SM-PM-MLJR Menadzment je svrsishodno usmeravanje organizacije, kao univerzalnog sistema, u procesu ostvarenja ciljeva.

Funkcioniše kao kontinuelan proces istraživanja i prikupljanja informacija, planiranja, izvođenja poslovnih akcija uz adekvatan sistem kontrole. Da bi sve to funkcionisalo potrebna je odgovarajuća organizaciono-kadrovska struktura. Rezultat procesa menadzmenta je optimalno zadovoljenje ciljeva kompanije i potreba kupaca. Sistem menadzmenta uključuje strategijsku i operativnu dimenziju. Strategijski menadzment određuje pravce, metode i tempo rasta i razvoja kompanije. Na toj osnovi, planskim putem definišu se područja poslovne aktivnosti, lokacija sredstava i rada i utvrđuju načini kreiranja konkurentske prednosti i ostvarenja definisanih ciljeva. Operativni menadzment proizilazi iz strategijskog i čini sa njim jedinstvenu celinu. Osnovni smisao operativnog menadzmenta jeste da obezbedi da se preduzeće u tekućem poslovanju elastično prilagođava promenama u okruženju, i to na osnovu seta planskih odluka donetih od strane strategijskog menadzmenta. U proteklom periodu, vođene su brojne rasprave o procesu kroz koji prolazi formulisanje strategije. Prema tradicionalnom pristupu, čiji je predstavnik Porter, polazilo se od analize grane, jer se smatralo da usmerenost na kompaniju, kao polaznu tačku, nosi sa sobom opasnost da se razmišljanje fokusira interno i tako ograniči kreativnost u pronalaženju adekvatne strategije. Međutim, savremene teorije, koje počivaju na marketinškoj orijentaciji, zalažu se za balansirani stav. Na toj osnovi, efektivna strategija mora da bude dvosmerna, odnosno da formira kompleksnu strukturu, polazeći od tržišta ka kompaniji, na osnovu analize prilika i opasnosti, kao i od kompanije ka tržištu, uzimajući u obzir snage i slabosti. Savremene kompanije posluju u uslovima turbulentnog poslovnog okruženja, koje prati visok stepen neizvesnosti i rizika. Na osnovu sposobnosti da menjaju kompaniju i/ili poslovno okruženje, strategijski menadzeri mogu da prihvate neku od četiri bazične orijentacije u odnosu na poslovnu neizvesnost. Menadzeri koji su spremni da anticipiraju budući razvoj i primenjuju strateški menadzment, odnosno strategijsko ponašanje, menjajući sebe i nastojeći da ostvare aktivan uticaj na promenu nekih elemenata poslovnog okruženja, stvaraju povoljnije uslove za uspešno poslovanje, u uslovima povećanja stepena neizvesnosti i rizika. Solucije izbegavanja, uticanja ili reagovanja menadzmenta ne mogu se smatrati strategijskim ponašanjem. Takvo ponašanje samo privremeno odlaže neophodne promene, koje dovode do strategijske usklađenosti i ravnoteže. Razlikujemo tri pogleda, odnosno pristupa strategijskom menadzmentu, i to: analitičkodeterministički, inkrementalni (procesni) i holistički pristup. Analitičko- deterministički pogled počiva na klasičnom pristupu Portera i drugih autora, koji svoja gledišta zasnivaju na racionalnim ekonomskim pretpostavkama i kvantitativnim pokazateljima. Ovaj pristup se odnosi na potrebu da se nađu precizni putevi analiziranja konkurentske pozicije firme u industrijskoj grani i na tržištu. Od firmi se obično očekuje da maksimiziraju profit i prate se isključivo ekonomsko- finansijski parametri. Primarni zadatak menadzera je da razumeju industrijsku granu u kojoj rade i konkurente, kako bi pronašli načine da steknu i održe konkurentsku prednost nad rivalima.Savremena praksa i nauka o menadzmentu pokazuju da analitički metod nije dovoljan za formulaciju, izbor i sprovođenje najprofitabilnijih strategija. Peters i Waterman su kritikovali ovaj pristup koji je usmeren isključivo na analitičke tehnike i preteranu zavisnost od kvantitativnih podataka. Ono što se po njima stvarno traži je novi pristup po kome se obraća veća pažnja na ljudske resurse, što je neophodno za razumevanje strategijskog menadzment procesa.

