VRIJE LEERGANGEN LIMBURG

GENK

GRADUAAT IN HET
BIBLIOTHEEKWEZEN EN DE DOCUMENTAIRE INFORMATIEKUNDE

BIBLIOTHEEKMANAGEMENT EN WERKPROCESSEN
LITERATUURONDERZOEK EN BELEIDSINSTRUMENT

Scriptie ingediend tot het verwerven van het diploma van:

Gegradueerde in het bibliotheekwezen en de documentaire informatiekunde
door: Maarten Geuns

Schooljaar: 2005 – 2006 Promotor: Ludo Holans

 2

Woord vooraf

Petite histoire

In september 2001stapte ik de bibliotheekschool binnen. Een beetje als vrijetijdsbesteding

en vooral bedoeld om mijn eigen leeservaringen uit te diepen. Het was dus even schrikken
van de ernst en de diplomagerichtheid van de opleiding. Maar de lessen waren boeiend en
ik heb doorgezet.

In oktober 2002 zocht de Stad Peer een nieuwe bibliothecaris. Ik nam ik deel aan de solli-
citaties, eigenlijk als extraatje bij mijn opleiding. Dan kon ik al eens een sollicitatieproce-
dure meemaken. Een ervaring die me later zeker van pas zou komen. Tot mijn eigen grote
verbazing werd ik aangenomen.

Op 1 maart 2003 begon ik aan mijn job als bibliothecaris. Met een klein hartje, zonder er-
varing en met mijn opleiding nog niet beëindigd. Waarschijnlijk heb ik dus wel wat
beginnersfouten gemaakt. Zonder fatale gevolgen echter: de bibliotheek van Peer bestaat
nog en er zijn nog steeds klanten die er regelmatig over de vloer komen.

In juni 2004 waren de lessen voorbij. Nu nog een scriptie schrijven om mijn opleiding
echt helemaal af te ronden. Waarover had ik nog het meest te leren? Het beleidsmatige
aspect van in een bibliotheek werken had voor mij nog het meeste geheimen. Daar zou ik
dus mijn tanden inzetten.

In 2005? Met heel veel goesting hard gewerkt in de bibliotheek, maar mijn scriptie te veel
verwaarloosd. Wel veel informatie verzameld, maar te weinig geschreven. Komt dat nog
wel goed?

In 2006 is de deadline om mijn scriptie in te dienen al snel daar. De verzamelde informatie

en de ideeën in mijn hoofd moesten dringend gekneed worden tot een presentabel eind-
product. Hoogtijd om te beginnen met schrijven. En dan weer schrappen. En knippen en
plakken. Het ziet er naar uit dat het gaat lukken.

Vandaag, 11 juli 2006, eindelijk klaar. Met dank aan Veerle Jacobs, hoofd van de scriptie-
commissie, die mij regelmatig heeft aangespoord om mijn scriptie in te dienen. Met heel
veel dank ook aan Ludo Holans, promotor van mijn scriptie. Met zijn inhoudelijke inbreng
heeft hij me op weg geholpen en bijgestuurd waar nodig. Tenslotte ook een woord van
dank voor de mensen uit mijn directe omgeving. Zij hebben mijn “scriptiestress” moeten
verdragen, als ik weer eens geen tijd had of humeurig was omdat mijn ideeën niet zo vlot
uit mijn pen rolden als ik had gewild.

Maarten Geuns
11 juli 2006
 3
Inhoudstafel

Woord vooraf

Inleiding 6

Onderwerp van de scriptie

Probleemstelling
Doelstelling
Opzet van de scriptie
Beknopte inhoud

Hoofdstuk 1: Strategisch management 9

Inleiding
1.1 Basisdefinitie van een organisatie 9
Formele organisaties
Informele organisaties
Commerciële organisaties
Niet-commerciële organisaties
1.2 De systeembenadering 6
Systeemkenmerken
De organisatie
1.3 Elementen van strategisch management 11
1.3.1 Missie
1.3.2 Visie
1.3.3 Doelstellingen
1.3.4 Strategie
Besluit 18

Hoofdstuk 2: De Balanced Scorecard 19

Inleiding
2.1 De cyclus van beleid maken 19
2.2 Wat is de Balanced ScoreCard? 20
Beknopte definitie
Toelichting
2.3 De Balanced ScoreCard in niet-commerciële organisaties 22
2.4 De vier perspectieven van de Balanced ScoreCard 23
2.4.1 Het perspectief markt
2.4.2 Het perspectief maatschappij
2.4.3 Het perspectief maken
2.4.4 Het perspectief middelen
2.5 Soorten indicatoren 26
Besluit 28
 4
Hoofdstuk 3: Werkprocessen 29

Inleiding
3.1 Wat is procesmanagement? 29
3.2 Wat zijn werkprocessen? 30
Beknopte definitie
Toelichting

3.3 Soorten werkprocessen 30

Kernprocessen
Ondersteunende processen
Managementprocessen
Routineprocessen
Creatieve processen
3.4 Procesaspecten: de 6 W’s 32
3.5 Het inventariseren en identificeren van werkprocessen 33
3.6 Het beschrijven van werkprocessen 34
Stroomdiagrammen
3.7 Het beheersen en sturen van werkprocessen 36
Besluit 38

Hoofdstuk 4: Werkprocessen in het bibliotheekwerk 39

Inleiding
4.1 De dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek 39
4.2 Personeel en werkprocessen in de openbare bibliotheek 41
4.3 Nood aan procesbijsturing 42
4.4 Balieautomatisering 43
4.4.1 Bestaande situatie
4.4.2 Functionele aspecten van zelfbedieningsbalies
4.4.3 Technologieën
Op basis van barcode
Op basis van RFID
4.4.4 Financiële impact
4.5 Impact op werkprocessen 48
Personeelsformatie
Openingstijden
Besluit 50

Algemeen besluit 51

Geraadpleegde literatuur 53

Bijlagen 58
Bijlage 1: Lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram
Bijlage 2: Het beslissingsmodel balieautomatisering
 5
Lijst van tabellen en figuren

Figuur 1: De relatie tussen strategisch management, balanced scorecard en werkprocessen

Figuur 2: De openbare bibliotheek als formele en niet-commerciële organisatie

Figuur 3: Het procesmodel (Kaplan & Cooper, 1998:49)

Figuur 4: De SWOT-analyse (Kellens, 2002 – aangepast)

Figuur 5: SWOT-analyse openbare bibliotheek Peer (Beleidsplan 2003-2007)

Figuur 6: De cyclus van beleid maken (Dreimüller, 2002:7 – aangepast)

Figuur 7: De oorzaak – gevolg hypothese van de BSC (Averson, 2003:10)

Figuur 8: De perspectieven van de Balanced Scorecard (Dreimüller, 2002:185 – aangepast)

Figuur 9: Vier soorten indicatoren met voorbeelden

Figuur 10: Relatie tussen werkprocessen in een organisatie (Obbels, 2004:11 – aangepast)

Figuur 11: Stroomdiagram van het verwerken van een aankoopsuggestie in de bibliotheek

Figuur 12: Algemeen schema voor procesbeheersing (Brandt, 2003:4 – aangepast)

Figuur 13: Klantendimensies (Berry, Parasumaran en Zeithaml, 1990; in Obbels, 2004:30)

Figuur 14: De relatie tussen middelen, diensten en doelstellingen (Denayer, 2004b:7)

Figuur 15: Werkprocessen als cyclus: gesloten kring (Denayer, 2004b:11)

Tabel 1: Toewijzing personeelstijd in de openbare bibliotheek van Peer

Figuur 16: Zichtbare versus onzichtbare meerwaarde (Denayer, 2004b:24 – aangepast)

Figuur 17: De driehoek bibliotheek – personeel - klant

Tabel 2: Collectie- en uitleengegevens openbare bibliotheek Peer

Tabel 3: Initiële kosten voor de introductie van RFID in de openbare bibliotheek van Peer

Tabel 4: Jaarlijkse kosten voor de RFID-tags in de openbare bibliotheek van Peer

Tabel 5: Vrijgekomen arbeidstijd doormiddel van RFID

Tabel 6: Een voorbeeld van mogelijke openingstijden

 6

Inleiding

De openbare bibliotheek blijft een belangrijke plaats innemen in een steeds evoluerende
samenleving. De wens en de noodzaak om de bibliotheek blijvend te laten mee evolueren
met de samenleving komt in de bibliotheeksector uitgebreid aan bod (Denayer, 2002:4).
Niet alleen om te komen tot een efficiëntere en dus professionelere bedrijfsvoering, maar
vooral om een moderne en klantgerichte werkwijze tot stand te brengen, die appelleert aan
het verwachtings- en behoeftepatroon van de bibliotheekgebruiker van de 21ste eeuw. Er is
nood aan een actieve klantenbenadering (De Wit, 2004:7). Het doel is de klant beter van
dienst te zijn (Kielema, 2005:22). Dit maakt het managen van een openbare bibliotheek
steeds moeilijker, ook omwille van de vaak afnemende financiële middelen en de snelle
maatschappelijke veranderingen (Mayo, 2002:ix). Hierop adequaat reageren is een van de
moeilijkste vraagstukken voor de huidige bibliothecarissen (Dreimüller, 2002:xi). Het ver-
onderstelt niet alleen begripsvorming maar ook de nodige vaardigheden om dit te kunnen
doen (Quinn, 1994:22-23).

Algemeen studiedomein: bibliotheekmanagement

Bibliotheken zijn organisaties met als hoofdtaak het bijeenbrengen, bewaren, toegankelijk
maken en beschikbaar stellen van vastgelegde informatie, ook wel documentaire informa-
tie genoemd (Storms, 2005:1.1/1). Net als andere organisaties hebben bibliotheken nood
aan management. Ze kunnen niet zonder een managementfunctie. De bibliothecaris wordt
meer en meer manager van een breed cultuur- en informatiepunt. Er is daarom grote be-
hoefte aan Management Informatie Systemen (MIS), dat wil zeggen systemen die mana-
gementinformatie op een overzichtelijke wijze weergeven (Stueart, 1998:353). Deze ma-
nagementinformatie kan onder meer gebruikt worden bij het opstellen van beleidsplannen
en actieplannen, bij het organiseren en coördineren van de diverse werkprocessen, bij het
uitwerken en toewijzen van de werkingskredieten, enz. De meeste bibliothecarissen kun-
nen er zich aan verwachten dat ze in hun professionele loopbaan geregeld mana-
gementstaken moeten opnemen. De studie van dit managementaspect moet dan ook een
belangrijk onderdeel vormen van de initiële opleiding en de verdere continue vorming van
bibliothecarissen. Het is belangrijk dat zij vertrouwd worden met een aantal manage-
mentprincipes om op een adequate wijze te reageren op managementproblemen die zich
stellen in de bibliotheek (Kraft & Boyce, 1991:ix).

Bijzonder studiedomein: werkprocessen

In deze scriptie nemen we één aspect van deze managementproblematiek onder de loep,
met name de werkprocessen. De bibliotheek wordt bekeken als een systeem waarbinnen
de belangrijkste werkprocessen kunnen geïdentificeerd worden. We bekijken hoe deze
werkprocessen verlopen, hoeveel ze kosten, hoe ze geoptimaliseerd kunnen worden dank-
zij het inschakelen van de nieuwste evoluties inzake balieautomatisering op basis van ra-
diofrequentie (RFID = Radio Frequency Identification). Door de werkprocessen te be-
schrijven en kritisch te bekijken, verbetert het functioneren van een bibliotheek en haar
medewerkers. Ook de toenemende roep van externe partijen, zoals subsidieverstrekkers en
lokale besturen, om betere verantwoording noopt bibliotheken tot meer kennis van hun
werkprocessen (Slangen, 2006:25).
 7
Probleemstelling

Bij het onderzoek en het uitschrijven van deze scriptie werd onderstaande probleemstelling
als uitgangspunt genomen:

Het is eigen aan de job van een bibliothecaris om beleidsbeslissingen te nemen, dit zowel
op het strategische, het tactische als het operationele niveau (Hayes, 2001:xviii). Op basis
waarvan worden deze beslissingen genomen? Dragen de genomen beslissingen bij tot de
effectiviteit van de bibliotheek? Doen we de goede dingen? Wat kosten de werkprocessen
en hoe zit het met de efficiëntie? Doen we de dingen goed?

De scriptie heeft als uitgangspunt dat dit (vaak) niet zo is. Openbare bibliotheken leggen
niet de juiste accenten in hun werkprocessen. De taken die belangrijk zijn voor de biblio-
theekgebruiker en die worden benadrukt door het decreet van 13 juli 2001 en in de diverse
beleidsplannen, krijgen onvoldoende gewicht (Denayer, 2005a:4). Het werk van het bi-
bliotheekpersoneel bestaat voor een groot deel uit administratieve handelingen (het uit-
lenen en innemen van boeken en het weer terugzetten in de kast), terwijl er meer tijd zou
moeten zijn om bibliotheekgebruikers te woord te staan en te helpen (De Wit, 2004:7).

Doelstelling

Deze scriptie beoogt een dubbele doelstelling:

1. De scriptie is een persoonlijk leermoment.

Ik werd bibliothecaris op 1 maart 2003, op een moment dat het eerste planningsjaar
(2002) van het beleidsplan 2003-2007 reeds achter de rug was. Met het oog op het
nieuwe planningsjaar (2007), ter voorbereiding van het nieuwe beleidsplan 2008-2013,
wil ik met deze scriptie het onderwerp van beleidsplanning exploreren.

2. De scriptie is een beleidsinstrument.

De scriptie is niet alleen een denkoefening. De scriptie kan gebruikt worden als een in-
strument om lokale beleidsmensen te overtuigen om te investeren in nieuwe techno-
logie. Deze investeringen zijn noodzakelijk om als bibliotheek in te kunnen gaan op de
nieuwe uitdagingen.

Opzet van de scriptie

De scriptie vertrekt vanuit een literatuuronderzoek. Aan de hand van recente publicaties
over diverse aspecten en onderdelen van bibliotheekbeleid en bibliotheekmanagement wor-
den verschillende werkprocessen in een openbare bibliotheek geïdentificeerd en be-
schreven. Daarnaast wordt via recente publicaties over RFID gezocht naar mogelijkheden
om bepaalde werkprocessen te automatiseren.

De bevindingen uit de literatuur worden dan getoetst aan de realiteit van een middelgrote
openbare bibliotheek, met name de bibliotheek van Peer. Aan de hand van reële cijfers
over personeelsbezetting, collectie- en uitleengegevens wordt geïllustreerd welke impact
balieautomatisering kan hebben op de werking van een openbare bibliotheek, met name op
de mogelijkheid om de openingstijden te verruimen.
 8
Beknopte inhoud

In hoofdstuk 1 beschrijven we het strategisch management, als basis van het bibliotheekbe-
leid. Strategisch management omvat diverse activiteiten die betrekking hebben op het ont-
wikkelen van een missie, het formuleren van doelstellingen en het meten en evalueren van
behaalde resultaten (punt 1.3). Om dit te kaderen geven we eerst een definitie van wat een
organisatie is (punt 1.1) en schetsen we de systeembenadering (punt 1.2).

In hoofdstuk 2 gaan we in op de vraag: hoe kunnen de uitgeschreven missie, visie, doel-

stellingen en strategie van een bibliotheek gerealiseerd worden? Om deze vraag te beant-
woorden schetsen we eerst de cyclus van beleid maken (punt 2.1). Daarna definiëren we
wat de Balanced ScoreCard is (punt 2.2). Vervolgens bespreken we het gebruik van de
Balanced ScoreCard in niet-commerciële organisaties (punt 2.3). Tenslotte verduidelijken
we de vier perspectieven van de Balanced ScoreCard (punt 2.4) en de vier soorten indica-
toren (punt 2.5).

In hoofdstuk 3 geven we een aanzet om werkprocessen in kaart te brengen. Eerst schetsen

we het vakgebied van het procesmanagement (punt 3.1). Vervolgens definiëren we wat
een werkproces is (punt 3.2), waarna een overzicht volgt van een aantal verschillende
soorten werkprocessen (punt 3.3). Daarna bekijken we zes belangrijkste procesaspecten
(punt 3.4), om vervolgens in te gaan op het identificeren (punt 3.5) en het beschrijven van
werkprocessen (punt 3.6). Tot slot gaan we in op het beheer van werkprocessen (punt 3.7).

In hoofdstuk 4 beschrijven we eerst de dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek

(punt 4.1). Vervolgens benoemen we de belangrijkste werkprocessen zoals die vandaag
bestaan in de openbare bibliotheek (punt 4.2). Daarna staan we stil bij de nood aan proces-
bijsturing in de openbare bibliotheek (punt 4.3) en schetsen we de mogelijkheden van
balieautomatisering om deze procesbijsturing te realiseren (punt 4.4). Tenslotte gaan we in
op de impact van deze innovatie op de werkprocessen (punt 4.5).

Het verband tussen de verschillende hoofdstukken van de scriptie kan schematisch als
volgt worden weergegeven:

Strategisch management

Balanced ScoreCard

Werkprocessen

Input Output

Figuur 1: De relatie tussen strategisch management, balanced scorecard en werkprocessen

 9
Hoofdstuk 1: Strategisch management

Inleiding

Nog nooit is het vermogen om het gedrag van organisaties te verklaren, te voorspellen en
te beheersen zo belangrijk geweest als nu (Robbins, 1995:8). Het bibliotheekbeleid wordt
daarom best op een rationele, systematische, objectieve en meer wetenschappelijke manier
benaderd (Kraft & Boyce, 1991:1). Strategisch management vormt de basis van het biblio-
theekbeleid. Strategisch management omvat diverse activiteiten die betrekking hebben op
het ontwikkelen van een missie, het formuleren van doelstellingen en het meten en
evalueren van behaalde resultaten (Stueart & Moran, 1998:31). De ervaring leert dat stra-
tegisch management niet vanzelf verloopt, er moet tijd en aandacht voor worden ingeruimd
(Dreimüller, 2002:1). In dit hoofdstuk definiëren we een vocabularium met betrekking tot
het strategisch management en beleidsplanning. Dit vocabularium is belangrijk voor een
goed begrip van de theorie van de balanced scorecard die in hoofdstuk 2 aan bod komt.

1.1 Basisdefinitie van een organisatie

Vanaf het einde van de achttiende eeuw hebben onderzoekers op het terrein van leiding-
geven zich beziggehouden met de ontwikkeling van theorieën over organisaties (Robbins,
1995:209). Volgens deze onderzoekers is het ontstaan van organisaties onvermijdelijk in
elke complexe samenleving, omdat organisaties voldoen aan veel individuele en collec-
tieve behoeften (Broom, 1986:185). Er zijn vele soorten organisaties en hun grootte kan
variëren van twee personen tot enkele tienduizenden. Het is vrij duidelijk dat de grootte
van een organisatie gevolgen heeft voor de werkprocessen (Robbins, 1995:227).

Men kan een onderscheid maken tussen verschillende soorten organisaties op basis van
volgende criteria:

- formele versus informele organisaties;

- commerciële versus niet-commerciële organisaties.

Deze verschillende soorten organisaties kunnen we als volgt omschrijven:

Formele organisaties
Een formele organisatie is een groep van mensen, samengesteld uit verschillende deskun-
digen. Deze worden doelbewust bij mekaar gebracht met het oog op het realiseren van de
gemeenschappelijke doelstellingen van de organisatie (Drucker, 1993 in: Stueart & Moran,
1998:93). Deze formele organisaties ontstaan niet spontaan. Zij worden ontworpen om
bepaalde activiteiten uit te voeren om aldus de vooropgestelde doelstellingen te bereiken.
Er zijn duidelijke afspraken over de doelstellingen, de regels en de structuur die de onder-
linge verhoudingen regelt (Broom, 1986:185). Werkprocessen vormen hier een onderdeel
van (zie hoofdstuk 3).

Informele organisaties
Informele organisaties zijn veel losser georganiseerd en flexibeler. Zij ontstaan vaak spon-
taan. Informele organisaties kunnen op zichzelf bestaan, maar zijn vaak terug te vinden
binnen de structuur van formele organisaties. Deze informele organisaties zijn niet terug te
vinden in het organogram maar hebben toch een impact op de formele organisatie. Het
begrijpen en verklaren van de manier waarop leden zich in een organisatie gedragen,
vraagt zowel kennis van de informele als van de formele structuur (Broom, 1986:203).
 10

Commerciële organisaties
Commerciële organisaties zijn ondernemingen waar risico's worden gelopen en waar het
streven naar winst noodzakelijk is voor het voortbestaan. Om klanten op een zo efficiënt
mogelijke manier te bereiken en aan te spreken met hun diensten, wordt er nauwkeurig
gelet op de marketing mix (de 4 P's): prijs, plaats, product en promotie. Voor dienstenor-
ganisaties kan hier nog een vijfde P aan worden toegevoegd: proces, de stroom van activi-
teiten waardoor de diensten worden verbruikt.

Niet-commerciële organisaties
Bij niet-commerciële organisaties is dit winststreven niet het doel. Het doel van deze orga-
nisaties dient te worden gezocht in een nut of het welzijn van (een bepaald deel van) de
bevolking. Bij deze organisaties kan in eerste instantie aan overheidsbedrijven worden
gedacht.

Op basis van deze criteria kunnen we een openbare bibliotheek typeren als een formele en
niet-commerciële organisatie (De Jong, 1988:508, Stueart & Moran, 1998:96). Binnen de
formele structuur van een openbare bibliotheek is er ook een niet-formele component. In
figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven.

Formeel Niet-formeel

Commercieel

Openbare bibliotheek
- organogram
- werkprocessen

Niet-commercieel
Niet-formele
component

Figuur 2: De openbare bibliotheek als formele en niet-commerciële organisatie

De formele structuur komt tot uiting in de vormgeving van de organisatie: organogram en

werkprocessen (Albrechts, 2004:18). De niet-formele component is minder zichtbaar maar
heeft vaak een belangrijke invloed op het gedrag van de medewerkers binnen de orga-
nisatie (Broom, 1986:203). Dit heeft te maken met de spanning tussen de individuele
behoeften van de medewerkers en de doelstellingen van de organisatie (Argyris, 1996).
Binnen het bestek van deze scriptie gaan we niet verder in op deze niet-formele compo-
nent. Om in hoofdstuk 3 de werkprocessen in de bibliotheek beter te kunnen begrijpen,
bekijken we in wat volgt de formele structuur van een organisatie doorheen het paradigma
van de systeembenadering. Dit paradigma is geëvolueerd uit de klassieke wetenschap-
pelijke methode en is momenteel een wijdverspreide manier van kijken naar organisaties
(Feather & Sturges, 2003:626).
 11

1.2 De systeembenadering

Er zijn verschillende manieren om naar organisaties te kijken. De systeembenadering is op

dit moment wijd verspreid, zowel bij theoretici die organisaties bestuderen en er over
schrijven, als bij praktijkmensen die trachten de werking van een organisatie te verbeteren.
De systeembenadering kijkt naar een organisatie als een totaal systeem (Stueart & Moran,
1998:19). De systeembenadering is een denkkader van waaruit men de werkelijkheid be-
studeert. De verschijnselen in de werkelijkheid worden gezien als “systemen”, als gehelen,
opgebouwd uit sterk met elkaar samenhangende componenten. Een object is geen deel-
aspect van een complex geheel dat als onafhankelijk van het geheel wordt gezien. Het
wordt een geïntegreerd deel van een samenhangend geheel. De systeembenadering is in
essentie het bewust expliciteren van de wijze waarop een deel in het geheel geïntegreerd is
en van de manier waarop de onderling samenhangende componenten van een geheel met
elkaar in verband staan (Feather & Sturges, 2003:626-627).

De systeembenadering maakt het mogelijk om over organisaties te denken als complexe

gehelen waarbinnen mensen samenwerken en streven naar een gemeenschappelijk resul-
taat. Het functioneren van organisaties wordt uitgedrukt in (Bouckaert, 1997:40-41):

- effectiviteit: het bereiken van doelen (zie hoofdstuk 2);

- efficiëntie: het omgaan met middelen (zie hoofdstuk 3).

Systeemkenmerken
De systeembenadering hanteert geen eenduidige definitie van wat een systeem precies is,
maar onderscheidt wel volgende kenmerken (Wielemans, 1986:33-38):

- Totaliteit:
Een systeem is een geheel dat samengesteld is uit en kan opgedeeld worden in een
reeks componenten, elementen of subsystemen. Samen maken ze de inhoud van het
systeem uit.
- Interrelatie:
De belangrijkste karakteristiek van een systeem is dat de verschillende delen in interre-
latie staan. Dit heeft tot gevolg dat een systeem meer is dan de loutere som van de
componenten en dat het gedrag van één element mede afhankelijk is van de relaties met
andere elementen van het systeem.
- Planmatige ordening:
De elementen van een systeem zijn geordend volgens een welbepaald plan.
- Doelgerichtheid:
De activiteiten van een systeem en van de systeemelementen zijn gericht op het reali-
seren van een doel. Een systeem is teleologisch.
- Design:
Een systeem is een constructie van de mens, die bewust en planmatig de elementen van
een systeem kiest en structureert in functie van een bepaald doel.

De organisatie
De systeembenadering definieert een organisatie als een systeem van mensen en middelen
waarin op een coherente en gecoördineerde wijze allerlei activiteiten worden verricht met
het oog op het realiseren van bepaalde doelstellingen. Een organisatie is een doelgericht
systeem met een functionele werkverdeling. Deze functionele werkverdeling vertaalt zich
in het organogram, de beschrijving van de werkprocessen en de functieomschrijvingen in
de organisatie (Stueart & Moran, 1998:15-19).
 12

Een organisatie is per definitie een open systeem. Een open systeem staat in voortdurende
wisselwerking met de omgeving en wordt gekenmerkt door een continue input, processing,
output en feedback. Dit procesmodel kan schematisch als volgt worden weergegeven:

INPUT PROCES OUTPUT

FEEDBACK

Figuur 3: Het procesmodel (Kaplan & Cooper, 1998:49)

We kunnen de elementen uit dit schema als volgt omschrijven (Colpaert, 2004:20-21):

- De input heeft te maken met de aangewende middelen: geld, arbeidsuren, materialen…

Een voorbeeld voor de bibliotheek: het jaarlijks budget om boeken mee te kopen.
- Het proces heeft betrekking op de activiteiten die de organisatie verricht, op haar wer-
king. Een voorbeeld voor de bibliotheek: het gemiddeld aantal dagen tussen aankoop
van een fictieboek en het verschijnen ervan in de rekken.
- De output wordt gevormd door de uiteindelijke producten, resultaten en prestaties waar
de verschillende activiteiten of diensten toe leiden. Een voorbeeld voor de bibliotheek:
het aantal ontleningen per jaar.

In hoofdstuk 3 grijpen we terug naar dit procesmodel als startpunt voor de bespreking van
de werkprocessen in openbare bibliotheken. Bedoeling is om een beter inzicht te krijgen in
de werkprocessen die een rol spelen bij de transformatie van input in output.

1.3 Elementen van strategisch management

Veel organisaties beschouwen strategisch management als een moeilijke opdracht. Dit
hoeft echter niet noodzakelijk het geval te zijn. Een gedisciplineerde aanpak en een goed
onderbouwde methodologie kunnen organisaties bij deze uitdaging een heel eind verder
helpen. De weerstand tegen strategisch management is gebaseerd op de spraakverwarring
met betrekking tot de verschillende elementen ervan (Bruggeman, 2003:59). Deze elemen-
ten zijn: missie, visie, doelstellingen en strategie (Dreimüller, 2002:52). In wat volgt
trachten we deze elementen duidelijk te definiëren.

1.3.1 Missie

Letterlijk is een missie datgene wat een organisatie wil uitdragen naar buiten. De basis is
het Latijnse woord 'mittere', dat 'uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen' betekent. In
de literatuur vindt men een grote diversiteit aan definities en betekenissen. De missie is het
fundamentele uitgangspunt, het overkoepelende concept dat een organisatie leidt bij het
realiseren van de doelstellingen (Stueart & Moran, 1998:58). Uit een missie blijkt wat de
organisatie nastreeft (Dreimüller, 2002:35). In een missie wordt duidelijk wat de essentie
 13
is van de organisatie. De medewerkers van organisaties hebben de behoefte om een orga-
nisatie te positioneren. Vraagstukken als “Waar staan we voor”, “Waar doen we het voor”
dienen voor alle medewerkers in een organisatie een eenduidig antwoord op te leveren. Het
is een verheldering van zingeving van een organisatie.

Een goede missie is uniek en specifiek (Albrechts, 2004:34). Ze is de bestaansreden van

de organisatie. Ze geeft aan welke rol de organisatie wil spelen in de maatschappij, maar
ook op welke doelgroepen de organisatie zich richt en aan welke behoeften en wensen van
deze doelgroepen de organisatie wil voldoen (Colpaert, 2004:15). Een missie is de basis
voor het opstellen van de lange en middellange termijnplanning. Ze is een onmisbaar
element in het toekomstgerichte, doelgerichte en strategisch beleid van de organisatie. Een
missie is niet vrijblijvend. Een missie formuleren, staat gelijk met het maken van keuzes.
De beschikbare middelen zijn verre van onuitputtelijk en worden best gericht op een
beperkte set van doelstellingen.

Een goede missie moet ook een goede boodschap, een duidelijke communicatie zijn. Met
een goede missie kan iedereen in en buiten de organisatie eenvoudig kennis nemen van wat
de organisatie uiteindelijk wil bereiken. Een duidelijke presentatie van de organisatie be-
vordert de herkenbaarheid en het begrip en daardoor de betrouwbaarheid van de orga-
nisatie (Dreimüller, 2002:33). Het is belangrijk dat de missie toegankelijk is en eenvoudig
te begrijpen en te onthouden. Het kan niet duidelijk en concreet genoeg zijn. Duidelijk-
heid is cruciaal (Matthews, 2004:30). En een duidelijke communicatie geeft een antwoord
op de 5 W’s en de H: ‘wie’, ‘wat’, ‘waar’, ‘wanneer’, ‘waarom’ en ‘hoe’. Als er een van
deze elementen ontbreekt is er geen goede communicatie (Stueart, 1998:45).

De missie moet niet om de haverklap veranderd worden (Albrechts, 2004:37). De missie is

tot stand gekomen na een uitvoerige consultatie en heeft veel tijd en energie gekost. Toch
kan te lang vasthouden aan een missie ook desastreus zijn. Een organisatie moet ook aan-
dacht hebben voor de veranderende omgeving. Een praktische formulering van de missie
kan hierbij helpen (Dreimüller, 2002:33).

De missie van een openbare bibliotheek moet de rol van de openbare bibliotheek in de
samenleving duidelijk formuleren (Matthews, 2004:30). Het bestaan van een openbare bi-
bliotheek moet een meerwaarde betekenen voor de bevolking (Colpaert, 2004:16). In de
Vlaamse context wordt de bestaansreden van de openbare bibliotheken vastgelegd in het
decreet inzake het lokaal cultuurbeleid van 13 juli 2001, artikel 2, paragraaf 5, waarin
wordt gesteld: “De openbare bibliotheek is een basisvoorziening waar elke burger terecht
kan met zijn vragen over kennis, cultuur, informatie en ontspanning. De openbare biblio-
theek bemiddelt actief bij het beantwoorden van deze vragen. De openbare bibliotheek is
actief inzake cultuurspreiding en cultuurparticipatie en werkt in een geest van objectiviteit
en vrij van levensbeschouwelijke, politieke en commerciële invloeden”.

De missie van een openbare bibliotheek zoals geformuleerd hierboven is een zinvolle
missietekst die zo kan overgenomen worden (De Kepper, 2002:86). Het is in de visietekst
dat deze missie concreter wordt gemaakt en wordt aangepast aan de lokale situatie.

1.3.2 Visie

De visie vormt een belangrijk fundament van het strategisch management (Dreimüller,
2002:24). De visie is het gewenste toekomstbeeld (De Kepper, 2002:41). De visie van een
organisatie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe ziet de organisatie zichzelf
 14
in de wereld van morgen? De visie is het idee dat een organisatie heeft over de ontwikke-
lingen in haar branche en welke kant directie en medewerkers willen dat het opgaat. Voor
een organisatie is het van belang de visie en de beelden daarover binnen de organisatie op
elkaar af te stemmen en te concretiseren. Het is belangrijk dat de visie gedeeld wordt door
iedereen binnen de organisatie.

Een goede visie:

- is gedurfd en staat los van de situatie van vandaag;

- is krachtig en inspirerend;
- wordt door iedereen gedragen;
- bevat een concreet en helder doel (zo is duidelijk wanneer je visie wordt bereikt);
- geeft het doel aan en niet de weg hoe de organisatie dat doel gaat bereiken.

Een visie is het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft. Het gaat bij een
visie om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief
beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie
relevante toekomst. Het formuleren van een visie is daarom een te organiseren proces van
bewustwording (Dreimüller, 2002:24). Het gaat daarbij om het nadenken, concluderen en
vastleggen van de visie, zodat het mogelijk wordt die te evalueren en bij te stellen.

De visie is gebaseerd op het beeld dat men heeft van de werkelijkheid. Een beeld, want het
is de vraag of die werkelijkheid wel bestaat. Bovendien hangt alles met alles samen en is
het geheel gecompliceerd. Informatie wordt beïnvloed door de (voor)oordelen van degene
die verzamelt en beoordeelt.

De informatie heeft betrekking op volgende thema’s (de 4 M’s):

- Markt: Het betreft hier de klanten, de doelgroepen. Demografische aspecten kunnen

hier van belang zijn.
- Maken: Dit aspect heeft alles te maken met de dienstenportefeuille, de processen en
activiteiten binnen de organisatie.
- Maatschappij: Dit aspect betreft de ontwikkeling van waarden en normen en de mate
waarin organisaties daar rekening mee moeten houden.
- Middelen: Het betreft hier de financiële en personele middelen waarover de organisatie
kan beschikken.

Aangezien de kennis en ervaring binnen een organisatie de basis moeten zijn voor de visie,
is deze benadering niet van gevaar ontbloot. De mensen binnen een organisatie kunnen
blind zijn geworden voor de veranderingen in de omgeving en slechts oog hebben voor de
eigen belangen, zoals werkgelegenheid of de inhoud van het werk. Daarom is het nodig en
verstandig om de visie te toetsen (Dreimüller, 2002:25).

1.3.3 Doelstellingen

Doelstellingen zijn resultaat gericht en beschrijven wat een organisatie wil bereiken in een
komende beleidsperiode (Albrechts, 2004:85). Er kan een onderscheid gemaakt worden in
twee soorten doelstellingen, namelijk (Quinn, 1994, Hayes, 2001; Kellens, 2002):

- doelstellingen op strategisch niveau (5 à 10 jaar);

- doelstellingen op operationeel niveau (1 jaar).
 15

Strategische doelstellingen geven aan wat een organisatie binnen de planningsperiode door
haar optreden wil bereiken. Missie en visie dienen als input voor het formuleren van deze
strategische doelstellingen (De Kepper, 2002:86). Strategische doelstellingen worden
geformuleerd als: een beschrijving van de gewenste output van de activiteiten die op touw
worden gezet om de missie en visie van de organisatie te realiseren. Deze doelstellingen
worden geformuleerd in termen van effecten op middellange termijn (periode van een
meerjarenplan).

De strategische doelstellingen worden gepreciseerd in operationele doelstellingen. Deze

operationele doelstellingen zijn een concrete vertaling van de strategische doelstellingen.
Ze geven aan wat een organisatie precies moet doen om haar strategische doelstellingen te
realiseren. Ze zijn synoniem voor kritische succesfactoren (zie hoofdstuk 2). De operatio-
nele doelstellingen kunnen gezien worden als deeldoelstellingen van de strategische doel-
stellingen. De operationele doelstellingen hebben betrekking op een lager beleidsniveau en
ze situeren zich op korte termijn (jaarplannen).

Iedere doelstelling zou moeten voldoen aan het SMART-principe. Het SMART-principe
geldt voornamelijk voor de operationele doelstellingen. Voor de strategische doelstel-
lingen geldt dat deze zo SMART-gericht mogelijk geformuleerd worden (Kellens, 2002).

Het SMART-principe bestaat uit een vijftal algemene aandachtspunten:

- Specifiek
Een doelstelling vereist specifieke en herkenbare resultaten. Dit betekent dat de doel-
stelling slechts één richtfactor mag hebben. Het mag bovendien geen veralgemening
zijn, want dit is moeilijk te implementeren. Het komt er dus op aan de doelstelling zo
concreet mogelijk te formuleren.
- Meetbaar
Een doelstelling beschrijft het resultaat dat bereikt moet worden. Het resultaat moet
een directe, herkenbare verandering inhouden en is dus per definitie meetbaar of ten-
minste vaststelbaar.
- Aanvaard
Een doelstelling vereist instemming en acceptatie van alle betrokken actoren. Doelstel-
lingen moeten dus aansluiten bij de belevingswereld van de betrokkenen en daarover
moet onderhandeld worden.
- Realistisch
Een effectieve doelstelling houdt rekening met de realiteit, de mogelijkheden en de be-
lemmeringen. Het gestelde doel moet haalbaar zijn. Toch moet de doelstelling ook
nog een uitdaging inhouden.
- Tijdsgebonden
Een effectieve doelstelling omvat altijd een tijdstip (of tijdseinde) waaruit moet blijken
of de doelstelling al dan niet bereikt is.

Het SMART-principe wordt algemeen aanvaard als een goed uitgangspunt om de doelstel-
lingen op hun degelijkheid te toetsen (Quinn, 1994:52-53). Maar het in praktijk brengen
van deze SMART-voorwaarden is niet altijd even gemakkelijk. In elk geval moet ver-
meden worden dat doelstellingen verwijzen naar activiteiten die de organisatie uitvoert.
Op die manier worden doelstellingen en activiteiten door mekaar gehaald. Bovendien
geeft een dergelijke formulering van de doelstellingen te kennen dat het louter aanbieden
van de activiteit het uiteindelijke doel is.
 16

1.3.4 Strategie

De strategie maakt de doelstellingen die een organisatie wil bereiken, nog concreter. De
strategie betekent: keuzes maken om de doelstellingen te realiseren (Albrechts, 2004:102).
De strategie omvat de activiteiten die gericht zijn op het behalen van de doelstellingen
(Dreimüller, 2002:47). Strategie kan dan ook beschouwd worden als de geoptimaliseerde
manier om de doelstellingen van een organisatie te realiseren (Bruggeman, 2003:61).

Een organisatie heeft behoefte aan een strategie omwille van volgende redenen (Mintzberg,
1987 in: Bruggeman, 2003:61):

- om richting te geven;
- om inspanningen te coördineren;
- om de organisatie te definiëren;
- om consistentie te verschaffen.

In haar strategie formuleert een organisatie een zekere werkwijze om haar vooropgestelde
doelstellingen te kunnen realiseren. Daarbij dient men natuurlijk altijd rekening te houden
met zowel de sterkte van de organisatie (interne omgeving) als de invloed vanuit de exter-
ne omgeving (Colpaert, 2004:16). Een methodiek om deze interne en externe omgeving
door te lichten is de SWOT-analyse (Kellens, 2002).

SWOT staat voor:

- Strengths (sterktes);
- Weaknesses (zwaktes);
- Opportunities (kansen);
- Threats (bedreigingen).

Het gaat om een analyse van enerzijds de sterktes en zwaktes binnen de organisatie en an-
derzijds de kansen en bedreigingen in de omgeving, voor zover deze een invloed hebben
op de werking van de organisatie. De resultaten van die analyse verwerkt een organisatie
dan in haar strategie.

Onderstaand schema visualiseert de vertaling van doelstellingen in strategie doormiddel

van een SWOT-analyse.

Missie & visie Positief Negatief

interne S W
analyse (sterktes) (zwaktes)
Doelstellingen Strategie
omgevings- O T
analyse (kansen) (bedreigingen)

Figuur 4: De SWOT-analyse (Kellens, 2002 – aangepast)

Dit schema maakt duidelijk dat het belangrijk is voor een organisatie om permanent naar
de omgeving te kijken. Als die verandert, kan ook de strategie wijzigen.

In de bibliotheek van Peer werd ook gebruik gemaakt van de SWOT-analyse bij de
opmaak van het beleidsplan 2003-2007. Dat gaf volgend resultaat.
Positief
Sterktes
- De bibliotheek is gelegen in
hetzelfde gebouw als het ge-
meenschapscentrum.
- De organisatie van uitbrei-
dingsactiviteiten.
- 7 internetcomputers die gratis
ter beschikking staan.
Interne analyse
- Via 6 webopacs is er toegang
tot de collectie.
- Goede samenwerking met de
verschillende scholen.
- De bibliotheek heeft klant-
vriendelijke openingstijden.
- De bibliotheek beschikt over 6
bedieningspunten vlak bij de
basisscholen in de kerkdorpen.
- De aanwerving van een cul-
tuurbeleidscoördinator.
- Er zijn heel wat verenigingen
georganiseerd binnen verschil-
lende Raden, zodat er een aan-
Omgevingsanalyse
spreekpunt is voor de verschil-
lende doelgroepen.
- De ontwikkeling van een pro-
vinciaal bibliotheeksysteem.
- Er is een werkwinkel in de
buurt waarmee de bibliotheek
kan samenwerken.
- Er is een centrum voor basis-
educatie in de buurt waarmee
de bibliotheek kan salmen-
werken.
Kansen
Figuur 5: SWOT-analyse openbare bibliotheek Peer (Beleidsplan 2003-2007)
17
Negatief
Zwaktes
- Te weinig samenwerking tus-
sen de verschillende diensten
(gemeenschapscentrum, cul-
turele dienst, bibliotheek).
- Niet al het personeel kan ge-
bruiker adequaat verder helpen
in het ruime informatieaanbod.
- De bibliotheek kampt met
plaatsgebrek.
- Het huidige bibliotheekpro-
gramma is niet webgeöriën-
teerd waardoor er geen online
catalogus mogelijk is.
- De veelheid aan verschillende
nieuwe media kan niet op de
voet gevolgd worden.
- De bewegwijzering naar de
verschillende afdelingen en
collectieonderdelen kan beter.
- De keuze in de vrijetijdsmarkt
neemt gestaag toe.
- De veelheid aan informatie en
de snelle ontwikkelingen op
gebied van nieuwe media.
- Besparingen, zowel op Vlaams
als op lokaal niveau.
Bedreigingen
 18

Besluit

Dit hoofdstuk maakt duidelijk dat een bibliotheek een organisatie is, waarin op een cohe-
rente en gecoördineerde wijze allerlei activiteiten worden verricht met het oog op het reali-
seren van de vooropgestelde doelstellingen. Daarom is het belangrijk dat missie, visie,
doelstellingen en strategie duidelijk zijn. Eens de missie is bepaald, is het doel dat een
organisatie wil bereiken duidelijk omschreven. De strategie maakt dit nog concreter en be-
schrijft een zekere werkwijze om de vooropgestelde doelstellingen te kunnen realiseren.
Daarbij dient natuurlijk rekening gehouden te worden met zowel de sterkte van de organi-
satie als de invloed vanuit de omgeving. Dit kan op basis van een SWOT-analyse. De
resultaten van die analyse moeten verwerkt worden in de strategie.

Op basis van de elementen van het strategisch management (zie punt 1.3) is het mogelijk
om van start te gaan. De bestemming van het vliegtuig is bepaald en er kan worden opge-
stegen. De vraag is of men de vooropgestelde missie en de daarvan afgeleide doelstel-
lingen wel realiseert. Om dit te ontdekken is er nood aan een prestatiemeetsysteem, een
cockpit, met allerlei instrumenten en metertjes die informatie geven over hoe het met het
vliegtuig gesteld is en waar het zich bevindt ten opzichte van zijn bestemming (Colpaert,
2004:17). Een dergelijk prestatiemeetsysteem voor organisaties werd ontwikkeld door
twee financiële experts: Robert S. Kaplan en David P. Norton. Zij ontwikkelden een
Balanced ScoreCard. In hoofdstuk 2 beschrijven we deze Balanced ScoreCard.
 19
Hoofdstuk 2: De Balanced ScoreCard

Inleiding

Het maken van een beleidsplan is een eerste en noodzakelijke stap om een bibliotheek te
kunnen leiden. De nadruk ligt daarbij op het strategisch management (zie hoofdstuk 1).
De vraag is nu: hoe kunnen de uitgeschreven missie, visie, doelstellingen en strategie van
een bibliotheek gerealiseerd worden? Meer en meer organisaties gebruiken daarvoor de
Balanced ScoreCard (BSC) als basisraamwerk voor de realisatie van hun strategisch en
doelgericht management (Bruggeman & Decoene, 2002:39). Via de BSC methodologie
kunnen missie, visie, doelstellingen en strategie van een organisatie op een coherente en
consequente manier geoperationaliseerd worden.

In dit hoofdstuk schetsen we eerst nog even de cyclus van beleid maken (punt 2.1). Daarna
geven we een definitie van wat de BSC is (punt 2.2). Vervolgens bepreken we het gebruik
van de BSC in niet-commerciële organisaties (punt 2.3). Daarna verduidelijken we de vier
perspectieven van de BSC (punt 2.4). Tenslotte gaan we in op de verschillende soorten in-
dicatoren (punt 2.5).

2.1 De cyclus van beleid maken

De cyclus van beleid maken bestaat uit vier delen:

- strategisch management
- balanced scorecard
- operationeel beleid
- implementatie

Schematisch kunnen we de cyclus van beleid maken als volgt voorstellen:

Beleidsplan

Strategisch management Balanced Scorecard

Missie Markt
BSC

Visie Maken
Doelstellingen Maatschappij
Strategie Middelen

Implementatie Operationeel beleid

Actieplan

Werkprocessen Kritische succesfactoren

Figuur 6: De cyclus van beleid maken (Dreimüller, 2002:7 - aangepast)

 20
De elementen van het strategisch management werden in hoofdstuk 1 besproken. De BSC
is een meetinstrument dat aansluit op het strategisch management. De BSC meet de ver-
richting van een organisatie en vertaalt de strategie in acties. Op deze wijze ontstaat het
operationeel beleid van een organisatie. De kritische succesfactoren zijn hierbij van enorm
belang. De implementatie van het operationeel beleid legt de verbinding met de problema-
tiek van de werkprocessen (zie hoofdstuk 3).

2.2 Wat is de Balanced ScoreCard?

Organisaties moeten aantonen dat zij verantwoord werken. Dat kan niet meer door te ver-
tellen hoe mooi de kleren van de keizer zijn, maar alleen door die kleren daadwerkelijk te
maken en te tonen (Dreimüller, 2002:4). Dit kan via de Balanced Scorecard.

Beknopte definitie

De BSC is een evenwichtige vertaling van de missie, visie, doelstellingen en strategie in

concrete acties en maatregelen, gericht op het beheersen en verbeteren van de organisatie
(Dreimüller, 2002:63).

Toelichting

Deze beknopte definitie behoeft enige toelichting. De theorie over de BSC werd in het be-
gin van de jaren negentig van de twintigste eeuw ontwikkeld door twee financiële experts:
Robert S. Kaplan en David P. Norton en is een reactie tegen de zwakheden en gebreken
van eerdere managementsystemen. De BSC is daarom dan ook meer dan een meet- en ver-
beterinstrument, het is een strategisch managementsysteem. Het basisidee achter het sys-
teem van de BSC is het vertalen van missie, visie, doelstellingen en strategie (zie hoofd-
stuk 1) naar concrete actie (Buytendijk & Brinkhuis, 2002). De benaming “balanced”
moet blijken uit de balans tussen financiële en niet-financiële indicatoren, lange- en korte
termijn doelstellingen en kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven die er binnen
een organisatie dienen te bestaan. Dankzij de BSC blijft strategisch management van een
organisatie geen academische oefening, maar wordt het precies het zenuwcentrum van een
organisatie (Averson, 2003:4).

De onderwerpen die de BSC meet, moeten een logisch geheel van oorzaken en gevolgen
vormen en moeten resultaatprognoses en –analyses mogelijk maken. De BSC gebruikt
daarvoor de “key performance indicators” of KPI’s. Deze prestatie-indicatoren zijn het
hart van de BSC. Het effect van het werken met een BSC staat of valt met de kwaliteit van
relevante en correcte prestatie-indicatoren (Dreimüller, 2002:65). Het ontwikkelen en uit-
werken van de prestatie-indicatoren moet daarom zorgvuldig gebeuren. Bij het ontwik-
kelen van een BSC worden, vertrekkende vanuit de missie, de doelstellingen en de stra-
tegie, de kritische succesfactoren bepaald. Voor deze kritische succesfactoren, soms ook
verwoord onder de vorm van operationele doelstellingen, worden vervolgens de best pas-
sende prestatiemaatstaven of prestatie-indicatoren gekozen. De kritische succes factoren
of operationele doelstellingen zijn prestatie- en impactgericht geformuleerd en geven aan
wat een organisatie precies moet doen om haar strategische doelstellingen te realiseren
(Kellens, 2002). Dankzij de BSC is het mogelijk om inzicht te hebben in de evolutie van
de kritische succesfactoren (zie punt 2.5). In die zin kan BSC gezien worden als een meet-
instrument dat bijdraagt tot een effectievere strategische besturing van een organisatie en
tot de creatie van een “strategy-focused organization” (Kaplan & Norton, 2000).
 21
De BSC vertaalt missie, visie, doelstellingen en de te volgen strategie in een omvattend ge-
heel van prestatiemetingen die tezamen het kader vormen voor een strategisch systeem van
meten en managen (Kaplan & Norton, 1999:16). Op deze wijze verplicht de BSC leiding-
gevenden binnen een organisatie om hun focus te verleggen, met name om niet alleen te
kijken naar de (goede) resultaten uit het verleden, maar om ook aandacht te besteden aan
wat moet gedaan worden om ook in de toekomst dezelfde of betere resultaten te behalen
(Moore, 2003:4). Het is in elk geval zo dat het voor organisaties onmogelijk is om hun
strategische doelstellingen te bereiken zonder rekening te houden met de verwachtingen
van hun klanten (Averson, 2003:23).

De BSC kijkt naar een organisatie vanuit vier perspectieven die alle vier even belangrijk
zijn (Kaplan & Norton, 1999:10):

- het financieel perspectief;

- het afnemersperspectief;
- het interne procesperspectief (het perspectief van interne bedrijfsprocessen);
- het leer- en groeiperspectief.

Bovendien gaat de BSC uit van een oorzaak – gevolg hypothese. Gecombineerd met de
vier perspectieven kunnen we dit als volgt schematisch weergeven:

4 Meer tevredenheid bij de klanten leidt tot betere

resultaten. Resultaten

3 Verbeterde werkprocessen leiden tot meer

tevredenheid bij de klanten. Klanten

2 Goed opgeleide werknemers verbeteren de wijze

waarop ze werken.
Interne processen

1 Kennis en vaardigheden van de werknemers zijn

de basis van alle innovatie en verbeteringen. Competentie en leren

Figuur 7: De oorzaak – gevolg hypothese van de BSC (Averson, 2003:10)

Het is omwille van deze veronderstelde causaliteit dat we in hoofdstuk 3 onze focus richten
op de interne werkprocessen. We gaan er vanuit dat betere werkprocessen leiden tot meer
tevreden klanten en betere resultaten. Dit kan vooral door te focussen op werkprocessen
die een zichtbare meerwaarde opleveren voor de bibliotheekgebruikers. We denken hierbij
vooral aan de mogelijkheden die er zijn inzake balieautomatisering. Op deze wijze kan er
meer aandacht geschonken worden aan informatiebemiddeling (zie ook hoofdstuk 4).
 22
2.3 De Balanced ScoreCard in niet-commerciële organisaties

De ontwikkeling van de BSC was oorspronkelijk bedoeld voor commerciële organisaties.

Het financieel perspectief verschaft deze organisaties duidelijke doelstellingen op de lange
termijn. Voor organisaties zonder winstoogmerk en overheidsinstellingen, zoals openbare
bibliotheken, fungeert dit financieel perspectief eerder als een rem op bestedingen. Zij
moeten hun bestedingen strikt beperken tot de gebudgetteerde bedragen. Hun succes kan
echter niet worden afgemeten aan de mate waarin hun uitgaven binnen de grenzen van het
budget blijven (Kaplan & Norton, 1999:201) . Zo zegt het feit dat de feitelijke bestedingen
van een openbare bibliotheek minder dan 0,01 procent afwijken van de gebudgetteerde be-
dragen, niets over de vraag of deze bibliotheek gedurende de budgetperiode effectief of
efficiënt heeft gefunctioneerd (zie hoofdstuk 3). Voor niet-commerciële organisaties is het
vooral belangrijk dat zij er in slagen om hun missie te realiseren (Moore, 2003:6).

De BSC heeft dus een aantal kenmerken die moeilijk te verzoenen zijn met het manage-
ment van niet-commerciële organisaties. Toch zijn de ideeën uit de BSC belangrijk voor
het management van niet-commerciële organisaties (Moore, 2003:4):

- Ten eerste: niet-financiële maatstaven zijn belangrijk.

Financiële maatstaven alleen zijn inadequaat om de prestaties van organisaties te meten
en om beleidskeuzes te maken. Dit is een belangrijk inzicht voor niet-commerciële
organisaties. Zij moeten vooral aandacht hebben voor waardevolle sociale resultaten.
Voor openbare bibliotheken kan dit bijvoorbeeld zijn: het versterken van het sociale en
culturele weefsel in de samenleving. Dit is de dimensie van de effectiviteit (de goede
dingen doen).

- Ten tweede:werkprocessen zijn belangrijk.

Niet alleen de uiteindelijke resultaten zijn belangrijk. Er moet ook aandacht geschon-
ken worden aan de werkprocessen waarvan wordt verwacht dat ze bijdragen tot de rea-
lisatie van de gewenste resultaten. Voor openbare bibliotheken kan dit bijvoorbeeld
zijn: ruimere openingstijden creëren door te investeren in balieautomatisering, zodat
meer personeelstijd kan besteed worden aan activiteiten met een zichtbare meerwaarde
voor de bibliotheekgebruikers. Dit is de dimensie van de efficiëntie (de dingen goed
doen).

Mits enkele aanpassingen van de BSC kunnen deze inzichten toegepast worden in niet-
commerciële organisaties. Deze aanpassingen hebben vooral betrekking op het enigszins
anders definiëren van de vier perspectieven van de BSC (Dreimüller, 2002:40).

Rekening houdend met de dimensies effectiviteit en efficiëntie, kunnen de aangepaste vier

perspectieven van de BSC als volgt geordend worden:

Effectiviteit (extern):

- het perspectief markt (klant en product);

- het perspectief maatschappij (samenleving en wetgeving);

Efficiëntie (intern):

- het perspectief maken (werkprocessen);

- het perspectief middelen.
 23
Schematisch kunnen we dit als volgt weergeven:

EFFECTIVITEIT EFFICIENTIE

Markt Maken

Balanced
Scorecard

Maatschappij Middelen

Figuur 8: De perspectieven van de Balanced Scorecard (Dreimüller, 2002:185 - aangepast)

Deze vier perspectieven zijn de kapstok om alle relevante aspecten van een organisatie te
ordenen. In wat volgt gaan we dieper in op deze vier perspectieven.

2.4 De vier perspectieven van de Balanced ScoreCard

De strategie van een organisatie wordt in de BSC vanuit vier verschillende perspectieven
bekeken en in corresponderende strategische doelstellingen omgezet. Deze perspectieven
liggen in vier uiteenlopende prestatiegebieden: markt en maatschappij (extern), maken en
middelen (intern). Deze prestatiegebieden weerspiegelen wat voor een organisatie belang-
rijk is (Van Iperen, 2001). In de volgende paragrafen gaan we hier dieper op in.

2.4.1 Het perspectief markt

Dit perspectief stelt de klant centraal en het meet hoe de organisatie wordt gezien door de
klanten. Hiervoor kan onder andere gebruik worden gemaakt van volgende indicatoren
(Kaplan & Norton, 2004:53):

- klantenacquisitie;
- klantenbehoud;
- klantentevredenheid;
- marktaandeel.

De belangrijkste indicator is de tevredenheid van de klanten. Als de klanten niet tevreden

zijn, gaan ze op zoek naar andere leveranciers die wel tegemoet komen aan hun behoeften.

In de Vlaamse openbare bibliotheken wordt veel aandacht geschonken aan dit perspectief.
In de eerste helft van 2004 hebben ruim 32.000 bezoekers van 165 Vlaamse openbare
bibliotheken deelgenomen aan een grootschalig sociaal-wetenschappelijk gebruikers-
onderzoek, georganiseerd door het Vlaams Centrum voor Openbare Bibliotheken (VCOB).
 24
Hiervoor werd samengewerkt met de onderzoeksgroep TOR van de Vrije Universiteit
Brussel (VUB). De bevraging gebeurde bij een aselecte steekproef van de volwassen
leners van elke deelnemende bibliotheek. De uitgebreide vragenlijst peilde onder meer naar
het bibliotheekgebruik, naar de tevredenheid en verwachtingen van de klanten, hun uit-
leengedrag en vrijetijdsbesteding. Van alle deelnemers aan het onderzoek werden ge-
durende dezelfde periode ook alle uitgeleende materialen geregistreerd.

Uit het onderzoek bleek dat de bibliotheekgebruikers zeer tevreden zijn over de geleverde
dienstverlening. Bovendien levert de combinatie van sociodemografische profielen en de
uitleengegevens een schat aan informatie op. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om een aan-
tal typegebruikers te onderscheiden. Deze vormen de basis voor het uitwerken van een
marketingstrategie om de bibliotheek te promoten. Dit moet bijdragen tot klantenacquisitie
en klantenbehoud.

Bijvoorbeeld: een marketingplan voor de bibliotheek kan bestaan uit twee pijlers:

- nieuwe jonge gezinnen aantrekken;

- voorkomen dat de bestaande bibliotheekgebruikers afhaken.

Meer informatie over het gebruikersonderzoek in de Vlaamse openbare bibliotheken vind

je op de website van het Vlaams Centrum voor Openbare Bibliotheken (www.vcob.be).

2.4.2 Het perspectief maatschappij

Dit perspectief handelt over de maatschappij en de wettelijke context waarin bibliotheken

trachten hun missie te realiseren. Voor de Vlaamse openbare bibliotheken is de Vlaamse
Regering de bevoegde overheid. Sinds 1 januari 2002 is het decreet “houdende het stimu-
leren van een kwalitatief en integraal lokaal cultuurbeleid” van kracht (Kellens, 2002). Dit
decreet vertrekt vanuit een visie op cultuur als cement van de samenleving. Cultuur kan
een bijdrage leveren aan het behoud, het herstel of het versterken van het sociale weefsel
(De Kepper, 2002:11). In het decreet staan drie centrale doelstellingen vermeld waarop het
cultuurbeleid zich richt (Colpaert, 2004:38):

- cultuurspreiding;
- cultuurparticipatie;
- gemeenschapsvorming.

Dit decreet op het lokale cultuurbeleid formaliseert de verwachtingen van de samenleving

ten opzichte van de lokale openbare bibliotheek. De openbare bibliotheek wordt gezien als
een actor in de maatschappelijke context (Kellens, 2002). Daardoor draagt het decreet bij
tot de actualisering van de taken van de openbare bibliotheken met betrekking tot de vol-
gende beleidsdomeinen (De Keyser, 2002:4):

- Cultuurparticipatie: meer burgers participeren aan cultuur;

- Informatie en kennis: laagdrempelige en makkelijke toegang tot informatie en kennis;
- Educatie: levenslang leren ondersteunen en bevorderen voor alle bevolkingsgroepen;
- Ontmoetingsplaats: versterken van het sociale en culturele weefsel in de samenleving.

De realisatie van deze doelstellingen vereist uiteraard middelen en beschikbaarheid, niet in

het minst inzake personeel. Nieuwe taken opnemen impliceert dat het personeel zich hier-
voor kan vrijmaken. Bestaande taken moeten dan anders worden ingevuld.
 25

2.4.3 Het perspectief maken

Bij dit perspectief draait het om de werkprocessen van een organisatie. Hierin zit onder
meer de efficiëntie van werkprocessen. Dit is belangrijk want voor een organisatie is het
noodzakelijk om klantgericht te werken en om rekening te houden met de veranderingen in
de maatschappij (Van Bakel, 2006:1). Er wordt niet uitsluitend gekeken naar de output,
maar men hecht ook veel belang aan hoe die output tot stand komt (Obbels, 2004:5).

Het decreet op het lokale cultuurbeleid (zie 2.4.2) verplicht de openbare bibliotheek tot het
schrijven van een beleidsplan. De grote peilers en prioriteiten voor de volgende jaren wor-
den hierin afgebakend (zie ook hoofdstuk 1). Het implementeren van het vooropgestelde
beleid is de volgende stap. Dit gebeurt door middel van werkprocessen, waarbij input
wordt getransformeerd tot een zekere output (zie figuur 3). Werken aan werkprocessen is
geen doel op zich, maar een hulpmiddel om de doelstellingen van het beleidsplan te berei-
ken en om een aanbod te leveren dat in overeenstemming is met de verwachtingen van de
klanten en met de geleverde inspanningen.

Het identificeren van werkprocessen is niet gemakkelijk (Nickols, 2003). Als voorbeelden
van werkprocessen in openbare bibliotheken kunnen we de volgende processen opsommen
(Denayer, 2002:5):

- collectievorming (acquisitie en afvoer);

- collectieverzorging en herstellingen;
- catalogisering;
- uitleendienst;
- informatiebemiddeling;
- …

In hoofdstuk 3 diepen we dit perspectief theoretisch verder uit. In hoofdstuk 4 illustreren

we de theorie aan de hand van een voorbeeld uit de Stedelijke Openbare Bibliotheek van
Peer.

2.4.4 Het perspectief middelen

Dit perspectief handelt over de beschikbare middelen. Het realiseren van het vooropge-
stelde beleid is onmogelijk zonder middelen. Het betreft in hoofdzaak personeel en finan-
ciële middelen. De Vlaamse regering voorziet in een forfaitaire subsidie voor het perso-
neel dat tewerkgesteld is in een gemeentelijke openbare bibliotheek. Het bedrag is afhan-
kelijk van het aantal inwoners. Gemeenten tot 10.000 inwoners ontvangen 50.000 euro,
grotere gemeenten 6 euro per inwoner, met uitzondering van een vijftiental centrumsteden
die 500.000 euro ontvangen. Daarnaast krijgt elke gemeente een subsidie van 0,6 euro per
inwoner voor de deelname aan het streekgericht bibliotheekbeleid (Kellens, 2002).

Deze middelen worden opgenomen in de gemeentelijke begroting. De begroting van de

bibliotheek maakt deel uit van de gemeentelijke begroting. Deze wordt jaarlijks opgesteld
en goedgekeurd door de gemeenteraad. De gemeentelijke begroting is verdeeld in ver-
schillende begrotingsposten. In de begroting wordt vastgelegd over welke middelen de
bibliotheek kan beschikken. De belangrijkste begrotingsposten zijn: personeel, aankoop
collecties, verzorging collecties, uitbreidingsactiviteiten, enz.
 26
Ter illustratie de begroting 2006 (gewone dienst) voor de Stedelijke Openbare Bibliotheek
van Peer:

- uitgaven personeel: 169.800,00 euro (voor 4,3 voltijdse equivalenten);

- werkingskosten: 70.000,00 euro.

Deze 70.000,00 euro werkingskosten zijn verdeeld als volgt:

- 767/01 124/02: aankoop van collecties: 55.800,00 euro;

- 767/02 124/02: benodigdheden inzake uitbreidingsactiviteiten: 5.600 euro;
- 767/01 122/04: honoraria en auteursrechten: 500 euro;
- 767/02 124:12: onderhoudskosten inzake de verzorging van collecties: 5.500 euro;
- 767/01 123/02: kantoorbehoeften: 2.600 euro.

Deze financiële middelen bepalen de mogelijkheden van de bibliotheek. Het is de taak van
de bibliothecaris om jaarlijks voldoende middelen te bedingen bij het lokale bestuur.

2.5 Soorten indicatoren

De vier vermelde perspectieven helpen bij het bepalen van de onderwerpen die cruciaal
zijn voor een organisatie. Goede resultaten met betrekking tot deze vier perspectieven zijn
belangrijk om de missie van een organisatie te realiseren. Om te weten of je goede resul-
taten behaalt, moet een organisatie kunnen aantonen dat de doelstellingen bereikt werden
(Albrechts, 2004:94). Daarvoor zijn indicatoren nodig. Voordelen van indicatoren zijn dat
ze compacte informatie bieden, inzicht geven in de trends en signaleren waar er correctie
nodig of verbetering mogelijk is (Colpaert, 2004:17). Indicatoren zijn vaak objectief meet-
bare of zichtbare gegevens. Maar ook subjectief bevraagde gegevens (zoals via een ge-
bruikersonderzoek) kunnen relevante indicatoren opleveren (De Kepper, 2002:75).

Aan de hand van indicatoren kan een organisatie nagaan:

- of de doelstellingen dichterbij komen;
- of de gewenste resultaten daadwerkelijk gehaald worden;
- of de werkelijke prestaties overeenstemmen met wat vooropgesteld was.

Voorwaarde is dat de doelstellingen geformuleerd worden volgens het SMART-principe

(zie hoofdstuk 1, punt 1.3.3).

Voorbeeld (Colpaert, 2004:45)

Concrete doelstelling:
- Zoveel mogelijk mensen maken gebruik van de diensten van de bibliotheek.

Indicator:
- Het aantal leden gedeeld door het aantal inwoners in de gemeente.

Er zijn honderden mogelijke indicatoren, maar dat zijn er veel te veel. Het is belangrijk te
focussen op de kritische succesfactoren. Kaplan en Norton (1999) stellen dat de meeste
organisaties voldoende hebben aan 16 tot 25 indicatoren om de resultaten met betrekking
tot de kritische succesfactoren te meten. Misschien kan men per kritische succesfactor wel
10 indicatoren bedenken, maar als er iedere keer zoveel indicatoren zijn om op te volgen
en te meten, dan heeft men geen zicht meer op de globale doelstellingen van een organisa-
 27
tie. Eén of misschien enkele bevestigingen, onder de vorm van goede scores van de indi-
catoren, volstaan om na te gaan in welke mate de organisatie een bepaalde doelstelling
haalt (Colpaert, 2004:19).

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier grote types indicatoren: input-,
throughput-, output- en outcome-indicatoren (De Kepper, 2002:75; Colpaert, 2004:20):

- Inputindicatoren hebben te maken met de aangewende middelen: geld, arbeidsuren,

materialen enz.
- Throughputindicatoren (prestatie-indicatoren) hebben betrekking op de activiteiten
die de organisatie verricht, op haar werking: prestatievolumes, kwaliteit van de presta-
ties, het halen van een streefdatum, enz. De throughput is in principe beheersbaar en
duidelijk evalueerbaar.
- Outputindicatoren (resultaatindicatoren) meten de uiteindelijke producten, resultaten
en prestaties waar de verschillende activiteiten of diensten toe leiden. Resultaten kun-
nen niet rechtstreeks geproduceerd worden, maar zij zijn wel het onmiddellijk gevolg
van de geleverde prestaties.
- Outcome-indicatoren (effectindicatoren) geven informatie over de realisatie van de
gewenste maatschappelijke resultaten. Hier wordt getracht de effectiviteit of doeltref-
fendheid van een organisatie te meten.

In de praktijk is het moeilijk om het verband vast te leggen tussen de activiteiten van een
bibliotheek en de effecten van deze activiteiten op de samenleving. De feitelijke effecten
zijn enkel in te schatten door middel van omvangrijk en duur onderzoek. Daarom is het
beter om de aandacht te richten op de eerste drie types indicatoren. (De Kepper, 2002:74).

Figuur 9 zet de vier types nog eens op een rijtje (Colpaert, 2004:21):

Indicator Voorbeelden

- Jaarlijks budget om boeken mee aan te kopen.

Input

- Gemiddeld aantal dagen tussen aankoop van een

Throughput fictieboek en het verschijnen ervan in de rekken.
(prestatie-indicatoren)

- Aantal ontleningen per jaar.

Output
(resultaatindicatoren)

- De mate waarin een bibliotheekbezoek de carrièrre-

Outcome kansen verhoogt.
(effectindicatoren)

Figuur 9: Vier soorten indicatoren met voorbeelden

Het komt er in de gebruikte indicatorenset op aan een evenwicht te vinden tussen deze
types van indicatoren (Colpaert, 2004:21).
 28

Besluit

Organisaties, en dus ook bibliotheken, hebben een missie en een visie. Vanuit dit gegeven
formuleren ze doelstellingen, waarin resultaten en (maatschappelijke) effecten worden ge-
formuleerd. Hoe deze resultaten en effecten te bereiken, wordt verwoord in een strategie.
Deze strategie legt vast hoe de vooropgestelde doelstellingen bereikt kunnen worden (zie
hoofdstuk 1).

Nagaan of deze vooropgestelde doelstellingen echt gerealiseerd worden, kan maar door
middel van te meten. De Balanced ScoreCard is één van de meest gebruikte prestatiemeet-
systemen. De BSC is een holistisch instrument dat organisaties ondersteunt bij een strate-
gisch en doelgeoriënteerd management, door de strategie te vertalen naar indicatoren. De
strategie van een organisatie wordt hierbij vanuit verschillende perspectieven bekeken en
in corresponderende strategische doelstellingen omgezet. De BSC is een strategisch stuur-
instrument, waarbij indicatoren een antwoord geven op de vraag : “Wat moeten we meten
om te weten of de doelstellingen werden verwezenlijkt?” (Albrechts, 2004:95). Het nut
van de indicator moet altijd groter zijn dan de last die er mee gepaard gaat. Dit betekent
dat een bibliotheek met de indicatoren alleen die zaken meet die echt belangrijk zijn, die
echt cruciaal zijn voor de uitvoering van haar opdracht (Colpaert, 2004:36).

In dit hoofdstuk werden de vier perspectieven van de BSC verduidelijkt. Er werd ook in-
gegaan op de vier types van indicatoren. Het zijn vooral het perspectief van het maken en
de throughputindicatoren die onze aandacht focussen op het belang van de werkprocessen.
In het volgende hoofdstuk gaan we in op deze thematiek van de werkprocessen.
 29
Hoofdstuk 3: Werkprocessen

Inleiding

Werkprocessen zijn van ongekend belang voor het (goed) functioneren van een organisatie.
Elke organisatie streeft daarom naar effectievere en efficiëntere werkprocessen (van Bakel,
2005:3). Men kijkt niet uitsluitend naar de output die een organisatie levert, maar men
hecht ook veel belang aan hoe die output tot stand komt. Het doel is een aanbod leveren
dat in overeenstemming is met de verwachtingen van de klant en met de geleverde
inspanningen. Het uiteindelijke doel is om het vooropgestelde beleid te concretiseren of
waar te maken en meer te bereiken met dezelfde inspanning (Brandt, 2003:1). Daarom
schenken organisaties veel aandacht aan het identificeren, beschrijven, sturen en eventueel
verbeteren van hun werkprocessen (Obbels, 2004:5). Dit is echter een moeilijke opdracht,
omdat de werkprocessen in de veel organisaties vaak nog niet gekend zijn (Nickols, 2000).

Dit hoofdstuk geeft een aanzet om werkprocessen in kaart te brengen. Eerst schetsen we
het vakgebied van het procesmanagement (punt 3.1). Vervolgens definiëren we wat een
werkproces is (punt 3.2), waarna een overzicht volgt van een aantal verschillende soorten
werkprocessen (punt 3.3). Daarna bekijken we zes belangrijke procesaspecten (punt 3.4),
om vervolgens in te gaan op het identificeren (punt 3.5) en het beschrijven van werk-
processen (punt 3.6). Tenslotte komt het beheer van werkprocessen aan bod (punt 3.7).

3.1 Wat is procesmanagement?

Elk werkproces moet gemanaged worden, niet alleen op operationeel niveau, maar gedu-
rende de hele levenscyclus van het werkproces. Dat wil zeggen dat werkprocessen moeten
worden geïnventariseerd en geïdentificeerd, ontworpen, ingericht, bestuurd, beheerst, ver-
beterd en vernieuwd. Dit is procesmanagement. Procesmanagement omvat dus meer dan
het beschrijven van werkprocessen en het werken volgens deze beschrijvingen. Proces-
management omvat alle activiteiten die ervoor zorgen dat werkprocessen ontworpen,
geïdentificeerd, bestuurd, beheerst en verbeterd kunnen worden. Het is een integrale visie
op de werking van werkprocessen in de organisatie. Werkprocessen verbinden met het be-
leid, de strategie, de medewerkers en de beschikbare middelen aansturen door te werken
aan werkprocessen, dat is de uitdaging. Procesmanagement is een middel om de doelstel-
lingen van een organisatie te bereiken, het is geen doel op zich (Brandt, 2003:2).

Procesmanagement is een geïntegreerde aanpak die vertrekt vanuit een strategie, teneinde
een geformuleerde strategie te concretiseren (Brandt, 2003). Het is een hulpmiddel, een
mogelijke werkwijze om deze geformuleerde strategie te concretiseren. Dit kan bijvoor-
beeld in een beleidsplan, waarin een bibliotheek de grote peilers en prioriteiten voor de
volgende jaren afbakent en vertaalt naar een aantal strategische en operationele
doelstellingen (zie hoofdstuk 1). Om de geformuleerde doelstellingen te realiseren zal elke
bibliotheek activiteiten ontwikkelen. Het is belangrijk zicht te hebben op de activiteiten en
hun onderlinge samenhang. Een aaneengesloten reeks van activiteiten die leiden tot een
meerwaarde (tevreden klanten), noemt men een proces (zie punt 3.2). Aangezien
werkprocessen steeds complexer worden en sneller veranderd moeten kunnen worden,
wordt het ook steeds belangrijker of noodzakelijker om te beschikken over goede en
actuele procesbeschrijvingen ter ondersteuning van het procesmanagement.

Bij procesmanagement wordt een procesgerichte aanpak gehanteerd. Werkprocessen staan

daarbij centraal. Alle aspecten die bij werkprocessen van belang zijn worden in be-
 30
schouwing genomen. Werkprocessen bestaan uit activiteiten en beslissingen, waarbij input
verwerkt wordt tot output in de vorm van producten en diensten, die uitgevoerd worden
door mensen met functies, rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, met ge-
bruikmaking van middelen als informatiesystemen, formulieren, documenten en dergelijke
en die moeten voldoen aan de gestelde doelstellingen en de daaraan verbonden pres-
tatiecriteria. In wat volgt definiëren we wat werkprocessen zijn.

3.2 Wat zijn werkprocessen?

Werkprocessen vormen het hart van een organisatie. Alles wat er in een organisatie ge-
beurt, staat in relatie met een werkproces (Brandt, 2003). Toch is het niet gemakkelijk om
een eenduidige definitie te vinden van wat een werkproces is. Zowel in woordenboeken
als in managementliteratuur worden verschillende definities gebruikt (Nickols, 2000).
Vanuit de systeembenadering (zie hoofdstuk 1) wordt in deze scriptie geopteerd voor de
volgende definitie:

Beknopte definitie

Een werkproces is letterlijk een aaneenschakeling van activiteiten waarbij een zekere input
verwerkt (getransformeerd) wordt tot een bepaalde output in de vorm van producten en
diensten (Obbels, 2004:8).

Toelichting

Deze beknopte definitie behoeft enige toelichting. Een werkproces is de transformatie van
een input tot de gewenste output. Elk werkproces heeft een input, dat is wat men inbrengt,
waaraan men via het doorlopen van het werkproces toegevoegde waarde wil bieden. De
input wordt omgevormd tot output in een transformatie. Het resultaat van een werkproces
is de output, met name een ander vooraf vastgelegd resultaat dat een meerwaarde zou moe-
ten hebben. Om deze transformatie te laten slagen zijn vaak (vele) middelen nodig, zoals
geld, (vakbekwame, ervaren, gediplomeerde) personeelsleden en een aangepaste infra-
structuur.

Een werkproces maakt zichtbaar via welke routines het werk verloopt: een aantal taken die
in samenhang worden uitgevoerd, waardoor een product of dienst wordt voortgebracht die
de klant tevreden stelt. Het is uiteraard erg belangrijk dat de verschillende activiteiten in
het werkproces op elkaar afgestemd zijn om een efficiënte werking te bekomen.

3.3 Soorten werkprocessen

In de literatuur worden verschillende soorten werkprocessen onderscheiden. Hier volgt

een omschrijving en mogelijke voorbeelden van enkele veel voorkomende termen.

Kernprocessen (primaire werkprocessen)

In een primair werkproces gaat het om activiteiten die nodig zijn om een product of dienst
voor een (externe) klant te produceren en te leveren. Het zijn die werkprocessen waarin de
kernactiviteiten van een organisatie plaatsvinden. Een organisatie kan meerdere primaire
werkprocessen hebben, het aantal kernprocessen dat benoemd wordt is mede afhankelijk
van de gebruikte methode om werkprocessen te identificeren (zie later).
Voorbeeld: informatie verspreiden.
 31

Ondersteunende processen (secundaire werkprocessen)

Dit zijn werkprocessen die indirect een invloed uitoefenen op de primaire werkprocessen.
Voorbeeld: opstellen van brochure, aanwerven van medewerkers

Managementprocessen (tertiaire werkprocessen)

Dit zijn werkprocessen die nodig zijn om de primaire werkprocessen aan te sturen.
Voorbeeld: opstellen van een beleidsplan, uitwerken van een jaarplan.

De relatie tussen deze verschillende soorten werkprocessen kan schematisch als volgt wor-
den weergegeven:

Managementprocessen

Input

Proces

Output

Kernprocessen Ondersteunende processen

Figuur 10: Relatie tussen werkprocessen in een organisatie (Obbels, 2004:11 - aangepast)

Een andere indeling, die voor het bibliotheekwerk relevant is omdat ze aanleunt bij een
professionele organisatie, is de volgende:

Routineprocessen
Dit zijn werkprocessen die gestandaardiseerd (kunnen) verlopen omdat ze zich steeds op
ongeveer dezelfde wijze herhalen.
Voorbeeld: uitleenadministratie, leneradministratie, website actualiseren, ontvangen van
lidgelden.
 32

Creatieve processen (professionele, improvisatie, speciale, ambachtelijke processen)

Dit zijn werkprocessen waarvoor de uitvoerder(s) moet(en) terugvallen op principes, attitu-
des, technieken en deskundigheid. De kwaliteit zal bij deze processen gegarandeerd wor-
den door de professionele competentie van de medewerker(s).
Voorbeeld: bibliotheekgids ontwerpen, website vernieuwen, ludieke acties (uitbreidings-
activiteiten) ontwikkelen.

In elke organisatie, ook in de bibliotheek, zijn alle types aanwezig. Voor sommige taken
hebben de werkprocessen overwegend een routinekarakter (bijvoorbeeld in de uitleen-
dienst). Het uitvoeren van andere taken steunt dan weer op de professionele capaciteiten
van de medewerkers. Routine en professionaliteit zijn twee extremen op een continuüm.
Een werkproces kan beide elementen bevatten. Niet alle werkprocessen moeten gestan-
daardiseerd worden, wel kunnen ze geïdentificeerd en bespreekbaar gemaakt worden.
Routine vraagt standaardiseren en beheersen van werkprocessen en het trainen van mensen
in het uitvoeren van deze werkprocessen. Routineprocessen kunnen vaak geautomatiseerd
gebeuren, bijvoorbeeld: balieautomatisering. Professionaliteit vraagt opleiden, vormen en
motiveren van mensen. Het decreet op het lokale cultuurbeleid legt sterk de nadruk op het
belang van de professionaliteit van de bibliotheekmedewerkers. Ook permanente vorming
is belangrijk. Professionaliteit draagt bij tot het creëren van zichtbare meerwaarde voor de
bibliotheekgebruikers (zie hoofdstuk 4).

De indeling in verschillende soorten processen moet vooral gemaakt worden om het de

organisatie zo gemakkelijk mogelijk te maken. Het is aangewezen te starten met het in
schema brengen van de werkprocessen in de organisatie (zie verder).

3.4 Procesaspecten: de 6 W’s

Zoals gezegd is een werkproces een keten van activiteiten. Elk werkproces heeft vele rele-
vante aspecten, welke benoemd kunnen worden met de 6 W’s: wat, wie, waarom, wanneer,
waarmee en waar (van Bakel, 2006). Tussen deze 6 W’s is een samenhang. Hierna wordt
elk van deze aspecten kort omschreven.

Wat
Wat er gedaan moet worden, een specificatie van de acties of handelingen. Dit is het
eigenlijke werkproces: de keten van opeenvolgende acties en beslissingen. Dit vormt de
kern, de inhoud.

Wie
Wie zijn er betrokken bij een werkproces? Hoe is het werkproces georganiseerd? Dit
betreft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van mensen voor bepaalde acties
van een werkproces. Van elke actie of beslissing moet duidelijk zijn wie die uitvoert en
wie verantwoordelijk is.

Waarom
Waarom wordt een proces uitgevoerd? In de eerste plaats om te voldoen aan de eisen van
de klant en daarmee ook aan de doelstellingen van de organisatie. In het werkproces
moeten maatregelen genomen zijn om aan deze organisatiedoelstellingen te kunnen vol-
doen. Het moet daarom duidelijk zijn waar, in welke processtap, elk van die doelstellingen
gerealiseerd wordt.
 33
Wanneer
Wanneer wordt een bepaald werkproces uitgevoerd? Veel werkprocessen hebben een in-
put als "trigger". Andere werkprocessen zijn niet afhankelijk van een input, maar worden
met een vaste frequentie en/of op een vast tijdstip uitgevoerd. Van elk werkproces moet
duidelijk zijn wat de aanleiding is om het proces te starten.

Waarmee
Waarmee wordt het werkproces uitgevoerd? Wat is er zoal nodig bij het uitvoeren van
werkprocessen, processtappen, acties en het nemen van beslissingen? Altijd is input nodig,
welke in het proces wordt getransformeerd tot output. Dat spreekt voor zich bij het maken
van fysieke producten, maar bij informatieproducten is dat minder zichtbaar. Naast de
input en output zijn vaak andere (hulp)middelen nodig die gebruikt worden bij het proces,
zoals ondersteunende informatiesystemen, documenten, dossiers, enz.

Waar
Waar, op welke locatie, wordt het werkproces uitgevoerd? Als het werkproces op één lo-
catie plaats vindt dan is dit aspect niet zo relevant. Virtuele werkprocessen, waarbij alleen
een telefoon en/of een computer nodig is, kunnen overal worden uitgevoerd. De locatie is
zeker wel van belang indien een werkproces over meerdere vestigingen is verdeeld en de
fysieke aanwezigheid van een persoon of zaak daarbij van belang is.

3.5 Het inventariseren en identificeren van werkprocessen

In alle organisaties wordt met werkprocessen gewerkt, alleen vaak te weinig systematisch
of geïntegreerd. Het inventariseren en identificeren van werkprocessen is een eerste stap
om hier iets aan te doen en dient om overzicht en inzicht te verschaffen (Denayer, 2005a;
Slangen, 2006:25). De discussie over ‘welke zijn onze werkprocessen precies?’ kan moei-
zaam verlopen, zeker als je ook wil komen tot eenduidigheid over waar een werkproces be-
gint of eindigt en hoe de verschillende werkprocessen samenhangen. Het inventariseren en
identificeren van werkprocessen is een strategische stap waarbij de werking van een orga-
nisatie gegoten wordt in een processchema. Een processchema is een grafische weergave
van de samenhang van alle activiteiten binnen een werkproces en welke hulpmiddelen
daarbij van toepassing zijn. Elke organisatie maakt natuurlijk een eigen processchema op
maat (Obbels, 2004:22).

Tip bij het inventariseren en identificeren van werkprocessen

Verzamel als start alle beschikbare beschrijvingen van werkprocessen: procedures, pro-
cesresultaten, klantenklachten, verslagen…

In wat volgt beschrijven we enkele methoden die gehanteerd kunnen worden bij het inven-
tariseren en identificeren van werkprocessen. De aangeboden methoden kunnen gebruikt
worden als hulpmiddel.

Methode A: vanuit missie en doelstellingen

Wat is de missie en welke zijn de doelstellingen van de organisatie? Door terug te grijpen
naar de missie en de doelstellingen (zie hoofdstuk 1) van een organisatie kunnen de kern-
processen (zie punt 3.3) geïnventariseerd en geïdentificeerd worden. De kernprocessen
geven weer waar de organisatie voor staat, ze laten als het ware de missie en de doel-
stellingen van een organisatie zien. Door de beleidsdiscussie hierover te voeren worden de
verschillende kernprocessen uitgeklaard: elk kernproces eindigt in één output. Kritische
 34
succesfactoren kunnen een hulpmiddel zijn: deze geven aan welke activiteiten feilloos
moeten verlopen om een goede interne werking te verkrijgen.

Methode B: vanuit een externe norm

Een decreet kan als externe norm worden beschouwd. In het decreet op het lokale cultuur-
beleid staat een actualisering van het takenpakket van de openbare bibliotheken (Kellens,
2002). De algemene beleidsnota cultuur (1999-2004) van minister Anciaux gaf de open-
bare bibliotheken een driedubbele opdracht (Puype, 2002:4):

- centrum van informatieverstrekking;

- centrum van cultuurspreiding (leesplezier);
- ontmoetingsplaats tussen mensen.

Deze nieuwe opdrachten moeten vertaald worden naar werkprocessen. Voordeel van een
bestaande norm is dat werkprocessen duidelijk afgebakend zijn en dat ze de volledige
organisatie overspannen.

Methode C: vanuit het proces van de klant

Een andere methode om werkprocessen te identificeren is het proces van de klant als uit-
gangspunt te nemen (Slangen, 2006:25). Men beschrijft het proces dat de klant doorloopt
als hij beroep doet op de diensten van de organisatie. Hiertegenover zet men de interne
kernprocessen en ondersteunende processen. Belangrijk is vooraf te bepalen waar het
werkproces begint en eindigt. Deze methode is niet alleen relatief gemakkelijk, ze garan-
deert ook dat de klant als referentiepunt wordt genomen.

De werkprocessen, gevonden met behulp van een van deze drie methoden, kunnen in een
processchema weergegeven worden. Dit processchema kan zowel kernprocessen als on-
dersteunende processen bevatten.

3.6 Het beschrijven van werkprocessen

Het beschrijven van een werkproces is het visueel voorstellen van dit werkproces aan de
hand van een gebruiksvriendelijke format. De beschrijving is, voor iedereen die met het
werkproces te maken heeft, een concrete neerslag waarbij ieders verantwoordelijkheden
duidelijk worden. Daardoor vergemakkelijkt de beschrijving de communicatie over de
werking van de organisatie (Slangen, 2006:25). Dit is relevant om knelpunten efficiënter
op te sporen, maar dient ook compleet andere doeleinden, zoals het inwerken van nieuwe
medewerkers.

Beschrijvingen van werkprocessen geven weer hoe de werkprocessen binnen een organi-
satie nu verlopen. De beschrijvingen van deze werkprocessen kunnen op velerlei wijzen
worden weergegeven. In sommige organisaties is het de cultuur om geschreven teksten te
gebruiken, in andere zijn stroomdiagrammen de huisstijl, nog andere houden een tabel-
schema aan. In wat volgt gaan we in op het gebruik van stroomdiagrammen. Het gebruik
van stroomdiagrammen is een dankbare techniek om werkprocessen te beschrijven.

Stroomdiagrammen

Een stroomdiagram geeft op een visuele manier een voorstelling van de inhoud, de opeen-
volging en de timing van de stappen in een werkproces, om het werkproces te plannen, te
analyseren, te verbeteren en te standaardiseren, zodat het gestelde doel bereikt wordt en
 35
fouten voorkomen worden. Een stroomdiagram kan dus voor verschillende doeleinden, in
verschillende fasen, gebruikt worden (Obbels, 2004:36).

Bij wijze van voorbeeld beschrijven we hier het verwerken van een aankoopsuggestie in de
bibliotheek aan de hand van een stroomdiagram.

Aankoopsuggestie

Openen suggestiebus

Doorgeven suggestie aan verantwoordelijke

Ja Nee
Aankoop?

Bestellen IBL?

Levering
IBL Stop

Uitleenklaar maken Feedback klant Feedback klant

Feedback klant

Figuur 11: Stroomdiagram van het verwerken van een aankoopsuggestie in de bibliotheek

Het gebruik van stroomdiagrammen bij het beschrijven van werkprocessen heeft een aantal
voordelen:

- duidelijk en overzichtelijk, in een oogopslag;

- geheugensteun (interessant voor medewerkers);
- werkproces uitzuiveren en begrijpen geeft kans op de juiste output;
- gemakkelijk controleerbaar;
- verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk afgebakend.

Een lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram is in bijlage
opgenomen. Deze lijst is gebaseerd op het Microsoft menu “Autovormen/Stroomdiagram”
dat zelf een korte verklaring van het symbool weergeeft en dus een handig instrument is
om mee te werken.
 36

3.7 Het beheersen en sturen van werkprocessen

Het is niet voldoende om de werkprocessen in kaart te brengen, ze moeten ook bewaakt en

waar nodig verbeterd worden. Het zijn de ‘Check’ en ‘Act’ kwadranten van het Deming
wiel (Brandt, 2003:4). Procesbeheersing is een overkoepelende term voor het sturen, me-
ten en corrigeren van werkprocessen. Hier komt het erop aan de vastgelegde indicatoren te
meten en op basis van deze gegevens bij te sturen.

Figuur 12 stelt deze cyclus schematisch voor. Men kan er de PDCA-cirkel (Plan, Do,
Check en Act) van Deming in herkennen.

Strategisch management
Balanced ScoreCard
Opleiding
Aansturen Opvolgen

Procesbeschrijving Procesmetingen
Procesindicatoren Analyse en verbeteren

Ontwikkelen Analyse en verbeteren

Uitvoeren

Figuur 12: Algemeen schema voor procesbeheersing ( Brandt, 2003:4 – aangepast)

Het beheersen van werkprocessen betekent het regelmatig opvolgen van de proces-
indicatoren (zie hoofdstuk 2). Bij professionele of creatieve processen is het vaak moeilijk
procesindicatoren te gebruiken omdat veel processtappen steunen op professionele des-
kundigheid en beslissingsvrijheid. Het is dan moeilijk te toetsen wanneer welke beslis-
singen zijn genomen en op basis van welke argumenten. Om een professioneel proces te
beheersen zijn overleg, opleiding, intervisie of interne audits aangewezen methodieken.
Het is belangrijk dat professionelen eenduidig kunnen communiceren over de creatieve
processen. Men kan in dit geval natuurlijk ook gebruik maken van kwaliteitseisen die aan
de output gesteld worden (klantentevredenheid, kost…).

Daarnaast kunnen inspanningsindicatoren hier eveneens een uitweg bieden. Een inspan-
ningsindicator geeft weer hoeveel inspanningen er geleverd zullen worden, zonder de out-
put te definiëren. Voorbeelden van inspanningsindicatoren: aantal uren per dag dat er aan
catalogisering wordt gedaan of het aantal uren dat we spenderen aan de voorbereiding van
een activiteit. Indien de metingen van de indicator afwijken van de norm, wordt het proces
bijgestuurd, zodat de kwaliteit van de output constant is. Het gaat hier om het regelmatig
nagaan of er nog gewerkt wordt volgens het uitgeschreven proces, of het proces nog aan
zijn doelstelling beantwoordt, of de afgesproken normen gehaald worden.
 37

Hulpmiddelen bij het beheersen van werkprocessen zijn:

- uitgeschreven procedures;
- periodieke auditing (zelfevaluatie of externe audit);
- instructies, checklists, formulieren, standaarddocumenten, gebruiksaanwijzingen;
- software-applicaties;
- …

Een proces sturen betekent er zorg voor dragen dat een proces voortdurend voldoet aan de
vereisten en verwachtingen van de doelgroep, de organisatie en alle betrokkenen. Het be-
tekent ervoor zorgen dat het werkproces zijn doel bereikt. Eerste voorwaarde is dat het
doel duidelijk is (zie hoofdstuk 1). Om een toestand te sturen moet men weten wat de hui-
dige toestand is en wat de gewenste situatie is: welke eisen worden aan de output gesteld?
Aan de hand van de indicatoren zal kunnen worden vastgesteld of het bereikte resultaat
overeenkomt met het gewenste resultaat.

Om de vereisten en verwachtingen van de klanten te detecteren en te kennen is goed onder-

zoek nodig. Berry, Parasumaran en Zeithaml (1990; in Obbels, 2004:30) onderscheiden 10
dimensies die de klant hanteert bij het beoordelen van dienstverlening. Deze dimensies
kunnen worden gebruikt bij het opstellen van een onderzoek waarbij de klanten gevraagd
wordt naar hun verwachtingen. Op basis van deze gegevens kunnen indicatoren vastge-
legd worden zodat werkprocessen kunnen gestuurd worden.

Schematisch kunnen we dit als volgt weergeven:

Verwachtingen Proces Ervaringen

van de klant van de klant

Verschil bepaalt tevredenheid

Dimensies:
Betrouwbaarheid Communicatie
Responsiviteit Geloofwaardigheid
Competentie Veiligheid
Toegankelijkheid Begrijpen van de klant
Vriendelijkheid Materiële aspecten

Figuur 13: Klantendimensies (Berry, Parasumaran en Zeithaml, 1990; in Obbels, 2004:30)

Indien er een verschil is tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant, is de klant

ontevreden en is het noodzakelijk de bestaande werkprocessen bij te sturen.
 38

Besluit

In beleidsplannen worden de grote peilers en prioriteiten voor de volgende jaren afgeba-

kend. Het implementeren van het vooropgestelde beleid en het uitwerken van een goed
draaiende werking is de volgende stap (Obbels, 2004:5). Hier komt de aandacht en de zorg
voor werkprocessen op de proppen. Werkprocessen houden verband met de efficiëntie van
een organisatie. Er wordt niet uitsluitend gekeken naar de output die een organisatie levert,
maar er wordt ook belang gehecht aan hoe die output tot stand komt.

In dit hoofdstuk werd, vanuit de literatuur, de aandacht voor werkprocessen uitgewerkt tot
een begin van theorievorming. We definieerden wat een werkproces is en maakten een on-
derscheid tussen een aantal verschillende soorten werkprocessen. Vervolgens benoemden
we zes procesaspecten. Er werd ingegaan op het belang van het identificeren, inventarise-
ren en beschrijven van werkprocessen. Tenslotte vestigden we de aandacht op het beheer-
sen en sturen van de werkprocessen. Dit is essentieel, zeker met betrekking tot de tevre-
denheid van de klanten.

De aandacht en de zorg voor werkprocessen is daarom ook geen doel op zich, maar een
hulpmiddel, een mogelijke werkwijze om de doelstellingen uit het beleidsplan te bereiken.
Op deze wijze wordt de zorg voor efficiëntie verbonden met het belang van effectiviteit.

Levitt (1976; in Neijzen, 1995:85) is van mening dat het resultaat van een organisatie beter
beheerst kan worden door het automatiseren van een aantal werkprocessen. In het volgen-
de hoofdstuk werken we deze gedachte verder uit. We toetsen welk impact nieuwe tech-
nologieën kunnen hebben op de werkprocessen in een openbare bibliotheek.
 39
Hoofdstuk 4: Werkprocessen in het bibliotheekwerk

Inleiding

Onder invloed van het decreet van 13 juli 2001 betreffende het lokale cultuurbeleid hebben
de Vlaamse openbare bibliotheken verschillende algemene doelstellingen geformuleerd
met betrekking tot volgende beleidsdomeinen: cultuurparticipatie, informatievoorziening,
educatie en ontmoeting (Denayer, 2004b:3). Deze algemene doelstellingen worden in een
meerjarig beleidsplan en de jaarlijkse actieplannen vertaald naar concrete doelstellingen.
Alle activiteiten in de bibliotheek zijn uiteindelijk gericht op het realiseren van deze doel-
stellingen. Om deze doelstellingen te bereiken beschikt een bibliotheek over een aantal
diensten en producten, een dienstenportefeuille.

In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek

(punt 4.1). Vervolgens benoemen we de belangrijkste werkprocessen zoals die vandaag
bestaan in de openbare bibliotheek (punt 4.2). Daarna staan we stil bij de nood aan
procesbijsturing in de openbare bibliotheek (punt 4.3) en schetsen we de mogelijkheden
van balieautomatisering om deze procesbijsturing te realiseren (punt 4.4). Tenslotte gaan
we in op de impact van deze innovatie op de werkprocessen (punt 4.5).

4.1 De dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek

De dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek omvat een brede waaier van diverse
diensten (Denayer, 2004b:5). Een inventaris van deze diensten levert volgende lijst op:

- Collectieaanbod (boeken - avm)

- uitleen – verlengen – reserveren
- attenderen
- interbibliothecair leenverkeer
- wisselcollecties

- Digitaal aanbod
- on-line opzoeken in catalogi (lokaal - provinciaal - Vlaams)
- internet (web, mail, chat, …)
- on-site (in de bib) digitale bestanden (Mediargus)

- Bibliotheekbezoek
- kranten en tijdschriften
- referentiewerken
- documentatiemappen

- Informatiebemiddeling
- adviseren
- verwijzen
- begeleiden

- Doelgroepenwerking

- Ontmoeting
- ruime openingstijden
- uitbreidingsactiviteiten
 40

Het aanbieden van deze diensten vraagt de inzet van heel wat middelen: mensen, tijd, geld,
ruimte, collectie, computers, meubilair, enz. Deze middelen moeten nog verwerkt worden.
Uitgedrukt in financiële termen kunnen we stellen dat de lokale openbare bibliotheken in
Vlaanderen gezamenlijk momenteel kunnen beschikken over ongeveer 150 miljoen euro
(exclusief infrastructuur). Deze middelen worden als volgt aangewend: 100 miljoen (67%)
voor personeel, 26 miljoen (17%) voor werking en 24 miljoen (16%) voor collectie. Op
het provinciale niveau is circa 10 miljoen euro beschikbaar, onder meer voor het streek-
gericht bibliotheekbeleid en de ontwikkeling van provinciale bibliotheeksystemen. Op het
Vlaamse niveau is 3 miljoen euro voorzien voor de realisatie van een centrale catalogus,
ter ondersteuning van de lokale openbare bibliotheken. Het doel is om met de inzet van
deze middelen de vooropgestelde doelstellingen te realiseren.

Schematisch kunnen we dit als volgt weergeven:

Middelen Diensten Doelstellingen

-
-
-
-
mensen
tijd
geld
…
? -
-
-
-
-
collectieaanbod
digitaal aanbod
informatiebemiddeling
uitbreidingsactiviteiten
…
-
-
-
-
cultuurparticipatie
informatievoorziening
educatie
ontmoeting

Figuur 14: De relatie tussen middelen, diensten en doelstellingen (Denayer, 2004b:7)

De verwerking van de beschikbare middelen tot een pakket van diensten verloopt via tal
van activiteiten: collectievorming, collectiebeheer, catalografie, baliewerk, informatiebe-
middeling, enz. De activiteiten verlopen niet chaotisch. Er zit structuur in. Deze structuur
noemen we werkprocessen (zie ook hoofdstuk 3).

We kunnen het schema uit figuur 14 dan ook als volgt aanpassen:

Middelen Werkprocessen Diensten Doelstellingen

- mensen - collectievorming - collectieaanbod - cultuurparticipatie
- tijd - collectiebeheer - digitaal aanbod - informatievoorziening
- geld - catalografie - informatiebemiddeling - educatie
- … - baliewerk - uitbreidingsactiviteiten - ontmoeting
- informatiebemiddeling - …
- …

Figuur 15: Werkprocessen als cyclus: gesloten kring (Denayer, 2004b:11)

Door de bestaande werkprocessen te identificeren en te benoemen krijgen we een beter

zicht op de werking van de openbare bibliotheek.
 41
4.2 Personeel en werkprocessen in de openbare bibliotheek

Welke zijn momenteel de belangrijkste werkprocessen in de openbare bibliotheek en hoe

wordt de beschikbare personeelstijd hieraan toegewezen? Om deze vraag te beantwoorden
schetsen we exemplarisch de situatie in de openbare bibliotheek van Peer. De personeels-
formatie leidend en technisch personeel van de openbare bibliotheek van Peer werd door
de gemeenteraad goedgekeurd op 19 februari 1997 en bestaat uit: 1 voltijdse bibliothecaris
en maximum 15 bibliotheekassistenten en/of -bedienden met samen een maximum presta-
tie van 153 uren/week. Bijkomend wordt voorzien in een functie bibliotheekpromotie voor
19 uren/week. Totaal: 172 uren/week. De bezetting op 1 januari 2006 is als volgt: 1 vol-
tijdse bibliothecaris, 9 bibliotheekassistenten en 1 bibliotheekbediende, samen met een
prestatie van 146 uren/week en 1 bibliotheekpromotor met een prestatie van 19 uren/week.
Totaal: 165 uren/week.

De openbare bibliotheek van Peer bestaat uit een hoofdbibliotheek in het centrum van de
stad en 6 bedieningspunten in de deelgemeenten Maarlo, Grote-Brogel, Kleine-Brogel,
Linde-Peer, Wauberg en Wijchmaal. De hoofdbibliotheek is gedurende 22 uren/week
geopend voor het publiek. Er zijn twee aparte balies: 1 balie op het gelijkvloers voor de
afdelingen jeugdboeken (gelijkvloers) en volwassenenboeken (1ste verdieping) en 1 balie in
de muziekafdeling (kelderverdieping). De bedieningspunten in de kerkdorpen zijn ge-
middeld 8,25 uren/week geopend, enkel voor de klassen van de lagere scholen.

De toewijzing van de personeelstijd aan de werkprocessen ziet in de openbare bibliotheek

van Peer als volgt uit:

Aantal uren per week % uren per week

Beleid (beleidsplan, dossiers CBS e.d.) 8,25 5,00%
Overleg (intern en extern) 2,00 1,25%
Collectievorming (aankoop en afvoer) 10,00 6,00%
Catalografie (boeken, avm, tijdschriften) 16,50 10,00%
Collectieverzorging 14,00 8,50%
Documentatiemappen 6,00 3,75%
Uitleen bedieningspunten 10,00 6,00%
Uitleen hoofdbibliotheek 49,75 30,00%
Informatiebemiddeling 16,50 10,00%
Leneradministratie (boetebrieven e.d.) 4,00 2,50%
Interbibliothecair leenverkeer 2,00 1,25%
Rondleidingen en bibliotheekinstructie 2,00 1,25%
Uitbreidingsactiviteiten en promotie 8,25 5,00%
Administratieve taken 8,25 5,00%
Bijscholing 4,00 2,50%
Bibliotheeksysteem en ICT 1,75 1,00%
Diversen 1,75 1,00%
Totaal 165,00 100,00%

Tabel 1: Toewijzing personeelstijd in de openbare bibliotheek van Peer

Tabel 1 laat zien dat ongeveer 65% (104 uren/week) van de beschikbare personeelstijd in
de openbare bibliotheek van Peer besteed wordt aan het verwerven, het presenteren en het
administreren van de fysieke collectie. Er zijn sterke aanwijzingen dat dit beeld voorkomt
in vele openbare bibliotheken (Denayer, 2002:4).
 42

Onder invloed van het decreet van 13 juli 2001 betreffende het lokale cultuurbeleid hebben
de Vlaamse openbare bibliotheken echter verschillende nieuwe taken opgenomen, zoals:
bemiddelen van informatie, werken met doelgroepen, samenwerken met socio-culturele
verenigingen en onderwijs, acties rond leesbevordering, activiteiten organiseren (in samen-
werking met cultuur- of gemeenschapscentrum, ruimere openingstijden om meer beschik-
baar te zijn, communicatie verzorgen en pro-actief handelen, enz. Deze innovaties vragen
extra personeelstijd. Bijkomende middelen hoeft de sector niet te verwachten in de nabije
toekomst. Zijn er andere manieren om de nodige personeelstijd vrij te maken? In wat
volgt trachten we een antwoord te geven op deze vraag.

4.3 Nood aan procesbijsturing

Tabel 1 geeft duidelijk aan dat er in de openbare bibliotheek nood is aan procesbijsturing
om de nieuwe taken op te nemen. Uitgangspunt is dat het zwaartepunt in de werkproces-
sen moet verlegd worden, zodat er meer tijd beschikbaar is voor werkprocessen met een
zichtbare meerwaarde voor de bibliotheekgebruikers (Denayer, 2004b:23).

Dit uitgangspunt kunnen we schematisch als volgt weergeven:

FRONT-OFFICE PROCESSEN
ZICHTBARE MEERWAARDE VOOR BIBLIOTHEEKGEBRUIKERS

BEMIDDELING
Cultuurparticipatie
VRAGEN Informatievoorziening RESULTAAT
PUBLIEK Educatie
Ontmoeting

MEERWAARDE MEERWAARDE

COLLECTIEVORMING

ADMINISTRATIE BEHEERSTAKEN
• uitlenen • personeel CATALOGRAFIE
• innemen • financiën
• ledenbeheer • besturen
• kassabeheer • ICT COLLECTIEBEHEER
• bijscholing
• …

ONZICHTBARE MEERWAARDE VOOR BIBLIOTHEEKGEBRUIKERS

BACK-OFFICE PROCESSEN

Figuur 16: Zichtbare versus onzichtbare meerwaarde (Denayer, 2004b:24 – aangepast)

 43
Figuur 16 maakt duidelijk dat de werkprocessen in een bibliotheek verdeeld kunnen wor-
den in twee groepen; namelijk die werkprocessen die nodig zijn om bibliotheekdiensten te
kunnen produceren, maar waarbij de klanten (de bibliotheekgebruikers) niet aanwezig zijn
(de back-office processen) en de processen waaraan de klanten zelf deelnemen (de front-
office processen). Op basis van deze tweedeling kunnen ook twee groepen personeel
onderscheiden worden: het uitvoerend contactueel personeel en het back-office personeel
(Neijzen, 1995:78). Deze scheiding is niet absoluut, zeker niet in kleinere bibliotheken. In
deze bibliotheken moet het personeel afwisselend zowel front-office als back-office taken
opnemen. Het is juist deze mix van taken die kan bijdragen tot een grotere tevredenheid
met de job.

De interactie met de bibliotheekgebruikers is cruciaal. De zichtbare meerwaarde voor de

bibliotheekgebruiker schuilt in de front-office processen en in de bemiddelingsdiensten die
hij krijgt. De andere werkprocessen bieden de bibliotheekgebruiker geen zichtbare meer-
waarde, ook bijvoorbeeld de leenadministratie niet, deze wil vooral het bezit van de biblio-
theek vrijwaren. Hoe minder middelen deze werkprocessen opeisen, hoe meer de focus
kan liggen op (informatie)bemiddeling. Maar het verleggen van dit zwaartepunt van werk-
processen die een onzichtbare meerwaarde opleveren naar werkprocessen die een zichtbare
meerwaarde genereren, vraagt om een verregaande bijsturing. Deze evolutie zal (waar-
schijnlijk) moeten plaatsvinden vertrekkende van de assumptie dat de (financiële) mid-
delen voor de openbare bibliotheek niet mee zullen evolueren met de nieuwe noden. Hier
is een belangrijke taak weggelegd voor de bibliothecaris. Hij of zij schept de voorwaarden
voor het personeel om met behulp van de middelen de verschillende werkprocessen in een
bibliotheek uit te kunnen voeren (Neijzen, 1995:77).

Het verleggen van het zwaartepunt zal alleen plaats kunnen vinden door de beschikbare
middelen anders te gaan toewijzen (Denayer, 2002:8). Men kan personeelstijd vrijmaken
door innovatie. De meeste winst inzake personeelstijd is te maken door het innoveren van
het hele gebeuren van de uitleenadministratie. Immers, kiezen voor procesbijsturing in
verband met de uitleenadministratie, betekent sleutelen aan het werkproces dat het grootste
gedeelte van de personeelstijd opslorpt (Wouters, 2005:3.4/4). Redelijkerwijze kan ver-
wacht worden dat dit een substantieel voordeel zal opleveren. Het is makkelijker om 33%
te besparen van een werkproces dat 30% van de personeelstijd opslorpt dan 100% te
besparen van een werkproces dat 10% van de personeelstijd opeist, in de veronderstelling
dat geen enkel werkproces volledig weg kan vallen. Innovatie van de uitleenadministratie
kan via balieautomatisering (Kielema, 2005:22). De impact van deze innovatie moet wor-
den geraamd: hoeveel voltijdse equivalenten (VTE) komen er vrij en waar kunnen ze wor-
den ingezet? In wat volgt bespreken we dit verder.

4.4 Balieautomatisering

Via balieautomatisering, meer bepaald door de automatisering van de uitlening en inname

van materialen, kunnen werkprocessen in (openbare) bibliotheken gerationaliseerd worden.
Dankzij technologische en softwarematige oplossingen zijn bibliotheken in staat om het ni-
veau van dienstverlening te verbeteren, verder te investeren in de breedte van hun aanbod
en nieuwe services aan te bieden. De functionele aspecten van balieautomatisering raken
alle lagen van de bibliotheekorganisatie (Tiebout, 2003:5). Balieautomatisering is een be-
langrijke evolutie die de openbare bibliotheek klaarstoomt voor de uitdagingen van de 21ste
eeuw (Froyman, 2003:5).
 44
4.4.1 Bestaande situatie

Automatiseringssystemen zijn altijd gebaseerd op de mogelijkheid om de materialen te

identificeren. Technologisch kennen we vandaag twee mogelijkheden (Denayer, 2002:9):

- identificatie op basis van de barcode;

- identificatie op basis van radiofrequentie (RFID = Radio Frequency Identification).

Beide technologieën worden gebruikt om bibliotheekmaterialen te identificeren en spelen

een cruciale rol in de werkprocessen van de bibliotheek (De Keyser, 2002:1).

In het begin van deze eeuw waren zelfbedieningsbalies nog vrijwel totaal afwezig in de
Vlaamse (openbare) bibliotheken. De openbare bibliotheek van Koksijde introduceerde als
eerst een zelfbedieningsbalie op basis van barcode begin 2000. De Campusbibliotheek
Arenberg van de Katholieke Universiteit Leuven was de pionier inzake het introduceren
van een zelfbedieningsbalie op basis van RFID. Sindsdien werden ook in enkele openbare
bibliotheken zelfbedieningsbalies op basis van RFID in gebruik genomen, zoals in Gent,
Zottegem, Turnhout, Antwerpen, Geel en Bree. Op dit moment zijn er concrete plannen
om zelfbedieningsbalies op basis van RFID te introduceren in onder meer de openbare
bibliotheken van Dilbeek en Genk.

Volledige zelfbediening, waarbij er geen personeel wordt ingeschakeld bij de volledige uit-
leenadministratie, is duidelijk bezig aan een opmars. Het doel is de klant beter van dienst
te zijn (Kielema, 2005:22). De redenen die hierbij het meest genoemd worden om zelf-
bedieningsbalies aan te schaffen zijn (Tiebout, 2003:6):

- Efficiëntie: tijdswinst bij de uitleenprocessen stelt de bibliotheek in staat om andere

beleidsdoelen te realiseren (zie verder);
- Ergonomie: verminderen van repeterende en belastende werkzaamheden voor het per-
soneel;
- Privacy: het is voor klanten mogelijk om op een meer discrete manier materialen te le-
nen en in te leveren.

Deze redenen kunnen geplaatst worden in de driehoek organisatie, personeel en klant. Dat
levert volgend schema op:

BIBLIOTHEEK

EFFICIENTIE
PERSONEEL

KLANT

BALIE-
ERGONOMIE AUTOMATISERING PRIVACY

Figuur 17: De driehoek bibliotheek – personeel – klant

 45
Figuur 17 maakt duidelijk dat balieautomatisering voordelen oplevert voor de bibliotheek,
het personeel en de klanten. Dit moet voor bibliotheken toch voldoende reden zijn om te
kiezen voor balieautomatisering.

4.4.2 Functionele aspecten van zelfbedieningsbalies

Met behulp van zelfbedieningsbalies wordt het voor de bibliotheekgebruiker mogelijk om

zelfstandig, zonder de tussenkomst van het baliepersoneel een aantal taken uit te voeren,
zoals (Froyman, 2003:15):

- lezen van de lenerpas;

- registratie van de uitgeleende materialen;
- deactiveren van de beveiliging;
- afprinten van een overzichtsstaat van de geleende materialen;
- registratie van de ingeleverde materialen;
- activeren van de beveiliging;
- reserveren van materialen;
- verlengen van de uitleenperiode van materialen;
- betalen van lidgeld, boetes, leenkost, copies en prints.

Deze functionele aspecten worden door de leveranciers van zelfbedieningsbalies meestal in

aparte modules aangeboden. De bibliotheek kan zelf kiezen aan welk tempo en in welke
mate ze wil automatiseren. Elementair bij de introductie van zelfbediening is de koppeling
met een goed werkend beveiligingssysteem (Wouters, 2005:3.4/4).

Belangrijke aandachtspunten voor de introductie van zelfbedieningsbalies:

- opleiding voor het bibliotheekpersoneel;

- opleiding voor de bibliotheekgebruikers;
- het bibliotheekpersoneel mag een dergelijke innovatie niet als een bedreiging zien;
- de nieuwe taken binnen de bibliotheek moeten voor iedereen duidelijk zijn.

Als hiermee rekening wordt gehouden, zal er bij personeel en klanten weinig weerstand
zijn tegen de introductie van zelfuitleenbalies. Zelfbediening biedt heel wat groeikansen
voor het personeel (Kielema, 2005:22).

4.4.3 Technologieën

Op basis van barcode

De eerste generatie zelfbedieningsbalies maakt gebruik van standaard barcodes (Tiebout,

2003:10). Bij barcode wordt gebruik gemaakt van labels die met een optische lezer kun-
nen worden gelezen. Barcode is een zeer betrouwbare technologie en de aanmaak van bar-
codelabels is eenvoudig en goedkoop (De Keyser, 2002:1; Van Dorp, 2004:14). De biblio-
theeksector is goed vertrouwd met het gebruik van barcodes. De technologie die hier
wordt aangewend laat toe om materialen één per één in- en/of uit te scannen.

Een beveiliging is veelal niet geïntegreerd in de barcodelabels en moet indien nodig apart
worden aangebracht. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van magnetische strips. Deze strips
zijn goedkoop en toepasbaar op (bijna) alle materiaalsoorten (Wouters, 2005:3.4/12).
 46

Op basis van RFID

De tweede generatie zelfbedieningsbalies gebruikt RFID-readers en veronderstelt dus de

aanwezigheid van een RFID-label, aangebracht in het object (Tiebout, 2003:10). Bij RFID
bestaat de optie om identificatie en beveiliging al dan niet te integreren. RFID technologie
laat toe om materialen in- en/of uit te scannen, eventueel voor meerdere items tegelijker-
tijd. Daarnaast is het mogelijk om de collectie dynamisch te beheren met behulp van een
mobiele lezer. Deze lezer kan op afstand (door langs de rekken te gaan) items selecteren
op basis van vooraf gedefinieerde criteria.

De RFID-systemen zijn relatief jong, maar het pioniersstadium is voorbij. De technologie

is uitgerijpt en gestandaardiseerd en er zijn een aantal concurrerende leveranciers (Van
Dorp, 2004:14). Belangrijk is dat het bibliotheeksysteem SIP2, het ‘Standaard Interchange
Protocol, aan kan. Dit is een protocol dat toelaat om leenautomaten te koppelen aan een
bibliotheeksysteem en beschrijft op welke gestandaardiseerde wijze leenautomaten (in-
name, uitleen, verlengen, opvragen lezergegevens, betalen) kunnen interfacen met biblio-
theeksystemen. Alhoewel dit protocol ontworpen werd door 3M, is het inmiddels uitge-
groeid tot een industriestandaard. Andere leveranciers zoals Nedap en Bibliotheca gebrui-
ken inmiddels ditzelfde protocol voor de aansturing van hun apparatuur. Ondertussen be-
staat er ook NCIP, het Niso Circulation Interchange Protocol. Deze officiële standaard zal
op termijn, wanneer ook leveranciers van automaten NCIP zullen gaan ondersteunen, de
SIP2 standaard vervangen (Corthouts, 2005).

Beveiliging is op dit moment quasi standaard geïntegreerd in de RFID-tags of chiplabels.

In de chip zit een beveiligingsbit die in de positie ‘aan’ de beveiligingspoortjes activeert.
Het omzetten van deze beveiligingsbit gebeurt tijdens het proces van uitlenen of innemen.
Door de eenvoud van handeling is dit systeem bij uitstek geschikt voor zelfbediening
Bovendien is dit systeem toepasbaar op alle materiaalsoorten en eenvoudig in gebruik.
Toch zijn er ook enkele nadelen: hoge initiële kosten, hoge prijs van de labels en momen-
teel bij sommige media geen honderd procent detectie (Wouters, 2005:3.4/13).

4.4.4 Financiële impact

Het invoeren van deze technologieën impliceert niet alleen de aankoop van de nodige soft-
en hardware, maar tevens moeten de materialen aangepast zijn of worden. Omdat de wen-
sen van en de feitelijke situatie tussen de bibliotheken verschilt, is het niet evident om een
kostprijs te kleven op de invoering van zelfbedieningsbalies. De kost van RFID zal bij
aanvang beduidend hoger zijn dan deze van het barcodesysteem. Niet alleen de nieuwe
aanwinsten maar ook de bestaande collectie moet uitgerust worden met RFID-tags.

We maken hier de oefening voor de openbare bibliotheek van Peer, waarbij we gebruik
maken van het beslissingsmodel balieautomatisering (Denayer, 2004). Dit model laat toe
om snel en eenvoudig een schatting te maken van de kosten en de opbrengsten van een
investering in balieautomatisering. Het is een richtinggevende oefening, geen exacte cal-
culatie van het budget. In dit model gaat het alleen om de introductie van RFID. Zowel de
uitleen- als de inneemfunctie wordt geautomatiseerd. In het model wordt gekozen voor
een RFID oplossing waar identificatie en beveiliging geïntegreerd zijn. De prijzen zijn
tentatief en worden berekend op basis van een marktexpertise van medio 2005.
 47
In het voorbeeld dat hier wordt uitgewerkt, vertrekt het beslissingsmodel vanuit een aantal
cijfergegevens betreffende de collectie ( het aantal exemplaren en de jaarlijkse groei) en de
werking (de uitleencijfers) van de openbare bibliotheek van Peer. Deze gegevens worden
gepresenteerd in tabel 2.

Gegevens openbare bibliotheek Peer Aantallen

Collectie GM (gedrukte materialen) 40.000
Collectie AVM 8.000
Jaarlijkse groei collectie GM 2.500
Jaarlijkse groei collectie AVM 1.000
Aantal uitleningen GM 80.000
Aantal uitleningen AVM 20.000

Tabel 2: Collectie- en uitleengegevens openbare bibliotheek Peer

De gegevens van tabel 2 worden gebruikt bij de berekening van de kostprijs van een inves-
tering in balieautomatisering met gebruik van de RFID technologie. Omwille van de ver-
schillende kostprijs van de RFID-tags wordt er een onderscheid gemaakt tussen de col-
lectie GM en de collectie AVM. Deze gegevens worden gepresenteerd in tabel 3.

Omschrijving Stukprijs Aantal Totale Prijs

RFID-tags collectie GM 0,36 40.000 14.400,00
RFID-tags collectie AVM 0,99 8.000 7.920,00
Stafstation 3.000,00 1 3.000,00
Diefstalbeveiliging 17.000,00 1 17.000,00
Zelfbedieningsstation uitleen 15.000,00 1 15.000,00
Zelfbedieningsstation inname 15.000,00 1 15.000,00
Mobiele lezer 8.500,00 1 8.500,00
Inschakelen in bibliotheeksysteem (15%) 12.125,00
Totaal initiële kosten introductie RFID 92.945,00

Tabel 3: Initiële kosten voor de introductie van RFID in de openbare bibliotheek van Peer

Nadat de nodige investeringen in hard- en software gebeurd zijn en nadat de reeds aanwe-
zige collectie van RFID-tags is voorzien, moeten ook de kosten van de RFID-tags voor de
nieuwe aanwinsten in rekening worden gebracht. De kostprijsberekening hiervan wordt
weergegeven in tabel 4.

Omschrijving Stukprijs Aantal Totale Prijs

RFID-tags jaarlijkse aangroei collectie GM 0,36 2.500 900,00
RFID-tags jaarlijkse aangroei collectie AVM 0,99 1.000 990,00
Totaal jaarlijkse kosten RFID-tags 1.890,00

Tabel 4: Jaarlijkse kosten voor de RFID-tags in de openbare bibliotheek van Peer

In de veronderstelling dat de investering in de RFID technologie 10 jaar gebruikt wordt,

bedraagt de totale kost van de balieautomatisering met RFID 111.845,00 euro. Dit is een
niet geringe investering voor een stad als Peer, met een bevolking van ongeveer 15.500 in-
woners.
 48

4.5 Impact op de werkprocessen

De impact op de werkprocessen is vrij gelijklopend voor beide technologieën. Balietijd die

werd besteed aan uitleenadministratie komt in hoge mate vrij (Denayer, 2002:10). Als we
de gegevens van de bibliotheek van Peer ingeven in het beslissingsmodel balieautomatise-
ring wordt dit duidelijk. Per jaar kunnen er 1,5 voltijdse equivalenten vrij komen voor
andere activiteiten. Tabel 5 geeft een overzicht.

Omschrijving
Collectie GM (gedrukte materialen) 40.000 aantal
Collectie AVM 8.000 aantal
Jaarlijkse groei collectie GM 2.500 aantal
Jaarlijkse groei collectie AVM 1.000 aantal
Aantal uitleningen GM per jaar 80.000 aantal
Aantal uitleningen AVM per jaar 20.000 aantal
Hoeveel jaren denkt u een dergelijke investering te gebruiken? 10 jaar
Welk percentage van de collectie GM krijgt een RFID label? 100% percentage
Welk percentage van de collectie AVM krijgt een RFID label? 100% percentage
Hoeveel voltijds equivalenten/jaar werken nu aan baliewerk? 2,00 VTE
Welk % van uw bibliotheekgebruikers kiest voor de zelfbediening? 75% percentage
Hoeveel voltijds equivalenten/jaar vallen er vrij? 1,5 VTE

Tabel 5: Vrijgekomen arbeidstijd doormiddel van RFID

De vrijgekomen balietijd kan worden toegewezen aan nieuwe taken of aan de uitbreiding
van bestaande taken:

- begeleiding bij internetgebruik;

- persoonlijke introductie bij eerste gebruik van Mediargus;
- bibliotheekinstructie met betrekking tot het optimaal doorzoeken van de catalogus;
- …

Ongetwijfeld kan elke bibliothecaris dit takenpakket verder uitbreiden en beschrijven.

Maar het is in ieder geval duidelijk dat balieautomatisering de repetitieve taken van het
personeel overneemt. Dat kan zich daardoor toeleggen op de essentie van het bibliotheek-
werk (Rys, 2002). Op deze wijze biedt balieautomatisering groeikansen voor het perso-
neel. Hun kwaliteiten worden beter benut. In plaats van administratieve medewerkers
worden zij (omgeschoold tot) medewerkers informatie en advies. Uitleenmedewerkers
worden (omgeschoold tot) floormanagers, te vergelijken met een gastheer of gastvrouw.
De floormanager is pro-actief, dienstverlenend en communicatief. Deze persoon is op elk
moment aanspreekbaar en assisteert waar nodig de klanten die problemen of vragen heb-
ben bij het uitlenen of innemen (Kielema, 2005:22).

Een andere fundamentele optie bestaat erin de openingstijden van de bibliotheek uit te
breiden zonder bijkomende personeelskosten. De mate waarin de openingstijden kunnen
toenemen is afhankelijk van de tijd die voor de balieautomatisering werd besteed aan de
uitleenadministratie en van de bereidheid van de bibliotheekgebruikers om de nieuwe tech-
nologie te gebruiken.
 49
Voor de openbare bibliotheek van Peer kan dit voor de personeelsformatie en de openings-
tijden het volgende betekenen.

Personeelsformatie

De door de gemeenteraad goedgekeurde personeelsformatie bestaat uit 153 uren per week
of 4 voltijdse equivalenten. Momenteel zijn deze uren verdeeld over 1 voltijdse biblio-
thecaris en 11 bibliotheekassistenten met prestaties variërend van 4/38 tot 23/38. Met de
inschakeling van de RFID technologie kunnen deze uren naar de toekomst toe op volgende
wijze ingevuld worden: 1 voltijdse bibliothecaris en 5 deeltijdse bibliotheekassistenten met
elk een prestatie van 23/38.

Op deze wijze worden bibliotheekmedewerkers informatieprofessionals die betekenis ge-

ven, die al de losse informatie contextualiseren en zo de informatiezoekende klant kunnen
begeleiden (Janssen, 2005:25). Op die manier kan de bibliotheek waarde en betekenis ge-
ven aan de cultuur en zich focussen op decretale opdrachten: cultuurparticipatie, informatie
en educatie, ontmoeting. Zo kan de bibliotheek een rol spelen bij allerlei vitaliseringspro-
cessen in de samenleving en deel uit maken van de kennissamenleving (De Wit, 2005:13).

Openingstijden

Momenteel is de bibliotheek van Peer 22 uren per week geopend voor het publiek. Met de
inschakeling van de RFID technologie kunnen de openingstijden drastisch uitgebreid wor-
den tot 39 uren per week, zonder dat het aantal werkuren moet toenemen. Een voorbeeld
van mogelijke openingstijden wordt weergeven in tabel 6.

Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

10u

12u

14u

19u

Tabel 6: Een voorbeeld van mogelijke openingstijden

Deze openingstijden zijn mogelijk met 5 bibliotheekassistenten met elk een prestatie van
23/38, waarbij elke bibliotheekassistent per week 2 dagen werkt van 10u tot 19u plus één
weekend op drie zaterdag en zondag van 10u tot 12u.

Met ruimere openingstijden kan de bibliotheek nog meer een ontmoetingsplaats worden.
Bijzondere aandacht kan hierbij uitgaan naar de senioren. Samenwerking met de diensten-
centra maakt het misschien mogelijk om ook deze doelgroep beter dan nu het geval is te
bereiken.
 50

Besluit

Bibliotheken maken deel uit van de kennissamenleving en zullen daarom steeds mee moe-
ten veranderen. Een ruimer assortiment, meer variëteit in de manier waarop de bibliotheek
met andere functies wordt gecombineerd, een sterkere positie in de lokale infrastructuur
doordat de samenwerking met anderen wordt gezocht. Dat zijn de kenmerken van de bi-
bliotheek van de toekomst (De Wit, 2005:13).

Hoe kunnen bibliotheken deze uitdaging aangaan? In dit hoofdstuk werd getracht om op
deze vraag een antwoord te formuleren. Er werd gesteld dat openbare bibliotheken nood
hebben aan procesbijsturing om nieuwe taken op te nemen. Het zwaartepunt in de werk-
processen moet verlegd worden, zodat er meer tijd beschikbaar is voor front-office taken
en werkprocessen met een zichtbare meerwaarde voor de bibliotheekgebruikers. Er werd
onderzocht welke de mogelijkheden zijn van het toepassen van de RFID-technologie. De
kostprijs voor de openbare bibliotheek van Peer werd berekend en er werd gekeken naar de
impact op de werkprocessen.

Het is duidelijk dat via balieautomatisering de uitleenadministratie door de klanten zelf ge-
daan kan worden, wat de privacy verhoogt. Bibliotheekmedewerkers kunnen zich ontwik-
kelen tot echte informatieprofessionals die de bibliotheekgebruikers echt kunnen helpen.
Daarnaast creëert balieautomatisering ook de mogelijkheid om de openingstijden van de
bibliotheek te verruimen. Hierdoor kan de openbare bibliotheek haar ontmoetingsfunctie
verder uitbouwen. Balieautomatisering biedt dus voordelen voor de klanten, het personeel
en de bibliotheek.
 51
Algemeen besluit

Dankzij de eerste bibliotheekwet Destrée uit 1921 en het bibliotheekdecreet van 19 juni
1978 kende de bibliotheeksector in Vlaanderen een aanzienlijke groei (Puype, 2002:3).
Deze groei wordt in hoofdzaak bepaalt door de collectie en het aantal medewerkers. De bi-
bliotheek heeft daardoor de kenmerken en problemen gekregen van een (middelgroot) be-
drijf. (De Jong, 1988:507). Vanuit de systeembenadering wordt de bibliotheek bekeken als
een systeem van mensen en middelen waarin op een coherente en gecoördineerde wijze
allerlei activiteiten worden verricht met het oog op het realiseren van tevoren opgestelde
doelstellingen. Dit betekent dat bibliothecarissen aandacht moeten hebben voor de ele-
menten van strategisch management. Deze elementen zijn: missie, visie, doelstellingen en
strategie.

Dit strategisch management is een belangrijk onderdeel van de cyclus van beleid maken.
Deze cyclus omvat verder nog: de balanced scorecard, het operationele beleid en de imple-
mentatie van dit beleid (Dreimüller, 2002:7). De balanced scorecard is een evenwichtige
vertaling van de missie, visie, doelstellingen en strategie in concrete acties en maatregelen,
gericht op het beheersen en verbeteren van de organisatie. De balanced scorecard maakt
gebruik van indicatoren om de prestaties van een organisatie op een cijfermatige manier
zichtbaar te maken. Op deze wijze wordt het mogelijk om de organisatie te besturen. Dit
betekent: het doelgericht beïnvloeden van de organisatie zodat ze in de gewenste richting
evolueert (Colpaert, 2004:9). De elementen van strategisch management en de balanced
scorecard vormen samen het beleidsplan van een organisatie. Het decreet van 13 juli 2001,
betreffende het integraal lokaal cultuurbeleid, introduceerde deze manier van werken bij de
Vlaamse openbare bibliotheken (Puype, 2002:3). De eerste beleidsplannen werden opge-
maakt voor de periode 2003-2007.

De bibliotheken formuleerden in deze beleidsplannen doelstellingen met betrekking tot de

volgende domeinen (Denayer, 2004:3):

- cultuurparticipatie: meer burgers participeren aan cultuur;

- informatie en kennis: laagdrempelige en makkelijke toegang tot informatie en kennis;
- educatie: levenslang leren ondersteunen en bevorderen voor alle bevolkingsgroepen;
- ontmoeting: verstreken van het sociale en culturele weefsel in de samenleving.

Het succes van de bibliotheken hangt samen met de realisatie van deze nieuwe doelstel-
lingen (Janssen, 2005:24). Maar dit vereist de beschikbaarheid van personeel. Nieuwe
taken opnemen impliceert dat het aanwezige personeel zich hiervoor kan vrijmaken. Dit
betekent dat de bestaande taken anders moeten worden ingevuld. Werkprocessen moeten
anders georganiseerd worden. Om dit te kunnen doen, is op de eerste plaats een grondige
kennis van de bestaande werkprocessen vereist. Het is belangrijk dat de bestaande werk-
processen worden geïdentificeerd en beschreven. Dit kan bijvoorbeeld door middel van
stroomdiagrammen. Wanneer dit is gebeurd, kan onderzocht worden welke werkprocessen
anders kunnen verlopen en hoe dit dan kan.

Op basis van een aantal metingen blijkt dat de werkprocessen aan de balie 25% (grotere
bibliotheken) tot 50% (kleinere bibliotheken) van de totale beschikbare arbeidsuren ver-
bruiken (Denayer, 2004:3). Alles wijst erop dat vooral uitleen- en inneemverrichtingen het
leeuwendeel van de tijd opeisen. Het is duidelijk dat hier het meeste tijdswinst mogelijk is
door middel van balieautomatisering. Op deze wijze kunnen de gebruikers de eenvoudige
uitleen- en inneemverrichtingen zelf doen (Dessing, 2005:32).
 52
Balieautomatisering kan op basis van barcode of op basis van radiofrequentie (RFID).
Vooral de toepassing op basis van RFID heeft heel wat voordelen (Froyman, 2003:8-9):

- inzake collectiebeheer:
- collectiebeheer kan dynamischer door middel van een mobiele handlezer;
- makkelijker zoeken en terugvinden van foutief teruggeplaatste materialen;
- inzake management:
- heel wat managementinformatie wordt automatisch verzameld;
- handelingen aan de balie worden gestroomlijnd;
- inschrijvingen, vragen en/of klachten worden aan een aparte balie behandeld;
- inzake service:
- de openingstijden kunnen uitgebreid worden zonder bijkomende personeelskosten;
- de dienstverlening wordt verbeterd (meer tijd voor informatiebemiddeling);
- de privacy van de gebruiker verhoogt.

Vooral dit laatste gegeven is een belangrijk argument om balieautomatisering (op basis van
RFID) te bepleiten. Als de bibliotheken steeds nieuwe gebruikers wil aantrekken zullen ze
moeten inzetten op service. De bibliotheken zullen in de toekomst meer en meer concur-
rentie krijgen van commerciële informatieleveranciers en allerlei vormen van enter-
tainment en ontspanning. De bibliotheken zullen zich moeten aanscherpen om de klant
steeds weer tevreden te stellen en hen efficiënt, vriendelijk en duidelijk bij te staan. Wie
zich meldt met een vraag, moet erop kunnen rekenen dat een bibliotheekmedewerker tijd
vrij maakt om hem of haar op een zinvolle manier te begeleiden naar de gezochte informa-
tie. Op het einde van het proces moet vervolgens gecheckt worden of de klant werkelijk
werd geholpen (Wieldraaijer, 2005:12). Door RFID heeft het personeel meer ruimte om
dat te verwezenlijken.

Door optimaal gebruik te maken van de technologische ontwikkelingen kan de bibliotheek,

conform de dienstverlening door banken, uiteindelijk komen tot een dienstverlening op
vier niveau’s (De Wit, 2004:9):

- internet: uitleentermijn verlengen, materialen reserveren;

- zelfservicebalie: eenvoudige uitleen- en inneemverrichtingen, betaalverkeer;
- infobalie: inschrijvingen, inlichtingen over het gebruik van de bibliotheek;
- “infokantoor”: hulp en ondersteuning bij ingewikkelde zoekvragen.

Op deze wijze kunnen bibliotheken ook in de eenentwintigste eeuw een rol van betekenis
blijven spelen.
 53

Geraadpleegde literatuur

Albrechts, Jules
Van missie tot strategie : een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel
werk / Jules Albrechts [et al.]. – Brussel : Politeia, 2004. – 160 p.

Argyris, Chris
Leren in en door organisaties : het hanteerbaar maken van kennis / Chris Argyris. – Tielt :
Lannoo, 1996. – 516 p.

Averson, Paul
A balanced scorecard for city and county services / Paul Averson. – [S.l.] : Balanced
Scorecard Institute, 2003. – 19 p.

Bouckaert, Geert
Handboek doelmatigheidsanalyse prestaties begroten / Geert Bouckaert e.a. – Brussel :
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 1997. – 271 p.

Brandt, Geert
Procesmanagement als pijler van uitmuntendheid / Geert Brandt. – Kortrijk : Amelior,
2003. – Niet gepubliceerd document op: www.amelior.be

Broom, Leonard
Sociologie : een inleiding tot de studie van sociale problemen / Leonard Broom, Philip
Selznick en Dorothy H. Broom. – Leuven : Acco, 1986. – 472 p.

Bruggeman, Werner
Strategisch besturen met de balanced scorecard / Werner Bruggeman, A. Ameels en G.
Scheipers. – Antwerpen : Maklu, 2003. – 270 p.

Buytendijk, Frank
Balanced scorecard : van meten naar managen / Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-
Slaghuis. – Deventer : Kluwer, 2002. – 92 p.

Colpaert, Jan
Indicatoren voor bibliotheken en cultuurcentra : een inspiratiegids / Jan Colpaert, Tom
Colpaert en Geert Scheipers. – Brussel : Politea, 2004. –81 p.

Corthouts, Jan
Release 2.05 : SIP2 server / Jan Corthouts en Luc Bastiaenssen. – Niet gepubliceerd docu-
ment op: http://legato.cst.ua.ac.be/bvv/bvv-2103.html

De Jong, Jinkes
Organisatie en beheer / Jinkes de Jong. // In: Bibliotheek en documentatie : handboek ten
dienste van de opleidingen / onder red. van P. Schneiders e.a. – Deventer : Van Loghum
Slaterus, 1988. – p. 507-523

De Kepper, Miek
Cultuurbeleidsplanning in de gemeente / onder red. van Miek De Kepper en Patrick Stoop.
– Brussel : Politeia, 2002. – 142 p.
 54

De Keyser, Piet
Bibliotheekautomatisering / Piet De Keyser. // In: Wegwijzer voor bibliotheken en infor-
matiecentra : informatie beheren en ter beschikking stellen / onder red. van Marc Storms
en Marijke Hoflack. – Brussel : Politeia, 2005. – p. 2.3/1-2.3/26

Denayer, Jean-Paul (2002)

Werkprocessen : impact van balieautomatisering op de werking van de bibliotheek / Jean-
Paul Denayer. – Brussel : VCOB, 2002. – p 13. Onuitgegeven nota (pdf-versie te vinden
op: www.vcob.be)

Denayer, Jean-Paul (2004a)

Waarom kiezen voor een zelfbedieningsbalie ? : de snelle weg naar meer achtergrond-
informatie / Jean-Paul Denayer. – Brussel : VCOB, 2004. – p. 8. Onuitgegeven nota (pdf-
versie te vinden op www.vcob.be)

Denayer, Jean-Paul (2004b)

Werken aan werkprocessen : hype of noodzaak ? / Jean-Paul Denayer. – Brussel : VCOB,
2004. – p. 4. Onuitgegeven nota (pdf-versie te vinden op: www.vcob.be)

Denayer, Jean-Paul (2005a)

Verslag overleg Bibliotheek Vereniging Limburg 25 juni 2004 : discussiegroepen in ver-
band met stellingen “werkprocessen” / Jean-Paul Denayer. – Brussel : VCOB, 2005. – p.
10. Onuitgegeven nota (pdf-versie te vinden op: www.vcob.be)

Denayer, Jean-Paul (2005b)

Wat kosten mijn werkprocessen en diensten ? : het theoretisch model / Jean-Paul Denayer.
– Brussel : VCOB, 2005 – p 3. Onuitgegeven nota (pdf-versie te vinden op: www.vcob.be)

Dessing, Maarten
Gebruikers positief over uitleenautomaten en zelfbedieningsbalies / Maarten Dessing // In:
Bibliotheekblad, Nr. 19 (2005), p. 32-34

De Wit, Anton (2004)

Bibliotheken: voordelen RFID wegen op tegen nadelen / Anton de Wit // In: Biblio-
theekspecial : dossier RFID / onder red. van Eimer Wieldraaijer. – Zandvoort : Biblion,
2004. – p. 6-10

De Wit, Anton (2005)

Bibliotheek van de toekomst : groter, breder en beter / Anton de Wit. // In: Bibliotheek-
special : dossier bibliotheekvernieuwing / onder red. van Eimer Wieldraaijer. – Zandvoort :
Biblion, 2005. – p. 8-13

Dreimüller, Aldert P.
Het ondernemingsplan en de balanced scorecard : over richting en verrichting / Aldert P.
Dreimüller. – Den Haag : Academic Service, 2002. – xii, 282 p.

Feather, John
International encyclopedia of information and library service / Ed. John Feather and Paul
Sturges. – London : Routledge, 2003. – 688 p.
 55

Froyman, Stefaan
Balieautomatisering in openbare bibliotheken : een overzicht van technologieën, toepassin-
gen en leveranciers. Een vergelijkend onderzoek bij vier openbare bibliotheken / Stefaan
Froyman. – Gent, 2003. – 70 p. Onuitgegeven scriptie

Hayes, Robert M.
Models for library management, decision-making, and planning / Robert M. Hayes. – Lon-
don : Academic Press, 2001. – xxii, 278 p.

Janssen, Bart
Functie bibliotheek niet alleen verbreden maar ook verdiepen / Bart Janssen. // In:
Bibliotheekspecial : dossier bibliotheekvernieuwing / onder red. van Eimer Wieldraaijer. –
Zandvoort : Biblion, 2005. – p. 24-25

Kaplan, Robert S (1998)

Cost and effect : using integrated cost systems to drive profitability and performance /
Robert S. Kaplan and Robin Cooper. – Boston : Harvard Business School Press, 1998. –
357 p.

Kaplan, Robert S. (1999)

Op kop met de balanced scorecard : strategie vertaald naar actie / Robert S. Kaplan en
David P. Norton. – Amsterdam : Contact, 1999. – 352 p.

Kaplan, Robert S. (2000)

The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new
business environment / Robert S. Kaplan and David P. Norton – Boston : Harvard Business
School Press, 2000. – 416 p.

Kaplan, Robert S. (2004)

Strategie in kaart gebracht : concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen / Roberet S.
Kaplan en David P. Norton. – Amsterdam : Business Contact, 2004. – 447 p.

Kellens, Martin
Cursus Beleidsmethodologie / Martin Kellens. – Genk : Vrije Leergangen Limburg, 2002.
– [115 p]. Onuitgegeven cursustekst

Kielema, Eddy
Groeikansen voor personeel door volledige zelfbediening / Eddy Kielema. // In: Biblio-
theekspecial : dossier bibliotheekvernieuwing / onder red. van Eimer Wieldraaijer. – Zand-
voort : Biblion, 2005. – p. 22-23

Kraft, Donald H.
Operations research for libraries and information agencies : techniques for the evaluation
of management decision alternatives / Donald H. Kraft and Bert R. Boyce. – London :
Academic Press, 1991. – xii, 193 p.

Matthews, Joseph R.
Measuring for results : the dimensions of public library effectiveness / Joseph R. Mat-
thews. – Westport : Libraries Unlimited, 2004. – 240 p.
 56

Mayo, Diane
Staffing for results : a guide to working smarter / Diane Mayo and Jeanne Goodrich. –
Chicago : American Library Association, 2002. – 159 p.

Moore, Mark H.
The public value scorecard : a rejoinder and an alternative to “Strategic performance
measurement and management in non-profit organizations” by Robert Kaplan / Mark H.
Moore. – Harvard : The Hausercenter for non-profit organizations, 2003. – 24 p.

Neijzen, J.A.
Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties : de klant is koning, maar wie maakt er de
dienst uit ? / J.A. Neijzen en M. Trompetter. – Deventer : Kluwer Bedrijfswetenschappen,
1995. – 312 p.

Obbels, May
De organisatie van het sociaal-cultureel werk : een handleiding bij het beheer van proces-
sen in het sociaal-cultureel werk / May Obbels. – Brussel : Politeia, 2004. – 72 p.

Puype, Geert
Een nieuw decreet voor de openbare bibliotheken / Geert Puype. // In: Bibliotheek- &
Archiefgids, Jrg. 78 (2002) nr. 1, p. 3-8

Quinn, Robert E.
Handboek managementvaardigheden / Robert E. Quinn e.a. – Schoonhoven, Academic
Service, 1994. – 426 p.

Robbins, Stephen P.
Gedrag in organisaties : de essentie / Stephen P. Robbins. – Schoonhoven : Academic Ser-
vice, 1995. – 325 p.

Rys, Viviane
Zelfuitleenbalies, een opstap naar beter bibliotheekwerk ? / Viviane Rys. // In: Bibliotheek-
& Archiefgids, Jrg. 78 (2002) nr. 3, p. 26-29

Slangen, Erna
Procesbeschrijvingen goed voor klant en medewerker / Erna Slangen. // In: Bibliotheek-
blad, Nr. 12 (2006), p. 25

Stad Peer
Stedelijke Openbare Bibliotheek : beleidsplan 2003-2007 / Stad Peer. – Peer, 2002. – Niet
gepubliceerd document.

Storms, Marc
Bibliotheken en documentatiecentra / Marc Storms. // In: Wegwijzer voor bibliotheken en
informatiecentra : informatie beheren en ter beschikking stellen / onder red. van Marc
Storms en Marijke Hoflack. – Brussel : Politeia, 2005. – p. 1.1/1-1.1/22

Stueart, Robert D.
Library and information center management / Robert D. Stueart and Barbara B. Moran. –
Englewood : Libraries Unlimited, 1998. – 509 p.
 57
Tiebout, Maarten
Selfservice in openbare bibliotheken : een praktische handreiking voor bibliotheken die
overwegen zelfbedieningssystemen in te voeren / Maarten Tiebout. – [Leidschendam] :
NBD|Biblion, 2003. – 40 p.

Van Bakel, W.J.A. (2006a)

Procesmanagement : hoe processen beschrijven ? / W.J.A. Van Bakel. – ’s Hertogenbosch
: VB Procesmanagement, 2006. – 7 p. Op : www.vbprocesmanagement.nl

Van Bakel, W.J.A. (2006b)

Procesmanagement : waarom processen beschrijven ? / W.J.A. Van Bakel. – ’s Hertogen-
bosch : VB Pprocesmanagement, 2006. – 5 p. Op : www.vbprocesmanagement.nl

Van Dorp, Peter

Zelfbedieningssystemen / Peter van Dorp // In: Bibliotheekspecial : dossier RFID / onder
red. van Eimer Wieldraaijer. – Zandvoort : Biblion, 2004. – p. 14-16

Van Iperen, Theo

De balanced scorecard in de praktijk / Theo van Iperen. – [S.l.], 2001 (te vinden op:
www.managementsite.net)

Wieldraaijer, Eimer
De bibliotheek is er niet voor menselijk contact, maar voor informatie / Eimer Wiel-
draaijer. // In: Bibliotheekblad, Nr. 7 (2005), p. 8-12

Wielemans, Willy
Opvoeding en onderwijs onder maatschappelijke druk / Willy Wielemans. – Leuven :
Acco, 1986. – 392 p.

Wouters, Paul
Gebruiksregistratie / Paul Wouters. // In: Wegwijzer voor bibliotheken en informatiecentra
: informatie beheren en ter beschikking stellen / onder red. van Marc Storms en Marijke
Hoflack. – Brussel : Politeia, 2005. – p. 3.4/1-3.4/19
 58
Bijlagen

Bijlage 1: Lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram

Bijlage 2: Het beslissingsmodel balieautomatisering

 59

Bijlage 1: Lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram

Deze lijst is gebaseerd op het Microsoft menu ‘Autovormen / Stroomdiagrammen’ dat

reeds zelf een korte verklaring van het symbool weergeeft en dus een handig instrument is
om mee te werken (Obbels, 2004:51-53).
 60

Bijlage 2: Het beslissingsmodel balieautomatisering (Denayer, 2004)

Doelstelling

Met dit rekenblad kan men snel en eenvoudig een schatting maken van de kosten en op-
brengsten van een investering in balieautomatisering. Het is de bedoeling om voeling te
krijgen met de materiële elementen die een rol spelen bij een dergelijke beslissing. Het is
een richtinggevende oefening, geen exacte becijfering van het budget.

In het hier voorgestelde beslissingsmodel gaat het alleen om de introductie van RFID (ra-
dio frequency identification). Het model neemt aan dat zowel de uitleen- als de inneem-
functie wordt geautomatiseerd. Er wordt gekozen voor een RFID oplossing waar identifi-
catie en beveiliging geïntegreerd zijn. D.w.z. dat de gegevens voor beide functies op de-
zelfde drager staan ( chip of tag ). Alle bekende grote marktspelers bieden dit aan. De mo-
gelijkheid om geleidelijk over te gaan van barcode naar RFID is niet opgenomen.

Rekenblad "overview":

In dit rekenblad kan je een aantal gegevens inbrengen in de grijze cellen. Het onderliggend
rekenmodel geeft dan de resultaten in de groene cellen. Deze resultaten omvatten de
potentiële impact op het personeel en de financiële vertaling ervan. Andere potentiële
resultaten zijn niet zo goed te valoriseren maar moeten mee opgenomen worden in de be-
oordeling van een dergelijke investering

Rekenblad "model":

In dit rekenblad blad kan je een aantal gegevens inbrengen in de grijze cellen. In functie
van de input in "overview" wordt hier berekend welke toestellen er aangeschaft moeten
worden. Ook wordt vastgelegd hoeveel tags er moeten worden aangekocht. Dit model
geeft uiteindelijk een raming van de totale investeringskost.
 61

Scriptiefiche1

Auteur: Maarten Geuns

Titel: Bibliotheekmanagement en werkprocessen: literatuuronderzoek en beleidsinstrument

Samenvatting:
De openbare bibliotheken moeten blijvend mee evolueren met de samenleving. De bibliotheken for-
muleerden in de eerste beleidsplannen doelstellingen met betrekking tot cultuurparticipatie, informatie
en kennis, educatie en ontmoeting. Het succes van de openbare bibliotheken hangt samen met de reali-
satie van deze doelstellingen. Daarom is het belangrijk om een efficiënte en klantgerichte werkwijze
tot stand te brengen. Bibliotheken kunnen niet zonder management. De scriptie behandeld één aspect
van het management, met name de werkprocessen. Op basis van literatuuronderzoek wordt de stelling
geformuleerd dat bibliotheken meer tijd moeten besteden aan werkprocessen met een zichtbare
meerwaarde voor de bibliotheekgebruikers. Het verleggen van het zwaartepunt kan alleen plaats-
vinden door de beschikbare middelen anders toe te wijzen. Personeelstijd kan vrijgemaakt worden door
innovatie, bijvoorbeeld door het toepassen van de radiofrequentie technologie (RFID). In de scriptie
wordt exemplarisch de invloed en de mogelijkheden van de toepassing van RFID uitgewerkt voor de
openbare bibliotheek van Peer. Er wordt geïllustreerd hoe de werkprocessen bijgestuurd kunnen wor-
den. Op deze wijze is de scriptie een beleidsinstrument dat bibliothecarissen kunnen gebruiken om hun
eigen lokale bestuur te overtuigen om te investeren in RFID. Personeelsleden krijgen meer tijd voor
inlichtingenwerk en informatiebemiddeling. Bovendien kunnen de openingstijden uitgebreid worden
zonder meer personeel te moeten inschakelen. Door optimaal gebruik te maken van de technologie
kunnen openbare bibliotheken komen tot een dienstverlening op vier niveaus: internet (uitleentermijn
verlengen, materialen reserveren), zelfservicebalie (eenvoudige uitleen- en inneemverrichtingen),
infobalie (inschrijvingen, inlichtingen over het gebruik van de bibliotheek) en “infokantoor” (hulp en
ondersteuning bij ingewikkelde zoekvragen). Op deze wijze kunnen openbare bibliotheken ook in de
eenentwintigste eeuw een rol van betekenis spelen.

Onderwerp: Strategisch management

Balanced scorecard
Werkprocessen
Radio Frequency Identication (RFID)

Indextermen: Bibliotheekmanagement
RFID
Openbare bibliotheken ; balieautomatisering
Openbare bibliotheken ; werkprocessen
Bibliotheekgebruik ; openbare bibliotheken

1
Door de scriptiestudent(e) in te vullen en aft geven op de dag van de verdediging aan Veerle Jacobs of Kris Bollen.