P. 1
MRU curs

MRU curs

|Views: 3,558|Likes:
Published by Fanatan Teofil

More info:

Published by: Fanatan Teofil on Aug 05, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/16/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
  • 1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
  • 1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
  • 1.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
  • 1.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU
  • 1.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
  • 1.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR
  • 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
  • 2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE
  • 2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE
  • 2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE
  • 2.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE
  • 2.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ
  • 3. ANALIZA POSTURILOR
  • 3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII
  • 3.3. ANALIZA POSTURILOR
  • 3.4. DESCRIEREA POSTULUI
  • 3.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR
  • 3.6. PROIECTAREA POSTURILOR
  • 4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
  • 4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE
  • 4.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE
  • 4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI
  • 5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE
  • 5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE
  • 5.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI
  • 5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR
  • 6. EVALUAREA PERFORMANŢEI
  • 6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI
  • 6.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI
  • 6.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR
  • 6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI
  • 6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
  • 6.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR
  • 6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
  • 7. MANAGEMENTUL CARIEREI
  • 7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI
  • 7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI
  • 7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE
  • 7.4. STADIILE CARIEREI
  • 7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
  • 8. DEZVOLTAREA CARIEREI
  • 8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI
  • 8.2. EFICACITATEA CARIEREI
  • 8.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI
  • 8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI
  • 8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII
  • 9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
  • 9.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE
  • 10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR
  • 10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE
  • 10.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII
  • 10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII
  • 10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE
  • 10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE
  • 11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
  • 11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL
  • 11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR
  • 11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV
  • 11.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
  • 11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA
  • 11.6. PROCESUL DE COMUNICARE
  • 11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC
  • 12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI
  • 12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI
  • 12.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI
  • 12.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI
  • 12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES
  • 13. ETICHETA ÎN AFACERI
  • 13.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI
  • 13.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE
  • 13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE NAŢIONALĂ ŞI INTERNAŢIONALĂ
  • 13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL
  • 13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI SPANIOLI

CUPRINS

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE............................................................................................................................6
1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 6 1.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE .............................................................................................................7 1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE....10 1.4. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.....................................................................................................................................12 1.5. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU.............................................................13 1.6. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE............................14 1.7. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR..............................................21

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................24
2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE.........................................................24 2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE........................................................26 2.3. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE......................................................31 2.4. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE .............................................36 2.5. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ...............................................................39

3. ANALIZA POSTURILOR.......................................................................................43
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR......................................................................................................................43 3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII.............................................................................................................44 3.3. ANALIZA POSTURILOR...............................................................................................................47 3.4. DESCRIEREA POSTULUI..............................................................................................................48 3.5. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR................................................51 3.6. PROIECTAREA POSTURILOR.......................................................................................55

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.............................................................63
4.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE...........................................63 4.2. STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE..................................................................64 4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI..............................................................65 4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FORŢEI DE MUNCĂ...........................................................................................................68

5. SELECŢIA RESURSELOR UMANE.....................................................................70
5.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE...........................................................................................................................70 5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE .......................................................................71 5.3. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI...............................75 5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR...............................................79

6. EVALUAREA PERFORMANŢEI .........................................................................83
6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI...........................................................................83 6.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI....................................................................................84 6.3. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR.....................................................89 6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI.................................91 6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR...............................92

3

X.....................................................................................................................................95
6.6. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR......................................................106 6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE....................114

7. MANAGEMENTUL CARIEREI..........................................................................123
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.....................123 7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI.................................................................124 7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE...................................................125 7.4. STADIILE CARIEREI.....................................................................................................134 7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE...............................................................147

8. DEZVOLTAREA CARIEREI...............................................................................148
8.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI.......................................................................148 8.2. EFICACITATEA CARIEREI..........................................................................................150 8.3. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI........155 8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI..............................................................157 8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII..............................................................160

9. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ........................................................................172
9.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ ..........................................................................................................172 9.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE...................................................................185

10. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR.........................................................................190
10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE.......................................................................190 10.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII............................................................................................193 10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII .......................................................................................................195 10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE.....................................................200 10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE........................................................................................................................206 10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE.................................................................209

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL.................................................218
11.1. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL...............................................................................218 11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR....................................220 11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV............................................................................221 11.4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ............................................................................230 11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA..........................................................................235 11.6. PROCESUL DE COMUNICARE..................................................................................239 11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC...........................................................................241

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI................................................243
12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI...............................................................................243 12.2. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI.........................................................................247 12.3. PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI..........................................................253 12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES...........................................................255

13. ETICHETA ÎN AFACERI...................................................................................259
13.1. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE DIRECTE CU OAMENII........................................................................................................259

4

13.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI...................................................................................261 13.3. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE....................................................267 13.4. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE...................................271 13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE NAŢIONALĂ ŞI INTERNAŢIONALĂ .................................................................................................................................................278 13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL........................................................................................284 13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI ŞI SPANIOLI...............................................................................................................................293

5

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă. Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: • Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale; • Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente; • Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei- cheie a unei organizaţii; • Ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii; 6

• Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului; • Implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie; • Reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate; • Reprezintă o serie referitoare la relaţia de angajare care influenţează eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei; • Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare; • Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat. Conţinutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea, şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi acre sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

1.2. ATRIBUŢIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activităţii creşte, este necesar însă un departament de resurse umane şi un manager de resurse umane care următoarele atribuţii sistematizate pe domenii, astfel: 1. Domeniul recrutare, selecţie, angajare cuprinde următoarele atribuţii: • • • • stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie; elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie; angajarea şi repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; 7

• • • • •

desfacerea contractului de munca; asigurarea integrării noilor angajaţi; crearea unor condiţii normale de munca; controlul respectării şi disciplinei muncii; evidenţa personalului.

2. Domeniul motivare, salarizare are ca atribuţii principale următoarele: • stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare; • evaluarea performanţelor fiecărui angajat; • studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare; • concepere de stimulente nefinanciare; • asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual. 3. Domeniul calificare profesională: şi perfecţionare

• stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale; • elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor; • organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor; • organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare; • asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor; • evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare. 4. Domeniul promovarea personalului: • elaborarea criteriilor de promovare; • folosirea unor metode evaluate de promovare; 8

6. • negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia. • elaborarea planului de munca şi salarii. Domeniul strategia şi politicile de personal: • crearea unei bănci de date în domeniu. cu pregătirea surselor de recrutare şi stimulare. • elaborarea ROF şi ROI. • analiza şi descrierea posturilor. • normarea muncii. • elaborarea strategiei şi politicii de personal. • elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă. • organizarea şi prestarea unor servicii social culturale. 9 . Domeniul asigurarea unor condiţii bune de muncă: • elaborarea contractului colectiv de munca. • dimensionarea formaţiilor de lucru. elaborarea fiselor posturilor. 7. • întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii. • organizarea concursurilor de promovare.• elaborarea unui plan de promovare. 5. • proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei. • identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii. Domeniul stabilirea necesarului de personal are următoarele atribuţii: • elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal.

de fapt. pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini. în acelaşi timp. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport. • Administrarea personalului. În această etapă se poate constata existenţa unui comportament de autodidact. potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape: • Etapa empirică. şi funcţia de organizare a muncii. • Managementul resurselor umane – prima fază. lucrând cu dosarele de personal. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Etapele reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane. 10 . Etapa empirică Este etapa în care proprietarul. • Managementul personalului – faza de dezvoltare.3. avea un dublu rol şi statut. bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei. şi. Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane. deoarece în această calitate de proprietar unic. exercita. 1. ca unic deţinător al capitalului. avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi comportamentului fiecărui angajat. Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fişele de evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare. • Managementul personalului – faza matură. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie. • Managementul resurselor umane – a doua fază. • Etapa bunăstării sau prosperităţii.

în timp. printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizare obiectivelor organizaţionale. 11 . Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizaţia. precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care. Managementul personalului – faza matură Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor ‘60 şi ’70.. poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţilor şi complexităţii activităţilor. expansiunea rapidă a organizaţiilor. de regulă. Etapa bunăstării sau prosperităţii Această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare. capitalul. în timp ce proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. când reconstrucţia postbelică. ca agent economic datorită mecanismelor de piaţă care erau suverane şi exprimau mai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor. Este perioada de avânt a capitalismului. accelerarea schimbărilor tehnologice. conturate înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin. şi se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane. Managementul personalului – faza de dezvoltare Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50.Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane. sub nici un titlu. caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă. ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.

individualismul şi lăcomia. stare de spirit. de exemplu. inclusiv a fenomenului japonez. inclusiv a ţării noastre la structurile Uniunii Europene. DIMENSIUNILE INTERNAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane internaţional devine tot mai important pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor. ca o reacţie faţă de cale mai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale. pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor ţări. iar atunci când este favorabil permite fiecărui membru al organizaţiei participarea cu întreaga capacitate la elaborarea şi realizarea obiectivelor organizaţionale. cu cât climatul cunoscut şi în sensul de atmosferă. uneori. ci în corelaţie cu multe alte elemente. Este perioada când. precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în rezolvarea stărilor conflictuale. prin abordarea sistematică a tuturor activităţilor de personal. climat de muncă sau. 1. ca. după cum menţionează Michael Armstrong. Managementul resurselor umane – a doua fază Declanşată la începutul anilor ’90. caracteristicile acestei etape apar. ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”. MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi dezvoltării oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multinaţionale care îşi desfăşoară activitatea în întreaga lume. cu atât mai mult. se conturează managementul resurselor umane. apare conceptul de managementul resurselor umane şi când specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung. iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei.În această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea activităţilor din etapele anterioare. Managementul resurselor umane – prima fază Această etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor ’80. Aceasta. în universităţile americane.4. 12 . cu semnificaţie de calitate a vieţii este o stare de fapt foarte complexă care nu se dezvoltă izolat. datorită numeroaselor provocări sau influenţe. când.

în consecinţă.MRU internaţional se referă la formularea şi implementarea unor activităţi privind obţinerea resurselor umane. precum şi la politicile şi practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în condiţiile unor forţe de muncă internaţionale. mai multe funcţii şi activităţi. • Modelele Tyson şi Fell. trebuie să se ocupe şi de alte programe de personal decât cele specifice grupurilor naţionale de angajaţi. • Modelul Ivancevich-Glueck. Numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane sunt preocupaţi nu numai de justificarea necesităţii apariţiei şi dezvoltării MRU internaţional. • relaţiile cu guvernul gazdă. precum şi de raportul acestuia cu managementul resurselor umane. • Modelul Heneman. dezvoltarea acestora. 1. într-un mediu internaţional. în primul rând. Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele: • Modelul Armstrong. • serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi străine. implică. ci şi de complexitatea MRU internaţional. • Modelul Milkovici-Boudreau. MODELE ELABORATE ÎN DOMENIUL MRU Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele specifice. Acest aspect specific al MRU internaţional face ca managerii departamentului de resurse umane să fie confruntaţi cu mult mai multe probleme decât în ţara „mamă”. ca. • serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate. managementul carierei şi strategiile de remunerare. 13 . de exemplu: • impunerea internaţională (impozite şi taxe).5. Practica managerială în domeniul resurselor umane. • orientarea şi reorganizarea internaţională. iar. • Modelul Fisher.

• relaţiile cu angajaţii. • recompensarea angajaţilor. diversificare sau concentrare. legislaţia europeană. integrare. lucrul în echipă.• Modelele David Guest. avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale. • Alte imperative culturale ale managementului. sunt strategii parţiale. în opinia multor specialişti. • Alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra organizaţiei. ca. strategiile de personal au un caracter derivat. În opinia lui Michael Armstrong . strategiile exprimă. Problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include: • Intenţiile de creştere. faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane. se referă numai la anumite activităţi din cadrul 14 . 1.. comunicaţiile. • Propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale. • dezvoltarea angajaţilor. Prin urmare.6. • Necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE În domeniul resurselor umane. Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a organizaţiei. de exemplu: intervenţiile guvernamentale. domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt: • asigurarea cu personal. orientată spre performanţă. dezvoltarea unui „climat de succes” etc. asociate cu schimbările în filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea. precum şi de dezvoltare a pieţei/producţiei. concurenţa sau presiunile economice. asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei. de obicei.organizaţiei. la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. opţiunile strategice şi resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. la aspectele economice şi tehnice. De asemenea. • Strategia de personal orientată spre resurse. precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. în viziunea tradiţională. Strategia de personal orientată spre resurse În cadrul acestei strategii. şi anume. iar obiectivele. resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. şi aspectele privind resursele umane. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare. iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. Strategia de personal orientată valoric Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor. şi anume: • Strategia de personal orientată spre investiţii. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial 15 . în prezent. Strategia de personal orientată spre investiţii Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. strategia investiţională se limita. Dacă. departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus. îndeosebi. tot mai mult. Strategiile de personal se concretizează. Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special. în politici şi programe în domeniul resurselor umane. pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere. • Strategia de personal orientată valoric. deosebim trei tipuri de strategii de personal. dar cu resursele umane existente. deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie.

şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.uman. literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal. în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. Strategia „investiţională”. • Strategia „de supravieţuire”. • Strategia „proactivă”. • Strategia „investiţională”. Strategia „de supravieţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special. 16 . Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post. De exemplu. • Strategia „în salturi” sau „hei-rup”. şi anume: • Strategia „corectivă”. în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social. unii specialişti în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: • Strategia „de conciliere”. pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei. asigură coerenţa acţiunilor de personal. la un anumit moment. O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului. însă acestea au caracter ocazional. deşi insuficientă. • Strategia „procesuală”. a cărui mărime. Strategia „de conciliere”. fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. Strategia „în salturi” sau „hei-rup”. în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal.

1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu. respectiv în viitorul imediat sau previzibil. pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii. • Strategia de „dezvoltare”. • Strategia de „specializare”. Un alt criteriu propus. care sunt specifice postului lor. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie. Modelul strategiei de personal şi construcţia modelului strategiei de personal (Fig. de fapt. şi anume: • Strategia de „socializare”.Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un moment. Strategia de „dezvoltare” urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. pentru a-i promova. 17 . • Strategia de „valorizare”. pentru alţi membri ai acesteia. Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv. precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie. dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. prin rotaţia lor pe posturi. precum şi acelea din domeniul resurselor umane. Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor. sau dezvoltarea lor pe verticală. Strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. 1. folosiţi în calitate de mentori. Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei. rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei.

sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele. odată acceptată. de exemplu.1 Modelul strategiei de personal Având în vedere această problematică. unii specialişti în domeniul resurselor umane. ca. strategiile şi procedurile de personal (figura de mai jos). Analizele mediului extern Obiectiv e 18 Strategi i Politici Procedur i . Michael Armstrong. trebuie să devină punct de referinţă pentru elaborarea programelor. Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini. elabora şi propune o politică de resurse umane care. precum şi a deciziilor în acest domeniu. 1. sau procedurilor de personal. evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor. Misiunea firmei Obiectivele firmei Analizele mediului intern Factorii de succes Strategia firmei Strategia de personal Planurile de personal Implementarea programelor de personal Fig.Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemăcheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei firme.

în special cu caracter operaţional. cu un orizont mai redus. în mod explicit şi implicit. • Să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii. cât şi la politici de personal. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. strategiile. Obiectivele de personal constituie. Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele.Fig. este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe: • Să fie în concordanţă cu obiectivele. specificate sub formă de obiective. Strategiile de personal. Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale. au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare. să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat . criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane. să valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace. obiectivele de personal conduc atât la strategii. 19 . servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care. la rândul lor. astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare. susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii din managementul resurselor umane. strategiile şi politicile generale ale organizaţiei. care vizează perioadele viitoare în domeniul resurselor umane. direcţiile de urmat.2 Intercondiţionările între obiectivele. Strategiile de personal descriu. însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor. politicile şi procedurile de personal După cum se poate observa în Fig. 1. sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Politicile de personal. Obiectivele de personal definesc. 1.2. totodată. modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate. ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

20 . şi informaţiilor culese. • Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc. • Consultarea managerilor. asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului. şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal. După aprobarea politicilor de personal. În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg. Politicile de personal trebuie difuzate şi explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. elaborarea şi transpunerea lor în practică.• Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal. următoarele etape principale: • Înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia. culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal. • Analiza politicilor de personal existente. managerii se angajează să sprijine aplicarea acestora. • Să fie clar definite. • Să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea. iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor. şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu. de regulă. • Analiza influenţelor externe. • Obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor. de preferinţă în scris. Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective. • Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivel de organizaţie. • Să aibă o bază reală şi legală. şi cu prevederile contractului colectiv de muncă. • Să fie redactate şi comunicate. • Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor.

În acest scop el trebuie să fie: un promotor de “know-how” în resurse umane. Ca urmare. să fie un bun negociator. • să iubească oamenii. şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calităţi: • să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte. • să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă de întreprindere. • să ştie să obţină repede soluţii la problemele ivite.1. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managementului resurselor umane. funcţiunea personal desfăşoară activităţi prin următoarele grupuri de specialişti: 21 . • să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă. • să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa. • să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi. s-a dovedit că este esenţială o diviziune clară a muncii personalului de management. să fie un cercetător al naturii umane şi să aibă spirit de lucru de echipă. un mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale. Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calităţi în activitatea pe care o desfăşoară. un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul resurselor umane. În plus trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.7. soluţia manageri de specialitate pe funcţiuni a devenit o trăsătură tipică a celor mai multe întreprinderi. Între aceste funcţiuni. Având în vedere complexitatea întreprinderilor moderne. Pe lângă cunoştinţele manageriale. combinată cu ritmul schimbărilor în mediul acestora. să se înţeleagă cu ei. • să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în muncă şi pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane.

un rol cheie în supervizarea şi administrarea dezvoltării în domeniul lor particular de specialitate. al căror rol predominant este cel de consultanţă internă şi mai puţin de conducători. Administratorii (funcţionarii) reprezintă majoritatea angajaţilor în orice compartiment de personal. • administratori (funcţionari) în domeniul personalului. şef birou) sunt specialişti de nivel superior în domeniul personalului din întreprindere. Managerii compartimenelor de personal (directori. Consilierii în domeniul personalului reprezintă o categorie de personal de înaltă calificare. Acestora le sunt atribuite sarcini 22 . În multe întreprinderi consilierii din domeniul personalului joacă. de aşteptat ca ei să îndeplinească rolul de consilier al colegilor din conducere. şefi serviciu. • consilieri în domeniul personalului care furnizează cunoştinţe de specialitate şi pricepere în contextul politicii de personal a întreprinderii. de asemenea. Maniera în care sarcinile postului superior de management în domeniul personalului sunt duse la îndeplinire va influenţa reputaţia generală a funcţiunii personal în întreprindere. de a dobândi acceptarea şi de a implementa politicile şi strategiile de personal ale întreprinderii. planificarea forţei de muncă şi dezvoltarea managementului. Este. Consilierii în domeniul personalului se constată a fi necesari pentru aspecte de specialitate cum ar fi relaţii de muncă. managerul superior al personalului este de aşteptat să reflecte vederile angajaţilor în problemele de interes general. În anumite situaţii. a căror sarcină constă în elaborarea şi actualizarea procedurilor şi rutinelor legate de angajaţi. atunci când aceştia au de îndeplinit sarcini de personal legate de propriile lor compartimente sau unităţi.• managerii compartimentelor de personal. Principalele responsabilităţi ale unor asemenea posturi sunt de asigura evaluări relevante şi actuale ale problemelor din domeniul lor specific de specialitate. al căror rol principal este de a elabora politica de personal la nivelul firmei şi de a o implementa. Rolul lor principal este de a formula. În principiu consilierul recomandă soluţii managerului la probleme complexe. de asemenea. operaţionalizează proceduri noi şi supervizează implementarea.

lucru care este justificat de faptul că deciziile în problemele de muncă adoptate la nivel de vârf al managementului generează o mare diversitate de proceduri şi documente. 23 .administrative şi funcţionăreşti.

intuitive. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate. • metoda Delphi. folosită în cadrul organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesare. revizuite sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau alţi factori specifici nivelului ierarhic. • tehnicile studiului muncii. • analiza tendinţelor. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal. Metoda Delphi este o tehnică mult structurată. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 2. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane. de apreciere sau 24 . Estimările manageriale pot fi realizate de „sus în jos” de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de „jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice. • metode matematice. Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: • estimările manageriale.2.1. avându-se în vedere specificul activităţii desfăşurate. o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale. Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii: • metode logice. fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare.

Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale cererii viitoare de resurse umane. Tehnicile studiului muncii. precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea. Deoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă. Metoda Delphi sau „ancheta interactivă” constă într-o consultare structurată în mai multe etape. metoda Delphi nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid. în scopul obţinerii unei eficienţe sporite. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor desfăşura. realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previziunea cererii de resurse umane. în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora. calitative şi structurale ale acestora. precum şi elaborarea unor chestionare anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia respectivă. în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurse umane. poate dura mai multe luni. precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă. înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite. de corectitudinea înregistrărilor. Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane. valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor. constituirea grupului de experţi. Procesul continuă până când rezultatele nu se mai modifică substanţial. are la bază principiul gândirii intuitive. respectiv formularea obiectivului. care necesită mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive. este folosită în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. Deoarece un proces complet. se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.estimare. precum şi asupra cererii previzionate de resurse umane. Primul pas în metoda Delphi îl constituie pregătirea sau lansarea anchetei. 25 . Metoda Delphi. în raport cu datele din perioadele anterioare.

Analiza ofertei de resurse umane cuprinde: • resursele umane existente. se are în vedere volumul planificat al producţiei. 26 .1. precum şi nivelul timpilor neproductivi. 2. Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. • schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei (figura nr. 2. Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal ce vor avea loc.Pentru activităţile productive. timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul de muncă al unui muncitor. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (fig. luând în considerare pierderile.1. 2. • surse ale ofertei din interiorul firmei. • efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă.2. precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi celelalte condiţii de muncă. • analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă). În cazul muncitorilor direct productivi. tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a determina numărul muncitorilor productivi. • pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora. mişcările interne şi promovările.) are în vedere două direcţii principale: • analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă).).

categorii. 27 . ca de exemplu: număr. 2.2. Analiza resurselor umane existente Analiza resurselor umane poate fi realizată sub diferite aspecte. calificare. structură.3 Procesul planificării resurselor umane 2. performanţă.1.CERERE Planul de afaceri OFERTĂ Analiza resurselor existente Planul organizaţiei Previziunea activităţii Analiza ofertei interne Analiza ofertei externe Cererea prevăzută Oferta prevăzută Analiza utilizării resurselor umane Surplusul/deficitul prevăzut Planul resurselor umane Întrebuinţarea productivităţii Surse alternative Redistribuire Recrutare Pregătire Standardele/bugetele resurselor umane Controlul resurselor umane Fig.

este necesar ca. la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice. • numărul de angajaţi care sunt pregătiţi pentru promovare. şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al responsabilităţilor de resurse umane. care pot evidenţia tendinţele apărute şi domniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane. În cadrul acestei activităţi se ţine cont de mai multe aspecte. • eventualele dezechilibre care pot apărea între personalul cu experienţă sau între sexe. Pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor.. • fluctuaţia personalului pe categorii şi compartimente. • numărul de angajaţi care se găsesc în fiecare categorie.flexibilitate. la nivelul organizaţiei. care. • existenţa unor situaţii de „blocaj” a carierei profesionale a angajaţilor tineri. promovabilitate etc. 28 . • uşurinţa cu care pot fi transferaţi angajaţii de pe un post pe altul. Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbările înregistrate. • înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului. la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice. necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă. cum ar fi: • dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor din unele subdiviziuni organizatorice. În acest sens. • performanţele înregistrate în cadrul diferitelor categorii de personal. să fie coordonat de departamentul de resurse umane. astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane. Analiza cantitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor. se întocmeşte. existând totodată numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora. Atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane existente conducerea firmei are în vedere următoarele probleme: • categoriile de personal existente. o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii. permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi.

Analiza resurselor umane din exterior Planificarea necesarului de persoane are o importanţă deosebită atât pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajaţi. • pot apărea nemulţumiri în rândul colectivului de salariaţi generate de dorinţa fiecăruia de a promova.2. 2. • dezvoltă resursele umane ale firmei.2. 29 . ceea ce determină reducerea fluctuaţiei de personal (a plecărilor).3. Analiza resurselor din interiorul firmei prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în situaţia dezvoltării firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente. precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia. neexistând surse interne. Ca dezavantaje pot fi menţionate: • se poate ajunge la principiul „Peter” şi anume promovarea personalului existent până la nivelul de incompetenţă.2. este afectat negativ. atunci când sunt analizaţi în vederea ocupării posturilor vacante existente. • oferă posibilităţi de promovare.2. • dacă ocuparea posturilor prin promovarea salariaţilor existenţi este organizată defectuos. Pierderile potenţiale existente privind resursele umane Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane. moralul celor nepromovaţi scade. cauze care provoacă pierderi nedorite şi măsurile care trebuie luate pentru a înlocui pierderile necontrolabile. persoanele nou promovate devenind necorespunzătoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunoştinţe. iar performanţa acestora se reduce mult. Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul firmei menţionăm: • asigură o motivaţie rapidă a angajatului prin sporirea autoîncrederii acestuia. cât şi pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltării firmei.

Metoda constă în a apela la colegi. să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct. necunoscut anterior. • moralul angajaţilor existenţi deja scade şi aceştia pot adopta o poziţie ostilă faţă de cei nou veniţi în colectiv. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective. să fie formulat cât mai exact şi politicos. ceea ce permite firmei o alegere favorabilă. • costurile salariale ale angajaţilor noi pot fi mai reduse. care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Publicitatea. iar uneori. să fie creator şi atrăgător. sau la apariţia unor fenomene de corupţie. ne face să nu o recomandăm. a dus la formarea unor “clanuri”. Experienţa românească. Dezavantajele surselor externe se referă la: • dificultatea şi timpul necesar organizării recrutării şi selectării de personal nou. • angajaţii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru. Este metoda cea mai frecvent folosită. larg folosită. Reţeaua de cunoştinţe. 30 . cunoscuţi. să ofere informaţii suficiente. publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat. • integrarea noilor angajaţi în colectivele de muncă este mai lungă în timp. Pentru a fi eficientă. în care această metodă. în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere. asociaţii. Avantajele surselor externe sunt următoarele: • existenţa mai multor candidaţi posibili pentru ocuparea postului. îndeosebi pentru organizaţiile de stat. Anunţul trebuie să fie bine conceput. • se porneşte de la salarii mai mici faţă de cheltuielile necesare pentru pregătirea celor recrutaţi din sursele interne. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane.Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.

care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert. de multe ori sub formă de „ crize” pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp. deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor. • recrutarea personalului este mult mai eficientă. • permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiei. • asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltării unor resurse umane flexibile şi competitive. Planificarea desfăşurată corespunzător oferă avantaje: • permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară. compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.3.2. • permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane. îndeosebi pe cele privind asigurarea 31 . Se consideră că planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ. cât şi calitativ. situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane. pentru că necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite. • permite organizaţiei să anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane. precum şi să minimizeze concedierile. ETAPELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Planificarea resurselor umane este definită ca o estimare a cererii viitoare de angajaţi atât cantitativ. • managerul are o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane. în continuă schimbare. obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare. • sporeşte capacitatea organizaţiei de a respecta reglementările guvernamentale. iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare. Resursele umane pot fi dezvoltate continuu.

organizarea. atunci o serie de activităţi importante pot fi neglijate. managerul poate să stabilească modul în care îşi va organiza firma. 32 . 2. Cunoaşterea şi înţelegerea dimensiunii funcţionale constituie premisele de bază pentru desfăşurarea procesului deosebit de complex a planificării resurselor umane. Numai după ce s-au conceput planurile. Nevoile de resurse umane trebuie planificate şi asigurate din timp. Organizarea. se consideră că are două dimensiuni principale: • dimensiunea funcţională.4).oportunităţilor egale de angajare. şi se manifestă prin procesul raţional. influenţare şi control. Toate aceste funcţii: planificarea. una care precede şi constituie baza pentru funcţiile de organizare. Astfel. influenţarea şi controlul se află în interdependenţă (Fig. Dacă nu se ajunge la acest echilibru. • reducerea fluctuaţiei de personal. influenţare şi control. planificarea resurselor umane asigură: • utilizarea mai eficientă a personalului disponibil. Astfel. o atenţie prea mare acordată programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului. Astfel. • dimensiunea temporală. influenţarea şi controlul se bazează pe rezultatele planificării. Planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie îndeplinită. managerul trebuie să găsească un echilibru între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare. esenţa sa. în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora. În cadrul societăţii pot apărea şi o serie de dezavantaje. continuu şi sistematic în care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal. Planificarea este considerată funcţia principală a managementului. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei. datorită nerespectării corecte a planificării. Dimensiunea funcţională este dimensiunea de bază a activităţii de personal. precum şi a celorlalte dispoziţii legale. îşi va poziţiona oamenii şi îşi va controla organizaţia. Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei.

se poate afirma că: • în organizaţiile aflate în stadiul de naştere sau în faza de debut.Organizarea Influenţarea Planificarea Fig. atenţia acordată activităţii de planificare a personalului este redusă. într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de planificare a resurselor umane.4 Planificarea ca bază pentru organizare. • în organizaţiile aflate în faza de creştere. 33 Control Îndeplinirea obiectivelor . pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung. planificarea se face pe termen mediu de 2-3 ani. influenţare şi control Dimensiunea temporală reprezintă orizontul temporal sau de timp. Din acest punct de vedere. se consideră faptul că este necesară elaborarea unor planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menţionate. iar planificarea se realizează pe termen scurt. În general. orizonturile de timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale. 2. precum şi de mărimea şi obiectivele organizaţiei. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională. Orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcţie de natura organizaţiei. de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află aceasta. luând ca bază planurile organizaţionale pe termen scurt (0-2 ani).

• costurile planificării resurselor umane sunt mai mici. în principal. analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente. O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă. vârstă. • planificarea propriu-zisă. Etapele planificării resurselor umane sunt: • evaluarea resurselor umane în perspectivă. calificări. • 34 . situaţia economică generală. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. • analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative ale resurselor umane existente. La elaborarea planului resurselor umane se va ţine seama de principalii factori de influenţă. Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii. 2. următoarele avantaje: • managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane şi a deciziilor de afaceri. reglementările guvernamentale. Dintre cei mai importanţi factori de influenţă amintim: progresul tehnic. • poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor. sex. Scopul planului este de a permite managerului determinarea corectă a necesarului de personal. piaţa muncii.în organizaţiile aflate în faza de maturitate planificarea se face pe termen lung. necesităţile fiind anticipate şi identificate înainte ca personalul actual să se retragă. politica partenerilor interni şi externi. compararea cerinţelor cu disponibilul (Fig. În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.5). cum ar fi: analiza piramidei vârstei. Pe baza acestor factori şi a interdependenţelor dintre ei se va putea elabora un plan realist şi eficient. nivelul resurselor. Pentru aceasta sunt o serie de activităţi. orientat spre realizarea obiectivelor organizaţionale. pentru că această activitate devine vitală. • analiza posibilităţilor de angajare din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

2.5 Etapele planificării resurselor umane 35 .Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă Analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative de resurse umane Analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi exteriorul organizaţiei Schimbările mediului ambiant Planificare a resurselor umane Planul de angajare: recrutare selecţie plasare Planul de pregătire şi perfecţionare Planul de promovare: performanţe promovare Stabilirea necesarului cantitativ pe: profesii meserii vârstă sexe Fig.

• sfera. procesele şi ieşirile. Caracteristica de repetitivitate a planului reflectă măsura în care planul este folosit din nou. Nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care-l vizează planul. Caracteristica de timp a planului reflectă perioada de timp pentru care este conceput planul. întrucât se focalizează asupra unor situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei. • planuri cu o singură utilizare.2. Planurile unei organizaţii se împart în: • planurile permanente. Planurile cu o singură utilizare sunt planuri folosite o singură dată sau.4. Fiecare caracteristică este independentă şi trebuie luată în considerare pe parcursul conceperii planului. cel mult. proceduri şi reguli. În cadrul acestor planuri sunt incluse: programele şi bugetele. 36 .4. Planurile permanente cuprind: politici. • nivelul. doar de câteva ori. Politica este un plan permanent care oferă principii generale pentru canalizarea managementului spre întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei. Planurile de planificare Planul este o acţiune menită să ajute organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. PLANURILE ŞI INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE 2. • timpul. Se consideră că principalele caracteristici ale planului sunt: • repetitivitatea. Planurile permanente sunt planuri folosite în mod continuu întrucât se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă. Un astfel de sistem este considerat plan de bază. Sfera planului reprezintă partea din sistemul de management care este vizată de către plan. intrările. cu atât se spune că are o sferă mai largă. O serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi întregul sistem deschis de management: mediul organizaţiei. Cu cât planul acoperă o parte mai mare din sistemul de management.1.

Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect în cadrul organizaţiei care. politicile.Procedura este un plan permanent care prezintă o serie de acţiuni corelate care trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină. • managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de planificare. se urmăresc prea multe ţinte dintr-o dată. Deşi politicile. După unele studii efectuate se consideră că planurile eşuează atunci când: • planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de management. va contribui la succesul organizaţiei pe termen lung. Bugetul este un instrument de control care prezintă un modul în care vor fi cheltuite şi vor fi obţinute fondurile într-o anumită perioadă. având scopuri diferite în cadrul organizaţiei. • responsabilitatea pentru planificare revine în mod greşit doar compartimentului de planificare. Pentru ca planurile permanente ale organizaţiei să fie eficiente. ele diferă unele de altele. Planificarea în acest domeniu se numeşte planificarea intrărilor. • managementul de la diferite niveluri ale organizaţiei nu s-a angajat sau nu a contribuit în mod corespunzător la activităţile de planificare. • în procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate. • la începutul planificării formale. 37 . • proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea. procedurile şi regulile sunt planuri permanente. în cazul în care va fi înfăptuit. procedurile şi regulile trebuie să concorde unele cu altele şi să se sprijine reciproc. Planificarea intrărilor este conceperea acţiunilor care vor oferi resurse suficiente şi adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite ale organizaţiei. Planificarea poate fi aplicată în două domenii care sunt asociate intrărilor: planificarea facilităţilor fabricii şi planificarea resurselor umane. • nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare. • managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în practică printr-un efort scăzut. Regula este un plan permanent care desemnează acţiunile specifice solicitate.

Folosirea scenariilor. Aceasta poate fi cantitativă şi calitativă. • planificarea participativă. Mai putem menţiona faptul că un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui fiecare scenariu care ar trebui să apară în mod real. Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte obţinerea resurselor umane necesare organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor sale. 2.Planificarea facilităţilor fabricii este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte stabilirea tipului de facilităţi de lucru de care are nevoie organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele. Instrumentele şi tehnicile planificării Instrumentele şi tehnicile de planificare folosite sunt: • previziunea.4. O versiune pe termen lung a planificării de contingenţă este cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii. care implică identificarea câtorva „scenarii” alternative viitoare sau a stărilor afacerilor ce pot apărea. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaţiilor descoperite între variabilele incluse în modele. Previziunea calitativă foloseşte opiniile experţilor pentru a previziona viitorul. 38 .2. Benchmarking-ul este o influenţă importantă asupra succesului sau eşecului planificării care implică cadrul de referinţă folosit ca un punct de început. • benchmarking. • folosirea unor planificatori specialişti. Investigaţiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor şi ale cercetărilor privind atitudinile. scopul planului este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de personal. • folosirea de scenarii. Previziunea este o viziune asupra viitorului. astfel ca cele raportate în mass-media pentru a previziona anumite evenimente. Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajută organizaţia să opereze mult mai flexibil în medii dinamice. Previziunea cantitativă foloseşte analize statistice şi matematice ale băncilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare.

39 . ea trebuie să fie organizată şi realizată într-o manieră participativă care să cuprindă contribuţiile a mai multor oameni ce reprezintă diverse responsabilităţi şi puncte de vedere. ea este rezultatul final al planificării strategice. Participarea poate creşte creativitatea şi informaţiile disponibile pentru planificare. Această tehnică permite organizaţiilor să analizeze şi procesele care asigură eficienţa şi oportunităţile de inovare. Rolul planificatorilor specialişti. conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei. benchmarking şi planificarea pe bază de scenarii. managerii încearcă să determine ce trebuie să facă organizaţia pentru a avea succes în următorii 3-5 ani. Planificatorii specialişti trebuie să fie calificaţi în toate etapele procesului de planificare precum şi în folosirea abordărilor: participativă. Planificatorii specialişti trebuie să asiste managerii de linie (de comandă) în pregătirea planurilor speciale la cerere.5. Participarea şi inovarea.Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce alţi oameni şi organizaţii fac foarte bine şi apoi să planifice cum să încorporeze aceste idei în propriile unităţi de producţie.1. Planificarea în organizaţii nu trebuie făcută de indivizi. Aceştia trebuie să respecte principiul angajamentului.5. 2. Aceasta poate spori înţelegerea. Strategia este definită ca un plan cuprinzător şi general. oferindu-i acesteia posibilitatea să stabilească şi dezvolte în mod continuu o legătură permanentă între obiective şi resurse. Prin planificarea strategică. Este o cale pentru companiile progresiste de a învăţa de la alte companii „excelente” nu neapărat concurente. Planificarea strategică Planificarea strategică este parte componentă a managementului strategic. monitorizarea planurilor în timpul desfăşurării activităţilor planificate şi sugerarea schimburilor necesare. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI TACTICĂ 2. acceptarea şi încredinţarea oamenilor pentru planurile finale. strângerea şi păstrarea informaţiei de planificare. Planificarea strategică este planificarea pe termen lung care se focalizează asupra organizaţiei privită ca un întreg.

clienţii potenţiali. sociale. politice. juridice şi tehnologice. consecinţe imediate şi specifice pentru conducerea organizaţiei. Stabilirea direcţiei în care se va îndrepta firma Această etapă are două elemente importante: misiunea şi obiectivele organizaţiei. Componentele sale sunt: clienţii. Componentele sale sunt: economice. furnizorii şi componenta internaţională. Misiunea organizaţiei este scopul pentru care există organizaţia. • implementarea strategiei. mediul unei organizaţii este împărţit pe trei niveluri distincte: • mediul general. Analiza mediului se ocupă cu studiul mediului organizaţiei pentru a scoate în evidenţă factorii de mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. • mediul intern. Mediul intern este nivelul de mediu al unei organizaţii care există în interiorul organizaţiei şi care are în mod normal. • mediul operaţional. precum şi valorile 40 . • conceperea strategiei.Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigură că organizaţia dispune şi beneficiază de folosirea unei strategii adecvate. concurenţii. Etapele managementului strategic: • analiza mediului. Mediul general este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente ce au consecinţe pe termen lung pentru conducerea organizaţiei. Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde componente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi imediate asupra conducerii unei organizaţiei. • controlul strategic. Misiunea firmei reflectă informaţii cum ar fi tipurile de produse sau servicii pe care le realizează firma. forţa de muncă. • stabilirea direcţiei în care se va îndrepta organizaţia. Componenta internaţională cuprinde toţi factorii care au legătură cu consecinţele pe plan internaţional ale operaţiunilor organizaţiei. În scopul analizei mediului.

Obiectivele utile trebuie să reflecte şi să rezulte din misiunea organizaţiei.reprezintă capacitatea de a crea în organizaţie o reţea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de implementare pe măsură ce acestea apar. • aptitudinea de monitorizare . modelul Porter pentru analiza sectorială. care a fost proiectată să reflecte şi să rezulte din rezultatele analizei de mediu. analiza SWOT. Implementarea cu succes a strategiei necesită patru aptitudini de bază: • aptitudinea de interacţiune-reprezintă capacitatea de a conduce oamenii pe parcursul implementării. Misiunea este foarte importantă pentru organizaţie deoarece ajută managementul să mărească probabilitatea ca organizaţia să aibă succes. • aptitudinea de organizare . Obiectivele organizaţiei reprezintă ţintele spre care se îndreaptă organizaţia. şi care descrie şi explică misiunea organizaţiei. • aptitudinea de alocare .reprezintă capacitatea de a folosi informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo problemă care blochează implementarea.reprezintă capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei. Misiunea organizaţiei este o declaraţie privind direcţia în care se va îndrepta organizaţia şi se bazează pe analiza aprofundată a informaţiilor obţinute prin analiza mediului.importante pentru firmă. Declaraţia privind misiunea este un document scris conceput de către management care se bazează atât pe părerile celor care ocupă funcţii de conducere cât şi pe ale celor care nu deţin asemenea funcţii. analiza portofoliului de activităţi. 41 . Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt: analiza întrebărilor esenţiale. Conceperea strategiei Este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi pentru atingerea scopului organizaţiei. Implementarea strategiei Această etapă presupune transpunerea în acţiune a strategiei concepute.

tendinţele. • deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului. informaţiile pe care se bazează planurile strategice sunt mai greu de cules decât informaţiile pe care se bazează planurile tactice. 42 . iar planurile tactice acoperă o perioadă relativ scurtă. puncte slabe. Planificarea tactică Planificarea tactică este procesul de planificare pe termen scurt care pune accentul pe operaţiunile prezente ale diverselor părţi ale organizaţiei.5. • planurile strategice sunt mai puţin detaliate decât planurile tactice. cultură. Diferenţele de bază dintre planificarea strategică şi planificarea tactică sunt: • planificarea strategică este concepută de managerii de la nivelul superior. pentru că aceştia cunosc mai bine organizaţia privită ca un întreg. Managerii au nevoie atât de programe de planificare tactică. puncte tari. Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile organizaţiei (misiune. Planificarea tactică trebuie să se focalizeze asupra a ceea ce vom face pe termen scurt pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategică. iar planificarea tactică asupra termenului scurt. riscurile pe care le prezintă mediul. iar planurile tactice pe analiza funcţionării zilnice a organizaţiei. • întrucât planificarea strategică se focalizează asupra termenului lung. oportunităţile. cât şi de programe de planificare strategică.Controlul strategic Reprezintă ultima etapă a procesului de management strategic. resursele existente sau previzionate) cât şi pe condiţiile. planurile strategice acoperă o perioadă relativ lungă de timp. 2. constă în monitorizarea şi evaluarea procesului de management strategic privit ca un întreg pentru a ne asigura că acesta funcţionează în mod corespunzător. iar planificarea tactică este concepută de managerii de la nivel inferior pentru că aceştia cunosc mai bine operaţiunile de zi cu zi ale organizaţiei.2. iar aceste programe trebuie să se găsească într-o puternică interdependenţă pentru a avea succes.

43 . justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui.1. • înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor. orientată spre realizarea unui obiectiv precis. • măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare. Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor. unei persoane din cadrul organizaţiei. sarcinilor. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR Postul este definit prin ansamblul proiectivelor. Postul cuprinde următoarele componente: • obiectivele • sarcinile • autoritatea • responsabilităţile Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa. se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale.3. . Obiectivele analizei posturilor au în vedere : • studierea conţinutului muncii. titularului postului îi sunt conferite sarcini. iar pentru a fi realizate. • perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă. ANALIZA POSTURILOR 3. Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului.cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Sarcina este o componentă a atribuţiei. autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare. care reprezintă o acţiune clar formulată. autoritate şi responsabilităţi. în mod permanent.

pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant. de exemplu: • principiul separării sarcinilor.2. evaluare şi recompensare etc. • 3. Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii: • simplificarea muncii ( reproiectarea postului ). în funcţie de care se realizează salarizarea. potrivit căruia activităţile de concepţie. • principiul analizei mişcărilor.îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale. pregătire şi dezvoltare. a condiţiilor de muncă. conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare. se stabileşte timpul de muncă standard. pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite. Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază: 44 . de exemplu: planificarea resurselor umane. SIMPLIFICAREA MUNCII Simplificarea muncii începe cu studiul metodelor de muncă. • principiul descompunerii operaţiilor. iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii. potrivit căruia. recrutare şi selecţie. • susţinerea altor activităţi de personal. • stabilirea standardelor de muncă. • furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane ca. de pregătire. de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte. Îmbunătăţirea organizării muncii se bazează pe numeroase principii ca. • principiul măsurării timpilor de muncă. Stabilirea standardelor de muncă Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

un impact deosebit asupra celorlalte activităţi din domeniul resurselor umane ( Fig. • determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama. • asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe. Susţinerea altor activităţi de personal Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru cele mai multe activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane ca. cronometrarea timpului de muncă. respectiv calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă. Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă. • determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor elementelor de muncă.defalcarea sarcini de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile. activităţi prin intermediul cărora analiza posturilor are. • deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor. • permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace. 45 • . de exemplu: • permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora. • determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi. omogene şi măsurabile.1). • determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă. observarea instantanee a timpului de muncă. fotocronometrarea timpului de muncă etc.3. • permite o evaluare corectă a performanţelor individuale. • determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă.

• asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea unor schimbări în cadrul postului său. ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă. adesea. Planificarea personalului Recrutare Selecţie ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII) DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAŢIILE POSTURILOR • Orientare Evaluare Recompense Pregătire Disciplină Siguranţă Reproiectarea posturilor 46 . deoarece acesta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în specificaţiile acestora. au constituit cauza numeroaselor conflicte. practici periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare. din punct de vedere istoric. complexă şi interdisciplinară a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului. • permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi la repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile. aspecte care. descoperă. • poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje şi pentru angajaţi: • deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilităţi.permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane. • oferă angajatului informaţiile relevante privind unele evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască. • analiza completă. • angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională.

• studiul posturilor în scopul simplificării muncii. ANALIZA POSTURILOR Analiza posturilor se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu. deoarece analizele parţiale 47 . • înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei. Analiza posturilor reprezintă : • procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale. conţinutului postului şi standardelor de timp . la analiza persoanelor care le ocupă. şi nu să se evalueze persoanele. • procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului. Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune. • selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor. sarcinile şi cerinţele postului. • analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă. deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele. 3. se impune respectarea următoarelor cerinţe: • analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate. • deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective. • folosirea mai multor metode de analiză. în primul rând.3. • postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei . • dacă se analizează postul trebuie înţelese.6 Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane 3.Fig.

în consecinţă. Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului este etapa în care i se va explica angajatului ce se urmăreşte. Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informaţiilor culese şi a analizei postului. 48 . • nivelul ierarhic. precum şi a informaţiilor pe care le va folosi. Descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului: • denumirea postului. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv. Culegerea informaţiilor se face pe baza chestionarelor şi a interviurilor . 3. cum se va proceda şi avantajele ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-şi îndeplinească mai bine şi mai uşor responsabilităţile. DESCRIEREA POSTULUI Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite Etapele parcurse la descrierea postului sunt: • identificarea postului. Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte şi a codului de recunoaştere. • culegerea informaţiilor. • obiectivele postului. rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.4.• sunt insuficiente şi. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă. Urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanei care face descrierea. • redactarea descrierii postului. • explicarea scopului. • sarcinile-cheie. • relaţiile organizatorice. concisă şi uşor de înţeles. • superiorul direct.

O.autoritatea acordată. • să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări. alte cerinţe specifice. • să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate. marja de autonomie. • resursele disponibile. • 49 . Fişa postului este un document operaţional important. prin care persoana ce ocupă postul este subordonată nivelului ierarhic imediat superior sau are în subordine salariaţi pe posturi şi funcţii specifice. dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi. • să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată. aptitudini şi atitudini etc. astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate. • să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.R. • să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate. limitele de competenţă. Fişa postului cuprinde: • denumirea postului – prevăzută ca funcţie şi regăsită în C. ci ca o creaţie personală. lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acţiune. • relaţii ierarhice.) Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate următoarele cerinţe: • să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului. experienţă. care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiţii normale postul atribuit. • principalele cerinţe (pregătire. Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru denumit fişa postului. nu ca o activitate de rutină. (codificarea ocupaţiilor din România) • cerinţele postului – ce se referă la: nivelul studiilor. vechimea în activitatea postului. • să folosească un stil concis.

însuşită de salariatul titular al postului. astfel încât să acopere timpul normal de lucru de 8 ore zilnic. responsabilităţile în realizarea obiectivelor postului: • se menţionează toate sarcinile necesare a fi realizate de angajatul postului respectiv. Pentru elaborarea fişei postului se au în vedere următoarele reguli: • punerea de acord a obiectivelor. determinată de schimbările ce se pot produce în activitatea curentă şi viitoare a societăţii comerciale. după ce au fost aprobate şi semnate de directorul general. • relaţiile de colaborare: sunt legăturile pe orizontală cu alte compartimente din interiorul societăţii comerciale. • redactarea fişei postului se va face de către şeful compartimentului.obiectivele postului. şi gradul de repetabilitate a acestora pe parcursul activităţii societăţii comerciale. • sarcinile. • stabilirea de obiective şi sarcini care să-l stimuleze pe titularul postului să-şi perfecţioneze pregătirea . autorităţii şi responsabilităţilor postului cu calităţile psihosocioumane ale titularului postului. Respectarea regulilor prezentate anterior scot în evidenţă două roluri importante ale fişei postului: • 50 . cu consultarea salariatului titular al postului. • utilizarea unui limbaj clar la redactarea fişei postului şi pe care să-l poată înţelege titularul postului. sarcinilor. • modificarea fişei postului. • documentele şi lucrările întocmite: sunt menţionate documentele ce fac legătura cu exteriorul societăţii comerciale. situaţii statistice pentru tabloul de bord al directorului general (informaţii zilnice sau periodice) şi pentru Comisia Naţională de Statistică şi periodicitatea transmiterii lor după aprobarea directorului general. prin care se transmit şi se primesc diferite situaţii informative din ambele părţi. prin care în regulamentul de organizare şi funcţionare se menţionează conţinutul activităţii postului integrat în activitatea totală a societăţii comerciale. competenţele.

Specificaţia postului exprimă îndemânările specifice. • introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive. de exemplu: • analize orientate asupra postului. căruia îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente. • suport şi condiţie pentru evaluarea competenţei profesionale a salariatului şi a comportamentului acestuia în compartiment şi. • tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post.document important organizatoric. indispensabil fiecărui salariat.5. abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri ca. • analize orientate asupra persoanei. pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului. de exemplu: • tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior. ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. 51 . • analize combinate. respectiv. ale persoanei care a deţinut anterior postul. • analize strategice. cunoştinţele. în societatea comercială. există mai multe tipuri de analize a posturilor ca. • specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm. • tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere. • 3.

• analiza funcţională a posturilor. Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr mare de metode şi tehnici specifice acestui domeniu de activitate. În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor se va ţine seama de următoarele aspecte : • scopul analizei. • chestionarul pentru analiza postului. Ele au în vedere toate elementele. pe modul în care acestea se vor schimba şi vor afecta conţinutul muncii sau natura posturilor. • gradul de detaliere şi de precizie cerut. deoarece .pe lângă analiza aspectelor importante ale postului. analistul merge mai departe. • tipurile de date şi informaţi necesare. • metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite. • eficacitatea metodelor în obţinerea. prelucrarea şi analiza datelor şi informaţiilor necesare. 52 . Potrivit literaturii de specialitate. Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. • interviul. Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturilor. respectiv. deducând cunoştinţele . • consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor. componentele şi variabilele postului. abilităţile. metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: • analiza documentelor existente.Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. • informaţiile disponibile în mod curent. Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane. • observarea. • procedeele grafice de analiză a posturilor. • tehnica incidentelor critice. trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului postului.

în special. în special. de unde şi denumirea de metoda discuţiilor. constă într-o discuţie liberă şi pertinentă. • este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive. ca metodă de analiză a posturilor.imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii. • discontinuă. când analistul observă şi înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului. Observarea şi interviul Observarea este o metodă de analiză a posturilor derivată din tehnicile studiului muncii fiind utilizată. • cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi. Interviul. structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia. observate.interviu. practicată atunci când. ca metodă de analiză a posturilor. în funcţie de scopul urmărit. • normalizată. 53 . sub forma unor întrebări . • tentaţia analistului de a folosi în observările curente elemente extrase din observările anterioare. având drept obiective culegerea datelor. atunci când se desfăşoară după o anumită ordine dinainte stabilită. întotdeauna. poate fi: • formal. Interviul. Observarea ca metodă de analiză a posturilor. observarea poate dezvălui puţine informaţii relevante. când analistul surprinde. • dacă activitatea este preponderent mentală.. constatarea reală a faptelor.Analiza documentelor existente Această metodă permite conturarea unei . de exemplu: • consumă mult timp . obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate. fiind o metodă de sondaj statistic. analistul observă şi înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil. are o serie de inconveniente ca. Observarea poate fi: • continuă. în organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive. • absenţa acelor elemente sau variabile pe care numai deţinătorul postului le poate evidenţia.răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia.

eficiente sau ineficiente. Chestionarul pentru analiza postului Chestionarul pentru analiza postului este un suport informaţional utilizat în procesul de culegere sau obţinere a informaţiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi. a tuturor anomaliilor. Chestionarul pentru analiza postului conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului. Unii specialişti în domeniu menţionează următoarele tipuri de interviuri: • interviul iniţial. folosesc formulare standard şi au avantajul că întrebările şi răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post. realizat după ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date. Interviurile structurate au prestabilite liste de întrebării sau de control. De asemenea. în special. • interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa necesară. când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor. această metodă de analiză a posturilor a cunoscut şi cunoaşte încă o largă utilizare. care sunt mai puţin accesibile observaţiei directe. pe deplin. datorită faptului că permite culegerea sau obţinerea de informaţii despre post. Cu toate că poate introduce unele erori . faptelor sau informaţiilor referitoare la post. care asigură cea mai mare parte a datelor. întrebările suplimentare necesare obţinerii informaţiilor dorite. erorilor şi insuficienţelor efective 54 .• neformal. interviurile pot fi: structurate sau nestucturate. fără a fi rigide sau fără a elimina. dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza. dar şi datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a interviului. de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. • interviul de verificare. de a le explica sensul. Tehnica incidentelor critice Tehnica incidentelor critice urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente critice. speciale. neobişnuite.

poate constitui rezultatul unor comparaţii între posturile proiectate iniţial şi analiza ulterioară a acestora. 55 . îndeosebi. Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obişnuite. PROIECTAREA POSTURILOR Proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor. tabelul mijloacelor şi tabelul conexiunilor. în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale. precum şi de grupare şi repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice. pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru determinarea necesităţilor de pregătire a angajaţilor 3. reproiectarea posturilor defineşte actualizarea acestora. În forma cea mai simplă. de rutină şi nu poate oferi o imagine globală asupra comportamentului deţinătorului postului. În acest scop se va întocmii: tabelul sarcinilor. Se va nota şi locul unde se desfăşoară fiecare activitate. atribuţiilor şi sarcinilor necesare. pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia. • Studiul activităţilor postului de muncă. comune. metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei.6. Această metodă este potrivită. activităţilor. ca urmare a schimbărilor rapide şi semnificative înregistrate. a sarcinilor. Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor. precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute. ca urmare a analizei posturilor. În accepţiunea metodei. Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor. Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenţei sarcinilor. responsabilităţilor şi relaţiilor acestora. Pe această bază sarcinile vor putea fi grupate după importanţă şi frecvenţă. Etapele reproiectării sunt: • Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului. incidentul critic nu are semnificaţia de conflict. Informaţiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei descrieri de post obiective. neobişnuit.observate în realizarea sarcinilor. ci aceea de aspect particular.

• stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini. dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa executantului.Tabelul mijloacelor permite ca . • să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus. Modelul clasic al proiectării posturilor Modelul clasic al proiectării posturilor presupune: • determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor. Modele de proiectare a posturilor Modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate sunt: • modelul clasic al proiectării posturilor. pentru fiecare sarcină. cine a solicitat-o şi de câte ori. 3. • Procesul de proiectare a posturilor cuprinde următoarele faze: • stabilirea sarcinilor de muncă individuale. dacă a stat la baza adoptării unor decizii. • să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită. adică să cuprindă o sarcină identificabilă. 56 . • să acorde deţinătorului postului libertate de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activităţi. să se precizeze mijloacele materiale necesare şi mijloacele de informare solicitate.1. • divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate. Un post bine definit trebuie: • să constituie un întreg. Pentru fiecare sarcină se va evidenţia: modul de realizare. • modelul caracteristicilor postului. câte alternative au fost identificate. • modelul conceptual al proiectării posturilor. independent sau în colaborare cu alte persoane. Tabelul de conexiuni.6. • combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredinţate angajaţilor.

• • • determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin aplicarea principilor economiei mişcărilor.1) se poate constata faptul că înţelegerea modul cum este perceput conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale şi anume: • varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor. • stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului. prin adăugarea unor sarcini de muncă corelate cu cele existente. respectiv realizarea integrală sau parţială a unor sarcini de muncă de la început până la sfârşit. • autonomia. • intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora. cu rezultate vizibile. o sarcină 57 . dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi standard. Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post presupune unităţi de muncă complete. • rezultatele personale şi rezultatele muncii. Analizând conţinutul modelului caracteristicilor postului (Fig. de aptitudini şi abilităţi din partea deţinătorului postului. activităţi şi sarcini de muncă identificabile. • importanţa sau semnificaţia sarcinii. • identitatea sarcinii. • feedback-ul. în general . Importanţa sau semnificaţia sarcinii este caracteristica principală a postului care defineşte măsura sau gradul în care o activitate. determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sau operaţiilor şi stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi standard predeterminaţi).3. care pot fi delimitate. ca intrări. ca ieşiri. Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor este o caracteristică esenţială a postului defineşte gradul în care un post solicită efectuarea unei diversităţi de activităţi care implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mai mare sau mai mic de calităţi. Modelul caracteristicilor postului Modelul caracteristicilor postului evidenţiază patru grupe de variabile şi anume: • caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esenţiale ale acestuia. Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza.

independenţă şi autoritate de decizie pentru ca deţinătorul acestuia să-şi poată stabili propriile sale obiective.de muncă sau un post influenţează sau exercită un impact deosebit asupra vieţii sau muncii altora. scăzut. CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE PRINCIPALE PRINCIPALE ALE POSTULUI ALE POSTULUI STĂRI STĂRI PSIHOLOGICE PSIHOLOGICE CRITICE CRITICE REZULTATE REZULTATE PERSONALE ŞI PERSONALE ŞI REZULTATELE REZULTATELE MUNCII MUNCII Varietatea calificării Varietatea calificării Identitatea sarcinii Identitatea sarcinii Importanţa sarcinii Importanţa sarcinii Însemnătatea resimţită Însemnătatea resimţită a muncii prestate a muncii prestate Înaltă motivaţie Înaltă motivaţie internă a muncii internă a muncii Înaltă calitate Înaltă calitate a performanţei a performanţei muncii muncii Satisfacţie Satisfacţie mare a muncii mare a muncii Absenteism Absenteism scăzut. fie în mediul exterior acesteia. să-şi poată programa propria sa activitate şi să-şi determine duratele. Autonomia este acea caracteristică esenţială a postului care defineşte măsura sau gradul în care un post asigură sau oferă o anumită libertate. fie în cadrul organizaţiei. ritmurile de muncă şi procedeele necesare îndeplinirii sarcinilor. fluctuaţie redusă fluctuaţie redusă şi profit şi profit Autonomia Autonomia Responsabilitatea Responsabilitatea resimţită pentru resimţită pentru rezultatele muncii rezultatele muncii Feedback Feedback Cunoaşterea Cunoaşterea rezultatelor reale rezultatelor reale ale activităţilor ale activităţilor Intensitatea Intensitatea nevoilor de dezvoltare nevoilor de dezvoltare a personalului a personalului 58 .

• lărgirea posturilor. 3. perceperea sau înţelegerea conţinutului postului. care.7 Modelul caracteristicilor postului Feedback-ul este o dimensiune deosebit de importantă a postului care evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului acestuia. • alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor. • extrinsec. ale eficienţei organizaţionale. 59 . să-şi adapteze sau să-şi îmbunătăţească permanent activităţile desfăşurate. există numeroase metode ale definirii sau proiectării posturilor dintre care amintim: • rotaţia posturilor. Feedback-ul intrinsec tinde să fie. mai puternic şi . mai direct decât feedback-ul extrinsec. informaţiile asupra propriilor performanţe sau privind nivelul şi calitatea rezultatelor reale ale activităţilor desfăşurate. diferenţele individuale şi sociale. de regulă. implicit. deoarece permite deţinătorului postului să-şi corecteze. Metode ale proiectării posturilor Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. în mod direct. clar şi la timp. descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanţei posturilor şi.2. desigur. când este asigurat din exterior. Modelul conceptual al proiectări posturilor are în vedere un număr mare de surse complexe ale proiectării şi recunoaşte. reacţiile individuale diferite. 3. • abordarea combinată. Feedback-ul poate fi de două tipuri: • intrinsec.6. în cadrul postului. • echipe ( grupuri ) de lucru autonome.Fig. În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor trebuie acordată atenţie realizării unei concordanţe cât mai depline între necesităţile individuale şi cele organizaţionale. factori tehnologici. Modelul conceptual al proiectării posturilor Modelul cuprinde: factori umani. când provine din interiorul activităţii. • îmbogăţirea posturilor.

până la câteva săptămâni. lărgirea conţinutului muncii sau sporirea atribuţiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate. pentru a creşte varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor repetitive. inclusiv. • deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă şi pot folosi o gamă mai largă de aptitudini. 60 . • reducerea oboseli în muncă ca urmare a modificării ritmului de muncă sau a eliminării monotoniei. • dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerinţe de calificare şi a acumulării de experienţă în condiţiile realizării mai multor sarcini de muncă. • deşi satisfacţia personală este mai mare. salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiţii. nu în toate situaţiile şi eficienţa activităţii este mai mare. spre combaterea monotoniei muncii. Avantajele lărgirii posturilor: • rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii. • scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului. spre oferirea unor satisfacţii suplimentare în executarea sarcinilor. precum şi spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă. Lărgirea posturilor. Lărgirea posturilor este orientată. în special.Rotaţia şi lărgirea posturilor Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie presupune mişcarea sau schimbarea angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a diversităţii în muncă. • implică timp şi costuri mari pentru pregătire datorită cerinţelor suplimentare de calificare. specializate într-un singur post. • creşterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă. Dezavantajele lărgirii posturilor: • costurile determinate de reproiectarea posturilor care conţin. la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore. de obicei. • rezistenţa la schimbarea unor angajaţi. Rotaţia posturilor se face.

care are în vedere. inovare sau analiză a rezultatelor. • schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial. • antrenarea angajaţilor astfel încât aceştia să se implice tot mai mult sau să participe eficient la unele activităţi de planificare. Îmbogăţirea posturilor implică o serie de schimbări în conţinutul acestora ca. capacitatea. • permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament. Lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru îmbogăţirea posturilor. • evaluarea performanţelor prin răspunsuri sau informaţii directe şi oportune. • sporirea posibilităţii angajaţilor de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor. Îmbogăţirea posturilor şi abordarea combinată Îmbogăţirea posturilor este un proces care: încurajează angajaţii să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor. • sporirea posibilităţilor de pregătire sau dezvoltare profesională. • dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă şi a resurselor încredinţate.limitele sistemului de producţie care nu întotdeauna permit lărgirea posturilor sau sporirea atribuţiilor. organizare. voinţa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea. • introducerea unor sarcini de muncă noi şi mai dificile faţă de cele iniţiale. să ia decizii referitoare la salariile posturilor şi la rezultatele acestora. de exemplu: • creşterea responsabilităţii angajaţilor pentru propria lor muncă. • exercitarea unei influenţe sporite din partea angajaţilor în stabilirea sarcinilor de muncă şi a standardelor de performanţă. în primul rând. 61 • • . • individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calităţi unice.

precum şi unele dificultăţi cu persoanele care preferă să lucreze singure. în mare măsură. • varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate a sarcinilor grupului de lucru. • scade absenteismul şi reduce fluctuaţia personalului. precum şi o implicare mai mare faţă de obiectivele organizaţionale. lucrează fără supraveghere directă. a atitudinii sau comportamentului angajaţilor. • pot genera probleme personale între membrii grupului. Dezavantajele echipelor de lucru autonome: • pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului sau pentru îndeplinirea îndatoririlor suplimentare şi pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei. • uşurează înlocuirea personalului absent. • datorită interdependenţei sarcinilor membrilor grupului de lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activităţii desfăşurate. a celor care se îmbolnăvesc sau care se află în concediu. Avantajele echipelor de lucru autonome: • asigură schimbarea. • feedback-ul şi evaluarea sunt realizate în funcţie de performanţa întregului grup de lucru. • reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere. membrii grupului trebuie încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare. 62 . inclusiv îmbunătăţirea calităţii producţiei. • amplifică dimensiunile sociale şi umane ale muncii sub forma unor modalităţi cât mai adecvate specificului posturilor. • permite membrilor echipei de lucru să dobândească noi aptitudini şi să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente.Abordarea combinată Această abordare a proiectării posturilor presupune crearea unor grupuri auto-reglabile care. în sens pozitiv.

Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfăşurarea în bune condiţii a procesului de recrutare a personalului. pentru anumite organizaţii sau posturi. • Capacitatea sistemelor de pregătire şi de dezvoltare a resurselor umane şi modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare. din care urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare. ca. • Atracţia zonei sau a localităţii. recompensele angajaţilor. • Reputaţia organizaţiei. Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi cei care solicită angajarea.1. Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 4. o activitate publică. de exemplu: evaluarea performanţelor. precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale. magazine etc.4. de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali. ca. totodată. • Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate. pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe alte activităţi de personal. Recrutarea este influenţată de următorii factori externi şi interni: • Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. transportul.. pentru 63 . fiind. de exemplu: locuinţa.

ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuaţiei şi creşte uşor loialitatea faţă de organizaţie. • Factori de recrutare. • Factori subiectivi. Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali: • Factori obiectivi: salariul. Politicile şi practicile manageriale în domeniul resurselor umane. nu se produce o scădere a numărului de solicitanţi. Situaţia economico-financiară a organizaţiei. persoana în căutarea slujbei nu este conştientă. strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizaţie la alta. Numeroase cercetări în domeniu au evidenţiat faptul că. natura muncii. Cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante. Obiectivele din domeniul resurselor umane.• • • • • anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă. deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţin cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională. precum şi filozofia şi valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de care. atunci când au mai multe oferte de angajare. Cultura organizaţională. localizarea. uneori. oportunităţile de avansare. de multe ori. 4. În practica managerială. 64 . STRATEGII ŞI POLITICI DE RECRUTARE Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului. atunci când noilor candidaţi li se oferă informaţii cât mai exacte. cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care. sunt contradictorii.2.

Strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să ţină seama de următoarele aspecte: Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi. fie pe plan vertical.3. de acelaşi rang. Avantajele recrutării din interior sunt următoarele: • se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului. din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi. Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au gazete interne. Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile. fie pe plan orizontal. Preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi . 65 . • timpul de acomodare şi de integrare al angajatului în colectivul în care există postul. Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia. 4. • recrutarea este mai puţin costisitoare. În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei. se reduce. Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei. Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare. este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face. ceea ce asigură o recrutare eficientă. Recrutarea din interior nu presupune angajare. ci numai o schimbare de post. de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. • angajaţii se remarcă prin munca prestată. Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele: • în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă.

întâlnirile relativ sumare. pot fi mai obiective. • costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii. fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior. • se poate manifesta favoritismul. ca interviurile. aflate în căutarea de lucru pe piaţa muncii. • metoda formală. această metodă prezintă şi numeroase dezavantaje: • evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure. recurgându-se la concursul angajaţilor existenţi. mai puţin cunoscută şi mai diversificată. care este mai vastă decât întreprinderea. ca referinţele. • persoanele venite din afară. 66 • . Recrutarea din exterior se realizează prin două metode: • metoda informală. efect a denumit efect de undă. • există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie. sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi: • Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă. nu este costisitoare şi se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie. încurajând progresul întreprinderii. Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată. care sunt recepţionate de angajaţii întreprinderii. Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze. • anunţurile de mică publicitate. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede. • se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere . Pe de altă parte.promovare din interior provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. care dispun de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă disponibile. Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje: • favorizează aportul de idei noi.

administrativ.descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii. ş. imparţiale şi obiective. cu privire la numărul celor contactaţi. angajări directe. recrutorii îşi întocmesc propriul lor plan de contactări. tehnicieni sau personal tehnic. cu caracter orientativ. care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul anului. Numărul persoanelor de contactat este un indicator pe baza căruia recrutorul îşi programează calendaristic întâlnirile cu delegaţii instituţiilor în Recrutorul informează managerul angajator. pe parcursul recrutării. Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane. meserii. • efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori necalificaţi. motivele de respingere pentru fiecare persoană. muncitori calificaţi. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecţionării pentru ocuparea posturilor vacante. • efectuarea recrutării de către persoane competente. funcţiuni şi specialităţi. instituţii de învăţământ. Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar să se tină seama de următoarele aspecte: • alegerea cu discernământ a surselor de recrutare. • informarea exactă asupra cerinţelor postului. la criteriile de alegere. Pe baza planului de recrutare. pe categorii. • determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post.. elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.a. pentru ca aceasta să verifice personal justeţea deciziei luate de către recrutor.). etc. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare. • 67 . Planul de contactări se desfăşoară apoi pe surse de recrutare (Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă. economic. reducându-le şansele de promovare. maiştrii.

Activităţile de marketing din domeniul pieţei muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă. modernă care se practică cu bune rezultate în multe ţări dezvoltate. • fişierul cu potenţialii angajaţi. • activităţile de marketing. • căutarea persoanelor. Fişierul cu potenţialii angajaţi este o metodă de recrutare modernă. Prin acţiunile de marketing 68 . publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat. şefi compartimente şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare.4. Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. cât şi motivarea acestora. de directori. să se enunţe clar cerinţele care urmează să fie îndeplinite . Ea se recomandă pentru funcţiile de manageri.4. cunoscuţi. Pentru a fi eficientă. Dintre metodele menţionate de literatura managerială pentru recrutarea personalului menţionăm: • publicitatea. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FORŢEI DE MUNCĂ Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătăţirea managementului resurselor umane a oricărei firme. să reţină atenţia celor cărora li se adresează. operativă şi se bazează pe folosirea unui fişier pentru anumite funcţii necesare sau probabile. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective. • reţeaua de cunoştinţe. asociaţi. iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane. • folosirea consilierilor pentru recrutare. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. Căutarea presupune localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerută. Reţeaua de cunoştinţe de recrutare constă în apela la colegi. Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă.

69 .în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieţei muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesaţi.

Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a personalului. organizaţiile efectuează selecţia acestora. • măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului. potrivit anumitor criterii. • folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie. Selecţia personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă. şi recrutarea personalului constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte: • criteriile folosite la selecţia candidaţilor. • tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare. a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecţie. cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale. influenţează atât celelalte activităţi de personal. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea. dintr-un număr mare de candidaţi. prin calitatea deciziilor luate.1. Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode: 70 . Analizele posturilor. Selecţia personalului se impune atât la angajare.5. începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător. pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe. selecţia personalului. planificarea resurselor umane. pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor vacante. Metodele de selecţie sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea. cât şi la promovare. SELECŢIA RESURSELOR UMANE 5. La rândul ei.

ci pe recomandări. • testarea pentru angajare. • decizia de angajare. după cum urmează: • alegerea preliminară a solicitanţilor. relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.2. de cele mai multe ori. • interviul final. • intervievarea pentru angajare. 5. procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape. • verificarea referinţelor. Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice.A. • completarea formularului de cerere de angajare. B. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. în vederea stabilirii unei relaţii între personalitate şi scris. candidatul ia legătura. 71 . • testele pentru droguri şi testele genetice. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului. impresii şi pe modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. care nu se bazează pe criterii riguroase. iar după aceea trimite o cerere de angajare. După ce s-a hotărât către care a organizaţie să se îndrepte. • examenul medical. • astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor . o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere. • detectorul de minciuni. Metoda empirice. • frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului şi conformaţia craniului. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu: • analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului. însoţită de un curriculum vitae. telefonic.

5.Instalarea pe post Decizia de angajare Interviul final Examenul medical Verificarea referinţelor Testarea pentru angajare Interviul pentru selecţie Cererea de angajare Interviul pentru alegerea preliminară Solicitanţi respinşi Fig.1. 5. se prezintă procesul de selecţie a personalului. 72 .8 Procesul de selecţie a personalului În fig. nr.

Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul candidatului. posturile ocupate anterior.Cererea de angajare nu este tipizată. care să arate principalele date de stare civilă. de asemenea şi unele abilităţi particulare (utilizarea calculatorului. ci se redactează de către candidat. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite. etc. acordându-i şansa unui interviu. destincţii primite. se face o primă triere ce către Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii. adresa. funcţional şi ţintit. studiile. etc. Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze. redactată într-un stil direct. care se bazează pe informaţii biografice. Persoanele cu experienţă foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de început. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic. performanţele profesionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă. deţinerea unui permis de conducere. ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute. cât şi în conţinut. Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei. anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post. să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului. experienţa în domeniul de activitate specific postului. fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare. Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul contact. concisă şi. reţinându-le pe acelea care prezintă interes. La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post. Cerea de angajare trebuie să fie scurtă. Acesta trebuie să fie un document concis.). dacă este posibil. atractiv şi incitant atât în formă. 73 . Pot fi menţionate. Cerea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae .

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor evidenţiindu-le pe cele cerute de posturile vacante. urmărindu-se două aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere. Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute. calităţile solicitantului par să corespundă cerinţelor organizaţiei. punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite. fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere. Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi la anumite teste de angajare. Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţii.Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă. cu o figură senină şi sigur pe el. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa. 74 . Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu. Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei personalului. Candidatul trebuie să se prezinte calm. Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară. Aceste caracteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare. se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecţie. fără a ţine seama de cronologia lor. Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat. celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă şi celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiaşi întreprinderi. majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite.interviu sau a desfăşurării interviului final. dinamică şi originală. Asupra referinţelor personale. În momentul prezentării candidatului la interviu. deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el. reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie privind înfăţişarea generală care e bine să fie atractivă. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră. adecvată.

examinează valoarea şi relevanţa experienţei şi calificărilor. • Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaţia postului. • oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă. • în mod deschis despre experienţa sa. în vederea evaluării personalităţii sale.5. Interviul de selecţie nu poate fi evitat. etc.3.) sunt veridice. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească despre experienţa şi motivaţiile sale. Intervievatorii experimentaţi încep interviul cu câteva remarci şi întrebări. care pot furniza informaţii utile. Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului. ea trebuie reactualizată. • cerinţele postului să fie studiate cu atenţie. • Trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi reprezentanţi ai unei firme şi un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului. Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii: • obţine informaţii despre motivele şi comportamentul candidatului. • Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice. • intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu. iar credibilitatea sa poate fi îmbunătăţită dacă se respectă următoare condiţii. iar dacă există o specificaţie a postului. • verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV. • intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari. Pentru realizarea în bune condiţii a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerinţe: • Trebuie analizate şi descrise cerinţele postului. astfel încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare. • intervievatorii să fie special pregătiţi în acest scop. 75 . scrisoare introducere.

există posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din experienţa candidatului . candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia). explicarea unei proceduri şi dorinţa candidatului de a se conforma cu cerinţelor postului. Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare. Există trei feluri de interviu structurat: • interviul tradiţional. În timpul interviului. Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informaţiile referitoare la performanţa trecută în împrejurări asemănătoar În interviurile nestructurate. dar care introduc în acelaşi timp noi aspecte. pe studii. În interviul tradiţional. Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. scopuri în carieră. întrebările nefiind planificate. întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut. • interviul de descriere a comportamentului. În interviul structurat. intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat interviul şi care va fi următorul pas (de exemplu. • interviul semistructurat. candidatului trebuie să i se ofere informaţii amănunţite despre post. Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului . Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare treaptă şi 76 . precum şi oportunitatea de a adresa întrebări. firmă şi condiţiile de lucru. Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de răspunsurile anterioare. • interviul nestructurat (metoda nondirectivă). toate întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. denumit şi interviu model. abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post. În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri: • interviul structurat (metoda directivă). în scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii în legătură cu calificarea. • interviul situaţional. În final.Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu experienţa şi educaţia candidatului.

Un interviu panel prezintă următoarele avantaje: • timpul candidatului este economisit în comparaţie cu interviurile succesive. • fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor anumite întrebări. • răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul. • adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi repetitivă. Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al interviului. • fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări. candidatul este intervievat simultan de un număr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru). • uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul interviului (redactează documente. Interviul panel. dar are şi inconveniente: • candidatul consideră metoda plictisitoare. întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie. • intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin includerea lor în paneluri de intervievatori. În cadrul acestuia. comparativ cu interviurile succesive. • toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a candidaţilor şi îşi pot spune punctul de vedere. Prezintă avantajul creării unor relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi. • interviul panel. • interviul realizat de un comitet. de obicei din sfera sa de activitate. vorbesc la telefon). se informează.nestructurat. • interviul panel are şi câteva dezavantaje: • este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu candidatul. Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulţi intervievatori: • interviurile succesive. Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei). 77 .

Pentru ca un interviu panel să fie eficient. cu atât este mai greu de creat o linie logică a interviului. • este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a cerinţelor postului. • pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului. • comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii normale. • evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă. Metoda are următoarele dezavantaje: • este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet. Interviul realizat de un comitet. Este recomandabil ca stresul provocat intenţionat să nu fie excesiv. • fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfăşurarea interviului. • permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de stres. Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin recomandată. trebuie îndeplinite unele cerinţe: • fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea interviului cu întrebări bine definite. care pun candidatul într-o poziţie dificilă. 78 . • majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să aibă experienţă în intervievare. Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante: • permite multor persoane să intervieveze candidatul. Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiţii stresante. • panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să definească criteriile de evaluare a candidaţilor. • cu cât este mai mare numărul intervievatorilor. Metoda constă în intervievarea candidaţilor de către un număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 şi 30).

ele nu se comunică dinainte. Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi. Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală. Cel mai important factor fizic este vederea. Toate testele trebuie să fie astfel grupate. Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei elemente de bază: • caracteristicile fizice. viteza de reacţie) pot fi relativ uşor măsurate. Testele au caracter secret. acuitatea vederii. capacitatea motorie. Caracteristicile fizice (înălţime. Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice şi psihice. iar normele şi instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros. precum şi multe condiţii de aplicare şi interpretare. diferenţele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare.5. care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare. • personalitatea. În prezent. greutate. • inteligenţa. Altele necesită o coordonare perfectă a mişcărilor cu viteza de reacţie rapidă. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare. Cunoaşterea lor anticipată duce la anularea valabilităţii examinării. se pot pune întrebări cu două răspunsuri alternative (da. înalt specializate. încât să se înceapă cu cele mai uşoare şi să se continue în ordinea crescândă a dificultăţii. În unele activităţi este necesară o vedere perfectă. 79 . se dau teste de dificultate egală. Când se examinează mai multe serii succesive de candidaţi.4. în mod obiectiv. care implică sarcini de executat. starea fizică şi starea sănătăţii. Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanţial la reducerea numărului de activităţi care necesită o mare putere sau rezistenţă fizică. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie sunt supuşi în continuare la anumite teste de angajare. nu). Când sunt de examinat colective foarte numeroase.

învăţării. abilitatea spaţială. Ea este adesea numită abilitate mentală. aspect ce nu este întotdeauna configurat ulterior. excepţionale pentru munca lor. Testele permit determinarea vârstei mentale şi a coeficientului de inteligenţă. Inteligenţei i se subordonează activităţi mentale specifice cum ar fi fluenţa verbală. De aceea. De exemplu. Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea trăsăturilor caracteristice individului. observării. candidaţii care obţin scoruri înalte pot presupune că posedă abilităţi. Inteligenţa reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului. 80 . evident. aptitudinea mecanică. rezolvării problemelor şi relaţiilor perceptuale. gândirii. Vârsta mentală este dată de inteligenţă . prin care subiecţilor li se solicită opinia în legătură cu propriul comportament în diferite situaţii sau opinia despre alte persoane. manifestate în diferite circumstanţe.Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical. Evaluarea personalităţii se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate. Pe baza a vârste mentale se defineşte coeficientul de inteligenţă (IQ) astfel: vârsta mentală x 100 vârsta cronologică O persoană de inteligenţă medie. va avea IQ = 100. interpretarea testelor de inteligenţă trebuie să se facă în strânsă legătură cu cea a testelor de personalitate. deoarece cerinţele postului ar putea fi mai mari sau mai mici faţă de nivelul de inteligenţă cerut de test. În plus. care este suma funcţiilor mentale ale înţelegerii. Un rezultat bun obţinut la un test de inteligenţă nu garantează rezultatele ulterioare ale angajatului. Autodiagnosticul. Testele de inteligenţă au o durată cuprinsă între 20 şi 60 de minute. etc. un angajat poate fi autoritar atunci când discută cu subordonaţii şi supus atunci când discută cu superiorii. înainte de a i se oferi un post.

în procesul de selecţie a candidaţilor. Candidaţii sunt de obicei împărţiţi în grupe de 5 – 10 persoane şi li se cere să discute despre un subiect de interes general. iar câţiva observatori vor vedea şi asculta. • pot fi identificaţi candidaţii cu abilităţi intelectuale în pofida educaţiei lor minime. Mulţi angajatori sunt influenţaţi în selectarea candidaţilor de prima impresie. 81 . totuşi opinia specialiştilor nu este una favorabilă din mai multe considerente: • candidaţii au motive suficiente să se prezinte într-o lumină favorabilă şi.Deşi testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile firme. prima impresie este foarte importantă. în consecinţă. a manierelor şi stilului de comunicare. şi nu cele reale. diferită de modul în care este percepută de intervievator. bazată pe interpretarea aspectului fizic. Aspectul fizic şi modul de comunicare. răspunsurile date pot fi cele aşteptate de către intervievator. • experienţa a arătat că punctajul obţinut de un candidat poate fi diferit în cazul repetării testului. au următoarele avantaje: • sunt uşor de administrat şi se folosesc în cazul angajării unui număr mare de persoane pentru o perioadă scurtă de timp. • chiar şi atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la întrebări el poate lăsa o impresie greşită. • motivaţia candidatului şi starea sa de spirit pot influenţa rezultatele în mod semnificativ. fără a interveni în discuţie. Testele psihosomatice. prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea comportamentului prezent în anumite condiţii controlate. dar în majoritatea activităţilor aceasta nu este foarte relevantă. • permite efectuarea unor discuţii între candidaţii care au aceeaşi pregătire profesională şi experienţă. Testele situaţionale. În unele meserii. Dezavantajele testelor psihosomatice sunt: • candidaţii ar putea fi etichetaţi mediocri ignorându-se educaţia şi realizările anterioare.

Testele de verificare sunt de două tipuri: • testele privind o anumită parte a activităţii candidatului aleasă cu foarte mare atenţie. spaţiale. matematice. în care performanţele angajaţilor la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obţinut la test. atunci testul poate fi validat. dacă există o relaţie directă proporţională între punctajul obţinut şi performanţele în activitate. care sunt elaborate şi interpretate de psihologi. în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obţinute de acelaşi grup de candidaţi care a fost supus altui test deja validat. Validarea predictivă. după care testul validat este utilizat pentru candidaţii la posturi similare. se referă la calităţile de bază mentale şi psihice care pot fi transformate în competenţe specifice. interpretarea unor specificaţii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale. care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară. Validarea combinată. Validarea constructivă. manuale. În prima etapă sunt testaţi angajaţii. 82 . Există teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scrisă şi orală). Testele de verificare măsoară cunoştinţele şi competenţele pe care candidatul deja le posedă. efectuându-se o primă validare a testului.Testele de aptitudini. performanţele ulterioare ale celor angajaţi fiind comparate cu punctajul obţinut la test. În acest scop este necesară: Validarea conţinutului. constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. care va crea o imagine generală asupra întregii sale activităţi . • testele simbolice care reprezintă aspecte ale activităţii anterioare descrise în termeni verbali şi pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoştinţelor. Validarea concurentă: Testul este dat angajaţilor care ocupă un post similar cu cel scos la concurs. mecanice. Validarea testelor Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaţilor ar trebui validate.

pentru multe organizaţii sau pentru unii manageri.6.1. în primul rând. asupra performanţelor şi necesităţii evaluării permanente a acestora. aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la maximum potenţialul lor creator. care are în vedere o serie de procese. este deosebit de important şi răspunsul la următoarea întrebare: „Cum trebuie subliniate aspectele negative din performanţa unui angajat. stabilirea unei înţelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor şi a nevoilor de dezvoltare. sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg. termenul „managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei. Evaluarea performanţelor are un rol central şi constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului 83 . MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil. performanţele. atitudini şi comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea performanţei. Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special folosind obiectivele. precum şi asupra sprijinului acordat prin consiliere. Din acest punct de vedere. Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale. discutând în acelaşi timp căile de îmbunătăţire?” Aceasta înseamnă că managementul performanţei presupune. EVALUAREA PERFORMANŢEI Deşi. în special. 6. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin obiective.

84 . • implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atât necesităţile individuale. Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat. cât şi cele organizaţionale. Bucureşti. 195. • influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării acesteia prin funcţionarea corespunzătoare a feedback-ului. Prodan Adriana. de obicei. comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor2. 388. ca parte componentă a sistemului managementului performanţei1. 1998. 1999. Aurel.2. 1 Manolescu. 2 Rotaru Anton. Ediţia a treia. EVALUAREA PERFORMANŢEI Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. Editura SEDCOM LIBRIS. pg. Problemele potenţiale care trebuie luate în considerare în abordarea evaluării performanţei. evaluarea performanţelor. „Managementul resurselor umane”. sunt următoarele: • necesitatea creării unei culturi a performanţei pentru a preveni riscul încurajării performanţelor individuale în detrimentul performanţelor organizaţionale. ceea ce înseamnă că în cadrul managementului performanţei scopurile strategice ale organizaţiei şi implicaţiile acestora la nivel individual pot fi influenţate şi modificate. Iaşi. pg. evaluarea performanţei are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanţei. cu atât mi mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este.managementului performanţei. În acest sens. din perspectiva unei asemenea abordări. 6. „Managementul resurselor umane”. Editura Economică. De asemenea. este mult mai important să se înţeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse. pentru ca acestea să fie cât mai adecvate cerinţelor locale în general sau nivelurilor inferioare în special.

Bucureşti. Nica. Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex. Mihai. Mathis. „Managementul resurselor umane”. Costache Rusu. • este un bilanţ al muncii depuse. Lemaître. • permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare. 85 . 2002. de exemplu: • este o operaţiune periodică scrisă. 160. • presupune discuţii personale. responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia. pg. într-un sens mai larg. care implică o descriere impersonală a obiectivelor. Editura Tribuna Economică. evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat. Editura Economică. 1999. 131. Evaluarea performanţelor este considerată. ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare. care implică determinarea valorii relative a unui post. un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite. sau spre deosebire de evaluarea postului. precum şi a realizărilor lor3. propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obişnuită. evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. sarcinilor şi responsabilităţilor postului. Definiţia dată de Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare. o acţiune. prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de 3 Vărzaru. Fiind sub formă scrisă. precum şi cu reprezentarea sa mentală. elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic. ca. P. Bucureşti. sarcinilor.Evaluarea performanţelor implică identificarea atuurilor şi slăbiciunilor salariaţilor dintr-o organizaţie la nivelul cunoştinţelor teoretice şi practice. defineşte evaluarea performanţelor ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori. care se referă la conţinutul şi cerinţele postului. cât şi pentru evaluat. 4 Robert L. în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor4. Spre deosebire de analiza postului. un specialist în domeniu. Panaite C. „Resursele umane ale întreprinderii”. evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor. pg. ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator.

Randell şi P. gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post. Această activitate aduce însă în prim-plan o serie de alte probleme. ca. deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor şi promovărilor viitoare ale personalului. Packard. evaluarea este orientată spre viitor. evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte: a) Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia. iar unele evaluări. precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă. pot fi contestate cu uşurinţă. Cu toate acestea. comportându-se în modul cerut de acesta. cele bazate pe trăsăturile de caracter. Există şi alţi autori. de fapt. Această evaluare evidenţiază conduita angajaţilor. Aceasta cu atât mai mult. evaluarea rezultatelor obţinute. precum G. această evaluare nu asigură feedback-ul necesar angajaţilor. În acest sens. b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Totodată. evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajaţii în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a–şi putea îmbunătăţi performanţele. Evaluarea comportamentului estimează. c) Evaluarea performanţelor are în vedere. potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu. care consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. de exemplu. ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.membrii unei organizaţii. De asemenea. cu cât o anumită performanţă se poate obţine utilizând diferite modele comportamentale. respectiv performanţa „trecută”. cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora. formulate sau exprimate diferenţiat pe 86 . în primul rând. despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut sau despre activitatea sa. este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor. Deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau realizările anterioare. iar gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere unor speranţe false sau nerealiste.

• privire spre viitor mai degrabă decât privire spre trecut. sau un contact oficial între evaluatori şi evaluaţi. îndeosebi. această evaluarea este preponderentă. este: • pozitivă mai degrabă decât negativă. iar rezultatele care constituie baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei. Pitter şi ale altor specialişti în domeniul resurselor umane. în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu. după cum există sau nu o metodologie oficială. Evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă. Evaluarea informală şi evaluarea formală a) Evaluarea informală (neconvenţională) este. După aprecierile lui O.1. Cole. • aprecieri formale sau informale. Klaus.posturi în funcţie de specificul acestora. S. primele două activităţi de evaluare servesc. după opinia lui G. acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate. • aprecieri individuale sau colective. ale lui A. bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie. • constructivă mai degrabă decât distructivă. A. reflectând. evaluarea continuă a performanţei unui angajat făcută de managerul său sau în cursul activităţii obişnuite. precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei. încât aceasta să fie ceea ce. În cazul unor anumite categorii profesionale. la selecţia personalului. în cadrul cărora sunt stabilite şi folosite criterii cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora. de fapt. • aprecieri cantitative sau calitative. realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii. Aprecierile personalului pot fi: • aprecieri sistematice sau nesistematice. performanţele sau rezultatele obţinute. 6. iar cea de-a treia activitate de evaluare vizează. calitatea activităţilor anterioare. Prin natura lor. aplicată uniform. • aprecieri globale sau analitice. în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor. îndeosebi. Acest tip de evaluare este ad-hoc. • aprecieri periodice sau impuse.2. în mod special. cât şi pe dovezi 87 .

b) Evaluarea formală (convenţională) presupune. sistematic şi autoreglator. Cole. conversaţii sau examinări cumulate în timp. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat. A. Fiind influenţate. cu toată doza lor de subiectivism. de asemenea. are avantajul că presupune. regulată şi sistematică a performanţelor. care presupune un contact oficial între manageri şi subordonaţi. evaluarea performanţelor angajatului într-un mod sistematic şi planificat. Deoarece evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii oficiale. mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal. reacţiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite. aplicată uniform. o evaluare continuă. au fost şi sunt. precum consemnarea în scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa angajaţilor. iar standardele şi criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil. dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare. la fel de importante în influenţarea deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală. iar tendinţa de a da evaluării o anume părtinire este mult diminuată. Un sistem sau un program formal de evaluare. evaluările informale.concrete ale rezultatelor obişnuite. care se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii. în primul rând. Mai mult decât atât. printre altele. 88 . în al doilea rând este mai puţin părtinitor sau subiectiv. deci evaluarea este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea formală a performanţelor reprezintă un proces continuu. după G. evaluarea informală a performanţelor este folosită. De aceea. managerii sau superiorii pot. în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi. de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. compara evaluările de performanţă ale subordonaţilor lor cu cele sale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenţa acestora. comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. îndeosebi.

Editura Economică. Obiectivul Compensaţiile Feedbeck-ul performanţei Pregătirea Promovarea % 85.1 64. o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul următor Tabelul 6. însă cu importanţă mult mai mică. 89 . pg. Bucureşti.1 30. „Managementul resurselor umane”. În acest sens. Obiectivul Planificarea personalului Reţinereconcediere Cercetare % 43. 7. crt. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate. Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere % Nr. 4. 4. Aurel. 394. crt. Bază de 53 62 5.3 Nr. 1. 3. 2. au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. Obiectivul % Stabilirea 66 recompenselor 56 2. crt. 5 Manolescu.2 După opinia specialistului german Gaugler.5 45.3 17. Ediţia a treia. sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul următor)5. 6. dezvoltare 43 Suport motivaţional Potrivit aceleaşi cercetări. 5.3. 1.6 65. 3.1 Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor Nr.6. 1999.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului Nr. Tabelul 6. există multe alte obiective ale aprecierii personalului. crt.

Importanţa acordată diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. Între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor, potrivit literaturi de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, sunt următoarele: • desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane; • recompensarea echitabilă a personalului; • asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forţele proprii; • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltarea a acestuia; • discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora; • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal; • validarea programelor de selecţie; • sporirea motivaţiei angajaţilor; • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi; 90

• •

îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi; aplicarea principiului oportunităţilor egale.

6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢEI
Principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor sunt prezentate în figura următoare.6
Obiectivele organizaţiei

Responsabilităţi ale postului

Alegerea metodelor şi a periodicităţii evaluării

Fişa Fişa postului/ postului/ descrierea descrierea postului postului

Definirea obiectivelor: evaluării: - promovare; - motivare; - etc.

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performanţă necesare evaluării

Analiza rezultatelor Analiza rezultatelor şi utilizarea lor şi utilizarea lor

Criterii de performanţă/alegerea criteriilor de evaluare

Evaluarea performanţelor

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Controlul Controlul evaluării/ evaluării/ Planificarea Planificarea dezvoltării dezvoltării ulterioare a ulterioare a personalului personalului evaluat evaluat

Fig. 6.9 Principalele etape ale procesului de evaluare a performanţelor

6

Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, „Management – elemente fundamentale”, Editura TEORA, Bucureşti, 1999, pg. 412

91

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

6.5. METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă , la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: • validitatea rezultatelor ( reflectarea adevărului); • fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); • echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi); • omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); • sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor). Există mai multe clasificări a metodelor de apreciere a performanţelor: 92

Scale de evaluare • scale grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli; • scale standardizate; • scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor • sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; • sistemul comparării pe perechi; • sistemul distribuirii forţate; • sistemul comparării între grupuri. Liste prescalate • metoda intervalelor aparent egale; • metoda evaluării sumative. Descrieri comportamentale • scale de evaluare cu ancore comportamentale; • scale de evaluare standard mixate; • scale de observare a comportamentului; • scale comportamentale rezumative. Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare • evaluarea prin alegere forţată; • tehnica incidentelor critice; • liste de responsabilităţi; • notarea binară; • metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii; • tehnica „feedback 3600. Fiecare din aceste metode de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată ca perfectă. Fiecare îşi are propriile avantaje şi dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul. 6.5.1. Scale de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. 93

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup. Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. A. SCALE GRAFICE Această metodă este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată. În figura nr. 2.1. sunt prezentate câteva din tipurile de scale de evaluare grafică, exemplificându-se şi modalităţile în care se poate nota calitatea performanţei profesionale. Scala (a) explică principiul constructiv de bază, iar începând cu (b), cum sunt cuantificate evaluările. Deoarece notările numerice deranjează, ele fiind considerate şi ca lipsite de un conţinut semnificativ, unii evaluatori preferă operarea cu calificative verbale, ca în scala (c). De obicei, numărul de diviziuni al unei scale diferă în limite destul de mari, dat întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată, ca în scala (d). Uneori evaluatorii marchează greşit nota acordată, dând răspunsuri ambigue (între două niveluri de 94

apreciere). În acest caz, se recomandă suprimarea liniei scalei şi solicitarea adresată evaluatorului să încercuiască nota acordată, ca la scala (e), unde 4 nu mai poate fi notat cu “aproape 4”. Scala (f) introduce o precizie sporită, căsuţele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fără ambiguităţi. Scala (g) combină ancorele numerice cu cele verbale, reuşind să mărească valoarea discriminativă a scalei. La fel, şi scala (h) combină procedura de ancorare numerică cu cea verbală, dar limitează posibilităţile de răspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind uşurată. În cazul scalei (i) s-a renunţat la imaginea intuitivă a acesteia, fiind mai bine structurată şi evaluatorul având o oarecare libertate de mişcare. (a) Calitatea: Superioară (b) Calitatea: Superioară 5 (c) Calitatea: √ Calitate excepţională (d) Calitatea: Prea multe erori (e) Calitatea: 5 (f) Factori de performanţă Calitatea: Precizie Economie Aproape de medie Erori ocazionale √ Nu face erori aproape niciodată 2 1 Muncă la un nivel superior Calitate medie Produs cu defecte frecvente Munca este rar satisfăcătoare 4 √ 3 2 1 Inferioară Inferioară

4

3

Superior

Niveluri de performanţă Uneori Mediu Nesatisfăcător superior

X
95

Ordine (g) Calitate:
12345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Slab

Sub medie 9

Medie 7

X Peste medie 5 3

Excelent 1

(h) Calitatea muncii: 15 13 11
Erori şi rebuturi foarte rare

Lucrează bine, erori rare

Lucrează acceptabil, dar trebuie atenţionat frecvent

Erori şi rebuturi frecvente, nepăsător

(i) Calitatea muncii: Evaluează cantitatea rebuturilor; ia în considerare atenţia şi precizia cu care îşi face munca; fa fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate: Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20. Fig. 6.10 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustrează un anumit tip de scală utilizată în aprecierea calităţii muncii (Guion, 1965) Scalele exemplu: • • • • de evaluare grafice prezintă mai multe avantaje, ca de sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; scorurile angajaţilor pot fi comparate; metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei centrale, eroarea halo sau înclinaţia spre evaluări subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată. 96

B. SCALA DE EVALUARE CU PAŞI MULTIPLI Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă., de obicei de la cinci la nouă . De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate în mediul industrial datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se apreciază, mai mult, se dă şi o descriere succintă atât a calităţii evaluate, cât şi a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel evaluat. C. SCALA STANDARDIZATĂ Cum sugerează şi denumirea, ea utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare. Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii reper înscrişi pe scală şi pe care îi cunoaşte bine. Acestui tip de scală i se mai spune şi scală de evaluare de la om la om. Plopeanu (Foarte slab) Lazăr (Slab) Popescu (Mediocru) Ionaşcu (Bun) Dănescu (Foarte bun)

Fig. 6.11 Item dintr-o scală standardizată Deficienţa majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, precum şi în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca importanţă. De asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, înseamnă 97

a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat. Utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai importante norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le respecte.

D. SCALA PE PUNCTE
Acest tip de scală este uşor de manevrat şi cu eficienţă mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. De pildă, o scală bazată pe o listă de adjective este prezentată în figura următoare. Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil şi (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil, obţinându-se în felul acesta un scor global sau total pentru persoana notată. Deşi au unele avantaje, scalele de evaluare au şi numeroase dezavantaje legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere şi pun un accent prea mare pe factorii de personalitate, şi mai puţin pe aspectele legate de performanţă. Sunt situaţii în care important este nu dacă un angajat posedă anumite calităţi sau trăsături de personalitate, ci cum se achită de sarcinile sau responsabilităţile postului pentru care a fost angajat. Marcaţi cu „X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată prietenos harnic retras agresiv corupt fericit tenace serviabil zgârcit crud dispreţuitor conservator egoist radical lacom încăpăţânat săritor lent

Fig. 6.12 O listă tipică de evaluare prin adjective 98

6.5.2. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Aceste sisteme de evaluare elimină riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, cum se întâmplă în cazul utilizării scalelor de evaluare. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi). A. SISTEMUL DE IERARHIZARE PE BAZA ORDINII DE MERIT Acest sistem, cunoscut şi sub denumirea de „compararea pe întregul grup”, constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţă profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare simplă la început, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu spune nimic despre distanţele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv, s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură ce ne indică şi cantitativ distanţa care separă doi indivizi. B. SISTEMUL COMPARĂRII PE PERECHI Este o metodă care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi 99

angajaţi. În fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel: n ( n − 1) Np = 2 în care: Np = numărul posibil de perechi de angajaţi; n = numărul angajaţilor evaluaţi. Această metodă este considerată una precisă şi eficientă care asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare. C. SISTEMUL DISTRIBUIRII FORŢATE Acest sistem, al distribuirii forţate, se foloseşte când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau „forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (tabelul de mai jos.). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite. Acest sistem al distribuirii forţate prezintă unele avantaje7, precum: • permite dezvoltarea problemelor generate de evaluatori prea severi, prea clemenţi sau care situează toţi salariaţii în poziţia medie; • este uşor de explicat şi de folosit;
7

Chişu, Ana Viorica, „Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 195-196

100

Explicaţia nivelului performanţei Angajatul se situează sub standardele de performanţă Angajatul realizează standardul de performanţă. • în cazul grupurilor din care fac parte numai membrii cu calificare înaltă este dificilă distribuirea lor potrivit acestei curbe.3 Evaluarea performanţei prin distribuţia forţată Nivelul 1. 5. • angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală. 3. 4. Tabelul 6. după cum urmează: • şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei. sistemul de distribuţie forţată prezintă şi unele dezavantaje. 101 . nu sunt suficiente elemente pentru a se putea face distribuţia de tip Gauss. • comparaţiile se fac în mod subiectiv. • este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariaţi. 2. este pertinentă în cazul unui număr mare de salariaţi.• • ajută la luarea deciziilor de promovare şi de creştere a salariilor. dar este necesară o îmbunătăţire Angajatul are un nivel bun şi constant de performanţă Angajatul are un nivel foarte înalt de performanţă Angajatul are o performanţă remarcabilă Ponderea fiecărui nivel în totalul angajaţilor (%) 10 20 40 20 10 Pe lângă aceste avantaje. fapt pentru care evaluatorul poate întâmpina dificultăţi dacă i se cere să aducă argumente în susţinerea punctului său de vedere. • în cazul grupurilor mici. deoarece fiecare pretinde că este îndreptăţit să fie calificat remarcabil şi apar frecvent nemulţumiri în colectivele respective.

SISTEMUL COMPARĂRII ÎNTRE GRUPURI În general. linie care vizualizează relaţia dintre evaluările proprii a celor cinci oameni cheie şi valorile scalei de competenţă. comparativ cu a altor colective similare. Ele nu ne pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate. Smith şi Kendall construiesc acest sistem de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare. SCALE CU ANCORE COMPORTAMENTALE Până în ultimul timp a persistat în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi în acelaşi timp cu plăcere de către evaluatori relativi neexperimentaţi? Smith şi Kendall (1963) au propus o procedură bazată pe evaluarea comportamentală. „Expectanţa” nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Practic. nerămânând altceva de făcut decât convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate. C. Fiecare dintre cei cinci subiecţi este evaluat de toţi evaluatorii. pentru toţi ceilalţi subiecţi. D şi E sunt „oameni-cheie”. prin intermediul unei astfel de scale evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă.3. media lor fiind luată ca punct de reper pe o anumită „scală de competenţă”. B.5. Evaluările rezultate sunt mai întâi convertite în valori scalare normalizate.D. Să presupunem că subiecţii A. metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Se trasează apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator. dacă are posibilitatea să completeze formularul 102 . să zicem din punctul de vedere al competenţei profesionale. Descrieri comportamentale A. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de „expectanţe scalate” (acest tip de notare este cunoscut şi sub denumirea de „scale de evaluare a expectanţelor”). Dezavantajul poate fi depăşit dacă se reuşeşte identificarea unor aşa numiţi „oameni-cheie” care sunt cunoscuţi de către toţi evaluatorii. Din acest punct problema se simplifică. 6.

este important ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv. fiind utilizate cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor.13 Exemplu de scală cu ancore comportamentale pentru dimensionarea „performanţei în luarea deciziei” B. 6. SCALE DE EVALUARE STANDARD MIXATE Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972). Mai mult. O astfel de scală este prezentată în figura de mai jos. Se poate aştepta: Să poarte discuţii detaliate cu subordonaţii pentru a rezolva problemele tehnice Să rezolve problemele pe care le ridică angajaţii Să ia decizii fără să ţină seama de reacţiile subordonaţilor 7 6 Să abordeze problema într-un mod superior atunci când este pus să acţioneze 4 Să ofere. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este „superioară”. evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o derulează. scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Din punct de vedere constructiv.de apreciere onest şi meticulos. soluţii la problemele care urmează să apară 2 Să dea prioritate sentimentelor personale când se iau deciziile 5 3 Să refuze să ia decizii când este 1 nevoie Fig. temporar. Autorii amintiţi precizează că în sistemul pe care îl propun. „inferioară” sau „identică” cu comportamentul 103 .

1977.5. scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare. Se apreciază că metoda reduce efectul de halou şi al indulgenţei. Surmontarea comportamentului specific rezistenţei la schimbare (1) Descrie detaliile acţiunii de schimbare subordonaţilor Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna 104 . dar fidelitatea evaluărilor este mică. 2. Wexley. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor. 75-84%. 65-74%. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată). 1981). 85-94%. aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc. 95-100% (aproape întotdeauna). Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Lathman. grupate în diferite dimensiuni ale muncii. De asemenea. Lathman şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată). În mod obişnuit. SCALE CU OBSERVAŢII COMPORTAMENTALE Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă. incidente critice.exemplificat. Evaluările pot face referire la erori de execuţie. Lathman.). la 5 (aproape întotdeauna) (Figura nr. C. Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament. Dacă la scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanţelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone. sunt identificaţi cu uşurinţă evaluatorii care comit erori de logică în acordarea calificativelor. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare. 1. Nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. Wexley.

1981) Proiectarea unei scale cu observaţii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat. itemii comportamentali sunt formulaţi cu un efort minim. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experţi. 6. aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. Pentru definitivarea unei scale cu observaţii comportamentale se utilizează. itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. De obicei. tehnica analizei de itemi (corelaţia item-scor total).14 O scală cu observaţii comportamentale pentru evaluarea capacităţii managerilor de a învinge rezistenţa la schimbare (după Fathman şi Wexley. specifică data unei şedinţe în care să lămurească angajaţii privitor la grijile pe care şi le fac în legătură cu schimbările propuse. adesea. itemii au o pondere egală.(2) Explică de ce este necesară schimbarea Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna (3) Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna (4) Ascultă neliniştile împărtăşite de angajaţi Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna (5) Cere angajaţilor ajutor pentru a aduce schimbări activităţii de muncă Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna (6) Dacă este necesar. dar ei pot fi utilizaţi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experţi.). Acest tip de scală poate 105 . Această metodă de evaluare este axată pe diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite niveluri de performanţă. de promovare etc. ea poate stabili un nivel de performanţă vizavi de un standard (de angajare. Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna Total = Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Fig.

Cercetătorii s-au confruntat de la bun început cu erorile şi imperfecţiunile tehnicilor de evaluare proiectate. • Eroarea proximităţii. Un avantaj major al scalelor cu observaţii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conţinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate nemijlocit de activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma. • Eroarea evaluării „logice”. 6. domeniul lor de tratare acoperă trei categorii majore: A) Erori care aparţin persoanei evaluatorului şi care reflectă distorsiunile în evaluare datorate acestuia: • Efectul de halo. 1992). • Eroarea indulgenţei/severităţii. Discutând problema erorilor de evaluare. 106 .fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie. Berg. • Validitatea relativă la criteriu. • Eroarea de contrast şi similaritate. • Eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei. B) Erori cauzate de deficienţe psihometrice de construcţie a instrumentului de evaluare: • Fidelitatea şi consistenţa internă. în sine. poate prezenta o serie de imperfecţiuni de proiectare grupate în ceea ce se numesc erori psihometrice (înţelegem prin aceasta mai ales erorile de notare identificabile statistic) şi simple erori conceptuale (erorile aferente particularităţilor individuale/educaţionale ale evaluatorilor). Problema a rămas însă deschisă şi în prezent. Lathman. ERORILE DE EVALUARE ŞI CONTROLUL LOR Pentru stabilirea unei proceduri de măsurare cât mai precise a performanţelor umane au fost iniţiate numeroase programe de cercetare. Sistemul de evaluare. • Utilitatea. cât şi a instrumentului de evaluare. • Validitatea relativă la constructul măsurat. • Echivalenţa formelor alternative. deficienţe provenite atât din partea evaluatorilor. • Validitatea convergentă şi validitatea discriminativă.6. • Acordul inter-evaluatori.

1. A. ca fiind corespunzător sau necorespunzător. prietenoşi sau neprietenoşi. • Acurateţea stereotipului. efectul de halo semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte. Deşi efectul de halo poate acţiona în favoarea sau în defavoarea celui evaluat. modificând nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu.C) Erori ale preciziei cu care se face măsurarea: • Nivelul de precizie. în ambele cazuri evaluatorul nu reuşeşte să perceapă diferenţele dintre cei evaluaţi. îndeosebi. în cazul angajaţilor care sunt mai ales conformişti sau neconformişti. EFECTUL DE HALO Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evoluează un individ în general sau apreciază un angajat în special. sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trăsături. deoarece această eroare perceptuală tinde să se manifeste în jurul trăsăturilor principale pe care evaluatorul le consideră importante. mai mult sau mai puţin înţelegători în raporturile cu şefii ierarhici sau cu 107 . • Precizia capacităţii de diferenţiere. chiar dacă nu se constată performanţe slabe din punctul de vedere al unor caracteristici sau trăsături. De asemenea. fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanţei. În mod asemănător. Efectul de halo reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane. Aceste probleme apar. ignorându-le pe toate celelalte. bun sau mai puţin bun. dacă se poate conta pe un angajat. poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei realizându-se astfel o supraevaluare. ca având performanţă înaltă sau scăzută. Prin urmare. putem fi tentaţi să-i dăm acestuia calificative mai ridicate şi pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv. De exemplu. dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat bun. • Nivelul de diferenţiere. un angajat apreciat iniţial ca „slab” poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere.

în realitate sau în general. • instruirea evaluatorilor cu privire la existenţa efectului de halou şi explicarea conţinutului acestuia. un anumit prestigiu sau o anumită glorie creată în jurul unui individ. deoarece reputaţia dobândită într-un anumit domeniu este atribuită automat şi în alte domenii. • inversarea scalei de notare la câteva rubrici. Este un adevăr recunoscut că prima impresie pe care reuşeşte să ne-o facă o persoană oarecare este adesea superficială. Efectul de halo sau eroarea de evantai. neconformist sau mai puţin înţelegător cu şeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod nesatisfăcător pentru toate trăsăturile sale. acestea oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal sau decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale sau a performanţelor. care devine mai restrânsă (restrângerea de rang). astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil şi altele invers. Consecinţa efectului de halo este aceea că se atenuează sau se micşorează dispersia determinărilor realizate.anumiţi colegi. EROAREA INDULGENŢEI/EXIGENŢEI Sunt erori ale procesului de evaluare a performanţei care apar atunci când anumiţi evaluatori sau manageri manifestă tendinţa de a evalua toţi indivizii sau toţi subordonaţii fie la un nivel înalt sau prea sus. cum mai este numit. fie la un nivel scăzut sau prea jos.2. sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia. un angajat neprietenos. Asupra efectului de halo se poate acţiona prin câteva tehnici: • solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului evaluat. deşi. la fel. unei persoane atrăgătoare i se pot asocia cu mai multă uşurinţă anumite circumstanţe atenuante. se înţelege şi colaborează bine cu foarte mulţi dintre colegii săi. are în vedere o anumită aureolă sau aură. un individ sociabil este considerat şi inteligent. Aura cu care înconjurăm o anumită persoană.. Astfel. A. Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situaţii dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoştinţe. apoi să treacă la următorul ş. însă nu este întotdeauna justificată.a. variabilitatea lor. Frecvent. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivităţii notării prin acordarea 108 .d.m.

este reprezentată eroarea indulgenţei/exigenţei sau „indulgenţa negativă” şi „indulgenţa pozitivă”. Opusul acestei erori este aceea a exigenţei.nejustificată de calificative prea favorabile. Fig. În consecinţă. 6. În figura nr. Vorbim în această situaţie de eroarea indulgenţei. notarea se face cu multă generozitate pentru prieteni şi obiectiv pentru restul personalului. considerând că prin aceasta va reuşi să se impună mai mult în faţa subalternilor. Eroarea exigenţei poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul doreşte să le „demonstreze” puterea sa sau intervine ca o percepţie greşită a noţiunii de exigenţă. care consideră că „oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme. Alteori.6. în funcţie de persoana evaluatorului. Este vorba de distribuţia aprecierilor care se pot obţine de la doi evaluatori diferiţi. unul considerat prea indulgent şi celălalt prea exigent. în care tendinţa este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere. generozitatea este o particularitate a evaluatorului. deoarece toţi vor fi mulţumiţi.15 Reprezentarea grafică a erorii indulgenţei/exigenţei 109 . 6. Aceste erori pot să se manifeste diferit. Acelaşi lucru îl întâlnim în situaţiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate.

reperele fiind definite. combaterea erorii indulgenţei se poate face prin apelarea la tehnica distribuirii forţate. ori scala mixată standardizată (special construită pentru evitarea erorii indulgenţei). De asemenea. • cotarea binară sau utilizarea tehnicii distribuirii forţate. De exemplu. 6.16 Două tipuri de scale cu efecte diferite în ceea ce priveşte estomparea erorii indulgenţei-exigenţei Se observă că pe scala A nu figurează nici un reper sau „ancoră” pe care evaluatorul să o poată lua drept ghid.Există anumite modalităţi de estompare sau prevenire a acestei erori şi anume: • instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea şi „pericolele” pe care le au de înfruntat. Riscul este ca fiecare evaluator să apeleze la standardele sale personale. pentru a nota „integrarea în colectiv” putem apela la două tipuri de scale (figura de mai jos). SCALA A 1 2 3 4 Integrarea în colectiv SCALA B Foarte slabă Slabă Integrarea în colectiv Medie Bună Foarte bună 5 6 7 8 9 Fig. Evaluatorului i se cere să repartizeze un anumit procent din răspunsurile sale în diferite categorii (sau la diferite note). se oferă evaluatorilor un criteriu comun de comparaţie. fapt ce poate reduce din acţiunea erorii în discuţie. În 110 . O procedură mai eficace decât cea ilustrată prin scala B este utilizarea unei scale standardizate „de la om la om”. • definirea clară a categoriilor de evaluat şi a „punctelor ancoră” utilizate pe scală. În cazul scalei B. aşa că el îşi va stabili propriile-i repere.

dar aplicarea în practică este foarte greoaie.figura de mai jos este prezentat un astfel de exemplu de distribuire forţată. evaluatorul pierzând mai mult timp cu repartiţia procentului adecvat de subiecţi la categoria respectivă. EROAREA TENDINŢEI CENTRALE ŞI A MICŞORĂRII DISPERSIEI (RESTRÂNGEREA DE RANG) Eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare („foarte bun”. A. respectiv „foarte slab”) şi de a atribui cu precădere note medii. Un astfel de evaluator se gândeşte că nu este bine să acorde calificative mai slabe. în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale. 6.3. dar nu va da nici calificative prea bune pentru ca să nu poată nimeni să-l acuze de favoritism şi indulgenţă.17 Distribuirea forţată Instructajul evaluatorilor prevede ca întregul lot de persoane evaluate să fie dispersat în mod proporţional fiecăreia dintre categoriile scalei. deoarece va stârni nemulţumirea celor evaluaţi. Putem detecta eroarea tendinţei centrale prin examinarea dispersiei (variabilităţii) aprecierilor. acest 111 . Metoda evită în mare măsură eroarea indulgenţei. Procentul răspunsurilor alocat fiecărei categorii a scalei 10 20 40 20 10 DIMENSIUNEA: integrare în colectiv Fig. Acesta este optica evaluatorilor lipsiţi de personalitate sau a acelora conştienţi de imperfecţiunea lor. care devine foarte restrânsă.

6.18 Reprezentarea grafică a erorii tendinţei centrale Prin restrângere de rang se înţelege întinderea dispersiei la care evaluările acordate pot discrimina evaluatorii între ei în termenii aprecierii performanţelor. va duce la anihilarea erorii tendinţei centrale/restrângerii de rang. Efectul restrângerii variabilităţii se reflectă negativ asupra coeficientului de validitate care va lua valori mai mici. media evaluărilor poate să cadă în orice punct de pe scală. A. 6. EROAREA EVALUĂRII „LOGICE” Acest tip de eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb (1931) şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între 112 .4. Între eroarea tendinţei centrale şi restrângerea de rang nu există o relaţie de sinonimie. deşi ambele concepte se referă la varianţa (răspândirea) distribuţiei notelor acordate. în timp ce tendinţa centrală foloseşte întotdeauna ca medie a evaluărilor numai media scalei de apreciere. Restrângerea de rang poate să se plaseze în orice parte a scalei. Instruirea evaluatorilor.9. Fig.). utilizarea de sisteme de evaluare experimentate. apelarea la metode ca distribuirea forţată.fenomen fiind evidenţiat prin modificarea formei distribuţiei de frecvenţă a notelor acordate (Figura nr.

De exemplu. de fapt. A. De asemenea.6. gradul de încredere asupra evaluatorilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine. Este vorba de aşa-numitul „efect al ordinii” care ilustrează influenţa unui 113 . într-o manieră similară. Această eroare este o variantă a efectului „halo” şi constă în tendinţa evaluatorilor în general şi a managerilor în special de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur „logice” şi mai puţin psihologice. acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă la evaluator. EROAREA PROXIMITĂŢII Această eroare are drept cauză principală construcţia sistemului de evaluare. este „logic” (aşa „simte” evaluatorul) ca un individ cu inteligenţă socială peste medie să posede şi o bună capacitate de memorare. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite. Eroarea este corectabilă numai prin instruirea evaluatorilor. adică modalitatea în care itemii au fost plasaţi sau ordonaţi. sporind exagerat numărul celor slabi şi foarte slabi profesional.aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului. Evaluatorul. Cu toate acestea. dacă evaluatorul se consideră ca „o persoană disciplinată”.a. îi va aprecia pe toţi cei evaluaţi printr-un filtru similar. nu face decât să-şi aprecieze propria-i persoană.5. se apreciază că eroarea similarităţii nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană. îi va nota pe alţii sever. imaginaţie ş. EROAREA DE CONTRAST ŞI SIMILARITATE Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare datorată tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană care devine implicit etalon sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Opusă erorii de contrast este eroarea similarităţii care constă în a da o atenţie specială în evaluarea altor persoane. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional. A.

cât şi prin cadrul aplicativ general pe care îl propune. 6.a. dar îşi asumă responsabilitatea pentru ele. Un model de evaluare a personalului cu funcţii de conducere Personalul cu funcţii de conducere a ridicat întotdeauna interesul cercetătorilor. considerându-se că aportul lui în realizarea obiectivelor organizaţionale este primordial. deosebit de utile. Dunnette. Este vorba de modul cum calitaţile individuale sunt valorificate în diferite contexte situaţionale de conducere. Persoana cu structura sa de personalitate şi experienţă profesională specifică este numai o verigă a succesului. Punctul de plecare utilizat îl constituie o cercetare amplă asupra eficienţei personalului de conducere. Este adevărat că liderului unui grup i se cere să posede anumite calităţi individuale. Lawler şi Weik. Pentru a minimiza eroarea proximităţii este recomandat să se opereze cu mai multe variante de scale de evaluare şi să se utilizeze scale cu notare inversă. evaluatorul poate fi influenţat în notarea itemului următor şi chiar a celorlalţi. Astfel. care sintetizează stilul de acţiune al personalului de conducere eficient: planifică şi organizează efectiv. aşa cum se întâlneşte la toate nivelurile unei întreprinderi sau companii.7. apare ca o activitate complexă. de multe ori fiind greşit redusă la ceea ce s-a reuşit să se condenseze într-o listă de calităţi considerate a fi determinante ale unui bun lider. şi care a reţinut atenţia atât prin realismul ei. dar aceasta nu rezolvă problema eficienţei.7. urmăreşte obiectivele realist. acţionează prin 114 . Din această cauză. deciziile luate sunt axate pe consultarea grupului. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE 6. iniţiată de Campbell. dacă un item reprezintă un aspect la care cel notat a fost apreciat ca foarte bun. cercetările au fost axate şi pe un alt făgaş. dacă la un aspect aprecierea făcută este favorabilă. la următorul va fi nefavorabilă sau moderată ş.item asupra celorlalţi.1. Problema conducerii. Au fost întocmite o serie de liste ale comportamentului eficient. Uneori poate să apară reacţia inversă. anume acela al studierii mecanismelor procesuale care conduc la abordarea unor strategii comportamentale specifice.

sunt factori prin care la fel se determină cerinţele de conducere. • intensitatea preferinţelor pentru un anumit tip de stimulare din sistemul cu care operează unitatea economică respectivă. aptitudinile şi alte însuşiri de personalitate. Obişnuit se face distincţie între comportament de conducere. Persoana. îşi păstrează sensul obişnuit. cât şi semnificaţia diferenţelor între abilităţile sau deprinderile cu care comportamentele puse în joc. cunoscut. distincţie surprinsă în acest model. rezultatele practice vor parţiale. se bazează pe încrederea în oameni. Performanţa în munca de conducere este determinată firesc şi de o serie de variabile situaţionale şi/sau climat organizaţional. • percepţia recompensei posibile prin atingerea obiectivului fixat. vine cu o anumită configuraţie de particularităţi individuale. implică de obicei măsurare sau cel puţin estimare. Rezultatele organizaţionale sau consecinţele activităţii de conducere sunt un index global al eficienţei. Atâta timp cât cele trei concepte care definesc rezultatul eficient al comportamentului de conducere (persoana. Aici se au în vedere categoriile de comportamente care sunt relevante îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. în ultimul timp atenţia cercetătorilor se îndreaptă şi spre acest aspect. Inteligenţa. particularităţile sistemului de solicitare şi desfacere a produselor. se constată că individul. mecanismele procesuale şi produsul) sunt tratate izolat. performanţă şi eficienţă organizaţională. este un stimulent la acţiune etc. în rolul său de personal de conducere. cooperează şi coordonează cu eficienţă. au fost puţin investigate. Exigenţele sarcinii de muncă. Fiecare din cele trei componente motivaţionale trebuie să constituie obiectul unor investigaţii de profunzime utilizând metodologii complexe de cercetare. pot fi sudate între ele printr-un model euristic al comportamentului de conducere Descifrând acest model.delegare. produsul. Mecanismul procesual şi Produsul. De o atenţie aparte se bucură însă sistemul factorilor motivaţionali. reuşesc să se dovedească eficace. Performanţa în muncă. Sunt incluse elemente de 115 . împărţit în: • expectanţa sau probabilitatea subiectivă de estimare de către individ a realizării obiectivului fixat. incomplete. atât de laborator cât şi de teren. Deşi rezultatele activităţii de conducere.

El ţine seama de modificările în timp ale sarcinilor de muncă.promovare.19 Modelul euristic al elementelor determinante ale stilului de conducere eficient Modelul în baza căruia se poate aprecia eficienţa sistemului de conducere. De asemenea. CLIMAT ORGANIZAŢIONAL FEEDBACK CONFIGURAŢIA DIFERENŢELOR INDIVIDUALE INTELIGENŢĂ APTITUDINI DEPRINDERI INTERESE PERSONALITATE ATITUDINI EXPECTANŢE I (probabilitatea subiectivă îndepli-nirii obiectivului) EXPECTANŢE II (percepţiile configuraţiilor comporta-mentului stimulat) PREFERINŢE DE STIMULARE stimulare implicită stimulare explicită SISTEMUL ORGANIZAŢIONAL DE STIMULARE Comporta-mentul în muncă CERINŢELE SARCINII (incluzând şi constrângeri situaţionale) SISTEMUL DE INSTRUIRE ŞI EXPECTANŢĂ DE DEZVOLTARE FEEDBACK PERSOANĂ PROCES PRODUS Fig. aceasta ca şi consecinţă a modificărilor generale ale mediului muncii. are un caracter dinamic. 116 Rezultatele organizaţionale Performanţa în muncă . modelul analizat este considerat dinamic şi prin mecanismele de feedback pe care le generează. evaluările globale ale eficienţei conducerii etc. indici de premiere. productivitatea muncii în sectorul/unitatea în cauză. 6.

atât aptitudinale. • consideră că variabilele situaţionale pot influenţa performanţa în muncă şi rezultatele organizaţionale. Feedback-ul încheiat la nivelul produsului muncii are un caracter orientat cu preponderenţă pe particularităţile individuale. Acest feedback se încheie la nivelul mecanismelor operaţionale ale conducătorului. de competenţă achiziţionată. unul care pleacă de la performanţa individuală în munca de conducere ţi celălalt de la rezultatele organizaţionale. posibilă numai în contextul de abordare dinamică a persoanei conducătorului şi activităţii de muncă. • nu au subliniat suficient eşecul în ceea ce priveşte identificarea problemelor cu care se confruntă cercetătorii şi practicienii. 6. Modelele existente.2. totuşi ele: • au acordat o atenţie insuficientă contextului ocupaţional în care urmează să funcţioneze sistemul respectiv de apreciere a personalului. arată Murphy şi Cleveland (1995). Deşi acest model nu este unul dedicat special aprecierii performanţelor manageriale. abilităţi şi performanţă. el a fost dedicat înţelegerii manageriale şi a rezultatelor organizaţionale. Deosebirea dintre acest model şi celelalte modele care au apărut ulterior este că aria sa de acoperire este mult prea largă.Modelul operează cu două categorii de feedback-uri. multideterminată sau multidimensională.7. cât şi de personalitate. Un model al aprecierii performanţelor De-a lungul timpului au fost create numeroase modela care au stat la baza studiilor de proiectare a sistemelor de evaluare a performanţelor profesionale. • au acordat puţină atenţie absenţei între compatibilităţi între cercetători (orientaţi pe implicaţiile cognitive şi afective vizavi 117 . precum şi pe factorii motivaţionali implicaţi în stimularea implicării în muncă. au ajutat mult la clarificarea manierei de înţelegere a mecanismelor aprecierii performanţelor. se poate sublinia că aprecierea eficienţei personalului de conducere este o acţiune complexă. este important din două motive: • face o distincţie între motivaţie. specificitatea sarcinilor de muncă şi elementele formative ale personalităţii. În general. Primul vizează în mod nemijlocit factorul experenţial. de fapt.

un spectator. Evaluatorul nu este un simplu instrument de măsurare. privind proiectarea şi aplicarea unui sistem de apreciere a personalului. evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice derivate din strategia băncii respective). notarea personalului şi 118 . Aceşti autori tratează problema aprecierii performanţelor ca un proces comunicaţional şi social. în evaluarea personalului unei bănci.20 Modelul celor patru componente: aprecierea performanţelor în context (după Murphy şi Cleveland. • judecarea performanţei. Contextul evaluării Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor influenţează procesul de judecare a performanţei.de aprecierea performanţelor) şi practicieni. Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanţelor din organizaţii şi compatibilizarea cercetării cu practica. • evaluarea sistemului de apreciere. ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. 6. CONTEXTUL Judecarea performanţei Notarea performanţei Evaluarea sistemului de apreciere Fig. • notarea performanţei. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatul comportamentului evaluatorului marcat de obiectivul urmărit şi care este modelat în funcţie de contextul organizaţional în care are loc evaluarea (de exemplu. Figura de mai jos ilustrează modelul descris. 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanţelor are în vedre următoarele elemente: • contextul evaluării.

În plus.. indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.a. dar judecata şi evaluarea nu sunt identice. Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte se referă la acele aspecte care circumscriu activităţile specifice unui post de muncă sau organizaţie. Judecăţile reprezintă evaluări particulare. cum sunt performanţa organizaţională a unei companii specifice. Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a obţine datele de performanţă necesare evaluării şi abilităţile sale de a le 119 .a. Efectele mediului organizaţional. preocupările cercetătorilor concentrându-se pe modalităţile de a genera judecăţi cât mai precise cu privire la performanţele persoanelor evaluate. Sunt incluse aici capacităţile cognitive de evaluare. aprecierea unui funcţionar bancar nu poate fi făcută fără să se cunoască sarcinile.utilizarea datelor colectate. experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc. standardele de performanţă). dimensiunea competiţiei din cadrul aceluiaşi tip de companii. Acest complex de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor. informaţii specifice care definesc nivelurile de performanţă. de pildă referent marketing. astfel ca valorile organizaţionale. Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni. competiţia interdepartamentală. responsabilităţile implicate de postul în cauză. De exemplu. judecăţile trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă (de exemplu. distorsiunile personale şi euristicile decizionale. ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri: Nivelul factorilor intra-organizaţionali. efectele secundare ale aprecierii ş. cultura sau climatul organizaţional. îndatoririle. evaluările (ratings) reprezintă afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. În parte. Abordarea contextuală a aprecieri personalului înseamnă o intervenţie la nivel macroeconomic. condiţiile economice/politice privitor la producţia (productivitatea) organizaţiei ş. Aspectele independente contextual ale judecăţilor se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă şi criteriul de evaluare a individului. judecăţile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. Judecarea performanţei Judecarea performanţei este parte a procesului de apreciere.

Au fost evidenţiate deosebiri între evaluările private şi cele publice. Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv de observarea simplă a comportamentului de către evaluator. Desigur.clasifica şi sorta în funcţie de comportamentul evaluat. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte să transmită un mesaj celor interesaţi să consulte fişa de apreciere. Multe dintre aceste discrepanţe se leagă de unele erori sistematice de apreciere şi de contextele în care are loc evaluarea. note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanţa unei persoane. Faptul că un evaluator a notat cu o notă medie o persoană şi superioară pe o alta. este posibilă dacă: • normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre angajaţi pe baza performanţelor lor. care pot constitui şi sugestii pentru viitoare investigaţii: • cum este achiziţionată informaţia despre performanţă. Aceste cercetări pot fi grupate în două tipuri de orientări. 120 . Notarea performanţei Evaluarea este procesul de acordare de numere. conform lui Murphy şi Cleveland. nu înseamnă că evaluatorul chiar crede că între cele două persoane ar exista diferenţe. O sursă importantă de informaţii pentru realizarea unei judecăţi este reacţia afectivă a evaluatorului faţă de persoana evaluată. Distincţia între nota acordată şi judecarea performanţei nu este unică. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenţi. Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei evaluate care pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată. Dispoziţia şi temperamentul evaluatorului sunt şi ele componente care influenţează judecarea performanţelor. Reducerea diferenţei dintre judecarea performanţei şi acordarea calificativului. între evaluarea în scop ştiinţific şi evaluarea oficială. pe scala Relaţii interpersonale. observarea rezultatelor comportamentului sau informaţii provenite pe o cale indirectă (reclamaţii/laude provenite din partea clienţilor). Multe cercetări din acest domeniu au investigat diferite aspecte ale procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre performanţă. structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecăţii. • cum este informaţia achiziţionată procesată pentru a construi judecăţi.

este un instrument de comunicare în cadrul organizaţiei. Distincţia dintre judecarea performanţelor şi evaluarea performanţelor are implicaţii importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. În acest context. halo. evaluatorii trebuie să fie convinşi că rezultatele se bazează pe performanţele prezente. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane. ea poate reflecta diferite influenţe specific climatului organizaţional şi poate fi direcţionat simplu spre descurajarea tocmai a obţinerii unei evaluări precise a performanţelor profesionale. tendinţă centrală etc. El indică doar că evaluatorul nu a discriminat. În prezent. Diferenţa dintre performanţa prezentă şi evaluată (bazată pe un interval de timp) nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare. a evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcţionează el. Până nu demult evaluarea performanţelor a fost evaluată prin prisma rezistenţei sistemului respectiv la distorsiunile psihometrice ori erorile de evaluare. o atenţie mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanţelor. Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare sunt legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Multe erori de evaluare sunt făcute conştient şi eşecul discriminării între cei evaluaţi sau dimensiuni profesionale este adesea rezultatul unui pur comportament adaptativ.). Multe erori de evaluare pot reflecta de fapt o dorinţă sau o situaţie. Deci. valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.• • • evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele pe care ei le dau şi rezultatele particulare ale angajaţilor. Discrepanţele care pot să apară între evaluarea performanţelor şi performanţa în muncă a angajaţilor nu înseamnă o 121 . erori care aparţin evaluatorului. Evaluatorii nu sunt nişte instrumente de măsură pasive şi nu trebuie trataţi ca şi cum ar fi. un halo mare nu înseamnă că evaluatorul nu poate discrimina între ele dimensiunile pe care se face evaluarea. Accentul este pus în prezent pe precizia evaluării performanţelor. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. Acest model nu este interesat de erorile sistemetice (indulgenţă.

Modelul lui Murphy şi Cleveland susţine deplasarea accentului în aprecierea performanţelor pe variabilele contextuale în care această acţiune se derulează şi mai puţin pe evaluările individuale. nu întotdeauna precizia asigură şi utilitatea evaluării performanţelor. valenţele punitive fiind eliminate.incapacitate de a realiza judecăţi precise despre performanţe. O altă implicaţie a deosebirii dintre evaluarea judecării performanţei şi notarea acesteia este legată de persoana evaluatorului. Există foarte puţine metode prin care putem spune că un evaluator este mai bun şi altul mai slab. 122 . La fel se poate spune că într-un context organizaţional. Este deci acreditată cu tot mai mult interes ideea considerării sistemelor de apreciere a performanţelor profesionale ca modalităţi de intervenţie educativă la nivelul organizaţiilor.

• revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor.1. • identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen lung şi scurt. • dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii. • sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât posturilor curente cât şi pentru cele viitoare.7. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu. • asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate. nevoile şi aspiraţiile acestora. • elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care sunt disponibile posturi corespunzătoare. precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale. • îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul. principalele obiective ale managementului carierei sunt: • promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţi desfăşurate. cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce. precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei. 123 . MANAGEMENTUL CARIEREI 7. • satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor. atât pentru organizaţie. obţinerea. • integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale. cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă.

organizaţia ştie cel mai bine" Conform acestui model. acest model duce la performanţă şi mulţumire. Deşi conţine elementul . după unii autori. b) Modelul . c) modelul auto-orientat. el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.şansă" şi are o rată înaltă de deziluzie. urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. controlul şi evaluarea carierei lor. însă. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe. sunt. Pentru a utiliza acest model. Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească. următoarele: a) modelul "şansă şi noroc". Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii.. c) Modelul autoorientat Cel mai adesea.7. în funcţie de nevoile organizaţiei. utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI Modelele de planificare a carierei. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea.. Pentru un adult.2. angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat. pentru a ajunge în postul dorit. 124 . a) Modelul “şansă şi noroc” Acest model constă în faptul că individul. b) modelul "organizaţia ştie cel mai bine". individul în cauză trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit la momentul potrivit. în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii. acest model este urmat de un număr mare de indivizi. se bazează doar pe şansă şi norocul “orb”.

• stabilirea responsabilităţilor.3. • interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor profesionale obiective sau cariera internă. organizaţia trebuie să identifice. • stabilirea căilor carierei. ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. 125 . drum care are două laturi: • succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă. în primul rând. în principal. abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare. a) Identificarea angajaţilor Deşi. ideal. Prin urmare. practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu. printre altele. în afara muncii lor. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi: • identificarea angajaţilor. care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite. • dezvoltarea planurilor individuale. de exemplu Gary Johns. sau care sunt chiar ostili organizaţiei. pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse. angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile. stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare. văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în timp. De asemenea pot exista angajaţi ale căror interese sunt. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu. deoarece unii angajaţi pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Astfel. b) Stabilirea căilor carierei Planificarea carierei organizaţionale implică. programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii.7.

căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. printre altele. 126 . rezultatul planificării carierei organizaţionale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post. orizontale. căile tradiţionale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mişcărilor laterale sau descendente. într-un singur domeniu funcţional sau de pregătire profesională. de exemplu: verticale. un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii. oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere. Prin urmare. În cazul unor eventuale insuccese. Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor organizaţionale şi individuale. deoarece această activitate are în vedere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera. căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. primul dintr-o succesiune de posturi.Căile carierei reflectă. Din perspectiva organizaţiei. în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare. căile carierei constituie informaţii deosebit de importante. Căile tradiţionale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupaţie. diagonale şi centripete. planificarea sistematică a carierei permite realizarea unei concordanţe corespunzătoare între acestea. pentru obiectivele managementului carierei. căile carierei pot fi folositoare dacă sunt clar definite şi consemnate într-un document formal. Pentru a exista. Potrivit literaturii de specialitate însă. de asemenea. Cu toate acestea. trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi. necesare pentru planificarea resurselor umane. Din perspectiva individului. ca. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie sau cu mai multe. fiecare post fiind obţinut în momentul când individul dobândeşte capacitatea şi experienţa necesare şi dovedeşte că este pregătit pentru promovare. De asemenea.

7. problema 127 . ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de management.Verticală Eliberare Socializare Diagonală Centripetă Producţie Marketing Fig.21 Direcţiile de mişcare în carieră Mişcarea verticală Presupune modificarea nivelului ierarhic. În mişcarea verticală.

Mişcarea diagonală Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic. De aceea. nu se poate apela la nivelul unui expert în materie. cel puţin în parte de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. În cadrul acesteia. O asemenea direcţie de mişcare în carieră joacă un rol important în politicile de dezvoltare a personalului în multe ţări dezvoltate ca. care impune noi cunoştinţe de specialitate. individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune noi necesităţi de specializare şi.centrală constă în dezvoltarea competenţei în general şi a competenţei manageriale în special. Japonia. Deoarece mişcările indivizilor de a lungul căilor carierei sunt determinate. calităţi şi aptitudini de specialitate. socializarea poate fi formală. ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare. mai mult sau mai puţin. respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. 128 . respectiv. Mişcarea orizontală Presupune schimbarea domeniului de activitate. în consecinţă. în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului. sau informală. succesul individului în carieră depinde. Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite. Mişcarea centripetă Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază. o atenţie deosebită este acordată socializării. după cum se poate constata în cadrul modelului prezentat privind căile carierei. de către organizaţie. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. de exemplu. sistemică. Astfel. transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. ori de câte ori se eliberează programe de orientare a noilor angajaţi.

• gruparea posturilor similare în familii de posturi.ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei. precum şi a calificărilor sau cunoştinţelor necesare. • identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor. 7. dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii paşi (Error: Reference source not found): • determinarea. • identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste familii de posturi care reprezintă căile carierei . un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaţiei să anticipeze evoluţia carierei profesionale a unui angajat. precum şi importanţa căilor multiple sau alternative ale acesteia. un rol important în ceea ce priveşte cariera profesională îl are bilanţul profesional individual care reprezintă un instrument al managementului carierei şi. a cunoştinţelor şi a altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor posturi. ca urmare a analizei posturilor. în ultimul timp a început să fie înţeleasă tot mai mult necesitatea direcţiilor diferite de mişcare în cadrul carierei. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. 129 . Sub aspect funcţional şi preferenţial.22 Dezvoltarea căilor carierei După opinia specialiştilor francezi. totodată. Analiza posturilor Cerinţele posturilor Familii de posturi (grupe de posturi cu cerinţe similare) Căile carierei (modele ale progresului) Fig. a deprinderilor .

bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat în parte pentru a-şi orienta eforturile. pregătirea profesională viitoare etc. deoarece asigură o motivare superioară pe plan profesional şi totodată este profitabil pentru organizaţie. fie în domenii diferite (figura nr. calităţile de care dispune. în funcţie de situaţia concretă. în vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă. Stabilirea unui bilanţ profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesională. N3 P6 F10 N3 P6 P4 N2 P5 P4 N2 P5 N1 P1 P1 Fig.b). să se prevadă o evoluţie profesională prin trecerea dintr-un domeniu în altul.3.3. în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate.3 a 130 P2 P3 P2 P3 N1 Fig.a). printr-o pregătire profesională adecvată. Pornind de la rezultatele bilanţului profesional. 7. După cum s-a mai menţionat evoluţia carierei profesionale poate fi stabilită fie în acelaşi domeniu de activitate (figura nr. 7. 7. 7. astfel încât. se poate stabili o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat.De asemenea. de la un anumit nivel ierarhic. să-şi asigure promovarea. prin utilizarea „pasarelelor”. Tendinţa generală este ca.3 b . având în vedere experienţa profesională multisectorială a lucrătorului.

131 . cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor. 7. prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi constructiv. el trebuie să treacă din postul P3 în postul P4. dacă individul devine prea dependent. Organizaţiile. În cazul promovării dintr-un nivel ierarhic în altul. angajatul trebuie să ocupe postul P5) pentru a fi posibilă trecerea respectivă (de exemplu. poate deveni în unele situaţii destul de dăunătoare. puţini manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. Aceasta înseamnă că organizaţiile. de la P5 la F10). Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate. nevoilor şi preferinţelor individuale. pentru ca un angajat să promoveze din nivelul N1 în nivelul N2. două domenii de activitate în care există posturi de lucru notate diferit: într-un domeniu sunt şase posturi (P1 – P6). angajatul trebuie să treacă prin posturile respective în succesiunea dată. Armonizarea atât a capacităţilor. dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate. dacă este uşor bănuitor sau dacă interese romantice.23 s-au considerat trei niveluri (N1. iar în alt domeniu sunt zece posturi (F1 – F10). În cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale în acelaşi domeniu. c) Stabilirea responsabilităţilor Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate. N2. N3). 7. în varianta b. Mai mult decât atât. managerii în general sau cei de personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor. sau chiar unele manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de parteneriat. dacă refuză generozitatea individului.Fig. managerii de personal şi angajaţii trebuie să-şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla. deşi este o activitate deosebit de importantă în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei. iar promovarea la un nivel ierarhic superior este condiţionată de ocuparea celui mai „înalt” post din nivelul anterior – de exemplu. trebuie ca angajatul să ajungă la un anumit post în domeniul anterior (de exemplu.23 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat în acelaşi domeniu (a) sau în domenii diferite (b) În Fig. dar prin schimbarea domeniului. relaţia de îndrumare sau de parteneriat.

De aceea. comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare. managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul căruia există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea. cât mai adecvate. de planificare şi dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere. • urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor. în majoritatea organizaţiilor. a nevoilor sau aspiraţiilor personale. analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală. • organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei. susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal. • evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei . îndeosebi în cele suficient de mari. 132 .Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială. şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate. • consilierea carierei. precum şi a propriului sistem de valori. • conducerea. nemulţumirile sau crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii respectivi constată că stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspiraţii. precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora. • elaborarea unor modele. În acest sens. menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu. responsabilităţile organizaţiei în general şi ale departamentului de resurse umane în special pot fi: • evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale. • • • Responsabilităţile angajaţilor sunt: autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor. cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor.

Astfel. elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei. intereselor şi obiectivelor carierei sale. • comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale. 133 . • consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor. după opiniile lui Lloyd L. Rue. Byars şi Leslie W. a abilităţilor. ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi. dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază: • evaluarea cu ajutorul individului. deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera. planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare.• • folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare. adoptând. pe acelea care li se potrivesc în cea mai mare măsură. d) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca aceasta să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale. însă. ci indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obţinerea postului respectiv. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei. iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Literatura de specialitate oferă multe variante posibile. În consecinţă. care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Găsirea unui post nu se întâmplă pur şi simplu. în cele din urmă. • evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor. responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ.

Aceasta. iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile. sunt cele prezentate în tabelul nr. ci şi înţelegerea stadiilor vieţii.7. 1 2 3 4 5 Vârsta STADIILE 0-21 16-25 16-25 17-30 25+ Dezvoltare.4. 6 7 8 9 Vârsta STADIILE 35-45 40+ 40+ Crizele de la mijlocul carierei Carieră târzie Declin şi eliberare Pensionare (retragere) După alţi autori însă. înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea stadiilor carierei. specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieţii biosociale şi care. deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieţii. explorare Intrarea în domeniul muncii Pregătire de bază Carieră timpurie Mijlocul carierei Nr. Prin urmare.7. crt. iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. după Schein. oamenii şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice. cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră. preferinţele şi dorinţele individului privind cariera.1: Tab 7. STADIILE CARIEREI Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică. fantezii. luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia. crt. duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului. pe parcursul dezvoltării 134 . indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor. În acest sens. majoritatea oamenilor trec. De asemenea. evoluează şi se schimbă. respectiv fiecare perioadă de experienţe similare.1 Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein) Nr. printre altele. cât şi comportamentul acestuia. de-a lungul vieţii unui individ.

se alege un anumit post sau are loc căsătoria. 7. Hollenbeck. după cum s-a mai menţionat. este cunoscută 135 Eliberare . în general. J. mijlocul carierei şi eliberare (Fig. la frustrări legate de carieră. specialişti în domeniu. R. maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii. Schermerhord şi colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie. 7. care au în vedere Vârsta corelarea stadiilor carierei cu performanţa şi încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârsta. prin patru stadii principale: explorare. De asemenea. în multe situaţii.24 Stadiile dezvoltării carierei Explorare O concepţie în general similară este prezentată de John A. Wagner şi John R. Aceasta cu atât mai mult cu cât. dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care.24) Dezvoltarea carierei Avansare Declin Stabilire Fig. ajuns la maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce. pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii.carierei lor. cât şi asupra problemelor sale personale. maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale ale acestuia. stabilire. se completează pregătirea profesională sau educaţia. De exemplu.

care presupun atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi. fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile. După opinia specialiştilor în domeniu. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 de ani sau chiar peste acest interval. Pe durata acestui stadiu.importanţa deosebită a opţiunilor majorităţii indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii. preferinţe. Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor umane. stadii suficient de stabile. prezentate în continuare. încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese. precum şi cu propriul sistem de valori. care este un timp al descoperirii şi opţiunii. cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie. EXPLORARE În acest stadiu. pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ – post – organizaţie. îşi dezvoltă imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie. aspiraţii. cu toate că adolescenţii şi tinerii dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât imaginea de sine. Parcurgând şi analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii. între 30-35 de ani. indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere.1. în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii unei 136 . sau sunt reciproc compatibile. ci se completează reciproc. cât şi imaginea asupra posturilor. ci şi un important contract psihologic. care pot fi acceptate sau respinse. Din acest punct de vedere alegerea unei organizaţii sau a unui post. aceiaşi specialişti recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util.4. Deoarece indivizii îşi evaluează aptitudinile şi limitele. raport în cadrul căruia se formează nu numai un contract de angajare. 7. De aceea se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei. o varietate largă de posturi sau activităţi. individul explorează diverse alternative ocupaţionale. dorinţe şi posibilităţi. pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.

valorile şi stilul de viaţă. Consecinţa poate fi o insatisfacţie puternică până când angajaţii respectivi îşi refac aşteptările şi se adaugă elemente mai atrăgătoare rolului lor în organizaţie. De asemenea.organizaţii sau a unui post. o experienţă tulburătoare provocată de disparitatea dintre aşteptările nerealiste pe care le au noii angajaţi şi realitatea sau situaţia cu care aceştia se confruntă în primul loc de muncă. slăbiciunile. deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post le va aduce mult mai multă libertate. precum şi lipsa conştiinţei de 137 . Prin urmare. adesea. De aceea. şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post. deosebit de importantă este problema realităţii informaţiilor oferite de organizaţii. îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale. una dintre dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că noul angajat se simte puţin nesigur în legătură cu abilităţile şi capacităţile sale încă nepuse la încercare. în opinia lui Gary Johns. În această perioadă. De aceea. iar în situaţia în care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii firmei noii angajaţi sunt afectaţi de aşa-zisul „şoc al realităţii” care nu poate fi redus decât oferind candidaţilor informaţii cât mai reale privind natura muncii şi condiţiile de muncă. individul îşi descoperă identitatea. în legătură cu care Wanous (1992) sugerează necesitatea ca în activitatea de recrutare organizaţiile să prezinte sau să adopte un punct de vedere mai echilibrat. un element major al acestui stadiu. reamintim că recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens sau un proces de interacţiune dintre candidat şi organizaţie. şi de muncă dorit de un individ. îşi completează educaţia. în multe cazuri. În acest context. În aceste condiţii. precum şi a unei posibile schimbări a acestora. fără o înţelegere deplină a nevoilor şi aşteptărilor acesteia. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră într-o organizaţie. tinerii angajaţi descoperă că sunt în continuare îndrumaţi şi că se află într-o situaţie similară cu aceea prin care au trecut în timpul şcolii. care se pot atrage sau respinge. problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile. Aceasta înseamnă că opţiunea pentru rolul ocupaţional este. Şocul realităţii este. este necesar ca tinerii angajaţi să fie îndrumaţi şi sprijiniţi în continuare de o persoană cu mai multă experienţă sau autoritate. Mulţi dintre tineri nu se pot împăca cu o astfel de situaţie.

feed-back-ul. ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. importantă în acest stadiu al carierei. De asemenea. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor poate fi. 7.sine sau a înţelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv să-şi identifice propriile interese. sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea profesională. după cum subliniază şi Gary Johns. În acest stadiu. unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se poate învăţa. conflictele între rolul profesional şi cel non-profesional pot deveni şi ele o problemă. un sentiment sau o convingerea succesului şi insuccesului. De asemenea.4. după unii specialişti în domeniu. Pe durata acestui stadiu. Prin urmare. în această perioadă se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acesta corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare unele schimbări. durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul. atât organizaţia. angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă.2. cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care dispun. STABILIRE Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat. Datorită stării psihologice de independenţă. individul se preocupă. deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu. între 25 – 45 de ani. în unele cazuri. pot fi 138 . iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare. De aceea. de identificarea sau găsirea unui post permanent. De asemenea. între 30 – 45 de ani sau între 20 – 35 de ani. stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante. în acest stadiu. Dacă perspectivele nu sunt promiţătoare indivizii pot părăsi organizaţia. indivizii în general sau tinerii angajaţi în special. preferinţe sau capacităţi. de asemenea. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii. în acest stadiu pot apărea unele probleme. În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă. angajatul trece la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de explorare la o activitate independentă. de asemenea.

lărgirea posturilor . Cu toate acestea. 7. De exemplu. MIJLOCUL CARIEREI În timp ce unii specialişti în domeniu încadrează acest stadiu al carierei între 30 – 40 de ani. în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au. În acest stadiu. după cei mai mulţi specialişti. dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii. între 40 – 55 de ani şi poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei. 139 . Este stadiul în care oameni se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierei lor. o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute. Greenhaus şi Callanan sugerează că sprijinul organizaţional în situaţiile menţionate trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei. opţiunile finalului de carieră. insuccesele sau eşecurile unor angajaţi. în jurul vârstei de 35 de ani. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze sprijinul organizaţional rămâne important. în această etapă. menţinere. Greenhaus şi Callanan menţionează că acest stadiu este încadrat.4.concediaţi sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept. pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare . a relaţiei între individ şi muncă şi a direcţiei vieţii. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu.3. totodată. oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor şi pregătesc. de obicei. Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac. acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare. poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme. stagnare sau declin. sunt datorate fie faptului că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca. În ambele situaţii există în general unele forme de reevaluare a carierei. fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru. în multe situaţii. adesea. la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care. pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense.

de evenimente din afara organizaţiei sau postului . 140 .4. sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. o viaţă mai puţin organizată. o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor. de obicei. care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor. uneori. boală. pentru securitate şi siguranţă. pentru creativitate. În sfârşit. Cercetătorii în domeniu caracterizează. ceea ce Schein numeşte „ancorele carierei”. în acest stadiu. unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând schimbări importante în carierele lor. de exemplu: situaţii familiale. iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni. abuz de alcool sau droguri etc.Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă deosebită. Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi corespunzătoare. un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare. deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. de asemenea. în timp ce insuccesele impun reevaluări. respectiv preocupările de bază pentru competenţa tehnică sau managerială.4. ca. Pe durata acestui stadiu. în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce în ce mai importante. adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi. 7. ELIBERARE După un mijloc de carieră cu dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă. În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. mulţi oameni trebuie să realizeze în primul rând. ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor. mulţi oameni preferă o creştere mai lentă. sau pentru independenţă şi libertate (autonomie). ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului. mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor. De aceea. începutul declinului. Această situaţie nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste în unele situaţii. Există.

rolul organizaţiei în acest stadiu al carierei. cât şi organizaţiei. De asemenea. pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni . de a sprijini sau de a stimula oamenii să continue să-şi îndeplinească cât mai bine serviciile. mulţi oameni doresc să se pensioneze pentru a începe o altă carieră. oferind în schimb informaţii. De exemplu. fără a neglija pregătirea pentru pensionare. Mayo (1991) argumentează că. Cu toate că eliberarea (ieşirea din carieră sau retragerea) poate constitui pentru individ un element plăcut sau mai puţin plăcut. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare. consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine. dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit. cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi mentori. Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus. Contrar prejudecăţii de a considera angajaţii în vârstă mai lenţi şi mai puţin capabili sau dispuşi să înveţe.Deşi stadiul eliberării semnifică apropierea şi acceptarea pensionării. Greenhaus şi Callanan menţionează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de muncă şi a standardelor de performanţă. peste vârsta de 65 de ani. grădinărit. iar în alte situaţii managerii pensionaţi sunt pregătiţi de organizaţie pentru a deveni consultanţi. consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului. plasat de unii autori pentru vârsta de 50 de ani. În unele cazuri. În sfârşit. iar de alţii. o pregătire permanentă a angajaţilor respectivi şi bineînţeles evitarea discriminărilor. pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfăşura activităţi care erau imposibil de realizat în stadiile anterioare (călătorii. iar de alţii este bine anticipată. dacă organizaţia crede că aceşti angajaţi vor avea performanţe bune şi se vor comporta ca atare. acesta poate lua totuşi forme multiple sau variate. organizaţiile cer sprijinul unor manageri specializaţi în consilierea carierei. atunci şi angajaţii respectivi vor avea rezultate corespunzătoare. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă. unii specialişti în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin. cu mai mică responsabilitate. pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse. este de a încuraja. De asemenea. 141 .

reflecţii etc. care să permită să intre mai pregătiţi în acest proces natural şi normal al ciclului vieţii. Poate tocmai de aceea se vorbeşte tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru îmbătrânire care.). trebuie menţionat faptul că multe organizaţii nu sunt pregătite pentru a face faţă problemelor angajaţilor aflaţi în pregătirea pentru pensionare sau pentru a răspunde numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu. iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt. care influenţează performanţa în muncă. diferite. O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei. rezultă că şi planificarea carierei şi stadiile acesteia necesită o tratare distinctă. diverse colaborări. în opinia unor autori. servicii voluntare. de asemenea.pictură. Milkovich şi John W. 142 . cât şi a principalelor probleme care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a fost realizată de George T. Boudreau. trebuie să constituie o anumită pedagogie a îmbătrânirii. Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi constrângeri diferite. Având în vedere aspectele prezentate. cunoscuţi specialişti în domeniul managementului resurselor umane.

143 .

versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include: • stadiul premuncă (frecventarea şcolii). • stadiul pensionării. durata stadiilor carierei variază de la individ la individ. După unii specialişti în domeniu. faptul că indivizii trec prin stadii diferite. este evident şi larg recunoscut. De asemenea. 7.25 Stadiile carierei (după Milkovich şi Boudreau) Prin urmare. de-a lungul vieţii şi carierei lor.Elaborarea şi încercarea diferitelor roluri Intrarea în organizaţie şi avansareAlegere pentru continuare MenţinereEliberareStadii ProblemeEXPLORARESTABILIREMENTINEREDECLINACTIVITĂŢI PRINCIPALESprijin (îndrumare) Pregătire AscultareRecunoaşterea ca persoană Contribuţie independentăPregătire şi dezvoltare Alocarea resurselor Modelarea direcţiilor organizaţieiRetragereRELAŢIIDe începutColegialeMentor / sponsorSfătuitorROLURIDependenţăIndependenţăAsumarea responsabilităţilor pentru alţiiDiminuarea importanţei putere/rolVÂRSTA16-2520-3535-5550-75 Fig. • stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post). 144 . însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii. • stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul).

stabilire şi în cele din urmă reintrare în stadiul de avansare şi menţinere în noul domeniu ocupaţional. de multe ori foarte grea. În faza de stabilire. în cadrul căreia se manifestă o preocupare deosebită în special pentru nevoile de realizare. după care obţin un prim post. De asemenea. În continuare însă indivizii se pot schimba în alte posturi din aceeaşi organizaţie sau din alte organizaţii. sociale. mulţi indivizi abandonează cariera iniţială. este posibil ca aceştia să treacă printr-o perioadă. După cum s-a mai menţionat însă pe parcursul acestei faze. oamenii nu au sentimentul satisfacţiei efortului depus sau a activităţii profesionale şi extraprofesionale desfăşurate.Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat. Reciclarea pentru 145 . de-a lungul carierei. în consecinţă. de disconfort fizic şi psihic. Deşi nu se realizează câştiguri suplimentare evidente. În primul stadiu al carierei. şi. Este stadiul în care oamenii se pregătesc. totodată faptul că nevoile şi aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg stadiile respective. pentru viitoarele lor ocupaţii. precum şi de nevoia de siguranţă a locului de muncă. marcată de eforturile de stabilizare a câştigurilor sau avantajelor din stadiile anterioare. familiale şi financiare asociate fazelor anterioare. din numeroase motive sau datorită unor aspecte conjuncturale. deoarece individul îşi satisface unele din nevoile psihologice. ei traversează un proces de reciclare printre stadii. care poate dura aproximativ de la 30 la 40 de ani. se pot obişnui într-un anumit post în care rămân până la pensionare. Urmează faza de menţinere care durează până în jurul vârstei de 65 de ani. în cadrul acestei faze de menţinere. şi revin la stadiul explorării. această fază poate fi o perioadă de creativitate. stimă şi autonomie. mulţi oameni trec prin ceea ce este denumit criză a mijlocului carierei. În astfel de situaţii. care după unii specialişti în domeniu durează în general de la naştere până la vârsta de 14 ani. ci şi asupra vieţii familiale în general şi a copiilor în special.. care este o succesiune de explorare. Faza de stabilire este urmată de faza de avansare. care se află în declin. se dezvoltă un concept propriu şi unic de identitate şi interacţiune cu ceilalţi oameni. de fapt. care corespunde în general vârstei între 25 – 30 de ani se manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranţă şi securitate sau de garanţie şi protecţie. Dacă indivizii respectivi se angajează din nou într-un post din alt domeniu. sau. trecând prin anumite forme organizate de educaţie sau pregătire. cu implicaţii nu numai asupra individului.

o nouă carieră dezvoltă abilităţile necesare şi stabileşte o nouă identitate ocupaţională. socializarea constituie procesul prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Din perspectiva individului. pictură. individul poate avea diferite modalităţi de autorealizare sau autoperfecţionare prin activităţi care erau imposibil de desfăşurat în stadiile precedente. organizaţia aşteaptă o performanţă individuală cât mai înaltă. dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit. numeroase aspecte sau unele oportunităţi şi constrângeri. De asemenea. grădinărit. 146 . În sfârşit. prin socializare. în timpul căruia. reflecţii etc. în timp ce. îşi continuă cariera în organizaţii mari sau complexe unde sunt aşteptaţi şi în cadrul cărora au posibilitatea să-şi valorifice cunoştinţele de care dispun. să-şi conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale. o importanţă deosebită în acest sens având-o procesul de socializare organizaţională. în acest stadiu este necesar ca indivizii să-şi dezvolte acele caracteristici specifice noilor activităţi şi responsabilităţi. Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine. relativa coincidenţă între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei şi căile carierei întăreşte relaţiile sau interdependenţele între individ şi organizaţie. cunoaşterea şi înţelegerea cât mai depline ale acestora au cel puţin următoarele avantaje: • permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei. servicii voluntare. Cu alte cuvinte. O categorie aparte o constituie specialiştii sau profesioniştii din anumite domenii de activitate care. reenergizând motivaţia. după obţinerea unei pregătiri profesionale superioare şi a unor titluri ştiinţifice. ceea ce duce la creşterea responsabilităţii individului şi la îmbunătăţirea performanţei acestuia. Prin urmare. după cum s-a mai arătat. se pare că procesul de reciclare printre stadii se va intensifica. De asemenea. procesul de socializare organizaţională este legat de dezvoltarea carierei. şi totodată să-şi sporească ocupaţiile sau momentele de răgaz. deoarece incertitudinea economică şi schimbările tehnologice rapide sunt în creştere. • încurajează individul să se autoevalueze. ca de exemplu : călătorii sau excursii. faza de menţinere este urmată de stadiul pensionării. să se autoorienteze.

planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi: • culegerea informaţiilor privind calificările. dezvoltarea carierei şi socializarea sunt activităţi interdependente care afectează atât performanţa individuală. posibilităţile de câştig. de fapt. cât şi performanţa organizaţională. Prin urmare. Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. ori de câte ori se stabilesc programe de orientare ale noilor angajaţi.5. După alegerea ocupaţiei sau a postului este necesar să se stabilească scopul pe baza acestei alegeri iniţiale. De asemenea. se constată că. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE Potrivit carierei şi practicii manageriale. numai unele ocupaţii sau posturi corespund calificărilor. 7. în procesul planificării carierei. ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţa angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările angajatorilor. sau informală. pregătire dificilă etc. unele aspecte specifice etc. intereselor sau valorilor indivizilor. • crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări. interesele şi valorile indivizilor. De asemenea. condiţii grele de muncă. • identificarea domeniilor ocupaţionale preferate. individul se angajează de fapt într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi: • identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei. de fapt. • elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile.Socializarea poate fi formală. în acest sens este posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective. 147 . Are loc. pe măsură ce se obţin mai multe informaţii privind cerinţele educaţionale sau de pregătire. existând totodată numeroase motive (sarcini monotone. implementarea procesului de planificare a carierei.

printre altele. DEZVOLTAREA CARIEREI 8.8. cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. cât şi pe cea familială. dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ şi nu numai în calitatea sa de angajat. De asemenea.1. 148 . De aceea unii specialişti în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienţă a individului şi nu în legătură directă cu organizaţia. după cum s-a mai menţionat. deşi organizaţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei. angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia. deoarece. dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional. menţinerea şi dezvoltarea personalului. orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie în general şi un concept propriu al carierei. în special prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile. faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor. deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea. îndeosebi în ţara noastră. ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând individului. iar motivele realizării performanţelor aparţin şi acestui domeniu mai puţin studiat. În dorinţa de a controla cât mai bine atât viaţa profesională. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa. după cum s-a mai arătat. dezvoltarea carierei are în vedere. Din perspectiva organizaţiei. stabilitatea. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. De aceea. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

26 procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire. aceea a integrării 149 . În acest sens. folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia. • pregătirea şi alte experienţe dobândite. feedback-ul. de exemplu.După Lawrence A Klatt şi colaboratorii săi. 8. pe baza scopului şi a acordului de pregătire. pe baza scopului şi a acordului de pregătire Progresul continuu al carierei Pregăti rea şi alte experienţe dobândite Fig. 8. a drumului rămas de parcurs precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele: • stabilirea scopului şi a acordului de pregătire. S arcinile critice ale postului Stab ilirea scopului şi a acordului de pregătire Evaluarea periodică.26 Procesul dezvoltării carierei Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de dificile ca. • sarcinile critice ale postului . • evaluarea periodică. După cum se poate constata din Fig. feedback. ci şi unele evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.

2. în multe situaţii. ceea ce va influenţa pozitiv performanţa şi continuarea carierei. deoarece. organizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei. O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective sunt realizate.dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. În general. trebuie să fie. analişti de sistem. orientată asupra individului. cu toate că domeniile abordate pot fi practic nelimitate. deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât. De asemenea.) a căror pregătire de bază sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări eficiente. deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei care să susţină cererea respectivă. se urmăreşte armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. care are în vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale şi organizaţionale. iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi. pe cât posibil. De asemenea. Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane sunt evidente. Din acest punct de vedere. posturile sau programele de pregătire. prin programele de dezvoltare a carierei. 8. iniţierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura posturile adecvate. activităţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte. 150 . ingineri. O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică. EFICACITATEA CARIEREI Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. conţinutul sesiunilor dezvoltării carierei. în unele situaţii. psihologi etc. de specialişti diferiţi (economişti. există totuşi unele aspecte mai importante care permit evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei. Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la reevaluări privind scopurile.

însă organizaţia este dezamăgită. diverse preocupări extraprofesionale. b) Atitudinea faţă de carieră Atitudinea faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. • atitudinile faţă de carieră. potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. valorilor şi abilităţilor indivizilor. deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră. atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru organizaţie. este evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor. • adaptabilitatea carierei. cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: • performanţa carierei. măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. cât şi a organizaţiei însăşi. De asemenea.Într-un cadru organizaţional. şi o evaluare pozitivă a carierei lor. religioase. În acest caz. ca de exemplu: familiale. iar neconcordanţa respectivă apare ca o consecinţă a atitudinii individului faţă de carieră. performanţa este necorespunzătoare potenţialului individual care este mult mai mare deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post. Astfel. Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de complex. performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. • identitatea carierei. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei. a) Performanţa carierei Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul. deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integraţi în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor. în majoritatea cazurilor. 151 . eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă. Din perspectiva organizaţiei. este posibil ca individul să fie satisfăcut de performanţa carierei. etc.

adaptare şi identitate). Totodată. duce la pierderea posturilor ocupate. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente deosebit de importante: • măsura în care indivizii sunt conştienţi si demonstrează calitatea în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare. în consecinţă. având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii carierei. nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei. fără ajutor. eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. singuri. ca o prelungire a trecutului lor. strâns legată de performanţa organizaţională. • măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii. unii indivizi sau unele organizaţii pot aprecia performanţa carierei în dauna adaptabilităţii acesteia. importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai între indivizi. deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. în timp ce alţi indivizi sau alte organizaţii pot atribui o importanţă mai mare adaptabilităţii carierei în raport cu performanţa acesteia. De exemplu obţinerea unui nivel ridicat de performanţă nu rezultă. întotdeauna. dintr-o atitudine pozitivă faţă de carieră. există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care.c) Adaptabilitatea carierei Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe. este fără îndoială. iar diferenţele individuale de personalitate sau de percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei. De asemenea. realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii ( performanţă. Prin urmare. 152 . dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor. ci şi între organizaţii. Astfel. precum şi propriile lor sisteme de valori. În acest sens. Prin urmare. De asemenea. În aceste condiţii. atitudine. alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

James L. 8. 153 .2.). Gibson şi colaboratorii sugerează unele relaţii posibile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale (figura nr.

iar identitatea carierei este legată direct de satisfacţie.27. după cum se poate constata din Fig. de producţia şi eficienţa organizaţională. De asemenea. însă cele care dau un nivel înalt identităţii exclud producţia şi eficienţa.27 Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii organizaţionale De exemplu.CARACTERISTICILE EFICACITĂŢII CARIEREI Performanţa Performanţa Atitudinile Atitudinile CRITERIILE EFICACITĂŢII ORGANIZAŢIONALE Producţia Producţia Eficienţa Eficienţa Satisfacţia Satisfacţia Adaptabilitate Adaptabilitate Adaptabilitatea Adaptabilitatea Identitatea Identitatea Dezvoltarea Dezvoltarea Fig. pe aceste două criterii menţionate. adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea şi dezvoltarea organizaţională. iar eficacitatea performanţei carierei este apreciată ca atare. în prima fază. 8. Atitudinile pozitive faţă de carieră implică angajamentul sau obligaţia faţă de producţie şi eficienţă. 8. performanţa carierei este legată. În multe organizaţii. aceasta din urmă poate fi legată şi de alte criterii. fără a se neglija satisfacţia. procesul evaluării performanţei se bazează. 154 .

o viaţă nelimitată.3. Alvin Tofller. b) Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite din punct de vedere al resurselor umane. 155 . din punct de vedere teoretic. c) Motivarea performanţei Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei. ROLUL ORGANIZAŢIE ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI Din punct de vedere al organizaţiei. în special pe termen lung. timpul alocat. să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţie din care face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are. însă odată obţinut. într-o săptămână. motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie căutate în altă parte. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea şi ocuparea unui anumit post. Drept rezultat organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea. sugerează trei elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului.8. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei. pentru planificarea şi dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut. Aceste sunt: să înveţi cum să înveţi. necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: a) stabilitatea şi loialitatea angajatului. angajatul trebuie să fie din ce în ce mai educat şi mai calificat. În general. c) motivarea performanţei. a) Stabilitatea şi loialitatea angajatului Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor . b) micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. dezvoltarea şi menţinerea personalului. în faţa televizorului. pe durata unui an.

în care îşi poate pune în valoare calităţile şi lua decizii privind dezvoltarea carierei profesionale. evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii munci din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia. Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode. În general. fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali. Managerii. efectuând în acelaşi timp. b) facilitarea calificării. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de carieră stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale. 156 . au datoria de ai ajuta pe angajaţi să îşi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională. angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale. rămân tot mai puţine alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării. Este necesar ca planificarea carierei. mai sofisticate de dezvoltare şi planificare a carierei. lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei. o muncă de calitate. lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei. în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate. privite şi în alt fel. din punct de vedere temporal. b) Facilitarea calificării. descrierea obligaţiilor ce revin unui anumit post.în timp ce angajatul dispune de un timp finit. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: a) includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor. pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii. a) Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a oferii servicii de consultanţă. însă. Lucrurile pot fi.

planul de dezvoltare al carierelor urmăreşte să precizeze şi să organizeze fluxul mobilităţii interne. pe baza căruia să fie posibile şi prelucrările informatice. 8.8.4. • ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile de muncă. “bun pentru postul actual”.5. cât şi prin doza de subiectivism ce planează asupra rezultatelor sale. să întreprindă diverse ajustări care au un caracter global şi impersonal. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI Gestiunea carierelor îşi propune să asocieze cerinţelor de competenţă ale întreprinderi aspiraţiile indivizilor care ocupă deja un post în interiorul acesteia. întreţinerea şi aprecierea trebuie să beneficieze de un formular adecvat. Dacă sistemul previzional al personalului îşi propune să flexibilizeze această importantă resursă a întreprinderii pe un orizont de timp. Succesul acestei etape depinde şi de transparenţe cu care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră. De modul cum are loc această asociere depind de motivaţia superioară a personalului. Cu prilejul întreţinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de carieră. ”reorientare”. • cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului. Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii este o operaţiune dificilă atât prin volumul de muncă solicitat. Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai puţin adecvate. Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele şi sunt prezentate în figura nr. să prevadă dimensiunile. Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a întreprinderii este planul de dezvoltare a carierelor. Pentru a se asigura o uniformitate a informaţiilor culese şi pentru a permite comparaţiile necesare. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privinţa potenţialului sau de a accede către o altă funcţie şi distribuit în clase omogene de tipul: “evoluţie imediată”. • nominalizarea personalului pe posturi. cum ar fi: 157 . • inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii. structura şi calitatea mobilităţii externe. “evoluţie pe termen mai lung” şi “ nominalizaţi recent”. Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului nu presupune neapărat o întreţinere specială.

28 Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierei Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privinţa aplicării lor. consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste limite. El presupune că în cadrul unei şedinţe speciale toţi responsabilii de compartimente situaţi pe un 158 . Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a indivizilor Evaluarea potenţialului individual Întreţinerea de apreciere Inventarierea potenţialului întregului personal Ierarhizarea şi selecţia candidaţilor Candidaţii neacceptaţi Candidaţii acceptaţi Informare Utilizare imediată Utilizare în viitor Formare Nominalizare Fig. dar rezultatele lor sunt considerate subiective. avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor.• • • clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau ierarhicul lui. 8. consensul ierarhic.

care centralizează situaţiile primite din parte responsabililor de compartimente şi le include în propriul sistem informatic. necesare unei gestionări corecte a carierelor. În acest fel se pot obţine situaţii diverse. dar presupun o bună informare a personalului şi o formare adecvată a evaluatorilor. Ierarhizarea şi selecţia personalului se fac de către compartimentul de resurse umane. • aceeaşi persoană nu poate să apară ca succesor la mai mult de două posturi. trebuie informaţi în timp util asupra deciziilor luate. Principalul document cu care se operează în domeniul dezvoltării carierelor este planul de succesiune. coborând rareori la nivelul muncitorilor specialişti. La întocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie respectate anumite reguli ce se deosebesc utile în gestiune: • stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să constituie un angajament al titularului acesteia ca în caz de promovare sau de plecare din întreprindere să planifice din timp promovarea unei altei persoane. • situaţia detailată a personalului ce vizează o funcţie oarecare.anumit nivel ierarhic să discute potenţialul subordonaţilor lor. un astfel de plan trebuie să cuprindă toate posturile din întreprindere. Atât candidaţii neacceptaţi. La şedinţă trebuie să participe şi superiorul ierarhic al responsabililor care realizează clasarea. • poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori. • situaţia detailată a personalului pe grupe de apreciere. ceea ce înseamnă că directorul de departament deţine un rol important în luarea deciziei. care oferă posibilitatea cunoaşterii exacte a listei succesorilor posibili pentru o anumită funcţie în întreprindere. Metoda stimulării şi metoda discuţiilor în grup sunt astăzi destul de accesibile. cât şi cei care au fost luaţi în considerare pentru un anumit post. Teoretic. însă în practică lucrurile se opresc la nivelul personalului de execuţie funcţional. 159 . lista începând cu candidatul propus de deţinătorul funcţiei respective. Pentru ierarhizarea potenţialului candidaţilor se pot folosi cu bune rezultate metode specifice recrutării personalului. la nivelul maiştrilor şi tehnicienilor. Selecţia trebuie să fie realizată de superiorii ierarhici respectivi. cum ar fi: • situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii.

• participă. Din punct de vedere al software-ului de bază. inginerul de sistem desfăşoară următoarele activităţi: • instalează sistemul de operare.8. adaptând versiunea standard la configuraţiile hardware existente şi la cerinţele de exploatare introduse de programele utilizatorului. ca şi la acţiunile de întreţinere periodică şi de depanare. instalează. inginerul de sistem desfăşoară următoarele activităţi: • urmăreşte funcţionarea sistemelor de calcul. Ei concep.5. neclasificaţi în grupele de bază anterioare. • gestionează documentaţiile tehnice şi suporţi magnetici destinaţi salvării şi restaurării sistemelor de operare.1. • planifică şi organizează acţiunile de întreţinere preventivă şi curentă. • gestionează documentaţia tehnică şi documentaţia de întreţinere a sistemelor de calcul din dotarea unităţii. • asigură ţinerea la zi a bibliotecilor de sistem şi a programelor destinate optimizării exploatării sistemelor de calcul. întreţin şi menţin în exploatare echipamente de calcul. precum şi a celor destinate urmării consumului de resurse. • întreţine relaţii cu producătorii/distribuitorii de tehnică de calcul. INGINER DE SISTEM ÎN INFORMATICĂ Ocupaţia face parte din grupa 2139 – Specialişti în informatică. alături de echipele specializate. 160 . gestionează reţele de calculatoare. la instalarea şi testarea echipamentelor şi configuraţiilor noi. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII 8. • integrează în sistem echipamente şi configuraţii noi. realizează şi aplică metode de asigurare a integrităţii şi securităţii datelor şi programelor. Sub aspect hardware. ţine evidenţa stării tehnice a fiecărui echipament şi a modului de rezolvare a penelor. • elaborează şi experimentează metode şi tehnici noi. care conduc la o gestionare optimă a resurselor hardware şi la îmbunătăţirea activităţii de service.5. atât din punctul de vedere al echipamentelor propriu-zise (hardware). Inginerul de sistem asigură buna funcţionare a sistemelor de calcul aflate în administrarea sa. cât şi al programelor de sistem (software).