Srž njihovog pristupa je da kompanija može da ostvari izvanredne rezultate uz pomoć običnih radnika. Veću produktivnost može da ostvari samo radna snaga, te zato svi treba da budu uključeni u formulisanju strategije tako i u ostvarenju ciljeva preduzeća. Kod inkrementalnog pristupa implementacija strategije se ne odigrava odjednom, već korak po korak, interaktivnim procesima, konstantno ispitujući poslovno okruženje, eksperimentišući i učeći. Na taj način neuspele aktivnosti mogu na vreme da se prekinu, pre nego što nastane veća šteta. Dalji koraci u donošenju odluka zahtevaju inicijalnu implementaciju, koja može da traži ponovnu analizu, obraćanje pažnje na različite izbore, itd. Zato što svaki korak ne predstavlja neku veću promenu, svaka nepredviđena posledica neće ostaviti ozbiljniji trag i otpori promenama će biti minimalni. Ovaj procesni pristup ima sledeće značajne implikacije: • • • Tok informacija je recipročan, tako da promena u jednoj komponenti utiče i na druge elemente sistema Strategija se formira i sprovodi sekvencijalno Procesni koncept uvažavanja feedback-a iz poslovnog okruženja, što omogućava efikasnu kontrolu, kako procesa tako i rezultata

Problem kod inkrementalnog pristupa jeste što se naglaskom na procesnu prirodu strategijskog menadzmenta ne definišu formalne uloge menadzera u organizaciji, pa se samim tim ne razmatra ni MLJR. Međutim, ako su strategijske akcije rezultat ne samo programiranih postupaka generalnog menadzera, već je taj proces proširen, onda će i ostali zaposleni imati veći uticaj na njegovo usmeravanje, što će doprineti afirmaciji filozofije i koncepcije MLJR. Prema holističkom pristupu, strategija je usklađena kocepcija koja nastaje u procesu strategijskog menadzmenta. Smatra se da svi organizacioni delovi kompanije moraju biti svesni strategije i zauzeti odgovarajuću ulogu u procesu njene formulacije. Isto tako, strategija može da bude efikasno izvršena ako svi organizacioni delovi kompanije, pored različitih odgovornosti, usklađuju svoje ponašanje sa opštim naporima, koji su usmereni na operacionalizaciju strategijske koncepcije i ostvarenje ciljeva.Strategija, kao usklađena koncepcija, sadržana je u tri nivoa, i to: • • • Kompanijski nivo- formiranje i upravljanje portfoliom poslovnih jedinica, definisanje investicionih prioriteta i usmeravanje kompanijskih resursa Poslovni nivo- formiranje odgovora na promene u spoljnom okruženju, usmeravanje aktivnosti na specifična pitanja i operativne probleme,itd. Funkcionalni nivo- podrška poslovnoj strategiji i ostvarenje funkcionalnih ciljnih performansi

Ovaj pristup pokazuje kako različiti nivoi mogu da preuzmu odgovornost za različita fokusna područja u procesu strategijskog menadzmenta. Međutim, problem je što se ne vidi kako niži strategijski nivoi učestvuju u oblikovanju kompanijske strategije. Time se postavlja pitanje opsega do kojeg strategijsko donošenje odluka može da bude podeljeno na gornje i donje funkcije, jer je kontinuirana povratna sprega od suštinskog značaja za poslovni uspeh kompanije. Neki autori predlažu konkurentske strategije bazirane na analizama kvantitativnih pokazatelja, dok drugi pridaju veći značaj ljudskoj strani strategije. Savremena praksa potvrđuje da su oba pogleda na neki način limitirana. Prvi ne pokazuje kako se pojedine strategije transponiraju u različite nivoe i oblike, niti ulogu zaposlenih u procesu formulisanja i

operacionalizacije strategijskih opredeljenja. Sa druge strane, autori koji su okrenuti unutrašnjem radu u kompaniji, koriste koncepte koji su nedovoljno operacionalizovani, tako da nije jasno koje se kompetentnosti i sposobnosti podržavaju ili kako se upravlja kulturom. Rezultat toga je, najčešće, serija izjava o značaju zaposlenih, ali sa malo dokaza o tome kako se motivišu zaposleni i kako se ostvaruje proces komuniciranja. U savremenoj teoriji i praksi menadzmenta, MLJR se integriše u strategijski menadzment i ima proaktivnu ulogu u oceni i razvoju ljudskih potencijala, kako bi strategija bila u funkciji ostvarenja definisanih ciljeva. Praksa pokazuje, da u uspešnim kompanijama, u kojima MLJR počiva na strategijskom pristupu, gde glavni nosioci funkcije MLJR aktivno učestvuju u formiranju poslovne strategije kompanije dovodi do fundamentalnih promena, kako u poslovnoj kulturi, tako i u organizacionoj strukturi i menadzment procesima. Na toj osnovi, strategijski MLJR ostvaruje ulogu katalizatora u procesu integracije poslovnih funkcija i organizacionih jedinica, doprinoseći ostvarivanju sinergetskih efekata u okviru kompanije. Kompanije koje posluju na ovaj način ostvaruju značajno poboljšanje svoje tržišne pozicije i ukupnih poslovnih rezultata. Nova uloga MLJR, zasnovana na holističkom pristupu, predstavlja značajnu promenu u oblasti teorije i prakse menadzmenta. Međutim, ukoliko to nije slučaj, ako je formulisanje strategije samo rezultat racionalne kalkulativne analize sprovedene od strane generalnog menadzera, onda MLJR nije ništa više od personalnog menadzmenta koji ima reaktivnu tradicionalnu ulogu. Osnovni problem tradicionalnog personalnog menadzmenta jeste u tome što počiva na pogrešnom konceptu, zasnovanom na hijerarhijskim odnosima. Na taj način, zaposleni se stavljaju u neravnopravan položaj. Kod njih se razvija pasivnost jer im se ne dozvoljava da iskažu svoje kreativne sposobnosti i aktivnu inovativnost. Zaposleni neostvaruju potrebne komunikacije, koje bi pospešile njihovu motivisanost za ukupne poslovne rezultate. Komunikacija je jednosmerna i odvija se od gore ka dole, bez povratne sprege. Odluke donosi isključivo top menadzment. Obavljajući isključivo administrativne poslove, personalni menadzment vrši posredničku ulogu između radnika i menadzmenta, odnosno tržišta radne snage. Za razliku od tradicionalnog personalnog menadzmenta, MLJR deluje kao efikasna operativna funkcija, koja se bavi efikasnošću doprinosa svakog zaposlenog u kompaniji. U tom kontekstu, MLJR primenjuje jasan integrativan pristup koji obezbeđuje prave ljude na pravim mestima, u pravo vreme, sa odgovarajućom stručnošću i motivacijom da se ostvare planirane performanse i razvije njihov potencijal, u procesu rasta i razvoja kompanije. Sve ovo MLJR ostvaruje putem svojih instrumenata, i to: • • • • • • Komuniciranje u poslovnim procesima Ravnopravnost i jednake šanse u procesu zapošljavanja i rada Selekcija kadrova Upravljanje performansama zaposlenih Sistem nagrađivanja zaposlenih Obuka i razvoj ljudskih resursa

Rezultat IPAK-a je optimalan, odgovarajuci proizvod sa odgovarajucom cenom ponudjen na odg. nacin uz odg sistem da je dostupan, uz odg. sistem informisanja onome kome je namenjen i da ima pravo na servisa, zamenu. nasla sam ovo na jednom od papira na kojima sam belezila sta on predaje

Menadžment ljudskih resursa Deo I - Poslovno okruženje menadžmenta ljudskih resursa 1- Polazne osnove u razmatranju poslovnog okruženja MLJR ostvaruje svoju funkciju delujući u poslovnom okruženju. Poslovno okruženje jeste kompleksna struktura sastavljena od internih i eksternih elemenata. Informacije o karakteristikama i trendovima u poslovnom okruženju predstavljaju polaznu osnovu odlučivanja i ostvarenja ciljeva. Savremene kompanije vrše stalno i sistematsko istraživanje internog i eksternog okruženja, sa ciljem da uvide svoje snage i slabosti, kao i tržišne šanse i opasnosti. Savremene kompanije primenjuju strategijski pristup i lako se prilagođavaju promenama. Najvažniji elementi internog okruženja MLJR su: - Delatnost kompanije - Organizaciona struktura - Poslovna struktura Osnovni elementi eksternog okruženja su: - Imperativ promena i globalizacija - Tržište - Demografske promene - Tehnologija - Privreda - Kultura - Politika i zakonodavstvo - Paradigma kvaliteta

Interni faktori i promene su pod kontrolom kompanije, dok su eksterni faktori i promene uslovi na koje kompanija može reagovati efikasnim menadžmentom. 2- Imperativ promena i globalizacija Prihvatanje i kreiranje promena stvara stabilnost, dok otpor promenama izaziva haos sa nesagledivim posledicama. Uvođenjem promena mogu da se reše kompleksni problemi u velikim i malim kompanijama. četvorofazni model ukazuje liderima šta treba da rade da bi organizacione promene bile uspešne. Ovaj sistem ohrabruje postavljanje budućih ciljeva i pravaca. Menadžeri stvaraju stabilnost mešajući rutinske postupke sa promenama. U dvosmislenim i nedefinisanim situacijama zaposleni cene strukturu, usmeravanje i stalno informisanje. četvorofazni model upravljanja promenama: 1- Identifikovanje potreba za promenama 2- Razmatranje kompanijskog konteksta 3- Planiranje i implementacija promena 4- Ocena rezultata 1- Identifikovanje promena Određivanje vremena za identifikovanje promena je od suštinske važnosti. Očigledno rešenje nije uvek i najbolje. Ova faza može da posluži u kriznim situacijama na dva načina: 1- Daje okvir menadžerima kada kasne sa hitnim odlukama, kada je kriza prošla i ima vremena za planiranje 2- Identifikovanje promena je automatsko kod iskusnih menadžera 2- Razmatranje konteksta kompanije Menadžeri ocenjuju svoje ciljeve u odnosu na uticaj koji će imati na ostali deo organizacije. Lideri moraju da nauče da menjaju svoje stanovište koje je lokalno i da se okrenu celoj kompaniji. 3- Plan i implementacija Iako su planiranje i implementacija dve različite funkcije, ovaj nivo analize uključuje integrisanje obe funkcije. Planovi moraju da se zasnivaju na realnosti i zato treba da postoji razumevanje između planera i onih koji ih sprovode. [to je veći uticaj sprovodioca plana na planiranje, to je veća šansa da će plan biti uspešan. 4- Ocena rezultata

Korist od promena se može videti iz ocene rezultata. Globalizacija je pozitivan svetski proces integracije i internacionalizacije u svim oblastima ljudskog delovanja. Uporedo sa globalizacijom, razvijaju se i međuzavisnosti i integracije u domenu tehnologije, ekonomije i politike. Jedini pouzdani izvor trajne konkurentske prednosti jeste znanje. Uspešne su one kompanije koje stalno dolaze do novih saznanja, šire ih po celoj svojoj organizaciji i brzo pretvaraju u poslovne inovacije koje pospešuju razvoj i efikasnost u poslovanju. Globalizacija je posledica, ali i uzrok promena. Iako je globalizacija pozitivna, ona može da izazove negativne efekte, ako kompanije i države stihijski ulaze u globalizaciju, bez pravog znanja o upravljanju promenama. U tom kontekstu, MLJR ima bitnu ulogu i odgovornost, kako u okviru kompanije, tako i šire društvene zajednice. 3- Tržišno okruženje U užem smislu, tržište je susret ponude i tražnje roba, usluga, kapitala i radne snage. U širem smislu, tržište uključuje odgovarajuće institucije, područja i uređaje, koji omogućavaju poslovne transakcije. Savremena kompanija ima razvijen informacioni sistem za donošenje odluka, u kojem tržišne informacije imaju glavnu ulogu. Sagledavanje tržišnih uslova i procena sposobnosti kompanije da iskoristi svoje šanse i mogućnosti, izbegavajući pretnje i opasnosti, čine polazne pretpostavke u procesu strategijskog menadžmenta. Istraživanje domaćeg i međunarodnog tržišta ostvaruje se u stalnom prikupljanju, obradi, čuvanju i prezentaciji informacija koje su od značaja za kompanijsko delovanje. Potrebu za posebnim tržišnim informacijama, savremene kompanije obezbeđuju istraživanjem, putem sledećih faza: 1- Definisanje problema i ciljeva istraživanja 2- Razrada plana istraživanja 3- Prikupljanje podataka 4- Analiza podataka i oblikovanje informacija 5- Prezentacija informacija 4- Demografsko okruženje Ubrzani rast svetskog stanovništva (demografska eksplozija) sve više zabrinjava države i ljude širom sveta. Ta zabrinutost se zasniva na dva osnovna činioca: 1- Raspoloživost prirodnih resursa za održavanje života 2- Najveća stopa rasta stanovništva je u zajednicama koje su na najnižem nivou razvoja Rast stanovništva umnožava ljudske resurse, povećava tražnju i doprinosi razvoju tržišta. Ako rast stanovništva postane nekontrolisan, dolazi do porasta troškova i brojnih globalnih problema. Sa promenama populacije, menjaju se i godine starosti. To može da utiče na smanjenje ili povećanje tražnje nekih proizvoda i usluga, u zavisnosti od vrste delatnosti.

5- Tehnološko okruženje Novi pronalasci poboljšavaju kvalitet života ljudi. U isto vreme, neke tehnologije mogu da unište milione ljudi ako se zloupotrebi njihova moć. Tehnološkim razvojem i njegovim tvorcima treba pažljivo upravljati putem efikasnog menadžmenta. Tehnološki razvoj se zasniva na nasleđenom i novom znanju. Neke od osnovnih karakteristika i trendova tehnološkog razvoja: 1- Ubrzani tempo tehnoloških promena - Novi pronalasci uništavaju prethodne (kreativna destrukcija). Skraćuje se vreme između novih zamisli i njihove primene u praksi, kao i vreme između uvođenja u proizvodnju i maksimalne proizvodnje. 2- Neograničene mogućnosti inovacije - Zahvaljujući globalizaciji i savremenom menadžmentu, postoje neograničene mogućnosti za inovacije u svim oblicima ljudske delatnosti. 3- Veća je usmerenost na manja poboljšanja nego na veće pronalaske - Zbog visokih troškova istraživanja, mnoge kompanije i vlade država se odlučuju, pre za manja poboljšanja postojeće tehnologije, nego za ozbiljnije naučno-istraživačke poduhvate. 6- Privredno okruženje Savremene privredne tokove odlikuju burne promene koje utiču na ponašanje kompanija, država i regiona. Ključne promene odnose se na globalne odnose u svetskoj privredi, što uspostavlja složene odnose među učesnicima na međunarodnom tržištu i narušava globalnu ravnotežu. Samo otvorene privrede, koje prihvate novu logiku tržišta i prilagode strukturu i institucije tim procesima, mogu da računaju na dobre rezultate. Vertikalno integrisani pristupi (fordizam), zamenjeni su holističkim pristupom. U poslednjoj deceniji, na svetskom tržištu je došlo do sledećih bitnih promena: - Centar svetske industrije je pomeren iz Zapadne Evrope i Severne Amerike u Istočnu i Jugoistočnu Aziju - Osnova konkurentske prednosti je liderstvo u tehnologiji i menadžmentu - Vrednost međunarodne trgovine mnogo je veća od vrednosti ukupne proizvodnje, što ukazuje na značaj međunarodnog tržišta - Nosioci međunarodne trgovine više nisu države već međunarodne kompanije - Uloga države se svodi na pružanje podrške međunarodnoj razmeni, a ne njenoj regulaciji Savremena kretanja u svetskoj privredi dovela su do krupnih promena u ponašanju kompanija. Filozofija preduzeća je pomerena sa troškova na upravljanje ljudskim resursima. Globalni privredni tokovi i ekonomska politika imaju značajan uticaj na filozofiju i strategiju firme. Ističu se sledeći faktori: - Opšte privredno stanje i trendovi - Kretanje cena roba i usluga - Monetarna politika

-

Fiskalna politika Platni bilans

7- Kulturno okruženje U raznim uslovima u toku razvoja čovečanstva, nastale su različite društvene zajednice koje su razvijale svoju kulturu, svoja uverenja, vrednosti i norme ponašanja. Kulturno okruženje jeste veoma složena struktura, koja se menja tokom dužeg vremenskog razdoblja. Osnovne karakteristike kulture za koje su zainteresovani menadžeri: 1- LJudi u društvenoj zajednici imaju svoja uverenja i vrednosti 2- Svaka kultura je sastavljena od podkultura, kojima pripadaju pojedine grupe ljudi 3- Sekundarne kulturne vrednosti najviše podležu promenama (frizura, muzika, odevanje) U toku globalizacije postoji težnja za smanjenjem kulturnih razlika među društvenim zajednicama. To dovodi do smanjenja svih oblika troškova poslovanja i povećanja efikasnosti kompanija i društvenih zajednica. Negativne posledice se ogledaju u agresivnom ponašanju međunarodnih korporacija i moćnih država, koje žele da nametnu svoje kulturne vrednosti. Kulturni činioci, koji predstavljaju vrednosti i stavove ljudi, utiču na ponudu i tražnju na tržištu, kao i na ponašanje kompanija i zaposlenih. 8- Političko-pravno okruženje Političko-pravno okruženje ima znatan uticaj na poslovanje kompanija na domaćem i međunarodnom tržištu. Zakoni država, kao i domaće i međunarodne institucije i organizacije imaju uticaj na poslovni ambijent. Države pribegavaju raznim merama koje mogu da utiču na konkurentnost i profit kompanija. Mehanizmi koji se koriste mogu biti porezi, carine, subvencije domaćoj privredi, uvozne dozvole. Prilikom odlučivanja kompanija, poseban značaj ima procena političkog rizika. Tri osnovna tipa rizika u poslovanju sa inostranstvom su: - Rizik vlasništva i posedovanja - Opasnost od gubljenja života ili imovine - Operativni rizik - Smetnje u obavljanju operativnih aktivnosti - Rizik transfera - Opasnost od ograničenja za novčane transakcije u međunarodnom platnom prometu Države uređuju pravnu regulativu na osnovu svojih interesa, međunarodnih konvencija i prihvaćenih obaveza. Odlike pravnog okruženje su: - Regulisanje konkurencije na tržištu - Zaštita potrošača od nesavesnih proizvođača - Zaštita intelektualnih prava i svojine - Poreski sistem i oporezivanje kompanija - Rešavanje međunarodnih sporova

9- Paradigma kvaliteta Protekle decenije kupci su ostvarili kontrolu nad tržištem. Mali broj lidera koji su to uvideli, svoju pažnju su usmerili na kupca. Programi kvaliteta treba da sačuvaju postojeće i privuku nove poslove. U uslovima jake konkurencije i visokih zahteva kupaca, za lidere postaje najvažniji kvalitet i zahtevi kupaca. Filozofija kvaliteta počiva na stavovima "Kupac je kralj" i "Dobar kvalitet je ono što zadovoljava zahteve kupaca". Na tome počivaju sve aktivnosti kompanija koje se usmeravaju na kvalitet koji zadovoljava potrebe i zahteve kupaca. U Japanu i mnogim drugim državama prihvaćen je sistem kvaliteta zasnovan na nizu cikličnih aktivnosti, čiji je cilj stalno unapređenje. Ovaj sistem je načinio Deming. Deming je odredio 14 tačaka, čiji je cilj da menadžment i radnici promene odnose prema radu, što bi sigurno dovelo do snižavanja troškova, povećanja produktivnosti i zarada i višeg nivoa kvaliteta.

