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Estratégia

de empresas

falsa e rosto Estratÿÿgia de empresas - 9a ed
terÿÿa-feira, 17 de marÿÿo de 2009 17:30:02

Central de Qualidade — FGV Management
ouvidoria@fgv.br

Estratégia de empresas 4a prova 2 2

12/3/2009 14:47:37

S É R I E

G ES TÃO

EMPRESARIAL

Estratégia

de empresas
9a edição

David Menezes Lobato
Jamil Moysés Filho
Maria Cândida Sotelino Torres
Murilo Ramos Alambert Rodrigues

falsa e rosto Estratÿÿgia de empresas - 9a ed
terÿÿa-feira, 17 de marÿÿo de 2009 17:30:02

2. Administração de empresas. Jamil. 1 a e 2a reimpressões. de 18 de abril de 1995. Título. 2011. 7a. 3a edição revista e atualizada. 2009. A reprodução não autorizada desta publicação. Planejamento estratégico. 208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management)) Abaixo do título: Publicações FGV Management Inclui bibliografia. V.fgv. 5a reimpressão. Jamil Moysés Filho. Murilo Ramos Alambert Rodrigues Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Rua Jornalista Orlando Dantas. 1 a e 2 a reimpressões. 2009. 7 a e 8 a edições. RJ — Brasil Tels.br/editora Impresso no Brasil / Printed in Brazil Todos os direitos reservados. I.Credito. 37 22231-010 — Rio de Janeiro.br web site: www. 2007. 1.583. e promulgado pelo Decreto no 6. II. VI. VII. 9a edição. Rodrigues.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427 Fax: 21-3799-4430 e-mail: editora@ fgv. 2008. Maria Cândida Sotelino Torres. Maria Cândida Sotelino. 2011 10:08 AM ISBN — 978-85-225-0899-0 Copyright © 2009 David Menezes Lobato. 3 a e 4 a reimpressões. constitui violação do copyright (Lei no 9. 8a e 9a reimpressões. Leite Lobato. 2005. — 9 ed. 2009. August 1. 2003. 1a edição. 5a e 6 a edições. FGV Management. CDD-658. Jamil Moysés Filho. David Menezes Estratégia de empresas / David Menezes Lobato. — Rio de Janeiro : Editora FGV. Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica Revisor técnico: Fernando Filardi Revisão: Fatima Caroni. Fundação Getulio Vargas. 2006. Torres. 4a. 2009. 2004. Murilo Ramos Alambert Rodrigues.610/98). Maria Cândida Sotelino Torres. Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. 3a. 2a edição revista. 5a e 6a reimpressões. no todo ou em parte. 4a.401 .br — pedidoseditora@fgv. 2010. Moysés Filho. Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria Capa: aspecto:design Ilustração de capa: Mario Guilherme V. 2003. Murilo Ramos Alambert IV. de 29 de setembro de 2008. Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.fm Page 4 Monday. Série. III. aprovado pelo Decreto Legislativo no 54.

Aos nossos filhos. Estratégia de empresas 4a prova 5 5 12/3/2009 14:47:37 . aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes. que nos levam a pensar e a repensar as nossas práticas.

Estratégia de empresas 4a prova 6 6 12/3/2009 14:47:37 .

Sumário Apresentação 11 Introdução 15 1 | Evolução do pensamento estratégico 19 O que é estratégia? 19 As escolas do pensamento estratégico 24 2 | A gestão estratégica competitiva 47 A escola da gestão estratégica competitiva 48 Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58 3 | As diretrizes estratégicas 61 A definição do negócio da organização 61 A elaboração da visão de futuro 66 Missão: o propósito de existência da organização 68 Os valores da organização 70 Estratégia de empresas 4a prova 7 7 12/3/2009 14:47:37 .

4 | Análise do ambiente externo 75 O ambiente geral 76 Desenvolvendo cenários 77 O ambiente setorial 84 5 | Análise do ambiente interno 93 O quadro geral da análise do ambiente interno 93 Recursos. capacidades e competências essenciais 94 Competências essenciais 97 Diagnóstico das forças e fraquezas 100 Fatores críticos de sucesso 103 A matriz Swot e a avaliação estratégica 104 6 | A formulação da estratégia competitiva 109 A matriz de Ansoff 109 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição 111 A cadeia de valor 118 O posicionamento estratégico 121 A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124 A estratégia do oceano azul 125 Sistemas de atividades 133 7 | Desenvolvimento de estratégias funcionais 141 Visão de futuro 142 Formulando estratégias 144 Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva 156 Estratégia de empresas 4a prova 8 8 12/3/2009 14:47:37 .

8 | O balanced scorecard (BSC) 159 Conceitos do modelo 160 As perspectivas do balanced scorecard 164 A construção do balanced scorecard 174 9 | Objetivos e plano de ação 181 Definição dos objetivos 181 Conteúdo dos objetivos 183 Implementação dos objetivos 184 Desdobramento dos objetivos 185 A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186 O plano de ação 191 Conclusão 197 Referências 201 Os autores 207 Estratégia de empresas 4a prova 9 9 12/3/2009 14:47:38 .

Estratégia de empresas 4a prova 10 10 12/3/2009 14:47:38 .

transmitindo informações e formando habilidades por meio da educação. a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE). a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp). dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mat- Estratégia de empresas 4a prova 11 11 12/3/2009 14:47:38 . o Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc).Apresentação E ste livro compõe as Publicações FGV Management. dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleury. dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos. A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape). dirigida pelo professor Renato Fragelli Cardoso. programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV). a Escola de Direito de São Paulo (Direito GV). Instituição de direito privado com mais de meio século de existência. prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa. dirigido pelo professor Celso Castro.

dirigida pelo professor Joaquim Falcão. o IDE engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada. Dentro de suas áreas específicas de conhecimento. prestando apoio efetivo à rede FGV. a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio). profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática.br/fgvmanagement). de acordo com os padrões de excelência da instituição.br/fgvonline). enfim. distribuída em todo o país (ver www. criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais da FGV. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero. tendo como suporte sólida fundamentação teórica. o programa de ensino a distância FGV Online (ver www. a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa de Cursos In Company. o IDE desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado. A FGV espera. por meio de suas escolas. a Escola de Economia de São Paulo (Eesp).fgv.fgv. gestores. dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país. o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre). o que torna possível atender às demandas do mercado. com mais essa iniciativa. dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano. Ele é escrito por professores do FGV Management. cada escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE). Por meio de seus programas.  ges t  o e m p resa ri a l tos Filho. que têm internalizado 12 Estratégia de empresas 4a prova 12 12 12/3/2009 14:47:38 . oferecer a estudantes. técnicos — a todos. São diversas unidades com a marca FGV. Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas.

possam contribuir para sua especialização.o conceito de educação continuada. atualização e aperfeiçoamento. tão relevante nesta era do conhecimento — insumos que. agregados às suas práticas. Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Ricardo Spinelli de Carvalho Diretor Executivo do FGV Management es t r at gi a de em pres a s Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management 13 Estratégia de empresas 4a prova 13 13 12/3/2009 14:47:38 .

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Introdução O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visão estruturada de estratégia empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temática no ambiente de negócios. Um aspecto que deve ser destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologia de implementação. As diretrizes estratégicas são formadas Estratégia de empresas 4a prova 15 15 12/3/2009 14:47:38 . O livro está estruturado em nove capítulos. chamada de escola da gestão estratégica competitiva. O texto identifica as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico e lança os fundamentos para a metodologia de planejamento estratégico exposta nos capítulos seguintes. baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári de estratégia (2000). O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estratégicas da organização. O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escola para o pensamento estratégico. O capítulo 1 oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico. fundada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro.

Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização se engaje em determinados comportamentos que dão base para a elaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias. A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5. buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão. O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para construir o futuro das organizações. são apresentados os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC). O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para implementação de estratégias. tendo como base não só os desafios atuais como também aqueles já identificados para os próximos anos e a elaboração do plano de ação.  ges t  o e m p resa ri a l pela definição do negócio. suas capacitações. missão e valores da organização. o seu relacionamento com o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de ferramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar a sobrevivência e construir o futuro das organizações. o capítulo 9 apresenta a etapa de definição dos objetivos. que compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas. Por último. visão. bem como apresenta um conjunto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações. com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro. competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização propõe-se a atuar. possibilitando o desdobramento das estratégias a serem implementadas. missão e objetivos. que é uma ferramenta significa- 16 Estratégia de empresas 4a prova 16 16 12/3/2009 14:47:38 . Nessa ferramenta são desenvolvidas medidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinhamento e controle estratégico a todos os níveis da organização. O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cenários. No capítulo 8.

Cabe ressaltar para você. organização e execução da estratégia. sabendo que rotas novas em mapas antigos pouco podem agregar. prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. leitor. 17 Estratégia de empresas 4a prova 17 17 12/3/2009 14:47:38 . Os autores desejam sucesso no seu desafio. leitor. que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um trabalho que harmonize: persistência.es t r at gi a de em pres a s tiva no processo de desdobramento. Se você. está disposto a desafiar o seu modelo mental. tempo para desenvolvimento do seu estilo estratégico e capacidade inspiradora.

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especificando as principais premissas e fundamentos dessas escolas. e ago. tendo significado inicialmente Estratégia de empresas 4a prova 19 19 12/3/2009 14:47:38 . O que é estratégia? A definição e a aplicação da estratégia são consideradas um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. “exército”. “liderança” ou “comando”. conforme proposto por Mintzberg e colaboradores (2000). As escolas apresentam modelos para análise ambiental. Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos. Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. ferramentas para desenvolver estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de outras escolas. A �������������������������� strategós (de stratos.1 Evolução do pensamento estratégico O objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas de pensamento estratégico.

Torres e Torres. “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos. apresentamos as diversas variações da palavra estratégia em grego. A estratégia era a “arte do general”. Pela origem apresentada para a palavra estratégia.“a arte do general”) e designava o comandante militar. tendo o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações. Essa abordagem de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg (2000). 20 Estratégia de empresas 4a prova 20 20 12/3/2009 14:47:38 . a literatura a relaciona com situações políticas. Segundo Ghemawat (2000:16). Vamos refletir sobre como alguns pensadores definem o que é estratégia. que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia. Aliás. No início da evolução do pensamento estratégico. dessa perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado desempenho competitivo. A estratégia requer uma série de definições. guerras ou jogos. para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. N������ o quadro 1. A partir daí. 2002:4. o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de negócios. tanto na sociedade quanto no mundo empresarial. o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. Quadro 1 A origem grega da palavra estratégia Stratós/stratia Exército acampado Stratéia Expedição/campanha Strategeo Liderar como um general Strategós Comandante de exército Strategía Qualidade e habilidades do general   ges t  o e m p resa ri a l Fonte: Serra. que são cinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.

a estratégia olha para dentro da organização. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia. a localização de certos produtos em determinados mercados. ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Vale observar que. para a grande visão da empresa. consistência de comportamento ao longo do tempo. q A estratégia é um padrão (pattern). Porter (1996) reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa. mas. Assim como podemos encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional. um guia ou curso de ação para o futuro. Ansoff (1981) utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus mercado. es t r at gi a de em pres a s q 21 Estratégia de empresas 4a prova 21 21 12/3/2009 14:47:38 . as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias pretendidas. corrente. Como perspectiva. isto é. uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. envolvendo um conjunto diferente de atividades.A estratégia é um plano (plan). q A estratégia é uma posição (position). uma direção. Nesse conceito. um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual. tendo como referencial o pensamento dos estrategistas. na prática. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente. para um estado futuro desejado. também. q A estratégia é uma perspectiva (perspective). A partir das posições de mercado existente ou novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era possível compreender as estratégias factíveis. para cima. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o percurso de implementação. ou seja. as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas.

que iremos exemplificar no capítulo 7. Como exemplo. não a expansão em si. determinando a diversificação das unidades de negócio da organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e diretivos. Nesse caso. levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócio. É a decisão de “onde competir”. classificar a estratégia quanto à alocação hierárquica na estrutura organizacional. Corresponde à decisão de “como competir”. uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade. que iremos aprofundar no capítulo 6. que analisaremos no capítulo 5. q Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa. Podemos. relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão estratégica. mas distribuir-se por toda a organização.q A estratégia é um estratagema (ploy) — nessa definição. as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização.   ges t  o e m p resa ri a l q 22 Estratégia de empresas 4a prova 22 22 12/3/2009 14:47:39 . Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais se decide competir. a verdadeira estratégia é a ameaça. Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis de estratégia na organização. para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. normalmente. estratégia é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. então. Estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado com um estratagema.

A estratégia determina a direção. nesse caso. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio. além de definir como competir em seus mercados. principalmente. sua importância na hierarquia das decisões estratégicas: decisões que formam a estratégia corporativa da organização. pois os gerentes podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades de negócio. destacando. Mas. a estratégia promove a coordenação de atividades. social e político. q A estratégia foca os esforços da organização. segundo Mintzberg (2000). onde são formuladas as missões. fazendo com que os esforços tenham sinergia. Podemos verificar.Slack (1999:75) aborda essa classificação. existem concordâncias a respeito de vários aspectos positivos e negativos associados à estratégia. que a essência da estratégia é complexa e envolve vários processos de pensamento. do negócio e funcional — formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do ambiente na qual as estratégias funcionais operam. o que é claramente um benefício. Os três níveis da estratégia — corporativo. nas várias definições e classificações de estratégia expostas. e a estratégia corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do negócio se encaixa. econômico. orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global. O problema reside em tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades assim que elas aparecem. pois mapeia o curso de uma organização para que ela navegue coesa em seu ambiente. os objetivos individuais. es t r at gi a de em pres a s q 23 Estratégia de empresas 4a prova 23 23 12/3/2009 14:47:39 . O risco surge quando o esforço é excessivamente focalizado.

é preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. pode-se chegar ao excesso de simplicidade. o perigo aqui é que. perdendo a complexidade do sistema.A estratégia define a organização. q Agora. nos capítulos seguintes. É preciso compreender que toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita a ação. A vantagem é que a estratégia provê significado para o que faz a organização. as 10 escolas do pensamento estratégico são divididas em três naturezas básicas: 24 Estratégia de empresas 4a prova 24 24 12/3/2009 14:47:39 . Os autores discutem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico. Porém. O desafio é manter a criatividade. identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevem a história e origens. q A estratégia provê consistência nas ações da organização. vamos identificar as principais premissas e características das escolas de pensamento estratégico. como proposto anteriormente. Ahlstrand e Lampel (2000). apresentar um método para a construção do planejamento estratégico da organização. conceitos básicos. propiciando às pessoas entendê-la e diferenciá-la das outras. podemos fundamentar nossos conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratégia e. aplicações. descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados. também.   ges t  o e m p resa ri a l As escolas do pensamento estratégico As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg. Segundo Mintzberg. Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). vantagens e desvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensamento estratégico pode ser a mais apropriada. Dessa maneira. ao se definir a organização com excesso de exatidão.

es t r at gi a de em pres a s q 25 Estratégia de empresas 4a prova 25 25 12/3/2009 14:47:39 . para compreender o todo também precisamos compreender as partes. escola de aprendizado — formulação de estratégia como um processo emergente. Contudo. escola cultural — formulação de estratégia como um processo coletivo. de fato. cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora — formulação de estratégia como um processo visionário. Busca a integração do processo de formulação de estratégias. Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico. q natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e descritiva. escola ambiental — formulação de estratégia como um processo reativo. escola do poder — formulação de estratégia como um processo de negociação. ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo. as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas. escola do posicionamento — formulação de estratégia como um processo analítico. Ela aborda uma escola: escola de configuração — formulação de estratégia como um processo de transformação. Para trabalhar esse entendimento. escola cognitiva — formulação de estratégia como um processo mental.natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. formuladas e menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. q natureza descritiva — considera aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição de como as estratégias são. escola do planejamento — formulação de estratégia como um processo formal. Essa natureza aborda três escolas: escola do design — formulação de estratégia como um processo de concepção.

a qual veio a ser mais tarde chamada de implementação. temos a formação de estratégia como um processo de concepção.Escolas de natureza prescritiva Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas. A estratégia da organização é desenhada (design) buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo. estabeleceu a relação entre a estratégia de negócios e a estrutura da organização. Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica como um processo formal de concepção. Chandler (1962). pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. ou seja. A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. a natureza prescritiva aborda um leque de escolas do pensamento estratégico. Na escola do design. Essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da em- 26 Estratégia de empresas 4a prova 26 26 12/3/2009 14:47:39 . do planejamento e do posicionamento. que são as escolas do design. Ela está baseada nos trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). discutindo a necessidade de se reunir o estado interno da organização com suas expectativas externas e argumentou que se deve embutir política na estrutura social da organização. com a análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. A estrutura é derivada da estratégia de negócios da organização. Essa escola propõe um modelo de formulação que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente de negócios. por sua vez. Selznick (1957) introduziu a noção de competência distintiva.   ges t  o e m p resa ri a l Escola do design A escola do design é uma das escolas mais influentes na formulação das estratégias empresariais.

Nesse sentido. testando os seguintes pontos: es t r at gi a de em pres a s Avalização e escolha da estratégia 27 Estratégia de empresas 4a prova 27 27 12/3/2009 14:47:39 . as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização. Além da Swot. com a análise das suas forças e fraquezas. conforme exposto na figura 1. Ahlstrand e Lampel. 2000:30. especificamente a ética da sociedade na qual a organização está inserida. com a análise das suas oportunidades e ameaças. Figura 1 Modelo básico da escola do design Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno Identificação das oportunidades e ameaças Pontos fortes e fracos da organização Impactos na organização Respo nsabil social idade Criação da estratégia Competências distintivas ciais res eren Valo g Implementação da estratégia Fonte: Adaptado de Mintzberg. Uma vez criadas as estratégias. Rumelt (1997) elaborou uma estrutura para realizar a avaliação das estratégias. outros dois fatores relevantes para a construção das estratégias são os valores gerenciais. e do ambiente externo. e a responsabilidade social. o próximo passo é avaliá-las e escolher as melhores.presa.

q consonância — a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo. deliberado e não intuitivo. explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. desenvolvidas. nas suas diferentes áreas de atividade. q Finalmente. q viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação. somente depois que essas estratégias únicas. precisam ser mantidas simples. formalizado e controlado. q vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagens competitivas da organização. a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. uma vez acordada uma estratégia. prontas para ser implementadas. assim. a Lei da Parcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidas claras. A sustentabilidade da escola do design está estruturada em sete premissas: q q q q   ges t  o e m p resa ri a l q q q a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional. simples e específicas. Segundo Tregoe e Tobia (1990). as estratégias devem ser explícitas. 28 Estratégia de empresas 4a prova 28 28 12/3/2009 14:47:39 . o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas. as estratégias devem ser únicas. ela é implementada. sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis para a organização.consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal. Elas são elaboradas levando-se em consideração as situações específicas das organizações. A simplicidade é a essência da estratégia.

Mintzberg. As principais críticas à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas características marcantes. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal. Igor Ansoff. q A centralização da responsabilidade do processo na alta direção reforça o personalismo e pode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização. existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégico formal. Porém. de H. que devem ser observadas rigorosamente. que segue um conjunto específico de etapas. a partir da publicação. Mintzberg. além do executivo principal. em vez de aprendizado.Ao criticar a escola do design. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia. Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola do planejamento na década de 1960. inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente. a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do aprendizado. A formação da estratégia é um processo de concepção. em 1965. q Na década de 1970. Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. do livro Corporate strategy. q A separação entre formulação e implementação nega a complexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia. O objetivo es t r at gi a de em pres a s Escola do planejamento 29 Estratégia de empresas 4a prova 29 29 12/3/2009 14:47:39 .

que guie a organização até o alcance de seus objetivos. Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários alternativos para a organização. As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela escola do design.é geração de um conjunto coordenado de planos. Busca-se prever as possíveis evoluções dessas variáveis. q Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são delineadas. Busca-se identificar as estratégias que tenham o maior potencial de criação de valor. nas suas diversas áreas de atividade. q Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes e fracos através de uma extensa decomposição com o uso de checklists e tabelas para a avaliação de cada área e função da organização. visando ao sucesso da implantação e da operacionalização das estratégias. para que a organização esteja preparada para os possíveis cenários que estão por vir. O processo de controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decomposição das estratégias. mensurado em termos econômicos e financeiros. para posterior avaliação e escolha.   ges t  o e m p resa ri a l q 30 Estratégia de empresas 4a prova 30 30 12/3/2009 14:47:40 . Existem muitos modelos de planejamento estratégico que seguem as prescrições da escola do planejamento. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nível hierárquico. As principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são as seguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo. q Operacionalização das estratégias: as estratégias que foram delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas por toda a organização. pelo estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. e são explicitadas pela análise Swot. as tendências do ambiente externo. objetivando garantir o alinhamento da organização.

controlado. promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados. orçamentos. Mintzberg. Escola do posicionamento Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michel Porter (1980). orçamentos. As premissas da escola do planejamento são: as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal. estratégias (corporativas ou de negócios e funcionais) e os programas de ação. em princípio. de um processo analítico formal pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades. para todos os níveis da organização. ou seja. q a responsabilidade pelo processo de planejamento é. também. A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização considerando-se o es t r at gi a de em pres a s q 31 Estratégia de empresas 4a prova 31 31 12/3/2009 14:47:40 . Paralelamente. e apoiado por técnicas e análises. q as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos. chamado. A intenção principal desse processo é o controle através da decomposição do sistema de planos em planos de curto e médio prazos. é elaborado um sistema de planos operacionais. Na prática. Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade. Ahlstrand e Lampel (2000) apontam um problema central nessa escola: a falácia de que a análise pode produzir a síntese.Ao final do processo. de plano mestre. decomposto em vários passos. do executivo-chefe. cada um delineado por checklists. há a criação de uma hierarquia de objetivos. de características operacionais. programas e planos operacionais. a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores.

quando Porter publicou Competitive strategy. que não colocam limites à geração de estratégias numa dada situação. a definição de um posicionamento estratégico no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais dessa escola.  ges t  o e m p resa ri a l contexto da indústria na qual ela se encontra. a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria onde a organização atue. e exploramos maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua. Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria. inserida dentro do modelo de planejamento estratégico que propomos. Porém. A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de planejamento mais influentes do mundo. considerando-se as condições específicas da indústria. A premissa central da escola do posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principais ferramentas dessa escola. Ao contrário das escolas do design e do planejamento. Ao colocar o foco no estudo da estrutura da indústria. Assim. A análise estrutural da indústria. essa escola busca identificar qual é a melhor estratégia. a escolha de uma estratégia genérica de competição. liderança em custos ou enfoque — e defender sua posição no mercado contra suas concorrentes. a escola do posicionamento possui muitas semelhanças com a escola do design e do planejamento. dominando a cena a partir de 1980. por meio do modelo das cinco forças competitivas. o processo 32 Estratégia de empresas 4a prova 32 32 12/3/2009 14:47:40 . A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição — diferenciação em produto. A escola do posicionamento não prescreve uma estratégia específica para cada empresa. controlado. e não da organização. para então implementá-la. pode-se desenvolver um processo formal. onde se pretende prescrever uma estratégia.

O foco é estreito. contexto. Ahlstrand e Lampel (2000). as estratégias são geradas por esse processo e então detalhadas. comuns às organizações. as principais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco. outro tipo de estrutura. e identificam posições específicas no mercado. ou um conjunto coordenado de planos. processos e nas estratégias em si. Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a estrutura foi mantido nessa escola. O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo com excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado e a criatividade. Eis as premissas da escola do posicionamento: q q q q as estratégias são genéricas. alimentando os gestores — responsáveis pelas escolhas — com recomendações baseadas em um processo analítico devidamente quantificado. o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia genérica de competição por meio de um processo analítico. es t r at gi a de em pres a s q 33 Estratégia de empresas 4a prova 33 33 12/3/2009 14:47:40 . Porém. como na escola do planejamento. por sua vez. Segundo Mintzberg. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que.busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto (ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas. articuladas e implantadas. mas também o envolvimento emocional. determina a estrutura organizacional. foi adicionado. A análise da estrutura da indústria promove a escolha da estratégia genérica de competição que acaba por determinar a sua estrutura organizacional. como na escola do design. a da indústria. os analistas são peças fundamentais do processo. o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica. sendo orientado para o econômico em oposição ao social e político.

vamos mudar o foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva. Assim. Dessa forma. da sabedoria. em indústrias estabelecidas. em vez de prescrevê-las. 34 Estratégia de empresas 4a prova 34 34 12/3/2009 14:47:40 . a crítica à própria estratégia onde a escola de posicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas. desencorajando a criação de novas categorias.Finalmente. Escolas de natureza descritiva Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas. como devemos proceder para gerar as estratégias. que surge dentro da mente do líder ou do fundador da organização. buscando entender o processo de formação de estratégia à medida que ele se desdobra. É a estratégia como perspectiva. passando pelo aprendizado. associada com o senso de direção. geralmente considerado como uma pessoa carismática e empreendedora. ou seja. cognição e o ambiente. Agora. vamos descrever como as estratégias foram implantadas pela organização. Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento. imagem e foco presentes na construção da visão de futuro da organização. nosso foco recai no momento que antecede a geração das estratégias. As três escolas que analisamos até aqui são de natureza prescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem ser formuladas.   ges t  o e m p resa ri a l Escola do empreendedorismo Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário. em grupos já formados e em dados já factuais. das experiências e da intuição do líder. as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até cultura e poder.

Logo. q o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da organização. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. Emergente em seus detalhes para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho. Em resumo. pois há um senso de direção. ao mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor. as principais características do processo de geração das estratégias na organização empreendedora seriam: a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca incessante de oportunidades. q o crescimento é a principal preocupação da organização. que é o motor que move o capitalismo. A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em planos. pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e emergente. q a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente num terreno dominado por incertezas. o conceito central dessa escola é a visão: uma representação mental da estratégia. q es t r at gi a de em pres a s q 35 Estratégia de empresas 4a prova 35 35 12/3/2009 14:47:40 . em palavras e números. q o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da experiência do líder. Na interpretação de Mintzberg (1973). Deliberada. especificamente o senso de direção de longo prazo. as principais premissas da escola do empreendedorismo são: a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser. linhas amplas de ação a serem seguidas. O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa escola remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de destruição criativa. uma visão do futuro da organização. Assim. criada e comunicada pelo líder.

assim como as relações de poder dentro da organização. sempre que necessário. O culto à personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder. Ahlstrand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica que podem beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial. protegido das forças da competição. q a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado. As rotinas e procedimentos de trabalho. estão a serviço das orientações do líder. que precisam encontrar um novo rumo. busca-se enten- 36 Estratégia de empresas 4a prova 36 36 12/3/2009 14:47:40 .   ges t  o e m p resa ri a l q A escola do empreendedorismo ressaltou características importantes para a formação de estratégias. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a falta de embasamento científico da associação do sucesso empresarial à personalidade empreendedora do líder. Mantém um controle pessoal da implantação. Usando a psicologia cognitiva. q a organização é maleável. para que ela seja partilhada pelos colaboradores. para que possa ser capaz de reformular o curso da ação. pois é uma estrutura que responde às orientações da liderança. Mintzberg. As principais críticas a essa escola são a dependência excessiva da figura do líder visionário e as limitações que isso pode gerar para o processo de geração de estratégias.o líder promove a visão de forma decidida. q o processo de formulação das estratégias é maleável e as estratégias tendem a ser deliberadas e emergentes. Escola cognitiva Essa escola entende a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. e em organizações com problemas.

um processo que recria o mundo. um processo que cria o mundo. q subjetiva — orientada à interpretação do mundo. que as distorcem de alguma maneiq es t r at gi a de em pres a s Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre as escolas que possuem alto grau de objetividade. mapas e esquemas mentais). que moldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente. para podermos entender a formação da estratégia. q as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série de filtros. A ideia central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de experiências. inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957). As principais premissas da escola cognitiva são: 37 Estratégia de empresas 4a prova 37 37 12/3/2009 14:47:40 . do indivíduo à organização. ou seja. posicionamento e empreendedorismo. q as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos. A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas: objetiva — orientada à estruturação do conhecimento. Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no pensamento estratégico. É uma escola que surgiu no início da década de 1990. e as escolas mais subjetivas. planejamento.der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias. Essa é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana. as escolas de design. q a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista. associando processos individuais aos coletivos.

estruturado e construído a partir dessas interpretações. q as estratégias. são difíceis de serem realizadas num primeiro momento. Apesar da importância da cognição para o processo de formação de estratégia.   ges t  o e m p resa ri a l Escola do aprendizado Essa escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente. como conceitos abstratos. antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimento despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento. A crítica central a essa escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. de forma mais precisa. É fundamental saber não só como a mente distorce mas. Quando são realizadas. como se formam os conceitos na mente de um estrategista. no qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso. são difíceis de mudar quando não são mais viáveis. posteriormente. ou mais. ficam muito abaixo do ponto ótimo e. 38 Estratégia de empresas 4a prova 38 38 12/3/2009 14:47:40 . então. é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. pode ser modelado. ou são meramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. a psicologia cognitiva ainda precisa resolver. O mundo. também. A escola do aprendizado desafiou todas as outras.ra. como ela é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas.

mas sim gerenciar o processo de aprendizado estratégico. o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas. finalmente. impede o controle deliberado. embora o líder possa ser o principal aprendiz. es t r at gi a de em pres a s q 39 Estratégia de empresas 4a prova 39 39 12/3/2009 14:47:41 . mas existem situações em que o aprendizado demorado pode agravar as crises na organização. torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia. Existem vários estrategistas em potencial.As principais premissas da escola do aprendizado são: q q q q a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios. as estratégias surgem. como padrões do passado. algumas organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia claramente articulada. o aprendizado procede de forma emergente. Num momento seguinte. no qual. geralmente. para que novas estratégias possam emergir continuamente. Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia. A organização como um todo deve estar orientada ao aprendizado. gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessárias à estratégia. As iniciativas estratégicas são tomadas por todos que tenham capacidade e recursos para poder aprender. podem assumir a forma de planos para o futuro e. inicialmente. As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguintes problemas: q inexistência de estratégias — em um caso extremo. no limite. é o sistema coletivo que aprende. O aprendizado é importante. A formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo. como perspectivas que guiam o comportamento geral.

a utilização do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders (grupos de interesses) externos da organização. a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos.   ges t  o e m p resa ri a l q Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organização para o lançamento de 40 Estratégia de empresas 4a prova 40 40 12/3/2009 14:47:41 . Sendo assim. q Escola do poder Para essa escola. Nesse caso. o foco recai nos conflitos entre os stakeholders (grupos de interesses) internos da organização. q estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. q poder macro — onde se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios. A concepção do poder como eixo central no desenvolvimento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa escola: poder micro — quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência na administração das organizações.estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estratégia coerente e viável. A organização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem. da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares. A descontinuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas iniciativas que gere aprendizagem enquanto se prossegue com as estratégias que funcionam. enfatiza-se a utilização do poder. grupos de interesses (stakeholders) e coalizões.

os funcionários e gestores. quanto dos stakeholders internos. Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder. fornecedores. Existe pouca importância es t r at gi a de em pres a s q 41 Estratégia de empresas 4a prova 41 41 12/3/2009 14:47:41 . Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas e redes. q o poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre grupos de interesse internos. sem que haja uma dominância explícita de um grupo ao longo de um período significativo de tempo. A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero de suas colocações. ou seja. mesmo em situações de conflito. A formação da estratégia envolve poder. concorrentes. Um exemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por empréstimos subvencionados pelo governo. objetivando-se o bem-estar da organização. As principais premissas da escola do poder são: a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política. Falta atenção nos padrões que se formam. seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo.novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. q o poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses pelo controle ou cooperação com outras organizações. q as estratégias que são derivadas desse processo tendem a ser emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios do que de perspectivas. mas não apenas poder. como desafio. até a sua compra pela Gol. pela persuasão ou confronto direto. clientes. o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders externos. o processo de recuperação da Varig desde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo das tentativas de salvamento da empresa. governo. Avalie.

Escola cultural Esta escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura. onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. mas que pode ser reforçado com uma doutrinação formal. No melhor dos casos. As principais premissas dessa escola são: q q   ges t o em pres a ri a l q q q o processo de formulação da estratégia é um processo de interação social. os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizam sua organização. É o contraponto da escola do poder. enquanto as origens e explicações relacionadas a essas crenças e valores permanecem obscuras. 42 Estratégia de empresas 4a prova 42 42 12/3/2009 14:47:41 . tendem a promover mudanças dentro da perspectiva estratégica como um todo. a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica. e reflete a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens competitivas. que é predominantemente tácito e não-verbal. A estratégia tende a ser deliberada. baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores da organização. Na escola cultural. baseando-se nas intenções coletivas. envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. o interesse é comum e o sistema é integrador.de forças relevantes para a formação das estratégias. a estratégia é entendida como uma perspectiva. como a liderança e a cultura. as pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturação ou socialização.

as organizações devem considerar não a existência est r at gi a de em pres a s q 43 Estratégia de empresas 4a prova 43 43 12/3/2009 14:47:41 . Nessa escola. promovendo adaptações adequadas para garantir a continuidade da organização. Já a dinâmica e a complexidade do ambiente levam a uma série de contingências que precisam ser monitoradas dinamicamente. Logo. q as organizações tendem a se organizar em nichos distintos. é uma escola que está focada em explicar as estratégias. quanto mais estável o ambiente externo. em conjunto com a liderança e a organização. pois a escola cultural pode desencorajar mudanças necessárias. a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada. O ambiente. q a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente. o foco no ambiente é fundamental. q As principais críticas a essa escola referem-se a uma visão restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Finalmente. Por outro lado. mais formalizada a estrutura interna.A crítica principal a essa escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da organização. é a principal fonte de geração de estratégias para a organização. As condições demasiadamente hostis ou a escassez de recursos podem levar à extinção das organizações. pois as estratégias são reativas. qual curso de ação deve ser seguido. Escola ambiental A formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. As principais premissas da escola ambiental são: o ambiente é o elemento central na formação das estratégias. e não em recomendar o que se pode fazer. Nessa escola. focadas nas respostas às mudanças no ambiente. fornece consistência à administração.

Escola da configuração Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresentadas das outras escolas estudadas. Escola de natureza híbrida A escola da configuração combina as naturezas prescritiva e descritiva. ocasionalmente.de opções. A organização. Nesse contexto. mas as condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Finalmente. A formação de estratégia é entendida como um processo de transformação da organização. são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração. geralmente. As premissas da escola da configuração incluem as das outras escolas. ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa. porém. existem características gerais de premissas que diferenciam essa escola. pode ser descrita como uma configuração estável num determinado período de tempo.   ges t o em pres a ri a l q 44 Estratégia de empresas 4a prova 44 44 12/3/2009 14:47:41 . a organização determina uma forma de estrutura adequada que gera comportamentos e estratégias. descrevendo a organização e o contexto que a cerca como configurações. q Os períodos de estabilidade. q Os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclos de vida de organizações. existe a necessidade de o ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma descrição rica de como ele se apresenta. A escola da configuração determina que.

uma proposta de uma nova escola. periodicamente. ao leitor. pois simplificam. demasiadamente. assim como no processo de formação. e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. q As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões. fundada na volatilidade e na complexidade do ambiente de negócios. ou posições. mas reconhecendo. o entendimento das organizações e não levam em conta as muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do mundo organizacional. mas. 45 Estratégia de empresas 4a prova 45 45 12/3/2009 14:47:41 . Entendemos que existem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio. No próximo capítulo. a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a organização. mas cada processo a seu tempo e adequado à configuração da organização e às transformações demandadas. q O processo de formação de estratégia é realizado conforme os estudados nas escolas anteriores. conforme a sistematização de Mintzberg. apresentaremos. ele ressalta que as configurações representam uma abordagem falha à teorização. Ahlstrand e Lampel (2000).O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis. est r at gi a de em pres a s A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson (1996). cada uma a seu tempo e adequada à configuração da organização e às transformações demandadas. q Analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da estratégia. denominada gestão estratégica competitiva. ou perspectivas ou de artifícios.

Estratégia de empresas 4a prova 46 46 12/3/2009 14:47:41 .

cada Estratégia de empresas 4a prova 47 47 12/3/2009 14:47:41 . Mintzberg. planejamento estratégico. Partindo dessas características. que indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Para Bertero (1995).2 A gestão estratégica competitiva Este capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva. diretrizes administrativas. até atingir a forma atual de um aspecto da administração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa. você acompanhará o desenvolvimento da metodologia base da gestão estratégica competitiva. gestão ou administração estratégica. Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estratégico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”. a estratégia empresarial passou por várias fases e nomes: diretrizes de negócios. Você poderá observar as características-chave dessa escola. segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante.

é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-   ges t o em pres a ri a l buições para o pensamento estratégico. política e econômica mais complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. tendo assim a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à parte em que tocou. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico. denominada gestão estratégica competitiva. A escola proposta. acima de tudo. Nos últimos anos. muitas vezes associada à falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias. que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial. essas transformações aceleraram-se e apresentam um cenário de nova ordem social. assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. a definição de estratégias precisa.um tocando em uma parte do corpo do animal. assim. impede o controle deliberado. indicando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo. Fazemos uma analogia com as escolas do pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários. A figura 2 mostra as oito principais características da escola de gestão estratégica competitiva. provocadas por diversos fatores. A escola da gestão estratégica competitiva O atual ambiente de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis. 48 Estratégia de empresas 4a prova 48 48 12/3/2009 14:47:41 . cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.

criando o ciberespaço. mas assim mesmo ela veio. multiplicando a utilização da internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da escola da gestão estratégica competitiva para o novo ambiente mundial de negócios. seu conceito transformou-se numa panaceia de significados.Figura 2 Gestão estratégica competitiva: principais características Atuação global A Aprendizagem contínua Sustentabilidade e B Proatividade foco participativo H G Ênfase em alianças C Incentivo à criatividade D Controle F pelo BSC E Organização em UEN Cada uma dessas características será resumida a seguir. explicando e afetando todos os acon- est r at gi a de em pres a s Atuação global 49 Estratégia de empresas 4a prova 49 49 12/3/2009 14:47:42 . O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional. fundindo equipamentos de multimídia. É opinião corrente que a globalização não foi desejada.

através do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seus colaboradores. sendo maior do que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo uma nova equação em que a economia suplanta a política e produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Para conduzir a gestão estratégica competitiva. é fundamental que a empresa 50 Estratégia de empresas 4a prova 50 50 12/3/2009 14:47:42 . para que isso aconteça. de forma coletiva. os limites de suas forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente. Não é um fenômeno que afete apenas uma economia. onde crises financeiras e conflitos ideológicos possam impactar negativamente a economia de vários países. “globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado.tecimentos contemporâneos. a globalização produz um risco sistêmico para os países e organizações. a organização deve compreender. para que se possa compreender a ação integrada da gestão. a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista. de imperialismo”. Conforme a definição de Touraine (1996).    ges t o e m p resa ria l Proatividade e foco participativo O aprendizado dessa nova escola deve proceder de forma emergente e sistêmica. a globalização é sinérgica. convertendo em sucesso as oportunidades existentes e. Na escola da gestão estratégica competitiva. Por outro lado. simultânea e rapidamente. há cerca de um século. existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão. decretando a sobrevivência dos mais fortes.

construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo. Os estrategistas devem ser. uma vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento es tr at gi a de e m p resa s Incentivo à criatividade 51 Estratégia de empresas 4a prova 51 51 12/3/2009 14:47:42 . mais criativos. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamento das empresas em relação ao seu meio ambiente. 2002:71 Não há dúvida de que o pensamento estratégico. Constata-se a necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós Terceira Onda”. Otimização da autorrealização. começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Quadro 2 Comportamento das empresas perante o meio ambiente Comportamento/ discriminação Inativo Reativo Ativo Proativo Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado Conservador Saudosista Otimizador Idealizador Estabelecimento e sobrevivência Situação passada acumulada Não sabe que estão acontecendo Reage às mudanças como forma de ameaças sérias Age tendo em vista oportunidades e ameaças Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Não existe Operacional Tático Estratégico Postura básica Procura Mudanças Foco do planejamento Autodesenvolvimento. mas de culturas organizacionais e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego. portanto. situação autocontrole Fonte: Lobato. diante do novo quadro internacional. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais.

focaliza vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial: a atual tecnologia da informação. Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de desempenho. Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard corporativo que apresentava. outras medidas de desempenho relativas a prazos de 52 Estratégia de empresas 4a prova 52 52 12/3/2009 14:47:42 . indutora de inovação. que se envolver em um processo mais criativo. reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores. além de medidas financeiras tradicionais. de modo a entender o que está acontecendo. principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. a organização deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos. em geral. Kaplan e Norton reuniam-se. q o mundo com concorrência global.e seus processos de pensamento. q as exigências crescentes dos clientes. q o fato de estarmos na era do conhecimento. q    ges t o e m p resa ria l Controle pelo balanced scorecard (BSC) Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do balanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer como seria o método de medição de desempenho no futuro. Kao (1996). professor de criatividade na Universidade de Harvard. prejudicariam o controle estratégico da organização. a cada dois meses. com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços. desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. Para criar um ambiente que incentive a criatividade. os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros. uma organização que enfrente uma situação realmente nova tem. que é naturalmente valorizado pela criatividade. Na escola de gestão estratégica competitiva. Eles acreditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial.

Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho. denominado balanced scorecard (BSC). por Ansoff. estão surgindo novas formas organizacionais. dos processos internos e de aprendizado e crescimento — que você terá discriminadas no capítulo 8. es tr at gi a de e m p resa s Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs) 53 Estratégia de empresas 4a prova 53 53 12/3/2009 14:47:42 . O conceito de unidades estratégicas de negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizações contemporâneas. e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos.entrega ao cliente. que a definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização. inicialmente. proativa e dinâmica. baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras organizadas com base em quatro perspectivas — financeira. As discussões em grupo conduziram a uma ampliação do scorecard. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. qualidade e ciclo de processo de produção. proporcionando à organização visão atual e futura do negócio. Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas. de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados. Na gestão estratégica competitiva. do cliente. A proposição das unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita. o BSC é utilizado como um sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. No caso das pequenas empresas. geralmente elas possuem apenas uma única UEN.

formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. coordenação de todas as partes.A estruturação em unidades estratégicas de negócio é descentralizada e possui em cada um de seus setores uma autonomia que tenta reproduzir. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações. Numa aliança estratégica. Segundo Vergara (1999:10). conjuntamente. buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica. força ou princípio que tudo conecta. administradas com o máximo de interdependência. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver 54 Estratégia de empresas 4a prova 54 54 12/3/2009 14:47:42 . Na teoria de unidades estratégicas de negócio. na qual o todo está nas partes e as partes estão no todo. “tem-se do grego holo = todo. As estratégias de negócio ou de UENs estão subordinadas a uma gestão estratégica competitiva que define estratégias corporativas da organização como um todo e para cada unidade de negócio. em grande parte. holismo significa totalidade. o todo organizacional. já que cada unidade é projetada com menos hierarquia. objetivos mútuos. com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo. as organizações individuais partilham a autoridade administrativa. tem-se a lógica do holismo.    ges t o e m p resa ria l Ênfase em alianças Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar. princípio de organização inerente à natureza”. A conexão entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Na gestão estratégica competitiva.

nas quais tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Veio o segundo estágio. Passaram então a desempenhar algumas ações. Além disso. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas. sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica. em 29 de novembro de 2007. quando as empresas começaram a perceber que a responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. a globalização da economia e o acirramento da competição empresarial têm gerado impactos negativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento social. mas não de maneira voluntária. O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações. mesmo quando é feita com consentimento mútuo. que teve início mais recentemente. es tr at gi a de e m p resa s Sustentabilidade 55 Estratégia de empresas 4a prova 55 55 12/3/2009 14:47:42 . A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois estágios. Os avanços da tecnologia. pois. Em entrevista concedida à revista Exame. Como membros da sociedade devem participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade. quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade. compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias. existe o processo de integração das culturas organizacionais.novas tecnologias. Um caso mais desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição.

56 Estratégia de empresas 4a prova 56 56 12/3/2009 14:47:42 . sustentabilidade espacial — atingir uma configuração de equilíbrio entre a população rural e urbana. sustentável a longo prazo. sustentabilidade ambiental — utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dos não-renováveis. sustentabilidade cultural — garantir a continuidade das tradições e pluralidade dos povos. A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o ambiente.Começaram então a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem. prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. sem comprometer a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações. A escola gestão estratégica competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha. Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis. possui diferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou coletivamente e têm os seguintes significados: q q q q    ges t o e m p resa ria l q sustentabilidade social — obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes do planeta. sustentabilidade econômica — reduzir os custos sociais e ambientais. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual. e demanda uma visão mais equilibrada sobre a temática de sustentabilidade. segundo Sachs (1993). A sustentabilidade. pertencente à ONU. De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento.

O quadro 3 explica os conceitos de eficácia e eficiência. deve-se enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização.Aprendizagem contínua Assim como na escola do aprendizado. que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas partes. Na busca pelo aprendizado. domínio pessoal. a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. que permite esclarecer e aprofundar es tr at gi a de e m p resa s Quadro 3 Eficiência versus eficácia 57 Estratégia de empresas 4a prova 57 57 12/3/2009 14:47:43 . Eficiência Eficácia Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas Economiza recursos Otimiza a utilização de recursos Cumpre obrigações e tarefas Obtém resultados Diminui custos Aumenta os lucros Sistema fechado Sistema aberto Curto prazo Longo prazo Operacional Resultado Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado. O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico. Para aprender continuamente. resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas: raciocínio sistêmico. Senge (1990) apresenta a proposta da organização que aprende (learning organization). voltado para adquirir novas capacidades e comprometimento real com a experimentação contínua.

missão e valores da organização. identificar as oportunidades. Após estudar as diretrizes estratégicas da organização e como construí-la. 58 Estratégia de empresas 4a prova 58 58 12/3/2009 14:47:43 . analisaremos separadamente os ambientes externo e interno. No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua. e aprendizado em grupo. para então passarmos à formulação da estratégia competitiva ou de negócio.continuamente o objetivo pessoal. tanto individual quanto coletivo. essas cinco disciplinas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam em conjunto. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva. É vital para essa escola de pensamento o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem. definição de um objetivo comum. de maneira prática e aplicada. Na figura 3. visão. conscientização dos modelos mentais. estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela definição do negócio. planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para as ações proativas. aprofundaremos cada passo desse modelo nos próximos capítulos do livro. passando a ser a administração por mudanças. pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança. A gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças. a construção do planejamento estratégico das organizações gerando uma metodologia base da gestão estratégica competitiva.    ges t o e m p resa ria l Metodologia base da gestão estratégica competitiva Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple. apresentamos a metodologia base da gestão estratégica competitiva. Como fazer isso? Primeiro.

missão e valores 3. então. exemplos de estratégias no âmbito funcional e. Definição do negócio 2. Aproveite! 59 Estratégia de empresas 4a prova 59 59 12/3/2009 14:47:43 . apresentaremos ferramentas para gerenciar a implantação da estratégia. Análise do ambiente externo: tendências. Declaração de visão. Análise do ambiente interno Elaboração da matriz Swot 5. pois vamos desenvolver conceitos e trabalhar com ferramentas que serão muito úteis para lidar com os crescentes desafios originados da complexidade do ambiente de negócios atual.Figura 3 Metodologia base da gestão estratégica competitiva 1. oportunidades e ameaças Análise das cinco forças competitivas 4. cenários. também. Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor 6. Prepare-se. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação es tr at gi a de e m p resa s Veremos. Veja que o modelo que vamos desenvolver também traz elementos de várias das escolas que analisamos no capítulo 1.

Estratégia de empresas 4a prova 60 60 12/3/2009 14:47:43 .

Logo. A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos. que compreendem o processo de definição do negócio. Estratégia de empresas 4a prova 61 61 12/3/2009 14:47:43 .3 As diretrizes estratégicas Este capítulo apresenta as diretrizes estratégicas. pois essa é a base para a definição da estratégia corporativa. ou seja. a definição do negócio no qual queremos estar. o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas. A definição do negócio da organização Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão. a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. a definição de negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.

O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro? q O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? q O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? q O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?   ges t o em pres a ri a l q Avalie como essas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia. numa definição restrita do negócio. a Nokia ajusta seu foco estratégico. Poderíamos. Assim. orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt (1960). Drucker (1980) destacava que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nosso negócio. determina o âmbito de atuação. temos que questionar qual é o nosso negócio. Mas ela define seu negócio como conectar pessoas. Veja o caso da Nokia. desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos desenvolvimentos tecnológicos. talvez. a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo. que essa ausência de entendimento. definir a Nokia como uma empresa de celulares.Na definição de negócio. os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito de atuação. A definição do negócio permite o desenvolvimento 62 Estratégia de empresas 4a prova 62 62 12/3/2009 14:47:43 . Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001). seja a mais importante causa do fracasso das empresas. Ao orientar seus esforços para as tecnologias que conectam as pessoas. Hamel e Prahalad (1995) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio.

Observe.de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender aos nossos clientes. A definição do negócio é conduzida através de três questões básicas. nosso próximo ponto de análise. A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e processos de trabalho. podemos desenvolver o modelo de negócios da organização. seja ele um empreendedor. A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. postos de gasolina no mundo inteiro. que são orientados aos clientes e visam à geração de valor para os stakeholders. novamente. buscamos. A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suas necessidades e desejos. os bancos de varejo brasileiros. A criação do modelo de negócios leva em consideração o modelo de negócios de nossos concorrentes. Quem é mesmo o seu cliente? q Quais são os benefícios procurados pelo cliente? q Por que o cliente faz negócios contigo? q As respostas a essas questões nos ajudarão a entender a natureza básica. empresário ou executivo. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Identificação do negócio atual Para trabalhar essa questão. por exemplo. a essência do negócio. inspiração em Drucker (1980) e nas suas habituais perguntas para gerar reflexões no estrategista. hotéis e agências est r at gi a de em pres a s Criação do modelo de negócios da organização 63 Estratégia de empresas 4a prova 63 63 12/3/2009 14:47:43 .

por exemplo. Essa é uma das características principais da competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios para os clientes. o posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes. do modelo de negócios da organização. com o walkman. Veja. Compare suas estruturas e veja como são similares. Logo. seja através de maneiras diferentes de se construir a estrutura. Assim. para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil? Na maneira por meio da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e da estrutura. a definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias. a geração de benefícios para os clientes. seja através de um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes. influencia decisivamente na elaboração do modelo de negócios da organização. Agora. Num ambiente de negócios envolto num paradigma de rápida mudança. A definição do negócio como aplicação da tecnologia para benefício e prazer das pessoas proporcionou à Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem arti- 64 Estratégia de empresas 4a prova 64 64 12/3/2009 14:47:43 .de turismo. O foco em segmentos de clientes. Sabe por quê? Porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e a estrutura. flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização. Vamos aprofundar essas análises no capítulo 6. podemos nos aproveitar das mudanças para maximizarmos.   ges t o em pres a ri a l Adequação às tendências do ambiente de negócios Finalmente. a todo momento. o caso da Sony na década de 1970. ao focarmos a definição do negócio nos benefícios. mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais.

mais recentemente. miniaturização e experimentação. que se revelou um enorme sucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalização da empresa.culavam nem eram capazes de identificar corretamente. virtualização. Pois no início do século XXI a Apple montou um modelo de negócios baseado na ideia do walkman. Não se trata apenas de um produto. inovadora e audaciosa ao aplicar sua competência central de miniaturização de componentes na concepção e fabricação do walkman. onde se encontram as raízes desse sucesso empresarial? Busque interpretar esse caso de sucesso à luz da definição de negócios apresentada até aqui. Novamente. mas contemplando as tendências relacionadas à interatividade. mas de um modelo que envolve o iTunes e. Antes de finalizar esta etapa. conectividade. vigentes na atualidade. Empresa Visão restrita Visão ampla Nokia Celulares Conectar pessoas Godiva Chocolate fino Presente Mont Blanc Canetas Prazer de escrever Editora Abril Publicações Informação e cultura Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida C&A Roupas Moda Fuji Máquinas fotográficas Imagens e informação Amil Assistência médica Saúde Atlas Elevadores Transporte Petrobras Petróleo Energia Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras est r at gi a de em pres a s Quadro 4 Definições amplas e restritas do negócio continua 65 Estratégia de empresas 4a prova 65 65 12/3/2009 14:47:43 . o iPhone. como o iPod. Pois a Sony se revelou visionária. reflita sobre alguns exemplos de definições de negócios que são mostrados no quadro 4.

A visão pode ser pensada. na organização visionária.Empresa Visão restrita Visão ampla Marcopolo Ônibus Soluções e serviços para transporte coletivo Honda Motor Solução de transporte Revlon Cosméticos Beleza e esperança Ferrovias Trens Transporte Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli. por essa razão que Collins e Porras 66 Estratégia de empresas 4a prova 66 66 12/3/2009 14:47:43 . que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado. 2001. A elaboração da visão de futuro A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. Ao definir a sua visão. uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo. em parte. é a imagem projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. acima dos objetivos da empresa. É. também. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro. existe o líder dos líderes que implementa a visão de forma participativa. a organização deve realizar as seguintes reflexões: q   ges t o em pres a ri a l q q q q como queremos ser reconhecidos no futuro? qual o desafio que será apresentado para os nossos colaboradores? o que queremos ouvir dos nossos stakeholders? onde estaremos atuando com os nossos clientes? quais são as principais oportunidades que podem surgir? A visão é iniciada pelo líder mas. como um cenário ou uma perspectiva.

reconhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização. mas deve ser compartilhada. ou seja. O mais importante é que ela tenha sido discutida por todos da organização. divulgá-la para todos os membros da organização e implementá-la. mas a organização não é considerada visionária. sonhos e ambições. est r at gi a de em pres a s q 67 Estratégia de empresas 4a prova 67 67 12/3/2009 14:47:44 . q a visão é idealizada pelo líder. e trilhar um caminho onde haja a compreensão de temas como valores. q a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora. do topo da organização. desejos. se o líder não compartilha a visão. Resumidamente. a percepção do futuro da organização não é igual para todos.(1995) sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. É importante entender onde se quer chegar. Busque identificar as principais características encontradas nessas definições. A visão não precisa necessariamente estar registrada em cada sala da organização. A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa começando do nível estratégico. listamos exemplos de definição de visão. No quadro 5. O desafio é fazer com que todos os que trabalham na organização tenham oportunidade de participar da elaboração da visão da organização. na realidade. as características fundamentais para uma implementação da visão da organização são: a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não. vontades. ou seja. Após a definição deve-se compartilhar essa visão comum. ele é visionário. Cada integrante da organização tem o seu sonho e objetivos individuais. estabelecendo direção e foco. Porque.

desenvolvimento. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. a missão deve ser sintética e de fácil compreensão.Quadro 5 Exemplos de visão de futuro Empresa Visão Petrobras Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse 3M A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes Vale Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa. precisa conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da organização. de modo a tornar útil sua ação. Assim como na declaração de visão. justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. a melhor cervejaria do mundo Sadia Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em soluções de agregação de valor   ges t o em pres a ri a l Missão: o propósito de existência da organização A missão é a expressão da razão de existência da organização. devemos responder a cinco perguntas básicas: 68 Estratégia de empresas 4a prova 68 68 12/3/2009 14:47:44 . implantação de projetos e operação de seus negócios Gerdau Ser uma empresa siderúrgica global. No entanto. Na formulação da missão. inquestionavelmente. entre as mais rentáveis do setor Marcopolo Ser reconhecido mundialmente como o grupo empresarial brasileiro mais competitivo nos negócios em que estiver atuando e de sólida imagem econômica e social Ambev Queremos ser. é a função que ela desempenha no mercado.

Quadro 6 Escopos e exemplos para elaboração da missão Escopos Exemplos Setorial: gama de setores onde a empresa operará Industrial. visando a um ótimo desempenho. você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos no quadro 6. doloroso e arriscado. óculos esportivos.q q q q q qual o negócio da organização? quem é o seu cliente? qual o escopo da organização? qual a sua vantagem competitiva? qual a sua contribuição social? Ao elaborar a missão da sua organização. Na elaboração da missão. serviços ou todos os setores Produtos e aplicações específicas Saúde cardiovascular. lâmpadas incandescentes Competências desenvolvidas pela organização Computação. Só assim uma empresa pode ser administrada. processamento de dados. conectividade. concentrar recursos e começar a trabalhar. lentes de contato Geográfico Localização e áreas de atuação Segundo Drucker (1992). iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação. desenvolver estratégias. mas só assim se consegue estabelecer políticas. exploração de petróleo em águas profundas Segmento de mercado no qual está focada Carros de luxo. 2002. elaborar a missão da empresa é difícil. A definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização. válvulas. a causa ou o fundamento est r at gi a de em pres a s Fonte: Adaptado de Hill. consumo. 69 Estratégia de empresas 4a prova 69 69 12/3/2009 14:47:44 .

Analise. com responsabilidade social e ambiental. fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas Vale Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável Gerdau O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas. nos mercados nacional e internacional. produtos e serviços que possibilitem a criação de vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes Sadia Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas IBM Global Business Services Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e atacar seus mais complexos problemas de negócios Os valores da organização Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. no quadro 7. Segundo Serra. o seu teste de validade. 70 Estratégia de empresas 4a prova 70 70 12/3/2009 14:47:44 . alguns exemplos de missão.único das decisões e comportamentos da organização e.    ges t o e m p resa ria l Quadro 7 Exemplos de missão Empresa Missão Petrobras Atuar de forma segura e rentável. sim. comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade Ambev Disponibilizar para o mercado as melhores marcas.

alguns exemplos de valores. os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. No entanto. Trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes envolvidas. incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos. no quadro 8.Torres e Torres (2004). São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas. continua 71 Estratégia de empresas 4a prova 71 71 12/3/2009 14:47:44 . Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização. Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e. Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores das organizações. com honestidade. pois os valores precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. A empresa decide por si seus valores. Observe. es tr at gi a de e m p resa s Abertura e confiança: somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nossos colegas. por isso. essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade. e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente. Cidadania: contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em que operamos. muitas vezes. Empreendedorismo: prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados. e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Quadro 8 Exemplos de valores Empresa Bunge Valores Integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações.

  Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas. fornecedores. Pessoas: nós somos comprometidos. evita o desperdício e. força e determinação. desenvolvemos e valorizamos o espírito de equipe e assim construímos o futuro de nossa empresa. assim. cada vez mais. éticos e transparentes. Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade. um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos. Cumprimos o que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos clientes. Responsabilidade socioambiental: nós temos e teremos. respeitamos as leis. promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo. continua 72 Estratégia de empresas 4a prova 72 72 12/3/2009 14:47:44 . e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara. Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar. respeita nossos acionistas. Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra. Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática. colegas de trabalho e acionistas. Agimos com integridade.Empresa Perdigão Valores Confiabilidade: nós somos confiáveis.    ges t o e m p resa ria l Vale Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização. os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade. Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores empresas globais de alimentos.

Essa é a razão do orgulho de “Ser Vale” de todos nós. vamos trabalhar o ambiente externo da organização.Empresa Valores Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que busca. buscando incessantemente os objetivos definidos. Responsabilidade econômica. No próximo capítulo. em nenhuma hipótese. 73 Estratégia de empresas 4a prova 73 73 12/3/2009 14:47:44 . Após desenvolvermos as diretrizes estratégicas. dirigentes e empregados da Vale. da segurança e do respeito à vida. es tr at gi a de e m p resa s Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. buscando entender como a organização pode se aproveitar da dinâmica do ambiente de negócios. incessantemente e com agilidade. Respeito à diversidade: é perceber o outro como um igual. é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio. vamos analisar o ambiente externo. de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade. assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale. social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensões estejam sempre em equilíbrio. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva. novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam. compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. escolhemos a vida. Se necessário escolher. Respeito à vida: significa que não abrimos mão.

Estratégia de empresas 4a prova 74 74 12/3/2009 14:47:44 .

4

Análise do ambiente
externo

Este capítulo apresenta uma metodologia para mapear as
prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar
oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado
pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples
projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos
fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante
para a construção do futuro da organização.
Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar
o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As
tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para
as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as
mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim
se estará preparado para a construção da organização do futuro
nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que
as organizações buscam fazer para analisar e compreender o

Estratégia de empresas 4a prova 75 75

12/3/2009 14:47:44

ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em
suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo,
a saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o
macroambiente de negócios, onde você entenderá a importância
do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios; do
segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco
forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida.

   ges t o e m p resa ria l

O ambiente geral
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam
a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica,
quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico. Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentes
escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando
alternativas para o desenvolvimento de uma presença global
de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países,
prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que
dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço
de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste
brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente
geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a
definição do escopo da análise do ambiente geral depende da
abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo
desenvolvido. Veja alguns segmentos e elementos do ambiente
geral no quadro 9.

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Estratégia de empresas 4a prova 76 76

12/3/2009 14:47:44

Quadro 9
Ambiente geral: segmentos e elementos
Segmento

Elementos

Demográfico

Tamanho e taxa de crescimento da população
Pirâmide populacional (faixas etárias da população)
Composto étnico e principais grupos linguísticos
Distribuição de renda

Econômico

Evolução dos índices de preços e quantidades
Taxas de juros e de poupança
Evolução do PIB e investimentos em capacidade de
produção
Balanço de pagamentos
Níveis de emprego e renda do país
Internacionalização da economia

Sociopolítico

Principais traços culturais da população
Atitudes, hábitos e diversidade cultural
Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e
tributárias

Tecnológico

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Incentivos à pesquisa e ao desenvolvimento
Geração de inovações e aplicação de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hill, 2002.

Schwartz (1991) define cenários como configurações de
um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida
nesse processo?
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas
realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição
dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o
ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das
tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis
quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são dese-

es tr at gi a de e m p resa s

Desenvolvendo cenários

77

Estratégia de empresas 4a prova 77 77

12/3/2009 14:47:45

   ges t o e m p resa ria l

nhados a partir dos estudos das tendências que impactam o
ambiente geral e o setorial.
Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a
sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção
de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grande
probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15
anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga
nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E
o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá
a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos
fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a
tendência de envelhecimento da população, conjugada com os
avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez
mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o
tamanho do déficit previdenciário no futuro? Oportunidades
e ameaças para quem?
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses.
O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até
porque isso seria impossível, mas sim identificar as possíveis
diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se
o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a
incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima
dos cenários, mas sim saber lidar com ela.
Normalmente, as organizações elaboram três cenários:
o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem ser
simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis
que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados,
utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de
construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba
o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores
importantes para o futuro.

78

Estratégia de empresas 4a prova 78 78

12/3/2009 14:47:45

podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações. podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço! Reflita sobre isso. junto com os setores de educação e entretenimento Crescente interdependência global. que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora. por exemplo. um banco ou uma universidade. e não somente ideológicas ou econômicas 79 Estratégia de empresas 4a prova 79 79 12/3/2009 14:47:45 . tanto por parte de países quanto por parte das organizações Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas Essas tendências desencadeiam mudanças na competição. Veja. acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual. nos mercados. estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações. ao estudar cenários. com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações (quadro 10). de uma forma sistêmica. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com esse ambiente em constante mudança. Quadro 10 Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios Rápido avanço tecnológico. com aumento da dependência tecnológica. que é o início do século XXI.Assim. A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desco- es tr at gi a de e m p resa s Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural. produtos e organizações. E as tendências dessa época de transição.

É. Listagem dos fatores relevantes 4. Preparação dos cenários alternativos   ges t o em pres a ri a l 11. Quadro 11 Processo de construção de cenários 1. Considerando-se os grandes temas mapeados no ambiente geral. Nesse sentido. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e assuntos escolhidos 7. e preparo da versão final Fonte: Adaptado de Oliveira. uma ferramenta para discussão de ideias. Seleção dos fatores mais influentes 5. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas. respondendo às perguntas sobre tendências. oportunida- 80 Estratégia de empresas 4a prova 80 80 12/3/2009 14:47:45 . que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Levantamento de dados para a montagem dos cenários 3. Modificação dos cenários. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados 6. basicamente. Desenvolvimento do cenário mais provável 9. 1992. transparência e amplitude dos cenários 12. No exercício a seguir. você poderá compreender os impactos das tendências na sua organização. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento 2. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos 8. o processo de construção de cenários passa por etapas que podem ser organizadas da forma exposta no quadro 11.nhecidos. caso detecte falhas. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos 10. Verificação da consistência. leia as questões a seguir.

por exemplo. com um horizonte.des e ameaças relacionadas a cada cenário. mercados e produtos Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão encontrar? q est r at gi a de em pres a s 81 Estratégia de empresas 4a prova 81 81 12/3/2009 14:47:45 . exportação e importação e quanto isso poderá afetar as organizações e os consumidores? Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao desemprego no país? Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial? q Consumidores. Relações capital/trabalho Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país? Quais são as tendências do sindicalismo no país? Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração? Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção? Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento? E as que dizem respeito ao relacionamento empregador-empregado? Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI? q Economia Quais serão as tendências relativas à expansão do PIB e o crescimento da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país? Quais serão as tendências com relação à política de crédito e de juros? Quais serão as tendências relativas à internacionalização da economia? Quais serão as tendências com relação à taxa de câmbio. de cinco anos.

Judiciário e Legislativo) realizarão para gerar um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país? Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações pertencentes à administração direta e indireta? Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as organizações? Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral? q Tecnologia Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão impactar os modelos de negócio? Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações? 82 Estratégia de empresas 4a prova 82 82 12/3/2009 14:47:45 .  ges t o em pres a ri a l Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo? Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e quanto isso afetará os negócios em geral? Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? E o comportamento do consumidor? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços? Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor? q Sociedade e política Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará as organizações no Brasil? O que o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar as organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear desse processo? O que os três poderes (Executivo.

A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. que podem contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. No estudo de cenários. não se busca acertar o que vai acontecer no futuro. mas sim entender qual é o caminho que está se tomando. Mas como definir as oportunidades e ameaças? As oportunidades são as situações ou acontecimentos externos à organização. mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios. que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão. Segundo Naisbitt (1990). oportunidades e amea­ ças identificadas. pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos. a organização pode começar a agir. Estará a sua organização preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis. entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você vê. est r at gi a de em pres a s 83 Estratégia de empresas 4a prova 83 83 12/3/2009 14:47:45 . Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho? O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada tendência. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização. Uma vez analisadas as tendências. saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência.

conhecido como o modelo das cinco forças competitivas. Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro da mesma indústria. e a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos. uma das ferramentas é o modelo de análise da indústria proposto por Porter (1980). O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria tem duas utilizações fundamentais: a extensão dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar a média da indústria. é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. você deve desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. segundo Porter (1980). Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria. Nos próximos parágrafos. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. 84 Estratégia de empresas 4a prova 84 84 12/3/2009 14:47:45 . competências e capacidades e o ambiente da indústria que elas enfrentam. você analisará a construção metodológica do modelo.    g es t  o e m p res ari a l A análise da indústria O objetivo central da análise da indústria.O ambiente setorial Após analisar o ambiente geral. Para tanto.

As cinco forças competitivas A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três forças. q Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e. q A dimensão vertical. não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. q a ameaça dos produtos substitutos. explicitamente competitivas: o grau de rivalidade entre as empresas. geralmente. 1980:23. envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos: o poder de barganha dos compradores. por sua vez. Figura 4 As cinco forças competitivas Concorrentes na Indústria Entrantes potenciais Substitutos Rivalidade entre as empresas existentes es tr atg ia d e e mp res a s Compradores Fornecedores Fonte: Porter. q a ameaça dos novos entrantes potenciais. 85 Estratégia de empresas 4a prova 85 85 12/3/2009 14:47:46 . Na figura 4 são analisadas as forças aqui expostas. buscando-se entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas. ou não. q o poder de barganha dos fornecedores.

ausência de diferenciação de produtos. concorrentes numerosos ou bem equilibrados. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabe- 86 Estratégia de empresas 4a prova 86 86 12/3/2009 14:47:46 . sempre quando os lucros. barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializados. existência de concorrentes divergentes. custos fixos ou de armazenamento altos. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos. excesso crônico de capacidade. aumentam bem acima de zero. ajustados pelo custo de capital. inter-relações estratégicas com outros setores. e a única que os estrategistas enfocam historicamente. que atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria.Grau de rivalidade entre as empresas A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria. ausência de custos de mudança. O grau de rivalidade entre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características na indústria: q q q q q q q q q crescimento lento.    ges t o e m p resa ria l A ameaça dos novos entrantes A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. altos custos fixos de saída. barreiras emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.

elevadas necessidades de capital. q A ameaça dos produtos substitutos A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos e serviços sendo analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. de um maior grau de diferenciação de produto. reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas es tr at gi a de e m p resa s A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada através da existência de grandes economias de escala no setor. q existência de empresas com recursos substanciais. 87 Estratégia de empresas 4a prova 87 87 12/3/2009 14:47:46 . As forças resultantes do processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores: histórico de retaliações na indústria. em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas com relação aos seus concorrentes. capazes de sustentar longas batalhas de retaliação. que pode ser pesquisado levantando-se as informações sobre a indústria nos anos anteriores. para as quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa. dificuldades nos acessos aos canais de distribuição e nas desvantagens de custos independentes de escala. q ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria. forçadas a lutar por uma fatia de mercado cada vez mais restrito e competitivo.lecidos também podem deter os novos entrantes. existência de altos custos de mudança de fornecedor. q empresas com alto comprometimento na indústria.

q os compradores estarem propensos à substituição de produtos. E. q altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviços requeridos. os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características: o comprador.pelos clientes. sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. não apenas a similaridade física dos produtos. denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria. 88 Estratégia de empresas 4a prova 88 88 12/3/2009 14:47:46 . até o final do tempo normal de reposição do produto. pois pode afetar o poder de barganha dos clientes. e produtos que se revezam na preferência do consumidor. Enfim. o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes pontos: percepção relativa de valor dos produtos substitutos. q    g es t  o e m p res ari a l Em todos os casos mencionados. Nesse caso. Poder de barganha dos compradores Esta força está relacionada ao poder de barganha dos compradores. após comprar um produto ou lote de produto. passa a não mais consumir outros produtos. a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global. ao final do tempo de reposição. assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. finalmente. fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.

os compradores são muito importantes para a indústria. o comprador tem total informação. a indústria é pouco importante para os compradores. se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.O poder de barganha dos compradores é uma das maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. os custos da mudança para outro fornecedor são baixos. sem custos adicionais para os consumidores. Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os compradores. existem substitutos para os produtos da indústria. A seguir. amea­ çando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado. A seguir. impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria. pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido. os fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador: q q q q q q q q q existem poucos compradores. os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores: es tr atg ia d e e mp res a s Poder de barganha do fornecedor 89 Estratégia de empresas 4a prova 89 89 12/3/2009 14:47:46 . existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria.

não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores. existem altos custos de mudança de fornecedores. tec- 90 Estratégia de empresas 4a prova 90 90 12/3/2009 14:47:46 . com o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. a indústria é pouco importante para os fornecedores. se cooperativo ou competitivo. Isso.q q q q q q q existem poucos fornecedores no mercado. Apesar de sua validade. existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos fornecedores. algumas considerações devem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada. os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria. É necessário entender o impacto das forças do macroambiente — social. dependendo do nível de agregação. Mas não é tão claro se elas são exaustivas. Por que existem cinco e apenas cinco forças na estrutura do modelo? As cinco forças identificadas são. A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes. As considerações sobre o poder de barganha dos compradores e dos fornecedores devem ser balanceadas pelo tipo de relacionamento estabelecido entre as partes. A estrutura das cinco forças competitivas está focada nos ambientes da indústria e não na análise do macroambiente. existe alto grau de diferenciação do produto na indústria. não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes. política.    g es t  o e m p res ari a l As críticas ao modelo A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente utilizada e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. mais ou menos mutuamente exclusivas. porém.

A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias. que ajudará a avaliar detalhadamente a sua organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta dos ambientes externo e interno. flutua­ ções de preços de insumos. O modelo também não leva em consideração a importância das empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na competitividade como um todo. Da mesma forma. enraizadas em seus aspectos econômicos e tecnológicos que vão modelar a arena na qual a estratégia competitiva será estabelecida. picos de demanda.No próximo capítulo. 91 Estratégia de empresas 4a prova 91 91 12/3/2009 14:47:46 . acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. cultural e outras — em termos de suas implicações para as cinco forças competitivas. de curto prazo. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que está consumindo não é considerada a mesma para o fornecedor substituir o cliente de seus produtos. utilizando a matriz Swot. compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A análise do macroambiente é um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de planejamento. es tr atg ia d e e mp res a s nológica. provenientes das flutuações dos ciclos econômicos. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são ou não devem ser os determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Entender a estrutura básica da análise estrutural da indústria é identificar as características básicas do setor. você desenvolverá a análise do ambiente interno.

Estratégia de empresas 4a prova 92 92 12/3/2009 14:47:46 .

suas capacitações. Quais são os recursos que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos? q Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver? q Estratégia de empresas 4a prova 93 93 12/3/2009 14:47:46 . Neste capítulo você conhecerá as principais ferramentas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das organizações e a elaboração de uma cadeia de valor focada no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis para a sua organização.5 Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas. competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. O quadro geral da análise do ambiente interno Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder às perguntas a seguir.

2002:102. a seguir.Que características internas a organização possui. Recursos. que podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão? q Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização? q Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? q Para esclarecer um pouco mais os conceitos relativos à análise do ambiente interno. serão apresentados os que se relacionam a recursos. principalmente do ponto de vista estratégico. capacidades e competências essenciais. Figura 5 O modelo de análise do ambiente interno Recursos q Tangíveis q Intangíveis A descoberta das competências essenciais Competitividade estratégica Capacidade    g es t  o e m p res ari a l Forças e franquezas Vantagem competitiva Valiosa Rara Difícil de imitar Insubstituível Fatores críticos de sucesso Análise da cadeia de valor Terceirizar ou não? Fonte: Adaptado de Hitt. norteará essa organização de conceitos. A figura 5. capacidades e competências essenciais O entendimento de que existem recursos que são estratégicos para as organizações é base da resource-based view (RBV). Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva 94 Estratégia de empresas 4a prova 94 94 12/3/2009 14:47:47 .

ou intangíveis. No diagnóstico estratégico. Pode-se entender o conceito de recursos como sendo as entradas no processo de produção da organização. como a marca. o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado. tornando-se assim a matéria-prima para o de- 95 Estratégia de empresas 4a prova 95 95 12/3/2009 14:47:47 . 1984). acesso a centros de pesquisa. equipamentos e matérias-primas. como minas de minério de ferro. Esses recursos podem ser tangíveis. Os recursos não geram a vantagem competitiva por si. o primeiro conceito a ser avaliado. entre os recursos tangíveis e os intangíveis. a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. Essas capacidades baseiam-se. tudo isso não é tão relevante se você não souber utilizá-los bem. A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos recursos disponíveis para a organização. Possuir uma gama enorme de recursos. patentes. como máquinas. As capacidades de uma organização derivam das interações. A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. 1984. Atualmente. Rumelt. pontos-de-venda bem localizados. os recursos são a unidade básica de análise da organização. Vamos entender os aspectos fundamentais dessa abordagem. nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. ao longo do tempo.es tr atg ia d e e mp res a s reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização (Wernerfelt. essencialmente. conseguida pela otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes.

Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 12. Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu Qualidade de produto e projeto Gap Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda Miniaturização de componentes Sony Capacidade tecnológica excepcional Corning Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak Gerência Fabricação    g es t  o e m p res ari a l Capacidades P&D Fonte: Hitt. Quadro 12 Exemplos de capacidade das organizações Áreas funcionais Empresa Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-Mart RH Motivação.senvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. 96 Estratégia de empresas 4a prova 96 96 12/3/2009 14:47:47 . empowerment e retenção dos empregados Disney Sistemas de informações Controle de estoques eficaz e eficiente com métodos de coleta de dados nos pontos-de-venda Wal-Mart Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca Gillette Habilidade de inovação Ralph Lauren Serviço eficaz ao cliente Nordstrom Qualidade de serviços Disney Execução eficaz de atividades gerenciais HP Habilidade de antever o futuro da moda Gap Estrutura organizacional eficiente Pepsi Co. 2002:106.

podem-se identificar capacidades relevantes que devem ser desenvolvidas. é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. ela precisa ser: valiosa — permite à organização maximizar suas forças. q difícil de imitar — quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la. alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças. es tr atg ia d e e mp res a s q 97 Estratégia de empresas 4a prova 97 97 12/3/2009 14:47:47 .Para a gestão estratégica competitiva. Competências essenciais Como exposto por Hitt (2002). q insubstituível — quando não possui equivalentes estruturais. Veja a lista de exemplos no quadro 13. em comparação aos que a possuem. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida. Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando. q rara — quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. deter os recursos é básico. a competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. desenvolver a capacidade na gestão dos recursos é importante e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI.

com garantias para o cliente Capacidade organizacional    g es t  o e m p res ari a l q Acuracidade e disponibilidade em tempo real gerada pelos sistemas de informação: fundamental para companhias aéreas. 2002:118. 98 Estratégia de empresas 4a prova 98 98 12/3/2009 14:47:47 . com grande habilidade de negociação q Serviços q Linha e assistência técnica disponíveis e confiáveis de produtos variada e produtos bem selecionados q Pós-venda eficaz. seguradoras e aluguel de automóveis q Habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos q Habilidade em agregar valor à marca.Quadro 13 Exemplos de capacidades específicas para as organizações Tecnologia q Perícia na pesquisa científica. como no caso dos produtos farmacêuticos. exploração espacial. com o melhor posicionamento do seu setor q Maior experiência e know-how gerencial Fonte: Adaptado de Thompson. varejo bancário. medicina. organizações de alta tecnologia q Inovação em processo ou produto Fabricação q Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência q Gerenciamento eficaz de fornecedores de qualidade q Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual q Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos Distribuição q Ampla q Baixo rede de atacadistas e revendedores custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas Comercialização q Força de vendas bem treinada e eficiente. tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro. cartões de crédito.

Veja algumas competências essenciais clássicas. GE: competências gerenciais. Wal-Mart: gerenciamento da cadeia de distribuição. conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995). capacidades e competências essenciais. que lhe permite estar presente em mercados tão distintos como automóveis. tem-se uma competência essencial. q q q q q q q Coca-Cola: controle da função marketing e a capacidade de valorizar a marca. vencedoras no universo corporativo. Petrobras: tecnologia de ponta na exploração de petróleo. es tr atg ia d e e mp res a s q 99 Estratégia de empresas 4a prova 99 99 12/3/2009 14:47:47 . em termos de gerenciamento de recursos. agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. têm impacto determinante na habilidade da organização em desenvolver vantagens competitivas sustentáveis e atingir sua visão e cumprir sua missão. Logo. que lhe permitiu lançar produtos inovadores. as decisões tomadas pelos estrategistas. as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores. motocicletas.Atendidos esses quatro critérios. Com base nas suas competências essenciais. operações complexas e variadas em múltiplos ambientes ou a capacidade de criar uma visão estratégica. em geral. Copel: planejamento na área de energia. 3M: inovação e o processo de desenvolvimento de produtos. As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo aos quatro critérios anteriores são. com eficácia. entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar. a seguir. Módulo Tecnologia: desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônica das informações. motores de popa para barcos ou motores para Fórmula 1. Sony: miniaturização. É o caso do desenvolvimento da competência essencial da Honda na fabricação de motores.

Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional. as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro. levaram a vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro. ou ponto forte. as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. A força. é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. Isso porque. estratégias bem-sucedidas de expansão. como o francês. Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades. é uma deficiência interna. A fraqueza. Para tanto. por exemplo. com questionários ou entrevistas pessoais.   ges t o e m p resa ria l Diagnóstico das forças e fraquezas Uma vez entendidos os conceitos de recursos. pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização. tais como o conhecimento do gosto do consumidor local. Analisem. capacidades e competências essenciais. Esses pontos fortes. enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito. puderam gerenciar. você precisa identificar as forças e fraquezas da organização. ou ponto fraco. capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização. levantamento e 100 Estratégia de empresas 4a prova 100 100 12/3/2009 14:47:47 . a boa identificação e localização dos pontos-de-venda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores. que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros. nos últimos anos. tendo desenvolvido pontos fortes relevantes. Algumas organizações líderes no setor.

além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva.es tr at gi a de e m p resa s benchmarking com os concorrentes. em conformidade com a sua missão. implementação de caixas de sugestões e reclamações e as avaliações de 360o de desempenho individuais. pois propicia o cumprimento da missão. que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas. uma capacidade a ser desenvolvida é a concessão de crédito ao consumidor. No quadro 14 temos o exemplo do modelo de atuação do Wal-Mart nos Estados Unidos. que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. É preciso concentrar as energias da organização para que as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças. brainstorming de forças e fraquezas. Por exemplo. também forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders. 101 Estratégia de empresas 4a prova 101 101 12/3/2009 14:47:47 . Portanto. é extremamente relevante entender quais capacidades precisamos desenvolver em cada negócio específico. de equipes ou de setores. buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes para a organização. e o desenvolvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças no modelo de negócios da empresa. Veja a conexão entre a missão do Wal-Mart. tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo de organização. numa operação de varejo de eletroeletrônicos. É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e de monitoramento que. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito — capital.

reflita de que maneira o Wal-Mart pode desenvolver essas capacidades na sua atuação no Brasil. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade.Quadro 14 Exemplos de capacidades desenvolvidas pelo Wal-Mart q Controle de custos q Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo) q Modelo de logística em distribuição e transporte q Preços baixos todos os dias q Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”) q Escala/poder de barganha q Escolha de fornecedores/parceiros    g es t  o e m p res ari a l q Profundo conhecimento da concorrência Agora. que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras. que são fundamentais para o seu sucesso. em pontos fortes. São pontos fortes ou fracos da atuação da empresa no Brasil? Esse é o desafio para a empresa. auferindo vantagens competitivas sustentáveis. 102 Estratégia de empresas 4a prova 102 102 12/3/2009 14:47:48 . ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transformar cada uma dessas características do ambiente interno. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela definição da missão e pelas características do negócio da organização. desempenhar de maneira insatisfatória a missão (em função do acúmulo de deficiências internas à organização) pode tornar-se uma fraqueza por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar e dominar o mercado.

É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto — é vital para o sucesso desse tipo de organização. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito — capital. A Ericsson identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares: es tr atg ia d e e mp res a s Fatores críticos de sucesso 103 Estratégia de empresas 4a prova 103 103 12/3/2009 14:47:48 . desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. um FCS é a concessão de crédito ao consumidor. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos FCSs. pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividadeschave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes. auferindo vantagens competitivas sustentáveis. que é uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Por exemplo. Ou.As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCSs) para a organização. que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras. Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. Portanto. Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização está operando. é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio. em uma operação de varejo de eletroeletrônicos. pode-se identificar os FCSs.

Agora. focadas em viagens aéreas de baixo custo. fraquezas e ameaças da organização. identificaram os seguintes FCSs: o preço baixo das passagens. Tanto a Southwest Airlines. organização de linhas aéreas regionais nos Estados Unidos. força de vendas e mix de produto variado. os FCSs vão responder às perguntas relevantes a seguir. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização (quadro 15). Por que os clientes fazem negócio conosco? q Por que os clientes compraram os produtos e serviços da nossa organização pela primeira vez? q Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? q Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? q Após a análise dos FCSs.reconhecimento da marca. a alta produtividade e rapidez nas paradas nos aeroportos e a padronização de procedimentos e equipamentos. Finalmente. oportunidades. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. weakness.    ges t o e m p resa ria l A matriz Swot e a avaliação estratégica Swot (strenghts. você estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. opportunities and threats) pode ser traduzido para o português como: forças. pode-se iniciar a elaboração da matriz Swot. as rotas com pouca competição. 104 Estratégia de empresas 4a prova 104 104 12/3/2009 14:47:48 . quanto a empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes.

2002:126 Após a���������������������������������������������������� quaisquer outros itens que forem relevantes para a análise da es tr at gi a de e m p resa s Forças 105 Estratégia de empresas 4a prova 105 105 12/3/2009 14:47:48 .Quadro 15 Exemplos de forças. oportunidades e ameaças em uma matriz Swot Competências básicas em áreaschave Recursos financeiros adequados Liderança/imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitárias vencedoras Habilidades em inovação de produtos Vanguarda na curva de experiência Gerência experiente Capacidade de fabricação superior Oportunidades Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificação do mercado Possibilidades de integração vertical Queda de barreiras comerciais Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças na regulamentação Surgimento de novos canais de distribuição Fraquezas Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos mal balanceada e obsoleta Rede de distribuição limitada Habilidades de comercialização abaixo da média Falta de acesso a recursos financeiros Altos custos unitários Ameaças Mudanças de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com habilidades Elevação das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência Mudanças na regulamentação Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifárias e não-tarifárias específicas Crescimento do poder de barganha de consumidores e fornecedores Mudanças demográficas adversas Fonte: Thompson. fraquezas.

relacionadas a cada par de relacionamentos. Veja o exemplo no quadro 17. que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. No primeiro. podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização. como mostra o quadro 16. Na posição do quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Restrições ou debilidades Ameaças 2. inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil. pode-se entender como as tendências. as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Alavancagem da capacidade ofensiva    g es t  o e m p res ari a l Fraquezas 3. e oportunidades e ameaças.sua organização. oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização. Já no quadrante de restrições ou debilidades. Crise ou vulnerabilidade Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. pode-se analisar a inter-relação entre forças e fraquezas. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio. Quadro 16 Diagnóstico Swot Oportunidades Forças 1. Capacidades defensivas 4. tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva. Concluída a análise estratégica. Ao fazer essa inter-relação. 106 Estratégia de empresas 4a prova 106 106 12/3/2009 14:47:48 . O quadrante da crise representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças. estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot.

evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto. es tr atg ia d e e mp res a s Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas. capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa. sugira ações estratégicas para mudar esse quadro. em geral. também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização. mais agressivos Pressão dos fornecedores por reajustes nos produtos Concorrentes modernizando lojas Concorrentes rápidos em lançar promoções.Quadro 17 Exemplo de diagnóstico Swot Forças Fraquezas Disponibilidade de recursos financeiros Centros de distribuição bem localizados Posicionamento das lojas Lealdade dos colaboradores Lojas antigas e com layout pouco atraente Estrutura de custos mais cara que a dos concorrentes Gestão de estoques ineficiente Colaboradores pouco capacitados Oportunidades Ameaças Concorrentes com desvantagens competitivas em logística Sazonalidade da demanda aproximando-se do pico. Em seguida. 107 Estratégia de empresas 4a prova 107 107 12/3/2009 14:47:48 . Esse tema você irá estudar no capítulo 6. possuem suas atividades ou processos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresentados. na região das potencialidades de ação ofensiva. debilidades. período de final de ano Aquisição de outros concorrentes Desenvolvimento de novos fornecedores Entrada de novos concorrentes. ganhando participação de mercado As organizações. que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter (1989). Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCSs se encontrem. prioritariamente.

Estratégia de empresas 4a prova 108 108 12/3/2009 14:47:48 .

com o objetivo de assegurar vantagens competitivas no mercado onde a organização atua e assim construir o seu futuro. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff. A matriz de Ansoff Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas. orientado às novidades mercadológicas crescentes. O foco principal era a busca de sinergia entre as funções da empresa. com a criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas.6 A formulação da estratégia competitiva N este capítulo serão apresentadas as principais ferramentas desenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva. A partir das posições de mercado existente ou novo. formulará cadeias de valor e construirá modelos de negócios orientados às atividades. ou de produtos existentes Estratégia de empresas 4a prova 109 109 12/3/2009 14:47:48 . você escolherá estratégias competitivas e de posicionamento. Partindo da análise da matriz de Ansoff e do ambiente de negócios. ou matriz produto versus mercado.

1990. Trabalha-se com produtos já existentes. Desenvolvimento de produto 4. Quadro 18 Matriz de Ansoff Mercado Produto Existente Novo Existente 1. q estratégias de desenvolvimento de mercado podem ser obtidas tanto pela expansão via crescimento em novos mercados    g es t  o e m p res ari a l q 110 Estratégia de empresas 4a prova 110 110 12/3/2009 14:47:48 . Dessa forma. Desenvolvimento de mercado Novo 3. Cada uma dessas estratégias da matriz de Ansoff pode ser entendida como: estratégias de penetração no mercado são orientadas à obtenção de market share. Penetração de mercado 2. altos investimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas à conquista de market share.ou novos. ganhos de escala para diluição de custos fixos. q estratégias de desenvolvimento de produto preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos. era possível compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN) como mostra o quadro 18. que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes. a ênfase na eficácia e na escala de distribuição. distribuídos em mercados existentes. Diversificação Fonte: Ansoff. orientados às novidades tecnológicas constantes.

a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. O modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica visando auxiliar a organização a: 111 Estratégia de empresas 4a prova 111 111 12/3/2009 14:47:48 . O esforço realizado resultou em várias contribuições importantes para o pensamento estratégico. saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva. dois entendimentos que norteiam o saber onde competir.quanto com produtos já existentes. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. es tr atg ia d e e mp res a s Porter buscou novas abordagens para a questão das estratégias competitivas. O modelo Porter das estratégias genéricas de competição analisar o setor como um todo e prever sua evolução. Essas estratégias podem ser viabilizadas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. conforme apresentado no capítulo 1. q formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio. definindo o que é a escola do posicionamento. q compreender a concorrência e a sua própria posição no setor. essa é a questão que responde o saber como competir. Essas estratégias dependem bastante da percepção de valor da marca e também da habilidade da organização em gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos. Para Porter (1989). q estratégias de diversificação são as mais arriscadas. cada empresa que compete em um setor pode definir uma estratégia competitiva. q Segundo Porter. pois estão orientadas a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Assim.

Figura 6 Estratégias genéricas de competição Vantagem estratégica    g es t  o e m p res ari a l Alvo estratégico Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo Indústria como um todo Segmento específico Fonte: Porter. 1980:53. as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. para formar as três estratégias genéricas de competição. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor.Para responder a essas questões-chave. Esses tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização. desenvolvido a seguir. com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor. Estratégias de liderança no custo total Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo. a busca da vantagem estratégica na posição de 112 Estratégia de empresas 4a prova 112 112 12/3/2009 14:47:49 . A figura 6 ilustra o pensamento de Porter. Assim. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. a organização pode desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação.

visando à criação de um padrão na indústria. orientada à padronização. geralmente focadas numa alta escala de operações. A posição de liderança no custo total pode possibilitar às organizações defesas contra as principais forças competitivas. Aqui. você perceberá como essas defesas podem ocorrer: es tr atg ia d e e mp res a s q 113 Estratégia de empresas 4a prova 113 113 12/3/2009 14:47:49 .baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição. ou seja. exigindo algumas medidas: q q q q q q q construção de instalações em escala eficiente. A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto. excelente sistema de distribuição. publicidade e vendas. O produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço. minimização do custo de áreas como P&D. sistema estruturado de informações e controle. assistência técnica. buscando otimizar a produção e/ou a prestação do serviço. ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. posições de baixo custo proporcionam para a organização retornos acima da média do setor. foco em engenharia de processo e eficiência das operações. busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais. pela experiência adquirida no segmento de atuação. intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de atendimento ao cliente. o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia. buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro. Nas situações a seguir. projeto de produto visando à fabricação a baixo custo.

excelência na engenharia de produto.q q q q q rivalidade dos concorrentes — os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços. Estratégias de diferenciação    g es t  o e m p res ari a l Uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. ameaça dos produtos substitutos — a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço. 114 Estratégia de empresas 4a prova 114 114 12/3/2009 14:47:49 . peculiaridades e serviços sob encomenda. Os métodos utilizados podem assumir várias formas: q q q q q q q projeto ou imagem da marca de alto valor agregado. com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unicidade percebida pelo cliente. novos entrantes — proporciona uma barreira de entrada pela economia de escala e vantagens de custos. tradição no mercado onde atua. compradores mais fortes — estes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor no âmbito da organização mais eficiente na liderança no custo total. tecnologia embutida nos produtos. capacidades de marketing e vendas. pela barreira gerada com relação ao custo da mudança. A ���������������� estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo. fornecedores poderosos — a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos. rede de fornecedores.

A diferenciação fornece uma identidade ao lugar onde é posicionado o negócio. q q q q q q rivalidade dos concorrentes — a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas das dos concorrentes.coordenação entre pesquisa. Nas situações a seguir. q incentivo à inovação. embora. esse posicionamento dificulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. desenvolvimento de produto e marketing. compradores mais fortes — a base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e aumentar sua margem pela prática dos preços-prêmio. ameaça dos produtos substitutos — com a percepção de valor superior. es tr atg ia d e e mp res a s Quando a diferenciação é alcançada. a organização pode obter retornos acima da média do setor. você perceberá como essas defesas podem ocorrer: 115 Estratégia de empresas 4a prova 115 115 12/3/2009 14:47:49 . os produtos ou serviços com características singulares e a ênfase em melhoria constante formam barreiras à propensão para a mudança. o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criação de valor para os compradores. Uma organização pode se distanciar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. interagindo de maneira coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços. porque possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. novos entrantes — a inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada. em alguns casos. fornecedores poderosos — na diferenciação.

estão focadas em apenas um segmento. sejam as orientadas para a diferenciação.   g es t  o e m p res ari a l Estratégias de enfoque A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador. Estratégias de enfoque. Essa estratégia baseiase no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Nenhuma organização pode ser 116 Estratégia de empresas 4a prova 116 116 12/3/2009 14:47:49 . o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do bairro. servindo vários segmentos (lojas de departamentos. assim como os graus de segmentação disponíveis. caracterizado pelos clientes que ela inclui ou não. tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. sejam orientadas para liderança em custo total. As possibilidades de segmentação são amplas. mirando cuidadosamente apenas determinados segmentos. um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para competição em corredeiras e empresas que são distinguidas pelos clientes por prover seus serviços ou produtos altamente padronizados em um único lugar geográfico ���������������ces da esquina. Assim como o urso panda consome apenas um tipo de bambu. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda. enquanto outras tentam ser extremamente seletivas. Algumas organizações tentam ser extremamente abrangentes. fabricantes de alimentos). todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho. De certa forma. porém adotando a perspectiva da organização. Podemos separar a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clipes ou de papel para impressoras) até a sua forma mais elaborada (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes). relacionado ao mercado.

Essa estratégia alcança a cadeia de valor como um todo: o produto é entregue de uma forma personalizada. que customiza carros esportivos. Resumindo.es tr atg ia d e e mp res a s tudo para todos. diferenciação e enfoque — são métodos criados para enfrentar as forças competitivas. requerendo estilos diferentes de liderança nas organizações. visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização pura é encontrada no escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico. tailor-made): um desenho básico é modificado. ou a Pinifarina. as três estratégias genéricas — liderança no custo total. história. canais que só tratam de medicina. A estratégia de customização é o caso limite da segmentação: desagregar o mercado até onde cada cliente constitui um único segmento. Menos ambiciosa e mais comum é a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida. a firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos especiais ou a oficina de motocicletas que customiza motocicletas para seus clientes. não é montado ou fabricado sem uma ordem específica e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar. 117 Estratégia de empresas 4a prova 117 117 12/3/2009 14:47:49 . Os avanços dos programas para CAD e CAM levaram à proliferação das customizações padronizada e da direcionada para o cliente. como a American Chopper. culinária etc. Quem tenta ser assim na verdade não possui estratégia alguma. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com as requisições individuais de partes padronizadas ������� no caso dos automóveis que o cliente escolhe a cor. tipo de roda ou acessórios genéricos. Exemplos interessantes também são encontrados no segmento de TV paga. corridas de automóveis. geralmente no estágio de fabricação. filmes de ação. com a proliferação de canais para crianças e adolescentes (de várias faixas etárias diferentes).

   ges t o e m p resa ria l A cadeia de valor O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter. as firmas que desejassem obter vantagens competitivas deveriam “realizar uma escolha” dentro das alternativas de estratégias genéricas existentes. Primeiro elas tinham utilizado estratégias de custos baixos para penetrar e conquistar o mercado. para então. Ou então. Ser “tudo para todos” era o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média da indústria. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a 118 Estratégia de empresas 4a prova 118 118 12/3/2009 14:47:49 . em alguns casos.As críticas ao modelo Na opinião de Porter. esses autores argumentaram que era possível alcançar as duas estratégias de competição básicas ao mesmo tempo. Dessa forma. Em 1992. de 1980 ao início da década de 1990 muitas coisas mudaram no ambiente de negócios. as empresas penetraram no mercado com algum tipo de diferenciação que agregava valor ao cliente para então realizarem o movimento de corte de preços. Porém. incrementos na qualidade). tinham adotado estratégias genéricas de competição que misturavam diferenciação com liderança em custo. Gilbert e Strebel (1987) mostraram que muitas empresas de sucesso. tais como as empresas automobilísticas japonesas. buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. capturar os segmentos mais nobres e lucrativos do mercado. por exemplo. Porter (1989) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem. com “sucessivos movimentos proativos de diferenciação” (como.

ou de apoio. a abordagem para a implementação de sua estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. A análise da cadeia de valor busca compreender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor específico ao cliente. A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução dessas atividades. atividades que apoiam a realização das atividades primárias da es tr at gi a de e m p resa s O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucro na atividade. a cadeia de valor demonstra o valor total. Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a organização desempenha. funções e processos de trabalho da organização que precisam ser executados no projeto. comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas. às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda.história da empresa. ou seja. à logística de entrega do produto ou serviço ao cliente. produção. ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços. comercialização. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa. De acordo com Porter (1989:��): Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. à gestão de recursos humanos. à fabricação do produto ou à prestação do serviço. 119 Estratégia de empresas 4a prova 119 119 12/3/2009 14:47:49 . entrega e apoio de um produto ou serviço. As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias e secundárias. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada. a estratégia perseguida. Sendo assim. A cadeia de valor identifica as atividades.

cotação. pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtos q Gerenciamento de RH: recrutamento. desenvolvimento e remuneração de pessoal q Infraestrutura da empresa: gerência geral. manutenção de equipamento. como armazenagem de produtos acabados. armazenagem e distribuição de insumos q Operações: transformação de insumos no produto final. Fonte: Porter. equipamentos e instalações físicas q Pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo. consumíveis. treinamento. 1989. usinagem. contabilidade. reparo. promoção. teste. vendas. na figura 7. fornecimento de peças de reposição e ajustes ao produto    g es t  o e m p res ari a l Atividades secundárias q Compras: aquisição de matéria-prima. suprimentos. contratação. O quadro 19 apresenta exemplos das atividades da cadeia de valor. Quadro 19 Descrição das atividades na cadeia de valor Atividades primárias q Logística de entrada: atividades associadas ao recebimento. processamento de pedidos e programação q Marketing e vendas: publicidade. máquinas. seleção de canal. relacionamento no canal e definição de preços q Serviços pós-venda: instalação. treinamento. embalagem. finanças. gestão da qualidade etc.organização. operação de entrega. impressão e operações de instalação q Logística externa: coleta. armazenagem e distribuição física do produto aos compradores. 120 Estratégia de empresas 4a prova 120 120 12/3/2009 14:47:50 . planejamento. manuseio de material. Pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de uma empresa focada em liderança em custos. montagem.

a implementação da estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. através do modelo das cinco forças competitivas analisado no capítulo 3. que analisamos nos tópicos anteriores. Essa abordagem é chamada de sistema de atividades.Figura 7 Configuração da cadeia de valor — liderança em custos Infraestrutura Poucos níveis gerenciais SIG eficiente em custos Práticas simplificadas de planejamento Adm. uma das principais ferramentas estratégicas para as organizações. da escolha da estratégia genérica de competição. 2001. RH Políticas consistentes para reduzir os custos Treinamento intensivo. a definição da estratégia genérica. A abordagem de Porter para a estratégia no século XXI está baseada na análise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. o momento seguinte da abordagem de Porter para a geração de estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para es tr atg ia d e e mp res a s A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da organização. e da formulação da cadeia de valor. O posicionamento estratégico Após a análise da estrutura da indústria. 121 Estratégia de empresas 4a prova 121 121 12/3/2009 14:47:50 . focado em eficácia e eficiência Tecnologia Tecnologias de fabricação de fácil utilização Investimento em tecnologia para reduzir custos com os processos Compras Sistemas e procedimentos orientados para matéria-prima e produtos de menor custo Sistemas altamente eficientes para sincronizar os produtos de fornecedor com os processos de empresa Uso de economias de escala para reduzir os custo de produção Logística Entrada Operações Instalações focadas em escolas eficientes Processos frequentes de avaliação dos fornecedores Programação de entrega otimizada Seleção de transportadoras com preços reduzidos Força de venda de pequeno porte e altamente treinada Preços agressivos. que será analisada ao final do capítulo. Grandes volumes Logística Saída Marketing e Vendas Redução de recalls Instalações eficientes Serviços Fonte: Hitt.

E como podemos proceder essa análise? Realizando a análise de grupos estratégicos. da lista anterior. cada uma constituirá um grupo estratégico.a empresa. os grupos estratégicos mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cada concorrente. haverá um único grupo estratégico. Grupos estratégicos Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor que segue estratégias idênticas ou semelhantes. q definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor. Se todas as empresas apresentarem estratégias diferentes. q seleção. O primeiro conceito que abordaremos é o de grupo estratégico. Para interpretar os mapas estratégicos deve-se avaliar as implicações para a estratégia da empresa estudada. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor. O número de grupos estratégicos varia em função do grau em que as empresas têm ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada dimensão estratégica. q 122 Estratégia de empresas 4a prova 122 122 12/3/2009 14:47:50 .    ges t o e m p resa ria l Mapas estratégicos A abordagem de Porter define o����������������������� uma compreensão dos diferentes grupos estratégicos que existem no mercado. Se todas as empresas em um setor seguirem a mesma estratégia. que é composta por seis etapas: definição dos concorrentes. das dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria. sejam elas de ordem qualitativa ou quantitativa. relativamente a determinadas dimensões estratégicas.

q Realizado o exercício. algumas dimensões estratégicas geralmente utilizadas no exercício de posicionamento estratégico. pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a geração de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Para melhorar nossa análise.plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões. qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica q Estrutura de custos Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes q Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes q Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para a frente ou para trás q continua es tr at gi a de e m p resa s q 123 Estratégia de empresas 4a prova 123 123 12/3/2009 14:47:50 . q definição de quais são os grupos estratégicos no setor. listamos um exemplo do mercado brasileiro de automóveis. q interpretação do mapa estratégico. Quadro 20 Variáveis de posicionamento estratégico Seleção de mercados e canais de distribuição Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos q Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais q Foco no canal de distribuição ou na demanda final q Escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos canais de distribuição. propriedade dos canais q Grau de diferenciação de produtos/serviços Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado/consumidores Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado-da-arte em termos de tecnologia do setor? q Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor q Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente. no quadro 20.

entre outros critérios. que representa o arranjo dos processos de trabalho.Relacionamento com as forças do mercado Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa q Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica q Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/ existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros q q Fonte: Porter. sistemas gerenciais e de informação. que é a maneira através da qual as organizações combinam a proposição de valor e o modelo operacional. A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado a valor. o terceiro conceito é o de disciplinas de valor. Finalmente. Treacy e Wiersema (1998) identificam três disciplinas de valor fundamentais. assistência técnica. desempenho. que buscam ser operacionalmente excelentes. O primeiro consiste na proposição de valor. 1985. Essa é a promessa implícita que toda organização faz aos seus clientes. qualidade. q Excelência operacional: são as empresas focadas em processos. o modelo por meio do qual a organização entregará a promessa. que é o segundo conceito. ou seja. a proposição de valor aos seus clientes. rapidez. Focam 124 Estratégia de empresas 4a prova 124 124 12/3/2009 14:47:50 . O modelo operacional é a estrutura (repare na influência de Chandler nessa abordagem). acesso. modelo de gestão e cultura organizacional. consubstanciada em uma combinação de valores que envolvem preço. conveniência.    g es t  o e m p res ari a l A abordagem da disciplina dos líderes de mercado Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construção de estratégias competitivas que envolve três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionar estrategicamente no mercado.

de design e estilo. São empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos. em função do profundo conhecimento do que o cliente deseja. visando bater os concorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional. Apple e Intel. não necessariamente inovadoras ou com ênfase em relacionamentos. segundo Porter. Porém. A excelência operacional apresenta características que a aproximam bastante da estratégia genérica de competição que Porter denomina liderança em custo total. A estratégia do oceano azul A estratégia do oceano azul. as organizações devem priorizar uma das disciplinas.Para os autores. Essa disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP e Oracle. conveniência e rapidez. imagem diferenciada e com alto valor agregado.����������������������������������������������������������� es tr atg ia d e e mp res a s atributos como preço. Gol Linhas Aéreas Inteligentes. por exemplo. liderança em produtos ou intimidade com o cliente. como a Embraer.���������������������������ne. Trabalham com produtos padronizados e de baixo ou médio valor agregado. Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart. Nike. buscando produtos de alto desempenho. Metrô. q Intimidade com o cliente: essa é a disciplina de valor voltada à construção de relacionamentos pela satisfação de necessidades únicas. Gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novidades tecnológicas. q Liderança em produto: as empresas que seguem essa disciplina de valor priorizam a inovação. entre outras empresas focadas em largas escalas de operação. São as empresas com foco na diferenciação. um desempenho adequado nas outras disciplinas. deve-se buscar ter. É uma estratégia que se aproxima da abordagem do enfoque. pelo menos. 125 Estratégia de empresas 4a prova 125 125 12/3/2009 14:47:50 . Sony.

através de estratégias que podem ser identificadas com a escola do posicionamento. Um oceano azul é criado quando uma organi- 126 Estratégia de empresas 4a prova 126 126 12/3/2009 14:47:50 . e então a estratégia do oceano azul.   ges t o e m p resa ria l um método para tornar a competição irrelevante. emissoras de TV. Após estudarem durante uma década 150 movimentos estratégicos em mais de 30 indústrias. espaços de mercado desbravados. Divergências entre os dois grupos foram estudadas para descobrir os fatores comuns que levavam a forte crescimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. empresas aéreas. Kim e Mauborgne (2005) propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bemsucedidas não por vencerem seus concorrentes. energia. mas com a criação de “oceanos azuis”. cinemas. lojas. A ideia central é a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes com a quebra do paradigma da escolha entre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da proposta de valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços. automóveis e siderurgia. compreendendo um período de 120 anos (1880-2000). Eles buscaram identificar fatores de convergência entre os competidores bem e malsucedidos. onde não encontramos concorrentes. Os autores analisaram indústrias como hotéis. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaços do mercado. como vimos no capítulo 1. Os estudos realizados por Kim e Mauborgne analisaram empresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogo dos negócios. Kim e Mauborgne definiram um conjunto consistente de fatores comuns entre os casos de sucesso e definiram o que chamaram de inovação de valor. como o Nintendo Wii e o Cirque du Soleil. construção civil. computadores. A inovação de valor A pedra angular da estratégia do oceano azul é a “inovação de valor”.

127 Estratégia de empresas 4a prova 127 127 12/3/2009 14:47:50 . As regras da com- es tr at gi a de e m p resa s zação alcança a inovação de valor que cria. propõem a busca de valor além da segmentação convencional dos mercados. Nos oceanos vermelhos. com as organizações oferecendo valor e baixo custo. serviço ou entregas) deve criar e gerar valor para o mercado. que trabalha tanto tecnologias de produção que se tornaram benchmarks para várias indústrias (a produção enxuta. simultaneamente. É o caso da Toyota. enquanto. Segundo Hill. reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. valor para o cliente e para a organização. os espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. quanto um portfólio de produtos de alto valor agregado.Oceanos azuis e oceanos vermelhos Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje. apesar das limitações nas variedades dos modelos. A abordagem da integração diferenciação e baixo custo foi proposta originariamente por Hill (1988). simultaneamente. bem definidas e aceitas pelos concorrentes. em vez de escolher uma posição de diferenciação ou baixo custo. A inovação (em produto. Em vez dessa abordagem. as empresas que buscam vantagens competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação e baixo custo. Em suma. por exemplo). as fronteiras da indústria são conhecidas. diferenciação ou nichos de mercado. o modelo Porter estaria defasado pois as organizações utilizavam a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custo total. Os autores criticam a ideia central de Porter de que negócios bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança ou em custo total (a posição de mais baixo custo dentro de uma indústria).

em contraste. ou o 128 Estratégia de empresas 4a prova 128 128 12/3/2009 14:47:51 . sejam aqueles das bandeiras conhecidas ou dos chamados “bandeira branca”. Oceanos azuis. Essas são hipóteses baseadas no que os acadêmicos chamam de visão estruturalista. e uma competição acirrada por espaços de mercado torna o oceano vermelho de sangue. vermelho de prejuízos! Então. Há uma ampla oportunidade para crescimento. É o caso da competição entre postos de gasolina. ou. Nos oceanos azuis a competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão por ser definidas. a demanda é criada mais rapidamente do que a competição. que possuem pequenas participações de mercado. Nos oceanos azuis. E azul é cor dos balanços bem-sucedidos! Aprofundando a estratégia do oceano azul Os autores argumentam que estratégias baseadas na competição assumem que as condições estruturais da indústria são elementos dados e que as organizações são forçadas a competir uma com as outras. Com a crescente entrada de competidores. temos a denominação oceanos vermelhos. com suas estruturas extremamente semelhantes. potencialmente rápido e lucrativo. ainda não atendidos e que ainda não têm competição. de distribuidoras pouco conhecidas. As empresas tentam bater seus competidores. buscando fatias cada vez maiores de mercado para seus produtos e serviços. denotam as indústrias que não existem hoje — os espaços de mercado ainda não conhecidos. Oceano azul é uma analogia para descrever o profundo potencial de mercado que ainda não está explorado.   g es t  o e m p res ari a l petição são conhecidas. Produtos se tornam commodities ou partem para posicionamentos em nichos de mercado. as perspectivas de lucro e crescimento são reduzidas.

es tr atg ia d e e mp res a s

determinismo ambiental, em linha com o que preconiza a
escola ambiental.
Para sustentar a si mesmas no mercado, as organizações
que nadam nos oceanos vermelhos jogam estratégias que
buscam a construção de vantagens competitivas sobre a competição, basicamente analisando o que os concorrentes fazem
e buscando fazer melhor do que eles. Aqui, conseguir uma
fatia de mercado é considerado um jogo de soma zero, pois
uma empresa ganha mercado enquanto o competidor perde na
mesma proporção. Novamente, a competição, o lado da oferta
da equação do mercado, torna-se a variável-chave para a definição da estratégia. Aqui, custo e valor são vistos como escolhas
e uma firma deve escolher entre a liderança em custo no seu
setor ou uma posição de diferenciação. Como o lucro total da
indústria é determinado exogenamente por fatores industriais
específicos de cada setor, as empresas buscam capturar e reter
riqueza, em vez de criá-la. As organizações acabam por dividir
as águas do oceano vermelho, onde o crescimento é limitado.
Veja, leitor, quantas analogias com a abordagem das cinco forças
competitivas. No quadro 21, apresentamos um questionário
para você avaliar se sua empresa está nadando em águas azuis
ou vermelhas...
A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que
as fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão
dadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das organizações que estão presentes na indústria. É o que os autores
chamam de “ponto de vista da reconstrução”. Assumindo que a
estrutura e as fronteiras da indústria existem apenas nas mentes dos gestores, os competidores que assumem essa visão não
deixam que as estruturas do mercado limitem sua compreensão
do que pode vir a ser a indústria.

129

Estratégia de empresas 4a prova 129 129

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Quadro 21
Questões para avaliação dos oceanos azul e vermelho
Sua empresa está no oceano azul ou vermelho?
q A sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez maior de
competidores locais e estrangeiros?
q Seus representantes de vendas insistem em que é necessário, cada vez
mais, oferecer descontos mais agressivos para realizarem suas vendas?
q Você percebe que precisa realizar esforços de marketing cada vez maiores
para se fazer notar no mercado, mesmo que o impacto de cada real que
você gasta em propaganda tenha um impacto cada vez menor?
q A sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade,
gerenciamento da marca do que em crescimento, inovação e criação da
marca?
q Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado?
q Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais
requisitos para manter a competitividade?
q Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da
empresa?
q É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento
estratégico de um concorrente do que encontrar apoio dentro da
organização para realizar um movimento estratégico que quebre as
barreiras da indústria?
q A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da sua
empresa?
q Liste suas vantagens competitivas; liste a de seus competidore������������
s; elas são
basicamente as mesmas?
Se você responder sim à maioria das questões… você está nadando
nas águas vermelhas!

   g es t  o e m p res ari a l

Fonte: Kim e Mauborgne, 2005

Para esses gestores, a demanda está pronta para ser desenvolvida. A questão crucial do problema é descobrir como criá-la.
Esse processo requer uma mudança de foco, da oferta para a
demanda, de um foco na competição para um na inovação de
valor, que é a criação de novas maneiras de atender a uma nova
demanda, que ainda não está sendo suprida. E essa solução é
alcançada por perseguir, simultaneamente, diferenciação e baixo custo. A estrutura de mercado é mudada com a quebra da

130

Estratégia de empresas 4a prova 130 130

12/3/2009 14:47:51

escolha baixo custo e diferenciação, pela quebra das regras do
jogo. Competição é um jogo antiquado e obsoleto, tornando-se
então irrelevante. Com a expansão da demanda, riqueza, então,
é criada. Tal estratégia permite que as organizações evitem os
jogos de soma zero, com maiores possibilidades de agregação
de valor e novos patamares de lucratividade e rentabilidade.
Exemplos da estratégia do oceano azul

q

q

q

q

q

Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo no
mesmo formato, enquanto eliminava performances com
animais, mágicos e outras estrelas do circo;
NetJets, com uma estratégia inovadora de propriedade compartilhada de jatos executivos;
Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma
viagem de ônibus com a velocidade de uma viagem aérea,
utilizando aeroportos secundários;
Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de academias de ginástica, conhecidas no Brasil como fitness center,
e programas de exercícios em casa para mulheres;
Home Depot, que oferece os preços e variedades de produtos
com preços baixos, ao mesmo tempo que oferece ajuda aos
seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de
suas casas.

es tr atg ia d e e mp res a s

As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne foram
publicadas em vários artigos, de 1997 a 2005. O termo estratégia do oceano azul foi introduzido num artigo publicado
na Harvard Business Review em outubro de 2004. Os autores
apresentam alguns exemplos de empresas que criaram seus
oceanos azuis:

131

Estratégia de empresas 4a prova 131 131

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Um exemplo recente de empresa adotando a estratégia do
oceano azul é a Nintendo e o sucesso do Nintendo Wii e do
Nintendo DS, produtos que a empresa projetou para atingir
clientes que tradicionalmente não jogavam videogames. Pela
simplificação dos mecanismos de comando — telas sensíveis
a toque no Nintendo DS e controles sem fio do Wii — e trabalhando com softwares que complementam as atividades
diárias das pessoas em geral, a Nintendo redefiniu fronteiras
no mundo dos videogames e tornou os seus produtos líderes
em uma indústria de alcance mundial.

   g es t  o e m p res ari a l

Críticas ao oceano azul
Apesar de todo o apelo das ferramentas e metodologias
apresentadas por Kim e Mauborgne, poucos são os casos de
sucesso de organizações que aplicaram as teorias propostas para
a criação dos oceanos azuis. A questão principal refere-se a se
o livro e suas ideias são mais descritivos do que prescritivos.
São muitos exemplos de inovações bem-sucedidas, explicadas
à luz das perspectivas dos oceanos azuis, essencialmente a interpretação do sucesso segundo suas próprias ideias.
O processo de pesquisa seguido pelos autores também é
alvo de críticas. Não há um grupo de controle e não há indicação
de empresas que tenham seguido estratégias do oceano azul e
tenham sido malsucedidas. Um processo dedutivo também não
é seguido. Os exemplos no livro parecem ser baseados somente
em casos de sucesso.
Argumenta-se que, em vez de uma teoria, a estratégia do
oceano azul é uma tentativa extremamente bem-sucedida de
vender um conjunto existente de conceitos e estruturas formais
como sendo uma ideia altamente inovadora. A analogia oceano
azul/vermelho é instigante e fácil de lembrar, uma imagem,
uma metáfora poderosa, responsável por boa parte de sua po-

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mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira única. diferente da concorrência. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades. es tr atg ia d e e mp res a s q 133 Estratégia de empresas 4a prova 133 133 12/3/2009 14:47:51 . conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. E qual é a origem desse raciocínio? Nas últimas duas décadas. terceirizaram agressivamente as atividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas competências básicas para estar à frente das suas rivais. entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única. realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas. Porém. curva de ciclo de vida. os gerentes aprenderam a trabalhar sob novas regras: as empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamente às mudanças nos mercados. q o ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente. não-clientes etc. Sistemas de atividades Porter (1996) realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Essa metáfora é forte o suficiente para estimular as pessoas à ação.pularidade. A estratégia não seria apenas a eficácia operacional. O sistema proporciona substância à estratégia. q hipercompetição — as empresas estão seguindo cada vez mais um caminho de acirramento da competição que pode ser muitas vezes prejudicial à própria sociedade. graças às novas tecnologias. Muitos desses conceitos são utilizados em ferramentas como Six Sigma e postuladas por outros gurus da administração. os conceitos por trás da estratégia do oceano azul não são novos — fatores competitivos.

   g es t  o e m p res ari a l Um dos grandes problemas para os gerentes nesse novo ambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacional e estratégia. Uma empresa consegue superar a rival somente se ela puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada. reengenharia. CRM. E isso não traz uma vantagem competitiva sustentável. posicionar-se. terceirização. alianças estratégicas. CAD. de um posicionamento estratégico que seja único. As demandas por produtividade. Isso pode ser adicionar valor aos clientes e/ou criar um valor comparável a um menor custo. Para Porter (1996). Porter publicou na Harvard Business Review o artigo “What Is Strategy?”. São três posicionamentos fundamentais. a vantagem competitiva sustentável derivará. Assim. remuneração variável. constantemente. portanto. portanto. Introduzindo o conceito de fronteira da produtividade. 134 Estratégia de empresas 4a prova 134 134 12/3/2009 14:47:51 . conforme podemos ver no quadro 22. softwares e outros. Em 1996. na fronteira da produtividade. As organizações buscam. devido às novas tecnologias. controle estatístico de processo. ela se move para além da fronteira. a qual constitui a soma das melhores práticas existentes em um dado momento. os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional estão sendo dramáticos. benchmarking. eficácia operacional e estratégia apresentamse de maneiras diferentes. Adicionar valor significa alcançar preços médios unitários maiores. Em verdade. Quando a empresa melhora sua eficácia operacional. maior eficiência resulta em custos médios unitários menores. ERP. internet. mas as empresas não estão conseguindo repassar esses ganhos em lucratividade sustentável. A fronteira da produtividade muda constantemente. telecomunicações. qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT. às novas técnicas gerenciais e aos novos insumos: laptops. gerenciamento de mudança. MRPII.

mas a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente q O tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico q Requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing. e não em segmentos de clientes q Os clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço q O posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes. 1996. mas apenas uma parte de suas necessidades q 2. Baseado em variedade Baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço. es tr atg ia d e e mp res a s Fonte: Porter. logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes q Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porter é a empresa Southwest Airlines. Também não faz transferência de bagagens. Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda de passagens automáticas para minimizar o pagamento de comissões. Essa empresa fez algumas escolhas. Baseado em necessidades Busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes q Seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientes q Existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior q Focado numa ocasião de compra distinta q 3. como. não há refeições ou reserva de assentos. por exemplo: ela não faz conexões. processamento de pedidos. que opera linhas aéreas regionais nos Estados Unidos.Quadro 22 Posicionamentos dos sistemas de atividades 1. 135 Estratégia de empresas 4a prova 135 135 12/3/2009 14:47:51 . Esse sistema de atividades é baseado em variedade e está exemplificado na figura 8. Baseado em acesso As necessidades dos clientes são similares.

as viagens não muito longas. os preços são realmente baixos. os funcionários possuem muitas ações da empresa. pessoal de solo e portão altamente produtivos. A frota de aviões é padronizada e a Southwest é conhecida como preço baixo por viagem. 136 Estratégia de empresas 4a prova 136 136 12/3/2009 14:47:52 . E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passageiro só passa 15 minutos em tempo de espera no portão de embarque. alta taxa de utilização dos aviões. altos salários e contratos de salários flexíveis. Por sua vez. com uma forte posição de mercado e vantagens competitivas sustentáveis. tais como: grande disponibilidade de partidas. 1996. É uma das empresas que mais crescem nos Estados Unidos. E qual é o resultado disso tudo? Simples.Figura 8 Exemplo de sistema de atividades Sem refeições Sem transferência de bagagem Sem reservas Serviço de passageiros limitado Frequentes partidas de aviões 15 min no portão Máquinas de venda automáticas Altos salários Tripulações e pessoal muito produtivo Contratos de trabalho flexíveis Rotas curtas. Em compensação. cidades médias aeroportos secundários Frota 737 Passagens realmente baratas Alta utilização dos aviões Empregados acionistas Sem conexões com outras empresas Southwest. com rotas entre cidades de médio porte e utilização de aeroportos secundários. sendo no estilo ponto a ponto. E qual é o valor gerado para os clientes? Muitos. a viagem barata    g es t  o e m p res ari a l Fonte: Porter.

mas foram malsucedidas. O modelo de negócios dessa empresa é. como o programa de milhagem. o modelo da Gol não foi tão bem-sucedido nas rotas internacionais da América do Sul como foi no mercado brasileiro. inspirado no modelo de negócios da aviação de baixo custo. tanto em termos absolutos quanto relativos.es tr atg ia d e e mp res a s Outras empresas tentaram imitar a Southwest. ficando exposta à retaliação. A essência da competição dentro desse modelo é a da busca pela maior taxa de ocupação possível. fazendo com que elas tenham que mudar suas estratégias de atuação no mercado brasileiro e internacional. o que leva a Gol a se posicionar contra a TAM nas rotas das grandes cidades brasileiras. A demanda por passagens aéreas no Brasil é inferior à norte-americana. a Gol. enquanto a Southwest não concorre diretamente com as grandes empresas de aviação norte-americanas. prejudicando a geração de caixa das empresas de aviação. declaradamente. a pressão dos preços do barril de petróleo em 2007 e 2008. 137 Estratégia de empresas 4a prova 137 137 12/3/2009 14:47:52 . notadamente a operação da norte-americana JetBlue. após tentar potencializar as operações da Varig durante 2007 e 2008. Finalmente. Finalmente. Se o competidor falhar em imitar pelo menos uma das atividades. de modo que a quantidade demandada seja superior à média da indústria como um todo. No Brasil não há demanda nas cidades do interior que seja capaz de sustentar a operação de Boeings 737. em conjunto com o aumento da volatilidade cambial. Veja o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. todo o sistema falha. As passagens são vendidas a preços mais baixos. o ambiente de negócios da aviação no caso norte-americano difere em muitos aspectos do caso brasileiro. Porém. Além disso. se faz sentir. acabou por fazer um caminho inverso: paulatinamente descontinuar as operações da empresa. mas alavancando ativos estratégicos.

As vantagens competitivas provêm justamente dessa capacidade em criar modelos que não possam ser imitados. A legislação trabalhista norte-americana é fundamentalmente diferente da brasileira. tanto em termos de fidelização de clientes quanto de necessidade de capital. A Azul deve buscar atuar onde a competição com a TAM e a Gol não seja tão acirrada. Observe que é bastante difícil imitar completamente o modelo norte-americano da Southwest. busca a atuação em nichos de mercado onde a competição é menor. e mais difícil ainda buscar sua adaptação e operacionalização no mercado brasileiro. você pode desenvolver o modelo das cinco forças comparando o ambiente competitivo em rotas regionais e rotas entre grandes cidades e chegará à conclusão de que a intensidade da competição é bem maior para as rotas das grandes cidades. O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos: 138 Estratégia de empresas 4a prova 138 138 12/3/2009 14:47:52 . É interessante notar que a estratégia de entrada da JetBlue no mercado brasileiro de aviação. com o nome de Azul. Pode-se interpretar o movimento estratégico da Azul como uma fuga do mapa estratégico das rotas da aviação domésticas na qual se encontram a TAM e a Gol. Tente pesquisar um pouco mais sobre essas empresas e faça seu diagnóstico estratégico de cada uma delas. é mais flexível. nas rotas ligando cidades de médio porte e atuando com aviões menores. Essa é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de estratégias.   g es t  o e m p res ari a l Para a indústria de transporte aéreo. E as barreiras à entrada são bastante relevantes. o que leva a desvantagens competitivas para a similar nacional. o que diminuirá a rentabilidade média do setor. Quais são as estratégias mais consistentes? Esse é um ótimo exercício para você avaliar suas habilidades como um estrategista corporativo. tamanha é a sua complexidade e especificidade.

139 Estratégia de empresas 4a prova 139 139 12/3/2009 14:47:52 . a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades. A prática com as ferramentas de análise estratégica realmente desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que as utilizam.q q q q q uma posição competitiva ideal na indústria. Atualmente. recursos críticos e competências básicas. escolhas claras de como desempenhar as atividades. indicando os caminhos para a criação do futuro. pode-se afirmar com um razoável grau de certeza que o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria está fundamentado nos seguintes conceitos: q q q q q atividades direcionadas para a estratégia. vantagens competitivas estão em poucos fatores críticos de sucesso. vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades. terceirização e parcerias para ganhar eficiência. flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado. es tr atg ia d e e mp res a s Esses são os principais conceitos selecionados. e não apenas em uma parte específica. benchmarking das atividades e alcance da melhor prática. a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.

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como e por que se faz. existem várias abordagens que destacam que a gestão estratégica deveria começar com a autoavaliação das capacitações da empresa. Assim. Drucker (1992) lançou o desafio: o que tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma. é importante que tenha percorrido as seguintes etapas: Estratégia de empresas 4a prova 141 141 12/3/2009 14:47:52 .7 Desenvolvimento de estratégias funcionais O objetivo deste capítulo é desenvolver e exemplificar estratégias funcionais para construir o futuro das organizações. As estratégias para a implementação da visão e missão seriam dependentes daquilo que a empresa faz com competência e da criação de novas capacitações. Serão listadas algumas estratégias funcionais que são aplicadas pelas organizações com objetivos alinhados à visão de futuro. quando o estrategista faz a primeira reunião com os representantes da organização. era preciso questionar o que. É esperado que o estrategista tenha condições para propor as estratégias que respondam a essas questões. No desenvolvimento de estratégias.

que é o ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias corporativas. Visão e missão institucional. valores e desafios com o sonho. vontade. formulação de estratégias corporativas. desenvolvimento da análise ambiental ����������������nários. pois. foi apresentado o conceito de visão na elaboração das diretrizes estratégicas. identificação do negócio da organização.    g es t  o e m p res ari a l Visão de futuro No capítulo 3. o estrategista deve conciliar motivações. pois só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do momento em que se sabe onde se quer chegar. formular a visão de futuro possibilita propor as estratégias. estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais. Adequar a metodologia de trabalho às características históricas e especificidades de cada organização. O quadro 23 apresenta alguns exemplos de visão de futuro e suas principais motivações. definição das diretrizes estratégicas. Ao formular a visão de futuro. em função do negócio e dos valores. de acordo com suas peculiaridades. A customização é imprescindível nessa etapa do trabalho. análise dos ambientes externo e interno ������� identificação das oportunidades e ameaças. 142 Estratégia de empresas 4a prova 142 142 12/3/2009 14:47:52 . Como se vê. sabe-se onde a empresa quer chegar e quais são as suas principais motivações.q q q q q contextualização da organização. agora.

mas ser o líder em performance.” Ser o principal provedor de soluções customizadas em serviços através da internet. Indústria de alimentos “Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes. destacando-se pelo uso agressivo do marketing. através de investimentos maciços em equipamentos. Empresa de serviços pela internet “Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia. tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.” Transformar o armazém em uma rede logística.” A motivação aqui tem três vertentes: especializar-se em logística.” Ser aceito mundialmente por quaisquer critérios econômicos. considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado. reconhecidamente sólido e confiável. sanitários. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. Indústria de cosméticos “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. Espera-se nesse banco que cada real proporcione o maior spread. Empresa de serviços de armazenagem “Tornar-se operador logístico em todo território nacional. tecnologia avançada e por equipes capacitadas. atuando nos elos da cadeia de suprimento. políticos e religiosos. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.Quadro 23 A visão de futuro de algumas organizações brasileiras Visão de futuro Motivação Banco de varejo “Ser o banco líder em performance. respeitar e valorizar o ser humano e protagonizar internacionalmente a imagem da flora brasileira.” A motivação não é a de ser o maior banco em volume de vendas. continua es tr atg ia d e e mp res a s Organização 143 Estratégia de empresas 4a prova 143 143 12/3/2009 14:47:52 .

conciliando qualidade dos produtos e serviços com rentabilidade empresarial. no âmbito público e privado. para se chegar a uma posição desejada.” Implementar o conceito de valor agregado. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização. Empresa de consultoria em engenharia e informática “Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor —� ��������������������������� —� participação no mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. a seguir. Você verá. têm um só objetivo: construir o futuro da organização. 144 Estratégia de empresas 4a prova 144 144 12/3/2009 14:47:53 .” Estar presente nos principais desafios em desenvolvimento tecnológico e projetos de engenharia.Organização Visão de futuro Motivação Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. envolvendo a realização de um conjunto de atividades integradas. As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. principalmente depois que analisou as várias escolas de pensamento estratégico que foram apresentadas e que.    ges t o e m p resa ria l Formulando estratégias Qual a aplicação do conceito de estratégia? Possivelmente. a aplicação do conceito de estratégia. todas elas. tal qual foi vislumbrado. estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais. serão apresentados exemplos de estratégias funcionais. e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários. pelo desenvolvimento de estratégias corporativas. entre o setor público e o privado. você poderá encontrar várias formas. Nesta parte do capítulo.

O mix de marketing tem que emanar do público-alvo. consubstanciadas no mix de marketing �������������������������������������������������� — um importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. você encontrará exemplos de estratégias de marketing alinhadas às visões de futuro exemplificadas anteriormente. A formulação das estratégias de marketing tem que contemplar as questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo ��������������������������������� então.” q Fixar o conceito dos produtos. assuntos que estão relacionados ao detalhamento do mix de marketing. a elaboração das estratégias voltadas ao mix de marketing. q Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno. Quadro 24 Exemplos e estratégias de marketing Estratégias de marketing Visão de futuro Indústria de alimentos “Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final.Estratégias de marketing As estratégias de marketing. através de investimentos maciços em equipamentos. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. posicionamento de marca.” q Empresa de serviços de armazenagem “Tornar-se operador logístico em todo o território nacional. q Implantar serviços de atendimento pósvenda. Veja que nessas estratégias também são abordados temas relacionados à fidelização de clientes. tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários. No quadro 24. atendimento pós-venda. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. continua es tr at gi a de e m p resa s Organização 145 Estratégia de empresas 4a prova 145 145 12/3/2009 14:47:53 . Realizar pesquisas de demandas para novos mercados.

q continua 146 Estratégia de empresas 4a prova 146 146 12/3/2009 14:47:53 . q Entrar no mercado mexicano e americano. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Implantar o CRM.” q    g es t  o e m p res ari a l Indústria de cosméticos Abordar a mídia conceitualmente. q Incentivar campanhas de Segurança no Trânsito. mantendo a qualidade intrínseca dos produtos. com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente. q “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. q Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial. q Implantar sistema de controle de avarias. q Reduzir o prazo de entrega. Abrir mercado em telecomunicações para saúde e educação. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. q Desenvolver representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. nos Estados em que atua.Organização Estratégias de marketing Visão de futuro Participar ativamente de associação de classe nacional em logística. q Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato).” q Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor.

Publicar. q Contratação de ombudsman. artigos técnicos e de negócios. q Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico businessto-customer (B2C). es tr atg ia d e e mp res a s Organização 147 Estratégia de empresas 4a prova 147 147 12/3/2009 14:47:53 . q Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática. entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.” q Indústria metalúrgica “Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo. com periodicidade média de 60 dias. q Criar concurso nacional para jovens talentos sobre temas de interesse da empresa. q Empresa de consultoria em engenharia e informática “Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor —� ��������������������������� participação no mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada.” q Empresa de serviços pela internet “Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia. mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica. Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo.Estratégias de marketing Visão de futuro “Consolidar-se como parte Empresa de agenciamento de integrante da cadeia logística dos clientes com a garantia de agregar carga aérea valor à credibilidade. com foco nos formadores de opinião da empresa. considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado.” Enviar mala-direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C).” q Buscar governo e empresas do Mercosul.

   g es t  o e m p res ari a l Quadro 25 Exemplos de estratégias de recursos humanos Estratégias de recursos humanos Organização Visão de futuro Empresa de serviços pela internet “Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia. desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores. missão e estratégias”. produzindo produtos que biodiversidade.” Desenvolver parceria com pesquisadores da universidade que seja referência em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de soluções em business-tobusiness (B2B). considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado. mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão.Estratégias de recursos humanos Segundo Vergara (1999:9). Verifique os exemplos de estratégias de recursos humanos alinhadas ao alcance da visão de futuro da organização no quadro 25. é um dos principais caminhos para assegurar que a organização está no caminho do alcance de sua visão. “a gestão de pessoas é um tema da maior importância porque as organizações podem ser tudo. continua 148 Estratégia de empresas 4a prova 148 148 12/3/2009 14:47:53 . Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira.” Indústria de cosméticos Recrutar especialista “Ser uma empresa com alta em meio ambiente e performance em operações e logística. proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio.

es tr atg ia d e e mp res a s Organização continua Estratégia de empresas 4a prova 149 149 149 12/3/2009 14:47:53 . Veja os exemplos no quadro 26. através de palmtop. deve-se alinhar processos. A forma com que a organização implementa suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicação da TI.” Implantar para os gerentes e técnicos sistema de comunicação. a tecnologia da informação permeia as ações das organizações. Ao desenvolver as estratégias de TI. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. através de investimentos maciços em equipamentos.” Estratégias de recursos humanos Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional. mangueiras para arcondicionado e direção hidráulica. tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários. Empresa de serviços de armazenagem “Tornar-se operador logístico em todo território nacional. Estratégias de tecnologia da informação (TI) Atualmente. pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização.Organização Empresa de consultoria em engenharia e informática Visão de futuro “Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor ����������������������� —� �������������������� mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada.” Implantação de rede de computadores. Quadro 26 Exemplos de estratégias de tecnologia da informação Visão de futuro Estratégias de tecnologia da informação Indústria metalúrgica “Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo. entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários.

atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. focam sua atenção em apenas um elo da cadeia. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. performance em operações e logística.” Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor.” Promover downsizing (mudança de mainframe para PC).Organização Visão de futuro Estratégias de tecnologia da informação Indústria de cosméticos Implantação de um sistema “Ser uma empresa com alta integrado de gestão. decidem pela desverticalização. 150 Estratégia de empresas 4a prova 150 150 12/3/2009 14:47:53 . estrategicamente. Veja os exemplos do quadro 27. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. No entanto.” Mudança de ambiente operacional. Há organizações que decidem. Empresa de consultoria em engenharia e informática “Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor ����������������������� —� �������������������� mercado externo e carteira de clientes diversificada de forma equilibrada. ou seja. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. São as chamadas verticalizadas que. também estrategicamente.    g es t  o e m p res ari a l Estratégia de integração vertical Essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor já vista. há outras que. entre o setor público e o privado e comprometimento no desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários. para garantir valor agregado. promover integração vertical.

Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. reconhecidamente sólido e confiável. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários.Quadro 27 Exemplos de estratégias de integração vertical Visão de futuro Estratégias de integração vertical Banco de varejo “Ser o banco líder em performance. através de investimentos maciços em equipamentos. es tr atg ia d e e mp res a s Organização 151 Estratégia de empresas 4a prova 151 151 12/3/2009 14:47:54 . para atendimento ao crescimento de demanda. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. tecnologia avançada e por equipes capacitadas. Indústria de alimentos “Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. Empresa de serviços de armazenagem “Tornar-se operador logístico em todo território nacional.” Vender a participação acionária de uma indústria de componentes de telecomunicação. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes. Indústria de cosméticos “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. destacando-se pelo uso agressivo do marketing.” Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado. focando a atuação na indústria de equipamentos de telecomunicação.” Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico.” Desenvolver empresa de call center.” Adquirir participação em empresa de transportes. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes.

mas.Estratégias de logística A logística.” Empresa de serviços de armazenagem Implantação da “Tornar-se operador logístico em todo multimodalidade território nacional. buscando excelência de transportes. através de investimentos maciços em equipamentos. no nível estratégico das empresas. a flexibilidade e a rapidez. pois recompensa certas qualidades de organização. nos serviços e satisfação dos clientes. representa uma das mais importantes dimensões estratégicas. Veja alguns exemplos expostos no quadro 28. A gestão das cadeias de suprimentos. sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management). tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários. ou seja. Banco de varejo “Ser o banco líder em performance. principalmente. distribuição (CD). em particular.” Indústria de alimentos “Ser reconhecida como empresa de Implantação de classe mundial na indústria de alimentos um centro de processados para consumo final. É o desafio das organizações nos próximos anos. destacando-se pelo uso agressivo do marketing. reconhecidamente sólido e confiável. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.” continua 152 Estratégia de empresas 4a prova 152 152 12/3/2009 14:47:54 . tecnologia avançada e por equipes capacitadas. Quadro 28 Exemplos de estratégias de logística    g es t  o e m p res ari a l Organização Visão de futuro Estratégias de logística Implantação de portal de e-procurement. especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só em nível operacional. a prática da logística empresarial.

orçamento de capital e de gestão de caixa da organização. No quadro 30. uma vez que são as empresas que geram a maior riqueza do mundo. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. alguns exemplos de estratégias financeiras. alguns exemplos de estratégias de sustentabilidade. Hart (1997) ressalta que. Estratégias financeiras Estratégias de sustentabilidade Para assegurar o pensamento sustentável na gestão estratégica competitiva. pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva. Assim.” Alteração da política de produção (de “estoque” para “contrapedido”). com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. é natural que elas assumam a responsabilidade por buscar sustentabilidade global. es tr atg ia d e e mp res a s As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital. 153 Estratégia de empresas 4a prova 153 153 12/3/2009 14:47:54 . Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bemestar.Organização Visão de futuro Estratégias de logística Indústria de cosméticos “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. focando tanto a implementação das demais estratégias quanto o alcance dos objetivos da organização.” Reorientação do fluxo de produção (de “empurrado” para “puxado”). as empresas devem considerar na formulação de suas estratégias funcionais os aspectos sociais e ambientais. No quadro 29.

Indústria metalúrgica “Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo. nos Estados Unidos.).” Lançar debêntures no mercado internacional. Indústria de alimentos “Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. mangueiras para arcondicionado e direção hidráulica. (S.” Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira.” Indústria de cosméticos “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. tipo 3. tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes.” Empresa de serviços de armazenagem Transformar-se em “Tornar-se operador logístico sociedade anônima em todo território nacional.A.” Contratar banco para reestruturação da dívida. 154 Estratégia de empresas 4a prova 154 154 12/3/2009 14:47:54 .Quadro 29 Exemplos de estratégias de engenharia financeira    g es t  o e m p res ari a l Organização Visão de futuro Estratégias de engenharia financeira Lançar papéis tipo american depositary receipt (ADR). especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. através de investimentos maciços em equipamentos.

Ser a empresa pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação “Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor. comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.” Efetuar convênios com universidades para investimentos em programas com foco ambiental.” Utilizar remuneração variável para os executivos em função do desempenho nos indicadores de sustentabilidade.Quadro 30 Exemplos de estratégias de sustentabilidade Visão de futuro Estratégias de sustentabilidade Banco de varejo “Ser o banco líder em performance. através de investimentos maciços em equipamentos. reconhecidamente sólido e confiável.” Desenvolver parcerias com prefeituras para investimentos em saúde e educação. mangueiras para arcondicionado e direção hidráulica. buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes. Indústria metalúrgica “Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo. Indústria de cosméticos “Ser uma empresa com alta performance em operações e logística. produzindo produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar.” Promover técnicas de reciclagem e reuso dos materiais. es tr atg ia d e e mp res a s Organização 155 Estratégia de empresas 4a prova 155 155 12/3/2009 14:47:54 . tecnologia avançada e por equipes capacitadas. com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes. destacando-se pelo uso agressivo do marketing. tecnologia da informação e satisfação pessoal dos funcionários.” Implantação de programas de conservação de energia em todas as agências. Empresa de serviços de armazenagem “Tornar-se operador logístico em todo território nacional.

Como exemplo de estratégia emergente. devido às mudanças no cenário. Após ter lido este capítulo. mesmo com as orientações da alta administração. Repentinamente. você pôde perceber que a implementação das estratégias funcionais depende de dois fatores: o 156 Estratégia de empresas 4a prova 156 156 12/3/2009 14:47:54 . No entanto. onde tudo era grande e luxuoso e não anunciavam esse modelo. cada vez mais frequente. e a alta administração da Honda implementou a seguinte estratégia emergente: desenvolver um processo de vendas de moto com baixa cilindragem. tem-se o caso da Honda 50cc. nem todas as estratégias formuladas são implementadas. não acreditava nas chances de sucesso de uma moto com baixa cilindragem no mercado norte-americano.   g es t  o e m p res ari a l Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva Segundo Mintzberg (1994). sinaliza a necessidade da implantação de estratégias que não tinham sido formuladas. interessados na Honda 50cc. do surgimento de novas oportunidades para a organização. A área comercial da Honda. Esse exemplo mostra que a flexibilidade e a capacidade empreendedora são fundamentais e devem permear toda a organização para o desenvolvimento da estratégia emergente. os próprios vendedores da Honda utilizavam essa moto para fazer pequenos percursos dentro dos Estados Unidos e passaram a ser percebidos como ágeis e eficientes. Os vendedores identificaram essa oportunidade. As vendas proporcionaram um excelente resultado para a Honda. Essas estratégias são denominadas emergentes. A possibilidade. As estratégias emergentes demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. começaram a ser procurados por representantes de lojas de departamentos.

157 Estratégia de empresas 4a prova 157 157 12/3/2009 14:47:54 . É fundamental a harmonia para integração e melhoria contínua do processo de gestão estratégica competitiva. consideradas atores da implementação.es tr atg ia d e e mp res a s emprego da ferramenta adequada. a receptividade por parte das pessoas da organização. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratégico para esse processo e será detalhada no próximo capítulo.

Estratégia de empresas 4a prova 158 158 12/3/2009 14:47:54 .

na maioria dos setores. O acesso a itens do ativo fixo não mais representa o fator diferenciador. Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo. Kaplan e Norton (1996:12) mencionam: Hoje. você acompanhou o desenvolvimento dos principais conceitos da estratégia empresarial e viu as ferramentas que poderão auxiliar na formulação de um planejamento estratégico. gerando habilidades e conhecimentos para a organização. A organização que perder todos os seus equipamentos. suporte e controle estratégico em todos os níveis. gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento. atualmente.8 O balanced scorecard (BSC) O objetivo deste capítulo é apresentar uma ferramenta que o auxiliará na implementação e controle das estratégias. os estrategistas. a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais organizações globais. Nos capítulos anteriores. dentro dos enfoques financeiro e não-financeiro. mas Estratégia de empresas 4a prova 159 159 12/3/2009 14:47:54 .

Várias são as razões que levam os estrategistas a implantar o BSC: obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio. proporcionar foco ao negócio. o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC). Como metodologia de medição de desempenho do negócio. q q 160 Estratégia de empresas 4a prova 160 160 12/3/2009 14:47:54 . o BSC é uma ferramenta para o controle e o alinhamento estratégico da organização. q educar a organização. mas mantiver seus equipamentos. pela qual se elaboram medidas financeiras e não-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas.preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto. permitindo a correção dos rumos quando necessário. A organização que perder sua força de trabalho. Complementa as demais ferramentas existentes na organização e assegura à organização a implantação da estratégia. Na gestão estratégica competitiva. q alinhar programas e investimentos. médio e longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. da missão e da estratégia da organização. jamais se recuperará.    g es t  o e m p res ari a l Conceitos do modelo As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro. Os estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócio. desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização. q desenvolver a liderança da alta direção. retornará aos negócios com razoável rapidez.

A figura 9 mostra as quatro perspectivas consideradas. Figura 9 As quatro perspectivas do balanced scorecard “Para sermos bem-sucedidos financeiramente. por meio da perspectiva financeira. 161 Estratégia de empresas 4a prova 161 161 12/3/2009 14:47:55 . quanto a alta direção deve saber dos indicadores relativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Financeira BSC Dos processos internos “Para alçarmos nossa visão. processos internos e aprendizado e crescimento — em todos os níveis da organização. processos internos e aprendizado e crescimento. 1996:10. Por exemplo: tanto os colaboradores na linha de frente devem compreender os indicadores financeiros e de clientes externos. Com isso. q Segundo Kaplan e Norton (1996). como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Dos clientes “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes. em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?” O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores não-financeiros. além de atender ao interesse no desempenho de curto prazo. q promover o aperfeiçoamento.tornar a estratégia clara para toda a organização. o BSC apresenta es tr atg ia d e e mp res a s Fonte: Kaplan e Norton. formando os do desempenho futuro — clientes externos. como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Do aprendizado e crescimento “Para alçarmos nossa visão. clientes externos. o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: financeira. q direcionar o processo de alocação de recursos e capital.

visão. Figura 10 O desdobramento do processo de BSC Definição do negócio. ao adicionar as três outras perspectivas. Os objetivos e indicadores desse BSC são impulsionadores para os outros níveis da organização.claramente. missão e valores Formulação da estratégia corporativa BSC corporativo BSC na unidade estratégica de negócio A BSC na unidade estratégica de negócio B BSC pessoal e da equipe    ges t o e m p resa ria l Fonte: Adaptado de Niven. No terceiro nível de desdobramento há a especificação de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadas na linha de frente — atendimento. 2000:205. Na figura 10. um equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos. Segundo Niven (2000:204). tanto interna quanto externamente e em seus diversos níveis. pode-se ter uma visão do processo de desdobramento do BSC na organização em seus diversos níveis. O último nível demonstra o BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. “A organização que realizar o desdobramento 162 Estratégia de empresas 4a prova 162 162 12/3/2009 14:47:55 . O próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das UENs. O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do BSC.

que mostra um fluxo de setas que partem da direção da estratégia para as quatro perspectivas. Estratégia Financeira Clientes externos Processos internos Aprendizado e crescimento Objetivos estratégicos Objetivos financeiros Objetivos dos clientes Objetivos dos processos internos Objetivos do aprendizado e crescimento Fonte: Torres. independentemente do nível ou função. 1998:34 A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. passando pela financeira até a do aprendizado e crescimento. levando cada colaborador. Na implementação do BSC. é fundamental considerar a relação de causa e efeito. desconexos ou conflitantes. a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros relacionando-os à seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas. es tr at gi a de e m p resa s Figura 11 Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do balanced scorecard 163 Estratégia de empresas 4a prova 163 163 12/3/2009 14:47:55 . Nos fluxos. O BSC assim utilizado não é um conjunto de objetivos isolados. representada na figura 11. com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado. mas um sistema integrado.nesses níveis irá maximizar o valor do BSC. ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização”.

você pode considerar como uma das medidas financeiras. q sustentação — fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido. Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias para assegurar a execução da estratégia? Niven (2000) dá um exemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos. o percentual da diminuição dos custos indiretos. conseguindo investimentos. pois desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não-financeiras do BSC.    g es t  o e m p res ari a l q Portanto. para assegurar a execução da estratégia. a saber: crescimento — nessa fase geralmente as organizações estão no início de seu ciclo de vida. Kaplan e Norton (1993) utilizam três fases do ciclo do negócio. O objetivo escolhido na perspectiva financeira será afetado não somente pela estratégia a ser seguida. como também pelo ciclo do negócio. q colheita — fase em que as organizações alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. a implementação do BSC deve considerar. Esses objetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e efeito. atratividade do mercado e reinvestimentos. sustentação e colheita. para as estratégias de crescimento.As perspectivas do balanced scorecard A perspectiva financeira Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. três temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva financeira: 164 Estratégia de empresas 4a prova 164 164 12/3/2009 14:47:55 .

crescimento e mix de receita — referem-se à ampliação da
oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e
mercado, mudança do mix do produto e serviços;
q redução de custos e melhoria de produtividade — referemse a ações para reduzir os custos de produtos e serviços e
compartilhar recursos da UEN;
q utilização dos ativos e estratégia de investimento — referemse à redução dos níveis de capital de giro necessários para
sustentar o volume e o mix de negócios.
q

O quadro 31 apresenta exemplos de medidas dos temas
financeiros estratégicos relacionados com as fases em que se
encontra a UEN.
Quadro 31
Medidas dos temas financeiros estratégicos

Estratégia
da UEN

Crescimento
e mix de
receita

Redução
de custos e
melhoria de
produtividade

Utilização
dos ativos e
estratégia de
investimento

Crescimento

Aumento da taxa
de vendas por
segmento

Receita por
funcionário

Investimento
— percentual de
vendas

Sustentação

Percentual de
receita gerado por
novas aplicações
Lucratividade por
clientes e linhas de
produtos

Custos versus
custos dos
concorrentes
Taxa de redução
de custos

Índices de capital
de giro
Taxa de utilização
dos ativos

Colheita

Lucratividade por
clientes e linhas de
produtos

Custos unitários
por unidade de
produção

Retorno sobre o
patrimônio líquido

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996.

es tr atg ia d e e mp res a s

Temas estratégicos

165

Estratégia de empresas 4a prova 165 165

12/3/2009 14:47:55

A perspectiva dos clientes
Nessa perspectiva do BSC, os objetivos e medidas dos
clientes identificam em qual mercado e segmentos a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade.
Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendo
consigo componentes da receita relacionados aos objetivos
financeiros.
Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações
geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa
perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado
conjunto de medidas essenciais, contém as medidas comuns
que, praticamente, todas as organizações utilizam:
q

q
q

   ges t o e m p resa ria l

q

q

participação de mercado — representação da proporção de
vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendose considerar o número de clientes, o capital investido, a
quantidade vendida;
retenção de clientes — significa obter retorno da quantidade
de clientes que compraram e retornaram;
captação de clientes — quantidade de produtos vendidos a
novos clientes;
satisfação dos clientes — mede o nível de satisfação dos
clientes. Do total de clientes que se tem, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços?;
lucratividade de clientes — mostra quanto de esforços está
dedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços com
frequência. Qual cliente será enfocado?

O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores — os direcionadores — dos resultados fornecidos aos
clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial.
Essas medidas podem parecer genéricas a todas as organizações,
mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes com

166

Estratégia de empresas 4a prova 166 166

12/3/2009 14:47:56

os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura 12 mostra a hierarquia apresentada e a relação
de causa e efeito das medidas essenciais.
Figura 12
Medidas essenciais da perspectiva do cliente

Participação de
mercado

Captação de
clientes

Lucratividade dos
clientes

Retenção de
clientes

Satisfação dos
clientes

Nessa perspectiva, a satisfação do cliente está relacionada
com medidas de agregação de valor — propostas de valor. As
organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico
o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as
medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar
o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o
relacionamento que estabelecem com o cliente.
Embora as propostas variem de acordo com o setor de
atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan
e Norton observam a existência de um modelo genérico que
permite a ordenação do conjunto de atributos em todos os
setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genérico
da proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da
proposta de valor podem ser visualizados na figura 13.

es tr at gi a de e m p resa s

Fonte: Kaplan e Norton, 1996:72

167

Estratégia de empresas 4a prova 167 167

12/3/2009 14:47:56

Figura 13
Objetivos da perspectiva do cliente, para
diferentes proposições de valor
“Oferecer produtos e serviços consistentes, pontuais e de baixo custo”
Baixo
custo

Fornecedor
de mais
baixo custo

Alta qualidade
consistente

Velocidade
de compra

Seleção
adequada

Proposta de valor: “Produtos e serviços que expandem as atuais fronteiras do
desempenho para o altamente desejável”
Liderança
em produto

Primeiro a
chegar ao
mercado

Produtos de alto
desempenho: menores, mais
rápidos, mais leves, mais atraentes, mais
exatos, mais fáceis de armazenar, mais
brilhantes...

Novos
segmentos de
clientes

Proposta de valor: “Fornecer a melhor solução total para nossos clientes”
Soluções
completas para
os clientes

Aprisionamento
(Lock In)

Qualidade
das soluções
oferecidas

Número de
produtos e serviços
por cliente

Retenção
de clientes

Rentabilidade
do cliente a longo
prazo

Proposta de valor: “Altos custos de troca para clientes finais”. Oferecer solução ampla
e acesso conveniente
Oferecer
Agregar
Fornecer
Proporcionar
plataformas e
valor para os
Fornecer padrão
ampla base
inovação em
padrões
de fácil
produtos
comaltamente utilizável
para os
plataforma
utilização
plementares
clientes
estável

   g es t  o e m p res ari a l

Fonte Kaplan e Norton, 1996:79.

No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são
divididos nas seguintes categorias:
atributos do produto ou do serviço — abrangem a funcionalidade, as características, o preço, a qualidade percebida
do produto/serviço e tempo;
q imagem e reputação — refletem os valores intangíveis que
atraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a
percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente. Avalia
o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamenq

168

Estratégia de empresas 4a prova 168 168

12/3/2009 14:47:56

e pode ir além das medidas financeiras de desempenho. q abordagem do BSC — costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos. e qual a diferença entre essas duas categorias de cliente. uma organização. a saber: abordagem tradicional — tenta monitorar e melhorar os processos existentes. Isso se dá mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes. q relacionamento com o cliente — refere-se à entrega do produto e serviço ao cliente. Por exemplo. são es tr atg ia d e e mp res a s q 169 Estratégia de empresas 4a prova 169 169 12/3/2009 14:47:56 . Ela não somente monitora os processos existentes. Por exemplo. como também cria um ambiente propício para a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes. pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. ao monitorar a medição do seu desempenho. A perspectiva dos processos internos Essa perspectiva está voltada para a medição de desempenho dos processos internos. a perspectiva dos processos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. os que somente compram. a quantidade de clientes que compram na organização e fazem referência. uma organização pode perceber a necessidade de desenvolver um novo processo de previsão das vendas. nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. os motivos que levam o cliente a comprar na organização. incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Considera o esforço no sentido da qualidade ambiental. Para a medição de desempenho. Nos processos internos do BSC.tares. da segurança ocupacional e da qualidade de vida.

   g es t  o e m p res ari a l q Os indicadores de processo podem exigir que a organização crie produtos e serviços inteiramente novos. coerente e ágil. já que os sistemas tradicionais de medição de desempenho: focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais. dispor de diversas medidas 170 Estratégia de empresas 4a prova 170 170 12/3/2009 14:47:57 . Assim. Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos. Para muitas organizações. capazes de atender às necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Essa onda curta começa com o recebimento do pedido de um cliente e termina com o serviço pós-venda que complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma organização.destacados objetivos que. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de onda longa quanto para o ciclo de operações de onda curta. q tentam controlar e melhorar as operações existentes. embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da estratégia da organização. a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos e atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciar as operações existentes de forma eficiente. Mas as organizações não precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais. para muitas organizações. um indicador de processo com um futuro mais promissor do que o ciclo de operações de curto prazo. ainda não foram focalizados. que representam a onda curta da criação de valor. Esse processo de inovação — onda longa da criação de valor — é. talvez.

q processo de operações — como já descrito.para processos de negócios multifuncionais e integrados pode representar um grande avanço em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes. Figura 14 Cadeia de valor genérica Inovação Identificação das necessidades dos clientes Identificar o mercado Idealizar oferta de produtos/ serviços Operação Gerar produtos/ serviços Entregar produtos Prestar serviços Pós-venda Serviços aos clientes Satisfação das necessidades dos clientes Os processos referentes a essa perspectiva são discriminados a seguir: processo de inovação — a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão. o processo de operações não só representa a onda curta da criação de valor nas organizações. Entretanto. como mostrado na figura 14. Cada organização usa um conjunto específico de processos. Esse modelo inclui três processos principais: inovação. 1996:102 171 Estratégia de empresas 4a prova 171 171 12/3/2009 14:47:57 . a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. constatou-se que uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as organizações possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos. tendo como uma das características o temq es tr atg ia d e e mp res a s Fonte: Kaplan e Norton. operação e pós-venda.

Um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional. criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional. nos processos atuais e de muita criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos. regulamentar e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.po de ciclo do pedido de um cliente. correção de defeitos. pesquisa. q processo de serviço pós-venda ao cliente — fase final da cadeia de valor interna. não apenas em áreas tradicionais de investimento.   g est o em pres a ri a l A perspectiva do aprendizado e do crescimento Em muitas organizações percebe-se a necessidade de melhoria contínua. por exemplo. Entretanto. como também enfatiza a entrega eficiente. devoluções e processamento dos pagamentos. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve se destacar para obter desempenho excepcional. A perspectiva de aprendizado 172 Estratégia de empresas 4a prova 172 172 12/3/2009 14:47:57 . como. bem como sistemas e procedimentos. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. desenvolvimento de novos produtos. Inclui a garantia de conserto. como também no futuro. tais como: equipamentos. identificando e aprimorando as lideranças. são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita a consecução dos objetivos ambicionados nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de se investir. a administração de cartões de crédito. em nível executivo.

Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar a produtividade. sintetizar. q motivação e empowerment — diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários. é essencial para assegurar que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que todos os envolvidos conheçam exatamente as suas responsabilidades. Estes precisam estar motivados. a existência de três características importantes: capacidade dos funcionários — compete à organização buscar formar e reter seus recursos humanos. decidir e operar. Sua eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organização. Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e crescimento estão resumidos na figura 15. a capacidade de resposta. com seu desdobramento em todos os níveis. ainda. hoje.e crescimento revela. têm que ser reconhecidos e recompensados. O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são. Essa fase de planejamento do desempenho. alinhados aos objetivos maiores da organização. além disso. selecionar. As informações geradas nesse sistema apoiam a organização em um contínuo e necessário processo de mudança no qual o ser humano é parte fundamental. q capacidade dos sistemas de informação — tais sistemas ajudam o gestor a tomar decisões com maior velocidade. aspectos considerados importantes pela maioria das organizações. a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes. a organizar. visando atingir seus objetivos. mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individuais. est r at gi a de em pres a s q 173 Estratégia de empresas 4a prova 173 173 12/3/2009 14:47:57 .

  g est o em pres a ri a l Elaboração dos objetivos estratégicos Para elaboração do BSC. A construção do balanced scorecard Para a construção do BSC podemos considerar três passos fundamentais: a elaboração dos objetivos estratégicos. a elaboração do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos. também denominados objetivos-chave. converter a visão da organização em alvos específicos. fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados. 1996:135.Figura 15 A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Indicadores essenciais Resultado Retenção dos funcionários Produtividade dos funcionários Satisfação dos funcionários Impulsionadores Competência do quadro de funcionários Infraestrutura tecnológica Clima para a ação Fonte: Kaplan e Norton. Vamos entender cada um desses passos. o estabelecimento de objetivos estratégicos. 174 Estratégia de empresas 4a prova 174 174 12/3/2009 14:47:57 . é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização.

Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma
sintética, sempre contendo um verbo de ação um ou mais
substantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitando
o processo de comunicação. Sua definição tem que ser bem
detalhada para que possa mostrar os conceitos nele contidos. No quadro 32, apresentamos um exemplo de objetivos
estratégicos.
Quadro 32
Objetivos estratégicos
Objetivo
Estreitar
parcerias com
clientes-chave

Conceito
Estreitar
parcerias

Ter um
relacionamento
ganha-ganha com
nossos clientes,
voltado para a
oferta de soluções

Clientechave

Clientes de alto
potencial de
geração de receita
e posicionados nos
mercados em que
queremos atuar

Definição
Estabelecer, com
os clientes de
alto potencial de
geração de receitas
e posicionados nos
mercados em que
queremos atuar,
um relacionamento
ganha-ganha, voltado
para a oferta de
soluções

Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulos
anteriores, podemos buscar os objetivos estratégicos de cada
uma delas e principalmente da visão. Os objetivos estratégicos
são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas
do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapa
estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e

est r at gi a de em pres a s

Elaboração do mapa estratégico

175

Estratégia de empresas 4a prova 175 175

12/3/2009 14:47:57

efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos
de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa
estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto
integrado que descreve consistentemente a estratégia. A figura
16 apresenta um exemplo de mapa estratégico. Podemos observar na figura a relação de causa e efeito em cascata a partir
da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva
financeira, além disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance da visão.
O mapa estratégico, conforme apresentado na figura 16,
representa o elo perdido entre a formulação e a execução da
estratégia (Kaplan e Norton, 2000). Sua construção é orientada
pelas seguintes premissas (Kaplan e Norton, 1997):
q

perspectiva financeira — para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos
acionistas?

q

perspectiva do cliente — para alcançarmos a nossa visão,
como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

q

perspectiva de processos internos — para alcançarmos a
nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de

   g es t  o e m p res ari a l

mudar e melhorar?
q

perspectiva de aprendizado e crescimento — para satisfazermos nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a
habilidade de aperfeiçoamento e mudança?
Na figura 17, apresentamos um mapa para uma organiza-

ção que é focada em liderança em produtos (diferenciação).

176

Estratégia de empresas 4a prova 176 176

12/3/2009 14:47:57

177

Estratégia de empresas 4a prova 177 177

12/3/2009 14:47:58

Qualidade

Capital humano

Processos de
gestão operacional
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços

es tr atg ia d e e mp res a s

Valor a longo prazo
para os acionistas

Disponibilidade

Processos de
gestão de clientes
Processos que
aumentam o valor
para o cliente

Capital
organizacional

Processos
regulatórios e sociais
Processos que
melhoram as comunidades
e o meio ambiente

Imagem

Marca

Aumentar o valor
para os clientes

Parcerias
Relacionamento

Serviços

Processos de
inovação
Processos que
criam novos produtos
e serviços

Funcionalidade

Capital da
informação

Seleção

Estratégia de
crescimento
Expandir
oportunidades
de receita

Proposição de valor para o cliente

Aumentar autilização
dos ativos

Atributos do produto/serviço

Preço

Melhorar a estrutura
de custos

Estratégia de
produtividade

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 2004:55.

Perspectiva de
aprendizado e
crescimento

Perspectiva
interna

Perspectiva
do cliente

Perspectiva
financeira

Figura 16
Mapa estratégico genérico

178

Estratégia de empresas 4a prova 178 178

12/3/2009 14:47:58

Gerenciar os custos
ao mercado

Estratégia de
produtividade

Receitas decorrentes
de novos produtos

Lançamento
rápido de novos
produtos

Gestão de clientes

Duração do ciclo
de desenvolvimento dos
produtos: das ideias ao
mercado

Força de trabalho capaz, motivada e tecnologicamente capacitada
Capital da informação
Capital humano
Empregados efetivos
Profundo
Simulação e
Projeto e fabricação
e versáteis: trabalho em
conhecimento das
prototipagem virtual do
com CAD/CAM
equipe transfuncional
funções
produto

Processos robustos
e flexíveis

Inovação
Desenvolvimento
disciplinado de produtos
de alto desempenho

Produtos de alto desempenho:
menores, mais rápidos, mais leves, mais atraentes,
mais exatos, mais fáceis de armazenar, mais
brilhantes

Educar os clientes
sobre os novos produtos e
serviços complexos
Experimentação
e aprimoramento
Captar as ideias
em linha
dos clientes sobre novos
Capacidade de fornecimento
produtos e serviços
para o crescimento rápido

Gestão
operacional

Primeiro a chegar
ao mercado

Criatividade e
inovação

Capital organizacional

Contribuir para as
comunidades

Minimizar a
responsabilidade do
produto e o impacto
ambiental

Regulatório e social

Novos segmentos
do cliente

Margens brutas:
novos produtos

Estratégia de
crescimento da receita

Proposta de valor: “Produtos e serviços que expedem as atuais fronteiras do desempenho para o
altamente desejável”

Fonte: Kaplan e Norton, 2004:336.

Perspectiva de
aprendizado e
crescimento

Perspectiva
interna

Perspectiva
do cliente

Perspectiva
financeira

Valor a longo prazo
para os acionistas

Figura 17
Mapa estratégico de uma organização focada em liderança em produtos (diferenciação)

  g est o em pres a ri a l

que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida (Kaplan e Norton. selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. Para finalizarmos nosso trabalho. com a finalidade de alcançar uma meta comum” (Kaplan e Norton. organizacionais e interdepartamentais. Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento são descritos em um painel de desempenho. indicadores. 2000). no capítulo seguinte vamos aprofundar o entendimento de objetivos e entender os aspectos centrais que levam à estruturação do plano de ação da organização. Elas complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores. est r at gi a de em pres a s A partir das perspectivas. para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais. 1997:25) . 179 Estratégia de empresas 4a prova 179 179 12/3/2009 14:47:58 . conforme o quadro 33. com o balanced scorecard. Logo. As medidas contidas no painel de desempenho servem “para articular a estratégia da empresa. para construirmos os painéis estratégicos é importante construir uma tabela que contenha os objetivos.Construção dos painéis estratégicos Neste capítulo desenvolvemos uma abordagem para controlar a implementação da estratégia. no mapa estratégico. alvo e as iniciativas.

0 Projetos ou ações propostas que contribuam para o alcance dos objetivos São as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior (determinam o nível de desempenho esperado em cada indicador) 85% (até o final do primeiro ano) Ampliar os canais de 90% (até o final do segundo ano) atendimento ao cliente 93% (até o final do terceiro ano) Reduzir o tempo de entrega Obs.180 Satisfazer os clientes Indicadores Total de clientes satisfeitos/ total de clientes pesquisados Obs. por exemplo.: total de clientes satisfeitos = avaliação superior a 9. não contribui para o alcance da meta Iniciativas Alvos Quadro 33 Painel estratégico de uma perspectiva Sinalizam o desempenho da organização para cada um dos objetivos apresentados na coluna anterior (um objetivo pode estar associado a mais de um indicador) Perspectiva dos clientes externos São derivados da estratégia e definem o que a organização deseja alcançar Objetivos estratégicos   g est o em pres a ri a l Definição Exemplo Estratégia de empresas 4a prova 180 180 12/3/2009 14:47:58 .: a realização de pesquisas de satisfação.

Drucker (1980) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento. os conceitos para formulação do plano de ação serão desenvolvidos. Essa etapa é considerada uma das mais clássicas da metodologia. Você perceberá a relação dos objetivos com diversos pontos de análise da gestão estratégica competitiva. baseada não só nos desafios atuais como também naqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos.9 Objetivos e plano de ação E ste capítulo apresenta as características principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. Com os objetivos definidos. tornando-o mais Estratégia de empresas 4a prova 181 181 12/3/2009 14:47:58 . reduzindo-se o alcance e o número de alternativas disponíveis. você conhecerá a ferramenta GUT que o auxiliará na priorização dos objetivos. Para o entendimento do processo de desdobramento dos objetivos. Definição dos objetivos Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização. tem-se a etapa de definição dos objetivos.

também designados por metas. a análise ambiental e o estudo de cenários. quanto ao prazo. alguns autores entendem esse conceito por metas. os objetivos podem ser gerais e específicos. Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza. podem se definir em longo. Natureza dos objetivos Com relação à sua natureza.nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrões de confiança. para se medir os efeitos e a validade de suas ações e decisões. médio e curto prazos. Mas o que caracteriza exatamente e qual deve ser sua classificação e o conteúdo de um objetivo? Objetivos caracterizam-se por ser resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado. correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem 182 Estratégia de empresas 4a prova 182 182 12/3/2009 14:47:58 . Os objetivos a curto prazo. Objetivo de longo prazo é o de maior abrangência da organização. designado também por objetivo geral. devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica. Objetivos a médio prazo são estabelecidos pelo desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse nível é tarefa da alta administração. o prazo e a forma. Gerais são os relacionados a toda organização. É a partir desses objetivos que cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais específicos para orientar a ação de suas áreas.   g est o em pres a ri a l Prazo Os objetivos.

geralmente. Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva no longo prazo. para Thompson e Strickland (2002). Com relação ao conteúdo. mensuráveis quantitativa e qualita- est r at gi a de em pres a s Conteúdo dos objetivos 183 Estratégia de empresas 4a prova 183 183 12/3/2009 14:47:59 . Por exemplo: melhorar a sua qualidade de serviço ou identificar o apelo que a imagem da sua marca proporciona em seus clientes. Por exemplo: aumentar a participação de mercado de um determinado produto de 5% para 7% ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. do ponto de vista da organização. uma vez que só assim é possível estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitem a sua avaliação em termos físicos e financeiros. os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Seu alcance se dá no dia-a-dia operacional da organização. A escola da gestão estratégica competitiva destaca que os objetivos devem ser claros. Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organização precisa para sobreviver no curto prazo. dois tipos de conteúdos são encontrados: financeiro e estratégico. Essa quantificação é um atributo importante na definição do objetivo.cumpridas num breve espaço de tempo. Os objetivos qualitativos. Forma Quanto à forma. Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração.

com medidas como o crescimento de receitas. recusam-se a fazer o que lhes compete. Todavia. a apatia. a participação e a obediência genuína. os objetivos financeiros relacionam-se. Na atitude de desobediência. Portanto. os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo. os colaboradores não são contra nem a favor do objetivo. entretanto. retorno sobre o investimento. porque são obrigados. Eles também devem ser priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. No eixo negativo. porém desafiadores. no qual os colaboradores que- 184 Estratégia de empresas 4a prova 184 184 12/3/2009 14:47:59 . No eixo positivo. mas não conseguem esconder a falta de interesse. fluxo de caixa e retorno dos acionistas. Na obediência relutante. como exemplo. detectáveis em relação a um objetivo. procuram fazer o que lhes compete. Segundo Senge (1990). a desobediência.tivamente. existem várias atitudes possíveis dos colaboradores. os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo. a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento. não querem perder o emprego. Do ponto de vista positivo. Os objetivos estratégicos. realistas. dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo. tem-se: o engajamento. Sua temática deve ser coerente. Na apatia. simplesmente ficam acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum posicionamento. crescimento no setor em que atua e participação no mercado com atuação global.    g es t  o e m p res ari a l Implementação dos objetivos O comprometimento da alta administração e a congruência dos objetivos organizacionais com os individuais são condições básicas para que a organização encontre menor resistência interna e maior chance de sucesso na implementação dos objetivos. tem-se: a obediência relutante. tipicamente.

levandoos a se sentirem motivados. objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a es tr atg ia d e e mp res a s Desdobramento dos objetivos 185 Estratégia de empresas 4a prova 185 185 12/3/2009 14:47:59 . motivar pessoas e facilitar a avaliação do desempenho. em que os colaboradores enxergam os benefícios do objetivo. A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos. ou seja. realmente. realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para atingi-lo. A relação entre a dimensão externa e a interna da organização deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execução eficiente dos objetivos. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participação vem a seguir. direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção. objetivando orientar a ação. pois eles serão perseguidos por meio da canalização de esforços dos colaboradores. podem alinhar os funcionários. A seguir. Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório. definir o ritmo dos negócios. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais. são apresentados alguns exemplos de como podem surgir estes desdobramentos: q na definição das diretrizes estratégicas — o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave. dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora.rem. fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento. Seu desdobramento pode se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégica competitiva. levando os colaboradores a fazer tudo o que for necessário. A terceira atitude é a da obediência genuína.

verificando se a organização está numa trajetória competitiva e analisando as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais. Na gestão estratégica competitiva. A priorização de objetivos e a ferramenta GUT A partir das definições dos objetivos. é possível o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. pela alta administração. buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos. Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance dos objetivos. No contexto mais amplo da gestão estratégica competitiva. q na análise ambiental — as análises externa e interna formam uma outra fonte importante para definição dos objetivos organizacionais. atua-se nos dois fluxos simultaneamente. no qual os colaboradores têm uma participação mais ativa. ou seja. pois objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças. q no estudo de cenários — de acordo com as principais tendências do mercado. garantindo a sobrevivência no momento presente. O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para baixo — top-down. A competência de se desdobrar objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos no curto prazo. Admitese que os demais colaboradores da organização fiquem numa posição passiva. Uma outra forma é quando os objetivos são estabelecidos de baixo para cima — bottom-up. devem ser estabelecidos critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. a definição dos objetivos é 186 Estratégia de empresas 4a prova 186 186 12/3/2009 14:47:59 .  g est o em pres a ri a l execução da missão.

é “o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. conforme apresenta o quadro 34.seguida do estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Quadro 34 Perguntas-chave para medir a gravidade Escala O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1 Fonte: Oliveira. est r at gi a de em pres a s Perguntas-chave. são feitas as perguntas-chave do quadro 35. Para mensurar a variável urgência. são feitas perguntas-chave. urgência e tendência) utilizada para fixação de prioridade de fatores que poderia ser adaptada e utilizada para priorizar os objetivos. Kepner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT (gravidade. segundo Oliveira (1992:121). A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (1992:120). Urgência. A sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado”. que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. caso não se alcance o objetivo 187 Estratégia de empresas 4a prova 187 187 12/3/2009 14:47:59 . que estão relacionadas a uma escala de pontos. A sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. 1992. Para mensurar a variável gravidade.

a situação vai melhorar completamente? 1 Fonte: Oliveira. a situação vai piorar? 4 Se não fizer nada. Ainda segundo Oliveira (1992:121). a situação vai melhorar? 2 Se não fizer nada. a situação vai permanecer? 3 Se não fizer nada. são feitas as perguntas-chave do quadro 36. Quadro 36 Perguntas-chave para medir a tendência   g est o em pres a ri a l Perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo Escala Se não fizer nada.Quadro 35 Perguntas-chave para medir a urgência Perguntas-chave para atingir o objetivo Escala Tenho que tomar uma ação bastante urgente? 5 Tenho que tomar uma ação urgente? 4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3 Posso aguardar? 2 Não há pressa. “considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará. 1992. para mensurar a variável tendência. 1992. Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? A ferramenta GUT possibilita. a situação vai piorar muito? 5 Se não fizer nada. através do consenso das pergun- 188 Estratégia de empresas 4a prova 188 188 12/3/2009 14:47:59 . Nesse caso. caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado”. 1 Fonte: Oliveira.

Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade. q O2 — obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses. a ferramenta poderia ter sido aplicada para vários outros objetivos e pela multiplicação dos valores identificam-se os objetivos de maior prioridade. O objetivo O1 é o intermediário — p igual a 80 pontos e o objetivo O3 — p igual a 36 pontos — é o de menor prioridade. urgência e tendência obtém-se p igual a 125 pontos. expresso pelo símbolo p. no quadro 37. No quadro 37.tas-chave. Deve-se destacar que. q O3 — treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito meses. multiplicam-se esses valores para obter-se o grau de prioridade. q Quadro 37 Exemplo da ferramenta GUT Gravidade Urgência Tendência O1 4 5 4 80 O2 5 5 5 125 O3 3 4 3 36 Desse exemplo. considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização: O1 — aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses. urgência e tendência. você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta. você pode concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade. pois na multiplicação dos valores de gravidade. est r at gi a de em pres a s p Objetivos 189 Estratégia de empresas 4a prova 189 189 12/3/2009 14:47:59 . de acordo com a escala de 1 a 5. alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégica competitiva.

Na figura 18. na metodologia base decidiu-se utilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto prazo. ou metas. 190 Estratégia de empresas 4a prova 190 190 12/3/2009 14:47:59 . o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercado em um prazo de 18 meses. a meta 2 conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta 3 conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. existem várias definições para meta. eles precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo. Veja a figura 18. Na realidade. assim a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre. Figura 18 Diferença entre objetivo e meta Objetivo Resultados Meta 3 Meta 2 Meta 1 Situação atual    g es t  o e m p res ari a l Tempo As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais.Após priorizar os objetivos.

entendida e aceita. a meta deve ser: coerente com a missão. Uma vez definidos os objetivos e metas. estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. de forma que haja entendimento do que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha.É preciso. amplamente divulgada. q clara. organização e execução da estratégia. q O plano de ação O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento. é preciso elaborar metas factíveis. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos. Para cada objetivo. Esse conjunto de conceitos e ações pode ser organizado com a elaboração de um plano de ação. administrativos e pedagógicos. que as metas sejam claras e bem divulgadas. enquanto as estratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido. a visão de futuro e com os objetivos da organização. Barçante (1998) es tr atg ia d e e mp res a s Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos. q priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance. é necessário que se definam as estratégias para a sua viabilização. q realística. porém desafiante. e estimuladora de ações concretas. portanto. assim como os objetivos. 191 Estratégia de empresas 4a prova 191 191 12/3/2009 14:48:00 . mas eles não dizem como os resultados serão alcançados. que podem ser globais ou específicas. Em resumo. é importante que se passe à definição das estratégias. As estratégias globais dizem respeito às orientações de nível macro para a organização alinhar as suas ações. porém. Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas.

você pode visualizar um formulário de plano de ação.comenta que o plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar a sua jornada de implementação. responsáveis e recursos são organizados de forma clara para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas.2 O2 E2. Na figura 19. O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais. Figura 19 Formulário de plano de ação Objetivo Estratégia O1 E1. qual o prazo de início e término. estabelecidos em função da missão que. quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação. são utilizados formulários nos quais os objetivos. estratégias. são desdobrados em estratégias. por sua vez.2 O plano de ação serve como referência às decisões. O processo de formulação do plano de ação visa: 192 Estratégia de empresas 4a prova 192 192 12/3/2009 14:48:00 . prazos.1 Prazo início Responsável Recursos ($) término E1. permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva.1    g es t  o e m p res ari a l E2. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido. Na sua elaboração.

when — quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento. envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa. avaliação e realização dos objetivos. o plano de ação pode estruturar-se pela ferramenta 5W2H. who — quem fará o quê? Define quem será o responsável pelo planejamento. da importância e da justificativa de se executar cada objetivo. O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico. estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que se torne base de avaliação confiável. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação. definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo. do ambiente de trabalho. que significa: q q q q q q q what — o que será feito? Determina os objetivos. how much — quanto custará o quê? Determina os esforços e os custos para a realização dos objetivos.q q q q conscientizar. dos materiais. bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. es tr atg ia d e e mp res a s q 193 Estratégia de empresas 4a prova 193 193 12/3/2009 14:48:00 . avaliação e realização dos objetivos. why — por que será feito o quê? Formula quais são os indicativos da necessidade. monitorar os resultados. identificar a adequação dos equipamentos. where — onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos. how — como será feito o quê? Planeja os meios para a execução. avaliação e realização dos objetivos. Deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização.

para atingir o objetivo planejado. isto é. utilizando a ferramenta 5W2H. pode ser exemplificado na forma de diagrama de árvore. Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características: q deve ser adaptado à sua organização.O plano de ação. bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas. 194 Estratégia de empresas 4a prova 194 194 12/3/2009 14:48:00 . É uma ferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. Figura 20 Plano de ação apresentado em um diagrama de árvore   g est o em pres a ri a l O quê Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custará? Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para observação e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida. o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização. conforme apresentado na figura 20.

na primeira vez em que for preciso desviar-se dele. um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização. definição de estratégia. Visto como destino. Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação. portanto há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. um meio. não um destino. q é orientado para resultados. produtos. mas o envolvimento de todos os colaboradores. serviços. O alcance dos resultados é um fator de motivação. objetivando o aprimoramento contínuo de processos. q é mensurável e gerenciável. os resultados do plano podem ser medidos. q é dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com as mudanças de condições. observáveis e mensuráveis. q est r at gi a de em pres a s O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta administração. o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos. não um fim em si mesmo. metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva. Um bom plano é nada mais do que um mapa. Além disso. ou seja. ainda que continue focalizando resultados desejados.é um método ou uma ferramenta. estabelecimento de indicadores. o plano levará à desmotivação. 195 Estratégia de empresas 4a prova 195 195 12/3/2009 14:48:00 .

Estratégia de empresas 4a prova 196 196 12/3/2009 14:48:00 .

Estratégia de empresas 4a prova 197 197 12/3/2009 14:48:00 . as organizações podem perder excelentes oportunidades de negócio. Na formação da estratégia. O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma metodologia universal de gestão. tentar integrá-los num todo coerente. é fundamental garantir a sobrevivência e a evolução da organização. Notamos que essa evolução do pensamento estratégico proporciona. é a hora na qual se deve fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresentados ao longo dos capítulos. É nesse contexto que se destacam a sabedoria sistêmica e a aprendizagem contínua. cada vez mais. Ahlstrand e Lampel (2000). tendo por base as 10 escolas desenvolvidas por Mintzberg. a possibilidade de integração das ideias apresentadas pelas diversas escolas estudadas. mas é certo que se as forças do atraso predominarem. foi apresentada a evolução do pensamento. Não existe consenso sobre quais são as técnicas mais eficazes. buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de desenvolvimento de estratégias nas organizações. No capítulo 1.Conclusão Chegando ao final da leitura deste livro.

O capítulo 7 sintetizou um conjunto de exemplos de estratégias funcionais para construir o futuro das organizações. os recursos e as capacidades e competências essenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitiva para a organização. Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental e o estudo de cenários. as oportunidades e ameaças presentes nos cenários para melhor entender o futuro do ambiente de negócios. Para essa monitoração das estratégias. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas. também. Os que desejam criar as organizações do século XXI devem realizar o diagnóstico externo. Devem. O capítulo 3 contemplou as diretrizes estratégicas. como metodologia de 198 Estratégia de empresas 4a prova 198 198 12/3/2009 14:48:00 . Esses conceitos são contribuições importantes e a sua prática desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico. é de suma importância o desenvolvimento do BSC. como proposta para uma nova escola de pensamento estratégico. descortinar as tendências. devem-se utilizar estratégias alinhadas à visão de futuro. O capítulo 6 forneceu as principais ferramentas para formulação de estratégias. fazer o diagnóstico do ambiente interno. o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias. O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisar os avanços da implementação das estratégias pelo controle estratégico.   g es t  o e m p res ari a l com o modelo da gestão estratégica competitiva. a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. identificando os pontos fortes e fracos. que compreendem o processo de definição do negócio. Para transformar a sua organização num ambiente cada vez mais dinâmico e turbulento. desenvolvidas por destacados pensadores que abriram significativas estradas para que você possa aplicar com mais segurança os conceitos de formulação de estratégias.

A execução de um plano de ação eficaz exige esforço de todos na organização. Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prática. foram apresentadas as características principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. 199 Estratégia de empresas 4a prova 199 199 12/3/2009 14:48:01 . lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com essa experiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas. É fundamental que a organização desenvolva indicadores financeiros e não-financeiros. No capítulo 9. criar ou reinterpretar os conceitos.es tr atg ia d e e mp res a s medição de desempenho do negócio. buscando novos desafios. O entendimento do processo de desdobramento dos objetivos e os conceitos para formulação do plano de ação finalizam a metodologia base desenvolvida. Ao praticar. você está chegando à verdadeira essência da teoria e da prática da estratégia empresarial: estar sempre criando e recriando o mundo. Você é capaz disso. adaptar os modelos às novas situações? Veja.

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desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais para diversas empresas. Consultor na área de gestão empresarial. onde atuou como coordenador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor organizacional. pós-graduado em finanças corporativas pela FGV e em finanças empresariais pelo Ibmec. administrador e engenheiro civil. Jamil Moysés Filho Mestre em administração pela FGV. Trabalhou na IBM Brasil. Coordenador acadêmico e professor do FGV Management. Estratégia de empresas 4a prova 207 207 12/3/2009 14:48:01 . pós-graduado em tecnologia educacional pela ABT e graduado em engenharia civil pela UFF e em administração de empresas pela UFRJ. Professor e coordenador acadêmico do FGV Management. mestre em engenharia de produção pela UFF.Os autores David Menezes Lobato Doutor em engenharia de produção pela UFRJ.

Ex-consultor do Pnud/BID. Coordenador acadêmico e professor do FGV Management. Consultor na área de estratégia empresarial.Maria Cândida Sotelino Torres Mestre em ciências pelo IME. desenvolveu e implantou inúmeros projetos em diversas empresas nacionais e internacionais. trabalhou na reestruturação da administração fazendária do Rio de Janeiro. Professora do FGV Management. editado pela Reichmann & Affonso. Coautora do curso a distância de balanced scorecard do FGV Online e do livro Administração estratégica. 208 Estratégia de empresas 4a prova 208 208 12/3/2009 14:48:01 . MBA com reconhecimento pela Universidade de Tampa (EUA) e graduada em engenharia eletrônica pelo Cefet. Murilo Ramos Alambert Rodrigues   g est o em pres a ri a l Mestre em administração pela Coppead/UFRJ. Graduado em economia pela UFRJ.