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com

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LOGISTICA
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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ED

ICiN

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PEARSON

Prentice

Hall

RONALD

H. BALLOD

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Logstica
Administracin de la cadena de suministro

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Logstica
Administracin de la
cadena de suministro
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QUINTA EDICiN

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Ronald H. Ballou

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Weatherhead School ofManagement


Case Western Reserve University
REVISIN TCNICA:
Guillermo Martnez del Campo Varela

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores


de Monterrey, campus Estado de Mxico
Maestra en Administracin de Empresas
Maestra en Alta Direccin, IPADE

Ingeniero Industrial, Universidad Iberoamericana


Maestra en Ciencias en Sistemas Ingenieriles
Econmicos, Universidad de Stanford, CA, EUA
Profesor emrito en el Departamento de Ingeniera
Industrial, Universidad Iberoamericana

w
.a

TRADUCCIN:
Carlos Mendoza Barraza

Mara Jess Herrero Daz

Traductora profesional
Universidad de Granada, Espaa
Diplomado en Administracin de Empresas,
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey, campus Ciudad de Mxico

ngel Fernndez Gamero

Maestra en Administracin
Coordinador de la Maestra de Ingeniera Industrial
en Sistemas de Manufactura, Universidad
Iberoamericana

PEARSON
~

Educacin

Mxico Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador


Espaa. Guatemala Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela
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Datos de catalogacin bibliogrfica

BALLOU, RONALD H.
Logstica. Admiministracin de la cadena
de suministro. Quinta edicin
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2004
ISBN: 970-26-0540-7
rea: Universitarios
Formato: 18.5 x 23.5 cm

Pginas: 816

om

Authorized translation.from the English language edition, entitled Business logistics/supply management:
planning, organizing, and controlling the supply chain 5th. ed., by Ronald H. Ballou, published by Pearson
Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2004. All rights reserved.

.c

ISBN 0-13-066184-8

ro
s

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Business logistics/supply management:


planning, organizing, and controlling the supply chain 5/e de Ronald H. Ballou, publicada por Pearson Education,
Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 2004. Todos los derechos reservados.
.

fo

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

'Edicin en espaol
Editor:

Manufacturing Buyer: Michelle Klein


Cover Design: Lisa Boylan
Cover Illustration/Photo: Felix Clouzot/
Getty Images, Inc.-Image Bank
Composition/Full-Service Project Management:
Progressive Publishing
Alternatives
Printer /Binder: Phoenix

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Edicin en ingls
Acquisitions Editor: Wendy Craven
Editor-in-Chief: Jeff Shelstad
Assistant Editor: Melissa Pellerano
Media Project Manager: Anthony Palmiotto
Marketing Manager: Michelle 'Brien
Marketing Assistant: Amanda Fisher
Managing Editor (Production): John Roberts
Production Editor: Maureen Wilson
Permissions Supervisor: Suzanne Grappi

tu
n

a.

Enrique Quintanar Duarte


e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.com
Editora de desarrollo:
Diana Karen Montao Gonzlez
Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo

w
w

QUINTA EDICIN, 2004

D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.


Atlacomulco No. 500, 5 piso
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 103.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.v.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier
otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la
autorizacin del editor o de sus representantes.

RE'~R!SE>~:.'1
~
lO' 'EClucacin :
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~., A:

ISBN 970-26-0540-7
Impreso en Mxico. Printed in Mexico.
1 23456789 O- 07 06 05 04

'''''L:a:

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Para los administradores de logstica y de la cadena


de suministros de todo el mundo:

en/-endil11ien/-o y l11ayor
dar in/-erpretaciones y
h/lv'tllnYl y tAn collar de oro Ile-DANIEL 5:14

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RESUMEN DE CONTEN~DO

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PREFACIO

xxi

PARTE 1:

INTRODUCCiN Y PLANEACIN
Logstica de los negocios y la cadena de suministros:
Un tema vital
1
Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena
de suministros
33

Captulo 1

co

Captulo 2

OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE


El producto de la logstica y de la cadena de suministros
62
El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros
130
Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin

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Captulo 3
Captulo 4
Captulo 5

ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE

tu
na

PARTE 111:

Fundamentos del transporte


Decisiones sobre el transporte

164

286

dm

ESTRATEGIA DE INVENTARIO

286

.a

Pronstico de los requerimientos de la cadena de suministros


326
Decisiones sobre polticas de inventarios
424
Decisiones de programacin de compras y suministros
469
Sistema de almacenamiento y manejo
Decisiones sobre almacenamiento y manejo
501

Captulo 8
Captulo 9
Captulo 10
Captulo 11
Captulo 12

91

164
219

yc

on

Captulo 6
Captulo 7

PARTE IV:

62

s.

PARTE 11:

PARTE V:

ESTRATEGIA DE UBICACiN

Captulo 13 Decisiones sobre la ubicacin de instalaciones


618
Captulo 14 Proceso de planeacin de la red

PARTE VI:

ORGANIZACiN Y CONTROL

550
550

691

Captulo 15 Organizacin de la logstica y de la cadena de suministros


Captulo 16 Control de la logstica y de la cadena de suministros
726

691

vii
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CONTEN~DO

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PREFACIO
PARTE 1:

xxi

INTRODUCCIN Y PLANEACIN

18

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a.
m

fo
ro

s.

co

CAPTU:LO 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros:


un tema vital
1
Introduccin
1
Definicin de la logstica de los negocios
3
La cadena de suministros
7
9
Mezcla de actividades
Importancia de la logstica y de la cadena de suministros
13
Los costos son importantes
13 I
Las expectativas de la logstica del servicio al cliente estn incrementando
14
Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor
complejidad
15
La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia
17
La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el cliente
Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada
19
La logstica y la cadena de suministros en reas que no son manufactureras
20
Industria del servicio
21
Industria militar
22
Medio ambiente
23
La logstica de los negocios y la cadena de suministros
en la empresa
24
Objetivos de la logstica de los negocios y de la cadena
de suministros
27
Mtodo para el estudio de la logstica y de la cadena
de suministros
30
Preguntas
30
Problemas
30
Ejemplos de buenas estrategias de logstica y de la cadena de suministros,
o de la carencia de stas
32
CAPTULO 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena
de suministros
33
Estrategia corporativa
34
Estrategia de la logstica y de la cadena de suministros
35
Planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
38

ix
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Niveles de planeacin
38
Principales reas de planeacin
39
Conceptualizacin del problema de planeacin de la logstica y de la cadena
de suministros
41
Cundo planear
42
Lineamientos para la formulacin de la estrategia
44

co

Seleccin de la estrategia de canal adecuada


53
Medicin del desempeo de la estrategia
57
Flujo de efectivo
57
Ahorros
57
Rendimiento sobre la inversin
57
Comentarios finales
58
Preguntas
58

PARTE 11:

ro

s.

OBJETIVOS DEL SERVICIO


AL CLIENTE
62

El producto de la logstica y de la cadena


de suministros
62
Naturaleza del producto de la logstica y de la cadena
de suministros
63
Clasificacin de los productos
63
El ciclo de vida del producto
65
La curva 80-20
68
Caractersticas del producto
72
Relacin peso-volumen
72
Relacin valor-peso
73
Sustituiblidad
74
Caractersticas de riesgo
74
Embalaje del producto
76
Fijacin del precio del producto
77
Mtodos geogrficos de fijacin de precios
77
Algunos temas legales
84
Formas de incentivar la fijacin de precios
84
Descuentos por cantidad
84
El acuerdo
86
Comentarios finales
86
Preguntas
87

.a

dm

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a.

fo

CAPTULO 3

El servicio al cliente en la logstica y la cadena


de suministros
91
Definicin de servicio al cliente
92
Elementos del servicio al cliente
93
Importancia relativa de los elementos de servicio
94

CAPTULO 4

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co

Tiempo del ciclo del pedido


98
Ajustes al tiempo del ciclo del pedido
101
Importancia del servicio al cliente en la logstica y en la cadena
de suministros
102
Efectos del servicio sobre las ventas
102
Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente
104
Definicin de una relacin ventas-servicio
105
Modelado de la relacin ventas-servicio
107
Mtodo de dos puntos
107
Experimentos antes-despus
108
Mtodo de juego
108
Encuestas al comprador
109
Costo versus servicio
109
Determinacin de los niveles ptimos de servicio
110
Teora
110
Prcticas
111
Variabilidad del servicio
114
Funcin de prdida
114
Sustitucin de informacin
116
El servicio como una restriccil1
117
Medicin del servicio
118
Contingencias del servicio
119
Interrupciones del sistema
119
Retiro del producto
123
Comentarios finales
126
Preguntas
126

.a

dm

CAPTULO 5 Procesamiento de pedidos y sistemas


de informacin
130
Definicin del procesamiento del pedido
131

Preparacin del pedido


131
Transmisin del pedido
132
Entrada del pedido
133
Surtido del pedido
135
Informe sobre el estado del pedido

136

Ejemplos de procesamiento de pedidos


137
Procesamiento de un pedido industrial
137
Procesamiento de un pedido al menudeo
138
Procesamiento de un pedido del cliente
139
Planeacin del pedido basado en la Web
141
Otros factores que afectan el tiempo de procesamiento
del pedido
145
Prioridades del procesamiento
145
Procesamiento paralelo versus secuencial
145
Precisin en el surtido del pedido
146
Acumulacin de pedidos
146
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Tamao del lote


146
Consolidacin del embarque

146

Sistema logstico de informacin


Funcin
146
Operacin interna

146

153

Ejemplos de sistemas de informacin

156

Sistema de menudeo
156
Inventario manejado por el vendedor/proveedor (VMI, por sus siglas en ingls)
Comercio electrnico
159
Sistema de apoyo para la toma de decisiones
160

PARTE 111:

161

co
m

Comentarios finales
Preguntas
161

ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE

164

.a

dm

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n

a.
m

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s.

CAPTULO 6 Fundamentos del transporte


164
Importancia de un sistema eficaz de transporte
165
Mayor compeJencia
165
Economas de escala
166
Precios reducidos
-166
Opciones de servicio y sus caractersticas
167
Precio
167
Tiempo de trnsito y variabilidad
168
Prdidas y daos
169
Opciones de servicio sencillo
171
Ferrocarril
171
Camin
172
Avin
173
Barco
174
Duetos
175
Servicios intermodales
176
Remolques en plataformas
176
Carga en contenedores estndar
177
Agencias y servicios de envos pequeos
178
Agentes
178
Servicios de envos pequeos
179
Transportacin controlada por la compaa
180
Transportacin internacional
180
Visin general
180
Planta fsica
181
Agencias y servicios
183
Caractersticas del costo de transporte
184
Costos variables y fijos
185
Costos comunes o conjuntos
185
Caractersticas del costo por modo
187
Perfiles de tarifas
190
Tarifas relacionadas con el volumen
190
xii

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157

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211

214

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s.
co

Tarifas relacionadas con la distancia


190
Tarifas relacionadas con la demanda
192
Tarifas de transporte de lnea
193
Por producto
194
Por tamao de envo
201
Por ruta
204
Tarifas diversas
204
Cargos por servicio especial
205
Servicios de transporte de lnea especiales
205
Servicios en terminales
209
Clculo de costos de un transportista privado
Documentacin
212
Conocimiento de embarque
212
Factura de transporte
213
Reclamaciones de carga
213
Documentacin de transporte internacional
Exportacin
214
Importacin
215
Comentarios finales
215
Preguntas
216

.a

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on
t

un

CAPTULO 7 Decisiones sobre el transporte


219
Seleccin de los servicios de transporte
220
Equilibrio de costos bsicos
220
Consideraciones competitivas
222
Evaluacin de los mtodos de seleccin
224
Diseo de rutas para los vehculos
225
Puntos de origen y destino separados y sencillos
225
Puntos mltiples de origen y destino
230
Puntos coincidentes de origen y destino
232
Programacin y diseo de rutas de los vehculos
235
Principios para una buena programacin y diseo de rutas
236
Mtodos de programacin y.diseo de rutas
240
Secuencia de las rutas
247
Ejecucin de mtodos de programacin y diseo de rutas para los vehculos
Programacin y diseo de rutas fluviales y martimas
252
Consolidacin del flete
252
Comentarios finales
254
Preguntas
254
Problemas
255
Estudio de caso: Fowler Distributing Company
267
Estudio de caso: MetroHealth Medical Center
270
Estudio de caso: Orion Foods, Inc.
276
Estudio de caso: R&T Wholesalers
280
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248

xiii

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PARTE IV:

286

ESTRATEGIA DE INVENTARIO

CAPTULO 8

Pronstico de los requerimientos de la cadena


de suministros
286
Naturaleza de los pronsticos
287
Demanda espacial versus demanda temporal
287
Demanda irregular versus demanda regular
288
Demanda derivada versus demanda independiente
288

Mtodos de pronstico

291

Mtodos cualitativos
291
Mtodos de proyeccin histrica
Mtodos causales
296

291

Nivelacin o ajuste exponencial


297
Descomposicin clsica de series de tiempo
Anlisis de regresin mltiple
309

305

296

co
m

Tcnicas tiles para los responsables de la logstica

fo

310
311
311

a.
m

Arranque
310
Demanda irregular
Pronstico regional
Error de pronstico

ro
s.

Problemas especiales de prediccin para los responsables


de la logstica
310

yc

on

tu
n

Pronsticos de colaboracin
314
Flexibilidad y rpida respuesta: una alternativa para
el pronstico
316
Comentarios finales
317
Preguntas
317

dm

Estudio de caso: World Oil

323

326

.a

CAPTULO 9 Decisiones sobre polticas de inventarios


Evaluacin de los inventarios
328

Argumentos afavor de los inventarios


328
Argumentos en contra de los inventarios
330

Tipos de inventarios
330
Clasificacin de los problemas de manejo de inventarios
Naturaleza de la demanda
332
Filosofa del manejo
333
Grado de agregacin del producto
334
Inventarios de multinivel o multiescaln
Inventarios virtuales
335

Objetivos del inventario


Disponibilidad del producto
Costos pertinentes
337

331

334

335
336

Control de inventarios por incrementos (push)


340
Control bsico de inventarios por demanda (pul!)
342
Pedido nico
342
Pedidos repetitivos
344
xiv

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ro
s.
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Control avanzado de inventarios por demanda (pull)


348
Modelo del punto de reorden con demanda incierta
349
Mtodo del punto de reorden con costos conocidos por falta de existencias
353
Mtodo del punto de reorden con tiempos de demanda y de entrega inciertos
355
Modelo de revisin peridica con demanda incierta
357
Mtodos prcticos de control de inventarios de demanda
363
Inventarios en trnsito
374
Control agregado de inventarios
376
384
Control de inventarios determinado por la oferta
Inventarios virtuales
385
Comentarios finales
389
Glosario de trminos
389
Preguntas
390
391
Problemas
Estudio de caso: Complete Hardware Supply, Inc.
403
Estudio de caso: American Lighting Products
405
Estudio de caso: Cruz Roja Americana: Blood Service
412
Decisiones de programacin de compras
y de suministros
424
425
Coordinacin en la cadena de suministros
Programacin de los suministros
427
Programacin de los suministros justo a tiempo
428
Programacin de la distribucin justo a tiempo
442
Compras
446
Importancia del proceso de compras
447
Cantidades y momento del pedido
450
Fuente de suministro
458
Trminos de venta y manejo del canal
461
Comentarios finales
462
Preguntas
462
Problemas
463
Estudio de caso: Industrial Distributors, Inc.
468

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CAPTULO 10

CAPTULO 11 Sistema de almacenamiento y manejo


Necesidad de un sistema de almacenamiento
470
Razones para el almacenamiento
470
Reduccin de los costos de produccin-transportacin
470
Coordinacin de suministro y demanda
471
Necesidades de produccin
472
Consideraciones de marlceting
472
Funciones del sistema de almacenamiento
472
Funciones del almacenamiento
472
Funciones del manejo de materiales
477
Alternativas de almacenamiento
479
Propiedad del espacio
479

469

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Espacio rentado
479
Espacio arrendado
485
Almacenamiento en trnsito

485

Consideraciones del manejo de materiales

486

Agrupamiento de la carga
486
Distribucin del espacio
487
Eleccin del equipo de almacenamiento
490
Eleccin del equipo de movimiento
490

Costos y tarifas del sistema de almacenamiento

493

co
m

Almacenamiento pblico
493
Almacenamiento arrendado, manejo manual
495
Almacenamiento privado, manejo de tarimas y de carretilla
elevadora/montacargas
495
Almacenamiento privado, manejo automatizado
495

ro
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Almacenamiento virtual
496
Comentarios finales
499
Preguntas
499

501

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CAPTULO 12 Decisiones sobre almacenamiento y manejo


Seleccin del sitio
502
503
Planeacin para diseo y operacin
Dimensionamiento de la instalacin
503
Seleccin del tipo de espacio: consideraciones financieras
509
Configuracin de la instalacin
513
Distribucin del espacio
516
Diseo de la drsena o andn
520
Diseo del sistema de manejo de materiale9
522
Seleccin del sistema de manejo de materiales
523
Reemplazo de equipo
527
Decisiones sobre la disposicin de productos
528
Operaciones de recoleccin de pedidos
541
Manejo de pedidos
541
Distribucin intercalada
543
Establecimiento de estndares
543
Comentarios finales
544
Preguntas
544
Apndice: Suplemento tcnico
549

PARTE V:

ESTRATEGIA DE UBICACiN

550

CAPTULO 13 Decisiones sobre la ubicacin de instalaciones


Clasificacin de los problemas de ubicacin
551
Fuerza impulsora
551
Nmero de instalaciones
551
Lo discreto de las opciones
551
Grado de acumulacin de datos
552
Horizonte de tiempo
552
xvi

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550

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ro
s.
co

552
Perspectiva histrica de la ubicacin
Curvas de renta-oferta
553
Clasificacin de las industrias segn Weber
553
Tarifas de transportacin graduales de Hoover
554
Ubicacin de instalacin sencilla
555
560
Ampliaciones al modelo de ubicacin de una sola instalacin
Valoracin de la ubicacin de una sola instalacin
561
Ubicacin de mltiples instalaciones
562
Mtodos exactos
563
Mtodos de simulacin
569
Mtodos heursticos
573
581
Valoracin de los mtodos de ubicacin de instalaciones mltiples
Ubicacin dinmica de un almacn
582
587
Ubicacin para venta al menudeo y para servicio
Lista de verificacin ponderada
587
Modelo de interaccin espacial
589
Otros mtodos
591
Otros problemas de ubicacin
595
Concentrador y periferia
595
Instalaciones dainas
595
Microubicacin
595
Comentarios finales
596
Preguntas
596
Problemas
597
Estudio de caso: Superior Medical Equipment Company
607
Estudio de caso: Departamento de licencias para choferes y automovilistas
de Ohio
609
Estudio de caso: Cervecera Southern
612
Suplemento tcnico
616

CAPTULO 14 Proceso de planeacin de la red


618
El problema de la configuracin de la red
619
Datos para planeacin de la red
621
Lista de verificacin de datos
621
Fuentes de informacin
622
Codificacin de la informacin
624
Conversin de datos en informacin
628
Falta de informacin
643
644
Las herramientas para el anlisis
Opciones de modelacin
644
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
650
Realizacin del anlisis
651
Auditora de los niveles de servicio al cliente
652
Organizacin del estudio
653
Evaluacin por comparacin (benchmarking)
655
Configuracin de la red
656
Contenido
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xvii

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Diseo del canal


662
Planeacin integrada de la cadena de suministros

co
m

668
Estudio de un caso de ubicacin
669
Descripcin del problema
669
Manejo del tamao del problema
669
El anlisis
671
Informe de los resultados financieros a la direccin
671
Conclusin
673
Comentarios finales
673
Preguntas
674
Estudio de caso: Usemore Soap Company: Estudio de un caso de ubicacin
de almacn
677
Estudio de caso: Essen USA
687

ORGANIZACIN Y CONTROL

PARTE VI:

691

Organizacin de la logstica y de la cadena


de suministros
691
Esfuerzo de organizacin de la logstica y de la cadena
de suministros
692
Necesidad de una estructura en la organizacin
692
Desarrollo organizacional
696
Opciones organizacionales
697
La organizacin informal
698
La organizacin semiformal
699
La organizacin formal
701
704
Orientacin organizacional
La estrategia del proceso
704
La estrategia del mercado
704
La estrategia de la informacin
704
Posicionamiento organizacional
705
Descentralizacin versus centralizacin
705
Personal asesor versus de lnea
706
Compaas grandes versus pequea
707
Direccin interfuncional
70S
Direccin interorganizacional
709
La superorganizacin
710
Manejo del conflicto
712
Alianzas y asociaciones
716
Comentarios finales
724
Preguntas
725

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m

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CAPTULO 15

CAPTULO 16 Control de la logstica y de la cadena de suministros


Estructura del proceso de control
727
Un modelo de control de la logstica y de la cadena de suministros
727
Tipos de sistemas de control
730
xviii

Contenido
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726

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Detalles de un sistema de control


Tolerancia al error
Respuesta
734

733

734

El control en la prctica

736

Presupuestos
736
Objetivos de servicio
736
Concepto de centro de utilidades
736
Sistemas de apoyo a la torna de decisiones

737

Informacin de control, medicin e interpretacin


Auditoras
738
Informes regulares

738

744

Accin correctora

751

Ajustes menores
751
Replaneacin mayor
751
Planes de contingencia
752

758

fo

un

Comentarios finales
759
Preguntas

a.
m

Reconocimiento de patrones
755
Patrones de desempeo
757
Cursos de accin
757

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s.
co

Modelo de referencia de operaciones de la cadena


de suministros (ROeS)
752
Enlaces de control para inteligencia artificial
754

yc
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APNDICES

dm

Apndice A reas bajo la distribucin normal estandarizada


Apndice B Integrales normales unitarias de prdida
763

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA

766

771

775

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ndice de autores
ndice analtico

761

Contenido
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xix

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Int~/o'aa'opor las COl1fll1IAaS leduras merece

THOMAS CARLYLE

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Este libro trata del tema vital de la logstica del negocio y de la cadena de suministros: un
rea de la administracin que se ha observado absorbe entre un 60% y un 80% de cada dlar
que vende una empresa y que pue4e ser esencial para su estrategia competitiva y la generacin de ingresos. Esta rea de la administracin ha sido descrita con muchos nombres,
incluyendo distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de la transportacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros. Este tema del
negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacin, mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de
materiales, embalaje, estndares de servicio al cliente y produccin.
Este libro se enfoca en la planeacin, organizacin y control de estas actividades: elementos clave para obtener el xito en la administracin de cualquier organizacin. Se pone
un nfasis especial en la planeacin estratgica y la toma de decisiones, considerndolas
como, quizs, las partes ms importantes del proceso de administracin. La misin de
este esfuerzo administrativo es fijar el nivel de las actividades logsticas a fin de hacer productos y servicios que estn disponibles para los clientes en el momento, el lugar y las condiciones y las formas deseadas, de la manera ms ventajosa o efectiva en costos.
Dado que las actividades logsticas siempre han sido vitales para las compaas y las
organizaciones, el campo de la administracin de la logstica y de la cadena de suministros
representa una sntesis de muchos conceptos, principios y mtodos, desde las reas ms
tradicionales de marketing (mercadeo), produccin, contabilidad, compras y transportacin, hasta las disciplinas de las matemticas aplicadas, comportamiento de la organizacin y economa. Este libro intenta unificarlas todas en un cuerpo lgico de pensamiento
que pueda llevar a la administracin efectiva de la cadena de suministros.
Al igual que en cualquier otro campo de la administracin, con frecuencia existen trminos que cambian para englobar los mtodos y conceptos de la logstica del negocio y de la
cadena de suministros. Se ha hecho un intento de no seguir la prensa popular y la moda, procurando presentar las ideas, principios y tcnicas que son fundamentales para la buena
prctica de la logstica del negocio, en este momento y en un futuro prximo. Con este espritu, esta quinta edicin se organiza alrededor de dos motivos. Primero, las actividades
bsicas de la administracin (es decir, planeacin, organizacin y control) proporcionan el
xxi
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PARTE : INTRODUCCiN Y .- ..,....... ,"""..............J'"

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Logstica de los negocios y la cadena


de suministros: un tema vital

1969

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INTRODUCCiN

,-PETER DRUCKER,

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sl11[JJ/e~frIef1fe es ofra {orlrla de decir {{fodo el

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la historia, los bienes que las personas queran no se producan en el lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera consumir. La
comida y otras mercancas tiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y slo disponibles en abundancia en ciertas pocas del
ao. Los antiguos podan consumir los bienes en su ubicacin inmediata
o moverlos a un lugar preferido, almacenndolos para usarlos ms
tarde. Sin embargo, como todava no existan transportes y sistemas de
almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba
limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancas perecederas era posible slo por un breve
espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento
por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y a consumir ms bien un rango estrecho de bienes.
Incluso hoy en da, en algunas zonas del mundo, el consumo y la
produccin tienen lugar slo dentro de una regin geogrfica muy limitada. Todava pueden observarse sorprendentes ejemplos en las
naciones en vas de desarrollo de Asia, Amrica del Sur, Australia y
frica, donde parte de la poblacin vive en aldeas pequeas y autosuficientes, y la mayora de los bienes que necesitan los residentes se producen o se adquieren en las cercanas inmediatas. Se importan pocos
Peter F. Drucker, "Physical Distribution: The Frontier of Modern Management",en Donald J. Bowersox,
Bernard J. LaLonde y Edward Smykay (eds.), Readings in Physical Distribution Management (Nueva York:
Macmillan, 1969), pg. 4.

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bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la produccin y el


estndar econmico de vida por lo general son bajos. En este tipo de
economas, un sistema de logstica bien desarrollado y econmico alentara el intercambio de bienes con otras zonas de produccin del pas, o
incluso del mundo.

Ejemplo

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Supongamos que los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de DVD y software de computadoras. Al ao siguiente, ms o menos el mismo nmero de consumidores comprar un programa de procesamiento de textos y un
aparato de televisin. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra locales, las
tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los consumidores
diferir, segn se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economa de ambos pases), deberan pagar un total de
$1,450.00 para satisfacer sus necesidades.
Ahora bien, si cada economa comerciara con la otra aquellos bienes con los cuales
tiene una ventaja de costos, tanto a los consumidores como a sus economas les ira mejor.
Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD, en
tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte econmico y seguro, existe
ventaja econmica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la manera ms
barata y comprar el otro producto al otro pas. COh costos de transporte razonables, Corea del Sur puede colocar reproductores de DVD en Estados Unidos a un precio inferior
al de los producidos y transportados localmente. Y a la inversa, Estados Unidos tiene la
ventaja de los costos de diseo y produccin de software, y mediante un cargo razonable
de transporte puede colocar dicho software en Corea del Sur a un precio ms bajo de lo
que se dispone localmente. En la tabla 1-2 se puede ver el estado econmico una vez revisado. Los consumidores de ambos pases ahorraran $1,450 - 1,200 = $250. Un transporte
costoso impedira a los pases comerciar unos con otros y obtener ventajas econmicas comparativas, ya que el precio en tierra de los productos importados sera ms alto que el de
los disponibles localmente.

Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la


produccin comenzaron a separarse geogrficamente. Las regiones se
especializaron en aquellas mercancas tiles o de conveniencia que podan producirse con ms eficacia. El exceso de produccin pudo transportarse econmicamente a otras zonas de produccin (o de consumo),

Tabla 1-1
Precios al consumidor al comprar slo
productos producidos localmente

CONSUMIDOR EN

Corea del Sur


Estados Unidos
Las economas

REPRODUCTOR DE

SOFTWARE DE PROCESAMIENTO

DVD

DE TEXTOS

TOTAL

$250.00

$500.00

$ 750.00

400.00

300.00

700.00
$1,450.00

Parte 1 Introduccin y planeacin


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Tabla 11-2
Beneficios de
comerciar productos
cuando el transporte
es econmico

REPRODUCTOR DE

SOFTWARE DE PROCESAMIENTO

CONSUMIDOR EN

DVD

DE TEXTOS

TOTAL

Corea del Sur


Estados Unidos
Las economas

$250.00

$350.00

300.00b

300.00

$ 600.00
600.00
$1,200.00

aImportaciones desde Estados Unidos


b

Importaciones desde Corea del Sur

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y los bienes necesarios que no se producan localmente, se importaban.


Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja comparativa.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales,
ayuda a explicar el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar
hoy en da. Los sistemas de logstica eficientes permiten a los negocios
del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que
las habitan no son igualmente productivas. La logstica es la esencia del
comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico de vida de todos nosotros.
Para la empresa individual que opera en una economa de alto nivel
es vital la buena direccin de las actividades de logstica. Los mercados
a menudo se encuentran en una esfera de accin nacional o internacional, en tanto que la produccin puede estar concentrada en relativamente pocos puntos. Las actividades de logstica proporcionan el puente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por
el tiempo y la distancia. La direccin eficaz de estas actividades es el tema principal de este libro.

.a

DEFINICiN DE LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS

La logstica de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la


gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la produccin. Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo actividades de logstica durante muchos aos. Las empresas tambin se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La
novedad de este campo estriba en el concepto de direccin coordinada de las actividades
relacionadas, en vez de la prctica histrica de manejarlas de manera separada, adems
del concepto de que la logstica aade valor a los productos o servicios esenciales para la
satisfaccin del cliente y para las ventas. Aunque la direccin coordinada de la logstica
no se haba practicado de manera general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar
un costo por otro (costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la seleccin entre transporte terrestre y acutico:
El hecho es que el transporte por carretera, ms rpido, ms confiable y menos
sujeto a prdidas o daos, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios freCaptulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital
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cuentemente atribuyen un valor considerable. Sin embargo, bien pudiera ser


que el ahorro de 0.87 francos anime al mercader a usar el medio acutico; podra adquirir almacenes e incrementar su capital flotante (o circulante) para tener a mano un suministro suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y
de las irregularidades de este medio, y si todo lo mencionado le supone el ahorro de 0.87 francos en transporte, le da ventaja de unos pocos cntimos, por lo
cual se decidir a favor de la nueva ruta... 2
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccin coordinada de la logstica apareci alrededor de 1961,3 en parte explicando por qu todava est surgiendo
una definicin aceptada de manera general de la logstica de los negocios. Por lo tanto,
vale la pena explorar algunas definiciones para el propsito y contenido de este tema.
La definicin del diccionario para el trmino logstica es la siguiente:

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m

Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar


material, personal e instalaciones. 4

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Esta definicin pone a la logstica en un contexto militar. Dado que los objetivos y las actividades empresariales difieren de las militares, esta definicin no capta la esencia de la
gerencia o direccin de la logstica de los negocios. Una mejor representacin de este campo puede reflejarse en la definicin promulgada por el Consejo de Direccin Logstica
(CLM, por sus siglas en ingls), organizacin profesional de gerentes de logstica, docentes y profesionales que se form en 1962 con el propsito de continuar la educacin y fomentar el intercambio de ideas. Su definicin es la siguiente:

yc

on

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La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva


a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.s

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w

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Esta es una definicin excelente, ya que transmite la idea de que los flujos del producto
tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran como materias primas hasta el punto donde finalmente son descartados. En sta, la logstica tambin se ocupa del
flujo de los servicios, as como de los bienes fsicos, un rea de crecientes oportunidades
de mejora. Tambin sugiere que la logstica es un proceso, es decir, que incluye todas las
actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estn disponibles para los clientes cundo y dnde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definicin implica que la logstica es una parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el proceso. Por eso, qu es el proceso de la cadena de suministros o, dicho en forma ms
popular, el manejo de la cadena de suministros?
La administracin de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingls) es un trmino que ha surgido en los ltimos aos y que encierra la esencia de la logstica integrada;
incluso, va ms all de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interaccioJules Dupuit, "On the Measurement of the Utility of Public Works", reimpreso en International Economic Papers, Nm. 2, traducido del francs por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Ca., Ud., 1952), pg. 100.
3 Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox y Frank H. Mossman, Physical Distribution Management: Logistics Problems of the Firm (Nueva York: Macmillan, 1961).
4 Webster's New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pg. 590.
5 De las normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de la pgina Web del CLM
http://www.clml.org.
2

Parte I Introduccin y planeacin


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nes de la logstica que tienen lugar entre las funciones de marketing, logstica y produccin
en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo
o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinacin y la colaboracin entre los
miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no estn bajo control directo del gerente de logstica. Aunque trminos
usados en definiciones anteriores, como distribucin fsica, manejo de materiales, logstica
industriat direccin de canales de flujo e incluso crematstica se utilizan para describir la
logstica, han promovido este amplio alcance de la logstica, ha habido pocos intentos para llevar la logstica ms all de las propias fronteras empresariales de una compaa, o incluso ms all de su propia funcin logstica interna. Hoy en da, las empresas al menudeo
estn logrando xito al compartir informacin con sus proveedores, los cuales, a cambio,
estn de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los minoristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotados son menores. Las
empresas de manufactura que operan bajo un programa de produccin a tiempo mantienen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compaas mediante la reduccin de inventarios. Las definiciones de cadena de suministros y de direccin de la cadena
de suministros que reflejan este alcance ms amplio son las siguientes:

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un

a.
m

fo

La administracin de la adena de suministros (SC, por sus siglas en ingls) abarca


todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde
la etapa de materia prima (extraccin) hasta el usuario finat as como los flujos
de informacin relacionados. Los materiales y la informacin fluyen en sentido
ascendente y descendente en la cadena de suministros.
La administracin de la cadena de suministros (SCM) es la integracin de estas
actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable. 6

dm

Despus de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros


proponen la definicin ms amplia y general que sigue:

.a

La administracin de la cadena de suministros se define como la coordinacin


sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las tcticas a travs de estas funciones empresariales dentro de una compaa en particular, y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministros
con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo de las empresas individuales
y de la cadena de suministros como un todo. 7 .
El modelo de direccin de la cadena de suministros de la figura 1-1, visto como un conducto directo de transmisin, muestra la amplitud de esta definicin. Es importante notar
que la direccin de la cadena de suministros trata de la coordinacin de los flujos de producto mediante funciones y a travs de las compaas para lograr la ventaja competitiva
y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los
miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

6 Robert B. Handfield y Ernest 1. NicholsJr., lntroduction to Supply Chain Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Halt 1999), pg. 2.
7 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Cario D. Srnith YZach G.
Zacharia, "Defining Supply Chain Management", Joumal ofBusinees Logistics, Vol. 22, Nm. 2 (2001), pgs. 1-25.

Captulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital


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Cadena de suministros

Flujos de la
cadena de
suministros

Medio ambiente global


Coordinacin entre compaas
(transporte funcional, proveedores de terceros, manejo
de relaciones, estr,uctura de la cadena de suministros)

~ Productos ~

Marketing
Ventas

~ Servicios ~

................................................

Pronsticos

..ol

....

Produccin
Compras

................................................
...............................................

Sistemas de informacin

~ Demanda ~

Finanzas

ro
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Servicio al cliente

Pronsticos ~

proveedor~Proveedor~Empresa
focal~

fo

Proveedor del

....
"11

Logstica

Satisfaccin
del cliente!
I f
.. lo.
Valor!
n ormaclon 1"" Productividad!
Ventaja
Recursos lo. competitiva
financieros 1""

co
m

Coordinacin
entre funciones
(confianza,
compromiso,
riesgo,
dependencia,
comportamientos)

Investigacin y desarrollo

a.
m

Cliente del cliente ~ Cliente~

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Figura 1-1 Modelo de direccin de la cadena de suministros.


Fuente: Mentzer et al, "Defining Supply Chain Management", Journal of Business Logistics, Vol. 22,

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Nm. 2 (2001), pg, 19. Reproducido con permiso del Consejo de Administracin Logstica.

dm

En la prctica es difcil separar la direccin de la logstica de los negocios de la direccin de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misin:

.a

Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribucin a la empresa.

Algunos proponen que la direccin de la cadena de suministros es slo otro nombre


para la direccin integrada de la logstica de los negocios (IBLM, por sus siglas en ingls)
y que con los aos se ha fomentado el amplio alcance de la administracin de suministros. Por lo contrario, otros dicen que la logstica es un subgrupo de la direccin de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingls), donde la SCM considera temas adicionales ms all de los del flujo del producto. Por ejemplo, a la SCM le puede interesar la
fijacin de precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM promueve ver el canal
de suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este
ideal. Fawcett y Magan descubrieron que las empresas que practican la integracin de la
cadena de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo.8 El enfoque al parecer se relaciona con la creacin de procesos transparentes dentro de sus pro-

Fawcett y Gregory M. Magan, "The Retoric and Reality of Supply Chain Integration", International Journal ofPhysical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, Nm. 5 (2002), pgs. 339-361.

8 Stanley E.

Parte I Introduccin y planeacin


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pias compaas y en la aplicacin de nuevas tecnologas de informacin para mejorar la


calidad de la misma y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo.
El lmite entre logstica y cadena de suministros es confuso. Para los propsitos de este
texto, nos referiremos a la direccin integrada de la logstica de los negocios y a la SCM de
modo intercambiable. El foco se centrar en el manejo del producto y los flujos de servicio de la manera ms eficiente y efectiva, sin considerar un ttulo descriptivo. Esto incluye la integracin y la coordinacin con otros miembros de los canales de flujo y con los
proveedores del servicio para mejorar el desempeo de la cadena de suministros cuando
sea prctico hacerlo as.

LA CADENA DE SUMINISTROS

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Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,


control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor
para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de
venta normalmente no estn ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas
veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de logstica se repiten una vez ms cuando los productos usados se reciclan en el
canal de la logstica pero en sentido inverso.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto sera una oportunidad emergente. Para propsitos prcticos, la logstica de los negocios para una empresa individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el mximo
control gerencial que puede esperarse acaba en el suministro fsico inmediato y en los canales fsicos de distribucin, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal fsico de ,suministros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material
de una empresa y sus puntos de procesamiento. De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de
una empresa y sus clientes. Debido a' las semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro fsico (por lo comn conocido como administracin de materiales) y la
distribucin fsica comprenden aquellas actividades que estn integradas en la logstica
de los negocios. La direccin de la logstica de los negocios se conoce ahora popularmente
como direccin de la cadena de suministros. 9 Se usan otros trminos, como redes de valor,
corrientes de valor y logstica gil para describir un alcance y un propsito parecidos. En la
figura 1-3 se muestra la evolucin de la direccin del flujo del producto hacia la direccin
de la cadena de suministros.
Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde
los puntos de la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existe un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La vida
de un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al clien9 Algunos defensores de la direccin de la cadena de suministros incluyen la fijacin de precios dentro de
su alcance. La direccin de la logstica de los negocios rara vez lo hace.

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Almacenamiento

Transporte

Transporte

Clientes

t
Flujos de
informacin
Fbrica

ro
s.

co
m

tu
n

a.
m

fo

Transporte

Transporte

Vendedores/fbricas/puertos

on

Almacenamiento

dm

yc

Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual.

.a

te. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus
puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido
econmico reusarlos. El canal inverso de la logstica puede utilizar todo o una parte del
canal directo de la misma, o puede requerir un diseo por separado. La cadena de suministros termina con la eliminacin final de un producto. El canal inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeacin y del control de la logstica.

Ejemplo
El canal inverso de la logstica entra en juego cuando un cliente compra un tostador al minorista. El cliente se lleva el tostador a casa yencuentra que est defectuoso. El cliente lo
devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de compra. El minorista ahora tiene guardado un tostador defectuoso en el inventario de la tienda. El minorista
lo enva al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el Cdigo Universal del Producto (UPC, por sus siglas en ingls) del tostador para su identificacin en la
base de datos del centro de devoluciones. La base de datos determina que el tostador rene los requisitos para ser regresado al vendedor. La base de datos acredita que el tostador
8

Parte 1 Introduccin y planeacin


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Fragmentacin de la actividad en 1960


Pronstico de la demanda

integracin de actividades de 1960 al ao 2000

2000+

--;

Compras
Planeacin de requerimientos

Compras/
Manejo de
materiales

Planeacin de produccin
Inventario de fabricacin
Almacenamiento
Manejo de materiales
Embalaje
Inventario de bienes terminados --r_-,_...,-_t-

~Administracin

L-

Distribucin
fsica

de la cadena
de suministros

Planeacin de distribucin

ro
s.
co

Procesamiento de pedidos _ _---J


Transporte
Servicio al cliente
Planeacin estratgica

fo

Servicios de informacin

a.
m

Marketing/ventas

-...J

un

Finanzas

yc
on
t

Figura 1-3 Evolucin de la logstica hacia la cadena de suministros.


Fuente: John Yuva, "Collaborative Logistics: Building a United Network", Inside Supply Management, Vol. 13,

dm

Nm. 5 (mayo de 2002), pg. 50 (con modificaciones).

.a

est en el inventario del almacn y crea un cargo de regreso al fabricante por el costo del
tostador. El tostador es enviado de regreso al fabricante. El minorista ha recuperado el
costo de este aparato defectuoso. El tostador es recibido en el centro de devoluciones del
fabricante. El fabricante escanea el tostador en su base de datos y determina que tiene una
orden de reparacin. Se repara el tostador y se enva para su reventa en el mercado secundario. En esos momentos, el fabricante ha ganado valor de su aparato estropeadoJo

MEZCLA DE ACTIVIDADES
Las actividades que se dirigen para conformar la logstica de los negocios (proceso de la
cadena de suministros) varan de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinin, de la administracin respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de
las actividades individuales para sus operaciones. Sgase la cadena de suministros que se
la Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector y Herbert S. Shear, "Reverse Logistics Pipeline", Annual
Conference Proceedings (San Diego, CA: Council of Logistics Management, 8-11 de octubre de 1995), pg. 427.

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Figura 1-4 Actividades de la logstica en la cadena de suministros inmediata


de una empresa.
Logstica de los negocios

Distribucin fsica

ro
s.
fo

a.
m

Transporte
Mantenimiento de inventario
Procesamiento de pedidos
Adquisicin
Embalaje protector
Almacenamiento
Manejo de materiales
Mantenimiento de informacin
Programacin de suministros

co
m

L::::J

tu
n

muestra en la figura 1-2 y ntense las importantes actividades que tienen lugar. Una vez
ms, segn el CLM:

.a

dm

yc

on

Los componentes de un sistema tpico de logstica son: servicios al cliente, pronstico de la demanda, comunicaciones de distribucin, control de inventarios, manejo
de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, seleccin de la
ubicacin de fbricas y almacenamiento (anlisis de localizacin), compras, embalaje, manejo de bienes dEvueltos, eliminacin de mercaderas aseguradas rescatadas
(desechos) y desperdicios, trfico y transporte, almacenamiento y provisin.u

En la fi'gura 1-4 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto


donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista est ampliamente dividida
en actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asociadas con cada actividad.

1. Los estndares de servicio al cliente cooperan con marketing para:


a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logstica del servicio al cliente
b. Determinar la respuesta del cliente al servicio
c. Fijar los niveles de servicio al cliente
2. Transporte
a. Seleccin del modo y servicio de transporte
b. Consolidacin del flete
11

10

Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), pg. 3.

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c.
d.
e.
f.
g.

Rutas del transportador


Programacin de los vehculos
Seleccin de equipo
Procesamiento de quejas
Auditoras de tarifas

3. Manejo de inventarios

a.
b.
c.
d.
e.

Polticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados


Estimacin de ventas a corto plazo
Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento
Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull

4. Flujos de informacin y procesamiento de pedidos

/-\{:::1:lvnjadl!s

de

ro
s.
co

a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios


b. Mtodos de transmisin de informacin de pedidos
c. Reglas de pedido
6100"0

1. Almacenamiento

a.
m

fo

Determinacin de espacios
Distribucin de las existencias y diseo de la drsena o punto para descarga
Configuracin del almacn
Colocacin de las existencias

un

a.
b.
c.
d.

2. Manejo de materiales

yc
on
t

Seleccin del equipo


Polticas de reemplazo de equipos
Procedimientos de levantamiento de pedidos
Almacenamiento y recuperacin de existencias

dm

a.
b.
c.
d.

3. Compras

.a

a. Seleccin de la fuente de suministros


b. Momento correcto para comprar
c. Cantidades a comprar

4. Embalaje de proteccin diseado para:

a. Manejo
b. Almacenamiento
c. Proteccin por prdida y daos
5. Cooperacin con produccin y operaciones para:

a. Especificar cantidades adicionales


b. Secuencia y rendimiento del tiempo de produccin
c. Programacin de suministros para produccin y operaciones
6. Mantenimiento de informacin

a. Recopilacin, almacenamiento y manipulacin de la informacin


b. Anlisis de datos
c. Procedimientos de control
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Figura 1-5

Procesamiento del pedido del cliente


(y transferencia)

Cu rva crtica del


servicio al cliente

Mantenimiento
de inventario
o suministros

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

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s.

co
m

Las actividades clave y de apoyo estn separadas porque algunas en general tendrn
lugar en todos los canales de la logstica, en tanto que otras ocurrirn dentro de una empresa en part.icular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave estn en la
curva "crtica" dentro del canal de distribucin fsica inmediata de una empresa, segn se
muestra en la figura 1-5. Son las que ms contribuyen al costo total de la logstica o son
esenciales para la coordinacin efectiva y para completar la tarea logstica.
Los estndares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logstica. Los costos de logstica se incrementan
en proporcin al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijacin de los
estndares de servicio tambin afecta los costos de logstica que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logstica hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados.
El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logsticas que principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas representar 50 a 66% de los costos logsticos totales. El transporte aade valor de lugar a los productos
y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les aade valor de tiempo.
El transporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar sin el movimiento de sus materias primas o de sus productos terminados. Esta importancia es subrayada
por la tensin financiera que sufren muchas empresas por desastres, como una huelga nacional de ~ansporteferroviario o porque los transportistas independientes se nieguen a mover los
bienes por disputas de tarifas. En estas circunstancias, no puede darse servicio a los mercados y los productos retornan en forma logstica directa por deterioro o por volverse obsoletos.
Los inventarios tambin son esenciales para la direccin logstica porque normalmente no es posible, o no es prctico, suministrar produccin instantnea o asegurar
tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la demanda, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el
cliente, a la vez que haya flexibilidad de produccin y logstica en la bsqueda de mtodos eficientes de fabricacin y distribucin del producto.
El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general son
menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de inventarios.
Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante en el tiempo total
que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios. Es la actividad que desencadena el movimiento del producto y la entrega del servicio.
Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades
clave en alguna circunstancia en particular, aqu se consideran como una contribucin a
la misin de la logstica. Adems, una o ms de las actividades de apoyo pueden no ser
12

Parte I

Introduccin y planeacin

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un

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parte de la mezcla de actividades logsticas de cada empresa. Por ejemplo, productos como automviles terminados, o artculos de utilidad, como el carbn, el mineral de hierro
o la grava (que no requieren proteccin por el clima o la seguridad de un almacn) no necesitarn la actividad de almacenamiento, aun cuando se mantengan inventarios. Sin embargo, es normal que el almacenamiento y el manejo de materiales se lleven a cabo si los
productos se detienen temporalmente en su movimiento hacia su mercado.
El embalaje de proteccin es una actividad de apoyo al transporte y al mantenimiento de inventarios, as como al almacenamiento y al manejo de materiales, porque contribuye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La compra y programacin del producto a menudo puede considerarse ms un asunto de produccin que de
logstica. Sin embargo, tambin afectan al esfuerzo general de la logstica, y en especial a
la eficiencia del transporte y la direccin de inventarios. Por ltimo, el mantenimiento de
informacin apoya a todas las actividades de la logstica, ya que suministra la informacin necesaria para la planeacin y el control.
La cadena extendida de suministros ~e refiere a aquellos miembros del canal de suministros ms all de los proveedores o de los clientes inmediatos de una empresa. Pueden
ser los proveedores de los proveedores inmediatos o los clientes de los clientes inmediatos y as hasta llegar a los puntos de origen dela materia prima o a los consumidores finales.
Es importante planear y controlar las actividades comentadas con anterioridad y los flujos
de informacin si afectan a la logstica del servicio que pueda suministrarse al cliente, as
como a los costos de suministro de este servicio. La direccin de la cadena extendida de
suministros tiene el potencial de mejorar el desempeo logstico ms all de slo dirigir
las actividades dentro de la cadena inmediata de suministros.

yc
on
t

IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

.a

dm

La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrn valor para los
clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si
los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribucin al proceso de aadir valor. Si slo se le puede aadir poco valor, entonces se podr
cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los clientes
prefieren pagar ms por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logstica se ha vuelto un proceso cada vez ms importante al momento de aadir valor.

Los costos son importantes


Con los aos, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logstica para la economa en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones ampliamente discrepantes de los niveles de costos. Segn el Fondo Monetario Internacional (FMl),
el promedio de los costos logsticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del
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Tabla 1-3
Costos promedio
recientes de distribucin fsica en porcentajes de ventas
y $/quintal a

CATEGORA

PORCENTAJE

$ POR

DE VENTAS

QUINTAL

Transporte
Almacenamiento
Servicio al cliente/recibo de pedidos
Administracin
Costos de llevar un inventario @ 18% anual
Costos totales de distribucinb

3.34%
2.02
0.43
0.41
1.72

$26.52
18.06
4.58
2.79
22.25

7.65%

$67.71

ro
s.

co
m

Las estadsticas son para todo tipo de empresas; sin embargo, representan
ms fielmente a las empresas manufactureras, ya que eran mayoritarias en la
base de datos.
b Los autores de este estudio consideran que los totales no coinciden con la suma de las estadsticas individuales debido al diferente nmero de entradas de
datos de cada categora.
Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistics Costs and Service
Database-2002", Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of
Logistics Management, 2002) en www.clml.org.

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

mundo. Robert Delaney, quien ha investigado costos logsticos por ms de dos dcadas, estima que los costos de la logstica para la economa de Estados Unidos son de 9.9% del producto nacional bruto (PNB) de ese pas, es decir, $921 mil millones de dlares. 12 Para una
empresa, los costos de logstica se han extendido de 4% hasta ms de 30% del volumen de
sus ventas.1 3 En la tabla 1-3 se muestran los resultados de un estudio de costos realizado en
empresas individuales. Aunque los resultados muestran que los costos de distribucin fsica
estn alrededor de 8% de las ventas, este estudio no incluye los costos de suministro fsico.
Tal vez se pueda aadir otro tercio a este total para representar el costo logstico promedio de
una empresa: alrededor de 11% de su volumen de ventas. En la ltima dcada, los costos
de distribucin fsica han fluctuado entre 7 y 9% de las ventas. Puede haber una tendencia de
incremento de los costos para las empresas en particular, aunque Wilson y Delaney muestran
que en el mismo periodo los costos de logstica (como porcentaje del producto interno bruto
de Estados Unidos) han declinado alrededor de 10%.1 4 Los costos de logstica, importantes
para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posicin detrs de los costos de
los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las
ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se aade minimizando estos
costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa.

las expectativas de la logstica del servicio al cliente


estn incrementando
Internet, los procedimientos de operacin a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de
los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesa12

Rosalyn Wilson y Robert V. Delaney, "11 th Annual State of Logistics Report", Cass Information Systems

and ProLogis (Washington, DC: National Press Club, 5 de junio de 2000).


Para una historia de estos estimados de costos, vase Bernard 1. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer
Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management,
1976); Richard E. Snyder, "Physical Distribution Costs: A Two Year Analysis", Distribution Age, Vol. 62

13

(enero de 1963), pgs. 50-51; y Wendall M. Stewart, "Physical Distribution: Key to Improved Volume and
Profits", oumal ofMarketing, Vol. 29 (enero de 1965), pg. 67.
14 Wilson y Delaney, op. cit.

14

Parte 1

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1992

MEDIDA ESTNDAR DEL PRODUCTO

Ciclo total del pedido


Tiempo, en das
Disponibilidad porcentaje de pedidos
del producto
porcentaje de artculos
de lnea

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

8
84

7
84

92

92

86

6
87

9
87

8
87

7
85

8
85

8
86

7
87

8
88

92

92

94

94

93

90

92

93

95

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistics Costs and Service Database-2002", Al1l1ual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002), en www.clml.org.

Tabla 1-4 Medidas promedio de desempeo del servicio al cliente para todas las
empresas, aos de estudio 1992-2002

un

a.
m

Porcentajes de error menores de uno por cada mil pedidos transportados


Costos de logstica al menos de 5% de las ventas
Coeficiente de rotacin de inventarios de bienes terminados de 20 ms veces al ao
Tiempo total del ciclo del pedido de cinco das laborales
Costo de transporte de 1% o menos de los ingresos por ventas si los productos vendidos estn a ms de $5 por libra. 16

yc
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"
"
"
"
"

fo

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s.
co

miento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, as como que exista un alto
grado de disponibilidad de los productos. Segn el estudio de Davis realizado a cientos
de compaas durante el ltimo decenio, los competidores de clase mundial tienen tiempos promedio del ciclo de pedidos (el tiempo que transcurre desde que tiene lugar un pedido y cuando se recibe) de siete a ocho das y porcentajes de reaprovisionamiento de artculos de lnea de 90 a 94%.15 LogFac resume el desempeo logstico de clase mundial
para compaas domsticas como:

.a

dm

Como pudiera esperarse, cuando se compara con las estadsticas de las tablas 1-3 y 1-4, la
compaa promedio se desempea por debajo de estos puntos de referencia de costos y
de servicio al cliente.

las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo


con mayor complejidad

La tendencia se dirige hacia una economa mundial integrada. Las empresas estn buscando o han desarrollado estrategias globales, diseando sus productos para un mercado
mundial y producindolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra
puedan hallarse a bajo costo (por ejemplo, el automvil Focus de Ford), o simplemente
producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las lneas de suministros y de distribucin se han ampliado si las comparamos con el productor que desea fabricar y vender slo localmente. Esta tendencia no slo ha ocurrido de manera natural en las empresas que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que tambin
ha sido animada por acuerdos polticos que promueven el comercio. Ejemplos de esto ltimo son la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)

16

"Logistics Rules of Thumb mn , LogFac, www.logfac.com (2001).

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15

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Figura 1-6
Beneficios econmicos de contratar
desde ubicaciones
externas de bajo
costo, en vez de proveedores locales de
costos ms altos.
Fuente: "International
Logistics: Battleground
of the '90s." (Chicago: A.
T. Kearney, 1988).

Fuentes nacionales
Beneficio
Gastos generales

Fuentes extranjeras

------

Beneficio
Gastos generales

----

Marketing

------

Marketing

Logstica
Logstica
Gastos indirectos
Tarifas

....

co
m

Gastos indirectos
Materiales

ro
s.

Materiales

Mano de obra

a.
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Mano de obra

.a

dm

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tu
n

entre Canad, Estados Unidos y Mxico, y los acuerdos econmicos comerciales entre diversos pases de Amrica del Sur (MERCOSUR).
La globalizacin y la internacionalizacin de las industrias en todas partes depender en gran medida del desempeo y los costos logsticos, segn las compaas vayan alcanzando una visin ms a nivel mundial de sus operaciones. Cuando esto ocurra, la logstica alcanzar creciente importancia dentro de la empresa, ya que sus .costos, en
especial los de transporte, llegarn a ser una parte mayoritaria de la estructura total de
costos. Por ejemplo, si una .firma busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesidades de materia prima para fabricar su producto final u otros lugares para desarrollar su
producto, la motivacin ser incrementar su beneficio. Los costos de material y de mano de
obra pueden reducirse, pero ser ms probable que los costos de logstica aumenten debido al incremento de los costos de transporte y de inventario. El comercio, segn se muestra en la figura 1-6, puede dirigirse a un mayor beneficio reduciendo los costos de materiales, mano de obra y gastos indirectos o de fabricacin debido a los costos de logstica y
aranceles. La contratacin de terceros para ciertas actividades internas de la empresa aade valor, pero requiere de una cuidadosa administracin de los costos de logstica y de los
tiempos de flujo del producto en el canal de suministros.

Ejemplo
Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 pases (sin incluir Japn) en las cuales produce casi 900,000 vehculos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en
1993, la produccin allende los mares aument 16 por ciento. En el caso de Georgetown,
Kentucky, donde se construyen los Camry, Toyota utiliz el concepto a tiempo para suministrar piezas de esos vehculos desde el otro lado del Pacfico. Esas piezas se cargaban en
16

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contenedores transocenicos en Japn, se embarcaban por el Pacfico y se llevaban en trenes por la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde alimentaban una lnea de ensamblaje con produccin de 1,000 Camry al da. Las entregas se
programaban al minuto para mantener bajos los inventarios. Debido a las largas lneas de
suministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales de suministro debieron manejarse ms cuidadosamente que si toda la produccin fuera 10calP

la logstica y, la cadena de suministros son importantes


en la estrategia

Ejemplo
Wal-Mart gana con la logstica

a.
m

fo

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s.
co

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de
los de sus competidores. Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadena
de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de las decisiones que toma en relacin con los procesos de la cadena de suministros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est en posicin de usar esto de
manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y
para aumentar los beneficios. Es decir, una buena direccin de la cadena de suministros
puede no slo reducir costos, sino tambin generar ventas. Considrese cmo Wal-Mart
us la logstica como el ncleo de su estrategia competitiva para ser el nmero uno del
mundo en venta de mercancas al menudeo.

.a

dm

yc
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t

un

Kmart y Wal-Mart son dos cadenas de venta al


menudeo que hace unos cuantos aos vendan los mismos productos, buscaban los mismos clientes e incluso tenan nombres parecidos. Cuando comenz la carrera, la gente se
acostumbr a la "gran K roja", cuyas tiendas salpicaban las reas metropolitanas, pero
pocos haban odo hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Considerando lo parecido de las tiendas y de su misin, los analistas atribuyen la fortuna de las
dos cadenas principalmente a las diferentes filosofas administrativas.
En 1987, Kmart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de $26 mil millones
de dlares, comparados con los $16 mil millones de Wal-Mart. Con su presencia urbana y
un enfoque en publicidad, Kmart era ms visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenz en
almacenes aislados en las afueras de pequeas ciudades, tentando a los clientes para que
dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros comerciales. Pero Wal-Mart se multiplicaba rpidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasin a la Amrica urbana, as como una confrontacin con Kmart.
Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y la mercadera, incluso contratando a la estrella de Hollywood Jaclyn Smith para promover su lnea de ropa. Por lo contrario, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, estaba obsesionado con las operaciones. Invirti
millones de dlares en un sistema de cmputo para toda la compaa que vinculara las cajas registradoras con la direccin general, posibilitndole reaprovisionar rpidamente los
productos. Tambin invirti con gran fuerza en transporte y modernos centros de distribucin. Adems de aumentar su control en la cadena de suministros, estos movimientos claramente redujeron costos. Mientras Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar la lealtad a
17 Joseph

Bonney, "Toyota's Global Conveyor Belts", American 5hipper (septiembre de 1994), pgs. 50-58.

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la tienda, Walton segua bajando costos, apostando a que el precio demostrara ser ms importante que cualquier otro factor al momento de atraer clientes. Los increblemente sofisticados sistemas de distribucin, inventario y escner consiguieron que los clientes casi nunca encontraran los estantes vacos o que casi no hubiera retrasos al comprobar los precios.
Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles historias sobre su distribucin. Los empleados carecan de capacitacin y de la habilidad
de planear y controlar los inventarios de manera apropiada, y las cajas registradoras de
Kmart a menudo no tenan informacin actualizada y escaneaban productos con precios
errneos. Esto condujo a un litigio en California, y Kmart tuvo que pagar una multa de
$985,000 dlares por cobrar precios excesivos a sus clientes.
A travs de los aos, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logstica, mismos
que le han permitido mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresan a
menudo. Actualmente Wal-Mart es cerca de seis veces el tamao de Kmart!18
Ya en el siglo XXI, Kmart ha seguido enfocndose en panfletos publicitarios y fijacin
de precios promocionales, en tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfondose ms en la eficiencia de la cadena de suministros y menos en la publicidad, con el resultado de que los
costos de venta, administrativos y generales fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto que
los de Kmart fueron del 22.7%. Wal-Mart le capaz de lograr precios con un promedio de
3.8% por debajo de los de Kmart, e incluso hasta de 3.2% por debajo de los de Target. En
el ao 2002, Kmart cay en bancarrota y sufri una reorganizacin. 19

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la logstica y la cadena de suministros aaden un valor


importante para el cliente

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Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible para los clientes en el
momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en
el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de
manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tena. Es un valor tan indudable como lo es el creado mediante la fabricacin de un producto de calidad o mediante un bajo precio.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o
en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesin. La logstica crea dos de esos cuatro valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en
produccin, es decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminados. La logstica controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el
transporte, el flujo de informacin y los inventarios. El valor de posesin a menudo es considerado como la responsabilidad del marketing, la ingeniera y las finanzas, donde el valor
se crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la publicidad (informacin), el apoyo tcnico y los trminos de venta (fijacin de precios y disponibilidad de crdito). Considerando que la SCM incluye produccin, tres de los cuatro valores
pueden ser responsabilidad del director de logstica y de la cadena de suministros..
18 "Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discount Store Race", Wall Street Journal, 24 de marzo de 1995, y datos de ingresos del ao 2000 de los informes financieros de Wal-Mart y

Kmart hallados en lnea en http://inance.yahoo.com


19 Arny Merrick, "Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart President's Departure", Wall SII-eet
Journal, 18 de enero de 2002, B1ff.

18

Parte I

Introduccin y planeacin

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IEjemp~o

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Cuando las casas de descuento que venden software para computadoras a travs de pginas Web, catlogos y anuncios de revistas quisieron competir con los minoristas locales, tuvieron una ventaja en el precio debido a las economas de escala que podan lograr. Las operaciones se centraban en un lugar donde el espacio de almacenamiento tena ms bajo costo
que el espacio para menudeo de costos ms altos. El personal consista principalmente el
asociado a tomar pedidos telefnicos, llenar rdenes para el almacn y empacadores. Los
inventarios se minimizaron de manera relativa con las ventas mediante la centralizacin,
pero estas operaciones de descuento tambin ofrecan variedades considerables y altos niveles de disponibilidad de los productos. Por lo contrario, los minoristas tenan la ventaja
de disponibilidad inmediata para el cliente ansioso que equilibrara cualquier desventaja de precio que tuviera el minorista local. Para contrarrestar esta posible ventaja en la entrega de los minoristas en sus mercados locales, las casas de descuento se aseguraron de
que los pedidos de los clientes pudieran hacerse utilizando nmeros de telfono gratuitos o
a travf' de Internet, que estos pedidos se completaran el mismo da y que fueran entregados
de un da para otro usando reparto areo prioritario. Muchos clientes encontraron esto casi tan rpido y, en muchos casos, mucho ms conveniente que la manera tradicional de
comprar! Mediante la logstica se'ha creado un valor para el cliente ocupado.

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los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida


y personalizada

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Los minoristas de comida rpida, los cajeros automticos, el reparto de un da para otro y
el correo electrnico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los productos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez ms breves. Adems, la
mejora de los sistemas de informacin y los procesos de manufactura flexibles han llevado
al mercado hacia la "fabricacin personal en masa". En vez de que los consumidores tengan que aceptar la filosofa de la "unitalla" en sus compras, los proveedores estn ofreciendo cada vez ms productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes.

Observaciones
Dell, empresa de computadoras personales, configurar una PC segn los requerimientos exactos de hardware del cliente, e incluso le instalar el software requerido.
L. L. Bean vende ropa y otros artculos por catlogo y a travs de su pgina Web.
Adems, algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medida exacta del
cliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurar una rpida entrega envindola por Federal Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta de crdito
L. L. Bean Visa).
National Bicycle Industrial Ca., subsidiaria de la gigantesca empresa japonesa de
electrnicos Matsushita, construye bicicletas usando tcnicas flexibles de manufactura, las cuales le permiten cambiar la produccin de un producto a otro con un costo
mnimo de arranque. Ms que la produccin en masa a tamaos estndar y la formacin de inventarios para las ventas al menudeo, National Bicycle construye biciCaptulo 1 Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital
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cletas segn las especificaciones precisas del cliente, con ms de 11 millones de variaciones en 18 modelos de bicicletas para carretera, carreras y montaa. Aunque
toma tres horas producir una bicicleta usando la manufactura flexible (en comparacin con los 90 minutos de la produccin en masa), la compaa es capaz de cobrar
ms de dos veces el precio, satisfaciendo as a los clientes con bicicletas nicas construidas segn sus especificaciones individuales.

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Las compaas tambin han estado aplicando el concepto de respuesta rpida a sus
operaciones internas con el fin de satisfacer los requerimientos de servicio de sus propios
esfuerzos de marketing. La filosofa de respuesta rpida se ha usado para crear una ventaja de marketing. Saks Fifth Avenue la aplic, aun cuando los grandes beneficios se han
hecho mediante grandes mrgenes y no en las reducciones de costos que pudieran haberse logrado por una buena administracin logstica. Los costos de la cadena de suministros pueden incluso aumentar, aunque la ventaja debe cubrir ms que estos costos gracias
al incremento de beneficios.

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Aplicacin

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Los minoristas salen del negocio a una tasa alarmante. Para Saks Fifth Avenue, este miedo
solo pudo haber sido la motivacin adecuada para dirigirse al mercado integrado y la logstica. Los beneficios son obvios cuando el comercio dispone de fabricantes que pueden
cortar la tela en Bangladesh y terminar las prendas de vestir en Italia antes de llevarlas a
una lujosa tienda en Estados Unidos. La diferencia entre ganancia y prdida en los artculos de mucha venta puede ser tan pequea como de siete o 10 das, por lo que un buen desempeo de la logstica requiere que dichos artculos estn en el piso de venta precisamente cuando ms se les necesita. Cmo lo hace Saks?
Las 69 tiendas de la compaa son abastecidas por slo dos centros de distribucin. Uno
est en Yonkers, Nueva York, cerca de la tiend insignia en la Quinta Avenida de la ciudad
de Nueva York. El otro est en Ontario, California, una buena ubicacin para dar servicio al
mercado de moda del sur de California. Un rpido movimiento por el canal de suministros
es la clave para la productividad. Los artculos se procesan en los centros en operaciones de
carga y descarga de 24 horas. Alrededor de 80% de los artculos importados por Saks llegan
en carga area: los que vienen de Europa son manejados por Yonkers y los del Lejano Oriente por Ontario. Los artculos se intercambian entre los centros por carga area, dedicando un
vuelo entre Nueva York y Los ngeles todos los das laborables. Los centros de distribucin
sirven luego a sus tiendas locales con una combinacin de carga area y camiones.2D

la logstica y la cadena de suministros en reas que no son


manufactureras
Quiz sea ms fcil pensar en la logstica y la cadena de suministros en trminos de mover y almacenar el producto fsico de una instalacin manufcturera. Esto es un punto de
vista muy limitado y puede llevar a perder oportunidades de negocio. Los principios y
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Bruce Vail, "Logistics, Fifth Avenue Style", American 5hipper (agosto de 1994), pgs. 49-51.

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conceptos de la logstica y la cadena de suministros aprendidos a travs de los aos pueden aplicarse a reas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la direccin del medio ambiente.

Industria del servicio

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El sector servicios de los pases industrializados es grande y sigue creciendo. En Estados


Unidos, ms de 70% de todos los puestos de trabajo estn en lo que el gobierno federal
clasifica como el sector de servicios. El tamao de este sector por s mismo obliga a preguntarnos si los conceptos de la logstica no seran igualmente aplicables aqu como lo
son en el sector manufacturero. Si lo son, hayuna tremenda oportunidad desaprovechada que tiene que ser satisfecha.
Muchas compaas designadas como empresas de servicio de hecho producen un
producto. Los ejemplos incluyen McDonald's Corporation (comidas rpidas); Dow Jones
& Ca., Inc. (publicacin de peridicos), y Sears, Roebuck and Ca. (comercio minorista).
Estas compaas llevan a cabo todas las actividades tpicas de la cadena de suministros de
cualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para compaas de servicios como Bank
One (banca minorista), Marriott Corporation (hospedaje) y Consolidated Edison (energa
elctrica), las actividades de la cadena de suministros, especialmente las relacionadas con
la distribucin fsica, no son tan obvias.
Incluso, aunque muchas compaas orientadas al servicio pueden estar distribuyendo
un producto intangible, no fsico, estn ocupadas en muchas actividades y decisiones de
distribucin. Un hospital tal vez quiera ampliar el cuidado mdico de urgencia a toda la
comunidad y debe tomar decisiones sobre dnde ubicar sus centros. United Parcel Service
y Federal Express tienen que ubicar terminales y rutas de recoleccin, as como camiones
de reparto. La East Ohio Gas Company hace inventarios de gas natural en pozos del subsuelo durante la estacin baja en la regin donde ocurrir la demanda. Bank One tiene que
ubicar y tener un inventario de efectivo a mano para sus cajeros automticos. El Banco de
la Reserva Federal tiene que seleccionar los mtodos de transporte para mover cheques
cancelados entre los bancos miembros. La Iglesia Catlica tiene que decidir el nmero, ubicacin y tamao de las iglesias necesarias para satisfacer los cambios de tamao y ubicacin
de las congregaciones, as como para planear el inventario de su personal pastoral. El servicio de reparacin de Xerox de equipos de fotocopiado tambin es un buen ejemplo de las
decisiones de logstica que se encuentran en una operacin de servicios.

Ejemplos
Promise Keepers es un ministerio cristiano de varones que lleva a cabo 23 eventos
importantes alrededor de Estados Unidos, con un pblico de 50 a 80,000 personas.
Promise Keepers tiene que confiar en una buena direccin de logstica para asegurar
que sus campaas puedan ser presentadas a tiempo. La operacin es lo suficientemente grande como para involucrar a una gran empresa transportista que maneja la
logstica del evento. Usando el concepto de reparto a tiempo definido, el transportista
coordina la recepcin de provisiones, como biblias de Chicago o sombreros.de Kansas City, adems de los camiones de carga del equipo del escenario. Los materiales
deben armarse y entregarse en el lugar del evento, y adems deben entregarse en el
momento preciso. Dado que los eventos tienen lugar en estadios, pistas de carreras
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y similares, hay otros eventos (juegos de pelota, carreras, etc.) que tambin estn
programados para el mismo fin de semana. Puede haber hasta 30 camiones que deben coordinarse para que lleguen y se vayan en el momento preciso, con el fin de
evitar la congestin con la logstica de otros eventos. Se usa tecnologa informtica
para seguir la pista de los movimientos de los camiones y asegurar que se pueda lograr una coordinacin extremadamente detallada. 21
En el lapso de una semana hubo tres historias importantes que arrojaron la mayor
audiencia televisiva de la historia: la princesa Diana de Inglaterra mora en un accidente de automvil en Pars; la Madre Teresa de Calcuta mora de un ataque al corazn en Calcuta y hubo un gran atentado con bomba en Jerusaln. Repentinamente, los medios tuvieron importantes problemas logsticos para cubrir tres grandes
historias en tres esquinas del mundo. Por ejemplo, la CNN desvi un reportero desde Pars al Oriente Medio, en tanto que otras cadenas de noticias enviaron a sus corresponsales de Hong Kong a Calcuta. Luego, hubo problemas logsticos de asignacin de tiempo aire para las tres historias. 22

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Industria militar

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Las tcnicas, conceptos y mtodos comentados a travs de este texto deberan ser tan
aplicables al sector servicios como lo son al sector manufacturero. La clave, segn Theodore Levitt, puede estar en transformar un servicio intangible en un producto tangible. 23
Los problemas quedaran resumidos en identificar los costos asociados con la distribucin de un producto intangible. Quizs a causa de esto, pocas empresas u organizaciones
de servicios tienen un gerente de distribucin en su personal, aunque con frecuencia tengan un gerente de materiales para manejar temas de suministro. Sin embargo, administrar la logstica en las industrias de servicios representa una nueva direccin para el futuro desarrollo de la prctica de la logstica.

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Antes de que las empresas mostraran mucho inters en coordinar los procesos de la cadena de suministro, los militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades logsticas. Ms de una dcada antes del periodo de desarrollo de la logstica en los negocios, los militares llevaron a cabo lo que fue llamado la operacin logstica ms compleja
y mejor planeada de esa poca: la invasin a Europa durante la Segunda Guerra Mundial.
Aunque los problemas de los militares, con sus requerimientos de servicio al cliente extraordinariamente altos, no eran idnticos a los de los negocios, las semejanzas eran lo suficientemente grandes como para proveer una base de valiosa experiencia durante los aos
del desarrollo de la logstica. Por ejemplo, la industria militar por s misma mantena inventarios valuados en casi una tercera parte de los que mantenan los fabricantes de Estados
Unidos. Adems de la experiencia administrativa que proveen tales operaciones a gran escala, la industria militar patrocinaba, y contina patrocinando, la investigacin en el rea de
la logstica mediante organizaciones como la RAND Corporation y la Oficina de Investigacin Naval. Con esta informacin bsica, el campo de la logstica de los negocios comenz
a crecer. Incluso el trmino logstica parece haber tenido sus orgenes en los militares.
Roger Morton, "Direct Response Shipping", Transportation & Distribution (abril de 1996), pgs. 32-36.
Kyle Pope, "For the Media, Diana's Funeral Prompts Debate", Wall Street ouma!, 8 de septiembre de
1997, Bl.
23 Theodore Levitt, The Marketing Imagination (Nueva York: The Free Press, 1983), pgs. 108-110.
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El ejemplo ms reciente de logstica militar a gran escala se dio en el conflicto entre


Estados Unidos e Irak, cuando Irak invadi el pequeo pas de Kuwait. Esta invasin ha
sido descrita como la mayor operacin logstica militar en la historia. 24 El apoyo logstico
en esa guerra todava es otra ilustracin de lo que las compaas de clase mundial siempre han sabido: una buena logstica puede ser la fuente de una ventaja competitiva. El teniente general Williain Pagonis, quien estaba a cargo del apoyo logstico de la Tormenta
del Desierto, observ:

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Cuando el Oriente Medio comenz a calentarse, pareci que era el momento


para sacar algunos libros de historia sobre operaciones militares en el desierto
en esta regin... Pero no haba nada de logstica. La logstica no es un best seller.
En algunos de sus diarios, Rommel hablaba de logstica. Pens que los alemanes perdieron la batalla no porque no tuvieran grandes soldados o equipos (de
hecho, los tanques alemanes superaron por completo a los nuestros durante casi
toda la Segunda Guerra Mundial), sino porque los britnicos tenan una mejor
10gstica. 25

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El desempeo de una buena logstica fue obvio. La primera oleada de 200,000 soldados y su equipo se despleg en mes y medio, en tanto que el despliegue de las tropas tom nueve meses y medio en el conflicto de Vietnam. Adems, la aplicacin de muchos
buenos conceptos logsticos era evidente. Por ejemplo, tmese el de servicio al cliente:

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Pensamos que si cuidbamos a nuestras tropas, los objetivos se lograran sin


importar qu otra cosa pudiera pasar. Los soldados son nuestros clientes. No es
diferente al enfoque determinado y simple en los clientes que tienen muchos
negocios exitosos. Ahora, uno cuida de sus soldados no slo suministrndoles
refrescos fros y hamburguesas y buena comida: tienes que asegurarte de que
tienen las municiones en la lnea del frente, para que cuando vayan a luchar a la
guerra sepan que tienen lo que necesitan. 26

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Esto significaba que cuando los tanques solicitaban piezas de artillera de 120 mm en vez
de las de 105 mm, se cambiaran. O que cuando se preferan vehculos de color pardo en
vez del tpico camuflaje verde, se repintaran 7,000 al mes.

Medio ambiente
La poblacin crece y el desarrollo econmico resultante ha aumentado nuestra conciencia
sobre los temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de embalaje, transporte
de materiales peligrosos o renovacin de productos para reventa, los responsables de la
logstica estn cada vez ms involucrados. Despus de todo, Estados Unidos solo produce ms de 160 millones de toneladas de desechos al ao, suficientes para que una caravana de camiones de 10 toneladas cada uno llegara a medio camino a la luna. 27 En muchos
casos, la planeacin de la logstica en una situacin ambiental no difiere de la de los sectores manufacturero o de servicios. Sin embargo, en unos pocos casos surgen complicaBusiness Week, 4 de mar;z:o de 1991, pgs. 42-43.
Graham Sharman, "Good Logistics is Combat Power", McKinsey Quarterly, Nm. 3 (1991), pgs. 3-2l.
bid.
27 E. J. Muller, "The Greening of Logistics", Distribution (enero de 1991), pg. 32.

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ciones, como regulaciones gubernamentales que hacen que la logstica para un producto
sea ms costosa debido a la extensin de los canales de distribucin.

Ejemplo

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En Alemania, el gobierno requiere que las tiendas de minoristas recolecten las cajas de los
cereales en el punto de venta. Lo normal es que los consumidores paguen por el producto, luego abran la caja y vacen el contenido en recipientes que llevan desde casa, y despus coloquen las cajas vacas en los contenedores de recoleccin. El vendedor tiene la
responsabilidad de la recuperacin de los materiales expedidos, de su reembalaje y reutilizacin, o bien de su eliminacin. 28

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LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA


DE SUMINISTROS EN LA EMPRESA

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La tradicin en muchas empresas ha sido que su organizacin gire alrededor de las funciones de marketing y de produccin. Tpicamente, marketing significa vender algo y
produccin significa hacer algo. Aunque pocos hombres de negocios estaran de acuerdo
en que su organizacin fuese tan simple, el hecho estriba en que muchos negocios enfatizan estas funciones mientras tratan otras actividades, como trfico, compras, contabilidad e ingeniera como reas de apoyo. Dicha actitud se justifica en cierto grado, porque si
los productos de una empresa no pueden producirse y venderse, lo dems poco importa.
Sin embargo, tal patrn es peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a
la vez que fallan en reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar entre los puntos y tiempos de la produccin o compra, y los puntos y momentos de la demanda. Estas son las actividades de la logstica, y afectan la eficiencia y la eficacia, tanto
del marketing como de la produccin.

Ejemplo

General Motors (GM) espera que al mejorar su servicio al cliente impulsar las ventas de
Cadillac, las cuales se han reducido, ya que los compradores cambian a otros automviles
estadounidenses o importados. Cadillac pierde ventas importantes cuando los clientes se
desaniman debido a los largos tiempos de espera para su entrega. La investigacin muestra que de 10 a 11 % de las ventas se pierden simplemente porque los automviles no estn
disponibles de manera oportuna.
Se prob un programa de produccin y distribucin en Florida, un mercado importante para los Cadillac. Bajo el auspicio de este programa, se enviaron unos 1,500 Cadillac
a un centro de distribucin regional en Orlando, Florida, donde se entregaran a los concesionarios de todo el estado en 24 horas. En algunas reas de Florida, muchos compradores esperan dos das por los automviles equipados de serie. Adems, la fbrica de
Cadillac de General Motors, en Detroit, increment la produccin de Cadillac especialmente ordenados, adems de reducir su tiempo de embarque. Los Cadillac "a la medida"
28

24

"European Logistics Changes Sharply", American Shipper (mayo de 1993), pg. 66.

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llegaban a los concesionarios en unas tres semanas, en comparacin con las ocho o 12 semanas de antes. Bajo este programa, CM esperaba que los inventarios de los concesionarios descendieran SO por ciento. 29

Estudiantes y docentes, tanto de marketing como de produccin, no han negado la


importancia de la logstica. De hecho, cada rea considera la logstica dentro de su rea de
accin. Por ejemplo, la siguiente definicin de direccin de marketing incluye la distribucin fsica:

Marketing (direccin de) es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios con grupos objetivo que satisfagan los objetivos individuales y de
organizacin. 30

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La preocupacin del marketing es colocar sus productos o servicios en canales de distribucin convenientes para facilitar el proceso de intercambio. El concepto de direccin de
produccin y operaciones a menudo incluye actividades logsticas. Por ejemplo, l/la direccin de operaciones tiene la responsabilidad de la produccin y la entrega de bienes fsicos y serviciosl/. 31 Produccin y operaciones, por otra parte, parecen estar ms interesadas en esas actividades que afectan de manera directa a la manufactura, y en su principal
objetivo de producir al costo unitario ms bajo. Ahora, si se consideran las actividades de
flujo de producto como un proceso que debe ser coordinado, los aspectos del flujo del
producto dentro del marketing, la produccin y la logstica son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los objetivos de servicio al cliente.
La diferencia de los objetivos de operacin (maximizar ingresos frente a minimizar
costos) para marketing y produccin/ operaciones puede llevar a una fragmentacin
de intereses en las actividades logsticas, y de su responsabilidad, as como a una falta de
coordinacin entre las actividades de la logstica como un todo. Esto, a su vez, puede llevar a niveles ms bajos de servicio al cliente o a costos logsticos totales ms altos de lo
necesario. La logstica de los negocios representa un reagrupamiento, ya sea conceptual
en la mente de la direccin o en la estructura convencional de la organizacin, de las actividades de movimiento-almacenamiento que histricamente han estado de manera parcial bajo el control del marketing y de la produccin y las operaciones.
Si las actividades de la logstica son consideradas como un rea separada de la accin
gerencial, la relacin de las actividades de la logstica con las de marketing y produccin/
operaciones sera tal como se muestra en la figura 1-7. Marketing sera principalmente
responsable de la investigacin de mercados, promocin, direccin de la fuerza de ventas
y de la mezcla de productos, lo que crea valor de posesin en el producto. Produccin/operacin se ocupara de la creacin del producto o servicio, lo que crea valor de forma al
producto. Las responsabilidades clave seran control de calidad, planeacin de produc-

Wall Street Joumal, 16 de agosto de 1994, A5.


Definicin aprobada por la American Marketing Association segn se redact en Philip Kotler, Marketing Management: Planning, Analysis, Implementation, and Control, lOa. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000), pg. 13.
31 John O. McClain y L. Joseph Thomas, Operations Management: Production 01 Goods and Services, 2a. ed.
(Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1985), pg. 14.
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Actividades de
interfaz:
Programacin
del producto
Localizacin
de la planta
Compras

Actividades
muestra de la
logstica:
Transporte
Inventarios
Procesamiento de
pedidos
Manejo de
materiales

Actividades de
interfaz:
Estndares
de servicio. al
cliente
Fijacin de
precios
Embalaje
Localizacin
minorista

Actividades muestra
del marketing:
Promocin
Investigacin de
mercados
Mezcla de producto
Direccin de la
fuerza de ventas

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Produccin!
operaciones
Muestra de
actividades:
Control de calidad
Programacin
detallada de la
produccin
Mantenimiento de
equipo
Planeacin de la
capacidad
Medicin del
trabajo y
estndares

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Interfaz de la logstica
de marketing

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Interfaz de la logstica
de produccin

Figura 1-7 Interfaces de la logstica y la cadena de suministros con marketing

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y produccin.

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cin y programacin, diseo de puestos de trabajo, planeacin de la capacidad, mantenimiento y medidas de trabajo y estndares. La logstica se ocupara de esas actividades
(previamente definidas) que dan a un producto o servicio valores de tiempo y lugar. Esta
separacin de las actividades de una empresa en tres grupos en vez de dos no siempre es
necesaria o conveniente para lograr la coordinacin que se busca de las actividades logsticas. Marketing y produccin/operaciones, cuando estn claramente concebidas y coordinadas, pueden dirigir de manera eficaz las actividades logsticas sin crear una entidad
organizacional adicional. Incluso si se crea un rea funcional separada para la logstica
dentro de la empresa con el fin de alcanzar un control efectivo de las actividades logsticas inmediatas de la empresa, los responsables de la logstica necesitarn ver su responsabilidad como una forma de coordinar todo el proceso de la cadena de suministros, ms
que ser slo el director de las actividades logsticas locales. Hacerlo de otra manera puede echar a.perder oportunidades sustanciales para la reduccin de costos y la mejora de
la logstica del servicio al cliente.
La figura 1-7 tambin muestra actividades que estn en la interfaz del marketing y la
logstica, y de la produccin/operaciones y la logstica dentro de la empresa directa. Una
actividad de interfaz es la que no puede ser dirigida efectivamente dentro de un rea funcional. La interfaz se crea por la separacin arbitraria de las actividades de una empresa en
un nmero limitado de reas funcionales. Dirigir las actividades de interfaz para una sola
funcin puede llevar a un desempeo subptimo para la empresa, por subordinar objetivos ms amplios de la compaa a objetivos funcionales individuales: un peligro potencial
que resulta de la forma departamental de la estructura de la organizacin, tan comnhoy
en da en las compaas. Para lograr una coordinacin interfuncional se necesita establecer
algn sistema de medicin e incentivos para lograr la cooperacin entre las funciones in26

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figllJllr6l 1-8
Alcance de la moderna cadena de suministros.

Adquirir - - - - - . . . . Convertir

<:

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Distribuir

Producto y flujo de informacin

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volucradas. Esto es igualmente cierto para la coordinacin entre organizaciones, necesaria


para administrar flujos de productos a travs de las fronteras de la compaa.
Es importante hacer notar, sin embargo, que establecer un tercer grupo funcional
puede tener desventajas. Ahora existen dos interfaces funcionales donde antes slo exista una entre marketing y produccin/operaciones. Algunos de los problemas administrativos ms difciles surgen de los conflictos interfuncionales que ocurren cuando se est
intentando administrar actividades de interfaz. Algunos problemas de este conflicto potencial pueden disiparse si se crea un nuevo acuerdo organizacional mediante el cual produccin/ operaciones y logstica se van desvaneciendo gradualmente en un grupo llamado cadena de suministros.
Precisamente, cuando los administradores estn comenzando a entender los beneficios de la administracin logstica entre funciones, la administracin inter-organizacional
se est fortaleciendo. Los defensores de la direccin de la cadena de suministros que ven
el rea ms ampliamente que algunos responsables de la logstica han estado promoviendo con gran fuerza la necesidad de colaboracin entre los miembros del canal de suministros que estn fuera del control inmediato del gerente de logstica de una compaa, es
decir, los miembros que son legalmente compaas separadas. Es esencial la colaboracin
entre los miembros del canal vinculados mediante relaciones comprador-vendedor para
alcanzar los beneficios costo-servicio, imposibles de lograrse por los gerentes con una vista interna rgida de sus responsabilidades. Los directores de la cadena de suministros
se consideran a s mismos con la responsabilidad sobre todos los canales de suministros,
tal como se ilustra en la figura 1-8. Dirigir en este ambiente ms amplio es el nuevo reto
para el gerente de logstica contempornea.

OBJETIVOS DE LA LOGSTICA DE LOS NEGOCIOS


Y
E LA CADENA DE SUMINISTROS

En la amplitud de los objetivos de una compaa, el gerente de logstica de los negocios


busca alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que llevar a la empresa
hacia sus objetivos generales. En concreto, el deseo es desarrollar una mezcla de actividades de logstica que redundar en el mayor rendimiento sobre la inversin posible con el
tiempo. Hay dos dimensiones para este objetivo: 1) el impacto del diseo del sistema de
logstica en la contribucin de los ingresos, y 2) el costo de operacin y los requerimientos
de capital para ese diseo.
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Idealmente, el gerente de logstica debera saber cuntos ingresos adicionales se generarn mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente.
Sin embargo, dichos ingresos por lo general no se conocen con gran precisin. A menudo, el
nivel de servicio al cliente se fija en un valor objetivo, normalmente uno que sea admisible
para los clientes, la funcin de ventas u otras partes relacionadas. En este punto, el objetivo
de la logstica puede ser el de minimizar los costos sujetos a lograr el nivel de servicio deseado, en vez de aumentar al mximo las utilidades o el rendimiento sobre la inversin.
A diferencia de los ingresos, los costos de la logstica pueden ser determinados por lo
general con tanta precisin como lo permite la prctica contable, y suelen ser de dos tipos:
costos de operacin y costos de capital. Los costos de operacin son aquellos que recurren
peridicamente o aquellos que fluctan en forma directa con la variacin de los niveles
de actividad. Salarios, gastos de almaenamiento pblico y administrativos, y algunos
otros gastos de fabricacin o indirectos son ejemplos de costos de operacin. Los costos de
capital son los gastos que se realizan de una vez y que no cambian con las variaciones
normales de los niveles de actividad. Aqu los ejemplos son la inversin en una flota privada de camiones, el costo de construccin de un almacn para la compaa y la compra
de equipo para el manejo de materiales.
Si se asume que hay conocimiento del efecto de los niveles de actividad logstica en
los ingresos de la empresa, un objetivo financiero factible para la logstica puede expresarse en la relacin conocida como ROLA (return on logistics assets, rendimiento sobre los
activos logsticos). ROLA se define como:

on

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n

ROLA = Contribucin al ingreso - costos de operacin logstica


Activos logsticos

.a

dm

yc

La contribucin al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diseo del sistema de logstica. Los costos de operacin logstica son los gastos incurridos para suministrar el nivel necesario de servicio logstico al cliente para generar ventas. Los activos logsticos son las inversiones
de capital hechas en el sistema logstico. ROLA ha de aumentarse al mximo con el tiempo.
Si el valor del dinero es alto, sacar el mximo provecho del valor presente de los flujos de efectivo o sacar el mximo provecho del porcentaje de devolucin interno es una
declaracin ms apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el mximo provecho del rendimiento acumulado sobre la inversin es el objetivo sencillo ms importante para asegurar a la empresa una larga carrera de supervivencia.
MTODO PARA EL ESTUDIO DE LA LOGSTICA
Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Ahora que se ha dado la informacin bsica de la definicin y la importancia, podemos
comenzar el estudio de la direccin de la logstica de manera sistemtica. Se usan dos temas en este texto, mediante los cuales se examina lo que hace la gerencia y las habilidades
necesarias para realizarlo en un mundo tcnicamente complejo. Primero, el trabajo de la
direccin puede ser considerado como la realizacin de las tareas de planear, organizar y
controlar para lograr los objetivos de la empresa. Planear se refiere a decidir sobre los objetivos de la empresa; organizar, a juntar y acomodar los recursos de la empresa para alcanzar sus objetivos, y controlar se refiere a medir el desempeo de la compaa y tomar
las acciones correctivas cuando dicho desempeo no est en linea con los objetivos. Dado
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Parte I

Introduccin y planeacin

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que cada uno de ellos es importante para lo que hace la direccin, sern comentados en
los diferentes captulos de este libro.
Segundo, los gerentes, tanto de nivel bsico como de alto nivel, pasan gran parte del
tiempo en la actividad de planeacin. Para hacer una planeacin efectiva es til tener una visin de los objetivos de la empresa, tener los conceptos y principios para guiarse sobre cmo
llegar hasta am, y tener las herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes cursos de
accin. Especficamente en la direccin logstica, la planeacin forma un tringulo importante de decisiones sobre localizacin, inventario y transporte, y el servicio al cliente es el resultado de estas decisiones (vase figura 1-9). Aunque el tringulo de la planeacin de la logstica es el tema de la organizacin fundamental de este libro, tambin se comentarn aspectos
adicionales relacionados con l. Se inicia con la visin general de una estrategia para la planeacin logstica y los sistemas de informacin y tecnologa que apoyan dicha estrategia. Sigue un captulo acerca del cliente, a quien se dirigen todas las tomas de decisiones de la logstica. Se incluyen captulos que cubren el transporte, la localizacin y el inventario, que
son las piedras angulares del tringulo de planeacin logstica. Finalmente, captulos sobre
la organizacin y el control de los temas de planeacin, organizacin y control. Son importantes los temas contemporneos, como logstica global, logstica de la industria de servicios,
calidad, logstica de colaboracin y logstica inversa, pero son reconocidos como extensiones
de las ideas bsicas presentadas en el texto. Por lo tanto, sus comentarios estn integrados a
lo largo del texto. Se dan numerosos ejemplos para ilustrar cmo se aplican los conceptos y
las herramientas para la buena administracin logstica y de la cadena de suministros a los
problemas que se encuentran actualmente en el mundo real.
Desde los puntos de vista de costos, de valor para los clientes o de importancia estratgica para la misin de una empresa, es vital la logstica y la cadena de suministro. Sin
embargo, slo en los ltimos aos los negocios han empezado a aplicar en mayor escala

dm

Figura 1-9 El tringulo de la planeacin en relacin a las principales actividades


de logstica/administracin de la cadena de suministros

.a

Estrategia de inventario

Planeacin
~
Decisiones sobre inventari~
Decisiones sobre compra y
. .
programacin de suministros Oblet/vos

:~~~~:'~~~:n~~

Decisiones sobre
almacenamiento

Estrategia de transporte
/

de
ervicio cliente

Fundamentos
de transporte
Decisiones sobre
transporte

El producto
Servicio de logstica
Procesamiento de
pedidos y sistemas
de informacin

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13
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c..

Estrategia de localizacin
Decisiones sobre localizacin
Proceso de planeacin de la red

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las actividades de la cadena de suministros de manera integrada, es decir, pensando en


los productos y servicios que fluyen con claridad desde las fuentes de materias primas
hasta los consumidores finales. Ms an, en los ltimos tiempos ese flujo tendr que incluir movimientos en sentido inverso en el canal de suministros o de logstica inversa. Las
fuerzas de la economa (principalmente incrementadas por la desregulacin a nivel mundial de los negocios, la proliferacin de los tratados de libre comercio, la creciente competencia extranjera, el incremento de la globalizacin de las industrias y los crecientes requerimientos para un desempeo logstico ms rpido y certero) han sido tiles para
elevar la logstica a un alto nivel de importancia en muchas empresas. Las nuevas oportunidades para la direccin de la logstica surgidas por el crecimiento del sector de servicios, asuntos ambientales y tecnologa de la informacin, continuarn apoyando la naturaleza vital de la logstica durante muchos aos ms.
El nfasis fundamental de este texto est dirigido a que las empresas traten con
efectividad los problemas administrativos relacionados con el movimiento y el almacenamiento de los bienes a lo largo de la cadena de suministros. Estas empresas pueden producir bienes o servicios que tendrn como objetivo conseguir utilidades.
Este libro est organizado alrededor de las tres tareas fundamentales de la administracin: planear, organizar y controlar. Normalmente, lo ms difcil de las tres es la planeacin, es decir, la identificacin de diferentes cursos de accin y la seleccin entre ellos.
Por lo tanto, se da mayor nfasis a esta fase de la administracin. Es la intencin describir
los problemas de logstica de la manera ms sencilla posible y aplicar la metodologa final
para resolverlos, metodologa que ha probado ser de valor prctico en aplicaciones reales.
Es un enfoque de toma de decisiones.

yc

PREGUNTAS y PROBLEMAS
1. Qu es la direccin de la cadena de suministros? Comprela con la direccin de la logs-

.a

dm

tica de los negocios.


2. Describa la logstica de los negocios, tal y como esperara que se practicara en los siguientes pases o regiones:
a. Estados Unidos
b. Japn
c. Unin Europea
d. Australia
e. Sudfrica
f. China
g. Brasil
3. Resuma los factores y las fuerzas que dan importancia a la logstica entre las otras reas
funcionales (marketing, finanzas, produccin) de una empresa.
4. Comente las semejanzas y diferencias entre la administracin de la logstica de una empresa manufacturera y
a. una empresa de servicios (banco, hospital, etc.)
b. una organizacin no lucrativa (orquesta sinfnica, museo de arte, etc.)
c. la industria militar
d. una empresa minorista (mercanca general, comida rpida, etc.)
5. Comente el papel que los sistemas de logstica efectiva y eficiente juegan para fomentar
un alto nivel de comercio extranjero.
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Parte 1 Introduccin y planeacin


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6. Por qu marketing y produccin pueden reclamar que algunas o todas las actividades de
la logstica son parte de su rea de responsabilidad?
7. Cules son las actividades clave de la funcin de la logstica de los negocios? Comente su
existencia e importancia para la administracin de
a. un fabricante de aparatos de televisin (Sony)
b. un grupo musical de gira (Berliner Philharmonik)
c. un hospital (Massachusetts General)
d. el gobierno de una ciudad (ciudad de Nueva York)
e. una cadena de comida rpida (McDonald's),
8. En qu cree que se diferencia la logstica internacional de la logstica de una empresa con
operaciones globales?
9. Sugiera algunos productos que se beneficien significativamente de un aumento del valor
de tiempo y lugar.
10. Establecer la logstica como un rea separada de la direccin dentro de una empresa de
negocios crea un conjunto adicional de actividades de interfaz. Qu son las actividades
de interfaz? Por qu causara preocupacin en la mayor parte de las compaas la creacin de un conjunto adicional de actividades de interfaz?
11. Las barreras polticas y econmicas siguen cayendo entre algunos pases de la Unin Europea. Si usted fuera el director de distribucin fsica para una compaa multinacional
que vende en su propio pas bienes terminados al consumidor (por ejemplo, Procter &
Gamble de Italia), a qu decisiones de distribucin se enfrentar en el futuro?
12. Suponga que un fabricante de camisetas para hombre puede producir una camisa de vestir en su planta de Houston, Texas, a $8 por camisa (incluyendo el costo de la materia prima). Chicago es un mercado importante con 100,000 camisas al ao. La camisa tiene un
precio de $15 en la planta de Houston. Los cargos de transporte y de almacenamiento desde Houston a Chicago son de $5 por quintal. Cada camisa empacada pesa una libra.
Como alternativa, la compaa puede tener las camisas producidas en Taiwan a $4
por unidad (incluyendo el costo de la materia prima). La materia prima pesa 1 libra por
camisa, y sera embarcada de Houston a Taiwan a un costo de $2 por quintal. Cuando
las camisetas estuvieran fabricadas, se embarcaran directamente a Chicago a un costo
de transporte y almacenamiento de $6 por quintal. Se grava un derecho de importacin de
$0.50 por camiseta.
.
a. Desde el punto de vista del costo de logstica/produccin, se deberan producir las
camisetas en Taiwn?
b. Qu otras consideraciones, adems de las econmicas, podran tenerse en cuenta antes de tomar una decisin final?
13. Use las siguientes formas como parte de un ejercicio en clase. Preprese para comentar
sus opciones y para compararlas con sus compaeros. Identifique los elementos comunes
que hacen que algunas compaas tengan xito logsticamente y los elementos que faltan
(entre otros) y que conducen a fallas logsticas y de la cadena de suministros.

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Ejemplos de buenas estrategias de


logstica y de la cadena de suministros,
o de la carencia de stas

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Elementos logsticos y de
la cadena de suministros
que fallaron

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Saln de
la Vergenza

3. Desde el punto de vista de la logstica y de


la cadena de suministros, qu distingue al
Saln de la Fama del Saln de la Vergenza?

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Muchas empresas usan la estrategia de logstica


y de la cadena de suministros como un elemento central en su estrategia corporativa. Identifique aquellas empresas que han tenido xito debido a la ejecucin de su estrategia logstica y de
la cadena de suministro y anote por qu considera excelente dicha ejecucin (Saln de la Fama). y a la inversa, identifique aquellas empresas que sufren una ejecucin deficiente de una
importante estrategia logstica y de la cadena de
suministros (Saln de la Vergenza).

.a

Elementos de la logstica
y de la cadena de suministros
bien ejecutada

Saln
de la Fama

Caractersticas distinguibles

dm

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1. Saln de la Fama. Identifique tres empresas que usen una estrategia de logstica y
de la cadena de suministros como elemento importante de su estrategia general de
negocios.

2. Saln de la Vergenza. Identifique tres


empresas que hayan fallado en la ejecucin
de una estrategia de logstica y de la cadena de suministros importante para su estrategia general.

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fsica (logStica) fue


eCOtIOh1as de COStos,1

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Estrategia y planeacin de la logstica


y de la cadena de suministros

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"c n la obra Alicia en el Pas de las Maravillas, Alicia pregunta al gato


L Cheshire, "Podras decirme. por favor, qu camino deber tomar

.a

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desde aqu?" "Eso depende en gran medida de adnde deseas llegar".


contest el gato. 2 La decisin de la direccin estratgica de una compaa para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participacin de mercado y con otros objetivos es una importante primera consideracin para
la administracin de la empresa. Este es un proceso creativo y visionario que por lo general lo realiza la alta direccin, mediante del cual se delinea la direccin general de una empresa y se traduce a un plan de accin corporativo.
Para las reas funcionales de la empresa. el plan corporativo luego se
divide en.subplanes. como el de marketing, produccin y logstica. Estos
subplanes requieren tomar muchas decisiones especficas. Respecto de la
cadena de suministros. estas decisiones incluyen la ubicacin de almacenes. el establecimiento de polticas de inventarios, el diseo de sistemas
.de ingreso de pedidos y la seleccin de las formas de transporte. Muchas de stas pueden estar apoyadas por la aplicacin de distintos conceptos de logstica y de tcnicas para la toma de decisiones, disponibles
para el administrador de la cadena de suministros.
Este captulo se centra en el proceso de planeacin. primero desde
la amplia perspectiva corporativa y luego desde el punto de vista de la
funcin logstica. Se establecer un marco para la planeacin, que ser
la base para los captulos posteriores. En este captulo, as como en
buena parte de este libro, se har nfasis en la planeacin y la toma de

1 Peter F. Druker, "The Economy's Dark Continent", Fortune (abril de 1962), pgs. 103,265-270.
2 Lewis Carroll, Alice's Adventures in Wonderland (Nueva York; Knopf, 1983), pg. 72.

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decisiones que dan por resultado adecuados planes de logstica y de la


cadena de suministros, y que contribuyen a las metas financieras de
una empresa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

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La creacin de la estrategia corporativa inicia con una clara expresin de los objetivos de la
empresa. Ya sea que la compafta persiga objetivos de utilidades, de sobrevivencia, sociales/ de rendimiento sobre la inversin, de participacin de mercado o de crecimiento, stos
debern ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso
visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e
incluso que vayan en contra del sentido comn. Esto requerir considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la propia compaa. La
consideracin de las necesidades fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de
cada uno de estos componentes es un buen comienzo.3 Posteriormente el resultado de este
proceso visionario ser una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia de nicho. A continuacin se encuentran ejemplos de tales tipos de visin:
.. La visin de General Electric es ser el nmero uno o dos en cada uno de los mercados que atiende; dejar todo mercado en el que no pueda mantener este estndar.
.. Hewlett-Packard visualiza atender a la comunidad cientfica.
.. IBM constantemente se redisefta a s misma para permanecer como un competidor
efectivo. 4

Ejemplos

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A continuacin, necesitan convertirse las amplias y generales estrategias visionarias a


planes que sean ms definitivos. Con un claro entendimiento de los costos de la empresa,
las fortalezas y debilidades financieras, la posicin de participacin de mercado, la base y
utilizacin de activos, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y las habilidades de
los empleados, se realiza una seleccin entre varias estrategias alternativas, que evoluciona a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la empresa. Estas estrategias
ahora se convierten en rumbos especficos para la forma en que se har realidad la visin.

.. Las patentes de las copiadoras Xerox estaban venciendo, lo que significaba que la
empresa ya no contara ms con un producto diferenciado dentro del mercado. Por
tanto, adopt la estrategia de ser el nmero uno en el servicio de campo.
.. StarKist Foods adopt una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar
todo el atn que su propia flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto
le ayudara a ser el empacador dominante en el negocio del atn.
La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales debido a que stas se
hallan contenidas dentro de la primera, como se muestra en la figura 2-1. La estrategia corporativa se hace realidad a medida que la manufactura, el marketing, las finanzas y la logsRoger Kallock, "Develop a Strategic Outlook", Transportation and Distribution (enero de 1989), pgs. 16-18.
KelU1eth R. Ernst, "Visioning: Key to Effective Strategic Planning", Annual Conference Proceedings, Vol. 1
(Boston: Council of Logistics Management, 1988), pgs. 153-165.

3
4

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Parte I

Introduccin y planeacin

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Plan
corporativo
estratgico

Factores
externos:
Econmicos
Regulatorios
Tecnolgicos
Competitivos

1
Marketing

I------------V \
I

I Manufactura I
I Logstica I

~I

Finanzas

1____________ ,

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Planes estratgicos funcionales

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Figura 2-1 Visin general de planeacin estratgica corporativa hacia


'planeacin estratgica funcional.
Fuente: William Copacino y Donald B. Rosenfield, "Analytic Tools for Strategie Planning", International Journal of Physical Distributior. and Materials Management, Vol. 15, Nm. 3 (1985), pg. 48.

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tica dan forma a sus planes para lograrla. Cuando StarKist decidi sobre una estrategia
del lado del suministro, el marketing y la logstica respondieron con su plan para controlar los posibles excesos de inventario que se ocasionaran. Este plan signific poner a la
venta el atn para reducir inventarios cuando fuera necesario. El plan funciona debido a
que el atn cuenta con tal demanda que los consumidores con frecuencia se surten de ste cuando se encuentra a la venta. Ahora veamos la forma especfica como se desarrollan
las estrategias logsticas.

.a

ESTRATEGIA DE LA LOGSTICA Y DE LA
CADENA DE SUMINISTROS

La seleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministros requiere


algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logstica y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.

Ejemplos
Una compaa de mquinas de oficina dio un paso trascendental para ahorrar tiempo valioso de reparacin de mquinas. Tradicionalmente, se enviaban los tcnicos
de reparacin por parte de un centro de servicio central al lugar de reparacin del
cliente. Este personal altamente capacitado y costoso inverta buena parte de su
tiempo viajando hacia esos lugares y de regreso. La compaa redise su sistema
logstico de manera que se colocaron inventarios de mquinas en renta y de reemplazo en centros de servicio alrededor del pas. Cuando una mquina se decompoCaptulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
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na, se enviara una mquina de reemplazo al cliente y la mquina averiada se enviara al centro de servicio para reparacin. El nuevo sistema no solo ahorr costos
de reparacin, sino tambin ofreci un mejor servicio al cliente.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarroll un eficiente sistema de
compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus clientes. El sistema simplific y facilit el proceso de levantamiento de pedidos para sus
clientes y garantiz una mayor proporcin de pedidos para American Hospital Supply.5

Ejemplo

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Se ha dicho que una estrategia logstica cuenta con tres objetivos: reduccin de costos, reduccin de capital y mejora del servicio.
La reduccin de costos es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia por lo
general es formulada al evaluar lneas de accin alternativas, como la seleccin entre diferentes ubicaciones de almacn o la seleccin entre modos de transporte alternativos.
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las alternativas de mnimo costo. La maximizacin de utilidades es el objetivo principa1.
La reduccin de capital es una estrategia dirigida hacia la minimizacin del nivel de inversin en el sistema logstico. La maximizacin del rendimiento sobre los activos logsticos
es la motivacin detrs de esta estrategia. El envo directo a los clientes para evitar almacenamiento, la eleccin de almacenes pblicos sobre almacenes privados, la seleccin de un
enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para inventarios, o la utilizacin de proveedores externos de servicios logsticos son ejemplos de ello. Estas estrategias
pueden dar por resultado costos variables ms altos que en estrategias que requieren mayor nivel de inversin; sin embargo, el rendimiento sobre la inversin puede incrementarse.
Las estrategias de mejora del servicio por lo general reconocen que los ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logstica. Aunque los costos se incrementan
rpidamente ante mayores niveles de servicio logstico al cliente, los mayores ingresos
pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se
desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia.

La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un
mejor servicio al cliente por logstica. El agente de compras de un cliente mostr al velJ-dedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la otra
de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker Hannifin mantena un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con servicios de valor aadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganara un negocio de
cerca de un milln de dlares a este precio ms alto. La empresa"accedi y estableci el centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una utilidad, dado que el centro de servicio cost el 3.5% de la venta!

William Copacino y Donald B. Rosenfield, "Analytic Tools for Strategic Planning", International ournal

of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15, Nm. 3 (1985), pgs. 47-61.

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Parte I Introduccin y planeacin


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Una estrategia prctica de logstica por lo general comienza con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan estrategias de
"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del sistema de logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque.

Ejemplos

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Nabisco imperaba cmodamente como rey de las salsas para carne con su marca A-lo
Posteriormente, Kraft surgi con una versin ms condimentada llamada Bulls
Eye. Este movimiento competitivo por parte de Kraft amenaz la franquicia de Nabisco, quien respondi con una versin de A-l ms intensa, forzando su cadena de
suministros a sobremarcha para que esta versin se encontrara en los anaqueles
de las tiendas en cuestin de meses. Nabisco tuvo xito al enfrentar a Bulls Eye
y desplazarla del mercado. Sin la rpida respuesta de la cadena de suministros de
Nabisco, Bulls Eye, que era un muy buen producto, habra tenido tiempo de tomar
participacin en el mercado. 6
.. Domino Pizza es slo. uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con
competidores como Pizza Hut as como un ejrcito de operaciones independientes
al menudeo. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de pizza ms
grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento
de su orden?
Frito-Lay desarroll una ventaja estratgica con su sistema de entrega directo a la
tienda, y Atlas Door descubri que ninguna compaa dentro del negocio de puertas industriales poda entregar una puerta a un cliente en menos de tres meses. Atlas
se decidi y desarroll una estrategia basada en la entrega de una puerta en mucho
menos tiempo, y ahora disfruta de una participacin de mercado importante. 8

Cada eslabn dentro del sistema logstico se planea y se balancea, respecto de los dems, en un proceso de planeacin logstica integrada (ver figura 2-2). El diseo de la administracin y los sistemas de control completan el ciclo de planeacin.
El diseo de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logstica no requiere
un programa o una tcnica particular. Simplemente se trata del resultado de una mente
aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio logstico, la labor ser entonces lograrla. Esto implica la seleccin entre diversas lneas de accin alternativas. Tal
seleccin es asequible a distintos conceptos y tcnicas para su anlisis. La siguiente seccin establece el escenario para tal evaluacin. Un tema recurrente a lo largo de este libro
ser el entendimiento de las alternativas logsticas abiertas al gerente de la cadena de suministros y la forma como pueden ser evaluadas.

J. Robert Hall, "Supply Chain Management form a CE's Perspective", Proceedings of the Council of
Logistics Management (San Diego, CA: 8-11 de octubre de 1995), pg. 164.
7 "How Managers Can Succed Through SPEED", Fortune (13 de febrero de 1989), pgs. 54-59.
8 Ernst, "Visioning", pgs. 153-165.
6

Captulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros


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Eslabn individual
del sistema logstico
Ubicacin de instalaciones
Estrategia de operaciones
Administracin del inventario
Sistemas de informacin
Manejo de materiales
Trfico y transporte
Mtodos de planeacin
y control
Organizacin

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Diseo del sistema


de direccin
logstica
integrada

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Figura 2-2 Flujo de la planeacin logstica.


Fuente: William Copacino y Donald B. Rosenfield, "Analytic Tools for Strategic Planning", International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15,

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Nm. 3 (1985), pg. 49.

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PLANEACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA
CADENA DE SUMINISTROS

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Niveles de planeacin

La planeacin.logstica trata de responder las preguntas qu, cundo y cmo, y tiene lugar en tres niveles: estratgica, tctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el
horizonte de tiempo para la planeacin. La planeacin estratgica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un ao. La planeacin tctica implica un
horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un ao. La planeacin operativa
es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman
sobre la base de cada hora o a diario. La cuestin es cmo mover el producto de manera
efectiva y eficiente a travs del canal de logstica estratgicamente planeado. En la tabla 2-1
se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con estos distintos horizontes de tiempos de planeacin.
Cada nivel de planeacin requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeacin estratgica trabaja con informacin que por lo general est incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo
ptimo. En el otro extremo del espectro, la planeacin operativa trabaja con informacin
muy precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de manejar una gran cantidad de esta informacin y aun as obtener planes razonables. Por ejemplo, podemos pla38

Parte 1 Introduccin y planeacin


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NIVEL DE DECISIN

Inventarios
Transportacin
Procesamiento
de pedidos
Servicio al cliente
Almacenamiento

Reglas de prioridad
para pedidos de clientes
Opciones de espacio
estacional y utilizacin
de espacio privado
Contratacin, seleccin
de vendedor, compras
adelantadas

Asignacin de ruta,
despacho
Procesamiento de
pedidos, cumplimiento
de pedidos atrasados
Aceleracin de entregas
Seleccin de pedidos
y reaprovisionamiento

Liberacin de pedidos
y aceleracin de
suministros

Ejemplos de toma de decisiones estratgicas, tcticasy operativas

un

Tabla 2-1

Cantidades y tiempos
de reabastecimiento

a.
m

fo

Compras

Ingreso de pedidos,
transmisin y diseo del
sistema de procesamiento
Establecimiento
de estndares
Manejo de la seleccin
de equipo, diseo de la
distribucin
Desarrollo de relaciones
proveedor-comprador

Niveles de inventario
de seguridad
Arrendamiento
estacional de equipo

Nmero, tamao y
ubicacin de almacenes,
plantas y terminales
Ubicacin de inventarios
y polticas de control
Seleccin del modo

Ubicacin de
instalaciones

OPERATIVA

TCTICA

ESTRATGICA

ro
s.
co

REA DE DECISN

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dm

yc
on
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near estratgicamente que todos los inventarios de la compaa no excedan cierto lmite en
dlares o que se logre determinado ndice de rotacin de inventarios9 . Por otro lado, un
plan operativo para inventarios requiere que cada artculo se maneje en forma individual.
Mucha de nuestra atencin se dirigir hacia la planeacin estratgica logstica, dado
que puede ser analizada utilizando un mtodo general. La planeacin operativa y tctica
por lo general requiere conocimiento ntimo del problema en particular, y los mtodos especficos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzaremos con el principal
problema de planeacin logstica, que es el diseo del sistema logstico general.

Principales reas de planeacin


La planeacin logstica aborda cuatro reas principales de problemas: niveles de servicio
al cliente, ubicacin de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportacin, como se muestra en la figura 2-3. Exceptuando el establecimiento de un nivel deseado de servicio al cliente (el servicio al cliente es resultado de las estrategias formuladas en
las otras tres reas), la planeacin logstica puede denominarse corno un tringulo de toma de decisiones de logstica. Estas reas de problemas se interrelacionan y debern ser
planeadas como una unidad, aunque es comn planearlas en forma independiente. Cada
una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseo del sistema.

9 El ndice de rotacin de inventarios se define como la proporcin de las ventas anuales al nivel promedio de inventario para el mismo periodo anual, por lo general en unidades monetarias.

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Figura 2-3
Tringulo de la
toma de decisiones logsticas.

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Estrategia de ubicacin
Nmero, tamao y ubicacin de instalaciones
Asignacin de puntos de abastecimiento a los
puntos de contratacin
Asignacin de la demanda a los puntos de
abastecimiento o los puntos de contratacin
Almacenamiento pblico/privado

Objetivos de servicio al cliente

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En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logstico al
cliente afectar en forma notable el diseo del sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en slo unas cuantas ubicaciones y tambin permiten el uso
de formas de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus lmites superiores, los costos de logstica se elevarn a una razn desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por ello, la primera preocupacin en la planeacin estratgica
de logstica deber ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

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Estrategia de ubicacin de instalaciones

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La disposicin geogrfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contratacin crea un bosquejo para el plan de logstica. El establecimiento del nmero, ubicacin
y tamao de las instalaciones y la asignacin de la demanda de mercado para ellos determinarn las rutas por medio de las cuales se dirigirn los productos al mercado. El mbito adecuado para el problema de ubicacin de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a medida que stos se presentan, desde las
ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a travs de los puntos de almacenamiento
intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignacin de la demanda que se atender directamente desde las plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella
a travs de puntos de abastecimiento seleccionados, afectar los costos de distribucin totales. La bsqueda de asignaciones de costos ms bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad mxima, son la esencia de la estrategia de ubicacin de instalaciones.

Decisiones de inventario
Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La
asignacin de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La ubicacin selectiva de distintos artculos en la lnea
de produccin en los almacenes de planta, regionales o de campo, o la administracin de
los niveles de inventario mediante el uso de distintos mtodos de control de inventario
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perpetuo, son otras estrategias. La poltica particular utilizada por la empresa afectar la
decisin de ubicacin de instalaciones, y por tanto esta poltica deber ser considerada en
la estrategia de logstica.

Estrategia de transporte

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s.
co

Las decisiones de transporte pueden incluir la seleccin del modo de transporte, el tamao del envo y al establecimiento de rutas, as como la programacin. Estas decisiones son
influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su
vez, afecta la ubicacin de almacenes. Los niveles de inventario tambin responden a las
decisiones de transporte mediante el tamao del envo.
Los niveles de servicio al cliente, la localizacin de las instalaciones, el inventario y la
transportacin son las principales reas de la planeacin, debido al impacto que tienen las
decisiones en estas reas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones. Cada rea de decisin se interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al menos con cierta consideracin de equilibrio.

Conceptualizacin del problema de planeacin de la logstica


y de la cadena de suministros

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Otra forma de ver el problema de planeacin de la logstica es observarlo en lo abstracto, como una red de eslabones y nodos, segn se muestra en la figura 2-4. Los eslabones de la red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario.
Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fbricas o vendedores)
son los nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar
formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos. Los nodos representan puntos donde el flujo de inventario se detiene en forma temporal (por ejemplo, en un almacn) antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al consumidor final.

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Figura 2-4 Diagrama de red simplificada para un sistema de logstica.

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Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario slo


son una parte del sistema de logstica total. Adems, existe una red de flujos de informacin. La informacin se deriva de los ingresos por ventas, costos de productos, niveles de
inventarios, utilizacin de almacenes, pronsticos, tarifas de transportacin y aspectos similares. Los eslabones en la red de informacin por lo general consisten en los mtodos
por correo y electrnicos para transmitir la informacin de un punto geogrfico a otro.
Los nodos son los distintos puntos de recoleccin de informacin y de procesamiento, como el empleado que maneja el procesamiento de pedidos y prepara el conocimiento de
embarque,lO o la computadora que actualiza los registros del inventario.
En concepto, la red de informacin es muy parecida a la red de flujo de producto, ya que
ambas pueden verse como un conjunto de eslabones y nodos. Sin embargo, una diferencia
importante en las redes es que el producto principalmente fluye "hacia abajo" en el canal de
distribucin (hacia el consumidor final), en tanto que la informacin principalmente, pero no
por completo, fluye hacia "arriba" del canal (hacia las fuentes de materias primas).
La red de flujo del producto y la red de informacin se combinan para formar un sistema de logstica. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseo de cada una en
forma independiente puede llevar a un diseo del sistema completo por debajo de lo ptimo. Por ello, las redes son dependientes. Por ejemplo, el diseo de la red de informacin
afecta los tiempos de ciclo de pedido para el sistema. Los tiempos de ciclo de pedido, a su
vez, afectan a los niveles de inventario que debern mantenerse en los nodos dentro de la
red de producto. La disponibilidad de inventario afecta a los niveles de servicio al cliente,
y los niveles de servicio al cliente afectan a su vez a los tiempos de ciclo de pedido y al diseo de la red de informacin. Adems, incluso otras interdependencias requieren observar el sistema de logstica como un todo en vez de hacerlo por sus partes.
La planeacin de logstica es un problema de diseo. La red se construir como una
configuracin de almacenes, puntos de distribucin al menudeo, fbricas, inventario movilizado, servicios de transportacin y sistemas de procesamiento de informacin que lograrn un balance ptimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente establecido por el diseo de red y los costos asociados con la creacin y operacin de la red.

Cundo planear"

En el proceso de planeacin, la principal consideracin es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema de logstica,
como en el caso de una empresa nueva o de artculos nuevos dentro de una lnea de productos existentes, la necesidad de planear una red de logstica es obvia. Sin embargo, en
la mayor parte de los casos en los que una red de logstica ya se encuentra disponible, deber tomarse una decisin, ya sea para modificar la red existente o para permitir que contine operando incluso cuando no cuente con un diseo ptimo. No es posible ofrecer
una respuesta definitiva a esta cuestin sin antes realizar la planeacin real. Sin embargo,
se pueden ofrecer lneas de accin general para valoracin y auditoria de red en las cinco
reas clave: de demanda, servicio al cliente, caractersticas del producto, costos de logstica y poltica de precios.
la Un conocimiento de embarque es un acuerdo contractual entre quien despacha el pedido y el transportista, que establece las condiciones bajo las cuales ser desplazada la carga.
n Adaptado de Ronald H. Ballou, "How to Tell When Distribution Strategy Needs Revision", Marketing
Nezos,l de mayo de 1982, Seco 2, pg. 12.

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Tanto el nivel de demanda como su dispersin geogrfica influyen fuertemente en la configuracin de las redes de logstica. Las empresas con frecuencia experimentan un crecimiento desproporcionado o un descenso en una regin del pas en comparacin con
otras. Incluso cuando slo se podra requerir una expansin o reduccin de las instalaciones actuales, el desplazamiento sustancial de los patrones de demanda podra requerir
que nuevos almacenes o plantas se ubiquen en las reas de rpido crecimiento, en tanto que
las instalaciones en los mercados en reduccin o de bajo crecimiento necesiten cerrarse.
Un crecimiento desproporcionado de slo unos cuantos puntos porcentuales por ao podra ser suficiente para justificar una nueva planeacin de red.

Servicio al cliente

Caractersticas del producto

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El servicio al cliente incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la velocidad de entrega, y la rapidez y precisin para cumplir con un pedido. Los costos asociados
a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente
se eleva. Por ello, los costos de distribucin sern muy sensibles ante el nivel de servicio
proporcionado al cliente, en especial si ste ya se encuentra alto.
Por lo general se necesitar reformulacin de la estrategia logstica cuando se modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de polticas o metas de servicio arbitrarias, distintas de aqullas sobre las cuales
se bas originalmente la estrategia de logstica. Sin embargo, es probable que pequeos
cambios en los niveles de servicio, cuando stos se encuentran bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva planeacin.

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Los costos de logstica son sensibles a caractersticas como peso del producto, volumen (cbico), valor y riesgo. En el canal de la logstica pueden alterarse estas caractersticas por medio del diseo de empaque o por el estado de terminacin del producto durante el envo y el
almacenamiento. Por ejemplo, el envo de un producto en una forma descuidada puede afectar de manera considerable la proporcin peso-masa del producto y las tarifas de transporte y
almacenamiento relacionadas. Dado que la alteracin de las caractersticas de un producto
puede modificar en forma sustancial un elemento de costo dentro de la mezcla de logstica con
un pequeo cambio en los otros, esto crear un nuevo punto de balance de costos para el sistema de logstica. De esta forma, cuando se realicen modificaciones sustanciales en las caractersticas del producto, podra ser benfica la replaneacin del sistema de logstica.

Costos de logstica
Los costos en los que incurre una empresa por el suministro fsico y la distribucin fsica
por lo regular determinarn la frecuencia con la que su sistema de logstica deber replanearse. Si se mantienen todos los dems factores constantes, una empresa que produce
bienes de alto valor (como herramientas o computadoras), y que tiene sus costos de logstica como una pequea proporcin de sus costos totales, tal vez prestar poca atencin a
lo ptimo de su estrategia de logstica. Sin embargo, cuando los costos de logstica son altos, como en el caso de qumicos industriales y productos alimenticios empacados, la estrategia de logstica ser una cuestin clave. Con altos costos de logstica, incluso pequeas mejoras obtenidas por una replaneacin frecuente pueden dar por resultado
importantes reducciones de costo.
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Polticas de precios

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Los cambios en las polticas de precios bajo las cuales se adquieren 6 se venden los bienes
afectarn la estrategia de logstica, principalmente porque definen la responsabilidad para ciertas actividades de logstica. Un proveedor que cambia de un precio de fbrica f.o.b
(libre a bordo,l.a.b.) (costos de transportacin no incluidos) a un precio de entrega (costos
de transportacin incluidos) por lo general liberar a la empresa que compra de la responsabilidad de proporcionar o acordar sobre la transportacin entrante. En forma similar, la poltica de precios afectar la transferencia de la propiedad de bienes y tambin la
responsabilidad de transportacin dentro del canal de distribucin.
Aunque los costos son transferibles a travs del canal de logstica sin importar la forma
como stos son asignados por el mecanismo de precios, algunas empresas planean sus sistemas de logstica con base en los costos por los cuales ellos son directamente responsables. Si
una empresa cuenta con una poltica de precios donde el cliente paga por la entrega de los
bienes, la estrategia resultante tal vez ser aquella donde existan pocos puntos de abastecimiento, a menos que las restricciones del servicio al cliente obliguen a que se incrementen.
Debido a la importancia de los costos de transportacin en los costos totales de logstica, los
cambios en la poltica de precios a menudo dispararn una reformulacin de la estrategia.
Cuando los cambios se han presentado en una o varias de estas reas, deber considerarse la replaneacin de la estrategia de logstica. A continuacin se consideran algunos de
los principios y conceptos de logstica que son tiles para la formulacin de la estrategia.

lineamientos para la formulacin de la estrategia

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Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeacin de logstica se derivan de


la naturaleza nica de las actividades logsticas, especialmente de transportacin. Otros
son resultado de un fenmeno general econmico y de mercado. Todos ofrecen una perspectiva acerca de lo que podra ser la estrategia de logstica y establecen el escenario para
un anlisis ms detallado. Varios de ellos sern esquematizados e ilustrados.

Concepto de costo total

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En el centro del alcance y el diseo del sistema logstico se encuentra un anlisis de equilibrio, el cual a su vez lleva al concepto de costo totaL El equilibrio del costo es el reconocimiento de que los patrones de costos de varias actividades de la empresa con frecuencia presentan caractersticas que los colocan en conflicto unos con otros. Este conflicto se maneja al
equilibrar las actividades para se optimicen en forma colectiva. Por ejemplo, la figura 2-5
muestra que cuando se selecciona un servicio de transpoitacin, se dice que el costo directo
del servicio de transporte y el efecto del costo indirecto sobre los niveles de inventario dentro del canal de logstica debido a un distinto desempeo de entrega de los transportistas, se
encuentran en conflicto entre s. La mejor eleccin econmica se presentar en el punto donde la suma de ambos costos sea la menor, como lo indica la lnea punteada de la figura 2-5.
La eleccin de un servicio de transportacin con base en las tarifas ms bajas.o el servicio ms rpido tal vez no sea el mejor mtodo. Por tanto, el problema bsico en logstica es el de la administracin del conflicto de costos. Dondequiera que existan conflictos
sustanciales de costos entre actividades, debern administrarse de manera coordinada.
La red, como anteriormente se describi, incorpora la mayor parte de los conflictos de
costos potenciales relevantes para la logstica.
El concepto de costo total se aplica no slo al problema de seleccionar el servicio de
transportacin. En la figura 2-6 se muestran ejemplos adicionales de problemas de logstica,
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lFiglUJlI'"al 2-5

El

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- - Costo del

Costo de
inventario
(incluye
almacenamie,nto /
ytrnsitoy

servicio de

transportacin

Ferrocarril

Areo

Camiones

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Servicio de transportacin
(mayor velocidad y confiabilidad)

Conflicto de costo
generalizado entre
los costos de transportacin y de inventario en funcin
de las caractersticas del servicio de
transporte.

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donde se indica un equilibrio de costos. La figura 2-6(a) ilustra el problema de establecer el


nivel de servicio al cliente. A medida que el cliente recibe un mayor nivel de servicio, se pierden menos clientes como consecuencia de situaciones de falta de inventario, entregas lentas
y poco fiables, y cumplimiento impreciso de pedidos. El costo de ventas perdidas disminuye
ante un servicio mejorado. En contrapeso con el costo de las ventas perdidas se encuentra el
costo de mantener el nivel de servicio. Un mejor servicio por lo general significa que deber
pagarse ms por la transportacin, procesamiento de pedidos e inventarios. El mejor equilibrio se presentar en un punto por debajo del 100% del servicio al cliente (perfecto).
La figura 2-6(b) muestra las consideraciones econmicas bsicas al determinar el nmero de puntos de almacenamiento dentro de una red de logstica. Cuando los clientes compran en pequeas cantidades y los puntos de almacenamiento se reabastecen en grandes
cantidades, el costo de transporte desde los puntos de almacenamiento exceder a los costos
de entrada, de manera que los costos de transportacin disminuyen cuando el nmero de
puntos de almacenamiento se incrementa. Sin embargo, a medida que el nmero de puntos
de almacenamiento se incrementa, el nivel de inventario para la red completa aumentar y
los costos de inventario se elevarn. Adems, el nivel de servicio al cliente se ve afectado por
esta decisin. El problema ser balancear los costos combinados de inventario-transportacin
contra la contribucin de los ingresos provenientes del nivel de servicio proporcionado.
La figura 2-6(c) ilustra el problema de establecer el nivel del inventarios de seguridad. Debido a que el inventario de seguridad incrementa el nivel promedio de los inventarios y afecta el nivel de servicio al cliente mediante la disponibilidad de existencias
cuando se levanta un pedido, el costo de las ventas perdidas disminuye. Al incrementar
el nivel promedio de inventarios se incrementar el costo de mantener el inventario. Los
costos de transportacin permanecern relativamente sin ser afectados. De nuevo, se buscar un balance entre estos costos opuestos.
Por ltimo, la figura 2-6(d) muestra las caractersticas bsicas de un problema de programacin de mltiples productos. Los costos de produccin se ven afectados por la secuencia en la cual se fabrican los productos y por el tamao de la corrida de produccin. A
medida que se modifica la secuencia de produccin, los costos de inventario se incrementarn debido a que los pedidos no se recibirn necesariamente en el momento ptimo paCaptulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
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"'Cf\"

OI

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Costo de las ventas perdidas

Servicio al cliente mejorado

100%

Costos de
mantenimiento
de inventario

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1>

Nivel de inventario promedio

Costos de las ventas perdidas

-.v----O

OI

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Costos
de manejo
de inventario

Longitud de corrida de produccin


y alternativas de secuencia de productos

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--C;stos de produccin

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Costos totales

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(d) Establecimiento de la secuencia de corrida de produccin


para mltiples productos

Costos de
inventario

Costo de transportacin./""

O Mayor nmero de puntos de almacenamiento

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.8Ul

(b) Determinacin del nmero de almacenes dentro


de un sistema logstico
Ingreso
-...........

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Costos totales

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Costos de
transportacin,
procesamiento
de pedidos,
e inventarios

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(c) Establecimiento de niveles de inventarios de seguridad

.8Ul

Costos totales

(a) Establecimiento del nivel de servicio al cliente

Figura 2-6 Equilibrios adicionales de los sistemas logsticos generalizados.


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yc
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ra reabastecer los inventarios agotados. El efecto ser la elevacin del nivel promedio de
inventario. La mejor secuencia de produccin y el tamao de fabricacin de los productos
se ubicar donde se minimicen los costos combinados de produccin e inventario.
Estos ejemplos ilustran el concepto de costo total en la forma como se aplica a problemas internos de la empresa y especficamente a problemas logsticos. Sin embargo, en
ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de un canal de distribucin
afectan a los costos de logstica de otra empresa. Por ejemplo, las polticas de inventario
de un comprador afectan tanto a los costos de inventario del que expide como a los costos
operativos del transportista. En este caso, es necesario ampliar los lmites del sistema por
encima de la funcin de logstica o de la empresa, para incluir tal vez a varias empresas.
De esta manera se ampliara la ecuacin de costo total y el mbito de la toma de decisiones empresariales se extendera por encima de los lmites legales de la empresa.
El punto es que el concepto de costo total, o de forma alternativa del sistema total, es un
concepto sin lmites claros. Aunque podra suponerse que en cierta forma todas las actividades de la economa completa se encuentran econmicamente relacionadas con el problema de logstica de la empresa, tratar de evaluar todos los equilibrios de costos que pudieran
relacionarse con cualquier decisin sera una locura. Se deja a juicio de la direccin decidir
los factores que se consideren relevantes e incluirlos en el anlisis. Esto definir si el anlisis
de costo total incluir slo factores dentro de la funcin logstica, como se ha explicado, o si
el anlisis deber extenderse para incluir otros factores bajo el control de la empresa o incluso algunos ms all del control inmediato de la misma, como en la cadena completa de suministros. El concepto de costo total es el equilibrio de todos los costos que se encuentran en conflicto
entre s y que pueden afectar el resultado de una decisin logstica particular.

Aplicacin

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Un gran fabricante de productos marinos se encontraba construyendo un almacn en Sto


Louis, Estados Unidos. La seleccin de ubicacin se bas en la minimizacin de los costos de
transporte. Un estudio de seguimiento que incluy el efecto de la consolidacin de inventario
sobre los costos de transporte mostr que el almacn estara mejor ubicado en Chicago. El
anlisis ms detallado dio por resultado diferencias de costos que eran tan espectaculares que
la compaa vendi el almacn parcialmente construido y desplaz el inventario a Chicago.

Distribucin diferenciada
No todos los productos deberan proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un
principio fundamental para la planeacin de logstica. Los distintos requerimientos de
servicio al cliente, las distintas caractersticas de producto y los distintos niveles de ventas entre los mltiples artculos que la empresa comn distribuye sugieren que deberan
proporcionarse mltiples estrategias de distribucin dentro de la lnea de producto. Los
gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un
nmero limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego aplicar un nivel de inventario distinto para cada uno. En menor grado, el principio tambin
se aplica a la ubicacin de inventario. Cuando una empresa almacena todos los productos
en todas las ubicaciones de almacenamiento, podra hacerlo para simplificar la administracin, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes entre los productos y sus costos, y lleva a costos de distribucin ms altos de lo necesario.
Captulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
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Una mejor estrategia podra ser primero diferenciar aquellos productos que deben
desplazarse a travs del almacn de aquellos productos que debern enviarse directo a
los clientes desde la planta, proveedores u otros puntos de origen. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte alienta envos por volmenes de vehculos de carga, los
productos podran dividirse primero de acuerdo con el tamao del envo. Aquellos clientes que ordenen en cantidades de alto volumen seran atendidos directamente, en tanto
que los dems seran atendidos desde los almacenes.
Del volumen de ventas restante, los productos debern ser diferenciados por ubicacin. Es decir, los artculos de rpido desplazamiento deberan colocarse en los almacenes
de campo con las ubicaciones ms adelantadas dentro del canal de distribucin. Los artculos de volumen medio debern colocarse en menores ubicaciones regionales. Los artculos
de bajo desplazamiento debern ubicarse slo en los puntos de almacenamiento centralizado, como son las plantas. Como resultado de esto, cada punto de abastecimiento podr
contener una mezcla distinta de producto.

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Aplicacin

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Una pequea compaa de especialidades qumicas fabric una variedad de productos para recubrir metales para la prevencin de la oxidacin. Todos los productos se fabricaban en
una sola ubicacin. Un estudio de la red de distribucin recomend patrones de distribucin un tanto diferentes de los utilizados histricamente por la compaa. Es decir, todos los
envos que podan realizarse en cantidades de carga de camin completo seran enviados directamente desde la planta a los clientes. Todos los pedidos de clientes grandes, el 10% superior del volumen de la compaa, tambin seran enviados directo a los clientes desde la
planta. El resto de la lnea de producto, con sus pequeos tamaos de envo, sera enviado
desde uno de los dos almacenes estratgicamente ubicados, as como desde la planta. Esta
estrategia de distribucin diferenciada ahorr a la compaa 20% de sus costos de distribucin, aunque conserv los niveles existentes de servicio logstico al cliente.

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La distribucin diferenciada puede aplicarse a factores distintos del volumen. Es decir, pueden establecerse distintos canales de distribucin para pedidos de clientes regulares y pedidos pendientes. El canal regular de distribucin atendera pedidos provenientes
de los almacenes. Cuando se presentara una situacin de falta de inventario, entrara en
juego un sistema de distribucin de respaldo que atendiera la orden desde puntos de almacenamiento secundarios y que utilice transportacin de primera para compensar la
desventaja de mayores distancias de entrega. De igual forma, pueden ofrecerse muchos
otros ejemplos donde los canales de distribucin mltiple ofrecen menores costos generales de distribucin qu'e el diseo de un solo canal.

Estrategia mixta
El concepto de estrategia mixta es similar al de distribucin diferenciada. El concepto es
el siguiente: Una estrategia de distribucin mixta tendr menores costos que una estrategia pura
o sendlla. Aunque las estrategias sencillas pueden verse beneficiadas por las economas
de escala y por una direccin ms simple, se encuentran en desventaja econmica cuando
la lnea de producto vara sustancialmente en trminos de volumen, peso, tamao del pedido, volumen de ventas y requerimiento de servicio al cliente. Una estrategia mixta permite que se establezca una estrategia ptima para grupos de productos independientes.
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Esto por lo general tiene menores costos que en una sola estrategia global que debe promediarse a travs de todos los grupos de productos.

Aplicacin

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Un detallista de medicinas de patente y productos diversos se enfrent a la expansin de


su sistema de distribucin para poder cumplir con las crecientes ventas obtenidas gracias
a un programa de adquisiciones de tiendas minoristas. Se utiliz una configuracin de
seis almacenes para dar servicio a unas mil tiendas a lo largo de Estados Unidos. La estrategia de la compaa era utilizar slo almacenes y camiones privados para proporcionar
altos niveles de servicio a las tiendas. Los planes de expansin exigieron la construccin
de una nueva instalacin de $7 millones de dlares. El objetivo del almacn era complementar una instalacin sobrecargada que atenda principalmente un rea de mercado alrededor dePittsburgh y bajar costos mediante la utilizacin de equipo y procedimientos
actualizados de manejo y almacenamiento. La direccin de la empresa se comprometi
con esta estrategia y comenz a buscar el lugar para el nuevo edificio.
En este momento se realiz un estudio de planeacin de red. Los resultados mostraron que aunque la instalacin de Pittsburgh era costosa para operar, los ahorros generados por el nuevo almacn no justificaban la inversin de $7 millones. Aunque esto fue informativo no resolvi la necesidad de la compaa de espacio adicional.
Se propuso al vicepresidente una estrategia mixta de distribucin (ver figura 2-7). La
utilizacin de cierto espacio de almacenamiento pblico (por renta) junto con el espacio
propiedad de la empresa poda ofrecer menores costos totales que en la estrategia de utilizar slo instalaciones privadas. La compaa pudo mover los productos de alto volumen a un almacn pblico cercano, instalar nuevo equipo y recuperar suficiente espacio
para ajustarse a las necesidades previstas. Los costos fueron aproximadamente de
$200,000 para el nuevo equipo y de cerca de $100,000 para gastos adicionales de transporte anual para servir a las tiendas desde ambas instalaciones. De esta forma, la compaa
fue capaz de evitar los $7 millones que ya haba acordado invertir de haberse continuado
con una estrategia de distribucin sencilla o pura.

Estrategia
actual

Figura 2-7

Curva de costo total


para estrategias de
almacenamiento
simple y mixto.

Estrategia
propuesta

t
o
u

Slo
privado

Combinado
Slo
privado/pblico - - - - . - .pblico
Alternativas de almacn

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Postergacin
Se puede establecer el principio de postergacin como sigue: Deber retrasarse el momento

del envo y la ubicacin del procesamiento del producto final dentro de la distribucin de un producto hasta que se reciba un pedido del clienteY La idea es evitar el envo de bienes antes de
que se presente la demanda (postergacin de tiempo) y evitar la creacin de la forma del
producto final en anticipacin de esa forma (postergacin de forma).

Ejemplos

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yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

., JCPenney practica regularmente la postergacin de tiempo en sus operaciones de


venta de catlogo al atender pedidos sobre demanda desde relativamente pocas ubicaciones de almacenamiento.
" Dell Computer, fabricante de computadoras personales por correo, practica la postergacin al configurar los sistemas de microcmputo segn el pedido del cliente
a partir de varias opciones disponibles.
lO
Las tiendas de pintura minoristas Sherwin-Williams crean una variedad de colores
para los clientes al mezclar pigmentos sobre algunos colores base, en vez de almacenar todos los colores ya mezclados (postergacin de forma).
" Los centros de servicio Steel cortan productos de acero de formas y tamaos estndares en productos a la medida para los clientes (postergacin de forma).
.. Hewlett-Packard utiliz la postergacin como elemento crtico en el diseo del producto DeskJet Plus (la relacin entre diseo y la eventual adaptacin, distribucin y
entrega del producto a mltiples segmentos de mercado).1 3
" SW, fabricante de software grfico, desarroll sus productos en sus oficinas generales de Estados Unidos. Para ahorrar costos de transporte y de inventario, envo copias maestras del software a Europa para su duplicacin y adaptacin final para ese
mercado. 14

.a

Especficamente, considere la forma en la que StarKist Foods remodel su estrategia de


distribucin utilizando el principio de postergacin.

Aplicacin
StarKist Food, empresa que envasa productos de atn, modific su estrategia de distribucin para aprovechar el principio de postergacin y bajar los niveles de inventario. Histricamente, la compaa empacaba el pescado en sus instalaciones de conservas de California, tanto para el mercado de mar~a de la compaa como de marca privada. Los

12 Walter Zinn y Donald J. Bowersox, "Plalming Physical Distribution with the PrincipIe of Postponement", oumal ofBusiness Logistics, Vol. 9, Nm. 2 (1988), pgs. 117-136.
13 Hau Lee, Corey Billington y Brent Cartel~ "Hewlett Packard Gains Control of Inventory and Service
Through Design for Localization", Intelfaces, Vol. 23, Nm. 4 (julio-agosto de 1993), pgs. 1-11.
14 Remko 1. van Hoek, Harry R. Commandeur y Bart Vos, "Reconfiguring Logistics Systems Through Postponement Strategies", Plannil1g for virtual response, Procecdil1gs of the twenly1ifth anl1ual Transportatiol1 al1d
Logislics Educators COl1ference (Orlando, PI: Transportation and Logistics Research Fund, 1996), pgs. 53-81.

50

Parte 1 Introduccin y planeacin


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productos finales se enviaban a almacenes de campo para su almacenamiento. Tena que


tomarse una decisin en el momento de enlatado acerca de la proporcin de la pesca que se
dedicara a los dos productos finales, dado que se contaba con muy poca capacidad para
almacenar el pescado como materia prima. No exista diferencia de calidad en el producto final bajo las dos etiquetas.
La compaa estableci una operacin adelantada de etiquetado en la Costa Este para atender a los mercados de esa zona. El pescado se empacaba en latas no etiquetadas
llamadas "latas brillantes", y las enviaba al almacn de la Costa Este. A medida que el
mercado se desarrollaba para los productos finales, las "latas brillantes" se etiquetaban y
se enviaban a los clientes. Los inventarios disminuyeron al evitar los costos asociados con
tener muy poco o demasiado producto con una etiqueta particular.

a.
m

fo

ro
s.
co

Zinn y Bowersox clasificaron cinco tipos de postergacin y ofrecieron sugerencias a


las empresas que podran estar interesadas en aplicar el principio. La postergacin de forma pueae asumir cuatro modelos: etiquetado, empacado, ensamblado y fabricacin; el
quinto tipo es la postergacin de tiempo. Sus sugerencias se resumen en la tabla 2-2. Se recomienda la postergacin cuando existen las caractersticas presentadas.

Tabla 2-2 Tipos de empresas potencialmente interesadas en aplicar el principio

un

de postergacin

EMPRESAS POTENCIALMENTE INTERESADAS

yc
on
t

TIPO DE POSTERGACIN

Empresas que venden un producto con distintas marcas


Empresas con productos de alto valor unitario
Empresas con altas fluctuaciones del valor del producto

Empacado

Empresas que venden un 'producto con distintos tamaos de empaque


Empresas con productos de alto valor unitario
Empresas con altas fluctuaciones del valor del producto
Empresas que venden productos con distintas versiones
Empresas que venden un producto cuyo volumen se reduce fuertemente
si se enva desensamblado
Empresas con productos de alto valor unitario
Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto
Empresas que venden productos con alta proporcin de materiales ubicuos
Empresas con productos de alto valor unitario
Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto
Empresas con productos de alto valor unitario
Empresas con un gran nmero de almacenes de distribucin
Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto

.a

dm

Etiquetado'

Ensamblado

Fabricacina

Tiempob

Tipo de postergacin de forma


Postergacin de tiempo
Fuente: Adaptado de Walter Zinn y Donald J. Bowersox, "Planning Physical Distribution with the Principies of Postponement", Journal of Business Logisties, Vol. 9, Nm. 2 (1988), pg. 133.
a

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Caractersticas de la tecnologa y del proceso

Factible de desacoplar las operaciones primarias y las pospuestas


Complejidad limitada de la adaptacin a la medida
Diseo modular del producto
Contratacin desde mltiples ubicaciones

Caractersticas del producto

Alta concordancia de los mdulos


Formulacin especfica de productos
Componentes perifricos especficos
Densidad de productos de alto valor
El volumen, el peso, o ambos, se incrementan con la adaptacin a la medida

ro
s.

Ciclos cortos de vida del producto


Altas fluctuciones de ventas
Tiempos de espera cortos y confiables
Competencia de precio
Mercados y clientes variados 15

fo

co
m

Caractersticas del mercado

a.
m

Consolidacin

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La creacin de envos grandes a partir de pequeos (consolidacin) es una poderosa fuerza econmica en la planeacin estratgica. Es resultado de las sustanciales economas de
escala que se presentan en la estructura costo-tarifa de transporte. Los directivos pueden
utilizar este concepto para mejorar la estrategia. Por ejemplo, pueden combinarse los pedidos de clientes que llegan a los almacenes con pedidos recibidos posteriormente. Esto
incrementar el tamao del envo promedio, 10 cual a su vez har que disminuyan los
costos de envo unitario promedio. Deber equilibrarse el posible reducido servicio al
cliente derivado del mayor tiempo de entrega con los beneficios de costo de la consolida.
cin de rdenes.

Aplicacin

Una empresa tiene un almacn principal en el rea de Rochester, Nueva York, para atender a un nmero de tiendas de mercanca general en el este de Estados Unidos. La mercanca consiste en muchos artculos adquiridos en pequeas cantidades a miles de proveedores. Para reducir los costos de transportacin de entrada, la compaa estableci
terminales de consolidacin en las principales regiones de los proveedores. Se indic a los
proveedores que enviaran las cantidades adquiridas a la terminal de consolidacin.
Cuando se acumulaban cantidades para llenar un camin, los transportes de la propia
compaa desplazaban la mercanca de la terminal de consolidacin a su almacn principal. Esto evit el envo de pequeas cantidades a grandes distancias hacia el almacn central a tarifas de transportacin unitaria muy altas.

15

52

bid.

Parte I Introduccin y planeacin


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En general, el concepto de consolidacin ser de mayor utilidad en la formulacin de


estrategia cuando las cantidades enviadas sean pequeas. Es decir, cuanto ms pequeo sea

el tamao del envo y la desproporcionalidad, mayores sern los beneficios de la consolidacin.

Estandarizacin

un

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m

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co

La variedad cobra su precio dentro del canal de la logstica. La proliferacin de variedad


de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaos de envo. Con
slo aadir un nuevo artculo a una lnea de productos, que sea similar a un artculo existente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artculos en 40%
o ms, incluso aunque la demanda total no se incremente. La cuestin clave en la formulacin de estrategia es la manera de proporcionar la variedad que los clientes buscan en el
mercado sin incrementar en forma notable los costos de logstica. La utilizacin de los
conceptos de estandarizacin y postergacin en combinacin, por lo general es efectiva
para resolver este problema.
La estandarizacin en produccin se desarrolla mediante partes intercambiables, productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Esto controla
en forma eficaz la variedad de partes, suministros y materiales que deben manejarse dentro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro
del canal de distribucin mediante la postergacin. Por ejemplo, los fabricantes de automviles crean una infinidad de productos sin incrementar sus inventarios al aadir o sustituir opciones en el punto de venta y creando mltiples marcas a partir de los mismos
componentes bsicos. Los fabricantes de ropa no tratan de almacenar las tallas exactas que
los mltiples clientes requieren, sino que alteran las tallas estndar para ajustarlas.

yc
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t

SELECCiN DE LA ESTRATEGIA DE CANAL ADECUADA 16

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La seleccin del diseo adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia yefectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes:
el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Estos son los puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con la variedad de
caractersticas del producto y de la demanda.
La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de
suministro para una mxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener
adecuadas economas al permitir corridas de produccin econmicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportacin en envos de gran tamao. Los
inventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disponibilidad de
producto. La demanda por lo general se cubre mediante los inventarios, pero un control
cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mnimo. En contraste, la estrategia de
suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configurado para mxima capacidad de respuesta. Las caractersticas del canal son exceso de capacidad, rpidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportacin de primera calidad y procesamiento de rdenes sencillas. Se utilizan estrategias de
postergacin para retrasar la creacin de productos variados lo ms lejano posible del canal de suministros. Los costos relacionados con la capacidad de respuesta son compensa16 Basado en Marshall 1. Fisher, "What is the Right Supply Chain for your Product?", Harvard Business
Review, Vol. 75, Nm. 2 (marzo-abril de 1997), pgs. 105-116.

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Figura 2-8
Tipo de cadena
de suministros
Cadena de
suministros
eficiente
Suministros
para
almacenamiento
Cadena de
suministros
con capacidad
de respuesta

Corridas de produccin econmicas


Inventarios de productos terminados
Cantidades de compra econmicas
Tamaos ms grandes de envos
Procesamiento de pedidos en lote

Capacidad en exceso
Intercambio rpido
Tiempos cortos de entrega
Procesamiento flexible
Transporte de primera calidad
Procesamiento de pedidos individuales

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Suministros
para pedido

Caractersticas de diseo del canal

co
m

Caractersticas de las
cadenas de suministros para almacenamiento y suministros
para pedido.

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m

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dos por la minimizacin de los inventarios de bienes terminados. En la figura 2-8 se


muestra un resumen de las diferencias entre los dos enfoques.
La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son
las principales determinantes de la seleccin del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrn de demanda estable y por tanto son razonablemente predecibles, la planeacin de su suministro es razonablemente fcil. Muchos productos con un
patrn de demanda estable tambin presentan una caracterstica de madurez en la que la
competencia es intensa y los mrgenes de utilidad son bajos. Estas caractersticas llevan al
responsable de logstica a disear el canal de suministros con el menor costo posible en
consistencia con el cumplimiento de las metas de servicio al cliente. Los productos tpicos
que podran encontrarse en la categora predecible se muestran en la tabla 2-3.
Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia conllevan mayor
margen de utilidad que el de los predecibles. Observe los ejemplos en la tabla 2-3. Con
frecuencia son innovadores, son desarrollos de nuevos productos e incorporan nueva tecnologa, y por tanto requieren mayor rendimiento. Existe menor informacin histrica
para estimar su nivel de ventas. Incluso algunos productos quehan estado presentes en
lneas de productos por muchos aos presentan una demanda altamente variable o abulTabla 2-3

PRODUCTOS PREDECIBLES/MADUROS

Clasificacin de
productos

54

Parte I

PRODUCTOS NO PREDECIBLES/INTRODUCTORIOS

Postres de gelatina
Hojuelas de maz
Fertilizantes para csped
o Bolgrafos
o Focos
Llantas de reemplazo para automviles
o Algunos qumicos industriales
o Sopa de tomate

Discos compactos nuevos


Juegos de computadora nuevos
Ropa de moda
Trabajos artsticos
Pelculas
o Servicios de consultora
Nuevas ofertas de productos para
lneas actuales de producto

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Figura 2-9
Acciones para
productos mal
clasificados.

Tipo de diseo
de la cadena de
suministros
Suministro para
almacenamiento/
eficente
Suministro para
pedido/con
capacidad de
respuesta
(sensible)

Caractersticas del producto


Predecible/maduro

Sopa de tomate

Impredecible/Introductoria

Si el producto se encuentra
t -.,...:...:c'--~
aqu
I

Si el producto
I
se encuentra aqu

Modelos de
computadora
personal

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tada. Los artculos de bajo volumen son tpicos de stos. A menos que los productos tengan bajo valor, existe un desincentivo econmico para mantener inventarios de estos productos con el fin de cumplir con una demanda incierta. La mejor estrategia es responder
rpidamente a la demanda en el momento que sta ocurra, no a partir de inventarios, sino de los procesos de produccin o de los proveedores. Al aplicar el diseo de suministro
para almacenamiento a la clase de producto no predecible se obtendrn inventarios excesivos de productos terminados necesarios para mantener niveles de disponibilidad de
producto adecuados, mayores ciclos de tiempo del producto resultantes de la produccin
en lote o las compras por cantidad, y entregas lentas resultantes de la consolidacin de
envos. Un diseo de rpida respuesta (sensible) evitar los largos periodos de entrega,
inventarios excesivos, o ambos, al cumplir con la demanda cuando sta ocurra.
Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artculos existentes dentro de una lnea de producto. Una vez hecho esto se deben hacer corresponder con
su diseo de cadena de sum11stros, como se muestra en la figura 2-9. Cuando exista incongruencia, hay dos opciones. Primero, se puede hacer un intento por cambiar las caractersticas
del producto. Para un artculo no predecible, se deber buscar un mejor mtodo de pronstico, de manera que el diseo de suministro para almacenamiento sea adecuado. Segundo, el
tipo de diseo de la cadena de sumiJ.1shos puede modificarse a un diseo de suministro para
pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto clasificado como predecible pero que
est siendo suministrado bajo un diseo sensible, puede ser modificado al diseo de eficiencia.
Resulta dudoso que un producto predecible se moviera a la categora de no predecible.
Se han proporcionado lineamientos generales para seleccionar el diseo adecuado de cadena de suministros; sin embargo, se puede tolerar cierta incongruencia de las caractersticas
del producto con el tipo de diseo. Algunos productos pueden tener una alta demanda impredecible, pero su bajo valor y su bajo margen sugieren que estar justificado mantener un
inventario extra como resultado de un deficiente pronstico o de tiempos de espera de reabastecimiento altamente variables. El diseo de rpida respuesta que requiere cuidadosa direccin no est garantizado. De igual forma, los productos con demanda predecible no requieren
ser desplazados de un diseo con capacidad de respuesta (sensible) a un diseo eficiente si no
existe un beneficio derivado de los menores costos de cauce o del mayor servicio al cliente.
Considrese la forma en la que Benetton, fabricante y minorista italiano de ropa, mejor conocido por sus coloridos suteres, introdujo una estrategia de suministro para pedidos en sus tiendas dentro de un ambiente detallista tradicional de suministro para inventario, con objeto de reducir la obsolescencia del inventario e incrementar las ventas. Las
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ventas de los suteres han sido impredecibles, pero debido a los largos tiempos de entrega por parte de los fabricantes, los detallistas tuvieron su mejor oportunidad en las ventas y almacenaron de acuerdo con ello. El principio de postergacin tiene un papel importante en la estrategia de suministro para pedido, por medio de la cual los estambres y con
frecuencia los suteres son fabricados en estado de "gris", listos para el acabado final y el
teido en el color de terminado.

Ejemplo

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Benetton, la compaa italiana de ropa deportiva tiene al tejido como su ncleo. Ubicada
en Ponzano, Italia, Benetton fabrica y distribuye 50 millones de piezas de ropa en el mundo cada ao. Produce principalmente suteres, pantalones y vestidos.
Benetton se percat que la forma ms rpida de manejar un sistema de distribucin
era creando un lazo de conexin electrnica del agente de ventas, la fbrica y el almacn,
como se ilustra en la figura 2-10. Por ejemplo, si un vendedor en una de las tiendas de Benetton en Los ngeles se da cuenta que se estn terminando las existencias del suter de
color rojo de mayor venta a principios de octubre, llama a uno de los 80 agentes de ventas,
quien ingresa la orden en su computadora personal, la cual la enva a la computadora central en Italia. Ya que el suter color rojo fue originalmente creado sobre un sistema de diseo apoyado por computadora, la computadora central cuenta con todas las medidas a la
mano en cdigo digital, las cuales pueden ser transmitidas a una mquina de tejido. La mquina fabrica los suteres, los cuales son colocados por trabajadores de la fbrica en una caja
con una etiqueta de cdigo de barras que contiene la direccin de la tienda de Los ngeles,
y la caja se 'va al almacn. As es, un solo almacn atiende las 5,000 tiendas de Benetton en
60 pases alrededor del mundo. Cuesta $30 millones, pero este centro de distribucin, manejado por solo ocho personas, desplaza 230,000 piezas de ropa por da.
Una vez que los suteres rojos se encuentran cmodamente colocados en uno de los
300,000 espacios dentro del almacn, una computadora enva un robot flotante. Mediante
la lectura de los cdigos de barras, el robot localiza la caja correcta y cualquier otra caja que
ser enviada a la tienda de Los ngeles; las recoge y las carga en un camin. Incluyendo el
tiempo de fabricacin, Benetton puede hacer que los pedidos lleguen a Los ngeles en
cuatro semanas. Si el almacn ya cuenta con suteres rojos en existencia, le tomar una seFigura 2-10 Canal de entrega de Benetton

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mana. Esto significa un gran desempeo en la notoriamente lenta industria del vestido,
donde difcilmente cualquiera otro se molesta en reordenar. Y si Benetton de pronto se da
cuenta que no fabric este ao ningn Cardigan negro ni blusas prpura, por decir algo, y
que estos se encuentran en pleno auge, puede fabricar y enviar una"coleccin relmpago"
de Cardigans negros y blusas prpura en grandes cantidades en unas cuantas semanas. 17

MEDICiN DEL DESEMPEO DE LA ESTRATEGIA

Una vez que se planearon y pusieron en prctica las estrategias de cadena de suministros,
los directivos desean conocer si stas funcionan. Para comprobarlo son tiles tres mediciones: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversin. Si todos son
positivos y sustanciales, tal vez las estrategias se encuentren trabajando bien. Estas mediciones financieras son de inters particular para la alta direccin.

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Flujo de efectivo

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El flujo de efectivo es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es
disminuir la cantidad de inventario dentro de un canal de suministro, entonces el dinero
liberado por el inventario mantenido como un activo se convierte en efectivo. Luego este
efectivo puede utilizarse para pagar salarios o dividendos, o puede invertirse en otras
reas del negocio.

un

Ahorros

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Los ahorros se refieren al cambio en todos los costos relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del periodo del negocio. Una estrategia
que modifica el nmero y la ubicacin de los almacenes dentro de una red logstica afectar a los costos de transportacin, de manejo de inventarios, de almacenamiento y de
produccin/compras. Una adecuada estrategia de diseo de red producir importantes
ahorros anuales de costos (o de forma alternativa, un mejor servicio al cliente que contribuye al crecimiento de ingresos). Estos ahorros aparecern como un mejoramiento de
utilidades en el estado de resultados del negocio.

Rendimiento sobre la inversin


El rendimiento sobre la inversin es la proporcin de los ahorros anuales derivados de la
estrategia contra la inversin requerida por la misma. Indica la eficiencia con la que se
utiliza el capital. Las buenas estrategias debern mostrar un rendimiento mayor o igual al
rendimiento esperado sobre los proyectos de la compaa.

Aplicacin
Una compaa buscaba consolidar sus almacenes de 19 a cuatro ubicaciones. El sistema
actual de almacenes haba crecido como consecuencia del agresivo programa de fusiones
de la compaa, generando como consecuencia almacenes inadecuados para el perfil de
17 "How Managers can Succeed Through SPEED", Fortune, 13 de febrero de 1989, pgs. 54-59. 1989 The
Time, lnc. Magazine Company. Todos los derechos reservados.

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la demanda geogrfica revisada. Adems, las mejoras en la transportacin permitieron


que los transportistas entregaran productos a mayores distancias en un tiempo ms corto.
Como resultado de esto, un menor nmero de almacenes ahorrara costos preservando el
mismo servicio al cliente.
El anlisis de la estrategia de los cuatro almacenes revel una mejora sustancial en las
tres mediciones de desempeo. Se inform a la alta direccin que el flujo de efectivo se incrementara en $59 millones, debido principalmente a la reduccin de inventarios. Las utilidades mejoraran debido a que una reduccin en los costos de distribucin ahorrara anualmente $20 millones de dlares. Por ltimo, debido a que slo se requera un nuevo almacn
y se anticipaba un bajo gasto de desplazamiento, el rendimiento sobre la inversin del
proyecto era de 374%. La alta direccin estaba satisfecha y se llev a cabo la estrategia.

COMENTARIOS FINALES

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En este captulo se trat de fijar un esquema para planear la red de logstica. El plan comenz con una visin de dnde desea ir la compaa como un todo y con un esbozo de su
estrategia competitiva. Esta visin se convirti en planes especficos para las reas funcionales de la empresa, una de las cuales es la logstica.
La estrategia de logstica est tpicamente formada alrededor de tres objetivos: reduccin de costos, reduccin de capital y mejora del servicio. Dependiendo del tipo de problema, las estrategias pueden ir de periodos largos a periodos cortos. La planeacin por
lo general se presenta alrededor de cuatro reas clave: servicio al cliente, ubicacin, inventarios y transportacin. La red de eslabones y nodos funciona como una representacin abstracta del problema de planeacin.
Se ofrecieron sugerencias acerca de cundo debe emprenderse la planeacin. Se presentaron varios principios y conceptos que pueden ser tiles para formular estrategias
efectivas de logstica. Por ltimo, se analizaron lineamientos para seleccionar el diseo
correcto de la cadena de suministros.

PREGUNTAS

Usted planea iniciar una compaa que fabricar muebles de hogar (sofs, sillas, mesas y
similares). Bosqueje una estrategia corporativa para competir en el mercado. Qu estrategia de logstica podra usted derivar de la estrategia corporativa?
2. Suponga que en su compaa usted es responsable de la distribucin de cerveza taiwanesa
a travs de la Unin Europea. Sugiera una red de distribucin que cumpla las tres metas individuales de reduccin de costos, reduccin de capital y mejora del servicio. Compare cada uno de estos diseos y sugiera lo que considere que es un buen diseo equilibrado.
3. Haga un diagrama de red de los sistemas de logstica que usted cree seran aprpiados
para las siguientes compaas:
a. Una compaa de acero que suministra hoja de acero a los fabricantes de autos.
b. Una compaa petrolera que suministra combustible de calefaccin para el noreste de
Estados Unidos.
c. Una compaa de alimentos que distribuye bienes enlatados a un mercado local.
d. Una empresa electrnica japonesa que distribuye televisores en Europa.
1.

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Parte I Introduccin y planeacin


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4. Considere el problema de ubicar un almacn propiedad de la compaa que funcionar


como punto de distribucin regional para su lnea de enseres domsticos.
a. Describa el proceso de planeacin que el responsable de logstica podra seguir para
decidir el lugar de ubicacin del almacn.
b. Qu factores ambientales son los ms importantes para esta decisin?
c. Cules deberan ser los objetivos para este problema (minimizacin de costos, minimizacin de capital o maximizacin de servicio)?
d. Cmo debera proceder el gerente de logstica al poner en prctica el plan seleccionado, y cmo deber controlarse el desempeo del plan una vez que se haya puesto en
marcha?
5. Explique el significado de planeacin estratgica para un sistema de logstica. Seleccione
varias compaas de su preferencia, analice las actividades que deberan incluirse y el motivo. Cmo distinguira la planeacin tctica y operativa de la planeacin estratgica?
6. Describa la mayor cantidad de ventajas y desventajas (interrelaciones) que un administrador de logstica podra encontrar en la planeacin estratgica.
7. Describa el principio de distribucin diferenciada. Explique cmo se ilustra en las siguientes situaciones:
a. Los costos totales de distribucin se minimizan si las rdenes retrasadas en los inventarios en almacn de campo se despachan desde los inventarios de planta. Se utiliza
transportacin de primera para enviar las rdenes atrasadas directamente de la planta
a los clientes.
b. Los artculos de producto abastecidos en un almacn se encuentran agrupados de
manera que se establezcan distintos niveles de disponibilidad de inventario para cada
uno de los grupos.
c. Todos los productos se agrupan de acuerdo con un esquema de clasificacin ABe,
donde los artculos A tienen altos volmenes de venta, los artculos B tienen volmenes de venta moderados y los artculos e tienen bajos volmenes de venta. Los artculos A se guardan en almacenes de campo, los artculos B se guardan en almacenes regionales y los artculos e se guardan slo en las instalaciones de la planta.
S. La compaa Savemore Grocery es una cadena de 150 supermercados. Las tiendas en la
cadena se abastecen desde un centro de distribucin central. La compaa utiliza slo camiones privados para hacer estas entregas. Cmo esto puede ser una violacin del principio de estrategia mixta?
9. Explique cmo las siguientes situaciones ilustran el principio de postergacin.
a. La pasta de dientes se enva en cantidades a granel a los almacenes cercanos a los mercados donde las ventas en el rea determinan el tamao del empaque del producto finaL
b. Un fabricante de pinturas enva "latas brillantes", o sin etiquetar, por producto a sus
almacenes. El equipo de etiquetado en el almacn asigna el producto a la marca final.
10. Describa la forma en la que los fabricantes de automviles practican rutinariamente la estandarizacin en sus canales de distribucin.
.
11. Qu realidades econmicas forman la base del principio de consolidacin? A medida que
el tamao del envo se vuelve ms pequeo, Por qu se aplica este principio de manera
ms efectiva? Describa una situacin donde la consolidacin presente sustanciales beneficios econmicos.
12. Un fabricante de bateras enva producto sin marca desde su fbrica a un almacn junto
con las etiquetas y las cajas de cartn. A medida que se reciben los pedidos de los clientes
para bateras de marca privada o de marca de la compaa, el almacn coloca las etiquetas
apropiadas sobre los productos y los enva en las cajas adecuadas. Qu concepto aplica el
fabricante de bateras y qu ventajas es probable que obtenga?
Captulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros
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59

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13. El gerente de trfico de la compaa Monarch Electric ha recibido recientemente una oferta de reduccin de tarifas por parte de su compaa de transporte terrestre para el envo
de motores de potencia fraccionada al almacn de campo de la compaa. La propuesta es
una tarifa de $3 por quintal (= 1 hundredweight = 1 cwt. = 100 lbs.) si se desplazan un mnimo de 40,000 libras en cada envo. Actualmente, los envos de 20,000 libras o ms se desplazan a una tarifa de $5 por quintal. Si el tamao del envo cae por debajo de las 20,000 libras, aplica una tarifa de $9 por quintal.
Para ayudar al gerente de trfico a tomar una decisin, se reuni la siguiente informacin adicional:
5,000 motores por ao
43 rdenes por ao
175 libras por motor
$200 por motor
$15 por orden

ro
s.

co
m

Demanda anual sobre el almacn


rdenes de reabastecimiento del almacn
Peso de cada motor embalado
Costo estndar del motor en almacn
Costos de manejo de orden de reabastecimiento
de inventario
Costos de manejo de inventario como porcentaje del
valor promedio del inventario disponible por un ao
Costo de manejo en el almacn
Espacio de almacenamiento

25% por ao

$0.30 por quintal


ilimitado

.a

dm

yc

on

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n

a.
m

fo

Deber la compaa poner en prctica esta nueva tarifa?


14. Cules son las diferencias entre un diseo de canal de suministro para almacenamiento y
suministro para pedido? Cundo es apropiado el uso de cada uno?
15. Describa por qu piensa que las ventas de los siguientes productos son predecibles o no
predecibles.
a. Coca-Cola
b. Un estreno de disco compacto de un artista nuevo
c. Focos
d. Bicicletas a la medida
Analice cules deberan ser las caractersticas del canal de suministros para cada producto en trminos de los procesos de produccin, servicios de transporte, niveles de inventario, procesamiento de rdenes y nivelo capacidad de respuesta del proveedor.
16. Qu diferencias existen, si es que existen, entre la direccin de logstica y la direccin de
la cadena de suministros?
17. Usted planea iniciar un negocio de pedidos por correo que enviar ropa de precio moderado para hombres bajos y mujeres pequeas. Las tiendas de ropa local, su principal competencia, manejan una seleccin limitada de tamaos para este mercado, y tienen poca
oportunidad de obtener artculos que no se encuentren en su inventario inmediato. Algunos clientes aprecian la oportunidad de probarse la ropa y escuchar el consejo del vendedor, pero por lo general se encuentran decepcionados por la limitada seleccin. Usted cree
. que cuenta con una ventaja de precio debido a los bajos gastos generales (slo los levantadores de pedidos y encargados de atenderlos forman el personal, y el almacn se encuentra en un distrito de renta baja).
Qu estrategia puede formular que permita competir efectivamente contra los detallistas locales?
18. Storck es un productor alemn de dulces, de los cuales las marcas mejor conocidas son
Werther's, Riesen y Colden Best. Toda la produccin tiene lugar en Europa; de hecho,
Storck es el mayor consumidor de azcar en Europa. Storck USA importa sus productos
de caramelos a Estados Unidos a travs de un puerto de la Costa Este y los distribuye a las
tiendas de distribucin y menudeo, como Wal-Mart, CVS Pharmacy, McLane, Target, Tri60

Parte I Introduccin y planeacin


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.a

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a.
m

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s.
co

Cor Distribution y Winn-Dixie. Las ventas en Estados Unidos son cercanas a los $100 millones. La distribucin actualmente tiene lugar mediante algunos almacenes pblicos en
ciertos puntos de agrupacin. La consolidacin entre los detallistas y un reposicionamiento de sus almacenes, los desplazamientos en los niveles de demanda y la necesidad de corregir cierto deterioro de los dientes para proteger la participacin de mercado han llevado a una reevaluacin del sistema de distribucin en Estados Unidos.
Considerando las estrategias comunes de logstica que podran maximizar el rendimiento sobre los activos logsticos (ROLA, del ingls Return On Logistics Assets), qu diseo de sistema de distribucin puede proponer que en general cumpla todo este objetivo?

Captulo 2 Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros


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61

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PARTE I

ro
s.

co
m

El producto de la logstica
y de la cadena de suministros

a.
m

fo

las culfuras y cosfwnbres de Ofras persetiUlf'las. sin ifrIporfar cul pueda ser fU papel

TENIENTE GENERAL WILLIAM PAGONIS

tu
n

1-

.a

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yc

on

I producto de la logstica y de la cadena de suministros es un con...:: junto de caractersticas que pueden ser manipuladas por el gerente
de logstica. Hasta el punto en que las caractersticas del producto puedan ser moldeadas una y otra vez para obtener una mejor posicin en el
mercado y poder crear una ventaja competitiva. Los clientes respondern con su apoyo o influencia.

Estrategia de inventario

Pronstico
~
Decisiones de inventario
/Estrategia de transporte
Fundamentos
Decisiones de programacin
Ob"
de compra y suministro
~:=ros
.
del transporte
Fundamentos del
. .
.
Decisiones del
2
almacenamiento
servIcIo al e/lente
transporte
'O

El
producto
C3
Decisiones de
<J:
Servicio de logstica
w
almacenamiento
2
Procesamiento de
<J:
...1
pedidos y sistemas
ti.
de informacin

2
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C3
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1-

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Estrategia de localizacin
Decisiones de localizacin
Proceso de planeacin de la red

62
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a:

2
O

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El producto es el ncleo del enfoque en el diseo del sistema de logstica, porque es el objeto de flujo en la cadena de suministros, y en su
forma econmica genera los ingresos de la empresa. Es esencial una
clara comprensin de este elemento bsico para formular buenos diseos de sistemas de logstica, y es la razn para explorar las dimensiones
bsicas del producto al representarlo por sus caractersticas, empaque
y precio como un elemento de servicio al cliente en el diseo de sistemas de logstica.

NATURALEZA DEL PRODUCTO DE LA LOGSTICA


Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Segn Juran, un producto es consecuencia o resultado de una actividad o proceso.l El


producto est compuesto de una parte fsica y de una parte intangible, que juntas conforman lo que se llama la oferta total del producto de una empresa. La porcin fsica de la
oferta del producto se compone de caractersticas como peso, volumen y forma, as como
peculiaridades, desempeo y durabilidad. La parte intangible de la oferta del producto
puede ser un apoyo despus de la venta, la reputacin de la compaa, la comunicacin
para suministrar una informacin correcta y a tiempo (por ejemplo, seguimiento del envo), flexibilidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y posibilidad
de recuperacin para rectificar errores. 2 La oferta total del producto de una compaa ser una mezcla de las caractersticas fsicas y de servicio.

yc
on
t

Clasificacin de los productos

.a

dm

Dependiendo de quin vaya a usar el producto, el diseo del sistema de logstica deber
reflejar los diferentes patrones de uso. Las clasificaciones claras de productos son valiosas
para sugerir la estrategia de la logstica, y en muchos casos para comprender por qu los
productos se suministran y se distribuyen de la manera en la que se hace. Una clasificacin tradicional consiste en dividir los bienes y servicios en productos para el consumidor
y productos industriales.

Productos para el consumidor

Los productos para el consumidor son aquellos que estn dirigidos a los consumidores finales. La gente de marketing ha reconocido desde hace tiempo las diferencias bsicas en la
manera en la que los consumidores van a seleccionar los bienes y servicios, y dnde comprarlos. Una clasificacin de productos para el consumidor compuesta de tres partes ha
sugerido: productos de conveniencia, productos de seleccin y productos especializados.
Los productos de conveniencia son aquellos bienes y servicios que los consumidores
compran frecuente e inmediatamente y con poca compra comparativa. Los productos tpicos son los servicios de bancos, artculos de tabaco y muchos productos alimentarios.

M. Juran, Juran on Leadership for Quality (Nueva York: The Free Press, 1989).
Tommy Carlsson y Anders Ljundberg, "Measuring Service and Quality in the Order Process", Proceedings 01 the Council of Logistics Management (San Diego; Council of Logistics Management, 1995), pgs.
315-331.
1 Joseph

Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros


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63

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Estos productos en general requieren una amplia distribucin en muchas plazas o mercados. Los costos de distribucin por lo regular son altos, pero estn ms que justificados
por el potencial de ventas multiplicado que se consigue gracias a esta distribucin amplia
y extensa. Los niveles de servicio al cliente, expresados en trminos de disponibilidad y
accesibilidad del producto, deben ser elevados para animar cualquier grado razonable de
proteccin de los productos por parte de los clientes.

Ejemplo

ro
s.

co
m

PepsiCo y Coca Cola reconocen que sus productos de refrescos son bienes de conveniencia. Por lo tanto, un canal de distribucin es a travs de las mquinas expendedoras localizadas casi en cualquier lugar en el que puedan reunirse personas.
A causa de ello, los telfonos pblicos se sitan amplia y convenientemente por todo
el pas, igual que las torres de telfonos celulares, las cuales estn reemplazando ahora
muchos lugares de telfonos pblicos.

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

Los productos de seleccin son aquellos que los clientes estn dispuestos a buscar y
comparar: visitan muchos establecimientos antes de comprar; comparan precios, calidad
y desempeo, y efectan la compra slo despus de una cuidadosa deliberacin. Los tpicos productos de esta categora son la ropa de alta moda, automviles, muebles para el
hogar y cuidado mdico. A causa de la disponibilidad del cliente de ir de tienda en tienda, el nmero de puntos de venta est sustancialmente reducido en comparacin con los
bienes y servicios de conveniencia. Un proveedor individual puede almacenar bienes u
ofrecer servicios en slo unos cuantos puntos de venta en un rea determinada de mercado. Los costos de distribucin para tales proveedores son algo ms bajos que los de los
productos de conveniencia, y la distribucin del producto no necesita ser tan amplia.

.a

Ejemplo

El cuidado mdico especializado de alto nivel est concentrado en pocos hospitales universitarios, clnicas y hospitales privados, debido a los altos costos de las instalaciones,
equipo y personal altamente calificado. Dado que los pacientes a menudo quieren el
mejor cuidado posible, estn dispuestos a seleccionar y viajar a tales lugares, a menudo
pasando por alto a los proveedores de cuidados de la salud intermedios que pueden estar
situados ms cerca de ellos.

Los productos especializados son aquellos por los que los compradores estn dispuestos a
hacer un esfuerzo sustancial ya menudo esperar bastante tiempo para adquirirlos; los
ejemplos abarcan desde la comida gourmet hasta automviles bajo pedido, o servicios corno consultora administrativa. Debido a que los compradores insisten en comprar determinadas marcas en particular, la distribucin est centralizada y los niveles de servicio al
cliente no son tan altos como los de los productos de conveniencia y comerciales. Los costos de distribucin fsica pueden ser los ms bajos de cualquier categora de productos.
Por ello, muchas empresas intentarn crear una preferencia de marca para su lnea de
productos.
M

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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Ejemplo
Muchos msicos profesionales recorrern casi cualquier distancia para hallar el equipo
adecuado para desempearse mejor. Por ejemplo, un clarinetista requiere una lengeta,
que consiste en una pequea pieza de caa que es el generador del tono del clarinete. Esta
caprichosa pieza de pasto seco puede influir en el xito o el fracaso de un msico profesional (o al menos eso es lo que l o ella piensa). Hay un tipo de lengeta que es buscada
con particular inters. Crece en el sur de Francia y slo la distribuye un punto de venta
minorista en Estados Unidos. Segn el propietario de la tienda, un clarinetista profesional
viaja regularmente ms de 600 millas hasta su tienda para adquirir un suministro de este
producto especializado.
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co

Productos industriales

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un

a.
m

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Los bienes y servicios industriales son aquellos que estn dirigidos a individuos u organizaciones que los usan para producir otros bienes o servicios. Su clasificacin es un poco
diferente a la de los productos para el consumidor. Debido a que los vendedores buscan
por lo general a los compradores, no sera relevante una clasificacin basada en los patrones de compra.
Tradicionalmente, los bienes y servicios industriales se han clasificado segn el punto en el cual entran en el proceso de produccin. Por ejemplo, hay bienes que son parte
del producto terminado, como las materias primas y las partes que lo componen. Hay
bienes que se usan en el proceso de fabricacin, como los edificios y el equipo; y hay bienes que no entran en el proceso directamente, como las provisiones y los servicios del negocio. Aunque esta clasificacin es valiosa al preparar una estrategia de ventas, no est
claro que sea til al planear una estrategia de distribucin fsica. Los compradores industriales no parecen mostrar preferencias por los diferentes niveles de servicio existentes
para las diferentes clases de productos. Esto significa, sencillamente, que las clasificaciones tradicionales de producto para los productos industriales quiz no sean tan tiles para
identificar los canales tpicos de la logstica como lo son en la clasificacin de los productos para el consumidor.

El ciclo de vida del producto


Otro concepto familiar tradicional para los mercadlogos (o mercadotecnistas) es el del
ciclo de vida del producto. Los productos no generan su volumen de ventas mximo inmediatamente despus de ser introducidos en el mercado, ni mantienen su volumen de
ventas pico en forma indefinida. Es caracterstico que con el tiempo los productos sigan
un patrn de volumen de ventas, atravesando cuatro etapas: introduccin, crecimiento,
madurez y decaimiento (vase figura 3-1). La estrategia de distribucin fsica difiere para
~ada etapa.
La etapa de introduccin ocurre justo despus de que un nuevo producto haya entrado
en el mercado. Las ventas no estn a un alto nivel porque todava no hay una amplia aceptacin del producto. La estrategia tpica de distribucin fsica es cautelosa, con un surtido
restringido a unas cuantas localizaciones. La disponibilidad del producto es limitada.
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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(J)

Decaimiento

Madurez

:::l

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Curv' generalizada para el ciclo de vida del producto.

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Figura 3-1

a.
m

fo

Tiempo

on

Ejemplo

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dm

yc

Cuando un joven graduado de la universidad desarroll el popular juego de mesa Pictionary (versin de acertijos), no exista ningn sistema de fabricacin o distribucin establecido. Pidi prestados $35,000 (a sus padres) y produjo una provisin limitada del juego. Para
distribuir Pictionary en su fase de puesta en marcha, contrat adolescentes para que lo jugaran en centros comerciales y luego venda ah mismo el juego a los paseantes interesados.

Si el producto recibe la aceptacin del mercado, las ventas pueden incrementarse con
rapidez. La planeacin de la distribucin fsica es particularmente difcil en esta etapa. A
menudo no hay mucho historial de ventas para guiar los niveles de inventario en los puntos de venta, ni tampoco se sabe cuntos puntos de venta usar. A menudo, durante esta
etapa de expansin, la distribucin est bajo el juicio y el control gerencial. Sin embargo,
la disponibilidad del producto tambin crece rpidamente sobre una amplia zona geogrfica, correspondiendo as al creciente inters de los clientes en el producto.

Ejemplo
Un ejecutivo de la compaa que distribua el juego Trivial Pursuit compr una copia de
Pictionary y se la dio a su hija y a sus amigos para que jugaran con l. Fascinado con la
aceptacin del juego, lleg a un acuerdo para conseguir los derechos para su fabricacin
y venta. Fue un movimiento sabio, porque Trivial Pursuit estaba en la etapa de decaimiento de su ciclo de vida. Pictionary se distribuy a travs de los canales ya establecidos para Tri66

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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vial Pursuit, y en su etapa de crecimiento se incrementaron rpido las ventas, llegando a ser
el juego de mesa ms vendido de su poca.
La etapa de crecimiento puede ser bastante corta, seguida por una etapa ms larga
llamada madurez. El crecimiento de ventas es lento o se estabiliza en un nivel mximo. El
volumen del producto ya no sufre ningn cambio rpido, y por lo tanto puede considerarse dentro de los patrones de distribucin de productos existentes similares. En este
momento, el producto tiene su distribucin ms amplia. Se usan muchos puntos de venta con buen control sobre la disponibilidad del producto en todo el mercado.

Ejemplo

ro
s.
co

La original bebida Coca Cola, formulada por un farmacutico a finales del siglo XIX, ha estado en la fase de madurez de su ciclo de vida durante ms tiempo que cualquier otro
producto. Su distribucin es mundial, y se extiende incluso a los pases que normalmente no estn considerados como abiertos al libre comercio.

yc
on
t

un

a.
m

fo

Eventualmente, el volumen de ventas decae para la mayor parte de los productos como resultado de cambios tecnolgicos, de la competencia o al advertir el inters del consumidor. Para mantener una distribucin eficiente, tal vez que tengan que ajustarse los patrones de movimiento del producto y el despliegue de inventario. El nmero de puntos
de venta: al parecer disminuye y el producto vendido se reduce a menos localizaciones y
ms centralizadas.

Ejemplos

.a

dm

El circo Barnum and Bailey sola actuar en muchas ciudades por todo Estados Unidos.
Con los cambiantes patrones de inters y compitiendo contra otras opciones de entretenimiento, la demanda por el circo cay de sus niveles previos. En la etapa de decaimiento
de su ciclo de vida, el circo slo acta cada ao en unos cuantos centros donde la poblacin es mayor, con el fin de poder atraer multitudes lo suficientemente grandes como para cubrir los costos.
El tocadiscos o tornamesa alguna vez fue un aparato importante en los sistemas de
audio para escuchar msica grabada, pero ahora est ocupando un ltimo puesto ante el
reproductor de discos compactos. El mercado se ha desplomado con ventas limitadas a
coleccionistas yaudifilos.
El fenmeno del ciclo de vida de un producto tiene gran influencia en la estrategia de
la distribucin. El gerente de logstica necesita estar continuamente alerta sobre la etapa
del ciclo de vida de un producto para que los patrones de distribucin puedan ajustarse
con el fin de poder alcanzar un mximo de eficiencia en esa etapa. El fenmeno del ciclo
de vida de los productos permite al gerente de logstica anticipar las necesidades de distribucin y planearlas por adelantado. Dado que los distintos productos de una empresa
estn por lo general en diferentes etapas de sus ciclos de vida, el ciclo de vida del producto sirve como base para la curva SO-20.
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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80-20

LA CURVA

Tabla 3-1

ACUMULATIVO

PRODUCTO

MENSUALES

POR VENTAsa

(OOOS)

DEL TQTAL DE
LAS VENTASb

$ 5,056

D-212

3,424

1,052

893

D-179-0

7
8
9

DEL TOTAL DE LOS

CLASIFICACIN

ARTCULOSe

ABC

7.1%
14.3

68.3

21.4

74.6

28.6

80.7

35.7

85.7

42.9

451

89.1

50.0

412

91.9

57.1

214

93.6

64.3

D-186-0

10

205

95.1

71.4

D-198-0

D-195
D-196

843

PORCENTAJE

ACUMULATIVO

727

dm

.a

D-192
D-193

60.7

yc

D-185-0
D-191

36.2%

tu
n

D-204

a.
m

VENTAS

on

NMERO DEL

RANGDEL

fo

Clasificacin ABC de 14 productos de una compaa qumica


PORCENTAJE

PRODUCTO

ro
s.

co
m

El problema logstico de cualquier empresa es el total de problemas individuales de los


productos. La lnea de productos de una tpica empresa est conformada por artculos individuales en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con diferentes grados de
xito de ventas. En cualquier punto del tiempo, esto crea un fenmeno de productos conocido como la curva 80-20, concepto particularmente valioso para la planeacin logstica.
Despus de observar los patronesde productos en muchas empresas, el concepto 8020 se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos
en la lnea de productos, y del principio conocido como la ley de Paret03. Es decir, 80% de
las ventas de una empresa se generan por 20% de los artculos de la lnea de productos.
Rara vez se observa una relacin exacta 80-20, pero la desproporcionalidad entre las ventas y el nmero de artculos por lo general es verdadera.
Para ilustrado, considere los 14 productos de una pequea compaa qumica. Estos
productos estn clasificados segn su volumen de ventas, como se muestra en la tabla 3-1

11

188

96.4

78.6

12

172

97.6

85.7

D-200

13

170

98.7

92.9

D-205

14

159

100.0

100.0

D-199

$13,966
a Casificados segn el volumen de ventas
Suma de las ventas de artculos"," ventas totales, por ejemplo (5,056 + 3,424) "'" 13,966 = 0.607
eRango de artculo"," nmero total de artculos, por ejemplo, 6 "'" 14 = 0.429

3La curva 80-20 fue observada por primera vez por Vilfredo Pareto en 1897, durante un estudio sobre la
distribucin del ingreso y la riqueza en Italia. Concluy que un gran porcentaje del ingreso total estaba
concentrado en las manos de un pequeo porcentaje de la poblacin, en una proporcin de casi 80 a 20%,
respectivamente. La idea general ha hallado amplia aplicacin en los negocios.

68

Parte II

Objetivos del servicio al cliente


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100
90
80
70

'"

60

"O
.....

50

g
'"

40

Q)

ro

Q)

>

30
Artculos B

Artculos

20

ro
s.
co

10
O

20

60

40

80

100

a.
m

fo

Artculos totales (%)

Figura 3-2 Curva 80-20 con una clasificacin arbitraria


de productos ABC.

yc
on
t

un

Fuente: Datos de la compaa qumica de la tabla 3-1.

.a

dm

Se calcula un porcentaje acumulativo del total de las ventas en dlares y del total del
nmero de artculos. Luego, estos porcentajes son graficados, como se muestra en la
figura 3-2, la cual muestra la curva caracterstica 80-20. Sin embargo, en este caso en particular, alrededor de 35% de los artculos corresponde a 80% de las ventas.
El concepto 80-20 es particularmente til para planear la distribucin cuando los productos se agrupan o clasifican segn su actividad de ventas. El primer 20% podra llamarse artculos A, el 30% siguiente artculos B y el restante artculos C. Cada categora de artculos podra distribuirse de manera diferente. Por ejemplo, los artculos A podran
recibir una amplia distribucin geogrfica a travs de muchos almacenes con altos niveles de disponibilidad de existencias, en tanto que los artculos C podran distribuirse desde lin punto de venta nico y central (por ejemplo, una planta) con niveles totales de surtido ms bajos que para los artculos A. Los artculos B tendran una estrategia de
distribucin intermedia, en la que se usaran pocos almacenes regionales.
Otro uso frecuente del concepto 80-20 y de la clasificacin ABC es agrupar los productos en un almacn, u otro punto de venta, en un nmero limitado de categoras donde luego son manejados con diferentes niveles de disponibilidad de existencias. Las clasificaciones de los productos son arbitrarias. El hecho es que no todos los productos
deberan recibir el mismo tratamiento logstico. El concepto 80-20 (con una clasificacin
resultante de productos) proporciona un esquema, basado en la actividad de ventas, para
determinar los productos que recibirn los diferentes niveles de tratamiento logstico.
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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Para propsitos analticos, es til describir la curva 80-20 matemticamente. Aunque


pudiera usarse un nmero de ecuaciones matemticas, se ha sugerido la siguiente relacin: 4

= (1

+ A)X

(3-1 )

A+X

donde

y = fraccin acumulativa de ventas


X = fraccin acumulativa de artculos
A = una constante por determinarse
La constante A puede hallarse si se manipula la ecuacin (3-1) para dar
A = X(1- Y)

(3-2)

co
m

Y-X

ro
s.

donde se conoce la relacin entre Y y X. Por ejemplo, si 25% de los artculos representan
70% de las ventas, entonces, de la ecuacin (3-2)

a.
m

fo

A = 0.25(1 - 0.70)
0.70 - 0.25
= 0.1667

tu
n

La ecuacin (3-1) puede usarse para determinar la relacin entre varios porcentajes de artculos y de ventas.

on

Ejemplo

.a

dm

yc

Considere cmo la regla 80-20 es til para estimar niveles de inventarios. Suponga que en
un almacn determinado se tienen que almacenar 11 de los 14 artculos mostrados en la
tabla 3-1. Se espera que se mantenga la misma relacin general, es decir, X = 0.21 Y Y :=
0.68, o que 21 % de los artculos arroja 68% de las ventas. Resolviendo la ecuacin (3-2) resulta que A = 0.143. Se mantiene una poltica de inventario distinta para los diferentes
grupos de productos. La relacin del coeficiente de rotacin (es decir, ventas anuales/inventario promedio) para los artculos A es de 7 a 1, para los artculos B es de 5 a 1, y para
los artculos e es de 3 a 1. Si se estima que las ventas anuales a travs del almacn vayan
a ser de $25,000, cunta inversin de inventario en el almacn puede esperarse?
4

Paul S. Bender, "Mathematical Modeling of the 20/80 Rule: Theory and Practice", Journal of Business Lo-

gistics, Vol. 2, Nm. 2 (1981), pgs. 139-157.


Si la relacin tiene que establecerse con los datos reales de ventas de artculos, la constante A puede
hallarse usando el procedimiento del ajuste de curva por mnimos cuadrados. Esto significa resolver la
siguiente expresin:
N

"'\:" YX - YX _ '\:' (1 + A)(X - Xi ) = O


~ (A+X)2
~
(A + X)3

donde Yi Y Xi son pares de datos individuales en una muestra total de tamao N. El valor de A es determinado despus mediante aproximaciones sucesivas. Es mejor construir un pequeo programa de cmputo para hacer estos clculos. Cuando esta tcnica fue aplicada a los datos de la tabla 3-1, se hall un valor
de A de 0.143.

70

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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Los artculos existentes en el almacn se muestran en la tabla 3-2. Son los mismos de la
tabla 3-1, a excepcin de los artculos S, 8 Y9, los cuales se seleccionaron para que no entraran. El resto de los artculos estn clasificados segn su nivel relativo de ventas, del ms alto
al ms bajo. La proporcin acumulada de artculos es determinada de l/N para el primer artculo, 2(1/N) para el segundo, 3(1/N) para el tercero, etc. La constante A se halla de la ecuacin (3-2), o A = [0.21(1- 0.68)] [0.68 - 0.21] = 0.143. La proporcin de ventas acumuladas se
halla aplicando la ecuacin (3-1), donde A = 0.143. Las ventas del primer artculo seran
y

(1 + 0.143)(0.0909)
(0.143 + 0.0909)
= 0.4442,
=

Estimacin de la inversin en el inventario del almacn usando la curva 80-20

a.
m

Tabla 3-2

fo

ro
s.
co

que es la fraccin de las ventas totales de almacn representadas por el primer artculo, es
decir (0.4442 X $25,000) = $11,105. El procedimiento se repite para cada artculo de la lista. La venta proyectada de los artculos es la diferencia entre las ventas acumuladas para
los artculos sucesivos.
El valor promedio de inventario se halla, entonces, dividiendo las ventas proyectadas del artculo entre su coeficiente de rotacin. La suma de los valores de inventario del
artculo es de $4,401, que es la inversin esperada en el inventario del almacn.

PROPORCIN

PRODUCTO

In

5
6

(Y) POR ARTCULO

ACUMULADAS

D-198-0
D-199
D-200
D-205

le

COEFICIENTE

INVENTARIO

DE ROTACIN

PROMEDIO

$11,105

15,994

4,889

7
$2,285 C

$15,994

0.2727

18,745

2,751 b

0.3636

20,509 d

1,764

0.4545

21,736

1,227

0.5454

22,639

903

$ 6,645

$1,329

D-195

RELACIN DE

$11,105

D-179-0

0.1818

D-192
D-193

0.0909"

PROYECTADAS

yc
on
t

D-185-0

1
2

(X)

VENTAS

VENTAS

dm

lA

DEL ARTCULO

.a

D-212

NM.

D-204

ACUMULADA

un

ARTCULO

0.6363

23,332

693

0.7272

23,879

547

0.8181

24,323

444

10

0.9090

24,691

368

11

1.0000

25,000

309

$ 2,361

$ 787

$25,000

$4,401

" l/N = 1/11 = 0.0909


18,745 - 15,994 = 2,751
e $15,994/7 = $2,285
d [(1 + 0.143)(0.3636)/(0.143 + 0.3636)] X [25,000] = $20,509

Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros


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CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO


Las caractersticas ms importantes del producto que influyen en la estrategia de la logstica son los atributos del producto en s mismo: peso, volumen, valor, si son perecederos
o no, inflamabilidad y sustituibilidad. Cuando se observan en varias combinaciones, estas
caractersticas son una indicacin de los requerimientos de almacenamiento, inventarios,
transporte, manejo de materiales y procesamiento de pedidos. Estos atributos pueden comentarse mejor si los agrupamos en cuatro categoras: relacin peso-volumen, relacin
valor-peso, sustituibilidad y caractersticas de riesgo.

Re,lacin peso-volumen

.a

Efecto generalizado de la densidad del producto


en los costos de logstica.

Figura 3-3

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

La relacin del peso con el volumen de un producto es una medida particularmente significativa, ya que los costos de transporte y almacenamiento estn directamente relacionados con ellos. Los productos que son densos, es decir, los que tienen una alta relacin
peso-volumen (por ejemplo, acero laminado, materiales de impresin y comida envasada), muestran una buena utilizacin del equipo de transporte y de las instalaciones de almacenamiento, con los costos de ambos con tendencia a ser bajos. Sin embargo, para productos con baja densidad, (por ejemplo, pelotas de playa infladas, botes, bolsas de patatas
fritas y pantallas para lmparas), la capacidad de volumen del equipo de transporte estar totalmente saturada antes de que se alcance el lmite de peso que pueda transportar.
Asimismo, los costos de manejo y de espacio, que se basan en el peso, tienden a ser altos
en relacin con el precio de venta del producto.
El efecto de variar las relaciones de peso-volumen en los costos de logstica se muestra en la figura 3-3. Cuando la densidad del producto aumenta, los costos de almacenamiento y transporte descienden como porcentajes del precio de venta. Si bien el precio
tambin puede reducirse por costos de transporte y almacenamiento ms bajos, stos slo son dos factores de costos entre los muchos que conforman el precio. Por lo tanto, los
costos de logstica pueden disminuir ms rpido que el precio.

ro

OC
E~
o

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0"0

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o.
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o

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almac'en-a-m~l:-e-nt:-o----=====

Costos de

0'------------------o

72

Relacin peso/volumen

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FiglLllTaI 3-4
Efecto generalizado
de la densidad del
producto por dlar
de los costos de
logstica.

ro
....,

o e

E g;

al

<.l-o

ro
o
<.l ._

/Costos totales (transporte + almacenamiento)

.- <.l

al

al

D..

~C>
0_

al-o
-o al
",.-

O ro

t
o

c
al

Costos de
almacenamiento

Q.

fo

ro
s.
co

0'------------------------O
Relacin valor/peso

a.
m

Ejemplos
J.e. Penney enva muebles desmontados del catlogo para reducir el volumen del producto em-

dm

yc
on
t

un

pacado y tener costos de transporte ms bajos, pero esta prctica obliga al cliente a armarlos.
Un fabricante de repisas de acero para almacenamiento las enva desmontadas a un
punto de ensamble posterior en el canal de distribucin, donde las partes cruzadas son
soldadas al marco y el volumen del producto se incrementa lo ms cerca posible del lugar
de venta. Una vez ms, los costos de transporte se reducen al controlar de esta manera la
relacin peso-volumen.

.a

Relacin valor-peso

El valor en dlares del producto que se mueve y almacena es importante para los costos
de almacenamiento en cuanto a que estos costos son particularmente sensibles a ste.
Cuando el valor del producto se expresa como una relacin con el peso, emergen algunos
costos obvios de equilibrio que son tiles al planear el sistema de logstica. En la figura 34 se muestra el equilibrio.
Los productos que tienen bajas relaciones de valor-peso (por ejemplo, carbn, mineral de hierro, bauxita y arena) tambin tienen bajos costos de almacenamiento pero altos
costos de movimiento como porcentaje de su precio de venta. Los costos de manejo de in, ventario se calculan como una fraccin del valor del producto. Un bajo valor del producto significa un bajo costo de almacenamiento, dado que los costos de manejo de inventario son el factor dominante en el costo de almacenamiento. El costo de transporte, por
otra parte, est estabilizado con el peso. Cuando el valor del producto es bajo, los costos
de transporte representan una alta proporcin del precio de venta.
Los productos con alta relacin valor-peso (por ejemplo, equipo elctrico, joyera e
instrumentos musicales) muestran el patrn opuesto, con costos ms altos de almacenaCaptulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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miento y ms bajos de transporte. Esto resulta en una curva de costos logsticos totales con
forma de U. En consecuencia, las empresas que tratan con productos de baja relacin valor-peso frecuentemente intentan negociar tarifas de transporte ms favorables (las tarifas
por lo general son ms bajas para las materias primas que para los productos terminados
del mismo peso). Si el producto tiene alta relacin valor-peso, una reaccin tpica es minimizar la cantidad de inventario mantenido. Por supuesto, algunas empresas intentan ajustar una relacin contraria valor-peso cambiando los procedimientos de contabilidad para
alterar el valor o cambiando los requerimientos del embalaje para alterar el peso.

Sustituibilidad

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Cuando los clientes encuentran poca o ninguna diferencia entre el producto de una empresa y los de los proveedores de la competencia, se dice que los productos son altamente sustituibles. Es decir, que el cliente est muy dispuesto a tomar una marca de segunda
opcin cuando la primera no est disponible de inmediato. Muchos productos alimenticios y farmacuticos tienen una caracterstica altamente sustituible. Como puede esperarse, los proveedores gastan grandes sumas de dinero intentando convencer a los clientes
de que dichos productos genricos, como pastillas de aspirina y jabones para la ropa, no
son todos iguales. Los gerentes de distribucin intentan suministrar una disponibilidad del
producto a un nivel tal que los clientes no tengan que considerar un producto sustituto.
En gran parte, el responsable de la logstica no tiene control sobre la sustituibilidad
de un producto; sin embargo, tiene que planear la distribucin de los productos con grados de sustituibilidad que varan. La sustituibilidad puede verse en trminos de ventas
perdidas para el proveedor. Una mayor sustituibilidad por lo general significa una oportunidad mayor para que un cliente pueda seleccionar un producto de la competencia, lo
que resultara en una venta perdida para el proveedor. En general, el gerente de logstica
aborda ventas perdidas en las opciones de transporte, de almacenamiento o ambas. Como ilustracin, vase la figura 3-5.
En la figura 3-5(a) se muestra que una mejora en el transporte se puede usar para reducir las ventas perdidas. Para un nivel promedio de inventario dado, un proveedor puede
incrementar la velocidad y la confiabilidad de los repartos del producto y disminuir la incidencia de prdidas y daos. El producto llega a estar disponible con ms rapidez para
el cliente, y es probable que ocurran menos sustituciones del producto por parfe del cliente. Por supuesto, el costo ms alto de prima de transporte est en el equilibrio con el costo
de las ventas perdidas. La figura 3-5(b) muestra el mismo tipo de costo de equilibrio, excepto que la disponibilidad de existencias para el cliente est controlada mediante el nivel
de inventario, con la opcin del transporte que permanece constante.
En cualquier caso, el gerente de logstica est en una posicin importante para controlar el impacto de la sustituibilidad del producto en beneficio de la empresa.

Caractersticas de riesgo
Las caractersticas de riesgo del producto se refieren a aspectos como si son perecederos o
no, si son inflamables o no, el valor, la tendencia a explotar y la facilidad de ser robados.
Cuando un producto muestra alto riesgo en uno o ms de estos aspectos, simplemente
fuerza a ciertas restricciones en el sistema de distribucin. Tanto los costos del transporte como los de almacenamiento son ms altos en dlares absolutos y como porcentaje del
precio de venta, tal como se muestra en la figura 3-6.
741:

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lFgUB'"al 3-5
Efecto generalizado
del servicio de
transporte y nivel
promedio de
inventario en los
costos de logstica
para un producto
con determinado
grado de
sustituibilidad.

(a) Fijacin del nivel de servicio al cliente


ca

Costos totales
(transporte + ventas
perdidas + costos de
almacenamiento)

OC
E~
o

(1)

""O

o
ca ._

.-

:~ ~

O)Q.

0_
(1)
(1)""0

""O (1)
en'~

o ca
....,'-'
en e
o

(1)

Ventas perdidas

:
o

Costos
de
transporte

"-

Q.

Costos de almacenamiento

OL-------~:..:..:..:....:;.:....:;..;.....::..:..:.;..;.:;...;.;.;.;..--.:.

Servicio mejorado de transporte

ro
s.
co

o e

E~

(1)

""O

ca
o
._

.-

tl

Costos totales
(transporte + ventas
perdidas + costos de
almacenamiento)

yc
on
t

un

a.
m

fo

(b) Fijacin del ni vel de inventario al cliente

(1)

o.
0_

'01

dm

(1)
(1)""0

""O (1)

en

.~

.a

o ca

t)c
o

Costos de
transporte

Costos de
~
almacenamiento

(1)

:
o

Q.

Ventas perdidas /

Tmense en cuenta productos como bolgrafos, relojes o cigarrillos, que tienen un alto riesgo de ser robados. Se debe tener cuidado especial en su manejo y transporte. Dentro de los almacenes, se fijan enrejados especiales y reas cerradas con llave para manejar
stos y otros artculos similares. Los productos altamente perecederos (por ejemplo, frutas frescas y sangre entera) requieren almacenamiento y transporte refrigerado, as como
los productos que puedan tener tendencia a contaminar los productos alimenticios frescos, como llantas de automviles, no pueden ser almacenados cerca de ellos en las bodegas. Ya sea en transporte, almacenamiento o embalaje, el tratamiento especial aumenta el
costo de distribucin.
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Figura 3-6
Efecto generalizado
del riesgo del
producto en los
costos de logstica.

Costos totales
(transporte
+ almacenamiento)

.8<Jl
o

ro
s.

co
m

tu
n

a.
m

fo

OL..---------------------O
Gradq creciente de riesgo en el producto

EMBALAJE DEL PRODUCTO

.a

Facilitar el almacenamiento y el manejo.


Promover una mejor utilizacin del equipo de transporte.
Brindar proteccin al producto.
Promover la venta del producto.
Cambiar la densidad del producto.
Facilitar el uso del producto.
Proporcionar valor de reutilizacin para el cliente.5

dm

yc

on

Con la excepcin de un nmero limitado de artculos, como materias primas a granel, automviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algn tipo de embalaje. Hay un buen nmero de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las
cuales pueden ser para:

No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la direccin de logstica. Sin


embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupacin en esta materia. Ya se ha comentado la necesidad de cambiar la densidad del producto para lograr costos de logstica ms favorables (vase una vez ms la figura 3-3).
El embalaje protector es una dimensin particularmente importante del producto para la planeacin logstica. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeacin, con
el producto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y

Adaptado de Theodore N. Beckman y William R. Davidson, Marketing, Sa. ed. (Nueva York: Ronald
Press, 1967), pg. 444.

76

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peso. El producto puede no tener las mismas caractersticas. El punto es que si sacramos
un aparato de televisin de su empaque de cartn y lo reemplazramos por un equipo
para prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el dao durante manejo rudo), el gerente de logstica no tratara el envo de manera diferente (suponiendo que
no conociera que se hubiera efectuado el cambio). El embalaje da un conjunto de caractersticas modificadas al producto.
El embalaje protector es un gasto aadido que es equilibrado con precios ms bajos
de transporte y almacenamiento, as como menos y ms baratas reclamaciones por daos.
El gerente de logstica trata de equilibrar estos costos mientras trabaja de cerca con ventas
e ingeniera para lograr los objetivos generales de embalaje.
Las consideraciones logsticas del diseo de embalaje pueden ser importantes para
que marketing alcance sus objetivos. Controlar la densidad del producto puede ser crtico para el xito de un producto.

ro
s.
co

Ejemplo

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Johnson & Johnson identific un mercado importante entre mujeres para un producto
contra la incontinencia. Mediante la tecnologa desarrollada para paales, Johnson &
Johnson cre Serenity, un producto como una taza en forma de bote, empacado en cajas
de 12 o 24 unidades. Cuando el personal de marketing revis el producto, la preocupacin fue que su naturaleza voluminosa limitara las ventas. El producto tendra que competir por un espacio restringido en los anaqueles de las tiendas minoristas, causando frecuentes desabastecimientos; adems, su exposicin para las clientas estara limitada. El
personal de logstica lleg con la respuesta: Cambiar la densidad del producto. Doblando el
producto por la mitad y despus plegndolo en una bolsita pequea, el tamao de la caja
resultante fue menos de la mitad de sus dimensiones anteriores. No slo satisfizo la preocupacin de marketing sobre el espacio en anaquel, sino que tambin ahorr en costos de
almacenamiento, transporte y embalaje.

FIJACiN DEL PRECIO DEL PRODUCTO

Adems de la calidad y el servicio, el precio tambin representa el producto para el cliente. Aunque por lo general el gerente de logstica no es directamente responsable de fijar la
poltica de precios, tiene influencia en estas decisiones. Esto es porque el precio del producto con frecuencia tiene relacin con la geografa y porque los precios de incentivo a
menudo estn sujetos a estructuras de tarifas de transporte.
La fijacin de precios es un problema complejo de toma de decisiones que implica
teora de la economa, teora del comportamiento del comprador y teora de la competencia, entre otros. La discusin aqu est limitada a mtodos de fijacin de precios relacionados geogrficamente, y a promover los acuerdos de la fijacin de precios que se derivan
de los costos logsticos.

Mtodos geogrficos de fijacin de precios


Los clientes no estn concentrados en un nico punto para la mayora de los proveedores,
sino que en general se hallan por amplias zonas. Esto significa que el costo total de distriCaptulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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buirles los productos vara con su ubicacin. Entonces, la fijacin de precios es as de


sencilla? Claro que no! Las compaas pueden tener clientes por cientos de miles. Administrar precios separados llegara a ser excesivamente pesado as como costoso. La opcin
de un mtodo de fijacin de precios depende en parte de equilibrar el detalle en la estructura de fijacin de precios con los costos de administrarlo. Hay un nmero limitado de categoras que definen la mayor parte de los mtodos de fijacin geogrfica de precios. Estas
categoras de fijacin de precios son LAB (libre a bordo/fob,Jree on board), por zona, sencilla o uniforme, ecualizacin del flete, y desde un punto base.

Fijacin de precios LAB

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Para entender la fijacin geogrfica de precios es mejor empezar considerando las opciones de fijacin de precios LAB. Segn los diccionarios, LAB es la traduccin de fob o "free
on board". En sentido prctico, esta poltica simplemente denota la ubicacin en la cual el
precio es efectivo. LAB en planta significa que el precio es cotizado en la ubicacin de la
fbrica. LAB destino significa que el precio es cotizado en la ubicacin del cliente o sus alrededores. Tambin implica que el cliente toma derecho de los bienes en el punto designado. Hay grandes alternativas bajo la fijacin de precios LAB. LAB en planta y LAB en
destino son las ms populares.
El precio LAB en planta es unprecio sencillo establecido en la ubicacin de la fbrica
(origen del envo). Los clientes toman propiedad de los bienes en este punto y son responsables de su transporte ms all de este punto. Como cuestin prctica, los clientes
pueden hacer que el proveedor haga los arreglos de envo simplemente porque el proveedor puede estar mejor equipado y ms habilitado para ello, o puede ser capaz de obtener
costos de envo ms bajos combinando los pedidos de diferentes clientes. En ese caso, los
clientes son facturados por los costos de transporte originados.

dm

Ejemplo

.a

Los automviles son cotizados bajo precio en la fbrica o puerto de entrada con un cargo
de destino (transporte) en una cantidad que depende de dnde se ubica el cliente (concesionario de automviles).

El LAB en destino, o precio de entrega, es el precio en la ubicacin del cliente o sus alrededores. Bajo esta poltica, los costos de transporte ya estn incluidos en el precio. Se espera que el proveedor haga todos los arreglos de transporte. Esta poltica reconoce que el
proveedor puede estar en posicin de manejar el transporte de manera ms econmica
que el cliente, o que el cliente no tiene el deseo o la experiencia de hacer tales arreglos.
Puede haber una ventaja neta en los costos de transporte para el comprador si ste tiene
un volumen de envos insuficiente para asegurar las tarifas de transporte tan bajas como
las disponibles para el proveedor.

Ejemplo
Burger King fija los precios de sus comidas rpidas para el cliente en el punto de venta
minorista. Todos los cargos de transporte para adquirir las materias primas de los productos ya estn incluidos en los precios.

78

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Son posibles muchas combinaciones de fijacin de precios LAB en planta y destino,


dependiendo de cmo se paguen los cargos de flete. En la figura 3-7 se muestra una variedad de estos arreglos.

Fijacin de precios por zonas

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Para aquellas compaas que tienen que lidiar con miles de clientes, no es necesariamente la poltica ms sabia establecer un precio diferente para cada uno. Los proveedores de
productos terminados a menudo no pueden permitirse el lujo de la complejidad administrativa de precios individuales. Asimismo, los precios en general tal vez tengan que ser algo ms altos para sostener el costo de dicha estructura administrativa compleja.
La fijacin de precios por zonas reduce la complejidad administrativa estableciendo
un precio nico dentro de una amplia zona geogrfica. Se puede definir cualquier nmero de zonas, dependiendo del grado al cual una compaa quiera diferencias geogrficas
de precios. Por ejemplo, la Ball Corporation, fabricante de equipo de envasado para el hogar, cre 89 zonas de fijacin geogrfica de precios por todo el pas.
Para ilustrar la fijacin de precios por zonas en una menor escala, considere lapoltica de fijacin de precios de Colonial Originals6, fabricante de muebles coloniales para armar y con forma terminada que vende por catlogo y en Internet. La compaa se localiza en Bastan. Los precios de los muebles se fijan en Bastan con un cargo de envo
aadido. Esta es una forma de fijacin de precios LAB en planta, con el proveedor arreglando el transporte. La variacin es que el pas se divide en ocho zonas segn las designaciones del cdigo postal, para lograr escalonamientos en los costos de transporte. En la
tabla 3-3 se pueden derivar los precios efectivos para varias zonas de todo el pas para
una mesa de taberna que pesa 30 libras y cuesta $129.95 en la fbrica. Esta tabla da las tarifas de envo para cada zona, por peso, por servicio de entrega residencial en piso de
United Parcel Service (UPS). El cliente tiene una opcin. Fjese que UPS no tiene zona lo
Mediante la tabla, pueden desarrollarse los precios efectivos de zona en todo el pas para
la mesa de taberna (figura 3-8).

Fijacin de precios, sencilla o uniforme

.a

Lo ltimo en simplicidad de fijacin de precios sera tener un nico precio para todos los
clientes, sin importar la ubicacin. Este mtodo de fijacin de precios se usa para muchos artculos de comercio bajo reciprocidad, correo de primera clase y libros. Hay cierto encanto en los clientes de saber que en todas partes va a pagar el mismo precio por un producto.
Sin embargo, dicha poltica de fijacin de precios enmascara las diferencias en los costos
de distribucin para los diferentes clientes. Tales costos deben ser promediados.

Fijacin de precios por ecualizacin del flete


Las preocupaciones prcticas de la competencia tienen un impacto en la estrategia de fijacin de precios. Si dos compaas tienen igual eficiencia en producir y vender, lo que resulta en el mismo costo del producto en las ubicaciones de las fbricas, entonces la fijacin
competitiva de precios corresponde a los costos de transporte. Si los mercados no estn
equidistantes de cada ubicacin de las fbricas, la empresa ms lejana del lugar del mercado puede desear absorber una parte suficiente de los cargos de flete para alcanzar el precio
6

Nombre encubierto.

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l. Trminos de venta: LAB origen, flete por cobrar


Comprador: paga cargos de flete
Comprador: admite cargos de flete
Comprador: posee bienes en trnsito
Com prador: entabla reclamaciones
(si las hubiera)

Vendedor: paga cargos de flete


Vendedor: admite cargos de flete
Comprador: posee bienes en trnsito
Comprador: .entabla reclamaciones
(si las hubiera)

co
m

Cargos del flete pagados


por el vendedor

3. Trminos de venta: LAB origen, flete prepagado y cargado posteriormente al comprador

fo

ro
s.

Vendedor: paga cargos de flete


Comprador: admite cargos de flete
Comprador: posee bienes en trnsito
Comprador: entabla reclamaciones
(si las hubiera)

a.
m

Vendedor: paga
cargos de flete

Luego se recuperan del comprador


aadiendo la cantidad a la factura

on

tu
n

4. Trminos de venta: LAB destino, flete por cobrar

dm

yc

I VENDEDOR I

Comprador: admite cargos de flete


Vendedor: posee bienes en trnsito
Vendedor: entabla reclamaciones
(si las hubiera)

.a

5. Trminos de venta: LAB origen, flete prepagado (entregado)


Vendedor: paga cargos de flete
Vendedor: admite cargos de flete
Vendedor: posee bienes en trnsito
Vendedor: entabla reclamaciones
(si las hubiera)

6. Trminos de venta: LAB destino, flete por cobrar y asignado

Cargos de flete pagados


por el comprador...

Comprador: paga cargos de flete


Comprador: admite cargos de flete
Vendedor: posee bienes en trnsito
Vendedor: entabla reclamaciones
(si las hubiera)
Luego cargados al vendedor mediante
la deduccin de la cantidad en la factura

Figura 3-7 Variedad de arreglos de fijacin de precios LAB.


Fuente: Edward J. Marien, "Making Sense of Freight Terms of Sale", Transportation & Distribution (septiembre de 1996), pgs. 84-86.

80
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Zona 8

fo

ro
s.
co

$149.99

Figura 3-8

a.
m

Precios por zona de una mesa para taberna enviada desde Bastan.
Tabla 3-3 y precio de la mesa LAB Bastan.

un

Fuente:

yc
on
t

de la competencia. Esta prctica se llama ecualizacin del flete y ocasiona diferentes rendimientos netos para la empresa involucrada en ella. Los costos de transporte, as como de
produccin a travs de cierto nmero de localizaciones de produccin, son promediados.

dm

Fijacin de precios desde un punto base

.a

Como sucede con la ecualizacin del flete, los motivos que respaldan la fijacin de precios
desde un punto base son de naturaleza competitiva. La fijacin de precios desde un punto
base establece un punto diferente al punto desde el que en realidad se despacha el producto, como si fuera el punto desde el cual calcular el precio. El precio se calcula como si el
producto fuera despachado desde un punto base (con referencia a un punto geogrfico fijo). Si la ubicacin elegida es la localizacin de un competidor importante, los precios pueden forzarse para que sean parecidos a los del competidor en toda la localizacin geogrfica de los clientes. Esta nueva localizacin para el clculo del precio se denomina punto
base. Las empresas pueden usar puntos geogrficos fijos (o base) sencillos o mltiples.
Las industrias de acero y cemento fueron antiguos lderes en el uso del mtodo de la
fijacin de precios desde un punto base. Es comprensible porque este tipo de fijacin de
precios es atractivo cuando: 1) el producto tiene un alto costo de transporte relativo a su
valor general; 2) hay poca preferencia entre los compradores en cuanto al proveedor del
producto, y 3) hay relativamente pocos proveedores y cualquier recorte de precios lleva al
desquite por parte de las empresas rivales. Desde la perspectiva del cliente, las industrias
se localizan en los mismos puntos. Dado que en realidad esto no es cierto, el costo real de
cada empresa para abastecer a un cliente dado es diferente. Entonces, cmo puede una
empresa cargar los mismos precios?
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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81

00

.a

129-132

133-135

136

137-139

087-128

147

080-086

050-079

144-146

048-049

047

042-046

143

010-041

140-142

004-005

300-322

376-379

375

370-374

369

368

363-367

355-362

354

350-353

346-349

344

341-342

327-339

326

323-325

550-555

730-736

700-729

690-693

680-689

677-679

640-676

636-639

635

600-634

594-599

586-593

580-585

577

560-576

556-559

PESO
NO
EXCEDA DE
QUE

16 lb.

15 lb.

14 lb.

13 lb.

12 lb.

11 lb.

10 lb.

91b.

8 lb.

7 lb.

6 lb.

5 lb.

4 lb.

6.01

5.92

5.81

5.70

5.57

5.43

5.29

5.15

5.02

4.88

4.73

4.58

4.44

4.32

4.23

$4.16

6.40

6.23

6.07

5.92

5.77

5.63

5.50

5.39

5.26

6.62

6.46

6.37

6.27

6.17

6.07

5.96

5.85

5.75

5.64

5.53

5.38

5.19

4.98

4.77

$4.50

ZONA 4

7.27

7.06

6.90

6.79

6.68

6.52

6.37

6.21

6.10

5.99

5.83

5.62

5.41

5.14

4.88

$4.56

ZONAS

CARGOS DE ENVO

co
m

ro
s.

5.13

5.01

4.88

4.74

4.59

4.43

$4.27

ZONA 3

fo

ZONA 2

na
.m

tu

3 lb.

2 lb.

llb.

on

yc

dm

PRlMEROS 3
PRlMEROs3
PRlMEROS 3
DGITOS DEL
ZONA DGITOS DEL
ZONA
DGITOS DEL ZONA
CDIGO POSTAL NM. CDIGO POSTAL NM. CDIGO POSTAL NM.

TABLA DE ZONAS

8.85

8.47

8.10

7.72

7.41

7.14

6.88

6.66

6.50

6.34

6.13

5.92

5.71

5.44

5.17

$4.75

ZONA 6

10.47

10.00

9.52

9.04

8.57

8.09

7.61

7.18

6.86

6.60

6.39

6.12

5.85

5.59

5.27

$4.79

ZONA 7

Cargos de envo: Para hallar los cargos de envo, busque primero en la tabla de zonas el nmero de zona que corresponda al cdigo postal del
destino de la entrega. Luego, para el peso del envo, halle en la tabla de cargos de envo los cargos que correspondan al nmero de zona.

servicio de entrega residencial en piso de United Parcel Service

Tabla 3-3 Tarifas de envo por zonas desde Bastan (cdigo postal 010) para el

11.97

11.38

10.79

10.22

9.63

9.04

8.51

8.03

7.61

7.18

6.92

6.65

6.33

6.01

5.53

$4.90

ZONA 8

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CJJ

00

3
2

184-187
188
189-199

4
3
4
5
4
5
4
5

215
216-219
220-241
242
243-279
280-282
283-285
286-299

6
5

540
541-549

881
882-883
884
885-898
900-961
970-994

878-880

822-828
829-874
875-877

816-820
821

813-815

758-797
798-799
800-812

6
5
6
5

6
7

6
7

8
8

7
8

8
7

150 lb.

75 lb.
100 lb.
125 lb.

50 lb.
60 lb.

30 lb.
40 lb.

28 lb.
29 lb.

26 lb.
27 lb.

24 lb.
25 lb.

22 lb.
23 lb.

20 lb.
21 lb.

18 lb.
19 lb.

17 lb.

8.91
10.71

8.56
8.72

8.39

8.07
8.24

7.72
7.91

7.53

7.15
7.34

6.58
6.77
6.96

27.43
40.88
50.02
59.05

51.69
60.99

29.26
42.39

31.13
42.76
52.33
61.89

15.47

9.46
9.68
11.97
13.99

9.23

8.99

8.54
8.75

8.31

7.86
8.09

7.64

6.99
7.21
7.42

6.78

om

s.
c

12.36
13.42

fo
ro
10.05
10.91

9.07

7.51
7.65
7.79

7.37

7.24

6.96
7.10

6.68
6.82

6.55

6.30
6.42

6.10
6.19

on
tu
na
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8
7

8
7

8
7

8
7

dm
yc

755-757

.a

740-749
750-754

737
738-739

4
5

4
5

5
4
5

5
4

5
5

6
5
6

508-516
520-539

506-507

492
493-499
500-505

480-489
490-491

455-458
459-479

430-449
450-454

411-412
413-427

399
400-410

386-397

380-381
382-385

Fuente: Zonas y cargos de envo de la pgina Web de United Parcel Service, http://www.ups.com

4
3

209
210-214

200-205
206-208

183

3
4
3

4
::l
2

182

166-179
180-181

148-149
150-165

44.01
53.05
62.09

31.90

14.23
17.00
18.98

11.03
11.32

10.74

10.46

9.93
10.19

9.13
9.39
9.66

8.17
8.49
8.81

7.53
7.85

56.40
66.24

33.93
46.58

21.10
23.44

14.36
18.09

13.58
13.97

13.17

12.39
12.78

11.22
11.61
12.00

10.42
10.81

9.64
10.03

9.25

58.26
68.62

36.68
47.90

26.05
28.18

16.38
16.86
21.64

15.90

15.47

14.63
15.05

13.18
13.67
14.14

12.34
12.76

10.96
11.43
11.92

39.76
50.50
60.86
71.23

25.72
30.73
33.38

19.46
20.04

18.88

18.29

17.76

17.23

15.47
16.06
16.64

13.72
14.31
14.89

12.56
13.13

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Algunos temas legales

yc

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n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Cada vez que un mtodo de fijacin de precios genera precios que no estn en lnea
con el costo de producir, vender y distribuir el producto, afloran ciertas consideraciones legales. Para el gerente de logstica, a menos que los costos de transporte reales se
reflejen en el producto de cada consumidor, hay un grado de discriminacin de precios. Los mtodos de fijacin de precios sencillo, por zona, ecualizacin del flete o desde un punto base son inherentemente discriminatorios. Por ejemplo, si se carga el mismo precio en toda una zona, los clientes ms cercanos al punto desde donde los bienes
son repartidos absorben ms de su participacin de los costos de transporte, o estn
pagando ms por algo de flete "fantasma". Por lo contrario, aquellos clientes situados
en las partes ms lejanas de la zona son subsidiados. La cantidad del flete subsidiado
depende del tamao de la zona.
Aunque algunos mtodos para la fijacin de precios geogrfica pueden ser discriminatorios, algunas veces esta discriminacin puede ser beneficiosa para todos los
clientes, incluso aunque los beneficios puedan no ser uniformes. Los costos reducidos relacionados con el manejo de precios ms bajos pueden ser suficientes para compensar
los cargos del flete fantasma al cliente localizado menos favorablemente.
La Comisin Federal de Comercio ha puesto en tela de juicio algunas polticas de
fijacin de precios de entrega y de absorcin de flete. Sin embargo, tales polticas no
son necesariamente ilegales en tanto que: el vendedor est dispuesto a vender en una
base LAB a la peticin del comprador; el vendedor mantenga uniformidad de precio
en todos los puntos de entrega (como en el caso de una nica poltica de precios nacional); el precio, despus de la absorcin del flete, sea ms alto que el del competidor; y
los compradores o sus clientes no sean competitivos.

dm

FORMAS DE INCENTIVAR LA FIJACiN DE PRECIOS

.a

Los costos de logstica a menudo son una fuerza impulsora detrs de los incentivos de precios.
Dos tipos comunes de incentivos de precios son el descuento por cantidad y "el acuerdo".

Descuentos por cantidad


La teora econmica ensea que cuantos ms bienes sean manejados en una sola transaccin, ms bajo ser el costo por unidad. El principio se conoce como economas de escala,
donde los costos fijos que se extienden sobre un nmero creciente de unidades reducen
los costos unitarios. Esta idea ha llevado a muchas empresas a usar el volumen de compra como una manera de ofrecer precios ms bajos a los compradores e incrementar las
ventas del proveedor. El comprador se beneficia de un precio ms bajo si la compra mayor puede absorberse, y el proveedor se beneficia por el incremento de las ganancias.
Las restricciones legales han complicado el uso de descuentos por cantidad como un
estimulante de las ventas. Algunas empresas se han desanimado de usarlas juntas. La
embestida de la ley Robinson-Patman, dirigida a las prcticas competitivas, dice que es
ilegal discriminar en precio entre diferentes compradores si el efecto es disminuir la competencia o crear un monopolio. Los descuentos por cantidad crean potencialmente esta
discriminacin, pero pueden justificarse en trminos de los ahorros de costos obtenidos
en las actividades de fabricacin, venta y distribucin. En la prctica es difcil demostrar
84

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Figura 3-9
Costos de logstica
por caja como una
justificacin para
descuentos de
precios.

----- A Costos totales por caja


(costos de transporte
+ costos de inventario
~ costos de procesamiento
y manejo de pedidos)

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100

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Cantidad comprada (cajas)

.a

dm

en forma convincente que los ahorros de costos en la fabricacin y venta tengan lugar en
una base por ventas. Por otra parte, los costos de logstica, que estn principalmente compuestos por los costos de transporte, tienen bien conocidos sus puntos de ruptura de costos por volumen. Si el transporte es contratado externamente a la compaa, se dispondr
de la documentacin sobre el ahorro de costos en los registros pblicos. De aqu que los
costos de logstica lleguen a ser un factor clave en el apoyo de un esquema de descuentos, como puede ilustrarse en el siguiente ejemplo de un fabricante de productos de cristal.

Ejemplo

Los tarros de cristal para envasar conservas en los hogares se vendan antiguamente mediante distribuidores. Estos distribuidores podan comprar en diversas cantidades decasos. En la figura 3-9 se muestran los costos de fabricacin incluidos en los costos logsticos
totales del fabricante, segn van variando con la cantidad comprada. Los costos de transporte son la clave para determinar a qu cantidad ocurrir el punto de ruptura del precio
y qu tan grande ser dicha ruptura.
Si se compran menos de 100 cajas de una vez, el pedido debe ser enviado a tarifas
menores a una carga de camin. Adems de los costos de manejo de inventario necesarios
para apoyar un pedido de ese tamao y los costos unitarios de manejar el pedido, los costos totales por unidad promediaran para ser A en la figura 3-9. Comprar en cantidades
de 100 a 199 cajas permite tarifas de carga de camin y un costo promedio total por uniCaptulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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dad de B. Comprar en cantidades de 200 cajas o ms hasta llegar a un lmite prctico de


400 cajas tiene un costo total promedio de C. Por lo tanto, si el precio se lleva en lnea con
los costos, no se ofreceran descuentos al precio para pedidos de compra de Oa 99 cajas. El
descuento mximo para la compra de 100 a 199 casos sera (A - B)/ A. Si A es $2.20/caja
y B es $2.00/caja, los costos de transporte podran reducirse en (2.20 - 2.00) /2.20 = 0.09, o
9%. Para el rango de 200 a 400 cajas, con un costo promedio de C o $1.70/caja, el descuento en los costos de transporte podra ser de (A - C)/ A, o (2.20 -1.70)/2.20 = 0.23 o 23%. Si
se aaden ahora los costos restantes de fabricacin y ventas, incluyendo el recargo adicional o sobreprecio de $10 por caja a los costos logsticos, el precio para el comprador sera

0.016 o 1.6%

co
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ACUERDO

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"(12.20 -12.00)/12.20

Descuento del
precio; %
0%
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Cantidad
Precio de
de cajas
compra, $/caja
0-99
$12.20
100-199
12.00
Ms de 200
11.70

.a

dm

yc

on

En ocasiones, algunas compaas ofrecen precios reducidos del producto durante un breve
periodo a cambio de que sus clientes compren cantidades mayores que las normales. Una
compaa vendedora puede desear reducir sus inventarios, mantener niveles de salida, o
promover las ventas como motivaciones para bajar el precio. Desde la perspectiva del comprador, aceptar las compras bajo el incentivo del precio y cunto comprar requiere comerciar el beneficio de la reduccin de precios con los costos en los que incurre, los cuales por
lo general son de naturaleza logstica. El comprador debe sopesar el efecto de comprar una
cantidad mayor que la normal con su beneficio de precio ms bajo frente a los costos logsticos comunes de transporte, manejo de inventario y almacenamiento. La determinacin
del tamao de la cantidad especial para comprar se comenta en el captulo 10.

COMENTARIOS FINALES
Comprender la naturaleza de un producto, un bien o un servicio en su ambiente econmico proporciona un punto de vista til para que los gerentes de logstica planeen una estrategia para el suministro y la distribucin. Por lo tanto, en este captulo se him examinado conceptos tan importantes como el de la clasificacin de los productos, el ciclo de vida
del producto, la curva 80-20 y un grupo de caractersticas del producto.
La clasificacin de los productos ayuda a su agrupacin segn como se comportan
los clientes respecto de ellos mismos. Los clientes de bienes terminados requieren servicios de logstica diferentes que los clientes industriales. Incluso los clientes dentro de la
86

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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s.
co

misma clase tienen marcadas diferencias en las necesidades de servicio. A menudo, una
buena estrategia de distribucin puede ser obvia a raz de una identificacin y clasificacin cuidadosas del producto.
El ciclo de vida del producto describe el nivel de actividades de ventas que la mayor
parte de los productos han alcanzado con el tiempo. Las cuatro etapas del ciclo de vida:
introduccin, crecimiento, madurez y decaimiento, estn bien documentadas. Cada etapa
puede requerir una estrategia diferente de distribucin.
La curva 80-20 expresa la relacin de que 80% de las ventas de una empresa se derivan del 20% de sus productos. Esta curva simplemente es resultado de los productos que
estn en diferentes etapas de su ciclo de vida. Esta desproporcionalidad entre las ventas y
el nmero de productos suele ser muy til en el momento de decidir dnde ubicar los
productos dentro del sistema de distribucin y qu productos deberan incluirse en el inventario en cualquier punto de almacenamiento.
Las caractersticas de los productos se enfocan en ciertos aspectos fsicos y econmicos del producto, los cuales influyen en el diseo del sistema logstico de manera considerable. Estas caractersticas son la relacin peso-volumen, la relacin valor-peso, la sustituibilidad y el riesgo.
Se han comentado dos dimensiones adicionales del producto: 1) el embalaje o empaque, que puede alterar las caractersticas fsicas de un producto, y por lo tanto los requerimientos de un sistema de distribucin, y 2) con clientes dispersos geogrficamente y
costos que varan por ubicacin geogrfica, ciertos aspectos de la fijacin de precios del
producto son asunto del gerente de logstica. Aunque el gerente de logstica normalmente pudiera no ocuparse de temas de fijacin de precios, el hecho es que el incentivo de la
fijacin <;le precios es quiz ms fcilmente justificable en cuanto al costo de la logstica
que cualquier otra que pueda obligar al experto en la batalla de la fijacin de precios.

dm

PREGUNTAS

.a

1. Indique si considera que los siguientes tipos de empresas manejan bienes de conveniencia, de seleccin o especializados:
a. Jack Spratt's Woodwind vende a msicos profesionales de instrumentos de viento de
madera, instrumentos musicales y suministros a nivel nacional.
b. Hart, Schaffner y Marx produce y vende, a nivel nacional, trajes de caballero listos
para usar de alta calidad y moda.
c. Edward's Bakery produce y vende, a nivel regional, una lnea de bienes horneados,
principalmente pan. La distribucin es mediante cadenas de tiendas minoristas de
alimentacin.
Describa lo que considere que podra ser un sistema de distribucin eficiente en cada caso, tal y como pudiera ser dictado por las caractersticas del producto en cada situacin.
2. Compare el ciclo de vida del producto de una marca de detergente para ropa con el de la
obra de un artista contemporneo. Sugiera cmo se podra manejar la distribucin fsica
de stos en cada etapa de sus ciclos de vida.
3. Un minorista farmacutico tiene dos maneras de reaprovisionar su mercanca de anaquel: directo de los vendedores o mediante el almacn de la compaa. Los artculos con
alto volumen de ventas y alta cantidad de reaprovisionamiento por lo regular tienen una
ventaja en el costo si se pueden comprar directo de los vendedores, porque no requieren
almacenamiento ni manejo extra. El resto de los artculos se manejan ms eficientemente
Captulo 3 El producto de la logstica y de la cadena de suministros
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mediante el almacenamiento. El minorista ha odo del principio 80-20 y cree que pudiera
ser una manera til de separar la lnea de productos en grupos de alto y bajo volumen para alcanzar las mayores economas de suministro.
Hay 12 artculos en una clase particular de frmaco. Los datos de ventas anuales se
han recopilado aqu.
Venta en dlares

10732
11693
09721
14217
10614
08776
12121
11007
07071
06692
12077
10542
Total

$ 56,000
51,000
10,000
9,000
46,000
71,000
63,000
4,000
22,000
14,000
27,000
18,000
$391,000

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s.

co
m

Cdigo del producto

7.
8.

9.

88

on

yc

6.

5.

.a

dm

4.

Si el tamao del pedido sigue de cerca el nivel de ventas, use el principio 80-20 para
determinar los artculos que deberan comprarse directo a los vendedores. Use el 20% de
los artculos como punto de ruptura.
Identifique algunos productos que tengan caractersticas extremas, como relacin de peso-volumen, relacin de valor-peso, sustituibilidad y riesgo. Algunas sugerencias son: bicicletas ensambladas, arena para hacer vidrio y medicamentos de prescripcin vendidos
al menudeo, pero debe elegir diferentes ejemplos. Explique cmo puede usarse el conocimiento de las caractersticas del producto para especificar o alterar la manera en que se
distribuyen los productos.
Explique el papel que juega el embalaje del producto en el diseo de una estrategia de suministro o distribucin.
Suponga que un cliente quiere comprar un paquete de muebles de Colonial Originals que
tiene un precio de catlogo de $99.95 y un peso de envo de 26.5 libras.
a. Mediante la tabla 3-3 determine el costo total del paquete si el envo se va a efectuar
por el servicio de entrega residencial en piso de UPS a una de las siguientes reas de
cdigo postal en Estados Unidos:
i) 11101, i) 42117, iii) 74001, iv) 59615.
b. Qu puede decir sobre la equidad y eficiencia de este arreglo de fijacin de precios?
Cul es la motivacinde un fabricante de productos bsicos de acero para usar el mtodo de fijacin de precios de ecualizacin del flete?
Por qu los esquemas de fijacin de precios uniformes y por zonas son justos para los
clientes cuando stos son considerados como un todo, pero discriminatorios e injustos para una gran cantidad de ellos individualmente?
Por qu los costos de logstica, y especialmente los costos de transporte, son tan importantes en el desarrollo de los convenios para incentivar la fijacin de precios?

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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10. Describa cmo se pagan los cargos de transporte bajo los siguientes trminos de venta:
a. LAB destino, flete prepagado.
b. LAB origen, flete prepagado.
c. LAB destino, flete por cobrar y asignado.
d. LAB origen, flete prepagado y cargado posteriormente al comprador.
e. LAB origen, flete por cobrar.
Si la poltica de fijacin de precios es tal que los clientes de una empresa pagan por el flete, debera la empresa proveedora considerar tales costos al determinar la ubicacin del
almacn, la seleccin del servicio de transporte y otras decisiones parecidas?
11. Davis Steel Distributors est planeando establecer un almacn adicional en su red de distribucin. Los anlisis de los datos de ventas para sus otros almacenes muestran que 25%
de los artculos representan 75% del volumen de ventas. La compaa tambin tiene una
poltica de inventarios que vara con los artculos del almacn. Es decir, 20% de los artculos son artculos A y tienen que ser surtidos con un coeficiente de rotacin de inventarios
de 8. El siguiente 30% de los artculos, o artculos B, deben tener un coeficiente de rotacin
de 6. El resto de los artculos C deben tener un coeficiente de rotacin de 4. Tiene que haber 20 productos en el almacn con ventas estimadas de almacn de $2.6 millones anualmente. Qu valor (de dlar) de inventario promedio estimara para el almacn?
12. Beta Products est planeando aadir otro almacn. Se almacenaran en l 10 productos de
toda la lnea. Estos productos sern artculos A y B. Todos los artculos C sern entregados
fuera de la planta. Las estimaciones sobre ventas anuales que se esperan en la regin de la
nueva instalacin son de 3 millones de cajas (artculos A, B Y C). Los datos histricos
muestran que 30% de los artculos equivalen a 70% de las ventas. El primer 20% de toda la
lnea es designado como artculos A, el siguiente 30% como artculos B y el 50% restante
como artculos C. El coeficiente de rotacin de inventarios en el nuevo almacn est proyectado que sea de 9 para los artculos A y de 5 para los B. Cada artculo de inventario, en
promedio, requiere 1.5 pies cbicos de espacio. El producto se apila en torres de 16 pies de
altura en el almacn.
Qu espacio efectivo de almacenamiento se necesitar, en pies cuadrados, excluyendo pasillos, oficinas y otros requerimientos de espacio?
13. Un anlisis de los artculos de lnea de productos en las tiendas minoristas de la cadena
Save More-Drug muestra que 20% de los artculos almacenados corresponde a 65% de las
ventas en dlares. Una tienda comn maneja 5,000 artculos. Los artculos que corresponden al 75% superior de las ventas se reaprovisionan de las existencias del almacn. El resto es enviado directo a las tiendas por los fabricantes o los intermediarios. Cuntos artculos estn representados en el 75% superior de las ventas?
14. Los costos relacionados con produccin, distribucin y ventas de un componente automotriz producido localmente para Honda, en Japn, pueden resumirse de la siguiente
manera:
Tipo de costo
Compra de materiales
Mano de obra de fabricacin
Gastos generales
Transporte
Ventas
Ganancia
Captulo 3

Costo por unidad, $


25
10
5
Vara segn
el envo
8
5

El producto de la logstica y de la cadena de suministros

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co
m

Los costos de transporte varan de la siguiente manera: si la cantidad de compra (envo) es de 1,000 unidades o menos, el costo de transporte es de $5 por unidad. Para ms de
1,000 unidades, pero menos de 2,000 unidades, el costo de transporte es de $4.00 por unidad. Para ms de 2,000, el costo del transporte es de $3.00 por unidad.
Elabore un esquema de precios asumiendo que al vendedor le gustara pasar los ahorros del transporte al cliente. Indique el porcentaje de descuento que recibir el cliente mediante la compra de varias cantidades.

90

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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ro
s.
co

El servicio al cliente en la logstica


y la cadena de suministros
debera in/en/ar trabajar

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I W11'7n}'f'AI~fP.

un

-ANNIMO

yc
on
t

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dm

us clientes perciben la oferta de toda compaa en trminos de precio,


calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia
o su falta de ella. El servicio, o el servicio al cliente, es un trmino amplio
que puede incluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad
del producto hasta el mantenimiento despus de la venta. Desde una
perspectiva logstica, el servicio al cliente es el resultado final de todas
las actividades logsticas o procesos de la cadena de suministros. Por

Estrategia de inventarios
Pronsticos
Decisiones de inventario
Decisiones de programacin, Objetivos /
de servicio
de compras y suministro
al cliente
Fundamentos de
El producto
almacenamiento
Servicio de
Decisiones de
logstica
almacenamiento
Sistemas de
procesa miento
de pedidos y de
informacin

Estrategia
de transportacin
Fundamentos
de transportacin
Decisiones de
transportacin

Z
'O

C3

<C
w
Z
<C
..J
a..

Z
'O

C3

<C

;2
<C

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Estrategia de ubicacin
Decisiones de ubicacin
El proceso de planeacin de red

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DEFINICiN DE SERVICIO AL CLIENTE

co
m

ello, el diseo del sistema de logstica establece el nivel que se ofrecer


del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas de
los clientes y los costos relacionados con el diseo del sistema establecern las utilidades que obtendr la empresa. La decisin del nivel de
servicio que se ofrecer al cliente es esencial para cumplir con los objetivos de utilidad de la empresa.
En este captulo estudiaremos el significado del servicio al cliente para la
empresa como un todo y para la logstica en forma especfica. Se identificarn los elementos importantes del servicio. Se sugerirn mtodos para determinar la relacin entre las ventas y el nivel de servicio, y la forma como
pueden utilizarse para obtener el nivel ptimo de servico logstico al cliente.
Por ltimo, se analizar la planeacin de las contingencias del servicio.

ro
s.

Dado que el servicio logstico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total de
servicio de la empresa, iniciaremos con el servicio desde una perspectiva de la empresa y
posteriormente separaremos aquellos componentes que son especficos de la logstica.
Kyj YKyj comentaron que

a.
m

fo

.. el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una variable fundamental que puede tener un impacto importante sobre la creacin de la demanda y para mantener la lealtad del cliente. 1

tu
n

Para otro experto del servicio al cliente, el servicio al cliente

yc

on

.. se refiere especficamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfaccin de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y finalizan
con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como
servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte tcnico. 2

dm

De forma ms simple, Heskett establece que el servicio logstico al cliente para muchas
empresas es

.a

.. la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artculos ordenados (por los clientes) ... 3

Ms recientemente, el servicio al cliente se ha denominado un proceso de satisfaccin total,


el cual puede describirse como
.. el proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepcin del pedido (ya sea manual o electrnica), adrilinistracin del
pago, recoleccin y empacado de los productos, envo del paquete, entrega del
mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final as como el manejo de posible devolucin de los productos. 4
Larissa S. Kyj y Myroslaw J. Kyj, "Customer Service: Differentiation in Internacional Markets", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24, Nm. 4 (1994), pg. 4l.
2 Warren Blanding, 11 Hiden Costs of Customer Service Management (Washington, DC: Marketing Publications, 1974), pg. 3.
3 James 1. Heskett, "Controlling Customer Logistics Service", International Journal ofPhysical Distribution
& Logistics Management, Vol. 24, Nm. 4 (1994), pg. 4.
4 James E. Doctker, "Basics of Fulfillment", Proceedings of the Council of Logistics Management (Nueva Orleans, LA: Council of Logistics Management, 24-27 de septiembre de 2000), pg. 356.
1

92

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Estas descripciones y definiciones del servicio al cliente son amplias y necesitan mayor
refinamiento si queremos utilizarlas de manera eficaz.

Elementos del servicio al cliente

.a

dm

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m

fo

ro
s.
co

Desde una amplia perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como


un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se
ha descrito en trminos de una mezcla de actividades de las cuatro P's: producto, precio,
promocin y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribucin fsica. Qu elementos constituyen el servicio al cliente y cmo impactan al comportamiento del comprador, ha
sido el foco de una gran investigacin a lo largo de los aos. s Ya que el cliente no puede
identificar fcilmente lo que motiva su comportamiento; la definicin precisa del servicio
al cliente seguir siendo difcil de encontrar. Sin embargo, se puede obtener cierto entendimiento mediante varias encuestas al consumidor.
Un estudio detallado del servicio al cliente, patrocinado por el National Council of
Physical Distribution Management,6 identific los elementos del servicio al cliente de
acuerdo con el momento en que ocurre la transaccin entre el proveedor y el cliente? Estos elementos, enumerados en la figura 4-1, se agrupan en las categoras de pretransaccin, transaccin y postransaccin.
Los elementos de pretransaccin establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente. Mediante una declaracin escrita de la poltica de servicio al cliente, as como del tiempo en que sern entregados los bienes umi vez que se levante el pedido, el
procedimiento para manejar devoluciones y rdenes atrasadas, y los mtodos de envo,
el cliente conocer el tipo de servicio que habr de esperar. El establecimiento de planes
de contingencia para casos de huelga o desastres naturales que afecten al servicio normal,
la creacin de estructuras organizacionales para llevar a cabo las polticas de servicio al
cliente, as como la capacitacin y los manuales tcnicos para los clientes, tambin contribuyen a buenas relaciones comprador-proveedor.
Los elementos de transaccin son aquellos que dan por resultado directo la entrega del
producto arcliente. El establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transportacin y la implantacin de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de
ello. Estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisin del cumplimiento de pedidos, la condicin de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario.
Los elementos postransaccin representan al conjunto de servicios necesaris para
mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar la devolucin de empaques (botellas retornables, cmaras reutilizables, tarimas, etctera), y manejar las reclamaciones, quejas y devoluciones. Estos servicios se presentan despus de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de
pretransaccin y de transaccin.
El servicio corporativo al cliente es la suma de todos estos elementos, ya que los
clientes reaccionan a la mezcla total. Naturalmente, algunos elementos son ms impor-

Francis G. Tucker, "Creative Customer Service Management", International Journal 01 Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24, Nm. 4 (1994), pgs. 32-40.
6 Renombrado como Council of Logistics Management.
7 Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National
Council of Physical Distribution Management, 1976).
5

Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros


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I alServicio
I
cliente
I
I
Elementos de transaccin
Nivel de existencias
Habilidad para manejar
pedidos atrasados
ElementOs del ciclo de
pedido
Tiempo
T~asbordo
Precisin del sistema
Conveniencias del
pedido
Sustitucin del
producto

Elementos de
postransaccin
Instalacin, garanta,
alteraciones,
reparaciones, partes
Rastreo del producto
Reclamos y quejas
del cliente
Empacado del
producto
Reemplazo temporal
del producto durante
reparaciones

ro
s.

Elementos de
pretransaccin
Declaracin escrita
de la poltica
Declaracin en
manos del cliente
Estructura
organizacional
Flexibilidad del
sistema
Servicios tcnicos

co
m

fo

Figura 4-1 Elementos del servicio al.cliente.


Fuente: Adaptado de Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, "Customer Service as a Com-

tu
n

a.
m

ponent of the DistributionSystem", Working Paper Series WPS 75-4 (Columbus, OH: The
Ohio State University, College of Administrative Science, febrero de 1975).

on

tantes que otros. Debido a esto, qu elementos pareceran ms importantes de manejar?


Las investigaciones han mostrado algunos resultados interesantes.

yc

Importancia relativa de los elementos de servicio

.a

dm

Sterling y Lambert estudiaron con cierta profundidad la industria de los sistemas y mobiliario de oficina, as como la industria del plstico. A partir de numerosas variables (99 y
112, respectivamente) que representan al producto, precio, promocin y distribucin fsica, pudieron determinar las que eran ms importantes para compradores, clientes y personas que influyen sobre la compra dentro de esta industria. Con base en los promedios
de importancia, segn lo indicaron los encuestados en una escala de uno a siete puntos,
clasificaron los elementos de servicio en forma ordenada para cada una de estas industrias, segn se muestra en la tabla 4-1. Para la industria de sistemas y mobiliario de oficina, concluyeron lo siguiente:
La investigacin mostr que la distribucin fsica (DF / servicio al cliente) es un
componente integral y necesario de la mezcla de marketing y que presenta una
importante oportunidad para que las empresas obtengan una ventaja diferencial en el mercado. La evaluacin de las 16 variables clasificadas como las ms
importantes por las empresas distribuidoras, usuarios finales, y de diseo y arquitectura revel que al menos la mitad de ellas eran variables de servicio al
cliente y distribucin fsica. 8
8 Jay

u. Sterling y Douglas M. Lambert, "Customer Service Research; Past, Present, and Future", Intema-

lional oumal oj Physical Distribution & Materials Management, Vol. 19, Nm. 2 (1989), pg. 17.

94

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Logstica
Producto
Precio
Logstica
Promocin
Logstica
Logstica
Logstica
Producto
Producto
Logstica
Logstica
Logstica
Logstica
Precio

6.3/.8
6.2/.9

6.1/1.0
6.1/1.0
6.1/.9

6.0/1.0

5.9/1.1

5.9/1.0

5.9/.9
5.9/1.0
5.9/1.0

5.8/1.2

5.8/1.1
5.8/1.1
5.8/1.1

Logstica

Logstica

Promocin
Logstica

6.1/1.0
6.1/1.0

6.1/1.0
6.0/1.2

DESCRIPCIN

om

Fuente: Douglas M. Lambert y Thomas C. Harrington, "Establishment Customer Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence", JOllmal of Bllsiness
Logisties, Vol. 10, Nm. 2 (1989), pg. 50.

Habilidad para agilizar pedidos de emergencia


con rpida respuesta
Informacin proporcionada cuando el pedido
se levanta (fecha proyectada de envo)
Aviso anticipado de retrasos en envos
Calidad adecuada de la resina en relacin con el precio
Calidad general de la resina en relacin con el precio
Informacin proporcionada cuando se levanta
el pedido (fecha proyectada de entrega)
Acciones sobre las quejas (por ejemplo, atencin
a pedidos, envos, producto, etctera)
Duracin de los tiempos de espera prometidos
(desde la presentacin del pedido hasta la entrega
de productos en inventario)
Calidad de la fuerza de ventas (seguimiento puntual)
Informacin proporcionada cuando se levanta el pedido
(disponibilidad de inventario)

Las resinas del proveedor tienen calidad consistente


Calidad de la fuerza de ventas (honestidad)
Precisin en el cumplimiento de los pedidos
(se enva el producto correcto)
Competitividad del precio
Capacidad de procesamiento de la resina
Las resinas del proveedor son de color consistente
Tiempos de espera consistentes (el proveedor
de forma consistente cumple con la fecha de entrega)
Las resinas del proveedor tienen flujo
consistente de mezcla

s.
c
Logstica

Logstica
Precio
Producto

fo
ro

Logstica

Logstica

Producto

Precio
Producto
Producto
Logstica

Producto
Promocin
Logstica

6.2/1.0
6.1/1.0
6.1/1.1
6.1/1.1

6.2/.9

6.3/.9

6.3/ .9

6.4/.9
6.4/.9
6.3/1.0
6.3/.8

6.6/.6
6.5/.8
6.4/.8

MEDIA/
COMPONENTE
DESV. ES- DE LA MEZCLA DE
TNDARa
MARKETING

on
tu
na
.

dm
yc

.a

Competitividad del precio


Notificacin anticipada de retrasos en los envos
Respuesta oportuna a solicitudes de asistencia
por parte de los representantes del fabricante
Respuesta sobre las quejas de servicio de los
clientes
Consistencia del ciclo de pedido
(pequea variabilidad)
Precisin del fabricante para pronosticar
las fechas estimadas de envo
Esttica y acabado general
Continuidad (no obsolescencia de los productos)
Disponibilidad del fabricante para aceptar
devoluciones de productos daados
Duracin del tiempo de espera prometido
para rdenes de rpido envo
Integridad de los pedidos de contrato
Integridad de los pedidos de entrega rpida
Poltica de precios consistente y realista

DESCRIPCIN

Capacidad del fabricante para cumplir


la fecha de entrega prometida
Precisin para cumplir con el pedido
Calidad general de la fabricacin y el
diseo en relacin con el precio

"Calificado en una escala de 1 a 7.

Logstica

COMPONENTE
DE LA MEZCLA DE
MARKETING

6.5/.8

MEDIA/
DESV. ESTNDARa

INDUSTRIA DEL PLSTICO

Variables del servicio al cliente clasificadas por orden de importancia para dos industrias

INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS YMOBILIARIO DE OFICINA

Tabla 4-1

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Para la industria del plstico, nueve de las 18 variables clasificadas como las ms importantes se relacionan con la logstica. De las variables restantes, cinco se relacionan con la
calidad del producto, dos con el precio y dos con la fuerza de ventas. 9
La investigacin de Sterling-Lambert sin duda sugiere que el servicio al cliente en
cuanto a logstica es un aspecto dominante en la mente del cliente en la industria de los
sistemas y mobiliario de oficina y en la industria del plstico. Aunque una muestra tan
pequea de industrias pudiera no ser demasiado convincente, en otras industrias se ha
observado el mismo fenmeno. En un estudio similar del mercado secundario del cristal
para autos, Innis y LaLonde observaron que seis de los diez atributos principales de servicio al cliente eran de naturaleza logstica. ID En particular, altos ndices de satisfaccin, frecuencia de entrega e informacin sobre disponibilidad de inventarios, fecha de envo proyectada
y fecha de entrega proyectada al momento de colocar el pedido recibieron las ms altas clasificaciones entre la base de clientes al menudeo. Adems, LaLonde y Zinszer encontraron que la disponibilidad del producto (integridad del pedido, precisin del pedido y niveles
de inventario) y el tiempo del ciclo de pedido (tiempo de trnsito del pedido y tiempo para
ensamblado y envo) se encontraban en forma dominante en la mente de los usuarios,
siendo los ms importantes para el 63% de los encuestados en su estudio. u Marr tambin
investig a varias empresas y obtuvo las siguientes conclusiones:

tu
n

a.
m

fo

1. Slo un encuestado mencion el costo del servicio.


2. De los siete elementos superiores, slo uno de ellos se encontr fuera del control del
manejo de la distribucin.
3. El elemento de servicio ms importante fue la rapidez de entrega.l 2

.a

dm

yc

on

Shycon Associates realiz una encuesta entre ejecutivos del rea de compras y distribucin a lo largo de una muestra representativa de la industria norteamericana, pidindoles que calificaran a sus proveedores. 13 En la figura 4-2 se muestra lo que los entrevistados sentan que eran las fallas ms comunes en el servicio. La entrega retrasada, una
variable del servicio logstico al cliente, fue causa de cerca de la mitad de las fallas mencionadas al servicio, en tanto que los errores en la calidad del producto representaron cerca de una tercera parte.
Jackson, Keith y Burdick demostraron la forma en la que los elementos de servicio
asumen distintos grados de importancia, dependiendo del tipo de producto que se adquiera. 14 Entrevistaron a 254 agentes de compras en 25 compaas sobre la importancia
de seis elementos de servicio de distribucin fsica. Sus resultados se muestran en la tabla
4-2. De nuevo, obsrvese la importancia relativa del tiempo de espera y la consistencia
del tiempo de entrega.
Thomas C. Harrington y Douglas M. Lambert, "Establishment Customer Service Strategies Within the
Marketing Mix: More Empirical Evidence", Journal of Business Logistics, Vol. 10, Nm. 2 (1989), pgs. 44-60.
10 Daniel E. Innis y Bernard J. LaLonde, "Customer Service: The Key to Customer Satisfaction, Customer
Loyalty, and Market Share", Journal of Business Logistics, Vol. 15, Nm. 1 (1994), pgs. 1-27.
11 LaLonde y Zinszer, "Customer Service: Meaning and Measurement".
12 Norman E. Marr, "Do Managers RealIy Know What Service Their Customers Require?, International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management", Vol. 24, Nm. 4 (1994), pgs. 24-31.
13 Steven G. Baritz y Lorin Zissman, "Researching Customer Service: The Right Way", Proceedings ofThe
National Council ofPhysical Distribution Management, Vol. Ir (Nueva Orleans, LA: 25 de octubre de 1983),
Egs. 608-619.
4 Donald W. Jackson, Janet E. Keith y Richard K. Burdick, "Examining the Relative Importance of Physical Distribution Service Elements", Journal of Business Logistics, Vol. 7, Nm. 2 (1986), pgs. 14-32.
9

96

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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lfuglUllra 4-2
Errores del
producto o de
calidad,31%

Quejas comunes del


servicio al cliente.
Fuente: Steven G. Baritz y
Lorin Zissman, "Researclng Customer Service:
the Right Way", Procee-

dings of the National Council


of Physical Distribution Management, Vol. II (Nueva

Bienes
daados,
12%

Otros,
7%

Orleans, LA: 25 de octubre


de 1983), pg. 611.

Artculos
frecuentemente
seccionados, 6%

Entrega retrasada,

de producto (1 = el ms importante)

un

a.
m

fo

ro
s.
co

44%

DE CAPITAL
MAYORa

DE CAPITAL
MENORb

MATERIALESc

PARTES
COMPONENTESd

SUMINISTRase

2
3
1

1
3
2

3
2
1

3
2
1

1
3
2

5
6

5
6

5
6

5
6

dm

yc
on
t

Tabla 4-2 Clasificacin de seis elementos de servicio de distribucin fsica segn el tipo

.a

Resultados del inventario

Tiempo de espera
Regularidad de las entregas
Informacin sobre el progreso
del pedido
Empaque de proteccin
Cooperacin para manejar
problemas de envo

6
5

TIPO DE PRODUCTO

aLas artculos de capital mayor son los bienes que tienen una vida til superior a un ao, no forman parte del producto
final de la empresa y cuestan ms de $10,000 por unidad.
bLos artculos de capital menor son los bienes que tienen una vida til superior a un ao, no forman parte del producto
final de la empresa y cuestan entre $1,000 y $10,000 por unidad.
cLos materiales son bienes que se convierten en parte del producto final, pero requieren procesamiento posterior antes
de que lo hagan.
d Las partes componentes son bienes que forman parte del producto final sin procesamiento posterior.
cLos suministros son bienes que no forman parte del producto final, pero se utilizan para apoyar su creacin.

Fuente: Adaptado de Donald W. Jackson, Janet E. Keith y Richard K. Burdick, "Examining the Relative Importante of
Physical Di~tribution Service Elements", Journal of Business Logisties, Vol. 7, Nm. 2 (1986), pg. 23.

Captulo 4

El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros

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En resumen, los siguientes elementos de servicio logstico al cliente se consideran como los ms importantes.
..
..
..
..

Entrega a tiempo.
Rapidez de atencin a un pedido.
Condicin del producto.
Documentacin precisa. 15

TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los responsables de
logstica se capturan dentro del concepto de tiempo del ciclo del pedido (o del servicio).
El tiempo del ciclo del pedido puede definirse como
el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente,
una orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente.
El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al
tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido. En la figura 4-3 se presenta
una ilustracin de los componentes que forman un ciclo del pedido tpico. Observe que
los elementos individuales del tiempo de ciclo del pedido son el tiempo de transmisin,
el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo del ensamblado del pedido, la disponibilidad del inventario, el tiempo de produccin y el tiempo de entrega. Estos elementos se
controlan directa o indectamente mediante la eleccin y el diseo de mtodos de transmisin de pedidos, polticas de inventario-almacenamiento, procedimientos de procesamiento de pedidos, modos de transporte y mtodos de programacin.
El tiempo de transmisin del pedido puede estar compuesto por varios elementos de
tiempo, dependiendo del mtodo utilizado para comunicar los pedidos. Un sistema de comunicacin electrnico y por vendedor tendr un tiempo de transmisin de pedido compuesto
por el tiempo que el vendedor y la oficina de ventas retienen el pedido antes de transmitirlo,
y por el tiempo que el pedido se encuentre en el canal de transmisin. Un pedido preparado
por el cliente ms una transmisin electrnica tendr un tiempo de transmisin total equivalente a una llamada telefnica, fax, intercambio electrnico de datos o utilizacin de un sitio
Web. En ocasiones podra ser importante incluir, en el tiempo del ciclo del pedido, el tiempo
que le toma al cliente llenar un pedido o el tiempo entre las visitas de los vendedores.
Otro componente principal del tiempo del ciclo del pedido es lo que dura para el procesamiento del pedido y ensamblado. El procesamiento del pedido implica actividades
como la preparacin de los documentos de envo, la actualizacin de los registros de inventario, la coordinacin de la autorizacin del crdito, la verificacin del pedido para
evitar errores, la comunicacin con los clientes y partes interesadas dentro de la compaa
respecto de la situacin del pedido y la difusin de la informacin del pedido a los departamentos de compras, produccin y contabilidad. El ensamblado del pedido incluye el
tiempo requerido para hacer que el pedido se encuentre listo para su entrega una vez que
se haya recibido y la informacin del mismo se haya puesto a disposicin del almacn o
del departamento de envos. Implica recoger el pedido de las existencias, enviarlo al punJames E. Keebler y Karl B. Manrodt, "The State of Logistics Performance Measurement", Proceedings of
the Council of Logistics Management (Nueva Orleans, LA: Council of Logistics Management, 24-27 de septiembre de 2002), pgs. 275-281; y Robert Miller, Logistics Tip of the Week, Tips@logfac.com (9 de enero

15

de 2002).

98

Parte Ir Objetivos del servicio al cliente


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Figura 4-3

to de salida en el almacn, efectuar cualquier empaque o fabricacin ligera necesaria y su


consolidacin con otros pedidos que se desplacen en la misma direccin. S10 se dispone
de inventarios, entonces el procesamiento puede incluir la fabricacin.
Hasta cierto punto, el ensamblado y procesamiento del pedido se presentan en forma
concurrente, por lo que el tiempo total consumido por ambas actividades no es la suma
de los tiempos requeridos por cada una. Ms bien, ambas actividades se traslapan, presentndose el procesamiento del pedido ligeramente antes que el ensamblado del mismo,
debido a la verificacin de errores y al manejo inicial del papeleo. La preparacin de la
documentacin de envo y la actualizacin del inventario pueden llevarse a cabo mientras se presentan las operaciones de ensamblado.
La disponibilidad de existencias tiene notable efecto sobre el tiempo total del ciclo
del pedido, ya que con frecuencia obliga a que los flujos de producto y de informacin
salgan del canal establecido. En la figura 4-3 se muestra un canal normal que podra existir para suministro a los clientes mediante un almacn. Cuando las existencias no estuvie-

ro
s.
co

Componentes de un ciclo de pedido del cliente.

~~~
/ ~ '"':~~:::~~/~"~~JdO
Transmisin

yc
on
t

del pedido
del cliente

un

a.
m

fo

..."

Establecimiento
comercial del cliente

=Vi

Transmisin de los
artculos atrasados

.a

dm

Entrega
del pedido

Entrega express
del pedido

Fbrica
Procesamiento del pedido y ensamblado
a partir de las existencias, o de la
produccin si no hay inventario

+ - - - - - - - - - T I E M P O TOTAL DEL CICLO DEL PEDIDO - - - - - - - - -Transmisin del


-+- Procesamiento ~I- Tiempo de
Tiempo
y ensamblado
I adquisicin de
de entrega
pedido
del peddo
inventario adicional

_1-11-

a. Consolidacin del
pedido y
b. Transmisin de los
pedidos al almacn.

a. Preparacin del
a.
conocimiento de
embarque;
b. Autorizacin
de crdito y
c. Ensamblado del
pedido en el almacn.

Si se agot el
inventario, el tiempo
adicional para
adquirirlo de la
planta.

--1

a. Tiempo de entrega
desde el almacn;
b. Tiempo de envo
desde la planta y
c. Procesamiento del
envio al cliente.

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Figura 4-4
Distribucin de
frecuencia para el
tiempo total del ciclo
del pedido cuando
se presenta una
situacin de falta
de inventario

ro

Distribucin tpica
del tiempo del ciclo.
del pedido

'C:;

Distribucin del tiempo


del ciclo del pedido
cuando se presentan
/
retrasos

al
:l

'-'
~

Ll.

o
rdenes atrasadas pendientes

co
m

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

ran disponibles dentro de los inventarios del almacn, se podra utilizar un segundo canal de distribucin, o de respaldo. Por ejemplo, un pedido atrasado que correspondiera a
un artculo que estuviera fuera de inventario, sera transmitido a la planta para ser cubierto con las existencias de la planta. Si no se contara con existencias disponibles en la
planta, se preparara una orden de produccin y se producira inventario. Entonces la entrega se realizar en forma directa desde la planta hacia el cliente. Los otros posibles sistemas de respaldo se encontrarn enviando los bienes retrasados desde un almacn secundario o simplemente reteniendo pedidos en el punto de almacenamiento central. El
esquema de respaldo mostrado en la figura 4-3 es para una compaa de especialidades
qumicas que vende productos fcilmente sustituibles.
El principal elemento final dentro de ciclo del pedido, sobre el cual tienen control directo
los responsables de logstica, es el tiempo de entrega (el tiempo necesario para desplazar el
pedido desde el punto de almacenamiento a la ubicacin del cliente). Tambin puede incluir
el tiempo para cargar en el punto de origen y el tiempo para descargar en el punto de destino.
Para todo cliente, el tiempo para recibir un pedido se expresa en trminos de una distribucin de frecuencia bimodal, como se muestra en la figura 4-4. La distribucin de frecuencia es resultado de las distribuciones individuales para cada uno de los elementos
del ciclo del pedido. La segunda curva en la distribucin refleja el mayor tiempo de ciclo del
pedido que puede generarse cuando se presenta un importante nmero de situaciones de
falta de inventario. El tiempo del ciclo del pedido puede expresarse en forma cuantitativa
en trminos comunes estadsticos, como la media, la desviacin estndar y la forma de
distribucin de frecuencias.

Ejemplo
Una empresa elabora un producto en Estados Unidos y lo enva a un punto de almacenamiento en Sao Pablo, Brasil, para proveer a los clientes locales. El cumplimiento del pedido requiere el procesamiento del mismo, la manufactura del producto o el surtido a partir de las existencias del almacn, la consolidacin del envo, el transporte terrestre, el
transporte martimo y la liberacin de aduanas. El rastreo del ciclo total del pedido desde
la colocacin del pedido de reabastecimiento de inventario hasta la entrega en Brasil
100

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muestra los siguientes elementos del tiempo de ciclo y sus tiempos estimados. La construccin del ciclo del pedido en esta forma muestra que el ingreso del pedido y el abastecimiento del mismo en las plantas y almacenes consumen la mayor parte (50%) del tiempo del ciclo del pedido, y deberan ser el objetivo para una importante reduccin del
tiempo del ciclo del pedido.
Tiempo, en das
Mn. Mx. Prom.

Distribucin de los elementos de tiempo

fo

ro
s.
co

Ingreso del pedido y procesamiento de produccin/almacenamiento


Transporte al punto de consolidacin
Consolidacin de carga
Recepcin de carga
Transporte al puerto
Espera del navo
Trnsito martimo
Desconsolidacin
Liberacin de aduanas
Transportacin terrestre al punto de inventario
Totales

86a
5
14
1
2
4
20
4
4
2
142

36
2
7
1
1
2
18
4
2
-1
74

a.
m

a 90 percentila

1
1
2
O
1
1
17
3
1
O
27

un

Ajustes al tiempo del ciclo del pedido

dm

yc
on
t

Hasta este punto del anlisis, se ha asumido que los elementos del ciclo del pedido operan sin restriccin. Sin embargo, en ocasiones las polticas de servicio al cliente distorsionarn los patrones normales del tiempo del ciclo del pedido. Muchas de estas polticas se
relacionan con las prioridades del procesamiento de pedidos, la condicin del pedido y
otras restricciones del tamao del pedido.

.a

Prioridades del procesamiento de pedidos

El tiempo del ciclo del pedido para un cliente individual puede variar fuertemente con
respecto del estndar de la compaa, dependiendo de las reglas de prioridad o de la falta de ellas y que se hayan establecido para el procesamiento de los pedidos de entrada.
Puede ser necesario diferenciar de un cliente con respecto de otro cuando se presenta una
situacin de pedidos pendientes.

Ejemplo
Al procesar pedidos de sus clientes industriales, un fabricante mediano de papel observ
que cuando se presenta una situacin de pedidos pendientes y se aplica presin para reducirlos, el personal de procesamiento de pedidos sola procesar primero los pedidos
ms pequeos y menos complicados. Esto relegaba los pedidos de los clientes ms grandes y de mayor valor a tiempo mayor que en el que normalmente habran sido atendidos.
La compaa se encontraba incrementando su tiempo del ciclo del pedido para sus clientes ms grandes durante los periodos de pedidos pendientes debido a que sus reglas arbitrarias de prioridad para procesar pedidos se aplicaban de manera inconsciente.
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Estndares de la condicin del pedido


Un tiempo normal de ciclo del pedido podra alterarse sustancialmente si los productos
ordenados llegan al lugar del cliente en estado daado o inservible. La mayor parte de las
empresas no desean absorber el alto costo, ni los clientes el alto precio, de elimihar la posibilidad de un pedido daado o equivocado. Los estndares establecidos para el disefj.o
del empaque, los procedimientos para la devolucin y el reemplazo de bienes daados o
incorrectos, y los estndares establecidos para vigilar la calidad del pedido establecern
cunto tiempo se incrementar el tiempo del ciclo del pedido por encima del promedio.

Restricciones del pedido

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Bajo algunas circunstancias, el responsable de logstica desear un tamao de pedido mnimo para hacer que los pedidos se levanten de acuerdo con un programa preestablecido o
para hacer que las formas de pedido preparadas por el cliente se adapten a las especificaciones predefinidas. Estas restricciones permiten que se obtengan importantes economas en la
distribucin del producto. Por ejemplo, un tamao de pedido mnimo y una programacin
precisa de los desplazamientos del producto con frecuencia dan por resultado menores costos de transportacin y mayor rapidez de entrega. Para algunos clientes, el tiempo del ciclo
de pedido efectivo puede extenderse debido a una prctica de esta naturaleza. Por otro lado, esta prctica puede permitir que el servicio se proporcione a ciertos mercados de bajo
volumen que de otra forma no podran ser atendidos de manera frecuente o confiable.

on

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CUENTE EN LA


LOGSTICA Y EN LA CADENA DE SUMINISTROS

.a

dm

yc

Los ejecutivos de logstica pueden verse tentados a relegar el servicio al cliente como una
responsabilidad del departamento de marketing o de ventas. Sin embargo, hemos observado que los compradores reconocen como importante el servicio al cliente en cuanto a
logstica, y con frecuencia lo clasifican por encima del precio del producto, la calidad del producto y de otros elementos relacionados con marketing, finanzas y produccin. El punto
clave es si ste representa alguna diferencia para la empresa vendedora en alguna forma
que pueda afectar su rentabilidad. La manera en que el servicio afecta las ventas y la lealtad de los clientes son temas que se deben analizar.

Efectos del servicio sobre las ventas


Los responsables de la logstica durante mucho tiempo han credo que las ventas son
afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logstico al cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a logstica representa un elemento dentro del
servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra las de
los niveles de servicio logstico al cliente y los cliente no siempre expresan de manera precisa sus deseos de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio. Esto con frecuencia da lugar a que los responsables de logstica preestablezcan los niveles
de servicio al cliente y luego diseen el canal de suministro alrededor de ellos. Naturalmente, este mtodo no es ideal, pero resulta prctico.
En la actualidad hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logstico al
cliente s afecta a las ventas. En su cuidadoso estudio del servicio al cliente, Sterling y
].1:)2

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Lambert concluyeron que los servicios de marketing s afectan la participacin de mercado y que los componentes de la mezcla de marketing de producto, precio, promocin y
distribucin fsica no contribuyen de manera equitativa a la participacin de mercado.1 6
Recurdese que Sterling y Lambert tambin concluyeron que los elementos ms importantes del servicio al cliente erim de naturaleza logstica. Krenn y Shycon concluyeron, a
partir de sus profundas entrevistas a 300 clientes de GTE/Silvana, que
... la ~istribucin, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para
cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento
en las ventas, mayor participacin de mercado y por ltimo a mayor contribucin y crecimiento de las utilidadesP

Observaciones 18

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

" La International Minerals & Chemicals Corporation, despus de instituir un extenso


programa de servicio al cliente, inform un 20% de incremento en las ventas y un
21 % de incremento en las ganancias.
.. Un fabricante reubic su rea de planta y la agreg a sus instalaciones de almacn
para obtener un incremento en los costos logsticos de $200,000, una reduccin de
los costos de produccin de $1'400,000 y un incremento en la utilidad neta de
$500,000 a partir de un incremento en las ventas anuales de $45 a $50 millones.
.. Para una gran cadena de menudeo con ventas superiores a $1,000 millones, se estim que la consolidacin de los puntos de almacenamiento en cinco centros de distribucin produjo un ahorro de $9 millones en el costo de los bienes vendidos (incluyendo costos de transporte de entrada), un ahorro de $4 millones en costos de
logstica y un incremento adicional de $10 millones en la utilidad neta como resultado de un incremento de $100 millones en las ventas al menudeo.

.a

Baritz y Zissman demostraron que los clientes (ejecutivos del rea de compras y de
distribucin) pueden percibir diferencias de servicio entre su "mejor" proveedor y su
proveedor "promedio".1 9 Concluyeron que cuando se presenta una falla del servicio, los
compradores con frecuencia imponan una accin de penalizacin al proveedor responsable. Estas acciones afectarn el costo o los ingresos del proveedor. En la figura 4-5 se ilustran los tipos de acciones especficas que se tornan contra los proveedores. Los investigadores concluyeron con la firme aseveracin siguiente respecto de los efectos del servicio
sobre las ventas:
Se ha cuantificado que las diferencias en el desempeo del servicio al cliente
producen de un 5 a 6% de las variaciones en las ventas de un proveedor.2
y Lambert, "Customer Service Research: Past, Present, and Future", pgs. 14-17.
Krenn y Harvey N. Shycon, "Modeling Sales Response to Customer Service for More Effective
Distribution", Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management, VoL 1 (Nueva Orleans, LA: 2-5 de octubre de 1983), pg. 593.
18 Parafraseado en James 1. Heskett, "Controlling Customer Logistics Service", International]ournal of
Physical Distribution & Logistics Management, VoL 24, Nm. 4 (1994), pgs. 4-10.
19 J?aritz y Zissman, "Researching Customer Service: The Right Way", pgs. 610-612.
20 Ibid., pg. 612.
16 Sterling
17 John M.

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Figura 4-5
Se rehus
a comprar
nuevos
artculos
9%

Se rehus
a apoyar la
promocin
2%
Se
redujo el
volumen
de negocio
29%

Se
descontinuaro
artculos
16%

Se detuvieron
todas las compras
al proveedor
18%

co
m

Se llam
al vendedor
o gerente
26%

ro
s.

Penalizaciones
por las fallas en el
servicio al cliente
impuestas por
los agentes de
compras contra los
proveedores.
Fuente: Steven G. Baritz y
Lorin Zissman, "Researching Customer Service:
The Right Way", Proceedings ofThe National
Council of Physical Distribution Management, Vol. II
(Nueva Orleans, LA: October 25, 1983), pg. 611.

fo

De igual manera, Blanding hizo la siguiente aseveracin:

a.
m

En los mercados industriales, una disminucin de 5% en los niveles de servicio dar por resultado 24% de cada en las compras sobre la base de los clientes actuales. 21

.a

dm

yc

on

tu
n

Por ltimo, en un estudio de Singhal y Hendricks de 861 compaas que cotizan en la bolsa se encontr que las fallas en la cadena de suministros tienen efecto adverso sobre el
precio de las acciones. 22 Cuando una compaa anuncia una anomala de la cadena de suministros, como retraso en la produccin o en el envo, su precio de la accin puede caer
inmediatamente 9%, y hasta 20% en un periodo de seis meses. Los seis motivos ms comunes de fallas imprevistas en la cadena de suministros fueron: escasez de partes, cambios solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos, problemas de produccin, problemas de desarrollo y problemas de calidad.

Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente

Otra forma de ver la importancia del servicio al cliente es mediante los costos relacionados con la preferencia del cliente. El servicio al cliente en cuanto a la logstica juega un papel crtico para mantener la preferencia del cliente y debe establecerse con cuidado y proporcionarse de manera consistente si se desea que los clientes permanezcan leales a sus
proveedores. Cuando se nota que 65% de los negocios de una empresa provienen de sus clientes actuales,23 se comprender por qu es tan importante mantener la base de clientes actuales. Segn observ Bender,
En promedio, resulta aproximadamente seis veces ms caro desarrollar un
cliente nuevo que mantener a uno actual. Por ello, desde un punto de vista fiWarren Blarlding, "Customer Service Logistics", Proceedings oj the Council oj Logistics Management, Vol. 1
(Ahaheim, CA: 5-8 de octubre de 1986), pg. 367.
22 "El estudio vincula las fallas imprevistas de la cadena de suministro con la cada de los precios de las
acciones", ORjMS Today, Vol. 28, Nm. 1 (febrero de 2001), pg. 21 en adelante.
23 bid., pg. 366.
21

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nanciero, los recursos invertidos en las actividades de servicio al cliente proporcionan mayor rendimiento que los recursos invertidos en promocin y en otras
actividades de desarrollo. 24
El presidente del consejo y director ejecutivo de AT&T debe estar de acuerdo con esto, ya
que al responder a una guerra de precios de comunicacin, coment:
Debemos enfocarnos en recompensar y crear lealtad entre los clientes actuales
en vez de gastar una fuerte cantidad en readquirir desertores. 25

DEFINICiN DE UNA RELACiN


VENTAS-SERVICIO

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Ahora queda clara la importancia del servicio logstico al cliente. Sin embargo, la toma de
decisiones logsticas mejorara si conociramos de manera ms precisa cmo cambian las
ventas ante los cambios en los niveles de servicio logstico al cliente. Quisiramos expresar este efecto en forma matemtica como una relacin de ventas-servicio. Considrese la
naturaleza general de tal relacin.
A partir de los hallazgos y teoras disponibles es posible construir la forma como debe verse la relacin de ventas-servicio logstico, al menos de manera generalizada. Esta
relacin, que se muestra en la figura 4-6, indica cmo es probable que las ventas cambien
cuando el servicio mejora por encima del ofrecido por los proveedores que compiten. bFigura 4-6

Rango
de transicin

Rango
de transicin

.a

dm

yc
on
t

Relacin general de
las ventas con el
servicio al cliente.

Rendimientos

0'-=-----'"
O
Incremento del nivel de servicio logstico al cliente
de un proveedor al mejor de sus competidores

24
25

Paul S. Bender, Design and Operation of Custorner Service Systerns (Nueva York: AMACOM, 1976), pg. 5.
"The 'New' AT&T Faces Daunting Challenges", Wall Street Journal, 19 de septiembre de 1996, Bl.

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na
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fo
ro
s.

co
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srvense las tres distintas etapas de la curva: umbral, rendimientos decrecientes y declive.
Cada etapa muestra que incrementos iguales de mejoras en el servicio no siempre conllevan a ganancias equivalentes en las ventas.
Cuando no existe un servicio al cliente entre un comprador y un vendedor, o cuando
el servicio es extremadamente deficiente, no se generan ventas o se generan muy pocas.
Obviamente, si un proveedor ofrece un servicio no logstico al cliente y el comprador no
se lo proporciona, no habr forma de vencer la diferencia de tiempo y de espacio entre los
dos. No habr intercambio y por tanto no existirn ventas.
A medida que el servicio comienza a incrementarse para aproximarse al ofrecido por
la competencia, se pueden esperar bajas ventas. Suponiendo que el precio y la calidad son
iguales, en efecto la empresa no se encontrar dentro del negocio sino hasta que el nivel
de servicio se aproxime al de la competencia. Este punto es el nivel de servicio de umbral.
Cuando el nivel de servicio de una empresa alcanza este umbral, ia mejora posterior
del servicio respecto de la competencia puede mostrar una buena estimulacin de ventas.
Las ventas se capturan de los proveedores que compiten al crear un diferencial de servicio. A medida que el servicio mejora ms, las ventas siguen incrementndose, pero a menor ritmo. La regin desde el nivel de servicio en el umbral hasta el punto de declive de
las ventas se denomina rendimientos decrecientes. En esta regin la mayora de las empresas administran sus cadenas de suministros.
Por qu las ventas se incrementan con las mejoras en el servicio? Se ha observado
que los compradores son sensibles al servicio que reciben de los proveedores.26 Un mejor
servicio por lo general implica menores costos de inventario para el comprador, suponiendo que la calidad del producto y el precio de adquisicin permanecen sin afectarse
como consecuencia del mejor servicio ofrecido. Los compradores entonces estarn motivados a desplazar su preferencia al proveedor que ofrezca el mejor servicio.
En estudios empricos, en la curva se ha observado decaimiento o rendimientos decrecientes. 27 Esto se debe a la incapacidad del comprador de beneficiarse en el mismo
grado tanto de mayores como de menores niveles de servicio, as como de polticas de
compras que requieren ms de una fuente de suministro. El impacto que tiene el servicio
sobre los costos del comprador tiende a disminuir ante un mejor servicio. As pues, es
probable que la preferencia del cliente siga el mismo patrn. Tambin, la poltica comn
de compras de mantener mltiples fuentes de suministro pone lmites al grado de preferencia de ventas que cualquier comprador puede ofrecer a un proveedor. Cuando la poltica consiste en dispersar las compras a travs de muchos compradores, el efecto es producir el decaimiento observado en la figura 4-6.
Por ltimo, es posible que las mejoras del servicio puedan llevarse demasiado lejos,
con un declive resultante en las ventas, en tanto que las mejoras en la disponibilidad del
inventario, el tiempo del ciclo del pedido y la condicin de los bienes entregados no tienen efecto negativo sobre las ventas, factores de servicio al cliente, como la frecuencia de

Baritz y Zissman, "Researeching Customer Service: The Right Way", pgs. 610-612; y Ronald P. Willet y
P. Ronald Stephenson, "Determinants of Buyer Response to Physical Distribution Service", ournal of
Marketing Research (agosto de 1969), pgs. 279-283.
27 Ronald H. Ballou, "Planning a Sales Strategy with Distribution Service", Logistics and Transportation Review, VoL 9, Nm. 4 (1974), pgs. 323-333; Willett and Stephenson, "Determinants of Buyer Response to
Physical Distribution Service", International ournal ofPhysical Distribution & Materials Management, VoL 3
(verano de 1973), pgs. 322-330; y Krenn y Shycon, "Modeling Sales Response to Customer Service for
More Effective Distribution", pgs. 581-601.
26

106

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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las visitas de los vendedores para analizar los niveles de inventario de los compradores y
levantar pedidos, y la naturaleza y frecuencia de la informacin para determinar el progreso del pedido pueden resultar excesivas para algunos compradores. Estos ltimos
podran ver esto como una molestia y retirar la preferencia de ventas de un proveedor.
Sin embargo, tales efectos podran presentarse slo en los niveles extremos del servicio,
cuando los clientes se vean saturados con demasiado de algo aparentemente positivo.

MODELADO DE LA RELACiN
VENTAS-SERVICIO

ro
s.
co

La relacin ventas-servicio para un producto dado puede desviarse de la relacin terica


mostrada en la figura 4-6. Se pueden utilizar varios mtodos para modelar la relacin real
en casos especficos. Cuatro de ellos son: el mtodo de dos puntos, los experimentos antes-despus, el mtodo de juego y las encuestas al comprador.

Mtodo de dos puntos

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

El mtodo de dos puntos implica establecer dos puntos sobre la parte de los rendimientos
decrecientes de la relacin ventas-servicio, a travs de los cuales se puede dibujar una lnea recta. Luego esta lnea se utiliza como una aproximacin aceptable a la relacin curvilnea, como se muestra en la figura 4-7. El mtodo se basa en la nocin de que mltiples
puntos de informacin para definir en forma precisa la curva ventas-servicio sera costoso y no realista de obtener, y si la informacin estuviera disponible, por lo general no sera posible describir la relacin con un alto grado de precisin.

Aproximacin por el
mtodo de dos puntos

.-----"1
I

.a

Figura 4-7
Aproximacin de
una relacin ventasservicio mediante
el mtodo de dos
puntos.

I
I

01....-==---------------------O

Nivel de servicio logstico al cliente

Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros


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El mtodo implica primero establecer el servicio logstico al cliente en un nivel alto


para un producto particular y observar las ventas que puedan lograrse. Luego se reduce
a un nivel bajo y de nuevo se observan las ventas. Aunque la tcnica parece simple, algunos problemas metodolgicos pueden limitar su utilidad. En primer lugar, podra no ser
prctico modificar sustancialmente los niveles de servicio de los productos que actualmente se venden co1\ objeto de recabar la informacin de la respuesta de las ventas. En segundo lugar, el tiempo que el cambio del servicio est en efecto, en la medida en que los
clientes estn informados del cambio y en que otras actividades que se encuentren operando afecten las ventas (promociones, cambios de precio y cambios de calidad del producto), puede introducir tanta variabilidad en los resultados de las ventas que las podran
volver sin sentido. Estas limitaciones sugieren que debe hacerse una cuidadosa seleccin de
la situacin a la que se aplicar si se espera obtener resultados razonables.

co
m

Experimentos antes-despus

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

El conocimiento de la respuesta de las ventas a un cambio particular en el servicio puede


ser todo lo necesario para evaluar los efectos sobre los costos. La generacin de la curva
ventas-servicio sobre un amplio rango de opciones de servicio puede ser innecesaria e
imprctica. Por lo tanto, la respuesta de .las ventas puede determinarse simplemente induciendo un cambio en el nivel de servicio y vigilando el cambio en las .ventas, o mediante la observacin del mismo efecto a partir de registros histricos cuando haya ocurrido
un cambio en el servicio en el pasado. El cambio en el servicio necesita ser lo suficientemente grande para que las verdaderas diferencias en las ventas no se encuentren encubiertas por fluctuaciones normales de las ventas o por errores de medicin.
Los experimentos antes-despus de este tipo se encuentran sujetos a los mismos problemas metodolgicos que para el mtodo de dos puntos. Sin embargo, estos experimentos
pueden ser ms fciles de llevar a cabo debido a que el nivel actual de servicio funciona como el punto de informacin"antes". Y solo se requiere el punto de informacin"despus".

.a

Mtodo de juego

Uno de los problemas ms serios al medir la respuesta de las ventas ante cambios en el
servicio es el control del ambiente del negocio, de modo que slo se determine el efecto
del nivel de servicio logstico al cliente. Un mtodo consiste en preparar una simulacin de laboratorio, o situacin de juego, donde los participantes toman sus decisiones
dentro de un ambiente controlado. Este ambiente intenta replicar los elementos de incertidumbre de demanda, competencia, estrategia de logstica, y otros que puedan ser relevantes para la situacin particular. El juego implica decisiones acerca de los niveles de actividad logstica (y por ello, niveles de servicio) con objeto de generar ventas consistentes
con los costos de producirlas. Al vigilar el juego en el tiempo, se puede obtener amplia informacin para generar la curva ventas-servicio. Se pueden crear juegos especializados
para este propsito, o considerar juegos de logstica generalizados que se encuentran disponibles para propsitos educativos. 28
28 Ejemplos de estos juegos de logstica generalizados se pueden encontrar en J. 1. Heskett, Robert M.
Ivie y Nicholas A. Glaskowsky Jr., Business Logisties: Instruetor's Supplement (Nueva York: Ronald Press,
1964), pgs. 100-108; y "Simchip-A Logistical Game", en Donald J. Bowersox, Logistical Management, 2a.
ed. (Nueva York: Macmillan, 1978), pgs. 465-478.

108

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Lo artificial del ambiente de juego siempre llevar a preguntas sobre la relevancia de


los resultados para una empresa o situacin de producto particular. En la medida en que
se establezca el valor predictivo del proceso de juego mediante procedimientos de validacin, la tcnica ofrece la ventaja de manipular los elementos de problema y el ambiente
sin entrometerse en algn proceso existente. Adems, el proceso de juego puede continuarse tanto como se requiera para adquirir la informacin deseada, y ser replicado para
posterior validacin.

Encuestas al comprador

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

El mtodo ms popular para reunir informacin del servicio al cliente es la encuesta al


comprador o a otras personas que influyen en la compra. Con frecuencia se utilizan cuestionarios por correo y entrevistas personales porque se puede obtener una amplia muestra
de informacin a un costo relativamente bajo. Algunas preguntas en la encuesta pueden
estar diseadas para determinar la forma en que los compradores cambian su preferencia
o niveles de compra entre los proveedores, si el servicio ofrecido al cliente fuera modificado en cierto grado. Las respuestas compuestas de mltiples compradores que reaccionan
a diferentes niveles propuestos de servicio logstico al cliente proporcionarn la informacin bsica para generar la curva de ventas-servicio. 29
Los m~odos de encuestas tambin deben utilizarse con cuidado porque puede ocurrir sesgo. Un sesgo principal es el hecho de que a los compradores se les pide que indiquen cmo responderan a cambios en el servicio y no cmo responden a ellos. Adems, las
preguntas deben estar cuidadosamente diseadas para no orientar a los encuestados o para no sesgar sus respuestas, e incluso para capturar la esencia del servicio que los compradores consideran importante.
COSTO VERSUS SERVICIO

.a

dm

Anteriormente se observ que el servicio logstico al cliente es resultado del establecimiento de niveles de actividad logstica. Esto implica que cada nivel de servicio tendr un
nivel de costos relacionado. De hecho, habr muchas alternativas logsticas de costo de
sistema para cada nivel de servicio, dependiendo de la mezcla de actividad logstica particular. Una vez que se conozca en general la relacin ventas-servicio, se har corresponder los costos con el servicio, como se muestra en la figura 4-8.
A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los mayores
niveles de servicio al cliente, los costos se incrementan a un ritmo creciente. Este es un fenmeno general que se observa en la mayora de las actividades econmicas a medida
que stas son forzadas por encima de su punto de mxima eficiencia. Los rendimientos
decrecientes en la relacin ventas-servicio y la creciente curva de costo-servicio dan por
resultado una curva de utilidades en la forma que se muestra en la figura 4-8. La curva de
contribucin de utilidades se obtiene de la diferencia entre el ingreso y los costos en distintos niveles de servicio. Dado que existe un punto sobre la curva de contribucin de uti29 Se pueden encontrar ejemplos del uso de esta tcnica en Ballou, "Planning a Sales Strategy with Distribution Service"; Perreault and Russ, "Physical Distribution Service in Industrial Parchase Decisions",
Journal of Marketing, Vol. 10, Nm. 3 (1976), pgs. 3-10; Willet y Stephenson, "Determinants of Buyer Response to Physical Distribution Service"; y Krenn y Shycon, "Modeling Sales Response to Customer Service fer More Effective Distribution".

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Figura 4-8
Interrelacin general
de costo-ingresos
a diferentes niveles
del servicio logstico
al cliente

Ingreso ~

(J)

Maximizacin de
utilidades

ro
......
e

Q)

>
o
(J)
o

t
o

co
m

fo

ro
s.

OL-=--====-----------------Servicio logstico al cliente mejorado


O

tu
n

a.
m

lidad donde sta se maximiza, ese nivel de servicio ideal es el que se perseguir en la planeacin del sistema logstico. Este punto de utilidad mxima por lo general se presenta
entre los extremos de niveles de servicio bajo y alto.

yc

on

DETERMINACiN DE LOS NIVELES


PTIMOS DE SERVICIO

Teora

.a

dm

Una vez que se conozca el ingreso y los costos logsticos para cada nivel de servicio, entonces
se podr determinar el nivel de servicio que maximizar la contribucin de utilidad de la empresa. El punto de utilidad ptimo se obtiene en forma matemtica. Primero consideraremos
la teora para hacer esto y luego veremos un ejemplo de cmo la teora se aplica en la prctica.

Suponga que el objetivo es maximizar la contribucin a las utilidades, es decir, la diferencia entre los ingresos relacionados con la logstica y los costos de logstica. En forma matemtica, las utilidades mximas se obtienen en el punto donde el cambio en el ingreso es
igual al cambio en el costo, es decir, el ingreso marginal es igual al costo marginal. Para
propsitos de ilustracin, imagine que la curva de ventas-servicio (ingreso) est dada por
R = O.S.JSi, donde SL (Nivel de Servicio por sus siglas en ingls) es el nivel de servicio
representado como el porcentaje de pedidos que tienen un tiempo de ciclo de pedido de
cinco das. La naturaleza de esta curva se muestra en la figura 4-9. La curva de costos correspondiente est dada por e = O.OOOSSSL2. La expresin que ser optimizada es el ingreso menos los costos, o
P = O.5.fSL, - O.00055SL2

donde P = contribucin a las utilidades en dlares.


UD

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(4-11

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FigUlIra 4-9

Maximizacin de la
contribucin a las
utilidades para curvas de ingreso y de
costos hipotticas.

W
-a

ID

en
ID
e

'E
o
en
o

>-

+-'

en

el

15

25

35

45

55

65

75

85

95

fo

ro
s.
co

SL* = 37.2
Porcentaje de pedidos con un tiempo de ciclo
de pedido de cinco das (SU

-[

2 3

0.5
J/
4(0.00055)

(4-2)

yc
on
t

SL *

un

a.
m

Utilizando clculo diferencial, la ecuacin (4-1) puede optimizarse. La expresin resultante para el nivel de servicio (5L) para optimizar la contribucin a las utilidades es 3

dm

Por lo tanto, 5L * = 37.2. Es decir, aproximadamente 37% de los pedidos debern tener un
tiempo de ciclo de pedido de cinco das, como se muestra en la figura 4-9.

.a

Prcticas

Considere la forma como la teora anterior se aplica a los niveles de servicio de inventario
de almacn para un fabricante de productos alimenticios. Se seleccion un artculo, pero
la metodologa se aplica de igual forma para cada uno de los artculos en el almacn.

30

La expresin de SL * se determina como sigue:

0.s..jSL -

O.00055SI?

Para optimizar P respecto de SL, se toma la primera derivada de P respecto de SL y luego se hace el resultado igual a cero. Es decir,
dP/dSL

= (1/Z)(0.5)SL-1 / 2 -

(Z)(O.0055)SL = O

Resolviendo para SL *

2/3

SL*[

0.5
4(0.00055) ]

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Ejemplo

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Borden Foods tiene un producto de jugo de limn en uno de sus almacenes. La compaa
mantiene tanto inventario de este producto que no se agotara en cuatro aos. El nivel de
servicio para el producto se estableci en exceso de 99%. Aunque ste era uno de los productos de ms alto volumen en la compaa, la pregunta era si el nivel de inventario necesitaba establecerse tan alto.
El sentir general en la compaa era que ocurrira 0.1 % de cambio en las ventas para
cada 1% de cambio en el nivel de servicio. El almacn reabastece a las tiendas de menu- .
deo sobre una base semanal, de manera que el nivel de servicio al cliente podra definirse
como la probabilidad de estar con existencias durante el tiempo de espera de reabastecimiento del almacn. El margen de negociacin (beneficio) era de $0.55 por caja con ventas
anuales directas del almacn de 59,904 cajas. El costo estndar por caja era de $5.38 y el
costo anual de manejo de inventario se estim en 25%. El tiempo de espera de reabastecimiento era de una semana, con ventas promedio semanales de 1,152 cajas y una desviacin estndar de 350 cajas.
Se encontr el servicio ptimo en el punto donde la utilidad neta en el almacn se maximiza, o lo que es igual, NP = P - C. P es la utilidad bruta en el lugar del almacn dentro
del canal de suministro y e es el costo del inventario de seguridad en el almacn. El punto
ptimo se presenta donde el cambio (Ll) en la utilidad bruta sea igual al cambio en los costos del inventario de seguridad; .P =.c. Debido a que la respuesta de las ventas es constante para todos los niveles de servicio, se tiene que el cambio en la utilidad bruta sale de

dm

yc

on

/iP = Margen de negocio ($/caja) x Respuesta de ventas (cambio fraccional


en las ventas/1% de cambio en el servicio) x Ventas anuales (cajas/ao)
= 0.55 x 0.001 x 59,904
= $32.95 por ao por 1% de cambio en el nivel de servicio
(4-3)

.a

El cambio en el costo es resultado de la cantidad de inventario de seguridad que necesita mantenerse a cada nivel de servicio. El inventario de seguridad es el inventario extra que se mantiene como cobertura contra la variabilidad de la demanda y el tiempo de
espera de reabastecimiento. 31 Este cambio en el inventario de seguridad est~ dado por

/iC = Costo de manejo anual (%/ao) x Costo estndar del producto


($/caja) x Desviacin estndar de la demanda durante el periodo de
reabastecimiento (cajas) x /iz

(4-4)

donde z es un factor (llamado la desviacin normal) que sale de la curva de distribucin


normal y que est asociado con la probabilidad de encontrarse en inventario durante el
periodo de espera (la lgica para esta ecuacin se analiza en el captulo de administracin
de inventarios). El cambio en el costo anual es
/iC = 0.25 x 5.38 x 350 x !iz
= $470.75 x !iz por ao

para cada .z. El cambio en el costo del inventario de seguridad para distintos valores de
.z est dado en la siguiente tabla:
31

HZ

Ver captulo 9, "Decisiones sobre polticas de inventarios", para mayor informacin sobre el inventario de
seguridad.

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$ 21.18
21.18
23.54
23.54
28.25
32.95
32.95
32.95
47.08
47.08
61.20
80.03
131.81

valores de z pueden encontrarse en el apndice A.

<E-

fo

a Estos

1.125 - 1.08 = 0.045


1.17 -1.125 = 0.045
1.23 - 1.17 = 0.05
1.28 - 1.23 = 0.05
1.34 - 1.28 = 0.06
1.41 - 1.34 = 0.07
1.48 - 1.41 = 0.07
1.55 - 1.48 = 0.07
1.65 - 1.55 = 0.10
1.75 -1.65 = 0.10
1.88 -1.75 = 0.13
2.05 -1.88 = 0.17
2.33 - 2.05 = 0.28

87-86
88-87
89-88
90-89
91-90
92-91
93-92
94-93
95-94
96-95
97-96
98-97
99-98

Cambio en z (L'lz)a

Cambio en el costo del


inventario de seguridad
(L'lC), $/ao

ro
s.
co

Cambio en el nivel
de servicio (SL), %

ro

W:
..-

Cambio en el
costo de
manejo de
inventario ~

120

<Jl

o
o
o

100

80

140

.a

dm

Figura 4-10
Establecimiento del
nivel de servicio
(SL *) para un
artculo en una
lnea de procesamiento de
alimentos.

yc
on
t

un

a.
m

El trazo de los valores de AP y AC sobre una grfica (ver figura 4-10) muestra que el
nivel de servicio ptimo (SL *) es de 92 a 93%. Este es el punto donde se intersectan las
curvas AP y C.
Nota: No es necesario explicar los cambios en todos los costos e ingresos de producto,
slo los efectos de utilidades y de costos de inventario relevantes.

<Jl

lJl

al

60
Cambio en el ingreso

al

:.a

40

E
ro

20

87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94--93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98

Probabilidad de encontrarse con inventario durante


el tiempo de espera de reabastecimiento, %

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Borden realiz un anlisis similar para una amplia muestra de miles de artculos inventariados en sus mltiples almacenes. Se proyectaron ahorros en costos de inventario
por millones de dlares, debido al almacenamiento a mayores niveles de lo que poda justificarse, por las utilidades aadidas que se obtendran por inventariarse por encima de
niveles de servicio ptimo.

VARIABILIDAD DEL SERVICIO

na
.m

fo
ro
s.

co
m

Hasta este punto del anlisis, el servicio al cliente se ha referido al valor promedio de la
variable que representa el servicio al cliente. Sin embargo, la variabilidad en el desempeo del servicio al cliente por lo general es ms importante que el desempeo promedio.
Los clientes pueden planear para un desempeo conocido del servicio al cliente o incluso
marginat pero la variabilidad en el desempeo del servicio ser una incertidumbre. Altos
grados de incertidumbre en el servicio ocasionan que el cliente incurra en altos costos a
travs de elevados inventarios, transportacin acelerada y costos administrativos adicionales. Cunta variabilidad permitir, es una cuestin econmica. Cuando la variabilidad
no puede controlarse, se puede utilizar la informacin para amortiguar los efectos de la
incertidumbre.

Funcin de prdida

w
w

.a

dm

yc

on

tu

De la misma forma que puede juzgarse la calidad de un producto por la conformidad con
especificaciones, el servicio logstico al cliente puede juzgarse por el grado con el que los
procesos de la cadena de suministro cumplen los objetivos de fechas de entrega, frecuencias del inventario, tasas de precisin en el cumplimiento de pedidos y de otras variables
de servicio. La calidad y el servicio al cliente son similares, y por ello mucho de lo que se
ha dicho sobre la calidad de producto en los ltimos 10 a 15 aos aplica tambin para el
servicio al cliente. La funcin de prdida de Genichi Taguchi es til para manejar los procesos que generan los niveles de servicio al cliente. Taguchi plantea que la calidad inconsistente del producto y de los servicios ocasiona gastos, desperdicio, prdida de colaboracin
y de oportunidades siempre que el objetivo de calidad no se cumpla por completo. Tradicionalmente, la calidad ha sido satisfactoria y sin penalizacin de costos, siempre que la
variacin de la calidad se mantenga dentro de los lmites superior e inferior de un rango
aceptable (ver figura 4-11). De acuerdo con Taguchi, las prdidas se presentan a mayor
ritmo cuando el servicio (calidad) se desva de su valor meta. Esta prdida se incrementa
a un ritmo creciente de acuerdo con la siguiente frmula:
L = k(y- m)2

donde
L=
y=
m =
k=

114

Parte II

prdida en dlares por unidad (penalizacin de costo)


valor de la variable de calidad
valor objetivo de la variable de calidad
constante que depende de la importancia financiera de la variable de
calidad

Objetivos del servicio al cliente

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(4-5)

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Figura 4-11

I
I
I

Funcin de
prdida de Taguchi
aplicada al servicio
logstico al cliente.

I
I
I
I
I

_ _ Funcin de
~
prdida de

'1

.8

'"uo

"

Q)

,
,,,
I

Taguchi

"D

e
'o
':;

I
\
\

ro

I
I

,~

I
\

ro

I
\

I
\

Q)

I
\

ll..

,,

Funcin
tradicional
de prdida

"

....

fo

ro
s.
co

Variable de servicio

O '------'----'-,-',"--','-"",....- " - - - - ' - - - - - - Objetivo


O
Lmite
inferior
de servicio

yc
on
t

un

a.
m

Cuando se conoce la funcin de prdida, sta asigna un valor al no cumplimiento de


los objetivos del servicio al cliente. Junto con el costo de ajustar el proceso para lograr
niveles distintos de calidad, el proceso puede optimizarse para el mejor nivel de variabilidad en la calidad.

Ejemplo

.a

dm

Suponga que un servicio de transporte de paquetera promete la entrega a los clientes a


las 10:00 a.m. de la maana siguiente al envo. La entrega atrasada ms de dos horas despus del tiempo prometido de entrega no es aceptable. La compaa es penalizada con
$10.00 en forma de una rebaja para el cliente por cada entrega retrasada. Al convertir la
penalizacin a una funcin de prdida, puede obtenerse el valor le en la funcin de prdida de la ecuacin (4-5):
L

= k{y

- m)2

10.00 = k{2 - 0)2


10
2
k = 2" = $2.5 por hora
2

El valor de m se establece en O, dado que slo se busca la desviacin y con respecto al valor objetivo.
El costo por entrega para controlar el proceso disminuye a medida que se permite
una mayor desviacin respecto del tiempo de entrega objetivo. La compaa estima que
los costos de proceso son altos cuando no se permite ninguna desviacin respecto del valor
objetivo, pero stos declinan en forma lineal con respecto del valor objetivo de forma que
el costo de proceso = A - B(y - m). Se observ que el costo de proceso disminuye ante una
mayor desviacin con respecto del valor objetivo de la forma PC = 20 - 5(y - m).
Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros
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115 .

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El costo total ser la suma del costo de proceso (pe) y el costo de penalizacin (L). El
punto y - m, donde la prdida marginal equivale a costo del proceso marginal es32

(y - m) = = -- =
2k
2(2.5)

1 hora

De esta forma, la compaa deber establecer su proceso de servicio para permitir una
desviacin no mayor de una hora respecto del tiempo de entrega objetivo m = O.

Sustitucin de informacin

dm

Observacin

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

En ocasiones, la incertidumbre en el desempeo del servicio al cliente no puede controlarse al nivel que los clientes desearan. En tales casos, pudiera ser posible reducir el impacto de la incertidumbre mediante el uso de informacin como sustituto. Una prctica
obvia es proporcionar a los clientes informacin sobre el progreso de su pedido. Los sistemas de rastreo de pedidos que proporcionan informacin desde el momento en que el pedido ingresa y hasta su entrega han crecido en popularidad. Su utilizacin dentro de sistemas justo a tiempo resulta esencial para la direccin del flujo del producto donde no se
mantiene inventario o se mantiene muy poco. Tambin estn apareciendo en muchos sistemas de menudeo. El beneficio es que los clientes conocen la etapa de su pedido y pueden anticipar su llegada en vez de tener dudas sobre el progreso de la orden y que no
sean capaces de planear en forma precisa los retrasos de entrega sobre los niveles de inventario, programas de produccin, y similares. Un sistema de rastreo bien diseado,
adems de proporcionar el estado de rastreo del pedido, proporcionar el estimado actual de los tiempos de finalizacin para cada etapa.

.a

La corporacin Dell, fabricante de computadoras personales, proporciona a sus clientes


mediante el uso de Internet (y de un servicio telefnico al cliente) la capacidad de rastrear
sus pedidos a lo largo del ciclo completo del pedido. Cuando un pedido se levanta a travs del sitio Web de la compaa o mediante un vendedor, se proporciona al cliente un
nmero de gua. El cliente podr entonces obtener el estado del pedido mediante hipervnculo del sitio Web de Dell y observar si el pedido ha superado las etapas de ingreso de
pedido, de produccin o de preparacin de envo. El estado del pedido se actualiza en
tiempo real. Una vez que el pedido sale de la fbrica, tambin se proporciona una interfase con UPS o con otro transportista en la pgina Web para rastrear el pedido a travs de
las distintas etapas de la entrega al lugar del cliente. El cliente puede prever, dentro de un
32En forma alternativa, utilizando clculo diferencial, la desviacin ptima permitida respecto del valor
objetivo puede obtenerse de la siguiente manera.
TC
dTC
---,----,-d(y-m)

= A - B(y - m) + k(y - m)2


= 0- B + 2k(y - m) = O
B

(y - m) = 2k

116

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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pequeo margen de tiempo, el momento en el que el pedido llegar y puede hacer planes
para su recepcin.

EL

SERVICIO COMO UNA RESTRICCiN

a.
m

fo

ro
s.
co

El servicio al cliente con


se .trata como una restriccin sobre el sistema logstico
cuando no es posible desarrollar una relacin ventas-servicio. En este caso, se puede seleccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente. y se disea el sistema logstico
para cumplir con este nivel a un costo mnimo. El nivel de servicio con frecuencia se basa
en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinin de los
vendedores, y por la tradicin. No existe garanta de que un nivel de servicio establecido
de esta manera d por resultado un diseo de sistema logstico que sea el mejor balanceado entre los ingresos y los costos logsticos.
Con objeto de caminar hacia un diseo de sistema ptimo cuando el servicio es manejado como una restriccin, se puede utilizar el anlisis de sensibilidad. En este caso, el
anlisis de sensibilidad implica modificar los fadores que conforman al servicio y luego
obtener el nuevo diseo de sistema de costo mnimo. Si se repite este tipo de anlisis varias veces, se puede obtener un arreglo de costos de sistema para distintos niveles de servicio, como se ilustra en la tabla 4-3. Aunque no se conoce la forma en que el nuevo diseo de sistema logstico y el nivel de servicio resultante afectan las ventas, es posible
atribuir un valor a un nivel de servicio. Como se muestra en la tabla 4-3, al mejorar el ser-

un

Tabla 4-3

yc
on
t

Costos de diseo del sistema logstico como una funcin de 'los distintos
niveles de servicio a.l c1ient~
DISEO DEL SISTEMA
LOGSTICoa

ALTERNATIVA

dm

ANUALES

NIVEL DE SERVICIO
AL CLIENTEb

$ 5,000,000

80%

7,000,000

85

9,000,000

90

12,000,000

93

15,000,000

95

16,000,000

96

Transmisin del pedido por correo,


ingreso manual del pedido, transportacin martima, bajos niveles de inventario
Transmisin del pedido por correo,
ingreso manual del pedido, transportacin
ferroviaria, bajos niveles de inventario
Ingreso del pedido por telfono,
transportacin terrestre, bajos niveles
de inventario
Ingreso del pedido por telfono,
transportacin ferroviaria, altos niveles
de inventario
Ingreso del pedido por telfono,
transportacin terrestre, altos niveles
de inventario
Ingreso del pedido por Web, transportacin
area, altos niveles de inventario

.a

COSTOS LOGSTICOS

Diseo del costo mnimo para producir el nivel indicado de servicio al cliente.
Porcentaje de clientes que reciben los bienes dentro de cinco das.

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vicio al cliente desde un nivel de 85% hasta un nivel de 90%, los costos de logstica se incrementarn de $7 millones a $9 millones anuales. El valor atribuido de estos cinco puntos porcentuales en la mejora del servicio al cliente se encuentra en un costo adicional de
$2 millones. De esta forma, deber obtenerse suficiente incremento de las ventas como resultado de esta mejora del servicio para compensar los costos logsticos adicionales. La
seleccin final de un nivel de servicio se deja a juicio directivo, pero la informacin sobre
el costo de distintos niveles de servicio facilita el proceso cie toma de decisiones.

MEDICiN DEL SERVICIO

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeo del servicio logstico al cliente es muy difcil, considerando las mltiples dimensiones del servicio a los
clientes. Eltiempo total del Ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez las mejores medidas del servicio logstico al cliente, ya que engloban muchas de las variables que se consideran importantes para los clientes. Pueden representarse en forma estadstica por la media y
la desviacin estndar (por ejemplo, para e195 percentila 10 2 das), o en forma alternativa como un porcentaje de pedidos que cumplen los tiempos del ciclo de pedido objetivo.
El servicio al cliente tambin puede medirse en trminos de cada una de las actividades logsticas. Algunas mediciones comunes de desempeo incluyen las siguientes:

tu
n

'-"'NIY",""'''''''''' del pe'cl1i~dJo


.. Tiempo mnimo, mximo y promedio para manejo de pedido.
.. Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.

on

Precisin de la documentacin del

p<E~didID

dm

yc

.. Porcentaje de documentos de pedido con errores.

.a

.. Porcentaje de entregas a tiempo.


.. Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente.
.. Reclamaciones de daos y prdidas como porcentaje de los costos de transportacin.
UHS:~OIi1iIJJllndad de

e inventario
Porcentaje de falta de inventario.
Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad.
Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado.
Porcentaje promedio de artculos de pedido con retraso.
Tasa de cumplimiento de artculos.

..
..
..
..
..

Dao del
.. Nmero de devoluciones con respecto de los pedidos totales.
.. Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales.
" Tiempo mnimo, mximo y promedio para procesar pedidos.
Pueden utilizarse muchas otras medidas y debern adecuarse al diseo del sistema logstico particular operado por la compaa.
118

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Existen dos problemas potenciales en estas mediciones de servicio. En primer lugar, stas se encuentran orientadas en forma interna a la empresa, tal vez porque la informacin
est ms disponible y el control es ms fcil en comparacin con las mediciones orientadas
externamente. Por otro lado, stas no promueven la coordinacin que es esencial para un
buen desempeo del servicio al cliente que incluye a mltiples miembros del canal. Todava
quedan por desarrollar mediciones adecuadas de servicio orientadas externamente.
En segundo lugar, stas pueden no estar enfocadas a las necesidades de los clientes.
Con frecuencia, las empresas miden el servicio al cliente en trminos de aquellos elementos bajo su control directo. Definiciones y mediciones estrechas del servicio al cliente pueden llevar a la empresa a creer que se encuentra desempeando adecuadamente, pero los
clientes pueden observar que el servicio no incluye todos los factores de servicio importantes para ellos. Esto deja a la empresa inconscientemente vulnerable ante los competidores que reconocen la necesidad de servicio total al cliente y manejan el desempeo del
servicio desde el punto de vista del cliente.

Observacin

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Un gran productor de equipo de control de movimiento de fluido (mangueras, conectores, cilindros hidrulicos e instrumentacin de control) cuenta con un mercado importante en Latinoamrica. El servicio al cliente para la compaa se mide como porcentaje de
los pedidos enviados (desde la fbrica o almacn) en la fecha solicitada por el cliente. Dado que los clientes seleccionaban su agente de transportacin favorito para el transporte
martimo a los pases del Caribe y Sudamrica, parecera que los clientes estaran satisfechos. Sin embargo, la compaa coloc 40% del tiempo total de ciclo del pedido en manos
de sus clientes. Los clientes seleccionaron los medios de transporte desde las fbricas, ya
que la compaa no ofreca alternativas. Con su estrecha definicin del servicio al cliente,
la compaa no slo perda la oportunidad de utilizar su volumen de envos para obtener
mejores alternativas de servicio martimo o de menor costo (como mediante un tercero
proveedor logstico o 3PL) que las que el cliente poda obtener actuando en forma independiente, sino que se coloc en una jJosicin vulnerable ante sus competidores, quienes
buscaban manejar los ciclos de pedido completos del cliente.

CONTINGENCIAS DEL SERVICIO


Una buena parte del esfuerzo de control y planeacin del responsable de logstica est dirigida hacia la ejecucin de una operacin eficiente bajo condiciones normales. Al mismo tiempo,
se deben tomar medidas para manejar aquellas circunstancias extraordinarias que pudieran
detener al sistema o alterar de manera drstica sus caractersticas operativas en corto tiempo,
como paros laborales, incendios, inundaciones o defectos peligrosos de productos. Dos contingencias comunes son las fallas en el sistema y el retiro de un producto del mercado.

Interrupciones del sistema


Ningn sistema logstico en operacin puede funcionar perfectamente todo el tiempo.
Pueden ocurrir algunas interrupciones del sistema, pero no necesariamente las consideCaptulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros
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raramos de suficiente importancia como para tener planes especiales listos en caso de
que se presenten. Al acelerar una orden de compra atrasada, al manejar picos de carga
de pedidos estacionales, o al tener equipo redundante para hacer frente a las fallas, ninguna de estas situaciones requiere en realidad planes de contingencia debido a que son
parte normal de la actividad de los negocios.

Ejemplo
Federal Express emplea aviones "de servicio rpido" para hacer frente a los picos de volumen, retrasos debido al clima y fallas en el equipo. La compaa cons~dera esta redundancia como una parte normal de su negocio altamente orientado al servicio.

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La planeacin de contingencia es diferente y est fuera del proceso normal de planeacin. Hale clasifica la naturaleza del evento para indicar cundo debe llevarse a cabo la
planeacin de contingencia:

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La probabilidad de ocurrencia se considera ms baja que para los eventos incluidos


en el proceso regular de planeacin.
La ocurrencia real de un evento as causara grave dao, en especial si no se maneja
con rapidez.
Su relacin con asuntos sobre los cuales la compaa puede planear por anticipado
para hacer frente a la situacin con presteza si ocurre el evento. 33

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No hay mtodos especiales para la planeacin de contingencias. Simplemente es


cuestin de hacer preguntas condicionales acerca de elementos crticos del sistema de logstica y establecer los cursos apropiados de accin, en caso de que un evento inesperado
ocurra en una parte vital del sistema de logstica. El deseo de la direccin de asegurar el
nivel meta de servicio al cliente recrudece la necesidad de asumir este tipo de planeacin.

Aplicacin

El almacn de la Costa Oeste de Estados Unidos de una muy conocida fbrica de equipo
de copiado para oficina se incendi completamente un viernes por la tarde. El almacn,
que contenalas partes de reemplazo para las copiadoras de oficina y suministros generales, daba servicio a una porcin sustancial del rea de la costa oeste. Si consideramos la
naturaleza competitiva de ese negocio, el incendio represent un desastre potencial en
ventas perdidas. Una parte del sistema de distribucin se haba estropeado.
Afortunadamente, el equipo de distribucin de la compaa haba anticipado esta
posibilidad y tena planes para casos de contingencia para un evento as. Para el lunes, la
compaa haba enviado por transportacin area suficiente inventario a un almacn pblico para que estuviera listo para la operacin. El servicio al cliente se mantuvo tan cerca
de los niveles previos que muchos clientes no se enteraron de que haba tenido lugar un
incendio.

Bernard J. Hale, "The Continuing Need for Contingency Planning by Logistics Managers," Proceedings
ofCouncil ofLogistics Management, Vol. 1 (Atlanta, 27-30 de septiembre de 1987), pg. 93.

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120

Parte II

Objetivos del servicio al diente

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Martha y Subbakrishna reconocen la particular vulnerabilidad de la cadena de suministros debido a su diseo basado en velocidad y eficiencia. La respuesta rpida, la logstica "tendenciosa", y las entregas justo a tiempo han sido impulsadas durante los ltimos
30 aos como una forma de reducir inventarios, liberar capital y mejorar la calidad. Esta
estrategia de logstica recrudece el riesgo y el impacto de los trastornos, debido a que se
requiere un flujo continuo de producto a lo largo de la cadena de suministros en el tiempo preciso. Existe poco o ningn inventario para aliviar el impacto de los trastornos en las
distintas etapas de la cadena de suministros. La cadena completa de suministros puede
estar en riesgo de cierre. Se han sugerido las siguientes acciones para aminorar o evadir el
impacto de interrupciones repentinas en la cadena de suministros:

lO

Asegurar el riesgo.
Planeacin de fuentes alternativas de suministro.
Organizar transportacin alternativa.
Desplazar la demanda.
Establecer una respuesta rpida a los cambios en la demanda.
Establecer inventarios para las posibilidades de trastornos. 34

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El aseguramiento en caso de prdida financiera es una proteccin obvia para la interrupcin del sistema. Sin embargo, como las compaas aseguradoras excluyen de manera selectiva ciertos tipos de riesgos, como el terrorismo, se necesita tomar otras medidas,
generalmente dirigidas a la preservacin de los niveles de servicio o al mantenimiento de
satisfaccin de los clientes durante las interrupciones del servicio.
Mantener mltiples fuentes de suministro o la planeacin de proveedores alternativos puede permitir el flujo del producto durante los trastornos de la cadena de suministros. La dependencia en una sola fuente de suministros es el riesgo mayor. En aos recientes se ha impulsado mantener una sola fuente de suministros por los partidarios de los
.
sistemas justo a tiempo.

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Ejemplo

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Cuando el huracn Mitch atac Amrica Central, la inundacin destruy plantaciones de pltanos, y dos de los principales productores perdieron mucho de su capacidad. Dale perdi
70% de su capacidad ah, o casi un cuarto de su capacidad total. Debido a que Dale no tena
fuentes de suministro alternativas, la compaa experiment una cada de 4% en ingresos.
Por otro lado, Chiquita Brands pudo mantener el abasto. Increment su productividad en otras ubicaciones, como Panam, e hizo adquisiciones de productores relacionados en las regiones que no fueron daadas por el huracn. Como resultado, los ingresos
de Chiquita se incrementaron 4% en el ltimo trimestre de 1998.
La transportacin es un elemento particularmente vulnerable dentro del canal de suministros. Organizar de antemano formas alternativas de entrega es la respuesta obvia a
trastornos provenientes de huelgas, desastres naturales y terrorismo. Sustituir un modo
por otro o utilizar rutas alternativas ofrece la flexibilidad necesaria. Por supuesto, puede
haber un costo adicional por mantener la cadena de suministros en operacin.
34 Joseph Martha y Sunil Subbakrishna, "Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next
Disaster," Supply Chain Review, Vol. 6, Nm. 5 (2002), pgs. 18-23,

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El desplazamiento de la demanda es una forma indirecta de hacer frente a las interrupciones en el suministro. Este es el reconocimiento de que cuando un producto no
puede estar disponible, los clientes pueden verse alentados mediante incentivos para seleccionar un producto alternativo. Las ventas pueden mantenerse hasta que el desempeo de la cadena de abasto se restaure.

Ejemplo

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Cuando un terremoto golpe a Taiwn en 1999, el suministro de componentes para los fabricantes de PC y computadoras porttiles se vio interrumpido por dos semanas. Apple
Computer padeci escasez de semiconductores y componentes para sus populares productos. Aunque se hicieron intentos para enviar versiones de ms baja velocidad de estos
modelos, los clientes protestaron. Los problemas de suministro continuaron dado que las
configuraciones del producto no eran susceptibles de alterarse.
En cambio, le fue mejor a Dell Computer. Mediante su sitio Web de seleccin de producto para promover tratos especiales e incentivos de precios, Dell pudo desplazar una parte de
la demanda hacia otros productos que no se vieron afectados por la escasez. Las ganancias en
realidad mejoraron 41 % durante el trimestre afectado po: las interrupciones en el suministro.

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Cuando los terroristas atacaron el World Trade Center, los trastornos subsecuentes en
los viajes desplazaron la demanda de manera repentina hacia otras formas de transportacin. Cuando el clima crudo del invierno hace lentos los viajes en camin en los estados
del norte, la demanda se desplaza al tren. Cuando las compras de grano ruso incrementaron la demanda de vagones de ferrocarril, quienes normalmente hacan sus envos en
tren se encontraron con escasez de vagones. Los picos en la demanda con frecuencia no
son absorbidos dentro de la operacin normal de un canal de suministros. La flexibilidad
planeada se vuelve necesaria. Los canales de suministro que se construyen en torno a
proveedores o puntos de produccin mltiples, inventarios y mtodos mixtos de transporte pueden manejar mejor los impactos en la demanda. Los sistemas logsticos "tendenciosos" no. Pueden necesitarse capacidad extra y sistemas de rpida respuesta para
enfrentar cambios inesperados en los niveles de demanda, tal vez a un costo adicional.
Los inventarios han sido la forma principal como las compaas han enfrentado los
trastornos. Actan como una red de seguridad o como amortiguadores cuando la demanda y la oferta no coinciden. Los programas de justo a tiempo y los programas de logstica
"tendenciosa" han minimizado los inventarios e incrementado el efecto negativo de los
retrasos o de las suspensiones temporales por parte del canal de suministros. Los inventarios establecidos o crecientes en puntos clave del canal de suministros pueden reducir
en forma significativa los efectos de algunos tipos de trastorno.
Las acciones tomadas para enfrentar los riesgos relacionados con las interrupciones
del sistema debidas a distintos trastornos en general ocasionan costos mayores, a menos
que se permita que el servicio se deteriore. Aunque una cadena de suministros que funciona sin problemas es lo ideal, la realidad es que los desastres ocurren. Los directivos
responsables se tomarn tiempo para anticipar los eventos que pudieran ocurrir y planearn en consecuencia.
Algunas veces ocurren eventos que tienen tan baja probabilidad que no se anticipan
en lo absoluto. Los planes de contingencia no se pueden formular debido a que los eventos mismos no pueden ser definidos de manera adecuada. En tales casos, la planeacin de
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Parte II Objetivos del servicio al cliente


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contingencias puede implicar la necesidad de tener un equipo de crisis en su lugar, dispuesto a ser activado cuando se presente una emergencia. Ser capaz de responder rpido
y eficientemente a alternativas logsticas a medida que se desenvuelvan puede ser la clave para mantener las operaciones cuando ocurran trastornos imprevistos.

Ejemplo

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Chrysler activ su centro demando logstico cuando los terroristas atacaron el World Trade Center en la ciudad de Nueva York, lo que dio como resultado un cese temporal de los
vuelos areos locales y retras la transportacin terrestre hacia fronteras internacionales
cuando la seguridad era reforzada. Chrysler, como otros productores de autos, estaba
operando sus plantas bajo un sistema de fabricacin justo a tiempo. Se mantenan inventarios muy bajos en las plantas, los cuales dependan de un sistema operativo de transportacin manejable que poda transportar confiablemente con frecuencia pequeas cantidades de partes o refacciones. Incluso trastornos menores podran causar que la planta
cerrara por falta de partes.
El equipo de direccin de crisis manej esta contingencia con las siguientes acciones:

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Cierre de plantas por un da.


Con sus contrapartes GM y Ford, intentaron persuadir a las autoridades de las
aduanas estadounidenses de aadir ms inspectores al enlace principal de camiones
entre Detroit y Ontario, Canad, para agilizar el congestionamiento de camiones.
Mandar avisos en forma electrnica a 150 de sus proveedores ms grandes para que
hicieran un embarque extra con valor de ocho a 12 horas de partes a las plantas.
Cuando los vuelos comerciales pudieron reanudarse dos das ms tarde, se instruy
a los camioneros en ruta que se dirigieran al aeropuerto ms cercano donde un
avin recogera la carga y la enviara a las plantas en Estados Unidos y Mxico.

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El resultado fue que las operaciones de la planta fueron detenidas por slo un da!35

.a

Retiro del producto

El nacimiento del consumismo ha enfocado la atencin de muchas compaas en el cliente con una intensidad nunca antes suscitada. Encabezado por Ralph Nader, el movimiento
consumista ha incrementado la concienCia del pblico sobre ofertas de productos en general y de productos defectuosos en particular. En 1972, el Congreso aprob la ley de proteccin a los productos de consumo, que permita a la comisin de seguridad de productos de consumo establecer estndares obligatorios de seguridad para los productos. Parte
de esta conciencia fue obligada. Por ejemplo, la comisin de seguridad de productos de
consumo poda pedir a una fbrica retirar un producto para repararlo, reemplazarlo o
destruirlo. El incumplimiento poda traer penalizaciones civiles o encarcelamiento. stas
son slo las acciones legales evidentes. Muchas compaas ven en las fallas del manejo de
productos defectuosos las causas de la prdida de la confianza del cliente y de posibles
repercusiones legales. El punto es que los riesgos son ms grandes que nunca para la
compaa que falla en anticipar una posibilidad de retiro del producto.
35

Jeffrey BaH, "How Chrysler Averted Parts Crisis in the Logjam FoHowing Attacks", Wall Street Journal,
24 de septiembre de 2001.

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La planeacin de retiro del producto para contingencias implica casi toda funcin
dentro del negocio. Los encargados de los asuntos logsticos se ven particularmente afectados. Son responsables del canal de logstica a travs del cual es probable que tenga lugar el movimiento inverso. Los encargados de la logstica estn implicados en el retiro de
productos en tres formas: presidiendo un grupo de trabajo para el retiro del producto,
rastreando el producto y diseando el canal logstico inverso.
Uno de los primeros pasos en la planeacin para un retiro futuro, o para responder a uno
que ya ha ocurrido, es establecer un comit de propsito especfico que gue los esfuerzos del
retiro. Debido a que el principal deber de un comit como ste es jalar el producto hacia el fabricante, es probable que el ejecutivo de distribucin sea quien encabece a dicho comit. El comit tambin puede serresponsable de detener la produccin, comenzar la accin de retiro y
llevar a cabo los pasos necesarios para cumplir con las agencias reguladoras apropiadas.
Tratar de retirar productos que no pueden ser fcilmente localizados dentro del sistema de
distribucin puede ser una operacin muy costosa e innecesaria si el retiro pudiera haber sido
prevenido. Hay dos mtodos populares de rastreo de productos. Por aos las empresas han estado codificando productos con base en la ubicacin de su fabricacin. Debido a que algunas
empresas se han implicado en la codificacin ms amplia a medida que el producto se desplaza a travs de distintos lugares dentro del canal de distribucin, el cdigo de fabricacin podr
slo aproximar la ubicacin final de los productos. Sin embargo, est disponible de inmediato.
El segundo mtodo de rastreo utiliza una tarjeta de informacin de garanta. Estos mtodos tambin tienen sus fallas. Se limita a aquellos productos que utilizan tales tarjetas, y no todas
las tarjetas son devueltas por los clientes. Para un mejor rastreo, un minorista de equipo electrnico requiere que todos los clientes llenen una tarjeta de identificacin en el punto de venta.
El rastreo de productos est mejorando sustancialmente mediante el empleo de computadoras. Considrense algunos ejemplos:
.. Con el uso de cdigos de barras, comunicaciones por satlite, camiones con comunicaciones radiales con computadoras a bordo y lectores pticos manuales, el sistema
COSMOS de rastreo de paquetes de Federal Express puede localizar un paquete en
cualquier lugar en el sistema.
.. Pillsbury, a travs de su sistema de control de producto e identificacin, puede localizar productos durante las etapas de produccin hasta los inventarios al menudeo.
Puede rastrear 98% de sus productos en plazo de 24 horas y el 100% en das.
.. Ford Motor Company utiliza un sistema automatizado llamado North American
Vehicle Information System para rastreo de productos. Este sistema puede identificar cada una de las 15,000 partes de un vehculo para aproximadamente 4 millones
de unidades vendidas por ao.
La decisin final de retirar un producto se relaciona con la forma como los bienes se
mueven hacia atrs a travs del canal de distribucin, o del diseo del sistema de distribucin inverso. Dependiendo de la naturaleza del defecto del producto y de cmo planee
la compaa manejarlo,'se puede usar todo el canal de distribucin o una porcin del mismo. Los autos retirados se regresan slo a los centros de servicio de los concesionarios.
Por otra parte, muchos aparatos pequeos y bienes electrnicos se regresan a la fbrica o
centros de servicio regional para reparacin o reemplazo.

Ejemplo
Cuando la CVS Corporation, cadena minorista y proveedora farmacutica, recibe mercanca devuelta en una tienda de venta al menudeo o debe retirar un producto, toda la
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Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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mercanca es regresada inicialmente al almacn que atiende a la tienda. El fabricante informa a CVS de la disposicin del producto. Muchos fabricantes eligen dar a CVS crdito
por el artculo y destruirlo en el sitio en vez de pagar la transportacin y los cargos de manejo por regresarlos a sus fbricas.

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El diseo del canal para movimiento hacia atrs requiere considerar las caractersticas del producto, el cliente, el intermediario y la compaa, as como la naturaleza del defecto, la cobertura del mercado, tipo de retiro, programa corrector requerido, sistema de
distribucin actual y capacidades financieras de la empresa. Aunque superficialmente el
retiro de productos de sus distribuidores y clientes a travs de los canales de distribucin
existentes puede parecer la mejor estrategia, quizs esto no sea la mejor opcin. Un posible peligro es contaminar el flujo bueno de productos en el canal con el producto retirado.
En tales casos, la empresa que retira puede establecer un canal separado (por ejemplo, un
almacn pblico y contratar transportistas) para manejar especficamente el retiro. Existen tantas variables para el diseo de la logstica de canal inverso como circunstancias de
retiro del producto. El responsable de logstica debe estar conciente de la variedad de diseos de canal disponibles y quiz no sea necesario confinar productos retirados al canal
de distribucin existente.
Por qu se considera un retiro de producto en un anlisis de la logstica de servicio
al cliente? Tradicionalmente, los bienes se consideran como un flujo del fabricante al
cliente. El servicio al cliente reflejaba la idea de proveer al cliente, no de servirlo. Ahora,
sin embargo, el movimiento de consumismo, as como el movimiento de reciclado, ha generado preocupacin por el servicio al cliente despus de la venta del producto. Por lo
tanto, el responsable de logstica debe interesarse en el diseo de canales de flujo de producto para satisfacer las necesidades del cliente antes y despus de la compra.

Ejemplos

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Cuando Xerox instala una copiadoragrande y nueva para un cliente, la copiadora


se enva de un almacn central a un lugar temporal en el rea del cliente. Un equipo
de instalacin local recoge la copiadora de la ubicacin temporal, la transporta al sitio del cliente y completa su instalacin. Si es que hay alguna mquina anterior, se
regresa a la ubicacin temporal y por ltimo es enviada a un centro de renovacin
en Arizona para restaurarla y revenderla. Cuando el responsable de la logstica
planea las ubicaciones de instalaciones temporales, debe preocuparse tanto del
movimiento hacia adelante del producto a los clientes as como del movimiento de
devolucin de las copiadoras usadas. Las mejores ubicaciones de instalaciones temporales pueden ser diferentes cuando slo se considera el movimiento del producto
hacia adelante en oposicin al movimiento del producto tanto en las direcciones hacia adelante como hacia atrs.
Los comerciantes minoristas en Estados Unidos muchas veces se enfrentan a artculos devueltos como resultado de polticas liberales de devoluciones de las tiendas y
algunas veces por un pobre desempeo del producto. Debido a que a los artculos
devueltos con frecuencia les faltan partes o no funcionan, o el empaque ya no est
presentable, los minoristas se enfrentan con el problema de recibir crdito del fabricante por el artculo, reacondicionarlo, o marcarlo como artculo abierto. Como alternativa, grandes comerciantes como Wal-Mart pueden vender estos artculos a
Captulo 4 El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros
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empresas mexicanas que los adquieren por una fraccin de su valor al menudeo, pero por ms que el valor con descuento que ese artculo pueda tener en el aparador
de venta al menudeo como artculo reacondicionado o abierto. Los artculos son enviados a una planta mexicana donde son restaurados, si es posible, y vendidos como nuevos en mercados latinoamericanos. Muchas veces se venden a un precio ms
alto que el que tenan en el mercado estadounidense.

COMENTARIOS FINALES

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El servicio logstico al cliente es el resultado final de ejecutar todas las actividades en la mezcla
logstica. Aunque no existe acuerdo general en cuanto a la definicin ms apropiada de servicio logstico al cliente, las investigaciones parecen indicar que el tiempo del ciclo de pedido y
los elementos que lo componen estn entre los ms crticos. Aun para el servicio general al
cliente, los componentes logsticos del servicio al cliente parecen tener una funcin dominante.
Debido a que el servicio al cliente tiene un efecto positivo en las ventas, la forma ms
apropiada de abordar la planeacin logstica es desde un punto de vista de maximizacin
de utilidades en vez de uno de minimizacin de costos. La determinacin de cmo responden las ventas al servicio ha probado ser muy difcil y en el mejor de los casos de
exactitud cuestionable. Esto ha llevado en general a los gerentes a especificar un nivel
de servicio y planear alcanzarlo en la forma ms econmica posible. Sin embargo, en
aquellos casos donde la demanda parece ser particularmente sensible al servicio, la relacin ventas-servicio puede determinarse por uno o ms de los siguientes mtodos: de dos
puntos, de experimentos antes-despus, de juego y de encuestas al comprador. Una vez
que se conoce esta relacin, los costos pueden balancearse contra los ingresos, de tal forma que los niveles de servicio ptimos puedan encontrarse y los rendimientos sobre los
activos logsticos (ROLA) puedan maximizarse.
Las preocupaciones de servicio al cliente pueden extenderse ms all de la satisfaccin de los clientes bajo condiciones normales de operacin. Los directivos prudentes
tambin debieran planear para los raros casos en que falle el sistema de logstica o cuando deba retirarse un producto. Las acciones planeadas con anterioridad para eventos contingentes pueden prevenir una prdida de confianza de los clientes que puede tomar largo tiempo para recuperarse una vez que sea restaurado el desempeo de un servicio
bueno bajo condiciones normales. Cuando resulta poco prctico proporcionar a los clientes el nivel de servicio deseado o existen otras fallas temporales en el desempeo del servicio, la informacin en tiempo real acerca del estado del servicio puede utilizarse para
reducir los efectos negativos del bajo desempeo del servicio.
PREGUNTAS

1. El servicio logstico al cliente debe ser cuantificado en trminos del tiempo del ciclo del
pedido promedio y de la variabilidad del tiempo del ciclo del pedido. Qu tan satisfactorio es esto como afirmacin general del servicio logstico al cliente? Del servicio al
cliente en general?
2. Qu factores conforman el tiempo del ciclo del pedido? Cmo difieren estos factores, ya
sea si los pedidos se atienden dentro de un canal de distribucin normal o mediante un
canal de respaldo cuando se presenta una situacin de falta de inventario?
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3. Qu resultados de la administracin de todas las actividades en la mezcla logstica dan


lugar en el servicio al cliente?
4. Qu es una relacin logstica de ventas-servicio? Cmo se puede determinar para una
lnea de producto en particular? De qu valor es la relacin una vez que se obtiene?
5. Cmo puede la informacin, como un sistema de rastreo de pedido, ser un sustituto del
desempeo del servicio al cliente?
6. Cleanco Chemical Company vende compuestos de limpieza (polvos lavatrastes, limpiadores de piso, lubricantes sin petrleo) en un gran ambiente competitivo para restaurantes, hospitales y escuelas. El tiempo de entrega de pedidos determina si se puede hacer
una venta. El sistema de distribucin se puede disear para proporcionar diferentes niveles promedio de tiempo de entrega a travs del nmero y ubicacin de los puntos de almacenaje, niveles de inventario y procedimientos de procesamiento de pedidos. El director de la distribucin fsica ha hecho las siguientes estimaciones de cmo el servicio afecta
las ventas y el costo de proveer los niveles de servicio:

Porcentaje de los pedidos entregados en un da

4.0

8.0

5.8

fo

60

6.0

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Estimacin de ventas anuales


(millones de $)
Costo de distribucin (millones de $)

50

70

80

90

95

100

10.0

11.0

11.5

11.8

12.0

6.5

7.0

8.1

9.0

14.0

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a. Qu nivel de servicio debe ofrecer la compaa?


b. Qu efecto es probable que tenga la competencia en la decisin de nivel de servicio?
7. Cinco aos atrs, Norton Valves, Inc., introdujo y efectu un programa de publicidad en
el que 56 artculos en su lnea de vlvulas hidrulicas estaran disponibles en una base de
entrega de 24 horas en vez del periodo normal de entrega de 1 a 12 semanas. El procesamiento rpido de pedidos, el aprovisionamiento para la demanda anticipada, y el uso de
servicios de transportacin de prime~a cuando fuera necesario fueron los elementos del
programa de entrega en 24 horas. La historia de las ventas se registr para los cinco aos
anteriores al cambio de servicio, as como para un periodo de cinco aos despus del cambio. Debido a que slo una parte de la familia del producto estaba sujeta a la mejora del
servicio, los productos restantes (102 artculos) sirvieron como grupo de control. Las estadsticas para uno de los grupos de prueba del producto mostraban los niveles anteriores y
posteriores de ventas unitarias anuales como sigue:

Ventas anteriores al
cambio del servicio

Familia del producto


Grupo de prueba a
Grupo controlb

Promedio
de 5 aos

Desviacin
estndar c

1,342
185

335
61

Ventas posteriores al
cambio del servicio

Promedio
de 5 aos

Desviacin
estndar c

2,295
224

576
76

" Productos en la familia con entrega de 24 horas.


Productos en la familia con entrega de 1 a 12 semanas.
e Para las ventas individuales.

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El valor promedio de los productos en esta familia era $95 por unidad. El costo por incremento para el servicio mejorado era de $2 por unidad, pero la compaa no intent pasar
por alto los costos al incrementarse el precio. En vez de ello esper a que el volumen de
ventas adicionales compensara los costos adicionales. El margen de utilidad en ventas en
ese momento era de 40 por ciento.
a. Debe continuar la compaa con la poltica de servicio de primera?
b. Evale la metodologa como una forma de determinar de manera precisa el efecto de
ventaservicio.
8. Una compaa de alimentos intenta establecer el nivel de servicio al cliente (probabilidad
de existencias en su almacn) para un artculo de una lnea de producto particular. Las
ventas anuales por el artculo consisten en 100,000 cajas o 3,846 cajas cada dos semanas. El
costo del producto en inventario es $10, al cual se le aade $1 como margen de utilidad.
El reabastecimiento de existencias es cada dos semanas y la demanda durante este tiempo
se supone que se distribuye normalmente con una desviacin estndar de 400 cajas. Los
costos de manejo de inventario son30% por ao de valor del artculo. La direccin estima
que ocurrir 0.15% de cambio en el ingreso total por cada 1% de cambio en la probabilidad de contar con inventario.
a. Con base en esta informacin, encontrar la probabilidad ptima de contar con el ar
tculo en inventario.
b. Cul es el eslabn ms dbil en esta metodologa? Por qu?
9. Un artculo en la linea de productos para la compaa de alimentos analizada en la pregunta 8 tiene las siguientes caractersticas:

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n

Tasa de respuesta de ventas = 0.15% de cambio en el ingreso por 1%


de cambio en el nivel de servicio
Margen de negocio = 0.75 por caja
Ventas anuales a travs del almacn = 80,000 cajas
Costo anual de manejo = 25%
Costo de produccin estndar = $10.00
Desviacin estndar de la demanda = 500 cajas por un tiempo de espera
de una semana
Tiempo de espera = 1 semana

Encuentre el nivel de servicio ptimo para este artculo.


10. Un minorista tiene como objetivo que un artculo de estante est fuera de inventario slo
5% del tiempo (m). Los clientes han llegado a esperar tanto este nivel de disponibilidad de
producto, que cuando el porcentaje de falta de existencias se incrementa, los clientes buscan sustitutos y ocurren prdidas de ventas. A partir de estudios de investigacin de mercado, el minorista ha determinado que cuando la probabilidad de falta de existencias se incrementa a un nivel de 10% (y), las ventas y la utilidad caen a la mitad de aquellas en el
nivel meta. Reducir el porcentaje de falta de existencias desde el nivel meta parece tener
un impacto pequeo en las ventas, pero incrementa los costos de manejo de inventario de
manera sustancial. Se han recabado los siguientes datos sobre el artculo:
Precio
Costo del artculo
Otros gastos asociados con el almacenamiento
del artculo
Los artculos anuales vendidos @ 95% en existencias

128

$5.95
4.25
$0.30
880

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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13.

El minorista estima que por cada punto porcentual que la probabilidad en existencias se
permita variar a partir del nivel meta, el costo unitario de suministrar el artculo se reduce segn e = 1.00-0.10(y-m), donde e es el costo por unidad, y es el porcentaje de falta de
existencias, m es el porcentaje de falta de existencias meta.
Cunta variabilidad del porcentaje de almacenamiento objetivo debe permitir el minorista?
Evale los diferentes mtodos por medio de los cuales puede determinarse una relacin de
la logstica ventas-servicio. Bajo qu circunstancias supone usted que un mtodo pueda
ser ms apropiado que otro? Si no se puede establecer en forma razonable ninguna relacin ventas-servicio, cmo puede el responsable de logstica disear el sistema logstico?
Analice la magnitud del efecto que cada elemento del ciclo de pedido tendr en el diseo
del sistema logstico.
Seale algunas de las acciones que el responsable de logstica debe llevar a cabo en caso
de que el sistema logstico falle debido a lo siguiente:
a. Un incendio en el almacn.
b. Una huelga de transportistas.
c. Carencia de mano de obra para procesamiento de pedido o para cumplimiento de pedido.
d. Escasez de materia prima clave para la manufactura.
e. El sistema de administracin de transportes basado en Internet es inoperante.
Sugiera cmo puede rastrearse un producto y qu mtodos podran utilizarse para mover
el producto hacia atrs en el canal de distribucin en las siguientes situaciones de retiro de
producto:
a. Una parte defectuosa de un automvil.
b. Un equipo defectuoso de televisin de 27 pulgadas.
c. Una parte defectuosa en un trasbordador espacial.
d. Un programa de software defectuoso para una microcomputadora.
e. Medicamentos contaminados en un estante de venta al menudeo.

Captulo 4

El servicio al cliente en la logstica y la cadena de suministros

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Procesamiento de pedidos
y sistemas de informacin

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ROGERS) RICHARD

1. DAWE y PATRICK GUERRA1

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I tiempo requerido para completar las actividades del ciclo del pedi1_ do
est en el ncleo del servicio al cliente. Se ha estimado que las

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Estrategia de Inventarios
Estrategia
de transportacin
/

Pronsticos
Decisiones de inventario
Decisiones de programacin
de compras y suministros
Fundamentos de
almacenamiento
Decisiones de
almacenamiento

Fundamentos
de transportacin
Decisiones de
transportacin

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c::(

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Estrategia de ubicacin
Decisiones de ubicacin
El proceso de planeacin de red

1 Dale S. Rogers, Richard L. Dawe y Patrick Guerra, "Information Technology: Logistics Innovations for
the 1990s", Annual Conjerence Proceedings, Vol. Il (Nueva Orleans, LA: CounciJ of Logistics Management,
1991), pg. 247.

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actividades relacionadas con la preparaclon, transmisin, entrada y levantamiento de un pedido representan del 50 al 70% del tiempo total
del ciclo del pedido en muchas industrias. 2 Por lo tanto, si se tiene que
dar un alto nivel de servicio al cliente mediante tiempos cortos y consistentes con el ciclo del pedido, es esencial que se administren cuidadosamente esas actividades del procesamiento de los pedidos. La administracin comienza comprendiendo las alternativas disponibles para el
procesamiento de los pedidos.
Con los aos, el costo de tener informacin a tiempo y confiable en
toda la cadena de suministros ha descendido en forma notable, en tanto
que los costos de mano de obra y de materiales han aumentado. Debido
a ello, se han hecho crecientes esfuerzos para sustituir recursos con informacin. Por ejemplo, se ha usado la informacin para reponer inventarios, reduciendo as los costos de logstica. Adems de examinar la forma
en que se maneja el procesamiento de los pedidos, exploraremos tambin
los sistemas logsticos de informacin, en especial lo referente a cmo se
han manejado para mejorar el proceso de la cadena de suministros.

DEFINICiN DEL PROCESAMIENTO DEL PEDIDO

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El procesamiento del pedido est representado por el nmero de actividades incluidas en


el ciclo del pedido del cliente (vase de nuevo la figura 4-3). Especficamente, incluyen la
preparacin, la transmisin, la entrada, el surtido y el informe sobre el estado del pedido,
tal y como se ilustra en la figura 5-1. El tiempo requerido para completar cada actividad
depende del tipo de peticin implicada. El procesamiento del pedido para una venta al
menudeo quiz ser diferente al de una venta industrial. Desarrollaremos esto basndonos en lo aprendido en el captulo 4.

Preparacin del pedido

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dm

Preparacin del pedido se refiere a las actividades de recopilar la informacin necesaria


sobre los productos y servicios deseados, as como a la requisicin formal de los productos que se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario de pedido, determinar la disponibilidad de existencias, comunicar por telfono
la informacin del pedido a un empleado de ventas o seleccionarlo de un men en la pgina Web. Como se ilustra a continuacin, esta actividad se ha beneficiado mucho de la
tecnologa electrnica.
A todos nos es familiar la lectura del cdigo de barras de nuestra compra al momento de pagar en la caja del supermercado. Dicha tecnologa acelera la preparacin del
pedido al recopilar electrnicamente la informacin sobre el artculo vendido (tamao, cantidad y descripcin) y presentndola a una computadora para su posterior
procesamiento.
Hoy en da, muchos vendedores tienen pginas Web en Internet que suministran
amplia informacin sobre sus productos, e incluso permiten colocar pedidos directamente a travs de dichas pginas Web. Los productos que estn razonablemente
estandarizados (mantenimiento, reparacin, piezas de repuesto, etc.) son buenos
2 Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Servce: Meanng and Measurement (Chicago: National
Council of Physical Distribution Management, 1976), pg. 119.

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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Orden de
venta

Transmisin del pedido


Transferencia de la
informacin del pedido

~"'"U::@ ~

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Levantamiento del pedido


Recuperacin del producto, produccin o compra
Embalaje para el envo
Programacin de la entrega
Preparacin de documentos para el envo

Elementos tpicos del procesamiento del pedido.

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Figura 5-1

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Informe del estado del pedido


Rastreo y localizacin
Comunicacin con el
cliente sobre el estado
del pedido

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,,,,",,,;60

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Entrada del pedido


Comprobacin
de existencias
Comprobacin precisa
Comprobacin del crdito
Pedidos atrasados!
cancelacin del pedido

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Preparacin del pedido


Solicitud de
productos
o servicios

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candidatos para ser solicitados de esta manera, pero con el tiempo los productos de
alta ingeniera tambin se pedirn en esa forma.
Algunos pedidos de compras industriales son generados directamente en la computadora de la compaa, a menudo en respuesta a niveles reducidos de inventario. Al
conectar las computadoras del comprador y del vendedor mediante la tecnologa de
intercambio electrnico de datos (EDI, e!ectronic data interchange), las transacciones
sin papeles se realizan con menores costos de preparacin de pedidos, a la vez que
se reducen los tiempos de reaprovisionamiento de pedidos.
La tecnologa est eliminando la necesidad de llenar manualmente los formularios de pedidos. Las computadoras con voz activada y codificacin inalmbrica de informacin de
productos, denominadas sistemas de radiofrecuencia e identificacin (RF /10), son nuevas tecnologas que reducirn an ms el tiempo en la fase de preparacin del pedido
dentro del ciclo del pedido del cliente.

Transmisin del pedido


Despus de la preparacin del pedido, la transmisin de la informacin del mismo es la
siguiente actividad dentro del ciclo de su procesamiento. Incluye transferir la solicitud
del pedido, desde su punto de origen hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada.
La transmisin del pedido se realiza de dos maneras fundamentales: manual y electrnica. La transmisin manual puede incluir el envo por correo de los pedidos o que el personal de ventas los lleve fsicamente hasta el punto de entrada del pedido.
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Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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La transmisin electrnica de pedidos es ahora muy popular debido al amplio uso de los
nmeros de telfono gratuitos, los telfonos de datos, las pginas Web, el sistema EDI, las mquinas de fax y las comunicaciones por satlite. Esta transmisin de informacin de pedidos casi
instantnea, con su alto grado de confiabilidad y precisin, creciente seguridad y costos cada
vez ms reducidos, casi ha reemplazado a los mtodos manuales de transmisin de pedidos.
El tiempo requerido para mover la informacin del pedido en el sistema de procesamiento puede variar de manera importante, dependiendo de los mtodos elegidos. Los
mtodos ms lentos tal vez sean la recopilacin por parte del personal de ventas y la entrega de pedidos, as como la transmisin por correo. Las transferencias electrnicas de
informacin en sus diversas formas, como telefnica, de intercambio electrnico de datos
y comunicacin por satlite son las ms rpidas. Velocidad, confiabilidad y precisin son
caractersticas del desempeo que deberan equilibrarse frente al costo de cualquier equipo y su operacin. Aqu el reto es determinar los efectos del desempeo en los ingresos.

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Observacin

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Actualmente, las compaas debaten sobre si deberan usar EDI o Internet como mtodo
preferido para manejar la transmisin de pedidos. EDI es el ms antiguo de los dos y se
refiere a un vnculo electrnico dedicado entre las computadoras de los compradores y
los vendedores. Es una comunicacin segura, pero requiere cierto equipo y acceso a lneas dedicadas de transmisin. Los costos de transmisin pueden ascender a $0.025 por
cada 1,000 caracteres enviados. En contraste, Internet es una plaza pblica ampliamente
disponible y de bajo costo, que usa la red estndar del sistema telefnico. Aunque est
mejorando, la seguridad puede ser un problema, y debera ser la misma en ambos extremos de la transmisin. No hay estndares para Internet como los hay para EDI. La entrega
del mensaje no est garantizada, y puede ser ms larga que para EDI debido a que los
protocolos para enrutar los mensajes causan retrasos. Sin embargo, el modesto costo para
la comunicacin por Internet proviene de requerir slo una llamada telefnica iocal y los
servicios de un proveedor de servicio de Internet, lo que puede ser tan bajo como $10
mensuales. En forma comparativa, muchas compaas han mantenido, e incluso expandido, el uso de EDI en vista de la proliferacin del uso de Internet. Sin embargo, como la
tecnologa de Internet mejora y la seguridad ya no es un problema, las comunicaciones a
travs de EDI e Internet se combinarn y llegarn a ser indistinguibles. 3

Entrada del pedido


La entrada del pedido se refiere a las muchas tareas que tienen lugar antes de efectuar el
levantamiento real del pedido. Estas incluyen: 1) comprobacin de la precisin de la informacin del pedido, como descripcin del artculo y nmero, cantidad y precio; 2) comprobacin de la disponibilidad de los artculos solicitados; 3) preparacin de la documentacin de rdenes atrasadas o de cancelaciones, si fuera necesario; 4) comprobacin del
estado de crdito de los clientes; 5) transcripcin de la informacin del pedido segn sea neStuart Sawabini, "EOl and the Internet", Journal ofBusiness Strategy (enero-febrero de 2001), pgs. 41-43;
"EOl Delivers for USPS", Traffic World (11 de enero de 1999), pg. 36; Toro Andel, "EOl Meets Internet.
Now What?" Transportation & Distribution (junio de 1998), pgs. 32-34, 38 en adelante; y Curt Harler, "Logistics on the Internet: Freewayor Dead End?" Transportation & Distribution (abril de 1996), pgs. 46-48.

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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MTODO DE INGRESO DE DATOS


CARACTERSTICAS

INGRESO CON EL TECLADO


6 segundos
1 carcter de error por cada
300 caracteres ingresados
Altos
Bajos
Humanas

Desventajas

Humanas

CDIGO DE BARRAS
0.3 a 2 segundos
1 carcter de error entre 15 mil
a 36 billones de caracteres ingresados
Bajos
Bajos
Baja tasa de error
Bajo costo
Alta velocidad
Puede leerse a cierta distancia
Requiere educacin de la comunidad
de usuarios
Costos de equipos
Tratar con imgenes perdidas o daadas

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Rapideza
Tasa de error
de sustitucin
Costos de codificacin
Costos de lectura
Ventajas

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Altos costos
Alta tasa de error
Baja velocidad

La comparacin de velocidad supone la codificacin de un campo de 12 caracteres.

Comparacin de tcnicas de ingreso de datos

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Tabla 5-1

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Fuente: Basado en Craig Harmon, "Bar Code Technology As a Data Communications Medium", Proceedings of the
Council of Logisties Management, Vol. 1 (SI. Louis: 27-30 de octubre de 1985), pg. 322.

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cesario, y 6) facturacin. Estas tareas son necesarias porque la informacin que se solicita
del pedido no siempre est en la forma adecuada para seguir procesndola, puede no estar
representada con precisin o se puede requerir trabajo adicional de preparacin antes que
el pedido pueda ser liberado para levantarlo. La entrada del pedido puede ejecutarse manualmente completando estas tareas, o los pasos pueden ser totalmente automatizados.
La entrada del pedido se ha beneficiado mucho con las mejoras tecnolgicas. Cdigos de barras, lectores pticos y computadoras han incrementado sustancialmente la productividad de esta actividad. El cdigo de barras y sus lectores tienen especial importancia para ingresar la informacin del pedido con precisin, rapidez y bajo costo. En
comparacin con la introduccin de datos mediante el teclado de una computadora, el
lector ptico (escner) del cdigo de barras ofrece mejoras significativas (vase tabla 5-1).
Esto tal vez explique la creciente popularidad del cdigo de barras en todas las industrias
minoristas, manufactureras y de servicio.

Observacin
El cdigo de barras ha sido clave para controlar los costos de compra y de inventario en
grandes compaas, como Wal-Mart y Home Depot. Por otra parte, en la industria mdica, donde la reduccin de costos es una preocupacin prioritaria y donde se gastan $83
mil millones anuales en suministros quirrgicos y mdicos, slo la mitad de los suministros mdicos estn codificados con barras. Se estima que se podran eliminarse $11 mil
millones mediante mejores prcticas en la cadena de suministros.
Gigantes del cuidado de la salud, como Columbia/HCA Healthcare y Kaiser Permanente no han sido lderes en el cdigo de barras. Esta distincin recae en Sto Alexius Medical Center. Antes de que Sto Alexius instalara sus primeros escneres hace un decenio,
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Parte II Objetivos del servicio al cliente


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no poda contabilizar hasta 20% de sus costos de suministro. Esa cifra ha descendido hasta
1% en algunos departamentos, y los costos de inventario han cado radicalmente 48%, lo
que equivale a un total de $2.2 millones en los ltimos cuatro aos. 4

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Las computadoras tambin se estn usando en grado creciente en la actividad de entrada del pedido. Estn reemplazando, con procedimientos ms automatizados, tanto la comprobacin manual de existencias y de crdito, como las actividades de transcripcin. Como resultado, completar ahora la entrada de los pedidos toma slo una fraccin del
tiempo que tomaba hace unos pocos aos.
El tiempo del ciclo del pedido se afecta mediante la carga del sistema de procesamiento y levantamiento de pedidos, el mtodo de recopilacin de pedidos, las restricciones en el tamao del pedido, y el momento adecuado de la entrada del pedido. El diseo
del pedido debe estar coordinado cercanamente con la toma de los pedidos por parte de
ventas. Por ejemplo, un procedimiento de entrada del pedido podra tener personal
de ventas recolectando pedidos a la vez que comprueba la clientela. Las reglas de la entrada de los pedidos pueden requerir que un vendedor rena el equivalente en volumen
a una carga de camin antes de que el pedido contine hacia el punto de procesamiento.
En forma alternativa, los procedimientos debieran ajustarse donde el cliente llena un formulario estndar de pedido que tiene que enviarse por correo en una fecha determinada para
garantizar que dicho pedido sea entregado en una fecha concreta. Adems, podra imponerse la restriccin de aceptar slo unos tamaos mnimos de pedidos. Esto asegurara
que no se incurriera en costos de transporte muy altos, en especial si la empresa proveedora paga el flete. El sistema revisado de entrada de pedidos podra liberar a los vendedores de las actividades que no fueran de ventas, permitiendo as que los pedidos de una
gran zona se consolidaran para trazar rutas ms eficientes de transporte, y mejorar as los
patrones de levantamiento y seleccin de pedidos en las instalaciones de existencias.
La entrada del pedido debera incluir los mtodos que se usan para introducir la orden de ventas en el sistema de informacin de pedidos. Las opciones podran estar en un
rango que fuese desde la transmisin no electrnica de la informacin del pedido, hasta
el anlisis electrnico (por computadora) de la informacin del pedido para facilitar el levantamiento y el procesamiento.

Surtido del pedido

El surtido del pedido se representa por las actividades fsicas requeridas para: 1) adquirir
los artculos mediante la recuperacin de existencias, la produccin, o la compra; 2) empacar los artculos para el envo; 3) programar el envo para su entrega, y 4) preparar la
documentacin del envo. Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada del pedido, lo que abrevia los tiempos de procesamiento.
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados
afecta al tiempo total del ciclo del pedido en pedidos individuales. A menudo, las empresas no han establecido ninguna regla formal por la cual los pedidos tengan que introducirse y manejarse durante las etapas iniciales del surtido del pedido. Una compaa experimentaba retrasos significativos para levantar pedidos de clientes importantes cuando
los encargados de los pedidos, durante las pocas de mucho trabajo, manejaban los meHospital Cost Cutters Push Use of Scam1ers to Track Inventories", Wall Street Journal, 10 de junio de 1997,
pg. 1 en adelante.

CaptuloS Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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nos complicados primero. Las prioridades al procesar pedidos pueden afectar la rapidez
con la que todos los pedidos se procesan o la velocidad con la que se manejan los ms importantes. Algunas reglas alternativas de prioridad podran ser las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Primero en ser recibido, primero en ser procesado (orden de antigedad).


Tiempo ms corto de procesamiento.
Nmero especificado de prioridad.
Primero los pedidos ms pequeos, menos complicados.
Fecha de entrega prometida ms prxima.
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega.

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La seleccin de una regla en particular depende de criterios, como el de equidad para todos los clientes, importancia diferenciada entre los pedidos y rapidez general de procesamiento que pueda alcanzarse.
El proceso de surtido, bien sea desde las existencias disponibles o desde produccin,
aade tiempo al ciclo del pedido en proporcin directa con el tiempo requerido para el
surtido del pedido, el empaque o la produccin. A veces, el tiempo del ciclo del pedido se
extiende por el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacin del flete.
Cuando el producto no est disponible inmediatamente para su surtido, puede ocurrir un pedido parcial. Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente
alta de que ocurra un surtido incompleto del pedido, incluso cuando los niveles de inventario sean relativamente altos. Por ejemplo, si un pedido contiene cinco artculos, cada
uno de los cuales tiene probabilidad de 0.90 de estar en existencia, la probabilidad de surtido del pedido completo (FR) es

on

FR = (.90)(.90)(.90)(.90)(.90) = 0.59, o 59%

.a

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Por lo tanto, llenar parcialmente el pedido desde una fuente de respaldo del producto es ms
probable de lo que podramos pensar en primera instancia. Como resultado, sern necesarios tiempo y procesamiento adicionales en el procedimiento del pedido para completarlo.
Las entregas parciales y una gran parte de tiempo adicional en el manejo de la informacin del pedido pueden evitarse simplemente reteniendo el pedido hasta que est disponible el reaprovisionamiento de existencias de artculos agotados. Esto puede afectar
de manera negativa el servicio al cliente hasta el punto de ser inaceptable. Por lo tanto, un
problema de toma de decisiones sera comparar los costos adicionales por el aumento en
el manejo de la informacin del pedido y los costos de transporte, con los beneficios de
mantener el nivel de servicio deseado.
La decisin de retener pedidos en vez de llenarlos y enviarlos inmediatamente para
consolidar el peso del pedido en cargas mayores, pero de costos unitarios de transporte
ms bajos, requiere de procedimientos ms elaborados del procesamiento de pedidos. Un
incremento en la complejidad es una de las consecuencias, ya que estos procedimientos
deben estar ligados a la programacin de entrega para lograr una mejora general en el
procesamiento de los pedidos y en la eficiencia en la entrega.

Informe sobre el estado del pedido


Esta actividad final del procesamiento del pedido asegura que se suministre un buen servicio al cliente, mantenindolo informado de cualquier retraso n el procesamiento del
pedido o en su entrega. Esto, especficamente, incluye: 1) rastreo y localizacin del pedido en todo el ciclo; 2) comunicacin con los clientes sobre dnde puede estar el pedido
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Parte II Objetivos del servicio al cliente


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dentro del ciclo y cundo puede ser entregado. Esta actividad de seguimiento no afecta al
tiempo general para procesar el pedido.

Observacin

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La tecnologa ha jugado li..11 papel importante en el informe del estado del pedido. Las compaas como FedEx y UPS han sido lderes en la posibilidad de informar a los clientes dnde se
encuentran sus envos en cualquier punto entre el origen y el destino. La codificacin de barras con lectura lser, una red mundial de computadoras, y un software especialmente diseado, son los elementos tecnolgicos clave que dirigen sus sistemas de rastreo. Los sistemas
de informacin son tan sofisticados que pueden indicar quin recibi el envo, cundo y
dnde. Adems del apoyo telefnico, los remitentes, conociendo slo el nmero del envo, pueden incluso rastrear sus envos, tanto a nivel nacional como internacional, a travs de Internet.
Dell Computer usa y extiende esta tecnologa para rastrear el pedido de una computadora desde el momento de la entrada del pedido hasta que es recibida por el cliente. Las
tpicas etapas del proceso son la verificacin del pedido y la comprobacin de crdito, el
tiempo de espera de los componentes, la fabricacin, las etapas para que el transportista
recoja el pedido y los pasos de enrutamiento en el proceso de entrega. Los clientes, conociendo sus nmeros de pedido, pueden comprobar el progreso de su pedido por todo el ciclo desde la pgina Web de la compaa o llamando, con un nmero telefnico gratuito, a
un centro de servicio al cliente.

un

EJEMPLOS DE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

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Hasta aqu se han identificado las actividades generales implicadas en el procesamiento


del pedido, pero por s solas no indican cmo funciona el procesamiento del pedido como
un sistema. Tales sistemas se ilustran mediante ejemplos de diferentes escenarios.

dm

Procesamiento de un pedido industrial

.a

Un sistema manual de procesamiento del pedido es el que tiene un alto componente de actividad humana en todo el sistema. Algunos aspectos del procesamiento de pedidos pueden estar automatizados o manejados electrnicamente, pero la actividad manual representar la mayor parte del ciclo de procesamiento del pedido. Considere cmo un fabricante
que vende a clientes industriales dise su sistema de procesamiento de pedidos.

Ejemplo
Samson-Packard Company produce una lnea completa de empalmes para mangueras a
medida, vlvulas y mangueras de alta resistencia para uso industrial. La compaa procesa un promedio de 50 pedidos por da. La parte del tiempo correspondiente al procesamiento de pedidos (incluida dentro del tiempo total del ciclo del pedido) es de 4 a 8 das
entre los 15 a 25 das que comprende el ciclo total. El tiempo total del ciclo del pedido
es largo, porque los pedidos son fabricados segn las especificaciones de los clientes. Los
pasos principales en el ciclo del procesamiento del pedido, excluyendo la actividad de
surtido del pedido, son los siguientes:
1. Laspeticiones de los clientes se introducen en el sistema de procesamiento de pedidos de dos maneras: primero, el personal de ventas recoge los pedidos y los manda
Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin
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2.

por correo o por telfono a las oficinas centrales de la compaa. O, segundo, los
clientes toman la iniciativa a la hora de hacer sus pedidos y lo hacen directamente
por correo o por telfono a las oficinas centrales. La naturaleza personalizada de la
mayor parte de los pedidos de los clientes impide hacer el pedido a travs de la pgina Web de la compaa. La conexin por intercambio electrnico de datos (EDI) con
la mayora de los clientes no se encuentra disponible.
Una vez recibidos los pedidos va telefnica, un recepcionista de servicio al cliente transcribe el pedido en un formulario abreviado de pedido. Adems de los pedidos recibidos
por correo, los pedidos acumulados para un da determinado se pasan al representante
senior de servicio al cliente, el cual luego ajusta la informacin para el gerente de ventas.
El gerente de ventas revisa la informacin del pedido para estar al tanto de las actividades de ventas. Tambin, de vez en cuando escribe notas de instrucciones en un pedido sobre las necesidades de un cliente en particular.
Despus, los pedidos se envan a los empleados que preparan los pedidos, que transcriben la informacin de los mismos, adems de las instrucciones especiales, en el
formulario estndar de pedidos de Samson-Packard.
En este punto, los pedidos se envan tambin al departamento de contabilidad para
comprobacin del crdito. Luego se remiten al departamento de ventas para la verificacin de los precios.
Despus, el departamento de procesamiento de pedidos introduce la informacin del
pedido en la computadora, la cual se usar para transmitirlo a la planta, para su manejo
de la manera ms conveniente, y para facilitar su rastreo una vez que est en proceso.
Finalmente, el representante senior de servicio al cliente comprueba el pedido en su
forma final y lo transmite electrnicamente a la planta adecuada. En el mismo proceso, se prepara un comprobante de pedido para el cliente que le es enviado por correo
electrnico como verificacin del pedido.

dm

Procesamiento de un pedido al menudeo

.a

Compaas como los minoristas, que operan como intermediarios entre vendedores y compradores, con frecuencia disean sus sistemas de procesamiento de pedidos al menos con
un grado moderado de automatizacin. Normalmente no es necesario un tiempo muy rpido de respuesta del pedido, dado que hay inventarios disponibles para los consumidores
finales. Estos inventarios actan como amortiguador ante los efectos indirectos del reaprovisionamiento del ciclo del pedido. Sin embargo, son importantes los tiempos de reaprovisionamiento del ciclo del pedido que ayudan a mantener una programacin fija de reaprovisionamiento.
Los sistemas modernos de informacin han otorgado el beneficio de reemplazar muchos
de los activos que antes se necesitaban para llevar un negocio. Mediante Internet, las compaas han podido reducir el espacio de almacenaje, bajar los niveles de inventarios, reducir los
tiempos de manejo y rastrear mejor el progreso de los pedidos. Considere cmo funciona un
sistema de distribucin sin almacenamiento, es decir, de entrega directa al cliente.

Ejemplo
Los distribuidores de bienes terminados pueden usar EDI para crear un sistema de distribucin directo desde el proveedor. El producto no necesita permanecer en el almacn del
distribuidor o en sus anaqueles. Los clientes reciben sus bienes directo del proveedor. Co138

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Red de comunicacin - Superautopista de la informacin

1
Pedidos
Confirmacin
Notificacin
de envo
Estado del envo

Proveedor
dela
logstica

Distribuidor

1
Pedidos
Confirmacin
Llegada del envo
Estado del envo

fo

Clientes

Distribucin directa al cliente utilizando Internet.

un

Figura 5-2

Productos

a.
m

Proveedores

ro
s.
co

yc
on
t

mo se muestra en la figura 5-2, la informacin del pedido y los productos fluyen a travs
de la cadena de suministros de la siguiente manera:

.a

dm

1. Los clientes comunican al distribuidor, va EDI, cuntos y cules productos quieren,


y dnde.
2. El distribuidor comunica a los proveedores, va EDI, cuntos y cules productos deben ser enviados.
3. El distribuidor comunica al encargado de la logstica, va EDI, dnde recoger el producto y cuntos.
4. El distribuidor comunica al proveedor de la logstica, va EDI, cuntos y cules productos tienen que distribuirse, dnde y cundo.
5. Los proveedores preparan el producto para el envo.
6. El proveedor de la logstica recopila, clasifica y separa el producto segn las especificaciones del distribuidor.
7. El proveedor de la logstica distribuye los productos a los clientes. 5

Procesamiento de un pedido del cliente


Los sistemas de procesamiento de pedidos que se disean para interactuar directamente
con los consumidores finales se basarn en niveles elevados de servicio al cliente. Cumplir los requerimientos del producto del cliente a partir de las existenCias al menudeo suministra casi instantneamente el procesamiento del pedido. McDonald's ha construido un
5Informacin de http://www.skyway.eom

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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139

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negocio muy exitoso de franquicias de comida sobre procesamiento rpido de pedidos. La


rpida respuesta a los requerimientos de pedidos del cliente a menudo ha sido el filo cortante del servicio al cliente para muchas compaas que venden al consumidor final, especialmente cuando los productos implicados son altamente sustituibles. Como muestra el
siguiente ejemplo, algunas compaas pueden suministrar rpidamente una respuesta a
los pedi40s de los clientes incluso cuando su lugar de negocio est a cierta distancia de los
clientes, los cuales podran adquirir los mismos productos en sus tiendas minoristas locales.

Ejemplo

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Han surgido muchas tiendas remotas de descuento de hardware y software como competidoras de las tiendas minoristas locales. Tradicionalmente, los clientes iran a sus tiendas minoristas locales de computadoras y compraran lo que necesitaran all mismo, o si no lo tuvieran en
existencia en ese momento, los minoristas pediran los artculos a los distribuidores locales.
Las tiendas de suministros de computadoras, localizadas en cualquier lugar del pas,
pueden ofrecer a los clientes bajos precios, los cuales resultan de los bajos costos generales y de las economas de compra. Sin embargo, es importante superar las desventajas de
la ubicacin si estas casas de descuento hqn de tener verdadero xito. Muchas han desarrollado una estrategia para reducir el tiempo del ciclo del pedido, el cual normalmente
incluye los siguientes pasos en la cadena de actividades del procesamiento de pedidos.

.a

dm

yc

on

tu
n

1. Un cliente llama para hacer un pedido usando un nmero de telfono gratuito o lo


hace a travs de la pgina Web de la compaa. El correo tambin es una opcin, pero incrementa sustancialmente el tiempo de transmisin del pedido.
2. La persona que toma el pedido teclea los requerimientos en una terminal de computadora, o el mismo cliente ya los introdujo electrnicamente en el momento de efectuar el pedido. La disponibilidad de los artculos en el inventario se comprueba inmediatamente desde los registros computarizados del mismo; se hallan o se calculan
los precios, y se consideran los cargos del pedido. Si el mtodo de pago es con tarjeta de
crdito, se lleva a cabo electrnicamente una comprobacin del crdito de la tarjeta.
3. El requerimiento del pedido se transmite por va electrnica al almacn para el surtido, normalmente dentro del mismo da en que se recibe el pedido.
4. Normalmente, el pedido se enva usando UPS, FedEx u otra compaa de mensajera,
directo al hogar o negocio del cliente. La entrega de un da para otro puede hacerse
mediante un cargo extra, si as lo solicita el cliente.
A menudo, el resultado es un tiempo total ms rpido del ciclo del pedido y a un precio menor de lo que los minoristas locales pueden ofrecer.
El comercio electrnico, alguna vez practicado slo por unas cuantas empresas, como
Wal-Mart, General Motors y Baxter International, ahora est llegando a ser una realidad
para muchas compaas. Segn se resuelven los temas de seguridad en Internet, ste llega a ser una fuerza impulsora para eliminar mucho papeleo a fin de procesar un pedido,
el cual ocurre cuando una empresa vende a otra (negocio a negocio, B2B, business ta business). El comercio electrnico puede reducir el costo de procesamiento de una orden de
compra en 80%. La figura 5-3 representa cmo puede funcionar un sistema de procesamiento de pedidos sin papeles, usando Internet COIr0 el punto de entrada del pedido.
140

Parte II

Objetivos del servicio al diente

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A travs de un catlogo electrnico,


el cliente hace clic en los artculos
que quiere comprar. La computadora
enva directamente el pedido a la
mquina del vendedor

La computadora del vendedor


comprueba el crdito del cliente
y determina que los bienes que
quiere estn disponibles

------1 Perfil del cliente I

...

[M'CRDITO

&

INVENTARIO

Los departamentos de almacn

y embarque son notificados y

las mercancas se preparan


para su entrega

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s.
co

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0~

Reparto

El departamento de contabilidad
factura al cliente electrnicamente

yc
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un

dm

Figura 5-3 Comercio electrnico a travs de Internet.


Fuente: "Invoice? What's an Invoice?", Business Week, 10 de junio de 1996, pg. 110 en adelante.

Ejemplo

.a

Con su propia experiencia en computadoras y un Intranet de alta velocidad, MIT tiene


uno de los sistemas de compra ms sofisticados del mundo. Su personal puede pedir lpices y tubos de ensayo haciendo dic en su catlogo de ll pgina Web, el cual asegura que
nadie gaste ms de lo que tiene autorizado. Los pagos se manejan con tarjetas de compra
mediante American Express. Y MIT ha contratado con dos proveedores principales (Office Depot, Inc., y VWR Corp., la entrega de los artculos dentro del mismo da o dos das
ms tarde, directo en el escritorio del comprador y no en el depsito del edificio. 6

Planeacin del pedido basado en la Web


El bajo costo de iniciar y operar una pgina Web en Internet la convierte en una forma
atractiva para que mltiples partes se comuniquen unas con otras. La Web puede usarse
efectivamente para planear flujos de pedidos a travs del canal de suministros. Esto es en
contraste con la planeacin tradicional de suministros, donde se hace una previsin de de6

"Invoice? What's an Invoice?", Business Week, 10 de junio de 1996, pg. 112.

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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141

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dm

yc

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n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

manda del producto, se determina un tamao eficiente del pedido, ste se transmite a un
proveedor para su reaprovisionamiento, y despus de un plazo de entrega, se reaprovisionan los inventarios, a partir de lo cual puede atenderse la demanda. Cada miembro del canal
de suministros (comprador, proveedor, transportista, etc.) a menudo opera en forma independiente suministrando slo una parte de la informacin requerida para administrar el
flujo del producto y responder a los requerimientos inmediatos, como el surtido del pedido,
su transporte, o la estimacin de la demanda. Si se integra Internet al proceso general de
planeacin, los miembros del canal pueden comunicarse fcilmente unos con otros, compartir informacin relevante en tiempo real, y responder rpido y a menudo en forma eficiente a la demanda de los envos, a la insuficiencia de materiales, a los retrasos en el
transporte y a las imprecisiones en el surtido de los pedidos. El estado del pedido es transparente, dado que todos los miembros del canal pueden compartir una base de datos comn, lo que facilita el rastreo y la expedicin. El acceso a bajo costo a Internet anima la
comunicacin entre los compaeros del canal, lo que, adems de eso favorece la coordinacin dentro del canal, llevando a menores costos de pedido y a mejorar el servicio al cliente.
El siguiente ejemplo sobre McDonald's, Japn, es especfico para un modelo de negocio
ms formalizado al que se refiere como CPFR, que son las siglas en ingls de planeacin,
estimacin y reaprovisionamiento en colaboracin. Bajo el suministro CPFR, los miembros
del canal de suministros comparten informacin y coadministran los importantes procesos del negocio en sus cadenas de suministro. Mediante la integracin de los procesos del
lado de la demanda y del suministro, CPFR mejorar la eficiencia, incrementar las ventas, reducir los activos fijos y el capital de trabajo, y reducir el inventario para la totalidad
de la cadena de suministros, y al mismo tiempo llenar las necesidades de los clientes.
CPFR promueve una visin holista de la administracin de la cadena de suministros. Los
impresionantes resultados de los estudios piloto de asociaciones CPFR se han manifestado en Wal-Mart, Sara Lee, Branded Apparel, K-Mart, Kimberly Clark, Nabisco, Wegmans
Supermarkets, Procter & CambIe, Hewlett Packard yHeineken USA?

Ejemplo

.a

McDonald's, Japn, opera 3,800 restaurantes, con ventas anuales de casi $3,300 billones.
Ms de 3 millones de clientes visitan los restaurantes cada da. Hay una sustancial competencia, no slo de los otros restaurantes de hamburguesas, sino tambin de las tiendas de
sushi y ramen (fideos), as como de otros lugares de venta de sandwiches. El resultado es
lma presin a la baja en los precios y la puesta en marcha de muchas promociones. Los mtodos de pronstico tradicionales no funcionan bien. McDonald's, Japn, tena exceso y
carencia de inventarios, altos costos de envo debido a que los tamaos de pedidos despachados resultaban poco econmicos, frecuentes cambios de pedidos y cantidades ineficaces de
compra que eran resultado de una pobre estimacin de una demanda altamente variable a
nivel de tienda. Como alternativa para la estimacin de demanda en tienda, McDonald's,
Japn, estableci un centro de informacin construido alrededor de Internet, en donde las
tiendas, oficinas centrales (marketing), centros de distribucin y proveedores se comunicaran y colaboraran a travs de la pgina Web de la compaa para acordar cantidades de
ventas esperadas, tamaos de pedidos y programacin para el reparto de suministros.
Informacin encontrada en www.cpfr.org, y en Sam Dickey, "Porecasting and Ordering System Rides
the Net", Midral1ge Systems, Vol. 10, Nm. 1 (17 de enero de 1997), pg. 40.

142

Parte JI Objetivos del servicio al cliente


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2e
Ventas
planeadas de
bienes de soporte

Centro de
informacin

Ventas diarias reales en tiendas

Informacin SGC a los centros de distribucin

Plan de ventas de gran apertura

Cajas prod. en inv. de anaquel en centros dist.


Inventario de proveedores por bases
Diario, producto de anaquel

Inv. diario a mano en tiendas y centros de disto

Gua de materias primas

Gua de almacn

Informacin de envo de los proveedores

Tiempos de entrega de la prod. de los prov.

Inventario de materiales diarios de los prov.

Plan de produccin de proveedores

Inf. de anaquel vaco en centros de distribucin

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O-

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Q)

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O
U

om

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Plan logstico
de apoyo

Desarrollo
de un plan de
inventarios

fo
ro

Desarrollo
de un plan para
~
el uso de
materias primas

Datos de produccin y de envos de prov.


E
~------------------------------

Informacin de capacidad de centros de disto

Existencia diaria real en trnsito

Cajas diarias de ent./sal. en centro de disto


Cajas diarias reales en trnsito

Inv. diario real/vida anaquel en centro disto

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un
a.

Plan de ventas mensual

Planes de promociones

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Informacin de tienda cerrada

Inventarios reales de materiales en tiendas


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el

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11l"tl

Componente principal del artculo

Plan de ventas reales del trfico diario

Cuenta real del trfico diario

Ventas diarias reales

Datos necesarios del artculo

ca

Datos
enviados de

Cantidades
recomendadas
de pedidos

Datos de
inventario

Plan de
inventario

Salidas

~"

Proveedor
Plan de inventario
Plan de envo

Plan de
almacenamiento
en centros de
distribucin

Control
de material
en tenda

Oficinas
centrales
de McDonald's

Remtir a

Figura 5-4 Procesamiento de pedidos basado en la Web de McDonald's, Japn, donde los requerimientos de datos y la
planeacin de pedidos trascienden los lmites de los miembros del canal.

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RESTAURANTES

Estimacin del
Cantidades de
recuento de trfico
pedido sugeridas;
Recuento de inventario
Colocacin de pedidos notificacin anticipada
de envo

CENTRO DE INFORMACiN

MARKETING
I
Objetivo de ventas

t
Ajustes por
el comit
de compras

co
m

Objetivo
ajustado
de ventas

ro
s.

Pronstico
de pedidos
J9,
Pedidos a centros
&.o<i'tr
de distribucin

Repartos
planeados
de material

fo

Datos de
entrega

Ajustes por reas


I

Marketing
de campo

a.
m

Confirmacin de pedidos
Instrucciones del proveedor

tu
n

yc

Planeacin de pedidos basada en la Web de McDonald's, Japn.

dm

Figura 5-5

on

PROVEEDORES

.a

Cada miembro del canal comparte informacin para hacer que todo el sistema opere de
manera continua y eficiente. Como se muestra en la figura 5-4, las tiendas suministran estimaciones iniciales de las cuentas de los clientes as como de sus ventas reales, niveles presentes de
inventario, y cantidades del pedido. Los centros de distribucin conocen las cantidades en trnsito, las cantidades en mano, la informacin de desocupacin de anaquel, y similares. Los proveedores suministran informacin concerniente a la programacin y horarios de produccin,
programacin de envos, y capacidades. Finalmente, la divisin de marketing de McDonald's
ofrece el plan de ventas, los tiempos de promociones, las expansiones y clausuras de tiendas, y
similares. El centro de informacin acta como eje para la toma de decisiones, segn se muestra en la figura 5-5.
El centro de informacin mantiene los servidores de Internet y ayuda con la planeacin
central de cantidades de pedidos y la habilidad de despacharlos a tiempo. Sin embargo, la comunicacin en lnea entre todas las partes permite la rpida respuesta ante los cambios inesperados, tanto en la demanda como en el suministro, o ante demandas y suministros que son inherentemente tan variables que deben contarse incertidumbres con altos niveles de inventarios. Este
sistema de peticin basado en la Web permite a los proveedores y a los centros de distribucin
responder rpida y eficientemente a las necesidades de las tiendas. Los gerentes de las tiendas
pueden modificar sus pedidos en tiempo real hasta una fecha lmite, con el resultado de que

144

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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McDonald's, Japn, ha sido capaz de alcanzar una reduccin de 50% en el nmero de envos a restaurantes y de 20% de reduccin en los inventarios de restaurantes. Esto tambin puede significar que los costos de produccin del proveedor han bajado tambin. La
mejor comunicacin en tiempo real y la continuidad del flujo del producto en la cadena
de suministros han sido clave para estas mejoras.

OTROS FACTORES QUE AFECTAN El TIEMPO


DE PROCESAMIENTO DEL PEDIDO

ro
s.
co

La seleccin del hardware y de los sistemas de procesamiento de los pedidos representan


slo una parte de las consideraciones del diseo. Puede haber numerosos factores que agilizan o retrasan el tiempo de procesamiento. Estos factores son resultado de los procedimientos de operacin, de las polticas de servicio al cliente y de las prcticas del transporte.

Prioridades del procesamiento

Ejemplo

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Algunas empresas pueden otorgar prioridades a su lista de clientes como una manera de
distribuir los recursos limitados de tiempo, capacidad y esfuerzo a favor de las rdenes
ms beneficiosas. Hacindolo as, alterarn los tiempos de procesamiento de los pedidos.
A los pedidos de alta prioridad pueden darles procesamiento preferente, en tanto que los
pedidos de baja prioridad pueden guardarse para procesamiento posterior. En otras empresas, los pedidos suelen procesarse en el orden en que se reciben. Aunque la forma mencionada en segundo lugar puede parecer justa para todos los clientes, no necesariamente
es as. Puede provocar tiempos de procesamiento ms largos, en promedio, para todos los
clientes de una misma clase. Aunque no estn establecidas las prioridades para el procesamiento de pedidos, las reglas tcitas siempre estarn en vigor y pueden afectar negativamente los tiempos de procesamiento de pedidos.

Un fabricante de papel no haba establecido prioridades en el procesamiento de los pedidos de bolsas y papel para envolver que le solicitaban las cadenas de comida; sin embargo, haba prioridad implcita en el procesamiento de pedidos. Cuando el plazo de procesamiento era muy corto, los empleados de los pedidos procesaban primero los ms
pequeos y sencillos. Los pedidos ms grandes, que por lo regular eran los ms rentables,
quedaban relegados a procesamiento posterior.

Procesamiento paralelo versus secuencial


En algunos casos, los tiempos de procesamiento pueden reducirse en forma significativa
ordenando con cuidado las tareas del procesamiento de pedidos. Los tiempos ms largos
de procesamiento pueden alcanzarse cuando todas las tareas se completan en una secuencia. Si se llevan a cabo algunas tareas simultneamente, el tiempo total de procesamiento puede reducirse. Vase de nuevo la ilustracin de la Samson-Packard Company,
Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin
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145

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donde todas las tareas de procesamiento de pedidos se condujeron secuencialmente. Con


el simple cambio de hacer mltiples copias de un pedido, de manera que el gerente de ventas pudiera revisar una copia, mientras en otro lado se realizan las actividades de transcripcin y comprobacin de crdito, se reducira de alguna manera el tiempo de procesamiento del pedido (procesamiento paralelo).

Precisin en el surtido del pedido


Si se puede completar el ciclo de procesamiento del pedido sin tener errores en el requerimiento del pedido de un cliente, es probable que se minimice el tiempo de procesamiento. Tal vez ocurran algunos errores, pero su nmero debera ser cuidadosamente controlado si el tiempo de procesamiento del pedido es una consideracin prioritaria en la
operacin de la compaa.

co
m

Acumulacin de pedidos

fo

ro
s.

Reunir pedidos de mltiples clientes en grupos para realizar un procesamiento por acumulacin puede reducir los costos de procesamiento del pedido. Por otra parte, retener pedidos hasta alcanzar el tamao de un lote quizs aada ms tiempo al procesamiento, en especial para aquellos pedidos que entraron primero en el lote.

a.
m

Tamao del lote

dm

yc

on

tu
n

El pedido de un cliente puede ser demasiado grande para surtirlo de inmediato de las
existencias disponibles. En vez de esperar a que est completamente surtido, pueden prepararse y enviarse pequeos lotes del pedido total. En vez de esperar a que se complete el
pedido, el cliente lo recibe p,arcialmente y dispone antes de una parte del producto ordenado. Aunque se puede mejorar el tiempo de procesamiento para parte del pedido, los
costos de transporte tal vez sern ms altos debido al envo de pedidos de menor tamao.

.a

Consolidacin del embarque

Muy parecido a la acumulacin de pedidos, stos pueden retenerse para crear un tamao
de envo econmico. Consolidar algunos pedidos pequeos para construir un volumen
ms grande de envo reduce los costos de transporte. El tiempo de procesamiento puede
incrementarse para que el costo de transporte pueda descender.
SISTEMA LOGSTICO DE INFORMACiN

Un sistema logstico de informacin puede describirse en trminos de su funcionalidad y


de su operacin interna.

funcin
El propsito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la
toma de decisiones, desde las estratgicas hasta las operativas, y facilitar las transacciones del negocio. Mayor espacio en la memoria de las computadoras, computadoras ms
rpidas, acceso cada vez mayor a la informacin de toda la organizacin mediante siste146

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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a.
m

fo

ro
s.
co

mas de informacin empresarial (como SAP, Gracle, Baan, PeopleSoft y J. D. Edwards) y


las plataformas mejoradas para la transmisin de informacin, como EDI e Internet, han
creado para las empresas la oportunidad de compartir informacin de manera conveniente y barata por toda la cadena de suministros. Gracias al beneficio de suministrar informacin a tiempo y de manera comprensible dentro de la empresa, as como a los beneficios de compartir informacin adecuada entre otros miembros del canal, ahora son
posibles operaciones logsticas ms eficientes. Esto ha llevado a las compaas a pensar
en la informacin con propsitos logsticos como un sistema logstico de informacin.
Un sistema logstico de informacin (LIS, por sus siglas en ingls) puede representarse
como se muestra en la figura 5-6. El LIS debera ser lo suficientemente comprensible y capaz como para permitir la comunicacin, no slo entre las reas funcionales de la empresa
(marketing, produccin, finanzas, logstica, etc.), sino tambin entre los miembros de la cadena de suministros (vendedores y clientes). Compartir informacin seleccionada sobre
ventas, envos, programas de produccin, disponibilidad de existencias, estado del pedido
y similares, con vendedores y compradores, tiene el valor de reducir las incertidumbres por
toda la cadena de suministros, con lo que los usuarios encuentran maneras de beneficiarse
de la disponibilidad de informacin. Por supuesto, seguir habiendo renuencia a compartir
abiertamente informacin de naturaleza secreta que pueda comprometer la posicin competitiva de una empresa. Incluso, aunque se han reconocido los beneficios de compartir informacin entre las fronteras empresariales, es probable que haya un lmite sobre cunta
informacin estn dispuestas a compartir las empresas con otros fuera de su control.

Figura 5-6

Interno

yc
on
t

un

Vista general
del sistema
logstico de
informacin.

Sistema
logstico de
informacin
Externo
Clientes
Proveedores
Transportistas
Socios de la cadena
de suministros

.a

dm

Finanzas/contabilidad
Marketing
Logstica
Manufactura
Compras

OMS*
Disponibilidad de
existencias
Comprobacin del
crdito
Facturacin
Asignacin del
producto para
los clientes
Cumplimiento

WMS*
Manejo del nivel
de existencias
Seleccin del pedido
Ruta del operador
Asignaciones para
el operador y carga
de trabajo
Estimacin de
disponibilidad
del producto

TMS*
Consolidacin
del embarque
Ruta de los vehculos
Seleccin del modo
Quejas y reclamaciones
Rastreo
Pago de factura
Auditora de la factura
del flete

* OMS, sistema de manejo de pedidos; * WMS, sistema de manejo del almacn;


* TMS, sistema de manejo de transportes (por sus siglas en ingls).

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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147

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Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de transportes (TMS). Cada uno contiene informacin para propsitos de transaccin, pero tambin
son herramientas de apoyo pan la toma de decisiones que ayudan a planear una actividad
en particular. La informacin fluye entre ellos, as como entre el LIS y los otros sistemas de
informacin de la empresa, para crear un sistema integrado. Los sistemas de informacin se
expresan tpicamente en forma de paquetes de software para computadoras.

Sistema de manejo de pedidos

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige el contacto inicial con el cliente en el


momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. Es el sistema frontal del LIS. El
OMS se comunica con el sistema de administracin del almacn para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios, bien desde los programas de produccin. Esto da informacin sobre la ubicacin del producto en la red de suministros, la cantidad disponible y tal vez el tiempo estimado de entrega. Una vez que la disponibilidad
del producto es aceptable para el cliente, puede darse una comprobacin de crdito, para
lo cual el OMS se comunica con el sistema de informacin financiera de la compaa con
el fin de comprobar la situacin del cliente y verificar la categora del crdito. Una vez
que el pedido es aceptado, el OMS asignar el producto al pedido del cliente, le dar una
ubicacin de produccin, lo disminuir del inventario, y cuando el envo haya sido confirmado, preparar una factura.
El OMS no permanece aislado de los otros sistemas de informacin de la empresa.
Para que el cliente sea atendido eficientemente, la informacin debe compartirse. Por
ejemplo, si el OMS tiene que rastrear un pedido, el sistema de manejo de transportes ser
interrogado. Es esencial la compatibilidad de la comunicacin.
Debera notarse que aunque el comentario se ha enfocado en los pedidos que recibe una
empresa, hay un OMS parecido para los pedidos de compra colocados por la compaa.
Considerando que un OMS basado en el cliente mantendr los datos orientados alrededor
de los clientes de la compaa, el OMS basado en las compras se concentrar en los proveedores de la empresa, mostrando sus tasas de desempeo en la entrega, costos y trminos de
venta, capacidades, disponibilidades y fuerza financiera. Hay seguimiento constante de los
proveedores y se preparan informes que ayudan a optimizar la seleccin de los proveedores.

Sistema de manejo del almacn


El sistema de manejo de almacn (WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad
separada dentro del LIS. El WMS tiene al menos que ligarse de nuevo al OMS para que el
departamento de ventas sepa qu productos hay disponibles para la venta. Es un subsistema de informacin que ayuda en el manejo del flujo del producto y en las instalaciones de
la red logstica. Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepcin; 2) salvaguarda; 3) manejo de inventarios; 4) procesamiento y recuperacin del pedido, y 5) preparacin
del envo. Todos estos elementos aparecern en el WMS de un almacn tpico de distribucin, pero algunos pueden no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largo plazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotacin muy alto.
Recepcin. Es la entrada o "punto de registro" para informacin dentro del WMS. El
producto es descargado por el transportista en el punto de descarga de entrada del almacn
e identificado por cdigo de producto y cantidad. Los datos sobre el producto se introducen
148

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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en el WMS usando lectores de cdigo de barras, terminales de comunicacin de datos de radiofrecuencia (RF) o teclados manuales. El peso, volumen y configuracin del paquete del
producto se conocen comparando el cdigo del producto con el archivo interno del mismo.

Salvaguarda. El producto entrante necesita ser almacenado temporalmente en el almacn. El WMS retiene la disposicin de espacio dentro del edificio y el inventario almacenado en cada ubicacin. Basado en el espacio disponible y en las reglas de disposicin de
inventarios, el WMS asigna al producto entrante una ubicacin especfica para posterior
recuperacin. Si tienen que almacenarse mltiples productos en diversas ubicaciones' en
el mismo viaje, el WMS puede especificar la secuencia de salvaguarda y la ruta a seguir
para minimizar el tiempo de recorrido. El nivel de existencias en cada ubicacin afectada
se incrementa y el registro de ubicacin del inventario se ajusta.

ro
s.
co

Manejo de inventario. El WMS vigila los niveles del producto en cada ubicacin de
existencias en el almacn. Si los niveles de inventario estn por debajo del control local
del almacn, entonces se sugieren las cantidades de reaprovisionamiento y su tiempo de
entrega segn reglas especficas. La peticin de reaprovisionamiento se transmite al departamento de compras o directo a los proveedores o plantas de la compaa mediante
EDI o Internet.

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un

a.
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fo

Procesamiento y recuperacin de pedidos. Planear para la recuperacin de existencias en'el almacn, es decir, tomar los artculos requeridos en un pedido, es quizs el aspecto ms valioso del WMS. La recuperacin de existencias es la operacin ms intensa
en mano de obra, y normalmente la parte ms costosa de las operaciones del almacn.
Una vez recibido un pedido, el WMS, con sus normas internas de decisin, descompondr el pedido en grupos de artculos que requieran diferentes tipos de procedimiento
y seleccin. Los artculos se agruparn segn la ubicacin donde se almacenen en el inventario. Algunos requieren acomodarse en pequeas cantidades en cajas abiertas, en
tanto que otros se acomodan en cajas completas o en tarimas. Otros, incluso, pueden tomarse de reas separadas y aseguradas del almacn. Cada rea tiene diferentes caractersticas de acomodo, a tal punto que es ineficaz acomodar simplemente todo el pedido en un
solo paso por el almacn. El WMS divide el pedido con buen juicio para tomar los artculos eficientemente y programa el flujo del pedido a travs de las diferentes reas del almacn, de manera que los artculos lleguen a la plataforma de envo como un pedido completo y en la secuencia adecuada, junto con otros pedidos para que puedan ser cargados
en un camin o vagn para su reparto.
Adems, el WMS subdivide los artculos dentro de un rea de recuperacin de pedidos entre los distintos operadores encargados de acomodar los pedidos para equilibrar su
trabajo de carga. Luego, los artculos asignados a un trabajador en particular se ordenan
para su recoleccin con el fin de minimizar la distancia recorrida, la flexin y la fatiga, y
el tiempo de recuperacin o recoleccin.
Preparacin del embarque. Los pedidos a menudo son surtidos en oleadas por el almacn; esto significa que de todos los pedidos, un subconjunto se procesar en cierto momento. El tamao de este subconjunto de pedidos, y los pedidos incluidos en l son seleccionados basndose en las consideraciones de envo. Los pedidos para los clientes
localizados en una misma rea son surtidos simultneamente para que lleguen al mismo
tiempo a la plataforma de embarque y al camin. Los estimados se hacen segn volumen
y peso de los mltiples pedidos de los clientes, para ser colocados en un camin, conteneCaptulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin
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dar o vagn. La codificacin con colores de las mercancas que fluyen desde las diferentes reas del almacn ayuda a reunir la mercanca comn a un pedido y ordenarla dentro
del vehculo de reparto para una ruta ms eficiente. En caso de mercanca al menudeo, se
pueden fijar las etiquetas de los precios para que los artculos puedan ser colocados en los
anaqueles de los minoristas sin mayor manipulacin.
En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacn mediante la planeacin de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilizacin del espacio y de la ruta de recoleccin o surtido. El WMS comparte informacin con el OMS y el TMS para lograr un desempeo integrado.

Ejemplo

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Una gran cadena farmacutica recibe semanalmente varios cientos de pedidos de sus tiendas minoristas, o casi 50 pedidos al da, en un almacn en particular. Un almacn local suministra la mercanca general a las tiendas. Los productos farmacuticos son suministrados
desde un almacn central. Una vez recibidos los pedidos en las oficinas generales de la
compaa, stos se dividen en las dos categoras de productos. Primero se llenan los pedidos farmacuticos y se envan al almacn local para ser fusionados con la parte de mercanca general del pedido que va a la misma tienda. Luego, en el almacn local, los pedidos se
dividen una vez ms en artculos que se seleccionan por cajas parciales, cajas.llenas, en garanta (asegurado) y reas de volumen. Dado que 8,000 de los 12,000 artculos almacenados
aqu requieren recuperacin desde reas de cajas parciales, es esencial un buen manejo en
esta rea de intenso trabajo personal. Para esto, la parte de los artculos en el rea de recuperacin de cajas parciales se subdivide otra vez para cada surtidor de pedidos. El operador
procesa slo aquellos artculos de su zona inmediata. La secuencia de recoleccin de los artculos est establecida en las reglas de ruta dentro del sistema de manejo del almacn.
El WMS controla el tiempo para empezar la recoleccin en todas las reas del almacn,
de tal manera que los elementos del pedido lleguen a la plataforma de embarque aproximadamente al mismo tiempo. Se colocan etiquetas de identificacin en los cartones y cajas
para que el pedido completo pueda unirse en la plataforma de embarque para cargarlo en
un camin de reparto que, finalmente, contendr unos cinco pedidos de distintas tiendas.
Cada vez que se recibe mercanca para reaprovisionamiento de existencias de los
proveedores, la informacin sobre los productos entrantes se introduce entonces en el
WMS, que asigna entonces al producto las ubicaciones de almacenamiento y mantiene un
registro de la edad del producto para controlar la secuencia de recoleccin del mismo.

Sistema de manejo del transporte


El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6. Igual que
el WMS, comparte informacin con otros componentes del LIS, como contenido de los
pedidos, peso y volumen del artculo, cantidad, fecha prometida de entrega y programacin de envo del vendedor. Su propsito es ayudar en la planeacin y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) seleccin del mtodo; 2) consolidacin
del flete; 3) ruta y programacin de envos; 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de
envos y 6) informacin y pago de la facturacin del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos. Cada actividad ser comentada a
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Parte n Objetivos del servicio al cliente

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la luz de las solicitudes de informacin y por la ayuda que presta en la toma de decisiones
suministrada por el TMS.
Seleccin de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en mltiples tamaos de envo, lo que hace que se tengan que considerar mltiples servicios de flete. Las
opciones de servicio de transporte tpicamente van desde carga area y transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores ocenicos y carga ferroviaria. El
TMS puede hacer coincidir el tamao del envo con el costo del servicio del transporte y
los requerimientos de desempeo, en especial donde haya opciones de la competencia.
Un buen TMS almacenar datos de modalidades mltiples, tarifas de flete, tiempos esperados de envo, disponibilidad de la modalidad y frecuencia de los servicios, y sugerir el
mejor transportista para cada envo.

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Consolidacin del flete. Una funcin muy valiosa del TMS consiste en sugerir los
patrones para consolidar pequeos envos dentro de otros ms grandes. Dado que una
caracterstica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envo descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamao del envo, la consolidacin del
envo puede suponer ahorros sustanciales en los costos de transporte, especialmente
cuando los tamaos de los envos son pequeos. El TMS puede seguir con atencin y en
tiempo real los tamaos del envo, destinos y fechas prometidas de entrega. A partir de
esta informacin y usando las reglas de decisin internas, pueden formarse cargas econmicas a la vez que se consideran los objetivos de servicio de entrega.

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Ruta y programacin de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una flota
de vehculos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada eficientemente. Con la informacin de los pedidos del OMS y la del procesamiento de pedidos
desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehculos y sugiere la secuencia en la que el vehculo debe realizar las paradas. Deber considerarse el momento oportuno durante el cual
pueden hacerse paradas, la recoleccin de mercanca devuelta desde los puntos de parada,
la planeacin para cargas de regreso, las ,restricciones para el conductor sobre la distancia
de manejo, as como las pausas de descanso, y la utilizacin de la flota durante mltiples
periodos. EL TMS mantiene datos de las ubicaciones de parada; tipo de vehculo, nmero y
capacidad; tiempos de parada para carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta informacin de referencia, los envos que hay que efectuar en un
periodo real se planean usando las reglas de decisin o algoritmos implantados en el TMS.
Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envos se daen durante el transporte. Si se mantiene informacin del contenido del envo, valor del producto, transportista, origen y destino, y lmites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden procesarse automticamente o con un mnimo de intervencin humana.
Rastreo de envos. La tecnologa del sistema de informacin ha jugado un papel importante al rastrear el progreso de los envos una vez que ya han sido transferidos a los
transportistas. Los cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de posicionamiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema de informacin que permiten conocer la localizacin de los envos en tiempo real. El rastreo de informacin desde el TM5 puede, entonces, ser posible para los receptores de los envos a
travs de Internet u otros medios electrnicos. Incluso pueden calcularse estimaciones de
tiempos de llegada.
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Los transportistas de pequeos envos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS
estn a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de informacin, dado que lo que
ellos venden es satisfaccin al cliente. A menudo se promete el servicio garantizado de
entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envos ayuda a realizar este objetivo.

Aplicacin

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Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico para
fcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el reparto y
en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus rutas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como punto de entrada de los
datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de los camiones. El agente de
reparto lleva un escner en la mano que lee el nmero del envo en el momento de la recoleccin o de la entrega. El aparato de escner, con su informacin codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camin y ser leda en la base de datos del sistema
de informacin de transporte de la compaa.

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La comunicacin va satlite y los sistemas de posicionamiento global representan lo


ltimo en tecnologa para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas justo a
tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envos pueden causar serias consecuencias para las operaciones de produccin, se estn utilizando los satlites de navegacin para identificar la ubicacin exacta de los envos por camin, segn se mueven por
los canales de distribucin y para mantener la comunicacin en tiempo real con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para estimar los tiempos de llegada.

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Aplicacin

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Una compaa de camiones de alquiler est usando ahora comunicacin mvil por satlite de dos vas y un sistema de informe de posicin para seguimiento de la ubicacin de
sus camiones, con el fin de mejorar el desempeo de los programas justo a tiempo. El ncleo del sistema es una pequea computadora en el camin que puede comunicarse con
un satlite de navegacin. El satlite puede fijar la ubicacin geogrfica exacta del camin en
cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden intercambiar mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de comunicacin telefnica.
Auditora y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envos
puede ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las tarifas de flete. Dado que los transportistas cargan slo la tarifa ms baja aplicable, cuando
ocurre un error de categora, el remitente puede quejarse del transportista por la diferencia entre los cargos reales y los cargos ms bajos. Es responsabilidad del remitente (la parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete para hallar esos errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La auditoria de una factura de
flete puede ser una actividad de intensa labor debido al gran nmero de rutas y combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la computadora puede buscar rpidamente el
mnimo costo de ruta y comparar el costo con el que aparece en la factura del flete.
152

Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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El pago de la factura del flete tambin puede facilitarse gracias al TMS. Ms que usar el
TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad transaccional. Aqu el TMS registra que el envo se ha efectuado y solicita al sistema de informacin
financiera de la compaa que ejecute el pago al transportista, a menudo electrnicamente.
Slo puede suministrarse una descripcin limitada del LIS y sus componentes, dado
que las caractersticas varan con las necesidades de una aplicacin en particular. Por
ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de radiofrecuencia
de todas las tareas, estndares y medidas de desempeo, cuenta del ciclo de existencias y
programacin del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podra incluir seleccin de la
modalidad, seleccin de la ruta de los vehculos con carga completa y medicin del desempeo de los transportistas. Sin embargo, algunas de las capacidades fundamentales
del LIS que se han comentado ilustran cmo la tecnologa de la informacin est teniendo
un impacto en la planeacin y control de las operaciones.

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Operacin interna

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Desde el punto de vista de la operacin interna, un sistema logstico puede representarse


esquemticamente,como se muestra en la figura 5-7. Ntense tres elementos distintos que
conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulacin relacionada, y 3)
la salida. En la figura 5-S se subrayan un poco ms los elementos de datos del sistema.

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Figura 5-7
Componentes de
operacin del
sistema logstico
de informacin.

I Medio ambiente

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Decisiones

I Entrada de datos I
t

Actividades de la base
de datos
1. Almacn de datos
o Archivo
Recuperacin
Mantto. de archivos
2. Transf. de datos
Operaciones bsicas de
procesamiento datos
Anlisis de datos
usando tcnicas
matemticas y
estadisticas

I Comunicaciones
I
de salida
----------t--------I

Gerente de logstica
(toma las decisiones)

___ Lmites del sistema de informacin

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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Registros de
la compaa

Informacin
publicada

Entrada

t
t

Presentacin detallada del sistema logstico de informacin.

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Figura 5-8

Informes de
accin

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Resultados
de anlisis

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Documentos
preparados:
rdenes de compra,
conocimientos
de embarque, etc.

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Salida

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Gerente de
base de datos

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La entrada

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La primera actividad relacionada con el sistema de informacin es la adquisicin de los


datos que ayudarn en el proceso de toma de decisiones. Despus de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar el sistema logstico, los datos pueden
obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes; 2) registros de la compaa; 3) datos
publicados, y 4) administracin. Los clientes, a travs de sus actividades de ventas, suministran indirectamente muchos datos tiles para la planeacin. Durante la entrada del pedido, se capturan datos que son tiles para las decisiones de estimacin y operacin, como volumen de ventas, y su eleccin en el momento oportuno, ubicacin de las ventas y
tamao del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaos de envos y los costos
de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas de flete, rdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de datos primarios.
Los registros de la compaa, en la forma de informes de contabilidad, informes de estado, informes de estudios internos y externos, y diferentes informes de operaciones, suministran gran riqueza de datos. Normalmente, los datos de estos informes no estn organizados
de manera significativa para propsitos logsticos de la toma de decisiones. Los datos seleccionados se capturan en el sistema de informacin para manejarse en una etapa posterior.
Los datos publicados de fuentes externas representan una fuente nica de informacin. Muchos datos estn disponibles por investigaciones realizadas por el gobierno, investigaciones realizadas por asociaciones de comercio, intercambio de datos mediante Internet y EDI, Yproveedores que suministrarn datos valiosos slo por la buena voluntad
que genera tal participacin. Los diarios profesionales y las revistas de comercio son
154

Parte II Objetivos del servicio al cliente

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ejemplos adicionales. Este tipo de datos externos tiende a ser ms amplio y ms generalizado que los datos generados en forma interna.
El personal de la compaa tambin puede ser una valiosa fuente de datos. Las predicciones de futuros niveles de ventas, acciones de la competencia y la disponibilidad de
materiales comprados son slo unos cuantos ejemplos. Este tipo de datos no se mantienen en los archivos de la compaa, los registros de las computadoras ni las bibliotecas,
tanto como en la mente de las personas. El personal de la compaa, como gerentes, consultores y planificadores internos, as como especialistas en actividades, estn cerca de las
fuentes de datos y llegan a ser buenas fuentes de datos en s mismos.

Observacin

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Manejo de la base de datos

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La computadora ha trado nuevas fuentes de datos anteriormente no disponibles, y ha


llevado a la mejora significativa de las operaciones. Sears, Roebuck & Co. es un minorista
importante de aparatos grandes para el hogar, de los cuales efecta casi 4 millones de repartos anualmente. Dado que los clientes pueden comprar tales bienes una vez cada 10
15 aos, los patrones de reparto rara vez se repiten. Histricamente, el personal de Sears
haca corresponder manualmente las direcciones de los clientes con los cdigos geogrficos. Por ejemplo, para Ontario, California, el proceso tomara dos horas con una "tasa de
aciertos" de 55%. Usando un software de correspondencias de direcciones, el proceso toma ahora 20 minutos con una "tasa de aciertos" de casi 90 por ciento. 8

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Convertir datos en informacin, representarlos grficamente en forma til para la toma


de decisiones, y entrecruzar la informacin con mtodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo como el corazn de un sistema de informacin. El manejo
de la base de datos implica la seleccin de los datos que van a almacenarse y recuperarse,
la eleccin de los mtodos de anlisis que se van a incluir y la eleccin de los procedimientos bsicos de procesamiento de los datos que se van a poner en prctica.
Despus de determinar el contenido de la base de datos, el primer tema para su diseo es
decidir qu datos debern mantenerse en la forma tradicional de copia fotosttica, los datos que
van a ser conservados en la memoria de la computadora para rpido acceso y los datos que no
se van a conservar en ninguna base regular. El mantenimiento de datos puede ser costoso y su
conservacin en cualquier forma debera basarse en: 1) qu tan importante o crtica es la informacin para la toma de decisiones; 2) la rapidez de recuperacin de la informacin; 3) la frecuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos en la forma debida. La informacin necesaria para una planeacin estratgica poco frecuente, a menudo no
requiere acceso inmediato. La informacin para planeacin de operaciones ms frecuentes tiene
exactamente las caractersticas opuestas. Un empleado de trfico que pide informacin sobre
una tarifa de flete a partir de los registros almacenados en la computadora, o el representante de
servicio al cliente que comprueba el estado de un pedido mediante el sistema de rastreo de pedidos de la compaa, aprovecha cada uno la ventaja de estas capacidades de almacenamiento
bsico y de recuperacin en lnea en tiempo real del sistema de informacin.
El procesamiento de datos es una delas caractersticas ms antiguas y ms populares
de un sistema de informacin. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera
8

"Logistics and Distribution Moves Toward 21st Century", ARe News, Vol. 18, Nm. 2 (verano de 1996), pgs. 1-2.

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vez en la comunidad de los negocios, su propsito era reducir las cargas de efectuar los
clculos de las facturas para miles de clientes y preparar los registros de la contabilidad. Ahora, la preparacin de rdenes de compra, conocimientos de embarque y facturas de flete es una
actividad comn del procesamiento de datos para ayudar al encargado de la logstica a planear y controlar el flujo de materiales. Las actividades de procesamiento de datos, o de transacciones, representan una conversin relativamente sencilla y directa de los datos de los archivos en un tipo de forma ms til. Esta actividad de transaccin fue la caracterstica dominante
de los sistemas de software de ERP (por sus siglas en ingls, planeacin empresarial de recursos), como SAp, i2, Oracle y otros tan populares en las compaas durante el decenio pasado.
El anlisis de datos es el sistema ms moderno y sofisticado de informacin. El sistema
puede contener cualquier nmero de modelos matemticos y estadsticos, tanto generales como especficos para los problemas logsticos particulares de la empresa. Tales modelos convierten la informacin en soluciones a los problemas, suministrando apoyo para la
toma de decisiones. Planear la ruta de surtido en un almacn con alto coeficiente de rotacin de inventarios, asignar las rutas de los camiones de reparto, y ubicar clientes para los
almacenes y las plantas son ejemplos de decisiones que pueden ser ayudadas por las herramientas matemticas inmersas dentro del sistema de informacin. Lo que comenz como
sistemas bsicamente de transaccin, los sistemas de software de ERP, estn ahora aadiendo mdulos de apoyo para la toma de decisiones con el fin de aumentar sus capacidades.

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La salida

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El elemento final del sistema de informacin es el segmento de salida. Esta es la zona de


conexin, o interfaz, con el usuario del sistema. La salida por lo general es de varios tipos
y es transmitida de diferentes formas. Primero, la salida ms obvia es algn tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o estadsticas de desempeo, 2) informes de estado
de inventarios o progreso de pedidos, 3) informes de excepcin que comparan el desempeo deseado con el real, 4) informes (rdenes de compra o de produccin) que inician la accin. Segundo, la salida puede ser en la forma de documentos preparados, como conocimientos de embarque para transportacin y facturas de flete. Finalmente, la salida puede
ser resultado del anlisis de los datos de los modelos estadsticos y matemticos.
La entrada, la capacidad de administracin de la base de datos, y la salida son las caractersticas clave de la operacin interna del LIS. Adems de las capacidades transaccionales bsicas, el principal propsito del sistema es ser una herramienta de apoyo para la
toma de decisiones de planeacin y operacin del sistema logstico.
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACiN

En la prctica, los sistemas de informacin para ayudar en la planeacin y operacin de la


cadena de suministros aparecen enlas compaas de diferentes maneras. Algunos ejemplos ayudarn a ilustrarlos.

Sistema de menudeo
Algunas empresas con extensas operaciones minoristas han desarrollado sistemas elaborados de informacin para agilizar la verificacin (mejorar el servicio al cliente) as como
para incrementar la eficiencia de existencias y el reaprovisionamiento de muchos artculos tpicamente ofrecidos a los clientes (costos ms bajos). La alta transaccin de volumen,
manejado de manera rutinaria, y el alto 'coeficiente de rotacin de inventarios que los mi156

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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noristas suelen alcanzar, les ha llevado a usar computadoras y la ltima tecnologa de


manejo de pedidos para alcanzar sus objetivos.
AIP~cacin

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Un minorista importante de mercanca general vende en casi 1/000 tiendas. El sistema logstico por s mismo incluye 200/000 artculos, que provienen de casi 20/000 proveedores.
La estrategia de la compaa es hacer de cada tienda un centro de utilidades. Esto significa que las decisiones de existencias de casi 40/000 departamentos de mercanca necesitan
tomarse en el nivel de tienda. Al mismo tiempo, la compra es centralizada.
El sistema de informacin, diseado para apoyar esta filosofa de administracin descentralizada/ incluye la instalacin de registros en tiendas con capacidad de escaneo ptico,
y de leer cdigos de barras de las etiquetas de las mercancas. Con minicomputadoras en las
tiendas y computadoras centrales en ubicaciones ms centralizadas, se pueden capturar
instantneamente las actividades de venta de las tiendas. El sistema ofrece una serie de beneficios/ incluyendo registros de cobros ms rpidos, control ptimo de inventario, comprobacin de crdito ms rpida, informe instantneo del estado de existencias y mejor planeacin de cantidades de compra y de su capacidad para hacerlo en el tiempo adecuado.
La figura 5-9 es un diagrama esquemtico de la operacin del sistema. El primer paso
es la recepcin del producto desde el almacn o el proveedor. Supongamos que el producto es una cafetera. Un emisor automtico de etiquetas produce uno que indica el color de la
cafetera, as como el precio, nmero de existencia y nmero del departamento del empleado. Cuando un cliente toma la cafetera y la lleva a la caja registradora, el empleado escanea
la etiqueta con una banda de lectura o teclea la informacin del producto en el registro.
Si el cliente quiere pagar con tarjeta de crdito, la banda lee un cdigo magntico, y
en menos de un segundo comprueba la tarjeta mediante la minicomputadora de la tienda. Los datos de la cafetera se almacenan en la minicomputadora hasta el final del da laboral. Luego, automticamente se transfieren a uno de los 22 centros regionales de datos
de la compaa, donde computadoras centrales ms grandes procesan la informacin.
All, se carga a la cuenta de crdito del cliente, se introducen las cifras de ventas e impuestos en los registros del departamento de contabilidad, y el registro de la comisin del empleado de ventas se enva al departamento de nminas.
Los datos de ventas tambin incluyen la cafetera al sistema de manejo de inventarios
del departamento. Si las ventas de cafeteras del da hacen descender el inventario del departamento por debajo de un punto predeterminado, la computadora automticamente
imprime una orden de compra, la cual es enviada al gerente del departamento a la maana siguiente. Si el gerente decide comprar ms cafeteras, mediante el EDI levanta un nuevo pedido al proveedor que lo surtir.
Al mismo tiempo, los datos de ventas son canalizados mediante el centro regional de
datos a una estacin central de procesamiento de datos en las oficinas centrales de la compaa/ donde se recaba informacin nacional de venta unitaria.

Inventario manejado por el vendedor/proveedor (VMI,


por sus siglas en ingls)
Cuando los minoristas manejaban el inventario, uno de los mtodos para el control de inventarios era usar alguna forma del programa de reaprovisionamiento del mtodo del
Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin
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Artculo
vendido
... --------~

Cdigo de
barras del
artculo en
la tienda

Mostrador
de ventas

Verificacin de
crdito del
cliente
Entrada
manual del
registro

co
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Escaneo del
cdigo de
barras

fo

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Transmisin

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Computadora de la tienda
Datos del crdito
Nmina de pago
Contabilidad
Mercancas

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Informe
corporativo
de ventas

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~ ~ g"Bg~
Proveedor
de cafeteras

Computadora principal del


centro regional
Nmina corporativa
Contabilidad corporativa
Crdito corporativo
Manejo de inventarios

,..,

Orden de
compra

.Al c~

Revisin por el gerente


de departamento

Figura 5-9 Sistema de informacin para un gran minorista de mercancas.


punto de reordeno Es decir, cuando un artculo en las existencias se reduce al nivel
del punto reorden, se enva una orden de compra a un vendedor/proveedor para reaprovisionar el artculo. En dichos sistemas, los minoristas hacen sus propias estimaciones y
reglas de control de inventario. De manera alternativa, los minoristas reaprovisionarn
en un ciclo fijo (por ejemplo, una vez a la semana) y solicitarn cierta cantidad para llenar
un espacio de anaquel designado para un artculo. Segn la International Mass Retail As158

Parte II Objetivos del servicio al cliente


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a.
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sociation, ms de 60% de bienes pesados y casi 40% de bienes blandos estn bajo programas de reaprovisionamiento administrados por minoristas. 9
Aunque se espera que continen los programas de reaprovisionamiento manejados
por minoristas, tambin se espera que haya crecimiento sustancial en los inventarios manejados por el vendedor/proveedor (VMI), es decir, reaprovisionamiento continuo. Con el
intercambio electrnico de datos y los datos de punto de venta, los proveedores pueden
estar al tanto de lo que hay en el anaquel del minorista tanto como el mismo minorista. Minoristas como Wal-Mart y Toys "51" Us permiten a los proveedores estar a cargo de sus
propios inventarios, decidiendo qu y cundo despachar. La propiedad del inventario generalmente pasa al minorista una vez que recibe el producto, aunque a algunos minoristas
les gustara alcanzar el punto donde incluso no posean los bienes que se encuentran en sus
anaqueles. La creciente disponibilidad de informacin ha permitido que surjan nuevas alternativas para administrar el flujo de bienes en la cadena de suministros.
Los proveedores requieren que sus clientes les suministren informacin sobre ventas
de productos, niveles actuales de inventario, fechas para recepcin de bienes e inventario
muerto y devoluciones. La informacin fluye al proveedor a travs de EDI u otra red electrnica, de manera que est actualizado todo el tiempo. Algunas veces los proveedores
incurren en costos mayores para VMI, por ejemplo, absorbiendo los costos de transporte,
pero sienten que los costos adicionales estn cubiertos por el incremento de las ventas,
producto del uso de inventarios manejados por el proveedor.
.

Aplicacin

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un

Western Publishing est haciendo trabajo de VMI en sus lneas Golden Book. Western,
editor de libros para nios, desarrolla una relacin con sus minoristas en las que stos
dan a Western datos del punto de venta. La informacin de punto de venta suministra al
editor datos del inventario que todava tiene el minorista, el cual es comparado con una
cantidad fija de punto de nuevo pedido (reorden). Los niveles de inventario por debajo
de ese punto de reorden disparan automticamente un pedido de reaprovisionamiento. La
propiedad del inventario cambia al minorista una vez que el producto es enviado. Compartir informacin de lo que sucede en el punto de venta es la clave para hacer trabajos de
continuo reaprovisionamiento de manera eficiente y en el momento adecuado.

Comercio electrnico
Para muchas compaas, el comercio electrnico, es decir, el que usa Internet para facilitar las transacciones de negocios, es una extensin de la manera tradicional de llevar el
negocio de almacenes y tiendas minoristas. En contraste con las compaas que se han
iniciado en la Web, las cuales tpicamente no poseen infraestructura logstica y surten directo de los proveedores usando transporte alquilado, las empresas establecidas tienen
inventarios, espacio de almacn, capacidad de transporte y expertos en logstica. Con la
adicin de la pgina Web para que los clientes hagan sus pedidos, las empresas establecidas pueden agregar e integrar pedidos de la Web con sus operaciones de logstica existentes. Otras pueden separar las operaciones de pedidos de la Web de sus operaciones internas, e incluso buscar el apoyo externo de terceras partes de proveedores de logstica, y
9

Tom Andel, "Manage Inventory, Own Information", Transportation and Distribution (mayo de 1996), pg. 58.

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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argumentar que los requerimientos de los clientes son lo suficientemente diferentes para
garantizar dicha separacin. Sin embargo, pudiera ocurrir que tanto si los pedidos entran
por la Web como por el mostrador de ventas, servirlos con logstica no mostrar las marcadas diferencias vistas en el pasado, cuando el comercio electrnico era novedoso.

Aplicacin

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Lowe's, el gran minorista de mejoras para el hogar mediante el "hgalo usted mismo",
contrat a NFI Interactive como tercera parte proveedora del servicio de sus clientes en lnea cuando comenz a ofrecer sus productos a travs de Internet. NFI usa el software del
sistema de manejo de almacn (WMS) de All Points Systems en su almacn de 425,000
pies cuadrados, de Atlanta, Georgia, de los cuales 205,000 pies cuadrados estn siendo
utilizados por Lowe's para efectuar sus operaciones.
Cada 15 o 20 minutos, los pedidos de la pgina Web son bajados al WMS. Se activa una
reserva de inventario de los artculos solicitados hasta que se verifica el crdito del cliente.
A partir de ah, el sistema elige un mtodo de reparto parcial (FedEx, UPS, menos de una
carga de camin, etc.) y los pedidos son enviados a los trabajadores de piso del almacn.
El producto es escaneado dentro y fuera del inventario usando computadoras de mano y montadas en los vehculos. La eleccin del pedido en el almacn se organiza por grupos, cdigo postal, tamao del pedido, y fecha u hora de envo. Una vez que los pedidos
se han empaquetado, la cajas son llevadas al sistema Quantronix CubiScan para medirlas
y pesarlas. Luego se genera la etiqueta de envo apropiada usando las impresoras de Zebra Technologies, y la mercanca se encamina a su destino final. lO

Sistema de apoyo para la toma de decisiones

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El despacho de camiones para reaprovisionar a los proveedores de gasolina en las estaciones de servicio para automviles es un problema logstico de planeacin que puede
ayudarse de un sistema de informacin bien diseado. Incorporar mtodos en el sistema
de informacin que puedan analizar datos, as como organizarlos y presentarlos, puede
apoyar al usuario a la hora de tomar importantes decisiones. Los mtodos de anlisis de datos puedn tomar la forma de procedimientos de optimizacin. En un sistema de informacin bien diseado, el usuario no slo puede llamar al sistema para solicitar una respuesta inicial al problema de toma de decisiones, sino que tambin puede interactuar con
el sistema para suministrar sus entradas, con el fin de comprender una solucin ms
prctica al problema que la que pueden ofrecer los procedimientos de optimizacin solos.

Aplicacin
Cada da en todo el pas, una importante compaa de petrleo hace miles de repartos de
combustible de gasolina y diesel. El problema del reparto es diferente cada da cuando cambian la mezcla de clientes, los volmenes y la mezcla de productos. El uso de un modelo de
programacin matemtica para ayudar a tomar las decisiones de los envos reduce el nmero de camiones necesarios para hacer los repartos y el total de kilmetros que recorren.
10

Rick Gurin, "Lowe's Gets to Know OnJine Dish'ibution", Fron/fine Sofll/ions, Vol. 2, Nm. 3 (marzo de 2001),

pg. 46.

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Parte II Objetivos del servicio al cliente


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Las entradas de ir\formacin de pedidos en el TMS no son notables, dado que la velocidad no es crtica en esta aplicacin. Una vez que la informacin del pedido se recibe
desde las estaciones de servicio, la informacin de solicitud del pedido es dirigida a la terminal regional de distribucin que llenar el pedido y lo surtir. Primero se despliega en
la pantalla de una computadora del despachador. ste visualiza los pedidos y separa
aqullos que tienen patrones obvios de reparto debido a grandes volmenes o a requerimientos especiales de reparto. Despus, los pedidos restantes son enviados al modelo de
apoyo para las decisiones dentro del TMS. El modelo suministra una ruta y una programacin optimizada para cada pedido, as como el camin en el cual debe hacerse la entrega. Finalmente, interactuando con las rutas desplegadas en la pantalla de la computadora, el despachador revisa el programa y lo ajusta si es necesario. Luego, el TMS prepara
un programa impreso para cada conductor.

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COMENTARiOS FiNALES

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Recurdese que el ciclo del pedido puede definirse como el tiempo transcurrido entre el
punto en el que el cliente prepara un pedido y el punto en el que lo recibe. Las actividades
del procesamiento del pedido pueden representar la mayor parte del tiempo en el ciclo del
pedido. Por lo tanto, es crtico dirigir las actividades de los componentes del procesamiento del pedido total para lograr el nivel de servicio al cliente. Esto quiz sea ms esencial,
considerando el deseo continuo del cliente de reducir el tiempo total del ciclo del pedido.
Los cinco elementos clav del procesamiento del pedido incluyen: 1) preparacin del
pedido; 2) transmisin del pedido; 3) entrada del pedido; 4) surtimiento del pedido; 5) reporte del estado del pedido. Los primeros tres elementos han estado particularmente sujetos a los avances tecnolgicos, incluyendo el escaneo de cdigo de barras, manejo Computarizado de pedidos y comunicacin electrnica. Para las empresas que usan dicha
tecnologa, la preparacin, transmisin y entrada de pedidos pueden reducirse a casi una
parte insignificante del tiempo total del ciclo del pedido.
El sistema logstico de informacin puede descomponerse en el sistema de manejo de
pedidos (OMS), el sistema de manejo de almacn (WMS) y el sistema de manejo de transportes (TMS). Las decisiones de transacciones y planeacin asociadas con cada una por lo
general estn apoyadas en importantes programas de software que ayudan en gran medida a la toma de decisiones repetitivas requeridas en las operaciones diarias. OMS, WMS
y TMS, aunque se enfocan en diferentes aspectos de las operaciones logsticas, se comunican entre s para un mejor control general de los procesos de logstica. Hasta el momento
en que la informacin a tiempo para los gerentes de logstica contine para reemplazar
los activos en el negocio, podemos esperar una expansin del alcance y una creciente sofisticacin en el diseo de los sistemas de informacin. Los sistemas logsticos de informacin muestran los beneficios de la revolucin tecnolgica de la informacin.
PREGUNTAS
1. Un fabricante de ropa deportiva para dama y caballero distribuir sus productos hechos

en Hong Kong en mercados de Estados Unidos y Europa. Los principales puntos de venta sern pequeas tiendas minoristas y algunas tiendas departamentales. Sugiera varios
diseos para manejar el procesamiento de los pedidos. Cules podran ser los costos y
los beneficios relativos de cada uno?
Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin
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2. Qu beneficios se obtienen al usar cdigos de barras y escneres para la entrada de pedidos frente a la codificacin de teclado en una base de datos de una computadora? Hay alguna desventaja?
3. Revise el ejemplo de la pgina 137 de Samson-Packard Company, y sugiera cmo podra
reducir el tiempo de procesamiento del pedido mediante secuencia de las actividades y el
uso de la tecnologa.
4. En las siguientes situaciones, indique el efecto del tiempo de procesamiento de pedidos
de: 1) procesamiento de prioridades; 2) procesamiento paralelo versus secuencial; 3) precisin en el llenado del pedido; 4) acumulacin de pedidos, y 5) consolidacin del flete en:
a. Pacientes que buscan servicio en una clnica mdica.
b. Compra de lminas de acero a un fabricante de acero, para usarlas en la fabricacin
de la carrocera de automviles.
c. Clientes que esperan en las filas a la hora de la comida en los restaurantes McDonald's.
d. Un supermercado que solicita reaprovisionamiento de existencias para sus almacenes de suministros.
5. Al gerente de logstica de un fabricante de aparatos de televisin en Corea del Sur se le ha
dado la responsabilidad de montar un sistema logstico de informacin para su compaa.
Cmo contestara a sus siguientes preguntas?
a. Qu tipo de informacin necesito del sistema de informacin? De dnde la obtendra?
b. Qu artculos en la base de datos de la informacin debera retener en la computadora para fcil acceso? Cmo debera manejar el resto?
c. Qu tipos de problemas de toma de decisiones me ayudaran a manejar el sistema
de informacin?
d. Qu modelos para anlisis de datos seran los ms tiles para tratar con estos problemas?
6. Para las siguientes compaas, sugiera los tipos de datos que deberan reunirse para
planificar y controlar sus cadenas de suministro:
a. Un hospital.
b. El gobierno de una ciudad.
c. Un fabricante de llantas.
d. Un minorista de mercanca general.
e. Una empresa de extraccin de mineral.
Para cada una, qu herramientas de anlisis de informacin cree que deberan incluirse
en el sistema logstico de informacin?
7. Un fabricante de juguetes est planeando un programa de inventario administrado por el
proveedor con unde sus minoristas, Toys "51" Uso Para operar dicho programa, qu informacin debera suministrar el minorista al fabricante de juguetes? Describa cmo se
usar cada elemento de la informacin.
8. Comente el impacto que las reglas de prioridad del procesamiento de pedidos pueden tener en el tiempo total del procesamiento de pedidos. Bajo qu circunstancias preferira
procesar los pedidos segn la regla de "el primero recibido-primero procesado" (orden de
antigedad) versus la regla del "tiempo ms corto de procesamiento"?
9. Suponga que trabaja para una compaa que vende piezas para reparacin.automotriz y
le ponen a cargo de desarrollar una estrategia de comercio electrnico. Se prepara una
pgina Web para promover y proveer informacin sobre la lnea del producto y para
aceptar pedidos en lnea. Cmo planeara el llenado de los pedidos? Es decir, procesamiento de pedidos, manejo de inventarios, almacenamiento, preparacin de los envos y
reparto? Qu tecnologa de sistemas de informacin pudieran ser tiles para llevara cabo estas actividades?

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Parte II

Objetivos del servicio al cliente

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10. OMS, WMS y TMS conforman un sistema logstico de informacin (LIS).


a. Describa los elementos de los datos y las herramientas de apoyo para la toma de decisiones que deberan estar en el LIS para: i) un minorista de comida rpida como
Burger King o Pizza Hut; ii) un fabricante de automviles como General Motors, Toyota o Fiat, y iii) una organizacin de servicio, como la Cruz Roja.
b. Para formar un LIS integrado, qu tipos de datos deberan compartirse entre OMS,
WMS y TMS para formar un sistema logstico de informacin efectivo?
11. Un fabricante de cmaras digitales y otros equipos fotogrficos vende esos artculos a travs de una red de minoristas. Algunas plantas localizadas alrededor del mundo fabrican
los productos que son enviados a los almacenes, donde los productos son mantenidos como inventario, utilizado para suministrar a los minoristas. Los productos se programan
para ir a produccin basados en los pedidos de los almacenes. Los almacenes surten los
productos basados en los pedidos anticipados de los minoristas. Los minoristas hacen
nuevos pedidos para sus inventarios en tienda basados en las estimaciones de ventas para sus territorios locales. Se usan camiones para mover los productos a travs de la cadena de suministros (planta-almacn-tienda del minorista). Cuando en el canal de suministros existen incertidumbres, stas son resultado de estimaciones equivocadas, retrasos en
el transporte, cambios en la programacin de produccin, promociones no anticipadas de
productos y recuento de inventario inadecuado.
Mediante Internet y la pgina Web de la compaa, disee un sistema de solicitud
que sea una alternativa para la valoracin actual de pedidos. Sugiera el tipo de informacin que cada miembro del canal debera suministrar, cmo deberan hacerse las tomas
de decisiones de solicitudes, cmo se tienen que manejar las incertidumbres y qu ventajas generales podra tener una solicitud basada en la Web comparada con el sistema actual de pedidos.

Captulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin


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-ANNIMO

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Fundamentos del transporte

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a transportacin generalmente representa el elemento individual ms


_/
importante en los costos de logstica para la mayora de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y
dos tercios de los costos totales de logstica. 1 Por ello, el responsable de
logstica necesita comprender bien los temas de transportacin. A pesar
de que un anlisis completo de la transportacin no pertenece al mbito

Estrategia de inventario

Pronsticos
~
Decisiones de inventario
/Estrategia de transporte
Decisiones de programacin
Meta~ .
Fundamentos
de compras y suministro
'de s~rVlclO
del transporte
Fundamentos de
a e/lente
Decisiones
Z
El producto
-o
de transporte
almacenamiento
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Servicio
de

Decisiones de
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logstica
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almacenamiento
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pedido y sistemas
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de informacin

Estrategia de ubicacin
Decisiones de ubicacin
El proceso de planeacin de red

-o
C3
ce
N
2:
ce
(,';l

Recuerde la tabla 1-3 de la pgina 14.

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ex:

.....1

ex:

1-

(.)

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de este texto, en este captulo se enfatiza lo que ser esencial para el


responsable de logstica en sus objetivos de direccin.
El enfoque se encuentra en las instalaciones y servicios que constituyen el sistema de transporte, yen las tarifas (costos) y desempeo de los
distintos servicios de transporte que un administrador puede seleccionar.
En especfico, deseamos analizar las caractersticas de las alternativas
del servicio de transportacin que llevan a un desempeo ptimo, que
es lo que compra el usuario de un sistema de transportacin.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA EFICAZ


DE TRANSPORTE

Mayor competencia

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Slo se necesita comparar las economas de una nacin "desarrollada" con las de una "en
desarrollo" para ver la participacin que tiene el transporte en la creacin de un nivel alto
de actividad econmica. Es tpico de la nacin en desarrollo que la produccin y el consumo tengan lugar en un sitio cercano, que mucha de la fuerza de trabajo participe en la produccin agrcola, y que una baja proporcin de la poblacin total viva en reas urbanas.
Con la llegada de los servicios de transporte de bajo costo y disponibilidad inmediata, la
estructura integral de la economa cambia hacia la de las naciones desarrolladas. Las grandes ciudades se generan de la migracin de la poblacin a centros urbanos, las reas geogrficas limitan la produccin a una estrecha gama de productos y el estndar econmico
de vida para el ciudadano promedio por lo general se eleva. Ms especficamente, un sistema eficiente y econmico de transporte contribuye a una mayor competencia en el mercado, a mayores economas de escala en la produccin y a la reduccin de precios en bienes.

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Con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las
reas que rodean en forma cercana el punto de produccin. A menos que los costos de
produccin sean extremadamente bajos comparados con los de un segundo punto de produccin (es decir, la diferencia de costos de produccin compensa los costos de transportacin de atender al segundo mercado), es probable que no haya mucha competencia. Sin
embargo, con las mejoras en el sistema de transporte, los costos reducidos para productos en
mercados distantes pueden ser competitivos contra otros productos que se venden en los
mismos mercados.
Adems de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad tambin impulsa una forma indirecta de competencia al hacer que los bienes estn
disponibles en un mercado que normalmente no podra solventar el costo de transportacin. En realidad, se podran incrementar las ventas mediante la penetracin del mercado
normalmente no disponible para ciertos productos. Los bienes de una regin fornea tienen efecto estabilizador sobre los precios de todos los bienes similares en el mercado.

Aplicacin
En muchos mercados, las frutas y verduras frescas y otros productos perecederos estn
disponibles slo en ciertas temporadas del ao debido a los patrones estacionales de culCaptulo 6 Fundamentos del transporte
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tivo y a la falta de buenas condiciones agrcolas. No obstante, muchos de esos productos


estn en temporada en todo momento del ao en algn lugar del mundo. El envo rpido
a precios razonables coloca a estos productos perecederos en mercados que de otra forma
no podran tener acceso a ellos. Los pltanos de Sudamrica estn disponibles en Nueva
York en enero, langostas vivas de Nueva Inglaterra se sirven en restaurantes de la ciudad
de Kansas durante todo el ao, y las orqudeas hawaianas abundan en el este de Estados
Unidos en abril. Un sistema eficiente y efectivo de transportacin hace esto posible.

Economas de escala

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Mercados ms amplios crean costos ms bajos de produccin. Con el voumen ms grande proporcionado por estos mercados se puede hacer uso ms intenso de las instalaciones
productivas, y en consecuencia la especializacin de la mano de obra. Adems, el transporte de bajo costo tambin permite la descentralizacin de los mercados y sitios de produccin. Esto proporciona un grado de libertad al elegir sitios de produccin de tal forma
que la produccin pueda ubicarse donde exista una ventaja geogrfica.

Observacin

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Las autopartes que se fabrican en lugares como Taiwn, Indonesia, Corea del Sur y Mxico se usan en operaciones de ensamblado en Estados Unidos y se venden en el mercado
estadounidense. Los bajos costos de mano de obra y la produccin de alta calidad constituyen atractivos para fabricar en el extranjero. Sin embargo, sin el transporte de bajo costo y confiable, el costo de suministrar las partes a lo largo de Estados Unidos sera demasiado alto para competir con la produccin nacional.

Precios reducidos

La transportacin de bajo costo tambin contribuye a los precios de produccin reducidos. Esto ocurre no slo debido a la competencia creciente en el mercado, sino tambin
porque el transporte es un componente del costo junto con la produccin, venta y otros
gastos de distribucin que componen el costo agregado del producto. Al volverse ms
eficiente la transportacin, igual que al ofrecer un desempeo mejorado, la sociedad se ve
beneficiada con un mayor nivel de vida.

Observacin
El petrleo crudo se pude obtener de fuentes internas o puede importarse. Se tiene mayor
acceso a las reservas de petrleo en Oriente Medio que a las internas, y ste se puede producir a un costo ms bajo. Con el uso de supertanques, el petrleo se puede transportar a
mercados de todo el mundo y venderse a precios ms bajos que el que se produce internamente, si es que est disponible.

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Parte III Estrategia del transporte

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OPC~ONIES DIE SIERV~C~O y

SUS CARACTIER[ST~CAS

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El usuario de transportacin tiene una amplia gama de servicios a su disposicin que giran alrededor de cinco modalidades o modos bsicos: martimo, ferroviario, por camin,
areo y por ductos o conducto directo. Un servicio de transporte es un conjunto de caractersticas de desempeo que se adquieren a determinado precio. La variedad de servicios
de transportacin es casi ilimitada. Las cinco modalidades se pueden usar combinadas
(por ejemplo, transportacin en plataformas o en contendedores); pueden utilizarse agencias de transportacin, asociaciones de expedidores y corredores para facilitar estos servicios; los transportistas de envos pequeos (por ejemplo, Federal Express y United Parcel
Service) pueden usarse por su eficiencia en el manejo de paquetes pequeos; o se puede
utilizar de manera exclusiva un solo modo de transportacin. Entre estas opciones de servicio, el usuario elige un servicio o combinacin de servicios que proporcione el mejor balance entre la calidad del servicio ofrecido y el costo de tal servicio. La tarea de eleccin de
opcin de servicio no es tan intimidante como parece en un principio, debido a que las
circunstancias que rodean una situacin particular de envo muchas veces reducen las opcionesslo a unas pocas posibilidades razonables.
Como auxilio en la resolucin del problema de eleccin del servicio de transportacin, ste debe ser visto en trminos de caractersticas bsicas para todos los servicios, como: precio, tiempo de trnsito promedio, variacin del tiempo de trnsito, y prdidas y
daos. Estos factores parecen ser los ms importantes para los responsables de la toma de
decisiones (recurdese la tabla 4-2), como lo han revelado numerosos estudios al paso de los
aos. 2 Se presume que el servicio est disponible y puede ser suministrado con una frecuencia que lo hace atractivo como una opcin posible de servicio.

Precio

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El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario ser simplemente la tarifa de transporte de lnea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o
terminal por servicio adicional proporcionado. En el caso de servicio por contrato, la tarifa cargada para el desplazamiento de bienes entre dos puntos ms cualquier cargo adicional, como recoger la mercanca en el origen, la entrega en el destino, el seguro o la preparacin de bienes para el envo, constituirn el costo total de servicio. Cuando el
consignatario es dueo del servicio (por ejemplo, una flota de camiones), el costo del servicio ser una asignacin de los costos relevantes a un envo particular. Los costos relevantes incluyen rubros como combustible, mano de obra, mantenimiento, depreciacin
del equipo y costos administrativos.
El costo del servicio vara de manera importante de un tipo de servicio de transporte
a otro. En la tabla 6-1 se ofrece el costo aproximado por tonelada-milla por los cinco modos de transportacin. Obsrvese que el transporte areo es el ms costoso y el transporte martimo o por ductos son los ms econmicos. El envo por camin es casi siete veces
ms caro que el ferroviario, y el ferroviario es casi cuatro veces ms costoso que el martiPara obtener los resultados de estos estudios, ver James R. Stock y Bernard J. LaLonde, "The Transportation Mode Decision Revisted", Transportation Journal (invierno de 1977), pg. 56; James E. Piercy y Ronald H. Ballou, "A Perfomance Evaluation on Freight Transport Models", Logistics and Transportation Review, Vol. 14, Nm. 2 (1978), pgs. 99-115; y Douglas M. Lambert y Thomas C. Harrington, "Establishing
Customer Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence", Journal o/ Business Logistics, Vol. 10, Nm. 2 (1989), pg. 50.
2

Captulo 6 Fundamentos del transporte


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Tabla 6-1

MODO

Precio promedio
de transportacin de carga de
tonelada-milla
por modo de
transporte

PRECIO,

~/TONELADA-M[LLAa

2.2S b
26.19 c
0.74 d
1.46e
61.201

Ferrocarril
Camin
Martimo
Duetos
Areo

a Basado en tonelada-milla promedio


b Clase 1
e Menos que una carga de camin
d Barcaza

Duetos de petrleo
fNacional
Fuente: Rosalyn A. Wilson, Transportation in America 2000,
ISa. ed. (Washington, OC: ENO Transportation Foundation, 2000), pg. 19.

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mo O por duetos. Estas cifras son los promedios que resultan de la proporcin del ingreso de carga generado por un modo al total de toneladas por milla enviadas. Aunque estos costos promedio pueden utilizarse para comparaciones generales, las comparaciones de costos para el propsito de seleccin de servicio de transporte se deben hacer con
base en los cargos reales que reflejan la mercanca enviada, la distancia y la direccin del
desplazamiento, as como cualquier manejo especial requerido.

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Tiempo de trnsito y variabilidad

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Encuestas repetidas han mostrado (recordar la tabla 4-1) que el tiempo de entrega promedio y la variabilidad del tiempo de entrega se clasifican en los primeros lugares de las listas
de caractersticas importantes de desempeo. El tiempo de entrega (en trnsito) se refiere
por lo general al tiempo promedio de entrega que le toma a un envo desplazarse desde su
punto de origen a su destino. Los distintos modos de transportacin varan segn la posibilidad de proporcionar una conexin directa entre los puntos de origen y destino. Por ejemplo, los envos se mueven por transporte areo entre los aeropuertos o en transporte acutico entre puertos martimos. Sin embargo, para propsitos de comparacin del desempeo
del transportista, es mejor medir el tiempo de trnsito puerta a puerta incluso si est implicado ms de un modo. Aunque el movimiento principal de un envo pueda ser por ferrocarril, la recoleccin y la entrega local se hacen por lo general por camin si ningn apartadero ferroviario est disponible en los puntos de origen y de destino del embarque.
Variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los envos por diferentes modalidades. Los envos que tienen los mismos puntos de origen y de destino y
que se desplazan sobre la misma modalidad no estarn necesariamente en trnsito durante el mismo periodo debido a los efectos del clima, la congestin del trfico, el nmero de paradas, y las diferencias en el tiempo para consolidar envos. La variabilidad del
tiempo de trnsito es una medida de la incertidumbre en el desempeo del transportista.
Las estadsticas sobre el desempeo del transportista no son extensas, debido a que
ningn negocio utiliza el sistema de transporte total lo suficiente para proporcionar comparaciones valiosas sobre una escala ms grande. Sin embargo, las agencias militares y
gubernamentales usan ampliamente el sistema de transporte nacional para toda clase de
movimientos de artculos y mantienen buenos registros de los tiempos de entrega. Donde la
168

Parte III Estrategia del transporte


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fglUlJrll 6-1

15

Tiempo de trnsito
promedio experimentado por
aproximadamente
16,000 envos militares e industriales por
un servicio de transporte seleccionado.
Fuente: James Piercy,
"A Performance Profile
of Several Transportation
Freight Services"
(Disertacin doctoral,
Case Wesern Reserve
University sin publicar,

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14
13
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Transporte areo

O+.-r-r-r-,-,-,,--r-r-..-r-r-r-,-,-,,--r-r-..-r-r-r,
O 1 23456789101112131415161718192021222324252627
Distancia (cientos de millas)

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1977).

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informacin est disponible, la verificacin selectiva contra los envos industriales no


muestra diferencias significativas entre las fuentes de informacin respecto de la variabilidad del tiempo de trnsito.
Uno de los estudios ms amplios del desempeo de transportistas fue llevado a cabo
en ms de 16,000 envos militares e industriales. Algunos de los resultados se resumen en
la tabla 6-2 y en la figura 6-1. Obsrvese de manera particular que en largas distancias, los
envos por ferrocarril y areos alcanzan tiempos de trnsito promedio constantes, en tanto
que los tiempos de trnsito de camiones continan en ascenso. Naturalmente, en promedio, el transporte areo es la modalidad ms rpida para distancias de ms de 600 millas
(965 km), le siguen en rapidez: el camin de carga, el menor al camin de carga y el ferrocarril. Para distancias menores de 600 millas, el transporte areo y el camin son equivalentes. Para distancias muy cortas de menos de 50 millas (SO km), el tiempo de trnsito
depende de la operacin de recoleccin y entrega que del tiempo de trnsito del recorrido.
En trminos de variabilidad, los servicios de transporte pueden clasificarse, a grandes rasgos, segn su tiempo promedio de entrega. Es decir, el ferrocarril tiene la variabilidad de tiempo de entrega ms alta y el transporte areo tiene la ms baja, con el servicio
de camin entre esos extremos. Si se ve la variabilidad con relacin al tiempo de trnsito promedio por el servicio de transporte, el areo puede ser menos confiable y el camin
de carga el ms confiable.

Prdidas y daos
Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar la carga sin prdidas ni
daos, la experiencia en prdidas y daos se vuelve un factor importante en la seleccin de un
transportista. La condicin del producto es una consideracin principal del servicio al cliente.
Los transportistas comunes tienen la obligacin de desplazar la carga con una rapidez
razonable y de hacerlo con cuidado razonable con el fin de evitar prdidas o daos. Esta
posibilidad se aminora si la prdida y el dao son resultado de un desastre natural, incumplimiento del consignatario u otras causas fuera del control del transportista. Aunque los
transportistas, bajo adecuada presentacin de los hechos por parte del consignatario, asuman la prdida directa sustentada por el consignatario, existirn ciertos costos imputados
que el consignatario deber enfrentar antes de hacer una seleccin del transportista.
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169

F='

'1

11.5
12.4

10.6

700-799
1000-1099
1500-1599

2000-2099
2500-2599

3000-3099

0-14.5
1.3-13.5

7.1
7.4

8.9
11.1
12.3

0.6-16.6
2.9-21.5

5.6-16.6
1.4-21.5
8.3-16.6

1.5-19.7

12.9

0.4-9.6
0-12.0

0-11.9
1.4-15.2
2.5-17.1

6.7-17.9
3.8-22.0

0.7-17.2
3.2-18.9

0-5.1
0-7.7

1.7
3.4
5.0
6.0

Ob-3.5

10.4

8.0
8.8

4.1
4.0
5.3

95%

5.9-14.9

3.3-14.3

95%

1.1-6.0

3.2

0.7-9.9
0-9.0
0-10.1
0.7-7.0

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fo

4.6
4.0
4.4

0.1--6.3
0.2-5.9

3.1
3.2
3.0

0-7.7
0-5.9

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RANGO

2.3
1.8

_c

PROM.

TRANSPORTE AREO

na
.m

0-8.9
1.1--6.9
0.8-9.9
0-16.1

0-4.7
0-6.4

0-3.2
0-5.6

RANGO

tu

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0.8
2.0
1.9
2.7

PROM.

CAMIN DE CARGA

yc

dm

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95%

RANGO

PROM.

RANGO

95%

MENOS QUE EL

CAMIN DE CARGA

3.4
6.0

2.3
1.4
1.5
1.8

2.1
1.6

1.9

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PROM.

0-9.6
0-23.3

0-4.9
0-4.6

0-6.1
0-3.7

0-4.1

0-5.1
0-5.7

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RANGO

95%

AVIN EXPRESS

co
m

95%

5.6d

3.9-7.3d

0-10.0 d
2.6-7.7d
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6.7d

1.0-11.4
1.5-10.7

0-7.4
1.7-7.1
0-13.7

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RANGO

6.2
6.1

3.8
4.4
6.6

_c

PROM.

PLATAFORMAa

Trailer sobre vagn de plataforma


El cero se refiere a entregas de envos hechas en menos de un da
e Informacin insuficiente
d Informacin de DeHayes
Fuente: Adaptada de James Piercy, "A Performance Profile of Severa! Transportation Freight Services" (Disertacin doctoral, Case Westem Reserve University
sin publicar, 1977); y Daniel DeHayes, Jr., 'The General Nature of Transit Time Performance of Selected Transportation Modes in the Movement of Freight"
(Disertacin doctora!, Gho State University, 1968): pgs. 163-177.

8.6
12.2
11.1

100-199
300-399
500-599

PROM.

1.5
5.2
8.3
9.8

0-49

MILLAS

VAGN DE CARGA

Comparacin del tiempo de trnsito promedio y el rango de tiempo para 95% de los envos, en das,
para diferentes servicios de transporte y distancias seleccionadas en millas

Tabla 6-2

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Posiblemente, la prdida ms notable que el consignatario pueda enfrentar se relaciona


con el servicio al cliente. El envo de bienes puede ser para reabastecer el inventario del cliente o para su uso inmediato. Los envos demorados o bienes que llegan en psimas condiciones
implicarn inconvenientes para el cliente o tal vez costos de inventario ms altos que surgen
de un mayor nmero de inventarios agotados o pedidos con retraso cuando el inventario de
reabastecimiento anticipado no se recibe como lo planeado. El proceso de reclamacin toma
tiempo para reunir los hechos pertinentes a la reclamacin, consume esfuerzo por parte del
consignatario para preparar la forma de reclamacin adecuada, congela capital mientras la reclamacin est en proceso y en ocasiones implica un gasto considerable si la reclamacin puede resolverse slo mediante accin de la corte. Obviamente, en tanto existan menores reclamaciones contra el transportista, ms favorable parecer el servicio al usuario. Una reaccin
comn de los consignatarios ante una alta probabilidad de dao es proporcionar un mayor
empaque protector. Este gasto tambin deber ser asumido finalmente por el usuario.

ro
s.
co

OPCIONES DE SERVICIO SENCILLO

a.
m

fo

Cada uno de los cinco modos bsicos de transportacin ofrece sus servicios en forma directa al usuario. Esto contrasta con el uso de un "intermediario de transportacin", como
un agente transportista, quien vende servicios de transportacin pero por lo general no
posee (ni en menor medida) capacidad de desplazamiento de transporte de lnea. El servicio de modo simple tambin se compara con los servicios que implican dos o ms modos individuales de transporte.

un

Ferrocarril

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dm

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El ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja velocidad para materias primas (carbn, madera y qumicos) y productos manufacturados de bajo valor (productos alimentarios, de papel y de madera) que prefiere desplazar tamaos de envo de al
menos un vagn completo. En 1999, la longitud promedio de un recorrido de este tipo fue
de 712 millas (1145 kmV con una velocidad promedio del tren de 20 millas por hora (32
km por hora).4 La distancia promedio de recorrido en un da fue de 64 millas (103 km) en
el servicio de transporte de lnea. 5 Esta relativa baja velocidad y corta distancia recorrida
en un da refleja el hecho de que la mayor parte del tiempo de vagn de carga (86%) se
destina a las operaciones de carga y descarga, al desplazamiento de un lugar a otro dentro de las terminales, a la clasificacin y ensamblado de vagones en los trenes o a los tiempos muertos durante un desplome estacional de la demanda de vagones.
El servicio de ferrocarril existe en dos formas legales: el transportista comn o la propiedad privada. El transportista comn vende sus servicios de transportacin a todos los
consignatarios y est guiada por las regulaciones econmicas6 y de seguridad de las agencias gubernamentales apropiadas. En contraste, los transportistas privados son propiedad
del consignatario con la intencin comn de servir slo al propietario. Debido al mbito li3 Rosalyn A. Wilson, Transportation in America 2000, 18a. ed. (Washington, DC: ENO Transportation Foundation, 2000), pg. 51.
4 StatisticalAbstract of the U.S.: 2000, pg. 695.
5 Statistical Abstract of the U.S.: 1989, pg. 606.
6 Existen pocas regulaciones econmicas federales desde la aprobacin de la 5taggers Rail Act de 1980,
que desregula econmicamente la transportacin ferroviaria. Algunas regulaciones permanecen a nivel
estatal.

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mitado de las operaciones de transportistas privados, no se requiere ninguna regulacin


econmica. Casi todo el movimiento ferroviario es del tipo de transportista comn.
El servicio ferroviario de transportista comn de lnea es principalmente de vagn o
carro lleno (CL, por sus siglas en ingls); se refiere a un tamao predeterminado de envo,
que por lo general se aproxima o excede la capacidad promedio de un vagn de tren a la
que se le aplica una tarifa particular. Se puede ofrecer una tarifa por quintal (cwt o 45.36 kg)
por mltiples cantidades de carro lleno y ser menor que la tarifa ms baja de carro lleno
(LCL, por sus siglas en ingls), la cual refleja el reducido tiempo de manejo requerido para
envos de alto volumen. Casi todos los transportes ferroviarios actualmente se desplazan
en cantidades de carro lleno, reflejo de la tendencia hacia el movimiento de volumen. Se estn utilizando mayores carros de carga con capacidad de carga por carro promedio de 83
toneladas, y trenes de una sola mercanca (llamados trenes unitarios) de 100 o ms carros
por tren, con reducciones de tarifa de 25 a 40% menores que con carros llenos individuales.
Los trenes ofrecen una variedad de servicios especiales al consignatario, que van desde el desplazamiento de mercanca al por mayor, como carbn y granos, hasta carros
especiales para productos refrigerados y automviles nuevos que requieren equipo especial. Otras ofertas incluyen servicio expedito para garantizar el arribo en cierto nmero
de horas; privilegios de varias paradas, que permiten la carga y descarga parcial entre los
puntos de origen y destino; recoleccin y entrega; el desvo y reenvo, los cuales permiten
cambios y modificacin de circuito al destino final de un envo mientras se est en ruta.

Camin

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En contraste con el ferrocarril, el transporte por camin es un servicio de transportacin de


productos semiterminados y terminados con una longitud de carga promedio de recorrido de
717 millas (1,150 km) para un servicio menor que un camin de carga (LTL por sus siglas en
ingls) y de 286 millas (460 km) para camin de carga (TL, por sus siglas en ingls)? Adems, los camiones desplazan la carga con menores tamaos promedio de envo que el ferrocarriL Ms de la mitad de los envos por camin son menores de 10,000 libras (4,500 kg) o de
volumen LTL. Las ventajas inherentes del transporte por camin son su servicio puerta a
puerta, que implica que no hay carga o descarga entre el origen y el destino, como sucede por
lo general para las modalidades por ferrocarril y avin; su frecuencia y disponibilidad de servicio; y su velocidad y conveniencia del puerta a puerta.
Los servicios de camin y tren muestran algunas diferencias distintivas, aunque
compiten por muchos de los mismos envos de productos. Primero, adems de la clasificacin general legal privada de los transportistas, la transportacin por camin ofrece
tambin servicios como transportistas por contrato, los cuales no se contratan para servir
a todos los consignatarios como lo hacen los transportistas por contrato. Los consignatarios realizan arreglo contractual para obtener un servicio que atienda mejor sus necesidades particulares sin incurrir en el gasto de capital y problemas administrativos relacio
nadas con la propiedad de una flota de camiones.
En segundo lugar/los camiones pueden ser menos capaces de manejar todos los tipos
de carga en comparacin con el tren; principalamente, debido a las restricciones de seguridad de autopistas, que limitan las dimensiones y peso de los envos. La mayor parte de
los envos deben ser menores que el popular camin de carga de 40 a 53 pies (12-16 m); a

1n

Transportation in America 2000, pg. 51.

Parte III

Estrategia del transporte

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menos que tenga una base doble o triple) y menos de 8 ft (2.5 m) de amplitud y 8 ft de altura para asegurar visibilidad de carretera. Equipo especialmente diseado puede aceptar cargas con dimensiones diferentes a stas.
En tercer lugar, los camiones de carga ofrecen entregas de rapidez razonable y entrega
confiable para envos LTL: El camionero necesita llenar slo un trailer antes de desplazar
el envo, en tanto que el ferrocarril debe preocuparse de llenar un tren de 50 carros o ms.
En el balance, el camin tiene la ventaja de servicio en el mercado de envos pequeos.

Avin

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El transporte areo ha sido considerado por un mayor nmero de consignatarios para


servicio regular, aunque las tarifas de transporte areo exceden las del transporte por camin por ms de dos veces, y las del ferrocarril por ms de 16 veces. El atractivo del
transporte areo es su rapidez origen-destino sin igual, en especial a travs de largas distancias. La magnitud promedio de un transporte de carga es de 1,001 millas (1,611 km).8
Los aviones comerciales tienen velocidades de crucero entre 545 y 585 millas (880 y 940
km) por hora, aunque la velocidad promedio de aeropuerto a aeropuerto sea algo menor
que la velocidad de crucero debido al tiempo de taxeo y de espera de cada aeropuerto y
al tiempo necesario de ascenso y descenso desde la altitud de crucero. Pero esta velocidad
no es comparable directamente con la de otras modalidades debido a que los tiempos de
recoleccin y entrega, y de manejo en tierra no estn incluidos. Todos estos elementos
de tiempo deben ser combinados para representar el tiempo de entrega areo de puerta a
puerta. Debido a que el manejo y el desplazamiento de la carga en superficie son los elementos ms lentos del tiempo total de entrega puerta a puerta, el tiempo total de entrega
puede ser tan reducido que un camin y una operacin de tren bien operados pueden
igualar al programa areo. Por supuesto, esto depender de casos individuales.
La confiabilidad y disponibilidad del servicio areo puede ser clasificada como buena bajo condiciones de operacin normales. La variabilidad del tiempo de entrega es baja
en magnitud absoluta, aunque el servicio areo es muy sensible a desperfectos mecni~
cos, condiciones atmosfricas, y congestin de trfico. La variabilidad, cuando se compara con los tiempos promedio de entrega puede clasificar al transporte areo como uno de
los modos menos confiables.
La capacidad de los servicios areos se ve limitada de manera importante por las dimensiones fsicas del espacio de carga en la aeronave y por su capacidad de carga. Sin
embargo, este problema se est solventando debido a que se estn poniendo en servicio
aeronaves ms grandes. Por ejemplo, los aviones "jumbo", como el Boeing 747 y el Lockheed 500 (versin comercial del C5A militar) manejan cargas de 125 a 150 toneladas. Se
espera que los costos por tonelada-km puerta a puerta se reduzcan a casi la mitad de los
niveles de costos actuales mediante los beneficios de la nueva tecnologa, la desregulacin y los programas de mejoramiento de productividad. Esto hara de los servicios areos un competidor serio para los servicios premium de transporte terrestre.
La transportacin area tiene una ventaja clara en trminos de prdidas y daos. De
acuerdo con un estudio clsico deLewis, Culliton y Steele9, la proporcin de los costos de
reclamaciones a los ingresos de carga fue slo de 60% de aquellas por tren o camin. En
general, se necesitan empaques menos protectores para las cargas areas si el manejo por
8 bid.
9 Howard

T. Lewis, James W. Culliton, y Jack W. Steele, The Role of Air Freight in Physical Distribution (Boston: Division of Research, Graduate Schoolof Business Administration, Harvard University, 1956), pg. 82.

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tierra no genera mayor exposicin a daos que el de la fase de ruta del movimiento y si el
robo aeroportuario no es excesivo.
El servicio de transportacin area existe en las formas comn, por contrato y legal
privada. El servicio areo directo se ofrece en siete tipos: 1) transportistas regulares locales de lnea de camiones; 2) transportistas de todo tipo de carga; 3) aerolneas de servicio
local; 4) transportistas complementarios; 5) taxis areos; 6) aerolneas de trabajo, y 7)
transportistas internacionales. Cerca de una docena de aerolneas operan actualmente en
las rutas ms congestionadas. Estas aerolneas ofrecen servicios de transportacin de carga adems de sus operaciones de pasajeros programadas regularmente. Todos los transportistas de carga son transportistas comunes slo de carga. El servicio se concentra en la
noche, y las tarifas promedian 30% menos que las de transportistas locales. Las aerolneas
con servicio local proporcionan un servicio "de conexin" con transportistas nacionales
interurbanos para centros menos poblados. Proporcionan tanto servicios de carga como
de pasajeros. Los transportistas complementarios (charters) operan en gran parte como lo
hacen los transportistas interurbanos, excepto que no tienen horarios regulares. Las aerolneas de trabajo son similares a los transportistas de servicio local que"cubren" rutas dejadas por los transportistas interurbanos desde la desregulacin. En general, se operan
aeronaves ms pequeas que las de los transportistas interurbanos. Los taxis areos
son aeronaves pequeas, esto es, helicpteros y aviones de ala fija que ofrecen servicios de
transporte regular para pasajeros y carga entre areas cntricas de las ciudades y aeropuertos. Muchas veces tienen slo servicio irregular. Los transportistas internacionales
transportan carga y pasajeros ms all de sus regiones nacionales.

Barco

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El servicio de transportacin martima est limitado en su alcance por muchas razones. El


servicio de aguas nacionales se confina al sistema de caminos acuferos en tierra, el cual requiere que los consignatarios estn ubicados sobre los caminos acuferos o utilicen otro
modo de transporte en combinacin con ste. Adems, el servicio martimo es en promedio ms lento que el ferrocarril. La velocidad promedio en el sistema acutico del Mississippi es de cinco a nueve millas por hora (8 a 15 km/h), dependiendo de la direccin. El recorrido promedio de un transporte de carga es de 481 millas (774 km) en ros, de 507 millas
(816 km) en los Grandes Lagos y de 1,648 millas (2,650 km) a lo largo de las costas estadounidenses. lO La disponibilidad y confiabilidad del servicio acufero es influida de manera
importante por el clima. El desplazamiento en los caminos acuferos en la parte norte de
Estados Unidos durante el invierno es imposible, y las inundaciones y las sequas pueden
interrumpir el servicio en otras ocasiones. Hay gran capacidad de los transportistas en
agua, con posibilidad de remolcar 40,000 toneladas, y barcazas individuales con dimensiones estndar de 26 por 175 pies (8 X 52.5 metros) y de 35 por 195 pies (10.5 X 58.5 metros). La
capacidad y manejase estn incrementado a medida que se desarrollan nuevos barcos, como buques cargueros, y por mejoras como la navegacin mediante satlite con radar, refinados buscadores de profundidad y servicio de piloto automtico a toda hora.
Los servicios martimos se proporcionan en todas las formas legales, y la mayor parte de las mercancas enviadas por agua se desplazan libres de regulacin econmica. Adems de la transportacin privada no regulada, las cargas de lquidos que se mueven en
tanques y la mercanca a granel, como carbn, arena y granos, constituyen ms de 80%
de las toneladas-milla anuales totales por agua que estn exentas. Fuera del manejo de car10

174

Transportation in Amcrica 2000, pg. 51.

Parte III Estrategia del transporte


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ga de mercancas, los transportistas por agua, en especial aquellos en servicio extranjero,


desplazan algunas mercancas de alto valor. Esta carga se mueve en contendedores ll en
barcos adecuados para stos, para reducir el tiempo de manejo, para afectar la transferencia intermodal y para reducir las prdidas y daos.
Los costos por prdidas y daos que resultan de la transportacin por agua se consideran bajos en relacin con otras modalidades, debido a que el dao no preocupa tanto
para cargas de productos de bajo valor y de granel, y las prdidas debido a retrasos no
son graves (por lo general se mantienen grandes inventarios por los compradores). Las
reclamaciones que implican el transporte de bienes de alto valor, como en las cargas ocenicas, son mucho ms altas (alrededor de 4% de los ingresos de transportacin ocenica).
Se necesita embalaje reforzado para proteger los bienes, principalmente contra manejo
rudo durante las operaciones de carga y descarga.

Duetos

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A la fecha, la transportacin por duetos ofrece un rango muy limitado de servicios y capacidades. Los productos que se adecan de manera ms econmica a transportarse por ductos son
el petrleo crudo y sus productos refinados. Sin embargo, existe alguna experimentacin con
la transportacin de productos slidos suspendidos en un lquido, denominado "lechoso", o
con el almacenamiento de productos slidos en cilindros que a su vez se mueven en un lquido dentro de los duetos. Si estas innovaciones demuestran ser econmicas, el servicio de duetos puede expandirse de manera importante. Las primeras experiencias con carbn suspendido en un lquido no han sido favorables, debido a que los ductos se han deteriorado.
El desplazamiento de productos en duetos es muy lento, cerca de 3 o 4 millas por hora (5 o 6.5 km/h). Esta lentitud se atena por el hecho de que los productos se mueven
durante 24 horas al da los siete das de la semana. Esto hace que la velocidad efectiva sea
mucho mayor cuando se compara con otros modos. La capacidad de los ductos es alta si
se considera que un flujo de 3 millas por hora (5 km/h) en un ducto de 12 pulgadas (30
m) de dimetro puede mover 89,000 galones (337,000 litros) por hora.
En cuanto al tiempo de trnsito, el servicio de ductos es el ms confiable de todas las modalidades, debido a que existen pocas interrupciones que causen variabilidad de tiempo de
trnsito. El clima no es un factor importante, y el equipo de bombeo es muy confiable. Adems,
la disponibilidad de capacidad de ductos est limitada slo por el uso que otros consignatarios
puedan estar haciendo de las instalaciones en el momento en que se desea la capacidad.
Las prdidas y daos de producto por los ductos son bajas debido a que: 1) los lquidos
y gases no estn sujetos a daos en el mismo grado que los productos manufacturados; y 2)
el nmero de daos que puede ocurrirle a una operacin de duetos es limitado. La responsabilidad por prdidas y daos, cuando ocurren, se debe a que los duetos corresponden al
estado de transportistas comunes, aunque muchos sean transportistas privados.
Para resumir la calidad de los servicios ofrecidos por la industria de la transportacin,
la tabla 6-3 muestra una clasificacin de los distintos modos utilizando las cuatro caractersticas de costo y desempeo que se establecieron al principio de esta seccin. Se debe reconocer que bajo circunstancias especficas de tipo de producto, distancia del envo, administracin del transportista, relaciones usuario-transportista y condiciones atmosfricas, estas
clasificaciones pueden cambiar, y el servicio de modos especficos quiz no est disponible.
Los contenedores son "cajas" estndar, por lo general de 8 X 8 X10 pies, de 8 X 8 X 20 pies, o de 8 X 8
X 40 pies (2.4 X 2.4 X 3 / 6 / 12 m, respectivamente), en los que la carga se maneja como una unidad y
se transfieren fcilmente a otros medios de transportacin.
11

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MODALIDAD DE TRANSPORTACIN

DE ENTREGA

VARIABILIDAD
TIEMPO DE ENTREGAe

COSTOb

TIEMPO PROMEDIO
1

= EL MS ALTO

Ferrocarril
Camin
Barco
Dueto
Avin

CARACTERSTICAS DE DESEMPEO

= EL MS RPIDO

3
2
5

3
2
5

ABSOLUTA

PORCENTAJE d

= EL MENOS

= EL MENOS

5
2
1

PRDIDAS y DAOS
1

= EL MENOS

3
2

a Se supone que el servicio est disponible


b Costo por tonelada-milla

co
m

e Velocidad puerta a puerta


d Razn de la variacin absoluta en el tiempo de entrega al tiempo promedio de entrega

Fuente: Las estimaciones del autor para tul desempeo promedio sobre una variedad de circunstancias.

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SERVICIOS INTERMODALES

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Tabla 6-3 Clasificaciones relativas de modo de transportacin por caractersticas de


costo y desempeo operativo a

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En aos recientes ha habido incremento en el envo de productos utilizando ms de una


modalidad de transportacin en el proceso. Ms all de los beneficios econmicos obvios,
los crecientes envos internacionales han sido una fuerza impulsora. La caraeterstica ms
importante del servicio intermodal es el intercambio libre de equipo entre las modalidades. Por ejemplo, la parte del contenedor de un trailer de carga se transporta a bordo de
un avin, o un vagn de tren puede transportarse en un transbordador martimo. Tal intercambio de equipo crea servicios de transporte que no estn disponibles para un consignatario utilizando una sola modalidad de transporte. Los servicios coordinados por lo
general son un compromiso entre los servicios que se ofrecen de manera individual por
los transportistas participantes. Es decir, las caractersticas de costo y desempeo se clasifican entre las de los transportistas por separado.
Hay diez combinaciones posibles de servicio intermodal: 1) ferrocarril-camin; 2) ferrocarril-barco; 3) ferrocarril-avin; 4) ferrocarril-dueto; 5) camin-avin; 6) camin-barco; 7) camin-dueto; 8) barco-dueto; 9) barco-avin, y 10) avin-dueto. No todas estas combinaciones son preticas. Algunas de las que son posibles han ganado un poco de aceptacin. Slo
el uso de ferrocarril-camin, llamado piggyback (plataforma), se ha difundido ampliamente.
Las combinaciones de camin-barco, denominadas fishyback, estn ganando aceptacin, en
especial en el movimiento internacional de bienes de alto valor. En menor grado, son posibles las combinaciones camin-avin y ferrocarril-barco, pero su uso es limitado.

Remolques en plataformas
El remolque sobre plataforma (TOPC, por sus siglas en ingls), o piggyback, se refiere al
transporte de trailers sobre plataformas de ferrocarril, generalmente sobre distancias ms
largas que las que recorren los camiones. TOPC es una mezcla de conveniencia y flexibilidad del transporte por camiones y la economa de largos trayeetos del ferrocarril. La ta176

Parte III Estrategia del transporte


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rifa por lo general es menor que para el transporte por camin en lo individual y ha permitido que este ltimo extienda su rango econmico. De la misma forma, el ferrocarril ha
sido capaz de compartir cierto trfico que normalmente slo se desplazara por camin.
El consignatario se beneficia de la conveniencia del servicio puerta a puerta sobre largas
distancias a tarifas razonables. Estas caractersticas han hecho del piggybaclc el servicio
coordinado ms popular. El nmero de vagones cargados con trailers y contenedores ha
demostrado un constante y notable incremento de 554,000 en 1960 a 9'740,000 en 1996
(anualizado), o 55% de las cargas de vagn. 12
Se ofrecen cinco diferentes planes para el servicio de trailer sobre plataforma, dependiendo de quin sea el dueo del equipo de carretera y de ferrocarril, y sobre la estructura de tarifa establecida. Estos planes son los siguientes:

.. Plan I. Los ferrocarriles transportan los trailers de los transportistas comunes de carrete-

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...

ra. La facturacin es a travs de los transportistas de carretera, y los ferrocarriles cobran


una parte de la tarifa de los transportistas o una tarifa fija por desplazar al trailer.
Plan JI. Los ferrocarriles utilizan sus propios trailers y contenedores y los transportan sobre sus propias plataformas para proporcionar un servicio puerta a puerta.
Los ferrocarriles realizan contratos con los camioneros locales para manejar el ensamblado en las terminales de origen y la entrega desde las terminales de destino.
Los consignatarios tratan slo con los ferrocarriles y reciben tarifas comparables con
las de los transportistas generales de carretera.
Plan JI 1/4. Similar al plan U, excepto que los ferrocarriles proporcionan la recoleccin o la entrega, o ambas.
Plan 11 1/2. Los ferrocarriles proporcionan los trailers o contenedores y los consignatarios
proporcionan el servicio de desplazarlos desde las terminales de ferrocarril y hacia stas.
Plan JII. Los consignatarios o agentes transportistas pueden colocar sus propios trailers o contenedores, vacos o cargados, sobre las plataformas de ferrocarril por una
tarifa nica. La tarifa es de rampa a rampa; es decir, la recoleccin y entrega son responsabilidad de los consignatarios.
Plan IV Los consignatarios proveen no slo los trailers o contenedores, sino tambin el equipo ferroviario sobre el que se desplazan los trailers o contenedores. El
pago al ferrocarril es por los trenes y por la potencia de tirado.
Plan V Dos o ms transportistas de ferrocarril y camin cotizan de manera conjunta
el servicio de TOFe. Cada transportista puede solicitar carga para el otro, lo que tiene el efecto de extender el territorio de cada uno al territorio que atenda el otro.

Carga en contenedores estndar


Bajo un acuerdo TOFC, el trailer completo es transportado sobre una plataforma de ferrocarril. Sin embargo, tambin es posible visualizar el trailer en dos formas, es decir: 1) como
contenedor o caja en el que la carga es empacada; y 2) como el chasis del trailer. En un servicio intermodal camin-ferrocarril, es posible transportar slo el contenedor, ahorrando
de esta forma el peso muerto de la estructura y las ruedas. Tal servicio se denomina contenedor sobre plataforma (COFC, por sus siglas en ingls).
El contenedor estndar es una pieza de equipo transferible a todos los modos de
transportacin de superficie, excepto el ducto. Ya que la carga en contenedor evita el cos12

"Intermodal Traffic Creeps Upward", Daily Trucking and Transportation News (24 de julio de 1996).

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to de remanejo de unidades pequeas de envo en el punto de la transferencia intermodal


y ofrece la capacidad del servicio puerta a puerta cuando se combina con el camin, los
transportistas martimos utilizan barcos contenedores, de manera que se puedan proporcionar las combinaciones de servicio barco-camin. Este tipo de servicio se encuentra en
expansin, en especial por el incremento en el comercio internacional. El contenedor tambin puede ser utilizado en combinacin con servicios areos. Elms prometedor hasta la
fecha es la combinacin avin-camin. El contenedor es importante para la transportacin area porque los altos costos de desplazamiento prohben transportar el chasis del
trailer. La utilizacin de grandes contenedores en la transportacin area ha sido limitada
por las dimensiones de las aeronaves existentes y por el pequeo tamao de envo que
la transportacin area predominantemente maneja, pero a medida que las tarifas de la
transportacin area se reducen, debido posiblemente a las mayores aeronaves que se ponen en operacin, el servicio coordinado avin-camin deber expandirse.
Los servicios prestados por los servicios coordinados de transportacin girarn en tomo
del tamao del contenedor que se adopte como estndar. Un contenedor que sea demasiado
grande para transportacin por camin o que sea incompatible con el equipo de transporte
de camin, impedir el uso de este modo de transporte. El mismo argumento aplica para los
otros modos de transporte. Los tamaos tpicos de contenedor son de 8 X 8 X 20 pies y 8 X
8 X 40 pies (2.4 X 2.4 X 6 / 12 m, respectivamente). Ambos son compatibles con el trailer estndar de 40 pies (12 m) y con la mayor parte de los otros modos de transporte.

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Observacin

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El desplazamiento de carga en contenedores inici en 1956 cuando Ma1com McClean movi, por vez primera, carga en trailers desplazados por el ocano en un buque tanque de
la segunda guerra mundial que naveg desde Newark, Nueva Jersey, hacia Houston, Texas. Poco despus de esto, un barco fue convertido especialmente a cajas estante del tamao de un furgn sobre su cubierta. El servicio por contenedores se difundi desde
Puerto Rico hasta Europa y al Pacfico. La idea de McClean recort el tiempo de manejo
en terminal, el robo, y los costos de seguro. Ahora, 75% de la mercanca ocenica que Estados Unidos comercia con el resto del mundo es transportada en grandes contenedores
en vez de las rejas, sacos y cajas que se utilizaban anteriormente.1 3

AGENCIAS y SERVICIOS DE ENVos PEQUEOS

Agentes
Existen varias agencias que ofrecen servicios de transportacin a quienes requieren realizar envos (consignatarios) pero que no cuentan con equipo de transporte de lnea o es de
baja escala. Ellos manejan principalmente numerosos envos pequeos y los consolidan
en cantidades de carga vehicular. Se cobran tarifas competitivas con las de LTL, y mediante la consolidacin de los mltiples envos que maneja la agencia, pueden obtener
tarifas de carga vehicular. El diferencial de la tarifa de carga entre los envos grandes y pequeos ayuda a compensar los gastos operativos. Adems de la consolidacin, las agencias proporcionan servicios de recoleccin y entrega a los consignatarios. Las agencias de
13

178

"McClean Makes Containers Shipshape, 1956, "Wall Street aumal", 29 de noviembre de 1989, pg. Bl.

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Servicios de envos pequeos

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transportacin incluyen agentes de transportacin terrestre y area, asociaciones de consignatarios y corredores de transporte.
Los agentes de transporte son transportistas de carga por contrato. Poseen cierto
equipo, pero principalmente para operaciones de recoleccin y entrega. Adquieren servicios
de larga distancia por parte de transportistas areos, terrestres, ferroviarios y martimos.
La ventaja principal de los agentes de transporte es que pueden cotizar tarifas en envos
de hasta 30,000 libras (13,500 kg), en tanto que el peso del envo promedio manejado es de
slo 300 libras (135 kg).
Las asociaciones de consignatarios son organizaciones cooperativas que operan sobre una base no lucrativa. Los miembros pertenecen a la asociacin para obtener menores
costos de envo. Las asociaciones estn diseadas para realizar servicios similares a los de
los agentes de transporte. Actan como consignatario nico con objeto de obtener tarifas
de volumen. Cada transportista miembro paga una parte de la factura total de carga con
base en la cantL:ad que enviar.
Los corredores de transporte son agentes que acercan a los consignatarios y transportistas al proporcionar informacin actual sobre tarifas, rutas y capacidades. Pueden hacer
arreglos de transportacin, pero no asumen responsabilidad por ella. Son especialmente
valiosos para los transportistas que utilizan corredores que les buscan negocios. Han surgido numerosos sitios Web que, mediante una tarifa, conectan a los consignatarios con los
transportistas con el fin de obtener mejor uso del equipo de transportacin para los transportistas y menores tarifas para los consignatarios.

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La paquetera postal es un servicio de entrega de envos pequeos proporcionado por el


Servicio Postal de Estados Unidos. Los envos se encuentran limitados en tamao y pueden pesar hasta 70 libras (31.5 kg) Y contar con una longitud de hasta 130 pulgadas (32.5
m),14 y la entrega se realiza a todos los puntos dentro de Estados Unidos. La paquetera
postal utiliza el servicio de transportistas de lnea. Las empresas United Parcel Service y
Federal Express ofrecen servicios de paquetera pequea similares a la paquetera postal,
con tarifas y niveles de desempeo competitivos. Se encuentra disponible el servicio de recoleccin y las entregas se efectan en todos los estados y alrededor del mundo. Tambin
existe el servicio areo de primera para pequeos envos, que ofrece entregas al da siguiente y en algunos casos en el mismo da. Federal Express es el servicio ms popular de
este tipo, aunque UPS y el Servicio Postal de Estados Unidos ofrecen servicios alternativos.
Adems de las agencias que se especializan en servicios de envos pequeos, los
transportistas de lnea tambin desplazan envos pequeos. Generalmente existe una tarifa nica cuando el peso del envo se encuentra por debajo de cierto peso mnimo, por lo
general 200 a 300 libras (90 a 135 kg) para transporte terrestre. El servicio con frecuencia
es menos favorable que para envos mayores. Los ingresos entre estos servicios se encuentran distribuidos de la siguiente manera: camin UPS, 31.6%; camin LTL, 39.6%; areo normal, 4.2%; areo especial}5 24.6% y, ferrocarril y autobs, insignificante.l 6
14 El tamao se refiere a la suma de la longitud (la mayor dimensin) y el contorno (el doble del grosor ms
el doble de la profundidad). Estos lmites son reducidos an ms por el servicio postal de primera clase.
15 Federal Express, UPS, DHL y A'borne Express.
.
16 Rosalyn A. Wilson, Transportation in America, 17a. ed. (Washington, DC: EN Transportation Foundation, 1999), pg. 19.

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TRANSPORTACiN CONTROLADA POR LA COMPAA

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TRANSPORTACiN INTERNACIONAL

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Una alternativa disponible a la subcontratacin del transporte de bienes es contar con servicio de transportacin mediante la propiedad del equipo o por contratacin de servicios de
transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeo operativo, mayor
disponibilidad y capacidad de servicio de transportacin, y un menor costo. Al mismo
tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compaa debe invertir
en una capacidad de transportacin o deber comprometerse a un acuerdo contractual de
largo plazo. Si el volumen de envos es alto, puede resultar ms econmico poseer el servicio de transportacin en vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compaas son forzadas a
adquirir o a contratar la transportacin incluso a mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante los servicios
tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir: 1) rpida entrega con muy
alta confiabilidad; 2) un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los requerimientos especficos de transportacin de los usuarios individuales.

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El xito de la industria de la transportacin para desarrollar sistemas de transporte rpidos,


confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24 veces) de comercio internacional que se ha presentado en los ltimos 30 aos (slo un incremento de cerca
del triple del ingreso para movimientos internacionales areos y martimos de 1980 a 1996).17
La transportacin econmica ha permitido que las compaas locales tomen ventaja, de las
diferencias de tarifas de mano de obra en el mundo, para conseguir materias primas que se
encuentran geogrficamente dispersas y para hacer llegar bienes en forma competitiva a
mercados distantes de sus fronteras locales. De esta forma, el responsable de logstica debe
conocer los requerimientos especiales para desplazar bienes a nivel internacional.

Visin general

Los transportistas martimos dominan la transportacin internacional, con ms de 50%


del volumen de intercambio en dlares y 99% en peso. El transporte areo desplaza 21% del
volumen de intercambio en dlares y el resto es transportado por camin, ferrocarril y
ductos entre los pases colindantes.
El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la
geografa del pas y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los pases ubicados en islas, como Japn y Australia, deben utilizar modos areos y martimos en gran
medida. Sin embargo, muchos de los pases miembros de la Unin Europea pueden hacer
uso de modalidades de ferrocarril, camin o duetos.
La eleccin de rutas se vuelve mucho ms restringida que para desplazamientos nacionales, ya que los bienes deben desplazarse a travs de un nmero limitado de puertos
y puntos aduanales para salir o ingresar a un pas. Aunque esto puede hacer ms sencilla y
obvia la asignacin de rutas en comparacin con los movimientos nacionales, los problemas que surgen por los requerimientos legales del desplazamiento de bienes entre dos o
17

180

Statistical Abstract oj the U.S.: 1997, pg. 656.

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ms pases y por la mayor limitacin de la responsabilidad de los transportistas internacionales en comparacin con los nacionales puede hacer que el desplazamiento internacional sea ms complejo. Es decir, los envos internacionales debern desplazarse bajo
una mayor documentacin que los envos locales, y estarn sujetos a retrasos ocasionados
por los requerimientos legales para ingresar o abandonar un pas, as como a las restricciones de ruta de dos o ms pases. Adems, la responsabilidad limitada del transportista
(los transportistas martimos slo necesitan proporcionar una embarcacin apta para la
navegacin como evidencia de responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque protector y mayores costos de aseguramiento y documentacin como cobertura contra prdida potenciaL Esto sirve para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores para desplazar bienes de alto valor en mercados internacionales.

Planta fsica

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La planta fsica para transportacin internacional difiere slo en algunos aspectos con respecto gel sistema locaL El equipo de transportacin es del mismo tipo, excepto por el tamao, que puede diferir en cierta forma. Las rutas fsicas son diferentes porque cubren
distintos territorios geogrficos que las rutas locales. Sin embargo, una diferencia notable
es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en el encauzamiento de
los envos internacionales.
Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos imponen sobre los bienes importados. stos con frecuencia se vuelven gravosos para el consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al pas importador en el
momento y en la forma en que los bienes se reciben para importacin, y el consignatario
podra querer utilizar la mano de obra del pas importador o su ubicacin estratgica para fabricacin y almacenamiento, pero tal vez encontrara que esto no es econmico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos libres, eliminan esta desventaja para beneficio tanto del pas consignatario como el importador. No existe un
equivalente directo de la zona de comercio en el comercio locaL
Las zonas de libre comercio son reas libres de aranceles establecidas en uno o varios
puntos de entrada dentro de un pas, como puertos martimos y aeropuertos, donde los
bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta forma, y reenviados sin incurrir en ningn arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama de la forma en
que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propsito general y 359 subzonas localizadas en Estados Unidos.l 8 stas pueden ofrecer numerosas ventajas al encargado
de la logstica, responsable del desplazamiento internacional de bienes. Las principales
ventajas de las zonas de comercio exterior pueden resumirse de la siguiente forma:

1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para su
almacenamiento, manipulacin para modificar su clasificacin de aduana, ensamblado, exhibicin, clasificacin, limpieza, venta, mezcla con mercanca extranjera y nacional, reempacado, destruccin, ordenamiento y otros servicios, y luego ser enviados
hacia afuera de la zona a otro pas son formalidades o control aduana!.
2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre comercio slo cuando stos ingresan al territorio del cliente del pas que importa.
18 Sitio

Web de la Asociacin Nacional de Zonas de Libre Comercio, en www.naftz.org

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3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su ingreso al mercado domstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre comercio,
evitando de esta manera multas sobre los bienes.
4. Los bienes pueden reempacarse en cantidades ms pequeas o grandes.
5. Los bienes que experimentan reduccin por descomposicin, evaporacin o dao no
incurren en aranceles sobre la cantidad perdida.
6. En ocasiones pueden obtenerse ahorros mediante el envo de bienes desensamblados
hacia la zona, para despus ensamblarlos.
7. El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos ms rentables cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se envan a
las zonas de libre comercio para que permanezcan ah hasta que se encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estn listos para la entrega.
8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado gracias al
cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos.
9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrir en aranceles slo sobre los materiales importados y partes componentes del producto terminado
que ingresa al mercado local.
10. La propiedad personal tangible por lo general est exenta de impuestos locales y estatales.
11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan proteccin contra el robo.
12. La mercanca puede permanecer indefinidamente en una zona.l 9
Figura 6-2

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Operacin de una zona de comercio exterior (libre).

Zona libre
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Productos del
extranjero

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Hacia mercados
nacionales
Aranceles pagados

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Fabricacin,
almacenamiento,
o ambos

Productos
hacia mercados
extranjeros
No se pagaron aranceles

Extrado de un excelente anlisis de las zonas comerciales por Gordon E. Miracle y Gerald S. Albaum,
International Marketing Management (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970), pgs. 438-445; Pat J. Calabro, "Foreign Trade Zones-A Sleeping Giant in Distribution", Journal of Business Logistics, VoL 4, Nm. 1
(1983), pgs. 51-64; sitio Web de la Asociacin Nacional de Zonas de Libre Comercio, www.naftz.org; y
Dick Morreale, "Logistics Rules of Thumb IV", www.logfac.com (agosto de 2001).
19

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Las zonas de libre comercio se vuelven bases adelantadas para los bienes que se desplazan desde mercados extranjeros o proveedores hacia ellos. Las ventajas que stas ofrecen bien pueden afectar el enrutamiento de los bienes. Los almacenes bajo fianza, tanto
pblicos corno privados, pueden funcionar corno zonas de comercio exterior o libre.

Aplicacin

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Dorcy Internacional mc., es un ensamblador de linternas, cuyos suministros se importan


de China. Histricamente, Dorcy pagaba un arancel de 12.5% sobre las partes, en cuanto
stas llegaban a la Costa Oeste de Estados Unidos. Actualmente, las linternas amarillas y
negras se transportan desde China y se envan por ferrocarril hacia la base militar abandonada de Rickenbacker cerca de Columbus Ohio, la cual se ha convertido en una zona de
comercio exterior. Al establecer la operacin dentro de la zona de comercio de Rickenbacker, Dorcy pospuso los aranceles hasta que los bienes se ensamblaran, empacaran y se enviaran a los clientes, como Sears, Wal-Mart y Kmart, un proceso que puede tardar 30 das.
El pago diferido de aranceles puede ahorrar a Dorcy cientos de miles de dlares por ao. Y
si las linternas se ensamblan y se exportan a otros pases, no se pagan aranceles. Para propsitos fiscales, es como si el producto nunca hubiera arribado a Estados Unidos. 2o

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Agencias y servicios

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Otra caracterstica distintiva de la transportacin internacional es el nmero y variedad


de intermediarios, o agentes, que pueden apoyar al consignatario o al comprador involucrado en la transportacin internacionaL Estos incluyen agentes aduanales, agentes transportistas internacionales, comerciantes exportadores, agentes exportadores, comisionistas exportadores, comisionistas importadores, mayoristas (o intermediarios), corredores,
departamentos internacionales de bancos y similares. Cuando se utilizan agentes, stos
ofrecen ms servicios que slo la transportacin. Manejan los envos a travs de las fronteras. Esto puede incluir la preparacin del papeleo para las aduanas, la coordinacin de
las inspecciones aduanales, el almacenamiento y consolidacin del envo, la optimizacin
de la carga, y el rastreo del envo. Sin embargo, las empresas con importante actividad internacional pueden establecer grupos especiales dentro de su propio departamento de
trfico para manejar los asuntos de transportacin internacionaL

Ejemplo
Parker-Hannifin Corporation es lder mundial en la manufactura de equipo hidrulico,
como mangueras, accesorios, cilindros, sellos, controles y filtros. La fabricacin se realiza
en Estados Unidos, Europa y Asia con ventas en casi todos los pases. Las ventas internacionales se manejan en tres formas. Como se muestra en la figura 6-3, los envos pueden
manejarse mediante un agente (A). El producto se enva por camin a una ubicacin de
almacn donde los envos pequeos se consolidan en grandes. Se utiliza un agente transClarke Ansberry, "For This Midwest City, Slow and Steady Wins Today's Economic Race", The Wall
Street oumal, 22 de febrero de 2001, pg. Al en adelante.

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EDI, Fax/Mail o ambos

Transportista
comercial

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Recoleccin
de mensajera

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Vendedor
exporta

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Comprador
internacional

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Figura 6-3 Mtodos alternativos de envos para clientes internacionales de


Parker-Hannifin Corporation.

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portista, ya sea areo o martimo, para transportar los bienes al destino final. La segunda
alternativa (B) es enviar directamente con un transportista areo o martimo donde exista
suficiente volumen que vaya hacia una regin particular. sta es una opcin razonable
cuando los envos son mayores que los de la opcin (A). Por ltimo, se puede utilizar un
servicio de mensajera (C) como FedEx o UPS. Esta alternativa es particularmente atractiva para pedidos urgentes. El modo areo es el modo dominante utilizado en este caso. La
utilizacin de una variedad de mtodos de envo permite que Parker haga corresponder
cuidadosamente las consideraciones de eficiencia de envo con las necesidades de servicio de los clientes.

CARACTERSTICAS DEL COSTO


DE TRANSPORTE
El precio que el responsable de la logstica deber pagar por los servicios de transportacin va aunado a las caractersticas de costos de cada tipo de servicio. Debido a que cada
servicio tiene distintas caractersticas de costos, bajo un conjunto dado de circunstancias
existirn ventajas potenciales de tarifas de un modo que no podrn ser efectivamente
igualadas por otros servicios.
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Un servicio de transportacin incurre en varios costos, como mano de obra, combustible,


mantenimiento, terminales, carreteras, administracin y otros. La mezcla de costos puede
dividirse arbitrariamente en aqullos que varan con los servicios o el volumen (costos
variables) y los que no lo hacen (costos fijos). Naturalmente, todos los costos son variables si se considera un tiempo suficientemente largo y un volumen suficientemente grande. Sin embargo, para propsitos de fijacin de precios del transporte, resulta til considerar los costos que son constantes durante el volumen "normal" de operacin del
transportista como fijos. Todos los dems costos se tratan como variables.
Especficamente, los costos fijos son aquellos para adquisicin y mantenimiento de
carreteras, instalaciones de terminales, equipo de transporte y la administracin del
transportista. Los costos variables por lo regular incluyen los costos de transporte de lnea, como combustible y mano de obra, mantenimiento del equipo, manejo, y recoleccin
y entrega. Esta no es una asignacin precisa entre los costos fijos y variables, ya que existen importantes diferencias de costos entre los modos de transportacin, y existirn diferentes asignaciones dependiendo de la dimensin que se analice. Todos los costos son
parcialmente fijos y parcialmente variables, y la asignacin de los elementos de costo en
una categora o en otra ser cuestin de perspectiva individual.
Las tarifas de transportacin de lnea estn basadas en dos dimensiones importantes:
distancia y volumen de envo. En cada caso, los costos fijos y variables se consideran en
forma ligeramente distinta. Para ilustrar esto, considere las caractersticas de costo de ferrocarril. Los costos totales para el servicio varan con la distancia sobre la cual deber
transportarse la carga, como se muestra en la figura 6-4(a). Esto es de esperar, ya que la
cantidad de combustible utilizado depende de la distancia, y la cantidad de mano de obra
para el transporte est en funcin de la distancia (tiempo). Estos son costos variables. Los
costos fijos son importantes para el transporte ferroviario, ya que el ferrocarril es dueo
de sus vas, estaciones terminales y de conmutacin, as como del equipo. Estos ltimos
costos se manejan como invariables ante la distancia recorrida. La suma de los elementos de
costos fijos y variables ser el costo total.
En contraste, la figura 6-4(b) muestra una funcin de costo de transportacin ferroviaria con base en el volumen del consignatario. En este caso, la mano de obra del transportista de lnea no es variable, pero los costos de manejo se tratan como variables. Importantes reducciones en el manejo de envos, al menos en cantidades de vagn o de tren
completo, ocasionan discontinuidades en la curva de costo total, como la ocurrida entre,
tamao de envo LTL, TL Y de mltiple remolque. Las reducciones de tarifa de volumen
por lo general estn justificadas para estas cadas en los costos.

Costos comunes o conjuntos


Se mencion anteriormente que las tarifas razonables de transporte son aquellas que siguen los costos de producir el servicio. Ms all del problema de decidir si un costo es fijo o variable, la determinacin de cules son los costos reales para un envo particular requiere una distribucin de costos algo arbitraria, incluso aunque los costos totales de
operacin tal vez no se conozcan. El motivo es que muchos de los costos de transportacin son indivisibles. Muchos envos de diferentes tamaos y pesos se desplazan conjuntamente en el mismo transporte. Qu parte del costo deber asignarse a cada envo? Los
costos debern asignarse con base en el peso del envo de la carga total, en la proporcin
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Figura 6-4

(a) Costos generalizados de la transportacin ferroviari~


como una funcin de la distancia

Costos (e ingresos)
generalizados de
transportacin
frroviaria como
funciones del
volumen y la
distancia.

Costo total para una


distancia dada~
Costos fijos
(terminal, carreteras,
administracin, etc.)

y.

(f)

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-----------------------------~~~~

~~

~~~~~~

--------

~ ~ ~ ~ ~c>stos variables
........... (mano de obra,
combustible,
mantenimiento, etc.)

~~-~~

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Distancia, del origen al destino

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(b) Costos generalizados de la transportacin ferroviaria


como una funcin del volumen
Para una distancia dada
y.

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O'-'-------------r-----LTL

TL

Mltiples
remolques

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Volumen de envo

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del volumen total en pies cbicos utilizados, o sobre alguna otra base? No existe una frmula simple para la asignacin de costos, y los costos de produccin sobre una base de envo
individual permanecen como una cuestin de juicio.
La transportacin de regreso que todos los transportistas experimentan, con excepcin del transporte por ducto, es un ejemplo claro. Los transportistas rara vez pueden balancear perfectamente el trfico entre el desplazamiento de ida y el desplazamiento de
vuelta (regreso). Por definicin, el desplazamiento de ida es la direccin del trfico pesado
y la transportacin de regreso es la direccin del trfico ligero. A los envos en la transportacin de regreso se les puede asignar su proporcin adecuada de los costos totales de producir el transporte de regreso. Esto hace que el costo por envo sea alto en comparacin
con la transportacin de ida. La transportacin de regreso puede considerarse como un derivado de la transportacin de ida porque se origina a partir de la generacin de la transportacin de ida. De esta forma, todos, o la mayor parte de los costos se asignarn a los envos de ida. Los costos de la transportacin de regreso se considerarn cero, o se asignarn
slo los costos directos de desplazar un envo en la direccin del transporte de regreso.
Existen muchos peligros en el ltimo enfoque. Por ejemplo, las tarifas en el transporte de ida tienen que establecerse en un nivel que restringir el volumen en esa direccin.
Adems, las tarifas del transporte de regreso podran establecerse en un nivel bajo para
ayudar a cubrir algunos gastos fijos. El efecto podra ser que el transporte de regreso obtuviera un importante volumen y quiz sobrepasase al volumen del transporte de ida. De
esta forma, un transportista podra encontrarse en la situacin de no poder cubrir sus
gastos fijos y enfrentarse a ajustes de tarifas que podran afectar fuertemente el balance de
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trfico. El subproducto se habr convertido ahora en el producto principal. Adems, una


importante diferencia en la asignacin de costos y en las tarifas que siguen a estos costos
pueden llevar a cuestionamientos de discriminacin de tarifas entre despachadores de
transportacin de ida y de regreso. La clave para la discriminacin es si el servicio en ambas direcciones se juzga como de iguales condiciones y circunstancias.

Caractersticas del costo por modo


El tipo de servicios que tal vez enfatice un transportista estar indicado por la naturaleza
de la funcin general de costos bajo la cual opere y por la relacin de la funcin con la de
los otros transportistas.

Transportacin ferroviaria

Figura 6-5

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Como transportista de carga y de pasajeros, el ferrocarril posee altos costos fijos y relativamente bajos costos variables. La carga, descarga, facturacin y cobro, y la conmutacin
de estaciones de mltiples productos y mltiples envos contribuyen a los altos costos de
terminal del ferrocarril. El mayor volumen por envo y su efecto sobre la reduccin de los
costos de terminal generan ciertas economas de escala, es decir, menores costos unitarios
para mayores volmenes por envo. El mantenimiento y la depreciacin de las vas, la depreciacin de las instalaciones de la terminal y los gastos de administracin tambin se
suman al nivel de los costos fijos. Los costos de transportacin ferroviaria de lnea, o costos variables, por lo regular incluyen sueldos, combustible, aceite y mantenimiento. Los
costos variables por definicin varan en forma proporcional con la distancia y el volumen; sin embargo, existe cierto grado de indivisibilidad de algunos costos variables (mano de obra, por ejemplo), de manera que los costos variables unitarios disminuirn ligeramente. Por tradicin, los costos variables se han tomado como un medio a un tercio de
los costos totales; sin embargo existe gran controversia acerca de la proporcin exacta.
El efecto neto de altos costos fijos y relativamente bajos costos variables es la creacin
de importantes economas de escala en los costos de la transportacin ferroviaria. La distribucin de los costos fijos sobre un mayor volumen por lo general reduce los costos unitarios, como se muestra en la figura 6-5. De igual forma, los costos ferroviarios tonelada-milla
descienden cuando los costos fijos se distribuyen sobre mayores extensiones de transporte.

Estructura de costos
generalizada de
un transportista
terrestre con base
en el tamao del
envo.

.g
ro

."'e=

Costos reales

::l

tl
o

Curva generalizada de costos

0 ......- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Tamao del envo


O

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187

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PERFILES DE TARIFAS
Las tarifas de transporte son los precios que los transportistas por contrato cobran por sus
servidos. Se utilizan distintos criterios para desarrollar tarifas bajo una variedad de situaciones de precios. Las estructuras ms comunes de tarifas se relacionan con el volumen, la
distancia y la demanda.

Tarifas relacionadas con el volumen

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Las economas de la industria del transporte demuestran que los costos del servicio se encuentran relacionados con el tamao del envo. Las estructuras de tarifas en general reflejan estas economas, en cuanto a que los envos con volmenes consistentemente altos
son transportados a menores tarifas que envos ms pequeos. El volumen se refleja en la
estructura de tarifas en varias formas. En primer lugar, las tarifas pueden cotizarse directo sobre la cantidad enviada. Si el envo es pequeo y genera un ingreso muy pequeo
para el transportista, el envo ser gravado con un cobro mnimo o con una tarifa para
cualquier cantidad. Los envos ms grandes que generan cobros mayores que el mnimo
pero menores que una cantidad de vehculo de carga completa se cobran a una tarifa menor que un vehculo de carga y que vara con el volumen en particular. Los tamaos de
envo ms grandes que equivalen o exceden la cantidad de un vehculo de carga predeterminado se cobran a la tarifa de vehculo de carga:'
En segundo lugar, el sistema de clasificacin de carga permite cierta bonificacin por
volumen. El volumen alto puede considerarse una justificacin para cobrar al expedidor tarifas especiales sobre artculos de consumo particulares. Estas tarifas especiales se
consideran variaciones con respecto de las tarifas regulares que se aplican a los productos
enviados en menor volumen.
Las estructuras de tarifas relacionadas con el volumen son ms complejas que lo que
indica este anlisis. Sin embargo, debido a que gran parte de la siguiente seccin sobre las
tarifas de transporte tiene que ver con el volumen, se pospondr un mayor anlisis ms adelante en este captulo.

.a

Tarifas relacionadas con la distancia

Las tarifas, como funcin de la distancia, van desde ser completamente invariables con la
distancia hasta variar directamente con ella, con la mayor parte de las estructuras de tarifas entre estos extremos.

Tarifas uniformes
La simplicidad puede ser un factor clave para establecer una estructura de tarifa. La ms
simple de todas es la estructura de tarifa uniforme en la que existe una tarifa de transporte para todas las distancias de origen a destino [figura 6-7(a)]. Un ejemplo de esto son las
tarifas de franqueo de primera clase en Estados Unidos. La estructura uniforme de tarifa
para el correo se justifica debido a que gran parte del costo total de la entrega de correo es
el manejo. Los costos de manejo se relacionan con el envo, no con la distancia. Por otro
lado, la utilizacin de una estructura de tarifa uniforme para la transportacin por carretera, donde los costos de transporte de lnea son al menos 50% de los costos totales, hara
surgir serios cuestionamientos de discriminacin de tarifas. 21
21 Se supone que la discriminacin se presenta cuando las tarifas no siguen los costos de produccin del
servicio en cuestin.

190

Parte III Estrategia del transporte


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1.0
"""
"""

ro

Distancia

ro

ce

VT

e
o

al

-o

O ,
O

20

500

1,000

1,500

2,000

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Distancia, kilmetros

40

500

! !

JI

2,000

2,500

Distancia

Tarifa establecida
para enfrentar la
competencia

Distancia, millas

1,500

om

1,000

Tarifa
ajustada

s.
c

Aplicacin
hacia atrs
hasta aqu~<,

fo
ro

60

::;

-o
ro
-o

O I

10

12

(d) Tarifas aplicables

80

100

120

140

on
tu
na
.

dm
yc

.a

L I- - - - - - - - - - - - - - - - -

(e) Tarifas ajustadas (brasilea menor que carga de camin)

14

16

(b) Tarifas proporcionales (carga por camin)

Cuatro estructuras de tarifas de carga relacionadas con la distancia.

(a) Tarifa uniforme (correo de primera clase)

Figura 6-7

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Tarifas proporcionales
Para transportistas con importantes componentes de costos de transporte de lnea (camiones y en menor grado servicio areo), la estructura de tarifa proporcional ofrece un
acuerdo entre la simplicidad de la estructura de tarifa y los costos del servicio [figura
6-7(b)]. Al conocer slo dos tarifas, es posible determinar las dems tarifas para un artculo de consumo mediante extrapolacin de lnea recta. Aunque existen algunas ventajas
obvias de esta estructura simple/discrimina en forma adversa contra el consignatario o
remitente de recorridos largos en favor del consignatario o remitente de recorridos cortos.
Los cargos terminales no se recuperan en el recorrido corto. Las tarifas de transporte por
camin pueden tener esta caracterstica, ya que los costos de manejo son mnimos.

Tarifas graduales

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Una estructura comn de tarifa se construye sobre el principio de graduacin. Ya que en


Estados Unidos los cobros de terminal por lo regular se incluyen en los cobros del transporte de lnea, una estructura de tarifa que siga a los costos mostrar tarifas que se incrementan con la distancia pero a un ritmo decreciente, como se muestra en la figura 6-7(c). El
principal motivo para esta forma es que con mayor distancia del envo, los costos terminales y otros cobros fijos se distribuyen sobre ms kilmetros. El grado de ajuste depender del nivel de los costos fijos que el transportist tenga y del nivel de economas de escala en las operaciones de transporte de lnea. Por ello, si slo las economas dictan la
estructura de tarifas, lgicamente podramos esperar un mayor ajuste para el ferrocarril,
el transporte martimo y losductos que para el transporte areo y por carretera.

Tarifas generales

.a

dm

yc

on

tu
n

El deseo de alcanzar las tarifas de los competidores y de simplificar la publicacin y administracin de tarifas llev a los transportistas a establecer estructuras de tarifa generales.
Las tarifas"generales" simplemente son tarifas sencillas que cubren una amplia rea en el
origen, el destino o en ambos. La estructura resultante de tarifa se ilustra en la figura 6-7(d),
con la meseta como rea de tarifa de agrupamiento o aplicable. Las tarifas aplicables son
ms comunes para productos que se transportan largas distancias y cuyos productores o
mercados se encuentran agrupados en ciertas reas. Tales productos incluyen granos, carbn, madera y productos agrcolas de California que se venden en los mercados del Este de
Estados Unidos. Incluso las tarifas de paquetera postal y UPS que se cotizan para amplias
zonas radiadas desde el origen son una forma de tarifas de transportacin tipo aplicables.
Lo aplicable de este tipo es una forma de discriminacin de tarifas, pero los beneficios de la simplificacin en las tarifas, tanto para transportistas como consignatarios,
compensan las desventajas. Adems, por lo general ofrece a los usuarios de servicios de
transportacin una seleccin ms amplia de transportistas.
En ocasiones, la competencia obliga a que las tarifas para una ruta sean menores que lo
que normalmente se podra anticipar a partir de la estructura de tarifa general y del perfil de
costos. Observe el punto Yen la figura 6-7(d). Ofrecer la menor tarifa en Y puede crear una
situacin donde los puntos delante de Y, como X, sufriran un tratamiento de tarifa aparentemente injusto. Los transportistas querran eliminar este tipo de inequidad de tarifa haciendo que la tarifa de X y de todos los dems puntos delante de Y, que tendran una tarifa mayor que la de Y, igualaran a la tarifa de Y. Este proceso se denomina aplicacin hacia atrs.

Tarifas relacionadas con la demanda


La demanda o el valor del servicio tambin puede dictar los niveles de tarifas manteniendo poca relacin con los costos de producir el servicio de transportacin. Aqu se demues192

Parte III Estrategia del transporte


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lFigUlrr81 6-8
Valor del
servicio de
transportacin
Precio de mercado
$1.00/lb

Produccin

$O.75/lb

ro
s.
co

tra que los usuarios dan mucho valor a la transportacin. Por ello, las tarifas no pueden
exceder un lmite superior si el usuario va a contratar al transportista en cuestin. Hay
dos dimensiones que sugieren el valor del servicio de transportacin para un consignatario: las circunstancias econmicas propias del consignatario y los servicios de transportacin alternativos disponibles.

fo

Ejemplo

dm

yc
on
t

un

a.
m

Los productores A y B fabrican y promueven un producto que se vende en $1 por libra en


el mercado M, como se ilustra en la figura 6-8.
Los gastos de A, adems de los costos de transportacin, son 8SI,t por libra y los de B
son 7SI,t por libra. B puede obtener una utilidad de SI,t por libra sobre el producto que se
vende a $1 por libra. Ya que B establece el precio, lo mximo que A puede razonablemente pagar por transportacin es lSI,t por libra, en tal tarifa no habra utilidad. Esto es lo mximo que el servicio de transportacin vale para A. Si las tarifas se establecen por arriba
de este nivel, el producto no se desplazar.

.a

La segunda dimensin se observa en las dos alternativas de servicio disponibles para B. Si se asume que ambas alternativas tienen iguales caractersticas de desempeo, el
valor del servicio para B ser la tarifa ms baja. El servicio de alto precio tendra que
adaptarse a la tarifa de 201,t por libra para ser competitivo y desplazar parte del producto.
Por ello, la demanda o la competencia establecen el nivel de la tarifa. Las tarifas competitivas con base en el valor del servicio tienden a distorsionar las estructuras de tarifas
orientadas a costos y a incrementar las complejidades de la cotizacin, administracin y
publicacin de tarifas.

TARIFAS DE TRANSPORTE DE lNEA


Los precios del transporte pueden clasificarse como tarifas para los servicios de transporte de lnea o como cobros de servicio especial. Las tarifas de transporte de lnea se refieren
a los cargos incurridos entre las terminales de origen y destino, o puerta a puerta en el caso de los servicios de transporte de camiones. Los cargos de servicio especial son los precios de servicios adicionales, como los servicios de terminal, servicios de parada y detencin
de equipo del transportista. Las tarifas de transporte de lnea pueden clasificarse tilmente por pr9ducto, tamao del envo, ruta o varios.
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193

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Por producto

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Si se cotizara una tarifa individual para cada artculo entre todas las combinaciones de
puntos de origen-destino para todos los servicios de transporte, se obtendra un nmero
muy grande de tarifas no muy prctico de administrar. Para reducir sustancialmente el
nmero de tarifas se dise un sistema de clasificacin de producto en el que la mayor
parte de los artculos se asignan a una de las 31 categoras, que van de la categora 13 a la
400. Se asignaron tarifas para la categora 100, y las tarifas sobre los productos con diferentes niveles de clasificacin se obtuvieron en general como un porcentaje de la tarifa de
la categora 100. En la actualidad, los transportistas no siguen esta frmula de manera
exacta, sino que publican las tarifas para categoras especficas de producto.
En algn momento hubo varios esquemas de clasificacin de producto, los cuales diferan dependiendo del territorio del pas al que se aplicaban. A partir de los aos 1950,
muchos transportistas ferroviarios, de camiones y martimos adoptaron un solo cdigo
de clasificacin en la Uniform Freight Classification de Estados Unidos. Los transportistas de camiones tambin utilizan un esquema de clasificacin similar de producto de la
National Motor Freight Classification, pero con dos importantes excepciones: 1) aquellos
productos que no se espera que se desplacen por camin, quedan excluidos, y 2) existen
18 categoras LTL que van de la 50 a la 500. Los transportistas martimos utilizan una frmula de peso-espacio o basan sus tarifas en las clasificaciones de producto ferroviarias o
de transporte por camin. Los agentes transportistas utilizan la clasificacin de los transportistas ferroviarios-camioneros. La naturaleza de un solo producto de ducto no requiere clasificacin. La clasificacin de los productos que se desplazan por aire no est difundida, y no cuenta con un sistema disponible de clasificacin nacional de productos. La
tabla 6-4 muestra una seccin de la National Motor Freight Classification.
En la prctica, no todos los artculos se enumeran en forma separada en la clasificacin ni tienen una tarifa especfica. Tanto la clasificacin de transporte ferroviario como la de
camiones contemplan esto al agrupar bajo un encabezado a todos los productos no descritos individualmente en las clasificaciones, y denominan a estos productos como No Indexados (NOI, por sus siglas en ingls).22 Todos los productos NOI cuentan con una sola
especificacin de tarifa. En la tabla 6-4 aparecen varios ejemplos de la clasificacin NO!.
Bajo ciertas circunstancias, las tarifas de producto se desvan con respecto de las enumeradas en la clasificacin y se denominan"excepciones a la clasificacin". Estas excepciones tienen preferencia sobre las tarifas publicadas y por lo general son menores que las
tarifas de categora. Se establecen para reflejar condiciones especiales, sobre todo condiciones de competencia y de operacin que no pueden materializarse bajo una clasificacin
que debe proporcionar una especificacin de tarifa promedio para los productos enviados bajo circunstancias promedio.
Se consideran varios factores con base en densidad, capacidad de almacenamiento, facilidad de manejo y responsabilidad para establecer la especificacin de categora de un producto. Estos factores pueden incluir lo siguiente:
lO
Peso por pie cbico segn empaque para envo
lO
Valor por libra (o kilogramo) segn empaque para envo
lO
Responsabilidad ante prdida, dao, desperdicio o robo en el trnsito
lO
Probabilidad de dao a otra carga con la que pudiera tener contacto
" Riesgos debidos a peligros de transporte
NOI se utiliza especficamente en la National Motor Freight Classification. La Uniform Freight Classification utiliza NIBN (por sus siglas en ingls, para referirse a lo mismo, y significa "no indexada por nombre".

22

194

Parte III

Estrategia del transporte

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" Tipo de contenedor o empaque en relacin con la responsabilidad o el riesgo


" Gasto de manejo y cuidado en el mismo
lO
Especificaciones de tarifas sobre artculos anlogos
o Relacin justa de tarifas entre todos los artculos
.. Competencia entre los artculos de liferente descripcin pero utilizados principalmente para propsitos similares
.. Condiciones comerciales y unidad de ventas
.. Condiciones de intercambio
.. Valor del servicio
.. Volumen de movimiento para todo el pas23
La provisin de actos para desregular transporte puede ocasionar que se utilicen menos
factores para propsitos de clasificacin.

Tarifas de clase

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Un acompaante para la clasificacin de peso es la tarifa, o lista de precios de transporte.


Una vez que el producto tiene una especificacin de tarifa de clase, entonces se podrn
determinar los cobros del transporte de lnea~
La tarifa de clase est en funcin de la distancia entre el origen del envo y los puntos de
destino as como de otros factores. Las distancias de envo sobre las que se basan las tarifas
se fundamentan en el uso de tablas de distancia estndar, como la Household Coods Movers
Cuide, la Rand-McNally Mileage Cuide y otras guas de kilometraje aceptables tanto para el
consignatario o remitente como para el transportista. En estas guas con frecuencia se utilizan los cdigos postales para hacer referencia a la ubicacin de los puntos de origen y destino. Esto permite el agrupamiento de muchas direcciones en un nmero manejable de puntos de referencia, y al mismo tiempo ofrece distancias representativas aceptablemente
precisas. De esta forma podr construirse una tabla en donde las tarifas varen segn el cdigo postal (distancia) y la tarifa de categora, como se muestra en la tabla 6-5.
Los consignatarios no siempre pagan las tarifas para las cantidades exactamente, como
se muestra en la tabla 6-4. Esto es, si un envo constituyera ms de 9,000 libras (4,100 kg), no
necesariamente se utilizara la tarifa para un peso intermedio> 5,000 libras (2,250 kg). Los
transportistas permiten que el tamao del envo se declare en la cantidad del siguiente nivel ms alto y que esa tarifa se utilice si es que los cobros totales son menores que los obtenidos con el clculo directo. Entre cada peso intermedio existe cierta cantidad que ofrece esta ventaja. La cantidad a la que ocurre el intermedio se obtiene mediante la frmula
Intervalo de peso ==

TarifaSiguiente x PeSOSiguiente
-----::=--=----"---

(6-1)

TarfaActual

donde
Peso intermedio = peso por encima del cual se deber utilizar el siguiente peso
intermedio ms alto para disminuir los costos de transporte
==
tarifa para el siguiente peso intermedio ms alto
TarfaSiguiente
== peso mnimo del siguiente peso intermedio ms alto
PesoSiguiente
== Tarifa para el peso real del envo
TarifaActuai

23 Charles A. Taff, Management of Physical Distribution and Transportation, 6a. ed. (Homewood, 11.: Richard
D. 1rwin, 1978), pgs. 356-357.

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Tabla 6-4 National Motor Freight Classification para productos seleccionados


MENOS QUE UNA
CARGA DE CAMIN

1070-00

1090-00
2010-00

2030-00

2070-01

1 pero menos de 2

.a

dm

2 pero menos de 4
4 pero menos de 6
6 pero menos de 8
8 pero menos de 10
10 pero menos de 12

yc

2070-02
2070-03
2070-04
2070-05
2070-06
2070-07

on

tu
n

2070-00

2070-08
2070-09

55

55

50,000
36,000

35

40,000

40

30,000

37.5

36,000

400

400

cca

300
250
150
125
100
92.5

300
250
100
85

CC a

70
65

12,000
15,000
18,000
20,000

85
70

55
40

26,000
36,000

85

55

24,000

70

40

30,000

77.5

55

24,000

cca

12 pero menos de 15
15 o mayor
GRUPO DE PUBLICIDAD:
Material de publicidad, NOr,
prepagado, en paquetes
Tela o tela sinttica
Papel o cartn, otros corrugados
o acanalados
Almanaques, prepagados,
en paquetes

35
35

55

a.
m

2055-00

55
55

PESO MNIMO,
LIBRAS

co
m

GRUPO ABRASIVO:
Alundum, corundum, esmeril y otros
materiales abrasivos naturales o
sintticos, que consisten principalmente
en xido de aluminio o carburo de silicio
Crudo o en masa, LTL, en bolsas,
barriles o cajas: TL, suelto
o en paquetes
Harina o grano, en paquetes
Desperdicios, incluyendo
llantas rotas, cabos de llantas
o llantas destruidas, en paquete,
tambin TL sueltos
Llantas, molido de pulpa, sobre
rodillos o en cajas o canastas
Tela o papel, abrasivo,
incluyendo tela de esmeril,
o papel o lija, en paquetes
Accesorios o mobiliario de gato
o perro, en cajas y que tienen
una densidad de libras
por pie cbico de:
Menos de 1

CARGA DE CAMIN

ro
s.

DESCRIPCIN

fo

NMERO DE
ARTCULO

4660-01
4660-02
4740-00

1%

Parte III

Estrategia del transporte

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DESCRIPCIN

MENOS QUE UNA


CARGA DE CAMIN

CARGA DE CAMIN

4745-00

Bolsas de viaje, guantes,


visores de casco o esterillas,
tela impresa con propaganda,
prepagada, en cajas

100

70

4800-00

Calendarios prepagados:

4800-01

Tela en empaques; o acero,


celuloide cubierto, en cajas

85

55

24,000

4800-02

Papel o pulpa, en paquetes

70

55

24,000

4850-00

Catlogos, prepagados; o partes


o secciones de catlogo,
papel prepagado; en paquetes

60

35

40,000

4860-00

Circulares, libros, folletos,


trpticos, panfletos, hojas
o listas de precios

4860-01

Impreso completamente sobre


papel de peridico

60

4860-02

No impreso completamente
sobre papel de peridico

4920-00

Exhibidores, que consisten en frentes


de ladrillo o baldosa, techo,
tejas, tablas protectoras o azulejo;
montado sobre pneles, prepagados,
en bolsas o canastas

4960-00

Exhibidores, artculos de imitacin,


como cubos de mantequilla,
frutas, vegetales o carnes de
imitacin, prepagados,
en cajas o canastas

4980-00

Exhibidores, figuras o imgenes,


hule, NOI, distinto a la espuma
de caucho, prepagados,
en cajas o canastas

ro
s.
co

20,000

30,000

55

24,000

70

55

24,000

100

70

20,000

100

70

20,000

fo
a.
m

yc
on
t

dm

.a

CC se refiere a Cualquier Cantidad.


Adaptado de Southern Motor Carriers' PC FastClass Software.

Fuente:

PESO MNIMO,
LIBRAS

35

77.5

un

NMERO DE
ARTCULO

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197

F-'

'.!:l

oc

452

441

432

402

379

336

331

303

292

282

232

212

200

198

194

152

122

041

12,161

12,504

Cincinnati OH

12,276

12,787

13,313

14,081

14,396

MiamiFL
TampaFL
MemphisTN
Louisville KY
ColumbusOH
Cleveland OH

14,826

13,248

12,973

11,296

11,084

13,262

11,110

10,825

13,263

12,838

8,460

9,351

9,768

BostonMA
Providence RI
PortlandME
AlbanyNY
Pittsburgh PA
Philadelphia PA
Wilmington DE
Washington DC
Baltimore MD
Richmond VA
Charlotte NC
ColumbiaSC
AtlantaGA

021

029

MN!

UBICACIN

C.E

7,112

6,710

6,856

7,474

6,928

8,664

9,142

8,196

6,842

6,502

6,158

5,579

6,890

5,290

5,132

6,957

6,665

5,854

5,401

6,118

5,781

5,902

6,425

6,395

8,046

8,495

7,494

6,310

5,992

4,899

4,421

5,553

4,195

4,069

5,246

4,525

4,238

4,340

4,787

5,214

6,416

6,779

6,114

5,146

4,873

3,744

3,361

4,310

3,174

3,071
3,6ti6

2,648

2,561

3,446

3,459

3,206

2,866

3,075

22,000e

4,085

3,826

3,920

4,323

4,159

5,232

5,575

4,965

4,099

3,867

3,218

2,843
3,082

2,756

2,373

3,069

2,167

2,083

2,976

2,971

2,537

2,271

2,444

25,000e

4,037

3,354

3,142

3,221

3,546

3,320

2,608

2,412

2,483

2,784

2,758

3,948

4,200

3,344

2,709

2,521

2,021

1,689

2,235

1,501

1,423

2,215

2,218

2,269

1,592

1,742

210,000e

co
m

ro
s.

4,290

3,973

3,271

fo

na
.m

tu

on

4,015

4,038

3,441

3,203

3,474

21,000e

yc

dm

5,288

4,597

4,276

4,636

2500 e

.a

5,877

<500b

de producto desde la ciudad de Nueva York hacia el destino seleccionado

1,784

1,656

1,702

1,905

1,429

2,131

2,278

1,836

1,385

1,217

1,154

942

1,293

805

735

1,265

1,315

1,321

882

1,009

220,000e

1,526

1,409

1,450

1,625

1,141

1,708

1,829

1,490

1,110

979

875

716

988

619

554

970

1,022

965

662

733

230,000e

1,330

1,229

1,268

1,422

1,030

1,545

1,654

1,336

998

876

860

674

936

567

525

945

980

931

601

687

240,000d

Tabla 6-5 Tarifas no descontadas, menores que la carga completa de camin para la categora 100 de desplazamiento

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..l.

'-O
'-O

SanDiego CA
Bakersfield CA
OaklandCA
Portland OR
Seattle WA

933
946
972
981

10,849

17,032

11,830
13,626
14,954
14,345
13,803
13,927
14,473
14,173

20,614
19,560
18,778
18,931
19,725
18,896

17,313
16,345

11,882

17,353

18,650

9,886
10,775

14,976

7,379

11,389

11,657

11,192

11,094

11,555.

12,094

10,987

9,543

10,139

9,226

8,463

7,587

9,530

6,927

6,486

5,760

7,720

5,213

5,586

5,901

5,051

5,598

4,683

5,864

5,203

6,402

4,707

4,999

5,339

4,564

5,017

4,229

9,519

9,720

9,355

9,274

9,632

10,092

9,161

7,949

7,863

7,114

8,247

8,424

8,102

8,033

8,349

2,713

6,065

5,709

5,819

5,595

5,541

om

s.
c

7,286

7,424

7,153

7,091

5,764

7,672
7,356

5,461

4,685

4,831

4,011

3,923

3,435

3,750

3,069

2,856

3,520

2,963

3,308

6,991

6,072

5,799

5,221

4,785

4,249

5,100

3,855

4,093

4,334

3,738

4,143

3,471

fo
ro

8,727

7,945

6,895

7,095

6,414

on
tu
na
.

dm
yc

.a

8,074

13,289

8,451

15,128

7,754

6,739

7,418

6,301

5,031

5,144

4,938

4,893

5,097

5,365

4,812

4,140

3,380

2,748

2,690

2,353

2,028

2,104

1,957

2,414

2,028

2,411

1,860

Cobro mnimo en centavos (~)


Tarifas en centavos por ciento de libras (~/cwt.)
e Cuando un cobro calculado al peso real excede al cobro calculado al siguiente peso intermedio, se aplicar el menor.
d Los cobros sern los menores que puedan calcularse, ya sea utilizando la tarifa LTI aplicable al peso real o estimado, o utilizando las tarifas TI.
Fuente: Tarifas publicadas por Yellow Freight System, Inc.

Los ngeles CA

San Antonio TX

782

900

Dalias TX

752

921

Oklahoma City OK

731

DenverCO

Little Rock AR

722

PhoenixAZ

Nueva Orleans LA

701

802

Sto Louis MO

631

850

8,851

13,993

Crucago IL

606

9,043

14,165

13,097

7,848

Minnepolis MN

554

Milwaukee WI

532

8,639

14,808

DetroitMI

482

7,331

12,672

Indianpolis IN

462

1,584

4,376

4,472

4,290

4,247

4,434

4,660

4,185

3,602

2,895

2,343

2,290

2,007

1,625

1,793

1,664

2,059

1,727

2,069

1,384

4,115

4,184

4,030

3,992

4,145

4,341

3,912

3,367

2,534

2,052

2,006

1,756

1,462

1,565

1,458

1,807

1,511

1,805

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Ejemplo

co
m

Suponga que 15,000 libras (6,800 kg) de delantales utilizados como material publicitario se
enviarn por camin de la ciudad de Nueva York a Detroit, Michigan. La clasificacin
de categora para este producto (artculo 4745-01 en la tabla 6-4) es 100. A partir de la lista de
tarifas de un camionero (tabla 6-5) se observa que la tarifa de la clase 100 es $33.08 por cwt
para envos entre 10,000 y 20,000 libras y $24.11 por cwt para envos mayores de 20,000 libras. El transportista ofrece un descuento de 60% con respecto de la lista de tarifas. Se calcula el intervalo del peso como (24.11 X 20,000) 733.08 = 14,576 libras. Dado que el envo es
mayor que 14,576 libras, se enva como si fuera de 20,000 libras utilizando la tarifa de
$24.11/cwt. Por ello, los cargos de envo son $24.11 X 200 cwt = $4,822.00. Tomando el descuento de 0.60 X $4,822.00 = $2,893.20. El cargo neto ser $4,822.00 - 2,893.20 = $1,928.80.

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

Recuerde que la tarifa de clasificacin es similar a los precios de lista que se encuentran en muchos productos. Estas tarifas son ampliamente difundidas y por lo general
conocidas entre consignatarios y transportistas. Pueden obtenerse en los sitios Web de
distintos transportistas o en discos que se suministran gratuitamente por los transportistas. Entre los transportistas, las tarifas de lista son muy similares y ofrecen poco material
para una competencia. Por ello, es una prctica comn para los transportistas ofrecer intensos descuentos sobre estas tarifas, con objeto de ofrecer tarifas atractivas para obtener
el negocio de un consignatario. Los descuentos con frecuencia van de 40 a 70 por ciento.
La tasa de descuento es negociada entre el remitente y el transportista.

on

Aplicacin

.a

dm

yc

Una compaa qumica produce y enva una alta proporcin de sus productos de pinturas y de prevencin de corrosin, del rea de Clevaland, Ohio, a numerosos puntos a lo
largo de Estados Unidos. La mayor parte de los envos son pequeos y en pesos menores
que la carga completa de un camin. Ni los envos tienen el peso suficiente ni se mandan
slo a unos cuantos puntos como para justificar que sus camioneros ofrezcan tarifas especiales. En vez de ello, los camioneros permiten 40% de descuento con respecto de la tarifa
de clasificacin para retener a este cliente valioso.

Tarifas de contrato
Aunque la estructura de las tarifas de clase ofrece una forma general con la que pueden'
determinarse las tarifas para un amplio rango de mercanca, muchos transportistas cotizan tarifas especiales a los consignatarios. Estas tarifas reflejan varias circunstancias alrededor de un envo individual o de un remitente, como el volumen del (los) envo(s), la direccin del desplazamiento, y el valor general como cliente. Estas tarifas pueden o no
construirse sobre una base sistemtica. Las tarifas de contrato tienen como objetivo tener
prioridad sobre las tarifas de clase ms generales. stas pueden ser tarifas especiales y
nicas que reflejan situaciones de envo individuales.
Antes de la desregulacin de la transportacin, las tarifas de mercadera eran tarifas
especiales cotizadas en la tarifa general para representar circunstancias especiales de envo que no se cubran por la estructura de tarifa de clase general. Estas tarifas eran menores que las tarifas de clasificacin y tenan prioridad sobre ellas. Desde la desregulacin,
200

Parte III Estrategia del transporte


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las tarifas de mercadera parecen estar desapareciendo a favor de la tarifa de contrato,


que tiene el mismo propsito.
Para el grueso de las millas totales enviadas en la economa se utilizan estas tarifas cotizadas especialmente. Sin embargo, la mayor parte de los envos pequeos utilizan las tarifas generales de clasificacin por simplicidad en la cotizacin de tarifas.

Carga de todo tipo

Cuando los transportistas cotizan tarifas para un envo sin importar la clasificacin de los
artculos que forman el envo, esta tarifa se conoce como tarifa de carga de todo tipo
(FAK, freight-all-kinds) o tarifa de todo artculo (ACR, all-commodity rate). Los agentes
transportistas son usuarios frecuentes de este tipo de tarifa porque ellos principalmente tratan con envos mixtos. Las tarifas siguen a los costos de proporcionar el servicio de
transporte en vez de seguir al valor del servicio.

ro
s.
co

Por tamao de envo

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Las tarifas y los cargos reales de transporte varan dependiendo de la cantidad ofrecida,
es decir, del tamao del envo. Las tarifas se cotizan en una base de dlar-por-ciento-delibras (cwt) y pueden ser diferentes dependiendo del lugar donde el tamao del envo cae
en relacin con las cantidades mnimas recomendadas establecidas en la tarifa general.
Cualquier nmero de cantidades mnimas puede aparecer en la tarifa. Puede haber mltiples cantidades mnimas, por ejemplo, mnimos de 5,000 libras, 10,000,20,000 Y 30,000
libras. Quizs haya slo una tarifa nica para todas las cantidades, lo cual se denomina
como tarifa para cualquier-cantidad (CC).
Los ferrocarriles, camioneros y corredores de transporte por costumbre tienen un menor lmite de cantidad sobre la cual basan los cargos, o tienen un cargo nico mnimo de
forma que los cargos reales no puedan caer por debajo de este mnimo. Es comn encontrar tarifas cotizadas por la tarifa de clasificacin y con un cargo mnimo. Ya que las tarifas
de clase son para cargas menores al vehculo y para cargas con una cantidad nica mnima de
carga del vehculo, entonces tambin se encuentra una tarifa para una carga menor al vehculo y una tarifa de carga completa de vehculo adicionalmente al cargo mnimo.
Algunas tarifas pueden destacar los intervalos de peso en vez de las tarifas de categora. La tabla 6-6 muestra un ejemplo de una categora 100 de camin con intervalos comunes de peso hasta 40,000 libras.

Ejemplo

Suponga que un artculo valorado en la categora 60 tiene un peso de envo de 1,000 libras
(10 cwt), y se desplazar de Louisville, Kentucky, a Chicago, Illinois. Con base en la tabla
6-6, los cargos de transportacin seran $20.43/cwt. X 10 cwt = $204.30.
Muchos transportistas ponen sus tarifas disponibles en discos de computadora y los
distribuyen a sus clientes por una cuota nominal o gratis. Con esta ayuda, los remitentes
pueden fcilmente cotizar sus propios envos utilizando los cdigos postales de cinco niveles para identificar los puntos origen y destino del envo. Los transportistas podrn entonces negociar con el remitente o consignatario un descuento apropiado a partir de esta
tarifa de clasificacin general.
Captulo 6 Fundamentos del transporte
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201

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Tabla 6-6 Tarifas seleccionadas de clase de camin en $ por cwt, por nmero de clasificacin
y cantidad de peso intermedio en libras para envos desde Louisville, Kentucky, a Chicago, IIlinois
CLASE
CM" $75.40

<500

~500

500

165.39

132.31

99.26

82.70

59.51

54.44

28.67

28.67

28.67

400

139.03

111.22

83.43

69.51

50.03

45.76

24.10

24.10

24.10

300

110.26

88.21

66.17

55.13

39.68

36.68

19.11

19.11

19.11

250

95.88

76.70

57.54

39.55

34.50

31.56

16.62

16.62

16.62

200

79.10

63.28

47.47

39.55

28.46

26.04

13.71

13.71

13.71

175

69.51

55.61

41.72

34.76

25.01

22.88

12.05

12.05

12.05

150

62.32

49.86

37.40

31.16

22.43

20.51

10.80

10.80

10.80

1,000

2,000

5,000

10,000

52.73

42.19

31.65

26.37

18.98

110

52.34

40.27

30.21

25.17

18.11

16.57

100

47.94

38.35

28.77

23.97

17.25

15.78

45.54

36.43

27.33

22.77

16.39

14.99

85

42.19

33.75

25.32

21.09

15.18

77.5

39.79

31.83

23.88

19.90

14.32

70

37.39

29.91

22.44

18.70

13.46

65

35.48

28.38

21.29

17.74

30,000

40,000

9.14

9.14

9.14

8.73

8.73

8.73

5.69

4.37

7.89

5.41

4.15
3.85

8.31

13.89

7.31

5.01

fo

12.77

13.10

6.90

4.72

3.63

12.31

6.48

4.44

3.41

11.68

6.15

4.21

3.23
3.10

a.
m

92.5

20,000

ro
s.

125

17.36

co
m

34.04

27.23

20.43

17.02

12.25

11.20

5.90

4.04

32.60

26.08

19.56

16.30

11.73

10.73

5.65

3.87

2.97

50

31.16

24.93

18.70

15.58

11.21

10.26

5.40

3.70

2.84

on

= Cargo mnimo en $
Fuente: Southern Motor Carriers' CZAR-LITE software.

.a

dm

yc

u CM

tu
n

60
55

En la tabla 6-7 se presentan ms ejemplos sobre la forma como se calculan los cargos
de transportacin reales bajo varias circunstancias. Aunque en los ejemplos se utilizan tarifas de camiones, los mtodos de clculo por lo general son aplicables tambin a los otros
modos de transporte.

Otras tarifas de incentivo


Existen tarifas adicionales que actan como incentivos para enviar en grandes cantidades. Una tarifa de este tipo es la tarifa en exceso (ver tabla 6-7, ejemplo H). Las tarifas en
exceso son menores que las tarifas de carga de vehculo y aplican slo a aquellas cantidades que exceden los mnimos de carga de vehculo. Los transportistas estimulan a los consignatarios a que incrementen el tamao de su embarque y permitan al transportista utilizar mejor la capacidad de su equipo.
Adems, los transportistas estimulan a los consignatarios para que hagan envos en
cantidades superiores a los mnimos de carga de vehculo por medio de las tarifas de
202

Parte III Estrategia del transporte


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LTL: $15.78 @100 LTL: $15.78 X 180 =


$1,296.00
TL: $6.48 @70b
$2,840.40
EnvoTLa
TL: 6.48 X 200 = $1,296.00 una menor
categoria y tarifa
$5.65@20,000
$3.87 X 300 = $1,161.00
$1,161.00
$3.87 @30,000
La cantidad intermedia es
20,549 lb

18,000 lbs de bolsas con


publicidad; de Louisville,
KY, a Chcago, 1L
Granos empaquetados; de
Louisville, KY, a Chcago, IL:
volumen 27,000 lbs
Artculo de clase 100; de Nueva York,
NY, a Little Rack, AR; volumen =
40,000 lbs; 40% de descuento de tarifa

TL: $20.52 X 360


= $7,387.20
EX: $15.00 X 90
= $1,350.00
Total $8,737.20

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$608.00

$8,737.20

om

s.
c

$4,216.00

$75.40

Tarifa de la tabla 6-5

Clase = 35 para el artculo 2010-00


de la tabla 6-4; tarifa base
de la tabla 6-6

Tarifa de la tabla 6-5

Categora = 55 para el artculo


1090-00 de la tabla 6-4; tarifas
de la tabla 6-6

Categora = 100 LTL Y70 TL


para el artculo 4745-00 de la
tabla 6-4; tarifas de la tabla 6-6

Clase = 77.5 para el artculo 4860-02


de la tabla 6-4; tarifa
de la tabla 6-6

Clase = 100 para el artculo 2070-05


de la tabla 6-4; tarifa
de la tabla 6-5

Clase = 70 para el artculo 4800-02


de la tabla 6-4; tarifa dela tabla 6-6

COMENTARIOS
Clase = 300 de la tabla 6-4;
tarifa de la tabla 6-6

"

.'

.......

oo'

....

Cantidad intermedia = (51.44 "" 58.19) X 20,000 = 17,680 lbs


Tarifa para clase 70 y peso de envo de 20,000 lbs
e La tarifa es aproximada como un porcentaje de la tarifa de clase 100. Es probable que una tarifa de carga de camin sea cotizada en forma separada de las tarifas tabuladas.
d Las tarifas aplican a todo el peso en exceso del volumen minimo. El volumen minimo de desplaza a la tarifa CL.
CM = Cargo minimo.

TL: Tarifa
$20.52

$608.00

Artculo de clase 100; Nueva York,


NY, a Dallas, TX; 45,000 lbs; volumen
minimo para carga de camin = 36,000;
tarifa en exceso ofrecida = $15.00/cwt. d

$1.52 X 400

Clase TL = 35
Tarifa@35%
de 4.37 = 1.52C

40,000 lbs de desperdicios; de


Louisville, KY, a Chcago, IL

fo
ro

$4,216.00

$10.54 X 400

$17.56 menos
40% = $10.54

on
tu
na
.

$39.79 X 1.5 = $59.69


Se paga cobro mnimo

$8,728.50

dm
yc

$58.19 X 150 = $8,728.50


La cantidad intermedia es
17,680 Iba

MC = $75.40,
$39.79

.a

150 lbs de libros impresos sobre


papel satinado; de Louisville, KY,
a Chcago, 1L

$75.40

37.39 X 2 = $74.78
Se paga cobro mnimo

MC = $197.25,
Mobiliario para gatos; de Nueva York,
NY a Portland, OR; volumen = 15,000 lbs $58.19
a una densidad de 5 lbs/pie cb

MC = $75.40,
$37.39

CARGOS
$330.78

CARGA REAL
DE LOS CARGOS
$110.26 x 3 = $330.78

200 lbs de calendarios de papel; de


Louisville, KY, a Chcago, 1L

TARIFA DE CLCULO,
$/CWT
Me = $75.40,
$110.26

ESPECIFICACIONES DEL ENVO


EJEMPLO
A
Artculo 2070-02; de Louisville, KY,
a Chcago, 1L; Volumen = 300 lbs

Ejemplos de clculos de cargos de transporte para diferentes combinaciones de envos por clase, distancia
y peso del envo

Tabla 6-7

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mltiples vehculos e incluso mediante las tarifas de carga ferroviaria. Los transportistas
pueden obtener economas de escala sobre cargas mayores y transferir estas economas a
los remitentes en la forma de tarifas de incentivo. Tambin son un arma competitiva contra los transportistas competidores. Los ferrocarriles han sido muy efectivos para enfrentar la competencia del transporte por ductos para el desplazamiento de carbn mediante
el uso de trenes de una sola mercanca (trenes unitarios) y de tarifas de carga ferroviaria.
Algunos transportistas han establecido tarifas tiempo-volumen. Se ofrecen tarifas reducidas si se desplaza un tonelaje mnimo dentro de un periodo especfico. El carbn con
frecuencia es desplazado bajo este acuerdo.

Por ruta

ro
s.

co
m

Cuando los envos implican desplazamientos de cargas completas de vehculo, los transportistas utilizan un cobro por milla para calcular los gastos totales de envo. Para las cargas de camiones, las tarifas entre los estados con frecuencia se cotizan sobre una base por
milla o kilmetro. Cuando un vehculo recibe carga destinada a ms de una parada, se
podr aadir un cargo de parada a la factura. La tarifa por milla o kilmetro es determinada por la ubicacin del ltimo punto en"la ruta.

fo

Ejemplo

dm

yc

on

tu
n

a.
m

En Atlanta, Georgia, se origina un envo por camin de 42,000 lbs y se realizan tres paradas para entrega en DalIas, Texas, ciudad de Oklahoma, Oklahoma, y Sto Louis, Missouri.
Se aplica un cargo de $75 por cada parada. La distancia de Atlanta a Dallas es de 822 millas (1,325 km), de DalIas a la ciudad de Oklahoma de 209 millas (340 km), y de la ciudad
de Oklahoma a Sto Louis de 500 millas (805 km). El costo por milla en Sto Louis es $1.65. El
costo del viaje sera (822 + 209 + 500) X $1.65 = $2,526.15. Si se aaden las tres paradas a
$75 cada una resulta un costo total de transporte de $2,526.15 + 225 = $2,751.15.

Tarifas diversas

.a

Muchas tarifas no se ajustan a las clasificaciones anteriores y se agrupan simplemente bajo el encabezado de "diversas". El siguiente anlisis es selectivo de las muchas tarifas especiales ofrecidas.

Tarifas por volumen


La estructura de clasificacin por categora es un promedio de muchas caractersticas diferentes de producto. Cuando los productos son muy ligeros y voluminosos, la clasificacin por categora no compensa del todo al transportista por los costos incurridos al
transportar estos artculos, por lo que se utilizan las tarifas por volumen, que se basan en
el espacio ocupado en vez del peso.

Tarifas de importacin o exportacin


Para fomentar el comercio exterior se establecieron tarifas especiales, llamadas de importacin o de exportacin, a los envos internos originados desde puntos en el extranjero o
destinados hacia ellos. Tales envos se desplazan sobre rutas de transportacin nacionales
a menores tarifas que los envos comparables, que cuentan con orgenes y destinos internos. Estas tarifas tienen prioridad sobre las tarifas de categora o las tarifas de artculo
aplicables a envos de la misma ruta.
2041:

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TaritfiJs diferidas
En ocasiones, el consignatario est dispuesto a aceptar la posibilidad de mayor retraso en
la entrega en comparacin con el servicio regular a cambio de menores tarifas. Se le promete al remitente que la entrega se realizar no ms tarde de una fecha determinada. Los
transportistas utilizan tales cargas para completar el espacio disponible. Los servicios diferidos se utilizan con mayor frecuencia en la transportacin area y la martima.

Tarifas de valor de liberacin

ro
s.
co

Los transportistas comunes son responsables por el valor de los bienes mientras estn en su
custodia. Si los bienes se pierden o se daan, el consignatario puede hacer una reclamacin
hasta por el valor completo de los bienes. Normalmente, las tarifas estn basadas en esta
responsabilidad ilimitada. En contraste, se permite a los transportistas establecer tarifas con
base en una responsabilidad limitada, llamadas tarifas de valor de liberacin. Bajo estas tarifas, la responsabilidad del transportista est limitada a cierta cifra fija. Por ejemplo, las
empresas de mudanzas de bienes domsticos por lo comn limitan las reclamaciones de
prdidas y daos a una cifra fija de dlares por libra (o kilogramo). Las tarifas de valor de liberacin son particularmente tiles cuando el valor real de los bienes es difcil de estimar.

Tarifas de carga martima

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yc
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a.
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fo

Los envos que se desplazan internacionalmente por mar representan una diferencia sustancial con respecto de la forma como los bienes se despla;zan en forma nacional. Las tarifas no siguen de cerca los esquemas de clasificacin de los transportistas nacionales. stas
son cotizadas sobre una base de espacio o de peso, como opcin del transportista. Los
transportistas martimos pueden pertenecer a organizaciones con el propsito de establecer tarifas colectivas. Las tarifas se estabilizan dentro de la organizacin, pero stas varan
de una a otra organizacin. Adems, a la tarifa bsica de carga pueden aadirse cuotas
adicionales y sobrecargos para cubrir conceptos como peajes y manejo.

CARGOS POR SERVICIO ESPECIAL

.a

Los transportistas con frecuencia proporcionan servicios especiales por los cuales se asignan cargos extra. Aunque algunos de estos cargos pueden estar incluidos en las tarifas del
transporte de lnea, pueden aadirse a la factura de carga por debajo o por arriba de los
cobros por transporte de lnea. Estos servicios especiales se clasifican como servicios especiales de transporte de lnea o como servicios de terminal. Slo se analizan los servicios
utilizados con ms frecuencia.

Servicios de transporte de lnea especiales


Estos servicios se refieren a la parte del transporte de lnea del desplazamiento y no a la
operacin de terminal.

Desvo y reconsignacin
El desvo de un envo se refiere al cambio de destino del envo mientras se encuentra en
ruta. La reconsignacin se refiere al cambio de consignatario de un envo, por lo general
despus que ste lleg al destino original. En la prctica, sin embargo, no se hace distincin entre los trminos.
Captulo 6 Fundamentos del transporte
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205

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co
m

Los remitentes han utilizado con frecuencia el privilegio de desvo y reconsignacin


en dos formas. Primero, cuando los artculos son perecederos como las frutas y vegetales,
el consignatario puede iniciar con una carga completa (o camin lleno) hacia el rea general de mercados, y cuando se obtiene o se negocia el destino exacto, el envo ser desviado a se mercado. El remitente posiblemente se pueda beneficiar mucho de este privilegio
en trminos de la flexibilidad para cubrir las dinmicas condiciones del mercado (tanto
de demanda como de precio) a un cobro nominal por carga completa.
Segundo, el equipo del transportista puede utilizarse como almacn. Mediante una
ruta indirecta, el remitente puede incrementar en forma sustancial el tiempo de trnsito
del que normalmente se requiere. Cuando se desarrolla una demanda para los bienes, el
envo puede entonces dirigirse directo al mercado. Debido a esta prctica, si se abusa, se
pueden incrementar fuertemente los costos del transportista, y los transportistas ferroviarios especficamente han cuestionado su conveniencia.

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s.

Aplicacin

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a.
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Anchor-Hocking Glass Company fabrica vajillas en sus plantas localizadas principalmente en el este del ro Mississippi. El carbonato de sodio, un ingrediente clave en la fabricacin de vidrio, se extrae slo en el rea de Green River, Wyoming. Los envos por ferrocarril
toman al menos siete das de trnsito para llegar a las plantas. Durante un da de enero, el
estado de Ohio suspendi todo el acceso de trnsito debido a una fuerte nevada. Un envo de carbonato de sodio que ya se encontraba en camino desde Wyoming destinado a la
planta de Ohio fue desviado a Sto Louis a la planta de la compaa en Houston. Un envo
posterior que normalmente se habra enviado a Houston fue desviado a la planta de
Ohio. El p'rivilegio de desvo y reconsignacin ayud a mantener operando las plantas
de vidrio durante el repentino evento por slo un pequeo gasto extra.

Privilegios de trnsito

.a

Los transportistas ferroviarios y, en menor grado, los transportistas camioneros establecieron un servicio especial que permite que los envos se almacenen antes de desplazarlos
a su destino final. Para propsitos de tarifa, un envo se maneja como si se desplazara directo desde un punto de origen hacia un punto de destino, y el cargo de transporte estar
compuesto por la tarifa de desplazar del origen al destino ms un pequeo cobro adicional por la parada. Sin un privilegio de trnsito como este, los consignatarios tendran que
pagar la suma de la tarifa del origen al punto de parada ms la tarifa del punto de parada
al punto de destino final, y la suma de esto por lo general es mayor que la tarifa de privilegio de trnsito. Este privilegio claramente reduce las desventajas de ubicacin de los
procesadores y permite que el transportista enfrente mejor a la competencia al comprometer al consignatario a utilizar al transportista para ambos segmentos del trayecto. Los
granos con frecuencia se procesan (trituran) y transportan bajo este privilegio.
Un servicio relacionado es el privilegio de parada, que funciona para completar la
carga o para descargar parcialmente. Para completar la carga, un consignatario puede solicitar que el transportista se detenga en un punto intermedio entre los puntos de origen
y de destino, aunque el punto intermedio no requiere necesariamente encontrarse entre
una lnea directa entre los dos puntos. La ventaja de este privilegio es que el remitente
puede obtener una tarifa sobre el envo como si se originara completamente desde el pun206

Parte III Estrategia del transporte


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lFiglUllra 6-S

Direccin del movimiento

Ejemplo de un
privilegio de parada
para completar
la carga.

re-------

------ll>

$0.50/cwt.

$1.10/cwt.

------1>1

1-

-----l>

$1.00/cwt.

---1

J
Carga
completa
(36,000 lb)

I
Origen
(18,000 lb)

K
Destino

to de inicio ms un cargo nominal por la parada. Esto por lo general es menor que la suma de las tarifas individuales.

ro
s.
co

Ejemplo

yc
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un

a.
m

fo

Considere el problema de transportacin mostrado en la figura 6-9. Un envo de 18,000 libras (8,100 kg) se origina en el punto 1. Se combinarn 30,000 lbs adicionales en el punto J
y ambos envos se desplazarn al punto K para entrega. En vez de que el consignatario
pague las tarifas individuales entre cada punto, puede elegir, cuando las tarifas lo permitan, pagar la tarifa de 1 a K sobre el envo completo ms un cargo de parada. Si la tarifa
del punto de parada al destino final es mayor que la tarifa sobre la ruta completa, entonces la tarifa de Ja K habra regido. La tabla 6-8 muestra una comparacin de los cargos de
transporte con privilegio de parada y sin ste.

.a

dm

El privilegio de parada aplicado ala descarga parcial es similar al de la carga completa. En ocasiones es ms barato para el consignatario consolidar varios envos que se desplazan a diversos destinos con objeto de tomar ventaja de los intervalos de tarifa de volumen sustancial mientras se incurre slo en modestos cargos de parada. Para descargas
parciales, las paradas son de dos tipos. En el primero de ellos, toda la descarga se realiza

Tabla 6-8 Cargos de transporte para el problema del ejemplo con privilegio de parada
y sin ste
CARGOS SIN PRIVILEGIO
DE PARADA

CARGA

RUTA

18,000 lb en I

IaJ
IyJ

$0.50/cwt.
Cargo de parada

$ 90.00
540.00

aK

$1.00/cwt.a
Cargos totales

$630.00

36,000 lbs
adicionales en J

TARIFA

TARIFA

CARGOS CON PRIVILEGIO


DEPARADA

$1.l0/cwt. b
Cargo de parada

Cargos totales

$594.00
25.00
$619.00

aBasado en el peso combinado de 54,000 lbs.


bLa tarifa aplica desde el punto I sobre carga completa.

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fo

(a) Descarga desde un solo camin

a.
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Figura 6-10
Ejemplos del
privilegio de parada
para descarga
parcial.

ro
s.

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m

desde el equipo en el que el envo originalmente se carg [figura 6-10(a)]. En el segundo


tipo se realiza una transferencia en un punto de trasbordo a un equipo diferente antes de
desplazarse al destino final [figura 6-10(b)]. Los transportistas no cobran por el trasbordo;
en vez de ello, los cargos se realizan como si la descarga parcial se hubiera presentado
completamente desde el equipo original.
Las tarifas para el privilegio de parada estn basadas en el peso del envo consolidado
que se desplaza al punto de destino final. Se aade un cargo adicional por cada parada
realizada, el cual puede o no estar basado en la cantidad cargada o descargada. Cuando se
hace uso del privilegio de parada, los transportistas solicitan que los cargos se cobren en
una sola ocasin. Por lo comn se permiten hasta tres paradas para descargar, pero \lgunas tarifas sobrepuestas permiten hasta cinco paradas. En general, el privilegio de parada
presentar una ventaja sobre los envos con tarifas independientes cuando la mayor proporcin del envo total se presente en puntos lo ms alejados del punto de origen.

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(Origen)

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(b) Transferencia a distintos camiones antes de descargar en los destinos

I
(Origen)

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"punto
de trasbordo

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208

Parte III

Estrategia del transporte

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Talb~a

6-9 Comparacin de los cargos totales para descarga parcial de dos puntos,
con privilegio de parada V sin ste
SIN PRIVILEGIO DE PARADA

CON PRIVILEGIO DE PARADA

PUNTOS

TARIFA
$/CWT

CARGOS DE
TRANSPORTE

8,000
12,000

la!
laK

3.05
3.35

$ 244.00
402.00

10,000
-Total 30,000

1a L

3.60

360.00

CARGA, LB

PUNTOS

30,000

la!

Cargos totales $1,006.00

TARIFA
$/CWT

CARGOS DE
TRANSPORTE

3.00
. $900.00
3 paradas@
$15/paradaa
45.00
Cargos totales $945.00

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co

El punto terminal Ltambin incurre en el cargo de parada.

Ejemplo

un

a.
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Para ilustrar las diferencias en los cargos de transporte, con privilegio de parada y sin ste,
considere el ejemplo mostrado en la figura 6-10(a), donde J = 8,000 lbs, K = 12,000 lbs y L =
10,000 lbs (3,600,5,400 Y4,500 kg), con una cantidad mnima de 30,000 libras (13,500 kg). La
tabla 6-9 muestra los comparativos de costos. Puede obtenerse un ahorro de $1,006 - 945 =
$61 al utilizar el privilegio de parada en vez de cotizar cada envo en forma independiente.

Proteccin

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Muchos artculos, debido a sus caractersticas fsicas particulares, requieren cierto tipo de
proteccin en trnsito adems del que normalmente se proporciona. Los artculos perecederos pueden requerir refrigeracin, congelacin, ventilacin o calefaccin. Los artculos
frgiles tal vez necesiten empacado adicional o material de estiba. 24 En estos casos, los transportistas pueden proveer equipo especial; como carros para evitar daos, carros refrigerados y con calefaccin, as como la mano de obra y los materiales necesarios para proporcionar el servicio de proteccin. Aunque el servicio adicional para algunos artculos se ve
reflejado en la clasificacin por categora para los artculos, los transportistas por lo regular aaden cargos a la factura de transporte para reflejar sus mayores costos.

Apoyo entre lneas de transporte

CARGA, LB

No todos los transportistas atienden a todas las regiones. Cuando ste es el caso, un transportista puede recoger un envo y luego cederlo a otro transportista que atienda la regin de destino.
En este caso, el primer transportista paga al segundo, pero el primero factura al consignatario. El cargo total del envo debe reflejar la utilidad hecha por ambos transportistas, y la tarifa
puede ser mayor que si slo un transportista hubiera manejad el envo del origen al destino.

Servicios en terminales
Se pueden crear cargos adicionales a la factura de transporte por servicios que se presentan alrededor de los puntos terminales dentro de la red de ruta de un transportista. Los
El material de estiba se refiere al refuerzo cruzado en un carro de ferrocarril para prevenir que la carga se
mueva durante el trnsito, lo que puede daarla.

24

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209

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servicios en terminales de mayor importancia son la recoleccin y la entrega, el intercambio y la demora y detencin.

Recoleccin y entrega
Muchos transportistas proporcionan el servicio de recoleccin y entrega como parte de su
oferta de servicio regular e incluyen los cargos de esto como parte de las tarifas del transporte de lnea. Sin embargo, esta prctica no es universal. Algunos transportistas no ofrecen recoleccin y entrega (por ejemplo, algunos servicios de transporte martimo). Cuando stos se proporcionan, la recoleccin y la entrega se pueden ofrecer con un cargo extra
(como en el servicio de carga area). Cuando el servicio de recoleccin y entrega es "gratis", las tarifas por lo general limitan el servido al rea inmediata de la terminal del transportista, es decir, dentro de los lmites comerciales de la ciudad, o dentro de una milla o
kilmetro y medio de la terminal donde no hay centro urbano.

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Intercambio

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El "transporte de lnea" para un ferrocarril implica el desplazamiento entre terminales o


estaciones. El desplazamiento de los carros de ferrocarril desde los paraderos y cruces
privados a las terminales o estaciones de ferrocarril, o viceversa, se denomina intercambio. El intercambio es similar a la recoleccin y la entrega, excepto que slo estn implicados carros de ferrocarril. Los ferrocarriles de transporte de lnea no siempre cuentan con
vas que conecten directamente con los consignatarios y han desarrollado acuerdos recprocos de intercambio con otros ferrocarriles que atienden estos puntos. Muchos transportistas por ferrocarril absorben los cargos del intercambio y el remitente no paga nada por
encima de la tarifa de transporte de lnea, si el envo de transporte de lnea produce cierto nivel de utilidad. Si el cargo de transportacin no es suficiente para permitir que el
transportista absorba el cargo de intercambio, o si no pudieron desarrollarse acuerdos recprocos para atender el apartadero o cruce, el remitente o consignatario (receptor de los
bienes) paga el cargo por intercambio sobre una base de cargo fijo por carro.

Demora y detencin

.a

La demora y la detencin son trminos equivalentes que se refieren a cargos de penalizacin impuestos sobre el remitente o consignatario por detener el equipo del transportista
ms all del tiempo libre permitido que el transportista pueda detener un envo. En el caso de carros de ferrocarril, el tiempo libre estndar permitido son 48 horas para carga o
descarga. Si la detencin del equipo se debe a motivos bajo el control del remitente o consignatario, el ferrocarril puede imponer un cargo diario. Los domingos y das festivos por
lo general se consideran parte del tiempo libre, pero pueden comenzar a cobrarse una vez
que inicien los cargos por demora. La detencin del equipo de transporte terrestre (camiones) sigue un plan similar, excepto que el tiempo libre es mucho ms corto. Por lo general se utiliza una escala de tarifa graduada creciente para periodos mayores de retencin de equipo, tanto para camiones como para ferrocarriles.
Los cargos por demora pueden evaluarse en dos formas. Una es el plan directo, donde cada pieza de equipo se trata de manera individual para determinar los cargos por demora. Cada pieza de equipo se cobra con base en la duracin que se encuentre detenida.
En contraste, el plan promedio representa un acuerdo entre el transportista y el remitente
para promediar el comportamiento de detencin del consignatario durante un periodo
mensual y cobrar de acuerdo con ste. Bajo este plan, la liberacin de un carro de ferrocarril dentro del periodo de las primeras 24 horas acarrea una bonificacin de un crdito.
210

Parte III Estrategia del transporte


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Por cada da que un carro est detenido despus del tiempo libre, se genera un dbito. Si
la suma de los dbitos y los crditos al final del mes da por resultado dbitos, el cargo por
demora se aplicar de acuerdo a una escala creciente. Un balance neto de crdito ocasionar que no se aplique el cargo por demora.
CLCULO DE COSTOS DE UN TRANSPORTISTA PRIVADO

ro
s.
co

La principal razn para que una compaa sea duea o alquile equipo de transporte es
proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de parte de
los transportistas bajo contrato. De acuerdo con una encuesta entre 248 flotillas privadas
de camiones, los motivos para contar con ellas fueron: 1) confiabilidad del servicio; 2)
tiempos cortos del ciclo de pedido; 3) capacidad de respuesta en emergencias, y 4) mejor
contacto con el cliente.25 Obtener un menor costo que con el transporte por contrato no
fue el factor motivante, aunque esto se puede lograr si existe una utilizacin suficientemente alta del equipo de transporte.

Observacin

.a

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a.
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Para Domino's Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en ventas,
es esencial manejar un flota privada para el xito de la compaa. La razn por la que Domino's opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las tiendas puedan
enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre diariamente su tienda, la comida se encontrar ah, separada y lista para utilizarse. Todo lo que el propietario debe
hacer es cocinar y vender pizza.
La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando cerca
de 10,000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza un tiempo
total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se levanta hasta
la entrega a la tienda. Ningn transportista por contrato con motivacin lucrativa podra
lograr esta meta de servicio. 26
'

El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran


medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista
por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos
transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de transportacin controlada privada deber encargarse de esta tarea, si es que desea hacer una comparacin entre
servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se representan sobre una
base por milla o kilmetro. Considere una flota de camiones de propiedad privada. Los
costos por lo general se agrupan en tres amplias categoras: costos fijos, costos del operador y costos de operacin de los vehculos.
Los costos fijos son aquellos que no varan con la distancia que el vehculo recorre en
el tiempo. Incluyen el seguro del vehculo, los cargos de inters sobre el dinero invertido
en los vehculos, cuotas de licencias, amortizacin del equipo y los gastos relacionados
con el resguardo de los vehculos.
25 Lisa H. Harrington, "Private Fleets Finding Their Niche", Transportation & Distribution (septiembre de
1996), pgs. 55-60.
26 bid.

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211

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Los costos del operador tienen como resultado la compensacin del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensin; gastos de viticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos; aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensacin del trabajador; as como
gastos variados, como llamadas telefnicas. Varios de estos costos se relacionan con el
tiempo en que el vehculo se encuentra en carretera en vez de la distancia recorrida.
Los costos de operacin del vehculo son aquellos en que se incurre para mantener al vehculo en el camino. Los gastos tpicos son combustible, mantenimiento y similares. Estos
costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y luego
entre el nmero de vehculos, para obtener un costo promedio por milla por vehculo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignacin de ruta y pro~
gramacin, que afectan el total de kilmetros recorridos. Estos costos por kilmetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino, podrn
compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por contrato. Como
regla emprica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que cerca de 80% de
las millas (kilmetros) cargadas sean menos costosas que la opcin de los transportistas
por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33 por milla. 27

a.
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DOCUMENTACiN

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n

Los tres tipos de documentos bsicos en la transportacin nacional de carga son: conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamacin de carga. La transportacin internacional cuenta con stos y muchos otros.

on

Conocimiento de embarque

yc

El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga. Es


contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de una
carga designada con razonable rapidez hacia un destino especfico, para que arribe sin daos. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propsitos siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se encontraban en vigor a la fecha en que se emiti el conocimiento. Certifica que la propiedad descrita en el conocimiento de embarque est en orden excepto si se indica lo
contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista deben
firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete ... [e] ... identifica las partes contratantes y establece
los trminos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario precisar esta aseveracin. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que tenga posesin del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los bienes. Sin
embargo, esto depender de los hechos en el caso particular. Cuestiones como los trminos de la venta influyen para establecer la propiedad de los bienes cubierta por el
conocimiento de embarque directo.2 8

.a

dm

un

27
28

212

bid.
Taff, Management of Physical Distribution and Transportation, pgs. 516-517.

Parte III

Estrategia del transporte

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El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque de


pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque directo, los
bienes se consignan slo a la persona especfica indicada en el documento. Este conocimiento
no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de embarque de pedido, lOs bienes
estn consignados a la orden de una persona. Este instrumento puede ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta a la especificada en el conocimiento original.
Ser capaz de cambiar de ttulo permite al remitente obtener el pago de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante el endoso del conocimiento de embarque de pedido a un
banco y recibir el pago. El banco, a su vez, pasa el documento al banco del consignatario, al
consignatario y por ltimo al transportista. El procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como los giros bancarios se filtran a travs del sistema bancario.

Factura de transporte

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El conocimiento de embarque por lo general no contiene informacin sobre los cargos de


transporte, aunque algunas formas modificadas s incluyen estos cargos. Con mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo comn como
factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista) contiene, adems de los cargos por transporte, mucha de la misma informacin que un conocimiento
de embarque, como el origen y destino del envo, cantidad enviada, producto y personas
involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario
o cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega, excepto si se extendi crdito a remitentes financieramente responsables. Los trminos del crdito varan, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo, a los
usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago.
Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de transporte en siete das y los consignatarios tienen hasta siete das para pagar una vez recibida
la factura. Las agencias de transporte pueden extender crdito hasta por siete das. Los
transportistas martimos nacionales por lo general permiten un crdito de 48 horas y en
ocasiones de hasta 96 horas.

Reclamaciones de carga

En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero


surge de las responsabilidades legales como transportista general y el segundo debido a
sobrecargos.

Reclamaciones por prdida, daos y retraso


Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable rapidez" y sin prdida o dao. El conocimiento de embarque especficamente define los lmites de la responsabilidad del transportista.

Observacin
Un transportista general no es responsable de la prdida, dao o retraso resultantes de un
desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo pblico, o de una accin legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o daados, a menos que el
Captulo 6 Fundamentos del transporte
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nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre especficamente limitado por el


conocimiento de embarque.
Las prdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas garantizadas son recuperables hasta el grado de reduccin del valor directamente resultante
del retraso.

Sobrecargos

fo

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s.

co
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Una reclamacin contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna forma de facturacin incorrecta, como la aplicacin de una clasificacin incorrecta, no utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritmticos simples, cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los
artculos, y diferencias en la interpretacin de las reglas y tarifas. La auditoria general de
las facturas podra detectar estos errores antes que se realice el pago, y se emitir una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres aos para reclamaciones por sobrecargos en envo interestatales.

a.
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DOCUMENTACiN DE TRANSPORTE INTERNACIONAL

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n

Una caracterstica que distingue a la transportacin internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y exportaciones. A
continuacin se presenta una lista de los documentos ms populares y sus propsitos.

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Exportacin

.. Conocimiento de embarque.

..
..
..
..
..

214

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..

..

Recibo por el cargamento y contrato para la transportacin entre el consignatario y el transportista.


Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamento entre transportistas nacionales e internacionales.
Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones especficas para el transportista
interior con respecto de la entrega de los bienes.
Declaracin de exportacin. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados
Unidos como un documento fuente para estadsticas de exportacin.
Carta de crdito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por
el cargamento que se transporta.
Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determinados pases.
Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
Certificado de origen. Utilizado para asegurar al pas que adquiere con precisin el
pas en el que los bienes se produjeron.
Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sobre
los bienes mientras estn en trnsito.
Carta de transmisin. Lista de las particularidades del envo y un registro de los documentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposicin de los
documentos.

Parte III Estrategia del transporte


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impHOll"'facirrn
" Aviso de llegada.

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s.
co

Informes de la fecha estimada de arribo del envo, junto con algunos detalles del envo.
.. Ingreso de aduanas. Nmero de documentos que describen la mercanca, su origen
y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a travs de las aduanas,
con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
.. Certificado del transportista y orden de liberacin. Certifica ante las aduanas al propietario o consignatario del cargamento.
lO
Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista martimo como autoridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.
lO
Liberacin de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento
ya fueron pagados.
Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas
de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envo
excede una cantidad fija en dlares.

a.
m

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Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparacin del papeleo, lo que


puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento internacionaL

COMENTARIOS FINALES

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un

El transporte es un componente vital en el diseo y administracin de los sistemas logsticos. Puede ser responsable de un tercio hasta dos tercios de los costos totales de logstica. El
propsito de este captulo ha sido describir el sistema de transporte en trminos de las
opciones disponibles para los usuarios. Estas opciones por lo general incluyen los cinco
principales modos de transporte (areo, por camin, ferroviario, martimo y por ductos), as
como sus combinaciones. Los usuarios pueden contratar el servicio o ser dueos de ste.
Los servicios de transporte se describen mejor por sus caractersticas de costo y desempeo. Esto distingue a un servicio de transporte de otro, y es lo que el usuqrio adquiere por parte de los sistemas de transporte. Las caractersticas de costo varan de un modo
a otro y dan origen a sus estructuras de tarifa. Las tarifas estn basadas principalmente en tres
factores: distancia, tamao del envo y competencia. Por otro lado, el desempeo del transportista se basa en el nivel de manejo del envo en las terminales y en la velocidad inherente del transportista. Se describe en forma adecuada en trminos del tiempo promedio
de trnsito, de la variabilidad trnsito-tiempo, y de las prdidas y daos.
El transporte internacional es un rea de creciente inters y preocupacin para el responsable de la logstica. El equipo de transport es el mismo que el utilizado a nivel nacional,
con excepcin de que ciertos elementos del sistema de transporte se vuelven ms importantes. Por ejemplo, el almacenamiento en contenedores es popular en los desplazamientos
internacionales. Naturalmente, las rutas de transporte contrastan con las utilizadas localmente. El usuario del sistema de transporte internacional puede sentirse abrumado con la
mayor documentacin, con diferencias en la responsabilidad del transportista, los distintos
procedimientos de aduanas y el uso de zonas de comercio extranjeras (todo lo cual se vuelve
ms complejo, ya que dos o ms gobiernos tienen jurisdiccin sobre el desplazamiento). Por
fortuna existe una variedad de intermediarios, agentes, agentes transportistas y corredores
para apoyar al consignatario con los desplazamientos internacionales.
Captulo 6 Fundamentos del transporte
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215

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PREGUNTAS

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n

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m

fo

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s.

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1. Por qu se considera tan importante el transporte para la economa de Estados Unidos? Por
qu es tan importante para una empresa particular?
2. Describa de manera general lo que un ejecutivo de logstica debe conocer sobre los recursos y
servicios del transporte.
3. Qu es un servicio de transporte? Compare lo siguiente en trminos de velocidad, confiabilidad, disponibilidad, perdidas y daos, y costo del servicio:
a. Un envo de lechuga de California a Nueva York por aire, plataforma, ferrocarril o camin.
b. Un envo de monitores de computadoras personales desde Corea del Sur a Londres por aire o por mar.
c. Un envo de autopartes desde Detroit a la Ciudad de Mxico por aire, tren, plataforma, mar
o camin.
d. Un envo de televisores desde el puerto de Los ngeles a cinco centros de distribucin en
California por camiones contratados o por camiones de propiedad privada.
4. Identifique tres de los tipos de productos que principalmente se desplazan utilizando los cinco
modos de transporte. Por qu cree que cada modo tiene una ventaja con su grupo particular de
producto?
5. Existen diez combinaciones posibles de servicio de transporte coordinado. Deduzca la razn de
porqu slo dos de ellas han obtenido importante popularidad.
6. En referencia a la figura 6-1, explique lo siguiente:
a. Los envos de carga menor que la completa de camin tardan ms en promedio para todas
las distancias que los envos con carga completa de camin.
b. Existe mayor ajuste en la curva de carga completa de carro de ferrocarril que en la curva de
carga completa de camin.
c. Los movimientos de carga area superiores a las 500 millas tienen el mismo tiempo promedio de trnsito sin importar la distancia.
.
d. Los envos de carro completo de ferrocarril muestran mayor variabilidad en tiempo de
trnsito que cualquier otro servicio de transporte.
7. Construya una tabla de caractersticas de desempeo, como la tabla 6-3, para los cincos modos
bsicos de transporte para distancias de 80, 100, 500, 1,000 Y3,000 millas, y para los siguientes
productos:
a. Equipo electrnico, como reproductores de CD, videocaseteras y televisiones.
b. Carbn, arena o grava.
c. Alimento perecedero, como naranjas, uvas o apio.
8. Por qu el almacenamiento en contenedores se ha vuelto un mtodo de empacado tan popular
en el transporte internacional? Por qu no se utiliza en forma ms amplia para desplazamientos nacionales?
9. Se requiere que los transportistas por contrato desplacen productos con rapidez y cuidado razonables. A su juicio, un transportista por contrato debera pagar por las siguientes reclamaciones?
a. Un envo toma 30 das en llegar a su destino cuando el transportista normalmente tarda
dos semanas para la entrega.
b. Un envo de mobiliario resulta excesivamente daado en un descarrilamiento.
c. Un camionero accidentalmente vuelca su carga de naranjas en una carretera congelada. La
mayor parte de la carga fue daada o robada por los transentes y una valla de seguridad
result afectada.
d. Una carga de camin con televisores es robada despus de que el contrato de envo fue firmado en el punto de envo, pero antes de que el envo pudiera ser entregado.
e. Un envo de carga area se pierde cuando el avin que la lleva es alcanzado por un relmpago.
f. Un envo de alimentos empacados muestra daos exteriores cuando se abre el vagn en el
destino.

216

Parte III

Estrategia del transporte

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10. Para las siguientes situaciones de envo, clasifique los modos bsicos de transporte en trminos
de: 1) disponibilidad del servicio; 2) tiempo promedio de trnsito; 3) variabilidad del tiempo de
trnsito; 4) precio del servicio; y 5) prdidas y daos.
a. El envo de 10,000 lbs de artculos de ferretera de Dallas, Texas, a Boston, Massachusetts.
b. Una carga de contenedor de trajes de hombre que se desplaza de Hong Kong a Los ngeles/ California.
c. Un envo de 70,000 lbs de productos de papel que se desplaza de Spokane, Washington, a
Denver, Colorado.
d. Un envo de 40/000 lbs de hoja de acero que se desplaza de Chicago, Illinois, a Cincinnati,
Ohio.
e. Un envo de 5,000 lbs de flores frescas de California a la ciudad de Nueva York.
11. Qu papel juegan los pequeos servicios de envo y agencias en el sistema de transporte?
12. Cundo se vuelve una mejor opcin el transporte de propiedad privada que la de transportista general?
13. Analice cmo podra utilizarse una zona de comercio exterior o libre para:
a. Monitores de computadora importados a Estados Unidos desde Japn.
b. Vinos de importacin a Estados Unidos desde Francia.
c. La importacin a Taiwan desde Corea del Sur de componentes de computadora que luego
son ensamblados en computadoras personales y enviados a Europa.
d. La importacin de pltanos a Estados Unidos desde Sudamrica.
14. Una compaa elctrica en Missouri puede adquirir carbn para sus plantas generadoras de minas del oeste en Utah o de minas del este en Pennsylvania. El precio mximo de adquisicin del
carbn de $20 por tonelada en la planta de Missouri se establece de acuerdo con el precio de las
formas de energa competidoras. El costo del carbn en el oeste es de $17 por tonelada y en el
Este es de $15 por tonelada. Los costos de transporte desde la minas del este son de $3 por tonelada. Cul es el valor del transporte desde las minas del oeste?
15. Los envos de cierto producto se originan en el punto X y sern enviados a los puntos Y y Z. y
es un punto intermedio entre X y Z. La tarifa a Yes $1.20 por cwt, pero debido a las condiciones
competitivas en Z/ la tarifa a Z es $1.00 porcwt. Aplique el principio de aplicacin hacia atrs,
y explique como ste elimina la discriminacin de tarifas.
16. Utilizando las tablas 6-4/ 6-5 Y 6-6/ determine los cargos de transporte para los siguientes
envos:
a. Un envo de 2,500 lbs de manteles individuales de papel con publicidad impresa que se
desplaza de Nueva York a Los ngeles.
b. Un envo de 150 lbs. de exhibidores de hule para propsitos publicitarios que se desplaza
de Nueva York a Providence, RI.
c. Un envo de 27,000 lbs de tela esmeril en paquetes que se desplaza de Louisville, Kentucky,
a Chicago, Illinois. Nota: Para cualquier nmero de clasificacin de producto por debajo de
50, utilice el 50 en el tabla 6-6.
d. Un envo de 30,000 lbs de accesorios para gato a una densidad de 10 lbs por pie cbico que
se desplaza entre Louisville, Kentucky, y Chicago, Illinois.
e. Un envo de 24,000 lbs de circulares publicitarias no impresas en papel peridico que se
desplazan entre Louisville, Kentucky, y Chicago, Illinois. Se ofrece un descuento de tarifa
de 40 por ciento.
17. Cul es la diferencia entre la clasificacin de transporte (carga) y las tarifas de clase? Explique
la diferencia entre una tarifa de contrato y una tarifa de clase.
18. Compare las estructuras de costos de los ferrocarriles con los transportistas de camiones y sugiera cmo podra influir en las estructuras de costos de cada uno.
Captulo 6 Fundamentos del transporte
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$3.20/cwt.
$2.50/cwt.

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-----

$1.20/cwt. -

1>

$2.20/cwt.

$1.50/cwt.

-1-

$1.00/cwt. - -

Recoleccin
de 15,000 lbs
para C

Entrega
de 18,000 lbs
provenientes
deAo B

Destino final:
entrega de
22,000 lbs
provenientes
deA

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Problema de recoleccin-entrega.

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Figura 6-11

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A
Origen: carga
de 25,000 lbs
para Cy O

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19. Varios clientes estn por recibir entregas. Estos clientes estn ubicados a lo largo de una ruta
principal desde un punto de envo. Se redact una tarifa de camin que permite un privilegio
de parada. Cules son las caractersticas generales de los clientes en trminos de pesos del pedido y sus ubicaciones relativas al punto de origen del pedido que hacen que el privilegio de
parada sea una opcin atractiva?
20. Sugiera los documentos que podran necesitarse para los siguientes desplazamientos internacionales:
a. La importacin de automviles desde Japn con destino a St. Louis, MO.
b. La exportacin de computadoras desde White Plains, Nueva York, hacia Sydney, Australia.
21. Un gerente de trfico tiene dos opciones en la programacin de un camin para realizar mltiples recolecciones y entregas. El problema de recoleccin-entrega se muestra en forma grfica
en la figura 6-11. El gerente de trfico puede enviar los volmenes acumulados como un solo
envo entre los puntos designados o puede utilizar el privilegio de parada a $25 por parada
para cualquier parte (o todas) del recorrido. Si el gerente de trfico desea minimizar los costos
de envo, qu alternativa deber elegir? Suponga que el punto de destino final incurre en el
cargo de parada.
22. Explique porqu las tarifas de transporte varan ante: a) el peso de un envo; b) la distancia que
es transportado un envo, y e) el valor del servicio de transporte.

218

Parte III

Estrategia del transporte

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Decisiones sobre el transporte


Siplafleas para 20 afios, siembra
hombres.

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!I/AJ'n .."fAIU.".

<ljpJWlI'1J;11

PROVERBIO CHINO

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a transportacin es un rea de decisiones clave en la mezcla de la 10_ gstica. Exceptuando el costo de adquisiciones, la transportacin absorbe, en promedio, un porcentaje ms alto de los costos de logstica
que cualquier otra actividad logstica. Aunque las decisiones sobre el
transporte se expresan en una variedad de formas, las principales son la
seleccin del modo, el diseo de la ruta, la programacin de los vehcu-

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un

Estrategia de inventario

Pronsticos
~
Decisiones de inventario
/
Decisiones de programacin
Meta~ .
. de compras y suministros
'de s~rvlclo
Fundamentos de
a clIente
El producto
almacenamiento
Servicio de
Decisiones de
logstica
almacenamiento
Procesamiento de
pedido y sistemas
de informacin

Estrategia de transporte
Fundamentos
del transporte
Decisiones
sobre el transporte

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2:
'0

C3

<C

2:

<C
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2:
<C

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C3

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<C

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..J

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12:

Estrategia de ubicacin
Decisiones de ubicacin
El proceso de planeacin de red

219
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los y la consolidacin del envo. En este captulo se ilustrarn los mtodos para tratar estas importantes decisiones.

SELECCiN DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE

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Equilibrio de costos bsicos

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La seleccin de un modo de transporte o la oferta de servicio que incluya un modo de


transportacin depende de las diferentes caractersticas del servicio. McGinnis descubri
seis variables clave para elegir un servicio de transporte: 1) tarifas de flete; 2) seguridad o
confiabilidad; 3) tiempo en trnsito; 4) prdidas, daos, procesamiento de quejas y reclamaciones, y rastreo; 5) consideraciones de mercado del consignatario, y 6) consideraciones del transportista.l Aunque las tarifas de flete son importantes y pueden ser determinantes de la eleccin en algunas situaciones, el servicio por lo general sigue siendo ms
importante. Como dicen Evers y colaboradores: "La puntualidad y la disponibilidad son
muy importantes para cada modo, en tanto que el contacto con la empresa, la conveniencia, la restitucin y el costo son de menor importancia".2 Otros estudios apoyan la misma
idea. 3 Se considera que el servicio de transportacin no puede ser elegido si no est disponible, entonces el tiempo en trnsito (velocidad) y la variabilidad del tiempo en trnsito (confiabilidad) quedan como los factores clave para elegir un servicio, seguidos por el
costo. En Estados Unidos, los consignatarios dan preferencia a la seguridad y responsabilidad por encima del costo y de otras variables del servicio. 4

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Cuando el servicio de transportacin no se usa para conseguir una ventaja competitiva, la


mejor opcin de servicio se halla mediante la compensacin entre el costo de usar un servicio particular de transporte y el costo indirecto de inventarios asociado al desempeo
de la modalidad seleccionada. Es decir, la velocidad y la confiabilidad afectan los niveles de
inventario, tanto del consignatario como del comprador (tanto el almacenamiento de pedidos como la seguridad), as como la cantidad de inventario que est en trnsito entre la
ubicacin del consignatario y la del comprador. Cuanto ms lentos y menos confiables
sean los servicios que se seleccionen, ms inventario aparecer en el canal. Los costos de
manejo de inventario pueden compensar los costos ms bajos del servicio de transportacin. Dadas varias alternativas, el servicio favorecido ser aquel que ofrezca el costo total
ms bajo, que sea consistente con los propsitos del servicio al cliente y que a la vez satisfaga los objetivos de servicio al cliente.
Los efectos del desempeo de la transportacin, parecidos a los del inventario, pueden verse en la programacin de la produccin. Los sistemas de produccin que operan
con poco o ningn inventario de materias primas son muy vulnerables a los retrasos y paros por la variabilidad en el desempeo del transporte.
1 Michael A. McGinnis, "The Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice:
Before and After Deregulation", Transportation Journal, Vol. 30, Nm. 1 (otoo de 1990), pgs. 12-19.
2 Philip F. Evers, Donald V. Harper, Paul M. Needham, "The Determinants of Shipper Perceptions of Modes", Transportation Journal, Vol. 36, Nm. 2 (invierno de 1996), pgs. 13-25.
3 Douglas M. Lambert, M. Christine Lewis, James R. Stock, "How Shippers Select and Evaluate General
Commodities LTL Motor Carriers", Journal of Business Logistics, Vol. 14, Nm. 1 (1993), pgs. 131-143; y Paul
R. Murphy, Patricia K. Hall, "The Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice
Befare and After Deregulation: An Update", Transportation Journal, Vol. 35, Nm. 1 (1995), pgs. 30-38.
4 Murphy y Hall, op. cit.

220

Parte III Estrategia del transporte


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Ejemplo

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Tiempo en trnsito
puerta a puerta, en das
21

14

5
2

Nm. de
envos al ao
10
20
20
40

un

Servicio
Tasa,
de transporte
$/unidad
0.10
Ferrocarril
0.15
En vagn plataforma
0.20
Por carretera
Areo
1.40

ro
s.
co

Carry-AH Luggage Company produce una lnea de artculos de equipaje. El plan tpico
de distribucin es producir un inventario de artculos terminados localizado en el lugar de
la planta. Luego, los artculos son despachados a los almacenes propiedad de la compaa mediante transportistas comunes. Actualmente se usa el ferrocarril para los envos
entre la planta de la Costa Este y un almacn de la Costa Oeste. El tiempo promedio de
trnsito para los envos por ferrocarril es T:= 21 das. En cada punto de venta hay alrededor de 100,000 unidades de equipaje con un valor promedio C:= $30 la unidad. Los costos
de manejo de inventario son 1 := 30% anual del valor unitario del inventario.
La compaa desea seleccionar un modo de transportacin que minimice los costos
totales. Se estima que por cada da que se pueda reducir el tiempo de trnsito de los actuales 21 das, los niveles promedio de inventario podrn reducirse 1%, lo cual representa una reduccin en el almacenamiento de seguridad. Hay D := 700,000 unidades anuales
vendidas fuera del almacn de la Costa Oeste. La compaa puede usar los siguientes servicios de transporte:

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Se supone que tanto los costos de procuracin, como la variabilidad del tiempo en trnsito son insignificantes.
En la figura 7-1 se muestra un diagrama del sistema actual de distribucin de la compaa. El tiempo que dura en trnsito el inventario se ver afectado por la seleccin de modos alternos de transportacin. La demanda anual total (D) pasa algn tiempo en trnsito;
esta fraccin del ao se representa por T /365 das/donde T es el tiempo en trnsito promedio
en das. El costo anual de manejo de este inventario en trnsito es ICDT /365.
El inventario promedio en ambos extremos del canal de distribucin puede expresarse como Q/2, donde Q es el tamao del envo. El costo de almacenamiento temporal por
unidad es 1 X C, pero el valor de C debe reflejar dnde est el inventario en el canal. Por
ejemplo, el valor de C en la planta es el precio, pero en el almacn es el precio ms la tarifa de transporte.
Figura 7-1
Distribucin actual
para Carry-AII
Luggage Company.

Planta de la Costa Este

Almacn de la Costa Oeste

Inventario

Inventario = 100,000 unidades

100,000 unidades

Captulo 7 Decisiones sobre el transporte


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221

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La tarifa de transportacin corresponde a la demanda anual, de tal forma que R X D


representa el costo total de transporte anual. En la tabla 7-1 se muestra el clculo de estos
cuatro costos importantes para cada opcin de transporte. El transporte por carretera
ofrece el costo total ms bajo, incluso aunque el transporte por ferrocarril ofrezca la tasa
ms baja y el transporte areo ofrezca el costo de inventario ms bajo. Al ir por carretera,
el tiempo en trnsito puede reducirse a cinco das, y los niveles de inventario en cada extremo del canal pueden reducirse a 50 por ciento.

Consideraciones competitivas

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a.
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La seleccin de una modalidad de transporte se puede usar para crear una ventaja competitiva de servicio. Cuando un comprador en un canal de abastecimiento compra bienes
de ms de un proveedor, el servicio logstico ofrecido, as como el precio, influyen en la
seleccin del proveedor. Y viceversa, si los proveedores seleccionan el modo de transporte que van a usar en sus canales respectivos, pueden controlar este elemento particular de
la oferta del servicio logstico, y de esta manera influir en la decisin o apoyo del comprador. Para el comprador, un mejor servicio de transporte (menor tiempo en trnsito y menor variabilidad del tiempo en trnsito) significa que pueden mantenerse menores niveles
de inventario o que los programas de operacin pueden lograrse con mayor certidumbre.
Para alentar la opcin de servicio del transporte ms deseable, y con ello el descenso de
sus costos, el comprador ofrece al proveedor lo nico que puede darle: su apoyo o influencia. Lo que el comprador puede hacer es cambiar su participacin en las compras al
proveedor que ofrezca el servicio de transporte preferido. La ganancia de este incremento en el negocio puede sufragar el costo asociado a un servicio de transporte de primera
calidad y animar al proveedor a buscar el servicio de transporte que le solicita el compra~
dor, en vez de simplemente el que ofrece el menor costo.
Cuando hay opciones entre las fuentes de suministro en el canal de distribucin, la seleccin del servicio de transporte llega a ser una decisin conjunta entre el proveedor y el
comprador. El proveedor compite por la preferencia del comprador mediante la opcin de
la modalidad de transporte. Un comprador juicioso responde a la opcin ofreciendo al
proveedor ms negocios. Cuntos negocios ms debera ofrecer un comprador depende
de la diferencia que exista en el servicio de transporte entre los proveedores que compiten.
Para un proveedor es difcil establecer un solo servicio de transporte en un medio dinmico y competitivo, donde los proveedores pueden ofrecer servicios para contrarrestar a los
proveedores de la competencia, y donde la relacin entre la opcin de servicio del transporte y el grado de apoyo potencialmente ofrecido por los compradores es difcil de estimar. A continuacin se muestra un sencillo ejemplo, en el cual no hay contramovimientos
de servicio por parte de ningn proveedor competidor, y en el que se conoce el grado al
cual se transfieren las compras al proveedor con el servicio de transporte ms favorable.

Ejemplo
Un fabricante de aparatos, localizado en Pittsburgh, compra 3,000 cajas de partes plsticas a dos proveedores, valoradas en $100 por caja. De hecho, las compras estn divididas
en partes iguales entre los dos proveedores. Cada proveedor utiliza transporte ferroviario
y alcanza el mismo tiempo promedio de reparto. Sin embargo, por cada da que un pro222

Parte III Estrategia del transporte


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.a

(0,10)(700,000) = 70,000
[(0.30)(30)(700,000) X
(21)]/365 = 363,465
[(0.30)(30)(100,000)b] =
900,000
[(0.30)(30.1)(100,000)] =
903,000
$2,236,465

RxD

ICQ/2
ICQ/2
IC'Q/2
Totales

365

FERROCARRIL

PLATAFORMA

on
tu
na
.

$984,821

fo
ro

[(0.30)(30.2)(50,000)(0.84)C] =
380,520

[(0.30)(30.15)(50,000)(0.93)C] =
420,593
$1,185,737

[(0.30)(30)(50,000)(0.84)C] =
378,000

[(0.30)(30)(700,000) X
(5)]/365 = 86,301

[(0.30)(30)(50,000)(0.93)C] =
418,500

[(0.30)(30)(700,000) X
(14)]/365 = 241,644

CARRETERA

(0.20)(700,000) = 140,000

OPCIN DE MODO

(0.15)(700,000) = 105,000

dm
yc

DECLCULoa

MTODO

Evaluacin de las opciones de transporte para Carry-AII Luggage Company

$1,387,526

[(0.30)(30.4)(25,000)(0.80)C] =
190,755

[(0.30)(30)(25,000)(0.s0)C] =
182,250

[(0.30)(30)(700,000) X
(2)]/365 = 34,521

(1.40)(700,000) = 980,000

AREO

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CJJ

N
N

om

s.
c

a R = tarifa de transporte; D = demanda anual; 1 = costos de manejo (%/ anual); C = valor del producto en planta; C' = valor del producto en almacn (C + R);T = tiempo en trnsito;
Q = tamao del envo.
b 100,000 es ms que la cantidad de envo/2, para calcular un almacenamiento de seguridad.
e Cuentas para mejora en el servicio de transporte y el nmero de envos anuales.

Inventario
en campo

Transportacin
Inventario
en trnsito
Inventario
en planta

TIPO DE COSTO

Tabla 7-1

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veedor pueda reducir el tiempo promedio de reparto, el fabricante de aparatos despachar 5% de sus compras totales (o 150 cajas) al proveedor que ofrezca un servicio de reparto
de primera calidad. Un proveedor consigue un margen de 20% en cada caja antes de los
gastos de transportacin.
Al proveedor A le gustara considerar si sera beneficioso cambiar del modo de ferrocarril al areo o por carretera. Las tarifas de transportacin por cajn y los tiempos promedio de reparto para cada modo son las siguientes:
Modo de transporte
Ferrocarril
Carretera
Areo

Tarifa de transporte Tiempo de entrega


7 das
$ 2.50/cajn
6.00
4
10.35

na
.m

fo
ro
s.

co
m

La opcin del proveedor A puede hacerse basndose simplemente en los beneficios


potenciales que recibir. La tabla 7-2 muestra los beneficios desde la perspectiva del proveedor A para una opcin del modo o modalidad de transporte.
Si el fabricante de aparatos mantiene su promesa de incrementar su apoyo al proveedor que tenga el mejor servicio de reparto, el proveedor A debera cambiar a reparto por
carretera. Por supuesto, el proveedor A debera estar atento a cualquier contraataque del
proveedor B, que pudiera neutralizar esta ventaja.

tu

Evaluacin de los mtodos de seleccin

w
w

.a

dm

yc

on

En los mtodos comentados en el problema de la seleccin de un servicio de transporte se


reconoce la necesidad de considerar el efecto indirecto que tiene la opcin de transportacin sobre los costos de inventario, y de la preferencia del miembro del canal de la logstica que recibe la propuesta de desempeo del modo de transportacin. Esto es adems
del costo directo del servicio suministrado. Sin embargo, a menudo hay otros factores por
considerar, algunos de los cuales no estn bajo control de quien toma las decisiones. Primero, la cooperacin efectiva entre el proveedor y el comprador es alentada si hay conocimiento razonable del costo de cada parte. Si el proveedor y el comprador son entidades
legales separadas, es dudoso que sea posible una informacin perfecta sobre el costo, a
menos que se d alguna forma de intercambio de informacin. En cualquier caso, la sensibilidad ante las reacciones de la otra parte para una opcin de servicio de transporte o
para el grado de preferencia, debera indicar la direccin de la cooperacin.
Segundo, cuando haya un proveedor de la competencia en el canal de distribucin, el
comprador y el proveedor deberan actuar en forma juiciosa para lograr equilibrio ptiTabla 7-2

Comparacin de los beneficios para las opciones de los modos de transporte


del proveedor A
MODO DE TRANSPORTE

224

CAJAS VENDIDAS

UTILIDAD BRUTA

COSTO DE TRANSPORTE

UTILIDAD NETA

Ferrocarril
Carretera

1,500

$30,000.00

$ 3,750.00

$26,250.00

1,950

39,000.00

11,700.00

Areo

2,250

45,000.00

23,287.50

27,300.00
21,712.50

Parte III Estrategia del transporte


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ro
s.
co

mo de costo-servicio de transporte. Por supuesto, no puede garantizarse un criterio juicioso entre las partes.
Tercero, los efectos del precio no se han considerado. Si un proveedor tuviera que suministrar un servicio de transportacin de mayor calidad que la competencia, podra elevar el precio del producto para compensar, al menos en parte, el costo aadido. El comprador debera considerar, entonces, tanto el precio como el desempeo del transporte al
momento de determinar su decisin.
Cuarto, tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla del
producto y en el costo del inventario, as como la posible represalia del servicio de transporte por parte de un proveedor de la competencia, aaden al problema un elemento dinmico que no est considerado directamente.
Quinto, los efectos indirectos de la eleccin del transporte no se evalan en los inventarios del proveedor. Los proveedores pueden experimentar aumentos o descensos en los
niveles de inventario como resultado del tamao del envo relacionado con la opcin de
transporte, tal y como lo hace el comprador. Los proveedores pueden ajustar el precio para reflejar esto, lo cual, a su vez, afectar la opcin de transporte.
DISEO DE RUTAS PARA LOS VEHCULOS

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Dado que los costos de transportacin normalmente se hallan entre un tercio y dos tercios
de los costos logsticos totales, mejorar la eficiencia mediante la mxima utilizacin del
equipo de transportacin y de su personal es una preocupacin importante. El tiempo
durante el cual los artculos estn en trnsito se refleja en el nmero de envos que pueden hacerse con un vehculo en un periodo dado, as como en los costos totales de transportacin para todos los envos. Un problema frecuente en la toma de decisiones es reducir los costos de transportacin y mejorar el servicio al cliente encontrando los mejores
caminos que debera seguir un vehculo en una red de carreteras, lneas ferroviarias, lneas de embarque o rutas de navegacin area que minimicen el tiempo o la distancia.
Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas de diseo de rutas, podemos reducirlas a unos cuantos tipos bsicos. Est el problema de cmo hallar un camino
a travs de una red donde el punto de origen es diferente del punto de destino. Hay un
problema parecido cuando existen mltiples puntos de origen y de destino. Adems,
el problema de disear las rutas cuando los puntos de origen y destino son los mismos.
Consideremos cmo se puede resolver cada tipo.

Puntos de origen y destino separados y sencillos


El problema de disear la ruta para un vehculo a travs de una red ha sido resuelto de
manera detallada por mtodos elaborados especficamente para ello. Quiz la tcnica
ms sencilla y ms directa sea el mtodo de la ruta ms corta. El mtodo puede ser parafraseado como sigue: Nos dan una red representada por vnculos y nodos, donde los nodos
son los puntos de conexin entre los vnculos, y los vnculos son los costos (distancias,
tiempos o una combinacin de ambos, formados como un valor promedio de tiempo y
distancia) para pasar entre los nodos. Inicialmente, todos los nodos son considerados sin
resolver, es decir, que todava no se encuentran dentro de una ruta definida. Un nodo resuelto est dentro de la ruta. Si se comienza con el origen en forma de un nodo resuelto,
entonces:
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225

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co
m

.. Objetivo de la iteracin n. Halle el nodo n ms cercano al origen. Repita para n = 1,


2, ... hasta que el nodo ms cercano sea el destino.
" Entrada para iteracin n. Los nodos (n - 1) son los ms cercanos al origen, resueltos por
iteraciones previas, que incluyen su ruta ms corta y la distancia del origen. Estos nodos, ms el origen, se llamarn nodos resueltos; los otros son los nodos no resueltos.
e Candidatos para el nodo n ms cercano. Cada nodo resuelto que est directamente
conectado por una rama a uno o ms nodos no resueltos suministra un candidato: el
nodo no resuelto con la rama de conexin ms cercana. Las uniones suministran
candidatos dicionales.
" Clculo del nodo n ms cercano. Para cada nodo resuelto de esta manera y sus candidatos se suma la distancia que haya entre ellos y se aade la distancia de la ruta
ms corta a este nodo resuelto desde el origen. El candidato con la menor distancia
total ser el nodo n ms cercano (las uniones suministran nodos resueltos adicionales), y su ruta ms corta es la que genera esta distancia.

a.
m

fo

ro
s.

Aunque el procedimiento suena algo.complicado, un ejemplo puede ilustrar su simplicidad. Relacione el problema con los programas de mapeo y distancia de conduccin hallados en la Web, como Mapquest. 5 Cuando el tamao del problema se incrementa y el clculo manual no es prctico, el mdulo ROUTE de LOGWARE puede resolver tales
problemas rpidamente.

tu
n

Ejemplo

.a

dm

yc

on

Supongamos que tenemos el problema mostrado en la figura 7-2. Buscamos una ruta que
emplee un tiempo mnimo entre Amarillo y Fort Worth, Texas. Cada vnculo tiene un
tiempo de manejo asociado entre los nodos, y los nodos son conexiones de carreteras.

Figura 7-2

Representacin
esquemtica de la
red de autopistas
entre Amarillo y
Fort Worth, Texas,
con tiempos de
manejo.

ORIGEN
Amarillo
A

Nota: Todos los tiempos de los D


vnculos estn en minutos

226

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Estrategia del transporte

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NODOS RESUELTOS,
DIRECTAMENTE

SU NODO

CONECTADOS

NO RESUELTO

CON NODOS

CONECTADO

COSTO TOTAL

NODO N MAs

COSTO

Su LTIMA

PASO

NO RESUELTOS

MS CERCANO

INVOLUCRADO

CERCANO

MNIMO

CONEXIN a

1
2

90
138

AB'

A
B

174

BE'

228

CF

+ 90
+ 84

138 + 156
174 + 84
228 + 60

138 + 156
228 + 60
258 + 126

D
D
I
H
D
D
H

J
D
D

C
F
H
I

G
G

J
J
J

H
I

138 + 156
288 + 132
288 + 48
258 + 126
288 + 126
258 + 126

=
=

=
=

138
174

348
174
228
348
228
258
348
294
258
288
348
294
288
384
348
294
360
336
384
414
384

=
=

AC

ro
s.
co

258

El

288

FH

294

CD

=
=

384

Ir

dm

asterisco (*) indica una ruta de costo mnimo.

.a

a El

F
I

+ 84
+ 90

F
I

E
F

90
138

E
F

A
E

un

+ 66

fo

90

a.
m

A
B

C
D

90
138
156

yc
on
t

SU

Tabla 7-3 Tabulacin de los pasos calculados para el mtodo de la ruta ms corta

Comenzamos marcando una tabla, como se muestra en la tabla 7-3. El primer punto
que hay que identificar como un nodo resuelto es el origen, o A. Los nodos que conectan
directamente con A y que no estn resueltos son B, C y D. En el paso 1 anotamos que B es
el nodo ms cercano a A y registramos la conexin. El nodo B toma, ahora, el estado de
nodo resuelto, ya que es la nica opcin disponible.
Despus anotamos los nodos no resueltos ms cercanos a los nodos resueltos A y B.
Haciendo una lista de slo los nodos ms cercanos que conectan a cada nodo resuelto, tenemos A ~ C Y B ~ C. Los ponemos en la lista como en el paso 2. Ntese ahora que llegar a un nodo a travs de otro nodo ya conectado requiere sumar el tiempo mnimo para
poder alcanzar el nodo resuelto al tiempo del vnculo. Es decir, llegar a C a travs de B requiere un tiempo total de AB + Be o 90 + 66 = 156 minutos. Comparando los tiempos totales para llegar a los nodos no resueltos en el paso 2, se muestra que el tiempo mnimo de
138 minutos se alcanza uniendo A y C. C es ahora un nodo resuelto.
Captulo 7 Decisiones sobre el transporte
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La tercera iteracin halla los nodos no resueltos ms cercanos que estn conectados a
los nodos resueltos. Como se muestra en la tabla 7-3, hay tres de ellos. Sumando todos los
tiempos desde el origen a los nodos no resueltos en cuestin, se muestran tiempos totales
de 348,174 Y228. El tiempo mnimo de 174 se asocia con el vnculo BE. Ahora se registra
como el resultado del paso 3.
El procedimiento contina de esta manera hasta que se llega al nodo de destino, J, como
se muestra en el paso 8. Se anota el tiempo mnimo de ruta de 384 minutos. La ruta se halla
uniendo las partes de la ruta, comenzando en el destino y retrocediendo hasta el origen. Estos vnculos se identifican con un asterisco (*). La ruta ptima es A.......,. B .......,. E"""'" 1.......,. J.

a.
m

fo

ro
s.

co
m

Los diversos mtodos para calcular la ruta ms corta llevan por s mismos, con precisin, a una solucin computarizada, donde la red de vnculos y nodos puede mantenerse
en una base de datos. Seleccionando unos pares de origen y destino concretos se pueden
desarrollar las rutas ms cortas. Las rutas de distancias absolutas ms cortas no cuentan
para el tiempo que se tarda en atravesar la red, dado que la calidad de los vnculos no se
toma en cuenta. Por lo tanto, una ruta prctica puede generarse cuando tanto el tiempo
del viaje como la distancia sean valores dados.

tu
n

Aplicacin

.a

dm

yc

on

PC*Miler e IntelliRoute son ejemplos de productos comerciales de software que estn disponibles para hallar las rutas ms deseadas a travs de una red. 6 Supongamos que hay
que disear una ruta para un camin desde Ashton, Iowa, hasta Des Moines, Iowa. La ruta prctica ms corta (una mezcla de distancia y tiempo) es el objetivo del diseo de la ruta.
PC*Miler produce el informe del viaje, como se muestra en la figura 7-3, y un mapa, como
el que se muestra en la figura 7-4. Ntese que se le pueden dar al conductor instrucciones
especficas sobre las carreteras exactas por las cuales debe pasar, los intercambios que debe tomar, y la distancia y el tiempo esperado que debera recorrer en cada tramo del viaje. En este caso, una ruta prctica tiene 233 millas (375 km), con un tiempo esperado de
manejo de 5 horas y 13 minutos.
Adems de hallar las rutas ms cortas, dicho software incluye, por lo general, costos
de peaje, datos actualizados de tramos de carretera en construccin, informes de impuestos de combustible, posicionamiento SPG (sistema de posicionamiento global) y distancia
recorrida en cada estado. Esta ampliacin de las capacidades ha llevado a la reduccin de
disputas por tarifas, reduccin de multas, y mejora de las eficiencias de auditora, todo lo
cual resulta en beneficio del servicio al cliente, en la distribucin, en el informe, en la utilizacin de activos y en la retencin de conductores.
Un nuevo enfoque para hallar las rutas ms cortas se basa en el comportamiento colectivo de las hormigas. La llamada "inteligencia de enjambre", que observa la auto-organizacin, el medio ambiente de trabajo con poca supervisin, y la interaccin entre cada
Productos de software de ALK Associates, Inc. (www.alk.com y www.pcmiler.com) y Rand McNally
(www.milemaker.com). respectivamente.

228

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Millas: 233.0 Tiempo: 5:13 Costo: 256.30


Ruta prctica, fronteras abiertas
Millas

Horas

Origen: 51232 Ashton, lA, Osceola


IA-60
lA
S
lA
E US-18
lA
S US-59
E
IA-3
lA
IA-7
lA
E
lA
S US-169
lA
E US-20
1-35
lA
S
W
1-235
lA
lA
Local
Arribo de carga

Intercambio

Tramo,
en
millas

Tramo,
en
horas

Total
de
millas

Total
de
horas

0:15
0:33
1:21
1:30
3:20
3:28
4:05
5:06
5:11
5:13

10.0
22.0
54.0
60.0
133.5
139.8
172.1
228.1
232.4
233.0

0:15
0:33
1:21
1:30
3:20
3:28
4:05
5:06
5:11
5:13

5:13

233.0

5:13

0:00 (en servicio) 0.00

10.0
12.0
32.0
6.0
73.5
6.3
32.3
56.0
4.3
0.6

Sheldon, lA
+US 18 US 59, lA
+US 59 lA 3, lA
+IA 31A 7, lA
+US 169 lA 7, lA
+US 20 US 169S, lA
135 X142, lA
+1 35 I 80N, lA
+1235 US 69, lA
Des Moines, lA

10.0
22.0
54.0
60.0
133.5
139.8
172.1
228.1
232.4
233.0

0:00

(en servicio) 0.00

233.0

a.
m

fo

Destino: 50301 Des Moines, lA, Polk

0:15
0:18
0:48
0:09
1:50
0:08
0:37
1:01
0:06
0:01

Ruta

ro
s.
co

Estado/Pas

un

Figura 7-3 Plan de ruta para viaje en carretera entre Ashton, lowa y Des Moines, lowa,
segn lo gener PC*Miler.
Figura 7-4

.a

dm

yc
on
t

Mapa de un diseo de ruta.

-lnterestatal

-Peaje
-Dividida
-Primaria
Secundaria

"

--RestlCancelada - - Ferry

"ulflnvalidada
_Preferida Millas

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Puntos mltiples de origen y destino

ro
s.

co
m

hormiga en una colonia, lleva a soluciones eficientes para los difciles problemas de diseo de rutas. Considrese cmo trabajan las hormigas para hallar el camino ms corto hacia una fuente de comida, al dejar y seguir rastros qumicos. Simplemente, dos hormigas
dejan el hormiguero al mismo tiempo y toman diferentes rastros hacia una fuente de comida dejando feromonas, una sustancia qumica que atrae a otras hormigas. La hormiga
que toma el rastro ms corto volver al hormiguero primero, y su rastro desde el hormiguero a la comida, y viceversa, tendr dos veces ms olor que si lo comparamos con el
rastro que tom la segunda hormiga. Las hormigas que regresen al hormiguero se vern
atradas por el rastro que tenga el olor ms fuerte. Cuantas ms hormigas tomen la ruta,
ms feromonas se depositan, reforzando la ruta ms corta. Las rutas, pues, se determinan
siguiendo dos reglas bsicas: dejar feromonas y seguir el rastro de las otras. Las ideas del
diseo de rutas segn la inteligencia de enjambre se han aplicado con efectividad a problemas de diseo de rutas en telecomunicaciones, envos de carga area y diseo de rutas
por carretera?

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

Cuando haya puntos mltiples de origen que puedan servir a mltiples puntos de destino, hay un problema de asignacin de los destinos a esos orgenes, as como tambin para hallar las mejores rutas entre ellos. Este problema ocurre, normalmente, cuando hay
ms de un vendedor, planta o almacn para servir a ms de un cliente el mismo producto. Es an ms complicado cuando los puntos de origen estn limitados por la cantidad
de demanda total del cliente que puede suministrarse desde cada ubicacin. A este tipo de
problema se aplica con frecuencia una clase especial de algoritmo de programacin lineal
conocido como mtodo de transporte.

.a

Ejemplo

Supongamos que un fabricante de vidrios tiene un contrato con tres proveedores de sosa
comercial (usada en la fabricacin del vidrio), los cuales estn ubicados en diferentes lugares, para suministrar a tres instalaciones de fabricacin. No deben excederse las cantidades contratadas, pero se deben alcanzar los requerimientos de la produccin. La figura
7-5 muestra el problema con las tarifas apropiadas de envo por tonelada. Estas tarifas
son el resultado de hallar la ruta ms corta entre cada proveedor y cada planta. Los suministros y los requerimientos estn en toneladas.
Resolver este problema con el uso de un mdulo de software de LOGWARE, llamado TRANLP, da los siguientes resultados en su archivo de salida:

7 Para mayor informacin sobre la inteligencia de enjambre, vase Eric Bonabeau y Christopher Meyer,
"5warm Intelligence: A Whole New Way to Think About Business", Harvard Business Review, Vol. 79,
Nm. 5 (mayo de 2001), pgs. 106-114.

230

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Estrategia del transporte

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Programa ptimo de suministro


1

PARA:
2

DESDE:
1
400
O
O
2
200
200
300
3
O 300
O
Total de unidades transferidas
Costo mnimo total ~ 6600.

1400.

La interpretacin de este resultado es

a.
m

fo

El costo mnimo para este plan de ruta es de $6,600.

ro
s.
co

400 toneladas del proveedor A a la planta 1


200 toneladas del proveedor B a la planta 1
200 toneladas del proveedor B a la planta 2
300 toneladas del proveedor B a la planta 3
300 toneladas del proveedor e a la planta 2

Envo

Figura 7-5

yc
on
t

un

Ejemplo de un
problema de diseo
de ruta para
mltiples orgenes
y destinos.

.a

dm

Proveedor A
Suministro :s; 400

Proveedor B
Suministro :s; 700

Proveedor e
Suministro :s; 500

Planta 3
Requerimientos = 300

a La tarifa de transportacin en $ por tonelada para un diseo ptimo de ruta entre el

proveedor A y la planta 1.

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Puntos coincidentes de origen y destino


El responsable de la logstica con frecuencia encara problemas de diseo de rutas en los
que el punto de origen es el mismo que el punto de destino. Esta clase de problema de diseo de rutas ocurre, por lo general, cuando los vehculos de transporte son de propiedad
privada. Algunos ejemplos familiares son los siguientes:

co
m

ro
s.

fo

a.
m

tu
n

lO

yc

..
"
.,
..
..
"
..
"
.,
..
"
.,
"

Reparto de bebidas a bares y restaurantes.


Reparto y programacin de efectivo en cajeros automticos.
Origen y transporte dinmicos de combustibles.
Recoger grasa de restaurantes.
Reparacin, servicio y reparto de aparatos para el hogar.
Reparto de alimentos a domicilio por compras basadas en Internet.
Recoger leche y manejo del inventario.
Recoger donaciones caritativas a domicilio.
Reparto, retiro y servicio de baos porttiles.
Transporte de prisioneros entre las crceles y los tribunales.
Retiro de animales muertos y enfermos de las carreteras.
Diseo de rutas de los quitanieves y del traslado de la nieve.
Transporte de muestras de anlisis desde los consultorios mdicos a los laboratorios.
Transporte de discapacitados mediante camionetas y taxis.
Recoger y trasladar basura.
Distribucin de ventas al por mayor desde los almacenes a los minoristas.
Diseo de rutas por carretera para el reparto del correo.
Diseo de rutas de autobuses de escuela.
Reparto de peridicos.
Reparto de alimentos a "enclaustrados".8

on

..
..
..
..
"
..

.a

dm

Este tipo de problema de diseo de rutas es una extensin del problema de puntos separados de origen y destino, pero el requisito de que la vuelta no est completa hasta que el
vehculo regresa a su punto de partida, aade una dimensin que lo complica. El objetivo
es hallar la secuencia en la que los puntos deberan visitarse, de manera que se pueda reducir al mximo el tiempo o la distancia total del recorrido.
El problema de diseo de ruta de origen y destino coincidentes por lo general se conoce como problema del "agente viajero". Se han propuesto numerosos mtodos para resolverlo. Encontrar la ruta ptima para un problema en particular no ha sido prctico para dichos problemas, cuando stos contienen muchos puntos o se necesita hallar
rpidamente una solucin. El tiempo de clculo en las computadoras ms rpidas para
mtodos de optimizacin ha sido demasiado largo para muchos problemas prcticos. Los
procedimientos de solucin cognoscitiva, heurstica o una combinacin de optimizacin
heurstica han sido buenas alternativas.

Aplicacin
El Central Valley School District, localizado cerca de Spokane, Washington, est a la cabeza en la aplicacin de tecnologa para el manejo de informacin y para llevar a cabo sus
8 Janice

232

G. Partyka, Randolph W. Hall, "On the Road to Service", OR/MS Today (agosto de 2000), pgs. 26-35.

Parte III Estrategia del transporte


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tareas de diseo de la ruta diaria de autobuses escolares, todo ello en una fraccin del
tiempo y del costo de mtodos anteriores. Durante decenios, Central Valley gener rutas
para los autobuses escolares usando mapas de papel, tachuelas para sealar en los mapas,
transparencias plsticas y lpices de colores. Las direcciones de cada estudiante tenan que
localizarse en el mapa de papel y marcarse a mano. Usando su propio juicio, los encargados de disear las rutas agrupaban a los estudiantes que vivan ms cerca, marcaban los
puntos para recogerlos y creaban ms de 250 corridas de autobs para los estudiantes del
distrito. Despus de usar un software de diseo de rutas a la medida, el distrito escolar redujo en una semana el tiempo que tomaba crear los informes estatales y consigui una reduccin de cinco o seis rutas, lo que origin un ahorro adicional de $125,000. 9

Los puntos se relacionan espacialmente

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Pueden hallarse buenas soluciones para los problemas del agente viajero, de dimensin
real, usando las capacidades de reconocimiento de patrones de la mente humana. Se sabe
que la buena continuidad de paradas se forma cuando los caminos de la ruta no se cruzan. Adems, el perfil de la ruta por lo general se abultar, o formar una figura como de
gota, cuando sea posible. En la figura 7-6 se ilustran buenos y malos diseos de ruta. Basado en este principio, un analista puede esbozar rpidamente un plan de ruta, en tanto
que una computadora puede requerir muchas horas para hallarla.
Por otra parte, se puede usar un modelo por computadora para hallar las secuencia
de las paradas de una ruta. Esto puede ser una mejor opcin que la percepcin, cuando la
relacin de los espacios entre las paradas no representan su tiempo o distancia reales de
viaje. Este puede ser el caso cuando hay barreras de viaje, calles de un solo sentido o congestin de trfico, todo lo cual puede deformar la representacin grfica del problema.
Sin embargo, siempre que sea posible, la localizacin geogrfica de las paradas, como en
puntos de coordenadas, puede simplificar el problema reduciendo la cantidad de datos

Figura 7-6

(a) Mal diseo de ruta


-cruces de caminos

(b) Buen diseo de ruta


-sin cruces de caminos

Depsito

Depsito

.a

Ejemplos de mala
y buena secuencia
de paradas.

"School Bus Routing Goes High-Tech", ESRI ArcNews (invierno de 2000/2001), pg. 1 en adelante.

Captulo 7 Decisiones sobre el transporte


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233

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que necesitan recopilarse para representar dicho problema. (Incluso, puede haber miles
de distancias o tiempos necesarios para un problema relativamente simple.) A la computadora se le asigna la tarea de estimar las distancias o los tiempos. Se han desarrollado
procedimientos especiales de cmputo que resuelven rpido el problema representado de
manera espacial y que producen resultados que estn cercanos al ptimo.

Ejemplo

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

La Anheuser-Busch Company emplea vendedores de ruta para vender cerveza y otras


bebidas desde un camin que posee el distribuidor local. Al vendedor le pagan por comisin, y lo mismo que el distribuidor, no desea pasar ms tiempo del necesario ni viajar
una distancia mayor que la necesaria para cubrir las cuentas sobre una base diaria. Se
usan alfileres sobre un mapa para localizar las cuentas actuales de un vendedor en particular. Un ejemplo de este tipo de informacin para 20 cuentas rurales se ha transferido al
mapa cubierto de cuadrculas que se muestra en la figura 7-7(a). Las coordenadas se relacionan con la distancia. El camin tiene que empezar en el depsito y regresar al mismo,
visitar todas las cuentas, y viajar la menor distancia posible.
Intente un enfoque cognoscitivo. Ahora compare su solucin con la generada por el
software ROUTESEQ (un mdulo de LOGWARE) que se muestra en la figura 7-7(b). La
distancia total de la vuelta (costo) es de 37.59 unidades de coordenada. Es una buena solucin, pero no necesariamente la mejor.

on

Los puntos no se relacionan espacialmente

dm

yc

Cuando no es fcil establecer la relacin de espacio entre las paradas de la vuelta, ni por
su representacin en un mapa ni por su identificacin con los puntos de coordenadas, o

Figura 7-7

(a) Localizacin de las cuentas de


bebidas y centros de distribucin (D)
en superposicin cuadriculada

(b) Patrn sugerido de diseo


de ruta

.a

Paradas en la ruta de

ventas de un camin
de cerveza, con un

patrn sugerido de
diseo de rutas
desarrollado por
el software
RUTE8EQ.

234

2 345 678

2 345 678

Coordenadas X

Coordenadas X

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lFglUllra 7-8
Ejemplo de
problema de reparto,
con tiempo de viaje
en minutos.
AL = almacn.

31

I..,A;;;:--------fl

AL

a.
m

fo

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s.
co

cuando las relaciones de espacio llegan a estar distorsionadas por razones prcticas (como se coment previamente) se deberan especificar las distancias exactas, o los tiempos,
entre dos pares de paradas. Los procedimientos cognoscitivos son menos aplicables, y tenemos que recurrir a uno de los muchos procedimientos matemticos sugeridos con los
aos para tratar este problema. Aunque las distancias entre paradas, o tiempos, puedan
ser tan exactas como deseemos especificarlas, los procedimientos de solucin tienden a
dar respuestas aproximadas.

un

Ejemplo

.a

dm

yc
on
t

En la figura 7-8 se muestra un pequeo problema de reparto que utiliza un almacn como
depsito y que tiene cuatro paradas. Los tiempos de viaje entre las paradas se obtienen de
escoger primero la ruta ms apropiada y luego multiplicar por la velocidad del vehculo
para hallar el tiempo que se tarda en recorrer la distancia. Se supone que el tiempo de viaje entre los pares de paradas es el mismo en ambas direcciones.
Usando el mdulo de vuelta de agente viajero de STORM,1 se descubre una secuencia de paradas de ida y vuelta de AL ~ D ~ e --' B ~ A ~ AL. El tiempo total para hacer
este viaje de ida y vuelta es de 156 minutos.

PROGRAMACIN y

DISEO DE RUTAS DE lOS VEHCULOS

La programacin y el diseo de rutas para los vehculos (PDRV) es una extensin del problema bsico del diseo de ruta de vehculos ("agente viajero"). Ahora se incluyen limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene que ser recogido
adems de entregado; 2) pueden usarse mltiples vehculos con diferentes limitaciones
de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un mximo de tiempo de
conduccin en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos 10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las paradas pueden permitir
Numerosas herramientas de apoyo para decisiones por computadora, por Hamilton Emmons, A. Dale
Flowers, Chandrashekar M. Kott, Kamlesh Mathur, STORM 4.0 far WINDOWS: Quantitative Madelingfor
Decisian Suppart (Lakeshore Publishing, Cleveland, OH: 2001).

10

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235

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recoleccin y entregas slo a ciertas horas del da (llamadas momentos oportunos); 5) se


puede permitir recoleccin en una ruta slo despus de haber efectuado las entregas, y 6)
se puede permitir a los conductores tomarse breves descansos, o pausas, para comer a
ciertas horas del da. Estas limitaciones aaden gran complejidad al problema y frustran
nuestros esfuerzos para hallar una solucin ptima. Segn sealan Gendreau y colaboradores: "...al da de hoy, slo pueden resolverse en forma ptima ejemplos relativamente
pequeos de PDRV".l1 Sin embargo, pueden hallarse buenas soluciones a tales problemas
si se aplican los principios de una buena programacin y diseo de rutas o algunos procedimientos heursticos lgicos. Considere el problema de programacin y diseo de rutas en el que los camiones tienen que empezar en un depsito central, visitar mltiples
paradas para hacer los repartos y volver al depsito el mismo da.

co
m

Principios para una buena programacin y diseo de rutas

ro
s.

Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar
mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseos de rutas por carretera si aplican ocho principios gua, los cuales se resumen a continuacin:

on

tu
n

a.
m

fo

1. Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos de otros.
Las rutas de los camiones deberan formarse alrededor de agrupaciones de paradas
que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7~9(a) muestra el tipo
de agrupacin que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura
7-9(b) muestra una mejor agrupacin.

yc

Figura 7-9

(a) Agrupacin deficiente

(b) Mejor agrupacin

.a

dm

Agrupacin para
la asignacin de
volmenes
de parada a los
vehculos.

Depsito

Depsito

11 Michel Gendreau, Alan Hertz, Gilbert Laporte, "A Tabu Search Heuristic for the Vehicle Routing Problem", Management Science, Vol. 40, Nm. 10 (octubre de 1994), pg. 1276.

236

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(a) Agrupacin deficiente -cruce de rutas

(h) Mejor agrupacin

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Depsito

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Depsito

Figura 7-10 Agrupacin de paradas por da de la semana.

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

2. Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das
de la semana, deberan segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas separados para cada uno de los das de la semana. Los segmentos diarios, para los
cuales hay que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayudar a minimizar el nmero de camiones necesarios para atender todas las paradas, as como a minimizar el tiempo de
viaje del camin y la distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra
ejemplos de una buena y una mala agrupacin.
3. Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de paradas alrededor de
la parada ms lejana del depsito y luego trabajando de regreso hacia el depsito. Una
vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse el volumen desde la
agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camin. Despus de que se hayan asignado al vehculo
los volmenes de paradas, seleccione otro vehculo e identifique la parada ms lejana al
depsito entre las paradas restantes que an no hayan sido asignadas a un vehculo.
Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan asignado a los vehculos.
4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debera formar una figura de lgrima. Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta
se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. Vuelva a la figura 7-6. Las
restricciones de momentos oportunos y la obligacin de recoger despus de las entregas puede provocar que los caminos de la ruta se crucen.
5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles.
Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta minimizar la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de entre los
mltiples tamaos de una flota, a condicin de que pudieran aprovecharse bien.
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a.
m

fo

ro
s.

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m

6. Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rntas de reparto, en vez de ser asignadas al final de las rntas. Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo
que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repartos. El alcance al que puede hacerse esto depender de la configuracin de los vehculos,
del tamao de los volmenes de recoleccin y del grado de obstaculizacin que exista
para no bloquear el acceso a la mercanca de reparto que haya dentro del vehculo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que estn aisladas de las
agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conduccin y gastos del vehculo. Usar pequeos camiones para manejar tales paradas puede ser ms econmico, dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus volmenes. Tambin sera buena
alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar
a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera renegociarse
cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo de ruta menos
deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento oportuno.

dm

yc

on

tu
n

Principios como estos pueden ensearse fcilmente al personal de operaciones con el fin de
obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente ptimas, para resolver problemas reales de programacin y de diseo de ruta. Ellos suministran las lneas directrices para un buen diseo de rutas, aunque el personal de operaciones todava tiene la libertad para
tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la metodologa o las excepciones (pedidos urgentes, desviacin en carreteras) que pueden ocurrir en cualquier operacin
por carretera. Los diseos de rutas desarrollados de esta manera pueden ofrecer mejoras
sustanciales sobre otros mtodos de programacin y diseo de rutas no habituales.

.a

Ejemplo

La Case Casket Company fabrica y distribuye una lnea completa de atades para casas
funerarias. Las casas funerarias mantienen un pequeo inventario de los ms populares,
pero a menudo, los clientes seleccionan un atad de un catlogo. Por lo general, el director de una funeraria pedir los atades para reaprovisionar su inventario o para satisfacer
las necesidades particulares de una familia. Los pedidos normalmente son de pequeas
cantidades, con frecuencia no ms de un atad cada vez. Para atender este mercado, Case Casket tiene ms de 50 almacenes de distribucin localizados por todo Estados Unidos. Uno de tales almacenes y su territorio asociado se muestra en la figura 7-11. Tambin
se sealan las cantidades representativas de los pedidos de una semana y sus ubicaciones. El almacn opera con dos camiones especialmente enrejados, que transporta cada
uno un mximo de 18 atades. Los repartos se hacen durante cinco das a la semana. Deseamos desarrollar un plan de programacin y de diseo de rutas para este territorio.
Siguiendo las lneas directrices para una buena programacin y diseo de rutas, empezamos segmentando el territorio en cinco agrupaciones diarias de clientes, basadas en
cinco das de reparto a la semana. Usando el principio nmero 3, reconocemos que los
clientes deberan agruparse comenzando con el cliente ms lejano, y luego ir aadiendo
238

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10

(j)

Bay City
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.. Almacn
Funerarias

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Figura 7-11 Ubicaciones de las casas funerarias y pedidos tpicos de atades de una
semana, desde el territorio central de Michigan de la Case Casket Company.

.a

clientes mediante movimientos progresivos hacia el almacn. Por consiguiente, construimos cuatro grupos de clientes por paradas distantes para los primeros cuatro das de la
semana, y un grupo para el quinto da que atiende las paradas cercanas al almacn. Es deseable equilibrar la carga de trabajo para cada uno de los cinco grupos, con el firi de evitar la necesidad de utilizar ms de dos camiones. Un tercer camin estara infrautilizado
algunos das. Comenzamos con un cuadrado de expansin en forma radial desde el almacn, para capturar suficiente volumen de paradas como para llenar dos camiones. Despus, dado que Detroit es un punto de mercado dominante, lo dividimos en dos das. Recorriendo en ambas direcciones, capturamos ms o menos el mismo volumen de paradas
en cada una de las cuatro agrupaciones. Estas agrupaciones se muestran en la figura 7-12.
Despus, cargamos los camiones y diseamos los patrones de ruta. Cada da se considera por separado. Comenzando con la parada ms lejana, agrupamos suficientes paradas
lo ms cercanas unas de otras, hasta llenar la capacidad de un camin. Luego seleccionamos la parada ms lejana de las que quedan y repetimos el proceso para cargar el siguiente camin. Las paradas asignadas a un mismo camin se deben ordenar de tal manera
qu~ los caminos, dentro de una ruta, no se crucen y se expandan. El resultado son los diseos de las rutas para cada da de la semana, tal y como se muestra en la figura 7-13.

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Funerarias

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Figura 7-12 Divisin del territorio de ventas en Michigan central de la Case Casket
en grupos de clientes para cada da de la semana.

.a

Mtodos de programacin y diseo de rutas

El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programacin y del diseo de rutas para los vehculos llega a ser ms difcil cuando se colocan limitaciones adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prcticas que se necesitan dar para el
diseo de la ruta son el momento oportuno, mltiples camiones con diferentes capacidades de peso y volumen, tiempo mximo de conduccin permitido en una ruta, diferentes
velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos, desviaciones, montaas) y tiempos de descanso para el conductor. De entre los muchos enfoques que se han
sugerido para manejar problemas tan complejos, examinaremos dos mtodos. Uno es
sencillo (el mtodo "de barrido") y el otro (el mtodo "de ahorros") es ms complejo, manejando ms consideraciones prcticas y produciendo soluciones de mayor calidad bajo
un rango ms amplio de circunstancias. En Gendreau y colaboradores pueden hallarse
comentarios de otros procedimientos de solucin, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3) algoritmos de optimizacin incompleta, y 4) mtodos de mejora. 12
12

240

Michel Gendreau, Alain Hertz, Gilbert Laporte, op. cit., pgs. 1276-1290.

Parte III

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Lunes
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Jueves

Almacn
Funerarias

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Figura 7-13 Diseo diario de rutas de reparto por carretera


para la Case Casket Company.

.a

El mtodo IIde barrido

11

El mtodo "de barrido" para el diseo de rutas de vehculos es lo suficientemente sencillo como para realizar clculos manuales, incluso en problemas de gran tamao. Cuando
se programa en el software de la computadora, este mtodo resuelve los problemas rpido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora. Para cierto tipo de
problemas, la precisin se proyecta para producir una tasa de error promedio de aproximadamente lO%.ll Este nivel de error de clculo puede ser aceptable cuando los resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones, en contraposicin con las ptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la necesidad de
generar patrones de diseo de rutas una hora despus de recibir los datos finales sobre
las paradas que tienen que hacer y sobre sus volmenes.
La desventaja del mtodo tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas.
El proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehculos, y luego se determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos etapas,
13 Ronald H. Ballou, Yogesh K. Agarwal, "A Performance Comparison of Several Popular AIgorithms for
Vehicle Routing and Scheduling", oumal o/Business Logistics, Vol. 9, Nm. 1 (1988), pgs. 51-65.

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el tema de sincronizacin, como el tiempo total empleado en una ruta y el permiso de momento oportuno, no estn bien manejados.
El mtodo "de barrido" puede describirse como sigue:

ro
s.

co
m

1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depsito"sobre un mapa o cuadrcula.


2. Trazar una lna recta desde el depsito en cualquier direccin. Girar la lnea en el sentido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una parada.
Hacer la pregunta: Si la parada insertada est incluida en la ruta, se exceder la capacidad del vehculo? Si la respuesta es no, se procede con la rotacin de la lnea hasta
intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta: Exceder la capacidad del vehculo el volumen acumulado? Se usan los camiones ms grandes primero. Si la respuesta
es s, se excluye el ltimo punto y se define la ruta. Continuando el barrido de la lnea,
se empieza una nueva ruta con el ltimo punto que fue excluido de la ruta previa. Se
contina con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efecta una secuencia de las paradas para minimizar la distancia. La secuencia puede lograrse aplicando el mtodo de la gota de lgrima o
usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero".

a.
m

fo

Ejemplo

yc

on

tu
n

P.K. Smith Trucking Company utiliza camionetas para recoger mercanca de clientes lejanos. La mercanca se devuelve al punto de depsito, donde se consolida en grandes cargas para ser trasladadas a largas distancias. En la figura 7-14(a) se muestran las recolecciones tpicas de un da. Las cantidades que se recogen se muestran en unidades. La
compaa utiliza camionetas que pueden cargar 10,000 unidades. Para completar una ruta, por lo general se requiere todo el da. La compaa quiere determinar cuntas rutas

.a

dm

Figura 7-14 Diseo de rutas de P.K. Smith Trucking Company con el mtodo de "barrido".

(a) Datos de las paradas de recoleccin

Regin
geogrfica

1,000
O

O
3,000

Puntos

~de~

O recoleccin
4,000
O
2,000

2,000

O
3,000
O
1,000
O
2,000

242

Parte III

Ruta nm. 3
8,000 unidades

O
3,000

l1li
Depsito
O
O
2,000
2,000

2,000
2,000 Ruta nm. 2
9,000 unidades

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(camiones) se necesitan, qu paradas deberan hacerse en las rutas, y en qu secuencia deberan hacerse las paradas.
Comenzar el barrido con una lnea dibujada al norte y correrla en sentido contrario a
las manecillas del reloj. Esto es arbitrario. Se hace girar la lnea en sentido contrario a las
manecillas del reloj, recogiendo volumen hasta llegar a las 10,000 unidades con las que se
llena el camin sin sobrecargarlo. Una vez que se hayan hecho las asignaciones de las paradas a los camiones, se ordenan las paradas de cada ruta usando el mtodo de la "gota
de lgrima". El diseo final de la ruta se muestra en la figura 7-14(b).

Mtodo de ahorros
11

El mtodo "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1)
cada volumen de parada es una pequea fraccin de la capacidad del vehculo; 2) todos
los vehculos tienen el mismo tamao, y 3) no hay restricciones de tiempo en las rutas.
11

.a

dm

yc
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a.
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s.
co

El mtodo de valoracin de ahorros de Clarke-Wright14 ha permanecido a travs d: los


aos por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de restricciones prcticas, siendo relativamente rpido de calcular en una computadora para problemas con nmero moderado de paradas y capaz de generar soluciones que estn cerca de
lo ptimo. Las comparaciones con los resultados ptimos de problemas pequeos, con un
nmero limitado de restricciones, han mostrado que la valoracin del mtodo "de ahorros" genera soluciones que estn, en promedio, a 2% del ptimo.l 5 El mtodo puede manejar muchas restricciones prcticas, principalmente porquel.'s capaz de formar rutas y
ordenar paradas en las rutas simultneamente.
El objetivo del mtodo de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehculos y minimizar indirectamente el nmero de vehculos necesarios para atender todas las paradas. La lgica del mtodo es empezar con un vehculo simulado que cubre cada
parada y que regresa al depsito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la distancia
mxima para ser experimentada en el problema del diseo de ruta. Despus, se combinan
dos paradas en la misma ruta para que un vehculo pueda eliminarse y la distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en una ruta, se calcula la
distancia ahorrada, antes y despus de la combinacin. La distancia ahorrada al combinar
dos puntos (A Y B) que no estn de otra manera en una ruta con cualquier otra parada, se
halla restando algebraicamente la distancia de la ruta mostrada en la figura 7-15(b) de la de
la figura 7-15(a). El resultado es un valor de ahorro de S = dO,A + dB,o - dA,B' Este clculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor de ahorro ms grande se
selecciona para la combinacin. La ruta revisada se ilustra en la figura 7-15(b).
El proceso de combinacin contina. Adems de combinar las paradas sencillas, el
proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga ms de una parada. Por
ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B estn en
la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como S = do,e + dc,o+ dA,B - dA,c- de,B' Si la
parada e tiene que insertarse despus de la ltima parada (B) en una ruta, segn la figura 7-15, el valor de ahorro sera S = dB,o - dB,e+ do,e Por lo contrario, si la parada e se inser14 G, Clarke y J,W, Wright, "Scheduling of Vehicles fram a Central Depot to a Number of Delivery
Points", Operating Research, Vol. 11 (1963), pgs. 568-581.
15 Ballou y Agarwal, op. cit., pgs. 51-65.

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(a) Ruta inicial: distancia de ruta

(b) Combinacin de dos paradas en una


distancia de ruta = dO,A + dA,B + dB,o

= d OA + dA,o + dO,B + dB,o

Parada

d~,~_---_,
I
/ dA,S

It::========-

_-------

0'-::--.--

do,S do,A

~B

Depsito

-------------J
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ds,o

Distancia reducida de viaje mediante consolidacin de paradas

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s.

Figura 7-15

Parada

co
m

.,
en una ruta.

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a.
m

fo

ta antes de la parada A, el valor de ahorro es S = de,o - de,A + dA,o' Los clculos del valor de
ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro ms grande identifica la parada que debera considerarse para la inclusin en una ruta. Si esa parada no puede incluirse, debido a
restricciones, como que la ruta sera ya demasiado larga, que no se alcanzaran los momentos oportunos, o que la capacidad de un vehculo se excediese, se considera para la
inclusin la parada que tuviera el siguiente valor de mayor ahorro. El proceso repetitivo se
contina hasta que todas las paradas se hayan considerado.
La fuerte naturaleza de la valoracin del ahorro permite incluir muchas restricciones
que parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del mtodo se debe a la
capacidad de asignar, simultneamente, una parada a una ruta y colocarla en un lugar en
la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en una ruta debe
preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas preguntas sobre el diseo
proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta excede su tiempo mximo permitido de conduccin, si se ha alcanzado el tiempo de descanso de un conductor o su
pausa para la comida, si est disponible un vehculo lo suficientemente grande'como para
aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada de momento oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en toda la ruta o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas, Se puede seleccionar, entonces, la siguiente parada segn
el mayor valor de ahorro y se repite el proceso de consideracin. Este enfoque no garantiza una solucin ptima, pero si se considera la compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse un buena solucin.

Ejemplo
Regal Metals fabrica mamparas de acero para lavabo destinadas a edificios comerciales,
Una vez a la semana, los pedidos (X = 460, Y = 720) se acumulan en la planta de Toledo,
Ohio, para su distribucin a los sitios de construccin. La empresa posee cinco camiones
con una capacidad de carga de 40,000 lbs (18 toneladas) cada uno. Para una semana en
particular, tienen que hacer los siguientes repartos:
2414

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220
240
470
670
540
630
420
370
130
180
480
480
660
760
810

800
720

790
860
730
680
570
490
500
270
360
210
250
390
640

Tamao de la orden, en libras


3,000
31,500
16,500
6,000
4,500
6,750
3,750
6,000
7,500
9,000
5,250
18,000
3,000
6,750
11,250
138,750 lb

ro
s.
co

Lugar de construccin
Milwaukee, WI
Chicago,IL
Detroit, MI
Buffalo, NY
Cleveland, OH
Pittsburgh, PA
Cincinnati, OH
Louisville, KY
Sto Louis, MO
Memphis, TN
Knoxville, TN
Atlanta,GA
Columbia, SC
Raleigh,NC
Baltimore, MD
Total

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Los camiones se tienen que programar de tal manera que todos los pedidosde la semana
se enven de una vez, comenzando no ms pronto que las 7:00 a.m. en Toledo, que las capacidades de los camiones no se excedan y que todos los camiones regresen a la planta de
Toledo cuando la ruta se haya completado. Las restricciones adicionales son que todos los
repartos tengan que hacerse entre las 7:00 a.m. y las 6:00 p.m., que los conductores tengan
un descanso de una hora para comer, despus de las 12 del medioda, y una pausa en la
noche (de 12 horas), despus de las 7:00 p.m., y que haya una barrera de viaje impuesta en
la regin de los Grandes Lagos. La velocidad promedio de conduccin es de 50 millas por
hora, y el tiempo para descargar en cada parada es de 30 minutos. Las distancias de las
carreteras se estiman que son 21 % ms largas que si fueran en lnea recta, distancias coordenadas por computadora. Los costos de conductor y camin son de $1.30 por milla.
Cuando no estn viajando, los conductores son asignados a otros trabajos en la planta.
El software ROUTER en LOGWARE, que puede manejar las restricciones adicionales dentro de la valoracin de ahorros, genera el plan de diseo de ruta mostrado en la figura 7-16. En
la tabla 7-4 se da un resumen de las rutas, en tanto que en la tabla 7-5 se muestra un resumen
de los tiempos. El costo total para los repartos es de 5,776 millas X $1.30 por milla = $7,508.80.

Tabla 7-4 Resumen de rutas para repartos de Regal Metals


TiEMPO
RUTA

PARADAS

HORA

DA

COMIENZO

DA

1
2
3
4
5

2,1
3,6
5,4,15,14
7,8,10,9
11,12,13

7:00A.M.
7:00A.M.
7:00A.M.
7:00A.M.
7:00A.M.

1
1
1
1
1

1:44 P.M.
9:11 A.M.
5:03 P.M.
3:22 P.M.
3:40 P.M.

2
2
3
3
3

DISTANCIA DE TIEMPO DE LA PESO DE LA


TAMAO
RUTA (MILLAS) RUTA (HORAS) RUTA (LIBRAS) CAMIN (LIBRAS)'
787
609
1,503
1,418
1,459
5,776 mi.

30.7
26.2
58.1
56.4
56.7
228.1 hr.

34,500
23,250
28,500
26,250
26,250
138,750 lb

40,000
40,000
40,000
40,000
40,000

Paradas en secuencia de su reparto.

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245

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1,000
900

Buffalo

Milwaukee

800
Ul

'E
c:

ID

;:,.'
Ul

ro
ro

700
600

Baltimore

500

""O

o
o
u

400
300
~Columbia

Memphis

200

Atlanta

co
m

c:
Q)

"E

100

200
300
400
500
Coordenadas X, en millas

600

700

800

900

fo

100

ro
s.

Resumen de los tiempos de /legada para los repartos de Regal Metals

on

Tabla 7-5

tu
n

a.
m

Figura 7-16 Plan de diseo de rutas para los repartos de Regal Metals segn
fue generado por el mtodo "de ahorros" en ROUTER.

TIEMPO DE LLEGADA

DA

Milwaukee
Chicago
Detroit
Buffalo
Cleveland

3:49p.M.
1:19 P.M.

8:47 A.M.
3:17 P.M.
8:57 A.M.
4:27p.M.

1
1
1
1
1
1

10:45 A.M.
2:32p.M.

1
1

.a

dm

yc

PARADA

Pittsburgh
Cincinnati
Louisville

PARADA
Sto Louis
Memphis
Knoxville
At1anta
Columbia
Raleigh
Baltimore

TIEMPO DE LLEGADA
5:16 P.M.
9:28A.M.
4:43 P.M.

DA

8:51 A.M.
2:49 P.M.
5:46 P.M.

2
2
1
2
2
2

10:05 A.M.

Aplicacin
Domino's Pizza, la cadena nacional de entrega de pizzas de $2.5 mil millones, se enorgullece de llevar sus pizzas a las puertas de los clientes de manera veloz. Sin embargo, su
proeza logstica comienza mucho antes de que un cliente reciba su pizza. Los 18 puntos
de distribucin de la compaa deben repartir ingredientes frescos y suministros a 4,256
tiendas varias veces a la semana, lo cual se traduce en unos costos de transportacin
anual por un total de $30 millones, o 65% del presupuesto total de Domino's. La planeacin de la transportacin para sus flotas de 160 camiones privados fue un gran esfuerzo
que incluy alfileres y enormes mapas de pared como herramientas para el diseo de ru246

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taso Este diseo manual de rutas fue administrado as casi cada ao, pero no inclua nada
desde un punto de vista operativo diario o en respuesta a los ambientes cambiantes. No
era prctico rehacer el laberinto de conexiones y alfileres diariamente.
En respuesta a un mercado cada vez ms competitivo, se instal un software de programacin y diseo de rutas. Los resultados fueron rotundos. En el centro de distribucin
de la compaa, en Connecticut, uno de los ms grandes de Domino's, se desarroll una
nueva programacin maestra en dos das. Esto posibilit a este lugar reducir sus millas
conducidas semanales promedio en 7,000 es decir, una reduccin de 21 %, Y una reduccin progresiva de su flota de trailers de 22 a 16.
A lo largo de toda su red de distribucin, Domino's ha reducido radicalmente un estimado de un milln de millas de los viajes de su flota, lo que significa una reduccin promedio al
menos de 10% para cada centro de distribucin. La planeacin de la transportacin ahora se
lleva a cabo diario en vez de cada ao, como se haca con el sistema manual anterior.l 6

ro
s.
co

Secuencia de las rutas

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

Las rutas diseadas por los mtodos de programacin y diseo de rutas que se han descrito anteriormente suponen que se asigna una ruta a un vehculo especfico. Si la ruta es
de corta duracin, el vehculo est subutilizado para el resto del tiempo disponible. En
la prctica, sin embargo si otra ruta comienza despus que se complete la primera, el
vehculo estar disponible para ser asignado a esa segunda ruta. Por lo tanto, el nmero
de vehculos necesarios es determinado por asignacin continua de las rutas de extremo
a extremo, de tal manera que el vehculo tenga un mnimo de tiempo de reposo. Supongamos que un problema de diseo de ruta por carretera, con camiones del mismo tamao, produce las rutas mostradas en la tabla 7-6.
Ordenar estas rutas para periodos de un da con el fin de minimizar el tiempo ocioso
del camin pudiera llevar al plan mostrado en la figura 7-17. Organizar de esta manera
minimiza el nmero de camiones requerido para cubrir todas las rutas. Aunque las rutas
se ordenan en forma manual, se puede disear un programa de computadora para ello y se
puede integrar a la solucin de programacin y diseo de rutas, con el fin de suministrar
un plan general para los camiones.

Tabla 7-6

Lmites de tiempo
de 10 rutas de
camiones

RUTA

1
2
3

5
6
7
8
9

10

16

HORA DE SALIDA

HORA DE REGRESO

8:00A.M.

10:25 A.M.

9:30A.M.
2:00 P.M.
11:31 A.M.
8:12 A.M.
3:03 P.M.
12:24 P.M.

11:45 A.M.
4:53 P.M.
3:21 P.M.
9:52A.M.
5:13 P.M.
2:22 P.M.

1:33 P.M.
8:00 A.M.
10:56 A.M.

4:43 P.M.
10:34 A.M.
2:25 P.M.

Kelly H. Madden, "Software Drives Down Transportation Costs", Distribution (febrero de 1997), pgs. 50-51.

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247

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Figura 7-17

1-

Secuencia de
rutas para
minimizar el
nmero de
camiones.

A.M.

10

11

12

Ruta #1

~I

P.M.

1 -

Ruta #10

Ruta #6

Camin #1
Ruta #9

Ruta #4

Camin #2
Ruta #5

Ruta #8

Camin #3
Ruta #2

Ruta #7

co
m

Camin #4
Ruta #3

ro
s.

Camin #5

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

Una variante popular de este problema de secuencias se aplica a camiones que hacen
los repartos en paradas con diferente frecuencia sobre un periodo amplio. Por ejemplo, los
camiones hacen visitas cada semana o cada quince das a los clientes en el lapso de un
mes. La frecuencia es determinada por el volumen del cliente. Los clientes cercanos al depsito pueden ser atendidos rpidamente, y el camin regresa al depsito antes de que
termine la semana, quedando disponible para otra ruta dentro de la semana. Sin embargo, surge otro tema: las semanas concretas que se deben asignar a los clientes no semanales. Algunos clientes pueden ser repartidos en las semanas 1 y 3, en tanto que otros lo sern en las semanas 2 y 4. Una asignacin cuidadosa de las paradas y de las cargas de la
semana, por ejemplo, equilibrando las cargas cada semana, ayuda a minimizar el nmero
de camiones necesarios en la flota.

.a

Ejecucin de mtodos de programacin


y diseo de rutas para los vehculos

Los problemas de programacin y diseo de rutas para los vehculos son ricos en variedad e interminables en el nmero y tipo de restricciones que pueden aplicarse. Los problemas de mover cargas menores que un camin de carga entre una red de terminales
(como en el caso de Federal Express, United Parcel Service, o los transportistas comunes
de LTL) son diferentes a las rutas de autobuses de escuela y al transporte de responsabilidad individual, como Dial-A-Ride (es un servicio donde las personas discapacitadas, enfermos o ancianos llaman por telfono y una ambulancia o camioneta los recoge, traducido
en algunos textos como "llamada para transporte"; nota del traductor). Adems, siempre
hay excepciones para el tpico problema que debe manejarse como parte de las operaciones normales. Todos los problemas de programacin y diseo de rutas de vehculos parecen requerir su propia valoracin especial para encontrarles una solucin. Incluso as, los
mtodos resultantes tal vez no manejen todo el problema. Si se usan en la prctica, debe
tenerse cuidado en cuanto a la manera en la que se llevan a cabo.
Un mtodo prctico para llevar a cabo la metodologa de una solucin cuantitativa
en un medio operante es la tcnica de tres pasos: prever-resolver-revisar. Se construye un
248

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Estrategia del transporte

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modelo que capturar tantos datos del problema real como sea prctico, dada la necesidad de resolverlo dentro de un tiempo razonable y con una solucin de calidad. Los mtodos de optimizacin a menudo se pueden usar para este propsito, dado que las caractersticas que son ms difciles de manejar ptimamente no estn incluidas en la
formulacin del modelo. Las soluciones prcticas para los problemas reales se desarrollaron en un proceso de tres pasos. Primero, el analista prev el problema por excepciones
(entregas que requieren manejo especial) o entregas y recoleccin, que son obvios (movimientos de camin de carga completo). Despus, por lb regular con la ayuda de una computadora, el problema reducido se resuelve y la solucin queda disponible para el analista. Por ltimo, el analista revisa la solucin matemtica y le hace modificaciones segn sea
necesario para hacerlo prctico.

Aplicacin

.a

dm

yc
on
t

un

a.
m

fo

ro
s.
co

Una gran compaa petrolera hace repartos de reaprovisionamiento a las estaciones de


servicio que requieren uno o ms grados de gasolina. Se usan camiones con compartimientos, ya que pueden contener diferentes nmeros y cantidades de grados de gasolina,
dependiendo del diseo particular de cada camin cisterna. El despachador del camin
recibe diariamente los pedidos de las estaciones de servicio locales de su territorio en una
terminal de distribucin local. Las cantidades de pedidos y las ubicaciones varan.
Se desarroll un modelo matemtico de programacin para planear rutas de 20 a 50
paradas. Este modelo fue diseado para tratar el problema en su forma ms general desde una tpica base de datos de distancias de carretera, tiempos de viaje, y disponibilidad de
camiones y conductores. Sin embargo, no se podra esperar que el modelo diera abasto
con todas las complicaciones del diseo diario de rutas.
Los despachadores no dependen ni confan por completo del modelo para generar
buenos diseos de rutas en todos los casos. Primero prevn los pedidos diarios para solicitudes especiales de distribucin y excepciones de los patrones normales, clasificando desde
repartos de urgencia y cantidades de carga de camin hasta mezclas especiales de productos que no pueden mezclarse con los productos regulares. Las rutas de estos casos se disean a mano, dejando el resto delos pedidos para ser sometidos al modelo de diseo de rutas de la computadora. Aunque este modelo puede garantizar una solucin ptima al
problema matemtico del diseo de rutas, el despachador lo usa slo como una solucin
gua del problema, el cual ms tarde es revisado para ver su funcionalidad. Tal vez se necesite hacer ajustes en el programa del calendario, por razones como cumplir con las reglas de
los sindicatos, rutas alrededor de desviaciones temporales de carreteras, y pedidos de ltima hora. Por eso, el despachador y el modelo de computadora trabajan juntos para producir una buena programacin de diseo de rutas que satisfaga el servicio al cliente y logre los
objetivos de minimizar costos, dentro de unos parmetros razonables de tiempo y esfuerzo.

Programacin y diseo de rutas fluviales y martimas


Hasta este punto, gran parte de los comentarios sobre programacin y diseo de rutas se
ha referido a vehculos por carretera. En contraste, ilustraremos un problema de programacin y diseo de rutas para barcos que navegan entre diferentes puertos. Un problema
as se caracteriza por la necesidad de minimizar el nmero de embarcaciones requeridas,
debido a los altos costos fijos, a la vez que hay que cumplir con las fechas prometidas de
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249

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entrega y recoleccin en los diversos puertos. La capacidad de transporte se supone adecuada para cualquier movimiento entre los puntos de origen y destino, adems de que se
conocen los tiempos de movimiento entre los puntos. Este tipo de problema puede formularse como de programacin lineal de transporte.

Ejemplo17
Una refinadora europea de petrleo posee tres refineras (01' 02 Y 03) a lo largo de la costa europea. La compaa obtiene petrleo desde dos puertos (L 1 y L2 ) en el Medio Oriente. El petrleo crudo se mueve entre los puertos de carga y descarga usando buques-tanque. Los tiempos de navegacin, expresados en das, entre los puertos ms el tiempo
requerido para la carga y la descarga se suman en la siguiente matriz:

co
m

TIEMPOS DE NAVEGACiN MS CARGA

Puntos de descarga
19
15

13
12

fo

ro
s.

21
16

Carga L1
Carga L2

on

yc

Desde
Hacia
En el da

tu
n

a.
m

Para simplificar, los tiempos entre los puertos, sin importar la direccin, se supone que
son los mismos, y los tiempos de carga y descarga son iguales. Basados en los requerimientos de los prximos dos meses, la refinera necesita entregar en los siguientes das,
contando desde el da de hoy:

.a

dm

Debido a los tiempos de carga y de navegacin, se supone que la carga tiene que llevarse a
cabo de acuerdo con las siguientes fechas, si se quieren cumplir los tiempos de descarga:
LTIMOS TIEMPOS DE CARGA

Hacia
Desde L1
Desde L2

DI
8

D2
32

D3
OY49

A la compaa le gustara saber cuntos barcos necesita para alcanzar este programa, y
cul debe ser la ruta de cada barco.
Se puede desarrollar una matriz de costo inicial del problema de transporte, como se
muestra en la figura 7-18. Las filas representan los estados terminales y las columnas los
estados iniciales. Los valores de demanda y los valores de suministro son el nmero de
veces que ocurre cada estado. En nuestro caso, todos los valores rim (residual income model, modelo de ingresos residuales) de demanda y suministro son iguales a 1. Despus,
debemos reconocer que slo ciertas celdas tienen valores viables de solucin. Por ejemplo, la celda en la fila =: 4, columna =: 2 no puede ser viable, porque un barco no puede diBasado en el ejemplo original por George B. Danzig y D. R. Fulkerson, "Minimizing the Nwnber of Tankers
to Meet a Fixed Schedule", Naval Research Logistics Quarterly, Vol. 1, Nm. 3 (septiembre de 1954), pgs. 217-222.

17

250

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Puntos de carga
Fecha de
carga

L,

L1

Fecha
de descarga

Demanda

ro

ro

CIl

Q)

"O
Q)

"O
CIl

-1-'

fo

ro
s.
co

c:
::;
a...

Suministro

a.
m

yc
on
t

un

Figura 7-18 Establecimiento del problema de transportacin conforme


a la divergencia de programacin de barcos con solucin inicial.

.a

dm

rigirse desde la descarga el da 61 para llegar a la fecha de carga el da 8. Se examinan todas las celdas de esta manera, y a las que no sean vlidas se les da un costo de celda muy
alto, digamos 100 unidades de costo, para sacarlas de la solucin. A las celdas viables se
les asignan arbitrariamente costos bajos, digamos 1 unidad de costo. Los costos de celdas
de holgura deberan ser moderadamente altos para desanimar que sean asignados, digamos 10 unidades de costo. Se puede alcanzar una solucin inicial viable para nuestro problema haciendo una asignacin inicial a las celdas de holgura. Por supuesto, esta solucin
representa el nmero mximo de barcos que puedan necesitarse.
La matriz de costos por cualquier mtodo de transporte apropiado 18 conduce a la matriz de soluciones que se muestra en la figura 7-19. Para leer esta solucin, comenzamos con
la condicin inicial en la columna = 1, Ydespus hay que encontrar la celda con valor de
solucin = 1, asociada a la condicin terminal en la fila = 1. Esta celda es la fila = 1, columna = 3. Luego, buscamos una celda con un valor de solucin = 1 para la fila = 3, el cual es
igual al nmero de columna previo de 3. Esta es ahora una celda de holguray nos detenemos. Repetimos para el siguiente valor de columna disponible hasta que no existan ms
nmeros 1 disponibles en las fila de holgura. El primer diseo de la ruta, como se muestra en la figura 7-19, es un camino conectado de L2, O~ D 3, 12 ~ L1,32 ~ D 2,51. Comen-

18

TRANLP es el mdulo del mtodo de transportacin en LOGWARE.

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251

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Puntos de carga

L1

L1

L2

32

49

)(

29

51

61

"O
al
(f)

'-'

:J

[L

K Ix ~

al

"O

.... 1 "-

X/

K l/K

Holgura

Sumin'istro

1/

,/

VK \ ~

ft

a.
m

(f)

Oemanda

~1

co
m

ro

e'
ro

Holgura

ro
s.

0 3 12

L2

fo

~
de carga

Fecha de
descarga

1
4

Figura 7-19

tu
n

lZl Combinaciones inadmisibles de puntos de carga y descarga

Matriz de soluciones para el problema de la programacin

on

de barcos,

--'?

dm

yc

zando con la segunda condicin inicial, trazamos un camino similar de LI'S --'? DI' 29
L2,49 --'? D3,61. Dado que hay dos rutas distintas, se requieren dos barcos.

.a

CONSOLIDACIN DEL FLETE

En la transportacin, las tarifas reducidas que corresponden a los tamaos ms grandes


de envos animan a los gerentes a embarcar en grandes cantidades. Consolidar pequeos
envos en otros grandes es la principal manera de alcanzar un costo menor de transportacin por unidad de peso. La consolidacin del envo se logra normalmente de cuatro maneras. Primero, hay consolidacin del inventario. Es decir, se crea un inventario de artculos a partir del cual se atiende la demanda. Esto permite que se hagan envos grandes, e
incluso de vehculos de carga completa dentro del inventario. Esto es un principio fundamental del control de inventario y se expone en el captulo 9 sobre control de inventarios.
Segundo, hay consolidacin del vehculo. En este caso, cuando la recoleccin y el reparto son menores que la capacidad de carga del vehculo, se coloca en el mismo vehculo
ms de una carga de recibo o de entrega para un transporte ms eficiente. Los procedimientos de programacin y diseo de rutas para los vehculos promueven este tipo de
economa. Este fenmeno se ha presentado en este captulo.

252

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Tercero, hay consolidacin del almacn. La razn fundamental para el almacenamiento


es permitir la transportacin de grandes volmenes o tamaos de envo a travs de grandes
distancias, y la transportacin de volmenes o tamaos pequeos de envos a cortas distancias. Un almacn que se utiliza en una operacin de carga suelta es un ejemplo. Las economas de almacenaje se estudian en el captulo 11 sobre almacenamiento o depsito.
Cuarto, hay consolidacin temporal. En este caso, los pedidos de los clientes se retienen, de manera que pueden hacerse de una vez pocos envos ms grandes, en vez de hacer muchos envos pequeos en varios tiempos. Las economas de transportacin se logran mediante mejores diseos de ruta para los envos ms grandes, as como mediante
tarifas ms bajas por unidad. Por supuesto, estos costos son, por lo general, una compensacin por los efectos de deterioro del servicio que resulta de no enviar los pedidos tan
pronto como se reciben y se llenan. Los ahorros de costos son obvios, pero los efectos en
el servicio pueden ser difciles de estimar.

ro
s.
co

Ejemplo

a.
m

fo

El envo (clase lOO, descuento de 40%) de pedidos del distribuidor para una compaa
de procesamiento de alimentos desde su planta en Fort Worth, Texas, al territorio de ventas de Kansas puede ilustrar la consolidacin temporal. Un anlisis de los pedidos anteriores desde tres ciudades de Kansas, en un periodo consecutivo de tres das, muestra los
siguientes volmenes de pedido:

un

Desde
Fort Worth (76102)
Hacia Topeka (66603)
Kansas City (66101)
Wichita (67202)

Da 2
25,000 lb
12,000
38,000

Da 3
18,000 lb
21,000
61,000

dm

yc
on
t

Da 1
5,000 lb
7,000
42,000

.a

Normalmente, la compaa ha enviado los pedidos el mismo da que los recibe. La direccin se est preguntando si valdra la pena la reduccin del servicio, lo que supondra
una consolidacin de tres das de los pedidos.
Con las tarifas (en $/ cwt) cotizadas por los transportistas que operan en la regin (si
los pedidos se enviaran el da en que se reciben), se incurre en los siguientes costos:

Da 1

Tarifa
Topeka
Kansas City
Wichita
Total

Volumen

16.41 X 50
15.87 X 70
6.33 X 420

=
=
=

Da 2
=

Costo

Tarifa

Da 3

Volumen

Costo

$ 820.50
1,110.90
2,658.60

9.91 X 250 = $2,477.50


14.38 X 120 = 1,725.60
6.33 X 400 a = 2,532.00

$4,590.00

$6,735.10

---

Tarifa

Volumen

14.90 X 180
9.55 X 210

6.33 X 610

Costo

$2,682.00
2,005.50

Totales

3,861.30

$ 5,980.00
4,842.00
9,051.90

$8,548.80

$19,873.90

a Envo de 380 cwt como si fuera carga de camin completo de 400 cwt.

Si los pedidos se retuvieran durante tres das y luego se enviaran, los costos de transporte seran
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253

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TarifaX Volumen = Costo


7.09 X 480 a = $ 3,403.20
Topeka
Kansas City
6.83 X 400 = 2,732.00
Wichita
6.33 X 1410 = 8,925.30
Total
$15,060.50
a480 = 50

+ 250 + 180.

co
m

Los ahorros en el costo del transporte de una consolidacin del pedido seran de
$19,873.90 - 15,060.50 = $ 4,813.40. Ahora, una investigacin debe mostrar el efecto que
un tiempo prolongado del ciclo de pedido tendra en las ganancias para los clientes (de
manera que fueran comparables con estos costos), o bien la direccin deber decidir si
ahorrar $4,813.40 es suficiente para justificar una reduccin en el nivel de servicio.

ro
s.

COMENTARIOS FINALES

on

PREGUNTAS

tu
n

a.
m

fo

Las decisiones de transportacin son algunas de las decisiones ms importantes con las que
se enfrenta el encargado de la logstica. En este captulo se examinaron los problemas de
transporte que ocurren con ms frecuencia, incluyendo la seleccin de la modalidad, el diseo de rutas del transportista, la programacin y el diseo de rutas del veruculo y la consolidacin del flete. Afortunadamente, estos problemas de decisin pueden valorarse en forma
razonable por el anlisis matemtico, y se ha ilustrado cierto nmero de estas tcnicas.

.a

dm

yc

1. Una empresa que fabrica suministros de investigacin mdica los reparte a hospitales y
centros mdicos de todo el pas. Los repartos pueden hacerse usando camin menor que
un camin de carga, transporte areo urgente, flota privada de camiones y UPS. Qu factores se deberan considerar para seleccionar una de estas alternativas? Clasifquelos en
trminos de su importancia.
2. Explique por qu el desempeo de un servicio de transporte debera ser considerado en
su seleccin.
3. Suponga que debe viajar en automvil desde la ciudad de Nueva York hasta Los ngeles.
Cuando seleccione las carreteras por las que viajar, qu importancia le dar a las rutas
que minimicen el tiempo de viaje frente a aquellas otras que minimicen la distancia del viaje? Debera una compaa de camiones darle la misma importancia cuando reparta el
flete?
4. Cules son las semejanzas y las diferencias entre disear las rutas de los autobuses de escuela y las de los camiones locales de reparto y recoleccin de Federal Express?
5. Cules son las diferencias entre el problema de diseo de rutas y el de programacin y
diseo de rutas de vehculos?
6. Cules son las caractersticas del enfoque de ahorros en la programacin y diseo de rutas de vehculos que permiten manejar tantas restricciones y condiciones reales?
7. Describa la tcnica de prever-resolver-revisar para ejecutar modelos de cmputo de programacin y diseo de rutas dentro del lugar de trabajo. Cules son sus ventajas?
8. Qu medidas tomara para ayudar a los despachadores de camiones a aceptar y usar el
tipo de tecnologa de programacin y diseo de rutas descrito en este captulo?

254

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9. Describa los cuatro tipos de consolidacin de flete. En la consolidacin de flete temporal,


cmo propondra hallar el efecto en las ganancias de retener pedidos con el propsito de
reducir los costos de envo?

PROBLEMAS
Determinado nmero de problemas y estudios de casos de este captulo pueden resolverse, o slo se hace en forma parcial, con la ayuda de un software de computadora. Los paquetes de software en LOGWARE (que son los ms importantes en este captulo) son
TRANLP (T), ROUTE(RO), ROUTER (R) y ROUTESEQ (RS). El smbolo del CD

[R]

aparecer con la designacin del paquete de software, en el que uno de estos programas ayuda en el anlisis del problema. Si se requiere ampliar la entrada de datos, se puede preparar una base de datos para el problema. Cuando el problema pueda

ro
s.
co

resolverse sin la ayuda de una computadora (a mano), se muestra el smbolo


mano. Si no aparece ningn smbolo, se supone clculo manual.

Qj de una

a.
m

fo

1. Wagner Company suministra motores elctricos a Electronic Distributors, Inc., con base
en el precio de reparto. Wagner tiene la responsabilidad de suministrar la transportacin.
El gerente de trfico tiene tres opciones de servicio de transportacin para el reparto: ferrocarril, plataforma y camin. Ha recopilado la siguiente informacin:

Tarifa,
$/unidad

Tamao del
envo (unidades)

16
10
4

25.00
44.00
88.00

10,000
7,000
5,000

dm

yc
on
t

Ferrocarril
Transporte multimodal
Camin

Tiempo en
trnsito (das)

un

Modo de
transporte

.a

Electronic Distributors compra 50,000 unidades al ao a un precio de reparto por contrato de $500 por unidad. El costo de manejo de inventario para ambas compaas es de 25%
anual. Qu modo de transporte debera seleccionar Wagner?
2. Supongamos que se estn considerando dos servicios de camiones para hacer repartos
desde una planta de la compaa hasta uno de sus almacenes. El servicio de B es ms barato pero ms lento y menos confiable que el servicio de A. Se ha armado la informacin
siguiente:
Demanda (conocida)
Costo del pedido
Precio del producto, fuente f.a.b.
Cantidad de envo
Costo de manejo en trnsito
Costo de manejo de inventario
Probabilidad de existencias durante el
tiempo de suministro
Costos por no tener existencias
Das de venta

9,600 cwt./ ao
$100/pedido
$50/cwt.
ComoporEOQ
20%/ao
30%/ao
90%
Desconocido
365 das / ao

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Servicio

Tiempo de trnsito (LT)


Variabilidad (dev. estndar, sTE)
Tarifa

4 das
1.5 das
$12.00/cwt.

5 das
1.8 das
$11.80/cwt.

ro
s.

co
m

En el almacn se usa un mtodo de control del punto de reorden para control de inventarios. Desde el punto de vista del inventario en el almacn, qu servicio de camiones
debera seleccionarse? (Nota: Consulte el captulo 9 sobre control de inventarios para comentar el mtodo del punto de reorden en el control de inventarios. Consejo: La desviacin estndar de la distribucin durante el tiempo de la demanda es s' = d(sLT)' donde sLT
se supone que es la variabilidad del tiempo de trnsito y d es la tasa diaria de demanda.
3. La Transcontinental Trucking Company desea disear una ruta para efectuar un envo de
Bfalo a Duluth a travs de importantes autopistas. Dado que el tiempo y la distancia es-
tn estrechamente relacionados, al despachador de la compaa le gustara encontrar la
ruta ms corta. En la figura 7-20 se muestra una red esquemtica de los vnculos de las autopistas importantes yde las millas entre los pares de ciudades. Halle la ruta ms corta en
la red usando el mtodo de la ruta ms corta.
4. El US. Army Material Command estaba preparando los arreglos finales para mover su
transporte de personal blindado M113 totalmente a oruga desde las diversas instalaciones
de fabricacin de sus subcontratistas a las instalaciones de almacenamiento intermedias en
Posibles rutas para el problema de Transcontinental Trucking Company.

dm

yc

on

Figura 7-20

tu
n

a.
m

fo

.a

Lago Superior

Chicago

256

Parte III

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para diciemblre

de
Cleveland, aH
Sur de-Charleston, WV
San Jos, CA
H~3lquE~nlmlleIT'ltG::>s

150 unidades ms 250


150
150

para diciemb,"e
300 unidades
100
100
100
100

ro
s.
co

Ejrcito de EU, Europa va Letterkenny, PA


Fort Hood, TX
Fort Riley, KS
Fort Carson, ca
Fort Benning, CA

~
ti)

Letterkenny, Pennsylvania, para aquellas unidades destinadas a Europa y para algunas bases del ejrcito dentro de Estados Unidos. El programa de produccin para diciembre, ms
las unidades disponibles en la planta, adems de los requerimientos para diciembre, se
muestran como sigue: 19

un

a.
m

fo

La figura 7-21 muestra la ubicacin de los puntos de suministro y demanda, as como los
costos de transportacin por unidad, desde los puntos de suministro hasta los de demanda.
Halle el plan de reparto con el menor costo posible para diciembre para satisfacer los
requerimientos, pero sin exceder los requerimientos de los programas de produccin.

Figura 7-21

.a

dm

yc
on
t

Red de transportacin con costos relacionados para el problema de la


U.S. Army Material Command.

a Europa

19

Este problema fue adaptado a partir de un caso de estudio del Coronel James Piercy.

Captulo 7 Decisiones sobre ~l transporte


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1.0

0.5

2.0

1.5

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

co
m

1.5--11-----'-------'----'-----'--

yc

on

1/4 mi.

dm

Figura 7-22 Ejercicio de ruta de autobs escolar.

.a

5. El Distrito Escolar Local Evansville suministra transportacin en autobs para sus escolares de nivel elemental (o primaria). Se ha designado un autobs al barrio, como se indica
en la figura 7-22. Cada ao hay una nueva lista de nios, y la ubicacin de las paradas para ellos puede trazarse en un mapa. Organizar las paradas determina el tiempo yla distancia requeridos para completar la vuelta del autobs. Usando sus mejores habilidades
cognoscitivas, disee la vuelta ms corta posible para el autobs dadas las siguientes condiciones: 2o
o
o

o
o
o
o
o

Se usa un nico autobs.


El autobs comienza en la escuela primaria y vuelve a ella.
Hay que hacer cada parada.
Los nios pueden abordar o bajar del autobs en cualquier lado de la calle.
Se puede hacer abordar o bajar en una esquina, desde cualquier calle adyacente.
No se permiten las vueltas en U.
El autobs tiene la capacidad adecuada para transportar a todos los nios de la ruta.

Use una regla o una cuadrcula lineal para determinar la distancia total de la vuelta del
autobs.
20

2.58

Adaptado del ejercicio de ruta por William L. Berry.

Parte III

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!Figun'"a 7-23
Cuentas de tiendas
(Xl y ubicaciones de
los hoteles (H)

18

17

.~

13

6
~

-o

16

15

10 11

ro

"2

14

12
9

2
1

234 567
Coordenadas X

fo

a.
m

un

yc
on
t

dm

.a

'o

6. Dan Pupp es un vendedor de joyas que visita a sus clientes de tiendas en el Medio Oeste
de Estados Unidos. Uno de sus territorios se muestra en la figura 7-23. Su modo de operacin es llegar al territorio la noche antes de realizar sus llamadas y permanecer en uno de
los hoteles locales. Cubre la regin en dos das y se va a la maana del tercer da. Dado
que l paga sus propios gastos, le gustara reducir al mximo sus costos totales de atencin a sus clientes. Los clientes del 1 a la 9 los cubre el primer da, y al resto los visita el segundo da. Le gustara comparar dos estrategias:
Estrategia 1. Permanecer en el hotel H2 las tres noches a $49 la noche.
Estrategia 2. Quedarse dos noches en el hotel H 1 para visitar a los clientes 1 a19, a
$40.00 la noche. Luego se quedara en el hotel H 3 una noche, a $45.00 la noche, para
visitar a los clientes 10 a 18. Despus de visitar a los clientes 1 a 9, vuelve a H 1
para pasar la noche antes de dirigirse a H3 . Luego se queda la noche en H3 antes
de irse a la maana siguiente. La distancia entre H 1 y H 3 son 36 millas.
Haga caso omiso de cualquier distancia que viaje hacia el territorio y desde ste. Dan
calcula los gastos de viaje en $0.30 por milla.
Qu estrategia parece mejor para Dan?
7. Un panadero reparte diariamente a cinco grandes tiendas minoristas en un territorio definido. El conductor de la panadera carga los artculos en la panadera, hace los repartos a
las tiendas minoristas y vuelve a la panadera. En la figura 7-24 se muestra un diagrama
del territorio. Los tiempos relacionados con la red de viaje en minutos son:

ro
s.
co

Escala: 1=5 millas

Hacia ->

B
B

Desde

1
2
3
4
5

O
22
47
39
57
21

1
24
O
35
27
42
16

2
50
32
O
17
18
57

3
38
23
15
O
16
21

4
55
45
21
14
O
41

5
20
18
60
25
42
O

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Figura 7-24
Mapa de rutas
del territorio de
la panadera.

co
m

I Pandera I

----------------------------------~

.a

dm

yc

on

tu
n

a.
m

fo

ro
s.

Note que debido a las calles de un solo sentido y las desviaciones, los tiempos de viaje son
ligeramente diferentes, dependiendo de la direccin (asimtrica).
a. Cul es la mejor secuencia de rutas para el camin de reparto?
b. Si los tiempos de carga y descarga son importantes, cmo podran incluirse en el
anlisis?
c. La tienda minorista 3 est localizada en un rea urbana tan densamente poblada que los
tiempos de viaje hacia ese punto y desde el mismo pueden aumentar hasta 50%, dependiendo de la hora del da. Los tiempos de viaje de los otros puntos permanecen relativamente sin cambios. Sera la solucin de la parte (a) sensible a dichas variaciones?
8. Sima Donuts su