You are on page 1of 134

Equipe EAD

Equipe EAD
REITORIA
Prof. Ms. Cristina Nitz da Cruz

COORDENAO GERAL
Prof. Ms. Leonardo Nunes Evangelista

DESIGN INSTRUCIONAL
Sandra Regina Pinto Pestana

DESIGN GRFICO
Etthn Wholwisk Ramos Martins
Joo Mrio Chaves Jnior

PROGRAMAO
Luan Pereira Nascimento

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO DISTNCIA


Prof. Ms. Jos Carlos Belo Rodrigues Jr.

Equipe EAD

www.cead.ceuma.br
presenta
Apresentao

Seja bem vindo (a), voc est iniciando mais uma disciplina do curso de Admi-
nistrao na modalidade a distncia. Trata-se da disciplina de Psicologia Aplicada
Administrao.
Quando fui convidado para elaborar esse material de ensino a distncia, fiquei a
questionar sobre a utilizao dessa tecnologia to longinquamente utilizada nos cursos
de formao tecnolgica e pouco explorada nas universidades Brasileiras. Desde o
primeiro momento em que aceitei o desafio, a alegria e a ansiedade foram estontean-
tes. este o meu objetivo: ser o mais didtico possvel e fazer com que voc sinta um
pouco das emoes que senti durante minha jornada como docente e na preparao
desse material.
Nos estudos sobre aprendizagem, descobrimos que o nmero de comporta-
mentos instintivos que garantem a sobrevivncia cada vez menor medida que se
ascende na escala da evoluo. As formigas e as abelhas so exemplos de animais
que j nascem geneticamente programados, com comportamentos inatos prximos
de serem fixos, e invariveis. O homem tem a maior capacidade de armazenamento e
processamento de informaes com possibilidade de apreender e criar novas idias.
A aprendizagem foi classificada por estudiosos como: Imitao (forte tendncia a re-

Apresentao
petir aquilo que observamos); Ensaio e erro (a curiosidade nos leva a realizao de
vrias tentativas para conseguirmos nosso objetivo); Condicionamento ( o respon-
svel provavelmente por muitos de nossos gostos, temores, simpatias ou antipatias
aparentemente irracionais, pois o condicionamento ocorre, em grande, parte sem que
o aprendiz tome conhecimento do processo); Discernimento ou insight ( usado
para designar uma mudana repentina no desempenho proveniente da aprendizagem,
temos como exemplo a aprendizagem da leitura, a criana passa meses examinando
letras, palavras, silabas e de repente descobre o principio que os relaciona e capaz
de ler qualquer material); Raciocnio (o processo inicia-se a partir de uma motivao,
da necessidade de resoluo de um problema, mas para tanto necessrio capacidade
para sistematizar, vislumbrar possveis solues, analisar, levantar hipteses e realizar
a aplicao do procedimento escolhido). A aprendizagem pode ser definida como a
capacidade de reter conhecimento a partir de uma experimentao.
Este material no est finalizado e nunca estar. Ele con-
tar sempre com um toque especial seu. Sim, voc!...
Voc dever, ao longo de sua leitura, criar cenrios para
suas aplicaes prticas, buscar solues para as dvidas
que surjam, enfim, nunca se contentar apenas com o que
aqui est escrito. Procure fontes complementares, tente
sempre tirar suas prprias concluses. Fazendo isto, com
certeza voc aprender cada vez mais.
presenta Para incio de nossos estudos, chamo ateno para analisarmos sempre nossa his-
tria de vida. Ela reflete nosso modo de Ser, as coisas nas quais acreditamos e as possi-
bilidades de crescimento pessoal e profissional que desejamos. A melhoria da qualidade
de vida tem sido uma busca incessante na sociedade ps-moderna e para alcanarmos
esse objetivo devemos mudar. Acredito que a vida pode ser vista sempre como nos
falam os poetas Lulu Santos e Nelson Motta.

COMO UMA ONDA


Nada do que foi ser de novo do jeito que foi um dia...
Tudo passa/ tudo sempre passar
A vida vem em ondas como o mar - num indo e vindo infinito
Tudo o que se v no - igual ao que gente viu um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo
No adianta fingir - nem mentir pra si mesmo
Agora - h tanta vida l fora
Aqui dentro, sempre, como uma onda no mar...

J que nada ser como antes, podemos compreender a Psicologia como a cincia
que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objetivo de enten-
der por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem.
A interface entre a Psicologia e a Administrao de Empresas concentra seus es-
Apresentao

tudos nos fenmenos relacionados com as estruturas da organizao e a compreenso


do trabalho humano em todos os seus significados e manifestaes.
Nas organizaes, a ao da Psicologia estende-se a vrias reas, atuando com os
indivduos e/ou grupos, com vrios objetivos. Emprega extensamente a metodologia
cientfica, partindo da observao em profundidade dos fenmenos e valendo-se de
uma srie de instrumentos e tcnicas.
Qualquer que seja a linha de pensamento terico utilizada, o psiclogo consi-
dera sempre os fatores estruturais, socioculturais e psquicos que afetam o indivduo
e a Organizao, na escolha da forma de abordagem e avaliao das possibilidades do
trabalho, procurando sempre criar vantagem competitiva com nfase no estudo da pre-
veno, explicao, compreenso e modificao do comportamento humano.
No campo pessoal, desejo que o conhecimento adquirido durante o curso, con-
duza vocs, aprendizes, uma melhor utilizao da inteligncia emocional, bem como
o fortalecimento do capital intelectual.
A Psicologia, enquanto cincia do comportamento, um instrumento disposi-
o do Administrador como apoio nessa busca de contnuo aumento da eficincia dos
processos e da melhoria da Qualidade de Vida no trabalho.

Obrigado e Bons estudos!!!
Professor Marcos Lima
Sumrio

MDULO I Aplicando a Psicologia s


organizaes
1 A interface entre a Psicologia e a Administrao................10
1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prtica do
Administrador...................10
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................12

Sumrio
1.2 A Mente e suas Funes.................................................................................13
1.2.1 Experimentando Sensaes ...................................................................13
1.2.2 Percepo ...............................................................................................13
1.2.3 Percepo de Pessoas .............................................................................14
1.2.4 Percepo Social.......................................................................................15
1.2.5 Ateno ..................................................................................................16
1.2.6 Aprendizagem .........................................................................................16
1.2.7 Os tipos de Inteligncias .........................................................................17
1.2.8 Emoo .................................................................................................17
1.2.9 Manifestao da Emoes ..................................................................18
1.2.10 Desenvolvimento Emocional ................................................................18
1.3 Inteligncial emocional...................................................................19
1.4 importncia da emoces.....................................................................20
1.5 Homem, este Ser Social (O Surgimento da Inteligncia Social).....21
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................23

MDULO II Subjetividade, o comportamento Sumrio


individual e organizacional
1 Fundamentos do comportamento da pessoa.................................28
1.1 Valores ...................................................................................................................28
1.2 Satisfao com o Trabalho............................................................................30
1.3 Atitudes..................................................................................................................31
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................32
1.4 Intoduo ao Estudo da Personalidade..................................................33
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................36
1.5 Atrao de Pessoas (Recrutamento / Captao)...............................37
1.6 Seleo de Pessoal..........................................................................................38
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................41
1.7 Teste.......................................................................................................................42
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................45
1.8 A Entrevista como Instrumento para Seleo............................46
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................48
1.9 Os Grupos e suas Organizaes...........................................................49
1.10 Equipes de Trabalho....................................................................................51
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................56
1.11 Liderana..........................................................................................................57
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................63
1.12 O Lder.............................................................................................................64
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................67
1.13 Motivao........................................................................................................68
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................75

MDULO III Compreendendo o


Comportamento Organizacional

1 Uma introduo ao estudo da organizao................................80


1.1 O Comportamento Organizacional........................................................80
1.2 Cultura Organizacional................................................................................82
1.3 Clima e Cultura Organizacional.............................................................83
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................86
Sumrio
1.4 As Organizaes..............................................................................................87
1.5 Organizaes que Aprendem......................................................................87
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................92
1.6 D-me uma alavanca... e moverei o mundo.....................93
1.7 As Deficincias de Aprendizagem.........................................................94
1.8 As Leis da Quinta Disciplina...................................................................94
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.................................................................99
1.9 Domnio Pessoal..........................................................................................100
1.10 O Todo maior que as partes que o compe...............102
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................104

MDULO IV Patologias Funcionais: Uma


Introduo as Patologias do trabalho

1 Uma introduo s patologias do trabalho.............................108


1.1 Panorama Atual nas Organizaes...................................................108
1.2 Doenas Ocupacionais...............................................................................109
Sumrio

1.3 Agentes Provocadores de Doenas Ocupacionais......................109


ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................111
1.4 Estresse Ocupacional..................................................................................112
1.5 Transtornos Relacionados ao Estresse................................................114
1.6 Noes sobre Transtornos Mentais....................................................116
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................117
1.7 Custos das Doenas Ocupacionais.......................................................118
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................119
1.8 A Qualidade de Vida no Trabalho........................................................120
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM..............................................................121

UM TOQUE FINAL.............................................................................................122

REFERNCIAS.........................................................................................................123
Mdulo

Aplicando a Psicologia s
organizaes
Objetivo

Este mdulo tem o objetivo de oferecer uma viso abrangente dos principais
conceitos de Psicologia, focalizando principalmente os processos individuais, a fim
de oferecer pr-requisitos necessrios para a compreenso do comportamento e das
relaes interpessoais, dos grupos e das organizaes, temas abordados na disciplina
de Psicologia Aplicada Administrao.

Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao

1 A interface entre a Psicologia e a Administrao

A designao Psicologia Aplicada foi adotada pelo XI Congresso Internacional de Psicotcnica, em


Paris, para substituir a palavra Psicotcnica, que tinha um sentido controvertido.
A Psicologia Aplicada tem algumas finalidades dentre estas: Nas organizaes de modo geral, utiliza-
da para assegurar o aumento da produo pela adaptao do homem ao trabalho e do trabalho ao homem.
Desde o incio do sculo XX, conhecimentos da Psicologia no apoio prtica administrativa vm
recebendo crescente utilizao, graas ao trabalho de muitos cientistas e profissionais, no plano individual e
no coletivo.
A Psicologia, enquanto cincia, possui quatro objetivos principais:
A Estabelecer as leis bsicas da atividade psicolgica: A compreenso insuficiente de mecanismos,
conduz o Administrador, a desgastes emocionais e custos desnecessrios. Por outro lado, o crescente enten-
dimento do funcionamento das atividades mentais, vem contribuindo para eficincia e a eficcia das aes.
B Estudar as vias de sua evoluo: A melhor compreenso dos processos que envolvem o desen-
volvimento do pensamento capacita o Administrador a estabelecer planos mais factveis e reduz riscos de
implementao. Por exemplo, no ambiente organizacional, o Administrador depara-se com pessoas nos
mais diferentes estgios de evoluo do pensamento, contrariando a perspectiva to popular de que todos
possuem os mesmos potenciais e capacidades.
C Descobrir os mecanismos que lhe servem de base: A Psicologia preocupa-se com o efeito que os
diferentes fenmenos provocam sobre a atividade psicolgica, por exemplo, a reao do indivduo a situa-
es de estresse um termo ao qual se atribuem vrios significados e que se encontra virtualmente banali-
zado, gerando entendimentos bastante distorcidos.
D Descrever as mudanas que ocorrem na atividade psicolgica nos estados patolgicos: A psico-
logia busca compreender as mudanas na atividade psicolgica, consequentemente ao estado patolgico,
porque a percepo que o indivduo possui dos fenmenos, liga-se forma como a mente trata as diferentes
sensaes. Mudanas na atividade psicolgica dos indivduos ocasionam alteraes de comportamentos,
capazes de se refletir no ambiente de trabalho. Por exemplo: um indivduo em longo conflito conjugal pode
ter a produtividade reduzida pelo desenvolvimento de um quadro de estresse.

1.1 Usando os Conhecimentos da Psicologia na Prtica do Administrador

A convergncia de objetivos entre a Psicologia, enquanto cincia, e a Administrao, enseja instigantes


possibilidades de promover ganhos de produtividade conjugados com a melhoria da qualidade de vida, por
meio da aplicao de suas prticas e conceitos, em vrias reas de interesse.
A Comportamento das pessoas em diferentes situaes de trabalho: H trabalhos caracterizados
pela constante presena de novos desafios, aos quais as pessoas submetem-se querendo ou no e a eles
reagem de variadas maneiras. Nessas situaes, busca-se vencer o medo do desconhecido; Outras atividades
impem rgida rotina, segundo padres estabelecidos e pouco sujeitos a alteraes, para assegurar preciso e
produtividade, no se tolerando desvios aos procedimentos fixados.
Nestes casos, a Psicologia contribui com tcnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando s
pessoas, dentro de certos limites, desenvolvendo a criatividade e/ou aumentando a capacidade de conviver
com perodos de monotonia.

10
Curso Distancia de Graduao em Administrao

B Efeitos das condies do trabalho sobre o desempenho: Esses efeitos incluem, de maneira geral,
questes ligadas ergonomia, e tambm outras questes, tais como a neutralizao das conseqncias de
longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presena de fumantes, de perodos de esforo con-
centrado e etc.
Por exemplo, imagine uma situao na qual uma grande Organizao foi fora-
da a manter um grupo de profissionais em local distante da sede, por motivos econ-
micos. Voc observar que esse isolamento transformou-se em diferencial negativo.
C Alteraes em desempenho e relaes interpessoais ocasionadas pela presena, no ambiente de
trabalho, de profissionais com transtornos mentais: O indivduo com algum tipo de transtorno mental apre-
senta produtividade insatisfatria, afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os
clientes e, acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.
D Aspectos psicolgicos relacionados com seleo e desenvolvimento de pessoas: A administrao
da porta de entrada tem importncia estratgica, porque a porta de sada estreita e dispendiosa. Esses as-
pectos psicolgicos dizem respeito aos candidatos, cujo estado emocional pode apresentar-se alterado no
momento da seleo, aos responsveis pela seleo, capazes de influenciar inconscientemente no processo,
e ao empregador algo muitas vezes negligenciado.
E Questes ligadas liderana, motivao e ao trabalho em equipe: Os temas liderana e motivao
encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. O Trabalho em equipe, por sua vez,
recebeu extraordinria injeo de nimo com o sucesso dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para
administradores: integrando teoria e prti-
ca. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004;
WEIL, Pierre. Manual de Psicologia Apli-
cada. 2 ed. Belo Horizonte: Itatiaia, 1967.

11
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Explique de que forma os conhecimentos da Psicologia so teis na prtica do administrador de


Empresas.

12
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.2 A Mente e suas Funes

O conhecimento dos princpios que regem o funcionamento


das principais Funes Mentais Superiores (F.M.S) constitui a base
para o estudo do comportamento humano.
Em nosso estudo, vamos dar nfase a Sensao, Percepo,
Ateno, Aprendizagem e Emoo, pois essas F.M.S. contribuem
de forma intensa na conduo do desenvolvimento da viso de ns
mesmos, da organizao e do mundo, o que facilita a percepo no
gerenciamento de pessoas.

1.2.1 Emperimentando Sensaes

Para experinciar e compreende o mundo o homem utiliza-se de recursos que o capacita para perce-
ber o meio que o circunda. O ser humano conta com sistemas especiais de captao de informaes, sendo
nosso organismo equipado com sensores que so denominamos de Sentidos ou Sistemas Sensoriais. So
eles responsveis pela captao e coleta de dados que so decodificadas pela percepo que dar sentido as
informaes sensoriais. Utilizando-se desse recurso podemos planejar e controlar nosso comportamento e
nos movimentar.
E atravs da sensao que ocorre a entrada de informaes sensoriais e a percepo da sentido in-
formao sensorial.
Os cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Viso, o Tato a Audio, o
Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos.
Os seres humanos tm mais dois sentidos que detectam os atos do prprio organismo (propriocepti-
vos), que so: sentido sinestsico e o sentido vestibular. Como forma de melhor compreende-los devemos
explic-los:
O sentido sinestsico depende dos receptores dos msculos, tendes e articulaes. Esse sistema in-
forma os seres humanos do posicionamento relativo s partes do corpo durante o movimento. Por exemplo,
se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido sinestsico nos torna consciente do movimento.
O sentido vestibular , s vezes, denominado sentido de orientao ou equilbrio. Responsvel por
informar a respeito do movimento e da orientao de sua cabea e corpo em relao a terra quando estes
se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando so impulsionados atravs do espao por
automveis, avies, barcos e outros meios de transporte. Os rgos vestibulares esto localizados nas partes
sseas do crnio em ambos os ouvidos internos e so cheios de fluidos que registram as mudanas de velo-
cidade e direo do movimento.

1.2.2 Percepo

Sendo a percepo o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, ela um elemento essencial para sua
compreenso e interpretao. Devemos lembrar que, em vrias situaes voc pode observar que pessoas
diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. Em um acidente de carro, por exemplo,
tem a viso de cada pessoa envolvida, bem como dos observadores. Nenhum de ns enxerga a realidade, ns
interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.

13
Psicologia Aplicada a Administrao

Lembre-se:
Existem diversos fatores que in-
fluem no processo perceptivo das pes-
soas, podemos citar como exemplo a:
A Seletividade Perceptiva, a Experincia pr-
via, o Condicionamento e Fatores contempo-
rneos ao fenmeno perceptivo como podemos
analisar no estudo do comportamento huma-
no e que influenciam na Percepo Social.
As caractersticas pessoais do observador
podem interferir fortemente na interpre-
tao do alvo (atitudes, a personalidade, as
motivaes, os interesses, as experincias
passadas e as expectativas quanto o futuro).

1.2.3 A Percepo e as Pessoas

O interesse em estudar o fenmeno perceptivo (formao do percepto), encontra-se no fator singula-


ridade o qual poder ou no corresponder exatamente ao estmulo com suas caractersticas prprias e reais.
Acredito que se analisarmos um fato, podemos entender melhor: Vejamos a ocorrncia de um aciden-
te automobilstico.
Em uma grande avenida de pista dupla h uma passagem de nvel em uma curva; um veiculo em gran-
de velocidade no conseguiu realiza-la, ultrapassou o canteiro e caiu sobre trs carros na pista de baixo. Este
o cenrio. Diante do mesmo o convido para vivenciar a viso de mundo dos seguintes profissionais que
passavam no momento da ocorrncia:
Um mdico (prestaria socorro);
Um mecnico (uma oportunidade de consertar os veculos envolvidos);
O agente de seguros (no prejuzo para sua empresa);
Um ladro (aproveitaria o tumulto para roubar);
O guarda de transito (os motoristas no respeitam as leis de transito);
O socorritas (o estresse com tatos feridos para atender)...
Desta forma compreendemos que as atitudes, tendncias e experincias anteriores do percebedor po-
dem influir decisivamente em sua percepo (formao do percepto). Um mesmo fato com vrios pontos
de vista.
Segundo a definio dada por Sheyla Christine Santos Fernandes em seu trabalho divulgado no site:
http://www.ufmg.br/abrapso, os Fenmenos Psicolgicos que influem no processo perceptivo so:
Esteritipos consiste na imputao de certas caractersticas a pessoas pertencentes a determinados
grupos, aos quais se atribuem determinados aspectos tpicos. Exemplo: se uma pessoa aprende que deter-
minado grupo tem a caracterstica de ser preguioso, ao encontrar uma pessoa pertencente a este grupo, ela
tender a atribuir-lhe a caracterstica de preguioso sem ter prova do que alega. Os esteritipos existem em
todas as culturas.
Preconceitos consiste numa atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. O Pre-
conceito no inato e sim condicionado.

14
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Atribuio diferencial de causalidade ou seja, a tendncia a agir procurando descobrir a relao


de causa e efeito entre determinados aspectos da realidade individual e social, assim como o comportamento
da pessoa com quem est em interao.
Por exemplo, voc poder identificar a tentativa de descoberta dessa relao
de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questes, tais como:
Por que fulano est agindo assim comigo?
Foi ele forado a faz-lo ou agiu de livre espontnea vontade?

1.2.4 Percepo Social

O homem um ser social, mas para que ocorra a interao social se faz necessrio que as pessoas per-
cebam-se umas as outras. A percepo social deve ser compreendida como o processo pelo qual formamos
impresses a respeito de outra pessoa ou grupo de pessoas.
Existem fatores que influem no processo perceptivo e de forma geral eles caracterizam a percepo
social, vamos conhec-los:
Seletividade perceptiva Nas relaes sociais a seletividade perceptiva se torna evidente em varias
situaes, vamos analisar: as tendncias que temos ao perceber caractersticas em pessoas desconhecidas,
nos amigos e em pessoas que no nos agradveis; demonstramos facilidade para aprendemos o que nos
interessa e deixamos para traz o que no nos interessa e somos obrigados a aprender.
Experincia prvia e conseqente disposio para responder Os estmulos conhecidos so
facilmente reconhecveis e comunicveis. Apresentamos determinadas disposies compreenso do que se
fala ou escuta o que nos permite uma maior eficcia em uma comunicao persuasiva.
Esta caracterstica da percepo facilita o processo de influncia interpessoal ou de influncia geral.
Por exemplo, voc poder identificar a tentativa de descoberta dessa relao
de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questes, tais como:
Por que fulano est agindo assim comigo?
Foi ele forado a faz-lo ou agiu de livre espontnea vontade?

Condicionamento A forma mais utilizada para a manuteno de nosso estado de comodidade e


conforto. As conseqncias do condicionamento no processo de percepo social se evidenciam nos cos-
tumeiros problemas de comunicao entre pessoas, em funo de nossa subjetividade, de pertencermos a
culturas diferentes, ou de ambientes educativos diversos. No raro se verifica a dificuldade de um mesmo
fato ser percebido de maneira semelhante por duas pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores que
as levam a perceber elementos diferentes numa mesma estrutura ou, pelo menos, enfatizar tais elementos
em maior ou menor escala.

Fatores contemporneos ao fenmeno perceptivo O aqui e o agora, tal como se apresenta no


processo perceptivo em geral.

15
Psicologia Aplicada a Administrao

1.2.5 Ateno

A ateno deve ser compreendida como uma condio essencial para que haja percepo. Segundo
Fiorelli, a ateno o mecanismo que permite a fixao em alguns estmulos, internos e externos, organizando as informaes
significativas para possibilitar algum tipo de ao. Sendo a ateno responsvel pelo processo que focaliza apenas
alguns estmulos e descarta outros, o que nos possibilita selecionar aspectos especficos do meio ambiente.
Lembre-se que despertar e manter a ateno constitui uma estratgia que possibilita o sucesso, sendo
uma das mais importantes para as atividades administrativas.

1.2.6 Aprendizagem

Tema dos mais relevantes, que se fez presente desde nossa apresentao.
Devemos ter sempre em mente a convico que todo comportamento humano complexo aprendi-
do. Vrios conceitos foram formulados ao longo dos estudos sobre aprendizagem, um dos mais significati-
vos, relevantes e utilizados : qualquer mudana relativamente permanente no comportamento resultante
de uma experincia; Se a aprendizagem a mudana de comportamento resultante de experincias acredito
que voc tem apreendido mais as atividades do cotidiano que os conhecimentos adquiridos com o uso da
racionalidade terica, intelectiva estou certo? comum encontrarmos pessoas com pouca escolaridade
demonstrando sabedoria em suas aes, por vezes as encontramos sentadas em sua quietude e perguntamos
como vai tudo bem? O que anda fazendo? E a resposta que vem logo em seguida, to s aqui matutando.
Acredito que nosso problema informao de mais e reflexo de menos. O tema muito abrangente. Re-
tornaremos ao assunto quando abordarmos o tema organizaes que aprendem.
Nesse sentido, podemos da nfase aos conceitos presentes no processo de aprendizagem:
Lei do efeito: comportamento recebe reforos em funo de suas conseqncias. Os comportamentos se-
guidos de reforadores positivos tendem a serem repetidos, j aqueles que trouxeram conseqncia negativa
tende a no ser repetido (lei de causa e efeito).
Teoria da formao: assemelha-se a aprendizagem por meio de ensaio e erros. O administrador de empre-
sas conduz o comportamento dos funcionrios mediante o reforo sistemtico de cada etapa que o conduz
para mais perto da resposta desejada e adequada a cada situao.
Teoria da modelagem: temos uma forte tendncia a observar as outras pessoas e repetir aquilo que obser-
vamos e realizamos a modelagem do nosso comportamento em funo disso. Pode produzir muito rapida-
mente mudanas complexas de comportamento.
Tanto a lei do efeito como as teorias da formao e da modelagem devem ser consideradas como for-
ma de acomodao as normas, regras, cultura e clima organizacional que as pessoas realizam para adaptar-se
adequadamente a estrutura organizacional. As empresas tambm sofrem ajustes de acordo com as neces-
sidades e convenincias do mercado. Desde a dcada de 90 do sculo passado vm relatos das adaptaes
constantes, que caracterizam as chamadas organizaes que aprendem.
Empresas so pessoas e elas trazem consigo a verdadeira mina de ouro que tantos procuram e to
poucos encontram, o capital intelectual, que formado pela capacidade cognitiva e inteligncia emocional
de seus colaboradores. Devemos ter sempre em mente que os novos conhecimentos sempre se originam
nas pessoas e a converso do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional como o bem mais
importante e valioso das organizaes e que compete ao administrador ser o facilitador da gesto deste co-
nhecimento

16
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.2.7 Os tipos de inteligncias

Em seu artigo sobre a escola como espao de incluso a professora Maria Aparecida Domingos, traz a
tona os estudos realizados na dcada de 90 sobre a inteligncia humana. Os estudos do psiclogo Howard
Gardner, da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, prope uma viso pluralista da mente am-
pliando o conceito de inteligncia nica (Q. I. Quociente Intelectual, inteligncia geral) para o de um feixe
de capacidades. Para ele, inteligncia a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados
em um ambiente cultural ou comunitrio. Assim, ele prope uma nova viso da inteligncia, dividindo-a em
7 diferentes competncias que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solu-
o de problemas. Embora existam predominncias, as inteligncias se integram:

1 - Inteligncia Verbal ou Lingstica: habilidade para lidar criativamente com as palavras.


2 - Inteligncia Lgico-Matemtica: capacidade para solucionar problemas envolvendo nmeros
e demais elementos matemticos; habilidades para raciocnio dedutivo.
3 - Inteligncia Sinestsica Corporal: capacidade de usar o prprio corpo de maneiras diferentes
e hbeis, controle sobre seus gestos, aes e equilbrio corporal.
4 - Inteligncia Espacial: noo de espao, profundidade e direo.
5 - Inteligncia Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
6 - Inteligncia Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar
e conviver com o outro.
7 - Inteligncia Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento.
Habilidade de administrar seus sentimentos e emoes a favor de seus projetos. a inteligncia
da auto-estima.
Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das vrias inteligncias. A partir das relaes com o
ambiente, aspectos culturais, algumas so mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.
Nos anos 90, Daniel Goleman, tambm psiclogo da Universidade de Harward, afirma que ningum
tem menos que inteligncias. Alm das (sete) citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:

Inteligncia Pictogrfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho
que faz.
Inteligncia Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.

1.2.8 Emoo

Utilizaremos para fundamentar este assunto o material encontrado no site: www. Nucleoparadigma.
com.br , com o titulo de Anlise do Comportamento Formao e Servios de Psicologia que descrevemos
em seguida:
A emoo uma reao difusa e desorganizada a algum estmulo interno ou externo. um comporta-
mento no qual as respostas viscerais condicionadas tm um papel preponderante. um estado complexo,
que envolve aumento da percepo de um objeto ou situao, grandes mudanas fsicas, apreciao de atra-
o ou repulsa sentida, e organizao do comportamento no sentido de aproximao ou afastamento.

17
Psicologia Aplicada a Administrao

No podemos observar a emoo diretamente, inferimos sua existncia atravs do comportamento.


O comportamento emocional determinado por um complexo jogo de predisposies hereditrias e con-
dicionadas.
A constituio individual um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autnomo, no
grau da resposta visceral e no padro de difuso das reaes viscerais. Desta forma, importante que os
rgos dos sentidos estejam maduros para a conduo dos estmulos e posterior percepo.
As reaes emocionais tendem a durar mais do que outras reaes porque os msculos viscerais lisos,
uma vez estimulados, so lentos em relaxar. Os estados emocionais podem ento, continuar mesmo depois
que o estmulo que o desencadeou desaparecer.
As emoes bsicas so: prazer, tristeza, raiva e medo. Entretanto, todas elas tm uma enorme escala
de variao. Por exemplo, o prazer pode variar de satisfao ao xtase, sendo que nesta escala esto includos
o amor, a alegria, etc.; a tristeza pode variar do desapontamento ao desespero; o medo, da timidez ao terror;
a raiva, do descontentamento ao dio.
As pessoas e outros animais respondem s suas emoes com expresses faciais, gestos e aes.

1.2.9 Manifestao das emoes

Os indicadores utilizados para identificar as emoes so:

Relatos Verbais identificam-se as emoes atravs dos relatos escritos ou falados da pessoa que
est sentindo a emoo.

Observao do Comportamento os gestos, a postura corporal, a expresso facial e outros mo-


vimentos, so indicadores de emoes, muito embora uma mesma emoo possa desencadear respostas
distintas em diferentes pessoas, como tambm verdadeiro que emoes diferentes possam gerar respostas
iguais nas pessoas.

Indicadores Fisiolgicos vrias alteraes fisiolgicas e orgnicas ocorrem durante os estados


de emoo. As principais so: a) a condutividade eltrica da pele que aumenta com o grau de excitao
emocional do indivduo; b) as mudanas na presso, volume e composio do sangue e o ritmo cardaco;
c) as alteraes na temperatura e exsudao cutneas; d) a mudana nas dimenses da pupila do olho; e) a
secreo alterada das glndulas salivares; f) a tenso e o tremor muscular.

1.2.10 Desenvolvimento emocional

H controvrsia quanto a emoo ser inata ou adquirida, porm todos aceitam que o recm nascido
apresenta reaes que denotam sentimentos de prazer e desprazer.
O estudo das emoes tem demonstrado que em sua formao h componentes orgnicos respon-
sveis pelo aparecimento de reaes emocionais medida que o indivduo se desenvolve e amadurece (res-
postas do sistema nervoso, principalmente autnomo, e o do sistema endcrino) como da influncia da
aprendizagem no desenvolvimento emocional.
Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam trs processos
de aquisio de respostas emocionais:

18
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Imitao consiste na observao de um modelo e na posterior incorporao das respostas do mes-


mo.
Condicionamento uma resposta aprendida atravs da associao de um estmulo neutro um
outro capaz de provocar uma reao emocional.
Compreenso atravs dos processos racionais e lgicos (considerando a recepo, interpretao
e informaes recebidas). A razo nos faz compreender as conseqncias de determinados eventos, e isto
nos leva a sentir emoo.

1.3 Inteligncia Emocional

Dentre os estudos das funes mentais superiores o que mais fomentou pesquisas e revolucionou a
viso de inteligncia que at a dcada de 80 do sculo onde o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo ra-
ciocnio lgico e por suas habilidades matemticas e espaciais (QI), passou por um grande e profunda trans-
formao quando o psiclogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro Inteligncia Emocional (QE) retoma
uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel
pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos
entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, com-
preenso, gentileza tem mais chances de obterem o sucesso.
A Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustaes;
controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudan-
do-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
A Inteligncia Emocional est relacionada a algumas habilidades, tais como: motivar a si mesmo (au-
tomotivao) e persistir mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apro-
priadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e
conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.


2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus prprios sentimentos, adequando-os para
a situao.
3. Auto-Motivao - dirigir emoes a servio de um objetivo essencial para manter-se cami-
nhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

As trs primeiras acima se referem Inteligncia Intra-Pessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Inter-
Pessoal.
Sendo a Inteligncia Inter-Pessoal aquela que funcionara como um dos mais importantes recursos
do administrador, aprender a conviver, pois ela a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,
como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

19
Psicologia Aplicada a Administrao

1. Organizao de Grupos: a habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coorde-


nao de esforos de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana,
a cooperao espontnea.
2. Negociao de Solues: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: a capacidade de identificando e entendendo os desejos e senti-
mentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canaliz-los ao interesse
comum.
4. Sensibilidade Social: a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pes-
soas.

A Inteligncia Intra-Pessoal a mesma habilidade, s que voltada para si mesmo. Aprender a ser,
que a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de forma efetiva e cons-
trutiva em seus contatos pessoais e com o meio.

1.4 Importncia das Emoes

Nos estudos sobre a psicologia na administrao no site www.monografias.brasilescola. .com/admi-


nistracao-fina...cada-na-administracao.htm encontramos o estudo em epigrafe:
Sobrevivncia: Nossas emoes foram desenvolvidas naturalmente atravs de milhes de anos de
evoluo. Como resultado, nossas emoes possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e deli-
cado sistema interno de orientao. Nossas emoes nos alertam quando as necessidades humanas naturais
no so encontradas.
Por exemplo, quando nos sentimos ss, nossa necessidade encontrar outras pessoas.
Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade por segurana. Quando nos senti-
mos rejeitados, nossa necessidade por aceitao.
Tomadas de Deciso: Nossas emoes so uma fonte valiosa da informao. Nossas emoes nos
ajudam a tomar decises. Os estudos mostram que quando as conexes emocionais de uma pessoa esto
danificadas no crebro, ela no pode tomar nem mesmo as decises simples. Por que? Porque no sentir
nada sobre suas escolhas.
Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nos-
sas emoes nos alertam. Se ns aprendermos a confiar em nossas emoes e sensaes, isto nos ajudar a
ajustar nossos limites que so necessrios para proteger nossa sade fsica e mental.
Comunicao: Nossas emoes ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expresses faciais,
por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que
precisamos de ajuda. Se formos tambm verbalmente hbeis, juntamente com nossas expresses teremos
uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoes. Tambm necessrio que ns sejamos efica-
zes para escutar e entender os problemas dos outros.
Unio: Nossas emoes so talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da esp-
cie humana. Claramente, as diferenas religiosas, cultural e poltica no permitem isto, apesar dar emoes
serem universais.

20
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.5 Homem, este Ser Social

Dando continuidade em nossa pesquisa na busca do surgimento da inteligncia social, encontramos


no site: www.sridb.com/doc/...Psicologia-Aplicada-Administrao o assunto abaixo:
Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os conhecimentos por ns e por qualquer um
que nos observa. Este comportamento varia grandemente, conforme nossa estimativa do que correto em um ambiente especfico
e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que consideramos bvio,
tais como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc.
Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geral-
mente, no estamos cientes. o que nossos amigos sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciar-
mos nossa participao num grupo, comunicamos a todos, os tipos de informaes das quais no estamos
cientes, mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes encontram-se
nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros.
Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos aos outros, mantemo-las
ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, a saber, dos nossos sentimentos, percepes,
opinies a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-
nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes. Muitas vezes,
uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no encontramos elementos de apoio no
grupo a que pertencemos. Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reaes, os
integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no temos condies de saber como
os membros reagiro realmente, a menos que testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns. Ou seja,
se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposies. Fi-
nalmente surgem os fatores da personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto
relacionadas conosco tambm desconhecem.

Nesse sentido, considera-se que o melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se:

- Identificarmos e resolvermos os conflitos existentes dentro de ns e que impedem a nossa maneira


de agir;
- Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.);
- Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias ou reais;
- Evitarmos a tendncia frustrao;
- Flexibilidade de comportamento.

Somente a partir do autoconhecimento que se pode tentar compreender o outro em seus atos e de-
cises. Lembre-se: Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento,
logo, o outro tambm possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:

* Observamos o seu comportamento;


* Oportunizamos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e aes;

21
Psicologia Aplicada a Administrao

* Eliminando as idias pr-concebidas e aes estereotipadas.


Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos que fossem.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofundamen-
to dos temas at aqui abordados, sugere-se as se-
guintes leituras:
FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para admi-
nistradores: integrando teoria e prtica. 4 ed. So
Paulo: Atlas, 2004;
Emoo - a outra inteligncia, por Daisy Grewal
e Peter Salovey. Revista Mente &Crebro, n 179,
pginas 34 a 43 (2007)
No site http://www.din.uem.br/ia/emocional

22
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Por que foi atribuda importncia ao estudo das funes mentais superiores: sensao, percepo, ateno
e aprendizagem?

2 - Descreva como os conceitos de emoo podem tornar mais eficaz atuao do administrador?

3 - O que Inteligncia Emocional?

4 Como deve ser a anlise da Inteligncia Social?

23
Mdulo

II

Subjetividade, o comportamento
individual e organizacional.
Objetivo

Este mdulo visa oferecer uma viso abrangente dos principais conceitos e Fun-
damentos do Comportamento humano do Comportamento Organizacional. A compre-
enso destes comportamentos comea com uma reviso das principais contribuies do
estudo da pessoa para com os valores organizacionais.

Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao

1 Fundamentos do comportamento da pessoa

A compreenso do comportamento individual em nosso contexto objetiva a analise do comportamen-


to do homem enquanto trabalhador, com toda a complexidade que norteia esta atividade. As pessoas de um
modo geral so analisadas segundo o objetivo momentneo de seus interesses pessoais.
Na viso organizacional as pessoas so vistas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, des-
trezas e conhecimentos necessrios para o desempenho satisfatrio da tarefa a ser realizada especificamente
pelo ocupante do cargo e/ou funo.
Para a psicologia a pessoa deve ser sempre vista em sua totalidade, sendo portadora de caractersticas
prprias, de sua subjetividade e por isso com recursos impares.
As empresas j esto adotando novas nomenclaturas para seu antigo R.H. (Recursos Humanos), que
limitava a pessoa como um recurso a ser utilizado pela organizao. Em um primeiro momento vai nos pare-
cer um pouco diferente, soa mal estas novas terminologias, mas acreditem, ela nos traz mais que esta inova-
o em sua nomenclatura, e nos conduz a uma viso globalizadora da pessoa em seu ambiente de trabalho,
o que podemos chamar de percepo holstica, viso sistmica. O homem em nova perspectiva na busca
de sua prpria globalizao, o capital intelectual, que fomenta as organizaes que aprendem: o homem em
busca dele mesmo e de seu lugar, scioecologico. Viva este novo limiar e essa renovada percepo, o R. H.
agora Departamento de Gente ou Departamento de Pessoas.
Estas novas ferramentas tecnolgicas, desenvolvidas e voltadas para a rea da pessoa, exigem do ad-
ministrador uma nova postura.
Ser que estamos nos preparando de forma adequada para atuarmos no mercado globalizado do ca-
pital intelectual?
Estamos prontos, portanto para uma auto-analise em relao a nossa formao acadmica e emocio-
nal?
Somos capazes de responder com eficcia e eficincia as atribuies do novo administrador?
Um bom comeo deve ter como inicio uma reviso das principais contribuies da psicologia nos es-
tudos dos atributos do comportamento humano, encontramos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem;
vamos analisa-los no material sobre fundamentos do comportamento individual, encontrado no site: www.
escolaqi.com.br/professor/downloads/download2399.doc

1.1 Valores

Representam a convico bsica de que, na vida, um modo especfico de conduta ou de concepo individual ou social-
mente prefervel a um modo oposto.

Os julgamentos so respostas a perguntas que envolvam juzos de valor, baseado naquilo que o indi-
vduo acredita ser correto, bom ou desejvel.

Dentre os tipos de valores, destaca-se:


Valores Terminais: valores finais desejveis, constitudos pelas metas que uma pessoa gostaria de
atingir durante sua vida;

28
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Valores Instrumentais: modos preferenciais de comportamento ou meios para atingir os valores


terminais (ver Quadro 2.1);
Os valores variam muito de grupo para grupo: os valores de indivduos que se encontram em catego-
rias ocupacionais semelhantes (executivos, sindicalistas, estudantes) tendem a ser similares.

Quadro 2.1 Exemplos de valores terminais e instrumentais


Valores Terminais Valores Instrumentais
Vida confortvel (prspera) Ambio (dedicao ao trabalho, vontade)
Sentido de realizao (principal contribuio) Capacidade (competncia, eficcia)
Um mundo de paz (livre de guerras ou conflitos) Alegria (contentamento, disposio de esprito)
Um mundo de beleza (na natureza e nas artes) Limpeza (asseio, arrumao)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais Coragem (defesa dos ideais)
para todos)
Segurana familiar (cuidado com os entes que- Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos
ridos) outros)
Liberdade (independncia, liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
Felicidade (contentamento) Imaginao (ousadia, criatividade)
Harmonia interior (ausncia de conflito interior) Lgica (coerncia, racionalidade)
Prazer (uma vida agradvel e confortvel) Afetividade (carinho, ternura)
Salvao (salvaguarda, vida eterna) Obedincia (ser respeitvel, cumpridor dos deve-
res)
Reconhecimento social (respeito, admirao) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Responsabilidade (compromisso, confiabilidade)

Valores no Trabalho
Podem ser analisados e segmentados de acordo com a poca em que os indivduos ingressaram na for-
a de trabalho. Ver Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na fora de trabalho atual - estudo realizado
com a fora de trabalho norte-americana);
A compreenso de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da so-
ciedade na qual o indivduo foi criado, ajuda valiosa para a explicao e a previso de comportamentos.

Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na fora de trabalho atual - estudo realizado com a
fora de trabalho norte-americana)
Geraes Ingresso na fora de Idade atual Valores de trabalho dominantes
trabalho aproximada
Veteranos Dcada de 50 ou 60 ou mais Trabalho rduo, conservadorismo, conformismo;
incio da de 60 lealdade organizao.
Boomers 1965-1985 40-60 Sucesso, realizao, ambio, repugnncia pela
autoridade; lealdade carreira.
Gerao X 1985-2000 25-40 Equilbrio entre trabalho e vida pessoal, orienta-
o para o trabalho em equipe, repugnncia por
regras; lealdade aos relacionamentos.
Gerao da A partir de 2000 Menos de 25 Segurana, busca por sucesso financeiro; auto-
tecnologia confiana; orientao para o trabalho em equipe;
lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.

29
Psicologia Aplicada a Administrao

Os Valores em Diferentes Culturas

Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenas pode ser de
grande valia para explicao e a previso do comportamento de trabalhadores provenientes de outra regio
ou pas. Quanto cultura de um pas, existem cinco valores que podem ser observados entre os trabalhado-
res:
Distncia do poder: trata-se do grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder nas institui-
es e nas organizaes seja distribudo de forma desigual;
Individualismo versus coletivismo: O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um
pas preferem agir como indivduos, a membros de grupos. O coletivismo o oposto do individualismo;
Quantidade de vida versus qualidade de vida: O primeiro fator diz respeito ao grau de prevalncia
de valores como a positividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a competitividade. O segundo, ao
grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao para com o
bem-estar alheio;
Fuga de incertezas: Consiste no grau em que as pessoas nascidas em um pas preferem situaes
estruturadas s desestruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de fuga de incertezas, as pessoas
apresentam nveis mais altos de ansiedade, manifestados em mais nervosismo, estresse e agressividade;
Orientao para longo prazo versus orientao para curto prazo: as pessoas de culturas com
orientao de longo prazo pensam no futuro e valorizam a economia e a persistncia. Os valores de orienta-
o de curto prazo consideram mais importantes o passado e o presente e enfatizam o respeito s tradies
e o cumprimento de obrigaes sociais.

1.2 Satisfao com o Trabalho



Atitude geral de uma pessoa no tocante ao trabalho que realiza. Um indivduo com alto nvel de satis-
fao com o trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto o insatisfeito manifesta atitudes
negativas.

O que determina a satisfao com o trabalho?


- Tarefas mentalmente desafiadoras, liberdade e feedback sobre o desempenho;
- Sistemas de remunerao e polticas de promoes justas e sem ambigidades;
- Condies de trabalho estimulantes, ambiente fsico seguro, confortvel e limpo;
- Colegas amigveis e colaboradores, oportunidade de satisfazer as necessidades de interao social.

Satisfao e Produtividade
Expectativa: Trabalhador feliz trabalhador produtivo;
Conforme estudos recentes, conclui-se que a produtividade que conduz satisfao;
Aumento da produtividade, reconhecimento verbal, aumento da remunerao e probabilidade de pro-
moo, aumento da satisfao com o trabalho.

30
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Satisfao e Cidadania Organizacional


Funcionrios satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organizao, a ajudar as pessoas e a
ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho;
A satisfao leva ao comportamento de cidadania organizacional, desde que haja percepo de justi-
a.

1.3 Atitudes

Afirmaes avaliativas favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos; Re-
fletem como o indivduo se sente em relao a alguma coisa; O estudo do comportamento organizacional
volta sua ateno para atitudes relacionadas com o trabalho (satisfao com o trabalho, o envolvimento com
o trabalho e o comprometimento organizacional).

Componentes Bsicos das Atitudes


- Componente cognitivo, que so os nossos pensamentos e crenas;
- Componente afetivo, que so os nossos sentimentos e emoes;
- Componente comportamental, que so as nossas tendncias para reagir.

A Relao entre Comportamento e Atitude
- Atitude = inteno;
- Comportamento = ao;
- Relao Causal: as atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz, ou em outras palavras, as atitu-
des influenciam o comportamento.

Teoria da Dissonncia Cognitiva
As pessoas buscam uma sensao de equilbrio entre suas crenas, atitudes e comportamentos;
A dissonncia cognitiva se d quando h inconsistncia entre as atitudes e o comportamento de um
indivduo;
As pessoas tentam reduzir a dissonncia e o desconforto por ela causado;
Ajuda na previso da propenso s mudanas de atitudes e comportamentos.

31
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Identifique em que gerao de valores na fora de trabalho voc se encontra. Justifique sua resposta.

2 A construo de valores e atitudes so responsveis pela satisfao no trabalho? Por que?

3 Descreva a importncia do estudo da satisfao no trabalho.

32
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.4 Introduo ao estudo da personalidade

Personalidade
Os estudos sobre personalidade seguem varias vertentes e os conceitos sobre personalidade, segundo
os seus prprios autores.
Aproveitamos para trabalhar o material encontrado no site www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplica-
da-Administrao. Vamos analisa-lo?
Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da mscara com que os atores do teatro romano antigo
representavam seus papis. Em face desta origem controvertida, o termo personalidade empregado com significados diferentes.
Ora ele designa a originalidade e fora de uma pessoa, ora usado no sentido jurdico de capacidade a ser detentor de direitos;
outras vezes o usam no sentido psicolgico de organizao total de ser humano.
Para Allport: Personalidade significa o conjunto de hbitos, atitudes e traos que determinam o ajus-
tamento de uma pessoa a seu ambiente.
Para a Psicologia: Personalidade o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pes-
soas. Ela resulta das experincias e influncias que recebemos durante toda nossa vida.
Personalidade: nica e Diferente. Tecnicamente no se pode aceitar a afirmao de que uma pessoa
tenha mais ou menos personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalida-
de, singularidade, enfim subjetividade.
No nvel de senso comum, vrios pesquisadores relatam a Personalidade como a maneira pela qual as
pessoas lhe vem.Maneira distinta pela qual a pessoa age, pensa e sente.

Estrutura e contedo da personalidade


O material continua relatando que: A estrutura da personalidade a base que organiza e une entre
si as diferentes condutas e disposies do indivduo, a organizao global que d consistncia e unidade
conduta. Os contedos desta estrutura da personalidade esto relacionados com as vivncias concretas do
indivduo no seu meio social, cultural, religioso, etc. S possvel compreender a personalidade consideran-
do a relao indissociada entre estrutura e contedo.

As diversas teorias da personalidade

Existem inmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanlise
enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realizao
de todo indivduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do com-
portamento do indivduo so os hbitos.
Alm da nfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias tambm podem se agrupar ou
diferenciar quanto aos princpios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade.

Alguns destes princpios so:


1. Os determinantes inconscientes do comportamento, em contraposio aos determinan-
tes conscientes.
2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem como produto do determinismo ambien-
tal ou do determinismo psquico. Alguns tericos, adeptos da teoria S-R, supem que, quan-

33
Psicologia Aplicada a Administrao

do o indivduo nasce, a mente humana uma tbula rasa que s vai adquirindo estrutura e
contedo pela estimulao do meio, pelas inmeras situaes de aprendizagem que compem
o cotidiano e a vida inteira. O homem pensado como passivo e reativo. A personalidade, por-
tanto, um conjunto de hbitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos
na infncia e outras formas de aprendizagem que vo reforando alguns hbitos, substituindo
outros.
Outros, assim, como Freud, colocam o indivduo como fonte de seus atos. A natureza do ho-
mem ativa. Ele dotado de impulsos, instintos, motivaes, necessidades, desejos conscientes
ou inconscientes, bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser.
o determinismo psquico.
3. A Hereditariedade e a Base Biolgica do organismo como relevantes na formao da per-
sonalidade. Dentre os adeptos, Sheldon um que sustenta que h uma estrutura biolgica que
determina o desenvolvimento fsico e o tipo psicolgico.
4. O Contexto Sociocultural, enquanto referncia ao mundo das relaes sociais mais amplas
e da cultura considerada por poucas teorias.

W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivduos determinado,
tambm, pelas condies histrico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a
formao do carter (personalidade) peculiar e ajustada s condies de vida econmica, poltica e cultural
de um povo. E esta formao caracteriolgica (de personalidade) passa a sustentar, legitimar e conservar
esta ordem social.
Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade
oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influncia social equivalente as experincias grupais, isto
, afirmam a importncia dos grupos sociais aos quais o indivduo pertence ou j pertenceu, na formao e
controle de seu comportamento.

Carter, Temperamento e Trao de personalidade

Carter - um termo que os tericos preferem no usar, devido diversidade de usos existentes, in-
clusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivduos. Mais comumente encontramos
este termo para designar aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal de algum. Carter
a peculiaridade indivisvel, particular da pessoa, que se manifesta em certos modos de experincia individual;
toda reao adquirida que se torna mais ou menos estvel; esses modos so organizados como totalidades
e so sujeitos a mudanas, embora conservem a essncia.
Temperamento - deve ser entendido como uma aluso s tendncias de natureza emocional, aos
aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vi-
talidade ou emotividade dos indivduos. Neste sentido, afirma-se que os indivduos tm uma quantidade de
energia vital, maior ou menor, que dar a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo
mais calmo e o mais agitado.
Trao de Personalidade - refere-se s caractersticas duradouras da personalidade do indivduo que
se manifestam na maneira consistente de comportar-se em ampla variedade de situaes. Ex: ser reservado,
ser bem-humorado, ser expansivo, etc.

34
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
HALL, C.S., LINDZEY G. Teorias da Per-
sonalidade. EPU.
BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair;
TEIXEIRA, M. de Lourdes T.. Psicologias,
Uma Introduo ao Estudo de Psicologia.
Ed. Saraiva.
Site: www.scribd.com/doc/Psicologia-Apli-
cada-Administrao.

35
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Por que existem vrios conceitos para personalidade?

2 Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz atuao
do administrador?

36
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.5 Atrao de Pessoas (Recrutamento /Captao)

Entende-se por atrao de pessoas, captao de pessoas ou recrutamento, o meio pelo qual uma orga-
nizao objetiva atrair a mo-de-obra necessria para compor seu quadro de colaboradores para realizao
de um processo seleo.
O recrutamento como meio de busca pode ser realizado de forma eventual ou permanente, de acordo
com as necessidades e caractersticas da organizao.
Estudiosos do evento relatam que este fato um processo dinmico. Encontramos nos estudo de
SPINA, Patrcia P.N. em seu livro: Manual de Recrutamento e Seleo de Pessoal, o estudo a seguir, sobre
o recrutamento.
O recrutamento eventual quando procura atender a uma necessidade especfica e momentnea.
permanente quando em conseqncia de um crescimento da empresa, aumento de produo, criao de
novas atividades, sada de funcionrios, etc. A admisso contnua.
A atrao de Pessoas deve prontamente basear-se em trs pontos bsicos: Rapidez, Economia e Qua-
lidade. Assim, a escolha dos mtodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econmicos, rpidos
e que possam obter pessoal da melhor qualidade possvel.
Lembre-se que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma an-
lise do mercado de mo-de-obra enfocando:

a) Flutuaes do Mercado: Alteraes entre a oferta de determinados profissionais no mercado e a


procura desses mesmos profissionais;
b) Crises: Quaisquer alteraes acidentais ou no previstas que possam alterar a situao do mercado
de trabalho;
c) Ciclo Econmico-Poltico: Variveis ligadas a iniciativas econmicas polticas podem tambm oca-
sionar mudanas no mercado de trabalho.
Quanto populao que pretende atingir, o recrutamento pode ser Interno ou Externo.

Recrutamento Interno: Quando visa obter elementos originrios da populao dos funcionrios da
organizao. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicao de chefia, indicaes baseadas em resultados
de avaliaes de desempenho, inscries abertas para posterior seleo. Os meios utilizados para esse tipo de
recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados no jornal interno, etc.
Recrutamento Externo: Quando visa obter elementos originrios da populao extra empresa. Os
meios utilizados para esse tipo de recrutamento so: Rdio, televiso, jornal, revistas, cartazes, panfletos,
agncias de emprego, escolas profissionalizantes ou no, Sindicatos, Sine, servios de autofalantes, etc. Nesta
modalidade de recrutamento, h necessidade de verificar-se qual o veculo de comunicao mais adequado
ao recrutamento e se esse veculo vai atingir a populao pretendida.

37
Psicologia Aplicada a Administrao

1.6 Seleo de Pessoal

A Seleo de Pessoal no sentido sistemtico e sobre bases psicolgicas, comeou praticamente com
Hugo Munstenberg em 1910, na Universidade de Harvard. A partir da, o desenvolvimento da Seleo de
Pessoal, foi muito intenso, embora, alguns estudos j tivessem sido iniciados antes dessa poca. Por volta de
1917 ou logo aps, surgiram as primeiras instituies destinadas orientaes e seleo profissional, do
Instituto Jean Jacques Rousseau em 1916; o Laboratrio de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em
1918 e outros.
No Brasil, o pioneiro em Seleo Profissional, foi o Engenheiro Roberto Mange, criando a primeira
organizao do gnero, o Centro Ferrovirio de Ensino e Seleo Profissional. A partir de 1945, passamos a
contar tambm com o Dr. Emlio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleo e de Orien-
tao Profissional da Fundao Getlio Vargas, no Rio de Janeiro.
Embora ambos apresentassem objetivos idnticos, usavam mtodos at certo ponto diferentes. Mange
representava corrente psicomtrica, enquanto Mira y Lopes, a corrente clnica.
O processo seletivo ganha foras medida que se amplia demanda do mercado. O mercado de
Trabalho pode ser definido como uma rea onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego,
mudando de empregador ou onde encontram salrios relativamente uniformes.
A importncia do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econmico, as crises de desenvolvimen-
to, as crises polticas e sociais e os meses do ano e, s vezes com as flutuaes das estaes. Nos tempos de
prosperidade aumenta o nmero de empregos e aumenta a competio das indstrias pela mo-de-obra dis-
ponvel. Durante os perodos de recesso ou de depresso, a mo-de-obra abundante e a competitividade
se cria entre os trabalhadores. O empresrio tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente,
com ou sem anncio.
Lembre-se que: tanto o Recrutamento quanto a Seleo se tornam definitivamente mais fceis nos
tempos de dificuldades econmicas. Apesar disso, num perodo de recesso a mo-de-obra torna-se mais
conservadora e raros indivduos se arriscam a mudar de emprego.
Tanto o Recrutador quanto o Selecionador devem ser sensveis aos fatores que modificam as condi-
es do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendncias e escolher o meio adequado de ao em
cada momento; devem saber orientar o empresrio sobre o que ocorre no mercado de trabalho.

Posio da seleo de pessoal no campo da psicologia


A seleo fundamentada no fato de que as pessoas desenvolvem potencialidades diferentes. Visto
o objetivo que media, Seleo o satisfatrio ajustamento de um indivduo a um determinado grupo so-
cial, seja este um grupo educacional (seleo de alunos), seja um grupo ocupacional (seleo de pessoal), ou
qualquer outro grupo (esportivo, religioso, cultural, etc.). A psicologia acredita que esse processo objetiva
ajustar as pessoas ao cargo e as funes a serem desenvolvidas na organizao.

Seleo
um processo atravs do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de in-
gressarem com sucesso num grupo operacional.
Seleo no significa que sempre devemos escolher os indivduos que obtiverem os melhores e mais
elevados ndices de aptides e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convm
a determinada situao. Assim, interessa o indivduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e
na entrevista, maior possibilidade de adaptao a determinado grupo e no o indivduo que obteve a melhor
classificao.

38
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Como exemplo, imagine uma fbrica que necessita de operadores para mquinas automticas num
determinado setor. O trabalho predominantemente sensrio-motor (colocar chapa de metal numa prensa,
acionar um pedal e retirar a chapa j estampada). Fica claro que um indivduo com nvel intelectual ou de es-
colaridade prprio a profisses superiores estaria rapidamente submetido fadiga psicolgica, a sentimentos
de desvalorizao pessoal e profissional que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comportamento
e consequentemente no emprego. Essa situao muito comum quando indivduos com aptides e capa-
cidades superiores (os melhores colocados) so admitidos para trabalhos que exigem muito pouco dessas
mesmas capacidades.
Os tipos de seleo so:
a) Experincia no Trabalho: o mtodo mais natural e considerado o mais primrio. Este mtodo
utilizado por empresas ainda no atingidas por provas tcnicas e mtodos dessa rea.
Baseia-se na verificao da experincia do candidato, visto o exame de documentos como C.T.P.S.,
Cartas de Referncias, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez admitido, o indivduo
trabalha durante um determinado perodo, quando dever permanecer ou no definitivamente na empresa.
b) Formulrio de solicitao de emprego: O formulrio de solicitao de emprego, pode servir
como meio de seleo de pessoal. Alguns formulrios so elaborados minuciosamente e atravs do exame
de tens, procura-se fazer uma correlao estatstica entre as respostas e um possvel xito no trabalho. O
problema maior na elaborao das propostas de solicitao de emprego a definio dos itens que realmente
possam diferenciar indivduos com boa possibilidade de xito. O conceito atual de que o exame dos for-
mulrios apenas um dos tens que devem formar o processo seletivo.
c) Provas e testes psicolgicos: O uso dos testes psicolgicos intenso hoje em seleo. Entretanto
devemos observar que atualmente procura-se dar uma interpretao dinmica aos resultados obtidos, ou
seja: as reaes dos indivduos, em determinado momento e situao, so o resultado de variveis pessoais e
sociais atuando sobre o indivduo.
Os mtodos de seleo psicolgicos incluem em geral, testes, questionrios, formulrios especficos e
entrevistas especficas. Procura-se reunir as vantagens da utilizao de mltiplos recursos para assegurar um
mximo de preciso e validade nos prognsticos.
d) Documentos: Apresentao de provas de ttulos, papis comprobatrios.
e) Entrevistas: (abertas ou dirigidas): Podero ser entrevistas tcnicas ou psicolgicas (individual ou
coletiva).
f) Dinmicas de Grupos.
g) Concurso com Provas Escritas.
h) Indicaes e outros mtodos.

39
Psicologia Aplicada a Administrao

Diferenciando Seleo competitiva e seleo no competitiva...


Quando o nmero de vagas menor que o nmero de candidatos, dizemos que trata-
se de uma Seleo Competitiva. Neste tipo de seleo, desenvolve-se um melhor nvel
de admisso, isto , pessoas mais aptas sero admitidas.
Na Seleo No Competitiva, o nmero de vagas maior ou igual ao nmero de can-
didatos. Neste caso, deve-se montar padres mais exigentes para conseguir pessoas
mais aptas.
Quanto maior o nmero de candidatos, tanto maior a possibilidade de que seja
escolhido um bom funcionrio. Se h somente um candidato para uma vaga, o recru-
tamento negativo e no existe seleo de pessoal.
Aumentando-se a proporo de candidatos para uma vaga, aumenta-se as possibili-
dades de uma escolha melhor. Assim, a seleo depende vitalmente do Recrutamento.
Se no existem candidatos com potencial para preencher determinada vaga tambm
no existe Seleo, mesmo que estejam preparados os testes, hajam pessoal e instala-
es adequadas.
A seleo de Pessoal cientfica deve ser constituda:
1. Conhecimento do Cargo ou da Funo;
2. Conhecimento dos Instrumentos de Seleo;
3. Conhecimento da Amostra (populao de candidatos a este cargo).

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Hu-
manos na Empresa. Vol.2 Planejamento,
Recrutamento e Seleo de Pessoal.
SPINA, Patrcia P.N. Manual de Recruta-
mento e Seleo de Pessoal.
WALNICE, Almeida. Captao e Seleo
de Talentos. So Paulo: Atlas, 2004.

40
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - Faa uma pesquisa na Internet, levantando os tipos de servios oferecidos pelas empresas de consultoria
em RH, na rea de captao e seleo de talentos (consulte pelo menos quatro empresas).

2 - Comparando as vrias denominaes e a natureza dos servios oferecidos, que concluso voc pode
tirar? Voc tem alguma sugesto quanto forma de processo de captao e seleo para melhor-los?
Explique como.

41
Psicologia Aplicada a Administrao

1.7 Testes

a tcnica (instrumento) mais caracterizada da Psicologia. a melhor maneira de investigar as apti-


des, interesses, inteligncia, memria, fora de ateno, objetividade, habilidade mecnica e determinados
aspectos da personalidade de uma empresa.
O teste uma medida padronizada, experimentada, estatisticamente representativa e comprovada de
um grupo mdio que passa a servir como padro.

Para aplicao, deve-se considerar:


- Condies ambientais;
- Condies fsicas e emocionais.

Observao: Estigma o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamen-
te, ou seja, rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados feitos por pessoas inabilitadas.
Os testes no so 100% seguros, necessitam normalmente de comprovao, ou seja, mais de um teste
para se concluir.

Bateria de testes
Grupo de diversos testes destinados, em seu conjunto, a examinar uma capacidade global (grau de
inteligncia, aptido para determinadas escolas ou profisses, etc.). As intercorrelaes entre cada um dos
testes no devem ser demasiado altas, mas as correlaes do resultado global com o critrio devem ser mais
altas do que as de um teste particular.

Testes psicolgicos
Os testes constituem um dos grandes conjuntos de tcnicas para exame e diagnstico psicolgico.
Eles so instrumentos de diagnsticos psicolgicos, mas no devem ser considerados o instrumento por
excelncia. O uso de testes necessrio, mas no dispensa a observao e a entrevista, que a rigor vem com-
plementar os dados colhidos atravs dos mesmos.
A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), atravs do ingls (Test = prova). Em sentido
etimolgico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade hu-
mana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das cincias, torna-se necessrio introduzir
um sentido mais preciso a essa idia ampla, acima exposta; e esse sentido o da medida. Fazer um teste ser
medir, isto , comparar com um critrio determinado.

Para a medida so necessrios:


1. A existncia de um ponto ou estado de referncia, isto , o critrio propriamente dito;
2. A uniformidade do estmulo, isto , uma situao estimuladora padronizada.

A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expresso teste men-
tal, atualmente empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicolgico), para distingui-lo dos possveis
testes biolgicos, fsicos, astronmicos, etc.

42
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Definio
Teste uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idntica para todos os indivduos
examinados, com tcnica precisa para a apreciao do sucesso ou do fracasso, ou para a avaliao numrica
do resultado. A tarefa pode comportar a apresentao de conhecimento adquirido (teste pedaggico), ou de
funes sensrio-motoras ou mentais (teste psicolgico) (Associao Internacional de Psicotcnica).
Teste uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento. (Anastasi).
Um teste padronizado deve ser tambm aplicado em condies padronizadas, para que se obtenha
resultados vlidos. Aplicar testes no atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicao
requer preparao prvia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realiz-la.
Os requisitos ou qualidades de um teste so:
Validade
Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se prope. Contudo, devemos lembrar que
os testes no medem diretamente as capacidades, as funes ou os traos que se prope como objetivo, mas
sim indiretamente, atravs de amostras do comportamento.
Na medida em que essas amostras so bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o fenme-
no em estudo, o teste ser vlido.

Preciso ou fidedignidade
Qualidade que se refere ao fato do instrumento medir bem, com acuracidade, verificada atravs da
fidedignidade, isto , da confiana na permanncia dos resultados. Um teste tanto mais preciso e fidedigno
quanto mais estveis e constantes forem seus resultados.

Padronizao ou estandardizao
Diz respeito uniformidade de processo na aplicao, avaliao e interpretao do teste, pois, padro-
nizar significa unificar segundo padro, e no caso dos testes psicolgicos fixar critrios para se poder com-
parar objetivamente os resultados de diferentes indivduos.
Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instrues tcnicas para a adminis-
trao do teste e para a avaliao e interpretao do teste e para a avaliao e interpretao dos resultados.
Essas instrues, suficientemente claras e precisas, devem ser respeitadas rigorosamente pelo examinador.

Aferio
Aferio se refere graduao do teste, fixao de graus de resultados e unidades de comportamen-
to, a fim de se poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivduos. Aferir um teste estabe-
lecer as unidades ou normas, para avaliao e interpretao dos resultados no teste.

O uso dos testes psicolgicos


importante que o teste como instrumento cientfico, seja usado adequadamente. Mas tambm pelos
efeitos que tem sobre o sujeito, insiste-se nos cuidados indispensveis e na exigncia de pessoa habilitada
para seu uso.
O cdigo de tica profissional estipula as condies para o uso dos testes psicolgicos, limitando-se
ao psicolgico, isto , pessoa com a formao exigida para esse ttulo. Evita-se assim seu uso inadequado
e por outro lado, a familiarizao com o material, que invalida o teste.

43
Psicologia Aplicada a Administrao

Se faz necessrio se compreender os conceitos de: Aptido, Inteligncia e Personalidade.


Aptido: Pode definir-se como o conjunto das capacidades inatas para executar tarefas qualificadas
em diversos campos culturais.
Teste de Aptido: Testes destinados a verificar a aptido para uma determinada atividade ou ocupa-
o (profisso).
Inteligncia: Admite-se que inteligncia designa uma capacidade, isto , uma condio ou comple-
xo de condies para determinados desempenhos ou funes intelectuais.
Funo de conhecimento dirigida para o mundo exterior.(Binet).
Faculdade geral de adaptar conscientemente o pensamento a novas exigncias. (Stern)
Capacidade de pensar abstratamente.(Terman).
Capacidade de resolver com o pensamento problemas novos.(Claparede).
Observao: Tanto a hereditariedade quanto o ambiente, influenciam no desenvolvimento da inteli-
gncia.
Teste de Inteligncia: O termo teste de inteligncia designa mtodos de prova psicolgica, pro-
jetados para determinar diferenas inter-individuais na esfera da inteligncia humana. O examinado, em
tais provas, solicitado a resolver uma srie de problemas de vrias espcies e de diferentes graus de com-
plexidade; o nmero de solues corretas oferece uma idia do seu nvel (de desempenho) intelectual em
comparao com indivduos da mesma idade (de forma quantitativa). Normalmente a designao teste de
inteligncia implica a suposio de que o mtodo em referncia mede a inteligncia geral, e no apenas
aspectos parciais da mesma.
Teste de Personalidade: Uma srie de mtodos que verificam, no meramente a inteligncia e rendi-
mento potenciais, mas afetividade, atitudes sociais, interesses, propenso neurose, etc.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
Agostinho Minicucci .Psicologia Aplicada
Administrao. So Paulo, Atlas - 49
edio
W.Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili.Conceitos
extrados dos diversos Manuais de Apli-
cao de Testes. Dicionrio de Psicologia.
- Ed. Loyola.

44
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Voc j passou pela experincia de ter se submetido a algum teste? Relate como foi sua experincia.

2 Por que os testes devem ser utilizados pelas organizaes?

3 Para que serve os testes psicolgicos?

45
Psicologia Aplicada a Administrao

1.8 A Entrevista como Instrumento para Seleo

Trata-se de um recurso amplamente utilizado como tcnica de seleo de pessoal, pois envolve maior
dose de subjetividade e de impreciso, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de
que possa realmente produzir os resultados esperados.
Alm da Seleo de Pessoal, a Entrevista tem outras inmeras aplicaes, como triagem no Recru-
tamento de Pessoal, Aconselhamento e Orientao, Avaliao de Desempenho, Desligamento de Pessoal,
etc.
Para a realizao da Entrevista, exige-se: Treinamento apropriado do entrevistador; reparao da en-
trevista; Ambiente adequado para a sua realizao;
Reparar a Entrevista significa: Ter claro os objetivos especficos da entrevista; O mtodo para atingir
o objetivo da entrevista.
Os tipos de entrevistas so:
Entrevista do Tipo I: So totalmente estruturadas. O indivduo solicitado a responder questes pa-
dronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua aparente limitao, as questes
estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagrada, etc.
Entrevista do Tipo II: So padronizadas quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostas
abertas, denominadas respostas livres.
Entrevista do Tipo III: No especificam as questes, mas o tipo de resposta desejada. Recomenda-se
seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos sujeitos.
Entrevista do Tipo IV: No especificam nem a questo nem a resposta requerida. So as entrevistas
denominadas no-diretivas, clnicas, no-estruturadas, exploratrias, informais, etc.

O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessrios ao cargo que se pretende pre-
encher e das caractersticas essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador
possa, com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios e caractersticas pessoais do
candidato.
Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos, que so:
Aspecto Material ou Contedo da Entrevista, que o conjunto de informaes que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao fami-
liar, condio scio econmica, etc;
Aspecto Formal ou Comportamento do Candidato - a maneira pela qual reage dentro daquela
situao; no caso, a entrevista uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, suas ambies e motivaes, etc.
O que se espera principalmente de um bom entrevistador a habilidade de colocar os entrevistados
vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informaes desejadas. Inteligncia normal,
ausncia de fortes preconceitos e coragem para a auto correo, so condies indispensveis a um entrevis-
tador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes pontos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas;
3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que dito;
4. Evitar emitir opinies;

46
Curso Distancia de Graduao em Administrao

5. Encorajar o candidato a fazer perguntas sobre o emprego e as condies de trabalho;


6. Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como excepcional ou pssi-
mo;
7. Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista.

Aspectos gerais da entrevista:


* Realiz-la em lugares isolados, sem interrupes ou outros que possam escutar;
* Colocar o entrevistado bem vontade, integrando-o ao ambiente (Rapport);
* No induzir as respostas do entrevistando, no dar respostas prontas;
* Evitar ver o entrevistado atravs de seus prprios preconceitos e experincias ntimas. O entrevista-
dor deve ser o mais objetivo possvel;
* Manter um roteiro de entrevistas preparado anteriormente, mantendo sempre as perguntas dentro
de um padro que se aproxime ao mximo da realidade, formulando perguntas importantes e dando tempo
ao entrevistado para esclarecer bem suas respostas;
* O entrevistador deve controlar a entrevista no sentido de que esta no saia de seu tema principal.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Hu-
manos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organi-
zaes So Paulo: Saraiva, 2005

47
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Por que a entrevista o recurso mais utilizado no processo de seleo?

2 Que cuidados devem ser tomados pelo entrevistador na coleta de dados?

3 - Que postura deve ter o candidato em uma entrevista de emprego?

48
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.9 Os Grupos e suas Organizaes

O material que se segue em sua quase totalidade fruto de uma pesquisa realizada no site: www.cchla.
ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004 Embora todos conheam os grupos e pertenam a vrios
deles, mais fcil descrever um grupo que defini-lo. Uma definio que tem se mostrado adequada a de
que um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessitam de algum tipo de interao, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difcil ou impossvel obter o xito desejado.
Um conjunto de pessoas se caracterizar mais fortemente como grupo segundo as seguintes condi-
es:
a) quanto menor for o nmero de seus membros;
b) quanto maior for a interao entre os seus membros;
c) quanto maior for a sua histria;
d) quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como se v,
definies funcionais que pretendem apenas situar o leitor, de forma que ele possa compreender o processo
que se estabelece em uma relao na qual se pode dizer que existe um grupo.

Talvez um contraponto sirva para aclarar as idias. Pessoas esperando um nibus em uma parada no
constituem um grupo porque o objetivo a alcanar depende unicamente de cada uma delas. Mesmo s a
pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a conduo. J amigos que se renem nos finais de semana para
jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam um dos outros para poder se
divertir. Podem at ser concorrentes em outras reas da vida profissional, mas ali, naquele momento, for-
mam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas caractersticas como serem pequenos, ou seja, as pes-
soas se conhecem entre si, existe uma relao face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas cons-
trudas pelo prprio grupo. Em relao s normas construdas pelo prprio grupo, cabe se remeter a alguns
estudos sobre construo de normas sociais. Geralmente quase no nos damos conta de que partilhamos
normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construo atravs dos diversos encontros que
temos com nossos companheiros, familiares, cnjuges, enfim, com quem nos relacionamos socialmente.
Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa
por nosso comentrio, maldoso ou no, a aceitao do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante
determinando se aquele comportamento coerente com o que desejamos ou se pelo contrrio ele deve ser
modificado, e estabelecemos sanes ou reforos destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso
colega comportou-se.
Essas normas so conhecidas por todos os membros do grupo. No esto escritas, porm quase sem-
pre so seguidas risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter s suas regras e normas. Para isto so
tambm estabelecidos prmios e castigos.
As organizaes no fogem regra, ali tambm os grupos existem e constituem a matria prima do
seu desenvolvimento. Em duas organizaes que tm mesmo objetivo, como dois colgios, duas lojas co-
merciais ou duas fbricas de automveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a
serem seguidas suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao p da letra tudo aquilo que ali est escrito.
Este sempre o grande sonho dos administradores mais autoritrios, mais controladores. Ledo engano!
Nem nos quartis as normas so respeitadas ao p da letra. Ali vige a norma de que vale no ser pego em
flagrante. Isto ocorre porque os grupos tm um poder muito forte nas organizaes e este poder pode ser
utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.

49
Psicologia Aplicada a Administrao

Lembre-se sempre que: O administrador capaz aquele que consegue lidar com essas normas de tal
maneira que elas se orientem para a consecuo dos objetivos organizacionais e no, contra. Uma adminis-
trao participativa implica necessariamente em saber lidar com essas diferentes percepes, e abrir canais
de expresso para as foras de ao desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, liberando de
forma assertiva o contraditrio dentro de cada grupo ou equipe e, portanto, na organizao.

Interao grupo x comportamento


Pelo visto at agora voc deve estar se perguntando em que medida o seu comportamento representa
a sua individualidade ou reflete as caractersticas do seu grupo. So as duas coisas. Somos fruto de nossa per-
sonalidade, porm somos ao mesmo tempo resultado da interao dessa personalidade com os grupos aos
quais pertencemos. Todos queremos aparecer bem ante os demais. A questo que no a todos os demais e
sim queles que elegemos como mais importantes para ns.
Em outras palavras, nosso comportamento tambm fruto da interao com os outros, at quando
estes no esto fisicamente presentes. a que muitas vezes esbarra a capacidade de algumas pessoas: pais,
professores ou gerentes, para administrar o comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento
s o indivduo, mas no, resultante do indivduo e suas circunstncias, seus grupos de referncia. E mudar
o indivduo sem entender o grupo ao qual pertence muito mais complicado. Mais fcil resulta mudar o
grupo, e como conseqncia o indivduo, do que o contrrio.
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo maior do que os indivduos, embora
por eles seja constitudo. Possuir uma viso global ou sistmica o caminho mais adequado para conseguir
estabelecer padres de comportamento desejveis em uma organizao. Compreendendo que os grupos
existem, que estabelecem normas de convivncia e que estas normas podem ir a favor ou em contra dos
objetivos organizacionais, o administrador pode estabelecer suas prprias regras comportamentais de forma
a interagir de maneira adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.
Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano uma tarefa complexa. Os mem-
bros da organizao reconhecem as diferenas entre os comportamentos socialmente sustentados pelo seu
grupo e as cobranas feitas pela organizao. Nestas circunstncias, a comunicao constitui um elemento
que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela benfica apenas na medida em que as pessoas en-
carregadas de gerenciar esses indivduos conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras
que, nesses grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informao possvel estabelecer normas
de comum acordo que favoream as metas organizacionais, e estejam em harmonia com as necessidades
individuais. Existem evidncias que apontam que na complexidade de comportamentos da organizao, um
aspecto de fundamental importncia para o adequado gerenciamento de indivduos e grupos a comuni-
cao aberta na qual ouvir to importante quanto falar. Fazer de conta que est ouvindo, jogar uns contra
os outros pode desencadear competio nociva entre os indivduos o que desemboca em baixos nveis de
satisfao e comprometimento, prejudicando todos os membros da organizao.

Comunicao grupal
A comunicao no uma tarefa fcil, mesmo sob as melhores condies.
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros
depende em grande medida de nossas habilidades de comunicao. No terreno dos grupos isto se compli-
ca mais ainda dado o nmero e variaes de interrelaes que se estabelecem. A comunicao entendida
como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que so recebidas, interpretadas e respon-
didas por outras pessoas. O propsito desse processo desenvolver significados que seriam compartilhados
por membros do grupo. O processo de comunicao consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificao.

50
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e criamos nossa realidade ao mes-
mo tempo em que captamos por nossos sentidos o que vem do exterior. O processo de comunicao passa
por esse entendimento, de forma que a comunicao no pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega
ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela reinterpretada por cada um dos receptores.

Um teste simples pode aclarar esta questo. Quando estudamos em conjunto, lemos
objetivamente o mesmo texto, entretanto voc deve estar bem lembrado das nume-
rosas discusses sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou seja, mesmo com uma fon-
te escrita, a possibilidade de que a comunicao seja reinterpretada muito elevada.
Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando alm da comunicao oral, inclu-
mos a corporal, as emoes, o tom da voz, o poder e toda a sutileza de um idioma!

Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizaes seria o das comunicaes entre as
pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, freqentemente muito descuidado, gerando como conseqn-
cias fortes resistncias, conflitos e muitas vezes prejuzos que poderiam ser evitados. Nesse sentido, foram
estudadas as diversas redes de comunicao, de forma a sabermos que devemos cuidar do modo como
dispomos as pessoas, por exemplo, quando queremos que elas participem mais ou menos em uma discus-
so. Uma comunicao mais franca e aberta, deve se dar sempre em condies em que as pessoas no grupo
possam todas se olhar face a face. Mesas de reunies em linhas paralelas, significa que o diretor da reunio,
pouca opinio deseja de seus colegas, est mais interessado em passar a informao do que em receb-la. O
problema que geralmente no se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advm comportamento
inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicao esto na ordem do dia. Os membros dos grupos no
precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informaes ou socializar-se. Portanto, surgi-
ram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizaes e os grupos de apoio
social na internet. Tecnologias da comunicao como videoconferncia, fax, scanner, bases de dados de in-
formao, correio eletrnico, internet, esto permitindo formar equipes virtuais nas organizaes que sepa-
rados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem conhecimentos
de forma mais rpida apesar da distncia, do tempo e dos limites organizacionais.

1.10 Equipes de Trabalho

Ao longo deste captulo tem sido apresentado o que so os grupos, a influncia que exercem sobre o
comportamento dos seus membros e algumas caractersticas da dinmica do seu funcionamento. Ao falar
dos grupos nas organizaes foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros,
portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como base os mesmos princpios que orientam a
vida e o funcionamento dos grupos, um tipo especfico de grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as
equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de trabalho, tam-
bm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem
se incrementado nos ltimos anos. Este incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos
que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes.
Embora exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso pode ser
conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do que so as equipes de trabalho, assim como da
descrio das suas caractersticas e funcionamento.

51
Psicologia Aplicada a Administrao

Definio e caractersticas
A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas divergncias dependendo
do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o
grupo de trabalho como um padro complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas (mem-
bros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propsitos comuns. Nesta definio, os autores
apontam a existncia de trs elementos constitutivos: os membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia.
Esta ltima compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realizao do tra-
balho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivduos que se percebem
e so percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que de-
sempenham, e inseridos num sistema social maior, a organizao, que afetada pelo desempenho do grupo.
Conforme o leitor pode observar, esta definio no prioriza os propsitos, mecanismos ou produtos do
trabalho da equipe, mas os indivduos que as integram. A nfase recai principalmente nas relaes internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no
contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organizao
seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da organizao. Segundo estes autores, os mem-
bros desta entidade social, so interdependentes entre si para a execuo das tarefas e so identificados como
grupo dentro e fora da organizao. Esta definio, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas
duas anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos
grupos de trabalho, os define como: Um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si prprias e so identificadas por outras pessoas dentro da organizao como
membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos
e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos
mtuos. A definio dada por esta autora, congrega os pontos principais adotados pelos autores anterior-
mente citados, como tambm ressalta que o grupo de trabalho no caracterizado por se tratar de um con-
junto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relaes mantidas entre eles assim como na execuo
das tarefas, que esto orientadas para a consecuo de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importncia dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber: mem-
bros, tecnologia e objetivos.
A partir das definies apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe
de trabalho so sinnimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organi-
zao. Pois bem, apesar de guardarem semelhanas, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a
seguir tais diferenas sero enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do uso corriqueiro da palavra
time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as caractersticas que uma equipe deveria
ter. Com certa freqncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num
mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm um objetivo comum, claramente especifi-
cado. Por exemplo, no caso de funcionrios do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo
de trabalho de todos eles seja cuidar das finanas da empresa, cada empregado funciona como uma unidade
mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles,
fossem chamados a juntar os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa alcanar novos mercados.
Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realizao
do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto que na equipe, depende tanto do
esforo individual como do esforo conjunto.

52
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a realizao do trabalho. Em-
bora, em determinadas circunstncias, os membros do grupo possam fazer um esforo conjunto para atingir
determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo
resultado final compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitria no campeonato uma responsabili-
dade da equipe brasileira, e de todos seus membros cobrada, ainda que contribuies diferenciadas possam
ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilha-
do. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que devam ser atingidas, haver um objetivo global,
da equipe, que a razo pela qual foi criada e que compartilhado por todos. A relao entre o esforo
individual e o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, visto que exige um certo grau de comprome-
timento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. No caso dos grupos, os objetivos so distantes
e vagos pelo que no se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relao
que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo,
por exemplo, os funcionrios do departamento financeiro, so definidos pela organizao que tambm es-
tabelece os passos a serem seguidos, as atribuies individuais e as normas que regem comportamentos e
desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo uma equipe de pesquisa, o objetivo geral seria
definido pela organizao, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decises e no es-
tabelecimento de mecanismos de ao a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado,
no apenas o sucesso na tarefa mas reaes afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, possvel
afirmar que as equipes de trabalho so, por natureza, clulas semi-autnomas ou autnomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos e equipes de trabalho so
Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenas) so claras, pois os gru-
pos se caracterizam por:
a) ter um lder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo;
b) trabalhar em prol do objetivo da organizao;
c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio de responsabilidades e estabeleci-
mento de recompensas;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influncia que exercem sobre outros membros ou gru-
pos da organizao.

J as equipes se caracterizam por:


a) compartilhar as responsabilidades que no recaem apenas sobre o lder;
b) trabalhar em prol de um projeto especfico e prprio;
c) enfatizar no esforo conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e responsabilida-
des;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.
A partir das contribuies oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e Gonzlez e cols. (1996) perti-
nente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Con-
tudo, dada a freqncia com que estas denominaes so empregadas de maneira alternada, desconhecendo
as peculiaridades que caracterizam s equipes de trabalho, divergncias podem ser encontradas entre autores
interessados no seu estudo assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominaes
com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.

53
Psicologia Aplicada a Administrao

Tipos de equipes
Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h uma grande dificuldade para ofere-
cer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade decorrente da diversidade de propostas que podem
ser encontradas na literatura da rea, associada ao fato j comentado, que a utilizao da denominao equi-
pes para unidades de desempenho cujas caractersticas nem sempre respondem s de uma equipe. Portanto,
pode-se afirmar que as classificaes so diversas e o consenso a este respeito ainda no tem sido atingido.
Tais classificaes diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classi-
ficaes realizadas com base no tempo de durao, misso ou natureza da atividade, organizao dos seus
elementos, finalidade das tarefas da equipe, s para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de equipes permanentes e tem-
porrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenrio organizacional, podem ser identificadas equipes de
trabalho que so criadas para atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a criao de um nome para
um novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha publicitria. Uma vez cumprida a tarefa
(criado nome) a equipe se desfaz. H tambm as equipes que existem de maneira permanente e nem por
isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do departa-
mento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfao dos consumidores com os novos produtos.
Se permanentemente so lanados novos produtos, ento a necessidade de realizao desta tarefa tambm
ser permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia resultante contempla as chamadas
equipes de trabalho, cujo objetivo executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da
organizao, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos pro-
cessos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que priorizado, ento
os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulao (Arrow & McGrath,
1995).
Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e j apontados na definio
de equipes de trabalho, so:
a) o projeto ou objetivo a ser alcanado pela equipe;
b) os membros que a compem;
c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas s ferramentas utilizadas.

Nos grupos fora tarefa, o elemento priorizado objetivo a ser alcanado, como por exemplo, apagar
um incndio. Quando o objetivo atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo enfatizado o cumpri-
mento da tarefa antes que a sobrevivncia da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e as suas relaes
interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de im-
portncia a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades especficas dos membros. Neste tipo
de equipe a sobrevivncia, como unidade de desempenho, um indicador de efetividade que somente
alcanada a partir de interaes bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripu-
laes, o elemento mais importante o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que considerada comple-
xa. O exemplo caracterstico deste tipo de grupo a tripulao de um avio onde a escolha dos membros
realizada com base no seu domnio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um
bombardeiro ou um avio de carga.

54
Curso Distancia de Graduao em Administrao

As classificaes apresentadas no so as nicas e o leitor interessado certamente poder encontrar


outras. Contudo, o objetivo perseguido neste captulo mostrar a diversidade que caracteriza este campo do
conhecimento que, por ser ainda novo e em construo, oferece um amplo leque de opes, algumas das
quais se estendem para alm dos limites da definio de equipes de trabalho adotada. Por esta razo reco-
mendvel utilizar a definio como o fiel que permitir verificar se as classificaes oferecidas se referem a
equipes ou englobam tambm grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possveis classificaes de equipes de trabalho, a seguir so apresentadas
as suas fases do se desenvolvimento, que vo desde a sua formao at o seu pleno funcionamento ou, se
for o caso, a sua extino.

55
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 O que so grupos? E qual a importncia deles para a organizao?

2 O que so equipes de trabalho?

3 Qual a importncia da classificao de equipes permanentes e temporrias?

56
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.11 Liderana

Liderana existe ou se cria? inata ou aprendida?


Em geral se associa grupos com liderana, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos.
O grande problema que no dizem o que se fazer para liderar. como se fosse um fato feito, que se desse
por si s. Entendemos que o problema deve ser mais sistematizado para chegar a um entendimento razovel
e aplicado aos nossos propsitos.
Quando falamos em liderana nos vem mente figuras da histria ou das religies que fortes influ-
ncias exerceram em seus povos. A existem explicaes para tudo, do mesmo modo que havia explicaes
contraditrias sobre se somos ou no influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa
chamar a ateno para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organizao, onde as relaes de poder so
exercidas a dirio, os objetivos devem ser cumpridos e as metas so estabelecidas. Este o terreno em que
queremos discutir sobre liderana.
Como voc j percebeu, defendemos que o comportamento resultado de muitas variveis, algumas
internas ao prprio indivduo e outras externas a ele. Pois com a liderana se d o mesmo, o lder um
fenmeno grupal, funcional, ele existe em determinada circunstncia e lugar histrico e no de forma des-
contextualizada. E o lder tambm se d por momentos, assim, uma pessoa no lder todo o tempo. Um
grande lder em casa ser esposo e pai. O neto do escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe
perguntou porque Jorge Amado tambm se chamava Jorge, como ele!

Ento, o lder geralmente a pessoa que em determi-


nadas circunstncias tem a possibilidade de melhor re-
fletir as aspiraes do grupo a que pertence. Nem o
mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical
ou conservador, na maioria das vezes exerce esse papel
aquele que melhor sntese faz das aspiraes do grupo.
Mudando as aspiraes, ou o lder muda com elas ou
se muda o lder. Isto tambm a histria nos conta, mas
freqentemente nos esquecem de lembrar, preferindo
centrar as explicaes nas figuras e no nos fatos ou
nos processos. Voc j reparou que a maioria dos lde-
res se tornou mais lder depois de mortos que quando
estavam vivos?

Aqueles que se centram na figura do lder;


Os que consideram a anlise a partir dos seguidores;
Os que analisam a interao entre lderes e seguidores;
Os que ressaltam o papel da situao;
Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos.

Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana significa estar centrado nos grupos, podendo
ou no possuir cargos ou apoio institucional. o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade
de enfrentar obstculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir
metas, o que faz um lder. Quer dizer, estamos considerando que liderar resultado de um processo intera-
tivo entre pessoas que tm aspiraes e que devem ser cumpridas em um determinado espao institucional.

57
Psicologia Aplicada a Administrao

Saber conjugar os objetivos e aspiraes dos que esto envolvidos nesse processo, com as metas e os objeti-
vos organizacionais o desafio de liderana que se coloca quele que de alguma maneira representa o poder
institudo.
O fator Liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as em-
presas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser co-
ordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais se
tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficcia seus recursos pessoais no cumprimento das
responsabilidades de bem dirigir subordinados.
A organizao bem sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das organizaes mal
sucedidas: uma liderana dinmica e eficaz.

Definio de liderana

Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos


de grupo. George R. Terry

Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para
a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik

A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold Ko-
ontz e Cyril ODonnell

O comportamento de Liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbi-
trar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em
outras palavras, a satisfazer suas necessidades.

As teorias sobre liderana so:

Teoria de traos de personalidade: O lder aquele que possui alguns traos especficos de perso-
nalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os traos mais comuns apontados foram os seguintes:
1. Traos Fsicos: energia, aparncia e peso.
2. Traos Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
3. Traos Sociais: cooperao, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa.
4. Traos Relacionados com a Tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Teorias sobre estilos de lideranas: So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua
conduta.

58
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1. Liderana Autocrtica:

. Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.


. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na
medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

2. Liderana Democrtica:

. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.


. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento
tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os
seus companheiros de trabalho.
. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.
lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

3. Liderana Liberal ( laissez - faire ):

. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, participao mnima do lder.


. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.
. Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participao do lder.
. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente
faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Teorias das lideranas situacionais: As Teorias Situacionais partem do princpio de que no existe
um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que ver-
dadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordi-
nados. Assim um verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas.
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expem uma abordagem situacional
da liderana, sugerindo uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o admi-
nistrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est rela-
cionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados
na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana.

59
Psicologia Aplicada a Administrao

Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras, a saber:

a) Foras no administrador, como:


1. Seu sistema de valores e convices pessoais.
2. Sua confiana nos subordinados.
3. Suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar.
4. Seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

b) Foras nos subordinados, como:


1. Suas necessidades de liberdade ou de orientao superior.
2. Sua disposio de assumir responsabilidade.
3. Sua segurana na incerteza.
4. Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.
5. Sua compreenso e identificao do problema.
6. Seus conhecimentos e experincias para resolver o problema.
7. Sua expectativa de participao nas decises.

c) Foras na situao, como:


1. O tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes.
2. A eficincia do grupo de subordinados.
3. o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.
4. A premncia de tempo.

Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a algum subordinado realizar determinadas
tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana
saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desen-
volvidas.
De acordo com a Liderana Situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.
O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade
das pessoas que o lder deseja influenciar.
Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e dele-
gar, identificados na figura uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Comportamento de Tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando faz-lo, onde faz-lo e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis.
O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, a medida com que um lder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.

60
Curso Distancia de Graduao em Administrao

A Maturidade das pessoas uma questo de graduao. Como se pode ver na figura, so indicados
alguns marcos de referncia da maturidade para determinar o estilo de liderana apropriado, pela diviso do
contnuo da maturidade, abaixo do modelo de liderana, em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
O estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).

Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que no tm nem capacidade nem vontade (M1) de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si.

Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que no tm capacidade mas sentem
disposio (M2) para assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades
necessrias.

Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm
capacidade, mas no esto dispostas (M3) a fazer o que o lder quer.

Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade e disposio
para assumir responsabilidades.

A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados
e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve
ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo.
A liderana situacional sustenta que, para os liderados imaturos, apropriada uma direo firme (com-
portamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumen-
to de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforo
positivo e apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados
atingirem altos nveis de maturidade, o lder dever reduzir ainda mais no apenas o controle sobre suas
atividades, mas tambm o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio
scio-emocional j no to importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estgio, uma das formas
pelas quais os lderes podem demonstrar sua confiana em pessoas de alto nvel de maturidade consiste em
deix-las cada vez mais por sua prpria conta.
Independente do nvel de maturidade de um indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas.
Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou
motivao diminuir, o lder dever reavaliar-lhe o nvel de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de
dar-lhe o apoio scio-emocional e a direo apropriada.
A Liderana Situacional se preocupa com a adequao ou eficcia dos estilos de liderana de acordo
com a maturidade dos liderados em relao tarefa.

A Maturidade inclui duas dimenses: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicolgica


(disposio).

61
Psicologia Aplicada a Administrao

- A Maturidade de Trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao
conhecimento e capacidade tcnica (conhecimento, capacidade, experincia).
- A Maturidade Psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Diz respei-
to confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que tm alta maturidade psicolgica em determinada
rea ou responsabilidade julgam que a responsabilidade importante, tm confiana em si mesma e sentem-
se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
Agostinho Minicucci. Psicologia Aplicada
Administrao. Ed. Atlas.
Hersey / Blanchard. Psicologia Para Admi-
nistradores. (A Teoria e as Tcnicas da Li-
derana Situacional) E.P.U.

62
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Em sua opinio o que vem a ser liderana?

2 Em que estilo de liderana voc acredita mais. Por qu?

3 Que foras devem ser consideradas para se exercer um padro de liderana?

63
Psicologia Aplicada a Administrao

1.12 O Lder

O lder o guia, ele dar o norte deve sempre que possvel tomar a iniciativa nas situaes que os de-
mais demonstram insegurana, sua presena deve ser marcar os demais, para que se sintam seguros com a
sua presena, tendem a possuir rapidez e firmeza de deciso, imaginao e, freqentemente, algum conheci-
mento especial, respeitado por disposio de reconhecer igualmente o direito de cada um.
Os lderes alem de conhecimentos possuem caractersticas especificas que lhe permitem exercer essa
tarefa. No estudo da Cambria Consulting, Competncias de Liderana, publicado no livro: Liderana e
Gesto de Pessoas pela Publifolha, 2002, encontraram um modelo de competncias de lideranas. Como
resultado da pesquisa, surgiu um novo modelo sntese, chamado Modelo dos Nove Baldes compostos de
atributos e praticas, sendo, os atributos universais em numero de cinco:
Q. I. (capacidade mental / inteligncia cognitiva)
Q. E. (inteligncia emocional)
Conhecimento (tcnico do negocio)
Crescimento (desenvolvimento pessoal)
Ego saudvel (autoconfiana)
Os relacionados a pratica em numero de quatro:
Dar a direo (assumir a dianteira)
Vender (influenciar pessoas)
Iniciar (fazer com que as coisas aconteam)
Relacionar-se (confiana e respeito)

Por suas caractersticas intrnsecas o lder do grupo mais amplamente conhecido do que os demais
membros, em conseqncia de sua capacidade de mobilizao com respeito a subjetividade do sujeito, (di-
ferenas individuais).
As habilidades e competncias aqui demonstradas so implcitas na vida das pessoas com capacidade
de lder.

Tipos de Lderes, sua Influncia e a Conduta do Grupo


A experincia do psiclogo social, Kurt Lewin, comprovou o efeito que tipos diferentes de liderana
teriam sobre a conduta do grupo essa opinio foi explicitada no material presente no site: www.scribd.com/
doc//Christians-Material-Cumuni-Motiv e www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplicada-Administracao:

a) Na funo autoritria:
(Lder autocrtico) fortemente diretivo toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de ele-
ger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboa antecipadamente
todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o
motivo porque considera uns bons e alguns maus.
A reao do grupo de antipatia ou de agressividade. Essas reaes esto relacionadas com a depen-
dncia com respeito a funo autoritria. A reao agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar ateno,
e uma amizade mtua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo aptico.

64
Curso Distancia de Graduao em Administrao

b) Na funo democrtica:
(Lder democrtico) o lder favorece as discusses e as decises orientando o grupo, sugerindo es-
quemas possveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O lder democrata reconhece os
mritos e as falhas ocorridas o trabalho.

Defeitos e qualidades de um lder:


Sintetizando, sem a pretenso de esgotar o quadro de caractersticas do lder, podemos apontar:

Defeitos do lder:

Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranas;


Dominar o grupo, impondo sua vontade;
Aambarcar as decises e a ao do grupo, deixando os outros na sombra, passivos;
Anular as iniciativas dos integrantes do grupo;
Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar;
Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles;
Gerar dependncias, sem admitir sua dependncia dos demais;
Queimar etapas no processo de crescimento do grupo;
Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente;
Desconhecer o processo de dinmica de grupo;
Desconhecer que num grupo h pessoas com qualidades diferentes;
Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros;
Satisfazer-se com sua realizao pessoal, sem se preocupar com que os outros tambm se sintam
realizados.

Qualidades do lder:

Aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao;


Deixar cargos e funes a outros, para se exercitarem e se expressarem;
Ir ao encontro dos integrantes do grupo;
Tomar decises em conjunto;
Estimular a participao de todos, partilhando responsabilidades, xitos e fracassos;
Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade;
No querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas;
Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro;
Ter objetivos claros ou clare-los com todo o grupo;
Perseverar na conquista dos objetivos, tambm nas dificuldades;

65
Psicologia Aplicada a Administrao

Informar aos demais o que se passa;


Questionar, sem fazer-se juiz dos outros;
Provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente.

Dez Mandamentos de Liderana: (Pierre Weil)


Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que so imensas;
Confiar mais no grupo do que em si prprio;
Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar diante do grupo, os aspectos
positivos de cada um;
Estar sempre dando o exemplo, ao invs de ficar criticando o tempo todo;
Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperao de cada um;
Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e aptides pessoais;
Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence a
outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos chefes ou encarregados que so seus subordi-
nados, evitar passar por cima deles;
Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que envolva interesses
comuns;
Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porqu;
Evitar tomar parte nas decises quando presidir uma reunio; guardar neutralidade absoluta, fazendo
registrar imparcialmente as decises do grupo.

Estilos de Liderana
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar
funes ativadoras. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ele igualmente essencial em todas as demais funes de administrao: plane-
jamento organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo menos
aquela que toca mais perto as pessoas.
Lembre-se que: No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom
lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente .

A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

66
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Aps a leitura do material explique: A liderana inata ou aprendida?

2 Que qualidades so necessrias para ser considerado um lder?

67
Psicologia Aplicada a Administrao

1.13 Motivao

A motivao tem sua origem no verbo latino movere que significa mover-se, portanto o motivo
deve preceder a AO, no entanto, no existem de forma separada. Segundo Telford e Sarwrey em seu con-
ceito: Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e
motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos,
referindo-se a um estado interno que resulta de uma necessidade que ativa ou desperta comportamen-
to usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante.
A Motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a sua existncia atravs da ob-
servao do comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte
nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.

Motivo, Incentivo e Impulso


A Bergamini, Ceclia. Em seus estudos, distinguiremos estas trs palavras que normalmente so utili-
zadas como sinnimos, mas que no o so:
Incentivo - um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige.
Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o
dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivduo procura se afastar ou que evitado (o
ferimento, o isolamento social).
Impulso considerada a fora que pe o organismo em movimento, busca do seu objetivo.
Motivo pode ser definido como uma condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo
ou que o predispe a persistir num comportamento ou a permanncia da situao (Sawrey e Telford).
A professora Nelma Sueli em seu material de apoio relata a identificao de um motivo auxilia na
compreenso do comportamento humano, ou seja, nos faz entender melhor as aes dos indivduos, no
entanto, como se sabe, h muitos outros fatores, alm dos motivos, que influem sobre o comportamento,
como a percepo, as emoes, a aprendizagem, etc. O estudo sobre motivao que segui foi encontrado no
www.afirmativo.com.br.
Existem diferentes modelos tericos que aliceram e interpretam os processo motivacional:
Teoria Behaviorista A motivao, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de
impulso, entendido como a fora que impele ao e o hbito a via de acesso construda entre o ponto de
partida (estmulo) e o destino (resposta). Os hbitos so criados pela contiguidade da resposta ao reforo.
A presena do reforo reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade.
Teoria Cognitiva Procura negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja automti-
co (colocando-se contra a behaviorista).
Acreditam que ns escolhemos, por meio da percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as cren-
as, as opinies e as expectativas que regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhecem que
o comportamento e seu resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acon-
tecimentos do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele.
Teoria Psicanaltica Freud entendia que o comportamento humano determinado, basicamente,
pela motivao inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendncia de comportamen-
to no , necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que melhor para ela.
Nesta abordagem, a motivao do comportamento, em grande parte, proveniente do Id e o compor-
tamento resulta da interao, conflituosa ou no entre ID, EGO e SUPEREGO.

68
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Buscando compreender e formular um modelo bsico, estudioso como Abraham Maslow, lanou sua
Teoria Motivacional que foi universalmente aceita na busca de se compreender o que tirava as pessoas de um
estado de inrcia e as conduzia a ao. Teoria Motivacional de Abraham Maslow

1.Necessidades bsicas segundo Maslow:

H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios
atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo
de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de cultura de um grupo ao
outro.
Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo comportamento
motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se
o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado
de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida
esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade
- procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O homem, por exemplo,
que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome, no ter necessidade de comer.
Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente
necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento
em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenha-
dos em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa
motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As
necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o com-
portamento dirigido para a sua satisfao.

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia.

Hierarquia de Necessidades de Maslow

5. Necessidade de auto-realizao

4. Necessidade de respeito/reconhecimento

3. Necessidade de aceitao e afeto

2. Necessidade de segurana

1. Necessidades fisiolgicas

69
Psicologia Aplicada a Administrao

Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais
elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana.
A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio,
da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada
uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para
poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado do oxignio mais de 8
minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um ms.
Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada,
irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer estas necessidades.
O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a
necessidade do sexo parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito
importante para a sobrevivncia da raa.
Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se
uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada
por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No en-
tanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a
dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substitudas por outras necessidades mais altas por
serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber
as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderncia relativa.
Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, Karem Horney define
como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se
revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crian-
as que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos inseguran-
a do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente
as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana
fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando
tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas estranhas nos cercam, em
situaes de perigo.
A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegi-
do dos males e danos, tanto fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios
marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realiza-
do).
As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma
vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades Sociais: as de aceitao e afeto. Neste estgio, o indivduo
motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele per-
tencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor.
Maslow denominou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s in-
clui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito
ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos.
Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na pr-
pria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida
e apreciada pelos outros.
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Se-
gundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou
estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso,
de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total da sua capacidade.

70
Curso Distancia de Graduao em Administrao

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de respeito so


todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realizao a
necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit
por serem resultantes da falta de alimentao ou da falta de segurana e etc. Contudo, a pessoa que busca a
auto-realizao, livre das necessidades por dficit, est emprenhada no processo de realizar suas potenciali-
dades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa
procurar sua frmula prpria de realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno,
e a gratificao da necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que re-
alizam o potencial da pessoa. A auto-realizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia,
um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospeco
para um desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que
uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio, ele
afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satis-
feita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades bsicas.

Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motiva-
do. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de Ciclo
Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilbrio
psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma ne-
cessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio.
A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela neces-
sidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro
estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que
permite o retorno ao equilbrio anterior.

Frustrao e compensao
Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao al-
cance da satisfao de alguma necessidade.
Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frus-
trao a tenso existente no liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada
no organismo mantm o estado de desequilbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da
sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indiv-
duo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessida-
de complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada. Cada uma dessas solues envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias.
Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem compensa-
es ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se
estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos
so mais flexveis e possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo,

71
Psicologia Aplicada a Administrao

pode ser satisfeita pela preemncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atltica.
Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm quando uma necessidade no
satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo de frustrao.
A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber:
Desorganizao do comportamento: a conduta do homem frustado pode se tornar repentinamen-
te ilgica e sem explicaes aparentes;
Agressividade: o homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode
acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc.;
Reaes emocionais: a tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de
reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqncias
como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.;
Alienao e apatia: o desagrado em face da no-satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de
apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de
defesa do ego.

Fatores motivadores do trabalho


Apresentamos idias bsicas que muito ajudaro a compreenso deste assunto.
Para medir a motivao no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com
os quais possamos atuar. O primeiro deles o de satisfao e seu correlato, o de insatisfao. Generalizando,
podemos dizer: O que causa satisfao, em geral, motiva; o que causa insatisfao reduz a motivao.
Outro conceito importante o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso est
muito ligado a motivo.
H muitas tendncias nas pessoas, capazes de lev-las ao. Por exemplo, a tendncia para o poder,
para a realizao, para buscar companhia de outras pessoas (afiliao), para a independncia, para a satisfa-
o sensorial (prazer), para a segurana pessoal e familiar, para a auto-realizao, para conhecer coisas novas
(curiosidade), para destruir obstculos que impedem a satisfao de necessidades (agresso), etc. Estas apre-
sentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em fora de ao e
por isso, certamente, em motivo.
E por fim relacionamos a diferena entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), no h envol-
vimento do eu. O indivduo age levado por presses externas: ganhar comisso, levar certa vantagem, evi-
tar punies, etc. No Motivo, ao contrrio, o eu est envolvido, isto , o indivduo age impelido por foras
internas, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob
condies limitadas. Uma duradoura, entretanto, s pode emanar de uma motivao verdadeira, que ocor-
rer quando o indivduo tiver seu prprio gerador instalado dentro de si, no havendo maior necessidade de
impulso externo; neste caso, o indivduo ter vontade de executar as tarefas.

Motivo e trabalho
H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o compor-
tamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam que a melhor
resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens adicionais, seguros, parti-
cipao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou Incentivadores e no
Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel, sem insatisfao.

72
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Os fatores higinicos na administrao

No se podem alicerar as bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado,
sua ausncia produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e
duradoura.
1. Salrios em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador eficiente e
certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios ganhando muito bem
e sem nenhuma motivao no trabalho.
2. Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho, at seguro de vida,
colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser
vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg.
3. Preparo em relaes humanas - Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos materiais
como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa, novas maneiras de moti-
var. A resposta foi: preparo em relaes humanas.
Se h um problema de Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas
pouco adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com
prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo, etc.; que
mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso.
4. Desenvolvimento da sensibilidade - a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora til,
essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o problema se
origina da estrutura deficiente da empresa.
5. Boas comunicaes - Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de reunies, jor-
nais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no trabalho.
6. Orientao individual do empregado - Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados apresentavam
problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao individual, neste caso,
foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com algum.

Fizemos com esta exposio, um histrico do esforo desenvolvido nas organizaes, no sentido de
criar motivao em seus funcionrios. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas
essas prticas, muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para
eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.

Prezado estudante, voc pode estar se perguntando: Mas, afinal, como motivar?
Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na anlise da
natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas necessidades e objetivos
se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima
giram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom
salrio, vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano
biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade.
Contudo, essas prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: de realiza-
o, de crescer como pessoa (auto-realizao), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade
e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc.
Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da personalidade
um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de
receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar

73
Psicologia Aplicada a Administrao

algum com estas palavras: tenho uma tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura dela. Tais palavras
podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa
a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envol-
vido, quer mostrar que tem capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: faa isto, e voc
ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.
Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao, que atua
no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo rico, consciente ou incons-
cientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no mais produtivo? Pagamos bom
salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo
assim, o pessoal parece no estar disposto a despender mais do que o esforo mnimo.
Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado como
pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que
.
A motivao deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivduo no seu trabalho, aquela ca-
racterstica de liberdade de ao que se lhe d sem mant-lo constantemente sob rgido controle, e da inte-
grao que se define como a realizao das prprias necessidades dos indivduos orientando seus esforos
no sentido do xito da empresa. Em outras palavras, integrar os objetivos individuais com os objetivos da
empresa, trabalhando em comum para o xito desta de maneira a que cada um possa partilhar dos benefcios
resultantes.
Parece no haver dvidas que o indivduo contribui muito mais para a organizao quando aceita
responsabilidades e assume um compromisso, livremente, para alcanar seus objetivos, do que quando tais
objetivos so impostos de fora. Neste caso, o compromisso no autntico e a aceitao deriva mais da
autoridade de quem imps do que do fato de o subordinado estar convencido de que sua contribuio
importante para a empresa.
A confiana e cooperao mtuas, a orientao e o auxlio, so aspectos importantssimos e necess-
rios administrao por integrao e auto-controle.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:
BRAGHIROLLI, Elaine Maria. Psicologia
Geral, editora Vozes
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Hu-
manos (Ed.Compacta). Ed. Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral
da Administrao. McGrow - Hill.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana, um
fator-chave para o Gerenciamento. Ed. Gen-
te.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Apli-
cada Administrao. Ed. Atlas.

74
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Uma pesquisa sugeriu que as necessidades individuais podem ser determinadas por fatores genticos do
que anteriormente se esperava. Considere cada uma das teorias da necessidade e verifique se esses novos
dados confirmam, contradizem ou so irrelevantes a essa teoria.

2 A tentativa de motivar as pessoas necessariamente exploradora?

3 Existe alguma condio em que favorecer motivao externa pode ser explorao? Justifique sua
resposta?

75
Mdulo

III

Compreendendo o Comportamento
Organizacional
Objetivo
Este mdulo visa proporcionar uma viso abrangente dos principais conceitos
do estudo comportamento organizacional, focalizando principalmente os processos
individuais, a fim de oferecer pr-requisitos necessrios para a compreenso do com-
portamento e das relaes interpessoais, dos grupos e das organizaes, temas abor-
dados na disciplina de Psicologia Aplicada a Administrao.

Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao

1 Uma introduo ao estudo da organizao

A palavra organizao composta pelos elementos: ORG - que significa instrumento, estrutura; IZAR
- operacionalizar, realizar e AO - ato, ao de. A partir deste conhecimento, como fica ento seu enten-
dimento sobre a etiologia desta palavra.
Chegou-se a concluso que organizao a operacionalizao (ou ativao) de uma estrutura. H
numerosas definies de organizao, escolhemos a de Guest (1962) que diz: a organizao um grupo
grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado. Ou-
tros a definem como grupos de atividades e de relaes de autoridade, outros chamam organizao soma
de relaes humanas, em qualquer atividade de grupo.
No www.portalprudente.com.br, encontramos uma apostila, Dinmica das organizaes por Gus-
tavo Arruda que contem o estudo sobre a empresa como um sistema scio-tcnico.

A Organizao/Empresa considerada como um Sistema Scio-Tcnico.


Sistema por definio um conjunto de partes ou rgos interdependentes que interagem entre si.
Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organizao, uma empresa, uma comu-
nidade, um pas - so sistemas, pois se compem de rgos ou partes que devem funcionar coordenada e
integradamente.
Enquanto o Sistema-Tcnico constitudo por um conjunto de instalaes, mquinas, equipamentos
e procedimentos, o Sistema-Scio tem como constituinte as pessoas. Somente as pessoas podem tornar a
organizao viva, fazendo funcionar o sistema tcnico.
A organizao uma rede de relaes entre pessoas. No Sistema Tcnico-Administrativo fazem parte
os fatores: metas ou objetivos, economia e finanas, estruturas formais de organizao, processos adminis-
trativos (previses, planejamento, organizao, gerncia, coordenao, controle), cargos, tarefas, informa-
es, polticas, normas e diretrizes.
No Sistema Psico-Social ou Humano Comportamental inclui dimenses como necessidades,
motivaes, valores, interesses, atitudes internas, percepes, sentimentos e emoes, expectativas, reaes
pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicao, organizao informal, cultura (crenas, valores, normas
informais, etc).
da transao indivduo versos empresa, da transao Sistema Humano versos Sistema Tcnico, que
resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou servios, que se avaliam segundo parmetros
de produo e produtividade, segundo conceitos de eficincia e eficcia. Vendas, prestao de servios, lucro,
retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participao no mercado, satisfao do pblico ou do
consumidor, etc - tudo funo dos fatores comportamentais, tudo funo da transao dos empregados
com a empresa em que trabalham.

1.1 O Comportamento Organizacional (CO)

WAGNER III, em seu livro, Comportamento Organizacional, enfatiza a competitividade do ambiente


organizacional e relata a necessidade de se criar uma vantagem competitiva, seguindo os estudos essa fonte e
o alicerce de tal iniciativa encontra-se nas pessoas, e uma forma eficaz aproveitando ao maximo as habilida-
des, competncias e outros predicados que formam o conhecimento dos colaboradores de uma empresa.
Lembrem-se o quadro funcional de uma empresa nico, o que lhes confere subjetividade.

80
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Podemos constatar ento que nenhuma empresa pode copiar o modelo de competncia da outra em
funo de ser um processo que passa pelo aspecto comportamental de seus membros. Para ele ad-
ministrar o comportamento organizacional , portanto essencial para o sucesso empresarial; Como forma
de constatao e analise dessas ideias vamos partilhar a seguir suas opinies:

Definio
Comportamento Organizacional campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender e modificar o compor-
tamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definio de comportamento organizacional encontram-se trs
consideraes importantes:

1 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais com conversar com colegas
de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. Porm, tambm lidar com aes internas, como
pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as aes externas.
2 O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como individuo quanto
como membros de unidades sociais maiores.
3 O comportamento organizacional tambm analisar o comportamento dessas unidades sociais maiores
grupos e organizaes por si. Nem por grupos nem por organizaes se comportam do mesmo jeito que
uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores no podem ser explicada somente como
resultados de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos
grupais ou organizacionais.

O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940,
quando pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes
de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido a unificao. Atualmente,
encontra-se dividido em trs reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o
comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comporta-
mento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia
poltica.

a) Comportamento microorganizacional
Comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do individuo ao
trabalhar sozinho. Trs reas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorgani-
zacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a
psicologia clinica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial
cm suas teorias sobre a seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho.
Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma orientao claramente psicologia.
Entre as questes por ele examinadas, esto: quais os efeitos das diferenas de aplicaes sobre a produti-
vidade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionrios a
desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-
no estressante?

81
Psicologia Aplicada a Administrao

b) Comportamento mesoorganizacional
Comportamento mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre outras duas reas do com-
portamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pesso-
as que trabalham em equipes e em grupos. Alm de compartilhar origens com as outras reas do compor-
tamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos
campos da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionalista, que forneceram teorias sobre
tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional busca
respostas para questes como: quais formas de socializao incentivam os que trabalham junto a cooperar
entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinao de aptido entre os
membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Com gerentes podem determinadas que lder
potencial ser o mais eficaz?

c) Comportamento macroorganizacional
Comportamento macroorganizacional diz respeito a compreenso dos comportamentos de empresas
internas. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas
principais: a psicologia, com suas teorias sobre estruturas, status social e relaes institucionais; a cincia po-
ltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a antropologia, com suas teorias sobre
simbolismo, influencia cultural e analise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competies e
experincias. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes:
de que forma o poder adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos
podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutu-
ra organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstancias que a
envolvem?
Compartilhamos com mais essa forma de analise sobre o estudo das interaes e intervenes no
meio empresarial, mas no podemos deixar de observar que para a ocorrncia de interveno se faz neces-
srio compreendermos a cultura organizacional.
Retornamos para isto o texto produzido pelo professor Gustavo Arruda.

1.2 Cultura Organizacional

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos em-


pregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende
alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas
pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuida-
do e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organiza-
cionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais
como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.

Normas, valores, recompensa e poder.


Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A
norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser
explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem

82
Curso Distancia de Graduao em Administrao

as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvol-
vida e eficaz ser uma organizao.

Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao
constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, conseqen-
temente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem
se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a
organizao.

Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: as pessoas se comportam


como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo. Portanto, indispensvel, no desenvol-
vimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendi-
mento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados.

Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de
centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao um ponto bsico para o suces-
so do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreen-
der como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

1.3 Clima e Cultura Organizacional

O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa.
Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspec-
tos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes.
Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo
de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das
pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de
vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O


clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes
imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do
trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura
organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo
um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso
da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues
relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.

83
Psicologia Aplicada a Administrao

Processo Decisrio
A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continu-
amente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer
objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponde-
rar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias
alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada.
As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma seqncia de
passos ou fases que se sucedem.
Dai o nome processo decisrio para se descrever as seqncias de fases que so quatro:
a) Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a res-
peito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico.
b) Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos al-
ternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da
necessidade ou alcance do objetivo.
c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos
de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os bene-
fcios.
d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma
alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais cursos alternativos.

Tomada de deciso
O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropria-
dos para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises.
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses.
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empre-
sa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do
mundo para lidar com as condies modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As pro-
gramveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis
constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir
e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados.

Quanto ao nvel em que so tomadas:


a) Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente.
So tomadas no nvel institucional.
b) Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organi-
zacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa.
c) Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa
encarregadas de realizar a tarefa tcnica.

84
Curso Distancia de Graduao em Administrao

As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber:


a) Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza
ou evento futuro.
b) Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da
natureza. Porm, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores podem
atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc.
c) Certeza: o administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias
alternativas de cursos de ao para resolver o problema.

85
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Relacione as principais caractersticas da cultura organizacional.

2 Como se explica o clima organizacional em uma empresa?

3 O que um processo decisrio?

86
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.4 As Organizaes

Organizao Formal e Informal


O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de
trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do
comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou ampla-
mente do plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de compor-
tamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio
com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento ado-
tado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres
no coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou
mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos
e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao
planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto
das personalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao
formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no pode nunca refletir ade-
quada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano
abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao
formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia
to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas pode
tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

1.5 Organizaes que Aprendem

O treinamento e seu processo histrico:


Brasil sculo passado Predominncia do trabalho artesanal.
Primeira Guerra Mundial - esforo gradual para substituio de bens de consumo importados plos
produzidos internamente (mecanizao do trabalho).
Influncia do desenvolvimento econmico sobre o sistema educacional brasileiro - surgem as Escolas
de Ensino Profissionalizante (mais integradas s necessidades da mo-de-obra do mercado). 1920 1994 -
Poltica Educacional no capaz de atender s necessidades do mercado de trabalho. Surgem os rgos de
Treinamento nas Empresas. No incio restrito s empresas industriais, posteriormente abrangente a todas as
organizaes. Hoje se fala em desenvolvimento de pessoas que acreditar que a palavra treinamento restringe-
se ao aspecto operacional.

87
Psicologia Aplicada a Administrao

Conceito tradicional de treinamento:


Indivduo X Mquina (adestramento do operrio ao processo de produo).

Conceito moderno de treinamento (desenvolvimento de pessoas)


O indivduo o centro da ao. (visa aumento da produtividade por meio da capacidade e da integra-
o do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando maior satisfao e bem estar social).

Na empresa:
Setor de treinamento:
Diagnosticar (levantar necessidades)
Coleta de Dados, atravs de questionrios, entrevistas, observaes, reunies, etc.
Anlise de Dados: da organizao, da operao e do indivduo.
Planejar
Desenvolver ou Encaminhar para treinamentos fora da empresa
Acompanhar
Avaliar
Feedback

Por que treinar ou educar?


O que treinar?
Pode-se considerar como um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os
indivduos a desenvolverem suas capacidades.

O que visa o treinamento?


1. Aprender o mtodo certo de trabalho.
2. Alcanar um nvel satisfatrio de desempenho de trabalho.
3. Adquirir capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras.

Finalidades de um programa de treinamento:


1. Aperfeioar o conhecimento e as habilidades de trabalho.
2. Receber informaes.
3. Modificar as atitudes. (desenvolver atitudes mais favorveis)
Treinar: aumentar o conhecimento e percia ao realizar determinado trabalho ou tarefa.
Educar: processo amplo de desenvolvimento, aumento de conhecimento geral, modificao de com-
portamento geral ou no meio do qual participa.

88
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Aprendizagem x Desempenho:
O processo de aprendizagem fator importante na estruturao do comportamento humano. H
mtodos apropriados para a aprendizagem. preciso entender as vrias maneiras de aprender.

Aprendizagem:
Processo atravs do qual uma mudana (ou reformulao) de comportamento ocorre como resultado
de prtica ou experincia.

Estmulo / Impulso / Reao / Reforo


Estilos de aprendizagem:
1. Experincia Concreta.
2. Observao e Reflexo.
3. Formao de conceitos abstratos e generalizao.
4. Aplicao dos conceitos em novas atribuies.

No h aprendizagem se o indivduo no sente necessidade de aprender


No se deve programar um treinamento, se no houver o desejo de aprender.
A insatisfao consigo prprio e com o seu desempenho leva o indivduo a participar ativamente das
atividades de treinamento.

Desempenho:
a demonstrao do aprendido, que pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao, temperatura
ambiente.

Planejamento de um programa de treinamento


O planejamento cuidadoso de um bom programa de treinamento exige respostas s perguntas:
1. QUE habilidades, conhecimentos e atitudes devem ser objeto de treinamento?
2.QUEM deve ser treinado?
3.COMO deve realizar-se o treinamento?
4.ONDE E QUANDO deve realizar-se o treinamento?
5.POR QUE se deve realizar o treinamento?

Os treinamentos podem ocorrer:


- Local de Trabalho;
- Treinamento de Vestbulo;
- Fora do local de trabalho;
- Treinamento Integrado.

89
Psicologia Aplicada a Administrao

Indicadores de necessidade de treinamento:


Indicadores a priori: so os eventos que - se acontecerem - proporcionaro necessidades futuras de
treinamento, facilmente previstas:
- expanso da empresa e admisso de novos empregados;
- reduo do n. de empregados;
- mudanas de mtodos e processos de trabalho;
- substituies ou movimentao de pessoal;
- falhas, licenas e frias de pessoal;
- expanso dos servios;
- mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
- modernizao do maquinrio e equipamentos;
- produo e comercializao de novos produtos e servios.

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamentos no aten-


didos.
a) Problemas de Produo:
- qualidade inadequada da produo;
- baixa produtividade;
- avarias frequentes em equipamentos e instalaes;
- comunicaes defeituosas;
- tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado;
- despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;
- excesso de erros e desperdcios;
- elevado n de acidentes;
- pouca versatilidade dos empregados; etc.

b) Problemas de Pessoal:
- relaes deficientes entre o pessoal;
- nmero excessivo de queixas;
- pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
- falta de cooperao;
- falhas e substituies em demasia;
- dificuldades na obteno de bons elementos;
- tendncia a atribuir falhas aos outros;
- erros na execuo de ordens; etc.

90
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Mtodos de treinamento e desenvolvimento de Pessoas:

Demonstrao (Workshop, Oficina);- Filmes;- Slides e TV;- Conferncias;- Aula;- Estudo de casos;-
Role-playing;- Task-model (tarefas q.estimulam discusses sobre fatores crticos);- Rodzio de cargos;- Trei-
namento de sensibilidade.
Pelo menos uma vez na vida, cada um de ns experimentou a sensao de pertencer a uma grande
equipe. No s pelos resultados que ela alcanou, mas pelo esprito de luta, a confiana mtua, a sinergia
dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe j nasce assim. Grandes equipes so organizaes que aprendem, con-
juntos de indivduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a verdadeira aprendizagem
est intimamente relacionada com o que significa ser humano (Senge, 1990, p. 22). Dessa forma, grandes
equipes so organizaes que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas
percepes e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenas e opinies (ciclo de aprendizado pro-
fundo).
As organizaes que aprendem j foram inventadas, mas ainda no so um modelo fcil de se repro-
duzir, no sendo ainda, dessa forma, uma inovao. A inteno deste sumrio executivo fornecer uma
viso geral da formulao terica proposta por Peter Senge, em seu clebre livro A Quinta Disciplina (1990).
Peter M. Senge diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio Sistmico na Faculda-
de de Administrao Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), alm de um dos fundadores
da firma de consultoria Innovation Associates. Alm do best-seller referido, este trabalho tambm se baseia
no livro intitulado A Quinta Disciplina Caderno de Campo (1994), em que Senge traduz os conceitos
tericos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores.
Por essa razo, optou-se por no respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a
poder mesclar contribuies de ambas as obras. De maneira geral, a seqncia adotada arbitrria e reflete
a percepo do cerne da contribuio de Peter Senge literatura de administrao, sob a tica dos autores
deste sumrio.

91
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Qual a importncia do treinamento para a melhoria da formao de sua mo de obra?

2 Treinar o mesmo que desenvolver pessoas? Explique por qu?

92
Curso Distancia de Graduao em Administrao

1.6 D-me uma alavanca... e moverei o mundo.

As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua ca-
pacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padres de comportamento novos e abran-
gentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras
separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem
competitiva sustentvel.
Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as orga-
nizaes devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades
materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o
que distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de determinadas
disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso
pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce es-
piritual da organizao que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender
no podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo
que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas mais altas aspiraes.
Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em prtica por serem
conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluem idias arraigadas e paradigmas que in-
terferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso.
Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as pessoas dem o melhor
de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar
da aceitao. Assim, os lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela ser
assimilada automaticamente.
Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e no o indivduo. O
dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais
rpido e a organizao tambm.
Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em
um corpo coerente de teoria e prtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o raciocnio
sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
partes (Senge, 1990, p. 21).
A palavra metania significa mudana de mentalidade e talvez seja a denominao mais exata para
descrever o que acontece numa organizao que aprende.
A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e
tambm de aprender visando sobrevivncia e adaptao. Entender o significado de metania enten-
der o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alterao fundamental no processo de mudana
mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende,
mas sim uma nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no
basta necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.

93
Psicologia Aplicada a Administrao

1.7 As Deficincias de Aprendizagem

As organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de aprendizagem. So sete


os tipos de deficincias.

a) Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso
de relao com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados no so os esperados. Ento, como
fica muito difcil descobrir as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido.
b) O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois no enxergamos que as
nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no termos viso sistmica delas.
c) A iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas mais difceis, mas
muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada: as pessoas buscam combater o inimigo l fora em
vez de perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas.
d) A Fixao em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de eventos, porm
as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de mudanas graduais. A aprendizagem no
pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
e) A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas maiores ameaas vm de mu-
danas graduais, embora no estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos
eventos. Apesar disso, necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais ameaas.
f) A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a experincia, todavia nunca ex-
perimentamos diretamente as conseqncias das nossas aes mais importantes.
g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem que no sabem uma
resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes so repletas de pessoas qualificadas
para isso.

1.8 As Leis da Quinta Disciplina

Os Problemas de hoje vm da soluo de ontem


Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na verdade, deveramos re-
cordar as solues que demos para outras questes parecidas no passado. Solues que transferem o proble-
ma de uma parte do sistema para outra no so detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema no
so os mesmos que o herdaram novamente.

Mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta.


Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os
benefcios da interveno. A isso se d o nome de feedback de compensao. Quanto maior o nosso es-
foro ou mais agressiva for a interveno, sem perceber contribumos mais para o aparecimento de novos
obstculos.

94
Curso Distancia de Graduao em Administrao

O comportamento melhora antes de piorar


O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o benefcio de curto prazo e o
prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e, devido defasagem, talvez leve muito
tempo para que o problema volte a se manifestar.

A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro.


Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo para os problemas fosse
fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e acabamos adotando um pensamento no-
sistmico.

A cura pode ser pior do que a doena


A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de voltar a elas recorrer.
As melhorias incrementais de curto prazo que levam a esse procedimento. No pensamento sistmico,
chamamos a isso de transferncia de responsabilidade a um interventor. A transferncia de responsabilidade
para algum faz com que posteriormente dependamos dessa pessoa e no mais possamos assumir o controle
da situao sozinhos.

Mais rpido significa mais devagar


O ritmo ideal muito mais lento do que o mais rpido possvel. Os princpios sistmicos podem gerar,
como desculpa, a inatividade, ou seja, no fazer nada em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas,
na verdade, a perspectiva sistmica no a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora
e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas.

Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao


A origem das nossas dificuldades no est em outros problemas e nem em adversrios, mas sim em
ns mesmos. Nos sistemas complexos, a causa indireta de um efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da
sua manifestao, o que pode levar terceira lei (j enunciada anteriormente): o comportamento melhora
antes de piorar. As nossas aes passadas podem criar as dificuldades futuras.

Pequenas mudanas podem criar grandes resultados...


... mas freqentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias.
Embora o pensamento sistmico ensine que as solues bvias no funcionam a longo prazo, ele
tambm mostra que as pequenas aes bem focalizadas produzem melhorias significativas, desde que atuem
no local certo. Denominamos esse princpio de alavancagem.
As mudanas de alavancagem podem resolver um problema, entretanto no trivial descobrir onde
se encontra o ponto de apoio mais apropriado para tal soluo. As mudanas no so bvias para a maioria
dos integrantes do sistema, a menos que se conheam as foras envolvidas. Devemos pensar em termos de
processos de mudana.
Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo.
Geralmente pensamos em opes rgidas do tipo esse ou aquele. Porm, mesmo que tenhamos
de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser
melhoradas ao longo do tempo.

95
Psicologia Aplicada a Administrao

Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos


necessrio que enxerguemos todo o sistema como responsvel pelo problema criado. As organiza-
es geralmente so projetadas de forma a dificultar que as pessoas vejam as interaes entre as reas. Muitas
vezes, em um problema complicado, no se enxergam os pontos de alavancagem, pois ele est nas interaes
e no podemos visualiz-lo analisando apenas as partes.
No existem culpados. Voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. Portanto
razovel concluir que a cura para as tormentas est no seu relacionamento com o inimigo.

Quinta disciplina: o pensamento sistmico


O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de interligao que permite ver os
padres de mudana e no apenas eventos isolados. O pensamento sistmico o antdoto para a sensao de
impotncia causada pela era da interdependncia; atravs dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes
e discernir as mudanas de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistmico a pedra fundamental que
determina como as organizaes que aprendem pensam a respeito de seu universo. Nem sempre fazer o
bvio produz o resultado imediato e desejado.
Existem dois tipos de complexidade a complexidade de detalhes e a complexidade dinmica. Na
primeira, os efeitos das intervenes, ao longo do tempo, no so bvios, e as relaes de causa e efeito so
sutis. A complexidade dinmica aparece quando os efeitos so diferentes a curto e a longo prazo, quando
as conseqncias so diferentes nas diversas partes do sistema e quando as intervenes bvias produzem
conseqncias no-bvias.
Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em compreender a complexidade
dinmica e no a de detalhes. Curiosamente, a maioria das pessoas focaliza a sua ateno na complexidade
de detalhes, acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que a anttese do
pensamento sistmico).
A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de mentalidade, preconizando os
inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito, assim como processos de mudana em
substituio a fotos instantneas. O pensamento sistmico parte do conceito de feedback que revela como
as aes podem se neutralizar uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar a enxergar
padres mais profundos.
A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est nossa primeira limitao. No
podemos ver somente as estruturas individuais e ignorar a estrutura subjacente, o que causaria sensao de
impotncia em situaes mais complexas.
Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo influenciado por
ele.
Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio acelerado. Muitas vezes,
podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem, criando conseqncias amplificadas (crcu-
los viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente
ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar,
interromper ou at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o
segundo elemento bsico do pensamento sistmico.
O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento orientado para uma
meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na administrao, o que dificulta a quebra de
processos de equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo
de equilbrio.

96
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de
reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem
mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto
essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia
mudana, devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas
e nos relacionamentos de poder associados a ela.
As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as
conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo
se aprendermos a reconhec-las e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmi-
ca. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no
identificada nem compreendida.
As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando
so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito con-
trrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente proble-
mticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento
sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

Arqutipos Sistmicos
Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que determinam o ritmo da
mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e com as quais precisamos aprender a tra-
balhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Es-
ses arqutipos sistmicos ou estruturas genricas so os segredos para aprendermos a ver as estruturas
em nossas vidas pessoais e organizacionais.
Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so especficos, algo que
se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos se repete em uma grande variedade de
situaes gerenciais. O seu domnio coloca a organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica.
O propsito dos arqutipos recondicionar as nossas percepes para que sejamos capazes de identificar
as estruturas em ao e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem
mudanas em alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so compostos de processos de reforo,
processos de equilbrio e defasagens.

Arqutipo
a) limites ao crescimento
Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundrios
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre que, depois de um boom inicial, o crescimento se
torna uniforme. O crescimento pode ficar to lento que a espiral de reforo pode se inverter. O importante
no forar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam.
No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos fazendo, mas, quando os
resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inteis.
Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de equilbrio e no no loop
de reforo. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, necessrio identificar e alterar o
fator limitante. No entanto essa uma ao contnua, pois quando eliminamos uma fonte de limitao, o
crescimento acaba encontrando outra (num fenmeno parecido com a transferncia de gargalos).

97
Psicologia Aplicada a Administrao

b) transferncia de responsabilidade
As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus
problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para solues fceis que so paliativas. Em ltima ins-
tncia, no alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem,
assim, a capacidade para de fato resolver problemas.
Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e solues rpidas que resol-
vem a questo no curto prazo. No processo de transferncia de responsabilidade, podemos optar por duas
solues: a primeira a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental,
que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasa-
gem).
Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de responsabilidade fica evi-
dente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as solues paliativas
sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependncia em relao
s solues rpidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentrao em solues fundamentais.
Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele surge com maior inten-
sidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra soluo paliativa, criando um crculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos lidar com o enfra-
quecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar
a viso de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar
respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitao para encontrar respostas fun-
damentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta
definitiva cessa, e a transferncia de responsabilidade se instala.

O princpio da alavancagem

O principal resultado prtico do pensamento sistmico a alavancagem, a identificao de onde as


aes e as mudanas nas estruturas, podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, os
melhores resultados provm das pequenas aes bem focalizadas e no de grandes esforos. As formas de
pensar no-sistmicas so particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar mu-
danas de baixa alavancagem: focalizamos os sintomas em que o estresse maior. Dessa forma, produzimos
apenas resultados de curto prazo.
O propsito dos arqutipos sistmicos ajudar-nos a enxergar as estruturas e, ento, encontrar pon-
tos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas encontram causas para culpar pelos
problemas: no reconhecemos as causas sistmicas mais profundas do crescimento no-sustentado. Com a
ajuda dos arqutipos sistmicos, podemos entender as causas e, em muitos casos, formular polticas bem-
sucedidas. Muitas vezes, as causas de declnio no resultam da falta de informaes, mas sim do fato de no
se conseguir enxergar as estruturas subjacentes aos fatos.
Como pensadores sistmicos, devemos sempre procurar nas empresas um sinal, qualquer coisa que
identifique um arqutipo. Teramos de identificar, primeiro, o principal sintoma do problema e, em seguida,
as respostas paliativas e fundamentais.
A arte do pensamento sistmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis
das organizaes, em meio a todos os detalhes, presses e problemas a ela inerentes e presentes em todos
os contextos gerenciais. A essncia de dominar o pensamento sistmico como disciplina gerencial est na
identificao de padres, enquanto os outros vem apenas eventos e foras contra as quais reagir.

98
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Quais so as caractersticas bsicas das organizaes que aprendem?

2 O que vem a ser deficincia de aprendizagem nas organizaes?

3 O que o pensamento sistmico?

99
Psicologia Aplicada a Administrao

1.9 Domnio Pessoal

As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Essa dis-
ciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois s atravs dela se pode chegar ao
aprendizado organizacional. O domnio pessoal vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extra-
polando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se dois movimentos
subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato importante para ns, enquanto o se-
gundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposio do objetivo pessoal
(o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao
ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente, busca a sua resolu-
o.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de informaes ao expan-
dir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domnio pessoal
sugere um dado nvel de proficincia em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a reviravolta da or-
dem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa disciplina seja contraproducente no
ambiente organizacional. Por essa razo, preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado
dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados
com os da organizao, atravs do estabelecimento de metas travestidas de cenouras que s fazem elimi-
nar a motivao intrnseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado uma vonta-
de inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivao intrnseca para o trabalho. Em
vez da mera aceitao, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d
atravs do constante exerccio do domnio pessoal.

Modelos Mentais
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos mentais. Muitas idias
novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e
profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses
paradigmas, a traz-los tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos.
Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de percepo. Duas pessoas
no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno, pois impregnam a sua percepo sensorial (que pode
ser a mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos.
Para lidar com essa disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar
inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a conhecemos foi
cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos 40. Desde ento, ela tem sido
aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administrao.
Quanto cognio, o termo refere-se tanto aos mapas tcitos semipermanentes do mundo que as pessoas
retm em sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas constroem
como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223).
Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a todo instante. pre-
ciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens mltiplas para que os nossos paradigmas aflorem
e possamos reconhec-los, tanto no mbito pessoal quanto no da organizao.
Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do raciocnio sist-
mico, portanto os administradores precisam aprender a rev-los (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram

100
Curso Distancia de Graduao em Administrao

que eles so sistematicamente defeituosos, porquanto no capturam as relaes de feedback crtico, calculam
mal o tempo de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que no necessariamen-
te correspondem ao ponto de maior alavancagem.
O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos
que reconhecem padres de mudana de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padres
(arqutipos sistmicos).

Viso Compartilhada
Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial pode causar ambigida-
de (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia que est nas cabeas, mas sim uma fora
inculcada no corao das pessoas. Essa disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporcio-
na foco e energia.
Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a em-
polgao dos membros da equipe. Uma estratgia bem-sucedida para construir uma viso efetivamente
compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir.
Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um propsito profundo
que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para entender o propsito ltimo de uma
empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso
normalmente carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem
todas as vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder nico de
engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as vises devem resultar
da reflexo de muitas pessoas em conjunto.
As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente [com a organizao],
tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais,
muitas vezes esse senso compartilhado tcito obscurecido em meio cultura organizacional predominante
e s prticas convencionais do dia-a-dia.
Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em que as pessoas,
em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O
contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de um processo coerente de reflexo e conversao.
Assim, como no domnio pessoal, existe uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge,
quando temos quadros claros da nossa viso da realidade organizacional presente.
O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a
viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar
at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos
que esperamos alcanar dentro em breve).
Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa com o raciocnio
sistmico. Nos ltimos tempos, muitos lderes entraram na onda da Administrao por Objetivos (APO), es-
tabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado.
Porm h que se reconhecer que o objetivo s se transforma em fora viva quando as pessoas acreditam
que podem construir seu futuro (Senge,1990, p. 209).

Aprendizado em equipe
Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do aprendizado coleti-
vo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos isolados.

101
Psicologia Aplicada a Administrao

A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de energia. Todos podem
estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem no estar contribuindo efetivamente
para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um
processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus
membros realmente desejam alcanar.
claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso compartilhada. Par-
tindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia coletiva maior que a soma das inteligncias indivi-
duais, abrindo oportunidade para o aprendizado coletivo.
Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da discusso. No dilogo,
ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e delicadas, onde cada um escuta as idias do
outro, sem manifestar sua opinio, ao passo que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas
diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na
ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente complementares, po-
rm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino existente entre as duas prticas e passar
conscientemente de uma para outra.
A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, um com o outro) e logos (pa-
lavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo.
J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos.
Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que promove a
fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das discusses improdutivas, porquan-
to os participantes no esto meramente envolvidos em guerras de argumentao autopromocionais.
Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um repertrio de tcnicas, abran-
gendo habilidades de reflexo e inquirio colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas
sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essncia a razo ltima das organizaes que
aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma
linguagem comum. A contabilidade financeira a linguagem universal dos negcios, entretanto lida com
a complexidade de detalhes e no com a complexidade dinmica. Os arqutipos sistmicos fornecem essa
linguagem bsica comum a todos os membros da organizao.

1.10 O Todo maior que as partes que o compe

O cerne da viso holstica est fundamentado na premissa de que o todo indivisvel, sendo que a
quinta disciplina raciocnio sistmico busca justamente recuperar essa fragmentao, oriunda dos nossos
bancos de escola.
Fazemos parte, em ltima instncia, do mesmo universo criativo e, por essa razo, interagimos mutu-
amente. A separao do todo em sistemas provm de uma necessidade didtica e cientfica, mas acabou ge-
rando um profundo distrbio de percepo na civilizao moderna. Para apreender a fundo a interconexo
entre os fenmenos, devemos remover a separao existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam.
S assim, estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.

102
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofun-
damento dos temas at aqui abordados, su-
gere-se as seguintes leituras:

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So


Paulo: Editora Best Seller, 1990.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD,
Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001 55
SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina
caderno de campo: estratgias para cons-
truir uma organizao que aprende. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1994.

103
Psicologia Aplicada a Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 Explique a importncia dos modelos mentais.

2 A viso compartilhada pode ser comparada com a aprendizagem em equipe?

3 Porque o todo maior que as partes?

104
Mdulo

IV

Patologias Funcionais:
Uma Introduo as
Patologias do trabalho
Objetivo
Este mdulo, visa oferecer uma viso abrangente das relaes entre trabalho e
sade e como so complexas as relaes entre trabalho e qualidade de vida, bem como
o reconhecimento de que as doenas do trabalho esto determinadas de acordo com o
contexto poltico e social. O processo sade-doena dos trabalhadores como e por que
adoecem e morrem, e como so organizadas e atendidas suas necessidades de sade
pode ser considerado uma construo social diferenciada no tempo, lugar e dependente
da organizao das sociedades

Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao

1 Uma introduo s patologias do trabalho

No sculo XVI, j se descreviam as primeiras relaes entre trabalho e doena, mas apenas em 1.700,
no sculo III, foi que se chamou ateno para as doenas profissionais, quando o italiano Bernardino Rama-
zzi publicou o livro De Morbis Artificum Diatriba (As Doenas dos Trabalhadores). Nesta obra, ele des-
creve, com extraordinria preciso para a poca uma serie de doenas relacionadas com mais de 50 profisses
diferentes. Diante disso, Ramazzi foi cognominado o Pai Medicina do Trabalho, e, as perguntas clssicas
que o mdico faz ao paciente na anammese clinica foi acrescentada mais uma: Qual a sua ocupao?.
O advento da Revoluo Industrial ocasionou o surgimento das fabricas, as quais passaram a empregar
grande parte populao, multiplicando as ocupaes e trazendo, como conseqncia, uma serie de proble-
mas de sade.. Com isso, surge tambm a necessidade de o medico entrar nas fabricas e dedicar ateno ao
trabalhador e as condies de trabalho.
Na Inglaterra, bero da Revoluta Industrial, j em 1830, apareciam os primeiros mdicos de fabrica.

1.1 Panorama Atual nas Organizaes

As relaes entre trabalho e sade so complexas e o reconhecimento das doenas do trabalho de-
terminado de acordo com o contexto poltico e social. O processo sade-doena dos trabalhadores-como e
por que adoecem e morrem, e como so organizadas e atendidas suas necessidades de sade pode ser con-
siderado uma construo social diferenciada no tempo, lugar e dependente da organizao das sociedades
(Dias, 2000).
No Brasil em 2001 de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), o n-
mero de pessoas de 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referncia foi de 75.458.172, deste
total apenas 34.490.500 (45,7%) eram contribuintes do Instituto de Previdncia, mostrando o crescimento
do trabalho sem registro e sem garantias para os trabalhadores.
Ao revolucionar as formas de utilizao e de transmisso de informaes, a introduo da microele-
trnica conduziu incorporao de novos equipamentos e procedimentos aos processos de trabalho possi-
bilitando a integrao entre sistemas produtivos em nveis cada vez mais complexos. Vivemos um perodo
de intensas modificaes dos processos de trabalho. Ao longo das ltimas dcadas, uma nova forma de
trabalhar e de produzir vem sendo construda, com implicaes sociais relevantes no mbito das relaes
do trabalho e da gerao de empregos: substituio de postos de trabalho; exigncias de maior qualificao
profissional; surgimento de novas categorias profissionais e intensificao do ritmo de trabalho.
Mendes (2003) analisando o objeto da Doena no Trabalho ou Patologia do Trabalho inclui o es-
tudo do sofrimento, dano ou agravo sade, causado, desencadeado, agravado pelo trabalho ou com ele
relacionado. Historicamente o conceito de doena transita entre o subjetivo e o objetivo, entre o individual e
o coletivo, entre o fsico e o mental. Este autor identifica duas dimenses das doenas: uma dimenso indi-
vidual onde a noo de dano ou agravo sade fortemente influenciada por valores culturais, variando de
acordo com o nvel de sensibilidade e idiosincrasias de cada pessoa: e outro de dimenso populacional que
resultante do complexo somatrio das dimenses individuais, socialmente definidas em funo da dinmica
de padres culturais, econmicos, polticos, cientficos e do conhecimento/informao. As noes so di-
versas no correr do tempo, num dado momento e em diferentes sociedades.
O reconhecimento de uma doena com associada ao trabalho no Brasil feito pelo Ministrio da
Previdncia Social e representa uma construo social, relacionada com o conhecimento cientfico existente,
com as caractersticas do processo de produo e de acordo com a capacidade de reivindicao dos trabalha-

108
Curso Distancia de Graduao em Administrao

dores. No artigo 140 da Lei No. 8.213 de 24/7/1991 so caracterizadas as doenas do trabalho incluindo
a doena profissional, entendida como a produzida ou desencadeada pelo exerccio de trabalho peculiar a
determinada atividade e a doena do trabalho, entendida como a adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relaciona diretamente, desde que constante no
Anexo II do Regulamento da Previdncia Social, aprovado pelo Decreto No. 3048 de 6 de maio de 1999.
Analisando as doenas do trabalho notificadas atualmente no Brasil constata-se um perfil heterogneo
de patologias, correspondente s diferentes situaes de trabalho que incluem formas de produo arcaicas
e empresas de tecnologia de ponta, levando a persistncia de doenas relacionadas agentes especficos re-
conhecidos h muito tempo como a slica ou o rudo e ao mesmo tempo com doenas associadas s novas
tecnologias, tais como os distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho, as reaes de estresse e os
distrbios cardiovasculares.

1.2 Doenas Ocupacionais

Conceituao
Para a Medicina do Trabalho, so de grande importncia o diagnostico e a preveno das doenas
ocupacionais.
Pode-se definir Doena Ocupacional como sendo toda molstia causada pelo trabalho ou pelas con-
dies do ambiente em que executado.
A Legislao Brasileira define as doenas profissionais ou do trabalho no do Decreto 2.172, de 05
de maro de 1997, artigo 132, incisos I e II, e do Anexo II, equiparando-a, para todos os efeitos legais, ao
acidente do trabalho. Diz ainda, no artigo 132, pargrafo 2o do Decreto 2.172, que, em caso excepcional,
constatando-se que uma doena no esteja includa na relao constante do Anexo II resultou de condies
especiais em que o trabalho executado e com ele se relacione diretamente, a previdncia social deve equi-
para-la ao acidente do trabalho. A relao dos agentes patognicos causadores de doenas profissionais. As
doenas ocupacionais causadas por tais agentes, se presentes nas atividades constantes da listagem anexa,
dispensam a necessidade de vistoria do local de trabalho.
Devemos frisar que, embora sejam causados pelo trabalho, inmeros casos de doenas ocupacionais
no esto na relao acima. Os mais importantes so os de dermatoses (doenas de pele) ocupacionais, que
correspondem cerca de 50% dos atendimentos em servios de assistncia medica a doenas profissionais,
ou seja, so inmeros casos de irritao, alergias etc., que no esto no Anexo IV do Decreto 2.172. H ainda
os casos e bronquite em trabalhadores sensveis, causadas por substancias qumicas, e que esto tambm,
evidentemente, relacionadas diretamente com o trabalho e no constam do anexo. Esses quadros podem
ser classificados como doena profissional quando nexo entre a molstia e o trabalho for estabelecido pelo
mdico.

1.3 Agentes Provocadores de Doenas Ocupacionais

O impacto do ambiente de trabalho geralmente direto e imediato: um funcionrio pode ferir-se ou


morrer no trabalho. Outras vezes, o trabalho afeta a sade por um longo perodo: a pessoa pode ser exposta
a agentes fsicos, qumicos e/ou biolgicos. Certas ocupaes tm maior probabilidade do que outras de
apresentar cada uma dessas fontes, apesar de os funcionrios, na maior parte das ocupaes, podem encon-
trar qualquer uma delas.

109
Psicologia Aplicada a Administrao

As mais adversas condies de trabalho so discutidas e apresentadas em congressos seminrios e


encontros da CIPA (comisso interna de preveno ao acidente de trabalho), com o objetivo de estudar e
minimizar os efeitos das condies adversas do ambiente de trabalho. Uma atmosfera de segurana a n-
fase dada por especialistas na rea. No entanto o enfoque que adotamos nos conduz ao estudo de questes
de psicologia da sade ocupacional (PSO), uma nova subrea da psicologia (e de outras disciplinas, como
medicina e sade publica) que se dedica a estudar os fatores psicolgicos que contribuem para a sade e o
bem-estar ocupacionais. Reaes psicolgicas que prejudiciais ao bem estar emocional. Doenas graves e
leses esto quase sempre associadas com algum tipo de angustia e trauma psicolgico, principalmente quan-
do a pessoa ficou incapacitada. Os dados coletados conduzem a abordagem dos cinco agentes mais comuns
na produo de ferimentos e doenas no trabalho:

- Doenas infecciosas
- Rudo excessivo;
- Movimentos repetitivos;
- Substancias txicas;
- Violncia no ambiente de trabalho.

110
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1. O trabalho contribui para a sade fsica e o bem estar emocional dos funcionrios?

2. Explique como se deu o desenvolvimento do estudo das patologias do trabalho?

111
Psicologia Aplicada a Administrao

1.4 Estresse Ocupacional

Conseqncias no Organismo
Todas as pessoas j experimentaram o estresse uma vez ou outra na vida. Fazer uma prova uma
situao estressante para a maioria dos estudantes. Na maioria dos trabalhos, existem situaes considera-
das estressantes. O estresse pode afetar o organismo de diversas formas e seus sintomas podem variar de
pessoa para pessoa. Existe uma sensibilidade pessoal que reage quando enfrentamos um problema, e essa
particularidade explica como lidamos com situaes desafiadoras, decidindo enfrent-las ou no. No so s
situaes ruins que nos deixam estressados. Todas as grandes mudanas que passamos na vida so situaes
estressantes, mesmo se elas forem boas e que esteja nos fazendo felizes. A necessidade de ajuste deixa o
organismo preparado para lutar ou fugir, aumentando a presso arterial e a freqncia cardaca, e contrain-
do msculos e vasos sanguneos. Na natureza esta adaptao necessria visto que o animal precisa tomar
uma deciso rpida de defesa ou ataque, mas em se tratando de seres humanos que convivem com diversas
situaes estressantes, esta reao pode ser prejudicial. O excesso de estresse pode causar desde dores pelo
corpo e queda de cabelo at sintomas srios como hipertenso e problemas no corao. O fato de um evento
emocional como o estresse afetar o organismo se deve ao ntimo relacionamento entre o sistema imunolgi-
co (defesa), sistema nervoso (controle) e sistema endcrino (hormonal). Por isso um estresse intenso pode
afetar qualquer um desses sistemas levando diversidade dos sintomas do estresse. E conseqentemente
levando os funcionrios a um comportamento contraproducente.

O processo do estresse ocupacional


Ser capaz de se dar bem com outras pessoas um elemento importante do bem-estar e no conseguir
isso pode ser uma fonte grave de tenso. Uma vez que as pessoas que trabalham passam tanto tempo no
trabalho, as relaes sociais com colegas podem ser das mais importantes. O conflito interpessoal e relaes
insatisfatrias com os demais podem resultar em diversas tenses. Para compreender o estresse no trabalho,
deve-se primeiro entender as diferentes concepes envolvidas no processo. O desgaste no trabalho uma
provvel reao negativa do funcionrio a um fator estressante, como ansiedade, frustrao ou sintomas
fsicos, como dores de cabea. Pesquisadores dividiram os tipos de desgastes em trs categorias.

Reaes psicolgicas: Raiva; Ansiedade; Frustrao; Insatisfao no trabalho; Apatia; Memria fra-
ca; Tiques nervosos; Isolamento e introspeco; Sentimentos de perseguio; Desmotivao; Autoritarismo;
Irritabilidade; Emotividade acentuada; Ansiedade...

Reaes Fsicas: Tonturas; Dores de cabea; Indigesto; Dores musculares; Insnia; Taquicardia;
Alergias; Insnia; Queda de cabelo; Mudana de apetite; Gastrite; Dermatoses; Esgotamento fsico...

Reaes comportamentais: Acidentes; Uso de substncias psicoativas; Rotatividade.

Alguns sintomas Psicolgicos: Estresse social pode matar?


Pesquisadores americanos descobriram que o estresse social pode dar incio a um processo de destrui-
o do sistema imunolgico, levando morte. Esta foi a concluso de uma pesquisa feita com ratos, onde
detectou-se que o estresse pode estimular inflamaes perigosas. A descoberta, de acordo com os pesqui-
sadores, pode ser muito importante para os seres humanos.

112
Curso Distancia de Graduao em Administrao

Estresse diminui assiduidade no trabalho


Uma pesquisa publicada na Gr-Bretanha mostra que o estresse est levando os funcionrios de em-
presas a faltarem cada vez mais ao trabalho. O estresse mais intenso entre pessoas na faixa etria de 35 a
44 anos. O problema aumenta ainda mais entre pessoas que permanecem no mesmo emprego por muito
tempo. Os mais estressados esto nas profisses de enfermagem e no magistrio. O professor Cooper reco-
menda que os gerentes de empresas elogiem e recompensem seus funcionrios ao invs de puni-los, para
que o estresse no ambiente de trabalho diminua.

Estilo de vida - Estresse


Uma pesquisa divulgada pela Fundao Britnica para o Corao - British Heart Foundation - mostra
que o risco de doenas cardacas maior do que se esperava para as mulheres que levam vida sedentria.
O estresse no trabalho, a depresso e a falta de alimentao adequada so os principais fatores que levam a
ataques cardacos. As estatsticas da Fundao para o ano 2000 indicam que o estresse no trabalho - que afeta
pelo menos um tero dos homens e mulheres - e a depresso podem prejudicar o corao, mas muita gente
acaba piorando as coisas ao tentar buscar alvio. Fumar, consumir bebidas alcolicas, alimentos gordurosos,
passatempos como assistir TV, infelizmente so fatores de risco que podem aumentar maciamente o risco
de problemas cardacos, disse o Professor Andrew Stepped, indicado pela Fundao Britnica do Corao
para participar do estudo. Ficar se apressando para ir ao trabalho no dia a dia no o suficiente. No que
as pessoas tm que comear a jogar squash imediatamente. Ir p de casa at a estao de trem e voltar de
novo pra casa p pode dar s pessoas a meia hora de exerccio fsico dirio de que elas precisam, disse uma
porta-voz da British Heart Foundation.

Pesquisa mostra que homens so mais predispostos ao estresse


Uma pesquisa da Universidade de Cambridge mostra que homens podem ser naturalmente mais pre-
dispostos ao stress, mesmo antes do nascimento. A pesquisa mostra que a razo pode ser o maior ndice
do hormnio cortisona entre os homens do que entre as mulheres. Cientistas examinaram os nveis do
hormnio em fetos de carneiros e verificaram que os nveis do cortisona so maiores entre os machos do
que entre as fmeas. Eles acreditam que a descoberta, apresentada no encontro anual da Sociedade de En-
docrinologia britnica, tambm pode ser aplicada aos seres humanos e pode explicar porque os dois sexos
reagem de forma diferente ao stress. H muito tempo ns sabemos que homens e mulheres respondem de
forma diferente a condies de stress, explicou o chefe do estudo, doutor Dino Giussani. Pensava-se que
os motivos eram ambientais, mas agora ns mostramos que essas diferenas so determinadas desde o nas-
cimento, afirmou. O estudo com carneiros mostrou que os machos tinham o dobro de cortisona do que as
fmeas. Este trabalho tambm mostra que o sexo masculino pode ser mais predisposto do que o feminino
a reagir de forma exagerada a condies de stress mais tarde, disse. Giussani disse que o estudo vai agora
continuar com fetos humanos.

Estresse no trabalho, dor nas costas.


Uma rotina de trabalho estressante pode ser a causa da dor nas costas de muita gente. Um estudo da
Universidade do Estado de Ohio, nos Estados Unidos, mostra que as pessoas estressadas acabam usando os
msculos errados na hora de pegar alguns objetos. Se essa pessoa for levantar algo pesado, pode acabar com
uma dor nas costas. Alm disso, os pesquisadores acreditam que algumas pessoas com certos tipos de per-
sonalidade tm maior tendncia a dores nas costas. Esse o caso das pessoas mais introvertidas descoberta
que deixou intrigados os cientistas.

113
Psicologia Aplicada a Administrao

1.5 Transtornos Relacionados ao Estresse

Estresse, segundo Albert e Ururahy, so perturbaes que causam distrbios agudos ou crnicos no
bem-estar das pessoas, e podem surgir em funo de estmulos fsicos e ou emocionais.
Os fatores causadores do estresse encontram-se em nosso cotidiano nas atividades provenientes das
atividades fsicas, mentais ou emocionais; trata-se de algo to individual que o que relaxante para uma pes-
soa, pode ser estressante para outra. Os estressores esto presentes em qualquer atividade que realizamos
ou deixamos de realizar em nosso cotidiano; eles encontram-se na forma de aborrecimentos dos pequenos
problemas do dia-a-dia, que no so em si significantes, mas que podem acumular-se e tornar-se uma fonte
importante de estresse.
A palavra chave para a identificao da presena de estresse distrbio agudo ou crnico.
As perturbaes desencadeiam reaes comportamentais, fsicas e emocionais, percebidas como inde-
sejveis que desencadeiam efeitos negativos no organismo de forma crnica ou aguda. Instalando-se ento
o quadro conhecido como estresse.

Para Weiten o estresse pode ter diferentes origens:

- frustrao, pelo fracasso na busca de um objetivo;


- conflito, decorrente da competio entre motivao ou impulsos comportamentais incompatveis;
- mudanas, que possam resultar de uma alterao na forma de vida da pessoa;
- presso, envolvendo expectativas ou exigncias para que a pessoa se comporte de determinada for-
ma.

O prolongamento do processo e as inmeras tentativas de lidar com determinadas situaes de es-


tresse conduzem ao estado que se denomina de Burnout, que um processo resultante da persistncia de
problemas no trabalho.
O burnout caracterstico do mundo trabalho e encontra-se ligado estreitadamente com o ambiente
organizacional, e ataca compreensivelmente, os profissionais que demonstram maior dedicao ao trabalho.
A pessoa manifesta sentimento de ineficcia, a pratica profissional afetada, o relacionamento interpessoal
e a organizao do trabalho sofrem prejuzos, para ela, todo esforo parece intil e as coisas perdem a im-
portncia.
fcil ento relacionarmos as conseqncias do estresse na conduta das pessoas submetidas a estes
fatores que pouco a pouco, desenvolvem a idia de incapacidade e de fuga as situaes causadoras do es-
tresse. So visveis mudanas no desempenho e na motivao, bem como a incapacidade de ter conscincia
sobre os sinais e sintomas de ansiedade que podem aparecer isolados ou combinados com diversas inten-
sidades, tais como: expectativa do pior ante qualquer noticia; sensao de tenso, irritabilidade, impossibili-
dade de relaxar; dificuldade para se concentrar nas atividades, associada alterao de memria, bem como
insnia e receio em si expor.
Os distrbios fsicos podem associar-se a sintomatologia apresentada pelos aspectos mentais fazendo
eclodir os transtornos psicossomticos.

114
Curso Distancia de Graduao em Administrao

As causas de estresse no ambiente de trabalho so de diversas naturezas. Elas devem ser pesquisadas
em quatro reas distintas. Ver figura abaixo.

Tarefa

Relaes
Individuo Normas
Interpessoais

Processo

Transtornos de estresse ps-traumatico.


O trauma um dos problemas mais graves e importantes da sociedade moderna e da comunidade
brasileira, alerta Renato Sergio Poggetti da universidade de So Paulo.
Segundo Matthew J. Fredman, a experincia traumtica filtrada por processos cognitivos e emo-
cionais antes de poder ser avaliados de forma externa. Devido s diferenas individuais, pessoas diferentes
parecem ter diferentes limiares de trauma depois de submetidos a situaes extremamente estressantes. Eles
podem ser leves e moderados bem como intensos e pesados, no entanto sabemos que eles causam transtor-
nos e modificam nossa postura comportamental.
Dentre eles podemos citar: Sbita paralisao das atividades; incapacidade de realizar certas tarefas;
dificuldade de ordem financeira; dificuldade de reinsero do individuo na pratica de suas tarefas, devido a
suas prprias emoes ou emoes suscitadas em seus colegas de trabalho e clientes, decorrentes de altera-
es fsicas e /ou comportamentais.

Transtornos depressivos
Depresso afeta milhes de pessoas em todo o mundo e h indcios de que a idade a idade para o
surgimento da depresso encontra-se diminuindo, com altas taxas no final da adolescncia e inicio da idade
adulta. J esta sendo chamada a doena do sculo.
Do ponto de vista estrito da administrao, o fenmeno essencial, central do estado depressivo o
que Jean Sutter descreve como um comprometimento profundo da antecipao, desta forma podemos
contatar que o transtorno depressivo representa o comprometimento parcial ou total das atividades do in-
dividuo, manifesto na crescente incapacidade de assumir seu destino, sua impotncia no agir e a orientao
negativa de sua antecipao que acompanha os sinais do quadro depressivo: deteriorao da capacidade de
comunicar-se; reduo da iniciativa; crescente isolamento e incapacidade de reagir, aumentando dessa forma
a ansiedade perante as ameaas normais presentes no ambiente de trabalho.

115
Psicologia Aplicada a Administrao

Transtornos no orgnicos do sono

Esse distrbio vem merecendo pouca ateno por parte das pessoas que apresentam dificuldades
nessa rea.
um grande numero de pessoas que sofrem srios e incapacitantes distrbios do sono passa desper-
cebido, seja por elas no saberem informar o medico sobre seus sintomas ou porque o prprio mdico no
teve o trabalho de averigu-los (Vamos, 1994).
O sono escasso ou inadequado compromete o estado de alerta; aumenta a fadiga; reduz a capacidade
de concentrao e ateno; aumenta a ansiedade e irritabilidade dentre outros que dificulta no rendimento
no ambiente de trabalho.

Transtornos mentais e de comportamento decorrentes do uso de lcool.


Uma sociedade competitiva fluida e desestruturada fora as pessoas a viverem constantemente sobre
o fantasma de extrapolar os limites corporais; psquicos; emocionais e ambientais.
Diariamente somos questionados e pressionados para cumprir tarefas ocupacionais que nos deixa
no limite de nossa capacidade, algumas pessoas recorrem ao uso de substancias psicoativas como forma de
amenizar as tenses e problemas. O lcool e o tabaco constituem as drogas mais consumidas, seguindo-se
os inalantes, os ansiolticos (redutores de ansiedade) e as anfetaminas
Estatsticas demonstram que os trabalhadores recorrem ao uso de bebidas alcolicas por ser as mes-
mas de fcil acessibilidade. As conseqncias diretas do alcoolismo para as organizaes compreendem:
- absentesmo;
- acidentes de trabalho;
- acidentes de trajeto;
- queixas diversas em relao a sade;
- aumento de falhas na execuo das tarefas;
- reduo da produtividade
- conflito com colegas, superiores e clientes.

1.6 Noes sobre Transtornos Mentais

A mudana social engendra transtornos mentais socialmente adaptados! Cada poca possui sua pr-
pria sndrome. Entende-se como individuo mentalmente saudvel, aquele que:
Compreende que no perfeito;
Entende que no pode ser tudo para todos;
Vivencia uma vasta gama de emoes;
Enfrenta os desafios e mudanas da vida cotidiana; sabe procurar ajuda para lidar com traumas e tran-
sies importantes (isto , no se considera onipotente).
Ao administrador interessa a promoo da sade mental, como parte de suas atividades relativas
sade e segurana no trabalho.

116
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1-Descrever a natureza dos transtornos mentais no ambiente de trabalho.

2- O alcoolismo ocasiona efeitos em cascata, com flagrantes prejuzos para a qualidade de vida e para a
produtividade. Que possveis aes devemos realizar para diminuir tais efeito?

117
Psicologia Aplicada a Administrao

1.7 Custos das Doenas Ocupacionais

Hoje podemos confirmar que as principais causas das doenas do trabalho, encontram-se no estresse
ocupacional, principal responsvel por:

- reduo da produtividade (aumenta a taxa de erros em procedimentos e diminui o ritmo de produ-


o:
- conflitos interpessoais, entre pessoas da organizao e destas com os clientes;
- aumento do custo de vida (aquisio de medicamentos; consultas mdicas; sensibilidade para outros
tipos de transtornos etc.), ocasionando maior necessidade de salrios e benefcios.
- conflito trabalho-famlia (altos nveis de conflito foram associados depresso e a sintomas fsicos, a
faltas e atrasos, insatisfao com a vida familiar e a insatisfao com a vida em geral.)

118
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1. Descreva as causas dos acidentes de trabalho e as medidas que podem ser tomadas para preveni-los.

2. Defina estresse e explique como ele se relaciona com a sade e o bem estar dos funcionrios.

119
Psicologia Aplicada a Administrao

1.8 A Qualidade de Vida no Trabalho

A partir da dcada de 80 do sculo passado, as inovaes tecnolgicas transformaram o ambiente in-


dustrial, com novas mquinas e equipamentos com melhores ajustes ergonmicos e ergolgicos, que favore-
ceram com a diminuio das situaes de risco para acidentes no manuseio desses equipamentos e maquinas,
devemos lembrar que os riscos e acidentes fsicos continuam a existir embora em menor proporo.
A criao dos setores e/ou departamentos de Sade e Segurana Ocupacional enfatizou a obriga-
toriedade com os cuidados e o uso de EPIs (equipamento de proteo individual) e EPC (equipamento de
proteo coletiva), juntamente com treinamentos na rea de segurana e a implantao da CIPA (comisso
interna de preveno ao acidente de trabalho), tem contribudo em muito com a diminuio das doenas
infecciosas; rudos excessivos; movimentos repetitivos; temperaturas extremas; o manuseio de substancias
txicas dentre outros.
As caractersticas e o diagnostico dos transtornos, orgnicos ou mentais, sofrem continua transfor-
mao ao longo do tempo. As causas de morte passaram de doenas causadas por infeces para doenas
relacionadas Ao comportamento e estilo de vida.
Neste sculo trabalha-se em empresas de mente, corpo e esprito. O homem passa a ser visto como
pea fundamental. Passa a ser valorizado o capital intelectual. A viso capitalista aprendeu a conviver com o
espao do ser. A empresa s justifica seu fim se provocar sorrisos nos seus colaboradores internos, clientes,
consumidores, isto dando LUCROS (emocionais, financeiros, auto-estima, auto-realizao). Toda e qual-
quer organizao deve cumprir a finalidade de acrescentar algo vida das pessoas.

Saiba mais ...


Prezado estudante, para um maior aprofundamento dos te-
mas at aqui abordados, sugere-se as seguintes leituras:

Brasil. Lei Federal no. 8.213, de 24 de julho de 1991. - Dispe


sobre os Planos de Benefcios da Previdncia Social e d ou-
tras providncias. [Disponvel no site do Ministrio da Previ-
dncia e Assistncia Social: www.previdenciasocial.gov.br]
Brasil. Portaria Federal no. 1.339/GM-MS, de 18 de novem-
bro de 1999. - Institui a Lista de Doenas Relacionadas ao
Trabalho, a ser adotada como referncia dos agravos origi-
nados no processo de trabalho, no Sistema nico de Sade,
para uso clnico e epidemiolgico, constante no Anexo I desta
Portaria. [Disponvel no site do Ministrio da Sade: www.
saude.gov.br]
DIAS, E.C. Organizao da Ateno Sade no Trabalho.
In: FERREIRA JUNIOR, M. Sade no trabalho: temas
bsicos para o profissional que cuida da sade dos trabalha-
dores. So Paulo, Ed. Roca, 2000.
MENDES, R. (Ed.) - Patologia do Trabalho. 2 ed. So Pau-
lo, Atheneu, 2003.

120
Curso Distancia de Graduao em Administrao

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1 - O que voc faria para melhorar as condies de vida dos funcionrios de uma empresa que se encontra
sobre seu comando?

121
Psicologia Aplicada a Administrao

Um Toque Final

Nossos mestres so todos aqueles que cruzam nosso caminho, por-


tanto toda experincia, doce ou amarga, um convide ao apri-
moramento de nossas virtudes que deve ser apreendida em nos-
sas atividades de labuta. A virtude de um SER o que constitui
seu valor, sua excelncia. Sejamos virtuosos na polidez, na fideli-
dade, na prudncia, na temperana, na coragem, na justia, na
generosidade, na compaixo, na misericrdia, na gratido, na
humildade, na simplicidade na tolerncia, na pureza, na doura,
na boa-f, no humor e, sobretudo no amor. Lembrem-se cada pes-
soa uma empresa, porque nascemos para o sucesso.

122
Curso Distancia de Graduao em Administrao

REFERNCIAS

www.mettodo.com.br/.../Organizacoes/Aprendizagem
www.afirmativo.com.br
www.aliceramos.com
www.din.uem.br
www.ebah.com.br
www.editoraatlas.com.br
gestaodoconhecimento.mundodofuturo.com
www.mettodo.com.br
www.monografias.brasilescola.com
www.professoresnobrasil.com.br
www.scribd.com/Psicologia-Aplicada-Administracao
www.uniesp.edu.br

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. So


Paulo: Atlas, 1996.
BOCK, Ana M. Bahia. FURTADO, Odair., TEIXEIRA, Maria de Lourdes T. Psicologias,
Uma Introduo ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva.
CHIAVENATO, Idalberto, MCGRAW-Hill. Teoria Geral da Administrao.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Edio Compacta). Ed. Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Vol.2 - Planejamento, Re-
crutamento e Seleo de Pessoal. Vol.5 - Treinamento e Desenvolvimento Pessoal - De-
senvolvimento Organizacional. Ed. Atlas.
FIORELLI,Jos Osnir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e pratica. So
Paulo: Atlas, 2004.
HALL, C.S., LINDZEY, G. - E.P.U. Teorias da Personalidade.
HERSEY / BLANCHARD - E.P.U. Psicologia para Administradores (A Teoria e as Tc-
nicas da Liderana Situacional).
KOLK, David A., RUBIM, Irwin M., MCHTYRE, James M., MCGRAW-Hill. Psicologia
Organizacional, Uma Dosagem Vivencial.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana, um fator-chave para o Gerenciamento. Ed.Gente.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MORIN, Estelle M. Psicologia e Gesto. So Paulo: Atlas, 2009.
MOSCOVICI, Fela. Renascena Organizacional. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999.
REESE, Ellen P. Anlise do Comportamento Humano. Livraria Jos Olympio Editora
ROBBINS,Stephen Paul. Fundamento do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pe-
arson Prentice Hall, 2009.

123
Psicologia Aplicada a Administrao

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2005.


SPINA, Patrcia P.N. Manual de Recrutamento e Seleo de Pessoal.
TOLEDO, Flvio. Administrao de Pessoal. (Desenvolvimento de Recursos Huma-
nos). Ed. Atlas.
ZANILLI, Jos Carlos. O Psiclogo nas Organizaes de Trabalho. Porto Alegre: Artemed,
2002.
WALNICE Almeida. Captao e Seleo de Talentos. So Paulo: Atlas, 2004.
W. Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili. Dicionrio de Psicologia. Edies Loyola.
WERTHEIMER, Michael. Pequena Histria da Psicologia. Companhia Editora Nacional

124
Curso Distancia de Graduao em Administrao
Psicologia Aplicada a Administrao
Curso Distancia de Graduao em Administrao
Psicologia Aplicada a Administrao
Curso Distancia de Graduao em Administrao
Psicologia Aplicada a Administrao
Curso Distancia de Graduao em Administrao
Psicologia Aplicada a Administrao
Curso Distancia de Graduao em Administrao
Psicologia Aplicada a Administrao