Deo III - Instrumenti menadžmenta ljudskih resursa 1- Komunikacije u procesu MLJR Komuniciranje pomaže ostvarenje ciljeva i obezbeđuje povratne informacije, potrebne za efikasno vršenje poslovanja. Komuniciranje je usmereno na interne komunikacije, ali obuhvata i značajne eksterne komunikacije kompanije sa poslovnim okruženjem. Suštinski problem strategije komuniciranja jeste kako potrebe i ciljeve kompanije uskladiti sa eksternim i internim grupama i pojedincima. Menadžeri moraju stvoriti sistem dvosmernih komunikacija, kako bi zaposleni mogli da postavljaju pitanja i reaguju na menadžerske ideje, uz izlaganje svojih predloga.

Prema Drakerovom mišljenju vlasništvo je ključ motivacije. Prenošenje strategije zaposlenima i privrženost zaposlenih radu se ostvaruje: - Dodelom posla u okviru delatnosti kojom se pojedinac bavi - Prepuštanjem odluka koje može da donosi - Prenošenjem dela autoriteta Jedno od značajnih područja MLJR jeste usklađivanje organizacionih i individualnih potreba. Individualizam i diverzifikacija (unošenje promena u organizaciju) stvaraju značajne šanse, ali mogu da stvore i velike probleme. Individualizam stvara različitost, kako po pitanju zahteva i očekivanja tako i kulturnih vrednosti i sadržaja. Prilikom diverzifikacije mogu se pojaviti deformacije u dva smera: 1Matični centar može postati autokratski, gušeći slobodu diverzifikovanih poslovnih jedinica. 2Diverzifikovane jedinice mogu toliko da se osamostale da deluju suprotno globalnim interesima kompanije. Optimalno rešenje se nalazi u procesu strategijskog menadžmenta, u kojem se uspostavljaju uravnoteženi odnosi i ponašanje. Efikasan sistem dvosmernog komuniciranja odlikuje aktivno učešće svih zaposlenih, koji daju pun doprinos ostvarenju ciljeva. Vodeću ulogu i najveći teret nose menadžeri svih profila. Na glavnoj upravi leži odgovornost da edukuje i motiviše menadžere na strategijsko razmišljanje i ponašanje. Menadžeri moraju da poseduju odgovarajuće znanje, da poznaju svoj posao i strategiju kompanije, kako bi efikasno delovali. Koliko će zaposleni komunicirati efikasno, ne zavisi samo od njihovog znanja i motivisanosti. Interno organizaciono okruženje, sa svojom strukturom i poslovnom kulturom, daje okvir sistemu komuniciranja. Ključni zadaci komuniciranja su: - Utvrđivanje ljudskih potreba i problema - Utvrđivanje trendova morala, motivacije i očekivanja zaposlenih - Formiranje ideja kod zaposlenih i akcionara o ostvarenju kompanijskih ciljeva - Zadovoljiti zahteve zaposlenih - Pomoć i aktivno učešće zaposlenih, kako bi se povećao njihov interes za vlasništvom i obezbedila privrženost ciljevima 2- Ravnopravnost i jednake šanse u procesu MLJR Pitanje jednakosti se suprotstavlja postojećem tradicionalnom pristupu. MLJR prihvata suštinsku promenu u odnosu prema ljudima čija je pozicija na tržištu određena pripadnošću određenoj grupi, kao što su: žene, stariji ljudi, pripadnici manjinskih naroda, invalidi i grupe marginalizovanih ljudi. Demografske promene postaju ključne za angažovanje nove radne snage. Kod većine industrijskih nacija opada broj mladih ljudi između 16 i 24 godine. Poslodavci se utrkuju da

pridobiju suženu mladalačku grupu, a da istovremeno prilagode svoje ponašanje prema zreloj radnoj snazi. Prema principu jednakih šansi pojedinci treba da se ocenjuju prema svom doprinosu, stručnosti i postignutom uspehu u školovanju, a ne na osnovu pripadnosti određenoj grupi. Deklaracije međunarodnih tela uokviruju principe jednakih prava. One utvrđuju da su pojedincu data sva prava i slobode, bez obzira na rasu, boju, pol, jezik, veru, političko i drugo mišljenje, narodno i društveno poreklo, svojinu, rođenje i neki drugi status. Kompanije same ne mogu stvoriti ravnopravnije društvo, ali one imaju ulogu u razbijanju nejednakosti. Da bi se integrisala politika jednakih šansi sa strategijom ljudskih resursa, treba oceniti postojeću kulturu organizacije. Važno je označiti otpore prema ovakvoj politici, zbog nejednakosti koje vladaju u društvu, koje utiču na stavove i ponašanje ljudi. 3- Selekcija u procesu MLJR Selekcija je proces odlučivanja o tome ko će da dođe u kompaniju (angažovanje), ko treba da napreduje (promocija), ko će promeniti mesto (transfer) i ko će morati da ode iz organizacije (otpuštanje). Radi se o kretanju ljudi prema njihovom doprinosu kompaniji kroz performanse. MLJR koristi analizu posla da utvrdi vrstu personalnih karakteristika potrebnih da se posao valjano obavi. Posmatraju se profil i lična specifikacija koji zavise od potreba posla, utvrđuje se opis posla. Uloga MLJR jeste da se na prave poslove postave pravi ljudi, razvijajući optimalne međuljudske odnose, poslovnu kulturu i organizaciono-tehničke sisteme. Selekcija usklađuje rad ljudi na poslu. Selekcija je veoma složen proces, jer uključuje analizu poslova i ljudi koji treba da ih obavljaju. Pre nego što kompanija angažuje kadrove, mora da ih privuče odgovarajućim metodama. Privlačenje kadrova se vrši informisanjem ne samo o kriterijumima selekcije, već i o osnovnim idejama firme. Strategija uključuje širok pogled na budućnost, a selekcija predviđa ulogu pojedinca u procesu ostvarenja strategijskih ciljeva. Stručnjaci za ljudske resurse treba da poseduju visok stepen znanja i da ostvare efikasnu poslovnu saradnju sa operativnim menadžerima. Najbolje rezultate imaju "učeće organizacije", koje vrše stalne obuke i stručna usavršavanja ljudi. U angažovanju kadrova, informacije su glavni izvor podataka pri izradi kraće liste kandidata. Ako molba ne pruža dovoljne informacije za učeću organizaciju, onda će se teško formirati lista kandidata. Obezbeđivanje dodatnih informacija se vrši: - Psihološkim ili psihometrijskim testovima - Testovima sposobnosti i sklonosti Konkretne performanse se utvrđuju modeliranjem rada pojedinaca. Efektivna procena se vrši pažljivim posmatranjem pojedinačnih performansi povezanih sa ponašanjem. Time se mogu dobiti vitalne informacije koje MLJR može iskoristiti za selekciju, promociju i transfer.

Intervju je najpopularniji selekcioni metod. Korišćenje ovog metoda zahteva visok stepen znanja menadžera za selekciju. 4- Performanse zaposlenih u procesu MLJR Menadžment prenosi viziju na niže organizacione jedinice, ali i koristi sposobnosti i inovativnosti, kroz motivaciju i angažovanje svih zaposlenih. Polazno stanovište u menadžmentu performansi je definisanje organizacione misije, ciljeva i vrednosti. Menadžment performansi podržava poslovnu usmerenost u organizacijama i daje osnovu za ocenu i poboljšanje individualnih i kompanijskih performansi. Selekcije se odnosi na uključivanje pravih ljudi, dok se performanse odnose na to da ljudi rade pravu stvar. Kod ljudi informacije o proceni izazivaju snažna osećanja. LJudi često izbegavaju informacije koje ne odgovaraju njihovim uverenjima. Problemi koji prate procenu performansi su: - Nedostatak poštenja, sa promenom mišljenja i osećanja - Pogrešno tumačenje nepotrebnih informacija - Pristrasno podržavanje pojedinaca Menadžment performansi je usmeren na budućnost. Ostvarivanje menadžmenta performansi počiva na četiri osnovna elementa: - Određivanje pojedinačnih ciljeva, koji podržavaju uspeh poslovne strategije kompanije - Procena performansi, sa povratnom spregom za unapređenje - Preispitivanje odnosa između plata i nagrađivanja - Preispitivanje sposobnosti kompanije za efikasnu primenu menadžmenta performansi Proces planiranja menadžmenta performansi vezuje pojedinačne i kompanijske ciljeve. Integraciju je moguće ostvariti na dva pristupa: a) Integracija vođena nagrađivanjem, koja stavlja naglasak na povezanost performansi sa ostvarenim nagradama b) Integracija vođena razvojem, naglašava povezanost performansi sa razvojem ljudskih resursa Uloga operativnih menadžera u procesu menadžmenta performansi ostvaruje se u ovim fazama: 1Priprema pre ocene intervjua - Ocenjivači i ocenjeni, analizom ranijeg perioda, dolaze do zaključka o budućim performansama i razvoju. 2Procena performansi putem intervjua - Savremene kompanije imaju razvijen sistem za ocenu u kojem ocenjivač i ocenjeni međusobno sarađuju kroz slobodnu raspravu. 3Usaglašavanje gepa performansi - Utvrđene performanse zavise od vrste posla i ocenjuju se u odnosu na sledeće elemente: - Prioritet (Da li se rade prave stvari?) - Kvantitet (Da li se radi dovoljno?) - Kvalitet (da li se radi dovoljno dobro?)

-

Vreme (Da li se radi u pravo vreme?)

Suština menadžmenta performansi je da se u procesu ocene utvrdi gep između stvarnih i mogućih performansi. Gornji limit može da se poveća poboljšanjem tehničkog sistema, operativne prakse, procedura ili tehnologija. Donji limit pokazuje najnižu granicu koju je menadžment spreman da toleriše. [to je veća motivisanost, bliži smo gornjem limitu, a sa nižom motivacijom bliži smo donjem limitu. 4567Definisanje ciljnih performansi - LJudi znaju šta se od njih očekuje i kako da izvršavaju svoje zadatke. Na toj osnovi se definišu ciljevi (željena stanja) i standardi kontrole. Usaglašavanje plana razvoja performansi Monitoring i preispitivanje planova - To je stalan proces, sa periodičnim intervjuima, radi provere modela i uočavanja trenda uz moguću promenu pravca. Obezbeđenje razvojnog procesa - Ključ razvojnog procesa leži u odnosu između menadžera i izvršioca. Potrebno je da se podstiču individualne vrednosti, organizaciona kultura i razvoj učeće organizacije. Motivacija - Modeli motivacije zahtevaju razumevanje individualnih potreba. To znači da menadžeri moraju da se usmere na pojedince i uoče razlike među njima.

8-

5- Sistem nagrađivanja zaposlenih u procesu MLJR Efikasan sistem nagrađivanja ima sledeće krakteristike: - Razumljiv je za sve zaposlene - Podržava kompanijske ciljeve i doprinosi njihovom ostvarenju - Nagrađuje uložene napore i rezultate zaposlenih Savremeni sistem nagrađivanja počiva na identifikaciji i strukturiranju sledećih elemenata: - Struktura nagrada - Nivo plaćanja, po različitim osnovama - Nagrađivanje, povezano sa performansama - Beneficije, po različitim osnovama - Posebni nagradni programi, za posebne grupe - Program upravljanja sistemom nagrađivanja Nagrađivanje po vremenu zasnovano je na plaćanju po satima, bez obzira na ostvarene performanse. Ovaj sistem ima niz nedostataka i retko se, u čistom obliku, primenjuje u razvijenim sredinama. Premije po osnovu smenskog rada primenjuju kompanije koje organizuju rad u smenama.

Plaćanje po osnovu prekovremenog rada primenjuje se kod manuelnog rada. Plaćanje po osnovu ostvarenih rezultata se primenjuje u kompanijama koje povezuju sistem performansi sa sistemom procene. Nagrađivanje po osnovu performansi zaposlenih se, u poslednjoj deceniji, proširilo sa proizvodnog sektora na sve zaposlene. Ovaj vid motiviše kompanije da nagrade individualne performanse koje dovode do kompanijskog uspeha. Novčana primanja po osnovu ostvarenog profita iskazuju se u vidu bonusa i vezana su za uspeh kompanije. Naglasak na sistem nagrađivanja proizilazi iz njegovog doprinosa poslovanju kompanije. Radikalno novi sistem nagrađivanja na osnovu performansi, zahteva sledeće informacije: - Sagledavanje svih problema zaposlenih u ostvarenju beneficija - Uvid u iskustvo kompanija koje primenjuju sistem performansi - Sagledavanje rizika primene novog sistema 6- Razvoj ljudi u procesu MLJR U uslovima velike neizvesnosti i rizika u poslovnim procesima, najpouzdaniji izvor trajne konkurentske prednosti jeste znanje. Obrazovani radnici imaju pristup vitalnim informacijama, razumeju probleme i spremni su da aktivno učestvuju u njihovom rešavanju. Da bi sačuvala stečene pozicije i povećala konkurentsku prednost, kompanija mora da bude sposobna da stvara nova znanja, a ne samo da se osloni na korišćenje postojećih. Kao integralni deo strategije MLJR, razvoj ljudi uključuje sve vidove sticanja znanja i iskustva koji se koriste za efikasnije ostvarenje ciljeva. Promena odnosa prema razvoju ljudskih resursa ističe se činjenicom da su ljudi glavni resurs, koji doprinosi rastu i razvoju. Međutim, još uvek postoje predrasude i mitovi u vezi sa obrazovanjem i obukom ljudi. Da bi učenje i razvoj ljudskih resursa postali strategijski proces i doprineli stvaranju učeće organizacije, zasnovane na holističkom pristupu, potrebna je jasna kompanijska vizija, misija i ciljevi koji uključuju razvoj zaposlenih. ________________________________________________________________________ KRAJ!

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful