Workshop – Controles Internos e Governança Corporativa

“Boas Práticas nas Pequenas e Médias Empresas - PME”

CONSULTORIA EMPRESARIAL GESTÃO FINANCEIRA AUDITORIA TRIBUTÁRIO OUTSOURCING

Hands-on Solutions . Todos os Direitos Reservados

Agenda
2

• Governança Corporativa – Conceito,

Objetivo, Ambiente e Estrutura, Princípios e
Boas Práticas, Componentes e
Relacionamento, Responsabilidades e
Deveres, Oportunidades e Desafios

• Controles Internos – Histórico , escândalos ,

legislação e importância da adoção e
monitoramento

• Metodologia – Elaboração de um Controle

Interno e o mapeamento do risco

• Caso Prático – Avaliação, Elaboração e

Implantação de Controles Internos

• Debate
Governança corporativa
3

• O Objetivo do Workshop

• Conceito de governança

• Objetivos da Governança

• Desenvolvimento da Governança

• Princípios e boas práticas de governança

• Componentes e relacionamentos

• Responsabilidades e Deveres

• Oportunidades e Desafios
Nosso objetivo
4

Qual o nosso

Objetivo
com esta Apresentação

Introduzir e reforçar os princípios e as boas

práticas de Governança Corporativa e
Controles Internos, que podem ser aplicados
e desenvolvidos nas Pequenas e Médias
Empresas – PME de controle familiar.
Qual a imagem da Empresa Familiar?
5

“Pequenas”
“ Mal administradas”
“ Controle centralizado”
“ Conflitos”
“ Nepotismo”
O que dizem os ditados populares?
6

“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”

BRA

“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle” (Dos estábulos às

estrelas e de volta aos estábulos em três gerações)
ITA

“Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero”

(Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo)
MEX
Teste – Verdadeiro ou Falso?
7

40% das empresas familiares sobrevivem

a 3ª geração sobre o controle da família
dos fundadores.
FALSO
Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas familiares
sobrevivem a 3ª geração sob o controle da mesma família
 2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um retorno
atraente para os donos/acionistas²

(1) John Davis e (2) Mckinsey

Conceito de Governança Corporativa
8

O que é

GOVERNANÇA?

…é o sistema pelo qual as empresas

são dirigidas e monitoradas,
envolvendo o relacionamento entre os
proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal.

Fonte: IBGC – Código das Melhores Práticas de Governança

 9

o nascimento, o desenvolvimento
e a estruturação da Governança
A empresa nasce...
10

SÓCIOS “Empreendedores”
A empresa cresce...
11

SÓCIOS “Empresários”

COMERCIAL FINANÇAS OPERAÇÕES

FUNCIONÁRIOS
FUNCIONÁRIOS -- STAFF
STAFF
Os sócios aos poucos se afastam...
12

SÓCIOS-ACIONISTAS

CEO “Profissional”

COMERCIAL FINANÇAS OPERAÇÕES

FUNCIONÁRIOS
FUNCIONÁRIOS -- STAFF
STAFF
A Governança se estrutura...
13

ACIONISTAS
Auditoria Conselho de
Conselho Fiscal
Interna Administração

Presidente do
Conselho

CEO “Profissional”

COMERCIAL FINANÇAS OPERAÇÕES

FUNCIONÁRIOS
FUNCIONÁRIOS -- STAFF
STAFF
A Decisão de Aderir ao Processo
14

Processo de implementação das Práticas de Governança - anos

3 6 8 10 15
1999 – Constituição da área de Relações com Investidores
2005 – Lançamento do novo Código de Ética Corporativo

3 5 9 12 15
1989 – Contratação de uma empresa de Auditoria Independente
2005 – Abertura de capital e Entrada no Novo Mercado com tag along
100%

3 6 8 10 15
1996 – Abertura de Capital na Nasdaq e Bovespa
2006 – Meta: Estar em total conformidade com a SOX e obter certificação 404

Fonte: Livro IBGC – Governança Corporativa em Empresas de controle

Princípios da Boa Governança
15

1 – Transparência Quem recebe um mandato tem o

(Disclosure) dever de prestar contas de seus atos.

2 - Equidade Visão de longo prazo, considerações

(Fairness) de ordem social e ambiental e
preocupação com externalidades.

3 - Prestação de Contas Não só entre sócios de capital, mas

(Accountability) também com todas as partes
interessadas (Shareholders e
Stakeholders.

4 - Responsabilidade Corporativa Mais do que obrigação, é desejo de

(Compliance) informar para gerar um clima de
confiança na empresa.
Boas práticas de governança
16

As boas práticas de governança corporativa proporcionam:

• Monitoramento da direção.
• Alinhamento acionistas–conselho–direção.
• Alinhamento dos interesses corporativos a outros objetivos emergentes.
• Direcionamento estratégico.

Mas as boas práticas exigem:

• Conselheiros qualificados e comprometidos.

• Conselhos atuantes e eficazes.
• Gestores capacitados e interativos.
• Integridade de todas as partes envolvidas nos processos
corporativos.
Componentes e Relacionamento
17

GOVERNANÇA
Conselho de Auditoria Conselho
Acionistas
Administração Interna Fiscal

Princípios - Transparência, Equidade, Prestação de

contas e Responsabilidade Corporativa

GESTÃO
CEO COMERCIAL FINANÇAS OPERAÇÕES STAFF

Planejamento, Organização, Comando e Controles

Responsabilidade e Deveres
18

Sócios (Propriedade)
• Definir as diretrizes do negócio - missão;
• Dar poderes aos Conselheiros;
• Manter o Capital Investido;
• Tomar, anualmente, a prestação de contas
dos administradores;

Conselho de Administração

• Proteger e Valorizar o Patrimônio;

• Zelo pelos interesses dos investidores
• Definir a Estratégia Corporativa;
• Eleger e Destituir Diretores;
• Fiscalizar a Gestão;
• Monitorar Riscos;
• Guardião dos valores corporativos
Responsabilidade e Deveres

Diretoria Executiva

• Interagir permanentemente com o CA;

• Exercer a gestão da corporação, alinhando-a
às crenças fundamentais. aos valores
corporativos e às políticas homologadas pelo
conselho;
• Levantar e expor ao CA as vulnerabilidades e
os riscos corporativos;
• Definir estratégia que responda aos objetivos
dos acionistas;
• Elaborar o plano operacional, derivado da
estratégia, assumindo o compromisso pela
execução;
• Contribuir ativamente nos projetos de alto
impacto corporativo;
19
Desafio Atual - Perenidade
20

Poucas empresas conseguem manter-se bem-

sucedidas com o passar do tempo, devido a(o):

instabilidade e dinamismo em todos os

setores;

mercados globalizados (complexos e

interconectados);

entrada de novos concorrentes (players); e,

surgimento de novos modelos de negócios

com melhores técnicas de gerenciamento
(management)

Fonte: IBGC – Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa

Controles Internos
21

• Histórico, Legislação e Protocolos;

• Conceito e características

• Importância e estrutura

• Elaborando e implantando Controles internos

• Oportunidades e desafios
Um breve histórico
22

Panorama mundial
Os recentes escândalos no mundo dos
negócios trouxeram à tona declarações de
executivos que afirmavam “não ter
conhecimento” dos seguintes fatos :

 Atividades duvidosas praticadas por suas

companhias;

 Participações não registradas nos livros;

 Reconhecimentos de receitas impróprios; e,

 Muitos outros procedimentos incorretos.

Cronologia dos Escândalos
23

Etapa 1 Escândalos Contábeis

Etapa 2 que Marcaram os EUA e o MUNDOEtapa 5

A Arthur Andersen elimina Aprovada a Lei

Xerox falsifica os
documentos relacionados com Sarbanes-Oxley - SOX
resultados financeiros
a auditoria da firma Enron e no Senado
de 5 anos para
obstrui investigação da Americano, dando
aumentar a receita em
Securities and Exchange grande importância a
US$ 1,5 Bilhão
Comission -SEC função dos controles
internos

Junho 2000 Outubro 2001 Novembro 2001 Ano 2002 Ano 2002

A Enron aumenta lucros e omite Outros escândalos

débitos usando práticas contábeis
questionáveis, manipula o
mercado de energia do Texas e
suborna representantes de
governos estrangeiros para
ganhar concorrências
financeiros em empresas
como: Credit Suisse,
Merryl Linch, Merck,
Tyco e diversas
empresas no segmento
de Energia
Legislação
24

De forma ainda mais notável, a

Lei Sarbanes-Oxley privilegia o
papel crítico do “controle
interno”.

O Ato e a Lei Sarbanes-Oxley surgiram em

2002, para desencorajar as alegações e
desculpas dos executivos, através de várias
medidas que intensificam as conferências internas
e aumentam a responsabilidade.
Nota: A SOX foi elaborada pelos congressistas americanos Paul S. Sarbanes e Michael
Legislação - COSO
25

O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Comission - COSO foi formado em 1985 para patrocinar a
Comissão Nacional de Relatórios Financeiros Fraudulentos, uma
iniciativa independente do setor privado, que estudou os fatores
causais que podem conduzir a relatórios financeiros fraudulentos.

Em 1992, o COSO estabeleceu uma definição comum de

controle interno e criou um quadro para avaliar a eficácia
dos controles internos. Os conceitos desenvolvidos neste trabalho,
são geralmente, utilizados como referência para avaliação e
melhorias nos controles internos das organizações.

Fonte: COSO – www.coso.org

Conceito
26

O que é
Controle Interno?

Consiste no planejamento organizacional e todos os métodos e

procedimentos adotados dentro de uma empresa, com a finalidade de
salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o
suporte dos dados contábeis, promover a eficiência
operacional e encorajar a aderência as políticas definidas pela
Direção.
Características Fundamentais
27

Um controle interno deve ser...

•UTÍL
Deve assegurar a salvaguarda dos ativos e promover o desenvolvimento dos
negócios

•PRÁTICO
Apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operações, objetivo em
relação ao que controlar e simples na sua aplicação

•ECONÔMICO
Importância
28

O controle interno é importante porque

contribui para:

• Potencializar a salvaguarda dos ativos

• Maximizar a eficácia e eficiência das
operações
• Criar valor agregado ao negócio
• Gerar confiabilidade nas informações
dos relatórios financeiros.
• Auxiliar no cumprimento de leis e
regulamentos aplicáveis.
Estrutura do Controle Interno
29

O alicerce de todos os outros elementos dos

AMBIENTE DE CONTROLE controles internos, que inclui valores éticos e a
competência dos funcionários da companhia;

AVALIAÇÃO DE RISCOS Identificação e a análise dos riscos pertinentes que

podem impedir o alcance dos objetivos dos negócios;

Tarefas específicas para reduzir e/ou eliminar cada um

ATIVIDADES DE CONTROLE dos riscos identificados anteriormente;
Estrutura do Controle Interno
30

INFORMAÇÃO E São as vias de comunicação que partem da

COMUNICAÇÃO administração para os funcionários e vice-versa. A
administração deve cultivar o “desejo de informar”;

DEFINIÇÃO DE Os empregados podem e devem entender os objetivos

RESPONSABILIDADES da empresa, os riscos e aas responsabilidades que
cada um tem no contexto operacional;

O monitoramento é realizado através de atividades

MONITORAMENTO gerenciais contínuas ou avaliações independentes ou
de ambas as formas;
Estabelecendo um Controle Interno
31

ELABORANDO
 Avaliação do Ambiente, Cultura e dos Riscos
 Definição dos objetivos e do apetite ao risco
 Descrição do controle interno (útil, prático e viável)

IMPLANTANDO
 Definir a amplitude na comunicação do Controle Interno
 Estabelecer um prazo de adaptação e treinamento do staff
 Identificar as não conformidades e eliminá-las

MONITORANDO
 Criação de uma equipe de supervisão e monitoramento
 Estabelecimento de um cronograma de revisão e auditoria
 Reavaliação dos controles – eficácia e utilidade a cada período
Monitorando
32

Como realizar o
monitoramento correto?
Sugestão de Estrutura
33
10%
20%
10%

10%
20%

40%

50%

20%

10% 10%

Grandes Pequenas e
Médias

INFORMAÇÃO e COMUNICAÇÃO ATIVIDADES DE CONTROLE

MONITORAMENTO AVALIAÇÃO DE RISCOS
AMBIENTE DE CONTROLE

CONTROLES INTERNOS Fonte: COSO – www.coso.org

Gerenciamento de Riscos
De ve lho s Paradig mas
Avaliação de riscos é eventual
Auditoria interna é responsável
por verificar controles e riscos
O gerenciamento de riscos é
departamental
Controles com foco em riscos
financeiros
Inspecionar, detectar e reagir
aos riscos
34
Para no vo s Paradig mas
Avaliação de riscos é uma
atividade continua
Todos devem aplicar o
gerenciamento de riscos
Avaliação e controle de riscos
possuem metodologia
corporativa
Controles com foco em garantir
a sustentabilidade do negócio
Monitorar controles em um
processo contínuo
Responsabilidades e Deveres
35

• Define a visão e/ou missão; e,

• Estabelece os objetivos que deverão ser atingidos.

• Estabelece os planos principais;

• Seleciona as estratégias; e,
• Determina o alinhamento dos objetivos nos níveis
organizacionais.

• Identifica e entende os riscos e objetivos;

• Define as prioridades; e,
• Elabora um plano de ação para respeitar o apetite ou
a tolerância ao risco existente na sociedade.
Diferenças e Similiaridades
36

Controle Interno
X
Gerenciamento de Riscos

• A Comunicação no GR vai além dos relatórios financeiros

• A estrutura do GR introduz os conceitos de apetite ou
tolerância a riscos
• Ampliação dos componentes de estrutura do GR se comparado
aos Controles Internos, criando 4 componentes: i) Fixação de
Objetivos; ii) Identificação de Eventos; iii) Avaliação de riscos;
e, iv) Respostas as riscos.
Fonte: COSO – www.coso.org
 37

GOVERNANCA CORPORATIVA

Oportunidades e Desafios

CONTROLES INTERNOS
Oportunidades
38

11 Aumentar oo valor
Aumentar valor da
da Sociedade
Sociedade

22 Melhorar oo desempenho
Melhorar desempenho financeiro
financeiro ee Operacional
Operacional

33 Facilitar oo acesso
Facilitar acesso ao
ao capital
capital aa custos
custos mais
mais baixos
baixos

44 Contribuir para aa perenidade

Contribuir para perenidade da
da empresa
empresa

Fonte: IBGC – Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa e COSO – “The Comitee of Sponsoring Organization”
 Desafios
“ O grande desafio para as PME na
implantação dos controles internos,
está no fato de verem algo a ser
adicionado ao invés de integrá-los
aos objetivos e metas da empresa”
39
• Obtenção de recursos suficientes para
realizar a segregação adequada de
funções;
•
• “Alta” capacidade de gerenciamento para
dominar as atividades diária;
• Obter uma contabilidade qualificada para
preparar e reportar informações
financeiras;
• Atrair profissionais independentes, com
conhecimento financeiro e operacional, para
compor o conselho de administração e
comitê de auditoria;
• Introduzir controles sobre a Tecnologia da
Informação é um grande desafio.
 40

Colocando em

PRÁTICA
os Controles Internos!
TENDÊNCIAS COMPRAS
DE
 Requisições e ordens manuais
 Multiplas bases de dados de fornecedores
 Termos e condições comerciais
complexos/variáveis
 Numerosos fornecedores selecionados pelo
requisitante
 Pagamentos e aceite realizados sem a ordem
de compra correspondente
 Departamento de compras inexistente ou
demasiadamente preocupado com o
cumprimento dos processos
41
PARA
 Sistema integrado com requisições e ordens
aprovadas on-line
 Única base de dados de fornecedores
 Termos e condições comuns para todos
fornecedores, dependendo do tipo de contrato
 Requisições somente utilizando a política e
normas de compras acordadas, disponíveis no
sistema
 Maioria dos produtos/mercadorias possuem
ordem de compra em consonância com a Nota
Fiscal
 Processos eficientes, permitem o departamento de
compra agregar mais valor ao business da
empresa
GERENCIAMENTO DO CAIXA – PROCESSOS E SISTEMAS
Estabelecer e
manter controles
para o caixa
 Segregar o gerenciamento do caixa das
funções do contas a pagar e a receber
 Minimizar o nível da requisições do
fundo fixo
 Buscar mecanismos para avaliação dos
custo e riscos básicos
 Uso do sistema eletrônico para a
maioria dos pagamentos e
recebimentos
 Sistema de segurança e senhas
. eficazes para a realização dos
pagamentos
 Sistema multi-moedas
Realizar
conciliações
bancárias
Características dos Processos
 Mapear os ciclos de pagamento e
recebimento, buscando ações para
minimizar o período total deste último
 Realizar reconciliações bancárias
periódicas, identificando e sanando todas
as pendências e cheques nao
compensados
 Obter acesso on-line para os saldos
bancários (extratos)
 Monitorar o custo do capital
Características dos Sistemas
 Boletos bancários emitidos em conjunto
com a Nota fiscal
 Reconciliação bancária e contábil
realizadas eletronicamente
Reportar e
Gerenciar os
Saldos bancários
 Saldos do caixa reportados
diariamente, baseados nas contas e
centros de negócio
 Tesouraria determina o prazo mínimo
para a requisição de numerário, da
previsão do fluxo de caixa e do report
diário
 Gerenciamento do fluxo de caixa pela
tesouraria
 Flutuação do fundo fixo (Petty Cash)
periodicamente auditada
 Contas de empréstimo da empresa
conciliadas mensalmente
 Sumário da consolidação das informações 
do caixa disponível on-line para a
tesouraria
 Reconciliação dos saldos intercompanies
realizado eletronicamente
 Detalahamento analítico da contabilidade
e do razão integrados
Prever
Requisições de
Caixa 42
 Consolidar a tesouraria e
gerenciar o requerimento da
previsão de caixa
 Monitorar o fluxo no banco para
minimizar o pagamento de juros
e maximizar recebimentos
 Previsão de caixa em bases
regulares: Antever 12 meses –
ano e revisar a projeção dos
próximos 5 anos
Relatórios de previsão do caixa
e de comprometimento
/registros contábeis automáticos
 Análises de projetos e controles
conectados ao sistema
financeiro
 Análises de participação de
Mercado, custo de produtos,etc.
CASO PRÁTICO - EXERCÍCIO
43

 Seu Garibaldi, gerente da empresa Coisa Certa, está desesperado, pois a produção
parou devido a uma quebra da máquina principal da fábrica.

 A análise do departamento de manutenção indica que existe a necessidade imediata

de trocar 2 peças cujo o valor total do orçamento é de R$ 30 mil.

 As peças custam R$ 12 mil e R$ 18 mil, respectivamente, valores que estão acima

do limite de alçada de R$ 6 mil do seu Fulano.

 A cada hora parada, a máquina principal deixa de produzir 30.000 unidades de

produto, o que gera uma perda de R$ 4 mil/hora.

 O diretor e o presidente da empresa estão em viagem ao exterior, para expansão de

novos mercados e compra de tecnologia mais avançada (máquinas e equipamentos).

 O que vocês poderiam sugerir para acalmar o seu Garibaldi e resolver essa
situação?
CASO PRÁTICO - ORIENTAÇÕES
44

Mapeiem e analisem quais os ambientes da empresa que podem ser alterados

para que o problema seja sanado e não volte mais a acontecer.

Avaliem quais controles e processos serão afetados na busca de uma solução

para realizar a compra das peças.

O Sr. Garibaldi não está conseguindo contato com o diretor e o presidente, visto
que eles estão no avião, cuja duração estimada do vôo é de 14 horas.

Mudança e adequações que poderão evitar uma situação dessas no futuro?

√ Manutenção preventiva;
√ Orçamento implantado (budget);
√ Capex (Capital Expenditure – Over Budget);
√ Reestruturação da segregação de função;
√ Novos modelos de delegação de Autoridade e Aprovação; e,
√ Políticas de viagens e gestão (quem estava no comando da Empresa?)
 45

Agora chegou a sua…

Vez!
EXERCÍCIO PRÁTICO - GRUPOS
46

 VOCÊS SERÃO DIVIDIDOS EM GRUPOS DE NO MÍNIMO 3 PESSOAS

 RECEBERÃO DO INSTRUTOR OS DADOS E AS INFORMAÇÕES DO

EXERCÍCIO

 IRÃO DEBATER COM SEUS GRUPOS, OS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO, IMPORTÂNCIA DO CONTROLE, PRATICIDADE E CUSTO

 20 MINUTOS PARA PREPARAREM UMA SOLUÇÃO PARA O

EXERCÍCIO

 10 MINUTOS PARA APRESENTAREM A TODOS OS PARTICIPANTES

 APRESENTADORES
47

QUEM SOMOS

Almério Barros

 Trabalhou na PriceWaterhouseCoopers por 7 anos, exercendo a função de

consultor tributário e auditor, prestando serviços para empresas como: Petrobrás,
Michelin, Glaxo, Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes empresas nacionais e
multinacionais

 Participou da reestruturação e do saneamento financeiro de 18 empresas

brasileiras de médio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria

 Sócio fundador da Hands-on Solutions – Consultoria especializada em gestão

empresarial e desenvolvimento de negócios
 APRESENTADORES
48

QUEM SOMOS

Fábio Rhein

 Graduado em Administração, MBA em Finanças pela FGV-RJ e Mestrado em

economia pela Universidade Cândido Mendes

 Ampla experiência em processos de reestruturação empresarial nas áreas de

mapeamento de processos e finanças

 Experiência de 5 anos em consultorias, treinamentos e auditorias em empresas

como BBV, Michelin e Petrobrás

 Professor titular nos cursos de Graduação e Pós-Graduação da Universidade Gama

Filho, Faculdade São Camilo e Universidade Candido Mendes