CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………3 Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice………….……..5 1.1. Managementul resurselor umane-concept………………………………….……6 1.2. Evoluţia managementului resurselor umane……………………………………..8 1.3. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane………………………...15 1.4. Particularităţile resurselor umane în turism……………………………….……17 1.5. Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism……..20 Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…22 2.1. Scurt istoric al lanţului Holiday Hospitality……………………………………22 2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………...24 2.2.1. Situaţia juridică………………………………………………………..25 2.3. Analiza pieţei…………………………………………………………………...27 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….27 2.3.2. Sistemul de rezervări…………………………………………………..35 2.3.3. Relaţiile cu agenţiile de turism………………………………………..37 2.3.4. Concurenţa……………………………...……………………………..38 2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...……………..40 2.4. Circulaţia turistică………………………………………………………………42 2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari…………………………………… 45 Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………………………………………...51 3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………51 3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului hotelului……………………..57 3.3. Analiza posturilor………………………………………………………………. 61

1

3.4. Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului………………………………...67 3.5. Gestiunea carierei personalului………………………………………………....71 3.5.1. Pregătirea profesională………………………………………….. …….71 3.5.2. Dezvoltarea profesională……………………………………….……..74 3.5.3. Planificarea carierei……………………………………………….…..75 3.5.4. Promovarea personalului………………………………………….…..76 3.6. Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...…76 3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti………...77 3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului………………………81 3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor……………………………………82 Capitolul IV – Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….….86 4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………………….…86 4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal……………………..88 CONCLUZII………………………………………………………………………….93 BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………...95 ANEXE : nr.1 – Organigrama…………………………………………………………95 nr.2 – Regulile casei………………………………………………………...96 nr.3 – Fişe de post…………………………………………………………104 nr.4 – Contract individual de muncă………………………………………114 nr.5 – Formular de evaluare a performanţelor…………………………….115

2

Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne, puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional. Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane. Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii. Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie, dată de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor. Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acestui hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin

3

preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaţie puternică a angajaţilor. Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conţine prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Al treilea capitol face o analiză a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urmă conţine recomandări ce apar în urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare. Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii. Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine şi un nou nume pentru activitatea în cauză şi pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul resurselor umane şi managerul de resurse umane.

4

Capitolul I Managementul resurselor umane

Consideraţii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite.1 Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

1

Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

5

1.1.Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice. Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o parte şi „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forţă de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.1 Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.2 În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal a fiecăreia dintre cele două.

1 2

Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economică, Bucureşti 1997,pg. 3 Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4

6

Elemente de caracterizare Noţiuni folosite Categorii de caracter discriminatoriu Modul de abordare al personalului de către manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanţelor Stimularea iniţiativei salariaţilor

Teoria tradiţională a întreprinderii Forţa de muncă, mâna de lucru „muncă neproductivă”, „creatori de bunuri materiale” în mod global, ca masă de oameni capabili să muncească în funcţie de munca depusă Nesemnificativă, formală Absentă, iniţiativă luată drept afectare a autorităţii şefilor

Managementul resurselor umane Resurse umane

ca individualităţi, cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni în funcţie de rezultatele obţinute esenţială susţinută şi promovată prin sisteme de salarizare

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele.1

1.2. Evoluţia managementului resurselor umane
1

Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4

7

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor. De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea. Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.1 Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea conţinutului managementului resurselor umane. Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele : • • • • • empirică etapa bunăstării sau prosperităţii administrarea personalului managementul personalului managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al capitalului şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărinduse adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.2 Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în
1 2

Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38

8

administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile familiale şi japoneze, unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat obiectivelor întreprinderii.1 Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei. Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor. După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de personal. S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menţionează John M. Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi supervizori.2 Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali. Începe
1 2

Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.39

9

să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă. Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special. Managementul resurselor umane – prima fază Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiei de personal i se acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor.1 A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”. Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanţa sau dezvoltarea managementului. Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.2 Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit
1 2

Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică , Bucureşti 1995, pg.42-43 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.43

10

domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.1 O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor şcoli, dintre acestea remarcându-se : Şcoala clasică Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiţionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei managementului, el fiind fondatorul acestei ştiinţe. Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor în producţie e direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”. Taylor are o serie de limite şi caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale.2 Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi managerială ). Idei ce caracterizează şcoala clasică : preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile, considerarea organizaţiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare constituie ghiduri cu activitate practică ; indiferent de obiectul condus ; mediul ; numai a relaţiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;
1 2

Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.44 Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.43

11

-

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1

Şcoala sociologică (behavioristă, a relaţiilor umane) A apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei Friedman : „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă şi trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanţi : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor. Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condiţiile remunerării. În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X şi Teoria Y în lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.2 Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat : 1. – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita ; 2. – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaţiei ; 3. – în general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi în special de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopurile personale : 1. – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieţii lor ; 2. – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;
1 2

Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 43 Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 45

12

3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ; 4. – adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea ; 5. – angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei ; 6. – în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relaţiilor umane.1

Câmpul Atitudinea faţă de muncă Sistemul de control Supravegherea Nivel de responsabilitate Potenţialul angajaţilor Folosirea resurselor umane

Teoria X Indiferenţă Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată

Teoria Y Implicare Intern Indirectă Ridicat Identificat Utilizată

Pornind de la X şi Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.2 Şcoala sociologică se caracterizează prin : 1 2

punerea în prim plan a factorului uman ;

Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureşti 1999, pg.45 Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică , Bucureşti 1998, pg.47

13

-

scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială ; promovarea unui management participativ ; scoaterea în evidenţă a elementelor informale.

Şcoala cantitativă Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi static. Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcţiilor managementului. Reprezentanţi ai şcolii : A. Kaufman, J. Star. Caracteristicile şcolii : folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statice ; abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare.

Şcoala sistemică La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare.1 În procesul de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt : • • • • • integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ; adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se componente ;

legăturilor dintre acestea şi mediu ;

adapta continuu. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea. Reprezentanţi : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher. Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant (piaţa internă şi externă), accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul şi structura sistemului.
1

Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.47

14

Şcoala contextuală A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situaţiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici şi instrumente universal folosite. Susţinătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcţionează foarte bine în timp ce eşuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că sunt situaţii diferite. În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei, circumstanţele şi momentului. Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele şi instrumentele formulate de celelalte şcoli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situaţiei specifice.1

1.3 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi : activităţi strategice ; activităţi de consultanţă ; activităţi operaţionale.

Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei, precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane. Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei, celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor. Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a
1

Managementul organizaţiei – T. Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică,Bucureşti 1998,pg.47-48

15

resurselor umane, elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina. Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum : anunţurile de recrutare, organizarea de interviuri.1 Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt : Relaţiile management – sindicate şi negociere ; Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de instruire ; Analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate, criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă ; Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ; Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi selecţia de personal ; Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor ; Activităţi de consultanţă ; Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive ; Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.2

1.4 Particularităţile resurselor umane în turism

1 2

Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 215 Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 216

16

În realizarea activităţii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale şi materiale din potenţiale în efective. Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora. Evoluţia turismului se află în corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului. Rolul factorului uman creşte pe măsura sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecinţe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri profesionale pe funcţii. Aşadar, relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături pot fi enumerate : consum mare de muncă vie ; răspundere materială şi morală superioară ; nivel relativ ridicat şi complex de pregătire; relaţii directe lucrător – client ; sezonalitate accentuată ; utilizarea muncii cu timp parţial. Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producţie apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situaţie este rezultatul faptului că mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operaţiuni. Răspunderea materială şi morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă şi le gestionează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turişti serviţi şi îndeplinirea unor cerinţe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs turistic 17

sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie, mijloc de transport sau formă de agrement şi determinarea în acest fel a revenirii turistului. Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a răspunderii materiale şi morale a personalului. Astfel, în procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională, cât şi de calităţile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce priveşte corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia. O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esenţială, este pregătirea acestuia la un nivel ridicat şi complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat. Lucrătorul care intră în contact cu turiştii străini trebuie să cunoască o limbă de circulaţie internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară activitatea, informaţiile oferite să fie corecte şi utile. Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întreţină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să facă faţă solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună şi o condiţie fizică adecvată. În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl deţin însuşirile fizice şi ţinuta care, alături de celelalte cerinţe, constituie un criteriu de selecţie a personalului. Munca în turism se mai caracterizează şi prin contactul direct dintre lucrător şi turist prin participarea turistului într-o anumită proporţie la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestaţiei are o serie de implicaţii asupra organizării producţiei şi consumului şi a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piaţa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajaţi pentru aceste activităţi. Contactul direct lucrător – client impune exigenţe sporite în ceea ce priveşte pregătirea profesională de specialitate şi cea psihică a lucrătorului, dar şi informarea şi educarea turistului. Între particularităţile muncii în turism se înscrie şi ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuaţie mare a personalului. Condiţiile naturale, organizarea vieţii economice şi sociale 18

determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilaţii asemănătoare în ocuparea forţei de muncă cu efecte negative asupra angajaţilor şi a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă faţă cerinţelor din perioadele de maximă activitate reduce exigenţa privind selecţia acestora. De asemenea, fluctuaţia mare a personalului reduce nivelul satisfacţiei în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse şi încurajează migraţia spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane. Specificitatea activităţii turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parţial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite activităţi (ghizi, instructori sportivi, şerpaşi). Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât nevoilor turiştilor, cât şi celor ale unor segmente ale populaţiei (femei, pensionari, studenţi). Cu toate acestea, ele creează şi dificultăţi în recrutarea forţei de muncă, mai ales în situaţia muncii în contratimp.1 Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forţei de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile. În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit numărul şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii, sistemele de cointeresare şi politicile de selecţie şi recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism

1

Economia turismului – R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureşti 2000, pg. 199-203

19

Managementul ştiinţific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială. Practic, managementul ştiinţific constă în munca zilnică a conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.1 Schimbarea de la regula managementului obişnuit spre managementul ştiinţific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca şi o remodelare a instrumentelor şi implementărilor în firmă, dar şi o schimbare în atitudinea mentală a tuturor oamenilor în ceea ce priveşte munca lor. Când devin interesaţi de managementul ştiinţific, apar 3 întrebări în minţile oamenilor : - Prin ce principiile managementului ştiinţific diferă în mod esenţial de cel al managementului obişnuit ? - De ce sunt mai bune rezultatele managementului ştiinţific decât ale celorlalte tipuri ? - Nu este cea mai importantă problemă aceea a obţinerii omului potrivit în fruntea companiei ?2 Managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă. Complexitatea şi diversitatea situaţiilor de management impun din partea conducătorilor şi un aport creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii. O altă caracteristică majoră a managementului ştiinţific o constituie diversitatea şi eterogenitatea sa în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de manifestare comparativ cu ştiinţa managementului. Managementul ştiinţific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.3 Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese acţiunile oamenilor. De aici rezultă complexitatea managementului ştiinţific. Dată fiind diferenţa dintre comportamentul şi modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înţeleagă natura umană şi să i modeleze pentru a ajunge să-şi realizeze obiectivele.4 din deciziile şi şi dificultatea deosebite ale

1 2

Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.71 Principiile managementului ştiinţific – Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY 3 Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.72 4 Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.72

20

Organizarea ştiinţifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă şi fluidizarea activităţii, şi se concretizează în : simplificarea structurilor organizatorice ; reducerea numărului de intermediari ; dezvoltarea şi organizarea reţelei de unităţi pentru a asigura o mai bună perfecţionarea sistemului internaţional.

acoperire a pieţei ; -

În cazul societăţilor comerciale cu profil turistic, organizarea ştiinţifică a muncii vizează : muncii ; organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ; simplificarea circuitului informaţiilor ; promovarea metodelor moderne de conducere.1 raţionalizarea formaţiilor de personal şi îmbunătăţirea sistemului de normare a

CAPITOLUL II Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora
1

Economia turismului – R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureşti 2000, pg.210

21

2.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Holiday Hospitality
Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanţul hotelier cu cele mai multe hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care în prezent se numeşte Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piaţă, cel mai cunoscut, notorietatea mărcii fiind superioară celei de Mercedes sau American Express. Holiday Hospitality, aparţinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, funcţionează independent sau în sistem de franciză, având 261 de hoteluri, totalizând 466 000 camere în aproximativ 60 ţări, fiind cel mai mare lanţ de hoteluri din lume şi având peste 400 000 de angajaţi. Compania are o reputaţie internaţională pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspeţilor săi. Următoarele mărci înregistrate fac parte din lanţul Holiday Hospitality : • • Inn Select ; • • Holiday Inn Express – serviciu rapid ; Intercontinental Hotels. Crowne Plaza Hotels and Resorts – hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday care combină afacerile cu plăcerea ;

Wallace E. Johnson, un constructor de case, şi Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn. Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee. Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiţionat şi telefon. Facilităţile suplimentare cuprindeau piscină, cuburi de gheaţă gratuite, parcare gratuită şi cuşti pentru câini. Copiii sub 19 ani puteau să stea gratuit în camera părinţilor lor. Aceste facilităţi, deşi simple, au fost revoluţionare pentru industria hotelieră, şi de atunci Holiday Hospitality a continuat să-şi croiască drum în industria hotelieră. În 1954 s-a format corporaţia Holiday Inn of America Inc. Până la sfârşitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârşitul anilor ’50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn în Statele Unite ale Americii. 22

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi. În anul 1957 compania a devenit cotată la Bursa de valori şi întreaga ofertă a fost vândută din prima zi. Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis. În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astăzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universităţi sunt obligatorii pentru toţi managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn. În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal, Canada. În 1965 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul din industria hotelieră. În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervări Holiday Hospitality. Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex şi 400 de terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din toată lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervări de camere. Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În acelaşi an, în Statele Unite lanţul număra 1000 de hoteluri. În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia. Un an mai târziu, Holiday Inn şi-a legat propriul sistem de rezervări Holidex cu sistemele de rezervări ale liniilor aeriene, permiţând astfel agenţiilor de voiaj să facă rezervări direct cu Holiday Inn. Segmentarea mărcii Holiday Inn a început în 1983, odată cu introducerea în America a mărcii Holiday Inn Crowne Plaza. În 1997, managementul lanţului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singură marcă într-un portofoliu de trei mărci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn Resort şi Holiday Inn Garden Court) şi Holiday Inn Express. În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizează scopul lui Holiday Hospitality în întreaga lume. În anul 1998, lanţul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC care a plătit suma de 1395 miliarde dolari şi astfel, începând cu 31 martie a aceluiaşi an, cele 117 hoteluri Intercontinental intră în familia Holiday Hospitality. 23

Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) îşi vor îmbunătăţi facilităţile şi serviciile oferite, funcţionând sub marca Crowne Plaza. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere. Aşezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraşelor mari sau lângă aeroporturi internaţionale, hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calităţii foarte ridicat (există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeţi camere spaţioase, room-service non-stop, săli de fitness şi facilităţi pentru relaxare, restaurante cu servire completă, săli de conferinţă integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea 155 camere, 2 săli de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie. Între 1990-1996, hotelul a funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de către Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat şi modernizat (investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcţiune încă din data de 23 aprilie 1998). Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul Bucureşti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aşezat convenabil lângă Centrul Internaţional de Expoziţii – Romexpo şi World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri. Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau două paturi, 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri, un restaurant cu bucătărie internaţională, braserie, bar, cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situaţia juridică a hotelului

24

Hotelul Crowne Plaza din Bucureşti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acţiuni, din care : S.C Ana Group S.A. – 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vărsat ; S.C. Nord S.A. – 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vărsat ; Copos Gheorghe – 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vărsat ; S.C. Ana Pan S.A. – 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vărsat ; S.C. Ana Co. S.R.L. – 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vărsat.

