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Revista de Engenharia e Tecnologia

ISSN 2176-7270

O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE ATRAVS DA


VALORIZAO DOS COLABORADORES: UMA ESTRATGIA
PARA A CONQUISTA DE MERCADO
Bruno Schmidt Ramos FATEB / UTFPR - bramos@klabin.com.br
Camila Lopes Ferreira - FATEB/UTFPR - cmilalf@bol.com.br

Resumo: A produtividade hoje em dia uma das principais diretrizes nas empresas, o fato de produzir mais
com menos tem atrado a idia dos gestores e diretores das organizaes. A teoria de valorizao das pessoas
traz o aumento da produtividade como um dos principais resultados dos investimentos nesta rea. Neste contexto
mostra-se a evoluo da valorizao pessoal e seu impacto na produtividade de uma organizao. Mostra
tambm a evoluo do tema produtividade nas organizaes e como essa palavra tornou-se uma palavra-chave e
um diferencial para a competitividade e insero no mercado atual. Este artigo apresenta ainda os reflexos da
valorizao em relao ao colaborador, e como o mesmo se comporta quando seus esforos so recompensados
de acordo com suas necessidades, desejos intrnsecos e possibilidades de crescimento e reconhecimento, as
necessidades dos diferentes tipos de capital intelectual das organizaes e as diferentes maneiras de recompensas
que podem ser adotadas pela empresa visando valorizao do seu funcionrio tambm esto presentes nesta
pesquisa, que tem por objetivo mostrar realmente isso, a evoluo da valorizao do capital intelectual e seus
reflexos no aumento da produtividade. Essa pesquisa classifica-se: quanto a sua natureza como bsica, do ponto
de vista da abordagem do problema qualitativa, em relao aos seus objetivos exploratria, quanto aos
procedimentos tcnicos, esta uma pesquisa bibliogrfica e quanto ao mtodo de abordagem indutivo.
Palavras chave: Produtividade, Valorizao, Competitividade.

THE INCREASE OF THE PRODUCTIVITY THROUGH THE


VALUATION OF THE COLLABORATORS: A STRATEGY FOR THE
MARKET CONQUEST
Abstract: The productivity nowadays is one of the main guidelines in the companies; the fact of producing more
with less has been attracting the managers and directors idea of the organizations. The theory of the people's
valorization brings the increase of the productivity as one of the main results of the investments in this area. In
this context it is shown the evolution of the personal valorization and their impacts in the productivity of an
organization. It also shows the evolution of the theme productivity in the organizations and as that word he/she
became a key word and a differential one for the competitiveness and insert in the current market. This article
still presents the reflexes of the valorization in relation to the collaborator, and as the same he/she behaves when
their efforts are rewarded in agreement with their needs, intrinsic desires and growth possibilities and
recognition, the needs of the different types of intellectual capital of the organizations and are the different ways
of rewards that can be adopted by the company seeking his/her employee's valorization are also present in this
research, that he/she has for objective to really show that, the evolution of the valorization of the intellectual
capital and their reflexes in the increase of the productivity.
Keywords: Productivity, Valorization, Competitiveness.

1. INTRODUO
Hoje em dia o mundo est vivendo num perodo onde a crise pede um aproveitamento
mais sucinto em todo processo, desde materiais de escritrio at a produo em si. Busca-se
maior qualidade de produto e conseqente aumento na produtividade com uma mesma
unidade que outrora era esbanjada de certa forma.
A conscientizao do capital intelectual da empresa fundamental para uma excelncia
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no desenvolvimento de todas as atividades buscando uma maior eficcia sem perdas nos
nveis intermedirios. Colaboradores no comprometidos com as polticas da empresa e no
envolvidos com essa atmosfera de crise que pede reduo de gastos, de certa forma, no se
preocupam com a qualidade final e, por algumas vezes, at comprometem com pequenos
deslizes devido ao desinteresse com a causa, uma atividade de horas de trabalho e pode
prejudicar no somente a si prprio como todo um grupo de trabalho.
O objetivo deste artigo mostrar como a valorizao do capital intelectual das empresas
pode ser ferramenta diferencial na produtividade.
A valorizao do capital intelectual nada mais do que o reconhecimento de que as
pessoas tm necessidades intrnsecas e especficas, que o gestor deve entender e utilizar da
melhor forma possvel no desenvolvimento do planejamento estratgico da organizao e na
operacionalizao das atividades diversas da empresa, aumentando a produtividade da
mesma, deixando-a mais competitiva e com chances de ganhar mercado em busca do sucesso.
Essa valorizao acontece por intermdio de recompensas que atendem expectativas e
necessidades dos colaboradores. As necessidades variam de acordo com cada colaborador e ai
encontra-se a questo fundamental de como diferenci-los e como distribuir essas
recompensas ao envolvidos com a empresa.
A partir disso, tem-se a necessidade de critrios para referenciar esse meio de
valorizao do colaborador. Alguns desses critrios so: o mercado de trabalho com
informaes de pesquisas especficas e os padres internos de equidade que nada mais so do
que a relao entre a recompensa conquistada pelo colaborador e a atividade que o mesmo
desempenha na organizao.
2. VALORIZAO DO FUNCIONRIO
A evoluo histrica da valorizao do funcionrio vem de muito tempo, desde a era
bblica com as recompensas de Deus aos que seguiam seus passos, dos cavaleiros premiados
por seus reis e generais pos servios prestados. A diferena foi maneira de recompensa-los e
a importncia que o homem veio ganhando ao longo do tempo.
Nos primrdios e nos embries da administrao cientfica, o homem era visto como
uma ferramenta apenas no processo de produo e desempenho de tarefas, era treinado e tinha
orientaes sobre o desenvolvimento de suas atividades com o nico propsito, aumento de
produo. Inclusive os pensamentos que cercam as melhorias no ambiente fsico tambm no
estavam correlacionados diretamente ao conforto e a preocupao com o ser humano para
desempenhar suas tarefas, e sim, com o aumento de produo.
A gesto de pessoas comeou a ser abordada por Fayol com a estrutura organizacional
da empresa onde haveria uma analogia comum de estrutura a todo tipo de organizao com
algumas das divises comum a todos, funes essenciais qualquer empresa. O ser humano
ganhou maior nfase nas filosofias humanistas que surgiram com passar do tempo e se
associaram a administrao; houve uma maior preocupao com as pessoas em si e menos
com o fato de produo. Foi identificado que o diferencial das empresas poderia ser um
colaborador realmente feliz com suas necessidades e expectativas atendidas de acordo com as
possibilidades da organizao, tornando-se este ferramenta imprescindvel para
competitividade das organizaes no mercado.
Toda essncia do trabalho de valorizao do capital intelectual est relacionado a
maior produtividade, devido a um maior comprometimento do colaborador em relao s
atividades exercidas e ao todo da organizao. Um colaborador comprometido chama pra si
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algumas responsabilidades, especialmente em pocas de crise, onde se faz necessria a


reduo de custos e maior aproveitamento da matria-prima; toma-se atitudes que ajudam a
empresa nos desperdcios e, ainda, na conscientizao dos demais, seja como exemplo, seja
verbalmente, entre vrias outras maneiras de mostrar que o comprometimento o melhor
resultado no s para empresa como para o prprio colaborador.
Quando o colaborador se sente valorizado por sua empresa, o mesmo se empenha em
verificar possveis perdas em fases intermedirias do processo e com o conhecimento
adquirido na execuo de atividades busca solues e at melhorias e inovaes para sanar o
problema ou o desperdcio, evitando assim que a organizao tenha que dispor de mo-deobra especializada para identificar e buscar solues, ganhando tempo, evitando gastos e
achando solues simples e objetivas muitas vezes.
Essa valorizao identifica necessidades e desejos que variam de pessoa pra pessoa,
so anseios especficos que precisam ser entendidos por seus gestores e usados no
desenvolvimento do planejamento estratgico, na tomada de decises e na operacionalizao
organizacional, trazendo o reconhecimento do ser humano como pea chave na motivao,
aumentando a produtividade e tornando assim a empresa mais competitiva no mercado tendo
como consequncia o sucesso organizacional.
Esse reconhecimento feito por intermdio de recompensas dadas aos colaboradores
como uma premiao por seu trabalho desenvolvido para organizao. Segundo Dutra
(2002, p. 171):
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e
necessidades das pessoas, tais como: econmicas, crescimento pessoal e
profissional, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de poder
expressar-se por seu trabalho, etc.

A grande problemtica das recompensas a dificuldade em diferenciar as pessoas para


recompens-las de acordo com suas expectativas. Os critrios a serem utilizados para uma
correta compensao entre os colaboradores, segundo Dutra (2002), podem ser o mercado de
trabalho e os padres internos de equidade.
2.1. CRITRIOS PARA VALORIZAO DO COLABORADOR
2.1.1. MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho como informante a respeito das recompensas ajuda a empresa a
se manter uma relao competitiva devido s informaes estarem ligadas aos movimentos e
acontecimentos influenciveis do mesmo. Porem estas variam de acordo com as oscilaes de
oferta e demanda. Empresas que se baseiam em informaes do mercado como critrio de
recompensas acabam sofrendo com uma insuficincia de dados, gerando um sentimento de
injustia, no conseguindo manter esse ao longo do tempo.
O posicionamento da empresa baseado unicamente no mercado insuficiente.
Muitas empresas tentam manter critrios de recompensa baseando-se unicamente no
mercado, mas pelo fato de essa situao gerar nas pessoas grande sentimento de
injustia, difcil mant-la ao longo do tempo. (DUTRA, 2002, p. 171)

2.1.2. PADRES INTERNOS DE EQUIDADE


Os padres internos de equidade tm a grande dificuldade em determinar critrios de
diferenciao que sejam comuns a todos e tenham critrios aceitos como justos por todos,
condizentes com a contribuio de cada colaborador para organizao, mensurveis pelos
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prprios e pela empresa, tendo consistncia ao longo do tempo, mesmo em cenrios de crise e
instveis e de simples e fcil entendimento a todos para melhor compreendimento e acesso.
A partir do momento que se tm definidas essas necessidades para agregao de valor
surge o questionamento de como se faz para se ter noo do grau de valor de contribuio ou
entrega do colaborador para organizao? Comeou-se a pensar ento que o acumulo de
desempenho de tarefas o que justifica o emprego do colaborador, a partir da, entendeu-se
que o cargo seria a principal referencia para diferenciar a compensao dos colaboradores em
relao sua entrega para organizao, que com o passar dos tempos e com o aumento de
responsabilidades dos cargos j criados deixou obsoleto a avaliao de agregao de valor que
se baseavam apenas nos mesmos para compensao.
2.1.3. CRITRIOS CONTEMPORNEOS
Ento passou-se a avaliar a agregao de valor pelas habilidades dos colaboradores no
desempenho de suas tarefas, pois havia algumas funes que exigiam maiores habilidades e
certa insatisfao em relao a como essas pessoas estavam sendo recompensadas. Entretanto
o fato das habilidades serem a base de avaliao para recompensas por parte da empresa
tornou-se cmodo a alguns devido ao fato ter-se pessoas nicas com habilidades para
determinadas funes, e um conseqente relaxamento em relao s atividades.
A partir da comeou-se a buscar alternativas para um melhor programa de recompensas
e a melhor soluo encontrada foi compensao dos colaboradores pelo nvel de
complexidade e responsabilidade das atribuies, que nada mais que uma recompensa
baseada na diferena de tempo entre tomada da deciso e a avaliao dos resultados da
mesma.
A tabela a seguir demonstra um alinhamento de abordagens de alguns pensadores que
desenvolveram teorias sobre os work levels citado por Dutra (2002, p. 177), que relacionou o
tempo sobre a tomada de decises aos nveis de recompensa, sendo sete nveis diferentes:
- Nvel 1 - 0 a 3 meses: trabalhadores de cho de fabrica e trabalhadores qualificados,
incluindo supervisores. So decises mais imediatistas que no demandam tempo para
execuo nem para avaliao dos resultados que se apresenta quase que imediatamente;
- Nvel 2 - 3 a 12 meses: Primeiro nvel gerencial, que respondem por processos simples. So
decises que demandam um curto tempo para serem tomadas, e uma disponibilidade pequena
prazo para execuo, so gerentes de reas especificas;
- Nvel 3 - 1 a 2 anos: gerentes de nvel mdio e ttico que respondem por um conjunto de
processos. So decises que afetam no apenas uma rea especfica e demandam tempo para
avaliao da operacionalizao pelo fato justamente de atingir no apenas uma rea em
especfica, mas poder ter reflexos em vrios outros nveis do processo;
- Nvel 4 - 2 a 5 anos: gerentes seniores que respondem por decises estratgicas, geralmente
posicionadas como diretores. So decises que abrangem a organizao de uma forma geral e
demandam tempo de avaliao, pois geralmente so decises e aes que necessitam
investimento;
- Nvel 5 - 5 a 10 anos: tpico nvel de presidente de empresas nacionais so decises que
envolvem a organizao e acionistas. Demandam investimento e requerem prazo de execuo
de longo prazo devido s mesmas avaliaes do nvel anterior;

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- Nvel 6 - 10 a 20 anos: profissionais responsveis por um grupo de empresas ou mesmo


organizaes de atuao internacional. Decises que envolvem a companhia de forma geral.
Demandam alto custo aos cofres da empresa e estratgico, por isso o longo tempo;
- Nvel 7 - Mais de 20 anos: cargo de responsabilidade de gerir empresas de grande porte que
atuam em vrios paises e com operaes diversificadas. Decises que envolvem a companhia
de forma geral. Demandam alto custo aos cofres da empresa e so estratgico, por isso o
longo tempo, com o agravante da ateno a todos os cenrios de envolvimento da
organizao.
Tabela 1 Gesto de Pessoas Modelos, processos, tendncias e perspectivas.
Complexidade

Trabalho requerido
- Assegurar a viabilidade para as futuras
7
geraes da organizao.
- Prever os campos futuros de
necessidade de uma sociedade.
- Ajustar as caractersticas de uma
organizao para contextos
multiculturais.
6
- Formar opinies e conceitos sobre os
contextos econmicos, poltico, social,
tecnolgico e religioso.
- Cobrir um campo geral de
necessidades em uma sociedade.
5
- Definir qual a razo de existncia de
uma organizao complexa.
- Fornecer um espectro completo de
produtos e servios para a totalidade de
4
um territrio ou organizao.
- Introduzir, desenvolver e manter uma
unidade de negcios, integrando-a ao
ambiente no qual est inserida.
- Fornecer respostas sistemticas de
acordo com a necessidade de situaes
3
com inicio, meio e fim definidos.
- Garantir o funcionamento pleno de um
sistema.
- Realizar tarefas concretas, cujos
objetivos e implicaes devem ser
2
julgados de acordo com as
especificidades da situao.
- Identificar as necessidades de clientes
especficos.
- Realizar tarefas separadas e concretas,
1
cujos objetivos podem ser totalmente
especificados.
Fonte: Dutra (2002, p. 177)

Processo de tomada de deciso


Prever
- Interpreta e moldam configuraes de
economias, naes, polticas, regies, religies e
ideologias para criar futuros desejados.
Revelar
- Estende sua curiosidade a analise alem das
reas de conhecidas de influencia real ou
potencial, explorando recursos inesperados de
oportunidade ou instabilidade.
Tecer
- Compreende a relao entre diferentes sistemas.
- Identifica relaes e vnculos potenciais entre
questes e eventos desconectados.
Modelar
- Utiliza idias e conceitos, testando possveis
combinaes e produzindo inovaes.
- Constri modelos a partir do que v em diversas
realidades.
Conectar
- Examina cuidadosamente varias atividades na
busca de idias, tendncias ou princpios que crie
um todo coerente.
Acumular
- Rene informaes, passo a passo, para revelar
aspectos bvios e implcitos de cada situao,
identificando os resultados das possveis
respostas.
Perceber
- Fornece respostas diretas para tarefas imediatas.

A partir das analises das teorias acima debatidas, chega-se a concluso que a inteno
j no mais promover a idia de recompensa de acordo com o cargo que o ser humano
ocupa na organizao. Ento a nova maneira de compensao se traduz assim: A idia
enxergarmos a entrega da pessoa e avaliar a complexidade dessa entrega. (DUTRA, 2002, p.
179). Nas abordagens atuais algumas pessoas no conseguem visualizar as diferenas entre os
padres tradicionais e os atuais de reconhecimento.
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Atualmente os seres humanos no so mais reconhecidos pelo que fazem na empresa


e, sim, por sua entrega diante da organizao, no so vistos pelo simples acumulo de funes
do seu cargo, mas sim, reconhecidos pelo nvel de complexidade e dificuldade de suas
atribuies e responsabilidades, acompanhando suas aes, valorizando-as de uma maneira
mais adequada.
As empresas que buscam uma competitividade maior nesse mercado concorrido atual
e que por si s j exigente viu no envolvimento do capital intelectual uma alternativa para
respostas mais rpidas ao mercado e flexibilidade estrutural, incentivando e estimulando seus
colaboradores capacitao profissional, aumentando assim a qualidade tcnica e gerencial
da organizao, qualificando melhor sua mo de obra e aumentando a competitividade do seu
produto no mercado, e ainda ganham nesse tipo de valorizao atual pela flexibilidade de
mudanas de sua estrutura sem se preocupar com as recompensas e a valorizao do cargo,
pois est ligado muito mais s competncias e pessoa do que a sua funo na organizao.
Segundo Dutra (2002, p. 180-181), a valorizao do colaborador ainda sofre com
tabus relacionados aos seguintes aspectos:
- necessidade de transparncia dos critrios de diferenciao e valorizao, uma vez
que eles j no esto atrelados a cargos ou estrutura organizacional, tendo que
explicar-se por si prprios;
- desenvolvimento de uma relao de compromisso entre a empresa e a pessoa pela
gesto da carreira, desenvolvimento e valorizao profissional;
- exigncia de um sistema de comunicao eficaz entre as pessoas e a empresa.
Esses aspectos representam inibidores pelos seguintes motivos:
- implicam a reviso de padres comportamentais e polticos da empresa;
- pressupem maior envolvimento e comprometimento da pessoa com sua carreira,
desenvolvimento pessoal e profissional e com a valorizao no mbito da empresa,
gerando, muitas vezes, resistncias por parte das pessoas.

2.2. RECOMPENSA
A remunerao hoje em dia a maior recompensa do colaborador em virtude do seu
trabalho. Para Chiavenato (2004, p. 260):
O salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Em
troca do dinheiro - elemento simblico e intercambivel -, a pessoa empenha parte
de si mesma, de seu esforo e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade
cotidiana e a um padro de desempenho na organizao.

Desde o incio dos estudos da administrao cientifica, foram identificadas algumas


necessidades humanas que vieram a ser discutidas com mais intensidade na abordagem
humanista da administrao e a atravs dos estudos de Maslow, onde as necessidades
descritas na pirmide acabam por sintetizar os principais anseios humanos em relao aos
seus desejos e em relao a si prprio, ao seu trabalho e a sociedade em geral.

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Pirmide de Maslow

As necessidades descritas por Maslow so, por ordem crescente so as seguintes,


conforme Nunes (2007):
Necessidades Fisiolgicas: representam as necessidades instintivas de sobrevivncia
tais como a alimentao, o descanso, a proteo contra elementos naturais, etc.
Necessidades de Segurana: surgem quando esto satisfeitas as necessidades
fisiolgicas e representam as necessidades de estabilidade e segurana no emprego e
de proteo contra privaes, perigos e ameaas.
Necessidades Sociais: Incluem as necessidades de participao, de dar e receber
afeto, amizade e amor. Surgem aps a satisfao das necessidades primrias e a sua
no satisfao pode levar falta de adaptao social e auto-excluso.
Necessidades de Auto-estima: correspondem s necessidades de respeito prprio
(autoconfiana, aprovao e considerao social, prestgio profissional, dependncia
e autonomia). A no satisfao destas necessidades pode conduzir a sentimentos de
inferioridade e ao desnimo.
Necessidades de Auto-realizao: surgem aps a satisfao de todas as restantes
necessidades, representando as necessidades humanas mais elevadas tais como a
necessidade de conseguir o desenvolvimento pessoal atravs da utilizao de todas
as suas capacidades e potencialidades.

Com base nessas clssicas teorias das necessidades humanas, oriundas da abordagem
humanstica, foi se entendendo s necessidades do ser humano em relao ao todo que o
compem, desde suas necessidades mais primordiais e ntimas at as realizaes
correlacionadas a posio social e expectativas.
A partir desse entendimento, ao longo do tempo, vem se tendo novidades em relao
evoluo da preocupao da organizao com a questo de como seu colaborador vai suprir
essas necessidades e se sua poltica de recompensa e de remunerao est de acordo com a
realidade do mercado, do contexto da empresa e da sociedade em geral.
At por isso, no quesito remunerao, nem sempre o que fala mais alto o dinheiro da
remunerao bsica, feita baseada na troca pelo trabalho do colaborador na empresa, at
porque a remunerao pode ser tratada em vrios aspectos, sendo os principais o tempo de
servio do colaborador na organizao, com algumas bonificaes e adicionais percentuais ao
salrio devido ao tempo e a experincia que o mesmo agrega a empresa e a uma equipe de
trabalho, por exemplo.
Outra remunerao ou premiao alm da remunerao bsica seria por performance,
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que trata da recompensa do colaborador que cumpre com sobras as expectativas e metas que a
empresa passa a um colaborador ou a equipe. E existe ainda uma terceira idia de
remunerao varivel que seria relacionada a resultados da empresa relacionada s atividades
que a prpria desempenha como, por exemplo, participao nas vendas, nos resultados nos
lucros e at participao acionaria.
H ainda o conceito de benefcios que diz: Benefcios so certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizaes, a titulo de pagamento adicional dos salrios a totalidade ou a
parte de seus. (CHIAVENATO, 2004, p. 318). Esses benefcios so diversos, podendo-se
destacar os exigveis legalmente, gratificaes, assistenciais e recreativos que so os mais
comuns nas organizaes. Alguns objetivos desse tipo de recompensa ou de complemento de
um programa de valorizao podem ter como conseqncia uma baixa rotatividade de
colaboradores, um aumento de produtividade, um amparo social s brechas do sistema social,
entre outros.
Aborda-se tambm no aspecto de valorizao o feedback dos superiores imediatos. Por
vezes o colaborador est contente com o programa de recompensas da organizao, em
relao aos benefcios que a mesma oferece e evoluo profissional, porem no se sente
valorizado apenas pelo fato de seu superior no ressaltar uma deciso tomada corretamente,
uma atividade que trouxe algum resultado positivo inesperado ou a soluo de um problema
complexo. Um segundo fator simples que tambm pode ser de extrema perspiccia da
organizao a higiene. A higiene do trabalho ou higiene industrial tem carter
eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador.
(CHIAVENATO, 2004, p. 349). O colaborador que trabalha em um ambiente limpo sente-se
bem devido preocupao da empresa em relao ao bem estar e aquele que participa dessa
higiene, valoriza o trabalho realizado e, de certa forma, exige uma colaborao dos seus
colegas por manter o ambiente daquela maneira, onde bom para o mesmo e para
organizao com reduo de custos com diversos problemas.
A valorizao das pessoas um tema bem delicado do contexto de gesto de pessoas,
at porque nem sempre apenas uma combinao de vrios desses conceitos o suficiente para
se ter um diferencial na valorizao de seu capital intelectual. Sempre que se fala em gerir
pessoas, o assunto j toma um tom de desafio, mais ainda quando isso envolve uma
recompensa pelos servios prestados pelo colaborador e a complexidade em diferenciar o fato
das atribuies e responsabilidades de cada um e, ao mesmo tempo, no ser injusto com os
demais para no fazer com que um programa de valorizao se torne um fator que possa, ao
invs de ser motivacional, venha a gerar uma desproporo na maneira de recompensar o
colaborador, desigualdade e conseqente conflito, perdendo a funcionalidade da valorizao e
no atingindo os objetivos.
3. PRODUTIVIDADE
O conceito de produtividade diz que se trata da execuo de uma mesma atividade ou
volume de produo com uma quantidade reduzida do que se torna necessrio para execuo
dessas atividades. Ainda no conceito de produtividade, pode-se observar que tecnicamente,
esta se refere relao entre output e input de uma organizao, sendo aplicada no apenas no
processo produtivo, mas em todas as atividades econmicas da empresa, que tem a
necessidade de cumprimento eficiente de tarefas relacionadas a atividades que no sejam a
atividade fim da organizao, para que esta atividade fim no seja prejudica pela ineficincia
das atividades intermedirias.
A relao entre a valorizao e a produtividade est na satisfao do colaborador em
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trabalhar na empresa, ser comprometido com as polticas internas e procedimentos


desenvolvidos, relacionando isso s recompensas que ter pelo desenvolvimento de atividades
que colaboraro para uma reduo de custos que hoje tudo que as organizaes buscam para
enfrentar a crise de maneira criativa e com resultados e ganhos a todos, desde diretoria da
empresa at o ajudante geral.
Sobre produtividade pode-se dizer que a viso diferente e muito mais ampla do que
apenas uma relao ao processo de produo. Hoje a abordagem de produtividade inclui no
apenas o processo de produo em si, mas o sistema produtivo de uma maneira geral e a
organizao como um todo.
Os gestores comearam a ver que mesmo que se tenha uma eficincia no processo
produtivo, se as outras variveis que atingem direta ou indiretamente a organizao no esto
alinhadas, podem refletir na produtividade de outras maneiras alm de perdas no processo
produtivo da empresa, por exemplo:
Se a estratgia de compras de empresa (qualidade, quantidade, relao com os
fornecedores, etc.) inadequada e/ou a sua estratgia e resultados de mercado
(logstica de distribuio, volume de vendas, mark-up, market share, relao com
clientes, entre outros) so problemticos, a eficincia de seu processo produtivo
pode ficar comprometida, apesar da excelncia que possa ter no processo de
produo. (MACEDO, 2002, p. 19-20).

A partir dessa viso, mostra-se a influncia do capital intelectual nas participaes


relacionadas a todos os processos produtivos. Desde os funcionrios que trabalham fazendo
os pedidos, com a racionalidade e a integrao com os demais processos, o conhecimento que
o pessoal de marketing tem que ter sobre o produto fabricado para oferecer e propagar de
maneira eficaz, o pessoal de atendimento cliente ciente do produto que tem, da qualidade
que oferece, enfim, os colaboradores de toda organizao que se comprometem visam um
bem maior que so os resultados da organizao, e o ganho da produtividade na mesma
relao de input e output que sempre houve, mas que com o comprometimento dos
colaboradores torna mais rentvel a atividade trazendo benefcios a todos.
4. CONSIDERAES FINAIS
Em todos os conceitos acima explicados consegue-se ver que a valorizao do
colaborador est intimamente ligada a produtividade devido ao fato do mesmo, quando
motivado, capacitado e reconhecido na organizao, pode ser diferencial e ferramenta para
competitividade no mercado onde a tecnologia no mais o diferencial, mas o que o
colaborador preparado e valorizado pode extrair desta para fazer toda diferena.
Nos mais diversos ramos empresariais, a valorizao traz resultados ainda mais
imediatistas. So idias que agregam valor a um ou vrios aspectos da organizao, um
atendimento especial ao cliente, o comprometimento com a sua empresa, solues simples
para problemas complexos, entre outras atitudes que possam modificar o comportamento das
empresas.
A produtividade no conceito atual que relaciona no apenas a parte de produo, mas a
tudo que engloba as atividades da organizao, desde a entrada de insumos at a agregao de
valor e a entrega do produto final, no atendimento ao cliente, na capacitao de recursos
humanos, na prestao de servios, no planejamento estratgico, no controle financeiro e
oramentrio, enfim a organizao como um todo, mostrando assim a importncia da
valorizao do capital intelectual e os reflexos da mesma na execuo de suas funes de
maneira motivada e comprometida, ganhando nas atividades intermediarias, tempo e reduo
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de custos e trazendo para organizao resultados que por muitas vezes so partilhados entre
organizao e os colaboradores que lutaram para alcanar os resultados propostos pela
empresa.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. O Capital Humano das Organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:
Atlas, 2002.
MACEDO, M. de M. Gesto da produtividade nas empresas. A aplicao da produtividade
sistmica permite determinar o valor adicionado ao processo produtivo. FAE BUSINESS, n.3,
p. 18-22, set.2002
NUNES, P. Cincias econmicas e empresariais: cnceito da prmide de Maslow. 2007.
Disponvel em: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/piramidemaslow.html. Acesso
em 27/05/2009).

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