CONFLITOS

GESTÃO DE CONFLITOS
JORGE MANUEL FRIAS PEREIRA
Aluno Nº 21120297

BRUNO MIGUEL FRANCO GOMES
Aluno Nº 21120078

RESUMO: O Conflito é um processo definido e reconhecido como característico do Ser Humano. O principal motivo para este facto é o Ser Humano estar integrado num sistema de inter-relações. A gestão de situações que geram conflitos não é uma tarefa fácil. Neste estudo pretende-se analisar o fenómeno psicossociológico do Conflito, de modo a ser possível utilizarem-se técnicas adequadas à sua resolução, sem desperdiçar demasiados recursos, aproveitando a sua força positiva, para atingir os objectivos da organização.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

1.2.1.2 Estrutura _______________________________________________________________________ 9 3.1.3. BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________ 17 10.1 Diferenças individuais_______________________________________________________ 2.3.4 Fase IV – Comportamento __________________________________________________ 3.2 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ________________________________________________ 14 14 14 15 15 15 7. CONCLUSÃO __________________________________________________________________ 16 8.1.5 Fase V – Resultados _______________________________________________________ 10 10 11 12 4. LINKS ÚTEIS _________________________________________________________________ 17 1 . CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO _______________________________________________ 12 5.Atracção__________________________________________________ 2.1 RESULTADOS DAS SITUAÇÕES CONFLITUAIS _________________________________________ 12 5.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial ___________________________________ 5 6 7 8 8 8 3.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3.3.3.1.3 Conflito Atracção – Repulsão _________________________________________________ 2.1 Diagnosticar a natureza do conflito ____________________________________________ 6.4 Resolver o Problema _______________________________________________________ 6.1 CONFLITOS INTRAPESSOAIS _______________________________________________________ 2.1.3.2.Índice 1.2 ASPECTOS NEGATIVOS E POSITIVOS ________________________________________________ 13 6. O QUE É O CONFLITO___________________________________________________________ 2 2.2.2 Conflito Repulsão – Repulsão _________________________________________________ 2.1.1.3 Escutar__________________________________________________________________ 6.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS _______________________________________________________ 2.3.3 Diferenciação de papéis______________________________________________________ 2.1.4 Dupla Atracção – Repulsão ___________________________________________________ 2.2 MODELO PONDY _______________________________________________________________ 3. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO ______________________________________ 14 6.2 Limitação dos recursos ______________________________________________________ 2.1.1 MODELO DE WALTON E DUTTON ___________________________________________________ 3.3 MODELO DE DE DREU ADAPTADO __________________________________________________ FIG.1 Comunicação ___________________________________________________________________ 8 3.3 Valores pessoais ________________________________________________________________ 10 3. CONCEITOS-CHAVE ___________________________________________________________ 17 9. ESCALADA DO CONFLITO _____________________________________________________ 12 5. O CONFLITO COMO UM PROCESSO _____________________________________________ 5 3.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização______________________________________ 3.2 Envolver-se no conflito _____________________________________________________ 6.3 Fase III – Intenções de Resposta ______________________________________________ 3.1.3 – PENTA MODELO CLÁSSICO DE GESTÃO DE CONFLITOS _______________________________ 3.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA GESTÃO EFICAZ DOS CONFLITOS ________________________ 6.3 PROCESSO DE CONFLITO SEGUNDO ROBBINS (1979) ____________________________________ 3.3.3. CATEGORIAS DO CONFLITO ____________________________________________________ 2 2.1 Conflito Atracção .

(. para um outro pós-materialista. 9) ou outra mais enfática como “Divergência de perspectivas.148). Estes discutem devido a discordância de ideias. ele representa a natureza das organizações complexas. [4] 2. p. O QUE É O CONFLITO A evolução do modelo marcadamente materialista da sociedade contemporânea. 1995). com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus interesses. [4] A visão tradicional do conflito sustenta que o conflito deve ser evitado. entende-se o Conflito como um processo no qual o esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”. e não tem de ser visto negativamente. Uma das definições mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu. Este constitui uma evidência tão fincada das organizações que é impensável supor.) [Não] significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que uma organização é” (Putnam. CATEGORIAS DO CONFLITO 2. [2] Sendo o fenómeno do conflito um fenómeno incontornável torna-se necessário a sua gestão e compreensão de modo a que as que as suas vantagens sejam aproveitados e os seus efeitos nefastos sejam diminuídos ou anulados. devido às motivações económicas terem dado origem a outras motivações relacionadas com a possibilidade do desenvolvimento individual através do trabalho.1.. 2005). Outro ponto de vista é a da escola de pensamento das Relações Humanas. [2] A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso. seja de um modo mais ténue ou mais vigoroso. A visão interaccionista tem como argumento. enquanto num problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto.. [2] 2 .1 Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias. valores. [1] As organizações são compostas por grupos de pessoas que interagem entre si. 1997. sendo inevitável num qualquer grupo ou organização. 1997 p. [2] Convém esclarecer que Conflito é diferente de problema. grupos ou comunidades mais amplas.. Dimas. que sustenta que o conflito é natural. Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade. mas pode ser mesmo uma força positiva para o desenvolvimento da produtividade da organização. por induzir disfunção na organização. emoções. diferentes interpretações das ocorrências ou valores opostos. [3] Em geral. 2002.) o conflito não é apenas inevitável. “(. Lourenzo e & Miguez.. revela uma quotidiana experiência de conflitos íntimos e sociais nas famílias. desenvolvendo-se uma atitude de aproximação (Almeida. percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos” (De Dreu & Weingart. que o conflito não pode ser apenas positivo mas que algum tipo de conflito é absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou organização. pensamentos. predisposições. a sua supressão ou que este seja sempre negativo ou desnecessário.

no sequestro de reféns. [5] É o conflito mais simples.2 Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões. Por exemplo.1. mas também pode dar azo a habituação. [5] 3 . sua proximidade.3 Conflito Atracção – Repulsão Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte do indivíduo.2 Conflito Repulsão – Repulsão Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis. a parte prejudicial para a sua saúde. Teoricamente este tipo de conflito é menos fácil de resolver do que o anterior. [5] 2. e tem vontade de as rejeitar. está perante vantagens e desvantagens. vai a Polícia entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? O confronto directo tanto pode dar bom resultado como transformar-se numa catástrofe. pelos vários sujeitos. vantagens e desvantagens. etc.2. Se não optar. dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. [6] 2. crenças. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras. ou mesmo. idades e experiências. Este conflito tem uma ligação estreita com a ideologia dos valores pessoais.4 Dupla Atracção – Repulsão O quarto tipo de conflito é o de "dupla atracção – repulsão" em que o indivíduo tem de decidir entre dois alvos. Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual. São situações difíceis em que têm de se tomar em consideração vários factores. 2. [5] 2.1. tais como: valor e atracção pelo objectivo.1.1 Conflito Atracção . já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente. Se propusermos a alguém que decida entre ficar sem a sua casa ou sem os seus rendimentos sensivelmente iguais. prolongar-se indefinidamente. Essas diferenças podem estar presentes nos valores.1 Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. mas ao mesmo tempo. pois refere-se a situações constituídas por características positivas e por outras negativas. lhe causa atracção e receio.2. implica automaticamente que qualquer das opções se imponha. em que o indivíduo tem de decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que.Atracção Perante uma situação de escolha de situações atraentes. assim como do tipo de comportamento exigido e temido pelo próprio indivíduo. para escolher uma delas terá que rejeitar a outra. em que teoricamente o indivíduo se aproximará daquele que julgar estar mais perto. mas tem dificuldade em o fazer simultaneamente.1. ao mesmo tempo.[6] 2. Outro caso bem ilucidativo é caso da denúncia do melhor amigo de trabalho ao patrão por razões de incumprimento profissional deste outro. Do mesmo modo. qualquer deles com aspectos positivos e negativos. a negociação pode tornar-se um êxito. O caso dos vícios. como o tabaco ou outro tipo de drogas origina situações em que o indivíduo tem como positivo a satisfação do momento pelo consumo. a escolha pode levar muito tempo e. ou mais fácil de atingir. atitudes. sexo.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”: [5] e [6] 1. estes são alvo de competição.2.2 Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações. pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.3 Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito.3 Diferenciação de papéis Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. pode desencadear-se um conflito. Logo para que a partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: • • • • • Quem ocupa o espaço? Quem executa este trabalho? Quem usa este recurso? Quem é informado? Quem tem o poder? Por os recursos serem limitados. 3. Diferenciação. particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. 2.2. especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito. Diversos estudos sobre a cooperação.2. o dinheiro. pode ser uma fonte de conflito. pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. 4 . dá-se o conflito. Interdependência. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido. 4. os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas. Se esta ordem não é acatada pelo outro. o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas. 2. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções. 2. pode dar origem a um conflito. o modo como o pessoal. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente. Competição em função de recursos escassos. o espaço e os equipamentos são partilhados. Como os recursos são geralmente escassos. 5. a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações. Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer. grupos ou famílias. nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Relações de trabalho.

é uma fonte potencial de conflito. assim como estimula a inovação e novas ideias e novas metodologias. assim como os seu valores e e interesses não são comuns. envolvidas em qualquer tipo de transacção. numa relação distributiva são negativas e de desconfiança 5 . composto por sequências de eventos ou estádios que tendem a ser recursivos e iterativos. divisões.6. estão geralmente. Isto implica que os conflitos não podem deixar de ser considerados. estes podem ser de grande utilidade. sob o controle dos próprios membros do grupo. embora possa ser bastante perigoso. Muitos destes factores ou condições são trazidos para a relação por aqueles que conceberam a estrutura e a tecnologia da organização. insatisfação e diferenças entre as unidades no que se refere a valores e percepções. assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito Os conflitos são inevitáveis. Existem vários modelos propostos para a sua caracterização. na relação interdepartamental estes autores distinguem entre relações laterais “integrativas” e “distributivas”. Segundo. que por isso potenciam o conflito. têm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes. 3. ambiguidades e partilha de recursos. fornecimento de peritos ou aconselhamento.1 Modelo de Walton e Dutton: [4] Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito intergrupos que sugerem ser aplicável a todas as relações laterais entre uma de duas unidades organizacionais (departamentos. secções. As diferentes partes que constituem as organizações. Gestão da relação e consequências da mesma. fontes do conflito como a interdependência. Atributos de relação lateral. Alguns deste serão enunciados seguidamente. As interacções numa relação integrativa são flexíveis e abertas. na importância de não cair na estagnação. O CONFLITO COMO UM PROCESSO O conflito é caracterizável como um processo. recompensas. estes autores afirmam que o conflito resulta de uma grande parte de factores que exteriormente originaram a relação ou a antecederam. Por exemplo. Primeiro. 7. etc). troca de informação. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes. desequilíbrio autoridade-prestígio. Outros factores como a falta de comunicação. Este pode ser um factor importante. auditorias e inspecções. A diferença é a seguinte tomar decisões numa relação integrativa acentua em a resolução de problemas e a livre troca de informação enquanto que na relação distributiva se assiste a discussões e a distorção de informação. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa. 3. se os indivíduos envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem. numa relação distributiva são rígidas e formais. incluindo tomadas de decisões conjuntas. As atitudes relativas à outra unidade quando prevalece uma relação integrativa são positivas e amigáveis. O seu modelo inclui as seguintes fases: Antecedentes de conflito. pelo menos em parte.

(adaptado de Bilhim. Walton e Dutton dizem que embora o conflito potencial de uma situação seja em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relação intergrupo. a forma como é gerido e solucionado têm importantes implicações. Nesta fase. Qualquer conflito começa geralmente com uma fase de conflito latente. algumas organizações têm mais sucesso no controlo das estratégias de gestão de conflitos que adoptam. se o conflito é enfrentado 6 . ignorando os interesses da organização. 1 – Modelo de Pondy Estádio 4: Resultado do conflito. as pessoas em cada grupo geralmente têm de ser auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar. Se os pré-requisitos conduzem ou não a um conflito é uma questão que depende em parte das percepções das pessoas envolvidas. sempre presentes entre departamentos. João. até certo ponto. Isto é. Pondy afirma que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito este surgirá senão quando as diferenças são personalizadas ou interiorizadas. estas estratégias são o que se designam por “gestão interface”. Assumir que o conflito existe. Na opinião de Pondy. A fase seguinte na evolução de um conflito pode ser chamada a fase do conflito sentido. Os pré-requisitos do conflito estão. pois daí em diante pode resultar uma relação de cooperação ou um conflito contínuo.2 Modelo Pondy: [4] Estádio 1: Oposição potencial. mas apenas quando as diferenças são encaradas como sendo significativas é que podem conduzir a um conflito.Terceiro. Teoria Organizacional – Estruturas e pessoas (1996)) Fig. estão presentes as pré-requisitos mas o conflito ainda não emergiu. Estádio 2: Fase de conflito apercebido. 3. Estádio 3: Fase de um conflito sentido.

as condições latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até que sejam rectificadas ou até que a relação se dissolva. Daí advêm intenções estratégicas e acções. 3. 1997. frustrações. novas estratégias comportamentais. da situação (crise económica. cria-se a base para uma relação de cooperação. podem ser benéficos para ambas as partes. • • • • • (adaptado de Cunha et al. Pelo contrário. Numa enunciação simples ele pode ser definido pela seguinte: • Os conflitos podem ter antecedentes de várias naturezas (ver Fig. sentimentos e motivações. De Dreu et al. retaliações. ansiedades. apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Os antecedentes podem explicar a emergência de três tipos básicos de conflitos: recursos. (1999)) Fig. De Dreu et al. suscitar novas experiências. se o conflito é apenas adiado e não resolvido.. conflitos não resolvidos). Os resultados. instabilidade sectorial). 2). agressões. vitórias. mais popular e com mais poder interpretativo.3 Modelo de De Dreu adaptado [2] O modelo de De Dreu e seus colaboradores (De Dreu.e resolvido à medida do desejo dos envolvidos. Estes resultados podem originar outros conflitos. intelectivos e avaliativos Como consequência. 1999) é um dos modelos explicativos do conflito. As partes no conflito podem adoptar vários comportamentos de gestão de conflitos. Podendo originar impasses. Manual do comportamento Organizacional (2004) – Construído a partir de Pondy (1967). os contendedores. derrotas. experimentam cognições. 2 – O processo de conflito 7 . Thomas (1992). satisfações. 3. podendo estes serem tipificados pelo penta modelo clássico exposto na Fig. De Dreu (1997). da relação (desconfiança mútua. incluindo aspectos individuais (valores e traço de personalidade).

Dificuldades semânticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode não ter o mesmo significado para as duas partes.) 3. 3. Rego e Jesuino (2002)) Fig.1.3.1 Comunicação 1. a estrutura e as variáveis pessoais.(construído através de Rego (1995). 8 .3 – Penta Modelo Clássico de Gestão de conflitos 3. (ver Tabela 1.3 Processo de conflito segundo Robbins (1979) [6] Segundo Robbins um conflito passa por diversas fases.3.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial Antes de existir de facto um conflito. as causas próximas podem ser a comunicação.

Z. 1. Incompreensão: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e surgir daí a falta de compreensão da outra parte. Ruídos: é importante que no canal de comunicação que liga as duas partes. Uma maior diversidade de tarefas. Percepção selectiva: a educação que cada um teve. 5. M. especialmente quando se torna necessário lutar por recursos e meios necessários à consecução de determinados objectivos. Tamanho: as investigações têm demonstrado que quanto maior é o grupo. 3.2 Estrutura A estrutura que existe nos grupos de que são compostas as organizações pode ter uma influência decisiva na existência do conflito. vai influenciar tanto a sua comunicação como a sua percepção. Diferenças de educação: todo o passado que afectou a socialização duma pessoa ou ajudou a estruturar a sua personalidade de acordo com a cultura ou sub-cultura em que viveu. 4. como vamos ver a seguir. de acordo com a cultura ou sub cultura específica de que a sua família está imbuída.1. Tabela 1 – Fases de Conflito segundo Robbins (1979) Fase 1 Incompatibilidade ou opção inicial Condições antecedente: Comunicação Estrutura Variáveis pessoais Evitamento Conformismo (adaptado a partir de Noronha. e Noronha. 9 . uma grande diferença de idades dos protagonistas e uma maior rotatividade dos membros do grupo. pode ocasionar em ambas as partes uma percepção diferente da desejada conduzindo a um conflito. Grau de especialização: o mesmo se verifica com a especialização do grupo. 2002) Fase 2 Conhecimento ou personalização Fase 3 Intenções de resposta Manipulação do conflito: Fase 4 Comportamento Conflito declarado: Comportamento de uma das partes Reacção da outra Fase 5 Resultados Percepção do conflito -----------------Assunção do conflito Confronto Colaboração Compromisso Melhoria do desempenho do grupo ---------------Redução do desempenho do grupo 3. não exista “ruído”. aumentam a probabilidade da existência de conflito. Clareza de normas: a ausência de normas claras e actualizadas favorece a existência de conflitos entre grupos. 3. assim como com as tarefas específicas que são atribuídas a cada um dos seus membros.2. 2. maior é a possibilidade da eclosão do conflito.3. que possa distorcer a emissão. Caso contrário a mensagem será recebida com um significado muito diferente daquela que foi originalmente pretendida.

identificações sofridas durante a estruturação duma personalidade. entrando em conflito com a que foi beneficiada ou com quem a beneficiou à sua custa. pode reduzir a sua produtividade. Estilo de liderança: a evidência das investigações tem demonstrado que uma supervisão apertada e constante dos membros do grupo. 5. a possibilidade de incompatibilidade ou oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos: 1.1. É nesta fase que o conflito é definido como tal.3. 3. Se uma pessoa se sentir lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuízo do próprio. temperamento e convicções. Dependência entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende de outro. as intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada maneira. que assim se torna única no mundo embora muito semelhante à de outras pessoas da sua família. o que não quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado. Quando quaisquer das condições mencionadas na fase I afectarem uma das partes. Características de personalidade: além das características que são facilmente visíveis ou detectáveis. percepção e acção.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização Na segunda fase do processo conflitual. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito.3. A autoestima. todos temos alguns traços profundos de personalidade que são originados pela hereditariedade e consolidados pelas moldagens. Por isso. Percepção do conflito: após a primeira fase. 3. o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito.3 Valores pessoais 1. embora o conflito seja percebido por qualquer das partes. 2.4. 6. Sistemas de recompensa: é importante que as recompensas sejam devidamente ponderadas e distribuídas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar terceiros. com toda a carga emocional que o mesmo acarreta.3. Valores e crenças individuais: cada pessoa é educada numa determinada família e sub-cultura que vão influenciar seguramente a formação da sua personalidade. A atitude intencional de uma das partes baseia-se na inferência 10 . 2. irá reagir. Assunção do conflito: a percepção da existência do conflito conduz ao seu conhecimento ou à sua assunção ou personalização. 3.3 Fase III – Intenções de Resposta Na terceira fase. etnia. religião e cultura. e é importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra parte. que terá a tendência de se sobrepor ao primeiro. não quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo. passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepção do conflito. à mais pequena falha que possa existir nesse grupo. as percepções e emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções. pode entrar em conflito com o segundo. tal como acontece quando existe situações de tolerância excessiva em relação à falta de cumprimento das obrigações dos elementos do grupo. a autovalorização e a auto-realização baseiam-se grandemente nesses traços de personalidade. não quer dizer que seja assumido como tal.

se por acaso os cálculos anteriores tiverem sido mal feitos. revoltas. Além disso. atribuindo-lhe determinadas intenções. Assim. a maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase. as respostas ou reacções da outra parte podem não corresponder às esperadas e não estarem conforme os desejos mais conscientes.3. As afirmações.que ela faz da outra. ignorando tudo o que se passa nas anteriores.4 Fase IV – Comportamento Quando se fala em conflito. os comportamentos visíveis desviam-se das verdadeiras intenções. Segundo Robbins (1979). etc. com toda a carga emocional que lhe está associada. Assim. acções e reacções de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta fase. esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuações que vão desde simples desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte. é possível graduar um conflito segundo os vários níveis de violência comportamental que lhe estão associados: Conflito aniquilatório . as anteriores passam despercebidas. as duas dimensões (afirmativo/não-afirmativo e cooperante/não-cooperante) de possibilidades de actuação que podem ser adoptadas por cada uma das partes. de acordo com a situação ou dos modos de actuação a serem utilizados. M e Noronha Z. uma relacionada com a atitude de cooperação e a outra com a “assertiveness” ou ideia de manter uma certa dureza na negociação. começa a delinear-se esta fase das intenções de resposta. bem como na imaginação de que poderá agir de um modo específico. quando as duas fases anteriores tiverem afectado uma das partes. vão desde meras incompreensões até à guerra total. por vezes devido a cálculos errados ou acções pouco concertadas. originam cinco estratégias ou modos de lidar com o conflito: • • • • • • afirmativo e cooperante: colaboração • não-afirmativo e não-cooperante: evitamento • afirmativo e não-cooperante: competição • não-afirmativo e cooperante: acomodação • meio-afirmativo e meio-cooperante: compromisso 3.“Esforço visível em aniquilar a outra parte” Tabela 2 – Conflito aniquilatório Conflito aniquilatório Esforço Visível em aniquilar a outra parte Ataques físicos agressivos Ameaças e ultimatos Violentos ataques verbais Desafio e provocação ostensiva Discordância e incompreensões insignificantes Inexistência de Conflito (adaptado de Noronha. apesar de todas elas serem essenciais para a acção que se irá desenvolver. É nesta fase que as duas dimensões. Segundo diversos investigadores. passando por greves. 2002) 11 . se conjugam na adopção das cinco estratégias de resolução do conflito em causa. a qual infere que existe um conflito. Como as reacções são o resultado das intenções das partes. isto é.

impedindo assim a outra parte dos atingir e. Com tudo pode também ter consequências negativas pela utilização de tácticas desleais. mas tentam sana-las de modo racional e controlado. uma das partes atinge os objectivos pretendidos.1 Resultados das situações conflituais Toda a situação de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo. originando um conjunto de aspectos negativos. As partes adoptam estratégias irracionais que podem colocar em risco a própria sobrevivência. Thomas. Cada parte já não descurtina modos de resolver o problema conjuntamente. o conflito pose ser positivo. ao passo que os funcionais se colocam na esfera dos desentendimentos. 1994. Os níveis de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser: • Racionalidade e controlo – As partes têm consciência das tensões. na hostilidade crescente. Ainda adoptam algum comportamento cooperativo. os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar. Neste “continuum” de possibilidades de acção e reacção. [1] Rompimento da relação – A relação entre as partes passa a ser principal fonte da tensão. 4. 1992). no grupo que perde produzemse outros efeitos: o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade 12 . A escalada reflecte-se no aumento de quantidade de temas em disputa. no uso crescente de tácticas coercivas. no recurso a objectivos e exigências mais ambiciosas. Cada parte encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. como disfuncionais e prejudiciais para o seu funcionamento ou até para a sua sobrevivência. no grupo que ganha pode resultar como efeito: aumento da má imagem que já tinha da outra parte. ocorre quando a interacção entre as partes sofrem mudanças ao nível ou intensidade do conflito (Rubin et al.. A desconfiança desrespeito e hostilidade pessoais tomam lugar. os conflitos disfuncionais situam-se mais perto da guerra total.5 Fase V – Resultados Na quinta fase. no empobrecimento dos níveis de confiança mútua e na rigidificação das posições.3. encarando a outra como mero empecilho. e originar criatividade e mudança sendo.3. Os resultados possíveis para os intervenientes numa situação de conflito são: • Ganho/Perda – Nestes casos. Das acções e reacções entre as partes em conflito resultam consequências que. por vezes a única forma de atrair as atenções. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO 5. [1] Agressão e destruição – Predominam o desejo de destruição mútua. Qualquer proposta de resolução positiva é negativamente encarada. tanto podem ser funcionais e benéficas para o grupo em questão. o abrandamento na produtividade induzida pelo sentimento de vitória e o reforço da ideia que a pessoa/grupo tem sempre razão. ESCALADA DO CONFLITO A escalada do conflito. Por outro lado. Para a organização. [1] • • 5. quer as pessoas envolvidas no conflito.

com mais poder. alimentando a vingança. e é provável que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida. a a articular os pontos de vista próprios e a descobrir os argumentos que os apoiem. a derrota pode ser aceite coimo merecida. Fortalece as relações quando é resolvido Suscita comportamentos irresponsáveis. e o grupo esforça-se para não voltar a receber derrotas semelhantes e. evitando o assunto mais importante que é resolver o conflito (Marriner-Tomey. 1995). necessárias á melhor execução de tarefas. com este tipo de solução o ciclo do conflito é quebrado. o esforço de resolução das tarefas.Aspectos Negativos e Positivos do Conflito Aspectos positivos Gerando diversidades de pontos de vista. Pode elevar a motivação e a energia Cria suspeições e desconfianças. as relações entre os membros do grupo que perde deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um “bode espiatório”.para justificar a derrota. a sensibilidade para as diferenças e semelhanças. criativamente. o resultado final não é querido por nenhuma das partes.3 . Aprofunda as diferenças. Tanto nesta situação como na anterior. a atitude de confiança e vontade de ser útil ao outro. Em qualquer das situações. 1996). tornando difíceis a soluções inovadoras e incrementa a comunicação. pode criar-se o rancor. Cada pessoa pode compreender melhor a Gera desgaste emocional e sentimentos de sua própria posição. qualidade das decisões. e polariza os aumenta a probabilidade de surgirem indivíduos e grupos. Centram-se uma na outra em vez de o fazerem no problema. colocando a inteligência ao serviço da razão (Almeida. este é o resultado mais desejável em qualquer situação conflitual. [3] Ganho/Ganho – esta situação só é possível quando o conflito é transformado em problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resolução da situação (Almeida. Nestes casos estamos realmente na presença de algum valor acrescentado pela aplicação da criatividade no benefício das duas partes.2 Aspectos negativos e positivos [7] Quadro . 1995). em que ambas as partes atingem os seus objectivos. De acordo com Deuch (1973). intervêm e põe fim ao conflito de modo que não interesse a nenhuma das partes. pois o conflito forçador. sendo o resultado final incoerente com as posições iniciais. ou quando uma terceira pessoa. Aspectos negativos 13 . cooperação e interajuda. nenhuma sente que perdeu.[3] • Perda/Perda – esta situação acontece quando as partes cedem uma à outra. a partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. [3] • 5. Para se chegar a este tipo de resultado é imprescindível encarar o processo de forma cooperativa. tendo em atenção vários aspectos nomeadamente: a importância da comunicação e troca de informação relevante. Assim a ênfase é colocada no consenso e no processo de tomada de decisão. prestando mais atenção às suas diferenças. 1995). existindo preocupação com a situação que gere o conflito em vez de existir preocupação com a outra parte e. antagonismo e hostilidade.

A detecção do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciação em termos simples. Quais as fontes do conflito. posições da contraparte. Pode levar á destruição do grupo. encoraja a Afasta a atenção e as energias das tarefas consideração de novas ideias e maiores e dos objectivos organizacionaisabordagens. Permite libertar tensões. Permite testar os méritos das diferentes propostas. Nesta fase. ideias e argumentos. Hampton (1991). parte. numa perspectiva de ganhador/ganhador.1 Diagnosticar a natureza do conflito Perante situações de conflito individuais ou em grupo é necessário determinar: • • • Se de facto o problema nos afecta. é o primeiro passo para a resolução do conflito. Arruína a carreira de algumas pessoas. ou diferenças a nível dois factos ou situações. a lealdade. Robbins (1992).Pode romper relacionamentos. Aumenta a coesão. mudança. Pode levar a suspeições descabidas sobre os motivos. É o antídoto para o pensamento grupal pode ser considerado como traidor. a Pode levar os lideres a passarem de estilos motivação e a performance dentro dos participativos para autoritários. grupos envolvidos na contenda.2 Envolver-se no conflito As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem.1. sendo estes os interesses. 6. Se algum membro do grupo sugere que a posição da outra parte tem algum mérito. é fundamental que cada uma das partes: 14 . Mitchell & Larson (1987). ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO 6. Walton (1985). acerca dos quais se podem encontrar soluções objectivas. Desafia o status quo. Greenberg & Baron (1993). Construído a partir de: Lippitt (1985). Motiva as pessoas dos dois lados da Pode afectar negativamente a cooperação barricada a compreenderem melhor as entre pessoas e grupos. os valores. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do problema/conflito. facilitando a inovação e a chave. atitudes e intenções da outra Permite reconhecer problemas ignorados.1 Habilidades necessárias para gestão eficaz dos conflitos [5] 6. Cria ambientes de trabalho desagradáveis. Ware & Barnes (1992). Gera. Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação. 6. e quais as consequências que nos podem gerar.1. em cada lado da barricada estereótipos negativos acerca do outro.

: competição. 6. colaboração e evitamento. 6.4 Resolver o Problema Para a resolução do problema que gerou o conflito todas as soluções devem ser consideradas e ponderadas. das soluções para poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções. Do cruzamento entre as duas dimensões resultam cinco estilos Fig. para evitar que a solução seja decidida pelo voto. 6. A escuta é difícil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes estão envolvidos emocionalmente. acomodação. como possíveis. mesmo as mais estranhas e inaceitáveis. A origem do conflito. expressando aí os seus valores.2 Estilos de Gestão de conflitos As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões ortogonais básicas: assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro). [7] Competição – Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro. A escuta implica que prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem de cada uma das partes mas também aos sentimentos e emoções nelas implicados. para se obter uma solução satisfatória para ambas. As partes devem demonstrar uma atitude activa. Findo a apresentação de solução. 15 . aos índices não verbais e ao contexto em que essa mensagem é proferida. compromisso.1. a discussão e análise. sentimentos. e que a sua execução seja viável. Diga o que gostaria que a outra fizesse. A escuta activa é uma das formas mais indicada para negociar um conflito.1. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de vista em vez de escutar os argumentos dos outros. este tipo de escuta necessita de uma certa empatia. segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos. A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todas os seus intervenientes tenham de ser ouvidos. De seguida é necessário a apresentação dos argumentos justificativos.• • Diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afectou. ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correcto. devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do adversário.3 Escutar As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente. deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes. Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes responsabilidades.

crenças.4 – Estratégias de Gestão de conflito Acomodação – Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro. ou mesmo o esquecimento da transgressão praticada pelo outro. Arménio. mesmo que delas tenha reservas. experiências e objectivos diferentes. a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião. os interesses de ambas as partes.(adaptado de Rego. conhecimentos. ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias. Colaboração – Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. [3] 16 . evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte. moderada mas incompletamente. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganhaganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a busca do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes. o conflito é um resultado esperado que não deve ser evitado. negligenciando os próprios. CONCLUSÃO Após um confronto de diferentes interesses a consequência mais imediata é o conflito. Evitamento – O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. ou a aceitação parcial da culpa. mas sim administrado. Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores. ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação. 1998) Fig. 7. Universidade de Aveiro. Compromisso – Representa a tentativa de satisfazer. Podendo representar o desejo de alcançar os objectivos da contra-parte sacrificando os seus. Basicamente. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo.

LINKS ÚTEIS home.[2] A abordagem realizada permite-nos adquirir algumas competências.pdf http://www. “Liderança das Organizações – Teoria e Prática”. “Gestão de Conflitos”.pt/scripts/indexpage.clix. tornam-se crónicos. M.pdf http://www. “Testos de Apoio 7.br/membros.pt/pag/gomes-marcelo-arte-do-conflito. Nursing . “Teoria organizacional – estruturas e pessoas”. ISBN: 972-8021-59-3 10. ISBN: 972-98823-8-X [3] Da Cruz. Nº 172 [2] Cunha. Universidade de Aveiro 1ª Edição. 3ª Edição.Abordámos diferentes perspectivas do processo de desenvolvimento do conflito sendo aspectos comuns. BIBLIOGRAFIA [1] Morais. Produtividade.asp?artigo=21 http://expressoemprego. um elemento essencial. 1998.administradores. M. Miguel Pina. Ana Maria.eps.ufsc. Nº 52 [4] Bilhim. Noronha .com.fmh. [2] 8. 1996 [5] Fachada. Arménio. Z (2002).bocc. et al. “Psicologia das relações Interpessoais”. João Abreu. O diálogo revela-se. “Gestão de Conflitos”. quererem a resolução do conflito e aproveitarem o resultado final do processo de negociação de forma construtiva.ubi.pt/~arosado/Gestao%20de%20conflitos. Perda.pdf http://teses. Dulce Menezes. CONCEITOS-CHAVE Conflito. Organizações.jsp?pagina=membros_espaco_academico _corpo&idPublicacao=131&idColunista=15053 17 .”Manual de comportamento organizacional e gestão”. 8 e9 de Técnicas de Negociação 2005/2006”.asp?headingID=4450 http://teses. 2004.eps. Estratégias 9. O.Universidade de Évora [7] Rego. Editora RH. 2004.utl. Ciência e Técnica. a percepção que ambas as partes têm de conceber o conflito como tal. Rumus.br/defesa/pdf/11455..com. Existem conflitos que se arrastam. desde o início da preparação da resolução do conflito.br/defesa/pdf/9360.br/artigo. perceber os pressupostos uma da outra. Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. para que na prática nos seja possível contribuir de forma activa para a resolução de eventuais conflitos. Ganho. 2002.pdf http://www. com consequências negativas para todos. 1998 [6] Adaptado de Noronha.tgtreinamento.ufsc.

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