Păduraru Irina-Florentina

Seria 1, Grupa 2

Comportamente contraproductive la locul de muncă

Problema ridicată de comportamentele contraproductive la locul de muncă a îndemnat
cercetătorii să inițieze studii pentru a identifica și diminua consecințele acestora, care
dăunează atât angajaților, cât și organizației. Conform autorilor Vardi și Weitz (2004), acestea
constau în costuri de natură economică, apărute din cauza pierderii productivită ții ce apare ca
rezultat al întârzierii repetate a angajaților, dar și din cauza sabotajului sau furturilor, precum
și de natură psihologică, care se răsfrâng asupra victimelor acestor comportamente și sunt
constituite de satisfacție scăzută în muncă, stres constant și sentimentul de insecuritate.
Toate aceste probleme au dus la apariția nevoii de a identifica predictorii acestor
comportamente, pentru a putea preveni apariția lor la nivelul organizațiilor, prin acordarea
unei atenții deosebite acestor factori cu caracter predictor în cadrul procesului de selec ție.
Astfel, este important să ne orientăm atenția asupra tipurilor de comportament
contraproductiv, factorii care le prezic apariția, modelele explicative existente, stresori cauzali
și rezultanți, dar și consecințele care apar.
Numeroși cercetători au studiat acest domeniu și modelele lor explicative cu privire la aceste
comportamente se suprapun, incluzând în definitiv aproximativ aceleași concepte, astfel că
avem de-a face cu multe denumiri relativ similare. Robinson și Bennett (1995) vorbesc despre
devianță la locul de muncă, Vardi și Wiener (1996) definesc același lucru sub formă de
comportament disfuncțional, Giacalone și Greenberg (1997) vorbesc despre comportament
antisocial, iar în 1999 Fox și Spector ajung la denumirea cu care operăm și noi astăzi,
comportament contraproductiv la locul de muncă. Toate acespre sintagme se referă la acela și
lucru, și anume comportamente dăunătoare inițiate în mod intenționat de membrii
organizației, orientate spre aceasta sau ceilalți membri ai săi. Un aspect foarte important de
menționat este că nu sunt incluse în această

categorie comportamente similare, dar cu

caracter accidental, involuntar. Pentru ca un comportament să fie considerat contraproductiv,
acesta trebuie să apăra ca rezultat al dorinței angajatului de a se opune regulilor, de a ignora
valorile organizaționale și de a acționa împotriva normelor impuse de colectiv.

Există în literatura de specialitate numeroase clasificări cu privire la comportamentele contraproductive și elemente care le cauzează sau apar ca rezultat al lor. sabotarea producției). furt (de bani. întârzieri repetate. punct în care vorbim despre violență la locul de muncă. alte daune materiale Devianța referitoare la producție-distrugerea proprietătii (stricarea logisticii. consumul de alcool sau droguri. colegilor. absenteismul. nerespectarea normelor legate de activitatea profesională și modul în care trebuie realizată. hărţuirea. superiorilor și chiar clienților companiei (Spector și Fox. absenteism. agresivitatea verbală și chiar fizică. efectuarea incorectă a muncii în mod intenționat. Hollinger și Clark (apud Sackett & Gruys. incluzând comportamentul abuziv fată de alții. comportament realizat în condiții nesigure (nerespectarea sau neinvătarea procedurilor de sigurantă). violenţa Forme minore: împrăştierea zvonurilor. Astfel. greșeli intenționate și sarcini realizate în mod intenționat într-un timp prea lung.folosirea incorecta a bunurilor puse la dispoziție de angajator: sabotaj. sabotajul. sau din proprietatea organizaţiei). Robinson & Bennett (2000). 2005). avansuri sexuale) (c) Comportamente care variază in severitate Forme grave: agresivitatea fizică sau verbală. 2003) identifică diferite tipuri de deviantă. lansarea de zvonuri neplacute despre diferite persoane).Păduraru Irina-Florentina Seria 1. hărţuirea verbală a colegilor. comportamente care dovedesc lipsa de respect pentru ceilalți . pentru a scădea productivitatea (b) Comportamente interpersonale Orientate spre alţi membrii ai organizaţiei: acţiuni verbale neadecvate (certuri cu clienţii. furtul. acţiuni fizice neadecvate (atacuri fizice asupra colegilor. spectrul de comportamente incluse este foarte larg și variat. Grupa 2 Intensitatea lor poate varia de la un nivel scăzut până la un nivel foarte grav. pauze nepermis de lungi. Ceea ce aseamănă toate aceste acte este chiar faptul că apar în mod voluntar și au scopul de a dăuna organizației. pe care le categorizeaza după cum urmează: (a) Comportamente orientate împotriva organizaţiei Devianţa referitoare la proprietate . întârzierile repetate și multe altele.

cât și pentru ceilalți indivizi pe  care îi afectează devianţă interpersonală vs. conform Robinson și Bennett (2003). Cei doi cercetători identifică trei tendinţe în analiza predictorilor comportamentului contraproductiv. a doua se referă la acele comportamente care aduc beneficii organizației (falsificarea de acte și dosare în moduri favorabile). identificând o serie de elemente care joacă un rol mai mult sau mai puțin important în apariția devianței pe care am definit-o anterior. Prima categorie include comportamente inițiate în vederea obținerii unor beneficii pentru propria persoană (furt. În studiile lor. Vardi şi Wiener (1996) identifică trei tipuri de comportament deviant. dar care nu afectează indivizii și care sunt ascunse. neluarea în serios a sarcinilor de lucru. Ei au ajuns la concluzia că injustiția percepută de angajat este resimțită că o pierdere a unui drept. cercetătorii au încercat. amenințări. cele două dimensiuni de la baza explicării modelului fiind caracterizate de două dimensiuni:  devianţă minoră vs. computerelor și altor materiale valoroase puse la dispoziție). cele cu grad minor nefiind neapărat dăunatoare pentru organizație și ceilalți angajați. Așadar. atitudinea nepotrivită a superiorilor poate avea adesea un rol major în apariția unor astfel de . hărtuire). ca un atac personal. neimplicarea în activitatea de muncă. deprecierea subordonaților.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. și prin urmare angajații iau măsuri în vederea instituirii dreptății între părți. percepția injustiției. iar cele din polul opus fiind caracterizate de un grad ridicat de gravitate și având implicații considerabile atât pentru organizație. insă care nu daunaeaza organizației și sunt la vedere. adoptă variate forme de devianță în funcție de problema cu care se confruntă. devianţă organizaţională – la un pol se află comportamentele dăunătoare pentru indivizi. iar la celălalt pol se află comportamentele dăunătoare fată de  organizație. Grupa 2 Robinson & Bennett (1995) au construit o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind tehnica scalării multimensionale. nerespectați sau înșelați sub orice formă. Când simț că sunt nedreptățiți. după cum urmează: Unele studii privesc devianța ca fiind o reacție la frustrare a angajatului. Perceperea incorectitudinii este unul dintre cei mai însemnați factori. agresivitate. vandalism. să descopere care sunt factorii predictori ai comportamentelor contraproductive. reac ție care se poate manifesta prin furt. bineînțeles. iar cea din urmă privește comportamentele care provoacă daune fizice (sabotarea echipamentului organizației. devianţă majoră – comportamentele deviante se îndreaptă spre doi poli.

violență fizică. decât indivizii cu un grad scăzut de narcisism. în timp ce conștiinciozitatea ar prezice comportamente deviante orientate împotriva organizației. Conștiinciozitatea și extraversia sunt corelate cu sabotajul și furtul. Nivelul de studii.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. prin presiunea adusă de acesta asupra angajatului. agreabilitatea prezice devianță orientată în mediul interpersonal. Ashfort (1989) vorbește despre cum lipsa autonomiei și ignorarea angajatului în procesul decizional duc la astfel de manifestări. dar că niciun construct de personalitate nu . întrucât indivizii cu un grad ridicat de narcisism prezintă mai frecvent comportamente contraproductive când sunt supuși unor constrângeri. furie.C. Rezultatele au confirmat ipoteza conform căreia narcisismul corelează cu toate celelalte constructe vizate și că relația dintre narcisism și devianță este mediată de furie ca și construct de personalitate. (2007) doresc să privească predictorii cu caracter individual și din altă perspectivă decât cea a trăsăturilor de personalitate. Rezultatele studiului întreprins de Penney și Spector (2005) indică faptul că lipsa de politețe. au explorat rela ția dintre narcisism. calitatea feedback-ului oferit. Grupa 2 comportamente. respectul și seriozitatea cu care își tratează angajații. iar deschiderea spre experiență prezice devianță în rela ție cu producția. constrângerile de la locul de muncă și comportamentele contraproductie. comportamentele contraproductive. astfel că sunt primii care investighează legătura dintre C. Dilchert et al. care a prezis. angreabilitatea și stabilitatea emoțională prezic comportamentele deviante. într-un studiu ce a inclus un eșantion de 233 de participan ți. s-a descoperit că narcisismul moderează rela ția dintre constrângerile de la locul de muncă și devianță. orientate spre organizație sau ceilalți membri ai acesteia folosind bazele de date ale organizațiilor cu privire la incidentele înregistrate de-a lungul timpului (distrugere de bunuri. Autorii au măsurat C. s-a raportat o legătură puternică între factorii stresori de la locul de muncă și delicvență în acest context. pe de altă parte. În plus. constangerile organizaționale și conflictele interpersonale corelează negativ cu satisfacția în muncă și pozitiv cu comportamentele contraproductive. Salgado (2003) aduce rezultate care se opun parțial acestor puncte de vedere. În general. Bolton et al. deschiderea spre nou. (2010) au identificat niște relații destul de specifice între trăsăturile de personalitate și diferitele tipuri de devian ță. Astfel.) și au aplicat un test psihometric standardizat de măsurare a abilităților cognitive. nu a corelat semnificativ. Jesus F. și abilitățile cognitive. care apar ca o încercare de restaurare a sentimentului de control al angajatului asupra mediului în care se află. Într-un alt studiu coordonat de cei doi în 2003.C. susținând că într-adevăr conștiinciozitatea. întradevăr. etc.

Deși cercetătorii susțin că există o corelație slabă între variabilele de personalitate de comportamentul deviant. cu venituri mici. moderator în rela ția dintre factorul situațional și răspunsul oferit. Conștiinciozitatea scăzută este astfel asociată cu devianta orientată spre organizație. furtul nu este în niciun fel relaționat cu emoțiile. Rezultatele lor indică faptul că absenteismul apare cel mai frecvent în rândul angajaților tineri. iar demisia este asociată cu plictiseala și supărarea. Alți autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate al individului și anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan. conform căreia anumiți factori de personalitate prezic diferite tipuri de deviantă organizatională. abuzul și sabotajul corelează cel mai puternic cu furia și stresul. comportamentele delicvente la locul de muncă pot fi prezise de caracteristici precum conștiinciozitate. încredere de sine. Spector și colaboratorii (2006) au identificat câteva relații între diferite caracteristici de personalitate și comportamente negative la locul de muncă. cu o satisfacție de muncă scăzută și că tinerii angajați nesatisfăcuți în general de locul de muncă prezintă o probabilitate mai mare de a întreprinde comportamente contraproductive. de sex feminin. De asemenea. S. făcând o paralelă între compotamentele orientate spre ajutor în cadrul companiei și cele contraproductive. Astfel. Wing Tung Au și Jane M.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. Chang și Smithikrai (2010) au concluzionat în urma studiilor lor că. Cea de-a treia categorie de studii privesc devianța că o modalitate de adaptarea individului la contextul social. anxietate. Grupa 2 prezice absenteismul sau accidentările. au observat că acestea din urmă sunt asociate cu trăsături de personalitate precum furie. însă. nevrotism și deschidere spre experiență. Cu toate acestea. ei admit totuși că acestea ar juca un rol indirect. el sugerează că este nevoie de mai mult studiu în acest sens. câteva răspunsuri în acest sens. C. Ho (2003) aduce. 1998). Farrell & Tweed. Lee. Ashton & Shin (2001) au o teorie bazată pe modelul Big Five. Se pune accent atât pe . extraversie. s-a stabilit că indivizii care tolerează astfel de comportamente au. O altă serie de studii abordează devianța ca fiind rezultatul unor constelații specifice de trăsături de personalitate care oferă o predispoziție spre astfel de comportamente. o mai mare disponibilitate spre a comite astfel de comportamente în cadrul organizațional (Moretti. Lau. din punct de vedere statisitic. la rândul lor. iar nivele scăzute de agreabilitate și extraversie sunt asociate cu devianța interpersonală. Astfel. Spector și Fox (2002). agreabilitate. 2002). 1986). O metaanaliza coordonată de Vivian C. Aceste cercetări indică faptul că un predictor primar al comportamentelor contraproductive la locul de muncă este chiar măsura în care ceilalți membri ai organizației întreprind astfel de comportamente (Robinson și O’Leary-Kelly. delicvență și variază în funcție de locus of control al fiecărui individ.

căci dacă un individ anticipează rezultate favorabile în urma realizării unui anumit comportament. gradul de coeziune a grupului și trăsăturile sale de personalitate care îi determină intensitatea nevoii de a fi acceptat. care oglindesc nevoia acceptării comportamentului și includ normele subiective ale individului. Climatul organizațional. Kamp și Brooks (1991) vorbesc despre factori normativi. echitatea. dar care oferă beneficii nesatisfăcătoare sau prea mici în comparație cu cerințele pretinse. Welk și al ți doi cercetători asupra unui eșantion de 559 de persoane. presupune că o intenţie a individului de a realiza un comportament reprezintă un antecedent proximal al acestuia. mediul de lucru. Hollinger și Clark (1983) amintesc de factorii de risc ce țin de securitatea companiei și usurita percepută în a comite un astfel de comportament deviant fără a fi pedepsit prea aspru. Grupa 2 statutul persoanei în companie. acest lucru îl va motiva. iar comportamentul contraproductiv poate rezulta ca o încercare de a echilibra situa ția (Lasson & Bass. Într-un studiu elaborat de Bechtoldt. 1997). dacă recompensa primită pentru eforturile depuse în favoarea organizației nu îndeplinesc așteptările angajatului. numeroase cercetări au studiat importanța unor elemente în determinarea compotamentului contraproductiv. de asemenea. întrucât acesta poate fi sau nu favorabil întreprinderii unor comportamente deviante. Modelele oferite de ceilalți membri ai echipei de lucru pot avea un .Păduraru Irina-Florentina Seria 1. Exigențele superiorilor pot avea. vechimea. Greenberg (1990). ce țin de climatul organizațional. salariul. Teoria comportamentului planificat. prin răzvrătire sau acte menite să ofere o descărcare a frustrărilor acumulate. comportamentele deviante pot fi o modalitate de coping într-un mediu de lucru extrem de solicitant și stresant. s-a stabilit faptul că un rol important în angajararea în comportamente deviante îl are percepția asupra cerințelor de lucru. O mare importanță o are natura expectata a rezultatelor. necesitatea unui astfel de comportament. De altfel. Modelele explicative sunt construite în baza teoriei comportamentului planificat și urmează modelul atribuirii cauzale. formulata de Azjen in 1991. Astfel. Lasso și Bass (1997) vorbesc despre factorii de dezirabilitate. așteptările nerealiste îndemnând angajatul să acționeze în condiții majore de stres. acesta va avea un sentiment de inechitate. o influență. joacă de asemenea un rol deosebit de important. intenţie care este determinată de trei factori:    atitudinea individului faţă de comportament normele subiective controlul comportamental perceput Raportându-se la acești factori.

sistemul de recompense. stilul de atribuire. care însumează atribuiri cauzale ale persoanei referitoare la mediu și rezultatele așteptate determină comportamentul individului. emo țiile. pentru că există numeori alți factori de influen ță. Martinko & Gardner. inechitate) la locul de muncă. condițiile de lucru. dar acest lucru nu oferă siguran ță că astfel de comportamente nu vor apărea. elaborat de Martinko. Unii autori (Weiner. genul. sau pot face apariția unor astfel de manifestări aproape imposibilă. Modelul atribuirii cauzale. putem spune că realizarea comportamentului contraproductiv este determinată de mai mulți factori. dificultatea sarcinilor. Gundlach & Douglas în 2002. 1986. 1982) susțin că dimensiunea stabilitătii are un rol deosebit de important. rezultatele anterioare) și diferențe individuale (afecte negative. Dacă rezultatele dezamăgitoare sunt considerate a fi rezultatul unor cauze stabile (interne sau externe). Se presupune că punctul de plecare este percepția ini țială a un anumit tip de dezechilibru (nedreptate. Astfel. putând rezulta astfel fie comportamente autodestructive. 1995. pe lângă teama de a fi pedepsit. Conform lui Carson (1977) este important ca în organizație angajații să știe că orice abatere de la norme va fi observată și sancționată. stabile și intenționale. urmată de realizarea unei modalități de echilibrare a situației. analizează comportamentul contraproductiv din perspectiva unei paradigme care are la bază mai multe elemente. mediul de lucru favorabil și credința în posibilitatea realizării unui astfel de comportament cu consecințe minime. stimă de sine. Această perspectivă evidențiază faptul că interpretarea cognitivă a unui rezultat nefavorabil are puterea de a determina dacă un individ se va angaja într-un comportament contraproductiv și dacă acest comportament se va manifesta în interior sau în exterior. stilul de conducere. autoeficacitatea). Procesarea cognitivă se realizează în funcție de variabilele situaționale (politicile companiei. Grupa 2 efect catalizator al fenomenului. proceduri. reguli.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. locus of control. care depinde foarte mult de natura și forma problemei ce se dorește rezolvată. mediul de lucru. printre care se numără intenția și atitudinea personală. venit. se asteaptă ca astfel de rezultate să fie constante și acest lucru crește probabilitatea implicării în comportamente deviante. fie comportamente de răzbunare. . Paradigma arată cum comportamentul contraproductiv provine din interacțiunea complexă între individ și mediu. interacțiune în care procesări cognitive. dacă un individ consideră că o dezamăgire cu care se confruntă are la bază cauze externe. Concluzionând. este foarte probabil ca acel individ să întreprindă comportamente contrapoductive de compensare pentru nedreptatea care i se face. nivelul de integritate.

Trebuie luat în considerare. stima de șine și acceptarea normelor. În paragrafele următoare vor fi prezentate consecinţe şi implicaţii ale devianţei la locul de muncă. comportamentul contra-rol. determină apariţia furiei sau frustrării. și modul în care candidatul își evaluează calitatea rezultatelor și cauzele pe care le atribuie acestora. performanţe scăzute si rezultate profesionale slabe. nesupunerea funcțională (Warren. in sensul că pot permite indivizilor care îl realizează să atraga atentia asupra discrepanţei dintre propriile cogniţii si ceea ce se intampla in realitate in organizatie. Vardi și Wiener . Deși pare puțin probabil. depresie. Atribuirile stabile externe. Robinson și O’Leary (1998) atrag atenția și asupra importanei climatului organizațional. furt. Dacă ceilal ți membri ai echipei au o atitudine care favorizează apariția devianței și riscul de a fi prins și pedepsit este perceput ca fiind mic. integritate. pe de alta parte. Grupa 2 Analiza modelului a condus la concluzia că atribuirile interne stabile pe care le realizează individul pot genera emoţii de tipul ruşinii. devianţa constructivă este reprezentată de comportamente adaptative întreprinse de angajaţi cu scopul de a restabili echilibrul între aşteptările personale şi standardele de comportament acceptate de organizaţie. determinand comportamente contraproductive orientate impotriva propriei persoane. uneori astfel de comportamente contraproductive pot conduce la schimbări pozitive și soluții pentru ameliorarea problemelor din organizație. precum nivelul de agreabilitate. precum: agresivitate fizica si verbala. care poate duce la o funcționare mai bună a organizației. dezvăluirea unor practici imorale din cadrul organizației. Toate aceste rezultate pot constitui un ajutor pentru angajatori în cadrul procesului de selec ție. prin modelele și regulile pe care le afișează. conștiinciozitate. insatisfacţie in munca. Printre comportamentele care pot genera astlfel de consecințe favorabile se numără radicalismul temperat.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. Dacă persoana consideră că rezultatele sale mai puțin favorabile sunt datorate unor cauze externe și stabile. 2003). întrucât acesta are un rol important în promovarea sau estomparea unor astfel de comportamente. sabotaj. Morgan (1986) sustine ca astfel de comportamente pot fi contructive. cu caracter autodestructiv: consum de alcool si droguri.C este crescută. Asadar. șansele ca persoana să întreprindă C. care poate duce la înlăturarea acestor activități din cadrul companiei. violenţă. emoţii care pot duce la comportamente autodestructive orientate spre exterior. absenteism. de asemenea. responsabilitate. hărţuire. pentru că sunt subliniați potențialii predictori de ordin personal ce pot conduce la astfel de comportamente indezirabile. probabilitatea ca aceasta să se implice în comportamente contraproductive în relație cu organizația sau cu ceilalți colegi este destul de mare.

susținând că discrepanțe mari îndeamnă persoana să acționeze în favoarea propriilor convingeri. cu cât natura postului permite mai multe libertăți. ce țin de particularitățile individuale. atunci riscurile de a se angaja în diferite forme de comportamente contraproductive sunt crescute. Dacă percepe că șansele de a fi sancționat pentru comportamentele sale sunt mici. comportamentele contraproductive apar ca rezultat nu doar al factorilor interni. cu atât este mai probabil ca individului să profite de statutul său și să acționeze împotriva normelor și valorilor companiei. chiar dacă acest lucru poate dăuna organizației din care face parte. Astfel. întrucât poate aduce schimbări în diferite planuri. cât și benefice pentru organizație și membrii săi. .Păduraru Irina-Florentina Seria 1. Este important de reținut faptul că ele pot avea consecințe atât dăunătoare. De altfel. ci și de mediul de lucru și elemente ce țin strict de contextul organizațional și situațional. Grupa 2 (1996) vorbesc și despre importanța pe care o au diferențele dintre valorile personale ale angajatului și valorile promovate de organizație. care vor elimina acele aspecte care au cauzat devianța în primul rând.

616-627. Barber. S. Gruys. 30-42. . M. Bucuresti: Editura Universitară. Personality and Individual Differences. 1). 21 (8).. The theory of planned behavior.N. D. Becker. I. Journal of Applied Psychology. Robinson. Farrell.. (2000). 537-541.S. Counterproductive behaviour at work: an investigation into reduction strategies. Hakstian.K. C. The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory.. S.K.. (2007)..D. Chraif. 85 (3). P. C. Smithikrai. Sackett. Comportamentul contraproductiv . Dilchert. 49 (5).. Davis. M... (2002). M. 349-360. M. 10 (1/2). Tweed.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. K. Bennett.. 1272-1288. Hartig. C. Main and moderating effects of self-control. Ones. 479-500. and emotional labour on counterproductive behaviour at work. (2010). Rostow. C. Zapf. (2010).. 179-211. R. D. Journal of Applied Psychology.. Chang. R. 16 (4).. International Journal of Selection and Assessment. Big Five trait predictors of differential counterproductive work behavior dimensions.. Development of a measure of workplace deviance. R.11 (1). International Journal of Selection and Assessment.Teorie şi aplicaţii (ed.R. (2007). L. R. (2010). (2003). Bechtoldt. The International Journal of Human Resource Management. J. 92 (3).D. European Journal of Work and Organizational Psychology. Organizational behavior and human decision process. Welk. L. Grupa 2 Bibliografie Ajzen. 10. (1991). S. Bolton L. (2010). organizational justice. Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. Cognitive ability predicts objectively measured counterproductive work behaviors.

P. International Journal of Selection and Assessment. International Journal of Selection and Assessment. Penney.. Lau. (2002). Human Resource Management Review. Robinson. 126-134. Academy of Management Journal. O’Leary.. Douglas. Spector.. 73-79. (2003). P. 68 (3). 10 (1/2). 41 (6). (2003). Narcissism and Counterproductive Work Behavior: Do Bigger Egos Mean Bigger Problems?. Sackett. Academy of Management Journal. Fox. Journal of Organizational Behavior. 658-673. 12 (2). L. A Qualitative and Quantitative Review of Antecedents of Counterproductive Behavior in Organizations. S. Grupa 2 Jones. J... The counterproductive dimensionality behaviors Behavior.M. (2006).M.E.. Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective.M. 777-796.. Fox.. 10 (1/2). V.. Spector. International Journal of Selection and Assessment. D. (2002). The structure of counterproductive work behaviors: dimensionality and relationships with facets of job performance.. 26 (7).E. K. 5-11. Goh. 10 (1/2). P. Robinson. Bennett.. S. 555-572. Penney. Martinko. Journal of Are all Vocational . Job stress.E.. Spector. S. incivility.C. Kessler. A.E. P. A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study. Academy of Management Best Conference Paper. An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. P. S. Spector. Au. M. 446-460. of created counterproductivity: equal?. and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. 36-50. Gundlach. Journal of Business and Psychology.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. L.S. (2005).M.. (1995). R. L. (1998) Monkey see. (2003).. Predicting retaliation in the workplace: The theory of planned behavior and organizational justice. Penney. Bruursema. 269-292. monkey do: the influence of workgroups on the antisocial behahavior of employees. A. 18 (1). M. S. S. 38 (2).T. (2002). Ho. W.C.

7. (2003). Psihologia resurselor umane. 20 (1/2). Y. J.. D. The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors. (1996). 10 (1/2). International Journal of Manpower. 6069.F. International Journal of Selection and Assessment. Warren. Y. Sulea. (1999). work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. Organization Science. Misbehavior in organizations. 2 (2). . Constructive and destructive deviance in organizations. 622-632.Păduraru Irina-Florentina Seria 1. Academy of management Review 28 (4). Latura intunecata a organizatiilor: Comportamentul contraproductiv la locul de munca. 117-125. Organizational. C. Grupa 2 Salgado. D. Zapf. (2003). Vardi. (2004). 7 (2). Wiener.