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AUTORES:

Flores Gonzales, Ernesto


Gomes Machuca, Dario
Quispe Mamani, Lilian Noris
Medina Espinoza, Sheila
Vélez Velarde, Alex Marc
Zapana Quispe, Lupe Teodosia

TEMA:
Teoria de la Organizacion y el Directivo

DOCENTE:
Hugo Neme Marroquin

Este libro se publica bajo licencia Creative Commons de tipo


“Reconocimiento - No Comercial - Sin obra derivada”; se permite
su copia y distribución por cualquier medio siempre que mantenga
el reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de la obra y
no realice ninguna modificación de ella. La licencia completa puede
consultarse en http://creativecommons.org/
INDICE

I. HISTORIA DE LA TEORÍA ORGANIZATIVA

A. Según la teoría clásica de la administración:

B. Según la teoría de las relaciones humanas:

C. Según la teoría estructuralista de la administración:

D. Según la teoría neoclásica de la administración:

E. Según el enfoque sistemático:

II. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN POR DISTINTOS AUTORES:

A. Simón Andrade Espinoza

B. Alexei Guerra Sotillo

C. Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos

D. American Marketing Association (A.M.A.)

E. Real Academia Española

III. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

A. Principio de la unidad de objetivos

B. Principio del tramo de administración

C. Principio escolar

D. Principio de delegación por resultados esperados

E. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

F. Principio de unidad de mundo

G. Principio de nivel de autoridad

H. Principio de la definición fundamental

I. Principio del equilibrio

J. Principio de flexibilidad

K. Principio de facilitación del liderazgo


IV. OBJENTIVOS DE ORGANIZACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL AMBITO
EMPRESARIAL

A. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

B. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

C. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

D. TIPOS DE OBJETIVOS

E. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

IV. PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES:


ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

1. CARACTERISTICAS DE LA APO

2. PARTES BASICAS DE LA APO

3. PROCESO DE LA APO

4. VENTAJAS DE LA APO

5. DESVENTAJAS DE LA APO

V. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONLES

VI. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO MANEJO Y DIFERENCIACION:

A. OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

B. DISEÑO ORGANIZACIONAL:

C. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

D. COMPLEJIDAD:

E. FORMALIZACIÓN:

F. CENTRALIZACION:

G. ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

VII. CASO DE ESTUDIO


I. HISTORIA DE LA TEORÍA ORGANIZATIVA
Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el
hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer
sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las
organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el
contexto histórico. Las organizaciones han estado muy influidas por los
problemas de su tiempo.

Son diversos los enfoques y las teorías que se han adoptados y


estudiados a la hora de investigar los diferentes fenómenos
organizacionales, enfoques teóricos que a su vez, explican la
fundamentación y conformación de redes organizacionales, dado que la
conceptualización de las organizaciones al igual que las redes
organizacionales, tienen una correlación directa, ya que ambas se
conforman bajo el concepto de sistemas abiertos.

Los enfoques, modelos y teorías organizacionales, explican que las


organizaciones, dentro de la conceptualización del enfoque sistémico, da a
comprender que cada organización es un sistema dinámico, que responde
a continuos cambios en su entorno, lo cual puede limitar en la aplicación de
enfoques y teorías universales y perennes, por ello, siempre surgirán
nuevos elementos que tratarán de explicar el dinamismo de las
organizaciones y por ende, la conformación de redes de organizacionales.

A. Según la teoría clásica de la administración:

La teoría clásica concibe la organización en términos de


estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además
de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y limitada.
Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que
se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que
cada empleado debe reportar solo a un superior.
La teoría clásica concibe la organización como una estructura.
Todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se
debe estudiar y tratar la organización y la administración
científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por
técnicas científicas

Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teoría, con


su concepción burocrática sobre la administración en la que planteaba,
que una jerarquía bien definida con conceptos, reglas, normas y
procedimientos escritos y precisos contribuía al desarrollo y rendimiento
de la organización.
Planteaba además, que la única forma para que una
organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos
reglamentos.
Burocracia es la forma más eficiente de organización. Es buscar
un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen más eficientes
evitando la ambigüedad y el desorden.

B. Según la teoría de las relaciones humanas:


En la organización, los individuos participan en grupos sociales y
se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las
relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad
altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes
de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe
mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión,
aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el
ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los
distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar
relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las
interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión
de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador
obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las
relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada
individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente

C. Según la teoría estructuralista de la administración:

La teoría estructuralista busca interrelacionar las organizaciones


con su ambiente externo, que es la macro sociedad, caracterizada por
la interdependencia entre las organizaciones. El estructuralismo se
preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del
todo.

Esta teoría se originó principalmente por La necesidad de


considerar la organización como una unidad social grande y compleja
en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos
de los objetivos de la organización

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales e


informales. A la vez, permite la relación entre los componentes de la
organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones
como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.

D. Según la teoría neoclásica de la administración:

La teoría neoclásica de la administración toma los conceptos


válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es
más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

 El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de


organización, entre la que destacan:
1. Organización Lineal.
2. Organización funcional.
3. Organización línea-staff
1) Organización Lineal.

La organización lineal es el tipo de organización más


antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de
mando, cuyas características principales son la autoridad
única basada en la jerarquía.

2) Organización Funcional

Es aquella que se basa en el principio funcional, es


decir, en el principio de especialización. Su autoridad es
relativa y se basa en la especialización, es una autoridad
sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la
organización. Cada subordinado responde a muchos
superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos
concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación se
efectúa sin intermediarios.

3) Organización Línea Staff.

La organización línea-staff es una combinación de la


organización lineal y la funcional.

E. Según el enfoque sistemático:

Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de


elementos que forman un todo unificado, todo es un sistema, en
consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones
de los otros.

El enfoque de sistemas ha demostrado científicamente su


efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la
organización, que facilita la relación humanista empresarial y que
permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes.

El enfoque sistemático propone que la apertura de una


organización produce que ésta esté en constante intercambio de
energía con su entorno.
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la
actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de
cualquier otro entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por
el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y
satisfacen un objetivo común es necesario el funcionamiento correcto
de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.

Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden


representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales
como el organigrama; La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de
responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio
papel en la organización como el de los individuos con quienes debe
trabajar todos los días. El gráfico de los sistemas lineales de
responsabilidad permite la clara descripción de los papeles que
desempeñan los individuos de la organización y como tal, es modelo
organizacional que centra su atención en las características del sistema.

La Teoría organizacional sirve para describir, predecir y controlar.

II. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN POR DISTINTOS AUTORES:

Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el


término organización, no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin
embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca
de lo que significa este término para poder referirnos con propiedad, ya sea, a
una entidad o a una determinada actividad.

Por ello, en el presente trabajo se brinda la definición de organización


desde distintos puntos de vista, con la finalidad de brindar al lector una idea
más amplia acerca del significado de este importante término.

A. Simón Andrade Espinoza

Para, Simón Andrade Espinoza la organización es la acción y el


efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios,
factores o elementos para la consecución de un fin concreto.
B. Alexei Guerra Sotillo

Según Alexei Guerra Sotillo, la organización es, a un mismo


tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de
actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante
el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de
ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la
consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización
supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio,
ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas
alcanzan un objetivo preestablecido.

C. Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos

Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la organización


consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las
metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización,
especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en
unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para
que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.

D. American Marketing Association (A.M.A.)

Según la American Marketing Association la organización


cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la
cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es
coordinado para realizar planes y alcanzar metas.

E. Real Academia Española

El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus


definiciones, menciona que la organización es una asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores


propuestas, planteo la siguiente definición de organización, para cada uno de
los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad:
1. Como entidad:
Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada
para que los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados fines.

2. Como actividad:
La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los
recursos disponibles y las actividades necesarias, de tal manera,
que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca


productos de valor y sea competitiva en el mercado o
la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo
producto.

III. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

A. Principio de la unidad de objetivos


La estructura de una organización es eficaz si le permite al
personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la
eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si está
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura


organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no
existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un
solo gerente.

B. Principio del tramo de administración


En cada posición administrativa existe un límite al número de
personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el
número exacto depende de la repercusión de diversas variables
subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el


adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace
posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la
coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la
que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y
de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los
principios más útiles de la organización están relacionados con la
autoridad.

C. Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto
administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más
clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la
comunicación organizacional.

D. Principio de delegación por resultados esperados


La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser
adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.

E. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad


La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la
implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

F. Principio de unidad de mundo


Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de
un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y
mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

G. Principio de nivel de autoridad


El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones
propias de la autoridad de los administradores individuales deben
tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la
organización.

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas:


La organización incluye el diseño de una estructura departamental.
Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran
importancia.
H. Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un
departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar
y la autoridad de organización delega y la comprensión de las
relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de


delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades
fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de
los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al
proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen
un sentido de proporción o una medida del proceso total de la
organización.

I. Principio del equilibrio


En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de
los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia
global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las


ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de
extensos tramos de administración se deben equilibrar con las
ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas
por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias
provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad
funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de
la especialización funcional en la departamentalización se deben
equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables
de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la
administración depende de la situación específica.

J. Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad
a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su
propósito.
En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa
avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como
interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de
hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.

K. Principio de facilitación del liderazgo


Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del
liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es
importante que la estructura organizacional contribuya a crear una
situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En
este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo.
Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una
situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos
sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas
de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea
esencial.
IV. OBJENTIVOS DE ORGANIZACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL AMBITO
EMPRESARIAL

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo


organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que


sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organización.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.

B. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben


reunir ciertas características que reflejan su utilidad. Los objetivos
incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación implícita en el
año fiscal; resultados financieros proyectados; presentan objetivos hacia
los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la
empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de


tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que
son responsables de participaren su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias
lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles
en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta
que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por
áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que
se constituyan en elemento motivador, en un reto para
las personas responsables de su cumplimiento.

C. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos


aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las
características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

 Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario


establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en
un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o
urgencia.
 Identificación de estándares: es necesario establecer
estándares de medida que permitan definir en forma
detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si
es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas
de control para determinar si los objetivos se han cumplido o
vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
D. TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos


identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en


generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo

 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos,


son notablemente más especulativos para los años distantes que
para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados
también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos
se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan
en función al objetivo general de la organización. También son
llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de
la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un
periodo menor a un año, también son llamados los objetivos
individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son
los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo
puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá
ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

E. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás


miembros de la organización importantes parámetros para la acción en
áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la


responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en
la operación diaria y en la existencia de la organización y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar.
Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia


se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de
los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos
de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de
que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben
lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo
entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.

3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una


organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el


personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más
productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija
hacia el alcance de sus objetivos.

F. PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS


OPERACIONALES: ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si


una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser
capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los
resultados con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de


sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus
objetivos en términos de resultados a lograr, que sean coherentes, específicos,
prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. A través de
un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera
que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la
planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la
administración de los recursos humanos.

1. CARACTERISTICAS DE LA APO

a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su


superior
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición
c. Interrelación de los objetivos departamentales
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con
énfasis en la medición y el control
e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes
f. Participación activa de la dirección
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
2. PARTES BASICAS DE LA APO

a. Todos los miembros de una organización son asignados al


cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar
durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan
en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.
b. Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para
determinar cuán cercano han llegado los empleados al
objetivo.
c. Se dan recompensas a los empleados con base en cuán
cerca llegaron al alcance de los objetivos.

3. PROCESO DE LA APO

1. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene


una comprensión clara de los objetivos generales de la
organización.
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el
empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe
alcanzar el empleado al final de un periodo normal de
operación.
3. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación
normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado
verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de
operación, se juzga el desempeño del trabajador en la
medida en que haya alcanzado los objetivos.
5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con
base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.

4. VENTAJAS DE LA APO

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la


administración por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administración muy mejorada. No se
pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación
orientada hacia resultados es la única clase que tiene
sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes
a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados,
más que simplemente planear actividades o trabajos. Para
asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige
también que los gerentes piensen en la forma en que
lograrán los resultados, la organización y el personal que
necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que
requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el
control que u grupo de metas claras

b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de


la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las
estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir
en base a los resultados fundamentales que se espera
tengan las personas que los desempeñan.

c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes


ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por
normas y decisiones; ahora son personas con propósitos
claramente definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que


la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda
a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar
que se alcancen las metas.
5. DESVENTAJAS DE LA APO

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo


sencilla que pueda parecer la administración por objetivos,
los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que
comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué
papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo,
cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer


las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeación, no
puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes
se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que
conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja
su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas,
irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los
gerentes estén en armonía con ellas.

c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente


verificables son difíciles de establecer, en particular si
necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de
metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra
clase de planeación efectiva, aunque probablemente se
necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos
verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el
trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan
metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe
el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos
actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean
diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan


para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de
tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y
no representan un resultado bien pensado y bien planeado,
de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche
por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los
nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas
cambiadas o políticas modificadas.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONLES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí


mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos
principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos
de la organización se presentan a continuación:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que


pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren


información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes
secciones operativas de la empresa.
V. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO MANEJO Y DIFERENCIACION:

Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.


Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional,
participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis
elementos claves:

 Especialización del trabajo


 Departamentalización
 Cadena de mando
 Amplitud de control
 Centralización y descentralización
 Formalizacion

A. OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y


quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos
al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a
la asignación de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de
decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

a. FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa


formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos
individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales.
Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas
privadas, bancos, universidades, familia

b. INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas


ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e
de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo
de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.
B. DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura


de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y
objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos
decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical
como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

C. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:
D. COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se


refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas
sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá
en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la
organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y
actividades.

E. FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de


reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados.

F. CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de


la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier
aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas
hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja
al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo más
conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

G. ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE


ORGANIZACIÓN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y


orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el
orgánico es más moldeable, en el orgánico se pueden utilizar
estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la empresa en este
es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico
es el más flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible
por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

1. Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Una organización mecanicista es una estructura rígida


y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de
especialización, una departamentalización rígida, amplitudes
de control reducidas, alto grado de formalización, una red de
información y poca participación en la toma de decisiones de
los empleados de niveles inferiores.

Las organizaciones mecanicistas tienden a ser


maquinas eficientes y dependen de manera considerable de
normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles
similares.

En contraste directo con la forma mecanicista de


organización esta la organización orgánica, que es una
estructura muy adaptable y flexible.

En vez de tener trabajos y reglamentaciones


estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que
permite cambiar rápidamente según lo que requieran las
necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del
trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son
estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy
capacitado.

2. Mecanicista vs. Orgánica

Mecanicista

 Alto grado de especialización


 Departamentalización rígida
 Cadena de mando definida
 Amplitudes de control definidas
 Centralización
 Alto grado de formalización
 Orgánica
 Equipos interfuncionales
 Equipos integrados por niveles jerárquicos
 Libre flujo de información
 Amplitudes de control extensas
 Descentralización
 Formalización escasa
 Factores de contingencia

Los gerentes de alto nivel de la mayoría de las


organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura
adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro
variables de contingencia:

 La estrategia
 El tamaño
 La tecnología
 Grado de incertidumbre ambiental

Estructura
Simple
Estructura de
Estructura
organización
Funcional
que aprende

Estructura
Estructura
de
sin limites
divisiones

Estructura de
Estructura
proyecto de
de Equipos
matriz
VI. CASO DE ESTUDIO

A. MISION:
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL SERVICIO DEL
LABORATORIO CLINICO ENMARCADO DENTRO DE LOS POSTULADOS
DE EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA PARA TODA LA POBLACION.

B. VISION
SEGUIR FORTALECIENDO LA IMAGEN DE EFICIENCIA ,EFICACIA Y
EFECTIVIDAD

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA
CELEBRACIONES