ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

MANAGEMENT STRATEGIC NOTE DE CURS

Lect.univ.drd. Dragoş JALIU

CAPITOLUL I. Noţiuni generale..............................................................................................................3 Management...........................................................................................................................................3 Conceptul de strategie ...........................................................................................................................3 Management strategic............................................................................................................................4 Etapele managementului strategic.........................................................................................................4 1. Formularea strategiei:....................................................................................................................4 2. Implementarea strategiei ...............................................................................................................5 3. Evaluarea strategiei........................................................................................................................5 Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................................6 CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................8 Avantajele managementului strategic: ..................................................................................................9 CAPITOLUL III. Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei...........................................................10 Angajamentul fata de viziunea firmei..............................................................................................10 Aderarea la o viziune.......................................................................................................................10 Misiunea organizaţiei.......................................................................................................................11 Viziunea versus Misiunea Organizaţiei...........................................................................................11 Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii..................................................................12 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei..................................................................................12 Caracteristicile misiunii...................................................................................................................13 Componentele misiunii organizaţiei................................................................................................14 CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern..............................................................................................14 CAPITOLUL V. Analiza internă.............................................................................................................24 Procesul de evaluare al mediului intern...............................................................................................24 Cultura organizaţiei..............................................................................................................................25 Istoria organizaţiei ...........................................................................................................................25 Mediul psihologic............................................................................................................................25 Liderii organizaţiei...........................................................................................................................26 Cadrul fizic.......................................................................................................................................26 Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei..........................................................................26 Miturile si legendele organizaţiei ....................................................................................................26 Poveştile si anecdotele organizaţiei ................................................................................................26 Managementul organizaţiei..................................................................................................................27 Relaţiile de management..................................................................................................................27 Funcţiile managementului unei organizaţii - Definiţii.....................................................................27 Matricea De Evaluare Interna (IFE).....................................................................................................28 Strategiile................................................................................................................................................29 Tipuri de strategii.................................................................................................................................29 Strategiile de Integrare.....................................................................................................................29 Strategiile Intensive..........................................................................................................................29 Strategii de diversificare..................................................................................................................29 Strategii defensive............................................................................................................................29 Joint-venture şi Strategii combinate.................................................................................................29 Fuziuni.............................................................................................................................................29 CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia Publică.....................................................30 Consideraţii generale............................................................................................................................30 Noua abordare managerială în administraţia publică...........................................................................30 Modelul de management strategic în administraţia publică.................................................................32 1. Premisele planificării...................................................................................................................33 2. Misiunea şi obiectivele strategice................................................................................................35 3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei..............................................................................................36 4. Implementarea..............................................................................................................................37 5. Evaluarea......................................................................................................................................38 Previziunea în managementul strategic................................................................................................39 Metode de previziune. .....................................................................................................................39 Conceptul de “Reinventing Government”...........................................................................................41 Conceptul de Marketing Public. ..........................................................................................................41 Este nevoie de management strategic în administraţia publică?..........................................................41 Bibliografie..............................................................................................................................................43

2

CAPITOLUL I. Noţiuni generale
Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace1” Managementul presupune: • A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate • A fi orientat spre mediul inconjurator • A lua decizii privind finalitatea organizatiei • A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute • A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 • procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei • procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii - d.p.d.v. al ştiinţei • ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. “Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
1 2

Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

3

scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:3 • Incotro se doreste sa se avanseze? • Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? • Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? • Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4 Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986) “Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989) Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei: • definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia • identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei • determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei • stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) • elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3 4

A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

4

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: • stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei • motivarea personalului • alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?”5 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: • reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente • măsurarea performantelor • acţiuni de corectare, ajustare Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
5

ibidem

5

Termeni cheie in managementul strategic Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului. Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaţii Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
6

Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza internă O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece: • trasează direcţiile • ajuta in procesul de evaluare • dezvăluie prioritatile • furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaţiei Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare. Politicile organizaţiei

7

Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model(fig.2.1):

Feedback A

1

2

3

4

5

6

B

Feedback Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic6

În care: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul întregii organizaţii Implementarea la nivelul fiecărui departament Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.

6

ibidem

8

Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei; 4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaţia capata o identitate proprie; 8. Organizaţia devine mai eficienta. Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaţiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii7 1. O structura de recompensare deficitara De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaţii In momentul in care organizaţia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizaţiei. 6. Experienţa anterioară Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati. 8.
7

Suspiciunea

ibidem

9

Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei
“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii împărtăşind aceeaşi viziune. Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si angajamentul personalului organizaţiei. Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.8 Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort in plus.9 În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune: • să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai făcut-o; • să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să ascunzi dificultăţile;

8 9

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 ibidem

10

lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa devenim?”10 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaţiei Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?” Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit “părintele managementului modern” este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura predominanta a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”. O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească. Viziunea versus Misiunea Organizaţiei După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”, in vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării “in ce consta afacerea?” Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii, salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea răspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii stiintifice de încredere care: • să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;

10

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

11

• •

să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor naturale să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a servi ca legătura intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si corecta a informaţilor către cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primăriei. Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din cadrul organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11 • Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o declaraţie a misiunii organizaţiei. • Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit din cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul organizaţiei. • În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele modificări apărute. Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firmă cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă. Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei. Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz12 apreciază că legătura dintre declaraţia misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este benefică. O’Gorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaţii nu sunt influenţate in mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14 1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
11 12

ibidem Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996” 13 “Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999 14 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

12

Stabileşte un climat organizational adecvat Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea răspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp împreuna pot realiza deodată ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce afectează activitatea unei organizaţii. Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulării unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei. Filosofia operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienţilor si apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii organizaţiei15: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare! Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii! Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje! C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

3. 4.

15

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

13

Componentele misiunii organizaţiei Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9.

CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?” PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile furnizate?” PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface produsele?” TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica?” FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale companiei?” CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a organizaţiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenţii?” IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?” SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obţinute?” GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern
“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările. De aceea, strategia este de fapt o problemă de alocare a resurselor pentru a specula oportunităţile decisive”. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legătura. Rolul planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaţie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permiţând astfel organizatiei sa acţioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiţiilor in continuă schimbare.16 Prin analiza mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.17 Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor externe ce formează cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de piata, evoluţiile economice si tehnologice, tendinţele sociale si politice etc. Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raţionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaţiile scenariilor alternative
16 17

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 ibidem

14

asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmărind evenimentele pe masura apariţiei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind raţionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cind evaluările sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la nivelul microsistemului.18 O analiza a evoluţiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost făcuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la următoarele caracteristici esenţiale ale sistemului de analiza a mediului extern.19 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemică, care să privească totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat. Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzătoare, ca sfera de acţiune si integrativa,ca mod de abordare. 2. Analiza mediului sa fie continuă, intr-un mediu supus permanent schimbărilor este o greşeala sa te bazezi doar pe o analiza iniţiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cit de perfecţionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit să urmărească si să analizeze constant evenimentele, astfel incit planul sa poată fi adaptat in orice moment noilor cerinţe. 3. Probabilitatea apariţiei unor evenimente neaşteptate; trebuie luata permanent in calcul apariţia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezintă esenţa unei strategii flexibile. 4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util. Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunităţi si ameninţări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrabă, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate răspunde prin acţiuni concrete. Organizaţiile trebuie să fie capabile sa răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul cărora sa se poată profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern. Factorii externi pot fi grupaţi în 5 mari categorii: 1. 2. 3. 4. 5.
18 19

Economici Sociali, Culturali, Demografici şi de Mediu Politici şi Juridici Tehnologici Determinaţi de concurenţă

ibidem ibidem 20 diferitele metode de previziune vor fi analizate în capitolul următor

15

Sistemul de relaţii dintre aceşti factori si organizaţie este ilustrat in schema următoare:
Concurenţă Distribuitori Furnizori Creditori Clienţi Personalul organizaţiei Comunităţi Manageri Sindicate Guvern, Autorităţi locale Asociaţii Grupuri de interese Bunuri/servicii Pieţe Mediul înconjurător

Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici Tehnologici Determinaţi de concurenţă

Oportunităţile şi ameninţările mediului extern organizaţiei

Fig. 4.1. Sistemul de relaţii dintre factorii externi şi organizaţie Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cit mai mulţi manageri si salariaţi deopotrivă. In vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern, organizaţia trebuie sa adune informaţii despre tendinţele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Odată informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnaţi cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificării celor mai importante oportunitati si amenintari. O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obţinuta in urma consultării majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei. Factorii externi au următoarele caracteristici:21 • Importanţi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale • Măsurabili • Aplicabili tuturor organizaţiilor concurente • Ierarhici (in sensul in care unii factori se adresează organizatiei in ansamblu, iar alţii sunt specifici anumitor departamente). 1. Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificări in amplasarea geografica a populaţiei (migratia, deplasări sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de direcţionare in dezvoltarea unei organizatii. 22 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaţional, atitudinea faţă de homosexualitate.
21 22

York Freund, “Critical Succes Factors”, Planning Review, 1998 Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

16

Modificările demografice contemporane ilustrează tendinţe îngrijorătoare pe plan mondial. În tarile dezvoltate se constata o scădere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce mai îngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltării si echilibrului economic al ţării. Populaţia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de desfacere internaţională, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendinţele demografice pentru următorii ani poate reprezenta o informaţie esenţială:
1998 Asia Africa America Latin ă America de Nord Europa Oceania
Sursa:UN

2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.

% de cre ştere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.33

3.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.

Fig.4.2. Statistica populaţiei globului In interiorul graniţelor statelor, s-a evidenţiat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar înspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al înaltei tehnologii. Marc Starick, profesor la George Washington University, e de părere ca o data cu sfirsitul războiului rece, cea mai mare ameninţare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a mediului înconjurător. “Natural Environmental Perspective”, organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzează reacţii de respingere pe tot globul din partea oamenilor. Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate în tabelul următor:23

23

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

17

1. rata natalitatii si a mortalitatii 2. numarul căsătoriilor si al divorţurilor 3. sporul natural al populatiei 4. speranta medie de viata 5. migraţia interna si externă 6. programele de securitate sociala 7. venitul pe cap de locuitor 8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora 9. atitudinea fata de mediul afacerilor 10. stilul de viata 11. traficul in diverse zone 12. mediul intravilan/extravilan 13. increderea populatiei in institutiile statului, biserica, armata, etc 14. atitudinea populatiei fata de munca 15. atitudinea populatiei fata de economisire 16. atitudinea populatiei fata de investitii 17. gradul de folosire a metodelor contraceptive 18. atitudinea populatiei fata de timpul liber, fata de pensionare 19. atitudinea populatiei fata de calitatea produselor si serviciilor oferite 20. controlul poluarii 21. atitudinea populatiei fata de imigranţi 22. conservarea energiei 23. atitudinea populatiei fata de succesul profesional 24. veniturile, cheltuielile si consumul populatiei 25. forţa de muncă 26. invăţământul 27. cultura 28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2.

Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaţiilor, tehnologia in sine, dar si inovaţiile tehnologice, au o mare însemnătate. Mediul tehnologic este afectat de un înalt grad de schimbare. Creşterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o invenţie intr-un produs ce se adresează publicului larg au făcut ca impactul unei inovaţii sa se transmită foarte rapid atit pe un spaţiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmează un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluţii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puţine persoane, finanţarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiţie acerba ce impulsionează perfecţionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se opreşte din diverse

18

motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale acţiunilor de perfecţionare.24 Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres tehnologic

Limită

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile: • Performante tehnice • Cost unitar • Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lămpi, tranzistor, circuite integrate25

Viteză de răspuns

Timp

1955

1964

1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de încetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de următoarea tehnologie. Imediat ce o tehnologie încetează sa se mai dezvolte, o alta îi ia locul. Determinarea poziţiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaţia tehnologica. Orice perfecţionare suplimentara a tehnologiei existente peste
24 25

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 ibidem

19

limita dezvoltării poate costa mult mai mult decit poate sa plătească utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investiţiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se încearcă o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaţiile ce deţin poziţia de lider in domeniu, sa renunţe la tehnologiile existente. Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariţia unor noi tehnologii si de dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaţiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenţate decit domeniile forestier sau textil. Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbările tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezintă partea cea mai importanta din analiza mediului extern. În practică, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate către nivelurile inferioare. Managerii de strategie acordă o mare importanţă celorlalţi factori, în special celor care ţin de concurenţă sau piaţă. 3. Mediul Politico-juridic Orice organizaţie este datoare sa studieze periodic legislaţia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • Este legislaţia clara? • Reglementările actuale necesita anumite modificari? • Exista organizaţii concurente care se supun aceloraşi reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil? Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizaţiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26 In planul relaţiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaţii prin intermediul măsurilor protecţioniste, prin politicile fiscale existente. Pentru influenţarea factorilor politici ai mediului extern al organizaţiei, unele organizaţii apelează la activitatea de lobby. Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislaţia specifica si un exerciţiu de democraţie. In Webster’s Dictionary a face lobby înseamnă “a conduce activităţi ce ţintesc influenţarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaţiei sau încercarea de influenţare a unui oficial public pentru o acţiune dorita.” Activitatea de lobby poate fi făcută şi de către asociaţiile din cadrul administraţiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuţie schimbărilor la nivel legislativ ce au loc si care afectează cadrul in care Administraţia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta. Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte importantă şi vizează obţinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel încât propunerile legislative înaintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenţare a factorilor politici de decizie.27

26 27

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 Manual de Advocacy şi Lobby pentru Asociaţiile din cadrul Administraţiei Publice Locale, LGI, 2000

20

4. Mediul Economic Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care operează organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regăsim tendinţele economice ce caracterizează domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieşire de pe piaţa. O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizează domeniul sau de activitate. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:28

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Pierderi

Profit Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de viaţă al produsului

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltării produsului este mare. 2. Etapa dezvoltării rapide - tot mai multi producători se implica in fabricarea produsului/serviciului (obţinerea licenţei); aceasta etapa devine profitabila către sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa se dezvolte, insa in condiţiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puţin eficienţi parasesc piata. 4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaţie. Principalele segmente de clienţi cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizaţii(fig.4.7.):

28

Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

21

1. 2. 3. 4.

rata inflatiei rata dobanzilor deficitul bugetar cotaţia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale 5. deficitul bugetar 6. produsul intern brut (PIB) 7. rata somajului 8. schimbari in cerintele consumatorilor pentru diferite categorii de pr oduse si servicii 9. fluctuatia preturilor 10. forta de munca 11. politicile monetare si fiscale 12. sistemul de impozite si taxe 13. politicile diferitelor organizatii internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5. Mediul generat de organizaţiile concurente O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaţiilor despre organizaţiile concurente sunt esenţiale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uşoara, deoarece multe organizaţii desfăşoară simultan activitati in domenii diferite. De obicei organizatiile nu furnizează informaţii tocmai din considerente de concurenta. Exista totuşi suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaţiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaţiilor folosesc internetul pentru a obtine informaţii utile despre concurenta. Iată care sunt întrebările la care o organizatie trebuie sa găsească răspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenţial: • Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor? • Care sunt principalele puncte slabe ale acestora? • Care sunt principalele obiective si strategii? • Care vor fi reacţiile organizaţiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afectează respectivul domeniu de activitate? • Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaţiei? • Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei? • Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei? • In ce măsura apar sau dispar noi organizaţii concurente?
29

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

22


Care au fost factorii cheie ce au determinat poziţia actuala a organizatiei? Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului? Care este natura relaţiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?

Competiţia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajaţii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adică Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacţionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atragă cit mai mulţi dintre clienţii UPS. Întotdeauna cind o organizatie detectează slăbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaţii. Cu cit mai multe informaţii reusesti sa obţii despre concurentă, cu atât poţi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aşa cum punctele forte reprezintă tot atitea amenintari. Ce este inteligenta competitiva? Conform “Society of Competitive Inteligence Professionals” (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informaţiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaţii utile se pot obţine si in urma parteneriatelor dintre organizaţiile concurente. Sursele de informare externa Informaţiile strategice sunt disponibile organizaţiilor din mai multe surse. Acestea pot fi tipărite (publicaţii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetări ale pieţei, programele de televiziune, interviuri, discuţii cu diferiţi experţi, sondaje de opinie publica.) Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8) Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaţiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concurenţă. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape30: 1. Listarea factorilor importanţi externi identificaţi in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numărul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel făcuta incit vor fi trecute întâi oportunităţile, iar apoi ameninţările la adresa organizatiei. 2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcţie de importanta, unde 0 este cel mai puţin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuită indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunităţilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul întregului grup de manageri de strategie in urma unor discuţii privind factorii externi ce influenteaza organizatia. Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
30

Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

23

3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arată ca răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie, 2 răspunsul organizatiei este mediu şi 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se numeşte rating. 4. Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor. 6. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde eficient la influenta factorilor externi identificaţi.
Factorii externi identificaţi
Oportunităţi Valoare Rating Scor

1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________
Ameninţări

.15 .05 .05 .15 .10
Valoare

1 3 1 4 3
Rating

.15 .15 .05 .60 .30
Scor

1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:

.10 .05 .05 .10 .20 1.00

2 3 2 2 1

.20 .15 .10 .20 .20 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza internă
In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale organizatiei care oferă posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaţiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaţii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi acestea sa devină avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala conform căreia analiza interna a unei organizaţii este cel puţin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic. Robert Grant o considera chiar mai importanta. “In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil”.31 Procesul de evaluare al mediului intern Este asemănător cu cel de evaluare al mediului extern, întreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.
31

Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, 1991

24

Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor privitoare la managementul organizatiei, la funcţionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie, informatic, marketing şi la sistemul de relaţii existente între acestea. Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizaţi, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listaţi in funcţie de importanta atribuita fiecăruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizează mai multe oportunitati celor care o realizează pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integrează in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creşterii implicării personalului in activitatea organizatiei. In organizaţiile in care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunataţirea comunicării organizaţionale. Eşecul recunoaşterii si intelegerii sistemului de relaţii dintre departamentele funcţionale ale organizatiei duce in mod inevitabil către un management strategic ineficient. Acest sistem de relaţii creste si devine tot mai complex pe măsura ce organizaţia se dezvolta. Organizaţiile nonguvernamentale si instituţiile publice nu au acordat suficienta atenţie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaţii interdepartamental. Cultura organizaţiei Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaţii actioneaza in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei. Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizationale. Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu atât mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32 Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, poveştile si anecdotele acesteia. Istoria organizaţiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat naştere la modele comportamentale ce afectează si in prezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marchează memoria colectiva a organizatiei. Mediul psihologic Este influenţat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest comportament.
32

Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

25

Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaţii este foarte complexa. Anumite organizaţii se caracterizează printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente. Liderii organizaţiei Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si după ce au parasit-o. La întrebarea cum credeţi ca veţi ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionaţi au recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificări semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat. Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de catre subordonaţi si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putând crea uşor un model comportamental. Este surprinzător cat de uşor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta. Cadrul fizic Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic. Condiţiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o clădire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in secţiile de producţie sa domneasca mizeria si neglijenta. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da naştere la modele de gindire si de comportament. Procesul de producţie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizează in cea mai mare parte pe hirtie sau computer. Miturile si legendele organizaţiei Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizatie. Poveştile si anecdotele organizaţiei Diferă de mituri si legende, prin faptul ca se bazează mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenţie, existind pericolul căderii in ridicol.33

Aşa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producţie, IT.

33

Dan Anghel Constantinescu – Management Strategic, Colecţia naţională, 1999

26

Managementul organizaţiei Relaţiile de management Raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem, între acestea şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.34 Funcţiile managementului unei organizaţii - Definiţii35 Previziune/Planificare – ansamblul proc. de muncă prin care se determină obiectivele şi se stabilesc resursele îndeplinirii lor; Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezintă legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori şansele unei organizaţii de a atinge rezultatele dorite. Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte puţin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat. Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulări a strategiei si constituie esenţa unei implementări si evaluări de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta. Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc şi delimitează procesele de muncă şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţiuni de muncă, compartimente în vederea realizării obiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare. Motivare/Antrenare – determinarea personalului firmei să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează. Poate fi definita ca procesul de influenţare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajaţi lucrează din greu in vreme ce alţii nu se omoară cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizaţiilor au puţine şanse de reuşita daca personalul si managerii nu sunt motivaţi suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate. Coordonarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric Procesul de motivare include cel puţin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbări organizaţionale.36 Evaluare-control – ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele firmei sunt comparate şi măsurate cu obiectivele firmei stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se asigura ca operaţiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate. Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37
34

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 ibidem

35

36

37

27

• • • •

Stabilirea standardelor Măsurarea performantelor individuale si ale organizatiei Compararea performantelor actuale cu standardele planificate Masuri de ajustare

Măsurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele organizatii lipseşte. Motivele ar fi:38 • Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite • Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care aceştia nu sunt dispuşi sa-l acorde procesului • Evaluarea presupune si abilitaţi specifice managerilor. Matricea De Evaluare Interna (IFE) Se construieşte similar cu matricea EFE, in 5 etape: 1. Listarea factorilor interni identificaţi in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori este posibil. Numărul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel făcuta incit vor fi trecute întâi punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei; 2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie să fie egala cu 1. 3. Fiecărui factor i se atribuie un număr(rating) de la 1 la 4, după cum urmează: 1pentru un punct slab major al organizatiei; 2pentru un punct slab minor al organizatiei 3pentru un punct forte minor al organizatiei 4pentru un punct forte major al organizatiei 4. 5. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina scorul Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE. De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dăunat in aceeaşi măsura firmei. Pe de o parte a atras clienţii sa cumpere revista si pe de alta parte a îndepărtat postul TV Playboy de posibilitatea de a pătrunde pe noi pieţe.

38

ibidem

28

Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei “termen lung” înseamnă intre 2 si 5 ani.39 Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele: • Trasează direcţii; • Ajuta in procesul de evaluare; • Dezvaluie prioritatile; • Reduce incertitudinea; • Minimizează conflictele; • Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Tipuri de strategii Strategiile de Integrare a) Înainte b) Înapoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Pătrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltarea produsului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture şi Strategii combinate Fuziuni

39

ibidem

29

CAPITOLUL VI. Managementul Strategic în Administraţia Publică
Consideraţii generale După cum am văzut în capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o “alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizează sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.”40. Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie să procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obţine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forţelor concurentiale ce risca sa ii pună in discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, in cazul sectorului public, prea puţin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei. Noua abordare managerială în administraţia publică Au fost identificate nivele şi abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială:41 Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi implementarea deciziilor strategice şi pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora Ia toate nivelele organizaţiei. Analiza si planificarea strategică reprezintă un demers larg răspândit în cazul firmelor private, vizând asistarea conducerii în realizarea misiunii sale de coordonare strategică a organizaţiei. În acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă şi pe termen lung activităţile şi structurile organizaţiei"42.

Astfel, planificarea strategică este strâns legată de: 1. marjă de manevră 2. forţe concurenţiale. Nu putem vorbi de o adevărată strategie în cazul unei organizaţii în care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau în care "produsele" sunt definite de lege. De asemenea se consideră, în general, că o organizaţie trebuie să procedeze la punerea în practică a unor strategii pentru a obţine cât mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenţa forţelor concurenţiale ce riscă să îi pună în discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, în cazul sectorului public, prea puţin pertinent având în vedere absenţa, teoretică, a marjelor de manevră strategică şi caracterul ilegitim al concurenţei. Marja de manevră a organizaţiilor publice în materie de afectare a resurselor este restrânsă semnificativ de dispoziţiile statutare; dacă o organizaţie publică
40 41

P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975 J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995 42 ibidem

30

intenţionează să îşi diversifice activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control. Existenţa unei marje de libertate decizională a managerilor reprezintă o condiţie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevărata strategie in cazul unei organizaţii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care “produsele” sunt definite de lege. Concurenţa poate viza, în cazul organizaţiilor publice, două aspecte: concurenţa visâ-vis de o altă organizaţie publică; concurenţa vis-â-vis de o firmă privată.

managementul participanţilor - participanţii cheie evaluează organizaţia şi formulează strategii de tratare a tuturor participanţilor (participanţii includ indivizi sau grupuri care prezintă un interes major pentru organizaţie sindicate, clienţi, furnizori, etc.). analiza competitivă analizează forţele majore prezente într-un sector particular - forţa cumpărătorilor şi furnizorilor, produsele substituibile, concurenţa — în ideea câştigării unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenţierea faţă de concurenţă şi selectarea segmentelor industriale în care există şanse mari de control. managementul problemelor strategice - vizează identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele şi luarea deciziei referitoare la modalitatea în care un grup din interiorul organizaţiei va răspunde acestor probleme; Abordările bazate pe negocieri strategice tratează luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat şi oferă modalităţi de abordare a acestor negocieri continue; incrementalismul logic accentuează natura incrementală a deciziilor strategice.

Modelul tradiţional de administraţie publică a fost deseori criticat. Îndeplinirea sarcinilor specifice se făcea fără o strategie pe termen lung, administraţie fiind prea puţin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrării s-a încadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitaţi sa dezvolte politici si strategii.43 In cadrul noii filosofii manageriale, obţinerea rezultatelor se plasează in centrul atenţiei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizează organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia să înfrunte un viitor nesigur44 Instituţiile administrative si funcţionarii sunt chemaţi sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.
43

P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992 44 ibidem

31

Modelul de management strategic în administraţia publică Managementul strategic priveşte functionarii publici situati in posturi de răspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcţionarii publici aflaţi la niveluri superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemnează acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a “gândi in perspectiva” acţiunea entitatii pe care o conduce. El conţine doua aspecte majore: 1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcţionare a acestei entitati; 2. Măsurarea impactului, in spaţiu si timp, a unei masuri ce este luata. Planificarea strategică este parte a conducerii strategice şi este esenţială pentru managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategică. Esenţa planificării strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei publice şi exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate în prezent. Planificarea influenţează întreaga activitate a administraţiei publice. Determină limitele responsabilităţii guvernamentale, alocarea resurselor şi distribuirea cheltuielilor, piaţa muncii samd. Anvergura problemelor curente – cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuată a resurselor naturale sau declinul standardului de viaţă – sunt consecinţele unei planificări deficitare. Pentru a furniza un cadru sistematic şi acoperitor pentru înţelegerea noţiunii de management strategic în sectorul public vom prezenta şi analiza modelul raţional de planificare strategică. În conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raţională este necesară parcurgerea a următoarelor 5 etape. 1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluţionate precum şi a oportunităţilor mediului extern 2. elaborarea unor soluţii alternative sau a unor cursuri de acţiune(politici, programe, planuri) care să soluţioneze problemele identificate sau să măsoare oportunităţile identificate; se va avea în vedere în această etapă determinarea consecinţelor şi eficienţei pentru fiecare dintre soluţiile alternative 3. compararea şi evaluarea alternativelor între ele şi alegerea alternativei al cărei impact este cel mai aproape de condiţiile iniţiale dorite; 4. dezvoltarea unui plan de acţiune pentru implementarea alternativei selectate, incluzând bugetul alocat, programul activităţilor sau reglementările necesare. 5. evaluarea planului de acţiune pe măsură ce acesta este derulat. Deşi aceste etape sunt prezentate separat şi într-un mod liniar, în practică ele se desfăşoară în mod ciclic.

32

Obiective socio economice fundamentale

Valorile administraţiei

Misiunea Stabilirea obiectivelor strategice

Planificarea pe termen mediu Obiective clare

Implementarea (acţiuni concrete)

Evaluarea

Identificarea oportunităţilor ameninţărilor

2

3

4

5

Premise

1

Fig.6.1. Modelul raţional de planificare strategică în administraţia publică

1. Premisele planificării La stânga modelului se găsesc cele trei premise ale planificării în administraţia publică. Prima premisă, obiectivele socio-economice fundamentale se referă la acele obiective care trebuie îndeplinite de către administraţie în satisfacerea cerinţelor cetăţenilor şi a societăţii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraţia publică să utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinţele cetăţenilor şi ale colectivităţilor. Această premisă explică că pe măsură ce administraţia se dezvoltă iar complexitatea societăţii creşte, cerinţele acesteia devin tot mai numeroase şi uneori contradictorii. A doua premisă este legată de valorile celor care administrează şi acestea pot fi de exemplu: eficienţa administraţiei, conservarea resurselor, echitate, participare. In această premisă ar putea fi incluse şi valorile celor aleşi sau numiţi în poziţii politice care guvernează(la nivel local sau central). În primele etape ale planificării, când se iau deciziile politice, influenţa acestora – prin intermediul reglementărilor este decisivă. Trebuie să subliniem că deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regăsesc în administraţia publică. Ultima premisă se referă la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenţa activitatea administraţiei publice. După cum am arătat în analiza mediului extern, un bun manager de strategie va şti întotdeauna să exploateze oportunităţile şi să evite ameninţările(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esenţială în această etapă. De aceea, cea de-a treia premisă implică fără îndoială, mai mult decât o bună anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui să discerne cu o foarte mare acurateţe tipul problemei şi să poată să o enunţe corect. De exemplu: problema sărăciei: poate fi enunţată în mai multe moduri. Dacă se defineşte în termeni de lipsă a necesităţilor de bază(hrană, educaţie), atunci soluţiile pe care administraţia publică le va identifica se vor axa pe programe care să furnizeze aceste necesităţi populaţiei. Dacă problema sărăciei se va identifica în termeni de şomaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor în zonele

33

specificate, generarea de noi afaceri şi posibilitatea creşterii ofertei de locuri de muncă. Felul în care problema este identificată are deci o relevanţă covârşitoare. Organizaţiile publice tind să fie mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest lucru are efecte în definirea procesului strategic. Factorii mediului extern si organizaţiile publice45 Pot fi grupaţi în factorii: • Mediului economic • Mediului juridic • Mediului geo-politic • Mediului socio-cultural • Mediului tehnologic Exemplu – mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. În sectorul public din păcate, inovaţiile tehnologice pătrund foarte greu. Softurile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, după 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrării Europene cu finanţare PHARE. Aplicaţia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruiţi 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie să se aibă in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de preaderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale. Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe); Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie extrem de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcţia eficientizării şi responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor sale financiare, operaţionale şi de resursă umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcţionării propriilor structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în practică, lipsa capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice 46
Cultura organizaţională în administraţia publică

Mult timp, organizaţiile publice au încercat să domine nesiguranţa şi riscul autoreproducând în interiorul lor o viziune a "realului" şi o cultură de "execuţie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administraţiei publice a continuat să se rotească în jurul orbitei sale asimilând din exterior doar acea parte a realităţii care se adapta mai bine sistemului său de valori şi credinţe, întărindu-l şi făcând din el o foarte puternică armă de autoapărare.
45 46

Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001 P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders, Jossey Bass, 1992

34

Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic în următoarele puncte:47 • inflexibilitatea şi inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaţiile publice se prezintă ca sisteme închise; • exagerare excesivă în ceea ce priveşte controalele formale şi regulamentele, cu slabă considerare pentru evaluarea rezultatelor activităţilor; • lipsa unei viziuni unitare a organizaţiei preferându-se concepţia "clasică" de tip bipolar; • predomină formarea juridică a funcţionarilor; • slaba comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei şi, în mod specific, între vârful ierarhiei şi • funcţionarii din ''prima linie", cei mai apropiaţi de cetăţenii-beneficiari; • evidentă tendinţă pentru specializare, cu precădere pentru capacităţile profesionale ale indivizilor • mai degrabă decât pentru o viziune sistemică a organizaţiei publice; • lipsa unei programări eficace; • rezistenţă în faţa folosirii tehnicilor cantitative de măsurare a prestaţiilor în muncă; • carenţe în procesul de leadership; • tendinţa spre conservatorism. 2. Misiunea şi obiectivele strategice Următorul element important al modelului raţional este cel prin care se determină obiectivele strategice şi se identifică priorităţile. În această etapă influenţa factorului politic este decisivă pentru că rolul lor în stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborării politicilor publice. Politica publică este acea direcţie de acţiune sau lipsă a acţiunii aleasă de autorităţile publice ca răspuns la o anumită problemă sau la un set de probleme interconectate. Ea se referă la un curs de acţiune sau de inacţiune aleasă deliberat de autorităţile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate atât de către cei care le creează, precum şi de către cetăţeni drept modalităţi de a rezolva anumite probleme48, identificate în prima etapă a modelului raţional de planificare strategică. Prin natura sa o politică publică este un ghid de acţiune, un plan, un cadru, menit să răspundă unor anumite probleme. Identitatea organizaţiei este dată ca şi în sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, după cum am demonstrat în primul capitol. Exemplu: “În momentul în care secretarul de stat cu probleme educaţionale din administraţia Clinton a fost întrebat care este misiunea departamentului pe care îl conduce, el a răspuns: - voi fi o persoană cu un rol major în creşterea importanţei educaţiei în SUA. Voi conduce acest departament într-un mod eficient şi voi gestiona toate programele educaţionale”. Creşterea importanţei educaţionale este fără îndoială o cauză nobilă, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare şi ele au fost ilustrate în capitolul precedent. Poate că răspunsul secretarului de atât ar fi trebuit să fie următorul: “misiunea departamentului de educaţiei este să se asigure că toţi cetăţenii americani beneficiază
47

Cristina Mora, Călin Hinţea, Abordarea managerială în studiul administraţiei publice, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002 48 Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie şi practică, 2001

35

în mod egal de educaţie şi prin educaţia oferită cetăţenii vor putea să fie competitivi într-o economie de piaţă”. Misiunea organizaţiei poate genera forţe foarte puternice în interiorul acesteia, de la vârf şi până la baza organizaţiei. Oamenii vor şti ce să facă şi ce trebuie să înceteze să mai facă.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters şi Waterman(1982) consideră că deşi majoritatea organizaţiilor publice au stabilite obiective de către factorul politic, formularea unei misiuni a organizaţiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului faţă de organizaţie şi misiunea acesteia. În cazul organizaţiilor publice de mari dimensiuni cu departamente în industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente să-şi stabilească propria misiune. De regulă organizaţiile de succes din sectorul public şi cel al societăţii civile beneficiază de declaraţii ale misiunii, şi de strategii generate de aceste misiuni. În consecinţă ele dedică o foarte mare parte a procesului planificării strategice elaborării acestor misiuni şi a obiectivelor strategice. O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile sale să nu fie irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o misiune, va încuraja apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării mentalităţii existente în sectorul public şi al incrementalismului caracteristic administraţiei. În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului public; în timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod direct şi flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de limitele specificate de legislaţie);49 3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei O politică rămâne doar o politică dacă ea nu se transformă în rezultate care pot fi atinse prin acţiuni concrete În această etapă, se elaborează strategiile care vor fi implementate în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice identificate în etapa precedentă. 50 Elaborarea strategiilor în planificarea strategică necesită o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie în planificarea strategică trebuie să adune foarte multe informaţii de la diverse grupuri de experţi. Luarea deciziei strategice în domeniul public se plasează într-un context specific caracterizat de:51 • ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite faţă de firmele private); • "vulnerabilitate" mai mare faţă de participarea' şi influenţa mass- media, politicienilor şi altor agenţii, precum şi o atenţie crescută faţă de aceşti factori; • constrângeri artificiale de timp datorită proceselor electorale periodice;
49

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50

J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995 51 Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002

36

coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii particulare. În momentul în care strategii alternative au fost elaborate, pasul următor este să se evalueze consecinţele acestor strategii. 4. Implementarea Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să fie atinse. Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică, etapa în care politicile publice sunt implementate. Încă din 1930 s-au dezvoltat o varietate de acţiuni menite să implementeze politicile publice. Osborne şi Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat, asigurări, informaţie, impozite, subvenţii. Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de implementare a acestor instrumente. Guvernul poate alege spre exemplu să reducă consumul de droguri folosind campaniile publicitare(instrument - informaţia). Cine va face această campanie? şi cum va fi ea făcută?52 Prima decizie este una care ţine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare. Prima decizie necesită o analiză mai atentă din punctul de vedere al legăturii care se stabileşte între instrumente şi consecinţele implementării strategiilor elaborate. Fezabilitate; cât de dificil este să stabileşti strategia de implementare, instrumentele de implementare şi în ce fel strategia aleasă este operabilă? Eficienţă; analiza costuri-beneficii Echitate; beneficiile sunt distribuite în mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vârstă samd Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne şi Gaebler, 1993)

Sectorul privat

-Obiective economice -generare profit -promovarea profitabilitaţii

Obiective -echitate -prevenirea discriminării -coeziune socială -reglementări

Sectorul public

Obiective sociale Voluntariat Activităţi non -profit Responsabilitate individuală

Societate civilă

52

ibidem

37

5. Evaluarea Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă implică o evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este implementată aşa cum a fost stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de către administraţia publică. Aceasta înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să poată fi măsurate. Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de planificare strategică.Feedback-ul permite o informare a palierului politic şi al celui administrativ de nivel superior asupra modului în care strategiile implementate au dus la rezultate aşteptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare urmare modificărilor din mediul extern sau intern administraţiei. Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului în sensul creşterii acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care conduc la reechilibrarea sistemului. Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-back ? În primul rând organizaţiile continuă să opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat în 1935 cu scopul de a furniza energie electrică mediului extra-vilan din America. Deşi, 99 la sută dintre casele aflate în mediul rural beneficiază de electricitate, totuşi REA funcţionează în continuare. Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea în care organizaţiile publice îşi definesc şi implementează în realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevată o influenţă majoră a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu. Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituţii publice54: 1. o strategie de dezvoltare în acest caz managerii au o independenţă în structurarea capacităţilor, resurselor şi performanţei organizaţiei; este cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse independente de finanţare; 2. o strategie de transformare- strategia vizează modificarea modulului de funcţionare a instituţiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant – strategia este elaborată urmare presiunilor bugetare şi a celor venite din partea grupurilor externe; 3. o strategie de protecţie – în cazul în care instituţiile publice sunt nevoite să suporte valuri de critică din partea mass media şi legislativului, la care se adaugă cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale cetăţenilor precum şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Strategia în acest caz vizează întărirea controlului intern, consolidarea relaţiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizaţiei şi protejarea surselor de finanţare. 4. o strategie politică – apare în momentul în care grupurile sau indivizii ce pot influenţa organizaţia suferă schimbări majore în configuraţie Greşeli frecvente în activitatea de planificare: • Dorinţa de a face prea mult;
53 54

Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001 B.Wechleser şi R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986

38

• • • • •

Dorinţa de a rezolva imposibilul Implicarea sentimentelor Supraplanificarea Neglijarea importanţei structurii organizaţionale Neînţelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administraţie

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicării managementului strategic în sectorul public sunt următoarele:55 o procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet pentru a răspunde în mod adecvat unui mediu în schimbare; o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi analitic decât este cu adevărat; o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul dinamica socio-politică specifică oricărei organizaţii; procesul formal de planificare acţionează împotriva creativităţii şi inovaţiei. Previziunea în managementul strategic Previziunea ajută la identificarea principalelor oportunităţi şi ameninţări la adresa organizaţiei publice. Eric Jantsch identifică două tipuri de previziune. Previziunea bazată pe cunoştinţele actuale, pe starea de fapt a administraţiei în momentul actual şi care relevă factorii mediul extern care ar putea influenţa in sens pozitiv sau negativ administraţia publică. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabileşte factorii mediului extern în viitor, identifică obiective, cerinţe şi necesităţi corespunzătoare viitorului iar apoi stabileşte ce trebuie făcut pentru ca obiectivele identificate să poată fi atinse. Metode de previziune. Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a factorilor determinanţi pentru administraţia publică. 1.Expertiza. Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. În acest caz dacă cineva doreşte să afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate, pur şi simplu apelează la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eşecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai răspândită fiind metoda Delphi. Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va petrece. Răspunsurile acestora, împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate, sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi pentru o nouă discuţie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de experţi ajunge îşi va reduce paleta de opinii diferite.

55

J.B.Olsen şi DC Eadie – The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning Agencies, Washington DC, 1982

39

2.Extrapolarea tendinţelor Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Tendinţele pot urma parametri liniari(fig.6.3) sau exponenţiali(fig.6.4.).

Timp 3:55 3:50 3:45 3:40 3:35 3:30 3:20 1930 1950 1970 1990 2000 2020 Extrapolare

Fig. 6.3. Extrapolarea în cazul probei de atletism de 1.500 de metri

A Saturaţie

Param etri(populaţia)

B

A stăzi

Tim p
Fig.6.4.Dilema tendinţelor de extrapolare

3. Identificarea indicatorilor care generează transformări în mediul extern Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizează indicatori. Molitor sugerează că prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaţiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influenţa mediul extern administraţiei publice. Metoda pleacă de la premisa că politicile publice sunt întotdeauna rezultatul unor evenimente neobişnuite care necesită elaborarea unor strategii.

40

Previziunea susţine, de fapt, managementul strategic şi asigură câteva avantaje, ca de exemplu: • Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere; • Produce modificări în concepţie, atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie, mutaţii cu influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse; • Implică permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoaşte realitatea înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă, de a aplica la nevoie corecţiile ce se impun, studiate deja şi bine gândite; • Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte necorespunzătoare interne, ce au la bază conducerea prin obiective, care reprezintă elementul de bază al managementului strategic. Conceptul de “Reinventing Government” Osborne şi Gaebler56 au iniţiat un program de guvernare antreprenorială în 10 puncte • susţinerea parteneriatelor public-privat în soluţionarea problemelor comunităţii • mecanismele pieţei în locul celor birocratice • promovarea competiţiei între furnizorii de servicii • evaluarea performanţelor concentrându-se asupra rezultatelor nu asupra activităţii agenţiilor • agenţiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de către reglementări • descentralizarea autorităţii – managementul participativ • redefinirea clienţilor = cumpărători - oferindu-le şansa de a alege • prevenirea problemelor înainte de apariţia acestora • critici ale agendei „manageriale” • relaţiile dintre cetăţeni şi funcţionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor publice sunt în primul rând cetăţeni şi mai apoi „consumatori” • obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar întâlnite în sectorul public Conceptul de Marketing Public. 57 Argumente pro şi contra în utilizarea conceptului de marketing in sectorul public Contra – noţiunile de client şi piaţă nu se aplică în sectorul public Cel mai adesea utilizatorul nu plăteşte (direct) şi nu îşi alege furnizorul – inseamnă că relaţia nu este de natură comercială Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii săi – necesitatea cunoaşterii nevoilor populaţiei tocmai pentru a –i putea oferi servicii de calitate – satisfacerea necesităţii clienţilor Este nevoie de management strategic în administraţia publică? Cu siguranţă. Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia în considerare impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare îl poate avea asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor şi obiectivelor organizaţionaie reprezintă nu doar o strategie managerială ci şi o modalitate de supravieţuire.
56 57

Osborne şi Gaebler – Reinventing Government Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

41

Chiar dacă managementul strategic va suferi presiuni importante în cazul aplicării în domeniul public potenţialul său de schimbare a modelului administrativ tradiţional, rigid rămâne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa nu va asigura în mod automat succesul, va aduce cu siguranţă o notă de raţionalitate într-o administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de simpla ei existenţă şi perpetuare. 58 În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor valori noi (servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze respectând şi aplicând principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale. Sub accepţiunea formală, ca organizaţie, orice autoritate publică, în îndeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaţii de servicii, servicii publice) apelează, în funcţie de situaţie (condiţii, instrumente, norme), într-o viziune de perspectivă, deci strategică, la proiecte-scenarii, la programe, a căror realizare are loc prin activităţi de decizie, conducere, comandă. Acestea la un loc se constituie în mijloacele de modificare a vechilor valori în altele, finale, corespunzătoare necesităţilor comunităţilor.

58

Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002

42

Bibliografie
1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001 2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,1999 3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989. 4. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica, Bucuresti 5. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management general”, Ed. EUROUNION, Oradea 6. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 7. Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001 8. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, 1991 9. Gore, A.1993. „The Gore report on reinventing government: Creating a government that works better and costs less. Report of the National Performance Review” Times Books, New York 10. Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002 11. PTabatoni, P. Jarniou, Leş Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris. 1975. 12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985. 13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997. 14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995. 15. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992. 16. B. Wechleser şi R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986, 17. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 3978. 18. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998. 19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988. 20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J. Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York şi Base, 1989. 21. B. Bozeman şi J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990. 22. J.B. Olsen şi D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State Planning Agencies.Washington D.C. 1982. 23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.

43

J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J. Rabin, G.J. Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989. 25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, în J. Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989. 26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989. 27. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70. 28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985. 29. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti
24.

44

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful