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ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Carlos Augusto Audirac Camarena y coautores


Las empresas que buscan perfeccionar su organizacin y optimizar el
aprovechamiento de sus recursos humanos y materiales, encuentran en
el Desarrollo Organizacional (D. O.) una opcin viable para lograr el
cambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicacin
organizacional, crecimiento empresarial, satisfaccin y desarrollo humanos,
eficiencia en el trabajo y adaptacin al cambio tecnolgico, entre otros.
Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experiencia
en el mbito administrativo, quienes proporcionan al lector un panorama
general del D.O.y muestran los principales conceptos, ideas, teoras y
modelos relacionados con dicha metodologa. El objetivo de los autores
es brindar al estudiante de la maestra en D.O., al gerente y al consultor, los
elementos tericos y prcticos que le permitirn conocer
y aplicar las tcnicas del D.O.
La informacin se expone con base en una estructura muy clara, cuyo
mtodo consiste en la formulacin de preguntas que se responden de
manera concisa y sirven para definir y eslabonar conceptos hasta formar un
todo armonioso y didctico. El empleo de grficas, esquemas y modelos es
til para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible
visualizar, paso a paso, el proceso del D.O.Tambin' se ofrecen resmenes por
captulo y una bibliografa final.
Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puede
consultar los temas en el orden que prefiera.

Contenido
Antecedentes
Qu es el desarollo organizacional?
Teoras de organizacin
Concepto de cambio
Teora de sistemas
Proceso de consultora
Metodologas de intervencin

www.etrillas.com.mx
ISBN 978-968-24-4636-8

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9 789682

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DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACIONAL

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Lourdes Isabel Puerta Negrete
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Catalogacin en la fuente
ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. Audirac
Camarena ... Jet al.] -- Mxico: Trillas, 1994
(reimp. 2012).
.
110 p. : iI. ; 23 cm.
Bibliografa: p. 103-104
Incluye ndices
ISBN 978-968-24-4636-8
1. Industria - Administracin. 2. Trabajo - Productividad.
l. Audirac Camarena, Carlos Augusto.
D- 650.1 'A525

La presentacin y
disposicin en conjunto de
ABe DEL DESARROLLO
ORGANIZAClONAL
son propiedad del editor.
Ninguni3 parte de esta obra puede ser
reproducida o trasmitida, mediante ningn
sistema o mtodo, electrnico o mecnico
(incluyendo el fotocopiado, la grabacin
o cualquier sistema de recuperacin y
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sin consentimiento por escrito del editor
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[j] Tienda en linea


www.etritlas.com.mK
Miembro de la Cmara Nacional de
la Industria Editorial
Reg. nm. 158
Primera edicin Ol
ISBN978-968-24-4636-8
~(OA, OM, OE, 00, SS, SR,
51, Sl, SAoSM, SO, rt l-TR)
Reimpresin,

2012

Impreso en Mxico
Printed in Mexico

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su meJoramiento;


mltiples traducciones, con sus recetas mgicas de cmo mejorar y
cambiar las organizaciones, nos Inundan da a da haciendo cada vez
ms difcil "separar el grano de la paJa". ste es un libro diferente.
Mi primera reaccin, al leer este libro e Intentar prologarlo, se dio
en forma de dilema: qu enfatizar y reconocer ms en el libro?, su
contenido o el proceso de su realizacin? Escojo la decisin ms fcil
y a la vez ms justa: resaltar ambos aspectos, ya que los dos son
Igualmente valiosos y encomlables.
Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sin
perder serenidad ni profundidad, los autores nos llevan paso a paso y
sin fatiga hasta completar una visin clara, Integral y orientadora del
desarrollo organlzaclonal; rescatan el mtodo de las preguntas y a
travs de respuestas precisas y concretas, eslabonan conceptos
hasta formar un todo armonioso, ordenado y didctico. Tenemos
como resultado, entonces, ms que un libro un manual que lo mismo
sirve al novato que al experto. El uso de grficas, esquemas y
modelos servir, seguramente, para aclarar y dar sentido a muchos
conceptos que de otra manera quedaran en un nivel abstracto y
poco accesible.
Tenemos pues, un manual que no es meramente una traduccin,
como tantos otros; que fue escrito con modestia, pero cuya novedad
y valores estriban, precisamente, en su contribucin didctica, ya que
de una manera sencilla nos presenta las principales aportactones,
teoras, modelos y mtodos de los mejores exponentes del desarrollo
organizaclonal, llenando as un hueco notorio en la bibliografa en
espaol.
Pasemos ahora al siguiente aspecto, el proceso de realizacin de
este libro.
Hacer un libro, un buen libro, es una tarea difcil que Implica
talento, dlsclp1tna y esfuerzo para aquel que se embarca en dicha
labor; si esto es difcil para una persona, mucho ms complejo ser

Prlogo

conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro, ya que los


problemas se multiplican pues se aaden retos que tienen que ver
con la organizacinde un equipo, el afloramiento, y la resolucin de
diferencias en estilos, enfoques y puntos de vista para lograr un
producto final que denote, al mismo tiempo, riqueza conceptual y
armona en estilo y presentacin. Aqu se logr un buen producto
como resultado de un buen proceso. Proceso que, como el mismo
grupo lo seala, pas por diversas etapas, desde el romanticismo
Inicial hasta la consolidacin creadora; sin faltar, claro est, crisis,
decepciones y tal vez, hasta conflictos, naturales en cualquier grupo
que emprende en serlo una tarea.
Lo Interesante en este grupo, es que sus miembros tuvieron la
suficiente perspicacia y sabidura para aplicar en ellos mismos lo
aprendido. Como alumnos de la maestra en desarrollo organlzaclonal
no fueron receptores pasivos de teoras y conceptos sino que
vivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen para
organizara un grupo y hacer que finalicecon xito una tarea.
Ellos mismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican, ya que
pudieron sortear dificultades, obstculos y problemas hasta sacar
adelante un proyecto que algunosJuzgabanIrrealizablee intil.
ParaCarlos, Lourdes, Alberto, Vernicay MaraElena,seguramente, el desarrollo organlzaclonalno significar solamente un diploma
ms en su carrera, sino una experiencia emocionante, trascendente
y enriquecedora; para nosotros tambin lo es.
La maestra en desarrollo organlzacional de la Universidad de
Monterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo,
como orgullosos estamos los docentes que participamos en la.
formacin de estos profesionales, pues aqu se cumple, sin duda
alguna, la ambicin de cualquier maestro: que el alumno lo supere.
ING. ROGELlO A. MARTNE2 H.

1-.bite be toltteltibo
Prlogo
Introduccin

5
9

Cap.1. Antecedentes
Dndey cmo se originel D. O.?, 11. Culfue la evolucinhistricaque
dio origena las racesdel D. O.?, 11. Cmosurgiel D. O. en MxiCO?,
14.

10

Cap.2. Ques desarrolloorganizacional?


Qu es desarrollo organlzaclonal7,17. Culesson los Indicadores para
medir el desempeo del D. O.?, 18. Existen objetivos del D. 0.7, 18.
Cmose clasifica el D. O. en su esencta>, 20. Culesson los valores del
D. 0.7, 21. Cmoha evolucionadoel D. 0.7, 22. Conqu disciplinas se
relacionael D. 0.7, 23. Quclase de problemassolucionafrecuentemente
el D. 0.7, 24. Cules la relacin del D. O. con la cultura organlzaclonal?,
24. Qu es y qu no es el D. O.?, 25. Qu hay ms all del D. O.
tradiclonal7,27.

16

Cap.3. Teorasde organizacin


Ques una organizacin?,31. Ques una empresa?, 31. Culesson
las finalidadesbsicas de una organizacio>. 32. Culesson los enfoques
para conceptuallzar una organizacin?,32. Culesson las diferencias y
similitudes entre los enfoques de conceptualizacinde las organrzactones>.
33. Cmo podemos relacionar el concepto de organizaciny el enfoque
del consultor de organlzaclones7,36. Culesson las etapas de desarrollo
de una organizacin?, 38. Cules son las caractersticas de una
organizacin exitosa? 39. Culesson 105 elementos bsicos de una
orqamzacn>, 40.

30

Cap.4. Conceptodecambio
Ques el cambio>, 43. Cmose lleva a cabo un cambio?, 43. Ques
la resistencia al cambio>, 44. DeQunos habla la resistencia al cambio?,
44. Cmose manifiesta la reststencia al camblo7, 44. Porqu se resiste
el Individuo al camblo7, 45. Por Qu existe resistencia al cambio a nivel
social? 46. Cmo disminuir la resistencia al cambio?, 47. Qu

42

ndjce de contenjdo

condiciones favorecen el cambio?, 47. Ques el cambio planeado?,48.


Por qu la necesidad de planificar un cambio?, 49. Cmo podemos
relacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio
planeado?, 49. Por qu es necesario distinguir entre la necesidad de
cambio del cliente y la del consultor?, 50. Endnde se pueden generar
cambios?, 50. Qu aspectos de los Individuos dentro de las
organizacionesson ms fcileso difcilesde modificar?,51.
Cap.S. Teorade sistemas
Qu es teora de sistemas?, 53. Desde qu aspectos se puede
considerar el enfoque de sistemas?,54. Qucaractersticasdistinguen a
la teora de sistemas?, 54. Qu es un sistema?, SS. Culesson las
partes bsicas de un sistema?, 56. Cules son las funciones de un
sistema?, 57. Qu es un sistema abierto y un sistema cerrado?, 58.
Culesson los niveles de sistemas?, 59. Qu es la retroalimentacin
positiva y negativa?, 59. Cmose representarauna organizacincomo
sistema?, 61. Para qu se aplica la teora de sistemas en las
organizaciones?, 62. Cmo se relaciona el D. O. con el enfoque de
sistemas?, 63. Qu es el lmite de sistemas?, 64. Cmo se puede
visualizaral individuoya la organizacincomo sistema?,65.

S2

Cap.6. Procesode consultora


Ques consultora?,67. Qutipos de consultorahay?, 67. Cundose
contrata o solicita un serviciode consultora?,68. Paraqu se solicitan los
servicios de un consultor?,69. Cules50n las funciones que un consultor
desempea?,69. Quhabilidadesdebe tener un consultor?,70. Cundo
y cmo usar consultores internos o externos de una manera eficaz?, 71.
Cmose llevaa cabo un procesode consultora?,72. QurolesJuegaun
consultor?, 73. Cmo identificar al cliente real?, 75. Qu condiciones
favorecen las Intervencionesdel D. O.?, 76. Culesson 105 resultados
trascendentes de una intervencin exitosa?, 76. Cules son las
condicionesde fracasode una Intervencin?,77.

66

Cap.7. Metodologasde intervencin


Qu es una Intervencin?,79. Culesson los factores a considerar al
elegir una estrategia de Intervencin del D. O.?, 79. Cules son los
enfoques de intervencin en D. O.?, 80. En qu parte del proceso de
consuttora se utilizantcnicaso herramientasde Intervencin?,82. Cmo
se pueden llevar a cabo las intervencionesdel D. O.?, 83. Culesson las
tcnicas ms utilizadaspara la Intervencin?,84. Qumtodos O tcnicas
son utilizados en las intervenciones del D. O.?, 86. Cules son 105
mtodos ms usados para recolectar informacin?, 88. Cul es la
Importanciadel diagnstico organizacional?,89. Qumodelos se utilizan
para el diagnstico organizaclonal?,90. Culesson las diferentestcticas
paraInterveniren una organizacin?,95.

78

Conclusiones
G~~~
Bibliografa
ndice analtico

97
99
103
105

El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener el


grado de maestra en desarrollo organlzacional. En ste se ha
conjugado nuestro inters comn por dejar una aportacin de
aquellos conceptos, Ideas, teoras y modelos del campo del D. O.
que consideramos bsicos para el estudioso del mismo y con la cual
pretendemos ayudar al que se inicia en esta rea, proporcionndole
una visin general de lo que puede ser el D. O., cmo se hace y para
qu sirve.
La metodologa que sustenta nuestro trabajo, es la Investigacin
bibliogrfica y de campo, colaborando en ella, maestros, alumnos y
ex alumnos de la maestra de desarrollo organizacional de la
Universidad de Monterrey, consultores de organizaciones, tanto
Internos como externos, y alumnos de carreras relacionadas con el
D. O. Esto con el fin de que el contenido del libro diera respuesta a
las inquietudes ms comunes acerca del tema.
La estructura del libro fue diseada con el objetivo de permitir
visualizar la secuencia del proceso del D. O., esto es, describir el D. O.,
en qu se apoya, y cmo se hace. Para lograr lo anterior, decidimos
presentar el material en forma de preguntas, buscando con ello lo
prctico, lo concreto y lo ms didctico poslble. de tal manera que el
lector pueda consultar este libro en un tema cualquiera sin necesidad
de tener que leer todo el texto.
En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques de
autores y maestros, con los de nosotros mismos, razn por la cual
hemos prescindido de agregar citas, autores y referencias,
Incluyendo, al final del texto, solamente la bibliografa y el material
consultado.
La presentacin del material se apoya en resmenes, cuadros,
dibujos, diagramas, etc., a efecto de hacerlo atractivo, prctico y de
fcil lectura.
Esperamos que este libro sea til, no solamente como introduccin
al tema del desarrollo organtzactonal. sino para lograr el Inters
perenne por este apasionante campo.

~ptulo

1.~teeebe ..te~

Dnde y cmo se origin el D. 0.1


Hablar acerca del nacimiento del D. O. no es nada sencillo, ya que
no estn totalmente definidos sus orgenes. Por lo que se considera
ms acertado exponer cul ha sido su evolucin.
El D. O. se calific de evolutivo en sus Inicios, y se considera que todava se encuentra en evolucin, como punto de referencia, se puede decir
que tuvo tres precursores princIpales: el entrenamiento en sensibilizacin,
los sistemas sociotcnlcos y la encuesta de retroalimentacin.
El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento del D. O. es en
primera Instancia, la necesIdad de las organizaciones de aumentar la
produccin, los servicios y la fuerza laboral en los aos posteriores a la
Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, despus de atravesar el periodo de
la guerra, las personas comienzan a tener problemas de adaptacin a 105
grupos existentes, razn por la cual en las organizaciones cornenzan a surgir talleres de capacitacin que dan origen a 105 grupos de sensibilizacin,
los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es as como se empiezan
a buscar cambios organlzaclonales e individuales en las organizaciones, a
travs del aprendizajeque el individuo logra en la interaccin en grupos.

Cul fue la evolucin histrica que


dio origen a las races del D. 0.1
Tres son las races bien diferenciadas que aparecen en el surgImiento del D. O.:
la. Raz
Entrenamiento
de laboratorio

Funcionamiento

Nace

Representante

Instituto tecno- Entrenamiento en Relaciones El pionero ascetalgico de Mas- Humanas Va laboratorio de do a esta raz hssachusetts
experimentacin. Concreta- t6rlca
es Kurt
mente se experimenta con Lewin
el tipo de relaciones y Ienmenos aparejados que se
dan entre grupos raciales.
ideolgicos y/o de trabajo

Cronologia de la primera ralz del O. O.


Ao

Involucrados

1944 K. Lewin
R.Llkert
D. McGregor
K. Lewln

Acci6n

Resultados

Examinan la posibilidad de fundar Esto coronarla sus esfuerzose inun centro de Dinmica de grupos vestlgadones que venan hadenen el Instituto Tecnolgico de do sobre el tema desdeel ao de
Massachusetts
1940,de experimentar en condiFunda el Centro de Investigacin
clones ms favorables, enmepara Dlnmca de grupos en el nos grupales de la interaccin
MIT
humanaen susdiversosaspectos

11

12
Cronologa de la primera raz del D. O. (Continuacin.)
Involucrados

1944

L. Bradord
R. Lippitt

Establecen un programa de Se dan entrenamientos de tres


induccin al personal para niveles de mltiple entrada. Este
proyecto cimienta los programas
cambios interpendientes
en el Hospital Freedman de de intervencin tpicos del
futuro D.O.
Washington, D. C.

1946

K.Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Likert

Establecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisin Internacional y el Centro


de Investigacin para la Dinmica de grupos en el State
Teachers College de New
Brtaln, Conn.

1947

K.Lewin
K.Benne
L. Bradford
R. Lippitt

Fundan Jos Laboratorios Na- Para el desarrollo grupal y entrecionales de Entrenamiento


namiento de Grupos T
(NTL)en Bethel, Maine

1950

K. Benne

Distinguen dos tipos de gru- Estos dos grupos son necesarios


pos: el Grupo A, grupo de en todo entrenamiento de dinmica de grupos, el primero
aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el grupo T provee material de anlisis y el
grupo de aprendizaje viven- segundo los fundamentos tericial
cos para dichos anlisis
Adems hacen el estudio de Para trasmitir los grupos de
anlisis del fenmeno de la entrenamiento a los sitios de
transformacin del aprendi- trabajo real de los participantes
en dichos grupos
zaje
En este ao emergen laborato- Los programas de NTL se ofrecen
todo el ao y la metodologa de
rios en todo Estados Unidos
los grupos T se empieza a aplicar
en la industria y los negocios

L. Bradford
R. Likert

Accin

Resultados

Ao

Estos estudios y proyectos


permitieron hacer anlisis avanzados sobre ciertos fenmenos
grupales que posteriormente
dieron origen a los entrenamientos en dinmica grupal

1956

Robert Blake
Herbert
Shepard
Jane Mouton

Acuan el trmino de Desa- De aqui en adelante cobran un


rrollo Organizacional en un significado preciso las iniciales
de D. O., una metodologa para el
artculo publicado por ellos
cambio organzaconal planeado,
de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales

1957

D. McGregor
J. P. Jones
B. Mason

Fundan el grupo D. O. para la As se tuvo ya integrado en una


Union Carbde
empresa de produccin
un
grupo ad hoc interno para
desarrollar actividades de D. O.
para su propio provecho
Disean trabajos para el Depar- Colaboran con l, P. Buchanan, M.
tamento de relaciones con em- Horwttz, R. Blake y J. Mouton
pledosde laEssoStandarOl

Herbert
Shepard

13
Cronologa de la primera raz del D. O. (Continuacin.)
Ao

Involucrados

1958 P.Buchanan
M. Horwitz
R. Blake
J. Mouton

Accin
Dirige el Interview
Diagnosis

Resultados
Survey and

En la planta
Standar Oil

Bayonne

de la

Dirigen un Laboratorio Instrurnentado, un Desarrollo de equipo y


un Proceso de consultora
y
resolucin de conflicto ntergrupal en la planta de Bayway de
la Standard Oil

la raz de Entrenamiento de laboratorio hizo que el D. O. tuviera fuertes acentos de una


metodologa de cambio de tipo educativo en la lnea dinmica de grupos y de relaciones
humanas. todo ello para agilizarylo resolver los conflictos de la organizacinproductiva.
Por otro lado, esta raz hizo que algunos practicantes del D. O. confundieran y redujeran al D.
O. a simples dinmicas de grupos de relaciones humanas grupales.
2a. Raz

Nace

Investigacin en Centro de invesrastreos de re- ligaciones de la


troinformacin
Universidad de
de la organiza- Michigan , EUA
cn

Funcionamiento

Representante

En los estudios de investigacin a El nom bre asotravs de rastreos de informacin- ciado a esta raz
retroinformacin
aplicados a histrica es Renfenmenos micro y macroorgan- sis Likert
zacionales, tales como el clima
organlzacional, la comunicacin.
las lneas de liderazgo, la cultura
organizacional, etctera

Cronologa de la segunda miz del D. O.


Ao

Involucrados

Accin

Resultados

1946 R. Likert

Funda el Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad


de Michigan, EUA

All se desarrolla la metodologa de Jos rastreos de retroinformacin sobre diversos


fenm enos de la organizacin, clima organizacional,
etctera

1947 M. Radke

Se unen al Michigan's Survey


Research Center del Instituto
para la Investigacin social de la
Universidad de Michigan

Fue fundado un ao anterior


por Rensis Likert

L. Festiger
R. Lippitt
D. McGregor
Fremch Jr.
Cartwright
Deutsch
mann

Esta segunda raz histrica hizo que el D. O. adquiriera matices ms claros y centrados sobre
fenmenos sociales ms amplios (macroslstemas) que se dan en la organizacin productiva.
en contraposicin con fenmenos ms circunstanciales a las personas (mlcroslstemas) en la
organizacin. En otras palabras, esta raz hstrtca hizo que el D. O. adquiriera, adems de los
aspectos psicolgicos educativos de la primera raz, las dimensiones de las ciencias de la
administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social
determinado.

14
3a. Raz

Nace

La organizacin
Socio-Tcnica

Instituto de Relaciones Humanas


de Tavistock de
Londres, Inglaterra

Funcionamiento

Representante

Dicha organizacinse ve co- El nombre asociamo un sistema tcnico para do a esta raz hsconjugarde la mejor manera trica es Rensis
la tecnologay la gentenvo- Likert
lucrada enun proyecto o trabajo definido. As se logran
establecer "grupos autnomosde trabajo"

Cronologa de la tercera raz del D. O.


Ao

Involucrados

Accin

1948 Instituto de relaciones Lanza el proyecto TavisHumanasde Tavistock tock en la Compaa Glaen Londres,Inglaterra
cier Metal y nace as el
concepto de sistema socal tcnico abierto

Resultados
Fuela conclusin de que no
slo se deben tomar en
consideracin las "dimensiones humanas de t r abajo", sino tambin las
"dimensionestcnicas"
Ademsse debe tratar y ver
la interaccin e interrelacin de unascon otras

1970 Las compaas Saab- Ponen en accin sistemas


Valva (Suecia) Galnes sociotcnicos
en sus
de la General Foods plantas
Topeka,Kansas,EUA

Esta raz histrica proporcion al D, 0, las dimensiones de autodiseo, autodireccin,


autocontrol, autoprueba del grupo de produccin (mlcrogrupo) dentro de la organizacin total
(macrogrupo), Dichas dimensiones se asociaron a las ya reseadas en las races histricas
anteriores.

Cmo surgi el D. O.
en Mxico?
Algunos de 105 eventos y las personas que a travs del
tiempo han participado de alguna manera en el nacimiento y
desarrollo de este campo en Mxico, son los sealados por Jorge
Dvalos.
A continuacin se presenta un cuadro que resume dicha
cronologa:

15
Ao

Lugar

Persona

Evento

1967-1968

John Farley
George Shapro

Departamento de
relaciones industriales
lTESM

Seminarios
avanzados
de
administracin de personal

1969-1970

Joe Bentley

La Mansin,
Quertaro, Quertaro,
El Morillo,
SaltilIo, Coahuila

Organiza laboratorio
Seminario sobre D. O.
Aparecen las primeras gerencias
de D.O.en algunasempresas
Aparecen los libros de la
coleccin Adlsson-Wesley
Seminario sobre comunicacin
Seminario sobre teoras de
motivacin
Laboratorio abierto

William Haney
Frederic Herzberg

1971-1972

Jurca, Quertaro
Miguel Berna!
Eleazar Grymbal
E. Dansig,S.Reyes Cd. de Mxico
G. Hemera, M.
Judisman
NTL, EVA
Brbara Hibner

CYDSA,FAMA, CRISA,
GAMESA
1973-1974

1975-1976

Ezequiel Nieto
Leonardo Rivera

Paul Hensey

1977-1978

1979-1980

Clayton Alderter
y Orlan Worden
A. Guzmn
F. Pardo
J. lvarez
J, Dvalos

1981-1982

Seminarios y Consultora
empresas

de

Mexicanos toman el programa


para especialistas en D. O.
Aparece el anlisis tr ansaccional. Sesiones de grupos de
encuentro
Programas diversos de D. O.

CYDSA, FIGVSA, FUNDI- Impulso ms decidido al D. O.


con Joe Bentley, Beckhard,
DORA, CERVECERA,
HYLSA, GALLETERA, Herman, Adizes y Tannenbaum
ITESM,DANDO,SERF1N
Arranca el Programa de MaesUDEM
tra en D. O. Colabora Unversity Asociates y NTL
ITESM
POLYCEL,Mxico, D. F. Establece en su cuadro directivo el rea de D. O.
Vidriera Monterrey

Da a conocer sus teoras de


liderazgo sltuaconal

VISA
Alfa Acero

Crea la gerencia de D. O.
Establece su programa sobre
la efectividad y la calidad de
vida, P. E. C.

UDEM

Dan programas en la maestra


en D. O., en Quertaro, Venezuela, Mxico, D. F. y Monterrey
Establece el programa planeacin de vida y carrera
Taller de crecimiento personal

Cervecera Cuauhtmoc
Valsequillo, Puebla
Monterrey, Nuevo len

Se inicia la asociacin de ex
alumnos de Peperdine
Se celebra el Congreso Internacional de D. O., en Mxico

e,

C4pitulo Z. L fJ..u be'4WaOllo


OftfMi2,cio ..

,'1

Qu es desarrollo

organizacional?

El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un


cambio planeadode la organizacin,que se centra en 105 valores,
actitudes, relacionesy clima organlzaclonal,tomando como punto de
partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o
tcnicas de la organizacin. El cambio que se busca est ligado
directamente a las exigencias o demandas que la organizacin
Intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace
hincapien la Importanciadel comportamientoexperimentadoen un
clima de colaboracinentre el agente de cambio y 105 componentes
del sistema cliente,siendo 105 agentesde cambio portavocesde una
filosofa social; un conjunto de valores referentes al mundo en
generalya las organizacioneshumanasen particular,que da forma a
sus estrategias, determina sus Intervencionesy rige en gran parte
sus respuestasa los sistemascliente.
El desarrollo organizaclonal consiste esencialmente en una
estrategiaeducativaque emplea105 ms ampliosmedios posiblesde
comportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr ms y
mejores opcionesorganlzaclonalesen un ambientecambiante.
Organizaci6n

a
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o
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o
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E

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e
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m
a
n

e
s
Agente de
cambio

a
s
Climade colaboracin entre agente de
cambio y componentes del sistema cliente

Cliente

17

18
Cules son los indicadores para
medir el desempeo del D. O.?
No existen parmetrosconcretosque midanel desempeodel D. O.,
sin embargo, tampoco podemos decir que las prcticas en el D. O.
son subjetivas. 51queremos tener criterios que nos orienten acerca
del desempeo del D. O., tendremos que definirlos en coordinacin
con el sistema cliente, esto es, al celebrar el contrato psicolgico con
nuestro cliente debemos definir qu es lo que l espera de una
manera objetiva y qu es lo que el consultor puede desarrollar.
Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorear los
procesos que se llevana cabo en el sistema total y sus subsistemas:
a) Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la organizacin no experimenta diferencia alguna. Sin embargo, tal
cantidad aumenta a medida que la gente clasifica 105 problemas que se han de atacar; una seal manifiesta de adelanto
es que la naturalezade los problemas ha cambiado.
b) Los metaelementos. Cuando 105 miembros de la organizacin
expresan su frustracin por la falta de avance del esfuerzo de
cambio. Por ms paradjico que parezca, es seal de adeanto.va que detrs de estas quejas hay unarnotvactn que
debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la
organizacinen general.
e) Problemas a la orden del da. Cuando los problemas, intereses
y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera
rutinaria a ser parte del orden del da de las reuniones peridicas de gerentes y las juntas de comit, son seales de
avance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila,
regula y atiende constantemente.
d) Control de esfuerzo. La celebracin de actos con cierta
frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccin,
celebrar xitos alcanzados y agradecer a los individuos sus
logros al ayudar en el esfuerzo de cambio.

Existen objetivos del D. 0.1


El campo del D. O., por su conceptualizacin, es muy amplio y
muy variado, por lo tanto, 105 objetivos del D. O. tambin lo son;
aunque dichos objetivos deban surgir del diagnstico de situaciones
que se deseen modificar, existen objetivos bsicos ms generales,
105 cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Los
siguientes son algunos ejemplos:

Objetivo

Propsito

Obtener o generar la informacin


objetiva necesaria

Conocer la realidad organizacional y


asegurar la retroinformacin l los
participantes del sistema cliente

Crear un climade receptividad

Reconocer las realidades organizacionales y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas

---

Diagnosticar problemas y sltuacones. Confrontarlosy cambiarlos


insatisfactorias
Establecer un climade confianza

Que no exista manipulacin entre los


subsistemas del cliente

Desarrollar las potencialidades de los Que las reas tcnica, administrativa e


interpersonal se fortifiquen
individuos
Desarrollar la capacidad de colabora- Que exista sinergia de esfuerzos y
trabajo en equipo
cin entre individuos y grupos
Buscar nuevas fuentes de energa
(fsica,mental y emocional)

Liberar la energa bloqueada en individuos y grupos o que ha sido


referida en los puntos de contacto e
intervencin entre ellos

Compatibilizar armonizando e inte- Que exista una meta comn


grando las necesidades y objetivos
de la empresa y de quienes forman la
misma
Estimular la necesidad de establecer Orientar la programacin de actiobjetivos, metas y fines
vidades y evaluacin de los desempeos de los sectores, grupos e
individuos
Despertar la conciencia de establecer
objetivos, metas y fines

Que exista un buen comportamiento


de los hombres en las organizaciones

Buscar normas informales

Que caractericen la cultura especfica


de la organizacin

Examinar el cmo, cundo, dnde y


cunto de los valores y concepciones

Observar cmo influyen sobre los


objetos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados
obtenidos

Analizar las demandas, restricciones, Adaptabilidad en el funcionamiento


oportunidades, cambios, desafos del de la organizacin
medio externo
Asociar la autoridad legal y el estatus
funcional a las tres competencias:
tcnica, administrativa e interpersonal

Que exista un orden en el proceso

20
(Continuaci6n)
Objetivo

Propsito

Desarrollar a la organizacin a travs Lograrla unin de objetivos


del desarrollo de los individuos
Compatibilizar y optimizar metas, Que exista una cultura y haya trascenrecursos, estructuras, procedimien- denca
tos y comportamientos
Perfeccionar los procesos de comuni- Una mejor informacin y soluciones
cacin a todos los niveles
para las estrategias
Estimular las emociones y sentimien- Proporcionar datos vlidos sobre la
tos de las personas
realidad organizacional. Por si se
reprimen, disfrazan, niegan o rechazan constituiran factores negativos
para la salud organizacional
Porque su canalizacin inteligente y
autntica se constituya tambin en
energa liberada para fines productivos para las personas y la organizacin

Cmo se clasifica el D. O. en su esencia?


Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una sola
denominacin respecto a su esencia, porque an se est dando
forma a este campo, ya que la prctica del D. O. tiene ms de
proceso que de procedimiento paso a paso.
Sin embargo, 105 estudiosos del D. O. lo han llamado de diferentes
maneras o formas y lo han clasificado, segn sus experiencias, por el
comportamiento que ste ha tenido ante diferentes situaciones.
a) Filosofa. El D. O. podemos definirlo como una filosofa, ya que
predica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosas
de acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que se
dice y con lo que se hace.
b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte de
perfeccionar la organizacin integrando necesidades de la
empresa y necesidades de las personas.
e) Enfoque de administracin. El D. O. es tambin un enfoque de
administracin, es una manera de manejar y optimizar los
recursos da a da con un estilo renovador y revitalizador.

21

Cules son 105 valores del D. O.?

d) Tecnologa. El D. O. es una nueva tecnologa, un conjunto

prctico de Instrumentos y tcnicas para cambios planeados,


en el que los aspectos pslcosoclales de comportamiento
deben recibir la debida atencin.

Cules son los valores del D. 0.1


Los valores son ideales que comparten y aceptan, explcita o
Implcitamente, los Integrantes de un sistema cultural y que, por
consiguiente,Influyenen su comportamiento.Ahora bien, para definiral
D. O. y sus valoresse debentomar en cuenta dos puntos esenciales:
a) Los diferentes sistemas Individuales se desarrollan con
diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones.
b) Lossistemas IndMdualesno son estticos,sino que se desarrollan
a medidaqueencuentrannuevasexperendas problemticas.
El D. O. tiene como principal valor el de transicin, es decir,
permite una modificacin en la empresa, tanto de valores, como de
creencias y actitudes del elemento humano que la Integra.

Este valor

Debe dar paso

este otro

El hombre es bsicamente malo

El hombre es esencialmente bueno

Evaluacin negativa de las personas

Concepto de los Individuos


seres humanos

Concepto rigido
duos

como

fiJO de los ndlvt-

Concepto de los Individuos como


seres capaces de cambiar y desarrollarse

Resistencia y temor a las diferencias


Individuales

Aceptacin y aprovechamiento de las


diferencias Individuales

Concepto de Individuo en relacin con


su descripcin de puestos

Conceptuar al individuo
persona completa

Participar en la conducta de juegos


psicolgicos

Utilizar una conducta autntica

Usar la posicin para fines de poder y


prestigio personales

Usar la posicin para fines pertnentes a la organizacIn

Desconfianza bsica en las personas

Confianza bsIca en las personas

como una

22
Continuacin
Este valor

Debe dar paso a este otro

Evasina la aceptacin de riesgos

Disposicinpara aceptar riesgos

nfasisfundamental en la competencia nfasisprimero en la colaboracin

Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la


prctica del D. O. son:

Colaboracin.
Bsqueda de la excelencia.
Trabajo en equipo.
Punto de vista holstico o
sistmico.
Independencia e interdependencia.

Bsqueda de crecimiento
constante.
Libertad, responsabilidad.
Confianza.
Toma de riesgos .
Calidad de vida.
Apertura.
Autenticidad.

Cmo ha evolucionado el D. O.?


A continuacin se presenta un esquema de la evolucin del D. O.

~l ~nfoqueD.O.
1
a Procesos
Objetvo:

-Mejor aprendizaje
=Aceptacn de losindividuos
Tarea:
Es el medio
Proceso:
Es la finalidad
Intervenciones puras:
-Juntas de confrontacin
Counseling

Cambio planeado
Planeacio:
Aprender cmo
adaptarse (usar escenarios),
no hacer planes
"

Management

Transicin

D.O.
Enfoquede sistemas

nn.
:1

Team building
(Est en fase
intermedia
entre D.O. y

Adaptacin:
Aprender a adaptarse
(cambios en el medio)

Management)

Adaptabilidad
efectiva

23
Con qu disciplinas se relaciona el D. 0.1
No se puede considerar al D. o. como una disciplina independiente, por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinas
para llevar a cabo su funcin. El siguiente cuadro muestra la relacin
del D. O. con algunas de ellas:

Disciplina

Relacin que guarda con el D.

o.

Ingeniera

Proporciona los elementos tcnicos de las organizaciones. Como: tecnologa, procesos de transformacn, divisin de tareas, mtodos de trabajo, relacin
hombre-mquina,etctera.

Administracin

Ofrece los principios gerenciales para administrar las


organizaciones: planeacin, organizacin, coordinacin, control, ejecucin. Estudia aspectos de
planeacin estratgica, economa, sistemas administrativos

Psicologa

Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos


tales como: conductas, fenmenos de adaptacin y
cambio, necesidades de los individuos, motivacin.
Proporciona herramientas para recopilar informacin
y relacionadas con la educacin de las personas.

Sociologa

Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de grupo. Los aspectos de estabilidad, estructura y orden
de las organizaciones. Genera informacin acerca del
poder, relaciones, objetivos, roles, actividades de
una organizacin, comunicacin y relacin con el
medio

Antropologa

Aporta conocimientos acerca de la naturaleza humana:


orgenes, valores, creencias, fines, aspiraciones, smbolos, ritos, etc. Aqu se relaciona el concepto de cultura organizacional

Filosofa

Proporciona al D. O. una visin racional para poder


comprender y asimilarlos problemas y contrariedadesa
los cualesest expuestoel ser humano,llevandoas una
formade ver y vivirla vida en armonacon todos y todo
lo que le rodea

Teora de
sistemas

Le da al D. O. y sus trabajos una visin global o total de


las organizaciones. Estudia a los sistemas totales y
subsistemas con sus relaciones e interdependencias

24

Qu clase de problemas soluciona


frecuentemente el D. O.?
Los casos en que el D. O. ha intervenido
problemas de:

se relacionan

con

a) Comunicacin. Con ms frecuencia del tipo ascendente.


b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo.
c) Identificacin y destino. Crecimiento de la tecnologa, objetivos
y metas.
d)Satisfaccin. Proporcionar incentivos con ms frecuencia y ms
adecuados y apropiados para los empleados ..
e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de
desperdicio, costos, ndice de rotacin o de cualquier otra
forma en que la eficiencia puede ser medida.
f) Adaptacin al cambio de tecnologa, de mercado, de cultura,
etctera.
En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan,
pueden ser agrupadas en tres clases:
1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizacin.
2. Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.
3. Problemas de eficiencia orgaruzactonal.

Cul es la relacin del D. O. con la


cultura organizacional?
Muchos expertos y practicantes sealan la cultura como el rea
fundamental para la actividad de cambiO y encuentran que es un
fenmeno complejo y difcil de entender y an ms de cambiar.
Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran
medida, controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos 105
componentes de una organizacin. No puede haber una intervencin
del D. O. por particular que sea, que no afecte el todo.
De manera ms especfica, planear un cambio es una cosa y
ponerlo en prctica es algo muy distinto. As pues, para que la nueva
estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la
organizacin
debe cambiar. No queremos decir con esto que
estrategia y cultura se excluyan mutuamente.
Despus de todo, los ejecutivos
toman las decisiones
estratgicas dentro del contexto de su cultura organizacional, es

Qu es

qu no es el D. 0.7

25

decir, basndose en sus creencias y suposiciones. El punto est en


que a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera de
contexto sin consideracin alguna respecto a la cultura.
Es difcil, si no Imposible, poner en prctica una nueva estrategia
si la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma.
Esta forma del proceso es parte integrante
de la cultura
organlzaclonal y es el dominio primordial del D. O.

Qu es y qu no es el D. O.?
Muchos son 105 cuestlonamlentos que quedan en el tintero acerca
del D. O. Para solucionar lo anterior, se han recopilado palabras, frases,
conceptos e Ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacar
sus propias conclusiones.
Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente,
verticalmente, de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, tomando
cuadros alternadamente, etc. Slo la Imaginacin pondr lmite.
El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a:
l. El D.
2. El D.
3. El D.
4. El D.

O.
O.
O.
O.

debe ser .
requiere .
Implica .
no es (no debe ser) ...

El D. O. debe ser:

Un proceso

de diagnstico

dinmico

de situaciones
realistas

dialctico

continuo

usando estra- de mtodos


tegias

de cambios
planeados

con Instrumentos

para mejorar entre persola lnteracnas y grupos

para un cons- renovacin de de comportamiento tcnitante perfec- sistemas


ca, humano y
clonamlento abiertos
administrativo

de manera con la eficacia


Que aumente

de la salud

el desarrollo

de la empresa y de sus em- constantemente


pleados

cn

comn

de la organlza- asegurando as!


cn
la supervivenda

26
El D. O. requiere:
Visin de

globalidad

de la empresa

y enfoque

de sistemas

abiertos/apertura

de compatibilidad

con las condiciones

del medio externo

de contrato conscente

y responsable

de los directivos

y desarrollo de

de/con potencialidades

de personas

subsistemas

de sus relaciones internas y externas

y de los grupos

El D. O. implica:
realmente

Valores

humanos

a la empresa

para el hombre

y el hombre

para la empresa

y adaptacin

en evolucin
y/o

renovacin

cambios

que aunque
siendo tecnolgicos

econmicos

administracin

estructurales

que implican

en ltima nstanda

anlisis

con modificacio- de hbitos


nes

comportamientas

nuevos procesos

en s mismo( s)

constantemente

lo cual lleva a lo
trascendente

El D. O. no es:
Un curso

planes

solucin

de
emergencia

para un
momento

de crisis

sondeo

investigacin de opinin solamente

informacin

desligado

de los proce- normales


sos gerenciales

sin continui- en el tiempo


dad

una especie de laboratorio

para iniciativa

en una isla aislada


cultural

intervencin
aislada

de una serie de dagnsde reunio- tico


nes

27

Un curso

planes

solucin

de
emergencia

sin generar cambios

sin soluciones ni maniobra para obtener


de algneje- o preservar
y acciones
poder
cutivo

a individuos o
grupos

haciendo que
todos queden

contentos

permanentemente

para un
momento

de crisis

prestigio,
ventaja a
costa de
otros

para explotar
manipular,
perjudicar,
castigar

terminando en un final fesiempre


Hz

Qu hay ms all del D. O. tradicional?


El desarrollo organizacional, como una metodologa para el
cambio en las organizaciones, surge de modelos y estrategias de
tipo colaborativo, ya sean stas de evolucin participativa o de
transformacin carismtica. ste es el tipo de D. O. tradicional. Sin
embargo, a medida que ha evolucionado el D. O. y en contacto con
la realidad que viven las organizaciones, se impone la necesidad de
modificar sustancialmente al D. O. en sus estrategias de intervencin. Esta modificacin de estrategias se ubica ahora en modos
coercitivos de evolucin forzada y de transformacin "dictatorial". Sin
embargo, dicha modificacin no atenta necesariamente contra la
filosofa humanista y democrtica que inspira al D. O. Las estrategias
de coercin se utilizan en momentos crticos y significativos para las
organizaciones, pero de ninguna manera avalan mtodos inhumanos
que pudieran asociarse con la violacin de 105 derechos vitales,
personales y civiles del hombre. A continuacin se ofrecen dos
esquemas sencillos que visualizan y explican una tipologa de
estrategias para el cambio, que bien puede absorber el D. O. sin
traicionar su filosofa humanista bsica.
Tipologia de estrategias d e cambio

Modos.
colabora tivos
Modos
coercitivos

Estrategias
incrementales
para el cambio

Estrategias
transformativas
para el cambio

Tipo 1
Evolucin
participativa

Tipo 2
Transformacin
carismtica

Tipo 3
Evolucin
forzada

Tipo 4
Transformacin
dictatorial

28
Tipologa para el cambio.
Estrategias y condiciones para su uso
Estrategias incrementales
para el cambio

l. Evolucin participativa

Modos
cotaboratioos

Cuando una organizacin


se encuentra entrampada
pero necesita ajustes
menores; o no est entrampada pero se dispone de tiempo y existen
grupos clave en la organizacin, interesados en
favor de un cambio.

3. Evolucin forzada

Modos
coercitivos

Cuando la organizacin
est entrampada, pero
necesita ajustes menores, o cuando no est
entrampada pero hay
tiempo, y los grupos
interesados se oponen al
cambio.

Estrategias transformativas
para el cambio

2. Transformacin carismtica
Cuando una organizacin
no est entrampada,
existe poco tiempo para
una participacin extensa pero hay soporte
para cambios radicales
dentro de la organizacin.

4. Transformacin dictatorial
Cuando la organizacin
no est entrampada y
no hay tiempo para una
participacin extensa y
no hay soporte dentro
de la organizacin para
cambios radicales, pero
dichos cambios son
vitales para que la organizacin sobreviva y
cumpla su misin bsica.

C~tO QuE Mi
PA12.~DI ll"\A ES

Qu es una organizacin?
Una organizacin es un proceso estructurado en el cual
interactan las personas paraalcanzarsus objetivos.
La definicin anterior est basada en cinco hechos comunes a
todas las organizaciones:
1. Una organizacinsiempre Incluyepersonas.
2. Estas personas estn involucradasunas con otras de alguna
manera, es decir, Interactan.
3. Estas Interaccionessiempre pueden ser ordenadas o descritas
por medio de cierta clase de estructura.
4. Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales,
algunos de los cuales son las razones de sus acciones y
espera que su participacin en la organizacin le ayude a
alcanzarsus objetivos.
5. Estas Interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar
objetivos mancomunados compatibles, quiz distintos, pero
relacionadoscon sus Objetivospersonales.

Objetivos
personales
Personas que interactan
bajo cierta estructura

Objetivos
grupales

Qu es una empresa?
Unaempresaes la unidadeconomlcosoclalen la que el capital,el trabajo y la direccinse coordinanparalograrunaproduccinque respondaa
105 requerimientosdel mediohumanoen quela propiaempresaacta.
Loselementos que la forman son:
a) Edificios,maquinariay equipos.
b) Materiasprimas.
e) Dinero.
el) Hombres.
e) Sistemas.

31

32
E 8Sistemas

~MqUinaS
~

Materia
prima

Hombres
Edificios

t \)J
D

Dinero

Cules son las finalidades bsicas

de una organizacin?
Los fines de una organizacin no pueden reducirse a una sola
dimensin,. como puede ser el aspecto econmico, sino que han de
satisfacer como mnimo las cuatro que se mencionan a continuacin:
a) Ha de generar valor econmico.
b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
e) Ha de mantener su continuidad a travs del tiempo.
d) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen.

Cules son los enfoques para


conceptualizar una organizacin?
Una organizacin puede ser conceptual izada tomando como base
una serie de supuestos que al respecto se establezcan como
verdaderos.
Los enfoques principales para conceptualizar una organizacin son
los siguientes:
.
a) Enfoque administrativo. Se basa en el hecho de que existen
principios generales de administracin, caractersticos de la
misma y que, para su estudio y aplicacin, se requiere una
sistematizacin.
En este enfoque son clsicos los elementos de la administracin:
Planeacin.
"Organizacin.
Direccin.

los enfoques de conceptualizacin

33

Ejecucin.
Control.
b) Enfoque cientfico. Este enfoque surgi cuando exst un inters por
investigar cientficamente los problemas que sepresentaban en la
industria. En este caso se manejan conceptos tales como divisin
del trabajo, especializacin, estndares y mtodos de trabajo,
rendimiento, etctera.
e) Enfoque humano-relacionista. ste es el enfoque de las relaciones
humanas; se ve al trabajo como la actividad ms relevante del
hombre. Se remarca la importancia de la psicologa y la fisiologa
del trabajo como factores importantes
para mejorar las
condiciones de los trabajadores.
En este enfoque se estudia la actividad humana dentro de la
empresa como una actividad grupal y no individual. Se trata de
conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus
aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo mejor y
comprenderlo.
d) Enfoque burocrtico o estructuralsta. Este enfoque es una sntesis
del enfoque administrativo y del enfoque de relaciones humanas.
Analiza los grupos formales e informales de la empresa, las
compensaciones sociales y materiales y 105 efectos de unas sobre
otras. Este enfoque da lugar al estudio de las organizaciones desde
el punto de vista sociolgico.
e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actuatzacn '
del enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos del
enfoque estructuralista, como la relacin. entre la organizacin
productiva y el medio social y su vnculo con las empresas. Este
enfoque desarrolla tcnicas y procedimientos ms sofisticados para
el control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar la
eficiencia mediante una mayor productividad del personal.
f) Enfoque de sistemas. Este enfoque no pretende buscar soluciones a
problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicacin a la realidad emprica. Se considera a la organizacin
como un sistema sociotcnico, compuesto por cierto nmero de
subsistemas.

Cules son las diferencias y similitudes


entre los enfoques de conceptualizacin
de las organizaciones?
Para ilustrarlo, a continuacin
comparativo:

se presenta el siguiente cuadro

Enfoques explicativos

Enfoques prescriptivos y nonnativos

Teoraclsica

Teora de
relaciones
humanas

Teora
neoclsica

Teora
burocrtica

Enfoque de la
organizacin

Organizacin
formal

Organizacin
informal

Organizacin
formal e
informal

Organizacin
formal

Concepto de
organizacin

Estructura for- Sistema social


mal como con- como conjunjunto de rgato de papeles
nos.cargosy
tareas

Sistema social
con objetivos
a alcanzar

Principales representantes

Taylor,Fayol,
Gilberth,
Gantt, Gulick,
Urwch,
Mooney,
Emerson

Aspectos
principales

Caractersticas Ingeniera
humana
bsicas de la
administracin Ingenierade la
produccin
Concepcin del Horno
economicus
hombre

Teora
conductista

Teora de
sistemas

Organizacin
formal e
informal

Organizacin
formal e
informal

Organizacin
formal e
informal

Sistema social
como
conjunto de
funciones

Sistema social
intencionalmente
construido y
reconstruido

Sistema
cooperativo
racional

Sistema abierto

Drucker,
Mayo, Follet,
Koonts,
Maier, Dubin,
Jucus,
RoethisNewman,
berger,
Odorne,
Cartwrght,
Humble,
French,
Lewin,Tennen- Gelinier,
Schleh, Dale
baum, Vitalas,
Homans,
Zalesnici
Ciencias
Tcnica social
sociales
bsica
aplicadas

Weber,
Marton,
Salznck,
Gouldnar,

Etzioni,
Thompson,
Blay, Scott

Simon, Likert, Katz, Kahn,


McGregor,
Johnson, Kast,
Bardnard,
Rosenzwig,
Argyris,
Rice, Burns,
Cyert, Bennis
Churchman,
Trist, Hicks
Schein,
Lawrence,
Sayles,Lorsch,

Sociologa de
la burocracia

Sociologa de
Ciencias
organizaciones aplicadas de
la conducta

Horno social

Hombre
organizacional

Hombre
organizacional

Hombre
organizacional
y administrativo

Teora
estructura/isla

Michels

Beckhard,

Mrarch

Hombre
administrativo

Enfoque
sistmico.
Administracin
de sistemas
Hombre
funcional

Ccmportamen- Ser aisladoque Sersocial que


reacciona
reacciona
to organizacomo
como
cionaldel
individuo
miembrodel
individuo
(atomismo
grupo
Tayloriano)

Ser racionaly Ser aislado que Ser social que


socialvuelto
reacciona
vivedentro de
hacia el
como
organizaciones
alcance de
ocupante de
objetivos
cargoy
individualesy posicin
organizado.. nales

Sistema de
incentivos

Incentivos
Incentivos
Incentivos
sociales y <, mixtos
materiales y
salariales
simblicos

Relacin entre Identidad de


Identidad de
Integracin entre objetivos
objetivos
intereses. No intereses
organizaciohay conflicto Todo conflicto organizacioperceptible
Indeseable
nales y
nales y
debe ser
objetivos
objetivos
individuales
evitado
individuales
Resultados
deseados

Mxima
eficiencia

Mxima
eficiencia

Mxima
eficiencia

Ser racional
Desempeode
que toma
papeles
decisiones en
cuantoala
participacin
en las
organizadones

Incentivos
Incentivos
. Incentivos
materiales y
mixtos
mixtos
salariales
(materiales y
sociales)

Incentivos
mixtos

No hay
Conflictos
Conflicto de
Conflictos
conflicto
inevitables y posibles y
papeles
perceptible
aun deseables negociables
Prevalencia de
Relacin y
los objetivos
equilibrio
organizacioentre eficacia
nales
y eficiencia
Mxima
eficiencia

Mxima
eficiencia

Eficiencia
satisfactoria

Mxima
eficiencia

36

Cmo podemos relacionar el concepto


de organizacin y el enfoque del
consultor de organizaciones?
Para Ilustrarlo, a continuacin se presenta el siguiente cuadro
comparativo:

Relacional/Humano

Sistema/ Contingente

Ingenieros
industriales
Personas
relacionadas con
sistemas de
produccin
Administradores
de empresas
Socilogos

Psiclogos
industriales
Psiclogos
administradores

Bilogos
Ingeniero en
sistemas
Matemticos
Cibernticos
Psiclogos
Antroplogos
Ingenieros
industriales
Varias disciplinas

Estructuras
organizacionales
Cartas de
organizacin
Descripciones de
puestos
Manuales de
polticas
Autoridad
Procedimientos
Jerarquas
Reglas y
regulaciones
Aspectos
sociolgicos
Principios de
administracin
Administracin de
personal
Coordinacin entre
individuos
Juntas de trabajo
Comits
Simplificacin del
trabajo
Divisin del trabajo

Control, tcnicas y
procedimientos de
desarrollo de
relaciones
humanas
Psicologa y
fisiologa del
trabajo
Condiciones de
trabajo
Sensibilizacin
Satisfaccin de
necesidades
sociales
Control y manejo
de grupos
Liderazgo
Administracin
por objetivos
Comunicacin
Delegacin
Motvacin en el
trabajo
Respuesta y
adaptacin al
cambio

La empresa como
un sistema
Insumos
Procesos
Resultados
Informacin
Retroinformacin
Medio
Sistemas sociales
en la organizacin
Organizacin
formal e informal
Subsistemas
organzaclonales

Concepto

Clsico/Racional

Preparacin

Conocimientos

37
Concepto

Qu personas
atrae la
organizacin

Habilidades

Clsico/Racional

Relacional/Humano

Programacin del
trabajo
Normas de
produccin
Ingeniera
industrial
Relacin hombremquina
Bonificacin por
tareas-comsones
Eficiencia en la
direccin

El conflicto y la
confrontacin en la
organizacin
Participacin del
personal
Valores humanos
Inquietudes de los
trabajadores
Sentimientos de
pertenencia e
identidad

Pensadores lgicos
Personas
altamente
racionales
Hombres
organizacionales
Personas que
desean orden,
estructura y
estabilidad en sus
vidas
Personas que el
dinero es su primer
incentivo
Personas que
quieren ser
dirigidas

Personas con
necesidad de
autoactualizacin
Necesidades de
pertenencia social

Directivas
Dedicado a la tare.a
Educador,
entrenador del
cliente
Generar
informacin
precisa y concreta
Experto en el
campo
Generador de
polticas,
procedimientos,
tecnologas

No directivo/
directivo
Dedicado a la
relacin
Ofrecer
alternativas de
solucin
(facilitador)
Participador en las
decisiones
Ofrecer recursos
para la solucin
Ayudar en la
identificacin de
consecuencias

futNrE: Management Today

Sistema/Contingente

Multimotivados
Pluridimensionales

~
No directivo
Hacer preguntas
para la reflexin
Observador de
procesos de
solucin de
problemas
Reflector de lo que
est pasando
Consultora de
procesos
Interpretacin y
simulacin de
datos y
pensamientos

38
Cules son las etapas de desarrollo
de una organizacin?
A efecto de orientar el trabajo de D. O. en una organizacin, es
valioso considerar el siguiente cuadro que nos Indica las etapas de
desarrollo de una organizacin:

Etapas de
desarrollo

Inters principal

Factores clave

Qu pasa si no se resuelve el
factor clave

1. Crear una nueva


organizacin

Qu arriesgar

Frustracin y estatismo

2. Sobrevivir
como sistema
viable

Qu sacrificar

Muerte de la organizacin
Subsidios adicionales por
parte del capital de fe

1. Ganar
estabilidad
(organizarse)

Cmo organizarse

Organizacin reactiva y
dominada por la crisis
Polticas/tareas
oportunistas/no
autodirectoras

2. Ganar
reputacin y
desarrollo
(imagen)

Cmo revisar y
evaluar

Dificultad para atraer


personal y clientes
Construccin de imagen
inapropiada, muy agresiva

1. Lograr
individualidad
y adaptabilidad

Cundo y cmo
cambiar

Actitudes innecesariamente
defensivas o competitivas,
difusin de energa

2. Contribuir a la
sociedad

Cundo y como
compartir

Posible prdida del respeto y


aprecio del pblico, quiebra
o prdida de utilidades

Nacimiento

Juventud

Madurez

fUENTE: Hanxird Business Reuteui

Otro enfoque de anlisis de las etapas de desarrollo de una


organizacin, se muestra en el siguiente cuadro, el cual maneja las
variables evolucln-v.revoluctn.

39
Fase 1
Tamao de
organizacin

Fase 2

Fase 3

---+- Etapas

evolucin

Grande

Fase 4

FaseS

revolucin

Pequea

Joven

Madura

Edad de la organizacin

L E. Greiner.

Cules son las caractersticas de


una organizacin exitosa?
Una opinin acerca de las caractersticas de una organizacin
exitosa es la siguiente:
1. Inclinacin por la accin; reducir la Aprendizaje en la accin y documenmeditacin y estudio
tacin del proceso

2. Permanecer cerca del usuario

Sistemacliente interno-externo
Actitudde servicio

40
(Continuacin)
3.Autonomae iniciativa

Dentro del modelo organizacionalque se


tenga

4. Productividada travs de la gente

No necesariamente
tecnologa

5. Manosde la obra impulsandovalores

No predicar, dar ejemplo. Actuar los


valores

6. Apegarsea la labor

Zapatero a tu zapatos
Ser excelenteen lo que se hace

7. Formasimple, staffreducido

Simplificar lo ms posible la administracin y no llenarse de tantos niveles


en la estructura

con la mejor

8.Cualidad simultnea de amplitud y Se puede intervenir en forma general.


rigurosidad
Una vez tomada la decisin hay que
seguirla
Si no, no se sabe dnde estuvo el xito o
el fracaso

Cules son los elementos bsicos


de una organizacin?
A la organizacinse le puede ver desde el punto de vista de
sistemas como un sistema cliente y productor con los siguientes
elementoscomo componentesbsicosdel mismo:
Conocimientos

m Habilidades

Programas

Sistema
productor

Productos

Sistema
cliente

Cules son los elementos bsicos?

41

1. Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidades


bsicas y deseos.
2. Sistema productor. Sistema que surge por un sistema cliente
que lo necesita. Puede ser productor de bienes de servicios o
bienes de consumo.
3. Misin. Son declaraciones de las metas generales, objetivos,
filosofa y valores de la organizacin, definidos en trminos de
las necesidades y deseos del sistema cliente.
4. Metas de ejecucin. Son las metas en las que se concreta la
misin. Indican cmo ejecutar la misin. Son parmetros
comprobables, verificables y cuantificables.
5. Programas. Para llegar a las metas de ejecucin se necesitan
programas:
a) Entrada de conocimientos (por qu lo hago, cmo lo hago).
b) Habilidades (cmo hacer lo que quiero ensear).
e) Recursos (financieros, humanos, materiales).

C4ptNIo 4. eo.cepto be
c4... &io

Qu es el cambio?
Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro
que es fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo
en funcin del desequilibrio provocado para alcanzar una horneostasts
relativamente perdurable. Es decir; es una situacin en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para
adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se
encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y
efectividad en la ejecucin de acciones.

Cmo se lleva a cabo

UD

cambio?

Existen tres etapas esenciales y secuenciales


proceso de cambio de los sistemas:
Etapa
a) Descongelamiento

....
r
b) Movimiento

Sensacin

....._

Necesidad

DesequilibriO
Insatisfaccin
Toma de conciencia de la
situacin
Procedimientos, hbitos,
costumbres. actitudes que
obstaculizan la adaptacin
Ansiedad
Dudas del propio modo de
conducirse

Identificar las estructuras sujetas a


cambio
Satisfacer nuevas necesidades
Equilibrio
Lograr la situacin deseada

Desequilibrio
lnestructura
Inestabilidad
Inseguridad
Incertidumbre

Estado horneosttco
Claridad de la situacin
Equilibrio
Mayor adaptabilidad

Integrar nuevos esquemas


Establecer contacto genuino con la
opcin elegida
Considerar el efecto del cambio en el
resto de los subsistemas
Duracin del cambio

,Ir
e) Recongelamento

que facilitan el

Voltear la mirada al entorno


Generar informacin
Buscar alternativas
Seleccionar alternativas
Abandonar viejas estructuras o
esquemas
Mayor adaptacin
Adoptar nuevos esquemas y estructuras

43

44
Qu es la resistencia al cambio?
La resistencia al cambio es una reaccin esperada por parte del
sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la
amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones. Por tanto, se puede definir como aquellas fuerzas
restrictivas que obstaculizan un cambio.

Fuerzas
impulsoras

.. I

Fuerzas
restrictivas

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que se debe


estudiar como tal, para as adoptar las reacciones y condiciones que
la disminuyan y faciliten el cambio.

De qu nos habla la resistencia al cambio?


Proporciona informacin sobre el sistema u organizacin en tres
niveles:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta
y los efectos que presiente.

Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?


Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y
no precisamente de manera hostil, sino tambin en forma indirecta.
Entre las ms comunes se encuentran las siguientes:
Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de
cambio.
Externar dudas con respecto a la necesidad de Introducir un cambio.
Convertir a la iniciativade cambio en objeto de ridculo y burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio.
Fingir indiferencia hacia el proyecto.
Estudiar elprovecto cuando se disponga de ms tiempo.
Recordar nostlgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio,

Por qu se resi~~~
el individuo al cambio?

45

Abstenerse de cooperar en el proceso.


Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a
procedimientos establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
Expresar un "yo te aviso".
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los
contratiempos que sufre el sistema.
Reconsiderar continuamente los plazos de implantacin.
Sobrestimar la actual situacin.

Por qu se resiste el individuo al cambio?


Existen algunas variables psicolgicas que influyen en la conducta
de un individuo frente al cambio:
a) Percepcin.

l--_,-_---j

Proceso por el cual los estmulos se


organizan y agrupan de manera que
sean significativos para la persona; el
individuo percibe a travs de un:
El filtro psicolgico se conforma por:
'-- __

--. __

Clase social
Socializacin
Educacin
Experiencias
Necesidades
Sueos
Aspiraciones
Temores'
Herencia

---1

Lo cual da origen a algunos mecanismos


referentes a la informacin que se selecciona

Tendencia a percibir en funcin de lo


aprendido o conocido con anterioridad
Selectividad de la
percepcin

Percibir aquellos elementos que confirmen las


impresiones y rechazar los que amenacen

Efectos de un
rasgo individual

Consiste en pasar a conclusiones o


generalizaciones a partir de una caracterstica

46

Cap. 4. Concepto de cambio

b) Los hbitos. stos constituyen un obstculo por el grado de


arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de
economa, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en
cada situacin, de tal forma que un cambio de hbito implica
mayor inversin de energa, o sea, llevar a cabo un esfuerzo
adicional.
e) Miedo a lo desconocido. El maana no est aqu, por lo tanto
resulta un misterio, una fantasa; de tal modo que muchas
personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar
sorpresas, sean stas buenas o malas, por lo que se inclinan a
permanecer en el lugar en donde estn hoy.
d) Apego a lo conocido. l/Ms vale malo por conocido que bueno
por conocer. Una vez vivenciado el xito que se obtiene con
determinada accin, se convierte en hbito y se Instala dentro
de los modelos tpicos de comportamiento.
e) Tendencia a conservar la estabilidad. Existe una gran tendencia
a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro,
aunque no podemos negar la necesidad de explorar y
arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre ms se
aferre el individuo a sus modelos de comportamiento ms se
resistir al cambio.
f) Apego a lo elaborado por el Individuo mismo. Cuando un sujeto
es el autor de determinada situacin, el cambio se convierte en
un desprestigio y poca valoracin a su esfuerzo.
1/

Por qu existe resistencia al cambio


a nivel social?
Existen dos razones principales:
a) La conformidad con las normas. Las normas sirven para regular
y controlar la conducta de los individuos de un grupo; por lo
tanto, en el momento en que es necesario llevar a cabo n
cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a
la estabilidad.
b) Cultura en la organizacin. La cultura de un grupo y organizacin
es lo que da unidad e identidad a la vida de stos; por tanto,
cuando se intenta modificar algn aspecto de la organizacin, se
alteran algunos elementos de su cultura, siendo aqu donde
surge la resistencia al cambio. An ms, entre ms grande sea
la diferencia entre 105 nuevos valores y actitudes con 105
anteriores, mayor ser la resistencia.

47

Cmo disminuir la resistencia al cambio?


Para manejar la resistencia al cambio, es Indispensable llevar a
cabo un anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales
fuerzas restrictivas.
Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
Escucharlas expresiones de resistenciay manifestar empata.
Generar Informacin de hechos, necesidades, objetivos y
efectos del cambio.
Ajustar el modo de Implantacin del cambio a las
caractersticas de la organizacin.
ReducirIncertidumbre e Inseguridad.
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.
No combatir la resistencia, es slo un sntoma ... hay que
buscar la raz.
No Imponer el cambio.
Hacer un cambio partlclpativo.
Establecer el dilogo e Intercambiary confrontar percepciones y
opiniones.
Plantearproblemas, no soluciones unilaterales.
Realizarcambios continuamente, aun cuando sean pequeos.
Crear un compromiso comn.
Plantearel costo-beneficiodel cambio.
Quhacersi un IndMduou organizacinse resisteal cambioporque:
Resistencia
'--N_o_sa_b_e__J----Nopuede

Accin correctiva
...

Clarificar,informar,educar
Proporcionarlasherramientas,habilitar

.__N_o_c_re_e___,----- ... llnVolucramiento,participacin


,--N_O_q_U_ie_r_e~-----~~I~N_O_h_aY_C_am_b_iO

Qu condiciones favorecen el cambio?


Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio
de un Individuo u organizacin,los cuales se muestran en el siguiente
esquema:

48
El individuo u organizacin
se encuentra harto de la
situacin actual

Se libera energa encam- I-----_.


nada a...

La utilizacin de los
recursos disponibles

Siempre y cuando se tenga


claridad de la situacin
deseada
Es decir, cuando el sistema se encuentra en una situacin que le
provoca malestar, experimenta sensaciones desagradables que en
un momento dado saturan su nivel de tolerancia. Esto lo lleva a sentir
un fuerte deseo de cambio para evitar la situacin actual, liberando
as energa que se encamina a utilizar los recursos que son factibles
de satisfacer la necesidad y alcanzar la situacin deseada, que de
antemano se tiene clara.

Qu es el cambio planeado?
El cambio planeado est constituido por esfuerzos deliberados
encaminados a eliminar una situacin Insatisfactoria a travs de la
planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que
resultan de un anlisisprofundo del sistema total.
En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, ya
que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados
no satisfacen sus deseos o necesidades. Por tanto, en aras de un
estado homeosttico, dentro del sistema se lleva a cabo un anlisis
profundo de la situacin que permita identificar los aspectos
Insatisfactores y determinar, al mismo tiempo, el punto Ideal ai que
se quiere llegar (utilizamos la palabra ideal, no como un estado
utpico, sino como un estado no existente hasta .el momento). As
pues, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el
estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este
ltimo sea ms factible de alcanzar.

49
Por qu la necesidad de planificar

un cambio?
En general, existe una serie de razones que exigen la planificacin
del cambio:
Cuando existen cambios rpidos y radicales del entorno.
Para lograr que 105 efectos del cambio perduren.
Para obtener un cambio participativo.
Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la
organizacin.
Para aplicar las herramientas adecuadas a la organizacin.
Para establecer las metas deseadas.
Para poder predecir 105 efectos del cambio.
Para determinar las posibles unidades de cambio.
Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Para alcanzar la situacin deseada a travs de acciones
prcticas y seguras, etctera.

Cmo podemos relacionar el proceso


de cambio con el procedimiento
del cambio planeado?
Para establecer la relacin se ha diseado el siguiente esquema:

Cambio planeado

Proceso de cambio

Descongelamiento

Movimiento

Recongelamiento

..

..

Diagnstico

Planificacin

Accin

Evaluacin

J
I

so
Por qu es necesario distinguir
entre la necesidad de cambio
del cliente y la del consultor?
Es indispensable que el consultor tenga un alto grado de conocimiento
de s mismo, de sus necesidades y miedos, comprendiendo la propia
motivacin de llevar a cabo un cambio, de tal modo que esa conciencia
de s mismo le permita discernir entre el medio externo y su propio yo.
De ser as le ser fcil clarificar su propio papel dentro de una
intervencin, especificando sus potencialidades y limitaciones, su
situacin y aptitudes; tendr habilidad para determinar las posibles
unidades de cambio, es decir, lo que parece necesitarse y lo que es
factible de realizacin, en funcin de la insatisfaccin y posibilidades de
la organizacin y no de su propia persona. Cuando un consultor intenta
que otros hagan lo que l cree que deben hacer, las personas oponen
resistencia, sealan que no han comprendido, inventan razones por las
cuales la solucin sugerida no funcionar, etc., o bien, con base en un
voto de confianza por parte de la organizacin hacia el consultor, el
sistema adopta la alternativa sugerida, sin encontrar la efectividad y
salud organizacional deseada.

En dnde se pueden' generar cambios?


Dentro de la perspectiva de cambio, consideramos que el enfoque
ms Importante es la teora de sistemas; es decir, un cambio puede ser
orientado hacia cualquier subsistema de la organizacin, sea ste a nivel
estructura" humano-social, administrativo o tecnolgico.
Lo ms importante aqu, es sealar que cualquier cambio en un
sector bajo cualquier aspecto, no es un fenmeno aislado; ste ocurre
en relacin con otros acontecimientos y con otros sectores. Adems,
comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones sistmicas, es
apenas una ptica aislada; an ms, no se puede modificar algo en una
parte del sistema sin afectar las otras, es decir, modificaciones aisladas
pueden tener efectos mltiples, en vez de efectos aislados y simples.

r....._____,~
I Tecnolgico

IAdminlstrativol

.JI

51

Qu aspectos de los individuos


dentro de las organlzaclones' son
ms fciles o difciles de modificar?
En la relacin existente entre la tntensldad de resistencia al
cambio y el tiempo que se lnverte para lograr la modificacin
deseada y, considerando
lo que respecta a conocimientos,
habilidades, valores, actitudes, y comportamientos individuales y de
grupo, se Incluye aqu la siguiente grfica elaborada por Elton Mayo:

Comportamiento de grupos
Alta

Comportamientos individuales
Actitudes. valores
Habilidades (aptitudes

Baja

ejercicio)

Conocimientos y conceptos

Corto

------1

Tiempo

I----

.......
~ Largo

tJ~5Or

VfENUS

SEGjao DEQUE

EST

AFECTNOO

l.A~ VENTAC;

I
o

Qu es teora de sistemas?
Es un enfoque de anlisis para encarar fenmenos (complejos)
como si fueran un sistema, como totalidad, con todas sus partes
interrelacionadas e interactuando entre s.
La teora de sistemas propone un cambio de metodologa.
Los siguientes postulados de la teora de sistemas describen las
ideas generales que la sustentan:

Enfoqueanaltico

Enfoqueglobal

Fenmenos

Fenmenos

Proceso por el que se


segmenta el todo en partes ms pequeas para
comprender mejor el funcionamiento del todo.

Proceso por el que se


vincula a las partes.
su interdependencia
e interrelacin para
comprender el todo.

Sintetizar

Comprender la
cosa total

Integrar

Comprender la
cosa total

Postulados:

1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la


carencia de orden y a la existencia de un estado aleatorio.
2. La bsqueda de referencias empricas para abstraer un orden y
leyes formales puede partir de un origen terico o uno
emprico.
3. Existe orden en las condiciones del mundo exterior o emprico:
una ley de leyes.
4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematlzacin
son auxiliares altarnentevalosos.
5. Se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el
universo.

S3

54

Cap. 5. Teora de sistemas

El concepto de sistema se resume en tres puntos:


a) Interdependencia entre las partes.
b) Interaccin entre las partes.
e) Globalidad de la forma.

Desde qu aspectos se puede considerar


el enfoque de sistemas?
Existen seis maneras de ver el enfoque de sistemas, stas son:
a) Una metodologa de diseo. El enfoque de sistemas permite a
los que toman decisiones en las organizaciones considerar
todas las ramificaciones de sus decisiones.
b) Un marco de trabajo conceptual comn. Un objetivo es buscar
similitudes de estructura y propiedades, as como fenmenos
comunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas.
e) Una nueva clase de mtodo cientfico. Incluye nuevas formas de
enfrentarse con las llamadas variables flexibles, como valores,
Juicios, creencias y sentimientos, dentro de una organizacin.
d) Una teora de organizaciones. Busca unir el punto de vista
conductual con el estrictamente mecnico y considerar la
organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo es lograr
efectividad total del sistema, en tanto que armoniza los puntos
de conflicto de sus componentes.
e) Direccin por sistemas. Al tratar cada situacin sta debe
considerarse
en el contexto
y marco de trabajo de la
organizacin tomada como un sistema, un todo complejo en el
cual el director busca la efectividad total de la orgnizacin y no
una efectiVidad ptima en forma aislada o local.
f) Mtodos relacionados. Existe diferencia entre el anlisis de
sistemas y el enfoque de sistemas. El anlisis de sistemas se
dedica al estudio de problemas relacionados con los sistemas
de informacin, de administracin, sistemas de procesamiento
de datos, sistemas de decisiones, sistemas de negocios y
similares. El enfoque de sistemas es bastante general y no se
interesa en un tipo particular de sistema.

Qu caractersticas distinguen
a la teora de sistemas?
Las caractersticas distintivas de la teora de sistemas son:

55
Interrelacin

Independencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros


aspectos similares

Totalidad

El sistema es un todo no dividido

Bsqueda de
objetivos

Todos los sistemas incluyen componentes que interactan y


la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado
final o una posicin de equilibrio

Concepto

Insumos y productos

Transformacin Lo que recibe el sistema es modificado por ste, de tal forma


que la salida difiere de la forma de la entrada
Entropa

Est relacionada con la tendencia natural de los objetos a


caer en un estado de desorden

Regulacin

La regulacin (el control) implica acata el diseo originario de


acciny advertir y corregirlas desviacionescon respecto al plan

Jerarqua

Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas

Diferenciacin

Lasunidades especializadasdesempean funcionesespecializadas


Diferenciacin Especializacin y Divisin del trabajo

Equifinalidad

Los resultados finales se pueden lograr con diferentes


condiciones iniciales y de maneras diferentes

Subsidiaridad

Ningn sistema es completo en s mismo, todo sistema es un


subsidiario en su delimitacin y en sus aportes de otros
sistemas que forman su entorno y en virtud de los cuales acta.

Qu es un sistema?
Es un conjunto de elementos, interrelacionados entre s y con el
medio o entorno que lo rodea, de tal manera que forman una suma
total o totalidad.

Conjunto

Cualquier coleccin de elementos dentro de un cierto


marco de referencia

Elementos Son los componentes o partes que constituyen el sistema


Entorno

Lo constituye todo lo que reside fuera del control del


sistema y tiene algunainfluenciasobre l

Totalidad

Es un atributo definidorde una cosa o un ser. Es la unidad


o suma total

S6

Entorno

Totalidad
Diagrama de definicin de sistema
Todo sistema debe tener:
Estabilidad

Pennite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones


de los factores externos al mismo

Adaptabilidad

Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinmicamente con


arreglo a su entorno

Eficiencia

Por lo cual el sistema atiende su objetivo

Sinergia

Es la capacidad de actuacin del sistema total en mayor magnitud


que la suma de las partes que lo componen

Cules son las partes bsicas


de un sistema?
Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes bsicas:

3. Salida

1. Entrada
2. Proceso de

~~

t_ra_n_S_f_o_r_m_a_C_io_-n
4. Retroalimentacin

~1
5. Medio

....

Cule5 50n la5 funcione5 de un sistema?

-57

1. Entrada. Es la fuerza de arranqueque suministra al sistema sus


necesidades operativas; puede ser materia, energa, personas
o Informacin.
2. Proceso. Es lo que transforma una entrada en una salida;
puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un
producto qumico, un equipo, una tarea realizada.
3. Salida. Es el resultado del funcionamiento del proceso, es decir,
el propsito para el cual existe el sistema, puede ser un
producto, un servicio, energa, etctera.
4. Retroalimentacin. Representauna relntroduccln de una parte
de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. El
objetivo de la retroalimentacin es mantener la salida bajo
ciertas condiciones deseadas.
5. Medio. Es aquella parte que se encuentra al margen del control
completo del sistema y que determina de algn modo el
desempeo del.mismo. Debe ejercer, asimismo, una influencia
considerabley significativaen el comportamiento del sistema.
Una operacin como sistema productivo se vera de la siguiente
forma:
Entradas

Productos

Energa
Materia prima
Mano de obra
Capital
Informacin.

Proceso
de
transformacin

Bien o
servicio

Retroalimentacin
Informacin retroalimentada para
el control de las entradas y de la
tecnologa del proceso

Cules son las funciones


de un sistema?
Al estudiar un sistema o subsistema podemos Identificar la
realizacinde alguna de las siguientes funciones:

58

Cap. 5. Teorade sistemas

Conseguirlos fines y objetivos planteados.


Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que ha de
desenvolverse.
Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener
105 puntos, reglas o modelos sobre los que est constituido.
Mantenersu cohesin interna, es decir, permanecer integrado.
Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman
el grupo.
Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevas
oportunidades para el negocio, pero manifestadas sobre todo
en aquellos momentos en 105 que la oportunidad de la eleccin
decida el futuro de la empresa a un plazo ms o menos largo.

Qu es un sistema abierto y un sistema cerrado?


De acuerdo con 105 conceptos lmite y recurso, los sistemas se
pueden clasificar en abiertos y cerrados.
a)Sistema cerrado. Todos sus recursos estn presentes a un
mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales
provenientes del ambiente a travs del lmite del sistema.

Un sistema cerrado es un sistema que no


tiene ambiente, es decir, no hay sistemas
externos.

Sistema cerrado
Los sistemas cerrados se mueven a un estado esttico de
equilibrio dependiente de las condiciones iniciales del sistema. Si
cambian las condiciones iniciales,cambiar el estado estable final.
b)Sistema abierto. Pueden entrar en el sistema, a travs de sus
lmites, suministros adicionalesde energa o recursos.

Sistema abierto

Un sistema abierto es aquel que tiene


ambiente, es decir, se relaciona,intercambia y
comunica con otros sistemas. En los sistemas
abiertos puede lograrse el mismo estado final
con diferentes condiciones iniciales, esto se
debe a la interaccin con el medio. Todos los
sistemas vivientes son sistemas abiertos. Los
sistemas no vivientes,son cerrados.

59
Cules son los niveles de sistemas?
Los sistemas pueden ordenarse de acuerdo con varios criterios,
uno de los cuales es la complejidad en incremento de la funcin de
sus componentes. Segn Boulding una definicin por niveles es:
Nivel 1: Estructuras. Es un nivel de las estructuras estticas. stas se
pueden describir segn la funcin, la posicin, la estructura o
la relacin. Por ejemplo: la anatoma de un individuo, la
posicin de los cuerpos celestes en el sistema solar.
Nivel 2: Mecanismos. Es el nivel de 105 sistemas dinmicos simples
con movimientos predeterminados. Incluye prCticamente a
todos los sistemas que tienden hacia el equilibrio. Por ejemplo:
el movimiento del sistema solar, las teoras de la fsica y de la
qumica.
Nivel 3: Ciberntica. Es el nivel de mantenimiento de un equilibriOdado
dentro de ciertos lmites. Por ejemplo: los termostatos y el
control fisiolgico de la temperatura en el cuerpo.
Nivel 4: Sistema abierto. Este nivel se refiere al automantenimiento de
la estructura y, en consecuencia, se basa en la entrega de
material y energa. Por ejemplo: la clula.
Nivel S: Gentico societario. Este nivel est tipificado por la planta y se
caracteriza por una divisin del trabajo.
Nivel 6: Nivel animal. Las caractersticas de este nivel son la mayor
movilidad, bsqueda de metas y conciencia de s mismo.
Nivel 7: Humano. Adems de las caractersticas del nivel animal, en el
nivel humano se manifiesta la conciencia de ser consciente de
s mismo.
Nivel 8: Organizacin social. Aqu se manifiestan 105 papeles que
desempean tanto el hombre como la sociedad en general.
Nivel 9: Trascendental. Es el nivel de 105 elementos no cognoscibles
que se nos escapan y para los cuales no tenemos respuesta.

Qu es la retroalimentacin
positiva y negativa?
Puede hacerse que los sistemas se muevan en direccin a una
salida especfica, mediante la regulacin de las entradas con un
mecanismo controlado llamado retroalimentacin. Este mecanismo
se basa en el principio de retroalmentar una porcin de la salida para
controlar la entrada.
La retroalimentacin se usa para controlar de tal forma que se
alcance el resultado deseado (producto o servicia). Con esta

60

Cap. 5. Teora de seremas

retroalimentacin se debe ajustar continuamente la combinacin de


insumas y tecnologa necesarios para lograr 105 productos deseados.

Entrada

L.-I

_Pr

e_e s ----,1

... Salida
I

Porcin de la salida que


vuelve a entrar al sistema

Retroalimentacin positiva
Con este tipo de retroalimentacin, la multiplicacin entre la
entrada y la salida es tal que la salida aumenta con incrementos en la
entrada. La retroalimentacin positiva generalmente conduce a la
inestabilidad del sistema. Por ejemplo: respuestas y reacciones del
medio.

Entrada

t~

L...-__

p_r_o_c_e_s_o
__ ___1

Aumenta
la entrada+ _'--

I
.

-1

Retroalimentacin positiva

... Salida
Aumenta
la salida

Retroalimentacin negativa
Con este tipo de retroalimentacin,
la salida disminuye al
aumentar la entrada. La retroalimentacin negativa se usa para
proporcionar un control de sistema estable. Por ejemplo, reportes de
control de calidad, de desperdicio, de control presupuestal, etctera.

Entrada

t~

L...-__

p_r_o_c_e_s_o
__

_,1

Aumenta - _
la entrada '--------------1
Retroalimentacin negativa

I
.

~ Salida
Disminuye
la salida

61

Cmo se representara una


organizacin como sistema?
I Clientes I

I Personas

IyMaterial
L..._
equipo I
l Dinero
I

Espacio

I
Sociedad I

Gobierno
_.,

IEntradas H Proceso H

- ..

Controles
Retroalimentacin

Salidas

l_

Ecologa

~ [Consumdor]

1 ......

La organizacin

r
[Competencia I

Toda organizacin puede ser considerada con siete caractersticas


bsicas, dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales,
que establecen las interrelaciones con los mismos:

l. Propsito: Misin, cometido o asunto primordial del sistema.


2./nsumos:
Toda entrada fsica, informacin,
persona ylo
retroalimentacin.
3. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de
los insumos.
4. Secuencia: Proceso, transformacin u orden de los pasos,
incluso retroalimentacin y control necesarios para convertir
insumos en salidas.
S.Ambiente: Factores fsicos y sociolgicos en 105 cuales se dan
todas las dems caractersticas.
6. Catalizadores: Recursos fsicos que sirven de catalizadores o
agentes de cada paso de la secuencia para convertir insumos e
ingresos en salidas o resultados.
7. Agente humano: Recursos humanos que sirven como agentes
o catalizadores, manejando el equipo de catalizadores fsicos
dentro del ambiente y la secuencia de convertir los insumos en
productos para cumplir el propsito.
A continuacin
prod uctivos:

se presentan

------

algunos ejemplos

de sistemas

62
Insumos

Cajeras, personal, equipo de


cmputo,instalacionesy energa

Productos

Operacin

Banco

Servicios financieros (prstamos, depsitos, caja de segurdad, etctera.)

Cocineros, meseros, comida, instalaciones y energa

Restaurante

Comida, variedad de entretenimiento,clientessatisfechos

Doctores, enfermeras, personal,


equipo, instalaciones, energa,
medicamentos

Hospital

Servicios de salud, pacientes


saludables

Profesores, personal, equipo,


instalaciones, energa y conocimientos

Universidad

Estudiantes con conocimientos,


investigacin y servicios
pblicos

Equipo, instalaciones, mano de


obra, energay materias primas

Planta
manufacturera

Productos especficos terminados

Aviones, instalaciones, pilotos,


aeromozas, personal de mantenimiento,mano de obra, energa

Aerolnea

Transportede un lugar a otro

Para qu se aplica la teora de


sistemas en las organizaciones?
Una manera de justificar el uso de la teora de sistemas en las
organizaciones es considerar las posibles aplicaciones que se le
puede dar en ellas:
a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de
vista ms amplio y funcional, y de hecho lo obliga a ello.
b) Facilita la Identificacin de otros subsistemas que son entradas
o salidas entre departamentos.
e) Permite al administrador enfocar sus Objetivos en relacin con
un conjunto ms grande de objetivos de dichos subsistemas.
d) Permite a la organizacin estructurar 105 subsistemas de una
manera coherente con los objetivos de dichos subsistemas.
e) Hace posible aprovechar la especializacin en el interior del
sistema y de los subsistemas.
f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas.
Entendiendo por eficacia, la capacidad de la organizacin, en
trminos absolutos relativos, de explotar su ambiente para
adquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metas
esenciales: producir, adaptarse y no agotar sus recursos.

Cmo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas?

63

g) Facilita la comprensin
de su medio, ya que puede
proporcionar un marco de referencia ms explicito y facilitar la
toma de decisiones al respecto.
h) Proporciona una base comn para definir las operaciones de
manufactura y de servicio como sistemas de transformacin.
/) Proporciona una base importante para el anlisis y diseo de
operaciones.
J) Proporciona puntos de vista para el diseo y administracin de
sistemas productivos en reas funcionales fuera de la funcin
de produccin
o manufactura.
Por ejemplo:
ventas,
mercadotecnia, contralora, procesamiento de datos.

Cmo se relaciona el D. O.
con el enfoque de sistemas?
Sirve de apoyo para el estudio de las organizaciones generando
modelos que facilitan su comprensin. A continuacin se muestran
algunos de esos modelos:
a)

Subsistema
estructura

Subsistema
procesos
sociales
Patrick WilIiams

b)

Subsistema
de tareas

Subsistema
humano-social

estructural
French y Bell (1973)

64
e)

____
.-

.,

Subsistema de ,............... ------,


produccin

Katz y Kahn (1970)

Sistema
gerencial

d)

tcnico
Donald Klngdon (1973)

Qu es el lmite de sistemas?
El lmite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente.

-,

/
Proceso
de
transformacin

Entradas

/
/
Ambiente

/'

Entradas
del
ambiente

Salidas

'"

Presiones

El individuo

la organizacin

como sistema

65

El lmite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro).


Bsicamente el lmite de un sistema cumple las siguientes funciones:
Regula las entradas no deseadas, presiones externas.
Regula las salidas del sistema, presiones Internas.
Los lmites de un sistema ,pueden ser abiertos o cerrados a
Influencias externas del sistema. Se puede ajustar el lmite para
determinar si ciertas variables son importantes o no; si se
encuentran en el interior del arnblente o fuera de ste. lo importante de considerar lmites es distinguir con claridad entre lo que se
encuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente.
Los lmites para efecto de anlisis, indican qu tan grande o
pequeo es el sistema. La seleccin de un lmite es arbitraria.
El sistema puede ser tan grande o pequeo como se desee,
dependiendo del problema especcode decisin bajo estudio.
Los lmites deben abarcar todas las interacciones Importantes
que existen dentro del sistema.

Cmo se puede visualizar al


individuo y a la organizacin como sistema?
El individuo desde el punto de vista sistemas,
se puede
considerar con los subsistemas que a continuacin se indican:

Individuo

La organizacin como sistema se visualiza de la siguiente manera:

Organizacin

~pitulo 6. ~faOU'O be
eoJt~ultOfa4
PROCESO

PLAN

D[ CONSULTOR/A

ALTE~NAT'''O

Qu es consultora?
Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacin
establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un
problema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que Intentan
ayudar en estos esfuerzos.
Comnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda y
consultor al que la ofrece.

Qu tipos de consultora hay?


Si la vemos desde su ubicacin en la organizacin,as como por
su enfoque y tipo de consultor, podramos decir que hay:
Modalidad

Tipo

Descripcin

Interna

Se realiza por una o por varias personas que se


encuentran dentro de la estructura de la
organizaciny que perciben un salario

Externa

Se realiza por una o varias personas, es


independiente de la organizacin que la
contrata y por sus servicios percibe honorarios

De proceso

Consisteen acrecentar la aptitud del cliente para


funcionar con ms eficiencia,ayudan a percibir
entender y actuar sobre lo que sucede a su
alrededor y dentro de l mismo

Ubicacin

Enfoque
,

Tipo de
consultor

De tarea

Consisteen ayudar al sistema cliente a travs de


proporcionar informacin, desempear una
tarea especifica,etc., que resuelve un problema
concreto

Facilitador

Se le contrata para ayudar al cuente a encontrar


por l mismo una solucin a su problemtica,
facilitando el proceso para llegar a ello. Se
orienta ms a los procesos y es la que ms se
relacionacon el D.O.

Experto

Se le contrata para resolver una situacin


especfica; su rol ser el de ofrecer el consejo
experimentado de alguien que sabe y su tarea
ser hacer algo para el sistema cliente.
Generalmente son llamados para cuestiones
tcnicas

67

68
Cundo se contrata o solicita
un servicio de consultora?
Cuando el sistema que llama al consultor no est conforme con la
situacin actual por diversas razones. Algunas de ellas son las que a
continuacin se mencionan:
Razones generales

Seales de dolencia

1. Cambio rpido e nespe- 1. Eltipo de actividades tradicionales no son suficientes para


rada del entorno, que
sustentar el crecimiento y desarrollo.
ocasiona problemas de 2. Dificultadpara satisfacer las demandas del ambiente.
crecimiento, identidad y 3. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la
revitalizacin.
organizacin a travs del ambiente.
2. Aumento de tamao de 1. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente
la organizacin.
para sustentar el crecimiento y desarrollo,
2, Los organigramas no son funcionales y se le da mayor
importancia al estatus que a la resolucin de problemas.
3, El control de proceso de decisin est centralizado. Se
forman cuellos de botella.
4. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y
obtener resultados, Las directrices no se ejecutan como
est prescrito en rdenes y procedimientos.
5, Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o
funciones.
6, La estructura de la organizacin, las polticas y los
procedimientos atropellan o encadenan la organizacin.
7. Confusinde roles.
8, Traslape de funciones.
3. Complejidad de la moderna tecnologa, que
requiere armonizar actividades y personas de
competencias muy diversas y a la vez especalzadas.

l. Tecnologa obsoleta,
2. Resistencia a las innovaciones.
3. Las innovaciones las controlan algunas personas que
centralizan las decisiones.
4. Layout poco funcional.
5. Apego a lo tradicional.
6. No se toman riesgos.

4. Problemas de satisfaccin y desarrollo


humano.

1. Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos


organizacionales.
2. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada
al respecto.
3. Las necesidades y sentimientos personales se consideran
aspectos secundarios o irrelevantes.
4. Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su
colaboracin.
5. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras
polticas.
6. Elaprendizaje es individual y desprecia la experiencia de
los dems.
7. No hay retroalimentacin entre sistemas.
8. Relaciones basadas en mscaras y apariencias.

69

Para qu se solicitan los servicios


de un consultor?
A un consultor se le pueden pedir diversas tareas a realizar en
una organizacin, algunas de las ms comunes son:

Descripcin

Motivo

Estudio de la empresa

Elconsultor estudiar recursos, resultados, polticasy


estructuras directivas de organismo, con el
propsito de determinar fuerzas y debilidades, as
como los problemas fundamentales que impiden lo
que se desea lograr

Investigaciones especiales

Investigar los nuevos instrumentos especficos, su


operatividad,convenienciay viabilidad

Elaboracin de soluciones
para problemas
determinados

Puede ser que se le pida la elaboracinde una nueva


estructura admnstratfva, un sistema de informacn, un plan de capacitacin,etctera

Ayudar a poner en prctica


una solucin

Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solucin haciendo, por ejemplo,la seleccin y
capacitacin del personal; persuadiendo a otras
personas sobre las convenienciasdel nuevo sistema

Actuar como asesor

Acta en el sentido estricto de la palabra, esto es,


contestando cuanto se le pregunte y formulando
probablemente opiniones personales al respecto,
pero sin encargarse de la implantacinde lo que ah
surja

Actuar como facilitador de


procesos

El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia


a travs de la observacin, percepcin, entendimiento y vivencias de su propio comportamiento
(principalmente) para con l, para con otras
personas y para con su entorno, ayudndole a
hacerse consciente de los efectos de ste

Cules son las funciones que un


consultor desempea?
Schein menciona algunas funciones generales que cualquier
consultor puede hacer:
1. Proporcionar informacin que no se pueda obtener de otro lado
o medio.

70

Cap. 6. Proceso de consultora

2: Analizar la informacin

empleando medios ms complejos que


no estn al alcance de 105 clientes.
3.Diagnosticar
problemas comerciales
u organizacionales
complicados.
4. Capacitar a los clientes.
5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos
ms difciles.
6. Ayudar a poner en prctica decisiones difciles e impopulares.
7.Retroalimentar,
respecto a ciertos tipos de conducta,
empleando su condicin de extrao.
8. Trasmitir Informacin que no est llegando hacia arriba o hacia
los lados.
9. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si
el gerente, por cualquier razn, no puede hacerlo.
10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la
ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional
para ayudar a los dems en situaciones difciles.

Qu habilidades debe tener


un consultor?
De acuerdo con un estudio realizado por la NTL, el conjunto de
habilidades para realizar su labor son:

Habilidad

Descripcin

Escuchar

Entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios


del cliente

Empatia

Identificarsecon los puntos de vista del cliente

Flexibilidad

Habilidad para ajustarse al ambiente, y adaptarse a situaciones inesperadas

Confianza

Habilidadpara reconocer y fomentar el potencial de otros y


crecer y aprender de esta experiencia

Objetividad

Tener conciencia y capactdad para hacer anlisis de


actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y cmo se
pueden interrelacionar con su cliente

Mutualidad

Habilidadpara desarrollar una verdadera comunicacin con


el cliente y reconocer en s mismo su nivel de compettividad

71
Descripcin

Habilidad

Soporte

Habilidadpara entrar y apoyar la relacin de ayuda conjunta con el


cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar
sin importar de dnde sean

Oportunidad

Habilidad para hacer preguntas, ofrecer informacin y hacer


sugerenciasen el momentoque el cliente est listo para ello

Integracin

Habilidadpara abstraer y correlacionar los datos relevantes a la


situacinen cuestin,as como los efectos que de sta se deriven

Cundo y cmo usar consultores


internos o externos de una
manera eficaz?
Para Ilustrar mejor, a continuacin se presenta el siguiente
esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo:
Consultor externo

Desventajas

Ventajas

Se trata de un experto en el ramo


Posee un conjunto de medios ultramodernos y su
encauzamiento
ha sido hacia la Investigacin de
operaciones de desarrollo de las organizaciones
Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva
Brinda confianza y objetividad
Imparcial
Toma ms riesgos
No depende del sistema de premios y castigos del
cliente

Consultor

interno

Requiere tiempo y esfuerzo para


conocer al cliente
Deber. pasar un tiempo para acoplarse y conocer
los problemas
debatibles y los urgentes
- SI son relaciones temporales,
slo
podr desempear un papel limitado
en las operaciones del D. O.

11-

..

Desventajas

Ventajas
'Conoce a fondo la organizacin
'Se halla disponible para prestar atencin constante
al trmite de los cambios
-Est generalmente
al tanto de las cuestiones
debatibles y de los pro blemas vigentes
'Est capacitado
para prestar al organismo los
mismos servicios que el consultor externo

No todos lo consideran experto


Muchas veces se tiene que ajustar a los
recursos de la empresa y necesidades de
sta
Quiz lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos
Puede tener intereses creados
Depende del sistema de premios y castigos
Existe la tendencia a delegar responsabilidades como a cualquier otro especialista

72

Cap. 6. Proceso de consultora

Los consultores externos pueden aportar objetividad,


conocimiento de experto y nuevos enfoques.
Los internos aportan conocimiento y comprensin de los
procedimientos de la organizacin,informacin acerca de cuestiones
pendientes y continuidad en las gestiones.
Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados.

Cmo se lleva a cabo un proceso


de consultora?
Existen muchas formas de realizar un proceso de consultora, a
continuacin se expone uno de ellos y se explica brevemente cada
una de sus fases:
Fase

Contacto

Ir

Contrato

Diagnstico

Consiste en:

I IEntrar
en relacin con el sistema
cliente y sondear en primera
I

instancia a ste

I IEstablecer
las bases econmicas,
tcnicas. profesionales y persoI

I
I

nales bajo las que trabajarn


ambas partes

Determinar cul es el problema a


en orma conjunta con el cliente

I resolver preferentemente

.-Planeacin
'-----,---.,......

__.__,Delmrobjetivos, estrategias,
tiempos y recursos bajo los cuales se realizar la accin

.--

....I....-,Realizar
O llevar a la prctica las
actividades planeadas para 10'----""T""---r-'
grar los objetivos
Accin

Analizar las posibilidades, logros


,..-------....1....-, y avances obtenidos para retro,--_E_v_a_lu_a_C_i_n_.,......
alimentar el cliente y replantear

acciones

Qu roles juega un consultor?

73

En el proceso de consultora, es importante aplicar los conceptos


tericos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido un
modelo terico que le permite esquematizar su manera de intervenir
y sobre todo adoptar una gua.

Qu roles juega un consultor?


Si se ponen en un continuo, en un extremo de ste se puede ver
al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como
perito en formulacin de procesos. Cada uno realiza un rol de
diferente forma. Margullies y Raa elaboraron el siguiente esquema
que ilustra estas dos posiciones:
El consultor en
calidad de experto
El consultor en calidad de
perito en formulacin de
procesos
Encauzamiento

hacia las tareas

Encauzamiento

de la funcin

Tarea

Proceso

1.Verificacin del problema: a travs


de valoraciones de expertos y recopilacin de datos

1. Verificacin del problema: se realiza


gracias a la percepcin del problema, ya
que facilita la articulacin precisa en la
que se incluye actitudes y sentimientos

2. Solucin de problemas: fuente de


ideas y opiniones; plantea la investigacin de datos y crea soluciones
para la organizacin

2. Solucin de problemas: se concentra la


aptitud de la organizacin para resolver
el problema; perfecciona el proceso
para resolverlo y facilita la facultad
creadora

3. Retrocomunicacin: en ella se manifiestan los datos de la investigacin


con interpretaciones de expertos

3. Retrocomunicacin:
aporta
datos
significativos; facilita la comprensin de
los datos y la interpretacin del cliente

4. Forma de utilizar la investigacin:


hace recomendaciones especficas y
concretas basadas en datos

4. Forma de utilizar la investigacin:


desarrolla las aptitudes del cliente para
aplicar los datos y facilita la actuacin
de ste basada en el aprendizaje

5. Relaciones con el cliente: son objeUvas, independientes y orientadas a


las tareas. Las relaciones son breves, se orientan a los problemas

5. Relaciones con el cliente: son personales, crean compromiso y se encauzan


al proceso. Las relaciones son a largo
plazo y se orientan a la organizacin

74
(Continuacin)

Tarea

Proceso

6. Compromiso: se refiere primordialmenteal problema por resolver

6. Compromiso: es el que se adquiere


principalmentecon personas y grupos
de la organizacin

7. Enfoque al sistema: el inters se


concentra en las consecuencias del
problema para los dems

7. Enfoquehacia el organismo:el inters


se concentra en las relaciones de
colaboracin y en el intercambio de
recursos entre los diferentessectores

Dentro de este continuo se presentan posiciones Intermedias que


un consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante ser
entonces, desarrollar la habilidad de percibir qu roles o posiciones
son ms adecuados para ese momento. A continuacin
se
presentan en este esquema algunos de los roles ms comunes
desde el punto de vista de la relacin experto-consultor.

Experto

Consultor

A
Experto

Consultor

1. Observador objetivo, reflec- A. Mediadordel crecimientopor cuestionamientos y


observaciones
tor
2. Consultorde procesos

B. Observador del proceso de resolucin de problemas y mediador del crecimiento, dando


FEED-BACK

3. Investigador

C. Recopilardatos y simulacionesintegrativas

4. Integrador y fusionador en D. Identificar alternativas, recursos, ayudas, asisla identificacinalternativas


tencias y consecuenciaspara el cliente
5. Resolucinde problemas en E. Ofrecealternativas y participa en las decisiones
grupo
6. Educador I Entrenador

F. Entrenaal cliente

7.Experto I Informador

G.Observa,eslabona y valida las polticasy prctica


de la decisiones

8. Experto I Directivo

H. Propone, gua, persuade, dirige en el proceso de

solucinde problemas

75

Cmo identificar al cliente real?


En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relacin con
la identificacin del cliente; por un lado, el cliente que tiene la facultad
o posibilidad de contratar un servicio de consultora. Y por el otro, el
que tiene relacin con la problemtica a tratar en la consultora.
Si se ve el primer aspecto, el cliente real ser aquel que tenga:

Posicin jerrquica.
Posicin funcional.
Liderazgo o Influencia.
Nivel de compromiso fuerte.

Para influir y lograr que las


acciones de consultora se
realicen.

En el segundo sern todas aquellas personas que se relacionen,


participen y se interesen en la tarea, dndose esto de diferentes
maneras, por ejemplo:
Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el
consultor en asuntos relacionados con la tarea).
Empleados asignados a la tarea bajo la direccin del consultor.
Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.
A quienes se les solicita documentacin y diversas fuentes de
informacin.
Directores y otros empleados que no participan en esto pero
que les gustara estar enterados.
Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente
clasificacin:

Los clientes contacto

Son los que en principio se acercan o llaman


al consultor

Losdientes intermedios

Son los que participan en las primeras


reuniones o en la planeacin de los
siguientes pasos

Los cliente principales

Son los que tienen un problema para el cual


desean ayuda

Los clientes ltimos

Son los que pueden o no, estar directamente


involucrados con el consultor, pero su
bienestar e intereses deben tomarse en
cuenta al planear actividades ulteriores

76

Qu condiciones favorecen las


intervenciones del D. O.?
Las caractersticas que favorecen las condiciones de xito en una
intervencin son:

Que exista una necesidad real para el cambio.


Claridad en el contrato .
Compromiso por ambas partes.
Recursos disponibles.
Ambiente de confianza.
Generar informacin vlida.
Retroalimentacin.
Claridad en el proceso.
Teleologa y sir)ergia.
Enfoque de sistemas.
Involucra miento de los afectados.
Planificacin del cambio .
La intervencin es dirigida desde la cspide de la organizacin.
Seguimiento, control y evaluacin de los cambios.

Cules son los resultados


trascendentes de una
intervencin exitosa?
Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo
ha sido exitoso y que se podr fomentar la Idea de continuar
realizando cambios creadores, se finaliza, como mnimo, con tres
aprendizajes:
a) El sistema
cliente
ha aprendido
a enfrentarse
ms
acertadamente al o 105 problemas con los que se inici el
proceso consultivo.
b) El cliente ha aprendido a visualizar ms el esclarecimiento de
problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones ms
apropiadas, esto es, identificar en forma ms clara sus
necesidades y pedir ayuda.
e) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y
adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y le
faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.

77

Cules son las condiciones de


fracaso de una intervencin?
Richard Beckhard menciona las siguientes:
Existencia de un vaco de credibilidad en la teora y la prctica.
Aplicacin
fraccionaria
de programas
de D. O. que no
corresponden a las metas.
Perspectiva poco apegada a la realidad.
Dependencia exagerada de consultores internos y externos y
desconocimiento de su utilidad.
Falta de comunicacin y coordinacin en las gestiones de D. O.
entre los diversos niveles del sistema.
Conceptuar "buenas relaciones" como meta final del D. O. y no
como circunstancias favorables para el funcionamiento de la
organizacin.
Buscar soluciones rpidas o "recetas de cocina" para la salud
de la organizacin .
Realizar la intervencin sin bases slidas o con una estrategia
inadecuada.

Capitulo 1. 1Uetobotof~ be
iftteNleltci ..
000

PARA A6ILI~AR E.L


PROCEC30 USAR E..MoS
AL- eUIJos MOOE.t..IT05u.

'(

Qu es una intervencin?
Es la interrupcin planeada de un proceso para producir un cambio.
En desarrollo organlzaclonal las Intervenciones son conjuntos de
trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar
metas), emprenden una tarea o sucesin de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.
Los elementos necesarios para que la intervencin sea considerada como Intervencin de desarrollo organizacional son:
a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por
parte del cliente.
b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el
evento de cambio.
e) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la
intervencin.
d) Que se logre la independencia del cliente.

Cules son los factores a considerar


al elegir una estrategia de
intervencin del D. O.?
a) Se deben conocer
y considerar
las demandas
de la
organizacin
y analizar si es el momento
propicio para
implementar una Intervencin.
b) Intervenir no ms all de lo requerido para producir soluciones
verdaderas para 105 problemas planteados.
e) Intervenir a un nivel de energa no mayor que la que posee el
cliente para poder desarrollar la estrategia de intervencin.
d) Comenzar donde la gente est, esto es en su nivel de
desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa que
debera estar.

Niveles

.-----------~~~
Intervenir no ms all de lo
requerido

Comenzar donde la gente

I
r---------------~
Intervenir con la energa

est

que posee el cliente

Demanda de la organizacin.
Momento propicio

79

80

Cules son los enfoques de


intervencin en D. O.?
Entre 105 principales
siguientes:

enfoques

se pueden

mencionar

los

a) Teoras y mtodos de intervencin. La suposioon bsica del


enfoque es que el sistema cliente tiene los recursos internos
necesarios para el cambio, si ste es necesario.

a) Generar informacin

vlida:

b) Libre eleccin de alterna-

tivas:

e) Autorresponsabilidad:

Elconsultor ayuda al sistema cliente


a generar informacinvlida, datos
relevantes a los problemas

El cliente debe tener libre eleccin


entre las alternativas despus de la
informacin generada. Las decisiones residen en el cliente, no en el
consultor

El cliente debe desarrollar compromisos internos sobre la decisin o


accin acordada

b) Cambio planeado. El nfasis radica en que el consultor o


agente de cambio utiliza estrategias de intervencin basadas
en aplicar conscientemente una teora de cambio en la vida del
sistema cliente.
El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso
e Involucra la aplicacin de acciones preplaneadas especficas a
seguir.
Hay que tener una idea clara de la situacin actual y una clara
representacin de la situacin futura.

Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema


Establecimiento
de bases a travs
misos y de expectativas mutuas

de un contrato

de compro-

Definir las reas en donde existe el problema y determina"


disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio
Establecimiento

de accin y posible resistencia

Implica la ejecucin e implantacin


previamente planeados

la

al cambio

de los pasos

especcos

Se revisan los resultados obtenidos y se determina el xito del


cambio. Se determina la necesidad de una accin futura
Cerrar la intervencin

c) Investigacin de la accin. Se enfoca a la colaboracin conjunta


entre cliente y agente de cambio, se hace ntasts en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de planear e implantar.
Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluacin de
resultados como base para futuros diagnsticos de problemas.
Percepcin que el ejecutivo clave tiene de los problemas

Consultar con un
experto en ciencas
del comportamiento

Consulta con el consultor cientfico de la conducta

Recopilacin de datos
y diagnstico
Etapa reaUzada por el consultor
preliminar

L-

,...__

---J

Elconsultor proporciona al cliente todos los datos que le son


relevantes y tiles. Usualmente es a travs de una junta de
grupo
El grupo discute losdatos proporcionados mediante la
retroalimentacin y centra la atencin en determinar el
diagnstico del problema
El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la accin
futura a seguir

L-

...I

Se deben recopilar datos despus de que la accin ha sido


tomada para monitorear, medir y determinar los efectos de la
accin. Esto conduce a un rediagnstico y una nueva accin

82
En qu parte del proceso de consultora
se utilizan tcnicas o herramientas de intervencin?
A conttnuacn se presenta el esquema de un proceso de
consultora en el cual se remarcan las fases en donde se utilizan
tcnicas o herramientasde intervencintpicas del campo del D, O.
La consultora, como se ha mencionado, empiezaas:
I---"~~

Llamaa un consultor

Es el primer paso esencial para afectar el


funcionamientode la organizacin

De acuerdo con el diagnstico se eligen las


intervenciones ms convenientes. Ademsse
toman en cuenta los recursos y el tiempo
disponibles

Consiste en la aplicacin de los eventos,


tcnicas y herramientas con objeto de
afectar la situacin que se consider en el
diagnstico

de intervencin

83
Cmose pueden llevar a cabo
las intervenciones
de D. O.?
Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista
de proceso o tarea.
La mayora de las organizaciones se ocupan del aspecto de tarea,
ya sea tcnico, estructural o administrativo,
como medio de
aumentar su eficacia para el logro de las metas organizacionales.
Pero centrarse slo en esos aspectos es incompleto; ya que es
bsico entender los procesos que ocurren entre las personas y los
grupos.
En las organizaciones siempre se pueden mejorar los procesos
de produccin, finanzas, etc.; sin embargo, las funciones que
integran una organizacin siempre se concilian a travs de las
interacciones personales.

Enfoque de proceso
a) Consulta individual. Es la interaccin de ayuda de uno a uno
con un solo cliente. Tiene gran Importancia para las personas
que se consideran rutinarias, las que proyectan un cambio en
su carrera o en su estilo de administrar, o las que rara vez ven
retrospectivamente su propio estilo de vida y las normas
relativas a su carrera.
b) Formacin de equipos. El objetivo de esta informacin es la de
mejorar y acrecentar la eficiencia de los grupos, ya que stos
son la base para constituir las organizaciones puesto que la
mayor parte del trabajo se realiza en grupos.
c) Conocimiento de la situacin actual. Se recolecta Informacin
acerca del sistema cliente y posteriormente se le devuelve con
el fin de que la pueda utilizar en la solucin de sus problemas.
Esto puede darse a travs de:
Regresar los datos recolectados al cliente, sin participacin del
agente de cambio, en la toma de decisiones.
Los datos recolectados se regresan a travs de feed back
(retroalimentacin).
Cliente y consultor conjuntamente
determinan las acciones a seguir.
La recoleccin de datos sirve al consultor como base para
establecer un programa de entrenamiento/desarrollo en el cual,
los participantes aprenden teoras, habilidades, etctera.

'1

84

Cap. 7. Metodologas de inteNencln

el) Entrenamiento de grupos inestructurados. Son Intervenciones


que involucran a individuos en un grupo que no tiene como
propsito una tarea especfica, excepto la de entender la
dinmica Individual o de grupo. Estos grupos no son utlizados
dentro de una organizacin,
son recursos
externos
disponibles.

Enfoque de tarea
a) Diseo del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido a
afectar: la forma en que se desempea el trabajo o la tarea, las
dimensiones
o elementos
del trabajo,
la variedad de
habilidades,
la Identidad
de la tarea, la autonoma,
el
significado y la retroalimentacin del trabajo. Puede producir un
incremento tanto en el rendimiento como en la situacin en la
que se realiza el trabajo.
b) Diseo organizacional. Consiste en realizar anlisis y cambios a
nivel estructura:
en la autoridad, la responsabilidad,
las
actividades, las comunicaciones y el poder.
e) Nuevos sistemas de administracin, controlo tecnologa. Este
tipo de intervenciones estn encaminadas a actuar sobre
sistemas de administracin de recursos humanos, materiales y
tcnicas, considerando su impacto en los individuos. El D. O.
puede Intervenir en reas tcnicas y administrativas siempre y
cuando se busque Implantar bajo las condiciones mnimas
siguientes:
Participacin.
Involucramiento del personal.
Tomar en cuenta el efecto
organizacional.

que causa

a nivel personal

Cules son las tcnicas ms utilizadas


para la intervencin?
.Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema:

85
Proceso

Mejorar la eficiencia
de las personas

Planeacin de vida y carrera


Anlisis de desempeo de funciones
Confrontacin
Asesora, educacin y/o entrenamiento para incrementar habilidades y conocimientos

Mejorar la eficiencia
de equipos humanos
y grupos

Juntas para lograr el cambio


Juntas para confrontacin
Sesiones para formar equipos humanos
Team Building

Educacin-Enfrentamiento
Ayuda de una tercera parte
Entender los
procesos del grupo

Entrenamiento de
grupos
inestructurados
Conocimiento de la
situacin actual de la
empresa

Tarea

Feed-back

Juntas de confrontacin
Grupo T
Grupo de sensibilizacin

Grupos T
Grupo de sensibilizacin
Grupo de encuentro
Confrontacin

Feed back

Retroinformacin de encuestas
Sesiones con grupos conexos
Ayuda de una tercera parte

Forma en que se realiza Sistema sociotcnico


el trabajo
Just in Time
Control total de calidad
Diseo del trabajo
Diseo organzaconal

Nuevos sistemas de
administracin y
control

Diseo o rediseo de la estructura


Clarificacin de roles
Sistema sociotcnico
Planeacn estratgica
Administracin por objetivos
Control total de calidad
Just in Time

86
Qu mtodos o tcnicas son utilizados
en las intervenciones del D. O.?
Una serie de eventos enfocados a definir o acordar las metas de vida y
carrera de una persona para que pueda ejercer un mejor control sobre
su propio destino. stas se enfocan al presente y al futuro.
En la planeacin de vida y carrera es fundamental el sealamiento de
objetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en el
crecimiento de la persona. Las reas a cubrir son:
Planeacin
de vida y
carrera

1 Conmigo mismo: se refiere a la comunicacin interna necesaria para


la conciencia y conocimiento de la persona.
2 Con mi familia: la familia puede llegar a su ambiente de crecimiento
para favorecer el desarrollo ms ntimo de la persona.
3 Con mi trabajo: el trabajo es uno de los campos ms importantes de
la trascendencia social para el ser humano. Qu objetivos y planes
tiene que realizar la persona en relacin con su carrera? Est
satisfecho con su trabajo actual? Quiere seguir donde est? Un
anlisis y cuestionamiento respecto al trabajo, es necesario para toda
persona vital.
4 Con el mundo: se refiere a la relacin del individuo con el mundo de
la naturaleza y de las diversas manifestaciones sensibles.
Consiste en obtener informacin vlida de un individuo,grupo de trabajo o
de una unidad mayor o de toda la organizacin. Los datos son regresados
al individuo o grupo de trabajo que los gener y utilizados en el
diagnstico de problemas y desarrollo de planes de accin para la
resolucin de conflictos o para generar conciencia de la situacin actual.
Existen 14reglas que es necesario tomar en cuenta para utilizarel feed-back:

Feed-back

Descriptivo
Especfico y concreto
Dirigido a comportamientos modificables
Oportuno, aqu y ahora
Verificado por el grupo
Descrito por uno mismo
Comprobado por el grupo
Relacin de ayuda
Solicitado o negociado
Positivo y negativo
Contacto visual
Adulto-adulto
Congruente
Se toma o se deja

Estos puntos deben servir como gua que permita el regreso de la


informacin objetiva y sin involucramiento personal. Es importante Que
las reglas se sigan, pero cuidando de no perder informacin valiosa por
el hecho de querer seguirlas rigurosamente.

Inforrnactn

...

vlida
Verbal
Noverba1

Propias
percepciones
feed.lJack

87
En un laboratorio de aprendizaje en el que los participantes aprenden a
conocer en su interior el significado y repercusiones de su propia
conducta, la de los dems y de la dinmica y proceso de la conducta del
grupo.
Caracterstcas:
GrupoT

Compuestos en su mayora de personas normales


El lder del grupo trasmite aspectos tericos
Se enfatiza el aqu y ahora
Se enfatiza sobre el crecimiento personal y la creatividad a travs de
actividades verbales y no verbales
Se enfoca sobre datos comunes conscientes
Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al
mundo real
Su enfoque es primordialmente educativo
Se origina en el rea de la psicologia social apllcada
Caracterisdcas:

Grupo de
encuentro

Sus miembros se usan a s mismos


Compuestos por personas normales
Ellder no da ninguna informacinterica
Se enfatiza el aqu y ahora
Se enfatlza sobre el crecimiento personal a travs de conductas
verbales y no verbales
Su enfoque es probando y experimentando con nuevas conductas de
grupo
Haypoca discusin de la transferencia de conocimientos
Su enfoque es primordialmente teraputico
Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunes en la
organizacin y diseado para mejorar la manera en que el grupo logra la
tarea y, al mismo tiempo, reconoce los recursos de los miembros del
grupo
Algunosfactores que favorecen el xito del Team building son:

Team
building

Visualizadocomo proceso continuo y no evento nico


Participar en recopilar informacinrelevante de la actividad del grupo
Diagnosticar la situacin actual y generar acciones alternativas
Generar compromisos
Se aplican cuando:
Haysensacin de malestar por parte del gerente y del equipo
Surgen cambios en el equipo o en el entorno
Existen funciones interdependientes

Sistema
sociotcnico

El concepto fue desarrollado por el Instituto Tavistock de Relaciones


Humanas en Londres
El enfoque sociotcnico se centra sobre los sistemas tcnicos y los
sociales; reconociendo que necesitan operar conjuntamente para
alcanzar el resultado deseado
Su objetivo es optimizar la relacin y la tecnologa de la organizacin, para
aumentar la calidad de vida en el trabajo
En muchos casos la tecnologa es desarrollada y despus la gente es
seleccionada y entrenada para adecuarse a la tecnologa

88
(Continuaci6n)
Se origin en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial
Los conceptos de Control Total de Calidad enfatizan que el control de calidad
debe partir de la calidad en la planeacin, en el diseo, en la produccin y
finalmente en su uso. Esto es, el control se aplica durante el ciclo de vida del
producto
Los elementos ms importantes para implantar el CTCson:
Control total
de calidad

Anlisis de la situacin actual


Preparar a la organizacin para el CTC
Promocin de polticas y objetivos de calidad
Establecimiento de sistemas de motivacin y recompensa hacia la calidad
Educacin y entrenamiento en la filosofa, conceptos y herramientas de
calidad
Promover y formar grupos pequeos o crculos de calidad; esto es voluntario
Evaluar y analizar la situacin posterior a la Implantacin del eTC y definir
mecanismos de mantenimiento y de mejora
Controlar
Por diseo del trabajo se entiende los cambios o estructuraciones deliberadas
de una serie de tareas o actividades, tomando en cuenta los aspectos
sociales, estructurales y el efecto que causar sobre el empleado
Dentro de lo que es el Diseo del trabajo se pueden considerar:

Diseo del
trabajo

Enriquecimiento del trabajo


Ingeniera del trabajo
Agrandamiento del trabajo
Fijacin del objetivo
Rotacin del trabajo
Enfoque sociotcnico

Cules son los mtodos ms usados


para recolectar informaci6n?
Algunos de los mtodos que se utilizan son los siguientes:
Descripcin

Cuestionarios

Entrevista

Ventajas

Desventajas

Instrumento que sirve


para recabar normacin y sobre aspectos especficos y
medibles

Producen
descubri Econmicos
mientas que parecen
Se puede invertir ttem"enlatados"
po y dinero en calidad
El anonimato
puede Se crea dependencia
del cuestionario
sacar a la luz fuertes
sentimientos
no descubiertos

Es un medio que per-

Permite sondear 105 Una buena entrevista


dura de una a dos
problemas y oportundades de la organizahoras
En una organizacin
cln
grande las entrevistas
la
Puede estimular
toman mucho tiempo
presentacin de ideas
no conscientes de antemano

mlte la interaccin
con la persona que
da la informacin y
permite la observacn no verbal

89
Descripcin

Ventajas

Desventajas

Encuesta

Es un instrumento que Facilita sacar proble- Las preguntas no son


permite recabar infor- mas a la luz y es buena
cuidadosamente plamacin general y puntos manera de avanzar en
neadas como las del
de vista de un grupo de discusiones muy gene- cuestionario
personas
rales y sin lugar a conclusones especficas

Coliages y
dibujos

Maneras proyectivas de Pueden ser efectivos Los grupos formales


obtener informacin so- para romper el hielo,
pueden resistirse a lo
bre puntos de vista, per- despus el grupo pueque a primera vista
cepcones o sentrnen- de sentirse ms dsparece un juego de
tos ntimos y profundos puesto a tratar pronios
de las personas
blemas personales e
interpersonales

Sondeo

Mtodo organizado por el Nos permite examinar No es tan estadstico


que se obtiene informa- el impacto de un curcomo un cuestionario
cin de asuntos, inquie- so de accin sobre El xito depende de la
habilidad para or
tudes, necesidades y per- varios grupos
mite tener relacin con Fomenta la comunica- efectivamente e involucrarse
otras personas. Toma la cin de impresiones,
forma de entrevista ines- sentimientos, opiniotructurada
nes e ideas

Los mtodos anteriores se pueden considerar como 105 ms


usados, sin embargo existen otros que pueden ser de gran utilidad,
como son:
Lectura de informacin y documentos.
Observacin:
- Directa en eventos o sucesos que estn ocurriendo.
- Equipo, Instalaciones y maquinaria.
- Medio y cultura.
Representacin crtica de las organizaciones.
5ensing (sensibilidad)
Para una recoleccin de informacin es bsico:
Una hiptesis de trabajo, esto es, una aseveracin de cul es el
problema del sistema y de cules son sus posibles causas.

Cul es la importancia del


diagnstico organizacional?
El diagnstico consiste en obtener Informacin vlida acerca de la
organizacin. Implica recolectar y analizar informacin sobre la

90

Cap. 7. Metodologas de intervencin

cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de


la organizacin.
Su gran importancia radica en que:
a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, reas
de oportunidad.
b) Permita determinar qu tipo de intervenciones son las ms
indicadas para aplicar.
e) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los
problemas detectados.
d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organizacin.
El diagnstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones
entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.
El diagnstico en algunas situaciones es una intervencin completa.

Qu modelos se utilizan para el


diagnstico organizacional?
Un modelo es la simplificacin o representacin grfica de la
realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la Informacin
para hacerla ms comprensible.
Se mencionan a continuacin algunos modelos de diagnstico
organizacional:
Nombre del
modelo

Autor

Subsistemas

Descripcin

Modelo de dag- Patrick


nstico tridi- Williams
mensional

=Subststema

Modelo de dag- Leonard


Schesnger
nstico tipo

Medio
Este modelo visualiza la organResultados de cal- zacin en cinco subsistemas
dad de vida
Cuando se afecta un subsistema,
-Mecansmos de reno- ste afecta a los dems. El subvacn
sistema central es la cultura de
Diseo
la organizacin; entendiendo
como cultura el conjunto de va Cultura
lores y creencias comnmente
aceptados, consciente o nconscientemente por los miembros
de la organizacin. La cultura
est ntimamente relacionada
con el diseo organzaconal

Sensing

tecnolBusca tener una visin total de la


gco
organizacin, ya que los esuerSubsistema humano
zos demandan una clara visin
.Subsistema adminis- del todo
trativo
La organizacin es un sistema
.Subsistema entorno
compuesto de varios subsistemas que interactan entre s y
con el ambiente

91
Nombre del
modelo

H.P.O. (High

Autor

Kurt Lewin

Performance
Weisbord
Organization)

Teora de
sistemas

Subsistemas

Descripcin

Anlisisdel liderazgo El modelo H.P.O. busca ana Anlisis de las estra- lizar lo adecuado o inadecuategias de la organiza- do de las estrategias de la
cin
organizacin y la forma que
Anlisis de la eficacia ha seguido para determinarlas, el modo en que el lder ha
contri buido a esto. Por lo
tanto, es importante que se
analicen las caractersticas
de las personas que ocupan
el primer y segundo nivel de
la jerarqua, liderazgo

Anlisis del
campo de
fuerza

Fuerzas impulsoras
- Fuerzas restrictivas

En su aplicacin se dan tres


fases, descongelamiento,
movimiento
y recongelamiento
Su procedimiento se basa en
determinar el o los problemas, identificar y describir la
situacin actual, la meta y los
cambios deseados en trminos concretos
Se enlistan los factores que
pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se
identifican las fuerzas impulsoras y restrictivas;
por
ltimo se desarrolla una
estrategia para lograr el
cambio

Diagnstico
organizadonal

-Obetlvos
- Estructura
Relaciones
- Recompensas

La organizacin est dividida

-Llderazgo

- Mecanismos de
ayuda

Enfoque de
sistemas

en seis subsistemas
que
estn entrelazados y que
reciben influencia del medio
ambiente externo
Analiza la eficiencia de la
organizacin (estructura,
recompensas, mecanismos
de ayuda y relaciones) las
estrategias que utilizan (objetivos) y como factor central, el liderazgo

Los subsistemas que El factor primordial es visuaanalizan dependen de lizar la organizacin como un
la estructura
de la todo, y subdividirle e interreorganizacin, de sus lacionarla de acuerdo con las
variables que Influyan len el
necesidades espec.
ficas y de las circuns- sistema
tancias en que se en- Es crear el modelo ms adecuentren
cuado

92
Modelo de diagnstico organizaclonal
(tridimensional) Patrick Wllliams

Descentralizacin

Alto
involucramiento
Alto compromiso
Bsqueda de logro
y realizacin

Toma de
decisiones
Informacin
Soporte staff
t::

'o
'~i"-----."L-----f'

.....'"'

'"
'S

'S
~ I'--:r'--t'

Centralizacin

Trabajo
enriquecido
Tecnologa de trabaja

Modelo de diagnstico (Tipo sensing)

Medio

Cultura

Mecanismos
del/renovacin

93

Modelo H. P. O.
(High Performance Organization)

Liderazgo
Innovacin

Cultura

Estrategia

Conexin

Anlisis del campo de fuerzas


Nivel productivo
6

5
4

Despus del cambio


Fuerzas restrictivas
Antes del cambio

Fuerzas impulsoras

94
Diagnstico organzaclonal
Weisbord
1. Objetivos
En qu negocio

estamos?

Cmo manejamos
el conflicto entre
la gente?

Cmo dividimos

a la gente para
hacer el trabajo?
5. Liderazgo
Hay alguien que

mantenga esto en
equilibrio?
4. Recompensas

6. Mecanismos de ayuda

Existen incentivos
por hacer lo que se
requiere?

Tenemos los mecanismos


de coordinacin adecuados?

Factores del cambio sistmico


Objetivos
Estrategias

Administracin
de fronteras
Estructura
organizacional
Rolde
supervisin
Sistema de

Personal

95

Cules son las diferentes tcticas


para intervenir en una organizacin?
Existen varias tcticas para implementar un cambio organizacional. En el siguiente cuadro se muestran siete opciones, siendo
lo apropiado de cada una de ellas lo que marque la pauta para su
aplicacin en diferentes esfuerzos de cambio.
Tctica

Situacin

1.EducacinjComWlicadn Resistencial basada en falta de informacin o


informacin y anlisis incorrectos
2. Participacin

Situaciones en las cuales el iniciador no tiene toda


la informacin necesaria para disear el cambio
y donde otros tienen considerable poder para
resistir

3. Facilitacin y apoyo

Manejo con gente Que se est resistiendo


problemas de adaptacin

4. Negociacin

Situaciones donde alguien o algn grupo claramente perder en el cambio y donde ellos tienen
considerable poder para resistirse

5. Corresponsabilidad

Situaciones muy especficas donde las otras


tcticas son demasiado caras o no son factibles

6. Manipulacin

Situaciones donde otras tcticas no funcionarn o


son demasiado caras

7. Coercin

Cuando la velocidad es esencial y los indicadores


del cambio poseen considerable poder

por

Actualmente el desarrollo orgaruzactonal. para aplicarse en las


empresas, tiene que ampliar su perspectiva, ya que no puede
realizarse como antao,
decir, basndose nicamente en el
individuo como factor de cambio, sino que tambin hay que tomar en
cuenta todo lo que a ste le rodea y que est en interrelacin con l,
para lograr as el equilibrio aplicando el enfoque de sistemas.
Por lo extenso de su campo y por la diversidad de ciencias en las
que se apoya (que en realidad es la diversidad del hombre mismo y
sus circ:;:unstancias),es difcil decir si el D. O. es una tcnica, una
. nueva ciencia, un arte o una filosofa. Por la orientacin que se le da
en este trabajo. se le considera como una metodologa para ayudar a
los sistemas a ser ms productivos y eficaces.
Asimismo, en la manera de llevar el desarrollo organizacional,
existen diversos enfoques en su conceptualizacin y aplicacin, por
lo que casarse con un solo modelo o paradigma sera limitarse como
consultores en el uso de una amplia gama de recursos disponibles o
en la creacin de otros. Sin embargo, se considera indispensable
partir de una estructura
o base que permite, por un lado,
esquematizar y analizar la Informacin que se genera en las
intervenciones y, por otra parte, contar con un sustento filosfico,
esto es, principios, valores y creencias de nuestro ser y hacer como
consultores.
En la actualidad, existe una extensa variedad de bibliografa al
respecto, pero la mayora del extranjero. por lo que se considera que
es el momento para que en nuestro pas, los que se dedican a esta
tarea, empiecen a realizar publicaciones de las experiencias que en
Mxico se efectan. Para que el desarrollo organizacional sea
congruente con nuestra cultura, deber nacer de nosotros mismos,
de lo contrario, se corre el riesgo de adoptar soluciones que vayan de

97

98 '

Conclusiones

acuerdo con otros patrones culturales que dieron origen al D, 0, y


que no necesariamentetendrn que ser 105 nuestros.
Sin embargo, hay que reconocer que el desarrollo organizacional
es universal; sus principios y valores, en esencia, resaltan la
confianza en el ser humano, lo que establece la diferencia es la
manera de llevarloa cabo.
Por lo tanto, al aplicar el D. O. se considera conveniente no perder
de vista dichos valores y principios buscando la dignificacin del
trabajo con una remuneracinjusta.
Por otro lado, se ha observado que para lograr cambios en las
organizaciones se requiere tener poder de influencia y de toma de
decisiones, y que las reas que se dedican al D. O. o que de alguna
manera se relacionan con l, por lo general, no estn adecuadamente ubicadas. Por lo tanto, el D. O. deber estar, en un futuro,
en una posicin de influenciaen la organizacin para alcanzar as su
propsito de servicio y ayuda.

Ambiente. Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores


predominantes en l.
.
Compromiso. Propsito racional y emocional que se hace un Individuo o
grupo de cumplir con tareas u objetivos determinados.
Comportamiento organizacional, modificacin del. Criterio motivacional
para organizar el comportamiento mediante la definicin y manipulacin
de estados Internos, tales como deseos, satisfacciones y actitudes.
Comunicacin. Transferencia de Informacin de una persona hacia otra, en
forma comprensible.
Control, proceso de. En administracin,
el proceso bsico Incluye:
establecimiento
bsico de normas, evaluacin de la ejecucin en
trminos de sta y correccin de las desvlaclones.
Consultora. Relacin de ayuda que se establece entre quien tiene un
problema, necesidad u oportunidad de mejorar (el cllnte) y quien tiene
recursos y medios para ayudar a la resolucindel problemao lograr el

cambio deseado(consultor).
Consultora de procesos. Metodologa para observar.cmo funciona un
Individuo, un grupo o una organizacin y para dar retrolnformacln
acercade una situacindada.
Cultura. Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,
polticasy normasaceptadasy practicadaspor un organizacin.
Desarrollo de grupos. Se emplea especficamentepara Indicar toda una
serie de tecnologasque tiendana hacerms efectivoal grupo.
Diagnstico. Etapade consultoraen la cual se describe, sin evaluarse,la
situacinactualde una persona,de un grupo o de una organizacin.
Efectividad de la organizaci6n. Forma como se desarrollan las diversas
laboresde la organizacin.
Entradas. Constituyenla fuerza de arranqueque suministraal sistema sus
necesidades operativas. Las entradas de un sistema pueden ser
materia prima, energa,recursoshumanoso simplementeInformacin.

99

100

Glosario

Entrenamiento.
La enseanza de algunos aspectos desconocidos o no
dominados por 105 miembros de la organizacin; se realiza con' el fin de
que stos alcancen la mxima eficiencia en su trabajo y se adapten
mejor. a 105 nuevos programas de actividades.
Entrenamiento
de sensibilizacin.
Tipo de aprendizaje basado en la
experiencia. Como parte .del diseo de un laboratorio mayor de
entrenamiento, los participantes adquieren conocimientos, mediante el
anlisis de sus propias experiencias,
incluyendo sentimientos,
reacciones,
percepciones
y comportamientos.
La base del
entrenamiento es el Grupo T.
Entropa. Tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la
energa de 105 sistemas o de 105 Insumos.
Entropa negativa. Caracterstica de un sistema por medio del cual ste
Importa ms energa o Insumas de su medio de la que usa o exporta
hacia l y por lo mismo no se ";gota"; una caracterstica comn de 105
sistemas sociales.
Equifinalidad. Es el hecho de que las metas pueden lograrse de diferentes
formas, mediante distintos insumas, procesos o mtodos.
Formacin de grupos. Coheslonar un grupo de personas para que puedan
trabajar como grupo.
Grupo. Unin o conjuncin de dos o ms personas que se renen para un
fin comn o un objetivo determinado.
Grupo T. Grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situacin no
estructurada en el sistema tradi,clonal de jerarquas y valores con el
objeto de permitir que los asistentes comprendan mejor el fenmeno
del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y
reciben de 105 otros miembros del grupo.
Holstico. La esencia de la concepcin holstica de la realidad, consiste en
que la naturaleza es un todo unificado y coherente.
Homeostasis.
Caracterstica por medio de la cual un sistema est en
constante movimiento y tiende a buscar equilibrio en sus diferentes
niveles.
Instructor. Persona que gua el desarrollo de un grupo de aprendizaje o de
sensibilizacin.
liderazgo. Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal modo que
dirija sus esfuerzos en forma voluntaria hacia el logro de las metas del
grupo.
Lmite.
Lnea que forma un crculo cerrado alrededor de variables
.seleccionadas, de tal forma que existe un menor intercambio de energa
a travs de la lnea en el interior del crculo que delimita.
Lnea y staff. Se dice de una organizacin "lnea" cuando hay un grupo de
personas que dependen unas de otras para la realizacin de sus
funciones, y staff cuando hay un nmero de personas que operan
fundamentalmente como cansaJeras internos de toda la organizacin.

GI05ario

101

Metaelementos. Respuesta esperada a un cambio, la cual se presenta en


forma de queja, frustracin o posicin negativa. Todo esto es un
sinnimo de que el cambio ha comenzado a gestarse.
Organizacin global. Terminologa empleada para indicar que se habla de
toda la organizacin.
Orientado hacia la tarea. Administrador que, en sus relaciones con el
conjunto de la organizacin,
tiene como objetivo primordial el
cumplimiento de tareas concretas ms que considerar el proceso que
se efecta.
Percepcin. Impresin que nos formamos de las personas, la cual dirige
nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal.
Proceso. Parte del dilogo de un grupo que analiza cmo trabaja el grupo y
el aspecto emocional del mismo.
Profesional. Persona que acta normalmente como consultor externo o
interno, con la adecuada preparacin acadmica y apropiada experiencia
en las ciencias del comportamiento.
Relacin de ayuda. Relacin fructfera entre el consultor de procesos y su
cliente. Se basa en la interdependencia ms que en la dependencia.
Relaciones intergrupales. Gama de encuentros, situaciones y emociones
entre dos grupos.
Relaciones interpersonales. Gama de encuentros, situaciones y emociones
entre dos personas.
Retronformacin.
Observaciones no evaluativas, sino descriptivas acerca
del comportamiento de una persona, de un grupo o de una organizacin
(1lmasetambin feed-back).
Reunin de confrontacin. Metodologa especfica dentro de la consultora
de procesos para obtener Informacin vlida acerca de su propio modo
de conducirse.
Roles. Modelos de conducta estandarizada, necesarios a todas las
personas que desempean un papel funcional dentro del sistema, sin
tomar en cuenta sus deseos personales u otros sentimientos
u
obligaciones irrelevantes frente a la relacin funcional.
Salida(s). Resultado del funcionamiento del proceso o, .alternativamente, el
propsito para el cual existe el sistema.
Sinergia. Cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es
superior a las de sus componentes sumados individualmente.
Sistema. Conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de sus
partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que
encadena sus actos a un fin comn.
Sistema abierto. Sistema que Intercambia energa con el medio.
Sistema cerrado. Sistema que no tiene Intercambio de energa con el
medio.
Sistema cliente. Desde el punto de vista de un consultor externo, se refiere
al grupo u organizacin al cual presta sus servicios.

102

Glosario

Sistemas estables. Grupo que tiene definidas sus posiciones en forma


permanente.
Sistemas temporales. Asociacin de individuos reunidos durante un tiempo
determinado con el fin de realizaruna tarea y objetivo especfico.
Sociotcnico, enfoque. Anlisis que considera que las situaciones
administrativas incluyen sistemas Interactuantes e Interaccio nantes
tanto sociales como tcnicos.
Teleologa. Bsqueda de metas y objetivos.
Valores. Justificaciones y aspiraciones ideolgicamente generalizadas,
tanto para las conductas apropiadasde los miembros del sistema como
para las actividades y funciones del sistema.

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1-"biee 4"4ltieo
c.,

Alderter,
15
lvarez, J., 15
Anlisis del campo de fuerza,
91,93
Apego
a lo conocido, 46
a lo elaborado por el individuo,
46
Arte, desarrollo organizacional
como 20
Aspectos de 105 individuos fciles o difciles de modificar, 51
Automantenimlento,
nivel de.
Vase Sistema abierto
Beckhard, R., 77
Benne, K., 12
Bentley, J., 15
Berna/, M., 15
Blake, R., 12
Bradford, L., 12
Buchanan, P., 13
. Calidad, control total de, 88
Cambio
a nivel social, 46
razones, 46
resistencia al, 47

forma de reducirla, 47
maneras de expresarla, 44
motivos de, 45-46
condiciones que favorecen al,
48
de sistemas, 43
del cliente y del consultor,
diferencia, 50
etapas que facilitan el proceso
de,43
planeado, 48, 80
Y proceso de cambia, reladon, 49-50
razones que exigen la planificacin del, 49
sistmico, factores del, 94
tipologa de estrategias de, 28
Caractersticas de una organizacin,61
Clasificacin del desarrollo organizacional por su esencia, 20
Cliente
identificacin del, 75
real, 75
sistema, 75
y del consultor, diferencia del
cambio del, 50
Coercin, estrategias de, 27

105

106

ndice analtico

Conceptualizacin
de las organizaciones,
enfoque
de,
33-34
Condiciones
de fracaso de una intervencin,

77
que favorecen al cambio, 48
Consultor
de organizaciones,
organizacin y el enfoque
del,
36
diferencia del cambio del cliente
y del, 50
en calidad de perito, 73
experto, 67
externo
desventajas, 71
ventajas, 71
facilitador, 67
funciones, 69
habilidades de un, 70
interno
desventajas, 71
ventajas, 71
Consultora, 67
proceso de, 72
servicio de, 68
tipos, 67
Control
de esfuerzo, 18
total de calidad, 88
Cultura organizacional,
y desarrollo organlzacional, 24
D.

o.

Vase Desarrollo organizacional


Dansig, E., 15
Dvalos, J., 15
Desarrollo organizacional,
11, 17,
20,23,63,76,97
clasificacin por su esencia, 20
como arte, 20
como enfoque de administracin,20

como filosofa, 20
como metodoga, 27, 97
como tecnologa, 21
definicin, 17
en las empresas, 97
en Mxico, 14
esquema de la evolucin
del,
22
indicadores para medir el, 18
intervencin (es) de, 76
enfoques de, 80
estrategia a elegir en una, 79
niveles de, 79
tcnicas utilizadas, 86
objetivos del, 18
races, 11-14
relacin
con el enfoque de sistemas, 63
con otras diciplinas, 23
requerimientos, 26
valores del, 21-22
y cultura organizacional, 24
Desventajas del consultor
externo, 71
Interno, 71-72
Diagnstico
modelo de, 90
de anlisis
del campo
de
fuerza, 91-93
de enfoque de sistemas, 91
H. P. 0.,91,93
organizacional, 91, 94
tipo Sensing, 90,92
organizacional,
importancia,
89-90
Diagrama
de definicin
de sistemas, 56
Diferencia
entre el cambio del
cliente y del consultor,
50
Direccin por sistemas, 54
Diseo
del trabajo, 88
metodologa de, 54

ndice analtico

107

Factores del cambio sistmico, 94


Elementos
de una intervencin, 79
Far/ey, J., 15
de una organizacin, 40-41
Feed-back, 86
Empresa(s), 31
Festger, L., 13
Fracaso
de una intervencin,
desarrollo
organizacional
en
condiciones de, 77
las, 97
elementos, 31-32
Fremch, Jr., 13
Enfoque(s),
Funciones
de admistracin,
desarrollo
de un sistema, 57-58
organizacional como, 20
del consultor, 69
de conceptualizacion
de las
0reiner, L. E., 39
organizaciones, 33-34
Grupo(s)
de intervencin
en desarrollo
de encuentro, 87
organizacional, 80
de trabajo autnomos, 13
de proceso, 67-83
T, 87
de sistemas
Grymbal,
E., 15
modelo de diagnstico, 91
Guzmn,
A.,
15
y desarrollo
organizacional,
relacin, 63
Habilidades de un consultor, 70
de tarea, 67,84
Haney, W., 15
del consultor
de organizacioHensey, P., 15
nes, organizacin y el, 36
netvsrd Business Revlew, 38
para conceptuallzar
una organiHemera, G., 14
zacin, 32
Herramientas de intervencin, 82
Entrenamiento de laboratorio, 12
Herzberg, F., 15
Esfuerzo, control de, 18
Hibner, B., 15
Esquema
de la evolucin
del
Hiptesis de trabajo, 89
desarrollo
organizacioHorwitz, M., 13
nal,22
Estabilidad,
tendencia
a conserIdentificacin del cliente, 75
var la, 46
Importancia del diagnstico
orgaEstrategia(s)
nizacional, 89-90
a elegir en una intervencin, 79
Indicaciones
para medir el desade cambia, tipologa de, 28
rrollo organizacional,18
de coercin, 27
Individuo(s)
Estructuras
estticas,
nivel de
apego a lo elaborado por el, 46
las, 59
como sistema, 65
Etapas
fciles o difciles de modificar,
de desarrollo de una organizaaspectos de los, 51
cin, 38
Instituto Tecnolgico
de Massaque facilitan
el proceso
de
chusetts, 11
cambio, 43
Intervencin, 79
Evolucin del desarrollo organizacondiciones de fracaso en una,
cional, esquema de la, 22
77

108

ndice analtico

elementos, 79
en desarrollo organizaclonal, 79
enfoques de, 80
estrategia a elegir en una, 79
niveles de, 79
enfocados
desde el punto de
vista de proceso, 83
herramientas de, 82
nivel de, 79
tcnicas utilizadas para la, 84
en el desarrollo
organlzacional,86
Jones. J. P., 12
Judisman, M., 14
Lewin, K., 11, 12
Ukert, R., 11, 12
Lmite de un sistema, 64
Lippitt, R., 12, 13
Maneras de reducir la resistencia
al cambio a nivel social, 47
Mantenimiento
de un equilibrio,
nivel de, 59
MarguJ/ies, N., 73
neson, B., 12, 13
Mayo, E., 51
McGregor, D., 11, 12, 13
\
Metaelementos, 18
Metas de ejecucin, 41
Metodologa de diseo, 54
Miedo a lo desconocido, 46
Misin, 41
Modelo de diagnstico, 90
de anlisis del campo de fuerza, 91,93
de enfoque de sistemas, 91
H.P.O., 91, 93
organizacional, 91 , 94
tipo Sensing, 90, 92
tridimensional, 90, 92
Mouton, J.,
13

z.

Nieto, E., 15

Nivel
animal,59
de automantenimiento.
Vase
Sistema abierto de intervencin
de las estructuras estticas, 59
. de 105 sistemas
dinmicos
simples, 59
de mantenimiento
de un equllbrio,59
gentico societario, 59
humano, 59
social, cambio a, 46
razones, 46
resistencia al, 47
forma de reducirla, 47
maneras de expresarla, 44
motivos de, 45-46
trascendental, 59
Objetivos
de una organizacin, 32
del desarrollo organizaclonal, 18
Operacin como sistema productivo, 57, 61
Organizacin, 31
caractersticas, 61
como sistema, 61
elementos, 40-41
enfoques para conceptualizarla,
32
etapas de desarrollo de una, 38
exitosa, caractersticas, 39
objetivos, 32
social,59
tcticas para intervenir en una,
95
teora de, 54
y el enfoque del consultor de
organizaciones, 36
Pardo, F., 15
Partes de un sistema, 56
Perito, consultor en calidad de, 73

ndice analtico

Planeacin de vida y carrera, 86


Planificacin del cambio, razones
que exigen la, 49
Proceso
consultivo, 76
de cambio
etapas que facilitan el, 43
y cambio planeado, relacin,
49-50
enfoque de, 67, 83
Programas, 41

109

abierto, 59
de intervencin, 79
cambio de, 43
cerrado, 58
cliente, 41
definicin, 54-55
diagrama de, 56
dinmicos simples, nivel de, 59
direccin por, 54
enfoque de, 54
modelo de diagnstico, 91
relacin con el desarrollo organizacional, 63
funciones, 57-58
individuo como, 65
lmite de un, 64
funciones, 64-65
niveles, 59
organizacin como, 61, 65
partes bsicas de un, 56
productivo,
operacin
como,
57,61
productor, 41
teora de, 53
caractersticas, 54
en las organizaciones, 62
postulados, 53
sociotcnlco, 87

Radke, M., 13
Raia, P., 73
Races del desarrollo
organizacional, 11-14
Razones
para el cambio a nivelsocial, 46
que exigen la planeactn
del
cambio, 49
Relacin
dl desarrollo
organlzacional
con' el enfoque de sistemas, .
63
'. con otras disciplinas, 23
entre cambio planeado y proceso de cambio,.49
Requerimientos del desarrollo organizacional, 26
Resistencia al cambio a nivel so- Tcticas para intervenir
en una
organizacin, 95
cial, maneras de r educirla,47
Team building, 87
Retroalimentacin
positiva y ne- Tcnicas utilizadas para la ntergativa, 59-60
vencin,84
en desarrollo
organizacional,
Reyes, 5., 15
Rivera, L., 15
86
Tendencia a conservar la estabilidad,46
5chein, E., 69
5chiesinger, L, 90
Teora
de organizaciones, 54
Segunda Guerra Mundial, 11
Servicio de consultora, 68
de sistemas, 53
caractersticas, 54
5hapiro, G., 15
5hepard, H., 12
en las organizaciones, 62
postulados, 53
Sistema(s)

110

ndice analtico

Tipologa de estrategias de cambio,28


Tipos de consultora, 67
Trabajo
diseo del, 88
grupos autnomos de, 13
hiptesis de, 89
Universidad de Michlgan,13

Valores del desarrollo organizacional, 21-22


Ventajas del consultor
externo, 71
interno, 71
WiJliams,P., 63, 90
Worden, O., 15

La publicacin de esta obra la realiz


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Col. Gral. Pedro MaraAnaya, e p 03340, Mxico, D. F.
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