• repararea sau remedierea nemijlocită a defectelor care nu presupun cheltuieli suplimentare şi nu depăşesc posibilităţile locale. • propunerea de achiziţii pentru tehnica necesară. • elaborează şi experimentează tehnici şi programe noi destinate îmbunătăţirii activităţilor de exploatare. comercial. • diagnosticarea disfuncţionalităţilor sau defecţiunilor care apar la folosirea tehnologiei informatice. 161 • . Atribuţii şi responsabilităţi Obligaţii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem. c) proiectarea programelor de aplicaţii ca suport logistic pentru compartimente: financiar-contabil. a întârzierilor de timp implicate de reparaţiile necesare. Există programe (software) speciale pentru testarea funcţionării diferitelor componente ale calculatorului. administrator de reţea): a) organizarea muncii la posturile de lucru b) menţinerea în funcţionare normală a tehnicii informatice din dotare. • administrarea stocului de materiale consumabile.. • întreţine relaţii cu firmele producătoare/distribuitoare de software de bază. • elaborează rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate în funcţionarea echipamentelor şi a sistemelor de operare şi elaborează soluţii pentru eliminarea lor. cât şi software. salarizare. constând în: • recepţia analizei de problemă furnizate în scris de compartimentul care a cerut rezolvarea. Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este calculatorul. • acordă asistenţă tehnică şi consultanţă utilizatorilor sistemelor de calcul. analist programator. etc. ca şi pentru urmărirea încărcării acestuia. atât prin componentele sale hardware. • solicitarea de achiziţii pentru materialele consumate destinate echipamentelor de calcul. • evaluarea cheltuielilor şi eventual.analizează incidentele produse în sistem şi acordă asistenţă software personalului de întreţinere hardware. personal. presupunând: • testare periodică a echipamentelor IT. secretariat.

pană de sistem). în zona de concentrare a sistemelor de calcul. • instruirea personalului care va prelua exploatarea respectivei aplicaţii. În situaţii deosebite (de exemple. Programul de lucru este de 40 ore pe săptămână. e) în cazul în care sistemul de calcul funcţionează cuplat în reţea. • organizarea şi realizarea arhivelor de baze de date. cât şi în birou într-un mediu adecvat muncii de documentare. testarea şi finisarea aplicaţiei obţinute.conceperea programului de bază pe baza analizei furnizate prin folosirea unui limbaj de programare existent în dotare. în unul sau mai multe schimburi. Organizarea locului de muncă trebuie să permită accesul facil la diferitele componente ale sistemului de calcul. elaborare de rapoarte. gestionează şi urmăreşte drepturile utilizatorilor f) dimensionarea corectă a necesarului de programe de firmă raportată şi la legislaţia privind drepturile de autor (legea 8/1996). Inginerul de sistem îşi desfăşoară activitatea atât în spaţiile tehnologice. • furnizarea de situaţii de probă pentru compartimentul beneficiar şi eventual. • înregistrarea şi păstrarea certificatelor de licenţă. administratorul de reţea stabileşte. adaptarea sau corectarea programelor pe baza observaţiilor/reacţiilor sosite de la acest compartiment. • adaptarea aplicaţiilor proiectate la modificările de legislaţie. Se recomandă o ambianţă fizică de lucru confortabilă. d) asigurarea exploatării programelor de aplicaţii: • recepţia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare aplicaţie existentă. inclusiv administrarea licenţelor achiziţionate: • achiziţionarea unui minim de programe strict acordat la necesităţile concrete. • asigurarea introducerii corecte şi la timp a datelor de intrare. el poate efectua schimburi prelungite. proiectare. • implementarea. 162 • . • actualizarea programelor de aplicaţii în corelaţie cu evoluţia tehnicii şi a tehnologiei informatice.

c) eliminarea de aerosoli şi pulberi toxice de către echipamentele pentru tipărire (imprimantă laser. copiatoare. • diagonala ecranului. număr cât mai mare de culori. Se prevede răspândirea pe piaţă şi a monitoarelor bazate pe alte tehnologii fundamentale (plasme. b) poziţia corpului la locul de muncă: configuraţia scheletului în relaţia cu masa de lucru pe care se află tastatura şi monitorul este supusă unor metrici normalizate şi parametrizate referitoare la unghiuri şi la distanţe. Cerinţe pentru exercitare a) Cerinţe medicale: • rezistenţă la eforturi fizice şi psihice. 163 . la care acest aspect este eliminat din start.) d) nedepăşirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita de 6 ore se recomandă situaţiilor de lucru presupunând contact neîntrerupt cu ecranul şi tastatura). această cerinţă se asigură atât prin construcţie cât şi prin ataşarea de filtre speciale suplimentare în faţa monitorului. • vorbire normală. Calitatea muncii Nu numai că există o relaţie directă şi naturală între confortul locului de muncă şi cel al eficienţei activităţii. reprezentare uniformă). adică număr de cadre pe secundă. • frecvenţa de împrospătare a ecranului.Ergonomia locului de muncă. calitate. În actualitate. dar sunt de aşteptat şi reglementări legale referitoare la riscurile profesionale privind folosirea calculatorului. cele mai importante aspecte referitoare la ergonomia locului de muncă asistat de calculator sunt următoarele: a) calitatea afişării monitoarelor de calculatoare care la rândul ei este guvernată de: • calitatea efectivă a imaginii (contrast bun. • integritate anatomofuncţională a membrelor superioare. cristale lichide). În cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creşterea motivaţiei se poate lua în considerare adăugarea la salariul personalului a unui spor de risc profesional. • acuitate vizuală normală. • reducerea radiaţiilor electromagnetice.

S. adaptare la sarcini de lucru schimbătoare. perseverenţă. tip de responsabilitate: R. Tab 8. asumare a responsabilităţilor. Investigativ (clasificare Holland). Aptitudinile specialiştilor în informatică sunt redate în Tab 8. capacitate superioară de reprezentare. intuiţie. capacitate de adaptare rapidă la situaţii neprevăzute şi schimbătoare.I.2. – Realist. capacitate de a evalua şi a lua decizii. capacitate de analiză de detaliu şi de operare. spirit de observaţie. Social. atenţie distributivă şi concentrată.b) • • • • • • • • • • Cerinţe psihice: gândire tehnică.2 Aptitudini ale specialiştilor în informatică APTITUDINI Nivel 1 (foarte scăzut) Aptitudine generală de învăţare Aptitudini de comunicare Aptitudini de control Percepţie spaţială Percepţie a formei Aptitudini de a lucra cu documente (verificare rapidă cifre şi cuvinte) Coordonare ochimână Dexteritate digitală Dexteritate manuală 164 Nivel 2 (mediu) Nivel 3 (mediu) Nivel 4 (înalt) Nivel 5 (foarte înalt) √* √* √* √* √* √ √ √ √ .

arhitectura. pregătire de materiale şi rapoarte. • tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de calcul şi de întocmire a rapoartelor de anomalii. Pentru inginerul de sistem hardware se impune o pregătire de bază cu profil tehnic. deprinderi de cercetare şi investigare. tehnici. • structura. • sisteme de operare. folosire a instrumentelor şi echipamentelor de testare. deprinderi de a lucra în grup. instrumente utilizate pentru administrarea. • norme şi standarde în domeniul sistemului de calcul. telecomunicaţii. întreţinerea şi depanarea echipamentelor. matematică-informatică. inginerul de sistem îşi completează cunoştinţele prin stagii/cursuri de perfecţionare. respectare a instrucţiunilor verbale sau/ şi scrise. electromecanică. Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională În general. caracteristicele tehnice. 165 .• • • • • • • Deprinderi transferabile sunt: utilizare a calculatoarelor şi a altor echipamente electronice. posibilităţile de interconectare a echipamentelor pe care le administrează/supraveghează/întreţine. modul de funcţionare. telecomunicaţii. Inginerul de sistem trebuie să aibă cunoştinţe aprofundate privind: • domeniul tehnicii de calcul. automatică. arhitectura. • utilizarea mediilor de programare şi a tuturor produselor software de uz general instalate pe sistemele de calcul de care răspunde. Inginerul de sistem software va trebui să aibă cunoştinţe generale privind structura. modul de funcţionare şi caracteristicile tehnice ale echipamentelor şi va aprofunda: • structura şi modul de funcţionare a sistemelor de funcţionare. inclusiv elemente de electronică. care îi permit să ţină pasul cu evoluţia extrem de rapidă a produselor hardware/software şi să dobândească o anumită specializare. reparare de echipamente. inginerul de sistem este absolventul unei facultăţi cu profil de calculatoare electronice. După absolvirea facultăţii dar şi pe parcursul carierei. cibernetică. • metode. electronică.

vânzătorul foloseşte următoarele: căruciorul cu care se face aprovizionarea. • metode şi tehnici de proiectare a sistemelor de operare şi de redactare a specificaţiilor de elaborare a produselor program.cu ridicata şi amănuntul – iar în cazul aparaturii prezintă şi probează calitatea mărfurilor ş modul de funcţionare a aparaturii expuse spre vânzare. utilitatea şi preţul tuturor articolelor). Ei vând mărfuri . 166 • . Expune mărfuri într-o manieră estetică. Există. oferă informaţii despre marfa expusă. întocmeşte formele de vânzare pentru achitarea la casă sau încasează banii. 213103 proiectantul de sisteme informatice. o ofertă importantă de locuri de muncă pentru inginerii/administratorii de reţea. de asemenea. afişează preţurile în mod vizibil. cântarul. atât de realizatorii. Asigură igiena locului de muncă. a produselor. cât şi de utilizatorii acestor clase de aplicaţii.5. 8. • • • Profesii înrudite/specializări : 213902 inginer/administrator de reţea. Tendinţa actuală de migrare a aplicaţiilor informatice către sistemul de operare UNIX face ca inginerii de sistem UNIX să fie foarte căutaţi. funcţional.2. atrăgătoare şi uşor de vândut. eliberează marfa pentru care clientul a plătit. Prezintă marfa clienţilor (calitativ.tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de operare şi de elaborare a rapoartelor de anomalii. Ofertele de locuri de muncă pentru inginerul de sistem sunt relativ numeroase. VÂNZĂTOR Ocupaţia face parte din grupa 5220 – vânzători în magazine şi pieţe. asigură ambalarea produselor. 213102 programator. calculatorul sau casele de marcat automate. Unelte de lucru: Pentru mărfurile ce se vând în magazin. ustensile pentru scris. precum şi igiena personală (halat de protecţie curat). tăiat. • norme şi standarde în domeniul sistemelor de operare.

integritate a tegumentelor mâinilor. mătură.ambalaje (lăzi. Cerinţe pentru exercitare Cerinţe medicale: integritate anatomofuncţională a membrelor superioare şi inferioare. acuitate auditivă. în vederea optimei comercializări. detergent. banii în unităţile în care nu există casiere. Situaţii de risc Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice datorate neatenţiei în mânuirea uneltelor de lucru (tăieturi. Se lucrează în 1-2 schimburi. Cerinţe psihice: atenţie concentrată şi distributivă. atât iarna cât şi vara. rezistenţă la oboseală. uneori hernie inghinală sau ombilicală. vizuală. Atribuţii şi responsabilităţi: • întocmeşte documentele de evidenţă privind circulaţia mărfurilor şi ambalajelor. butoaie. olfactivă. mai mari sau mici. care. • la nevoie însoţeşte maşina firmei. furnizori. precizie a mişcărilor. gustativă şi tactilă normale. Activitatea se desfăşoară în spaţii acoperite. zgârieturi). • intră în contact cu clienţi. vorbire normală. găleată. în general. programul poate fi şi de 12 ore cu liber 24 de ore. cârpă. saci. Efortul fizic şi specificul activităţii predominant în picioare expune organismul la tulburări de circulaţie periferică la nivelul membrelor inferioare (varice). pentru aprovizionare. De asemenea. colegi. 167 • • • • • • • . hârtie. • la sfârşitul programului face casa. de aerisire şi de condiţii igienice corespunzătoare muncii şi aglomerării de cumpărători. dispun de un microclimat favorabil. • amenajează locul de muncă şi principii ergonomice. fiecare schimb cu durata de 8 ore pe zi – săptămână normală de lucru. patroni. pungi de hârtie sau plastic). deoarece în unele unităţi se cere predarea gestiunii la fiecare tură.

a degetelor. comutare şi concentrare a atenţiei. ridicare greutăţi. folosire a mâinilor. rezistenţă la sarcini de lucru repetitive. transport obiecte. asumare a responsabilităţilor. – Întreprinzător.• • • • • • aptitudini numerice. vorbire. tip de personalitate I.3 Aptitudini ale vânzătorilor în magazine şi pieţe APTITUDINI Aptitudine generală de învăţare Aptitudini de comunicare Aptitudini de control Percepţie spaţială Percepţie a formei Aptitudini de a lucra cu documente (verificare rapidă cifre şi cuvinte) Coordonare ochimână NIVEL 1 (foarte scăzut) √ √‫٭‬ √‫٭‬ √ √ NIVEL 2 (mediu) NIVEL 3 (mediu) NIVEL 4 (înalt) NIVEL 5 (foarte înalt) √‫٭‬ √ 168 . aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii. capacitate de a evalua şi a lua decizii. întindere (extensie corporală).S. Artistic (clasificare Holland) Activităţi fizice lucrul în picioare perioade lungi de timp. • • • • • • • • Aptitudinile vânzătorilor în magazine şi pieţe sunt redate în tabelul următor: Tab 8. ascultare. Social.A.

învăţământ de zi. cursuri de calificare şi de reconversie profesională. • liceelor economice. promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă. 13/1991. se pot înscrie absolvenţii de gimnaziu cu certificat de capacitate. acordare şi transmitere de informaţii. respectarea instrucţiunilor verbale şi scrise. 169 . durata 3 luni. efectuare de calcule numerice. durata 4 ani. • centrelor de calificare-recalificare a şomerilor. operare cu maşini şi echipamente. durata 3 ani. asigurare de servicii. seral sau fără frecvenţă. sortare şi verificare a materialelor şi obiectelor. prin contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă. secţiile Alimentaţie publică. pe bază de contract. conform Legii nr. lucrător comercial. la cererea agenţilor economici şi a instituţiilor publice sau particulare. În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome. cumpărare. şcolile profesionale organizează. cursuri pentru vânzători. comparare.Dexteritate digitală √ Dexteritate manuală √ ‫ ٭‬semnificativ pentru această ocupaţie • • • • • • • • • Deprinderi transferabile: încărcare şi sortare de produse. admiterea se face pe bază de probe stabilite şi elaborate de unităţile respective. salarizarea. Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională Pregătirea pentru meseria de vânzător se realizează urmând cursurile: • şcolilor profesionale comerciale. deprinderi de a lucra în grup. vânzare de produse şi tehnici. în urma promovării examenului de bacalaureat se eliberează diploma de bacalaureat şi atestatul profesional.

expunerea în raft. analizează şi alege ofertele optime. cu deplasări frecvente în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi la furnizori. • acoperirea cererii de produse complementare specifice domeniului de activitate.5. ECONOMIST ÎN COMERŢ ŞI MARKETING Ocupaţia face parte din grupa 2441 – Economişti.Creşterea medie a gradului de ocupare va fi generată de dezvoltarea comerţului. Economistul în comerţ şi marketing solicită şi primeşte oferte. Se lucrează 8 ore/zi – săptămână normală de lucru. publicitatea. determinarea preţului. Activitatea se desfăşoară atât în birou. urmăreşte vânzările şi stabileşte gama sortimentală optimă. 170 • • • • • • . într-un microclimat optim. acuitate vizuală. Nu sunt riscuri speciale. 8. Cerinţe pentru exercitare Cerinţe medicale: integritate anatomofuncţională a membrelor superioare. Atribuţii şi responsabilităţi: • acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de mărfuri şi servicii. promovarea la locul vânzării. Utilizează: canale de distribuţie cu accent pe vânzarea directă. cât şi pe teren. Ei realizează activităţile economice legate de circulaţia produselor şi serviciilor de la furnizori până la locurile de muncă din unitate (pentru consumurile proprii) şi până în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi consumatorii finali (pentru produsele complementare destinate comercializării). normală. se ocupă de aprovizionarea cu mărfuri şi repartizarea lor în reţea. vorbire normală. spirit organizatoric.3. acuitate auditivă normală. Cerinţe psihice: inteligenţă de nivel superior. tehnici de cercetare şi analiză a informaţiilor.

adaptare la sarcini de lucru schimbătoare. promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă • • • • Profesii înrudite/specializări: 244101 economist în management. Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională Pregătirea se realizează în sistem universitar. – Realist. R. în cadrul Academiei de Studii Economice. prin contractul colectiv şi individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de specializare periodice. cu materii şi din domeniul marketingului. deşi numărul de persoane din acest domeniu este mult mai mic decât cel al gestionarilor şi vânzătorilor din magazine care a crescut datorită dezvoltării comerţului.I. 244105 economist în relaţii internaţionale. capacitate de a evalua şi lua decizii. capacitate de a lucra cu oamenii. 244105 economist în economie generală. Activităţi fizice: • lucrul în poziţie şezând perioade lungi de timp.S.• • • • • • echilibru emoţional. Este de preferat pregătirea în domeniul comerţului interior sau/şi exterior. 244103 economist în economia mediului. Investigativ. Social (clasificare Holland). În urma acestui studiu de caz observăm că printre cele mai căutate meserii sunt speciliştii în informatică şi economiştii. • diferenţiere a culorilor. • vedere normală de aproape. În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome. tip de personalitate. 171 . respectare riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor. salarizarea. Condiţiile de şcolarizare sunt conforme programei admiterii în învăţământul superior la profilul respectiv.

instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu grijă. Ei ştiu că evaluarea candidaţilor e făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă. Studii ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că: 172 . PREGĂTIREA PROFESIONALĂ 9. Pregătirea e privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur.1. nu sunt preocupaţi de rezultate. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ Pentru a fi eficientă. vreme aprecierilor făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut. Mai spun că instruirea e un cost în plus în cazul concedierii unui angajat. Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a devenit tot mai mare în ultimul timp. deoarece managerii firmelor româneşti continuă să rămână în vechile tipare de gândire. fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să le menţină la standardele cerute de piaţă. deşi acestea au importanţa lor. Pentru această categorie de oameni. întocmai ca o afacere. or e puţin probabil ca angajaţii. formarea şi perfecţionarea profesională sunt percepute ca absolut necesare. micii întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la perfecţionare. de aceea primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei departamentului. să poată obţine mai mult decât performanţe de ordin personal. numai la nivel individual. Din păcate.9. Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. iar reprezentanţii întreprinderilor statului. Afectaţi de criza economică. de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. care continuă să asigure un minim de pregătire în virtutea fondurilor alocate de la buget. Fără o abordare sistematică. apoi al postului şi după aceea al individului. abordând cariera în mod individual. ca pe o umbrelă de protecţie profesională. e puţin probabilă realizarea obiectivelor. în România.

• departamentele de management al resurselor umane sunt slab susţinute de managementul superior. iar dintre cele româneşti. cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor.nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului. doar cele care sunt într-un fel sau altul legate prin specificul activităţii de firmele străine. pe termen lung. În cadrul acestora. • managerii întreprinderilor mici private în special. se observă că singurele companii care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor sunt multinaţionale. • obiectivele sunt confuze. Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire. Din anchetele ocazional efectuate. Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate. Aceste schimbări au loc în atitudini. include prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a personalului din subordine. • cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului. conducerea organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea strategică.1. alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute. managerii de vârf au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă. abilităţi şi cunoştinţe. sunt constituite compartimente funcţionale. direct ale individului prezentate în figura 9. în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile. a comportamentului angajaţilor. În aceste companii. 173 • . sumele de bani sunt foarte mici. • specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă. Cea mai mare parte a instruirii se desfăşoară în continuare în sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei şi. • nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor. prin intermediul pregătirii teoretice şi practice. manifestă lipsă de înţelegere referitoare la instruirea şi importanţa dezvoltării personalului. iar în cazul în care au.

Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe. există câteva elemente de diferenţiere. deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii. aptitudini. deprinderi. Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor.4. toţi autorii evidenţiază două componente ale procesului: • formarea • perfecţionarea personalului. aptitudini. în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente prezentate în Tab 9.Fig.29 Procesul de formare şi dezvoltare Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi. comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului. cunoştinţe. 9. Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc în urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere. în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. 174 .

9. se poate stabili în mod concret conţinutul programului de pregătire sau de specializare. referitoare la nivelul existent de pregătire. deprinderi sau competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu. pentru realizarea standardelor de performanţă.4 Formarea şi perfecţionarea profesională Formare profesională • calificare sau specializare iniţială • recalificare Perfecţionare profesională • dezvoltarea de noi cunoştinţe. • Policalificare. mai apoi.Tab 9. abilităţi.30 Cadru de formare şi dezvoltare profesională În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire. programele de instruire se consolidează pe două direcţii: 175 . Obligaţia conducerii organizaţiei e de-a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le obţină iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica în obţinerea lor. Din analiza informaţiilor culese de management. Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă. cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor. a obiectivelor urmărite. dorite sau a celor recunoscute pentru o anumită meserie. COMPORTAMENTE) Fig. astfel încât tematica lui să nu cuprindă elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict necesare. a problemelor organizaţiei şi. CUNOŞTINŢE ABILITĂŢI ( CAPACITATEA DE A FACE) CALITĂŢI PERSONALE (ATITUDINI. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci când e structurată astfel încât necesităţile identificate pentru fiecare angajat să corespundă planului pe termen lung al organizaţiei. definirea situaţiei existente. care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului.

instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor pentru activitatea postului pe care îl ocupă).instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare. relaţii interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul comportamentului organizaţional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului. astfel de cursuri se organizează în momentul unor schimbări majore privind tehnologiile utilizate. faţă de o anumită perioadă. 2. 176 • • . tehnici de negociere. recrutează şi instruiesc tineri absolvenţi. Ex: curs pentru personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei „cash flow”. achiziţionarea de cunoştinţe – acest obiectiv se stabileşte pentru cursuri introductive. o metodă de lucru. Programele respective pot dura. Ex: cursuri pentru dobândirea calităţii de expert contabil. Ex: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firmă. care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou. 4. Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii. 5. Ex: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj mai performant. organizate în momentul preluării unei alte firme în cadrul acesteia din urmă. de multe ori alternate cu perioade de studii în domeniu efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire naţionale sau internaţionale. de la câteva luni. fixarea sau aprofundarea unor cunoştinţe: . Obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate în 5 mari categorii în funcţie de scopul urmărit: 1. în cazul multinaţionalelor. o categorie profesională sau adaptarea acestora la schimbările intervenite în cultura organizaţională. întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. 3. în funcţie de calificările pe care trebuie să le asigure. la nivelul organizării muncii. Ele îşi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. la nivelul sistemului informaţional al firmei sau legate de legislaţie. Instruirea poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei. schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii unor salariaţi.aceste cursuri sunt organizate ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea posibilităţilor de promovare a unor specialişti. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice – acest tip de cursuri se organizează pentru învăţarea unor metode de muncă. până la mai mulţi ani.

Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea semnul egalităţii. în ordinea crescătoare a prestigiului său. Dezvoltarea profesională şi cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei. nu în acelaşi fel stă şi problema celorlalte. cât şi cu cea viitoare”. prima referinduse la “însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia actuală. Unii consideră totuşi perfecţionarea ca fiind un stadiu al formării. Perry Moore face distincţia între cele două concepte: “Instruirea se referă la predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de muncă. Marcolm W. ei sunt aleşi datorită performanţelor lor ce demonstrează existenţa unui potenţial util pentru responsabilităţile viitoare. Dezvoltarea se referă la intenţia de-a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii profesionale. Aceasta reflectă o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului în timp ce noţiunea de dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizaţională. se utilizează noţiuni ca pregătirea profesională şi instruirea. auto-cunoaşterea şi motivarea angajaţilor”. iar în ceea ce priveşte activitatea de dezvoltare profesională se utilizează noţiuni ca dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului. În ceea ce priveşte activitatea de pregătire în literatura de specialitate dar şi la nivelul practicii curente. pentru dezvoltare managerială. după o regulă previzibilă”. Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele. aptitudinile referitoare la relaţiile interpersonale. Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei. iar cea de-a doua la “succesiunea de funcţii. prin care trece angajatul în mod ordonat.Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice organizaţie. 177 . După literatura de specialitate pregătirea profesională are 2 elemente componente: formarea şi perfecţionarea profesională. acestea fiind utilizate ca sinonime. pe când alţi autori se străduiesc să pună în evidenţă deosebirile în Tab 9.Warren afirmă că: ”Participanţii sunt aleşi pentru pregătirea profesională din cauza lipsei aptitudinilor.5. cunoştinţelor şi deprinderilor necesare satisfacerii cerinţelor postului. aptitudinile şi deprinderile angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de cunoştinţe generale a organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor posturi.

asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuţie. pregătirea profesională la locul de muncă dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi a managerilor. Modul de organizare a pregătirii profesionale. policalificare recalificare . 178 . Alte organizaţii cred de cuviinţă să lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de învăţământ. Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi “creşte” proprii manageri şi specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. • Planificarea pregătirii profesionale.Tab 9. Politica de pregătire profesională. priceperi şi deprinderi de muncă recunoscute ca făcând parte din conţinutul meseriei.calificare iniţială Perfecţionarea profesională . • Realizarea pregătirii profesionale • Evaluarea pregătirii profesionale.însuşirea unor meserii Ciclul pregătirii profesionale O abordare sistemică a problemei implică de obicei următoarele etape: • Stabilirea unei politici de pregătire profesională. firme de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaţii adoptă calea de mijloc. de valorile pe care acesta le-a creat şi doreşte să le respecte şi să le conserve şi nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resurse umane. Aceasta ţine de strategia generală a organizaţiei. • Identificarea nevoilor de pregătire profesională.5 Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională Formarea profesională .însuşirea de către muncitorii deja calificaţi într-un anumit domeniu a unor noi cunoştinţe. • Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale. de scopurile şi obiectivele pe care aceasta şi le propune.

3. necesar de personal. Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele. specificaţii despre cunoştinţe. Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire. rezultatele testărilor. aptitudinile şi deprinderile angajatului raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimburile organizaţionale. trebuie să colecteze informaţiile de bază de la 3 nivele: Nivelul organizaţional: date despre organizaţie. Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fişa de evaluare. Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode: • analiza datelor cu privire la organizaţii. specialişti sau oricare alţi angajaţi. • monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu. posturi şi indivizi. 179 .Identificarea nevoilor de pregătire profesională. aptitudinile şi deprinderile necesare personalului pentru a ocupa un post). nivelul de înţelegere. Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului salariat al societăţilor în figura 9. • analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri. • analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor. • intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu nevoile lor şi ale subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare profesională. luată ca un întreg (structura organizaţiei. • observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal. servicii prestate. etc) Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (descrierea postului. lista programelor de instruire la care a participat.

31 Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire şi perfecţionare profesională 180 .nivel de salariat VIITORUL nivel firmă nivel salariat PERFORMANŢE COMPETENŢE PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE EVALUAREA PERFORMANŢELOR EVALUAREA POTENŢIALULUI NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE PROFESIONALĂ DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE ELABORAREA DE PROGRAME ACŢIUNI DE PREGĂTIRE ŞI PERFECŢIONARE ELABORAREA DE PROGRAME Fig.PREZENTUL . 9.

ascultând şi privind. Aceste proiecte pun în evidenţă probleme – cheie ale pregătirii. se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către managerii şi supervizorii care coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă pentru posturile respective. numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi.32 Metode de învăţare în acţiune 181 . programarea preliminară a programelor şi costurile estimate. Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and Development (ASTD). şi anume acela că după trei zile cursanţii continuă să reţină: 10% din ce citesc. departamentul de instruire are rolul de-a aduce angajaţii la standardele de performanţă stabilite. Adulţii pot învăţa citind. 70% din ce spun. În mod normal. 75% din instruire e obţinută direct în cadrul procesului de muncă. de asemenea.Planificarea pregătirii profesionale Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectuate. dar şi de mulţi alţi mulţi specialişti în resurse umane. responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea priorităţilor de pregătire. 30% din ce văd şi aud. 19% în afara muncii şi numai 6% în staţii de formare. la schiţarea unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. 90% din ce spun şi fac. A reflecta A observa A planifica A acţiona Fig. În continuare. încă un aspect important care trebuie luat în consideraţie în conceperea programelor de pregătire a adulţilor. 20% din ce aud. dar vor învăţa mai bine dacă sunt implicaţi efectiv în procesul învăţării. 9. metodele de pregătire propuse. Studiile relevă. Metode de învăţare a adulţilor Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţii constituie o activitate diferită de cea a tinerilor. Programele de pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în afara orelor de serviciu.

prin intermediul expunerilor.33 Etapele învăţării Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care procedează fiecare persoană pentru a soluţiona problemele cu care se confruntă. O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii e cea didactică. analiză (reflecţii) planificare şi punere în aplicare (acţiune). el a pornit de la patru etape ale învăţării. Convergentul e predispus la aplicarea practică a ideilor (inginerii) divergentul se bazează pe imaginaţie. 9. În elaborarea testului “Inventarul stilurilor de învăţare” (Learning Style Inventary). este preocupat de teme generale şi de oameni (managerii). procesul de învăţare parcurge cicluri care se reiau şi care se bazează pe observaţie. Kolb este autorul unei teorii care se bazează pe acest model clasic. conceptualizarea abstractă şi experimentarea activă. Cele 4 etape. pot forma două dimensiuni importante ale învăţării: concret – abstract şi reflecţie – acţiune. instruirea va avea o componentă mai largă de comunicare a informaţiilor din exterior. iar adaptatorul preferă implicarea personală şi asumarea riscului (specialiştii în vânzări. Fiecare cadran indică un stil dominant de învăţare. menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze pe tari şi pe slabi în acest proces: experienţa concretă. marketing). prin combinare. Formare de concepte abstracte şi generalizare Experienţa Test în noile situaţii Observaţii/reflecţii Formare de concepte abstracte şi generalizate Fig. D.În cazul adulţilor. asimilatorul are o gândire abstractă (cercetătorii). studiului 182 Adaptor Convergent Divergent Asimilator . observarea reflexivă. Metodele de învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de interes: dacă accentul e pus pe dobândirea de cunoştinţe specifice postului.

9. cât şi a salariaţilor.individual şi al discuţiilor cu specialiştii. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii. şeful ierarhic şi serviciului de resurse umane. Ei vor fi motivaţi să urmeze programele de instruire stabilite numai dacă vor fi implicaţi în fixarea obiectivelor. metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi va avea control asupra învăţării. Primii trebuie să fie conştienţi că oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai pentru că aşa au decis şefii sau pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de informare şi formare. vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere. Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această necesitate sau dacă descoperă utilitatea demersurilor făcute pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor sau deprinderilor de lucru.34 Sisteme de învăţare Nivel ridicat de implicare Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea managerilor. vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce se realizează şi nu în ultimul rând. Sistem de învăţare didactic Semnificaţia provine din exterior Formare prin participare Expunere şi experienţă Sistemul de învăţare experimental: participantul determină el însuşi semnificaţia. 183 Grup de dezvoltare Studiu de caz Expunere Discuţie Lectură . Joc de simulare a unei acţiuni Instrumente de evaluare Experienţe structurale Nivel scăzut De implicare Fig. consultanţii sau instructorii din cadrul programului în cazul în care accentul e pus pe dobândirea sau îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului.

aceştia au nevoie să interacţioneze permanent cu celelalte sectoare ale activităţii din organizaţie.3. se întâlneşte adeseori tendinţa de-a se lăsa responsabilitatea pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane sau a instructorilor. În organizaţiile marie există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. tip managementul trebuie să creeze un climat capabil să stimuleze pregătirea profesională. Pregătirea şi îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte din responsabilităţile zilnice ale managerilor. ca parte esenţială şi continuă a responsabilităţilor specifice. • concepe şi coordonează planurile de carieră Într-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul de la nivelul mediu să îşi asume dezvoltarea personalului din subordine. la modul general.Managementul la nivel superior. urmăreşte evoluţia performanţelor angajaţilor şi se implică în evaluarea lor. necesităţile de instruire.6 Atribuţiile şefilor ierarhici • • • • • Conducere ierarhică furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor. • coordonează programele de pregătire. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire. Încercând să demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori în organizaţie. demers pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultanţă. este şi cel care indică. care formulează strategia şi politica organizaţiei. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile include prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor prezentat în tabelul 9. conduce pregătirea la locul de muncă. să aloce fonduri corespunzătoare acestui scop şi să urmărească rezultatele obţinute. asigură supravegherea pregătirii. Bennet. Tab 9. • asigură mijloacele necesare realizării pregătirii. Compartimentul de resurse umane • concepe programele de formare şi perfecţionare. Pe de altă parte. James şi Pettigrew au conceput un 184 . susţine şi participă la schimbările legate de dezvoltarea organizaţională. • furnizează date şi oferă sprijin pentru dezvoltarea profesională. În practică. În organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului. în concordanţă cu obiectivele organizaţiei.

Rostul acestor clasificări e de-a permite instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze astfel încât să le perfecţioneze şi valorifice eficient. 9. Orientare pe întreţinerea organizaţiei Atent Orientare pe educaţia tradiţională Educator Inovator Evanghelist Orientare intervenţionistă Orientare pe schimbarea organizaţională Fig.35. activităţile desfăşurate. • Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post. 185 . în funcţie de nevoile organizaţiei şi de preferinţele celor care învaţă. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa verticală şi orizontală prezentat în Fig. 9. 9. • Fişele de post. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE Abordarea sistemică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi activitate.35 Cadranul instruirii Poziţionarea “atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea organizaţiei şi implicarea preponderentă în educaţia tradiţională. • Organigrama. procesele. produsele sau serviciile specifice.sistem de evaluare foarte explicit.2. Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire. “Evanghelistul” este legat de întreţinerea organizaţiei. Rolul “educatorului” este legat de schimbarea organizaţională. având un rol intervenţionist în activităţile acesteia. e necesar să se aibă în vedere: • Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei. • Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină.

trebuie să pornească de la analiza declaraţiilor de misiune şi viziune. acestea pot fi exprimate astfel: Misiunea : să contribuie la îndeplinirea obiectivelor prin îmbunătăţirea standardelor de performanţă în muncă. În cazul departamentului de formare şi dezvoltare profesională. utilajele şi echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile şi a se evita distrugerile sau pagubele materiale. Modalitatea cea mai bună de-a concepe în mod sistematic activitatea de instruire a angajaţilor. Din însumarea răspunsurilor la aceste întrebări rezultă un plan global al organizaţiei. devine relativ simplu să se conceapă şi să se desfăşoare programe care să satisfacă toate elementele declaraţiei de viziune. dezvoltare pentru fiecare post. Discutarea misiunii şi viziunii organizaţiei împreună cu angajaţii reprezintă o politică managerială folosită în procesul modern de formare practică şi dezvoltare a personalului. • să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau beneficiarilor în legătură cu produsele sau serviciile furnizate. • să se folosească judicios şi corect materialele. • să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii societăţi. în paralel cu strategia formulată pentru îndeplinirea lor. După formularea viziunii şi misiunii generale se trece la definirea lor în cadrul fiecărei componente de bază a structurii. • Costurile estimative. • Sarcinile pentru care e necesară instruirea. Când există obiective de instruire atât de clare. Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute astfel încât: • toate activităţile sau serviciile să se realizeze la timp şi la standardele de calitate stabilite. • Standardele de instruire. Stabilirea strategiei de activitate este obţinerea unor răspunsuri la întrebarea: ”ce trebuie să facem pentru a ne îndeplini fiecare element al viziunii?”. astfel încât toţi angajaţii să ajungă la nivelul de eficienţă dorit de conducere. • să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii pentru a nu se produce accidente de muncă. Formularea viziunii şi a misiunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mărime de 186 • .Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite.

organizaţie şi în toate zonele instruirii. astfel încât să poată fi proiectate. I.36 Abordarea sistemică a instruirii Abordarea sistemică a instruirii la presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o succesiune logică de activităţi. în final.1. 9.2 1. identificarea nevoilor de instruire.1. stabilirea politicii de instruire. trebuie să se implice în formularea misiunii şi a viziunii departamentului de instruire.1. planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau de perfecţionare şi.1. Procesul de analiză presupune identificarea: 187 . Sistemul prezintă avantaje sporite dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru. evaluarea lui. Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire. Rolul în organizaţie (post) Atribuţii şi responsabilităţi Competenţe personale Standarde de performanţă Nevoi de pregătire specifice postului Cunoştinţe şi abilităţi 1.1 P Fig.1.1. dezvoltate şi implementate programe (cu caracter strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional). Analiza. managementul care dispune de întreaga informaţie necesară.1.1.

MEGA MODE S. • conţinutul general al standardelor de pregătire. Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor) • scopul general al instruirii. • condiţiile de pregătire. Întrebări cheie în vederea proiectării programului de instruire : • ce aspecte trebuie abordate? • cât timp este necesar? • ce resurse ar putea fi utilizate? • cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse? III. Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind: 1.noilor zone de dezvoltare a activităţii discrepanţelor sau a punctelor slabe cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale. • metodele de pregătire. Dezvoltare – implementare. sunt: • cine are nevoie de instruire? • care e nivelul de instruire al participanţilor? • de ce instruire are nevoie? • ce resurse pot fi utilizate? • care sunt constrângerile existente? II. Proiectarea: Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile pregătirii pe baza analizei efectuate anterior. specialişti sau cu alte forme speciale de pregătire profesională. ceea ce presupune: 188 • • • . 2. • rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea programului. Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu – zise. Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire la S. Proiectarea pregătirii Se vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi modelele care vor fi folosite: • sistemul de evaluare a performanţelor.A. În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în instruire.C.

Evaluarea Este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de pregătire în raport cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor.1. • se analizeze performanţele post pregătire. îmbunătăţire a pregătirii. 2. evaluarea desfăşurării pregătirii. etc. • se stabilească măsurile de corecţie. • se analizeze toate informaţiile. a resurselor. Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire : • s-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire? • răspunsurile au fost corecte şi competente? • instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace? • procesul de învăţare a avut loc? • pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau aptitudinile dobândite la curs? 189 . 4. înregistrarea pregătirii Întrebări cheie referitoare la această etapă: • au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial? • există piedici care trebuie înlăturate? • are loc un proces real de comunicare? • grupele reuşesc să înveţe? IV. pentru a se putea aprecia din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să: • se verifice toţi indicatorii. Rezultatele obţinute pot conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de derulare a programului sau chiar introducerea altora noi. trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor. planificarea facilităţilor. planificarea şi coordonarea cursurilor. Demersurile de evaluare şi validare . 3.

care cuprinde sarcinile. Descrierea postului.1. • Chestionarul pentru analiza postului. • stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei. Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt: • Analiza documentelor existente. • Analiza funcţională a postului. îndatoririle şi responsabilităţile postului. aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului. trăsăturile de personalitate. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă. deoarece aceasta stabileşte scopul fiecărui post şi principalele sale sarcini. Specificaţia postului. De aceea. • Observarea. Procedura permite cunoaşterea sarcinilor. Titulatura / Denumirea postului. Rezultatele analizei se concretizează în: I. • Tehnica incidenţelor critice. care cuprinde cerinţele privind pregătirea. experienţa. precum şi a îndemânării. 1. • Procedee grafice de analiză a postului. investigaţiile trebuie să pornească de la: • definirea competenţelor necesare personalului. 190 . • Interviul. avându-se în vedere că se pregătesc angajaţi care diferă ca vârstă. II. Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate de identificare a nevoilor de pregătire. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare angajat. studii şi experienţă. Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare şi stabilire a programelor de instruire. îndatoririlor şi responsabilităţilor postului. cunoştinţelor şi abilităţilor necesare angajatului. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR 10.10.

Relaţii de subordonare (Denumirea postului pe care îl ocupă şeful direct). Principalul obiectiv al postului. 4. la un nivel compatibil cu performanţe de ansamblu a organizaţiei. • relaţiile existente cu alte posturi. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din partea şefului direct. performanţele pot fi evaluate prin metode diferite. Datorită dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare. Abilităţile. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin subordonaţii). performanţa angajaţilor poate fi uşor măsurată. Discrepanţele dintre standarde şi nivelurile de performanţă stabilite vor indica nevoile de pregătire profesională. 191 . Principalele sarcini / atribuţii pe care le presupune postul. politice. şi factorii interni rezultaţi din chestionare. • puterea de decizie. interviuri. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune exercitarea postului. identificaţii la nivel macroeconomic – date statistice generale. evaluări. etc. O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de performanţă. prognoze conjuncturale economice. 13. 5. studii şi anchete oficiale sau personale. sociale. incidenţe critice. 10. Limite de autoritate specifice postului. observaţii. 6.2. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate. 8. 7. Pentru a realiza acest lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil domeniile de activitate cheie (posturile cheie). Competenţa însumează abilităţi necesare îndeplinirii obligaţiei sau angajamentului de-a produce un rezultat anume. măsurători. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra subordonaţilor săi. Analiza se va baza pe factori externi. chiar prin continuarea unora dintre ele. 12. Volumul de activitate. 3. 11. 14. Relaţii de comunicare (contractele pe care le presupune postul). • competenţele şi nivelurile standard. Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili elemente cuantificabile privind: • contextul în care se desfăşoară activitatea. Condiţiile de muncă.. 9. cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune. În funcţie de post.

la rândul lor. • a competenţei dorite. . aptitudini. . de la simplu la complex. Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi să-şi evalueze propriile nevoi de perfecţionare şi dezvoltare. Obiectivele de dezvoltare şi activităţile care reprezintă un suport pentru dezvoltare.7 Criterii de performanţă Criterii de performanţă Obiectivele de dezvoltare sunt determinate de aprecierea obiectivă: • a competenţei actuale. experienţe. • au un interes personal evident 192 .Competenţa poate viza: .un set de abilităţi sau de principii personale. precum şi detalii în legătură cu activităţi care reprezintă un suport pentru dezvoltare. • a aspiraţiilor individuale. acoperă toate zonele în care angajaţii: • au nevoie de dezvoltare pentru a răspunde adecvat cerinţelor sau obiectivelor actuale şi viitoare ale organizaţiei. planificarea şi analizarea acestui proces de dezvoltare. . stil personal de-a munci sau de-a acţiona. atribute pe care le deţine angajatul. Fiecărui nivel de competenţă îi corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii de performanţă. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri. • după promovare.un set de caracteristici personale. • au aspiraţii legate de cariera lor profesională. incluzând cunoştinţe. Tab 10. relevante şi realiste. Planurile de instruire conţin obiective de dezvoltare clare. • evaluărilor periodice.abilitatea de-a folosi anumite aptitudini şi de-a înţelege un fenomen sau un proces. fiind implicaţi direct în discutarea.abilitatea de-a desfăşura o anumită activitate. Indicatori descriptivi Managerul are responsabilităţi directe privind: • pregătirea • dezvoltarea subalternilor Identificarea şi evaluarea nevoilor de perfecţionare şi dezvoltare se desfăşoară în timpul: • perioadei de stagiu.7. Competenţa include componente variate. Criteriile de performanţă implică. indicatori descriptivi ce vizează detaliile activităţii sau procesului în Tab 10.

după ce a urmat un stagiu de pregătire. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII 1) Precizarea obiectivelor pe: • organizaţie.2.10. • departament. . 5) Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient. 3) Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de perfecţionarea pregătirii profesionale. 6) Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la care se va apela.ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită. • fiecare angajat. Obiectivul de instruire are următoarele caracteristici: . 8) Elaborarea programului concret de pregătire profesională.descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce urmează să fie instruit. Prin programul de instruire se urmăresc: a) obiective de formare profesională indică ceea ce participantul va fi capabil să facă în timpul activ. . 9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire profesională. 7) Inventarierea resurselor disponibile.arată rezultatele instruirii. b) obiective pedagogice indică aptitudini pe care cursantul le va dobândi în timpul ciclului de formare profesională şi prezintă ceea ce acesta va fi capabil să facă la absolvirea programului. 193 . 2) Determinarea cerinţelor fundamentale şi a problemelor principale. 4) Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul angajaţilor. Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care instructorul şi persoanele implicate în pregătire doresc să le obţină la sfârşitul procesului de formare.

realizarea mai performantă a sarcinilor de lucru. . o schimbare în metoda de muncă. o creştere a numărului de accidente. necesitatea de a reduce valoarea rebuturilor şi de-a îmbunătăţii calitatea. Prin precizarea iniţială a obiectivelor şi a aşteptărilor. Fig. Este important să se comunice cursantului obiectivele urmărite pentru a-i permite o mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i revin. o criză în producţie.este realist.înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili. promovarea/transferarea unor angajaţi..37 Fazele determinării obiectivelor instruirii În cadrul acestei analize sistematice va trebui: a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post. o schimbare în activitatea de producţie. introducerea unor noi tehnici de lucru. Dezvoltarea măsurilor care facilitează atingerea scopurilor Dezvoltarea sistemului de control Analiza situaţiilor în vederea stabilirii cursurilor de instruire se efectuează plecând la cadrul general înscrie cazurile particulare. Recunoaşterea problemei Determinarea obiectivelor numirea unei noi echipe. b) să se stabilească standarde rezonabile de performanţă. 194 . 10. cresc şansele angajatului de-a realiza o anumită performanţă.

notiţele instructorului. EFECTUAREA INSTRUIRII Organizaţia încurajează iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei şi dezvoltarea de noi deprinderi atât în interiorul ei. atunci şi standardele de performanţă stabilite trebuie să fie îndeplinite. 10.elaborarea testelor. f) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea pregătirii. Pentru a evalua mai uşor şi mai corect necesităţile salariatului.posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite. O dată aleasă metoda cea mai adecvată se va face planificarea activităţii efective de instruire care va consta în: .transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.3.stabilirea materialului necesar pentru instruire. Dacă programul de pregătire e realizat cu succes. manualul instructorului. . . lecturi prealabile. e) să se pună în evidenţă constrângerile reale. managerul trebuie să identifice: . d) să se prevadă ce surse pot fi utilizate. . a lucrărilor practice şi a exerciţiilor.pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unităţi. . notiţele cursantului.motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale pentru postul pe care îl ocupă . pentru a vedea dacă standardele dorite de performanţă vor putea fi atinse. 195 . .asigurarea participării active a cursantului.selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea lor.c) să se identifice angajaţii sau cartea de angajaţi care trebuie incluşi în pregătire. cât şi în cadrul unor programe externe de instruire. Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere: .dacă subordonatul e mulţumit cu postul ocupat şi perspectivele care i se oferă în carieră.

instructorul urmăreşte şi aplică un anumit plan. pe lângă activitatea sa obişnuită. 4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l ajute să aplice în muncă aptitudinile proaspăt dobândite. În organizaţie activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul programului de lucru sau cu întreruperea activităţii profesionale. Acest lucru trebuie făcut clar. care constă în: 1) Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit. Pentru a răspunde la a doua întrebare. care trebuie să înveţe: • cum să se pregătească pentru instruire. care s-a oferit sau a fost numit de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul departamentului. pentru a-i face să obţină rezultatele calitative şi cantitative ale celui mai bun dintre ei. • cum să ofere instruirea.cum poate să-i îmbunătăţească activitatea. 3) Verificarea: angajatul exersează activ în prezenţa instructorului. . documentele sau materialele cu ajutorul cărora va munci în termeni reali când va fi pe deplin pregătit.cum poate fi ajutat. de regulă. Procesul de formare e condus de un instructor care. Scopul este de a-i instrui la fel pe toţi angajaţii departamentului. Instruirea sistematică la locul de muncă din se efectuează în timpul programului normal de lucru. până când instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin activitatea. a celui mai bun angajat în munca pe care o desfăşoară.. etapă cu etapă. fără atribuţii manageriale sau de supervizare. este un angajat cu competenţe specifice. 2) Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. echipamentele. Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape constă în identificarea. Aceasta presupune o pregătire preliminară a instructorului. stagiarul folosind instrumentele. cu ajutorul şefului direct / manager. el efectuând activitatea de instruire la locul de muncă ori de câte ori este necesar. Instructorul trebuie să observe cum procedează angajatul respectiv. competent şi cu răbdare. notând metodele şi procedeele folosite pe o „fişă de instruire la locul de muncă”. Stagiarul e considerat un lucrător parţial în norma în care a fost cuprins în programul de instruire. 196 .

deoarece se foloseşte echipamentul normal din dotare.creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor angajaţii folosind metode şi procedee de lucru mai sigure. . ci doar să-i încurajeze. trebuie să încerce să creeze condiţii adecvate pentru instruirea subalternilor. • abilitatea de-a furniza feedback pozitiv. • consultare. ceea ce.nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate în activitatea practică. . • percepţie.calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel puţin 10 %. . şi managerul trebuie să fie pregătit la rândul lui să-şi dezvolte aptitudinile necesare: • observare.nu este necesar transferul în practică al problemelor învăţate. în anumite cazuri.timpul şi costurile programelor de instruire se reduc la cel puţin 50 %. Angajaţii vor învăţa numai dacă vor sau dacă trebuie să-şi satisfacă o anumită necesitate.se îmbunătăţeşte starea de spirit a oamenilor. . . Pregătirea necesită timp. îndrumarea personalului nu poate fi făcută în grabă.stagiarul este integrat de la început în mediul productiv . Avantajele pregătirii practice la locul de muncă. .Pregătirea implică angajarea reală din partea managerului. necesită chiar modificarea stilului lui de conducere. Managerul nu trebuie să forţeze oamenii să înveţe. .instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în activitatea obişnuită de lucrătorul stagiar. . el trebuie să înţeleagă că oamenii nu învaţă doar pentru că aşa le cer şefii sau pentru că li s-au pus la dispoziţie informaţii şi cunoştinţe noi. cooperarea dintre compartimente şi nivelul motivării. Ca să realizeze o pregătire efectivă. 197 .costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de muncă.este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor. . materialelor şi echipamentelor de lucru. .

pot fi afectate echipamente valoroase.apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin pregătirea la locul de muncă.instructorul poate fi slab pregătit sau este posibil să nu aibă timp pentru a instrui corespunzător. Motivele recurgerii la instruirea în afara locului de muncă sunt determinate de: . etc. aşa cum se realizează în cazul instruirii din afara întreprinderii.inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja probabil instructorul.stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de învăţare. . . O formă distinctă. .nu se pot transmite cunoştinţe teoretice. Instruirea în afara locului de muncă e o altă modalitate de formare sau de perfecţionare profesională a angajaţilor practicată . în cazul persoanelor proaspăt angajat sau al celor cărora li s-a modificat postul. în gălăgie.Dezavantaje: . . 198 . dar şi pe stagiar. . . de instruire în afara locului de muncă e cea care are loc în săli de curs speciale aflate în societate sau în afara ei. Pentru programele de instruire din afara organizaţiei există de exemplu. în care se încearcă stimularea mediului de lucru. Instruirea în afara locului de muncă poate fi efectuată şi în cadrul în aşa numitele “puncte de instruire” alocate departamentelor în cauză.pot apărea pierderile materiale şi irosirea timpului de lucru. aglomeraţie. .nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maşini şi utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv în vederea instruirii angajaţilor la locul de muncă. Se efectuează după scoaterea din producţie sau după programul normal de muncă.instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori stresante. . centre de instruire special echipate. . ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea celorlalţi angajaţi.nevoia dobândirii unor aptitudini elementare.existenţa unui număr mare de angajaţi care justifică organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil de management al calităţii totale.

• nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nu se pot produce rebuturi. • stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate. • uneori este dificil transferul cunoştinţelor. • nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara . periculos sau expus comentariilor celorlalţi. Avantajele instruirii în afara locului de muncă: • pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la standarde calitative înalte.Aceste cursuri nu-şi propun să-i aducă pe angajaţi la standardele dorite. 199 . de natură să conducă la o specializare bună. al echipamentelor şi instructorilor poate fi justificat numai dacă programele sunt regulate şi participă un număr mare de stagiari. • stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent. • stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum trebuie. analiza şi evaluarea învăţării. • termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor. ei dobândind competenţă deplină de abia mai târziu. care au devenit importante în ultimii ani pot fi realizate doar în cadrul instruirii în afara întreprinderii: programarea învăţării. spre deosebire de pregătirea la locul de muncă. când stagiarul trece de la echipamentele de pregătire teoretică la cele de producţie. • unele metode de lucru. • e mai uşor să se calculeze costurile pregătirii. după aplicarea repetată la locul de muncă a cunoştinţelor proaspăt însuşite. • poate fi utilizat echipament special. • sistemul de învăţare nu este gălăgios. folosindu-se exerciţii speciale. simplificat dacă este necesar. de la nivelul şcolar la cel de producţie. deoarece acesta are un conţinut distinct. Dezavantajele instruirii în afara locului de muncă: • costul ridicat al instruirii separate. sunt anumite aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în condiţii normale de lucru. • ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum să se desfăşoare la locul de muncă. deoarece permite angajaţilor să atingă standarde înalte de calitate.

4. • evaluarea învăţării – se estimează câştigul de cunoştinţe în urma participării la curs prin testarea acestora înainte şi după încheierea cursului. • aplicarea acţiunilor corective. Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor.4. În mod normal prin pregătirea angajaţilor se urmăreşte realizarea unei schimbări. bani. Evaluarea rezultatelor programelor de pregătire este un proces esenţial pentru eficienţa acţiunilor de perfecţionare a personalului. 200 . aptitudinile. precum şi în randamentul acestora. imediat după încheierea acestuia. • iniţierea acţiunilor corective. Pentru a putea verifica toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea lui în cadrul. Prin intermediul procesului de validare. fapt pentru care este foarte importantă identificarea performanţelor înainte de instruire şi măsurarea rezultatelor obţinute ulterior. conţinând întrebări privind importanţa cursului. Validarea activităţii de instruire presupune măsurarea schimbărilor intervenite în cunoştinţele. Validarea programelor Validarea programelor reprezintă procesul prin care se măsoară dacă instruirea şi-a realizat obiectivele propuse. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE 10. este recomandabilă folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondenţa cu nevoile de instruire. Metodele de evaluare pot fi grupate în 4 categorii în funcţie de complexitatea metodelor şi de dificultatea acestora: • evaluarea reacţiei participanţilor – este cea mai simplă metodă utilizată şi constă în completarea unui chestionar de către participanţii la curs. abilităţile sau comportamentul cursanţilor. utilitatea informaţiilor transmise sau posibilităţile de aplicare practică a acestora. se urmăreşte să se stabilească eficienţa programelor de pregătire faţă de nevoile de pregătire stabilite.10. Este etapa fundamentală a sistemului de pregătire şi presupune: • verificarea tuturor indicatorilor. resurse umane. • analiza informaţiilor.1. prin evaluare se încearcă să se determine în ce măsură instruirea şi-a atins obiectivele cât eficient sub raportul timp.

evaluarea eficienţei la nivelul organizaţiei – se evaluează prin intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor. creşterea de productivitate. Se compară evoluţia acestor indicatori. a percepţiei superiorilor şi / sau a datelor privind productivitatea individuală. rata absenteismului. Această evaluare determină luarea unor decizii pentru îmbunătăţirea programului de instruire în viitor. rata fluctuaţiei.• • evaluarea schimbărilor de comportament la nivel individual se bazează pe analizarea modificărilor privind comportamentul la locul de muncă prin intermediul rezultatelor evaluărilor a percepţiei subordonaţilor.8 Fişă de observaţii în timpul programului • Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadrul programului de instruire • Atingerea obiectivelor propuse • Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile prezente sau viitoare ale cursanţilor • Eficienţa metodelor de instruire a facilităţilor şi echipamentelor de instruire • Dificultăţi apărute pe parcursul derulării instruirii Evaluarea după derularea programului se efectuează în trei direcţii principale de performanţă: 1. Evaluarea unui program trebuie să estimeze dacă instruirea corespunde scopului propus iniţial. Tab 10. Performanţa de a învăţa În acest scop se vor evalua următoarele aspecte generale: 201 . în urma participării la cursul de pregătire sau nivelul acestor indicatori pentru două departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost inclus în programul de pregătire. În această etapă se urmăresc aspecte legate de conţinutul pregătirii şi utilitatea cursului pentru participanţi utilizându-se fişa de observaţii în timpul programului (Tab 10.8).

2. Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor şi de eficienţa instruirii sub raportul cost – beneficii: • creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurse). • creşterea eficienţei organizaţiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul aceloraşi resurse). • realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi desfăşurarea programului conform planului. Performanţa la locul de muncă. • creşterea productivităţii (cu mai puţine resurse). Utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă din punctul de vedere al cursanţilor. Se vor evalua următoarele aspecte generale: Părţile programului care au fost puse efectiv în practică de către cursanţi. 202 . În continuare se va evalua necesitatea modificării unor programe similare sau în curs de desfăşurare şi se vor căuta răspunsuri la întrebări de genul: • Care a fost impresia cursanţilor cu privire la conţinutul programului de instruire? • Dar despre conţinutul cursului (suportul informativ)? • Care părţi ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante şi care nu? • Ce a lipsit din program şi ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse? • Ce metode de instruire au apreciat cursanţii? • Cum a fost apreciată prestaţia lectorilor? • Procedurile de evaluare au fost utile? • Care a fost impresia cursanţilor cu privire la echipamentele de instruire? Evaluarea se finalizează cu analiza punctului de vedere a lectorilor faţă de răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire propus. Îmbunătăţirea performanţei cursantului la locul de muncă. • • • • 3. Performanţa organizaţiei.

aceste probe constau în baterii de întrebări cu răspunsurile posibile de tipul: fals – adevărat sau cu variante multiple a. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbări comportamentale. legate de performanţa actuală sau previzională. de pildă o lună.• rezolvarea unor probleme specifice. participanţilor li se administrează un chestionar vizând diferite aspecte din structura cursului. Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri: a) La un anumit timp după încheierea cursurilor.2. rezultate de tipul: reducerea costurilor. Supervizorii. Există însă şi posibilitatea administrării unor chestionare care sunt completate de un observator la curs. b) Schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane prin observaţie directă. precum şi metodele utilizate.4. e. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor În mod normal. c. 10. nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului în care au fost configurate. 10. Principalul avantaj constă în uşurinţa administrării şi în rapiditatea evaluării. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma cursurilor Acest tip de evaluare se concentrează pe rezultatele pe termen lung. Aceste chestionare prezintă totuşi o serie de probleme. în consecinţă. dar cea mai importantă este aceea că ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire şi. vizând posibilele schimbări comportamentale precum şi amplitudinea acestora. prestaţia instructorilor. Acesta va asista la întreg programul de pregătire şi va face evaluarea cursului. de exemplu pot fi evaluaţi de către superiorii lor sau / şi de către subordonaţi. etc. a instructorului şi a materialelor de curs folosite. participanţilor li se poate administra un chestionar de autoevaluare. a facilităţilor. Evaluarea cunoştinţelor acumulate După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunoştinţelor acumulate de participanţi. reducerea fluctuaţiei de 203 .4. d.3. la sfârşitul cursului. b. De regulă.

care ar fi fost costurile dacă instruirea nu ar fi avut loc (1).personal.costurile propriu-zise ale instruirii (2). Valoarea instruirii = (1) .beneficiile instruirii în termeni de eficienţă. îmbunătăţirea performanţei poate fi atribuită programului de instruire.număr de cursuri 204 . va participa la procesul de instruire. . . Metodologia este laborioasă şi de durată. deşi complicată. este nevoie să se calculeze: . sumele alocate instruirii externe.tipuri de cursuri . echipamentele materialele. • a creşte contribuţia instruirii la bunăstarea întreprinderii în viitor. onorariile pentru consultanţă. eficacitate sau productivitate (3). Dacă scorurile obţinute sunt diferite. În continuare pentru a putea aprecia care a fost valoarea reală a instruirii. În cadrul departamentului care se ocupă cu programele de instruire. Se constituie patru grupuri de persoane alese în mod întâmplător.(2) + (3) Următorul pas îl reprezintă analiza posibilităţii de: • a obţine aceleaşi beneficii cu costuri mai mici şi prin alte metode. Numai primele două grupuri evaluate şi testate în prealabil. cheltuieli cu clădirile. elimină posibilele explicaţii alternative în atribuirea succesului unui program de instruire. Dificultatea constă în surprinderea corectă a aportului procesului de instruire. cheltuielile administrative. Este una dintre cele mai elaborate metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Una dintre metodele folosite în acest scop este cea cunoscută sub numele de: “The Solomon Four – Group Design”. creşterea vânzărilor. Managerul sau persoana care se ocupă de instruirea personalului va trebui să păstreze o evidenţă clară despre: Cursuri organizate . Această metodă de evaluare. creşterea productivităţii. împreună cu unul din cele două grupuri care nu au fost evaluate. Punerea în evidenţă a eficienţei instruirii necesită colectarea mai multor informaţii corecte şi complete despre cheltuielile cu personalul de instruire şi cel instruit. trebuie păstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregătire care au fost susţinute pe parcursul anului în organizaţii.

departamentul de resurse umane va putea face o analiză obiectivă a cheltuielilor şi a beneficiilor obţinute pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiţiei făcute.producţia nerealizată din cauza absenţei celor trimişi la instruire. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire şi dezvoltare Pe baza înregistrărilor făcute.zile cursant pe cursuri specifice Zile de instruire Lectori .salariile instructorilor. Măsura corectă a costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile. comportament.personal de instruire pe grade Locul unde s-a desfăşurat instruirea: cursuri interne şi externe Personalul administrativ angajat . Pentru a monitoriza activitatea de instruire curentă la nivel de persoană.număr zile / cursant . compartiment. probleme la nivel de persoană. . organizaţie 2.echipamente folosite în procesul de instruire .număr de cursanţi pe niveluri de salarii.materiale pentru pregătire .număr de lectori angajaţi pe cursuri specifice . costuri.personal administrativ pe grade Costuri .număr de lectori plătiţi la colaborare .costuri detaliate pe cursuri specifice . rezultate. grade şi/sau zone .număr de cursanţi pe intervale de timp . organizaţie 3. Pentru a compara cu datele din trecut – activităţi. funcţie.cheltuieli cu instructorii (cazare. Există trei obiective importante pentru care este necesară înregistrarea instruirii : 1. funcţie. care presupun luarea în considerare a nenumăratelor 205 .salariile celor care se instruiesc .cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc .număr de cursanţi pe cursuri specifice .număr de lectori angajaţi . transport) .Cursanţi instruiţi .

analiza organizaţională. • reducerea caracterului birocratic al activităţii. corectarea pe parcurs a programului de formare este mai dificilă. • îmbunătăţirea climatului organizaţional. Deci. pentru cine şi în ce mod. 206 . negocierea şi rezolvarea conflictelor. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE Managementul programelor de formare cuprinde toate funcţiile generale ale marketingului atât pe dimensiunea “sarcină” respectiv proiectare. organizare. 10. participarea.elemente şi efecte de natură diferită. formarea şi dezvoltarea grupurilor şi a echipelor de lucru. motivare. Instruirea va da rezultate doar dacă se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi individului. Beneficiile care apar în urma procesului de formare şi perfecţionare profesională : • creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a îmbunătăţirii cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi a perfecţionării procedurilor şi metodelor folosite. financiare şi umane datorită îmbunătăţirii sistemului de organizare. pe de altă parte. pentru a-l sprijini pe cursant în stabilirea “traiectului” optim de formare şi pentru că. Multe programe de pregătire sunt mai puţin reuşite din cauza lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce înseamnă că stagiul sau cursul respectiv nu abordează direct nevoile şi problemele participanţilor. cât şi dimensiunea „umană” adică comunicare. ca pregătirea planificată să abordeze nevoile deja identificate. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut. • reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi situaţiilor apărute în timpul desfăşurării activităţii profesionale. implicare. analiza nevoilor de formare trebuie să fie cât mai exactă. de ce. pe cât posibil. conducere operaţională şi controlul / evaluarea. Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fişei postului. • reducerea cheltuielilor materiale. Ca urmare este important să ne asigurăm. analiza informaţiilor de tip cantitativ.5.

Indicatorii de performanţă constituie criterii pentru monitorizare şi evaluare. analiza SWOT. să prevadă etapele şi desfăşurarea corectă a programelor. 6. Organizarea este văzută ca un proces de obţinere şi ordonare a resurselor umane şi nou – umane în vederea atingerii finalităţilor stabilite prin proiect. Proiectarea programelor de formare Programul de formare va avea următoarele elemente definitorii: 1.1. • inteligibil .analiza informaţiilor de tip calitativ.listarea activităţilor concrete necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. se va putea realiza o legătură firească şi corectă între proiectare şi evaluare şi vom avea măsura eficienţei programelor şi activităţilor de formare. • utilizabil. 3. în faza de proiectare. Acestea trebuie să fie: • atractiv – să nu plictisească. materiale. Numai stabilind de la bun început. El trebuie să fie clar. 2.5. de informaţii. Accentul se pune pe acele activităţi care duc la dezvoltarea componentelor competenţiale descoperite ca deficitare: programul de formare şi tipul de asistenţă pe care mentorul îl va acorda vor fi diferite dacă deficienţele principale sunt de cunoaştere ori de 207 . etc. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi capabil să facă în urma formării. motivaţie şi experienţă. forma şi nivelul la care se realizează. indicatorii de performanţă.să fie accesibil în privinţa limbajului şi a terminologiei folosite. Suportul de curs conţine foi cu instrucţiuni. 10. Programul de formare propriu-zis reprezintă al doilea element al programului de formare. foliile pentru retroproiector. Obiectivele se referă la rezultatele programului de formare. 5. Identificarea resurselor optimizarea corelaţiei dintre finalităţi şi resurse (financiare. Modalităţile şi instrumentele de evaluare. cunoaşterea grupurilor de interese şi analiza complexă a comunităţii. de timp. indiferent de tipul. definite ca intenţii ale formatorului. 4. de autoritate şi putere) este definitorie pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii educaţiei. Ea cuprinde următoarele operaţiuni: . casete video sau dischete.

În această fază sunt construite temele şi programul de formare în funcţie de intenţiile urmărite. iar sensurile şi accepţiunile termenilor utilizaţi trebuie explicate. .managementul de sine – capacitatea de autocunoaştere şi evoluţie. realizare. 208 . Pentru realizarea unei monitorizări efective managerul trebuie să stăpânească câteva arii de competenţă: .alocarea resurselor umane şi nou – umane pentru realizarea fiecărei dintre activităţi. astfel încât managerul să fie un sprijin real pentru formabili. autoevaluare a propriei activităţi.managementul încrederii – capacitatea de-a fi consistent în împrejurări complexe şi dilematice. Aici trebuie să se aibă în vedere: • timpul efectiv alocat fiecărui modul şi fiecărei activităţi. .managementul înţelesurilor – capacitatea dea crea şi comunica înţelesuri pentru ca acestea să fie însuşite şi utilizate de către formabili. Formatorul trebuie să fie un model de „self – management” – de proiectare. organizare.înţelegere sau dacă problemele apar la aplicarea în practică a celor învăţate. . .stabilirea clară a responsabilităţilor participanţilor. . la obiect. . • suportul informaţional necesar cursanţilor. Este important ca formatorul să fie ascultat şi urmat de către formabili nu de ruşine sau de teamă cât din recunoaşterea autorităţii sale de expert şi ca urmare a exercitării concrete a puterii. dar şi de abordare a relaţiilor umane.clasificarea sau gruparea activităţilor pe baza unor criterii de similaritate. • stabilirea bugetului programului de formare şi identificarea surselor de finanţare. Intervenţiile formatorului trebuie să fie clare. • alocarea resurselor suplimentare dacă este cazul.managementul atenţiei – se referă la capacitatea de-a comunica clar obiective şi de-a concentra eforturile pentru atingerea lor.

În acest scop. statistici guvernamentale. operaţiuni monetare valutare. • calităţile şi aptitudinile individuale ale formabililor. 10.5. • nivelul individual al performanţei. Aceste programe sunt astfel concepute încât să fie la nivelul cerinţelor în creştere ale ţărilor membre. • performanţele potenţiale şi capacitatea formabililor de îmbunătăţire a performanţei profesionale.2. a instrumentelor de evaluare şi a suportului de curs. • motivarea formabililor şi identificarea posibilităţilor de promovare sau de recompensare. Ţintele evaluării formabililor pot fi: • punctele tari şi cele slabe din sistemul de competenţe profesionale ale celui evaluat şi identificarea nevoilor de formare. costuri naţionale. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE F. programul de bază include cursuri elementare. • • • Pentru evaluarea planificării se constată: îndeplinirea condiţiilor strategice şi tactice şi urmărirea etapelor planificării. • reacţiile formabililor la diverse activităţi de formare.6.M. asigură instruirea profesională prin intermediul cursurilor şi seminariilor organizate la sediul său central şi prin sponsorizarea Joint Vienna Institute.10. • satisfacţia formabililor în legătură cu diverse aspecte ale programului de formare. stabilirea şi formularea obiectivelor şi adecvarea resurselor alese la obiectivele stabilite. 209 . stabilirea şi formarea indicatorilor de performanţă. şi corectarea rezultatelor în sensul dorit. medii şi avansate despre programare şi politici financiare şi management macroeconomic.I. statistica balanţei de plăţi. Evaluarea procesului de formare Evaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre performanţele obţinute şi cele intenţionate.

Ulterior e – learning a evoluat. cheltuielilor publice. care a apărut la începutul anilor ’80 prin folosirea de CD – ROM – uri pentru instruire. Există două categorii de e. Institutul F.1.Obiectivul de bază al acestor programe este instruirea profesională a oficialilor din ţările membre ale fondului. Până acum. devenind un instrument folosit atât în lumea corporativă. în toate etapele procesului educaţional. politicii şi operaţiunilor de schimb valutar.I. în special în domeniul tehnologic. folosindu-se transmisiuni audio şi video.learning: sincron şi asincron. comunicând cu instructorul sau cu alţi studenţi prin e-mail. de către oficialii ţărilor membre şi personalul F. Instruirea are scopul de-a creşte nivelul calitativ al elaborării politicii economice în ţările membre şi de a îmbunătăţii înţelegerea reciprocă a unor chestiuni. tehnici de analiză şi programare financiară.M. managementului politicii fiscale şi statisticii. E. competenţele individuale şi organizaţionale. Se poate folosi şi un model de tip Application Service Provider.I.6. Educaţia devine mult mai strict orientată spre un anumit scop. 10. statistică.learning îşi are originea în tipul de educaţie cu ajutorul computerelor. a contribuit la instruirea profesională a unui număr de 65 persoane oficiale din România în domeniile: programare şi politică financiară. prin e – learning ne îndepărtăm de conceptul de învăţământ de masă. Tipul de învăţare asincron permite studentului să acceseze informaţia în propriul său ritm. Tot mai multe companii fac legătura între e-learning şi obiectivele. Peste 120 de oficiali români au participat la cursuri şi seminarii organizate la Joint Vienna Institute în domeniul analizei şi politicii macroeconomice. prin programele sale.learning-ul E–learning este un sistem interactiv care foloseşte tehnologiile de computer pentru a instrui şi educa. finanţe publice.learning este la modă acum dar conceptul în sine este mai vechi. operaţii valutare şi monetare. E. politici de sector extern.M. politicii şi reformei fiscale. 210 . Există firme specializate în vânzarea de pachete de e-learning care rulează pe serverele unei companii. cât şi în cea academică. Din perspectiva afacerilor. Termenul de e. ceea ce înseamnă că predarea are lor în timp real şi realizează o legătură între instructori şi studenţi. Cel de tip sincron imită o sală de clasă.

Dezvoltarea umană este un proces de lărgire a posibilităţilor de opţiune ale oamenilor. • caracterul permanent – educaţia intervine pe tot parcursul vieţii individului. Educaţia şi dezvoltarea umană Analizând literatura de specialitate. La orice nivel există trei condiţii necesare pentru orice individ: să aibă o viaţă lungă şi sănătoasă să dobândească noi cunoştinţe şi să aibă acces la resursele necesare pentru un nivel decent de trai. fără ca profesorul şi elevul să se afle în acelaşi stadiu în acelaşi timp. de la o treaptă inferioară la alta superioară. de la simplu la complex. ca o succesiune de activităţi şi operaţii având de obicei două părţi implicate: educatorul (iniţiatorul acţiunilor educative) şi educatul (persoana care este ţinta acestor acţiuni). expresie a voinţei educatorului şi a educatului de a-l înfăptui ca atare.2. Învăţarea cu ajutorul computerului – întregul material didactic este furnizat în formă electronică (de obicei pe CD –ROM). Învăţarea cu ajutorul Web-ului – foloseşte computerul ca mediu de legătură între elev şi profesor. Dezvoltarea umană a devenit un concept cheie pentru organismele internaţionale care au în centrul preocupărilor omul şi viitorul vieţii pe pământ. aceste opţiuni pot fi nelimitate şi se pot modifica în timp. fie în format electronic.6. • caracterul inter-relaţional – procesul educaţional implică stabilirea unui sistem de relaţii şi de autoritate între educator şi educat. Evaluarea gradului de educaţie Începând cu anul 1990. În principiu. An 211 . 10. • caracterul situaţional – educaţia se desfăşoară într-un anumit context. Dezvoltarea este definită ca o trecere de la o stare calitativă la alta nouă.Învăţarea la distanţă – foloseşte ca material didactic manualele. • caracterul intenţionat – educaţia este un proces conştient. putem desprinde câteva caracteristici de bază ale educaţiei: • caracterul procesual şi operaţional – educaţia se desfăşoară în timp. fie în forma tipărită. determinat. dezvoltarea umană este obiectul unor rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports).

Pentru a permite comparaţia între ţări. venitul. pe care l-au numit. pentru fiecare din variabilele incluse în calculul IDU. reflectând caracteristici preponderent calitative. sănătatea. Acest indicator sintetizează aspecte esenţiale ale stării socio-economice a populaţiei unei ţări. în care n reprezintă numărul de variabile luate în calcul. realizat prin aprecierea unor indicatori relevanţi în primul rând pentru dezvoltarea socială. conform criteriului dezvoltării umane. PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltării Umane (IDU). Sa făcut o medie aritmetică ponderată a gradului de alfabetizare al adulţilor (ponderea celor care ştiu să scrie şi să citească în populaţia de 15 ani şi peste) şi a numărului mediu de ani de şcoală ce revine la un locuitor de 25 de ani şi peste. pentru o anumită perioadă. în câteva domenii de bază: durata de viaţă. calculată cu 212 ( IDU ) j =1 − I j . tot mai frecvent. securitatea umană. Pentru evaluarea gradului de educaţie s-au utilizat gradul de alfabetizare al adulţilor şi numărul mediu de ani de şcoală per locuitor. IDU s-a calculat conform formulelor: I ij = max X ij − X ij max X ij − min X ij (1) Ij = 1 n ∑ I ij n i =1 (2) (3) Formula (1) indică diferenţa relativă între valoarea maximă şi cea corespunzătoare fiecărei ţări. Strategia dezvoltării umane trebuie să ţintească spre crearea de posibilităţi crescânde de ocupare productivă. libertatea politică. aceste rapoarte au prezentat noi modalităţi de agregare – dezagregare a indicilor şi au îmbogăţit conţinutul conceptului de dezvoltare umană. educaţia. În ultima fază se calculează IDU ca diferenţa între 1 şi distanţa medie. dezvoltare umană durabilă.de an. iar acţiunile întreprinse trebuie să dea posibilitatea cât mai multor persoane să fructifice avantajele pe care le oferă piaţa. Pe baza IDU se poate stabili locul pe care îl ocupă fiecare ţară în ierarhia ţărilor comparate. Cu ajutorul formulei (2) se determină media aritmetică simplă a diferenţelor relative calculate cu formula (1).

857 0. IDU ia valori între 0 şi 1.5 85 84.962 0.950 213 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Irlanda Spania Grecia Cehia Ungaria Polonia Russia Bulgaria Iugoslavia Portugalia 0.969 0.38 Evoluţia indicatorului Ned în România în perioada 19972002 Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltării umane) s-a determinat că România se află în grupa ţărilor cu dezvoltare umană medie.874 0. raportat la lista tuturor ţărilor luate în calcul şi pe ultimul loc în Europa. Un alt indicator utilizat este nivelul de educaţie care se calculează cu ajutorul formulei: N ed = 2 1 rata brută de alfabetizare a + rata brută de cuprindere 3 3 populaţiei adulte Nivelul educaţiei 87 86. 10.850 .901 0.5 86 85.916 0. Tab 10.formula (2).865 0.976 0.897 0.953 0.873 0.955 0.977 0.978 0.921 0.953 0.893 0.5 84 1997 1998 1999 2000 2001 în învăţământ Nivelul educaţiei 2002 Fig.9 Indicatorul Dezvoltării Umane în anul 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Norvegia Elveţia Suedia Franţa Olanda Regatul Unit Germania Danemarca Finlanda Austria 0. valoarea fiind cu atât mai apropiată de 1 cu cât gradul de dezvoltare umană în ţara respectivă este mai înalt.968 0.

Evoluţia ratei brute de şcolarizare în perioada 1997 – 2002 Rata brută de şcolarizare reprezintă un raport între numărul total de elevi şi studenţi şi populaţia totală conform formulei: R= E ⋅100 Pt unde: E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de toate gradele şi la toate vârstele.populaţia totală. Comparativ cu primele 24 de ţări cu performanţe înalte obţinute în domeniul socio-economic. România ocupă. conform IDU. Pt .791 0. un loc de sublimează problemele socio-economice şi educaţional – culturale deosebite ale aşa numitei perioade de tranziţie. 10.929 0. constant.11 12 13 Belgia Luxemburg Italia 0.927 24 25 Albania România 0.5 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Rata brută de şcolarizare Fig.39 Evoluţia ratei brute de şcolarizare în perioada 1997 – 2002 Rata generală de şcolarizare reprezintă raportul dintre numărul total de elevi şi studenţi şi numărul populaţiei de vârstă şcolară (6 – 24 ani) conform formulei: 214 .733 Potrivit rapoartelor PNUD în anul 2002 România a ocupat locul 25 din 170 de ţări.5 17 16.950 0. Rata brută de şcolarizare 18 17.

4 15 15 14.5 15.703. Pt . 10.688. exprimând numărul.578.570 301.513 4.311 4.643.10.594. Rata generală de şcolarizare 62 60 58 56 54 52 97 98 99 01 19 19 20 19 20 20 02 00 Rata generală de şcolarizare Fig.11: 215 .416 Raport elevi/profesori 15.164 4. de elevi / studenţi repartizat per cadru didactic prezentat în Tab 10.355 306.populaţia de vârstă şcolară între 6 – 24 ani. Tab 10.351 4.383 Număr cadre didactice 296.2 Cheltuieli publice cu învăţământul Cheltuieli publice cu învăţământul sunt redate ca pondere din produsul intern brut (PIB) în Tab 10.255 309.631.166 313.9 15.306 311.R= E ⋅100 Pt unde: E – efectivul total al elevilor şi studenţilor în învăţământul de toate gradele şi la toate vârstele.40 Rata generală de şcolarizare în perioada 1997 – 2002 Raportul elevi / profesor – exprimă raportul între numărul total de elevi / studenţi şi numărul total al cadrelor didactice aferente.10 Numărul de elevi / studenţi repartizaţi per cadru didactic An şcolar (academic) 1996 – 1997 1997 – 1999 1998 – 1999 1999 – 2000 2000 – 2001 2001 – 2002 Număr elevi/studenţi 4.277 4.

Italia 13. alocate tot de la buget. Olanda 17.4 % din PIB şi 7 % .6 3.5 6 4. Spania 23.5 5.99 % până la vârsta de 12 – 13 şi în scădere între 14 – 15 ani.9 3.Germania 11. Austria 2.5 7. Suedia 25.9 3. La aceste sume se adaugă fonduri importante. Norvegia 16.9 8.1 4.Grecia 12.4 8. Ungaria % din PIB 7.3. în realitate. cele mai mari sume pentru educaţie. Franţa 10.2 6. conform datelor furnizate de Anuarile statistice ale României.3 4. 24. Polonia 18. România 22. Ucraina 27.6 Pentru statele Uniunii Europene.Coreea % din PIB 5. S.8 % din PIB.1 3 5 5. Belgia 3.1 7.Japonia 14.1 3. Turcia 26. Cehia 21. ceea ce înseamnă că există o tendinţă 216 . deşi educaţia este declarată prioritate naţională şi se prevede alocarea a minim 4 % din PIB pentru învăţământ.3 2.4 5.3 5.4 3. Portugalia 19.U. cheltuielile guvernamentale pentru educaţie se cifrează în general între 3. În ţara noastră.7 Denumirea ţării 15.Tab 10. Regatul Unit 20.5 % . statele nordice care au alocat în mod constant. Finlanda 9.4 3. Bulgaria 4.11 Cheltuieli publice cu învăţământul din PIB Denumirea ţării 1.A. Elveţia 7. în ultimele două decenii. Analizând indicatorii statistici din Anuarele statistice ale României. sumele alocate variază între 3 % . din păcate trendul fiind descendent.1 5. Canada 5. pentru cercetare ştiinţifică şi fondurile private alocate atât pentru instituţii private de învăţământ cât şi pentru cercetarea ştiinţifică. s-au constatat următoarele: • gradul de cuprindere în învăţământul primar şi gimnazial este apropiat de 98 % . Danemarca 6.2 7.8 5.6 % din PIB. Russia 8.

217 . atât în învăţământul public cât şi în cel privat. • gradul de cuprindere în învăţământul liceal este sub 50 % din populaţia şcolară între 14 – 18 ani.crescătoare de abandonare a studiilor înainte de absolvirea clasei a VIII-a şi de susţinere a examenului de capacitate. • gradul de cuprindere în învăţământul superior se situează la aproximativ 25 % din populaţia şcolară între 18 – 25 ani. Referitor la învăţământul superior trebuie subliniat un fenomen pozitiv – creşterea numărului de cursuri postuniversitare de specializare.

11. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizaţiei. • explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înţelegerea unor manifestări legate de motivaţia.. Cunoaşterea comportamentului organizaţional este strict necesară unui manager care doreşte să-i facă pe oameni să lucreze eficient. demisii. greve. Organizaţiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune. • influenţare: determinarea unui anumit gen de reacţie sau comportament din partea oamenilor. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL Studiul comportamentului organizaţional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizaţional – caracteristicile individului.1. să explice şi să influenţeze comportamentul angajaţilor în mod sistematic şi obiectiv prin: • previziune: anticiparea comportamentului angajaţilor în anumite situaţii. Pe baza acestor studii de climat organizaţional. ale grupului şi organizaţiei . conducerea trebuie să prevadă. managerii pot afla percepţia angajaţilor legată de climatul organizaţional al companiei.. Managerii organizaţiilor de succes obişnuiesc să apeleze la ajutorul specialiştilor în studiul comportamentului organizaţional. precum şi analiza proceselor asociate gestionării resurselor umane. fluctuaţia personalului. prin efort colectiv. Cercetarea comportamentului organizaţional constă în: 218 . Rolul fundamental al managementului comportamentului organizaţional este acela de a reduce diferenţa dintre scopurile individuale şi obiectivele generale ale organizaţiei prin înţelegerea nevoilor oamenilor şi conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenţei în muncă.etc. ceea ce oferă posibilitatea de a controla şi de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL 11.

colectarea unor date legate de standardele companiei. • aplicarea unor chestionare tuturor angajaţilor companiei. • interpretarea pe baze statistice a chestionarelor. Chestionarele de climat organizaţional au aproximativ 70-80 de itemi. • Modul în care managerii şi angajaţii doresc să ţină cont de părerea celorlalţi. • Perceperea modului de soluţionare a conflictelor organizaţionale. • observaţii directe la locul de muncă al angajaţilor. etc. • Existenţa unei atmosfere competiţionale în cadrul organizaţiei. rata accidentelor de muncă. regulamente. • înaintarea de propuneri pentru soluţionarea unor aspecte negative relevate în urma studiului. 219 • Standarde Responsabilitate Asumarea riscului Suport Relaţii Apartenenţă Stări conflictuale . • evaluarea acurateţei metodelor utilizate. • Perceperea importanţei scopurilor organizaţionale explicite şi implicite şi a standardelor legate de performanţă. • Perceperea gradului de identificare cu organizaţia. • Gradul de formalitate/informalitate al sistemului de comunicare. • Perceperea unei anumite forme de ajutor şi sprijin din partea mangementului şi/sau a colegilor. • Existenţa sentimentului de încredere acordat pentru derularea activităţii profesionale..12 Principalele aspecte identificabile pe baza informaţiilor obţinute Structură • Sentimentele şi credinţele angajaţilor legate de libertatea sau constrângerile de manifestare în cadrul organizaţiei. răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la ∞ (acord deplin). dimensiunea fluctuaţiei de personal. principii. Tab 11. rata absenteismului. • Existenţa unui climat de amiciţie a unor grupuri de tip informal.

corespunzător celor 4 stiluri: •stilul I. în care ideea este că „trebuie să facem relaţii umane” şi deci caracteristica este „bunăvoinţa”. se pot identifica 4 moduri de guvernare a unei întreprinderi. • cunoaşterea în avans a dimensiunilor probabile ale ieşirilor de personal. • imagine mai clară asupra cauzelor fluctuaţiei de personal. fiind astfel „consultativ”. • stilul IV. caracterizat printr-o guvernare despotică a întreprinderii şi denumit „exploatator”. sabotaje. • descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR Prin stil de comportament al unui conducător se înţelege modul în care acesta îşi exercită responsabilităţile ce-i revin privind conducerea. Practica demonstrează faptul că în aceeaşi unitate economică se pot practica stiluri diferite în raport cu situaţiile existente.etc. • descoperirea căilor şi metodelor adecvate de stimulare a comportamentului organizaţional. altfel spus „participativ”. 11. organizarea şi gestiunea întreprinderii. În concepţia lui Rensis Likert.Aplicarea studiilor de climat organizaţional oferă managerilor o serie de beneficii: • prevenirea şi/sau rezolvarea conflictelor intra şi intregrupale. unde se încurajează delegarea şi comunicarea. • stilul III. În literatura de specialitate există o serie de teorii privind stilurile de management. •stilul II. în 220 .2. • anticiparea nevoilor reale ale organizaţiei. bazat pe o concepţie participativă din partea salariaţilor. Astfel.

aproximativ un sfert din angajaţi fac parte din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor. COMPORTAMENTUL COLECTIV 11.etc. membrii lor vor înţelege mai bine: • obiectivele organizaţiei.3. („participativ”) 11. Stilul II („benevol”) Nevoi de relaţii sociale ( apartenenţa la grup). stimă. succesul său depinde de încurajarea şi sprijinul acordat membrilor echipei de către conducere. În realitate. Specialiştii în domeniu au constatat că în majoritatea organizaţiilor cu rezultate medii. reprezintă zonele de abordare strategică. 221 .1. indiferent de conjunctura şi situaţia economică a firmei. Instruirea contribuie în mod hotărâtor la funcţionarea şi dezvoltarea grupurilor de lucru.perioadele de criză. stilul IV asigură o eficienţă crescută atât pe plan economic cât şi uman. Tab 11. asigurarea managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca unităţi de lucru.13 Stiluri de conducere Stiluri de conducere Stilul I („exploatator”) Nevoi predominante ale salariaţilor Nevoi fiziologice ( mâncare. Dacă sistemul lucrului în echipă este introdus pentru prima dată într-o organizaţie. Stilul IV Nevoi de autorealizare. Prin intermediul programelor de formare. de creştere a afacerilor. Stilul III („consultativ”) Nevoi personale de prestigiu. Pentru firmele care încep procesul de îmbunătăţire a calităţii. iar în situaţiile de avânt economic. locuinţă) şi de securitate. există tendinţa de a se folosi stilul I.3. INFLUENŢA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL Activitatea grupurilor de muncă are o importanţă deosebită în procesul de îmbunătăţire al activităţii desfăşurate în cadrul organizaţiei. orientarea este spre utilizarea stilului IV.

• îşi satisfac propriile necesităţi de securitate. o echipă de conducere. Grupul are o influenţă deosebită asupra comportamentului individual. 11.2. • îşi găsesc identitatea. oportunităţi şi creează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi. apar relaţii prea personale). •grupuri informale. c) După modul de apariţie: •grupuri formale. stimă. apare tendinţa de a se forma subgrupuri). • grupuri mari (peste 10 membrii. • găsesc suport afectiv. • capătă curaj în efectuarea sarcinilor.). • eficacitatea activităţii în echipă. stabilite de organizaţie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor propuse.• scopul procesului de îmbunătăţire. etc. • grupuri temporare.3. CLASIFICAREA GRUPURILOR Grupurile de lucru se clasifică după mai multe criterii : a) După durată : • grupuri permanente (pot avea comitete permanente. • capătă încredere în sine. Ele funcţionează în conformitate cu regulile şi normele 222 . Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituţionalizate. El oferă informaţii. • recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor. un grup de experţi care oferă servicii de specialitate. apartenenţă. • dinamica grupului de lucru. • îşi modelează atitudinile. b) După dimensiune: • grupuri mici (sub 5 membrii. Grupul asigură cadrul în care angajaţii: • îşi dezvoltă competenţele personale. • rezolvarea problemelor de bază. • se simt în siguranţă. • îşi sporesc motivaţia.

normative. Grupul are sarcini clar definite şi membrii săi au poziţii bine determinate. aspiraţii comune. Rolul grupului informal în întreprindere: •participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal. îşi influenţează comportamentul şi contribuie la obţinerea unor satisfacţii reciproce. Caracteristicile sale sunt centrate pe îndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv. forţele şi competenţele pentru atingerea unui scop comun. Caracteristicile acestui tip de grup diferă în ceea ce priveşte valorile comune. iar ritmul lor de lucru este supus controlului. de dimensiuni mici. Acest grup este cel mai adesea unul managerial. Ele sunt create de management pentru un scop anume şi contribuie direct la realizarea obiectivelor organizaţiei. permanent. • Coaliţia este grupul în care mai multe persoane sau formaţiuni de persoane îşi unesc. de regulă.prevăzute în regulamente. se dizolvă. care asigură în mod obişnuit interacţiunea angajaţilor într-o organizaţie. pe baza unor idei. ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formează în afara lor. sunt orientate spre sarcină şi au tendinţa de a deveni permanente. Caracteristic acestui tip de grup este flexibilitatea în alegerea metodelor şi a ritmului de lucru. 223 .are ca obiectiv analiza situaţiilor şi luarea deciziilor şi. Grupul durează până la atingerea obiectivului. • Grupul tehnologic. pe scurtă durată. după realizarea sarcinii sau îndeplinirea obiectivelor imediate. Tipuri de grupuri formale: • Grupul-echipă este un grup fundamental. Probabilitatea apariţiei conflictelor este mai mare decât în celelalte tipuri de grupuri. • Grupul de sarcină. Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interdependente. Poziţia în cadrul grupului. Membrii săi au o autonomie foarte limitată. de obicei. • Comitetul (consiliul) – cunoscut sub numele de grup nonformal . etc. Aceste grupuri au o structură instituită în mod formal. sarcina şi metoda de lucru sunt clar precizate şi trebuie strict respectate. Aceste formaţiuni se constituie. interese sau criterii sociale.

până la maximum 20 de membri.• colaborator: membrii săi sunt flexibili şi receptivi la idei noi. •nevoia de stimă. Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizează: 1. •scopuri intelectuale. Satisfacerea nevoilor personale: •nevoi sociale sau de afiliere. Aceasta trebuie să fie clară. Pentru atingerea obiectivelor propuse. • loc: trebuie să fie unul anumit sau potrivit. • relaţii afective: trebuie să fie foarte strânse. grupul trebuie să îndeplinească unele condiţii legate de : • număr: să se asocieze minim 3 membri. • comunicativ: participanţii sunt deschişi în a facilita rezolvarea problemelor şi a negocia conflictele. 2. • scopuri şi valori comune: trebuie să realizeze practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte. • provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis. • durată: grupul trebuie să se reunească de cel puţin 4 sau 5 ori. formulată concis. toţi membrii comunică în cadrul unui sistem informal şi utilizează metode şi tehnici de lucru. •nevoia de identitate. grupul nu acceptă restricţiile de autoritate şi încurajează asumarea riscului. •nevoia de putere. • comunicare: fiecare membru trebuie să fie în relaţie directă cu fiecare dintre ceilalţi participanţi. Misiunea trebuie să arate felul în care membrii echipei doresc să 224 . Atingerea anumitor obiective: •scopuri materiale/fizice. •nevoia de împlinire. •nevoia de securitate. •scopuri social – emoţionale. să existe interdependenţă. Pentru a putea să se înfiinţeze şi să funcţioneze. Următorul pas important în procesul de constituire îl reprezintă determinarea misiunii echipei. • roluri: trebuie să existe o diferenţiere a rolurilor între membrii grupului. pentru a împărţi succesul activităţii companiei.

• integrare. • încep să se contureze atitudini critice. • negarea diferenţelor individuale. • discuţiile antrenează apariţia unor sentimente negative. d) falsă coeziune: •se constată o falsă coeziune. 11. Evoluţia relaţiilor afective în cadrul grupului se desfăşoară în mod gradat: a) tensiune primară: • stinghereală. •directive / codul etic: cum se va administra şi evalua grupul pe sine însuşi.3. care va sintetiza toate datele referitoare la: •misiune: de ce există grupul. c) euforie colectivă: • atmosferă de sărbătoare. •obiective: ce speră să realizeze. membrii se pot ocupa de restul statutului grupului. • tăceri lungi. Zona afectivităţii Grupul urmăreşte realizarea unei reţele de relaţii afective satisfăcătoare între membrii săi. b) naşterea coeziunii: • sentiment de solidaritate.schimbe o situaţie. • ritualuri. • conversaţii pe ton blând.3. pentru că sentimentele nu au fost trecute prin filtrul realităţii. 225 . Este momentul în care apare „fenomenul ţapului ispăşitor”: • în grup îşi fac simţită prezenţa persoane străine. O dată stabilită această bază de pornire. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU În orice grup de dimensiuni restrânse există 3 zone în jurul cărora se articulează întreaga sa viaţă: 1). • politeţe. • membrii simt că fac parte din acelaşi grup. • rigiditate.

determinându-i pe ceilalţi membri ai colectivităţii să facă ceea ce se aşteaptă a fi făcut. • apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristeţe. • expertiza. •tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a depăşi cu succes această tensiune secundară. Este momentul în care începe să se contureze liderul natural al grupului. •dacă nu apar confruntările directe. 2. Condiţii ale puterii: • să ştii ce vrei. striviţi de o greutate. • coerciţia. • membrii se simt copleşiţi. • legitimitatea.Este o fază afectivă foarte importantă în viaţa grupului şi va rămâne în memoria sa. membrii grupului vor reveni la relaţiile iniţiale superficiale. g) tensiuni secundare: •grupul este plin de viaţă. de politeţe formală. 226 . e) faza depresivă: • se ia contact cu realitatea. • să foloseşti strategii şi tactici adecvate. • să ai o percepţie adecvată despre realitate. • se descoperă diferenţele dintre membrii grupului. •nu trebuie depăşit nivelul de toleranţă al tensiunii (acesta depinde de importanţa care se acordă îndeplinirii sarcinii/ obiectivului). • are loc o decepţie profundă. Zona puterii Puterea reprezintă capacitatea unui membru al grupului de a obţine ceea ce doreşte. f) forţe centrifuge: •apar primele tensiuni secundare. • informaţia. dinamic. • referinţa. Surse ale puterii: • recompensa.

Tactici de implementare a puterii: A. • dezvoltarea unor abilităţi de ascultare şi comunicare. • crearea unei imagini credibile. C. • exploatarea slăbiciunilor celorlalţi. • implicarea partenerilor în contract. • clasificarea valorilor. • stabilirea unui contract şi sancţiuni pentru cei care vor viola înţelegerea. 227 . B. • demonstrarea sprijinului partenerilor. • emiterea unor informaţii false. • propagarea unor ameninţări convingătoare. Coerciţie: • crearea unor presiuni mai mari. • reprezentarea adecvată a echipei. • formarea unei coaliţii. • determinarea celorlalţi să acţioneze iraţional. • recunoaşterea conflictelor inutile şi capacitatea de a schimba o situaţie aprentă de învingător/ învins într-una de câştigător / câştig. • punerea în comun şi utilizarea resurselor. • crearea unui climat de încredere. • sincronizarea efectelor surpriză. • spionarea sau cumpărarea celorlalţi. Colaborare: • stabilirea contactului. formularea unor obiective comune şi planificarea atingerii lor. • consolidarea echipei. • împărtăşirea intereselor personale. • susţinerea cererii iniţiale de fapte. • argumentarea cu fapte concrete. Negociere: • stabilirea unui compromis.Formarea leadership-ului se manifestă prin influenţa exercitată asupra grupului de către unul sau mai mulţi membri care au cea mai mare putere. • semănarea confuziei.

• începe colaborarea reală. BENEFICIILE UTILIZĂRII GRUPURILOR ÎN ORGANIZAŢIE Utilizarea grupurilor de lucru este benefică pentru îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei pentru că: • dezvoltă creativitatea.• amânarea sau deranjarea celorlalţi. • minimizează apariţia fenomenelor negative. • stimulează inovaţia. 3. 11. Pentru evitarea efectelor negative este necesar să se ia în considerare o serie de reguli în momentul în care se formează o echipă. iar participanţii se stimulează reciproc pentru atingerea ţintei propuse. 1. • atragerea celorlalţi să colaboreze atunci când acest lucru este în defavoarea lor. • câştigă mai uşor angajarea (atragerea. • creează un cadru acceptat pentru disciplină. dacă se doreşte realizarea unei activităţi eficiente. • reprezintă o garanţie pentru adoptarea deciziilor corecte. responsabilizarea) oamenilor. • respectarea normelor sau aşteptărilor celorlalţi. membrii sunt destinşi şi nu au nevoie să-şi ascundă părerile. •încep să prindă contur contribuţii individuale formale. nu apar idei originale. grupul exploatează diferitele modalităţi posibile de a îndeplini sarcina. Formarea echipei: 228 .4.3. •prind contur întrebările fundamentale. neînţelegerile sunt repede clarificate.Zona sarcinii Evoluţia grupului în această zonă se realizează în mod gradat: •au loc discuţii superficiale. • facilitează controlul managerial.

Stabilirea sarcinilor: • pentru efectuarea activităţii. Grupurile permit oamenilor să muncească mai bine şi să-şi utilizeze mult mai eficient capacităţile. • trebuie să existe concordanţă între obiectivele personale şi cele ale echipei. în mod egal. • dimensiunea grupului ideal nu trebuie să fie mai mare de 7 persoane.• membrii echipei se aleg după verificarea şi testarea personalităţii şi aptitudinilor. • pentru realizarea obiectivelor. iar acesta să fie agreat de toţi. 2. sarcinile trebuie să implice toţi membrii. • să stabilească mecanisme de lucru şi control eficiente. • alcătuirea echipei şi realizarea coeziunii membrilor săi se face în timp. • membrii echipei trebuie să se înţeleagă. Managerii trebuie să ştie însă cum să folosească forţa lor. Rolul liderului: • să antreneze membrii oferind sprijin. • chiar de la începutul activităţii. trebuie să se cunoască modul de evaluare. • sarcinile trebuie să fie cunoscute şi acceptate de către toţi membrii echipei. sarcinile trebuie să fie concrete şi clar enunţate. 229 . • să asigure un management eficient al conflictelor. importanţei şi urgenţei sarcinilor concrete care trebuie îndeplinite. 3. coordonare şi exemplu personal. • să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor de lucru. dar să nu fie identici. Cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care o are grupul de lucru poate să ducă la mărirea consecinţelor dorite de management în organizaţie. • este necesar să se facă o planificare a activităţii pe baza obiectivelor propuse şi a priorităţilor.

Comunicarea permite managerilor să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale. Specialiştii consideră comunicarea ca fiind a şasea funcţie a managementului unei organizaţii. totodată. Studiile efectuate demonstrează că un director alocă 80% din timpul său pentru a comunica în cadrul celor 3 roluri esenţiale pe care le îndeplineşte în cadrul firmei: • interpersonal (lider. să le fie cunoscute şi apreciate eforturile şi să fie ascultaţi. Prin comunicare. atât în organizaţie. nu poate negocia cu succes şi nu poate accede la statutul de lider fără a fi un bun comunicator. purtător de cuvânt). adică de stilul de comunicare. oamenii îşi schimbă şi îşi împărtăşesc informaţiile unii cu alţii şi îşi influenţează reciproc atitudinile. negociator). organizare. Prin forma şi conţinutul ei. alături de previziune. Eficienţa mesajului unui manager depinde nu numai de felul în care este formulat. Organizaţiile preocupate de crearea unei imagini favorabile pe piaţă sau în faţa partenerilor de afaceri. să asculte pe alţii şi astfel să dobândească informaţia necesară pentru a avea o forţă de muncă entuziastă.4. Un manager eficient trebuie să adopte o strategie bine definită de comunicare. pentru că succesul unei afaceri este asigurat de felul în care se construieşte şi se valorifică imaginea societăţii şi de modul în care se stabilesc relaţiile cu principalii parteneri sau clienţi. De ea depind. COMUNICAREA MANAGERIALĂ Capacitatea de a comunica bine. coordonare şi control. • informaţional (observator activ. comportamentele şi înţelegerile. reprezintă o deprindere critică. au grijă ca angajaţii lor să fie bine informaţi. • decizional (întreprinzător. esenţială pentru manageri şi. toate celelalte. însufleţită. în ultimă instanţă. Comunicarea managerială are obiective specifice şi se desfăşoară după norme şi principii de etică impuse de cultura şi structura organizatorică proprie. agent de legătură). cât şi în exteriorul ei. să înţeleagă ce se întâmplă în întreprindere. comunicarea managerială este subordonată obiectivelor organizaţiei. baza leadership-ului eficace. ci şi de modul în care este transmis. antrenare.11. atât oral cât şi în scris. 230 . Nici un manager nu poate mânui conflictul. fiind instrumentul de bază folosit pentru sprijinirea şi implementarea strategiei firmei.

4. Stilul este recomandabil în cazul implementării unor proceduri noi. prin citarea procedurilor. implementarea unei schimbări. se schimbă opinii şi chiar se exprimă sentimente. el trebuie să aibă cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în discuţie. atunci când se urmăreşte construirea unei echipe. Managerul influenţează comportamentul angajaţilor în sensul dorit. pentru că presupune ca acesta să ştie totul cel mai bine.1. să ordoneze şi să controleze situaţiile complexe. în trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabilităţi noi personalului din organizaţie. Stilul este recomandabil atunci când se doreşte o schimbare durabilă la nivelul întregii organizaţii sau în comportamentul unui 231 . Rezultatul va fi pozitiv dacă personalul este motivat în mod corespunzător. Între cele două părţi se naşte un dialog în cadrul căruia se împărtăşesc păreri. regulilor sau standardelor aplicabile situaţiei respective. când se elaborează decizii complexe care necesită schimb de idei şi obţinerea consensului. realizarea unui proiect sau a unei acţiuni. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ a) Informare În cadrul acestui stil. deoarece receptorii mesajului acţionează atâta timp cât stimulii motivaţionali sunt activi. Utilizarea acestui stil în situaţii simple şi în medii stabile conduce la pierderi uriaşe de timp şi energie sau chiar la blocarea activităţii organizaţiei. să sintetizeze. să aibă răspuns la toate problemele care apar şi să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacţiona corespunzător aşteptărilor sale. De aceea. iar eficienţa este de scurtă durată.11. prin limbajul clar şi precis. dar şi să domine interlocutorii. b) Convingere (egalitarist) Este un stil mai greu de abordat de un manager. managerul urmăreşte. Stilul este recomandabil atunci când se doreşte acceptarea unui plan. dacă doreşte ca interlocutorul său să-i recunoască superioritatea. Mesajul va cuprinde numai instrucţiuni şi dispoziţii care trebuie urmate fără comentarii. Managerul convingător este un bun ascultător şi încurajează interlocutorul să-şi exprime punctul de vedere asupra problemei aflate în discuţie. c) Rezolvarea problemelor (dinamic) Stilul implică participarea managerului şi a persoanelor cărora le este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. Stilul funcţionează perfect când se comunică în grupuri mici.

angajat. Acest stil se foloseşte şi în cazul în care mediul economic se caracterizează prin schimbări rapide sau când apar momente de criză. Contactul dintre manager şi colaboratori este, în aceste situaţii, foarte scurt. Marele avantaj al stilului dinamic îl constituie faptul că managerul reuşeşte să formeze în timp persoane capabile, la rândul lor, să rezolve probleme, să găsească soluţii şi să transfere procedeul la alte niveluri şi pe termene lungi. d) Manipulare (directiv) Este stilul care se caracterizează printr-o comunicare unidirecţională. Managerul îşi foloseşte puterea şi autoritatea pentru a se face ascultat şi pentru a-i convinge pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doreşte. Autoritatea lui se sprijină pe recunoaşterea apriorică a superiorităţii competenţelor sale. Stilul este uşor acceptat în organizaţiile birocratice mari, unde angajaţii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunicare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiţionată şi de executare a sarcinilor. Stilul directiv dă rezultate bune şi în cazul noilor angajaţi, fără experienţă care au nevoie de indicaţiile unui lider. De asemenea, acest stil de comunicare îşi dovedeşte eficienţa şi în situaţii de criză, când managerul trebuie să întreprindă o acţiune hotărâtă şi să-şi asume responsabilitatea pentru deciziile care se iau. e) Blamare (autoritar) Managerul care adoptă acest stil urmăreşte să descopere greşeala, să critice şi să găsească vinovatul, complăcându-se în postura de judecător. În acest caz, comunicarea dintre manager şi angajaţi este aproape inexistentă. Resentimentele create duc la scăderea nivelului de încredere în manager, pe de o parte, iar pe de altă parte, angajatul manifestă tendinţa de a transfera greşeala asupra altcuiva sau de a găsi pe altcineva vinovat de slaba sa performanţă. Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenţată în mare parte de specificul culturii organizaţiei. Dacă aceasta este focalizată spre munca în echipă şi spre activitate democratică, stilul folosit cu precădere va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care încurajează menţinerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de informare sau de convingere, în timp ce în companiile bazate pe o conducere autocrată se va apela întotdeauna la stilul de tip blamare sau, mai rar, de informare - dirijare. 232

11.4.2. SISTEME DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Modurile de comunicare sunt grupate după mai multe criterii: A. După gradul de oficializare: comunicarea formală - urmează liniile formale ale structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaţie. • comunicarea informală - apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter personal sau general. B. După direcţia în care circulă: • comunicare ascendentă Informaţia circulă de la bază spre vârful organizaţiei. Comunicarea ascendentă facilitează angajaţilor posibilitatea de a implementa deciziile, dar şi de a comunica propriile lor păreri, opinii sau soluţii. • comunicare descendentă Informaţia circulă de la vârful organizaţiei spre bază. Comunicarea descendentă este folosită pentru explicarea regulamentelor, scopurilor şi politicii organizaţiei, transmiterea dispoziţiilor, hotărârilor şi pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor angajaţilor şi motivarea lor. • comunicare orizontală. Prin acest tip de comunicare se asigură circulaţia informaţiilor între departamente sau între unităţile funcţionale ale organizaţiei, în scopul coordonării eforturilor. Comunicarea pe orizontală este specifică structurilor mici. C. După modul de transmitere a informaţiilor:

comunicarea scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scrisă prezintă avantajul de a putea fi difuzată în mod nelimitat, iar mesajul este perfect conservat, dar are în schimb caracter formal şi nu există un feedback rapid. • comunicarea orală (interpersonală) este tipul de comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon ce permite 233

folosirea mijloacelor verbale şi nonverbale, costurile fiind minime. • comunicarea audiovizuală Este potrivită marilor organizaţii, deoarece prezintă o serie de avantaje: este agreată de receptor, este uşor de urmărit şi reţinut, este uşor de multiplicat şi conservat. Conceperea tehnică este însă dificilă şi implică costuri mari. • comunicarea nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea interpersonală. Deoarece 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală, mesajul trebuie interpretat numai în context. D. Reţele de comunicare: 1. Descentralizate Participanţii sunt egali în procesul de comunicare. În funcţie de modul în care circulă informaţia în reţea, există mai multe căi de comunicare: • reţea în cerc – corespunde stilului de conducere democratică, participativă; • reţea în lanţ – corespunde stilului de conducere laissez-faire. 2. Centralizate Participanţii sunt în relaţii de subordonare. Comunicarea corespunde stilului autoritar de conducere. Tipuri de reţele: • reţea în Y – corespunde stilului de conducere slab centralizată; • reţea în stea – corespunde stilului de conducere puternic centralizată. 3. Multiple Fiecare membru comunică cu toţi membrii organizaţiei. Sistemul permite realizarea unui feedback optim, dar există riscul întârzierii luării deciziilor sau rezolvării operative a sarcinilor.

234

11.5. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA
11.5.1. DEMERSUL INFORMAŢIONAL ÎN AFACERI Activitatea omului de afaceri se desfăşoară în mijlocul unui univers informaţional. În proiectarea unei afaceri şi în demersurile cotidiene pe care aceasta le presupune sunt necesare informaţii reale şi concludente, anterioare şi actuale despre mediul economic intern şi internaţional, despre publicul consumator şi competitor. Succesul omului de afaceri depinde de capacitatea lui de a selecta informaţii esenţiale, de a penetra fluxuri de informaţii bogate, concentrate, polivalente. Explozia de informaţii, complexitatea lor impun receptorului accesul la conţinutul esenţial al mesajelor. Astfel, educaţia informaţională este o componentă sine qua non a procesului educativ în societatea contemporană. Capacitatea de a selecta informaţii esenţiale şi de a reacţiona adecvat la mesajul lor se modelează în procesul formării continue a indivizilor, al ameliorării competenţelor lor. Informaţia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenţei, cauză şi efect, stare şi relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva care apropie şi desparte, acel ceva care sporeşte prin utilizare. „Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective cauză – efect, din lumea reală, înconjurătoare. Ele constau în ştiri, înştiinţări, mesaje privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene, constituind o noutate şi reprezentând interes pentru primitor.(...) În sens managerial, informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de a determina reacţii ce declanşează acţiuni, iar din punct de vedere cibernetic, informaţiile sunt definite prin aspectele : •semantic (care priveşte semnificaţia pentru receptor), •pragmatic (priveşte utilitatea practică pentru receptor), •sintactic (priveşte măsura în care semnele ce redau semnificaţia înlătură pentru receptor nedeterminarea problemei)”.8 În esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma prelucrării şi interpretării, suscită reacţii adecvate din partea receptorului. Informaţia este considerată, alături de materia primă şi de energie, una dintre resursele fundamentale ale societăţii.
8

Russu Corneliu, Management, Bucureşti ,1993, 63, p.128 235

Nevoia de comunicare a indivizilor se manifestă în fiecare din acţiunile lor, iar universul informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi prospectiv le condiţionează întreaga existenţă. Managerii tratează informaţiile nu ca elemente disparate, ci ca părţi componente ale sistemului informaţional care stă la baza adoptării deciziilor. În funcţie de utilitatea informaţiilor, întreprinzătorii recurg la următoarele categorii de mesaje: • de cunoaştere şi relaţionare; • de planificare şi prognoză; • de conducere; • de promovare şi publicitate. Sistemul informaţional al unei afaceri trebuie să fie astfel conceput încât să integreze orice informaţie utilă provenită din mediul ambiant şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea faptelor semnificative. În vederea lansării unei afaceri, sunt necesare informaţii despre: • contextul economic; • prevederile legislative; • furnizorii existenţi; • asociaţii potenţiali; • piaţa produsului / serviciului; • publicul consumator; • competitori. Şansele unei afaceri depind de capacitatea întreprinzătorului de a evalua cu exactitate condiţiile favorabile afacerii lui, plecând de la nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi ruptă de realitate, decizia lansării în afaceri trebuie să se fundamenteze pe informaţii obiective şi nu pe propriile dorinţe ale întreprinzătorilor. 11.5.2. CATEGORII DE INFORMAŢII ŞI TEHNICI DE OBŢINERE 1. Informaţii oferite: •prospecte, cataloage; •comunicate de presă; •ştiri privind relaţiile de afaceri; •legi şi reglementări publicate; 236

•reclame; •publicitate; •parteneri potenţiali; •date statistice publicate. Aceste informaţii pot fi obţinute prin: • documentare şi cercetare de birou; • solicitare la sursă de prospecte şi cataloage; • chestionarea partenerilor de piaţă; • cumpărarea publicaţiilor respective; • schimb de informaţii (mese rotunde, cluburi, asociaţii ale exportatorilor, târguri şi expoziţii). 2.Informaţii voalate: A. publicaţii şi alte surse: •cărţi de telefon; •enciclopedii, studii; •date publicate; •tabele de preţuri; •ştiri şi reportaje radio şi TV; •preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă. B. date privind: •cifra de afaceri; •procesele de fabricaţie utilizate; •intenţii viitoare de export, import, investiţii. Aceste informaţii pot fi obţinute prin: •elaborarea de combinaţii ale diferitelor informaţii oferite; •examinarea produselor / serviciilor concurenţei. 3.Informaţii de uz intern: •date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa; •informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi). Aceste informaţii pot fi obţinute prin: •cercetări de opinie; •cercetări de piaţă; •anchete pe bază de chestionare; •discuţii cu partenerii de afaceri. 4. Informaţii secrete: • metode de penetrare pe piaţă; 237

• reţele de distribuţie utilizate. • strategii de marketing. se obţin cu dificultate şi au. Succesul acestei politici este asigurat şi de informaţiile întreprinzătorilor asupra motivaţiei publicului consumator. • categoriile de produse / servicii specifice fiecărei pieţe. Aceste informaţii pot fi obţinute prin: • relatări ale foştilor angajaţi. politici comerciale. alte caracteristici ale personalităţii lor. aspiraţiile. • publicul consumator. • preţuri. bonificaţii. • termene de livrare. • condiţii de vânzare. efectiv şi potenţial. Dacă informaţiile obiective legate de capacitatea lor economico – financiară. • oferirea de contraservicii sau cadouri. profilul moral şi temperamentul. • şansele de extindere. Cu ajutorul acestor informaţii. Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii direcţi şi indirecţi. • pieţe de desfacere. • ameninţarea cu crearea unor probleme de piaţă. caracter confidenţial. Informaţii asupra furnizorilor existenţi: • caracteristicile tehnice ale produselor oferite. Cele mai multe dintre aceste ultime informaţii se obţin prin comunicare directă între oamenii de afaceri. de patrimoniul lor. • scheme de organizare. 238 . întreprinzătorii decid politica pe care o adoptă în scopul penetrării şi menţinerii pe anumite pieţe sau chiar a agăţării unor segmente de piaţă ce aparţin concurenţilor. • credite. celelalte aspecte privind motivaţia. al căror comportament trebuie prognozat. de preţurile practicate şi tipurile de publicitate utilizate sunt relativ uşor de procurat. • contracte. Şansele de reuşită în afaceri depind în mare măsură şi de informaţiile necesare analizei pieţei care se referă la: • situaţia pieţelor în raport cu afacerea. • întinderea. în mare măsură.

Informaţia este codificată sub formă de mesaj. comunicarea presupune respectarea câtorva principii: •cunoaşterea proprietăţilor aceluiaşi sistem de valori. Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri: •la nivelul firmei / afacerii personale. experienţa. PROCESUL DE COMUNICARE Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaţii între indivizi. Aceşti factori pot fi obiectivi – determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare (zgomot. Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informaţie între emiţător şi receptor pot afecta conţinutul şi calitatea mesajului. Esenţial într-o comunicare este efectul produs asupra receptorului. •la nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat. •la nivelul partenerilor externi (furnizori. 4. •utilizarea unui cod comun agreat de toţi interlocutorii. bruiaj) – sau subiectivi – determinaţi de limitele fiziologice. Informaţia este decodificată de receptor sub formă de mesaj. motiva şi informa personalul pe care îl conduce. presă). 239 . •în zona promoţională (marketing. În ceea ce-l priveşte pe manager. •formularea simplă şi concisă a mesajului. 3. consumatori). finanţatori. prin utilizarea unui sistem comun de simboluri. Informaţia este transmisă prin intermediul canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare. abilitatea. 2.6. •la nivelul concurenţei. psihologice. Capacitatea de a comunica este dependentă de pregătirea. mobilitatea celui care comunică. Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape: 1. comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona. dar şi de existenţa unor calităţi similare la partenerii de dialog.11. semne sau comportamente. nivelul de pregătire al receptorului. publicitate). Receptorul transmite feedback-ul. distribuitori. •stabilirea exactă a scopului comunicării. Pentru a avea eficienţa dorită.

Memo-urile În fiecare organizaţie este nevoie ca informaţiile generale (anunţuri) să fie prezentate angajaţilor. În organizaţiile mari. prin care personalul este informat rapid. de aproximativ 250 de cuvinte. însă pentru firmele mici. rapoarte oficiale. Acestea sunt folosite pentru a răspândi informaţii necontroversate. utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficientă. iar diversele informări să circule între membrii personalului. Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor mesaje scrise (memo-uri). Intranet-ul nu este public. scrisori. Obtacolele mari în calea unei comunicări eficiente în cadrul organizaţiei sunt generate de: 240 . Canalele nonverbale joacă un rol mult mai important în comunicare decât recunosc cei mai mulţi dintre oameni. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor. eficient şi uniform referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizaţie. care este folosită de organizaţii. Comunicarea verbală directă este cea mai eficientă cale de comunicare. oferă posibilitatea unui feedback imediat şi poate fi directă (faţă în faţă) sau prin conversaţie telefonică. Contactul privirii sau intonaţia vocii pot fi folosite intenţionat pentru a accentua părţi speciale ale unei comunicări orale. etc. Memorandumurile sunt mesaje scurte. Comunicarea scrisă – poate lua forme multiple: memorandumuri. expresiile feţei. fiind accesibil doar angajaţilor sau membrilor autorizaţi de organizaţie. decizii scrise. în care comunicarea este mult mai simplu de realizat. Intranet-ul este o reţea internă de calculatoare bazată pe tehnologia Internet-ului. poziţia corpului. Comunicarea prin Intranet Aceasta este cea mai modernă modalitate de comunicare în interiorul unei organizaţii.Mijloace de comunicare Comunicarea verbală – este rapidă. aceste mijloace de comunicare sunt extrem de necesare. anunţuri. contactul cu privirea şi folosirea spaţiului interpersonal. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală se referă la mişcările mâinii.

•îmbunătăţirea comunicării. Această aptitudine este indispensabilă unor profesii şi activităţi ce presupun cunoaşterea partenerilor şi predicţia asupra reacţiilor lor în anumite situaţii: învăţământul. •pentru a acţiona asupra interlocutorilor. politica. Empatia este o aptitudine a personalităţii umane care permite a vedea ce se întâmplă în forul subiectiv al celuilalt. 11. afectivă şi motivaţională în psihologia partenerului. pentru înţelegerea mai profundă a comportamentului său şi pentru a stabili. afacerile. în baza acestei cunoaşteri. pentru a-i anticipa conduita şi a comunica eficient în favoarea unui consens. •în scopul cunoaşterii şi previzionării comportamentului celorlalţi.F. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC J.7. Fenomenul de empatie presupune în esenţă transpunerea în rolul altuia. •incapacitatea de a asculta. •comunicarea în scris. •emoţiile. •pentru a obţine ceva de la parteneri.Maucorps consideră că se empatizează din mai multe raţiuni: •din interes profesional.Held şi J. pentru a-i surprinde nuanţele subiectivităţii.•diferenţele de putere. •presupunerile. strategia de reacţie la atitudinea lui. Efectele empatiei asupra omului şi a relaţiilor interumane sunt: •dezvoltarea capacităţii de cunoaştere.[6] Empatia intervine în orice fel de relaţii interumane care presupun transpunerea ideatică. 241 . •ameliorarea relaţiilor interpersonale. •pentru a cuceri pe cineva. în sistemul lui de referinţă. •absenţa feedback-ului. •limbaj (formularea necorespunzătoare a mesajului). •perceperea selectivă şi subiectivitatea.

Şansele lumii afacerilor depind şi de însuşirile indivizilor care lucrează în domeniul afacerilor. Dezvoltarea capacităţii de comunicare empatică conduce nu numai la desăvârşirea aptitudinilor pentru anumite profesii şi domenii de activitate. cum sunt stereotipurile. A treia însuşire a personalităţii umane. rigiditatea. însuşiri care favorizează fenomenul empatic. Cea mai importantă dintre aceste însuşiri este inteligenţa. de ajutorare. prejudecăţile. atitudinea cooperantă. spiritul analitic. tolerante. prin stimularea acelor calităţi care potenţează eficienţa comunicării: inteligenţa. precum şi modul în care influenţează percepţia interlocutorilor. dar şi la înţelegerea mecanismului de apreciere a celorlalţi. dar şi la îmbogăţirea şi emanciparea fiinţei umane. Ea permite partenerilor de dialog să-şi conştientizeze interesele proprii şi resorturile competenţei lor. O altă capacitate umană care condiţionează fenomenul empatic este sensibilitatea faţă de parametrii relevanţi. sensibilitate care permite a discerne diferenţele individuale în raport cu modul de interpretare şi de utilizare a semnificaţiilor de către aceleaşi persoane în situaţii diverse. care contribuie la eficienţa procesului de comunicare empatică este capacitatea de autoanaliză. sensibilitatea. imaginaţia. Ea contribuie la depăşirea unor erori care inhibă acurateţea perceperii semenilor. cum este cel al afacerilor.•potenţarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste. 242 .

• persuasiv (are puterea de a-i convinge pe alţii asupra propriilor opinii ). scheme). iar pentru activităţi complexe ştie să delege). 243 . PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI 12. • organizat (se organizează singur. • stăpânirea de sine. • hărnicia. • imaginativ (este în permanentă căutare de noi acţiuni). • curajos în acţiune (încearcă lucruri noi). • independent (nu acţionează la ordin). • cu aplomb (manifestă siguranţă de sine. • bunul gust. gândeşte). când şi cum să obţină ce are nevoie). Personalitatea umană reprezintă totalitatea calităţilor şi însuşirilor apărute pe o bază biologică în relaţiile omului cu mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele. cutezanţă). • tenace (are tărie de caracter şi luptă până la victorie). • vizionar (prevede. • praxiolog (intră în detalii pentru ca lucrurile să fie cât mai bine făcute şi eficienţa acţiunilor să fie maximă). Un bun antreprenor trebuie să posede calitatea de a fi: • creativ (inventează.12. • aptitudini pentru conversaţie. • energic (este activ. • deschiderea spre alte opinii. îndrăzneală. • hotărât (ştie ce. creează sisteme. munceşte.1.[6] Domeniul afacerilor presupune resurse umane cu personalitate complexă. APTITUDINI PENTRU AFACERI Performanţele unei afaceri depind în mare măsură de personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei. Principalele calităţi ale managerilor sunt următoarele: • punctualitatea. îşi asumă riscuri antecalculate).

de profit. atunci când sunt pozitive. dobândirea profitului. de prestigiul firmei într-un spaţiu social determinat. devotaţi. partenerilor şi concurenţilor unei afaceri. de şansa afirmării şi de satisfacţia muncii în sine. •capacitatea de selecţie şi de sinteză. în această privinţă. moralitatea. sub influenţa unor modele educative puternice. mai mult sau mai puţin inspirat drept fanatici. •previziunea. în primul rând. profesionalismul. un fanatism pozitiv. trebuie antrenaţi în faza de stabilire a obiectivelor şi strategiilor. •intuiţia. •clarviziunea. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale: •inteligenţa. reclamă soluţii elegante la probleme controversate. •spiritul analitic. capabili să-i stimuleze pe alţii. respectul pentru semeni. •luciditatea. prestigiul social. Unii indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării afacerii. La fel de buni sunt. alţii de aprecierea semenilor. Ceea ce nu se înţelege de către mulţi contemporani. solidaritatea umană. în timp ce erudiţii – cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului. cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii. reprezintă variabile optime ale activităţii. precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime. individul dobândeşte calităţi precum: comportamentul civilizat. Astfel iniţiatorii – oamenii cu idei. desigur. El este generat de motivaţiile indivizilor implicaţi. Există. impresia generală a protagoniştilor ei. neobosiţi.În procesul de socializare. iar atunci când sunt negative. etichetaţi. Uneori ţinuta unei afaceri. În jurul acestui obiectiv interferează şi ceilalţi factori motivaţionali cum sunt: satisfacţia personală. determină eşecul întreprinzătorului. Raţiunea existenţei lumii afacerilor vizează. 244 . diagnosticienii. Aici sunt indicaţi esteţii – indivizi preocupaţi de imaginea pozitivă. este bine să primească responsabilităţi de documentare asupra pieţei. Unii sunt motivaţi. simultan. nivelul de cultură. Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care. În toate momentele importante ale desfăşurării afacerii sunt de neînlocuit indivizii dinamici. măsurat şi în lumea afacerilor. în primul rând.

pesimism. cât şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există în spatele aparenţelor. respectul propriei persoane. De aceea. gestica şi mimica lui. •cultura. politeţea. de modul de exprimare. Această impresie este generată de: ţinută. pentru comunicarea eficientă : •adaptabilitatea la interlocutor. sinceritate. atât partenerii. lipsă de încredere este la fel de neacceptat ca şi cel care afişează un aer de superioritate faţă de cei din jur. lipsa de responsabilitate.unii situaţi în afara lumii afacerilor. modestie. supraapreciere – fie de atitudinea faţă de ceilalţi – individualism. nesinceritate. Un individ care manifestă servilism. •răbdarea de a asculta. 245 . alţii aparţinând acestei lumi. egoism. meschinărie. superficialitatea. este faptul că profitul nu reprezintă un mit şi nu constituie singurul ideal. decenţa. etc. În cercurile de afaceri ale căror repere valorice sunt admise de societate. încredere. umilinţă. •calmul. cei care manifestă prietenie. atitudinile negative ale unor întreprinzători sunt. •simţul umorului. De aceea prima impresie pe care o face întreprinzătorul este foarte importantă. fie că este vorba de atitudinea faţă de sine – nesiguranţă. comoditatea. Ambele conduite trădează deficienţe educative şi caracteriale. În afaceri. •autocontrolul. o importanţă deosebită o au aptitudinile pentru conversaţie. Prin ele. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi. repudiate. Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi care au o atitudine pozitivă faţă de sine. comunicabilitate. de cele mai multe ori. •responsabilitatea pentru cuvântul rostit. sunt preferaţi indivizii definiţi prin atitudini pozitive faţă de coechipieri. domeniul afacerilor are nevoie de personalităţi ale căror atitudini faţă de activitatea desfăşurată exclud aspecte negative cum sunt: apatia. •claritatea. •bunele maniere. Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor esenţiale ale personalităţii lui. dispreţ. În acelaşi timp. adică să se caracterizeze prin: demnitate.

încăpăţânare. 4. pesimism.Caracterul are un rol pregnant în lumea afacerilor. 3. Trăsături negative: iritabilitate. activism. bogăţia şi intensitatea reacţiilor. ataşament. H. tendinţa de dominare. Trăsături negative: neîncredere. energie. mulţumire de sine. descurajarea. îndârjire. fermitatea. toleranţă. necinstea. Prezenţa unor trăsături ca tenacitatea. înclinaţia spre a fi pasionat. inegalitatea trăirilor. încredere. sârguinţă. conştiinciozitate. perseverenţă. Temperamentul exprimă latura cea mai sensibilă a personalităţii. tendinţa de a se opune. vorbărie. nesiguranţă. sentimentul inferiorităţii. Remplein consideră că există următoarele tipuri de temperamente: 1. reactivitate mai slabă. adaptabilitate şi mobilitate mai reduse. furie. dependenţă. perseverenţă. curaj veselie. Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi după temperamentul fiecăruia. tristeţe. COLERIC. intolerabile pentru această lume: ezitarea. bogăţia expresiei. agresivitate. interiorizare. Trăsături pozitive: echilibru. nerăbdare. lipsă de aprofundare. lipsă de probleme. procese afective intense. bună dispoziţie. calitatea de a fi retras. sensibilitate. onestitatea este la fel de importantă ca şi absenţa unor defecte stânjenitoare. bună dispoziţie. sociabilitate. nehotărârea. autenticitate. calm. înclinaţie spre a comunica puţin cu ceilalţi. Trăsături pozitive: reactivitate accentuată. încrederea. perseverenţa. 246 . teama. slăbiciunea şi instabilitatea sentimentelor. Trăsături negative: atitudini uşuratice. MELANCOLIC Trăsături pozitive: seriozitate. profunzimea sentimentelor. rapiditatea reacţiilor. voinţă puternică. plăcerea de a înfrunta greutăţi. supunere. capacitatea de a decide repede. prietenie. prezenţa unor procese afective intensive şi durabile. simţul datoriei şi al responsabilităţii. răbdare. 2. tendinţa de a fi mulţumit. amabilitate. curajul. SANGUINIC Trăsături pozitive: optimism. sânge rece. uşurinţa de a se abate de la o hotărâre. nemulţumire. caracter deschis. voinţă accentuată. capacitatea de a se angaja uşor în activitate. cuget accentuat. FLEGMATIC. influenţabilitate. sensibilitate. adaptabilitate.

tendinţă de stereotipie. poate fi un tip eficient în afaceri. 5. 12. neliniştea căutătoare de soluţii. însuşirile omului de afaceri pot fi structurate în următoarele categorii: 1. curajul. adaptabilitatea. autoritatea. însuşiri caracteriale: perseverenţa. O mare capacitate de adaptare la împrejurări o are tipul sanguinic. Tipul coleric este potrivit în afaceri dacă ţinem seama de sentimentele puternice şi durabile care îl animă. însuşiri morale: cinstea. informaţii necesare fundamentării deciziilor sale.2. carisma. 247 . voinţa. indispoziţii periodice. ÎNSUŞIRILE OMULUI DE AFACERI În urma unui studiu efectuat în rândul întreprinzătorilor. însuşiri intelectuale: inteligenţa. 4. 2. însuşiri profesionale: ingeniozitatea. corectitudinea. impulsivitate. inteligenţa este cea mai importantă dintre însuşiri fără de care un om de afaceri nu poate recepţiona cu promptitudine semnalele care-i parvin din mediul economic.Trăsături negative: reactivitate redusă. Fără îndoială. Cu excepţia impulsivităţii. însuşiri sintetice: creativitatea. înclinat spre interiorizare incapabil să reziste stărilor de încordare şi suprasolicitare şi cu un tonus slab al conduitei. capacitatea de a diferenţia esenţialul de neesenţial. însuşiri care facilitează comunicarea: elocvenţa. seriozitatea. pe baza răspunsurilor date de aceştia la chestionarele aplicate. cu care stabileşte uşor diverse contacte. 6. prietenia. pedanterie şi comoditate. În afaceri este mai eficient tipul flegmatic. spiritul întreprinzător. capacitatea de concentrare. tenacitatea. în comparaţie cu tipul melancolic. bunul simţ. profesionalismul. respectul faţă de semeni. aptitudinea de a acumula informaţii(memoria). abilitatea. Buna lui dispoziţie îi contaminează pe cei din jur. 3. adaptabilitate mai scăzută la situaţii variabile. stabilitate. caracterizat prin capacitate de concentrare. nivelul de informare. reacţii echilibrate. diplomaţia. flexibilitatea gândirii. monotonie. altruismul. calm. dar nepotrivit prin inegalitatea comportamentului. procese afective mai slabe.

• capacitatea de a evita unele riscuri dau de a le depăşi. Ei sunt interesaţi ca partenerii lor să evite clişeele şi să vină cu propuneri inedite. Ei îşi pun în valoare cu multă artă calităţile personale şi calităţile subalternilor lor. • dibăcia de a se adapta cerinţelor pieţei şi chiar de a penetra segmente de piaţă ale concurenţilor. • uşurinţa în comunicarea cu ceilalţi. • capacitatea de a valorifica relaţiile de afaceri în avantajul propriu. Părerile sunt împărţite. În ceea ce priveşte ingeniozitatea în afaceri. Creativitatea nu se poate manifesta fără o pregătire profesională temeinică şi fără libertate de gândire şi acţiune. • politica de cooperare cu partenerii. originalitatea metodelor de publicitate. Oamenii de afaceri ingenioşi adoptă un stil de muncă original şi stimulează energiile creative din colectiv. • managementul resurselor umane.Creativitatea este o însuşire pe care oamenii de afaceri o concep în termeni de originalitate. Performanţele în afaceri sunt obţinute în funcţie de cunoştinţele necesare domeniului în care lucrează subiecţii. ingeniozitatea soluţiilor în procesul de negociere. respectiv elaborarea metodologiei de acţiune specifică perioadelor de dificultate. însă majoritatea consideră că pentru a fi performant în 248 . utilitate şi performanţă. flerul de a opta pentru ofertele cele mai avantajoase. Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în: • fundamentarea strategiilor de dezvoltare. • managementul inovării şi stimularea inventivităţii colectivului. în sensul că unii apreciază că pentru a reuşi este nevoie de mai multă ştiinţă decât de talent. modalităţile utilizate în construcţia imaginii sale publice. spiritul vizionar al obiectivelor pe care şi le propun. Oamenii de afaceri îşi identifică reciproc capacitatea creativă după o serie de elemente: inteligenţa propunerilor pe care le avansează. aceasta de manifestă prin: • iscusinţa de a alege un domeniu de afaceri în funcţie de aptitudinile proprii. • capacitatea de a fixa obiective realizabile şi care să-l individualizeze în raport cu alte firme de acelaşi profil. • managementul crizelor. • activitatea de marketing şi publicitate.

Alţii asociază ideii şi alte dimensiuni. • capacitatea de a înţelege cerinţele diverselor categorii de populaţie. cum sunt: • capacitatea de a fixa obiective raţionale pe diverse orizonturi de timp. să identifice înaintea lor soluţii şi mijloace de realizare şi să se afirme ca buni profesionişti. • intuiţia de a alege ofertele cele mai avantajoase. Referitor la autoritatea întreprinzătorilor printre colegi şi la nivelul comunităţii. spirit colegial. Trăsăturile şi capacităţile care determină respectul şi admiraţia semenilor sunt mult mai semnificative decât renumele pe care şi-l impune un om de afaceri uzând de mijloace conjuncturale. aceasta nu se recomandă numai prin puterea pe care le-o conferă banii. Autoritatea este deplină şi reală atunci când omul de afaceri se caracterizează prin următoarele însuşiri: • competenţa – definită prin cunoştinţe temeinice şi performanţe sistematice. Priceperea în afaceri este dată de experienţa fiecărui întreprinzător.domeniul afacerilor. de a fi prudent şi a previziona riscurile pătrunderii pe anumite pieţe. modestie. • inventivitatea în găsirea soluţiilor optime. • iniţiativa – ca modalitate de a refuza spiritul rutinier şi pasivitatea. valoarea profitului şi alţi indicatori economici. • principialitatea – înţeleasă ca aptitudinea de a recunoaşte calităţile celorlalţi şi neîmplinirile personale. sunt indispensabile trăsături precum: corectitudine. Pentru a obţine consacrarea la nivelul comunităţii oamenilor de afaceri. • orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregătire şi aptitudinilor individuale. cinste. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaţia investiţie – profit obţinut. trebuie să dispui în egală măsură de cunoştinţe complexe şi de priceperea de a le aplica. Priceperea îi ajută pe oamenii de afaceri să facă faţă firmelor concurente. • devotamentul faţă de colectivitate – interpretat prin nevoia de a se dedica semenilor. Modestia este înţeleasă de unii ca opţiune pentru un 249 . dimensiunea afacerii. ci este susţinută de calităţile lor profesionale şi morale.

• • • • • • • stil de viaţă cumpănit şi ca disponibilitate de a primi sfaturi. impostura. pe un număr reprezentativ de manageri. aventurismul – trăsături care se manifestă totuşi în multe zone ale lumii afacerilor. aptitudinea de a avea mai multe idei decât ceilalţi membrii ai grupului (62% din cei chestionaţi). experienţa de lider la începutul carierei (74% din cei chestionaţi). De aceea. în esenţă. de regulă. colaborare deficitară. a evidenţiat următorii factori care influenţează succesul în afaceri: abilitatea de a lucra cu alţi oameni (78% din cei chestionaţi). moralitatea. ostentaţie. În această lume în care densitatea orgoliilor este incomparabil mai mare decât în alte medii. fiecare om de afaceri este interesat săşi demonstreze vocaţia. Atunci când un întreprinzător se distinge prin lipsă de tact. recomandări. profesionalismul. succesul activităţii liderului depinde de calităţile potrivite avute la momentul potrivit. Autoritatea este. comportamentul ambiguu. nevoia de a obţine rezultate (75% din cei chestionaţi). asumarea responsabilităţii pentru lucrările importante (75% din cei chestionaţi). Un studiu efectuat în Anglia. abilitatea de a modifica stilul în funcţie de situaţie (58% din cei chestionaţi). 250 . nesiguranţa. un atribut al personalităţii. pentru a beneficia de recunoaşterea valorii personale este nevoie de renunţarea la vanitate. o trăsătură aparţinând unei individualităţi şi nu un renume dobândit numai prin statutul de om de afaceri. Aşadar. îndrumări. rigiditate. Colectivitatea amendează. abilitatea de a negocia şi de a duce tratative (66% din cei chestionaţi). slăbiciunea. afectând imaginea comunităţii la nivelul opiniei publice. autoritatea de care se va bucura la un moment dat este compromisă ireversibil.

2. Dovadă că puterea exemplului este cea mai eficientă metodă de instruire managerială practicată în firme.1.1.1. un fel de a spune „fiecare cu treaba lui” . Dependenţa dintre stilul managerilor direcţi ai intervievaţilor şi stilul real practicat de intervievaţi este semnificativă. considerându-se că nu au pregătirea specială de a o face. De asemenea managerii nu au prea mare încredere în capacitatea angajaţilor de a aprecia un fenomen.2.1.1 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% fara raspuns decizii adoptate si prezentate decizii adoptate si explicate decizii prin considerarea propunerilor salariatilor decizii luate in concordanta cu opinia majoritatii stil real stil dorit 12.1. 251 .1.12. Stilul practicat de managerii direcţi ai celor intervievaţi este adoptarea deciziilor prompt şi prezentarea lor angajaţilor fără explicaţii speciale (34%).1.1. 12.2 Fig.41 Diferenţe între stilul real practicat şi cel dorit Diferenţele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a sugera existenţa unei disonanţe între dorinţa angajaţilor de a fi consultaţi şi condiţia de a fi într-adevăr capabili sau pregătiţi să ofere variante viabile.

Totdeauna se evaluează cifric. Pune aceent pe folosirea timpului. de Axată pe strategie. încearcă. Aprecierea rezultatelor 3. Avantajul abilităţilor esenţiale. Se pune accent pe dezvoltarea capacităţii de leadership. Productivitate Oameni competenţi Inovare Abordare generală 2. dar competenţi se realizează ce trebuie. Acordă timp problemelor importante. Elemente Managerul bun clasic Analizează. Cotă parte din piaţă. schimbă şi reia totul de la capăt. Foloseşte timpul pentru problemele ce interesează oamenii. optimizează. Creşterea personală.14 Diferenţe între managerul competent. Promovarea personală. Trebuie să mobilizeze ce are mai bun tot personalul condus. deleagă.Tab 12. salariaţi şi proprietari. 1. Realizează muncă adecvată. corectează. Axată pe aspiraţii. Valoarea pentru clienţi. crt . Cu oameni puţini . clasic şi managerul profesionist actual Nr . Concepţia leadership 4. controlează şi revizuieşte. Managerul actual cu calităţi de leader şi agent al schimbării Face. – Eu sunt cel mai bun Câştig pe acţiune. organizează şi controlează. Loialitatea clientului. deleagă. Decide. Posedarea de resurse. Nici o persoană nu ştie care este soluţia cea mai bună. Satisface clienţii şi salariaţii. Sursele Investiţiile productivităţii şi Tehnologie inovării superioară 252 .

Când ai îndoieli încearcă să vezi ce se întâmplă. definitorie pentru reuşita acţiunilor lui şi presupune pregătire teoretică de specialitate. specializaţi pe segmente bine determinate. Riscuri recompense şi Evită greşelile şi eşecurile cu orice preţ. Stabilirea precisă a responsabilităţii individuale. abilităţi practice. Limitează riscurile carierei. Abordarea responsabilităţii Controlul activităţilor Dirijarea personalului Oamenii sunt o resursă de exploatat Măsuri cuprinzătoare în toate domeniile. deschidere spre domenii ştiinţifice conexe şi atitudine inovatoare. Nu poate să-şi permită să eşueze sau să părăsească firma. Stabilirea de responsabilităţi individuale şi comune (reciproce). subordonaţii lui sunt. Te fac direct responsabil 6. 12.5. Noi suntem cu toţii responsabili Aşteaptă. cunoştinţe manageriale. Pot să muncesc în această firmă sau în alta. Încearcă tot ceea ce i se pare promiţător. Analizează până este sigur de rezultat. Se bazează pe abordări verificate. de regulă. Asumarea riscurilor carierei. învaţă şi construieşte. pornind de la eşecuri. Dezvoltare a personalului Oamenii sunt o resursă critică Măsuri majore ce se referă la câteva zone critice. 253 . PROFESIONALISMUL ŞI EVALUAREA LUI Profesionalismul omului de afaceri este o însuşire sintetică. Dacă managerul afacerii se caracterizează printr-o pregătire generală şi o viziune de ansamblu asupra tuturor activităţilor firmei.3.

tot aşa ea trebuie să refuze rigiditatea şi subiectivismul când evaluează rezultatele obţinute. pe fondul unei pregătiri generale acceptabile. în acest sens. repetabilitate. pentru care unii oameni au totuşi disponibilitatea necesară. când sunt preocupaţi să obţină profituri imediate şi neglijează dimensiunea umană a companiei. personalul firmei este alcătuit din specialişti care asigură competenţa în diverse sectoare. de curajul de a veni cu soluţii originale şi de a le aplica în mod creator. Interesează. performanţele dobândite în timp. eşecurile înregistrate şi. în perspectiva progresului tehnologic. În privinţa specializării accentuate sunt opinii care îi opun acesteia imperativul pregătirii enciclopedice Atunci când este evaluat profesionalismul unui om de afaceri. Mentalităţile unilaterale. creativitatea va dobândi o nouă valoare şi profesionalismul nu va mai fi evaluat în afara ei. oamenii de afaceri îi apreciază pe angajaţi după criterii simpliste şi birocratice. Dacă ei înşişi sunt creatori. În acest caz. vor ţine seama în evaluarea profesionalismului de contribuţia creatoare a subalternilor. Principiul managerial. Ţinând seama că. că în orice domeniu de activitate. Unii manageri îşi apreciază angajaţii în funcţie de un număr redus de criterii. există o seamă de operaţii care necesită exactitate. Aşa cum gândirea omului de afaceri trebuie să fie flexibilă atunci când organizează activitatea şi repartizează responsabilităţile. Specializarea asigură profunzime şi temeinicie. se ia în considerare competenţa lui ca specialist. vor fi respinse ca orice clişee inhibitorii. care trebuie respectat în acest context. mai 254 . identificând profesionalismul numai cu performanţele economice. Performanţele profesionale vor ţine seama de capacităţile favorabile schimbării. este un antidot al superficialităţii. făcând uneori să primeze subiectivismul său. se preconizează că munca şi chiar inteligenţa umană vor putea fi automatizate. Profesionalismul este rezultatul întregii experienţe a omului de afaceri şi nu poate fi evaluat corect în afara elementelor din curriculum vitae semnificative sub raportul acumulărilor valorice. existente încă în lumea afacerilor. Complexitatea muncii şi aglomerarea cu sarcini nu-i permite conducătorului unei firme să procedeze în toate cazurile la o evaluare multicriterială.Pentru reuşita unei afaceri. impune investirea angajaţilor cu responsabilităţi pe măsura capacităţii lor. scrupulozitate. mai ales. un individ conştient de valoarea şi de aportul său la succesul afacerii va fi motivat în privinţa angajării ulterioare în activităţi inovatoare. Atunci când sunt depăşiţi de probleme. monotonie.

Sunt momente în care managerul trebuie să adopte un stil de lucru felxibil. pluridisciplinaritatea. ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins. creativitatea. Sunt clipe. care se bucură de recunoaştere publică. legale şi globale. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES Un lider puternic şi charismatic nu este întotdeauna cel mai bun catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei implică încredere şi delegare. 255 . chiar şi în cele mai eficiente organizaţii. Sintetizând. Atunci când este nepotrivit. Managerul trebuie să ştie când stilul său acţionează în folosul companiei şi când nu. Aceste informaţii vor fi folosite pentru a îmbunătăţi rezultatele. care are demnitate profesională şi conştiinţa valorii sale. Stilul de lucru poate să difere în funcţie de situaţie. Pe termen lung se doreşte continuarea dezvoltării capacităţii conducătorului de adaptare a stilului de lucru. managerul sau conducătorul trebuie să respecte şi câteva reguli de aur. care refuză rutina şi compromisurile. să propună soluţii originale pentru problemele cu care se confruntă firma sa. Construirea unei echipe este o artă şi necesită un adevărat talent. de autoritate 12. pentru a se potrivi necesităţilor unei anumite situaţii. sunt importante eforturile de perfecţionare în specialitate. acelea care stimulează informarea.ales. stilul trebuie schimbat. dar şi preocupările extraprofesionale. Astfel. Pentru atingerea unui înalt grad de profesionalism. O primă regulă se referă la cunoaşterea stilului. care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de activitate. pentru a se potrivi schimbărilor economice. Managerul trebuie să cunoască punctele tari şi slăbiciunile angajaţilor săi. când este necesară o abordare mai delicată. care comunică eficient informaţii şi comunică eficient cu semenii lui. pentru a avea în spate o echipă eficientă. mutaţiile pe care le-au produs succesele şi eşecurile în atitudinea omului de afaceri faţă de activitatea sa.4. putem afirma că un bun specialist în domeniul afacerilor este acela care dobândeşte un înalt nivel de instrucţie.

Sunt momente când trebuie să fii un instigator făţiş şi momente când trebuie să fii un diplomat desăvârşit. Managerul trebuie să definească şi să comunice rolul său şi rolurile celor din echipă. prin urmare. pentru a obţine maximum de la întreaga echipă. dar ei vor să ştie acest lucru şi vor să ştie cât de bine îl fac. trebuie împuterniciţi ca ambasadori sau ca negociatori. Managerul trebuie să identifice rolul care i se potriveşte fiecărei situaţii. Reacţiile managerului trebuie să fie oportune. ei trebuie să ştie că se află acolo pentru a furniza informaţii şi nu neapărat pentru a lua decizii. Managerul trebuie să-şi cunoască în primul rând oamenii. O atenţie deosebită trebuie acordată stilului lor de muncă. Reacţiile negative ne fac să dorim înlăturarea respectivului comportament. diplomat. spre exemplu. după caz. astfel încât să i se poată folosi toate calităţile. Adevărata dificultate ca manager este de a găsi sau de a crea modalităţi prin care să îmbine aceste calităţi diferite. lider. modului în care soluţionează problemele. constructive şi oneste. dar şi ce anume îi motivează. angajat. Reacţionând pozitiv. urmând apoi să se adapteze stilului de lucru pentru a preîntâmpina problemele.Deoarece nici o persoană nu poate întruni toate calităţile necesare pentru a lucra cu succes în orice activitate. Câteodată trebuie să fii lider. Nu numai că oamenii au nevoie să ştie ce să facă. managerul poate obţine ceea ce este mai bun de la toţi şi poate contopi calităţile lor. Având aceste informaţii. altă dată trebuie să urmezi un lider. Managerii care menţin acelaşi stil de lucru pentru toate împrejurările au opţiuni limitate şi. regulate. ideea este să ajutăm prin răsplată şi laudă şi nu să-i 256 . Dacă. Reacţiile trebuie să vină în aşa fel. echipa trebuie modelată . încât oamenii să simtă că managerul sau conducătorul direct este de partea lor. Atunci când managerul spune clar ceea ce doreşte de la angajaţii săi. şansele de a obţine lucrul respectiv sunt mai mari decât în cazul unei formulări neclare a cerinţelor. Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei şi cum vor fi apreciaţi. aceştia trebuie să ştie ce anume se aşteaptă de la ei. Situaţii diferite necesită roluri diferite: cel care ia decizii. Când sunt trimişi la întâlniri de afaceri cu alte persoane din afara firmei. Atunci când se lucrează cu angajaţii. Reacţiile pozitive ne fac să dorim repetarea unei comportări. Situaţii diferite cer rezolvări diferite. au succes limitat. individualist. asistă la şedinţe de planificare. cel care dă informaţii. om de echipă.

Acestea sunt doar o parte din trăsăturile negative ale unui lider. Învingătorii şi echipele învingătoare sunt sărbătoriţi în funcţie de domeniul lor de activitate. • aşteaptă ca fiecare membru al echipei să aibă aceleaşi competenţe în mod egal. la care şiau adus contribuţia angajaţii acesteia. • Pentru a construi o echipă bună şi utilă este nevoie de timp şi resurse. le spunem oamenilor ce greşesc şi le arătăm un mod mai bun de a acţiona. se poate consolida comportamentul de învingător. • Liderul trebuie să-şi cunoască echipa. Unii manageri cred că angajaţii ar trebui să fie motivaţi doar prin simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu şi prin încasarea salariului. Ajutorul de orice fel este mult mai semnificativ şi mai valoros când este acordat imediat ce se manifestă un anume comportament. Le place să facă parte din echipa câştigătoare. În continuare sunt prezentate câteva trucuri pentru a putea ajunge în topul afacerilor. să afle cât mai multe posibil despre punctele slabe şi tari ale fiecărui 257 . Oamenilor le place să joace şi să câştige. pentru a fi îndeplinite. Reacţionând negativ. Reacţiile trebuie să fie atât oficiale. prin contrast. Iată câteve trăsături caracteristice unui lider slab: • tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine. Oamenii se comportă astfel. cât şi neoficiale. • proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei. dar asta nu-i va face să fie productivi sau motivaţi. • Conducătorul trebuie să clarifice rolul şi scopul echipei. Pentru o mai bună motivare a angajaţilor şi pentru rezultate mai bune este recomandată sărbătorirea principalelor succese ale organizaţiei. • stă în spatele echipei şi aşteaptă rezultatele. chiar şi pe cele mici. Este de datoria managerului să le facă cunoscute. cere ca oamenii să ştie ce se aşteaptă de la ei. Este nedrept să apreciezi angajaţii atunci când ei nu cunosc criteriile de evaluare. deoarece au nevoie de bani pentru a supravieţui. Aprecierea oficială. Celebrând succesele. Nu este un truc pentru a obţine rezultate mai bune. Oamenilor le place să câştige.manipulăm. • rareori ( dacă) se întâmplă să consulte membrii echipei.

al resurselor umane. • Echipa trebuie ajutată să-şi împartă sarcinile şi rolurile. apreciat şi este pregătit să participe la activitatea desfăşurată în cadrul ei. • să acorde timpul necesar pentru ca echipa să crească şi să se dezvolte.membru. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori. trebuie respectate limitele oamenilor. • Fiecare membru al echipei trebuie să simtă că este valorizat. Obligaţia managerului este de a comunica unde vrea să ajungă echipa. • Liderul echipei trebuie să recunoască faptul că nu toţi au aceleaşi competenţe/ calităţi/ aptitudini în mod egal. inclusiv instruirea oamenilor. etc. planificării. Pentru aceasta va trebui: • să asigure resursele. finanţelor. responsabilităţi clare pentru fiecare membru şi posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea. astfel încât fiecare să se concentreze asupra a ceea ce ştie / poate să facă mai bine. • Managerul trebuie să muncească din greu şi să-şi îmbunătăţească capacitatea de comunicare. 258 . Un bun constructor al unei echipe este o persoană care atribuie responsabilităţi clare fiecărui membru şi-i dă posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea. • să construiască sau să se bazeze pe puterea membrilor echipei. Fiecare echipă are nevoie de obiective clare. • Rolurile trebuie definite cu mare atenţie. alţii au aptitudini puternice pentru domeniul tehnic. În egală măsură.

REGULILE DE AUR Dacă arăţi. acesta atrage şi păstrează clienţii. atitudini şi opţiuni Apariţie prezintă-te întotdeauna în cea mai bună lumină Consideraţie analizează-te din punct de vedere al celuilalt Tact gândeşte înainte de a vorbi 259 . o slujbă (privându-l de o viaţă socială mai bună). trebuie să demonstrezi prin tot ceea ce faci şi spui că ai la fel de multă grijă de persoana de lângă tine ca de tine însuţi. Aceasta nu înseamnă că nu trebuie să fii dur sau practic atunci când este cazul. Principiul cel mai important al bunelor maniere în afaceri este acela al atentei analizări a intereselor şi resentimentelor celorlalţi. cuvânt care înglobează regulile de aur: Integritate acţionează onest şi sincer Maniere nu fii niciodată egoist. dar în acelaşi timp şi plin de înţelegere faţă de problemele personale ale celorlalţi. făcându-i pe toţi cei implicaţi să se simtă stânjeniţi. Cu alte cuvinte. lipsită de conştiinciozitate şi atenţie se observă uşor. O atmosferă în care oamenii se respectă unii pe alţii face o impresie mai bună clientului şi ajută la obţinerea profitului firmei. îmbunătăţind climatul de muncă. o afacere care tocmai se înfiripa sau chiar o afacere veche care aducea profit. necioplit sau indisciplinat Personalitate comunică propriile valori. acest lucru poate fi indicat de “IMPACT”.1. o comportare neglijentă. ETICHETA ÎN AFACERI 13. Un comportament necorespunzător îl poate costa pe un individ o promovare. prin felul în care te comporţi în afaceri. Pe de altă parte. contribuind la ridicarea moralului angajaţilor şi creând o imagine favorabilă firmei.13. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE DIRECTE CU OAMENII Cunoaşterea şi respectarea regulilor de comportament aduce avantaje la locul de muncă. Trebuie să fii ferm şi corect. că ai grijă de sentimentele celorlalţi. Dacă personalul are o comportare demnă şi de înaltă ţinută.

dacă a fost negativă. dar poate dura o viaţă pentru a o corecta. domnule Popescu”. În schimb. Este important ca afirmaţiile făcute să fie sincere şi să nu se piardă nici o ocazie de a rosti numele celuilalt. decât la faţa lui atunci când conversează. Allan Pease. Există următoarele tipuri de privire care pot influenţa rezultatul negocierilor între parteneri de afaceri:  Privirea oficială: privirea nu coboară sub nivelul ochilor partenerului. astfel exprimându-se interesul nostru pentru cealaltă persoană. în timp ce japonezii privesc mai mult la gâtul omului. Când se asociază cu un zâmbet şi cu sprâncenele uşor ridicate. 2. Nu numai durata privirii are importanţă. zâmbitori şi care-l privesc în ochi pe interlocutor. ostilitatea sau atitudine critică. ea vesteşte suspiciunea. Pentru a crea o impresie bună. cunoscut psiholog american. 260 . Majoritatea oamenilor sunt plăcut impresionaţi de oamenii energici. Durata privirii este determinată cultural. în lucrarea sa “Limbajul trupului” ne dovedeşte că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se poate realiza numai dacă ne privim ochi în ochi. este necesar să se respecte trei reguli: 1.PREZENTAREA PERSONALĂ ŞI SALUTUL Prima impresie este foarte importantă pentru viitorul unei relaţii de afaceri. Aceasta se poate crea în primele 15 – 20 secunde. dacă sprâncenele sunt încruntate.  Privirea laterală: este folosită atât pentru exprimarea interesului cât şi pentru exprimarea atitudinii de ostilitate. fiind utilizată frecvent şi ca semnal al curtenirii. astfel se creează o atmosferă serioasă şi partenerul îşi dă seama instinctiv că afacerea ne interesează. Primele cuvinte rostite trebuie să cuprindă o formă de mulţumire. Frecvenţa mare a privirilor directe la cei din sudul Europei poate fi deranjantă pentru alţii. A doua regulă este aceea că trebuie să ne arătăm încrezători şi plini de vitalitate. creându-se o atmosferă amicală. ea comunică interesul pentru cealaltă persoană.  Privirea de anturaj: privirea coboară între zona dintre ochi şi buze. de exemplu: “Este o plăcere să vă întâlnesc personal.  Privirea intimă: privirea coboară de la ochi spre bărbie şi de aici spre alte părţi ale trupului. aceeaşi importanţă are şi partea trupului sau a feţei asupra căreia este îndreptată privirea noastră.

Amândoi se străduiau să ajungă. ei începeau. unul faţă de celălalt la o distanţă confortabilă. felul în care ne alegem cuvintele şi tonul comunicărilor noastre scrise. americanul retrăgându-se mereu din faţa japonezului. America de Nord şi Canada preferă distanţa.2. ne pot consolida sau slăbi poziţia în negocierile cu semenii. este deosebit de importantă.3. Omul îşi are propria sa “bulă de aer” sau spaţiu aerian în jurul trupului său. dar de bună calitate Distanţa la care se stă faţă de partener. fără să vrea. zona politică se desfăşoară pe o distanţă de peste 3. Anglia. În timp ce japonezii preferă aglomeraţia. timbrul vocilor noastre. Această “bulă de aer” are o mărime care depinde de densitatea populaţiei locului în care a crescut. zona personală 50 – 1.5 m şi se păstrează faţă de necunoscuţi 4.20 m – 3. locuitorii din Australia. distanţa zonală personală este determinată cultural. iar acesta încercând să se apropie de american. zona socială 1. Deci. Când însă un participant japonez discuta cu un american. să înconjure încet sala. 13. A treia regulă este de a arăta impecabil.5 m când ne adresăm unui grup de oameni. în tot timpul discuţiei menţinând aceeaşi distanţă. Putem deosebi patru distanţe zonale distincte: 1.20 m. Noua Zeelandă. COMUNICAREA ÎN AFACERI Felul în care ne vorbim unii altora. atunci când se întâlneau şi conversau. Secretul unei bune impresii constă în a impresiona plăcut pe toate căile reprezentate de cele cinci simţuri: Văzul → printr-o prezenţă plăcută Auzul → prin rostirea numelui celuilalt Gustul → prin oferirea unei băuturi Tactilul → printr-o strângere de mână Mirosul → printr-un parfum nu prea puternic.20 m şi se păstrează la întâlniri oficiale. zona intimă între 15 – 50 cm 2. participanţii americani stăteau unul faţă de celălalt la distanţa obişnuită de 50 cm şi 1. cu cei din 261 . ceremonii sociale şi întâlniri prieteneşti 3. potrivit tipului cultural al fiecăruia”. Acelaşi Allan Pease ne relatează un exemplu amuzant legat de zonele individuale între persoane din diferite culturi: “La o consfătuire ţinută în SUA s-a observat că.

O persoană care foloseşte cuvinte alese într-un mod potrivit. vom semnala prin aceasta că am terminat un subiect şi că suntem pe cale să începem altul. Nu se poate vorbi cu adevărat despre o prezenţă eficace fără o voce cultivată. cu atât va fi mai necesar ca vocea umană să poată convinge. adică cu fiecare din cei ce sunt în legătură cu viaţa noastră de afaceri. Un vocabular bogat sună plăcut la ureche şi face ca vocea să fie atractivă. Oamenii ne judecă după CEEA CE SPUNEM şi după CUM O SPUNEM. Cu cât sunt mai mari progresele tehnologice. În acest sens. Folosirea atentă a vocabularului 3. va creşte importanţa pe care o dăm anumitor 262 . să laude şi să încurajeze. Limpezirea gândirii. însă fără a ţipa. O transmitere cu succes a mesajului depinde de: 1.  Sonoritatea → este bine să vorbim tare şi să proiectăm semnalul sonor până în spatele sălii. a comunica bine. eficient. Comunicarea poate fi cel mai bun sau. Dacă ridicăm uşor tonul. dimpotrivă. Un bun timbru vocal 2. înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă şi favorabilă. cu şefii. Vocea unei persoane din corpul de conducere al unei firme ar trebui să se potrivească cu demnitatea şi statutul ei personal. interesant. să calmeze. Dacă schimbăm tonul şi intensitatea vocii. Ţinută pozitivă în timpul vorbirii 4. te face să vrei s-o asculţi. cel mai rău dintre lucruri. VOCEA Vocea trebuie folosită în primul rând ca un mijloc de a transmite un mesaj controlat. trebuie să acordăm atenţie câtorva aspecte esenţiale:  Sonoritatea  Dicţiunea  Pronunţia  Accentuarea  Repetiţia  Viteza.subordinea noastră. cu clienţii. să folosească formele gramaticale corecte şi să se evidenţieze prin lipsa limbajului trivial. însoţite de o inspiraţie adâncă. O voce cultivată trebuie să nu aibă accent regional. raţional şi foarte practic. În măsura în care ea este eficientă poate genera dezvoltarea afacerilor şi asigurarea reuşitei. 1. Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini personale şi a firmei. cu furnizorii şi cu publicul. 2.

în timp ce partenerul de afaceri ne vorbeşte. • între propoziţii. chiar dacă vocea noastră nu este foarte puternică. Puţină culoare şi vioiciune în voce. Pauza poate fi folosită eficient în următoarele situaţii: • la începutul prezentării. de parcă am revela un secret. Cuvinte ca: incomensurabil. O indicaţie utilă este să folosim o viteză de aproximativ 110 cuvinte pe minut. clientul …”. • la sfârşit. atât timp cât nu folosim anumite regionalisme în prezentare. Dacă nu pot fi înlocuite. să ne 263 . nu este indicat ca. vom spori gradul de interes şi concentrare colectivă. Este nepoliticos. este clientul.  Pronunţia → toţi avem unele cuvinte care ni se par greu de pronunţat. la distanţa acesteia faţă de noi şi la condiţiile acustice ale camerei. • la mijlocul propoziţiei sau frazei. incorectibil. atunci putem exersa rostindu-le separat şi apoi în frază. putem scoate în evidenţă o altă idee. să se stea de vorbă cu mâinile în buzunare. ne vor spori şansele de a reţine atenţia asistenţei. de asemenea. se va scoate în evidenţă o anumită idee. De asemenea. să fie folosită pentru a accentua. a crea un anumit efect sau pentru a semnala o întrerupere sau legătură în prezentare. de exemplu. O pauză creează un sens al anticipării a ceea ce se va spune şi îi face pe ascultători să devină mai atenţi. pentru a scoate în evidenţă o idee sau pentru a crea anumite anticipări.  Accentuarea → accentuând un cuvânt dintr-o frază. În timpul unei conversaţii trebuie urmărită şi o anumită ŢINUTĂ CORPORALĂ. să accentuăm consoanele – care sunt scheletul frazei – şi asistenţa ne va auzi. Accentuând un alt cuvânt din aceeaşi frază. în viziunea ABC S. Nu trebuie să uităm nici de pauze. Trebuie să adoptăm volumul vocii la mărimea asistenţei. înainte de a saluta asistenţa.cuvinte. Schimbarea volumului vocii ar trebui. Dacă vorbim mai încet. 3. pentru a semnala o nouă problemă sau schimbări de strategie.  Repetiţia → prin repetiţie putem scoate mesajul în evidenţă. pe şolduri sau la spate.R. neinteligibil. pentru un scurt moment.L.. cel puţin să arătăm că nu suntem nerăbdători să terminăm. Ex.  Dicţiunea → este bine să vorbim distinct.  Viteza → foarte puţini oameni vorbesc rar în timpul prezentării.: “Cea mai importantă persoană. Accentele regionale sunt la modă în zilele noastre.

Sprâncenele ridicate – un mod automat de a arăta cuiva. de colţul unei mese şi. că te bucuri de prezenţa lui şi că aştepţi un răspuns de la el. ţigara se scoate din gură când se vorbeşte. Să ne oprim la câteva exemple de limbaj al trupului pe care ar trebui şi pe care nu ar trebui să le folosim: • Braţele încrucişate dau o impresie de nepăsare şi de atitudine distantă. Este o modalitate bună de a scoate în evidenţă problemele de amănunt ale prezentării. mângâierea bărbiei trebuie evitate. deoarece ele trădează nesiguranţa. nesincer. • Apropierea degetelor arătător şi mare – comunică ideea de exactitate. scărpinatul în cap. lipsa de încredere şi pierderea inspiraţiei. • Înclinarea sau scuturarea capului este un semn de limbaj al trupului explicit şi evident. poziţia corpului indică atitudini şi stări emoţionale. • Pumnii încleştaţi pe masă indică poziţia finală adoptată în privinţa unui subiect. şi de aceea trebuie folosit cât mai puţin. • Atingerea feţei. 4. un om pe care nu se poate conta. mai ales când partenerul de afaceri este o femeie. Dacă se fumează în timpul unei discuţii. Într-o acţiune de afaceri. nu se va ţine în gură creionul. Aceasta nu înseamnă însă. când discuţia devine aprinsă. Evitarea privirii interlocutorului indică un caracter ascuns. să-l priveşti fix cu insistenţă. Legătura cu partenerul se poate stabili prin priviri scurte. GESTURILE Expresiile feţei indică sentimente. LIMPEZIMEA GÂNDULUI într-o conversaţie este extrem de importantă ca şi felul în care comunicăm. prin anumite gesturi sau aprobări cu capul (în special în timpul mersului).sprijinim de spătarul scaunului. A nu privi partenerul în timp ce-ţi vorbeşte este nepoliticos. gesturile subliniază ceea ce spunem. chiar teamă. • O mişcare de tăiere sau despicare cu mâna accentuează ceva ce este imperativ. 264 . În timpul comunicării. ţigara sau alte obiecte. • Braţele de-a lungul corpului exprimă supunere. care se află destul de aproape. să-l apucăm de braţ sau de nasturele hainei. cu atât mai puţin. • Ridicarea în sus a privirii arată că ne concentrăm să dăm un răspuns. că eşti prietenos.

vorba trebuie să fie bine articulată. 2. 10. poate schimba foarte uşor subiectul discuţiei. Sunt necesare două lucruri pentru a avea succes într-o conversaţie: 1. arată interes faţă de felul în care ceilalţi îşi câştigă existenţa: unde lucrează. clară. dar în timpul negocierilor propriu-zise vorbirea trebuie să fie o comunicare clară şi simplă. 3. priveşte persoana cu care vorbeşte drept în ochi. acceptă complimentele cu eleganţă. 5. directă. Talentul de a-i înveseli pe oameni este un dar. care sunt condiţiile de lucru etc. ştie când şi cum să abordeze subiecte care nu privesc afacerile. face declaraţii şi îşi expune părerile bazându-se pe cunoaştere şi experienţă. 8. fără exagerare. Un bun ascultător îşi aminteşte toate punctele principale ale unei discuţii şi astfel înţelege perfect ce se aşteaptă de la el. însă şi o unealtă în afaceri. 265 . 6. 12. nu îi este teamă niciodată să recunoască că ştie un anumit lucru şi îşi aminteşte întotdeauna ca oamenii sunt flataţi atunci când li se pun întrebări la care sunt în măsură să răspundă. 2. 4. 11. Persoana care nu poate vorbi decât despre afaceri îşi plictiseşte repede chiar şi proprii colegi. Este umilitor pentru oameni să li se arate propriile greşeli de faţă cu colegii lor. 9. ştie cum să facă complimente cu eleganţă. energică şi întotdeauna politicoasă. nu numai pe ipoteze.conversaţia la începutul şi sfârşitul discuţiilor de afaceri este necesară. dorinţa sinceră de a plăcea. 7. nu întrerupe. Lauda trebuie făcută cu sinceritate. chiar dacă nu te interesează deloc. evită să corecteze greşelile gramaticale sau pronunţia altora în public. simţul umorului. Pentru a fi atrăgătoare. Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaţiei este de a te arăta interesat de ceea ce spune cineva. este la curent cu principalele ştiri din lume. se adaptează la persoana cu care vorbeşte. Reguli de bază ale comunicării: 1. un bun vorbitor este bine documentat şi poate vorbi despre numeroase şi variate subiecte.

fiind o petrecere zgomotoasă. În timpul unei conversaţii unele subiecte trebuie evitate. îşi dă seama când a început să-şi plictisească ascultătorii. Se recurge la conversaţie despre starea vremii sau ce se mai întâmplă în lumea afacerilor. Gazda e cea care trebuie să înceapă discuţia de afaceri la dineul sau prânzul oferit de ea. zece minute de sporovăială despre starea vremii şi alte mărunţişuri sunt suficiente. a). d). c). 266 . de îndată ce au fost făcute comenzile de meniu. COMUNICAREA LA REUNIUNI DE AFACERI La întâlnirile de afaceri. O cină durează mult mai mult decât un prânz de afaceri.• • • • • • 13. La un cocktail sau recepţie. La un mic dejun de afaceri avem numai 45 de minute de petrecut cu însoţitorul nostru. La un prânz de o oră. în timpul căruia vom putea discuta serios o problemă de afaceri. într-un viitor apropiat. Tot ce putem obţine din aceste gen de comunicare este probabil o întâlnire sau o invitaţie la un prânz. Conversaţia poate începe imediat pe teme de afaceri. b). astfel încât putem trece la obiectul afacerii mai degrabă mai târziu. 14. conversaţia trebuie să se axeze numai pe afaceri. decât prea devreme. îndată ce chelnerul a adus ceaşca de cafea. fără oameni din exterior care au o problemă de rezolvat sau un plan de discutat. cu multă mişcare şi întreruperi. Dintre acestea se numără: sănătatea noastră sau a altor persoane subiecte controversate cât de mult costă lucrurile ghinioanele personale care îi pun pe ceilalţi într-o postură dificilă subiecte banale şi plictisitoare bârfe dăunătoare carierei cuiva. nu se poate purta o discuţie serioasă. conform motivului întâlnirii. Apoi putem trece la subiect (dar întotdeauna după ce s-a făcut comanda). La un dineu (masă de seară de gală) în interesul afacerilor la cineva acasă. rolul conversaţiei creşte sau descreşte. Când sunt prezente şi persoane din exterior şi dacă trebuie să fie încheiată o afacere. se adresează fiecăruia din grup. sau la restaurant se încearcă o cunoaştere reciprocă printr-o conversaţie de 30 de minute. Deci trebuie să întreţină conversaţia cu invitaţii şi nu să stea la bucătărie aranjând meniul.

Se va amenaja şi ringul de dans. Nu este exclusă nici folosirea unui club cu o sufragerie care are condiţii favorabile atractive. De exemplu. cele mai importante personalităţi naţionale şi internaţionale din artă. pentru conducătorii superiori din guvern şi lideri din administraţie. acesta fiind locul ideal pentru ţinerea diferitelor manifestări de afaceri sau cu caracter social. ORGANIZAREA ACŢIUNILOR PROTOCOLARE ALEGEREA LOCULUI În majoritatea cazurilor. Mulţi observatori cred că listele de musafiri sunt întocmite la întâmplare. ARANJAMENTUL ÎN CAMERĂ Există anumite lucruri de care se va ţine seama în amenajarea spaţiului în care se vor desfăşura acţiunile protocolare.3. fiecare trebuie să fie numerotată. formaţia muzicală şi microfoanele. nu trebuie alese cluburile private. Se vor amplasa barurile. Aranjamentul camerei trebuie schiţat special pentru fiecare petrecere. În acest sens se va întocmi o listă pentru urmărirea mai uşoară în vederea satisfacerii tuturor cerinţelor: număr de mese şi de scaune suficiente. Se va decide asupra formelor şi dimensiunilor meselor pentru cină. ÎNTOCMIREA LISTEI DE MUSAFIRI Lista de oaspeţi bine întocmită este. lideri ai sectoarelor nonprofit. politicieni. atunci s-ar putea ca aceasta să aibă săli pentru desfăşurarea acestor acţiuni. care ar fi de preferat. elaborarea cărţilor de vizită cu numărul mesei şi a locului corespunzător. Dacă se doreşte ca presa să fie prezentă şi să se facă publicitate. funcţionari superiori din conducerea executivului 267 . Este bine să se ţină o listă cu musafiri potenţiali pe categorii separate. de obicei cel la care sunt cazaţi participanţii la reuniune. educaţie şi ştiinţă. o condiţie prealabilă pentru asigurarea succesului petrecerii. acţiunile ce au loc cu ocazia unei reuniuni naţionale sau internaţionale se organizează în saloanele restaurant ale marilor hoteluri din oraşul gazdă.13. măsuţele. diplomaţi străini. mâncare excelentă şi camere private amenajate pentru petreceri. în funcţie de profesiile şi interesele lor. ofiţeri. Dacă reuniunea se desfăşoară în clădirea unei organizaţii. mai mult cu persoane “impuse” de alţii sau de legea ospitalităţii decât cu persoane distinse. scaunele. bine înţeles.

agenţii de publicitate. Se pot combina tinerii cu cei vârstnici. oameni de ştiinţă. Listele respective trebuie să se încadreze în următoarele categorii: 1. clienţi potenţiali. primarul oraşului. 4. firme pentru evidenţa contabilă etc. Numele celor pentru care nu mai sunt motive să fie invitaţi trebuie şterse şi înlocuite cu numele celor care trebuie să fie invitaţi la ceva în timpul anului.marilor corporaţii. De multe ori poate nu este autorizată presa la o astfel de manifestare şi atunci acesta este cel mai bun prilej de a invita ziarişti distinşi din localitatea gazdă să ia parte la recepţie însoţiţi de partenerii de viaţă. 5. Dacă se doreşte ca în presă să se scrie despre eveniment acest lucru trebuie aranjat de personalul care se ocupă de relaţiile cu publicul sau de o agenţie care se ocupă de relaţiile cu publicul. televiziune. muzicieni. personalităţi ale societăţii locale şi aşa mai departe. campioni sportivi etc. ŢINEREA LA ZI A LISTELOR DE INVITAŢI Listele de invitaţi au nevoie de o permanentă aducere la zi. Apariţia unor figuri noi constituie cea mai bună asigurare a succesului unei petreceri. Presa prin reprezentanţi de la ziare. Prin aceasta se obţine bunăvoinţa ziariştilor. Personalităţi “necesare în afaceri”: clienţi principali. Lista de musafiri este bine să fie ţinută de biroul persoanei care se ocupă de organizarea distracţiilor corporaţiei. senatori. 3. staff-ul băncii companiei. Este foarte simplu să se întocmească o listă de oaspeţi distinşi. rectori de universitate. Oamenii obişnuiţi obosesc văzând ani în şir aceleaşi grupuleţe formate pe categorii sociale. deputaţi. şi majoritatea musafirilor din lumea afacerilor vor fi flataţi să vorbească cu membrii de frunte ai celei de a patra puteri în stat. personalităţi din lumea sportului. precum organizatorii de întruniri sau responsabilii pentru evenimente speciale. artişti. radio şi reviste. Alte personalităţi marcante: scriitori. Personalul propriu care poate participa la astfel de acţiuni în urma unei selectări atente pe baza unor criterii ierarhice sau pentru calitatea de a întreţine “atmosfera”. Oficialităţi: preşedintele ţării. Cineva trebuie să fie însărcinat cu operarea corecturilor în listă 268 . 2. echilibrată alegând nume din toate acele liste. directori de spitale şi muzee. Combinarea prezintă interes pentru ca celebrităţile dintr-un domeniu sunt bucuroase să se întâlnească cu celebrităţile din alte domenii.

se va folosi pentru distingere pe cel mic. se recomandă să i se trimită o listă adnotată frumos dactilografiată cu musafirii care vor participa la recepţie. Trebuie să acordăm un loc de onoare: • Unui musafir dintr-o altă ţară • Cuiva care ne vizitează • Cuiva care este mai în vârstă • O persoană care a avut o carieră deosebită 269 . caligrafiate sau dactilografiate. Se recomandă să se facă pe hârtie planul fiecărei mese şi să se plaseze fiecare invitat pe baza criteriului importanţei fiecăruia. Când un musafir din alt oraş este oaspete de onoare. proptită de pahar sau în faţa farfuriei din dreptul locului respectiv. Dacă doi poartă acelaşi nume de familie. În cazul în care soţii sunt despărţiţi se folosesc cărţi de vizită pentru indicarea locurilor separate. statutul social sau numele. AŞEZAREA LA O MASĂ OFICIALĂ DE MARE PROPORŢII Cărţile de vizită indicând locul Cărţile de vizită cu indicarea locului. O carte de vizită indicând locul (fie ea desfăcută sau împăturită) poate fi aşezată pe vârful şervetului de masă. dintre care unele pot fi de diferite forme şi să aibă diferite posibilităţi de aşezare. Aranjarea oaspeţilor în funcţie de importanţa lor La o cină de afaceri oamenii trebuie aşezaţi în ordinea importanţei lor. Forma corectă de a scrie o carte de vizită pentru indicarea locului este să foloseşti numai titlul şi numele de familie al oaspetelui. care pot fi scrise de mână. adresa societăţii. în ordine alfabetică. Se alcătuieşte o listă cu numele fiecărui oaspete. Fiecare membru din personal care lucrează la organizarea mesei trebuie să aibă o astfel de listă pentru a-şi ajuta oaspeţii să-şi găsească masa. trebuie să fie folosite atunci când sunt invitaţi la masă 10 sau mai multe persoane. Oaspetele de onoare va avea posibilitatea să studieze lista şi apoi se va putea comporta mult mai inteligent cu oamenii pe care îi va întâlni. Persoana din rândul personalului care lucrează la organizarea unui prânz sau o cină de proporţii mari se confruntă cu aranjarea unei lungi liste de nume la o serie de mese.inclusiv corectări ale situaţiei persoanelor ca atunci când o persoană îşi schimbă titlul. cu indicarea numărului mesei la care trebuie să stea. Lista trebuie să specifice titlul şi orice lucru semnificativ atât despre soţii cât şi despre soţiile de pe listă. fără a ţine seama de sex.

Poate fi formată şi din două părţi cu numărul mesei scris pe partea interioară. implică anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi respectul faţă de invitaţi. sunt sfătuiţi să ocupe locurile goale de la mese. Acesta îi indică numărul mesei la care trebuie să se aşeze. o aniversare. 1970. nici cărţi de vizită pentru indicarea locului. Modurile în care se pot înştiinţa musafirii în legătură cu aşezarea la masă sunt următoarele: 1. ca şi faţă de propria persoană în calitate de gazdă. Un alt mod de aşezare este aşezarea liberă. La un prînz sau o cină de afaceri. Scheme privind plasamentul la masă. Cărţile de vizită care indică masa sunt înmânate fiecărui invitat la sosire. fără a ţine cont de sex. o promovare etc. oaspeţii trebuie aşezaţi în ordinea importanţei lor. Cartea de vizită care este mică şi albă are numele invitatului pe faţă şi numărul mesei pe spate. Diplomatic Ceremonial and Protocol. 130 – 133 270 .• Cuiva care a deţinut o funcţie deosebită în stat sau un grad militar • Cuiva care-şi sărbătoreşte ziua de naştere. Serres. Pe măsură ce oamenii intră în cameră. Wood & J. la care partenerii de viaţă nu sunt prezenţi. un membru al personalului de verificare deţine un plan pe care figurează toate mesele şi pe care este indicat locul fiecărei persoane. R. în împrejurări festive sau oficiale. În cazul în care nu este decât o femeie la masă. 2. Invitatul găseşte masa care poartă acelaşi număr cu cel imprimat pe cartea sa de vizită iar pe urmă îşi caută cartea de vizită care indică locul la masă. Acest sistem este necesar pentru o petrecere foarte mare (un prânz pentru 1000 de persoane) sau o petrecere la care nu există acceptări şi refuzuri. Aşezarea liberă se face când nu există nici un număr pentru masă. p. având în vedere ordinea de precădere a invitaţilor9 Masa în colectiv. ea nu trebuie să stea în partea dreaptă a gazdei dacă nu este oaspetele de onoare: 9 După J.

deosebirile dintre normele morale absolute şi riscul de a fi descoperit. Mulţi occidentali îi tratează drept lipsiţi de sinceritate pe cei ce aparţin unor culturi în care este o nepoliteţe să-ţi priveşti 271 .4. privesc la rândul lor cu dezaprobare cum în nord loialitatea familială se prăbuşeşte. cât şi din cele aflate la baza comportamentului celorlalţi. în calitate de vânzător şi cumpărător. Uniunea Europeană va continua să găzduiască parteneriate şi SC mixte. angajator şi angajat diferă şi ele. Este esenţial pentru ei să cunoască mentalitatea. comunitatea locală. Sud-europenii. fuziuni şi achiziţii de întreprinderi atât pe teritoriul ei. Valorile sociale fundamentale diferă de la o ţară la alta. Tot mai mulţi pleacă ori vor pleca să lucreze în străinătate. colegi sau patroni străini. Atitudinile faţă de guvern. dintre mustrările de conştiinţă şi oprobiul public sunt mai puţin clare decât în altele. Adesea reacţia la modul diferit în care procedează este sentenţioasă şi plină de condescendenţă. Pentru oamenii de afaceri. a-i înşela pe colectorii de impozite este o datorie şi criticile venite din partea acelor modele de virtute civică ce îşi trimit părinţii la azilul de bătrâni îi irită. stilul de lucru şi comportamentul profesional din alte ţări – întrun cuvânt. o chestiune delicată rămâne aceea de a stăpâni simultan diversitatea şi schimbarea. În relaţiile de zi cu zi. cât şi dincolo de frontiere. Şi în privinţa îndatoririlor personale şi civice valorile diferă de la o ţară la alta. Reacţiile noastre provin atât din concepţiile şi valorile proprii. Eficienţa acestora va depinde de cât de bine vor reuşi să lucreze împreună directorii de diferite naţionalităţi. atitudinea la serviciu. colaboratori. familie. Este un imbold pentru corporaţiile multinaţionale să transforme companiile naţionale în grupuri conduse de echipe multinaţionale. A lucra laolaltă nu este totuna cu a face afaceri împreună. Pentru ei. ceva de tipul “tipic nemţesc/italian/britanic”. Este necesară o înţelegere mult mai profundă a motivului pentru care oamenii cu pregătire şi origini diferite se comportă aşa cum se comportă. “culturile de afaceri străine”.13. dacă nu cumva mai brutală. condamnaţi de cei din nord pentru corupţia din viaţa publică. În unele societăţi. COMPORTAMENTUL ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE Mulţi români au astăzi parteneri de afaceri. convenţiile comportamentale pot fi interpretate greşit.

care să permită comparaţii ale diverselor culturi. De exemplu. dar poate fi privită drept o tactică abilă de către nişte străini. Anumite obişnuinţe pot genera neîncredere. Musulmanii nu vor dori să mănânce sau să bea în cursul Ramadanului (şi nici nu doresc să vadă că noi facem aceste lucruri). Pepsico.. cea mai bună soluţie este. Şi atitudinea faţă de un contract diferă. în altele însă nu. a subliniat importanţa problemei. Unii dau mai multă importanţă spiritului contractului decât literei lui şi sunt jigniţi dacă partenerul refuză să negocieze termenii când circumstanţele s-au schimbat. prin definirea în 1994 a patru indici culturali.interlocutorul în ochi. Jurisprudenţa internaţională menţionează un proces important în centrul căruia s-a aflat semnificaţia unei strângeri de mână la finele unei întruniri. probabil. Întârzierile în livrare pot fi ceva normal în anumite medii de afaceri. Cercetarea a fost sponsorizată de mari companii multifuncţionale ca Royal Dutch. IBM. În faţa unei asemenea diversităţi. Este extrem de uşor să ofensăm pe cineva cu o poveste prost aleasă. încercându-se să se găsească un numitor comun. căci consideră că cealaltă parte încearcă să trişeze. iar de cealaltă drept un semn politicos de despărţire. 272 . Hofstede. Shell. Atât evreii. să-ţi rezervi judecăţile morale pentru propriul comportament şi să le suspenzi când e vorba de comportamentul celorlalţi. Acesta este la rândul lui scandalizat. Între europeni. strângerea de mână de la sfârşitul unei negocieri poate fi interpretată de una dintre părţi drept un indiciu că afacerea e încheiată. evreii credincioşi nu vor dori să tranzacţioneze nici o afacere în zilele de Sabbath sau în cursul sărbătorilor religioase. Nu trebuie evitate nici cerinţele religioase. Amânarea până la ultima clipă a plăţii unei facturi este un lucru obişnuit pentru unii directori financiari. cât şi musulmanii au reguli stricte de dietă. chiar dacă ele sunt cerute chiar de oaspetele nostru. De asemenea. MATRICEA CELOR PATRU INDICI CULTURALI Primele proiecte ample de cercetare ale fenomenului cultural au fost iniţiate încă din anii 1960 şi 1970. trebuie să evităm întotdeauna glumele şi anecdotele cu tentă religioasă. aşa cum i-a descoperit analizând societăţile comerciale (nu au fost incluse şi alte grupuri sociale). un cunoscut cercetător în acest domeniu. şi trebuie să evităm să îi ofensăm oferindu-le mâncăruri sau băuturi nepotrivite.

grijă. Japonia şi SUA înregistrează o valoare ridicată a acestui indice. 4. analiză – denumit comportament “beta”. în India. Acest indice are o valoare mare în Germania şi Grecia. prin atribuirea de delegări de competenţă. în special între oameni de afaceri. sau împreunarea mâinilor ca pentru rugăciune. în termeni psihologici. Astfel. 273 . creativitate – denumit comportament “alfa”. raţiune. 2. MAS (Masculinity – Feminity) – Masculin – Feminin – indice care descrie. OBICEIURI ŞI TABU-URI Românii. Delimitarea precisă a funcţiilor conferă autoritate conducerii într-o societate mare. ceea ce înseamnă că în aceste ţări diferenţele sunt accentuate. în Japonia. asemenea oamenilor din unele ţări mediteraneene sunt tentaţi să atragă persoanele de care sunt ataşaţi. Speranţa de a avea de lucru şi dorinţa de a fi propriul stăpân scot în evidenţă trăsăturile individualismului din aceste ţări prin comparaţie cu ţările latine şi asiatice. În multe alte ţări un asemenea familiarism este foarte nepotrivit. diferenţele între caracteristicile specifice ale celor două sexe. Cele peste 150. Femeie = emoţie. UAI (Uncertainty Avoidance) – Evitarea nesiguranţei – indice care descrie caracteristica angajaţilor de a avea nevoie de ajutor în luarea propriilor decizii şi urmărirea propriilor iniţiative.1. legăturile familiale au o importanţă minoră. pe lângă scuturarea mâinii în sus şi în jos se foloseşte şi înclinarea înainte. putere. IDV (Individualism – Collectivism) – Individualism – Colectivitate – indice care ilustrează relaţiile dintre individ şi grup. 3.000 de chestionare completate în70 de ţări investigate au demonstrat că studierea metodei matricei indicilor culturali duce la o mai bună înţelegere şi relevanţă a culturii ca o caracteristică a segmentului de piaţă studiat. sau să-i ia de braţ. iar non-conformismul este o virtute. cu multe departamente. sau de după umeri. În ţările vestice individualismul este preponderent. autoritate. Bărbat = acţiune. PDI (Power Distance Index) – Autoritatea dată de funcţie – indice care descrie importanţa relaţiilor ierarhice într-o companie. să-i sărute. compasiune. Trebuie cunoscute şi tipurile de salut practicate în diferite zone ale globului.

când şeful Consiliului pentru securitate naţională şi-a pierdut slujba pentru că a acceptat două ceasuri nipone. întrebare care în Marea Britanie se recomandă să fie evitată. iar întârzierea la o întâlnire cu managerii americani este considerată nepoliticoasă.50 m. O distanţă respectabilă este considerată între 50 cm şi 3. de genul discuţiilor ce s-ar putea ivi la un pahar. Ei nu consideră că este important să dezvolţi relaţii personale cu partenerul de afaceri. 9. Chiar dacă semnarea unui contract se face întotdeauna în prezenţa ambelor părţi. Proximitatea fizică îi deranjează şi evită pe cât posibil să fie atinşi de alte persoane. Sam Goldwin spunea că “un contract verbal valorează cât hârtia pe care este scris”. 8. 274 . reprezintă întrebarea “cu ce te ocupi”. 5. 2. 11. toată desfăşurarea preliminară şi de detaliu a tratativelor până la forma finală a contractului se face la telefon. Întâlnirile la micul dejun sunt populare la americani. 6.Americanii din Nord 1. Este bine venită numai o strângere de mână. Americanii sunt reticenţi în a primi cadouri de afaceri după scandalurile legate de cazurile de mituire din anii 1970. iar întâlnirile de la prânz (12³º . sau pe terenul de golf. Americanii acordă o valoare considerabilă conducerii afacerii într-un mod amabil. Cea mai obişnuită posibilitate de a deschide discuţia la o întâlnire cu un manager american. 4. 7. ca un mijloc de a şi-l fixa în memorie. 10. 3. Ei nu consideră o afacere încheiată decât atunci când ea a intrat legal în vigoare. şi sunt consideraţi cei mai dornici să dea în judecată orice persoană care nu-şi respectă obligaţiile. numai în situaţia în care există un motiv pentru a lua legătura mai târziu.14ºº) sunt mai degrabă considerate o regulă decât o excepţie. O mare parte a afacerilor americane se încheie la telefon. Cărţile de vizită nu sunt schimbate în mod obligatoriu la întâlniri. fiind adesea folosite la reuniuni de afaceri. punctualitatea este extrem de importantă. Americanii vor repeta cu voce tare numele partenerului de afaceri. Mulţi americani nu mai suportă băutura ca urmare a campaniei împotriva alcoolului şi în America fumatul este de multă vreme prohibit.

Olanda În Olanda. se serveşte ceai de mai multe ori în timpul zilei. Gazda îţi va închina probabil un toast pe la începutul mesei. fără îndoială. şi trebuie acceptat întotdeauna. Bacşişul este interzis în China. dar pleacă destul de repede după terminarea mesei. China 1. 8. Este folosit în special pentru a fixa întâlniri. aceasta face parte din ritual. un banchet. venind cu o farfurie să te servească cu ceva. 7. iar cadoul trebuie oferit unei organizaţii şi nu unei persoane. Acest lucru s-ar putea datora faptului că a găsit o bucată mai bună care crede că i se cuvine oaspetelui de onoare şi nu gazdei.America latină Aici telefonul este aproape inutil în afaceri. Schimbul de cărţi de vizită se face destul de devreme în timpul întâlnirii. trebuie să oferi şi tu unul. Aşteaptă câteva momente şi apoi ţine şi tu un toast în cinstea ei. 2. Gazda s-ar putea ridica de pe scaun. Nu se poartă îmbrăcăminte colorată. Dacă în călătoriile tale oamenii de pe stradă te aplaudă. 275 . nimeni nu poate pleca înaintea ta). Trebuie ştiut că aceşti oameni spun deseori “nu” prin care ei înţeleg “probabil” sau “o să mai vorbim despre asta”. a oferi şi a primi o băutură este o parte esenţială a ospitalităţii lor în afaceri. Nu le plac contactele fizice cu străinii. Gazda ta de afaceri sau organizaţia îţi va oferi. 3. 6. egal ca valoare cu cel primit de tine. zâmbeşte-le şi aplaudă şi tu. Fii punctual. având traducerea în chineză sau engleză pe partea cealaltă a cărţii de vizită. (Tu fiind oaspetele de onoare. Deoarece acest banchet este un dar în onoarea ta. Un comportament zgomotos şi nedisciplinat îi pare ofensator unui chinez. La o întâlnire de afaceri. 5. aşa că Wang Fuming va fi cunoscut ca domnul Wang 4. Se spune mai întâi numele de familie.

Gazdele. Nu cere unt. contrar obiceiului din Vest. care poartă haine extravagante. dar ei trăiesc într-o societate a reverenţei. Japonia Japonia este o ţară cu ritualuri complicate care s-au dezvoltat de-a lungul secolelor. vor sta faţă în faţă la capetele opuse ale mesei. dar bacşişul le provoacă nemulţumire. aceasta având un mediu ambiant luxos. Ei sunt extrem de amabili. Oamenii se comportă în conformitate cu un cod al manierelor elegante care se bazează pe o îndelungată tradiţie. 276 . iar mâncarea şi serviciul fiind impecabile. Servirea mesei în restaurant este practicată des de către japonezi. care se bazează pe importanţa acordată individului în faţa căruia este făcută. Un japonez face o reverenţă adâncă în faţa unui individ important. pâine sau lapte pentru cafea dacă iei masa într-un restaurant evreiesc. japonezul se apleacă în faţă într-un unghi de 30º. În Israel regulile dietei sunt urmate în mod riguros: este interzisă combinarea cărnii cu produsele lactate (regulile Kashruth). Dacă un oaspete este adus la un altar sfânt sau în casa cuiva. se aşteaptă să-şi scoată pantofii. îşi ridică corpul. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupaţi de respectarea ierarhiilor în organizaţiile lor iar cei cu funcţii mici vor trebui să aştepte să fie invitaţi să ia cuvântul şi nu îşi vor contrazice niciodată şeful. ospitalieri.Israelul Israelul ţine cu stricteţe postul sabbathului de vineri de la apusul soarelui şi până sâmbătă. Japonezii au obiceiul de a da mâna cu străinii. una mai puţin adâncă în faţa unui coleg sau în faţa unei persoane mai puţin importante. Musafirul trebuie să facă o reverenţă uşoară ţinându-şi mâinile împreunate la spate. După o scurtă pauză. La altar. Este un act care se face în tăcere şi într-un respect desăvârşit. Musafirul trebuie să-şi arate respectul în primul rând pentru persoana cea mai în vârstă şi mai de vază înainte de a pleca. ţinând mâinile cu palmele în jos de o parte şi de alta a corpului sau în faţa pulpelor până aproape de genunchi. musafirul trebuie să-şi imite gazda japoneză şi este posibil să i se ofere apă pentru a-şi spăla mâinile. Japonezii reacţionează negativ faţă de oamenii zgomotoşi. Pentru o reverenţă respectuoasă.

Face o impresie bună dacă musafirul spune câteva cuvinte în japoneză. subţire. Musafirul îşi pune mâna dreaptă asupra inimii. Sosirea cu întârziere la întâlniri nu e considerată o impoliteţe în majoritatea ţărilor arabe. seturi de stilou şi pix etc. Femeile trebuie să-şi acopere braţele de la umeri până la încheieturile mâinilor şi să evite hainele care lasă să se vadă formele corpului. urmată de o strângere de mână. iar gazda arabă îşi va pune mâna pe umărul drept al musafirului. la fel ca la servirea mesei. care reprezintă “pacea să fie cu tine”. Un arab se ofensează foarte uşor. Îmbrăcămintea potrivită pentru bărbaţi este haina de culoare închisă. Japonezii sunt naţiunea care acordă cea mai mare importanţă oferirii de cadouri. în special atunci când oaspetele este mai bogat sau este o persoană mai importantă decât gazda. Arabii Arabii sunt gazde generoase şi se simt insultaţi dacă li se refuză ospitalitatea. cămaşa albă. Oaspetele nu trebuie să spună “sayonara” când pleacă de la recepţie. nu numai o delicateţe opţională. Pentru a oferi sau a primi materiale. Cartea de vizită trebuie să fie tipărită pe o parte în limba japoneză.. şi se oferă mai întâi de către persoanele superioare în rang. pantofii cu şireturi. Salutul obişnuit în majoritatea ţărilor arabe este SALAAM ALAYAKUM. Cadourile trebuie să fie împachetate în hârtie pastel (niciodată în hârtie albă sau cu fundiţe). cum ar fi: “ITADAKIMASU”= “voi începe să mănânc” “GOCHISOSAMA” = “am mâncat bine”. pentru că înseamnă părăsire. Musafirul trebuie să aibă grijă să nu i se vadă tălpile picioarelor şi nu trebuie să arate cu degetul la un arab. nepoliticos. ele trebuie oferite şi acceptate cu ambele mâini. Cărţile de vizită trebuie schimbate la prima întâlnire. se foloseşte întotdeauna mâna dreaptă. în schimb. dar nu trebuie să oferim niciodată cadouri multiple de patru (patru este sinonimul pentru moarte). fiind recomandată evitarea acestei formule. Este. mulţi dintre ei considerând aceasta o necesitate. să atragi atenţia oaspetelui tău că a întârziat sau să arăţi sub orice formă că eşti presat de timp. Este considerată o impoliteţe pentru japonezi să spui NU. Cadourile duble se crede că aduc noroc (o pereche de butoni. Zona de contact pentru discuţii 277 .

În EGIPT. Dacă un musafir laudă vreun obiect din casa gazdei arabe. În cazul arabilor este politicos să le oferi răcoritoare imediat ce sosesc deoarece aceştia respectă reguli de dietă strictă şi ar fi jigniţi dacă ar fi serviţi cu alcool. prăjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate). va fi nevoit să-i ofere unul la fel de frumos. Ceaiul. ei reprezintă insituţia lor într-un mod strălucit. 278 . porţelanuri şi produse de marcă sunt populare. Arabii consideră femeile şi familiile lor ca un lucru intim. se recomandă să se laude interiorul în general. fiind privită ca o parte a ospitalităţii: micile cadouri sunt obişnuite atunci când participăm la o masă (de regulă.este foarte mică.5. Într-o conversaţie generală. este considerat un om învăţat şi de cultură. 13. flori sau dulciuri). Spre deosebire de Japonia. acesta se va simţi obligat să-i dăruiască acel obiect. Cine este familiarizat cu ruinele vestigiilor arhitectonice şi comorile artei lumii islamice. fără să se facă referiri la un obiect. în nici un context. precum politica şi religia sau indiscreţii în privinţa vieţii private a oaspetelui. Se recomandă evitarea subiectelor controversate. mai ales că pentru mulţi muncitori este singura sursă de venit. Musafirul. oferirea de cadouri nu reprezintă o importanţă majoră. Este modul în care personalul ştie să întreţină cea mai potrivită atmosferă în relaţiile cu partenerii. iar cadourile mai scumpe pentru a recunoaşte o anumită favoare (argint. Se dă mult bacşiş. în particular. în schimb trebuie să evităm batistele. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE NAŢIONALĂ ŞI INTERNAŢIONALĂ Atunci când fiecare dintre membrii conducerii administrative a unei companii sunt familiarizaţi cu regulile de protocol şi le aplică în mod firesc. Se evită înjurăturile de orice fel şi nu se pronunţă niciodată cuvântul Dumnezeu. un element fundamental în desfăşurarea afacerilor. cafeaua. care sunt asociate cu lacrimi şi despărţire). la rândul său. promptitudinea nu face parte din modul de a face afaceri. cristaluri. gazda arabă va fi mulţumită dacă se face aluzie la istoria lor veche şi la numeroasele lor contribuţii la civilizaţia lumii. în prezent. Protocolul a devenit. De aceea.

organizarea unor momente de destindere în afaceri. respect legat de sosirea la timp la program. Manierele şi respectarea unor anumite norme de protocol sunt la fel de importante atât pentru invitaţi cât şi pentru organizatori. colocvii. de a-i impresiona pe cei noi. prin alocarea unor importante sume de bani. organizatori şi invitaţi. gazda trebuie să se informeze în legătură cu cele mai mici detalii. în toate aceste situaţii fiecare dintre participanţi reprezintă compania în întregul ei în faţa organizatorilor şi a celorlalţi. Normele de protocol se referă în primul rând la respectul acordat de ambele părţi. Motivele pentru care trebuie să ne întâlnim la o masă de afaceri sunt variate. transfer. într-o atmosferă relaxantă. instituţii. începând cu dorinţa de a cunoaşte partenerul. Pentru reuşită. întradevăr. un personal eficient. respectarea programului. Masa festivă este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri şi a lega prietenii durabile. pensionare timpurie) sau pentru un interviu de angajare. Întreaga ambianţă a unei întâlniri la care participă mulţi oameni. în care pot încolţi viitoarele afaceri. exprimarea ideilor într-o manieră îngrijită. Succesul unei mese de afaceri cere planificare. O gazdă superficială distruge atmosfera unei reuniuni bune. de a discuta o problemă personală cu un subordonat (promovare. evitarea monopolizării discuţiilor. inventivitatea şi atitudinea atentă a acelora care răspund de organizarea lor. Normele de protocol valabile pentru organizatorul unei întâlniri de afaceri sunt la fel de importante şi pentru invitaţi deoarece în cursul acesteia sunt multe situaţii în care un participant poate da dovadă de bune maniere în mod eficient. eficienţa. Acesta trebuie să fie acelaşi atât la conferinţele pe probleme comune activităţii mai multor firme. de profesionalismul. Comportamentul nu trebuie să difere în funcţie de importanţa întâlnirii. continuând cu necesitatea încheierii noilor contracte şi mergând până la nevoia de a răsplăti vechii clienţi. spirit creator şi o atitudine atentă faţă de oaspeţi. cât şi la simpozioane. Orice întâlnire particulară de afaceri reprezintă un mijloc eficient de atragere a clientelei. să nu se fumeze decât atunci când există acordul unanim. în toate 279 . întâlniri etc. depinde. şi chiar şi atunci în dreptul unei ferestre deschise. De aceea. a devenit un adevărat mijloc de a facilita încheierea cu succes a acestora.Protocolul instituţiei are în vedere comportamentul individual al persoanelor din conducerea administrativă considerat ca un aspect care se îngrijeşte de acest subiect şi dacă perseverează în aplicarea unor proceduri corecte.

prima parte a mesei este consacrată problemelor generale şi sociale. Ele trebuie să se asigure mereu ca oaspetele se simte cât mai bine posibil şi nu trebuie să lase discutarea afacerilor să le distragă de la rolul de gazde. este folositor să se convină asupra unei agende şi a unor repere orare pentru partea mesei consacrată afacerilor. merită un tratament deosebit. Scrisorile cu salutări şi urări scrise de mână sunt cele mai indicate şi nu trebuie niciodată să fie semnate de secretară. un întreg spectru de consultanţi profesionişti. Printre aceştia există firme specializate în organizarea recepţiilor. Gazda trebuie să sosească întotdeauna cu zece minute înaintea întâlnirii pentru a confirma pregătirile în vederea mesei cu restaurantul sau hotelul. obişnuit cu zona. mai ales în oraşele mari. nu este uzual să se plătească taxiul invitatului la întoarcerea la birou sau la hotel. prin semnarea unui cec din partea companiei şi niciodată cu un pumn de bancnote şi monede). 280 . Recepţiile speciale şi petrecerile organizate în interes de afaceri au luat asemenea proporţii în lumea afacerilor încât în ultimul deceniu s-a dezvoltat. Gazda trebuie întotdeauna să plătească masa şi acest lucru trebuie făcut cât mai discret cu putinţă (în mod ideal. probabil. Dacă gazda va fi însoţită de colegi. cât şi despre el ca persoană). gazda îl va invita pe oaspete personal. de la modul în care sunt timbrate plicurile cu invitaţii. până la prezenţa unor prosoape curate pentru musafiri şi curăţenia toaletelor pregătite pentru seara petrecerii. trebuie incluse în scrisoare indicii clare. De regulă (dar nu întotdeauna). pentru a confirma aranjamentele. În general. Ele trebuie să fie scurte şi trebuie să cuprindă întotdeauna undeva şi cuvântul “Mulţumesc”. probleme mai importante urmând a fi abordate ulterior. În schimb. trebuie să se specifice acest lucru în scrisoare şi să prezinte poziţiile sau funcţiile persoanelor respective. consultanţi pentru organizarea petrecerilor şi furnizori care sunt totodată şi designeri de petreceri. ora şi durata întâlnirii. Dacă gazda este însoţită şi de alte persoane. prin telefon. De regulă gazda decide când şi în ce mod se trece la subiect. Este amabil din partea gazdei sau a secretarei sale să îl sune pe oaspete cu câteva zile înaintea evenimentului. Este obligatoriu ca invitatul sa îi scrie prompt şi personal gazdei.privinţele. mulţumindu-i pentru masă. dar întotdeauna trebuie să confirme în scris data. Un oaspete de onoare şi în special unul dintr-o altă ţară. Gazdele trebuie întotdeauna să se informeze despre oaspete (atât despre compania în care lucrează. Dacă oaspetele nu este. Un individ oficial sau cu o funcţie înaltă.

realizarea şi trimiterea prin poştă a invitaţiilor. fiind foarte obosit de zbor. Responsabilităţile şefului de protocol la organizarea unei petreceri sunt: 1. gheaţa şi câteva băuturi nealcoolice. de obicei când se serveşte vinul. un mijloc de transport confortabil. • Dacă nu cunoaşte oraşul. furculiţă şi cuţit pentru fructe). Supraveghează design-ul. • Oaspetelui trebuie să i se pună la îndemână un program complet al manifestărilor ce vor avea loc cât va sta el. programul nu trebuie să fie supraîncărcat. • În camera de hotel trebuie să fie flori de bun-venit sau o plantă. lichior sau vin. la alegere. 281 . 2. Va avea nevoie de ajutor pentru bagaje şi. de obicei. Alcătuieşte lista cu invitaţi şi o dă direcţiei pentru a fi aprobată. un conferenţiar distins – toţi intră în categoria VIP. Trebuie avute în vedere anumite lucruri: • Trebuie întâmpinat la aeroport de cineva cu o funcţie suficient de înaltă. programul lui trebuie să fie uşor pentru prima zi. trebuie să i se dea un scurt istoric sau ghid. Dacă se dă o recepţie în onoarea lui. are multe întrebări de pus. • Când participă la o întrunire sau eveniment social. Poate şi un coş de fructe proaspete (cu o farfurie. cum ar fi vicepreşedintele companiei. • Trebuie să i se dea un interpret competent dacă nu stăpâneşte prea bine limba. gazda va ţine un toast în onoarea acestuia. organizează şi supraveghează tot ceea ce asigură succesul întâlnirilor la o petrecere de afaceri. • Trebuie să-i fie pus la dispoziţie. • O notă personală de bun-venit – din partea Consiliului de administraţie sau a persoanei cu cea mai înaltă funcţie pe care o va vedea în timpul vizitei – trebuie să-l aştepte în cameră.conducătorul unei companii. tot timpul. Aceştia conduc. sifon. • Trebuie aflat dacă există cineva pe care doreşte să-l vadă în timpul şederii sale. Oamenii care se ocupă de pregătirea şi organizarea petrecerilor oferite de conducerea unei firme sunt de obicei funcţionarii de protocol. Dacă a sosit dintr-o altă ţară. el trebuie prezentat participanţilor cu toată condescendenţa corespunzătoare poziţiei sale. Dacă are probleme cu sănătatea.

constituie întotdeauna un punct câştigat. Trebuie să aleagă restaurantul unde mâncarea este de bună calitate şi serviciile corespunzătoare. dacă a fost ales un club. • Când şeful de sală îi însoţeşte la masă. unde a fost mulţumit de prestaţiile anterioare. 7. Se convinge că desfăşurarea acţiunilor este asigurată cum trebuie din partea hotelului (echipamentele electronice şi sistemul sonor de care este nevoie). Semnează contractele cu interpreţii şi cu actorii dacă este prevăzut program de distracţie. ca şi faţă de propria persoană în calitate de gazdă. Coordonează desfăşurarea programului. gazda trebuie să-şi pună şervetul pe genunchi. iar gazda să rămână ultimul. Ia hotărâri în legătură cu decorarea locului unde va avea loc petrecerea. implică anumite reguli de aranjare şi de comportament pentru a dovedi respectul faţă de invitaţi. 4. Organizează un grup de primire şi prezentare a gazdelor şi a musafirilor de onoare. acest semn fiind o aluzie că poate fi adusă lista meniului. invitaţii trebuie să-l urmeze. Organizează numerotarea cărţilor de vizită pentru mese şi a diagramelor locurilor. • După ce toţi invitaţii au luat loc la masă. Gazda va sta cu spatele la sală sau la uşă. • Gazda trebuie să aibă grijă să ofere invitatului său locul cel mai bun. Iată câteva reguli de bază privind organizarea unui dineu de afaceri: • Când invită clienţi la masă. Coordonează activitatea cu hotelul de cazare. Supraveghează plasarea cărţilor de vizită pe masă. 5. în împrejurări festive sau oficiale. 6. este de aşteptat ca gazda să fie recunoscută şi să i se recomande zona din local care să fie propice discuţiilor de afaceri.3. Masa în colectiv. • Frecventând acelaşi restaurant. Selectează meniul şi băuturile. 282 . Un bun întreţinător de “atmosferă” care se simte în largul lui oricând şi oriunde şi ştie să se descurce dacă se află într-o situaţie dificilă. gazda se aşează primul. gazda nu trebuie să uite că restaurantul ales este perceput ca o “extensie” a biroului său. restaurantul hotelului sau responsabilul banchetului din partea clubului. dar dimpotrivă. după ce se indică locul fiecăruia.

Gazda trebuie să stea lângă uşa sălii de recepţie astfel încât să fie disponibilă întâmpinării musafirilor. s-ar putea ca majoritatea oaspeţilor să o considere ca o sugestie asupra bugetului de care dispune. Nu numai că este mai elegant. Acest lucru este foarte important atunci când gazda nu cunoaşte personal pe toţi musafirii. dar în felul acesta îi anunţă că se ocupă el de achitarea notei de plată. 283 . sunt buni pentru a îndeplini acest rol. care sunt prezentabili şi sociabili. nu are rost existenţa unei echipe de primire.• Dacă gazda recomandă un anumit fel de mâncare. gazda sau persoana care se ocupă din partea personalului să facă cunoştinţă acestuia cu una sau două persoane. dar 1 sau 2 membri din personal trebuie să prezinte fiecare persoană care soseşte. Acei funcţionari din corpul executiv al firmei gazdă. o echipă de primire este de un imens ajutor. “mâna dreaptă” a gazdei poate fi un coleg sau un subordonat. astfel încât noul venit să poată participa la un grup care discută. “mâna dreaptă”a gazdei este soţul sau soţia gazdei. În cazul unei petreceri mari. • Când chelnerul îi solicită comanda mai întâi gazdei. Când sunt mai puţin de 60 de invitaţi. este bine să le ofere mai întâi oaspeţilor săi. sosul de salată etc. • Când gazda se întinde după coşul de pâine. pentru o petrecere la care vin şi membrii familiei. informaţi corect despre desfăşurarea recepţiei şi că toată lumea se distrează bine. La o întrunire de afaceri. La o petrecere cu peste 60 de invitaţi. pentru a avea siguranţa că oaspeţii sunt prezenţi şi bine serviţi.. Prezentarea oaspeţilor înainte de recepţie este o problemă deosebit de importantă şi trebuie făcută corect: 1. gazdei întrunirii. O dată ce musafirul a fost prezentat. acesta trebuie săl anunţe că i-ar face plăcere ca musafirii să comande mai întâi. cu multe mese trebuie să existe o gazdă şi o “mână dreaptă” a gazdei din partea companiei. 2. În această situaţie: • Trebuie găsit locul pentru plasarea echipei de primire. • Un bacşiş de circa 15% din costul consumaţiei la un restaurant modest şi 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat şi este un preţ mic plătit pentru buna servire şi pentru afacerea care urmează să fie încheiată.

284 . Atunci când se face prezentarea unei personalităţi politice sau foarte bine cunoscută în viaţa politică este recomandat să se pronunţe numai titlul acesteia nu şi numele. la ce e bun sau rău). din valorile asociate acestora. valorile. hrana. Aceasta depinde de dimensiunile petrecerii. 13. • Modurile tipice de a gândi. Adesea nu reprezintă decât o chestiune de obişnuinţă. Dacă marea majoritate a oaspeţilor a sosit într-un interval scurt de timp. Persoana de rang inferior este prezentată celei de rang superior. cum ar fi acomodarea cu clima sau cu instalaţiile sanitare în timp ce ne vedem de treabă. • O programare colectivă a spiritului. gazdele trebuie să rămână în formaţie o oră. Gazdele trebuie să se grupeze câte 3-4. cultura înseamnă în general comportamente şi convingeri. Dacă persoana recomandată are mai multe titluri se pronunţă numai titlul cel mai mare. echipa se poate sparge şi gazdele pot circula prin încăpere. TRIUNGHIUL CULTURAL Există mai multe definiţii ale culturii. Prezentarea se face după anumite cerinţe. astfel încât invitaţii să poată trece destul de repede.• Trebuie stabilit timpul cât va sta echipa în formaţie. • Metodele elaborate de societate pentru rezolvarea problemelor. norme şi valori comune celor asociaţi într-o instituţie. Raportându-ne la instituţiile implicate în afaceri. Cultura ar putea fi descrisă drept personalitatea societăţii. bărbatul este prezentat femeii. La un cocktail pentru 500 de persoane. cum ar fi: • Totalitatea valorilor materiale şi spirituale ale unui popor. • Echipa trebuie să fie cât se poate de mică.6. eticheta. orele de program. (Normele se referă la ce e corect şi ce e greşit. cu o durată de 2 ore. astfel încât fiecare oaspete să aibă posibilitatea de a da mâna cu acestea. Unele deosebiri pot părea superficiale – îmbrăcămintea. de a simţi şi de a reacţiona. • Tot ce considerăm ca fiind de la sine înţeles. persoana mai tânără este prezentată celei mai în vârstă.

“Întrunirile mele cu corpul de conducere sunt foarte plictisitoare. punct cu punct. în Italia cu până la o oră după şi în Grecia cândva în cursul serii. la relevanţa planificării. Diferenţele cele mai puţin periculoase sunt cele evidente – le remarcăm şi ne putem adapta. modul în care interacţionează şi se comportă oamenii? Cum diferă aceşti factori de la companie la 285 . în Marea Britanie cu un sfert de oră după. ceri să se facă ceva şi acel lucru se face fără a trebui să împingi pe nimeni de la spate. în Japonia cu o oră înainte. E limpede că omologii mei britanici examinează pentru prima dată hârtiile la şedinţă. Asta ne face pe toţi să pierdem timp. a convingerilor. atitudinilor şi normelor acceptate. în midwestul american va apărea cu cinci minute înainte. Pe ei nu-i împiedică însă să-şi dea cu părerea” – spune un inginer olandez. Şi insistă să discute totul. a tradiţiei. Alte diferenţe pot fi enervante. Apreciem ce este adecvat prin prisma obişnuinţelor. prin urmare. Periculoase sunt diferenţele mai greu de remarcat. N-am folosit în mod deliberat termenul “întârziere”. serviciile sunt mai prompte. cum ar fi convenţiile privitoare la punctualitate: dacă inviţi pe cineva la o petrecere la ora şapte. cu conotaţii afective. deoarece aici nu e vorba de nimic rău: este convenţia acceptată în fiecare ţară. din incompetenţă sau din răutate. “Ai impresia că francezii nu-şi dau seama că sunt la o şedinţă. Şi totuşi. valorilor. Am studiat cu toată atenţia rapoartele înaintea întrunirii. ele diferă mult chiar şi în cazul oamenilor care trăiesc laolaltă. în Germania el va socoti că e politicos să sosească la şapte fix. până ce fiecare a spus tot ce avea de spus” – Manager francez al unei companii italiene. deşi uneori aşa pare. Altfel spus. Oamenii fac lucrurile diferit nu din prostie sau din neglijenţă. Nu sunt atenţi. Ce determină. “Ne întâlnim pentru a lua o decizie cu privire la o propunere de investiţie. Convingerile privitoare la rolul şefului sau al şedinţelor. întrerup sau pleacă să dea un telefon!” – Director al unei companii franco-britanice. prin prisma culturii căreia îi aparţinem. Majoritatea fac ceea ce li se pare adecvat momentului. la importanţa lucrului în echipă şi chiar la scopul organizaţiei sunt considerate ca de la sine înţelese între colegi. unele diferenţe sunt benefice: oamenii sunt mai curtenitori. similarităţile exterioare dintre obiectivele diverselor instituţii pot ascunde diferenţe esenţiale cu privire la modul în care acestea trebuie înfăptuite.Deşi nu ne place s-o recunoaştem. La nivel european. E greu să-i fac să respecte ordinea de zi.

îi poţi scrie o scrisoare de dragoste sau poţi desena o inimă străpunsă de o săgeată. care sunt diferenţele ce stau în calea unei conlucrări eficiente? Cele trei categorii de comportament predominante sunt COMUNICAREA. A glumi în mijlocul unei şedinţe. Există diferenţe nu numai în ceea ce spunem. LIMBA → Diferenţa cea mai evidentă dintre culturi este limba. în engleza americană “quite pleased” înseamnă “foarte mulţumit” iar în engleza britanică înseamnă “relativ mulţumit”. COMUNICAREA Comunicarea e centrată pe limbaj. În alte culturi însă. Caută să spună exact ce gândesc şi se folosesc de fapte şi de cifre pentru a-şi susţine vorbele. pe care mulţi străini le găsesc derutante sau chiar ipocrite. este interpretat ca un gest frivol şi cinic. cei care folosesc un stil aluziv pot fi şocaţi când li se vorbeşte pe şleau UMORUL→ În unele culturi. Diversele culturi folosesc însă aceste mijloace de 286 . Şi exemplele ar putea continua. Cuprinde însă şi comunicarea nonverbală. o conferinţă sau o prezentare începe aproape invariabil cu o glumă. umorul nu-şi are locul la serviciu. adesea irelevantă. De exemplu. ORAL. ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA. Invers. De exemplu. însă trebuie să avem grijă de capcanele lingvistice. umorul este folosit pe scară largă pentru a crea o atmosferă destinsă. vie şi pentru a alunga tensiunea când situaţia se complică. şi alte comportamente ce dau informaţii despre aşteptările şi convingerile noastre. SCRIS ŞI VIZUAL → Indiferent de cultură. În America de Nord. Un francez se poate gândi la “profitabil” atunci când spune “interesant”. iar o aprobare “qualified” înseamnă în mai toate limbile o aprobare necondiţionată. Poţi spune cuiva că îl/o iubeşti. ci şi în felul în care o spunem. Este necesar să învăţăm limba partenerului de afaceri. Este folosit şi pentru a disimula agresivitatea. Important este să verificăm neîncetat că toţi vorbim aceeaşi limbă şi că se înţelege cu adevărat semnificaţia celor spuse. Modul de utilizare a limbii variază de la o cultură la alta. Adoră aluziile şi subînţelesurile. de exemplu. de exemplu în Anglia şi Irlanda. Nimeni nu se aşteaptă să cunoaştem toate aceste capcane lingvistice. oamenii fac apel la un amestec de comunicare orală scrisă şi vizuală. Britanicii sunt mai vagi. dar în engleză înseamnă una condiţionată. scandinavii şi olandezii sunt foarte expliciţi.companie şi de la ţară la ţară? Şi mai ales. apropourile şi eschivările.

LIMBAJUL GESTURILOR → Dacă limbajul este cel mai important element al comunicării. În ţările mediteraneene strângerea de mână poate fi însoţită de strângerea braţului cu cealaltă mână. Pur şi simplu nu dau la fel de multă importanţă comunicării scrise. limbaj gestual etc. Însă şi semnificaţia gesturilor se schimbă o dată cu trecerea graniţelor. Ar fi bine deci ca scrisorile şi faxurile să fie confirmate printr-o convorbire telefonică. restul fiind intonaţie. iar cele sudice către cea orală.comunicare în diverse proporţii: au mai multă încredere într-unul dintre ele. au o memorie mai bună şi reacţionează prompt la cuvântul rostit. semnalul este diametral opus. RELAŢII DE AFACERI SAU RELAŢII PERSONALE → Dacă suntem în mijlocul unei negocieri şi a sosit vremea prânzului. Pentru sudeuropeni însă. Mâncarea şi băutura se plasează mai sus pe scara lor de valori. fie şi numai pentru a ne asigura că documentul a fost citit. continuând să lucreze. Comunicarea este doar 20% verbală. 287 . Anglo-saxonii sunt învăţaţi să te privească în ochi şi să-ţi strângă mâna cu putere. Culturile nordice sunt mai înclinate către comunicarea în scris. nordeuropenii şi americanii îşi vor comanda probabil nişte sandvişuri şi cafea. În America de Nord comunicarea are loc în principal în scris. Pentru cei din culturile orale. Persoanele care aparţin unei culturi orale se concentrează mai bine. comunicarea scrisă este în principal menită înregistrării şi arhivării. nu înseamnă că este şi singurul. Multora gestul le poate părea însă o provocare la o probă de forţă. gest care altora le poate sugera că vrei de fapt să dai cu capul. dar în acelaşi timp mai vizuală decât în Europa – abundă în grafice. În acest caz e deci recomandabilă confirmarea conversaţiilor printr-o scrisoare sau un fax. reminiscenţă a unei îmbrăţişări străvechi. diagrame şi scheme care subliniază esenţialul. Este un indiciu că iau treaba în serios. În Europa Centrală şi o parte a Scandinaviei înclini capul în semn de respect. Chiar şi banala strângere de mână diferă de la ţară la ţară. Li s-ar părea inutil să se întrerupă ca să meargă la un restaurant. Asta nu înseamnă că ei scriu mai puţin. A merge la un restaurant bun este un indiciu de seriozitate şi totodată o ocazie de a continua discuţia. nu transmiterii de informaţii. Persoanele formate în spiritul unei culturi înclinate spre comunicarea în scris nu vor lua în general în serios cele spuse până nu li se confirmă în scris.

partenerii potenţiali caută să se asigure reciproc că sunt genul de persoane cu care se poate porni la un asemenea drum.Cu cât coborâm mai în sud în Europa. Cu cât mergi mai spre sudul Europei şi cu cât de deplasezi mai spre est pe glob. ci pentru că au o concepţie diferită despre rolul relaţiilor personale în cadrul unei relaţii de afaceri.3. În nordul Europei şi. primirea e mai fastuoasă şi mai generoasă. majoritatea oamenilor percep organizaţia ca o combinaţie a acestor viziuni. Ponderea fiecărei tendinţe face ca o cultură să încline spre una sau alta dintre extreme. . chiar înainte de a începe colaborarea. Această abordare se numeşte abordare sistemică.dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ. . ordinea în cauză va prevala. danezi. 3. La o extremitate a spectrului se situează oamenii pentru care o organizaţie este un soi de maşină concepută şi construită conform anumitor criterii spre a atinge un obiectiv precis. Poţi foarte bine să intri în biroul unui străin cu o propunere şi să începi să discuţi afaceri. La celălalt capăt al spectrului stă convingerea că organizaţia este un organism social născut din nevoile membrilor săi şi din relaţiile dintre aceştia. cimentarea relaţiilor sociale şi personale. relaţiile de afaceri sunt disociate strict de relaţiile personale.există independent de membrii ei.eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine i-au fost concepute funcţiile destinate atingerii scopului propus. 288 .1. . bine definite.relaţiile dintre oameni sunt determinate în primul rând de funcţiile pe care le îndeplinesc aceştia.2. devine mai importantă.elementele fundamentale ale organizaţiei sunt funcţii coordonate de relaţii logice. în mai mare măsură. spre deosebire de ţările nordice. Organizaţiile sistemice (germani. În realitate. olandezi) . iar nevoile sale sunt mai importante decât nevoile indivizilor. Aceasta este abordarea organică. şi asta nu pentru că sudicii ar fi mai epicurieni. . Înainte de a trece la afacerile propriu-zise. în America de Nord. ORGANIZAREA Dimensiunea organizare depinde de măsura în care se crede că relaţiile dintre oameni trebuie guvernate de o ordine raţională. Ospitalitatea şi darurile fac aici parte integrantă din perioada de tatonare.

profesionişti şi specialişti. . În afara şedinţelor obişnuite de îndrumare şi informare.obligaţiile faţă de companie vin înaintea obligaţiilor faţă de indivizi. greci. britanici) . lăsate în grija secretarelor şi respectate întocmai. . . vor exista echipe de lucru specializate. 3. se bazează pe un contract (explicit sau implicit).diversele tipuri de şedinţe sunt programate cu regularitate. spanioli. La toate nivelurile organizaţiile se acordă prioritate specializării tehnice.programele şi agendele de lucru sunt stabilite cu mult timp înainte. Încă din primele stadii.2. fiecare cu obiective şi programe specificate şi cu procese-verbale redactate meticulos. .există o ordine (altfel n-ar mai exista organizaţia) dar ea se bazează pe relaţiile personale şi pe ierarhia socială. 289 . individul îşi pune abilităţile la dispoziţia organizaţiei fără a fi însă absorbit de ea. . . fiecare specialist are de adus o contribuţie bine definită. din mediul acestora şi din circumstanţele momentului.relaţiile dintre individ şi organizaţie este raţională. contează mai mult ce faci decât cine eşti. e foarte greu să te vezi cu cineva sau să convoci e şedinţă pe ultima sută de metri. . chiar dacă obiectivele ei nu au fost atinse în întregime. Dacă ceea ce faci nu satisface nevoile organizaţiei. învăţământul este vocaţional şi tehnic.3. comitete şi grupuri.echipa este un grup de specialişti.contactele în afara programului înseamnă mult mai puţin decât ceea ce se întâmplă la şedinţa propriu-zisă. există o distincţie clară între identitatea individului şi funcţia sa în cadrul organizaţiei. chiar şi atunci când treaba nu e încheiată. nu mai există nici un motiv să faci parte din ea.2. .este alcătuită din experţi.competenţa şi profesionalismul sunt mai importante decât calitatea relaţiilor personale. . . Întrunirile acestor grupuri vor începe şi se vor încheia la timpul stabilit.vor fi bine pregătiţi la şedinţă (studiază documentaţiile premergătoare). Organizaţiile organice (irlandezi. italieni. născute din nevoile membrilor lor.sunt foarte punctuali: se aşteaptă ca şedinţa să înceapă şi să se termine la timp.sunt ca nişte organisme vii.

- - - - - - eficacitatea organizaţiei depinde de cât de bine conlucrează membrii ei în vederea atingerii scopului comun. Specializarea. Adepţii se conduc după valori identice cu cele asociate conducerii. Loialitatea faţă de companie înseamnă loialitate faţă de indivizi. Agenda de lucru este un ghid cunoscut doar de cel care o ţine – adesea secretarele şi asistenţii nu au nici cea mai vagă idee unde se află şefii lor. pregătirea indică ce tip de om eşti şi ce poziţie socială ai. Autoritatea unui lider. când există. vor frunzări hârtiile în avion şi continuă la şedinţă. Ci e socotită un privilegiu. chiar dacă asta înseamnă anularea altor întâlniri mai puţin importante. contează mai mult cine eşti decât ce faci. relaţia dintre individ şi organizaţie este confuză. CONDUCEREA Dimensiunea conducere depinde de măsura în care se crede că puterea le este conferită indivizilor de către grup. ele durează până se rezolvă toate treburile iar dacă acest lucru nu e cu putinţă. Poţi să convoci o şedinţă sau să decizi să te întâlneşti cu cineva în ultima clipă. un indiciu al statutului persoanei. asta nu înseamnă anarhie. întâlnirile sunt programate şi reprogramate în ultimul moment. vor fi reluate cu prima ocazie. ci înseamnă că ordinea poate fi revizuită. Fiecare membru al organizaţiei joacă un rol în cadrul ei prin simplul fapt că îi aparţine. Iar în culturile cu adevărat flexibile nu se va anula nimic. Se pot folosi la fel de bine termenii comandă – 290 . întrucât distincţia dintre cele două entităţi nu e percepută. nu e apreciată în sine. iar programul se poate schimba oricând. distincţia dintre şedinţă şi reuniuni este neclară. Experienţa şi bunul simţ – şcoala vieţii – sunt socotite de o valoare cel puţin egală. Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la individ la grup. prevalează individul sau se ajunge la un compromis. alcătuirea şi scopul echipei vor fi mult mai vag circumscrise. dacă există un conflict între ordinea prestabilită şi individ. cel puţin în companiile europene nu poate fi exercitată decât cu asentimentul oamenilor care sunt conduşi. relaţiile informale din afara şedinţei sunt la fel de importante ca cele din cadrul şedinţei.

danezi. Şedinţele sunt luate în serios.scopul este acela de a le furniza informaţii celorlalţi. iar cei mai eficienţi. Puterea este un drept pe care superiorul îl exercită asupra inferiorului. belgieni. punând în evidenţă diferenţele dintre comportamentele lor în afaceri.oamenii se plâng de numărul mare de şedinţe. sau orice alţi termeni care par mai sugestivi. echipe de şoc.la o şedinţă. spanioli. italieni. . planul propriu va fi o ipoteză de lucru care urmează să fie negociată sau amendată. Caracteristici: . mai pricepuţi sau mai competenţi iau decizii în numele celorlalţi. fiecare are dreptul de a fi ascultat şi de a contribui la toate deciziile care îl afectează.participare. în timp ce indivizii pot fi inegali în abilităţi şi rezultate. Superiorul prezidează întrunirea al cărei scop este îndrumarea. britanici. . portughezi. Poziţia relativă pe hartă a diferitelor ţări este mai semnificativă decât poziţia lor absolută în raport cu axele.scopul întrunirilor este comunicarea informaţiilor şi deciziilor şi împărţirea responsabilităţilor. .se acordă o mare importanţă clarităţii organizatorice şi filierelor de raportare. liderii sunt desemnaţi ca lideri pentru perioada cât întruchipează interesele şi glasul celor pe care îi reprezintă. Caracteristici: . Se pune mare accent pe arta de a asculta. autoritar – egalitar. greci. oricât de puţine ar fi ele de fapt. iar scopul principal este obţinerea consensului. de sus în jos – de jos în sus. Ţările foarte apropiate au 291 . fiind considerate un instrument important în îndeplinirea sarcinilor. Conducerea de grup (olandezi.echipele – echipe de proiectare. . germani) La polul individ se întâlneşte convingerea că inegalitatea indivizilor este intrinsecă. Pentru comoditate. HARTA MOLE John Mole plasează ţările din UE pe o hartă numită MOLE. şi nu o poziţie de apărat. irlandezi) La polul grup al dimensiunii se află convingerea că. grupuri de lucru – pot trece peste filierele ierarhice. comunicarea de directive şi culegerea de informaţii. Conducerea individuală (francezi. autocratic – democratic.

experienţa lucrului într-o companie germană sau americană poate fi similară. S-a omis însă Japonia. că în culturile de tip sistemic. Harta MOLE descrie în primul rând diferenţele culturale europene. iar cei situaţi deasupra sunt dominatori şi egocentrici. 257 292 . Editura Humanitas. Cineva venit dintr-o cultură organică ar putea considera în schimb. Îi putem auzi pe cei situaţi în partea din dreapta a hărţii susţinând că vecinii lor situaţi în stânga sunt ineficienţi şi dezorganizaţi. HARTA MOLE10 INDIVID Rusia Franţa Spania Belgia Portugalia CONDUCERE GRUP ORGANICĂ SUA Germania Austria Italia Irlanda Luxemburg Marea Britanie Olanda Grecia Finlanda Suedia Danemarca ORGANIZARE SISTEMICĂ Conform hărţii MOLE. deoarece aici există alte dimensiuni. iar cei aflaţi şi mai la dreapta sunt reci. Tot ei pretind că cei plasaţi dedesubtul lor sunt indecişi şi necompetitivi. Colaborează eficient cu străinii: ghid european de comportament în afaceri. 2001. Figurează şi SUA deoarece cultura de afaceri americană este de origine europeană şi totodată s-a răsfrânt asupra Europei în ultimii cincizeci de ani. procesul decizional este lipsit de 10 John Mole. Dar e puţin probabil să găsim multe companii germane şi italiene care să se asemene. impersonali şi despică firul în patru. p.culturi atât de asemănătoare încât anumite companii din fiecare ar putea fi chiar schimbate între ele pe hartă. cel puţin la fel de importante ca organizarea şi conducerea. Cineva provenind dintr-o cultură de tip sistemic ar putea considera că atitudinile organice faţă de procesul decizional se întemeiază pe decizii “fulger”. pe intuiţie şi pe reţeta care a funcţionat ultima dată.

dar cel puţin răspunsul său va fi bine informat şi rezonabil. având la bază interesul fundamental al afacerii respective. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI. cu un sistem politic. cărora le este mai greu să se acomodeze decât celor proveniţi din alte ţări. 13. ITALIENI ŞI SPANIOLI FRANŢA Oamenii dovedesc un ataşament profund faţă de regiunea natală şi manifestă o anumită reticenţă în a se muta dintr-o regiune în alta. altele au promovat stilul şi sistemele de conducere de tip american. chiar dacă au lucrat în Paris toată viaţa. numiţi “Sociétè à responsabilité limitée”. GERMANI. închistat în proceduri şi exces de analiză. Adevăraţii parizieni privesc mutarea în provincie care un exil. Franţa este un stat unificat. Deşi indivizii sunt în general preocupaţi să păcălească guvernul. Instalarea în străinătate a angajaţilor francezi. 70% din industria de utilaj petrolier şi 60% din cea de utilaj agricol. putem vorbi despre societăţi anonime (SA). nu se consideră parizieni decât dacă sunt născuţi acolo. E posibil ca guvernul să nu ofere întotdeauna ceea ce îi cere o companie. Guvernul controlează şi monitorizează îndeaproape investiţiile străine. Adesea. Modul de organizare a companiilor În Franţa. e de asemenea dificilă. Companiile străine deţin aproximativ 80% din industria calculatoarelor. Lumea afacerilor aşteaptă intervenţia guvernului în momentele de criză internă sau pentru a evita amestecul străin. mai ales în privinţa impozitelor. excepţie făcând instalarea la Paris. Unele se comportă ca cele franceze. Lucrul acesta n-a împiedicat însă concernele multinaţionale străine să obţină controlul a circa o cincime din industria franceză. exagerat de conservator.7.imaginaţie. Conducerea unei SA poate îmbrăca două forme: 293 . numiţi “Sociétè Anonyme” şi despre societăţi cu răspundere limitată (SRL). în afaceri domină o atitudine bazată pe respect. concentrându-se asupra tehnologiilor moderne. educaţional şi economic centralizat – unul dintre cele mai solide din Europa. De două sute de ani.

neafectat de schimbările de guvern. cu un înalt grad de competenţă tehnică. cu cel mult 50 de acţionari care numesc unul sau mai mulţi manageri (gérant). Evaluările se bazează în general pe 294 . prin centru. Predomină planificarea deductivă. Consilierii au funcţia de a-l sfătui pe directorul general. Acordă mai multă atenţie detaliilor decât omologul său dintr-o altă ţară. Delegarea – descrierea posturilor este în general o listă detailată de sarcini şi filiere de raportare. Planificarea este deosebit de detailată în companiile franceze. De obicei există mult mai multe niveluri de conducere intermediară decât într-o companie germană sau olandeză. Îi vine greu să-şi admită ignoranţa în vreo privinţă. În organizaţiile franceze. Consiliul poate numi unul sau mai mulţi directori generali (directeur génèral) pentru a-l seconda pe preşedinte.Un consiliu de administraţie alcătuit din acţionari aleşi (conseil d’administration). Directorul general – trebuie să fie o persoană autoritară. schimbările tind să fie radicale. la directorul general. Există tendinţa ca problemele să fie împinse spre nivelurile ierarhice superioare. Centralele electrice nucleare. al cărui preşedinte (president) este numit de consiliu şi are răspundere managerială totală. Companiile cu răspundere limitată (SRL) sunt în general mici. . industria electronică sunt investiţii strategice pe termen lung tipice. trenurile de mare viteză. constând dintr-un consiliu de supervizare (conseil de surveillance) şi un consiliu director (directoire) alcătuit din doi până la şapte directori. Indiferent de dimensiunea lor. cu atât planificarea strategică este mai elaborată şi mai extinsă în timp. nu pe directorii executivi. ori decâte ori e posibil. Cu cât compania este mai mare. În spatele unui director general omnipotent (president directeur general) există o ierarhie strictă de directori executivi. pe verticală. care construiesc planul. derulate conform unui plan riguros. Directorul general este cel care decide direcţia pe care intenţionează să o urmeze şi predă detaliile specialiştilor.Un sistem dual de conducere. ca de altfel în întreaga societate franceză. instituţiile franceze sunt puternic centralizate. de economie sau circumstanţe externe. Toate liniile de comunicare şi autoritate duc. Legăturile între departamente se stabilesc cu dificultate şi trec.

pepiniera elitelor din serviciile publice şi din industrie. Au o orientare pragmatică şi ştiinţifică. Scopul principal este să se obţină clarificarea şi consimţământul. ea devine mai puţin structurată. Comunicarea – prezentările şi discuţiile destinate difuzării informaţiei sau strângerii datelor necesare pentru a lua decizii sunt inovaţii anglo-saxone – spun oamenii de afaceri francezi. o mare capacitate de analiză şi de control al operaţiilor pe care le supervizează. bine scrise şi bine prezentate. să testezi reacţii. clare.anumite trăsături – punctualitatea. Ele au ca scop principal informarea şi coordonarea şi nu dezbaterea sau decizia. iar competiţia la admitere este foarte mare. Promovarea – în vârful sistemului de învăţământ se află merituoasele Grandes Ecoles. Nu se obişnuieşte să aduni laolaltă echipa ca să arunci în joc nişte idei. ci şi să pătrunzi în puternica reţea a celor care au terminat 295 . Echipele – conceptul de echipă se reduce la un grup de specialişti aleşi pe criterii de competenţă într-un anumit domeniu. A învăţa să colaborezi ca să rezolvi o problemă nu face parte dintre scopurile sistemului educaţional francez. bine structurate. acestea fiind arme potenţiale. Şefilor de departamente li se cer cunoştinţe tehnice avansate. Dacă este necesară intervenţia altora. Dacă trebuie luată o decizie şi lipsesc câteva dintre persoanele relevante. deoarece acestea trebuiesc studiate. În afaceri. sub conducerea unui lider incontestabil. Din acest motiv se pune mare preţ pe rapoartele cuprinzătoare. iar ceilalţi vor fi informaţi ulterior. Dar şansele ca ei să se alăture deciziei se vor împuţina în acest caz. Străinii obişnuiţi cu spiritul de echipă vor fi în general nevoiţi să se adapteze la aceste relaţii de lucru neaşteptate. aceasta va fi luată totuşi. seriozitatea etc. Se aşteaptă de la ei răspunsuri precise. Întrunirile – şedinţele convocate de patron au o structură prestabilită. Mai importantă este circulaţia rapoartelor. Când întrunirea nu este prezidată de o persoană din vârful ierarhiei. nu se aşteaptă un consens de grup pentru a lua o anumită iniţiativă. nu simple aproximări. cu o ordine de zi detailată. foarte probabil ea va fi pusă la punct cu persoanele în cauză înaintea întrunirii. – şi mai puţin pe performanţa propriu-zisă. Relaţiile profesionale dintre colegi se întemeiază mai mult pe rivalitate decât pe colaborare. Se evită pe cât posibil standardele de performanţă şi scopurile performanţei. să clarifici în grup o problemă. A fi absolventul unei Grande Ecole nu înseamnă numai să ai o bună instrucţie. Consensul nu e un obiectiv major.

Promovarea se face în general pe criterii de vechime coroborate cu cele de pregătire profesională şi competenţă. contabilul – şef să nu fie membru al consiliului director. francezii sunt centraţi pe companie în viaţa profesională. Aceasta reprezintă o unitate socială în care fiecare membru are un rol bine definit. Eticheta – colegii situaţi pe poziţii oarecum egale au tendinţa să se adreseze unul altuia cu numele mic. formulele şi un anume grad de logică şi analiză pe care gânditorii pragmatici cum sunt britanicii sau olandezii îl găsesc adesea nepractic. Atitudini şi comportament Francezilor le plac gândirea abstractă. Calificării profesionale i se acordă o importanţă considerabilă chiar şi după momentul recrutării. urmată de drept şi finanţe. Contabilii sunt mai puţin preţuiţi decât în ţările anglo-saxone şi e posibil ca. finanţele şi resursele umane. cuvintele în locul faptelor şi retorica în locul cunoaşterii. se bucură de cel mai înalt respect. Până nu de mult. Francezii au fost acuzaţi că preferă claritatea în locul adevărului. Petnru a fi acceptaţi. Calificarea pur academică e preferată celei obţinute în şcolile profesionale sau calificării la locul de muncă. într-o întreprindere. Pregătirea tehnică.acelaşi tip de şcoală. vânzările şi marketingul nu îi atrăgeau pe cei înzestraţi intelectual. Există un pronunţat grad de loialitate faţă de companie. Etica predominantă îţi cere să rămâi în cadrul aceleiaşi companii. domeniu în care şcolile şi universităţile franceze excelează. Pot fi foarte încăpăţînaţi şi rigizi când se confruntă cu necesitatea unei schimbări dacă nu-i percep logica generală. Codurile vestimentare sunt 296 . În industrie şi oriunde în afara Parisului persistă însă serioase prejudecăţi în privinţa femeilor. dar un număr tot mai mare de Grandes Ecoles au început să producă absolvenţi de marketing de mare calibru. străinilor li se cere în primul rând să fie buni profesionişti. Axaţi pe familie în viaţa particulară. teoria. Cea mai preţuită disciplină este matematica. Într-o companie mare e greu să ajungi la vârf pornind dintr-un birou obscur sau de la bancul de lucru din secţiile productive. dar în public în faţa şefului sau la întrunirile oficiale revin la numele de familie. Femeile – sexul feminin este reprezentat din ce în ce mai mult în managementul desfacerii cu amănuntul şi al serviciilor şi în domenii precum dreptul. cum ar fi ingineria. Aceste poziţii sunt rezervate în general membrilor de familie sau absolvenţilor unei Grande Ecole. A trece de la o slujbă la alta pentru a câştiga experienţă sau pentru a fi promovat nu este încă ceva obişnuit.

Deşi nu mai este neobişnuit să iei un sandviş la masa de lucru sau un hamburger frugal în apropiere de birou. ba chiar modernul mic dejun de lucru devin tot mai răspândite. La întruniri. Abaterea medie este de circa 15 minute. nici în afara lui. iar mâncarea propriu-zisă rămâne în centrul atenţiei. este ameninţată de noul stil de viaţă din oraşele mai mari. Toţi îşi dau mâna când se întâlnesc şi când se despart indiferent cât de bine se cunosc. Şefii nu se întreţin cu subordonaţii lor nici în timpul programului. E foarte neobişnuit ca lumea să se adune în sala de consiliu în jurul unor platouri cu sandvişuri sau să se iasă în grup la o bere. Limba – dragostea pentru eleganţă se aplică înainte de toate limbii. Chiar dacă nu poţi ajunge acasă. La locul de muncă. Nu au tendinţa să se adune laolaltă şi să spună bancuri. satiric şi pe seama altora. chiar şi la cele relativ informale. Cadrele superioare de conducere îi frecventează pe cei de acelaşi rang din alte companii. umorul e rareori folosit în ocazii oficiale sau la întruniri. prânzul este în general un prilej de relaxare îndelungată. Francezii sunt şi mai puţin toleranţi atunci când limba lor e scrisă prost – aici greşelile aproape că n-au nici o scuză. Petrecerile de Crăciun cu cadouri pentru copii. Tradiţionala pauză de prânz de două ore. Viaţa socială – a lua masa de prânz cu superiorii este un eveniment rar şi oficial. dar totodată oamenii sunt cu adevărat agasaţi când îşi aud limba masacrată. reflectând statutul social sau domeniul de activitate. Punctualitatea – punctualitatea depinde de circumstanţele sociale şi de importanţa persoanei pe care o faci să aştepte. fie de unul singur. taberele de vară. dar acestea sunt inovaţii şi sunt privite ca intruziuni în viaţa privată. Parisul sau provincia. Ar fi un semn de necuviinţă. Mândria naţională sporeşte sensibilitatea faţă de utilizarea incorectă a francezei. prin comitetul de întreprindere. A scrie corect este un semn de educaţie şi de bună creştere. Companiile mai “paternaliste” organizează. excursiile în străinătate 297 . Francezii nu ezită să-şi schimbe programul în ultima clipă dacă angajamentele ulterioare sunt mai importante. rareori se recurge la umor pentru a sublinia ceva sau a destinde atmosfera. şi evenimente sociale pentru angajaţi. menită să le dea oamenilor posibilitatea să ia masa cu familia. fie în compania prietenilor.variabile. prânzul continuă să fie privit ca “timp privat”. Umorul – francezilor le place umorul fin. nu gluma proastă. Umorul lor e mai degrabă inteligent. Dejunul de lucru.

destinate personalului sunt în general plătite sau sponsorizate de companie. La serviciu, petrecerile sunt rare şi se limitează în general la sărbătorirea transferului şi a promovării. Loialitatea faţă de companie este extrem de preţuită, astfel că pentru cei care demisionează nu se dau petreceri de adio. Deşi lucrul peste program începe să devină o obişnuinţă pentru parizieni, persistă o distincţie netă între viaţa privată şi cea profesională. Weekendurile şi zilele de concediu, sportul, activităţile culturale şi viaţa de familie sunt foarte importante. Se aşteaptă din partea colegilor să fie camarazi interesanţi şi plini de viaţă, bine informaţi, capabili să aprecieze bucuriile existenţei şi, în acelaşi timp, să aibă o carieră reuşită. GERMANIA Landurile care alcătuiesc Republica Federală se bucură de o adevărată independenţă politică şi economică. Cea mai izbitoare diferenţă regională este însă aceea dintre fostele Germanii, de Este şi de Vest. Viteza integrării şi stilul în care s-a desfăşurat ea i-a lipsit pe estici (ossies) de o participare egală la procesul de integrare. Există o tradiţională sciziune nord – sud, nordicii având obiceiul de a-i trata pe sudici drept leneşi şi blegi, în timp ce aceştia ripostează, aplicându-le eticheta ironică de încăpăţânaţi şi plicticoşi. Germania are mai multe capitale, în funcţie de ceea ce ne interesează. Capitala oficială este Berlin, în timp ce Bonn este centrul de guvernare. Frankfurt este capitala bancară şi financiară, Hamburg cea comercială, Munchen cea a noilor industrii, a vieţii sociale şi artistice, Dusseldorf – Dortmund – Essen, capitala industriei grele. De asemenea, Germania are cea mai dezvoltată industrie a automobilelor din Europa. Nu există metropolă dominantă. De aceea este reţeaua de comunicaţii atât de bună, iar drumurile şi căile ferate formează o comodă structură matricială, şi nu una centralizată. Este şi motivul pentru care Germania organizează târguri comerciale mai multe şi mai mari decât alte ţări. Intervenţia guvernului Pe lângă monopolul deţinut de stat în majoritatea serviciilor publice, guvernul federal este acţionar principal la sute de companii germane. Subvenţiile regionale şi industriale sunt cuprinzătoare şi finanţate prin intermediul unora dintre cele mai mari cote de impozitare pe profit 298

din Europa. Chiar dacă mediul de afaceri german nu este cel mai bine reglementat din Europa, este cu certitudine mediul în care reglementările sunt cel mai respectate. Legea împotriva limitării concurenţei este extrem de puternică şi susţinută în mod energic de Biroul Cartelului Federal. Principala sa menire este să înlăture riscul atotputerniciei pieţei şi o face împiedicând companiile să deţină din start o poziţie puternică. Băncile Băncile domină afacerile. In vârful ierarhiei se situează Bundesbank. Cele trei mari – Deutsche, Dresdner şi Commerzbank – combină rolurile jucate în alte ţări de banca comercială, banca de investiţii, banca de economii, agenţiile bursiere şi fondurile de investiţii. In esenţă, în Germania Guvernul şi băncile sunt consideraţi buni parteneri de afaceri. Relaţiile cu sindicatele Deşi sindicatele nu sunt mai bine văzute de conducere decât în alte ţări, ele sunt considerate un partener inevitabil şi necesar. În timpul negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele durează rareori mai mult de câteva ore şi urmăresc să susţină un anumit punct de negociere, nu să tulbure procesul de producţie. Perioada preferată pentru oprirea lucrului este de 48 ore, începând într-o vineri după-amiaza, la ora patru. Restricţiile privind activitatea sindicală sunt contracarate de un înalt grad de protecţie a angajaţilor şi de legile de asigurări sociale. Concedierile şi destituirile sunt proceduri complicate şi costisitoare. Orice companie cu mai mult de cinci angajaţi trebuie să constituie, la cererea acestora, un “Betriebstrat” sau consiliu de întreprindere. Acesta e alcătuit numai din angajaţi aleşi prin vot secret. Conducerea trebuie să consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la orice schimbare care afectează condiţiile de muncă, inclusiv metodele de producţie şi noile investiţii, dar şi în chestiuni de personal, cum ar fi durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc. consiliul mai trebuie consultat şi în privinţa angajării, concedierii şi transferului salariaţilor. Prin lege, conducerea are şi aici ultimul cuvânt, dar în practică este recomandabil să se menţină o relaţie constructivă. Mai devreme sau mai târziu în cariera lor, managerii vor fi judecaţi după capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, ţinându-l în acelaşi timp la respect. Organizarea şi structura companiilor 299

Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrată în mîinile unui mic număr de oameni aflaţi în vârful ierarhiei. Corporaţiile publice (AG) şi companiile cu răspundere limitată ( GmbH) cu mai mult de 500 angajaţi au un consiliu de administraţie (Aufsichtsrat) format din cel mult 21 de membri. Acesta numeşte consiliul de conducere (Vorstand), care are ultimul cuvânt în chestiunile de politică managerială. Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numiţi la fiecare patru ani, ei au tendinţa să nu-şi exercite cu prea multă libertate această prerogativă. In companiile particulare mai mici, care nu trebuie să aibă un Aufsichtsrat, directorii sunt numiţi direct de acţionari şi sunt cunoscuţi sub numele de Geschäftsführer. Toate deciziile mai importante sunt luate de Vorstandsmitglieder sau de Geschäftsführer. Sub nivelul consiliului de conducere există o ierarhie verticală strictă. Atât organizaţia cât şi rolul individului în cadrul acesteia sunt logice, metodice şi compartimentate. Funcţiile si relaţiile dintre ele sunt temeinic definite şi documentate. Foarte importante sunt procedurile, desfăşurarea lucrurilor “ca la carte”. In Germania există respect pentru perfecţionism, o “meticulozitate obsesivă”, atitudine prezentă în toate domeniile profesionale şi chiar în viaţa privată. Planificarea Nemţii nu se simt în largul lor când sunt confruntaţi cu nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul dificil de evaluat. Date fiind experienţa şi temperamentul lor, îi caracterizează o puternică teamă de nesiguranţă. Planificarea cade în sarcina cadrelor superioare. Dacă ea implică mai multe persoane, este nevoie de discuţii îndelungate şi de un consens deplin. Se va solicita opinia bine chibzuită a persoanelor competente, care vor fi ascultate cu seriozitate. Studiile şi analizele sunt importante, dar sunt temperate de intuiţie şi simţ practic. Decizia va fi prudentă, va avea multe variante, planuri pentru situaţii neprevăzute şi planuri alternative şi va fi în general supusă unei testări empirice. Acest tip de abordare este cel mai bine descris drept “pragmatism sistematic”. După luarea deciziei în mod colectiv, acţiunea este transpusă în paşi riguroşi şi detaliaţi, îndepliniţi întocmai, fără discuţii. Soluţiile alternative venite de la persoane insuficient de competente în domeniu vor fi blocate. Conducerea 300

Nemţii caută conducători puternici, cu autoritate. In Germania există un respect universal faţă de autoritate şi rareori se întâlnesc subordonaţi care îşi contrazic sau îşi critică şefii. Atitudinea dictatorială nu e privită cu ochi mai îngăduitori decât în alte părţi. Managerii care se bazează mai curând pe competenţa tehnică decât pe forţa personalităţii lor se bucură de mai multă trecere. Angajaţii respectă bucuroşi instrucţiunile, dar preferă să fie lăsaţi să le ducă la îndeplinire de unii singuri. Delegarea sarcinilor este clară, precisă şi făcută, de preferinţă, în scris. Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt distante şi greoaie. Echipele Echipa germană reprezintă un grup de indivizi înzestraţi fiecare cu o anumită calificare şi conduşi de un şef ferm, având un obiectiv precis şi ocupând un loc recunoscut în cadrul organizaţiei. Echipele trebuie să fie alcătuite cum se cuvine, trebuie să aibă un loc în program şi în organigrama companiei şi să nu îngreuneze sarcinile de serviciu ale membrilor. Întrunirile Dacă nu e vorba de o chestiune extrem de urgentă, toate şedinţele vor fi programate cu săptămâni înainte. Ele sunt oficiale, au o agendă de lucru şi procese verbale Întrunirile între egali ori la nivel de conducere, privind o decizie majoră, sau chestiuni de politică, tind să aibă alt caracter. Se discută mult mai mult, ajungându-se chiar la dezbateri. Totuşi, şi în aceste situaţii e important ca participanţii să vină foarte bine pregătiţi şi să nu comenteze lucruri care le depăşesc competenţa. Întâlnirile dintre şef şi subordonaţi sunt în general destinate coordonării, informării sau ratificării oficiale a deciziilor. Procesul decizional – identificarea problemei, discutarea soluţiilor alternative etc., – va fi fost elaborat în prealabil de specialiştii în domeniu. Întrunirea va fi dominată de superiorul ierarhic şi e mai degrabă un mecanism de transmitere a ordinelor. Se presupune că toţi vor conlucra la aplicarea deciziilor, indiferent ce părere au despre ele. Când se dau directive important nu este ca ele să fie justificate şi convingătoare, ci clare şi ferme. Comunicarea Comunicarea are loc mai ales de sus în jos şi numai dacă e neapărat necesar să se transmită o informaţie. Informaţia trebuie să ajungă la nivelurile ierarhic superioare numai când e cerută. Multe 301

companii germane fac exces de comunicare în scris, prelucrând şi confirmând chestiuni discutate şi acceptate în întruniri anterioare. Spre deosebire de vecinii lor latini, care pot fi la fel de vorbăreţi şi de intimi la telefon ca în jurul unei mese, nemţii nu au darul conversaţiilor telefonice. Sunt mai inhibaţi, mai ales când e vorba de teleconferinţe. Promovarea In Gemania nu există o elită dominantă, un echivalent al Grandes Ecoles sau al universităţilor de prestigiu. Intr-o cultură organizaţională care pune preţ pe competenţa profesională, nu este neobişnuit ca oamenii să promoveze, urcând una după alta treptele ierarhiei, de la o poziţie umilă la Vorstand, mai ales dacă au o pregătire tehnică. Un inginer are un statut mai înalt decât un specialist în marketing sau finanţe. 70% din forţa de muncă este calificată. Pregătirea, mai ales cea tehnologică, e continuată de-a lungul întregii cariere a unui salariat. Pregătirea managerială, ca disciplină de sine stătătoare, nu este privită cu ochi prea buni. Companiile preferă să-şi inculce propriile metode. In majoritatea companiilor nu se prea poate face o carieră rapidă. Există o stabilitate a posturilor şi o perspectivă clară de avansare, planificată şi sigură. Promovarea depinde de educaţie, ambiţie, relaţiile bine plasate, hărnicia şi talentul – în această ordine. (Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor sociale (1989)). Recompensarea succesului profesional nu este cu precădere financiară. Decalajurile dintre veniturile maxime şi cele minime este cel mai mic din cadrul UE. Remuneraţia în funcţie de performanţă nu este deloc o trăsătură semnificativă a structurii de salarizare germane. Se consideră că oamenii trebuie să-şi dea toată silinţa, recompensa fiind o eventuală promovare. Atitudini şi comportament Nemţii sunt ambiţioşi şi au spirit competitiv. Nu au înţelegere, şi cu atât mai puţin simpatie, pentru eşec. Şomajul este o ruşine, iar falimentul un stigmat social şi profesional. Se pune foarte mare preţ pe succesul individual şi pe semnele sale exterioare. Contează ce maşină conduci, cât de mare e biroul în care lucrezi şi unde îţi petreci vacanţa. Îşi iau munca în serios şi sunt mândri de talentele şi de realizările naţionale. 302

Există o separaţie netă între viaţa particulară şi cea profesională. Nemţii pleacă de la locul de muncă cu aceeaşi punctualitate cu care vin dimineaţa şi rareori îşi iau de lucru acasă. Nu le place să fie sunaţi acasă pentru chestiuni de serviciu dacă nu există un motiv serios. Işi iau tot concediul de odihnă şi pe durata lui nu ţin legătura cu serviciul şi nici nu se aşteaptă să fie căutaţi. Contactele informale au loc mai curând între cei care ocupă funcţii similare. Ele sunt însă frecvente şi importante. Colegilor le place să ştie multe detalii unii despre ceilalţi. Colegialitatea este la mare preţ. O vreme, cei nou-veniţi vor fi trataţi cu o anume neîncredere, până ce îşi vor demonstra credibilitatea şi capacitatea profesională. Femeile Femeile au cele mai puţine şanse de a ajunge în vârful ierarhiei pentru că, dintre europeni, nemţii au cele mai tradiţionale vederi cu privire la rolul femeii în societate. Există obstacole structurale în calea femeilor, cum ar fi prejudecata împotriva fetelor care optează la o şcoală pentru materii tehnice, timpul necesar pentru a obţine o diplomă universitară, lipsa legilor privind discriminarea sexuală. Obstacolul fundamental e însă misoginia bărbaţilor germani. Eticheta Unii străini sunt inhibaţi de rigiditatea şi formalismul contactelor sociale şi profesionale. Deşi nemţilor le displac instinctiv confruntările personale, ei nu ezită să atragă atenţia cuiva că nu respectă standardele de conduită acceptate. Observaţiile la adresa comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o îndatorire socială. In majoritatea birourilor germane trebuie purtat permanent sacoul, încheiat la toţi nasturii. Mânecile cămăşii la vedere sunt un semn de relaxare, nu de om care munceşte. Prietenia nu se dăruieşte uşor, dar este mult mai durabilă decât în societăţile mai puţin ceremonioase. Există o puternică dorinţă de apartenenţă, de Brüderschaft (fraternitate). Toţi se adresează unul altuia cu Herr sau Frau, urmat fie de numele de familie, fie, atunci când e cazul, de titlul şi apoi de numele de familie. In cazul femeilor necăsătorite se foloseşte aproape întotdeauna Frau în loc de Fräulein. Este o lipsă de politeţe să nu se folosească titlul persoanei, când ea are un titlu, sau să se folosească unul greşit. Colegii apropiaţi din generaţia mai tânără folosesc pronumele personal de politeţe “Sie”. Pronumele “Du” (tu) nu se foloseşte decât de comun acord, între prieteni apropiaţi, iar tranziţia de la “Sie” la “Du” reprezintă un eveniment: marchează intrarea în “spaţiul personal” atât de bine păzit 303

Sunt rareori superficiale. acceptabil să pleci de la lucru la oră fixă. nemţii rămân consecvenţi în seriozitatea lor. care induce peste tot în lume o anume lipsă de formalism în ţinută şi în comportament. ele sunt îndreptate împotriva incompetenţei. se referă mai ales la bani şi la afaceri şi nu sunt niciodată autodenigratoare. Există ceva în această meserie. dar prietenos. A glumi cu persoane străine sau cunoscute de curând nu e ceva care-i destinde pe nemţi. insuficienţa.al celuilalt şi e semnul că familiaritatea de la locul de muncă s-a transformat într-o prietenie personală de durată. dacă americanii sau britanicii se simt adesea obligaţi să-şi presare discursul cu glume. a greşelilor şi a nonconformismului. Au grijă să se salute cum se cuvine dimineaţa şi la plecare şi să-şi ureze “Mahlzeit” (Poftă Bună) când se duc la masa de prânz. umorul este strict compartimentat. se pune mare preţ pe camaraderie şi distracţie. ceea ce înseamnă să vii exact la ora fixată. de asemenea. poate chiar noutatea ei. O excepţie notabilă se întâlneşte în rândul specialiştilor în calculatoare. Nu se atribuie un merit special lucrului peste program dacă nu eşti plătit pentru asta sau dacă nu te presează termenul. între colegii apropiaţi se fac totuşi ironii şi glume. Este. La prezentări sau întruniri. fiecare aşteaptă ca celălalt să fie rezervat. fie şi în glumă. Numai în cercurile academice se acceptă o întârziere de zece minute din partea profesorului. Gradul în care nemţii se lasă în voia acestui 304 . cu atât umorul este mai puţin acceptat. Surprinzător de ascuţite şi de muşcătoare. Umorul Ca multe alte aspecte ale vieţii nemţilor. Cu cât ocazia este mai oficială. dar atât. politeţea şi bunele maniere sunt esenţiale în Germania. ci care mai degrabă îi stânjeneşte. Oricât de neoficială ar fi relaţia. Este de neconceput ca o persoană să-şi recunoască. Viaţa socială Când colegii se adună după program. Între colegi. iar francezii sau italienii îşi permit câteodată remarci spirituale. Punctualitatea Este foarte important să fii punctual. In particular. Există un puternic sentiment că legătura dintre companie şi angajat e contractuală: eşti plătit pentru un anumit număr de ore şi în tot acest timp munceşti cât poţi de bine.

masa nu reprezintă un prilej de asociere. Este caracteristic mai ales zonelor catolice şi oraşelor precum Köln şi Mainz.sentiment descreşte de la sudicii mai puţin inhibaţi la nordicii mai temperaţi. mai ales dacă există o cantină a personalului. ca să revină apoi. acest picior al continentului înspre sudul mediteranean. dar statistic muncesc mai puţine ore decât alţi europeni. Nu se ia prânzul cu şeful decât în cazul unei călătorii de afaceri. La serviciu. nemţii nu se prea întâlnesc cu colegii în afara orelor de program. De obicei. Cât muncesc. Deşi pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri din străinătate şi aşteaptă acelaşi lucru din partea lor. colegii vor prânzi adesea împreună. Petrecerile la birou sunt frecvente dar rămân sobre. e bine ca bărbaţii să vină la lucru cu cravate vechi. de schimb de informaţii sau de bârfe. ITALIA Plasată în sudul Europei. Multe companii mari au un “Kasino” sau club pentru cei din conducere. fac glume necuviincioase. nemţii se opresc adesea la un pahar. o fac din greu. Oamenii tind să stea zilnic la aceeaşi masă. Veselia nu este limitată la orele libere. alături de aceleaşi persoane. dar e sărbătorit cu mai mult sau mai puţin fast în majoritatea zonelor din Germania. mai ales dacă există diferenţe de rang. Colegii mănâncă şi beau laolaltă. Adesea. fără ca acesta să fie un mod obişnuit de a-şi încheia ziua. Italia. De ziua femeii. nesupunere şi distracţie până la sfârşitul carnavalului. pentru tot restul anului. 305 . este una dintre ţările cu o însemnată pondere în construcţia UE. oficiale. Italia deţine o reţetă de succes în economie: industria turismului. la sobrietate şi formalism. dedându-se la dezordine. inclusiv la Frankfurt. în joia dinaintea Lăsatei Secului. unui târg sau altei asemenea ocazii. Oamenii vin la serviciu în costume hazlii. Carnavalul. când se poate evita formalismul invitaţiilor oficiale şi riscul acuzei de favoritism. râd de şefii lor. deoarece le vor fi tăiate de către femei într-un ritual simbolic de răzbunare contra discriminărilor pe care acestea le suferă dea lungul întregului an. După program. zilele de naştere sunt sărbătorite după program cu cafea şi prăjituri sau cu ceva de băut. “Fastnacht” sau “Fasching” dezvăluie o altă latură a spiritului german.

Există în acelaşi timp un entuziasm autentic pentu UE.Dacă pentru nemţi principala sursă de mândrie naţională este economia. Cei din nord consideră că sudul înghite prin subvenţii şi favoruri profitul creat de ei. Cele două regiuni au atitudini vizibil diferite faţă de muncă şi viaţă. nu se bucură de prea mare trecere. “mezzogiorno”. Bruxelles-ul reprezintă un remediu pentru imposibilitatea de guvernare. iar pentru britanici monarhia. fără să obţii tu însuţi beneficii cât mai mari. 306 . cum ar fi Fiat. la fel cum. cum ar fi Agnelli. În ciuda faptului că Italia este o ţară dezvoltată din punct de vedere economic. În ochii celor din sud nordul este reprezentat de avarii care exploatează forţa de muncă şi le sug economiile în folosul propriilor lor fabrici. În Italia cea mai importantă afiliere este cea familială. Implicarea guvernului în economie este considerabilă. Există o neîncredere sănătoasă a populaţiei în instituţiile oficiale de orice fel. inclusiv cele la care participă în mod direct. Practic nimic important nu se face aşa cum scrie la carte. în comparaţie cu ceva mai mult de unul din trei în Marea Britanie şi ceva mai puţin de unul din trei în SUA şi în Germania. Coloana vertebrală a economiei italiene e alcătuită din miile de firme particulare mici şi mijlocii din nord. Există o diviziune recunoscută oficial între nordul industrializat (care include şi Roma) şi sudul subdezvoltat. Spania. Numai că de această dată italienii pot împărţi puterea cu străinii. Climatul politic nu numai că afectează managementul afacerilor. cât şi din realism financiar. Patronii acestora se opun fuziunilor atât din spirit de independenţă. peisajul economic este departe de a fi unitar. Olivetti şi Benetton. de-a lungul istoriei au fost Viena şi Madrid. Stereotipul nordic este preocuparea faţă de muncă şi de bani. cel sudic pune pe primul plan puterea şi traiul îndestulat. dar promovează totodată atitudini care pătrund în lumea afacerilor. Cât priveşte loialitatea faţă de instituţia care te-a angajat. Legăturile de familie rămân mai importante decât în orice altă ţară europeană – exceptând. Sectorul privat e dominat de un număr mic de afaceri de talie internaţională. concentrate în mâinile unei singure familii. Din cinci salariaţi doar unul lucrează în sectorul serviciilor publice. Procentajul din PIB alocat cheltuielilor guvernului este cel mai mare din UE. ideea de a munci ca să produci bani pentru o organizaţie impersonală. italienii se mândresc cu realizările lor culturale. Berlusconi sau Giardini. poate. De Benedetti.

productivitatea este de câteva ori mai mare decât în sectorul de stat. Circa 25% din forţa de muncă este ocupată pe piaţa neoficială. Sub el se află de obicei un director administrativ (amministratore delegato). Finanţarea Finanţarea industriei este dominată de bănci. oraş. expertiza contabilă independentă a devenit o cerinţă legiferată abia în 1975. să fie prezentată partenerilor de afaceri străini. prin definiţie nesupusă reglementărilor de nici un fel. care sunt de competenţa instituţiilor de credit pe termen mediu şi lung. ea are un alt scop decât clarificarea structurii organizatorice: de exemplu. de la transferuri de fonduri la împrumuturi pe termen mediu. Serviciile bancare. netransparente şi complicate. fiind împiedicate să acorde împrumuturi pe termen mediu. sunt fragmentate. Organizarea şi structura companiilor Italienii au creat ştiinţa contabilităţii în secolul al XV-lea şi au perfecţionat-o mereu de atunci încoace. trebuie tratate cu circumspecţie. iar grevele sunt o raritate. sub controlul Băncii Italiei (Banca d’Italia) care se bucură de reputaţia unei instituţii necorupte şi nesupuse influenţelor politice. viabilă datorită protecţionismului şi faptului că în Italia se înregistrează cea mai mare rată de economisire din Europa. 307 . Pentru companiile cotate la bursă. deşi mentalitatea slujbelor asigurate pe viaţă din anii ‘70 a fost reconsiderată cu realism şi urmată de un declin al puterii sindicale. In Italia există două pieţe ale forţei de muncă. Toate companiile cu peste 15 salariaţi sunt obligate prin lege să aibă un consiliu de întreprindere.In acest sector. Bilanţurile contabile ale companiilor particulare mai mici. Cea oficială se supune tuturor reglementărilor stricte. ţinându-se seama că principalul lor scop nu este acela de a le furniza acţionarilor un tablou complet şi corect ci de a forma o bază de negociere cu băncile şi cu autorităţile fiscale. necotate la bursă. care îi favorizează în mod evident pe salariaţi în ceea ce priveşte recrutarea personalului. Consiliul de administraţie (consilio d’amministrazione) este condus de un “presidente”. Departamentele sunt conduse de “direttori”. excedentul de personal şi concedierile. “consiglio di fabrica”. Fiecare regiune. Băncile care acordă împrumuturi pe termen scurt oferă servicii populaţiei şi asigură capitalul rulant. ba chiar sat are propria sa bancă. Dacă există o organigramă.

poate. Protocoalele. Angajaţii le atribuie autoritate acelora despre care ştiu că se bucură de încrederea patronului sau a directorului general al firmei. linii de raportare clare de la superiori la subordonaţi nu se găsesc decât la nivelurile de jos ale organizaţiei. Rareori vom întâlni în Italia un plan strategic scris. atunci există un cu totul alt motiv decât planificarea. dar e puţin probabil că va fi promulgat. se aşteaptă ca şeful să fie “simpatico”. Cuvântul – cheie în descrierea modului italienesc de abordare a afacerilor. fiii în posturile cele mai înalte de conducere. cât şi în practică. In Italia. dictatorială. italienii au o anumită reţinere faţă de poziţionarea strategică pe termen lung. pretenţia de a li se acorda tot respectul e un model destul de răspândit în micile companii. dar se dovedeşte mai puţin eficientă când e aplicată unei organizaţii mari. ascultaţi cu atenţie de şef şi bucurându-se de încrederea acestuia. oricât de bine conturate şi definite ar fi. Există sentimentul că stilurile tradiţionale de conducere sunt depăşite. bazat pe intuiţia noilor oportunităţi ale pieţei. în mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie. regulile şi organigramele. Iar dacă este scris. Flexibilitatea înseamnă o ignorare a procedurilor devenite rutină. unde relaţiile dintre oameni sunt strânse. este “flexibilitatea”. şi totodată principala calitate cerută unui manager. adevăratele ierarhii se întemeiază doar pe legăturile personale dintre oameni aparţinând diferitelor compartimente ale organizaţiei. Sensibili la oportunităţile de câştig pe temen scurt. condusă profesionist. vor fi ignorate atât în teorie. Delegarea 308 . Planificarea Italienii au o puternică aversiune faţă de prognoze şi planificare. să aibă carismă. La fel de importante sunt şi consecvenţa şi încrederea pe care o inspiră.In companiile mari. Italienii fac dovada unui excelent simţ al afacerilor. La nivelurile medii şi superioare. angajaţi pe post de slujitori devotaţi care fac ce li se spune şi sunt ocrotiţi. să fie creativ şi să demonstreze că el e şeful. Schema dă rezultate bune în cazul companiilor de familie. Conducerea Modelele de conducere tradiţională îşi au originea în afacerile de familie: patronul pe post de tată autoritar. Planul există. Atitudinea aspră.

patru oameni în încăpere. care sunt riguros monitorizate. consemnate în procese verbale şi programate să fie aplicate nu vor fi. Nenumărate întruniri iau sfârşit fără să se ajungă la o concluzie satisfăcătoare. Oamenii pot fi evaluaţi de şefii lor. Sistemele oficiale de control se concentrează asupra unor indicatori pragmatici. In general. E greu de impus o agendă de lucru. Dacă vrem să facem o propunere la o întâlnire e bine să o lămurim în prealabil cu fiecare participant în parte. Întrunirile Deciziile luate şi validate în şedinţele oficiale. sunt privite în general ca o pierdere de timp. ele sunt destinate într-un dosar şi de obicei ele zac uitate în fundul unui sertar. Doar aşa vor reacţiona într-un mod constructiv. 309 .Delegarea se face acordând responsabilităţi unor persoane de încredere. Întrunirile sunt în general lipsite de formalism şi nestructurate. aşa că sunt obligatoriu reprogramate. Intre timp. automat toţi vor obiecta. relaţiile de afaceri se bazează pe dependenţa reciprocă şi pe sentimentul obligaţiilor reciproce dintre parteneri. Lucrul în echipă In Italia. Acelaşi lucru e valabil pentru fişa postului. ci în importanţa şi influenţa de care se bucură vorbitorul. sunt ascultaţi şi aparent se bucură de acordul celor prezenţi. scopul şedinţelor nu este să se ia decizii. Greutatea unei idei nu stă în ideea în sine. Ea este rareori definită în termeni de scopuri sau de răspunderi precise. Sistemele mai subtile de informare managerială. ci să permită factorilor de decizie să evalueze starea de spirit a celorlalţi şi să-şi depisteze suporterii. Dacă în cadrul unei şedinţe se emite o idee nouă. mai pleacă alţii. niciodată transpuse în practică. Scopul prezenţei unora poate să nu fie clar deloc. Acolo unde asemenea fişe au fost instituite. Organizaţiile care repurtează aici cel mai mare succes sunt cele familiale sau care au model familia. însă acestea vor fi rareori arătate sau discutate cu persoanele în cauză. cum ar fi cifra de afaceri. o echipă trebuie să aibă un lider respectat. chiar puse la punct şi pregătite să furnizeze date. mai apar unii pe parcurs. iar rezultatele pot fi consemnate în dosarele personale. Toţi au dreptul să intervină. Ca să lucreze bine. Pot începe cu trei. capabil să armonizeze relaţiile interpersonale. probabil. altcineva a luat o altă decizie care a fost deja implementată de subordonaţii şi aliaţii săi. cash-flow-ul şi profitul brut.

iar companiile nu sunt prea transparente. In spatele oricărui eveniment există personalităţi sau organizaţii ameninţătoare. traficul de influenţă. ci o necesitate socială. Italienii sunt receptivi la ideile noi. Nu există o elită profesională recunoscută. dar şi faţă de oricine intră în cercul lor intim. Telefoanele folosesc mai ales la stabilirea de întâlniri personale şi la pregătirea terenului în vederea lor. Există o mare siguranţă în privinţa locului de muncă. se înregistrează puţine transferuri de la o slujbă la alta. talentul. mai ales faţă de familie. Vor coopera bucuroşi câtă vreme li se oferă ocazia să-şi demonstreze propriile înzestrări. Procentajul femeilor angajate e însă mai mare dacă ţinem cont de munca “la negru”. foarte puţine ocupă posturi de conducere. Din Raportul Britanic Internaţional Special asupra atitudinilor speciale (1989) a reieşit că pentru italieni cei mai importanţi factori pentru promovare şi reuşită profesională sunt: studiile. Italia situându-se astfel în urma Marii Britanii (61%) şi a României (43%). deşi mulţi manageri ai marilor companii sunt absolvenţi ai facultăţii de ştiinţe economice din cadrul Universităţii Luigi Bocconi. Deşi există o serie de femei care au reuşit foarte bine în afaceri. pentru că aceste întâlniri reprezintă principalul canal de comunicare în interiorul sau în afara companiei. bazate pe relaţiile strânse cu oamenii care o compun. puternice. italienii dau dovadă de o mare rectitudine şi loialitate. la soluţiile inedite şi sunt mândri de “improvizaţia în orice ocazie”. Nu se poate vorbi în Italia de 310 . Se remarcă o puternică loialitate faţă de companie.Canalele de comunicare sunt întortocheate şi complicate. numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt active pe piaţa oficială a forţei de muncă. care manipulează totul. Promovarea Până nu de mult. Femeile In ciuda concediului de maternitate şi a facilităţilor acordate pentru îngrijirea copiilor. apartenenţa la partidul politic potrivit jucau un rol important în ascensiunea profesională. Prezentările de materiale în cadrul oficial nu sunt uzuale în mediul de afaceri italian. întărită şi de dificultatea concedierii. relaţiile bine plasate. Este important să dai dovadă de inteligenţă şi educaţie. rudele. relaţiile. ambiţia şi legăturile politice. A fi cult nu este o însuşire mondenă. Cu excepţia companiilor multinaţionale străine. hărnicia. Atitudini şi comportament In relaţiile personale.

un misoginism mai pronunţat decât în ţările în care există un procentaj mai mare de femei în posturi de răspundere. Este foarte important să faci o bună impresie. în special în relaţia cu persoanele mai vârstnice ori superioare în grad. predomină. Se dau în vânt după ironie şi sancţionează prompt ridicolul. Punctualitatea Întârzierea deliberată e privită de italieni drept neglijenţă. Forma “tu” nu se va folosi decât în relaţiile care depăşesc stadiul de simplă asociere profesională. contează curtoazia. vizita neaşteptată a unei persoane importante sau un apel telefonic important. Se pot lua singuri peste picior şi se tachinează fără resentimente. dar intransigenţi în privinţa aroganţei şi a grosolăniei. folosit pentru orice fel de absolvent. iar bunele maniere sunt la loc de cinste. Eticheta Eticheta are la bază un formalism lax. Important este să te bucuri de viaţă şi de muncă. Forma de politeţe “lei”. La lucru. oamenii adoptă o ţinută convenţională. feminismul se manifestă în mult mai mică măsură. Excelenţa gustului şi a designului italian este expresia dorinţei italienilor de a face “bella figura”. cel mai adesea “Dottore”. atunci trebuie recurs neapărat la numele de familie. “Signorina” este rezervat femeilor tinere şi celor aflate la începutul carierei. Umorul Italienii preţuiesc spiritul. Italienii nu prea spun glume de dragul de a le spune. în care respectul este mai important decât normele. cu excepţia celor politice. Viaţa socială 311 . nici să fie luată prea în serios. cum ar fi o şedinţă prelungită. Cu cât mergem mai spre nord cu atât comportamentul oamenilor este mai serios şi mai sobru. precedat de “Signor” sau “Signora”. Sunt foarte toleranţi faţă de ineficienţă şi faţă erorile involuntare. Munca nu trebuie să fie o povară. Limita de toleranţă a întârzierii e cam de douăzeci de minute. peste care trebuie să existe un motiv serios şi o scuză. Se face des apel la titlurile profesionale. In schimb. dar “Signora” reprezintă formula cea mai sigură. umorul şi buna dispoziţie. de rang sau de clasa socială. Indiferent de relaţie. Dacă se foloseşte forma “lei”.

Colapsul sistemelor autoritare tradiţionale. In nordul urbanizat a intrat în obişnuinţă un program de la nouă la şase. dar aparţine astăzi unei generaţii depăşite. Biserică şi stat. Un sfert dintre spanioli nu vorbesc castiliana sau o vorbesc în paralel cu alte limbi. asemănătoare portughezei) şi catalana. relaxarea economică. unde oamenii pot ajunge acasă. excepţie făcând un aperitiv luat într-o cafenea. (limba din Galicia. care întorcea spatele Europei. Italienii nu obişnuiesc să bea fără să mănânce. condusă de la Madrid. cu o scurtă pauză la amiază pentru o gustare. Schimbarea. Există o diferenţiere netă între serviciu şi viaţa personală. Dintre acestea. SPANIA Vechea Spanie catolică. privind către Africa şi către vechile ei colonii din Lumea Nouă. indiferent dacă oamenii o socotesc o schimbare în bine sau una în rău. Destinderea tradiţională o reprezintă cina la restaurant – un eveniment preponderent social. In afara programului colegii nu se prea întâlnesc. galeza. Nu a dispărut de tot. fără legătură cu afacerile. limbi de sine stătătoare şi larg răspândite pe teritoriul lor de origine. Companiile mari au o cantină sau oferă bonuri de prânz. consternate de schimbare. care a călătorit şi studiat în străinătate. de bancheri şi de birocraţi. să li se telefoneze acasă sau atunci când sunt plecaţi în concediu. Intervenţia statului 312 . tranziţia către o democraţie pluralistă. cele mai importante sunt basca. iar un director beţiv este o adevărată raritate. Chiar şi o uşoară ameţeală e privită ca o lipsă de bună creştere. este mult mai ambiţioasă şi mai puţin precaută decât generaţia părinţilor. este frapantă. bazate pe familie. apartenenţa la UE. Generaţia tânără. o Spanie dominată de Biserică şi de stat. Nu se obişnuieşte ca oamenii să-şi ia de lucru acasă. Afacerile au căpătat prestigiu. valul de investiţii străine dornice să exploateze forţa de muncă ieftină şi piaţa – a cincea ca mărime din Europa – au deschis larg porţile unei generaţii tinere. care le permite să afle dacă partenerii lor sunt oameni cu care le-ar plăcea să aibă legături mai strânse.Pauza lungă de prânz se întâlneşte doar în sud. de vechile familii cu nume sonore – a rămas de domeniul amintirii. decise să reconstruiască o Spanie europeană.

Stilul tradiţional de management spaniol poate fi întâlnit în afacerile de familie. mai ales în Franţa. Incepând din 1975. o companie va căuta să aibă relaţii cu cât mai multe bănci şi va divulga cât mai puţine informaţii despre situaţia ei financiară. Creşterea economică rapidă a produs o criză serioasă de specialişti de toate tipurile şi mai ales de specialişti în management. birocratic şi autoritarist. fie prin preluare. Până la recenta reformă şi restructurare a bursei. Dorinţa de a avea parteneri de afaceri pe termen lung se manifestă mai degrabă la nivel individual decât corporatist. Faptul că tinerii formaţi în spiritul noului climat politic promovează metode de management şi atitudinile faţă de autoritate specific americane generează adesea conflicte şi tensiuni între generaţii. mulţi tineri au plecat la studii în străinătate. Universităţile şi celelalte instituţii de învăţământ au făcut mari eforturi pentru a pune la punct cursuri pe teme de afaceri şi s-a înregistrat o explozie a numărului de şcoli de business noi. Şi vor rămâne principala sursă şi în viitorul apropiat.Elita afacerilor spaniole este reprezentată de bancheri. ci şi know-how managerial într-o ţară cu serioase probleme în privinţa calificării profesionale. Investiţiile străine joacă un rol important în economie. furnizând nu numai bani şi tehnologie. Sectorul privat Există o participare directă a statului în economie (în siderurgie. Puţine societăţi bazate pe parteneriat au avut un succes de durată. Aşa se face că împrumuturile bancare sunt rareori negarantate. băncile erau singura sursă de finanţare pe termen lung sau scurt a sectorului privat. textile şi liniile aeriene Iberia) dar companiile profitabile şi bine conduse aparţin cu precădere sectorului privat. pentru a se proteja de sistarea aleatorie a creditelor şi pentru a menţine secretul. Din cauza limitelor în acordarea împrumuturilor. Organizarea şi structura companiilor In Spania există două tipuri de companii: societăţile pe acţiuni. construcţii nave. Firmele deţinute în exclusivitate. fie de la înfiinţare. Stilul este lipsit de fluiditate. au mai multe şanse de reuşită. Sociedad Anonima (SA) şi Sociedad de Responsabilidad 313 . în marile companii de stat şi în unele corporaţii multinaţionale cu tradiţie în care conducerea este spaniolă. Acesta e dominat de micile societăţi familiale şi de investitorii străini. particulare.

Sistemele de raportare nu sunt făcute pentru a clarifica. Planificarea In Spania previziunile şi planificarea nu sunt o practică curentă în afaceri. “valiente”. Adunarea informaţiilor înseamnă: să discuţi cu cât mai multe persoane fără să spui ce urmăreşti să afli. care pretind o raportare corectă.Limitada (SRL). Cele cu mai mult de 500 de salariaţi şi doi directori trebuie să aibă în consiliul de conducere un reprezentant al angajaţilor. dacă există un plan oficial pus pe hârtie. potrivit normelor lor. Stabilirea unei strategii cade în sarcina directorului general sau a patronului. In companiile mai moderne. Calitatea cea mai admirată la un şef este să fie curajos. acesta a fost probabil elaborat de consultanţi pe probleme de planificare strategică. un autocrat binevoitor. Este puţin probabil ca o afacere de familie tradiţională să aibă plan financiar. Cele cu peste 50 de angajaţi trebuie să aibă un consiliu de întreprindere. Ambele pot avea doar un singur director. Timpul alocat recoltării de date şi cifre şi elaborării de studii este considerat timp pierdut. Bursa exercită şi ea presiuni pentru introducerea standardelor de raportare şi a evaluărilor de către experţi independenţi. buget sau raportări. Transpunerea lui în planuri de acţiune specifice poate depăşi însă experienţa sau capacitatea cadrelor medii de conducere. Luarea deciziilor împreună cu subordonaţii poate fi interpretată ca o slăbiciune şi are mai curând şanse să genereze un sentiment de insecuritate decât adeziunea totală. în ochii spaniolilor. în folosul conducerii. 314 . In cazul în care strategia e comunicată . Situaţia se schimbă rapid sub influenţa investitorilor şi a partenerilor de afaceri străini. Atitudinea asta ţine atât de mentalitate cât şi de dezvoltarea insificientă a mecanismelor de planificare. Ea va fi dictată mai mult de intuiţie şi de simţul afacerilor decât de un studiu sistematic. Conducerea Şeful ideal este.însă nimeni nu se aşteaptă la aşa ceva – comunicarea va lua forma unor aluzii şi avertismente vagi. ci pentru a face inaccesibile informaţiile financiare autorităţilor fiscale şi băncilor. Datele-cheie sunt cifra de afaceri şi cashflow-ul.

Întărirea controlului intern şi sistemele de expertiză contabile sunt considerate dovezi ale lipsei de încredere. Nu sunt adepţii şedinţelor.Dacă un subordonat are o problemă. Fişa scrisă a postului este o noutate. preferă exprimarea în cantităţi – kilograme. acestea sunt doar o listă de responsabilităţi cu câteva sfaturi referitoare la proceduri. Când apar. Se aşteaptă la asta: manifestarea autorităţii e un privilegiu al şefului. ba chiar un afront personal. Critica e mai curând un mod de exercitare a funcţiei decât un mijloc constructiv sau semnificativ de evaluare şi persoana mustrată mai mult ca sigur nu va recunoaşte că a greşit. Întrunirile şi lucrul în echipă Spaniolilor le place să fie independenţi şi să decidă singuri – asta înseamnă pentru ei să fie curajoşi. Oamenii sunt surprinşi de aprecierile pozitive şi nu ţin neapărat să afle cum se descurcă. este comunicarea de instrucţiuni. Loialitatea se manifestă faţă de oameni. în cazul în care există (puţine companii mari au aşa ceva). Furnizorii au greutăţi în a-i convinge pe agenţii şi dealerii independenţi să se conformeze sistemelor de raportare şi control. Aşa se explică dificultatea implementării ideii de calitate şi a metodelor de a o obţine. La rândul ei. Autoritatea nu e dată în mod automat de statut. O dată cu introducerea pe scară largă a concepţiei şi a metodelor predominant americane. dacă e vorba de o întrebare se aşteaptă ca şeful să-i ofere răspuns. dezvoltarea socială şi politică a afectat aşteptările angajaţilor 315 . ci decurge din calitatea relaţiei personale cu subordonaţii. Salariaţii spanioli de modă veche se pot simţi jigniţi dacă primesc instrucţiuni scrise. cantităţi livrate – mai curând decât în unităţi monetare. mai ales în societăţile productive. Spaniolii sunt obişnuiţi cu criticile. Sistemele de evaluare de orice fel sunt rare. Controlul Sistemele de informare managerială. iar dacă lucrurile stau altfel nu ei sunt cei vinovaţi. situaţia a început să se schimbe. nu faţă de instituţii. Spaniolilor le repugnă clienţii importanţi care încearcă să impună programe detaliate şi verificarea calităţii. în cazul în care au loc. unităţi de producţie. Funcţia tradiţională a acestora. Aşa că se leagănă cu ideea că se descurcă bine. se aşteaptă ca şeful să i-o rezolve.

Deşteptăciunea şi viclenia minţii sprintene nu sunt admirate. Unele companii străine oferă ca stimulent potenţialilor angajaţi burse de pregătire sau specializare. Cultura spaniolă nu era o cultură a succesului. Modul obişnuit de a lua o decizie şi de a da directive este o discuţie între patru ochi cu şeful. sursă de securitate şi cadru social. prietenia şi priceperea sunt. Educaţia este privită ca o cheie a progresului şi trainingul de orice fel se bucură de o mare căutare. postul sau slujba pe care socoteau că o merită şi o pot face bine. Loialitatea personală. Familia extinsă a rămas în continuare unitatea economică de bază. mai ales în rândurile tinerilor din oraşe ca Madrid sau Barcelona. este o calitate pe care spaniolii o preţuiesc mai puţin decât caracterul şi buna-creştere. are loc faţă în faţă. ambiţia nu era o trăsătură de caracter pentru care să existe prea multă înţelegere. familia unui candidat la angajare continuă să fie mai importantă decât inteligenţa lui. calităţile cele mai importante pentru promovare. Oamenii se simt datori să vorbească liber. Atitudini şi comportament Competitivitatea 316 . lipsesc aproape cu desăvârşire corespondenţa. în sensul isteţimii. Colaborarea înseamnă mai mult să-ţi spui părerea decât să ajungi la o decizie şi cu atât mai puţin s-o pui în practică. Inteligenţa. Comunicarea Nevoia de a comunica subordonaţilor sau colegilor şi altceva decât strictul necesar pentru a îndeplini o sarcină este ceva nou. Lucrurile s-au schimbat însă. Oamenii erau mulţumiţi cu rangul.privind rolul lor în cadrul organizaţiilor. deoarece sunt individualişti şi “invidioşi”. Oamenii nu se mută într-o localitate doar de dragul promovării. Cu excepţia companiilor mari. Promovarea Până la recenta explozie economică. Pentru multe companii spaniole. notele interne şi avizierele. Siguranţa locului de muncă era mult mai importantă decât promovarea. Comunicarea este preponderent orală şi. cum telefoanele funcţionează extrem de prost. sau în echipă în general. în această ordine. Insă nu există încă şcoli care să producă elite profesionale. Spaniolii ar putea spune că nu lucrează bine într-o şedinţă.

Modestia este mai preţuită decât siguranţa de sine. Criza de specialişti reprezintă speranţa cea mai mare a femeilor de a pătrunde în clasa managerială. Femeile Femeile nu au pătruns în profesiile liberale. Relaţiile de serviciu sunt mai curând verticale decât orizontale. este o raritate. subaprecierea de sine a spaniolilor se accentuează. Minimalizarea sau batjocorirea acestor sentimente va strica o relaţie. Nu se prea întâmplă să întâlneşti femei care să fi făcut carieră. In expansiunea euforică a ultimului deceniu. haine de calitate. a devenit un ţel să fii privit ca o persoană realizată – asta însemnând să ai o maşină germană. căci adesea se tem să nu pară ridicoli pentru că o vorbesc prost. In sudul Spaniei. Succesul e privit în general ca o chestiune de noroc şi influenţă. o armată de asistenţi şi mai presus de toate să figurezi în paginile uneia dintre marile reviste de afaceri. Ii caracterizează o mare mândrie şi simţul onoarei. de exemplu.Relaţiile sunt familiare. ci relaţii satisfăcătoare cu colegii. se obişnuieşte ca bărbaţii să-şi scoată sacourile şi chiar să-şi slăbească nodul la cravată. la restaurant. aşa cum s-a întâmplat în alte societăţi dominate de bărbaţi: o femeie avocat. Un mediu de lucru bun nu înseamnă un cadru frumos. ba chiar vesele. Când vorbesc o limbă străină. o casă scumpă. excepţie făcând cercurile cele mai elevate. Familiaritatea e un aspect de bază al vieţii spaniole. Femeile cu calificare profesională sunt bine venite şi. a inteligenţei sau a talentului nu prea sunt apreciate. 317 . Demonstrarea superiorităţii. Eticheta Comportamentul spaniolilor la serviciu şi în societate este extrem de informal. în opinia femeilor şi a bărbaţilor deopotrivă. indiferent la ce nivel al organizaţiei. poate dura totuşi puţin mai mult. se ajunge foarte repede al adresarea pe numele mic. dar nu prea există simţul colegialităţii. La birou. la şedinţe. unde manierele sunt ceva mai formale decât în nord. Femeile cu o pregătire superioară adecvată sunt însă un fenomen recent. Relaţiile interumane sunt foarte importante. Indiferent cu cine a-i avea de-a face. Cea mai bună referinţă pe care o poţi da cuiva despre cineva este: “e un bun prieten de-al meu”. acceptate cu drepturi egale.

se poate vedea dacă oamenii se simpatizează şi dacă e cazul să aibă încredere unii în alţii. în tovărăşia unor persoane de acelaşi rang din alte companii. în calitatea lor de grup uman din altă regiune. Apoi gazda va aduce în discuţie subiectul real al întâlnirii. Se fac adesea ironii dar umorul nu este neapărat muşcător sau sarcastic la adresa celorlalţi şi nu e folosit ca armă. Străinii. profesionalism. atât la birou cât şi în afara lui. Umorul autodepreciativ ar intra în contradicţie cu puternicul simţ al demnităţii personale şi prin urmare se întâlneşte rar. Umorul Superiorii ierarhici cultivă în public sau în situaţiile oficiale o imagine serioasă şi demnă. dar şeful rareori va mânca la cantină. sunt o ţintă ideală.Pentru spanioli. mândria faţă de deprinderile tehnice. dar nu şi în firmele private aflate într-o permanentă activitate. In acest scop. In afara locului de muncă viaţa se desfăşoară. până se ajunge la cafea. competenţă. Prânzul şi cina sunt parte integrantă a vieţii de afaceri. se discută despre orice. plin de vervă şi să oferi o companie plăcută. în genere. In cadrul lor se pot stabili relaţii personale. Punctualitatea Tergiversarea şi întârzierea sunt endemice în Spania. nu poate rivaliza cu mândria resimţită faţă de calităţile personale. Viaţa socială Se obişnuieşte ca mai mulţi colegi să ia prânzul împreună. dar nu despre serviciu sau afacerea propriu-zisă. 318 . In orice caz. e bine să fii amuzant. In toate celelalte ocazii însă. incompatibilă cu glumele. Concepţia populară după care “mai bine laşi pe mâine” (manana) este prezentă în birocraţiile sufocante din sectorul de stat. cât de comunitatea de sentimente. Soliditatea unei relaţii de afaceri nu depinde atât de comunitatea de interese. Cantinele sunt pentru toţi angajaţii. cadrele superioare de conducere vor lua prânzul cu străinii. dar asta nu înseamnă că nu se ţine seama de ierarhie.

Editura Codecs. Bucureşti.. Bucureşti.. 2000.. Managementul resurselor umane. 5... 2002. 1997. Haynes. Lefter.C. 4. Andraş D. L. Gh. Bazele managementului.. Cum să facem şedinţele eficiente. A. E. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Expert. Educarea comportamentului în afaceri. Managementul resurselor umane. Manolescu. 1997. Bucureşti. 1996. 12.E. 1999. Codul manierelor în afaceri. V. 7. 2001. Mihalache.. Editura Economică.. Managementul personalului. 2002. B. Reflecţii pentru manageri. 319 . V. Colecţia Naţională. Bucureşti. Editura Tribuna Economică. 3.. Burloiu. Fii un supervizor de succes.. calitatea.A.L. I. Bucureşti. A. Bucureşti. Chişu. Certo. R. 1999. Editura Codecs. Editura Didactică şi Pedagogică. Business Tech International SRL. Negruşa. 14. Editura Rentrop & Straton. 10. Bucureşti. Managementul resurselor umane.. I. probleme.. Chivu.. A.. Managementul specialistului de resurse umane.. 2001. Editura Rentrop & Straton. Editura Teora. Cusins. Emilian. 8. Casa de Editură Irecson. 6.. A. L. Bucureşti. Managementul modern. Cazac.. 1999. Gh. Raşcă. Bucureşti 1998. Management organizaţional. Buc. V.. 1999.. Popa. Editura Economică. etica şi mediul global. Deaconu A. Bucureşti. A. Lefter. M... Conducerea resurselor umane. 2000. 9. P. Hyland. Cole.. Managementul resurselor umane. Jelev. 1999.BIBLIOGRAFIE 1... Ionescu. 15. 16. Baldrige. P. 11. Manolescu. Constantinescu. Bucureşti. Bucureşti. Editura Wald Press.. A. Casa de Editură Capital. Ionescu. Merle Y. Managementul resurselor umane – studii de caz. 2. V. Timişoara. S. Manolescu.. Editura Economică.. V. 13. Diversitatea. 1999. Bucureşti. teste.

Bucureşti. Lefter. 20. A. Bucureşti. 30. Rusu C.. J. Manolescu... Bucureşti. C. 2001. 2001. Nicolescu. Organizează-ţi bine timpul. Dobrescu.. Moldoveanu. Pitariu. D. Iaşi. Bucureşti. A. 31. V. Motivaţie şi comportament. 1998 32. Management. Editura Economică. Pitariu. Managementul resurselor umane. Iaşi. Panaite. 18. 34. H. Bucureşti. Editura Polirom. 22... Bucureşti. O. Colaborează eficient cu străinii. D. 2002. 23. Managementul resurselor umane. Bucureşti.. M. Rusu. Editura Economică. Editura Economică. Managementul resurselor umane. J. Mathias. 25. R. 24. Verboncu I. 1999. Managementul resurselor umane.. Editura Sedcom Libris. Bucureşti... M. Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri. 320 . A. Editura ALL. Rotaru. 1999. Bucureşti. Managementul resurselor umane. 1997. Management internaţional. Popa. Bucureşti. Management comparat – Uniunea Europeană. Editura Economică. Editura SEDCOM LIBRIS.. Rotaru. Japonia şi SUA. Ştiinţa afacerilor.. Mole. 1997. 21. Prodan. Bucureşti. 1994. Editura All Beck. L. 1995. Editura Expert. Bucureşti. 26. Editura Economică. 1999. Lefter. Eticheta în afaceri. 1999.. Robinson. Nica P. Editura Didactică şi Pedagogică.. Managementul resurselor umane. A. Manolescu. 19. 33.E. 1997.. Nicolescu. O. Bucureşti. 29.. 1994. 1999. I.. ediţia a treia. Bucureşti. Seinvert. Mathis. A.C. Rentrop & Straton. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Iaşi. Simionescu. 2000. Editura Rentrop & Straton.. 27. Editura Economică. Editura Economică. Editura Humanitas. H. Managementul de succes. Managementul resurselor umane... R..L. Editura AGIR.. Ghid european de comportament în afaceri. A. Prodan. C. 28. Prodan A. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor..17.. 1997. Manolescu. A.. 1998. A. Studii de caz. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale.. V.

321 . . Bucureşti. I. Tribuna Economică.*** www. Management – elemente fundamentale. Tribuna Economică. ***. Editura Teora. Resursele umane ale întreprinderii. 2002.ro. 1999...35. 36. Militaru. Vărzaru. Bucureşti. bancpost. Stăncioiu. 38. Gh. 37. M. 1999 – 2003..

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->