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APRESENTAO

Com que freqncia negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que


costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta sempre. Todos
somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a
comunicao verbal e no-verbal para reivindicarmos os recursos e aes das
pessoas prximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e
carncias. Desde a infncia, passando pela adolescncia e at a idade adulta,
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda a
forma como manifestamos nossas reivindicaes.
Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, esto negociando, de
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta tcnicas que
podero ajudar o leitor a identificar as situaes de conflito, a conhecer as bases
do poder e a encaminhar negociaes visando a obteno de melhores solues
para a organizao, suas parcerias e alianas. Tambm so tratadas questes
como os fatores condicionantes de uma negociao, a tica, as qualidades e
caractersticas do negociador, os aspectos estruturais da negociao e os passos
aplicados no processo.
Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Tcnicas de
Negociao, integrante do curso de graduao em Gesto de Comrcio Exterior
da Escola Superior Cndido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e
livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.

NDICE
APRESENTAO
Parte I Em torno da mesa
1.
2.
3.
4.
5.
6.

O ambiente.................................................................................................... 4
Histrico........................................................................................................ 5
Fatores condicionantes................................................................................. 6
Conceito de negociao................................................................................ 7
tica em negociao..................................................................................... 8
Aprendendo a negociar................................................................................. 9

Parte II Qualidades e caractersticas do negociador


1.
2.
3.
4.

Habilidades de questionamento...................................................................13
Capacidade de saber ouvir..........................................................................16
Comportamento no-verbal.........................................................................20
Teste: Voc bom negociador?................................................................. 24

Parte III O processo de negociao


1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder.................................... 26
2. Planejamento, execuo e controle............................................................ 30
Parte IV Os passos da Negociao
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Abordagem.................................................................................................. 32
Argumentao............................................................................................. 36
Superao de objees.............................................................................. 38
Acordo......................................................................................................... 40
Reforo........................................................................................................ 42
Reabordagem............................................................................................. 47

CONCLUSO.........................................................................................................49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................50

Parte I EM TORNO DA MESA


1. O ambiente
O ingresso no sculo XXI apresentou-nos um ambiente de mudanas e
turbulncia, em que a incerteza presena constante para todas as organizaes
em seus processos de tomada de deciso, gerando uma interdependncia jamais
vista entre as reas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependncia
objetiva favorecer a interao entre organizaes, indivduos e grupos, em um
contexto cada vez mais diversificado de relaes de trabalho.
Espera-se do executivo que dever conduzir as organizaes do futuro, as
seguintes qualidades:
a) ter uma viso estratgica;
b) preocupar-se com a administrao dos Recursos Humanos;
c) ser um permanente Negociador na resoluo de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of
Business e Korn/Ferry International)

Nesses ambientes de elevada interdependncia, a colaborao e a


construo de processos participativos so caractersticas bsicas necessrias
execuo de tarefas e obteno de resultados, uma vez que grande a
possibilidade de ocorrerem conflitos.
Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das
organizaes e nas relaes com os agentes do ambiente externo. Abordagens
inadequadas no trato desses conflitos podem agrav-los, da mesma forma que
podem se tornar fatores de inovao e criatividade se adequadamente tratados.
Perceber os sintomas nas situaes de conflito, conhecer as bases do poder
existente e encaminhar negociaes so habilidades necessrias aos profissionais
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade.
Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por fora de
divergncias naturais entre as pessoas, a negociao resulta de uma ao
deliberada, em que se busca uma posio de equilbrio. O grande desafio
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar
encontrar acordos.

2. Histrico

Sete marcos histricos podem ser considerados como fundamentais para o


desenvolvimento de novos ciclos relacionados forma de se negociar:

pr-histria
antigidade oriental
antigidade ocidental
idade mdia
revoluo industrial
mundo polarizado
interdependncia global

O perodo da pr-histria se localiza no tempo entre o aparecimento do


homem e o surgimento da escrita. Naquela poca o homem aprendeu a usar o
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus prprios alimentos. Aprendeu a
utilizar a linguagem como meio de comunicao, a manifestar seus sentimentos e
emoes atravs da pintura e da cermica e a organizar-se em grupos.
Transformaes geolgicas e climticas levaram os rios a transbordar e
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem
realizava uma das mais importantes revolues: a revoluo agrcola. Atravs da
agricultura e da criao de gado, o homem tornou-se sedentrio, fixando-se em
um territrio. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados.
Surgiram os cls grupos de famlias de mesma descendncia. Os grupos
organizaram-se em aldeias, atravs de alianas, em um sistema comunitrio
primitivo. O poder individual, a princpio, e o poder grupal, posteriormente, eram
fontes de manuteno da sobrevivncia.
Devido ao crescimento populacional e meios de produo insuficientes para
sustentar o surto demogrfico, assim como a limitao de territrios frteis,
alteraram-se as relaes sociais. Surge a escassez como um fator de
desintegrao e uma das causas bsicas de competio e de ocorrncia de
conflitos.
A diviso de terras trouxe a propriedade privada, territrio conquistado na
maioria das vezes pelo uso da fora, cujo controle assegurava aos seus
detentores o poder. Para mant-lo, os indivduos faziam uso de diversos tipos de
dissuaso. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da
terra. Surgem as disparidades sociais, e os cls, unidos por necessidades
compartilhadas de sobrevivncia, faziam alianas, com o objetivo tanto de
preservar os territrios ameaados quanto de empreender novas conquistas. As
alianas mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se cidades e,
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potncias.

Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu


poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas prprias regras. Foram
concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obterse o consentimento da outra parte, sendo os mais freqentes, o uso de ameaas,
sanes, retaliao e destruio.
Ao final do perodo Neoltico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem
comeou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra.
Com a inveno da escrita iniciou-se o perodo da histria chamada Idade Antiga
ou Perodo das Civilizaes: as antigas civilizaes orientais e ocidentais, que
formaram a base do pensamento e da cultura dos pases da atualidade,
influenciando a forma como hoje, povos, raas e tambm organizaes e
indivduos diferentes negociam.
3. Fatores condicionantes
Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econmicos,
ideolgicos, lingsticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos
indivduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como
os povos de cada cultura:

abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais


raciocinam alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente;

a forma como percebem os fatos alguns com uma tica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e humanista;

a forma como utilizam o tempo alguns mais impulsivos, outros mais


reflexivos e ponderados;

a forma como manifestam suas posies alguns mais radicais e


polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmticos; alguns
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos;

a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo


alguns de forma mais ritualstica e estruturada, outros de forma mais
informal e at aleatria.

preciso aprender a perceber, sempre. Diferenas de percepo


esto entre as causas primrias de conflitos. As percepes so
sempre objeto de negociao.

4. Conceito de negociao
A palavra NEGOCIAO, que siginifica a ao de realizar negcios, vem
do latim negotio, a negao do cio. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, o cio fecundo, e que deve produzir, alm de bons resultados,
tambm satisfao.
Como conceito de negociao, e segundo David Berlew1, adotamos que:
Negociao um PROCESSO em que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagnicos, se renem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explcitas com o
objetivo de alcanarem um ACORDO.
Negociao um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo
que se origina de uma situao anterior de divergncia e espera posicionar-se no
futuro em uma situao de convergncia, representando, portanto, movimento. O
processo de negociao comea com o reconhecimento das partes, de uma
situao futura da qual elas podero se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para
fazer e implementar acordos.
Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de
interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximao, tentando chagar a um acordo.
A frase se renem para confrontar e discutir propostas explcitas,
caracteriza a negociao como um processo de comunicao, onde as partes
estaro interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
atravs desse processo estaro fazendo e recebendo propostas que sero
discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a idia de
movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies originais.

BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems

5. tica em negociao
O que honesto e justo nas negociaes influenciado pelos hbitos
culturais e est subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padres de comportamento de negociao que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratgias e prticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes no esto enganando a outra, cada qual reconhece que a outra est
desempenhando uma funo.
Em um contexto de negociao no requerido, por exemplo, que as
partes faam uma revelao prematura do que esto dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos ticos em negociao afirmam
que um negociador no tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padres culturais.
Alguns negociadores tm a fama de no serem confiveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destri sua eficcia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociaes durante anos e
consolidam uma reputao de honestidade e coerncia. O aspecto fundamental
saber perceber as fronteiras entre o que eticamente aceitvel em negociao e
o que no admissvel.
Nas relaes individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes so pautadas pela busca da eficcia e coerncia, o que se procura so
relaes de longo prazo. E nas relaes de longo prazo a credibilidade o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos impactos que podero ter suas atitudes sobre o seu maior patrimnio:
a credibilidade. Quanto mais estveis as redes e conexes das quais o indivduo
toma parte, maiores sero os cuidados para a construo de relaes positivas,
comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos e universais.

A tica em negociaes caracterizada pelo conjunto de


valores construtivos que levam o negociador a se comportar
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.

6. Aprendendo a negociar
Todas as situaes existenciais importam negociao, pois envolvem
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversao. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social.
Embora a negociao seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princpios e crenas dos negociadores, compreeende uma tecnologia especfica,
envolve estratgias e tticas que do expresso a esses valores e crenas.
Assim, temos como pressupostos bsicos de uma negociao:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos
saber administrar tenses.
O bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes j chega com um pacote, isto , com a sua
verdade, quando caracteriza-se pela intransigncia e disposio de no ceder
nada e quando no se dispe a dispensar o acidental em favor do essencial, h
incitamento ao conflito. Esprito de tolerncia e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos so diferentes, assim
como diferentes so as experincias de vida e as situaes e, como tal, diferentes
as motivaes e interesses.
Cenrios para negociao
A eficcia do processo de negociao pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenrios apresentados a seguir:
Primeiro cenrio:

Clima social para a negociao


-

esprito aberto, receptivo e integrador;


a negociao como atitude permanente; uma postura
essencialmente proativa (e no a atitude habitualmente reativa,
motivadora de tenso e conflito).

Cultura das organizaes


-

definio clara da filosofia empresarial;


explicitao das politicas que conduzam democracia no trabalho.

Qualidade de vida nas organizaes


-

qualidade do trabalho;
valorizao humana do trabalhador;
estabelecimento de polticas sociais e de prticas de conversao e
convivncia no trabalho.

Relao de poder
-

gerncia participativa;
descentralizao e delegao de autoridade.

Segundo cenrio:

Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador


-

o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como funo


educativa de qualquer gerente;
a alta gerncia: o sistema de liderana integrada nas organizaes;
o gerente de relaes humanas: , por funo especfica, um
negociador;
o mediador: algum com habilidade poltica e senso educativo,
atuando como facilitador do processo;
o rbitro: funo de magistrado, amenizando situaes agudas e
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento
permanente.

Considerar como pr-requisitos


-

lealdade (boa-f);
integridade (autenticidade);
tolerncia (esprito conciliador);
renncia (disposio para perder alguma coisa);
disponibilidade para o dilogo (conversar at a exausto).

Terceiro cenrio:

Observar a dinmica da organizao


-

seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura


de negociao permanente;
evitar o casusmo imediatista e improvisaes que gerem a
cronificao das situaes de conflito;
abordar o conflito sob trs vertentes: comportamental (atitudes e
comportamentos), tcnico (o conhecimento especializado e a
tecnologia de comunicao) e organizacional (viso global e
sistmica da organizao)

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Resultados possveis para uma negociao


Uma negociao termina com um destes cinco resultados possveis:
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (no h
conseqncias positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar
para alcanar um resultado ganha/ganha.

Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, ento, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao.
A diferena entre os dois o lado em que voc est. O principal problema no caso
de ocorrncia desses resultados que uma parte sai da negociao sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante que
o perdedor se recusar a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes so atendidas. Os
dois lados sairo da negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar
novamente entre si.
Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha
1. No restrinja sua negociao a um nico ponto - se focalizar somente um
assunto, voc automaticamente criar uma situao com um ganhador e
um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte no tem as mesmas necessidades
e desejos que voc se no levar este fator em considerao, voc
negociar tendo a impresso de que sua perda o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, virtualmente impossvel alcanar um
resultado ganha/ganha;
3. no pressuponha que voc conhece as necessidades da contraparte
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a deciso da contraparte;

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4. voc precisa realmente acreditar no segundo ponto comum


negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em
uma negociao.
Nenhum resultado
O quinto resultado possvel nenhum resultado: nenhuma das partes
ganha ou perde.

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Parte II QUALIDADES E CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR


1. Habilidade de questionamento
Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, preciso conhecer as
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. necessrio buscar
toda e qualquer informao que possa ajudar a entender melhor as motivaes e
as verdadeiras intenes de seu adversrio. Durante a fase de questionamento,
deve-se prestar muita ateno aos atos e palavras da contraparte, suas reaes e
linguagem corporal, porque elas oferecem dicas acerca do que a contraparte
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informaes o que
geralmente ganha na negociao.
Fazer perguntas corretas em negociao envolve trs decises: que
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas.
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:
1. Obter informao.
2. Confirmar o entendimento e o nvel de interesse.
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte.
4. Aumentar a participao da contraparte.
5. Fornecer informao.
6. Levar algum a refletir.
7. Trazer novamente o assunto para o centro da ateno.
8. Buscar pontos de acordo.
9. Reduzir a tenso.
10. Proporcionar estmulos positivos.
Obter informao
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando no se tem todas as
respostas ou quando no se tem certeza de que as respostas que temos so as
certas deve-se perguntar. No se deve pressupor nada quando se est
negociando.
Confirmar o entendimento e o nvel de interesse
Qual o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da
negociao? Ela est realmente comprometida? Voc pode soltar um balo de
ensaio, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preo menor
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que
base tcnica a contraparte possui quanto ao ponto que est sendo negociado.

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Determinar o estilo comportamental da contraparte


Que tipo de pessoa sua contraparte? De onde vem? Tem experincia em
negociao? uma pessoa honesta? uma pessoa de deciso? As respostas a
essas perguntas iro determinar o modo como voc vai negociar. Pessoas
diferentes requerem estratgias diferentes.
Aumentar a participao da contraparte.
Sempre que faz uma pergunta sua contraparte e a deixa falar, voc
duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficar gostando mais de voc.
Segundo, voc ficar sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de voc.
Outro aspecto importante neste ponto que, assim, voc encoraja a contraparte a
falar sempre que voc diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte
falar tem um efeito tranqilizante. E, tambm, voc conseguir mais informaes
que permitiro a voc ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e
supra suas necessidades.
Fornecer informao.
s vezes, necessrio fornecer informaes para a contraparte a fim de que ela
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos.
Levar algum a refletir.
Pedir a opinio de algum uma grande fonte de informaes e tambm d a
entender, contraparte, que voc est interessado nela e naquilo que ela tem a
dizer. Novamente, quanto mais voc faz a pessoa falar, mais informaes voc
consegue para montar sua estratgia.
Trazer novamente o assunto para o centro da ateno.
Algumas pessoas tm o hbito de falar fazendo rodeios. Talvez a inteno delas
seja evitar pontos sensveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo.
Buscar pontos de acordo.
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um balo de
ensaio. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte est de acordo,
permitindo-lhe avaliar a distncia entre seus objetivos e os objetivos da
contraparte.

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Reduzir a tenso.
s vezes a negociao pode tornar-se tensa. Quando as coisas do errado,
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informaes sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informaes adicionais, voc poder reestruturar
sua negociao.
Proporcionar estmulos positivos
Perguntas que proporcionam estmulos positivos querem dizer que voc considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes voc sabe a resposta mas, mesmo
assim, faz a pergunta. A manifestao de que voc se importa com a contraparte
o que relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqentemente um mero
sim ou no, e til para direcionar a conversa para uma rea que se deseja e
assim, obter o compromisso de uma posio definida. Serve, tambm, para
quebrar o gelo, se voc perceber que a contraparte no se sente vontade
negociando com voc.
O objetivo deste tipo de questionamento no tanto obter informaes mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propcia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque no levam a contraparte a
qualquer direo especfica. So tambm mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situao atual da contraparte. So, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo comportamental da contraparte.

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2. Capacidade de saber ouvir


Muitos problemas de comunicao em negociao so atribudos a poucas
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte
necessrio esforar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenes
que esto por trs dos atos de comunicao da contraparte e no somente
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele
me disse isso? Qual a reao que ele esperava de mim? Ele estava sendo
honesto?
Bons negociadores so sempre bons ouvintes. Isto porque observam
constantemente as tcnicas de comunicao, verbal ou no verbal, utilizadas por
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles tambm sabem ouvir
segundo os diferentes aspectos de dico, tais como o ritmo da fala e a entonao
da voz.
Armadilhas para a arte de ouvir
1o. Muitos negociadores pensam que negociar , principalmente, um trabalho de
persuaso, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala um
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que difcil persuadir
outra pessoa quando no se sabe o que pode motiv-la.
2o As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relao quilo que
vo dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparao para sua
prxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua prxima oportunidade de
falar, podem ter perdido uma informao vital, que poderia ser usada mais adiante
na negociao.
3o - Todos ns temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que no
queremos ouvir.
Tcnicas para ouvir com ateno
1. Esteja motivado para ouvir - voc sabe que quanto mais informaes tiver
melhor resultado obter para a negociao, mesmo que se trate de ouvir
algum de quem no gosta.
2. Se for para falar, faa perguntas o objetivo obter informaes mais
especficas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais
amplo para o mais especfico, quando ter a informao necessria para a
melhor deciso. Fazer perguntas tambm o ajudar a descobrir as
necessidades e desejos da sua contraparte.

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3. Esteja alerta para pistas no-verbais um bom negociador alm de ouvir o


que est sendo dito, tambm observa a linguagem no verbal de seu
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convico e
honestidade, seus gestos, tom de voz e expresso facial podem no
confirmar isso.
4. Deixe a contraparte contar sua histria primeiro de forma que voc
poder moldar a sua apresentao de forma a satisfazer as necessidades e
desejos dela.
5. No interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando alm de no
ser educado, voc poder interromper a comunicao de uma informao
valiosa, que poder ser til na negociao.
6. Evite distraes procure criar situaes em que no haja interrupes
durante a negociao, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a
concentrao.
7. No confie na sua memria anote tudo que for dito em uma negociao,
pois poder ser til em situaes futuras.
8. Oua tendo um objetivo em mente tendo um objetivo ao ouvir, voc pode
procurar palavras e pistas no-verbais que adicionem informaes quelas
que j tem.
9. No divida a ateno dada contraparte olhe sua contraparte nos olhos
quando ela estiver falando, pois isto o ajudar a descobrir o que ela est
realmente pensando ou sentindo.
10. Reaja mensagem e no pessoa deve-se tentar entender porque a
contraparte est falando isto ou aquilo.
11. No fique zangado porque quando isto acontece sua contraparte ganha o
controle da situao. Emoes de qualquer natureza podem prejudicar sua
ateno e levar a contraparte a se fechar.
12. Lembre-se de que impossvel falar e prestar ateno ao mesmo tempo
se voc est falando est desperdiando oportunidades e no est obtendo
informaes necessrias de sua contraparte. Com mais informaes voc
estar no controle da negociao e estar, portanto, agindo, enquanto a
contraparte, reagindo.

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Tcnicas da escuta interativa


So utilizadas para promover a interao com o interlocutor e garantir que
voc entenda o que a pessoa que est falando quer comunicar, da mesma forma
que permitem que voc compreenda os sentimentos dessa pessoa. So elas: o
esclarecimento, a verificao e a reflexo.
Esclarecimento
Esclarecer usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as
informaes, explorando todos os aspectos de um determinado assunto.
Verificao
Verificar parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a
compreenso e confirmar o significado exato do que ele diz.
Reflexo
Refletir fazer observaes que geram empatia, ao se reconhecerem os
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar
empatia pode afetar de forma significativa os propsitos e comportamentos da
contraparte.
Na audio reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o contedo
emocional da pessoa que est falando. Exemplos:
Pessoa que fala:

Como voc espera que eu termine o projeto at a prxima


semana?

Resposta reflexiva: Parece que voc est preocupado com o aumento da sua
carga de trabalho.
ou
Pessoa que fala:

Como voc no aprovou minha requisio para um arquivo


novo?

Resposta reflexiva: Parece que voc est realmente chateado porque sua
requisio no foi aprovada.
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reao natural da
contraparte ser a de oferecer maiores informaes. Pontos que podem ajud-lo a
ser emptico:
1. Reconhea e identifique emoes inicialmente aprenda a reconhecer
suas prprias emoes, pois isto o ajudar a identificar mais facilmente as
emoes dos outros. Voc est estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
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2. Reformule o contedo repita o que a contraparte falou mas usando


palavras diferentes, para que a pessoa no sinta que est sendo imitada.
3. D respostas no comprometedoras tipo Parece que ..., Isto d a
impresso de que..., Isto parece.... Estas frases permitem que voc no
assuma compromisso algum.
4. Faa suposies bem orientadas de forma a levar a contraparte a
esclarecer seus sentimentos. A m orientao das suposies pode levar a
contraparte a se fechar.

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3. Comportamento no-verbal
Pesquisas revelam que:
-

90% da transmisso de significado entre duas pessoas em


comunicaes face a face ocorre por meios no verbais;

somente 10%
interlocutores;

somente 7% dos sentimentos e dos propsitos das pessoas so


transmitidos atravs das palavras;

38% dos sentimentos so comunicados pelo tom de voz; e

55% dos sentimentos so comunicados atravs de comportamento


no-verbal!!!

da

comunicao

verbal

apreendido

pelos

Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicao que melhor


pode ser controlado, o verbal, o que tem o menor impacto em uma negociao.
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociao tenha
conscincia ou algum conhecimento acerca de comportamento no-verbal, ainda
assim ambos esto-se comunicando em um nvel subconsciente. medida que o
negociador adquira experincia no reconhecimento de vrios tipos de
comunicao no-verbal, trs estgios distintos sero observados:
Estgio 1: Conhecimento da contraparte
Aps algum treinamento inicial, ser possvel notar os sinais no-verbais da
contraparte: ela est falando com as pernas ou os braos cruzados? Ela est
olhando para voc diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto
fala com voc, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vo permitir a voc
sentir se a contraparte est sendo honesta, confivel, se est com raiva ou na
defensiva.
Estgio 2: Conhecimento de si prprio
Depois de se conscientizar de que sua contraparte est-lhe dizendo coisas
sem ter aberto a boca, voc comea a se aperceber de que voc tambm est-se
comunicando de forma no verbal.
Estgio 3: Gerenciamento de si e dos outros atravs da comunicao no-verbal
Quando voc se conscientiza de que ambos os negociadores, voc e sua
contraparte, se comunicam de forma no-verbal, voc deve se utilizar desse
conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a
contraparte. Saber gerenciar comportamento no-verbal de ambos fundamental
nesse tipo de comunicao. A linguagem do corpo reflete os sentimentos
verdadeiros das pessoas.
20

Para estudar a contraparte e seus inmeros gestos, pode-se dividir o corpo


em cinco categorias: a face e a cabea, corpo, braos, mos e pernas.
Face e cabea
Alguns sinais para observar:

contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisa ou
no estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;

olhar em outra direo poder indicar que a pessoa est entediada;

olhar fixa e agudamente poder indicar raiva ou superioridade em relao


a voc;

girar ligeiramente a cabea para um lado poder indicar que a pessoa


est avaliando o que voc est dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
melhor;

inclinar ligeiramente a cabea algum que no tenha certeza sobre o que


est sendo dito;

oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz;

bom - contato visual e sorriso algum que esteja sendo honesto e


confivel.

Corpo
Tambm tem papel importante na comunicao no-verbal. Se a
contraparte est inclinando-se para voc, indica que voc est fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que voc est falando, mais perto
de voc ela procurar posicionar-se. Em caso de discordncia, ela tender a
afastar seu corpo de voc. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se
de um lado para outro, poder estar se sentindo insegura, nervosa ou em dvida.
A fim de obter um resultado ganha/ganha, voc dever sempre posicionar o
seu corpo em direo sua contraparte.
Braos
Quanto mais aberta a posio dos braos, mais receptiva a sua contraparte
estar no processo de negociao. Se os braos estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela no estar receptiva sua comunicao.
Os braos so os melhores indicadores de mudanas no processo de
comunicao no-verbal. Quando a contraparte no recebe bem uma informao
que voc d, tende a retirar os braos da mesa e a cruz-los sobre o peito. Nesse
caso, voc deve esclarecer melhor o ponto que est sendo abordado.
21

Mos
Sinais com as mos podem ser divididos em trs categorias:

mostrar as palmas das mos pode ser considerada uma mensagem


positiva, demonstra que a pessoa no est armada e no tem nada a
esconder;

tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, brao ou na roupa) indicam que


a contraparte est nervosa ou no tem confiana no que est dizendo;

movimento involuntrio deve ser observado, porque dependendo da


forma como se d o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade,
insegurana.

Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os ps no cho e o corpo ligeiramente inclinado em direo
sua contraparte, pois estar enviando sinais de franqueza e positividade.

22

Avaliando as emoes de sua contraparte


Domnio e poder

Submisso e nervosismo

Ps na mesa
Olhar penetrante
Mos atrs da cabea ou pescoo
Mos na cintura
Aperto de mos com a palma para
baixo
Ficar de p enquanto o outro est
sentado
Mos juntas nas pontas dos dedos

Inquietao
Mnimo contato visual
Mos no rosto, cabelos etc.
Pasta na frente do corpo
Aperto de mos com a palma para
cima
Pigarrear

Desagrado, raiva e ceticismo

Tdio e falta de interesse

Pele avermelhada
Apontar o dedo
Olhar de lado
Estar carrancudo
Corpo virado
Pernas ou braos cruzados

No manter contato visual


Brincar com objetos na mesa
Olhar distante
Bater os dedos na mesa
Pegar na roupa
Olhar no relgio, porta etc.

Incerteza e indeciso

Suspeito e desonesto

Limpar os culos
Olhar enigmtico
Dedo na boca
Morder os lbios
Andar para frente e para trs
Balanar a cabea

Tocar no nariz enquanto fala


Cobrir a boca
Evitar contato visual
Pernas ou braos cruzados
Distanciar o corpo

Avaliao

Confiana,
honestidade

cooperao

Inclinar a cabea
Manter contato visual
Alisar o queixo
Dedo indicador nos lbios
Mos no peito

Deslizar o corpo para a frente


Braos e palma das mos abertos
Bom contato visual
Ps firmes no cho
Pernas descruzadas
Movimentar-se de acordo como ritmo
da contraparte
Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43

23

5. Teste: Voc um bom negociador?


Como qualquer habilidade gerencial, a negociao pode ser aprendida e
praticada. A seguir, apresentamos um questionrio sobre as caractersticas
pessoais necessrias para ser um bom negociador. Este questionrio ir ajudar
voc a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos
em que voc precisa melhorar. Circule o nmero que melhor reflete voc na
escala. Quanto maior for o nmero, mais a caracterstica descreve voc. Quando
terminar, some os nmeros e coloque o total no espao apropriado.
1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criao
de um resultado ganha/ganha.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Eu gosto de resolver problemas e alcanar solues criativas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessrias para
obter informaes pertinentes para tomar a melhor deciso.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4. Eu no tomo as estratgias, tticas e comentrios da minha
contraparte como uma afronta pessoal.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivaes da
minha contraparte, de forma a poder ajud-la a atingir seu objetivo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob presso.
1
2
3
4
5
6
7
8

10

7. Eu tenho boa auto-estima e tendncia a um alto nvel de aspirao e


expectativa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8. Eu reconheo a fora das estratgias e tticas e as uso
freqentemente.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessrio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10. Eu sou um bom ouvinte.
1
2
3
4
5

10

24

Resultado
Acima de 90: Voc tem as caractersticas de um bom negociador. Voc
reconhece o que a negociao requer, e est querendo dedicar-se a ela
adequadamente.
80-90: Voc pode ser um bom negociador, mas h reas em que precisa
melhorar.
70-79: Voc tem um bom entendimento sobre negociao mas pode
melhorar em algumas reas.
0-70: Responda s perguntas novamente. Voc pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas reas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociao. Repita a avaliao.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)

25

Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAO


1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder
Os trs elementos mais importantes em uma negociao so:
- o tempo, perodo durante o qual o processo de negociao acontece;
- a informao, quanto mais informaes dispuser o negociador, melhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.
Tempo
comum as pessoas pensarem que a negociao um acontecimento que
tem definidos o seu incio e o seu fim . Assim como a vida, a negociao um
processo contnuo. O tempo fator essencial nas negociaes. O tempo e os
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstncias. Sugestes
para ajudar voc a conduzir o tempo de forma favorvel em uma negociao:
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concesses e
decises ocorrero nos ltimos 20% do tempo disponvel. Assim, cabe a
voc ter bom senso e esperar o momento certo para agir.
2. Se houver vantagens na concluso rpida da negociao, venda esta idia
contraparte. H ocasies em que uma ou ambas as partes sero
beneficiadas, se as negociaes forem concludas rapidamente.
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, no entre
em pnico. Crie o seu prazo.
4. Na maioria das negociaes, voc se sair melhor se souber os prazos de
sua contraparte e ela no conhecer os seus. Quando chegar o momento
que voc imagina ser o prazo final da sua contraparte, voc ver o nvel de
tenso dela aumentar e ela comear a fazer concesses.
5. Lembre-se que, de maneira geral, voc no alcanar o melhor resultado
rapidamente. Mesmo que haja excees a essa regra, voc provavelmente
se sair melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociao devagar e
com perseverana.
Informao
A negociao um processo, e comea bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociao, a contraparte ir esconder seus verdadeiros
interesses, necessidades e motivaes. Quanto mais cedo voc comear, mais
fcil ser obter informaes. As pessoas esto mais dispostas a fornecer
informaes antes de que qualquer encontro formal se inicie.

26

Poder
O poder nas negociaes uma funo das partes e do grau de
dependncia entre elas. O poder descrito como o potencial de influncia que
uma parte pode ter sobre a outra. um recurso utilizado para a obteno dos
efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao:
1. Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da
pessoa na organizao.
2. Legitimidade. Algumas posies de autoridade conferem poder legtimo
pessoa que as ocupa.
3. Conhecimento ou especializao. O poder conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especializao.
4. Carter. Quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em
negociaes.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punio. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte tm o poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo situao. Pode-se ter um nico
estilo comportamental ou a combinao de vrios deles:
a) analtico orientado para o processo, metdico;
b) dirigido orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultado final;
c) protetor orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
d) mistura dos trs adota-se um ou outro estilo dependendo da
situao.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mo dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.

27

Bases de poder
Poder coercitivo baseado no medo. uma espcie de uso da fora, com
exerccio implcito ou explcito de sanes. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o no
consentimento resultar em punies. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanes, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzir a outra a ceder ou consentir.
Poder de conexo baseado nas ligaes que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que so importantes e influentes dentro e fora de uma
organizao ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexo induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexo poderosa.
Poder de recompensa- baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou neg-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento ir
lev-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoo
ou reconhecimento. Por outro lado, o no consentimento a levar a no ganhar
incentivos e at a receber recompensas negativas.
Poder de referncia baseado nos traos pessoais de uma das partes. Um
indivduo ou grupo com grande poder de referncia geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admirao e
identificao pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admirao e obtm identificao) a influencie, obtendo concesses mais
facilmente.
Poder de informao baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informao que percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informao ou querem
estar por dentro. Alm disso, a parte que no tem a informao percebe que quem
detm esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatrios
ou dicas pertinentes quando necessrio.
Poder de especialista baseado na posse, por uma das partes, de
especializao, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivduo ou grupo com alto poder de especialista
visto pelos outros como possuidor de especializao diferenciada. Esta percepo
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexvel para com as
demandas ou solicitaes, pois a parte com poder de especialista tem
competncia e autoconfiana reconhecida e capaz de influenciar.
Poder legtimo baseado pela posio que um indivduo, grupo ou organizao
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posio, mais
alto tende a ser o poder legtimo. Uma parte com alto poder legtimo pode induzir
28

ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira


tem o direito, em decorrncia da posio que ocupa, de esperar que suas
demandas sejam atendidas. Quando h um engajamento natural e espontneo do
seguidor, diz-se que o poder, alm de legtimo, tambm LEGITIMADO.
Regras relacionadas ao poder
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes tm o poder da
deciso, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da
negociao.
2. O poder pode ser real ou aparente. s vezes, importante que a
contraparte sinta que voc tem poder, no importando se real ou
aparente.
3. O poder somente existe at o ponto em que ele aceito.
4. Relaes de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte
est muito comprometida com o relacionamento e a outra no, a primeira
geralmente ter menos poder nessa relao.
5. Teste o seu poder. Voc nunca saber quanto poder tem at que o teste
realmente. H grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.

29

2. Planejamento, execuo e controle


Negociao um processo de buscar um acordo satisfatrio para as
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao
presente e ao futuro. Esses trs momentos identificam as fases mais importantes
da negociao: planejamento, execuo e controle.
O planejamento proporciona ao negociador uma viso mais clara do
cenrio que ir encontrar. Contribui, tambm, para reduzir o grau de ansiedade e
insegurana gerados por situaes novas e desconhecidas.
A execuo, melhor percebida pela sua segmentao em estgios, permite
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada
momento, poupando desgastes desnecessrios.
O controle, feito de forma sistemtica, ajuda a construir os alicerces da
credibilidade atravs da implementao dos acordos, assim como, quando feito de
forma analtica, consolida o autodesenvolvimento permanente, atravs do
aprendizado obtido em cada negociao.
FASES E ETAPAS DA NEGOCIAO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO
PREPARAO

EXECUO

PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAO
ENCERRAMENTO

CONTROLE

CONTROLE DAS CONDIES


AVALIAO

30

Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociao, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento importante. O planejamento e a preparao
asseguram uma melhor qualidade das negociaes e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de soluo
de conflitos e, at mesmo identificar, atravs de avaliaes prvias, que
antagonismos essenciais no existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:
a) avaliao ambiental coleta, tabulao, organizao e comparao de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelaes, assim como os movimentos do mercado e/ou do territrio
onde a negociao se desenvolve;
b) avaliao quantitativa compreende a interpretao dos nmeros, a
transformao dos dados em informaes; a transformao de nmeros
em argumentos;
c) avaliao qualitativa etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposies sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possveis hipteses de ao, utilizao de moedas de
troca e argumentos;
d) planejamento ttico compreende os subsistemas da estratgia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de forma a viabilizar a estratgia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: no engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
e) simulao compreende a simulao da negociao, com a colocao dos
argumentos e contra-argumentos possveis de outra parte.

31

Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAO


1. Abordagem
Refere-se confrontao positiva que evita as costumeiras e desastrosas
situaes eles e ns, tpicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade
competitiva e predatria alimenta.
Em uma situao eles e ns so acentuadas as diferenas e divergncias,
superioridades e sujeies, mitos e preconceitos, competio e desero,
agresso e revanche, euforia e frustrao. Esta posio consolida e agrava o
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano.
Duas atitudes de negociao se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razo e deseja
ver o outro irremediavelmente derrotado.
A segunda, ganhar / ganhar, a do equilbrio e do bom senso, em que todos
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando:
inovaes, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expanso e
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estmulo criatividade e
produtividade.
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorn-lo ou simplesmente ignor-lo,
o que provoca relacionamentos tensos e difceis dentro das organizaes. A
causa principal do conflito a frustrao. Quando o indivduo se v bloqueado em
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivao,
ineficincia e apatia.
O conflito pode ocorrer como conseqncia de duas manifestaes sociais que
podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoveis: a discusso e
a competio. O conflito seria uma resposta automtica a situaes diferenciadas.
Seria um atrito natural, decorrente das interaes entre os indivduos e grupos, em
que aquelas duas manifestaes sociais expressariam as foras intrnsecas ao
processo.
A busca da integrao e da interao harmnica constitui, assim, o campo de
ao bsica da gerncia e a administrao dos conflitos, a sua estratgia. A
liderana deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de
processos de negociao, em que a conversao instrumento essencial.

32

Processos de conversao e meios:


Confrontao
a tentativa de revolver problemas por intermdio de uma abordagem frontal
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista,
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e
incompreenses em relao a atitudes e atritos circunstanciais.
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontao
geralmente no resolve, podendo, at mesmo, agravar os desentendimentos.
Sem uma liderana, um agente facilitador, a confrontao envolve grande risco.
Protelao
uma tcnica utilizada nas ocasies em que inoportuno confrontar. No est na
hora de enfrentar a situao; o melhor contornar o problema, adiando sua
abordagem para ocasio estrategicamente mais conveniente.
Compromisso
o mtodo clssico de resoluo que consiste no estabelecimento do acordo por
meio de terceiros, negociao atravs de elementos credenciados, representantes
de classe ou por meio do voto. A rigor no h vencedores nem vencidos, pois a
essncia do compromisso inclui a renncia, pelas partes, de um elemento de
valor.
Abrandamento
Consiste em dar nfase aos interesses em comum procurando, desse modo,
minimizar as diferenas entre a partes conflitantes.
Mudanas comportamentais
Significa atuar no mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito,
procurando solucion-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou
comportamento. Utilizam-se as tcnicas da psicologia e da educao, que
induzem conscientizao e, com o tempo, superao do conflito.
Mudanas organizacionais
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanas
estruturais, utilizando-se as novas variveis situacionais como estmulo para
reajustes e reformulaes. Tambm so empregados recursos tais como

33

substituio ou transferncia de funcionrios, criao de novos cargos, ampliao


dos nveis de participao, desenvolvimento de novas linhas de ao,
descentralizao, delegao de autoridade, e a administrao de projetos. O
excesso pode levar desmotivao e revolta das partes envolvidas.
Peso da autoridade
, em geral o recurso mais usado nas organizaes, traduzindo-se na ltima
palavra decisria pela autoridade competente.
Preparando-se para os processos de conversao e negociao
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepo condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenas e
princpios. Dessa forma, as respostas s situaes esto contaminadas pelas
concepes que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o dilogo imperfeito e, mesmo,
contraproducente.
O preparo para a negociao implica uma reviso de valores, uma reflexo sobre
o mrito do processo que, para seu xito, exige autenticidade.
Busca pelo acordo: tolerncia x intransigncia
A busca pelo acordo exige que as partes faam concesses, que estejam
dispostas a renunciar a um valor. Ningum entra para perder, mas preciso
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociao.
Trabalhar as emoes: a cabea apoiada no corao
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados.
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos
O desafio criativo que envolve idias e emoes e motiva o senso de realizao,
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovao deve ser
estimulada como forma de atender s mudanas.
Duelo de palavras x idias e valores
O debate deve ser em torno de idias e no de palavras ou jogo de frases que
no levam a lugar nenhum. As divergncias so, em geral, puramente semnticas.

34

Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem s nossas idias e palavras
fundamental para o sucesso nas negociaes. O mais importante no o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestaes. Todos ns
entramos em uma reunio com uma agenda oculta, que significa nossas crenas,
valores, opinies, experincias, aos quais acrescentam-se, no raro, erros de
percepo e preconceitos.
Deve-se obter informaes prvias de dados disponveis sobre as partes
envolvidas na negociao, refletir sobre as prprias convices e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptaes e reconhecimentos.
O todo e o detalhe o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reunies de negociao a discusso centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situaes momentneas, perdendose a viso do conjunto. O debate deve se dar em torno de idias e de perspectivas
globais.
Atitude de Rigidez
Excesso de rigidez, de racionalizao, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando invivel a conversao. preciso disposio para
abrir mo de convices inabalveis, ceder a argumentaes e acreditar na
sinceridade de propsitos.
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAO
Plano da reunio
Definir o contedo da negociao, adaptando ao tempo disponvel para a
apresentao por parte dos membros da reunio.
Distribuio do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponvel.
Local, arrumao e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condies de reserva e sem
influncia de rudos externos, com boa iluminao e ventilao. A disposio das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se
as duas partes em negociao frente uma outra, juntamente com suas equipes

35

de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessrio ao registro das
informaes, dados estatsticos, documentao e concluses.
Servio de secretaria
Deve-se manter um servio de apoio, de forma a evitarem-se interrupes que
no sejam absolutamente necessrias. A mesa de negociao deve votar-se para
se tornar um ponto de concluso, de encerramento de questes e, no de incio
de processo.
2. Argumentao
Negociar um processo de relacionamento humano, da pressupor a existncia
de quatro condies bsicas:
Clima de abertura visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problemas (estratgia de ao teraputica).
Disposio para agir pr em execuo as medidas negociadas.
Avaliao de resultados verificar os erros e os acertos das providncias
executadas, para aperfeio-las.
Acerto de novas estratgias ajustar a argumentao aos novos fatos e situaes
(dinmica situacional).
Comportamento do negociador
Estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao objetivo.
Caractersticas: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idias e coloca fatos como elementos de convico.
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergncias puramente
semnticas.
Ttica: estar atento fixao de pontos convergentes que dem objetividade
discusso e conduzam ao acordo.
Estilo socivel centrado no esforo em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Caractersticas: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente
laos afetivos, confraternizadores.

36

Risco: a conversao pode ser desviada para assuntos aleatrios.


Ttica: usar como estratagema, satisfazer s necessidades de socializao, mas
procurar retornar a uma proposio objetiva.
Estilo metdico centrado no processo da discusso, orientado para os
aspectos culturais.
Caractersticas: est atento aos regulamentos, legislao especfica, aso
mtodos de discusso, tradio, aos usos e costumes. pouco flexvel s
mudanas.
Risco: a discusso pode desviar-se para a estrutura formal da comunicao e
para os aspectos legalistas da matria negociada. o comportamento do
tecnoburocrata.
Ttica: reservar o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais. A partir
da, conduzir a reunio para a sua essncia.
Estilo decidido - centrado na soluo mais rpida possvel, persegue resultados.
Caractersticas: no que perder tempo em detalhes e pequenas questes,
atacando os pontos sensveis da questo.
Risco: omisso de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado
do problema, percepo truncada e conseqente diagnstico imperfeito.
Ttica: no incio da reunio, apresentao de um quadro diagnstico confivel da
situao, com as vrias alternativas solucionadoras.
Formas de conduo da reunio
A forma como o lder ou coordenador do processo de negociao essencial, pois
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, depender a motivao da
equipe para participar.
Autocrata
A direo autocrata aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas
idias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.
Condescendente
Adota a poltica de deixar tudo do jeito que est, para ver coo que fica.
37

Democrata
Exerce um domnio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAES PRTICAS PARA O XITO NA NEGOCIAO
Fatos e emoes
Para discutir, julgar, concluir ou decidir fundamental a informao buscar
dados, testemunhos, documentao e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoes.
Valores, sentimentos e opinies tendem a fluir de maneira mais espontnea em
decorrncia da anlise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociao preciso considerar o pressuposto das diferenas individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas prprias necessidades,
motivaes e interesses, expressos por meio de traos observveis, que definem
o comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carncias e aspiraes.
Confiana
O grau de confiabilidade entre as partes fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiana, um foco permanente de conflito.
Sada honrosa
A conversao negativa gera becos sem sada. Fechar a questo, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociaes
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e renegociao.
3. Superao de objees
Ganhar x perder a situao tpica da competio predatria, que tem como
motivao bsica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderana desejvel,
dado o esprito de competio, seja a que demonstre maior agressividade.
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Como superar objees


O processo de negociao caracteriza-se por ser uma relao complexa em que
esto em jogo interesses prprios que configuram uma situao em tudo
semelhante comercial: um quer vender (funo influenciadora) para algum que
dever comprar (funo reagente).
Para que haja uma perfeita integrao de propsitos necessria confiana
mtua, que ir se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As foras que
dificultam a concluso do processo so chamadas de objees e desafiam a
competncia dos negociadores.
A atitude dos negociadores essencial ao xito. Para tal, conhecer as motivaes
do opositor proposio, diagnosticando a objeo concreta, um esforo
necessrio, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentao
planejada para os negcios, em que possveis objees so levantadas e
estudadas. H necessidade de pesquisas, anlises, aes programadas, esforos
e orientaes.
Anlise situacional para prevenir objees
O balano situacional fixa-se em trplice dimenso:
1. Determinao das reas de perda

Onde estamos falhando (eficincia/eficcia)?


Que oportunidade estamos perdendo?
Potencial de negcios no explorado?
Recursos Humanos no desenvolvidos?
Recursos tecnolgicos no renovados?
Aspectos organizacionais deficientes?
Deficincias gerenciais?
Falhas mercadolgicas?
Polticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas?

2. Determinao das reas de ganho

Onde estamos obtendo sucesso?


Quais os servios (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser
promissores?
Quais as polticas consideradas bem-sucedidas?
Quais os recursos (humanos, tecnolgicos, organizacionais, de mercado)
considerados de influncia positiva nos resultados?

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3. Determinao das linhas de ao

Recomendaes, face ao levantamento das reas de perda e ganho.

A gnese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de


diagnstico e de um pensamento diretor, de integrao dos dirigentes na
organizao. No se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direo
planos de sade prpria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas
da organizao, as respostas so conflitantes.
4. O acordo
Motivar o ganhar/ganhar como situao desejvel em que todos ganham algum
benefcio no processo de negociao. Nesta posio predomina o sentimento de
ganho, e no, de perda. Esta situao exige o consenso no processo de
negociao.
No consenso so considerados os interesses de cada um, o que significa que,
para uma soluo, embora se exijam concesses, estas so aceitas livremente, e
os interesses profundos so respeitados.
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. conseqncia da
discusso democrtica, e no um instrumento de homogeneizao totalitria.
Quando um grupo no consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma
sada razovel, que chamada por Likert como consenso pragmtico, ou seja,
obter consentimento em relao a um aspecto particular.
Para negociar com xito preciso uma estratgia, e esta pressupe a existncia
de premissas bsicas, quais sejam:
Conversao prvia - Toda situao pouco conhecida gera resistncia.
Recomenda-se: enfatizar a discusso e a reflexo em grupo.
Co-responsabilidade nas mudanas A no valorizao pessoal no processo
de mudana pela no-participao criativa gera resistncia.
Recomenda-se: valorizar o esforo cooperativo na implementao das mudanas.
Preponderncia do novo sobre o antigo A ausncia de argumentos slidos de
convico gera resistncia.
Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangveis como comprovao da
validade do proposto em relao situao anterior.

40

Planejamento participativo na aplicao Quando tudo j est planejado para


a execuo obediente, gera-se resistncia.
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele
resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados cooperao.
O acordo e a negociao como aprendizagem permanente
Administrar conflitos significa transform-los em foras construtivas. Esta fora
construtiva deriva da motivao e do clima existente nas organizaes. O acordo
desejvel resulta da persuaso, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefcios e contrapartidas, que podem configurar uma situao
saudvel de troca.
O esforo da persuaso caracteriza uma situao de aprendizagem em que se
apresenta, em essncia, a situao educador-educando, onde a motivao
matria bsica de interesse, cabendo realar os princpios que podem ser
aplicados negociao :

toda ao humana dirigida por um motivo;


todo problema de aprendizagem
pode ser sintetizado no seguinte: o
participante aprende somente quando motivado.

O conceito de motivo est intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade


expressa um estado de carncia que predispe o indivduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo o objetivo que satisfaz essa necessidade.
Em uma negociao devem ser considerados os motivos sociais, como:
Aceitao

necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinncia);


sentir que h um clima de compreenso, ajuda e incentivo (integrao).

Aprovao

necessidade de afirmar-se, de obter a admirao de colegas e de superiores


(prestgio);
sentir que est em desenvolvimento permanente (auto-realizao).

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Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante chamado
a intervir contnua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.
Reforo positivo
Reconhecer o esforo do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vem seus esforos serem
bem-sucedidos e reconhecidos, uma situao positiva de aprendizagem, que
certamente ir predispor a atitudes favorveis para novas negociaes.
Reforo negativo
Ocorre quando h discordncia quanto s solues apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correo do erro executado.
Falta de reforo
o clima caracterstico de indiferena, de desmotivao, em que os participantes
sentem que seus esforos no levam a lugar algum. Ocorre em situaes em que
no h informao sobre os resultados dos esforos despendidos, no h
objetividade na conversao ou nas propostas e no h confiabilidade.
5. O reforo
A integrao desejada: ns
Ns a essncia da existncia grupal, que s sobrevive com integrao e
objetivos comuns. No h grupo slido e permanente com baixo nvel de
integrao e alta incidncia de conflitos.
O propsito da negociao buscar a concordncia, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtm acordos mutuamente interessantes e
na conscientizao do ns, que se expressa com a necessria harmonizao de
interesses, que implica em:
1. Integrao, cooperao, disposio de esprito para compreender, negociar,
caminhar junto. No pode existir enquanto houver dominao, manipulao,
autocracia e paternalismo.
2. uma realizao adulta; somente se obtm esta harmonizao quando so
superados os aspectos conflitivos das diferenas e estas se constiturem em

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complementaridade,
gratificante.

numa

relao

reciprocamente

enriquecedora

3. um processo desmassificante, em que todos so competentes, pois cada um


contribui com sua experincia e com seu conhecimento. O grupo satisfaz
necessidades fundamentais do ser humano, a participao, o sentido de
valorizao pessoal, o prestgio e a auto-realizao.
4. uma escola de liderana. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se
em grupo. A liderana nos grupos informais circulante, passa de membro a
membro consoante a competncia de cada um, face a situaes especficas. A
fora do lder a capacidade de obter cooperao.
5. Significa haver conscincia grupal, integrao e interao, ou seja, papis
definidos, objetivos comuns e liderana (ao mtua em todas as direes).
6. a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigidade ( a massificao). A
prpria relao familiar sem reciprocidade, em que predomina a rgida
configurao de papis o homem autoritrio, paternalista e provedor de bens,
a mulher submissa, dependente e passiva e a criana dbil, insegura,
coisificada -, uma situao de contigidade. O mesmo ocorre nas situaes
de trabalho e em todas as circunstncias em que pessoas se relacionam
formalmente, sem identificao de motivaes interesses e atividades.
Trabalhar junto no significa, necessariamente, trabalhar em grupo.
7. Considera a conjuno de trs foras:

A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experincias (competncia


tcnica e humana);
A equipe, pela coeso e cooperao (competncia social);
A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padres de eficincia e
resultados (competncia operacional);

8. a expresso de um grupo amadurecido, operante, com vocao para o


crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.
9. clima cultural aberto, em que o patrimnio de conhecimentos e experincias
um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se
beneficiam.
10. aceitao da validade do grupo como fonte de satisfao de necessidades.
A atrao que o grupo exerce est no seu poder aglutinador decorrente do
potencial em atender aspiraes individuais.

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11. , basicamente, segurana. A intranqilidade, as inquietaes e inseguranas


de uma sociedade em mudana levam valorizao do grupo como um
ambiente de proteo e defesa. Como as mudanas ameaam, surge a
necessidade de organizao, na busca de solues integrativas.
12. Na empresa, o resultado de uma administrao participativa. medida que
as organizaes vo-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e
experincias polivalentes (marketing, ciberntica, pesquisa operacional,
matemtica avanada etc.), o relacionamento tradicional vertical (que gera
reas de dominao as divises em ilhas organizacionais) e o formalismo
nas comunicaes, que obstrui e desvitaliza o intercmbio interpessoal vo-se
transformando em direo horizontal e sistmica (interdisciplinaridade e
dinmica de grupo), em que a participao e a co-responsabilidade so
estimuladas ao mximo.

Necessidades interpessoais
De acordo com o psiclogo W. C. Schutz , a participao em grupo envolve trs
necessidades bsicas:

incluso: necessidade de ser includo, de pertencer, de merecer


considerao, atrair ateno e interesse. Revela uma situao de estar dentro
ou fora do grupo;

controle: processo de tomada de deciso entre pessoas; relao de poder,


influncia e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relao ao
grupo;

afeio: sentimentos emocionais ntimos entre duas pessoas; amor e dio.


Significa estar prximo ou afastado das pessoas no grupo.

Necessidades humanas e resistncia


As motivaes individuais so hierarquizadas por nveis de necessidades
satisfeitas, enquanto princpio fundamental. Alcanar algo que constitua um nvel
de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcanar nova
categoria.
Os nveis de necessidades so interdependentes e sobrepostos, no significando
que o indivduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro.
A hierarquizao das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A.

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Maslow, compreende cinco categorias: fisiolgica, segurana material, social, ego


e auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas: so fundamentais sobrevivncia humana: fome,
sede, abrigo, repouso.
Necessidades de segurana material: compreende as condies que garantem
segurana: proteo de perigos, ameaas e privaes.
Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem
o seu bem estar fsico, os interesses humanos fixam-se em aspiraes sociais:
pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade.
Necessidades do ego: referem-se auto-estima, que a necessidade de
interdependncia e de realizao produtiva, competncia e conhecimento, e ao
prestgio, que configura necessidade de reconhecimento do mrito, de ser
respeitado, de obter considerao e de se sentir vlido.
Necessidades de auto-realizao: correspondem ao mais alto grau de
motivao, pois representam a nsia de crescimento e autodesenvolvimento do
ser humano, a realizao do seu potencial criativo.
Acordo e deciso
O acordo produto de um processo decisrio. Decidir significa optar por uma
alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e
desvantagens.

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