Manual de bune practici în ManageMentul resurselor uMane

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA

Manual de bune practici în ManageMentul resurselor uMane
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Cosmina COMan. Manager proiecte RU Perspective Group. Manager Recrutare Brainspotting. Manager resurse umane Chipita România. Camelia SliVnEanU. HR Business Partner CEE SaP Global Delivery. Cluj-napoca. Daniela SOlOMOn. Paula Dănuţa MUntEan. Manager Regional Resurse Umane PiC. Diana iStRatE. Director Resurse Umane Supreme Chocolat. Director Resurse Umane Prodal. Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional BDO Balkans. Manager HR Supply Chain & industrial Relations Coca Cola HBC. Xerox Cit (Europa Centrala si de Est. Manager HR Supply Chain & industrial Relations. Dana OniGa. Consultant Kilpatrick Executive Search. Director Resurse Umane & lean Six Sigma Business transformation. Manager resurse umane CallPoint new Europe. Geanina RÂnDaŞU. Monica VÂRtiC. Olivia FRÂnCUlESCU. Sabina BÎCa. Coca Cola HBC. Dana POPa. Consultant Ensight Management Consulting. Director learning Pro. Manager Ensight Management Consulting. israel şi turcia). Director Executiv. Centrul de Dezvoltare Managerială (CDM). Sandra JiŢianU. Specialist Senior Resurse Umane azali trading. Partener Biznovate. Camelia SliVnEanU. ex-coordonator Compensaţii şi Beneficii Monday insight Consulting. Consultant Senior Kilpatrick Executive Search. alina MaRian. adriana niŢĂ. Cristina MiHai. Răzvan iliE layout: Daniel COtlEȚ DtP: Pastel Group tipografie: Pointmax 4 . Sabin COVRiG. Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului POSDRU 2010: Simona SiMiOn-POPESCU. Experţi proiect POSDRU: anca PODOlEanU. partener strategic Hewitt associates pentru România. team leader Managementul talentelor SiVECO Romania. Director Resurse Umane Snack attack. Sorin FaUR. Cornelia POPa. Mădălina EnaCHE. Director Spiral Consulting. ariadna ŞUtaC.Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 ECHIPA Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz a fost alcătuit din: Damian MaiOR. Florin-ioan PEtEan.

suport pentru reorganizare Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5 .000 euro.000 de angajaţi BCR: Cum să ajungi Star într-o bancă Romanel: Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale Capitolul 3 introducere Managementul performanţei Kraft Foods România: Rating de performanţă prin 67 de competenţe de leadership BDO: transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe Capitolul 4 introducere Formare şi dezvoltare profesională Honeywell: Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching Macromex: academie de training cu fonduri europene BRD: agenţia Şcoala Capitolul 5 introducere Design şi dezvoltare organizaţională Groupama: Structură stabilă în mai puţin de un an Xerox: O cultură constructivă care aduce fluctuaţie sub 5% Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an Capitolul 6 introducere Strategie de resurse umane BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane Coca-Cola HBC: Comunicare în analogie cu Star trek Romtelecom: Resursele Umane. impact pentru un milion de tineri Romtelecom: Cu 2.CUPRINS Cuvânt înainte introducere 7 8 Recrutare şi selecţie 9 13 19 23 27 33 39 43 49 53 57 63 69 75 81 85 91 97 105 109 113 119 123 127 Capitolul 1 introducere Saint-Gobain: Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi Genpact: Creştere de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum BCR: atragere de talente prin stagii de practică Capitolul 2 introducere Compensaţii şi beneficii Hay Group: Salarizarea unitară pentru 11.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Recrutare şi selecţie 9 27 49 Managementul performanţei Compensaţii şi beneficii 85 Design şi dezvoltare organizaţională 63 Formare şi dezvoltare profesională 113 Strategie de resurse umane 6 .

promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea profesioniştilor HR Club. trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile susţinute. Csaba Gergely preşedinte HR Club România În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii Dumeavoastra au nevoie. păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului. traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane din România. dar şi cei care contribuie constant la succesul organizaţiilor. şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Cu stimă. cu costuri scăzute. este esenţial în această perioadă. iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru. ca profesionişti în managementul capitalului uman. Orientarea spre client trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale. Rolul nostru. ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului de identificare. Pe de o parte. Sperăm ca bunele practici prezentate în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea unor procese de resurse umane de impact. Csaba GERGELY-VARGA Preşedinte Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 7 . posibilitatea de a influenţa în mod real performanţa organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructificăm. Vechile structuri şi modele de operare trebuie regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale. Oamenii talentaţi.CUvâNt îNAINtE Dragi colegi. Pe de altă parte. Sperăm să vă avem alături în acest demers care contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii.

3/G/17900 8 . doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor Consiliului Director al HR Club. grupul de lucru format din membri voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative de resurse umane pentru includerea în acest proiect.Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 INtRoDUCERE Stimaţi cititori. Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile dumneavoastră la adresa office@hr-club. alături de grupul de lucru. nu în ultimul rând. Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor organizaţionale. Cu deosebită consideraţie. persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu finanţare europeană.ro pentru îmbunătăţirea ediţiilor viitoare. fundamentarea conceptuală. originalitatea şi componenta locală a iniţiativelor. compensaţii şi beneficii. Carmen CUCUL Manager proiect POSDRU/41/3. implementate şi testate de organizaţii din România. un rol deosebit de important îl are alexandra aignătoaie. teoretică şi etică a acestora precum şi simplitatea / eficienţa şi acurateţea în implementare a proiectului. Profesionalismul şi calitatea prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează. existenţa şi îndeplinirea unor Manager proiect HR Club România indicatori de succes specifici. această colecţie de bune practici cuprinde 19 proiecte de succes. Fiecare capitol este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la procesele. formare şi dezvoltare profesională. Manualul include şase secţiuni: recrutare şi selecţie. dinamica şi tendinţele specifice fiecărei componente de resurse umane prezentată. li se datorează experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. managementul performanţei. care au asigurat alinierea activităţilor din acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. în ansamblul său. Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor Carmen Cucul pentru beneficiarii manualului. Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane” confinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe care o reprezintă. dezvoltare organizaţionala şi strategie de resurse umane. timp de nouă luni.

volumul de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei de muncă). Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de existenţa unui plan al forţei de muncă. ca funcţie a departamentului de Resurse Umane. conform obiectivelor organizaţiei. este una din activităţile care au impact critic asupra performanţei organizaţiei. poziţionarea vs. firmele concurente). pachetul salarial. agenţii de specialitate. această strategie poate cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi: surse interne organizaţiei (intranet. Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse umane determinat de istoria companiei prin fluctuaţia de personal. planuri de dezvoltare.). astfel. partenerii de proces). de strategia prezentă şi viitoare a companiei prin activităţi specifice). programele de internship ale organizaţiei Punctele principale în dezvoltarea unei strategii de recrutare şi selecţie: Oferta organizaţiei (mediul de lucru. prin afectarea cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei. Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr suficient de mare de persoane calificate la momentul şi locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt şi lung. referinţe interne. alături de planificarea forţei de muncă. determinând dificultatea proceselor de recrutare. strategia de recrutare şi selecţie are un rol central în activităţile de management al oamenilor. de strategia de identificare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi. agenţii de recrutare de volum. sursele de recrutare. surse externe organizaţiei (târguri de joburi. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 9 Studiu de caz . Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în funcţie de canalul de recrutare. internet etc). agenţii de „head-hunting”. “Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei de recrutare acum şi în viitorul apropiat.CaPitOlUl 1 Recrutare şi selecţie intRODUCERE O definiţie a procesului Recrutarea şi selecţia. ziarul companiei etc.

10 . gen. fluctuaţia de personal. vârstă. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului înconjurător extern. Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a lungul timpului de către companie. oferind oportunităţi deosebite. stabilirea obiectivelor şi a strategiilor precum şi implementarea. absolvenţi sau tineri profesionişti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în viitor. încărcarea de activitate. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi sunt realizate pe o perioadă determinată de timp. Planificarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientarea organizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane Programele de internship internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură viitoarele resurse umane ale companiei. precum şi asteptările viitoare. În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară activităţi de: identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea ce priveşte personalul calificat. flexibilitate şi.). De reţinut: planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de la strategia de afaceri a companiei. Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi influenţează gradul de retenţie. comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din organizaţie şi cel de pe piaţă. respectiv revizuirea planurilor. strategia de afaceri determină numărul de poziţii.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea recrutării interne vs recrutare externă. etc. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri. şi reprezintă procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii. analiză a fluctuaţiei personalului. satisfacţie personală. tipul de recrutare etc. Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai multe elemente. evaluarea punctelor tari şi a celor slabe. calificări. încărcătura acestora. Criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit clar parcursul de carieră pentru următorii 10 -15 ani. nivelul de dezvoltare a resursei umane. având program „full time” sau „part-time”. Programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea unor abilităţi ale participanţilor. uneori. depinzând de deciziile companiei privind activitatea pe care o va desfăşura. esenţiale fiind: Comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a oportunităţilor de carieră. planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate şi dinamism. identificând acei studenţi. prognozarea capacităţii de organizare. De reţinut: Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung. compensaţii.

totodată.1) transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat şi controlat. se observă şi o creştere a complexităţii proceselor de selecţie. strategia companiei şi măsurători. o tendinţă importantă este cea legată de „planificarea strategică a forţei de muncă” 2). atât managerii de resurse umane cât şi managerii generali consideră că în organizaţii nu există suficiente capabilităţi pentru a dezvolta asemenea strategii. activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere: Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 11 Introducere . perioada de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat şi dezvoltarea serviciilor suport. ceea ce nu reprezintă suficient timp pentru recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor. Tendinţe la nivel naţional Printre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor de resurse umane din România în ultimii ani se numără cele referitoare la recrutare şi selecţie. politica salarială. estimate să crească în importanţă în viitorul apropriat. aproape jumătate din companiile europene îşi planifică forţa de muncă pentru un orizont de timp de 1 an. etc. De reţinut: Este esenţială determinarea corectă a surselor de recrutare pentru programele de internship (şcoli. Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa de muncă de care dispun. ce categorii de posturi sunt generatoare de performanţă (sau„business drivers”). Construirea brand-ului de angajator potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”. multe companii europene încă nu acţionează în această direcţie. pachetul de beneficii. acţiunile companiei.). măsurarea performanţelor oamenilor şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane. Planificarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un punct central care sprijină şi unifică toate cele 4 practici în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui să le urmeze: managementul prin recesiune. universităţi. reputaţia companiei.Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură: Construirea unei baze de tinere talente. conform studiului „Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond 2009” realizat de the Boston Consulting Group şi European associations of People Mamanegement (EaPM). Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie. potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să înveţe. O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eficiente1) cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare / creştere profesională. Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii implicaţi în program. criterii de referinţă în domeniu Cercetări numeroase indică legatura directă între practici bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă. diversitate. Organizaţiile care le oferă candidaţilor şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă. cum ar fi externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei companii specializate. alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie. pentru nivelurile de „entry level”. cultura organizaţională. Conform rezultatelor recente. totodată.1) Deşi planificarea strategică este văzută ca o direcţie prioritară pentru viitor. cum va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. interviuri structurate sau centre de evaluare. pregătirea pentru creştere. acestea utilizând din ce în ce mai des selecţii automatizate. lucru care dovedeşte menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane. În plus. în rândul Tendinţe la nivel internaţional la nivel european. se observă o utilizare originală a diferitelor canale de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei. au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de angajament al oamenilor. Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi prioritate acordată planificării strategice a forţei de muncă. Rezultate ale cercetărilor. multe organizaţii internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească. asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă determinată.

2009 Edition: Europe. 2) „Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”. 4) În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un uşor reviriment al economiei. Sheila Rioux. Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor a scăzut simţitor în piaţa românească. e-recruitment. Planificarea forţei de muncă a devenit un instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul pieţei. România se situează printre ţările încă afectate de recesiune. cum ar fi teste de abilităţi (deja testate şi normate pentru piaţa românească). cele mai sumbre perspective (de aproximativ . depozitării şi comunicaţiilor. peste 25% din absolvenţi considerând oportunitaţile din afara ţării ca fiind mult mai avantajoase decât cele din ţară. În perioada curentă. Paul Bernthal. mai recent. 4) Editorial realizat de Anca PODOLEANU Expert proiect POSDRU/41/3. pastrându-se în continure presiunea de a avea un proces eficient de recrutare şi selecţie. România. o provocare majoră pentru specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea competenţelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea în organizaţie.21%) se regăsesc în previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi în cel al transportului. dar în uşoară creştere faţă de trimestrul 3 al anului 2009. rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între personalul aflat în leasing şi cel cu statut de angajat în organizaţie. PhD. executive search şi. Development Dimensions international. Singurele regiuni cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea perioadă sunt Centru şi Sud-Est. În ceea ce priveşte sectoarele economice. PhD. având în continuare un ritm lent de mişcare. Programele de internship au fost şi ele puternic influenţate de criză. fiind sistate de către majoritatea companiilor. recrutare pe segment specializat de piaţă. ajungând să fie utilizate metode complexe de departajare a candidaţilor. 4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă . 12 . în anii trecuţi.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 recrutare de volum. angajatorii români prevăd o piaţă a muncii care va continua să fie caracterizată de apatie. sau centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile. totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii semnificative. acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în forţele proprii de către tinerii absolvenţi. o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe anumite domenii. by the Boston Consulting Group and European association for People Management. 2010. parte din proiectul POSDRU „Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”. iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din nord Vest şi Sud Vest cu -17% şi respectiv -16%. HR Club Surse: 1) Recruitment and Selection Processes. Concluzii şi previziuni Un indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat.4) În general. Q2. studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”. În plus.3/G/17900. care în trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de trimestrul 2 al anului precedent. aceste schimbări apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul absolvenţilor. 3) Daedalus Milward Brown. octombrie 2009. ca reflecţie a crizei economice.

În România Saint-Gobain are peste 1. Fiind un proiect de tip start-up. Perioada de implementare a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a desfăşurat în 5 etape distincte. fabrica de la Călăraşi fiind considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint Gobain international. euro. materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi). Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 13 Studiu de caz . Fabrica de la Călăraşi. este una dintre cele mai mari investiţii greenfield de pe piaţa locală de după 1990. Londra. gips-carton (Saint-Gobain Construction Products România . deschisă în februarie 2007. principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la data prevăzută. mortare industriale (Saint-Gobain Weber România).100 de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă float (Saint-Gobain Glass România). Bruxelles şi Amsterdam. Procesul de recrutare şi training s-a încadrat în graficul de timp şi în costurile estimate. conducte pentru sisteme de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România) şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). izolaţii (Saint-Gobain Construction Products România . cu afaceri de 43. inducţie şi Pregătire tehnică a Personalului Pentru fabrica de sticlă saint-gobain glass de la călăraşi rezumat Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi training tehnic realizat de compania Saint Gobain în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la Călăraşi. Frankfurt. Zurich.Rigips) .8 miliarde euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210. fiind firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles.Studiu de caz Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi Proces de recrutare.Isover).000 angajaţi. ministru al regelui Ludovic al XIV-lea. gigantul francez este listat la bursele din Paris. Compania a fost fondată în 1665 de Colbert. În prezent. de peste 120 mil. Prezentarea companiei Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi distribuitori de materiale de construcţii din lume.

italia. Criteriile pentru profilul căutat au fost extrase din profilurile de post primite de la Saint-Gobain international. sistem DCSDigital Computer System). ceea ce obligă la un proces elaborat de selecţie şi pregătire tehnică. Manager Maintenance. euro într-o fabrică de sticlă.experienţa forţei de muncă din regiune în procese de tip foc continuu.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Proiect greenfield Proiectul de recrutare a urmărit asigurarea necesarului de personal pentru o investiţie greenfield în valoare de 120 mil. Ulterior. Stabilirea necesarului de personal necesarul de personal estimat iniţial a fost de 205 persoane.expat şi câteva persoane în roluri de execuţie (în total 9 angajaţi). Finance Director .un nivel ridicat de şomaj în zonă. . Manager HR dedicat fabricii. 14 . automatizate (roboţi. robotică). HR Director . industrial Director . EtaPElE iMPlEMEntĂRii Etapa 1: Recrutarea poziţiilor-cheie (martie-iunie 2005) În această primă etapă. Pregătire în tehnologie de ultimă generaţie Producţia în fabrica de sticlă float presupune utilizarea unei tehnologii de ultimă oră.local. care oferă o atractivitate mai bună a ofertei de angajare şi favorizează stabilitatea forţei de muncă.expat. identificarea profilelor de candidaţi şi metodologia aleasă pentru recrutare.expat. Un alt obiectiv urmărit a fost încadrarea în costurile alocate. numărul de oameni implicaţi în procesul tehnologic direct a fost stabilit în funcţie de capacitatea de producţie a fabricii şi de specificul tehnologic (foc continuu). Singurele persoane existente în companie la începutul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: General Manager . Manager de calitate. care au fost vizitate de reprezentanţii departamentului HR. Germania şi Marea Britanie. automatică. Manager logistică. a existat libertate absolută în definirea nevoilor de recrutare. astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la data prevăzută (noiembrie 2006). au fost recrutate în total 30 de persoane.local. iar procesul a fost realizat prin agenţii de recrutare. dar şi prin schimbul de experienţă cu fabrici similare din Franţa. a fost definit necesarul de personal şi profilul candidaţilor. Purchasing & logistic director . S-a ţinut cont. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectiv: operaţionalizarea fabricii pentru start up Proiectul de recrutare a început în februarie / martie 2005.distanţă relativ mică faţă de Bucureşti (aprox. de asemenea. de numărul de schimburi şi de numărul de oameni care lucrează pe schimb. ceea ce oferă posibilitatea relocării mai uşoare din Capitală. . 120 km) şi apropierea autostrăzii Soarelui. Specificul zonal al forţei de muncă localizarea fabricii la Călăraşi a fost decisă şi din raţiuni de disponibilitate a forţei de muncă. S-a mizat pe mai mulţi factori: . mecanică. Deadline-ul de punere în funcţiune şi bugetul de recrutare au fost clar definite de la Grup. S-a realizat recrutarea şi relocarea (acolo unde a fost cazul) a poziţiilor-cheie: Manager linie Float. Principalul obiectiv a fost acela de a selecta şi instrui personalul Etapa 2: Training pentru poziţiile-cheie (iunie-august 2005) Persoanele din poziţiile-cheie (inclusiv HR managerul) au participat la un training de inducţie tehnică şi de cultură organizaţională la o fabrică de sticlă Saint-Gobain din Pisa. ingineri specializaţi (electrică. Contabil-şef. dată fiind existenţa fostului Combinat Siderurgic din Călăraşi. s-a estimat necesarul de personal pentru funcţiunile de suport.

de asemenea. s-a desfăşurat recrutarea graduală a operatorilor pentru depozit şi a fost completat necesarul de personal al funcţiunilor suport (circa 50 de persoane). în fază de proiect Fabrica Saint-Gobain.itM. târgul de joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneficiat de prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor candidaţi. aJOFM. Relocări în cazul a 7.5% din personal În procesul de recrutare. Recrutarea a fost facută. . calitate. HR. procese chimice. . . a fost mediatizat în Etapa 5: Training tehnic (aprilie-septembrie 2006) În etapa finală. în variantă tehnologizată. precum şi o parte din managementul-cheie al fabricii. în special pentru poziţiile specializate automatizări. presa locală.selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain. au fost relocate 15 persoane (7.5% din personalul total). Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float (ianuarie-aprilie 2006) Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 de persoane) a fost mai elaborat. au fost colectate în cele două zile peste 2. În paralel.anunţuri în mass-media locale (ziare şi televiziune prin cablu). Recrutarea a implicat urmatoarele sub-etape: . după 20 luni de la începerea lucrărilor Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 15 Studiu de caz .colaborarea cu autorităţile locale .Etapa 3: Recrutare vânzări şi completare personal de suport (august 2005-ianuarie 2006) În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din funcţiunile de suport – financiar. Germania şi Polonia. Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi. dedicat firmei Saint-Gobain. precum şi de alocuţiuni ale oficialităţilor locale (Prefect. prin flyere distribuite în oraş şi prin afişe. Primărie. inducţia angajaţilor a fost realizată de către şefii de departament. italia. în total circa 45 persoane. acest “job fair Saint-Gobain”. administrativ. anglia. realizat împreună cu agenţia de recrutare şi cu autorităţile locale. logistică şi it.000 de CV-uri. prin care firma se prezintă şi îşi face cunoscută oferta. Primar). EHS. Şef Consiliul Judeţean. prin agenţii de recrutare. datorită competenţelor tehnice necesare pentru posturile respective. a avut loc trainingul tehnic al operatorilor selectaţi în fabrici Saint-Gobain din Franţa.organizarea unui târg de joburi de două zile. robotică. Spania.

platforma de e-learning (simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic.4 luni 4. indicatorii de succes n Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graficele definite. Relaţia cu autorităţile locale Sprijinul autorităţilor locale s-a regăsit în buna derulare a proiectului de investiţie: întâlniri lunare organizate între managementul companiei şi reprezentanţii autorităţilor locale pentru identificarea problemelor de interes comun şi discutarea lor în vederea deblocării sau urgentării. resurse atrase Resurse locale: n 3 agenţii de recrutare n 2 companii de training Resurse din străinătate: n aprox. realizate Planificat . pe pregătirea profesională în străinătate şi pe posibilitatea de progresie într-o firmă de renume internaţional. progresia imediată în carieră (de cele mai multe ori era vorba de candidaţi ce promovau într-un post de coordonare). india.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Factorii de motivare folosiţi în procesul de relocare: Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia de ultimă oră. specialişti din cadrul grupului au facut training tehnic în fabrica de la Călăraşi cu specialiştii locali. HR etc.800.5 luni 2. facilităţile acordate au fost: plata chiriei pe o perioadă de 12 luni (într-o sumă fixă. 16 . Franţa. Transfer de know-how au fost primite din partea grupului Saint-Gobain international modele de organigrame şi fişe de post pentru posturile similare.) s-a subliniat apartenenţa la un grup internaţional cu o paletă vastă de operaţiuni şi pe posibilitatea de dezvoltare a carierei.000 euro Număr de persoane instruite 105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri. totodată. Pentru fiecare persoană relocată. Recrutare şi training primar pentru poziţiile-cheie . Recrutare pentru departamentele de vânzari şi suport . shift pattern-uri. n Încadrarea în costurile alocate. Polonia. în valoare de un salariu lunar. indicatorii de proces Timpul pe etape / procese 1. plătit la momentul mutării în localitate. Portugalia. unde s-a facut trainingul tehnic Performanţa personalului tehnic la standardele cerute Fabrica a început să producă în parametrii ceruţi la numai 4 zile de la start-up. Spania. Recrutarea operatorilor pe linie Float .000 euro Realizat -1. laboranţi şi operatori linie) Resurse locale vs.5 luni 3. maiştri.790. 35 de experţi tehnici detaşaţi de la Grup în România în timpul construcţiei şi punerii în funcţiune a fabricii n 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic n echipele din cele 8 fabrici din anglia.6 luni Costuri planificate vs.Germania. predefinită). astfel încât start-up-ul fabricii să poată avea loc la data prevăzută.1. Pentru job-urile de altă natură (finance. training operatori linie Float . un bonus de instalare.

Ovidiu PASCUŢIU Director General. cu tot cu muncitori n Job fair Saint-Gobain în Călăraşi . Costurile finale s-au încadrat în cele estimate iniţial. Pe baza acestora.000 euro.600. Regulamentul de Ordine interioara şi Manualul de Politici şi Proceduri. ce beneficiază de experienţa şi cunoştinţele unei mari familii de aproximativ 200.numărul redus de incidente (tehnologice şi din punctul de vedere al SSM – Sănătate şi Securitate în Muncă). primite la târgul de locuri de muncă organizat în Călăraşi sau prin agenţiile de recrutare. din următoarele motive: . din mai mult de 3. implicată de la început în proiectul greenfield Saint-Gobain Glass România. 100. a fost definit şi aprobat de către Comitetul Executiv. .000 euro n training personal tehnic – aprox. .000 de candidaturi.000 euro 30.timpul scurt de la punerea în funcţiune până la livrarea primei şarje în condiţiile de calitate cerute (4 zile). Încă din iulie 2005. Mulţumită echipei HR. au fost definite apoi Politicile şi Procedurile care au condus la buna funcţionare a companiei şi certificarea iSO 9001 în anul 2007.Randamentul mare de producţie obţinut imediat după punerea în funcţiune.REzUltatE Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în momentul programat. 10.aprox.000 de angajaţi ai grupului Saint-Gobain din întreaga lume“. nu au existat variaţii demne de specificat între indicatorii finali şi planificarea iniţială. avem astăzi o echipă profesionistă de peste 250 de angajaţi. Proiectul de la Călăraşi a fost considerat “best start-up” în cadrul grupului Saint-Gobain international. Saint-Gobain Glass România Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 17 Studiu de caz .aprox.000 euro pentru posturile de management 50. Costuri implicate în proces n Recrutare/selecţie personal . 1.000 pentru non-management. pe perioada unui an şi jumătate „totul a început cu o mică echipă care avea misiunea să implementeze decizia de a realiza construcţia liniei de producţie a sticlei şi de a forma echipa de astăzi.

Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  Raportarea sistemului din România la profilele ocupaţionale şi cultura Grupului.  Conectarea sistemului cu politica de recrutare şi training a Grupului. 18 .simpozioane.  implicarea managerilor de departament în procesul de recrutare.  Etapa de sourcing trebuie amplificată prin organizarea de evenimente de genul târguri de joburi. ceea ce a favorizat acceptanţa şi a asigurat familiarizarea cu competenţele necesare fiecărui job.  training-ul în organizaţii din alte ţări a condus la acumularea de experienţe multiple şi la o mai bună colaborare între organizaţii post start-up. etc. ceea ce a condus la o mai bună integrare a personalului. sporindu-se sentimentul de apartenenţă.

achiziţii. pentru eliminarea etapelor redundante din procesul clasic de recrutare. preselecţii telefonice riguroase. Firma a implementat. prin deschiderea centrului din Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. pentru a reuşi ofertarea candidaţilor după o singură vizită la sediul firmei. precum şi tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post. Cu o reţea de peste 35 de centre de servicii în 13 ţări. Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia globală de a investi în oraşe secundare.600 de angajaţi. Compania a dezvoltat o mini-agenţie internă de recrutare. între altele. precum şi reducerea la jumătate a timpului de recrutare. s-a obţinut reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare. în care activează peste 38. creşterea de 3-4 ori a ratei de succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează cu oferte de angajare.Creşterea de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum eficientizarea Procesului de recrutare de volum în genPact românia rezumat Studiul de caz prezintă introducerea unui model nou de recrutare şi selecţie în cadrul firmei Genpact România. de îmbunătăţire a proceselor de business. pentru reducerea numărului de plecări premature ale noilor angajaţi. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 19 Studiu de caz . În urma proiectului. suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20 de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite. Genpact România furnizează servicii de finanţecontabilitate. Prezentarea companiei Genpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Genpact are 1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori la nivel local în 2010. cu scopul de a eficientiza recrutarea de volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea de timp. cu 7-11 consultanţi şi a aplicat metodologia lean/Six Sigma.

incluzând testarea cunoştinţelor de limbi străine şi calibrarea aşteptărilor salariale. pentru a evita ca oferta de angajare să fie condiţionată de interviul cu managerul direct şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea de timp. iar pentru recrutarea unui manager de linie este 20 . În companie au fost introduse măsurători şi analize amănunţite care fundamentează statistic noile practici de resurse umane. Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidaţi interviu de resurse umane . Mini-agenţia de recrutare În acest sens. ridicând standardul acestora. în care se pierd candidaţii şi se iroseşte timpul. la mijlocul anului 2006. capacitate de relaţionare şi administrarea relaţiilor cu clienţi internaţionali. precum şi experienţă profesională relevantă într-unul din domeniile în care activează compania. cunoştinţe teoretice. alta decât engleza. marjele salariale admise de modelul de business şi profilele solicitate. au fost identificate şi eliminate etapele redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator). Situaţia este caracteristică pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO. respectând termenele stricte. aşadar. cunoscător al cel puţin o limbă europeană. angajatorul a luat decizia de a-şi dezvolta intern o mini-agenţie de recrutare. care au cunoscut o dezvoltarea deosebită în România în ultimii ani. la momentul respectiv.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Volum mare de recrutare Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună). Soluţiile posibile Soluţiile pe care Genpact România le-a avut la dispoziţie pentru satisfacerea acestei nevoi au fost două: îmbunătăţirea sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutării. iar metodologia lean/Six Sigma este aplicată în toate procesele de suport. sunt solicitate suplimentar excelente abilităţi de leadership. Pentru managerii de linie. Eficientizarea recrutării au fost stabilite următoarele metodologii şi procese: Preselecţie telefonică riguroasă. dat fiind numărul semnificativ de angajaţi pe care-l are pe piaţa locală şi numeroasele proiecte pe care le desfăşoară simultan. Genpact România a conceput şi implementat un proces propriu de recrutare şi selecţie. precum şi etapele de discontinuitate. experienţă sau studii în unul din domeniile contabilitate. prin care să-şi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. cât şi din cauza boom-ului de pe piaţa angajărilor. alta decât engleza. Firma a optat aşadar pentru varianta perfecţionării sistemului intern de recrutare. responsabili de testarea prin interviu a cunoştinţelor tehnice. inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane. de 8-12 săptămâni. pentru a evita interviurile faţă-în-faţă neproductive. compania de faţă a căutat soluţia optimă care să îi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. atât din cauza criteriilor eliminatorii de cunoaştere a limbii străine. it sau achiziţii/comercial. folosind metodologia lean/Six Sigma de îmbunătăţire a proceselor de business. cuprinzând 6-11 consultanţi. introducerea conceptului „1 time visit for an offer letter” (ofertarea candidatului după o singură vizită la sediul firmei) şi organizarea unor centre de selecţie masive. cu o capacitate de Constrângerile procesului de recrutare termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 6-8 săptămâni. agenţiile de recrutare nu au reuşit sau poate că nu au considerat atractiv să contracteze aceste volume. Nivel ridicat de standardizare a procedurilor HR Compania-mamă este listată la o bursă din străinătate. bune cunoştinţe de operare PC. nivel fluent al limbii engleze. certificate prin audituri specifice (SOX şi SaS70). precum şi numărul mare de persoane ce trebuie recrutate în fiecare luna (50-100 angajaţi noi). astfel. În plus. foarte bune abilităţi de comunicare.ofertare). PREzEntaREa PROiECtUlUi Profilul candidatului ideal Profilul clasic al angajatului căutat de Genpact România este următorul: cel puţin absolvent de studii medii. Calibrarea internă a intervievatorilor externi departamentului de resurse umane. la acestea se adaugă respectarea marjelor salariale admise de modelul de business. diferit de recrutarea clasică.interviu tehnic .

Genpact România a luat câteva măsuri de atragere a candidaţilor. care se corectează pe loc) n interviul (la care participă specialistul HR şi un manager de linie certificat să facă recrutări) n la sfârşitul zilei. rigoarea şi controlul necesar acestui proces trebuie să răspundă flexibilităţii impuse de business. astfel încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. trebuie să controlezi în permanenţă procesul şi să-l adaptezi. precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu standardizat cu cerinţe clare de performanţe. Cum decurge procesul de recrutare 1. precum şi de instruire a candidaţilor care nu întrunesc condiţiile tehnice.50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi. atragerea candidaţilor (faza de sourcing) 2. de reducere a plecărilor premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post. echipa de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile sensibile. firma evaluează de două ori pe an intervievatorii calibraţi pentru a adăuga sau elimina din listă (inclusiv intervievatorii inactivi ). În egală măsură. 50-150. Dificultăţi Principala dificultate ţine de managementul schimbării. cărora le lipseşte abordarea „tehnică” de a înţelege procesul de recrutare în termeni de producţie şi project management. dar care au atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie. Vizite în companie ale candidaţilor care urmează să fie angajaţi S-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi. candidaţilor prin referinţe interne. Hiring Day (toţi candidaţii selectaţi. motivaţia şi aşteptările salariale) 3. totodată. De exemplu. O altă dificultate ţine de formaţia oamenilor de resurse umane. sunt înaintate ofertele de angajare (aprox. sunt chemaţi într-o singură zi la interviu. testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor de limbă străină (cu furnizori externi. se testează cunoştinţele de limbă străină. prin care beneficiază de pregătire candidaţii care nu întrunesc condiţiile tehnice sau de fluenţă în limba străină. dar şi cu evaluatori interni certificaţi) 4. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile. organizaţi în grupe) n welcome session n test tehnic eliminatoriu (format-grilă. Atragerea candidaţilor prin referinţele angajaţilor Pe lângă optimizarea etapelor de selecţie. planificarea. acesta devenind în scurt timp cea mai importantă metodă de atragere a candidaţilor datorită recompenselor substanţiale pe care angajaţii le primesc. salariul minim acceptat etc. toţi indicatorii de performanţă sunt afectaţi pozitiv de atragerea Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună) Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 21 Studiu de caz . 60% rată de sucess) Academia de training şi internship Genpact România a înfiinţat o academie de training şi internship. În primul rând. s-a introdus canalul de atragere a candidaţilor prin referinţele angajaţilor existenţi. deoarece se face o calibrare a cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul angajatului care face recomandarea. implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţăîn-faţă pentru toate profilele importante. S-a urmărit în acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post.

120 de persoane. Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de probă.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 REzUltatE Creşterea eficienţei procesului de recrutare şi selecţie S-a obţinut o creştere semnificativă a eficienţei procesului de recrutare şi selecţie. Costul final al procesului de recrutare per nou angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare. calibrarea intervievatorilor se face mai greu. n performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10% dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă nesatisfăcătoare . metodologie etc. De reţinut Procesul de recrutare de volum trebuie tratat ca o linie de producţie. atenţie la ce mesaje transmiţi în afara companiei. la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de preaviz). recrutarea. poate fi realizată în 2 zile.). lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul BPO este relativ nou pe piaţa românească. Costuri cu 60-70% mai mici implementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de recrutare şi selecţie. Etapa de sourcing poate fi conectată de evenimente – târguri de joburi etc. din 10 candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2 erau ofertaţi. imediat dupa interviul telefonic. este un proces care durează cel puţin o lună. în cazul angajaţilor entry level. care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces. astfel. Dacă designul de proces nu este foarte complicat. Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni. trebuie controlate foarte bine nuanţele comunicării.. Este esenţială încrederea reciprocă la nivel de management (managerii direcţi nu mai participă întotdeauna direct la interviul de recrutare. Dacă anterior implementării proiectului. până la ofertare. numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o singură lună a fost de aprox. noul model permite un foarte bun control şi o bună predicţie asupra ratei de succes. astfel încât oamenii din echipele lor sunt recrutaţi de alţi colegi). acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi ofertaţi din 10. la limită. n promovabilitatea în timp –un procent semnificativ din posturi să fie acoperite cu resurse interne. indicatorii de performanţă (KPis) n “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă în primele 3 luni de la angajare sunt defecte de recrutare) – target sub 5%. cu tot ce presupune această abordare (specificaţie aferentă. deoarece se pot crea impresii false despre joburi. 22 . Reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite direcţionarea resurselor financiare în construirea brandului de angajator preferat. să nu dai senzaţia că eşti „disperat” să găseşti personal sau că poziţiile nu sunt la nivelul real.

Republica Cehă. Croaţia. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de colaborare.Atragere de talente prin stagii de practică Program de internshiP adresat studenţilor cu Profil economic şi tehnic în cadrul bcr rezumat Proiectul de internship al BCR se adresează studenţilor la facultăţi cu profil economic şi tehnic şi urmăreşte. România. BCR avea aproximativ 9.Austria. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 23 Studiu de caz . intră în contact cu clienţii şi interacţionează cu alte departamente din bancă. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României. Programul se desfăşoară pe perioada vacanţei de vară. unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Pe întreaga perioadă de practică. Serbia şi Ucraina. Slovacia. primesc proiecte de care sunt responsabili. Ungaria. participanţii beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale în care au fost repartizaţi. este remunerat şi vizează atât zonele de retail şi corporate. iar pe de altă parte. La finalul anului 2009. pe de o parte. să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor băncii. cât şi funcţiile suport. să atragă tineri talentaţi în vederea recrutării. cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4. Prezentarea companiei Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală.000 de angajaţi în 8 ţări .6 milioane clienţi. Erste Group are peste 50. cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii.000 de angajaţi.

Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară. la Secţiunea Cariere. Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei. iniţiat în 2007. Grup ţintă Programul se adresează studenţilor din facultăţile de profil economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3). BCR şi-a propus următoarele obiective: Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi tinerilor absolvenţi. Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi. Descriere Programul de practică learn@BCR se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul central. prin implicarea angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru angajaţii BCR). în grupuri de discuţii studenţeşti. să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele bancare. timp de 2-3 luni. Pe întreaga perioadă. adresează o serie de nevoi ale băncii. Se transmit informaţii privind numărul de locuri. să înveţe tehnici de vânzare. condiţiile generale de acceptare a studenţilor şi perioada de desfăşurare a programului. de luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată. Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilor Studenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată. cu rezultate deosebite. În cadrul interviului. Pot intra în selecţie şi studenţi care au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit recomandări din partea managerilor. Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la program Studenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale băncii. programul este promovat pe site-ul BCR. Crearea unei baze de date cu candidaţi. pe platforme online dedicate studenţilor. zona corporate sau direcţii din Centrală). tinerii cu potenţial fiind în atenţia celor mai importante bănci. asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de îmbunătăţire. împreună cu mentorii. cele mai importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. participanţii beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii 24 . Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR. Proiectul de internship al BCR. Studenţii au ocazia să se familiarizeze cu mediul de lucru din bancă. pentru alte programe de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi. lupta pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice. pot fi derulate şi alte teste. EtaPElE iMPlEMEntĂRii Etapa 1 – Comunicarea Începând cu luna martie a fiecărui an. Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”. în newslettere. În funcţie de complexitatea activităţii pe care urmează să o facă. este sondat interesul studentului pentru bancă şi pentru activitatea specifică pentru care a aplicat. precum: asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial. pe intranet şi la târguri de joburi. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane. din toate oraşele ţării. prin intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme online dedicate studenţilor. PREzEntaREa PROiECtUlUi Prin programul de internship.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt În perioada de expansiune a sistemului bancar. funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail.

n Poziţiile vacante pe care banca le are în acel moment. vizita la medic. REzUltatE Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi permanenţi ai băncii. primesc proiecte de care sunt responsabili. n Performanţa în cele două luni de internship. După finalizarea programului. Etapa 5 – Derularea programului propriu-zis Studenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale în care au fost repartizaţi. n Înţelegerea şi adoptarea valorilor companiei. Criterii de păstrare în bancă BCR decide păstrarea pe un job permanent a unui student din programul de internship în funcţie de următoarele criterii: n Rapiditatea cu care a înţeles activitatea în care a fost implicat. n nivelul de integrare în echipă. Indicatorii de succes ai proiectului (KPIs) n Bază de date pentru alte programe sau joburi în BCR n numărul de studenţi care rămân în BCR ca angajaţi ai entităţii organizaţionale în care au desfăşurat internship-ul n numărul de locuri de practică solicitate în fiecare an (măsoară gradul de satisfacţie al managerilor vizavi de program) Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 25 Studiu de caz . Următorii paşi sunt: semnarea contractului. participanţii intră în baza de date cu candidaţi pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa posturi permanente în banca. interacţionează cu diverse departamente din bancă. Pe toata durata programului. intră în contact cu clienţii. mentorii se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor şi răspund întrebărilor acestora. protecţia muncii. Etapa 6 – Finalizare program Se strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi are loc ceremonia de decernare a diplomelor.Etapa 4 – Inducţia Programul începe cu o sesiune de inducţie. numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în programul de internship a crescut de la an la an.

n au fost selectaţi 26 de studenţi eligibili. deoarece retariatele facultăţilor sunt închise la momentul demarării programului. ceea ce poate fi un atu pentru toate companiile care înţeleg importanţa investiţiei în oamenii cu potenţial. Recrutarea pentru program trebuie începută în luna mai-iunie când studenţii sunt încă în centrele universitare. adeverinţele de student trebuie obţinute imediat după terminarea anului universitar. n peste 15% din participanţii din 2009 au rămas în BCR.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Learn@BCR 2009 în cifre n peste 400 de aplicanţi prin platforma Start internship. 26 . n alţi 36 de studenţi au fost selectaţi prin intermediul grupurilor de discuţii studenteşti sau dintre cei care au efectuat deja stagii de practică în BCR şi au primit recomandări bune. implicarea angajaţilor în activitatea de mentorat poate fi o metodă foarte bună de dezvoltare. indiferent de nivelul lor de senioritate. De reţinut Studenţii sunt întotdeauna interesaţi să acumuleze experienţă practică.

cum este deseori utilizat). cerinţele legale specifice fiecarei ţări. premiza a fost aceeaşi şi se poate traduce prin abordarea: “asigură organizaţiei noastre productivitate şi rezultate iar noi îţi vom oferi ceva de valoare”. compatibilitatea culturală. bonusuri. modul de comunicare a acesteia. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 27 Studiu de caz . motiva şi reţine forţa de muncă talentată) are următoare definiţie pentru recompensa totală: “totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage. De-a lungul istoriei. acestea incluzând elemente de tipul salariul de bază. echilibrul viaţă profesională – viaţă personală şi recompense totale integrate. Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultând din relaţia de muncă. lucrarea “Compensation and Benefits” a SHRM (Society for Human Resource Management). Rapiditatea transformărilor afectează şi modul în care se realizează managementul recompenselor totale (sau al compensaţiilor şi beneficiilor. motiva şi reţine angajaţii în organizaţie”. globale. localizare. compensaţii tip „incentive”. Elementele care sunt luate în considerare în contextul global se referă la componentele politicii de recompense totale. planuri de loializare pe termen lung cum ar fi opţiunile sau acţiunile. politica recompenselor totale trebuie să fie consistentă cu strategia globală. În contextul organizaţiilor multinaţionale. beneficii. motivarea şi retenţia angajaţilor. până la structura prezentă având o complexitate ridicată a programelor de recompensare.CaPitOlUl 2 Compensaţii şi beneficii intRODUCERE Definiţia managementului recompenselor totale În timpurile moderne. pentru a atrage.1) asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork” (specializată în compensaţii. De la primele sisteme de barter existente acum câteva secole. o afacere este eficientă şi robustă dacă răspunde prompt schimbărilor continue ale mediului. percepţia echităţii în fiecare ţară. beneficii. angajatorii au întâmpinat provocări din ce în ce mai complexe în ceea ce priveşte atragerea. Recompensele totale reprezintă totalitatea compensaţiilor directe şi indirecte oferite angajaţilor în virtutea contractului de angajare cu compania. menţionează că de multe ori acest proces devine un act de echilibristică în stabilirea politicii globale între viziuni pe termen lung vs termen scurt şi acţiuni de standardizare vs. cu gândirea globală a organizaţiei.

cât şi de echitatea externă. de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora. respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului pachet recompensatoriu. Orice beneficiu acordat trebuie să ţină cont de nevoia angajaţilor. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de resurse umane. programele de Compensaţii şi beneficii ale unei companii trebuie să ţină seama atât de echitatea internă (posturi cu valoare similară să fie recompesate în mod similar). nu doar în funcţie de tipul postului. training şi dezvoltare personală (altele decât cele necesare jobului). Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic. prin aplicarea consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de evaluare. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie.Viaţa personală Performanţă & Recunoaştere Atrage Motivează Reţine Angajat Satisfacţie & Angajament Afacere Performanţă & Rezultate Strategie de resurse umane Dezvoltare & Oportunităţi de carieră 28 © 2007 WorldatWork . De aceea. În acelaşi timp. conform unei ierarhii standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de evaluare. folosind datele pieţei din studiile salariale disponibile. În unele companii. De asemenea. trebuie să fie uşor de comunicat şi de înţeles de către angajaţi.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Politica de recompense totale trebuie să devină un proces integrat de resurse umane. De reţinut: Elementele de piaţă definesc doar cadrul general al nivelelor de compensare fixă şi variabilă. implementarea beneficiilor trebuie să genereze performanţă la nivelul angajatului şi eficienţă la nivelul companiei. ordonării lor într-o ierarhie bine definită. Un proces transparent de management al performanţei înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului. sistemul de compensaţii şi beneficii mai poate include şi elemente non-materiale cum ar fi: managementul performanţei. tipurile de beneficii apreciate WORLD AT WORK MODEL DE RECOMPENSE TOTALE Cultura organizaţională Strategie de recompense totale Compensaţii Strategie de afaceri Beneficii Viaţa profesională . În acest context. în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie. în care elementele constitutive să fie menţinute în echilibru. Politica de recompense totale se bazează pe strategia companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o reprezintă evaluarea posturilor. în caz contrar acesta devenind factor demotivator. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu prin care se realizează evaluarea acestora. în urma gradării posturilor. logice. se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un anumit nivel al posturilor). atenţia s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate la abordări mai mult generice. oportunităţi de dezvoltare a carierei. în activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie. verificate în practică şi uşor de comunicat. să pună în evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră. nivelul de competenţă şi performanţă individuală a angajatului. dar şi posibilităţile de dezvoltare personală. Pentru a fi eficiente.

Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu realitatea pieţei . beneficiind de studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente. În prezent. pachetele de compensaţii şi beneficii pe tipuri de companii. la nivel de grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică. alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi. există două opţiuni: să negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe la locul său de muncă. precum şi de dinamica pieţei. vs. angajatul va acorda o importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 29 Introducere . Clasament de performanţă în General Electric Modele pentru ceilalti Optiuni pe actiuni 100% Persoane cu performante foarte bune 100% Persoane foarte valoroase 50-60% Persoane cu performanta medie nimic Persoane cu performante scazute nimic Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat de Jack Welch la General Electric. ambele situaţii ridică provocări atât la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul angajatului. nivelul de suprapunere. când vorbim despre angajaţi. în cele mai multe cazuri. mult mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge workers). cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de diversificare continuă. cercetări. companiile încearcă să adreseze cât mai bine nevoile clienţilor (customizare). precum securitatea şi stabilitatea locului de muncă. aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei WorldatWork. În general. flexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de către angajat decât cele tradiţionale.sistemul de recompense totale reprezintă punctul de control financiar al costurilor pe care le impune resursa umană. provocările majore pentru organizaţii sunt: Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost a companiei. Tendinţe la nivel internaţional Dacă. alegerea poziţionării faţă de piaţă: alocarea de valori din piaţă pentru punctul median. în general. cuprinzând mai multe grade. lărgimea benzilor. nevoia de capital uman şi performanţă/ eficienţă. numit graficul de vitalitate al organizaţiei. gradul de adaptare este minim. în general. dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program flexibil în detrimentul unei asigurări de viaţă). minim şi maxim al fiecărei benzi.Rezultate. segmente de activitate. În definirea politicii şi strategiei de recompense totale. Stabilirea diferenţei inter-benzi. nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă valoare pentru angajat. criterii de referinţă Domeniul compensaţiilor şi beneficiilor este cea mai vizibilă componentă a activităţii de resurse umane. benzi înguste. Îmbogăţirea jobului (job enrichment). tipuri de poziţii etc. forţa de muncă este din ce în ce mai globală.

Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of Attraction and Commitment in the Global Labor Market.C. 43 © 2006 Corporate Executive Board. Tendinţe la nivel naţional În cazul României. (Kelley. însă numai trei dintre ele le influenţează pe amândouă aceste atribute cresc atât numarul de angajaţi atrasi cât şi calitatea angajamentului lor atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei În rândul tuturor segmentelor Compensaţii Stabilitatea organizaţiei Oportunităţi de dezvoltare Oportunităţi de carieră Respect Calitatea managerilor Mediul colegial de muncă Câteva atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei sunt critice pentru a creşte fie atracţia fie angajamentul. multinaţională). 2007) Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în România sunt: În percepţia angajatului. Washington D. 30 . cea mai mare pondere o reprezintă în continuare salariul de bază. „Planul de carieră tradiţional va fi o chestiune a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de muncă în afara aceleia de a se afilia unei organizaţii”. Moore and Holloway. domeniul Recompenselor totale este mai nou.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition).: Corporate Executive Board 2006. acesta începând să se dezvolte considerabil în ultimii ani. şapte sunt critice pentru a creşte atracţia sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente. însă nu pe amâdouă Principalii factori : atracţie Principalii factori : angajament Sursa: Corporate Leadership Council. Compensaţiile şi beneficiile nu sunt văzute ca parte integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine companii. p. Toate drepturile rezervate valoare venind din partea organizaţiei (“employment value proposition”). Pachetul de compensaţii şi beneficii este influenţat de natura companiei (naţională. odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de serviciu. precum şi de dimensiunea organizaţiei.

PricewaterhouseCoopers Beneficii oferite tuturor angajaţilor .Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers. acordate în funcţie de performanţa individuală şi de cea organizaţională. PricewaterhouseCoopers Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 31 Introducere . Structura pachetului salarial (% din pachetul salarial) 2009 2008 2007 2006 2005 0% 20% Salariu fix 67 68 69 71 73 40% Bonus variabil 60% 18 17 17 15 16 80% 4 4 4 5 11 11 10 9 3 8 100% Bonus fix Beneficii Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009.Piaţa generală (% din participanţi) Cadouri pentru ocazii speciale tichete de masă activităţi sociale abonament la o clinică medicală privată Băuturi răcoritoare Descoperire de cont asigurare deviată / de accident Condiţii speciale de împrumut Subvenţionarea activităţilor sportive Subvenţionarea transportului Plan de participare la acţionariat Mese subvenţionate / cantină Plan de pensii private (Pilonul iii) asigurare de sănătate Plan de participare la profit asistenţă pentru copiii angajaţilor asigurare deviată cu acumulare de capital Subvenţionarea abonamentului pentru internet 70% 70% 66% 56% 56% 45% 41% 32% 23% 16% 13% 11% 9% 6% 5% 2% 2% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009. se conturează o tendinţă în ceea ce priveşte diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile.

partner towers Watson Data Services-EMEa 1) the SHRM Global learning System. Editorial realizat de Anca PODOLEANU Expert proiect POSDRU/41/3. managementul îmbătrânirii demografice. Potrivit aceluiaşi studiu.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Concluzii şi previziuni Conform studiului“Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond . tendinţe demografice. Elementele constitutive ale Recompenselor Totale vor suporta două influenţe majore: 1. HR Club În colaborare cu: Daniela Belingher. Fluctuaţia şi natura contextelor de piaţă şi business în care sunt implementate sistemele de resurse umane şi care vor determina particularităţile compensaţiilor şi beneficiilor în viitor: Eficientizarea structurii de compensaţii şi beneficii astfel încât situaţia economică să aibă un impact mai mic. dar nu şi o modificare semnificativă a capabilităţii actuale de implementare a unui astfel de sistem. O evoluţie similară. Director General. Concret. Capacitatea internă de administrare a departamentului de RU. the Society for Human Resource Management. Strategia companiei. îmbunătăţirea managementului performanţei şi recompensării a cunoscut o creştere a importanţei acordate în 2009 faţă de anul 2007. preocuparea pentru asigurarea echilibrului viaţă profesională – viaţă personală a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2007. au înregistrat-o şi alţi factori precum managementul diversităţii sau al globalizării. GBP Pro Consulting. Maturizarea activităţii de resurse umane care va pune accentul pe eficientizarea relaţiei dintre muncă (efortul angajatului) şi răsplată (efortul companiilor) şi pe controlul acesteia în termenii de echilibru şi performanţă. Conectarea mai strânsă de sistemul de evaluare a performanţelor 2. Mediul fiscal şi deductibilitatea. vor creşte acţiuni de genul: Renunţarea la o mare parte a beneficiilor. însă au crescut competenţele funcţiunii de RU de a implementa astfel de programe. în sensul scăderii importanţei pe care o au în organizaţie.3/G/17900.2009” al the Boston Consulting Group şi European association of People Management. 2003 32 . a flexibilităţii acestora (”cafeteria benefits“). Oferta pieţei şi alinierea la piaţă. ”Global Compensation and Benefits”. Practicile competiţiei şi adaptarea la industria din care compania face parte.

cu activitate în domeniul gazelor naturale. iar firma de electricitate (B) avea 2. avea la momentul respectiv 8. În momentul iniţierii proiectului. Prima companie (A). analiza salariilor şi crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva principii: echitate internă. au fost identificate 260 de posturi distincte în prima companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată o matrice a tuturor posturilor. membre ale aceluiaşi holding care urmau să fuzioneze. proceduri şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane.Salarizare unitară pentru 11. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 33 Studiu de caz . Programul s-a desfăşurat în şase etape. care îşi desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz. Proiectul s-a desfăşurat în cursul anului 2006 şi a constat în clarificarea responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei grile salariale în funcţie de impactul fiecărui post în activitatea de business. fiecare cu propriul model de management. Prezentarea companiei Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România.400 de angajaţi.000 angajaţi analiza Posturilor şi alinierea salarială în vederea fuziunii a două comPanii rezumat Studiul de caz prezintă crearea de către firma de consultanţă Hay Group a unei platforme comune de resurse umane pentru două companii energetice. competitivitatea pe piaţă şi corelarea cu performanţa. holdingul era alcătuit din mai multe entităţi distincte.500 de angajaţi. cât şi al distribuţiei de energie electrică. de-a lungul a 17 săptămâni.

identificarea posturilor unice şi crearea unei matrice pentru a facilita ierarhizarea posturilor existente şi a celor noi. date salariale). elaborarea unei grile salariale adecvate în funcţie de impactul fiecărui post asupra obiectivelor de business ale companiei. 3. corelarea structurii ierarhice la contextul în care grupul îşi desfăşoară activitatea. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni) realizarea de interviuri strategice pentru a strânge informaţii despre responsabilităţile posturilor şi impactul lor în companii (interviurile au inclus top managerii diviziilor şi CEO-ul). 2. Planificarea (2 săptămâni) stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project management. alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de business şi Contractul Colectiv de Muncă. cu piaţa (comparaţie cu datele din studiul salarial). 34 . urmând ca restul analizei să fie realizată de companie pe baza algoritmului de lucru (fişele de post: obiectiv. În pregătirea fuziunii. la finalul acestei etape. EtaPElE iMPlEMEntĂRii 1. s-a obţinut Matricea ierarhică a tuturor funcţiilor şi posturilor din cele două companii. 4. crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o adaptare permanentă şi consistentă a structurii ierarhice. transferul de know-how privind analiza şi modelarea posturilor către echipa de proiect pentru a alinia fişele de post la direcţia de dezvoltare a companiei. Evaluarea posturilor (4 săptămâni) evaluarea contribuţiei tuturor posturilor la rezultatele de business. structurile de conducere ale ambelor companii au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea alinierii posturilor şi proceselor. colectarea de informaţii relevante despre posturi (fişe de post. Analiza salariilor şi crearea politicii de salarizare (2 săptămâni) salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă (remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi competitivitatea externă. clarificarea responsabilităţilor şi elaborarea de fişe de post pentru un eşantion de posturi. validarea structurii de posturi de către Steering Committee. analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata variabilă). numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia generală şi fiecare etapă din proiect. cerinţe.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Strategia Grupului prevedea integrarea a două dintre entităţile sale într-o singură structură şi de a concentra resursele pentru a optimiza activităţile companiei în domeniile gazelor naturale şi electricităţii. organigrame. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiective Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela de a susţine restructurarea internă a holdingului şi de a crea o cultură orientată spre performanţă prin: clarificarea responsabilităţilor fiecărui post şi evaluarea contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor de business. sarcini. stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graficului de realizare. crearea unei structuri ierarhice şi implementarea ei uniformă în toate liniile de business.KPis). indicatorii de performanţă .

prin discuţie cu top managementul şi sindicatele (în cât timp poate fi aplicată politica salarială. criteriile de evaluare. parte variabilă). strategii de motivaţie şi retenţie). acordarea de sprijin celor două companii în comunicarea noii structuri de posturi si salariale către sindicate.selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza competitivitatea pe piaţă. în baza căruia trebuia stabilită politica salarială. definirea paşilor necesari pentru implementarea noii politici salariale. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 35 Studiu de caz . în câţi paşi etc. Şansele ca posturile să se suprapună în cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici. De obicei. testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi cea mai eficientă metodă de implementare a noii politici salariale. cea mai mare suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport (marketing. Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii. Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială. implementarea şi stabilirea momentului oportun pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului. în cazul fuzionării a două companii. cu cât se măreşte bugetul. 5. respectiv în benzile salariale propuse de Hay Group. propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei şi pe strategiile de business (cultură organizaţională. HR. financiar). revizuirea conceptelor şi alinierea terminologiei din CCM referitor la: elementele politicii salariale (parte fixă. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă (2 săptămâni) acordarea de sprijin celor două companii în cadrul Comitetului de aliniere la Contractul Colectiv de Muncă (CCM). reduceri de costuri. crearea unui plan de comunicare în interiorul companiei pentru a informa angajaţii despre rezultatele proiectului şi cum vor fi afectaţi.). clarificarea filosofiei de recompensare şi a constrângerilor de business împreună cu echipa de top management. cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra şi interdivizional) n salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din companie. Implementarea şi comunicarea (3 săptămâni) elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului în compania nou formată. după care decizia. Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului (procesul nu a fost urmărit de către firma de consultanţă). circumstanţe economice. indicatori de performanţă şi fără elemente redundante cu alte posturi n structura de gradare a posturilor logică şi coerentă. crearea unei conexiuni între CCM şi sistemul de management al performanţei. indicatorii de succes n fişe de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare. identificarea factorilor-cheie în procesul de comunicare. şi competitivă pe piaţă n salarizare corelată cu sistemul de management al performanţei n plan bine definit de comunicare şi implementare a proiectului 6. Companiile dispuneau de o grilă salarială pe trepte. cu anumiţi indici negociaţi în CCM – aceştia au fost integraţi în noul sistem de remunerare. structura ierarhică.

Dificultăţi întâmpinate: n Fiind companii mari. a fost dificilă colectarea de informaţii coerente şi la zi. deoarece nu erau identificate corect (erau definite după principiul “omul şi postul”). sindicatele au cerut o anumită piaţă de referinţă favorabilă angajaţilor (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de mari). gen vechimea în muncă. n În corelarea salariilor cu piaţa. Multe dintre date nu erau actualizate (de ex. unele cifre au fost ajustate. respectiv 200 de posturi în compania B. n Schimbarea culturii organizaţionale este extrem de dificilă în cazul unor foste companii de stat. nu s-au putut respecta integral cifrele din analiza Hay Group. unde mentalitatea nu este esenţial orientată spre performanţă. 36 . dintre care 60 erau de manageri.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 REzUltatE În urma procesului de analiză. a fost necesară o schimbare de cultură organizaţională. au fost identificate 260 de posturi distincte în compania a. unele posturi aveau titulatură de manager. informaţii vechi despre posturi). De exemplu. dintre care 60 de posturi cu funcţii de conducere. dat fiind că era vorba de foste companii de stat. Un punct-cheie atins în crearea politicii salariale a fost corelaţia cu managementul performanţei – orice majorare salarială se va face în funcţie de performanţe şi nu de alte criterii. numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele două companii înaintea procesului de analiză era mult mai mare. S-au purtat negocieri intense. deşi nu implicau o activitate de conducere (gen Process Manager).

legal audit Planning & Construction Directorate Directorate Directorate 19 614734 18 519613 Branch Software loan Monitoring Development administration & Controlling Director Director Director Premises administration & logistics Director KPI de proces n colectarea de informaţii complete şi la timp despre joburi şi salarii n realizarea / eficienţa planului de comunicare n eficienţa implementării Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 37 Studiu de caz . Controlling.Exemplu de matrice de posturi Job Grade 22 10561260 21 8801055 20 735879 Corporate DCEO large Corporates Director Project Finance & Specialized lending Director Sales Management Director Product Management Director Cards Director Marketing Director 17 439518 Risk Management Director loan approval Director loan inspection & Work-out Director Planning. Reporting Director accounting Director Central Back-Office Director Banking Security Director it Director HR & OD Director training & OD Mgr. Planning & Construction Director Retail Banking DCEO DSCBnM Director loan & Risk Management DCEO Finance & Planning DCEO it & logistics DCEO treasury Director Corporate CEO Banking Division CEO Retail Banking Division loan & Risk Management Division Finance & Planning Division it & logistics Division treasury HR & OD Directorate Directorate internal Premises acquisitions. legal Director internal audit Director Premises acquisitions. HR Management Mgr.

Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  Comunicarea cu angajaţii a fost esenţială pentru a răspunde aşteptărilor acestora. Cele mai frecvente întrebări primite: ni se vor tăia salariile?. ci printr-o serie de alte criterii. Oamenii din companie vedeau că se întâmplă ceva. cu atât sunt mai recomandate implicarea lor în discuţii încă de la început şi explicarea instrumentelor folosite.  O eroare frecvent întâlnită este aceea că posturile nu sunt privite prin impactul pe care îl au în organizaţie. este recomandabil ca procesul să se desfăşoare în paşi mici. cum pot să trec de la o bandă salarială la alta? Cu cât sindicatele sunt mai puternice. exista o stare de nelinişte. Riscul negestionării adecvate a comunicării cu sindicatele este acela de a se bloca procesul la un moment dat. Pentru companiile care fac pentru prima dată analiza posturilor şi analiza salarială. cum ar fi vechimea în muncă a angajaţilor din posturile respective. 38 . Un risc care trebuie tratat cu atenţie în crearea unei politici de salarizare: unii angajaţi vor figura sub politica salarială definită şi compania riscă să-i piardă.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 39 Studiu de caz . Banca îşi propune să identifice şi să evidenţieze modelele de urmat din companie şi să crească motivaţia şi performanţa angajaţilor. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste. România. Ungaria. s-a constatat că evenimentul creează un sentiment de mândrie. Croaţia. cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României.Cum să ajungi Star într-o bancă Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor angajaţilor-cheie din bcr rezumat Star awards este un proiect anual prin care BCR îşi recompensează cei mai buni angajaţi. Prin feedback-ul primit de la angajaţi. Prezentarea companiei Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală. unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. iar câştigătorii fiecărei categorii au fost anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010. Republica Cehă.Austria. Slovacia. Erste Group are peste 50. de apartenenţă la grup şi stimulează performanţa. La finalul anului 2009.000 de angajaţi. BCR avea aproximativ 9. cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii.6 milioane clienţi. nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii distincte. Serbia şi Ucraina. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009. în cadrul Galei Star awards BCR. prin recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în cadrul unui eveniment festiv.000 de angajaţi în 8 ţări .

date de contact. unitate. muncă de echipă şi flexibilitate. extrem de importante. nominalizările şi selectarea finaliştilor s-au făcut în baza a 5 categorii distincte. prin care să contribuie la susţinerea imaginii BCR în comunitatea locală. Proiectul Star awards a fost iniţiat din dorinţa băncii de a oferi recunoaştere şi a premia acei angajaţi care au avut o contribuţie deosebită în activitatea BCR. O argumentare (susţinută prin exemple) cu privire la motivele pentru care acea persoană merită să devină un Star BCR. 40 trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels. Colegi: este apreciat modul în care angajaţii BCR îşi ajută colegii 2. atât cei cu contract permanent. 1. Comunitate: acţiuni de implicare socială. Control: întărirea ideii de bancă sigură. Clienţi: calitatea serviciilor oferite clienţilor băncii. fiind instrumente complementare de motivare şi creştere a performanţei. să meargă în şcoli pentru a consilia elevii. Un câmp în care managerul direct al persoanei nominalizate validează nominalizarea şi oferă câteva argumente în sprijinul persoanei. Metodele de recompensare non-financiară au devenit în acest context.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru întreaga economie românească. categoria pentru care a fost nominalizat/ă). fie că acest lucru a înseamnat să planteze copaci. laolaltă cu toate celelalte industrii. au putut fi nominalizaţi angajaţii de la nivelul Board-2 în jos (au fost excluşi directorii executivi şi cei regionali). identificarea şi evidenţierea acelor persoane. acţionând în spiritul valorilor băncii. performanţă. şi-a revizuit politica de creşteri salariale şi de acordare de bonusuri din anii anteriori. Sistemul bancar din România. O scurtă descriere a atribuţiilor persoanei nominalizate. nominalizaţii pentru premiile Star BCR au trebuit să dovedească prin faptele lor că acţionează în spiritul valorilor băncii: calitate. integritate. Un criteriu suplimentar a fost acela de implicare socială (de exemplu. CEO BCR România . profesionalism. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectivele proiectului: Recunoaşterea publică a meritelor angajaţilor. Criterii de selecţie Principiul care a stat la baza selecţiei persoanelor nominalizate a fost acela de a face mai mult decât prevede jobul (“go the extra mile”). să îşi ajute dezinteresat colegii sau să acţioneze gândindu-se la binele companiei. susţinerea unui proiect caritabil). Promovarea unei culturi care recompensează performanţa. acestea au fost şi categoriile pentru care s-au acordat premiile. Companie: modul în care angajatul contribuie la rezultatele băncii 4. echipe sau acţiuni care pot reprezenta un model de urmat în companie. în condiţiile crizei economice globale. fără risc Structura formularului de nominalizare Formularul de nominalizare a conţinut următoarele detalii : informaţii referitoare la persoana nominalizată (funcţie. rol activ în comunitate 5. care au acoperit cele cinci obiective strategice ale companiei (aşa-numiţii 5C). satisfacerea cerinţelor acestora 3. ca instrument de motivare şi creştere a performanţei. cu condiţia să aibă cel puţin 6 luni vechime în BCR la momentul nominalizării. eficienţă. cât şi angajaţii pe perioadă determinată sau în leasing. Datele de contact ale managerului şi ale persoanei care a făcut nominalizarea. orientare către client.

la Ceremonia de decernare.EtaPElE iMPlEMEntĂRii Iulie-Septembrie 2009 comunicarea internă cu privire la proiect. în cadrul Ceremoniei de premiere. trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels. câte 9 pentru fiecare dintre categorii. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite toate costurile călătoriei la Bucureşti. atât individuale. au fost desemnaţi 45 de câştigători ai premiilor Star BCR Procesul în cifre au existat peste 500 de nominalizări interne. cât şi la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi “sponsori”) nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online (disponibil pe intranet) Decembrie 2009 . şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele diviziei din care proveneau câştigătorii. au fost desemnaţi 45 de câştigători ai premiilor Star BCR. CEO BCR România. Cadrul a fost somptuos. Dintre aceştia. în luna aprilie 2010. ajungându-se în final la 111 finalişti. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 41 Studiu de caz . criteriile de nominalizare şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului Ceremonia Star Awards Ceremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel. directorii executivi din centrală şi reţea. au fost informate doar conducerile diviziilor Aprilie 2010 ceremonia de premiere şi publicarea câştigătorilor pe mail şi intranet În cadrul Ceremoniei de premiere. lista câştigătorilor a fost publicată pe mail şi intranet. membrii Board-ului şi echipa de organizatori. acestea au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie.Martie 2010 sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecţia derulată oferind astfel şi posibilitatea depunerii eventualelor contestaţii (în termen de o săptămână) comitetul de selecţie împreună cu membrii Board-ului decid câştigătorii pentru fiecare categorie lista câştigătorilor a fost ţinută secretă până în seara ceremoniei. Noiembrie 2009 toţi angajaţii au putut să facă nominalizări. alături de “sponsorii” acestora. dintre care 111 au fost finaliştii proiectului. au participat invitaţi speciali. s-au luat interviuri. participanţii la eveniment comparând atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au făcut poze cu membrii Board-ului.Ianuarie 2010 comitetele de selecţie stabilesc finaliştii proiectului Februarie . câştigatorii au ţinut discursuri. au participat aproximativ 320 de persoane.

Serbia. producţie video. cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) REzUltatE După încheierea proiectului. Slovacia. trebuie tratat foarte serios procesul de selecţie. Ungaria. cu argumente solide care să susţină alegerile făcute. Paris. de apartenenţă la grup şi stimulează performanţa. cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) Medalia de argint (15 câştigători): un week-end pentru două persoane în Europa.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Valoarea premiilor Medalia de aur (15 câştigători): un week-end pentru două persoane într-unul dintre marile oraşe ale Europei (londra. a fost solicitat feedback de la persoanele implicate în proces cu privire la desfăşurarea etapelor de nominalizare şi selecţie. pentru a nu genera frustrare în cazul nominalizaţilor care nu sunt selectaţi. 45 de trofee şi diplome De reţinut  Este importantă implicarea directă a membrilor din Board. Costuri Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de premiere. Ucraina) sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) Medalia de bronz (15 câştigători): un week-end pentru două persoane în România. Croaţia. 45 de excursii de week-end în România şi în Europa (cu toate cheltuielile incluse). materiale promoţionale. Răspunsurile au demonstrat că evenimentul creează un sentiment de mândrie. Barcelona. costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie (200 de persoane). Roma etc). inclusiv în ceremonia de premiere. 42 . broşura evenimentului. Cehia. pentru creşterea sentimentului de apreciere şi recunoaştere. într-una din ţările în care este prezent grupul Erste (austria.

Neamţ (exploatare buşteni. Forestar S. Grupul este format din trei entităţi juridice. Brăila (operaţiuni portuare). fluctuaţia de personal la sfârşitul anului 2006 a scăzut cu până la 13%. au fost create organigramele şi fişele de post. Procesul a început cu un training în managementul resurselor umane cu toţi managerii din grup. cu accent pe utilizarea instrumentelor de analiză şi evaluare a posturilor. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 43 Studiu de caz . Proiectul s-a desfăşurat în perioada septembrie 2005 – martie 2006. În paralel cu evaluarea posturilor. placaj şi accesorii mobilier din fag).A. strategia la nivel de corporaţie fiind de diversificare necorelată a afacerilor: Romanel International Group S.331 persoane. real estate şi head office). Ca urmare a acestui demers. Silva Carpat Prodimpex S. Tarcău. Numărul total de angajaţi ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale evaluarea Posturilor şi imPlementarea unei grile de salarizare în comPaniile gruPului romanel rezumat Studiul de caz prezintă implementarea de către firma de consultanţă Spiral Consulting a unor grile de salarizare bazate pe o evaluare unitară a posturilor în cadrul grupului de firme Romanel. jud.A. Bucureşti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei (exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase). înfiinţată in 1991. Roznov (producţie cherestea de foioase).A. S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi şi corelată cu valorile pieţei. cu scopul de a reduce fluctuaţia de personal cauzată de nemulţumiri legate de inechităţile salariale. Bucureşti (distribuţie produse electronice şi electrocasnice. Ghimbav (producţie furnir. Prezentarea companiei Grupul ROMANEL este o corporaţie cu capital străin. grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office. transport buşteni şi producţie cherestea răşinoase).

manageri şi alţi angajaţi. În multe cazuri. Evaluarea posturilor s-a realizat concomitent cu scrierea Fişei postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei). Metodologia de lucru S-a agreat ca grilele de salarizare să aibă la bază un proces de evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute şi validate. Managerii din unităţi nu urmaseră cursuri care să le ofere cunoştinţe şi să le dezvolte abilităţi de management. numărul total de angajaţi la 31 ianuarie 2006 a fost de 1. care să fie acceptate de angajaţi şi manageri. S-a constatat că fluctuaţia era cauzată de 2 factori: nemulţumirile legate de inechitatea salarială şi lipsa de abilităţi în managementul personalului. în timp ce altele cădeau în sarcina mai multor persoane. Problemele identificate la auditul de HR În perioada mai-august 2005. delegare şi îndrumare. comunicare. Departamentul HR avea un singur angajat în fiecare Ua (cu o singură exceptie. au fost efectuate audituri ale funcţiunii de HR în toate Ua ale Grupului. Scopul evaluării posturilor a fost să se stabilească o ierarhie a posturilor în funcţie de valoarea lor relativă pentru companie pentru a asigura o plată echitabilă. ce era scris nu mai avea legătură cu activitatea reală. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectivul considerat prioritar în urma auditului de HR a fost reducerea fluctuaţiei de personal. prin instruire şi îndrumare. Fluctuaţia de personal în Ua ale grupului în anul 2005 a fost între 31% şi 65%.în management strategic. Soluţiile luate în considerare au fost: implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea posturilor în fiecare Ua.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Grup de firme cu activitate în domenii diverse Grupul Romanel este o corporaţie cu capital străin formată din trei entităţi juridice. grupate în şase unităţi de afaceri (Ua) şi Head Office. crearea unor echipe de manageri şi specialişti HR cu abilităţi şi cunoştinţe adecvate. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate. creându-se un sentiment de inechitate. managerii realizând activităţile diferit chiar în interiorul aceleiaşi Ua. cât şi de inabilitatea unor manageri de a-şi conduce echipele. de nemulţumire şi de neîncredere în management. precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale (leadership. deciziile lor fiind limitate la partea operaţională zilnică de către o conducere puternic centralizată din Head Office. lipsindule cunoştinţele şi experienţa în celelalte activităţi importante ale funcţiei de HR. existau diferenţe mari între salariile unor persoane care ocupau acelaşi post. prin interviuri cu specialiştii HR. iar noul management a stabilit următoarele obiective generale pe partea de resurse umane: definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului. până la operaţiuni portuare. în unele Ua exista o egalizare nejustificată a salariului între posturi cu responsabilităţi diferite. Starea de nemulţumire existentă. lipsind răspunderea pentru ele. luarea deciziilor. instruirea managerilor . acum a fost înfiinţat şi postul de Director de resurse umane al Grupului. definirea şi implementarea unor proceduri pentru principalele activităţi ale funcţiunii de HR. Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili Evaluarea posturilor s-a făcut utilizând o schemă de evaluare factorială pe bază de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la institute of Personnel Management din Marea Britanie. care să permită recompensarea echitabilă. a fost considerată una dintre principalele cauze ale plecării personalului. acesta foloseşte 11 factori compensabili (Fc): 44 . Schimbare de top management În august 2005. managementul resurselor umane. deoarece acestea sunt corelate. conducerea companiei a fost schimbată (Direcorul General şi Directorul Financiar). iar în altele. unde erau trei). distribuţie produse electronice şi electrocasnice şi real estate. cauzată atât de inechitatea percepută. managementul schimbării etc). iar acolo unde existau formularea era foarte generală. Unele activităţi necesare pentru firmă nu se aflau în sarcina niciunui angajat. consecventă şi sistematică.331 de persoane. nu existau proceduri de resurse umane. auditurile au evidenţiat următoarele aspecte: Multe posturi erau subevaluate şi plătite necorespunzător. Fişe de post existau doar în câteva Ua. consecventă şi sistematică a angajaţilor. management financiar şi managementul proiectelor. care îndeplinea doar sarcini de administrare a carnetelor de muncă şi de salarizare. de la exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase şi foioase.

n Comunicarea către toţi angajaţii a scopului şi beneficiilor evaluării posturilor şi a grilelor de salarizare. Mediul de lucru Fc10) intensitatea Fc11) Condiţii de lucru speciale Factori de succes: n implicarea Specialiştilor HR. Fiecărui nivel îi corespunde o descriere adecvată în ghid (de ex. a directorilor şi managerilor din Ua în întregul proces de evaluare (redactarea unei fişe de post a însemnat cel puţin două comunicări între manager şi Specialistul HR). o companie în care se iau zilnic decizii cu impact major. Fiecare nivel are un cod în litere (a fiind cel mai simplu) şi fiecare sub-nivel are un cod în cifre (de la 1. are o pondere mare la factorul „nivelul şi impactul deciziilor” şi o pondere mică la „Condiţii de lucru speciale”. cel mai simplu. fiecare post va avea câte un cod (de ex. Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul şi sub-nivelul de complexitate adecvat postului. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 45 Studiu de caz . iar nivelul de mijloc D are descrierea: “E necesar să înţeleagă şi să aplice formule mai complexe şi să înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti rapoarte“). scrie. iar toţi angajaţii lucrează în birou. n Comunicarea faptului că salariul niciunui angajat nu va fi afectat de noua grilă de salarizare. copia şi număra. nivelul a are descrierea: “abilitatea de a citi. la sfârşitul evaluării. D3) pentru fiecare factor compensabil. Abilităţi Fc5) abilităţi mentale Fc6) abilităţi de lucru cu echipamentele Fc7) abilităţi în relaţiile umane Cunoştinţe Fc8) Experienţă Fc9) Calificări Stabilirea punctajului total pentru fiecare post Factorii compensabili au importanţe diferite.Responsabilitate Fc1) libertatea în luarea deciziilor Fc2) nivelul şi impactul deciziilor. n Sprijinul consecvent al Directorului general şi al acţionarilor. la factorul abilităţi mentale. acestui cod îi corespunde un număr de puncte. n Realizarea proceselor de mediere-conciliere între managerii diferitelor departamente dintr-o Ua. la 3). reflectate prin ponderile pe care le au în punctaj. care determină răspunderea Fc3) nivelul de supraveghere acordat prin control direct Fc4) nivelul de supraveghere acordat prin control indirect Stabilirea nivelului de complexitate a fiecărui post Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri şi sub-niveluri de complexitate. se prezintă situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic“. conform unei anexe a ghidului de evaluare. în funcţie de impactul pentru activităţile din organizaţie a acelor factori. n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare Ua astfel încât să existe un echilibru între numărul posturilor a căror salariu trebuie crescut (şi deci bugetul salarizării) şi salariile existente pe piaţă pentru acele posturi. Dificultăţi majore: n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel încât să fie adaptaţi tipului afacerii. De exemplu. privitor la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii compensabili pentru posturile din subordine.

2008 Ultimul pas în aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecărui factor compensabil. Cu cât lumea din România ignoră mai mult acest proces. cu aplicaţii în utilizarea instrumentelor de analiza postului. electrician. obţinând un punctaj total al postului. contabil. obţinute în urma evaluării posturilor au constituit un reper atât pentru renegocieri de salarii. a fost asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativă a evaluării posturilor în fiecare Ua. Ele au constituit o bază pentru construirea încrederii între noua conducere a Grupului şi angajaţi“. aplicarea ghidului de către manageri pentru posturile din Training în Managementul resurselor umane Înainte de începerea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat training în Managementul resurselor umane cu toţi managerii din Ua (inclusiv şefii de secţie) şi Head Office şi cu personalul HR. la nivel de Head Office. Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor S-au realizat următoarele activităţi: adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul activităţii de bază a grupului (exploatarea şi prelucrarea lemnului). Chiar dacă unele posturi aveau aceeaşi denumire (de ex. formată din Managerul Ua şi Specialistul HR. reducând din pondere pentru „libertatea de acţiune” şi „impactul deciziilor” şi crescând ponderea pentru „Condiţiile de lucru speciale”. organizarea diferită a locului de muncă a determinat diferenţe de sarcini şi responsabilităţi. S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „Evaluarea posturilor este un proces la care eu ţin foarte mult pentru că este absolut necesar în orice organizaţie. care a fost răspunzător de întregul proces. Director General al Grupului Romanel în perioada 2005 . Analiza posturilor au fost identificate mai mult de 400 de posturi în firmele Grupului Romanel. postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei) şi utilizarea Ghidului de evaluare a posturilor. Fişa 46 . care coordonau managerii din Ua. operator gater). Cu ocazia trainingului. EtaPElE iMPlEMEntĂRii Organizare În fiecare Ua s-a stabilit o echipă responsabilă cu implementarea. Grilele de salarizare din Grupul Romanel. cât şi pentru orice noi angajări care s-au făcut în companiile din Grup. s-a realizat şi comunicarea rezultatelor auditului. a planului de acţiune şi a beneficiilor care vor fi obţinute.. cu atât ţin mai mult să-l promovez pe orice căi. Dan STAMATE. Directorul de resurse umane al Grupului. pe baza codurilor primite (conform anexei la ghidul de evaluare) şi însumarea punctajelor de la fiecare factor compensabil.

Directorul HR. împreună cu managerul Ua. instruire şi dezvoltare) şi obţinându-se o creştere a eficienţei activităţii HR. după ce li s-a demonstrat că angajaţii cu munci grele (ex. exploatare forestieră) câştigau mai mult prin punctajul obţinut la factorul „Condiţii de muncă speciale”. Pentru angajaţii plătiţi în acord individual sau de echipă. S-a obţinut astfel pentru fiecare Ua o structură de salarizare cu posturi individuale. Recrutare şi selecţie. prin compararea raportului punctelor pentru două posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziţionat de la una dintre companiile care furnizează astfel de studii. Stabilirea grilei de salarizare Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin înmulţirea numărului de puncte obţinut prin evaluarea postului cu o valoare în lei atribuită unui punct. liderii de sindicat au renunţat la sporul pentru condiţii speciale de muncă pe care îl prevedea Contractul colectiv de ramură. S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi (echitate internă) şi corelată cu valorile pieţei (echitate externă). reorganizarea Ua şi refacerea organigramelor. Pentru a stabili valoarea orientativă în lei a punctului. Valoarea punctului a fost diferită în Ua diferite. REzUltatElE iMPlEMEntĂRii S-au realizat organigrame adaptate strategiei şi fişe de post cu sarcini şi răspunderi clare. au realizat concilierea între managerii unităţii. analiza activităţilor şi corelarea cu elementele din Descrierea postului şi Specificaţia persoanei. salarii estimat în varianta pesimistă a creşterii vânzărilor. obţinându-se o creştere a eficienţei funcţionării departamentelor. S-a creat o abordare uniformă la nivel de grup a posturilor similare. până la încadrarea în plaja de salarizare a postului. Plaja de variaţie a salariului pe un post a fost stabilită între: Salariul mediu -30% şi Salariul mediu +30%. la negocierile cu sindicatul din S. în funcţie de specificitatea pieţei locale a forţei de muncă (de exemplu la Bucureşti.subordine. Pentru a păstra echitatea. şi a împărţit salariul la numărul de puncte obţinut de acel post prin evaluare. a fost urmărit principiul „plată egală pentru muncă de valoare egală”. analiza activităţilor. managerul Ua a ales câteva posturi pe care le considera echitabil plătite. Concilierea externă. salariul mai mare obţinut prin grila de salarizare are importanţă doar la concedii.. referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturile din subordine (conciliere internă). Pentru a fi corelat extern cu salariile din piaţă s-a stabilit o valoare a punctului mai mare pentru managerul Ua şi pentru top management faţă de valoarea punctului pentru celelalte posturi . urmând să rămână constant şi la celelalte creşteri salariale. S-a comparat salariul existent la 31. Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru salariaţii plătiţi în regie. punânduse astfel bazele pentru o abordare diferenţiată a proceselor de resurse umane (de ex. iar ocupanţii lor erau mulţumiţi. pe baza factorilor compensabili analizaţi. începând cu managerul Ua faţă de subordonaţii direcţi. Calcularea de către Directorul HR a punctajelor rezultate pentru fiecare post în urma aplicării ghidului. acesta a fost crescut astfel încât să intre în plajă. în funcţie de punctajul obţinut. Concilierea între evaluările posturilor similare din diferite Ua de către Directorul HR împreună cu managerii posturilor în cauză (conciliere între unităţi). Vizite la fiecare Ua pentru feedback şi îndrumare. valoarea punctului a fost mai mare decât la Suceava). Dacă salariul era peste salariul maxim. Posturile au fost împărţite în patru grupe. Ca dovadă. În final. în urma aplicării grilei de evaluare a posturilor. obţinându-se o creştere a eficienţei în comunicarea dintre specialiştii HR şi managerii diferitelor Ua. în funcţie de valoarea adusă organizaţiei. acesta a rămas neafectat. S-a realizat o ierarhizare structurată a posturilor. au fost crescute ponderat şi salariile celorlalţi ocupanţi ai unui post.C.01. Gruparea posturilor în nouă grade de clasificare. acceptând ca sporurile să fie considerate ca incluse în salariu. în funcţie de importanţa lor. au urmat mai multe iteraţii de calculare a valorii punctului. astfel încât creşterile de salarii implicate să se încadreze în bugetul de Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 47 Studiu de caz . Vizite la fiecare Ua pentru îndrumarea managerilor privind utilizarea ghidului. care erau deja în plajă. rezultatul măsurabil a fost că în 2006 fluctuaţia de personal a scăzut cu valori între 4% la Ua care în 2005 a avut fluctuaţie de 31% şi 13% la Ua care în 2005 a avut fluctuaţie de 65%.a. Forestar S. esenţial pentru eliminarea stării de insatisfacţie create de sentimentul de inechitate internă.2006 cu plaja de salarizare stabilită pentru acel post: Dacă salariul era sub salariul minim.

şi nu în ultimul rând Domnului Director General al cărui sprijin constant a constituit unul din factorii cheie pentru reuşita proiectului. profitabilitate etc).6 RON Valoarea punctului pentru alte posturi: 1. 48 . Denumirea Postului Expeditor (Dispatcher) Puncte 471 Maxim 857 Media 659 Minim 462 Actual 720 SA-minGS 258 SA-medSP .4 RON Valoarea punctului pentru Top Management: 1.204 Minim 256 „Doresc să mulţumesc pe această cale echipei de resurse umane şi tuturor managerilor din unităţile de afaceri ale Grupului Romanel.4 RON +30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul SALARIUL PE PIAŢĂ NR.484 Propus Maxim 2.  indicatorii de succes (KPi) ai proiectului trebuie să reflecte atât impactul acestuia asupra fluctuaţiei de personal cât şi asupra performanţei companiei (vânzări.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Matrice pentru Romanel Exemplu de Grilă de salarii pentru o UA din afara Bucureştiului Valoarea punctului pentru Manager UA: 2. Director de Resurse Umane al Grupului ROManEl în perioada 2005 – 2008.  Un astfel de proiect este recomandat a fi abordat urmărind principiile managementului schimbării. şi care să sprijine managementul în realizarea obiectivelor companiei. care au lucrat multe ore suplimentare pentru a încheia la timp etapele stabilite. a fost un prim pas de succes în realizarea ambiţiosului obiectiv stabilit de acţionari.” Damian MAIOR.468 Media 1. acela de a implementa un sistem de management al resursei umane structurat. De reţinut  Este extrem de importantă comunicarea din timp a unui astfel de proiect către angajaţi. care să fie aplicat sistematic în toate activităţile funcţiei de resurse umane.

de afaceri? Cum creăm un „dialog despre performanţă” cu oamenii noştri? CONCENTRARE Cum îi ajutăm pe oameni să îşi concentreze energia/acţiunile asupra lucrurilor esenţiale? Cum să pui pe primul loc ariile cu adevărat valoroase pentru organizaţie? REALIZĂRI Cum ar trebui să evaluăm consistent şi obiectiv îndeplinirea obiectivelor personale şi de echipă? Un proces eficient de management al performanţei presupune abordarea următoarelor teme SUCCESUL AFACERII Cum le transmitem oamenilor cât mai clar ce înseamnă succesul afacerii şi cum îi afectează pe ei? Cum stabilim obiective clare. permite dezvoltarea capabilităţilor care vor duce la schimbările dorite. ar trebui integrat în rutina zilnică de la locul de muncă .„aşa se fac lucrurile la noi”. al cărui scop este să maximizeze performanţa individuală şi cea a organizaţiei. în loc să fie un eveniment singular. competenţe şi comportamente necesare pentru a obţine rezultatele aşteptate? Procesul managementului performanţei este format din 4 elemente complementare: 1. Este un proces integrat care traduce strategia/ valorile în acţiuni măsurabile şi rezultate.CaPitOlUl 3 Managementul performanţei intRODUCERE O definire a managementului performanţei Managementul performanţei este un proces esenţial. consolidează şi recompensează acţiuni şi comportamente care sprijină obiectivele de business. Stabilirea obiectivelor Este vorba despre „înţelegerea a ceea ce înseamnă ALINIERE Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale şi priorităţile Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 49 . măsurabile şi care să reprezinte o provocare? CAPABILITĂŢI Cum dezvoltăm acele aptitudini.

şi comportamente angajaţii joacă un rol important în procesul de planificare a performanţei Sunt identificate şi depăşite obstacolele în calea performanţei au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echipă şi pentru fiecare persoană din echipă Bune practici Discuţia despre salariu diferă de cea despre performanţă/ dezvoltare Modul în care se recompensează performanţa trebuie să fie foarte clar definit nivelurile de performanţă diferite trebuie recompensate în mod diferenţiat trebuie folosite recompense atât financiare. în ambele direcţii. este esenţială Discuţiile includ atât evaluarea performanţei. Se foloseşte pentru persoane şi echipe pentru a-i ajuta să atingă şi să depăşească obiectivele de performanţă stabilite. acolo unde este nevoie. Recompensarea Recompensarea se referă la compensarea financiară şi non- 50 . cât şi nonfinanciare 2. Recompensarea este corelată cu performanţa. Coaching şi management continuu Coachingul înseamnă procesul zilnic de gestionare a comportamentului şi a performanţei. Dacă sunt probleme în atingerea obiectivelor. Bune practici auto-evaluarea iniţială este extrem de importantă Comunicarea deschisă. pe lângă rezultate. Bune practici traducerea planurilor strategice ale unităţii în obiective clare şi planuri de performanţă pentru toţi angajaţii Obiectivele includ. acest lucru se realizează prin monitorizare. încurajarea performanţei dorite şi coaching pentru îmbunătăţirea performanţei. abordând problemele sau motivele de îngrijorare şi discutaţi despre îndeplinirea planului de dezvoltare. cât şi oportunităţile de dezvoltare nu este nevoie de o scară de evaluare mai mare de 4 puncte Bune practici Pentru un coaching eficient. Definirea obiectivelor/KPis şi a nivelurilor obiectivelor (CE). daţi feedback despre competenţele comportamentale şi posibilitatea atingerii obiectivelor. 4. iar angajaţii/echipele care au rezultate cu mult peste aşteptări trebuie să primească mai multă recunoaştere şi recompensare. Evaluarea Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul făcut pentru atingerea obiectivelor.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 performanţă”. financiară potrivită pentru a putea progresa spre a atinge şi a depăşi aşteptările de performanţă. De asemenea. cum să primească feedback constructiv şi fără o atitudine defensivă şi cum să folosească feedbackul ca să îşi îmbunătăţească performanţa şi capabilităţile. definirea şi stabilirea competenţelor profesionale şi a comportamentelor necesare pentru atingerea obiectivelor (CUM). este foarte important să îi ajuţi pe angajaţi să înţeleagă cum şi când să ceară feedback în mod activ. managerii trebuie selectaţi şi responsabilizaţi Managerii şi angajaţii trebuie formaţi pentru coaching Modelarea comportamentelor de coaching este esenţială (inclusiv pentru nivelurile de vârf ) Managerii sunt cei care creează climatul pentru performanţă 3. feedback. căutaţi cauzele posibile şi luaţi măsuri cu mult înainte de evaluarea finală a performanţei.

impactul politicilor de resurse umane depinde de modul în care sunt implementate şi folosite. acest lucru arată existenţa unor practici de management sănătoase şi reprezintă o parte din managementul strategic al resurselor umane.Evaluările intermediare trebuie să existe (în mod formal) intervenţiile de coaching sunt intensive şi concentrate pe tematici O privire de ansamblu Managementul performanţei trebuie privit ca un concept mai vast. instrumentele de tip „strategic scorecards” sunt folosite tot mai mult pentru a) a obţine echilibrul între obiectivele financiare şi non-financiare (cum ar fi managementul clienţilor. Este esenţială integrarea şi alinierea managementului performanţei cu celelalte practici de resurse umane (recompensare. Managementul performanţei înseamnă activităţi zilnice şi comportamente pe care managerii şi angajaţii le adoptă pentru a permite măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei. Cei mai buni lideri încearcă să construiască organizaţii unde oamenii au aptitudinile şi cunoştinţele necesare pentru a stabili obiective aliniate la strategie şi se simt responsabilizaţi pentru acestea. Se pune accentul pe simplitate şi dialog. Se pune prea mult accent pe instrumente şi prea puţin pe capabilitatea managementului de a implementa. intrebări cheie: care este avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPis vitali care „spun povestea strategiei noastre”? Suntem consecvenţi cu valorile noastre? Măsurăm/promovăm comportamentele şi competenţele de leadership?. inovaţie. nu există o diferenţiere clară între ce înseamnă performanţă extraordinară versus performanţă medie. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 51 Introducere . angajamentul oamenilor. responsabilitatea socială) şi b) a clarifica responsabilitatea (între funcţii) pentru realizarea acestor obiective. Învăţarea bazată pe acţiune (action-based learning) este cea mai bună˝ metodă de a „pregăti” managerii pentru implementarea managementului performanţei. cu adevărat integrat şi presupune mai mult decât completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. Studiile Hay Group arată că practicile trebuie să fie: complementare operaţiunilor de business concepute să se completeze unele pe altele capabile să prezinte o abordare credibilă şi flexibilă a managementului oamenilor alinierea dintre strategia de resurse umane şi managementul performanţei este esenţială. se face trecerea de la gândirea de tip „evaluare” (appraisal) la cea de tip „implicare” (ownership) – angajament şi asumarea responsabilităţii. se va pune accentul mai degrabă pe calitatea feedback-ului decât pe sistem. Este nevoie de o legătură mai clară şi mai puternică între performanţa angajaţilor şi planul de afaceri. Provocări în implementarea sistemelor de management al performanţei Cele mai recurente probleme în organizaţii sunt: Procesele existente de evaluare şi management al performanţei nu reprezintă o valoare adăugată (deseori chiar căzând în dizgraţie). managementul carierei). Coaching-ul în timp real va fi o cerinţă pentru manageri. precum şi de modul în care relaţionează cu alte practici şi strategii. puterea brandului. Tendinţe la nivel internaţional nu există „o singură buna practică” pentru managementul performanţei.

obiectivele trebuie formulate corect şi clar. feedbackul trebuie dat într-un mod care să îi facă pe oameni să se simtă responsabili. trebuie să asigurăm claritate în priorităţile strategice ale companiei şi trebuie crescut angajamentul oamenilor. excelenţă şi creştere sustenabilă. Managerii ar trebui să deţină un „portofoliu” echilibrat de stiluri de leadership . Mai ales în condiţii de piaţă dure. accentul cade mai degrabă pe abilitatea managerilor de a implementa sistemul în mod corespunzător. Hay Group Romania 52 . Se crede tot mai mult că managementul performanţei stă la baza transformării culturale: responsabilitate. acesta include elemente „hard” (obiective) şi elemente „soft” (atitudini. când companiile să văd nevoite „să facă mai mult cu mai puţin”. Concluzii Managementul performanţei va deveni în curând principalul instrument folosit pentru accelerarea transformării organizaţionale. implicare şi dezvoltare. managementul performanţei se concentrează puternic pe „evaluarea prin obiective” (MBO – Management prin obiective).Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Tendinţe la nivel naţional În prezent. Cu toate acestea.trecere de la control/directiv (stil dominant în România) la coaching şi stiluri vizionare. Editorial realizat de Harry MEINTASSIS Director general. angajament. liderii sunt în mod fundamental responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem de management al performanţei. aptitudini). niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) să substituie un management eficient. Modul în care se fac evaluările de performanţă trebuie îmbunătăţit. dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe meritocraţie. se conştientiează tot mai mult faptul că managementul performanţei face parte dintr-un proces de implementare a schimbării. comportamente. În prezent.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 53 Studiu de caz . ciocolata Cadbury. s-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere a eficienţei sistemului de dezvoltare. managementul carierei şi managementul performanţei. În urma implementării. ţinându-se cont şi de rezultatele afacerii. şi se concretizează într-un rating de performanţă.32 de ani. Prezentarea companiei Fuziunea dintre Kraft Foods şi Cadbury a dat naştere celui mai mare grup din lume de pe piaţa dulciurilor. guma de mestecat Trident. Dow Jones Sustainability Index şi Ethibel Sustainability Index. crema de brânză Philadelphia. a fost ales modelul lominger care identifică 67 de competenţe. în planul de training şi în planurile de succesiune. pentru a facilita programele de dezvoltare. Kraft Foods România are în prezent peste 260 de angajaţi a căror medie de vârstă este de 30 . Un număr de peste 70 de mărci generează un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft Foods este membră Dow Jones Industrial Average. brânzeturile Kraft. preparatele de carne Oscar Mayer. de către angajat împreună cu managerul direct.Rating de performanţă cu ajutorul a 67 competenţe de leadership imPlementarea unui nou model de comPetenţe de leadershiP în cadrul Kraft foods românia rezumat Kraft Foods România a introdus în anul 2004 un nou model de definire şi evaluare a competenţelor de leadership. Portofoliul acesteia cuprinde 11 mărci importante. compania rezultată în urma fuziunii ocupă a doua poziţie la nivel global în domeniul produselor alimentare. cafea Jacobs şi Maxwell House. Nabisco şi biscuiţii LU. Côte d’Or. înlocuind modelul anterior. structurate în 4 etape de carieră diferite. Cu un venit anual de aproximativ 50 miliarde dolari. gustări şi sosuri. impactul acestui proces se reflectă în pachetul de compensaţii. Evaluarea se face anual. snacks-urilor şi al gustărilor. fabricând produse pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ţări. Toblerone şi Poiana. Standard & Poor’s 500. cu un venit de peste un miliard de dolari – Oreo. Milka.

la sfârşitul anului 2004. dar într-un anumit context se dovedesc puncte slabe. validarea prin verificarea pe un eşantion de angajaţi 4. identifică inclusiv motivele posibile pentru care o persoană nu deţine o competenţă. Oferă cel puţin 10 soluţii de îmbunătăţire pentru fiecare competenţă. 54 .). grupate în 7 categorii diferite Competenţele sunt împărţite în 4 etape de carieră (contributor individual.planificarea succesiunii . managementul performanţei şi planificarea succesiunii. din care în serviciul comercial şi administrativ aproximativ 300 de angajati. tipărire de materiale. training cu angajaţii şi oferirea de suport în utilizarea sistemului de evaluare (acces la intranet. printr-un set de 5-8 comportamente uşor de înţeles. Modelul este interactiv şi poate fi consultat şi completat prin intranet. director şi nivel executiv). Utilizarea instrumentului de evaluare în mod regulat şi verificarea înţelegerii conţinutului său. Înglobarea noilor competenţe în formularul de evaluare a performanţelor şi prima testare anuală cu noul instrument (2004) 6. traducerea din engleză în română şi validarea traducerii de către furnizor 3. atrage atenţia că unele competenţe încetează să fie puncte tari în clipa în care sunt folosite excesiv (overused). ambele având o pondere în evaluarea finală. identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a competenţelor şi performanţelor. Sistemul de evaluare a competenţelor permite evaluarea fiecărui angajat încă din faza de recrutare. testarea instrumentului. feedback 360⁰. Evaluarea performanţei se face o dată pe an (procesul are loc în lunile decembrie-ianuarie). iar tendinţa actuală în Kraft Foods este de a organiza această discuţie o dată pe trimestru. manager. de la „spectaculos” la „inacceptabil”. Ratingul de performanţă în urma evaluării este pe o scală cu 5 nivele. la mijlocul anului mai are loc o discuţie de evaluare.dezvoltare şi training – în funcţie de rezultatul evaluării se stabileşte planul de training pentru anul care urmează PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiective implementarea unui sistem de competenţe pentru a creşte performanţa angajaţilor şi a organizaţiei. Momentul ales pentru implementare a fost perioada în care s-a făcut evaluarea anuală a performanţelor. Kraft Foods România avea în jur de 700 de angajaţi. Pentru fiecare competenţă rezultatul evaluării este încadrat întruna dintre cele 3 categorii majore: competent. ca suport esenţial în dezvoltare. Metodologia de lucru Modelul lominger distinge 67 de competenţe. În momentul respectiv. training pentru departamentul de resurse umane (pentru utilizarea instrumentului) 2. Definirea competenţelor esenţiale pentru afacere.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Proiect implementat în întreg grupul Kraft Foods introducerea unui sistem de competenţe a fost o iniţiativă la nivel de grup internaţional. Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenţele de leadership. impactul acestei evaluări se manifestă în: .managementul performanţei . asigurându-se astfel realizarea programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. în: . tratează inclusiv legăturile între competenţe: unele pot fi puncte tari. evaluare potenţial etc. distribuire de cărţi cu toate explicaţiile sistemului pentru angajaţii care lucrează pe teren şi nu au acces direct la intranet) 5. caracteristică în exces Evaluarea este făcută de managerul direct şi validată de superiorul managerului Pentru fiecare competenţă. recrutare. insuficient pregătit. Sistemul permite şi instrumente adiţionale (pentru recrutare. EtaPElE iMPlEMEntĂRii 1. S-a implementat simultan în România şi în celelalte ţări ale reţelei Kraft Foods.recrutare De ce a fost ales acest model de competenţe avantajele modelului lominger: Competenţele sunt definite foarte clar. fie rămâne în zona oportunităţilor de dezvoltare Evaluarea performanţei se face în funcţie de două elemente: rezultatele afacerii şi competenţele de leadership.training şi dezvoltare . evaluarea are două concluzii posibile: fie este trecută la punctele tari ale persoanei.

nu vorbim de o lista de 67 de competenţe. Pot să apară neclarităţi în cazul angajaţilor care lucrează pe teren şi au un acces limitat la intranet. Sistemul de competenţe din Kraft Foods România este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane Procesul de management al performanţei Planul de succesiune Compensaţii Coaching Alinierea obiectivelor Dezvoltarea carierei Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 55 Studiu de caz . fiecare nou angajat priveşte cu reţinere numărul mare de competenţe pe care îl presupune modelul de evaluare. REzUltatE S-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere a nivelului de acceptare a evaluărilor. până la conducerea unui proiect sau a unei echipe strategice). lucrurile sunt înţelese şi acceptate.pachetul de compensaţii . ci multe alte instrumente ce sunt mult mai eficiente decât un simplu training (de la solicitarea unui feedback.planul de succesiune . însă.managementul carierei: există la sfârşitul anului un dialog despre traseul profesional al angajatului în următorii ani în cadrul companiei. ci de o matrice de competenţe. Managerul îi oferă feedback şi suport. prin definirea foarte clară şi intuitivă a competenţelor prin comportamente. ci şi competenţele tehnice (acestea fiind definite de către specialiştii din cadrul Kraft Foods). S-a schimbat percepţia asupra componenţei planului de dezvoltare: modelul de evaluare recomandă anumite remedii care nu necesită neapărat programe extinse de training.. trainingul oferit în acest sens a ajutat la lămurirea unor neclarităţi. rapid: modelul este foarte bine structurat. Dificultăţi întâmpinate În primă instanţă. O dată trecut printr-o prima evaluare. sunt încurajate inclusiv mutările inter-departamentale .competenţele de care are nevoie o persoană pentru a trece pe o poziţie ierarhic-superioară Sunt evaluate nu doar competenţele de leadership. iar HR business partner-ii din cadrul Kraft Foods au stat alături de departamentele pe care le susţin pentru înţelegerea modelului de competenţe. uşor de înţeles. acomodarea se face.

56 . este foarte importantă traducerea cu acurateţe şi rigoare în limba română.  Pentru orice model de competenţe creat în limba engleză.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  Este extrem de util şi indicat ca modelul de competenţe să fie integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane din companie. defineşte ce este necesar pentru fiecare etapă şi ce trebuie să fie dezvoltat pentru pasul următor.  Împărţirea competenţelor pe etape de carieră este esenţială deoarece acestea diferă în funcţie de nivelul de carieră.  Suportul acordat angajaţilor pentru înţelegerea instrumentului şi a beneficiilor sale este esenţial în folosirea lui eficientă.

S-a mizat în acest fel pe alinierea competenţelor la nevoile de business şi. Slovenia. cuprinzând România.necesare pentru a îndeplini fiecare activitate din firmă (mai puţin posturile administrative şi de suport). BDO are peste 150 de consultanţi care activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Prezentarea companiei BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de contabilitate. care să permită dezvoltarea unui program de training adecvat şi cu costuri minime. Serbia. Grecia şi Turcia. Croaţia. Proiectul s-a desfăşurat în cursul anului 2009 şi a durat 3 luni şi jumătate. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 57 Studiu de caz .transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe imPlementarea unui sistem de evaluare a comPetenţelor în firma de consultanţă bdo românia rezumat Studiul de caz prezintă implementarea unui sistem de evaluare a competenţelor în cadrul firmei de consultanţă şi audit BDO România. locul 5 în ierarhia mondială. În România. imediat după firmele din grupul Big Four. audit şi consultanţă. transparenţa sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv în zona motivaţiei angajaţilor – aceştia au putut vedea care sunt competenţele de care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul nivel de carieră. manageriale şi generale . Bulgaria. a fost întărit sentimentul de echitate a evaluării: diferenţele dintre autoevaluări şi evaluările făcute de manageri au variat între 5-8% şi au fost rezolvate prin consens. S-a urmărit identificarea competenţelor deficitare ale angajaţilor. S-a finalizat cu realizarea unei matrici care cuprinde toate competenţele tehnice. implicit. Biroul de la Bucureşti are un rol regional de coordonare pentru 7 ţări din zona Balcanilor. pe creşterea performanţei companiei.

Prin evaluarea competenţelor. s-a optat pentru un sistem de evaluare a competenţelor. s-a construit o listă de competenţe necesare fiecărui post. se realizează o măsurătoare mereu actuală a capacităţilor profesionale ale angajaţilor şi se creează. În plus. fiecare nivel fiind în strânsă legatură cu un anumit set de competenţe profesionale şi manageriale. este important ca planurile de training ale companiei să fie adaptate la cerinţele legale ale profesiei şi la nevoile de reprezentare în piaţă în relaţia cu clienţii. este necesară implementarea unui sistem care să diferenţieze între gradele de competenţă ale angajaţilor. în număr de 6-8 pentru fiecare post au fost Soluţiile posibile şi motivarea alegerii finale Pentru a atinge obiectivul stabilit. Spre deosebire de cealaltă soluţie. totuşi. Serviciile furnizate clienţilor depind în foarte mare măsură de competenţele angajaţilor. manageri şi senior manageri). competenţele şi cunoaşterea reprezintă principalul activ al companiei. Pentru fiecare poziţie din companie. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectivul principal al proiectului Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare exhaustivă a competenţelor deţinute de angajaţi. astfel încât să devină posibilă măsurarea lor. Departamentele suport şi cel administrativ nu au fost implicate în acest proces deoarece acestea nu sunt centre de profit. are peste 150 de profesionişti care activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. EtaPElE iMPlEMEntĂRii Competenţele tehnice Primul pas a constat în stabilirea standardului de competenţe profesionale şi de specialitate necesar pentru fiecare post şi pentru fiecare nivel ierarhic. Managerii şi supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au întâlnit în mod repetat pentru a aduce într-o formă finală necesarul de competenţe. avansaţi. Consultanţii sunt împărţiţi în 6 nivele ierarhice (juniori. au fost analizate toate poziţiile din organigramă care vizează activităţi direct productive (de la nivelul de juniori la cel de manager). comparativ cu un standard înscris într-un profil ocupaţional. Pornind de la profilele ocupaţionale ale fiecărui post şi apelând şi la exemplele de profile ocupaţionale din alte ţări ale grupului. în vederea realizării unui program de training şi de formare profesională adecvat şi având costuri minime. supervizori. seniori. o scală a valorilor. Pe plan local. S-a urmărit obţinerea unei matrici unitare de evaluare pentru fiecare post şi nivel ierarhic din companie. care să evalueze fiecare angajat încă din faza de recrutare şi apoi continuu de-a lungul întregii cariere. Competenţele tehnice. în acelaşi timp. Metodologia de lucru Sistemul de evaluare a competenţelor angajaţilor a fost construit pe trei componente majore. s-au purtat discuţii ample în ceea ce priveşte selectarea competenţelor cu adevărat importante pentru acel post. În acest sens. Întregul proces a fost coordonat de departamentul RU. evaluare a performanţelor. în completarea sistemului de 58 . distincte pentru fiecare nivel de experienţă în parte . lipsa acestora este eliminatorie în evoluţia către nivelele ierarhice mai înalte. Prin urmare. iar directorul de RU a fost manager de proiect. domeniul auditului este unul strict reglementat din punct de vedere profesional şi presupune existenţa unor certificări şi calificări profesionale fără de care profesia în sine nu poate fi exercitată. audit şi consultanţă. este foarte importantă construirea unor instrumente de măsură şi dezvoltare a acestora.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Specificul domeniului de consultanţă În consultanţă. De aceea. sistemul de evaluare permite realizarea programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. Fiecare competenţă a fost operaţionalizată (împreună cu managerii coordonatori) în abilităţi măsurabile sau observabile. echipa de resurse umane ar fi putut apela la realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor de training” pentru angajaţi sau la colectarea opiniilor managerilor despre nevoile de training ale angajaţilor. Nevoia unui sistem de evaluare BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de contabilitate.competenţe profesionale (sau tehnice). manageriale şi generale.

cuprinzând cele 3 categorii de competenţe şi ponderile lor relative. În funcţie de numărul de departamente şi structura de funcţii dintr-o companie. manager şi senior manager.grupate în categorii reprezentative. ceea ce duce la rigidizarea sistemului. astfel. pentru fiecare sferă de activitate. ceea ce creează dificultăţi în aplicare şi diferenţe de percepţie în evaluare. Realizarea matricei de evaluare Întreaga informaţie a fost cumulată sub forma unei matrici unitare. n acordarea unor ponderi care nu reflectă ponderea reală a acelei competenţe în necesarul de competenţe al postului. generale (nonspecifice) şi manageriale (specifice. grupate pe categorii şi cu ponderile asociate. Şi în acest caz s-a recurs la operaţionalizarea până la nivel de abilităţi observabile a competenţelor alese. de competenţe manageriale indispensabile celor care. au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele firmei. deşi îndeplinesc standardele de competenţă profesională şi pot coordona din punct de vedere tehnic procese complexe. Competenţele manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management – supervizor. numărul matricilor poate varia. dar necesare doar pentru poziţiile de coordonare). fiecare competenţă a primit o pondere relativă şi a rezultat practic o matrice de competenţe tehnice. Ponderile au fost stabilite de un “juriu” . n Selectarea unui număr prea mare de competenţe. S-a plecat de la general la particular şi s-au stabilit ponderile pe fiecare clasă de compentenţe dintre cele 3: tehnice (specifice). delegare. Ponderile fiecărei competenţe au fost stabilite prin estimarea importanţei acelei competenţe în tabloul final al competenţelor necesare pentru ocuparea postului aferent. într-un proces similar cu cel dedicat operaţionalizării competenţelor profesionale. una pentru fiecare post productiv din companie. dar în mod obişnuit acesta este de 10-15. mai precis pe abilităţile de comunicare sau relaţionare. În general competenţele tehnice au ponderea cea mai mare. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 59 Studiu de caz . leadership). Fiecare competenţă a fost evaluată prin prisma importanţei relative la celelalte competenţe. n Definirea prea riguroasă a competenţelor.o echipă de lucru formată din manageri şi seniori cu experienţă relevantă în domeniu. pe criterii logice şi de conţinut. Factori de risc n Selectarea unor competenţe nerelevante. au nevoie şi de competenţe în conducerea şi coordonarea unor echipe (competenţe precum: organizare şi prioritizare. competenţe generice importante pentru orice angajat şi care nu puteau fi încadrate nici la categoria competenţelor strict tehnice. S-a stabilit un set minim. din dorinţa de exhaustivitate. Competenţele generale Ultima etapă a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenţele comune atât angajaţilor din funcţii de management. dar necesar. fiind esenţiale pentru îndeplinirea atribuţiilor acelui post. n Definirea imprecisă a competenţelor. Competenţele manageriale Următoarea etapă a fost cea a stabilirii şi a operaţionalizării competenţelor manageriale. n Excluderea unor competenţe relevante. cât şi celor cu funcţii executive. nici la categoria competenţelor strict manageriale.

s-au pus bazele unui proces de evaluare mai obiectivă a personalului şi de detectare rapidă a nevoilor de training. durata finală a fost de 3 luni şi jumătate). iar cele două procese să fie concomitent considerate ca parte a aceluiaşi întreg. Pentru restul discrepanţelor constatate. dar ambele disponibile liber tuturor părţilor pentru a se crea încredere în procesul de evaluare. a doua destinată personalului evaluat. una destinată evaluatorului. să se facă şi evaluarea competenţelor. Matricile. determinante pentru competitivitatea organizaţiei. Conexiunea cu evaluarea performanţelor aceste matrici au fost integrate în sistemul de evaluare prin modificarea procedurii de evaluare. timpul necesar construcţiei unui astfel de sistem se situează între 1-3 luni. o dată cu evaluarea performanţelor. Durata de implementare a fost mai lungă decât cea anticipată (termenul iniţial a fost de 1-2 luni. înainte ca acestea să afecteze performanţa angajaţilor.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „Sistemul de evaluare a competenţelor implementat în companie cu ajutorul departamentului de resurse umane a permis cartografierea competenţelor-cheie. S-a constatat însă 60 . împreună cu ghidurile de utilizare. Fiecare poate vedea competenţele pe care trebuie să le deţină pentru a evolua la nivelul următor şi îşi poate anticipa astfel mişcările în carieră. Silviu MANOLESCU. nu există informaţii care să permită compararea rezultatelor obţinute cu alte rezultate. În acest fel. BDO România Transparenţa metodei de evaluare S-a creat un manual de utilizare. În principiu. segmentat în două părţi. Dezvoltare personală şi training Planurile de training sunt mai uşor de conceput. astfel încât. care pot să se autoevalueze. trainingurile ce rezultă pot acoperi orice dimensiune identificată ca deficitară şi care cumulează un număr suficient de cursanţi pentru a organiza cel puţin o grupă. mai eficiente şi cu costuri mai mici deoarece se bazează pe o identificare a competenţelor deficitare. Managing Partner. au fost plasate pe intranet şi sunt accesibile în mod curent tuturor angajaţilor. crescând astfel calitatea serviciilor oferite“. REzUltatE Managementul carierei Existenţa unei matrici de evaluare simple şi transparente a oferit tuturor angajaţilor o imagine de ansamblu asupra competenţelor necesare pentru a îndeplini un anumit job. Sentimentul de echitate cu privire la evaluare Fiind primul an de aplicare. în funcţie de organizarea companiei şi de numărul specializărilor existente. se apelează la soluţii individuale.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 61 Studiu de caz . s-a urmărit universalitatea competenţelor selectate astfel încât acestea să fie natural asociate de personal cu posturile la care fac referire. carenţele constatate fiind acceptate de angajaţi. ceea ce asigură coerenţa şi durabilitatea instrumentului pe termen lung. Competenţele selectate au fost desprinse din fişele de post şi din profilele ocupaţionale existente în companie şi la nivel de grup. fiind rezolvate prin consens.că nu au existat obiecţii la evaluările primite. indicatorii de succes n Rata de implementare a matricilor de competenţe din totalul matricilor necesare n timpul total necesar de la iniţierea proiectului până la finalizare n acceptanţa matricilor şi uşurinţa în utilizare. Diferenţele dintre media notelor rezultate din autoevaluare şi media notelor rezultate din evaluarea managerilor au variat între 5-8%. monitorizată şi prin numărul eventualelor obiecţii în utilizarea acestora n Diferenta dintre media autoevaluărilor angajaţilor şi media evaluărilor efectuate de manageri să fie sub 15% Coerenţa şi durabilitatea instrumentului de evaluare Prin contabilizarea competenţelor deficitare şi prin calcule statistice simple. În acelaşi timp. se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetică abstractă care exprimă distanţa dintre standarde şi realitatea constatată. fundamentând astfel decizii strategice.

Studiu de caz

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

De reţinut
 Raportarea sistemului la fişele de post existente şi la profilele ocupaţionale ale grupului a favorizat acceptanţa si a asigurat familiaritatea cu competenţele identificate;  asigurarea transparenţei totale în procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echităţii interne în ceea ce priveşte evaluarea personalului;  Este importantă asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat şi explicit;  acordarea libertăţii angajaţilor de a se autoevalua utilizând matricile, chiar dacă evaluarea managerului primează, îi face pe angajaţi activi şi interesaţi de propriile evaluări;  Conectarea sistemului cu politica de training şi de dezvoltare personală determină angajaţii să fie corecţi în autoevaluările lor;  Este esenţială realizarea unei comunicări interne continue şi transparente şi promovarea sistemului către toţi angajaţii prin comunicări dedicate;  Sunt importante în reuşita implementării claritatea şi usurinţa în utilizare a sistemului, precum şi faptul că acesta derivă din practică.

62

CaPitOlUl 4

Formare şi dezvoltare profesională
intRODUCERE
Organizaţiile învăţă să înveţe
În interpretarea the Chartered institute of Personnel and Development (CiPD) învăţarea în organizaţii este „un proces auto-direcţionat şi aplicat care conduce la un nivel mai ridicat al capacităţii de adaptare a angajaţilor la locul de muncă”. Organizaţiile sunt un mediu în care indivizii îşi dezvoltă capabilităţi care pe de-o parte încurajează autoperfecţionarea iar pe de altă parte ajută organizaţiile să-şi păstreze avantajele competitive generate de capitalul uman pe care îl deţin. asigurarea unui nivel înalt al capacităţii angajaţilor de a işi îndeplini în mod eficient atât sarcinile curente, cât şi pe cele potenţiale este esenţială pentru organizaţiile care concurează într-un mediu dinamic precum cel din România. Pe de altă parte, nevoia de justificare riguroasă a cheltuielilor şi presiunea de a demonstra eficienţa fiecărei iniţiative de formare şi dezvoltare determină organizaţiile să se uite din ce în ce mai atent la câştigurile realizate în urma fiecărei investiţii în programele de învăţare precum trainingul, coachingul, mentoratul, dezvoltarea echipelor ş.a.m.d. În acest context, întrebări precum „Care sunt nevoile reale de dezvoltare ale organizaţiei noastre?”; „Care sunt cele mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?”; „Cum putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul de pregătire?” conduc la dezvoltarea unui proces robust al învăţării în organizaţii. analizăm în cele ce urmează fiecare din cele trei întrebări de bază.

Este necesară o prioritizare a nevoilor de formare şi dezvoltare?
nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct, pe diferite nivele: de la nevoile organizaţiei ca întreg la cele ale departamentelor sau echipelor, până la cele ale indivizilor. De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor persoanelor identificate ca fiind talentele organizaţiei şi celor aflate în planurile de succesiune pentru poziţii de conducere.

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

63

Introducere

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Prioritizarea acestor nevoi este următorul pas înspre definirea strategiilor de formare şi dezvoltare. identificarea celor mai urgente arii de acţiune se face luând în considerare impactul respectivelor programe de învăţare asupra profitabilităţii organizaţiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare la alocarea resurselor pentru programele de formare şi timpul alocat de angajaţi pentru participarea la program). Este important, de asemenea, ca în ecuaţia deciziilor de investiţie să fie reflectat şi costul de oportunitate: acel cost implicat de lipsa abilităţilor şi atitudinilor necesare pentru funcţionarea corectă a organizaţiilor şi pentru orientarea lor spre clienţi.

Coaching-ul
Prin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine.

Formarea la locul de muncă şi mentoratul
această formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest proces trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu se produce nici un rezultat palpabil. În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod particular, ei trebuie să se asigure că: Persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune imediat în practică ceea ce învaţă; instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita excesul de informaţii; Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare.

Ce metode de formare şi dezvoltare folosim?
Există în prezent o varietate atât de mare de „intervenţii de învăţare” în organizaţii încât specialiştii în formare şi managerii de linie se află în faţa unui proces mult mai complex decât înainte, însă mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte dintre cele mai frecvent utilizate şi mai productive metode de învăţare sunt prezentate în cele ce urmează, distingând două categorii: învăţarea la locul de muncă şi învăţarea în afara mediului organizaţional.

1. Învăţarea la locul de muncă (“on the job learning“) Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţare
lucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în cadrul programelor de dezvoltare personalizate. În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile, însă necesită suportul managementului superior în cazul în care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.

2. Învăţarea în afara mediului organizaţional (“off the job learning“) Training-ul clasic
În definiţia CiPD training-ul este „o intervenţie coordonată de un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi abilităţilor dobândite.

64

rezultate personale negative. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 65 Introducere . Cu toate acestea. sprijinul superiorului. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere semnificativă în ultima perioadă. cursurile deschise. oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea învăţării flexibile. disponibilitate pentru schimbare. feedback pe performanţă. efort de aplicare – aşteptările vis-a-vis de performanţă. încredere în capacitatea proprie de schimbare. 2. 16. oportunităţi de aplicare. ceea ce în prezent poartă numele de “blended learning”. disponibilitatea proprie de a învăţa. de asemenea. 5. sprijinul colegilor.E-learning şi blended learning Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care sunt livrate. construcţia trainingului. adaptare ritmului fiecărui cursant. facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării angajaţilor. formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard” decât ale celor “soft” precum comunicarea sau leadership-ul. Factori relevanţi în transferul învăţării în practică 1. sancţiunile superiorului. 4. performaţa – rezultatele performanţei. 11. 12. 14. rezultate personale pozitive. 8. 6. validitatea conţinutului. este mult mai eficient atunci când e combinat cu formele tradiţionale de învăţare. menţionate în categoria învăţarii în afara mediului organizaţional. 15. 9. De asemenea. Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor. 3. 7. 10. 13. motivaţia de a aplica. capacitatea personală de aplicare. învăţamântul la distanţă sau programele de dezvoltare managerială de tip MBa pot fi.

nu în ultimul rând. 4. În România. angajaţii au arătat astfel că. Dezvoltarea talentelor şi a capacităţilor de conducere . Studiul relevă faptul că. seminarul “ten Years of Changing trends in learning and Development”. coaching.priorităţi la nivel internaţional şi naţional În ciuda evoluţiei nefavorabile a economiei la nivel internaţional din ultimii doi ani. ci faptul că aceştia nu primesc sprijinul superiorului în aplicarea lor în practică. prezentate în tabelul alăturat. managementul talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de conducere au apărut ca fiind acţiuni prioritare atât din perspectiva managerilor generali. de la e-learning. 3. astfel. efort de aplicare – aşteptările vizavi de performanţă. Bates. principalii factori-bariere identificaţi de participanţii la cursurile de formare şi dezvoltare sunt aceia că superiorii lor reacţionează negativ atunci când fac schimbări ca urmare a aplicării noilor cunoştinţe dobândite. tEnDinŢE Şi REPERE În FORMaRE Şi DEzVOltaREa PROFESiOnalĂ la Conferinţa internaţională HRD 2008 organizată de CiPD. sub egida proiectului “Parteneriat pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane” validează aceste tendinţe. 2. feedback pe performanţă. 66 . studiul “Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”. de cele mai multe ori. Cercetătorii Elwood F. luând în considerare volatilitatea pieţelor şi nevoia organizaţiilor de a răspunde noilor provocări într-un mod cât mai inovativ şi eficient cu putinţă. au desfăşurat un studiu care a pus în evidenţă factorii relevanţi din această perspectivă: Cercetările desfăşurate la nivel internaţional de către cei doi autori au pus în evidenţă faptul că 4 dintre cei 16 factori constituie frecvent bariere în aplicarea elementelor învăţate la locul de muncă: 1. cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de aceasta. iar feedback-ul referitor la performanţă este deseori insuficient. devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de livrare. realizat în anii 2008 şi 2009 de către the Boston Consulting Group (BCG) şi European association for People Management (EaPM) evidenţiază nevoia organizaţiilor de a continua procesele de dezvoltare a oamenilor.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Cum putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul de pregătire? această întrebare necesită un răspuns urgent. domeniul de formare şi dezvoltare în organizaţii a evoluat. au fost prezentate câteva puncte esenţiale referitoare la tendinţele în domeniul învăţarii. energie şi spaţiu de concentrare). mentoring şi soluţii specifice de blended learning. rezultate personale pozitive. punând managementul talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de leadership în fruntea provocărilor legate de oameni cu care se confruntă organizaţiile. în România. la ”trainingul” classic. nu nivelul abilităţilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar. că normele/cultura grupului se opun în general aplicării cunoştinţelor sau schimbării modului în care lucrurile se realizează în mod curent. Factorii din mediul organizaţional pot constitui catalizatori sau bariere în calea transferului învăţarii în practică. În general. el incluzând în prezent un „arsenal” considerabil de metode de învăţare. Specialiştii în „learning transfer” au oferit unul: cursurile dau rezultate numai atunci când diferiţi factori din mediul organizaţional stimulează aplicarea elementelor învăţate în practică. că nu există resurse necesare în mediul de lucru pentru a aplica cele învăţate (timp suficient. un studiu similar realizat în anul 2009 de către asociaţia HR Management Club în parteneriat cu Daedalus Millward Brown. că neaplicarea noilor cunoştinţe nu afectează evaluarea performanţelor sau rezultatele profesionale şi. Holton iii şi Reid a. sprijinul superiorului. parteneri ai Grupului trend Consult. cât şi a profesioniştilor în resurse umane. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei.

astfel încât să adreseze intern nevoile de formare ale organizaţiei. Noi paradigme pentru noi realităţi De la … training Operaţional E-learning Evaluare minimalistă Standardizare analiza abilităţilor necesare postului Coaching funcţional Cursuri “in-house” Paradigma furnizor/cumpărător Proces coordonat la nivel central Buget bazat pe nivelul anului anterior La … Învăţare Strategic Blended learning Valoare adăugată Personalizare Modele de competenţe Coaching pentru echipe şi executivi Cursuri deschise Paradigma consultant/partener Proces coordonat de managerii de linie investiţie pe bază de justificare Sursa: ”ten Years of Changing trends în learning and Development”. aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de soluţii de învăţare şi orientarea consumatorilor spre soluţii de learning transfer şi de măsurare a eficienţei investiţiilor în training. altele reorganizând funcţiunea de resurse umane.international learning and Development Conference and Exhibition Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 67 Introducere . Doar câteva companii au putut continua investiţia susţinută în oameni. 2009 şi 2010 au fost marcaţi de contractări semnificative ale activităţii de formare şi dezvoltare în România. CiPD HRD 2008 .Eficienţă cu bugete minimaliste în România anii 2008. În ceea ce priveşte dinamica pieţei de training din România. unele dintre acestea concentrânduse pe dezvoltarea talentelor existente.

Editorial realizat de Marius DECUSEARĂ-BRANDENBURG Partener. schimbări care presupuneau şi dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. mai mult decât oricând. Organizaţiile învaţă să înveţe. Grupul trend Consult 68 .Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 În căutarea unor noi comportamente pentru a susţine schimbarea Companiile simt acum. În acest context. Companiile caută acum soluţii complete de învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările dorite. din ce în ce mai multe organizaţii au fost interesate să identifice şi să influenţeze aspectele care pot susţine sau bloca schimbările de comportamente la nivelul angajaţilor. Modelul vechi de pregătire cu traininguri punctuale devenea insuficient. nevoia de a amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări în modul lor de funcţionare.

organizaţia şi-a creat propriul model de dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul managementului de la fiecare nivel ierarhic. în divizia Soluţii de Automatizări şi Control/Siguranţă. Deoarece modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaţional nu a răspuns complet nevoilor locale. Procesul a fost integrat în Standardul de lucru al Managerilor. dar şi pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale ale angajaţilor şi implicit a indicatorilor organizaţionali. control al accesului.000 de angajaţi. în condiţii tehnologice de vârf. Honeywell International Services şi Honeywell România. antiefracţie. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 69 Studiu de caz . Compania este prezentă pe piaţa din România încă din 1960. oferind în special soluţii pentru automatizare şi control şi sisteme turbo pentru transport. În prezent. A fost integrată în structura Honeywell în 2005. Honeywell Garret. Honeywell are peste 110. cu scopul eficientizării activitaţii managerilor în relaţia cu subordonaţii. Honeywell este prezentă pe piaţa locală prin 4 linii de business: Life Safety România. După 6 luni de la implementare s-au obţinut o medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri în care nu alocă timp problemelor delegate invers şi o scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru pentru liderii cu competenţe de coaching. Prezentarea companiei Compania Honeywell Life Safety România este localizată la Lugoj şi are ca obiect de activitate producerea de sisteme electronice de siguranţă a vieţii: detecţie de incendiu. ca urmare a achiziţiei companiei Novar la nivel internaţional. în mai mult de 100 de ţări. în cadrul companiei lucrează peste 650 de angajaţi. La nivel global.Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching imPlemenentarea unui Proces de coaching organizaţional în cadrul honeywell life safety românia rezumat Studiul de caz prezintă implementarea unui proces de coaching organizaţional în cadrul Honeywell life Safety România.

Honeywell a demarat un proces de eficientizare a procesului de producţie bazat pe metodologia lean Management şi Six Sigma. 3) Monitorizarea. tot acest proces a durat 5 luni. Pentru a susţine această schimbare de amploare. Feedback. Etapa 1: Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de coaching trainingul în coaching s-a făcut pe două paliere diferite: training avansat pentru echipa de management abilităţi de coaching de bază pentru şefii de schimb şi echipă din Producţie Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului legat de tehnici de coaching în cadrul echipei extinse de management. din octombrie 2008 până în februarie 2009. implementarea modelului îmbunătăţit de coaching organizaţional a presupus parcurgerea următorilor paşi: 1) Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de coaching. când a fost lansată procedura şi s-a început monitorizarea sesiunilor de coaching. a relaţiei cu echipele din subordine. număr de sesiuni de coaching Pe ProPrități organizaționale 2009 PREzEntaREa PROiECtUlUi a existat o fază de pre-lansare. care să sprijine toate instrumentele şi procesele noi de business. analizând situaţia. astfel s-a ajuns la Coaching. în cadrul căruia au fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare. ca instrument de Dezvoltare Organizaţională (OD). evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a procesului şi 4) Reîmprospătarea tehnicilor şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching) 44% inventar Oameni 3% Siguranță Calitate 9% Productivitate 20% 13% 11% livrare 70 . astfel încât organizaţia să dovedească că era pregătită pentru schimbare. au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern şi s-a conştientizat că modelul de coaching propus nu este eficient în contextul organizaţional local deoarece era prea general. a fost resimţită nevoia unei intervenţii şi asupra componentei umane. totodată. S-a considerat că e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching şi de crearea unui cadru în care un manager devenit coach să poată să îşi monitorizeze performanţa. aplanarea Conflictelor şi Coaching. managementul din România a considerat utilă creşterea competentelor managerilor locali prin crearea unui model de coaching. şefi de echipă din Producţie). toţi liderii din organizaţie au participat la un training intern intitulat “Essentials For Supervision”. Prin urmare.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Honeywell life Safety România s-a confruntat cu o creştere a gradului de încărcare a managerilor locali şi implicit o reducere a eficienţei muncii lor. apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaţional şi s-a personalizat trainingul de tehnici şi pentru alte nivele de supervizare (şefi de schimb. 2) identificarea oportunităţilor de coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching. sub denumirea Honeywell Operating System. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaţional nu acoperea în totalitate nevoile organizaţionale ale Honeywell life Safety România. să urmărească impactul sesiunilor de coaching asupra indicatorilor de business şi să se perfecţioneze. organizaţia a luat decizia de a îmbunătăţi acest model de dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul managementului local (72 de leaderi la toate nivelurile de management). de pregătire operaţională.

această creştere se datorează atât creşterii numărului de coach-i. prioritiza şi susţine cele mai importante responsabilităţi. Coach-ul poate fi şeful direct sau orice altă persoană care are abilităţi de coaching. Etapa 4: Reîmprospătarea tehnicilor şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching) Prin conferinţa trimestrială de coaching se urmăreşte îmbunătăţirea permanentă a procesului: se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe. evaluare şi îmbunătăţire continuă a procesului Procesul de coaching este integrat în Standardul de lucru al Managerilor. înaintea căreia sunt chestionaţi coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanţei lor. MEtODOlOGiE Modelul de coaching implementat în Honeywell life Safety România a fost obţinut cu ajutorul unui furnizor extern de training. Fiecare coach îşi poate monitoriza performanţa. poate să-şi îmbunătăţească tehnicile. durata sesiunii de coaching. Pentru a măsura în detaliu şi a îmbunătăţi procesul. relaţia se bazează pe încrederea acordată coach-ului de către client. în condiţiile numărului dublu de coach-i activi. Media lunară a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variază între 50 şi 60 în primele luni ale anului 2010. firma Corporate Dynamics international. în care după o sesiune coach-ul îşi notează problema abordată cu clientul. Metodologia este preluată din Coaching Fundamentals format dezvoltat de alain Cardon. Dacă anul trecut un coach avea în medie o sesiune de coaching pe lună. în formular a fost adăugat un panel cu 3 chenare. probleme pe care subordonaţii puteau să le rezolve singuri. data unei eventuale întâlniri cu acelaşi client. MĂSURaRE Procesul de măsurare la nivel de organizaţie se face prin intermediul a două instrumente: 1. se organizează o conferinţă trimestrială internă de coaching. individual sau în cadrul echipei de coaching. soluţia găsita de client şi ce indicatori organizaţionali influenţează pozitiv implementarea soluţiei găsite. 2. se face o evaluare cantitativă şi calitativă a procesului. care era de 26 de probleme pe lună. astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching să fie formalizată. o creştere semnificativă în comparaţie cu media anului 2009. Etapa 3: Monitorizare. din iniţiativa coachului/conducătorului: acesta observă o problemă (deviaţie de la standard) şi abordează clientul pentru soluţionarea problemei Relaţiile de coaching pot să fie. managerul reuşeşte să-şi urmăreasca activităţile şi rezultatele într-un mod unitar cu toţi colegii din firmă. a coach-ilor şi astfel a indicatorilor organizaţionali. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de manageri şi supervizori pentru a-şi planifica. poate raporta foarte uşor rezultatele sesiunilor de coaching şi. de două feluri: conducător-subordonat: practic relaţia de coaching se suprapune peste relaţia de subordonare ierarhică. sunt centralizate informaţiile din Standardul de lucru al fiecărui coach pentru a avea o monitorizare clară asupra: numărului de sesiuni de coaching duratei medie a sesiunilor impactului asupra indicatorilor organizaţionali. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 71 Studiu de caz . monitorizată şi să devină o rutină în activităţile managerilor. câte unul pentru o intervenţie de coaching. Sunt urmăriţi următorii indicatori: timpul petrecut la lucru ce pondere au activităţile orientate către proiecte strategice. se deprind noi tehnici de coaching.Etapa 2: Identificarea oportunităţilor de coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching Oportunităţile de coaching în cadrul companiei pot să apară în două situaţii diferite: din iniţiativa clientului: acesta identifică o problemă cu care se confruntă şi apelează la un coach pentru a-l acompania în soluţionarea ei. prin urmare. media este de 2 sesiuni de coaching pe lună în 2010. Concret. sarcini operaţionale şi îndatoriri administrative în ce măsură s-a redus timpul pe care îl petrec rezolvând probleme delegate invers de la subordonaţi. coach-client (indiferent de încadrarea în structura Honeywell life Safety România): în acest caz. cât şi unei mai mari încrederi în această abordare. la sfârşitul fiecărei săptămâni. Prin acest Standard de lucru. cu o mai mare atenţie toate aceste schimbări se văd în îmbunătăţirea performanţelor individuale ale clienţilor.

evitând problemele delegate invers. se observă o îmbunătăţire a indicatorilor de fluctuaţie de personal şi absenteism. nCoach-ul nu este: expert (nu oferă rezolvări sau soluţii concrete). Concepte-cheie: n Coaching este acompanierea (nu direcţionarea sau forţarea) dialogului clientului către atingerea obiectivelor profesionale. sunt mai responsabili. acţiunile. mentor (nu îndrumă bazat pe experienţa sa). obiectivele. rezultatele sau ambiţiile acestuia. terapeut (nu tratează.” ioan BOşCU. ce să faci). activități total firmă 70 60 50 40 30 20 10 0 22 29 31 60 52 49 18 19 21 Februarie 2009 iulie 2009 Februarie 2010 Strategice Operaționale administrative 72 . General Manager Honeywell life Safety Romania REzUltatE După 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au obţinut următoarele rezultate: Compania are în prezent 35 de lideri cu competenţe de coaching.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru că ne ajută foarte mult. cu atenţie pe scopul. ajungând să fim recunoscuţi şi apreciaţi în comunitatea Honeywell pentru acest proces. nu transmite cunoştinţe). Rezultatele la nivelul clienţilor de coaching se văd în performanţele lor individuale: oamenii sunt mai productivi. trainer (nu dezvoltă abilităţi. conducător (nu-ţi spune ce rezultate trebuie să obţii. O medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri. Este utilizat intens în locaţia din lugoj şi l-am propus ca un exemplu de bună practică în cadrul concernului. dintre care 23 sunt coach-i activi. s-a redus considerabil numărul de defecte calitative în liniile de producţie. nu vindecă). Scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru pentru liderii cu competenţe de coaching numărul total de sesiuni de coaching în organizaţie a fost de 140. iar timpul total petrecut în sesiuni de coaching: 20 de ore şi 45 de minute. se implică mai mult.

008 ore Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 73 Studiu de caz .total firmă 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Februarie 2009 iulie 2009 Februarie 2010 72 57 63 Delegare inversă Minute/zi . timpul în care se văd rezultatele (6 luni) Pe parcurs: numărul de sesiuni de coaching în 2010 pâna în luna mai = numărul de sesiuni de coaching pe întreg anul 2009 Evoluţia indicatorilor cantitativi şi calitativi ai procesului: la sfârşitul anului 2009: număr total sesiuni de coaching în 2009: 321 timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute timp total petrecut în sesiuni de coaching: 47h:15m timp total mediu petrecut în sesiuni/coach activ: 2 h timp mediu câştigat din evitarea delegării inverse: 9 min / zi total timp câştigat / coach: 36 h total timp câştigat / firmă: 1.total Firmă indicatorii de proces numărul de manageri care ştiu dar nu practică activ coaching: 18 din 72 numărul de manageri care ştiu şi practică activ coaching: 44 din 72 Eficienţa procesului: la început: timpul de implementare (4 luni) vs.delegare inversă minute/zi .

nedirectiv.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  Este important să abordezi problemele organizaţionale pe rând. chiar şi cele “soft”. Metoda paşilor mărunţi şi siguri este cea mai potrivită în implementarea unui astfel de instrument  Dacă sunt corect definite. onest şi regulat. astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching să fie formalizată.  Este importantă integrarea procedurii de coaching într-un standard de lucru. cu o puternică latură umană. pot fi măsurate şi astfel îmbunătăţite. monitorizată şi să devină o rutină în activităţile managerilor 74 . procesele.

iar în prezent deţine peste 410 angajaţi. unul dintre cei mai mari importatori şi distribuitori de produse congelate şi refrigerate din România. Modul în care a fost gândit şi structurat proiectul poate fi util pentru toţi cei care intenţionează să acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea resurselor umane. care a ajuns în prezent la un număr de 30 de angajaţi. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 75 Studiu de caz . ajungând la 35. adresat managerilor şi echiPelor de vănzări rezumat Studiul de caz prezintă proiectul “Competitivitate şi performanţă prin academia Macromex”. fluctuaţia de personal a scăzut cu 14.6%. înfiinţată în 1993. avea 370 de angajaţi.Academie de training cu fonduri europene imPlementarea Programului de training „academia macromex“. prin care firma cu capital românesc Macromex a obţinut finanţare pentru pregătirea angajaţilor. Proiectul s-a desfăşurat pe parcursul anului 2008 şi a cuprins trei elemente centrale: 1) un program de dezvoltare managerială. Ca urmare a implementării proiectului de training. în 2007. Compania se numără printre puţinele firme româneşti care au deschis filiale în afara ţării. 2) introducerea unei structuri de mentoring şi 3) dezvoltarea mecanismului intern de instruire a angajaţilor din departamentul Vânzări.1% faţă de anul anterior (2007). Obiectivul general al solicitării de finanţare a fost creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă. Prezentarea companiei Macromex este o companie cu capital românesc. Cifra de afaceri a Macromex în 2009 a fost de 117 milioane euro. La momentul demarării proiectului. prin deschiderea unui birou în Praga. precum şi a competitivităţii resurselor umane.

2. la momentul demarării proiectului 370 de angajaţi (în prezent. s-au mărit şi şansele de promovare pentru angajaţii cu vechime în firmă şi cu performanţe deosebite. Marketingul în practică (18 ore). Macromex este o companie cu capital românesc şi avea. Graficul proiectului Paşii pe care compania i-a urmat în procesul de obţinere a subvenţiei prin fonduri europene. Management financiar (18 ore) şi Comunicare inter-departamentală (14 ore). nevoile interne ale organizaţiei. şi identificarea unor elemente de noutate în procesul de învăţare din companie (toamna anului 2006). precum şi publicarea a două buletine informative interne. Desfăşurarea efectivă a proiectului: (ianuarie – decembrie 2008). în scopul eficientizării activităţii. pentru a creşte calitatea serviciilor şi implicit performanţele de business. de 80% din valoarea proiectului. au fost următorii: identificarea nevoilor interne ale companiei. gestionarea de bugete şi coordonarea de echipe. Primirea răspunsului de la aMPOSDRU (decembrie 2007). 3. care să încurajeze formarea şi perfecţionarea continuă şi să stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajaţilor. Managerii nu aveau imaginea de ansamblu asupra afacerii şi nici cunoştinţe. Obiective specifice Programul de training a urmărit atingerea câtorva obiective specifice: 1. Managementul resurselor umane (6 ore). Pe lângă acestea. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectivul general al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei. Dezvoltarea abilităţilor personale şi profesionale ale managerilor de la toate nivelele. specializat pe domeniul distribuţiei de produse alimentare refrigerate şi congelate şi adresat nevoilor interne.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Extindere şi promovări interne importator şi distribuitor naţional de produse alimentare congelate. S-a dorit schimbarea paradigmei HR-ului. Majoritatea managerilor ştiau să motiveze preponderent financiar. Macromex este autorizat pe o perioadă de 4 ani ca furnizor de formare profesională. EtaPElE iMPlEMEntĂRii 1. împreună cu firma de consultanţă PicOil. înţeles adeseori ca şi centru de cost şi transformarea lui în centru de profit: prin acreditarea cursurilor de vânzări de către CnFPa. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din departamentul de vânzări. peste 410 angajaţi). Cursul de vânzări a fost acreditat pentru a putea emite diplome recunoscute de CnFPa. oferindu-le angajaţilor din vânzări o calificare recunoscută la nivel naţional. Program de training pentru 41 de manageri Structură şi desfăşurare S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor de la toate nivelele de conducere. 76 . în urma căreia s-a definit un program desfăşurat pe parcursul a 74 de ore şi structurat în 5 cursuri: Management de proiect (18 ore). Odată cu dezvoltarea firmei şi cu creşterea numărului de angajaţi. implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring. prin intermediul companiei. partener în acest proiect. Scrierea proiectului. S-a resimţit nevoia unui program de dezvoltare a resurselor umane care să susţină promovările interne. pregătirea managerilor trebuia îmbunătăţită în dezvoltarea de proiecte. cu scopul de a informa toţi angajaţii companiei cu privire la programul de formare continuă. proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor europene a inclus şi acreditarea unui “Curs de vânzări". însă nu ştiau să îşi promoveze activitatea şi nu conştientizau impactul comunicării. împreuna cu partenerul PicOil. Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007). Nevoile de training ale companiei Compania a identificat. De asemenea. conform nevoilor identificate (februarie 2007). decât din domeniul lor de activitate. pe partea de pregătire a angajaţilor (sfârşitul anului 2006).

Fiecare dintre ei a funcţionat ca un consultant extern pentru departamentul în care a intrat. Ulterior. fără să-şi asume în vreun fel recomandările făcute. probleme la nivel de cunoştinţe. Întregul proces de mentoring a fost susţinut de instrumente specifice de identificare a angajaţilor cu potenţial şi a celor motivaţi de dezvoltarea profesională. sau lipsa totala a vreunui răspuns. n schimbarea repatată a echipei de monitorizare a făcut dificilă înţelegerea proiectului de către aMPOSDRU. iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcţionarea sistemului. Vizitele de monitorizare s-au concentrat 99% pe partea financiară a proiectului. această etapă este esenţială pentru identificarea celor mai potriviţi angajaţi care vor deveni mentori. fiecare angajat cu experienţă mai mare de 2 ani în firmă devine mentorul unui coleg şi îl susţine în dezvoltarea personală şi profesională. Identificarea mentorilor Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizării şi delegării de responsabilitate pentru procesul de inducţie si pentru diseminarea expertizei la nivel de departament/functiune operationala. s-a organizat o discuţie în detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate şi a posibilelor soluţii recomandate. după două săptămâni de la ultima şedinţă de training. n s-a pierdut din vedere esenţa proiectului: dezvoltarea resurselor umane. a existat. de asemenea. cu ajutorul căruia mentorii au putut să-şi organizeze eficient activitatea de formare. toţi cei implicaţi în acest demers au completat o fişă de observaţie. abilităţi şi deprinderi personale.Evaluare Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaţia pe posturi a participanţilor la cele cinci cursuri. primite cu mare intârziere şi fără informaţii consistente. Potrivit acestui sistem. precum şi sugestiile lor de îmbunătăţire. deoarece de aceştia depinde succesul implementării sistemului şi evoluţia sa ulterioară. probleme operationale). Probleme în relaţia cu aMPOSDRU n lipsă de comunicare şi de transparenţă: răspunsuri evazive. 2. Implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring Publicul-ţintă: angajaţii cu potenţial Programul este adresat tinerilor angajaţi şi persoanelor cu potenţial de creştere din cadrul Macromex. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 77 Studiu de caz . Prima etapă a constat în identificarea a 10 manageri de linie şi specialişti din departamentele funcţionale ale companiei care au participat la cursurile de "Formatori" (2 luni). Cursanţii au activat pentru două zile în alte departamente şi pe alte poziţii decât cele pe care le deţin în mod curent. n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului a dat posibilitatea ofiţerilor de monitorizare să aprecieze în mod propriu diferitele stadii ale proiectului. un sistem de monitorizare şi raportare. în care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de comunicare interpersonală/interdepartamentală.

optimismul. iniţiativa. Ce acţiuni ar trebui întreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme? 7. În lista de mai jos regăsiţi capabilităţi de care depinde apariţia situaţiilor anterior menţionate? alegeţi din listă şi/sau notaţi altele pe care le consideraţi relevante. colaborarea în rezolvarea problemelor curente. Consideraţi că printre cele găsite există probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs. încrederea în sine.? Care dintre ele? 5. 2. curentă. inovaţia. 1. prenume: Departament: Funcţia: Data angajarii in Macromex: Care sunt problemele tipice cu care vă confruntaţi în activitatea Dvs. alternarea rolurilor. stabilirea obiectivelor. altele (vă rugăm specificaţi) 3. în cadrul departamentului şi/sau interdepartamental? Puteţi descrie pe scurt o situaţie concretă.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Fişă de interviu Chestionar de evaluare a necesităţilor de instruire la nivel departamental Nume. stilul de comunicare. Cine ar trebui să întreprindă aceste acţiuni? 8. încrederea în colegi. Ce tip de instruire / în ce domeniu credeţi că v-ar ajuta în rezolvarea acestor probleme ? Justificaţi. 4. autocontrolul. Când ar trebui să aibă loc aceste acţiuni? 9. Cum consideraţi că ar putea colegii să reducă incidenţa acestor probleme? 6. gestionare informaţiilor. oferirea de feedback. evaluarea rezultatelor finale. aprobarea superiorilor. Care ar fi modalităţile de evaluare a succesului dvs. adaptabilitatea. realizarea de prezentări în faţa grupului. în rezolvarea acestor situaţii ? 78 .

174 număr total ore de instruire 240 număr suporturi de curs 1 Kit de instruire elaborat 1 Curs de "Vânzări" acreditat 1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat Creşterea ratei de retenţie Rata de retenţie a angajaţilor a crescut ca urmare a implementării proiectului. finanţat în proporţie de 80% cu fonduri europene. Evaluarea cunoştinţelor de specialitate. Evaluarea abilităţilor pedagogice. motivare. s-a concretizat cu următoarele rezultate: 66 Persoane instruite 2 Module de curs susţinute 11 Cursuri susţinute 3.1% în 2008 vs. Pregătirea şi organizarea sesiunilor de formare.au fost diseminate în toată organizaţia. echipa formată din trainerul intern şi consultanţi au dezvoltat kit-ul de instruire şi asistenţă. acestea au fost împărţite în 5 sesiuni (cursuri): introducere în formare.7% şi 2008: 35. cât şi materiale destinate beneficiarilor de training (suport de curs. resurse bibliografice).9%.39. 2006 . kit-vânzări. energizare. S-a elaborat şi aplicat un chestionar care să adune informaţii cu privire la nevoile de dezvoltare personală şi profesională a angajaţilor. Acreditarea cursului intern de vânzări Ţinând cont de prevederile minimale ale profilului ocupaţional şi de analiza nevoilor specifice firmei. Dezvoltarea mecanismului de training pentru angajaţii din vânzări Evaluarea nevoilor specifice departamentului de vânzări Pentru a structura şi actualiza informaţiile cu privire la necesităţile de formare resimţite de angajaţi. broşuri. Cursurile de Formatori Sesiunile de instruire “Formare de formatori” s-au desfăşurat pe durata a 80 de ore.instrumente de evaluare. Sistemul de mentoring a continuat şi după încheierea proiectului de training. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire acreditat pentru poziţia de agent de vânzări.6%).49. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 79 Studiu de caz . Îmbunătăţirea suporturilor de curs Pe baza recomandărilor nevoilor de formare. 2005 .5%. prin platforma interna online.41. echipa de proiect a elaborat curricula de instruire corespunzătoare acestei ocupaţii. acesta conţine atât materiale suport pentru formator (design-uri de curs. aceste instrumente au fost testate într-o sesiune de instruire pentru o grupă de 15 participanţi. REzUltatE Programul de training. Efecte multiplicatoare ale proiectului toate informaţiile referitoare la proiect . respectiv informaţii referitoare la nivelele pe care se plasează aceştia (începător. instrumente de evaluare. Fluctuaţia de personal a scăzut cu 14. 2007 . În cele din urmă. Comunicare şi colaborare în echipa de formatori.Evaluarea iniţială a constat în: Evaluarea performanţelor şi a motivaţiei. 2007 Practic.9%. avansat). Orientarea spre beneficiari şi Pregătirea metodologică a sesiunilor de formare. mediu. a fost realizată o analiză specifică de nevoi. suporturile de curs. S-a pregătit apoi dosarul de autorizare şi a fost înaintat comisiei judeţene de pe lângă CnFPa. rotaţia de personal a fost în anul derulării proiectului cea mai mică din ultimii 5 ani (2004 . au fost acreditate de către CnFPa 15 persoane cu statut de formator. faţă de un nivel de referinţă stabilit (benchmark). sistem de mentoring . colecţii de activităţi şi exerciţii de încălzire.47. cât şi la nivel de metode. ghid de raportare). atât la nivelul conţinutului.

 atenţie la anticiparea factorilor externi care pot influenţa bunul mers al proiectului/ finalizarea lui cu succes. Dacă se poate interveni asupra factorilor interni. expertiza şi determinarea lor sunt esentiale pentru finalizarea cu succes a proiectului. economici. Managerul de proiect = Director general pentru compania “Proiect”.  De preferat.  Responsabilul financiar şi asistentul de proiect sunt la fel de importanţi (poate chiar mai importanţi) decât managerul de proiect. politici nu există nici un control. asupra factorilor sociali.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 lecţii învăţate în accesarea de fonduri europene  Un proiect cu fonduri europene funcţionează ca un business de sine stătător. 80 . În acest caz. exista o mai mare co-interesare şi motivare încă din momentul conceperii proiectului. să se colaboreze cu o firmă de consultanţă care să scrie dar şi să implementeze proiectul. pentru reuşita proiectului.

în cadrul Groupe Société Générale.Groupe Société Générale care să le permită noilor angajaţi să exerseze. agenţia Şcoala este o replică fidelă a unei unităţi bancare. unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro. Prezentarea companiei BRD . într-un cadru apropiat mediului real de lucru.5 milioane de clienţi.Groupe Société Générale este a doua bancă românească.200 de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României.grouPe société générale rezumat Studiul de caz se referă la crearea unui instrument de formare în cadrul BRD . după activele bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9. ulterior. cunoştinţele teoretice dobândite în programul clasic de training.1 miliarde euro). această iniţiativă locală a fost multiplicată. la sfârşitul lunii martie 2010. printr-o reţea de 930 de agenţii.7 miliarde lei (11. pentru a asigura un standard ridicat al serviciilor pentru clienţi. Grupul are peste 160. Global Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking.Agenţia Şcoala Program de training Pentru noii angajaţi ai brd . pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare. Totalul activelor băncii se ridica. Jocurile de rol sunt filmate. în care noii angajaţi sunt puşi în situaţii identice cu cele întâlnite la locul de muncă. discutate şi corectate împreună cu formatorii.000 de angajaţi în toată lumea. BRD .Groupe Société Générale are peste 2. devenind practică de training în alte ţări din Grup. ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 81 Studiu de caz . Acţionarul principal al BRD este Société Générale. Pregătirea în agenţia Şcoala este integrată într-un program complet de training pentru noii angajaţi. la 45.

a fost resimţită nevoia de a crea un mecanism prin care personalul recrutat. BRD. Evaluarea noilor angajaţi în timpul simulării situaţiilor profesionale – acestora li se evaluează capacitatea de aplicare a cunoştinţelor teoretice. cunoştinţele şi abilităţile dobândite în timpul cursurilor. în special tineri absolvenţi. am dezvoltat şi adaptat acest concept noilor nevoi ale băncii. Era o perioadă a recrutării de masă. Preşedinte Director General.000 de persoane pe an. foarte apropiat mediului de lucru real. Pregătirea în agenţia Şcoala se înscrie într-un program complet de formare. BRD Groupe Société Générale se afla în plin proces de extindere a reţelei teritoriale de sucursale bancare. oferind miilor de noi salariaţi un cadru de formare adecvat. prin simularea unor situaţii reale. asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clienţi şi adoptarea valorilor organizaţionale de către noii angajaţi. în care numărul angajaţilor creştea cu circa 2. în special personal comercial şi de front-office. În prezent. abia ieşiţi de pe băncile şcolii şi fără experienţă bancară.Groupe Société Générale COntEXt În momentul în care proiectul a fost conceput şi implementat.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 “Deschiderea agenţiei Şcoala s-a dovedit un concept foarte util în perioada de dezvoltare economică. Guy POUPET. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiective Dobândirea de deprinderi practice într-un timp scurt de către noii angajaţi care să le faciliteze acestora integrarea în mediul real de lucru. cunoştinţele despre oferta de produse şi 82 . să fie pregătiţi rapid şi temeinic pentru lucrul cu clienţii. telefoane. în timpul căruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a sistemelor informatice. conceptul dovedindu-se a fi unul durabil şi de referinţă în cadrul Grupului Société Générale”. spaţii de primire şi consiliere clienţi). staţii de lucru şi ghişee. acest concept permite participanţilor la programele de formare să exerseze. it şi comportamentale asigurarea unui program complet de training pentru formarea noilor angajaţi DESCRiERE agenţia Şcoala reproduce identic configuraţia unei agenţii bancare (spaţiu de recepţie clienţi.

abordarea relaţiei cu clientul. până la satisfacerea cerinţelor sale. pentru a stabili modul în care şi-a însuşit pregătirea.servicii. procedurile de lucru. exista o evaluare finală pentru fiecare nou angajat. cât şi în ţară. Programul de integrare a noilor angajaţi: 2 săptămâni de familiarizare cu agenţia în care vor lucra 4 săptămâni de formare teoretică 1 săptămână de aplicare practică a cunoştinţelor teoretice (agenţia Şcoala) 2-3 săptămâni de lucru sub asistenţa unui tutore. acoperă întreaga gamă de operaţiuni bancare uzuale. în grupul Societe Generale. Participanţii la program: întregul personal angajat pe funcţii de frontoffice. de la primirea clientului. şi corectate în baza feedback-ului primit de la formatori şi de la restul participanţilor. devenind practică de training în Cehia. operatorii de ghişeu. fără experienţă de lucru. reflexele comportamentale necesare postului. Jocurile de rol sunt filmate. tehnici şi abilităţi de vânzare. a noii structuri de training: 4 luni. Echipa de formatori era alcătuită în exclusivitate din traineri interni. responsabilii de agenţie. ulterior. REzUltatE număr de persoane formate în medie/an: 1. Serbia. training în sistemul it. la sfârşitul perioadei de formare. instruirea privind oferta de produse şi servicii. precum şi a tehnicilor şi abilităţilor de vânzare. EtaPElE iMPlEMEntĂRii designul programului de formare validarea sistemului împreună cu departamentele de specialitate Perioada de implementare Majoritatea noilor angajaţi erau proaspăt absolvenţi. În procesul de învăţare experienţială (agenţia Şcoala). consilierii pentru clienţi persoane fizice sau juridice. agenţia Şcoală a fost implementată atât în Bucureşti. noii angajaţi îşi validează prin intermediul simulărilor cunoştinţele şi abilităţile dobândite anterior.800 număr de ore de training: 60. Maroc. Georgia. S-a urmărit cunoaşterea întregului flux de activităţi. cursanţii interpretează diferite jocuri de rol care Dificultăţi întâmpinate: n lungimea procesului de validare a programului de curs n “Retroplanning” conform datei de deschidere a agenţiei Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 83 Studiu de caz . trainerii le testează abilitatea de a face faţă unor situaţii standard sau unor situaţii neprevăzute.000 pe an această iniţiativă locală a fost multiplicată. algeria. Reproducând situaţii asemănătoare celor de la locul de muncă.

trebuie doar schimbate rolurile.  implementarea unui model de training care să se apropie cât mai mult de mediul real de lucru poate fi aplicat indiferent de industrie sau nivel de carieră 84 .Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  agenţia Şcoala este un instrument care poate fi folosit nu doar în perioade cu recrutare de volum. iar logistica rămâne aceeaşi. ci şi în perioade de consolidare sau de stopare a angajărilor. în funcţie de noul context economic. management etc). Utilizarea agenţiei Şcoala s-a reorientat. dinspre angajaţii entry level către cei din zona de middle (cursuri de soft skills.

CaPitOlUl 5

Design şi dezvoltare organizaţională
intRODUCERE
Definiţie
Dezvoltarea organizaţională (OD) este o strategie complexă având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, culturii şi structurii organizaţiilor astfel încât acestea să se adapteze mai uşor noilor tehnologii, pieţe şi provocări. De cele mai multe ori intervenţiile organizaţionale trebuie realizate în mod integrat, la nivelul a două sau mai multe paliere ce implică trasarea direcţiei, oamenii, procesele sau organizaţia în sine. instrumentele de dezvoltare organizaţională, precum programele de calitate, re-ingineria proceselor interne, implementarea unor noi sisteme it strategice sau de managementul cunoaşterii sunt utilizate în scopul îmbunătăţirii eficacităţii organizaţionale. prin structura şi modul său de funcţionare a început să fie studiată de către cercetători. O scurtă trecere în revistă a momentelor marcante în dezvoltarea organizaţională relevă cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea organizaţională:

Structura organizației

Strategie și scopuri

Org an

asimilarea informației

ție iza

Stab ilir e

leadership

cției ire ad

ns

tru

me

n te

Oa

Istoricul dezvoltării organizaţionale:
Din 1910 au început primele studii şi s-au formulat primele teorii în privinţa managementului, a organizaţiei şi a comportamentului omului în cadrul unei organizaţii. După apariţia primei linii de producţie la fabricile Ford, organizaţia,
Sisteme Cultură

The Organizational Design Wheel TM, Linkope

m

en

Procese

Misiune și Viziune

i

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

P r o ce
se

Performanță și Recompense

&

I

85

Introducere

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

1. 1910 - 1930: Frederick taylor: Management stiinţific Studiile Hawthorne: Puterea grupului 2. Anii 1930 – 1950: lewin, lippit, Shepherd, White, Bradford: leadership-ul democratic este superior celui autoritar Maslow: ierarhia nevoilor 3. Anii 1950 – 1960: McGregor: teoria X, teoria Y Bennis: Etapele dezvoltării grupului lippit: Schimbarea planificată 4. Anii 1960 - 1970: likert: Sondaje organizaţionale McGregor & Beckhard: introducerea termenului de “Dezvoltare Organizaţională” 5. Anii 1970 - 1980: Burke – litwin: model al dezvoltării şi schimbării organizaţionale Galbraith: Organizaţii matriceale Bunker & alban: intervenţii organizaţionale prin grupuri mari Hammer – Champy: Re-ingineria proceselor Senge: Organizaţia care învată continuu Owen: Open Space 6. Din 2000 pâna în prezent: Goleman: inteligenţa emoţională linda anderson: transformarea organizaţională Jacono & Kling: Schimbările prin computerizare: dezvoltarea internetului şi forme de lucru la distanţă

Pregătirea colaborării cu sponsorul schimbării; Contractarea sponsorului schimbării; Determinarea posibilei configuraţii a acţiunii facilitatorilor schimbării; Pregătirea motivaţiei de afaceri (“business case”) instrumente de lucru necesare pentru: contractare; identificarea capabilităţilor de facilitare a schimbării necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea facilitatorilor schimbării

2. Crearea unei tensiuni creative în urma evaluării gradului de pregătire a organizaţiei pentru schimbare
asigurarea unei înţelegeri generale în ceea ce priveşte viziunea/obiectivul schimbării şi realităţile curente; Dezvoltarea în detaliu a viziunii/obiectivului schimbării şi a realităţilor curente; instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii generale şi a celei specifice; analiza SWOt a realităţilor din organizaţie; modul cum e percepută schimbarea în organizaţie; evaluarea gradului de pregătire al organizaţiei pentru schimbare

3. Proiectarea schimbării
identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbările de ordin tehnic necesare întregului proces; identificarea punctelor esenţiale unde este necesară abordarea componentei umane a schimbării; luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a schimbării, pe baza celor două aspecte menţionate mai sus; Crearea unui plan detaliat de schimbare şi stabilirea rutinelor de management; instrumente de lucru necesare pentru: analiza stakeholderilor, arhitectura finală a schimbării; managementul proiectelor; stabilirea rolurilor şi a responsabilităţilor; strategia şi planul de comunicare

Implementarea unui proces reuşit de schimbare
Întrucât managementul schimbării este componenta de bază a dezvoltării organizaţionale, iar gestionarea unui astfel de proces este o provocare constantă pentru organizaţii, abordarea structurată şi riguroasă, precum şi utilizarea instrumentelor potrivite în acest demers sunt esenţiale. Un posibil cadru de abordare a schimbării organizaţionale poate fi construit astfel:

1. Inţelegerea contextului de afaceri şi a culturii organizaţionale

4. Implementarea efectivă a schimbării
implementarea planului proiectului şi respectarea rutinelor de management;

86

Energizarea echipelor şi mentinerea gradului de implicare al acestora în proiect; adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementării; identificarea rolului liderilor în implementarea schimbării

relativă: de la grup la grup. nu există standard de măsurare a superiorităţii unei culturi faţă de alta esenţial stabilă în timp: culturile sunt de durată şi dificil de schimbat Se pot distinge următoarele tipuri de culturi: naţionale, locale, organizaţionale, profesionale. Cultura organizaţională (sau cultura corporaţiei) este cultura existentă în organizaţia respectivă, aceasta putând genera sub-culturi, pe baza unor factori precum locaţia, profesia sau experienţele comune ale angajaţilor.

5. Susţinerea schimbării
analizarea lecţiilor învăţate din procesul de schimbare; Determinarea factorilor de bază care au susţinut şi amplificat schimbarea; Comunicarea şi celebrarea succesului, recunoaşterea şi promovarea participanţilor care au jucat un rol activ în proces; identificarea rolului liderilor în susţinerea schimbării; instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai importante sisteme şi procese; debriefing

Design-ul organizaţional
Design-ul organizaţional este un proces de îmbunătăţire a probabilităţii ca o organizaţie să devină de succes. Mai specific, este vorba de un proces formal şi ghidat de integrare a oamenilor, informaţiilor şi tehnologiei din cadrul unei organizaţii având ca scop alinierea cât mai corectă a formei organizaţiei la obiectivele pe care aceasta şi le-a propus. Un astfel de proces înseamnă mai mult decât simple tabele: el presupune definirea responsabilităţilor, stabilirea proceselor şi a nivelelor de interdependenţă dintre ele, alinierea managementului şi a echipelor de vârf precum şi susţinerea unei culturi a performanţei. Prin urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaţii trebuie să adreseze următoarele subiecte: 1. Desemnarea relaţiilor de raportare formale, inclusiv numărul de nivele ierarhice şi limitele de control pentru manageri / supervizori; 2. Gruparea indivizilor în departamente şi a departamentelor în organizaţie; 3. Definirea activităţilor la nivelul fiecărui element din structură; 4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri. Într-o abordare clasică, următoarele modele de structuri organizaţionale sunt utilizate în mediul de afaceri, în funcţie de industrie, mărimea organizaţiei, cultura dominantă, structura acţionariatului etc: a. Gruparea funcţională: având ca avantaj crearea economiilor de scară, iar ca dezavantaj major reacţia scazută la schimbările din mediul exterior. acest model se aplică în special organizaţiilor de mărime medie, care comercializează puţine produse/servicii

Cultura – un element cheie al dezvoltării organizaţionale
Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra oamenilor şi talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o importanţă deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că anumiţi factori ‘soft’, factori legaţi de oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt vitale în implementarea strategiei şi atingerea rezultatelor dorite, mai ales în organizaţii multinaţionale. Culturile naţionale, locale şi organizaţionale joacă un rol esenţial în comportamentul oamenilor şi al companiilor. Prima definiţie a culturii cu care specialiştii de resurse umane şi sociologii au putut opera a fost dată de Edward Schein în anii 1980 care a definit-o astfel: “Cultura este modul în care oamenii rezolvă problemele”. această definiţie a ajutat atât organizaţiile, cât şi angajaţii în scopul dezvoltării lor în cadrul unor organizaţii globale. Folosind această definiţie, s-au putut identifica caracteristici comune ale culturii şi anume că aceasta este: împartăşită: de către membrii grupului sau organizaţiei învăţată: prin procesul de socializare şi interacţiune. Cultura nu este transferată genetic prin naştere transmisă: din generaţie în generaţie, de la grup la grup

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

87

Introducere

Gruparea divizională (pe produs sau pe linii de afaceri): o structură flexibilă. De cele mai multe ori. astfel. analize comparative. Studiul efectuat de Society for Human Resource Management. în timp ce schimbări mai mici au loc aproape continuu. Printre cele mai importante simptome ale faptului că structura organizaţiei nu mai este aliniată cu nevoile acesteia se numără întârzierea luării deciziilor sau calitatea necorespunzătoare a acestora. În acest caz este necesară regândirea structurii organizaţionale. managerii se regăsesc în faţa unei duble provocări: ei trebuie să gestioneze procesele de schimbare la nivel organizaţional astfel încât să asigure o rată ridicată de succes. Studii. acest model este utilizat în condiţii de piaţă nesigure sau în domenii tehnologice în permanentă schimbare c. În cazul structurilor hibride elementele constituente ale structurii funcţionează independent. care de multe ori este realizată în cadrul unor acţiuni de schimbare mai complexe. creşterea gradului de conflictualitate în organizaţie. “declanşatorii” schimbării organizaţionale sunt de cele mai multe ori: Fuziunile şi achiziţiile Problemele operaţionale nevoia de îmbunătăţire a proceselor Cum creezi un design organizaţional de succes Întrebări cheie Care e modelul concurenţial al organizaţiei? De unde vin banii? Cum susţine structura organizaţională strategia de afaceri? Obstacole Cum funcţionează organizaţia astăzi: Procese Flux de comunicare Rezultate Caracteristici de design Orientarea spre interacţiune Structuri şi matrici hibride Recompensa pentru performanţă Un centru corporatist de mici dimensiuni. Gruparea multiconcentrată . pe când în cele matriceale acestea se afla în interdependenţă. aceasta poate fi hibridă sau matriceală. tendinţe Managementul schimbării Diferite studii în domeniul managementului schimbării arată că o organizaţie trece printr-o schimbare majoră aproximativ o dată la trei ani. “Global Organisational Effectiveness and Employee Development” în 2003 arată care sunt factorii determinanţi ai unei schimbări organizaţionale. Gruparea geografică – atunci când modelul de afaceri al organizaţiei solicită o abordare diferenţiată la nivelul pieţelor de operare d. dar activ O organizaţie pregatită pentru schimbare Schimbări Viziune pentru acţiune implicarea managementului Management riguros al programului Susţinere din partea stakeholder-ilor Managementul emoţiilor angajaţilor Capabilitatile şi cultura necesare infrastructură aliniată Unde sunt obstacolele? alinierea obiectivelor (companiei / angajaţilor) Resurse Cultura si valori sursa: analiza BCG 88 . dar de asemenea să menţină organizaţia operatională şi eficientă în tot acest timp. imposibilitatea de a răspunde în mod inovativ mediului extern în schimbare. nu există semne că aceste rate de schimbare se vor modifica în viitor. precum şi barierele care apar frecvent în implementarea iniţiativelor de dezvoltare organizaţională. Conform acestui studiu.obţinută combinând două sau mai multe modele de grupare. adresând şi alte aspecte precum cultura organizaţională sau chiar modelul de afaceri. care permite un nivel ridicat de control şi coordonare.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 b. dar care produce mai puţine economii de scară.

Organizaţiile orizontale pot fi structurate în diverse moduri. iar clienţii sunt forta care impune schimbările. ierarhia verticală este mult aplatizată. bariera cea mai frecventă în organizaţiile globale este ‘ideea bună’ de la sediul central care nu are aceeaşi valoare sau relevanţă pentru organizaţiile locale. În particular. februarie 2009. acest model se întâlneşte preponderent în industriile şi sectoarele de activitate puternic tehnologizate. în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv. pentru stilul Competitiv. printre care: Echipe autonome de proiect: acest model presupune ca 5 pâna la 30 angajaţi având competenţe diferite şi complementare să formeze echipe în vederea creării integrale a unor produse sau servicii. atribuţiile de management sunt delegate la cel mai redus nivel (descentralizate). cultura organizaţională existentă la nivel local joacă un rol important în succesul implementării unei iniţiative de schimbare organizaţională. Geert Hofstede (1980) şi Fons trompenaars (1993). aceştia au fost: Edward Hall (1964). astfel. transfuncţională ce presupune schimbarea concomitentă a structurii. În acest sens. Într-o organizaţie “orizontală” structura se creează în jurul proceselor sau a fluxurilor de activitate şi nu a departamentelor/funcţiunilor. Re-ingineria: este o acţiune radicală. Reţelele dinamice: sunt folosite atunci când organizaţiile decid să se limiteze doar la activităţile pe care le stapânesc foarte bine şi să externalizeze celelalte funcţiuni. culturii şi sistemelor informatice. Membrii echipei au acces la resursele necesare şi sunt investiţi cu putere de decizie în vederea livrării rezultatelor pentru care a fost constituită echipa. cu scopul de a crea în organizaţie un mod unitar de lucru şi de comunicare inter-culturală care să sprijine eficacitatea organizaţională. acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din această cercetare pentru că ne arată că oamenii îşi doresc culturi şi medii de lucru performanţe şi constructive. valorile constructive prevalează în aspiraţiile noastre. având în vedere numeroasele exemple de iniţiative eşuate şi strategii care nu au avut impactul scontat. aceasta este o măsură a ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare. spre deosebire de profilul ideal internaţional. Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte ţări. fiind de cele mai multe ori componenta cel mai greu de implementat dintre toate iniţiativele de dezvoltare organizaţională. prin diferenţele între culturile naţionale locale şi intre factorii motivatori. este foarte bine temperată de valorile constructive.nevoia de reducere a costurilor apariţia pe piaţă a unor produse şi servicii inovative Viteza de răspuns la schimbările tehnologice şi tehnice în domeniu Extinderea organizaţiei (local. regional. la fel cu cei de oriunde. cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 89 Introducere . internaţional) Schimbări legislative Rolul departamentului de RU este critic în surmontarea barierelor care apar în implementarea iniţiativelor de OD. care se regăsesc şi în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare. Cultura organizaţională Dacă primele studii despre cultură s-au concentrat pe valori. cultura organizaţională joacă un rol important întrucat presupune ca oamenii din organizaţie să gandeasca altfel. Conform studiului SHRM. la nivel de ideal al aspiraţiilor. studiul ‘Cercetarea naţională Human Synergistics: Cultura Organizaţiilor Româneşti’. aceasta explică înclinarea societăţii româneşti spre agresivitate şi hiper-competitivitate. Ceea ce ne lipseşte este abilitatea de a le crea. Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări organizaţionale.” În ceea ce priveşte design-ul organizaţional. au apărut şi primii experţi de talie modială care au aplicat cercetările lor pe cultura şi managementul intercultural. în proiecţiile de cultură ideală. În ceea ce priveşte România. în detrimental celor “verticale”1). companiile au început să-şi analizeze cultura organizaţională în functie de aceste teorii. dar asta este ceva ce se poate învăţa. traseaza următoarele concluzii: “Se observă că în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive dar. o tendinţă din ce în ce mai evidentă este cea a organizaţiilor “orizontale”.

Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos în sus. ele pot conduce la limitări ale eficienţei managementului schimbării.Richard l. Concluzii şi prognoze referitoare la design-ul şi dezvoltarea organizaţională Dezvoltarea organizaţională nu se referă la “orice” ajută organizaţia să funcţioneze mai bine: ea este o formă particulară de proces al schimbării gândit pentru obţinerea unui anumit tip de rezultat. procesele şi nu structura organizaţională se află în centrul preocupărilor strategice referitoare la dezvoltarea organizaţională. În cartea “Execution: the Discipline of Getting things Done”. Procesul de reînnoire continuă: este cel mai radical. în special în cele globale. comunicării defectuoase sau angajamentului scăzut al oamenilor implicaţi în proces. 2009 90 . Studiile lui Hofstede şi trompenaars au confirmat faptul că în organizaţii există numeroase diferenţe culturale şi că acestea influenţează major nivelul performanţei oamenilor şi al organizaţiilor. datorat slabei împărtăşiri a cunoştinţelor (“knowledge sharing”). Dacă însă aceste modele teoretice nu sunt introduse în mod corect în organizaţii. Daft. trei procese sunt esenţiale în conexiunea la nivel global a cunoştinţelor şi a expertizei: 1. 3. 2002. Bartlett. Companiile de success vor avea astfel o motivaţie puternică spre inovaţie şi spre ‘următoarea idee mare’. îmbunătăţirea sistemelor sau planificare şi presupune un nivel ridicat de auto-analiză. în care modul de implementare a schimbării şi mai ales viteza de execuţie a strategiei departajează organizaţiile de succes de celelalte. Preocupările pentru a înţelege impactul culturii organizaţionale asupra modului de funcţionare al organizaţiilor sunt constante.3/G/17900. implementarea cu succes a schimbărilor organizaţionale este un element diferenţiator pentru organizaţiile care ies învingătoare în cursa competitivităţii actuale. pornind de la afirmaţia că organizaţiile trebuie să se schimbe ca să supravieţuiască. 2. mai ales în contextul actual al crizei economice şi al gradului ridicat de globalizare. echipelor din departamentele de resurse umane în gestionarea schimbărilor. HR Club Sursa: Organizaţion theory and Design . acest fapt. reţele şi structuri virtuale. Rezultatele deosebite ale acestor companii de success se atribuie disciplinei de execuţie şi faptului că acestea au înteles modul în care sunt potenţate cele 3 procese esenţiale ale unei afaceri: oamenii. ineficienţei în operare. Din perspectiva autorului. şi nu de sus în jos. strategia şi operaţiunile. Modelele tradiţionale de structuri organizaţionale. conform studiului global “Creating organizational transformations” realizat de McKinsey & Company în anul 2008) creează premizele creşterii rolului Editorial realizat de Anca PODOLEANU Expert proiect POSDRU/41/3. coroborat cu gradul scăzut de succes al acţiunilor de schimbare (peste 75% dintre acestea eşuează. Procesele orizontale de învăţare: ca răspuns la structura şi modul de lucru în ‘silozuri’ (fiecare departament de sine stătător). este aşa numitul proces de management al cunoaşterii. Dezvoltarea organizaţională implică reflecţii elaborate asupra a ceea ce înseamnă eficienţa organizaţională. profesor de leadership şi administrarea afacerilor la Harvard Business School. larry Bosidy şi Ram Charam prezintă formula succesului unor companii multinaţionale care au dezvoltat o cultură solidă de execuţie. Managementul schimbării devine tema principală în multe organizaţii. sunt completate de modele noi cum ar fi acele structuri bazate pe echipe de proiect. cum ar fi cele funcţionale şi matriceale. însăşi structura organizaţională a cunoscut evoluţii.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 În opinia lui Christopher a. Ca urmare a creşterii dinamicii schimbării.

pe locul 2 în privinţa asigurărilor de bunuri şi catastrofe şi pe locul 5 în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. prin preluarea a trei companii existente pe piaţa locală (asiban. Groupama Asigurări a obţinut autorizaţia CSA în luna iunie şi a fost înregistrată în Registrul Comerţului la 1 august 2009. Procesul de transformare a trecut într-o nouă fază – eficientizarea structurii organizaţionale. Groupama Asigurări oferă o gamă competitivă de produse de asigurări de viaţă. sisteme de salarizare. se află pe primul loc în domeniul asigurărilor de sănătate. va fi integrată pana in vara lui 2010. A treia companie care se va alătura Groupama Asigurări. În următorii patru ani. modele de business. şi să îşi menţină cota de piaţă de 15% în sectorul asigurărilor auto. Creată prin fuziunea dintre Asiban si BT Asigurări. ajungând astfel la 20%.Structură stabilă în mai puţin de un an Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela grouPama asigurări rezumat Proiectul a presupus crearea şi comunicarea noului design organizaţional aferent formării Groupama asigurări. În Franţa. au fost redefinite/reorganizate procesele de business şi a debutat construirea unei identităţi comune pentru toţi angajaţii. OTP Garancia. să îşi dubleze cota sa de piaţă în sectorul asigurărilor de viaţă. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 91 Studiu de caz . bunuri. Prezentarea companiei Groupama este un grup de asigurări francez care aparţine unui asigurător mutual major. Punctul de pornire a fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri organizaţionale diferite. Groupama cel mai important asigurător mutual. răspundere civilă. auto şi agricole. Bt asigurări şi OtP Garancia). compania şi-a propus să obţină o cotă de piaţă de 25% pe segmentul asigurărilor generale (cu excepţia asigurărilor auto). În urma procesului de integrare. sisteme it şi RU diferite. au fost definite şi acoperite toate posturile din noua structură (preponderent prin recrutări interne). creat în secolul 19 în beneficiul fermierilor.

compania a cumpărat un alt jucător important pe piaţa de profil. asiban. auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii. suprapunerilor şi nevoii de acoperire a proceselor de RU în viitoarea companie. manualul angajatului etc). Groupama nu avea experienţa consolidata a unei multinaţionale. nu a fost replicat pe piaţa locală un format pre-existent. Rezultatele au fost influenţate de starea de nesiguranţă a angajaţilor care ştiau că urmează schimbări. construirea intranetului. OBiECtiVE Crearea structurii noii firme Groupama asigurări România. un model de integrare. team-buildinguri etc). fiind eliminată varianta păstrării identităţii lor sub o aceeaşi umbrelă. prin sisteme de comunicare (cod de conduită. urmând ca sistemele de RU să fie adaptate în funcţie de asta. pentru constaterea diferenţelor.validarea structurii şi organigramelor cu directorii de divizii şi CEO-ul . Un lucru a reieşit cu claritate în urma diagnozei: oamenii îşi doreau o cultură bazată pe performanţă şi nu una birocratică-administrativă. acest proiect va fi însoţit de o redefinire a rolurilor şi conţinutului funcţiunilor de suport. PREzEntaREa PROiECtUlUi Diferenţe mari între firme S-a luat decizia de integrare şi rebranding a celor trei companii. modele distincte de business. sisteme it diferite şi erau coordonate din 3 oraşe diferite – Bucureşti. în special la nivel regional si de o redimensionare a numărului de angajaţi în aceste funcţiuni. 4. ceea ce a însemnat că subsidiara locală a OtP Garancia urma să fie integrată cu operaţiunile Groupama din România. Diagnoză de cultură organizaţională în cele trei firme. Cele 3 companii aveau structuri organizaţionale ne-omogene. S-au stabilit numele CEO-ului şi ale directorilor de divizie. 5. Crearea de sisteme de resurse umane care să susţină strategia şi să dezvolte o cultură a performanţei – prin implementarea managementului performanţei.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Compania franceză de asigurări Groupama a intrat pe piaţa românească prin achiziţionarea. organizarea de evenimente. în decembrie 2007. birouri) componente ale acestora (direcţii. Construirea nivelului n-1 de top management. 3.a presupus definirea unităţilor organizaţionale mari cu componentele acestora. divizia de asigurări a grupului OtP a fost integrat în Groupama. urmând ca aceştia să-şi structureze diviziile pe care le conduc. traininguri comune. a fost creată o structură organizaţională total nouă. În plus. .definirea posturilor şi necesarului de personal pe funcţiuni . În paralel. Designul organizaţional. Reuşita proiectului local se putea transforma într-un model de bună practică pentru grup. sistem de managementul carierei. (În timp. În august 2008. înainte de anunţul oficial al fuziunii (septembrie 2008). având la bază redefinirea proceselor de business (reorganizarea vânzărilor. instrumentarea şi gestiunea daunelor. care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente (asiban. Structurarea diviziilor Definirea şi agreerea unor principii de definire a structurilor organizaţionale Definirea unităţilor departamente. a firmei locale Bt asigurări. ajungându-se la definirea tuturor posturilor din noua structură. Personalul a fost selectat din structurile interne existente şi s-a început cu primul nivel de management şi s-a continuat în jos. training şi dezvoltare. prin urmare. cu bonusuri anuale de performanţă). 2. funcţiile suport etc. Bta sau OtP). În faza a doua. nu a existat. sistemul de recrutare şi mobilitate internă. integrarea oamenilor s-a făcut prin acţiuni concertate de comunicare şi rezolvare de probleme. în strânsă legătură cu analiza şi remodelarea proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv cel it).) şi reorganizarea geografică şi logistică . Construirea unei identităţi comune. achiţiile ample în afara Franţei fiind de dată recentă. se urmăreşte eficientizarea structurii organizaţionale. Cluj şi Piteşti. EtaPElE iMPlEMEntĂRii 1. sistem de remunerare (gândirea în termeni de pachet anual. procesul (achiziţia şi integrarea a 3 companii) este unic pe piaţa asigurărilor din România.comunicarea structurii de posturi către angajaţi prin intranet 92 . la momentul intrării pe piaţa românească. a fost punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care să încurajeze performanţa.

În urma acestui proces. s-au stabilit 3 categorii de inspectori de daune. Centralizarea serviciilor de back-office şi suport. la Bucureşti şi Cluj-napoca. Selectarea agenţiilor. pentru posturile de directori regionali de daune. S-a trecut de la 470 de agenţii şi puncte de lucru la 149 de agenţii şi 90 puncte de lucru. la Cluj-napoca: operaţiunile. au fost derulate procese interne de selecţie constând în interviuri pe abilităţi manageriale şi tehnice şi aplicare de teste psihoaptitudinale (cu furnizor extern). juridic şi adjuncţii acestora. Specializarea inspectorilor de asigurări şi stabilirea de obiective cu KPi la nivelul acestora. focalizaţi pe gestionarea parteneriatelor bancassurance cu brokerii şi a conturilor mari în teritoriu (cu remunerare fixă) şi vânzători focalizaţi pe vânzare directă şi prin agenţi (remunerare fixă + variabilă). ulterior Directorului naţional de vânzări. Structurarea reţelei de vânzări (s-a desfăşurat pe tot parcursul anului 2009) 7.analiză pe bază de KPi şi interviu pe abilităţi managerial comportamentale şi tehnice. Stabilirea de obiective la nivel de agenţie.6. 8% prin recrutări interne şi 89% prin numiri directe. trecere de la planuri de vânzări stabilite arbitrar şi fixate diferit în cele 3 companii la ţinte lunare negociate individual cu fiecare director de agenţie. 2. 3. testare psiho-aptitudinală şi interviu. către structuri regionale de suport şi back-office. capabilă să ofere un nivel ridicat de servicii. Recrutări interne n În anul 2009. Selectarea persoanelor care rămân în noua structură s-a făcut în moduri diferite. trecerea de la 3 tipuri de structuri. operare calculator. S-a făcut trecerea de la 40 directori de sucursale şi peste 400 directori judeţeni şi de agenţii locale la 150 directori de agenţii selectaţi riguros şi 90 de inspectori coordonatori de puncte de lucru 4. S-a apelat la recrutare externă doar în cazurile în care nu existau competenţe interne sau pentru poziţiile în care s-a dorit o perspectivă nouă asupra businessului. au fost realizate 469 de recrutări interne: n 269 de recrutări pentru posturi manageriale (57% din total recrutări interne) n 200 recrutări pentru posturi non manageriale (43% din total recrutări interne) n structura recrutărilor interne: 219 pentru vânzări şi 250 pentru non vânzări Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 93 Studiu de caz . 6. 5. Surse de selecţie Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecţii interne. o mare parte din RU etc. au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale. Selectarea directorilor de agenţii. manageri regionali de contabilitate. S-a făcut trecerea de la structuri judeţene descentralizate (asiban) şi 6 regiuni relativ centralizate (Bta) la 8 regiuni puternice. S-a pornit de la un număr prea mare de inspectori de daune auto şi s-a urmărit o structură suplă de daune auto pe trei categorii. o mare parte din it. Singurul criteriu aplicat în selectare: competenţa. conduse de directori sau manageri selectaţi riguros cu raportare pe verticală. trecerea de la inspectori vânzând pe toate canalele la inspectori împărţiţi în două categorii: inspectori administrativi. Plan de plecări voluntare. Sediul de la Bucureşti: conducerea vânzărilor. În paralel. pentru directorii de agenţie (145) . 7. au fost păstrate două sedii centrale. conducerea departamentului de daune. pentru inspectorii de daune . cu 8 directori regionali selectaţi riguros. a fost organizat un centru de evaluare condus de Hay Group. în funcţie de importanţa şi complexitatea postului vizat: pentru selectarea directorilor regionali de vânzări. a fost creată structura de head-quarter. în aliniere cu obiectivele regiunii. pentru coordonatorii de logistică şi portofoliu .probe de lucru. Restructurarea regională 1. cu grade diferite de descentralizare.interviuri pe abilităţi manageriale şi tehnice. Înfiinţarea regiunilor Groupama. raportând în prima fază direct CEO-ului. astfel: 3% prin recrutări externe. produsele (tehnic viaţă şi nonviaţă).

Grupul-ţintă este reprezentat de inspectori de asigurare. a fost lansat modului 1 (nivel de bază. au fost livrate cursuri on-line pentru forţa de vânzări. Ponderea angajaţilor după compania de provenienţă Companie Nr.385 1. Programul de inducţie pentru Directorii de agenţii a urmat selecţiei acestora şi numirii lor în funcţii. două cu forme simple de acord. Directori de agenţie şi agenţi de asigurare cu rezultate foarte bune. proceduri şi instrumente aferente). cât şi în centrala din Bucureşti. n Programul de inducţie pentru Directorii de agenţii. cu obiective pentru toţi angajaţii (fie că provin din domeniul vânzărilor sau nu). Începând cu august 2009. n team-building. În noiembrie 2009.719 50. cu măsurarea rezultatelor şi competenţelor manageriale şi/sau comportamentale. Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme. pentru ca oamenii din companie să-şi poată clarifica nelămuririle. n tehnici de Vânzare. Pentru cunoaşterea produselor noi. valorile si obiectivele de business ale grupului.la începutul lui 2009 s-a continuat livrarea de cursuri de produse auto prin platforma de e-learning. în cadrul cărora trainerii au activat ca facilitatori. a fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare. Pentru implementarea sistemelor/aplicaţiilor it. explorarea intereselor de carieră şi plan individual de dezvoltare. activităţile au fost combinate cu sedinţe de lucru inter/ intra departamentale adaptate nevoilor specifice. Pentru implementarea sistemului de management al performanţei.104 230 2. a fost înfiinţat un hotline pe RU. care încurajează performanţa pe criterii mai complexe (KPi). revizuit şi îmbunătăţit) cu scopul dezvoltării abilităţilor de vânzre ale forţei de vânzări. Designul programului a fost realizat integral de echipa de training. Angajaţi Procent Total Angajaţi Bta aSiBan OtP GROUPaMa aSiGURĂRi 1.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Procesul de recrutare a fost urmat de training (de integrare pe noua poziţie): De familiarizare cu aşteptările Groupama asigurări pentru poziţia respectivă. au fost livrate intern mai multe tipuri de programe de training: n training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecărei regiuni în acord cu nevoile specifice şi cu strategia de dezvoltare şi de promovare de produse noi de asigurare. Salarizare Existau 3 sisteme de salarizare diferite – unul cu salariu fix. n Managementul Performanţei. aceste cursuri au fost livrate atât în regiuni. n E-learning .60% 8.46% 100. training şi Dezvoltare În 2009.94% 40.00% 94 . întâlniri inter/intra departamentale. Programul de training de Managementul Performanţei reprezintă o parte din contribuţia departamentului la procesele de resurse umane. odată cu modificarea produselor auto. pentru administratori de portofoliu şi coordonatorii de subscriere de la nivel regional. De familiarizare cu viziunea. a fost implementat managementul performanţei.

proiect în care divizia HR din România are un rol important. în special a celor noi. se explică prin faptul că ceilalţi factori (dimensiuni investigate) preced şi influenţează dezvoltarea „intenţiei de plecare”. pe măsură ce se evoluează în etapele de formare ale grupului. astfel. numărul inspectorilor de conturi era egal cu cel al angajaţilor care fac vânzări directe. Era absolut necesar să investigăm moralul. fără să fie la cote îngrijorătoare însă. organizării. nivelul de motivare relativ la aceste schimbări. a fost aplicat un sondaj pentru măsurarea satisfacţiei acestei categorii cheie de personal. şi e necesar să fie la cote suficient de ridicate pentru a declanşa o „intentie de plecare” semnificativă. superiorilor ierarhici. brokeri şi clienţi mari şi bancassurance) şi susţine în mod optim dezvoltarea reţelei şi a performanţei economice. REzUltatE S-a modificat raportul dintre numărul angajaţilor de suport regional şi angajaţii din vânzările directe: suportul regional a fost redus cu aproximativ o treime în urma revizuirii şi îmbunătăţirii proceselor unele posturi au dispărut. Stil managerial şi atitudine. Management al Business-ului. Încredere în superiorul direct) d.Negocieri cu sindicatele Sindicatul din asiban şi-a păstrat reprezentativitatea la nivel Groupama şi a devenit sindicat pe noua companie. Majoritatea angajaţilor colaborează în munca lor cu colegi noi. satisfacţia în raport cu echipa fiind cea mai scăzută. cu atât mai mult cu cât în 2010 a fost lansat un proiect la nivel de corporaţie de definire a unor bune practici de integrare. pentru a putea identifica si contracara eventualele efecte negative. au fost redefinite prin includerea şi a altor activităţi. fiind cauza acesteia. Produse. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 95 Studiu de caz . dar există şi şansa ca fuziunea locală să devină un model de bună practică la nivel de grup. Satisfacţia în raport cu Echipa c.până în februarie 2010. Sprijin. această proporţie corespunde volumului de vânzări pe diferitele canale de distribuţie (retail. Singurul criteriu folosit a fost competenţa. Dacă la momentul iniţial.a existat dialog pentru soluţionarea unor cazuri sociale Dificultăţi întâmpinate n Groupama nu avea o experienţă consolidata în timp de multinaţională. al căror volum de activitate s-a redus semnificativ. intenţia de plecare exprimată redusă şi stabilitatea bună. b. proceduri şi norme. Comunicare internă. Satisfacţia în raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare. obiective etc. aşteptările cu privire la comportamentele celorlalţi nu sunt suficient reglate-adaptate. consultări care au decurs colaborativ . Însă. altele. în mod normal. Reţeaua de vânzări a fost supusă începând cu ianuarie 2009 unor schimbări drastice şi masive din punct de vedere al structurii reţelei. mod şi procese de lucru. n Rezultatele proceselor de recrutare internă nu au fost întotdeauna percepute ca fiind corecte . pentru o singură categorie profesională. aici contextul de business specific perioadei de fuziune şi integrare (post-fuziune) în continuă schimbare a influenţat funcţionarea echipelor. Competenţă. . Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacţie normal spre ridicat. astfel încât nu a fost posibilă întotdeauna o distribuire echilibrată. Oportunităţi de promovare). pe următoarele dimensiuni: a. aflate în etapa de formare. aceste aspecte se reglează în timp. Datele sunt parţial susţinute şi de indicatorii de fluctuaţie lunari. au funcţionat în paralel două contracte .CCM asiban (negociat în feb 2009) şi CCM Bta (iunie 2009) . Satisfacţia în raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaţie şi Încredere.aşteptările oamenilor erau ca ponderea angajaţilor în formula finală să fie echilibrată în raport cu cele 3 firme. Stabilitate/ intenţie de plecare. cu stiluri de muncă cu care nu au fost obişnuiţi. preferând să nu prescrie un model de integrare standardizat. şi nu sunt stabilite relaţiile de încredere reciprocă bazate pe cunoaşterea celuilalt. după un an existau 110 administratori de conturi şi 844 de inspectori vânzări. Riscurile procesului sunt mai mari. când s-au finalizat negocierile cu sindicatul pentru un Contract Colectiv de Muncă (CCM) comun.s-au realizat consultări pentru demararea unui Plan de plecări voluntare.

aşteptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie să ţină cont de acest lucru. din cauza nivelului de insecuritate şi a tentaţiei de a răspunde dezirabil. Este important să fie definit clar conceptul de oameni cheie în diferite etape ale integrării: în fazele de început aceştia sunt în fapt "influenţatori-cheie". Ritmul şi sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante decât finalizarea în detaliu a proiectelor. Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate. Obţinerea nivelului calitativ dorit se poate face într-o altă etapă devenind un alt proiect. retenţia acestora pe termen lung devenind importantă şi fiind urmărită prin luarea de măsuri mai complexe de fidelizare. măsurile de retenţie trebuie să fie prompte şi substanţiale. dar tot de termen scurt. batalia pentru resurse este tot mai mare datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra in linie dreapta. împreună cu nevoia de a proteja vechea identitate şi a-şi manifesta solidaritatea şi mândria pentru trecut. expusi epuizarii (sindromul burnout) si in consecinta riscului de a parasi compania. este de preferat ca diferenţele de cultură să fie subiectul unei analize pe bază de observaţii informale şi concluzii trase pe baza acestor observaţii la nivel de top management. În fazele ulterioare. Delegarea detaliilor sau chiar a finalizării devine o cerinţă. fac ca oamenii să apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm înainte. treptat. mai ales când retenţia pe termen lung nu este interesantă pentru companie. cei implicati in mai multe proiecte simultan.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut Chiar dacă manualele recomandă ca procesul de integrare să înceapă cu diagnoza de cultură organizaţională. experienţa nu este întotdeauna un atu. potenţialul şi valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie. rezultatele pot fi irelevante. Fiecare acţiune transmite un mesaj oamenilor despre ce se doreşte în noua companie şi modifică comportamente . Comportamente chiar accidentale ale managerilor creează obiceiuri de lungă durată – cultura organizaţională nu vine după încheierea procesului de schimbare. fiecare are circumstanţe unice. cu termene tot mai stranse. impactul plecării fiind considerabil. 96 . aceştia transformându-se de multe ori în frâne. în paralel şi în coerenţă cu comunicarea implicită . Spre finalul procesului de integrare. nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni. oricât de bun ar fi acesta.procesul în sine formează noua cultură organizaţională. acestea. iar comunicarea viziunii şi a valorilor noii companii trebuie făcută consecvent pe mai multe canale. prin aplicarea unui instrument. acceptarea noii identităţi vine după ce se termină “doliul” după cea veche. Măsurile luate pentru retenţia acestora e bine să fie de termen scurt. competenţele. Cresterea presiunii duce la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie. care pot influenţa pozitiv sau negativ starea de spirit sau decizia de plecare/rămânere a unui număr semnificativ de angajaţi. mai ales cele strategice. Reuşita unor astfel de schimbări constă mai ales în găsirea şi aplicarea sub presiune a unor soluţii foarte ţintite şi rareori generalizabile.

Xerox are o activitate de peste 40 de ani şi colaborează cu 6 distribuitori autorizaţi. în urma procesului de schimbare. de asumare a deciziilor şi de creativitate. care afectau performanţele de business: un grad ridicat de competitivitate internă. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare. au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de schimbare. evitarea asumării deciziilor. Compania este prezentă în 160 de ţări.000 de angajaţi la nivel mondial şi înregistrează venituri de peste 22 de miliarde de dolari. a fost conceput şi implementat un plan de acţiune pe 5 direcţii principale. lider mondial în managementul documentelor. au crescut gradul de cooperare.o cultură constructivă care aduce fluctuaţia sub 5% Proces de schimbare de cultură organizaţională în cadrul xerox românia rezumat Studiul de caz prezintă procesul de analiză şi transformare a culturii organizaţionale în Xerox România. producţie.decembrie 2008 şi a folosit instrumentele de diagnoză şi intervenţie ale firmei de consultanţă Human Synergistics. lipsă de iniţiativă. În urma unui survey iniţial. activităţi de marketing. Un al doilea survey a descoperit că. service şi finanţare a unei game largi de echipamente şi soluţii. care a vizat atât dezvoltarea unor comportamente. cu scopul de a creşte performanţa companiei şi de a obţine un avantaj competitiv pe piaţă. echipamentelor şi serviciilor pentru companii. Xerox România oferă servicii şi soluţii complete de management al documentelor care ajută companiile să-şi maximizeze productivitatea şi profitabilitatea. are peste 130. În România. cât şi descurajarea altora. Proiectul a fost realizat în perioada septembrie 2006 . au fost descoperite o serie de aspecte negative în cultura companiei. cooperare scăzută. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 97 Studiu de caz . Prezentarea companiei Xerox România şi Republica Moldova este subsidiară a Xerox Corporation. 27 de concesionari şi peste 240 de reselleri autorizaţi în toată ţara.

nu tocmai constructivă. analiza a identificat stiluri. care a susţinut procesul de schimbare organizaţională. În plus. prin intermediul unor principii de calitate care aplică în munca de zi cu zi. au fost măsurate diferenţele dintre cultura organizaţională existentă în Xerox România şi cultura organizaţională ideală. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectivele pe care le-a urmărit compania prin transformarea de cultură organizaţională au fost următoarele: creşterea performanţei şi a rezultatelor de business. activează în domeniul solutiilor şi echipamentelor de tipărire pentru administrarea eficientă a documentelor. pe un număr de 100 de angajaţi Xerox. de mai mult de 40 de ani. existau semnale negative din organizaţie referitoare la cultura existentă. obţinerea unui avantaj competitiv. Metodologia de lucru instrumentul de analiză folosit de Xerox. pornind de la premiza că diferenţele dintre companii depind de atitudinea angajaţilor şi de cultura organizaţională. atitudini şi modele de comportamente la nivel de individ. crearea unei organizaţii mai flexibile şi care se adaptează mai bine la schimbări. aşa cum este aceasta definită potrivit modelului Human Synergistics. atragerea şi retenţia persoanelor talentate (impunerea ca “employer of choice”). toţi angajaţii Xerox România au calificarea Yellow Belt în lean Six Sigma. a fost derulat un survey de diagnoză organizaţională în perioada septembrie-octombrie 2006.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Compania Xerox are o prezenţă record pe piaţa românească. nevoia adresată de Xerox prin proiectul de cultură organizaţională a fost aceea de a se diferenţia pe piaţa muncii într-o perioadă în care "războiul talentelor" era în punctul culminant. de grup şi de organizaţie. a fost Circumplexul dezvoltat de firma de Cultura Actuală Cultura Ideală 1 98 . care ţin de DiaGnOza DE CUltURĂ ORGanizaŢiOnalĂ Punctul de pornire în procesul de schimbare a fost realizarea unei diagnoze de cultură organizaţională. mai ales în domeniul it. prin identificarea factorilor care pot impulsiona eficienţa în organizaţie. prevenirea şi rezolvarea nemulţumirilor comportamentul angajaţilor şi managerilor. metodologie de îmbunătăţire a proceselor şi de eliminare a redundanţelor.

stilurile şi valorile personale se pot schimba mai uşor. Aspecte negative: nivel redus de sprijin acordat colegilor şi superiorilor grad scăzut de împărtăşire a informaţiilor şi ideilor în interiorul organizaţiei Stilul constructiv grad redus de feedback un mediu care nu utilizează suficient motivaţia. Spre deosebire de elementele de personalitate. relaţii personale constructive.consultanţă Human Synergistics. Afiliere: cooperare. instrumentele de diagnoză folosite: OCi – Organisational Culture inventory şi OEi – Organisational Effectiveness inventory. au fost obţinute şi unele rezultate încurajatoare pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajaţilor Xerox către rezultate. Stiluri agresiv-Defensive şi Stiluri Pasiv-Defensive. interes pentru idei şi sugestii 4. Auto-dezvoltare: creativitate şi inovaţie. cooperarea scăzută. Potrivit modelului teoretic. Probleme identificate analiza de cultură organizaţională a identificat o serie de aspecte negative în privinţa comportamentelor existente în interiorul Xerox România. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite. Rezultate: atitudine pro-activă. o bună comunicare pe axa verticală. lipsa de iniţiativă şi evitarea asumării deciziilor. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de competitivitate internă. Stiluri Constructive. acesta permite măsurarea culturii organizaţionale şi este relativ uşor de înţeles datorită “hartei” vizuale care rezultă în urma măsurării. abilităţi de rezolvare a problemelor 2. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 99 Studiu de caz . disponibilitate de a acorda timp altora. nonconformism şi interes de dezvoltare personală 3. încurajarea participării. Umanist-încurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi. claritatea rolurilor şi obiectivelor. dispuse în 3 grupe majore. În urma survey-ului. există stiluri care se dovedesc productive pentru o organizaţie şi stiluri care frânează dezvoltarea optimă şi implicit performanţa de business a companiei. dacă reuşim să înţelegem necesitatea schimbării. Odată descoperite. precum şi obişnuinţa de discutare a alternativelor O acoperire cât mai mare de albastru înseamnă: 1. acestea urmau să fie supuse transformării în direcţia dorită în cadrul procesului de schimbare organizaţională. claritatea rolurilor şi obiectivelor din firmă. preocuparea de obţine rezultate foarte bune. lucru în echipă. încurajarea Rezultatele încurajatoare: angajaţi şi manageri orientaţi spre rezultate. ci îmbrăţişează mai mult sau mai puţin din fiecare. Diferenţa vine din ponderea diferită a stilurilor în întreg. niciun individ şi nicio organizaţie nu se încadrează exclusiv într-un singur stil.

regulile sunt mai importante decât ideile 3. nevoia de fi percepuţi mai buni decât oricine altcineva. nivel redus de asumare a responsabilităţilor 100 . Perfecţionist: nu se manifestă niciodată o mulţumire deplină în legătura cu soluţiile găsite. lipsă de creativitate şi imaginaţie. fixarea de obiective înalte şi nerealiste. atacarea ideilor noi. dorinţa de a fi acceptaţi de ceilalţi. Aprobator: atitudine înţelegătoare. căutarea greşelilor.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Stilul agresiv Aspecte negative: grad ridicat de competiţie internă slabă cooperare inter-departamentală dorinţa managerilor pentru control. dificultăţi în finalizarea sarcinilor 4. Competitiv: transformarea oricărei sarcini într-un concurs intern. Evitare: pasarea responsabilităţilor. teama de a-ţi asuma riscuri acceptarea status-quo-ului acceptarea tuturor indicaţiilor venite de la manageri. Opoziţie: Criticarea ideilor celorlalţi. Putere: acţiuni în forţă. suprasolicitare. evitarea conflictelor.. Aspecte negative: Stilul pasiv lipsă de iniţiativă. grad redus de flexibilitate autoritate dată de poziţie Rezultate încurajatoare: o comunicare bună pe axa verticală şi obiectivitate O acoperire cât mai mare de roşu înseamnă: 1. Subordonare: angajaţii fac doar ceea ce li se cere. deciziile sunt centralizate. îndeplinirea rapidă a sarcinilor venite de la superiori 3. aşteptarea primilor paşi din partea celorlalţi. nevoia de a fi la conducere tot timpul. limitarea la ideile sigure şi fără provocări. menţinerea unei imagini de superioritate 4. dorinţa de a fi percepuţi ca superiori 2. investirea timpului în rezolvarea unor probleme minore. chiar şi atunci când acestea nu erau înţelese evitarea asumării deciziilor Rezultate încurajatoare: atenţia la proceduri şi reguli interne. intenţia angajaţilor de a nu părăsi compania O acoperire cât mai mare de verde înseamnă: 1. amânare în luarea deciziilor 2. Convenţional: respectarea de reguli şi proceduri.

Planul de acţiune
au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaţia să se concentreze în cursul anului 2007: dezvoltarea stilului Rezultate dezvoltarea stilului auto-dezvoltare dezvoltarea stilului Umanistic-Încurajator descurajarea stilului Competitiv descurajarea stilului Evitare au fost stabilite planuri de acţiune pentru toate cele cinci stiluri: atât măsuri specifice (sub coordonarea managerului direct şi al RU managerului), cât şi măsuri generale (de schimbarea atitudinii). au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de schimbare. S-a acţionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echipă, la nivel de organizaţie.

CUltURa ORGanizaŢiOnalĂ - Plan GEnERal DE aCŢiUnE 2007
Actiune Generala Actiune Specifica
implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor – vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul PEP si il agreaza cu managerul)

Categorie
Rezultate Rezultate Rezultate auto-dezvoltare Rezultate auto-dezvoltare auto-dezvoltare Competitiv Rezultate auto-dezvoltare Competitiv Umanist - încurajator Competitiv Umanist - încurajator Rezultate Competitiv Competitiv Evitare Evitare Evitare

Responsabil
HR / Mgr HR / Mgr HR HR / Mgr HR / Mgr HR HR HR Mgr HR Mgr HR / Mgr HR / Mgr Mgr Mgr HR Mgr Mgr / GB Mgr / GB i. David / HR

Deadline
Jan - Mar Jan 10-Feb Jan - Mar Jan - Mar Jan - Feb Mar Jan ongoing ongoing Feb tbd tbd tbd tbd Feb Feb ECM tbd tbd tbd

Revizuire Proces PEP (Atingerea obiectivelor de business)

Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBt training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) accent pe obiective calitative (PEP) –min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) 100% Obiective masurabile - validate de HR

Revizuire PEP & MSP introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP
Mai multe premii pt creativitate / intiativa

Revizuire R&R

Eliminare premii de tip ‘Best of’ / Performanta vs Standard, nu vs colegi Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar

Recrutare Colaborare Interdepartmentala Teambuilding

transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (incentive-uri inter-departamentale pt colaborare / lead-uri) intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament, etc) prin HR 1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit de Mgr + HR Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (lSS)

Sedinte Departamentale

Transmiterea Informatiilor

Lean Six Sigma (LSS)
Mai multe proiecte mici gen lSS

Reducere Birocratie

Procese in format electronic (lPO, travel & Holiday approval Processes)

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

101

Studiu de caz

Studiu de caz

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

„am început proiectul de schimbare a culturii organizaţionale într-o perioadă în care afacerea noastră simţea acut nevoia de a avea o organizaţie flexibilă, capabilă să se adapteze rapid la cerinţele unei pieţe în creştere continuă. Ce am obţinut: am creat un mediu de lucru care a atras şi a reţinut "talentele" din piata forţei de muncă şi am îmbunătăţit eficienţa organizaţiei, prin promovarea celor mai potrivite valori, norme şi comportamente.”
Marius PERşINARU,
Operations VP Xerox DMO East

Implementarea procesului de schimbare
a fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat în comunicări repetate către angajaţi cu privire la caracteristicile culturii ideale şi în comunicări despre implementarea planului de acţiuni. a fost transmis un newsletter intern, începând din t2 2008, şi au fost afişate în companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi haioase cu comportamentele negative. angajaţilor li s-a oferit câte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trăsăturilor mai puţin dorite, în contrast cu cele aşteptate. au fost folosite mascote şi alte simboluri.

iniţierea de proiecte inter-departamentale pentru îmbunătăţirea colaborării creşterea transparenţei deciziilor şi proceselor din companie îmbunătăţirea procesului de recrutare, pentru transparenţa joburilor şi a evaluării revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri şi oamenii-cheie (leadership Styles inventory). au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toţi agenţii schimbării (liderii formali şi informali), şedinţe departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)

Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaţionale s-a realizat printr-o serie de acţiuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare şi si a politicii de recompense şi recunoaştere pentru a elimina competiţie internă măsuri de reducere a birocraţiei (în special documentele interne în format electronic)

Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a încercat impulsionarea procesului de schimbare:
ne asumăm riscul într-o manieră responsabilă! Suntem inovativi şi creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta să învăţăm

102

Succesul companiei depinde de succesul fiecăruia dintre noi ne implicăm în stabilirea obiectivelor ne străduim mereu să devenim mai buni decât suntem acum Când rezolvăm probleme, le identificăm şi cauzele Colaborăm între noi, nu concurăm unii cu alţii nu suntem penalizaţi pentru greşelile noastre, dar nu le repetăm Recunoaştem public meritele altora, dar discutăm individual greşelile Calitatea contează!

Convenţional (respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate şi imaginaţie) şi Evitare (fuga de răspundere). nu s-au înregistrat chiar rezultatele scontate în privinţa stilului Competitiv, din mai multe motive: cultura companiei-mamă este extrem de competitivă, cultura românească are aceeaşi caracteristică, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic înrădăcinată şi necesită eforturi pe termen lung ca să poată fi atenuată.

Rezultate de business
n fluctuaţie 0% a personalului de vânzări (de la 26%) n fluctuaţie 5% a angajaţilor „high potential” n creştere cu 33% a forţei de vânzări n dintre recrutări au fost acoperite intern 75% n creştere de 100% a cifrei de afaceri

REzUltatE
În decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaţională. au fost descoperite îmbunătăţiri ale elementelor din zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagramă), precum şi o reducere a influenţei stilurilor Pasive (zonele roşu şi verde). Dezvoltările cele mai importante au fost obţinute în privinţa stilurilor auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ţine la integritatea profesională, a munci cu plăcere), Umanist-încurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi) şi afiliere (cooperare, lucru în echipă). Reduceri semnificative au fost obţinute în privinţa stilului

2006
All Respondents N=142

2008

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

103

Studiu de caz

 acordarea libertăţii angajaţilor de a se autoevalua utilizând matricile. precum şi faptul că derivă din practică.  Este esenţială realizarea unei comunicări interne continue şi transparente şi promovarea sistemului către toţi angajaţii prin comunicări dedicate. îi face pe angajaţi activi şi interesaţi de propriile evaluări. chiar dacă evaluarea managerului primează.  Conectarea sistemului cu politica de training şi de dezvoltare personală determină angajaţii să fie corecţi în autoevaluarile lor. prin publicarea tuturor matricilor pe intranet.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  Raportarea sistemului la fişele de post existente şi la profilele ocupaţionale ale grupului a favorizat acceptanţa si a asigurat familiaritatea cu competenţele identificate. 104 . a creat sentimentul echităţii interne în ceea ce priveste evaluarea personalului.  Este importantă asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat şi explicit.  asigurarea transparenţei totale în procesul de implementare.  Sunt importante în reuşita implementării claritatea şi usurinţa în utilizare a sistemului.

Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti. băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy). a vizat cu predilecţie mediile de comunicare online. din Irlanda până în Rusia. Mesajele externe au fost întărite prin continuarea programelor interne de dezvoltare şi training. din Estonia pâna în Nigeria. CCHBC România asigură şi distribuţia. servind peste 550 de milioane de consumatori.000 euro.vizibilitate de 550. Prezentarea companiei Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor CocaCola din lume. operând în 28 de ţări. necarbonatate (Cappy Tempo). Sprite. şi a insistat pe colaborarea cu organizaţiile studenţesti şi pentru tineri. Coca-Cola HBC România. Campania de comunicare s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a publicului ţintă. având 41. apă (Dorna. Dorna-Izvorul Alb.Poiana Negri. în completarea celor tradiţionale. acţiunile şi evenimentele realizate în întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată la 550. ţară membră a Grupului Coca-Cola Hellenic. caracterizat de diminuarea activităţii de recrutare şi de continuare a procesului de reorganizare. conform analizelor Mediafax. îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola. Fanta.000 euro. de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola. Scheweppes). ceaiuri (Nestea). Timişoara şi Dorna . în timp ce suma investită în acest proiect a fost de 100. nectaruri (Cappy Nectar). cu sediul central la Atena. întrun context delicat. Poiana Negri).000 euro. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 105 Studiu de caz . impact pentru un milion de tineri Proiect de întărire a brandului de angajator coca-cola hbc românia în industria bunurilor de larg consum rezumat Strategia de consolidare a brandului de angajator Coca-Cola HBC România în industria bunurilor de larg consum s-a desfăşurat în 2009.000 de angajati. vânzarea şi marketingul operaţional pentru produsele Coca-Cola.

money. etc) sau online (strategic. evenimente care să corespundă profilului şi intereselor lor de dezvoltare profesională sau de angajabilitate. aserţiunea).net.ro. s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare de piaţă.cchbcjobs. Revista Cariere. pe când studenţii din anul 3 şi de la master se raportează la angajator din perspectiva de a lucra acolo. iaa.ro. au fost planificate perioade de comunicare mai intensă. dar şi în presa economică (ziarul Financiar. Colaborarea cu ONG-urile O altă direcţie strategică urmărită de Coca-Cola HBC România a fost întărirea relaţiei cu organizaţiile non-guvernamentale educaţionale. masteranzi. a vizat identificarea. ambition. De asemenea. ci a fost o iniţiativă proactivă. twitter). bizcampus. PREzEntaREa PROiECtUlUi Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost ianuarie-decembrie 2009. perioadele de începere de an universitar sau de început de semestru (februarie-martie. în calitatea lor de susţinători şi purtători de cuvânt ai atributelor brandului de angajator al companiei. prprogress. Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC România au fost păstrate la nivelul anului anterior. numărul de accesări directe şi de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%. OnG-urile au rolul de a facilita comunicarea cu tinerii (studenţi. de comunicare şi leadership. activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate permanentă. televiziune. adMasters. au fost identificate caracteristicile demografice. Canalele acestora de informare sunt evenimentele şi portalurile de carieră. mizând pe eficienţa şi costurile reduse pe care le implică. proiectul iqads Kadett. Fundaţia leaders. a fost relansat în 2009 portalul de carieră www. acesta devenind în scurt timp principalul site de informare pentru cei interesaţi de o carieră în Coca-Cola HBC România. Spre exemplu. precum şi evenimentele de formare si dezvoltare profesională la care participă aceste grupuri (evenimente studenţeşti în campus. tineri profesionişti). cu predilecţie în reviste din campusurile universitare (agenda Universitară ambition. Principalii parteneri au fost organizaţiile educaţionale (Fundaţia Codecs pentru leadership. Echipa de proiect a fost coordonată de departamentul Resurse Umane. formare şi dezvoltare de talente . Cotidianul. reviste. octombrienoiembrie). informaţiile luate în calcul au fost legate de interesele de dezvoltare profesională ale fiecărui grup ţintă. iar timpul mediu petrecut pe site s-a triplat. În cadrul firmei. având preponderent obiceiuri de informare online (mai ales reţele sociale). care se derulează sub formă de proiecte revizuite anual la nivel de strategie. Business Standard. Revista Biz. S-a stabilit la începutul anului strategia de comunicare (mesaje şi public ţintă). Accent pe comunicarea în mediul online Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine stătătoare.ro. accentul a fost pus pe comunicarea în mediul online tradiţional. online). spre exemplu studenţii din anul 1 şi 2 sunt mai interesaţi de informaţii generale despre un angajator. Ghidul studentului economist. stiridebine. Junior achievement) şi cele studenţeşti din campusurile universitare din Bucureşti. linkedin. dezvoltat împreună cu portalul media iqads. 106 .Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit să-şi păstreze sau consolideze brandul de angajator. târguri de joburi. timişoara şi Ploieşti. fiind marcat de restructurări. Pentru CocaCola HBC România. reorganizări sau reduceri de bugete. proiecte.valori fundamentale ale culturii organizaţionale a companiei. Pentru identificarea caracteristicilor fiecărui grup ţintă.ro. Proiectul din 2009 nu a urmărit rezolvarea unei probleme sau nevoi punctuale. au fost scanate reţelele şi mediile de comunicare folosite (Facebook.de exemplu. sociale şi obiceiurile de informare ale fiecărui grup ţintă (ziare. ro. în lipsa experienţei practice de lucru. Money Express. seminarii de dezvoltare. Junior talent s-a adresat cu predilecţie studenţilor în anii de început ai facultăţii şi a urmărit formarea lor în managementul de proiect şi dezvoltarea unor competenţe de bază. oraşe în care Coca-Cola HBC România deţine operaţiuni de îmbuteliere. realitatea. de identificare. dar şi de a fi principalii dezvoltatori de programe educaţionale. îmbuteliatorul produselor Coca-Cola în România. târgurile de joburi. a fost o perioadă în care au continuat procesele de restructurare şi reorganizare şi a fost diminuată activitatea de recrutare. beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing şi Comunicare şi Relaţii Publice. fiind susţinute şi de apariţii media.ro.ro. grupuri profesionale). s-a colaborat cu o agenţie de PR şi cu o agenţie de creaţie. În vederea implementării acestei strategii. importante pentru creşterea gradului lor de angajabilitate. StudentMax. ro.ro). Acţiuni targetate Pentru fiecare categorie de public vizată au fost dezvoltate acţiuni. selectarea şi formarea tinerilor cu potenţial pentru a urma o carieră de succes în industria de marketing şi comunicare. stabilite în funcţie de sezonalitatea activităţii anumitor grupuri ţintă . Abordarea diferenţiată a publicului ţintă Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola HBC România s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a publicului vizat.

000 euro. “alătură-te unei afaceri dinamice”. liderii Mileniului trei Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 107 Studiu de caz . leadership School&academy.Comunicarea online traditională a fost dublată de interacţiunea cu tinerii în media socială (talente nedescoperite@Facebook). în completarea comunicării tradiţionale. indicatorii de succes ai priectului (KPi-s) n Coca-Cola HBC România. Prin urmare. comunicarea brandului de angajator s-a făcut cu predilecţie pe canalele de comunicare online. n Peste 10. pe forumurile şi site-urile de specialitate. programul de dezvoltare accelerată pentru angajaţii cu potenţial în Supply Chain şi Vanzari). Raportul dintre eficienţa şi eficacitarea din media tradiţională offline şi cea din mediul online a înclinat în favoarea celei din urmă. “Facem diferenţa!”. în funcţie de interesul tinerilor faţă de companie: “Fii parte dintr-o echipă câştigătoare”. împreună cu organizaţiile studenţeşti Peste 500 de tineri şi profesori instruiţi în cadrul programelor iQads Kadett. câstigate în cadrul unor reputate competiţii organizate de liga americană a Profesionştilor în Comunicare n 1 premiu Bronze SaBRE pentru strategia de comunicare internă a companiei n locul i la secţiunea “Menţiuni spontane de branduri de angajator cu notoritetate în mediul de afaceri din România”. în cadrul Superbrands. investiţiile în dezvoltarea angajaţilor şi în potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaţie în afara companiei.000 de studenţi au participat la programele educaţionale realizate sau susţinute de companie în campusuri. dezvoltând atât proiecte interne (de exemplu. leadership School si leadership academy). cât şi externe (Junior talent. Juniortalent. proiectând în mediul extern valorile şi proiectele interne ale organizaţiei. REzUltatE acţiunile şi evenimentele realizate de Coca-Cola HBC România în întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată conform analizelor media la 550. angajator de top recunoscut în industria bunurilor de larg consum n 7 premii pentru iniţiativele de comunicare internă ale comoaniei. în timp ce suma investită în acest proiect a fost de 100. au fost adresate mesaje specifice.000 de participanţi în proiectele educaţionale ale companiei n Prezenţa activă în mediile sociale n Peste 1 milion de tineri informaţi despre proiectele educaţionale susţinute şi derulate de Coca-Cola HBC România n lideri de opinie din mediul educaţional suştin şi promovează initiaţivele educaţionale ale companiei Alinierea dintre comunicarea internă şi cea externă Strategia de brand de angajator a fost dezvoltată în complementaritatea politicii de recrutare şi în aliniere cu strategia de comunicare internă.000 euro Peste 10. “aici îţi atingi potenţialul maxim”. Coca-Cola HBC România a încercat să valorifice imaginea de “şcoală de management” prin prisma brandului de angajator.

contribuind în mod decisiv la construcţia unei legături valoroase şi solide între organitaţie şi angajaţii săi. când valorile şi reperele unei organizaţii sunt puse la încercare. învaţă limba lor!” Sunt multe proiecte pe piaţă. Coca-Cola HBC România&Moldova De reţinut  Segmentarea publicului ţintă este esenţială în succesul comunicării  Este foarte importantă prezenţa în mediul online – cel mai exploziv mediu de comunicare  „Când vrei să vorbeşti cu tinerii.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „În perioade de turbulenţă economică.” Călin DRĂGAN. angajaţii unei companii sunt cel mai valoros vector de energie şi dinamism. Country General Manager. Strategia noastră de consolidare a brandului de angajator a devenit unul dintre pilonii importanţi de reputaţie. dar puţine reuşesc să-i atingă 108 .

broadband. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. un element foarte sensibil: reducerea numărului de poziţii din companie cu până la 2. Prezentarea companiei Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. Proiectul a inclus. Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. angajaţilor afectaţi de restructurare li s-a oferit. în cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei interne.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an Procesul de reorganizare a romtelecom din anul 2008 rezumat În cursul anului 2008. servicii de outplacement pentru reintegrarea pe piaţa muncii. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date. pe lângă plăţi compensatorii.500. numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut cu circa 2. evaluare şi transformare. Romtelecom a continuat amplul proces de transformare şi eficientizare început după privatizare.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie 2009. În urma unui proces complex de comunicare. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 109 Studiu de caz .000 de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10. TV) şi trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent. ajungând de la 45.Cu 2. care oferă soluţii de comunicare şi divertisment. Compania a trecut printrun amplu proces de restructurare după privatizare.000 de persoane. transparenţa cu care s-a desfăşurat întreg procesul. precum şi claritatea comunicării au făcut ca nivelul de motivare al angajaţilor să se păstreze ridicat.

Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare făcută de superiorul direct (cu o pondere de 50% în evaluarea finală). Obiectivele de business din 2008 anul 2008 a fost considerat vital în organizaţie pentru continuarea procesului de transformare. toate întâlnirile s-au încheiat cu sesiuni de întrebări. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectiv: o organizaţie mai suplă Organizaţia avea câteva elemente specifice în momentul iniţierii proiectului: operator fost monopolist. directorul general al Romtelecom a făcut un anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia de transformare şi de eficientizare. un element foarte sensibil: reducerea numărului de poziţii din companie cu până la 2.000 de angajaţi. urmând revizuirii proceselor de afaceri. În zilele de 29-30 ianuarie 2008. un test psihometric furnizat de o firmă de consultanţă (cu o pondere de 20%) şi evaluarea de către un consultant independent (pondere de 30% în decizia finală). directorul general al companiei a prezentat principiile procesului de transformare câtorva sute de manageri. ca urmare a colaborării dintre departamentele de RU şi PR. aceştia. trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful direct. Procesul de schimbare a inclus. astfel. EtaPElE PROCESUlUi 1. directorul general a vizitat 10 oraşe şi s-a adresat unui număr de peste 4. Primele evaluări s-au desfăşurat în martie 2008. Lansare (28 ianuarie 2008). Romtelecom a început un proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mărirea bazei de clienţi. a fost comunicat fiecărui angajat prin e-mail şi intranet. 2. 110 . fiind construite două modele: unul pentru cei care ocupă poziţii manageriale şi unul pentru nonmanageri. nu s-a optat pentru evaluările făcute de managerul direct. deoarece exista riscul să plece cei mai buni oameni din companie. după aprobarea noului Plan de afaceri. trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent. mesajele au fost prezentate direct angajaţilor de către directorul general în cadrul unui road-show: în trei săptămâni. a fost căutată o soluţie de reducere a personalului care să păstreze cei mai buni angajaţi.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Dezvoltarea modelului de afaceri Romtelecom a trecut în ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. au fost făcute re-evaluări. În ianuarie 2008. Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de evaluare cu o structură duală. în condiţiile unei competiţii acerbe pe piaţa de telecomunicaţii. de asemenea. Comunicarea directă (ianuarie-februarie). broadband. dat fiind că acestea sunt subiective adeseori. ultimele sesiuni au avut loc în septembrie – octombrie 2008. Începutul programului de evaluare a angajaţilor. structuri regionale extinse. nici pentru un plan de plecări voluntare. plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaţii. precum şi reducerea costurilor şi creşterea eficienţei interne. 12. 3. în cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei interne. consolidarea poziţiei pe segmentele emergente. Etapa de evaluare (martie – octombrie). În funcţie de data implementării procesului de reorganizare specific unei funcţiuni. Cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa românească şi-a adăugat noi servicii (date. tV) marcând. la rândul lor.000 de angajaţi.500. care oferă soluţii de comunicare şi divertisment. precum şi zonele în care organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă. Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite. au transmis informaţiile cu privire la noua strategie către organizaţiile centrale şi locale. În cursul lunii februarie. un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor). În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus. După ce Consiliul de administraţie a aprobat un nou Plan de afaceri pentru 2008. evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare.

în vederea găsirii unui alt loc de muncă. În paralel cu activitatea de restructurare a personalului. ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat. Comunicarea noului sistem de management al performanţei. toate au primit răspuns.Un număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale evaluărilor. Real Estate şi administrativ. în final. REzUltatElE iMPlEMEntĂRii numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10. a fost organizat un al doilea road-show prin ţară. a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din companie. ca parte a campaniei bidirecţionale de comunicare. Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre judeţene. it. RU şi Call Center. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie). iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul acestor acţiuni. conform formularelor de feedback. Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunoştinţe. au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul procesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a companiei). Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU (40 de oameni) şi de echipe de proiect din fiecare divizie (câte 4-5 persoane). monitorizând procesul de evaluare la nivel de execuţie. a fost derulată şi o evaluare a proceselor. Mesajele principale pe care echipa de RU le-a transmis pe parcursul procesului de transformare iniţierea procesului de evaluare a personalului. această monitorizare s-a făcut în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de outplacement au fost implementate. într-un format diferit. Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziţii în Operaţiuni. dovadă fiind şi realizarea indicatorilor de performanţă (KPi’s). Pentru 71% dintre aceşti salariati au fost găsite soluţii de outplacement. aprox. respectând principiile de bază discutate şi convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate de observatori. îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – tRiM index). nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat. în cadrul căruia membrii echipei de management executiv s-au întâlnit simultan cu angajaţii în 10 oraşe. Sindicatele au fost informate de fiecare etapă a procesului de reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare profesională. comunicarea a fost apreciată ca fiind clară. 4. totodată. pentru a ajusta acolo unde este nevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea îmbunătăţi programele de outplacement viitoare. nu au existat conflicte semnificative şi. Outplacement Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (în medie 6 – 9 luni). Contractarea de către companie a unui program de outplacement pentru angajaţii afectaţi de restructurare. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluării personalului (aproximativ 2. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 111 Studiu de caz . utilă şi oportună de mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul roadshow-urilor. Financiar. din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom. 40% au acceptat să fie acompaniaţi de firma de outplacement.000 de plecări cu acordul părţilor) şi prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009. în cursul anului 2008. Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei care urmau să părăsească firma.000 de angajaţi. rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea acestora.

atât prin rolul departamentului de resurse umane şi relaţii publice. este critic modul de comunicare şi transparenta procesului. cât şi prin mesajul CEO.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 KPi-s  numărul de contestaţii  indicele de satisfacţie al angajaţilor  indicatori de performanţă De reţinut  În implementarea unor schimbări atât de mari şi de sensibile.  implicarea managerilor alături de echipa de RU este esenţială în asigurarea unei implementări corecte a procesului. deoarece aceştia cunosc cel mai bine situaţia din departamentele lor şi îşi asumă rolul de manager în faţa subordonaţilor (nu este văzut ca un proiect al conducerii sau al departamentului RU)  Road show-urile au permis o comunicare directă între CEO-ul companiei şi angajaţi care au putut adresa întrebări directe primind informaţia la prima mână în urma procesului 112 .

acţiunile şi procesele Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie să aduca această poziţionare la îndeplinire. În consecinţă.cea care susţine executarea acestor priorităţi strategice prin intermediul proceselor specifice O mai fină diferenţiere a celor două concepte apare în momentul în care sunt identificaţi responsabilii celor două strategii menţionate: în cazul “oamenilor”. “încurajăm asumarea răspunderii” . 2000) pe un eşantion de 1. se arată că 89% din aceştia pun ca prioritate pe agenda lor resursele umane şi 67% consideră că acesta este locul în care timpul lor Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 113 .“People strategy” . un sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.150 de CEO din peste 50 de ţări.e.cea care conţine direcţiile strategice legate de angajaţi strategia Departamentului de Resurse Umane . 2003) aratând că organizaţiile în care aceasta există: obţin încasări mai mari cu până la 35% per angajat au o rată a absenteismului cu 12% mai scazută Şi totuşi. în timp ce în cazul strategiei Departamentului de Resurse Umane principalii responsabili de implementarea acesteia sunt cei din funcţiunea de Resurse Umane şi furnizorii de servicii aferenţi. „CEO Survey Report”. care defineşte direcţia şi priorităţile unei organizaţii. iar motivaţia. 42% din companiile analizate nu au o strategie a Departamentului de Resurse Umane.fără a le însoţi de nişte planuri şi procese concrete specifice Departamentului de Resurse Umane pentru a le implementa. „Global HR Benchmarking Report”. poziţionare care în limbaj corporatist mai este definita şi ca “employer branding”. “ne poziţionăm ca angajator preferat”.e. deşi într-un survey derulat anul trecut de PricewaterhouseCoopers (i.de tipul “angajaţii sunt cea mai valoroasă resursă”. vine din faptul că în definirea acestei strategii companiile s-au oprit la a enunţa “People strategy” sub forma unor “aspiraţii” . indiferent de poziţionarea strategică a unei organizaţii în privinta “oamenilor”.CaPitOlUl 6 Strategie de resurse umane intRODUCERE Pornind de la Strategia de afaceri. în marea majoritate a cazurilor. două concepte distincte trebuie introduse atunci când vorbim despre strategie şi resurse umane: strategia referitoare la oameni . apanajul stabilirii modului în care se va comporta organizaţia cu angajaţii revine CEO-ului. Utilitatea existenţei unei strategii a Departamentului de Resurse Umane aliniată la organizaţie este dovedită de rezultatele obţinute la studiile derulate în acest sens.

Sistem ce implică existenţa unui sistem informatic de Resurse Umane. Sistem descentralizat. fiind îndeplinit de persoane cu grad ridicat de senioritate. Următorul pas în evoluţie a fost rolul de „Expert”. evaluare de personal. HR Business Partner Externalizare Centre de servicii Centre de excelenţă Centre de contact „Self-service” 114 .e. COnSiDERaŢii REFERitOaRE la tRanFORMaREa FUnCŢiUnii DE RESURSE UManE ÎntR-Un PaRtEnER StRatEGiC De-a lungul timpului. Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei. accesibil oricărui angajat al companiei. aferent perioadei anilor 90. reunind un grup de specialişti în domeniul Resurselor Umane care răspund întrebărilor aferente domeniului lor de expertiză. prin care aceştia pot să obţină sau să furnizeze informaţii departamentului de Resurse Umane. de la cel iniţial de „administrator de personal” (perioada anilor 70) către unul de control şi aliniere cu legile în vigoare „implementator”. susţinută preponderent prin subfuncţiunile de recrutare. acesta orientându-se în primul rând către latura comportamentală a capitalului uman. iar rolul HR Business Partner-ilor constă în construirea de relaţii strategice cu managerii din ariile funcţionale. managementul schimbării şi livrarea serviciului. şi a culturii organizaţionale care să aducă valoare adaugată organizaţiei prin capitalul uman. Sistem precursor celui de Centre de servicii. recompensare şi training. în „Partener Strategic”). Sistem ce implică identificarea posibilităţii de standardizare a unor activităţi din cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate în mai multe puncte de lucru şi care pot fi centralizate global sau regional. Sistem ce implică identificarea de experţi tehnici în diferite arii ale resurselor umane şi responsabilizarea acestora cu atribuţii de strategie în domeniul lor de expertiză. În paralel cu latura comportamentala. se amplifică în această perioadă implicarea funcţiunii de Resurse Umane în ariile de eficienţă organizaţională şi planificare a afacerii. Sistem ce implică identificarea acelor activităţi din cadrul departamentului de Resurse Umane care nu generează valoare adaugată şi care pot să fie externalizate către un furnizor de servicii extern. raportând către conducătorul acesteia. doar 43% din CEO au fost de acord că Departamentul lor de Resurse Umane este pregătit pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese specifice de Resurse Umane.. la inceputul anilor 2000 apar insă primele semnale ale nevoii de transformare a funcţiunii de Resurse Umane într-un „Partener Strategic” în procesul de dezvoltare a organizaţiei. sunt centralizate şi organizate pe funcţiuni. la un deceniu de la ultima transformare a rolului funcţiunii de Resurse Umane (i. prin desenarea şi implementarea strategiilor şi sistemelor care să ajute managementul în execuţie.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 ar fi cel mai bine utilizat. bazat pe plasarea de Generalişti de Resurse Umane în fiecare unitate de lucru. ne aflăm în poziţia de a trage primele concluzii în ceea ce priveşte elementele care ajută la implementarea acestui rol: Model de organizare a funcţiunii de RU creat de Dave Ulrich Structura HR tranzacţional Generalist Modalitate de execuţie Resursele Umane gestionează tranzacţii administrative. rolul funcţiunii de Resurse Umane a evoluat constant. astăzi. Componentele strategice sunt centralizate.

inclusiv cu cele operaţionale. comparabili inter-organizaţii. Interpretarea cifrelor referitoare la oameni Diseminarea şi interpretarea cifrelor referitoare la oameni trebuie facută atât prin utilizarea unor indicatori standard. unul care sa deţină Centre de Excelenţă regionale sau să fie bazat pe ‚Self Service’ . acest lucru girând şi acţiunile de transformare şi aliniere. funcţiunea Resurselor Umane încearcă să se adapteze cât mai bine modelului de afaceri. Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăţi eficienţa departamentului Fie că este vorba de crearea de Self Services. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 115 Introducere . cât şi una care permite concentrarea pe activităţile strategice ale departamentului.de exemplu în derularea programului de management al performanţei. externalizarea permite alocarea unor durate de timp mai mari în lucrul direct cu managementul. Pregătirea angajaţilor din departamentul de Resurse Umane Echiparea angajaţilor cu cunostinte şi tehnici suplimentare. trebuie suplimentată cu informaţii referitoare la eficienţa Departamentului de Resurse Umane ca resursă a managementului . astfel încât acesta sa fie cât mai aliniat obiectivelor organizaţiei. şi un nivel de răspuns mai alert la nevoile acestuia. Evaluarea sistematică a performanţei angajaţilor. a caror îmbunătăţire sa fie măsurată de la an la an. acest element creşte eficienţa muncii departamentului. Validarea constanta cu CEO-ul În aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse Umane. pentru a surprinde cât mai corect mediul organizaţional. sau doar de îmbunătăţirea instrumentelor proprii de lucru. salvează costuri şi ajută la o înţelegere mai bună a oamenilor din organizaţie. unul în care parte din activitate este externalizată sau centralizată sub forma de Centre de Servicii. Auditarea funcţiunii de resurse umane Evaluarea rolului şi eficienţei funcţiunii. cât şi prin „inventarea” unor indicatori proprii organizaţiei. Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice atât o modalitate de eficientizare a costurilor. Crearea unui „HR balanced scorecard” şi măsurarea indicatorilor aferenti trebuie insoţită de sondaje de satisfacţie ale angajaţilor şi de sondaje de cultură. unul generalist – centrat pe ‚Business Partners’ – în cazul organizaţiilor cu dispersie geografică crescută. de afaceri.ORGanizaREa DEPaRtaMEntUlUi În FUnCŢiE DE nEVOilE DE aFaCERi Ultimii ani au adus în prim plan o multitudine de structuri potenţiale pentru departamentul de Resurse Umane. evaluare de obicei orientată înspre rezultatele activităţilor de recrutare şi training. companiile de vârf obţin susţinerea CEO-ului pentru planul propus. dar mai ales înspre partea de conformitate cu legislaţia. transformă angajaţii din departament în unii mai credibili şi care pot furniza soluţii mai pertinente şi mai uşor implementabile. Fie că vorbim de un departament tranzacţional care gestionează în mare masură doar procese precum calculul salarial sau administrarea personalului. însoţită de o pregătire continuă va definitiva acest obiectiv. fie ca e vorba de o mixtura de astfel de structuri.în cazul organizaţiilor cu un grad ridicat de tehnologizare.

Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice Fie în cazul companiilor cu un număr scăzut de angajaţi. şiau consolidat în ultimii ani operaţiunile tranzacţionale de Resurse Umane în cadrul unor Centre de Servicii. alocaţi pe unitate de business. Pe de altă parte. nou aparute pe piata. planurile și inițiativele personalului pentru a livra obiectivele de business Execută Prioritizează Departamentul Resurse Umane: Eficientizează executarea priorităților strategice în organizație Sprijină © PricewaterhouseCoopers România tEnDinŢE Organizarea departamentului în funcţie de nevoile de afaceri Grupuri de companii. Pregătirea angajatilor din departamentul de Resurse Umane Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane. majoritatea programelor de transformare a funcţiunii de Resurse Umane. cat şi prin programele de pregatire pe termen lung/ certificari. în scopul eficientizării livrării acestor servicii. româneşti în cea mai mare masură. s-au diversificat din ce în ce mai mult în ultimii ani. atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri deschise.Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Strategia de afaceri: Stabileşte direcţia şi priorităţile organizaţiei Determină Strategia de personal: Determină programele. initial centrate pe funcţiunile de recrutare şi training. de la inceputul anilor 90. Suplimentar. fie în cazul companiilor cu mai multe mii de angajaţi care au ales această opţiune. sau de casă. au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti şi livrarea de training personalizat. tendinţa în cadrul companiilor multinaţionale a fost de creştere a rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea postului de HR Business Partneri. procesul se manifestă din în ce mai des în Romania datorită presiunii pe numărul total de angajaţi (headcount) sau încercării de reducere a costurilor. personal către furnizori de renume. care şi-au externalizat procesele de calcul salarial şi administrare de 116 .

fac ca procesele de transformare să fie rareori aliniate cu nevoile conducătorilor de organizaţie. DEFiniREa StRatEGiEi DEPaRtaMEntUlUi DE RESURSE UManE Strategia şi tranzitia către un nou model de livrare a proceselor de Resurse Umane adresează concomitent patru arii. trebuie să fie mesagerii acestor cifre către managementul de top al companiei). aplicabilitatea integrală a modelelor de structură standard (prezentate anterior) este una putin probabilă. şi mai puţin de rolul „dezirabil” alocat funcţiunii în organizaţie. observăm în perioada recentă un interes crescut pentru acest domeniu. se menţine tendinţa de a folosi instrumente şi baze de date diferite pentru activităţile departamentului: baza de date folosită în recrutare este diferită de cea de training. „primirea acceptului” celuilalt grup (i. a făcut ca măsurarea indicatorilor de capital uman să fie greu de realizat şi ulterior greu de interpretat pentru personalul departamentelor de Resurse Umane (care. care este diferită la rândul ei de cea de calcul salarial. manifestate într-o măsură mai degrabă redusă. la rândul lor. sau de internal audit. fie datorită dificultăţii inter-relaţionării sub-modulelor – un exemplu des întâlnit este al legăturii dintre modulul de pontaj şi cel de calcul salarial. cauzat în principal de lipsa inţelegerii noţiunilor de afaceri de către reprezentanţii departamentului de Resurse Umane. implicarea actorilor principali şi motivarea acestora în direcţia transformării sunt cruciale pentru succesul procesului. Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati eficienta departamentului Puţine companii din România utilizează în acest moment soluţii ERP.financiară. 3. dar şi sustinut de instrumentele reprezentative existente pe piaţă – de exemplu studiul Saratoga – „Human Capital benchmarking survey”. lipsa unui limbaj comun. 2. auditarea funcţiunii de Resurse Umane incepe sa se manifeste şi ca practica de sine statatoare. abordarea preferată este aceea de studiere a bunelor practici şi adaptarea acestora la posibilităţile şi caracteristicile companiei.Auditarea funcţiunii de resurse umane Derulata în trecut ca parte a unui proces de due dilligence.. un element direct dependent de persoana conducătorului funcţiunii de Resurse Umane. În ciuda acestui fapt. şi de poziţionarea tranzacţională (non-strategică) a acţiunilor de Resurse Umane. fiind legata de momente de transformare ale organizaţiei şi mai putin ca parte a unui proces regulat de revizuire. Situaţii nefavorabile pot apărea atunci când procesul. sau atunci când procesul iniţiat de către departamentul de Resurse Umane nu generează destulă încredere printre membrii managementului în ceea ce priveste succesul acestuia. 1.management versus departament Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas. alimentat şi de criza economico . Construcţia – finalizează designul şi pregăteşte planurile detaliate de implementare Interpretarea cifrelor referitoare la oameni accentul istoric pus mai mult pe latura „soft” a funcţiunii de Resurse Umane. În ambele situaţii. Validarea constantă cu CEO-ul Cu siguranţă. Finalitatea pasului de design este reprezentată de un model de departament adaptat nevoilor companiei. este tratat cu indiferenţă de către departamentul de Resurse Umane şi nu este internalizat şi susţinut. indispensabile pentru succesul transformării: Structura organizaţionala Oamenii Procesele tehnologia Definirea strategiei şi procesul de transformare sunt derulate prin intermediul unor etape standardizate în buna practică de transformare eficienta.e. cu modul de Resurse Umane. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 117 Introducere . necesitatea transformării departamentului de resurse umane apare fie din partea managementului companiei fie din interiorul departamentului. În majoritatea cazurilor. increderea şi sustinerea CEO-ului către agenda departamentului de Resurse Umane sunt. din păcate. iniţiat de către management. Designul – urmăreste creionarea noului model de departament şi selectarea strategiei de implementare. Evaluarea existentului – are ca obiectiv confirmarea nevoilor de schimbare şi identificarea ariilor cu potential de îmbunătăţire. Fie datorită costurilor mari presupuse de soluţiile consacrate.

Editorial realizat de Horaţiu COCHECI Manager – Human Resources Services. indiferent de tipul de rol asumat. multe din cazurile eşuate ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii acestora odată cu finalizarea implementării. Implementarea – finalizează etapa de construcţie a noului model înainte ca acesta să devină operaţional Project management-ul. De asemenea construcţia unor sisteme tehnologice sau asimilarea unor cunoştinţe tehnice nepotrivite de către resursele umane. alături de indicatorii de performanţă aferenţi. 4. Cele mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta nimic daca acţiunile şi succesele proprii nu sunt comunicate şi cunoscute. Este important ca definirea standardului de succes al proceselor să fie individualizată la nivelul organizaţiei proprii. PricewaterhouseCoopers Romania 118 . migrarea şi implementarea. măsurarea beneficiilor şi crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie incluse în aceasta fază. flyer-e sau intranet. este important ca aceste mesaje să ajungă la organizaţie. noul model de Resurse Umane trebuie susţinut („make change stick”). chiar dacă acest lucru nu va permite compararea (”benchmarking”) rezultatelor tuturor noilor procese.precum activitatea de calcul salarial .Introducere Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Definirea proceselor şi a procedurilor. COnSiDERaŢii FinalE Fiecare organizaţie trebuie să fie insoţită pe parcursul întregii ei vieţi de un Departament de Resurse Umane alert şi aliniat la strategia organizaţionala. scopul şi funcţiunile departamentului de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul întregii organizaţii. trainingul şi comunicarea sunt elemente esenţiale ale acestei etape. este esentială dar nu singulară în succesul etapei de construcţie. 5. Preluarea unor procese / proceduri. Mecanismele de monitorizare şi raportare sunt date în funcţiune. Fie ca vorbim de revista interna. va intra în contradicţie cu noul sistem. succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat prin următorii factori: % de arii funcţionale din organizaţie care au alocat un reprezentant de Resurse Umane % de angajaţi din Resurse Umane dedicati creării de strategie şi politici aferente % de angajaţi din Resurse Umane care lucrează cu managerii de arii funcţionale pentru a dezvolta o strategie aliniată la nevoile organizaţiei numărul de procese tranzacţionale . împreună cu indicatori nepotriviţi organizaţiei proprii conduce la un conflict intre noua structură şi rolurile alocate. ele urmând să semnaleze către beneficiarii proiectului devierile de la standard. Suplimentar acestora.care au fost externalizate cu succes numărul de sondaje calitative de tip „internal client satisfaction” efectuate de Departamentul de Resurse Umane în randul managementului pentru a măsura alinierea la nevoile organizaţiei nu în ultimul rand. Rularea şi Optimizarea – etapă axată pe asigurarea livrării beneficiilor prognozate şi instaurarea unei culturi de îmbunătăţire continuă Odata implementat şi iniţiat.

Grupul are peste 160. printr-o reţea de 930 de agenţii.200 de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României. ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume.200 de angajaţi.1 miliarde euro). de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR şi de a putea aplica o politică unitară de personal în cadrul Grupului SG din România. în urma analizei tuturor activităţilor de HR din filiale. unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro.5 milioane de clienţi. Totalul activelor băncii se ridica. pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare. Banca are 9.Groupe Société Générale este a doua bancă românească. au fost integrate în cursul anului 2009 serviciile de resurse umane pentru 9. Prezentarea companiei BRD . România a fost prima subsidiară din lume a Société Générale care a realizat acest lucru şi singura până în acest moment. BRD . Acţionarul principal al BRD este Société Générale. dintre care circa 700 de salariaţi aparţineau celorlalte linii de business ale Société Générale. la 45. după activele bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Global Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 119 Studiu de caz .7 miliarde lei (11.Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane Preluarea şi integrarea serviciilor de resurse umane între brd şi filialele din românia ale grouPe société générale rezumat Studiul de caz prezintă procesul de preluare şi integrare a serviciilor de resurse umane între BRD şi celelalte linii de business ale Société Générale în România. la sfârşitul lunii martie 2010.Groupe Société Générale are peste 2.000 de angajaţi în toată lumea. cu scopul de a optimiza procesele.

investment banking etc. fiecare cu propria structură de organizare şi cu management propriu. “Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funcţiunile suport reprezintă o axă strategică de optimizare la nivelul Grupului Société Générale. nu există nici o diferenţă în gestiunea carierei lor. asigurări de viaţă. era firească o perioadă de consolidare operaţională şi de optimizare a proceselor. centru integrat în bancă şi care deserveşte toate subsidiarele din România. financiar. cât şi în filiale. cât şi celor din alte filiale ale Groupe Société Générale. Preşedinte Director General. Obiective Eficientizarea activităţilor de resurse umane la nivelul tuturor filialelor Groupe Société Générale din România. Urmând exemplul resurselor umane. PREzEntaREa PROiECtUlUi După perioada de creştere a tuturor liniilor de business din Grup. astfel. cât şi organizaţional. s-a demarat un amplu proiect de optimizare a proceselor şi procedurilor de resurse umane. au intrat pe piaţa locală şi alte linii de business ale Société Générale. Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR. astfel de centre pot fi create şi în alte domenii de activitate (it. BRD a reuşit crearea unui astfel de centru pe activităţile de resurse umane. audit. Întrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost următoarea: care sunt activităţile care pot fi uniformizate. Pentru BRD proiectul a însemnat un succes atât din punct de vedere economic.” Guy Poupet. fonduri de pensii. ţinând cont de diversitatea şi autonomia liniilor de business ale Grupului SG în România. Începând cu 2009.Groupe Société Générale 120 . După achiziţia BRD din 1999. leasing operaţional. aplicarea unei politici unitare de resurse umane şi facilitarea gestiunii de carieră a angajaţilor prin creşterea mobilităţii intragrup. dintre care banca de retail BRD este cea principală. toţi pot avea parcursuri de carieră atât în interiorul băncii. acestea derulează activităţi financiare speciale: leasing financiar. care a inclus şi integrarea serviciilor la nivel de Grup. În 2009. prin transformarea departamentului RU din BRD în coordonatorul real pe partea de resurse umane. indiferent că este un angajat al băncii sau al unei filiale. BRD. proiectele de resurse umane fiind destinate atât salariaţilor băncii. BRD a avut o abordare globală la nivelul subsidiarelor din România.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Groupe Société Générale activează în România prin mai multe linii de afaceri. juridic etc). credite de consum. prin păstrarea în bancă a unei singure echipe de resurse umane pentru toate filialele Groupe Société Générale. adică integrate şi eficientizate? S-a stabilit ca proiectul să vizeze cel puţin activităţile de suport.

formarea profesională. gestiunea dosarelor de personal. S-au obţinut economii de scală pentru serviciul de plată a salariilor. Dificultăţi întâmpinate: n Existenţa unor diferenţe între procesele care urmează a fi integrate n Factorul uman. a fost redus la jumătate personalul necesar pentru desfăşurarea activităţilor HR din filiale. sănătatea şi securitatea muncii. fiind prima la nivel mondial unde a fost implementat acest sistem) 3. în cazul altora. care a reprezentat o schimbare de fond în activitatea de RU. Deşi nu a fost o dificultate în cazul BRD. BRD fiind motorul acestei acţiuni pentru toţi salariaţii BRD şi ai filialelor. activitatea de salarizare.200 de angajaţi. începând cu luna ianuarie 2009. 2. 700 dintre aceştia aparţinând celorlalte linii de business ale Société Générale. Punerea în funcţiune a unui nou sistem informatic de gestiune a resurselor umane. evaluarea. Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009. formare). cât şi în filialele SG din România. în functie de o volumetrie realistă a joburilor care urmau să fie preluate n Formula financiară.EtaPElE iMPlEMEntĂRii 1. negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al serviciilor de RU. Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrată întreaga sferă de servicii de resurse umane: recrutarea. gestiunea de carieră. 4. facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificilă în alte companii. O parte din personalul din filiale a fost transferat în centrală. ci s-au realizat reconversii profesionale. pentru serviciile de back office şi self service (BRD a fost filiala pilot a Grupului SG. serviciile medicale. raportările reglementate. atât în BRD. România este singura ţară în care Société Générale a realizat proiectul de integrare a resurselor umane pâna în prezent. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 121 Studiu de caz . s-au făcut reorientări de carieră. S-au încheiat contracte de tip Sla (Service level agreement). Unificarea serviciilor de plată a salariilor – utilizarea de către toate filialele SG din România a aceluiaşi prestator pentru plata salariilor ca şi BRD. asigurările de sănătate. o abordare nouă. sentimentul că preluarea de către bancă a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activităţi n negocierea unui Sla unic pentru toate filialele (acelaşi nivel de servicii cu banca) n Justificarea economică a integrării serviciilor. Preluarea la nivel central a activităţilor RU din filiale. care conţineau toate detaliile de calitate convenite. nu au fost operate disponibilizări. REzUltatE Proiectul în cifre au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane. în timp ce. 6. 5. lansarea de către Societe Generale în iulie 2009 a unui sistem unitar de competenţe pentru toţi salariaţii Grupului a fost urmată imediat de implementarea în România a acestora în procesele HR (recrutare. evaluare. procesuală. comunicarea internă etc.

creşterea eficienţei operaţionale şi îmbunătăţirea gestiunii de carieră la nivelul Grupului din România. Pentru BRD a fost potrivit să se înceapă cu integrarea serviciilor de plată a salariilor.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 De reţinut  avantajele unui astfel de proiect sunt pe termen mediu şi lung şi se referă în primul rând la posibilitatea de a dezvolta o strategie unitară de resurse umane pentru toate liniile de business ale grupului mamă în România. abordarea procesuală a permis o analiză comparativă a diferenţelor dintre procesele fiecărei entităţi integrate şi apoi uniformizarea lor.  Sprijinul top managementului a fost esenţial pentru demararea şi reuşita proiectului.  Este foarte importantă abordarea procesuală a activităţilor de resurse umane. în scopul integrării. juridic.  Cel mai dificil aspect al întregului proces îl constituie negocierea “politică” cu managerii liniilor de business.  Proiectul constituie o bază solida pentru regionalizarea unor servicii pentru diverse subsidiare ale unui grup internaţional 122 . audit etc).  Proiectul realizat ar putea fi aplicat şi în alte domenii de activitate (it. apoi sistemul informatic şi în final procesele de resurse umane. acesta a fost atras de partea programului prin argumentele referitoare la reducerile de costuri. intergrarea trebuie adaptată contextului fiecărei companii.

Prezentarea companiei Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor CocaCola din lume. Campania de comunicare s-a desfăşurat în cursul anului 2009. de ultimă generaţie (depozitul High-Bay). din Irlanda până în Rusia. având 41. şi realizarea Filmului High-Bay. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti. si 2. operând în 28 de ţări. realizarea a două elemente esenţiale: editarea ziarului de High-Bay. implementarea unor rutine de comunicare foarte precise atat în cadrul întregii echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 123 Studiu de caz . nectaruri (Cappy Nectar). în cadrul fabricii de la Ploieşti. Timişoara şi Dorna . Datorită modificărilor semnificative pe care urma să le genereze asupra circuitului de muncă în cadrul întregii organizaţii. 75% dintre angajaţi au declarat că resimt o creştere a gradului de siguranţă a locului de muncă. În urma proiectului de comunicare. Poiana Negri). Coca-Cola HBC România. necarbonatate (Cappy Tempo).Comunicare în analogie cu Star trek Proiect de comunicare internă Pentru dePozitul high-bay de la Ploieşti al coca-cola hbc românia rezumat Studiul de caz prezintă modul în care a fost gestionată schimbarea organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România. ţară membră a Grupului Coca-Cola Hellenic.Poiana Negri. cu sediul central la Atena. În paralel. Dorna-Izvorul Alb. în analogie cu filmul science-fiction Star trek. care a avut ca element central revista internă a companiei. Scheweppes). de prezentare a depozitului. Fanta. a fost conceput şi implementat un plan de comunicare internă. ca urmare a deciziei de a construi un depozit complet automatizat. îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola. din Estonia pâna în Nigeria. Sprite. de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola. de-a lungul a 5 luni. şi a urmărit doua planuri: 1. în special pentru cei 350 de angajaţi ai fabricii de îmbuteliere din Ploieşti.000 de angajati. băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy). ceaiuri (Nestea). CCHBC România asigură şi distribuţia. servind peste 550 de milioane de consumatori. a fost dezvoltată o campanie de comunicare la nivel naţional. publicaţie lunară adresată angajaţilor fabricii din Ploieşti. apă (Dorna. iar 80% au afirmat că se simt mândri de munca lor. vânzarea şi marketingul operaţional pentru produsele Coca-Cola.

adresată cu preponderenţă angajaţilor din Ploieşti. cei care dezvoltă proiectul şi lucrează în depozit. dar şi categoria cea mai afectată de întregul proces de schimbare. În cazul acelor angajaţi ai fabricii de la Ploieşti care au înaintat întrebări sau nelămuriri. Strategia de comunicare Strategia aleasă a constat în poziţionarea depozitului ca fiind o inovaţie tehnologică. informări periodice şi întâlniri cu caracter consultativ cu reprezentanţii autorităţilor locale. depozit şi distribuţie. Plan de comunicare a fost dezvoltat un plan detaliat de informare şi implicare a tuturor categoriilor de angajaţi. au fost favorizate materialele printate şi cele video. Publicul-ţintă S-a realizat o cartografiere amănunţită a categoriilor de personal implicate în proiect şi influenţate de acesta şi s-a identificat publiculţintă: angajaţii de la Ploieşti din zonele de producţie. prin explicarea proceselor implicate. secvenţială. ideea directoare în planul de comunicare a fost comparaţia depozitului High-Bay cu naveta spaţială Star trek şi a angajaţilor acestuia cu membrii echipajului galactic. având în vedere procesele de reorganizare şi relocare care au fost implementate în companie în anul 2009. Este a treia unitate de acest gen din reţeaua Coca-Cola de la nivel global şi una dintre cele mai mari investiţii din ultimii ani ale Grupului CCHBC în România. care a inclus: rapoarte lunare privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare. High-Bay fiind pentru angajaţii din Ploieşti un subiect de interes major dată fiind noutatea pe care o aducea în cadrul fluxurilor zilnice de lucru. întâlniri între reprezentanţii conducerii şi principalii lideri de opinie. gândit să susţină procesul de management al schimbării în cadrul organizaţiei şi să reducă rezistenţa la schimbare a angajaţilor. Sentimentul general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. Campania internă de comunicare şi-a propus să crească gradul de implicare al celor 350 de angajaţi de la Ploieşti şi să consolideze reputaţia companiei pentru publicul intern atât la nivel local. 124 . iar comunicarea a început în aprilie 2009. acestea s-au rezolvat prin întâlniri non-formale şi prin informări în ziarul de High-Bay. a fost un proces de comunicare treptată. pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaţii. dar manifestau în continuare îngrijorare faţă de modul în care procesele de schimbare urmau să afecteze activităţile lor de zi cu zi. Campania de comunicare a avut două dimensiuni: una naţională şi una regională. în comparaţie cu cele scrise. o premieră în cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic şi transmiterea sentimentului de mândrie de a fi implicat într-un proiect de o asemenea anvergură. publicate în revista internă a companiei. Contextul intern preinaugurare a fost definit de curiozitate şi zvonuri. mecanisme de colectare a feedback-ului prin formulare de feed-back şi cutii de sugestii. la 19 luni de la demararea lucrărilor. Percepţia iniţială a publicului-ţintă a fost desfăşurat un audit intern pentru a identifica percepţia angajaţilor de la Ploieşti faţă de High-Bay. interviuri cu persoane-cheie pentru proiect. PREzEntaREa PROiECtUlUi Obiectiv: reducerea rezistenţei la schimbare Depozitul a fost inaugurat în octombrie 2009. cât şi naţional. Canale de comunicare adaptate publicului-ţintă Deoarece angajaţii din fabrica de îmbuteliere şi din depozit nu au acces la e-mail şi sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare vizuală. în acelaşi timp. aceştia sunt promotorii schimbării. Climatul organizaţional inaugurarea depozitului a avut loc într-un context intern ostil. Solicitare şi gestionare de feedback au fost concepute. Rezultatele au arătat că angajaţii deţineau informaţii generale despre proiect şi implicaţiile sale. precum ziarul de High-Bay şi filmul High-Bay.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Factor de inovaţie şi schimbare organizaţională Fabrica de la Ploieşti este una dintre cele mai mari unităţi de îmbuteliere din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic. gradul lor de informare asupra subiectului şi motivele de îngrijorare. având aproximativ 350 de angajaţi. capacitatea lor de adaptare la noile realităţi. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput ca unul dintre cei mai importanţi factori de inovaţie şi de schimbare organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România.

evoluţia construcţiei depozitului în fotografii. ziarul a devenit foarte popular printre angajaţii de la Ploieşti. Întreaga strategie a campaniei de comunicare a fost dezvoltată local. procesul de management al schimbării a fost numit „teleportarea”). arii de schimbare. HR/Comunicare).Campania regională. diferitele stadii de dezvoltare şi implicaţiile acestora. zoomzet. dedicat în exclusivitate angajaţilor de la Ploieşti. articole şi interviuri în revista internă. a fost alcătuit din mai multe capitole. în analogie cu Star trek. După octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. filmul a devenit o metodă non-conformistă de a prezenta proiectul High-Bay angajaţilor Coca-Cola HBC din toată ţara. Atitudine pozitivă faţă de proiect Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluţie. mai tehnică şi mai complexă. prezentări lunare cu diverse subiecte despre depozit. etc. de către echipa de comunicare de proiect. Analogia cu Star Trek Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix între un film clasic de prezentare şi un film science-fiction. iar editorialele au fost semnate în fiecare lună de către un alt angajat. 300 de angajaţi au vizitat depozitul). filmul a fost oferit şi celor care au vizitat ulterior depozitul. al fabricii şi în birourile de la Ploieşti). ziarul a fost editat la începutul fiecărei luni. doua persoane pentru suport si comunicare internă) şi două persoane din departamentul de PR de la sediul central. iar procesele interne au fost exprimate în termeni SF (de exemplu. discuţii în cadrul echipelor şi a departamentelor (team briefings). În momentul lansării (octombrie 2009). angajaţii depozitului ca parte a „Echipajului High-Bay”. „De la lansare la aterizare” etc. a început în aprilie 2009 şi a cuprins: ziarul de High Bay. Răspuns la motivele de îngrijorare ale angajaţilor Feedback-ul angajaţilor despre ziarul de High-Bay şi despre proiectul în ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii (amplasate în interiorul depozitului. care să reflecte interesele lor legate de mega-depozit. care au stat la baza articolelor din ziar. angajaţii cu cele mai bune rezultate) şi stimularea unei atitudini pozitive faţă de acesta. imagini ale construcţiei gigant şi interviuri cu angajaţii au fost alternate şi asociate cu imaginea unei navete spaţiale. implicarea angajaţilor a fost realizată prin numeroase interviuri faţă în faţă. cutii de colectare a sugestiilor. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 125 Studiu de caz . pentru a putea fi vizionat şi împreună cu familiile. O ediţie specială a revistei interne a fost dedicată ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay. După numai un număr. Conceptul a fost acela al unui ziar local. a galaxiei. Resurse umane implicate au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane (o persoană dedicată proiectului. fiind distribuit pe DVD. cu operatorii de linie din fabrică şi depozit. a fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm. intitulate sugestiv: „noua frontieră”. la nivel naţional. deoarece trebuia „decodificat” pentru angajaţi (lanţul logistică vs. Proiectul de comunicare a consumat foarte mult timp. aviziere cu informaţii ˝exclusiv despre depozit. astfel. înainte de lansare. Rolul ziarului a fost şi acela de a răspunde întrebărilor şi motivelor de îngrijorare faţă de schimbare exprimate de angajaţi. canalul de comunicare a fost revista internă. revista a inclus şi un CD cu filmul High-Bay. informaţii şi cifre legate de unitate. De asemenea. mizând pe popularitatea mare a revistei în rândul angajaţilor: interviu cu şeful de proiect High-Bay. High-Bay a fost prezentat ca fiind „naveta spaţială”. 4 pagini) pentru a maximiza nivelul de acceptare şi uşurinţa lecturii.

alias managerul de proiect al High-Bay) O parte dintre oamenii care lucrau în depozitul tradiţional au fost transferaţi în High-Bay. va susţine şi accelera avantajul nostru competitiv. iar 80% au afirmat că filmul HighBay i-a făcut să se simtă mândri de munca lor. 126 . i-au făcut pe aceştia să se simtă speciali. când au fost atinşi indicatorii de performanţă. „misiune îndeplinită”. De reţinut  temerile oamenilor sunt uneori uşor de gestionat şi cu costuri mici. Depozitul vechi se foloseşte în continuare ca spaţiu-tampon. Coca-Cola HBC România&Moldova REzUltatE la finalul campaniei de comunicare a fost efectuată o nouă cercetare în rândul angajaţilor: 95% dintre aceştia au afirmat că ziarul i-a ajutat să înţeleagă mai bine schimbările de procese aduse de High-Bay.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 “High-Bay este un mega depozit inteligent. această unitate de depozitare chiar în incinta fabricii noastre din Ploieşti asigură companiei flexibilitatea de a-şi extinde capacitatea de producţie.  interviurile cu oamenii din fabrică. referitor la procesul de management al schimbării. 75% au declarat că resimt o creştere a gradului de siguranţă a locului de muncă. Country General Manager. au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de înţelegere a proiectului numărul mare de impresii şi întrebări primite prin intermediul cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat de interes şi implicare din partea publicului de la Ploieşti. pentru materii prime. acesta are în prezent 49 de angajaţi. primul de acest gen din România şi din Grupul Coca-Cola Hellenic. „Căpitanul Piccard” . valoroşi şi le-au crescut gradul de implicare. o inovaţie absolută. Filmul a devenit un punct de referinţă pentru construcţia HighBay şi mulţi dintre termenii SF folosiţi în film au devenit parte a limbajului de zi cu zi pentru angajaţii High-Bay („teleportare”. publicate în ziar şi în revista internă. complet automatizat. va alimenta creşterea profitabilă şi eficienţa afacerii noastre în viitorul apropiat” Călin DRĂGAN.

a fost obţinut un feedback pozitiv din partea angajaţilor. TV) şi trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent. transformarea RU din Romtelecom. Compania a trecut printr-un amplu proces de restructurare după privatizare. a fost implementată în mai puţin de 6 luni. estimată iniţial să dureze 12 luni.Resursele Umane.000 de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10. broadband. suport pentru reorganizare transformarea funcţiunii de resurse umane în romtelecom rezumat În condiţiile în care departamentul HR din Romtelecom trebuia să susţină în cursul anului 2008 un efort masiv de schimbare şi de restructurare. dovadă că noua structură răspunde nevoilor clienţilor interni. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. printre care şi cele de Business Partner şi de Dezvoltare Organizaţională. S-au implementat roluri şi funcţiuni noi. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 127 Studiu de caz . care oferă soluţii de comunicare şi divertisment. Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie 2009. a fost resimţită nevoia de eficientizare a activităţii proprii. au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR şi a început automatizarea proceselor. Prezentarea companiei Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. ajungând de la 45. S-au semnat cu toţi clienţii interni standarde de calitate a serviciilor (Sla = Service level agreements).

acest moment a constituit. care să fie preferat de organizaţie nu doar prin faptul că şi-l permite. dar şi printr-un efort constant de comunicare cu întreaga organizaţie. PaŞii tRanSFORMĂRii Planul de proiect a cuprins mai multe etape: evaluarea situaţiei şi a proceselor existente. self-service etc). precum şi o soluţionare mai eficientă a problemelor. departamentul de resurse umane „traduce” nevoile clienţilor interni în cerinţe de HR şi le furnizează acestora servicii de suport. la fel pot fi menţionate şi intervenţiile organizaţionale (de la diagnoză până la definirea unui plan de acţiuni precum şi implementarea acestora). de dezvoltare a oamenilor etc. Unul dintre cele mai importante procese recurente în care rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management al Performanţei. precum şi fluctuaţia mare a clienţilor din portofiul fiecărui operator au determinat compania Romtelecom să-şi schimbe radical abordarea şi să se repoziţioneze ca furnizor de soluţii convergente. prin echipe specializate care anticipează şi răspund rapid nevoilor cu soluţii personalizate. tranziţia către noile modele de business trebuia susţinută prin elaborarea unor planuri detaliate. precum şi dorinţa de transformare într-un consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaţa de specialitate. cu scopul de a dezvolta intern noi competenţe şi a răspunde mai bine nevoilor clienţilor interni. Roluri şi funcţiuni noi Ca rezultat al implementarii. precum şi nevoia de îmbunătăţire a eficienţei proprii. aceasta a presupus atât simplificări şi automatizări ale proceselor. pentru sprijinirea managerilor din acel departament în definirea unor soluţii specifice de HR pentru echipele lor. ofertele agresive ale jucătorilor. pe activăţi de administrare de personal. prin coordonarea unor procese de redimensionare. În acest caz. deoarece însemna trecerea de la abordarea clasică a serviciilor de personal la o viziune modernă. Modelul de BP permite o mai bună orientare spre client a funcţiei RU în organizaţie. cât şi schimbări (uneori masive) de structură organizaţională. un punct de cotitură în HR. adecvate problemelor de business. definirea noilor procese şi a modelului operaţional. Fiecare funcţiune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru gestionarea proiectelor de HR în departamentul respectiv. în structura de HR din Romtelecom au fost dezvoltate roluri şi funcţiuni noi. Fiecare HR BP interacţionează după aceea cu centrele de competenţă în funcţie de nevoile clientului intern. prin construirea de noi structuri şi roluri care să susţină noile direcţii de afaceri. Prin rolul de Business Partner. 1. În total sunt 4 HR BP şi 2 Specialişti Suport care gestionează un număr de 13 funcţiuni. în cadrul Romtelecom. definirea unor scenarii de model viitor.Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 COntEXt Maturizarea pieţei de telecomunicaţii. HR-ul începe propriul proces de remodelare şi de redimensionare. În acest context. elaborarea unui plan de implementare care să permită monitorizarea pe parcursul proiectului PREzEntaREa PROiECtUlUi Rolul funcţiunii de RU S-a considerat că funcţiunea de resurse umane are un rol central în instrumentarea şi implementarea acestor schimbări. Insuficienţa abordării clasice În mai 2008. liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funcţiunea de HR din Romtelecom: o implicare mult mai amplă şi o valoare adăugată în procesele de business. cum ar fi cele de Business Partner şi Divizia de Dezvoltare Organizaţională. s-a simţit nevoia unor capabilităţi noi (centre de competenţă. HR BP acţionează ca un integrator pentru întregul efort. compania a gândit un plan de eficientizare a organizaţiei care să îi permită o capacitate de adaptare şi o reacţie mult mai rapidă la condiţiile pieţei. În condiţiile în care departamentul de HR trebuia să susţină un efort masiv de schimbare în Romtelecom. 128 .

ceea ce a însemnat un efort major de monitorizare a tuturor proiectelor şi o sincronizare „la secundă” a tuturor resurselor implicate. a fost implementată în mai puţin de 6 luni de la iniţierea procesului. transformarea HR. inclusiv de pregătire şi implementare a proiectelor strategice. Raportul iniţial dintre numărul angajaţilor HR şi numărul total al angajaţilor Romtelecom era de 1 la 68. printre care şi dezvoltarea culturii organizaţionale. Centralizarea serviciilor HR În urma evaluării iniţiale a departamentului HR. Un alt factor de risc a fost perioada de transformări masive prin care trecea Romtelecom ca organizaţie în ansamblu. pe lângă gestionarea procesului de Management al Performanţei şi Managementul talentelor. De asemenea a adăugat în portofoliu sau procesul de Managementul performanţei. precum şi activitatea de training şi dezvoltare. de coordonare a iniţiativelor de design organizaţional. Propria transformare a departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care nu trebuia să afecteze celelalte activităţi. procese pe care HR-ul trebuia să le coordoneze. fapt care a presupus un efort de educare şi comunicare mult mai mare. activitatea de pregătire plăţii salariilor şi dezvoltare a sistemelor. este un important furnizor de training în interiorul organizaţiei atât de soft skills cât şi de instruire tehnică. Procesul de evaluare a salariaţilor existenţi din HR a ajutat la alocarea celor competenţi pe noi roluri. Migrarea efectivă la noua structură centralizată a fost planificată în etape clare cu 3 luni înainte de data implementării şi au existat întâlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 săptămâni. Divizia de Dezvoltare Organizaţională numără 16 persoane şi. Managementul talentelor. Divizia de Dezvoltare Organizaţională are misiunea de definire a strategiei de resurse umane. Factori de risc noutatea abordării a fost unul dintre factorii de risc ai procesului de transformare. precum şi de definire a culturii ideale. HR-ul a stabilit cu toţi clienţii interni standarde de calitate a serviciilor (Service level agreements) şi a definit Operational level agreements pentru toate serviciile furnizate către aceştia. în 2009 s-a pornit printr-un exerciţiu de identificare a caracteristicilor culturii existente. În acest sens. Feedback-ul clienţilor interni înregistrat în mai puţin de 1 an prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul că noua structură răspunde nevoilor acestora şi are eficienţa aşteptată. dar au existat şi procese de recrutare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist în raport cu momentul în care se afla organizaţia. Era necesară modificarea rolului HR şi în acelaşi timp centralizarea tuturor activităţilor tranzacţionale şi adăugarea de roluri noi privind relaţia cu angajaţii. Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 129 Studiu de caz . această centralizare a fost posibilă şi datorită automatizării proceselor de HR prin sisteme dezvoltate intern. estimată iniţial să dureze 12 luni. În urma remodelării proceselor. inclusiv definirea modelelor de competenţe. în timp ce organizaţia continua săşi centralizeze toate activităţile.2. s-a constatat că principalele disfuncţionalităţi veneau din modelul descentralizat aplicat în toate serviciile de RU. în special acolo unde competenţele respective nu au fost identificate în interior. la nivel central. REzUltatE Redimensionarea funcţiunii de resurse umane din Romtelecom a dus la încadrarea în raportul ideal de 1:100 între numărul de angajaţi din HR şi numărul total de angajaţi. s-a creat o structură care să gestioneze toate tranzacţiile de resurse umane. Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului de transformare este cel al dezvoltării unei culturi organizaţionale care să susţină implementarea noilor direcţii strategice. aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei şi identificarea ţintelor şi priorităţilor de schimbare care să stea la baza unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung.

Studiu de caz Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 indicatorii de succes (KPis) n Gradul de satisfactie al departamentelor faţă de serviciile funcţiunii de RU n Procentul (%) de respectare a Sla şi Ola De reţinut  În cazul în care departamentul RU trebuie să opereze o schimbare e important ca acesta să fie pregătit înaintea organizaţiei. Monitorizarea nivelului de sastisfacţie faţă de serviciile HR este importantă pentru a putea evalua dacă noul mod de lucru corespunde cu aşteptările departamentelor-client intern şi pentru a rafina priorităţile următoare 130 .

.

nr.ro www. 48.2.ro Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 . 2. sector 3.hr-club.Parteneri Anuali HR Club 2010 ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA Asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România Str. cam. et. Turturelelor. Bucureşti Tel/fax: (+4021) 315 15 28 e-mail: office@hr-club. 2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful