P. 1
Libro Administracion

Libro Administracion

5.0

|Views: 9,601|Likes:
Published by karen marambio
Principios de administracion de empresas agricolas
Principios de administracion de empresas agricolas

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: karen marambio on May 29, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/06/2015

pdf

text

original

Sections

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

Javier L. Troncoso C.

Profesor de Administración Predial
Departamento de Economía Agraria
Universidad de Talca

Pablo Villalobos M.

Profesor de Economía Ambiental
Departamento de Economía Agraria
Universidad de Talca

Talca, 2004

INDICE DE MATERIAS

1. LA EMPRESA AGRÍCOLA

1

2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

6

2.1 Características especiales de la agricultura

6

2.1.1 Carácter biológico de la producción

6

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción

7

2.1.3 Estructura de recursos

8

2.1.4 Pequeño tamaño de las fincas

9

2.1.5 Relación empresa – familia

9

2.2 Administración de empresas Agrícolas

10

2.3 Las funciones de la Administración

11

2.3.1 Planificación

11

2.3.2 Implementación

12

2.3.3 Control

13

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administración

13

3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA 15

3.1 Principales Estados Financieros

15

3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias

15

3.1.2 Balance General

22

3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial)

26

3.3 Análisis de los Estados Financieros

29

3.3.1 Liquidez

29

3.3.2 Solvencia

30

3.3.3 Rentabilidad

31

3.3.4 Índice de eficiencia financiera

33

3.3.5 Aplicaciones

34

3.4 Diagnostico

35

4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN

37

4.1 La relación factor – producto

40

4.1.1 El modelo teórico

40

4.1.2 El modelo en la práctica

41

4.2 La relación factor – factor

44

4.2.1 El modelo teórico

44

4.2.2 El modelo en la práctica

47

4.3 La relación Producto – Producto

49

4.3.1 El modelo teórico

49

4.3.2 El modelo en la práctica

52

5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS

54

5.1 Depreciación

56

5.2 Comportamiento del costo de producción

57

5.2.1 El modelo teórico

57

5.2.2 El modelo en la práctica

62

6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA

67

6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia

67

6.2 Decisión de compra de maquinaria

72

6.3 Edad optima de reposición de un equipo

74

APÉNDICE

78

7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 86

7.1 Presupuesto de un cultivo anual

87

7.2 Presupuesto de un cultivo permanente

89

7.3 Presupuesto para la actividad ganadera

94

8. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA

97

8.1 Presupuesto Total

98

8.2 Aplicación del método de presupuesto total

103

8.3 El método del presupuesto parcial

109

9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL

112

9.1 El modelo de programación lineal

112

9.2 El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación de resultados 116

10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN

122

10.1 Formulación de un presupuesto de caja

122

10.2 Financiamiento externo

125

11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN

131

11.1 Estructuras de mercad

131

11.2 Mecanismos de formación de los precios

133

11.3 Formas de asociación que mejoran la posición negociadora de los 136
agricultores en el mercado

11.3.1 Organizaciones campesinas de base

136

11.3.2 Centros de acopio

136

11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS)

138

11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores

138

12. GESTION DE CALIDAD

140

12.1 Introducción a la calidad e inocuidad de los alimentos

140

12.2 Principios de Gestión de la calidad en la empresa

141

12.3 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad

143

12.3.1 Sistemas de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) 143
12.3.2 Norma ISO 9000

146

12.3.3 Programas DE Buenas Practicas Agrícolas (BPA’s)

147

12.3.3.1

EUREPGAP

148

12.3.3.2

Norma del FDA de Estados Unidos

150

12.3.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas

151

13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

154

13.1 Registros Generales

154

13.2 Registros de manejo

157

13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas

157

13.2.2 Registros de manejo de una lechería

159

13.3 Registro de control de la producción

161

13.4 Comentario Final

162

14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL

163

14.1 Descripción de cargos

163

14.2 Externalizacion de cargos

166

14.3 Reclutamiento y selección

167

14.4 Capacitación y entrenamiento

168

14.5 Compensación y remuneraciones

168

14.5.1 Remuneración por tiempo de trabajo

169

14.5.2 Trato

169

14.6 Evaluación de desempeño

170

15. LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA

172

15.1 Determinantes del valor de la tierra

172

15.2 Métodos de tasación de la tierra

173

15.2.1 Tasación según Mercado

173

15.2.2 Método de productividad

174

16. ANALISIS DE PROYECTOS AGRÍCOLAS

176

16.1 Estudio de Mercado

177

16.2 Estudio Técnico

179

16.2.1 Ingeniería del proyecto

179

16.2.2 Tamaño del proyecto

180

16.2.3 Localización

16.3 Estudio Financiero

182

16.3.1 Construcción del Flujo de Caja

182

16.3.2 Indicadores de decisión

183

16.4 Estudio del riesgo

184

16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante un estudio de caso

185

BIBLIOGRAFÍA

192

INDICE DE CUADROS

3.1

Estado de Pérdidas y Ganancias

16

3.2

Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”,

19

Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999

3.3

Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes
al Año 1998-99

20

3.4

Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario en el Año Agrícola
1998-99.

22

3.5 Formato clásico del Balance General de una empresa.

23

3.6

Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999

25

3.7

Ingreso, costos operacionales y márgenes por variedad de manzana.
Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999.

27

3.8

Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida
de cada variedad, 1998-99.

28

3.9

Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99

34

4.1

Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM).

40

4.2

Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM),
según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha.

42

4.3

Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo
en la zona de Pirque (RM), según la función de producción reportada por
Dillon y Anderson (1990).

46

4.4

Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos
niveles de uso del suelo.

50

4.5

Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectáreas
de suelo regado en Primavera-Verano.

51

5.1

Cálculo de la depreciación y del valor residual según tres métodos
distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es
M$5.000 y vida útil de 8 años.

57

6.1

Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios.

71

6.2

Determinación de la edad óptima de reemplazo de un tractor
cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.

76

7.1

Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual.

87

7.2

Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala.

91

7.3

Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MBt),
sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y
Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A).

93

7.4

Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y parición
de otoño.

95

8.1

Formato de una matriz de recursos y actividades.

101

8.2

Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”.

103

8.3

Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”.
Recurso limitante: riego en verano.

104

8.4 Planificación del Fundo “Laguna Negra”usando como
criterio el agua de riego.

105

8.5

Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”.
Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera. 107

8.6

Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como
criterio la mano de obra permanente de primavera.

108

8.7

Comparación del resultado económicode las actividades anuales
incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”.

110

10.1 Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala.
Período Mayo/1999 a Abril/2000.

123

10.2 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,
período Mayo 1999- Abril 2000.

124

10.3 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”,
período Mayo 1999- Abril 2000,.

127

10.4 Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF.

128

10.5 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”.
Período Mayo 1999- Abril 2000.

129

10.6 Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5% de interés mensual. 129

13.1 Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998.

155

13.2 Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998.

155

13.3 Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas. 156

13.4 Registro de aplicaciones de agroquímicos.

157

13.5 Registro de Prácticas de Manejo.

158

13.6 Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades.

159

13.7 Registro de montas y pariciones.

160

13.8 Control de vendimia, Fundo “Laguna Negra”.

161

13.9 Control diario de producción de leche.

162

14.1 Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”.

164

14.2 Descripción de cargo: un ejemplo.

165

14.3 Ficha de entrevista para el cargo de mecánico.

167

14.4 Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico.

170

15.1 Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona
Talca- San Clemente.

174

16.1 Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999.

186

16.2 Principales tendencias de la vitivinicultura mundial.

187

16.3 Exportaciones de vino: valor FOB,
volúmenes y precio promedio nominal y real.

188

16.4 Inversiones para 134 hectáreas de viñedo.

189

16.5 Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio
de la uva.

190

16.6 Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto.

191

INDICE DE FIGURAS

4.1

Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo.

38

4.2

Relación Trigo – Mezcla Fertilizantes.

42

4.3

Relación SFT – Salitre sodico que produce 60 qq de trigo

45

5.1

Curvas de costo variable y costo total.
Caso en que b < 1

59

5.2

Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b < 1

60

5.3

Costos medios para tres tamaños de plantación.

62

5.4

Curvas de costo variable y costo total.
Caso en que b = 1

63

5.5

Curvas de costos medios y costo marginal.
Caso en que b = 1

63

5.6

Costos medios para tres tamaños de plantación.

64

6.1

Costo medio para operar tractor y arado propios.

72

7.1

Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto.

90

9.1

Posibilidades de Producción de Remolacha y Papas según distintos
recursos limitantes.

114

11.1 Determinación de un precio de mercado neto exportador.

134

11.2 Determinación del precio de un mercado importador neto.

134

11.3 Determinación del precio de un bien no transable.

135

12.1 Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos.

142

12.2 Árbol de decisiones HACCP.

144

16.1 VAN, VAN Marginal y tamaño.

181

CAPITULO 1

LA EMPRESA AGRICOLA

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (1985) define
la "finca" como el conjunto de recursos asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma
administración, cuyo objetivo es la producción agrícola, ganadera, forestal y piscícola. Y esta
misma organización entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan una misma
casa, están ligados entre sí por lazos económicos y frecuentemente dependen de una finca.

Existen muchas empresas familiares en una economía, pero solo en la agricultura se da el
fenómeno que los empresarios "habitan" en la empresa. Finca y hogar se confunden en una sola
entidad, de forma que el manejo de una empresa agrícola se rige no solo por los objetivos propios
de cualquiera empresa sino que también persigue objetivos familiares. De allí que con frecuencia la
literatura especializada habla de "fincas familiares" en vez de simplemente "fincas", acentuando el
carácter familiar de esta empresa. Esta es una característica fundamental de la empresa agrícola,
que la distingue de las empresas del resto de la economía.

McConnell y Dillon (1997) clasifican las fincas en seis tipos, que son:

Tipo 1 : Pequeñas fincas familiares de subsistencia: Son pequeñas
explotaciones agrícolas pertenecientes a familias completamente autárquicas, es
decir, que basan la satisfacción de todas sus necesidades de subsistencia en la
producción de la finca. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en algunas
regiones de Asia, de Centro y Sud América. Como ejemplo, considérese el caso de
colonos de regiones alejadas de centros poblados (ej. Chiloé continental, en Chile).

Tipo 2 : Pequeñas fincas familiares de semi-subsistencia (o
semicomerciales):
Este tipo es bastante frecuente y consiste en unidades cuya
producción se orienta parcialmente hacia la satisfacción de necesidades familiares
(alimentación, por lo general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades
agrícolas de uso familiar se cultiva generalmente siguiendo métodos tradicionales, en
tanto que la producción orientada al mercado incluye prácticas más modernas. El
dinero recaudado en el mercado con las ventas de productos se destina a abastecer
las necesidades que la finca no puede entregar (ej. alimentos no producidos en casa,
como café o té, en el caso de Chile) y a bienes no alimenticios (ej. vestuario), etc.

En este tipo cae prácticamente toda la llamada "pequeña agricultura" de
Chile, que comprende cerca de 332 mil predios agrícolas, equivalente al 93,5 por
ciento del total de explotaciones del país y que responde por una alta proporción de la
producción total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne (Gomez y
Echeñique, 1988). Estas fincas ocupan el 47 por ciento de la superficie agrícola del
país, medida en “hectáreas equivalentes”1

Tipo 3 : Pequeñas fincas especializadas independientes: Estas fincas se
caracterizan por un alto grado de especialización y por la independencia con que sus
dueños toman las decisiones de producción. Se diferencian del tipo anterior por su
grado de especialización y porque en la generalidad de los casos son explotaciones

1

Una “hectárea equivalente” es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad valorada que una hectárea del Valle
del Maipo (la mejor tierra agrícola de Chile). CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectáreas
equivalentes los suelos de todo el país.

1

con una fuerte orientación comercial y trabajan con tecnología moderna. Es el caso,
por ejemplo, de granjas avícolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortícolas.

Tipo 4 : Pequeñas fincas especializadas dependientes: Estas unidades son
muy similares a las pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres
para decidir sus programas de producción. La falta de independencia puede tener su
origen en el sistema de tenencia, en un alto grado de integración vertical o en un alto
grado de deuda. Así, el plan de producción de un mediero está dictada
frecuentemente por el dueño de la tierra, como también las fincas que funcionan bajo
agricultura de contrato (ej. remolacha, oleaginosas, en Chile) dependen de la
asistencia técnica de la agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de
fincas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos de estas
agroindustrias para funcionar. La especialización de estas fincas está dictada por las
circunstancias en que se desenvuelven y no por la racionalidad económica de sus
dueños.

Tipo 5 : Medianas y grandes empresas familiares comerciales: Esta es la
llamada "agricultura empresarial" y que persigue únicamente fines comerciales, como
cualquier empresa. No obstante, no pierde el carácter familiar, en el sentido que la
empresa "contrata" sus trabajadores permanentes y su administración dentro de la
familia que posee la finca y no necesariamente en el mercado del trabajo. La
competencia profesional queda así subordinada a los lazos familiares, lo que implica
muchas veces que la empresa no está dirigida por las personas más capaces y,
consecuentemente, su competitividad es menor que en sectores de la economía
donde solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este tipo de
finca maneja una tecnología bastante moderna, ya que produce para el mercado.
Ejemplos de este tipo son estancias ganaderas de la pampa húmeda de Argentina,
fundos lecheros del Sur de Chile, fundos viñateros y huertos industriales del Valle
Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la maximización de utilidades. La
“utilidad” es una medida de resultado económico que, en términos generales,
corresponde a la diferencia entre el ingreso bruto y los costos anuales de producción.
Este concepto se verá con mayor precisión en el Capítulo 3.

Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrícolas: La principal diferencia con
el tipo anterior radica en que estas empresas, a pesar de explotar una o más fincas,
no tienen carácter familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la
definición de empresa agrícola dada anteriormente. La forma jurídica escogida por
estas empresas corresponde generalmente a una sociedad anónima, por lo que los
dueños son generalmente accionistas que no viven en la o las fincas. Ejemplos de
este tipo son las grandes compañías cafeteras, bananeras y azucareras de Centro
América, Colombia y Brasil, las grandes empresas ganaderas exportadoras de carnes
y lana de Argentina, las grandes vitivinícolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En
general, estas empresas manejan una tecnología muy moderna, seleccionan sus
gerentes y trabajadores especializados en el mercado del trabajo y buscan
primordialmente la maximización de utilidades.

La llamada “agricultura empresarial” de Chile corresponde a los tipos 3 a 6, y abarcan
unas 23 mil fincas, equivalentes al 6,5 por ciento del total de predios agrícolas del país. Este grupo
de empresas ocupa el 53 por ciento de la superficie agrícola, medida en “hectáreas equivalentes”
(Gomez y Echeñique, 1988) y responde por prácticamente toda la producción exportable de Chile.

Esta clasificación permite ver que, con la excepción del Tipo 6, los objetivos de una
empresa agrícola no son únicamente comerciales, sino que estos se mezclan con objetivos
familiares. Solo en los extremos, es decir los Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente
familiar (proveer el sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la máxima utilidad posible);

2

en los casos intermedios la empresa persigue múltiples objetivos entre los que se combinan
objetivos familiares con objetivos comerciales.

La formulación explícita de objetivos es una tarea necesaria en el marco de las tareas de
administración agrícola. Como es claro, todas las estrategias de desarrollo de la finca estarán
subordinadas a los objetivos establecidos por la empresa. Los objetivos familiares más frecuentes
son:

Satisfacer las necesidades básicas de la familia: Esto significa proveer de
alimentación, vestuario y habitación a la familia campesina y es un objetivo típico de
las fincas familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una finca familiar de semi-
subsistencia podría plantearse como objetivo mejorar la calidad de la alimentación
familiar, para lo cual consideraría todas aquellas actividades agrícolas que pudieren
proveer de proteínas, carbohidratos y minerales de buena calidad. Ejemplos de
tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y carne), hortalizas, (vitaminas
y minerales), legumbres (proteínas vegetales y carbohidratos). En este caso el
objetivo se debe medir en alguna unidad nutricional (ej. calorías, gramos de
proteínas digestibles,etc) en vez de unidades monetarias.

Asegurar un Ingreso Familiar mínimo o “piso”: La agricultura es una actividad
económica riesgosa, sujeta a grandes variaciones de precios y/o rendimientos en
sus producciones. Esto es fuente de una gran inestabilidad en el resultado
económico de las fincas comerciales. Puesto que el resultado económico de la
empresa es, con frecuencia, la base del ingreso familiar, los agricultores buscan
asegurar un ingreso mínimo o “piso”, lo que requiere calificar la variabilidad del
resultado económico de cada actividad agrícola alternativa, y formular un plan de
explotación solo a partir del subconjunto de actividades que contribuyen a la
estabilidad del resultado económico de la finca. Este objetivo, que generalmente se
explicita estableciendo un resultado económico “mínimo” para la empresa, medido
en unidades monetarias, será importante para las fincas del Tipo 5.

Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los agricultores son, en
general, personas que aprecian la vida en contacto con la Naturaleza y que no
están cómodos en una ciudad, aunque esta sea de provincia y pequeña. El acceso
más difícil a la vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento
comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa favorablemente, en la opinión
de estas personas, con la vida al aire libre, el fácil acceso a deportes naturales
(pesca, caza, equitación) y una vida ordenada según el ritmo de la Naturaleza,
menos acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe notar, por lo
demás, que el deseo de “hacer familia en la Naturaleza” es crecientemente
apreciado incluso por los habitantes de las grandes ciudades, que aceptan viajar
diariamente grandes distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en
ciudades satélites rodeadas de Naturaleza.

Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo personal: Este objetivo
está íntimamente vinculado al anterior, pero se relaciona con los intereses y
motivaciones del empresario más que con su familia. Hay personas que están
motivadas por la crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el
proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el caso, por ejemplo, de
un veterinario que tiene un criadero de caballos finos, o de un productor de leche
que ha seleccionado por años un hato de vacas de alta producción. La retribución
que estas personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor
comercial del mismo, de forma ellas lo preferirán frente a otras actividades
alternativas más rentables pero menos gratificantes. Por la misma razón, estas
personas mostrarán una resistencia mayor a coyunturas desfavorables de mercado,
que empresarios motivados solamente por el interés comercial.

3

Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los siguientes:

Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado económico: Este es el
objetivo más frecuentemente buscado por las fincas comerciales y las medianas y
grandes sociedades agrícolas. Las empresas que se constituyen como sociedades
anónimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente buscan dar el máximo dividendo
posible a sus accionistas, lo que equivale a maximizar el retorno al capital, otra
medida de resultado económico que se calcula a partir de la utilidad y que se
discutirá con más detalle en el Capítulo 3.

Minimizar los costos de producción: Las fincas especializadas de los tipos 3 y 4
generalmente han tomado una definición de producción de largo plazo y la manera
como pueden mejorar sus resultados económicos es mediante reducción de sus
costos. Estas fincas están permanentemente buscando innovaciones tecnológicas
que les permitan producir más eficientemente, lo que siempre significa una
reducción de los costos unitarios de producción. Por ejemplo, una granja avícola
estará siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas, incorporando la
mayor cantidad posible de subproductos industriales de la región donde está
situada, de forma de reducir el costo de alimentación, generalmente una de las
partidas de costo más significativas en este tipo de empresas.

Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una actividad riesgosa en la
cual la aplicación de un mismo plan de explotación puede conducir un año a obtener
una utilidad positiva y, al año siguiente, a pérdidas. Esta variabilidad, que
conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado económico, se
denomina “riesgo” y se examinará con más detalle en el Capítulo 11. Existe una
asociación positiva entre resultado económico esperado y riesgo, de forma que los
planes de explotación mas rentables son también los mas riesgosos. Cada
empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos, de forma que un
determinado plan de explotación puede ser aceptado por unos y rechazado por
otros, todo esto dentro de la racionalidad económica.

La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los objetivos más
comunes entre los agricultores. Se podrían agregar algunos más, como “Aumentar la participación
en el mercado”, objetivo que podría ser válido para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran
corporación vitivinícola, una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde interés para la
generalidad de las empresas agrícolas, cuyas ventas en los mercados son siempre demasiado
pequeñas, aún en las empresas más grandes, como para tener alguna influencia en el mercado.
Algunas fincas se dedican a lugares de esparcimiento, tales como campos de equitación, de
agroturismo, etc., cuyos objetivos serían aumentar la belleza natural de cada lugar, pero,
nuevamente, esto no es común en la agricultura de los países sudamericanos y, podría decirse, de
ningún país.

Este libro está enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos 3 a 6 descritos
anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los principios que se presentarán en
los capítulos siguientes son criaderos especializados de aves y cerdos, granjas hortícolas,
invernaderos de hortalizas, fundos de agricultura mixta ganadería-cultivos, huertos industriales y
parronales, viñas, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias ganaderas
y, en general, explotaciones agrícolas que producen para el mercado. Igualmente y obligados por la
necesidad de reducir la complejidad de las decisiones económicas a proporciones manejables, se

4

asumirá que los objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los objetivos
familiares estarán presentes en el análisis, al menos como restricciones en la selección de
actividades agropecuarias.

LITERATURA CITADA

Gomez,S. y Echeñique,J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la modernización. Flacso,
Santiago de Chile, 304 p.
.
McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems Approach. FAO Farm
Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p.

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 1985. Glosario de
administración rural. Boletín de Servicios Agrícolas de FAO No. 63, Roma, 221 p.

5

CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

La administración es una tarea que las personas desarrollan cotidianamente, sin tener una
formación profesional en el tema. Por ejemplo, todo el mundo debe decidir diariamente como
distribuirá su tiempo, lo que en lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del
tiempo”. No obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más
complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización completa, que trasciende
a la o las personas que deciden. Es por eso que la administración, entendida como una disciplina
científica, se desarrolla junto con la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El
fundador de esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba que
para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era preciso aplicar el método
científico a la administración del personal. Taylor (1911) escribió el primer tratado conocido sobre
administración científica, que llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”,
donde presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de cargos,
definición de estándares de producción y política de incentivos para los trabajadores.

Una definición de “administración” es: “ ... aquella eficiente y efectiva integración y
coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar objetivos deseados” (Hitt, Middlemist
y Mathis, 1989). Los énfasis en esta definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en
el logro de “objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que otra
cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de recursos.

La administración científica es un conjunto de principios que pueden aplicarse a cualquier
empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las características propias de la agricultura
han dado origen a una rama especializada de la administración científica, denominada
“administración agrícola”, “administración predial” o “administración de fincas”. La administración
agrícola es esencialmente una adaptación de los principios generales de la administración
científica de empresas, a las características particulares de la agricultura. Estas características se
examinan a continuación.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->