Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

1. NOTIUNI GENERALE
O importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor
implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti o reprezinta
motivarea personalului din institutii publice in executarea sarcinilor ce le revin.
Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului
administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu
stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si
specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel
acceptabil a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa
inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.
Motivarea angajatilor reprezinta o componenta majora a managementului,
fiind totodata baza a strategiilor globale in management, ce rezida in corelarea
satisfacerii nacesitatilor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor
atribuite. Motivarea este dificil de realizat datorita complexitatii si diversitatii
factorului uman.
Din punct de vedere managerial motivarea este dorinta de a depune un
effort ridicat pentru atingerea telutilor organizatiei, effort conditionat de
staisfacerea unor nevoi individuale. Ea este rezultatul interactiilor dintre individ si
situatie. Este de asemeanea un concept ce descrie fortele care actioneaza si
directioneaza comportamentul angajatului.
Un element cheie al motivarii il reprezinta efortul alaturi de obiectivele
institutiei si nevoile individului si ale organizatiei. Efortul masoara intensitatea.
Cand o persoana este motivata, depune mai mult efort. Totusi, cand efortul este
prea puternic, nu mai aduce performante organizatiei. Putem concluziona ca nu
numai intensitatea efortului conteaza, ci si calitatea acestuia.
In privinta obiectivelor, este preferabil ca la stabilirea acestora sa fie luat in
considerare si personalul de executie deoarece acesta este cel care va duce la
indeplinire realizarea obiectivelor. Promovarea documentului organizatoric, fisa
postului, care incita la autodepasire, pot fi asigurate atat largirea, cat si imbogatirea
postului, ca modalitati de motivare si de flexibilizare a organizarii structurale ai
procesuale.
Nevoia este ostare interioara care face ca anumite rezultate sa para
atractive. Atunci cand o nevoie nu este satisfacuta apare o stare de tensiune, care
stimuleaza provocari in individ. Acestea genereaza o analiza a comportamentului
pentru stabilirea unor teluri, care, daca vor figasite, vor satisface nevoia si vor
reduce tensiunea.
Putem astfel spune ca angajatii motivati sunt intr-o stare de tensiune. Pentru
a se elibera de tensiune depun un effort. Cu cat tensiunea este mai mare, cu atat
efortul va fi depus la un nivel mai inalt. Daca acest effort duce la satisfacerea
nevoii, el reduce tensiunea (fig. 1). Din moment ce obiectul analizei il constituie
comportamentul angajatului, acest effort pentru reducerea tensiunii va fi
Pag. 1

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

directionat inspre atingerea scopurilor organizatiei. Conform definitiei rezulta ca

nevoile individului trebuie sa fie compatibile cu cele ale organizatiei.
Nevoi
nesatisfacute

Tensiune

Provocare

Analiza
comportament

Reducerea
tensiunii

Figura 1: Procesul motivational

Indiferent de continut motivarea indeplineste in primul rand un rol
managerial, intrucat are un impact substantial asupra caracteristicilor si
functionalitatii ansamblului sistemului managerial al institutiilor publice. Calitatea
deciziilor, operationalizarea metodelor, tehnicilor si procedurilor manageriale si
efectele generale sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.
Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si
insatisfactiilor fiecarui salariat din institutie, a evolutiei sale, de motivarea
exercitata in administratie, indiferent de tipul acesteia local sau central. Cu cat se
realizeaza o motivare mai intensa, bazata pe luarea in considerare a necesitatilor,
aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, tinand cont de potentialul si efortul de pus de
ei, fireste conjucate cu interesele, obiectivele si cerintele institutiei, ci atat
personalul sau este mai satisfacut si isi utilizeaza intr-o mai mare nmasura
capacitatea.
Avand in vedere perceptia publica despre notiunea de functionar public,
dezinteresul acestor in exercitarea muncii, ce are implicatii nu numai asupra
institutiei respective, ci asupra intregii societati, prin calitatea slaba a serviciilor
oferite, ineficienta sistemului administrativ, ca atare, ce rezida din proata antrenare
a personalului, trebuie cautate solutii de motivare a resurselor umane in
Administratia Publica.
Slaba preocupare a demnitarilor pentru motivarea personalului din
Administratia Publica a condus la formarea unei opinii generale, la nivel national,
conform careia lucratorii din institutii publice sunt corupti. In sprijinul acestesi
afirmatii vine si recentul sondaj de opinie realizat atat printre functionarii din
primarii, cat si printre contribuabili. Cei din primarii si cetatenii percep in mod
diferit fenomenul coruptiei din institutiile APL. Numai 3% dintre reprezentantii
autoritatilor publice locale recunosc ca angajatii primariei cer sa fie rasplatiti de
cetateni pentru a le satisface cererile, in timp ce 7% dintre localnici reclama acest
lucru. 17% din autoritatile chestionate afirma ca cei din primarii nu cer, dar
accepta daruri. De aceeasi parere, insa in numar mult mai mare (35%), sunt si
cetatenii. "Nici nu cer si nici nu accepta" spun 22% dintre functionari si alesi, in
timp ce doar 6% dintre localnicii indica aceasta varianta de raspuns. Referitor la
coruptia din primarii, putem concluziona ca autoritatile publice locale tind sa
declare ca ei si personalul din subordine nu sunt atinsi de flagel. Din acestea putem
desprinde rolul si implicatiile sociale pe care le are motivarea resurselor umane.
Rolul administrativ se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a
bunului mers al sistemului administrativ al fiecarei tari. Atunci cand la nivelul
Pag. 2

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

institutiilor, motivarea este incorect realizata, apare fenomenul de deizinteres in

randul angajatilor si cel de coruptie, si prin urmare se reflecta nagativ in
performantele de ansamblu ale tarii respective. O motivare incorect realizata are
implicatii si asupra sistemului econmic al unei tari, intrucat duce la ingreunarea
eficientei firmelor din tara. De asemenea, trebuie intreprinse demersuri pentru
eliminarea fenomenului de nepotism din cadrul sistemului administrativ.
Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are
direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
functioneaza unitatea administrativa si performantele sale. Cunoscand faptul ca
prin motivare se pun in miscare abilitatile, know-how-ul si energia personalului,
adica resursa cea mai importanta a unei organizatii ce mobilizeaza celelalte
resurse, efectele sale in plan organizational sun foarte puternice. Continutul si
modalitatile de motivare utilizate intr-o institutie a administratiei publice,
contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea unor caracteristici culturii
sale organizationale si la formarea imaginii acesteia in societate.
In concluzie, motivarea este legata de comportament, este direct legata de
atingerea telurilor si rezulta din evenimente si procese ce sunt externe sau interne
individului.
In managementul stiintific se cunosc mai multe tipuri de motivare, prin
acestea intelegand ansamblul de motivatii delimitate in functie de anumite criterii,
folosite in mod repetat de manageri.
Motivarea se imparte in mai multe tipuri , in functie de anumite criterii.
Acestea sunt: criteriul influentei motivatiilor asupra marimii satisfactiilor
personalului din participarea la procesele de munca; natura relatiilor care se
produc si amplasamentul sursei dare genereaza efectul motivational; si in functie
de personalitatea umana avuta in vedere.
Gradul de satisfacere a diferitelor nevoi ale personalului din implicarea in
realizarea sarcinilor conduce la cunoasterea a doua tipuri de motivare, si anume:
pozitiva si negativa.
Motivarea pozitiva are in vedere cresterea efortului si contributiei
personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii
satisfactiilor sale, ca urmare a realizarii sarcinilor atrinuite. In acest tip sunt
prioritare recompensele materiale si moral-spirituale. Pentru a practica un tip de
motivare pozitiva este necesar ca nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat sa fie
accesibil majoritatii salariatilor. Utilizand fracvent acest tip de motivare se asigura
cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator
asteptarilor acestora.
Motivarea pozitivacontribuie la sporirea moralului si la dezvoltarea
individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational proprice muncii
si performantelor sale ridicate in organizatie.
Motivarea negativa se practica pe intervale scurte de timp si consta in
utilizarea unor sanctiuni, ci nu a unor recompense ca in cazul celei pozitive. Deci,
are la baza diminuarea satisfactiilor in procesul muncii, daca sarcinile si
Pag. 3

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

obiectivele de ralizat nu sunt indeplinite. De regula, daca sarcinile si obiectivele

sunt deosebit de solicitante. Efectul motivatiilor negaticve consta in scaderi de
venituri, moral si statut al salariatilor in raport cu asteptarile lor. Precizarea
neexplicita a sarcinilor conduce la o stare de tensiune si la asteptari nerezonabile
si/sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativa contribuie la un moral scazut al salriatilor, la inhibarea
lor si la un climat tensionat.
Infunctie de mijloacele utilizate pentru motivarea personalului din sedctorul
public se disting altedoua tipuri: motivare economica si motivare moral-spirituala.
Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloace clasice,
ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor.
Principalele forme de motivatii utilizate sunt: salariile, primele, care in cadrul
institutiilor din sistemul de colectare a taxelor si impozitelor pentru bugetul de stat
mai constau, pe langa cele cunoscute, in impartirea unor sume din aceste colectari
personlului, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri
in gestionarea resurselor organizatiei, amenzi pentru savarsirea de abateri. Pentru
manageri sau specialisti de inalta valoare se mai utilizeaza sub forma de motivare
acordarea unor locuinte sau autoturisme de serviciu.
Acest gen de motivare are o larga utilizare, intrucat salariatul vizeaza, in
primul rand satisfacerea nevoilor econmice primare: hrana, locuinta, adapost.
Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de natura moral-spirituala. In realizarea acesteia se folosesc
urmatoarele metode: acordarea de catre manageri a increderii in salariati,
exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter
general sau de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective.
Se constata o apelare intensa la motivarea moral-spirituala, proces care va
continua si amplifica in viitor avand in vedere evolutiile nationale si
organizationale de ordin educational, informational, moral si managerial.
Dupa natura relatiilor motivationale produse si amplasamentul sursei care
genereaza efectul motivational se mai cunosc urmatoarele doua tipuri de motivare:
motivare intrinseca si motivare extrinseca.
Motivarea intrinseca (interna si directa) consta in determinarea salariatului
sa se implice, sa depuna effort si sa obtina rezultate, din aceste procese el obtine
satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este intotdeauna
rezultatul participarii neimplicite a persoanei in cauza la activitati. In lipsa acestei
participari motivarea nu se poate obtine, intrucat salariatul este factorul
determinant, deoarece el participa la procesele de munca, la realizarea anumitor
obiective organizationale, ca urmare a dorintei lui de perfectionare, ceea ce ii
confera sentimentul de realizare profesionala.
Motivarea extrinseca (externa sau indirecta) consta in determinarea
salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in institutie, penru
ca aceste vor genera in randul organizatiei o atitudine pozitiva, insotita de reactii
formale si informale, economice si moral-spirituale, care ii vor produce satisfactii.
Pag. 4

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

In acest caz elementul predominant nu mai este salariatul, ci organizatia, abordarea

acesteia, de resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicati.
Acest tip de motivare repreainta o relatie individ-organizatie, avand drept continut
satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei in legatura cu el.
In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere delimitam
doua categorii de motivare: cognitiva si afectiva.
Motivarea cognitiva are in vedere , latura dimensiunea intelectuala a
salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a
cuoaste, invata, inova, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara
activitatea. Pentru a realiza acest gen de motivare managerii apeleaza si la celelalte
forme. Specific acesteia este faptul ca utilizarea acesor motivatii este centrata pe
dezvoltarea si utilizarea capacitatii intelectuale a salariatilor, subordonata derularii
proceselor de munca si indeplinirii obiectivelor din cadrul organizatiei.
Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea,
afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor
sale de ordin sentimental din cadrul firmei. Motivarea afectiva se realizeaza
utilizand cu preponderenta motivatiile spiritual-morale.
Indiferent de forma pe care o imbraca motivarea trebuie sa tina seama de
anumite cerinte fundamentale, fara de care rolul sau in sustinerea participarii
personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor este compromis:
- sa fie complexa, adica sa cuprinda recompense/sanctiuni atat materiale,
cat si moral spirituale, in proportii care sa faciliteze manifestarea
potentialului personalului;
- sa fie diferentiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de
recompense/sanctiuni sa se realizeze in functie de specificitatea
persoanei, colectivului, din care aceasta face parte si specificitatea
situatiei la care se refera. Astfel sunt create premisele renuntarii la
caracterul colectivist, populist de motivare;
- sa sie graduala, adica sa urmareasca satisfacerea diverselor categorii de
nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nivel inferior
la nivel superior. Pentru a putea fi indeplinita o astfel de cerinta trebuie
ierarhizate nevoile individuale in functie de importanta.
Cerinta fundamentala a motivarii, aceea ca motivarea sa fie corelata cu
obiectivele, adica sa fie efectuata in functie de gradul de realizare a acestora este
respectata in sistemul managementului prin obiective.

2. TEORII MOTIVATIONALE

Pag. 5

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Pentru a putea formula concluzii pertinente referitoare la motivarea

resurselor umane in Administratia Publica, va trebui mai intai prezentate unele
teorii motivationale, ce conduc la formarea unei imaginii de ansamblu pentru a
obtine o motivare eficienta.
Primele teori ale motivatiei se focalizeaza pe factori interni ce energizeaza,
sustin, directioneaza sau stopeaza comportamentul. Aceste teorii sunt:
Teoria ierarhizarii nevoilor
Teoria X si teoria Y
Teoria lui Hertzberg.
Teoria ierarhizarii nevoilor, considerata a fi cea mai complexa, apartine
lui Abraham Maslow. Potrivit acestuia, exista 5 categorii de nevoi umane:
psihologice, , de protectie, sociale, de recunoastere, autorealizare. Imediat ce o
nevoie este satisfacuta, nevoia urmatoare devine dominanta.
Maslow sustinea ca pentru a motiva pe cineva, trebuie sa stii unde se
situeaza nevoile persoanei respective in aceasta ierarhie si sa pui accentul pe
satisfacerea nevoilor situate la acel nivel sau de deasupra. El face o impartire a
nevoilor: cele de nivel superior (3,4,5) si cele de nivel inferior (1 si 2). Primele
doua niveluri sunt satisfacute extern (salarii, contracte sociale, ocuparea unui post,
etc.) celelalte sunt satisfacute intern.
In concluzie, Maslow spune ca in conditii de abundenta economica,
aproape toti angajatii in regim permanent au deja nevoile de nivel inferior
satisfacute. Acest lucru nu este, insa, general valabil si in tara noastra, avand in
vedere situatia economico-sociala actuala.
Aceste nevoi, prezentate si in figura nr.2 constau in:
- nevoi psihologice: senzatia de foame, de sete, nevoia de adapost;
- de protectie: securitatea si protectia de orice prejudiciu fizic sau
emotional;
- sociale: afectiune, nevoia de a avea pe cineva aproape, acceptarea,
prietenia;
- de recunoastere: interne respectul fata de sine, autonomia, relizarile;
externe starea, recunoasterea, atentia;
- autorealizare: realizarea de sine, progres, cultivarea potentialului.

Figura 2
Auto-

Pag. 6

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

realizare
Respect
Sociale
De securitate
Psihologice

Teoria X si Y
Douglas McGreggor a propus doua modalitati distincte de a privi natura
umana: una in preponderenta negativa numita teoria X si una in preponderenta
pozitiva numita teoria Y. Dupa ce a studiat modul in care managerul trateaza
angajatii, McGreggor a ajuns la concluzia ca modul in care vad managerii natura
omului se bazeaza pe un grup de presupuneri si ca managerul ia o anumita
atitudine fata de subordonati in acord cu aceste presupuneri.
Conform teoriei X cele patru presupuneri sunt urmatoarele:
I.
Angajatii displac munca si, de cate ori au ocazia, incearca sa o evite;
II.
Atat timp cat angajatii displac munca ei trebuie siliti, controlati si
amenintati cu pedepse pentru obtinerea scopurilor fixate;
III.
Angajatii se vor eschiva responsabilitatilor si vor gasi directii
formale de cate ori este posibil;
IV.
Cei mai multi lucratori considera securitatea mai presus de toti
ceilalti factori asociati cu munca fata de care vor manifesta un
interes redus.
In contrast cu toate aceste aspecte negative, McGreggor enunta alte patru
presupuneri, numite teoria Y:
I.
Angajatii pot vedea munca ca fiind naturala, la fel ca odihna;
II.
Barbatii si femeile vor da dovada de autocontrol, daca sunt
subordonati scopului;
III.
Omul de rand poate invata sa accepte, chiar sa caute sa-si asume
responsabilitati;
IV.
Abilitatea de a lua decizii bune este larg raspandita in randul
populatiei si nu este doar de competenta managerilor.
Teoria X arata ca nevoile de ordin inferior domina indivizii; teoria Y spune
ca nevoile de ordin superior domina indivizii. McGreggor tinde sa creada ca
presupunerile teoriei Y sunt mai intameiate decat cele din teoria X. de aceea el
presupune ca participarea in luarea deciziilor, ocuparea posturilor cu
responsabilitate si solicitare (provocatoare) si a relatiilor bune de grup vor
maximiza motivarea ocuparii unui anumit post.

Pag. 7

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Teoria lui Hertzberg

In convingerea ca relatia dintre individ si locul lui de munca este una de
baza si ca atitudinea persoanei fata de munca poate foarte bine sa determine
succesul sau insuccesul, Hertzberg ridica urmatoarea intrebare: Ce vor oamenii
de la locul lor de munca?. El a cerut oamenilor sa descrie in detaliu situatiile in
care ei s-au simtit in mod exceptional incantati sau dimpotriva dezamagiti, in
legatura cu locurile lor de munca.
Din analiza raspunsurilor Hertzberg a concluzionat ca modurile in care
oamenii apreciau ca sunt satisfacuti la locul de munca difereau semnificativ de
cele in care apreciau ca nu sunt satisfacuti. Factori intrinseci, cum ar fi realizarile,
recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea, promovarea sunt corelati cu
satisfactiile oferite de locul de munca. Cand cei intervievati au simtit satisfactie in
legatura cu slujba, ei tindeau sa-si atribuie lor aceste caracteristici. Pe de alta parte,
cand erau insatisfacuti, tindeau sa citeze factorii extrinseci, cum ar fi politica
institutiei si administratia, relatiile interpersonale si conditiile de lucru.
Conform lui Hertzberg, factorii ce conduc la slujbe satisfacatoare sunt
separati si distincti de cei care duc la un loc de munca insatisfacator. De aceea,
managerii care cauta sa elimine factorii ce creeaza insatisfactii aduc liniste dar nu
neaparat motivarea. Pentru a motiva oamenii la locul de munca, el sugereaza
accentuarea factorilor ce cresc satisfactia, cum ar fi: succesul, recunoasterea,
munca in sine, responsabilitatea.
Hertzberg nu este de acord cu faptul ca acestea sunt caracteristici pe care
oamenii la considera recompensatoare. Metodologia folosita de Hertzberg nu este
certa, deoarece evaluatorii au fost nevoiti sa gaseasca interpretari, ei putand
interpreta un raspuns intr-o anumita maniera, in timp ce pe altul similar lau
interpretat in mod diferit. Unei persoane poate sa-i displaca o parte din munca sa si
sa o considere totusi acceptabila.
Teoriile prezentate anterior nu au rezistat unei examinari atente. Un numar
mare de teorii contemporane au un lucru in comun: fiecare are un anumit grad de
suport documentar valid. Urmatoarele teorii ale managementului stiintific, care isi
pastreaza valabilitatea si in cadrul institutiilor ale administratiei publice reprezinta
explicatii contemporane ale motivarii angajatilor.
Teoria celor trei nevoi
David McClelland afirma ca o persoana cu o nevoie puternica va fi
motivata sa se manifeste comportamental pentru a-si satisface acea nevoie. El a
propus aceasta teorie deoarece sunt trei nevoi majore relative la locul de munca:
1. Nevoia de succes (realizare): efortul de a excela, de a se realiza in
conformitate cu un set de standarde, nevoia de reusita;
2. Dorinta de putere: nevoia de a-I face pe altii sa se comporte intr-un fel
in care in alte circumstante nu s-ar fi comportat;
Pag. 8

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Dorinta de afiliere: nevoia pentru relatii interpersonale, prietenoase si

apropiate.
Toate cele trei nevoi sunt masurate intr-un test in care subiectii raspund
unui set de imagini. Fiecare imagine este sumar prezentata unui subiect care apoi
scrie o poveste bazata pe acea imagine. Testele au aratat ca oamenii tind sa scrie
povesti care reflecta nevoile lor dominante.
Iata cum poate un manager sa determine un interes sporit pentru realizare
personala:
1) Angajatii primesc periodic feedback asupra performantei, oferindu-le
informatii care sa le permita sa faca anumite modificari sau chiar
cercetari amanuntite;
2) Fac public comportamentul celor care au avut parte de realizari,
folosindu-I ca model;
3) Determinandu-I pe muncitori sa-si imbunatateasca propria imagine
despre ei;
4) Promovare, recompense, oportunitati de dezvoltare.
3.

Teoria fixarii scopului

In managementul prin obiective se precizeaza anumite scopuri cresc
performanta si scopurile dificile, cand sunt acceptate, au ca rezultat o performanta
mai ridicata de cat cele usor de atins (teoria fixarii scopului a lui E.A.Locke).
Inetnia de a lucra pentru atingerea unui scop este o puternica sursa de
motivare a angajatilor.
Teoria consolidarii
Un contrapunct la teoria fixarii scopului este teoria consolidarii, fondata de
Skinner. Ea vede comportamentul ca rezultat al mediului inconjurator. Ceea ce
controleaza comportamentul sunt elementele de consolidare (sustinere): consecinte
care, cand urmeaza imediat unui raspuns, cresc probabilitatea ca acel
comportament sa fie repetat.
Aceasta teorie ignora starea interioara a individului si se concentreaza doar
asupra a ceea ce se intampla cu persoana cand intra in actiune. Pentru ca nu e
preocupata cu ceea ce initiaza comportamentul nu e o teorie a motivatiei, dar da un
puternic inteles in a analiza ceea ce controleaza comportamentul si de aceea e luata
in considerare in discutarea motivarii.
Ea poate fi explicata astfel: oamenii se vor comporta asa cum ne dorim daca
vor fi recompensati facand acel lucru. Aceste recompense sunt mai eficace daca
ele urmeaza imediat unui raspuns dorit; iar purtarea ce nu e recompensata sau este
pedepsita, e putin probabil sa fie repretata.
Exista doua probleme de consolidare:
- continuu: comportamentul dorit este subliniat de fiecare data. De
exemplu, daca un angajat intarzie constant la serviciu, poate fi laudat de

Pag. 9

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

catre manger de fiecare data cand ajunge la timp, acesta fiind in fapt
comportamnetul dorit;
- intermitent: nu este incurajat de fiecare data in comportamentul dorit.
Incurajarea are loc dor pentru a determina repetarea acelui
comportament. Aceasta metoda poate fi comparata cu un joc mecanic
unde oamenii vor juca chiar daca este necesar sa dea casei o suma mare
de bani.
Incurajarea este un factor important de influentare a comportamentului.
Dar nu este singura explicatie pentru diferentele percepute in motivarea
angajatilor. Scopurile, nivelurile de realizare motivatoare, inegalitatile in
recompensele si steptarile afecteaza motivatia.
Teoria echitatii
Teoria a fost dezvoltata de J. Stacey Adams si afirma ca angajatii compara
ceea ce ei obtin de la locul de munca cu input-urile lor si in plus compara
raporturile efort/efect cu ale celor in pozitii similare lor.
Persoana de referinta cu care angajatii aleg sa se compare este o variabila
importanta in teoria echitatii. Cele trei categorii de referinta au fost clasificate
astfel:
- ceilalti sunt inclusi toti indivizii care ocupa posturi similare in cadrul
aceleiasi organizatii si de asemenea, include prietenii, vecinii sau
asociatii profesionale;
- sistenul include politicile si procedurile organizatorice de plata si
administratia sistemului. Ea considera sistemele de plata ale organizatiei
atat implicite cat si explicite;
- individualitatea se refera la rapoartele intrari-iesiri care sunt unice
pentru fiecare individ. Acesta categorie este influentata de criterii cum
sunt: slujbele anterioare sau managementul familial. In categoria intrari
amintim: indemanarea, experienta, nivelul de pregatire, varsta, sexul. In
categoria iesiri sunt incluse: recunoasterea meritelor, plata unui sreviciu
si avantajele in plus (pe langa plata normala).
Restabilirea echitatii se poate realiza prin:
- schimbarea intrarilor depunerea unui effort ridicat in cooperarea cu
alti, acceptarea raspunderii;
- schimbarea iesirilor angajatii solicita cresterea salariului, acordarea de
mai mult timp liber sau alte sarcini de indeplinit;
- schimbarea atitudinii angajatul vrea sa continue mai mult in activitatea
organizatiei;
- schimbarea persoanei de referinta;
- schimbarea slujbei transfer sau demisie.
Teoria stabileste urmatoarele doua situatii referitoare la platile inechitabile:

Pag. 10

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

1. Plata/unitate de timp.efectuand platile pe un anumit interval de timp,

angajatii suprarecompensati vor produce mai mult decat angajatii platiti
echitabil. Angajatii platiti pe ora sau pe saptamana vor grnera cantitatea
sau calitatea productiei pentru a creste input-urile si astabili echitatea.
2. Plata/unitatea de timp va determina ca cei subrecompensati sa produca
mai putin sau de mai proasta calitate. Efortul va fi diminuat, ceea ce va
avea ca efect scaderea productivitatii sau o calitaqte mai slaba decat a
subiectilor platiti echitabil.
Dincolo de toate acestea teoria ne ofera cateva motivatii interioare ale
angajatilor. De exemplu sistemul de plata pe doua trepte. Scopul este mentinerea
unor costuri scazute. In cadrul acesui sistem angajatii primesc un salariu mult mai
mic decat cei care deja ocupa aceasta pozitie. Acest sistem de plata a determinat
resentimente in randul noilor angajati, si o loialitate nejustificata a unor vechi
angajati, ce concurau cu noii angajati ce contribuiau cu un effort mai ridicat la
atingerea scopurilor institutiei.
Acest sistem este incompatibil cu teoria echitatii. Daca un angajat depune
un effort egal cu al angajatului cu vechime, insa in schimbul unei sume mai mici
de bani, stiind totusi ca experienta si pregatirea sunt similare, nu poate ignora
aceasta discrepanta. Dupa cativa ani, cel platit mai slab nu poate avea nici un
motiv pentru care sa fie platit cu mai putin decat cei care efectueaza aceeasi
munca.
Teoria asteptarilor
Cea mai cuprinzatoare explicatie a motivatiei este teoria asteptarilor a lui
Victor Vroom. Teoria include trei variabile sau sau relatii:
1. Caracterul atragator: importanta ca individul sa se pozitioneze pe venitul
sau recompensa potentiala ce poate fi obtinut(a) din slujba respectiva.
Acest fapt ia in considerare nevoile nesatisfacute ale individului;
2. Legatura performanta-recompensa: nivelul la care individul crede ca
avand anumite performante va obtine si venitul dorit;
3. Legatura effort performanta: probabilitatea peceputa de individ ca
depunand un anumit effort va obtine performanta.
Dorinta cuiva de a produce depinde de scopurile fiecaruia si de perceptia
relativa asupra modului de a obtine performanta, ca o cale de atingere a acelor
scopuri.
Figura 4: Cuprinsul teoriei asteptarilor
Efort
individual

Performanta
individuala

Recompense
din partea
organizatiei

Scopuri
individuale

Pag. 11

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Puterea de motivare a unei persoane de a depune un efort depnde de cat de

puternic crede respectivul individ ca poate obtine ceea ce incearca.
Raspunsul la intrebarea de ce nu sunt multi oameni motivati la locul de
munca ni-l ofera teoria asteptarilor: ei nu cred ca depunand un grad mai mare de
efort aceasta va conduce la o evaluare mai buna a performantelor. O evaluare mai
buna nu inseamna o recompensa mai mare.. chiar daca performanta este rasplatita
de organizatie, recompensa poate sa nu fie pe masura nevoilor angajatului.
Cheia acestei teorii este intelegerea scopurilor individualre si a legaturilor
intre efort si performanta, intre performanta si recompensa si in final intre
recompensa si atingerea propriilor teluri. Teoria pune accent pe plati sau
recompense. Ca rezultat trebuie sa credem ca recompensele pe care organizatia le
ofera se aliniaza la dorintele angajatilor. Aceasta este o teorie bazata pe intersele
personale, unde fiecare individ cauta sa-si maximizeze satisfactia. Archie Carrol
afirma ca Teoria asteptarilor este o forma de hedonism calculat, psihologic, in
care motivul final al activitatii oricarui om este sustinut de maximizarea placerii si
minimizarea insatisfactiilor.
Teoria pune accent pe comportamentul asteptat si este preocupata de
asteptari. Asteptarile unui individ asupra realizarii unei performante, recompensa
sau scopurile vor determina nivelul efortului depus , nu realizarea propriu-zisa.
Sinteza teoriilor motivationale
Teoriile prezentate nu trebuie privite individual. Ideile din aceste teorii sunt
complementare si intelegerea modului in care trebuie motivati angajatii este
maximizata cand privim teoriile impreuna.
Figura 5
Nevoia de
realizare

Criteriul de
evaluare a
performantei

Abilitate

Efort
individual

Performanta
individuala
Sistemul de
evaluare
obiectiva a
performantelor

Comparatii
asupra
echitatii

Recompense
organizatorice

Consolidare

Scopurile
individuale

Nevoi
dominante

Comportament directionat
spre atingerea scopurilor
Pag. 12

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Pornind de la Teoria motivationala a lui Victor Vroom am realizat un sir de

interdependente intre efortul individual si scopurile individuale. Pentru a satisface
nevoia de realizare a unui angajat trebuie stabilite mijloacele prin care se va atinge
scopul, si un anumit tip de comportament. Pentru a obtine o performanta
individuala, care, de obicei consta in promovare si recunoastere din partea
organizatiei nu este de ajuns efortul propriu, ci este necesar sa posezi anumite
abilitati personale.
Pentru stabilirea unor recompense organizatorice corecte, care incita
personalul la depunerea unui efort adecvat pentru obtinerea unor noi performante,
trebuie avut in vedere un sistem de evaluare obiectiva a acestora. Recompensele
acordate de institutie este indicat sa satisfaca nevoile dominante ale individului .
Acordarea de recompense sa se faca in mod echitabil, tinandu-se seama de nivelul
de participare a fiecaruia la realizarea obiectivelor organizatiei.
Satisfacerea unei nevoi conduce in mod nemijlocit la o categorie superioara
de nevoi, procesul avand aceeasi derulare.

Pag. 13

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

3. ELEMENTE ALE MOTIVARII SPECIFICE

ADMINISTRATIEI PUBLICE
Un important element al motivarii il constituie evaluarea si promovarea
personalului deoarece, acestea reprezinta suportul in functie de care se vor stabili
recompensele/sanctiunile, precum si viitoarea structura organizatorica.
Evaluarea personalului asigura un important suport informational, atat
pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare, cat si pentru decizii cu
caracter strategic si tactic referitoare la viitoarea structura organizatorica a
institutiei. Implicatiile asupra structurii se justifica prin aceea ca repartizarea pe
functii si posturi se efectueaza atat in functie de necesitati, cat si in functie de
pregatirea acestora.
Mai concret, motivarea are importante implicatii asupra celor doua
componente ale structurii organizatorice: functia si postul. Astfel, cele doua
trebuie sa cuprinda clar modul in care va fi evaluat functionarul public. Prin Legea
privind statutul functionarului public este prevazut modul in care se va efectua
aceasta, insa angajatul trebuie sa aiba certitudinea ca cel care ii va efectua
evaluarea o va face corect.
O problema majora a administratiei publice si, implicit a societatii actuale
o constituie clientelismul. Acesta joaca un rol ridicat in exercitarea evaluarii
personalului si promovarii acestuia ca obiectiv al angajatului in realizarea
personala si metoda de motivare din perspectiva institutiei acestea realizandu-se
in functie de gradul de rudenie, prietenie, avantaje materiale. Din acest motiv
trebuie luate masuri de eliminare a acestor deficiente ale sistemului administrativ
si introducerea unui sistem bazat pe competenta si obiectivitate.
Un astfel de sistem implica cunoasterea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor aferente functiei / postului respectiv si a criteriilor care stau la
baza analizei muncii depuse, astfel incat salariatul sa fie recompensat / sanctionat
in concordanta cu cerintele fisei functiei si, implicit postului ca element de
particularizare a functiei.
O reflectare a rolului crescand pe care il are evaluarea in societatea
moderna o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate in acest scop.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizatiei,
indiferent de postul detinut. Dintre aceste metode putem aminti: notatia, aprecierea
globala si aprecierea functionala.
Notatia consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul
unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globala consta in formularea unor evaluari generale prin care se
sintetizeaza principalele calitati, munca si rezultatele in munca ale persoanei
respective.

Pag. 14

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Aprecierea functionala se realizeaza pe baza calitatilor, cunostintelor,

aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui component al firmei cu
cerintele postului actual.
O metoda specifica de evaluare o reprezinta metoda testelor de
autoevaluare care se realizeaza prin completarea de catre titularii unei anumite
categorii de posturi a unor baterii de teste special concepute pentru acestia si a
caror solutionare ofera persoanelor in cauza indicii importante asupra
potentialului.
Modalitatea prin care este evaluata activitatea functionarilor publici este
precizata in statutul functionarilor publici. Ea se realizeaza tinandu-se seama de
criteriile de performanta pe baza carora se definesc si gradele existente in
interiorul aceleiasi categorii. Anual conducatorii compartimentelor din cadrul unei
autoritati sau institutii publice completeaza si noteaza in fisa de evaluare
performantele profesionale individuale. Evaluarea efectiva a activitatii
personalului din administratia publica presupune luarea in considerare a
urmatoarelor aspecte:
1. precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor
publici;
2. determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta actvitatea de
evaluare;
3. precizarea modului in care se va derula activitatea de control si cea de
evaluare;
4. identificarea eficientei activitatii de evaluare a contributiei
functionarilor publici la obiectivul final.
Cele mai juste aprecieri ale activitatii angajatilor se fac de catre persoane
situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaza persoana a
carei activitate este analizata si evaluata. La activitatea de evaluare participa
conducatorul caruia angajatul i se subordoneaza direct, iar in unele tari la analiza
iau parte si specialisti in domeniul relatiilor cu personalul. Daca intregul colectiv
ia parte la analiza si la evaluare, consecintele sunt mai usor acceptate: majorari de
salarii, promovari etc.
Indiferent de metoda folosita evaluarea trebuie sa fie realizata intr-un mod
cat mai apropiat de realitate, datorita consecintelor pe care le poate avea.
In sistemul administrativ din Romania, conform literaturii de specialitate, se
recunosc putine forme de motivare a functionarilor publici: avansarea pe post sau
functie, stimularea materiala, promovarea unui sistem de indicatori de
performanta.
Avansarea pe post sau functie
Prin trecerea functionarilor pe posturi, respectiv functii superioare se
realizeaza majorarea salariilor si stimularea pentru formarea unor functionari, care
au un anumit rol in structura, influentand direct activitatea din cadrul sistemului.

Pag. 15

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

Aceasta forma are avantajul ca cel avansat cunoaste bine specificul

activitatii si este stimulat sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala,
manageriala, penrtu a fi promovat in functii superioare vacante.
In politica administrativa de promovare trebuie acordata atentie promovarii
functionarilor, absolventilor invatamantului superior de specialitate abia intrati in
sistem. Nu este recomandabil ca acesti tineri absolventi sa fie promovati imediat
si/sau numiti in functii de conducere. Insa ar fi incorect pentru acestia daca ei ar fi
repartizati in posturile cele mai modeste unde nu ar putea valorifica pregatirea
dobandita si ulterior ar parcurge toate treptele ierarhice pentru a ajunge intr-o
functie de conducere. De aceea, este necesar sa li se creeze conditii de promovare
in functie pentru a cunoaste problemele fundamentale ale administratiei pe diferite
niveluri ierarhice si sa avanseze rapid pentru ca potentialul lor sa fie valorificat la
maximum.
Un alt aspect al politicii administrative de personal este si acela al ordinii in
care se efectueaza avansarile. Este echitabil sa se acorde prioritate celor cu
vechime in interiorul institutiei administrative fara ca acest criteriu sa devina o
regula. Procedandu-se la o avansare automata, efectul stimulator dispare, deoarece
functionarul stie ca indiferent cum lucreaza, dupa o perioada de timp va fi
promovat. Acest inconvenient este eliminat de prevederile Legii privind statutul
functionarilor publici.
In cariera profesionala functionarul public beneficiaza in urma rezultatelor
obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a
avansa in treapta, clasa sau grad ori in categorie in urma dobandirii unei diplome
de studii de nivel superior celei avute. Fiecarei trepte ii corespunde un nivel al
salariului de baza. Avansarea in treapta urmatoare se face in cadrul aceluiasi grad
si al aceleiasi clase.
Functionarii publicise avanseaza in clasa, daca au o vechime de minimum
trei ani in clasa din care sunt avansati si daca au obtinut la evaluarea anuala a
performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani cel putin calificativul
foarte bun.
Avansarea in grad se face de la treapta intai a ultimei calse a unui grad la
treapta a treia a primei clase a gradului urmator. Pot beneficia de avansarea in grad
numai functionarii inscrisi in tabelul de avansari in grad, care se intocmeste si se
completeaza anual in fiecare autoritate sau institutie publica.in mod exceptional
angajatii care la promovarea treptelor clasei a III-a si a primei trepte a clasei a II-a
au obtinut calificativul exceptional pot fi inscrisi in tabelul de avansari in grad,
in vederea avansarii direct in treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat
superior.
Stimulare materiala
Activitatea din institutiile publice administrative este dificil de masurat,
motiv pentru care personalul din acest domeniu primeste drepturi banesti pe baza

Pag. 16

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

timpului lucrat. In limitele acestui sistem pot fi efectuate diferentieri pentru

stimularea functionarilor.
Existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie ofera
posibilitatea de a se majora salariul functionarilor, chiar daca raman in acelasi
post, dar desfasoara o activitate eficienta.
Diversitatea activitatilor administratiei publice poate determina prinlege
utilizarea unor sisteme suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate, sau
sporuri, premii speciale, recompense sau premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau sporuri se coreleaza salariul cu conditiile
deosebite in care se desfasoara activitatea Sporurile de salariu acordate pentru
continuitate, in aceeasi institutie, reprezinta un mijloc de combatere a mobilitatii
personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub forma de gratificatii pentru
ansamblul realizarilor obtinute si cresterea eficientei in institutiile publice.
Premiile se repartizeaza intre membrii colectivului de functionari. Intrucat intregul
colectiv este cointeresat de obtinerea acestor gratificatii, se formeaza un climat
organizatroric caracterizat prin ajutor mutual, colaborare si ontrol reciproc intre
functionari.
Infaptuirea acestui scop este utila in sistemul administratiei, deoarece
indeplinirea sarcinilor de catre intregul colectiv al functionarilor este uneori mai
importanta decat realizarile obiectivelor individuale.
Promovarea unui sistem de indicatori de performanta
Reprezinta un pas recent in politica de personal a sistemului administratiei
publice din Romania. Prin urmare, a fost definit un instrument care sa stimuleze
implicarea functrionarilor publici in realizare scopurilor sistemului si sa permita
identificarea obiectiva a efortului fiecaruia. Sistemul indicatorilor de performanta
are un dublu rol:
1. stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate;
2. permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.
Desi initiativa promovarii unui stfel de sistem este foarte bine venita, din
pacate, exista prea putine preocupari ale reprezentantior alesi si functionarilor
publici de personal de a particulariza orientarile generale, mentionate in continutul
noii legi, la specificul activitatilor desfasurate de fiecare functionar public. In fond,
aplicarea sistemului indicatorilor de performanta atrage un proces amplu de
restructurare a intregului sistem administrativ si are ca efect o mai buna gestionare
a tuturor categoriilor de resurse proprii si atrase.

Pag. 17

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

4. MOTIVAREA IN PRIMARIA ALEXANDRIA

Pentru a analiza cele aminitite in capitolele anterioare si si a putea trage
conlcuzii privitoarele la modul de exercitare a motivarii in Romania am aplicat un
chestionar la Primaria Alexandria pe un esantion de 47 angajati. La nivelul
intregului sistem administrativ din tara noastra situatia s-ar putea prezenta altfel,
insa in linii generale aceasta se respecta, intrucat sistemul de management al
institutiilor publice este acelasi, datorita centralizarii administrative care a persistat
si dupa 1989. In linii mari sistemul de management din Administratia Publica a
suferit unele modificari, o data cu recurgerea la descentralizare.
Tipul de chestionar aplicat a fost urmatorul:
1) Varsta:
a) sub 20 ani
b) 21-30 ani
c) 31-40 ani
d) 41-50 ani
e) peste 50 ani
2) Sexul:
a) Masculin
b) Feminin
3) Nivelul de pregatire:
a) Mediu
b) Studii superioare de scurta durata
c) Studii superioare de lunga durata
4) Postul ocupat de dumneavoastra este de:
a) Executie
b) Conducere
5) Acordati un punctaj de la 1 la 10 urmatoarelor nevoi in functie de gradul de
satisfacere necesar:
a) Nevoi materiale
b) Securitate si siguranta
c) Realtiile interumane la locul de munca
d) Respectul fata de sine
e) Autorealizarea
f) Recunoasterea meritelor profesionale
g) Cultivarea potentialului
h) Dorinta de putere
i) Dorinta de afiliere
j) Nevoia de odihna

Pag. 18

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

6) Care dintre urmatoarele tehnici de motivare sunt folosite in institutia

dumneavoastra?
a) Stimulare materiala
b) Avansarea in functie
c) Amenintarea cu pierderea locului de munca
d) Penalizari salariale
e) Exprimarea de multumiri si laude
f) Acordarea de catre superiori increderii in dumneavoastra
g) Nici una
7) Care dintre urmatoarele tehnici de motivare considerati ca sunt eficiente in
privinta dumneavoastra?
a) Stimulare materiala
b) Avansarea in functie
c) Amenintarea cu pierderea locului de munca
d) Penalizari salariale
e) Exprimarea de multumiri si laude
f) Acordarea de catre superiori increderii in dumneavoastra
g) alta
8) Sunteti multumiti de recompensa salariala?
a) Foarte multumit
b) Multumit
c) Nemultumit
d) Foarte nemultumit.
In urma acestui chestionar s-au putut evidentia mai multe concluzii, dar
inaintea mentionarii acestora, trebuie evidentiata structura personalului intervievat.
Astfel, nu exista nici un lucrator cu varsta sub 20 de ani, insa predomina
personalul tanar, fapt reliefat de numarul celor intre 18 si 30 de ani (18 functionari
au varsta cuprinsa intre 21 si 30 ani si 23 sunt cu varste intre 31 si 41 ani). Numai
4 angajati in cei chestionati se apropiau vertiginos de pensie, iar 12 aveau varste
intre 41 si 50 ani.
Ca mai in toate autoritatile publice, si in aceasta institutie predomina
femeile (28).Cei mai multi dintre cei chestionati au studii medii (24), 14 au studii
superioare de lunga durata, iar 9 studii superioare de scurta durata. Aun raspuns
chestionarului 8 angajati cu functii de conducere si 39 care presteaza munca de
executie.
La intrebarea referitoare la recompensa materiala cei mai multi (25) au
raspuns ca sunt nemultumiti, 21 s-au declarat multumiti, iar foarte nemultumiti 7
si foarte multumiti 4. Cei care s-au declarat multumiti ori provin din categoria de
varsta 41-50 ani, cand au salariul mai ridicat datorita sporului de vechime acordat,
ori au functii de conducere, care sunt mai bine platite.
La intrebarea referitoare la clasificare nevoil orraspunsurile au fost in
concordanta cu nivelul de trai din tara noastra, fapt sustinut de lipsa resurselor
materiale. Astfel se poate constata ca nevoia cea mai stringenta notata cu 10 si 9
Pag. 19

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica

Victor Stanila

pentru fiecare individ o reprezinta nevoile materiale (35%), urmata de

autorelizare (15%), recunoasterea meritelor profesionale (9%). Pe ultimul loc
salariatii au considerat nevoia de odihna 4% (fapt explicat prin numarul scazut al
celor cu varsta inaintata), respectul de sine (3%), si cu acelasi procent de 2%
relatiile interumane la locul de munca si dorinta de afiliere. Restul nevoilor au
primit urmatorul punctaj cu notele 9 si 10: cultivarea potentialului 8%, dorinta
de putere 7%, securitate si siguranta 6%. Aceste procente sunt explicate prin
numarul celor de varsta tanara.
In randul tinerilor s-a remarcat pe primul loc nevoia de autorelizare (26%)
care tine de procesul si rezultatele muncii depuse, pentru a fi urmata indeaproape
de nevoile materiale (27%). Tinerii, intelegand prin acestia categoria 21-41 ani,
acdorda o importanta minora nevoii de odihna si celei de siguranta si securitate.
Aceste ultime doua nevoi, in randul celor peste 41 ani ocupa locul al cincilea,
respetiv al saselea. De asemenea, in randul acestora din urma se poate constata ca
relatiile interumane la locul de munca au un rol semnificativ (15%)
Avand in vedere cele constate se poate face afirmatia ca nivelul
recompeselor materiale este relativ scazut.
Analizand raspunsurile acordate la intrebarea privind metodele de motivare
in firma se poate constata ca este folosita cel mai des motivarea negativa, care nu
conduce la imbunatatirea eficientei institutiei. Repartizarea procentelor s-a realizat
astfel: stimularea materiala 16%, avansarea in functie 12%, amenintarea cu
pierderea loculuide munca 35%, penalizari salariale 22%, exprimarea de
multumiri si laude 6% si acordarea increderii de catre superior salariatului 9%.
Dupa cum se poate observa schimbarile de mentalitate nu au avut loc,
metodele de stimulare utilizate sunt cu preponderenta negative (55%) si numai
28% pozitive. Se mai intalnesc si metode de stimulare moral-spirituala dar in
proportia cea mai scazuta (15%). Acest lucru releva ca in cadrele de conducere ale
administratiei publice nu au o prergatire corespunzatoare, chiar daca o parte dintre
ei au studii economice.
Personalul are alta opinie in vederea stimularii lui, considerand, ca ar
muncii mult mai eficient fara tensiunea provocata de motivarea negativa. Angajatii
institutiei vad ca principali factori de motivare stimularea materiala (37%) si
avansarea pe posturi (26%). Ei nu sunt deaord ca I-ar putea motiva tipul negativ:
amenintari cu pierderea locului de munca 5%, penalizari salariale 8%.

Pag. 20