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Gesto da Qualidade

2014

Editorial
Comit Editorial
Durval Corra Meirelles
Luiz Alberto Gravina Belmiro
Ornella Pacfico
Juarez Jonas Thives Jnior
Alessandra Henriques Ferreira
Mara Alves Braile
Marcia Mitie Durante Maemura
Autor do Original
Marco Fbio Polli

UniSEB Editora Universidade Estcio de S


Todos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais
punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei
dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).

Gesto da Qualidade

Su

ri o

Captulo 1: A Evoluo e o
Desenvolvimento da Qualidade...................... 7
Objetivos da sua aprendizagem.................................. 7
Voc se lembra?................................................................. 7
Introduo............................................................................... 8
1.1 Conceito de Empresa e Gesto.............................................. 9
1.2 Precursores e ideias centrais da Administrao........................ 10
1.3 Linhas e contribuies principais no campo da Qualidade........... 18
1.4 Evoluo da Gesto da qualidade...................................................... 31
Atividades.................................................................................................... 38
Reflexo.......................................................................................................... 38
Leitura Recomendada......................................................................................... 38
Referncais Bibliogrficas.................................................................................... 39
No prximo captulo................................................................................................ 45
Captulo 2: Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao................ 47
Objetivos da sua aprendizagem................................................................................... 47
Voc se lembra?............................................................................................................ 47
Bons estudos!................................................................................................................. 47
2.1 As dimenses da qualidade...................................................................................... 48
2.2 A satisfao do cliente como base estratgica.......................................................... 54
2.3 Organizaes e processos......................................................................................... 55
2.4 Gesto por processos............................................................................................... 59
2.5 Medindo o desempenho dos processos................................................................... 67
Atividades..................................................................................................................... 70
Reflexo..................................................................................................................... 72
Leitura Recomendada.............................................................................................. 72
Referncias bibliogrficas.................................................................................... 72
No prximo captulo......................................................................................... 76
Captulo 3: Ferramentas de Controle da Qualidade . ............................. 77
Objetivos da sua aprendizagem ............................................................... 77
Voc se lembra?..................................................................................... 77
Bons estudos!..................................................................................... 78
3.1 Brainstorming......................................................................... 79
3.2 Causa e efeito.................................................................... 80
3.3 5W-2H.......................................................................... 83
3.4 GUT......................................................................... 83

3.5 Pareto........................................................................................................................ 85
3.6 Histograma . ............................................................................................................. 88
3.7 PDCA........................................................................................................................ 90
3.8 Diagrama de fluxo..................................................................................................... 92
Atividades ....................................................................................................................... 94
Reflexo........................................................................................................................... 96
Leitura recomendada........................................................................................................ 97
Referncias....................................................................................................................... 97
No prximo captulo........................................................................................................ 99
Captulo 4: Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade............. 101
Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 101
Voc se lembra?............................................................................................................. 101
Bons estudos!................................................................................................................. 101
4.1 Introduo ISO 9000............................................................................................ 102
4.2 Objetivos da normalizao segundo a ABNT......................................................... 103
4.3 Quais so as vantagens para certificar a empresa?................................................. 104
4.4 Vocabulrio e principais fundamentos utilizados.................................................... 105
4.5 Linhas gerais do processo de certificao............................................................... 107
4.6 Quem pode se certificar?........................................................................................ 109
4.7 Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008.............................................................. 109
4.8 Auditoria de sistemas de gesto de qualidade......................................................... 114
Atividades ..................................................................................................................... 119
Reflexo......................................................................................................................... 119
Leitura recomendada...................................................................................................... 119
Referncias . .................................................................................................................. 120
No prximo captulo...................................................................................................... 121
Captulo 5: Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto... 123
Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 123
Voc se lembra?............................................................................................................. 123
Bons estudos!................................................................................................................. 123
5.1 5 S........................................................................................................................... 124
5.2 Seis Sigma............................................................................................................... 126
5.3 Benchmarking......................................................................................................... 127
5.4 QFD Funo desdobramento da qualidade.......................................................... 129
5.5 Reengenharia........................................................................................................... 130
5.6 O prmio nacional de qualidade e o modelo de excelncia da gesto.................... 134
Atividades ..................................................................................................................... 140
Reflexo......................................................................................................................... 140
Leitura Recomendada.................................................................................................... 140
Referncias . .................................................................................................................. 140

Ap

res

ent

Prezados(as) alunos(as)
Voc j sabe a qualidade um dos fatores de diferenciao para tornar a empresa
competitiva e relevante no segmento em que
atua. Alm da participao do mercado, a qualidade
possui reflexos importantes em dimenses como os
direitos do consumidor e o desempenho ambiental.
Buscar-se- aqui prover um conhecimento aprofundado
sobre o que qualidade e suas implicaes quanto tambm
apresentar tcnicas e sistemas para a sua gesto.
No captulo 1, entenderemos a evoluo da gesto em geral e da
gesto da qualidade especificamente.
No captulo 2, sero exploradas as diversas dimenses da qualidade,
assim como apresentada a gesto por processos e o Balanced Scorecard.
No captulo 3, sero detalhadas as ferramentas de controle e melhoria
da qualidade.
No captulo 4, estudaremos a norma ISO 9000:2008 e os processos de
certificao e auditoria.
No captulo 5, sero abordados os mtodos de gesto da qualidade e o
modelo de excelncia da gesto.
Bons estudos!

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade

CCC

CC C

CCC

O objetivo deste captulo oferecer a voc,


aluno, uma viso geral dos conceitos de qualidade
para, posteriormente, fornecermos todo o ferramental
necessrio para que voc possa gerenciar e controlar a
qualidade.
Voc far uma viagem no tempo, entendendo a origem do termo qualidade, bem como as diferentes vises sobre qualidade.
Voc aprender como os diversos autores desenvolveram as teorias que ns utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar a
qualidade.
Esperamos que voc aproveite bastante os ensinamentos deste tema!

Objetivos da sua aprendizagem

Entender formalmente o conceito de empresa e gesto, conhecendo o


contexto do desafio da qualidade.
Reconhecer os marcos principais que originaram a administrao.
Identificar as diferentes contribuies dos autores da qualidade.
Conhecer como a gesto da qualidade evoluiu nas organizaes.

Voc se lembra?

Qualidade um termo que est incorporado ao nosso dia-a-dia, sendo


empregado na compra, venda e uso de produtos e servios, embora
nem sempre com o mesmo significado.
H uma grande subjetividade em torno da palavra, que pode ser
conceituada de diferentes maneiras, como por exemplo: ausncia
de defeitos, melhor desempenho, capacidade de atender a uma
necessidade especfica, capacidade de personalizao, diversidade de atributos de um produto/servio, entre outras.

Gesto da Qualidade

Introduo

Proibida a reproduo UniSEB

Dada a amplitude do termo, conveniente defini-lo ao interlocutor


sempre que o mesmo for utilizado para que no haja confuso na compreenso de seu significado.
Observa-se que a polmica em torno da ideia de qualidade vem de
longa data. Os primeiros registros esto relacionados ao Imprio Grego. Os
filsofos gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelncia ou superioridade moral, intelectual e fsica (MAXIMIANO, 2006).
Posteriormente, j bem mais tarde, no sculo XVIII, vamos encontrar a sociedade fundamentada na ideia noo de qualidade associada a
valor, ligando o conceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que
poucas pessoas podem comprar (GARVIN, 1992).
Com a Revoluo Industrial e o advento da Administrao Cientfica, Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de
vista tcnico: diviso do trabalho, padronizao das atividades executadas
na produo do produto, simplificao dos movimentos requeridos pelo
trabalhador para a execuo de uma determinada tarefa, estabelecimento
de um tempo padro para realizao de cada atividade, definio de uma
meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtividade da linha de produo, atravs da especializao total do
trabalho (CERTO, 2003), na criao do sistema de produo em massa
(RIBEIRO, 2003) e da simplificao das peas utilizadas na montagem
do automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de qualidade que passa a ser relacionado ao processo de produo, adquirindo um carter quantitativo, inerente aos erros e as falhas dos processos produtivos.
Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critrio estratgico de diferenciao competitiva, no qual a organizao tem como
objetivo oferecer ao mercado produtos/servios melhores do que os concorrentes (SLACK, 1997).

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

1.1 Conceito de Empresa e Gesto

Para entendermos a importncia da qualidade, precisamos nos basear em um entendimento sobre o que empresa e sobre o que gesto.

1.1.1 A Empresa
YELENA PANYUKOVA | DREAMSTIME.COM

Empresa uma unidade bsia do sistema econmico, cuja


principal funo produzir bens e servios. Para conseguir
fabricar seus produtos, ou oferecer seus servios, a empresa
combina diversos fatores de produo, ou seja, recursos naturais,
o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da funo
produo. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

A empresa um sistema aberto criado para cumprir um objetivo,


ou seja, um conjunto de subsistemas que age de forma sinrgica transformando insumos em produtos em busca de alcanar seus objetivos de
forma eficiente e eficaz.
Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou
a produo de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criao de
empregos e etc.).
H uma relao entre empresas e negcios. Segundo Serpieri (apud
GRAMSCI, 2002), uma empresa o local no qual o negcio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vrios negcios transformando
insumos em produtos/servios com valor agregado, conforme mostra o
quadro 1.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Empresa
Negcio

Negcio

Negcio

Entrada

Entrada

Entrada

Processamento

Processamento

Sada

Sada

Processamento
Sada

Quadro 1 Empresa e seus negcios.

Gesto da Qualidade

Ou seja, no entorno de uma empresa h um ambiente externo que


influencia diretamente o seu funcionamento, isso chamado por Chiavenato (2007) como o ambiente de negcios da empresa.

1.1.2 Gesto

Na lngua portuguesa, usamos administrao e gesto como


termos intercambiveis (HOUAISS, 2009). Segundo Maximiano, a administrao ou gesto um processo dinmico de tomar decises e realizar
aes (MAXIANO, 2009, p.12). O mesmo autor aponta cinco processos
fundamentais da gesto:
planejamento: ferramenta voltada para influenciar o futuro;
organizao: disposio de recursos em uma estrutura de modo a facilitar o alcance de objetivos;
liderana: processo complexo, que integra desde a coordenao at a
motivao de pessoas, entre outras atividades - de forma que se possa
cumprir os objetivos determinados;
execuo: realizao das atividades planejadas;
controle: comparao das atividades realizadas com as planejadas.

1.2 Precursores e ideias centrais da Administrao.


1.2.1 Henri Fayol e Processo Administrativo

Proibida a reproduo UniSEB

Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial. Nesse livro, Fayol afirmava que a administrao funo distinta das demais funes da empresa e que composta por cinco funes:
previso (planejamento), organizao, comando, coordenao e controle.
Fayol (1994, p. 26) definia as funes da seguinte maneira:

10

Prever explorar o futuro e traar o programa de ao;


Organizar constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa, ou seja, montar uma equipe e possuir recursos materiais para o desenvolvimento do trabalho;
Comandar dirigir o pessoal;
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os
reforos; e

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Controlar cuidar para que tudo corra de acordo com as regras


estabelecidas.
Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para
aumentar a velocidade de processamento; era um arranjo organizado e
integrado entre produo, vendas e finanas, levando em considerao as
funes da organizao (WREN, 2005).
Fayoul identificou 14 princpios, listados e definidos no Quadro 2.
Ele afirmava que nada era rgido ou absoluto em se tratando de problemas
administrativos e, por esse motivo, os princpios escritos por ele deveriam
ser aplicados de forma flexvel, de acordo com a situao e a realidade de
cada empresa.
Quadro 2 Os 14 princpios de Henri Fayol
1. Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos.
2. Autoridade delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
3. Disciplina tornar claras as expectativas e punir as violaes.
4. Unidade de comando cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor.
5. Unidade de direo os esforos dos empregados devem centrar-se em atingir os
objetivos organizacionais.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral o interesse geral deve
predominar.
7. Remunerao sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao.
8. Centralizao determinar a importncia relativa do papel do supervisor e do subordinado.
9. Hierarquia manter as comunicaes dentro da cadeia de comando.
10. Ordem ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da
organizao.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

11. Equidade disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento dos empregados.


12. Estabilidade e manuteno do pessoal promover a lealdade e a longevidade do
empregado.
13. Iniciativa encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxlio direo da organizao.
14. Esprito de equipe promover a unidade de interesses entre os empregados e a
administrao.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)

11

Gesto da Qualidade

Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de certas


qualidades, conhecimentos e experincia (WREN, 2005, p. 213):
Qualidades fsicas: sade, vigor, trato (literalmente, modo de se
comportar).
Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender,
julgamento, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as
responsabilidades, iniciativa, lealdade, tato, dignidade.
Educao geral: deveria ir alm do necessrio funo.
Conhecimentos especiais: esses eram peculiares funo, seriam tcnicos, financeiros, administrativos, entre outros.
Experincia: conhecimento que surge do trabalho adequado; a
memria de outras lies aprendidas.
Fayol desenvolveu estrutura ampla para a gesto administrativa
com a identificao das cinco funes e os 14 princpios, os quais o
autor queria que fossem aplicados de maneira flexvel. Chester Barnad
e Mary Parker Follet so autores que contriburam para a literatura em
gesto administrativa seus trabalhos tambm se tornaram clssicos
nessa rea.
Quadro 3 Resumo da abordagem da gesto administrativa
Escola do processo de administrao
As cinco funes e os 14 princpios de Fayol
Conceitos-chave

Os executivos formulam o propsito da organizao, protegem os empregados e mantm as comunicaes.


Os administradores devem responder aos acontecimentos
que se modificam.
Viam a administrao como uma profisso que pode ser treinada e desenvolvida.

Contribuies

Enfatizam os amplos aspectos de polticas dos administradores.

Proibida a reproduo UniSEB

Ofereciam prescries administrativas universais.

12

Limitao

As prescries universais necessitavam de qualificaes


para fatores ambientais, tecnolgicos e de pessoal.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

As ideias de Fayol se agregaram s contribuies de pessoas como


L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluram e o uso as consagrou como as quatro funes do processo
administrativo: planejamento, organizao, execuo e controle (MAXIMIANO, 2004).
Em resumo, o administrador est continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organizao para atingir
os objetivos organizacionais. Podemos ver, na Figura 1, que as relaes
entre todas as funes so usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento
Decises sobre
objetivos e recursos
necessrios para
realiz-los.
Organizao
Decises sobre a
diviso de autoridade,
responsabilidade e
recursos para
realizar objetivos.

Controle
Decises de
assegurar a
realizao dos
objetivos.
Execuo
Decises de execuo
de planos. Direo,
coordenao e autogesto so estratgias
de execuo

Figura 1 Ciclo de decises do processo administrativo Adaptado de Chiavenato (2004)

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

1.2.2 Frederick Taylor e a administrao cientfica

A administrao cientfica representou um marco na evoluo das


ideias sobre produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregadores
e empregados. Frederick Taylor foi seu principal criador. Ele estudou,
cientificamente, os problemas fabris de sua poca e popularizou a noo
de eficincia: obter o resultado desejado com o menor desperdcio de tempo, esforo e materiais. Na Midvale Steel, suas investigaes cientficas
levaram melhorias para a eficincia dos trabalhadores, que resultaram em
grandes economias nos custos com a mo de obra. (TAYLOR, 1995)
Frederick Taylor acreditava que era necessria melhor diviso de
responsabilidades entre a direo e o trabalhador. Ele acreditava que a
13

Gesto da Qualidade

administrao tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organizao, controle e determinao de mtodos, e no deixar essas importantes funes para os trabalhadores.
O movimento da administrao cientfica desenvolve-se em trs
momentos. Vamos verificar o que ocorreu em cada uma dessas fases?
Quadro 4 Trs momentos da administrao cientfica
Primeira fase
Ataque ao problema dos
salrios

Segunda fase

Terceira fase

Ampliao de escopo, da
tarefa para a administrao

Consolidao dos princpios

Estudo sistemtico do
tempo
Definio de tempos-padro
Sistema de administrao
de tarefas

Definio de princpios de
administrao do trabalho

Proposio de diviso de
autoridade e responsabilidades dentro da
empresa
Distino entre tcnicas e
princpios.

Adaptado de Maximiano (2004)

Proibida a reproduo UniSEB

Taylor identificou quatro princpios, segundo Bateman e Snell


(1998, p.50):
a administrao deveria desenvolver uma abordagem precisa,
cientfica para cada elemento do trabalho de um indivduo,
substituindo as diretrizes-gerais;
a administrao deveria selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente cada trabalhador, e assim a pessoa certa
teria o trabalho certo;
a administrao deveria cooperar com os trabalhadores para
assegurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos princpios; e
a administrao deveria assegurar uma diviso igual de trabalho e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores.

14

O sistema de produo, de acordo com Taylor, era uma abordagem


sistemtica para melhorar a eficincia dos trabalhadores. Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 9), seguia estes passos:

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

a habilidade, a fora e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funes nas quais pudessem se adaptar melhor;
cronometragens eram usadas para definir com preciso a
produo-padro por trabalhador em cada tarefa. O produto
esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o
trabalho, alm de tambm ser usado para comparar diferentes
mtodos de executar as tarefas;
eram usados cartes de instruo, roteiros e especificaes de
materiais para coordenar e organizar a fbrica, para que os
mtodos e o fluxo de trabalho pudessem ser padronizados e,
com isso, os padres de produo da mo de obra pudessem ser
satisfeitos;
a superviso foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleo e
treinamento; e
os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficincia e aliviar a carga de responsabilidade dos encarregados.
O Quadro 5 traz alguns dos principais construtores da administrao
cientfica e suas principais contribuies transformao da produo artesanal para a produo em massa.
Quadro 5 Principais personalidades da administrao cientfica

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Personalidade

Contribuio

Frederick Winslow Taylor

Princpios da administrao cientfica, estudo


de tempos e movimentos, anlise do mtodo,
padres, planejamento e controle.

Frank B. Gilbreth

Estudo dos movimentos, mtodos, therbligs,


contratos de construo e consultoria.

Llian M. Gilbreth

Estudo da fadiga, ergonomia, seleo e treinamento de empregados.

Henry L. Gantt

Grficos de Gantt, sistemas de pagamento


por incentivo, abordagem humanstica do trabalho, treinamento.
Adaptado de Gaither e Frazier (2005)

Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de


que a administrao cientfica era a melhor soluo para todos os pro15

Gesto da Qualidade

blemas administrativos. O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais


conceitos, contribuies e limitaes da administrao cientfica.
Quadro 6 Resumo da abordagem da gesto administrativa
Administrao cientfica

Conceitos-chave

Analisava o trabalho utilizando mtodos cientficos para determinar a nica melhor maneira de completar as tarefas de
produo.
Enfatizava o estudo das tarefas, seleo e treinamento de
trabalhadores e a cooperao entre trabalhadores e a administrao.
Melhorou a produtividade e a eficincia das fbricas.
Introduziu anlise cientfica no ambiente de trabalho.

Contribuies

O sistema de gratificao diferenciada equiparava as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho.


Propiciava cooperao entre a administrao e os trabalhadores.
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.
Os trabalhadores eram vistos como partes de uma mquina.

Limitaes

Havia potencial para a explorao do trabalho.


Exclua as tarefas da alta administrao.
Ignorava o relacionamento entre a organizao e seu ambiente.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)

Proibida a reproduo UniSEB

O legado da administrao cientfica de Taylor foi amplo e intenso,


sendo que seu ponto mais importante foram a melhoria da produtividade e
a eficincia na fabricao. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos administradores de coletar informaes sobre prticas de
trabalho e de conceber atividades, equipamentos e rotinas que refletissem
os melhores mtodos de trabalho.
Um dos mais famosos exemplos de aplicao da administrao
cientfica a fbrica que Henry Ford construiu para produzir o Modelo T.

16

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

1.2.3 Henry Ford e a produo em massa

Os princpios de fabricao por meio da linha de montagem eram


conhecidos h muito tempo, desde o incio do taylorismo, como tambm
eram conhecidas as tcnicas da administrao cientfica. Mas foi na Ford
Motor Company, no incio do sculo XX, que Henry Ford projetou o
Modelo T para ser construdo em linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administrao
cientfica: desenhos de produtos padronizados, produo em massa, baixo
custo de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especializao de
mo de obra e peas intercambiveis.
Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de
quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caram significativamente, o
Modelo T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria dos americanos,
e Ford dominou o setor por muitos anos.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Em 1917, Ford j havia vendido 1,5 milho de unidades do Modelo T. A demanda explodira medida que os preos caram. A
maior demanda foi atendida no com maiores preos, mas com
aumento na produo e cortes nos preos. O crculo virtuoso do
capitalismo moderno estava sendo estabelecido. medida que a
demanda aumentava, a produo tambm aumentava. medida
que a produo aumentava, os custos caam por causa das economias de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos. (TEDLOW, 2002, p. 168)

Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios
da produo em massa (fabricao de produtos iguais em grandes quantidades): peas padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcanar
a padronizao, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para
todas as peas, em todo o processo de manufatura. Alm disso, ele buscou
simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

17

Gesto da Qualidade

Quadro 7 Princpios da produo em massa


Princpios da produo em massa
Peas padronizadas
Mquinas especializadas.
Sistema universal de fabricao e calibragem.
Controle da qualidade.
Simplificao das peas.
Simplificao do processo produtivo.

Trabalhador especializado
Uma nica tarefa ou pequeno nmero
de tarefas.
Posio fixa dentro de uma sequncia
de tarefas.
O trabalho vem at o trabalhador.
As peas e as mquinas ficam no posto
de trabalho.
Adaptado de Maximiano (2004)

medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford


tornou-se o padro de organizao das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato foi responsvel pela notvel expanso industrial
em todo o mundo. Na atualidade, Ford e Taylor se sentiriam em casa
nas fbricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta. Linhas de
montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes
estgios de acabamento. Os funcionrios continuam fazendo anotaes
e cronometrando as operaes (MAXIMIANO, 2004).

1.3 Linhas e contribuies principais no campo da


Qualidade.
A produo em massa colocou desafios importantes para a gesto de
empresas. Uma das preocupaes principais era fazer que com esses sistemas de grande escala fornecessem produtos de qualidade. Vrios autores
vieram a contribuir para tratar esses desafios. A seguir a sua contribuio
ser sintetizada.

Proibida a reproduo UniSEB

1.3.1 Deming

18

Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa,


Estados Unidos. Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do
Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University.
Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engi-

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

neers) para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japons foi to
grande, que Deming considerado um dos responsveis pela retomada do
desenvolvimento do pas ps Segunda Guerra mundial (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
A dcada de 1970 foi marcada pela expanso da economia japonesa
e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente atravs das indstrias eletrnica e automobilstica. Esse crescimento despertou o interesse por
parte dos ocidentais em entender as razes do milagre japons. A reao
foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuam a
um americano, desconhecido em seu prprio pas Deming grande parte
das razes de seu sucesso. Somente a partir da, que os Estados Unidos
passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO, 2006).
Fato curioso este, no?
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position (Qualidade, produtividade e posio competitiva), que
discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of Technology (Medalha Nacional de Tecnologia), e nesse mesmo ano, o estudioso
lanou o livro Out of Crisis (Saia da Crise), a obra que o consagrou como
o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princpios para o desenvolvimento de um programa de gesto da qualidade, que esto descritos um
pouco mais frente (MAXIMIANO, 2006).
Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e professor da Stern School of Business (Nova Iorque), morrendo aos
93 anos (SPINER, 2008).
Deming estruturou sua filosofia de administrao da qualidade baseada nos seguintes fatores crticos competitividade de uma empresa
(TOLEDO 2000):
Falta de envolvimento dos setores da administrao com os problemas da produo;
A qualidade era encarada como responsabilidade exclusiva da
produo;
O treinamento do pessoal era completamente inadequado para
tratar problemas relacionados com a qualidade;

19

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Utilizao da inspeo como forma prioritria de garantia da


qualidade.

20

Com base nestes aspectos crticos, Deming estabeleceu um conjunto


de 14 princpios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da qualidade (MAXIMIANO, 2006):
Princpio 1 melhoria contnua de produtos e servios, com
base na elaborao de um plano para tornar o negcio mais
competitivo;
Princpio 2 adoo de uma filosofia de trabalho moderna,
no aceitando a convivncia com atrasos, erros, materiais defeituosos e mo de obra inadequada;
Princpio 3 eliminao da dependncia da inspeo em massa, o foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
Princpio 4 considerao da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e servios;
Princpio 5 antecipao s consequncias da falta da qualidade, atravs da identificao de problemas e de suas causas;
Princpio 6 estabelecimento de mtodos atualizados de treinamento no trabalho;
Princpio 7 introduo de mtodos de superviso e criao
de condies para realizao adequada do trabalho;
Princpio 8 criao de um clima de confiana e respeito mtuo, afastando o medo;
Princpio 9 eliminao das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes;
Princpio 10 eliminao das metas numricas, cartazes e rtulos que apenas pedem maiores nveis de produtividade para
os trabalhadores, sem indicar mtodos ou ideias para atingi-los.
O estabelecimento das metas deve ter clara indicao de como
elas podem ser atingidas;
Princpio 11 padres de trabalho inconsistentes no devem
ser impostos. Padres numricos devem ser utilizados como
instrumentos para que todos tenham conscincia de sua situao e do resultado de seus esforos;

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Princpio 12 estabelecimento de um programa de educao e


treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras
que impedem que as pessoas se sintam responsveis pelo seu
trabalho;
Princpio 13 manter a equipe atualizada em relao s mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e novas mquinas;
Princpio 14 organizar a empresa de tal forma que os princpios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decises no dia a dia.
Outra contribuio de Deming foi sua busca pelo controle efetivo
dos processos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar
o processo por meio da eliminao dos fatores que afetam negativamente as caractersticas de qualidade desejadas e da identificao das causas
comuns e especiais na variao destes processos (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Uma causa comum pode ser conceituada como uma variao natural de um processo, que, individualmente, contribu pouco para a variao
total do processo (MARTINS, 2002).
Por ser inerente ao processo, a remoo das causas comuns requer
mudanas na concepo e/ou na operao do processo, implicando em investimento na melhoria ou troca do processo (TOLEDO, 2000).
Estudos revelam que as causas comuns representam por volta de
85% dos problemas existentes num processo, porm a remoo delas depende de uma ao da gerncia sobre o sistema. Por exemplo, se uma mquina est desgastada e apresenta inmeras folgas, somente uma deciso
da alta gerncia poder troc-la ou consert-la (MARTINS, 2002).
J as causas especiais representam por volta de 15% dos problemas existentes num processo e a remoo delas pode ser feita no prprio
local de trabalho por operrios treinados ou por equipes de manuteno.
Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada
pelo prprio operrio e ele mesmo poder trocar a ferramenta gasta
(MARTINS, 2002).
O Quadro 8 sintetiza as principais caractersticas das causas comuns
e das causas especiais na variao nos processos.

21

Gesto da Qualidade

Causas comuns

Causas especiais

So variaes inerentes ao processo e esto sempre presentes.

So desvios do comportamento esperado


do processo e atuam esporadicamente.

So pouco representativas ao processo.

So muito representativas ao processo.

Sua correo exige uma grande mudana no processo.

Sua correo , em geral, justificvel e


pode ser feita no prprio local de produo.

A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuaes comuns esto presentes, precisa de decises da alta gerncia que envolve investimentos significativos.

A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de aes
locais, que no envolvem investimentos
significativos.

Quadro 8 Causas comuns e causas especiais de variao de um processo.


Fonte: adaptado de Martins (2002).

22

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Proibida a reproduo UniSEB

Finalizando as contribuies de Deming, importante destacar que


ele foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que uma ferramenta da qualidade, voltada ao planejamento e gesto estratgica, utilizada para direcionar e priorizar os esforos de melhoria do desempenho
em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos
estratgicos de longo e mdio prazo (LEE; DALE, 1998).
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
Plan (planejar) identificar os problemas-chave a partir de
critrios analticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;
Do (executar) implementar o plano;
Check (verificar) confirmar quantitativa e analiticamente se
houve melhoria no desempenho; e
Act (atuar) atuar corretivamente caso o desempenho esteja
fora do padro determinado. Modificar, documentar e utilizar o
processo adequadamente.

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

1.3.2 Juran

Joseph Juran nasceu em 1904 na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia, Direito e como gestor
de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia
na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em
1950 (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na dcada de 50
a trabalhar no Japo, como consultor independente, ministrando uma
srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e
mdia gerncias (SPINER, 2008).
Juran considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema qualidade estratgia empresarial, em vez de lig-lo estatstica ou aos
mtodos de controle de processo (UNESP, 2008).
Na viso do autor, a gesto estratgica da qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: de resultados e custos. Pela tica do resultado, a qualidade deve estar voltada satisfao das necessidades dos
clientes, gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade a ausncia
de defeitos ou erros no processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991).
Em seu livro Managerial Breakthrough (Gerenciamento da Ruptura), Juran prope a ideia de melhoria contnua, que est relacionada
capacidade de uma organizao resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequncia e ciclos curtos de mudana (BESSANT et
al., 1994).
Esses ciclos de mudana so causados pela alternncia de momentos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os
padres de desempenho para nveis melhores. Controle pode ser conceituado como aderncia ao padro, levando manuteno do status quo
(JURAN, 1995).
Com significados opostos, essas duas aes, complementares entre
si e partes do mesmo ciclo, so vitais para a sobrevivncia de qualquer
empresa na medida em que possibilitam organizao implantar mudanas e perpetu-las ao longo do tempo (BESSANT et al., 2000).
Ruptura e controle formam a base da melhoria contnua, a qual
composta de melhorias sistemticas e iterativas que causam impactos
cumulativos no desempenho da organizao (SHIBA et al., 1997).
A melhoria sistemtica aquela originada por uma abordagem
cientfica, ou seja, constitui-se em um processo estruturado de resoluo
23

Gesto da Qualidade

de problemas, que envolve identificao das causas, escolha, planejamento e padronizao da soluo (BESSANT et al., 1994).
So identificados trs tipos de melhoria sistemtica (SHIBA et
al.,1997):
Controle de processo,
Melhoria reativa e
Melhoria proativa.

Proibida a reproduo UniSEB

A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentao da


melhoria, ou seja, constitui-se na repetio do ciclo de melhorias at que
a soluo tima seja encontrada (BESSANT et al., 2000).
Pode-se dizer que existem trs estratgias bsicas de melhoria
contnua (BESSANT et al.,2000):
Manuteno da performance atual;
Melhoramento incremental dos processos existentes e
Transformao ou mudana nos processos.

24

No entanto, a implementao dessas estratgias produz resultados


diferentes em cada organizao (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Mas por que isso acontece?
Isso acontece porque as foras ambientais influenciam cada empresa de forma nica e tambm porque cada organizao adota um estilo
gerencial prprio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003).
Assim, a melhoria contnua pode ser considerada como um processo de renovao empresarial, no mbito do pensamento ideolgico
gerencial e tambm no nvel das prticas organizacionais, que ocorre
com diferente intensidade e velocidade em cada eparepresa (SAVOLAINEN, 1999).
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da melhoria contnua so alcanados por meio de um
processo gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas (BESSANT et al., 2000):
Entender os conceitos de melhoria contnua, articulando seus
valores bsicos;
Desenvolver o hbito da melhoria contnua, por meio do
envolvimento das pessoas e da utilizao de ferramentas e
tcnicas adequadas;

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Criar um foco para a melhoria contnua pela sua ligao com


os objetivos estratgicos da empresa;
Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que
sustentem a melhoria contnua;
Alinhar a melhoria contnua por meio da criao de uma
relao consistente entre os valores e procedimentos com o
contexto organizacional;
Implantar aes voltadas para a resoluo de problemas;
Gerenciar estrategicamente a melhoria contnua promovendo
seu aprimoramento; e
Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a
melhoria contnua em todos os nveis e funes da empresa.
Seguindo o raciocnio de ligar qualidade estratgia, Juran cria
a trilogia da qualidade, baseada em trs pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995).
De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos problemas
relacionados a qualidade so ocasionados por processos de gesto.
Assim, alm da gesto da melhoria, o planejamento configura-se como
outra oportunidade fundamental para o alcance de novos padres de desempenho, j que atravs dele possvel evitar erros e utilizar de forma
mais otimizada os recursos da organizao (TOLEDO, CARPINETTI;
2000).
Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran
aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos colaboradores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (MARTINS, 1999).

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Planejamento da
Qualidade

Identificao dos clientes, tanto internos como externos;


Determinao das necessidades dos clientes;
Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam estas
necessidades;
Estabelecimento das especificaes de qualidade para atender as
necessidades dos consumidores, dentro das condies impostas
pelos fornecedores obedecendo o critrio de mnimo custo total;
Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados;
Avaliao se o processo capaz de atender as especificaes de
qualidade dentro de condies normais de trabalho.
25

Gesto da Qualidade

Controle da
Qualidade

Definio do que deve ser controlado;


Escolha de qual o tipo de medida que ser utilizada;
Estabelecimento da forma de medio;
Estabelecimento dos padres de desempenho;
Monitoramento do desempenho atual;
Interpretao das diferenas atuais em relao ao padro;
Tomada de aes corretivas face s diferenas.

Melhoria da
Qualidade

Anlise da necessidade de aprimoramento;


Identificao dos projetos especficos para o aprimoramento;
Estabelecimento dos objetivos do projeto;
Estabelecimento da organizao necessria para poder executar
diagnsticos, descobrindo as causas;
Construo dos diagnsticos;
Estabelecimento de rumos de ao com base nos diagnsticos;
Anlise se as aes pretendidas so eficazes em condies normais de trabalho;
Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos.

O Quadro 9 Sinteza as ideias da trilogia qualidade.


Fonte: adaptado de Juran (1995).

Proibida a reproduo UniSEB

1.3.3 Feigenbaum

26

Feigenbaum define qualidade como um conjunto de caractersticas


do produto ou servio, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente (RIBEIRO, 2003).
Com base nessa definio de qualidade proposta pelo autor, vrios
autores da atualidade passaram a definir parmetros para caracterizar ou
avaliar a qualidade tanto dos produtos quanto dos servios.
Em relao aos produtos destacam-se os seguintes parmetros para
caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992):
Desempenho tcnico ou funcional;
Facilidade ou convenincia de uso;
Confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade com as especificaes;
Instalao e orientao de uso;
Assistncia tcnica;
Interface com o usurio;
Esttica; e

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Interface com o meio ambiente.


No que diz respeito aos sevios, os seguintes fatores influenciam a
percepo da qualidade (GRONROOS, 1993):
Confiabilidade envolve a capacidade da empresa em prestar
o servio corretamente, sem cometer erros, apresentando coerncia e constncia em seu desempenho;
Rapidez o tempo no fornecimento do servio, que deve ser
adequado s expectativas do cliente;
Competncia quem presta o servio deve ser capacitado para
exercer o que ser feito;
Acesso a facilidade de contato com o prestador do servio,
esse contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela internet e a
localizao deve ser conveniente;
Cortesia ateno, prestatividade, bom atendimento, boas maneiras e considerao pelo cliente;
Comunicao deve ser adequada ao cliente, de modo que ele
possa entender o processo de prestao do servio, as condies de garantia, ficando sem nenhuma dvida pendente;
Credibilidade envolve a marca e a reputao da empresa;
Segurana nada mais , do que o cliente sentir segurana
em quem est prestando o servio, tanto pode ser fisicamente e
financeiramente;
Tangveis a evidencia fsica do servio, ou seja, a aparncia
e a limpeza do lugar, o ambiente, as instalaes fsicas.
No livro Quality Control (Controle da Qualidade), lanado em
1951, Armand Feigenbaum, destaca a qualidade como um trabalho de
todos na organizao (MAXIMIANO, 2006). Est a a semente para o
conceito de Controle da Qualidade Total.
De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) pode ser definido como o processo de correo de todos os
problemas e respectivas causas relacionadas qualidade, passando por
todas as reas da organizao, at chegar ao consumidor final, podendo citar como exemplo, as reas de marketing, projeto, engenharia, produo,
vendas e manuteno (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Dentro desto contexto, a qualidade passa a ser vista como um sistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manuteno e o aprimoramento do desempenho da organizao (TOLEDO, 2000),
27

Gesto da Qualidade

podendo ser utilizada como um instrumento de gesto estratgica voltada


excelncia e satisfao dos clientes (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos
(TOLEDO, 2000):
Estabelecer padres de desempenho dos produtos e processos;
Avaliar o desempenho dos produtos e processos em relao aos
padres estabelecidos;
Agir corretivamente quando necessrio;
Planejar melhorias nos produtos e nos processos.
Feigenbaum foi tambm pioneiro no estudo de custos da qualidade,
que esto relacionados aos investimentos na manuteno da qualidade.
O autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de preveno e
avaliao. Os custos de preveno esto relacionados s aes para evitar
a ocorrncia de erros e defeitos. J os custos de avaliao esto voltados
s atividades de aferio da qualidade (ROBLES, 1994).
O quadro 10 fornece exemplos de custos de preveno e avaliao.
Custos de preveno

Planejamento do processo de controle de qualidade


Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos com qualidade
Desenvolvimento do sistema de produo
Manuteno preventiva
Implantao e manuteno de outros componentes do sistema
da qualidade

Custos de
avaliao

Mensurao e teste de matrias-primas e insumos da produo


Aquisio de equipamentos especiais para avaliao de produtos
Realizao de atividades de controle estatstico de processo
Inspeo
Elaborao de relatrios

Proibida a reproduo UniSEB

Quadro 10 Custos da Qualidade.

28

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

H tambm os custos da no qualidade, causados no s pela no


conformidade em relao s especificaes (falhas internas), como tambm
em relao falta de adequao ao uso (falhas externas), acarretando prejuzos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta no s a
lucratividade da organizao, como tambm sua imagem (ROBLES, 1994).

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Os custos da no qualidade agrupam-se em duas categorias, como


mostra o quadro 11:
Custos das
falhas internas

Matrias-primas e produtos refugados


Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificaes nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados para correes
Pressa e tenso para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

Custos das
falhas externas

Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente


Perda de encomendas
Processamento de devolues
Custos de processos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado

Quadro 11 Custos da No Qualidade.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

Qual dos custos menos dispendioso para a empresa: os custos da


qualidade ou da no qualidade?
Se voc respondeu que mais barato para a empresa investir nos
custos da qualidade, acertou na mosca!
Afinal, evitar erros e avaliar a qualidade a fim de que os produtos e/
ou servios estejam em conformidade com as especificaes e atendam as
expectativas dos clientes muito mais vantajoso do que a empresa ter que
dispender esforos para corrigir erros e recurperar clientes, no acha?

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

1.3.4 Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em


qumica na Universidade de Tokyo em 1939. Trabalhou at 1947 na
Nissan Liquid Fuel Company e em 1949, entrou para JUSE, tornando-se
parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os conceitos
de gerenciamento e controle estatstico da qualidade para o sistema de
produo japons (SPINER, 2008).
Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel
chave no desenvolvimento de ferramentas de gesto e controle da qualidade, que pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
29

Proibida a reproduo UniSEB

Gesto da Qualidade

30

No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos de controle da qualidade para executivos e gerentes (UNESP,
2008).
Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito
de Crculo de Controle da Qualidade (CCQ). Esta ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003).
No formato original, o CCQ um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho que se renem regularmente para estudar e
propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e
a eficincia dos produtos (MAXIMIANO, 2006).
O grupo busca quais so os problemas prioritrios a serem resolvidos, em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritrios e prope solues e formas de implement-las para corrigir os
problemas (SILVA, 2002).
A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No comeo dos anos
70, comearam no Brasil as primeiras experincias de implantao de
CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve,
Artex, Hering (MAXIMIANO, 2006).
Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado
em funo das necessidades das organizaes, de forma que as empresas
comearam a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver
problemas interdepartamentais relacionados no s qualidade, como
tambm a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerncia de
produtos e mercados, fidelizao de clientes, segurana no trabalho, qualidade de vida, responsabilidade social (SILVA, 2002).
O objetivo imediato do CCQ resolver problemas de qualidade e
eficincia. Mas atualmente, este objetivo complementado por uma srie
de outros objetivos destacando-se (MAXIMIANO, 2006):
Envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de
problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao;
Melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho,
que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado
da linha de montagem;
Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade,
autocontrole e preveno de falhas.

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

A mudana estrutural na gesto das empresas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tpicos seguintes (TOLEDO, 2000):
Primazia pela qualidade perseguir o lucro imediato implica
num risco que, a longo prazo, significar perda de competitividade com consequente reduo de ganhos, por isso deve-se
investir em qualidade;
Postura orientada para o cliente tudo deve ser orientado e
dirigido colocando-se na posio do usurio, no impondo o
ponto de vista do produtor;
Viso fornecedor-cliente interna a etapa subsequente do
processo cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores;
Descrio e representao dos fatos com base em dados reais utilizao das tcnicas estatsticas;
Administrao participativa utilizao dos crculos de controle da qualidade na resoluo de problemas;
Gesto e controle por funes e no por departamentos
nfase na integrao horizontal entre os departamentos a partir
de funes (qualidade, custo, prazos, etc.). A estrutura orgnica
vertical apenas define a hierarquia e no proporciona a integrao horizontal das diversas funes (objetivos);
Controle da qualidade deve ser por toda empresa, promovendo a evoluo da tecnologia de produto, processo e gesto.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

1.4 Evoluo da Gesto da qualidade

Garvin (1992) identificou quatro estgios da gesto da qualidade:


Controle do produto ou inspeo,
Controle do processo ou controle estatstico;
Garantia da qualidade;
Gesto estratgica da qualidade.
Vamos aprender sobre cada um desses estgios?

1.4.1 Controle do produto ou inspeo

O controle do produto formalizou-se com a produo em massa e a


necessidade de peas intercambiveis, sendo executado atravs da criao
de um sistema de medidas, gabaritos e acessrios, cujo foco principal era
a verificao de erros (MAXIMIANO, 2006).
31

Gesto da Qualidade

A conformidade em relao ao padro e a uniformidade dos produtos eram as preocupaes primordiais, e no a resoluo de problemas. Alm disso, nesse perodo, a quantidade produzida de produtos
era mais importante do que a qualidade, reforando a mentalidade
de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invs de evit-los
(GARVIN, 1992).
Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos
deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar
aprimorar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Vale tambm comentar, que a nfase na inspeo, mesmo que fosse
mais barata no era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!

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1.4.2 Controle estatstico ou do processo

32

O controle do processo deu qualidade um carter cientfico atravs


da utilizao de tcnicas estatsticas para verificar a uniformidade dos produtos (SILVA, 2002)
A preocupao passa a ser o nvel de variabilidade do processo e a inspeo passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Com o crescimento das empresas e da expanso da produo em
massa, tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim o controle estatstico da qualidade (MAXIMIANO, 2006).
Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma
amostra de produtos para inspeo. O resultado da anlise dessa amostra
estendido ao lote (GARVIN, 1992).
Apenas como curiosidade, o pioneiro da aplicao da estatstica ao
controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell, que
em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como
carta ou grfico de controle. (MAXIMIANO, 2006).
Os grficos de controle indicam o desempenho do processo, em
termos de sua variao, mediante o controle estatstico de uma varivel
ou atributo relacionado a uma caracterstica da qualidade do produto, subconjunto ou pea (SILVA, 2002).
importante observar que essa ferramenta funciona como um
termmetro, ou seja, apenas indica o estado do processo. No resolve
o problema. preciso diagnstico e ao sistemtica sobre o processo
para que o problema seja efetivamente resolvido. Por isto, ser imprescindvel o conhecimento do processo que est sendo controlado
(MARTINS, 2002).

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Voc conhecer como os grficos de controle funcionam no captulo


3. Aguarde mais informaes, ok!
Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram tcnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003).
Tudo o que foi criado naquela poca utilizado nos dias de hoje!
No interessante?
Vamos conhecer como funciona o controle estatstico de processo?
Voc j aprendeu quando discutimos sobre as contribuies de Deming, que todo processo, seja ele de manufatura ou prestao de servios,
varia. Voc tambm j sabe que essa variao pode ser decomposta em
duas componentes: aquela que inerente ao processo (causa comum) e a
outra que pode surgir esporadicamente (causa especial).
O Controle Estatstico de Processo (CEP) mede justamente o nvel
de variao dessas duas componentes. A ideia eliminar as causas especiais e deixar em um nvel tolervel as causas comuns, de forma que esta
variao no influencie de forma negativa a qualidade do produto ou servio, aumentando a sensao de risco do consumidor (MARTINS, 2002).
Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apresentar um comportamento previsvel, sendo possvel prever seu comportamento. Isto implica que
Conexo:
os parmetros estimados para o processo so
Infelizmente muitas empresas brasileiras ainda no desconfiveis uma vez que no existem causas
cobriram as vantagens de utilizar
especiais perturbando a variao natural do o CEP para controlar a variao dos
seus processos e ter um produto ou
processo. Neste caso, possvel dizer que o
servio mais uniforme e previsvel
processo est sob controle estatstico (MONpara o cliente !
TGOMERY, 1991).
Os principais benefcios da utilizao do
CEP so (MONTGOMERY, 1991):
Controle da variao dos processos;
Reduo do refugo e retrabalho com consequente diminuio
dos custos;
Melhoria da qualidade de conformao;
Autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz
a qualidade);
Aumento da produtividade e motivao dos operadores dos
processos;
33

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Reduo para o mnimo ou eliminao das necessidades de


inspeo;
Possibilidade de sistematizao das informaes geradas nos
grficos de controle para futuros estudos de melhoria dos processos.

34

Vale observar que o CEP no a soluo de todos os problemas


de qualidade e produtividade de uma empresa, mas com certeza parte
de uma estratgia coordenada para a melhoria contnua do desempenho
(MARTINS, 2002).
O importante exercer o controle de forma a avaliar os desvios com
o pensamento probabilstico e no determinstico, ou seja, conhecendo a
variao do processo, agir somente quando houver indcios de mudana
brusca ou de tendncia de mudana (WHEELER, 2001).
Aps verificar se um processo est sob controle estatstico, ou no,
possvel analisar a capabilidade do processo, que demonstra, por meio de
ndices numricos, quanto um processo capaz de produzir um produto
atendendo a dada especificao (MARTINS, 2002).
De posse do ndice de capabilidade de um processo possvel avaliar se ele ir satisfazer ou no as especificaes de uma caracterstica da
qualidade (WHEELER, 2001).
A anlise de capabilidade feita comparando-se a voz do cliente,
expressa pelas especificaes do produto, e a voz do processo, expressa
pelas estimativas do parmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991).
Esta parte fundamental do processo de melhoria da qualidade,
uma vez que ela pode direcionar os esforos de melhoria no seguinte sentido (MARTINS, 2002):
Predizer quo bem um processo pode atender s exigncias do
cliente;
Auxiliar ou mesmo guiar engenheiros a escolherem um processo de produo;
Auxiliar no estabelecimento da frequncia de amostragem do
processo;
Especificar as necessidades de desempenho de um equipamento;

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Auxiliar na seleo de fornecedores;


Auxiliar no projeto de tolerncias;
Guiar o processo de reduo da variao dos processos.
Uma vez que o processo tem um ndice de capabilidade que atende s exigncias da empresa, ento, os grficos de controle podero ser
utilizados como uma ferramenta poderosa para controlar a qualidade dos
processos (WHEELER, 2001).

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

1.4.3 Garantia da Qualidade

Na era da garantia da qualidade, o foco deixa de ser a fbrica e passa


para o gerenciamento de todo o processo, da matria-prima ao consumidor final, destacando-se a preveno de problemas (GARVIN, 1992).
Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas
do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva
do departamento da qualidade. A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade exige viso
sistmica, para integrar as aes das pessoas, as mquinas, informaes e
todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Esta
ideia implica a existncia de um sistema da qualidade (TOLEDO, 2000).
A qualidade passa a ser vista de forma sistmica e as empresas
passam a exigir que os fornecedores assegurem a qualidade dos insumos
(JURAN; GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prtica, as empresas
compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus
fornecedores, em vez de fazer a inspeo de seus produtos no momento da
entrega (MAXIMIANO, 2006).
Os mtodos de controle e melhoria da qualidade no ficam mais
restritos produo, pelo contrrio, so estendidos a todas s reas organizacionais (SHIBA et al, 1997).
Para isso so utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN,
1992):
Custos da Qualidade preocupao em identificar os custos
evitveis e os custos inevitveis, eliminando os primeiros e
reduzindo os segundos. Foco nos custos de preveno, em detrimento dos custos de inspeo.
Controle Total da Qualidade (CTQ) o controle da qualidade vai desde o projeto do produto/servio at entrega ao
cliente, envolvendo todas as reas funcionais, expandindo-se
35

Gesto da Qualidade

muitas vezes at os fornecedores. A principal preocupao


equilibrar custo e qualidade.
Engenharia da Confiabilidade preocupao em garantir o
desempenho do produto ao longo do tempo, de forma que este
desempenhe sua funo sem falhas.
Zero Defeito filosofia que tem como foco a motivao e a
conscientizao sobre qualidade, dando menos nfase a tcnicas especficas de soluo de problemas. O lema fazer o
trabalho certo da primeira vez.

1.4.4 Gesto estratgica da qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Finalmente, a qualidade elevada ao nvel estratgico, transformando-se na base para enfrentar a concorrncia (GARVIN, 1992).
Dentro deste contexto, a qualidade adquire status de sistema de
gesto, ligando-se aos objetivos estratgicos e tendo como foco a lucratividade da organizao, atravs da melhoria contnua (SHIBA et al, 1997).
Para expressar essa nova condio surge o termo Total Quality Management (TQM), Gesto pela Qualidade Total.
Desde, ento, a Gesto pela Qualidade Total, tornou-se uma febre,
sendo adotada por muitas empresas, o que primeira vista bastante
positivo. No entanto, infelizmente muitas organizaes no foram bem
sucedidas nessa empreitada, pois muitos consultores passaram a vender
a ideia de que a TQM seria a panacia para todos os males das organizaes, a implantao do sistema seria fcil e os resultados seriam obtidos
rapidamente. A atitude inconsequente desses profissionais levou muitos
empresrios a criarem um movimento de resistncia em relao adoo
dos conceitos e mtodos relacionados a TQM, impedindo as empresas de
se tornarem mais competitivas (MARTINS, 1999).
A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade,
criada por Kano (1995), conforme ilustrada na figura 2.

36

TECHLOGICA | DREAMSTIME.COM

A Evoluo e o Desenvolvimento da Qualidade Captulo 1

Qualidade assegurada etc.

Conceitos

Tcnicas

Propsito

Veculos

Abordagem motivacional
Tecnologia intrnseca

Ferramentas

Motivao
Base

Figura 2 A Casa da Qualidade Estrutura da TQM.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: Kano (1995, p.217).

A Casa da Qualidade composta pelos seguintes elementos:


A tecnologia intrnseca empresa, utilizada para a produo dos produtos ou na prestao dos servios;
Abordagem motivacional preciso que os funcionrios
estejam motivados para fabricarem os produtos ou prestarem
o servios; bem como para utilizarem a tecnologia da empresa;
Qualidade assegurada para satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes, a gesto da qualidade est apoiada
em trs pilares fundamentais os conceitos, as tcnicas e os
veculos promocionais. Os conceitos so as teorias sobre qualidade, as tcnicas ajudam a coletar e analisar os dados que so
necessrios para a soluo dos problemas.
Os veculos so os mtodos capazes
Conexo:
de promover o controle e melhoria
Aprenda mais acessando
da qualidade de forma eficiente e
os sites:
eficaz;
GEPEQ Grupo de Estudo e
Pesquisa
em Qualidade UFSCar :
Ferramentas grficos, folhas de
<http://www.gepeq.dep.ufscar.br/>
verificao;
Gesto da Qualidade e Melho Propsitos diretrizes e estratgias
ria: <http://www.prod.eesc.
usp.br/gmme/>
do sistema de gesto da qualidade

37

Gesto da Qualidade

Atividades

01. Q
 ual a importncia dos 14 princpios da qualidade, criados por Deming, para uma organizao que deseja desenvolver um programa de
qualidade?
02. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo,
qual a diferena entre as causas comuns e especiais?
03. Para que serve o ciclo PDCA?
04. Quais os benefcios proporcionados pela adoo da melhoria contnua?
05. Em que se fundamenta o conceito trilogia da qualidade?
06. Em que consiste o Controle da Qualidade Total?
07. Aponte as principais diferenas entre os custos da qualidade e da noqualidade.
08. Defina o conceito Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise
criticamente a importncia deste conceito para as empresas na atualidade.
09. Caracterize os quatro estgios da gesto da qualidade: controle do
produto ou inspeo, controle do processo ou controle estatstico; garantia da qualidade; e gesto estratgica da qualidade. Aponte os pontos positivos e as limitaes de cada um deles.

Reflexo

Neste captulo, comeamos com as definies de empresa e gesto,


passando pelas contribuies de autores de administrao e qualidade, e
chegamos na evoluo deste tema em diversos sistemas de gesto. Diante
disso, reflita: possvel conceber e implementar a qualidade como uma
rea especfica da empresa? Ou o desafio de sua implementao requer o
comprometimento de todas as atividades de gerncia? Pense sobre os desafios prticos de se implementar um sistema de qualidade.

Proibida a reproduo UniSEB

Leitura Recomendada

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Artigo: PERTENCE, P. P.; MELLEIRO, M. M. Implantao


de ferramenta de gesto de qualidade em Hospital Universitrio.
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que mudou o mundo. Traduo Ivo Korytowski. 5. ed. Rio de Janeiro:
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WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New
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No prximo captulo

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

No prximo captulo, vamos aprofundar o conceito de qualidade,


analisando suas diversas dimenses. Partindo desse conceito mais amplo,
vamos comprender as organizaes como processos e como a qualidade
pode ser integrada aos mesmos.

45

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Minhas anotaes:

46

Dimenses da Qualidade e os Processos da


Organizao

Cap

t u

lo

A familiaridade do termo qualidade apresenta uma armadilha: por ter um uso rotineiro,
os membros da organizao, os clientes e os fornecedores pensam estar necessariamente de acordo
sobre o seu significado. Como veremos neste captulo,
pode-se tomar qualidade por perspectivas bem variadas,
cada uma com consequncias importantes para a gesto e
para a competitividade da empresa.
A fim de implementar esse conceito de forma prtica em uma
organizao, til compreender a firma como um conjunto de processos, tal como ser explorado tambm neste captulo.

Objetivos da sua aprendizagem

Reconhecer as diferentes dimenses da qualidade.


Explorar o conceito de qualidade alm da ideia de conformidade simples.
Comprender as organizaes a partir dos seus processos.
Integrar qualidade aos processos da empresa usando medidas de desempenho.

Voc se lembra?

Quantos anncios comerciais prometem produtos com qualidade ou


dizem ter qualidade garantida? Pesquise em sites na WEB as empresas
campes de reclamaes.

Bons estudos!

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

2.1 As dimenses da qualidade

48

Desde a Revoluo Industrial, vrios autores tentaram definir


qualidade. A concluso a que se chegou que o conceito de qualidade
subjetivo, ou seja, no pode ser expresso, numa frase nica, dada a sua
complexidade e seu carter multidimensional.
Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas maneiras pelas quais a qualidade pode ser vista.
Talvez essa diversidade de definies sobre o assunto, seja consequncia da prpria evoluo da gesto da qualidade ao longo deste sculo
(TOLEDO; CARPINETTI, 2000).
O importante lembrar que elas se complementam entre si!
A seguir so apresentadas as vises da qualidade do ponto de vista
de dois renomados autores na rea da qualidade, Garvin (1992) e Shiba
(1993), e de um renomado autor na rea de gesto empresarial, Maximiano (2006).
Vamos conhec-las?
Garvin (1992) destaca cinco dimenses para definir qualidade:
Transcendental conceitua qualidade como excelncia nata,
constituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente
reconhecvel;
Baseada no produto define qualidade como uma varivel
precisa, mensurvel e diretamente relacionada aos atributos do
produto, podendo ser avaliada objetivamente. Nessa abordagem, um maior nvel de qualidade exige maior custo, portanto
produtos de maior qualidade esto associados a produtos com
maior preo;
Baseada no usurio associa qualidade a preferncias pessoais. Portanto, quanto maior a satisfao do
cliente maior o nvel de qualidade;
Conexo:
Baseada na produo tem
Voc reparou que as dimencomo foco a engenharia, desta
ses de qualidade, propostas por
forma, qualidade significa
Garvin, so conflitantes?
conformidade com s espeSe voc trabalhasse na rea de marketing,
talvez utilizasse a dimenso transcendental, do
cificaes;

produto ou do usurio para orientar sua equipe.


Se voc trabalhasse na rea de produo,
talvez preferisse as dimenses baseadas
no produto e na produo para definir
qualidade.

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

Baseada no valor conceitua qualidade como o equilbrio entre custo e preo, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preo aceitvel.
O quadro 1 faz uma anlise comparativa dos pontos positivos e negativos de cada uma das dimenses definidas por Garvin (1992).
Dimenso

Ponto positivo

Ponto negativo

Transcendental

condio de excelncia que


serve de compao como padro de qualidade duradouro
que sobrevive a mudanas de
gosto e/ou estilo.

no pode ser definida com


preciso e, sim, atravs da experincia.
a crtica em relao a esta
abordagem fica em torno de sua
orientao pouco prtica.

Produto

as diferenas de qualidade
so mensurveis atravs dos
atributos.
confere uma dimenso vertical
ou hierrquica qualidade.

uma melhor qualidade s pode


ser obtida a uma custo mais
alto, j que a qualidade reflete
a quantidade de atributos contidos em um produtos.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

nesta abordagem nem sempre


os atributos inerentes aos produtos refletio as preferncias
dos consumidores.
Usurio

admite que cada consumidor


possui diferentes necessidades e
desejos e que os produtos e servios devem buscar atende-los.

viso subjetiva.
difcil operacionalizao.
dificuldade de medir as diferenas de preferncia estatisticamente.

Produo

ausncia de erros no processo


de produo.
cumprimentos de prazos.

o ponto negativo destaabordagem que ela no leva em conta outros atributos considerados
pelos clientes como qualidade
alm da conformidade.

leva em conta o conceito de


percepo de qualidade dos
consumidores.

como ponto fraco, destacase o fato desta abordagem ter


complicada aplicao prtica,
na medida em que mistura
conceitos distintos, ou seja,
excelncia e valor.

Valor

Quadro 1 anlise Comparativa das Dimenses da Qualidade Propostas por Garvin (1992).
Fonte: elaborado pelos autores

49

Gesto da Qualidade

Veja que todas as dimenses propostas tm pontos positivos e negativos!


Shiba (1993) tambm identificou quatro conceitos de qualidade:
Qualidade como um padro est relacionado capacidade da organizao em produzir um produto ou prestar um
servio de acordo com os padres descritos no projeto. Para
isso, gerentes e engenheiros definem cada atividade do processo produtivo, padronizando-as. Dessa forma, determinar
se um produto tem ou no qualidade, significa verificar se as
pessoas esto realizando as atividades exatamente conforme
esto descritas no projeto. Para isso realizada inspeo das
atividades;
Qualidade como uso est ligado garantia da satisfao das
necessidades dos clientes;

Proibida a reproduo UniSEB

Qualidade como custo quer dizer produzir produtos com


qualidade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos clientes. Para conseguir reduzir os custos e manter
a qualidade necessrio reduzir a variabilidade no processo
e promover esforos para que todas as unidades produzidas
estejam dentro dos limites de inspeo. Para atingir 100% de
qualidade preciso monitorar e corrigir cada fase do processo
e no apenas o incio e o fim do mesmo, utilizando controle
estatstico de produo; e

50

Qualidade como necessidade latente significa conhecer os


desejos dos clientes antes que eles tomem conscincia destes.
Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) tambm apresenta conceitos de qualidade que so complementares entre si. Observe quanta similaridade existe entre os conceitos de qualidade de Garvin (1992) e Shiba
(1993), respectivamente:
Usurio e uso;
Produo e padro e
Valor e custo.
O quadro 2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos de
qualidade propostos por SHIBA (1993).

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

Dimenso

Padro

Ponto positivo

Ponto negativo

os produtos e servios produzidos dentro deste conceito de


qualidade so geralmente massificados, produzidos em escala e
custam mais barato.

a qualidade pode ficar restrita


somente inspeo dos resultados do processo de produo,
podendo levar a um relacionamento adverso entre aqueles que
o inspecionam o processo.

facilidade de mensurao, a
partir da comparao entre o
planejamento do processo x resultados.
Flexibilidade em relao ao atendimento das necessidades dos
clientes.
personalizao.

Uso

este conceito de qualidade negligencia as necessidades do


mercado.
a vantagem competitiva tnue,
pois uma empresa pode entender
as necessidades de seus clientes
e criar um produto para satisfazer
estas necessidades, ganhando,
assim, num primeiro momento,
o monoplio sobre as vendas do
mesmo, e podendo cobrar preos mais altos para compensar
o custo da maior qualidade, no
entanto, com o passar do tempo,
os competidores podem oferecer
produtos equivalentes com preos mais baixos, eliminando a situao de vantagem competitiva.
maior variabilidade no processo.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Custo

o movimento do processo deve


ter foco em resultados e prover
feedback de cada uma das etapas, identificando os erros e corrigindo-os imediatamento.
a participao dos colaboradores no desenvolvimento e melhoria do processo produtivo pode
criar mudanas contnuas nos
padres.
inovao radical nos produtos e
servios.

Necessidade
latente

o nvel de qualidade est ligado


ao alto nvel de produo.

inovao incremental nos produtos e servios.


melhoria continua dos processos.

rapidez e adequao com que


as mudanas precisam ser implementadas, a fim de que os competidores no passem frente.
dificuldade de operacionalizao.

Quadro 2 Anlise Comparativa dos Conceitos de Qualidade Propostos por Shiba (1993).
Fonte: elaborado pelos autores.

51

Gesto da Qualidade

Fechando a discusso, Maximiano (2006) apresenta a seguinte viso


gerencial dos conceitos de qualidade:
Conceito

Caractersticas
A ideia de qualidade como excelncia foi discutida primeiramente
pelos filsofos gregos, que definiram o conceito como o melhor que
se pode fazer.

Excelncia

Atualmente, excelncia pode ser definida como o padro mais elevado de desempenho que uma organizao possa obter em seu
campo de atuao.
uma caracterstica que distingue um produto e/ou servio por superioridade em relao aos concorrentes, tornando-o referncia no
quesito qualidade.
A noo de valor relativa quando se fala em qualidade.
Qualidade no tem o sentido popular de melhor.

Valor

Qualidade significa melhor para determinadas condies do cliente,


que so: (a) a utilizao do produto/servio e (b) o preo de venda
do produto.
A qualidade no pode ser vista independentemente do custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde
qualidade inferior at qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preo. A qualidade mais alta implica
custos maiores.
Qualidade planejada em relao ao projeto do produto ou servio:
definio de como o produto ou servio deve ser em termos de especificaes, segundo a perspectiva da engenharia.

Proibida a reproduo UniSEB

Especificaes

52

Envolve a descrio do conjunto das caractersticas de um produto ou servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de
seus atributos.
Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composio
qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade
e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha
ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do
leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio
deve ser a qualidade planejada.

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes: a contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o
cliente recebe.
Conformidade a qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada.
Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou servio.
Conformidade

Portanto, conformidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos
servios que so prestados ao cliente.
Um produto ou servio de qualidade aquele que est dentro das
especificaes planejadas.
No conformidade significa falta de qualidade.
Qualidade significa tambm minimizao ou reduo da variao
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar
produtos ou prestar servios.
A qualidade de projeto deve abranger as caractersticas do produto
que atendem s necessidades ou interesses do cliente.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Adequao ao
uso

Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual


o cliente pretende utiliz-lo, mais elevada e adequada a qualidade
do projeto.
Esta definio estabelece que a qualidade relativa e coincide com
a ideia de valor.
A viso de qualidade como adequao ao uso proporciona: clientes
mais satisfeitos com o produto ou servio; produtos e servios mais
competitivos, e melhor desempenho da empresa.

Quadro 3 Vises dos conceitos de qualidade propostas por Maximiano (2006).


Fonte: adaptado de Maximiano (2006) .

Observe que a viso de Maximiano (2006) bastante semelhante s


ideias de Garvin (1992).
53

Gesto da Qualidade

2.2 A satisfao do cCiente como base estratgica

No decorrer do sculo XX, os clientes foram ganhando mais direitos


e poder e, por isso, a sua satisfao passou a ser considerada a finalidade
das empresas (KOTLER E KELLER, 2006). Essa transio esquematizada na passagem da figura 1.1 para a figura 1.2. Na gesto convencional,
as empresas existiam para cumprir as ordens
da alta hierarquia e ao cliente eram ofeValor percebido ao
recidas as consequncias dessas decicliente a diferena do conjunto
de benefcios relacionados a um bem
ses. Ao se passar para a orientao
ou servio e os seus custos relacionados
ao cliente, reconhecido que so
incluindo preo, tempo de aquisio etc. A
avaliao de benefcios e custos depende de cada
suas necessidades e sua satisfao
consumidor.
os direcionadores de todas as ativiJ a satisfao do cliente vem da comparao entre
dades da empresa. Alm disso, essa
as expectativas do cliente e o desempenho de
fato do produto ou servio (KOTLER E KELLER,
perspectiva deve ser incorporada
2006).
pelos diversos escales da organizao, que devem estar integrados em
criar valor ao cliente.
Alta administrao
Gerncia de nvel mdio
Pessoal de linha de frente
Clientes

Figura 1.1 Organizao tradicional


Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. I02).
Clientes

Proibida a reproduo UniSEB

54

ien

tes

tes

Pessoal de linha de frente

ien

Cl

Cl

Gerncia de nvel mdio

Alta administrao

Figura 1.2 Organizao orientada ao cliente.


Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 102).

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

2.3 Organizaes e processos

Tomando a qualidade como uma arma de competio e um fator


exigido de diversas formas pelo cliente, como podemos implement-la
na organizao? Um primeiro passo compreender a organizao a partir
dos processos que geram resultados ao cliente.

2.3.1 O que so processos?

De maneira bem resumida, poderamos dizer que processo tudo o


que ocorre atravs de uma sequncia de aes. A chuva um processo de
transformao da gua em vapor dgua e do vapor que est no ar em gotculas de gua novamente. Estas gotculas cairo devido ao seu peso, no
formato de chuva. Um outro processo seria a atividade de fritar um ovo.
Se descrevssemos isto em passos veramos uma sequncia de aes que
resultariam num ovo frito ou um omelete, dependendo da sua preferncia.
Assim como nossos exemplos anteriores, ao comprar na internet
um artefato num site de comrcio eletrnico voc est participando ativamente de um processo de compra via e-commerce. Algumas etapas do
processo so visveis a voc como: a escolha do produto, a insero de
suas informaes pessoais (seu endereo e as informaes de seu carto
de crdito). Outras etapas so transparentes a voc como: a aprovao que
sua operadora de carto de crdito precisar fazer para que a compra se
concretize e a entrega que ser feita pelos correios ou por outra agncia de
transportes at que o artefato esteja na sua casa.
Se comearmos a classificar as atividades de um processo veremos
que ele possui, claramente, ao menos trs divises: entradas, transformaes e sadas. (MARANHO e MACIEIRA, 2004).

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Entradas

Sadas
Processo

(transformaes)
Materiais
Servios
Informaes

Materiais
Servios
Informaes

Figura 2 Etapas de um processo.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA 2004, p. 12).
55

Gesto da Qualidade

De acordo com a figura 2 notamos a grande semelhana que a descrio de um processo tem com a descrio de sistema. Na verdade, um sistema
tem em seu ncleo a descrio das atividades de transformao que uma
definio de um processo.
Observando a figura 3, podemos perceber que possvel subdividir as
atividades principais apresentadas anteriormente.

Sadas

Entradas
Matria-prima, servios,
informaes, dados,
requisitos etc

Processo
Pessoas que utilizam materiais,
matrias-primas, equipamentos,
informaes num conjunto de
atividades, visando a transformar
entradas em sadas e a atender
s necessidades dos clientes.

Produtos e servios

Figura 3 Descrevendo as etapas de um processo.

Proibida a reproduo UniSEB

Perceba que as entradas so matrias-primas, informaes, servios.


O processo descreve as atividades a serem realizadas e as sadas so os
resultados.
Um processo pode ser simples ou complexo.
Por exemplo, sacar dinheiro no caixa eletrnico
Conexo:
um processo simples. Fazer um emprstimo
Leia o artigo a seguir
para se aprofundar no conceibancrio com um valor bem alto, torna-se
to de sistema e processo:
um processo complexo (diversas so as
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoavaliaes feitas antes de voc receber o
ria_geral_de_sistemas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Procrdito). Comprar um CD com jogos um
cesso>
processo simples. Fabricar um jogo um

56

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

processo complexo. Adquirir um sapato um processo simples, j fabricar


sapatos um processo complexo.
A1

A2

A3

A1
S

A2
N

A3

Figura 4 Processos simples e complexos.

2.3.2 Reunio e decomposio de processos

Em geral, todo processo est contido num processo maior, assim


como todo processo pode ser decomposto. Dessa forma, no existem fronteiras bem definidas a um processo e isto depender de quem far o mapeamento e a modelagem dos mesmos. Para delimitao do tema e melhor
compreenso, vamos trabalhar com a denominao macroprocesso quando
estivermos falando de processos maiores, mais abrangentes. Se dividirmos
um macroprocesso teremos processos e teremos subprocessos, quando subdividirmos um processo (figura 1.2). (MARANHO e MACIEIRA, 2004).
Macroprocesso

Entradas

Sadas

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Subprocessos

Processos

Figura 5 (De)Composio de um processo.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 21).

57

Gesto da Qualidade

Tal delimitao depende de consenso e do bom senso do responsvel (ou responsveis) pelo mapeamento e modelagem dos processos. Um
exemplo interessante seria se a entrada de um processo for a sada de um
processo de um rgo do governo. Nesse caso, no seria correto incorporar partes do processo do governo ao nosso, pois pouco poderamos
influenciar nesse processo governamental. Consideraramos apenas os
valores de sada como entrada no nosso processo. (MARANHO e MACIEIRA, 2004)
Para conhecermos melhor um processo e podermos detalh-lo, podemos usar um diagrama chamado de Macrofluxo do Processo (CRUZ,
2005). Como mostra a figura 6, a seguir, neste diagrama podemos conhecer um processo atravs da definio de seus principais elementos.
Benchmarking
Metas

Alocao de Recursos
Mo de obra

A organizao

Sadas Fsicas

Entradas Fsicas
PMC

Processo X

Entradas Lgicas
Diretrizes

Tecnologia da Informao

Sadas Lgicas
Diretrizes

Gerente do processo
Medio de Desempenho
Figura 6 Macrofluxo de um processo.

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: (CRUZ, 2005, p. 68).

58

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

2.4 Gesto por processos

Depois de entender o que so processos, possvel transformar o


modo de gesto das organizaes por meio da integrao profunda da
qualidade em seus diversos aspectos. A seguir vamos comparar a gesto
tradicional e a gesto por processos, explorando os principais componentes desta.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

2.4.1 Origem da gesto por processos de negcios

Visando repetir o funcionamento natural da sociedade, as formas


inicias para agrupamentos empresariais foram baseadas no modelo de
hierarquias. So estruturas representadas pelos famosos organogramas
(figura 2.1) que, no raramente, so substitudos pelos personogramas,
nos quais as funes das caixas so substitudos por nomes de pessoas
(MARANHO e MACIEIRA, 2004).
As aes calcadas em administraes hierrquicas so verticais, relativas a departamentos e no a objetivos bem definidos. Esse modelo funcionou bem e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento
da complexidade da cadeia produtiva, novas formas de gesto e organizao foram se fazendo necessrias (MARANHO e MACIEIRA, 2004).
O conceito de reas funcionais ou funo empresarial tem origem
na dcada de 1920, quando Frederick Taylor estudou a complexidade dos
processos, analisando a sistemtica das atividades de trabalho. Taylor
introduziu novos conceitos como eficincia, especializao e medio de
processos. Desses estudos surgira a especializao de atividades profissionais, pois observou-se a necessidade de definio de perfis de acordo com
habilidades necessrias na execuo de algumas tarefas. A especializao
concentrou o domnio tcnico de alguns profissionais em reas e da vieram os departamentos. Os departamentos ou reas so a representao de
silos funcionais ou agrupamento de funes e esse modelo de organizao ainda predominante (SORDI, 2005).
Dentre diversos exemplos de reas funcionais podemos citar alguns
clssicos como a produo, os recursos humanos, vendas, finanas, etc.
Como podemos observar na figura 2.1, existem diversas reas numa
empresa de fabricao de sapatos. Temos desde as reas relacionadas
produo at a venda e gerenciamento das finanas.

59

Gesto da Qualidade

Nos ltimos quinze anos, diversas tcnicas e mtodos, alm de


novas teorias, foram incorporados ao quesito gesto como resposta s
mudanas nos formatos de negcios impostos pela globalizao e pela
grande competitividade. Um dos grandes conceitos advindos foi a gesto
por processos de negcio que so fluxos de atividades, envolvendo diferentes reas funcionais, ou mesmo empresas diferentes, mas tendo como
resultado gerar valor para os clientes.
Presidncia
Diretoria executiva
TI

Jurdico

RH
Industrial

Comercial

Financeiro

Tratamento dos materiais

Desenvolvimento e criao

Contabilidade

Almoxarifado

Administrao das vendas

Oramento

Manuteno

Atendimento ao cliente

Compras

Corte e costura
Colagem
Embalagem

Proibida a reproduo UniSEB

Figura 7 Organograma tradicional para uma empresa de confeco de sapatos.

60

Na estrutura vertical h o distanciamento na comunicao entre os


silos funcionais ou departamentos. reas que deveriam atuar em conjunto acabam por distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empresa. Muitas vezes, as pessoas se esquecem que o foco o atendimento s
necessidades do cliente e, obviamente, maximizao dos lucros da empresa ficando atentas apenas ao seu posto, seu cargo ou funo. Numa
hierarquia comea a valer mais a posio ocupada do que os objetivos desejados. Esse tipo de atitude de gesto favorecido pelo modelo vertical,
uma vez que as pessoas sempre tendem a querer subir na hierarquia.
Por exemplo, ao tentar atender o pedido de um cliente, podemos
gerar uma grande confuso como resultado. Enquanto o cliente simplesmente faz um pedido e espera o seu produto, as reas funcionais da

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

empresa se confundem nas funes para que o pedido saia como desejado.
Veja na figura 8.
Presidncia
Diretoria
TI

Jurdico

RH
Industrial

Comercial

Financeiro

Tratamento dos
materiais

Desenvolvimento
e criao

Contabilidade

Almoxarifado

Administrao
das vendas

Oramento

Manuteno

Atendimento ao
cliente

Compras

Corte e costura
Colagem
Embalagem

Pedido

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Figura 8 Fazendo um pedido.

Voc nunca trabalhou numa empresa onde ao ocorrer um determinado evento foi preciso ligar para algum ou virar para o colega e perguntar:
o que eu fao com isto? Pois bem, muitas vezes voc tem um cargo,
uma funo, mas nem sabe direito para qu ele serve dentro dos processos
que deveria executar.
Os processos de negcio combinam diversos trabalhos num nico
fluxo, proporcionando uma viso de trabalho em equipes ou gerenciamento de casos. Nos processos de negcio, os trabalhadores ganham mais poder de deciso (empowerment). As reas e departamentos funcionais so
substitudos por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de
maneira horizontal e no mais vertical, como impe a estrutura funcional
(LAURINDO e ROTONDARO, 2006).
61

Gesto da Qualidade

As empresas estruturadas numa gesto e operao atravs de processos de negcios so rotuladas como empresas orientadas a processos,
j as tradicionais, que funcionam por meio de reas funcionais, so chamadas de baseadas em funes. Grandes companhias tradicionais orientadas a processos no deixam de ter seus silos, no entanto, a viso gerencial, a descrio de fluxos de atividades, as mtricas e demais aspectos do
negcio so descritos dentro da viso de processos.
A orientao a processos tambm tida como uma estrutura horizontal,
cujo foco o cliente e a operao sobre uma estrutura matricial. Gerentes do
antigo modelo de hierarquias so substitudos por donos de processos que
possuem responsabilidade e autonomia sobre a toda a operao, no necessariamente dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo funcional).
Como podemos ver na figura 9, os tpicos silos funcionais servem
aos processos de negcio definidos pela empresa, formando a matriz citada anteriormente.
Finanas

Proibida a reproduo UniSEB

Compras

62

Servio
tcnico

Produo

Gerenciamento do relacionamento Gerenc. de Definir


conta
requerim.
com os clientes

Logstica

Pesquisa
& desenv.

Processos de negcios

Marketing

Tpico silo funcional

Definir
requerim.

Estratgia
produo

Estratgia
insumos

Lucrativ.
cliente

Especfic.
desempe.

Coord.
execuo

Avaliao
prioridad.

Custo de
servir

Previso

Planejam.
capacid.

Fontes

Anlise da
negociao
Custo da
distrib.

Gerenciamento de servios a
clientes

Administ.
de conta

Gerenciamento da demanda

Planejam. Requerim.
demanda processo

Acato de ordens de clientes

Ofertas
especiais

Requerim. Planejam. Direcionam.


ambiente
da rede
da plante

Seleo
forneced.

Gerenciamento do fluxo
produtivo

Especfic.
enpacota.

Estabilid.
processo

Fornecim. Custo da
integrado manufatura

Critrio de Planejam.
priorizao produo

Gerenciamento do relacionamento Registro de Especfic. Fluxo das Planejam.


pedidos
materiais moviment. integrado
com fornecedores

Gerenc.
forneced.

Custo dos
materiais

Desenvolvimento &
comercializao de produtos

Plano de
negcio

Projeto do Requerim.
produto moviment.

Especfic.
processo

Especfic.
materiais

Custo da
P&D

Gerenciamento das
devolues

Ciclo da
vida prod.

Projeto do
produto

Remanufatur.

Especfic.
materiais

Custo &
lucrativid.

Logstico
reversa

Figura 9 Participao das reas funcionais nos processo de negcios de uma empresa
de manufaturas.
Fonte: (LAMBERT et al., 2001) apud (SORDI, 2005) p.6 I12

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige esforos da rea comercial que dever estudar a aceitao de mercado ou
mesmo receber o pedido de um cliente; da rea industrial que realizar
a efetiva produo do bem e da rea financeira que, por exemplo, far a
compra dos materiais necessrios, o registro da venda e do pagamento
realizado por isto.
Comercial

Industrial

Financeiro

Desenvolver um produto

Figura 10 Desenvolvimento de um produto.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Podemos, de maneira geral, enumerar algumas caractersticas de


uma organizao que adote uma abordagem funcional (MARANHO e
MACIEIRA, 2004):
a informao entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);
existem buracos negros que absorvem algumas informaes;
simplesmente desaparecem;
isto d margem a existncia de supernovas (reas de presso
muito grande e conflitos);
podem ocorrer gargalos de informao;
gestor serve para administrar silo e no para gerir relacionamentos, interfaces;
no existem feedbacks e a comunicao vertical;
interesses e motivaes das pessoas so funcionais X interesses
e motivaes dos clientes so transversais e no dependem da
estrutura da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo
plano;
por conta da limitao de autoridade h muito vaivm de informaes e isto se traduz em lentido no tempo de ciclo dos
processos;
63

Gesto da Qualidade

funcionrio exerce funo e pensa em ganhar nova funo, s


isto. No entende sua importncia nos processos da empresa;
existem diversos processos inteis sendo realizados sem que
ningum questione o porqu.

2.4.2 Conceito de gesto por processos de negciso

Ao gerir, a empresa usando a abordagem por processos os recursos


ficam destinados operao destes processos. O processo participa como
integrador dos recursos da empresa. Na figura 11 podemos ver algumas
das reas da empresa que so fundamentais para a gesto por processos,
bem como alguns dos conceitos e atributos de cada rea.

Figura 11 reas envolvidas na gesto por processos.


Fonte: (SORDI, 2005 p. 20).

Proibida a reproduo UniSEB

De acordo com a figura 12, os principais recursos da gesto por processos so descritos a seguir

64

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

Ajustes

Monitoramento

Estrutura
organizacional
Polticas
e regras
Tecnologias

Processo
de
negcios

Recursos
humanos
Facilidades

Papis e
responsabilidades
Utilizao

Conhecimento

Projeto

Conhecimento

Conhecimento

Oportunidades

Planejamento

Conhecimento

Construo

Disponibilizao

Figura 12 reas envolvidas na gesto por processos.


Fonte: (SORDI, 2005 p. 27).

2.4.1 Recursos Humanos

Diversas so as reas e profissionais especializados, colaborando


na operao e no apoio aos processos. Gesto por processos de negcios
pressupe que deve-se haver a conciliao dos interesses e da interao e
integrao destes visando obter melhores resultados. Alguns recursos ficam totalmente dedicados gesto por processos de negcio, por exemplo
o recurso humano vendedor em relao ao processo de negcios Servios a Clientes.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

2.4.2 Papis e responsabilidades

Quando pensamos numa arquitetura de negcios orientada a processos de negcios, faz-se necessrio o fortalecimento da autonomia de
ao e reao dos funcionrios dentro do contexto administrativo. Tambm chamado de empowerment, o treinamento de funcionrios para que
possam desempenhar diversos papis e ter autonomia de deciso quando
desempenharem seus papis.
Um exemplo seria numa loja de roupas onde, num horrio de pico,
uma funcionria administrativa poderia assumir o papel de vendedora

65

Gesto da Qualidade

para que os clientes no esperem demais e fiquem irritados. Perceba que


colocamos o atendimento ao cliente e tempo de espera como prioritrios.

2.4.3 Estrutura organizacional

No exemplo anterior, da loja de roupas, os funcionrios devem ser


contratados com base em papis e no em posies ocupadas. Numa gesto por processos, cada recurso humano um n de uma rede de trabalho
e no um recurso de uma nica funo no organograma da empresa.
A estrutura de operao passa a ser matricial e multifuncional e no
vertical como era antigamente.

2.4.4 Polticas e regras

Para direcionar o comportamento e desempenho dos recursos humanos dentro da empresa e na interao com os processos de negcios
so definidas regras que no podem ser passveis de interpretao ou de
deciso de cada indivduo.
Regras como aspectos legais, financeiros ou confidencialidade de
informaes so alguns exemplos de requerimentos regulatrios a serem
cumpridos nas empresas. Em geral, estas regras so implementadas com
o apoio de recursos tecnolgicos que facilitam o uso e servem como meio
de controle.

2.4.5 Tecnologias da computao e comunicao

O papel das tecnologias fundamental nos extensos e complexos


processos de negcios. A tecnologia da informao, por exemplo, empregada para automao de regras e atividades, para monitoramento do
desempenho e para formao de ambientes colaborativos de trabalho.
A comunicao entre as pessoas e integrao dos diferentes sistemas da empresa depende muito da infraestrutura computacional envolvida
nos processos.

Proibida a reproduo UniSEB

2.4.6 Facilidades

66

Neste item so includos recursos adicionais que auxiliam na operao e gesto por processos de negcios como salas de reunio, mquinas, equipamentos, facilidades de comunicao mvel, computadores e
impressoras com capacidade e desempenho satisfatrios para o trabalho.
Alm disto, inclui outros itens como redes de comunicao, dispositivos
de armazenamento, backups etc.

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

2.4.7 Conhecimento

Aqui temos uma rea importante a ser ressaltada na gesto por processos de negcio. Ao gerir de maneira eficiente o conhecimento relativo
aos recursos da organizao e o envolvimento destes nos processos de
negcio, podemos aprimorar cada vez mais os prprios processos de negcios. A operao diria dos demais recursos gera conhecimento acumulado que pode ser reaproveitado tanto para anlise quanto para melhorias.
Como foi visto na figura 12, a gesto dos ativos envolvidos nos
processos de negcio fica em funo das principais atividades da gesto
(figura 11).

2.5 Medindo o desempenho dos processos

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

2.5.1 Balanced Scorecard

Conexo:
Leia o artigo a seguir
que trata da gesto do
conhecimento e da gesto por
processos:

Existem muitas propostas de sistemas


de medio de desempenho na literatura.
<http://sergiostorch.com/artigos/
gestao-do-conhecimento-ouNa prtica, essa diversidade pode ser ainda
gestao-por-processos-omaior.
que-vem-antes/>
O sistema de medio mais conhecido
o balanced scorecard.
Desde a sua criao, observa-se que o balanced scorecard passou por um processo de evoluo, que est estritamente ligada
ao uso do modelo. A partir das vrias experincias de implementao do
BSC, Robert Kaplan e David Norton perceberam que para muitas empresas o modelo era muito mais que um sistema de medio de desempenho
que agrupava medidas financeiras e no financeiras de desempenho: o
BSC ajudava efetivamente a implementar a estratgia. Essa evoluo fica
clara quando as obras de Robert Kaplan e David Norton so observadas
cronologicamente, sendo possvel identificar trs estgios do uso do BSC:
BSC como quadro equilibrado de indicadores de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1992);
BSC como sistema estratgico de gesto de desempenho (KAPLAN e
NORTON, 1996);
BSC como sistema de gesto estratgica (KAPLAN e NORTON,
2000; KAPLAN e NORTON, 2001a; KAPLAN e NORTON, 2001b).
67

Gesto da Qualidade

2.5.2 Perspectivas do balanced scorecard

O balanced scorecard est estruturado em quatro perspectivas que


visam direcionar o desempenho futuro da empresa (Kaplan e Norton,
1992), conforme mostra a Figura 13:
a perspectiva financeira;
a perspectiva do cliente;
a perspectiva dos processos internos do negcio;
a perspectiva do aprendizado e crescimento.
De acordo com Kaplan e Norton (1992), a perspectiva do cliente
ajuda a definir os fatores que agregam valor ao cliente (tempo, qualidade,
desempenho, atendimento e custo) em termos de medidas de desempenho e metas, que, por sua vez, so traduzidos em aes e decises que
fazem com que as operaes internas da empresa atendam s expectativas do cliente. A perspectiva dos processos internos do negcio auxilia
no estabelecimento de medidas de desempenho para monitoramento dos
processos crticos, e a perspectiva da aprendizagem/crescimento permite
o aperfeioamento da empresa. Finalmente, as medidas de desempenho
financeiras indicam se o trabalho estratgico est contribuindo para aumentar o resultado da organizao (ATTADIA, 2004).
Para ter sucesso, Financeiro
financeiramente, Objetivos Medidas Metas
como ns
deveramos
ser vistos pelos
nossos acionistas

Cliente
Para atingir a
nossa viso, como Objetivos Medidas Metas
ns deveramos
ser vistos
pelos nossos
clientes?

Iniciativas
Viso e
Estratgia

Iniciativas

Para satisfazer
acionistas e
quais processos
de negcio ns
devemos
nos destacar

Proibida a reproduo UniSEB

Aprendizagem e Crescimento
Para atingir a
Iniciativas
nossa viso, como Objetivos Medidas Metas
ns sustentaremos
nossa habilidade
de mudar
e melhorar?

68

KAPLAN E NORTON (1997: P.10)

Figura 13. As quatro perspectivas do BSC.

Processo Interno de Negcio


Objetivos Medidas Metas
Iniciativas

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

2.5.3 Indicadores de Desempenho

Indicador de desempenho ou indicador-chave de desempenho (KPI


Key Performance Indicator) usado para medio de um processo e
serve para indicar quo bem os processos esto executando nas empresas.
O trabalho de administrao e melhoria dos processos das empresas
precisa do estabelecimento e anlise de indicadores de desempenho para
verificarmos se os processos alcanaram seus objetivos e metas, ou seja,
se cumpriu os resultados esperados.
importante ressaltar que, um indicador de desempenho deve ser
previamente estabelecido.
Como exemplos de indicadores de desempenho podemos citar:
2,99%
14,3%
13,4%

65%
50%

31,1%

16,8%

75%

10

9,0

100%

33,6%

6,7

5,5

4
2

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
80
70
60
50
40
30
20
10
0

45

22
7
5

16

25
20
18
15
10
5
2
0

69

Gesto da Qualidade

Time to Market: tempo de lanamento de um produto.


Lead Time: tempo de durao de um processo.
Stock Out: vezes em que determinado item no estoque chega ao
saldo zero.
Market Share: fatia de mercado que um determinado produto
possui em um perodo
Produtividade Homem/hora
Ociosidade: % de tempo que uma mquina, equipe, ou planta
ficam parados

Proibida a reproduo UniSEB

Atividades

70

A misso da Fast Lanches atender a demanda do mercado local,


por meio de servios de alimentao rpida. Assim, a empresa se consolidou no mercado a partir da oferta de lanches de baixo custo e atendimento rpido.
A Fast Lanches vem conseguindo ampliar sua participao de mercado e as vendas de seus produtos. Seu faturamento vem crescendo a
cada dia. A meta de vendas para o prximo ano de 2.300.000 lanches, a
um custo de R$ 2,50.
Para isso, a empresa conta com a habilidade e conhecimento de seus
funcionrios para executar o servio. Todos eles so treinados de maneira
a conhecer todas as atividades dos processos de atendimento ao cliente e
tambm de produo dos produtos e recebem uma apostila contendo as
melhores prticas da empresa. O processo de atendimento envolve os
seguintes passos:
o cliente chega e entra na fila (se existir).
chegando sua vez, o cliente faz o pedido.
o caixa registra o pedido e manda processar o pedido.
o cliente paga e recebe uma senha e espera por 4 minutos.
o lanche chega na estufa.
o balconista monta a bandeja com itens do pedido.
o balconista chama o cliente.
o cliente vai para sua mesa e faz a refeio.
quando acaba de comer, o cliente joga as embalagens no lixo.
o cliente vai embora.
o processo de produo inclu as seguintes etapas:
o chapeiro recebe o pedido e frita o hambrguer (ou fil de frango).
o balconista pe a batata para fritar.

Dimenses da Qualidade e os Processos da Organizao Captulo 2

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

enquanto isso, o saladeiro corta o po e passa no tostar.


o saladeiro pe a salada no po.
o saladeiro acrescenta os outros condimentos (maionese, molho especial etc.).
o saladeiro monta o lanche.
o saladeiro embala o lanche.
o lanche colocado na estufa.
Ateno personalizada ao cliente, boa comunicao e cortesia so
comportamentos que a Fast Lanches mantm para conquistar mais clientes a cada dia. Alm disso, a empresa optou pela rotatividade de funes.
Todos os dias o gerente troca as pessoas em suas funes, fazendo uma
nova escala para que no haja exausto. Isso possibilita alta flexibilidade
em termos de mo de obra. Quando um funcionrio novo admitido, o
prprio gerente da loja se encarrega do treinamento. So ensinados todos
os processos de produo e atendimento e ainda existe todo um trabalho
de conscientizao de como se deve agir com o cliente, em termos de
proporcionar a este a maior satisfao. O funcionrio fica uma semana em
cada setor - no entrando durante esse perodo no esquema da rotatividade - a comear pelo salo, balco, saladeira, chapeiro e finalmente caixa.
Depois do treinamento, ocorre um acompanhamento constante por parte
do gerente.
Em termos de controle, a empresa no possu um sistema formal,
mas algumas medidas so auferidas. Com relao ao controle da produo
existe o tempo de preparo de cada item, alm disso, alguns equipamentos possuem sistema de alarme, apitando quando est pronto (exemplo:
a fritura da batata). No entanto, no existem medidas de desempenho, o
gerente controla as atividades de maneira informal, tendo como um dos
termmetros a formao de fila. A questo da existncia de fila decisiva
na rapidez do atendimento, mas ainda no existe um sistema de controle
eficaz. Uma maneira informal o controle pelo caixa: se o atendimento
est engargalado, o caixa opera de forma mais lenta, caso contrrio agiliza
o registro do pedido. Essa estratgia feita para suavizar a ansiedade do
cliente na espera do lanche. A fila existe apenas nos horrios de pico. Em
condies normais, o tempo de fila varia de 1 a 2 min, e o tempo total que
o cliente permanece no sistema ( fila + atendimento) fica em torno de 5 a
10 min.
71

Gesto da Qualidade

Com base nas informaes, apresentadas elabore um balanced scorecard para a empresa.

Reflexo
Discutir sobre qualidade algo sempre atual, na medida em que o tema
trata da luta pela sobrevivncia organizacional e pela manuteno da competitividade diante de tantas turbulncias externas e complexidades internas.
Nesse captulo voc aprendeu sobre as diferentes vises do conceito
de qualidade, conforme sintetiza o quadro 4.
GARVIN (1992)

SHIBA (1993)

MAXIMIANO (2006)

transcendental

qualidade como um padro

excelncia

baseada no produto

qualidade como uso

valor

baseada no usurio

qualidade como custo

especificaes

baseada na produo
baseada no valor

q ualidade como necessidade latente

conformidade
adequao ao uso

Quadro 4 Vises da Qualidade.


Fonte: elaborado pelas autoras.

Leitura Recomendada

Artigo: PERTENCE, Poliana Prioste; MELLEIRO, Marta Maria.


Implantao de ferramenta de gesto de qualidade em Hospital Universitrio. Rev. esc. enferm. USP, So Paulo, v. 44, n. 4, dez. 2010 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S008062342010000400024&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 14 maio 2014.

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Proibida a reproduo UniSEB

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WHEELER, D. J. Entendendo a variao a chave para administrar
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No prximo captulo

Proibida a reproduo UniSEB

No prximo captulo, vamos apresentar diversas tcnicas que a


apoiam implementao da qualidade e o seu controle.

76

Ferramentas de Controle da
Qualidade

Cap

t u

lo

Na posio de gestor, voc precisar conhecer


as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade.
Por isso, iremos ao longo deste captulo:
apresentar as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade;
apresentar de que forma elas so utilizadas;
discutir sua importncia na gesto da qualidade das empresas.

Objetivos da sua aprendizagem

Discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade;


Entender como e em que situao cada ferramenta utilizada;
Argumentar sobre a importncia destas ferramentas na gesto da qualidade.

Voc se lembra?

Como se pde constatar nos captulos anteriores, a qualidade atribui um


alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma
empresa. A gesto da qualidade permeia todos os nveis da organizao,
dessa forma necessrio que todos saibam usar as ferramentas de controle da qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas.
Essas ferramentas da qualidade comearam a ser estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes. A era do controle estatstico, que j foi abordada nos temas
anteriores, foi um perodo muito frtil para o desenvolvimento
dessas tcnicas. Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell,
preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido
na atualidade como carta de controle (MAXIMIANO,
2004).
Podemos dizer que nos processos de manuteno e melhoria das organizaes, diversas

Gesto da Qualidade

ferramentas so utilizadas, a literatura apresenta uma srie delas para as


mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na
sequncia vamos apresentar as ferramentas mais usuais.

Proibida a reproduo UniSEB

Bons estudos!

78

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

3.1 Brainstorming

Brainstorming pode ser traduzido como tempestade cerebral.


Trata-se de uma ferramenta associada criatividade em grupo e por isso
usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em
1939, quando ele presidia uma importante agncia de propaganda.
O brainstorming usado para que um grupo de pessoas crie o maior
nmero de ideias possveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o
Brainstorming para identificao de problemas e anlise de causa e efeito.
(MARANHO e MACIEIRA, 2004).
Diversas so as tcnicas que derivam do Brainstormin, mas podemos relacionar algumas delas:
Aberto: trata-se da reunio de um grupo liderado por um dos
participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas
do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estrutur-las e,
possivelmente, document-las.
Brainwriting ou brainstorming escrito: consiste na reunio de
pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, no havendo
comentrios orais. Um tipo aplicado de brainwriting o 6-3-5.
Nesse caso, acontece o seguinte:
6 um grupo de seis pessoas
3 cada participante coloca trs ideias na sua folha e
passa um trao na ltima
5 as folhas so passadas em rodzio, sempre no mesmo
sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada
rodzio, at a folha original retornar aos donos.
Em cada rodzio os participantes leem as ideias escritas
nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas
para soluo do problema proposto.
Aps o trmino dos rodzios, o lder do grupo organiza
e filtra as ideias.
Estruturado: nesse caso, todos os integrantes do uma ideia
quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso no
queiram falar nada. Isto evita confuses, ou confronto direto
das ideias. Quando ningum mais tem algo a manifestar, o
brainstorming termina.
No estruturado: aqui, qualquer pessoa pode lanar suas
ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos
79

Gesto da Qualidade

tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situao. mais


fcil agir com as ideias de outros participantes, j que no h
uma ordem de discusso estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.

3.2 Causa e efeito

Kaoru Ishikawa, na dcada de 1940, desenvolveu uma ferramenta


para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa.
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto
como o resultado de um processo. O processo a causa, enquanto o produto a consequncia, o efeito.
Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcanar um arranjo
interessante para a anlise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de
anlise estar divido entre estas duas regies.

Regio dos efeitos

Regio das causas

Quais as causas originais,


os motivadores (drivers),
insumos, restries e
controles reguladores de
transformao.

O resultado, produto da
transformao obtida pelo
conjunto das causas
originais em atuao.

Figura 1 Regio das Causas e Regio dos Efeitos.

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004).

80

Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princpios da ferramenta diagrama de causa e efeito.
Trata-se de um conceito muito interessante e muito prximo em relao aos problemas de anlise e melhoria contnua. Por este arranjo, tudo
o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicao causal. Ao alterar
as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

O diagrama causa-efeito tambm , por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe. Como vocs vero no exemplo da figura 1, a imagem explica o motivo deste apelido.
O prprio Kaoru Ishikawa props algumas variaes simples deste
diagrama, mas com aplicaes especficas em determinados casos. Veremos um pouco de cada uma delas.

3.2.1 Diagrama de causa e efeito convencional

Para construo deste diagrama, imagine uma situao real de um


problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garom. Antes
de o gerente tomar qualquer atitude infundada importante observar que
h uma anlise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garons podem ser
rudes, pois sempre esto com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invs de simplesmente advertir o garom, o gerente dever ento
analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
Atitude do
garon

Espera
Longa espera para
fechamento de conta

Rude
Apressado

Muitas
mesas

Confusa
Garon inexperiente
Treinamento
inadequado

Mau atendimento
nas mesas

Garons incertos sobre


quando a comida esta pronta

Comida servida fria


Programa
de limpeza
inadequado

Computador
fora do ar
Espera desconfortvel por mesa
Assentos na
rea de espera
Efeito

Tapetes sujos
Treinamento
da faxineira
inadequado

Sala de jantar fria


Janelas abertas

Sistema de notificao
do garon inadequado

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Comida

Ambiente

Figura 2 Diagrama de causa-efeito para reclamaes dos clientes de um restaurante .

Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lgicos (mdulos) especficos para cada atividade do restaurante.
Cada mdulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nvel de detalhe depende da abrangncia do problema.

81

Gesto da Qualidade

3.2.2 Diagrama de causa e efeito 4M

Neste diagrama, que muito semelhante ao anterior, consideramos


que as causas dos efeitos podem ter quatro possveis origens: mo de obra
(man), mtodo e sistemas (method & systems), mquina (machine) e material (material).

Causas

Efeito

Mo de obra

Mquina

Manuseio
incorreto

Equipamentos
contaminados

Garrafa
gua

gua
engarrafada
contaminada

Tampa

Material
contaminado

Processo
contaminador

Material

Mtodo

Figura 3 Diagrama de causa e efeito 4M.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 168)

3.2.3 Diagrama de causa e efeito sequencial

Proibida a reproduo UniSEB

Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se seguir os


passos para a criao convencional do diagrama de causa e efeito, mas
com as aes acontecendo em sequncia.

82

Gestao

Infncia

Vida adulta

Morte

Concepo

Nascimento

Adolescncia

Velhice

Ciclo de
vida

Figura 4 Diagrama de causa e efeito sequencial


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 169)

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

3.3 5W-2H

A ferramenta 5W-2H teve origem nos princpios formulados com o


escritor ingls Rudyard Kippling no seu livro Elephants Child (1902).
Os princpios nortearam a primeira verso da ferramenta denominada
5W-1H. Com a popularizao do 5W-1H foi includo um requisito sobre
custo, tornando-se a 5W-2H. (MARANHO e MACIEIRA, 2004). Mas,
o que significa esta sigla?
Inicial da Palavra
Ingls

Finalidade

Portugus

What

O que

Definir a ao a ser realizada.

Who

Quem

Especificar o responsvel pela ao.

Where

Onde

Definir o local onde ser executada a ao


ou a abrangncia desta.

When

Quando

Especificar o prazo para executar a ao.

Why

Por que

Explicar a razo da necessidade desta ao.

How

Como

Explicar de qual forma ou mtodo ser realizada a ao.

How Much

Quanto custa

Definir os custos provveis ou oramento


necessrio para a ao.

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p.160)

A ferramenta 5W-2H amplamente usada em vrias atividades


como um check-list para verificar a completude das aes (MARANHO
e MACIEIRA, 2004).

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

3.4 GUT

Para priorizar as aes numa determinada atividade, independente


da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT.
Esta ferramenta ir nos ajudar a responder o que necessrio fazer
para comear e por onde comear.
Saber priorizar muito importante, pois as aes consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos so escassos.
Quando tivermos dados quantificveis interessante utilizar o
Mtodo de Pareto. No entanto, como nem sempre possvel quantificar
os dados, podemos usar o Mtodo GUT como boa alternativa. (MARANHO e MACIEIRA, 2004).

83

Gesto da Qualidade

GUT uma abreviatura e define:


Gravidade trata-se da intensidade ou custo dos danos que o
problema pode causar se no tomarmos uma ao para resolv-lo;
Urgncia - o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar
os danos ou resultados indesejveis caso o problema no seja
sanado;
Tendncia o desenvolvimento que o problema sofrer na
ausncia de ao, ou seja, o que ocorrer se o problema no for
resolvido durante um determinado tempo. Tendncias comuns
so estabilidade, agravamento, atenuao, etc.
A ideia deste mtodo atribuir valores numricos ou pesos de 1 a 5
para as variveis G, U e T, aplicadas nas aes descritas e verificar o produto das variveis para cada ao, obtendo um valor quantitativo para esta
ao. O maior valor ser o da ao com maior prioridade.
Trata-se de um mtodo para utilizao em grupo e os pesos devem
ser atribudos com consenso para no se tornar tendencioso.
Um exemplo de aplicao o da tabela abaixo onde elencamos a
priorizao dos itens de manuteno de um automvel:
G

GxU
xT

Prioridade

Pneu careca

100

1o

Pra-lama amassado

6o

Luz de freio no acende

30

4o

Vazamento no freio

60

2o

Estofamento rasgado

7o

Luz do painel queimada

12

5o

Retomada do motor engasgada

48

3o

Descrio do problema

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: adaptado de (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 163).

84

Se considerarmos G:
1 dano mnimo;
2 dano leve;
3 dano regular;
4 grande dano;
5 dano gravssimo.

U:
1 prazo muito grande (dois
ou mais meses);
2 prazo grande (um ms);
3 mdio (uma quinzena);
4 curto (uma semana);
5 est ocorrendo.

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

T:
1 desaparece;
2 reduz-se ligeiramente;
3 permanece;
4 aumenta;
5 piora muito.
Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordncia entre os envolvidos. Algum pode achar que mais importante verificar o vazamento no freio acima de tudo.

3.5 Pareto

Ns vimos que o mtodo GUT interessante


Conexo:
para casos onde no obtemos os valores quantitatiVeja mais informaes
sobre Matriz de Priorizavos. O mtodo de Pareto, proposto por Vilfredo Pao: www.administradores.
reto, um economista e socilogo italiano, estabelece
com.br/artigos/matriz_de_
priorizacao/25080
o princpio ou Regra 80-20. tambm conhecido
como trivial many/vital few (maiorias triviais / minorias essenciais). (MARANHO e MACIEIRA, 2004).
Este mtodo pode ser resumido da seguinte forma:
80% das causas triviais so responsveis por cerca de 20% dos
resultados mais importantes.
20% de causas essenciais so responsvies por 80% dos resultados mais importantes.
A representao grfica deste princpio est na figura abaixo.
Causas/aes

Efeitos/resultados

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

20%
80%
Triviais
80%
20%
Vitais
Figura 5 Princpio de Pareto.
Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004) pgina 171
85

Gesto da Qualidade

Bom, vamos a um exemplo de aplicao do princpio de pareto. Temos abaixo uma planilha com as informaes de coleta de dados de erros
em formulrio, coletados num determinado processo (MARANHO e
MACIEIRA, 2004):

Descrio dos
Erros/Dificuldades

Quantidade
de
falhas

Descrio dos
Erros/Dificuldades

Quantidade
de
falhas

Erros de preenchimento (A)

Formulrios inadequado (F)

37

Planejamento deficiente (B)

15

Erros aritimticos (G)

Erros de endereo (C)

Erros de arquivo (H)

Erros de data (D)

Falhas em reunies formais (I)

Erros de leitura (E)

Erros de processamento (J)

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 171)

Proibida a reproduo UniSEB

Vamos usar os passos propostos por Maranho e Macieira (2004)


para usar este princpio:
preparar uma planilha com os dados a serem avaliados;
preench-la com os dados em ordem decrescente;
calcular e registrar cada clula da planilha;
registrar os valores da planilha num grfico, usando uma boa
escala para facilitar a compreenso;
desenhar os valores acumulados atravs de
uma curva de porcentagem;
Conexo:
fazer a anlise e tomar uma deciso,
Veja mais informaes
focando a concentrao de recursos:
sobre Matriz de Priorizao: <www.administradores.
eficcia.
com.br/artigos/matriz_de_
A planilha abaixo mostra a tabela com os
priorizacao/25080>
dados registrados e os valores acumulados.

86

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

Descrio dos Erros/Dificuldades

Quantidade de
falhas

% falhas

Quantidade
acumulada

% Acumulada

Formulrio inadequado (F)

37

39,4

37

39,4

Planejamento deficiente (B)

15

16,0

52

55,4

Erros de preenchimento (G)

8,5

60

63,9

Erros aritmticos (A)

8,5

68

72,4

Erros de leitura

7,5

75

79,9

Erros de endereo*

6,3

81

86,6

Erros de data*

6,3

87

92,5

Erros de arquivo*

4,3

91

96,8

Falhas em reunies formais*

2,1

93

98,9

Erros de processamento*

1,1

94

100

Total

94

100

*As clulas com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como outros (O) por serem significativas (triviais) em
relao quelas mais importantes (vitais).

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004 p. 172)

A figura a seguir mostra como fica o grfico de Pareto. Aps isto


necessrio realizar a anlise gerencial da situao apresentada.
Quantidade
de erros

% de erros
100

94
90
80
70

70
60

(52)

50

50
37

40

30

8
A

7
E

30
20
10

Problemas

Ou

15

10

19

tro

20
EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

80

(60)

60
40

90

(75)

(68)

Figura 6 Grfico de Pareto.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 172).

Pelo apresentado, a anlise sugere que a soluo do problema requer


a alocao na soluo de F e no despender esforos aos outros.
87

Gesto da Qualidade

3.6 Histograma

O histograma uma ferramenta que permite a visualizao grfica


da distribuio de frequncias ou probabilidades dos resultados da execuo (no caso de frequncia) de um processo.
Para ilustrar o funcionamento do histograma, vamos apresentar o
exemplo com dados da Organizao Mundial de Sade (OMS) com informaes sobre a obesidade. (MARANHO e MACIEIRA, 2004).
Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para avaliar a sade de pessoas, considerando o seu ndice de Massa
Corporal (IMC a relao entre o peso e o quadrado da altura de uma
pessoa). Pense tambm que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada
um entrevistou 10 pessoas.
A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados.
Amostra

Resultados

24

27

25

27

25

23

25

27

25

19

30

25

23

17

21

27

29

23

30

23

27

18

27

28

26

24

23

28

39

25

23

25

33

24

19

28

17

24

23

21

29

29

21

30

22

21

26

19

29

27

fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 174

Aps a coleta de informao, necessitamos encontrar os valores


mximos e mnimos para cada amostra por pesquisador e os valores mximos e mnimos gerais.
Amostra

Resultados

Proibida a reproduo UniSEB

Xmin

24

27

25

27

25

23

25

27

25

19

27

19

30

25

23

17

21

27

29

23

30

23

30

17

27

18

27

28

26

24

23

28

39

25

39

18

23

25

33

24

19

28

17

24

23

21

33

17

29

29

21

30

22

21

26

19

29

27

30

19

39

17

Extremos

88

Xmax

Legenda: Xmax = maior valor da linha


Xmin = menor valor da linha

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p.175).

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor


mnimo do mximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos
(dividimos a amplitude pela quantidade de pesquisas por linha). Com os
intervalos obtidos, registramos os intervalos de classe e fazemos uma contagem sobre cada valor pesquisado.
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38

=2
=4
=5
=8
= 10
=9
=7
=3
=1
=0
=0
=1

18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40

Figura 7 Contagem das frequncias de cada classe.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p.176).

Depois da contagem, montamos o grfico do histograma. Neste


caso, levamos em considerao que um indivduo magro aquele com
IMC < 18; um indivduo normal aquele com 18 <= IMC <= 30; e um
indivduo obeso possu IMC > 30.

Indivduo
fora da curva

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

16

Magreza

18

20

22

LIE

24 26
X = 25

Normailidade

28

30

LSE

32

34

36

38

40

Obesidade

Legenda: LIE = Limite Inferior Especificado


LSE = Limite Superior Especificado

Figura 8 Histograma gerado.


Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p. 176)

Podemos perceber pelo histograma uma tendncia obesidade,


devido deformao do grfico (para a direita). O histograma mostra tam89

Gesto da Qualidade

bm que h um indivduo fora da curva, ou seja, algum extremamente


obeso.
Com estas informaes, torna-se possvel a tomada de decises
como uma campanha para reduo da obesidade.

3.7 PDCA

Proibida a reproduo UniSEB

Na dcada de 1930, o professor e estatstico americano Walter


Shewhart publicou estudos sobre a utilizao do ciclo especificar-fazerinspecionar (specify-product-inspect) pelos administradores de empresa
como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial.
O mtodo somente foi popularizado na dcada de cinquenta pelo
especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. Aps
refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que
ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em homenagem ao seu mentor.
(MARANHO e MACIEIRA, 2004).
As letras que formam o nome do mtodo PDCA significam em
no ingls: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no portugus, respectivamente,
PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Esses mdulos fazem
parte dos passos bsicos concebidos originalmente por Shewhart e depois
melhorados por Deming.
As fazes de planejamento e execuo ainda podem ser subdivididas:
Planejamento (P):
Estabelecer objetivos;
Definir mtodos
Definir recursos
Execuo (D):
Educar desenvolver capacidades fsicas, intelectuais
ou outras.
Treinar desenvolver habilidades profissionais relacionadas tarefa.
Realizar

90

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

O ciclo PDCA descrito como na figura abaixo.


Ciclo P-D-C-A

objetiv

Action
Atuar A

cu
Exe

Medir/avaliar/
comparar

os
tod

ir m
fin
os
De inir recurs
Def
Edu
car
e tre
inar

Plan
Planejar

Definir

Atuar
corretivamente

tar

Control C
Verificar

D Do
Executar

Figura 9 Ciclo PDCA

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: (MARANHO e MACIEIRA, 2004, p.146)

O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinmico.


A concluso de uma volta do ciclo nos levar diretamente para o prximo
ciclo e assim por diante. por isto que o tratamos como um processo de melhoria
Ento, podemos
contnua.
definir nossas aes assim:
O PDCA um mtodo que
Vamos ter que fazer algo, logo
nos exige trabalhar continuafaremos o planejamento antes P.
mente com planejamento e
Ao executar o que planejamos,
preciso organizao e ter um mnimo de
compreender que as tarefas,
previsibilidade D.
por mais simples que pare Durante e depois da execuo, precisamos
am, iro requerer algum
checar os resultados, medi-los e compar-los
planejamento, mesmo que
com o que planejamos C.
no documentado.
Se verificarmos que h diferenas entre o
Um concorrente tpico
planejamento e o executado ento devemos agir de maneira corretiva sodo PDCA o testar e errar.
bre o que foi feito e sobre o
Ns acabamos por classificar as
planejamento A
tarefas como simples e ficamos com

91

Gesto da Qualidade

preguia de seguir os princpios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases tero grandes chances de flurem com
facilidade.

3.8 Diagrama de fluxo

O Diagrama de fluxo ou fluxograma uma representao grfica


que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples
e de rpida visualizao e entendimento (CORRA; CORRA, 2007).
Clareza e fidelidade so os requisitos bsicos de qualquer diagrama
de fluxo:
Clareza promove a participao das pessoas e facilita a anlise.
Fidelidade todas as alteraes de processo devero ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre
a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados.
A anlise crtica dos diagramas e a comparao destes com as fases
e sequnciamento reais ajudam na identificao de possveis problemas de
qualidade, alm de evidenciar desperdcios (excesso de estoque, de transporte, etc.).
So utilizados smbolos padronizados e universalmente aceitos para
cada fase de um processo. Na figura 10 apresentamos alguns dos principais smbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo.
Atividade

Dados

Deciso

Documento

Incio ou Trmino

Espera

Proibida a reproduo UniSEB

Conector

92

Linha de fluxo
Figura 10 Smbolos bsicos.
Fonte: adaptado de CORRA; CORRA (2007).

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

A figura 11 apresenta um exemplo de utilizao de fluxograma, representado no fluxo as etapas da negociao entre a empresa e um cliente.
Incio
Recebimento das diretrizes e
especificaes gerais do cliente
Definio de expectativas
tcnicas
Anlise tcnicas a partir das
diretrizes e especificaes
Elaborao de proposta tcnica

Negociao com o cliente e


desenvolvimento de abordagens
alternativas

Apresentao da proposta ao
cliente

No
O cliente
concordou com a
proposta?

Esgotadas
todas as
possibilidades?

No

Sim
Arquivar na Pasta
Contratos

Elaborao do contrato

FIM

Figura 11 Exemplo de diagrama de fluxo.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al (2006).

Podemos verificar abaixo algumas das vantagens geradas pela aplicao dos diagramas de fluxo.
Define claramente os limites do processo.
til no treinamento de novos funcionrios.
Utiliza smbolos simples (linguagem padro de comunicao).
Viso global do processo.
Assegura soluo para todas as alternativas.
Identifica ciclos de retrabalho.
Facilita a identificao de clientes e fornecedores

93

Gesto da Qualidade

Atividades

01. Imagine o seguinte problema:

Cliente
Atendimento

Receber
pedido

Fazer pizza

Logstica

Incio

Promoo

Cenrio: Uma pizzaria delivery.


O problema: diversos pedidos no esto sendo atendidos. Os clientes reclamam que no recebem a pizza, o entregador diz que no havia
pizza pronta com os dados do cliente, a cozinha afirma no ter recebido o
pedido e o pessoal do atendimento diz que anota tudo em papis e passa
para a cozinha. A empresa no dispe de um cadastro de clientes, o que
dificulta o atendimento de certa forma.
Veja como o fluxograma da atividade de venda:

Registrar
pagamento

No

Relacionamento
com o cliente
Proibida a reproduo UniSEB

Pizza pronta

Sim

3
Realizar
entrega

1
Cliente recebeu
corretamente?

Sim

No

94

Fim

Checar
problema

Pedido correto?
No

Sim

Receber
pagamento

Verificar
produto

a) Discuta se possvel identificar pontos falhos ou melhorias a serem


feitas no fluxograma acima.
b) Aps a aplicao de um brainstorming por parte dos gerentes foram
coletadas algumas necessidades:
Necessidade de Criao de um software para gerenciar o atendimento na pizzaria.

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Treinamento adequado aos funcionrios para que se envolvam


no atendimento e no deixem de passar os pedidos.
Treinamento aos gerentes (ou ao gerente) para que coordene
melhor a equipe de atendimento.
Documentar melhor o processo de atendimento para que as informaes no sejam perdidas.
Usando GUT para auxiliar na tomada de deciso foram calculados
os seguintes pesos:
Ao

Total

Prioridade

Comentrio

c) Faa o clculo das prioridades com base nos pesos levantados. Comente os resultados obtidos para cada ao e por quais motivos obteve-se
esta ordem de prioridade.
d) Aps isto, voc ir definir o plano de ao para a necessidade mais
importante (mais prioritria). Para isto, use a tcnica 5W-2H.
______________________________________________________________________
What? O qu?
______________________________________________________________________
Who? Quem?

95

Gesto da Qualidade

______________________________________________________________________
Where? Onde?
______________________________________________________________________
When? Quando?
______________________________________________________________________
Why? Por qu?
______________________________________________________________________
How? Como?
______________________________________________________________________
How Much? Quanto Custa?
______________________________________________________________________
02. V
 oc usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? D
exemplos.

Proibida a reproduo UniSEB

Reflexo

96

As ferramentas de controle da qualidade auxiliam na avaliao da


percepo dos clientes, identificando e classificando problemas e suas
causas provveis. Essas ferramentas tambm contribuem nas aes corretivas, indicando caminhos e acrescentando informaes relacionadas
qualidade (HILL, 2000).
Nesse captulo vimos e analisamos:
os conceitos bsicos sobre as principais ferramentas utilizadas
para o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da qualidade nas organizaes.
So identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo,
histogramas diagrama de pareto, diagramas de causa e efeito, grficos de
controle, entre outras.
O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na
organizao e o nmero de vezes que ocorrem. Assim a anlise de Pareto
chama a ateno para os problemas que uma empresa deve iniciar alocando seus esforos de melhoria (HILL, 2000).

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas


causas que afetam a qualidade do produto, classificando-as e vinculandoas entre si. A construo dos diagramas de causa-e-efeito auxilia no relacionamento entre as reclamaes dos clientes (efeitos) e as operaes
envolvidas (causas). Recomenda-se por iniciar agrupando as causas em
grandes grupos, sendo que as provveis causas em geral esto relacionadas ao fator humano (mo de obra), a mquinas, materiais, mtodos,
medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002).
Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade
dentro do processo de gesto e controle da qualidade, sendo primordial
conhec-las para poder identificar qual delas ser utilizada para monitorar
os diversos objetivos da organizao.

Leitura recomendada

COSTA FILHO, C. F. F.; COELHO JUNIOR, L. C. B.; COSTA,


M. G. F. Indstria de cartucho de toner sob a tica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria. Prod., So Paulo,
v. 16, n. 1, abril 2006 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132006000100009&lng=en&nrm=
iso>. Acesso em: 17 maio 2014.

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2005. p. 355.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

97

Gesto da Qualidade

CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
COSTA FILHO, Ccero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR,
Lus Carlos Barros; COSTA, Marly Guimares Fernandes. Indstria de cartucho de toner sob a tica da remanufatura: estudo de
caso de um processo de melhoria. Prod., So Paulo, v. 16, n. 1, abr.
2006. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132006000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em 02 ago. 2010.
CRUZ, T. Sistemas, mtodos & processos: administrando organizaes por meio de processos de negcio. So Paulo - SP: Atlas. 2005.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 598.
HILL, Terry. Operations management: strategic context and managerial analysis. University of Oxford, New York: Palgrave, 2000.
KRAJEWSKI, Lee J.; , Larry P. Operations management strategy
and analysis, 6. edio. New Jersey: Pearson Education, Inc, 2002.
LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gesto Integrada de
processos e da tecnologia da informao. So Paulo - SP: Atlas.
2006.

Proibida a reproduo UniSEB

MARANHO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada


dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.

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MARSHALL JR., Isnard; CIERCO, Agliberto A.; ROCHA, Alexandre


V.; MOTA, Edmarson B.; LEUSIN, Srgio. Gesto da qualidade. 8.
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. p. 169.

Ferramentas de Controle da Qualidade Captulo 3

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004. p. 521.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 619.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administrao de processos: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo - SP: Atlas. 2007.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2007. p. 339.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. p. 423.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio
Alher. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. p. 747.
SORDI, J. O. D. Gesto por processos: uma abordagem da moderna
administrao. So Paulo - SP: Saraiva. 2005.

No prximo captulo

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

No prximo captulo, vamos conhecer a principal certificao de


qualidade, a ISO 9000, explorando seus objetivos, sua estrutura e seus
benefcios. Tambm vamos discutir como a ABNT normaliza os procedimentos de auditoria de sistemas de gesto.

99

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Minhas anotaes:

100

Certificao ISO 9000


e Auditoria de Sistemas
de Qualidade

Cap

t u

lo

Uma empresa pode incorporar a preocupao com qualidade de diversas formas. Contudo, o mercado muitas vezes exige uma certificao
que comprove que haja um sistema de gesto de qualidade implementada. Por isso, vamos explorar a estrutura
das normas NBR ISO 9000:2008 e NBR ISO 19011:2002,
alm de descrever em linhas gerais quais so as etapas de um
processo de certificao.

Objetivos da sua aprendizagem

Identificar objetivos e benefcios da certificao.


Se familiarizar com a estrutura da norma ISO 9000:2008.
Conhecer a estrutura da norma ISO 19011:2002.
Compreender o processo de certificao e de auditoria de sistemas de
gesto.

Voc se lembra?

A International Organization for Standardization (Organizao Internacional para Padronizao), criada em 1947, uma organizao sem fins
lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalizao nas diversas reas do conhecimento, sendo formada por 158 pases,
tem sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).

Bons estudos!

Gesto da Qualidade

4.1 Introduo ISO 9000

Proibida a reproduo UniSEB

Antes de detalharmos os pontos principais da ISO 9000, necessrio comentar um pouco sobre os aspectos gerais de uma norma. Uma norma um padro de referncia que pode ser tomado por base para a execuo de alguma atividade. Segundo a ISO, um padro um documento
que fornece os requisitos de, especificaes, diretrizes ou caractersticas
que podem ser usados consistentemente para assegurar que os materiais,
produtos, processos e servios esto aptos para o seu propsito.
A ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) uma Instituio que coordena a elaborao, emisso, controle e adaptao de vrias
normas nacionais e internacionais.
As normas da Srie ISO 9000 foram elaboradas pelo comit tcnico
ISO/TC 176 onde o Brasil tambm estava representado.
No Brasil, a norma sobre a qual focaremos o captulo foi nomeada
pela ABNT de ABNT NBR ISO 9001:2008.
Essa norma uma reviso da ABNT NBR ISO 9001:2000. Como
podemos notar, a norma foi revisada em 2008, 8 anos aps a ltima edio. A primeira srie dessas Normas foi publicada em 1987, desde ento,
vrias revises aconteceram e outras revises provavelmente acontecero.
Percebe-se, portanto, que o ciclo de reviso de cerca de 8 anos.
Mas porque falamos em srie de normas? Na realidade, a srie ISO
9000 composta de vrias normas, algumas delas so as seguintes:

102

ABNT NBR ISO 9000:2005 descreve os fundamentos de


sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um
Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis. Objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2010 fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da
qualidade. O objetivo dessa norma melhorar o desempenho
da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

Tanto a ABNT NBR ISO 9000:2005, quanto a ABNT NBR ISO


9004:2010 so documentos que servem de apoio
implantao da ABNT NBR ISO 9001:2008.
Conexo:
Quando uma empresa se diz certificada
Acesse o Site www.abnt.
ISO 9000 no Brasil, isto significa que seus
org.br l voc conseguir verificar todas as normas disponveis
processos e operaes atendem aos requie o status delas. Mas ateno, uma
sitos constantes da NBR ISO 9000:2008.
norma uma publicao como qualquer outra, portanto, regulamentaNo existe empresa certificada em ABNT
da pela lei de direitos autorais.
NBR ISO 9000:2005 ou ABNT NBR ISO
9004:2010, pois estas normas no foram
elaboradas para certificao da empresa, e sim
como documentos de apoio para entender e aplicar a
ISO 9000:2008. Ou seja, ns estudamos estes documentos para aprender
mais sobre a ISO 9000:2008.

4.2 Objetivos da normalizao segundo a ABNT

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

As normas da srie ISO e outros esforos de normalizao possuem


alguns objetivos comuns, segundo a ABNT (ABNT, 2014):
Comunicao: ao fornecer instrumentos de comunicao, as normas
promovem a confiana e um melhor entendimento entre partes comerciais.
Simplificao: por reduzir a variabilidade de instrumentos e produtos,
a relao entre produtor e consumidor fica mais clara.
Proteo ao consumidor: a definio de requesitos e indicadores de
qualidade cria uma base para que o consumidor possa avaliar produtos e servios de forma objetiva.
Segurana: a proteo da sade humana e do meio ambiente considerada ao se definir requisitos tcnicos.
Economia: a sistematizao e racionalizao dos processos favorece
o corte de custos desnecessrios.
Eliminao de barreiras: a uniformizao de regulamentos favorece
as trocas comerciais entre pases.

103

Gesto da Qualidade

4.3 Quais so as vantagens para certificar a


empresa?

Os requisitos exigidos para que


uma empresa seja certificada tem por
Lembrem-se:
objetivo estruturar o sistema de
Produto conforme aquele
gesto da qualidade da empresa.
produto que atende as especificaes
tcnicas definidas pela engenharia
Se adequadamente seguidos
de produto. Ou seja, cor, dimenses, caracestes princpios e diretrizes
tersticas mecnicas e qumicas. Os requisiindicados na norma, o resulta- tos dos clientes muitas vezes extrapolam estas
do um sistema de qualidade caractersticas, englobando tambm questes
referentes custo, confiabilidade de entrega,
robusto, onde existem metas
disponibilidade de assistncias tcnica
de desempenho para cada indiquando necessrio e demais requisitos que sejam importantes para
cador crtico da organizao, um
o cliente.
sistema bem definido de medio
destas metas e planos de ao eficazes
para que as metas sejam alcanadas, mantidas e superadas.
O resultado disto tudo um sistema de qualidade que acaba fundindo-se com o sistema de gesto da empresa, aumentando sua competitividade, promovendo a melhoria continua dos processos produtivos e
tambm dos demais processos. Isto porque, atualmente, como ser detalhado adiante, o foco da norma o atendimento de todos os requisitos dos
clientes, e no somente a elaborao de um produto conforme. Alis, esta
foi a grande alterao da norma em sua reviso de 2000.

Proibida a reproduo UniSEB

4.3.1 Benefcios gerais para a economia

104

A ABNT (2014) aponta benefcios que abrangem no s a empresa, mas tm impactos amplos na economia, incluindo diversos de seus
agentes. Desse modo, normas como a ISO 9000 promovem:
melhor organizao do mercado;
aumento na qualidade de produtos e servios;
concorrncias pblicas com fatores mais claros de orientao;
aumento da produtividade e diminuio de custos;
crescimento e desenvolvimento econmico.

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

No Brasil, foi estabelecido pelo CONMETRO (Conselho


Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial) o Sistema
Brasileiro de Avaliao da Conformidade, tendo sido o Inmetro designado
por aquele Conselho como organismo credenciador oficial do Estado
brasileiro. Uma certificao feita no mbito do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade tem que necessariamente ser realizada por organismo credenciado pelo Inmetro.
Como a Norma ISO 9001 tem carter voluntrio, as certificaes podem ser feitas fora do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade
por organismos credenciados ou no pelo Inmetro.
(INMETRO, 2012, p 1..

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

4.4 Vocabulrio e principais fundamentos utilizados

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, temos as seguintes definies:


Produto definido como resultado de um processo.
Processo definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (sadas).
Qualidade Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
Requisito Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. Uma necessidade
implcita uma prtica usual da organizao, mas que no necessariamente esteja documentado formalmente.
Classe Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou sistemas que tm o
mesmo uso funcional. Exemplo: classe de uma passagem area,
categoria de um hotel, etc.
Satisfao do cliente percepo do cliente do grau no qual os
seus requisitos foram atendidos.
Capacidade: Aptido de uma organizao, sistema ou processo de
realizar um produto que ir atender aos requisitos para este produto.
Poltica da Qualidade intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta
direo. Isto significa que a Poltica da Qualidade deve ser escrita
e amplamente divulgada para todos os membros da organizao.
Objetivo da Qualidade aquilo que buscado ou almejado, no
que diz respeito qualidade.
105

Proibida a reproduo UniSEB

Gesto da Qualidade

106

Alta direo pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla


uma organizao no mais alto nvel. No caso de grandes empresas, isto se refere ao presidente e diretores, em empresas menores, comrcios, por exemplo, o prprio dono da empresa.
Gesto da Qualidade atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao no que diz respeito qualidade.
Veremos que a Gesto da Qualidade engloba as atividades de: estabelecimento da Poltica da Qualidade, elaborao dos objetivos
da Qualidade (quais indicadores devemos controlar e melhorar
para atingir estes objetivos), o planejamento da qualidade (que
recursos sero disponibilizados para a melhoria dos indicadores),
o controle de qualidade, a garantia da qualidade e os processos
de melhoria da qualidade.
Planejamento da Qualidade parte da gesto da qualidade
focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade, e que
especifica os recursos e processos operacionais necessrios para
atender a estes objetivos.
Controle da Qualidade parte da Gesto da Qualidade focada
no atendimento dos requisitos da qualidade.
Garantia da Qualidade parte da Gesto da Qualidade focada
em prover confiana que os requisitos da qualidade sero atendidos.
Melhoria da Qualidade parte da Gesto da Qualidade focada
no aumento da capacidade de atender os requisitos da qualidade.
Cliente organizao ou pessoa que recebe um produto.
Fornecedor organizao ou pessoa que fornece um produto.
Procedimento forma especificada de executar uma atividade
ou processo.
Rastreabilidade capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou a localizao daquilo que est sendo considerado.
Conformidade: atendimento a um requisito.
No conformidade no atendimento a um requisito.
Especificao: documento que estabelece requisitos.
Manual da Qualidade documento que especifica o sistema de
Gesto da Qualidade de uma organizao.
Registro documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidncias de atividades realizadas.

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

4.5 Linhas gerais do processo de certificao

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

O perodo, e as etapas a serem cumpridas durante o processo de certificao vo depender do grau de maturidade dos sistemas de gesto da
empresa. O que isto quer dizer? Menores ou maiores, toda empresa possui
um sistema de gesto, que composto pelas atividades executadas pelos
funcionrios e gestores da empresa. Estas atividades podem estar devidamente documentadas e registradas, ou no.
Quanto maior o grau de documentao da empresa (procedimentos
de trabalho escritos e atualizados regularmente), e de manuteno dos
seus registros operacionais, menor a dificuldade de implantao da norma.
Aqui no iremos nos ater aos motivos pelo qual uma empresa decidiu
certificar-se, pois isto j foi comentado nos captulos anteriores. No entanto,
cabe lembrar que os principais motivos so: exigncia explcita dos clientes
(o cliente formalmente solicita ao fornecedor que se certifique, ou ele no
ser mais escolhido como fornecedor), e confiana da alta direo da empresa que um sistema de qualidade bem estruturado aumenta a qualidade
dos produtos e melhora os ndices de produtividade e satisfao do pessoal.
Em linhas gerais os passos para a certificao so os seguintes:
A alta direo da empresa se convence que a certificao pela
norma necessria. Neste momento a empresa precisa elaborar um oramento prvio de recursos que sero dedicados ao
projeto, garantindo, assim, as condies mnimas para a concretizao do projeto. Este primeiro oramento poder ser feito
contratando-se consultorias especializadas em implantao da
norma, caso a empresa ainda no possua quadro tcnico com
experincia em ISO 9001. O oramento deve ser suficiente para
suportar e execuo etapas necessrias certificao.
Escolha do RD. O RD o representante da direo da empresa.
Ele ser o responsvel pelo detalhamento do cronograma de
implantao da norma, acompanhamento e a execuo deste
cronograma. Aps a implantao ele fica responsvel pela garantia da continuidade de aplicao dos princpios e fundamentos da norma.
Avaliao do grau de conhecimento do Representante da Direo.
O RD deve dominar detalhadamente os fundamentos da norma.
A no ser que o RD j tenha sido contratado para esse projeto
107

Proibida a reproduo UniSEB

Gesto da Qualidade

108

especfico e tenha experincia comConexo:


provada no assunto, ele deve ser
Links de empresas que
submetido treinamento detaprestam servios de certificao
ISO 9000
lhado sobre a norma. As pr<http://www.dnv.com.br/services/certification/>
prias empresas especializadas
<http://www.bureauveritascertification.com.br/>
em certificao fornecem
<http://www.sgsgroup.com.br/pt-BR/Serviesse treinamento.
ce-by-Type-Path/Certification.aspx>
Treinamento do RD como auditor interno.
Auditoria interna para realizao
de diagnstico inicial, coordenada
pelo RD.
Definio dos multiplicadores, funcionrios chave que auxiliaro a implantao da norma.
Palestra de Sensibilizao: onde objetiva-se explicar aos colaboradores o que ser feito e porqu ser feito, tentando envolver a maior parte dos funcionrios.
Treinamento dos Multiplicadores como auditores internos.
Elaborao de cronograma detalhado de implantao. Nesse
cronograma devem constar as atividades de definio de Viso,
Misso e Valores da empresa (se isso ainda no foi feito). Anlise da viso do cliente, elaborao do manual da Qualidade da
empresa, definio das metas a ser atingidas, auditoria interna
detalhada (agora feita em conjunto com os auditores internos j
treinados), reunio de anlise crtica da auditoria interna onde
sero definidos prazos para cada departamento se adequar em
relao aos requisitos no atendidos da norma. Auditoria interna pr-certificao e auditoria de certificao.
Acompanhamento do cronograma de implantao e relatrio
quinzenal de situao para a diretoria. Neste relatrio a diretoria
deve ser informada sobre os pontos que esto pendentes e aes
corretivas devem ser apontadas de forma a atender os prazos do
cronograma.
A certificao feita por vrias empresas, algumas citadas no box
conexo anterior. Conforme o cronograma, quando a empresa avalia que
tem condies de se certificar, contrata uma destas empresas. Em geral, a
empresa escolhida far uma auditoria de pr-certificao, onde apontar
pontos de melhoria e definir um prazo para a execuo destas melhorias,

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

quando ser efetuada a auditoria de CertiLembrem-se!!! Os


ficao final.
cronogramas devem possuir
as seguintes informaes:
O Certificado conquistado
Qual ao dever ser executada;
tem validade de 2 anos, ou seja, a
Quando a ao deve comear e quando deve
cada dois anos a empresa passa
acabar;
Quem o responsvel pela ao;
por auditorias de Certificao.
Para qual departamento pertence a responsabiliAlm disso, as empresas certifidade pela ao;
cadoras efetuam uma auditoria de
Qual a situao da ao (Executada, em
andamento, atrasada, etc);
manuteno cerca de um ano aps
Qual a ao corretiva est sendo efetua auditoria de certificao, se faltas
ada se a ao est em atraso.
graves forem encontradas o certificado
tambm pode ser suspenso.

4.6 Quem pode se certificar?


Qualquer empresa pode se certificar, independente de seu tipo,
tamanho, rea de atuao. O que acontece, que durante o processo de
certificao, encontram-se pontos que a aplicao da norma no possvel
ou invivel no momento, ento estes pontos so excludos do processo de
certificao, desde que no interfiram na capacidade da empresa produzir
(realizar) o seu produto.

4.7 Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Segundo Martins e Laugeni (2005) a ISO 9001 e a 9004 baseiam-se


em 8 melhores prticas de gerenciamento da qualidade, como segue:
1. Foco no Cliente as organizaes dependem dos seus clientes, portanto, devem definir claramente quem so seus clientes,
entender as suas necessidades correntes e futuras, ir ao encontro dos seus requisitos e lutar constantemente para exceder as
suas expectativas.
2. Liderana os lderes criam a viso e misso da organizao
e, portanto, o seu caminho. Assim, devem criar e manter um
109

Gesto da Qualidade

ambiente interno que proporcione envolvimento total para


atingir os objetivos da organizao.
3. Envolvimento dos Funcionrios as pessoas, de todos os
nveis, so a essncia da organizao, o seu completo envolvimento faz com que coloquem suas capacidades ao servio da
organizao.
4. Administrao por processos um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando os recursos e as atividades relacionadas forem geridos como um processo.
5. Viso sistemtica para o Gerenciamento identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para a
concretizao de um dado objetivo, melhora a eficcia e eficincia da organizao.
6. Melhoria Contnua a melhoria contnua dever ser um objetivo permanente da organizao.

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7. Tomada de deciso baseada em fatos: as decises so tomadas com base em dados e informaes.

110

8. Relaes cliente fornecedor mutuamente benficas as organizaes e os seus fornecedores so interdependentes, e as


relaes de benefcio mtuo aumentam a capacidade de ambos
em criar valor.
Estes aspectos, junto com outros conceitos de qualidade, esto permeados em todo o corpo da norma. Atualmente, a ISO 9001 constituda
por oito captulos, os trs primeiros fornecem informaes gerais sobre a
norma, enquanto os ltimos cinco concentram-se na sua implementao.
Sendo eles:
0. Introduo
1. Escopo
2. Referncia normativa
3. Termos e definies
4. Sistema de gesto de qualidade
5. Responsabilidade da Direo

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

6. Gesto de recursos
7. Realizao do produto
8. Medio, anlise e melhoria
A figura 1 ilustra graficamente a ideia do sistema de gesto da qualidade, onde podemos identificar claramente os captulos 4 a 8.
Melhoria contnua do sistema de gesto
da qualidade
Sistema de gesto da qualidade
Responsabilidade
da Administrao

Clientes
(e outras
partes
interessadas)

Medio, Anlise
e Melhoria

Gesto de
Recursos

Entrada

Requisitos

Legenda:

Realizao
do Produto

Sada

Clientes
(e outras
partes
interessadas)
Satisfao

Produto

Adio de valor
Fluxo de informao

Nota: As informaes entre parnteses no se aplicam NBR ISO 9001

Figura 1 Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade.


Fonte: NBR ISO 9000: 2000.

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4.7.1 Escopo

O tpico de escopo da ABNT NBR ISO 9001:2008, composto dos


seguintes itens:
Generalidades.
Aplicao.
Nesse item a norma define sua aplicao como genrica a todas as
organizaes, ou seja, ela elaborada para que qualquer empresa possa
utilizar os conceitos definidos e obter uma melhoria no grau de satisfao
dos clientes. Discrimina tambm que os requisitos que no puderem ser
aplicados podem ser excludos do processo de certificao, no entanto, a
empresa no ser certificada naquele ponto.
Outro ponto importante tambm que a partir da ABNT NBR ISO
9001:2000, para se atender a norma, a empresa precisa comprovar que
atende tambm todos os requisitos legais e estatutrios aplicveis ao seu
negcio, alm dos requisitos da norma claro.
111

Gesto da Qualidade

O que isto significa? Por exemplo, se a empresa tem uma quantidade de funcionrios tal que a NR 41 determina a necessidade de um engenheiro de segurana do trabalho e a empresa no possui, de acordo com a
ABNT NBR ISO 9001:2008 este requisito agora um requisito da norma
e no est sendo atendido.

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4.7.2 Requisitos

112

O tpico Sistemas de gesto da Qualidade da NBR ISO 9001:2008,


composto dos seguintes itens:
Requisitos Gerais.
Requisitos de Documentao.
Neste tpico a norma determina que a organizao deva estabelecer,
documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade, e
melhorar continuamente a sua eficcia.
O que isto significa?
Obviamente, para a implementao da norma em questo imprescindvel que ela seja estudada em detalhes. No entanto, em linhas gerais
este tpico determina que os gestores devam estudar a empresa e definir
os processos que melhor descrevam suas operaes.
Cada processo deve ser controlado, ou seja, o resultado deve ser
monitorado de acordo com um indicador pertinente, e medidas devem
sempre serem tomadas para a melhoria destes processos.
Vamos dar um exemplo simples para ilustrar o que seria o controle
de um processo:
Processo folha de pagamento;
Entradas apontamentos do carto de ponto;
Sadas valores depositados nas contas dos funcionrios.
Um indicador para esse processo seria quantidade de erros de pagamentos no ms. Nesse caso, o controle seria feito sobre a divergncia
(erros de pagamento) e no sobre os pagamentos corretos, pois provavelmente seria mais simples controlar (menos ocorrncias). Isto , monitorar
um processo. Agora, cada processo deve ser controlado atravs de indicadores que reflitam sua eficincia e eficcia. Esses processos tambm
devem ser melhorados, ou seja, os indicadores devem ser constantemente
analisados e com auxlio das ferramentas de qualidade, as causas dos problemas devem ser encontradas e eliminadas, de forma contnua.
1 NR 8: Norma regulamentadora 4 da segurana do Trabalho.

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Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

Nesse tpico tambm so estabelecidos os tipos de documentos que


devem estar presentes no Sistema de Gesto da Qualidade. So eles:
Poltica da Qualidade;
Objetivos da Qualidade;
Manual da Qualidade;
Procedimentos documentados e registros requeridos pela norma.
A abrangncia da documentao de um Sistema de Gesto da Qualidade diferente em cada empresa devido ao tamanho da organizao
e a complexidade dos processos, porm a norma exige que a empresa
possua 06 procedimentos documentados. Isso quer dizer que em 06 itens
da norma, a empresa deve elaborar um documento que ir estabelecer,
documentar, implementar e manter os requisitos exigidos. So esses itens:
4.2.3 Controle de Documentos
4.2.4 Controle de Registros
8.2.2 Auditoria Interna
8.3 Controle de Produto No Conforme
8.5.2 Ao Corretiva
8.5.3 Ao Preventiva
Para os outros itens da norma fica a critrio da empresa escolher
como ser a melhor forma de sistematizar seus processos, podendo ser por
meio da elaborao de procedimentos documentados ou no.
O que significa um procedimento documentado?
Um procedimento documentado, um procedimento escrito, que
segue as seguintes formalidades:
Esse tipo de procedimento necessita de aprovao do responsvel
pelo processo do qual ele faz parte, e algumas vezes ele tambm necessita
de aprovao de outros responsveis. O documento deve:
Conter as informaes da atualizao em que se encontra.
Informao das alteraes feitas.
Estar disponvel nos locais de utilizao.
Conter informaes que evitem a utilizao de verses obsoletas.
O que significa controle de registros?
Os registros so a evidncia que os procedimentos esto sendo seguidos, principalmente os procedimentos documentados exigidos pela norma.
O controle de registros a definio do que ser registrado, onde ser registrado (formulrio), onde ser armazenado, como ser armazenado, por
quanto tempo ser armazenado, de que forma ser feita sua proteo, etc.
113

Gesto da Qualidade

Por exemplo, a prpria norma solicita que exista controle de treinamento do pessoal. Em muitas empresas uma das formas de controle a
ficha de treinamento. Cada funcionrio tem uma ficha, e conforme ele participa de cursos, seminrios, etc, a ficha preenchida com as informaes
de cada treinamento, quando foi feito, a assinatura do funcionrio, etc.

4.8 Auditoria de sistemas de gesto de qualidade


A auditoria um processo de produo de evidncias para avaliar se
critrios determinados esto sendo obedecidos por uma organizao. Esse
processo precisa ser documentado, sistematizado e independente (ABNT,
2002; GIL, 1996). A auditoria um passo imprescindvel para se obter
a certificao ISO 9000 (ABNT, 2001). Contudo, deve-se ressaltar que
atividades de auditoria podem ter diversos fins, como monitorar processos
especficos e avaliar a conformidade em relao a critrios que foram colocados pela prpria organizao.
Devido sua importncia para certificaes e necessidade de
sistematizao, as auditorias de sistema de gesto de qualidade ganharam uma normatizao prpria, cuja ltima edio a NBR ISO 19011
(ABNT, 2002). A norma estabelece:
as definies bsicas do campo;
os princpios de auditoria;
a estrutura de gerncia de uma auditoria;
as atividades que a compreendem;
as competncias dos auditores e como se d a sua avaliao.

ma.

A seguir, vamos apresentar os aspectos mais importantes dessa nor-

Proibida a reproduo UniSEB

4.8.1 Tipos de auditoria

114

As auditorias so classificadas pelo tipo de agente que as realiza.


As auditorias de primeira parte, classificadas como internas, so realizadas pela prpria organizao. Mesmo nesse caso, deve-se cuidar para que
os auditores tenham independncia e possam realizar as suas tarefas com
objetividade (ABNT, 2002).

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

Para o mercado, so as auditorias externas aquelas que possuem


relevncia mais significativa. A auditoria feita por clientes ou outros interessados em determinada organizao chamada de segunda parte. J
a auditoria de terceira parte conduzida por organizaes externas especializadas em auditorias independentes (ABNT, 2002), como ocorre no
processo de certificao pela norma ISO 9000:2001.

4.8.2 Princpios da auditoria

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Conduzir um processo de auditoria, seja de gesto de qualidade ou


seja, de outra rea, de grande responsabilidade: ao seu fim, ser declarado se determinados critrios esto sendo ou no seguidos por uma organizao. Clientes, a prpria empresa, investidores e a sociedade podem ser
prejudicados por uma auditoria no bem conduzida (GIL, 1996). Assim,
a ABNT estabelece cinco princpios fundamentais para essa atividade
(ABNT, 2002):
1. Conduta tica. A integridade profissional e a veracidade dos
relatos so base do processo.
2. Apresentao justa. As informaes e declaraes devem se
fundamentar na preciso e na veracidade.
3. Cuidado profissional. O auditor deve ter a competncia necessria e conduzir suas atividades com o cuidado devido diante
da confiana que lhe depositada.
4. Independncia. A auditoria deve se primar pelo carter imparcial e objetivo, que a base de suas concluses.
5. Abordagem baseada em evidncia. As concluses de uma auditoria devem ter racionalidade e sistematizao que permitam
a sua reproduo em outros processos de auditoria.

4.8.3 Gesto de programa de auditoria

Segundo a norma ISO 19011:2002, um programa de auditoria engloba as atividades de planejamento, organizao e proviso de recursos.
Sua finalidade conduzir um ou mais processos de auditoria segundo
parmetros aceitveis de eficincia e eficcia. O conjunto dessas atividades exibido na figura 2. Ressalta-se que a alta administrao que deve
instituir o poder da auditoria.
115

Gesto da Qualidade

Autoridade para o programa de auditoria

Estabelecendo o programa de auditoria


objetivos
responsabilidade
recursos
procedimentos

Melhorando o
programa de
auditoria

Implementando o programa de auditoria


programando
avaliando
selecionando equipes
dirigindo atividades
mantendo os registros

Competncias e avaliao
de auditores

Atividades de auditoria

Monitorando e analisando criticamente


o programa de auditoria
monitorando e analisando
identificando necessidades de aes
corretivas e preventivas
identificando oportunidades de melhoria

Figura 2 Fluxo de processo de gesto de um programa de auditoria.


Fonte: Adaptado de ABNT (2002).

4.8.4 Atividades de auditoria

Proibida a reproduo UniSEB

Realizar uma auditoria compreende um diverso conjunto de atividades, iniciando-se com a indicao do lder do processo e chegando ao
relatrio de auditoria. A norma ISO 19011:2002 sumariza essas atividades
conforme o quadro 1.

116

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

Quadro 1 etapas e atividades principais da auditoria


Etapa

Atividades principais

Incio

designando o lder da equipe da auditoria


definindo objetivos, escopo e critrio da auditoria
determinando a viabilidade da auditoria
selecionando a equipe da auditoria
estabelecendo contato inicial com o auditado

Realizando anlise crtica dos documentos

analisando criticamente documentos pertinentes ao


sistema de gesto, incluindo registros, e determinando sua adequao com respeito ao critrio da auditoria

Preparando as atividades de auditoria no


local

preparando o plano da auditoria


designando trabalho para a equipe de auditoria
preparando documentos de trabalho

Conduzindo atividades
da auditoria no local

conduzindo a reunio de abertura


comunicao durante a auditoria
funes e responsabilidades de guias e observadores
coletando e verificando informaes
gerando constataes da auditoria
preparando concluses da auditoria
conduzindo a reunio de encerramento

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Preparando, aprovando e distribuindo o relatrio da auditoria

preparando o relatrio da auditoria


aprovando e distribuindo o relatrio do auditor
Concluindo a auditoria

Conduzindo aes de acompanhamento da auditoria


Fonte: Adaptado de ABNT (2002).

117

Gesto da Qualidade

Uma atividade de importncia crtica a


Conexo:
reunida de abertura. nesse momento que
O escopo da auditoria
sero definidos e confirmados pontos esdescreve a abrangncia e os
limites da auditoria como locasenciais para a boa realizao do processo.
lizaes fsicas, unidades organiAntes de mais nada, o objetivo, o escopo e
zacionais, atividades e processos
a serem auditados, bem como,
os critrios de auditoria sero reafirmados.
o perodo de tempo coberto
Outros itens essenciais a serem confirmados
pela auditoria. (ABNT,
2012, p. 10).
so os mtodos de auditoria, os canais de comunicao, os recursos disponveis e os aspectos
de confidencialidade (ABNT, 2002).

4.8.5 Seleo dos auditores

A competncia e o comportamento dos auditores vo definir em boa


parte o desempenho das atividades realizadas. Por esse motivo, a norma
ISO 19011:2002 dispe sobre os critrios para seleo e avaliao dos auditores. Esses critrios compreendem trs reas: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, e, por fim, educao, experincia e treinamento.
Os atributos pessoais, que incluem tica e diplomacia, so sumarizados no
quadro 2.
Quadro 2 atributos pessoais do auditor
tico

Observador

Tenaz

Mente aberta

Perceptivo

Decisivo

Diplomtico

Verstil

Autoconfiante

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: Adaptado de ABNT (2002).

118

Os conhecimentos e habilidades so indicados tanto de forma geral


dominar os princpios de auditoria, por exemplo quanto no nvel particular de sistemas de qualidade ou de gesto ambiental. J os requisitos
de educao formal, treinamento e experincia so expressamente apontados. Por exemplo, um auditor, considerando apenas uma modalidade
como a ambiental, deve ter cinco anos de experincia profissional total,
sendo 2 anos no campo de gesto ambiental, alm de 40 horas de treinamento em auditoria (ABNT, 2002).

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

Cabe esclarecer que toda equipe de auditoria deve ter um lder, o


qual responsvel por diversas atividades, entre elas:
planejamento e gesto de recursos;
comunicao entre a equipe e as demais partes do processo;
organizao e direo da equipe;
preveno e soluo de conflitos;
preparao do relatrio de consultoria (ABNT, 2002).

Atividades

01. Descreva quais so suas principais atividades na empresa onde trabalha.


02. Faa um fluxograma de cada processo onde suas tarefas se encaixam,
definindo para cada processo as entradas, sadas e objetivos.
03. Quais os principais clientes da empresa?
04. Quais so seus principais clientes?
05. Se voc no trabalha em uma empresa certificada, converse com seus
amigos, busquem procedimentos e identifiquem em cada um as questes avaliadas no controle de documentos.
06. Pesquise e crie um formulrio de RNC Relatrio de No conformidade.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Reflexo
Nesse tema vimos e analisamos:
O que a ABNT NBR ISO 9001:2008;
Sua aplicao na gesto de qualidade nas organizaes.
Pudemos verificar que muitos dos requisitos da qualidade demandados pela norma tem relacionamento estreito com tudo que foi discutido
nos captulos anteriores.
Entender que para correta aplicao da norma, necessrio o estudo
das normas acessrias.

Leitura recomendada
ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos.

119

Gesto da Qualidade

Quem desejar aprofundar seus conhecimentos pode iniciar seus estudos com as normas apresentadas e depois conhecer a literatura de toda
referncia bibliogrfica apresentada. Bons estudos.

Referncias
ABNT. ABNT Website, 2014. Disponvel em: <http://www.abnt.org.
br/m2.asp?cod_pagina=963#>. Acesso em: 18 maio 2014.
ABNT NBR ISO 9001:2008 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos.
ABNT NBR ISO 9000:2005 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e Vocabulrio.
ABNT NBR ISO 10002:2004, Gesto da qualidade Satisfao de
clientes Diretrizes para o tratamento de reclamaes nas organizaes.
ABNT NBR ISO 10005:2007, Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para planos da qualidade.
ABNT NBR ISO 10012:2004, Sistemas de gesto de medio Requisitos para o processo de medio e equipamento de medio.
ABNT ISO/TR 10013:2002, Diretrizes para a documentao de sistema de gesto da qualidade.
ABNT ISO/TR 10017:2005, Guias sobre tcnicas estatsticas para a
ABNT NBR ISO 9001:2000.

Proibida a reproduo UniSEB

ABNT NBR ISO 14001:2004, Sistemas de gesto ambiental Especificao e diretrizes para uso.

120

ABNT NBR ISO 19011:2002, Diretrizes para auditorias de sistema de


gesto da qualidade e/ou ambiental.

Certificao ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade Captulo 4

GIL, A. de L. Auditoria da Qualidade. 3a ed. So Paulo: Atlas, 1999.


INMETRO. Consideraes sobre a Certificao ISO 9001 no Brasil
Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000/ptexto.
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MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2
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www.iso.org.br>.
Informaes sobre o Comit Tcnico 176. Disponvel em: <http;//
www.tc176.org>.
Informaes sobre o Comit Tcnico 176. Disponvel em: <http;//
www.iso.org/tc176/sc2>

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

No prximo captulo

No prximo captulo, vamos conhecer os mtodos como 5S, seis


sigma, benchmarking, entre outros, que apoiam a incorporao da qualidade de forma profunda no cotidiano da empresa. Ainda com essa preocupao, ser apresentado o Modelo de Excelncia da Gesto.

121

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Minhas anotaes:

122

Mtodos de Gesto da
Qualidade e o Modelo de
Excelncia da Gesto

Cap

it u

lo

A experincia de empresas bem-sucedidas mostra que no h uma forma nica


de implementar e manter a qualidade nas empresas.
Lanando mo das ferramentas apropriadas (Captulo
3) e possuindo uma viso sistmica como a preconizada
na srie de normas ISO 9000 (Captulo 4), h diversos
mtodos que auxiliam a trazer a qualidade para o cotidiano
prtico das organizaes. Assim, neste captulo, vamos:
apresentar os principais mtodos utilizados na gesto e no controle da qualidade;
apresentar de que forma eles so utilizados;
discutir como a gesto da qualidade precisa ser incorporada na administrao geral das empresas;
descrever o Modelo de Excelncia da Gesto.

Objetivos da sua aprendizagem

Discutir e descrever os principais mtodos utilizados no gerenciamento da qualidade;


Entender como e em quais situaes cada mtodo utilizado;
Argumentar sobre sua importncia na gesto da qualidade;
Planejar a implementao do Modelo de Excelncia da Gesto.

Voc se lembra?

Os mtodos que vamos discutir aqui representam um conjunto


de prticas disponveis utilizadas para auxiliar no sistema de gesto
da qualidade organizaes. Esses mtodos trabalham em parceira
com as ferramentas descritas em captulo anterior. Retome as
caractersticas dessas ferramentas e avalie quais so teis para
cada mtodo deste captulo.

Bons estudos!

Gesto da Qualidade

5.1 5 S

Proibida a reproduo UniSEB

O movimento 5S nasceu no final da dcada de 1960, no Japo psguerra e chegou em nosso pas na dcada de 1990. O 5S uma filosofia
voltada para a mobilizao dos funcionrios atravs da implementao de
mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios e a melhoria da limpeza (CORRA; CORRA, 2007).
O 5S ou housekeeping (arrumao da casa) geralmente recomendado com base em programas de Qualidade Total e implantaes JIT (Just in
Time). O mtodo chamado de 5S porque, em japons, as palavras que representam cada uma das fases de implantao comeam com o som da letra
S e so: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro
primeiros trazem conceitos e recomendaes para aes visando organizao e a limpeza do ambiente de trabalho. O ltimo traz recomendaes para
que o novo nvel alcanado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006).
Empresas como Toyota, Disney, McDonalds so pioneiras na implantao de programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e
listar alguns dos resultados esperados aps a implantao de um programa
5S (MARSHALL JR. et al., 2006):
eliminao de documentos sem utilizao;
melhoria nas comunicaes internas;
melhoria nos controles e organizao dos documentos;
maior aproveitamento dos espaos;
melhoria do aspecto visual das reas;
maior participao e envolvimento dos colaboradores;
melhoria geral no ambiente de trabalho.
Vale destacar que embora, em essncia, todos os conceitos do programa 5S pertenam ao senso comum dos gestores, a sistematizao do
programa tem auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizaes.
O comprometimento da alta direo fundamental para o sucesso da implantao desse mtodo de gesto da qualidade.
Vamos descrever abaixo os passos recomendados para a implantao do 5S (PALADINI, 2007):

124

5.1.1 Seiri Organizao

Significa que apenas os itens necessrios so mantidos na rea de


trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que no for servir. Geralmente as pessoas tm a tendncia de manter coisas pela simples perspectiva de
algum dia vir a utiliz-las, o nosso conhecido ditado quem guarda tem.

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

Notem que descartar itens desnecessrios, no significa simplesmente jog-los no lixo, as organizaes devem destinar uma rea especfica para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um
detalhe de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses
itens sero vendidos, leiloados ou ento sucateados.

5.1.2 Seiton Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A rea de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fcil de achar e usar. Os
itens mais utilizados devem ser colocados prximos estao de trabalho
e o restante pode ficar mais distante.
O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstrudos e facilitados. Usa-se, para tanto, o conceito de facilitao, ou
seja, todo o arranjo da fbrica deve ser pensado de forma a atender esses
requisitos e sinalizaes, como faixas, quadros, cartazes devem exister de
forma a indicar a localizao de todos os itens.

5.1.3 Seisou Limpeza

mais fcil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento,


quando da implantao do programa, a limpeza feita no estilo mutiro.
Isso feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudana
comportamental a partir desse ponto. Na sequncia deve-se estabelecer o
conceito de que a limpeza responsabilidade de todos.

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

5.1.4 Seiketsu Padronizao

Organizao, ordem e limpeza devem ser hbitos dirios. Esses elementos colaboram para evitar a degradao do que foi obtido at esse estgio. A padronizao como em outras ferramentas da qualidade envolve a
normatizao dos procedimentos, precisamos document-los por escrito:
o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase devemos ficar atentos para a manuteno dos passos anteriores.

5.1.5 Shitsuke Disciplina

Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicao


um elemento importante em todas as fases de implementao do programa
5S, porm nesse passo ela essencial. Nessa fase a inteno consolidar
um novo comportamento organizacional no que se refere organizao,
ordem, limpeza e padronizao. Para tanto so utilizados jornais internos,
125

Gesto da Qualidade

competies, premiaes e tudo o que a comunicao puder desenvolver


como ferramenta de incentivo.

5.2 Seis Sigma

O mtodo Seis Sigma (6) se originou em 1987, em um programa de


melhoria da qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcanado,
o mtodo foi adotado tambm por outras grandes corporaes, como, General Eletric, Sony, entre outras (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
O quadro 1 mostra o ano que algumas empresas adotaram o Seis
Sigma.
Empresa

Ano de implementao do Seis Sigma

Motorola

1987

Allied Signal

1994

General Eletric

1995

Honeywell

1998

Ford

2000

Quadro 1 Data da implementao do Seis Sigma.

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: Isixsigma.

126

Em essncia, o Seis Sigma um mtodo de melhoramento contnuo que


visa a reduo das variabilidades. De fato, os defensores desse mtodo veem as
variaes como o inimigo da qualidade, assim o mtodo traduz os esforos de
melhoria das organizaes na meta especfica de reduzir defeitos para prximo
de zero. Seu objetivo alcanar no mximo 3,4 defeitos por milho de eventos/
oportunidades (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
importante compreendermos que o Seis Sigma uma meta de desempenho que se aplica a uma caracterstica crtica para a qualidade (CTQ
critical-to-quality), e no para o produto na sua totalidade.
Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro
com seis sigma isto no significa que somente 3,4 carros em cada milho
sero defeituosos, mas significa dizer que dado um determinado carro, a
chance mdia para um defeito de uma caracterstica crtica de apenas 3,4
por milho de eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
O uma letra grega que os estatsticos utilizam para representar
o desvio-padro de uma amostra, como vocs j estudaram na disciplina
Estatstica (MARSHALL JR. et al., 2006). Lembram-se? Ele mede a variabilidade ou distribuio dos dados. Em relao ao nvel de qualidade,

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

seis sigma significa que a variao do processo est contida seis vezes nos
requisitos do cliente.
O conceito de qualidade seis sigma significa que a variao natural
de seus processos (+ ou 3 desvios-padro) estaria no meio de sua faixa
de especificaes. Em outras palavras, a faixa de especificao de um processo deveria ser + ou 6 vezes o seu desvio-padro. Quanto mais elevado o nvel sigma, mais improvvel a ocorrncia de um defeito.
A figura 4.1 nos permite visualizar um grfico de controle com os
limites colocados a + ou 3 desvios-padro, em torno das mdias da
amostra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3s

6s

3s
3s

Limite superior de controle

Medidas de qualidade

+ 3s

Limite inferior de controle


Tempo

Figura 1 Grfico de controle.

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Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Entre os principais objetivos do mtodo Seis Sigma, podemos identificar (MARSHALL JR et al., 2006):
reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros;
reduzir a variabilidade dos processos;
melhorar a qualidade dos produtos;
satisfazer os clientes.
Durante a implantao de um projeto seis sigma diversas ferramentas da qualidade, estudadas no tema anterior, so utilizadas, por exemplo,
diagrama de fluxo, histograma, brainstorming, diagrama de causa e efeitos, entre outras.

5.3 Benchmarking

Benchmarking uma abordagem que algumas organizaes utilizam


para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado marco de referncia em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).
127

Gesto da Qualidade

Proibida a reproduo UniSEB

Atualmente, utilizamos trs tipos de benchmarking (CORRA,


CORRA, 2007):
Benchmarking interno: uma comparao entre as operaes
internas da organizao. Por exemplo, uma empresa com vrias
unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade em relao outra.
Benchmarking competitivo:
uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em
Benchmarking (fonte de boas ideias)
mercados similares.
a contnua busca por melhores prticas,
A inteno gerar
interna e externamente organizao, com o
melhorias com base
objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a
vantagens competitivas sustentveis.
nessa comparao.
(CORRA, CORRA, 2007)
Benchmarking funcional: uma das
formas mais teis de
benchmarking, baseia-se
no princpio que se a empresa pretende superar a concorrncia, sua fonte de comparao no deve ser exclusivamente a
concorrncia direta, os no concorrentes e os melhores do setor
tambm devem ser analisados.
O objetivo principal identificar as melhores prticas de gesto,
em qualquer tipo de organizao com reputao estabelecida na rea de
interesse. Alm disso, o benchmarking busca a acelerao dos ciclos de
aprendizagem, reduo de prazos e custos, busca de melhores processos e
prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

128

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

A utilizao do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade. Essas etapas sero descritas no quadro 2.
Planejamento

Definio das melhores prticas a serem analisadas.

Anlise

Coleta, estudo e interpretao dos dados do benchmark


(empresas que so modelos de gesto).

Integrao

Definio das modificaes.

Ao

Implementao.

Maturidade

Aprimoramento.

Quadro 2 Cinco etapas de um projeto de benchmarking.


Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

O benchmarking produz padres novos e mais avanados de gesto


(MAXIMIANO, 2004).

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5.4 QFD Funo desdobramento da qualidade

O mtodo QFD se originou no final da dcada de 1960, na Bridgestone Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. No final da
dcada de 70 dois professores da Universidade Tamagawa, Yoji Akao e Shigeru
Mizuno deram a ferramenta o nome
O Desdobramento da Funo
de QFD e popularizaram o conceito
Qualidade (QFD)
de incluir os requisitos do cliente
um sistema formal para identificar os
no projeto de produto (CORRA; desejos dos clientes e eliminar caractersticas
de produtos e atividades que no contribuem
CORRA, 2007).
em nada.
O objetivo do QFD iden(GAITHER; FRAZIER, 2005).
tificar caractersticas do produto
que precisam ser melhoradas.
Nesse mtodo todas as expectativas
do cliente em relao ao produto so
consideradas e listadas, e ento desdobradas em caractersticas cada vez mais especficas
(MARSHALL JR. et al., 2006).

129

Gesto da Qualidade

Por exemplo, se houve por parte dos clientes a solicitao de um


lpis mais fcil de segurar, essa caracterstica pode ser desdobrada em caractersticas funcionais como comprimento, peso, dimetro, acabamento
da superfcie, entre outros aspectos do produto.
O QFD tambm atribui pesos s demandas do cliente e uma classificao das caractersticas funcionais do seu produto em relao aos produtos da concorrncia. Nesse ponto podemos retomar o mtodo descrito anteriormente, benchmarking, ou seja, leva em considerao as informaes
obtidas em uma comparao realizada entre o produto e os concorrentes.
O procedimento repetido at que mais nenhum elemento do produto
possa ser melhorado (CORRA; CORRA, 2007).

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5.5 Reengenharia

130

Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se


informatizar um processo, devemos redesenh-lo, eliminado suas deficincias. A reengenharia uma medida drstica de analisar os processos
da empresa e de realizar um novo desenvolvimento deles desde o incio
(MAXIMIANO, 2004).
Esse processo exige boa comunicao entre as reas que devero
trabalhar em equipe. O ponto de partida o questionamento de como
ou porque os procedimentos eram feitos de uma determinada maneira
(MARSHALL JR et al., 2006).
A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida
como uma metodologia sistemtica para auxiliar as empresas a fazerem
importantes avanos na maneira de operar seus processos, fornecendo um
sistema para tornar suas operaes mais simples e eficientes, assegurando
que seus clientes externos e internos passem a receber produtos e servios
de qualidade superior e consequentemente, melhorem seus objetivos de
desempenho.
Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de desempenho, as empresas tm procurado uma estrutura que se
adapte s necessidades e prioridades de um mercado em constante mutao. Uma organizao ou se adapta ao seu ambiente (mercado), ou deixa
de existir. A necessidade de adaptao cada vez mais frequente tem levado
empresas a mudanas nas suas estruturas organizacionais. Uma das formas que as empresas encontraram para melhorar a eficincia na obteno
de produtos e servios, facilitar a adaptao s mudanas e obter maior in-

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

tegrao de seus esforos na velocidade requerida pelo mercado a gesto


por processos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).
Segundo Gonalves (2000), a gesto por processos pode ser definida como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a esse input e fornece um output a um cliente especfico,
formando uma cadeia de agregao de valores. Nesse sentido, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Para Kenn (1997) os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia. So,
portanto, a fonte da vantagem competitiva de uma organizao. Rummler
e Brache (1994) reforam essa ideia destacando acreditar que as maiores
oportunidades de melhoria de desempenho esto nas interfaces dos processos de uma organizao.
Diferentemente da viso vertical, a viso por processos valoriza o
trabalho em equipe ao invs do trabalho individual, valoriza a cooperao
entre as pessoas, d a essas pessoas uma viso ampla do processo e da
importncia de seu desempenho para o desempenho global da empresa
(DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002).
A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de
uma organizao, A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir
grandes benefcios com essa tcnica. Entretanto, devemos levar em considerao que deve ser utilizada com muito cuidado, porque ela uma
medida radical que focaliza mudanas drsticas e no mudanas incrementais (REID; SANDERS, 2005).
Geralmente aps a aplicao da reengenharia temos como resultado
uma maneira muito diferente de fazer as coisas, os funcionrios podem
ser demitidos ou realocados, por isso a aplicao da reengenharia deve ser
ponderada (CORRA; CORRA, 2007).
A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias
da administrao dos anos 90 e foi o primeiro grande modismo gerencial desta dcada, sendo sua popularidade atribuida a sua capacidade de
combinar tecnologia da informao e qualidade (MICKLETHWAIT;
WOOLDRIDGE, 1998).
H duas classificaes para projetos de reengenharia: uma abordagem mais restrita chamada reengenharia de processo e uma outra mais
ampla que se prope a guiar a empresa por um processo completo de
transformao chamada reengenharia de negcio (DUARTE; SAMPAIO;
PEREIRA, 2002).
131

Proibida a reproduo UniSEB

Gesto da Qualidade

132

Observa-se a existncia de 4 estgios na implementao da reengenharia (ABREU, 1995):


Fase I Estratgia: nessa fase a organizao deve romper com
as tradicionais formas de agir e adequar-se para a mudana. O
foco organizacional deve ser a busca de uma nova direo e a
avaliao do negcio.
Fase II Ativao: uma vez definidos os processos-chave pela
nova orientao estratgica, o foco organizacional passa a ser
interno e a ateno foca-se nos ganhos de performance relacionados com a reengenharia de processos, objetivando o aumento
da produtividade e eficincia. Busca-se a excelncia operacional nos cinco objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e rapidez.
Fase III Melhoria: aqui o
foco transferido da otimizao das operaes
internas para a agregao de valor aos proCore Competence a atividade principal de
cessos e servios ofeuma empresa, negcio ou processo.
recidos aos clientes e
nos recebidos dos fornecedores. Busca-se a
satisfao do cliente e a
ampliao dos mercados.
Fase IV Redefinio: envolve a formao de novas unidades de negcios com novas estratgias de negcios. Uma nova
core competence pode ser percebida como essencial oferecendo novas oportunidades de negcio.
Na dcada de 90, a reengenharia causou grandes transformaes no
mundo dos negcios e trouxe muita discusso para o ambiente acadmico.
A reengenharia passou rapidamente por um estgio de grande euforia e,
pouco tempo depois, caiu no descrdito de gerentes e diretores sendo alvo
de muitas crticas e vista com grande desconfiana por parte de gerentes
e funcionrios das empresas que optavam por esta ferramenta gerencial
(DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002).

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Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

Pode-se destacar trs principais crticas feitas reengenharia (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002):
A primeira e talvez a maior crtica feita reengenharia, e principal razo de sua impopularidade nos meios acadmicos e de
negcios, seu foco na reduo de custos por meio da reduo
de nveis hierrquicos e consequente reduo de pessoal dentro
de uma organizao. A reengenharia passou a ser considerada
para muitos uma tcnica para se realizar o downsizing. Visando aumentar a produtividade e eficincia dos funcionrios, a
reengenharia acabava por gerar um efeito adverso de grande
insatisfao, insegurana e baixa moral das equipes de uma
organizao.
Outra crtica realizada em funo da obsesso com que a
reengenharia trata de seus processos em lugar de produtos. A
tentativa de desviar a vantagem competitiva do produto que a
empresa fabrica para o processo de fabricao do produto pode
ser uma estratgia vivel para uma empresa madura que produz
um produto j estvel no mercado. Entretanto, para um setor
altamente dinmico que esteja fabricando o produto errado, no
h downsizing, reengenharia ou reduo de custos que faa a
empresa melhorar seu desempenho no mercado.
A terceira principal crtica refere-se ao fato da reengenharia dar
importncia excessiva ao corte de custos e no se preocupar
com novos investimentos e novos negcios que podem fazer
a empresa crescer. Repensar os processos internamente, eliminar etapas que no agregam valor, reduzir tempos de ciclo,
melhorar a agilidade e reduzir custos muito importante para a
organizao, porm, necessrio pensar no futuro, no aumento
da riqueza e na criao de novos negcios. Dessa forma, a reengenharia acaba por cegar toda uma organizao na busca por
novas oportunidades de negcio e consequente crescimento.
Pelos motivos acima expostos o termo reengenharia carrega, ainda
hoje, uma conotao negativa de represso e de um mtodo radical e predatrio de gesto.

133

Gesto da Qualidade

5.6 O prmio nacional de qualidade e o modelo de


excelncia da gesto

Proibida a reproduo UniSEB

5.6.1 Prmio Nacional de Qualidade

134

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado como


o mais importante prmio brasileiro de reconhecimento da excelncia em
gesto da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no
conjunto de fundamentos do prmio americano Malcolm Baldrige Nacional
Quality Award, tendo, desde ento, passado por atualizaes a fim de
acompanhar as mudanas ocorridas na gesto das organizaes brasileiras
(FNQ, 2008).
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade sem fins lucrativos, foi fundada em 1991 por 39 organizaes privadas
e pblicas para administrar todas as atividades decorrentes do processo
de premiao e para ser o representante brasileiro do Prmio Nacional da
Qualidade (MORAES, 2002).
A essncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) estimular a
melhoria da qualidade da gesto das empresas brasileiras, reconhecendo
aquelas que atingiram o nvel de desempenho classe mundial, o que significa o destaque pela gesto exemplar de suas prticas internas e externas
e pelos respectivos resultados, promovendo produtos e servios excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de
vida do povo brasileiro (MAXIMIANO, 2006).
Mas, na prtica, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade?
Todas as organizaes participantes do PNQ recebem um relatrio
de avaliao, que relaciona os pontos fortes e os fracos, diagnosticando
as oportunidades para melhoria, bem como destaca os aspectos que j
contribuem para que a empresa se torne uma organizao de excelncia
em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Esse
relatrio elaborado por profissionais de reconhecida competncia, que
atuam por cerca de 800 horas na avaliao da organizao que se candidata ao Prmio (FNQ, 2008).
Para as organizaes que efetivamente querem mudar, esse tipo de
auditoria externa uma rica fonte de informaes imparciais e confiveis
para que sejam traados os planos de ao necessrios para a neutraliza-

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

o dos pontos fracos e para dar incio aos processos de melhoria contnua.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial
(FNQ, 2008).
Na prtica, isso significa que a sociedade passar a ver a empresa
com outros olhos, ou seja, a organizao ter sua imagem fortalecida, o
que, consequentemente, atrair mais clientes e, portanto, mais lucro.

5.6.2 Fundamentos da excelncia

O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelncia da Gesto


(MEG), que oferece um sistema para alinhar e estruturar os elementos
gerenciais em torno da qualidade e excelncia. Porm, deve-se ressaltar
que o MEG no preconiza vias e ferramentas nicas para a sua implementao, reconhecendo a diversidade de empresas, contextos e alternativas
possveis.

Fudamentos

Espelham
empresas de
classe mundial

Requisitos

Caractersticas
objetivas e passveis
de mensurao

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Critrios

Agrupamento
lgico dos
quadros

Figura 2 Lgica de Construo do MEG.


Adaptado de FNQ (2008, p. 8).

A lgica do MEG (ver figura 2) construda da seguinte forma: a


partir de organizaes lderes em desempenho, chamadas de classe mundial, so identificados os fundamentos da excelncia. Tais fundamentos
precisam se manifestar de forma objetiva e mensurvel dentro das organi135

Gesto da Qualidade

zaes, para da temos os requisitos. J os critrios de excelncia servem


para agrupar os diversos requisitos de forma coerente e que apoiem as
atividades de implementao e avaliao do MEG (FQN, 2008).
A FQN identifica onze fundamentos da excelncia. A relao se
inicia com o pensamento sistmico ressaltando as diversas relaes de
interdependncia para a busca da qualidade e termina com a responsabilidade social, o que reflete a ideia de que a excelncia ultrapassa a ideia
de produtividade e conformidade internas a uma empresa. Destaca-se
ainda a orientao por processos e informaes, que, conforme foi visto
no captulo 2, essencial para conseguir gerar valor para os clientes. A
relao completa dos fundamentos se encontra no quadro 3.
Quadro 3 Fundamentos da excelncia do MEG

Pensamento sistmico

Aprendizado organizacional

Cultura de inovao

Liderana e constncia de propsitos

Orientao por processos e informaes

Viso de futuro

Gerao de valor

Valorizao de pessoas

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Desenvolvimento de parcerias

Proibida a reproduo UniSEB

Fonte: Adaptado de FNQ (2008).

136

Quadro 4 Principais desdobramentos dos fundamentos em critrios


de excelncia.

Cultura de inovao

Aprendizado organizacional

Gerao de valor

Desenvolvimento de
parcerias

Orientao por processos e informaes

Valorizao de pessoas

Responsabilidade
Social

Conhecimento sobre
o cliente e o mercado

Viso de futuro

Liderana e constncia de propsitos

Liderana

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

Estratgias e
Planos

Clientes

Sociedade

Informaes
e Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

Adaptado de FNQ (2008).

137

Gesto da Qualidade

5.6.3 Avaliando uma organizao


Os fundamentos de excelncia fornecem princpios bsicos,
mas no so mensurveis diretamente. Para isso, eles precisam ser
desdobrados em requisitos, os quais, por sua vez, so agrupados em
critrios. A prpria FQN definiu esses critrios e a forma como eles
refletem os fundamentos da excelncia. O fundamento orientao por
processos e informaes, por exemplo, desdobrado nos critrios
informao e processos (quadro 4).
Estabelecendo claramente critrios e requisitos, deve-se pontu-los
tendo em vista quatro fatores, conforme estabelecidos pela FQN (2008,
2011):
1. Enfoque: relativo lgica e coerncia dos processos gerenciais, assim como existncia de uma abordagem proativa
para resoluo de problemas.
2. Aplicao: reflete a disseminao e a continuidade prticas
dos processos gerenciais.
3. Aprendizado: traduz o refinamento de prticas e o compartilhamento de abordagens em diferentes unidades da organizao.
4. Integrao: os processos gerenciais devem ser consistentes e
possuir inter-relaes com os diversos processos organizacionais.

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O quadro 5 dispes os critrios usados pelo FQN, assim como a sua


pontuao mxima.

138

Mtodos de Gesto da Qualidade e o Modelo de Excelncia da Gesto Captulo 5

Quadro 5 Pontuao mxima de critrios do MEG


Liderana
Governana corporativa
Exerccio da liderana e promoo da cultura
da excelncia
Anlise do desempenho da organizao

20
20
20

Estratgias e planos

35

Formulao das estratgias

15

Implementao das estratgias

20

Clientes

35

Imagem e conhecimento de mercado

20

Relacionamento com clientes

15

Sociedade

30

Responsabilidade socioambiental

15

Desenvolvimento social

15

Informaes e conhecimento

30

Informaes da organizao
Ativos intangveis e conhecimento organizacional

15
15

Pessoas

45

Sistemas de trabalho

15

Capacitao e desenvolvimento

15

Qualidade de vida

15

Processos

60

Processos principais do negcio e processos


de apoio

25

Processos relativos a fornecedores


Processos econmico-financeiros

EAD-14-Gesto da qualidade Proibida a reproduo UniSEB

60

15
20

Resultados

205

Resultados econmico-financeiros

45

Resultados relativos a clientes e ao mercado

45

Resultados relativos sociedade

20

Resultados relativos s pessoas

35

Resultados relativos a processos

45

Resultados relativos a fornecedores

15

Total de pontos possveis

500

Fonte: Adaptado de FQN (2011).

139

Gesto da Qualidade

Atividades
01.
02.
03.
04.
05.
06.

Explique o que significa 5S e qual a importncia de seu uso.


O que benchmarking?
Quais os tipos de benchmarking e para que servem?
Explique o que se entende por reengenharia.
O que Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique.
O que QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.

Reflexo

Neste tema vimos e analisamos:


os conceitos bsicos sobre os principais mtodos utilizados
para o controle da qualidade;
sua aplicao no controle da qualidade nas organizaes.
Antes de finalizarmos podemos verificar que todas as ferramentas e
mtodos para controle e gesto da qualidade descritos nesse material possuem caractersticas comuns e so usados de maneira entrelaada. Cada
uma das tcnicas possui pontos relevantes que usada de forma complementar s outras tcnicas geram resultados cada vez melhores.

Leitura Recomendada
ONDA, F. A.; RIBEIRO, J. L. D.; ECHEVESTE, M. E. A aplicao
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