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Plan estratégico
de la SEMICYUC.
Su aplicación en los SMI
J. Roca Guiseris
Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias. Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada

INTRODUCCIÓN
La dirección estratégica es uno de los elementos tructuración y también para empresas de nueva
básicos de la dirección de empresas y organi- creación. Se concreta en el «plan estratégico»,
zaciones, y su herramienta principal es la pla- que conlleva una serie de etapas:
nificación estratégica, un sistema para inten-
tar reducir, que no eliminar, el riesgo y la — Los fines o filosofía de la organización, que
incertidumbre a la hora de tomar decisiones. son los valores, compromisos, pautas de
comportamiento con respecto a sus clien-
La planificación estratégica permite implicar a tes, accionistas, empleados, proveedores,
gran parte del equipo, que aporta su enfoque competidores. Para conocer los fines, de-
a lo que habría que hacer, y cómo, para me- bemos preguntarnos qué quiere conse-
jorar la situación de la empresa. Por lo tanto, guir la empresa dentro de la actividad a la
se puede convertir en un elemento motivador que nos dedicamos.
a lo largo de todo el proceso. Las conclusio- — Definir la misión, que consiste en centrar y
nes que surgen del proceso de planificación es- concretar más nuestro negocio. En defini-
tratégica y que acabarán convirtiéndose en los tiva, responder a las siguientes preguntas:
objetivos de la organización facilitarán el que ¿en qué negocio estamos? ¿cuáles son nues-
las personas involucradas se consideren partí- tros productos o servicios? ¿quiénes son
cipes de los objetivos que deben conseguir. nuestros clientes? ¿cómo llegamos a ellos?
¿cuál es nuestra localización geográfica?
La planificación estratégica se aplica en cual- — Definir la política, los criterios de gestión
quier situación en la que se encuentre la or- que, en consonancia y coherencia con las
ganización: crecimiento, reflotamiento, rees- finalidades, misiones y objetivos de la or-
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ganización, condicionan su funcionamiento. Una vez conocidas las fortalezas, se relacio-
La dirección deberá respetar esta política nan las debilidades según un orden de prio-
en todas sus actuaciones. Para ello hemos ridad en función de la urgencia de su resolu-
de responder a preguntas como: ¿dónde ción. Lo mismo se hace con las oportunidades
queremos estar en los próximos años?, y amenazas.
¿adónde queremos llegar?, ¿cómo quere-
mos hacerlo? Esta relación permitirá fijar los objetivos de la
— Realizar el análisis (interno, externo y de los empresa, también por orden de importancia,
competidores) para evaluar la posición de la que permitirán eliminar o reducir las debilida-
empresa. La finalidad es obtener una relación des, blindarse contra las amenazas (o amino-
de las «debilidades» y las «fortalezas» que rar su impacto) y aprovechar las oportunidades.
caracterizan a la organización (análisis interno)
y de las «oportunidades» y «amenazas» (aná- — Formular los objetivos, para asegurarse de
lisis externo y análisis de competidores) que que el diseño e implantación de la estra-
surgen del entorno que rodea a la organi- tegia han cumplido su propósito. Deben
zación o que nos ofrece el mercado. ser una declaración expresa, formal y rea-
— Realizar el análisis DAFO, que es la rela- lista de lo que la organización desea lo-
ción completa de las Debilidades, Amena- grar tras un análisis exhaustivo de los apar-
zas, Fortalezas y Oportunidades que tiene tados anteriores. El proceso de establecer
la organización. Las fortalezas serán la base los objetivos debe realizarse desde lo ge-
sobre la que apoyar nuestros objetivos y neral a lo particular, desde los objetivos cor-
estrategias. A estas fortalezas (capacidades porativos (los generales de la organización)
o habilidades) se les suele llamar también a los objetivos funcionales (los de cada
ventajas competitivas. La ventaja competi- departamento de la organización) e, in-
tiva es algo que la hace ser percibida como cluso, a los objetivos personales. Entre otras
única, diferente o distinta. Es decir, todo características, los objetivos deben ser me-
aquello que somos capaces de hacer me- surables, cuantificables, concisos y claros
jor que nuestros competidores, bien por- y, fundamentalmente, alcanzables. Deben
que somos los únicos o porque lo hace- disponer de un responsable y ser contro-
mos con mayor eficiencia (mejor relación lables de forma periódica.
calidad/coste). Esto nos permite alcanzar — Plantear las estrategias con las que se pre-
unas cuotas de rentabilidad mayores que tenden alcanzar los objetivos antes seña-
las de nuestros competidores y, además, lados. Éstas, en dependencia del resultado
podemos mantenerlas a lo largo del tiempo. del análisis de la organización, serán de cre-
Suelen ser valores únicos en relación con cimiento, de cambio, agresivas, defensivas
nuestros clientes (internos y externos). o de diversificación (fig. 1). Si parten de

Entorno con muchas oportunidades

Estrategia Estrategia
de cambio agresiva
Debilidades Fortalezas
internas internas
importantes Estrategia Estrategia importantes
defensiva de diversificación

Entorno con amenazas importantes

Fig. 1. Análisis de la posición competitiva. Matriz de análisis estratégico.
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 143

las ventajas competitivas, se pueden plan- Del plan estratégico se derivarán los planes
tear como estrategias competitivas, basa- operativos, que son las acciones concretas
das en el liderazgo en costes o en la dife- que se desarrollarán para alcanzar la posición
renciación y enfoque. deseada.

PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC
La Sociedad Española de Medicina Intensiva, SEMICYUC por su junta directiva y aprobado
Críticos y Unidades Coronarias (SEMICYUC), en asamblea extraordinaria. La coordinación
en su intento de definir las metas de la so- y dirección fueron encargadas al autor de
ciedad en los años venideros y para conse- este capítulo, en su calidad de coordinador del
guir movilizar a todos sus miembros hacia GPGO, con el asesoramiento de Carmen Cor-
una serie de acciones efectivas y coherentes tés Martínez, epidemióloga de la Sociedad An-
con el entorno, promovió la realización de un daluza de Calidad Asistencial.
plan estratégico (PE) que permitiera posicio-
narla como elemento básico en el desarrollo En primer lugar, se realizó un taller de líneas
de la propia especialidad en España. estratégicas en Madrid (10 y 11 de mayo de
2001) con la participación de 12 profesiona-
Este PE fue encargado al Grupo de Planifica- les, todos ellos miembros de la SEMICYUC (ta-
ción, Gestión y Organización (GPGO) de la bla 1). La estructura y metodología corres-

TABLA 1. Relación de profesionales que participaron en el taller de líneas estratégicas

R. Abizanda Campos UCI Hospital General de Castelló
Castelló de la Plana
M. A. Alcalá Llorente UCI Fundación Jiménez Díaz
Madrid
L. Cabré Pericas UCI Hospital de Barcelona. SCIAS
Barcelona
F. Castillo Suero UCI Hospital Duques del Infantado
Sevilla
J. Cuñat de la Hoz UCI Hospital La Fe
Valencia
E. Fernández Mondéjar UCI Hospital Virgen de las Nieves
Granada
P. Galdós Anunciabay UCI Hospital General de Móstoles
Móstoles
G. González Díaz UCI Hospital Morales Meseguer
Murcia
F. Murillo Cabezas UCI Hospital Virgen del Rocío
Sevilla
E. Rodríguez García UCI Hospital Santa M.ª Nai Cabaleiro Goas
Ourense
J. Ruiz Moreno UCI Hospital Sagrat Cor
Barcelona
G. Vázquez Mata UCI Hospital de Sant Pau
Barcelona
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144 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

pondía a la inquietud por buscar en cada laboral de los recién licenciados, la atribu-
paso el consenso y la participación mediante ción a la SEMICYUC de un papel «sindi-
la selección de un grupo de profesionales que, cal», la dependencia de la atención conti-
si bien no podían en ningún caso ser repre- nuada para planificar las plantillas y la
sentativos de todas y cada una de las in- sensación de falta de relevo generacional.
quietudes posibles, sí tenían la capacidad de — Rol profesional: prevalecía el papel de ser-
aportar diferentes corrientes de opinión y dis- vicio intermedio, ante la incapacidad para
tintas realidades de la SEMICYUC en el con- atender el proceso completo, la variabili-
texto español. dad de las distintas UCI, sobre todo en
cuanto a la distinta patología atendida, lo
El objetivo era definir las bases para el diseño que condiciona incluso el perfil profesio-
del PE, para lo que se debía realizar lo siguiente: nal (experiencia, formación continuada, etc.)
y la cartera de servicios, la pérdida de pro-
— Un análisis de la situación de la sociedad tagonismo en los últimos años, la ausen-
en aquel momento. cia de la medicina intensiva en la forma-
— Una definición de la misión de la organiza- ción pregrado, la confusión entre la
ción. concepción de orientación al procedimiento
— El enunciado de sus principales líneas es- frente a orientación al paciente, la con-
tratégicas. fusa y variable opinión que tenemos los
— El consenso sobre las principales actuacio- intensivistas de nuestro lugar y papel en la
nes para cada una de las líneas estratégicas estructura de atención al paciente, como
definidas. agentes sanitarios (lugar de trabajo, pato-
logía que atender, etc.), el número redu-
La metodología fue en todo momento parti- cido de miembros socios en la SEMICYUC
cipativa. Se utilizaron técnicas cualitativas de (con relación a otras sociedades científicas),
grupo introduciendo en la dinámica de trabajo las diferencias con el resto de Europa en
el apoyo teórico y conceptual necesario para cuanto a la especialidad, la heterogeneidad
facilitar la obtención de los productos espe- de los distintos SMI y entre las diferentes
rados desde la perspectiva del desarrollo de zonas geográficas, y unos costes fijos ele-
un PE. vados.
— Orientación y valores: se observaba una gran
desincentivación, con pérdida de la auto-
Análisis de situación estima y falta de ilusión, ausencia de una
«misión» implantada y culturalmente acep-
Se utilizó la matriz de análisis DAFO, que iden- tada, pérdida de identidad, indefinición y
tifica las principales debilidades y fortalezas in- disgregación, no creernos capaces de po-
ternas y cómo interactúan con las oportuni- der ofrecer un producto viable por noso-
dades y amenazas que se pueden presentar tros mismos, excesiva meticulosidad y par-
en nuestro entorno. simonia para ofrecer soluciones «políticas»,
una gran y permanente preocupación tanto
por el devenir de la especialidad como por
Debilidades
el futuro profesional-laboral en cuanto a
Las debilidades detectadas se agruparon en- guardias, opciones profesionales, etc. Y, por
torno al marco laboral, el rol profesional, la último, un sentimiento de inferioridad frente
orientación y valores y el aislamiento de los a otras especialidades, con complejo de alto
intensivistas. coste y de debilidad.
— Aislamiento: destaca la inmovilidad y cie-
— Marco laboral: destacaban la edad avan- rre ante los cambios organizativos produ-
zada de los intensivistas con necesidad y/o cidos, una actitud cerrada y todavía exi-
obligación de hacer guardias, el mundo gente, unos objetivos centrados en las
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 145

propias expectativas personales de los in- 25-30 años y con unidad de funcionamiento
tensivistas, unos servicios cerrados y ajenos y estructura, la consolidación histórica, la
a los objetivos del propio hospital, la con- implantación cada vez más afianzada en
cepción de UCI en vez de SMI o atención los hospitales públicos y privados, la retro-
del paciente crítico, el miedo a alianzas con alimentación de las sociedades autonómi-
otras especialidades, cierta incapacidad de cas, la buena imagen ante los profesiona-
colaboración y apertura, una percepción les sanitarios, la progresión organizativa
de miedo al entorno que repercute sobre como sociedad, el coste monetario ade-
nuestra propia actitud de defensa-derrota cuado y la eficiencia productiva.
y la falta absoluta de márketing externo
(el ciudadano conoce las UCI pero desco-
Amenazas
noce al especialista en medicina intensiva).
Las amenazas detectadas se agruparon en-
torno a la competencia de otras especialida-
Fortalezas
des por el enfermo crítico, los aspectos de ges-
Las fortalezas detectadas se agruparon entorno tión y organización y la especialidad en nuestro
a la base del conocimiento y la formación, la entorno.
ventaja competitiva y la amplia base de im-
plantación de la medicina intensiva en España. — Competencia de otras especialidades: des-
tacaban la presión de otras especialidades
— Base del conocimiento y la formación: so- por atender al enfermo crítico, en algunas
bresalían la capacidad en la toma de deci- ocasiones en competencia con ventajas que
siones, los conocimientos horizontales, la no tienen nada que ver con su capacita-
formación homogénea y la aptitud téc- ción ni su calidad asistencial, el conflicto
nica de los profesionales de la medicina de competencias con otras especialidades
intensiva, la formación multidisciplinaria y como cardiología, neumología, anestesia
el espíritu resolutivo. Ser los depositarios y urgencias, la aparición de nuevos provee-
del conocimiento y la experiencia sobre la dores y nuevos productos sustitutivos, te-
patología crítica, el know-how y know- why ner que defender terrenos con otras se-
como competencia esencial, la dedicación gundas especialidades de una generación
casi exclusiva al trabajo en el hospital, al ya mayor, la aglutinación por la compe-
estudio y a la formación, los grupos de tencia, el gran número de pacientes críti-
trabajo de la SEMICYUC, las actividades cos que en los grandes hospitales origina
científicas y la experiencia organizativa asis- que otros se acostumbren o necesiten tra-
tencial, docente e investigadora. tarlos, y el que otras especialidades captu-
— Ventaja competitiva: resaltaba el hecho de ren enfermos de UCI de nivel intermedio
ser conscientes de nuestras debilidades y por entender la UCI como el último reducto.
estar realizando un análisis del problema, — Gestión y organización: sobresalía la falta
el ser los más resolutivos en el manejo del de homogeneidad en la planificación sani-
paciente crítico, la actitud y aptitud frente taria estatal, la aplicación de sistemas de
al desastre (¡No hay problema!), el reco- medición no apropiados (GRD, grupos re-
nocimiento por parte del resto de espe- lacionados por el diagnóstico) por parte
cialistas como necesarios en el hospital, y de los gestores, el apoyo de éstos a otras
también el social, importante en nuestro especialidades con otras ventajas no explí-
trabajo (atención al paciente grave) que citas, la aplicación errónea de las ideas de
muestra una mayor preocupación y cultura racionalización económica, las medidas de
por informar al paciente y sus familiares. control del gasto, la percepción de inefi-
— Amplia base de implantación: destacaba ciencia por parte de los gestores, la falta
la difusión de las UCI en todo el territorio, de adaptación a los nuevos modelos es-
con un desarrollo progresivo desde hace tratégicos de organización hospitalaria, la
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146 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

inadaptación al nuevo contexto social, ges- PAEEC, ENVIN-UCI, etc.), la posibilidad de
tores con intereses exclusivamente econó- vender el producto y la imagen, la necesi-
micos y temerosos de generar conflicto con dad social de los cuidados intensivos, que
otros especialistas (listas de espera) si no impregnaba el mensaje de que somos los
se les dan críticos posquirúrgicos, poli- especialistas de intensivos y se debe apro-
trauma, coronarios, etc. vechar para decir en qué consiste ser in-
— Especialidad en nuestro entorno: a señalar tensivista, la capacidad de generar ima-
la ausencia de la especialidad como tal en gen corporativa de nosotros mismos, el
Europa, el proceso de descentralización sa- aprendizaje para difundir nuestras actua-
nitaria (transferencias, etc.), el futuro in- ciones, la presencia en los medios de co-
cierto de los más jóvenes en cuanto a los municación, una situación de ventaja com-
rumores permanentes de que la especiali- petitiva que todavía se mantiene y la buena
dad está en peligro de desaparición. reputación que goza en la mayor parte de
los hospitales.
— Necesidad social: sinónimo de atención
Oportunidades
del paciente crítico. La sociedad y los en-
Las oportunidades detectadas se agruparon al- fermos requieren profesionales con for-
rededor de un entorno flexible y versátil, en- mación horizontal. La gravedad y expecta-
torno de la especialidad, liderazgo de ima- tivas de vida de la población harán que no
gen, necesidad social, posicionamiento en el falten clientes, trabajar con el paciente como
entorno sanitario y avances de la medicina. centro de atención e identificar y ayudar a
resolver actividades emergentes.
— Entorno flexible y versátil: prevalecían la ca- — Posicionamiento en el entorno sanitario:
pacidad y posibilidad de liderar la planifi- destacaba nuestra mayor rentabilidad (el
cación y organización de la asistencia a gerente lo sabe), el aumento de la ratio
enfermos críticos, el valor y la necesidad camas UCI/camas hospital que se está pro-
actual y futura de especialistas polivalen- duciendo en todos los países, el interés
tes, la proliferación de otras áreas de ac- industrial por la medicina intensiva (1 dó-
tuación (como los servicios de emergen- lar de cada 100 del PNB en Estados Uni-
cias), los servicios de urgencias y acuerdos dos), la lista de espera insufrible en con-
con otras especialidades entorno a la aten- sultas externas y pruebas, así como la
ción de procesos asistenciales, la mayor demora quirúrgica, que debe ser rentabi-
apertura y colaboración en el ámbito hos- lizada en nuestro favor con alternativas ima-
pitalario, la posibilidad de actuación en cual- ginativas, la descentralización de la gestión,
quier campo de la patología crítica, las alian- nuestra formación y experiencia en gestión,
zas con otros profesionales, la apertura de la disponibilidad de instrumentos y siste-
mercado ofreciendo servicios diversos, la mas de información que nos son propios.
solidaridad con otras especialidades (sin es- — Avances: dominaba la incorporación a la
píritu de crítica), las alianzas estratégicas medicina tradicional de nuevas «herra-
para alcanzar ventaja competitiva y la ver- mientas» de trabajo como la bioética, la
satilidad del intensivista, que lo convierte teoría del pronóstico, la difusión de la RCP,
en «pieza todoterreno» en el hospital. internet, la telemedicina y otro sinfín de as-
— Entorno de la especialidad: se convierte pectos en los que hemos sido, casi siem-
en ventaja, con la oportunidad de asentar pre, pioneros.
con claridad nuestra especialidad en el mo-
mento actual (armonización con el modelo Tras un examen somero de los resultados de
europeo), presencia en los foros de discu- la matriz DAFO por parte del grupo de tra-
sión de la especialidad y el liderazgo en bajo, se identificó en el taller la posición com-
los cambios (si se consideran precisos). petitiva que se desprendía del análisis de si-
— Liderazgo de imagen: destacaba la difusión tuación. Este análisis se consideró imprescindible
del trabajo realizado (Plan Nacional de RCP, para posicionarse ante los siguientes pasos pre-
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vistos, es decir, la definición de misión-visión Objetivos
de la sociedad y la identificación de las prin-
cipales líneas estratégicas. — Una especialidad abierta, horizontal, con
ámbito de actuación dentro y fuera del hos-
Los resultados dibujaban un entorno con im- pital.
portantes fortalezas que potenciar y que son va- — Acuerdo de alianzas estratégicas con otras
lores significativos en la cultura de la especiali- especialidades.
dad, que se encuentran firmemente afianzados — Desarrollo de nuevas competencias, con
(conocimientos, flexibilidad, multidisciplina). posición abierta en la formación de espe-
cialistas.
Por otro lado, y a pesar de las oportunidades — Adaptación a las necesidades de la pobla-
identificadas en el entorno, prevalecían ame- ción objeto de atención.
nazas reales relacionadas fundamentalmente
con la competencia con especialidades limí- Valores
trofes, que podían conducir a la especialidad
hacia la concentración y el aislamiento, as- — Una formación sólida y multidisciplinar.
pectos estos últimos identificados entre las de- — La capacidad de resolución, la eficiencia.
bilidades y que, de no intervenir, podrían am- — Versatilidad.
pliarse. — Plena dedicación.
— Experiencia en gestión.
Así pues, la estrategia de desarrollo del plan
nos dirigió hacia estrategias de diversificación Tras el análisis de situación y la definición de
que ampliaran el horizonte de la especialidad la misión y los valores de la SEMICYUC se plan-
hacia su consolidación, aprovechando las opor- tearon una serie de líneas estratégicas y otras
tunidades existentes y minimizando debilida- de actuación acordes con las primeras.
des relacionadas con el aislamiento y la falta
de identificación de la misión y los valores.
Líneas estratégicas
Misión y valores — Plan de márketing externo.
— Gestión del cambio.
El siguiente paso del grupo consistió en defi- — Gestión de calidad.
nir las principales dimensiones que contribui- — Formación pregrado y posgrado.
rían a construir la definición de la misión, o — Márketing interno.
lo que es lo mismo, «su filosofía, valores, ac- — Definición del tipo de especialidad.
tividad y estilo a largo plazo», condicionada — Elaboración de una cartera de servicios con-
por la actuación histórica y las expectativas sensuada.
de futuro. Se imponían los tres objetivos si- — Definición del tipo de pacientes.
guientes: — Gestión integral de procesos.
— Nuevas ofertas innovadoras, unidad de cui-
dados intermedios.
Identificación de la meta
— La resolución de los procesos críticos o
potencialmente críticos independientemente Líneas de actuación
del lugar donde se encuentre el paciente.
— La colaboración y apoyo a otras especiali- Márketing interno y externo
dades y niveles de atención. — Encargar al Grupo de Planificación, Orga-
— La gestión de la calidad total en la aten- nización y Gestión el desarrollo de la línea
ción al paciente crítico con criterios de efec- de márketing, tanto interno como externo.
tividad, eficiencia, respeto a principios éti- — Generar un documento nacional que de-
cos y calidad percibida. fina al intensivista dirigido a la administra-
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148 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

ción, población y profesionales. Así, se ha vas o técnico-asistenciales, comisiones clí-
editado el CD 30 años y el folleto de di- nicas, etc.).
vulgación, que se presenta en todos los — Identificar fuentes de ventaja competitiva
actos que la junta directiva realiza con las (listas de espera, falta de otros especialis-
distintas administraciones y proveedores, tas, turnos de trabajo de 48 horas, etc.).
así como en el stand de SEMICYUC en los — Encuesta de satisfacción profesional del aso-
congresos. ciado a la SEMICYUC.
— Publicar temas estrella: PAEEC, ARIAM, — Conseguir la identificación externa de la
ENVIN-UCI, etc. palabra intensivista con su actividad.
— Transmitir a jefes de servicio y sociedades — Dar publicidad de nuestra actividad a nivel
autonómicas la actitud de colaboración y local (cursos de RCP, resultados en el IAM,
cambio de la SEMICYUC. Así, se realizó una accidentes de tráfico, etc.) por parte de
ponencia presentando el PE en el Congreso las sociedades autonómicas, los grupos de
de Barcelona, en junta directiva ampliada trabajo y los propios servicios.
con los presidentes de las sociedades au- — Comunicación en la prensa en situaciones
tonómicas, se realizó una reunión con 150 de especial interés para la población. No
jefes de servicio de toda España en di- temer aparecer en los medios de informa-
ciembre de 2003, enviándoles a todos ellos ción.
documentación al respecto. — Elaboración de un libro blanco, «La medi-
— Demostrar la efectividad y eficiencia del tra- cina intensiva en España, perspectiva his-
bajo de la medicina intensiva a través de tórica».
la literatura científica, siendo referencia
en la actualidad la revisión sistemática pu-
Gestión del cambio
blicada por Pronovost PJ y cols. en JAMA
(2002). — Redefinición de la actividad externa como
— Difundir símbolos estables y valores añadi- alternativa y complemento al trabajo den-
dos. Precisamente se ha realizado el nuevo tro de la UCI.
logotipo con el eslogan «Los profesiona- — Identificación de grupos de interés favora-
les del enfermo crítico» y se ha redise- bles y resistentes al cambio, tanto inter-
ñado la revista Medicina Intensiva. nos como externos.
— Difundir y ofrecer el Plan Nacional de RCP — Difundir la idea del cambio en los diferen-
a diferentes administraciones y comunida- tes foros científicos y profesionales.
des, así como a colectivos de riesgo (de- — Crear, en las sociedades autonómicas, gru-
portistas, escolares, policía, bomberos, ejér- pos de planificación con una línea de ac-
cito, empresas de seguridad privada) y se ción común.
han puesto en marcha iniciativas innova- — Seguimiento y evaluación del cambio.
doras, sobre todo en algunas comunidades
autónomas.
Gestión de calidad
— Presencia en medios de comunicación pla-
nificada desde la sociedad: se realiza un — Desarrollo y publicación de estándares en
despliegue importante en los medios in- todas las áreas de actividad de la medi-
formativos durante los congresos nacio- cina intensiva, identificando el benchmark
nales y se ha contratado un servicio de correspondiente (pendiente de publicación:
prensa estable con este fin. «Los indicadores de calidad de atención al
— Aprovechar las hojas informativas de aco- paciente crítico».
gida de pacientes en los SMI para explicar — Definir el mapa de competencias profesio-
que «la medicina intensiva debe hacerse nales para las actividades que se deben de-
en los servicios de medicina intensiva». sarrollar. En concordancia, se ha realizado
— Influencia y presencia en órganos de go- el mapa de competencias para la atención
bierno de los hospitales (juntas facultati- del paciente crítico mediante un acuerdo
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 149

de colaboración con la fundación IAVANTE, — Formación de educadores mediante cur-
dedicada al avance tecnológico y el entre- sos acreditados (RCP, FCCS).
namiento profesional.
— Promover actividades para la mejora con-
Definir el tipo de especialidad
tinua de la calidad desde el grupo de ges-
tión, apoyando a los distintos grupos de — Liderar el cambio de la especialidad te-
trabajo. niendo en cuenta el modelo europeo. Se
han realizado reuniones con el Ministerio
de Sanidad para tener presencia e influencia
Formación pregrado y posgrado
durante el desarrollo de la LOPS (Ley de Or-
— Contacto con las facultades de medicina a denación de Profesiones Sanitarias), se ha
través de las sociedades autonómicas para participado activamente en el proyecto
la introducción de la medicina intensiva me- europeo CoBaTrICE (Competency-based trai-
diante un producto estrella (RCP, IAM, po- ning in intensive care medicine in Europe).
litrauma, shock, etc.). — Adaptación al marco legal y ampliación
— Orientar la formación MIR hacia la activi- de competencias. Promovido por la junta
dad exterior. directiva, se está trabajando en el diseño
— Mayor conexión entre la junta directiva de del posible modelo de acreditación de pro-
la sociedad y la comisión nacional de la fesionales.
especialidad para la realización de líneas de — Encuentros y diálogos con el ministerio en
acción conjuntas. posición de apertura pero, a la vez, de
— Desarrollo de un mapa de competencias de fortaleza.
la formación MIR respecto a las líneas es- — Mantener una línea de contacto perma-
tratégicas definidas. nente con la administración. Se han desa-
— Fomentar la formación y la realización de rrollado reuniones con las distintas conse-
estudios de investigación con ayudas, be- jerías de salud de las autonomías con el
cas, etc. objetivo de dar a conocer mejor la medi-
— Promover cursos dirigidos tanto a residen- cina intensiva y plantear acuerdos de co-
tes como a médicos intensivistas en técni- laboración y alianzas para la mejora de la
cas específicas que amplíen el abanico de atención al enfermo crítico.
competencias (técnicas dependientes).
— Promover la mejora y desarrollo de la ca-
Otras líneas de actuación
rrera profesional del médico intensivista.
Por ejemplo, la acreditación de las activi- — Redefinición específica de la cartera de ser-
dades formativas dependientes de la vicios consensuada con los grupos de trabajo.
SEMICYUC a través del SEAFORMEC (Sis- — Ofertar a la gerencia de hospitales la car-
tema Español de Acreditación de la Forma- tera de servicios definida, incluyendo la ges-
ción Médica Continuada), mediante el acuer- tión integral de procesos.
do entre FACME (Federación de Asociacio- — Identificación de las competencias esen-
nes Científico-Médicas Españolas), a la que ciales de la medicina intensiva: cartera de
pertenece SEMICYUC, y el Consejo Gene- competencias.
ral de Colegios Oficiales de Médicos, la Con- — Nuevas ofertas de cuidados intermedios en
ferencia de Decanos de Facultades de Me- medicina intensiva. Definiciones de crite-
dicina y la Comisión Nacional de Especia- rios de eficiencia (el GPOG ha realizado una
lidades Médicas del Ministerio de Sanidad. encuesta-censo de unidades de cuidados
— Realizar un libro de texto de medicina intermedios).
intensiva elaborado por la SEMICYUC e
intentar su introducción en la facultad. Las actuaciones relacionadas con el PE y la
— Incorporar las nuevas tecnologías en co- política de la organización se pueden enumerar
municación para la formación. como sigue:
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150 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

— Edición del boletín de la SEMICYUC como — Presencia y representación con una voca-
vehículo de información y conexión entre lía en FACME (Federación de Asociaciones
la junta directiva y sus socios. Científico Médicas Española).
— Soporte de la página web (www.semicyuc.org) — Asentamiento de las Jornadas Educacio-
para la información actualizada de todas las nales anuales (JEDU) para médicos resi-
cuestiones relacionadas con la medicina in- dentes, habiendo ampliado el número de
tensiva y las actividades de la sociedad. asistentes con la presencia de los tutores
— Acuerdo con la Federación Panamericana de medicina intensiva.
e Ibérica de Sociedades de Medicina Crí- — Realización de una jornada anual de avan-
tica y Terapia Intensiva para que la revista ces en MI para especialistas.
Medicina Intensiva pase del ámbito nacio- — Promoción y colaboración desde la
nal a ser el órgano de difusión de habla SEMICYUC para incrementar la presencia
hispana. Solicitud de incremento del nú- de socios españoles en la ESICM (European
mero de MIR. Society of Intensive Care Medicine).

PLAN ESTRATÉGICO DE UN SMI
Al igual que la SEMICYUC se planteó la rea- el compromiso sea mayor. Medir los resultados
lización de un PE, los SMI, como cualquier otra obtenidos y publicitarlos interna y externamente
organización, también pueden planteárselo reforzará el PE.
como elemento de estrategia de gestión apro-
vechando el impacto que esta herramienta La concepción de hospital está cambiando de
puede tener en la organización, tanto interna forma vertiginosa. El poder histórico del nú-
como externa. La metodología que se debe mero de camas de un servicio está cambiando
seguir es la misma, entendiendo que los aná- por el poder de las alianzas y sinergias. La co-
lisis tanto internos como del entorno serán laboración con otros profesionales en la con-
más locales. secución de altos niveles de calidad asisten-
cial, la delegación de funciones, la formación
El análisis DAFO hallado en el PE de la SEMICYUC continuada, el poner al ciudadano en el cen-
puede servir de guía, entendiendo que en cada tro de todas nuestras actuaciones, permitirá
SMI se encontrarán otras debilidades y amena- un mejor posicionamiento del SMI. El espe-
zas, pero seguramente también otras fortalezas cialista en medicina intensiva debe salir de la
y oportunidades. Las líneas estratégicas en prin- estructura física de la UCI para atender a los
cipio serán similares, aunque la verdadera po- pacientes críticos o potencialmente críticos, allí
tencia del PE del SMI serán las líneas de actua- donde estén.
ción que seguir y, sobre todo, al haber contado
con el personal del servicio. En este caso, se re- Soluciones del pasado pueden no ser válidas
comienda la participación de todos los esta- en la actualidad y, sobre todo, no lo serán en
mentos, e incluso contar con la visión y la opi- el futuro inmediato. El cambio de rol en la
nión de otros profesionales cualificados tanto de organización y el de la metodología de tra-
otras especialidades o áreas de enfermería como bajo, incluida la forma en que cumplimos la
de la administración del hospital y de la comu- jornada laboral con el modelo de guardias
nidad autónoma, así como de la ciudadanía a actual, deben ser elementos de reflexión, y de-
cargo del hospital y los servicios extrahospitala- bemos intentar adaptar nuevas formas a la
rios. Sentirse partícipe de los objetivos hará que problemática de cada SMI.
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA SEMICYUC. SU APLICACIÓN EN LOS SMI 151

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