‫‪EHRMA‬‬

‫‪The Egyptian Human Resource Management Association‬‬

‫الجمعية المصرية لدارة الموارد البشرية‬
‫‪Master Class Leadership Program‬‬
‫‪15 December 2007‬‬

‫إدارة المـــوارد البشريـــة‬

‫أ‪.‬د‪ .‬ليلى مصطفى البرادعى‬
‫أستاذ الدارة العامة المساعد كلية القتصاد – جامعة القاهرة‬
‫وأستاذ مساعد زائرفى قسم الدارة‬
‫كلية إدارة العمال والقتصاد والعلم بالجامعة المريكية بالقاهرة‬

‫‪1‬‬
 ‫‪:‬مقدمة‬
‫• تمثل إدارة الموارد البشرية أهمية كبيرة لجميع الفراد فى‬
‫التخصصات المختلفة ؛ وذلك لطابعها التطبيقى وإرتباطها بالحياة‬
‫العملية والوظيفية لكل فرد ‪.‬‬
‫• وتدورإدارة الموارد البشرية حول إدارة الشخاص العاملين فى‬
‫المنظمة من خلل إستخدام وتطبيق إستراتيجيات ‪ ،‬وأدوات ‪،‬‬
‫وممارسات مختلفة لدعم روح الولء واللتزام نحو العمل ‪ ،‬وتحسين‬
‫الداء ‪ ،‬وتمكين المنظمة من تحقيق أهدافها ‪ ،‬وبالتالى المساهمة فى‬
‫زيادة فعالية المنظمة‪.‬‬
‫• وتقع مسئولية إدارة الموارد البشرية على عاتق جميع المديرين‬
‫التنفيذيين بالمنظمة بالضافة إلى خبراء الموارد البشرية الذين يقدمون‬
‫إسهاماتهم من خلل النصح والمشورة‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫الموضوعات التى سيتم‬
‫مناقشتها اليوم فى البرنامج‬
‫‪ :‬التدريبى‬ ‫الجلسة الولى‪:‬‬ ‫•‬
‫مقدمة لدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫•‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ :‬التطور والمفهوم‬ ‫–‬
‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬ ‫–‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ :‬النشطة‬ ‫–‬
‫البعاد الستشارية والتنفيذية لدارة الموارد البشرية‬ ‫–‬
‫الدارة الستراتيجية للموارد البشرية‬ ‫–‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫•‬
‫تحليل الوظائف‬ ‫–‬
‫تخطيط الحتياجات من الموارد البشرية‬ ‫–‬
‫الستقطاب والختيار والتعيين‪:‬‬ ‫•‬
‫الستقطاب ‪ :‬المصادر الداخلية والخارجية‬ ‫–‬
‫إجراءات وأساليب الختيار‬ ‫–‬

‫‪3‬‬
 ‫‪:‬الموضوعات‬
‫• التدريب والتنمية‪:‬‬
‫– تقييم الداء‬
‫– التدريب‬
‫• تعويض الموارد البشرية‪:‬‬
‫لن يتم تناولها بالتفصيل‬ ‫– نظم الجور والدفع‬
‫لضيق الوقت‬ ‫– الجر مقابل الداء والحوافز المالية‬
‫– المزايا والخدمات الوظيفية‬
‫• العلقات الوظيفية‪:‬‬
‫– علقات العمل‬
‫– مشاركة العاملين‬

‫‪4‬‬
 ‫الموضوعات‬
‫• الجلسة الثانية‪:‬‬
‫• التجاهات والدوار الجديدة لدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إدارة رأس المال البشرى‬ ‫–‬
‫إدارة المعرفة‬ ‫–‬
‫التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية‬ ‫–‬
‫إدارة المواهب‬ ‫–‬
‫إستخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية‬ ‫–‬
‫إدارة المواردالبشرية المبنية على الجدارة‬ ‫–‬

‫‪5‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ :‬التطور‬
‫والمفهوم والنشطة‬
‫ل ‪ :‬المفهوم المعاصر لدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫•‬
‫ثانيًا‪ :‬التطور التاريخى لدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫•‬
‫ثالثًا‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫•‬
‫رابعًا‪ :‬أهم الملمح والهداف‪:‬‬ ‫•‬
‫خامسًا‪ :‬النشطة الساسية‪:‬‬ ‫•‬
‫سادسًا‪ :‬البعاد التنفيذية والستشارية لدارة الموارد‬ ‫•‬
‫البشرية‪:‬‬
‫‪6‬‬
‫ل ً ‪ :‬المفهوم المعاصر لدارة الموارد‬
‫أو ً‬
‫البشرية‪:‬‬
‫• تشير إدارة الموارد البشرية إلى جميع الممارسات والسياسات‬
‫المطلوبة لنجاز العمال المتعلقة بالفراد أو البشر فى العمل‬
‫الدارى‪.‬‬
‫• كذلك يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية بأنها الوسيلة‬
‫الستراتيجية والواضحة لدارة أهم مورد بالمنظمة وأغلها‬
‫قيمة ‪ ،‬وهو المورد البشرى ‪ ،‬أى العاملين بالمنظمة والذين‬
‫يساهمون أفرادًا وجماعات فى تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التطور لدارة الموارد‬ ‫ثانيا ًً‪:‬‬
‫‪:‬البشرية‬
‫• أربع محطات أساسية فى التطور الذى مرت به إدارة الموارد البشرية‬
‫منذ بداية القرن العشرين حتى الن‪:‬‬
‫المرحلة الولى‪ :‬عام ‪ ،1900‬تولت هذه الدارة مهام التعيين والرفد للعاملين‬ ‫–‬
‫وقامت بإدارة نظم الجور والمهايا وخطط المزايا للعاملين ‪ ،‬وإجراء‬
‫الختبارات والمقابلة‪،‬‬
‫المرحلة الثانية ‪:‬ظهرت تشريعات التحادات العمالية والنقابية فى ‪1930‬‬ ‫–‬
‫وأدى ذلك إلى توجه جديد يركز على حماية المنظمة فى تعاملتها مع‬
‫التحادات العمالية‪،‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬جاءت مع التشريعات التى صدرت ضد التمييز فى العمل‬ ‫–‬
‫فى الستينات والسبعينات من القرن الماضى‪ .‬ونظرًا للغرامات الباهظة التى‬
‫فرضتها القوانين ضد المنظمات المخالفة أصبحت الممارسات الفعالة لدارة‬
‫الموارد البشرية أكثر أهمية‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬التحول إلى الشريك الستراتيجى ‪ ،‬والمحرك الفعال للتغيير‪.‬‬ ‫–‬

‫‪8‬‬
 ‫إدارة الموارد البشرية وإدارة‬
‫‪:‬الفراد‬
‫• هناك جدل مستمر يحاول رصد أوجه الشبه‬
‫والختلف بين كل من إدارة الفراد‬
‫‪Personnel Management‬‬
‫وإدارة الموارد البشرية‬
‫)‪HRM‬‬ ‫)‪Human Resource Management‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أهم أوجه الشبه بين إدارة الموارد‬
‫البشرية وإدارة الفراد‬
‫تعتمد استراتيجيات إدارة الفراد‪ ،‬مثلها فى ذلك مثل استراتيجيات إدارة‬ ‫–‬
‫الموارد البشرية على الستراتيجية الكلية للمنظمة‪.‬‬
‫تقر كل من إدارة الفراد وإدارة الموارد البشرية بأن المديرين التنفيذيين هم‬ ‫–‬
‫المسئولون عن إدارة العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫هناك تطابق فى القيم التى تدعو إليها كل من إدارة الفراد وإدارة الموارد‬ ‫–‬
‫البشرية خاصة فى احترام الفرد‪ ،‬وتحقيق توازن بين الحتياجات التنظيمية‬
‫والحتياجات الفردية‪ ،‬وتنمية العاملين من أجل إرضائهم ذاتيًا ‪ ،‬ومن أجل‬
‫المساهمة فى تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫تركز كل من إدارة الفراد وإدارة الموارد البشرية على أهمية وضع الشخص‬ ‫–‬
‫المناسب وتنمية قدراته للمكان والوظيفة المناسبة‪.‬‬
‫تعتمد كل منهما على نفس تقنيات الختيار والتدريب وتنمية المديرين وإدارة‬ ‫–‬
‫الداء والمكافآت‪.‬‬
‫توجه كل منهما عناية خاصة للتصال مع العاملين ولمشاركتهم وفى وضع‬ ‫–‬
‫نظم لتدعيم علقات العمل‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫أهم أوجه الاختلف بين إدارة الموارد‬
‫البشرية وإدارة الفراد‬
‫أن إدارة الفراد كنشاط يركز بصفة أساسية على غير المديرين‪ ،‬بينما إدارة‬ ‫–‬
‫الموارد البشرية ل يظهر بها هذا التركيز بوضوح وإن كانت تهتم بالكوادر‬
‫الدارية العليا والمنوسطة أكثر من إدارة الفراد‪.‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية ُتعتبر نشاط متكامل للمديرين التنفيذيين بينما إدارة‬ ‫–‬
‫الفراد تسعى بالساس إلى محاولة التأثير على الدارة التنفيذية‪،‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية تؤكد على أهمية اشتراك الدارة العليا فى إدارة‬ ‫–‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬بينما إدارة الفراد كانت دائمًا متشككة فى جميع أفكار‬
‫التنمية التنظيمية وما شابهها من أفكار لها أبعاد اجتماعية ونفسية‪.‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية تلعب دورًا أكثر محورية نظرًا لطبيعتها‬ ‫–‬
‫الستراتيجية‪،‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية تعتمد بالساس على فلسفة الدارة العليا من أجل‬ ‫–‬
‫تحقيق أهداف المنظمة ومن ثم على الرغم من العتراف بمصالح العاملين‬
‫فى المنظمة إل أن هذه المصالح تأتى فى مرتبة تالية لمصالح وأهداف‬
‫المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪:‬ثالثًا‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية‬
‫• من خلل اللمام بأهم أركان الدارة السليمة للموارد البشرية يكون‬
‫بإمكان المنظمة تجنب الكثير من المشكلت ‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫تعيين الشخص غير المناسب للوظيفة ‪،‬‬ ‫–‬
‫المعاناة من معدل دوران وظيفى مرتفع ‪،‬‬ ‫–‬
‫عدم إقدام العاملين على بذل قصارى جهدهم فى العمل ‪،‬‬ ‫–‬
‫تعرض المنظمة للمساءلة القانونية نتيجة التمييز غير الموضوعى بين‬ ‫–‬
‫العاملين‪ ،‬أو نتيجة عدم التطبيق السليم لقوانين الصحة والسلمة المهنية ‪،‬‬
‫عدم رضاء العاملين عن مرتباتهم وأجورهم مقارنة بغيرهم فى المنظمة ‪،‬‬ ‫–‬
‫تدنى فعالية العاملين نتيجة عدم التدريب الكافى ‪،‬‬ ‫–‬
‫عدم اللتزام بقوانين العمل‪.‬‬ ‫–‬

‫‪12‬‬
‫رابعًا‪ :‬أهم ملمح إدارة الموارد البشرية‬
‫ما يلى‪:‬‬
‫التأكيد على الدارة الستراتيجية للبشر )رأس المال البشرى‬ ‫–‬
‫للمنظمة) من أجل تحقيق التكامل بين استراتيجيات المنظمة‬
‫واستراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬
‫إعطاء أهمية قصوى لكسب إلتزام العاملين بغاية المنظمة وقيمها‪،‬‬ ‫–‬
‫معاملة الفراد كموارد وكأصول وليس كتكلفة‪ ،‬فلبد من النظر إلى‬ ‫–‬
‫العاملين بالمنظمة كرأس مال بشرى ‪ ،‬وكمصدر لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية للمنظمة‪ ،‬ولذا يجب الستثمار فى هذا المورد من خلل‬
‫إمداد العاملين بفرص للتعلم ولتنمية القدرات‪،‬‬
‫العتقاد فى المصلحة المشتركة لكل من العاملين وأصحاب العمل‪،‬‬ ‫–‬
‫إدارة الموارد البشرية من خلل كل المديرين التنفيذيين فى‬ ‫–‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫‪:‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫• وتكمن الهداف الساسية لدارة الموارد البشرية فيما يلى‪:‬‬
‫تحقيق الداء المتميز من خلل البشر‪،‬‬ ‫–‬
‫زيادة تحفيز العاملين والتزامهم وانغماسهم فى العمل ‪،‬‬ ‫–‬
‫تحقيق ميزة تنافسية لرأس المال البشرى فى المنظمة ‪،‬‬ ‫–‬
‫استقطاب وتعيين أفضل العناصر‪،‬‬ ‫–‬
‫تنمية الموارد البشرية‪،‬‬ ‫–‬
‫تقدير العاملين ومكافآتهم على أعمالهم وإنجازاتهم ‪،‬‬ ‫–‬
‫خلق مناخ يشجع على النسجام والنتاجية بين الدارة والعاملين‪.‬‬ ‫–‬

‫‪14‬‬
‫خامسًا‪ :‬النشطة الساسية لدارة الموارد‬
‫‪:‬البشرية‬
‫تحليل الوظائف )لتحديد طبيعة وظيفة كل فرد فى المنظمة) ‪،‬‬ ‫–‬
‫تخطيط الحتياجات من العاملين واستقطاب مرشحين للتوظف ‪،‬‬ ‫–‬
‫الختيار من ضمن المرشحين للتوظف ‪،‬‬ ‫–‬
‫توجيه وتدريب العمالة الجديدة ‪،‬‬ ‫–‬
‫إدارة الجور والمهايا )وتحديد كيفية تعويض العاملين) ‪،‬‬ ‫–‬
‫إدارة نظم الحوافز والمزايا ‪،‬‬ ‫–‬
‫تقييم الداء ‪،‬‬ ‫–‬
‫التدريب والتنمية ‪،‬‬ ‫–‬
‫بناء إلتزام العاملين ‪.‬‬ ‫–‬

‫‪15‬‬
‫سادسًا‪ :‬البعاد التنفيذية والستشارية‬
‫‪:‬لدارة الموارد البشرية‬
‫• الفارق بين السلطة التنفيذية والسلطة الستشارية‬
‫بالمنظمة‪Line Versus Staff Authority:‬‬
‫– السلطة هى حق اتخاذ القرارات وتوجيه عمل الخرين وإعطاء‬
‫الوامر‪.‬‬
‫– المديرون التنفيذيون هم الذين لديهم سلطة توجيه المرؤوسين وهم‬
‫المسئولون عن إنجاز الهداف الساسية للمنظمة‪.‬‬
‫– المديرون الستشاريون هم الذين لديهم سلطة المعاونة وإسداء‬
‫النصح والمشورة إلى المديرين التنفيذيين من أجل إنجاز الهداف‬
‫الساسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫مسئوليات الموارد البشرية التى يقوم‬
‫‪:‬بها المديرون التنفيذيون‬
‫وضع الشخص المناسب فى الوظيفة المناسبة ‪،‬‬ ‫–‬
‫توجيه العاملين الجدد بالمنظمة ‪،‬‬ ‫–‬
‫تدريب العاملين على أداء المهام الوظيفية التى تعهد إليهم ‪،‬‬ ‫–‬
‫تحسين الداء الوظيفى للعاملين ‪،‬‬ ‫–‬
‫تفسير سياسات وإجراءات المنظمة للعاملين ‪،‬‬ ‫–‬
‫التحكم فى تكلفة العمالة ‪،‬‬ ‫–‬
‫العمل على رفع معنويات العاملين ‪،‬‬ ‫–‬
‫حماية صحة العاملين وسلمتهم المهنية‪.‬‬ ‫–‬

‫‪17‬‬
 ‫مسئوليات الموارد البشرية التى‬
‫تضطلع بها الدارة المتخصصة للموارد‬
‫‪:‬البشرية‬
‫مهمة تنفيذية‪:‬‬ ‫‪1.‬‬
‫يقوم مدير الموارد البشرية بمهمة تنفيذية من خلل توجيه نشاط العاملين بداخل‬
‫وحدته الدارية‪ ،‬أى يمارس المدير هنا سلطة تنفيذية بداخل وحدة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫مهمة تنسيقية‪:‬‬ ‫‪1.‬‬
‫يقوم مدير الموارد البشرية بمهمة التنسيق لكافة النشطة المتعلقة بالموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬وهنا تحرص الدارة على التأكد من أن جميع سياسات وأهداف‬
‫وإجراءات الموارد البشرية بالمنظمة يتم اللتزام بها وتنفيذها فى سائر‬
‫الدارات والوحدات الخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة استشارية‪:‬‬ ‫‪1.‬‬
‫وهنا تقوم وحدة الموارد البشرية بدورها الهام فى تقديم المشورة وخدمة‬
‫المديرين التنفيذيين فى المنظمة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تقوم الوحدة بالمعاونة‬
‫فى مهام مثل‪ :‬التعيين والتدريب والتقييم والمكافأة والترقية والرفت‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التعاون بين السلطة التنفيذية‬
‫والستشارية فى إدارة الموارد البشرية‬
‫مثال فى الستقطاب والتعيين‬
‫دور إدارة شئون الموارد البشرية‬
‫بتحديد المصادر المختلفة المتاحة‬
‫للحصول على العمالة المطلوبة ‪،‬‬
‫إجراء المقابلت المبدئية لفرز‬
‫المتقدمين ‪،‬‬
‫إختيار وتنفيذ الختبارات اللزمة‬
‫للمساعدة فى قرار الختيار‪،‬‬
‫ترشيح أفضل المتقدمين إلى‬
‫المدير التنفيذى المسئول‬
‫دور المدير التنفيذى‬
‫•‬ ‫تحديد مؤهلت الموظفين المطلوبين‬ ‫•‬
‫لملء بعض الوظائف الشاغرة‬
‫•‬
‫•‬
‫دور المدير التنفيذى‬
‫•‬ ‫إجراء مقابلت شخصية‬
‫وإختيار من يراه مناسبًا‬

‫‪19‬‬
‫الدارة الستراتيجية‬
‫‪:‬للموارد البشرية‬

‫‪20‬‬
 ‫معنى الستراتيجية‬

‫• تعتبر الستراتيجية هى الخطة طويلة الجل‬

‫التى تنتهجها المنظمة لتحقيق التوازن بين‬
‫نقاط القوة والضعف بداخلها‪ ،‬وبين الفرص‬
‫والتحديات الخارجية‪ ،‬من أجل تحقيق درجة‬
‫أكبر من الفعالية‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫الدور الجديد لدارة الموارد البشرية‬
‫• لعل من أهم التغيرات الملحظة الن فى إدارة الموارد‬
‫البشرية هى الدور المتزايد الذى تلعبه هذه الدارة فى إعداد‬
‫وفى تنفيذ الستراتيجية العامة لى منظمة‪ ،‬بعد أن كان هذا‬
‫الدور فى ظل الدارة الكلسيكية حكرًا على المديرين‬
‫التنفيذيين‪.‬‬
‫• تلعب إدارة الموارد البشرية دور الشريك الأساسى فى كل من‬
‫مرحلة صياغة ‪ ،‬ومرحلة تنفيذ ‪ ،‬الستراتيجيات الكلية‬
‫للمنظمة ‪ ،‬وذلك من أجل تحسين الداء ‪ ،‬وتنمية ثقافة تنظيمية‬
‫تحفز على البتكار والمرونة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫التجاهات الستراتيجية الساسية‬
‫المؤثرة على إدارة الموارد البشرية‬

‫العولمــة‬ ‫‪1.‬‬
‫التقدم التكنولوجى‬ ‫‪2.‬‬
‫تغير طبيعة العمل‬ ‫‪3.‬‬
‫التغير فى هيكل القوى العاملة‬ ‫‪4.‬‬
‫‪23‬‬
‫ثالثًا‪ :‬نماذج الدارة الستراتيجية للموارد‬
‫‪:‬البشرية‬
‫ثلثة نماذج أساسية شائعة وهى‪:‬‬
‫‪ .1‬نموذج إدارة الداء المرتفع‬
‫‪High Performance Management‬‬
‫‪ .2‬نموذج إدارة اللتزام المرتفع‬
‫‪High Commitment Management‬‬
‫‪ .3‬نموذج إدارة المشاركة المرتفعة‬
‫‪High Involvement Management‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪:‬أ‪ -‬إدارة الداء المرتفع‬
‫ومن أهم دعائم هذا النموذج‪:‬‬
‫• ل مركزية إتخاذ القرار ونقله إلى المستويات القرب إلى‬
‫العميل من أجل التحسين المستمر للخدمة المقدمة له‪.‬‬
‫• تنمية قدرات البشر من خلل التعليم المستمر حتى ينعكس‬
‫ذلك على تحسن فى الداء‪.‬‬
‫• تحقيق الرتباط الوثيق بين عمليات إدارة الموارد البشرية‬
‫وأهداف المنظمة من أجل خلق الثقة واللتزام والحماس فى‬
‫التجاه الذى تنشده المنظمة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪:‬ب‪ -‬إدارة اللتزام المرتفع‬
‫ومن أهم دعائم خلق منظمة بها هذه الدرجة العالية من اللتزام ما يلى‪:‬‬
‫• إتباع سياسة عدم الستغناء الجبرى عن العاملين ومنح ضمانات ثابتة لهم‪.‬‬
‫• التصميم المتعمد للوظائف بصورة تحقق درجة عالية من الرضاء للعاملين‪.‬‬
‫• إستخدام نظم جديدة لتقييم الداء ولتحديد الجور خاصة تلك النظم التى تربط بين‬
‫الجر والداء‪.‬‬
‫• خفض المستويات الهيراركية وما يتبعها من إمتيازات مستمدة من المركز‬
‫والمكانة الوظيفية‪،‬‬
‫• العتماد بصورة أكبر على فرق العمل‬
‫• إعداد سلم للتدرج المهنى ‪ ،‬وتأكيد قيم اللتزام والقابلية للتدريب فى جميع‬
‫المستويات الدارية بالمنظمة‪،‬‬
‫• تحقيق درجة عالية من المرونة فى تنفيذ المهام وعدم التقيد بتوصيف وظيفى قد‬
‫يؤدى إلى الجمود‪،‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪:‬جـ‪ -‬إدارة المشاركة المرتفعة‬
‫ومن أهم الممارسات المرتبطة بنموذج إدارة المشاركة المرتفعة‪:‬‬
‫تكوين فرق عمل عبر النترنت ‪،On-Line‬‬ ‫•‬
‫تنفيذ أنشطة مختلفة تحقق مشاركة العاملين على أرض الواقع‬ ‫•‬
‫وتكوين مجموعات لحل المشكلت‪،‬‬
‫تنفيذ برامج تدوير وظيفى ‪،Job Rotation‬‬ ‫•‬
‫إعداد وتنفيذ برامج لتقديم المقترحات من جانب العاملين‪،‬‬ ‫•‬
‫تحقيق اللمركزية فى جميع مبادرات تحسين الجودة بداخل‬ ‫•‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫الفجوة الحادثة بين الدارة الستراتيجية‬
‫للموارد البشرية كنماذج نظرية وبين‬
‫التطبيق‬ ‫‪:‬‬
‫ومن ضمن العوامل التى تساهم فى خلق هذه الفجوة ‪:‬‬
‫المقاومة من جانب العاملين الذين يودون الحفاظ على الوضع القائم‪،‬‬ ‫–‬
‫عدم تقبل العاملين للمبادرات الغامضة أو المعقدة أو التى قد تؤثر على عملهم‬ ‫–‬
‫مباشرة‪،‬‬
‫عدم الثقة فى الدارة‪،‬‬ ‫–‬
‫الثقافة التنظيمية البيروقراطية السائدة التى قد تعوق الحركة فى أى إتجاه‬ ‫–‬
‫مغاير‪،‬‬
‫عدم تفهم مسئولى الموارد البشرية للحتياجات الستراتيجية للمنظمة ‪ ،‬وعدم‬ ‫–‬
‫قيامهم بتقدير ملئم للعوامل البيئية التى قد تؤثر على هذه الستراتيجية‪،‬‬
‫فرض تنفيذ مبادرات مستحدثة لمجرد كون هذه المبادرات ناجحة فى بعض‬ ‫–‬
‫المنظمات الخرى ‪ ،‬وعلى الرغم من إحتمال عدم ملئمتها للطبيعة الخاصة‬
‫للمنظمة‪،‬‬
‫عدم تبنى منظور متكامل لتصميم وإعدادإسترايجية الموارد البشرية‪.‬‬ ‫–‬

‫‪28‬‬
 ‫وللتغلب على هذه العقبات من المقترح إتباع الخطوات‬
‫التالية‬
‫العداد المتأنى لتحليل مبدئى يغطى احتياجات المنظمة وثقافتها وبيئتها الداخلية‬ ‫‪1.‬‬
‫والخارجية‪ ،‬ويمكن العتماد على تحليل ‪ SWOT‬أو تحليل ‪.PESTLE‬‬
‫توضيح المبرر وراء الستراتيجية وأهدافها ثم مزاياها وتكلفتها‪.‬‬ ‫‪2.‬‬
‫مراعاة كسب تأييد الدارة العليا والمديرين التنفيذيين والعاملين بصفة عامة ‪،‬‬ ‫‪3.‬‬
‫وكذلك إتحادات العمال‪ .‬ويتطلب ذلك بذل جهد فى التصال بجميع هذه الفئات‬
‫لتوضيح كل ملمح الستراتيجية‪.‬‬
‫من الضرورى ترقب العوائق المحتملة والمتوقعة لتنفيذ الستراتيجية ‪ ،‬مثل‪ :‬عدم‬ ‫‪4.‬‬
‫التأييد أو عدم الهتمام أو المعارضة الصريحة ‪ ،‬ثم محاولة التغلب على جميع هذه‬
‫العوائق فى مرحلة مبكرة قبل الخوض فى التنفيذ‪.‬‬
‫إدارة التغيير من أجل كسب التأييد للمبادرات المختلفة التى تتضمنها الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪5.‬‬
‫إعداد خطط عمل تحدد ما يجب عمله ‪ ،‬ومن سيقوم بالعمل ‪ ،‬والفترة الزمنية‬ ‫‪6.‬‬
‫اللزمة لنجاز العمل‪.‬‬
‫مراقبة تنفيذ خطط العمل والتعامل مع المشكلت عند حدوثها‪.‬‬ ‫‪7.‬‬
‫المتابعة والتقييم المستمر من أجل معرفة كيفية تعديل مسار الستراتيجية عند‬ ‫‪8.‬‬
‫اللزوم وإدخال التعديلت عليها‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫تطبيق‬
‫تقسيم المتدربين إلى فرق عمل )كل فريق مكون من ستة أفراد)‬ ‫•‬
‫توزيع دراسة الحالة‬ ‫•‬
‫عصف ذهنى بداخل كل فريق‬ ‫•‬
‫تحديد أهم مشكلت إدارة الموارد البشرية فى المنظمة التى يتم‬ ‫•‬
‫دراستها‬
‫ترتيب الوليات التى يجب التركيز عليها‬ ‫•‬
‫تحديد بدائل مختلفة وملمح الخطة الستراتيجية لدارة الموارد‬ ‫•‬
‫البشرية فى المنظمة‬
‫تحديد الخطوات اللزمة لتنفيذ خطة إستراتيجية لدارة الموارد‬ ‫•‬
‫البشرية‬
‫إختيار ممثل من كل فريق لعرض نتائج العصف الذهنى بداخل فريقه‬ ‫•‬
‫‪30‬‬