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El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural 4.1 El manejo de la diversidad

El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

4.1 El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

Daft y Marcic (2011), nos dicen que las iniciativas de diversidad enseñan a los empleados actuales a valorar las diferencias, dirigir los esfuerzos corporativos de reclutamiento, influir en las decisiones de los proveedores y ofrecen mayor desarrollo para mujeres y minorías. Los administradores inteligentes valoran la diversidad y la fortalecen en la toma de decisiones cotidiana.

Jones y George (2010), nos comentan que la administración eficaz de la diversidad es mucho más que contratar empleados diversos. Significa aprender a apreciar y a responder como es debido a las necesidades, las actitudes, las creencias y los valores que personas muy diversas aportan a la organización. También significa enmendar ideas equivocadas sobre el por qué el comportamiento y desempeño varía dependiendo del tipo o grupo de empleados y encontrar la mejor manera de aprovechar las aptitudes y los talentos de empleados diversos.

Los gerentes deben administrar con audacia la diversidad para poder atraer y retener a los mejores empleados y además poder competir en un entorno globalizado. En ocasiones, sin darse cuenta, gerentes bien intencionados tratan de manera diferente a un grupo de empleados que a otros, aunque entre los grupos no existan diferencias de desempeño.

La diversidad plantea importantes problemas éticos y problemas de responsabilidad social. También es un aspecto relevante para las organizaciones porque, de no administrarse bien, puede poner a una empresa en una situación difícil, sobre todo en nuestro entorno cada vez más global.

Son varias las razones por las cuales la diversidad es una preocupación tan apremiante, tanto

Son varias las razones por las cuales la diversidad es una preocupación tan apremiante, tanto en la prensa como para los gerentes y las organizaciones (Daft y Marcic, 2011).

A continuación se mencionan algunas consideraciones importantes de la diversidad en las organizaciones:

En muchas sociedades está surgiendo una fuerte reivindicación ética para que a personas diversas se les brinden las mismas oportunidades y reciban un trato justo y equitativo. Cabe mencionar que realizar diferencias y el trato injusto a una persona es ilegal.

La administración eficaz de la diversidad puede mejorar la eficacia organizacional. Cuando algunos gerentes administran la diversidad con eficacia, no sólo animan a los demás gerentes de la organización a ser justos y equitativos con los miembros diversos de la organización, sino también se dan cuenta de que la diversidad es un recurso organizacional importante que puede ayudar a una organización a obtener una ventaja competitiva.

Existe evidencia de que individuos diversos siguen siendo objeto de un trato injusto en el lugar de trabajo como resultado de prejuicios, estereotipos y una discriminación manifiesta. Por ejemplo, estudios han indicado que tantos hombres como mujeres suelen pensar que las mujeres van aceptar salarios menores que los hombres; ésta es una posible explicación de la persistente brecha salarial entre hombres y mujeres.

Lamentablemente existen clases de empleados diversos que enfrentan barreras aún mayores. Por ejemplo en Estados Unidos se señala que los

afroamericanos 1 enfrentan las mayores dificultades para ser promovidos y ascender por la escala jerárquica,

afroamericanos 1 enfrentan las mayores dificultades para ser promovidos y ascender por la escala jerárquica, que con frecuencia los asiáticos son estereotipados en trabajos técnicos, y que se da por hecho que los hispanos tienen menor escolaridad que los demás grupos minoritarios. La expresión techo de cristal (glass ceiling) en inglés, se refiere a las barreras invisibles que impiden a las minorías y las mujeres a ser promovidas a altos puestos corporativos.

Daft y Marcic (2011), establecen que los altos directivos dicen que sus empresas valoran la diversidad por varias razones, algunas de estas razones son dar a la organización acceso a una variedad más amplia de opiniones y puntos de vista, fomentar una mayor creatividad e innovación, reflejar una base de clientes cada vez más diversa, obtener el mejor talento en un entorno competitivo y competir de manera más efectiva en un mercado global.

