P. 1
Comportament Organizational (Suport de Curs)

Comportament Organizational (Suport de Curs)

|Views: 94|Likes:
Published by mirelamihai1982

More info:

Published by: mirelamihai1982 on Aug 26, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/30/2011

pdf

text

original

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială
decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă
de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură
comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective
asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor
principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma
propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda
cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact;
repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii
comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;
raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze
poate deveni superficială.

Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă
dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

207

iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta
simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei
beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi
îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor
personale.

Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie
interacţiunea mai multor factori motivatori.

Individul: capacităţile,
calificările, obişnuinţele,
atitudinile şi valorile,
antecedentele (eşecuri,
succese), rădăcinile
sociale şi culturale,
vârsta

Contribuţia sa: nevoi
şi obiective, percepţii
şi aspiraţii, speranţe,
percepţia propriei
competenţe, angoasele
profesionale

Se adaptează:

exigenţelor funcţiei,
aşteptărilor superiorului,
realităţilor
organizaţionale,
oportunităţilor şi
constrângerilor mediului
de lucru

Coportamentul
generat:

îndeplinirea sarcinilor,
satisfacţia lucrului

Recompense extrinseci:

satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari şi cei de
satisfacţie, realizare,
putere şi apartenenţă,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate şi distribuire
egală a recompenselor,
creşterea sentimentului
propriei valori

Constrângeri:

presiunile colegilor,
normele grupului

Influenţat de:

exigenţele familiale şi de
relaţiile profesionale

Satisfacţii intrinseci:
munca interesantă,
valorificarea
competenţelor,
perfecţionarea,
responsabilitatea şi
libertatea, sentimentul
propriei contribuţii,
interacţiunea socială

Rezultate: apreciere mai
bună a propriilor
competenţe, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraţii şi obiective

Figura 7.9

208

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi
diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10)
care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se
poate acţiona asupra lor.

Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în
consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin
transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă;
acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin
aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în
ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu
angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se
comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi
perseverent în demersul său de motivare.

Variabile motivaţionale

Individuale

Organizaţionale

Contextuale

-concepţia managerială
generală
-strategia firmei
-cultura organizaţională
-climatul organizaţional
-situaţia economică a
organizaţiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaţiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare

-calităţi
-pregătire
-efort
-comportament
-performanţă

-cultura naţională
-nivelul de dezvoltare a
ţării
-prevederile legislative
-impozitele şi taxele
-nivelul veniturilor
populaţiei

Figura 7.10

(după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1999, p. )

209

Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini
interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea
lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la
personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung;
comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor previzionate;
încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să
fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->