FACULDADE DE LETRAS DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Salomé Carvalhido Videira de Abreu

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MUSEUS: MODELO SUSTENTÁVEL

Dissertação de Mestrado em Museologia

Trabalho efectuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Centeno

Junho de 2008

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

À Clarinha e ao Araújo

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RESUMO

Os factores de mudança e progresso verificados ao nível nacional e internacional, e concretamente no que ao papel dos museus diz respeito, colocaram na actualidade um novo paradigma – modelos de gestão dos museus – e trouxeram a debate questões relacionadas com a sua missão e sustentabilidade. As novas necessidades culturais e económicas implicam hoje debates actualizados, tendo presente, entre outros, os seus fins e resultados práticos validados. Portugal, que sempre soube observar e aplicar ao longo do século XX algumas políticas museológicas, sociais e culturais dos grandes museus internacionais, assiste neste momento a uma certa resistência em inovar e aplicar um modelo de gestão que seja e torne as instituições museológicas mais autónomas e por consequência, mais sustentáveis, à imagem do que já acontece no caso das Fundações em Portugal e em grande parte nos museus ingleses. Com o modelo de gestão actualmente em vigência, os museus portugueses dispõem apenas de autonomia administrativa, ou seja, os directores e/ou conservadores não têm capacidade de decisão perante situações não previstas nas suas competências – como por exemplo, alteração de rubricas para fazer face a outras despesas não previstas ou até uma simples actividade inicialmente não contemplada no seu plano – o que inviabiliza, atrasa e poderá até não permitir a prestação do melhor e mais desejável serviço público cultural. Tendo em conta o lato sentido da missão dos museus e, para cada um, a sua específica orientação estratégica, no âmbito do serviço cultural que lhes está sempre subjacente, um modelo de gestão sustentável para os museus, seria possível através da atribuição de

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autonomia administrativa e financeira e da inserção obrigatória nos seus quadros de uma equipa técnica, devidamente avaliada, liderada por um director e um gestor cultural.

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ABSTRACT The change and progress factors verified on a national and international level, and concretely in what to the paper of the museums respect, had placed in the present time a new paradigm - models management of the museums - and had brought to discussion questions connected with its mission and sustainability. The new cultural and economic necessities imply modern debates today, having present, among others, its validated ends and practical results. Portugal, that always it knew to observe and to apply throughout century XX some museum politics, social and cultural of the great international museums, attends at this moment a certain resistance in innovating and applying a model of management that are and become to museum institutions, more autonomous and for consequence, more sustainable, similar to what already it happens to a large extent in the case of the Foundations in Portugal and in the English museums. With the model of management currently in validity, the Portuguese museums make use only of administrative autonomy, that is, the directors and/or conservator do not have capacity of decision before situations not foreseen in its abilities - as for example, heading alteration to face up to other not foreseen expenses or a simple activity initially not registered in its plan - what it makes impracticable, to retard and will be able not to allow the installment of the best and more desirable cultural public service. Having present the broad one of the mission of the museums and, for each one, its specific strategical orientation, in the ambit of the cultural service that them is always underlying, a model of sustainable management for the museums, would be possible through the attribution of administrative and financial autonomy and of the obligator

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insertion in its organic structures of one technique staff, duly evaluated, led for a director and a cultural manager.

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ÍNDICE GERAL
Resumo ..................................................................................................................................................... Abstract ..................................................................................................................................................... Abreviaturas ............................................................................................................................................... iii v x

INTRODUÇÃO........................................................................................................... CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus................. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. O que é um museu?.............................................................................................. Missão e organização de museus......................................................................... Um museu para quê e para quem?....................................................................... Preservar o património......................................................................................... Coleccionar.......................................................................................................... Inventariar............................................................................................................ Investigar.............................................................................................................. Educação e serviço educativo.............................................................................. Cultura e acção cultural....................................................................................... Valorização social................................................................................................ Políticas culturais................................................................................................. Informação e comunicação.................................................................................. Públicos................................................................................................................ Marketing e divulgação........................................................................................

2 5 5 7 12 17 20 24 25 26 27 31 33 36 39 41

CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos museus da Rede Portuguesa de Museus........................................................................ 1. Museus – modelos de organização e gestão............................................................ 44 44

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2. Liderança e gestão de recursos humanos................................................................ 3. Orçamento e planificação........................................................................................ 4. Modelos de gestão................................................................................................... 5. Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)...................... 5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais............................................................... 5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais............................................................... 6. Museus locais – tutelados pelas Autarquias Locais................................................ 6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais…................................................................ 6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais ….............................................................. 7. Museus privados – tutelados por Fundações e Associações................................... 7.1. Pontos Fortes das Fundações e Associações.................................................... 7.2. Pontos Fracos das Fundações e Associações...................................................

47 50 53 57 61 63 64 66 67 68 69 70

CAPITULO III – ESTUDO DE CASO..................................................................... 1. Estudo de caso e análise SWOT.............................................................................. 2. Questionários........................................................................................................... 3. ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável ............

72 72 75 77

4. ANÁLISE SWOT - Museus Nacionais ................................................................... 77 5. ANÁLISE SWOT - Museus Locais......................................................................... 91

6. ANÁLISE SWOT - Fundações .............................................................................. 103 7. ANÁLISE SWOT - Associações ............................................................................ 114 8. PRIMEIRAS CONCLUSÕES: análise e avaliação.............................................. 125 9. ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M. .............. 132

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CONCLUSÃO............................................................................................................. 145 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….……………… 151 APÊNDICE……………………………………………………….….……………… 161

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ABREVIATURAS

APOM

Associação Portuguesa dos Museus

DGEMN Direcção-Geral dos Edifícios e Monumentos Nacionais DL ICOM Decreto-Lei International Council of Museums

IMC. IP Instituto dos Museus e da Conservação, Instituto Público IPCR ML MN OAC OE Instituto Português de Conservação e Restauro Museus Locais Museus Nacionais Observatório das Actividades Culturais Orçamento do Estado

PIDDAC Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central POC RPM Plano Operacional da Cultura Rede Portuguesa de Museus

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INTRODUÇÃO

O objecto deste trabalho de investigação incide nos diversos modelos de gestão aplicados nos museus portugueses e que integram a Rede Portuguesa de Museus (RPM).

São três os modelos de gestão aplicados nos museus em análise neste trabalho, sendo as suas tutelas, Ministério da Cultura - Instituto de Museus e da Conservação, I.P. – museus nacionais; Autarquias Locais – museus locais; Fundações e Associações – museus privados.

Analisar os diferentes modelos de gestão, parece ser um bom desafio neste trabalho, sendo o resultado desta pesquisa através da análise teórica, empírica e estatística obtida pelos questionários, uma proposta de modelo de gestão sustentável para os museus portugueses com base na análise SWOT (pontos forte e fracos).

Mesmo divergindo estes museus nos seus modelos de gestão, convergem pelo menos na sua missão. Os museus foram criados com uma finalidade ou missão a cumprir: segundo The International Council of Museums (ICOM), “o Museu é uma instituição permanente, sem fins lucrativos, ao serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberto ao público, e que produz investigação sobre os testemunhos materiais do homem e do seu ambiente que, uma vez adquiridos, são conservados, divulgados e expostos, para fins de estudo, de educação e de deleite.” Ou; para a Associação Portuguesa dos Museus (APOM): “O Museu é uma instituição ao serviço da sociedade, que incorpora, inventaria, conserva, investiga, expõe e divulga bens representativos da natureza e do homem, com o objectivo de aumentar o saber, de salvaguardar e desenvolver o património e de educar, no verdadeiro sentido dinâmico de criatividade e cultura.”

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Qualquer definição de museu prevê o papel patrimonial, social, cultural e educativo ao serviço da sociedade. Sendo o museu uma instituição de serviço público e sem fins lucrativos, encontrar fórmulas para a sua gestão que indiquem um modelo sustentável, é no mínimo um desafio exigente que pode ajudar no futuro a continuidade do panorama museológico português sem grandes sobressaltos.

Não se pretende neste trabalho apresentar um estudo exaustivo de gestão, mas tão só uma análise da forma como os museus trabalham com os diferentes modelos de gestão, suas vantagens e desvantagens, no sentido de apresentar um modelo de gestão sustentável.

A maioria dos museus portugueses não apresenta no quadro da direcção, pessoas com formação em gestão. Por norma, a gestão dos museus é desempenhada por elementos que exercem outras actividades tão díspares, como a coordenação, investigação, inventariação, estudo de exposições e organização do património cultural.

No cerne desta questão parece estar, a ausência de uma clara definição da missão dos museus, da forma como os museus se estruturam e funcionam em termos de modelos de gestão e dos programas delineados e suas concepções.

A reflexão feita neste trabalho, apresenta-se como uma ferramenta a utilizar numa organização como é o museu, que trabalha quase sempre na base de estruturas pouco pensadas, em termos de recursos humanos com qualificações e valências nem sempre adequadas, e orçamentos reduzidos para fazerem face aos objectivos propostos anualmente no seu plano de actividades.

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Ciente da dificuldade deste trabalho, que só foi possível através da ajuda de muitas pessoas que me rodearam e, como agradecer torna-se uma função delicada pelo receio do possível esquecimento de alguém a quem deveria ter agradecido e não o fiz, ou, a situação incómoda de tudo agradecer, excepto aquela ajuda ou gesto a que não dei importância e merecia relevo e consideração, insisto em deixar registados alguns agradecimentos que me parecem mais devidos:

- Ao Prof. Doutor Rui Centeno que foi conseguindo, ao longo de todo o desenvolvimento do trabalho, arranjar sempre uma nesga de tempo (e paciência) para o valioso aconselhamento e correcções necessárias a esta dissertação;

- À Faculdade de Letras da Universidade do Porto, por nos ter acolhido no Mestrado em Museologia e disponibilizado todo o apoio logístico imprescindível à preparação deste trabalho;

- Aos directores e conservadores dos museus que atenderam os pedidos de informação sobre os serviços que, de uma forma ou de outra, responderam aos questionários que possibilitaram a realização do estudo empírico;

- A todos os que, mesmo considerando ser esta uma tarefa de difícil trato, pelo facto de se tratar de análise de dados relativos à contabilidade de serviços públicos e por isso difícil de obter, me encorajaram a continuar;

- Não podia deixar de agradecer ao Araújo pelas dicas de gestão e à Clarinha pela inspiração.

Muito obrigada a todos.

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CAPITULO I - TEORIA E PRÁTICA: Missão e organização de museus

1.

O que é um museu?

A pergunta parece ser demais evidente, mas, se atentarmos à sua missão e objectivos ao longo dos últimos séculos, verificamos que se chamou museu ao complexo cultural construído por Ptolomeu Filadelfo em Alexandria, ou em Roma à villa especial reservada ao diálogo filosófico. Na Itália, museu está ainda associado a espaço reservado à preservação de objectos históricos. A ideia de museu actualmente é tudo isto, instituição de serviço público, espaço de cultura, de conhecimento, de diálogos, de preservação, de lazer e de memórias. Sagués acrescenta e considera que: “El origen del museo se encuentra ligado al coleccionismo.” (SAGUÉS, 1999:31)

O museu começa por ser a casa das musas, restrito a uma classe elitista que desenhava nos seus objectivos, diálogos que os levava ao conhecimento e um estudo profundo sobre as artes. Eram lugares de elaboração e sobrevivência de uma cultura muito selectiva.

No século XVIII, as revoluções subjacentes a ideias racionalistas e experimentalistas provocaram profundas mudanças sociais e culturais nos museus. A revolução francesa (1789) promove a democracia cultural e artística e recupera as obras de arte guardadas por grupos ou classes muito restritas, (clero e alta aristocracia) e, precisamente em Paris abre o primeiro museu público, o Louvre, em 1793, como nos descreve Sagués; “(...) la Revolución Francesa, marcó un hito fundamental en el desarrollo del museo. En 1791 la Convención aprueba la creación del Museu de la República, que reunirá las colecciones de la corona, las de los nobles emigrados, las de los conventos suprimidos

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y las obras procedentes del resto de Europa como botín de guerra. Se trata de um museo público no sólo porque es abierto a todos los individuos, sino también porque lleva consigo la nacionalización del patrimonio historico-artístico, la democratización de los bienes culturales, jurídicamente de naturaleza pública, es decir, propiedad del Estado, y la universalización de la educación.” (SAGUÉS, 1999:32)

Na primeira metade do século XIX e em plena era liberal, quando o Romantismo revigorava o gosto pelas antiguidades e pela polimórfica curiosidade científica, a arqueologia e a história natural, as ciências humanas e exactas, foram cultivadas através de sociedades culturais, sucedendo-se então abertura de notáveis museus na Europa. O museu, com um conceito funcional muito redutor, vê-se alterado na sua filosofia e, desde então, nunca mais deixa de adoptar filosofias modernas, contemporâneas e póscontemporâneas, sinal que é uma instituição em constante actualização procurando responder às exigências do seu tempo.

As duras críticas aos museus, referindo que estes se apresentavam como mausoléus, depósitos de arte sem qualquer tratamento nem espaço a fruição, provocaram esta evolução para espaços de cultura, educação e lazer.

O museu, ao serviço da sociedade, tinha que se ajustar às suas exigências, contudo, houve museus que continuaram indiferentes à mudança, e, como considera Hugues de Varine, envelheceram precocemente.

O iluminismo considerado um período áureo, marcante e decisivo, provocou uma redefinição na maior parte dos museus. Foi então que se ordenaram muitas colecções,

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com carácter didáctico, informativo e acessível a todo o tipo de público, o que transformou os museus em centros de irradiação cultural e de educação popular.

Os grandes museus foram e são mais receptivos às mudanças, enquanto os mais pequenos resistem e exibem a mesma colecção eternamente. Estes deixam de dar resposta às novas exigências e passam a ter a designação pejorativa (o museu é um lugar de coisas velhas, um espaço já visto há muito tempo), ou então, chamados de museus reserva.

Nesta acepção pela modernidade, o museu designa-se como centro de cultura, espaço vivo onde tudo se conjuga, onde o conhecimento e o lazer se dispõem ao serviço da comunidade.

2.

Missão e organização de museus

Para Peter Drucker, “As organizações sem fins-lucrativos começam pelo desempenho da sua missão.” (DRUCKER, 1998:181)

Um museu, independentemente da tutela a que pertence deve, na sua origem, definir uma missão e esta ser cumprida através de objectivos bem traçados. A missão e os objectivos de cada museu dependem de todo um contexto histórico, social, cultural e político. Razão pela qual, a missão e os objectivos diferem de museu para museu. Segundo Pedro Borges Araújo, “Das descrições que se conhecem o Museu de Alexandria era sede de produção e difusão do saber acumulado que se materializava num complexo que integrava a Biblioteca, um observatório astronómico, um jardim botânico, uma colecção zoológica, salas de trabalho, de estudo, e um anfiteatro. Centro interdisciplinar da

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cultura e do património que nesta se constitui evoca também um quadro caracterizador da sua matriz, seja pois um lugar de vivo e profícuo diálogo.” (ARAÚJO, 2005:252)

Assim, de modo muito genérico, podemos enumerar alguns exemplos de museus que diferem na sua missão e objectivos, já que se tratam de museus com características muito próprias. No caso de um museu universitário, o principal objectivo é promover o estudo e a investigação. No entanto, e segundo Bragança Gil, “Os museus universitários não se esgotam em instituições de carácter cientifico como os Museus de História Natural e os Museus de Ciência, podendo afirmar-se que em qualquer domínio uma universidade poderá constituir um museu desde que tenha motivação para isso e disponha dos meios humanos e materiais para o criar. Podemos considerar em extensa variedade tipológica que atravessa transversalmente todas as especialidades de museus. Contudo, as mais obvias parecem-me ser as ligadas à própria instituição universitária sejam – para além dos domínios afins das suas actividades de ensino e investigação – a sua história e recordação das suas tradições, sejam a protecção, estudo e exibição do seu património móvel ou arquitectónico.” (GIL, 2005:44) Armando Coelho e Alice Semedo acrescentam ainda que, no caso do Museu de Física da Universidade de Coimbra: “Para além dos espaços expositivos, o restauro, a criação de condições de preservação das colecções em reserva e de acessibilidade à documentação bibliográfica, foram, igualmente, consideradas prioritárias. A função educativa e o seu contributo para o melhoramento da cultura cientifica da comunidade em que está inserido é, também, um dos princípios orientadores deste museu, abrangendo não só os públicos universitários mas apostando, fortemente, nos públicos escolares do ensino básico e secundário.” (SILVA e SEMEDO, 2005:26)

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Um museu nacional tem como principal missão e objectivos, preservar, estudar, valorizar e divulgar o património nacional. É neste espaço, que os objectos mais importantes da nossa história são preservados.

São ainda museus que trabalham políticas nacionais e que por isso representam um todo. Associado à sua missão, através da divulgação das obras de arte, este tipo de museu é capaz de promover e desenvolver o turismo e a economia através de políticas estrategicamente orientadas para a imagem cultural, social e patrimonial do país que representa com mais impacto do que qualquer outro tipo de museu, dada a sua dimensão e localização.

No caso de um museu local, um dos objectivos é preservar, estudar e divulgar o património da região. Segundo Barry Lord, “The mission statement of a new on enhanced institution states concisely the objective on raison d’être the museum, the essential purpose for which it exists and which justifies the very considerable efforts needed to establish or main taint it. (…) The mission of a local history museum might be to preserve, display and interpret the heritage of that region, for instance, while the mission of a museum of glass on ceramic art might be to stimulate an appreciation of the specific qualities and potential of that artistic medium. (…) If a mission statement has been adopted that is too grandiose or too vague, it is important to consider adopting a new more accurate version before attempting subsequent steps in planning process.” (LORD, 1997:45)

Missão é a razão de ser de uma organização e os objectivos são as metas a atingir. Se, por um lado, os responsáveis dos museus estão cientes do cumprimento da sua missão e

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objectivos, por outro, há também a necessidade de criar estratégias para uma organização e gestão cada vez mais conveniente, já que as parcas receitas podem pôr em causa o cumprimento da sua missão.

Segundo Peter Van Mensch, “(...) devido ao aumento das dificuldades financeiras, os museus existentes tendem a racionalizar sua estrutura organizacional. Economia, eficiência e efetividade são as palavras-chave da gerência dos museus modernos. O clima financeiro dentro do qual cada museu normalmente tem de operar impõe restrições à liberdade de escolha. Em outras palavras, os museus não podem ser tudo para todos, sob todas as circunstâncias. Eles têm de definir seus objectivos de maneira mais precisa.” (MENSCH, 1996:11)

Depreende-se deste excerto que, a competência é uma exigência para a gerência dos museus modernos. A competência que se pretende é conciliar, cultura, turismo e economia. Este é o modelo adoptado com as chamadas Instituições Criativas inglesas. Conciliar a economia com instituições sem fins lucrativos, parece até um pouco descabido, no entanto Peter Drucker considera que: “(…) as organizações sem finslucrativos têm mais consciência do dinheiro do que as empresas, (…) não baseiam a sua estratégia no dinheiro nem o colocam no centro dos seu planos (…).” (DRUCKER, 1998:181)

Um estudo e respectivo relatório de 2006 sobre o impacto económico, social e criativo dos museus e galerias britânicas descreve o seguinte: “Cultural and creative institutions, including museums and galleries, have found themselves under a number of accountability pressures in recent years. Such pressures have a number of origins,

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including: government demands for ‘delivery’, changing public attitudes to institutions and fashion in the measurement of outcomes. This report considers a number of Britain’s leading museums and galleries in terms of their capacity to attract visitors, economic impacts, civic functions, and contributions to the country’s creativity and educational performance. This approach is explicitly designed to address a number of possible official interests in what these institutions deliver.” (TRAVERS, 2006:10) Ou seja, embora estas instituições criativas, museus e galerias, não se baseiem em dinheiro mas em serviços sociais, culturais e educativos, como nos descreve Drucker no parágrafo anterior, o estudo e respectivo relatório dos museus e galerias britânicas descreve que o Governo britânico exerce alguma pressão nos resultados, número de visitantes e impacto económico.

Esta pressão está ainda mais patente no resultado do impacto económico que os museus e galerias deste estudo apresentam; “Economic benefits of the sub-sector are estimated to be of the order of £1.5 billion per annum, taking account of turnover and plausible estimates of visitor expenditure. Wider economic impacts would be still greater: - Over 9,000 people are directly employed by major museums and galleries considered by this study; - National and regional institutions are directly contributing to programmes that assist economic development and the strengthening of social capital (…).”(TRAVERS, 2006:07) Em Portugal, no ano de 1965 o Decreto-Lei n.º 46:758 de 18 de Dezembro descrevia como missão dos museus, organismos vivos, tão aptos para suscitar o interesse do estudioso e do conhecedor como do público em geral. Passados 40 anos, este objectivo

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continua a estar na ordem do dia, este é o trabalho que a maior parte dos profissionais dos museus continua a ter como preocupação, não um museu para elites, fechado, mas um museu para todos, aberto, com discursos dissemelhantes que se adaptem a todo o tipo de público. Assim, são objectivos “primários”: preservar, coleccionar, investigar, divulgar, promover conhecimento, educação, cultura e lazer.

São objectivos “secundários”: gerir toda a organização para que a instituição – museu, não perca a capacidade financeira de suportar o cumprimento da sua missão.

3.

Um museu para quê e para quem?

O museu será um lugar para contemplação, discussão filosófica, ou ainda, um espaço onde se guardam e conservam objectos históricos e naturais:

“El museo sufre una transformación en sus aspectos cultural y científico, primero, y en su sentido social, después, (...) el interés científico de las colecciones del museo lo convierte en un instrumento indispensable de investigación científica, lo que hace pesar de mero contenedor y conservador de objetos a productor de estudios científicos y, por lo tanto, en productor de cultura.” (SAGUÉS, 1999:35)

Considerado actualmente como uma instituição de serviço público, outrora, o museu era a casa das musas, o local onde o passado era preservado nas suas formas materiais, espaço de estudo de colecções de arte, onde apenas os eruditos se encontravam para exercerem o diletantismo cultural. Quem o frequentava, era apenas um grupo muito restrito, pessoas com interesse na colecção para estudo e deleite, juntando-se mais tarde, a este interesse artístico, o interesse científico. O museu teve como papel preponderante

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na sua existência, duas finalidades: ser um espaço fechado sobre si mesmo, que apenas pequenos grupos frequentavam; ter um papel mais democrático, aberto a todos, com uma filosofia sociável, com o primado da cultura para todos sem excepção. É esta abertura a todos sem excepção, que um estudo de 2006 sobre Instituições Criativas que abarcam galerias e museus britânicos revela como política do governo; “The British government’s free museums policy was intended to encourage visitors, but also to widen access to groups who had not traditionally visited such institutions. Given the extraordinary scale of overall numbers attending museums and galleries (considered in more detail elsewhere in this report), there can be little doubt that Britain is at the top end of international access to the kinds of major institutions (…). That is, the weight of numbers seeing the artefacts at the kinds of leading national museums and galleries considered in this report is almost certainly higher in Britain than in most – if not all – other countries.” (TRAVERS, 2006:80)

A nova função do museu, muito marcada pela democracia cultural e pela valorização do conhecimento, assenta na missão de proporcionar ao homem, um instrumento pedagógico, ao serviço do conhecimento, cultura, educação e lazer. Por isso, a evolução histórica dos conceitos permite-nos verificar a forma como a missão dos museus foi reflexo das mutações sociais e culturais, passando não só a evidenciar a natureza dos factos já passados e consequentemente históricos mas também a ter uma função orientadora da civilização.

O mundo só tem valor pelo simples facto do homem o habitar e nele participar de forma edificante. Esta verdade deu origem ao aparecimento de museus, espaços intocáveis, quase religiosos, para neles se perpetuarem e legarem todas as obras da natureza e sinais

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da civilização do homem que ainda hoje fruímos.

O museu, enquanto instituição de serviço público concebe uma missão que, segundo Georges-Henri Rivière deverá compreender o seguinte: “La conception d’un musée suppose donc la mise en place d’un processus général (programme scientifique), qui intègre les différents partis possibles de la mission d’éducation et de culture (programmes de présentation); si on ajoute les fonctions de recherche, d’éducation et de conservation (…).” (RIVIÈRE, 1989: 269)

A Declaração de Santiago do Chile 1972 – UNESCO / ICOM reforça o serviço público que os museus prestam e refere que, o museu é uma instituição ao serviço da sociedade da qual é parte integrante e que possui em si os elementos que lhe permitem participar na formação da consciência das comunidades que serve. A Declaração de Caracas de 19922 reforça ainda que, o papel dos profissionais de museologia deve funcionar e dotálos da capacidade de se tornarem agentes de mudança. Devem transformar o museu num organismo vital para a comunidade e um instrumento eficaz de desenvolvimento integral. O museu British Museum num dos programas que desenvolveu no ano de 2005 conseguiu promover relações internacionais entre Inglaterra e África, com resultados estratégicos e até muito benéficos para a política entre Inglaterra e o povo africano, como nos descreve o estudo já referido de 2006; “The programme for Africa An approach to international relations The British Museum, as lead partner in Africa 2005, organised a very extensive programme of exhibitions, events, debates etc in London, the tour of the Throne of Weapons throughout the UK and the programme of loans to Africa including the first ever exhibition curated by an African using the Museum’s African
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http://www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm

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Collection. The Commission for Africa Report was launched at the British Museum with the Prime Minister, Tony Blair. The Museum developed a partnership with the BBC on behalf of all of the Africa 05 partners (approximately 60) across all channels and all platforms including online. The British Museum also worked with the BBC to host the last ever Ground Force programmes, building an African Garden at the Museum and partnered again with the BBC for Africa Live. Sir Bob Geldof and Chancellor Gordon Brown both attended the public-facing day of fantastic free events for all ages, which included dance, music performance, workshops, and gallery talks. This partnership is widely regarded as groundbreaking and a model for future collaboration. It also helped people understand Africa.” (TRAVERS, 2006:51)

Os museus, enquanto instituições de serviço público e através dos seus profissionais, podem de facto prestar um serviço capaz de desenvolver a cultura, a educação e o país em todas as suas vicissitudes. Não chega abrir as portas do museu, é preciso criar apetências para que todos se sintam integrados neste espaço.

Em Portugal a recente Lei n.º 47/2004 que veio aprovar a Lei-quadro dos Museus Portugueses define no artigo 2.º que os princípios da política museológica nacional são os seguintes:

a) Princípio do primado da pessoa, através da afirmação dos museus como instituições indispensáveis para o seu desenvolvimento integral e a concretização dos seus direitos fundamentais;

b) Princípio da promoção da cidadania responsável, através da valorização da pessoa, para a qual os museus constituem instrumentos indispensáveis no domínio da fruição e

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criação cultural, estimulando o empenhamento de todos os cidadãos na sua salvaguarda, enriquecimento e divulgação;

c) Princípio de serviço público, através da afirmação dos museus como instituições abertas à sociedade;

d) Princípio da coordenação, através de medidas concertadas no âmbito da criação e qualificação de museus, de forma articulada com outras políticas culturais e com as políticas da educação, da ciência, do ordenamento do território, do ambiente e do turismo.

Entre outros princípios da política museológica parece haver uma clara política educativa e cultural no que toca ao papel dos museus, que tem como principal actor a pessoa.

A mesma Lei define também que o museu é uma instituição de carácter permanente, com ou sem personalidade jurídica, sem fins lucrativos, dotado de uma estrutura organizacional que lhe permite:

a) Garantir um destino unitário a um conjunto de bens culturais e valorizá-los através da investigação, incorporação, inventário, documentação, conservação, interpretação, exposição e divulgação, com objectivos científicos, educativos e lúdicos;

b) Facultar acesso regular ao público e fomentar a democratização da cultura, a promoção da pessoa e o desenvolvimento da sociedade.

Estas duas alíneas congregam a definição de museu, instituição de serviço público.

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A responsabilidade social dos museus, a inclusão e/ou exclusão que desenvolve com a sociedade é determinante para aferir o seu papel, enquanto promotor de conhecimento e desenvolvimento.

4.

Preservar o património

O património constitui-se por bens culturais, sendo “ (...) aqueles que possuem, um significado que pode ser artístico, histórico, cientifico, religioso ou social, e constitui um legado insubstituível e de valor inestimável, que deve ser preservado para as gerações futuras.” (LARSEN, 2002:33)

Património é na sua mais alta expressão a personalidade mesma do homem considerada nas suas relações com os objectos exteriores, compreendendo não somente in actu os bens já adquiridos, mas ainda in potentia os bens a adquirir.

Segundo Armando Malheiro da Silva, “A noção operatória de Património, estabelecida após o romantismo no séc. XIX, funciona para «arrumar» e «trabalhar» esses objectos, em nível de um uso contextual diverso e em nível de uma preservação / conservação, politicamente justificada e orientada. Patrimonializar tem, por isso, cada vez mais a ver com gerir, administrar, gizar estratégias, intervir e modelar políticas (...).” (SILVA, 2006:37)

O alargamento da noção de património e a ideia de participação da comunidade na definição e gestão de práticas museológicas como factor de desenvolvimento são exemplos de questões decorrentes das actividades museológicas desenvolvidas pelos museus. A preservação de memórias colectivas está hoje mais presente e mais

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consciente na sociedade em geral. O diálogo permanente de alguns museus com a comunidade contribui para este estado de consciência e sensibilidade de preservar o património.

Este interesse pela preservação do património e sua divulgação, terá a sua origem na Revolução Francesa como considera Carlos Alberto Ferreira de Almeida: “Lembremos a evolução do significado da palavra património, enriquecido, em nossos dias, com um novo sentido-comum, hoje dominante, e que é o que motiva este trabalho. (...) Durante mais de dois milénios, desde a antiguidade até aos nossos dias, a palavra património significava um conjunto de bens materiais, pertença de uma pessoa jurídica, pessoa, casa ou instituição. Tinha uma grande carga jurídica e institucional, o que ainda hoje perdura. O actual sentido dominante começou a aparecer, furtivamente, aquando da Revolução Francesa. Ao notarem o iconoclasmo revolucionário, as pilhagens e as distribuições dos bens da Igreja e da Monarquia, alguns responsáveis políticos daquele tempo, culturalmente lúcidos, começaram a falar, metaforicamente, no “património artístico e monumental da nação” que era necessário salvaguardar, tentando, assim, sensibilizar as pessoas para o seu respeito.” (ALMEIDA, 1998:12-13)

De acordo com a Lei n.º 107/2001 de 8 de Setembro onde se estabelecem as bases da política e do regime de protecção e valorização do património cultural, os bens que integram este património, reflectem valores de memória, antiguidade, originalidade, raridade, singularidade de exemplaridade, sendo também considerados os bens imateriais que constituem parcelas estruturantes da identidade e da memória colectiva portuguesas. Segundo esta Lei, cabe ao Estado assegurar a transmissão de uma herança nacional, cuja continuidade e enriquecimento unirá as gerações num percurso

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civilizacional. O art.º 10.º da referida Lei, prevê estruturas associativas para a defesa do património cultural que podem ser de âmbito nacional, regional ou local. Estas estruturas gozam do direito de participação, informação e acção popular nos termos da presente lei. Deste modo, cada comunidade tem também uma responsabilidade civil pelo seu património, segundo a Carta de Cracóvia; “La formación y la educación en cuestiones de patrimonio cultural exigen la participación social y la integración dentro de sistemas de educación nacionales en todos los niveles. (…) La conservación del patrimonio cultural debe ser una parte integral de los procesos de planificación y gestión de una comunidad, y puede contribuir al desarrollo sostenible, cualitativo, económico y social de esta comunidad.” (CARTA DE CRACÓVIA, 2000)3

No processo museológico, o papel dos museus assenta numa sensibilização, ensinamento e relação muito positiva da comunidade com a memória identitária, o seu património. A participação da cidadania com os museus visa sem dúvida a qualificação cultural e patrimonial, já que património é qualidade e é memória rica e, idealmente, viva. Carlos Alberto Ferreira de Almeida acrescenta que: “Toda a comunidade humana, qualquer que ela seja, sempre teve e, antropologicamente, terá de ter as suas referências de memória, isto é, os seus “monumentos”, mesmo que estes sejam orais (...) Assim sendo, o Património não pode ser olhado apenas como uma reserva e, menos ainda, como uma recordação ou nostalgia do passado mas, antes, como algo que tem de fazer parte do nosso presente.” (ALMEIDA, 1998:16-17)

A valorização patrimonial é, por si só, já uma questão que justifica a existência de museus. O património que se preserva, que se investiga e que contribui para a história
3

http://www.mcu.es/museos/docs/CartaDeCracovia.pdf

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da humanidade, é um valor inestimável para que o homem se conheça a si e ao meio habitado por todos nós.

5.

Coleccionar

Desde eras longínquas que se coleccionaram objectos em túmulos dos soberanos egípcios e mesopotâmicos, bem como nos antigos santuários gregos.

Segundo Susana Medina, “A museologia organiza-se em torno de um postulado sagrado: o que define o direito do museu à existência são as colecções.” (MEDINA, 2005:127)4

Inicialmente coleccionou-se material de guerra, havendo diversos exemplos de generais que tinham o gosto pelo coleccionismo, mas, mais tarde, as instituições religiosas e monárquicas, a alta aristocracia e ainda, os pequenos grupos de burgueses adquirem também o gosto pelo coleccionismo, especialmente de obras de arte.

Em termos gerais, podemos dizer que as colecções se desenvolveram com critérios temáticos e científicos em diferentes períodos.

Sagués considera que: “Sin embargo, no encontramos el origen de las colecciones abiertas, como patrimonio colectivo de la sociedad, hasta el mundo clássico. Las colecciones de los faraones los tesoros funerarios egipcios y los de los templos mesopotámicos no tenían esta dimensión pública, que ya se da en Grecia. En los templos griegos y en ocasiones en edificios levantados con el fin de conservalas
4

In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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(calcotecas y pinacotecas) se reunian obras de arte, pero también armas y trofeos que adquirían el carácter de reliquias y curiosidades de la naturaleza (animales exóticos embalsamados, piedras raras (...). Pero en la Grecia clássica todavía estaban ausentes varias características necesarias para la aparición del coleccionismo como lo

entendemos en la actualidade: la valoración de los objetos artísticos como testimonio del pasado histórico, el aprecio de la obra por su creador y la existencia de un mercado artístico fundamentado en dichos valores. Esteos aspectos aparecen en la época helenística, aunque las colecciones no estén alojadas en el museo, nombre destinado en este momento a las escuelas filosóficas. Las obras de arte griegas acumuladas por los generales de la Republica romana como botín de guerra eran destinadas a la propriedade privada del vencedor, una parte, y a ser depositada en los templos, la mayoría. Junto a estos surgieron, además, edificio especiales para guardar las colecciones de arte. (...) Durante la Edad Media desaparecen los grandes coleccionistas y sólo se encuentran objetos artísticos o curioso en las iglesias y en poder de los reyes y príncipes.” (SAGUÉS, 1999:29-30)

No século XVI na Itália renascentista, surgem algumas colecções de valor artístico, que se transformam em câmara de maravilhas, deixando por isso de ter um carácter privado e é já nesta época que as colecções começam a ser classificadas e ordenadas, possuindo já um carácter estético e científico. As colecções são valorizadas começando a preencher galerias, promovendo estas, por sua vez, a contemplação das raras obras de arte.

O alastramento das colecções por toda a Europa não se fez esperar e já no século XVII os pintores flamengos começam a expor os seus quadros em galerias e às vezes até nas

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suas oficinas, uma vez que a sociedade seiscentista, apreciadora destas obras, procurava nas exposições a fruição estética dada pela pintura flamenga.

A Revolução Francesa impulsionou decisivamente o triunfo do liberalismo e fundou a democracia da burguesia. As ordens aristocratas enfraqueceram e surge um assentamento da sociedade das classes, instituindo a igualdade a todos perante a lei, a valorização pessoal e a formação intelectual.

Surge neste período um razoável desenvolvimento económico, associado ao progresso da revolução industrial que promoveu aumento de produção e serviços. Em face deste desenvolvimento, as pessoas ligadas à burguesia passam a viajar mais pelos grandes centros e é também como resultado destas viagens que alguns burgueses, pela sua capacidade económica, de conhecimento e gosto estético, começam a adquirir o gosto pelo coleccionismo, funcionando ainda como recordações dessas mesmas viagens.

A moda pelo coleccionismo deixa de ter carácter privado e começa a invadir os organismos públicos que originou a formação de notáveis museus europeus, nomeadamente o Prado, o Louvre e o Museu Britânico, entre outros. Neste período deuse o renascer do mercado da arte.

Nos finais do século XIX e início do século XX, devido ao gosto pela modernidade, os museus começaram a dar sinais de desenvolvimento, as colecções começam a ser exibidas com critérios estéticos e científicos, organizadas e expostas por temáticas e cronologias. Esta valorização pelas colecções, fez com que os coleccionadores tomassem novos procedimentos, como descreve Pomian: “Quanto aos coleccionadores mais modestos, mandam construir vitrines, preparam álbuns ou libertam, de uma

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maneira ou de outra, locais onde seja possível dispor os objectos (…) ainda que não tenham qualquer utilidade e nem sequer sirvam para decorar os interiores onde são expostos, as peças de colecção ou de museu são todavia rodeadas de cuidados. Para reduzir ao mínimo os efeitos corrosivos de factores físico-químicos, submetem-se a um controlo atento variáveis tais como a luz, a humidade, a temperatura, a poluição do ar etc., (…). Expõem-se os objectos de modo a que apenas seja possível vê-los e não tocálos.” (POMIAN, 1997:77)

Os museus são os espaços onde, por excelência, se valorizam as colecções, conforme nos descreve Gonçalves: “A tipologia de museus admite critérios diferenciados, consoante o género de colecções, de arte, de arqueologia, de história, de etnologia, de ciência, de técnicas regionais; conforme a sua localização (…) cada museu é um caso, revestindo, pela situação, pela instalação, pelas colecções e sua disposição uma feição permanente que o caracteriza.” (GONÇALVES, 2001:884)

Coleccionar, já não é apenas um acto passivo de mera contemplação pelo seu valor estético, mas também de preservação, tendo sempre subjacente um valor patrimonial, seja ele material ou imaterial.

Os museus estudam e valorizam as colecções e expõem-nas com modelos apelativos e educativos, deste modo, renovam as exposições e, por fim atraem cada vez mais visitantes.

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6.

Inventariar

O termo “inventário” está já razoavelmente conceptualizado. Este conceito traduz o acto de registo de propriedade que legitima a relação do indivíduo ou instituição com o objecto, como nos descreve Esperança: “A introdução dos objectos na colecção, no campo protegido, inicia-se com o inventário.” (ESPERANÇA, 1997:94)

Inventariar é registar, organizar, classificar e estudar uma colecção. Este é o trabalho que deve preceder à abertura de um museu, não só pelo facto de ser necessário conhecer a colecção, mas também, para registar um património que é de todos.

Inventariar uma colecção proporciona o seu conhecimento e a investigação de todo o seu historial, para que todos os objectos sejam portadores de informação no que concerne ao seu valor, período, autor, função, técnica, proveniência, dimensões e actual estado de conservação.

A inventariação refere-se aos procedimentos relativos à identificação do objecto, que deve ocorrer logo que este seja recepcionado nos serviços, promovendo-se o seu registo com a respectiva codificação e valoração.

O inventário, a que os museus devem proceder aquando da incorporação de objectos museológicos, deve considerar as fases de identificação, inventariação e avaliação dos bens patrimoniais dado que é importante que as entidades disponham de informação quanto aos factores formadores do valor desses bens e quanto ao sistema de informação a ele subjacente.

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A elaboração do inventário pode significar uma importante e profunda alteração no modo de funcionamento do museu, ao constituir um dado qualitativo e quantitativo do seu património. Logo, a identificação de todos os bens patrimoniais e a sua inventariação irão permitir que o museu disponha de informação actualizada sobre o seu espólio.

7.

Investigar

Investigar é promover o conhecimento, é recolher informação e submetê-la a análise, é conhecer o desconhecido e compreender o passado para melhor avaliar o presente.

Investigar é não se limitar à valorização do objecto enquanto antiguidade, mas entender o objecto na sua materialidade, expressividade plástica e metafórica. Se o inventário descreve um objecto em forma de registo, a investigação examina todos os campos informativos para acrescentar novos dados a esse mesmo registo.

Quando se inventariam objectos, recolhe-se a máxima informação sobre os mesmos, para que enriqueçam a história e, uma vez expostos, identifiquem um momento, um tempo, um lugar, uma pessoa, ou qualquer outra situação histórica. Mas, parte desta informação, não se consegue no momento do acto da inventariação: a informação total e fidedigna obtém-se através de uma arqueologia do conhecimento, de análises formais e/ou informais, de relações e/ou conexões, ao que nós chamamos investigação. Numa ontologia do ser e do parecer, os objectos vão sendo descodificados, até que toda a informação latente que os incorporava seja patente, isto é, desmistificada.

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Quando os objectos investigados apresentam relações entre si e formam contextos, descobre-se que estes “materializam” distintos tipos de relações que se podem dar na sociedade, relações sociais, económicas e políticas.

A investigação materializa-se através do processo do conhecimento que pode seguir dois caminhos: o indutivo ou o dedutivo. No primeiro, partimos do concreto para o geral, enquanto que no segundo partimos do geral para o concreto. A análise final pode pois ser conclusiva ou não. Investigar é fazer todas as perguntas e obter todas as respostas, eliminando as incertezas.

8.

Educação e serviço educativo

O objecto da educação é o ser humano, mas andamos sempre a tentar saber o que é a educação e para que serve? As palavras têm sempre um significado antropogenético, já que o ser humano é um ser a fazer-se constantemente. Educar é produzir, construir, orientar, ordenar e descobrir o ser humano.

Para os primórdios da nossa civilização, educação e cultura era algo de sagrado, estes defendiam a existência duma relação intrínseca, entre natureza, educação e cultura.

Sendo o homem o objecto principal da educação, e porque a educação pressupõe ensinar o homem em todas as dimensões da vida, os museus apresentam-se como instituições que formam pessoas - espaços de aprendizagem. Os museus, são escolas vivas onde o saber teórico se associa à prática e todos os homens encontram neste espaço a sua marca identitária, um passado legado incessantemente ao presente guardado nas memórias mais recônditas.

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Patrícia Costa citando José Amado Mendes refere que: “Os museus (…) têm uma maisvalia pedagógica que nunca é demais salientar: a observação directa dos objectos (…). Esta poderá servir de remédio a uma educação, na maior parte das vezes, livresca e demasiada abstracta.” (COSTA, 2005:178)5

A educação nos museus alargou-se aos vários níveis de público, aquilo a que hoje se chama serviço educativo, sendo um projecto museológico que tem por detrás o objectivo de sensibilizar públicos menos formados e que, através de serviços direccionados, responde a graus de exigência diferente. A educação é uma condição de progresso, logo, o desenvolvimento local, sustentável, enquanto processo dinâmico de transformação da sociedade e do meio, assenta em grande parte na participação activa e criativa das comunidades locais.

9.

Cultura e acção cultural

A cultura faz parte da essência do homem, é um modo de vida, de ser e de estar perante a sociedade; uns produzem-na, outros consomem-na. Sem mais, esta categoria une povos de todo o mundo e de tempos longínquos. Os gregos entendiam esta categoria como sinónimo de erudição, mas também de civilização, constituindo um conjunto de valores, sociais, intelectuais, éticos e estéticos. Assim, a cultura considera-se como um bem necessário à vida humana e um dos principais factores de progresso. É simultaneamente informação e comunicação, aquisição de conhecimento e modo de vida. A participação na vida cultural traduz-se numa afirmação de identidade e dignidade.
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In, SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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Bloom considera que: “Cultura e arte são a expressão máxima da criatividade do homem, a sua capacidade para quebrar e sair dos estreitos laços da natureza, e daí a degradante interpretação do homem na moderna ciência da natureza e política. A cultura fundamenta a dignidade do homem. A cultura como forma de comunidade é o tecido de relações em que o eu encontra a sua expressão diversa e elaborada, é a casa do eu, mas também o seu produto.” (BLOOM, 1986:183)

O mesmo autor, Allan Bloom, considera ainda que: “as culturas são desenvolvimentos, o homem é um ser de cultura e a cultura funciona como a linguagem, exprime-se, afirma-se e identifica um povo ou uma nação.” (BLOOM, 1986:184)

Os museus foram desde a sua origem, espaços de cultura, de fruição estética, de conhecimento, destinados a todas as manifestações culturais, materiais e imateriais, porque os museus podem fazer despertar no público um sentimento de que as belas artes constituem um dos aspectos mais importantes da civilização humana, sendo esta a sua missão. Espaço de excelência, reservado, entre outras, a actividades culturais, pela recolha, organização e manifestação de cultura e culturas.

A relevância da cultura tem sido cada vez mais reforçada pelo Estado Português, sendo assinalável a importância crescente que adquiriu na última década. O XVII Programa do Governo Constitucional6 atribui elevada importância à cultura e refere que a política cultural, para o período 2005 – 2009, deverá orientar-se por três finalidades essenciais:

1.

Retirar o sector da cultura da asfixia financeira;

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Diário da Assembleia da Republica – II Série A – n.º 2 – de 18 de Março de 2005

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2.

Retomar o impulso político para o desenvolvimento do tecido cultural português;

3.

Conseguir um equilíbrio dinâmico entre a defesa e a valorização do património cultural, apoio à criação artística, estruturação do território com equipamentos e redes culturais, apostando na educação artística e na formação dos públicos e na promoção internacional da cultura portuguesa.

O Governo apresenta um compromisso com a cultura em matéria de financiamento público, disponibilizando 1% do Orçamento do Estado para despesas culturais. Actualmente, o Governo salienta e fixa ainda mais quatro objectivos complementares:

Desenvolver programas de cooperação entre o Estado e as Autarquias Locais de investimento na cultura; Valorizar o investimento culturalmente estruturante na negociação do próximo Quadro Comunitário de Apoio (2007 – 2013) Rever e regulamentar a Lei do Mecenato, tornando-a mais amiga de projectos culturais; Alargar a outras áreas o princípio de estabilização de um financiamento plurianual.

Ao defender-se o aumento gradual de financiamento público para a cultura, deve também este sector corresponder a uma nova cultura de avaliação dos projectos financiados, tanto públicos como privados. Por outro lado, deverá ainda desenvolver-se

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um programa de racionalização de recursos e qualificação da gestão no conjunto dos organismos com intervenção no domínio cultural, dependentes do Ministério da Cultura ou de outros ministérios, por forma a conseguir estruturas da administração com mais eficácia na relação com agentes públicos e culturais.

Como estrutura de administração, existem redes de equipamentos e actividades culturais na tentativa de consolidar projectos, como são os casos de Rede de Leitura Pública, de Rede de Teatros, de Rede de Arquivos e de Redes de Museus, mas com uma dimensão ainda muito atrasada, no que toca a programação e qualificação de recursos humanos. As redes só contribuirão para o desenvolvimento cultural, se houver programas que estimulem a itinerância de bibliotecas, espectáculos e exposições. Deste modo, a pertença a uma rede não é uma simples formalidade, uma vez que os programas seriam estruturas sujeitas a regulamentação e avaliação cuidada.

Segundo a Constituição da República, elaborada e aprovada em 1976 (e revista, posteriormente, em várias legislaturas), “A República Portuguesa é um Estado de direito democrático, baseado na soberania popular, no pluralismo de expressão e organização política democrática, no respeito e na garantia da efectivação dos direitos e liberdades fundamentais e na separação e interdependência de poderes visando a realização da democracia participativa”7.

7

Art. 2.º na redacção da Lei n.º 1/97, de 20 de Setembro

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Esta Lei fundamental da República Portuguesa, defende também que “O Estado deve promover a democratização da cultura, incentivando e assegurando o acesso de todos os cidadãos à fruição e criação cultural”8.

10.

Valorização social

A valorização social e cultural é um capital que promove e valoriza o homem e a sua natureza. O museu é o espaço que por excelência promove vivências e memórias com ligações cognitivas e afectivas dos diferentes segmentos sociais. O homem no museu encontra-se com o seu património, vivência e revê uma herança que os antepassados legaram, permitindo um conhecimento mais profundo da sua identidade. Este capital social e afectivo oferecido pelo museu contribui para estádios psíquicos e sublimes no homem, cumprindo assim o museu a missão de prestar um serviço público.

Os museus são espaços sem fins lucrativos, desprovidos de interesses economicistas, mas providos de conhecimento, educação, cultura e património. Só faz sentido pensar num património económico se o capital social for positivo, estando este na base de qualquer estrutura.

A valorização social é igual a investimento, mas só há investimento quando a valorização social é permitida a todos sem excepção. Por isso, o Estado que atribui os financiamentos públicos, não assume o seu papel quando um museu que promove a valorização social, não obtém o apoio necessário para desempenhar a sua missão, que se traduz num serviço público. Na falta de apoio por parte do Estado, ou um apoio reduzido, terão os agentes culturais necessidade de encontrarem modelos sustentáveis?
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Art. 73.º n.º 3 da CRP

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Para o economista J. M. Carvalho, o mercado cultural deve encontrar fórmulas sustentáveis à sua missão. Defende este economicista que: “Os agentes culturais portugueses não querem, acima de tudo, perceber ou, pior ainda, dar a entender que percebem o cerne da questão “economicista” que parece atormentá-los no dia-a-dia do seu eventual trabalho. Na qualidade generalizada de contribuinte fiscal líquido, parecerá óbvia e líquida a exigência do investimento cultural, num duplo sentido: fazer chegar os diferentes produtos culturais a segmentos potenciais do mercado que não têm condições de aceder normalmente ao seu consumo e, ainda, aumentar a quota respectiva de mercado de produtos novos ou diferenciados que sejam de difícil penetração sem o apoio significativo institucional. Donde, portanto e em ambos os casos, o preço final da venda do produto cultural ter de ser subsidiado. (...) o que se espera do investimento cultural não é o puro retorno em termos de capital (...) esperase que o produto final oferecido seja de excelência, por forma a que, no resultado final, provoque o aumento efectivo da dimensão do segmento de mercado tocado (...). O Estado demite-se das suas responsabilidades como gestor dos meios financeiros que lhe são disponibilizados pelos impostos quando, na área da cultura e por exemplo, entrega de facto à clique dos seus potenciais utilizadores ou apaniguados a decisão económica da selecção dos projectos a financiar e tudo isto por um complexo de medo inexplicável e inadmissível perante a reacção da corporação da cultura. O produto cultural tem de ter inexoravelmente uma avaliação económica, a medir pelo seu contributo efectivo e não meramente dialéctico para o alargamento do mercado potencial dos respectivos consumidores.” (CARVALHO, 2006:9)

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A intervenção do Estado no domínio da cultura visa uma responsabilidade de intervenção inalienável, considerando que só o Estado está em condições de assegurar as grandes infra-estruturas indispensáveis à acção cultural. Aos agentes culturais cabe a responsabilidade de prestar um serviço público de excelência, prestando contas a quem assegura e contribui para o financiamento, isto é, ao Estado e ao público.

Nos Estados Unidos da América, o modelo de financiamento a instituições públicas exige aos profissionais de cultura por parte do governo, indicadores de desempenho, obrigando-os a prestarem contas e relatórios, segundo Abraham; “Governments have mandated strategic planning and attempted to ensure that accountability is reflected in the contents of annual reports; they have also sought to introduce performance indicators.” (ABRAHAM, 1994:60)9

Compete ao Estado financiar e aos agentes culturais saber gerir estes financiamentos, já que o financiamento, sendo do Estado, não deixa de ser o contributo fiscal de todos os contribuintes. Por isso, é uma exigência, avaliar o financiamento e o serviço prestado.

11.

Políticas culturais

“De certo modo, as políticas culturais representam para a sociologia, do ponto de vista teórico, como que um objecto por excelência. Na verdade, combinam-se nelas, nuclearmente e de forma explicita, duas dimensões fundamentais das relações sociais: a cultura e o poder. Cultura e poder, na concepção das ciências sociais, são dois pilares da organização das sociedades e dos processos que nelas ocorrem, dois ingredientes básicos do relacionamento humano, duas dimensões de todas as relações
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In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.

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sociais. Aquilo que, deste ponto de vista teórico, torna as políticas culturais particularmente interessantes como objecto para análise sociológica, é que, nelas, cultura e poder como que emergem do tecido social geral, associando-se de modo específico num domínio institucional diferenciado.”10 (COSTA, 1997:10-14)11

Ao longo dos últimos anos, o III Quadro Comunitário apoiou e promoveu o desenvolvimento de políticas culturais como factor de desenvolvimento e de emprego. Este apoio visava a prioridade da valorização do património cultural e histórico, com a recuperação de edifícios, tratamento de colecção museológica e a realização de actividades culturais inovadoras. Estas políticas eram factores determinantes para o desenvolvimento de uma região, sendo por isso, considerado um investimento cultural. Entre outros contributos de desenvolvimento, visava ainda este quadro comunitário a possibilidade de reduzir as assimetrias existentes entre as diferentes regiões do país. O acesso de todos à cultura e à informação tinha como objectivo principal qualificar as pessoas.

Sendo determinante para o desenvolvimento social ou regional, as políticas culturais dependem em grande parte do papel social dos museus e, acima de tudo, da vontade política. A vontade política faz os museus e os museus, muitas vezes, podem ser utilizados como autênticas máquinas culturais ao serviço da política. Entende-se então que política e cultura são indissociáveis, uma está ao serviço da outra, sendo que as políticas legitimam as culturas e as culturas defendem as políticas.
Depoimento do autor numa comunicação apresentada na 1ª mesa redonda promovida pelo Observatório das Actividades Culturais, sobre o projecto Políticas Culturais Nacionais, realizado no Centro Cultural de Belém a 14 de Maio de 1997. Foi publicado na secção Debate (Equívocos e Complexidades na Definição de Políticas Culturais), a versão impressa da revista OBS n.º 2, Outubro de 1997, pp. 10-14 11 OBS (Observatório das Actividades Culturais), (1997) – Democracia e desenvolvimento cultural sustentado: o papel do Estado, n.º 1, Lisboa.
10

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Esta relação de política e cultura foi notoriamente sentida e constatada no período do Estado Novo. O modelo cultural defendido durante o Estado Novo era enformar a identidade portuguesa, transformar a cultura do povo, operando uma identificação profunda com a comunidade que representava, condicionando a determinação do universo de valores integrantes da identidade nacional. Este modelo fez-se sentir sobretudo nas casas do povo, ranchos folclóricos, artesanato e museus etnográficos. Criaram-se muitos museus rurais nas casas do povo que serviam para consagrar uma ideia estética popular e educar o gosto pela cultura popular do poder político de Salazar. Deste modo, a cultura popular e a arte nacionalista, enquanto cultura e arte de um povo através da sua acção estatal legitimou toda a política oficial vigente.

Como tal, a política é susceptível de ser considerada como arte, ciência ou ideologia, em aspectos ou dimensões que não se contradistinguem com plena adequação mas se entrelaçam ou dialecticamente se postulam. Dispondo os meios em relação aos fins e pensando os fins em relação aos meios, a política revela-se como arte daquilo que aqui e agora é possível realizar.

Considerando as políticas como arte mas também como vectores de desenvolvimento, é possível promover relações de cidadania. As políticas culturais são sempre combinações de objectivos e meios de prossecuções e podem, como refere João Teixeira Lopes, “colocar no mapa territórios esquecidos ou marginais, conferindo-lhes um dinamismo capaz de os inserir no “território-rede” de subsistemas urbanos em interacção.” (LOPES, 2000:81)

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O mesmo autor, num estudo de caso, refere que a cidade de “Mértola granjeou um enorme capital de prestígio que ultrapassou mesmo as fronteiras nacionais, associando de forma inovadora a descoberta e a preservação do património com a formação cultural dos municípios, em particular dos jovens, e o estimulo aos meios artísticos locais, num contexto de defesa de ecossistema e da qualidade ambiental.” (LOPES, 2000:83)

O museu é também um vector que associado a uma politica cultural activa, contribui para a criação de emprego, de estruturas económicas que fazem desenvolver uma região ou um país.

12.

Informação e comunicação

O museu é um local de informação e de comunicação. Segundo Chiavenato, a “informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a respeito de algo. O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular, como do ponto de vista científico, envolve um processo de redução de incerteza.” Enquanto que a “comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informação.” (CHIAVENATO, 2002:96)

Sem informação não existe conhecimento, e sem comunicação não existe relações humanas. Só assim se pode desenvolver a humanidade e através da comunicação e a

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partir dela estabelecer relações sociais e culturais. Assim a Declaração de Caracas de 1992 considera, “Que el proceso de comunicación no es unidireccional, sino un proceso interactivo, un diálogo permanente entre emisores Y receptores, que contribuye el desarrolo y enriquecimiento mutuo, y evita la posibilidad de manipulación de valores y sistemas de cualquier tipo.”12

Informar é actualizar o conhecimento, é divulgar atempadamente as vicissitudes do homem e da natureza. Do homem, nas suas relações sociais e culturais; da natureza, nas suas mudanças temporais. Já que, “O homem tem o direito e o dever de informar e de ser informado, i.é, tem o direito e o dever da verdade. Da verdade descoberta e da verdade a descobrir. Por outro lado, principalmente em razão da enorme extensão dos conhecimentos, a I. condiciona, hoje, uma boa parte do processo científico, técnico, cultural e moral da humanidade.” (ANTUNES, 2000:1049)

Só assim entendemos que a informação e o acto de informar, isto é, comunicar, são fenómenos humanos e sociais, que derivam de um sujeito que conhece e que está informado e que interage com outro sujeito à sua volta comunicando entre si.

Armando Malheiro da Silva considera ainda que a informação tem ainda uma dupla funcionalidade semântica. Para este autor, a informação “Refere um fenómeno humano e social que compreende tanto o dar a forma a ideias e a emoções (informar), como troca, a efectiva interacção dessas ideias e emoções entre seres humanos (comunicar).” (SILVA, 2006:150)

12

www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm

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A informação e comunicação do museu, asseguram a história, quer do museu, quer da colecção, e segundo Hushion, “La communication, avant même d’éducation, est maintenant considérée comme l’objectif primordial des musées. Est-ce aussi notre avis à nous, muséologues.” (HUSHION, 1992:17) Este objectivo primordial dos museus exige o empenho dos profissionais a trabalhar convenientemente a informação para que a mensagem seja transmissível e compreensível. Não é razoável que os objectos da colecção estejam preservados e visíveis aos olhos do público. É preciso desenvolver toda a informação acrescida pela investigação e devolvê-la ao público, comunicando-a através de actividades educativas e lúdicas. Hernández considera que: “La comunicación, la difusión, el carácter educativo y el sentido lúdico deben formar parte de lo que tiene que ser la esencia y el sentido último de un museo. Sin éstas, el museo deja de cumplir su función primordial que apunta al encuentro directo con el público.” (HERNÁNDEZ, 1994:81)

A história à volta do museu e da colecção deve narrar factos verosímeis, e quem quer que seja o espectador, deverá interpretar correctamente esses factos, caso contrário o trabalho dos técnicos do museu falhou. Referindo mais uma vez Chiavenato, “Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda”. (CHIAVENATO, 2002:96)

Patrícia Costa considera que: “Se o museólogo tiver a habilidade de transpor as colecções do museu para o mundo quotidiano do seu visitante, os resultados serão, com certeza, mais satisfatórios”. (COSTA, 2005:179)13 Para Armando Malheiro da Silva,
13

In SILVA, Armando Coelho Ferreira da e SEMEDO Alice, (2005) – Colecções de Ciências Físicas e Tecnológicas em Museus Universitários: Homenagem a Fernando Bragança Gil, Faculdade de Letras da Universidade do Porto – Secção de Museologia do Departamento de Ciências e Técnicas do Património.

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comunicar é; “um processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagem, entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações, transmitidas por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão, etc.), ou de aparelhos e dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e descodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais, etc. ” (SILVA, 2006:83)

Dispondo correctamente da informação e da comunicação, o museu pode ser um espaço, de excelência, onde as relações humanas através de processos cognitivos, afectivos, sociais e culturais atinjam o mais elevado grau dos saberes e do conhecimento.

13.

Públicos

Mais do que preservar, conservar, restaurar e estudar a colecção, hoje os museus preocupam-se com o seu público e com os serviços que podem oferecer, expectantes de um alargamento qualitativo e sobretudo quantitativo. O público parece ser actualmente a razão de ser e existir dos museus.

Assim defendeu Sérgio Lira num Seminário da APOM no Porto: “o museu passou a ter que dispor, já no exterior, de visibilidade atraente. O museu era, e muitas vezes ainda é, aquele edifício austero, de semblante carregado e sério que afirma claramente “aqui há coisas sérias; aqui há cultura; comigo não se brinca!”. Nas suas colunatas, nas pesadas portas de madeira, na historicidade monumental e celebrada das suas fachadas, o museu era toda uma afirmação de gravidade (...). Pela cidade, nos folhetos dos municípios, nas folhas locais, na rádio ou na televisão, nos diários culturais da

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localidade e nas paredes em cartazes, o museu publicita-se, dá-se a conhecer, mostra que pretende que o visitem (...). Estes museus transformam-se em pólos de atracção de pessoas, criam um público turístico, alimentam comércio de souvenirs, são importantes como peças arquitectónicas. Mas das colecções que contém, poucos falam, espectacularidade do edifício. Parece estar perante o superlativo da importância do público em detrimento das colecções”.14

Este fenómeno do papel social dos museus, ultrapassou o incremento cultural e democrático que se pretendia, de locais de preservação e estudo, passou para locais de visita fugaz, como quem pretende apenas pôr o visto de entrada em determinados museus. Seguramente que este fenómeno também será transitório, e uma vez visitado, o museu deixará uma imagem positiva e consequentemente apetecível para uma nova visita e, provavelmente, mais atenta aos conteúdos museológicos. Pior é certamente o desconhecimento total do que é um museu e para que serve, do que uma visita desprovida de conteúdos históricos e científicos.

Se nos tempos mais remotos entrar num museu era obrigatório o silêncio absoluto, hoje, o público, pouco ou nada habituado a frequentar estes lugares, sente-se tão à vontade que telefona e, por vezes, até come, enquanto percorre as salas do museu. São estas atitudes comportamentais que mais preocupam os profissionais dos museus. Como educar? Como sensibilizar? Como fazer despertar a curiosidade para perceberem a história da colecção e do museu? Estas preocupações não existiam noutros tempos,

14

http://www2.ufp.pt/~slira/artigos/domuseudeeliteaomuseuparatodos.htm

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sendo os museus espaços harmoniosos: tudo estava em perfeita sintonia, a colecção e o seu restrito público formavam uma simbiose estética e cultural perfeita.

Nesta mudança paradigmática, preparar um museu ou serviço acessível a todos, não é fácil. Podemos fazer passar uma mensagem interessante para uns e desinteressante para outros. Pensar um museu para todos, obriga assim a um grande desafio, a uma profunda reflexão, questionando todos os fenómenos sociais e culturais em voga, para que as respostas sejam minimamente adequadas.

Os paradigmas mudam e por isso têm que mudar as filosofias. O museu de hoje tem que ser diferente do museu do passado. Se no passado os museus existiam apenas para alguns, hoje os museus existem para todos, por isso cada vez mais se procuram novos discursos e novas linguagens, mais acessíveis e capazes de cativar todo o tipo de público sem excepção. Estes novos discursos e novas linguagens podem ser encontrados nas exposições temporárias que os museus organizam e apresentam, cuja mensagem é direccionada para públicos alvo. Com este serviço, as colecções são apresentadas em contextos mais informativos e criam discursos e circuitos mais esclarecedores. Segundo René Teboul e Luc Champarnaud, as exposições temporárias promovem a captação de novos públicos, “dinamizam a procura museológica, despertam o apetite dos visitantes pelos museus”, enquanto que as exposições permanentes têm como objectivo principal a preservação do património. (TEBOUL e CHAMPARNAUD, 1999:41-42)

14.

Marketing e divulgação

O marketing nos museus está fortemente direccionado para a captação de públicos, tendo por base a criação de novos produtos e serviços que posicionem o museu numa

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situação favorável, face à panóplia dos serviços que presta e ao cumprimento da sua missão. Segundo Rochet, o marketing começa com a questão do porquê e do para quem, e acrescenta que, “Toda a organização deve ser visada pelo marketing. Cada voluntário ou profissional em contacto com o público deve encorajá-lo a emitir as suas observações e sugestões e a dar a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado. Além desta simples preocupação diária, é preciso que cada qual se empenhe na procura da evolução das tendências de fundo, dos gostos, práticas culturais, maneiras de sentir e de ver o público”. (ROCHET, 1992:79)

Existem várias definições de marketing, sendo uma delas, o processo de gestão de identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do público. Segundo Philip Kotler e Kevin Lane Keller, o marketing é; “(…) um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER e KELLER, 2006:04) Os mesmos autores acrescentam ainda que as organizações sem fins lucrativos como: “museus e grupos de teatro (…) usam o marketing para melhorar a sua imagem pública e competir por público e recursos”. (KOTLER e KELLER, 2006:07)

O fenómeno das técnicas de marketing está muito associado a resultados meramente comerciais, o que pode distorcer a avaliação qualitativa em termos de missão e objectivos do museu. Segundo Peter Ames, “Is marketing in any sense a threat to museum? (…) in this perceptive paper, considers the conditions in which marketing, despite its invaluable contribution, may come to conflict with a museum’s mission. He

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concludes by proffering a strategy to ensure that marketing enhances the mission, rather than imposing its own agenda”. (AMES, 1994:15)15

A estratégia consiste num plano de acção para cumprir os objectivos de uma organização, que podem não ser meramente comerciais, mas tão só, serviços sociais e culturais. A divulgação é um trabalho de importância histórica, social e cultural, capaz de devolver a todos a história dos seus objectos, a época, o modo como foram criados e utilizados, bem como a importância que tiveram desde a sua existência. Peter Ames considera que o marketing pode ter um papel importante na missão do museu, “Ensure marketing support of mission beyond attracting a broader audience. Marketing may be able to help with the evaluation, if not the content, of educational programmes. It should go beyond testing popularity and experiential impact in exit interviews to attempting to ascertain their cognitive effect. It might sample the entertainment / education expectations of visitors every few years”. (AMES, 1994:20)

O marketing no museu pode de facto ser uma componente fundamental, capaz de valorizar o museu e as colecções através de fórmulas educativas e informativas que captam novos públicos.

Só deste modo podemos atribuir importância, ou não, ao museu e à colecção que preservamos e queremos divulgar. Um museu pode ter uma boa arquitectura e um programa museológico muito atraente com uma colecção devidamente inventariada e conservada, mas se estes factores não forem bem trabalhados e divulgados associados a um bom marketing, o êxito pode ser muito inferior ao desejável.

15

In MOORE, Kevin, (1994) (ed.) – Museum Management, Routledge, Londres.

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CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos museus da Rede Portuguesa de Museus

1.

Museus – modelos de organização e gestão

“As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto”. (CHIAVENATO, 2002:19)

Museu é instituição e Museologia é a ciência que estuda a sua missão e organização, abrangendo não só a museografia, mas todo o conjunto de regras, princípios, observações e conhecimentos indispensáveis à organização e ao funcionamento dos museus.

Podemos pensar que a organização de um museu concorre com a organização empresarial, procurando ambas cumprir os seus objectivos com uma estrutura organizada. Para a primeira, os objectivos podem ser sociais, culturais e patrimoniais, para a segunda, podem ser económico-financeiros, mas ambas as organizações procuram definir estratégias e executá-las, para que os resultados sejam positivos. Segundo Rochet, “(…) pensar a gestão em termos de projecto, é conseguir submeter o conjunto das técnicas de organização à realização de um objectivo. É a arte de fazer o necessário para que o resultado visado seja atingido”. (ROCHET, 1992:11)

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É por isso que uma organização pressupõe um conjunto de pessoas hierarquicamente organizadas, que cooperam de forma a atingir os objectivos da organização. Em primeiro lugar, analisa-se a sua função e os seus objectivos para traçar um programa; depois, avaliam-se os recursos humanos e financeiros; finalmente, definem-se as metas que se pretende atingir. Estas podem ser sociais, patrimoniais ou economicistas, dependendo por este facto, da estratégia organizacional a implementar para que os objectivos sejam alcançados.

Yves Bertrand e Patrick Guillemet defendem que a organização é, “um sistema situado num meio que compreende: um subsistema cultural (intenções, finalidades, valores, convicções), um subsistema tecnocognitivo (conhecimento, técnicas, tecnologias e experiências), um subsistema psicossocial (pessoas que tem relações entre elas) assim como um subsistema de gestão (planificação, controlo e coordenação)”. (BERTRAND e GUILLEMET, 1994:14)

O sistema de gestão numa organização museológica pressupõe apreender, em primeiro lugar, a sua missão e objectivos, uma vez que esta organização se direcciona para a formação de pessoas e preservação de um património riquíssimo, como se prevê nas funções típicas do chamado Estado do Bem Estar Social que contempla: educação, saúde, segurança e acções sociais, bem como habitação, serviços colectivos, serviços culturais, recreativos e religiosos. Nesta perspectiva, o factor economicista perde peso, para dar lugar ao factor de prestação de serviços, sendo social, cultural e científico. Os museus existem para promover um capital, não financeiro mas humano. Mas também é verdade que um só é possível pelo outro, através de uma relação dialéctica, não directa mas indirecta. Ao promover a cultura e a educação, promove-se o capital humano, que é

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por excelência um valor fundamental e que está antes e acima de qualquer outro capital, e só este é capaz de fazer desenvolver o financeiro.

Numa organização como o museu temos sempre de pensar que, qualquer que seja a missão e objectivos, o principal alvo é a pessoa, o que ela quer do museu e quais as suas necessidades em termos museológicos. Estes são os objectivos que cada museu deve cumprir, William acrescenta que: “Em primeiro lugar, como todas as organizações, os museus estão orientados para uma série de objectivos. (...) Em segundo lugar os museus cumprem os seus objectivos com uma estrutura organizada. Naturalmente, isto significa que a sua actividade, encaminhada no sentido da consecução dos objectivos, requer que outros colaborem com um espírito de cooperação para o atingir. O trabalho distribui-se entre os diversos departamentos e o pessoal, e os diferentes modelos de coordenação formam a estrutura”. (WILLIAM, 1998:18)

Enquanto organização, o museu tem de estabelecer procedimentos, descritos e firmados, de forma inequívoca, em instruções de trabalho que agilizem esses procedimentos usando os recursos disponíveis com maior eficácia e o menor custo possível. Como a eficácia dos serviços está sempre associada aos custos, o Governo inglês propõe aos museus e galerias negociações de arrendamento dos espaços, tendo em vista garantir a sustentabilidade destas instituições, como nos descreve Travers; “The government has also required cultural institutions to attempt to raise the proportion of their income derived from trading services – cafés, restaurants, shops and the many other charged activities associated with the core institutions. In many cities and towns, museum or gallery coffee shops and restaurants are elegant and attractive features that, because of their association with culture, are able to offer an alternative to more traditional

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locations. However, it is important to state that museums and galleries also exist for rather different purposes than running catering and other trading facilities. It is also important to note that accounting practice for trading varies from institution to institution in ways that will affect comparisons between them”. (TRAVERS, 2006:31)

Qualquer que seja a organização, pública ou privada, uma boa gestão permite alcançar resultados mais eficientes. Os objectivos de gestão permitem disponibilizar informação que dê a conhecer a situação económica e financeira de uma organização, a determinação do custo e rendimento dos serviços prestados, isto é, informação para a tomada de decisões. Gerir é ainda responsabilizar e comprometer todos os parceiros do processo. Qualquer trabalho que seja feito isoladamente, não desenvolve estratégias, quando o contrário contribui para o desenvolvimento através de processos mensuráveis e comparáveis.

2.

Liderança e gestão de recursos humanos

A liderança é a forma como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão e definem os valores necessários para sustentar, a longo prazo, uma cultura de excelência do serviço e os implementam na organização, através de acções e comportamentos adequados, pessoalmente envolvidos em garantir que o sistema de gestão é desenvolvido e implementado.

Antes de mais, liderar implica o exemplo de quem lidera. Liderar é também implicar, delegar competências e exigir o cumprimento das funções delegadas.

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Segundo Peter Drucker, “Tomar decisões correctas sobre pessoas é o meio supremo de controlar bem uma organização. Essas decisões revelam a competência da gestão, os seus valores e se leva a sério a sua tarefa”. (DRUCKER, 1998:70)

São regras básicas para uma gestão de recursos humanos:

Trabalhar com uma equipa para identificar as suas forças e fraquezas e para encorajar a desenvolver todo o potencial; Envolver a equipa nas primeiras fases dos projectos; Promover a participação de todos no trabalho interessante e criativo; Deixar que a equipa ajude o líder; Disponibilizar informações frequentes e específicas: tanto negativas como positivas.

Nunca esquecer que o primado da liderança é a pessoa. Conhecê-la, motivá-la e orientála para acções consonantes, são questões de gestão e recursos humanos que devem ser tratados com muita sensibilidade, já que se trata de pessoas e não de produtos.

Para Chiavenato (citado por Firmino, 2002:114) o líder deve possuir 21 traços de personalidade, sendo:

Inteligência; Optimismo; Calor humano; Comunicabilidade;

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Mente aberta; Espírito empreendedor; Habilidades humanas; Assunção de riscos; Criatividade; Tolerância; Impulso para acção; Entusiasmo; Disposição para ouvir; Visão do futuro; Flexibilidade; Responsabilidade; Confiança; Maturidade; Curiosidade; Perspicácia.

É trabalho de gestão de recursos humanos, a forma como o líder consegue que cada trabalhador desenvolva todo o seu potencial intuitivo, racional e criativo, e use as capacidades e conhecimentos na prossecução dos objectivos do serviço.

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A competitividade e a produtividade estão associadas à política de recursos humanos e deve ser entendida sempre de uma forma inovadora. A indefinição de objectivos permite a rotina e consequente desmotivação ou desvalorização dos trabalhos, por isso, definir objectivos específicos são questões apostas à liderança.

O líder tem que ter sempre em conta que: “A aprendizagem é contínua e ao longo da vida, está virada não só para questões técnicas, mas também de gestão e da área comportamental. Esta nova filosofia poderá proporcionar ao trabalhador uma maior abrangência no seu interesse pelo trabalho e estimular no trabalhador mudanças de atitude face ao trabalho, rompendo com hábitos de baixa produtividade”. (FIRMINO, 2002:103)

Entende-se por isso que a satisfação no trabalho resulta em qualidade e produtividade. Descobrir o potencial de cada trabalhador e traçar objectivos adequados não só é vantajoso para a pessoa como para a organização, permitindo que, quando estas duas forças se reúnem, os resultados sejam sempre mais positivos.

3.

Orçamento e planificação

O Orçamento do Estado é o principal financiamento e é com base nele que tudo se regula, principalmente os orçamentos dos institutos, das autarquias locais, bem como das associações do Estado e fundações. Quem elabora este Orçamento é o Governo, sendo apresentado à Assembleia da República como uma proposta de lei que deverá anunciar três vectores: desenvolvimentos orçamentais, relatórios e elementos informativos. Os desenvolvimentos orçamentais compreendem as receitas e despesas

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dos serviços integrados16; deste modo, sendo o Governo quem elabora o Orçamento do Estado e uma vez que dele dependem os museus nacionais, estes devem apresentar os relatórios e elementos informativos do plano de actividades do museu para validar o Orçamento. Orçamento e Plano tem que estar em sintonia.

“As despesas públicas são obrigatoriamente classificadas tendo em conta as funções desenvolvidas (funções sociais). Estas funções são “as típicas do chamado Estado do Bem Estar Social (Welfare State), a saber: Educação, Saúde, Segurança e Acções Sociais, Habitação e Serviços Colectivos e os Serviços Culturais, Recreativos e Religiosos”. (SILVA, 2002:25)

Segundo o Prof. Sousa Franco: “Orçamento, em Finanças Públicas, é sempre uma previsão, em regra anual, das despesas a realizar pelo Estado e dos processos de as cobrir incorporando a autorização concedida à Administração Financeira para cobrar receitas e realizar despesas e limitando os poderes financeiros da Administração em cada ano”. (FRANCO, 1988:308)

Retira-se daqui a ideia de que é o OE uma previsão de Receitas e Despesas (para um tempo futuro: um ano) que pressupõe: primeiro, uma autorização dada pelos órgãos competentes para que se possam realizar receitas e despesas; segundo, a previsão pressupõe ainda uma limitação de poderes.

Dentro de todo o Sector Público existem serviços com as mais variadas atribuições para a realização de actividades económico-sociais, de âmbito regional ou nacional, tendo

Serviços Integrados são os Serviços do Estado que não possuem Autonomia Financeira (o caso dos museus nacionais).

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por isso personalidades jurídicas diferentes que lhes permitem igualmente configurar diferentes níveis de autonomia e, consequentemente, responsabilidade, conferindo-lhes também diferentes posições de dependência ou de relação dos seus orçamentos com o Orçamento do Estado.

“O domínio da aplicação da gestão orçamental é o de todo o Orçamento do Estado. A actual Lei de Enquadramento Orçamental (Lei 91/01) diz-nos que o seu âmbito se estende a todos os Serviços do Estado que não disponham de autonomia administrativa e financeira (designados como serviços integrados)17 (...) ficam de fora do âmbito definido pela Lei de Enquadramento o sector das Autarquias Locais18 (...) bem assim como o sector das empresas (públicas ou com outra forma societária), fundações ou associações públicas do Estado19, embora, sem prejuízo do principio da independência orçamental, serem aplicáveis aos orçamentos (...) as Autarquias Locais os princípios e as regras estabelecidas”. (SILVA, 2002:8)

Assim sendo, e segundo a Lei, os museus nacionais caracterizados como Serviços do Estado com expressão no Orçamento do Estado, são denominados Serviços Integrados (simples ou apenas com autonomia administrativa).

Saber qual o orçamento para um determinado período de tempo é a questão fundamental para que toda a planificação, neste caso de um museu, seja adequada.

Planificar é programar a execução de actividades para um determinado período de tempo. Qualquer organização deve planificar os serviços e os recursos disponíveis para
17 18

O caso dos museus nacionais O caso dos museus locais 19 O caso dos museus semi-privados / fundações e associações

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que a sua missão seja cumprida. A planificação implica uma estratégia que assegure o normal funcionamento de uma organização, sem perder de vista os interesses e objectivos a atingir.

Assim, é o plano de actividades o documento que valida o orçamento, devendo este traduzir a previsão e avaliação das actividades do museu, de modo a preparar e orientar a sua actuação. Planificar as actividades para um período de tempo, um ano, pressupõe pensar e avaliar as necessidades do museu. O quê e para quem, isto é, traçar objectivos claros e firmados e o modo como eles vão ser conseguidos. É sempre em função da vocação de cada museu que se planificam actividades, podendo estas ser de ordem científica, histórica ou artística. Por isso planear é traçar um plano de acção que contemple primeiro, despesas e receitas, segundo, tempo e recursos humanos.

4.

Modelos de gestão

Partindo do pressuposto que a autonomia financeira determina a liberdade de actuação, neste caso de um museu e que, por isso, o exonera das burocracias e dependências tutelares, parece razoável que uma gestão com maior autonomia e flexibilidade nos seus modelos, mas também, com mais responsabilidades, permitiria soluções mais atempadas e adequadas e resultados mais satisfatórios.

São cerca de 93 os museus a analisar neste trabalho e todos eles pertencem à Rede Portuguesa de Museus. Destes, 29 são museus nacionais, tutelados pelo Instituto de Museus e da Conservação, I.P., instituto que depende do Ministério da Cultura, 50 museus locais, tutelados pelas Autarquias Locais – (tutela pública), 9 museus tutelados por Fundações e 5 museus tutelados por Associações – (tutela semi-pública ou privada).

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Para além das diferenças que cada museu assume no panorama museológico nacional, estes espaços são sempre locais muito importantes pela função catalisadora que estabelecem nos diálogos permanentes com a comunidade. Com características próprias mas diversificadas, cada museu tem na sua génese uma função socializante.

Qualquer modelo de gestão tem que ser empreendedor, capaz de proporcionar programas culturais vanguardistas, provocadores, inesgotáveis de ideias e políticas arrojadas. Não obstante, um bom modelo de gestão caracteriza-se pelo elevado grau de sustentabilidade, de racionalização de serviços e projectos, onde a missão e os objectivos dessa organização estejam salvaguardados a longo prazo. Importa, pois, num modelo de gestão desta natureza, criar uma equipa de trabalho que inclua gestores, museólogos, arquitectos, designers, historiadores, sociólogos, pensadores e

comunicadores, de todas as idades e experiências, sem preconceitos ou defensores de lobis, mas que contribuam para um modelo de gestão sustentável. O que dificulta em grande parte alguns modelos são os interesses que se desviam da missão de uma organização. A forma de saber conjugar a missão da organização com inovação ajudará certamente a preservar o que deve ser preservado e dar-lhe vida, para que o modelo seja inovador e por isso atraente. Por isso, um programa tem que definir “a priori” as linhas de actuação para atingir os objectivos propostos da missão.

Gerir é também estudar e aplicar um modelo de gestão conforme a organização e os seus objectivos. Trabalhar por objectivos, consiste num sistema de gestão desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50. As suas regras básicas consistem na definição clara dos objectivos finais do trabalho por empregados e chefias, analisando as melhores

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alternativas para alcançar os objectivos delineados, bem como o tempo e esforço necessário à sua concretização.

O modelo de gestão aplicado nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e da Conservação, I.P., contempla apenas uma autonomia administrativa, isto é, não há autonomia financeira, o que implica que o museu está sujeito, a qualquer momento, a “esbarrar” com o cumprimento dos seus objectivos. A falta de liberdade para desenvolver projectos esporádicos, a fim de viabilizar alguns procedimentos museológicos pontuais, sem ser os contemplados pelo PIDDAC20, é pois, um modelo limitado, redutor, sem margem para a criatividade e/ou iniciativa que o museu poderia a qualquer momento desenvolver. O centralismo de recursos financeiros, sem uma margem suficiente para fazer face a situações esporádicas, não é de todo um modelo que estimule a criatividade e empenho ou que promova o desenvolvimento. O centralismo financeiro concorre ainda com o factor negativo que é a distância geográfica, ou ainda, as burocracias que terá que enfrentar entre o museu e a sua tutela. Possuir autonomia administrativa sem autonomia financeira, numa área como a dos museus, não é uma situação estimulante nem razoável para quem dirige um museu e lhe é atribuída, mediante provas, capacidade e confiança para o fazer. Se não é possível confiar na gestão também deverá ser equacionada a direcção, ou então, dotar a direcção de elementos e ferramentas necessárias para o fazer.

Relativamente aos museus tutelados pelas Autarquias Locais, situando-se estes no mesmo território geográfico da sua tutela, a questão da falta de autonomia financeira
20

Plano de Investimento e Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC) Financiamento, apenas para ser aplicado em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e aprovação de um plano anual (exposições, catálogos, conferencias, e acções de formação).

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não se faz sentir do mesmo modo que nos museus tutelados pelo Instituto de Museus e da Conservação, I.P., até porque, usufruindo as Autarquias Locais de Autonomia Administrativa e Financeira, estas rapidamente disponibilizam verbas, até de outras rubricas orçamentais, para fazerem face a situações necessárias e esporádicas dos seus museus. No entanto, esta prática, não deixa de reflectir que o plano não está de acordo com o orçamento, o que evidencia falhas na organização e gestão. São estas práticas, que permitem a falta de planificação e por vezes, desorganização.

Importa aqui salientar que tudo pode depender da vontade política. Neste caso, as prioridades do museu podem não estar ao “sabor” das políticas autárquicas e, por isso, nem sempre os museus resolvem os seus problemas. No entanto, este modelo de gestão aplicado nos museus das Autarquias Locais, por beneficiar da independência orçamental, uma vez que não está directamente ligado ao Orçamento do Estado, facilita alguns recursos, nomeadamente, a mobilidade de alguns funcionários, embora este recurso também tenha as suas desvantagens, uma vez que se corre o risco de destacarem funcionários sem qualquer formação na área.

Com os museus privados, o modelo de gestão pode naturalmente dar primazia ao valor económico em detrimento do valor patrimonial e social. No entanto, verifica-se que é um modelo que congrega esforços no sentido de optimizar todo o capital patrimonial, cultural e social, retirando daí também proveitos económicos. Neste caso, verifica-se que, quer as Fundações quer as Associações, estão sempre actualizadas no que diz respeito às estratégias de mercado e respectivo marketing. Por necessitarem de um bom mercado estão constantemente em projectos vanguardistas da acção museológica. Os recursos humanos nestes museus são de capacidades e qualificações elevadas, uma vez

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que os projectos assim o exigem. As metas propostas e os resultados são sempre neste modelo de gestão mais competitivas.

5.

Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)

O modelo de gestão dos museus nacionais enquadra-se numa gestão centralizada. São museus que dependem do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., enquadram-se na orgânica do Ministério da Cultura (MC) e são denominados serviços administrativos simples, estando-lhes garantida pelo Orçamento Geral do Estado uma dotação financeira e de quadro de pessoal. No entanto, a sua autonomia está à partida condicionada precisamente pela sua condição orgânica meramente administrativa.

Tal como os restantes casos da administração central, os museus do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., executam actos administrativos, gerem serviços e orçamentos, mas não detêm uma verdadeira liberdade de decisão e de execução. A gestão de cada museu depende do IMC, I.P. que, por sua vez, também depende do Ministério da Cultura que é quem detém a “fatia” do orçamento proveniente do Orçamento do Estado. Assim sendo, cada museu apresenta um plano ao IMC, I.P., este remete-o ao Ministério da Cultura para ser apresentado ao Governo, sendo-lhe então atribuído o valor orçamental correspondente ao plano apresentado. Quem decide o valor orçamental para cada museu é o Ministério da Cultura através do IMC, I.P. Este orçamento serve apenas para a gestão corrente, ou seja: despesas de pessoal e despesas mínimas de funcionamento: água, luz e telefone, entre outras.

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Para além deste orçamento anual, existem ainda outras fontes de financiamento, o Plano de Investimento e Despesas de Desenvolvimento da Administração Central (PIDDAC) e os provenientes do Plano Operacional da Cultura (POC).

Relativamente ao financiamento através do PIDDAC, as verbas disponibilizadas só podem ser aplicadas em actividades “mais relevantes” dos museus sob apresentação e aprovação de um plano anual, onde se descrevem actividades culturais, educativas e formativas, nomeadamente, exposições, catálogos e conferências, ou, acções de formação. Os financiamentos obtidos através do POC destinam-se apenas para projectos de requalificação dos museus.

Ao orçamento anual e a estes dois programas de financiamento acima referenciados, acresce ainda um “orçamento” que o Instituto de Museus e da Conservação, I.P., distribui equitativamente e individualmente pelos restantes museus, proveniente do orçamento de compensação resultante das receitas dos ingressos de todos os museus e de algumas criações comerciais.

Perante este quadro orçamental descrito, os museus que apresentam uma boa planificação e se candidatem ao PIDDAC e POC parecem ter um financiamento assegurado para o seu normal funcionamento. Mas, a questão não é apenas o normal funcionamento, mas tão só, exigir um serviço cada vez mais arrojado e categorizado e, ajuizando o salto qualitativo que cada museu desenvolve, é no mínimo justo valorizar o museu e a sua direcção confiando-lhe, para além da autonomia administrativa, também a financeira.

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Não estando prevista na lei esta atribuição, já que o museu nacional é caracterizado como Serviço dependente do Instituto de Museus e da Conservação, I.P. e este Instituto denominado de Serviço Integrado na administração directa do Estado, rege-se pelos princípios e regras estabelecidos na Lei de Enquadramento Orçamental, ou seja, princípio da não compensação21 e da não consignação22.

Compreende-se a forma legal que obriga a este modelo, sendo a atribuição de autonomia financeira concedida apenas às organizações com uma receita de 70% face às despesas mas, considera-se que, num futuro próximo, a lei poderia ser alterada.

Importa pois analisar neste trabalho, até que ponto os museus deviam ou não ter autonomia financeira? Quais as vantagens e desvantagens? Esta questão parece agora suscitar algumas reflexões, tal como aconteceu, no encontro do ICOM de 2007 que se realizou no Museu Nacional Soares dos Reis – Porto, subordinado ao tema, Museus e Gestão. Em forma de resumo, da mesa dos palestrantes, um dos oradores23 apresentou um estudo um pouco nesta mesma linha, referindo os problemas das burocracias e da falta de autonomia financeira a que os museus estão sujeitos, bem como das receitas que os museus produzem serem enviadas ao IMC para posterior distribuição equitativa pelos restantes museus, alertando para o desincentivo de alguns profissionais dos museus, ao verem o resultado de um trabalho mais ou menos empenhado não ficar para o próprio museu.

As despesas e as receitas devem estar inscritas no Orçamento pela sua totalidade, isto é, devem ser inscritas de uma forma bruta. 22 Não afectação do produto de quaisquer receitas à cobertura de determinadas despesas. 23 Alberto Guerreiro

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Ainda sobre este aspecto, referiu uma técnica do museu anfitrião que, provavelmente alguns museus desenvolveriam mais estratégias tendo em vista, arrecadar mais receitas para fazerem face aos projectos que muitas vezes não avançam por falta de autonomia e de verbas.

O Director do Instituto de Museus e da Conservação, I.P., Manuel Oleiro, referiu que a autonomia financeira não é promissora, tendo demonstrado alguma firmeza nesta posição, não avançou com esclarecimentos.

Sendo certo que só há enquadramento legal para a autonomia financeira apenas para as organizações públicas que apresentam uma receita de 70% e que a redistribuição equitativa das receitas provenientes de alguns museus tem que obedecer ao princípio da não consignação, tal não significa que não devam ser pensadas e estudadas fórmulas mais adequadas e que as mesmas possam fundamentar uma alteração da lei, evoluindose para um modelo de gestão mais exigente. Deste modo, cada museu teria um desafio mais exigente, evitando o comodismo de uns e o esforço de outros.

Parece-nos razoável que um director que apresente um projecto anual com serviços e valores e que é aprovado pela tutela, obtenha autonomia para gerir o orçamento que lhe é atribuído e desenvolva estratégias de captação de públicos ou outras de valor considerável, capazes de garantirem a sustentabilidade do museu.

Seria mais importante e talvez estimulante que cada museu obtivesse uma verba do Estado mediante as características do seu Plano de Actividades e pudesse desenvolver actividades esporádicas, tendo em vista arrecadar verbas para fazer face a novos projectos. Certamente que este novo modelo de gestão daria mais responsabilidade a

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cada director e este passaria a ter, certamente, que desenvolver um espírito cada vez mais competitivo e diligente.

Mesmo perante circunstâncias naturais a que alguns museus estão sujeitos, e até mesmo pela sua vocação que por diversas razões não lhes permite arrecadar receitas para fazerem face às suas despesas, cada projecto tem e deve corresponder ao desenvolvimento da sua política museológica, quer na grandeza, quer na exigência científica, importando pois que cada museu descubra o que é mais relevante e apresente respostas às solicitações da comunidade onde está inserido e ao seu público em geral.

Por isso, cada director ou conservador de museu deve ser um conhecedor das políticas museológicas e, fundamentalmente, das necessidades, culturais, patrimoniais e territoriais que envolvem o museu.

Não se pretende defender apenas a autonomia financeira, mas sim a sua filosofia, a sua fórmula. Isto é, o financiamento de cada museu deve ser uma competência do Estado, já que se trata de um serviço público, devendo cada director ou conservador administrar os serviços, prestando contas que validem o respectivo financiamento público.

Em suma, cada museu deveria administrar o seu orçamento, proveniente do Estado, e parte das suas receitas deveriam permanecer no próprio museu. Sendo a outra parte distribuída a museus com menos recursos, mediante projectos adequados.

5.1. Pontos Fortes dos Museus Nacionais

Os museus nacionais gozam, em geral, de um notório reconhecimento público: os seus edifícios e as suas colecções possuem um valor patrimonial inalienável que os torna

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mais valorizados e por isso mais divulgados. São museus com maior dimensão cultural, gozando ainda, regra geral, de grande centralidade e, por isso, são mais divulgados nos roteiros turísticos nacionais e internacionais que os tornam mais procurados e visitados.

Devido à sua dimensão são objecto de uma maior atenção da parte do Estado, uma vez que detêm um património de importância nacional.

Por serem museus nacionais e se situarem em grandes centros urbanos, embora os concursos para recrutamento de funcionários sejam publicitados a nível nacional, parece haver uma maior procura por parte de pessoas qualificadas para os museus com estas características. Daí que os museus nacionais apresentem nos seus quadros um maior número de pessoas qualificadas.

No que concerne ao modelo de gestão, estes museus gozam de um modelo único, sendo por isso mais simples para a tutela controlar a gestão nos museus. As regras são as mesmas mas, no nosso entender, podem não ser as mais adequadas. Assim não defende o estudo resultante do inquérito realizado em 1999 pelo Observatório das Actividades Culturais (OAC), que concluiu que os museus tutelados pelo Ministério da Cultura eram os que funcionavam melhor, comparando-os com museus tutelados pela Administração Local e Privados.

Se para o Observatório das Actividades Culturais estes museus funcionam melhor do que os museus locais, no entender de Alberto Guerreiro, os museus locais, apesar de trabalharem com modelos um pouco diferentes de autarquia para autarquia, funcionam melhor, uma vez que o poder local dá muito mais apoio aos museus e cada museu apresenta um modelo conforme a sua natureza geográfica e política.

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5.2. Pontos Fracos dos Museus Nacionais

Como dependem de uma administração central/nacional, apenas com um director e uma equipa de técnicos executantes in locu, nem sempre estes museus conseguem resolver problemas resultantes de situações esporádicas. O director, tendo apenas autonomia administrativa e autonomia para gerir o orçamento das despesas mínimas - gestão corrente, não tem autonomia para decidir em situações não previstas nas suas competências. Situações que podem ser de vária ordem, como alteração de rubricas para fazer face a outras despesas não previstas ou até uma simples actividade não prevista no plano de actividades.

Se estes museus apresentam como pontos fortes as qualificações dos seus funcionários, salienta-se como ponto fraco a falta deles e, pelo facto destes museus não disporem de alternativas, às vezes trabalham com o recurso a voluntários, o que nem sempre traduz a eficiência esperada destes museus. Ainda a nível de serviços de manutenção do próprio edifício, ou até uma simples montagem de exposição, os recursos humanos disponíveis nestes museus, nem sempre são compatíveis com as necessidades, nomeadamente: electricistas, carpinteiros, pintores, etc. Esta situação é caracterizada como um dos pontos fortes nos museus locais, uma vez que as autarquias locais dispõem de maior diversidade e facilidade de mobilidade de funcionários e categorias, que são pontualmente necessários. Se por um lado os museus nacionais concorrem com quadros de funcionários reduzidos mas qualificados, os museus locais concorrem com quadros de funcionários mais alargados, embora alguns com períodos sazonais, mas também menos qualificados.

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6.

Museus Locais – tutelados pelas Autarquias Locais

Os museus locais dependem economicamente das Câmaras Municipais, possuindo receitas próprias. Por isso, os museus locais são serviços com independência orçamental e que desenvolvem toda a sua actividade orçamental à margem do OE. Possuem processos próprios para a elaboração e aprovação dos respectivos orçamentos à semelhança das Empresas Públicas e da Administração Regional e Local.

Os museus locais portugueses aqui analisados, apresentam modelos diferentes, conforme a sua natureza de Autarquia ou de cada museu. Estes museus têm vindo a acompanhar, e em grande medida, a estimular o movimento renovador do panorama museológico português. Uma parte da heterogeneidade e até da disparidade de modelos orgânicos representativos dos museus de autarquia advém do facto de um grande número destes empreendimentos museológicos resultarem de iniciativas assentes em compromissos com entidades do sector privado ou de parcerias com sectores organizados da comunidade local. Nesta perspectiva, emergem aqui potencialidades de intervenção do poder autárquico, tendo como suporte noções de base como “território”, “património” e “identidade”, envolvendo a participação das comunidades e interesses locais. Como refere Carlos Ferreira de Almeida, “A ligação do Património à comunidade é uma radicalidade mas ele só o é, verdadeiramente, quando esta realmente o assume e toma consciência dele (…) o património classificado ou a classificar tem de ser encarado como um contributo para a qualidade de vida, social e cultural, das comunidades. Estas o vão sentindo e já vão reclamando a sua protecção. A experiência mostra-nos que o Património pode ser muito mais bem defendido pelas associações locais de defesa do património e pelas forças locais que pelo poder central.

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(...) Uma sociedade moderna e qualitativamente culta olhará com respeito o seu Património que a incentivará a fazer melhor, sente quanto ele é prestimoso para as povoações e para a prosápia das comunidades e respeita-o como uma das suas maiores riquezas, aquela que, humanamente mais rentabilizada pode ser”. (ALMEIDA, 1998: s/n) Um museu com esta característica é deste modo um pólo de desenvolvimento local que trabalha numa lógica de educação, sensibilização e compromisso com toda área de influência.

Sendo a desertificação uma ameaça constante dos tempos modernos, e é tanto mais provável quanto maior for a escassez de bens de primeira necessidade, mesmo que estes até ofereçam temporariamente alguma qualidade de vida, a relação de preservação do património, de desenvolvimento local e de fixação da população estão intimamente ligadas. Uma boa paisagem e um elevado número de bens patrimoniais não são suficientes para fixarem populações, sugerindo a necessidade de se implementarem políticas culturais e económicas que promovam o desenvolvimento da região atraindo turistas ou, até, novos habitantes.

Segundo Alberto Guerreiro, “(…) as fórmulas de gestão consideradas como as mais adequadas à administração local têm sido aquelas que promovem a integração dos museus em divisões do património, com o fim de lhes atribuir um maior peso institucional, dotando estes sectores de um quadro de competências e de responsabilidades devidamente hierarquizadas em correspondência com a

especificidade e exigência do serviço que exercem no interior da estrutura autárquica. Contudo, detectam-se regularmente dificuldades relativas à inadequação frequente da formação dos responsáveis dos museus, influenciando a sua prestação. Ainda assim, os

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museus municipais demonstram muitas vezes um melhor desempenho e um maior reconhecimento técnico científico, tornando-se eles próprios “museus de referência” no contexto nacional (...). Daqui resulta que algumas tutelas autárquicas têm podido, de certa maneira, prosseguir no campo museológico uma orientação de maior “continuidade” e “consistência” implicando a melhoria de práticas de gestão (e a sua correcta integração nas orgânicas municipais”. (GUERREIRO, 2006: s/n)

Discordando em parte deste argumento, até pela experiência e observação atenta deste fenómeno, considera-se que estes museus estão mais sujeitos a políticas por vezes propagandistas do que museológicas. O trabalho de um museu local e a imagem que emite é na maior parte das vezes o reflexo do aparato festivo que alimenta qualquer acto eleitoralista. A falta de sensibilidade e até a descontinuidade dos responsáveis tutelares, dificulta o verdadeiro sentido e responsabilidade museológica.

6.1. Pontos Fortes dos Museus Locais

A proximidade é um factor determinante para que todo o trabalho de campo seja diagnosticado com a maior eficiência e serem apontadas estratégias de desenvolvimento local. O desenvolvimento local garante o bem-estar da comunidade e é este factor também determinante para a fixação da população.

Pelo facto dos responsáveis tutelares partilharam o mesmo espaço geográfico, o conhecimento in locu pode contribuir para a execução de projectos em menos tempo. Uma vez que o território está mais circunscrito e é a imagem dos governantes locais, qualquer que seja o projecto, este é quase sempre uma imagem de marca dos seus governantes.

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Estes museus dependem de uma administração local com autonomia administrativa e financeira e beneficiam de um modelo de gestão mais flexível. A autonomia financeira permite uma actuação mais célere e a promoção de actividades ocasionais, não previstas.

Este tipo de museu apresenta também como ponto forte a disponibilidade de funcionários com formações diversas, que podem zelar pela simples manutenção do edifício (electricistas, carpinteiros, pintores, etc.), uma vez que é possível a mobilidade de funcionários que fazem parte da mesma tutela.

6.2. Pontos Fracos dos Museus Locais

Se os museus locais podem gozar de alguns benefícios tutelares, também é verdade que estão muito mais sujeitos aos problemas políticos, e aos mandatos de quatro em quatro anos, que não facilitam o planeamento do museu a longo prazo.

Embora estes museus dependam todos das Autarquias Locais, cada museu apresenta-se com projectos museológicos muito díspares de autarquia para autarquia. São projectos que resultam de contextos políticos diferentes, sendo por isso difícil estabelecer parcerias até com os museus situados nas localidades mais próximas. Um projecto museológico pode agradar a uma Autarquia e não agradar a outra até por questões políticas, o que não acontece quando se trata de uma única tutela.

O facto dos funcionários pertencerem ao quadro da Autarquia que tutela também o museu, a questão da mobilidade é positiva mas também tem as suas desvantagens, deste modo nem sempre o critério de especialização museológica funciona. Acontece um

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certo facilitismo e até a ideia de polivalência, o que para uma área tão específica como é a dos museus, nem sempre resulta.

É ainda um ponto fraco dos museus locais, a falta de exigência de documentos de planificação e relatórios de contas, permitindo deste modo negligência nos projectos, bem como uma indefinição entre museus nos horários que praticam.

7.

Museus privados – tutelados por Fundações e Associações

São cerca de 9 os museus tutelados por Fundações e 5 tutelados por Associações inquiridos neste trabalho.

Estes museus possuem um modelo de gestão privado, e a sua autonomia assenta numa parceria público-privado. No caso das Fundações, com modelos de gestão públicoprivado, ou seja, verbas próprias e do estado, a situação parece ter um pouco mais de vantagens comparativamente aos modelos já referidos.

A quase total autonomia e liberdade de execução de projectos parecem ser uma mais valia para este modelo de gestão. As desvantagens apresentam-se quando o interesse monetário se sobrepõe ao cumprimento da missão do museu.

No caso das Fundações e Associação, os modelos de gestão ainda diferem mais uns dos outros.

Os museus designados por fundações são autónomos, acabam por ter uma gestão público-privada, ou seja pública porque é na maioria financiada pelo Estado e privada

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porque a gestão depende exclusivamente da fundação ou associação sem intervenção directa do Estado. São museus que sobrevivem de apoios mecenáticos e subsídios.

Por razões ainda de ordem económica os museus com estas características trabalham em simultâneo a missão e a gestão para garantirem o normal funcionamento. Regra geral, desenvolvem uma parte comercial notável, para que a missão seja bem sucedida.

7.1. Pontos Fortes das – Fundações e Associações

A autonomia de que dispõem permite-lhes desenvolver projectos arrojados, inovadores, mesmo que a vertente comercial se sobreponha à vertente museológica. São mais espaços de cultura e lazer do que espaços de grandes colecções. Apostam em exposições temporárias, com obras de arte reconhecidas a nível nacional e internacional, cujo objectivo é atrair o público para que se torne um evento com sucesso artístico mas também comercial.

Há uma constante preocupação com os serviços que prestam, e, procuram que estes estejam sempre na vanguarda. O facto de estarem sujeitos a fontes de rendimento, não dá lugar nestes museus para serviços condenados ao fracasso. Tudo está em jogo, sabese que o trabalho que cada um desempenha é medido e este é a imagem da instituição.

Estes museus, não se revêem apenas numa figura institucional meramente pública, e, por isso, o horário de abertura ao público é maioritariamente superior ao dos museus públicos. Como a sua vocação, para além do serviço público, também é o lucro, procuram horários mais alargados de modo a obter um maior número de visitantes, nomeadamente na hora do almoço, à noite e feriados.

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O serviço público é sempre aferido com o factor economicista. Um é a razão de ser do outro. É nesta relação dualista que Fundações e Associações programam os serviços museológicos, sendo também esta relação aferida no final de cada evento ou ano económico. São, ainda, museus que trabalham com um marketing muito desenvolvido e com este fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus com valiosas colecções.

7.2. Pontos Fracos das – Fundações e Associações

A vertente economicista pode sobrepor-se ou anular a vertente museológica. O factor economicista nestes museus pesa muito, e por isso, é fácil optar pelo factor que mais garante a sua sustentabilidade, podendo assim anular a missão e os objectivos que presidiram à sua criação. Alguns museus com estas características tendem a confundir o património com o comércio, fazendo, por exemplo, réplicas de algumas das suas obras, não para preservar as colecções, mas para obter receitas. Nestes museus, podem existir mais espaços para “comércio” do que os reservados à preservação e valorização das colecções.

Muitas vezes, a estratégia de alguns museus de Fundações e Associações é não possuir grandes colecções, porque obrigam a tarefas de manutenção e de tratamento mais onerosas, ao seu estudo e catalogação que exigem dispendiosos recursos humanos especializados, originando assim mais despesas do que receitas à Fundação e/ou Associação. Pelo contrário, o recurso a exposições temporárias, na sua maioria itinerantes, são mais atractivas e vantajosas em termos de custos.

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Por norma estes museus trabalham com um marketing muito desenvolvido e com este fenómeno conseguem promover uma imagem superior à de outros museus com valiosas colecções.

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CAPITULO III – ESTUDO DE CASO

1.

Estudo de caso e análise SWOT

Se bem que este Capítulo tenha como título “Estudo de Caso”, o que nele é realmente tratado é o estudo empírico desenvolvido para a identificação do nível estratégico, face ao modelo de gestão, que evidencia maior ou menor sustentabilidade do serviço que desenvolve.

Yin afirma que, “o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro de um contexto real, quando a fronteira entre o fenómeno e o contexto real não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”. (YIN, 1989:23)

Neste trabalho, é verdade que a pesquisa efectuada não incidiu especificamente e apenas num único modelo de gestão, de instituição, fundação ou associação, a que se possa chamar genericamente de “um caso”. Contudo, foi, de certa forma, direccionada para um conjunto-tipo de museus, sendo por esta interpretação, considerada como aceitável a denominação de “estudo de caso”, ou seja, o caso de museus com modelos de gestão diferentes: Museus Nacionais com um modelo de gestão dependente e centralizada, Museus Locais com um modelo de gestão dependente e descentralizada, Fundações e Associações com modelos de gestão independentes, pertencendo todos os museus aqui tratados, à Rede Portuguesa de Museus.

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Com o nosso estudo de caso pretendemos contribuir para a compreensão do panorama museológico português, que, em constantes situações preocupantes, obriga a todos os profissionais de museologia a uma profunda reflexão.

No que se refere à forma como o Estudo de Caso deve ser conduzido e sobre quais as fontes de dados que podem constituir todo o processo de estudo, são indicadas quatro fontes: Documentação; Observação directa; Observação participante: Questionários.

Neste trabalho, como foi já referido na Introdução, devido à natureza das funções profissionais desenvolvidas pelo autor, a Documentação, a Observação directa e a Observação participante foram fontes de dados que, apesar de o serem em número reduzido (e por isso não tão relevantes como seria desejável), contribuíram para uma melhor leitura das respostas dadas nos questionários.

Segundo Parasuraman, “o questionário, como instrumento de recolha de dados, constituído por uma série ordenada de questões, é considerado muito importante na pesquisa científica, especialmente em ciências sociais”. Refere ainda o mesmo autor que “construir um questionário não é uma tarefa fácil e que aplicar tempo e esforço adequados para a construção do questionário é uma necessidade, um factor de diferenciação favorável”. (PARASURAMAN, 1991:42)

Parasuraman elenca algumas desvantagens e vantagens da realização de questionários. Entre as primeiras refere:

a) b)

O reduzido número de questionários devolvidos pelos inquiridos; As questões que podem ser mal entendidas;

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c)

A devolução tardia dos questionários, facto que prejudica a avaliação;

Como vantagens apresenta:

a) b)

A economia de tempo e de pessoal; A possibilidade de chegar a um grande número de inquiridos, simultaneamente;

c) d) e)

A possibilidade de abranger uma ampla área geográfica; A obtenção de respostas mais amplas e mais precisas; A uniformidade na avaliação das respostas.

Atendendo ao número de entidades que constituem a amostra escolhida para este estudo (93 entidades), à sua dispersão geográfica (todo o território nacional), ao tipo de respostas que se pretendiam obter (directas e objectivas) e à não influência do respondente para as respostas às questões colocadas, entendeu-se por bem optar pelo uso de questionários que foram elaborados, corrigidos e alterados, diversas vezes, na sua estrutura e na forma de colocação das questões, até se chegar a um formato simples que foi enviado às entidades.

Os resultados dos questionários, juntamente com a informação dada pelos directores/conservadores, constituem um instrumento de fundamental importância para a análise dos modelos de gestão e para avaliação dos serviços prestados nos museus.

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De um universo de 93 museus seleccionados (à data de envio dos questionários), a amostra teórica deste questionário24 distribui-se por 29 Museus Nacionais, 50 Museus Locais, 9 Fundações e 5 Associações.

2.

Questionários

O envio dos questionários foi feito via correio electrónico à data de 19 e 20 de Setembro de 2007 tendo a sua recepção decorrido entre 20 de Setembro de 2007 e 31 de Janeiro de 2008. O número total de questionários recebidos foi de 26, todos considerados válidos, que corresponde a 28%, sendo 9 dos Museus Nacionais, 9 Museus das Autarquias Locais, 5 das Fundações e 3 das Associações. A amostra obtida25 constituída pelos 26 questionários recebidos válidos, será a amostra que servirá de referência para o estudo deste trabalho. Apresenta-se, de seguida, uma síntese destes resultados:

- Universo do estudo.................................... 93 Museus (29 MN - 50 ML - 09 F - 05 A) - Amostra teórica do estudo........................................................................... 93 Museus - Envio dos questionários.................................................19 e 20 de Novembro de 2007 - Recepção dos questionários........... 20 de Novembro de 2007 e 31 de Janeiro de 2008 - Questionários recebidos............................................................................................ 26 - Questionários válidos................................................................................................. 26 Amostra obtida = Amostra do estudo......................................................................... 26
24 25

Amostra teórica – A totalidade das unidades do Universo que foram seleccionadas para o questionário. Amostra obtida – A totalidade das unidades da amostra teórica, que responderam ao questionário.

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Convém referir o caso de dois museus da mesma tutela (IMC) que, por via telefónica e correio electrónico informaram que não iriam responder ao questionário indicando as razões seguintes, justificativas desta decisão: num dos casos “não respondiam sem terem o aval da tutela para o fornecimento de dados” e, no outro, diz-se que, “O serviço não possui ainda, nem departamento contabilístico nem Divisão deste âmbito que possa responder com facilidade e objectividade ao questionário”.

No quadro seguinte apresenta-se uma súmula dos resultados

QUESTIONÁRIOS Universo
Museus Nacionais Museus Locais Fundações Associações

TOTAL

29 50 9 5 93

Enviados Amostra teórica 29 50 9 5 93

Recebidos Amostra estudo 9 9 5 3 26

% 28 18 44 40 28

Os questionários foram preparados de acordo com uma única intenção e perspectiva: a de recolha de respostas que conduzissem à avaliação dos serviços do museu, face a um modelo de organização e gestão.

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3.

ANÁLISE SWOT - para um modelo de organização e gestão sustentável

A análise SWOT faz-se através dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaças de uma organização.

Dos 26 questionários recebidos e válidos, foram analisados pontos fortes e fracos de 9 Museus Nacionais, tutelados pelo IMC, IP., de 9 Museus Locais tutelados por Autarquias Locais, de 5 Fundações e de 3 Associações.

Iniciaremos esta análise, que mostrará os pontos fortes e fracos pelos Museus Nacionais, seguindo-se os Museus Locais, Fundações e Associações.

Posteriormente, confrontaremos os resultados de diferentes questões idênticas nos diferentes tipos de museus estudados. As questões a analisar foram seleccionadas, considerando-se aquelas que melhor se identificam com os casos em estudo.

4.

ANÁLISE SWOT – Museus Nacionais

Foram enviados 29 questionários e recebidos 9 que correspondem a 31%.

Questões:

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

Dos 9 questionários recebidos, apenas 2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não responde e os restantes 6 não concordam, justificando que será

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impossível aos museus obterem receitas que cobrissem 2/3 do valor total das despesas. No entanto, consideram que deviam possuir mais autonomia.

1.2. Só Administrativa?

4 responderam que sim, mais 2 que implicitamente concordaram com a autonomia administrativa e financeira. Ou seja 6 concordam, 2 que não e 1 não respondeu.

1.3. Porquê

Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Respondem que não concordam com a autonomia administrativa e financeira, mas, acabam por responder: “não, mas...os museus deviam ter mais autonomia”;

“Jamais os museus seriam capazes de obter 2/3 de receitas face às despesas totais”;

“Há necessidade de articular serviços e recursos, como forma de rentabilizar os existentes nos vários museus dependentes”.

Sim: “porque tornaria todos os procedimentos mais eficazes, eficientes e mais económicos”.

Esta contradiz de certo modo a questão 1.1., uma vez que se considera que os museus deviam ter mais autonomia e que não era possível segundo a fórmula dos 2/3 de receitas face ao orçamento, os museus optarem pela autonomia administrativa e financeira.

Articulando ainda esta resposta com a questão n.º 2, três directores/conservadores consideram que são as Fundações que têm melhor modelo de gestão, porque são as que

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possuem maior autonomia, contrariando mais uma vez a resposta dada na questão 1.1., outros três dividem-se pelas tutelas das Autarquias Locais, das Associações e do IMC, IP, os três restantes não responderam.

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes museus? (orçamento de compensação)

5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

5 concordam, 3 não concordam e 1 não respondeu.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe parece mais funcional em termos de gestão?

1 considera o IMC, IP, 1 as Aut. Locais, 3 consideram as Fundações, 1 as Associações e 3 não responderam. No entanto 1 acrescentou que “todas sofrem de problemas funcionais, ainda que diferenciados”.

3. Elabora plano de Actividades?

Todos elaboram plano de actividades

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

4 responderam que sim, 4 responderam que só têm conhecimento do seu orçamento depois da aprovação do Orçamento do Estado e 1 não respondeu. Tratando-se de museus da mesma tutela, não deixa de ser estranha esta disparidade.

79

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3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

Dos 9 questionários válidos, 8 responderam que sim e 1 não respondeu. Verifica-se ainda nesta questão, a contradição da resposta dada na questão anterior.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram relatório de Actividades

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 responderam que “não de forma expressa, sim, porque tudo o que foi feito resulta do orçamento disponível”. Ou seja partem do princípio de que, sendo as despesas do conhecimento da tutela e por isso autorizadas, não necessitam de as referir no relatório, 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

Todos consideram que sim.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

Dos 9 questionários válidos, 3 consideram que sim, “embora devesse haver uma relação causa/efeito mais objectiva, porventura expressa em indicadores de gestão” e 5 responderam que não. 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a)

Investigação e inventariação

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b) c) d) e) f) g) h) i)

Conservação preventiva Gestão e organização Aumentar o espólio Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos Exposições temporárias Captação de público Divulgação e comunicação das actividades museológicas Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (4)

Conservação preventiva – muito relevante (3.9)

Gestão e organização – muito relevante (3.6)

Aumentar o espólio – relevante (2.8)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.3)

Exposições temporárias – muito relevante (3.6)

Captação de público – muito relevante (3.1)

81

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Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.5)

Serviço educativo – muito relevante (3.3)

1 não respondeu.

Nesta questão são evidenciados os pontos fortes do museu, destacando-se os serviços museológicos que são objectivos primordiais, bem como a missão dos museus enquanto instituição de conhecimento, preservação do património e de serviço público.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) b) c) d) e)

Orçamento reduzido Muita burocracia Falta de equipamento Recursos humanos insuficientes Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as dificuldades do serviço são essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.8)

Muita burocracia – muito relevante (3)

Falta de equipamento – relevante (2.9)

82

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Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3.6)

Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.8)

É de salientar as três dificuldades maiores com que se debatem, orçamento reduzido, muito burocracia e recursos humanos insuficientes. Estes são os pontos fracos do modelo de gestão dos museus aqui tratados. Actualmente verifica-se, e cada vez mais, que o primado dos recursos humanos está na qualidade mas não na quantidade.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

Dos 9 questionários válidos, 6 responderam que sim, 2 que não e 1 não respondeu. A avaliação dá sustentabilidade a um investimento no próprio museu.

Quais os benefícios?

a) b) c)

Maior projecção nos media Atribuição de subsídio Outra

Dos 9 questionários válidos, 6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção nos media, 1 com reforço de pessoal e 1 não respondeu. Verifica-se que, em face dos problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes benefícios reforça os problemas sentidos nos museus, em termos de gestão e organização, procurando deste modo, os directores/conservadores que a avaliação e consequente resolução, possa ser uma mais valia e até um estimulante, para que se resolvam parte dos problemas que afectam o “seu” museu.

83

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5. Quantos visitantes tiveram em média no museu nos últimos dez anos?

Dos 9 questionários válidos, 4 apresentam mais de 20.000 visitantes/ano, 2 mais de 10.000 visitantes e os restantes 2 apresentam um número de 9.500 a 10.00 visitantes/ano. Um respondeu que só abriu ao público em Junho de 2007.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Os horários praticados nas unidades museológicas são semelhantes: abertos de Terçafeira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, o que perfaz uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Só 3 é que responderam que sim, os restantes 6 consideram que o número é ainda insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) b) c) d) e) f) g)

O preço As colecções O horário O atendimento Falta de informação Falta de inovação Localização

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Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. As razões apontadas para o reduzido número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (1.5)

As colecções – pouco relevante (1.3)

O horário – relevante (2.1)

O atendimento – pouco relevante (1.5)

Falta de informação – relevante (2.4)

Falta de inovação – pouco relevante (1.9)

Localização – pouco relevante (1.3)

A falta de informação é apontada como o ponto negativo de maior relevância, logo secundado pelo horário praticado. Pouco relevante será o preço a pagar pelo visitante para aceder ao museu, as características das colecções, a falta de inovação e a localização.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) b) c)

Documentar a colecção Promover a investigação Preservar para legar aos vindouros

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d)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes

e) f)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.9)

Promover a investigação – muito relevante (3.8)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.8)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito relevante (3.1)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.7)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3)

Documentar e preservar a colecção aparecem como principais objectivos a atingir, seguindo-se a promoção da investigação; considera-se como objectivo menos relevante a redução das despesas e o aumento das receitas.

86

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7. Qual a percentagem de despesas26 e receitas27 no ano findo – (valor aproximado)?

Quatro respostas apresentam valores de receitas muito diferentes, na ordem dos 1%, 16%, 21% e 100%, que serão analisados individualmente mais à frente, uma vez que. Para uma análise da organização e gestão do próprio museu, estes valores devam ser relacionados com o número de funcionários e visitantes. As restantes 5 não apresentam valores, verificando-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo desconhecimento. Associando este facto à pouca importância que é conferida à formação em gestão, a tese de desconhecimento parece ganhar sustentabilidade.

Com esta análise verifica-se que a fórmula da autonomia administrativa e financeira, que obriga as instituições a gerarem receitas que representem cerca de 66% do seu orçamento, teria que ser invertida e, mesmo assim, teria que ser reformulado o modelo de organização e gestão dos museus para atingir tal objectivo. Contudo, os dados obtidos, não sendo muito rigorosos, não nos parecem fiáveis. Por um lado, a questão não foi muito clara, pois havia dúvidas entre os inquiridos sobre as despesas fixas e variáveis, bem como sobre os investimentos, dificuldades ultrapassadas, em alguns casos, através de contacto telefónico. No entanto, pelos valores que nos foram

Consideram-se despesas fixas e variáveis, aquelas que se reportam a bens não duradouros, ou seja, as referentes ao consumo corrente. Outras despesas, como os investimentos que reportam a bens duradouros, não encaixam neste conceito. 27 Nas receitas há que considerar: as próprias, verbas provenientes, por exemplo, das vendas, dos ingressos e do aluguer temporário de espaços, as verbas que são transferidas do Orçamento do Estado para despesas correntes, bem como as do PIDDAC para despesas previamente definidas.

26

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apresentados, verifica-se que uns responderam relativamente a despesas fixas e variáveis28, outros a despesas e investimentos.

8. Que formação valoriza

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

História de arte/arqueologia Conservação preventiva Arquitectura Designer Património Gestão Marketing Antropologia Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. As formações mais valorizadas são as da Conservação Preventiva e de Gestão, apresentando os resultados seguintes:

História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.9)

28

Despesas fixas são as que permanecem constantes, face à variação do nível de actividade, salários, seguros, vigilância, etc...aplicando-se aos serviços permanentes do museu. Despesas variáveis são as que variam de uma forma proporcional com o nível de actividade, custos de matérias-primas, publicidade, mão-de-obra, etc...

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Arquitectura – pouco relevante (1.3)

Designer – relevante (2.4)

Património – relevante (2.8)

Gestão – muito relevante (3.9)

Marketing – relevante (2.6)

Antropologia – pouco relevante (1.4)

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 27% possuem formação superior, 2% formação técnica, 30% formação técnica profissional e os restantes 41% formação secundária e básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

3 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pósgraduação, 3 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo masculino e 5 do sexo feminino, com idades entre os 40 e 50 anos.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em Museologia. As Universidades onde obtiveram o grau são do Porto, Lisboa e Coimbra.

Como já se referiu este estudo tem por base 9 questionários recebidos e válidos, de um total de 29 que foram enviados a museus nacionais, representando uma percentagem

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apenas de 31%. Esta falta de participação, a incoerência de algumas respostas e as respostas em branco em alguns campos, parece evidenciar dificuldades ou desinteresse dos responsáveis na participação neste tipo de estudo.

Mesmo considerando a pouca participação, este questionário, pela sua actualidade, permite fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos do modelo de organização e gestão aplicado nos museus nacionais.

São pontos fortes:

1.

Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra planificação dos serviços;

2. 3. 4.

Interesse pela avaliação; Valorização e planificação das actividades museológicas; Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. 2. 3. 4. 5.

Orçamentos reduzidos (23%); Recursos humanos insuficientes (22%); Muita burocracia (19%); Falta de equipamentos (19%); Recursos humanos pouco habilitados (17%).

90

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Acrescentemos ainda nos pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor de receitas e despesas.

5.

ANÁLISE SWOT – Museus Locais

Foram enviados 50 questionários e recebidos 9 que corresponde apenas 18% do total.

Questões:

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

5 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 3 não concordam e 1 não respondeu.

1.2. Só Administrativa?

2 não concordam, 1 concorda só com a autonomia administrativa. Os restantes não responderam, considerando que a resposta foi dada na questão anterior.

1.3. Porquê

Esta resposta permite afirmar ou infirmar a questão n.º 1.1. Os 9 inquiridos responderam que concordam porque:

“A responsabilização da equipa era muito maior. Assim a equipa do museu sabia com que orçamento contava desde o início do ano e poderia fazer uma gestão mais eficaz e

91

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eficiente. Não sei se seria autonomia ou apenas centro de custos onde desde o início do ano a gestão daquele dinheiro seria feita pela gestão do museu”.

“Seria uma forma de motivar a organização de actividades que potenciassem os lucros, o que criaria maior dinâmica à instituição museológica”.

Ou ainda:

“Permite uma gestão mais directa e efectiva dos recursos, dirigindo os eventuais fundos obtidos para o seu verdadeiro fim”.

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes museus? (orçamento de compensação)

Em nenhuma resposta se concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes museus.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

7 concordam e 2 não responderam.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe parece mais funcional em termos de gestão?

2 consideram as Autarquias Locais, 4 as Fundações, 1 as Associações e 2 não responderam.

3. Elabora plano de Actividades?

92

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Todos elaboram plano de actividades.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

6 responderam que sim, 2 responderam que não e 1 não respondeu.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

6 responderam que sim, 2 que não respondeu e 1 não respondeu. Verifica-se nesta questão uma concordância com a resposta dada na anterior.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram Relatório de Actividades

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

5 responderam que sim, 3 responderam que não e 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

7 responderam que sim, 1 respondeu que não e 1 não respondeu.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

2 consideram que sim, 7 consideram que não e 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) b)

Investigação e inventariação Conservação preventiva

93

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c) d) e) f) g) h) i)

Gestão e organização Aumentar o espólio Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos Exposições temporárias Captação de público Divulgação e comunicação das actividades museológicas Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (3.3)

Conservação preventiva – muito relevante (3.3)

Gestão e organização – relevante (2.9)

Aumentar o espólio – relevante (2.4)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3.1)

Exposições temporárias – muito relevante (3)

Captação de público – muito relevante (3)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3.1)

94

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Serviço educativo – muito relevante (3.4)

1 não respondeu.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) b) c) d) e)

Orçamento reduzido Muita burocracia Falta de equipamento Recursos humanos insuficientes Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as dificuldades do serviço são essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (2.9)

Muita burocracia – relevante (2.1)

Falta de equipamento – relevante (2)

Recursos humanos insuficientes – muito relevante (3)

Recursos humanos pouco habilitados – relevante (2.6)

95

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Salientam-se apenas dois pontos fracos, orçamento reduzido e recursos humanos insuficientes. Saliente-se que nos museus tutelados pelo IMC. IP apresentavam-se três pontos fracos: orçamento reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

7 concordam, 1 não concorda e 1 não respondeu. Verifica-se que a maioria defende avaliação. Não para mérito próprio, pelo menos directo, mas para investimento no próprio museu.

Quais os benefícios?

a) b) c)

Maior projecção nos media Atribuição de subsídio Outra

6 consideram a atribuição de subsídio, 2 maior projecção nos media e 1 não respondeu. Verifica-se que, em face dos problemas já referidos na questão 4.1., a opção destes benefícios reforça os problemas sentidos nos museus, em termos de gestão e organização, procurando deste modo, os directores/conservadores que a avaliação e consequente resolução, possa ser uma mais valia e até um estimulo para que se resolva parte dos problemas que afectam o “seu” museu.

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

6 apresentam até 10.000 visitantes/ano, 1 até 15.000 e 2 mais de 20.000 visitantes/ano.

96

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

O horário é, na maioria, de Terça-feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo um total de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Só 1 é que respondeu que sim, pertencendo a um museu com 10.000 visitantes/ano, enquanto os restantes 8 consideram que o número é ainda insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) b) c) d) e) f) g)

O preço As colecções O horário O atendimento Falta de informação Falta de inovação Localização

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (0.9)

97

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

As colecções – pouco relevante (1.7)

O horário – pouco relevante (1.7)

O atendimento – pouco relevante (1.4)

Falta de informação – muito relevante (3.6)

Falta de inovação – relevante (2.9)

Localização – relevante (2.6)

Tal como nos museus tutelados pelo IMC.IP., a falta de informação surge como factor muito relevante e aparecendo logo a seguir a falta de inovação. Pouco relevante é o preço, as colecções e o horário.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) b) c) d)

Documentar a colecção Promover a investigação Preservar para legar aos vindouros Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes

e) f)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços Reduzir as despesas e aumentar as receitas

98

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.1)

Promover a investigação – muito relevante (3.1)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.3)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito relevante (3.2)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.1)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.8) 7. Qual a percentagem de despesas29 e receitas30 no ano findo – (valor aproximado)?

3 respostas apresentam valores de despesas e receitas muito diferentes, na ordem dos 0%, 3% e 24%, que serão analisados mais à frente. As restantes 6 não apresentam valores.

Como já se observou a propósito dos museus nacionais, verifica-se uma ausência de informação nesta área, ou até mesmo desconhecimento e, por outro lado, que a fórmula da autonomia administrativa e financeira em vigor, deverá ser alterada, apesar da fiabilidade dos dados conseguido ser discutível.
29 30

Ver nota 16 Ver nota 17

99

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

É ainda notório o desconhecimento nestes museus dos diferentes valores orçamentados para despesas, uma vez que, na maioria das situações, o orçamento do museu está incluído no orçamento do Departamento Cultural da Câmara.

8. Que formação valoriza

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

História de arte/arqueologia Conservação preventiva Arquitectura Designer Património Gestão Marketing Antropologia Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 9 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a seguinte:

História de arte/arqueologia – relevante (2.6)

Conservação preventiva – muito relevante (3.7)

Arquitectura – pouco relevante (1.8)

100

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Designer – relevante (2.4)

Património – muito relevante (3.8)

Gestão – relevante (2.8)

Marketing – relevante (2.7)

Antropologia – relevante (2.8)

Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em Conservação Preventiva e em Património.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 32% dos funcionários possuem formação superior, 3% possuem formação técnica, 26% com formação técnico-profissional e os restantes 39% com formação secundária e básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

5 dos responsáveis possuem uma pós-graduação e 4 um mestrado em museologia. Ainda sobre dados pessoais, 4 são do sexo masculino e 5 do sexo feminino, com idades entre os 30 e 40.

9.1. Em que área?

À semelhança do que ocorre com os responsáveis de museus nacionais, as licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado são em museologia.

101

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

As Universidades de Lisboa e Coimbra aparecem como instituições preponderantes na concessão dos graus académicos, dado que, os museus locais analisados estão localizados mais a centro e sul do país.

Tal como fizemos no ponto anterior, a propósito dos museus nacionais, apresentamos a seguir uma primeira análise e onde se detectam alguns pontos fortes e fracos no modelo de organização e gestão aplicado nos museus locais, devendo-se notar que esta observação tem por base apenas 9 questionários recebidos e válidos, representando 18% do total de 50 enviados.

Neste tipo de museus são pontos fortes:

1.

Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra

planificação dos serviços; 2. 3. 4. Interesse pela avaliação; Valorização e planificação das actividades museológicas; Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. 2. 3. 4.

Orçamentos reduzidos (24%); Recursos humanos insuficientes (23%); Recursos humanos pouco habilitados (21%); Muita burocracia (16%);

102

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

São ainda pontos fracos, o desconhecimento dos orçamentos e do valor das receitas e despesas.

Verifica-se que os pontos fortes e fracos dos museus locais são semelhantes aos dos museus nacionais mas, no entanto, regista-se menos burocracia, com menos 5 pontos percentuais; nos restantes itens, as dificuldades também são menores.

6.

ANÁLISE SWOT – Fundações

9 questionários enviados foram recebidos 5 o que corresponde a 56% do total.

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes 2 não responderam.

1.2. Só Administrativa?

2 concordam com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e os restantes 2 não responderam.

1.3. Porquê

O único que respondeu que não concorda justifica que:

“A Fundação foi criada para cumprir as disposições testamentárias (...)”

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes museus? (orçamento de compensação)

103

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

2 concordam e 3 não responderam. No entanto 1 acrescenta que:

“Mas não na totalidade, por forma a garantir aos museus com menores possibilidades de realizar receitas ou captar mecenato como uma solução de compensação”.

1.5. Considera que as receitas deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

3 concordam, sendo 2 os mesmos que responderam que sim na questão anterior. Verifica-se aqui uma certa contradição, sendo certo que um explica que sim mas não na totalidade. Os restantes 2 não responderam.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe parece mais funcional em termos de gestão?

Dos 5 questionários válidos, 1 considera o IMC, IP., 2 consideram as Fundações e os restantes não responderam.

3. Elabora plano de Actividades?

3 elaboram e 2 não elaboram.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

3 elaboram e 2 não. Verifica-se nesta questão uma concordância da resposta com a dada na questão anterior.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

104

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Apenas 2 dizem ter conhecimento; os restantes 3 desconhecem, sendo que 1 responde na questão anterior que elabora o plano com base no orçamento.

3.3. Elabora relatório de actividades?

Todos elaboram relatório de actividades.

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

4 responderam que sim, 1 respondeu que não.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

3 responderam que sim, 2 não responderam.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

2 consideram que sim, 1 considera que não e 2 não responderam.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) b) c) d) e) f)

Investigação e inventariação Conservação preventiva Gestão e organização Aumentar o espólio Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos Exposições temporárias

105

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

g) h) i)

Captação de público Divulgação e comunicação das actividades museológicas Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu obteve a seguinte pontuação:

Investigação e inventariação – muito relevante (3.8)

Conservação preventiva – muito relevante (3.6)

Gestão e organização – muito relevante (3.4)

Aumentar o espólio – relevante (2)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – relevante (2.8)

Exposições temporárias – relevante (2.2)

Captação de público – muito relevante (3.2)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – relevante (2.8)

Serviço educativo – muito relevante (3)

Salientam-se os serviços, considerados pontos fortes: investigação e inventariação, conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.

106

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) b) c) d) e)

Orçamento reduzido Muita burocracia Falta de equipamento Recursos humanos insuficientes Recursos humanos pouco habilitados

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, as dificuldades do serviço são essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.3)

Muita burocracia – pouco relevante (2)

Falta de equipamento – pouco relevante (2.3)

Recursos humanos insuficientes – relevante (2.8)

Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (2)

Destacam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais. Note-se que apenas os museus tutelados pelo IMC. IP., apresentavam três pontos fracos: orçamento reduzido, muita burocracia e recursos humanos insuficientes.

107

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

4 concordam, 1 não concorda. Verifica-se que a maioria defende avaliação.

Quais os benefícios?

a) b) c)

Maior projecção nos media Atribuição de subsídio Outra

3 consideram a atribuição de subsídio, 1 uma maior projecção nos media e 1 optou pelo seguinte beneficio:

“Reconhecimento da importância patrimonial e participação em grandes projectos”.

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

2 apresentam até 10.000 visitantes/ano, os restantes 3 apresentam mais de 20.000 visitantes.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Horário idêntico ao dos outros tipos de museus já analisados: Terça-feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

108

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Só 1 é que respondeu que sim, sendo este com apenas 10.000 visitantes, os restantes 4 consideram que o número é ainda insuficiente.

5.3. Se não quais as razões

a) b) c) d) e) f) g)

O preço As colecções O horário O atendimento Falta de informação Falta de inovação Localização

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 5 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – muito relevante (3)

As colecções – muito relevante (3)

O horário – pouco relevante (2)

O atendimento – pouco relevante (2)

Falta de informação – muito relevante (3)

109

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Falta de inovação – pouco relevante (2)

Localização – muito relevante (3)

A falta de informação e a localização é apontada como factor muito relevante. Tal como nos museus tutelados pelo IMC. IP. e Autarquias Locais, a falta de informação surge como factor muito relevante.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) b) c) d)

Documentar a colecção Promover a investigação Preservar para legar aos vindouros Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes

e) f)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 5 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.4)

Promover a investigação – muito relevante (3)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.6)

110

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito relevante (3.2)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – relevante (2.2) 7. Qual a percentagem de despesas31 e receitas32 no ano findo – (valor aproximado)?

Só 1 é que responde que o montante das despesas é igual ao das receitas. Os restantes não responderam.

Verifica-se uma ausência de informação nesta área ou até mesmo desconhecimento.

8. Que formação valoriza

a) b) c) d) e) f) g)

História de arte/arqueologia Conservação preventiva Arquitectura Designer Património Gestão Marketing

31 32

Ver nota 16. Ver nota 17.

111

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

h) i)

Antropologia Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 4 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a seguinte:

História de arte/arqueologia – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.5)

Arquitectura – relevante (2)

Designer – muito relevante (3)

Património – relevante (2)

Gestão – muito relevante (3)

Marketing – muito relevante (3)

Antropologia – pouco relevante (0.3)

Salienta-se nesta questão a relevância dada à formação em História e Arqueologia, Conservação Preventiva e Design.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 14% possuem formação superior, 14% com formação técnica e os restantes 73% com formação básica.

112

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

9. Dados pessoais – Grau académico

2 dos responsáveis pelo preenchimento do questionário possuem licenciatura, 2 pósgraduação e 1 mestrado. Ainda sobre dados pessoais, 2 são do sexo masculino e 2 do sexo feminino, com idades entre os 30 e 60.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações e mestrado em Museologia. As Universidades formadoras são sobretudo do Porto, Coimbra e Évora.

Os 5 questionários recebidos e válidos, representando 56% dos 9 enviados, permite fazer uma primeira análise e detectar alguns pontos fortes e fracos no modelo de organização e gestão aplicado nas Fundações.

São pontos fortes:

1.

Elaboração de relatórios de actividades, o que demonstra a prestação dos serviços;

2. 3. 4.

Interesse pela avaliação; Valorização e planificação das actividades museológicas; Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. 2.

Orçamentos reduzidos (26%); Recursos humanos insuficientes (23%);

113

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

3. 4. 5.

Falta de equipamentos (19%); Muita burocracia (17%); Recursos humanos pouco habilitados (15%);

Ainda dentro dos pontos fracos estão; o desconhecimento dos orçamentos e o valor de receitas e despesas.

Verifica-se que os pontos fortes e fracos diferem conforme as tutelas. Nestes a burocracia não é das mais relevantes.

7.

ANÁLISE SWOT – Associações

Foram enviados 5 questionários e recebidos 3 que correspondem a 60% do total.

1.1. Considera que o Museu deveria ter Autonomia Administrativa e Financeira?

1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não respondeu.

1.2. Só Administrativa?

1 concorda com a autonomia administrativa e financeira, 1 não concorda e 1 não respondeu.

1.3. Porquê

Nenhum respondeu a esta questão.

114

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

1.4. Concorda com a redistribuição equitativa das receitas pelos diferentes museus? (orçamento de compensação)

Nenhum respondeu a esta questão.

1.5. Considera que deviam ficar para o museu que produziu as receitas?

Nenhum respondeu a esta questão.

2. Das diferentes tutelas (IMC, IP; Aut. Locais; Fundações e Associações) qual lhe parece mais funcional em termos de gestão?

1 considera as Autarquias Locais e 2 as Fundações.

3. Elabora plano de Actividades?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.1. Elabora o plano com base no orçamento?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.2. Tem conhecimento do orçamento para o museu?

2 têm conhecimento e 1 não respondeu.

3.3. Elabora relatório de actividades?

2 elaboram e 1 não respondeu.

3.4. O relatório traduz as receitas e as despesas?

115

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

2 responderam que sim e 1 não respondeu.

3.5. Considera que é avaliado pela tutela?

1respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.

3.6. A avaliação influencia o orçamento para o próximo ano?

1 respondeu que sim, 1 que não e 1 não respondeu.

4. Qual a prioridade de serviços no museu?

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Investigação e inventariação Conservação preventiva Gestão e organização Aumentar o espólio Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos Exposições temporárias Captação de público Divulgação e comunicação das actividades museológicas Serviço educativo

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, a prioridade de serviços no museu obteve a seguinte pontuação:

116

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Investigação e inventariação – muito relevante (3.5)

Conservação preventiva – muito relevante (3.5)

Gestão e organização – muito relevante (3.5)

Aumentar o espólio – relevante (2)

Inovar os espaços tornando-os mais informativos e atractivos – muito relevante (3)

Exposições temporárias – relevante (2.5)

Captação de público – muito relevante (3.5)

Divulgação e comunicação das actividades museológicas – muito relevante (3)

Serviço educativo – muito relevante (3)

Salientam-se os serviços considerados como pontos fortes: investigação e inventariação, conservação preventiva, gestão e organização e captação de público.

4.1. Quais são as dificuldades do serviço

a) b) c) d) e)

Orçamento reduzido Muita burocracia Falta de equipamento Recursos humanos insuficientes Recursos humanos pouco habilitados

117

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Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, as dificuldades do serviço são essencialmente as seguintes:

Orçamento reduzido – muito relevante (3.5)

Muita burocracia – pouco relevante (1)

Falta de equipamento – pouco relevante (1)

Recursos humanos insuficientes – relevante (2)

Recursos humanos pouco habilitados – pouco relevante (1.5)

Salientam-se apenas dois pontos fracos: orçamento reduzido e recursos humanos insuficientes, tal como nos museus tutelados pelas Autarquias Locais e Fundações.

4.2. Concorda com uma avaliação qualitativa dos museus, idêntica à dos hotéis?

2 concordam, 1 não respondeu.

Quais os benefícios?

a) b) c)

Maior projecção nos media Atribuição de subsídio Outra

1 considera a atribuição de subsídio, os restantes não responderam.

118

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

5. Quantos visitantes tiveram em média o museu nos últimos dez anos?

2 apresentam até 10.000 visitantes/ano e 1 apresenta mais de 20.000 visitantes.

5.1. Qual o horário de visitas praticado no museu?

Horário idêntico ao dos outros tipos de museu já analisados: Terça-feira a Domingo das 10h às 12h30 e das 14h às 18h, encerrando às Segundas-feiras e feriados, perfazendo uma carga horária de 140h mensais.

5.2. Considera o número de visitantes suficiente?

Nenhum inquirido entende ser suficiente o número de visitantes/ano atingido.

5.3. Se não quais as razões

a) b) c) d) e) f) g)

O preço As colecções O horário O atendimento Falta de informação Falta de inovação Localização

119

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, as razões apontadas pelo reduzido número de visitantes são essencialmente as seguintes:

O preço – pouco relevante (1)

As colecções – pouco relevante (1)

O horário – pouco relevante (1)

O atendimento – pouco relevante (1)

Falta de informação – relevante (2.7)

Falta de inovação – pouco relevante (1.7)

Localização – relevante (2)

A falta de informação e a localização são apontados como factores muito relevante. Tal como nos museus tutelados pelo IMC. IP., Autarquias Locais e Fundações, a falta de informação surge como factor muito relevante.

6. Quais os objectivos a atingir?

a) b) c)

Documentar a colecção Promover a investigação Preservar para legar aos vindouros

120

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

d)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes

e) f)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços Reduzir as despesas e aumentar as receitas

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, os objectivos são os seguintes:

Documentar a colecção – muito relevante (3.3)

Promover a investigação – muito relevante (3.3)

Preservar para legar aos vindouros – muito relevante (3.7)

Promover a imagem do museu nos media e aumentar o número de visitantes – muito relevante (3.3)

Qualificar os recursos humanos e respectivos serviços – muito relevante (3.3)

Reduzir as despesas e aumentar as receitas – muito relevante (3.7) 7. Qual a percentagem de despesas33 e receitas34 no ano findo – (valor aproximado)?

Só 1 resposta, onde se referem despesas na ordem dos 60% e receitas de 40%. Os restantes não responderam.

33 34

Ver nota 16. Ver nota 17.

121

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

8. Que formação valoriza

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

História de arte/arqueologia Conservação preventiva Arquitectura Designer Património Gestão Marketing Antropologia Outra

Nesta questão foi dada uma cotação de 1 a 4, sendo 1 pouco relevante, 2 relevante e 3 a 4 muito relevante. Dos 3 questionários válidos, a formação que mais valorizam é a seguinte:

História de arte/arqueologia – pouco relevante (1.3)

Conservação preventiva – muito relevante (3)

Arquitectura – pouco relevante (1.7)

Designer – pouco relevante (1.7)

Património – muito relevante (3)

122

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Gestão – relevante (2.7)

Marketing – relevante (2.7)

Antropologia – pouco relevante (1.7)

Salienta-se nesta questão a relevância em Conservação Preventiva, Património, Gestão e Marketing.

8.1. Qual a formação académica dos funcionários do museu?

Verifica-se que cerca de 60% possuem formação superior, 30% com formação técnica e os restantes 10% com formação básica.

9. Dados pessoais – Grau académico

1 possui pós-graduação, 1 mestrado e 1 doutoramento. Ainda sobre dados pessoais, 2 são do sexo masculino e 1 do sexo feminino, com idades entre os 43 e 57.

9.1. Em que área?

As licenciaturas são sobretudo na área da História e as pós-graduações, mestrado e doutoramento em Património e Museologia. As universidades formadoras são do Porto e Lisboa.

Os dados recolhidos, ainda que pouco significativos, permitiram identificar os pontos fortes e fracos no modelo de organização e gestão deste tipo de museus.

São pontos fortes:

123

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Elaboração de planos e relatórios de actividades, o que demonstra planificação dos serviços;

1. 2. 3.

Interesse pela avaliação; Valorização e planificação das actividades museológicas; Ninguém está satisfeito com o número de visitantes do seu museu.

São pontos fracos:

1. 2. 3. 4. 5.

Orçamentos reduzidos 45%; Recursos humanos insuficientes 22%; Recursos humanos pouco habilitados 11%; Falta de equipamentos 11%; Muita burocracia 11%.

Ainda nos pontos fracos deve referir-se o desconhecimento dos orçamentos e o valor de receitas e despesas.

124

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estud e análise para um Estudo MODELO SUSTENTÁ SUSTENTÁVEL

8.

PRIMEIRAS CONCLUSÕES: Análise e avaliação

Como primeira conclusão e após a análise dos resultados globais dos questionários, no que refere à concordância ou não de uma gestão dos museus mais autónoma, conducente a um modelo mais sustentável, parece ser de relevar o facto de um grande número de Directores e/ou Conservadores a quem dirigi os questionários, ( (44%) não concordarem com a autonomia administrativa e financeira apesar de referirem que financeira, gostariam de ter mais autonomia.

PREFERÊNCIA PELA AUTONOMIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA
S/resposta 28%

Sim 28%

Preferência Auton. Adm Financeira Não 44%

No entanto, os museus que apresentam dados mais rigorosos e positivos, ou seja, com mais pontos fortes, são os que concordam com a autonomia administrativa e financeira. Em tese, a não concordância prend se quase exclusivamente com o facto de o museu prende-se ter que apresentar receitas na ordem dos dois terços do valor total do seu orçamento. Em nosso entender esta questão foi respondida negativamente não por considerar o modelo actual eficaz, mas antes pela dificuldade em se cumprir as obrigações legais já referidas, dificuldade exigidas para a autonomia administrativa e financeira dos museus.

125

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estud e análise para um Estudo MODELO SUSTENTÁ SUSTENTÁVEL

Esta interpretação parece ganhar ainda mais consistência quando, nas respostas subsequentes, se refere que alguns dos problemas dos museus são: orçamento reduzido e muita burocracia.

DIFICULDADES NO SERVIÇO Museus Nacionais

RECURSOS HUMANOS POUCO HABILITADOS 17% ORÇAMENTO REDUZIDO 23%

RECURSOS HUMANOS INSUFICIENTES 22%

MUITA BUROCRACIA 19% FALTA DE EQUIPAMENTOS 19%

DIFICULDADES NO SERVIÇO Museus Locais

RECURSOS HUMANOS POUCO HABILITADOS 21%

ORÇAMENTO REDUZIDO 24%

RECURSOS HUMANOS INSUFICIENTES 23%

MUITA BUROCRACIA 16% FALTA DE EQUIPAMENTOS 16%

126

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estud e análise para um Estudo MODELO SUSTENTÁ SUSTENTÁVEL

DIFICULDADES NO SERVIÇO Fundações

RECURSOS HUMANOS POUCO HABILITADOS 14% ORÇAMENTO REDUZIDO 27%

RECURSOS HUMANOS INSUFICIENTES 23%

MUITA BUROCRACIA 17% FALTA DE EQUIPAMENTOS 19%

DIFICULDADES NO SERVIÇO Associações

RECURSOS HUMANOS POUCO HABILITADOS 11%

RECURSOS HUMANOS INSUFICIENTES 22%

ORÇAMENTO REDUZIDO 45%

FALTA DE EQUIPAMENTOS 11% MUITA BUROCRACIA 11%

A isto podemos adicionar que, a maior parte dos inquiridos responderam que o melhor modelo de gestão é sempre o de outras tutelas e não o da sua, apenas 5% consideraram

127

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estud e análise para um Estudo MODELO SUSTENTÁ SUSTENTÁVEL

melhor modelo o da sua t tutela, registando-se uma preferência pelo modelo das se Fundações que atinge os 44%.

PREFERÊNCIA PELO MODELO DE GESTÃO

Museus Nacionais 8%

Museus Locais 16%

S/resposta; 24%

Associações 8%

Fundações 44%

A preferência pelos modelos de gestão dos museus com mais autonomia e poderes descentralizados, como é o caso dos museus de Fundações e de Autarquias Locais, justificada pelos inquiridos como sendo os modelos mais funcionais. No entanto, los verifica-se ainda uma grande percentagem, de 24% de ausência de respostas sobre o se tema, registando-se ainda opiniões em que se apontam deficiências a todos os modelos. se

Propor um modelo de organização e gestão para museus, mesmo com tutelas diferentes, parece ser hoje uma necessidade. Se existe uma Lei quadro para todos os museus Lei-quadro portugueses e se estes, para pertencerem à Rede Portuguesa de Museus, são avaliados à luz dessa mesma lei, porque não, um modelo transversal às várias tutelas? Com um modelo único, os procedimentos seriam mais fáceis e exequíveis. Um modelo não é

128

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

mais do que um conjunto de regras que devem nortear uma instituição, e o que se verifica é que a maior parte dos inquiridos desconhecem as regras básicas de gestão.

Na sua maioria, constatou-se que as respostas relacionadas com gestão, isto é, referentes a serviços e custos, receitas e despesas, serviços e recursos humanos, não tinham consistência. Existe alguma ou até muita contradição: por exemplo, refere-se o desconhecimento dos valores de receitas e despesas, para logo a seguir se dizer que um dos problemas do museu é o orçamento reduzido; assinala-se que o plano de actividades é feito sem conhecimento do orçamento e muito poucos referem os valores de despesa no relatório de actividades ou de contas. Este serviço é considerado em inquéritos enviados aos quatro tipos de museu, como sendo marginal às funções de um director e/ou conservador, referindo-se ainda o seu não relacionamento com os serviços de gestão da tutela.

Este assunto parece, no entanto, ser uma das suas preocupações dos inquiridos, uma vez que, quando questionados sobre qual a formação que mais valorizam, uma percentagem muito relevante respondeu, ser a formação em gestão.

129

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Q UE FO RMAÇÃO VALO RIZA PARA O S MUSEUS

ANTROPOLOGIA 9% MARKETING 13%

HISTÓRIA DE ARTE 14% CONSERVAÇÃO PREVENTIVA 18%

GESTÃO 14% PATRIMONIO 13% DESIGNER 11%

ARQUITECTURA 8%

Como já foi referido, verifica-se nos museus aqui tratados um défice de noções de gestão, o que será compreensível, dado que a maioria dos Directores e/ou Conservadores têm formação em História ou áreas afins. Contudo, uma instituição para fazer a sua programação dos serviços e actividades tem que partir forçosamente para a elaboração de um orçamento. Em suma, estes serão os principais pontos fracos que atingem todos os museus aqui tratados.

Como pontos fortes das instituições estudadas aparecem os serviços museológicos, com destaque para a documentação da colecção, a investigação e a preservação do património.

130

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estud e análise para um Estudo MODELO SUSTENTÁ SUSTENTÁVEL

QUAIS OS OBJECTIVOS DO MUSEU?

REDUZIR AS DESPESAS E AUMENTAR AS RECEITAS 14% QUALIFICAR OS RECURSOS HUMANOS E RESPECTIVOS SERVIÇOS DO MUSEU 17%

DOCUMENTAR E VALORIZAR A COLECÇÃO 18%

PROMOVER A INVESTIGAÇÃO 17%

PROMOVER A IMAGEM DO MUSEU NOS MEDIA E AUMENTAR O NÚMERO DE VISITANTES 16%

PRESERVAR PARA LEGAR AOS VINDOUROS 18%

Quanto aos recursos humanos disponíveis nos museus, constata se que estas instituições constata-se estão satisfatoriamente servidas no respeitante à qualidade do pessoal, mas, o seu qualidade número é claramente insuficiente.

Verifica-se ainda uma preponderância de pessoas do sexo feminino que ocupam o cargo se de Directores e/ou Conservadores, com cerca de 85%, contra 15% do sexo masculino. A sua formação académica, quase sempre em cursos de História e Museologia, distribui quase distribui-se da forma seguinte: 3% com doutoramento, 20% mestrado, 50% pós-graduação e os restantes 27% apenas licenciatura.

Filipe Serra ao abordar os problemas sentidos na área de gestão dos museus e a importância atribuída à formação nesta área, defende uma mudança de paradigma do ância actual modelo de gestão nos museus que passaria então pela integração de um gestor na equipa do museu, dizendo que: “(…) mantendo o actual modelo, traduzido na antendo

131

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

preferência dada ao conservador em sede de recrutamento para o lugar de director, e mantendo-se igualmente a responsabilidade superior do ponto de vista funcional, hierárquico e da representação externa do museu, defendemos, ainda assim, um modelo intermédio que passaria pela introdução de um profissional com o perfil de gestor nos quadros de pessoal dos museus; (...) neste contexto, o gestor, circunscrito assim no plano formal, poderia ter autonomia e competências delegadas, reservando-se para ele a margem de um poder decisório definido com clareza; nesta acepção, o gestor profissional seria o braço direito do director-conservador, (...); o museu precisa de um gestor profissional, que se ocupe em exclusividade desse conjunto de tarefas, desse lado prático o qual, reconheçamos, acaba muitas vezes, de forma compreensível, por se tornar eventualmente desajustado para os conservadores; no momento que venha a ser considerado como o mais adequado poder-se-ia pensar na possibilidade de se criar um regime experimental num museu-piloto, testando, dessa forma, as virtualidades e os defeitos de tal modelo;” (SERRA, 2007:50-51)

9.

ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M.

Os museus tratados neste trabalho foram seleccionados desde a primeira hora, por se tratarem dos museus mais importantes e representativos dos diversos modelos de gestão, e por serem museus já credenciados pela Rede Portuguesa de Museus no que respeita ao cumprimento da sua missão e objectivos previstos na Lei Quadro dos Museus Portugueses, de 19 de Agosto de 2004.

A partir desta selecção, do tema proposto e da análise teórica, empírica e estatística obtida pelos questionários, pretende-se agora afirmar, ou infirmar, se os museus tratados

132

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

neste trabalho apresentam algum índice de sustentabilidade enquanto modelo de organização e gestão. Para avaliar os diferentes modelos de gestão, foram tidas como relevantes as respostas dadas, as quais nos permitiram analisar como são geridos os museus aqui tratados, com que autonomia; com que valores financeiros; com que recursos humanos - em quantidade e formação; que serviço público prestam; quais os seus objectivos; quais os seus problemas e quais os seus desejos, em suma, quais os pontos fracos (recursos financeiros e humanos reduzidos e muita burocracia) e fortes (cumprimento da missão e objectivos, desejo de avaliação e resolução dos problemas) dos museus.

A partir desta análise foi possível traçar o perfil possível do panorama museológico português, no que se refere às práticas museológicas e de organização e gestão. Nenhuma instituição se pode dissociar destes dois factores, serviços e custos.

Exigir um modelo de organização e gestão sustentável, não significa desvalorizar o serviço público, missão primordial dos museus, mas tão só valorizar este serviço através de melhores recursos, financeiros e humanos.

Tal como defende Graça Nunes, “A gestão museológica é um tema que cada vez mais se discute na óptica pluridisciplinar, mas também na vertente prática do quotidiano profissional museológico, que se pretende que acompanhe o rumo da sociedade moderna da Globalização e do Multiculturalismo. A competição global exerce uma pressão sobre as metodologias de trabalho, levando à consequente mudança da estruturação organizacional e dos modelos de gestão”. (NUNES, 2007:4)

133

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

Existe de facto uma necessidade de mudança de paradigma a nível dos modelos de organização e gestão nos museus portugueses. Todos apresentam dificuldades na gestão, trabalham com orçamentos e recursos humanos reduzidos.

É nosso entendimento que, uma gestão adequada, proveniente de projectos promissores, pode num futuro próximo retirar os museus da asfixia financeira em que vivem.

A comprovar a tese de que o panorama museológico português vive dias de grande preocupação financeira, no decorrer desta investigação, no telejornal das 20horas do canal da SIC, do dia 10 de Março de 2007, é noticiado que, “o Museu Nacional de Arte Antiga está aberto com metade das salas por questões de segurança, uma vez que não havia pessoal suficiente que garantisse a segurança do espólio”. No dia seguinte, 11 de Março de 2007, novamente no telejornal das 20horas do canal da SIC, é noticiado que também “o Museu Nacional do Azulejo estava a fazer uma promoção de 50%, devido ao facto do museu também só ter metade das suas salas abertas”, pela mesma razão do anterior, falta de recursos humanos.

Conhecendo todos nós como se especulam as notícias, estas parecem merecer credibilidade, sendo as mesmas razões apresentadas nas respostas obtidas dos questionários que sustentam esta investigação e na bibliografia consultada.

A gestão acaba por ser uma preocupação constante de quem dirige o museu e a solução para este problema continua a estar na ordem do dia. Tal como nos descreve Filipe Serra: “(...) considerando os constrangimentos financeiros com que vive a maioria dos museus portugueses, os seus responsáveis preferem muitas vezes que a gestão financeira caiba à autoridade de tutela, sendo ela a assumir as dificuldades, as

134

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um MODELO SUSTENTÁVEL

responsabilidades e as soluções, posição legitima que não nos parece criticável. Os responsáveis dos museus, cabendo-lhes embora a incumbência de incrementar as “receitas próprias”, como veremos, deveriam ser poupados ao desgaste em tempo e energias que resulta da gestão mais comezinha de orçamentos irrealistas ou, bastas vezes, de verdadeira penúria”. (SERRA, 2007:132)

Que tipo de organização e gestão deve ser praticada nos museus? Quais os modelos e quais os mais adequados? Sem a pretensão de dar respostas a estas e a outras questões que surgem no contexto desta problemática, mas sim, com o intuito de contribuir para uma reflexão e proposta de mudança de paradigma sobre os possíveis modelos de gestão a adoptar nos museus, defende ainda Graça Nunes que: “Ao virar de século, os museus portugueses encontram-se cada vez mais credenciados e firmados no contexto nacional, regional e local, tendo que adoptar modelos de gestão, quer da organização a que pertencem, quer da sociedade que integram, buscando a sustentabilidade pretendida”. (NUNES, 2007:4)

É importante referir que os museus estão a cumprir a sua missão, por isso mesmo, essa nota é positiva. A questão é agora garantir a continuidade e qualidade para um mundo que se avizinha cada vez mais exigente. É necessário optimizar parcerias de recursos financeiros e humanos como, por exemplo: através de redes, permitir que os museus com colecções idênticas partilhem os mesmos recursos, uma vez que não há necessidade nem possibilidade de cada museu possuir nos seus quadros de pessoal, especialistas em todas as áreas para estudarem colecções diferentes no mesmo museu e iguais noutros; criar estruturas e parcerias de apoio mútuo entre museus com as mesmas características, sempre numa óptica de optimizar recursos. “Há muito que as tutelas e os

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responsáveis pelos principais museus mundiais compreenderam a utilidade, a conveniência e, acima de tudo, a necessidade de reconhecer a devida relevância destes instrumentos, constituindo, por sua vez, complemento fundamental do trabalho dos conservadores e demais técnicos à frente de uma gestão museológica integrada. As referidas áreas acabam por ser, essencialmente, a gestão dos recursos humanos, a gestão dos recursos financeiros e o marketing aplicado à realidade museológica”. (SERRA, 2007:11)

Esta gestão integrada já é defendida há muito por outros museus que não sendo nova para muitos museus a nível mundial, em Portugal é ainda muito incipiente. Como já foi referido, os inquiridos consideraram que a formação em gestão é agora uma necessidade, classificando a formação pela seguinte ordem:

Conservação Preventiva 18%, História de Arte e Gestão 14%, Património e Marketing 13%, Design 11%, Antropologia 9% e Arquitectura 8%.

Este conceito de gestão, numa primeira abordagem parece estar ligado ao sector empresarial, e, não estando contemplado neste sector - museus, parece um pouco desapropriado. No entanto, a política social, cultural e patrimonial, não se pode dissociar destes mecanismos que garantam a sua sustentabilidade.

O conhecimento de gestão e sua aplicabilidade, pode ajudar os museus a tornarem-se cada vez mais polos atractivos de cultura, lazer e de uma política patrimonial mais sustentável. O mesmo defende Filipe Serra ao escrever: “Considerando, assim, que os museus são instituições culturais, estas tornam-se susceptíveis, como quaisquer organizações, de assentar em estruturas de funcionamento que exigem uma gestão

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criteriosas dos recursos humanos complementada por uma vertente financeira cuja gestão, tendencialmente e como se tem verificado nas últimas décadas, deverá ser cada vez mais profissionalizada, competente e eficaz. O objectivo será o de dotar os museus da necessária capacidade financeira, na perspectiva da auto-sustentabilidade, sendo que aquela vertente não pode deixar de ser cuidada e tratada, devendo mesmo recorrer-se, apesar das particularidades, às técnicas típicas da gestão, inclusivamente empresarial”. (SERRA, 2007:13)

É também este o entendimento de Graça Nunes que refere: “Quanto à ideia dos museus, destacamos a ideia de que seria útil uma teoria organizativa específica para museus. Contudo, o caminho a percorrer tem um misto entre as técnicas empresariais e a gestão de recursos humanos, relacionando os diferentes valores: valores compartilhados, liderança, estratégia, pessoal, capacidade, estilo, estruturas, sistemas tecnológicos e criatividade”, defendendo também que: “Algumas das ferramentas que melhor contribuem para uma gestão optimizada e concertada em museus de tutela autárquica são:

A concretização de uma programação adequada, através de uma planificação a longo prazo, com metas bem definidas pela missão e pelos objectivos a atingir; A captação de uma dotação financeira adequada a essa mesma programação;

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A gestão equilibrada dos recursos humanos e da sua formação para a qualificação através de uma direcção partilhada e responsável, que defina os objectivos a atingir pela instituição museal; A consolidação de uma equipa técnica devidamente liderada, sustentada por uma base científica, pela motivação e pela envolvência na programação; O desenvolvimento da criatividade para a programação na óptica do empreendedorismo; O trabalho em equipa, em rede e o estabelecimento de parcerias necessárias ao bom desempenho; A harmonia organizacional com regras claras e definidas para a hierarquização tutelar e técnica; O contributo dos públicos para a programação museológica, numa interacção para a construção da identidade e da autonomia do museu.

Graça Nunes acrescenta ainda que; “Os profissionais dos museus devem encarar a gestão museológica com uma visão global e harmonizada, que defina e justifique a sua existência, através de metas precisas a atingir, apetrechando os museus com os recursos adequados para a execução dos seus objectivos, nunca se dissociando do seu papel social definido pelos públicos, como garante da sua subsistência. As mudanças organizacionais poderão constituir uma certa ameaça, pela introdução de alterações nos hábitos enraizados, mas também constituirão certamente novas oportunidades para

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as equipas, que se pretendem inovadoras e criativas no âmbito do exercício das boas práticas museológicas”. (NUNES, 1997:07)

A inovação e criatividade pressupõem a mudança de paradigma, isto é, um modelo único de organização e gestão sustentável para museus.

Maria de Lourdes Santos, acrescenta que: “No caso dos museus, permanecem por resolver problemas essenciais (...) e à crónica situação de défice financeiro destas instituições que chega, muitas vezes, a colocar em risco a salvaguarda das colecções e a estrutura dos edifícios”. (SANTOS, 1998:247)

Assim sendo, parece-nos que os museus poderão de facto desenvolver um bom serviço público, se o modelo de organização e gestão contribuir de uma forma sustentada sem comprometer o seu normal funcionamento.

Ainda sobre o modelo de gestão, Dalila Rodrigues, ex-directora do Museu Nacional de Arte Antiga em declarações ao Jornal Público de 3 de Fevereiro de 2007, afirmou que: “O actual modelo de gestão que centraliza no IMC a gestão de toda a receita angariada mas também os apoios mecenáticos, constitui um travão ao desenvolvimento. O que eu contesto – e considero imperativo para o salto qualitativo que o museu tem de dar – é a gestão centralizada”. E Graça Nunes defende que, “É inegável a necessidade de uma gestão integrada. Este factor é determinante para um bom equilíbrio entre a tutela e a direcção técnica do museu. Assegurar uma dotação financeira adequada, regular e autónoma para a concretização da programação é fundamental”. (NUNES, 2007:06)

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Exigir uma boa organização, gestão e programação museológica, com rigor e responsabilidade, são certamente contributos de sustentabilidade.

Alberto Guerreiro defende que; “A capacidade de os museus gerarem receitas próprias tem sido apontada como uma das vantagens a equacionar no futuro uma vez que permitirá a sua sustentabilidade e viabilidade no plano de uma gestão autónoma. Um dos meios dinamizadores desta opção poderia ser, como tem sido evidenciado repetidas vezes, a venda de bens e a prestação de serviços. Apesar de esta via levantar ainda questões pertinentes de índole jurídica e ética, difíceis de equilibrar tendo em vista os limites aceitáveis da prática museológica, começa hoje a fazer sentido equacioná-la numa perspectiva legal. Por seu turno, o facto de os museus serem organizações não lucrativas – a menos que se estabeleça uma redefinição deste conceito – tem implicado sérias limitações à sua capacidade financeira, impedindo-os de promover actividades que possibilitem o seu auto financiamento”. (GUERREIRO, 2006: s/n)

Este é também o entendimento Filipe Serra ao notar que: “(...) o não retorno directo e palpável das receitas geradas por um determinado museu ou monumento ao respectivo organismo pode implicar uma legitima desmotivação para o director e corpo profissional, que vêem assim o seu esforço diluído num todo cuja gestão e repartição nem sempre beneficia esse mesmo museu ou monumento, ou cuja redistribuição não poderá, sob alguns pontos de vista, ser considerada como a mais justa. (...) As margens obtidas pela comercialização dos artigos não deverão ser consideradas como “lucro”, na terminologia empresarial, mas antes uma receita que deve reverter a favor da melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos museus, de acordo com uma criteriosa gestão”. (SERRA, 2007:134-143)

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Actualmente, o museu deixou de ser apenas uma instituição sem fins lucrativos ao serviço da sociedade, para ser também uma instituição organizada com fins lucrativos, entenda-se lucro, as actividades de preservação, salvaguarda do património e investigação: “o fim lucrativo, em si mesmo, se interpretado fora de um contexto terminológico afim das ciências económicas e da gestão, só será admissível, no universo dos museus, como podendo servir apenas para reinvestir a favor do próprio museu, através, nomeadamente, de qualquer plano de restauro de peças, reforço das colecções ou obras nos espaços físicos. Neste domínio, pensamos que não será admissível outra interpretação do conceito de “lucrativo”“. (SERRA, 2007:17)

Com um certo optimismo, Graça Nunes defende que: “A partir do ano 2000 ocorreu uma enorme evolução na afirmação e na autonomia dos museus portugueses. Estes viram a sua existência, credenciação e implementação consolidadas através da Rede Portuguesa de Museus (RPM) e posteriormente sustentada pela Lei-quadro dos Museus Portugueses, de 19 de Agosto de 2004”. (NUNES, 2007:5)

No nosso entender, a sustentabilidade dos museus, não passará só certamente pelo princípio da autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo racionalizar tempo e esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma liberdade, no sentido de desenvolver projectos que promovam uma política museológica sustentável. Assim parece-nos que o regime jurídico da gestão das instituições públicas museus, necessita de melhor gestão, sabendo que esta implica mais autonomia e mais flexibilidade nos seus modelos, mas também, mais responsabilidade.

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Propor um modelo que se ajuste a museus de tutelas diferentes é um desafio um pouco difícil mas não impossível. Sendo certo que, para haver um modelo único, teria que haver uma instituição que fosse promotora, orientadora, fiscalizadora e avaliadora das regras desse mesmo modelo.

Assim, parece-nos razoável que uma instituição como a Rede Portuguesa de Museus IMC, IP que já avalia os museus e os certifica para integrarem a Rede Portuguesa de Museus, fosse uma instituição capaz de implementar tal modelo.

Sendo um modelo, um conjunto de regras, estas deveriam contemplar no mínimo os seguintes requisitos:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Autonomia administrativa e financeira; Programa museológico, com missão e objectivos; Orçamento para cada ano económico; Quadro de pessoal, contemplando categorias e formação adequadas; Planificação anual das actividades; Relatório anual de actividades e contas.

Parte destes requisitos já são propostos mas ninguém os fiscaliza.

Para se beneficiar da autonomia é preciso muita responsabilidade e, entre outros atributos, tem que fazer parte do perfil de um Director e/ou Conservador.

Estas regras estão já contempladas em vários modelos de gestão, nomeadamente nos Museus Nacionais, em parte, e nas Fundações, por isso mesmo a resposta dada nos

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questionários quanto à preferência pelo modelo de gestão registaram-se as seguintes percentagens:

Fundações 44%, Museus Locais 16%, Museus Nacionais (IMC, IP) 8%, Associações 8% e 24% não responderam.

No nosso entender e pela análise dos resultados obtidos em todas as questões, os Museu Nacionais apresentam um modelo mais organizado, excepto na parte de gestão, onde se verifica um certo desconhecimento, uma vez que esta se concentra no IMC, IP, acabam por nem sequer terem noção de simples procedimentos e conceitos básicos.

As Fundações constituem como traço comum entre si uma melhor aptidão para gerar fundos e apresentam um maior número de soluções aplicadas à gestão corrente.

Em síntese, as Fundações são servidas por duas vias de sustentação com um “peso” determinante dos Fundos do Estado:

Investimento público (directo, quando dotado em orçamento ou indirecto, pela via de programas especiais de financiamento); Investimento privado (empresas e indivíduos, patronos ou mecenas).

Apesar de muitas Fundações possuírem um espólio reduzido, o serviço público que prestam acaba por superar o dos restantes museus com espólios muito mais valiosos. Apesar das restrições orçamentais que todos os museus sentem, as Fundações, conseguem deter um “peso” mais significativo nas realizações de natureza privada e semi-privada. O aspecto pouco flexível e demasiado centralizado dos restantes museus acaba por revelar, maiores dificuldades de potenciação dos factores de gestão,

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contribuindo assim, para uma maior incidência real do investimento público junto das entidades de carácter privado.

Tal como o recente estudo efectuado na Inglaterra sobre as Instituições Criativas revela uma forte tendência para modernizar e rentabilizar museus e galerias, tornando-as sustentáveis, com modelos onde cultura e economia façam parte do mesmo objectivo, também nós, não devemos temer em adoptar com celeridade modelos já testados nos países mais desenvolvidos, uma vez que costumamos seguir tais experiências normalmente tarde demais. O facto da Fundação de Serralves ser uma instituição cultural paradigmática em Portugal, com programas educativos e expositivos sempre na vanguarda, muito semelhante ao modelo inglês, é já um sinal positivo para que outros museus apostem na mudança.

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CONCLUSÃO

Partiu-se, no início deste trabalho, com o pressuposto de que o estudo e análise do Modelo de Organização e Gestão dos Museus que integram a Rede Portuguesa de Museus através dos questionários enviados a todos os museus fosse mais participativo, elucidativo e conclusivo. O reduzido número de respostas obtido, para um trabalho de investigação científica – numa base de confirmação que partia do zero, obrigou a uma análise mais atenta e a questionar telefonicamente a não resposta ao questionário. Foram dadas algumas explicações como: “o assunto era polémico”, sobre este facto, constatou-se que o momento era de remodelação de Directores e estava precisamente a decorrer o processo de demissão da ex-directora do Museu Nacional de Arte Antiga, Dalila Rodrigues. Outros responderam que, “não possuíam nem dados nem autorização por parte da tutela para responder às questões”, sobre este facto, constatou-se que os dados que não possuíam eram os relativos à organização e gestão, ou seja, dados contabilísticos.

O resultado deste estudo, depois de feita a leitura e análise dos dados recolhidos, permite retirar as seguintes conclusões:

01 – Apenas 28% dos inquiridos preferem a autonomia administrativa e financeira, 44% não e 28% não responderam, mas logo a seguir, quando se pergunta qual a preferência pelo modelo de gestão, 44% responde o das Fundações, 16% dos Museus Locais, 8% dos Museus Nacionais e das Associações e 24% não responderam.

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Como já foi referido, a questão de preferência pela autonomia administrativa e financeira, foi dada em função, dos dois terços de receitas, exigidos por lei. Esta análise confirmou-se na resposta seguinte.

02 – Sobre as dificuldades nos serviços, cerca de 65% referem que é, a burocracia e o orçamento reduzido.

03 – Questionando se concordavam que os museus fossem avaliados pelo IMC. IP., com uma avaliação semelhante à dos Hotéis e vissem essa avaliação reconhecida através da atribuição de um subsídio ou maior projecção nos media, cerca de 76% concordaram com a avaliação e destes 50% preferiam como prémio a atribuição de um subsídio e os restantes 26% maior projecção nos media. 24% não concordam com a avaliação.

04 – Quanto aos valores de receitas e despesas, apenas 31% responderam a estes valores, os restantes não responderam, argumentando que desconheciam os valores.

Estas questões permitiram concluir que, os museus estão confrontados com uma questão essencial que é: ao não possuírem receitas na ordem dos dois terços, não podem possuir autonomia administrativa e financeira, e perante esta situação, um modelo de organização e gestão sustentável fica num impasse.

Outros

problemas

foram

evidenciados,

nos

directores

e/ou

conservadores,

nomeadamente a falta de conhecimentos básicos em gestão e ainda a liberdade em desenvolverem projectos mais consistentes a longo prazo. A falta de autonomia associada à burocracia dificulta o salto qualitativo que os museus deveriam dar.

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Positivo foi, a vontade de serem avaliados, o que demonstra alguma capacidade e até vontade em competir com serviços de excelência.

Já no final desta investigação, no programa televisivo Câmara Clara do Canal 2 da RTP, do dia 13 de Abril de 2008, pelas 22h30, eram convidados, o presidente da Fundação de Serralves, António Gomes de Pinho, e o ex-ministro da Cultura, Manuel Maria Carrilho, para se pronunciarem sobre esta problemática, uma vez que: “Há mais de dez anos que não há governante ou político que não reconheça a importância estratégica dos produtos e dos consumos culturais para o desenvolvimento económico sustentado. Mas tem o Orçamento Geral do Estado investido em crescendo na cultura? Tem o discurso dos nossos governantes correspondido à sua prática de investimento público? O que podemos fazer para aumentar os recursos deste sector nevrálgico para o nosso futuro?”35

O Presidente da Fundação de Serralves referiu o modelo das Instituições Criativas que estão a surgir na Inglaterra, como modelo a analisar, pela importância dos eventos interessantes e sustentáveis que apresentam, salientando a combinação da cultura e do turismo como promotores do desenvolvimento social mas também económico. Referiu ainda que é importante para estas instituições serem detentoras de autonomia, constituindo um ponto forte, necessária para desenvolver projectos inovadores e consistentes, sendo, por isso, o modelo de Serralves fazer cada vez melhor com o

35

http://www.dois.tv/programas/camaraclara/arquivo.htm

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mesmo dinheiro. Acrescenta ainda que a Cultura e a Economia devem estar cada vez mais próximas.

Manuel Maria Carrilho, ex-ministro da cultura, considerou também a autonomia um ponto forte para os museus mas, receia que numa economia frágil esta pode ser prejudicial em algumas situações. Estas fragilidades podem ser resolvidas com o apoio do Estado, respondeu o Presidente de Serralves, e reforçou a sua tese de que o Estado deve financiar as agências e instituições de gestão cultural privada e estas devem possuir autonomia na sua gestão para que possam desenvolver projectos inovadores e sustentáveis.

Esta entrevista, aclarou mais uma vez o passo decisivo, a curto prazo, que os museus devem dar. Sendo certo que, é necessário definir um projecto sustentável para que, apesar da economia portuguesa ser frágil, não piore a situação dos museus portugueses. Qualquer projecto que vise a sustentabilidade, neste caso dos museus, não pode continuar a ter uma direcção sem verdadeiros gestores culturais, autonomia e uma avaliação social, cultural e económica rigorosa por parte da tutela. Sendo certo que, o Estado não se pode demitir do seu apoio social e cultural, nem do papel fiscalizador. Mais próximo deste modelo sustentável apresentam-se, primeiro as Fundações e logo a seguir os Museus Nacionais. São modelos minimamente estruturados e no caso das Fundações, estas apresentam ainda um bom índice de sustentabilidade, enquanto que, nenhum Museu Nacional apresenta o tão desejável índice. A diferença mais evidente nestes dois modelos de gestão é a questão da autonomia.

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Um modelo sustentável é hoje em dia uma prioridade, tomando como exemplo, à semelhança de outros, o modelo que a cidade de Barcelona desenvolveu, visando potenciar os seguintes recursos culturais, turísticos e económicos: “O chamado «Modelo Barcelona» é considerado um marco nas transformações urbanas do século XX e uma referência em boa parte do mundo ocidental, notadamente na América Latina. (…) O plano aponta para dois grandes eixos de atuação, a saber, um maior incentivo ao setor de serviços e o estímulo ao turismo. Para isso a cidade ‘precisava’ ter mais museus de padrão internacional, salas de concertos e de ópera, equipamentos culturais modernos e atrativos. (…) A estratégia de gestão adotada é a de parceria público-privado e concretizada por meio de empresas ágeis e flexíveis, com capital misto, porém sem deixar de lado os aspectos públicos das intervenções. (…) As atividades culturais devem procurar ser auto-sustentáveis e vistas como atração turística para a cidade. Um papel relevante neste processo é ocupado pelo Instituto de Cultura de Barcelona (ICB) que passa a gerenciar e divulgar de forma centralizada os eventos de iniciativa pública e privada. (…) Contrato, autonomia e avaliação são os três pilares onde se assentam as bases desta nova forma de gestão. (…) O sucesso dos planos estratégicos pode ser medido pela transformação da cidade num pólo de serviços e num importante destino que atrai cerca de 20 milhões de turistas por ano, o que levou o valor de uso dos espaços públicos ser superado por seu valor de troca. (…) O vetor das novas políticas deve centrar-se na criação de infra-estruturas voltadas à produção cultural em grande escala (que ele chama de “indústrias culturais”), dentro de um planejamento, com uma gestão empresarial e administradas por consórcios ou parcerias público-privado. (…)

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O chamado “Modelo Barcelona”, ao eleger a cultura como vitrine para atrair turistas, faz uso das manifestações culturais com finalidades primordialmente econômicas”.36

Sem mais considerações, e como já foi analisado e ao longo deste trabalho, existem já modelos de gestão cultural sustentável, mas, como já foi referido, a sustentabilidade dos museus, enquanto espaço de cultura, não passará só certamente pelo princípio da autonomia administrativa e financeira, que parece acima de tudo racionalizar tempo e esforços dos serviços e desenvolver estratégias com alguma liberdade, mas também, desenvolver projectos actualizados, modernos e consistentes. Assim, parece-nos que o regime jurídico da gestão das instituições públicas / museus, necessita de se modernizar e para isso é necessário melhor organização e gestão, de uma direcção responsável pelas várias áreas afins e de uma avaliação rigorosa, mas essencialmente de autonomia administrativa e financeira.

http://forumpermanente.incubadora.fapesp.br/portal/.painel/palestras/aulasp-jordimarti/?searchterm=tem%C3%83%C2%A1tico

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B – Legislação Constituição da República Portuguesa, de 2 de Abril de 1976, com as alterações verificadas até à Lei Constitucional n.º 1/01, de 12 de Dezembro de 2001. Decreto-Lei n.º 112/88, de 2 de Abril – Códigos e rubricas de classificação económica das despesas públicas. Decreto-Lei n.º 54/2003, de 28 de Março – Estabelece as normas de execução. Decreto-Lei n.º 57/2004, de 19 de Março – Estabelece as normas de execução do Orçamento do Estado para 2004. Despacho n.º 9104/2004 (2ª série), de 06 de Maio – Ministério da Cultura – Gabinete do Ministro, define as taxas de ingresso nos museus e sítios dependentes dos IPPAR e do IPM. Lei n.º 107/2001, de 08 de Setembro – Estabelece as bases da política e do regime de protecção e valorização do património cultural. Lei n.º 47/2004, de 19 de Agosto – Aprova a Lei-quadro dos Museus Portugueses. Lei n.º 8/90, de 20 de Fevereiro – Bases da Contabilidade Pública. Lei n.º 91/2001, de 20 de Agosto – Lei de enquadramento orçamental.

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C – Sites consultados www.amigosdosmuseus.pt www.oac.pt www.ics.ul.pt www.igf.min-financas.pt www.ine.pt www.ipmuseus.pt www.museusportugal.org www.revistamuseu.com.br www.rpmuseus-pt.org www.revistamuseu.com.br/legislacao/museologia/mesa_chile.htm www.minom-icom.org/txtol/txt4.html www.mcu.es/museos/docs/CartaDeCracovia.pdf

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APÊNDICE

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