Es fácil valorar la diversidad al reconocer, aceptar y cultivar las diferencias entre las personas de manera que puedan desarrollar sus talentos únicos y ser miembros organizacionales efectivos. De aquí estos autores derivan lo siguiente:

Etnocentrismo

El etnocentrismo es la creencia de que un grupo y la subcultura propia de ese grupo son inherentemente superiores a los de otros grupos y culturas. El etnocentrismo dificulta la valoración de la diversidad. Considerar que la propia cultura es la mejor, es una tendencia natural entre la mayoría de las personas.

Además, el mundo de los negocios aún tiende a reflejar los valores, conductas y supuestos basados en las experiencias de una fuerza de trabajo homogénea, blanca, de clase media y masculina. La mayoría de las teorías de administración presumen que los trabajadores comparten valores, creencias, motivaciones y actitudes similares acerca del trabajo y la vida en general.

1 Afroamericanos. En Estados Unidos, habitante americano de raza negra que procede del continente africano.

Estas teorías suponen que un conjunto de conductas ayudan a una organización a ser productivas

Estas teorías suponen que un conjunto de conductas ayudan a una organización a ser productivas y efectivas y por tanto se deben adoptar por todos los empleados.

Los puntos de vista del etnocentrismo y el conjunto estándar de prácticas culturales produce una monocultura, una cultura que acepta sólo una forma de hacer las cosas y un conjunto de valores y creencias que pueden ocasionar problemas para los empleados de minorías. Las personas de color, las mujeres, los homosexuales, los discapacitados, los ancianos y otros empleados diversos pueden sentirse presionados para integrarse y ser víctimas de actitudes por estereotipos 2 y puede pensarse que tienen alguna deficiencia debido a sus diferencias. Los hombres blancos heterosexuales, muchos de los cuales no encajan en la noción del empleado ideal, pueden sentirse incomodos con la monocultura y resentir los estereotipos que califican a los hombres blancos como racistas y sexistas.

Valorar la diversidad significa asegurar que todas las personas tengan una igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. La meta de las organizaciones que buscan la diversidad cultural es el pluralismo, más que la monocultura, y el etnorelativismo más que el etnocentrismo.

Etnorelativismo

El etnorelativismo es la creencia de que los grupos y subculturas son inherentemente iguales. El pluralismo significa que una organización alberga a varias subculturas. El movimiento hacia el pluralismo busca integrar completamente a la organización, a los empleados que de otra manera se sentirían aislados e ignorados. La mayoría de las organizaciones contemporáneas están aplicando esfuerzos para cambiar de una perspectiva monocultural a una pluralista.

2 Estereotipos: Idea o imagen aceptada por la mayoría como patrón o modelo de cualidades o de conducta.

Muchos administradores ni siquiera están conscientes de su propia cultura y no ven que no

Muchos administradores ni siquiera están conscientes de su propia cultura y no ven que no están contratando, desarrollando ni promoviendo a minorías, mujeres u otras personas que son diferentes. De igual manera los empleados en una monocultura pueden no estar conscientes de sus prejuicios y estereotipos negativos que aplican hacia las personas que representan grupos diversos. A través de la capacitación efectiva se puede ayudar a las personas a aceptar diferentes formas de pensar y comportarse, el primer paso para alejarse del estrecho pensamiento etnocéntrico 3 .

Finalmente los empleados son capaces de integrar diversas culturas, lo cual significa que los juicios de idoneidad, bondad, maldad y moralidad ya no son aplicables a las diferencias raciales o culturales.

La diversidad ya no sólo es algo a respetar; se ha convertido en un imperativo en los negocios y quizás en el factor individual más importante del siglo XXI para el desempeño organizacional. Una razón de esto es el drástico cambio que se está presentando en el lugar de trabajo, en la sociedad y en el entorno económico. Estos cambios incluyen la globalización junto con la fuerza de trabajo y la base de clientes. Las empresas que ignoran la diversidad tienen muchos problemas para competir en el multicultural entorno global de hoy. Las empresas que tienen éxito en este entorno adoptan formas radicales y nuevas para hacer negocios, con sensibilidad hacia las necesidades de diferentes prácticas culturales.

De acuerdo a Jones (2010), hay varios factores a considerar dentro de la diversidad a efecto de que la administración se vuelva efectiva y son:

3

Etnocéntrico.

partidario

o

comportamientos racistas.

practicante

de

esta

doctrina.

Los

etnocéntricos

adoptan

La edad El género La raza y etnia La religión Las aptitudes y capacidades diferentes
La edad El género La raza y etnia La religión Las aptitudes y capacidades diferentes
La edad
El género
La raza y etnia
La religión
Las aptitudes y capacidades diferentes
Antecedentes socioeconómicos
Orientación sexual

Tomando en consideración la información de los Estados Unidos, con respecto a la edad laboral de su población y el envejecimiento, esto obliga a los gerentes a vigilar que los empleados no sean discriminados a causa de su edad. Además los gerentes necesitan asegurarse de que las políticas y los procedimientos de su empresa traten imparcialmente a todos los empleados sin considerar su edad. Así mismo administrar con eficacia la diversidad significa que los empleados de edades diversas puedan aprender unos de otros, trabajar juntos y beneficiarse de las diferentes perspectivas que cada uno tiene que ofrecer. Esto sucede igual en nuestro país.

Con respecto al género en los Estados Unidos, las mujeres y hombres integran casi por igual la fuerza laboral. Sin embargo, se calcula que el ingreso semanal medio de las mujeres es de 572 dólares, en comparación con el de 714 dólares de los hombres. Por lo mismo, la diferencia salarial por género parece estar tan viva y sana como el techo de cristal.

La diversidad racial y étnica de la población estadounidense está creciendo en forma exponencial, al igual que la composición de la fuerza laboral. La creciente diversidad racial y étnica de la fuerza laboral, así como de la

población en general, acentúa la importancia de administrar la diversidad con eficacia. En un plano

población en general, acentúa la importancia de administrar la diversidad con eficacia. En un plano general, a gerentes y organizaciones se les recuerda cada vez más que los grupos de interés de su entorno son diversos y que esperan que las decisiones y acciones organizacionales reflejen esa diversidad.

Para los gerentes, un aspecto clave relacionado con la diversidad religiosa es el de reconocer y estar pendiente de las distintas religiones y sus credos, además de prestar atención a los días en que caigan las fiestas religiosas. Por ejemplo, no se deben programar reuniones importantes en un día de guardar para los miembros de cierta fe, y los gerentes deben ser flexibles y conceder tiempo a las personas para sus prácticas religiosas.

Aptitudes y capacidades diferentes

Algunas personas con verdaderas discapacidades 4 que requieren de adaptaciones en sus lugares de trabajo temen revelar sus discapacidades a sus patrones y reclamar las adaptaciones que merecen. Un reto clave para los gerentes consiste en crear un ambiente propicio para que los empleados que necesiten adaptaciones tengan la confianza suficiente para revelar sus necesidades, y al mismo tiempo, en cuidar que tales adaptaciones no sólo permitan a quienes están discapacitados realizar su trabajo con eficacia, sino también consideren a todos aquellos que no lo están. Para enfrentar este reto, a menudo los gerentes deben de aprender e instruir a sus empleados acerca de las dificultades que enfrentan las personas discapacitadas, pero también de las aptitudes reales de éstos.

La expresión antecedentes económicos suele referirse a una combinación de clase social y factores relacionados con los ingresos. Desde una perspectiva gerencial, la diversidad socioeconómica (en especial, la diversidad salarial) obliga a los gerentes a mostrar sensibilidad e interés ante las necesidades e inquietudes de individuos a los que pudiera no irles tan bien como a los demás.

4 Discapacidades. Limitación para llevar a cabo ciertas actividades provocada por una deficiencia física o psíquica.

La población estadounidense está conformada en un 2% y 10% por gays y lesbianas, aunque

La población estadounidense está conformada en un 2% y 10% por gays y lesbianas, aunque ninguna Ley Federal Estadounidense prohíbe la discriminación basada en la orientación sexual, hay 14 estados que tienen leyes a este respecto. Por lo que hay muchas medidas que los gerentes pueden tomar para que la orientación sexual no sea un pretexto para llevar a cabo una discriminación injusta entre los empleados. Si bien se han logrado grandes avances en cuanto a conseguir un trato equitativo en el lugar de trabajo, es mucho lo que aún queda por hacer. Muchos gerentes ya están tomando medidas positivas para educar y capacitar a sus empleados en temas relacionados con la orientación sexual (Daft y Marcic, 2011).

La creciente diversidad del entorno laboral, que a su vez incrementa la diversidad laboral de una organización, aumenta los retos que los gerentes enfrentan para administrar con eficacia la diversidad.

Jones y George (2010), establecen que cada una de las distintas diversidades plantea un conjunto particular de aspectos que los gerentes deben ponderar antes de que puedan responder a ellos con eficacia. Esos aspectos no siempre son fáciles de comprender, es crucial investigar la forma en que los grupos diferentes suelen ser tratados, así como los prejuicios inconscientes que pueden afectarlos negativamente, porque eso ayuda a los gerentes a tomar conciencia en las muchas formas (sutiles y discretas) en que los grupos de empleados diversos pueden llegar a ser tratados injustamente con el paso del tiempo.

Existen muchas medidas más que los gerentes pueden tomar para sensibilizarse en los efectos de la diversidad sobre sus organizaciones, aprovechar todas las contribuciones que puedan aportar los empleados diversos y prevenir que estos últimos sean tratados en forma injusta.

Debido a la autoridad formal que los gerentes tienen en las organizaciones, por lo general ellos tienen más influencia que los empleados comunes. Cuando los gerentes se comprometen a apoyar a la diversidad, su autoridad y su posición de poder y prestigio influyen en los demás miembros de su organización para

que éstos a su vez, adquieran un compromiso similar. Las investigaciones realizadas sobre influencia social

que éstos a su vez, adquieran un compromiso similar. Las investigaciones realizadas sobre influencia social confirman ese vínculo, porque las personas suelen ser más propensas a dejarse influir y persuadir por quienes tienen un estatus más alto que ellas.

Cuando los gerentes se comprometen con la diversidad, su compromiso legitima los esfuerzos de los demás para administrar la diversidad. Además dedican recursos a ese fin y todos los miembros de la organización se convencen de que sus esfuerzos relacionados con la diversidad son apoyados y valorados. Dos factores igualmente importantes recalcan por qué los gerentes son tan esenciales para una administración eficaz de la diversidad. El primer factor es que las mujeres, los afroamericanos, los hispanos y las demás minorías a menudo parten con una ligera desventaja por la impresión que de ellos temen no pertenecen a los demás grupos miembros de la organización, sobre todo en los entornos laborales donde son minoría.

Una mujer no entra a una sala de juntas con el mismo estatus que un hombre de su misma jerarquía, porque ella tiene menos probabilidades que él de ser considerada una profesional seria.

El segundo factor es que hay ligeras diferencias en el trato y estas diferencias pueden irse acumulando hasta convertirse en disparidades importantes con el paso del tiempo. Incluso diferencias pequeñas como un leve prejuicio a favorecer a los hombres en las promociones, con el paso del tiempo pueden dar lugar a diferencias importantes entre la cantidad de gerentes hombres y la de gerentes mujeres.

Una vez más, los gerentes tienen la obligación, desde el punto de vista moral y de negocio, de cuidar que en las organizaciones no surjan diferencias grandes

o

pequeñas en el trato y en los resultados debidas a distinciones como la raza

o

la etnia.

4.2 Ética en administrar la diversidad Koontz y Weihrich (2008), indican que la ética en

4.2 Ética en administrar la diversidad

Koontz y Weihrich (2008), indican que la ética en los negocios es cada vez más

atendida en seminarios y conferencias. Los administradores, en especial los

altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que

promueva la toma de decisiones éticas mediante su institucionalización. Esto

significa aplicar e integrar conceptos éticos en las acciones diarias. Se sugiere

que pueden lograrse de tres maneras.

Establecer una política de compañía o un código de ética apropiado Establecer un comité de
Establecer una
política de
compañía o un
código de ética
apropiado
Establecer un
comité de
ética
formalmente
Enseñar ética
en programas
de desarrollo
administrativo
designado

La forma más común para institucionalizar la ética es el establecimiento de un

código de ética; menos común es usar comités de ética.

La publicación de un código de ética no es suficiente, por lo que algunas

compañías exigen a sus empleados suscribir el código e incluso criterios éticos

en la evaluación de su desempeño. Algunas empresas relacionan la

compensación y las recompensas con el comportamiento ético de sus

empleados. Asimismo, los gerentes también deben aprovechar cualquier

oportunidad para alentar y publicitar el comportamiento ético y los empleados

deben ser alentados a reportar prácticas carentes de ética. Pero lo más importante es que

deben ser alentados a reportar prácticas carentes de ética. Pero lo más importante es que los gerentes deben ser un ejemplo mediante comportamiento y prácticas éticas.

Un código de ética es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento ético no sólo de la empresa, sino que también deben guiar el comportamiento de personas de todas las organizaciones en la vida diaria.

Dafth y Marcic (2011), nos comentan que determinar lo que es correcto es difícil para los administradores. Por consiguiente, la ética siempre ha sido una preocupación. Sin embargo, los recientes equívocos morales y los escándalos financieros corporativos tan difundidos llevan el tema a un primer plano y presionan a los demás administradores, en las grandes y pequeñas empresas por igual, para que coloquen a la ética en la parte superior de su lista de prioridades. Las corporaciones se apresuran a adoptar rigurosos códigos de ética, a reforzar las salvaguardas 5 éticas y a desarrollar políticas socialmente responsable.

Puesto que la ética y la responsabilidad social son temas apremiantes en el entorno corporativo se apuntan los enfoques fundamentales que ayudan a los gerentes a medir a fondo los aspectos éticos. La comprensión de esos enfoques ayuda a los administradores a construir unos cimientos sólidos sobre los cuales sustentan la futura toma de decisiones.

Es complicado definir en una forma precisa a la ética. En un sentido general, la ética es el código de principios y valores morales que regulan el comportamiento de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o incorrecto:

La ética establece normas acerca de lo que es comportamiento y en la toma de decisiones

bueno o

malo

en

el

5 Salvaguardas. Proteger de un daño, perjuicio o ataque. Sostener una idea o causa contra la opinión ajena. Responder bien en una actividad o situación difícil.

La ética aborda los valores internos que son una parte de la cultura corporativa y

La ética aborda los valores internos que son una parte de la cultura corporativa

y modela las decisiones concernientes a la responsabilidad social respecto al

entorno externo

Un problema ético está presente en una situación cuando las acciones de una persona o de una organización pueden dañar o beneficiar a otros

La ética se puede comprender con mayor claridad cuando se compara con las conductas reguladas por las leyes y por la libre elección

A medida que los principios de la ética y la responsabilidad social se reconocen,

las empresas pueden utilizar los códigos de ética y sus culturas corporativas para gobernar el comportamiento, así eliminan la necesidad de leyes adicionales y evitan los problemas de la elección desencadenada.

Debido a que los estándares éticos no están codificados, a menudo ocurren desacuerdos y dilemas acerca del comportamiento apropiado. Un dilema ético surge en una situación concerniente a lo que es correcto o incorrecto cuando los valores entran en conflicto y no es posible identificar con claridad lo que es correcto o incorrecto.

Jones y George (2010), nos comentan que en la administración eficaz de la diversidad no sólo tiene sentido desde el punto de vista de negocios, sino que es una exigencia ética de la sociedad. Dos principios morales sirven de guía a los gerentes en sus esfuerzos por cumplir esta exigencia: la justicia y la justicia procesal.

El principio de la justicia distributiva señala que la distribución de aumentos, promociones, títulos de puestos, asignaciones de trabajo interesantes, espacios de oficina y otros recursos organizacionales entre los miembros de una organización debe ser equitativa. La distribución de estos resultados debe basarse en las aportaciones significativas que los empleados hayan hecho a la organización (como niveles de tiempo, esfuerzo, educación, aptitudes, capacidades y desempeño) y no en características personales irrelevantes sobre las cuales los individuos carecen de control (como género, raza o edad).

Los gerentes tienen la obligación de cuidar que en su organización haya justicia distributiva, pero

Los gerentes tienen la obligación de cuidar que en su organización haya justicia distributiva, pero eso no significa que todos los miembros de una organización reciban recompensan idénticas o similares; más bien, significa que quienes reciban más que otros sean quienes hayan hecho contribuciones sustancialmente mayores o más importantes a la organización.

En muchos países, los gerentes no sólo tienen la necesidad ética de esforzarse por lograr la justicia distributiva en sus organizaciones, sino también la obligación legal de tratar equitativamente a todos los empleados. Además corren el riesgo de ser demandados por los empleados que consideren que no les otorgan un trato equitativo.

El enfoque de la justicia afirma que las decisiones morales se deben sustentar en normas de equidad, justicia e imparcialidad y que una de ellas es la justicia distributiva.

Ésta requiere que los diferentes tratos a las personas no se basen en características arbitrarias. Los individuos que son similares en formas que son pertinentes para una decisión deben recibir un trato similar. Por consiguiente, los hombres y las mujeres no deben recibir salarios diferentes si desempeñan el mismo trabajo. Sin embargo, las personas que difieren de forma importante, en habilidades o responsabilidades en el trabajo, deben recibir un trato diferente en proporción con las diferencias en las habilidades o la responsabilidad entre ellas. Esta diferencia debe tener una relación clara con las metas y tareas organizacionales (Daft y Marcic, 2011).

El principio de la justicia procesal exige a los gerentes que empleen procedimientos equitativos para determinar la forma de distribuir recompensas entre los miembros de la organización. Este principio se aplica a procedimientos usuales, como el de evaluar el desempeño de los subordinados, decidir quién debe recibir un aumento o una promoción y decidir quién debe ser despedido si la organización se ve obligada a reducir su tamaño.

La justicia procesal se ejerce, cuando los gerentes evalúan cuidadosamente el desempeño de un subordinado, toman en cuenta los obstáculos del entorno

que impiden a un subordinado tener un alto desempeño, como podría ser la falta de

que impiden a un subordinado tener un alto desempeño, como podría ser la falta de suministros, las descomposturas de las máquinas o la disminución de la demanda de un producto por parte de los clientes y, por último hacen caso omiso de características personales irrelevantes como la edad o la etnia de un subordinado. Al igual que la justicia distributiva, la justicia procesal es necesaria no sólo para garantizar un comportamiento ético, sino también para evitar costosas demandas legales.

La justicia procedimental requiere que las reglas se administren con justicia; éstas se deben expresar con claridad y hacer cumplir de forma consistente e imparcial. La justicia compensatoria significa que la parte responsable debe compensar a los individuos por el costo de sus lesiones. Además, no se debe responsabilizar a los individuos por cosas sobre las cuales no tienen ningún control (Jones y George, 2010).

Los administradores llevan al trabajo su personalidad y características conductuales específicas. Las necesidades personales, la influencia de la familia y los antecedentes religiosos conforman el sistema de valores de un administrador. Las características de personalidad específicas, como fortaleza del ego, confianza en sí mismo y un poderoso sentido de independencia permiten que los administradores tomen decisiones éticas.

El desarrollo moral se puede concebir en tres niveles (Jones y George, 2010):

Nivel 1. Preconvencional Nivel 2. Convencional Nivel 3. Postconvencional En el nivel Preconvencional, los individuos
Nivel 1. Preconvencional Nivel 2. Convencional Nivel 3. Postconvencional
Nivel 1.
Preconvencional
Nivel 2.
Convencional
Nivel 3.
Postconvencional

En el nivel Preconvencional, los individuos se preocupan por las recompensas y los castigos externos y obedecen a la autoridad para evitar consecuencias personales perjudiciales. En un contexto organizacional, este nivel puede estar asociado con los administradores que utilizan un estilo de liderazgo autocrático o coercitivo, en donde los empleados están orientados a un logro que depende de las tareas específicas.

En el nivel Convencional, las personas aprenden a amoldarse a las expectativas del buen comportamiento, como la definen los colegas, la familia, los amigos y la sociedad. Es importante cumplir con las obligaciones sociales e interpersonales. La colaboración con el grupo de trabajo es la forma preferida de lograr las metas organizacionales y los administradores utilizan un estilo de liderazgo que alienta las relaciones interpersonales y la cooperación.

En el nivel Postconvencional, o nivel de Principios, los individuos están guiados por una serie

En el nivel Postconvencional, o nivel de Principios, los individuos están guiados por una serie de valores y estándares internos e incluso desobedecerán las reglas o leyes que violen esos principios. Los valores internos se vuelven más importantes que las expectativas que las de otras personas importantes.

Cuando los administradores operan desde el nivel más alto del desarrollo, utilizan el liderazgo transformador o servidor, que se enfoca en las necesidades de los seguidores y en alentar a otros para que piensen por sí mismos y busquen niveles más altos de razonamiento moral; aplican el empowerment con los empleados y les brindan oportunidades para una participación constructiva en la administración de la organización.

Las personas en el nivel 3 pueden actuar de forma independiente y ética, sin importar las expectativas de otros dentro o fuera de la organización. Los administradores en el nivel 3 del desarrollo moral tomarán decisiones éticas, sin importar cuales sean las consecuencias organizacionales para ellos.

La globalización hace que los aspectos éticos sean todavía más complicados para los administradores de hoy.

Por ejemplo, aun cuando la tolerancia al soborno está disminuyendo, los sobornos todavía se consideran como una parte normal de hacer negocios en muchos países. Transparencia Internacional, una organización que monitorea la corrupción, publica un informe anual para clasificar a los países con base en cuantos sobornos ofrecen en sus negocios internacionales.

De los resultados del informe disponible de la organización, se encontró que los negocios internacionales ubicados en países como Rusia, China, Taiwan y Corea del Sur, utilizan el soborno a una escala excepcional e intolerable. Sin embargo las empresas multinacionales en Estados Unidos, Japón, Francia y España también revelaron una propensión relativamente alta a pagar sobornos en el extranjero.

Muy rara vez las acciones corporativas éticas o no éticas se pueden atribuir exclusivamente a

Muy rara vez las acciones corporativas éticas o no éticas se pueden atribuir exclusivamente a los valores personales de un sólo gerente. Los valores adoptados dentro de la organización son importantes, en especial cuando la mayoría de las personas se encuentran en la etapa del nivel 2 de desarrollo moral, lo que significa que creen que su deber es cumplir con las obligaciones

y expectativas de otros.

Investigaciones comprueban que estos valores influyen poderosamente en las acciones y en la toma de decisiones de los empleados. En particular, la cultura corporativa, permite que los empleados sepan cuáles son las creencias y conductas que apoya la empresa y las que no tolerará. Si un comportamiento no ético se tolera o incluso se alienta, entonces se convierte en algo rutinario. En muchas empresas los empleados creen que si no las aceptan, sus trabajos estarán en peligro, o no se ajustarán a la empresa.

Reflexión

En un sentido el concepto de la responsabilidad social, lo mismo que el de la ética, es fácil de comprender: significa distinguir entre lo correcto y lo incorrecto y hacer lo correcto.

La responsabilidad social significa ser un buen ciudadano corporativo. La definición formal de responsabilidad social corporativa es el deber de la

gerencia de hacer elección y emprender acciones que contribuirán al bienestar

y los intereses de la sociedad, así como de la organización.

Por muy directa que parezca esta definición, puede ser difícil comprender el concepto de la responsabilidad social, debido a que diferentes personas tienen distintas creencias acerca de cuáles son las acciones que mejoran el bienestar social.

¿Consideras que en tu organización existe una diversidad en el personal?

¿Qué pasa actualmente en las empresas mexicanas con la ética profesional? ¿Consideras que existe?

Referencias Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración . México: CENGAGE Learning.

Referencias

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración. México:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administración contemporánea. México:

Edit. McGraw Hill.

Koontz, H. & Weihrich, H. (2008). Administración. Una perspectiva global y empresarial. México: Edit. McGraw Hill.

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