Gerencia de Valor Camara Comercio

Gerencia del valor: incremente la
rentabilidad de su negocio
Brindar a los participantes mtodos que permitan la creacin de valor desde la conexin de
los objetivos corporativos con el empleo de recursos, y la estrategia de desarrollo de la
empresa, enfocado al mejoramiento de la productividad.
Por:
Jean Paul Waserman
Negociador Internacional
Estratega - Consultor Docente.
Contenido.
La administracin en funcin de la gerencia del valor.
Relacin de las estrategias empresariales con la creacin de valor para la empresa.
Implementacin de la administracin basada en el valor.
El sistema de costeo por actividades en el proceso de creacin de valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa: su tecnologa o su modelo de negocio.
Toma de decisiones con base en valor.
Diagnostico financiero basado en la medicin del valor.
Macro Inductores de Valor:

o Rentabilidad del Activo.
o Punto de equilibrio econmico y financiero de una empresa.
o Rentabilidad sobre el Patrimonio:
o Premio al riesgo operativo y financiero.
o Flujo de caja libre.
Inductores operativos y financieros.

o El concepto del EBITDA como generador de valor.
o Indicadores de gestin Financieros de Productividad. Las finanzas y las capacidades
empresariales: mentalidad estratgica.
o Rentabilidad sobre la inversin de capital y costo de capital en su relacin con la creacin de
valor.
El EVA en el contexto de la gerencia del valor.

Innovacin del valor: lgica estratgica para un alto crecimiento de la empresa.
Porque fracasa la administracin basada en el valor. Papel del lder en el proceso de cambio estratgico.
Estrategia Empresarial y Balance Scorecard.
Por; Jean Paul Waserman
Introduccin.
Qu significa crear valor?
Qu actividades al interior de una empresa son los que promueven el
aumento de su valor?.
Cmo se determina el valor de una empresa?.
Qu factores han desencadenado el inters por el tema de la
creacin de valor?.
Por qu se estn preocupando los empresarios y ejecutivos por la
creacin de valor para sus empresas?.
Cmo se establecen los procesos de creacin de valor?.
La administracin en funcin de la
gerencia del valor.
Relacin de estrategias empresariales y la creacin de
valor para la empresa.
HOY, las estrategias en la empresa deben estar vinculadas de manera que sus
operaciones arrojen resultados que satisfagan las expectativas de rentabilidad
de sus accionistas.
Esto implica no solo la satisfaccin en materia de rentabilidad
rentabilidad, sino que
involucra a toda la empresa como ente generador de bienes y servicios que
debe:
Captar y mantener clientes.
Atraer el recurso humano con la capacitacin requerida.
Motivar al personal directivo para el logro de sus metas.
Ejecutar las acciones necesarias para que la maximizacin del valor no sea una
finalidad de corto plazo, sino un objetivo permanente.
gerencia del valor.
Maximizacin del valor.
Objetivo Bsico Financiero:
Financiero: La maximizacin del patrimonio de los
propietarios.
Por muchos aos los gerentes no han sido consecuentes con este propsito.
CUAL ES SU COSTO DE CAPITAL?

La dcada de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de estrategias
gerenciales que han buscado estimular el diseo e implantacin de
estrategias que conduzcan a optimizar la generacin de valor en todas las
actividades empresariales
empresariales..
Es decir, la maximizacin del valor no se limita al mbito financiero de la
empresa, sino que involucra a todas las reas de la misma:
Produccin.
Mercadeo.
Recursos humanos.
Etc.
gerencia del valor.
Value Based Management, VBM.
As la dcada de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de un paradigma
gerencial:
Estimular el diseo e implantacin de estrategias que conduzcan a optimizar la
generacin de valor en todas las actividades empresariales.
Se le conoce como Gerencia Basada en Valor

(Value Based Management, VBM).
Su popularizacin ha permitido que se desarrollen mecanismos y procesos de
gestin ms integrados.
Aplicados de manera correcta se traducen en resultados altamente positivos para:
La empresa.
Sus propietarios.
Todos los actores involucrados en su desempeo (gerentes, empleados, clientes,
proveedores, entre otros).
gerencia del valor.
Value Based Management, VBM.
En trminos organizacionales se podra definir
como :
Serie de procesos que conducen al alineamiento de
todos
los
entes
empresariales
con
el
direccionamiento estratgico de una empresa, de
forma que cuando se tomen decisiones ellas
impacten directamente el valor de la riqueza de los
accionistas y/o propietarios de la empresa.
En trminos financieros
financieros:
Una decisin, accin, inversin o transaccin que es
capaz de retornar un monto de dinero superior a lo
invertido inicialmente, adems de cubrir todos los
costos asociados, incluyendo los costos de
oportunidad de los recursos invertidos.
Comportamiento de la accin de General Electric

Fuente ; El Sistema de Creacin de Valor-Oscar Leon Garcia.
gerencia del valor.
Segn algunos analistas 4 factores han contribuido generar la creciente
preocupacin por la generacin de valor :
El flujo mundial de capitales.
La libertad de circulacin de los capitales ha promovido el crecimiento de los mercados
accionarios y la inversin por parte de los grandes conglomerados internacionales.
La globalizacin.
El fenmeno de la globalizacin ha forzado a las empresas locales a implementar procesos de
reestructuracin (Internacionalizacin) para evitar comprometer su valor.
Las privatizaciones.
Las privatizaciones obligan a los gerentes a llevar a cabo procesos de reestructuracin con el
buscando mejorar el valor de las empresas que podran llegar a privatizarse.
La necesidad de mejores medidas de evaluacin del desempeo.

Muchos indicadores tradicionales de evaluacin de resultados no responden a la necesidad
de la medicin de la creacin de valor para los propietarios.
gerencia del valor.
Los
inversionistas y la gerencia necesitan disear e
implementar estrategias:
Que mejoren su potencial de generacin de valor al accionista.
Que presenten indicadores que permitan medir su desempeo
internamente.
Que permitan conocer las cifras que constituyan una imagen de lo
que est obteniendo la empresa de sus estrategias y operaciones.
Que estn altamente correlacionadas con la valuacin que se hace
en el mercado.
Que expliquen el comportamiento desde una perspectiva interna.
Para lo anterior se requieren indicadores que:

Permitan planificar y evaluar las operaciones.
Conduzcan a incrementar la creacin de valor.
.reflejen la mejora continua y la satisfaccin sobre el rendimiento
esperado por los inversionistas.
gerencia del valor.
Las estrategias entonces debern procurar:
Mantener un enfoque gerencial integral.
Asegurarse que el rendimiento del accionista se est
maximizando.
El rendimiento del accionista est representado por:
Beneficios.
Rendimiento sobre su inversin.
Lealtad de los clientes.
Empleados satisfechos.
En el caso de departamentos gubernamentales, contribuyentes y
usuarios de servicios satisfechos.
La adopcin de una poltica de gerencia de valor requiere una

transformacin tanto de la mentalidad de los gerentes como
de los procesos y sistemas de la organizacin, para
conectarlos con el objetivo, la creacin de valor.
valor.
gerencia del valor.
La integracin entre la mentalidad orientada a la creacin

de valor y los procesos y sistemas gerenciales es
necesaria para traducir esa mentalidad en acciones.
gerencia del valor.
Fases:
Para ayudar a su implementacin en las empresas diferentes ,
autores han propuesto sus modelos.
Rappaport (1998),
Knight (1999).
Slater y Olson (1996).
Cada modelo constituye una especie de gua para la

implantacin definitiva de estrategias que conduzcan a
mejorar de manera significativa los niveles de creacin de
valor..
valor
gerencia del valor.
Fases:
Rappaport : (1998).
1. Concertar el compromiso con la creacin de valor.
2. Introducir la creacin de valor como estndar de todos los
procesos y actividades.
3. Reforzar la utilizacin del criterio creacin de valor.
Knight (1999)
1999).
1. Anlisis de la creacin de valor.
2. Compromiso de la gerencia y fijacin de metas ambiciosas.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de informacin.
4. Delegacin y entrenamiento centrado en las tareas.
5. Reparticin de los beneficios alcanzados.
gerencia del valor.
Fases:
1. Identificacin de medidas de desempeo y diseo del sistema de
compensacin.
2. Identificacin de los generadores de valor.
3. Gerencia de los generadores de valor.
4. Comunicacin.
Integrando los 3 conceptos:

Las fases descritas anteriormente coinciden en que la gestin del valor se relaciona con el
diseo y aplicacin de una estrategia que INTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO hacia
la bsqueda de la MEJOR UTILIZACIN de los recursos disponibles (capital), de tal forma
que los resultados a generar (medidos no solo en rendimiento financiero, sino tambin en
satisfaccin de clientes, empleados y comunidad en general) SEAN SUPERIORES AL
ESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.
gerencia del valor.
gerencia del valor.
Fases:
1. Identificacin de medidas de desempeo y diseo del sistema de
compensacin.
2. Identificacin de los generadores de valor.
3. Gerencia de los generadores de valor.
4. Comunicacin.
Integrando los 3 conceptos:

Las fases descritas anteriormente coinciden en que la gestin del valor se relaciona con el
diseo y aplicacin de una estrategia que INTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO hacia
la bsqueda de la MEJOR UTILIZACIN de los recursos disponibles (capital), de tal forma
que los resultados a generar (medidos no solo en rendimiento financiero, sino tambin en
satisfaccin de clientes, empleados y comunidad en general) SEAN SUPERIORES AL
ESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.
gerencia del valor.
El sistema de costeo por actividades en el proceso de
creacin de valor.
El ABC es un enfoque de costos el cual toma la informacin
financiera y operacional disponible y la visualiza a travs de un
Modelo de Actividades.
Permite analizar mltiples visiones del negocio, segn las decisiones que
la empresa debe tomar.
Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos
totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de
costos (Productos, Clientes, etc.).
Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus

directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor
y para que sean rentables, stos requieren informacin que les
permita gestionar el costo de las actividades.
actividades
gerencia del valor.
creacin de valor.
As, la gerencia estratgica de costos se convierte en un factor
determinante en la generacin de valor en las empresas.
Integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de las
empresas.
La Gerencia Estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que
la gerencia hace de la informacin de costos, para tomar decisiones
que incrementen el valor de los accionistas.
gerencia del valor.
creacin de valor.
La cadena de valor y su relacin con el ABC.
La cadena de valor en cualquier rea de la empresa, define el conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende en
todos los procesos.
Abarcan desde la consecucin de fuentes de materias primas para
proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se
entrega finalmente en las manos del consumidor.
gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa:
Su tecnologa o su modelo de negocio.
Se podra afirmar que la creacin de valor en una empresa se
promueve de tres maneras:
A travs del direccionamiento estratgico.
Adopcin de mentalidad estratgica.
Implementacin de la estrategia.
A travs de la gestin financiera.

Definicin y gestin de los Inductores de valor.
Identificacin y gestin de los micro inductores de valor.
Valoracin de la empresa.
Monitoreo del valor.
A travs de la gestin del talento humano.

Educacin, entrenamiento y comunicacin.
Compensacin atada a resultados asociados con el valor.
gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en la empresa:
SISTEMA DE CREACIN DE VALOR.

Fuente: Valoracin de Empresas, Gerencia del Valor y
EVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.
gerencia del valor.
Que impulsa el incremento del valor en SU empresa:
TECNOLOGIA
MODELO DE NEGOCIO
gerencia del valor.
Toma de decisiones con base en valor.
Hoy en da los negocios son cada vez ms complejos, lo
que ha creado la necesidad de que directivos y/o
equipos, comprendan con ms claridad el propsito de la
empresa y sean ms autosuficientes.
Diagnostico financiero:
Por lo general, el anlisis diagnostico se utiliza para analizar
si una empresa es estable, solvente, lquida, y lo
suficientemente rentable.
Se centra en el estado de resultados, el balance general y
en flujo de caja.
Adems, y como rea clave del diagnostico los resultados
obtenidos de la compaa se relacionan con el fin de realizar
una estimacin de los resultados futuros.
gerencia del valor.
Chequeo cruzado
Segn James L. Knight existen 3 mitos que explican el fracaso de muchos sistemas de indicadores de gestin y resultados.
por basarse en la creencia de que las nicas medidas tiles de desempeo son las contables,
MITO 1: Creer que el crecimiento de las utilidades peridicas es lo nico importante.
MITO 2: Creer que los indicadores financieros cuentan toda la historia de lo que sucede en la empresa.
MITO 3: Creer que toda una empresa se puede administrar con un sistema de reportes financieros.
gerencia del valor.
El valor agregado para los propietarios se manifiesta de
dos formas:
Porque la empresa crece con rentabilidad.
Porque se aumenta su valor agregado de mercado.
Herramientas:
Inductores de valor:
Aspectos asociados con la operacin del negocio que por tener
relacin causa efecto con su valor, permite explicar el por qu de
su aumento o disminucin como consecuencia de las decisiones
tomadas.
gerencia del valor.
Rentabilidad del Activo
Activo::
Este indicador refleja lo atractivo que es una empresa como
negocio, independiente de la forma como este financiada.
Rentabilidad del Activo Neto (RAN) = UODI/Activos de

Operacin.
UODI= Utilidad operativa despus de impuestos.
Es la rentabilidad producida por los activos netos de operacin.
Activos netos de operacin = KTNO (Activos corrientes Pasivos

corrientes) + Activos fijos (Operativos).
gerencia del valor.
Aplicacin:
Variables:
(UAII)
$550,0
Activos $1000,0
Costo de la deuda 16,25% DI.
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
UODI:
Utilidad operativa (UAII)
- Impuestos (35%)
= UODI
$550,0
$192,5
$357,5
RAN = UODI/Activos
= $357,5/ $1.000
= 35,75% > 24,
24,5%
RAN = CK
Punto de equilibrio
econmico.
Creacin de valor.
Implica valor agregado,
pero no es condicin
suficiente, por lo que debe
reconocerse
que
esta
medida por s sola es
insuficiente para evaluar el
desempeo de la empresa
gerencia del valor.
Aplicacin:
Variables:
(UAII)
$550,0
Activos $1000,0
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
U Neta:
- Intereses (400 x 0,25)
= UAI
- Impuestos (35%)
= Utilidad neta
$550,0
$100,0
$450,0
$157,5
$292,5
ROE = U. Neta / Patrimonio

= $292,5 / $600
= 48,75% > 30%
ROE >TMRR
Premio recibido por el
propietario por
El riesgo operativo y el
riesgo financiero.
gerencia del valor.
Aplicacin:
Variables:
(UAII)
$550,0
Activos $1000,0
Pasivos. $400,0.
CK=24,5%
TMRR = 30%
RAN = UODI/Activos
= $357,5/ $1.000
= 35,75%
ROE = U. Neta / Patrimonio

= $292,5 / $600
= 48,75%
Prima riesgo financiero = ROE - RAN

= 48,75% - 35,75% =13%
gerencia del valor.
Flujo de caja libre
libre::
Constituye le flujo de caja que la empresa deja disponible para los
acreedores, financieros y socios.
Tiene tres destinos:

Reposicin de capital de trabajo y activos fijos.
Atencin al servicio de la deuda.
Reparto de utilidades.
Si una empresa consigue alcanzar estos objetivos de

aplicacin, se podra decir, que con base en esta variable,
crea valor.
gerencia del valor.
Flujo de caja libre:
Es determinante en la gerencia del valor.
Se utiliza para calcular:
El valor de una empresa.
La viabilidad de un proyecto.
Calculo. (Anlisis histrico)

-Intereses
=UAI
- Impuestos
=Utilidad neta
+Depreciaciones y amortizaciones.
+Intereses.
=Flujo de caja Bruto.
- Incremento del KTNO.
- Reposicin de activos fijos.
= FCL
Calculo. (Anlisis de valoracin)

- Impuestos
=UODI
+Depreciaciones y amortizaciones.
=Flujo de caja Bruto.
- Incremento del KTNO.
- Inversin de activos fijos.
= FCL
Diferencia entre presentaciones
Beneficio tributario.
gerencia del valor.
Inductores operativos y financieros:
financieros:
Recordemos:
Un inductor de valor es un aspecto asociado con la operacin del negocio que
por tener relacin causa-efecto con su valor, permite explicar el por qu de su
aumento o disminucin como consecuencia de las decisiones tomadas.
Las competencias empresariales, denominadas inductores

estratgicos, son la causa que produce un determinado efecto sobre
estratgicos
los inductores operativos y financieros.
OPERATIVOS::
OPERATIVOS
Margen EBITDA
Productividad del Capital de Trabajo.
Productividad del Activo Fijo.
FINANCIEROS::
FINANCIEROS
Escudo fiscal.
Administracin del riesgo.
gerencia del valor.
financieros:
El comportamiento favorable de los inductores operativos y financieros
est asociado con la posesin de competencias esenciales.
Margen EBITDA.
EBITDA corresponde a las iniciales en Ingls de Earnings Before
Interests, Taxes, Depreciation and Amortization .
En espaol traduce Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones
Amortizaciones..
Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones ni amortizaciones)
= UTILIDAD BRUTA
- Gastos de Administracin y Ventas (sin depreciaciones ni
amortizaciones)
= EBITDA
- Depreciaciones y Amortizaciones
= UTILIDAD OPERATIVA
gerencia del valor.
financieros:
Margen EBITDA.
Representa los centavos que por cada peso de ingresos se convierten en caja,
con el propsito de atender el pago de impuestos, apoyar las inversiones, cubrir
el servicio a la deuda y repartir utilidades.
ANALISIS MARGEN EBITDA.

Fuente: Valoracin de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon
Garcia. Capitulo 6.
El EBITDA, es la utilidad que realmente se gestiona, en este ejemplo creci en

menor proporcin que las ventas.
Pas del 46% al 44%. Esto significa que en relacin con el ao anterior, la
empresa est recibiendo dos centavos menos por peso vendido esto se
considera como un evento destructor de valor.
gerencia del valor.
financieros:
Margen EBITDA.
La disminucin del Margen EBITDA est asociada a un incremento en los
costos y gastos en efectivo en mayor proporcin que el crecimiento de las
ventas.
Desde el punto de vista de la Gerencia del valor hay que impedir que los
costos y gastos en efectivo crezcan a un ritmo mayor que lo que crecen
las ventas.
Un aumento del EBITDA proporcionalmente mayor al de las ventas,
implicar un aumento del valor de la empresa.
El margen EBITDA es un indicador asociado a la eficiencia operacional
en la medida en que refleja el efecto de las estrategias enfocadas a
incrementar los ingresos y/o reducir los costos y gastos.
No incluye, por lo tanto, aspectos relacionados con el uso de los recursos tanto
de capital de trabajo como activos fijos, lo cual podra considerarse como una
limitacin..
gerencia del valor.
Productividad del Capital de Trabajo - PKT:
PKT:
Refleja los centavos que por cada peso de ventas debe mantenerse
en capital de trabajo.
Es igual a KTNO/Ventas.
KTNO = C x C +Inventarios C x P.
Se supone que mientras una empresa pueda vender la mayor

cantidad de pesos en relacin con su capital de trabajo neto
operativo (KTNO), ms eficiente ser la operacin y por lo tanto
mayor la generacin de FCL.
ANALISIS KTNO.
Fuente: Valoracin de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon
Garcia. Capitulo 6.
La empresa A, que es competidora de B de acuerdo, es

ms ineficiente en la medida en que para operar
requiere ms capital de trabajo por peso vendido.
gerencia del valor.
PKT:
Desde la perspectiva del valor, lo ideal es que las cuentas por cobrar,
los inventarios y las cuentas por pagar no crezcan a un ritmo mayor
que lo que crecen las ventas, de no ser as se deteriorara la PKT y
por ende la caja de la empresa.
El incremento del KTNO, debe ser financiado con el propio flujo de
caja de la empresa.
La empresa A requiere KTNO adicional por $59 millones, mientras

que B requiere $28.
Requerimiento KTNO 2001 empresa A: $200 x 0,295 = $59

Requerimiento KTNO 2001 empresa B: $200 x 0,14 = $28
gerencia del valor.
PKT:
El indicador de PKT da una idea de qu tan eficientemente se han
utilizado los recursos de KT con el propsito de generar valor.
Para lo anterior se el indicador se presenta de 3 maneras:
Para mirar hacia delante, por ejemplo, para determinar requerimientos
futuros de capital de trabajo es ms recomendable utilizar la primera
versin: KTNO/Ventas.
Cuando se mira hacia atrs, es decir, cuando se analiza el desempeo
histrico y quien es evaluado no responde por las cuentas por pagar a
proveedores es ms recomendable utilizar la segunda versin:
KTO/Ventas.
Cuando se analiza el desempeo histrico y se quiere considerar el
efecto combinado de la gestin sobre las cuentas por cobrar, el inventario
y las cuentas por pagar, es ms recomendable utilizar la tercera versin
propuesta: (CxCobrar + Inventarios + CxPagar)/Ventas.
gerencia del valor.
Palanca de crecimiento - PDC:
PDC:
Permite determinar que tan atractivo es para una empresa crecer.
Refleja la relacin que desde el punto de vista estructural se presenta
entre el Margen EBITDA y la PKT de una empresa.
Ejemplo:
Una empresa, por su estructura de capital de trabajo, costos y gastos,
mantiene los siguientes niveles de margen EBITDA y Productividad de
Capital de Trabajo:
Margen EBITDA: 0,20 (20%)
PKT: 0,30 (30%)
Qu tan atractivo es para esta empresa crecer

crecer?
?
gerencia del valor.
Palanca de crecimiento - PDC:
PDC:
A cualquier nivel de ventas que la empresa haya alcanzado en un
ao en particular, al final del mismo se registra una determinada
cantidad de KTNO.
Si al ao siguiente las ventas de la empresa solamente crecieron en
un peso ($1).
El peso adicional de ventas produjo un incremento bruto de caja de 20
centavos, dado que el margen EBITDA es 0,20.
Sin embargo, para poder vender el peso adicional, la empresa debi
invertir en KTNO 30 centavos, dado que la PKT es 0,30.
Conclusion:
Para producir un incremento bruto de caja de 20 centavos debieron invertirse
30 centavos en KT, es decir, que el crecimiento abri una brecha de caja de
10 centavos.
Desde el punto de vista del concepto de valor agregado:
Esta empresa mientras ms crezca ms caja demandar
Por lo tanto, crecer no representara ningn atractivo
atractivo..
Cuando el crecimiento demanda caja en vez de liberarla, se presenta un
desbalance estructural del flujo de caja
gerencia del valor.
Productividad del activo fijo
fijo::
Brinda una idea de la forma como es aprovechada la capacidad
instalada en el proceso de generar valor para los propietarios.
El indicador se mejora de dos formas:

Explotando al mximo la capacidad instalada logrando vender la mayor
cantidad de pesos posible en relacin con la inversin realizada.
Aplazando al mximo el momento de la reposicin implementando
adecuados programas de mantenimiento predictivo y preventivo que
impliquen un costo de oportunidad menor que el beneficio de oportunidad
implcito en la ampliacin del lapso de la mencionada reposicin.
Alternativas de generacin de valor relacionadas con los activos fijos

serian: La titularizacin inmobiliaria, el leasing y el Renting.
gerencia del valor.
Escudo fiscal:
fiscal:
Es la posibilidad de que la empresa aproveche los beneficios tributarios que
brinda la normatividad.
Hay dos maneras :
Recurriendo a alternativas que impliquen el pago de un menor impuesto sobre
las utilidades gravables, que el establecido como base.
Aprovechando al mximo el beneficio tributario de la deuda.
En determinar el monto adecuado de endeudamiento de una empresa, se

debe tener en cuenta.
La capacidad de la empresa para atender con su flujo de caja libre el servicio a la
deuda sin deteriorar, adems, el reparto de utilidades a los propietarios.
De que independientemente de que el FCL pueda cubrir el servicio a la deuda y
se pueda atender el reparto de utilidades, tomar deuda tambin depende de que
los activos en los que se invertirn los montos tomados en prstamo rindan ms
que el costo de sta.
gerencia del valor.
El EVA en el contexto de la gerencia del valor:
valor:
El EVA o Ganancia Econmica es la diferencia entre la utilidad
operativa despus de impuestos que una empresa obtiene y la
mnima que debera obtener.
Es el remanente que generan los activos netos de operacin
cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital.
gerencia del valor.
Aplicacin:
Variables:
(UAII)
$538,5
Activos $1000,0
Costo de la deuda 25%.
Pasivos. $400,0.
CK= 24,5%.
EVA = 350 (1.000 x 0,245) = 350 245 = $105
TMRR = 30%
EVA = 1.000 x (350/1000 - 0,245) = 1.000 x (0,35 0,245) = $105

gerencia del valor.
Aplicacin:
Interpretacin:
EVA = 350 (1.000 x 0,245) = 350 245 = $105
El EVA de $105 millones puede descomponerse en dos partes:

El premio que el propietario recibe por el hecho de que la parte de los activos
que corresponde a su patrimonio,$600, rindi ms que su tasa mnima
esperada del 30% despus de impuestos.
El premio que recibe por el hecho de que la otra parte de los activos, la que
corresponde al endeudamiento produjo una rentabilidad que es superior al
costo de la deuda del 16,25% despus e impuestos.
gerencia del valor.
Aplicacin:
Interpretacin:
Valor del patrimonio representado en los activos
Rentabilidad esperada 30%.
Utilidad mnima que debi producir
$600
$180
Utilidad que realmente produjo ($600 x 35%-RAN)

Utilidad mnima que debi producir
Ganancia econmica por la porcin del patrimonio
$210
$180
$30
Valor de la deuda representada en los activos

Rentabilidad esperada (su costo) 16,25%.
Utilidad mnima que debi producir la deuda
$400
Utilidad que produjo la deuda($400 x 35%-RAN)

Utilidad mnima que debi producir la deuda
Ganancia econmica por la porcin de la deuda
Ganancia Econmica o EVA Total
$140
$65
$75
$105
$65
gerencia del valor.
Aplicacin:
El EVA se mejora de cinco formas:
Incrementando la UODI sin tener que realizar inversin alguna.
Invirtiendo en proyectos que rindan por encima del costo de capital.
Liberando fondos ociosos.
Desinvirtiendo en actividades que rindan menos que el costo de capital.
Gestionando el costo de capital.
EVA = 350 (1.000 x 0,245) = 350 245 = $105
Ejemplo:
EVA = UODI Activos Netos de Operacin x CK
EVA = 410 1.000 x 0,245 = 410 245 = $165
EVA = Activos Netos de Operacin x (RAN CK)
EVA = 1.000 x (410/1.000 - 0,245) = 1.000 x (0,41 0,245) = $165
EVA ao 1: $105
EVA ao 2: 165
Incremento: 60
gerencia del valor.
Innovacin del valor: lgica estratgica para un alto
crecimiento de la empresa.
Por qu algunas empresas son capaces de sostener un alto
crecimiento y otras no?
Despus de un estudio de cinco aos estudiando ms de 30
empresas alrededor del mundo.
Se descubri que :
El pensamiento de las organizaciones menos exitosas est dominado
por la idea de permanecer al frente de la competencia.
Mientras las empresas de alto crecimiento prestan poca atencin a
igualar o derrotar a sus rivales.
En lugar de eso, buscan hacer a sus competidores irrelevantes
mediante a lo que se le llama innovacin de valor.
gerencia del valor.
Dimensiones de la estrategia:
1. Los supuestos aceptados en el sector:
Las condiciones y reglas en el sector se consideran como algo dado e
inalterable.
Es posible modificar las condiciones en el sector.
2. El enfoque estratgico:
Toda empresa debe buscar ventajas competitivas, el objetivo es ganar
competencia.
Los competidores no son el punto de referencia. Toda empresa debe
intentar ofrecer un salto cuantitativo en el valor, a fin de dominar el
Mercado.
gerencia del valor.
3. Los clientes:
Toda empresa debe mantener y aumentar su base de clientes mediante
una mayor segmentacin y personalizacin. Debe centrar su atencin en
las caractersticas que los clientes valoran de modo diferente.
El objetivo del innovador de valor es la gran masa de compradores
ya para lograrlo acepta perder algunos de los clientes que ya tiene.
Se centra en los aspectos claves valorados en comn por los
clientes.
4. Ventajas y capacidades:
Toda empresa debe aprovechar al mximo sus ventajas y capacidades.
Una empresa no debe verse limitada por lo que ya tiene. Se debera
preguntar, Que haramos si empezramos ahora desde cero?
gerencia del valor.
5. Oferta de productos y servicios:
Existen unos limites tradicionales del sector, que determinan los productos
y servicios que puede ofrecer la empresa. El objetivo es maximizar el
valor de esa oferta.
Un innovador del valor piensa en trminos de la solucin total que
busca el cliente, aunque ella lo haga ir mas all de la oferta
tradicional del sector.
gerencia del valor.
Papel del lder en el proceso de cambio estratgico.
Porque fracasa la administracin basada en el valor??
Liderar procesos de cambio estratgico requiere una serie de

caractersticas personales y profesionales como los factores
determinantes para que la administracin basada en el valor
tenga xito.
A continuacin se presenta algunas de estas caractersticas tanto
para la gerencia como para el cargo dentro de la estructura
organizacional de la empresa:
Papel de impulsores del proceso de cambio estratgico.
Detectar desde su perspectiva de visin dentro de la organizacin hechos
y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o
receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio
planificado.
gerencia del valor.
Funciones del
estratgico.
rol
del
liderazgo
legitimador
del
cambio
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el tipo de cambio

estratgico detectada por l mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar por qu cambiar,
qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el proyecto de
cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los
equipos de agentes especficos.
Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
.
gerencia del valor.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratgico.
Ayudar a reflexionar al lder y su equipo para llegar a definir por qu
cambiar, qu cambiar, cundo cambiar, hasta dnde cambiar y cmo
cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo
directivo en las fases de diseo, implementacin y monitorizacin del
cambio.
Proporcionar metodologa y herramientas conceptuales para elaborar el
plan de cambio especfico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del
proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de formacin para el cambio.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de comunicacin para el
cambio.
Facilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el cambio,
ayudando a la construccin de nuevos modelos mentales compartidos.
gerencia del valor.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratgico.
Poner en prctica tcnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean
necesarios: nuevas tecnologas de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluacin del rendimiento, nuevos programas de formacin y
desarrollo directivo, nuevos sistemas de produccin, etc.
Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en prctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio

estratgico.
Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar
sus expectativas en relacin con la visin de futuro de la empresa.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que
han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinin sobre la adecuacin del producto cambio, tanto a nivel de
su diseo y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo
.
gerencia del valor.
Por qu un Balanced Scorecard?.
El balanced scorecard BSC- es un instrumento que facilita la
planeacin estratgica de la organizacin, transformando la visin, la
misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs
de un sistema computarizado.
Estructura:
Objetivos precisos que se quieren alcanzar.
Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.
Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la
marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
gerencia del valor.
El balanced scorecard conceptual es un encadenamiento de
objetivos en forma de red que mide respectivamente las
siguientes seis perspectivas:
1. Financiera: (Accionistas/propietarios): objetivos de satisfaccin de
los accionistas o dueos de la organizacin. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
2. Clientes: objetivo de satisfaccin de los clientes internos y externos
con relacin a los productos, servicios y atencin de la organizacin.
3. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del
negocio al buscar el menor desvo posible, de los ejecutivos y
personal interviniente de la organizacin, para satisfacer plenamente a
accionistas, clientes internos y externos y a los proveedores.
gerencia del valor.
4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto
al mejoramiento y la innovacin de competencias humanas y
tecnolgicas habilitantes, en un clima laboral motivante,
proactivo, de bienestar y seguridad.
5. Proveedores: objetivos de satisfaccin de los proveedores
internos de la organizacin, de cada unidad y de los externos
que proveen los insumos.
6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la
satisfaccin de los clientes y los de la comunidad en donde se
desenvuelve la organizacin al agregar valor por medio de un
comportamiento concreto que es el que perciben los clientes
actuales, los potenciales y la comunidad.
gerencia del valor.
Ciber y bibliografa.
Revista TENDENCIAS. Vol I No. 2 ,Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas y
Administrativas. Vol 1. No.2 Noviembre de 2000, pp 109-132.Universidad de Nario
GERENCIA BASADA EN VALOR Y GERENCIA FINANCIERA Por: Mary A. Vera Colina.
La Gerencia estratgica de costos y la Generacin de Valor en las Empresas
Dra. Mara Luisa Saavedra Garca. http://www.intercostos.org/documentos/174.pdf
Valoracin de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.
Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, N. 8, 2004
(Ejemplar dedicado a: Innovacin y TI: los desafos emergentes), pgs. 113-122
http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/
Anexo
Costo de capital.
Costo de Capital.
Costo de Capital.
Definicin;
Rentabilidad mnima que deben producir los activos de una empresa.
Es la variable a la que el valor de la empresa es mas sensible.
En una negociacin es la variable de mayor discusin.
Tambin se conoce como la tasa mnima requerida.(TMRR).
Tambin se conoce Costo promedio ponderado.(WACC).
CK= Costo de Capital.

D =Valor de Mercado de la deuda.
P =Valor de Mercado del Patrimonio.
Rd=Costo de la deuda.
Re=Costo del Patrimonio.
Timp= Tasa de Impuestos.
D + P= Deuda mas patrimonio.
La mayora de las veces se considera la deuda a LP como D.

Debido a las condiciones de la mayora de la empresas, se debe considerar tanto la deuda a LP y a CP.
D + P = Estructura financiera de la empresa.
La financiacin a travs de proveedores de bienes y servicios , NO SE INCLUYE.
Existen dos mtodos;
Mtodo Financiero.
El mtodo operativo.
Costo de Capital.
El CK es un costo esperado, NO es un costo Histrico.
Se utiliza para descontar el FCL , el cual se encuentra en el futuro.
El costo del Patrimonio, Re, es un referente y no una cifra caprichosa.

Involucra las tasa de rendimiento de las empresas del sector, las tasas de
inters del mercado y el riesgo pas.
Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor.

Concepcin errnea dada por el aumento de la participacin del recurso menos
costoso.
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion
Pasivos
20,0% 18,0%
35,0%
2,34%
Patrimonio
80,0% 22,2%
N/A
17,76%
Costo de Capital 20,10%
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion

Pasivos
40,0% 18,0%
35,0%
4,68%
Patrimonio
60,0% 22,2%
N/A
13,32%
No es relevante para el comprador.

El comprador puede tener opcin de minimizar mas el Rd.
Un alto nivel de endeudamiento puede afectar la capacidad de pago.

Un alto nivel de endeudamiento incrementara el costo de la deuda dado el aumento del
riesgo.
Un alto nivel de endeudamiento incrementara en teora el costo del Patrimonio.
Costo de Capital.
CK= Costo de Capital.

D =Valor de Mercado de la deuda.
P =Valor de Mercado del Patrimonio.
Rd=Costo de la deuda.
Re=Costo del Patrimonio.
Timp= Tasa de Impuestos.
D + P= Deuda mas patrimonio.
Fuente
Pasivos
Patrimonio
Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion

30,0% 20,0%
35,0%
3,90%
70,0% 23,0%
N/A
16,10%
Costo de Capital.
Ke = Costo del patrimonio.
Kl = Tasa libre de riesgo.
Km= Rentabilidad del mercado.
B = Beta. Riesgo especifico de la empresa.
1. Invertir en Activos libres de riesgo. Kl
2. Invertir asumiendo riesgo. (Km-kl).Ke= Kl+(Km-Kl).
3. Invertir en una accin especifica. Tres opciones.
Riesgo igual al mercado = B=1.
Riesgo superior al mercado = B > 1.
Riesgo inferior al mercado = B < 1.
Costo de Capital.
Definicin;
Una medida de la volatilidad o riesgo sistemtico, de un ttulo valor en
comparacin con el mercado en su conjunto.
Se calcula utilizando un anlisis de regresin.
Se puede pensar en beta, como la tendencia de los rendimientos de una accin
o portafolio y su respuesta a las oscilaciones en el mercado.
28%
30%
18%
16%
23%
25%
25%
18%
28%
33%
36%
38%
28%
10%
16%
16%
36%
8%
18%
38%
Km Ka
35%
Promedio
24%
30%
24%
Deves
5,64% 12,07%
25%
Ka
Km Ka
40%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
5%
y = 1,4958x - 0,121
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Km
Si klr = 11% y Prima de mercado = 8%...entonces. Ke =11%+8% (1.50)= 23%.

Costo de Capital.
Este modelo se basa en empresas que transen en bolsa.
Adaptacin para empresas que no transan en bolsa;
Riesgo total= Riesgo Operativo + Riesgo Financiero.
As, el B operativo= al B sin deuda o palanca financiera. (Beta des apalancado).
Bl= Beta Apalancada

Bu=Beta del Patrimonio o desapalancada.
t = Tasa de Impuesto.
D/P= Relacin Deuda / Patrimonio.
Costo de Capital.
Ejemplo;
Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacin
Pasivos
20,0% 18,0%
35,0%
2,34%
Patrimonio
80,0% 22,2%
N/A
17,76%
Costo de Capital
20,10%
Klr= 12.50%
Km-klr= 9.27%
Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90;

BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.20/0.80)= 1.0463
Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor:

Pasivos
40,0% 18,0%
35,0%
4,68%
Patrimonio
60,0% 22,2%
N/A
13,32%
Costo de Capital
18,00%
Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90;

BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.4
40/0.6
60)= 1.29
Klr= 12.50%
Km-klr= 9.27%

Pasivos
40,0% 18,0%
35,0%
4,68%
Patrimonio
60,0% 24.46%
N/A
14,68%
Costo de Capital
19,88%
Costo de Capital.
Tasa libre de riesgo.
Se utiliza como referente la de los bonos del tesoro americano a 30 aos.
COUPON
MATURITY
PRICE/YIELD
PRICE/YIELD CHANGE
TIME
3-Month
0.000
07/21/2011
0.05 / 0.05
-0.004 / -0.004
04/21
6-Month
0.000
10/20/2011
0.11 / 0.10
-0.005 / -0.005
04/21
12-Month
0.000
04/05/2012
0.20 / 0.21
0.000 / 0.000
17:15
2-Year
0.750
03/31/2013
100-06 / 0.65
0-00+ / -0.008
17:15
3-Year
1.250
04/15/2014
100-09 / 1.15
0-00+ / -0.005
17:15
5-Year
2.250
03/31/2016
100-21 / 2.11
0-01 / -0.007
17:15
7-Year
2.875
03/31/2018
100-19+ / 2.78
0-00+ / -0.003
17:15
10-Year
3.625
02/15/2021
101-30 / 3.39
0-01 / -0.006
17:15
30-Year
4.750
02/15/2041
104-21 / 4.46
0-05 / -0.009
17:1
http://www.bloomberg.com/markets/rates-bonds/government-bonds/us
Prima de riesgo del mercado.

Se utiliza la diferencia histrica entre la rentabilidad del mercado Vs los bonos del tesoro.
Risk Premium
Period Stocks - T.Bills Stocks - T.Bonds
1928-2010
5,67%
4,31%
1961-2010
4,44%
3,09%
2001-2010
-0,79%
-4,11%
Depende del lapso histrico que se analice.

Lapsos Amplios Vs Cortos.
Se recomienda utilizar lapsos de 40 aos, excluyendo eventos
especiales que distorsionen la tendencia,
ejemplo septiembre 11/2001.http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Costo de Capital.
El modelo funciona bajo parmetros de mercados con eficiencia fuerte.
Para economas emergentes existen limitantes ;
Baja bursatilidad.
Pocas compaas inscritas.
Baja muestra representativa.
Alto grado de manipulacin por grupos econmicos.
La solucin
1. Tomar mercados eficientes como referentes. (USA)
S & P 500.
Rusell 1000,2000,3000.
NASDAQ.
2. Depurar el Beta.
1. Des apalancar el Beta con al estructura del mercado.
2. Apalancar el Beta con la estructura de la empresa a evaluar.
3. Ajustarlo por con el riesgo pas.

4. Obteniendo el costo en moneda local.
1. Va devaluacin esperada a largo plazo.
2. Va Inflacin esperada a largo plazo.
-1
Costo de Capital.
60,00%
Adelantos
tecnolgicos
Prima de Mercado Historica

40,00%
Reconstruccin de
Europa
20,00%
0,00%
-20,00%
-40,00%
Septiembre
11/2001
Crisis del
petrleo
SubPrime
Crisis
-60,00%
Stocks - Bills
Stocks - Bonds
Lineal (Stocks - Bonds)

-80,00%
Costo de Capital.
Beta del sector Apalancada;
Se utilizan indicadores presentados por diferentes empresas y/o personas que
las ofrecen a travs de la WEB. Entre las mas importantes se encuentran;
Ibboston.
Aswath Damodaran.
Rusell Index.
Ejemplo:
Su una empresa tiene un beta unlevered de 0.75.
Y el ndice de endeudamiento es 12%
12%. 1998-2001
Periodo
Indice de endeudamiento (Vr. Libros)
1996
44,6%
1997
35,4%
1998
17,0%
1999
10,6%
2000
7,7%
2001
11,6%
y el Ke entonces seria;
En USD
Costo de Capital.
Prima de riesgo Pas;
Se acepta como parmetro los puntos de inters o spread de los bonos
soberanos de los pases comparados con los bonos del Tesoro Americano.
Refleja el riesgo percibido por los inversionistas en los mercados internacionales.
Depende de eventos polticos y econmicos.
El Ke ajustado por la prima de riesgo Pas es;
Costo de Capital.
Prima por tamao;
Se basa en la hiptesis que plantea que las empresas pequeas son mas
riesgosas que las empresas grandes.
Justificacin;
El beta sectorial utilizado para determinar el Ke recoge el riesgo de empresas Americanas
que en su mayora son de mayor tamao.
Determinacin;
Actualmente existen diferentes indicadores que definen la informacin para empresas de
diferentes tamaos basndose en su capitalizacin.
www.Rusell .com
Large cap indexes.--83.374 Billions--83.374.000.000
Mid cap indexes. ------8.551 Billions8.551.000.000
Small cap indexes. ---1.431 Billions1.431.000.000
Micro cap indexes. ---0.399 Billions 399.000.000
Millions- $150.073.200.000.000 cop

Millions- $ 15.391.800.000.000 cop
Millions- $ 2.575.800.000.000 cop
Millions- $
718.200.000.000 cop
AFINE. Portafolio.
Clasificacin;
Se establece la capitalizacin del Mercado .( # de acciones x valor de las acciones).
Se clasifica segn la fuente utilizada y se asigna la prima propuesta.
Costo de Capital.
Costo de Capital.
La prima por tamao se establece as:
Se establece un valor de referencia Capitalizacin (Esta empresa no cotiza
en bolsa).
$119.700.
Deuda.$15.700
Proveedores
Cuentas por Pagar
Obligaciones Laborales
Impuestos por Pagar
Obligaciones Financieras
Total Pasivo Corriente
3,1
2,6
1,1
0,1
29,1
36,0
4,2
8,0
1,2
0,5
13,8
27,7
4,6
4,4
1,2
0,2
13,0
23,4
8,0
5,9
1,9
0,1
6,9
22,8
Obligaciones Financieras
Cuentas por Pagar L.Plazo
Obligaciones Laborales
Impuestos Diferidos
Total Pasivo a Largo Plazo
15,5
0,8
0,3
0,2
16,8
20,5
1,1
0,3
0,2
22,1
5,1
3,3
0,7
9,1
4,7
5,3
0,4
10,4
11,4
7,4
2,3
2,3
5,6
29,0
9,8
10,7
2,6
2,7
7,9
33,7
3,4
6,3
0,4
7,8
3,3
0,4
10,1
15.7
11,5
Valor de referencia del patrimonio de $ 104.000.($119,700-$15700= $104,000)

TRM= $2.291, valor de Capitalizacin en Usd $45.4 Millones.
Segn el cuadro de referencia, la prima es de 2.47%
As el Ke
Ke;
El Ck seria
seria;;

Pasivos
12,0% 13.58%
8.83%
1.06%
Patrimonio
88,0% 18.65%
18.65%
16.41%
Costo de Capital
17,47%
Costo de Capital.
Expresin del Costo de Capital Ck en Moneda Local.
Va devaluacin esperada de lago plazo.(Paridad)
Va Inflacin esperada de lago plazo.
Gracias.

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EVA = 1.000 x (350/1000 - 0,245) = 1.000 x (0,35 0,245) = $105

EVA = 350 (1.000 x 0,245) = 350 245 = $105

El EVA de $105 millones puede descomponerse en dos partes: