S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. sigur... ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. pp. şi le-ar suprima“. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. cit. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile.. în mulţime.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. afirmă Le Bon.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Din punctul lui de vedere. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. 5 . sentimentele. Comportamentul colectiv capătă. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. pe care. În ceea ce priveşte durata. cit. Când durata se prelungeşte. el consideră (op. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). existenţa unui scop şi durata comportamentelor. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. pp. doar la simpla pricină a numărului.. Astfel. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. conforme unor norme deja acceptate. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. individul capătă. Individul aflat în mulţime. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. din acest punct de vedere. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.

H. Emoţiile sunt simple. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. [. în concepţia autorului francez. şi doar în acele împrejurări. Fiind de natură involuntară. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Deşi ea poate fi controlată de voinţă.. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. adânc impresionabile şi irascibile. mulţimile fiind. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.158). o masă psihologică. Blumer. Apare un spirit colectiv.]... Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. 1957. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. spune Le Bon. care are la bază procesul imitaţiei (H. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. De aceea. dar având particularităţi foarte precise. Blumer (1957) explică 6 . pp. cit. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. 127 . sentimentele. Personalitatea conştientă dispare. de pildă). Gustave Le Bon (op. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. p. p.) o masă organizată sau.. cit. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime... 9): „în anumite împrejurări date. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. tranzitoriu desigur. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. privat etc. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor.

că nu au justificare în actualitate. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Desigur că în multe dintre mulţimi. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. cu siguranţă. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. în cazul comportamentelor colective. P. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . cu atât se va impune mai bine“. În fapt. prin contagiune. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. Festinger – 1957. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. iar „ .. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Robert I.“ (ibid. Cercetările ulterioare (L.. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. p. Cei care conduc organizaţii cunosc.. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. „o masă de oameni se află. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. repetiţia. contagiunea“.. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. p. 7 . într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. 17).. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. p. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime.. Astfel. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. 61). în funcţie de anumite variabile socio-culturale.. cel mai adesea.

el se poate afla într-o stare tensionată. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. care este privită ca o formă de slabiciune“. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. În acest sens. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. p. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. numită deprivare relativă (J. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Din perspectivă psiho-socială. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . observaţia lui Le Bon (2000. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. 1962). iar gradul lor de acoperire este în declin. el poate recurge la acţiuni revendicative. Davies. Astfel.C. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Altfel spus. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei.

chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. normelor. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Masele organizate. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. În lucrarea Epoca maselor. ei se refereau la mulţimile spontane. pe de altă parte.. „omul este o oaie gânditoare“. Tarde. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. anormale şi chiar antisociale. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . instituţiilor sociale. ci mulţumită valenţelor ei creative. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. dezorganizate. o dată reuniţi. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. de exemplu.temperarea aspiraţiilor. ambele sunt ghidate de norme. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. pp. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. stabilite adhoc. 170-171). mişcările mulţimii. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. grupurile – în cele din urmă. consideră G. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Fără un stăpân. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. dar şi muzica şi poezia. De aceea. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“.

p. 176). Pe lângă voinţa de a conduce. sugestiilor şi 10 .2. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. poate. Dar din momentul în care marile călătorii. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. care vor dirija şi vor conduce. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. 1. ambiţia personală şi interesul. spun sociologii. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare.. Ne aşteptăm. cu drepturi şi libertăţi. individul îşi poate pierde identitatea. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. ba se răzvrătesc. Situaţie deloc uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. ne asigură Serge Moscovici (ibid.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. nu ar exista probleme. Dar.2. 172). să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. dorinţa de a avea putere. Dar. Altfel spus. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. se supune docil conducătorilor. dar ei. p. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. aşadar. aflat în mulţime. Conducerea nu este o treabă uşoară. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. p. influenţă şi prestigiu. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. acţionează pe baza comenzilor. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. 2001. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni.

datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. 25): Individul. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional.. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. 81). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. p. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. pp. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. 22). 22). centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 17). fără să vrea. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. dar Atkinson (2002. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Individul poate (re)deveni un anomim. p. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. 2001. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute.n. p. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului.

. nimeni. al. p. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. în management se aplică principiul unităţii de conducere. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Existenţa mai multor surse de influenţă.. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. proximitatea. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. pp. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. al. persoane prezente. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Să răspundă ceilalţi – se zice. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. dar „ceilalţi“ înseamnă. suntem mulţi şi suntem uniţi. Aproape paradoxal. 2002. dar concret. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. adudienţa calficată). dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. În acest caz. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. (op. uneori. Atkinson et. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. cit.. Duritatea sintagmei este 12 . Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. Pe de altă parte. mesajele sursei de influenţă se diluează.membrii unei mulţimi. În plus. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. puterea sau importanţa surselor (co-actori. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii.

de apropiere sau conotaţii negative. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.3.. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. Prin atitudine. al. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. 877). atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului.. Ştefan Boncu (2003.. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. dacă nu logic măcar coerent“. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. cit. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. p. op. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. p. p. Adesea. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Atitudini şi comportament 1. De regulă. de antipatie sau de dispreţ etc. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). 13 . În relaţiile interumane. fie singuri. 1.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. favorabile. Cu toate acestea. statistic vorbind. Una dintre explicaţiile fenomenului este. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. fie în grupuri de mărimi diferite.3.

Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală.. 2000. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). organizată prin experienţă de către subiect. De pildă. stări emoţionale. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Sociologul William I. pentru sau contra a ceva din mediu. pe de altă parte (Boncu. 125). emoţionale. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. 14 . care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Gordon W. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. p. David Krech şi Richard S. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. dar. p. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 72). Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). atitudine şi comportament. 71). p. Thomas. 2003. În general. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. organizată prin experienţă.

. multiple. 2003) aduc în discuţie (p. Referitor la structura internă a atitudinilor. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. pp. 125). În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. respectiv cele introvertite.A. Personalitatea Discutând despre personalitate. căutarea noului şi creativitatea. 1. extraversiunea. Dacă atitudinile sunt centrale. 202-203). Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea..3. 202) definiţia lui L. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. p. acţional etc. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. trăiri. deşi atractivă. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. altora. nemijlocite sau mijlocite (ibid. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. deschise spre problemele oamenilor. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. deschiderea spre nou. Ele se formează prin învăţare. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. fiind acumulate prin experienţe unice. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari.2. În plus. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Cei care trăiesc sub semnul 15 .Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. ele sunt mai greu de schimbat. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“.

p. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. În conştiinţa multor oameni. 205): metoda 16 PF. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate.conştiinţei de sine. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. al datoriei. inventarul de personalitate California (CPI). creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale.. A învăţa atunci când alţii nu o fac. expresie a comportamentului prosocial. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. atât de neutră. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. dintre trăsăturile personalităţii. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. 1. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). NEO-PI şi altele. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. acela se va sustrage perfecţionării. 16 . de altfel. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. printre acestea. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă.3. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI).3. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Totuşi.

d) Funcţia de apărare a eului. pp. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Brewster M. p. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. Bruner Jerome şi Robert W. îi condamnă pe fricoşi.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. şomajul. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. 846). Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. deşi se află în aceleaşi categorii. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos.1. Smith. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. a) Funcţia instrumentală. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere.4. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Cutremurele.. de exemplu. b) Funcţia de cunoaştere. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Dacă o fac. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. pe minoritari etc. c) Funcţia de exprimare valorică.3. pericole şi anxietate. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească.

s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament.valoare şi cele fără valoare. p.3.. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. autorul citat constată că. p. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. la adaptarea socială. A. p. 77). R. de factorii mesajului şi de contextul social. răspunsul solicită o schimbare atitudinală.5. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. foarte utilizată. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea.. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. timpul şi contextul. Schimbarea de atitudine. ci la aspecte specifice. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. cit. În timp. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. La rândul său. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. în urma unor experimente. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile.. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. p. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). 2000. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. acţiunea (manipularea obiectului). Davidson şi J. Ca urmare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. 77). 18 . înţelegere şi acceptare. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). De pildă. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Sintetic. 1.

Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. cit. 139). deciziilor dificile. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. p. că nu se poate produce fără un consum energetic important. A spune trebuie să te schimbi!. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. În plus. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. op. 2003. 2003. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor.. Simpla observaţie. 139). norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. este o vorbă goală. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. fără să răspundă cerinţelor imperative. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. p.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat.). Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 862). p. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 .. al. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui.

Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Atkinson şi colaboratorii (op. previzibile. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. cit. sex.4. cunoscută observatorului-manager. zestre culturală). mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. Ştefan Boncu subliniază (2003. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. explicite. integrând şi concluziile. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. 1. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. 20 .comportamentul se condiţionează reciproc. pp. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. experienţa individuală anterioară a unui subiect. 2003. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. sursa va începe prin respingerea lor. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Corneille (în Boncu. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor.. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Pe de altă parte. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. p. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. ele nu vor fi invocate. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. pp. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. încorporând implicit şi concluziile. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. prin repetare. 135 . îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. clare. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice.

în avans. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. 21 .Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane.. într-o formă atenuată. 137). Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. câteva argumente la care urmează să fie expusă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. p.

p. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 136137). adeziunea concretă la un ideal.1. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. 2.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. avantaje sau agremente materiale sau morale. făcând compromisuri relativ costisitoare. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. astfel. în opinia lui Mihai Golu. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. ei vor abandona circumspecţia. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. 138). el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. Astfel. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . ca afirmare a Eului de sine stătător şi. predispoziţia la servitute. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. în plus. în lucrarea Amurgul datoriei. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. 3. cât şi diferenţa. teama şi prudenţa. pe de altă parte. pp. p. în fine. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în plus. Gilles Lipovetsky (1996. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul.

. spiritul de echipă şi idealul de consens. şi de recunoaştere individuală“. Şi. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. 23 . ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. simultan. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. pe de o parte şi. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. Dar organizaţia este sistemul populat. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. 213).managementului participativ. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. care stimulează competiţia între oameni şi. divesitatea. mai departe. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. parcă inanimată. de întrajutorare şi de încredere. pe de alta. să-şi aproprie plăceri legate de consum. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. în particular. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. grupurile şi. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. De aceea. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. iar organizaţia. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. p.

nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. căutarea haotică a binelui la scară socială. Individul. Pe de altă parte. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. dar. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Sampson şi cu J. grupul – inclusiv familia. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. De-a lungul istoriei umane. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. până în urmă cu câteva decenii. paradigma individualităţii. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Pantelimon Golu (2001. absenţa 24 . Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita.2. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. disidenţi sau oponenţi.T. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Epoca postindustrială. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Spence pe care îi citează. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Mişcările spontane ale indivizilor.2.E. p. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate.

cu propria moştenire genetică. adică energia totală a grupului. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. Pe de altă parte. Ca urmare. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. 286). Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. Spunem armonică. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . În tot acest proces. care accentuează importanţa individului. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. dar şi modelaţi de către grupuri. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. coerentă şi armonică. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. psihologice şi sociale. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. Pe de o parte. De-abia în aceste condiţii. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. p. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii.. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. suntem promotorii. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele.

Aşadar. Aderarea la un grup conduce la toleranţă.personalităţii. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. al experienţei singulare. p.. 140). în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. adică de sociabilitatea acestora. în plus. ea fiind generatoare de securitate. pe de altă parte. Evident. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. al alegerilor individuale. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. consonante sau nu cu cele ale grupului. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. sociabilitat. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. echilibru şi în planul creativităţii. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . cooperare şi solidaritate“ (ibid. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. p. 287). „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. al calităţii de membru al grupului“ şi.

Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. obiceiuri). Slochum Jr. Etapa reprezintă planul de acţiune. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. depăşită o dată cu analiza situaţiei. norme de comportament. Astfel. calitatea şi data realizării. 2. adică specific şi măsurabil. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. dacă diferiţi oameni 27 . p. 91). În cele mai multe cazuri. vol. În opinia cercetătorilor Hellriegel. referitoare la cantitatea. 2. reguli. De la caz la caz. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. 5. mediul cultural. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. obiectivul trebuie să fie evaluabil.. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. 4. p. a sentimentelor împărtăşite. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. p. 6. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. Din această perspectivă. care.îşi definesc scopuri asemănătoare. sunt determinate de moştenirea ereditară. apartenenţa socială şi experienţa trăită. mediul familial. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. 1. la rândul lor. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. 93). a coeziunii. şi nu activităţi. adică realist. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. rezultate dorite (outputs). a structurii cvasistabile (organizare. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. Yves Saint-Arnaud (2001. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1.3. 3. referinţa şi identificarea. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins.

lista ne oferă prilejul de a constata că. evaluator. protector. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc.E. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . fiecare dintre participanţi îşi asumă. facilitator de compromisuri. într-un grup se vor reuni. care reprezintă conduita pozitivă. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. Byork sugerează (apud Boboc. p. furnizor/consumator de opinii. în opoziţie cu comportamentul antisocial. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. p. adică primul între egali). 2003. p. David Myers (apud Boboc. elaborator. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 2003. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. furnizor/consumator de informaţii. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. L. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 2003. de regulă. tehnician procedural. oameni diverşi cu valenţe complementare. potrivit personalităţii fiecăruia. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. p. În context. 28 . înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. 2003.primus inter pares în limba latină. standardizator. coordonator. considerăm că. iar flegmaticul probabil n-o va observa. de ajutor social. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. transmiţător). comentator. pentru cei mai mulţi dintre noi. armonizator. iar la sfârşit pentru a-l controla“. constructivă. energizator.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. dintr-o panoplie generoasă. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. 103). sangvinul o va ocoli cu atenţie. În grup. orientator.

gradul de coeziune şi felul conducerii. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Echipa se dezintegrează. în care n este numărul de subordonaţi. Se realizează munca în echipă. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). motivaţia membrilor. normele.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. Rolurile sunt flexibile. 85).A. în acesta caz. Apar conflicte interne. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Îl reproducem aici după G. R = 18. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Etapa 5 – Destrămarea. grupul se bazează pe lider. Dacă n = 3. mediul. p. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. La grupurile mici facilitarea socială. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. natura sarcinii. B. 84): R = n (2n-1 + n –1).Formarea. Cole (2000. se dobândesc informaţii şi resurse. reguli şi metode. avantajele constatate la grupurile mici dispar. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. iar dacă n = 5. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. V. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. p. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. Chiar bine intenţionat fiind. 29 . Etapa 4 – Funcţionarea.A. 2000. rolurile individuale. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. La grupurile mari (zeci de persoane). Etapa 3 – Normarea. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. se identifică şi se pun în practică soluţii. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Etapa 1 .

Fără să fie un semn particular. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). 87): similitudinea activităţilor. sistemul de muncă. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid.4. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. 2. structura sarcinii. p. din perspectiva relaţiei dintre membri. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). 76). consolidare şi destrămare. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile.. regulile. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. coeziunea nu poate fi şubrezită. ameninţările externe. 30 . în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. perspectiva recompenselor. Astfel. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. sex etc. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. între indivizi se instituie relaţii spontane. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. p. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Din punct de vedere informal. flexibile. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. structuri informale (2003. proximitatea fizică.). coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale.

conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. încrederea. Ca urmare. asumarea responsabilităţilor. caracterizate prin relaţii personale. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. atingerea performanţei (Vlăsceanu. nemijlocite. În consecinţă. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. 83). emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. p. 82-83). relaţiilor).) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. înlesnesc sarcinile managerilor. 2003. p.5. nevoia de securitate (Dalton. Nevoite să şi le impună. reţelele informale.2003. 2003. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. Ele au şi dezavantaje. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. pp. În asemenea cazuri. respectiv coeziunea. Este important de notat (ibid. oferă feedback managerilor. Definirea grupului 31 . între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. adoptarea unor decizii adecvate. În plus. 2. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. obscure.

un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. p. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). p. cuprinzând autori străini şi autohtoni. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. 202). Altfel spus. Specialişti precum Adrian Neculau. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. 18). specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. Potrivit lui Rupert Brown (1988). raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. p. care dezvoltă interacţiuni.Din punct de vedere psihologic. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). apud Boboc. În opinia lui Leo Apostel (1986. având în comun modele culturale sau subculturale.. pentru care cheltuiesc energie. 122). percepţii legate de ceilalţi etc. la redistribuirea puterii. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. de realizare a unor bunuri şi servicii. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. În acord cu cele de mai sus. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. statutelor şi rolurilor. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). 2003. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. p. pasiuni. 2003. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 2001. uniţi printr-o legătură socială. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein.

171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. grupul. pp. adică structura de putere a grupului. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. cuprinzând totalitatea normelor. b) anumite linii de comunicare interpersonală. Aceştia nu se conformează în urma 33 . durată. Aidoma organizaţiilor. ceea ce formează structura de rol a grupului. În acelaşi loc. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). prontr-o organizare interioară integrativă. regenera sau transforma pentru că este viu. Grupul are capacitatea de a se autoregla.M. percepţiilor. un sistem de reguli. p. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. La rândul său. Golu (1974. d) o anumită specializare a sarcinilor. 1998. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). T. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. este caracterizat prin stabilitate. În opinia lui K. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. ceea ce formează structura lui de comunicare. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. Newcomb citat de P. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. o anume istoricitate. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. adică. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. în ansamblu. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. Lewin.

p. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. printre altele. muncii dedicate şi performanţelor. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. p. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. considerăm noi. interschimburi cu ambianţa“. ele se influenţeză şi se determină reciproc. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. feedback-uri. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Stadiul declinului este asociat. 2001. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. Definiţia lui Luft (apud Golu. 281) sugerând. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. stadiul maturităţii – al creativităţii. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. autoregulator. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. cel puţin al unui interes comun. care operează cu percepţii împărtăşite. în realitate. simţiri împărtăşite. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. căutarea în comun a 34 . Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. interacţiuni.unui raţionament logic.

centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Afirmaţia lui F. p. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. 2. numeroase de altfel.E. ele sunt simple modele de gândire. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. care presupun asocierea şi cooperarea directă.răspunsurilor la întrebări existenţiale. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. faţă în faţă. De aici. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. Sampson. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. împărtăşirea unor valori comune. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Referitor la justificarea existenţei grupului. Pe de altă parte. p. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. dar reciproca nu este adevărată. 280). restrânse sau primare.6. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. sunt grupurile mici. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Organizaţiile structurate. şi nu individul. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. formalizate. comentând opinia lui E. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. Allport (apud Golu. 2001. în viziunea lui Golu (2001. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Grupul. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii.).H. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.

În calitatea sa de structură socială dinamică. care comunică fără rezerve. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. comunicării spontane şi a cordialităţii). adică de „gratificaţii“. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. funcţionarea. Formarea este un moment al interogaţiilor. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. 36 . Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. răbufnirea. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. Gary Johns (1998. 1998). avem în vedere trăsăturile de personalitate. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. atitudinile. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. comportamentul. psihologice. sociale etc. să le pună în operă şi să fie solidari. destrămarea. pp. intelectuale. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. p. se comportă cordial unul cu altul. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. De regulă. normarea. În opinia lui Pantelimon Golu (1974.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. grupul urmăreşte (Allaire. 408 – 409. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. pe măsură ce discuţiile avansează. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. alte idei se cristalizează. în acelaşi timp. Prin urmare. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. pp. caracteristicile sale generale şi abstracte. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. idei verificate şi experienţă dobândită. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 .8. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. feedback-ul. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. În acest efort. să construiască instrumente de evaluare.conceapă măsuri administrative. astfel. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. 2001. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. 2. Se evită. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele.

Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Şi în acest caz. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Mărimea grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. rolurile. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. statutul şi coeziunea. Astefal. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. scad şansele de implicare. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. disjunctive şi conjunctive. G. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat.importante sunt mărimea şi diversitatea. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. În grupurile mari. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Acestora li se adaugă normele. coeziunea se realizează mai greu. coordonare şi comunicare. impunând 42 . sarcinile pot fi aditive.

Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. p. funcţii. Gary Johns (1996. angajament temporar faţă de organizaţie etc.standarde de conduită. Lindzey citat în Golu. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . 2.). Organizaţiile sunt caracterizate. stresul. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. J. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. norme de performanţă. statutul indică faptul că. totodată. norme asupra ţinutei. 124). profesionale etc. la nivel comportamental. 2000. reciprocitatea. egalitatea. dar există conformare. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. p. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. ambient special. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. prin sisteme formale şi informale de statut. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. recompensa socială).9. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. spune Gary Johns. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. presupune reguli şi obligaţii.

sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Donelson. condiţii speciale de lucru. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Pe de altă parte. statutul desemnează rangul. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Conceptul de rol.). p. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. statutele sunt interconectate şi compatibile. În ansamblu. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. 2004. program de lucru etc. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Altfel spus. Statutele îl definesc social pe individ. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Altfel spus. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. 2000. dar cer anumite deprinderi. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. 1983). p. 125). 255). Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. ca enorme reţele de poziţii. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . la nivel de grup. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. pachet salarial.de la ceilalţi. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. a vârstei înaintate etc. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup.

etc. anumite înclinaţii evaluative. După Ralf Linton (ibid. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor.).legitim de la noi. 2000. indivizii încercând o abordare integrativă. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. 127). 45 . ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. faţă de el însuşi sau faţă de grup. o legătură între statut şi comportament. nu este doar ceea ce face grupul. Practic. datorită nevoii de consistenţă internă. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). receptare şi asumare a rolului. de pildă. reacţionează la nivel afectiv. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. sex. înţelegere. cognitiv şi acţional. După G. rolurile îi pun pe parteneri în contact. p. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. între statut şi activismul persoanei. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică.. îi obligă la interacţiune. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. pentru a delimita ceea ce este comun. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. 129). Pe scurt. p. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. cunoştinţe. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu.

Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată.423). Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. propune soluţii. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. cere şi oferă informaţii. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). asigură şi încurajează consultarea. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. atunci el are o informaţie despre el însuşi. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. firesc. animatorul organizează şi conduce şedinţele. animatorul cere clarificări. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. care conferă energie şi dinamism grupului. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. se consultă cu ceilalţi. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. defineşte concepte de lucru etc. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. face comentarii. conduce dezbaterile spre consens. 2001. rezolvă probleme. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor.constant. dă formă ofertelor. Participantul simbolizează. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. durabil. sunt difuze. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. are un feedback. pp. repetări. cu structurile de lucru. face evaluări. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. interacţiune între membrii grupului. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic. reformulări. 420 . Altfel spus. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. Adesea. sintetizări. exprimă opinii. aceste mesaje nu sunt organizate. interacţionează. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. 46 . se implică în rezolvarea conflictelor.

aceştia din urmă. pp. planificare. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. 2001. În contrapartidă. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. motivare. Funcţia de facilitare. 2004. experienţe).identifică sentimentele care domină echipa. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. 253) îl numeşte contract psihologic. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. p. modelează standardele de performanţă. 2. încurajează gândirea critică. 588): 1. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. lecturi. 113-116). astfel. Conform acestui pattern informal. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. salariaţii 47 . cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. Altfel spus. ansamblu pe care M. Funcţia de organizare. Armstrong (citat de Bogáthy. filme. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. vorbim despre roluri de sarcină. care implică definirea obiectivelor. 3. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. p. clarificarea problemelor complexe etc. Donelson (1983. asigurarea unui climat de siguranţă. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri.

Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. antrenare.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. Astfel. aspectele legate de comunicare.sarcina grupului (reală şi percepută. sarcini clar formulate. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.coeziunea grupului. distribuţia rolurilor etc. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare.compoziţia grupului. . ea este şi sursa creativităţii grupului. cele în care indivizii s-au născut şi. mediate. sex. p. Pierre de Visscher (2001. implicare şi performanţă. precum şi un sistem activ de comunicare. natura relaţiile dintre membri).configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. Pentru sarcini simple.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.). atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.10. profesionale etc. în care predomină relaţiile indirecte. . 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. . sexuale. religie.tipul grupului (mod de formare. . între care trebuie să existe o bună concordanţă.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. punem distinge între: . grupurile de referinţă (familiale prin asociere. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. coordonare şi control. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). pe de altă parte. cele la care 48 . rasiale.stadiul de maturitate. . . 2. apartenenţă etnică). Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. . salariaţilor li se cere loialitate. Pe de altă parte. corectitudine. performanţa scade dramatic.). familiale pe linie descendentă).

1999. notează el. ele nu sunt recunoscute. pot sprijini organizaţia). În absenţa acestei coerenţe. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. p. De cele mai multe ori. Gary Johns (1996. Grupul primar de sarcină. Coerenţa comportamentelor. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Grupul primar de sarcină există. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. stăpânirea artei de a comunica. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Acestea sunt instituţionalizate. Grupurile formale. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. „în spaţiul 49 . deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. În plus.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. dimpotrivă. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). psihologice şi sociale. ca formă a grupului social. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). Astfel. Din punct de vedere al componenţei. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. p. 26). instruirea continuă.

afinităţi. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Astfel. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. în acord cu interesele proprii. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. roluri. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. astfel. în fapt. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). la fel. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. nu fac parte din grup. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. de sarcină şi de proiect. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. p. perceput şi asimilat la nivel individual. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Pentru a-şi menţine coeziunea. 405). cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Pe lângă efectul practic. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Fără un obiectiv comun. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. 2001.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. nu sunt membri ai grupului. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. norme. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective.

. norme. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. . generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat.unitate spaţio-temporală.împărtăşirea unor experienţe comune. Richard Hackman (apud Johns. Potrivit lui J. . pp. 244). tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. 1998. funcţii. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului.80 de indivizi.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 .obiective comune. . . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . prezentându-le pe cele specifice: . Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Pierre de Visscher (2001. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. .posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. cât şi de persoane exterioare grupului. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. se formează un patern relativ stabil de roluri. p. În timp.

Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. mărimea. să fie relevante etc. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. foarte important.Diversitate Procese de grup . compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Stimulare . expertiza şi diversitatea. Sarcina . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. motivante. 52 .Expertiză . Hackman citat de Gary Johns (1998.2). Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. 244). unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. p.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. asumate convenţional. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. de dezimplicare etc. de coordonare. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.întreprinse şi. care este rezultatul încrederii. Rolurile nu mai sunt specializate.Interdependenţă Compoziţia grupului .Acceptabilitatea rezultatului .R.Stabilitate .Satisfacerea nevoilor membrilor .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .Efort .Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Mărime . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. 1998. Pe de altă parte. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.Complexitate . interacţiunii. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. p.

de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. intergrupale). unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). pp. 247-248). Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. cel al capitalului de cunoaştere. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. 248). promovând ideea de auto-informare.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. aşadar. managementul (ibid. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. În opinia lui Ştefan Boncu. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». În alt plan. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. recompensele. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. 216). prin articularea la contextul social. 2003. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. Practica T-group-ului este.. p. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. La rândul său. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building.

219. normativitate. elaboratorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. furnizorul de informaţii. tehnicianul procedural. 2. organizaţia reproduce comportamentele. coeziune. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. ca formă de negociere. căutătorul de recompensă. de aici. Rolurile individuale sunt: agresorul. 1948). în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. acesta considera că respectarea normei este. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. 54 . play-boy-ul. Benne şi P. armonizatorul. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. confesivul. 2003. registratorul). realizatorul de compromisuri. p. solicitantul de opinii. dominatorul şi lobby-stul.a. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. grupul apatic. de fapt. facilitare socială. coordonatorul. gândire de grup. grupul conflictual. furnizorul de opinii. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. este compromisul. Caracteristica normalizării.D. energia grupului. James J. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. observatorul şi comentatorul grupului. executantul. conducerea grupurilor ş. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Sheats.comportament inadecvat. roluri de construire şi menţinere a grupului. Ne referim aici la normalizare. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. precum şi roluri individuale (Boncu. solicitantul de informaţii. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. de a asigura un cadru de securitate. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. cât. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. evaluatorul critic. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. conformism. creatorul de standarde. 92). cel care blochează. p. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. orientatorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup.11. energizatorul.

uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). p. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Normalizarea. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. raţionamente şi comportamente. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. 224). Când o 55 .. În opinia lui Muzafer Sherif. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. 87). fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi.de a evita escaladarea stării conflictuale. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. p. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. utilitatea socială este principul activ al normelor. p. 2003. citat de Ştefan Boncu. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este sursă de uniformitate. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. 2002. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). tinzând spre constituirea unei opinii comune. 92).

Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. de asemenea. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. 2001. După Boncu. cât şi la nivel privat. în general. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. dar nu şi în cel privat. b) interiorizarea. se obţine. c) conversiunea. p. Descriind experimentele lui S. pp. 132): a) complezenţa. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.E. eventual. Boncu conchide: grupurile obţin. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. d) independenţa. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. fără a-şi schimba comportamentul public. deci conformism public. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. fără acceptare privată. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. p. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. Conformismul prezintă aspecte diferite. care presupune schimbare în plan public.. devine o normă a grupului. p. deşi controversată. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. complezenţă.opinie comună se stabilizează. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. nu acceptare privată. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. 124). faţă de situaţia în care acesta este numeros. este importantă observaţia lui Asch (ibid. 2002.. 56 . determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. 76-90). În context. p. complezenţă. care au validat esenţa conformismului. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public.

49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Încrezători în calităţile proprii.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. 54). cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). individul este considerat excentric. În acest caz. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. p. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. incompetent sau chiar insolent. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. În plus. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Pentru cei care conduc grupuri. În cazurile în care nu se produce conformarea. I. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid.. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. 2000. dar mai ales obiectul judecăţii“. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Tolerarea abaterilor poate 57 . orgolioşi. atipic. p. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. avizi de stimă din partea celorlalţi. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii.

coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. 2004. conformarea apar ca un act firesc. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. p. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. coerentă. Pentru salariaţi. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. apud Bogáthy. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. influenţei sau prestigiului grupului. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. identificarea şi internalizarea. ca urmare. 257): complianţa. în acest caz. 58 . Pe de altă parte. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. cei care au şansa să respire în voie. Consensul anticipează coeziunea. În plus. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui.

Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. pp. Criteriile de selecţie. pp. 239-242). gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. reuşita. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Ca antropolog. competiţia. Ciclul A 59 . durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. pp. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Johns (1998.După G. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. aceasta se produce mai greu dar. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Succesul. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. diversitatea membrilor. succesul. un faliment sau o competiţie inegală). mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. mărimea grupului şi durata iniţierii. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. 62-63). Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele.

Printr-o buclă cauzală invizibil. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Se explică. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. retragerea). participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective.1. 2. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). fiecare membru va aplica regula respectivă. 4. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Y este util lui Z. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. comunicarea 60 .Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Plecarea acestora nu se va produce însă. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Y este un efect neintenţionat al lui X. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Ca urmare. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 5. 3. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. 4. întrucât membrilor le place să stea împreună. Ciclul B 1. 2. astfel. 3. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Astfel. 5. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Y nu este recunoscut ca efect al lui X.

De asemenea. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid.3. 1998. Donelson. p. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. Johns (1998. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. recompense. în toate cazurile. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. Pe de altă parte. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. Număr de membri Coeziune înaltă. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. p. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. pedepse.3 (adaptare după Gary Johns. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. normă impusă Coeziune înaltă.şi cooperarea între membri grupului. cu cele ale organizaţiei. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. 61 . Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. să fie mai prezenţi în grup. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte.

Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Donelson. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. 62 . în 1898. doi complici spun sistematic verde.1. în 8. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. 24% dintre cazuri (efect redus. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Tabelul 2. obiectiv vorbind. dar repetabil). grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Ca exemplu. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. decât atunci când concurau contra cronometru. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. Moscovici. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate.

H. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Experimentele lui F. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. p.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. În situaţii complexe. Conform primei teorii. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. al. mai eficient. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Astfel. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă.. 869). În grup. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. expertiza în materia respectivă lipseşte. fiecare lucrător este mai rapid. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. 2002. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. 63 . El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. în situaţii simple sau bine învăţate.

În plus. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. iar „în sarcinile complexe. răspunsul dominant nu 64 . ideile mai numeroase. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. dar mai mediocre. altfel spus. spune Allport. relaxată Comunicare bogată. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. p. Grupuri eficace Atmosferă informală. a te stima şi a dobândi stima altora. bine învăţate.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. înseamnă a te descoperi. aici răspunsul dominant este corect“. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. p. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. 200).2). Grupul atenuează extremele indicatorilor. 225). 1974. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. Astfel. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis.

Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. (apud Boboc. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Din acest motiv. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. În acelaşi context. Acestora. iar activarea.. teoria fricii de evaluare (ibid. 227). duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. În opinia lui Janis Irvin. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. 65 . O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup.. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil.mai corespunde celui corect. Din pricini încă insuficient cunoscute. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. 2003. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. p. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. ca rezultat al presiunilor de grup“. favorizând emiterea lui. p. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. p.

ei tind să nu le exprime. ci şi moralmente corecte. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. 66 . se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Protecţia mentală. se creează iluzia de uniformitate.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. p. Donelson. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Iluzia moralităţii. Stereotipizarea celor din afară. se limitează căutarea informaţiei. se evită dezbaterea. Drept urmare. Janis (citat de Forsyth R. Presiune pentru conformitate. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Autocenzurarea. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Iluzia umanităţii. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. se analizează superficial informaţiile disponibile. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Raţionalizarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Ignoră semnalele evidente de alarmă. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile.

unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». există relaţia: 67 . stabil şi sănătos. p. p. punând sub semnul întrebării decizia grupului. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. creative. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arată (2001. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Dacă grupul evoluează matur. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. autocenzura. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. Presiunea conformităţii. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective.. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual.Protejarea gândirii. nefiind pusă la dispoziţia grupului. Astfel. ducând la o aparentă unanimitate. Janis citat de Atkinson (op. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. 903). Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. cit.

De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. ca un numitor comun. p. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. în vederea atingerii obiectivelor. luat ca întreg. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. aceştia îi vor uzurpa puterea.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. 68 . conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Ca urmare. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Fernand Roussel (2001. Altfel. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. Din partea conducătorului pot exista temeri că. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului.

p. Golu (1974. învăţare permanentă. p. proceduri eficiente de muncă. încredere şi respect reciproc. construcţia bazată pe diferenţe. conducere distribuită. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. 69 . c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. întărind motivaţia coechipierilor săi). 2001. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. d) crearea unui climat de permisivitate. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului.).Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. comunicarea deschisă. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. flexibilitate şi adaptabilitate.

După cum ne asigură Harrington H. la performanţă şi la recompense. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. cu impact la fel de puternic. într-un context constrângător“. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. Astfel. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. în special. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. 428). întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. Un al doilea. 204). plină de sens. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. considerându-se solidar responsabile“. viaţă şi 70 . James şi Harrington S. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. În acelaşi loc. p. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. p. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. formată de un grup permanent sau de lungă durată. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. James (2000. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. dătătoare de satisfacţii. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. lume. care permit concertarea eforturilor. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. 81% în Germania. fiind stabilite cerinţele cooperării. mai ales.Capitolul 3 ECHIPA 3. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. Membrii echipei consideră că. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. este promovarea muncii în echipă.1.

ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. 92). a evita amplificarea conflictelor. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. p. de a participa activ. Absenţa 71 . pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. 2001. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. a căror sumă conduce la realizarea grupului. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. prin urmare. definiţia lui Hogg (apud Leroy. 2003. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. p. p. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi.organizaţii. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. 430). Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. echipa şi. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. p. Coeziunea este liantul unei echipe. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Dimpotrivă. În plus. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. 11). conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale.. nu în ultimul rând. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane.. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. Ca un corolar.

Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. spirit de echipă şi de iniţiativă. fiind admisă absenţa specialiştilor. de a răspunde operativ cerinţelor altora. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. Raţional. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.încrederii poate submina orice tip de activitate. în acelaşi timp. fără egoism suport celorlalţi. capacitatea de comunicare. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe.2. Dar. sunt esenţiale evaluarea. În cadrul unei echipe. 3. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. abilităţi tehnice şi de comunicare.. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. p. 86). În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. adeseori. În aceste condiţii. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. de obicei. o 72 . Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. În ce priveşte evaluarea. contează competenţa. experienţa anterioară. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. angajamentul şi tranziţia rolurilor. dar. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. oamenii fac. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid.

În plus. Oricum ar fi. fără a-şi revendica succesele grupului. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. susţine ritmul de lucru. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Citându-i pe Levine. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Fiecare echipă are un lider. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. dar alterori este sursa unor conflicte majore. îşi poate asuma riscuri. Oricum. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. De multe ori. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Echipele performante ajung astfel.persoană trece de la statutul de non-membru. ştie să asculte. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. Din perspectiva sarcinii. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Hendrikse (2003. Choi şi Moreland. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. p. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). îi este proprie cultura organizaţiei. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. de aceea. curajul şi comportamentul moral. realismul. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. uneori.

egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. dar şi echipe de creaţie. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. 2003. p. pp. dar la pierderea controlului din partea managerului. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. există echipe care rezolvă probleme. James (2000. care execută planuri bine definite. din considerente ce ţin de coordonare. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante.(Hendrikse. în Tabelul 3. James şi Harrington S. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). coeziune. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . Tabelul 3.

spirit critic constructiv. seriozitate.A. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. gândire strategică cooperare. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. clarifică scopurile. îşi face relaţii utile prezidează. atitudine perceptivă. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . îi aparţine lui R. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. 97-98). dar echipa decide asupra metodelor de lucru. face faţă presiunilor discernământ.M. refractar la delegarea de responsabilităţi. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. caută ocazii favorabile. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. zăboveşte asupra detaliilor. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. ca roluri fundamentale. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. eficienţă. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. pp. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager.Cole. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. diplomaţie. creativ. oricum.Punctul de vedere a lui Leigh L. evită fricţiunile disciplină. Thompson (2001) este mai simplu. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii.2. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. are capacitatea de a decide dinamism. echipele în care managerul identifică obiectivele. curaj. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. perseverenţă. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. încurajarea rotirii pe posturi (care. depistează erorile şi omisiunile. adoptarea deciziilor prin consens. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. Belbin (apud G. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. 2002. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. echipele autoconduse. imaginaţie. comunicare.

3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. în împrejurări concrete. dar important al echipei.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. să asigure feedback şi susţinere liderului. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. Important în această discuţie este 76 . să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să participe activ la şedinţele echipei. să adere la regulile de bază ale echipei. Tabelul 3. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să sprijine implementarea recomandărilor. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. În plus. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. liderul şi participantul – membru fără rang. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. În lucrarea lui James H. cit. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei.. Harrington (op. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Harrington şi James S. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. p. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. rolurile sunt mai puţin definite. să se îngrijească de utilizarea timpului.

ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman.. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. p. un anumit scenariu.. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. de „distanţare de sine“. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. mai bine zis „echipa performatoare“. pe scena organizaţiei din care fac parte. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. în totalitatea lui. ducând la o scădere a performanţei sale. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Ele reduc problemele de coordonare. 2003. 84).feedback-ul. chiar de la prima întâlnire. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. 3. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Pentru a întări echipele eterogene. În faţa publicului lor.3. 102-103). să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. p. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Odată stabilite. 77 . Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. pp. normele nu sunt uşor de schimbat. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. echipa.

pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă.105). a fi văzut de publicul echipei şi. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. prin extensie. şi nu către coechipieri. capacitatea lui de adaptare. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. când pisica nu-i acasă.. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. A fi pe scenă. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. vizibil şi credibil. astfel. am spune noi. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. dimpotrivă. 106): „când într-o instituţie socială. Evident. p. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. aşa cum se întâmplă adesea. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Astfel. 78 .ca mijloc de exprimare. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. ci subliniază. cu toate acestea. a juca un rol într-o piesă. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Loialitatea este îndreptată către echipă . Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Goffman notează (ibid.

p. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. validitatea acestui comportament este foarte puternică. să le „încarce bateriile“. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . 113)..dar mimând efortul. Altfel spus. în opinia lor. împortiva aparenţelor. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. 228). „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.4. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. ei vor adopta un registru formal. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite.. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. loiali şi motivaţi. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă... În schimbul acestei curtoazii. În plus. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . 36). Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. 3. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. p. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. în plus.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. în termeni care să permită cuantificarea performanţei.

fără a recurge la incriminări. acceptate. mândrie şi la coeziunea echipei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. când este personalizat. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. anunţarea rezultatelor obţinute. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. raportul cost-eficienţă). Eşecul trebuie acceptat cu calm. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. 80 .membru al echipei. se recomandă rotaţia pe posturi. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. întărirea echipei cu forţe proaspete. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. când este un conflict de opinii. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. dar poate fi şi bun. realiste şi corelate în timp). admiterea unor noi valori culturale. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. măsurabile. stabilirea priorităţilor de urmat. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. pp. o mai bună cunoaştere interpersonală. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Marcarea fiecărei reuşite. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Schimbarea strategiei. punctualitatea. stabilirea obiectivelor pe oameni. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. pot fi căi de urmat în perioade de criză.

63-64) sunt: atacarea personalităţii.. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. plângerile. pp. clasificări simple ale locurilor de muncă. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. critica generalizată. manifestarea furiei. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. respectiv inacceptabil. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. distragerea atenţiei celorlalţi. 57-58) de a crea aşteptări comune. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. pp. în primul caz este vorba de implicare. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. a fi inconsecvent. dezvoltarea aptitudinilor personalului. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. judecarea altora fără discernământ. Lyotard (1993. atitudinea dominatoare. în cele din urmă. nefinalizarea sarcinilor. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente.. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. frustrări şi demotivare. pot să apară confuzii privind rolurile şi. pp. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. p. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. Vorbind despre creativitate în echipă. În acelaşi loc. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. În opinia aceleiaşi autoare. ceea ce este un proces îndelungat. respectarea nevoilor. de a dezvolta autoconducerea. absenţa repetată de la şedinţe. lipsa de responsabilitate. ascultare activă şi comunicare. 81 . decizii mai bune. sustragere de la adoptarea deciziilor. de a încuraja comportamentul deschis. de a permite integrarea noilor veniţi. a fi de acord cu toţi. sporovăiala. răspuns rapid la schimbările tehnologice. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. luarea deciziilor fără consultarea echipei. abordarea proactivă a problemelor. în toate ocaziile. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective.

De regulă. 178). Harrington şi James S.şi consensul moale – al 82 . 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Harrington (2003. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. care se referă la diversitate. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. În opinia autorilor James H. Un act creativ are originalitate şi valoare. care urmăreşte un singur răspuns. adică pentru concepţie. adică pentru executarea unei sarcini. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Ce-i drept. în echipă. cantitatea este dezirabilă. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. adoptarea deciziilor se face prin consens. cantitatea poate anticipa calitatea. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. o singură soluţie şi gândirea divergentă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. în absenţa presiunilor de conformitate.. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse.„Dar. spre un volum mai mic de muncă. p. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). 2003. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale.conservativ). Unerori. Într-adevăr. conformismul. la absenţa îngrădirilor. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup.. nu este nevoie de intervenţia numărului. Când lucrează individual. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. pp.

programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. după regula majorităţii simple. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. În timpul unei şedinţe. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. Formalizarea matematică a voturilor indică. aprobarea ordinii de zi. 216217) reţeta unei şedinţe de succes.. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. încheierea la timp a şedinţei. a variantei pentru care optează majoritatea. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Astfel. Harrington şi lui James S. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. până la epuizarea variantelor. . Deşi uzat. în final. Sn) se trec în revistă. care are propria-i soluţie.m. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. evaluarea şedinţei pe ansamblu. Le datorăm lui James H. la începutul şedinţei – punctualitate. definirea rolului fiecărui participant. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3.. Harrington (ibid. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. toate perechile de soluţii.. respectarea ordinii de zi. Membrii grupului (în număr impar) votează. pe rând. soluţia agreată de ansamblul echipei. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate.a. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. S2. recapitularea rezultatelor parţiale. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei.d.acceptării de către o minoritate calificată. Dintre acestea. pp. apoi S1 – S4 ş. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.

există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. astfel. critica ideilor – nu a persoanelor. participarea umanimă. fie operaţionale. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. în special cei care sunt direct afectaţi. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. lipsa creativităţii. incompatibilitatea membrilor. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. care alerează rezultatele. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. p. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. manifestarea empatiei. obiective nerealiste. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Printre acestea. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. dacă remediile nu se găsesc la timp. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. absenţa cooperării. 65). În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. atinse. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. dintre acestea.proces. Pentru a fi performante. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. cu toate acestea. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. Se evită. enumerăm: teama de conflict. În funcţie de natura activităţilor. există certitudinea că echipa se va destrăma. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. iniţiativei şi bunăvoinţei.

previzibile.trebuie comunicate direct. în Tabelul 3. abordarea multidisciplinară. Tabelul 3. echipa este un grup.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. recompensele sunt colective. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). de alocare a resurselor. 85 . schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. după cum ne asigură sociologii. 3. recompensele sunt individualizate. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. dar şi individualizate. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. de regulă. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. administrative. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului.5. fără limită de timp. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. Echipe versus grupuri Prin definiţie. echipa mai este numită şi grup de lucru. sancţiunile morale revin grupului. se preferă policalificarea. Uneori. Prezentăm comparativ. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. cuantificate a priori În cazul eşecului. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. dar nescrise. neutră. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control.4. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. dar nu orice grup este o echipă.

Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. 3.6. în afara locului de muncă. eficienţă şi performanţă. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. consolidare.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Dar. de regulă. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. joacă. fără orar şi fără cravată. În mod fundamental. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. cântec şi amuzament. 432). destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Fără ierarhii. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. p. Termenul este generos şi. impersonală şi rece provocatoare. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. chiar din această pricină. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare.

stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. asigurarea comunicării etc. p. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. preferă să lucreze în solitudine? 87 . cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. ce se aşteaptă de la ei. facilitarea integrării unor noi membri. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. precum cei de mai sus. În mod tradiţional. Mondy. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. independent. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. Noe şi Premeaux (2002.comportamentală.. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Împreună cu ei. Wayne. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia.. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.

subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. P. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. domeniul şi subiectul. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. că este competent în acel domeniu. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.M. a expertului. în plus. nuanţând. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. el nu-i dă acestuia ordine sau directive.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. nu îi este superior formal lui S. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Putere şi autoritate. 88 .1.. J. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. p. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. că este mai competent. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.1.1. Competenţă 4. Formal. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . p. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei.

poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. pp. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. baza managementului participativ. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Bochenski (ibid. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. În sfera ei se operează cu ordine. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P.. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Este vorba de percepţia lui S despre P. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Subiectul-subaltern. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. de exemplu. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. p. pe baza raţiunii. Pe baza acestor observaţii. cât de competenţa acestuia în domeniu. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.De obicei. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament.

al valorilor raţionale sau combinarea acestora.. conducătorul este recunoscut pe deplin. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. Ca urmare. de loialitate şi de recunoaştere implicită.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Aşadar. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor.1. a regulilor. al carismei. delimitarea competenţelor. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. delegarea şi autoritatea informală. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). 4. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. conform unei scheme logice. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. deabia în ultimul caz. primează ordinea legală. ca mijloc de contact. în primul caz. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. Dar. existenţa departamentelor structurate ierarhic. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. În cazul al doilea. e) comunicarea formală. iar obiectul supunerii este doar legea. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. p. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor.2. care a fost creat în mod deliberat. supunerea apare ca o problemă morală. impersonală. pe temeiul oportunităţii.

1. p. 89). 2001. Astfel. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. ca de exemplu în producţia de software. 4. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. autorul citat transcrie definiţia 91 . a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. 1993. Prima. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Din acest punct de vedere. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. p.conducere. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Din punct de vedere semantic. dimpotrivă. Pe de altă parte. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. termenul competenţă este polisemic.3. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. el semnifică (Piolle. acordul implicit ia sfârşit. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. pentru lingvişti.

atâta timp cât nu există un subiect. ca atare. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. La încheierea cursurilor universitare. absolvenţii dobândesc competenţe academice. Competenţa deplină vine odată cu practica. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . p. din această perspectivă.. ca fiind complexă. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. cognitive şi psihomotorii). le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. (…) Competenţa este legată de o meserie. Piolle susţine că a şti. pentru a-şi atinge obiectivele. o profesie.. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.competenţei profesionale (ibid. Ca urmare. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. proaspăt absolvenţi. într-o situaţie profesională. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. un statut. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă.. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. p. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. p. 24): „punerea în operă. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. în general.

Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. de practică.organizaţiilor.4. a inova. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. în plus. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. pieţei – în general.. 93 . Altfel spus. 34). reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. iată o dublă misiune dificilă.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. După a şti despre ceva anume. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. abilităţile şi comportamentul. Pentru atingerea lor. a te adapta situaţiei. a adapta şi a crea (ibid. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. Cunoaşterea cognitivă este.1. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. competenţa lui. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. p. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. urmează a şti să faci. Abilităţile – cel de-al doilea termen . Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. 4. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. de înţelegerea holistică a domeniului. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. în ultimă instanţă.

convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. confruntărilor. p. Desigur. 4. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses).„savoir-faire“. p. dintre acestea. În plus. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. lucrătorilor li se cere implicare. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. imagine unitară asupra proiectului de executat. Hobbes. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. În acest fel. Deşi concisă. p. crearea şi dezvoltarea cooperării. participare. Nu mai este de ajuns a şti să faci . Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. un om de acţiune. 2001. 13).5. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. contradictorii.„savoir-être“.1. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. 220).. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. acceptarea 94 . dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. contează acum a şti să fi . aşa încât Chazel îl invocă pe T. această devenire nu este decât anevoie posibilă.

. nega. la efectul pe care îl are exercitarea ei. Astfel. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. premeditat.în strânsă legătură cu acţiunea. ca fiind acceptabilă. sugerează. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. zona ei de de acoperire. Totuşi. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. cu atât mai mult. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. 223). acceptă. 231). iar B execută. ca o capacitate a lui. Dacă 95 . Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. el se poate răzvrăti. sfătuieşte. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. dimpotrivă.. cel puţin la momentul dat. reflectează. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Exercitarea puterii este un act conştient. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. p. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. dar şi la intensitatea ei. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. A ordonă. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. cu toate acestea. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. p.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Puterea este un proces interpersonal. Îl prezentăm în Tabelul 4. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B.1. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. care-l citează pe Wrong (1997. competitivi şi eficienţi. Influenţa este un act intenţional. dimpotrivă. 223). de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. nelegitime sau de influenţare socială. Chazel. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Autoritatea are caracter obiectiv. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Tabelul 4. Wrong. p. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. 96 .

considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. 1998. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. nici tinereţea. Peter Drucker (apud Jack Beatty. p. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. îndrumare. 97 . Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. a). De cele mai multe ori. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. de multe ori. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. p. întrajutorare. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. nici frumuseţea. puterea este considerată drept marca prestigiului. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. Dar. control. Deşi autorii citaţi nu fac precizări.

p. seduce.). a ridica nivelul salariilor). puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. măgulirea sau alianţa cu cei puternici.. darul formulei percutante. farmecă.6. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. se numeşte prestigiu“ (2001. diplome. a face schimbări în funcţie). conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. Ca instrument al puterii. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. ceremonii etc. odată cu primul insucces vizibil. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. în acelaşi timp. 129). Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. construirea unei imagini de conducător. competenţa). În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. 1996. puterea dată de autoritate (a aproba.1. 98 . 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. pp.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. seducţia manierelor frumoase. însemne. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. 132-133). dar eficientă. persoană care captivează. toate menite să aprindă imaginaţia. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. Sursele. p. dar şi convingerea iradiantă (ibid. trăsătura inefabilă.. a dezaproba). există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. 4. a semna. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. În opinia autorului citat. crearea de obligaţii din partea altora etc. p. a promova. utilizarea restrictivă a informaţiilor. poziţii marcate în organigrame. p. stilul precis şi imperativ al cuvântului. prestigiul trebuie exersat. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. a premia. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. 131). cultivat. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. a critica.

1998. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Slocum şi R. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. la persoane de decizie şi la reţele de putere). Woodman (apud Stăncioiu. originile puterii sunt: recompensa. pp. a autoriza. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. sarcinile critice etc. experienţă). puterea dată de caracter (integritate. puterea de a reorganiza.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. carismă). a restructura. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. J. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Pe lângă sursele de putere amintite. constrângerea. în mod tipic. puterea dată de organizaţie. French şi Raven arată că. a proiecta. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Ca urmare. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Hellriegel. D. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. legitimitatea. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a face răspunzător). Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . poziţiile bine văzute de managerii de vârf. a reconstrui. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. adică alocă resursele financiare. poziţiile apropiate de obiective majore. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. În opinia autorilor. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. referinţa şi puterea expertului.

că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. al celui în care evoluează. organizează. În opinia lui Julian Rotter. evaluează performanţele. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Colwill consideră (1998. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află.. Susan Vinnicombe şi Nina L. coordonează. iar ceilalţi trebuie să se supună. altele decât cele umane. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. dar şi prin procese complexe de comunicare. 61). Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. După Rotter. antrenează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia.de comportament. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. p. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. repartizează sarcini. 100 . Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. p. controlează. Ca bază pentru putere. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse.

dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Susan Vinnicombe şi Nina L. Particularizând. unul. el realizează sinergia de eficienţă. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. 1998. conformitate. în funcţie de situaţie. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. încredere şi consideraţie. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. de împrejurare. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. trăsăturile de personalitate ale liderului. şi nu de om. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. 61). stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. 4. p. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. când se 101 . Dar dacă acei oameni conduc. Fiecare punct de vedere. când se centrează pe sarcină. Liderul În timp. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Potrivit acestui punct de vedere.2. problemele vieţii şi activităţii subalternilor.Pentru mulţi dintre oameni.

Cu toate acestea. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. altfel nu ar fi urmaţi. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare.centrează pe oameni. doar ne conduc destinele. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. Cole (2000. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. 102 . citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. p. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. După cum ne asigură G. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. astfel. realizează sinergia de menţinere a grupului. 68). ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile.2. Se demonstrează. 4. h) liderii au scopuri precise – da. efortul sistematic a lui C. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. d) liderii sunt personalităţi puternice. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. j) liderii au carismă – da.1. 446-449).A. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. pp. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. ei influenţează masele. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. Jack Denfeld Wood. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. În urma propriei cercetări. că trăsăturile înnăscute .inclusiv carisma. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului.

deschidere spre problemele colaboratorilor. capacitatea de introspecţie. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.3.. constituie capacitatea sa de influenţă. retorică nesinceră. Şi. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). p. Aceasta are un caracter legitim. Există. respectiv latura informală a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. tactici de intimidare. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. atitudine proactivă. şmecherie. 220). ei conduc dominând. p. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. semănând teamă şi insecuritate. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. empatie. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. 2000. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. echilibru emoţional. vindecarea prin panică. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. punctele tari şi punctele slabe etc. 4. de a învăţa descoperind lumea. imaginaţie şi creativitate.cunoştinţele profesionale solide. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. managementul imaginii. mai departe. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. desigur.

31). sunt creativi. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. sunt sinceri şi fermi. (apud Tony Sadler (1995. îşi stăpânesc emoţiile. ascultă mai mult decât vorbesc.. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului.a. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. ştiinţa de a asculta. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. p. se exprimă direct şi eficient. întreţin o atmosferă pozitivă. ascultă toate părţile înainte de a judeca. entuziasmul. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . au un orizont filosofic propriu. dă dovadă de spirit de întrajutorare. De asemenea. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. sunt altruişti. Determinarea. au capacitatea de a face previziuni. Simultan. au încredere în oameni. acceptă critica şi sfatul altora. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. respectul pentru sine şi pentru alţii. sunt integri. profesorul John Kotter. au simţul umorului. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. integritate şi ştiinţa de a comunica. originali şi dinamici. Liderilor le sunt caracteristice realismul. inteligenţă. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. deteminare.all. pp. flexibilitate. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. liderii au o personalitate remarcabilă. 62). performante. entuziasm. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. p. se grăbesc încet. Specialist în fenomenul leadership-ului. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. crearea unor echipe de lucru puternice. planificarea atingerii unor reuşite. comunicarea privind obiectivele. curaj. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. au încredere în sine ş. 1991. sunt oneşti. generozitate şi căldură umană. Liderii sunt promotorii schimbării. viziunea. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor.

de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. 1998. n-a făcut şi greşeli. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. organizează cu 105 . managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. pp. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. Şi. 88). în plus. anterior. p. Mulţi dintre manageri. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Asumarea riscului. În acest caz. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. considerat a fi întemeietorul managementului. În lumina acestei răsturnări de situaţie. 62). motivează şi comunică. 1986. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. ba mai mult. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. p. 1998. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. înseamnă că nu este un om mediocru. Şi. 84): stabilesc obiectivele. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. rezultatele organizaţiei vor fi bune. purtaţi de valurile comenzilor scadente. p. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. spune Drucker. organizează. mai ales. Dacă cineva face greşeli. În opinia avizată a lui Peter Drucker. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor.

tărie de caracter. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. ideile. p. p. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. consecvenţă. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. liderii sunt dinamici. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. indivizii şi grupurile. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik.. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. abilităţi analitice. determină reponsabilitaţile. La polul opus. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Atitudinile faţă de ţeluri.1. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. spre resurse. mod de gândire şi de acţiune. ei se diferenţiază prin motivaţie. controlează eforturile angajaţilor. 1998. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. 4. inteligenţă. Personalitatea managerului vs. Concepţiile despre muncă.3. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. coordonează munca. Un manager nu trebuie să fie genial. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. studiază şi evaluează munca angajaţilor. 63). Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. 64). posibilul şi necesarul. întreţinând un proces continuu de informare.efort minim şi rezultate maxime. modelând şi animând diferite idei. încurajează colaborarea. talentul şi comportamentul. 106 . el trebuie să dovedească tenacitate. stabilesc normele de producţie. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. Managerii tind să adopte atitudini impersonale.

managerul este implacabil. Pentru cei ce vor să devină manageri.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. 107 . interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. care se preocupă în special de idei. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. ei sunt liderii. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. de cele mai multe ori. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. În viziunea lor. Pentru a fi eficienţi. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Simţul sinelui. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. dintre ei se aleg managerii. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. În contrast. de dragoste sau de ură. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Relaţiile cu ceilalţi. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. respectiv liderii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în timp ce liderii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. detaşat şi manipulator. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. 1998).

acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. tehnicişti. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. gândirea şi preferinţa emisferică. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Managerii tineri sunt dinamici. de la o cultură la alta. 108 .În cazul managerilor. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. simţul timpului şi. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. dar sunt lipsiţi de experienţă. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. de regulă. ca un corolar. predispuşi să-şi asume riscuri. 1998. raţionali. temperamentul. cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este adoptat. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. de obicei. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. preferă standardele şi respectarea lor. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. În cazul lor. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Pentru europeni. p. de către persoanele din acesată categorie. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. De regulă. statura trebuie să fie impunătoare. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. ambiţioşi. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. „dreptaci“.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Laurie. 113 . În cele mai multe cazuri. să se angajeze în relaţii noi. conţinutul propriu-zis al mesajului. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Schimbările apărute în societate. Heifetz. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. pieţe. p. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. nu se poate unul fără celălalt.şanse de reuşită. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. comporamente şi abordări faţă de muncă. 1998. De cele mai multe ori. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. cel de-al doilea este constructorul. Donald L. anticipativ şi cognitiv. clientelă. să se conformeze unor noi valori. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. nici unul nu este superior celuilalt. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. iar managerul le aplică.. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Altfel. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. primul este arhitectul. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. iar managerului – planul acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune.

de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. p. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.K. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. 174-176): „panorama de pe balcon“. pp. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. Referitor la conducere. identificarea provocării de adaptare. Tony Sadler. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. să sublinieze părţile bune din trecut şi. Prahalad notează (apud. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. 160): stabilirea valorilor. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. imaginii şi misiunii companiei.pp. menţinerea atenţiei disciplinate. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. 1995. C. ameliorarea stresului. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. managementul de supraveghere. asumarea unui obiectiv comun. stabilirea strategiei şi structurii. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. într-un balcon. Mai mult. de asemenea. 167168): 114 . 1995. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate.

restructurări.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. dacă putem crea o dorinţă. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. 195). managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. indiferent de autoritatea cu care este învestit. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. identificării oportunităţilor.1. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi.4. Competiţia pentru viitor spune că. 1998. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. de fapt. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. este nesocotită prezenţa liderilor. în ajustarea noilor valori. 4. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. pentru a transcende obstacolele adaptării.4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. indiferent de nivelul la care se află. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . Un lider. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). înlocuind astfel o vastă birocraţie.2. Aceştia sunt. 4. Laurie. În acest fel. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. p. Privită în această lumină. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.

al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. accesibil). În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Atracţia fizică. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Dar. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. 50). cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Totuşi.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Unii oameni sunt născuţi lideri. Grupurile preferă să nu aibă lider. Prin urmare. magnetismul intelectului. conducătorul se apropie de colaboratorii său. 116 . clar. Prin persuasiune. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. p. Un bun lider este foarte iubit. Conducerea este o formă de putere. un lider nu este un fericit „accident genetic“. 1999. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. iar prin seducţie îi atrage. Un lider este lider în orice împrejurare. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.

manifestarea superiorităţii. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. p. ei sunt. a fi responsabil. cinismul acut. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). exacerbarea eu-lui liderului. 4. 52). a lupta pentru conjugarea eforturilor. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. a avea puterea de a anticipa. a învăţa prin a-i asculta pe alţii.5.dacă liderul este complexat.a. a fi ager şi altele. În final. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea.. stabilirea politicii grupului. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). a fi creativ. şi nu în sfera lui a avea. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi.. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. el va perverti rolul în care a intrat. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. s-a ajuns la patru 117 . nu caută a fi prin a avea. a studia continuu. folosirea biciului şi a zăhărelului. narcisismul şi spiritul independent. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Meryem Le Saget (ibid. asumarea responsabiliţii ş. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. manipularea afectivă. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie.. eclipsarea celorlalţi.

dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. 44). Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. menţinerea unităţii grupului. 118 . structurarea sarcinii.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. În cele mai multe situaţii comerciale. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi.2. p. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. adaptare după Piolle. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. Dar. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. mai jos (Figura 4. rolul de lider trebuie să se formeze. a crea a rectifica. Din aceştia. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. dorinţa de a avea putere. a rezolva a face o expertiză. Iată. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. oamenii vor o slujbă bună . În multe grupuri organizate formal. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja.2 Pe lângă voinţa de a conduce. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. primii doi par a fi cei mai importanţi. într-un grup cu structură nedefinită. atingerea scopurilor. ambiţia personală şi interesul.anticipa a reflecta. 2001. a ameliora. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. După cum se poate observa. a ormerilor. p. a da seamă. aceasta este întrebarea cea mai importantă. Sadler notează (1995. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. pe producţie.

îl aduce pe scena socială. Conducerea nu este o treabă uşoară. 172). Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. au concreteţe. care servesc individului pentru a construi. 115): 119 . pp. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. Sarah Hampson (ibid. dar ei. ba se răzvrătesc. Cele de mai sus conduc.. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Aşa cum ne asigură specialiştii. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Observăm. consacrarea ei. de acte mici şi mari. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. influenţă şi prestigiu. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. p. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Altfel spus. trăsături sau etichetări. p. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Neculau scrie (ibid.. logic. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. o fac sau nu o fac cei din jur. faţă de actori activi şi atenţi. p. 176).2001. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. ne asigură Serge Moscovici (ibid. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. ca individ biologic distinct. Adrian Neculau (1999. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. emanând doar din sine. deci. p. dar recunoaşterea ei. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. nu sunt simple atribute. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale..

ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. de flexibilitate şi viteză de reacţie. ci cogniţiile. autocontrolul pe care-l manifestă. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Din această perspectivă. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. 4. marja în care poate evolua salariatul este redusă. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi.6. Pentru manageri. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. împuternicirea este superioară delegării. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. ca „aptitudini discriminative“. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. valoarea pe care o posedă. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente.

transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Dintre dezavantajele acestei practici. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. 121 . De regulă. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Prin delegare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea are drept componente însărcinarea.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit.

Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Pentru ca delegarea. stabilirea parteneriatelor strategice. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. delegarea înseamnă motivare. evită surmenajul. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. prevenirea conflictelor de muncă. reglementată). Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Există. atragerea investitorilor şi resurselor. Pentru salariaţi. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. pp. adică putere decizională. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. asigurarea dezvoltării etc. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. al nivelului 122 . firesc. În plus. şi dezavantaje ale delegării. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate.). astfel. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat.

Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. regula subordonării se păstrează. adică transmisă altcuiva. În pus. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat.deciziei. pe timpul delegării. în condiţii neprevăzute. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Cu privire la sarcina dată. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . niciodată unui grup. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. dar. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă.

Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. cu siguranţă. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. să intre. ceea ce înseamnă că delegarea cere. Se ajunge. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Peter Drucker consideră (apud Betty. pp. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă.6. criterii. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. care spune (1992. Pe de altă parte. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. p.1. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. 4. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. standarde şi practici de selecţie riguroase. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. în limbaj comun. În general. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. Delegarea şi birocraţia 124 . justificat poate. „în cazul persoanelor mature“. pe de altă parte. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea.1. 1998.90) că aceasă practică dă roade. Adică dacă este şi competent. astfel.1. în amonte.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea.

dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. el nu se va folosi de ele. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. eficiente (aspectul eficient). Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. ei au tendinţa de a da sfaturi. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. 153). 125 . Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). De asemenea. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. p. 2003. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 2003. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. pe de altă parte. necesare. dar. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. pp. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul.

atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă.2. puterea de a acţiona).6. nici cele irelevante. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. implicarea totală. prin oferirea de responsabilităţi. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. nici cele relevante. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. ci un factor decizional competent. cât şi influenţe informale. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. 126 . deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. şefii. 4.În concluzie. De aceea. Limitarea accesului la cel ce ia decizia.

p. valorile. dintr-un eşantion de 3.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează.7. el invocă faptul că. Pe de altă parte. În opinia lucrătorilor respectivi. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. Cu toate acestea. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 48).000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. utilitatea şi necesitatea schimbării. 2003. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 127 . inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. politicile şi strategiile organizaţiei. astfel. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. Fiecare salariat are. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. la virtute şi la viciu. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. 4. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.

dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. dacă nu. Considerăm că. eficacitatea. performanţa poate fi omologată ca atare. Desigur că eficienţa.. tenhologiei. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. sistemului de management sau culturii. politice. schimbarea profilului. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. atacul dur al concurenţei. a nu face concurenţă neloaială. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. 128 . Practic. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. dezvoltarea. productivitatea. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. a nu colporta ştiri. a respecta colaboratorii. schimbarea profilului pieţei etc. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. organizaţia şi mediul de afaceri. a nu denigra propria companie. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. partenerii şi clienţii. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. subordonaţii. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plan individual. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. a nu angaja comenzi fără acoperire. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. a conducerii în general. Ceea ce fac managerii este cinstit. a nu discredita concurenţa. profitul. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. În plus. clienţilor. a-i trata pe clienţi în mod egal.

apud O`Rourke IV. 56). intră în funcţiune mecanisme informale. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. o moralitate a comportamentului. proprii managerilor autentici. 2003. promovarea şi apărarea dreptăţii. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. 129 . În concluzie. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. cooperanţi. în consecinţă. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. Există o etică a caracterului şi. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. să fie empatici. despre care Mihuţ spune (1998. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. p. există o etică a obiectivităţii. 312) că reprezintă un ideal. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. În sfârşit. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. p.Mai întâi.

Tabelul 5. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. în opoziţie cu practica de „by – pass“. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. 2.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. C. organizarea şi controlul. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. 4. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. D. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în opoziţie cu o structură suplă. G. 3. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). Concret. uşor de modelat. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. p. organizatorice. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. în defavoarea aspectelor de fond. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică.1 (Archamault. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. specializării şi adaptabilităţii. sistematizării.A. Cole susţine (2000. În Tabelul 5. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. personal. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale.

Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.J. sănătatea. ea este bazată pe har. sunt persoane energice. pp. inteligenţa. talia. alte caracteristici fizice.M. au capacitatea de a inspira încredere grupului. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. se autopromovează. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. abordează strategii neconvenţionale. aspectul).În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. îl venerează chiar. le redăm mai jos. orientate spre acţiune. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. 272-273). Teorii privind stilurile de conducere 5. sunt convingători. În opinia lui A. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. energia. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. Teoria trăsăturilor. siguranţa. DuBrin (apud Bogáthy. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. potrivit ei. greutatea. perspicacitatea.Stogdill). 2004. maniera de a 131 . pp. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Este prima teorie sub aspect istoric. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. idealizează riscul. au o bogată expresivitate emoţională. factori psihologici (abilitatea gândirii.1. expresivi şi credibili. 5.1.1.

încurajarea etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. invitare la adoptarea deciziilor. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 .) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. factori psihosociali (sociabilitatea. perseverenţa. iniţiativa. intuiţia. prestigiul. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. definirea rolurilor. popularitatea. impetuozitatea. diplomaţia. autocontrolul. temperamentul. vivacitatea. consultare.2. caracterul. originalitatea. gradul de responsabilitate. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. mobilitatea socială etc. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. capacitatea de a decide. participarea. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). 5. adaptabilitatea. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. capacitatea de infuenţare. sprijinul. simţul umorului. pe care îi consideră colaboratori. care este totuşi adesea evocată. educaţia. cunoştinţele. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. cooperarea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. încrederea în sine. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii.). delegare.). judecata. factori sociologici (nivelul socioeconomic. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. comunicarea bidirecţională.comunica. implicarea. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. satutul economic şi social.1. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. ambiţia. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. capacitatea de a comunica. simţul reuşitei etc. încrederea în sine. integritatea etc. comunicare bilaterală etc.).

practicienii recunosc faptul că. tehnocraţilor. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. -S / +C şi –S / -C. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. p. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. în circumstanţe particulare.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Pe de altă parte. 377). Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. evident. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. +S / -C. Calea de mijloc. aici nu se întâmplă nimic rău. Cu toate acestea. că se exclud reciproc. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. trecând prin stilul 133 . Teoria continuumului comportamental. puternic ancoraţi în realitate. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă.1 Deşi empirică. iar (-) înseamnă dezinteres. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. incompetenţi.1 apud Stăncioiu. Cea mai fericită combinaţie este. Există variantele: +S / +C. dar nimic nu excelează. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. 1998. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină.

promotor al teoriei trăsăturilor.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Stilul participativ Sistem ideal.binevoitor-autoritar. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Productivitate bună. R. Productivitate mediocră. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Totul este subordonat participării. Productivitate excelentă. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Spiritul de echipă este inexistent. 134 . Comunicarea este slabă.3. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. 73).M. 2000. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. aptitudinile. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. trebuinţele. Este promovat spiritul de echipă. Comunicarea se face în ambele sensuri. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5.1. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Stogdill. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. interesele precum şi obiectivele grupului. 5. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Comunicarea este bogată. statutul. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. p.2). Productivitate medie. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

House şi dezvoltată de T.cauzele comportaţei. Calder. Se pleacă de la postulatele (R.R. Liderul reacţionează corectând procesele. Teoria atribuirii. T.G. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.6. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.7 139 . Green. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. 1. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el).R. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat).1. 3. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. 2. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.J. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Mitchell. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.Teoria cale-scop. S. Ca urmare. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5.7. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Formulată de R.

20). Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. G. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. încredere substanţială. 140 . nici pregătirea. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. Pentru aceştia. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. În timp. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul).J. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. caracterul proceselor de luare a deciziilor. p.Teoria legăturilor diadice verticale. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. caracterul proceselor comunicaţionale. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. caracterul forţelor motivaţionale. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Dezavantajaţii. 2004. F. Dansereau. Graen şi W. încredere deplină). 5. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. relaţii de tip stăpân-servitor. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. 2003. ceilalţi sunt în out-group. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. Liderul oferă. au responsabilităţi. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. în termeni de performanţă. cei din in-group pot deveni lideri. pe baza unui contract psihologic informal. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. cărora le acordă o relativă autonomie. 271).) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. efectul de halo etc.2. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. Teoria conducerii tranzacţionale. p.

conduce la implicare. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. agresivitate sau apatie. Lippitt şi R. recunoaşterea şi recompensarea 141 . stilul democrat este motivator. La celălat pol. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. dar interesat doar de binele propriu).2. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. 5. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. White (1939). R. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). abandonând această pistă. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. Lewin. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. eficient pe termen lung. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. conduce la instalarea unui climat de tensiune.1. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Ulterior. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. caracterul proceselor de control. mai ales dacă este şi coleric).

iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. p. dar poate să ducă la faliment. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. 2004. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. p. fermitatea etc. N.8 J. accesul liber al salariaţilor la manageri. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. 103).. 231). În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).efortului. aşa cum sugerează Figura 5.C. p. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. p. 1983.8 (apud Zlate.A. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.F. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. Brown (ibid. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. promovarea dreptăţii. 1998. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.R.

A. R. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. adoptarea deciziilor. p. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. 2000. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei.9 (adaptare după G. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. după adoptarea deciziilor. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.H. Tannenbaum şi W. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe.a puterii (capacitatea de influenţă). stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. Stilul managerial participativ poate deveni operant. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). conduce rareori la eşec. asigurarea accesului subalternilor la manageri. 74). Cole.9 143 . respectarea principiului echităţii privind recompensele. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). dacă include tehnici de creativitate colectivă. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. nu în ultimul rând.

şi deci a modifica. de credibilitatea şi competenţa managerului. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.10 (Sursa: Mockler. Robert J. particularităţile subordonaţilor (competenţă. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. însă. p. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. 2001. 2004. Mockler (2001.). Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. chiar până în punctul luării unei decizii comune. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Unii manageri consideră. experienţă. grad de implicare. grafic pe care îl redăm în Figura 5. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. 450) Ridicată 144 . realizări notabile etc. p.10. anumite decizii. 275). p. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.). sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. particularităţile situaţiei (natura sarcinii.

Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Managerii care se plasează în zona 9. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. care promovează comunicarea. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. 145 . Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Blake şi Jane S. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton.5. sunt apatici.9. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. În zona 9. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. delegativ.5. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Zona 5. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului.11). se dedică realizării producţiei.1. se regăsesc managerii – lideri. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Cei aparţinând zonei 1.2. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R.1. poate fi aplcat la companiile tinere.2. implicarea şi sprijinul psihologic. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Paul Hersey şi Keneth H. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. dar şi spre oameni. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. în egală măsură. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. organic. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. normativ şi dirijist şi stilul umanist. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.9.

Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. 9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.2.9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Orientarea spre proces şi rezultate. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.5. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.1.3.9. 9. Prima dimensiune – a 146 . independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.1. 1 2 3 4 5 Figura 5. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.

spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient.3. sgP – tehnocratul. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. 5. dinamica evaluărilor şi promovării. 293-294).interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. printre acestea. sGp – devotatul. 2004. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. sgP. SGp. SgP – dictatorul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. dăruirea. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. sGp. În conformitate cu această grilă. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). pp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. Aceste pattern-uri 147 . Sgp. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. ele se regăsesc în organizaţiile americane. curajul. modalitatea realizării controlului. sGP – speriatul şi SGP – competentul. SGp – umanistul. Din combinarea celor trei domenii de interes. rezultă opt tipologii de manageri: sgp.G. respectiv japonez – tipul J. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. pp. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. SgP.12 (apud Zlate. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor.M. Din combinarea celor două modele. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. respectiv japoneze. gradul de responsabilizare a salariaţilor. cel preocupat doar de persoana sa. Sgp – aberantul. sGP şi SGP. pp. 184-186). modalitatea de adoptare a deciziilor. Ouchi şi A. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). spiritul de independenţă. 2004. W. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.

Lungimea listei poate impresiona. p. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. imaginat de J.12 Leadershp-ul transformaţional. Burns (vezi Mihuţ. 148 . să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să fie ordonaţi. să aibă încredere în oameni. 280). să se perfecţioneze în permanenţă. să ţină seama de opiniile celorlalţi. 1998. să aibă simţul umorului. să fie promotori ai schimbării. Leadershp-ul tranzacţional. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească.M. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. standarde sau valori planificate (Zlate. să fie calmi – dar hotărâţi. 2004. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să inspire încredere. credem. p. dar performanţa este. să fie oneşti şi consecvenţi. şi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. în plus. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. tradiţional. credinţelor şi nevoilor subalternilor. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. să promoveze propriul sistem de valori. 200). informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi.

exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. slăbesc relaţiile intercolegiale. 149 . 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. care inspiră mândrie. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. pp. asigură un grad mare de satisfacţie. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. Ca dezavantaje.. câştigă respect şi degajă optimism. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. Mielu Zlate susţine (ibid. se poate instala dependenţa faţă de lider.

Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. p. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Sistemele artificiale populate. Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1).1. Pe de altă parte. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. aşa cum sunt organizaţiile. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . nu ajung de la sine la atingerea unor obiective.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6.1 Jack Beatty (1998. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Iar dacă totuşi au existat. ele au fost valabile acolo şi atunci. Starea lor fundamentală este entropică.

administrativ. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. aşa a fost pe vremuri. Dinamica pieţei. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. juridic. Pe de altă parte. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. În acest caz. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Ca urmare. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. transformându-le în performanţă “. a mediului politic. adică problema. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. din cel puţin două posibile. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. clară sau – pentru viitor – virtual clară. social. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . El e cel care pune în practică deciziile noastre. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. adică o discontinuitate funcţională. discontinuitatea. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. este internă. chiar dacă echilibrul există. aşa este şi acum. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. este vorba de existenţa unei probleme structurate.

1972. În cel de-al doilea caz. De aceea. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. p. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. decizia are o natură dublă: pe de o parte. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. finale. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. decurgând dintr-o trebuinţă. fiecare îşi aduce contribuţia. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. 152 . La stabilirea deciziei optime. parţiale. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. 35). pe de altă parte. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. în expresia sa ultimă. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. dar şi obiectivă sau organizaţională. deosebit de importante (Zlate. 224). În primul caz. al deciziilor colective. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. ci o sinteză şi generalizare a lor. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. este un fenomen psiho-social (decizii colective). şi ele. 1981. însă. Ca fenomen psihologic complex. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. p. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ.fi definită. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. subiectivă.

Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. a conduce înseamnă a lua decizii. 291). Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. cercetare. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. În plus. antrenare. 157). Succesul sau eşecul activităţii de conducere. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg.. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. să fie clară şi concisă. cu instrumente specializate. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. pp. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. coordonare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. el nu are nici o conotaţie negativă. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. În opinia O. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. control) implică necesitatea de a lua decizii. p. p. învăţământ. să fie oportună. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. desfacere. să fie eficientă şi să fie completă. Zorlenţan (1996.În esenţă. . Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. organizare. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. 153 . pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. ca atare.

considerată optimă. Redăm aici. un act deliberat. p. „decizia este un proces dinamic. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. din două sau mai multe posibile. un act de voinţă. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. p. p. p. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. După Mack. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. totuşi. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Pentru ca obiectivul să fie realist. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. François Allaire susţine (2001. Iată. soluţii posibile. raţional. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. 16). de alegere a unei variante de acţiune. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. deci.În general. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). că problema poate fi subsumată obiectivului. 12). consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. În opinia lui Allaire. problemă. 1990. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. Pe de altă parte. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. 154 .

În Tabelul 6. de regulă unui criteriu principal şi. Importanţa acestor clasificări rezidă. 226). mai ales. afectiv etc). altora. 155 . p.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare.2 6. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Peste toate. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia.2). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. 119). Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. p. Nu în ultimul rând. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Diferitele tipuri de decizii corespund.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998.2. secundare. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. 1981. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. comunicaţional. decidenţii află că există şi factori incontrolabili.

grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. în mod firesc. b) în alte situaţii. operaţionale sau de corecţie. Tabelul 6. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). nestructurate. structurate. cu o singură soluţie. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. prin aplicarea unui algoritm logic).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. eliminându-se astfel unele estimări eronate. Se pune. 156 . care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.

însă diferenţiat. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. iar cele curente de managerii executivi. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. sunt de regulă mai puternice. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. mai ales atunci când sunt corecte.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. 1993. curente – menite să corecteze procesele de muncă.3). chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. 262). iar cele individuale la activitatea individuală. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. Maier. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. soluţie cu un grad înalt de acceptare. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. inovaţie. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. De asemenea. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. artizanii strategiei. p. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Aceasta nu este o regulă absolută. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 .

grad mare de risc) şi decizii tactice. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. 1991. operaţionale. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. orizont de timp larg.4 (Cooke şi Slack. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. 24). p. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate.4 158 .

dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. p. altfel spus. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată.5 Deciziile deterministe. decizia se 159 . se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. Folosită pentru decizii. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. În primul caz. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate.Autorii unui excelent manual de management. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. 153).probabiliste şi incerte. 1998. Deciziile neprogramate . individuale şi de grup. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). 149). În opinia lor. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu.5 (1998. p. au dedicat două capitole proceselor decizionale. în aceste situaţii.

previzibil. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) .adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. în al doilea. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. contează pe capacitatea 160 . Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ.. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. transformarea structurală. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. pe baza unor evaluări cantitative. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. sunt operative. soluţionarea unor conflicte majore etc. ca urmare.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. se adoptă rapid. Deciziile în condiţii de certitudine . În cazul incertitudinii. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. este întemeiat ştiinţific. dar care au diferite grade de probabilitate. în plus. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice.

5. 6. se aplică rapid. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. în final. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. În mod facil. 125): 1. 2. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Arrow menţionează paradoxul acestui model. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. formularea problemei derivată din acel obiectiv.K. dar indicarea ei şi 161 . comunicarea deciziei şi. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. 3. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei.creativă a grupului de decidenţi. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. astfel. În paginile 125-126 ale lucrării citate. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. p. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. 4. 1998. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Arrow (apud Mihuţ. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3.3.

Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 3 – Stabilirea obiectivelor. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 6 – Evaluarea opţiunilor. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 2. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 2 – Recunoaşterea problemei. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. 8 – Implementarea deciziei. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. Figura 6. 1991.6 1. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare.6).hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. generată fie de procesele organizaţionale. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 5 – Indentificarea opţiunilor. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. pp.. 3. cit. 4 – Înţelegerea problemei. fie elemente ale mediului ambiant. 7 – Alegerea soluţiei optime.

9. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. totodată. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. nu pe simptomele ei. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. 7. calitatea deciziei ce trebuie luată. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. este mult mai simplu. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. 4. 6. în 163 . Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 8. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. atunci opţiunile sunt deja clare. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. dacă este vorba de o singură decizie. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 5. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.

Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. convergând spre soluţie. p. 164 . fiinţele umane). numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Astfel. 2003. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. periodicitatea sau unitatea deciziei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Gândirea convergentă: este logică. cel mai important. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. de exemplu. implicit analizarea problemei. Le redăm. credinţe sociale sau politice şi. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă.cel mai bun caz. pentru a lua o decizie. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Peter Drucker (apud Stanciu. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. 86) propune patru criterii de clasificare. valori etice. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Prin urmare. raţională. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi.

Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. 165 . valori etice. cel mai important. salarizare. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. Le redăm. negocierea contractelor. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. selecţie. periodicitatea sau unitatea deciziei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. credinţe sociale sau politice şi.). integrare. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. implicit analizarea problemei. Prin urmare. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Peter Drucker (1993. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. 86) propune patru criterii de clasificare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. p. Gary Johns susţine (1996. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. mobilitate etc. p. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Sarcina cea mai dificilă constă. însă. fiinţele umane). numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome.

Aici se impune o precizare. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. 166 . Dar. cit. prin ipoteză. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. în jocurile cu informaţie completă. p. în achiziţia unui asemenea supliment. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. Mai departe. 1990. 90). 39). el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. fragilitatea se referă la calitatea lor. Lyotard (1993. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. p. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante.. (p. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. cea mai bună performativitate nu poate consta. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. p. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. care constituie propriu-zis o «mutare».

Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. meticuloşii. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Aceştia sunt hiperprudenţii.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. particulare sau generale. 167 . că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. În vederea elaborării. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. complete. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. valabile sau perimate. complete sau incomplete. a diletanţilor. Este de presupus. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. ale suspicioşilor. Să mai vedem. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. exacte. pertinente. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. pot greşi. gradul de completitudine. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Alterori. simple sau complexe. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. bazându-se pe simpla intuiţie. Apartenenţa la problemă. cei care nu vor să rişte. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. adevărate sau nu. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Deşi timpul îi poate presa. credibile sau nu. însă. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. să ne mai gândim.

Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. motivarea salariaţilor. aplicate metode iterative. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 140). Acestea pot privi performanţa. p. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. imaginea organizaţiei. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. politica de personal etc). A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. 168 .Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. profitul etc. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. 1993. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia.

Tabelul 6. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate.2. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. profitul şi gradul de risc. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. imaginea organizaţiei. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Cum altfel ar putea un manager să decidă. 169 . efecte. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. motivarea. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. printre acestea. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. de exemplu. durata aplicării. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine.

412 . la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. Astfel. prejudecăţile. p. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. şantajul. apelul la tradiţie. În plus. Uneori. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. resursele disponibile. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. ale celor asupra cărora se aplică decizia. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. . reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). mai ales. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. Altfel spus.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . normele organizaţionnale etc. în opinia lui Allaire (2001. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. . nevoile de creştere şi apărare a membrilor. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. Gary Johns (1998. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel.apelul la „bunurile universale“. cosiderarea ca dat. 370). 1998. 366) şi. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. .). rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. Procesul adoptării. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. p. Nu în ultimul rând.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. ameninţarea. pp.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .apelul la „adevărurile universale“.

Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. în avalanşă. 1991). Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation.motivaţi de interese diferite . ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri.defectuoase . Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. există mari şanse ca participanţii la decizie . costuri nerecuperabile.atrag după sine. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. este oportună. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. este eficientă. În condiţiile în care decizia se negociază.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. poate fi aplicată imediat. Proiectele sunt promovate 171 . ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. 6. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. ambiguu.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .4. Paris. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.

iar nu premise ale acesteia. după principiul încercare-eroare. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. Teoriile bazate pe raţionalitate. pp. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. perntru a găsi soluţia optimă. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. pp. jocul actorilor implicaţi. Ca urmare. rutina. 172 . 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Această abordare are limite importante (Lafaye. într-o ordine a preferinţelor. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. Conştienţi sau nu. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. presiunea timpului. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. capacitatea limitată de a procesa informaţia. să poată măsura gradul de incertitudine. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. Complexitatea situaţiei. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 1998.

aşa cu apare.04 Încadrarea în buget (0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. 66). optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.30 0.4 x 0. 1998. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.36 Figura 6. de exemplu în Figura 6.6 x 0.4) Depăşirea bugetului (0.5) Termen respectat (0. p.6) Termen amânat (0.5) 0.9) 0. Probabilitatea rezultatului 0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).1) Depăşirea bugetului (0.9 = 0. James March.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.5 = 0. după părerea noastră. Johan Olsen.7 (apud Cooke şi Slack. resurselor.4 x 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.5 = 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. p. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.30 Încadrarea în buget (0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. 171).6 x 0. potrivit ei. În această situaţie. 1991.1 = 0.

aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. inoportun sau contraproductiv.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. p. a goanei după câştig sau a precipitării. p. Chiar în bune condiţii de informare. neviabil. uneori. 174 . Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. Ceea ce ieri părea raţional. În opinia lui Petru Prunea (2003.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. Este greu. ca şi viaţa unei organizaţii. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Observăm aici că. sunt guvernate prin decizii. prin natura lor. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. poate apărea astăzi perimat. chiar dacă judecata a fost dreaptă. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. 43) „piaţa şi. flexibile. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. prin diminuarea posibilităţilor de informare. era altfel.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . dar intuiţiile sunt ovaţionate. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. îndeosebi. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. decizie corectă şi raţională. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. în defavoarea obiectivităţii. Petru Prunea (2003. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. deseori. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. luată pe baza unor informaţii minimale. absenţa lor este hulită. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. deschise la nou. dacă nu imposibil.

care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. şi referitor la. uitată poate. 48): în ultimul timp însă. Tabloul de mai sus nu este sumbru. p. Ceea ce trebuie adăugat. în condiţiile în care rata şomajului va fi . adeseori. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. necunoscute. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. pentru jocuri. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. Pentru ca maşina să meargă. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. bidimensională: dacă x creşte. dacă w va creşte cu atâtea procente. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. iată. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. ş. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. noi. Astfel. educaţie. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. riguroase. cu efecte previzibile. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. suntem martorii. un domeniu cvasifluid. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. le prieşte mediul. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Acest mediu economic. din mers. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice.a.a căror interpretare poate fi impervizibilă. Până în secolul trecut. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. riscante.d. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. dar şi de fenomene aparte. după caz. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . Y va creşte sau va descreşte. cu efecte previzibile . procesele sociale. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. prin temperament.. care în virtutea vârstei. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente..m. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă.

aplicarea deciziei se va face cu întârziere. elaborarea ei fiind. astfel. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. 6. autoritate. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. atunci aplicarea devine facilă. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.5. de durată. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. la momentul potrivit. înţelegere. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Altfel. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. rapid adoptată. angajarea lor în vederea aplicării acestora. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Aceasta. modalităţile de comunicare a deciziei. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. acceptare. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Comunicarea deciziei este diferită. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. responsabilitatea persoanelor implicate. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. participare. Decizia autoritară. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. care să fie acceptate şi înţelese. Dacă decizia este rodul efortului grupului.

sentimentele oamenilor).). care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. cine să plece în concediu. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. cine să facă un curs de perfecţionare etc. realizarea unui nou produs etc. când. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Maier (apud Stanciu. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. p. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. În consecinţă. a căror 177 . deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. 2003. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. decidentul va trebui să determine cu precizie ce.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situaţii de tipul Q/A. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere).F. dar nu şi o calitate deosebită. N.R. Situaţii de tipul A/Q. 2. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. care implică o largă acceptare. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.

dar implică stările afective ale participanţilor. fondul de 178 .rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. 3. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. creşte coeziunea echipei. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. Prin urmare. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. 6. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. nu rodul gândirii lor profunde. p. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. dincolo de selecţia propriuzisă. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Paradoxal. 408). Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare.5. de ameliorare a activităţii etc. Cu toate aceste rezerve. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. 2001. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 2002. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. p. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. a unor măsuri de evitare a accidentelor.

vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). p. precaute şi previzibile. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. depărtându-se de medie sau de compromis. prin schimb de opinii. la cererea acestuia de votul grupului). potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. 899) afirmă. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. creşte motivarea. Astfel. unanimitatea. 2001. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. decizia unipersonală autoritară. efect cunoscut sub numele de polarizare. atunci grupul va fi chiar mai precaut. consensul. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. pp. În alte împrejurări. 319-320). după dezbateri de substanţă. În grup. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. deciziile de grup sunt moderate.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. La prima vedere. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi.idei privind decizia este mai mare. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi.

Stoner.A. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. 374). Altfel spus. pentru mulţi dintre participanţi. aspecte noi. În primul caz. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. acceptă varianta majorităţii. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. şi nu date deja 180 . p.F. p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. Grupurile se deosebesc. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. în cel de-al doilea caz. încercând să aleagă calea unei schimbări. astfel. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. b) indivizii se adaptează normei grupului. propria opţiune fiind chiar mai radicală. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. 374). de teamă de a nu se expune. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. fără evaluări obiective. citând cercetările lui J. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. interesante şi incitante. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică).a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. În context. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.

b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Astfel. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. dezacordul generează tensiuni. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. grupul concurent va adopta. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. 181 . d) grupurile se autoprotejează. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. şi invers. o stare de spirit negativă în grup. Grupul. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.cunoscute. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. În plus. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. În probleme complexe. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. în timp ce consensul are efect facilitator. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. datorită mecanismelor sale interacţionale. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. conflicte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ.

Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. autorul citat continuă: Mai specific. – se poate produce o anume diviziune a muncii. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.E. adică atunci când grupul este o echipă. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Hill (1982) susţine contrariul. În acelaşi loc.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. aflăm concluzia cercetării lui M. altfel.W. Pe de altă parte. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. concluzia studiului lui G. Gary Johns (1998. p. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. Printre acestea. – memoria faptelor este un aspect important. Pe de o parte. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. 372). p. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. – judecăţile individuale pot fi combinate. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe.

De aceea. deciziile nu vopr fi de calitate.). lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. 183 .(coordonarea intervenţiilor. protejarea unor interese proprii. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. obţinerea satisfacţiei profesionale. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Compromisurile. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. Consumul excesiv de timp. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. Considerăm că. imitaţie sau contagiune. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. mai devreme sau mai târziu. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. dar creşterea productivităţii asigură. calitatea deciziilor este slabă. interacţiune etc. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. prejudecăţi. ca efect al gândirii de grup.). Blocarea deciziei. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. dacă liderul grupului este autoritar. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. în plus. discuţiile în contradictoriu etc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. exprimarea opiniilor. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. în cadrul optimizării procesului decizional.

este popular şi de nădejde. Rol Conducătorul Trăsături dominant. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. se implică activ în viaţa grupului. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. stabileşte atribuţiile celorlalţi. introvertit 184 . introvertit stabil emoţional. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. de gradul de angajament faţă de decizia luată. nu în ultimul rând. pp. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. este entuziast. stabil emoţional. stabileşte calendarul activităţilor. Este preocupat de detalii şi de ordine. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. de cel de aplicare a ei şi. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. depărtându-se de obiectivele principale. extravertit. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. deosebit de inteligent. dominant. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. este bun ascultător. echilibrat emoţional anxios. caracter dominant scăzut anxios. de timpul de elaborare. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. Este obiectiv şi serios. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. extavertit dominant. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. are tendinţa de a critica. R. Nu este caracterizat prin competitivitate. are simţ practic. Prietenos şi sociabil. are abilităţi de comunicare. este liderul de proiect al grupului. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. se poate pierde în detalii. introvertit deosebit de inteligent. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. este uneori inflexibil. dominant. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. din care aduce informaţii şi idei. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. Este un bun organizator. extavertit. entuziast şi deschis la idei noi.M. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor.

Capitolul 7 MOTIVAŢIA. impulsuri şi obiective. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. Harrington. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. lipsă. pentru a alina dorinţa. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. dorinţă puternică. N-o să facem acest lucru. forţă. activează sau pune în mişcare un individ. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. O să recunoaştem. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. p. b) motivarea în sens cuprinzător. 240). Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. conturată în ultimii ani. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte.1. Ea presupune corelarea necesităţilor. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Harrington şi James S. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. pentru a atenua forţa. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. de aceea abordările sunt foarte diverse. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. 2000. pentru a înlătura lipsa. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor.

va determina satisfacerea altei necesităţi (H. formale sau informale. Neuman. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. administraţie centrală şi locală. Gary Johns (1998. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. strâns legate de experienţa personală. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. deciziile.).interesului pe stakeholderi (persoane. 1993).2. 28). clienţi. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. 7. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. p. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. Din interacţiunea directă salariat – 186 . sindicate. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. odată atins. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. 1989. în măsură să-i determine comportamentul. bancă. de natură economică sau moral-spirituală. eforturile. furnizori. Motivaţiile reprezintă elementele. manageri. p. salariaţi. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. acţiunile şi comportamentelor lor. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. comunitate locală etc. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. conştientizate sau nu.

32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. hrană. 34). pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. Motivaţiile de realizare a sinelui. competenţele. Slocum Jr. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.) şi sociologică (de exemplu. într-o manieră specifică». Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor.. Aşa cum susţine Hellriegel. p. stimei. ca metamotivaţie. p. apă. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. fiziologică (de exemplu. Potrivit lui Decker (1989. calităţile. superioritatea). nevoia de solidaritate). aer etc. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». şi Woodman (în Boboc. încrederii. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect).sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. descoperire şi invenţie. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. a întreprinde. 2003. 187 . 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. a persuada. p. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. a construi. a convinge. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. prieteniei.

c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. adică motivaţia. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. a evoluţiei sale. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.7. organizarea. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). dar substanţială. se pune problema determinării conduitei umane. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. de motivarea exercitată. 7. Componentele motivaţiei 188 .3. la rândul ei. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte.4. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. coordonarea şi controlul. Astfel.

de a fi recunoscut ca profesionist. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. încurajarea iniţiativei. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. intenţii. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. nevoia de securitate. statuarea unui 189 . informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. interese. fapte. atitudini. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. somn. nevoia de a lua decizii. Prin urmare. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Pe de altă parte. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. de regulă. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. adăpost). tendinţe. În practică.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. autoafirmarea şi autodepăşirea. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nu sunt întotdeauna conştientizate. Tradiţional. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă.

acordarea unor titluri. blam. După natura lor. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Schema modelului motivaţional (Figura 7. lauda şi mulţumirea manifestă. sistematic. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. garanţii privind locul de muncă. pedeapsă. ) 190 . iar criticile trebuie să fie rapide.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. p. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. raţional şi uşor de înţeles. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. precise şi constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. amenzi etc. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor.1. (adaptare după Zorlenţan. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. pe de altă parte. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată.climat de lucru în echipă. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. 1995. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Dintre aceşti factori. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.

Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. 191 . potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Roethlisberger. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. rigoare.7. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. Meryem Le Saget (1999. există interese divergente“ (idem). Abraham Maslow. În opinia lui Taylor.5. Chris Argyris. planificarea activităţilor. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. În acest cadru. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. McClelland. Herzberg şi Vroom. lege. Maslow. ordine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Rensis Likert. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. refuzul lor de respectare a autorităţii. p. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist.

managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Illinois. la uzina Western Electric din Hawthorne. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. pp. p. 160-162). de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. 2000. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. 1999.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. apare o preocupare nouă. ci ca membri ai unui grup. p. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). 1998. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. În anii ’20. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Acolo. că are nevoi şi interese particulare. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul.

individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. setul de nevoi este complex. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. pentru majoritatea oamenilor. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare.motivant. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. legată de interacţiunea socială. condiţiile de muncă sigure. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). În interiorul organizaţiilor. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. 193 . legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. comună tuturor fiinţelor umane. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. de la cele fundamentale. în general. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Raportat la nivelul organizaţiilor.

după satisfacerea celor fiziologice. dar costisitoare: 1. va conduce. pe când ultimele sunt intrinseci. proprii individului.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. asigurări medicale. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. nu s-a confirmat faptul că. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. la frustrarea salariaţilor. de securitate. 2. asigurări sociale. 194 . condiţii confortabile de muncă. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. odată satisfăcute nevoile fiziologice. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. Ca urmare. prin care să se satisfacă nevoile. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. nu de una sau două. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Dimpotrivă. ci doar două sau trei. locuinţe de serviciu. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. şi deci să motiveze. foarte probabil. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. siguranţa postului. îndeosebi a celei de autorealizare. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi.

Revizuind teoria lui Maslow. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. oportunităţi de promovare. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). dacă este posibil . McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D.oamenii preferă să lucreze în 195 . Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. încurajarea relaţiilor între salariaţi. 4. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. posturi interesante şi incitante.2). afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. petreceri. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. 5. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. autonomie. preţuire în public. ca şi managerii. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. McGREGOR) . numele în publicaţia organizaţiei. dezvoltarea legăturilor profesionale. birou separat. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. permisiunea activităţii unor grupuri informale.oamenii sunt puţin ambiţioşi . aniversări la serviciu.oamenilor nu le place munca . simboluri de statut. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. încurajarea creativităţii.1. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale.1 Teoria X (D. dirijaţi . În practică. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. artistice. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.3. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi.oamenii evită să muncească.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii .oamenii preferă să fie conduşi. Tabelul 7. Sintetic.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. întrucât ei sunt mai dinamici. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. 105). sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. Seturile de nevoi (de realizare/succes. la rândul lor. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. de autodepăşire (nevoi de împlinire). având o astfel de atitudine. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. Împreună cu Atkinson. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. performanţa nu sunt ereditare.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). relativ uşor de finalizat. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. rezultatul final este maximum maximorum. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). studiile au arătat că. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. respectiv. mai creativi şi mai perseverenţi. ea se va constitui 200 . Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. accelerează creşterea economică. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. p. 2002. Este evident că. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare.

promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Lawer şi L. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. persistă mai mult timp în faţa eşecului. În Figura 7. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. 107). promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Din punctul de vedere al managementului.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei.E.5 (apud Cole. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. care implică riscul şi inovarea. Dezvoltată de E. sarcini de dificultate medie. tind spre situaţii noi. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. p. 2002. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. V. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. în special. Porter. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. 201 . a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.

Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. satisfacţia muncii. 107). ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. Printre acestea – satisfacţia muncii. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 2002. p. depinde de 202 . În opinia aceluiaşi autor.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.

Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.     j =1 în care: E este efortul.atenţie . normele. p.recunoaştere etc. Rezultate de prim nivel Efort: . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.promovare pe post .profit . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.promovarea unui examen . este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .exerciţiu . 240). de conţinutul postului. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). 1998. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. de cuantumul salariului şi de politica salarială. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.calitate . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. natura şi intensitatea controlului etc. Reprezentarea din Figura 7. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.securitatea postului . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.studiu . 2004.salarii . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.6 Concluzionând.costuri .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. 203 .). p.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. 424).calitatea conducerii şi a echipei.controlul lucrărilor Performanţe: .

Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. modelul 204 .8). în plus. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. clară şi reproductibilă. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Şi.7.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. abandon Figura 7. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. în plus. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Astfel. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.

recunoaştere. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. competenţe. productivitate ş. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. talent. experienţă. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. stimă etc. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. ca urmare. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. 205 . mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. în circumstanţe egale. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. spirit de iniţiativă. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. Zoltán Bogáthy (2004. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. presitigiu. În opinia individului.a. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. la muncă egală li se cuvin recompense egale.motivaţional se bazează pe constatarea că. Teoria scopurilor (E. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. ca măsură a propriei activităţi. p. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. apariţia sentimentului de insatisfacţie. tendinţa de abandon.).) şi cu mărimi de ieşire (recompense. frustrări.A. diminuarea rezultatelor. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. în acelaşi caz. abilităţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive.

o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact.6. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. speranţe şi obiective asemănătoare. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. în majoritatea cazurilor. în ansamblu. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. motivarea se obţine prin managementul participativ. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. aspiraţii. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. entuziasmul 206 . canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. dorinţe. Treptat. din diverse motive. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. nerăbdarea – managerii au. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. 7. Pornind de la această constatare.

speranţe. Pentru a-şi motiva subordonaţii. noi nevoi. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. realităţilor organizaţionale. p. realizare. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. calificările.J. obişnuinţele. iresponsabilitate. perfecţionarea. echitate şi distribuire egală a recompenselor. urmărirea celor mai importante obiective. apatie. putere şi apartenenţă. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. Figura 7. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. antecedentele (eşecuri. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. sentimentul propriei contribuţii. satisfacere mai mare a amorului propriu.iniţial se diminuează. 1986. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Individul: capacităţile. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. percepţia propriei competenţe.9 (J. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi.9 207 . atitudinile şi valorile. aşteptărilor superiorului. responsabilitatea şi libertatea. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . rădăcinile sociale şi culturale. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. succese). percepţii şi aspiraţii. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. Prin urmare. Cribbin. valorificarea competenţelor.

acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. chiar şi cel mai puţin transparent. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. managerul trebuie să fie realist. sociale şi psihologice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. economice. Verboncu.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. Nicolescu şi I. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. în ceea ce priveşte motivaţia. p. presupune existenţa unei cauze.10 (după O. 208 . 1999. fiecare dintre aceste aspecte are.

care incită la autodepăşire. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). credem noi. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. a realizărilor şi performanţelor previzionate. mai ales a celor economice. p. comunicarea explicită a sarcinilor. el poate apela la cea de-a doua strategie. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. a schimbării sociale. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. lărgirea conţinutului funcţiei etc. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). Autorul afirmă că tinerii şi.7. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. acordarea treptată a motivaţiilor. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. 209 . pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social.). asigurarea unor sarcini interesante. Tajfel (apud Deriabin. 7. minimizarea sancţionării personalului. 1998. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. mobilitatea studenţilor. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării.

tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. În acest sens. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. 210 . 211). ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor.. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. p.

grupul auto-administrează nevoile.1. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. cvasiformale. elementele esenţiale (politice. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. realizate pe osatura grupelor de sarcină. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. căutând succesul. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. proprietăţile reţelelor de 211 . dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. conflictele. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. nu pe interese. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. împotriva aparenţelor. p. controlul calităţii etc. harnică. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. 251): mărimea grupului.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. dintre acestea.. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. întreprinzătoare. p. care îl citează pe M. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. 2001. p. relaţiile cu alte grupuri. acolo unde există interdependenţă. În opinia lui Ion Boboc. cinstită. dezvoltarea.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. Dalton (2003.

a schimburilor de informaţii şi de opinii. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . prin simpla prezenţă a celorlalţi. p. p. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. văd utilitatea acestor propuneri. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. Aparent. le înţeleg. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare.. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. structura afectivă a grupului. reţelele şi structura grupului. în 6 ore. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr.comunicare. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. le formulează ei înşişi“. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. este vorba. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. 182) arată că o furnică poate căra singură. în aceeaşi perioadă de timp. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. le critică. Un alt exemplu (ibid. le acceptă. Din acest motiv. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. p. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. Hampton. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. grupul primar devine secundar. 1986. prin mărire.. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. J. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. după a patra încercare. ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Pantelimon Golu afirmă (1974. natura şi constrângerile sarcinii.

Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. grupul de 3 este cel mai eficient. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. în afară de mărimea grupului. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. 252). dacă se adaugă grupului un individ în plus. în comparaţie cu un grup mai restrâns. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. iar gradul de satisfacţie este mic. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. există un prag. p. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. În cazul grupurilor mari.1 După Amado şi Guittet (2001. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie.1). Astfel. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. 213 . apare tendinţa de non-implicare. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. Pe de altă parte. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. În Figura 8. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.duce incontestabil la randament sporit.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. dacă se abordează o problemă de logică. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. numărul optim fiind 5. decât pe baza complementarităţii competenţelor.

utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . Din grupurile mari se detaşează. p.501 17 64.141. cu o pereche.526 18 193. cu atât scade gradul de coeziune. organizarea comunicării este dificilă. tenace. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.742. cu un trio etc.. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).606.448. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.375.970 14 2. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.101 12 261.441.457.025 16 21.343. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.Pe de altă parte. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.446 13 788. de regulă persoanele proactive. Astfel.825 9 9. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).010 11 86.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. În cazul grupului de 12 membri.101 20 1.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. cu cât mărimea grupui este mai mare.625 19 580.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. de exemplu. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. ambiţioase. se ajunge.330 10 28. durata totală a 214 .

adică 201.660 de zile. Amado şi A. 20). comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. 215 . mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. dar implicarea şi motivarea se diminuează. există mai puţine erori. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. apar mai multe erori. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Ca urmare. respectiv 550 de ani! Evident. 2002. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin.interconexiunilor este de 4.2. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze.839. 2001.843 de ore. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Guittet. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. p. Reţelele diferă. cu rol de organizator. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. La configuraţiile de tip stea. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. comunicarea în stea. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. Cu cât un individ este mai aproape de centru. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. cu atât mai important va deveni rolul său. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. numărul de mesaje este redus. 8. p.

poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. Hotărâtor pentru eficienţă este. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. Amado şi Guittet (2001. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. deci. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare.3 b). pentru poziţiile cele mai periferice. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. în stea. ţinând cont de constrângerile reţelei.omogene – Figura 8. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. p. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei.3 a) sau în reţele necentralizate . Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. 216 . dezinteresul apare cel mai rapid.3 b) În structura centralizată. Pe de altă parte. inundată de informaţie. În structurile ierarhice. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. a) Figura 8.

3.Când reţeaua nu este centralizată. În general. mai izolat. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. În exemplul propus mai jos (Figura 8.L. 260 . întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi.4) . pentru reuşita anchetei. 8. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. De altfel. menţionate în scris. care se cunosc între ei. Moreno. Există şi un al treilea subgrup (C). J. dar care prezintă o mare omogenitate. În acest caz. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. pentru fiecare subiect. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. Toţi membrii grupului.261). întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. Plecând de la această matrice. în acest caz. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. citat de Amado şi Guittet (2001. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. pp. 217 . comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. alegerile exprimate şi cele primite. 5 alegeri). Însă. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. scopul anchetei să fie explicit formulat. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. Alegerile.

p.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.4 (după Amado G.. 261) În acest grup. în Pierre De Visscher. persoana în cauză este competentă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. Dinamica grupurilor. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. 2001. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. În acest exemplu. 218 . iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. Adrian Neculau. Guittet A. dar are o personalitate prea puternică.

Balle Francis. Iaşi. Boucheerville.. Gittler (ed. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Editura Humanitas. Anca Ene. Two views of leadership. 5. 2001. Amado. Archamault Guy. 13. Fundamente psihologice şi politologice. 2002. Quebec. 1996. Ediţia a XI-a. Bem J. în volumul Pierre De Visscher. Comportament organizaţional şi managerial. Bartoli A. Smith E. Traducere de Brânduşa Scarpet. 1957. NolenHoeksema Susan (colaborator). 7. 2003. Traducere din limba engleză de Leonard P. 1986. Polirom. 1997. Editura Polirom. M. Edward. Anca Ene. Tratat de sociologie. Bennis W. 14. Editura Tehnică. 1997. Guittet. Bucureşti. Archamault Guy. Wiley. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 1993. Gina Ilie. Les salariés et la participation. Apostel Leo. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Éditions Nathan/HER. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 10. Grupul de lucru. La communication. Baechler Jean. Editura Polirom.. nr. Organizarea grupurilor. Bucureşti. 2003. Blumer H. Deuxième édition. 9. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Comportament organizaţional şi managerial. Xavier Mignot. Review of Sociology: Analysis of a Decade. 2001. 8.. Editura Politică. Texte de bază. 1990.. Volumul I. HEC. 17. Volumul 2. Boncu Ştefan. 219 . Fîrşirotu Mihaela. 16. Texte de bază. Atkinson L. Allaire Y. 12. Tratat de sociologie..). Transformer la gestion: les approches récenntes. Bucureşti. Bucureşti. 18. Communication et organisation. 1997. 11.. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Băiceanu. 2002. Baylon Christian. 1992. G. 1/1996. Comunicarea în interiorul grupurilor. Comportament managerial. în Pierre De Visscher. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Editura Economică. Bucureşti 1992. Introducere în psihologie. A. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. în volumul Morin Gaëtan. Psihologia influenţei sociale. Richard. 1998. Traducere Delia Vasiliu. Beatty Jack.B. Boboc Ion. Bucureşti. 4. Harvard Business Review. Bucureşti. Comunicarea. Bucureşti. Rita. Bucureşti. Les Éditions d`organization. Comportament organiţional. Montreal. Polirom. Paris. Bochenski J. 2004. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Atkinson C. Iaşi. „Encyclopédie de management“. New York. Ce este autoritatea? Humanitas. 19. Daryl. Traducere Delia Vasiliu. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Allaire François. 2. Bosche M. Bogáthy Zoltán (coordonator). 3. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 6.Bibliografie 1.. 20. Paris. Editura Humanitas. Fundamente psihologice şi politologice. Grupurile şi sociabilitatea. 15. Quand la forme l’emporte sur le fond. Editura Economică. Boboc Ion. Revue Géstion. Collective behaviour in J. 1999. Bucureşti. Editura Teora. Loredana Gavriliţă.

A. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Edition Simon & Shuster. Cândea Dan. Editura Expert. 2001. 22. Florin Rotaru. Editura Polirom. A sense of Mission. Psihologia la răspântia mileniilor. 1997. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Paris. Cole G. 1997. 25. Burciu A. Editura Polirom.A. Sociologia opiniei publice. A new Model for Management in the Age of Persuasion. 41. Anca Ene. Tratat de sociologie. Editura Lumina Lex S. Editura Humanitas. 1998. 1990. Burloiu Petre. A. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Management: Theory and Practice. Bucureşti. Chelcea Septimiu. Cândea Rodica. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu.. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Cascio W. Managementul resurselor umane. Bucureşti. De la inceritudine la decizie.ro. Manualul specialistului de resurse umane. Buzărnescu Ştefan... Iaşi. Rue W. 23. Chişu Viorica Ana. Editura Teora. 43. Bucureşti. Citeau J. 36. 26. Deprinderi.F. 33. Bucureşti... Editura INFOMEDICA. Editura Militară. 1987.. Iaşi. 1990. et al. Traducere Delia Vasiliu. 39. 38. Chazel François. California. Byars Lloyd. 1972. Managing Human Resources. Press. 1997. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Comunicarea managerială. Puterea. 2003. 32. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. 220 . Illinois. Editura Economică. The Economist Books Ltd.. 37. Bucureşti. 1998.. MBO & Ciclul afacerilor. 28. Bucureşti. 34. 44. 1998. Editura CODECS. Un secol de psihosociologie. Boudon Raymond. 1999. Ceauşu Valeriu.R. 1996. Buzărnescu Ştefan. Bucureşti. 35. London. Gestion des ressources humaines. Cole G. Bucureşti. 1999. metode.21. DP Publications. McGraw Hill. Armand Colin. 27. Burciu A. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 2000. Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti. aplicaţii. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. 1995. Traducere de Cosmin Crişan. Bucureşti. Cândea Rodica. 2002. Editura Humanitas. Cişmaşu Irina Daniela. 30. Bucureşti. Principes généraux et cas pratique. Leslie. Constantinescu Daniela. Conger J. Managementul personalului. Concepte. Cândea Dan.. 1997. 40. 3rd Edition. 29. Tratare globală interdisciplinară. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. 42. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Chapman Walsh Diana.P. Casa de Editură IRECSON. Editura comunicare. Organizaţia viitorului. Winning’em over. Strategie. R. 2000. Charney Cy. London. 1986. 2001.. Aldine Place. Human Resource Management. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Editura Expert. Bucureşti. Editura Economică. 24. 31. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. Second Edition. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Editura INI. Chelcea Septimiu.L. Campbell A. 1999. Bucureşti. Bucureşti. 2000. Homewood. Instant manager. Tratat de sociologie.A.

Polirom. Duluc Alain. Paris. Montréal. 1998. Harper & Row. Harper Collins. Polirom. 2001.C. Dessler Gary. Iaşi. 61. 64. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Cribbin J. Second edition. Psihologie socială experimentală. Dunod. Texte de bază. Les Éditions de l`homme. în Adrian Neculau. Slack Nigel. Reussir son developpement personnel et professionnel. New Jersey. Hoboken.. 63. 65. 59. Managing in Turbulent Times. Editura ProTransilvania. 1991. Prentice Hall. Iaşi. 2003. Bucureşti. Jack. Iaşi. 51. AFNOR. Dinamica grupurilor. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Evanston. Row. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. The Practice of Management. 1990. California. 1993. Ninth Edition. Personnel. De Vissscher Pierre.. 58. 2003. Deriabin Andrei. 2002. 60. în Adrian Neculau. Forsyth. 1957. Decker Jean-Francois. Donelson R. Making managemen decisions. An Introduction to Group Dynamics. UK.. Mariana Jurj. Iaşi. Dinamica grupurilor. Traducere Radu Pavel Gheo. 68. „Animatori“. Texte de bază. 46. 52. Peterson. 1962. Cornel Havârneanu. 1986. Iaşi. 1983. 221 . Editura Polirom. Toward a Theory of Revolution. Texte de bază. 56. Prentice Hall International. 2001. Doise Willem. James. Inc. Traducere de Corneliu Panaite. John Wiley & Sons. Le leadership. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 27. Cooke Steve. American Sociological Review. 2000. Doise Willhem. 1998. 2001. Editura Polirom. Dinamica grupurilor restrânse (I).45. Peter. 54. Psihologia schimbării. în volumul De Visschere Pierre. 62. 1989. Neculau Adrian (coordonatori). Human Resources Management. 48. Dunod. Drucker F. 1998. Neculau Adrian. Iaşi. Texte de bază. Deciziile în grup. 2000. Douglas Mary. Prentice – Hall Inc. Festinger L. Druker F. De Visscher Pierre. Leadership et confiance. Gilles Ferréol. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Duncan W. Editura Polirom. 1991. 2001. Gandossy Robert. 53.. Coacher. Iaşi. (coordonatori). Drozda-Senkowska Ewa. 55. Effron Marc. De Vissscher Pierre. no. Psihologia schimbării. Moscovici Serge. Goldsmith Marshall. 57. 49. New Jersey. Dessler Gary. New York. Mugny Gabriel. Les grandes idees du management. Les Editions d’Organisation . Editura Polirom. Books/Cole Publishing Company. 66. Paris. Paris. 1980. Cristea Dumitru. Editura Polirom. Bucureşti. în De Visscher Pierre. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Human Resources in the 21st Century. Editura Polirom. Cum gîndesc instituţiile. 47. Bucureşti. Peter. Editura Polirom. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Efficacité personnelle et performance collective. Human Resource Management. în De Visscher Pierre. 2001. 2001. Tratat de pasihologie socială. 50. 67. A Theory of Cognitive Dissonance. New York. Gilles Ferréol. Devillard Olivier. Davis J. Pearson Education International.

Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Education... Psihologia vieţii cotidiene.. Fischer C. 2001. Golu Pantelimon. Golu Pantelimon. 75. Iaşi... D. Glueck W.ro. Business Publications. Foundations of personnel/Human Resource Management.J. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. et al. 86. 2001. 83. 1996. Graham H. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 89. Management. 2002. Geschwender J. Longman Group UK. no. Cum se formează o echipă de succes. 1991. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Editura Teora.69. Leadership. Constanţa. Griffin R. Texte de bază. Boston.. 88. Kotler P. Co-ordination. Intervenţii dirijate asupra grupului.W. 82.. Polirom. James. Editura Didactică şi Pedagogică. Teora. Igalens J. 72. Bucureşti. 2000. Ion Postolache. 1968.R. Boston. Paris. Inc. Raluca Aron. 1998. Conflictul. Editura Comunicare.. 1997. Iaşi. Psihologie socială. al. Management total în firma secolului 21. Boston. Audit des ressources humaines. 74. Polirom. 222 .. Editura Polirom. D. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Forsty. Comportament organizaţional. The McGraw-Hill. Harvard Business School Publishing. Hendrikse George. 71. Fundamentele psihologiei sociale. Bucureşti.. Texas. 73. Human Resources Management. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale.. Terora. Ickes W. Psihologia la răspântia mileniilor. Laurie L. Houghton Mifflin Co. Berkshire.. 78. 1984. 1998. Harvey J. Human Resource Management. 1990. Traducere Niculiţă Damaschin. Motivation and Strategy. 1978. Sociologia organizaţiilor. Ronald. 87. în Pierre De Visscher. 80. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. 76. 90. Editura Polirom. 70. Iaşi. 2003. Bucureşti. Forsty. Texte de bază. Gélénier O. Traducere Daniel Aizic et. 1991.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 79. New directions in attribution research (vol2). Golu Pantelimon. Golembiewski R. Iaşi. Heifetz A. 1997.R.. în volumul Pierre De Visscher. 81. Economics and Management of Organizations. 47.D. 1974. Lafaye Claudette. 2000. Bucureşti. 1996. Harrington-Mackin Deborah. Donald. Texte de bază. Editura Polirom. Houghton Mifflin Company.T. 84. Ivancevich J. 85.. Goffman Erving.H. 1998. 77. Paris. 2001.T. Iaşi. Harrington S. London.. 2003. Harrington H. Johns Gary. 3rd edition.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Les Editions Liaisons. 2001.F. Hillsdale Elbaum. James. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Bucureşti. Polirom. Bucureşti. Managementul marketingului. 91. Aurora Damashin. Editura Ex Ponto. Bennett R.M. Editura Economică. Edition Hommes et Techniques. Golu Mihai. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Viaţa cotidiană ca spectacol. în volumul De Visscher Pierre. Traducere Ioan Ursachi. Social Forces. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.

Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Le Saget Meryem. MIT Press. Schein E. Editura Economică. Bucureşti. Texte de bază. hiver 1980-1981. Managerul intuitiv. Business Publications. 100.J. Schein. Mathis R. Bucureşti. White Ralph. Managementul resurselor umane. Polirom. Inc. Bucureşti. Condiţia postmodernă.. Leadership and Motivation. 1966. A Diagnostic Approach. Manolescu A. Un proces integrativ bazat pe contexe. Mockler J. Le Bon Gustave. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 1999. 112. Career development. with the colaboration of Caroline McGregor. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). 2000.. Texte de bază. Managementul resurselor umane. 2001.. 2001. Editura Polirom. 99.F. Paina Nicoleta. Traducere Mariana Tabacu. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 1993. Psihologia mulţimilor. R. 106. 97. Traducere. în volumul De Visscher Pierre. Dezvoltarea echipei. Hinescu Arcadie. 105. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.. nr.H.. Alba Iulia. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure.T. Human Management.. 9. Lipovetsky Gilles. Eficienţa interviului. Neculau Adrian (coordonatori). 1998. Press. O nouă forţă. Lewin Kurt. Bucureşti. Pierre De Visscher. 2001. Bucureşti. 101. în volumul Pierre De Visscher. Lyotard Jean-François. 103. 110. Frontiere în dinamica grupurilor (I). 1988. 108. 2001. Editura Economică. Editura ANTET XX PRESS. în De Visscher Pierre. Manolescu A.. Robert.92. Levinson H. 111.. Dinamica grupurilor.R. Bennis and Edgar H. Goodyear Publishing. et al. Majourdies C. Editura Economică. Prise collective de décision des groupes. Ileană Ioan. Bucureşti. Bucureşti. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Ce mică-i lumea. Maier N. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Paris. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 102. Mannen V. Management strategic multinaţional. et al. 95. Lungescu Dan. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. J. Mărăcine Virginia. Decizii manageriale.. Texte de bază. Business Tech International. 1996. Editura Babel. Edited by Waren G. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Personnel. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. New York. 2001. Texte de bază. Polirom. Milkovich G. 104. 223 . 2001. 109. Texas. Filipeştii de Târg. 1995. Editura Didactică şi Pedagogică. Managementul resurselor umane. Leroy Jean-François. Management.A. Editura Polirom. Lefter V.. Maisonneuve. Bucureşti. Amurgul datoriei. Editura Economică. Editura RA. Edition Homme et Techniques. Lodge David.. 1997. 107. Bucureşti. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. în De Visscher Pierre.. Procesul de interacţiune. Mihuţ Ioan (coordonator). Bucureşti. 94. Lippitt Ronald. 1964. Polirom. Editura Babel. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. 98. McGregor Douglas. Joldeş Remus. Iaşi. Harvard l’Expansion. Bucureşti. Bucureşti. 1978. 93. 1993. 1998. 1998. 96.

Nicolescu O. PUF. 1999. 136. L’artiste. Commerce Clearing House. Iosif Gheorghe.. Les representations sociales. Human resource management. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Editura Didactică şi Pedagogică.. 2001. Myers D. 129. Iaşi. Neculau Adrian. 1993. Management communication. Institutul european. Robert. Jodelet. P. Peretti J. 118. Isaic-Maniu Alexandru. Le coaching. 126. 2001. Nicolescu O.. Paris. 1993. 2000.. Lefter Viorel. Management.. Popescu Sorin. PUF. 115. Business Tech Intrenational. Calităţile umane şi relaţiile publice. Paris. 135. 1989. 2001. Eseuri de psihologia schimbării. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Neculau Adrian (coordonator). 1995. 114. Aspecte contemporane. Pârvu Ilie. Filosofia comunicării. în volumul De Visscher Pierre. Petrescu I. 124. Mondy R. Valoriser les compétances.113. 133. Pitariu D. La psychologie sociale. Wayne. mai. Des representations collectives aux representations sociales en D. Person Education. Human Resoureces Management Principles and Practice. Psihologie Socială. On Social Control and Collective Behavior in R. Extras din Jean-Leon Beauvois.. Prentice Hall. Moscovici Serge.. 12.. 119. 1992. Iaşi. Pitcher P. 130. Iaşi. Bucureşti. DeBoeck Université. 1996. et al.W. Managementul resurselor umane. 1984. 137.A. Roncea Luminiţa. Drăgulănescu Nicolae. 120. Moscovici Serge. 128. Neuman H. Neculau Adrian. nr. 121. l’artisan et le tehnocrate. Eight edition.M. Management. Oberlé Dominique. New Jersey. 131. 2000. Bucureşti. Editura Condor.. Chicago. Press. Second Edition. Memoria pierdută. Ce trebuie să ştim despre interviu. O`Rourke S. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Moscovici Serge. 2001. nr. Epoca maselor. Premeaux R. Paris. 1994. Texte de bază. A Case-Analysis Approach. Editura ALL. Roncea Cristian. Polirom. Managementul firmei. Gestion des ressources humanines. Inc. 1967. New Jersey. 117. Bucureşti. PUF. Person Prentice Hall. Park R. Editions Vuipert – Gestion. Shane. Vol. Nica. Bucureşti. 1994. Idei de afaceri. Bucureşti. Psihologia muncii. Bucureşti. 125. 134. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1996. Bucureşti. Bruxelles. Editura Economică. Iaşi. Editura Polirom. 127.. 2002. 76-90. Moysson Roger. Psychologie Sociale. Beauvois Jean-Léon. Editura Polirom. Bucureşti. Coeziune şi normativitate. Un levier pour l`entreprise. Manual de psihologie socială. 2003. Noe M. Nicolae. I. Éditions EMS. Gestion. Paris. Colombelles. Piolle Jean-Marie. Măsurarea performanţelor profesionale.. 123. Editura Didactică şi Pedagogică. 122. University of Chicago Press. 1996.. 116. 1993. 224 . Press Universitaires de Grenoble. Pop Al. James IV. Psychologie Sociale. Olaru Marieta. pp. Turner. 1986. 2003. 1990. Moscovici Serge. Editura Didactică şi Pedagogică R. 4. Moldovan – Scholtz Maria. 132. 1990.H. Editura Polirom.

nr. 2001. Stevenson H. Paris.. Human Resources Management. 142. Editura Economică.. 155. Cluj-Napoca. Howard. INSEP Editions. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Modalităţi de reducere. 156. 2002.. 143. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Roussel.. 225 .. Editura Polirom. 2003. Iluţ Petru. 141. 159. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Boulard F. Popescu M. 1995. 2003. Le pilotage de la carrière. 1992. Top Edition.. Tapia C. în volumul De Visscher Pierre. Comunicare şi negociere în afaceri. Elemente fundamentale. Téstez votre competences de manager. Traducere Olivia Cristina Podobea. 2004. Editura Cartier. 1996. Caluschi Mariana (coordonatori). Stog Larisa. 160. Texte de bază. oct. 145. 149. 154. 2000. 1994. Stăncioiu Ion. Polirom. Metode.. 1992. 157. Editura Comunicare. 1991. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Developing a Strategic Approach. Bucureşti. 1998. F. fevr. Managementul resurselor umane. 1991.. Riscul în activitatea economică. Reedin J. Bucureşti. Management et Sciences Humaines. 140. Saint-Arnaud Z. 153. Iaşi. Designing Team – Based Organizations. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Rev. Rouchy Jean Claude... Editura Economică. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Les Éditions d`organization. 1996. Paris. Rondeau A. 1980. Iluţ Petre. Ipostaze. Paris. 152. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Editura Mesagerul. Texte de bază. Tehnici. Universitatea „Al. Polirom. Bucureşti. Thierry M. 2001. Bucureşti. Editura BREN. Sadler Tony. 147. 158. Militaru Gheorghe. une habileté à développer.. Rotariu Traian. Bucureşti. 1987. Factori. Sociologie. 2001. Teorie şi practică. Bucureşti.spaţiu analitic. Grupul . nr. 2000. Editura Polirom. I. 144. 1996. Managementul resurselor umane. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Iaşi. Chişinău. Management. 32. et al. London. Dezvoltarea grupului. Editura Teora. Management. et al. Popescu Dan. Revue Gestion. Tribuna economică. Editura Expert. Jossey – Bass Publishers. Managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane. Prunea Petru. Rusu C. 139. Iaşi. Bucureşti. 151. 150.ro.. Rotariu Traian. Observaţie şi teorie. Gérer des employés qui font problème. 148. Editura Economică.S. San Francisco. 1997... Cuza“. Personnel.. Rotaru A. Editura Polirom. 226. 2003. Stanciu Şt. Concepte. Paris. Psihologia managerială..W. Iaşi.138. Roco Mihaela. Susan Albers Mohrman et al. F. 146. Kogan Page Limited. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. A mânca sau a fi mâncat. Sahuc L.D. Purcărea Anca Alexandra et al.

2001. Bucureşti. fourth edition. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă.. Editura Economică. 1974. Culegere de texte. Editura Ştiinţifică. 1996. 226 .. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 1993. 164. Editura TREI. Nina. Hoboken. 172. Decision Management. Organization Theory.M. 178. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Toffler Alvin. Burduş Eugen. 1980. o prespectivă psihosocială.G. Zorlenţan Tiberiu.). 2003. Editura Politică. Iaşi. Thompson L. Primer Dale. Zaleznik Abraham. Zimbardo P. Zamfir Cătălin. 1990. Căprărescu Gheorghiţa. Iaşi... Zamfir C. Zaiţ Dumitru (coordonator). Valorizarea diferenţelor culturale. 2004. 177. Bucureşti. Facultatea de Ştiinţe Politice. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Zamfir Cătălin. 1988. Bucureşti. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Mihai Păunescu. Leadership şi management. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Vinnicombe Susan. 1960. 1998. Parsons. 1999. Teodora Ene. 2002. 60. Autoritate legitimă şi birocraţie. 165. Pearson Education International. Bucureşti. Michaels Beth. How to Assure Better Decisions Your Company. Editura Paideia. A guide for managers. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Selected Reading. reprodusă în Derek S. Al treilea val. pp. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Managementul organizaţiilor. Vlăsceanu Mihaela. Ware Jim. Traducerea textelor: Florin Bondar. The Free Press. Strategic Entrepreneurship. 2003. Organizaţiile şi cultura organizării. 167. Making the team. 1947. Editura ANTET XX PRESS. 163. Les Editions d’Organisation. Psihologia organizării şi conducerii. Wickham A. Editura Polirom. 171. Irina Fărcăşanu. Vlăsceanu Mihaela. Bucureşti. Bucureşti. Management cultural. 179. Yates J. Henderson şi T. John Wiley Sons. New Jersey. Financial Times..161. 174. Organizaţii şi comportament organizaţional.. USA. fără an de apartiţie. 173. La fonction ressourses humaines. 166. Editura Academiei. 176. Femeile în management. 1998. Vlăsceanu M. 168. Pugh (ed. John Wiley & Sons. et al. tradusă şi editată de A. Colwill L. Prentice Hall. 162. Zlate Mielu. Bucureşti. Inc. London. Bucureşti. Bucureşti. Inc. Harvard Business School Publishing. Boston. Claudiu Tufiş. 175. Bucureşti. Weiss D. Incertitudinea.. Investment Leadership. după The Theory of Social and Economic Organization. 169. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Weber Max. 2004. no. 2004. 328-340. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Frank. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Editura Polirom. 170. Paris. 1997. Editura Holding Reporter. Philip. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Leigh.

Traducere Cristina Dogaru. London Business School. Harvard Business School Publishing. RO971-01. The Wharton School of the University of Pennsilvania.180. 1995. 183. IDM International. Bucureşti. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. NOMISMA. *** Harvard Business Review on Leadership. *** Note on Organization Structure. *** Manual – Bazele managementului cultural. 9-491-083 Review June 30. 182. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Ministerul Culturii România. Rentrop & Straton. Boston. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 227 . 181. 2000. 1998. Harvard Business School. FIMAN/ECUME.