Forma juridică – S.A. ; Înregistrat la Registrul Comerţului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423. Hotelul funcţionează în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o perioadă de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, şi compania BASS Hotels & Resorts. În anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifră de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar mediu de salariaţi de 453. Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic.” (Nicolae Lupu – Hotelul, economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti, 2000). În practică însă, mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat. Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucureşti (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze. Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca : investitorul ; recrutarea şi pregătirea profesională a personalului ; asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ; aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale ; defineşte şi aplică politica de comercializare, programele de publicitate şi de stabilirea bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare, împreună cu

relaţii publice. 25

Mandatarul – S.C. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului : • • • • • • • Bucureşti. La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în : ο ο ο ο ο ο organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti ; gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregătire profesională, condiţii de muncă) ; încasarea prestaţiilor hoteliere ; politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea contractelor) ; întreţinerea echipamentelor hotelului ; gestiunea financiară şi contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. utilizarea mărcii Crowne Plaza ; publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri utilizarea sistemului de rezervări Holidex ; promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului Crowne Plaza Flora aplicarea politicii comerciale generale a lanţului Crowne Plaza ; stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite ; controlul permanent şi analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora

Crowne Plaza ;

Bucureşti ;

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare. Contractul de management prevede şi condiţiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul de management dacă mandatarul nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilităţii, cash-flow, calitatea serviciului. Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcţie de nivelul rezultatului brut din exploatare obţinut.

26

Tabel nr. 2.1. – Valoarea taxei de management datorată mandantului
Rezultatul brut obţinut din exploatare (EURO) Până în 1.200.000 1.200.000 – 3.500.000 3.500.000 – 4.500.000 Peste 4.500.000 Taxa de management - % din profitul brut 5% 5% 7,5 % 10 %

Pe lângă taxa de management, hotelul trebuie să mai plătească companiei Holiday Hospitality o taxă de licenţă care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri şi o taxă Holidex pentru rezervările venite prin sistemul de rezervare a lanţului.

2.3. Analiza pieţei 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai reprezentativ. În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti 2000). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din : • • • unităţi de cazare ; unităţi de alimentaţie ; unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

Unitatea de cazare
27

Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri. Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995. Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul. Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare. Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti : Tipul camerei OSNS Descrierea 1 bed/standard/smoking 28 Tipul patului queen bed Număr de camere 54

OSNN OEXN OEXS TTWS TTWN TWCS TEXS KEXS KEXN XKLS XKLM XDBS TOTAL

1 pat/standard/fumători 1 bed/standard/nonsmoking 1 pat/standard/nefumători 1 bed/executive/nonsmoking 1 par dublu/nefumători 1 bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumători 2 beds/twin/smoking 2 paturi single/fumători 2 beds/twin/nonsmoking 2 paturi single/nefumători 2 beds/wheel chair/smoking 2 paturi-handicapaţi/fumători 2 beds/executive/smoking 2 paturi/fumători 1 king bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumători 1 king bed/executive/nonsmoking 1 pat dublu/nefumători 1 king suite/smoking 1 pat dublu/fumători 1 king suite/nonsmoking 1 pat dublu/nefumători 2 beds suite/smoking 2 paturi duble/fumători

1,80/2 m queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m

33 club rooms 4 8 28 14 1 2 8 3 6 1 1 VIP 164

Informaţii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

29

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afişate. Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de plată. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu. Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor. În anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează : Tabel nr.2.3 – Tariful mediu real din anul 2000 IAN. 158, 6 FEB. 167, 6 MA R 169, 8 APR. 164, 5 MAI 175, 5 IUN. 176, 6 IUL. 158, 4 AUG . 155,2 SEP. 176, 8 OCT 176, 8 NOV DEC. 173, 2 150,5

Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
180 170 160 150 140 130
N N T L AR AI G V N O AP R SE P IU FE IU IA AU M O M D EC B C

30

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul tarifelor. În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%. Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua zi după încheierea acestora. Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărţi de credit, cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard. Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică. Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti Tipul camerei Tariful (în dolari SUA) Cameră single 240 Cameră dublă 260 Cameră Club single 290 Cameră Club dublă 310 Apartament – o persoană 340 Apartament – două persoane 360 Apartament prezidenţial cu un dormitor 560 Apartament prezidenţial cu două dormitoare 760 Informaţia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza. Notă : preţurile sunt pe noapte şi sunt valabile până la 31.01.2001.

Unităţile de alimentaţie
Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative : Restaurante : „La Primavera” , care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se serveşte cina între orele 18.00 – 24.00. Preparatele aparţin diferitelor bucătării : californiană, asiatică, mediteraneană, românească. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează : luni –bufet internaţional,marţi–„Savoarea Asiei” festin oriental, miercuri–seară românească, joi-noapte caraibiană, vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.

31

În fiecare duminică în cadrul restaurantului „La Primavera” se serveşte un brunch (breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană. Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 – 10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30. Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ; Barul de zi ; Room-service non-stop ; Barul din incinta piscinei.

Alte servicii
Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii, hotelul mai dispune de : salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură ; cosmetică ; spălătorie, curăţătorie, călcătorie ; magazin de cadouri ; parc auto cu 60 de locuri de parcare ; centru de afaceri ; săli de conferinţe.

Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri. Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente. Tabel nr.2.5. Planul sălilor de conferinţă Numele sălii Ballroom Transilvania Muntenia Banat Oltenia Moldova Recepţie 200 70 30 Teatru 200 75 20 25 30 Sală de clasă 120 55 20 25 Sală de consiliu 50 40 16 16 12 25 Banchet 80 50 Dimensiune 13,8*11,6 7,5*12,5 7,5*5,5 4,2*6,2 4,6*5,5 6,0*7,5 Înălţime 4,0 2,2 2,2 2,35 2,35 2,35

32

Ballroom 1 Ballroom 2

80 80

100 100

50 50

30 30

40 40

6,90*11,6 6,90*11,6

4,0 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului. De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi video, microfon, echipament de sunet, podiumuri. La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri şi imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti. Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine : • • • • • • • • • • • cazare în camerele club, toate având balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spălătorie ; 40% reducere pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ; un masaj în plus săptămânal ; 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ; acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraş ; loc de parcare. Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lună, includ taxele locale de 3% şi n u conţin TVA. În 1993 a fost lansat în Europa de Est şi Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienţii loiali sunt răsplătiţi, oferindu-li-se beneficii şi premii pentru loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2.500-5.000 $, clientul primeşte o cameră gratis. De asemenea, există unele facilităţi pentru copii : până la 14 ani mănâncă gratuit ;

33

-

până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinţii în cameră ; a doua cameră poate fi plătită la jumătate din preţul celei plătite de părinţi.

În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii : saună, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat şi centru fitness. Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort. Serviciile fără plată constau în : • • • • • • • • • • • încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ; primirea şi distribuirea corespondenţei ; acceptarea plăţii prin cărţi de credit ; oferirea de informaţii turistice şi culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor); solicitări de taximetre ; curăţatul şi lustruitul încălţămintei ; trezirea la ora solicitată ; parcare. acestora ;

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :  rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban şi internaţional ; copiator xerox ; vânzarea diferitelor publicaţii, cartele telefonice ; spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ; frizerie, coafură, manichiură, cosmetică ; închirierea de maşini şi telefoane mobile ; acestora ;       

34

 

închirieri de jocuri ; teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervări
Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul în industria hotelieră aparţinând lanţului de hoteluri Holiday Inn. În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex şi peste 400 terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din lume, generând peste 30 milioane rezervări de camere anual. Rezervările de camere în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se fac prin sistemul de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare. Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări :

Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în

avans nu trebuie să depăşească tariful camerei, iar pentru rezervările făcute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopţi. Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului.
 

Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii. Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru

garantarea rezervărilor de către hotelul Holiday Hospitality.

35

Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme). În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte. Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. Rezervările şi confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de răsplătire a clienţilor fideli) şi trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările şi anulările în Holidex şi trebuie să ofere clientului un număr al rezervării sau al anulării. REZERVĂRILE NEONORATE Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :  Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă ;  Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;  General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-au putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.

2.3.3 Relaţiile cu agenţii de turism
O parte din clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti vin aici prin intermediul unor agenţii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul. Ca volum şi valoare a tranzacţiilor cât şi în conţinut, contractul între hotel în calitate de prestator şi agenţiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism.

36

Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) şi celelalte zile ale săptămânii, şi de asemenea tariful public. Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenţii de turism Tipul camerei Tarif luniTarif week-end Tarif public 240-290 EURO 260-310 EURO 290-340 EURO 310-360 EURO 340-360 EURO 560-610 EURO vineri Cameră single 168 EURO 120 EURO Cameră dublă 168 EURO 120 EURO Cameră club single 218 EURO 170 EURO Cameră club dublă 218 EURO 170 EURO Apartament 268 EURO 220 EURO Apartament prezidenţial negociabil negociabil Mic dejun 16 EURO 16 EURO NOTĂ : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001 Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului. De regulă, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% faţă de cele afişate. Ex.: tariful public pentru camera dublă – 260 EURO, tariful contractual de weekend – 120 EURO, iar cel din timpul săptămânii – 168 EURO. Tarifele sunt pe noapte şi pe cameră, includ transportul la/de la aeroport şi în centrul oraşului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, exclud micul dejun şi TVA. Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopţi pe perioada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat şi pe o perioadă de 12 luni. Există contracte de negociere a condiţiilor de cazare pentru grupuri şi alte evenimente. Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări şi se comunică modalitatea de garantare şi de plată. O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopţi. Odată acceptate condiţiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părţi.

37

2.3.4. Concurenţa
Activitatea de piaţă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este marcată de prezenţa pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.2.7. Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi. În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Toate hotelurile de 5 stele şi Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanţuri internaţionale renumite care aparţin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza şi Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activităţi de doar câţiva ani sau au fost integrate recent într-un lanţ internaţional şi trecând astfel prin unele transformări. De asemenea, de curând au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mări concurenţa. Hotelurile de 3 şi 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de cele de 5 stele şi se adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurenţa directă.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele din Bucureşti Hotel Intercontinental Marriot Athenee Palace Hilton Sofitel Stele Camere 5 5 5 4 423 402 272 203 Tarif single 228 EURO 159 EURO 220 EURO 206 EURO 38 Tarif double 224 EURO 199 EURO 250 EURO 289 EURO Adresă Bd. Bălcescu nr.4 Calea 13 Septembrie nr. 90 Str. Episcopiei nr. 1-3 Bd. Expoziţiei nr. 2

Lido Bucureşti Majestic Continental Lebăda Ambasador Capitol Bulevard Caro - Club Erbaş Helveţia Minerva

4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3

126 446 74 53 127 214 80 89 28 70 30 88

215 EURO 195 EURO 195 EURO 170 EURO 68 EURO 110 EURO 80 EURO 75 EURO 110 EURO 100 EURO 60 EURO 120 EURO

235 EURO 225 EURO 240 EURO 200 EURO 75 EURO 135 EURO 100 EURO 130 EURO 130 EURO 110 EURO 150 EURO 150 EURO

Bd. Magheru 5-7 Calea Victoriei 63-81 Str. Academiei nr. 11 Calea Victoriei nr. 56 Bd. Biruinţei nr. 3 Bd. Magheru 8-10 Calea Victoriei nr. 29 Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3 Str.B.Văcărescu nr.164A Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7 P-ţa Aviatorilor nr. 13 Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al României. Notă : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001. După cum reiese din tabel, se observă preţuri mult mai scăzute, promoţionale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România. Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale şi a facilităţilor oferite.

2.3.5. Clientela
Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor referitoare la :

39

• • • • •

originea clienţilor (ţara de provenienţă) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ; sursa de informare cu privire la existenţa hotelului. Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de

anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră. Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar şi camionagii. Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanţurile hoteliere. De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului, la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. După ţara de provenienţă, clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti sunt din Marea Britanie, Franţa, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

40

Tabel nr.2.8. – Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti în anul 2000

Marea Britanie Franţa Germania Benelux Italia Spania Alte ţări europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte ţări americane Africa Japonia Asia / Pacific

16,20 % 6,50 % 16,70 % 8,50 % 4,50 % 0,70 % 29,80 % 4,50 % 8,10 % 0,20 % 0,50 % 0,90 % 0,20 %

Figura nr.2 – Reprezentarea grafică a sosirilor de turişti străini

41

Ponderea turiştilor străini în anul 2000
Marea Britanie Franta Germania Benelux Italia Spania Alte tari europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte tari americane Africa Japonia Asia / Pacific

2.4. Circulaţia turistică

Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică, informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie. Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate. Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile. Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile previzionate, după cum urmează :

42

Tabel nr.2.9. – Gradul de ocupare

Realizat 40,40 % 56,32 % 67,3 %

Previzionat 50,92 % 60,5 % 62,5 %

Anii 1998 1999 2000

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului Crowne Plaza în lume. În anii 1998 şi 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2000, când s-a depăşit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente. Tabel nr.2.10. – Calcularea indicatorilor relativi : Anii Valoarea gradului de ocupare 199 8 199 9 200 0 Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent, subunitar, dar pozitiv. Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia favorabilă pe care o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană. În anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează : Tabel nr.2.11 – Evoluţia gradului de ocupare din anul 2000 Luna Grad oc % Ian 49, 3 Feb 58, 6 Mar 64, 3 Apr 63, 3 Mai 84, 9 Iun 78, 3 Iul 64, 5 Aug 58, 9 Sep 88, 7 Oct 75, 2 Nov Dec 69, 52,2 6 40,40 56,32 67,3 Indicele dinamicii cu baza fixă Ii / 1 1 1,39 1,66 1,39 1,19 Indicele dinamicii cu baza în lanţ Ii / I-1 Ritmul de creştere cu baza fixă Ri / 1 0 0,39 0,66 Ritmul de creştere cu baza în lanţ Ri / I-1

0,39 0,19

43

Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă. Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi septembrie – 88,7 %. Figura 3 – Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Iu l Au g Ia n Fe b M ar Ap r M ai Iu n Se p O ct N ov De c

Gradul de ocupare

Tabel nr.2.12 – Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 1999 şi 2000 Luna 1999 2000 Octombrie 78,54 % 75,2 % Noiembrie 73,50 % 69,6 % Decembrie 54,9 % 52,0 % Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 1999 s-au înregistrat valori mai mari decât în anul 2000, cu 2 – 4 procente. Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost :

Anii 1998 1999 2000

Număr de turişti 13.251 18.473 22.074

44

De asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turişti şi numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

1998 1999 2000

4.770.360 înnoptări ; 6.650.280 înnoptări ; 7.946.640 înnoptări .

2.5. Analiza indicatorilor economico – financiari Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din care se poate deduce eficienţa hotelului. În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. Eficienţa activităţii economice depinde şi de politica economică şi financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se află la începutul funcţionării sale, beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria lux. Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile, rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 1998,1999 şi 2000 ). Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.

45

Tabel nr.2.13 – Reprezentarea cifrei de afaceri Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaţiei % Cifra de afaceri (mii lei) 35.876.162 40,60 14.565.721,77 114.386.646 218.962.112 54,80 40,70 62.683.882 89.117.579,58

60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1999 1998 2000

1998 1999 2000

Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ). Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie corespondentă fiecărui an. Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul de creştere) prezentaţi în următorul tabel : Tabel nr.2.14 – Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)

46

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrării «Hotelul – economie şi management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii şi consultanţă Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi alte încasări – 2,5 %. În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei. Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost următoarea : Tabel nr.2.15 – Repartizarea cifrei de faceri Ponderea în activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820 Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096 Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060 Alte încasări din alimentaţie 681.647 2.173.346 4.160.280 Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788 Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015 Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053

Anii 1998 1999 2000

Valoarea CA 14.565.721,77 46.555.364,92 89.117.579,58

Ii /1 1 3,19 6,11

Ii/i-1 0 3,19 1,91

Ri/1 0 2,19 5,11

Ri/I-1 0 2,19 0,91

Veniturile şi cheltuielile

47

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unităţi de alimentaţie, servicii, agrement. Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale. Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare.

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965 Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521 Excepţionale 60.782 627.959 4.618.670 Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156 Repartizarea veniturilor Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112 Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000 Excepţionale 758.099 396.720 175.778 Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

Tabel nr.2.16 –

Tabel nr.2.17 – Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României După cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă. În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi totalul activelor :

48

Tabel nr.2.18 – Reprezentarea altor elemente de activ Anii 199 8 199 9 200 Capitaluri proprii 49.031.991 173.773.844 280..724.798 Rezultat brut din exploatare 6.944.284 34.342.073 133.715.756 Total active 126.174.492 284.501.153 395.881.199

0 Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României Profitul – în formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a cunoscut următoarea situaţie :

Tabel nr.2.19 – Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 1998, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare reconstrucţiei şi modernizării din perioada ianuarie 1997 – aprilie 1998. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică. Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia. În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea : Profitul brut(mii lei) 5.899.745 15.135.734 Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei) 38 % 25 % 3.657.842 11.351.801

49

-

rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi

profitului şi active totale ; profitului şi cifra de afaceri ; şi capitalurile proprii ; cheltuieli.

Tabel nr.2.20 – Reprezentarea ratelor profitului Anii 199 8 199 9 200 0 Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se datorează activităţii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat. Rata economică P/AT * 100 0 1,28 2,86 Rata comercială P/Ca *100 0 3,19 5,18 Rata financiară P/CP *100 0 2,10 4,04 Rata rentabilităţii P/CH * 100 0 2,87 5,07

50

Capitolul III Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a devenit, în urma procesului de reconstrucţie şi modernizare, un hotel categoria lux care poate răspunde exigenţelor celor mai ridicate şi diversificate ale atât de pretenţioşilor oameni de afaceri. Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea şi organizarea mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanţa factorului uman în sectorul serviciilor.

51

3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din: structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ; structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse umane). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr.1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi înlocuită treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc : Director General (General Manager) – Austria ; Director Administrativ (Administration Manager) – România ; Director Cazare (Room – Division Manager) – România ; Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ; Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ; Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ; Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ; Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.

52

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional. Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate. Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente : Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate. Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare . Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi preluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se subordonează : asistentul de recepţie ; directorul de recepţie pe timp de noapte ; 3 recepţioneri de noapte ; 2 şefi de tură ; 5 recepţioneri ; 4 portari ;

53

-

5 curieri ; 4 lucrători piscină ; 4 telefoniste ; 4 şoferi ; 2 lucrători relaţii cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie. Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie. Echipa bucătăriei este alcătuită din : bucătar şef ; bucătar şef adjunct ; 30 bucătari ; şef steward ; şef tură ; 10 muncitori.

Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui subordine se află : 2 coordonatori de conferinţe ; 1 secretară ; 4 şefi de sală ; 32 ospătari ; 2 lucrători garderobă.

54

Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi departamentul întreţinere (tehnic). Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi. Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor). Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice. În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni şi 4 grădinari. Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta presupune o permanentă relaţie angajator – angajat. Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii : să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ; să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ; să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ; să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ; să vegheze la respectarea legislaţiei muncii. Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate. În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează : adjunctul directorului ; cere într-un hotel de 5 stele ; -

angajaţi; -

55

-

3 contabili ; 1 controlor financiar ; 4 casiere ; 3 agenţi aprovizionare ; 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului.

Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile. Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Tabel nr.3.1 – Structura personalului pe departamente Departament Număr salariaţi Cazare 73 Alimentaţie 92 Marketing - Vânzări 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi. După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Tabel nr.3.2 – Structura personalului după pregătirea profesională Anul 2000 Vârsta (ani) Studii superioare 18 % 18 – 30 31 – 43 44 – 60 Bărbaţi 60 % 3 4 3 Femei 40 % 13 9 5 16 13 8 Total

56

Studii medii 82 %

total 18 – 30 31 – 43 44 - 60 total

10 60 35 21 116 126

27 29 20 5 54 81

37 89 55 26 170 207

Total

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului. După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %. Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea. Angajaţii cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale. Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului
Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de recrutare – selecţie. Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, şi surse externe.

57

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi lucrătorii au posibilitatea să-l citească. Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecţie. În continuare va fi prezentat un astfel de anunţ, afişat la panoul de comunicare : „Căutăm operator telefonic. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină, minimum studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoştinţe operare PC. Aşteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”. De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipărite în ziare şi reviste de specialitate, anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane. Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat în cotidianul „România Liberă” : „Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste şi un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data de 21 martie”. De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu profil turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi licee, universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. La baza acestei selecţii se află pregătirea candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.

58

Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice. Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor. În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală. Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de resurse umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă respectiv. Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă sub următoarea formă :

Formular de apreciere a interviului Nume Intervievat de : Intervievat pentru : Comportament Reţinut Nesigur Neglijent Aspect Neîngrijit / Dezordonat 59 Emotiv Purtare bună Ordonat Bine îngrijit Neinhibat Încrezător în sine Foarte atent la aspect

Ostil Sociabilitate Cunoştinţe Limbi străine Fără chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Interesul faţă de post Emoţionat de post Atitudine pozitivă Logic, clar Gramatică bună Structurat Multă energie Curiozitate în privinţa postului Are cunoştinţe de Cunoştinţe specifice Puţine Neadecvate Dă cu greu vreo Iniţiativă informaţie din proprie iniţiativă sau trece peste conversaţie Are iniţiativa de a da mai multe răspunsuri corecte bază Necesită îmbunătăţiri

Atitudine foarte bună Flexibil Deschis Fluent, cursiv Vocabular bogat Îşi doreşte să avanseze compartimentele

Planuri să avanseze Cunoaşte posturile, hotelul,

Foarte bune Suficiente

Prezentare bine organizată Răspunde înainte de a fi întrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi şi alte observaţii. O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în contact. În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.

60

În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii în funcţie de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei. La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa nr.3) şi i se întocmeşte carte de muncă. De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi. Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare angajării : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinţe de la şcoală sau de la ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de naştere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. Deşi posturile sunt considerate în general entităţi statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizaţiei (printre altele : creşterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele). Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti reprezintă procesul de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţă pe un post anume).

61

Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate. După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară şi o nouă definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelier Crowne Plaza şi adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei din Bucureşti. Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca număr de atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaţii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut şi specificaţia de post, care cuprinde cerinţele legate de educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice şi intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obţină performanţă pe un post anume. Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti s-a efectuat ţinând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape : analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ; adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi ; adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi ; întocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu, relaţii etc) ; completarea schiţei cu noi cerinţe, definite exact, cu precizie ; verificarea schiţei de către managerul de resurse umane ; efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ; întocmirea versiunii finale şi aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele : îmbogăţirea postului a determinat îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor, dar reacţia la îmbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şi niciodată scăderea performanţei ; nu reducerea gradului de interes ; 62

-

s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ; câştigurile îmbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar flexibilitatea muncii a fost mult crescută ; schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţii Cu un impact moral şi motivaţional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în

şi au fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală ; muncii. vedere condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a învăţa, de a evolua profesional şi, ca orice post, să ofere o recunoaştere a muncii depuse. Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei. Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a avut la bază o profundă înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a activităţilor postului şi legislaţia în vigoare. Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului Departament Nivel ierarhic superior Intră în contact cu :

- Reprezentant vânzări - Marketing – vânzări - Director de vânzări - Director de vânzări - Echipa departamentului marketing – vânzări - Rezervări, Front-office - Coordonatori Banqueting - Agenţii de vânzări

63

Cerinţe

- limba engleză inclusiv corespondenţa ; - personalitate puternică ; - cunoaşterea procedurilor manageriale ; - comunicativitate ; - îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri

- să întreţină şi să dezvolte partea comercială ; - să încheie noi relaţii între hotel şi alte societăţi - mărirea veniturilor şi a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs.

Responsabilităţi să aibă cunoştinţe foarte bune despre capacitatea hotelului ; să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului ; să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ; să facă personal vânzări prin telefon şi programări ; să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară ; să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piaţă pe care să le atragă ; să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale şi cererile acestora ; să participe la activităţi promoţionale ; să completeze dosarele clienţilor. Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepţioner din cadrul compartimentului front-office : Fişa postului Postul : Compartimentul : Nivel ierarhic superior : Atribuţii : să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor în vigoare ; se interesează asupra clienţilor sosiţi, sălilor de conferinţe ocupate (programul şi Recepţioner Front Office Shift leader

denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ; 64

-

colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi) realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment ; realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează înrolările noilor nu părăseşte front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea şefului se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora, în măsura realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club şi Club-lounge ; se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ; preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte din în situaţii de criză (incendii, ameninţări cu bombe, cutremure etc.) participă la ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaţiilor de criză ; în caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic, poate îndeplini

pentru a verifica dacă interfaţa Quintus-Lanmark funcţionează corespunzător ; -

pentru clienţii hotelului şi conform procedurilor în vigoare ; membri Priority Club în Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenţi ; direct ; posibilităţilor ; -

motive întemeiate ; acţiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea şefului ierarhic superior ; -

şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil şi în afara programului obişnuit de lucru. Cerinţe ale postului : să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională să aibă cunoştinţe de operare PC ; să aibă studii superioare ; solicitudine ; profesionalism ; discreţie ; spirit de echipă. A fost considerată necesară îmbogăţirea acestui post atât prin creşterea proporţiilor postului, cât şi prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilităţi (engleza – obligatoriu) ; -

65

faţă de cele deja existente în fişa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii), precum obligaţia de a realiza în plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuţiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte, aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor tip Club, faptul că poate îndeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său (în caz de necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creştere a satisfacţiei în muncă pe postul de recepţioner. Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor departamente : Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt : oferă cele mai diverse informaţii clienţilor ; menţine ordinea în holul recepţiei ; răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei ; are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel. În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la : programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ; sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea

curăţeniei în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienţilor. Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreţinere sunt : să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ; să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ; să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ; să lucreze curat şi eficient. De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a satisfacţiei umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru realizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă, precum şi a mai multor oportunităţi de avansare. Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în observarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi 66

reţinerea informaţiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc. Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi, acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci se obţin informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). În urma analizării situaţiei şi în funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, şi prin consultarea angajaţilor. În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv. Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea de informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora. În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot oferi multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise. După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a obţine informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea din partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător).

3.4. Evaluarea performanţelor
După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanţelor acestora obţinute pe post.

67

Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională ale acestora. În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului şi-a propus ca obiective : evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea : identificării potenţialului real al acestora ; evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ; îmbunătăţirii performanţelor actuale ; stabilirii cerinţelor de perfecţionare ; corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor ; stabilirea potenţialului de conducere, în vederea : identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial ; stabilirii planului de promovare ; stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării ; revizuirea retribuţiei, în vederea : diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor ; motivării materiale a personalului. Evaluarea performanţelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, pentru personalul de execuţie, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au îndeplinit atribuţiile. Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia. Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător. Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma. După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut.

68

La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori : calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă cu alţii, capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor. Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar angajatului respectiv, în baza rezultatului obţinut, i se va acorda o primă. La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării sa obţinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţii speciale s-a menţionat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil şi motivaţiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către şefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de evaluare a performanţei (vezi anexa nr.5). Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei, comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală. Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt aplicabile tuturor angajaţilor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului) responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. Formularul bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt :

69

• • • •

excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un

poate creşte cu până la 20 % ) ; (punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15 % ) ; salariul poate creşte cu până la 10 % ) ; viitor apropiat ; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ; • nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obţinut în perioada de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0). Aşa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuşi, cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire (prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse umane, în scopul evitării acestora. După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are contact direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă şi, mai ales, în timpul desfăşurării acesteia. În plus, beneficiază

70

de factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care îl serveşte. În anul 2000, în cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeşte o activitate foarte bună şi servicii prestate la un nivel ridicat. Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi, prin intermediul broşurilor puse la dispoziţie în camere, a modului în care angajaţii îşi depun activitatea. Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări : scopul şederii ; durata şederii ; câte nopţi aţi stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ; confortul patului şi al pernei ; amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie ; calitatea serviciului la restaurant ; reacţia personalului la cerinţele dvs. ; valoarea primită pentru preţul plătit ; aţi recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei. Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un oaspete), care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care se bucură un client. De acest program pot beneficia toţi angajaţii. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea acestora. Întrucât echipa de conducere se află sub incidenţa contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts şi S.C. Ana Group S.A., analiza activităţii acesteia se realizează anual de către ambele părţi. Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se caracterizează prin :

71

-

atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase ; stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele ; pregătirea continuă a evaluatorilor ; evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor ; existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ; consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem

performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor ; -

posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele. adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul şi corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei
Cariera angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în succesiunea de funcţii într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizaţiei. Programul de dezvoltare a carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este considerat o investiţie din partea organizaţiei ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creşterii stabilităţii şi pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivităţii şi eficienţei muncii. 3.5.1. Pregătirea profesională Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti are la bază raţiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiţie pentru asigurarea succesului.

72

Prin această pregătire se realizează instruirea salariaţilor hotelului care, în acest fel, dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă. Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire Profesională (Training), care are ca obiective : • • • • • îmbunătăţirea cunoştinţelor angajaţilor, a aptitudinii şi atitudinii în timpul muncii ; creşterea producţiei şi a vânzărilor ; îmbunătăţirea recrutării ; creşterea loialităţii angajaţilor ; îmbunătăţirea imaginii hotelului în exterior ; reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor şi defectarea echipamentelor ; reducerea accidentelor ; reducerea absenteismului ; reducerea stresului. Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuţii : să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General şi să-i să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ; să identifice cantitativ şi calitativ cerinţele de pregătire pentru toate categoriile de să întreţină relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ şi centrele de pregătire ; să evalueze facilităţile şi serviciile pentru cerinţele de pregătire ale hotelului şi să În cadrul hotelului există un director de trening care conduce o echipă de 12 coordonatori. Pregătirea se poate face pentru toate posturile, şi în general se adresează persoanelor nou angajate. Echipa care pregăteşte noii cursanţi trebuie să ţină seama de mai multe aspecte esenţiale : să ştie cine şi de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanţilor, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanţelor şi a potenţialului acestora. Perioada de pregătire durează în funcţie de specificul postului şi de rezultatele obţinute la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 - 30 ofere informaţii în mod regulat asupra activităţii ;

angajaţi şi să-i ţină sub observaţie ;

asigure noi cursuri.

73

zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute şi o oră pe zi, astfel încât participanţii să poată acorda întreaga atenţie. Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism. Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi şi se desfăşoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj şi administratorul de hotel. Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea departamentul de trening a iniţiat un program „crosstraining” ce se desfăşoară pe o perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcţie vor lucra pe altă funcţie, pentru a cunoaşte diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcţiilor înrudite. Exemplu : un ospătar face schimb de poziţie cu un bucătar, agentul de vânzări preia atribuţiile administratorului de hotel. Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică. Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experienţă în domeniu şi bine pregătiţi. De asemenea, angajaţii pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în cadrul hotelului. Pentru a participa la pregătirea profesională, angajaţii hotelului sunt stimulaţi, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale şi morale, satisfacţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă, obţinerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru îmbunătăţirea programelor de perfecţionare, departamentul de trening apelează la sugestiile angajaţilor. În acest sens s-a afişat la panoul personalului următorul anunţ : „Aveţi idee cum am putea îmbunătăţi activitatea de training în hotel ? Dacă da, nu ezitaţi să folosiţi cutia de sugestii sau ştiţi unde să ne găsiţi. Dacă nu, mai gândiţi-vă.”

74

3.5.2. Dezvoltarea profesională Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului, are loc şi o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiştilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmăreşte creşterea experienţei şi îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice de care cadrele de conducere au nevoie. În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se acordă o deosebită importanţă acestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români, proces care continuă, preluarea ştafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaţionale că totul va decurge la fel de bine şi pe viitor. Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajaţi, conducătorul departamentului responsabil cu această activitate este român. În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceştia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparţinând lanţului Crowne Plaza. Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelaşi curs de specializare în cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles – Belgia, unde a participat la conferinţe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de directorul de pe acelaşi nivel din Belgia. Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi străine. Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajaţii nu lucrează, sau lucrează mai puţin în perioada de învăţare. Atunci când programul de instruire ia sfârşit, şefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat.

75

3.5.3. Planificarea carierei Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi a fost introdus în sistemul intern al hotelului în anul 1998, o dată cu aplicarea noii politici de personal. Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-şi asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât şi pentru hotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului, dar şi motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinşi în acest fel că organizaţia se ocupă de cariera propriilor angajaţi. Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, planificarea carierei are trei obiective majore : să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ; să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor în cadrul să înregistreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor Ca posibile etape în planul carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se pot evidenţia mai multe etape. O primă etapă este aceea în care se culeg informaţii despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanţei. Altă etapă este cea în care se comunică opţiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoştinţă cu oportunităţile de avansare care i se oferă. Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şin aceeaşi măsură se clarifică posibilităţile de avansare în cadrul hotelului. Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona în consecinţă. O a treia etapă este aceea în care şeful ierarhic, datorită experienţei practice, sfătuieşte angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie.

hotelului ; individuale în planul general al întreprinderii.

76

Pentru a avea succes în această misiune, şeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înţelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaşterea limitelor actului de consilier. 3.5.4. Promovarea personalului Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor. Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în muncă, competenţa, atitudinile şi calităţile personalului. În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, activitatea laborioasă de evaluare a performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel, în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea performanţelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 – 12 % dintre salariaţii în 1998, 15 – 20 % în 1999 şi 10 – 15 % în 2000. Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.

3.6. Politica de personal
Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă, în sensul fidelizării angajaţilor.

77

3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Nivelul salariilor angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti depinde de nivelul general al salariilor şi de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume : mărimea hotelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei. La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor, vechimea acestora în muncă, performanţele individuale. Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :
  

numărul mediu anual al personalului ; ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ; numărul de lucrători care revin la o cameră. Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare,

gradul de ocupare al capacităţii, tipul unităţilor de alimentaţie. Numărul mediu al salariaţilor anual, corelat cu salariile brute, a fost : în anul 1998………..178 salariaţi……….5.097.043 mii lei în anul 1999………..202 salariaţi………10.469.830 mii lei în anul 2000………..207 salariaţi………15.725.700 mii lei După cum se poate observa, numărul de salariaţi a crescut în fiecare an, dovedind o tendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii, ceea ce indică o situaţie favorabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. De asemenea, în ceea ce priveşte salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplânduse în anul 2000 faţă de anul 1998. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei, dar şi a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului. În continuare vor fi prezentaţi coeficienţii de corelaţie a rangurilor Spearman (Sp) şi Kendall (K).

78

Tabel nr.3.3. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Spearman Nr. crt. Nr. salariaţi X Salarii brute Y (mii lei) 1 2 3 6*Σ d² Sp = 1 - ——— = 1 n (n²-1) 178 204 207 5.097.043 10.469.830 15.725.700 r x 3 2 1 r y 3 2 1 d² 0 0 0

Nr. crt. Nr salariaţi X Salarii brute Y (mii lei)

r

Pi

Q

y 1 207 15.725.700 1 2 0 2 204 10.469.830 2 1 0 3 178 5.097.043 3 0 0 Tabel nr.3.4. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Kendall

2·S n (n – 1)

2·3 3·2

K = ———— = ——— = 1

Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori, ceea ce arată că modificarea numărului de salariaţi determină modificarea salariilor brute.

79

Numărul de lucrători care revin la o cameră este influenţat de organizarea muncii, intensitatea şi gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculează ca raport între Anii Nr. lucrători / cam numărul total de 1998 1,08 angajaţi şi numărul 1999 1,24 2000 1,26 camerelor de hotel. În cei trei ani studiaţi, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. – Raportul număr lucrători – camere

Anii 1998 1999 2000

Cheltuielile de personal (mii lei) 7.492.653 15.390.650 23.116.779

Cheltuielile de personal includ salariile brute şi cheltuielile sociale plătite de către societate : CAS – 30 %, Contribuţia pentru sănătate – 7 %, Fond şomaj – 5 %, Fond pentru handicapaţi – 3 %, Fond învăţământ – 2 %. De aici rezultă un procent total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost următoarele : Tabel nr.3.6. – Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. – Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri

80

Anii 199 8 199 9 200 0

Productivitatea muncii (mii lei / salariat) 275.460 560.718 1.057.787

După cum se poate observa,

ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scădere continuă, deşi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus şi pe seama ratei inflaţiei ; însă salariile nu au crescut odată cu cifra de afaceri. Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculează ca raport între cifra de afaceri anuală şi numărul mediu de personal.

Tabel nr.3.8. – Reprezentarea productivităţii muncii

Anii 1998 1999 2000

Ponderea cheltuielilor de personal % 20,88 13,45 10,55

În continuare va fi prezentată

corelaţia între cheltuielile de personal şi productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Tabel nr.3.9. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Spearman Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d² 1 7.492.653 275.460 3 3 0 2 15.390.650 560.718 2 2 0 3 23.116.779 1.057.787 1 1 0

81

Sp = 1 Tabel nr.3.10. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin metoda Kendall Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q 1 23.116.779 1.057.787 1 2 0 2 15.390.650 560.718 2 1 0 3 7.492.653 275.460 3 0 0 K=1 Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori.

3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Pentru obţinerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilităţi, promovări, creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi de asemenea, mărirea salariului. Acordarea de facilităţi constă în : • • • • transport gratuit ; acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ; posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ; organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la

două luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere), petrecere de Crăciun pentru toţi angajaţii.

82

O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Braşov. De asemenea, mai există “ Employee Room Benefit Program ”, prin care salariaţii hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15 dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei. Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza Flora Bucureşti de cel puţin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă. Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti clienţilor săi, angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Odată cu angajarea fiecărei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, aceasta trebuie să semneze un contract individual de muncă (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lângă specificarea părţilor (nume, adresă), următoarele articole : 1. Durata contractului (determinată şi nedeterminată) ; 2. Felul muncii (funcţia, activitatea ce urmează a fi prestată, condiţiile de muncă) ; 3. Condiţiile de angajare (normă întreagă, timpul de lucru) ; 4. Specificarea salariului lunar (salariul de bază + sporuri) ; Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale, se plătesc cu sporuri prevăzute în Codul Muncii. Data la care se plăteşte salariul este în ziua de 05 a fiecărei luni. 5. Drepturile de care beneficiază salariatul trimis în delegaţie (transport, cazare, diurnă) ; 83

6. Durata concediului anual de odihnă este de 22 de zile în raport cu vechimea în muncă a salariatului ; 7. Drepturile specifice legate de protecţia muncii (echipamente de protecţie, echipamente de lucru). În acest contract se mai specifică şi obligaţiile generale ale salariatului : a) să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată şi să îi acorde drepturile prevăzute de lege ; b) să îi asigure salariatului condiţii corespunzătoare de muncă cu respectarea măsurilor de protecţie a muncii ; c) să reţină şi să vireze la timp contribuţiile salariale pentru asigurările sociale, pensia suplimentară, fondul pentru şomaj şi celelalte contribuţii ; d) în cazul încetării contractului de muncă, să îi plătească drepturile la zi. De asemenea, salariatul, la rândul său, are de îndeplinit următoarele obligaţii : realizarea normei de muncă şi a celorlalte sarcini ce decurg din funcţia sau postul respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unităţii şi Pe lângă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoştinţă de „ Regulile casei ”(vezi anexa nr.2), în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie să le cunoască şi să le respecte. Câteva dintre aceste norme se referă la : Orele lucrătoare : angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi numai şeful de departament poate face modificări în programul de lucru ; dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze către şeful departamentului şi în conformitate cu reglementările în vigoare ; (9 ore în hotel – 8 ore lucrătoare şi o oră pauză) ; deţinut şi să răspundă de îndeplinirea lor faţă de angajator ; normele de protecţie a muncii, păstrarea secretului de serviciu.

înainte de începerea turei şi să anunţe şeful de departament. Uniformele de lucru : hainele de lucru aparţin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă. Acestea sunt proprietatea hotelului şi nu trebuie niciodată luate acasă ;

84

-

toate uniformele vor fi curăţate gratis la spălătoria hotelului ; în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce nu se amestecă uniforma cu hainele personale ; femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta să aibă o lungime

compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ; decentă. Aspectul : femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ; pantofii trebuie să fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ; nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ; bărbaţii trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriţi. Igiena : - trebuie menţinută curăţenia în cantină, vestiare şi zona de lucru. Protecţia mediului : să se respecte cu stricteţe afişele referitoare la reducerea costurilor ; să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel. Concediul medical : în caz de boală, trebuie informat imediat şeful de departament ; absenţele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă

cauze de demitere fără notificare. Prezenţa şi punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte. Cerinţe generale : nu se admite fumatul în vestiare şi pe holurile hotelului ; nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului ; nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului. Cerinţe speciale pentru personalul care lucrează în birouri : trebuie să aibă o imagine profesională ; nu se poartă jeans ;

85

-

pantofii trebuie să fie bine întreţinuţi ; comportamentul trebuie să fie manierat. Confidenţialitatea – toţi angajaţii sunt obligaţi să acţioneze cu discreţie atât în

perioada angajării, cât şi după aceea, în special cu privire la activităţile hotelului, informaţii confidenţiale, salarii şi afacerea hotelieră. Controlul angajaţilor : este interzisă luarea obiectelor aparţinând hotelului fără aprobare ; angajaţii care vor fi găsiţi cu obiecte aparţinând hotelului vor fi concediaţi imediat. Acceptarea cadourilor şi a comisioanelor – angajaţii nu sunt autorizaţi să primească cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afară, magazine, cazinouri. Comunicarea – anunţurile importante vor fi afişate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol.

Şedinţele – periodic au loc şedinţe cu şefii de departamente, care au ca principal scop : discutarea sugestiilor şi ideilor ; plângeri ; mai buna organizare ; informarea despre activitatea hotelului. Regulamentul este obligatoriu pentru toţi salariaţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancţionată conform legii.

86

Capitolul IV Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al

87

serviciului şi calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul. 4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :  s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;  redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de strategia organizaţiei ;  analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului, în funcţie de cerinţele postului ;  evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi, pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă introducerea acestui procedeu ;  evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;  s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura organizatorică şi analiza posturilor ;  promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;  acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;  îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;  s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile administrative ;  modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;

88

 organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) ;  programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;  disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;  formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;  angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele misterios”. Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi : neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ; nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ; în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării; evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ; nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ; formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ; nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli

cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ; de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor. 4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:  elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;  elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

89

 în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe şi care nu este repetitivă ;  implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor, datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;  analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern ;  înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. : pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;  în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei informaţiilor obţinute . Detaliate, aceste recomandări se referă la : 1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi nu excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” (vezi anexa 2), şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relaţiile dintre acestea, atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia).

90

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament. 2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux. Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică. 3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare 91

– cameristă, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări – marketing, financiar şi resurse umane). De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare. 4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică. Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi. Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :  realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;  măsurarea performanţelor individuale ;  stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;  furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă

92

datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului. La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape : analiza posturilor ; stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final

intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ; la „cotarea” postului. Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti prin metoda comparării factorilor

93

Posturi

Efort intelectu al

Efor t fizic

Aptitudi ni

Responsabilit ăţi

Condiţ ii de lucru

Total rangu ri

Suma ăa ranguril or 1,8

Rang l

ponderat globa

Director restaura nt Şef sală Contabil Bucătar Muncito r necalific at Nr. maxim de puncte Coeficie nt de ponderar e

1

5

1

1

5

13

I

2 3 4 5

4 3 2 1

2 3 4 5

2 3 4 5

4 3 2 1

14 15 16 17

2,4 3,0 3,6 4,2

II III IV V

100

50

500

200

150

1000

-

-

10

5

50

20

15

100

-

-

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăşi natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea şi manifestarea profesionalismului din partea analiştilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoaşterea erorilor care pot apărea şi modul lor de prevenire poate asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII
94

Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat lanţului Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume. Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o poziţie strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center. Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri, conferinţe) în cadrul hotelului. Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi, clienţi sosiţi aici din întreaga lume. Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri importante de la un an la altul. Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul). Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul deceniu, şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor. 95

Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienţi. Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe şi metode de fidelizare. Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE
96

• • • • • • • • • • • • • • • • •

COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997 MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All, TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. –

Economică, Bucureşti, 1998 Bucureşti, 1999

serviciilor – Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000 Bucureşti, 1999 Bucureşti, 1998 resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997 economico-financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999

Bucureşti, 1999 management, Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09 Bucureşti, 1998 NY, 1996 Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 * * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

97

* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual * * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com * * * Camera de Comerţ şi Industrie a României * * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări * * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane * * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

98

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful