STRATEGII DE MARKETING ÎN CADRUL COMPLEXULUI HOTELIER ARMONIA

Capitolul 1

Complexul hotelier ARMONIA – prezentare generală

Cadrul general în care funcţionează hotelul 1.1.1. Obiect de activitate

Activitatea turistică rămâne, profund marcată de partea din ce în ce mai mare de servicii produse de turiştii înşişi pentru voiajul şi sejurul lor. Pe plan social, turismul se manifestă ca mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, dezvoltarea turismului facilitează îmbogaţirea orizontului, cultural, informaţional atât pentru turişti cât şi pentru populaţia locală, contribuind la formarea lor intelectuala.Turismul se caracterizează astăzi şi printr-o largă penetrare în randul tuturor categoriilor sociale, transformâdu-de într-un fenomen de masă, cu profunde semnificaţii umane. El creează condiţii de accesibilitate la valorile culturale ale civilizaţiei pentru un număr sporit de oameni. Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant, de sejur, balneo-medical etc.), categoriile de preţuri şi tarife diferenţiate pe grade de confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramură nu poate fi caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are un conţinut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală a sistemului informaţional statistic în domeniul turismului şi reprezintă o parte componentă, un subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naţionale.

După cum progresul tehnologic permanent influenţează pozitiv ramurile primare şi secundare ale economiei, este nevoie ca şi în sectorul terţiar, în speţă în turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie laoptimizarea şi eficientizarea activităţilor. Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informaţiei şi-a găsit numeroase aplicaţii în domeniul turismului. Aceste tehnologii, colaroborate cu progresele din sfera telecomunicaţiilor, contribuie sistematic şi substanţial la modernizarea serviciilor turistice. Utilizarea tehnologiei informaticii în turism, ceea ce implica realizarea sistemelor informatice, permite : - cunoaşterea cererii turistice; - cunoaşterea ofertei turistice; - urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism; - urmărirea serviciilor legate de formele şi mijloacele de transport, agrement; - rezervări hoteliere; - studiul pieţei turistice; - un sistem complex şi flexibil de contabilitate şi management. Managementul calităţii, ca parte integrantă a managementului întreprinderii, cuprinde trei procese principale de management : planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirii calităţii. În cazul hotelului Rembrandt toate funcţiile procesului de management al calităţii- planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii se împletesc într-un mod eficient pentru a crea relaţii optime cu clienţii. Serviciul prestat clienţilor este o combinată a două componente – o

componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază

obiectivă, şi o componentă calitativă comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit, după cum este vorba despre „servicii echipamente tehnice” sau „servicii – mâna de lucru”. Între lucrătorul din turism, implicat de obicei în producerea serviciilor şi consumatorul acestora intervin raporturi directe cu un caracter nou, particular în care satisfacrea nevoilor de consum se face în condiţii de creştere contiună a experienţei (şi exigenţelor) personale a turiştilor acumulate din călătorii efectuate în ţara proprie şi în străinătate, ceea ce impune şi din partea personalului din turism o continuă creştere a nivelului profesional, cu adaptare rapidă la cerinţele pieţei mondiale. O angajare fermă a tuturor capacităţilor disponibile. 1.1.2. Structura organizatorică a hotelului Armonia Hotel aflat sub patronaj german oferă atât oaspetilor de afaceri, cât şi turiştilor ocazionali o experienţă nouă şi unică. Clădirea se află pe un teren având suprafaţa de 1872 mp, suprafaţa totală construită fiind de 760 mp, înălţimea clădirii este de 14,7 metri având 6 nivele, dintre care demisol, parter şi patru etaje, iar după părăsirea acesteia, clădirea a fost renovată complet în 2005, devenind propietatea unui grup de oameni germani Responsabilităţile departamentelor de bază ale hotelului. Departamentul Alimentaţie : - oferă clienţilor o diversitate de facilităti, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare şi băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de : coffee-shop-uri, baruri, restaurante specializate, precum şi de departamentele banchete şi roomservice. - bucataria este deschisă între orele 08:00 – 22:00, aici se pregătesc cele mai gustoase mâncăruri româneşti şi italiene numeroase salate de fructe, salate de vară din legume proaspete, tarte din fructe şi sucuri naturale din portocale Departamentul Vânzări şi Marketing : - este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere, functionalităţi, reuniuni sau chiar restaurante şi baruri.

Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, precum şi de promovarea vânzărilor şi publicitate, deseori avănd şi rolul de relaţii cu publicul. Departamentul Contabilitate : Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităţilor financiare ale hotelului. Aceste activităţi contabile ar putea include : încasări în numerar şi operaţiuni bancare ; procesarea ştatelor de plată; acumularea de date operaţionale ; pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorită importanţei datelor şi statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între departamentul contabilitate şi front-office. Departamentul Întreţinere : este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi echipamentelor (inclusiv încalzirea, aerul condiţionat şi iluminatul). Este de asemenea, responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie şi micilor lucrări de zidărie, instalaţiilor proiecte care necesită contracte externe. Departamentul Securitate Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranţa şi securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului. Aceasta poate include: supravegherea sediului hotelului; monitorizarea echimapentului de supraveghere şi în general , asigurarea securităţii clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor, precum şi a bunurilor lor. 1.1.3. Managementul resurselor umane Departamentul Personal şi Training (resurse umane) este responsabil pentru angajarea de personal ( inclusiv recrutarea şi selecţia internă şi externă), precum şi de: implementarea de programe; training; relaţiile dintre angajaţi; despăgubiri; relaţiile de muncă şi dezvoltarea personalului . În ultimul timp, acest department a caştigat în importanţă, datorită confruntării inevitabile cu legislaţia, lipsei forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a competiţiei. În prezent, hotelurile tind să pună accent şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forţa de muncă existentă. tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în interiorul , cât şi în exteriorul hotelului. Uneori, pot apărea anumite probleme sau

Managementul resurselor umane in cadrul hotelului Armonia se axeaza pe doua directii principale de efort: Divizia cazare recepţie Personalul din cadrul acestei divizii se ocupa de activitatile administrative si remedierea eventualelor plangeri din partea clientilor. Personalul acestei divizii acorda o atentie deosebita urmatoarelor aspecte: - Există contoar de recepţie şi panou de chei curate, bine întreţinute. - Există telefon. - Există afişaj tarife. - Autorizaţiile conform normativelor în vigoare sunt afişate la vedere. - Există documente tipizate personalizate pentru diferite servicii. - Există materiale informative: pliant, hartă, numere de telefon utile, mersul trenurilor, autobuzelor, curse aeriene şi navale, calendarul evenimentelor, fluturaşi personalizati. - Există seif valori. - Recepţia este curată tot timpul. - Nu sunt mirosuri neplăcute în zona recepţiei. - Recepţia este bine iluminată. - Există posibilitatea încălzirii recepţiei (dacă hotelul funcţionează în perioada octombrie - aprilie). - Există aer condiţionat în recepţie. - Biroul recepţiei este ordonat, îngrijit. - Scrumierele din zona recepţiei sunt curate tot timpul. Departamentul front-office Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit pentru hotel şi, în multe cazuri , veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decat cele obţinute din toate celelalte servicii oferite la un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea cea mai mare rată a profitului. Departamentul Front - Office este departamentul cel mai vizibil într-un hotel. Punctul de focalizare al activităţii în interiorul departamentului front – office este desk-ul recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienţii îşi formează primele

impresii semnificative într-un hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate de hotel. Desk-ul recepţiei cuprinde: casieria, corespondenţă şi informaţii, luarea în evidenţă şi atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi desk-uri separate sau toate pot fi asigurate la aceeaşi tejghea. Desk-ul recepţiei este localizat în zona cea mai aglomerată a holului unui hotel. Principalele operaţiuni financiare care sunt efectuate de către personalul front-office-ului includ: plăţile în numerar, administrarea fişelor de cont, verificarea cecurilor şi administrarea valutei şi a cărţilor de credit. Principala funcţie a departamentului front- office este să susţină şi să înlesnească tranzacţiile cu clienţii, şi serviciile oferite acestora. Astfel, funcţionarea departamentului front-office este în mare măsură dată de tipul şi numarul tranzacţiilor cu clienţii care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului acestora. Un sejur tipic la un hotel poate fi împărţit în patru faze distincte şi anume: • • • • presosirea sosirea ocuparea camerei plecarea În timpul şederii clienţilor, au loc diverse tipuri de tranzacţii şi servicii cum sunt: • • • • • • • rezervări check-in şi înregistrare corespondenţă şi informaţii servicii şi căratul bagajelor convorbiri telefonice şi mesaje administrarea conturilor clienţilor check-out şi achitarea notei de plată

Oferta de servicii turistice P elanga toate aspectele intalnite in majoritatea complexelor hoteliere, Armonia Hotel dispune si de servicii prin care iese in evidenta pe piata romaneasca.

Servicii fără plată - Furnizare de informaţii, transmitere mesaje, trezire la cerere, rezervare mese restaurant etc. Servicii cu plată - Închiriere săli evenimente. - Închiriere aparatura săli. - Servicii de comunicaţii (Internet, telefon interurban, internaţional, fax etc.). - Piscină, saună, masaj. - Tratament / întreţinere prin baza proprie. - Coafură, frizerie, cosmetică. - Vânzări produse alimentare şi nealimentare prin puncte specializate. - Baby-sitter sau spaţii special amenajate şi supravegheate pentru copii. - Toate serviciile trebuie să fie semnalate prin pictograme, materiale şi indicatoare adecvate.

Structura cererii turistice

Serviciile

regrupate

formează

un

departament,

iar

ansamblul

departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai mic este împărţit numai în „compartimente”. Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în intercondiţionare cu celelalte. Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele mai bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă. Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe.

Fig. 1 -Evolutia numărului de turisti dupa provenienta Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element important în promovarea imaginii hotelului.

Fig. 2 - Evolutia gradului de ocupare dupa scopul calatoriei1 Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei. Având în vedere faptul că gradul de ocupare al hotelului în anul 2005 a fost de 67%, în anul 2006 gradul de ocupare a fost 79% şi în anul 2007 gradul de ocupare a

fost de 86%, rezultă după cum se vede şi o creştere a vânzarilor hotelului în ceea ce priveşte tot ce ţine de bucătărie, servicii suplimentare oferite clienţilor, bar, etc. Misiunea şi obiectivele complexului hotelier

Situat în centrul vechi al capitalei bucureştene, vechea clădire a fost transformată în cel mai chic boutique hotel din Bucureşti, intim călduros şi primitor în acelaşi timp. Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele mai bune baruri, cafenele faimoase, magazine de antichităţi şi galerii de artă. Hotelul, situat într-o frumoasă clădire ce datează din 1925, a fost restaurat în întregime denotând eleganţă şi stil. Armonia Hotel - este un hotel nou pe piaţa hotelieră românească care şi-a început activitatea în luna ianuarie 2005, fiind deschis oficial din luna februarie a aceluiaşi an. Este un hotel destinat cu predilecţie către oamenii de afaceri români şi străini şi are un capital social 100% privat. Armonia Hotel ştie să creeze o atmosferă relaxantă pentru oaspeţii săi, asemenea unei a doua case, prin serviciile sale de un înalt profesionalism, prin ospitalitatea desavarşită, prin serviciile speciale cum ar fi accesul gratis la Internet, cablu TV, DVD şi CD player în fiecare cameră, prin colecţia sa privată de CD-uri şi DVD-uri, 24 de ore room service, precum şi prin confortul oferit de mobila noastră de înaltă calitate. Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele mai bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă. Clienţii hotelului sunt în general oameni de afaceri aflati în Bucuresti pentru intalniri de afaceri sau pentru actiuni de promovare a vanzarilor. Datorita faptului ca Hotel Armonia este unul din “hotelul oamenilor de afaceri” majoritatea clientilor sunt oameni de afaceri români sau straini, care

calatoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participari la reuniuni sau conferinte.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clientii acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul si la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmareste satisfacerea tuturor cerintelor. Prezenta în hotel a acestor clienti este foarte avantajoasa, ei utilizând o gama foarte variata de servicii pe care le ofera hotelul, servicii pe care un client venit în vacanta nu le-ar folosi. Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, si anume: rezervarile se fac înainte iar riscurile de neplata sunt în general excluse, daca au fost multumiti clientii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului. Pentru oamenii de afaceri motivatia sederii într-un hotel bine cotat este foarte importanta pentru ca ei vin sa încheie contracte sau sa faca anumite vânzari si nu vor sa puna în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezinta. Deşi deschiderea oficială a hotelului a avut loc în luna ianuarie, de atunci foarte puţini români au călcăt pragul hotelului. Numărul românilor, care au ales acest hotel, este nesemnificativ, dar asta nu a influenţat cu nimic gradul de ocupare al hotelului Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe. Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element important în promovarea imaginii hotelului. Cultura organizaţională şi valorile complexului hotelier Principalele direcţii de acţiune rezultate în urma analizei diagnostic vor avea în vedere următoarele:  păstrarea poziţiei pe piaţă;

 creşterea numărului de turişti;  creşterea duratei sejurului;  îmbunătăţirea ambianţei generale prin extinderea spaţiilor verzi şi a aleilor de promenadă, estetizarea faţadelor, constituirea unui cadru de sociabilitate (spaţii de întâlniri);  completarea ofertei de cazare prin construirea unui hotel de 4 sau 5 stele destinat turiştilor cu venituri ridicate şi oamenilor de afaceri;  ridicarea unor structuri de primire actuale la un nivel şi grad de confort corespunzător categoriilor de 3 şi 4 stele;  revizuirea regimurilor dietetice prin atenuarea severităţii acestora precum şi prin diversificarea lor;  dezvoltarea puternică a activităţii de agrement şi divertisment;  dezvoltarea laturii profilactice;  constituirea unei baze de primire specifică turismului de afaceri şi congrese;  diversificarea produsului turistic prin produse cum ar fi repunerea în formă şi sănătate; turism de sejururi scurte (mai ales week-end);  protecţia şi revalorificarea mediului;  creşterea segmentului de piaţă;  reaşezarea tarifelor după raportarea la calitate;  urmărirea unei calităţi superioare a produselor şi infrastructurilor turistice;  revizuirea formării profesionale prin formarea tehnică avându-se în vedere ansamblul noilor tehnologii şi echipamente ce nu încetează să se modifice şi formarea în domeniul gestiunii prin utilizarea sistemelor informatice în activităţile turistice;  ameliorarea calităţii şi confortului parcului auto asociată cu extinderea acestuia;  lansarea unui program de promovare care să îmbunătăţească imaginea societăţii;  prin promovarea turistică înţelegem procesul complex de legături create între produsul turistic şi consumatorul potenţial, proces care, folosind instrumente specifice, cum sunt reclama, relaţiile publice şi promovarea vânzărilor,

urmăreşte să determine cumpărarea produsului turistic de către consumatorul politic potenţial.

o Strategia diversificării gamei de produse prin care se urmăreşte
lărgirea pieţei turistice; o Strategia diferenţierii produsului în raport cu altele asemănătoare

o Strategia perfecţionării produselor turistice existente prin creşterea
calităţii produselor şi infrastructurilor turistice existente; ridicarea unor structuri de primire actuale la un grad de confort corespunzător categoriilor de 3 şi 4 stele;

o Strategia înnoirii gamei de produse prin îmbunătăţirea ofertei de
programe turistice asociată cu extinderea parcului auto propriu; o Strategia segmentării pieţei după criterii de comportament turistic.

Capitolul 2

Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai circulaţiei turistice în cadrul complexului hotelier în perioada 2005-2008

2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008 Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desfăşurarea turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care antrenează o creştere în sfera producţiei acestora. Totodată, cererea turistică determină o adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în dezvoltarea bazei tehnicomateriale a acestui sector şi, indirect, în stimularea producţiei ramurilor participante la construirea şi echiparea spaţiilor de cazare şi alimentaţie, modernizarea reţelei de drumuri, realizarea de mijloace de transport, de instalaţii pentru agrement etc. În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic, inclus în sistemul economiei naţionale, şi format la rândul lui dintr-o serie de subsisteme interconectate, a căror stare de funcţionare trebuie permanent cunoscută. Pentru formularea, fundamentarea şi alegerea deciziilor optime, factorii decizionali trebuie să deţină în permanenţă informaţii despre starea sistemului Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii şi departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operaţiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcţie coerentă în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea unui responsabil (şef de serviciu). Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul

departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai mic este împărţit numai în „compartimente”. Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în intercondiţionare cu celelalte.

2.1.1. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-2008

2500000

2054706

2095521

2000000 1369804 1500000 1018992

Cifra de afaceri

1000000

500000

0 2005 2006 2007 2008

Fig. 2.1.1. - Evoluţia cifrei de afaceri pe ani După cum se obervă există o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în fiecare an, fapt ce situează hotelul Armonia pe locul III în top 10 cele mai bune hoteluri de 3 stele din Bucuresti. Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

2.1.2. Principalele cheltuieli

Evoluţia valorilor cheltuielilor in perioada 2005-2008(mii de lei)

100 0 2005 Valoare cheltuieli 2006 2007 2008 Valoare cheltuieli

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale ca acestea au avut o usoara scadere pana in anul 2007 ,pentru ca in 2008 sa se observe un usor trend ascendant. Acelasi lucru se poate spune si despre cheltuielile din alimentatie, cazare si prestari servicii, chiar daca ponderea cheltuielilor din cazare si prestari servicii este mai mica decat cea a cheltuielilor din alimentatie (43,8% in anul 2007 si 46,9% in anul 2008). Acest grafic relevă o fluctuaţie chiar din motivul că piaţa turistică de la acea vreme nu era încă clar delimitată, valorile cheltuielilor arătând o mişcare cam dezordonat, în primul an cheltuielile au fost mai aşteptându-se un număr mare de turişti lucru care nu s-a concretizat; al doilea an la fel; cel de-al treilea an relevă totuşi o creştere a numărului de turişti iar câştigurile au diminuat volumul de cheltuieli alocat; cel de-al patrulea an a fost din nou în scădere dar, doar din punct de vedere al cheltuielilor, afacerea prospera, turiştii veneau din ce în ce în număr mai mare, se vedea o ameliorare în statistici. În anii următori,după 2005 a urmat o explozie a turismului în capitala care a favorizat afacerea hotelului. Această explozie nu a apărut din senin; ci a fost o încununare a eforturile hotelierului de a atrage cât mai mulţi turişti, numeroasele contracte mai ales cele din străinătate au făcut posibilă această migrare a turiştilor către Bucuresti; ca urmare a acestor mişcări şi nu în ultimul rând a creşterii puterii de cumpărare a monedei naţionale şi bineînţeles a turismului intern care a căpătat un interes mai mare privitor la oportunităţile şi capacitatea deltei de a primi vizitatori. Prin urmare dezvoltarea turismului a adus implicit şi la dezvoltarea şi lărgirea afacerii, a cifrei de afaceri, a volumului de vânzări.

2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008

Valori ale profitului între anii 2004-2008 (mii de dolari)

Ani Valoare profit

2004 300.000

2005 330.000

2006 400.000

2007 510.000

2008 600.000

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Armonia

Se poate observa că profitul a explodat, a pornit spre o perioadă de creştere continuă, cu fiecare an mărindu-se vizibil, crescând cu 20 de procente, 40 de procente, 60 de procente şi chiar dublându-se la sfârşitul perioadei analizate. Putem admite deci că anul 2005 este un an important care indică un început al recunoaşterii efortului susţinut de promovare a afacerii şi de creşterea profitului. Pe de altă parte cheltuielile au un parcurs mai variat indicând totuşi o dezvoltare a producţiei ceea ce înseamnă un cost de producţie mai mic; şi minimizarea eforturilor spre un maxim de rezultat. În 2005 cheltuielile se plasează la valoarea de 90.000 de dolari crescând în anul următor cu 10 la sută după care coboară simţitor până la valoarea de 70.000 de dolari; este anul în care începe perioada de reconstrucţie şi multe din cheltuielile de menţinere scad lucru care determină micşorarea volumului de cheltuieli în anii următori cu o medie de 7-9 procente pe an ajungând în 2006 la valoarea de 55.000 de dolari dar care din anul următor respectiv anul 2007 face un salt destul de considerabil, cu aproape 40 la suta, până la valoarea de 78.000 de dolari; toate aceste cheltuieli reprezintă doar valorile din amortizări; o cauză ar putea fi aceea că după retehnologizare cheltuielile de întreţinere sau mărit datorită măririi calităţii bazei tehnico materiale şi bineînţeles odată cu dezvoltarea puterii de cumpărare a monedei de referinţă să se ajungă la o astfel de sumă. Anul 2007 este şi el considerat un an important deoarece în ciuda creşterii acestor cheltuieli, cifra de afaceri şi implicit valoarea profitului au înregistrat o creştere exponenţială. Volumul investiţiilor scăzând treptat, cifra de afaceri nu a scăzut cum era de

aşteptat şi mai mult a crescut, asta datorită dezvoltării şi creşterii cererii de produse şi servicii turistice ale hotelului.

2.1.4. Rentabilitatea hotelului

Se face analiza posibilitatilor hotelului de a realiza profit calculand: - Rata rentabilitatii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100; - Rata rentabilitatii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Profit brut Cifra afaceri 2005 2006 2007 2008 885836 1163611 502473 456254

de Profit net

Capital propriu

RRC

RRF

2690314 3949018 4536086 324114

521939 737720 403873 309417

1409884 14968065 5196990 414742

32,92 29,47 11,07 12,91

37,02 50,025 7,77 11,42

Din analiza ratei rentabilitatii comerciale, se observa scaderea continua a acesteia, in anul 2007 avand o scadere brusca datorita cresterii cheltuielilor in activitatea hotelului, a scaderii numarului de turisti si a gradului de ocupare. Referitor la rata rentabilitatii financiare se observa o crestere a acesteia in anul 2006, fata de anul 2005, cu aproximativ 20%, fapt datorat cresterii capitalului propriu si a numaruljui de servicii prestate, dupa care aceasta a inregistrat o scadere foarte brusca, datorita scaderii profitului net si a capitalului propriu. 2.1.5. Productivitatea muncii

Imbunatăţirea calităţii muncii este constituită din acţiunile întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficientei activităţilor şi proceselor în scopul obţinerii de avantaje sporite atât pentru organizaţie cat şi pentru clienţi. Strategia îmbunătăţirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfuncţională a organizaţiei, are în vedere îmbunatăţirea treptată a calităţii serviciilor cu participarea întregului personal. Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatăţirii calităţii in cadrul hotelulu Armonia, s-au luat in considerare următoarele: -încurajarea şi întreţinerea unui stil de management gata de a susţine acţiunea; -promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentele care stimulează îmbunătăţirea; -fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătăţire a calităţii; -încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în grup; -recunasterea succeselor şi a realizărilor; -formarea şi intruirea pentru îmbunătăţire. O îmbunătăţire a productivitatii muncii într-un context dat nu se poate face decât prin motivarea, formarea şi participarea oamenilor implicaţi în proces. Pentru a obţine îmbunătăţiri semnificative ale calităţii este necesar ca eforturile de îmbunătăţire să nu se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental. Imbunătăţirea calităţii trebuie să facă parte din munca fiecărui angajat, şi, mai mult, să fie trecută în fişa postului. Conducerea hotelului Armonia a construit un program de îmbunătăţire continuă a calităţii serviciului, urmărind totodată identificarea: -caracteristicii care dacă este îmbunătăţită, va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului cat şi organizaţiei; -necesităţile de schimbare a pieţei, de natura să influenţeze clasa serviciului ce urmează a fi prestat;

-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau insuficiente ale sistemului calităţii; -posibilităţilor de reducere a costului, menţionând şi îmbunătăţind în acelaşi timp calitatea serviciului prestat. Organizaţia prestatoare de servicii trebuie să prevadă acţiuni de îmbunătăţire a calitatii atât pe termen scurt cat şi pe termen lung care să includă: -identificarea datelor relevante de a fi culese; -analiza datelor şi acordarea priorităţii acelor activităţi care au impactul cel mai nefavorabil asupra calităţii serviciului; -feed-back-ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recomandări de îmbunătăţire imediată a calitătii serviciului; -raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată de către management asupra recomandărilor de îmbunătătire a calităţii pe termen lung.

2.2. Indicatorii circulaţiei turistice

2.2.1. Analiza numărului de turişti O statistica a ultimilor ani arata faptul ca incepand cu anul 2005 un numar de 187.513 de turişti au călcat pragul Hotelului Armonia. O pondere destul de mare în ocuparea hotelului au avut-o turiştii străini sosiţi în număr de 136.878 în timp ce turiştii români au sosit în număr de 62.738.

50,00 0 40,00 0 numar 30,00 0 20,00 0 10,00 0 0

5,032 12,103 17,135 12,654 28,729 41,383 12,736 29,503 42,239 13,359 28,290 41,649 18,957 26,150 45,107

Rom a ni S tra ini Total

1

2

3 a n ii

4

5

Numărul de turişti sosiţi în perioada 2004-2008 - Sursa : Hotel Armonia În anul 2005 numărul turiştilor români sosiţi a fost de 5.032, iar al străinilor de 12.103, rezultând un număr total de turişti de 17.135. Datorită bunei promovări şi a amplasării sale numărul turiştilor români a crescut de la an la an, ajungând în anul 2008 la un număr de 18.957 de turişti. În ceea ce priveşte turiştii străini aceştia au fost în număr de 12.103 în primul an, numărul maxim fiind de 29.503 atins în anul 2006, apoi intrând într-o uşoară scădere în următorii doi ani. Structura turiştilor cazaţi la hotelul Armonia în funcţie de naţionalitate între anii 20042008.

Nr. Crt. 1 2 3 4 5

Ţara România Italia Franţa Germania Marea Britanie

Persoane 62.738 21.235 18.663 12.567 11.519

Procentaj 33.47 11.32 9.95 6.70 6.14

6 7 8 9 10 11 12

SUA Turcia Spania Olanda Austria Alte ţări Total

7.745 5.854 5.322 4.036 3.112 34.722 187.513

4.13 3.12 2.84 2.15 1.66 18.52 100%

Sursa : Documente interne ale Armonia hotel Ponderea majoritară o ocupă rezervările prin recepţie. Acestea sunt generatoare de veniturile cele mai mari pe noapte, tarifele practicate fiind cele afişate la recepţie, adică cele mai mari. Clienţi sosiţi printr-o agenţie de turism reprezintă aproximativ 33% din totalul sosirilor, ceea ce demonstrează rolul important al agenţiilor în activitatea hotelului. Sunt negociate cu acestea contracte la nivel central, fiind clasificate pe trei categorii în funcţie de reducerea la tarifele de cazare ce se oferă. Rezervările făcute prin sistemul central Accor au o pondere desul de mică în activitatea hotelului, de doar 0,86%. Pentru rezervările făcute prin sistemul Accor, hotelul plăteşte un comision de 10%.

2.2.2. Evoluţia numărului de înnoptări Turiştii români au fost cei care au avut cele mai multe înnoptări în perioada 2004-2008. În anul 2004 la hotelul Armonia s-au înregistrat 33.698 de înnoptări, în anii următori numărul de înnoptări a depăsit pragul de 80.000 de înnoptări, acest fapt datorându-se conditiilor foarte bune oferite turiştilor, aceştia devenind fideli hotelului.

An 2004 2005

Numar nopti 33698 83689

2006 2007 2008

83051 80090 82937

În anul 2004 s-au înregistrat 7.847 de înnoptări ale turiştilor români, în anul următor înregistrându-se un număr de 21.466 de înnoptări, fapt datorat politicii de promovare şi a contractelor încheiate cu diferite companii şi agenţii, dar sşi programelor de fidelizare a clienţilor.În anul 2008 s-au înregistrat 32.095 de înnoptări ale turiştilor români, în timp ce la turiştii străini cel mai mare număr de înnoptari l-au avut turiştii italieni în anul 2006 fiind înregistrate 10.939 înnoptări. Structura turiştilor cazaţi la Armonia Hotel în funcţie de naţionalitate Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ţara România Italia 4 Franţa 0 Germania 2 Marea Britanie 6 SUA 0 Turcia 2 Spania 4 Olanda 5 Austria 4 Alte ţări 7,95 18,182 16,055 15,351 14,361 71,903 4 Sursa : Documente interne Armonia Hotel 60 1,459 1,639 1,712 1,229 6,643 43 1,954 1,963 1,956 1,927 8,235 66 2,115 2,370 2,595 2,759 10,503 1,17 2,866 3,707 2,406 1,817 11,968 4,55 3,979 3,490 2,073 1,657 15,749 1,00 6,037 6,508 6,477 5,742 25,770 1,86 6,135 6,642 6,506 4,672 25,817 3,75 9,264 9,433 10,106 8,438 40,991 2001 2002 2003 7,84 21,466 20,305 7 3,85 10,232 10,939 10,671 8,240 43,936 2004 20,237 2005 Total 32,095 101,950

2.2.3.Durata medie a sejurului Durata medie a sejurului la Hotelul Armonia s-a mentinut anual la o zi. Acest lucru s-a datorat faptului ca hotelul este plasat în imediata apropiere a centrului istoric, iar turiştii care vin sunt sosiţi cu afaceri. 2.2.4. Gradul de ocupare

Gradul de ocupare al hotelului in ultimii 4 ani a fost de 68%, dar numai pentru anul 2007 a fost mai mare decat media, respectiv 82%. Tinand cont ca din anul 2006 numarul camerelor disponibile a crescut si in acelasi timp gradul de ocupare este si el in crestere, putem considera ca pozitia pe piata a hotelului Armonia este tot mai puternica, oferta fiind din ce in ce mai mult apreciata de turisti.

Capitolul 3

Locul şi rolul hotelului Armonia pe piaţa hotelieră din România

3.1. Departamentul comercial al hotelului Armonia

Hotelul Armonia Hotel apelează la o multitudine de metode şi mijloace de atragere a potenţialilor clienţi. În continuare vor fi prezentate câteva dintre acestea. Un prim mijloc de promovare a serviciilor oferite de Armonia Hotel este prin intermediul materialelor de promovare. La realizarea materialelor de promovare se urmăreşte ca acestea să îşi atingă obiectivul, publicul ţintă şi în special utilitatea acestor materiale pentru potenţialii clienţi. În acest sens, materialele promoţionale trebuie să aibă un mesaj clar, nou (chiar inedit), concis pentru a face faţă concurenţei. Prezentările hotelului prin pliante, flyere, cataloage urmăresc

simplificarea prezentărilor de vânzări şi favorizarea cunoaşterii serviciilor şi facilităţilor oferite. Aceste prezentări au avantajul că, dacă sunt bine executate, contribuie la imaginea „glamour” a brand-ului, dar au şi dezavantajul că nu pot fi actualizate rapid şi pot fi disonante cu celelalte materiale de prezentare de vânzări. Prezentarea hotelului trebuie să conţină un mesaj foto care trebuie să fie bun calitativ şi mai ales sugestiv. Una din alternative pentru mesajul foto este realizarea unei prezentări a clădirii în scopul de a identifica clădirea şi elementele arhitecturale atractive. Dezavantajul acestei alternative constă în faptul că societatea nu vinde apartamente, ci produse turistice care devin tangibile după ce au fost încercate. De asemenea, o fotografie mai bună a unui hotel concurent îi va crea acestuia un avantaj competitiv artificial. Se va recurge la realizarea unor fotografii de stare, cum ar fi exterioare care se văd din hotel sau unghiuri senzaţionale ale clădirii.

Aceste prezentări vor fi difuzate prin comunicate de presă, trimiterea pliantelor sau altor materiale în sine celor din presă, trimiterea directă prin poştă a unor seturi de materiale către clienţi sau către potenţialii clienţi din baza de date (clienţii aflaţi aproape de faza de finalizare). O altă metodă de promovare este prin intermediul materialelor de promovare de uz intern pentru clienţi. În acest sens, Armonia Hotel dispune de materiale de promovare deja existente, incluse în inventarul camerei: şerveţele, coli de scris, pixuri. Societatea îşi propune să realizeze materiale viitoare care pot fi puse la dispoziţia clientului şi pe care acesta le utilizează frecvent sau pleacă cu ele (pixuri, bloc-notes, etc). Un alt mod de promovare se bazează pe evenimente din viaţa clienţilor, trăite în hotel, pe care încercăm să le facem memorabile. Ca variante propuse sunt felicitările de Paşti, An Nou, zile onomastice, zile de naştere, scrisori de mulţumire pentru clienţi, obiecte promoţionale speciale sau amuzante oferite clienţilor cu cel puţin două nopţi cazare (căni de cafea, ceasuri, obiecte de birou, etc). Pentru a crea o imagine pe măsura gradului de dezvoltare al lanţului hotelier, s-a apelat la agenţii specializate pentru a crea un nou logo şi un slogan memorabil „Once Continental, always Continental”. Acest logo şi sloganul au fost difuzate prin intermediul mass-media. În cadrul acţiunilor promoţionale se înscrie realizarea de evenimente lunare, cum ar fi: crearea unei fundaţii care realizează o revistă, redesign site şi lansare oficială, lansarea „Bucătăriei Continental Hotels”, lansarea „Cafeteriei Continental Hotels”, lansarea „Cocktail-urilor Continental Hotels”, redefinirea „corporate identity”, bal de caritate, expoziţie de tablouri cu vânzare, lansare „Tel Verde”,

În cadrul preocupărilor pentru promovarea imaginii Armonia, se urmăreşte organizarea unor manifestări legate de evenimente de sezon, Valentine’s Day, Paşti Catolic, Paşti Ortodox, Anul Nou, etc. De asemenea se vor organiza întâlniri cu presa, cu oamenii de afaceri şi personalităţi politice, culturale şi din alte domenii pentru conştientizarea existenţei brand-ului Continental şi promovarea imaginii acestuia în rândul potenţialilor clienţi. Se va urmări cunoaşterea programului de evenimente local, participarea la acestea, identificarea societăţilor participante şi abordarea acestora, prezentarea ofertei complete, întâlniri şi semnarea de contracte unde este posibil: Bucuresti Modafest – aprilie, Târg Tehnic General – mai, Salon Auto Bucuresti – mai, Consum Expo – iunie, Întâlniri Bucurestene – iulie, Festivalul Berii – august, Expo Bucuresti – septembrie, Agro Util Montana – septembrie, Bucuresti On-line – noiembrie.

Media bugetului pentru acţiunile promoţionale in anii 2005-2008 este prezentata în tabelul următor:

Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Categorie cheltuieli Deplasări Tratamente VIP, cadouri Poştă Telefon/fax Materiale centrală Tipărituri Promovare, publicitate promoţionale –

Suma bugetată(euro) 400 600 400 600 3.500 8.000 2.500

Total

16.000

Una din preocupările principale în promovarea produsului Armonia este redesign-ul site-ului Internet al companiei şi lansarea oficială a acestuia. Prin redesign se urmăreşte realizarea unui site interactiv, orientat în special spre clienţi şi spre potenţialii clienţi. Se va urmări intrarea în contact cu marile motoare de căutare din lume. Lansarea site-ului va fi precedată de comunicate. La lansare se va organiza un eveniment de lansare cu incitaţi speciali din presă, din rândul clienţilor, parteneri şi oficiali. Primul „click” se va face de către o mare oficialitate (ministru, secretar de stat sau vedetă), iar prezentarea site-ului va fi făcută pe un ecran mare. Nu va lipsi mapa (kit-ul) pentru presă. Toţi cei din baza de date vor primi un news letter anunţând lansarea noului site (HTML, cu link către acesta). Acesta va conţine o pagină dedicată unui formular de înscriere pentru cei ce doresc să primească informaţii privind schimbările de preţuri, oferte speciale, etc. Din momentul lansării, toate materialele promoţionale vor conţine adresa site-ului (macheta, panouri, pliante, etc). Dacă există resursele financiare necesare, se va face o promoţie de bannere pe cele mai interesante site-uri de business. Alternativ, se pot încerca parteneriate cu site-uri ale unor agenţii de turism sau cu site-uri des accesate (trafic ranking). Lunar se va trimite un news letter către presă şi către cei interesaţi conţinând informaţii referitoare la materialele noi introduse pe site. Ca subproduse, pentru a determina revenirea vizitatorului pe site, se vor oferi materiale promoţionale specifice cu brand-ul Armonia: mouse-uri, mouse pads, mape, CD-uri şi altele asemenea.

3.2. Analiza micromediului de marketing 3.2.1. Clienţii efectivi şi potenţiali

Principalii clienţi ai Armonia Hotel sunt:

Numele

Produsul

Valoare (roN) - estimare -

anuală

ONT BUCUREŞTI PROMPT BUCUREŞTI ARCADIA BUCUREŞTI MARSHAL BUCUREŞTI

CARPAŢI

prestări servicii

384000 251000 243000 132000 98000 98000 98000 40000 40000 20000

SERVICE prestări servicii TOUR prestări servicii TURISM prestări servicii prestări servicii prestări servicii prestări servicii prestări servicii prestări servicii

CCIR ŞI SUCURSALE ASOCIAŢII PROFESIONALE SINDICATE PARTIDE POLITICE AMBASADE

CONSILIUL prestări servicii MUNICIPAL BUCURESTI UNIUNI OAMENILOR AFACERI TURIŞTI PROPRIU PE CONT prestări servicii ALE prestări servicii DE

20000

232000

3.2.2. Analiza principalilor concurenţi al hotelului

Principalii concurenţi pe piaţa locală sunt societăţi provenite prin divizare din Bucovina Hotels S.A, acestea având o experienţă bogată în domeniul turismului, precum şi societăţi cu capital privat, nou înfiinţate, care constituie şi ele o ameninţare pentru Armonia Hotel, în special datorită dotărilor moderne, hotelurile acestora fiind construite recent. Principalii concurenţi ai Armonia Hotel situati in aceeasi zona comerciala Hotel Clasificare Capacitate (nr. camere) Hotel Ambasador Hotel Parlament Hotel Tulip Inn Hotel Erbas Hotel Est Hotel Elizeu Hotel Andy Hotel Siqua *** 0 ** 6 *** 1 *** 4 ** ** 48 41 35 30 6,2% 7,7% 2 53 10,6% 2 37 7,5% 11 30 6,4% Ibis *** 0 1 35 7,3% **** 9 13 50 11,5% 1 Tarife medii cazare (euro) 53 9,3% Cotă de piaţă

2.4. Analiza SWOT A. PUNCTE TARI

1. Calitatea serviciilor: din chestionarea clienţilor câştigaţi de la concurenţă (SC Hotel Siqua, SC Hotel Elizeu, SC DELMON ENTERPRISES Bucureşti) au rezultat servicii mult superioare la cazare faţă de concurenţă datorate unei politici bine definite de RU (personal calificat, un standard al serviciilor). 2. Camerele hotelului Armonia sunt mai mari decât ale principalilor concurenţi corporate. 3. Renovarea restaurantului preferat in mod special pentru cocktail-uri si mese de afaceri. 4. Amplasament: zona liniştită, în centrul oraşului, privelişte frumoasă. 5. Credibilitate în creştere faţă de clienţi prin constanta şi permanenta îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite. 6. Loc de joacă pentru copii amenajat in imediata apropiere a terasei de vară. 7. Semnalizare mai bună prin amplasarea a 16 indicatoare pe raza întregului oraş. 8. Existenţa a 4 săli de conferinţă cu diferite capacităţi. 9. Clasificarea hotelului la 3*** stele. 10. Agenţie de turism proprie. 11. Plan de marketing bine elaborat şi pus la punct. 12. Renovări şi restyle-inguri recente. Au fost modernizate o serie din camerele hotelului, holul de la recepţie şi sălile de conferinţă.

PUNCTE SLABE

1. Dotări şi amenajări interioare: din totalul camerelor, hotelul are doar 16 camere single cu pat matrimonial. Cerinţele majorităţii clienţilor societăţii

sunt pentru camere single cu pat matrimonial, din cauza faptului că societatea este nevoită să ofere deseori camere duble in regim de single iar paturile din twins-uri sunt destul de mici (dimensiune 1,90/1,25m). Aspectul de învechit pe care îl prezintă în general faţada exterioară a hotelului. Lipsa aerului condiţionat în camere, lucru cerut mai ales la apartamente de clienţii importanţi potenţiali ce se cazează la concurenţă. 2. Capacitatea mică a restaurantului şi a sălilor de conferinţă au făcut ca societatea să piardă clienţi importanţi. Numărul foarte redus al nunţilor şi banchetelor se datorează aceluiaşi factor. 3. Lipsa unei săli pentru organizarea de nunţi şi banchete duce la câştigarea foarte grea a clienţilor a la carte. 4. Politica de resurse umane: dificultatea angajării unui personal cu experienţă şi capabil pentru restaurant si recepţie, hotelul Armonia are mulţi începători. 5. Servicii de secretariat slabe pentru conferinţe.

OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI

A. OPORTUNITĂŢI

1. Deschiderea supermarketului Real până la finele anului 2010. 2. Finalizarea lucrărilor la Muzeul Taranului Roman unde se vor putea organiza vizite şi mese cu specific.

3. O creştere economică foarte mare. 4. Previzionata deschidere a unui centru de afaceri în imediata apropiere a Aeroportului Otopeni.

B. AMENINŢĂRI

I. Servicii de cazare:

1.1. Două hoteluri care au efectuat lucrări de modernizare: Hotel Gloria si Hotel Zamca (care îşi va dubla capacitatea în acest an), având condiţii de 3*** stele, sunt o ameninţare pe segmentul corporate 1.2. Hotelul Ambasador**** continuă să fie principalul concurent, având dotări şi condiţii mult superioare şi o poziţie strategică pentru principala atracţie a zonei: centrul vechi al orasului. Avantajul hotelului Ambasador constă în existenţa unui număr de 5 săli de conferinţe modern echipate. Amplasamentul permite să organizeze şi acţiuni outdoor (mese servite în aer liber, în gospodării ţărăneşti din afara Bucurestiului, circuite turistice montane) precum şi vânzarea unor pachete de servicii la un preţ convenabil tocmai amplasării sale. 1.3. Aspectul general al clădirii, interioarele şi dotările putin învechite.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful