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Cadena de Valor Interna

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CADENA DE VALOR INTERNA

Prof: Gerardo Martí

¿QUÉ ES VALOR?
• Es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio • Una forma de medirlo es como P x Q = INGRESO TOTAL • También se puede medir como el incremento de valor producido • El objetivo de la empresa es generar un valor superior al costo de producirlo • El valor considera el costo total de producir el producto o servicio más un margen • Hay que considerar que en la compra de insumos también viene incorporado el margen que el proveedor le incorpora al insumo • Existe una tendencia en algunas empresas a maximizar el valor creado midiéndolo en función del volumen de ingresos, que en algún momento se traducirá en utilidad • Proponemos utilizar la utilidad como indicador de la creación de valor • El objetivo del análisis de cadena de valor es determinar las fuentes de utilidades presentes y futuras que existen en la industria

CADENA DE VALOR
• Es el conjunto de actividades que se realizan durante el proceso productivo de una empresa y a través de las cuales se le incorporan atributos deseables al producto o servicio • Se pueden clasificar como: – Actividades primarias • Son aquellas actividades implicadas directamente en el diseño, fabricación, venta y servicio post venta. – Actividades de apoyo • Son actividades que sustentan a las primarias, como finanzas, tecnología, recursos humanos, adquisiciones etc.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
• Son fundamentalmente 5, las que se pueden encontrar en cualquier empresa – 1.-Logística interna • Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y distribución interna de insumos, manejo de vehículos, retornos a los proveedores, control de inventarios – 2.- Operaciones • Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en el producto final o servicio. Maquinado, empaque, mantención, pruebas etc. – 3.- Logística externa • El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución física de los productos o servicios a los compradores. Proceso de pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de rechazos etc. – 4.- Marketing y ventas • Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los compradores y facilitar la venta del mismo. Publicidad, promoción, fuerza de ventas, relación con el canal etc. – 5.- Servicio • Las actividades asociadas a dar apoyo as los compradores en relación al producto o servicio comprado. Instalación, mantención, reparación, entrenamiento etc.

CADENA DE VALOR
• Las actividades primarias y de apoyo se dividen a su vez en: – Actividades directas • Aquellas actividades directamente efectuadas sobre el producto o servicio como por ejemplo ensamble, maquinado, operación de equipos o fuerza de ventas, publicidad, diseño etc. – Actividades indirectas • Aquellas actividades que sirven de apoyo permanente a las directas como lo son mantenimiento, programación etc. – Actividades de seguro de calidad • Son actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección. • No son sinónimo de administración de la calidad, la que también se efectúa a través de otras actividades de valor.

CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO

N GE AR M

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MA RG EN

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

ANALISIS ESTRATEGICO DE LA CADENA DE VALOR
• • • • El conocimiento de la cadena de valor y su comparación con las de los competidores permite identificar las ventajas competitivas La comparación debe hacerse en términos de valor y no de costo. La comparación debe hacerse también a nivel de unidad de negocio y no de industria Finalmente, la comparación debe hacerse a nivel de actividades, no funciones

CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR UNIDAD DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

A

CADENAS DE VALOR DE CANALES

CADENAS DE VALOR DE COMPRADORES

COMPARACION

CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR UNIDAD DE NEGOCIO DE LA EMPRESA B

CADENAS DE VALOR DE CANALES

CADENAS DE VALOR DE COMPRADORES

LA CADENA DE VALOR AMPLIADA

CADENAS DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENAS DE VALOR DE CANALES

CADENAS DE VALOR DE COMPRADORES

ESLABONES ENTRE CADENAS DE VALOR
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR

Problemas para determinar la contribución al Valor de los distintos procesos
• • • La información financiera de las empresas competidoras no siempre está detallada a nivel de procesos Muchas empresas tienen procesos integrados con distintas UEN Hace falta creatividad para acercarse a los datos reales y poder estimar los costos y valor creados por cada actividad

Fuentes de Ventaja Competitiva

Fuentes de ventaja en costos
• • • La ventaja en costos permite competir en precios obteniendo un margen superior Se genera en cada actividad de la cadena de valor La ventaja en costo debe mantenerse en el tiempo, y esto solo será posible si sus fuentes son difíciles de obtener por la competencia: – Procesos productivos afinados, – Acceso preferencial a materias primas, – Volumen de clientes cautivos, – Trabajo con proveedores, – Control de inventarios etc. Lo anterior deja de ser – Economías de Escala • Costos Variables cierto si la tecnología • Costos Fijos cambia muy rápido • R&D • Marca • Redes de distribución • Concesiones • Inversión • Experiencia

Fuentes de Ventaja de Costos
• Economías de Redes – Acceso a una gran base instalada de clientes (eBay) – Acceso a una red de distribuidores – Acceso a una red de proveedores (Dell)

e-Bay puede cobrar por un servicio que Yahoo y Amazon dan en forma gratuita

Condiciones básicas para mantener el liderazgo en costo
Economías de escala Economías de redes Aplicación forzada de curva de aprendizaje Producto muy estandarizado pero dentro de los niveles aceptables en comparación con productos diferenciados • El liderazgo en costos es típicamente de uno solo, de otra manera la única salida es la guerra de precios que a la larga destruye • Una fuente típica de obtención de economías de escala es la adquisición de otras empresas • R&d focalizado en los procesos y control de costos y en la forma de masificar la diferenciación, de tal forma de forzar a los diferenciadores a ir siempre mas allá. • • • •

Cadena De Valor Y Ventaja De Costos
• El desempeño de costos de una empresa y su costo relativo con otros competidores se basan en las actividades de valor que una empresa realiza • Hay que tomar en cuenta que la cadena de valor debe considerarse ampliada, desde los procesos productivos de los proveedores hasta las instalaciones de los distribuidores • Las actividades deben rankearse de acuerdo al impacto que representan en el costo total • Debe tomarse también en cuenta la evolución de los costos de las actividades. ¿Crecen o disminuyen? • Deben considerarse los costos operacionales y por uso de activos

Riesgos de ventaja de costos
• Disputar esa estrategia con otras empresas • No evolucionar y ser alcanzado por las empresas que mantienen estrategia de diferenciación • Cambio de tecnología que puede dejar el producto como poco atractivo comparado con otro • Descuidar la innovación • No reconocer los cambios que se están produciendo en los costos de las actividades de valor

Fuentes de Diferenciación
• La diferenciación permite obtener un precio de venta superior – La diferenciación proviene de la cadena de valor. Cada actividad puede ser una fuente de diferenciación, desde la compra de las materias primas hasta la logística de distribución • Diseño, • calidad de las materias primas, • precio, • tiempo de respuesta, • fiabilidad, • servicio técnico • La clave de diferenciarse es conseguir un mayor precio superior al costo de producirlo • Economías de Lealtad

Fuentes de Ventaja de Diferenciación
• Economías de lealtad

RLP = f(RI + DSD)

Economías de Lealtad

RLP = f( RI + DSD )
Rentabilidad de la Industria Diferenciación Sostenida Deseable Valor Económico •Eficiencia Valor Percibido •Clientes •Empleados

El Valor Percibido de los Clientes

VP

Cadena de Valor

PT + PE VPC= -----------------P + I + I

Condiciones Básicas Para Mantener El Liderazgo En Diferenciación
• Un conocimiento muy acabado del mercado que explota • Mantener la i&d para evitar que la diferenciación sea incorporada como genérico por el competidor de ventaja de costos • Mantener la diferenciación con respecto a otros competidores diferenciadores • Mantener un costo de diferenciar por debajo del premio que los consumidores están dispuestos a pagar

Como Mantener Una Diferenciación Sostenida
Conociendo muy bien las fuentes de diferenciación Especial atención a nuevas formas de Fidelización Focalizar la atención en toda la cadena de valor Conocimiento y control de los costos de diferenciación • Creando ventajas competitivas para los clientes a través de analizar con detalle los impactos que puede generar la diversificación en la cadena de valor del cliente • • • •

EJEMPLO: CADENA DE VALOR DE PRODUCTOR DE CLAVELES

CADENA DE VALOR DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE CLAVELES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMP RES A •Contabilidad y Sistema de Costeo •Manejo Comercial •Planificación de Cultivo •Manejo de reintegros e IVA al exportador •Controles de Calidad

12%

ADMI NISTRACION DE RECURS OS HUMANOS •Selección de personal •Sistema de incentivos •Sistema de Promoción DES ARROLLO TECNOLÓGI CO

1%

MARGEN

•Elección de variedades •Registro de Historia de •Sistema de control de •Tecnología de cultivo Cadena de Frio enraizamiento •Asesoría Agronómo ABATECIMIENTO
•Compra de Esquejes •Compra de Insumos Químicos

13%
Operaciones Cultivo y Packing

26%

•Compra de Cajas •Contratatos de transporte

Logística de Entrada Recepción y Administración Insumos Manejo y enraizamiento de esquejes Administración de Inventario de Insum os Químicos

Logística Externa Almacenamiento y Di stribución

Marketing y Ventas Selección de distribuidores

Servicio Post-Venta Feedback

Manejo de Cultivo Mantenimiento en Supervisión de Cultivo Cámara de Frío Manejo de Packing Entrega a Supervisión de Packing Distribuidores Nacionales Transporte de embarques al extranjero

2%

34%

9%

Visitas a Mercados Contacto post venta Participación en con clientes para Misiones Com. monitorear mejoras en Selección de Mercados calidad Contacto con Clientes Negociación de Volumenes y Precios

2%

0%

$47/clavel

1%

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