You are on page 1of 18

Case Study

Leadership in Organizational Settings


ตัน ภาสกรนที (ตัน โออิชิ)

นายตัน ภาสกรนที
กรรมการ และกรรมการผูจัดการ
คุณวุฒิทางการศึกษา
ปริญญาเอก ปรัชญาดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ์ มหาวิทยาลัยรามคําแหง

ประสบการณการทํางาน
2542 - ปจจุบัน กรรมการ และกรรมการบริหาร บริษัท โออิชิ กรุป จํากัด (มหาชน)
2543 - ปจจุบัน กรรมการ และกรรมการบริหาร บริษัท โออิชิ ราเมน จํากัด
2544 - ปจจุบัน กรรมการ และกรรมการบริหาร บริษัท โออิชิ เทรดดิ้ง จํากัด

Leadership and Organizational Behavior Page 1


ประวัติความเปนมา
คุณตัน ภาสกรนที เติบโตมาในครอบครัวที่ยากจน เริ่มตนสรางทุกอยางจากจุดที่เรียกวา...ศูนย ถึงแมเสนทางเดิน
บนถนนสายธุรกิจของเขาในวันนี้อาจจะไมยิ่งใหญระดับที่เรียกวาเปน “ตํานาน” หากแตวาเขาเริ่มตนจากการเปนพนักงาน
ขายของ แบกของ กินเงินเดือนไมถึงพันบาท สูการบริหารงานธุรกิจระดับพันลานในเครือโออิชิกรุป ไมวาจะเปน สตูดิโอถายภาพ
แตงงาน, โออิชิ, โออิชิ กรีนที ฯลฯ โดยกลยุทธทางธุรกิจของเขาไมไดมีปริญญาดานการตลาดจากสถาบันใดมาการันตี แตเขาเปน
นักธุรกิจที่เปนทั้ง นักคิด นักถาม นักวางแผน นักการตลาด ที่ประสบความสําเร็จในถนนสายธุรกิจไดอยางไมเปนรองใคร
จากพนักงานกินเงินเดือนไมกี่รอย จนมีอาณาจักรภายใตแบรนดโออิชิ สูความเปนมหาชน ตัน ภาสกรนที บอกวา...จุดเริ่มตน
ของเขา คือ จุดที่ใคร ๆ ก็เริ่มตนได

กวาที่ "ตัน" จะประสบความสําเร็จ โดงดังเปนเจาของโออิชิ ก็กาวลวงผานขวบปที่ 20 ไปแลวของชีวิตการทํางาน...


แรงบันดาลใจหนึ่งที่ "เสี่ยตัน" มักจะหยิบมาเลาถึงอยูบอยๆ คือ ประโยคหนึ่งที่ เหมา เจอตุง บอกวา “แมวสีไหนขอใหจับหนู
ไดก็แมวเหมือนกัน...นั่นก็แสดงวา ความสําเร็จไมไดมาจากการเรียนหนังสืออยางเดียว หรือตองเปนคนรวยถึงจะสําเร็จได"
ตันกลาว

เสนทางชีวิตของตัน แทบจะเริ่มตนจากศูนย ทั้งรูปไมหลอ พอไมรวย ฐานะไมดี แถมเรียนก็ไมเอาไหน จบแค ม.3


โรงเรียน "หลักสูตรเถาแกมือโปร" ของตัน เริ่มตนจาก 5 ปของชีวิตการเปน "พนักงานแบกของ" เปนชวงชีวิตที่ตันบอกวา ทํางาน
หนักสุดๆ แตเปนชวงเวลาที่มีคา เพราะไดโอกาสสะสม บทเรียน ประสบการณ และวิธีแกไขปญหา ดวยประสบการณ
เหลานี้ ที่เปน "ทุนตั้งตน" ใหเขารูจัก "วิธีหาเงิน" ขยับขยายไปเปนเจาของกิจการแผงขายหนังสือ จนกลายเปนเจาของหองแถว
16 หองภายในเวลาสิบป มีธุรกิจรานกาแฟ ทํารานกิฟทช็อป กลายเปนเศรษฐีชลบุรี ผันตัวมาทําธุรกิจเรียลเอสเตท และตองเจง
ไมเปนทา ตอนวิกฤติเศรษฐกิจฟองสบู แบกหนี้สินเปนรอยลาน กอนจะเขามาตั้งตัวในกรุงเทพฯ ทําธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอ และโออิชิ

ขอคิดหนึ่งที่ตันย้ําแบบขีดเสนใต...คนเรากอนจะสําเร็จได ตองเคยผานประสบการณ "เจง" รูจักกับ "ความ


ลมเหลว" บาง ...แตความลมเหลวบางอยาง ก็ไมจําเปนตองลงทุน "ซื้อ" ดวยตัวเอง แตเราเรียนรูจากคนอื่นได "ถาชีวิตคุณมี
แตความสําเร็จ ไมเคยลมเหลว..นั่นอันตรายมาก ความมั่นใจของคุณจะมากขึ้นทุกวัน วันหนึ่งถาเจอวิกฤติคุณจะลําบาก แตถา
เคยลมเหลวมากอน บทเรียนจะสอนใหคุณรูจักระวังมากขึ้น..."

"ตอนทําธุรกิจเล็กๆ ทุกอยางมันขึ้นอยูที่ตัวผมคนเดียว ลูกนองไมไดมีความสําคัญเทาไหร แตวันนี้ที่ผม


กลายเปน "ผูบริหาร" มันกลับกันเลย ทุกอยางมันกลับไปอยูที่ลูกนอง อยูที่ระดับขางลางมากกวา หนาที่ผูบริหารอยาง
ผม คือ ใหกําลังใจเปนหลัก ทําหนาที่ตัดสินใจ เปนคนคิด และสั่งใหเขาทํา"

Leadership and Organizational Behavior Page 2


9 เคล็ดวิชาของตันจากประสบการณ

1. เลือกธุรกิจอนาคต
คําถามที่เขามักถามตัวเองกอนริเริ่มธุรกิจใหมๆ วา “นี่มันเปนธุรกิจแฟชั่นหรือธุรกิจอนาคต?”
ตันชอบทําธุรกิจอนาคต เขาไมชอบธุรกิจที่วูบวาบตามกระแสแฟชั่น แตสําหรับคําตอบ ใชวาจะนั่งคิดนั่งตอบเอาเอง
ตันใชวิธีการหาขอมูลจากความเปนจริงทุกครั้ง ตันคิดใหญ เขาจึงเลือกธุรกิจอนาคตและนักธุรกิจที่ดีจําเปนอยางยิ่งที่จะตองมอง
ธุรกิจของตัวเองใหทะลุ แมตลอดระยะเวลา 30 ป ที่ผานการทําธุรกิจหลากหลายชนิด ตันไมไดเขียนแผนธุรกิจตามแบบฉบับที่
หลักสูตรบริหารธุรกิจเรียนกัน แตเขามีความคิด มีแผนในหัวที่ตองมองใหทะลุ ทั้งการเลือกทําเล การผลิต การตลาด โดยไมได
เขียนออกมาอยางคนที่เรียนมา เขาเคยเห็นบางคนมัวแตวางแผน แลวทุกอยางก็อยูในกระดาษ แตไมไดทําจริงสักที

2. ทําเลที่ดีเหมือนมีชีวิต
ประสบการณเมื่อตอนที่ตัดสินใจลาออกจากการเปนพนักงานขายสินคา ไปเชาที่หนาตึกแถวในสถานีขนสงของจังหวัด
ชลบุรี เพื่อไปเปดแผงขายหนังสือและนิตยสาร ทําเลแบบนั้นคือ “ทําเลเปน” รถโดยสารจะเขามารับและสงผูโดยสารตลอดทั้ง
วันตั้งแตเชามืด ตอเนื่องจนถึงหลังเที่ยงคืน บริเวณใกลเคียงยังมีหองอาหารและสถนบริการอาบอบนวด จึงมีผูคนหมุนเวียนมิได
ขาด ผิดกับสภาพทําเลแบบรานที่อยูใตตึกหองเชาซึ่งมีคนพักอาศัยจํานวนเทาเดิมตายตัว ซึ่งก็คือ “ทําเลตาย” จากการมองเห็น
ทําเลทอง และเขาไปติดตอของเชาในราคาเพียงเดือนละพันบาท ผลก็คือ แค 6 เดือน จากเคยเปนผูเชา ตันก็ยกระดับซื้อตึกที่เชา
อยูไดทั้งตึก

3. ใฝรู – ทุมเท – อดทน


ตันย้ําเสมอวาเขาโชคดีที่ไมไดเกิดมาในครอบครัวร่ํารวย นั่นจึงทําใหเขามีในสิ่งที่คนรวยไมสามารถมีเทาเขาไดคือ
ความอดทนตอการทํางานหนัก แตอดทนอยางเดียวไมพอ ตันเชื่อวาตองอดทนอยางใฝรูดวย และการหาความรูไมใชเรื่องยาก
เพียงแตรูจักถามผูรู เพราะทุกครั้งที่เราถาม เราจะไดกําไร ฉะนั้นหากใครมีโอกาสพบคนอยางตัน ก็จงถาม เพราะ ณ วันนี้ ตันคง
มีเรื่องราวใหเรียนรูมากมาย และเมื่อถามถึงปรัชญาที่ตันใชในการดําเนินธุรกิจใหประสบความสําเร็จ คืออะไร เขาตอบวา...
“คิดดี – ลงมือทํา ทําแลวทําตอเนื่อง เจออุปสรรคไมทิ้ง ไดดีแลวอยาลืมตัว”

4. สรางความประทับใจลูกคา
ตันรูจักการทํา CRM ตั้งแตยังไมเคยไดยินคํานี้ดวยซ้ํา แมจะไมไดเรียนถึงขึ้น MBA แตตันก็ตระหนักดีวาสิ่งนี้ คือสิ่งที่
จะนําพาเขาไปสูความสําเร็จ การบริหารความสัมพันธลูกคา หรือ Customer Relationship Management คือหัวใจในการทํา
ธุรกิจประการหนึง่ นับตั้งแตการลงหลักปกฐาน ธุรกิจแรกในชีวิตดวยการเชาที่ทําแผงหนังสือ ตันก็ชนะใจลูกคาของเขาเสียอยู
หมัด ประสบการณจากการเปนเซลลทําใหเขาเรียนรูวา ตองจําคนใหเกง และที่สําคัญคือตองจําใหไดวาลูกคามีพฤติกรรมการซื้อ
อยางไร ทั้งๆ ที่แผงหนังสือของเขา ไมใชแผงเดียวในยานนั้น ทวายอดขายของรานเขากลับชนะแผงคูแขงอยางถลมทลาย เพราะ
แคลูกลาเดินมายังไมถึงรานของเขา เขาก็เตรียมหนังสือที่ลูกคาตองการใสถุง เตรียมเงินทอนไวเรียบรอย เขาจําไดดีวาใครชอบ
อานหนังสือเลมไหน นอกจากนั้น เขามักจะเปนคนที่หอบหนังสือพิมพขึ้นไปขายบนรถทัวร โดยสังเกตตั้งแตตอนซื้อตั๋ววาใครยัง
ไมไดซื้อหนังสือ นี่ถือเปน หลักการเชิงรุก ที่แมลูกคาไมเดินมาหา เขาก็จะเดินขึ้นไปหาลูกคาเอง

Leadership and Organizational Behavior Page 3


5. ใชประสบการณใหเปนประโยชน
ยอนกลับไปมองการทําธุรกิจของตันเมื่อหลายปกอน แทบจะทุกธุรกิจเขาไมไดประสบความสําเร็จตั้งแตวันแรก
บนเสนทางความสําเร็จเต็มไปดวยอุปสรรค แตพอผานมันไปได ก็ไมกลัวปญหาแลว ปญหากลายเปนเพื่อนสนิทเสียอีก
ใหเพื่อนสนิทเปนผูแนะนําไปสูทางแหงความสําเร็จ “บทเรียนจากความลมเหลวสําคัญมาก แตก็ไมไดอยากใหคุณลมเหลวทุก
ครั้ง ผมลมเหลวมาหลายครั้ง แตไมใชเพราะความลมเหลวอยางเดียวที่ทําใหผมสําเร็จ แตผมรูจักเรียนรู และพูดคุยจากคนอื่น
เพิ่มขึ้นตางหาก” ตัน กลาว

6. ตอนเล็กๆ ตองคิดใหญ - ตอนใหญๆ ตองคิดเล็ก


ทําไมถึงเปนเชนนั้น ! เพราะตอนที่เรายังมีทุนนอย ถึงเราจะคิดใหญ มันก็ไมใหญเทาไรหรอก แถมยังไมมีใครใหกูเงินได
มากมาย หากจะคิดใหญก็ยังสามารถทําได เพราะความเสียหายมันมีขอจํากัด ในเมื่อมีทุนอยูเพียงเทานี้จะตองไปกลัวอะไร
“แตสมมติวันที่โออิชิมี 6-7 พันลาน ถาผมไปคิดเปนหมื่นๆ ลานแลวพลาดมันจะเปนยังไงรูไ หม...เละ!” ตันย้ํา ดังนั้นเขาเชื่อวา
เมื่อองคกรเติมใหญกลับตองคิดเล็ก คิดวาจะทําอยางไรใหปลอดภัยมั่นคง แลวเราจะเอาประสบการณที่เราเคยประสบในครั้งที่
เราลมเหลวในตอนเล็กๆ มาใชใหเกิดประโยชน หรือ ณ วันนี้ มีเงินในมือ 300 กวาลานบาท ตันบอกวา "ถาผมโลภมาก อยากหา
เงินเปนหมื่นลานมาขยายธูรกิจ ก็ไมยากเลย เพราะตอนนี้ทั้งเครดิต ชื่อเสียง จะขอเงินกูจากธนาคารก็ไมใชเรื่องยาก แตสมควร
ไหม เขาจึงเลือกยุทธศาสตรที่จะเขารวมกับคายธุรกิจยักษใหญอยางกลุมเจริญ สิริวัฒนภักดี เพื่อความมั่นคง และยังไดเครือขาย
ทั้งการตลาด และโรงงานผลิตที่จะชวยลดตนทุนไดดี

7. การสรางแบรนด
ตองมีการสื่อสารการตลาดและกลยุทธการสรางแบรนดใหเปนที่รูจักและยอมรับของตลาด เพราะเมื่อแบรนดเปนที่นิยม
ยอมรับ จะเปนสินทรัพย อันมีคาที่สามารถออกผลิตภัณฑเปนมูลคาตอเนื่องไมรูจบ

8. ใชแบรนดสรางเงิน
ในระยะแรกของการทําธุรกิจ ตันบอกวาคนเราจะตองเอาเหงื่อไปแลกเงิน จากนั้นเมื่อมีเงินแลว ก็สามารถเอาเงินไป
และเงินที่มากขึ้นได ทวาในวันนี้ของตัน เขาอยูในหวงเวลาที่สามารถเอาแบรนดไปสรางเงินได

9. ไมยึดติดในกรอบความคิดเกาๆ
นับเปนแนวคิดที่นักการตลาดพยายามกระตุน เพื่อใหเกิดนวัตกรรมโดยใชคําวา "การคิดนอกกรอบ" ตันบอกวาการ
คิดนอกกรอบที่มีการพูดถึงหลายวงการ "ดูเหมือนยาก แตก็งาย ดูเหมือนงาย แตก็ยาก" ความสําคัญอยูที่ตองเขาใจตลาด เขาใจ
ผูบริโภค และดวยจุดยืนในการทําธุรกิจของตันที่ตองการทําเงิน ขณะที่ตองการทําสิ่งทาทายดวย ดังนั้นเขาจึงใฝใจศึกษาหาสิ่ง
ใหมๆ และก็กลาริเริ่มสรางสรรค "ผมเปนคนไมเชื่อวาชาเขียวตองใชกลองสีเขียว" เพราะตอนที่ตันออกชาเขียวนั้น ในตลาดมีคน
ครองตลาดแลว 5 ราย ความพยายามสรางความแตกตางตั้งแตการศึกษาหาแบบกลองบรรจุ และทดลองไปวางในรายสะดวกซื้อ
เพื่อทดสอบความสนใจของผูบริโภค ก็ทํามาแลวจนสําเร็จ

จากบทความขางตน สามารถอธิบายความเปนผูนําของ “ตัน ภาสกรนที” ไดอยางไรและทฤษฎีใดที่เหมาะสม


ตอการวิเคราะหเหตุการณในกรณีศึกษานี้

Leadership and Organizational Behavior Page 4


Perspectives of Leadership

1. Competency
Perspective

5. Implicit Leadership 2. Behavioral

Leadership
Perspective Perspective

Perspectives
4. Transformational 3. Contingency
Perspective Perspective

1. Competency Perspective
คุณตัน มีความเปนผูนําสูงมาก ดังจะเห็นไดจากการบริหารงานที่เนนความสัมพันธระหวางเพื่อนรวมงานและลูกนอง
พรอมกับใหความสําคัญกับหนาที่ความรับผิดชอบตองานไปพรอมๆกัน โดยคุณตันมีคุณสมบัติที่ผูนําควรจะมี ดังตอไปนี้

Seven Leadership Competencies

1.7 Knowledge of the Business 1.1 Emotional Intelligence

1.6 Intelligence
Seven Leadership 1.2 Integrity

Competencies
1.5 Self-Confidence 1.3 Drive

1.4 Leadership Motivation

Leadership and Organizational Behavior Page 5


1.1 Emotional Intelligence
“งานหนึ่งที่ผมจะทําในวันแรกของการเปดรานก็คือลางจานรวมกับเด็กลางจาน เมื่อผมลาง ทุกคนในรานก็จะมาชวย
ลางจานดวย การที่จะสอนลูกนองใหเชื่อถือและยอมรับจะตองทําเปนตัวอยางกอน เพราะถาเพียงแคพูด เขาอาจจะฟง แตถาคุณ
ลงมือทํา เขาจะเชื่อ” ตัน ภาสกรนที (หนา 56)
จากบทความจะเห็นไดวาคุณตันมีความเขาใจในความรูสึกของลูกนอง และรูจักใชวิธีการที่จะเขาถึงความรูสึกของ
ลูกนองในการทํางานซึ่งคุณตันจะออกคําสั่งใหลูกนองลางจานใหเสร็จทันเวลาก็ได แตคุณตันใชวิธีการซื้อใจลูกนองใหเกิด
ความรูสึกเปนสวนรวมและเปนครอบครัวเดียวกัน

1.2 Integrity
“ลักษณะนิสัยของคุณตันจะคลายผม อยากรูอยากเห็น และสรางตัวมาจากที่ไมมีอะไรมาเลยเหมือนผม ... เปนคนขยัน
ฉลาด ใฝรู ถามโนนถามนี่ นิสัยดี คลอง และสําคัญที่สุดคือ ความซื่อสัตย” คุณวันชัย จิราธิวัฒน (หนา 94)
จากบทความที่คุณวันชัยไดกลาววา คุณตันมีความซื่อสัตย ก็เนื่องจากวาเมื่อตอนเริ่มตนทําธุรกิจคุณตันไดหยิบยืมเงิน
จากคนรูจักเพื่อมาลงทุน ไมวาในตอนทายจะไดกําไรหรือขาดทุน คุณตันจะคืนเงินตนและดอกเบี้ยตามกําหนดทุกครั้ง ไมเคยผิด
นัด หรือถาชําระไมทันตามที่ไดกําหนดเวลาไว ก็จะเขาไปปรึกษาอยางตรงไปตรงมา ไมโกหกและมีความซื่อสัตยมาก

1.3 Drive
“ในชีวิตของคนเรา ความมุงมั่น เปนเรื่องสําคัญ ถาเราคิดเสมอวา เราทําได พยายามกับทุกเรื่องใหถึงที่สุด ไมยอมแพ
ตออะไรงายๆ แมแตเรื่องเล็กๆ โอกาสที่ ความสําเร็จ จะเปนของเราก็มีอยูสูงยิ่ง” ตัน ภาสกรนที (หนา 60)
จากบทความจะเห็นไดวาคุณตันมีความมุงมั่นเปนพลังสําคัญตอการดําเนินธุรกิจ ซึ่งการทําธุรกิจหรือการคาใดๆ หาก
เจาของขาดความพยายามและมุงมัน่ ก็ไมอาจประสบความสําเร็จในธุรกิจได

1.4 Leadership Motivation


“คุณตันใหความสําคัญกับการพัฒนาคน ... มีความคิดที่จะฝกอบรมพัฒนาบุคลากร โดยเชิญวิทยากรจากภายนอกมา
บรรยายอบรมดานหัวหนางาน ... คุณตันเติมความรูใหกับเราตลอด ... คุณตันยังมีจุดเดนที่สมอง เขาคิดไปไดเรื่อยๆ มีอะไร
ใหมๆตลอดเวลา เขาเปนคนไมอยูเฉย…คุณตันเขาจะสอน จูงเราใหกาวตามไปกับเขา เขาจะเปนผูนํา จะจูงใหพัฒนาตามไปกับ
เขา...เขาใหตัดสินใจเต็มที่แตไมใชทิ้งนะ มีปญหาตัดสินใจอะไรไมไดใหถามเขา” คุณเอ-อุษณีย เปลี่ยนโมฬี พนักงานบัญชี
(หนา 47-49)
จากบทความจะเห็นไดวาคุณตันไมเพียงแตเปนผูบริหารงานเพื่อใหธุรกิจดําเนินไปไดอยางประสบความสําเร็จ แตเขาให
ความสําคัญแมกระทั้งความรูสึกของพนักงานแตละคน ซึ่งเปนสิ่งที่คุณตันแสดงออกโดยสัญชาตญาณการบริหารในตัวเอง
คุณตันมีแรงผลักดันจากภายในที่อยากจะบริหารใหงานประสบความสําเร็จถึงจุดมุงหมายที่วางไวไปพรอมๆกับการเปนผูนําของ
พนักงานทุกคน

Leadership and Organizational Behavior Page 6


1.5 Self-Confidence
“มีบางคนบอกวา คนทําอาหารไมเปนเปดรานอาหารไมได แตผมพิสูจนแลววาผมทําอาหารไมเปน แตก็สามารถทํา
ธุรกิจอาหารได ... เพราะในโลกนี้ไมมีอะไรยากเกินเรียนรู” ตัน ภาสกรนที (หนา 51)
จากบทความจะเห็นไดวาแมคุณตันจะมีความรูเกี่ยวกับรานอาหารไมมากเทาไร แตเนื่องดวยความมั่นใจและมุงมั่นที่จะ
ทําธุรกิจรานอาหาร อีกทั้งประกอบกับการหาขอมูลเพิ่มเติมจากการสอบถามและวิเคราะหการตลาดโดยรวม ก็ยิ่งเพิ่มความมั่นใจ
ใหกับคุณตันมากยิ่งขึ้น

1.6 Intelligence
“การทําธุรกิจที่ดี หากมีจุดขาย เรื่อง ความแตกตาง ก็จะไดเปรียบคูแขง...ทั้งหมดลวนเกิดจากริเริ่มสิ่งใหม และทํา
ความแตกตางใหเดนชัด” ตัน ภาสกรนที (หนา 42)
จากบทความจะเห็นไดวาคุณตันนอกจากจะมีความมุงมั่นในการทํางานแลว ยังมีไหวพริบในการเลือกทําธุรกิจโดยดู
สภาวะตลาดและความตองการของลูกคาเปนหลัก คิดแตกตางจากที่คนอื่นคิดเพื่อใหเห็นขอแตกตาง เพื่อเปนจุดเดนของธุรกิจเรา
เอง โดยไมใชแคคิดอยากทําธุรกิจใดสักอยาง ก็จะทําเลย แตคุณตันจะวิเคราะหการตลาดเปนอยางดี แตธุรกิจก็เปนธุรกิจ เมื่อ
เกิดความผิดพลาดที่ไมไดคาดการณไว คุณตันก็มีไหวพริบที่จะแกไขสถานการณดวยความรวดเร็ว และเด็ดขาด

1.7 Knowledge of the Business


“ทุกครั้งที่คิดจะทําธุรกิจใหม โดยเฉพาะธุรกิจที่ไมคุนเคยหรือเชี่ยวชาญ ผมจะยิ่งหาขอมูลอยางละเอียดทั้งจากการถาม
และการสังเกต เพียงแครูจัก ถาม ...ทุกครั้งที่เราถาม เราจะได ความรู เพิ่ม เมื่อรูละเอียดและมั่นใจ ผมจึงลงมือทํา” ตัน ภาส
กรนที (หนา 34,68)
จากบทความจะเห็นไดวาแมคุณตันจะเริ่มตนประกอบธุรกิจที่ไมถนัด ก็จะทําศึกษาหาขอมูลเพิ่มเติม โดยการสอบถาม
ดูงานตางประเทศและในประเทศ เพื่อใหแนใจกอนและพรอมที่จะวิเคราะหลูทางการดําเนินธุรกิจ ลูทางความสําเร็จได ซึ่งคุณตัน
ไมไดเกงไปหมดทุกเรื่องธุรกิจ คุณตันจะใชวิธีการสอบถามจากคนใกลตัวที่รูเรื่องธุรกิจนั้นอยางดี หรืออานหนังสือที่เกี่ยวของกับ
ธุรกิจ ซึ่งก็เปนการเพิ่มเติมความรูเพื่อใชในการดําเนินธุรกิจของคุณตัน

Leadership and Organizational Behavior Page 7


2. Behavioral Perspective
จากเรื่องราวชีวิตและการทํางานของคุณตัน ภาสกรนที หรือ ตัน โออิชิ ที่ใครๆรูจัก ทําใหเห็นถึงภาวะความเปนผูนํา
ที่เนนทั้งงาน (Task-oriented Behaviors) และเนนความสัมพันธ ที่เปนทั้งลูกนองและเพื่อนรวมงาน (People-oriented
Behaviors)

2.1 พฤติกรรมเนนงาน (Task-oriented Behaviors)


โดยจะเห็นไดวาคุณตันเปนคนที่เต็มที่กับงานทุกงาน ใหความสําคัญแมจุดเล็กๆ ศึกษาการดําเนินธุรกิจทุกขั้นตอนอยาง
ละเอียดและถี่ถวน และถึงแมจะดําเนินธุรกิจที่หลากหลาย ทั้งรานอาหาร สตูดิโอถายภาพแตงงาน หรือแมแตรานขนมปง คุณตัน
ก็จะใหความใสใจกับทุกธุรกิจ ถึงแมวาจะเกิดอุปสรรคก็จะหาหนทางแกไขปญหาดวยความรวดเร็ว เพื่อใหงานในแตละวันสําเร็จ
ลุลวงไดดวยดี
ดังจะเห็นไดจากเมื่อครัง้ สมัยตอนเด็ก หัวหนาสั่งใหคุณตันไปหาคนคนหนึ่งเพื่อนัดคุยงาน แตคนคนนั้นไมอยูบาน ตัน
เลือกที่จะนั่งคอยหนาบานเขาเปนเวลาหลายชั่วโมง แทนที่จะกลับไปบอกหัวหนาวาเขาไมอยู ตันกลาววา “ในชีวิตของคนเรา
ความมุงมั่น เปนเรื่องสําคัญ ถาเราคิดเสมอวา เราทําได พยายามกับทุกเรื่องใหถึงที่สุด ไมยอมแพตออะไรงายๆ แมแตเรื่อง
เล็กๆ โอกาสที่ความสําเร็จ จะเปนของเราก็มีอยูสูงยิ่ง” แสดงใหเห็นวาตันใหความสําคัญกับงานมาโดยตลอดไมวาจะเรื่องเล็ก
หรือเรื่องใหญ ก็จะใหความสําคัญเชนกัน

2.2 พฤติกรรมเนนคน (People-oriented Behaviors)


เมื่อธุรกิจของตันเริ่มใหญขึ้น ขยายจากหนึ่งธุรกิจเปนหลายธุรกิจ พนักงานในความดูแลของเขาก็ยิ่งเพิ่มมากขึ้น การ
บริหารคนจึงเปนเรื่องที่ตองใหความสําคัญเปนอยางมาก โดยตันใหความสําคัญกับพนักงานเหมือนเพื่อนรวมงาน ไมใชฐานะ
เจานายกับลูกนอง ดังจะเห็นไดจากบทความ ดังตอไปนี้
“ตลอดชีวิตของผมไมวาจะเปนลูกจางหรือเปนเจาของกิจการ สําหรับลูกนองแลวผมเต็มที่เสมอ ผมทํางานดึกเทาไร
ก็ไมเคยเบิกโอที แตสําหรับลูกนองผมเบิกใหเต็มที่ และเลี้ยงลูกนองเปนประจําจนเงินเดือนบวกคอมมิชชั่นของผมทุกเดือนแทบ
ไมมีเหลือ ... แตเมื่อให ใจ เขา เขาก็ให ใจ ตอบ” ตัน ภารสกรนที (ชีวิตนี้ไมมีทางตัน, หนา 27)
“แมวากิจการจะเริ่มขยายใหญขึ้น พนักงานเพิ่มขึ้น ทํางานเปนออฟฟศ คุณตันก็ยังนุงกางเกงขาสั้น คือเปนคนงายๆ
และเปนคนทํางานจริง ไมใชมานั่งชี้สั่งลูกนองอยางเดียว คุณตันไมไดมองวาเธอเปนลูกนอง ชั้นเปนเจานาย และเปนคนไมคอยมี
พิธีรีตองอะไรมากมาย งายๆสบายๆ กินก็กินดวยกัน ไมถือเนื้อถือตัว ... ตอนนี้คุณตันก็ยังเหมือนเดิม” คุณหมวย-สมจิตร สุข
สามเรือน ลูกนองคนแรกของคุณตัน (หนา 38)

Leadership and Organizational Behavior Page 8


ซึ่งคุณตันใชหลักการบริหารงานและบริหารคนไปพรอมๆกัน เพราะตันเล็งเห็นความสําคัญของพนักงานทุกคน สําหรับ
ตันแลวพนักงานทุกคนถือเปนหัวใจและฟนเฟองที่สําคัญของการทําธุรกิจ ถาไมมีพนักงานที่รักและภัคดีตอองคกรก็ไมอาจดําเนิน
ธุรกิจไดอยางประสบความสําเร็จ และในสวนของการบริหารงาน ตันเต็มทีกับงานทุกงาน กับทุกธุรกิจที่เขาดูแล ศึกษา และ
วิเคราะหการทําธุรกิจอยางละเอียดทุกขั้นตอน ดังจะเห็นไดวาตันเปนผูบริหารที่เนนทั้งงานและคน จากบทความดังนี้

“งานหนึ่งที่ผมจะทําในวันแรกของการเปดรานก็คือลางจานรวมกับเด็กลางจาน เมื่อผมลาง ทุกคนในรานก็จะมาชวย


ลางจานดวย การที่จะสอนลูกนองใหเชื่อถือและยอมรับจะตองทําเปนตัวอยางกอน เพราะถาเพียงแคพูด เขาอาจจะฟง แตถาคุณ
ลงมือทํา เขาจะเชื่อ” ตัน ภาสกรนที (หนา 56)

Leadership and Organizational Behavior Page 9


3. Contingency Perspective
ทฤษฎีหนึ่งที่ศึกษาปจจัยตามสถานการณที่มีผลตอความเปนผูนํา (Contingency Theory) แนวคิดและทฤษฎีที่สําคัญ
ในกลุมนี้ คือ ทฤษฎีของฟดเลอร (Fiedler) พัฒนาโดย เฟรด อี. ฟดเลอร (Fred E. Fiedler) โดยเขาเชื่อวา ผลสัมฤทธิของงาน
และหรือผลสัมฤทธของกลุมจะขึ้นอยูกับความสอดคลอง (Match) กันระหวางรูปแบบความเปนผูนํา และระดับที่ผูนําสามารถ
ควบคุมปจจัยสถานการณได กรอบแนวคิดที่สําคัญคือ

รูปแบบความเปนผูนํา ผลงานขององคกร
- สูง
- กลาง
- ต่ํา
พิจารณา

ปจจัยสถานการณ
- โครงสรางของงาน
- ความสัมพันธของผูนําและผูตาม
- อํานาจตามตําแหนง

3.1 รูปแบบการเปนผูนํา (Leadership Style)


จากบทความจะเห็นไดวาคุณตันเปนผูบ ริหารที่ใหความสําคัญและเนนในเรื่องของการบริหารงานและบริหารคนใน
องคกรไปพรอมๆกัน ซึ่งถือวาเปนผูบริหารที่พนักงานในหลายๆองคกรใฝฝน เพราะถึงแมวางานจะหนักแตพนักงานรูสึกมีเกียรติ
และไดรับความไวใจใหรับผิดชอบการปฏิบัติงานอยางเต็มที่ ซึ่งเกิดจากความลงตัวของการใหความสําคัญกับงานและพนักงานไป
พรอมกัน ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา
“ระหวางสิ้นปแบงครึ่งเดียวกับแบงกันทุกสิ้นเดือน เงินเทากันแตความรูสึกตางกัน คิดแทนใจคนทํางาน” ตัน ภาสกร
นที (หนา 72)
“กลยุทธหลักของผมคือ การแตกสาขาดวยการใหพนักงานเกาที่ชํานาญงานไปดูแลสาขาใหม และใหสิทธิถือหุนใน
สาขาใหม ...กระตุนใหเกิดแรงจูงใจดวยการแบงกําไรใหกับผูถือหุนทุกเดือน” ตัน ภาสกรนที (หนา 80)

Leadership and Organizational Behavior Page 10


3.2 วิเคราะหความสอดคลองของสไตลความเปนผูนําและปจจัยสถานการณ
เนื่องจากคุณตันเปนผูนําที่ใหความสําคัญกับทั้งเรื่องงานและเรื่องคน หรือ พนักงานขององคกรไปพรอมๆกัน โดยเมื่อ
เกิดสถานการณที่ไมสามารถคาดเดาได คุณตันก็จะมีวิธีในการตัดสินปญหาที่รวดเร็ว โดยอยูบนพื้นฐานของคุณธรรม จริยธรรม
ตอเพื่อนรวมงาน พนักงาน ผูแขงขัน หรือแมกระทั้งลูกคา ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา ..

ดานองคกร
“เวลาที่เราลงแรงไปพักหนึ่ง เราจะเริ่มมองเห็นวาธุรกิจไหนไปรอดหรือไมรอด ...ไมชัดเจนชนิดมั่นใจ 100 % แตพอ
มองเห็นปลายทางแหงความสําเร็จ” ตัน ภาสกรนที (หนา 41)

ดานเพื่อนรวมงาน
“คุณตันเปนนักบริหาร เขาไมเคยทําธุรกิจประเภทนี้มากอน จึงจําเปนตองดึงคนที่มีฝมือมาเปนหุนสวน เหมือนเขาเปน
แบกหลัง เปนนายทุน ใครก็ตองอยากรวมงาน เพราะมีโอกาสที่จะเปนเจาของธุรกิจมากกวาไดสวนแบง 50 %” คุณจู ฐิติมา
ศรีอุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนในเวลาตอมา (หนา 126)

ดานพนักงาน
“กลยุทธหลักของผมคือ การแตกสาขาดวยการใหพนักงานเกาที่ชํานาญงานไปดูแลสาขาใหม และใหสิทธิถือหุนใน
สาขาใหม ...กระตุนใหเกิดแรงจูงใจดวยการแบงกําไรใหกับผูถือหุนทุกเดือน” ตัน ภาสกรนที (หนา 80)

ดานการแขงขัน
“การทําธุรกิจที่ดี หากมีจุดขาย เรื่อง ความแตกตาง ก็จะไดเปรียบคูแขง...ทั้งหมดลวนเกิดจากริเริ่มสิ่งใหม และทํา
ความแตกตางใหเดนชัด” ตัน ภาสกรนที (หนา 42)

ดานลูกคา
“ถึงแมมุยจะไมเคยซื้อหนังสือสักเลมในราน เมื่อวันหนึ่งที่ฝนตกหนักมากถุงที่เขาถือมาเปยกน้ําจนเปอยขาด ผมหยิบ
ถุงใหเขาฟรีๆ ให แมวาเขาจะไมเคยซื้อของในรานผมเลยก็ตาม ... หลักการทําธุรกิจนั้น ถาสามารถเอาชนะใจลูกคาได บางที
ราคา ก็ไมใชเรื่องสําคัญ” ตัน ภาสกรนที (หนา 44)

Leadership and Organizational Behavior Page 11


4. Transformational Perspective

Creating a Strategic Vision Communicating the Vision

Transformational
Leadership
Building Commitment Modeling the Vision

ผูนําเชิงการเปลี่ยนแปลง คือ ผูนําที่ใชบารมีเพื่อกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญแกองคกร สามารถพลิกฟนองคกรที่มี


ปญหาใหประสบความสําเร็จ โดยคุณตันตองปรับเปลี่ยนการบริหารธุรกิจอยูตลอดเวลา เนื่องดวยสภาพเศรษฐกิจ การเมืองและ
การแขงันจากคูคา ทําใหตองอาศัยหลักการและคุณสมบัติ ดังนี้

4.1 คุณตันมีลักษณะของผูนําเพื่อบารมี ( Charismatic Leadership Theory) โดยเปนผูนําที่มีคุณสมบัติ ดังนี้

1. เชื่อมั่นตัวเอง ในดานความคิดและการกระทํา
“แนวคิดเรื่อง อยาดันทุรัง อาจดูขัดแยงกับหลักคิดเรื่อง อยายอมแพอะไรงายๆ ของผม ... จริงๆแลวทั้งสองแนวคิดเปน
เรื่องเดียวกัน เพียงแตตองเลือกใชในสถานการณแตกตางกัน ... ผมจะเริ่มตนทุกเรื่องดวยการไมยอมแพอะไรงายๆ แตเมื่อ
พยายามอยางที่สุดแลว เมื่อรูวาไมใชก็อยาดันทุรัง ไมเชนนั้นจะเปลืองแรงเปลา สูตัดใหขาด และเริ่มตนใหมจะดีกวา” ตัน ภาส
กรนที (หนา 101)

2. มีวิสัยทัศน วางอนาคตที่จะไป ไมย่ําเทาอยูกับที่


“เวลาที่เราลงแรงไปพักหนึ่ง เราจะเริ่มมองเห็นวาธุรกิจไหนไปรอดหรือไมรอด ...ไมชัดเจนชนิดมั่นใจ 100 % แตพอ
มองเห็นปลายทางแหงความสําเร็จ” ตัน ภาสกรนที (หนา 41)

Leadership and Organizational Behavior Page 12


3. มีความสามารถในการนําความเขาใจ วิสัยทัศนของผูนําใหบุคคลอืน่ โดยเอาความตองการของผูตามเปน
แรงจูงใจ
“คุณตันเปนนักบริหาร เขาไมเคยทําธุรกิจประเภทนี้มากอน จึงจําเปนตองดึงคนที่มีฝมือมาเปนหุนสวน เหมือนเขาเปน
แบกหลัง เปนนายทุน ใครก็ตองอยากรวมงาน เพราะมีโอกาสที่จะเปนเจาของธุรกิจมากกวาไดสวนแบง 50 %” คุณจู ฐิติมา
ศรีอุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนในเวลาตอมา (หนา 126)

4. เชื่อมั่นวิสัยทัศนสูง กลาเสี่ยง กลาทํา เชื่อวาทําไดสําเร็จ


“ในชีวิตของคนเรา ความมุงมั่น เปนเรื่องสําคัญ ถาเราคิดเสมอวา เราทําได พยายามกับทุกเรื่องใหถึงที่สุด ไมยอมแพ
ตออะไรงายๆ แมแตเรื่องเล็กๆ โอกาสที่ ความสําเร็จ จะเปนของเราก็มีอยูสูงยิ่ง” ตัน ภาสกรนที (หนา 60)

5. ประพฤติโดดเดนกวาคนธรรมดา กลาคิด กลาทํา หากเห็นวาสิ่งนั้นดีตอสวนรวม โดยไมกลัววาตนเองจะถูก


เสื่อมศรัทธาคะแนนนิยม
“ปญหาของการทําธุรกิจใหม ชวงแรกๆ จะเต็มไปดวยปญหา และเมื่อเราแกไขปญหาไดลุลวง มันก็จะกลายเปน
ประสบการณที่มีคุณคา ... งานนี้ทําใหผมไดเรียนรูสัจธรรม 2 ขอ ... ไมมีอะไรเปนไปไมได และไมมีอะไรเปนไปอยางที่เราคิด”
ตัน ภาสกรนที (หนา 70,73)

6. เปนตัวแทนการเปลี่ยนแปลง รวดเร็วแบบไมคาดฝน
“จุดเดนของคุณตัน คือเปนคนตัดสินใจเร็วมาก มองอะไรที่ไมเหมือนใคร มองกวางและเนนกิจกรรมโปรโมชั่นมาก
แมวาการแขงขันของธุรกิจสตูดิโอถายภาพแตงงานในยุคแรกๆ จะยังไมรุนแรง เขาก็ใหความสําคัญกับเรื่องนี้ ” คุณจู ฐิติมา ศรี
อุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนในเวลาตอมา (หนา 128)

7. รักษาสภาพแวดลอม ตามความจริง และปรับเปลี่ยนตามสถานการณ ทันการณ และเหมาะสม


“การทําธุรกิจที่ดี หากมีจุดขาย เรื่อง ความแตกตาง ก็จะไดเปรียบคูแขง...ทั้งหมดลวนเกิดจากริเริ่มสิ่งใหม และทํา
ความแตกตางใหเดนชัด” ตัน ภาสกรนที (หนา 42)
“ในชวงแรกของการทําธุรกิจ ผมใช โอกาส ที่ไดจากระบบ เครดิต ขยายธุรกิจ แตเมื่อวันหนึ่งแทนที่ผมจะเลือกใช
ระบบ เครดิต ผมกลับเลือกการซื้อดวย เงินสด แทน ... การทําธุรกิจตองรูจักเลือกกลยุทธที่เหมาะสมและสอดคลองกับ
ลักษณะของธุรกิจ จังหวะไหนควรหา กําไร จากระบบเครดิต จังหวะไหนควรใชเงินสด” ตัน ภาสกรนที (หนา 141)

Leadership and Organizational Behavior Page 13


4.2 ภารกิจผูนํา 6 อยาง
ธุรกิจปจจุบันตองเผชิญความทาทายในการเปลี่ยนแปลงตางๆ ในดานตลาด ลูกคา การแขงขัน และเทคโนโลยี องคกร
ตางๆปรับเปลี่ยนกลยุทธอยางตอเนื่อง ทันเหตุการณ และตองระดมคนในองคกรใหลุกขึ้นมาตอสู โดยการตอบรับการปรับเปลี่ยน
นั้นๆ ทั้งในดานโครงสรางองคกร พัฒนากลยุทธ หรือการรวมตัวของธุรกิจ การรวบรวมคนเพื่อการปรับเปลี่ยนที่ทาทาย
[Adaptive Challenge] เปนงานที่สําคัญของผูนํา มี 6 แนวทาง ดังนี้

1. มองเกมทั้งสนามรบ [Get on the Balcony]


ขณะที่ผูนํากําลังนําธุรกิจอยูนั้น ก็เหมือนกัปตันฟุตบอล เปนทั้งผูเลนและผูชมขางสนาม ที่เขาใจเกมแขงขัน มองทะลุปรุ
โปรงในภาวะความกดดันในเกม เมื่อไรควรรุก เมื่อไรควรรับ จะประสานทีมอยางไร เหมือนธุรกิจที่จะตองรูภาวะตลาด งานใน
ปจจุบัน ความรับผิดชอบในทีม รูวาเกิดเหตุการณผิดปกติแลวหรือยัง โดยจะเห็นไดวาคุณตันเปนคนที่มองเกมการทําธุรกิจอยาง
รอบคอบ ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา …
“แมวาผมจะไดชื่อวาเปนคนที่ตัดสินใจรวดเร็ว แตทุกครั้งของการตัดสินใจ ผมจะประเมินสถานการณอยางละเอียดและ
รอบคอบ” ตัน ภาสกรนที (หนา 97)

2. ชี้บงการปรับเปลี่ยนที่ทาทาย [Identify the Adaptive Challenge]


เมื่อถูกภัยคุกคามแบบธรรมดา การรับมือกับภัยคุกคามนี้ไมยาก แตเมื่อถูกภัยคุกคามที่นากลัว ภาวะเสี่ยงตอการ
สูญเสียหรือสูญพันธุจะทําอยางไร อะไรคือภัยคุกคามนั้น ผูนําตองชี้บงออกมา โดยตลอดชีวิตการทํางานของคุณตัน ผานเรื่องราว
ที่ทาทาย ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา …
“แนวคิดเรื่อง อยาดันทุรัง อาจดูขัดแยงกับหลักคิดเรื่อง อยายอมแพอะไรงายๆ ของผม ... จริงๆแลวทั้งสองแนวคิดเปน
เรื่องเดียวกัน เพียงแตตองเลือกใชในสถานการณแตกตางกัน ... ผมจะเริ่มตนทุกเรื่องดวยการไมยอมแพอะไรงายๆ แตเมื่อ
พยายามอยางที่สุดแลว เมื่อรูวาไมใชก็อยาดันทุรัง ไมเชนนั้นจะเปลืองแรงเปลา สูตัดใหขาด และเริ่มตนใหมจะดีกวา” ตัน ภาส
กรนที (หนา 101)

3. รักษาสภาพกดดันไว [Regulate Distress]


การจัดคนใหทํางานหรือมอบหมาย เราตองทําใหเขาเห็นถึงความจําเปนที่จะตองปรับเปลี่ยน อยางแรกรักษาความตึง
เครียดเอาไว เพื่อจูงใจในระดับที่เหมาะสม เหมือนหมอตมน้ํา ตองควบคุมทั้งความรอนและความดัน อยางที่สองจะตอง
รับผิดชอบในการกําหนดทิศทาง ปกปององคกร ชี้นํา บริหารความขัดแยง และกําหนดบรรทัดฐานขององคกร อยางสุดทายผูนํา
ตองมีความสงางามดูศักดิ์สิทธิ ควบคุมความสมดุล การตอตาน การขัดแยง นอกจากนี้ผูนําตองอดทน กับความไมแนนอน สิ่งที่
นาหงุดหงิดใจ ความเจ็บปวด ตอบคําถามยากๆ และเด็ดขาด ไมตื่นตระหนกเอง ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา …

Leadership and Organizational Behavior Page 14


“ปญหาของการทําธุรกิจใหม ชวงแรกๆ จะเต็มไปดวยปญหา และเมื่อเราแกไขปญหาไดลุลวง มันก็จะกลายเปน
ประสบการณที่มีคุณคา ... งานนี้ทําใหผมไดเรียนรูสัจธรรม 2 ขอ ... ไมมีอะไรเปนไปไมได และไมมีอะไรเปนไปอยางที่เราคิด”
ตัน ภาสกรนที (หนา 70,73)

4. รักษาความสนใจฟงซึ่งกันและกัน [Maintain Disciplined Attention]


องคกรจะเปนที่รวบรวมประสบการณ สมมติฐาน คุณคา ความเชื่อ และนิสัยในการทํางาน ผูนําจะตองทําใหบรรดา
ผูบริหารและทีม สนใจฟงซึ่งกันและกัน เพื่อพูดคุย โตเถียง แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันเสมอ คนเหลานั้นก็จะสะสมแนวคิดตางๆ
เขาไวเปน วัฒนธรรมองคกร จงเปลี่ยนความขัดแยงเปนความคิดที่สรางสรรค ดังจะเห็นไดเมื่อเวลาที่คุณตันวางจากการทํางาน
เขามักจะลงไปนัง่ คุยกับพนักงานระดับลาง เพื่อสอบถามการทํางาน เพราะพนักงานระดับลางจะเปนหนาดานที่พบลูกคาดยตรง
จะทราบความรูสึกของลูกคาไดมากที่สุด คุณตันจะพูดคุย สอบถาม และนําขอมูลจากพนักงานหลายๆคนมาวิเคราะหหาชอง
ทางการดําเนินธุรกิจใหมๆเพือ่ ตอบสนองความตองการของลูกคา

5. มอบงานกลับใหพนักงาน [Give the Work back to People]


ลูกนองมักเคยชินตอการถูกบอกใหทําตามสิ่งนั้นสิ่งนี้ ผูจัดการก็เคยชินกับการควบคุมลูกนอง หรือปฏิบัติตอผูอยูใต
บังคับบัญชาราวกับเครื่องจักรที่ตองควบคุมการทํางาน การมอบโอกาสใหลูกนองรูจักเรียนรูที่จะแกปญหา โดยการมอบความ
รับผิดชอบใหเขา เปนสิ่งที่ผูนําควรทํา
“กลยุทธหลักของผมคือ การแตกสาขาดวยการใหพนักงานเกาที่ชํานาญงานไปดูแลสาขาใหม และใหสิทธิถือหุนใน
สาขาใหม ...กระตุนใหเกิดแรงจูงใจดวยการแบงกําไรใหกับผูถือหุนทุกเดือน” ตัน ภาสกรนที (หนา 80)

6. ปกปองเสียงลูกนองที่สะทอนความจริงขององคกร [Protect Voices of Leadership from Below]


ผูนําตองปกปองเสียงจากเบื้องลางที่สะทอนความจริงขององคกร ใหรับฟง และตอบสนองตอเสียงเหลานั้น ทั้งในที่ลับ
และในที่เปดเผย ลูกนองบางคนทนเห็นวาบางโครงการอาจทําความเสียหายตอองคกรในอนาคต จึงมีการนําเสนอรายละเอียดให
ทราบถึงปญหา หากผูนําโกรธเกรี้ยวดากราดก็อาจจะทําลายศักยภาพของคนที่จะมาเปนผูนําในอนาคตขององคกรได ซึ่งคุณตัน
ไมเคยวากลาวพนักงานคนไหนเลย เมื่อพนักงานเขามาบอกถึงสิ่งที่ควรจะปรับปรุงภายในรานหรือกระบวนการตางๆ เพราะคุณ
ตันมองวาพนักงานเปนบุคคลที่มองเห็นความเปนจริงของธุรกิจมากที่สุด

Leadership and Organizational Behavior Page 15


4.3 Six Types of Leader
ผูนําอาจมี 6 ลักษณะในตัวคนเดียวกัน เรียกวามี 6 มิติ ที่ตองเกงทุกดาน ดังนี้

1. เปนนักธุรกิจ
นั่นคือ จะคิดถึงการทําอะไรตองคํานึงถึงดานกําไร / ขาดทุน ความคุมคาในการทํา ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา ...
“ในชวงแรกของการทําธุรกิจ ผมใช โอกาส ที่ไดจากระบบ เครดิต ขยายธุรกิจ แตเมื่อวันหนึ่งแทนที่ผมจะเลือกใช
ระบบ เครดิต ผมกลับเลือกการซื้อดวย เงินสด แทน ... การทําธุรกิจตองรูจักเลือกกลยุทธที่เหมาะสมและสอดคลองกับ
ลักษณะของธุรกิจ จังหวะไหนควรหา กําไร จากระบบเครดิต จังหวะไหนควรใชเงินสด” ตัน ภาสกรนที (หนา 141)

2. เปนนักบริหาร
นั่นคือเปนนักใชคน โดยมุงมั่นตอความสําเร็จของงาน เอางานเปนหลัก โยกยาย วางคนในตําแหนงตาง ๆ เหมือนเดิม
“คุณตันเปนนักบริหาร เขาไมเคยทําธุรกิจประเภทนี้มากอน จึงจําเปนตองดึงคนที่มีฝมือมาเปนหุนสวน เหมือนเขาเปน
แบกหลัง เปนนายทุน ใครก็ตองอยากรวมงาน เพราะมีโอกาสที่จะเปนเจาของธุรกิจมากกวาไดสวนแบง 50 %” คุณจู ฐิติมา
ศรีอุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนในเวลาตอมา (หนา 126)
“กลยุทธหลักของผมคือ การแตกสาขาดวยการใหพนักงานเกาที่ชํานาญงานไปดูแลสาขาใหม และใหสิทธิถือหุนใน
สาขาใหม ...กระตุนใหเกิดแรงจูงใจดวยการแบงกําไรใหกับผูถือหุนทุกเดือน” ตัน ภาสกรนที (หนา 80)

3. เปนนักปกครอง
นั่นคือมีทักษะในการพูดโนมนาวใจคน จูงใจคน พูดใหกําลังใจคน ใหเชื่อฟงและปฏิบัติตาม อยางเต็มใจ
“แมกไกเกอร ตัน เปนฉายาที่พวกเราเรียกคุณตัน เวลาที่ใครติดปญหาอะไร ไมวาจะเปนเรืองโปรโมชั่น ธุรกิจ งานตางๆ
ก็จะมาปรึกษาพูดคุยกับคุณตัน ... มีคําพูดที่คุณตันชอบพูดคือ ไมตองคิดมากหรอก คิดมากแลวปสสาวะเหลือง ลึกๆเขาเปนคน
คิดลึกนะ ไมมีใครรู แตไมคิดมาก เขาคิดลึกทุกอยางที่จะทํา คิดแบบละเอียด แตถาคิดมากแลวไมไดทํา เขาจะบอกวาเรือเมื่อถึง
ทาหัวก็จะตรงเอง เวลามีอุปสรรคเขาจะพูดประโยคนี้เสมอ” คุณจู ฐิติมา ศรีอุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนใน
เวลาตอมา (หนา 130)

Leadership and Organizational Behavior Page 16


4. เปนนักการศึกษา
นั่นคือเห็นความสําคัญของความรู ภูมิปญญา ที่จะตองนํามาใชในการตอสูแขงขัน การแกไขปญหา และการปรับปรุงงาน
มีศิลปะในการสอนคน ใหอยากเรียน และสนุกกับการเรียน ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา ...
“คุณตันใหความสําคัญกับการพัฒนาคน ... มีความคิดที่จะฝกอบรมพัฒนาบุคลากร โดยเชิญวิทยากรจากภายนอกมา
บรรยายอบรมดานหัวหนางาน ... คุณตันเติมความรูใหกับเราตลอด ... คุณตันยังมีจุดเดนที่สมอง เขาคิดไปไดเรื่อยๆ มีอะไร
ใหมๆตลอดเวลา เขาเปนคนไมอยูเฉย…คุณตันเขาจะสอน จูงเราใหกาวตามไปกับเขา เขาจะเปนผูนํา จะจูงใหพัฒนาตามไปกับ
เขา...เขาใหตัดสินใจเต็มที่แตไมใชทิ้งนะ มีปญหาตัดสินใจอะไรไมไดใหถามเขา” คุณเอ-อุษณีย เปลี่ยนโมฬี พนักงานบัญชี
(หนา 47-49)

5. เปนนักการเมือง
นั่นคือสามารถเลนการเมืองไดดี รูจังหวะจะโคน ตามโอกาสที่จะบุก รุก ถอย ประนีประนอม หรือการปลอยใหเปนไป
ตามธรรมชาติ หรือวางเฉย
“ถึงแมมุยจะไมเคยซื้อหนังสือสักเลมในราน เมื่อวันหนึ่งที่ฝนตกหนักมากถุงที่เขาถือมาเปยกน้ําจนเปอยขาด ผมหยิบ
ถุงใหเขาฟรีๆ ให แมวาเขาจะไมเคยซื้อของในรานผมเลยก็ตาม ... หลักการทําธุรกิจนั้น ถาสามารถเอาชนะใจลูกคาได บางที
ราคา ก็ไมใชเรื่องสําคัญ” ตัน ภาสกรนที (หนา 44)

6. เปนนักเลง
นั่นคือมีนิสัยกลาไดกลาเสีย เปนนักเลงคือ ไมรังแกคนอื่น แตหากคนอื่นมารังแกก็จะตอบโตกลับ คําไหนคํานัน้ จบแลว
จบเลย ไมติดใจเรื่องเกา ดังจะเห็นไดจากบทความที่วา ...
“คุณตันทํางานเร็วมาก ถาเซ็นสัญญาวันนี้ พรุงนี้เชาแบบแปลนมาแลว เพียงแคสนใจที่ดินแปลงนี้ ยังไมทันทําสัญญา
คุณตันก็ใหคนรางแบบมาแลว” คุณจู ฐิติมา ศรีอุทัยศิริวงศ คูแขง เพื่อนสนิทและหุนสวนในเวลาตอมา (หนา 128)

Leadership and Organizational Behavior Page 17


4.4 Think and Do as CEO Leader
ผูนําแบบ CEO กําลังเปนที่ยอดนิยมในปจจุบัน หลักการ วิธีการ และการกระทําของผูนําแบบ CEO มีแนวทางปฏิบัติ
ซึ่งสอดคลองกับความเปนผูนําของคุณตัน ดังตอไปนี้

- ซื่อสัตย และมีจรรยาบรรณ
- มีความรูสึกที่มั่นคงในตนเอง
- ควบคุมอารมณตัวเองได
- อดทนเสมอ
- พัฒนาตัวเองอยางสม่ําเสมอ
- สติมากอนวาจา คิดกอนทํา
- เปนนักสรางโอกาส
- ขอใหถอมตัวเสมอ
- ตองมีความกลา
- มีอารมณขัน
- เปนคนละเอียด รอบคอบ
- มีความสามารถ
- สนับสนุนเพื่อนรวมงาน
- พรอมยอมรับความผิดพลาด
- เปนคนตรงไปตรงมา
- เปนสุภาพชน
- ขอใหถามเสมอ
- มีความยืดหยุน
- มีน้ําใจเปนนักแขงขัน
- มีทักษะในการพูด

Leadership and Organizational Behavior Page 18