Universitatea “George Bacovia” Bac u Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune

Managementul proiectelor
Suport de curs

Bac u 2010 1

1. Proiecte, programe, portofolii de proiecte Asocia ii Profesionale pentru Managementul Proiectelor Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: o International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de management de proiect. In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 42 de tari, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord si Africa. In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania – www.pm.org.ro ai carei peste 150 de membri (in septembrie 2007) sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA. o Project Management Institute – www.pmi.org – este organizatie mondiala nonprofit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata 200.000 membri din aproape 150 tari. În Romania, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania – www.pmi.ro . Chapterul din Romania are in prezent aproape 200 de membri (septembrie 2007). Conceptul de proiect Literatura de specialitate din România preia o serie de defini ii din literatura str in care prezint proiectul ca prima descompunere a unui program, cu un început i un sfâr it, format dintr-un set de ac iuni legate între ele i planificate s se deruleze pe o anumit perioad de timp, cu un buget propriu, stabilit pentru atingerea unui obiectiv/set de obiective bine fixate. Pentru orice proiect trebuie s existe un suport financiar adecvat care s permit mobilizarea resurselor necesare atingerii scopurilor. Este vorba de resursele umane, materiale, informa ionale, informatice. Pentru fiecare proiect trebuie s existe o echip de gestiune a proiectului, cu un manager de proiect care s - i orienteze ac iunile pe func iunile managementului tradi ional (planificare, organizare, conducere/coordonare, control). Defini ie: Proiectul este o investi ie de resurse pe o perioad determinat , având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În al i termeni, un proiect este o idee de îmbun t ire a unei st ri de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s eviden ieze situa ia unei organiza ii i a mediului s u economic concuren ial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s eviden ieze necesitatea i avantajele implement rii ideii unui proiect).

2

Proiectul reprezint o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. Pe de o parte, înainte de orice ac iune, în cadrul unei întreprinderi, al unei asocia ii, al unei familii, remunerat sau benevol , trebuie s ne gândim întotdeauna ca ea trebuie desf urat utilizând managementul de proiect. Pe de alt parte, obiectivul oric rui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mul umit doar dac produsul i serviciile asociate corespund a tept rilor sale. Proiectul reprezint o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. Caracteristicile proiectului 1. Proiectul are un început i un sfâr it clar definite: parcurgerea unui proiect de la început pân la sfâr it implic o secven bine definit de pa i sau activit i 2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate în mod special în vederea realiz rii activit ilor pe proiect. 3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan . Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte. 4. Proiectele urm resc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. 5. Un proiect implic în mod normal o echip care s -l duc la final. 6. Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clien ii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezenta i ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna a tept ri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste a tept ri trebuie urm rite, canalizate i modelate astfel încât, în final, proiectul s fie considerat un succes. Tripla constrangere: performante/cost/durata Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul din figura nr. 1 ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

3

Figura nr. 1. Tripla constrângere Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce priveste termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului. O astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performantelor cerute initial. Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga cestui triunghi o noua constrangere: acceptanta clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte... Programul este format din mai multe proiecte intercorelate conduse în mod coordonat ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinz toare i ob inerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea ob ine prin conducerea lor separat . Programele pot con ine i procese pe lâng proiectele corelate. • Exemplu de program: program de modernizare a administra iei publice. Dac în cadrul acestui program nu am proiecte care se deruleaz în mod coordonat pentru a atinge acela i obiectiv, este foarte posibil s ajung la e ec. • Proiecte componente: - schimbarea grilei de salarizare - perfec ionarea func ionarilor publici (posibilit i de promovare) - schimbarea traseului profesional pentru func ionarii publici; - schimbarea percep iei sociale cu privire la relevan a profesiei etc. Dac unul dintre aceste proiecte lipse te sau nu se corealeaz cu celelalte (perfec ionare i educa ie, de exemplu, f r clarificarea traseului profesional, a posibilit ilor de promovare), programul ca atare este posibil s fie un e ec, în sensul c nu se ajunge niciodat la modernizarea administra iei publice, la stabilizarea personalului etc. Diferen ierea program-proiect are implica ii practice în: a) activitatea de planificare, de stabilire a obiectivelor; b) activitatea de dimensionare a finan rii;

4

c) activitatea de stabilire a indicatorilor de progres; d) activitatea de monitorizare; e) activitatea de organizare (managementul programului vs. managementul proiectului). De exemplu, evaluarea programelor i a proiectelor este diferit . La nivel de proiect, se m soar "output-urile" (de exemplu, km de autostrad construi i/reabilita i), la nivel de program se evalueaz "impactul" ("scurtarea timpului de deplasare între x si y, cre terea gradului de satisfac ie a oferilor din regiunea z, cre terea oportunit ilor de afaceri în regiune ca urmare a reabilit rii drumurilor). Prima condi ie pentru ca un program s fie de succes este ca proiectele care îl compun s convearg , prin rezultate, pentru atingerea unui obiectiv mai general; altfel, este vorba despre proiecte disparate, de eforturi i demersuri inutile. Putem derula proiecte "excelente", dar dac ele nu sunt v zute ca o modalitate de a atinge, în mod CONCERTAT, un obiectiv general al unui program, nu se ajunge la impact, ci doar la "cheltuirea banilor", la o "absorb ie a fondurilor" în sine. Portofoliul de proiecte este o colec ie de proiecte sau programe i alte activit i ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt în mod obligatoriu interdependente sau corelate în mod direct. Diferen a esen ial dintre program i portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate activit ile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, în timp ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele fa de altele. De multe ori, proiectele sunt grupate în portofolii dup o caracteristic comun : de exemplu, portofoliul de proiecte de peste 5mil euro sau portofoliul de proiecte din regiunea X.

Fazele si ciclul de viata al unui proiect Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. Ciclul de via al unui proiect se refer la secven a logic de faze prin care trece respectivul proiect în vederea atingerii obiectivelor. Care sunt fazele (sau etapele) respective, depinde de specificul proiectului. Exist ni te recomand ri privind anumite etape (sau secven e de etape), dar ele sunt doar recomand ri. Împ r irea pe faze o face managerul de proiect, urmând metodologia companiei sau experien a lui anterioar . Fazele ciclului de via se vor reg si pe primul nivel al WBS (plus managementul de proiect care nu are voie s lipseasc ). Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei

5

faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun. Sunt multe discutii referitoare la existenta unui singur model "adevarat" al ciclului de viata al unui proiect. Numai ca, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complexa si mai haotica decat modelele prin care incercam sa o definim, si acest lucru este valabil si in cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sa ne propunem gasirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care sa descrie cu acuratete rezonabila diferitele cai prin care un proiect trece de la stadiul de inceput catre cel de sfarsit, precum si fazele mari in care activitatile desfasurate se schimba de la un tip la altul. Nu exista un singur ciclu de viata care sa se poate aplica tuturor proiectelor. In cele ce urmeaza, sunt propuse spre analiza trei tipuri diferite de cicluri de viata, care pot constitui modele ale unei situatii concrete, in functie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de viata sunt: o ciclul de viata elementar al unui proiect, adaptat dupa modelul in cinci faze descris de Weiss siWysocki (1994); o ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare (o insiruire de mini-proiecte), dupa Jordan si Machesky (1990); o ciclul de viata pe baza de prototip. Ciclul de viata elementar al unui proiect poate fi defalcat in 5 faze: definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Retineti ca unele activitatile din cadrul celor cinci faze pot varia in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se desfasoara sau conform metodologiei ce se aplica in proiectul respectiv. Un ciclu de viata elementar este este ilustrat în figura nr. 2:

Figura nr. 2. Ciclul de viata elementar Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare

6

Dezvoltarea in faze este o strategie prin care activitatile de determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "miniproiecte" (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strans legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul implementeaza si evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma evaluarii este utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului mini-proiect. În diagrama din figura nr. 3 este o reprezentare a unui ciclu de viata pe faze de dezvoltare:

Figura nr. 3. Ciclul de via

pe faze de dezvoltare

Ciclul de viata pe baza de prototip Realizarea de prototipuri este o forma a dezvoltarii in faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapida a unui model sau prototip al sistemului propus si prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obtine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integranta a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunta la un model care are mai putin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite si de a perfectiona modelul cel mai bun. Modelul poate incepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi poate fi treptat perfectionat sau poate fi reconstruit la fiecare iteratie pana devine sistemul sau produsul functional asteptat. Avantajele ciclului de viata bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de viata bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul ca este foarte dificil de estimat costurile si termenele implicate (datorita naturii experimentale a prototipurilor initiale) si, in plus, sunt si foarte greu de controlat. Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viata al unui proiect este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor si a rezultatelor masurabile (livrabilele) ce trebuie obtinute la finalul fiecareia. Obs. Ciclul de via elementar, pe faze de dezvoltare sau altele sunt modele care pot fi urmate, dar nu pot fi generalizate sau aplicate tuturor proiectelor din orice domeniu. Tipuri de proiecte 7

Dup sfera geografic de cuprindere: – proiecte na ionale – proiecte interna ionale Dup domeniile de referin : – proiecte economice: proiecte de cercetare-dezvoltare - elaborarea unui software nou, dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii, proiecte de marketing – realizarea unei campanii de marketing i PR pentru strângere de fonduri, proiecte de investi ii (de modernizare i dezvoltare a obiectivelor existente, de realizare a unora noi, de restructurare) Înfiin area sau modernizarea unui cabinet de fiziokinetoterapie, construc ia unui spital nou, retehnologizarea unei sec ii, dezvoltarea unei noi sec ii, proiecte de dotare, de achizi ii, transport, desfacere – proiecte sociale – Proiect de con tientizare a popula iei privind alimenta ia ra ional , privind controalele medicale anuale, Campanie de marketing antidroguri – proiecte culturale – Campanie de marketing pentru modernizarea unei biblioteci – proiecte de cercetare - cercetarea posibilit ilor de utilizare a Internetului în s n tate, în înv mânt (Internet Medical), telematica în s n tate (sisteme de telediagnostic i teleasisten medical ) – proiecte ecologice - Percep ia riscului pentru s n tate privind poluarea mediului – proiecte educa ionale – Prevenirea separ rii de familie a copiilor noun scu i prematur, Proiect de organizare a unui cabinet de educa ie specific pentru pacien ii cu diabet zaharat Dup ramura de aplica ie: – proiecte industriale – proiecte agrare – proiecte de transport etc. Dup amploare: – proiecte de interes interna ional – proiecte de interes regional - Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea serviciilor de s n tate i a infrastructurii sociale i de siguran public – proiecte de interes na ional - Reducerea costurilor i îmbun t irea calit ii în spitale: agregarea costurilor i a datelor clinice în cadrul grupelor de diagnostic – proiecte de interes local – Proiect de formare în managementul s n t ii publice pentru o echip multidisciplinar la nivel local, Proiect de management ambulatoriu de specialitate diabet, nutri ie i boli metabolice, – proiecte de interes organiza ional – Proiect pentru îmbun t irea siguran ei i a s n t ii la locul de munc Dup forma de finan are: – proiecte cu finan are intern

8

– –

proiecte cu finan are extern proiecte cu finan are mixt

• • • • • • •

CONCLUZII Proiectul este definit de urm toarele elemente: succesiune de activit i interdependente; asociat unei schimb ri; orientat c tre un scop bine definit; pentru a produce un rezultat relativ unic; într-un interval de timp bine determinat; cu resurse limitate (financiare, umane, etc); cu o echip special constituit (ad hoc).

Un proiect NU este: • o cerere de finan are; • o documenta ie tehnic ; • un plan; • o dorin ; • o solu ie la o problema, ci o modalitate de a implementa o solu ie la o problem suficient de complex . Proiectul NU este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s eviden ieze situa ia unei organiza ii si a mediului sau economic concuren ial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s eviden ieze necesitatea i avantajele implement rii ideii unui proiect). Un program este definit ca fiind compus din mai multe proiecte i pachete de activit i, conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinz toare i ob inerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea ob ine prin conducerea lor separat . Prin program nu în elegem "program de finan are", ci o sum de proiecte i pachete de activit i interdependente, care se deruleaz în mod coordonat. Dac vedem programul doar ca o sum de proiecte, avem o re et sigur pentru e ec.

9

2. STRATEGII I TEHNICI DE ATRAGERE A FINAN UNIUNEA EUROPEAN

RILOR DE LA

2.1. PROGRAME ALE UNIUNII EUROPENE ÎN ROMÂNIA. INSTRUMENTELE STRUCTURALE Asisten a financiar din partea Uniunii Europene oferit României poate fi împ r it în trei categorii: A. Fonduri – accesul la acestea presupune urm torii pa i: o Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în cadrul c reia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finan are (ONG, IMM, autorit i locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adi ionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.) o Evaluarea proiectelor depuse – în func ie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organiza iei respective într-un domeniu anume, relevan a proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.) o Selec ia celor mai bune proiecte o Anun area public a proiectelor selectate o Semnarea contractelor de finan are B. Investi ii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul înconjur tor. Priorit ile de finan are sunt stabilite împreun cu Guvernul României, iar proiectele sunt propuse de c tre autorit ile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const în contractarea de servicii / lucr ri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urm torii pa i: o anun area licita iei publice (în presa na ional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html) o evaluarea ofertelor pentru lucr ri publice / servicii o selec ia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât i financiar o semnarea contractului pentru lucr ri publice / servicii cu câ tig torul licita iei C. Sprijin institu ional direct – priorit ile de finan are sunt stabilite în urma unui proces de negociere între Guvernul României i Comisia European . Sprijinul const de obicei în asisten tehnic i echipamente oferite institu iilor publice beneficiare (ministere, agen ii etc.), iar contractarea acestor activit i urmeaz aceia i pa i men iona i la punctul B. I. 1 Instrumentele Structurale Europene – O politic de solidaritate Instrumentele Structurale ale UE reprezint cele mai importante surse de finan are la nivel comunitar pentru proiecte. Utilizând o clasificare la nivel de program, putem eviden ia faptul c Instrumentele Structurale sunt formate din: 1. Fondul European de Solidaritate 2. Fondul de Coeziune

10

3. Fondurile Structurale Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate i Fondul de Coeziune,care func ioneaz pe baza de proiecte, Fondurile Structurale func ioneaz pe baza de programe, acestea fiind la rândul lor structurate în func ie de domeniile i obiectivele prioritare ale politicii regionale. 1.Fondul European de Solidaritate (FES) -este cel mai nou fond al politicii regionale i a fost înfiin at în 2002, ca urmare a inunda iilor ce au afectat Fran a, Germania, Austria i Republica Ceh . FES are rolul de a facilita exprimarea solidarit ii UE fata de popula ia unui Stat Membru (SM) sau în curs de aderare, care a fost afectat de un dezastru natural major. Acest fond va fi folosit numai în cazul dezastrelor naturale majore, cum au fost inunda iile din 2002 sau incendiile spontane din Portugalia, care au avut repercursiuni importante atât asupra condi iilor de viata cât i asupra mediului înconjur tor sau economiilor tarilor respective. Suma maxima alocata anual Fondului este de 1 miliard de Euro. Modalitatea de asistenta a acestui fond consta în acordarea unei singure transe de finan are pentru tara sau regiunea solicitanta i nu necesita cofinan are din partea statului beneficiar. Pentru a ob ine acest ajutor, statul trebuie sa prezinte o cerere Comisiei Europene, în termen de 10 s pt mâni de la înregistrarea primei pagube cauzate de dezastru. În cadrul acestei aplica ii trebuie oferite informa ii referitoare la: o amploarea i impactul pagubelor înregistrate, o estimarea sumei solicitate, o alte surse de finan are na ional , comunitar i/sau interna ional . În cazul în care estimarea final a dezastrului este mai mic decât a fost prev zut ini ial, Comisia Europeana va cere rambursarea diferen ei. 2. Fondul de coeziune (FC) a fost creat în 1992 pentru a sprijini Spania, Portugalia, Grecia i Irlanda - care, din punct de vedere economic, se situau la un nivel inferior comparativ cu celelalte State Membre. FC are dou etape de func ionare: 19941999 i 2000-2006, în 1999 trecând prin reforma odat cu întreaga politic structural . Domeniile în care ac ioneaz FC sunt protec ia mediului înconjur tor i re elele trans-europene asociate infrastructurilor de transport. Sprijinul financiar acordat nu este structurat pe programe ci pe proiecte, fiecare proiect primind finan are în propor ie de 80-85% din totalul costurilor eligibile. Finan area celor dou domenii este echilibrata, fiecare primind 50% din bugetul alocat acestui fond. Proiectele sunt selectate i implementate de c tre statele membre beneficiare, care sunt responsabile de managementul i monitorizarea lor financiara. În ceea ce prive te mediul, proiectele care vor fi finan ate trebuie sa contribuie la realizarea obiectivelor de mediu ale UE i anume: conservarea, protec ia i îmbun t irea calit ii mediului, protec ia s n t ii popula iei, crearea condi iilor necesare utiliz rii prudente i ra ionale a resurselor naturale. Al turi de acestea, sunt eligibile i proiecte ce vizeaz re-împ durirea terenurilor, controlul eroziunii solului i conservarea naturii.

11

În domeniul infrastructurii de transport sunt eligibile proiectele care î i propun sa creeze sau sa dezvolte infrastructura la nivelul Re elei Trans-Europene de Transport (TEN) sau care asigur acces la aceast re ea. Coeziunea economic i social r mâne o dimensiune esen ial a politicii Uniunii Europene iar caracterul sau prioritar se p streaz , în perspectiva urm toarelor extinderi i accept rii de noi State Membre. FC se va adresa i alto state membre ale UE SM în func ie de progresul actualelor tari beneficiare i de nevoile celor 10 noi membre din Europa Centrala i de Est, plus Cipru, Turcia i Malta. Principiile politicii de coeziune sunt: - adi ionalitate: creditele din Fonduri nu se pot substitui cheltuielilor publice sau altor cheltuieli structurale echivalente ale statului membru; - concentrare: m surile de interven ie trebuie concentrate pe un num r limitat de priorit i în func ie de obiectivele stabilite; - coordonare: politicele sectoriale i regionale trebuie sincronizate cu celelalte m suri implementate prin PND nefinan ate prin fonduri structurale; - parteneriat: contribu ie semnificativ a tuturor organiza iilor i institu iilor relevante 3. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European ac ioneaz pentru eliminarea disparit ilor economice i sociale între regiuni, în scopul realiz rii coeziunii economice i sociale. Fondurile Structurale sunt formate din Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) i Fondul Social European (FSE). 3.1 Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) – este fondul structural care sprijin regiunile mai pu in dezvoltate, prin finan area de investi ii în sectorul productiv, infrastructur , educa ie, s n tate, dezvoltare local i întreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia economic i social pentru zone care se confrunt cu dificult i structurale. M suri eligibile: - Investi ii productive care permit crearea sau men inerea de locuri de munc permanente; - Investi ii in infrastructura, cu diferite scopuri în func ie de Obiectivul de interven ie; - Dezvolt ri indigene: dezvoltare local i a IMM-urilor. 3.2 Fondul Social European (FSE) – este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijin m suri de ocupare a for ei de munc i dezvoltare a resurselor umane. Contribuie la: - promovarea oportunit ilor pentru angajarea for ei de munc - omeri i grupuri dezavantajate, prin cre terea mobilit ii lor i facilitarea adapt rii lor la schimb rile industriale; - implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea For ei de Munc . M suri eligibile: - Asisten pentru persoane: instruire educa ional i voca ional , ajutor pentru angajare, educa ie superioar în tiin i cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de munc ;

12

- Asisten pentru structuri i sisteme: îmbun t irea sistemelor de educa ie i instruire, modernizarea serviciilor de angajare a for ei de munc , dezvoltarea de sisteme care s anticipeze nevoile de calificare; - M suri înso itoare: con tientizare, servicii, etc. I.2 Principii care stau la baza Fondurilor Structurale În Propunerea pentru o reglementare a Consiliului1din luna aprilie 2006, principiile stabilite care stau la baza Fondurilor Structurale, sunt : a) Principiul complementarit ii, consisten ei, coordon rii i conformit ii b) Principiul program rii c) Principiul parteneriatului d) Principiul interven iei la nivel teritorial e) Principiul interven iei propor ionale f) Principiul managementului împ r it g) Principiul adi ionalit ii h) Principiul egalit ii dintre sexe i a nediscrimin rii i) Principiul dezvolt rii sustenabile a. Principiul complementarit ii, consisten ei, coordon rii i conformit ii Acest principiu const în respectarea urm toarelor aspecte: Fondurile Structurale trebuie s sprijine activit i care sunt complementare ac iunilor de interes na ional, regional sau local (complementaritate), dar care sunt în conformitate cu interesul Comunit ii Europene Fondurile Structurale trebuie s spijine activit i care sunt în concordan cu activit ile, politica i priorit ile Comunit ii i s nu se suprapun cu alte instrumente de sprijin acordat de Comunitate. Consisten a i complementaritatea trebuie s reias din Ghidul Strategic Comunitar, din Cadrul Strategic Na ional de Referin i din programele opera ionale (consisten ) Comisia European i SM sunt responsabile pentru coordonarea asisten ei prin diversele instrumente i institu ii financiare (FS, FEADR, FEP) – (coordonare) Opera iunile finan ate prin fonduri trebuie s fie în concordan cu Tratatul Comunit ii Europene (conformitate)

o

o

o o

b. Principiul program rii (sau coerenta interna) este unul din elementele esen iale ale opera ionaliz rii FS i se refer la preg tirea planurilor multianuale de dezvoltare, care se realizeaz pe baza deciziilor luate în parteneriat cu SM i printr-o serie de etape succesive, finalizându-se cu asumarea de sarcini de c tre organisme publice sau private (care le vor i realiza). SM vor înainta Comisiei Europene Planul Na ional de Dezvoltare Regional bazat pe priorit ile na ionale i regionale i care vor con ine: o descrierea detaliat a situa iei curente în regiunea / statul respectiv, o descrierea strategiei celei mai potrivite pentru realizarea obiectivelor men ionate, o indicarea formei i utiliz rii contribu iei fondurilor structurale. În etapa urm toare SM trebuie sa înainteze Comisiei a a-numitele documente de programare, documente realizate conform criteriilor trasate de aceasta: (în noua perioad
1

Sursa www.mie.ro

13

de programe 2007 – 2013 acestea const în:) Cadrul Strategic Na ional de Referin (CSNR) - care este apoi transpus în Programe Opera ionale (PO). Pe baza acestor documente de programare are loc un proces de negociere între Comisia Europeana i statele membre, proces care se finalizeaz cu alocarea orientativa a fondurilor structurale pentru fiecare stat în parte. c. Principiul parteneriatului implica presupune o strânsa colaborare între Comisie i autorit ile na ionale, regionale i locale, parteneri economici i sociali i alte organisme competente, în special prin implicarea acestora în toate etapele FS - de la elaborarea i aprobarea planurilor de dezvoltare la implementarea i monitorizarea acestora. Acest principiu subliniaz gradul de descentralizare ce caracterizeaz întreaga politica regional i aplicabilitatea subsidiarit ii. d. Principiul interven iei la nivel teritorial Aceasta este un nou principiu introdus în perioada de programare 2007 – 2013 i pune accent pe responsabilitatea SM la nivelul teritorial corespunz tor la care se coordoneaz / administreaz fondurile structurale e. Principiul interven iei propor ionale Acest principiu se leag direct de principiul monitoriz rii, controlului i evalu rii din perioada de programare 2000 – 2006. Aceasta a fost elementul de noutate adus de reforma din 1999 în domeniul fondurilor structurale. Astfel, SM au atribu ii administrative i au obliga ia de a desemna: o o autoritate na ional corespunz toare fiec rui program al fondurilor structurale, o comitete de monitorizare. Responsabilitatea autorit ilor na ionale acoper aspecte legate de implementarea, administrarea corect i eficacitatea programului respectiv, cum ar fi: colectarea de informa ii statistice i financiare, preg tirea i transmiterea de rapoarte c tre Comisie, organizarea de evalu ri intermediare, etc. Comitetele de monitorizare sunt conduse de un reprezentant al autorit ii na ionale de implementare i vin în completarea activit ilor acestora prin asigurarea calit ii i eficientei în implementarea masurilor structurale. Referitor la procedura de evaluare, aceasta este de trei tipuri: ex-ante, intermediara i expost. Evaluarea ex-ante presupune evaluarea sau aproximarea efectului socio-economic, anterior implement rii masurilor unui program i este în responsabilitatea autorit ilor competente ale Statului Membru; evaluarea intermediara are loc la mijlocul perioadei de desf urare a unui program i este efectuata de Comisia Europeana, în colaborare cu autoritatea na ionala aferenta, iar evaluarea ex-post are loc dup încheierea perioadei de func ionare a unui program (2006) i este realizata de Comisia Europeana, în colaborare cu statele membre i autorit ile na ionale aferente. Tot sub inciden a acestui principiu intra i modalit ile de plata i control financiar, ceea ce înseamn ca fiecare Stat Membru are obliga ia de a desemna, pe lâng autoritatea na ional de gestionare corespunz toare fiec rui program, i o autoritate de pl i („paying authority"). Aceasta func ioneaz ca intermediar între Comisie i ultimii beneficiari i, împreuna cu autoritatea na ionala, asigura respectarea regulilor de utilizare a finan rii comunitare de c tre ace tia. Controale ad-hoc i audituri financiare sunt efectuate regulat de Comisia Europeana, în mod aleatoriu i în limita a 5% din bugetul fiec rui program. f. Principiul managementului împ r it

14

Managementul fondurilor se împarte între Comisia European i Statul Membru conform cadrului stabilit în Regulamentul nr. 1605/2002 a Consiliului Europei (EC , Euratom). Comisia poate interveni în managementul fondurilor prin verificarea existen ei i func ionalit ii sistemului intern de administrare a FS stabilite în cadrul SM, respectiv poate întrerupe furnizarea fondurilor în cazul în care identific disfunc ionalit i în cadrul acestui sistem. g. Principiul adi ionalit ii (sau coerenta externa) conform c ruia ajutorul structural al UE trebuie sa fie adi ional i nu sa înlocuiasc resursele angajate de c tre autorit ile na ionale, regionale, i locale în scopul dezvolt rii regiunilor lor i a pie ei muncii. Ajutorul structural este o valoare ad ugata pentru teritoriile eligibile; SM fiind obligate sa men in angajamentele financiare la acela i nivel la care se aflau la începutul perioadei de programare. h. Principiul egalit ii dintre sexe i al nediscrimin rii. Utilizarea fondurilor trebuie s permit accesul egal la oportunit i a ambelor sexe i nu trebuie s permit posibilitatea de a face discrimin ri pe baza de religie, etnie, sex, disabilit i, vârsta, ras , etc. Cunoa terea principiilor are utilitate practic atunci când se dore te ob inerea acestor fonduri. Argumentele descrise în propunerile de programe / proiecte, prin care un aplicant ( ar , regiune sau o persoan juridic oarecare) eligibil (adic cel care satisface cerin ele specifice ale UE), solicit sprijin financiar pentru anumite activit i, trebuie s fie în concordan total cu aceste principii, nerespectarea uneia dintre ele putând duce la neob inerea sprijinului financiar solicitat i. Principiul dezvolt rii sustenabile. Obiectivele fondurilor vor urm ri ca prin intermediul proiectelor s se respecte principiile dezvolt rii sustenabile pentru statele membre ale UE. I.3. Politica regional i de coeziune a Uniunii Europene 2007-2013 În perioada de programare 2007-2013, politica regional i de coeziune a Uniunii Europene va trebui s fac fa unui num r de patru obiective precise2: 1. Necesitatea unei coeziuni înt rite într-o Uniune l rgit Extinderea Uniunii Europene la 25 de state membre iar mai târziu la 27 sau mai mult reprezint o situa ie f r precedent în ce prive te competitivitatea i coeziunea intern a Uniunii. Extinderea va adânci inegalit ile în materie de dezvoltare economic , va produce un decalaj geografic c tre Est al disparit ilor i va îngreuna i mai mult situa ia pe pia a muncii: inegalit ile socio-economice se vor dubla iar media PIB-ului Uniunii se va mic ora cu 12,5 %. 2. Înt rirea priorit ilor Uniunii Europene Din dorin a de a îmbun t i rezultatele economice ale Uniunii, efii de stat i de guvern reuni i la Lisabona în martie 2000 au expus o strategie conceput în scopul de a face din Europa, pân în anul 2010, economia cea mai competitiv i cea mai dinamic din lume, bazat pe cunoa tere. Consiliul de la Nisa din decembrie 2000 a transpus obiectivele de la Lisabona în materie de reducere a s r ciei într-o strategie de integrare social coordonat la nivelul UE. Cu ocazia Consiliului de la Göteborg din iunie 2001, strategia de la Lisabona a fost l rgit , prin punerea unui nou accent asupra protec iei mediului i a realiz rii unui model de dezvoltare mai durabil.
2

Sursa :Ministerul Economiei i Finan elor Publice, http.//anaf.mfinante.ro

15

3. Îmbun t irea calit ii în scopul promov rii unei dezvolt ri durabile i mai echilibrate Înt rirea competitivit ii regionale prin intermediul unor investi ii bine plasate în toat Uniunea, precum i oferirea de oportunit i economice menite s ajute persoanele s - i foloseasc cuno tin ele vor m ri poten ialul de cre tere economic al UE în ansamblu, pentru beneficiul tuturor. 4. Un nou parteneriat pentru coeziune Reforma politicii de coeziune va trebui de asemenea s ofere ocazia m ririi eficien ei, transparen ei i responsabilit ii politice. În acest sens, trebuie definit înainte de toate o abordare strategic a acestei politici, enun ând priorit ile acesteia, asigurândui coordonarea cu un sistem de guvernare economic i social i prev zând un examen periodic i transparent al progreselor realizate. Corolarul acestei abord ri este necesitatea de a înt ri capacitatea institu ional la toate nivelele administrative ale Uniunii, în scopul de a beneficia de unul dintre atuurile majore ale politicii de coeziune. La 18 februarie 2004, Comisia European a adoptat al Treilea raport privind coeziunea economic i social : “Un nou parteneriat privind coeziunea în Uniunea l rgit : convergen , competitivitate, cooperare”, în care descrie propria viziune asupra politicii de coeziune pentru perioada 2007-2013. Ca urmare a propunerii de buget prezentat de Comisie la 10 februarie 2004, ceva mai mult de 336 de miliarde de euro vor fi acordate politicii de coeziune pentru noua perioad , cu urm toarele obiective prioritare3: o O1.Convergen : stimularea cre terii economice i crearea de locuri de munc în statele membre i în regiunile mai pu in dezvoltate o O2.Competitivitate regional i ocuparea for ei de munc : anticiparea i încurajarea schimb rilor o O3. Cooperarea teritorial european : asigurarea unei dezvolt ri armonioase i echilibrate în întreaga Uniune Principalele caracteristici ale obiectivelor de interven ie pentru Instrumentele Structurale4: O1. - Convergen Obiectivul Convergen este un obiectiv finan at cu 81,54% din bugetul destinat Fondurilor Structurale i de Coeziune. Acest obiectiv are în vedere Statele Membre i regiunile mai pu in dezvoltate care, conform tratatului, sunt priorit ile principale ale politicii de coeziune a Comunit ii i vizeaz accelerarea convergen ei celor mai pu in dezvoltate state membre i regiuni prin îmbun t irea condi iilor de dezvoltare i ocupare a for ei de munc , bazat pe îmbun t irea calit ii investi iilor în capitalul fizic i uman, dezvoltarea inova iei i a societ ii informa ionale, adaptabilitatea la modific rile sociale i economice, protec ia i îmbun t irea mediului, precum i eficien a administrativ 5.
3

COUNCIL REGULATION (EC) NO.1083/2006 of 11 July laying down general provisions on the European Regional Development Fund, the European Social Fund and the Cohesion Fund 4 IBIDEM
5

5 Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 de stabilire a anumitor dispozi ii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regional , Fondul Social European i Fondul de coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999

16

Acest obiectiv prive te, în principal, acele regiuni al c ror PIB pe cap de locuitor este mai mic decât 75% din media Comunit ii. În acest context, obiectivul cheie al politicii de coeziune este promovarea condi iilor care favorizeaz cre terea i o convergen real . Programele vor fi sprijinite de resursele financiare ale Fondului European pentru Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul Social European (FSE) i Fondul de Coeziune. Obiectivul Convergen este finan at i prin Fondul de Coeziune, destinat statelor membre cu un PNB pe cap de locuitor sub 90% din media Comunit ii Europene. Caracteristici obiectiv 1: o Vizeaz statele membre mai pu in dezvoltate i regiunile cele mai defavorizate ale Uniunii, care au un nivel de PIB/cap locuitor de sub 75% din media Uniunii; o Obiectivul are în vedere promovarea factorilor i condi iilor de cre tere economic , care s conduc la o convergen real ; – Reperul pentru acest obiectiv este dat de media PIB-ului/cap locuitor al UE, având drept condi ie ca aceast valoare s ramân cel de dinainte de extindere, calculat pentru UE15. Pentru ca o regiune sa se califice pentru asisten comunitar în cadrul Obiectivului 1, trebuie sa fie caracterizata prin: o nivel redus al investi iilor, o rat a omajului mai mare decât media UE o lipsa prest rii de servicii pentru afaceri i persoane, infrastructur de baz redus . O2.- Competitivitate regional i ocuparea for ei de munc , vizeaz :

Acest al doilea obiectiv european este finan at cu 15,65% din bugetul destinat Fondurilor Structurale i de Coeziune i se adreseaz regiunile care nu sunt eligibile în cadrul Obiectivului Convergen 6. Acest obiectiv se adreseaz acelor zone care, de i situate în regiuni al c ror nivel de dezvoltare este apropiat de media comunitar , se confrunta cu diverse tipuri de dificult i socio-economice ce genereaz o rata ridicat a omajului generat de evolu ia sectorului industrial i sectorului prest rii de servicii, declinul activit ilor tradi ionale în zonele rurale sau existen ei unei situa ii de criz în zonele urbane. Acest obiectiv este finan at din Fondului European pentru Dezvoltare Regional (FEDR) i Fondul Social European (FSE). Competitivitate regional i ocuparea for ei de munc (FEDR i FES)7 Perioada 2007 - 2013 Caracteristici obiectiv 2: o sprijinirea reformelor pe pia a muncii; o sprijnirea incluziunii sociale;
6 7

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/regulation/pdf/2007/publications/guide2007_ en.pdf http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/regulation/pdf/2007/publications/guide2007_e n.pdf

17

o sprijinirea celor afecta i de restructur ri economico-sociale majore. Obiectivul O2. se adreseaz acelor zone care, de i situate în regiuni al c ror nivel de dezvoltare este apropiat de media comunitar , se confrunt cu diverse tipuri de dificult i socio-economice ce genereaz o rat ridicat a omajului, de exemplu: - evolu ia sectorului industrial i sectorului prest rii de servicii, - declinul activit ilor tradi ionale în zonele rurale, - situa ie de criz în zonele urbane O3. Cooperarea teritorial european , vizeaz : intensificarea cooper rii transfrontaliere, transna ionale i interregionale, prin crearea i institu ionalizarea unei autorit i regionale transfrontaliere; Obiectivul Cooperare teritorial european este finan at cu doar 2,52% din bugetul european. Scopul acestui obiectiv este promovarea unei integr ri mai puternice la nivelul teritoriului Uniunii, în toate dimensiunile sale. F când acest lucru, politica de coeziune sus ine dezvoltarea echilibrat i durabil a teritoriului uniunii la nivelul microregiunilor sale i reduce „efectele de barier ”, prin cooperarea transfrontalier i schimbul de cele mai bune practici. Obiectivul Cooperare teritorial european este finan at din Fondului European pentru Dezvoltare Regionala (FEDR). Scopul obiectivului O3: transferarea, c tre aceast structur legal , a capacit ii de a ini ia i gestiona activit i de cooperare în numele autorit ilor publice. Finan area acestor programe ar urma sa fie ob inuta prin intermediul FEDR. Pentru a creste eficienta activit ilor concentrate în zonele grani elor externe ale UE, Comisia propune institu ionalizarea unui Nou Instrument de Vecin tate (NIV), în contextul Strategiei Europene de Vecin tate. Prin intermediul NIV, se dore te înt rirea rela iilor externe transfrontaliere, pe baza de parteneriat, programare multianual i cofinan are I.4. Documente strategice na ionale 1.4.1 Planul Na ional de Dezvoltare Planul Na ional de Dezvoltare 2007-2013 reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual , aprobat de Guvern i elaborat într-un larg parteneriat, care orienteaz dezvoltarea socio-economic a României în conformitate cu Politica de coeziune a Uniunii Europene (fiind finan at prin asisten comunitar în procent de 43%) i are ca obiectiv global reducerea disparit ilor de dezvoltare între România i Statele Membre ale UE i ca obiective specifice cre terea competitivit ii pe termen lung a economiei române ti, dezvoltarea la standarde europene a infrastructurii de baz i perfec ionarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman autohton. 1.4.2. Proiectul Cadrului Strategic Na ional de Referin 2007-2013 Conform noului acquis privind Politica de Coeziune, fiecare Stat Membru elaboreaz un Cadru Strategic Na ional de Referin (CSNR), ca document de referin pentru programarea Fondurilor Structurale i de Coeziune.8
8

Document Cadrul Strategic Na ional de Referin

2007-2013

18

Acest document nu va servi îns ca instrument de management, ci ca document strategic prin care se stabilesc priorit ile de interven ie ale Fondurilor Structurale i de Coeziune în perioada de referin . CSNR va face leg tura între priorit ile na ionale de dezvoltare, stabilite în Planul Na ional de Dezvoltare, i priorit ile la nivel european Orient rile Strategice Comunitare (OSC) privind Coeziunea i Liniile Directoare Integrate ale UE pentru Cre tere Economic i Locuri de Munc 2005-2008. Baza pentru elaborarea acestui document strategic de planificare pe termen mediu a Fondurilor Structurale i de Coeziune a constituit-o Planul Na ional de Dezvoltare 2007-2013, aprobat de Guvernul României în luna decembrie 2005. Este îns de men ionat c , de i CSNR preia i sintetizeaz elementele principale incluse în Analiza i Strategia PND, acestea sunt reorganizate în func ie de cele 3 Priorit i i cele 11 Direc ii de ac iune (Guidelines) din Orient rile Strategice Comunitare. Este extrem de important de subliniat leg tura între CSNR i Programele Opera ionale (PO). În cadrul pachetului care se negociaz cu Comisia European , CSNR reprezint strategia global de utilizare a FSC, iar diversele PO reprezint instrumentele prin care se realizeaz diversele prevederi ale CSNR. Din acest motiv, trebuie eviden iate foarte clar conexiunile i intercondi ion rile strategice între CSNR i PO. Din punct de vedere al structurii CSNR, aceasta este stabilit în Art. 25 al proiectului de Regulament general privind Fondurile Structurale i Fondul de Coeziune. Principalele elemente ale Cadrului Na ional Strategic de Referin al României sunt prezentate în continuare (aceast sec iune eviden iaz rolul i importan a CSNR i a Fondurilor Structurale i de Coeziune în sus inerea dezvolt rii sociale i economice în România în perioada 2007-2013): 1. Analiza socio-economic În cadrul primei sec iuni a CNSR, se realizeaz o analiz succint a disparit ilor de dezvoltare, a punctelor slabe i a poten ialului de dezvoltare. În cadrul ultimului CNSR aprobat (opera ional pentru perioada 2007 -2013) dintre punctele slabe identificate în analiza socio-economic sunt de men ionat urm toarele: Infrastructura: -dezvoltare insuficient i starea degradat a infrastructurii de transport rutier, feroviar, naval i aerian; -furnizarea insuficient i necorespunz toare cu standardele europene a utilit ilor publice de baz precum alimentarea cu ap potabil i canalizarea -dezvoltarea insuficient a infrastructurii de management al de eurilor; -intensitatea energetic ridicat i utilizarea ineficient a energiei. Competitivitatea economic : -productivitatea sc zut a muncii; -baz redus de IMM-uri productive, infrastructur inadecvat de sprijinire a afacerilor i acces dificil la finan are; -mediu de afaceri înc dificil i dezvoltarea insuficient a antreprenoriatului; -investi ii reduse în infrastructura de cercetare–dezvoltare i deficien e în aplicarea rezultatelor cercet rii în economia real ; -dezvoltarea incipient a societ ii informa ionale i a infrastructurii de comunica ii i tehnologiile informa iei. Capitalul uman; -dezvoltarea insuficient a sistemului de educa ie i preg tire profesional ;

19

-neconcordan a între oferta educa ional i abilit ile cerute pe pia muncii i cele necesare unei economii moderne, bazate pe cunoa tere -nivel important al omajului, în special a omajului de lung durat i în rândul tinerilor; -inegalitate de anse i probleme de incluziune social a grupurilor vulnerabile pe pia a muncii; -capacitate administrativ redus fa de cerin ele unei dezvolt ri economicosociale durabile. 2. Analiza SWOT Capitolul legat de analiza SWOT sintetizeaz , în format tabelar, principalele elemente ilustrate în analiza situa iei actuale, f când astfel trecerea de la aceasta la strategia CSNR. 3. Strategia Strategia CSNR preia Viziunea Strategic din PND 2007-2013, stabilind c obiectiv general reducerea disparit ilor de dezvoltare între România i statele membre ale UE. Pentru perioada 2007-2013, se are în vedere cre terea PIB/locuitor de la cca. 31% din media UE-25 în prezent la aproximativ 41% în anul 2013. CSNR î i va aduce o contribu ie determinant la atingerea acestui obiectiv na ional prin concentrarea Fondurilor Structurale i de Coeziune pe domenii cu impact semnificativ asupra dezvolt rii economice i sociale, în conformitate cu Orient rile Strategice Comunitare privind Coeziunea i cu Strategia Lisabona revizuit . Pornind de la obiectivul general, cele 6 priorit i na ionale de dezvoltare din PND 2007-2013 i cele 3 Priorit i din Orient rile Strategice Comunitare privind Coeziunea, au fost stabilite 3 Priorit i Tematice: • Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene; • Îmbun t irea competitivit ii pe termen lung a economiei române ti; • Dezvoltarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman. Pe lâng cele trei Priorit i Tematice, Strategia CSNR include elemente strategice referitoare la: o construc ia unei capacit i administrative moderne i eficiente, în special în domeniile care pot stimula sau afecta dezvoltarea socio-economic durabil (inclusiv managementul efectiv al Fondurilor Structurale i de Coeziune); o dimensiunea teritorial , pe cele trei mari teme stabilite în Orient rile Strategice Comunitare privind Coeziunea, i anume: dezvoltarea urban , diversificarea activit ilor economice în mediul rural i cooperarea teritorial european . Domeniile finan ate prin Instrumentele Structurale (IS) în Romania (2007 - 2013) sunt: - competitivitate economic (POS Cre terea Competitiv ii Economice); - transport (POS Transport); - mediu (POS Mediu); - resurse umane (POS Dezvoltarea Resurselor Umane); - dezvoltare regionalã (Programul Opera ional Regional); - dezvoltarea capacit ii administrative (PO Cre terea capacit ii administrative). Institu iile care se ocup de implementarea IS în România

20

- Coordonarea na ional apar ine "Autorit ii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, din cadrul Ministerului Economiei i Finan elor. - Pentru fiecare program opera ional (sectorial i programul operational regional) este creat câte o autoritate de management, dup cum urmeaz . • POS Transport: Ministerul Transporturilor (pentru componenta finan at de FEDR) i Ministerul Economiei i Finan elor (pentru componenta finan at de FC) • POS Mediu: Ministerul Mediului i Dezvolt rii Durabile (pentru componenta finan at de FEDR) i Ministerul Economiei i Finan elor (pentru componenta finan at de FC) • POS Resurse Umane: Ministerul Muncii, Familiei i Egalit ii de anse • POR: Ministerul Dezvolt rii, Lucr rilor Publice i Locuin elor • PO DCA: Ministerul Internelor i Reformei Administrative Autoritatea de Management (AM), constituit pentru fiecare POS i POR are urm toarele atribu ii: - elaboreaz PO i DCI aferent în concordan cu CNSR i corelat cu celelalte programe operationale - asigur implementarea PO în concordan cu prevederile legislative na ionale i UE - elaboreaz i asigur sistemul de monitorizare i evaluare a proiectelor - elaboreaz manuale de proceduri i ghiduri de implementare a PO - r spunde pt. utilizarea eficient , efectiv i transparent a fondurilor ce finan eaz PO, precum i pentru îndeplinirea atribu iilor delegate - elaboreaz criteriile de selec ie i evaluare a proiectelor i aprob proiectele selectate Organismele intermediare (interfa a între AM i Beneficiar) - preg tesc i lanseaz competi iile pentru proiecte (call for proposals) - asigur secretariatul diferitelor comitete i org. selec ia de proiecte, supunând AM spre aprobare proiectele selectate - informeaz i acord asisten poten ialilor beneficiari - încheie contractele de finan are cu beneficiarii - primesc cererile de plat de la beneficiari, le analizeaz , le verific i le certific pentru a transmite la AM rapoartele înso ite de avizul de plat - întreprind m suri de prevenire, detectare, urm rire nereguli - monitorizeaz , din punct de vedere tehnic i financiar implementarea proiectelor i transmite c tre AM rapoarte tehnice de progres, pentru fiecare domeniu de interven ie Dintre cele patru documente programatice utilizate în implementarea IS în România (Planul Na ional de Dezvoltare, Cadrul Na ional Strategic de Referin , Programele Opera ionale, Documentele Cadru de Implementare), cele care sunt folosite cel mai mult de poten ialii beneficiari ai finan rii sunt: - Programele opera ionale - Documentele cadru de implementare Programele opera ionale ale României corespunz toare obiectivului "convergen ", pentru perioada 2007-2013 sunt: • POS Cresterea Competitivatii Economice • POS Mediu

21

• • • • •

POS Dezvoltarea Resurselor Umane POS Transport PO Dezvoltarea Capacitatii Administrative Programul Operational Regional PO Asistenta tehnica

Obs.: Orice potential beneficiar al finantarii prin Instrumentele Structurale trebuie sa parcurg cu foarte mare atentie continutul DCI pentru fiecare POS si pentru POR, pentru a sti ce finanteaza fiecare dintre acestea. Desi documentele sunt destul de stufoase, acestea trebuie citite IN TOTALITATE. In plus, trebuie consultate ghidurile care au fost elaborate pentru detalierea diverselor axe prioritare sau masuri. Structura unui PO este urmatoarea: 1. Analiza situatiei curente 2. Strategia - lista axelor prioritare 3. Planul financiar 4. Precizari privind implementarea Structura unui DCI este urmatoarea: Axa prioritara 1: .... Domeniu major de interventie 1.1 Domeniu major de interventie 1.2 Domeniu major de interventie 1.n Axa prioritara 2: ..... Axa prioritara n: ..... Iar pentru fiecare domeniu major de interventie: Descriere, Opera iuni orientative, Activit i eligibile Categorii de cheltuieli eligibile Utilizarea finan rii încruci ate FEDR/FSE Alocarea financiar orientativa, Dimensiunea finantarii acordate Clasificarea interven iilor Organismul responsabil de efectuarea pl ilor c tre beneficiari Organismul intermediar Ajutorul de stat Teme orizontale Indicatori de monitorizare i evaluare Criteriile de eligibilitate i evaluare/selec ie Tipul de cerere de propuneri de proiecte Perioada orientativa de depunere a proiectelor Grupuri int / zone int Categorii de beneficiari eligibili

22

Cererea de finantare Cererea de finantare/ formularul de candidatura sunt documente standard pe baza c rora se evalueaz propunerea de proiect i se decide dac aceasta (propunerea) va fi finan at sau nu. Cererea de finan are este înso it de o serie întreaga de documente (împreun alc tuiesc dosarul de proiect) tehnice (aviz de mediu, studiu de fezabilitate, certificat de urbanism), certificat fiscal, documente financiare etc., în func ie de natura propunerii de proiect). Rubricile cheie ale cererii de finan are sunt: titlu, justificare, obiective generale i specifice, grup tinta/beneficiari, activit i, durata, buget, rezultate, sustemabilitate, management. Cererea de finantare sintetizeaza efortul de planificare a proiectului (etapa care cuprinde: identificarea nevoii, conceptualizarea ideii de proiect, analiza stakeholderilor, arborele de probleme, arborele de obiective, selectarea strategiei, completarea matricei logice, conceperea planului resurselor etc.). Face legatura dintre etapa de planificare si etapa de implementare. Întreb rile la care trebuie s r spund o propunere de proiect, indiferent de formatul în care trebuie prezentat sunt: • Cine? (informa ii despre institu ia promotoare i despre echipa care î i va asuma responsabilitatea pentru derulare); • Ce? (informa ii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al • proiectului); • De ce? (informa ii despre ce î i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); • Cum? (informa ii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); • Cu ce efect? (informa ii despre impactul proiectului); • Asupra cui? (informa ii despre grupul int vizat de proiect). Aceste întreb ri trebuie avute în vedere atât în faza de redactare a propunerii, cât i în cea de derulare a proiectului. Caracteristicile proiectelor cu finan are nerambursabil Finantarea nerambursabila (grant) inseamna ca finantatorul acorda o parte din suma necesara pentru finantarea programului sau proiectului daca sunt respectate criteriile de eligibilitate anuntate anterior (prin ghid, de exemplu), adica eligibilitatea ideii, activitatilor, beneficiarului, a grupului tinta, a cheltuielilor etc. Finantatorul nu isi propune sa isi recupereze suma de bani acordata initial i sa obtina o plata suplimentara. Proiectele cu finantare nerambursabila sunt finantate numai in baza unei propuneri scrise (cerere de finantare), trebuie sa se incadreze in politica finantatorului (UE, Banca Mondiala), au o durata de desfasurare impusa, au un buget dat - doar anumite cheltuieli sunt eligibile. La finantarea nerambursabila exista constrangeri impuse de finantator, nu de piata sau proprii. La finantarea nerambursabila se pastreaza documentele financiare si pot fi auditate pentru o perioada de timp dupa finalizarea proiectului, existand riscul "esecului" si returnarii banilor chiar si dupa implementare.

23

La finantarea nerambursabila exista reguli stricte privind momentele in care se aloca banii (apeluri de proiecte) . Proiectele cu finantare nerambursabila trebuie sa respecte un set de conditii de eligibilitate impuse de finantator: ideea de proiect sa se incadreze intr-un anumit domeniu, valoarea de investitie sa fie intre anumite limite financiare, trebuie respectate conditiile de implementare impuse de finantator: raportari periodice, audit de proiect,.... Toate acestea nu sunt impuse in cazul proiectelor cu autofinantare. În cazul proiectelor cu finan are nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene -Formularul standard este o prezen obligatorie. - Finan rile sunt acordate în scopul promov rii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finan are – acelea de a promova o anumit politic – trebuie cunoscute i luate în considera ie. În felul acesta, ele exercit constrângeri mai accentuate asupra obiectivelor organiza iei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil ; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv sprijinirea înv mântului de scurt durat i a preg tirii continue, o propunere care are în vedere înv mântul de lung durat (studii universitare complete) nu este eligibil , indiferent cât de argumentat ar fi cererea de finan are, indiferent cât de presant problema, indiferent cât de bogat expertiza organiza iei care i-ar dori proiectul; - Durata proiectelor cu finan are nerambursabil este impus , ceea ce creeaz o diferen marcat fa de proiectele comerciale; în cazul celor din urm , este deosebit de important decizia cu privire la num rul relevant de ani pentru care s fie evaluat viabilitatea unui proiect; - Bugetul este, i el, mai degrab o constrângere decât un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil – cum este cazul proiectelor comerciale); - Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru între: • constrângerile de timp; • resursele prestabilite (bugetul fix); • constrângerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European . - Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante decât în proiectele obi nuite, cele comerciale sau cele care sunt ini iate în interiorul unei organiza ii de c tre diferitele departamente. - Consultarea documentelor sursei de finan are – Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finan are constituie tot atâtea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obi nuite; - Finan atorul nu î i propune s î i recupereze suma de bani acordat ini ial i s ob in o plat suplimentar (dobând ); recuperarea „ creditului”, sau recuperarea „investi iei” se fac sub forma promov rii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.

24

2.2. Criterii generale de evaluare a cererii de finan are. Criterii specifice de evaluare din perspectiva fondurilor de finan are. Negocierea i contractarea proiectelor selectate 1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor În domeniul proiectelor prin termenul de „evaluare” se în eleg dou concepte distincte, i anume: 1. Aprecierea performan elor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor i a impactului proiectului în ansamblul s u) în diverse etape ale acestuia (planificare, implementare i post implementare). Aceast abordare este strict legat de compararea punctual între ceea ce s-a propus în etapa de planificare (referitor la performan ele proiectului) i ceea ce s-a realizat punctual în etapa de implementare i/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abord ri este legat de întocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra evalu rii întreprinse. Totodat raportul de evaluare va cuprinde i eventualele observa ii legate de neîndeplinirea anumitor performan e ale proiectului asumate ini ial i de modul în care acestea vor fi totu i atinse pân la finalul proiectului/ urm toarea perioad de evaluare. 2. Aprecierea proiectului în sens de judecare a acestuia în ansamblul s u de c tre o comisie de evaluare, instituit de c tre Finan ator i/sau de reprezentan ii acestuia. Diferen a major în raport cu prima abordare const în faptul c o dat aprobat sau respins proiectul, acest proces de evaluare înceteaz . i în acest situa ie la finalul procesului de evaluare discut m despre un raport de evaluare, îns acesta va cuprinde de acest dat concluziile comisiei de evaluare a proiectului ( ce con in pe lâng scorul acordat proiectului i considerente legate de modul cum a fost punctat proiectul). Având în vedere cele mai sus precizate, se va face în continuare diferen ierea terminologic între evaluare ( ca termen apreciativ al performan elor proiectului) i evaluarea propunerii de proiect de c tre comisie ( ca termen apreciativ în sensul judec rii în ansablu a proiectului în vederea aprob rii sau respingerii acestuia). În func ie de momentul de timp în care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de : Evaluare ex - ante Evaluare interimar (sau intermediar ) Evaluarea ex - post Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori) Se realizeaz înaintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de c tre comisia de evaluare. Este realizat în cele mai multe cazuri de c tre echipa de proiect i are drept scop o verificare preliminar a îndeplinirii unor condi ii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de propunere s fie eligibil i s îndeplineasc condi iile pentru ca în urma analizei s fie aprobat de c tre structura de finan are. Propria evaluare a performan elor proiectului, realizat în etapa de ini iere sau cel mai târziu în etapa de planificare a proiectului, se nume te autoevaluarea proiectului. Pentru o analiz eficient a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de obicei grile de autoevaluare, care au posibilitatea de a „radiografia” sub o form matricial cele mai importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul proiectului, exploatarea rezultatelor i diseminarea informa iilor.

25

Pentru exemplificare, prezent m o structur de analiz matricial aspectelor esen iale mai sus men ionate. În cadrul acestei grile de verificare exist constrângerea legat de faptul c , dac la o singur întrebare se va un r spuns negativ, propunerea de proiect se va considera c nu îndepline te condi iile minimale i trebuie ref cut cel pu in în cadrul capitolelor în care aceasta se consider a fi neconform . a) Obiective • Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat în proiect (obiective, rezultate anuale) ? DA NU b) Planul de lucru • Sunt pachetele de lucru i activit ile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? DA NU • Exist o distribu ie clar a responsabilit ilor pentru pachetele de lucru i activit i? DA NU • Sunt raport rile prezentate în concordan cu planul de lucru al proiectului? DA NU • Sunt raport rile prev zute în concordan cu efortul implicat în cadrul proiectului (cel pu in un raport pentru fiecare etap de proiect) ? DA NU • Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de ob inut? DA NU • Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte na ionale / interna ionale în curs de derulare sau terminate? DA NU • Activit ile prev zute sunt în conformitate cu normativele europene i interna ionale exitente sau care sunt prev zute a se dezvolta? DA NU • Dac activit ile prev zute în cadrul proiectului vor afecta puternic condi iile de munc , mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul în considerare? DA NU • Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? DA NU • Este prezentat matricea cadru logic a proiectului ? DA NU • Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU • Proiectul repect integral cerin ele impuse de „ghidul de finan are” ? DA NU c) Managementul Proiectului • Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect? DA NU • Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activit ile proiectului si au responsabilitati bine definite? DA NU • Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate în managementul proiectului? DA NU • Sunt costurile pachetului de lucru “managementul proiectului” distribuite în mod realist (max. 5% din bugetul proiectului ) ? DA NU • Au fost analizate în cadrul proiectului aspectele de etica profesional , manageriala si sociala ? DA NU • Este prezent capitolul managementul riscului proiectului ? DA NU • Este prezentat analiza „SWOT” a proiectului, respectiv puncte tari, puncte slabe, oportunit i i amenin ri în cadrul proiectului ? DA NU d) Exploatarea rezultatelor • Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii ad ugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat în proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pie ele int ?

26

DA NU • Exist o cunoa tere explicit a pie elor poten iale i a concuren ilor (scheme ststistice, analiz de pia etc.) ? DA NU • Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribu ie ale partenerilor? DA NU • Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor consor iului utilizînd plan tehnologic de implementare? DA NU • Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului? DA NU • Sunt prezentate aspectele privind „ dezvoltarea durabil ”, respectiv proiectul s aib efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung dup terminarea finan rii ? DA NU e) Diseminarea informatiilor • Exist o descriere clar a activit ilor de diseminare a informa iilor (metode folosite, c i de diseminare, evenimente tiin ifice, publica ii, tehnologia informa iei, transfer tehnologic etc.)? DA NU Aplica ie : Aplica i aceast gril de evaluare cererilor dvs. de finan are în etapa de evaluare ex-ante i identifica i câte scoruri negative ve i ob ine. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte de c tre comisie Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important , întrucât de ea depinde existen a proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect acceptat, deci care are poten ialul de a se pune în implementare. În decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun în eviden urm toarele etape ale evalu rii unui proiect: a) evaluarea pre-propunerii proiectului (Dac este cazul (procedura de selectare la nivel de program o impune. Se realizeaz de finan ator - exper i independen i ) b) evaluarea eligibilit ii proiectului; condi ii minimale de admitere (finan ator – exper i independen i) c) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finan ator– exper i independen i) d) rapoarte de evaluare tehnic (finan ator – exper i independen i) e) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finan ator– exper i independen i) f) rapoarte de evaluare financiar (finan ator – exper i independen i) g) selectarea propunerilor de proiect câ tig toare (finan ator) h) negocierea i contractarea proiectelor (finan ator – consor iu proiect) Opera iunea de evaluare se face, de regul , de c tre finan ator cu asisten de specialitate (b nci (acolo unde este cazul), firme de consultan specializate, evaluatori independen i recunoscu i etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz în general de c tre minim 2, cel mai adesea 3 exper i independen i ( selecta i de obicei din baza de date a finan atorului pe baza unor criterii specifice programului). Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele publice

27

ale finan atorului (Ghidul Solicitantului sau Documentul Cadru de Implementare), aceste documente fiind prezentate de obicei pe pagina web a finan atorului. Rezultatele evalu rii vor fi comunicate beneficiarilor de c tre finan ator dup un timp prestabilit (în general timpul fiind de ordinul lunilor). Analiza de istoric a evalu rilor anterioare, arat c timpul mediu de dedicat procesului de evaluare este de aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor, pân la publicarea oficial a listelor cu situa ia beneficiarilor propu i spre finan are. La evaluarea proiectelor, sunt luate în general în considerare urm toarele 5 criterii majore: 1. Calitatea tiin ific , tehnic i inovarea (acolo unde este cazul). 2. Valoarea ad ugat i contribu ia la politicile structurii finan atoare. 3. Contribu ia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) . 4. Dezvoltarea economic i perspective tiin ifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. În manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram în parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite în cadrul fiec rui subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase arii majore din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. În domeniul tehnic se urm re te stabilirea cu certitudine a faptului c toate solu iile analizate i propuse de utilizat, au f cut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este cazul este necesar un studiu de fezabilitate) i c au fost re inute numai solu iile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotriv i sub aspect economic, într-o form definitiv , pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiz se face i în faza preg tirii proiectului. Cu prilejul analizei finale a solu iilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea rela iei optime a proiectului cu programul global (na ional, al Comunit ii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finan area au o prioritate ridicat în dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan deosebit pentru toate categoriile de organiza ii, mai ales îns pentru întreprinderile produc toare. În acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vînzare – cump rare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolu ia pie ei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for a de munc etc. În acest sens, vânzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pie ei de desfacere; competitivitatea anticipat inând seama de produc torii existen i, poten iali, locali sau str ini; veniturile din vânz rile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vânz rilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, comportând dou laturi distincte: analiza financiar realizat prin prisma respect rii cerin elor impuse de finan ator i analiza financiar intrinsec a parametrilor financiari ai organiza iei respective. Evaluarea financiar se realizeaz de obieci pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finan ator cât i pentru beneficiar, în principiu având rolul de a se verifica dac se ob ine profit prin implementarea respectivului proiect.

28

Termenul “ profit”, trebuie abordat îns cu o anumit precau ie. Prin profit nu trebuie s în elegem în sens concret doar ceea ce se în elge prin plus valoare financiar . Profitul trebuie privit sub perspectiva mai larg a unei “avu ii” pe care o creeaz proiectul (ca urmare a implement rii acestuia). Alvin Toffler, unul dintre “titanii” managementului modern i p rinte al unei discipline destul de recent (din punctul de vedere al apari iei acesteia) intitulat futurologie,acorda o aten ie deosebit conceptului “sistem al avu iei”. În lucrarea sa “Avu ia în mi care” (Revolutionary Wealth titlul original), Toffler preciza c “avu ia este, în sensul cel mai general, tot ceea ce satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avu iei reprezint modul în care se creaz avu ia, fie ea monetar sau nu.” (Tofller, 2006, p. 24). Cu alte cuvinte, în cadrul oric rui proiect se creeaz avu ie ( în sensul descris de Toffler), râmânând de v zut dac aceast avu ie generat are o component financiar , social , ecologic , cultural , etc. În mod evident în cadrul proiectelor ce genereaz plus valoare financiar ( cum ar fi cazul celor ce implic achizi ia de linii de produc ie, construc ii sau care se axeaz pe furnizarea de servicii), putem vorbi preponderent de profit, în sensul cel mai cunoscut financiar. În cazul proiectelor sociale sau cu o puternic component social ( cum ar fi cazul proiectelor de înfiin are/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabilit i sau/ i omeri) putem vorbi preponderant de o plus valoare social . $De aceea trebuie re inut c în cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de evaluare (în perioada de implementare sau post implementare) trebuie s se in cont de aceste aspecte referitoare la avu ia creat de proiect. Succesul unui proiect depinde în mod evident de definirea înc din etapa de planificare a proiectului a tipul de avu ie pe care acesta îl genereaz . În principiu, avu ia creat în cadrul proiectului poate fi m surat prin intermediul impactului pe care îl creeaz proiectul în mediul economic, social financiar, ecologic etc. Aplica ie : Identifica i ce tip de „avu ie” genereaz proiectul dumneavoastr ! Detalia i r spunsul i furniza i argumente în sensul celor mai sus prezentate! Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte În mod evident, în func ie de tipul de finan are (sau de caracteristicile Finan atorului) exist o serie de particularit i ce se reg sesc în cadrul mai tuturor programelor de finan are. Exist criterii de evaluare pentru proiectele finan ate de c tre b nci, precum i criterii specifice pentru proiectele ce solicit finan are nerambursabil din fonduri na ionale sau europene. În cele ce urmeaz , vom pune un accent deosebit pe prezentarea criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale i de Coeziune. Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea îmbr când urm toarele forme: – criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; – criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

29

Criterii generale de evaluare Aceste tipuri de criterii se întâlnesc în cadrul majorit ii proiectelor i cuprind principalele capitole macro ce sunt abordate sistematic în cadrul evalu rii. Dintre aceste criterii generale, putem men iona: 1. Conformitatea cu con inutul tematic / obiectivele precizate în cadrul Ghidurilor Solicitan ilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente în cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: – experien a i competen a conduc torului de proiect: tiin ific , tehnica,managerial; – organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; – claritatea responsabilit ilor, coordonarea i corelarea între parteneri; – metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realiz rii i evaluarea rezultatelor; Competen a echipei de lucru: – nivel de preg tire i experien corespunz toare i necesar realiz rii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realiz rii proiectului: – partenerii s aib dotarea (baz material ) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; – partenerii s aib posibilitatea utiliz rii i altor baze materiale la alte organiza ii economice i / sau institu ii; – credibilitatea financiar a unit ilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor – Nivelul costurilor totale / de etap / pe activit i etc. – Eficien a costurilor / rezultate. Criterii specifice de evaluare Spre deosebire de criteriile generale ( cu o arie de aplicabilitate universal ), aceste criterii specifice se refer la zone ale evalu rii strict specifice aproximativ fiec rui program de finan are în parte. Practic în func ie de obiectivele programului de finan are, se definesc caracteristicile specifice ale evalu rii pentru fiecare tip de program în parte. În cele ce urmeaz prezent m spre exemplificare criteriile specifice de evaluare valabile pentru Programul Opera ional Regional ( a a cum aceste criterii specifice reies din Documentul Cadru de Implementare pentru Programul Opera ional Regional 2007 – 2013). Studiu de caz - Etapele procesului de evaluare i selec ie a proiectelor finan ate prin POR Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derul rii acestora rolul i atribu iile organismelor i structurilor implicate la nivel na ional i /sau regional se bazeaz pe proceduri i reglement ri clare i coerente. Procesul de selec ie descris mai jos detaliaz etapele parcurse de cererile de finan are ale tuturor tipurilor de solicitan i i se aplic pentru toate domeniile de interven ie ale POR. 1.Verificarea conformit ii administrative a Cererilor de finan are (CF)

30

Solicitantul depune CF la registratura Organismului Intermediar (OI) i prime te un numãr unic de înregistrare OI verific conformitatea administrativ (e.g. existen a i forma tuturor documentelor solicitate în Ghidul solicitantului) OI poate solicita clarific ri/complet ri la CF CF neconforme sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere CF conforme sunt acceptate pentru verificarea eligibilit ii iar solicitantul este informat asupra acceptarii CF 2. Verificarea eligibilit ii Cererilor de finan are OI verific eligibilitatea CF pe baza criteriilor de eligibilitate specifice fiec rui domeniu de interven ie. Se verific eligibilitatea solicitantului, a activit ilor cuprinse în proiect i a cheltuielilor OI poate solicita clarific ri la CF CF neeligibile sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere CF eligibile sunt acceptate pentru evaluarea tehnic i financiar iar solicitantul este informat asupra accept rii CF 3. Evaluarea tehnic i financiar a CF Este realizat de c tre evaluatori independen i contracta i de c tre Autoritatea de management i remunera i din fondurile alocate în cadrul axei prioritare de asisten tehnic Evaluarea tehnic i financiar vizeaz în principal: capacitatea opera ionala i financiar a solicitantului, necesitatea i utilitatea proiectului, fezabilitatea tehnic i financiar precum i sustenabilitatea financiar a proiectului CF vor fi punctate, conform grilei de evaluare tehnic i financiar CF care ob in un punctaj egal sau mai mare de 60, sunt acceptate ca proiecte viabile, urmând a fi evaluate din punct de vedere strategic, de c tre CRESC. Solicitantul este informat asupra accept rii CF. CF care ob in un punctaj mai mic de 60 sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor de respingere. 4. Evaluarea strategic a CF Este realizat de c tre Comitetul Regional de Evaluare Strategic si Corelare CRESC prime te lista CF acceptate în urma evalu rii tehnice i financiare (care au ob inut un punctaj tehnico economic mai mare de 60), împreuna cu rezumatul fiec rei CF precum i raportul asupra evalu rii tehnice si economice a acestor CF CRESC analizeaz proiectele din punct de vedere strategic, apreciind m sura în care CF/proiectele r spund strategiilor de dezvoltare regional , realizând totodat i corelarea POR cu celelalte programe opera ionale. CRESC, prin secretariatul asigurat de OI, întocme te lista proiectelor recomandate spre finan are, precum i lista celor respinse, cu justificarea aferent . Solicitantul este informat asupra termenului limit în care trebuie s depun Proiectul tehnic (în cazul proiectelor care includ execu ia de lucr ri) 5. Etapa precontractual i decizia de finan are a. Pentru proiecte care includ execu ia de lucr ri

31

Solicitantul este informat asupra termenului limit în care trebuie s depun Proiectul tehnic Evaluatorii independen i analizeaz proiectele tehnice, urm rind concordan a acestora cu informa iile cuprinse în CF (Studiul de fezabilitate). În cazul în care proiectele tehnice nu sunt complete, se va cere solicitan ilor completarea/modificarea acestora. OI efectueaz vizite la fata locului, verificând existen a documentelor de eligibilitate, a autoriza iei de construire etc. AM ia decizia de finan are OI întocme te i semneaz cu solicitantul contractul de finan are b. Pentru proiecte care nu includ execu ia de lucr ri OI efectueaz vizite la fata locului, verificând existenta documentelor de eligibilitate, a autoriza iei de construire etc. AM ia decizia de finan are OI întocme te i semneaz cu solicitantul contractul de finan are Negocierea contractului de proiect. Evaluarea intermediar a proiectelor (evaluarea interimar ) O dat finalizat perioada de evaluare a proiectului de c tre comisia de evaluare i finalizarea listei cu proiecte propuse spre finan are (pe baza punctajului ob inut în cadrul competi iei de proiecte ce c tre fiecare organiza ie competitoare) i în urma derul rii i finaliz rii etapei de negociere i semnare a contractului de finan are, începe în mod efectiv perioada de implementare a proiectului. O observa ie interesant ar fi legat de faptul c nu toate proiectele propuse spre a ob ine finan are (pe baza scorului ridicat ob inut în competi ia de proiecte), vor i finaliza perioada de negociere a contractului cu reprezentan ii Finan atorului ( entitate juridic ce se nume te în majoritatea cazurilor Autoritate Contractant ). Este binecunoscut faptul c un contract este un act de voin bilateral al p r ilor i din aceast perspectiv , contractul nu poate fi validat decât dac ambele p r i implicate î i dau acordul în acest sens. Exist situa ii ( i din p cate nu tocmai pu ine) când datorit extinderii termenelor de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate ini ial, o parte din Beneficiari refuz finan area deoarece aceasta ajunge a fi opera ional cu mult peste limita de a teptare suportat de c tre un beneficiar. De exemplu, dac evaluarea unui proiect legat de construc ia i modernizarea unei hale de produc ie este selectat în vederea finan rii în luna noiembrie în loc de luna iunie ( a a cum era prognozat ini ial în graficul de evaluare anun at de c tre Autoritatea Contractant ), este posibil ca Beneficiarul s nu mai doreasc s înceap runda de negocieri cu Autoritatea Contractant ( deoarece în aceast nou situa ie proiectul de construc ie ar începe iarna, fiind ne fezabil din punct de vedere tehnic). În mod evident se pot imagina o mul ime de alte situa ii (sub forma unor studii de caz), în care Beneficiarul dore te s renun e la ini ierea procedurilor de negociere cu Autoritatea Contractant , îns în cele ce urmeaz vom analiza doar pe acelea în care se dore te continuare proiectului. De cele mai multe ori în procesul de negociere între Beneficiar i Autoritatea Contractant , sunt supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata calendaristic a proiectului, datele la care se vor realiza raport rile c tre Finan ator, datele

32

i valorile aferente tran elor de finan are, sau a datelor de decontare a facturilor (a a cum se întâmpl de cele mai multe ori în cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune). De men ionat este faptul c durata de derulare a proiectului este cea aprobat în urma evalu rii, în timp ce perioada de implementare calendaristic a proiectului este negociat în mod direct cu Finan atorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este aprobat a se desf ura pe o perioad de doi ani, îns faptul c acesta va începe în luna februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi negociat cu Finan atorul proiectului în mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea Contractant ). Este important de precizat de asemenea faptul c un proiect poate avea perioada de implementare de 1 an, dar perioada ce este acoperit de contract poate fi de 3 ani de exemplu. În aceast situa ie ( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post – implementare va fi de 2 ani. În acest caz, Beneficiarul î i va asuma contractual obliga ia de a conserva i diversifica (în m sura în care este posibil) domeniul de activitate i rezultatele proiectului, precum i destina ia construc iilor, respectiv a echipamentelor i materialelor achizi ionate în cadrul proiectului. Tot în cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractant , Beneficiarul va stabili caracteristicile definitorii ale evalu rii proiectului, precum i prezentarea punctual a datelor de raportare ce vor fi respectate în cadrul proiectului. În principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse în cadrul graficului de implementare al proiectului, astfel încât acestea s precead datele de raportare asumate contractual. Evaluarea în perioada de implementare a proiectului se realizeaz : • Intern, de c tre membrii echipei de proiect specializa i în cadrul unor astfel de activit i, sub coordonarea managerului de proiect • Extern, de c tre reprezentan ii Finan atorului ( în cadrul Fondurilor Structurale aceast func ie este atribuit Organismelor Intermediare (OI)) Ca i autoevaluarea proiectului, evaluarea interimar ( intermediar ) se finalizeaz cu un raport de evaluare ce este realizat de c tre responsabilii de activit i, respectiv coordonat i semnat de c tre Managerul de Proiect. De regul aceste rapoarte se întocmesc anual (în cadrul proiectelor multianuale) i bianual în cadrul proiectelor cu durat mai mic de un an ( dar mai mare de 6 luni). Evaluarea ex – post a proiectului Este din punct de vedere cronologic ultima etap de evaluare în cadrul proiectului i se desf oar dup finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar în interiorul perioadei de contractare ( în exemplu furnizat anterior, perioada de desf urare a evalu rii ex – post este dup finalizarea implement rii (primul an de proiect) în perioada aferent anilor 2, 3 asuma i contractual). Principial, evaluarea ex – post prezint cam acelea i caracteristici precum evaluarea interimar , fiind totu i mai mult axat pe mentenan a impactului i a durabilit ii rezultatelor ob inute în cadrul proiectului. Evaluarea ex – post se realizeaz deopotriv intern i extern ( prin intermediul unor reprezentan i ai Finan atorului), având drept principal rol verificarea respect rii prevederilor contractuale de c tre Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilit ii precum

33

i a durabilit ii proiectului ( în ansamblul s u), precum i a rezultatelor i a impactului ob inut, în mod particular.

3. Managementul de proiect Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cuno tin e,competen e, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului de proiect este de a se asigura ca proiectele se încadreaz în constrângerile de con inut/performan , costuri i durate stabilite la lansarea lor. Într-un studiu recent prin care au fost intervievate 500 de companii din Fortune 1000, 81% dintre managerii executivi au considerat managementul de proiect ca fiind benefic pentru companiile lor. Ceea ce atrage aten ia îns este faptul ca din cei 81% de manageri executivi, 73% au implementat în organiza iile lor 3 sau mai multe ini iative de management de proiect. Ini iativele luate în considerare de companii sunt: • instruirea angaja ilor în management de proiect • implementarea unei metodologii de management de proiect care s fie obligatoriu de urmat în toate proiectele • integrarea proceselor de management de proiect cu celelalte procese de business ale companiei • implementarea unor sisteme informatice pentru managementul proiectelor Decizia implement rii initia ivelor de management de proiect trebuie s fie a managerului executiv al companiei, decizie sprijinit de întreg managementul superior. Implementarea acestor ini iative se face de c tre un departament specializat în acest sens. Acest departament poart denumirea de Project Management Office sau Departament de Management de proiect. Acesta are rolul de a implementa INITIA IVELE de management de proiect, unitar, în întreaga companie. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de ac iuni care conduc la un rezultat i sunt de dou tipuri: Procese de management de proiect – descriu, organizeaz i realizeaz activit ile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majorit i largi a proiectelor, în majoritatea cazurilor. Procese orientate pe produs – descriu i creeaz produsul proiectului. Aceste procese sunt definite în ciclul de via al proiectelor, cicluri de via de diferite tipuri în func ie de domeniul specific în care se realizeaz proiectul. Pentru a face diferen între ciclul de via al proiectelor i ciclul de via al managementului de proiect, facem referire la faze atunci când vorbim despre procesele orientate pe produs (ciclul de via al proiectelor prezentat în capitolul anterior) i la grupe de procese atunci când ne vom referi la procesele de management de proiect. Procesele de management de proiect pot fi organizate în cinci grupe, fiecare con inând una sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de ini iere 2. Grupa proceselor de planificare 3. Grupa proceselor de execu ie

34

4.Grupa proceselor de monitorizare si control 5. Grupa proceselor de închidere Procesele de management de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de ini iere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintrun proiect • Realizarea Cartei Proiectului (dezvoltarea unui document formal care autorizeaza proiectul sau o faza a unui proiect) • Definirea preliminara a ariei de cuprindere a proiectului (definirea proiectului: ce anume trebuie realizat. Descrie caracteristicile si granitele proiectului) 2. Grupa proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora • Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Management al Proiectului) • Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unui Plan de Management al Ariei de Cuprindere, document care descrie modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului). • Definirea ariei de cuprindere (descrierea detaliata a ariei de cuprindere a proiectului) • Crearea structurii de descompunere pe activitati (divizarea livrabilelor majore ale proiectului si a ariei de cuprindere in componente mai mici, mai usor de urmarit) • Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor – rezultatelor - proiectului) • Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului) • Estimarea resurselor pentru activitati (estimarea tipurilor si cantitatilor de resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale) • Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de timp necesare pentru realizarea activitatilor individuale) • Dezvoltarea programarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de resurse in vederea dezvoltarii unei programari in timp a proiectului) • Estimarea costurilor (realizarea unei estimari privind costul resurselor necesare pentru fiecare activitate din proiect) • Estimarea bugetului (agregarea costurilor activitatilor individuale in vederea obtinerii costului pe unitatea de timp) • Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate) • Planificarea resurselor umane (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor, responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect; realizarea unui Plan de Management a Personalului) • Obtinerea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare pentru realizarea activitatilor din proiect)

35

Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a stakeholderilor) • Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect) • Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta • proiectul si documentarea caracteristicilor lor) • Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor • si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in • functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului) • Analiza cantitativa a riscurilor (analiza numerica a efectelor riscurilor • identificate asupra obiectivelor proiectului) • Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de • exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra • obiectivelor proiectului) • Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor, modalitatea si • momentul achizitionarii) • Planul de contractare (documentarea cerintelor produselor, serviciilor sau • rezultatelor asteptate si identificarea potentialelor surse de achizitie) 3. Grupa proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt: • Executia Proiectului (urmarirea planului de management al proiectului prin realizarea activitatilor incluse in aria de cuprindere a proiectului) • Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante) • Formarea echipei (dezvoltarea competentelor si a interactiunii intre membrii echipei de proiect in vederea cresterii performantelor acesteia) • Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la momentele de timp stabilite) • Solicitarea ofertelor (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor) • Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti) • Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul) • 4. Grupa proceselor de monitorizare si control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri • Procesele continute in acest grup sunt: • Monitorizarea si controlul proiectului (monitorizarea si controlul proceselor necesare pentru initierea, planificarea, executia si inchiderea proiectului, astfel incat acesta sa isi atinga obiectivele definite in planul de management al proiectului) • Controlul integrat al schimbarilor (evaluarea si aprobarea schimbarilor din proiect) • Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a livrabilelor din proiect) • Controlul ariei de cuprindere (controlul asupra schimbarilor in ariei de cuprindere a proiectului)

36

Controlul Programarii in timp a proiectului (controlul schimbarilor asupra programarii in timp a proiectului) • Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului) • Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute) • Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului) • Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului) • Administrarea contractelor 5. Grupa proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect Procesele continute in aceasta grupa sunt: • Inchiderea proiectului (finalizarea tuturor activitatilor si a proceselor de management de proiect in vederea inchiderii formale a proiectului sau a unei faze din proiect) • Inchiderea contractului (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise) Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doaro singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependente sa nu se materializeze. In cadrul fiecarei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: Intrari – documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului Instrumente si tehnici – mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor Iesiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului Grupa de procese de initiere Realizarea Cartei Proiectului Acesta este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoare dintr-un proiect aflat deja in desfasurare. Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o

37

analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor. Rezultatul major al acestui proces se numeste Carta proiectului si reprezinta documentul formal de autorizare a proiectului. Acesta trebuie sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente: Numele proiectului si obiectivele principale Necesitatea de business in urma careia a aparut idea de proiect Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat ca rezultat al proiectului Numele managerului de proiect alocat si nivelul de autoritate al acestuia Descrierea livrabilelor majore ale proiectului Semnatura sponsorului/managerului executiv Definirea preliminara a ariei de cuprindere a proiectului Aria de cuprindere a proiectului reprezinta continutul proiectului, descrierea a ce trebuie realizat in proiect. In definirea preliminara a acesteia se vor identifica granitele proiectului, serviciile si produsele aferente acestuia precum si criteriile de acceptanta si de control. Grupa de procese de planificare Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia. Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de continutul si complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura acestuia. Dezvoltarea Planului de Management al Proiect Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Management al Proiectului). Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizatiei, in vederea realizarii unui document – ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale. Planul de management al proiectului – rezultatul acestui proces – reprezinta un document formal, aprobat, utilizat pentru executia proiectului. Contine: Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia Proiectului O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese

38

Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului, limitelor si duratelor. Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de proiect. Planul de management al proiectului este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect. Exista multe posibilitati de a organiza si de a prezenta un astfel de plan, dar, in mod uzual acesta va contine urmatoarele: Carta proiectului O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunostinte). Continutul proiectului, incluzand obiectivele si livrabilele proiectului Structura de descompunere pe activitati a proiectului (Work Breakdown Structure – WBS), pana la nivelul la care se va exercita controlul Estimarile de cost, programarea datei de inceput si de sfarsit a proiectului, alocarea responsabilitatilor pentru fiecare livrabil al activitatilor din WBS. Nivele de referinta pentru continutul tehnic, pentru planificarea in timp si pentru planificarea costurilor (buget pe perioade de timp). Repere (jaloane) ale proiectului si data planificata pentru fiecare Personalul necesar si estimarile de efort si cost pentru acesta Planul pentru managementul riscului, incluzand riscurile majore identificate, ipoteze si canstrangeri, masuri planificate si planuri de contingenta (acolo unde este cazul) Alte planuri de management (al continutului, al planificarii in timp, al costurilor, al calitatii, al personalului, al comunicarii, al planului de risc, al achizitiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus in planul de proiect impreuna cu detalierea necesara. Probleme deschise si decizii in curs Deoarece planul de realizeaza in stransa colaborare cu stakeholderii din proiect, vom defini in continuare ce intelegem prin stakeholderi, cum ii identificam si cum ne folosim de abilitatile si cunostintele lor in definirea, administrarea si finalizarea cu succes a unui proiect. Acest curs numeste stakeholderi orice persoana sau grupuri de persoane care au un interes intr-un proiect. Stakeholderi sunt managerii din esalonul superior care aproba sau nu schimbarile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de caror performante depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu sa accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaza resursele necesare pentru buna desfasurare a proiectului. In afara acestor persoane sau grupuri direct implicate in proiect mai sunt grupuri si persoane externe: reprezentanti ai administratiei locale, guvern etc.

39

Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza. O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in proiect. Timpul folosit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect. Managerul de proiect – impreuna cu echipa – se vor concentra pe urmatoarele activitati: Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune si a partilor interesate Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul Managementul relatiilor cu acestia – obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului. Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea avea asupra lui. Evaluarea intereselor se poate face intr-un tabel ca cel prezentat mai jos:

Managerul de proiect poate apoi sa intreprinda cativa pasi concreti in directia gestionarii acestor indivizi sau grupuri de interese. Problemele pe care va trebui sa le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenta grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea sa le ofere si modul in care ii va putea convinge pe acestia de existenta acestor beneficii. Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune: identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie, constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viata prevazuta; identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viata prevazuta. Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare sunt intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de

40

costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine. In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de vedere financiar: metoda perioadei de recuperare; metoda valorii actuale nete; metoda ratei interne de rentabilitate. Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al acestuia. Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate. Aspecte care trebuie luate in considerare: Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect) Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital sunt incluse la inceput) Costurile de finantare – reale sau teoretice – din perioada de recuperare trebuie incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare. Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia in timp a valorii banilor. Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea actuala neta a proiectului se apropie de zero). Se obtine prin aproximari succesive. Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil) In avaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a angajatilor). Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile. Comparatie intre cele trei metode descrise:

41

Definirea ariei de cuprindere (a continutului) Definirea ariei de cuprindere consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit. Definirea ariei de cuprindere reprezinta definirea tuturor activitatilor care privesc proiectul respectiv Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura de descompunere a activitatilor (engleza: Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-o ierarhie a activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprins si ce nu in cadrul acestuia. Un exemplu de realizare a unei structuri de descompunere a activitatilor este prezentat mai jos:

42

WBS –ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia. Modalitatile de realizare a WBS sunt: Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus in jos (traditionala) Abordarea de jos in sus Cand se intocmeste o structura de descompunere a activitatilor exista anumite linii de urmat: WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt). Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare. Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet. La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are insa o precizare in acest sens: durata unei activitati trebuie sa se incadreze intre 8 si 80 de ore. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus.

43

În etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate. Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc. Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita ‘Managemenr de proiect’ si care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor. WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului. Definirea activitatilor Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse. Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de descompunere a activitatilor actualizata. Precedentele activitatilor Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile proiectului. Tipurile de dependente care pot interveni sunt: • Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat • Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte • Dependente externe: impuse de o ter parte, din afara proiectului Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului. Tipuri de retele 1) Diagrama Gantt - prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.

44

2) Diagrame de precedenta: a) retele cu activitati pe sageti - activitatile sunt reprezentate prin sageti, iar nodurile reprezinta evenimente: inceputul sau sfarsitul activitatilor. Un eveniment are durata 0. b) retele cu activitati in noduri - activitatile sunt reprezentate in noduri iar dependentele sunt reprezentate prin sageti. Exemplu de diagram Gantt

Planificarea resurselor In procesul de Planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse. Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse tehnice diversificate (proiecte de integrare samd) Punctul de plecare pentru acest proces il constituie WBS-ul (pentru a vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile (pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele). In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele de resurse – o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale, echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii, inchirieri sau achizitii). Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect.

45

Estimarea costurilor Procesul de estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate. Punctul de plecare pentru acest proces il constituie WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective. Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management al costurilor. Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate in considerare. Abordari in estimarea costurilor Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordari, care nu se exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai multe dintre ele. Aceste abordari sunt: lasarea estimarii la aprecierea celui care o intocmeste; defalcarea fiecarei activitati in componente mai mici si estimarea fiecarei componente; folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate in trecut; folosirea datelor standard pentru diferite lucrari sau componente. Aceste abordari se utilizeaza nu numai pentru estimarea costurilor ci si pentru estimarea duratelor de executie ale diferitelor activitati (in cadrul procesului de Estimare a duratei activitatilor). Capacitatea de judecata a estimatorului reprezinta una din metodele uzuale de estimare a costurilor si, mai ales, a duratei activitatilor. Metoda se bazeaza mult pe experienta estimatorului si trebuie testata in mod riguros pentru a se stabili daca produce estimari rezonabile si consecvente. Estimatorul trebuie sa-si poata argumenta, in fiecare caz, aprecierile si baza pe care le face. Dar cu cat lucrarea este mai ampla, cu atat este mai dificil sa se faca estimari demne de incredere doar pe baza judecatii estimatorului. A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda defalcarii - recurge la structura de alocare a activitatilor pentru a descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimari separate care apoi se consolideaza. Astfel, aplicarea judecatii personale este redusa la o scara mai usor de gestionat. Cu toate ca pare exagerat de migaloasa, aceasta descompunere este de un real folos pentru cei care nu au mai intocmit estimari. Ei pot castiga astfel o experientia utila, care le trebuie cand isi folosesc judecata personala in intocmirea estimarii. Totodata poate

46

oferi un exercitiu util organizatiiilor in care nu exista o experienta pozitiva in privinta corectitudinii estimarilor. In abordarea bazata pe proiecte similare se compara proiectul care trebuie estimat cu costurile (si cu duratele reale) ale proiectelor precedente. Costurile (si duratele reale) ale proiectelor din trecut devin astfel baza estimarii noilor proiecte. Aceasta abordare trebuie insa sa tina cont si de evolutia costurilor in perioada scursa de la incheierea proiectului trecut. Totodata, abordarea trebuie sa analizeze diferentele intre proiectul nou si cel de la care provin datele comparative. Diferentele respective pot aparea in privinta naturii, obiectului, complexitatii sau anvergurii proiectelor comparate. Metoda estimarii standardizate (care ar mai putea fi numita si "estimare de manual") ar fi ideala, dar poate fi aplicata doar in situatiile in care exista un numar suficient de date pentru a se putea defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizata in mod curent in proiectele de constructii, in care se estimeaza cantitatile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din standardele statistice. Avantajul metodei rezida in faptul ca se poate determina calitatea unei estimari dupa criteriul respectarii standardului adoptat. O problema inerenta in aplicarea oricareia dintre aceste abordari este faptul ca unii factori esentiali pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie sa realizeze activitatile proiectului. Datele despre diferitele activitati sau articole de cost dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilitatilor (spatii de productie, echipament de comunicatii sau infrastructura) se poate face prin metoda istorica, in timp ce datele despre costurile activitatilor de dezvoltare sau proiectare se poate face prin defalcarea pe componente si/sau comparatii cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu sa se foloseasca o singura metoda pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect, dar toate metodele trebuie sa fie justificabile, consecvente si adecvate activitatii care trebuie estimat. Precizia estimarilor Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Evident ca intr-o faza incipienta, cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul, precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Conform experientei de pana acum, acuratetea estimarilor se poate situa intre urmatoarele limite: in faza de initiere: -25% - +75% in faza de planificare: -10% - +25% in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10% Alocarea costurilor pe activitati Procesul de Alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor. Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.

47

Procesul porneste de la WBS (pentru a sti caror pachete de activitati alocam costurile), estimarile de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), planificarea in timp a proiectului (pentru a asocia unitatile de cost pentru anumite perioade de timp) si Planul de Management al Riscurilor (pentru a include contingentele pentru riscuri). Calitate Calitatea este reprezentata de totalitatea proprietatilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu care influenteaza capacitatea acestora de a satisface necesitatile explicite sau implicite. (ISO9000). (Cerintele implicite vor trebui sa fie transformate in cerinte explicite si incluse in Planul de Proiect.) Cele mai multe organizatii inteleg azi calitatea mai degraba ca un proces decat un produs. Mai mult decat atat, acest proces este supus unei imbunatatiri continue, experientele anterioare fiind utilizate in vederea optimizarii si cresterii calitatii produselor si serviciilor, permitand astfel organizatiilor nu numai sa-si pastreze clientii existenti, dar si sa-si recapete clientii pierduti si sa castige noi clienti. Nu organizatiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definita de catre client. Obiectivele calitatii: Satisfactia clientului. Atentie insa, satisfacerea clientului nu implica oferirea de suplimente clientului (gold-plating)! Conformarea produsului la cerintele pe care trebuie sa le satisfaca (Fitness for use) - functionalitate Adecvarea la scopul in care a fost realizat produsul (Fitness for purpose) – satisfacerea unor cerinte reale Vorbind de calitate in contextul proiectelor trebuie neaparat clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate in urma finalizarii proiectului sau la calitatea proceselor de management? Evident ca in acest context, ambele aspecte sunt vizate. Calitatea produsului se refera la modul in care produsul are functionalitatea ceruta, este adecvat scopului in care a fost realizat iar clientul este satisfacut. Calitatea procesului de management se refera la respectarea unei metodologii de management de proiect – presupunand ca exista si se aplica in compania care realizeaza proiectul. In lipsa unei metodologii proprii, devenita standard al companiei in ceea ce priveste conducerea proiectelor, este suficienta respectarea unor proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun reguli de practica optima adaptate la specificul proiectelor respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunostinte practice acumulate trebuie introduse in corpul de proceduri standard ale companiei. Teoreticieni in calitate: Joseph Juran Precursor al conceptului de TQM (Total Quality Management) Trilogia Juran: Imbunatatirea calitatii (in 10 pasi), Planificarea calitatii si Controlul Calitatii Insista pe Costul Calitatii si pe implicatiile legale ale calitatii in general Defineste conceptul de ”fitness for use” – conformarea produsului la cerintele de functionalitate pe care trebuie sa le satisfaca

48

W.Edwards Deming A definit calitatea ca un proces de imbunatatire continua (numit Kaizen de catre japonezi) Imbunatatirea continua poate fi realizata urmarind un ciclu : Planifica, Realizeaza, Verifica, Actioneaza (Plan, Do, Check, Act) A afirmat ca rezolvarea a 85% din problemele de calitate necesita masuri impuse de management A insistat pe metodele de control statistic In acest sens a definit 14 puncte de actiune pentru management (14 Steps to Total Quality Management) Philip Crosby Dezvolta conceptul de „Zero defecte” ( ‚Popularizeaza conceptul de Cost al slabei calitat Defineste 4 elemente primordiale ale calitatii: conformarea la cerinte, prevenire, zero defecte si costul nonconformarii Defineste 14 pasi pentru Imbunatatirea calitatii (14 Steps for Quality Improvement) Genichi Taguchi Defineste conceptul de planificare a experientelor (Design of experiments) – asigurarea calitatii inca de la elaborarea produsului si planificarea procesului. Concepte cheie in Managementul calitatii: Imbunatatirea continua (KAIZEN) – consta in optimizari ale produselor sau proceselor (in pasi mici, dar in permanenta) care sa reduca costurile si sa asigure consistenta performantelor produselor sau serviciilor TQM – o filozofie care incurajeaza organizatiile si oamenii in a gasi posibilitati de a optimiza permanent modul in care isi desfasoara activitatea de business Planificarea calitatii Planificarea calitatii este procesul prin care se identifica care sunt standardele de calitate relevante pentru proiect si se determina modul in care aceste standarde vor fi respectate. Inainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea calitatii era parte din procesul de Asigurare a calitatii. Acest proces trebuie derulat in paralel cu celelalte procese de planificare, astfel incat sa poata lua in considerare toate modificarile aplicate in urma multiplelor iteratii necesare intr-un proces de realizare a unui Plan de proiect.

49

Procesul de Planificare a calitatii isi propune dezvoltarea unui plan de management al calitatii, plan care descrie modul in care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim aici la structura organizationala, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare implementarii managementului calitatii (ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Un alt rezultat al procesului de planificare a calitatii este definirea unor indicatori: ce anume reprezinta si cum vor fi masurati in procesul de control al calitatii. Tehnicile de planificare a calitatii descrise mai jos sunt cele mai frecvent folosite, sunt insa, in mod evident, multe altele care pot fi utile in anumite proiecte sau domenii specifice. Analiza cost-beneficiu in planificarea calitatii Analiza cost beneficiu consta in determinarea argumentelor pro si contra pentru initierea unui proces, produs sau activitate. In contextul planificarii calitatii, aceastra analiza ia in calcul beneficiile activitatilor impuse de managementul calitatii versus costurile implicate de aceste activitati. Analiza trebuie sa reflecte urmatoarele considerente majore: Beneficii: finalizarea unor lucrari de calitate creste productivitatea, deoarece nu mai trebuie refacute lucrari de proasta calitate. Cand activitatea este finalizata de prima data la nivelul asteptat, nu sunt necesare fonduri suplimentare pentru repetarea unor anumite lucrari. Costuri: finalizarea unor lucrari de calitate poate costa mai mult decat merita lucrarile respective. Livrarea unor lucrari de o calitate superioara nivelului asteptat implica costuri suplimentare. Anumite activitati specifice managementului calitatii si care sunt incluse in planul de proiect in vedere garantarii unui anumit nivel al calitatii nu sunt intotdeauna necesare, existenta lor depinzant de tipul si anvergura proiectelor. Gold plating: clientul nu vrea sau nu are nevoie de mai mult decat a cerut. Gold plating este numit procesul de adaugare a unor capabilitati suplimentare care conduc la cresterea costurilor si afecteaza termenul de finalizare. Echipa de proiect trebuie sa se concentreze in a livra strict ceea ce i s-a cerut. Instrumente de diagnoza Unele obiective sunt legate in mod necesar de imbunatatirea unei situatii existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, in scopul rezolvarii unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizeaza reducerea sau eliminarea unor dificultati sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie sa fie analizata cu atentie, pentru a se determina daca este sau nu serioasa si daca merita sa fie abordata. Exista doua instrumente utilizate in acest scop: analiza Pareto si diagramele cauza-efect. Analiza Pareto Meritul dezvoltarii acestei tehnici ii revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaza pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refera la legatura dintre valoare si cantitate. Exista numeroase exemple in aceste sens chiar in viata de zi cu zi: intr-un depozit, 20% din articole reprezinta, de obicei, 80% din valoarea Pag. 3/ 13 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’ Curs Management de Proiect

50

totala a marfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de defectare etc. Regula 80-20 vrea de fapt sa sugereze identificarea si rezolvarea acelor cauze putine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor. Concentrarea eforturilor in vederea rezolvarii acelor cauze care genereaza problemele majore este un mijloc extrem de eficace in obtinerea de rezultate rapide. Diagramele cauza-efect Diagramele cauza-efect sunt intalnite adesea si sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de peste". Constructia unor astfel de diagrame incepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urma sunt examinate in continuare, grupate in categorii in functie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului. Atunci cand diagramele Ishikawa se folosesc in combinatie cu analiza Pareto, se vor identifica putinele cauze vitale care determina majoritatea problemelor. Planificarea organizationala Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane. Pornind de la cerintele de personal – competente cerute in proiect -, constrangerile legate de echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect. O parte – generala – a acestor roluri o aveti listata mai jos: Rolul sponsorului proiectului Accepta formal produsul proiectului Poate impune repere in proiect si poate realiza livrabile ale proiectului Nu este neaparat cel care semneaza carta proiectului Pune la dispozitie resursele financiare necesare pentru proiect Rolul managerului executiv Determina prioritatile in contextul triplei constrangeri Prioritizeaza proiectele Emite carta proiectului Protejeaza proiectul de influentele din afara Identifica riscuri Aproba planul de proiect Rolul echipei de proiect Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect Creaza structura de alocare a activitatilor (WBS) Contrubuie la realizarea estimarilor in procesele de planificare Identifica ipoteze, constrangeri si riscuri ce pot afecta proiectul Executa activitatile alocate Participa la intalnirile echipei de proiect

51

Rolul stakeholderilor (altii decat cei listati mai sus) Participa la evaluarea cunostintelor si aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile in proiect Primesc informatii legate de proiect Sunt informati legat de schimbarile ce apar in proiect Ajuta la realizarea cartei proiectului Sunt implicati in o Dezvoltarea planului de proiect o Sistemul de control al schimbarilor o Procesul de verificare a continutului proiectului o Managementul riscului Rolul managerilor functionali Negocierea resurselor cu managerul de proiect Alocarea anumitor resurse umane Sunt implicati in luarea deciziilor de continuare/oprire proiect Utilizarea optima a resurselor Aprobarea planului de proiect Sprijin in problemele legate de performantele membrilor echipei de proiect Rolul Managerului de proiect Deoarece managerului de proiect ii revine responsabilitatea finala in succesul sau esecul proiectului, am incercat sa definim mai pe larg unele din rolurile ecestuia: Configurarea obiectivelor: Stabilirea sau insusirea obiectivelor si directiilor generale de actiune, interpretarea acestora, reactia la modificarea lor, Clarificarea problemelor si delimitarea zonelor problematice. Obtinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente. Configurarea rolurilor si a structurilor: clarificarea si modificarea rolurilor proprii si ale celorlati membrii in echipa de proiect. Stabilirea unor comunicatii bune: crearea legaturilor dintre diversii stakeholderi care contribuie la desfasurarea proiectului, astfel incat acestia sa poata sa-si manifeste sprijinul si implicarea. Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea ‘perspectivei din elicopter’, gestionarea timpului si a celorlalte resurse, anticiparea reactiilor persoanelor interesate de proiect, depistarea conexiunilor si a evenimentelor neprevazute. Propulsarea proiectului: efectuarea de actiuni si asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales in fazele lui dificile. Managerul de proiect trebuie sa aiba autoritatea de a spune ‘NU’ Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM (Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute in

52

matrice si responsabilitati de genul: ‘cine semneaza’ sau ‘cine auditeaza’ anumite livrabile.

Legenda: R – responsabil – obligatoriu o singura persoana P – participa C – consultat I – informat Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta contine si detaliile planului de dezangajare – modul in care se va dizolva sau isi va continua activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului. Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect. Structurile echipei de proiect In functie de structura organizatiei care realizeaza proiectul si de constrangerile impuse de modul in care resursele intra in proiect si devin membri ai echipei de proiect, structura echipei poate fi de mai multe tipuri: Echipa functionala O echipa functionala este o echipa in care activitatea este efectuata de grupuri organizate functional (si astfel de echipe pot executa o munca de proiect). In organizatiile in care structura functionala este rigida, un proiect trece de la o echipa functionala la alta, pana la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care consta in realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aparut ideea produsului, la sectia de cercetaredezvoltare, unde se ia in considerare fezabilitatea tehnica a ideii, apoi la proiectare si in sfarsit la productie. O caracteristica a acestui tip de echipa este faptul ca fiecare angajat are un singur superior. Echipa (unica) de proiect

53

O echipa de proiect (sau echipa unica) cuprinde persoane care lucreaza la un proiect in cadrul unuia si aceluiasi compartiment organizational, de regula sub conducerea unui manager de proiect. Daca o asemenea echipa reuseste sa duca la bun sfarsit un proiect, are sansa sa ramana in aceeasi formatie pentru urmatoarele proiecte. Acest lucru se intampla de regula in organizatiile in care realizeaza rand pe rand proiecte de o natura mai mult sau mai putin similara - de exemplu cele care produc software ori cele de constructii. In comparatie cu alte structuri de proiect, intr-o echipa unica atmosfera de apropiere care se cladeste reuseste mai bine sa inlature eventualele dificultati de comunicare. Totusi trebuie acordata multa atentie comunicarii cu ceilalti factori interesati de proiect (conducerea organizatiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijati. Echipa cu structura matriciala O structura matriciala este caracterizata de faptul ca un angajat se poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitatii sale. Structurile matriciale se intalnesc adesea, desi nu exclusiv, in organizatiile care lucreaza pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaza in cadrul unui proiect, angajatii sunt condusi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitatii lor (evaluarea performantei, instruire, promovarea in cariera ori sarcinile de "rutina"), raspund managerii de linie din serviciile functionale. In aceasta forma de organizare, personalul provenit din diferite domenii functionale (proiectare, dezvoltare de software, productie, marketing) este "imprumutat" sau detasat in diferite echipe de proiect, cu norma intreaga sau partiala. In acest fel, managerul de proiect are la dispozitie o echipa clar definita si-si asuma responsabilitatea si controlul asupra activitatii ei in cadrul proiectului. Multi dintre angajatii cuprinsi in activitati pe proiecte continua sa execute si sarcinile primite din departamentele lor functionale. Managerii de linie din departamentele functionale raspund pentru aceste sarcini, pentru standardele de performanta in activitatile angajatilor respectivi , precum si pentru asigurarea instruirii si perfectionarii lor profesionale. Intr-o asemenea structura este important sa se evite problemele care pot aparea din cauza dublei subordonari a angajatilor - "problema celor doi sefi". Pentru aceasta, echipa trebuie sa-si cladeasca in interior relatii interumane cat mai bune si o comunicare cat mai eficace. Echipele pe contract Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, in baza unui contract, pentru a executa anumite lucrari in cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrarilor fiind asumata in mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru ca beneficiarul este cel care evalueaza, in final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie sa fie in permanenta atent la prestatia celor angajati din afara ca sa execute diferite parti ale activitatii. O varianta a acestei forme de echipa se numeste echipa externa. O asemenea echipa isi desfasoara activitatea in alt spatiu de productie decat managerul de proiect, care este

54

obligat sa solutioneze si dificultatile suplimentare care decurg din "managementul la distanta". Fiecare tip de echipa are avantajele si dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini in cadrul unui proiect. Nu este deloc neobisnuit ca echipele de proiect sa fie mixte. Astfel, putem gasi intr-o echipa care executa un proiect atat persoane care lucreaza cu norma intreaga si se subordoneaza in intregime managerului de proiect cat si persoane care lucreaza cu norma partiala si se subordoneaza managerului de proiect numai pentru orele efectuate in proiectul respectiv. Acestia din urma sunt ceruti pe proiect atunci cand este nevoie de contributiile unor specialisti. Un alt rezultat important al procesului de planificare organizationala este planul de management al personalului, plan care descrie cand si cum vor fi aduse resursele umane in proiect, cand si cum vor parasi acestea proiectul. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Alocarea resurselor umane Alocarea resurselor umane este un proces de planificare care urmareste obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea lor pe activitati. Aceasta alocare a resurselor umane necesare proiectului nu este intotdeauna foarte simpla: de cele mai multe ori cele mai bune resurse nu sunt disponibile, iar managerul de proiect trebuie sa se asigure ca resursa disponibila poate face fata cerintelor proiectului. Resursele pot fi alocate full-time sau part-time. Lista cu toate resursele umane alocate pe proiect, formala sau informala, detaliata sau mai putin, in functie de necesitati este o componenta a planului de proiect. Influentarea motivarii echipei Diferitele teorii asupra motivarii sugereaza ca performantele oamenilor pot fi afectate de asteptarile pe care le au in privinta rezultatelor muncii, de factorii motivationali (adica de motivatori) sau de satisfacerea anumitor trebuinte. Toate aceste lucruri pot fi, intr-o oarecare masura, influentate sau chiar controlate de managerul de proiect. Astfel, managerul de proiect poate sa se asigure ca: • personalul are obiective clare si stie bine ce are de facut; • oamenii au la dispozitie conditiile, instrumentele si mediul de care au nevoie; • personalul este bine informat. Managerul poate influenta, de asemenea, recompensele pe care le pot primi oamenii, avand mare grija ca acestea sa fie corecte. In plus, el poate oferi laude care nu-l costa pe manager ori organizatia absolut nimic. Pentru a putea raspunde trebuintelor oamenilor cu recompensele potrivite, managerul trebuie sa poata masura eforturile depuse de ei in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Pentru aceasta, el trebuie sa se concentreze asupra rezultatelor masurabile si raportabile. Datoria sa este sa rasplateasca, intr-un fel sau altul, oamenii pentru eforturile pe care le depun: un "multumesc" spus in fata celorlalti, o invitatie la masa, o scrisoare de multumire, o recomandare pentru promovare sau o recompensa baneasca in afara salariului.

55

Planificarea comunicarii Planificarea comunicarii este procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta. Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere. Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi – respectand conditiile specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii. Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar. Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor legate de comunicarea in cadrul proiectului. Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Este importanta intelegerea conceptului de comunicare si comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta (adica cu un consum minim de resurse). Managementul in patru directii, descris în continuare, se refera la o comunicare eficienta. Managementul in patru directii Managementul in patru directii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon in cartea ‘Preluati conducerea’, concept care prezinta responsabilitatile managerului de proiect precum si instrumentele prin care poate sa-si asigure suportul stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicarii. Managementul in sus Succesul unui proiect poate depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata de scopurile proiectului, sustinerea si promovarea acestora. Pentru a obtine toate 56

aceste lucruri, o componenta importanta a atributiilor managerului este sa le ofere celor din conducere atat informatiile necesare despre mersul lucrarilor, cat si argumente care sa-i convinga de beneficiile pe care proiectul le poate aduce intregii organizatii. Pentru a avea relatii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie sa se gandeasca ce anume doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume trebuie sa i se ceara. De exemplu, sponsorul trebuie: • • • • • sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in echipa sa; sa fie incredintat ca atat el, sponsorul, cat si managerul de proiect au aceeasi viziune asupra telurilor proiectului; sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective; sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu succesele inregistrate si cu dificultatile intampinate; sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul superior al organizatiei.

Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri): un interes activ fata de proiect; imagine foarte clara despre ceea ce asteapta sponsorul de la proiect; definirea clara a parametrilor si restrictiilor cu care trebuie sa opereze proiectul; avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse scopurilor proiectului la nivelul organizatie Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice asteptarile sponsorului pe masura ce apar schimbari in componenta proiectului. • • • • Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa ia in considerare si relatiile cu ceilalti membrii ai conducerii, carora trebuie: sa le asigure date despre continutul general al proiectului, care trebuie sa fie prompte si lesne de asimilat de niste persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu raspund direct; sa-i fereasca de surprize printr-o informare sistematica si directa, provenita din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fara fir" ar denota faptul ca managerul nu a fost capabil sa-si creeze canalele de comunicare corespunzatoare; sa le notifice din timp eventualele dificultati si defectiuni; managerii din esalonul superior doresc sa se simta cat de cat implicati in gasirea solutiilor. Managementul relatiilor transversale Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizatii externe, cum ar fi cele ale subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie sa apeleze la aceste relatii pentru a obtine asistenta de specialitate, pentru consultatii in privinta lucrarilor de specialitate, ca sa recruteze specialisti pentru echipa de proiect sau ca sa incerce sa schimbe modul in care lucreaza anumite departamente, odata introduse 57

schimbarile implicate de proiect. Date fiind situatiile si interesele diferite ale fiecarui departament, aceasta sarcina este adesea foarte dificila, deoarece ea inseamna de multe ori nu numai sa se ia masuri ca departamentele sa stie ce anume trebuie sa faca ci si sa-si pastreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbarilor propuse, mai ales atunci cand aceste schimbari afecteaza propriile resurse. Conflictele si dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, in permanenta fiind necesar sa se depuna eforturi pentru intretinerea sentimentului de proprietate fata de proiect. Managerii de proiect trebuie, de asemenea, sa-si creeze, sa utilizeze si sa dezvolte cate o retea de contacte. Chiar daca acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra careia se lucreaza, ele pot servi la informarea permanenta a managerilor in legatura cu schimbarile din alte locuri, schimbari ce ar putea avea implicatii asupra proiectului lor. Managementul echipei Managerul de proiect trebuie sa insufle membrilor echipelor lor si sa le mentina sentimentul de motivare si de implicare, indiferent daca acestia lucreaza la proiect cu norma intreaga sau partiala. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunostinte si diferentele intre interesele membrilor lor, precum si loialitatea lor impartita trasforma conducerea unui astfel de grup intr-o sarcina foarte dificila. Managerii trebuie nu numai sa coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie sa gestioneze procesele de comunicare si sa asigure calitatea, atat in interiorul echipei cat si intre aceasta si departamentele care ii sustin activitatea. Managementul personalului Managerul de proiect trebuie sa convinga personalul afectat de proiect sa se implice in activitatile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinsi sa-si schimbe modul de lucru, altii trebuie mobilizati sa ajute echipa de proiect sa gaseasca diverse solutii sau trebuie convinsi sa depuna o munca suplimentara pentru adaptarea la schimbare, pastrand insa in exploatare si vechile sisteme cu care trebuie sa livreze in continuare produse sau servicii catre clienti. Toate aceste activitati necesita intretinerea unui grad ridicat de implicare si motivare in randul utilizatorilor, adica a acelora care urmeaza sa fie afectati de planificarea si implementarea schimbarilor implicate de proiect. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect Relatiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonatii - presupun un numar de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt discutate, mai jos, unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie sa le utilizeze in cazul managementului in cele patru directii 1. Comunicarea Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate

58

deosebita si o capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect. Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si, in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie sa stie cum evolueaza lucrurile. Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni. Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general, de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare. 2. Negocierea Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care, pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect: resurse, programe sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri si aspecte legate de forta de munca. 3. Crearea spiritului de echipa Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care ii ajuta sa realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite in mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa, sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii rezultatului asteptat. 4. Influentarea Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti, chiar fara exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sa-si castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada - pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta. 5. Delegarea

59

Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile, sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate; tehnicile de analiza de retea indica scara de timp care trebuie respectata. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. Mai jos sunt sugerate cateva reguli care pot duce la reusita delegarii: 1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare inseamna o pozitie extrem de ingrata, care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de probleme 2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-au incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri. Oamenii invata din greselile pe care le fac - de aceea, trebuie sa aiba libertatea sa le faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. (Evident ca acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect, si pentru membrii echipei sale.) Desigur ca daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasand lucrurile sa se agraveze. Planificarea Managementului Riscurilor Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor consta in determinarea modului de abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza Calitativa si Cantitativa a Riscurilor, Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor. Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile – aceasta se realizeaza in procesul de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor identificate - aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -, ci defineste modalitatile de abordare, instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecventa cu care se vor realiza aceste procese pe 60

parcursul derularii proiectului, metodele de evaluare si interpretare a riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor, modul in care vor fi documentate, analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informatii necesare. Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la structura de descompunere a activitatilor (WBS). Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care – in cazul in care se manifesta – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. Problema este reprezentata de conditii existente, cunoscute. Riscul, in schimb, se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate deci spune ca riscul nu reprezinta o problema, in schimb o problema este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau iminenta lor. Analiza calitativa a riscurilor Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. Analiza cantitativa a riscurilor Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizionala. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor. Planificarea raspunsului la risc Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. Posibile strategii:

61

evitarea riscului; reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza); transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari); acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei). Evitarea riscului Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului. Reducerea riscului Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilita ii, a impactului sau a ambelor. Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt: sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza) sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului; sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului. Transferarea riscului (prin incheierea unor asigurari) Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensa ie financiara pentru pierderile suferite. Compensa ia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru men inerea desfasurarii proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organiza ie. Acceptarea riscului Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa 62

reanalizeze situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla: daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic; daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o masura imediata. In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca. Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa, printre altele: Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din wBS afectat, cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului. Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului. Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns Planuri de contingenta Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate, ca parte a proiectului in desfasurare. Planificarea achizitiei Planificarea achizitiei consta in determinarea obiectului achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia. Procesul identifica cerintele care pot fi satisfacute prin achizitia de produse sau servicii din afara organizatiei, fara a se depasi aria de cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achizitiei, cum se achizitioneaza, ce se achizitioneaza, in ce cantitate si in ce moment. Rezultatul procesului de planificare a achizitiei se concretizeaza in planul de management al achizitiei, plan care detaliaza modul in care se administreaza procesele de achizitie: ce tipuri de contracte vor fi folosite, daca sunt sau nu necesare estimari independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza si cand, daca organizatia respectiva are departament de achizitie, care sunt actiunile care pot fi intreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate si unde pot fi gasite acestea, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de management al achizitiei pe masura ce proiectul progreseaza. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect.

63

Tipuri de contracte Contracte cu pret fix : sunt acele contracte in care serviciul sau produsul urmeaza sa fie furnizat contra unui pret fix. In cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile produsului sau serviciilor respective, altfel atat furnizorul cat si cumparatorul isi asuma riscul ca produsul sau serviciul sa nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu pret fix pot include stimulente pentru atingerea sau depasirea cerintelor din contract (de exemplu datele finale de livrare). Caracteristici ale contractelor cu pret fix: Cea mai comuna forma de contract Se recomanda atunci cand achizitorul poate defini clar aria de cuprindere Cel mai scazut risc pentru achizitor Contractele cu costuri rambursabile : aceste contracte implica plata costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentand profitul furnizorului. Costurile sunt – in general – clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existenta proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) si costuri indirecte : costuri alocate de catre organizatie pe proiect si care reprezinta de fapt costuri legate de existenta organizatiei (de ex. utilitatile, inchirierea spatiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri : Cost plus taxa fixa: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca si profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor) Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se ofera pentru atingerea sau depasirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi incadrarea in program sau in buget. Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile: Toate cheltuielile furnizorului sunt ranbursate Costul contractului nu este cunoscut de la inceput Riscurile legate de depasirea costului sunt ale achizitorului Se foloseste atunci cand nu exista o descriere precisa a bunurilor si serviciilor ce se achizitioneaza Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activitatilor cuprinse in contract Contractele de tip timp si materiale : sunt contracte in care se definesc preturile pentru materiale si ratele si in functie de timpul lucrat si materialele utilizate se calculeaza costurile. Se mai numesc si contracte de tip pret unitar : se stabileste pretul pe unitate, urmand ca in functie de cantitatea de munca prestata sa se ia in considerare numarul de unitati. Este recomandat atunci cand aria de cuprindere a proiectului este clar definita Caracteristici ale contractelor de tip timp si materiale: Se mai numesc si contracte de tip pret unitar Pretul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucata

64

Se foloseste in general in cazul contractelor de valoare redusa Poate fi riscant din punct de vedere al depasirii costurilor in cazul in care nu se specifica o valoare maxima ce nu poate fi depasita Relatiile contractuale intre achizitor si furnizor sunt adesea considerate confidentiale si secrete. Planificarea solicitarii Planificarea solicitarii este procesul care implica pregatirea documentelor pentru procesul de solicitare. Rezultatul procesului se concretizeaza in documentele de solicitare a ofertelor/propunerilor de la furnizori si in criteriile de evaluare prin intermediul carora vor fi analizate si evaluate ofertele/propunerile obtinute. Tipuri de documente: Invitatie pentru participare la licitatie Cerere de oferta Cerere de propunere Invitatie la negociere (Nota: Termenii de licitatie si cerere de oferta se folosesc cu precadere atunci cand criteriile de evaluare se bazeaza pe pret, propunerea implica si detalierea anumitor aspecte tehnice care pot fi determinante in alegerea furnizorului respectiv. Totusi, mai nou, termenii sunt adesea folositi fara a se tine cont de aceasta diferenta de abordare, deci se recomanda a nu se porni de la ipoteza descrisa mai sus) Planificarea achizitiei Planificarea achizitiei consta in determinarea obiectului achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia. Procesul identifica cerintele care pot fi satisfacute prin achizitia de produse sau servicii din afara organizatiei, fara a se depasi aria de cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achizitiei, cum se achizitioneaza, ce se achizitioneaza, in ce cantitate si in ce moment. Rezultatul procesului de planificare a achizitiei se concretizeaza in planul de management al achizitiei, plan care detaliaza modul in care se administreaza procesele de achizitie: ce tipuri de contracte vor fi folosite, daca sunt sau nu necesare estimari independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza si cand, daca organizatia respectiva are departament de achizitie, care sunt actiunile care pot fi intreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate si unde pot fi gasite acestea, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se va actualiza planul de management al achizitiei pe masura ce proiectul progreseaza. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Tipuri de contracte Contracte cu pret fix : sunt acele contracte in care serviciul sau produsul urmeaza sa fie furnizat contra unui pret fix. In cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite

65

caracteristicile produsului sau serviciilor respective, altfel atat furnizorul cat si cumparatorul isi asuma riscul ca produsul sau serviciul sa nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu pret fix pot include stimulente pentru atingerea sau depasirea cerintelor din contract (de exemplu datele finale de livrare). Caracteristici ale contractelor cu pret fix: Cea mai comuna forma de contract Se recomanda atunci cand achizitorul poate defini clar aria de cuprindere Cel mai scazut risc pentru achizitor Contractele cu costuri rambursabile : aceste contracte implica plata costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentand profitul furnizorului. Costurile sunt – in general – clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existenta proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) si costuri indirecte : costuri alocate de catre organizatie pe proiect si care reprezinta de fapt costuri legate de existenta organizatiei (de ex. utilitatile, inchirierea spatiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri : Cost plus taxa fixa: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca si profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor) Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se ofera pentru atingerea sau depasirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi incadrarea in program sau in buget. Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile: Toate cheltuielile furnizorului sunt ranbursate Costul contractului nu este cunoscut de la inceput Riscurile legate de depasirea costului sunt ale achizitorului Se foloseste atunci cand nu exista o descriere precisa a bunurilor si serviciilor ce se achizitioneaza Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activitatilor cuprinse in contract Contractele de tip timp si materiale : sunt contracte in care se definesc preturile pentru materiale si ratele si in functie de timpul lucrat si materialele utilizate se calculeaza costurile. Se mai numesc si contracte de tip pret unitar : se stabileste pretul pe unitate, urmand ca in functie de cantitatea de munca prestata sa se ia in considerare numarul de unitati. Este recomandat atunci cand aria de cuprindere a proiectului este clar definita Caracteristici ale contractelor de tip timp si materiale: Se mai numesc si contracte de tip pret unitar Pretul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucata Se foloseste in general in cazul contractelor de valoare redusa Poate fi riscant din punct de vedere al depasirii costurilor in cazul in care nu se specifica o valoare maxima ce nu poate fi depasita

66

Relatiile contractuale intre achizitor si furnizor sunt adesea considerate confidentiale si secrete. Planificarea solicitarii Planificarea solicitarii este procesul care implica pregatirea documentelor pentru procesul de solicitare. Rezultatul procesului se concretizeaza in documentele de solicitare a ofertelor/propunerilor de la furnizori si in criteriile de evaluare prin intermediul carora vor fi analizate si evaluate ofertele/propunerile obtinute. Tipuri de documente: Invitatie pentru participare la licitatie Cerere de oferta Cerere de propunere Invitatie la negociere (Nota: Termenii de licitatie si cerere de oferta se folosesc cu precadere atunci cand criteriile de evaluare se bazeaza pe pret, propunerea implica si detalierea anumitor aspecte tehnice care pot fi determinante in alegerea furnizorului respectiv. Totusi, mai nou, termenii sunt adesea folositi fara a se tine cont de aceasta diferenta de abordare, deci se recomanda a nu se porni de la ipoteza descrisa mai sus) Grupul de procese de executie Grupul de procese de executie se axeaza pe actiunile intreprinse de managerul de proiect pe durata realizarii proiectelor, odata ce planificarea a fost finalizata si s-a trecut la realizarea efectiva a proiectelor. Procesele componente ale acestui grup sunt: Executia Planului de Proiect Executia Planului de Proiect este procesul care urmareste planul de proiect prin realizarea activitatilor incluse in acesta. Ce anume inseamna mai exact aceasta executie: Implementarea planului de proiect Obtinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru Urmarirea alocarii resurselor pe activitati conform planului Coordonare, conducere, comunicare, suport si negociere Organizarea si conducerea sedintelor de proiect Identificarea schimbarilor Realizarea actiunilor corective necesare Monitorizarea evolutiei proiectului Asigurarea calitatii Asigurarea calitatii este procesul prin intermediul caruia se evalueaza performantele la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante. Tehnicile si metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitatii sunt aceleasi cu cele utilizate in procesul de planificare a calitatii. In afara acestora trebuie mentionat si auditul de calitate. Acesta este o analiza structurata a activitatilor din cadrul managementului

67

calitatii avand ca obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de catre specialisti ai organizatiei sau extern, prin contractarea unei terte parti. Formarea echipei Odata planificate rolurile si responsabilitatile pe proiect si structura de raportare, odata alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate in echipa. Procesul de Formare a echipei isi propune dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste performantele proiectului. Team-building Activitatile de team building includ actiuni ale managementului sau individuale desfasurate in cadrul unor evenimente organizate in scopul cresterii performantelor echipei. Aceste activitati variaza de la 5 minute din agenda intalnirilor de evaluare a stadiului proiectului pana la activitati profesioniste de team building, desfasurate in afara companiei si destinate imbunatatirii relatiilor personale intre persoanele cheie interesate de proiect. Exemple de astfel de evenimente: Implicarea echipei in procesele de planificare Definirea de reguli pentru abordarea neintelegerilor din cadrul echipei Activitati in afara organizatiei Activitati pentru imbunatatirea aptitudinilor interpersonale Autoritatea managerului de proiect Proiectele fiind realizate intr-o perioada de timp determinata, de obicei destul de redusa, este dificil pentru un grup de straini sa se acomodeze unii cu altii, sa lucreze impreuna si sa livreze imediat un proiect reusit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de fapt, managementul de proiect înseamn întotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile pân la cap t, i nu obiectivele, planurile, ma inile ori programele de activitate - chiar dac i ele sunt importante. Pentru ca telurile si obiectivele membrilor echipei de proiect sa se armonizeze in sensul realizarii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie sa-si exercite autoritatea de a conduce echipa. Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificata astfel : Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect vine din experienta pe care o are acesta in tehnologia pe care se bazeaza proiectul ‘Trebuie sa urmam indicatiile ei, este expert in acest domeniu’ Puterea recompensei : managerul de proiect are puterea de a recompensa membrii echipei de proiect ‘Te voi recomanda datorita performantelor pe care le-ai obtinut’ Puterea formala : managerul de proiect este numit de catre managementul de nivel superior. Este puterea data de pozitia managerului de proiect. ‘Trebuie sa faceti ceea ce va spun eu pentru ca am fost numit in aceasta pozitie’

68

Puterea coercitiva :managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa de proiect. Aceasta putere se mai numeste si puterea de penalizare. Atunci cand echipei de proiect ii este frica de managerul de proiect, atunci putem spune ca acesta din urma isi exercita puterea coercitiva. ‘Daca nu terminati activitatea in timpul stabilit, veti fi eliminati din echipa de proiect’ Puterea referintei : autoritatea managerului de proiect este data fie de faptul ca este cunoscut si respectat de echipa fie de faptul ca se bazeaza pe autoritatea cuiva aflat intr-o pozitie superioara. ‘A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie sa il urmam’ Abordarea conflictelor In orice proiect exista momente in care echipa de proiect, managementul si alti stakeholderi nu reusesc sa cada de acord asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii si solutii propuse. Este esential ca managerul de proiect sa ramana calm si sa conduca partile catre solutia optima pentru proiect. Mai jos sunt listate sapte cauze posibile ale unui conflict, listate in ordinea frecventei de aparitie : 1. Planificare in timp 2. Prioritizare 3. Resurse 4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice 5. Politici administrative si proceduri 6. Costuri ale proiectului 7. Personalitati diferite Cum poate face fata managerul de proiect la toate aceste conflicte? Exista 5 moduri de a reactiona in vederea rezolvarii conflictelor: Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea implica confruntarea problemelor care au generat conflictul, analizarea situatiei si gasirea solutiei optime (care trebuie sa fie de tip win-win). Aceasta abordare are ca efect secundar construirea de bune relatii si a increderii, dar ia timp. Fortarea. Implica impunerea unui punct de vedere in defavoarea celorlalte. Decizia poate sa nu fie cea mai buna pentru proiect, dar este o decizie luata in cel mai scurt timp. Cum e de asteptat, acest mod de abordare autocratic nu ajuta la formarea echipei si este o solutie de tip win-lose. Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un compromis pentru fiecare parte implicata in conflict. Desi abordarea aduce o oarecare satisfactie pentru parti, deoarece nu invinge niciuna dintre ele, este considerata o solutie lose-lose. Managerul de proiect poate utiliza aceasta abordare atunci cand partile implicate sunt egale si nici una dintre ele nu poate sa-si impuna punctul de vedere. Netezirea. Abordare care isi propune ‘netezirea’ conflictului minimizand nivelul la care este perceputa problema. Este o solutie temporara care poate calma discutiile aprinse si pe membrii echipei si poate fi acceptabila atunci cand timpul este deosebit de important iar solutiile discutate nu rezolva niciuna problema. Poate fi considerata o solutie de tip lose-lose deoarece niciuna dintre parti nu invinge. Managerul de proiect va scoate in evidenta acele aspecte asupra carora partile pot cadea de acord si va minimiza aspectele

69

conflictuale. Abordarea este folosita atunci cand conflictul nu este critic iar relatiile trebuie mentinute. Evitarea (retragerea). Se evita abordarea conflictului sau se amana luarea deciziei. Nu este o abordare recomandata deoarece conflictul nu este rezolvat; solutie yield-lose (yield=a ceda). Abordarea poate fi luata in considerare pentru calmarea situatiei, atunci cand timpul nu este un element critic. Diseminarea informatiei Diseminarea informatiei este procesul prin informatiile necesare.se pun la dispozitia stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de management al comunicarii cat si raspunsuri la solicitari de informatii care nu au fost prevazute. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in documente legate de proiect: corespondenta, memo-uri, documente ce descriu proiectul rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele aparute prezentari ale proiectului Solicitarea Solicitarea este procesul prin care se obtin cotatii, oferte, propuneri. Acestea sunt documente redactate si transmise de catre ofertantii avizati si sunt realizate in concordanta cu cerintele achizitorului. Selectia sursei Selectia sursei este procesul in care se alege furnizorul dintre potentialii ofertanti. Alegerea se face conform criteriilor de evaluare determinate in procesul de planificare a solicitarii. Rezultatul acestui proces este contractul intre achizitor si ofertantul ales. Administrarea contractelor Procesul de administrare a contractelor urmareste relatiile cu furnizorul pentru a se asigura ca performantele acestuia satisfac cerintele contractuale. Grupul de procese de control Controlul integrat al schimbarilor Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect. Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare si pe administrarea acestora pe masura ce apar. Aministrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri documentate formal care definesc modul in care vor fi monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii prin care pot fi

70

modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei mai importanti stakeholderii. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare. Verificarea ariei de cuprindere Verificarea ariei de cuprindere a proiectului consta in acceptarea formala a ariei de cuprindere de catre stakeholderi. Controlul schimbarii ariei de cuprindere Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Rezultatele procesului se concretizeaza in schimbari ale ariei de cuprindere asa cum este aceasta reflectata in WBS-ul aprobat. Aceste schimbari implica de cele mai multe ori ajustari ale costului, planificarii in timp, a calitatii sau a altor obiective ale proiectului. Controlul Planificarii in timp Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale planificarii in timp astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea initiala este Metoda valorii dobandite (descrisa in suportul de curs 7). Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii in timp, actiuni corective si ’lessons learned’. Controlul costurilor Controlul costurilor este un proces care se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbari ale bugetului proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a bugetului si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul costurilor trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una dintre modalitatile pentru controlul costurilor este Metoda valorii dabandite. Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaza in: Revizuirea estimarilor de cost Actualizarea bugetului alocat proiectului Actiuni corective Estimarile de costuri la finalizarea proiectului (ECAC – estimated cost at completion) Lessons learned

71

72

Controlul de calitate Controlul de calitate este procesul prin care se monitorizeaza rezultatele specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute. Controlul de calitate nu urmareste doar produsul creat in urma realizarii proiectelor ci urmareste si procesele de management de proiect. Instrumente si tehnici utilizate: Inspectii – Masurare, examinare si testare in vederea determinarii daca rezultatele sunt conforme cu cerintele. Diagrame de control – reprezentare grafica a rezultatelor, in timp, a proceselor. Diagrame Pareto Esantioane statistice – efectuarea masuratorilor asupra unor esantioane reprezentative Diagrame de proces Analiza tendintelor – metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare bazat pe rezultatele istorice Rezultatele procesului de Control al calitatii se concretizeaza in Imbunatatiri ale calitatii Decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate. Activitati de corectie a elementelor refuzate. Ajustari ale proceselor. Raportarea performantelor Procesul de raportare a performantelor implica colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire la modul in care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesul include: Raportarea starii proiectului: unde se afla proiectul, in termeni de cost si planificare in timp Raportarea evolutiei: ce a realizat echipa de proiect ca si procent de finalizare Previzionari asupra starii sau progresului in viitor. Instrumente si tehnici utilizate in procesul de raportare a performantelor: Sedinta de evaluare a performantelor Analiza abaterilor, prin compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate. Cel mai adesea se analizeaza abaterile de cost si de planificare in timp, dar se analizeaza si abaterile de la aria de cuprindere definita initial, in utilizarea resurselor, calitate samd Metoda valorii dobandite etc Rezultatul acestui proces se concretizeaza in rapoartele de analiza a performantelor si in cererile de schimbare generate in urma evaluarilor performantelor pe proiect.

73

Monitorizarea si controlul riscului Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se urmaresc riscurile identificate, se monitorizeza riscurile reziduale, se identifica noi riscuri, se executa planurile de reducere a riscurilor si se evalueaza rezultatele acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului. Procesul este continuu deoarece pe masura ce proiectul evolueaza, riscurile se schimba, apar riscuri noi, dispar riscuri anticipate. Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina daca: Raspunsul la risc a fost implementat conform planificarii Raspunsul la risc a datr rezultate si daca nu sunt necesare alte raspunsuri Ipotezele de lucru sunt in continuare valabile Au aparut riscuri noi care nu au fost anticipate Sunt urmate procedurile corecte Etc Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor planuri de contingenta, realizarea de actiuni corective sau chiar refacerea planului de proiect. Fiecare risc identificat trebuie sa aiba un responsabil alocat care sa raporteze managerului de proiect eficacitatea modului de abordare ales si urmat, efecte neasteptate. Instrumente si tehnici utilizate in procesul de monitorizare si control al riscului Audituri ale raspunsurilor la risc Evaluari periodice ale riscurilor pe proiect Metoda valorii dabandite Masuratori ale performantelor tehnice Planuri de raspuns suplimentare ca urmare a identificarii de noi riscuri Rezultatul acestui proces se concretizeaza in actiuni corective, cereri de schimbare, actualizari ale planului de raspuns la risc, o baza de date a riscurilor identificate si manifestate pe proiect etc. Grupul de procese de inchidere Incheiere administrativa Procesul de Incheiere administrativa marcheaza incheierea unei faze sau a unui intreg proiect prin documentarea rezultatelor proiectului in vederea formalizarii acceptarii produsului proiectului respectiv de catre sponsor sau client. Procesul consta in generarea, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in arhivarea documentelor proiectului, confirmarea formala a faptului ca cerintele clientului au fost satisfacute si ‚lessons learned’ Incheiere contract Prin procesul de Incheiere a contractului se asigura achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise.

74

Evaluarea i auditul proiectelor Evaluarea unui proiect reprezint m surarea performan ei i progresului acestuia comparativ cu planificarea propus . M sur toarea ofer informa ii necesare managerului în procesul de luare a deciziilor privitoare la proiect. Evaluarea trebuie s fie credibil în ochii tuturor celor afecta i de derularea proiectului. Evaluarea unui proiect se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activit i desf urate, rezultate ob inute i impactul realizat, i trebuie s r spund la urm toarele întreb ri: în ce m sur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce? în ce m sur munca (activitatea) a meritat s fie prestat ? în ce m sur a fost bine f cut ? în ce m sur resursele au fost utilizate în mod eficient? ce anume a r mas nerezolvat? Pentru a putea fi realizat , evaluarea necesit existen a unei etape intermediare (monitorizarea), i presupune stabilirea în prealabil a unor indicatori i standarde de performan . Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informa iilor cu privire la activit ile unei institu ii sau a unui proiect. Monitorizarea ne ajut s efectu m o verificare regulat a ceea ce facem în mod curent, iar informa iile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât i calitativi. O evaluare eficient presupune câteva cerin e esen iale: obiectivele s fie clare celor evalua i, de la bun început; monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul întregii activit i, iar informa iile trebuie culese i prelucrate cu grij - altfel, munca evaluatorului este fie inutil , fie superflu ; cei care sunt evalua i trebuie s doreasc s aib o atitudine critic vis-à-vis cu activitatea lor i a proiectului; evaluarea nu are nici un sens s fie f cut dac membrii echipei de proiect nu sunt capabili s admit c au comis gre eli sau c nu i-au atins obiectivele; dup evaluare, oamenii trebuie s - i doreasc s procedeze la schimb rile impuse de rezultatele evalu rii sau s lase institu ia s produc aceste schimb ri. Auditul Auditul este un proces ce combin evaluarea stadiului în care se afl proiectul i evaluarea designului / planific rii acestuia. Astfel, auditul poate fi considerat cel mai eficient i complet instrument de evaluare. i asta datorit complexit ii metodelor i tehnicilor utilizate pentru auditare, precum i elementelor caracteristice tiin elor sociale folosite. Auditul este, de regul , orientat spre validarea proiectului decât spre anularea acestuia. Managerii de proiect care în eleg acest lucru î i programeaz în mod curent activit i de audit (extern sau intern) - de regul la finalul proiectului - iar raportul auditorilor este prezentat tuturor celor implica i de activit ile evaluate. Obiectivele auditului de proiect: In general, obiectivele unui audit de proiect sunt u or de dedus. Totu i, pentru a le contura mai bine, ele pot fi sintetizate in urm toarele:

75

1. Cele patru dimensiuni ale reu itei: determinarea eficien ei proiectului, luand in considerare bugetul i durata acestuia; satisfac ia clien ilor/beneficiarilor; succesul in afaceri / atingerea obiectivelor opera ionale; poten ialul de viitor. 2. Interpretarea realiz rilor ob inute de proiect intr-o contribu ie la atingerea obiectivelor organiza iei-mam . 3. Studiul aspectelor opera ionale ale proiectului: identificarea i in elegerea punctelor tari i slabe; dezvoltarea de recomand ri cu privire la proiectele in derulare i viitoare. De ce unii manageri nu- i auditeaz proiectele? Managerul / echipa de proiect nu vrea s tie ce s-a întâmplat Proiectul s-a terminat, pan la urm nu conteaz dac a fost bine sau r u. E timpul s mergem mai departe. Managerul nu vrea s consume resurse pentru un audit Bugetul deja construit i timpul limitat exercit presiuni de natur s determine managerul a cheltui resurse mai degrab pentru urm torul proiect.anificarea auditului) Auditul nu este o prioritate Alte proiecte sunt mai urgente, cele deja incheiate nu se reg sesc pe lista de priorit i. Auditul nu aduce beneficii materiale directe Managerul estimeaz intotdeauna, printre altele, i beneficiile directe aduse de activit ile derulate, iar auditul consum resurse, nu genereaz beneficii directe. Sarcinile auditului Orice audit de proiect are similitudini cu procesul obi nuit de evaluare a unui proiect. Astfel, fazele (in timp) pe care le parcurge de obicei auditul de proiect sunt urm toarele: 1. Determinarea i analiza stadiului în care se afl proiectul. Dac proiectul este auditat la final, lucrurile sunt cu atat mai complicate deoarece orice concluzie drastic la ar putea ajunge auditorii nu va avea efect decat asupra viitoarelor proiecte ale echipei auditate. Dac proiectul se afl in plin desf urare, decizia de continuare (cu imbun t iri sau nu) pare a fi una normal , in timp ce decizia de oprire a activit ilor este - de regul - perceput ca un dezastru. De fapt, oprirea in timp util a derul rii unui proiect este o m sur dintre cele mai eficiente, in acest fel evitandu-se alte pagube sau limitarea, in bun m sur , a unei percep ii negative asupra organiza iei ce deruleaz proiectul respectiv. 2. Preconizarea stadiului viitor al proiectului Paradoxal, managementul este o tiin foarte pu in predictiv , iar auditul este unul din instrumentele de evaluare care ofer cele mai precise informa ii cu privire la viitorul unui proiect. inand seama de recomand rile auditorilor, echipa de proiect va lua m surile necesare pentru a evita continuarea procedurilor nesatisf c toare din punct de vedere opera ional i a cheltuielilor nerealiste sau f r sens. 3. Verificarea stadiului de îndeplinire a obiectivelor (sau de finalizare a activit ilorcheie)

76

O bun planificare a obiectivelor i activit ilor, chiar i in cazul dificult ilor intampinate in procesul de implementare, rezult intr-o evaluare realist i lipsit de concluzii neprev zute. Auditorii vor avea bine clarificate obiectivele i activit ile-cheie ale proiectului i vor putea s - i centreze munca i evaluarea performan elor in jurul acestor concepte. 4. Estimarea riscurilor Un corolar al activit ilor de evaluare precedente, analiza mediului intern i extern in care se desf oar proiectul este vital pentru un audit derulat inainte de incheierea propriuzis a acestuia. In cazul proiectelor deja finalizate, aceast analiz va oferi informa iile de baz pentru inceperea unui nou ciclu de proiect. 5. Informa ii pertinente altor proiecte similare Una din gre elile frecvente ale managerilor de proiect se refer fie la "anonimizarea"proiectului, fie la evitarea schimbului de informa ii i consultarea cu alte proiecte din domeniu, derulate concomitent sau nu. Din acest motiv, auditul ofer i o viziune deansamblu asupra mediului extern de lucru, pentru a plasa corespunz tor - in termeni deimpact i durabilitate - proiectul in sfera general de activit i specifice. 6. Determinarea propriilor limit ri Orice audit, datorit faptului c se bazeaz pe informa ii, date, inregistr ri etc. colectateprin sistemul de monitorizare i evaluarea construit de echipa de proiect, i i are propriile limit ri. Intre sarcinile asumate de auditori nu poate fi inclus aceea de a colecta informa ii cantitative / calitative in locul echipei de proiect, pe durata acestuia. Din acest motiv, exist nenum rate cazuri in care auditorii au sesizat absen a informa iilor pertinente unei evalu ri complete i au men ionat, fie in raportul final, fie pe parcursul desf ur rii activit ilor, limit rile la care este supus auditul (sau, dup caz, imposibilitatea continu rii sale). Nivelul la care se deruleaz un audit: 1. Audit general - poate fi derulat de echipe de exper i in management, f r s fie nevoie de speciali ti. Este o bun oportunitate de a schimba experien e cu alte compartimente din interiorul aceleia i institu ii: auditul general este limitat de resursele (financiare, de timp) disponibile auditorului (acesta nefiind de specialitate); evaluarea are un caracter general i se bazeaz pe datele existente i de empirism. 2. Audit detaliat - este derulat de exper i auditori i se contracteaz : urmeaz , de regul , auditului general i se bazeaz pe concluziile acestuia (sau cel pu in le ia in calcul); utilizeaz instrumente de m sur specifice i metode avansate de corelare a datelor. 3. Audit tehnic - este desf urat de exper i auditori de mai multe specialit i – auditori opera ionali, auditori financiari, auditori ai sistemelor de calitate etc.: necesit sprijin specializat i se deruleaz , in general, atunci cand institu ia este in curs de certificare. Etapele auditului 1. Pre-auditul (planificarea auditului) - este etapa in care se hot r te dac auditul poate fi realizat, care sunt resursele necesare i la ce limit ri este supus.

77

2. Auditul propriu-zis - aplicarea instrumentelor de evaluare asupra informa iilor colectate in timpul procesului de monitorizare. 3. Post-auditul - beneficiul etapei precedente pentru institu ia / proiectul auditat( ) se reflect in capacitatea echipei de proiect de a utiliza eficient recomand rile rezultate. M surarea performan ei Planificarea activit ilor, verificarea derul rii acestora i compararea rezultatelor reale cu cele planificate, precum i alegerea ac iunilor corective sunt baza unui sistem eficient de evaluare a unui proiect. Elementele-cheie care trebuiesc planificate, monitorizate i controlate sunt termenele de realizare a activit ilor, costurile i performan ele. Construirea sistemului de monitorizare a proiectului Primul pas este identificarea factorilor-cheie care vor fi controla i - num rul de ore lucrate, nivelul de satisfac ie a clientului etc. Evident, cea mai bun surs de m surare a acestor elemente (ce urmeaz a fi monitorizate) este planul de activitate, care descrie ce i cand se realizeaz precum i resursele necesare. Planul de activitate furnizeaz elementele-cheie ce vor fi monitorizate, ins nu este suficient. Managerul de proiect i echipa sa trebuie s cunoasc i eventualele schimb ri ale atitudinii beneficiarului / clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu se reg sesc ad literam in planul de ac iune. Criteriile de evaluare a performan ei, indicatorii, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare element ce trebuie m surat. Criteriile de evaluare i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru intreaga durat a proiectului. Standardele nu sunt intotdeauna constante, fiindc pot ap rea schimb ri ca urmare a factorilor interni sau externi (tehnologie, client, comunitate etc.). Trebuie identificate informa iile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor (note, punctaje), reac iile clien ilor, schimb ri ale specifica iilor. Natura acestor date este dictat de planul de activit i al proiectului, obiectivele organiza iei, dar i de necesit ile beneficiarilor / clien ilor. Colectarea datelor tiind ce date trebuie culese, ne punem intrebarea fireasc "cum s le culegem?". Evident, apar o serie de intreb ri: datele trebuie culese inainte sau dup un anumit eveniment? este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acela i moment? ce facem atunci cand este dificil s afl m diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza informa ii asupra performan elor negative? ce facem atunci cand orele lucrate la un alt proiect, apar inand ins aceluia i beneficiar sunt raportate in cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este dep it? O mare propor ie din datelor colectate iau una din formele urm toare: frecven - o m surare a anselor de apari ie a unui eveniment; cantitate: date, unit i monetare, ore, num r de resurse utilizate - care sunt raportate, de regul , sub form de numere; aprecieri subiective: pentru calitate, moralul echipei; rapoarte - indicatori indirec i; trebuie s ne asigur m c leg tura intre acest indicator i m surarea performan ei dorite este cat mai direct ;

78

caracteriz ri verbale - pentru aspecte cum ar fi calitatea colabor rii intre membrii echipei, calitatea comunic rii cu beneficiarul / clientul. Atata timp cat setul caracteriz rilor este limitat iar in elesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile. Dup culegerea datelor, sunt generate rapoarte asupra derul rii proiectului, starea proiectului, costuri, abateri etc. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate tendin ele. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. In mod special, graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate. Criteriile de evaluare i indicatorii A a cum am men ionat mai sus, monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor: criterii de evaluare indicatori de performan standarde de performan metode de m surare a acestora Criteriile de evaluare sunt aspectele considerate relevante pentru aprecierea performan ei activit ii pe care o evalu m. Aspectele ce se pot m sura in timpul activit ii vor face obiectul monitoriz rii, in vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. In general, pentru fiecare criteriu de evaluare trebuie estimat care este nivelul optim (maxim, mediu, minim) de indeplinire a cerin elor. Acest nivel se stabile te cu ajutorul indicatorilor de performan i, uneori, prin exprimarea unor standarde clare. Indicatorii de performan reprezint unit ile de m sur utilizate pentru evaluarea performan ei prin prisma criteriilor stabilite. In func ie de criteriul utilizat pentru evaluarea performan ei, indicatorii pot fi: Indicatori cantitativi M soar cantitatea (de servicii, de clien i, de timp, etc.) i sunt cei mai u or de m surat. De exemplu: prezen a la un curs, frecven a de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate etc. Indicatori financiari M soar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, intre inere, administrare). De exemplu: cost/unitate, rata lunar etc. Indicatori calitativi Nu m soar cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul, serviciul sau cantitatea m surat . Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi i se exprim , de regul , ca i indicatorii cantitativi ins trecu i printr-o apreciere calitativ . De exemplu: rata de absolvire a unui curs, accesul crescut la servicii de s n tate etc. Indicatori de proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat in luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesa i, durata unui fenomen etc.). De exemplu: existen a unor rapoarte juridice între dou institu ii, durata unei edin e etc. Indicatori de impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile ob inute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. De exemplu: nr. de absolven i angaja i, rata omajului în urma disponibiliz rilor de personal etc. Indicatori comparativi

79

Implic compararea a ceea ce face proiectul (sau organiza ia) in termen de activit i, servicii, produse, rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organiza ii, sau cu a nu face nimic. De exemplu: rata de succes a proiectelor finan ate din fonduri europene, nivelul salariilor dintr-o organiza ie în raport cu nivelul "pie ei" etc. Standardele de performan ne arat nivelul de performan la care putem considera c ne-am atins obiectivele i am asigurat calitatea dorit . Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie s fie: Clare - redactate intr-un limbaj uzual i f r ambiguit i Precise - s stabileasc concret ce se a teapt i cat mai exact posibil M surabile - astfel ca organiza ia s poat aprecia in m sur ele sunt respectate i dac pot fi ridicate Tangibile - exist resursele necesare pentru a putea respecta standardele Aproape orice institu ie posed , intr-o form sau alta, anumite standarde de performan ; inainte de a stabili noi standarde, este bine s fie identificate cele deja existente. O mare aten ie trebuie acordat alegerii standardelor astfel incat, pe de o parte s fie tangibile i pe de alt parte s reprezinte o provocare real pentru cel care este evaluat, un standard prea jos putand duce la sc derea inutil a performan ei (de exemplu, dac exist un standard de a r spunde la orice solicitare din partea beneficiarilor in 10 zile, va exista pu in incurajare pentru a r spunde in 3 zile, de i acest lucru ar fi in mod normal posibil). Pentru evaluarea gradului de indeplinire a unei activit i se folosesc, uneori, a anumi ii indicatori de progres. Ace tia sunt indicatori cu valoare procentual i reprezint gradul de realizare (indeplinire) a activit ii raportate. Gradul de realizare se estimeaz conform principiilor generale de management, administrare i conducere din institu ia respectiv . Binein eles, este nerecomandabil raportarea unui procent de realizare mai mare decat cel existent in realitate, deoarece aceasta va duce inevitabil la raportarea unor stagn ri nejustificate pentru perioadele urm toare.. Raportul de audit - structur i con inut Raportul de audit este documentul care însumeaz toate stadiile auditului i prezint concluziile acestuia, înso ite - de regul - de recomand ri pentru echipa de proiect i/sau managementul organiza iei. Pa ii realiz rii unui audit din punctul de vedere al auditorilor: construirea unei echipe de exper i independen i (de regul 2-3); familiarizarea membrilor echipei cu necesit ile / cerin ele proiectului auditat; evaluarea proiectului va îmbina munca de birou cu cea de teren; dup încheierea auditului: - în tiin area echipei de proiect despre stadiul evalu rii; - realizarea unui raport de audit în conformitate cu formatul i cerin ele specificate în contract; - distribuirea raportului persoanelor ce asigur managementul proiectului auditat; - urm rirea efectelor produse de raport în mod special în ceea ce prive te feedbackul la concluziile i recomand rile propuse. Ce cuprinde un raport de audit?

80

Indiferent de tipul proiectului auditat, raportul de audit cuprinde - în mare m sur - cam acelea i capitole i aceea i structur : a. Introducere Introducerea este capitolul ce deschide raportul de audit (evaluare). În acest capitol sunt descrise, printre altele: contextul politic, economic, social etc. în care s-a desf urat proiectul; considera ii ale autorilor (auditorilor) cu privire la diverse aspecte conexe proiectului; istoricul auditului; scurt prezentare a echipei de auditori; scurt prezentare a colabor rii între echipa de auditori i proiectul / organiza ia auditat . b. Contextul derul rii evalu rii (auditului) Un capitol vital pentru raport, deoarece în interiorul s u se reg sesc elementecheie ce permit în elegerea concluziilor la care s-a ajuns în final. În acest capitol sunt descrise: procedurile utilizate în interiorul organiza iei, relevante pentru proiectul în cauz ; problemele ap rute în comunicarea intern i extern în cadrul organiza iei, cu referin la proiectul în cauz ; disfunc ionalit i1 în colectarea informa iilor de c tre auditori; alte informa ii relevante la contextul în care s-a derulat evaluarea proiectului. c. Metodologie utilizat Metodele, instrumentele, procedurile etc. tehnice utilizate de auditori sunt descrise pe larg în acest capitol, pentru ca cititorii raportului s poat în elege cum s-au ob inut informa iile prelucrate i modalitatea de interpretare a acestora: sondaje, anchete, cercet ri de teren; interviuri (structurate sau nu), focus-group-uri, discu ii; brainstorming, tehnica grupului nominal; chestionare, fi e de evaluare; cercetare de birou, statistici, rapoarte; observa ii etc. d. Rezultatele cercet rii ("findings") Capitolul prezint constat rile auditorilor, ceea ce ace tia au g sit în urma vizit rii loca iei de desf urare a proiectului i în urma lectur rii rapoartelor de evaluare i a altor documente relevante. Nu se formuleaz concluzii sau recomand ri, îns auditorii introduc comentarii într-un subcapitol. e. Concluzii i recomand ri Este cel mai important capitol din raportul de audit, îns nu i cel mai consistent. De regul , acoper mai pu in de o treime din con inutul raportului, cu toate c beneficiarii acestuia vor fi tenta i s -l citeasc în exclusivitate. Anumite elemente ale acestui raport necesit aten ie sporit din partea beneficiarilor: recomand ri pentru proiectele viitoare ale organiza iei; elemente critice cu privire la managementul proiectului; analiza riscului de proiect; limit ri organiza ionale;

81

predic ii referitoare la impactul i durabilitatea rezultatelor proiectului ce pot fi generalizate la nivel organiza ional etc. f. Anexe Anexele cuprind documenta ia "de suport", precum i alte documente / informa ii / date ce ajut la în elegerea con inutului raportului i la determinarea exact a modului de lucru utilizat. Printre altele, anexele raportului de audit pot cuprinde: lista persoanelor intervievate; lista documentelor consultate; mostre din instrumentele de cercetare: chestionar, ghid de interviu etc.; termeni de referin pentru audit; extrase / citate din r spunsurile prelucrate (f r nominalizarea persoanelor respective); alte documente relevante. Responsabilit ile auditorului/evaluatorului: s spun adev rul; s fie obiectiv i etic; s - i asume responsabilitatea pentru raport i con inutul s u – ceea ce a fost inclus i ceea ce a fost exclus; s - i men in independen a politic i tehnic pe durata desf ur rii auditului; s trateze toate materialele analizate ca fiind confiden iale; s nu dezv luie public rezultatele preliminare sau finale ale auditului. Bibliografie 1. Androniceanu, A.(coordonator), Managementul proiectelor cu finan are extern , Editura Universitar , Bucure ti, 2004 2. Bargaoanu, A., Fondurile europene, Strategii de promovare i utilizare, Editura Tritonic, Bucure ti, 2009 3. Ciobanu, R. M., Managementul proiectelor, Universitatea Tehnic “Gh. Asachi” Ia i, Centrul de Educa ie i Formare Continu CETEX, coala de Studii Postuniversitare, Programul MBA, 2003 4. Dobre, E., Controlul i auditul proiectelor, Editura Economic , Bucure ti, 2007 5. Gareis, R., Happy Projects, Edi ia a doua, Editura ASE, Bucure ti, 2006 6. McCollum, J.K., B nacu, C. S., Management de proiect. O abordare practic , Edi ie bilingv englez -român , Editura Universitar , Bucure ti, 2007 7. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucure ti, 2004 8. Nedelcu, D., Pruteanu, O., Managementul proiectelor, Editura Politehnium, Ia i, 2005 9. Opran C. (coord.), Managementul proiectelor, Note de curs, comunicare.ro, Bucure ti, 2002 10. Oprea, D., Me ni , G., Fonduri Europene pentru România în perioada 2007-2013, Sedcom Libris, Ia i, 2007

82

11. Oprea, D., Managementul proiectelor, Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Ia i, 2001 12. Vasilescu, I., Preg tirea, evaluarea i auditul proiectelor, Editura EfiCon Press, Bucure ti, 2006 13. Wolfgang, L., Managentul proiectelor: cum s planificpm eficient proiecte i s le transpunem cu succes în practic , traducere de Roxana Vidican, Editura Bic All, Bucure ti, 2007 14. http://www.finantare.ro 15. ***Ordonan a de urgen a Guvernului nr. 72/2009 pentru modificarea i completarea Ordonan ei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizi ie public , a contractelor de concesiune de lucr ri publice i a contractelor de concesiune de servicii, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 426, din 23 iunie 2009

83

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful