are influenţa asupra altor activităţi; d) Autonomia, discreţia pe care o ai în felul în care îţi faci munca; e) Feedback-ul, informaţiile pe care le obţii despre rezultatele muncii

Metode de îmbunătăţire a motivaţiei
• • • Stabilirea unor scopuri precise. Implicarea oamenilor din echipă în stabilirea scopurilor ajută la aceptarea lor; Asigurarea feedback-ului; Design-ul job-ului.

Două măsuri sunt folosite adesea pentru a spori design-ul job-ului: • Job enlargement • Job enrichment

Lucrul în echipă
Grupurile formale pot fi împărţite în grupuri de comandă, care sunt grupuri departamentale şi reflectă structura manegeraială formală, şi grupuri de activitate, care gestionează anumite sarcini.

Cum se formează o echipă
Echipele trec prin 5 etape de dezvoltare: • forming – membrii echipei se cunosc între ei şi stabiliesc reguli; • storming – conflictele apar când diverşi oameni încearcă să se erijeze în lideri şi se stabilesc metodele de operare ale grupului; • norming – apare sentimentul de identitate a grupului; • performing – o atenţie specială se acordă acum sarcinilor; • adjourning – grupul se separa (dizolvă)

Belbin a ajuns la concluzia că echipele au nevoie de un echilibru între diverse tipuri de oameni: • The chair, nu neapărat un lider strălucit, dar eficient la conducerea întâlnirilor, calm, puternic şi tolerant; • The plant, cineva care are idei şi soluţii potenţiale pentru probleme; • The monitor-evaluator, bun la evaluarea ideilor şi la selectarea celei mai bune; • The sharper, omul care direcţionează atenţia echipei către lucrurile importante; • The team worker, foarte bun la crearea unui mediu de lucru bun; • The resource investigator, cel care găseşte resurse fizice şi de informaţii; • The completer-finisher, bun la completarea activităţilor; • The company worker, un bun membru al echipei care e dispus să preia sarcinile mai puţin atractive, dacă acest lucru conduce la succesul echipei.

Performanţa grupului
O clasificare a activităţilor grupului este: • additive tasks; • compensatory tasks; • disjunctive tasks; • conjunctive tasks.

Luarea deciziilor
Deciziile pot fi clasificate astfel: - structurate, relativ simple, decizii de rutină în care se pot aplica regulile; - nestructurate, mai complexe şi care necesită adesea creativitate. O altă clasificare priveşte gradul de risk şi de incertitudine. Obstacole în luarea deciziilor • Faulty heuristics; • Escalation of commitment, se referă la dificultatea de a schimba o decizie deja luată, chiar în faţa greşelii evidente; • Information overload, când informaţiile abundă şi “nu se mai vede pădurea din cauza copacilor”.

Măsuri pentru a reduce dezavantajele luării deciziilor Folosirea tehnicii Delphi încearcă să adune opiniile unui număr de experţi, fără a-i aduce faţă în faţă. Dându-se o problemă, e urmată procedura: • se face o listă cu experţi; • problema e prezentată experţilor; • experţii dau recomandările lor; • recomandările sunt adunate; • răspunsurile sunt recirculate; • experţii comentează ideile altora şi modifică recomandările; • dacă liderul detectează un anumit consens de opinii, procesul se opreşte, altfel comentariile sunt recirculate la experţi. Problema este că uneori experţii pot fi în locaţii depărate.

Leadership
Leadership-ul e bazat pe ideea unei autorităţi. Această putere provine fie din poziţia persoanei (putere dată de poziţie) sau din calităţile individuale ale persoanei. Puterea dată de poziţie poate fi analizată mai departe în: - putere coercitivă, de a forţa pe cineva să facă ceva sau de a ameninţa cu pedeapsa pe cineva; - putere de conectare, care e bazată pe accesul al cei care au putere; - putere legitimată, bazată pe titlul persoanei, care-i conferă un status special; - putere de recompensare. Puterea personală poate fi descompusă în: - putere a expertului, care vine din specializarea în anumite activităţi; - putere a informaţiei, în care posesorul are acces la informaţii la care alţii nu au; - putere personală propriu-zisă, care e bazată pe carisma personală.

Stiluri de conducere • directive autocrat, ia decizii singur, cu atenta supraveghere a implementării lor; • permissive autocrat, ia decizii singur, dar lasă subordonaţilor sarcina implementării lor; • directive democrat, implementarea lor; ia decizi iparticipativ, dar supraveghează

• permissive democrat, ia decizii participativ şi lasă subordonaţilor sarcina implementării lor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful