Comportament Organizational (Suport de Curs)

S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). Din punctul lui de vedere. cit.. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. 5 . sentimentele.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.. conforme unor norme deja acceptate. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. afirmă Le Bon.. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Comportamentul colectiv capătă. individul capătă. cit. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. Individul aflat în mulţime. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. Astfel. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000).. în mulţime. pp. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. sigur. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. şi le-ar suprima“. pp. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. Când durata se prelungeşte. pe care. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. din acest punct de vedere.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. el consideră (op. În ceea ce priveşte durata. doar la simpla pricină a numărului.

Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. în concepţia autorului francez. adânc impresionabile şi irascibile. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. 9): „în anumite împrejurări date. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Gustave Le Bon (op. de pildă).) o masă organizată sau. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime.. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. o masă psihologică..Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Blumer (1957) explică 6 . – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.158). sentimentele. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. De aceea. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. H. care are la bază procesul imitaţiei (H. Emoţiile sunt simple. Deşi ea poate fi controlată de voinţă.. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. tranzitoriu desigur. Blumer. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. pp. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. cit.. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. cit.. spune Le Bon. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. [. Apare un spirit colectiv.. privat etc. Fiind de natură involuntară. p. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. 1957. dar având particularităţi foarte precise. mulţimile fiind. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Personalitatea conştientă dispare. p. şi doar în acele împrejurări. 127 . Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor.].

“ (ibid. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime.. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. cu atât se va impune mai bine“.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. 61). repetiţia. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. cel mai adesea. Astfel. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. p. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. prin contagiune.. contagiunea“. Robert I. 7 . p. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. 17). în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie... Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. cu siguranţă. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Desigur că în multe dintre mulţimi. p.. În fapt.. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . iar „ . în cazul comportamentelor colective. Festinger – 1957. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. „o masă de oameni se află. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa.. că nu au justificare în actualitate. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. P. Cei care conduc organizaţii cunosc. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Cercetările ulterioare (L. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon.

numită deprivare relativă (J. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. care este privită ca o formă de slabiciune“. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Astfel. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei.C. Davies. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Altfel spus. iar gradul lor de acoperire este în declin. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. În acest sens. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. observaţia lui Le Bon (2000. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. 1962). care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. p. el poate recurge la acţiuni revendicative. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. el se poate afla într-o stare tensionată. Din perspectivă psiho-socială. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate.

Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. ei se refereau la mulţimile spontane. are nevoie de un stăpân“ (ibid. dar şi muzica şi poezia. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. normelor. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant.temperarea aspiraţiilor. De aceea. ambele sunt ghidate de norme. Masele organizate. instituţiilor sociale. de exemplu. grupurile – în cele din urmă. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Fără un stăpân. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor.. o dată reuniţi. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. 170-171). chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. ci mulţumită valenţelor ei creative. pe de altă parte. „omul este o oaie gânditoare“. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. pp. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. În lucrarea Epoca maselor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. dezorganizate. mişcările mulţimii. consideră G. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Tarde. anormale şi chiar antisociale. stabilite adhoc. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni.

p. care vor dirija şi vor conduce. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. individul îşi poate pierde identitatea. 2001.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Dar. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Ne aşteptăm. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. spun sociologii.2. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. acţionează pe baza comenzilor. 176). cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. aflat în mulţime. ba se răzvrătesc. se supune docil conducătorilor. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001.. Situaţie deloc uşoară. cu drepturi şi libertăţi. aşadar. ambiţia personală şi interesul. Conducerea nu este o treabă uşoară. p. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. sugestiilor şi 10 . îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. 1. dar ei. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. influenţă şi prestigiu. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Dar. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. poate. p. nu ar exista probleme. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.2. Dar din momentul în care marile călătorii. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. dorinţa de a avea putere. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. 172). Pe lângă voinţa de a conduce. Altfel spus. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere.

Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. p. pp. 25): Individul.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. p. Individul poate (re)deveni un anomim. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. 17). ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. 2001. p. 81). raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. dar Atkinson (2002.. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. 22). datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. fără să vrea. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 22).n. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice.

uneori. 2002. persoane prezente. cit. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. În plus. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. dar „ceilalţi“ înseamnă.membrii unei mulţimi. (op. p. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. al. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. în management se aplică principiul unităţii de conducere. al. puterea sau importanţa surselor (co-actori. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. Existenţa mai multor surse de influenţă. suntem mulţi şi suntem uniţi. Atkinson et. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere.. nimeni. dar concret. În acest caz. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. mesajele sursei de influenţă se diluează. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău.. adudienţa calficată). Aproape paradoxal. Pe de altă parte. proximitatea. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. Duritatea sintagmei este 12 . 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et.. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. pp. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Să răspundă ceilalţi – se zice. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.

care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. atitudinile pot include conotaţii pozitive. de antipatie sau de dispreţ etc.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. În relaţiile interumane. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Adesea. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. de apropiere sau conotaţii negative.. cit. fie în grupuri de mărimi diferite. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. fie singuri. favorabile. Prin atitudine. al. Atitudini şi comportament 1.. 13 . p. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Ştefan Boncu (2003. statistic vorbind. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului.3.. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. dacă nu logic măcar coerent“. 877). Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. De regulă. 1.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). p. p. op. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. Cu toate acestea.3. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Una dintre explicaţiile fenomenului este.

abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. Gordon W. Sociologul William I.. organizată prin experienţă. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. De pildă. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). p. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. organizată prin experienţă de către subiect. Thomas. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. pentru sau contra a ceva din mediu. 14 . 71). atitudine şi comportament. pe de altă parte (Boncu. stări emoţionale. David Krech şi Richard S. p. 2003. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. 2000. dar. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. p. 125). care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. emoţionale. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. În general. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). 72). Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie.

altora. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. 202-203). disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. deschiderea spre nou.. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. 125). majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Dacă atitudinile sunt centrale. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. trăiri. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. pp.3. deşi atractivă. Referitor la structura internă a atitudinilor. multiple. Personalitatea Discutând despre personalitate. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. 2003) aduc în discuţie (p. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. p. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. fiind acumulate prin experienţe unice. nemijlocite sau mijlocite (ibid. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.2. Cei care trăiesc sub semnul 15 . În plus. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. deschise spre problemele oamenilor.. 202) definiţia lui L. respectiv cele introvertite. ele sunt mai greu de schimbat. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. căutarea noului şi creativitatea. acţional etc. 1. extraversiunea. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. Ele se formează prin învăţare. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul.A. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii.

loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură.3. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Totuşi. A învăţa atunci când alţii nu o fac. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. 205): metoda 16 PF. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). inventarul de personalitate California (CPI). de altfel. expresie a comportamentului prosocial. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite.3. În conştiinţa multor oameni. NEO-PI şi altele. atât de neutră. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. al datoriei. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). acela se va sustrage perfecţionării. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental.conştiinţei de sine. printre acestea. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. dintre trăsăturile personalităţii. 1. 16 .. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). p.

4. Brewster M. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. şomajul. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. pe minoritari etc. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. pp. de exemplu.. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. c) Funcţia de exprimare valorică.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. 846). Cutremurele. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. deşi se află în aceleaşi categorii. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. a) Funcţia instrumentală. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale.1. pericole şi anxietate. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. îi condamnă pe fricoşi. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid.3. Smith. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Bruner Jerome şi Robert W. d) Funcţia de apărare a eului. Dacă o fac. b) Funcţia de cunoaştere. p. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective .

ci la aspecte specifice. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună).5. înţelegere şi acceptare. De pildă.3. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). timpul şi contextul. acţiunea (manipularea obiectului). ele ajută la structurarea imaginii de sine. 18 . În timp. cit. p. p. Ca urmare. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie.. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. foarte utilizată. de factorii mesajului şi de contextul social. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. 1. 77). în urma unor experimente.. Schimbarea de atitudine. 77).valoare şi cele fără valoare. p. la adaptarea socială. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. 2000. Davidson şi J. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. A. R. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Sintetic. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. p.. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. autorul citat constată că. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. La rândul său. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid.

disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. op.). 862). 139). dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. al.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . p. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.. 2003. A spune trebuie să te schimbi!. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. p. Simpla observaţie. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. 2003. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. deciziilor dificile. că nu se poate produce fără un consum energetic important. este o vorbă goală. fără să răspundă cerinţelor imperative. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. În plus. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. 139). p. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale.. cit.

Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. pp. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. încorporând implicit şi concluziile. sex. 2003. 1. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. p. experienţa individuală anterioară a unui subiect. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă.. ele nu vor fi invocate.4. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. prin repetare. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. cit. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. 20 .comportamentul se condiţionează reciproc. Ştefan Boncu subliniază (2003. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. cunoscută observatorului-manager. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Pe de altă parte. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. sursa va începe prin respingerea lor. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. pp. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. clare. explicite. previzibile. Atkinson şi colaboratorii (op. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Corneille (în Boncu. integrând şi concluziile. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. zestre culturală). 135 .

137). Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. 21 . prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. p. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. într-o formă atenuată. câteva argumente la care urmează să fie expusă.. în avans.

câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. în opinia lui Mihai Golu. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. 136137). Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. teama şi prudenţa. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 .Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. în plus. în lucrarea Amurgul datoriei. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. p. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în plus. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. ei vor abandona circumspecţia. astfel. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. avantaje sau agremente materiale sau morale. predispoziţia la servitute. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. 138). Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. adeziunea concretă la un ideal. făcând compromisuri relativ costisitoare.1. în fine. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Astfel. Gilles Lipovetsky (1996. 2. cât şi diferenţa. pp. pe de altă parte. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. p. 3.

spiritul de echipă şi idealul de consens. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. de întrajutorare şi de încredere. 213). urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. să-şi aproprie plăceri legate de consum. simultan. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. grupurile şi. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. mai departe. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. şi de recunoaştere individuală“. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. Şi. 23 . pe de alta. pe de o parte şi. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. De aceea. care stimulează competiţia între oameni şi. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». divesitatea. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii.managementului participativ. parcă inanimată. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. în particular. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. Dar organizaţia este sistemul populat.. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. iar organizaţia. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. p.

Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. dar. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui.E. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Individul. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. grupul – inclusiv familia.2. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Sampson şi cu J. p. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Pantelimon Golu (2001. paradigma individualităţii. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. până în urmă cu câteva decenii. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Pe de altă parte. disidenţi sau oponenţi. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Epoca postindustrială. căutarea haotică a binelui la scară socială. De-a lungul istoriei umane. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă.2. Spence pe care îi citează. absenţa 24 . a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului.T. Mişcările spontane ale indivizilor.

Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. suntem promotorii. psihologice şi sociale. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. De-abia în aceste condiţii. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi.. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. p. În tot acest proces. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. 286). Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. dar şi modelaţi de către grupuri. Pe de o parte. Pe de altă parte. coerentă şi armonică. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. adică energia totală a grupului. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. cu propria moştenire genetică. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. Ca urmare. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Spunem armonică. care accentuează importanţa individului. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă.

echilibru şi în planul creativităţii. ea fiind generatoare de securitate.. în plus. p. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale.personalităţii. pe de altă parte. 287). Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. consonante sau nu cu cele ale grupului. p. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. Evident. adică de sociabilitatea acestora. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. Aşadar. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. sociabilitat. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. 140). al experienţei singulare. al alegerilor individuale. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. al calităţii de membru al grupului“ şi.

6. referitoare la cantitatea. 5. şi nu activităţi. p. 3. a sentimentelor împărtăşite. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. a structurii cvasistabile (organizare. Yves Saint-Arnaud (2001. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. a coeziunii. adică specific şi măsurabil. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. calitatea şi data realizării. Astfel. p. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. vol. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. reguli. la rândul lor.. apartenenţa socială şi experienţa trăită. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. De la caz la caz. În cele mai multe cazuri.3. obiectivul trebuie să fie evaluabil. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. p. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. Din această perspectivă. dacă diferiţi oameni 27 . referinţa şi identificarea.îşi definesc scopuri asemănătoare. adică realist. norme de comportament. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. care. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. În opinia cercetătorilor Hellriegel. Etapa reprezintă planul de acţiune. mediul familial. 1. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. 93). obiceiuri). sunt determinate de moştenirea ereditară. Slochum Jr. 4. depăşită o dată cu analiza situaţiei. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. 2. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. mediul cultural. 2. 91). rezultate dorite (outputs).

Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. transmiţător). orientator. p. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. iar flegmaticul probabil n-o va observa. sangvinul o va ocoli cu atenţie. iar la sfârşit pentru a-l controla“.primus inter pares în limba latină. În context. tehnician procedural. lista ne oferă prilejul de a constata că. protector. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. într-un grup se vor reuni. în opoziţie cu comportamentul antisocial. de regulă. considerăm că.E. energizator. constructivă. p. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. facilitator de compromisuri. furnizor/consumator de informaţii. adică primul între egali). p. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. elaborator. oameni diverşi cu valenţe complementare. L. În grup. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. coordonator. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. furnizor/consumator de opinii. 2003. de ajutor social. 2003. pentru cei mai mulţi dintre noi. care reprezintă conduita pozitivă. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. armonizator. 2003.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. evaluator. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 103). 28 . Byork sugerează (apud Boboc. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. p. standardizator. David Myers (apud Boboc. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. dintr-o panoplie generoasă. fiecare dintre participanţi îşi asumă. potrivit personalităţii fiecăruia. comentator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . 2003.

Etapa 1 . La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. motivaţia membrilor. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. grupul se bazează pe lider. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. V. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. 85). Cole (2000. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Etapa 5 – Destrămarea. reguli şi metode. în care n este numărul de subordonaţi. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. se identifică şi se pun în practică soluţii. Se realizează munca în echipă.Formarea. Chiar bine intenţionat fiind.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. p. 29 . Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). p. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. La grupurile mici facilitarea socială. Etapa 4 – Funcţionarea. rolurile individuale. 2000. în acesta caz. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte.A. Rolurile sunt flexibile. B. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Apar conflicte interne. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Etapa 3 – Normarea. Îl reproducem aici după G. gradul de coeziune şi felul conducerii. mediul. normele. natura sarcinii. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. R = 18. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. La grupurile mari (zeci de persoane). Dacă n = 3. avantajele constatate la grupurile mici dispar. 84): R = n (2n-1 + n –1). Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup.A. iar dacă n = 5. Echipa se dezintegrează. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. se dobândesc informaţii şi resurse.

ameninţările externe. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. p. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. sistemul de muncă. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. p. Din punct de vedere informal. 2. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. din perspectiva relaţiei dintre membri. flexibile. 30 . coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi.4. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. regulile. structura sarcinii. între indivizi se instituie relaţii spontane. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. 76). mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. 87): similitudinea activităţilor. perspectiva recompenselor. coeziunea nu poate fi şubrezită. vor contribui esenţial la destrămarea grupului.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Astfel. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. consolidare şi destrămare. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile.. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Fără să fie un semn particular. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. structuri informale (2003. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. sex etc. proximitatea fizică. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni.).

încrederea.5. caracterizate prin relaţii personale. nevoia de securitate (Dalton. Ele au şi dezavantaje. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 2. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. asumarea responsabilităţilor. înlesnesc sarcinile managerilor. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). atingerea performanţei (Vlăsceanu. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. reţelele informale. Definirea grupului 31 . În asemenea cazuri. În consecinţă. p. adoptarea unor decizii adecvate. pp.2003. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Ca urmare. 82-83). În plus. respectiv coeziunea. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. 2003. Nevoite să şi le impună. obscure. 83). 2003. relaţiilor). Este important de notat (ibid. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. p. nemijlocite. oferă feedback managerilor.

pentru care cheltuiesc energie. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. 18). 202). de realizare a unor bunuri şi servicii. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. 2001. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. cuprinzând autori străini şi autohtoni. 2003. la redistribuirea puterii. p. p. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. În acord cu cele de mai sus. având în comun modele culturale sau subculturale. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau.Din punct de vedere psihologic. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. Potrivit lui Rupert Brown (1988). Altfel spus. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare).. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 2003. statutelor şi rolurilor. p. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). În opinia lui Leo Apostel (1986. percepţii legate de ceilalţi etc. p. pasiuni. 122). posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). apud Boboc. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. care dezvoltă interacţiuni. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. Specialişti precum Adrian Neculau. uniţi printr-o legătură socială. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material.

grupul. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. Lewin. regenera sau transforma pentru că este viu. Aceştia nu se conformează în urma 33 . e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. La rândul său. d) o anumită specializare a sarcinilor. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. Newcomb citat de P. T. Grupul are capacitatea de a se autoregla. În opinia lui K. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. în ansamblu. un sistem de reguli. cuprinzând totalitatea normelor. o anume istoricitate. adică. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. Aidoma organizaţiilor. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). ceea ce formează structura cognitivă a grupului. ceea ce formează structura de rol a grupului. În acelaşi loc.M. ceea ce formează structura lui de comunicare. Golu (1974. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. b) anumite linii de comunicare interpersonală. pp. prontr-o organizare interioară integrativă. durată. p. 1998. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. este caracterizat prin stabilitate.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. adică structura de putere a grupului. percepţiilor.

este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. în realitate. interschimburi cu ambianţa“. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. care operează cu percepţii împărtăşite. feedback-uri. 2001. stadiul maturităţii – al creativităţii. Definiţia lui Luft (apud Golu. 281) sugerând. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. considerăm noi. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. cel puţin al unui interes comun. printre altele. p. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. interacţiuni. căutarea în comun a 34 . p. Stadiul declinului este asociat. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. muncii dedicate şi performanţelor. ele se influenţeză şi se determină reciproc. simţiri împărtăşite.unui raţionament logic. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. autoregulator. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier.

Grupul. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor.). Sampson. faţă în faţă. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. numeroase de altfel. Allport (apud Golu. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. dar reciproca nu este adevărată.răspunsurilor la întrebări existenţiale. Referitor la justificarea existenţei grupului. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.E. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. 2. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . comentând opinia lui E. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. p. Organizaţiile structurate. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. a scopului pe baza căruia el fiinţează. formalizate. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. care presupun asocierea şi cooperarea directă.H. De aici. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. ele sunt simple modele de gândire. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. Pe de altă parte. restrânse sau primare. p. împărtăşirea unor valori comune. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. în viziunea lui Golu (2001.6. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. şi nu individul. 2001. 280). Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. sunt grupurile mici. Afirmaţia lui F.

comunicării spontane şi a cordialităţii). care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. În calitatea sa de structură socială dinamică. psihologice. Gary Johns (1998. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Formarea este un moment al interogaţiilor. normarea. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). 1998). Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. răbufnirea. intelectuale. se comportă cordial unul cu altul. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. De regulă. pp. p. sociale etc. funcţionarea. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. avem în vedere trăsăturile de personalitate. 36 . care comunică fără rezerve. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. adică de „gratificaţii“. destrămarea. să le pună în operă şi să fie solidari. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. comportamentul. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. atitudinile.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. să construiască instrumente de evaluare. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. pe măsură ce discuţiile avansează. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Se evită. pp. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. grupul urmăreşte (Allaire. 408 – 409. 2.8. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. 2001. În acest efort. feedback-ul. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. în acelaşi timp. astfel.conceapă măsuri administrative. alte idei se cristalizează. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. idei verificate şi experienţă dobândită. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. Prin urmare. caracteristicile sale generale şi abstracte. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare.

Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. rolurile. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Astefal. impunând 42 . sarcinile pot fi aditive. Şi în acest caz. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. În grupurile mari. statutul şi coeziunea. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Mărimea grupului. disjunctive şi conjunctive. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. coeziunea se realizează mai greu. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Acestora li se adaugă normele. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. G.importante sunt mărimea şi diversitatea. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. coordonare şi comunicare. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. scad şansele de implicare. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat.

funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. prin sisteme formale şi informale de statut. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc.standarde de conduită. statutul indică faptul că. dar există conformare. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. ambient special. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. reciprocitatea. norme asupra ţinutei. stresul. norme de performanţă. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . presupune reguli şi obligaţii. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. 124). 2. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. J. la nivel comportamental. totodată. p. salariu). Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Lindzey citat în Golu. spune Gary Johns. funcţii. angajament temporar faţă de organizaţie etc.). recompensa socială). Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. p. Gary Johns (1996. profesionale etc. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Organizaţiile sunt caracterizate. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. 2000. egalitatea.9. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei.

la nivel de grup. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Pe de altă parte. Altfel spus. p. program de lucru etc. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. 125). Statutele îl definesc social pe individ. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. statutul desemnează rangul. 2004. ca enorme reţele de poziţii. p. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. statutele sunt interconectate şi compatibile. Altfel spus. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. condiţii speciale de lucru. a vârstei înaintate etc. Conceptul de rol. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R.).de la ceilalţi. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. dar cer anumite deprinderi. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. 2000. În ansamblu. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Donelson. 255). pachet salarial. 1983). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile.

legitim de la noi. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. 127). Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. p. reacţionează la nivel afectiv. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După Ralf Linton (ibid. înţelegere. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Practic. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile.. faţă de el însuşi sau faţă de grup. receptare şi asumare a rolului. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. pentru a delimita ceea ce este comun. datorită nevoii de consistenţă internă. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. etc. cognitiv şi acţional. După G. cunoştinţe. 129). de pildă. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Pe scurt.). Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. îi obligă la interacţiune. p. anumite înclinaţii evaluative. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. 2000. o legătură între statut şi comportament. 45 . sex. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. indivizii încercând o abordare integrativă. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. nu este doar ceea ce face grupul. rolurile îi pun pe parteneri în contact. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. între statut şi activismul persoanei.

face comentarii. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. dă formă ofertelor. rezolvă probleme. repetări. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. animatorul cere clarificări. Altfel spus. reformulări. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. 2001. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. care conferă energie şi dinamism grupului. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. 46 . Adesea. interacţionează. cu structurile de lucru. se implică în rezolvarea conflictelor. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. exprimă opinii. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem).423). sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. 420 . se consultă cu ceilalţi. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. interacţiune între membrii grupului. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. firesc. Practic. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. are un feedback. sunt difuze. cu ei înşişi şi cu ceilalţi.constant. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. asigură şi încurajează consultarea. animatorul organizează şi conduce şedinţele. propune soluţii. durabil. sintetizări. Participantul simbolizează. pp. face evaluări. cere şi oferă informaţii. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. atunci el are o informaţie despre el însuşi. conduce dezbaterile spre consens. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. defineşte concepte de lucru etc. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. aceste mesaje nu sunt organizate.

Se poate spune că animatorul nu influenţeză. Conform acestui pattern informal. salariaţii 47 . O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. 2. Funcţia de organizare. asigurarea unui climat de siguranţă. planificare. motivare. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei.identifică sentimentele care domină echipa. În contrapartidă. p. vorbim despre roluri de sarcină. 588): 1. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. Donelson (1983. 3. aceştia din urmă. lecturi. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. 2001. Funcţia de facilitare. încurajează gândirea critică. 2004. ansamblu pe care M. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. 113-116). cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. modelează standardele de performanţă. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. experienţe). Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. care implică definirea obiectivelor. filme. 253) îl numeşte contract psihologic. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. pp. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Armstrong (citat de Bogáthy. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. Altfel spus. clarificarea problemelor complexe etc. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. p. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. astfel.

2. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. Pe de altă parte. Pierre de Visscher (2001.10. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. Pentru sarcini simple. . aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. apartenenţă etnică). . Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. sex. profesionale etc. corectitudine. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. pe de altă parte. p. cele în care indivizii s-au născut şi. Astfel. punem distinge între: . . . un sistem riguros de evaluare şi recompensare. mediate.). grupurile de referinţă (familiale prin asociere. ea este şi sursa creativităţii grupului. în care predomină relaţiile indirecte. sexuale.). . în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). implicare şi performanţă. familiale pe linie descendentă).eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.tipul grupului (mod de formare. antrenare. distribuţia rolurilor etc. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice.stadiul de maturitate. coordonare şi control.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. aspectele legate de comunicare. natura relaţiile dintre membri). cele la care 48 . între care trebuie să existe o bună concordanţă.coeziunea grupului.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. precum şi un sistem activ de comunicare. sarcini clar formulate.compoziţia grupului. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. .sarcina grupului (reală şi percepută. performanţa scade dramatic. rasiale.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. salariaţilor li se cere loialitate. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. religie. .

Coerenţa comportamentelor. De cele mai multe ori. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. p. Acestea sunt instituţionalizate. În absenţa acestei coerenţe. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. ca formă a grupului social. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Grupurile formale. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. ele nu sunt recunoscute. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. În plus. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. 1999. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. dimpotrivă. p. notează el. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. Gary Johns (1996. Astfel. pot sprijini organizaţia). psihologice şi sociale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. se creează premisele pentru diviziunea muncii. „în spaţiul 49 . instruirea continuă. 26). nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Grupul primar de sarcină. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Din punct de vedere al componenţei. stăpânirea artei de a comunica. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupul primar de sarcină există.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale.

cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. norme. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. 405). să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. nu sunt membri ai grupului. Fără un obiectiv comun. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Astfel. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. 2001. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). în fapt. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. astfel. Pe lângă efectul practic. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. la fel. afinităţi.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. roluri. cei care nu se află sub deviza scopului comun. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. de sarcină şi de proiect. p. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Pentru a-şi menţine coeziunea. nu fac parte din grup. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. în acord cu interesele proprii. perceput şi asimilat la nivel individual. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun.

grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . . funcţii.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. . având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. p.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. Potrivit lui J. norme. În timp.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . se formează un patern relativ stabil de roluri. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. cât şi de persoane exterioare grupului. pp. .obiective comune. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. 1998. Richard Hackman (apud Johns. Pierre de Visscher (2001. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . .capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.80 de indivizi. 244). generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca.unitate spaţio-temporală. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.împărtăşirea unor experienţe comune. prezentându-le pe cele specifice: .

Efort .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate. 52 . de dezimplicare etc.Mărime . Pe de altă parte. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Expertiză . Sarcina . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. expertiza şi diversitatea. p. Hackman citat de Gary Johns (1998. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Stimulare . mărimea.2).Interdependenţă Compoziţia grupului . asumate convenţional.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . de coordonare. interacţiunii. 244). 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.întreprinse şi. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Complexitate . Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.R. să fie relevante etc.Diversitate Procese de grup .Acceptabilitatea rezultatului . motivante. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Stabilitate . Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. foarte important.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului .Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. p. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. 1998. care este rezultatul încrederii. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Satisfacerea nevoilor membrilor . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.

dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. În alt plan. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. p. Practica T-group-ului este. promovând ideea de auto-informare. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. 248). 2003. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. recompensele. La rândul său. În opinia lui Ştefan Boncu. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. pp. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. 216). managementul (ibid. prin articularea la contextul social. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria.. intergrupale). T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. 247-248). aşadar. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). cel al capitalului de cunoaştere.

Caracteristica normalizării. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. furnizorul de opinii. conducerea grupurilor ş. executantul. coordonatorul. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. 2. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. ca formă de negociere. căutătorul de recompensă. acesta considera că respectarea normei este. 2003.comportament inadecvat. solicitantul de opinii. realizatorul de compromisuri. elaboratorul. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. play-boy-ul. conformism. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. Rolurile individuale sunt: agresorul.11. confesivul. facilitare socială. armonizatorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. solicitantul de informaţii. p. p. grupul apatic. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. normativitate. grupul conflictual. de fapt. furnizorul de informaţii. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. organizaţia reproduce comportamentele. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. coeziune. Benne şi P. 92). 219. tehnicianul procedural. energia grupului. roluri de construire şi menţinere a grupului. Ne referim aici la normalizare. Sheats. dominatorul şi lobby-stul. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina.a. registratorul). 1948). procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. de aici. energizatorul.D. de a asigura un cadru de securitate. 54 . evaluatorul critic. este compromisul. orientatorul. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. observatorul şi comentatorul grupului. James J. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. cel care blochează. gândire de grup. creatorul de standarde. cât. precum şi roluri individuale (Boncu.

Normalizarea. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. p. tinzând spre constituirea unei opinii comune. 2003. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil.de a evita escaladarea stării conflictuale. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). În opinia lui Muzafer Sherif. Norma este sursă de uniformitate. utilitatea socială este principul activ al normelor. p. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup.. 87). Când o 55 . fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. citat de Ştefan Boncu. 2002. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. 92). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. 224). Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. p. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. raţionamente şi comportamente.

p. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. faţă de situaţia în care acesta este numeros. deşi controversată. 76-90)..opinie comună se stabilizează.E. 2001. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. deci conformism public. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. fără a-şi schimba comportamentul public. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. p. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. Descriind experimentele lui S. care presupune schimbare în plan public. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. care au validat esenţa conformismului. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. este importantă observaţia lui Asch (ibid. în general. 132): a) complezenţa. pp. Conformismul prezintă aspecte diferite. p. c) conversiunea. eventual. complezenţă. b) interiorizarea. fără acceptare privată. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. 2002. Boncu conchide: grupurile obţin. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. dar nu şi în cel privat. complezenţă. p. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. 56 . devine o normă a grupului. cât şi la nivel privat. se obţine. nu acceptare privată. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. 124). de asemenea. d) independenţa. În context. După Boncu..

Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. I. În acest caz. Tolerarea abaterilor poate 57 . ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. orgolioşi. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. individul este considerat excentric. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. 54). incompetent sau chiar insolent. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. atipic. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. p. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. dar mai ales obiectul judecăţii“. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Încrezători în calităţile proprii. În cazurile în care nu se produce conformarea. Pentru cei care conduc grupuri. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. p. avizi de stimă din partea celorlalţi. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). În plus. 2000. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune.. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ.

Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. cei care au şansa să respire în voie. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. În plus. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Pe de altă parte. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. ca urmare.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. Consensul anticipează coeziunea. p. în acest caz. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. conformarea apar ca un act firesc. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. 2004. apud Bogáthy. 257): complianţa. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. 58 . urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. identificarea şi internalizarea. influenţei sau prestigiului grupului. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. coerentă. Pentru salariaţi.

Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. pp. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. aceasta se produce mai greu dar. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. mărimea grupului şi durata iniţierii. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. reuşita. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. competiţia. Johns (1998. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. 239-242). atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. un faliment sau o competiţie inegală). succesul. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. 62-63). O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. pp. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. diversitatea membrilor. pp. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. Criteriile de selecţie. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor.După G. Succesul. Ciclul A 59 . Ca antropolog. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Chiar dacă într-un grup există disensiuni.

fiecare membru va aplica regula respectivă. retragerea). dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Y este un efect neintenţionat al lui X. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. 2. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). comunicarea 60 . deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Ciclul B 1. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Astfel. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 4. Y este util lui Z. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 3. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 3. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 5. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. 2. Printr-o buclă cauzală invizibil. 4.1. Ca urmare. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Se explică. 5. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). astfel. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Plecarea acestora nu se va produce însă. întrucât membrilor le place să stea împreună.

241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată.3 (adaptare după Gary Johns. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. De asemenea. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. în toate cazurile. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. recompense. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. Număr de membri Coeziune înaltă. Pe de altă parte. p. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 1998. p. Donelson.şi cooperarea între membri grupului. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea.3. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. să fie mai prezenţi în grup. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. Johns (1998. normă impusă Coeziune înaltă. cu cele ale organizaţiei. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. 61 . pedepse.

24% dintre cazuri (efect redus. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. doi complici spun sistematic verde. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Moscovici. Tabelul 2. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. în 8. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. în 1898. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Ca exemplu. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. obiectiv vorbind. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. 62 . Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Donelson. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. dar repetabil). grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). decât atunci când concurau contra cronometru. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Experimentele lui F. Astfel. Conform primei teorii. p. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. 2002.H. fiecare lucrător este mai rapid. expertiza în materia respectivă lipseşte.. al. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. În situaţii complexe. 63 . 869). iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. în situaţii simple sau bine învăţate. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. mai eficient. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. În grup.

tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. Grupul atenuează extremele indicatorilor. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. iar „în sarcinile complexe. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Astfel. p. spune Allport.2). cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. p. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. 225). relaxată Comunicare bogată. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. răspunsul dominant nu 64 . 1974. Grupuri eficace Atmosferă informală. ideile mai numeroase.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. bine învăţate. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. dar mai mediocre. 200). Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. înseamnă a te descoperi. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. a te stima şi a dobândi stima altora. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. altfel spus. aici răspunsul dominant este corect“. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. În plus.

dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. iar activarea. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. În opinia lui Janis Irvin. favorizând emiterea lui.. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. p. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. Din acest motiv. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. 227). Din pricini încă insuficient cunoscute. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil.. În acelaşi context. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. p. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). p. (apud Boboc. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. ca rezultat al presiunilor de grup“. 2003. Acestora. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“.mai corespunde celui corect. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. teoria fricii de evaluare (ibid. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. 65 .

Stereotipizarea celor din afară. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Protecţia mentală. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Donelson. p. Autocenzurarea. se limitează căutarea informaţiei. Drept urmare. Iluzia moralităţii. 66 . iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Janis (citat de Forsyth R. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. ci şi moralmente corecte. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Presiune pentru conformitate. se analizează superficial informaţiile disponibile. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Iluzia umanităţii. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. se evită dezbaterea. se creează iluzia de uniformitate. Raţionalizarea. ei tind să nu le exprime. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte.

consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. Janis citat de Atkinson (op. cit. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. punând sub semnul întrebării decizia grupului. Yves Saint-Arnaud arată (2001. autocenzura. p. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. stabil şi sănătos. Presiunea conformităţii. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. creative. Astfel. Dacă grupul evoluează matur. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. p. ducând la o aparentă unanimitate.Protejarea gândirii. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. există relaţia: 67 . Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă.. nefiind pusă la dispoziţia grupului. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. 903). solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului.

b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. luat ca întreg. Fernand Roussel (2001. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. p. Ca urmare. aceştia îi vor uzurpa puterea. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. ca un numitor comun. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. Altfel. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. în vederea atingerii obiectivelor. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. 68 .

flexibilitate şi adaptabilitate. conducere distribuită. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. 69 . întărind motivaţia coechipierilor săi). iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. construcţia bazată pe diferenţe. Golu (1974. învăţare permanentă.). este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. p. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. d) crearea unui climat de permisivitate. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. p. încredere şi respect reciproc. comunicarea deschisă. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. 2001. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. proceduri eficiente de muncă.

În opinia lui Jean-François Leroy (2001. în special. În acelaşi loc. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. lume.1. este promovarea muncii în echipă. care permit concertarea eforturilor. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. într-un context constrângător“. 204). Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. 428). Un al doilea. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. mai ales. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. formată de un grup permanent sau de lungă durată.Capitolul 3 ECHIPA 3. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. James (2000. dătătoare de satisfacţii. la performanţă şi la recompense. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Membrii echipei consideră că. Astfel. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. considerându-se solidar responsabile“. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. fiind stabilite cerinţele cooperării. cu impact la fel de puternic. 81% în Germania. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. p. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. viaţă şi 70 . Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. plină de sens. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. După cum ne asigură Harrington H. p. James şi Harrington S.

Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. 430). Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. 2001. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. de a participa activ. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. echipa şi. 2003. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. a căror sumă conduce la realizarea grupului. p. nu în ultimul rând. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. a evita amplificarea conflictelor. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Dimpotrivă. Coeziunea este liantul unei echipe. 92).. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. definiţia lui Hogg (apud Leroy. p. 11). În plus. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei.. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite.organizaţii. prin urmare. Ca un corolar. p. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. p. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Absenţa 71 . o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“.

2. În cadrul unei echipe. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. 3. de a răspunde operativ cerinţelor altora.. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. fiind admisă absenţa specialiştilor. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. angajamentul şi tranziţia rolurilor. sunt esenţiale evaluarea. adeseori.încrederii poate submina orice tip de activitate. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. de obicei. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. În aceste condiţii. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. Raţional. În ce priveşte evaluarea. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. p. în acelaşi timp. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. o 72 . spirit de echipă şi de iniţiativă. contează competenţa. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. capacitatea de comunicare. fără egoism suport celorlalţi. abilităţi tehnice şi de comunicare. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. 86). la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. dar. Dar. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. oamenii fac. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. experienţa anterioară. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială.

care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită.persoană trece de la statutul de non-membru. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. îşi poate asuma riscuri. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . Oricum ar fi. Oricum. În plus. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. dar alterori este sursa unor conflicte majore. susţine ritmul de lucru. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. dar mai ales în cel de-al doilea caz. îi este proprie cultura organizaţiei. de aceea. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Fiecare echipă are un lider. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. De multe ori. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. ştie să asculte. Din perspectiva sarcinii. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Choi şi Moreland. realismul. fără a-şi revendica succesele grupului. Echipele performante ajung astfel. Hendrikse (2003. curajul şi comportamentul moral. p. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. uneori. Citându-i pe Levine. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică.

dar şi echipe de creaţie. există echipe care rezolvă probleme. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. Tabelul 3. James şi Harrington S. 2003. James (2000. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. pp. care execută planuri bine definite. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). p. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. din considerente ce ţin de coordonare. dar la pierderea controlului din partea managerului. coeziune. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“.(Hendrikse. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. în Tabelul 3.

îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. comunicare. imaginaţie. 97-98).M. diplomaţie. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. echipele în care managerul identifică obiectivele. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm.2. evită fricţiunile disciplină. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. zăboveşte asupra detaliilor. îşi face relaţii utile prezidează. îi aparţine lui R. dar echipa decide asupra metodelor de lucru.Punctul de vedere a lui Leigh L. pp. Belbin (apud G.Cole. perseverenţă.A. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. echipele autoconduse. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. seriozitate. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . spirit critic constructiv. caută ocazii favorabile. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. Thompson (2001) este mai simplu. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. depistează erorile şi omisiunile. face faţă presiunilor discernământ. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. atitudine perceptivă. creativ. gândire strategică cooperare. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. ca roluri fundamentale. curaj. eficienţă. clarifică scopurile. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. 2002. are capacitatea de a decide dinamism. încurajarea rotirii pe posturi (care. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. adoptarea deciziilor prin consens. oricum. refractar la delegarea de responsabilităţi. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru.

O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. Dacă nu sunt conduse corespunzător. cit. liderul şi participantul – membru fără rang. În lucrarea lui James H. dar important al echipei. Important în această discuţie este 76 . ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să adere la regulile de bază ale echipei. Harrington (op.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei.. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. În plus. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. în împrejurări concrete. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să sprijine implementarea recomandărilor. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. Harrington şi James S. să se îngrijească de utilizarea timpului. rolurile sunt mai puţin definite. să asigure feedback şi susţinere liderului. p. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. Tabelul 3. să participe activ la şedinţele echipei.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard.

mai bine zis „echipa performatoare“. Ele reduc problemele de coordonare. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi.feedback-ul. chiar de la prima întâlnire. 3. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. 77 . Odată stabilite. p. pp. pe scena organizaţiei din care fac parte. de „distanţare de sine“. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. un anumit scenariu. 102-103).. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. 84). Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. În faţa publicului lor. echipa. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. ducând la o scădere a performanţei sale. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman.. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. normele nu sunt uşor de schimbat. p. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. în totalitatea lui. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. 2003. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. Pentru a întări echipele eterogene.3.

ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. cu toate acestea. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. când pisica nu-i acasă. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. capacitatea lui de adaptare.ca mijloc de exprimare.105). p. a fi văzut de publicul echipei şi. Astfel. Goffman notează (ibid. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. aşa cum se întâmplă adesea. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. şi nu către coechipieri. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. A fi pe scenă. Evident. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. a juca un rol într-o piesă. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. 78 . în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. dimpotrivă. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. ci subliniază. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. vizibil şi credibil. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. astfel. prin extensie. 106): „când într-o instituţie socială. am spune noi. Loialitatea este îndreptată către echipă ..

ei vor adopta un registru formal. în opinia lor. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.. În schimbul acestei curtoazii. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. 228).. loiali şi motivaţi. în termeni care să permită cuantificarea performanţei.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. 113). „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. împortiva aparenţelor. în plus. 36).4.. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. 3. În plus. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. p. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. Altfel spus. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 .dar mimând efortul. validitatea acestui comportament este foarte puternică. Sarcinile echipei trebuie formulate clar.. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. să le „încarce bateriile“. p. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor.

Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. Eşecul trebuie acceptat cu calm. când este un conflict de opinii. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). se recomandă rotaţia pe posturi. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. mândrie şi la coeziunea echipei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Marcarea fiecărei reuşite. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Schimbarea strategiei.membru al echipei. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. raportul cost-eficienţă). anunţarea rezultatelor obţinute. stabilirea priorităţilor de urmat. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. o mai bună cunoaştere interpersonală. realiste şi corelate în timp). liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. întărirea echipei cu forţe proaspete. dar poate fi şi bun. acceptate. pp. admiterea unor noi valori culturale. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. măsurabile. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. fără a recurge la incriminări. 80 . când este personalizat. stabilirea obiectivelor pe oameni. pot fi căi de urmat în perioade de criză. punctualitatea.

ceea ce este un proces îndelungat.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. În acelaşi loc. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. în primul caz este vorba de implicare. judecarea altora fără discernământ. în cele din urmă. critica generalizată. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. lipsa de responsabilitate. pp. abordarea proactivă a problemelor. de a dezvolta autoconducerea. luarea deciziilor fără consultarea echipei. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. Vorbind despre creativitate în echipă.. pp. în toate ocaziile. ascultare activă şi comunicare. respectiv inacceptabil. p. clasificări simple ale locurilor de muncă. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. sustragere de la adoptarea deciziilor. frustrări şi demotivare.. În opinia aceleiaşi autoare. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. de a încuraja comportamentul deschis. Lyotard (1993. a fi de acord cu toţi. a fi inconsecvent. plângerile. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. răspuns rapid la schimbările tehnologice. absenţa repetată de la şedinţe. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. de a permite integrarea noilor veniţi. pot să apară confuzii privind rolurile şi. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. 81 . manifestarea furiei. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. nefinalizarea sarcinilor. sporovăiala. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. atitudinea dominatoare. 57-58) de a crea aşteptări comune. distragerea atenţiei celorlalţi. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. pp. decizii mai bune. respectarea nevoilor. dezvoltarea aptitudinilor personalului. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. 13-14): un climat de lucru puternic motivator.

la absenţa îngrădirilor. în absenţa presiunilor de conformitate.„Dar. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. pp. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. adică pentru concepţie. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă.. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Harrington (2003. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. De regulă. o singură soluţie şi gândirea divergentă. conformismul. spre un volum mai mic de muncă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Un act creativ are originalitate şi valoare. Ce-i drept. p. care urmăreşte un singur răspuns. Când lucrează individual. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. în echipă. adoptarea deciziilor se face prin consens.. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. 178). el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. 2003. adică pentru executarea unei sarcini.conservativ). cantitatea poate anticipa calitatea. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Harrington şi James S. cantitatea este dezirabilă. nu este nevoie de intervenţia numărului.şi consensul moale – al 82 . Într-adevăr. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Unerori. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. care se referă la diversitate. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. În opinia autorilor James H.

se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2.m. aprobarea ordinii de zi. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. Sn) se trec în revistă. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. până la epuizarea variantelor. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. toate perechile de soluţii. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi.acceptării de către o minoritate calificată.d. Astfel. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Deşi uzat. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. apoi S1 – S4 ş. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. pp. recapitularea rezultatelor parţiale.a. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . Le datorăm lui James H. încheierea la timp a şedinţei. În timpul unei şedinţe. pe rând. care are propria-i soluţie. Membrii grupului (în număr impar) votează.. după regula majorităţii simple. soluţia agreată de ansamblul echipei. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. Harrington (ibid. S2. respectarea ordinii de zi. a variantei pentru care optează majoritatea. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală... la începutul şedinţei – punctualitate. Formalizarea matematică a voturilor indică. Dintre acestea. evaluarea şedinţei pe ansamblu. . definirea rolului fiecărui participant. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. Harrington şi lui James S. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. în final.

dacă remediile nu se găsesc la timp. cu toate acestea. există certitudinea că echipa se va destrăma. Se evită. astfel. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. obiective nerealiste. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Pentru a fi performante. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. manifestarea empatiei. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. p. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. În funcţie de natura activităţilor. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. critica ideilor – nu a persoanelor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. atinse. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. incompatibilitatea membrilor. participarea umanimă. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. lipsa creativităţii. dintre acestea. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. în special cei care sunt direct afectaţi. iniţiativei şi bunăvoinţei. 65).proces. enumerăm: teama de conflict. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. absenţa cooperării. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. fie operaţionale. care alerează rezultatele. Printre acestea.

care au rolul de pregătire a frontului de lucru. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. Uneori. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. abordarea multidisciplinară. dar nescrise. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane.trebuie comunicate direct. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. Tabelul 3. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. administrative. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. de regulă. sancţiunile morale revin grupului. echipa mai este numită şi grup de lucru. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere.5. de alocare a resurselor. în Tabelul 3. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. fără limită de timp. 85 . răspunzând funcţiei manageriale de organizare.4. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). recompensele sunt individualizate. dar nu orice grup este o echipă. se preferă policalificarea. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. recompensele sunt colective. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. neutră. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. echipa este un grup. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. 3. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. Echipe versus grupuri Prin definiţie. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. dar şi individualizate. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. previzibile. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. cuantificate a priori În cazul eşecului. Prezentăm comparativ. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. după cum ne asigură sociologii.

Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. 432). Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori.6. de regulă. joacă. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. În mod fundamental. Fără ierarhii.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. eficienţă şi performanţă. impersonală şi rece provocatoare. Termenul este generos şi. 3. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. Dar. chiar din această pricină. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . cântec şi amuzament. p. în afara locului de muncă. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. consolidare. fără orar şi fără cravată.

satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă.comportamentală. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia.. independent. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Noe şi Premeaux (2002. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. preferă să lucreze în solitudine? 87 . însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. precum cei de mai sus. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. p. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. ce se aşteaptă de la ei. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Împreună cu ei. Wayne.. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. asigurarea comunicării etc. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. facilitarea integrării unor noi membri. În mod tradiţional. Mondy. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.

Competenţă 4. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. a expertului.1. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.M.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. p.1. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . P.. că este competent în acel domeniu. Putere şi autoritate. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. în plus. domeniul şi subiectul. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi.1. p. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. nuanţând. că este mai competent. nu îi este superior formal lui S. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. 88 . el nu-i dă acestuia ordine sau directive. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Formal. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. J.

deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament.De obicei.. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Subiectul-subaltern. p. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. cât de competenţa acestuia în domeniu. baza managementului participativ. de exemplu. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. pp. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Bochenski (ibid. Este vorba de percepţia lui S despre P. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. În sfera ei se operează cu ordine. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . pe baza raţiunii. Pe baza acestor observaţii.

carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei.. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. e) comunicarea formală. al valorilor raţionale sau combinarea acestora.2. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. delegarea şi autoritatea informală. primează ordinea legală. p. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. a regulilor. conducătorul este recunoscut pe deplin. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. În cazul al doilea. impersonală. care a fost creat în mod deliberat. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). pe temeiul oportunităţii. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. Aşadar. în primul caz. conform unei scheme logice. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . existenţa departamentelor structurate ierarhic. de loialitate şi de recunoaştere implicită. Ca urmare. delimitarea competenţelor. ca mijloc de contact. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. iar obiectul supunerii este doar legea. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). Dar. al carismei. 4. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. deabia în ultimul caz.1. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. supunerea apare ca o problemă morală.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală).

Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Pe de altă parte. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ.conducere.1. Prima. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Din punct de vedere semantic. termenul competenţă este polisemic. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. el semnifică (Piolle. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. p.3. pentru lingvişti. autorul citat transcrie definiţia 91 . acordul implicit ia sfârşit. ca de exemplu în producţia de software. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. dimpotrivă. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. p. 2001. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. 4. 1993. Astfel. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Din acest punct de vedere. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. 89).

redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere.. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. în general. p. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele.competenţei profesionale (ibid. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. Piolle susţine că a şti. (…) Competenţa este legată de o meserie. pentru a-şi atinge obiectivele. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. p. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. o profesie. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. La încheierea cursurilor universitare. p. atâta timp cât nu există un subiect. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. ca atare.. într-o situaţie profesională. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. ca fiind complexă. 24): „punerea în operă. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. un statut. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . absolvenţii dobândesc competenţe academice. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Competenţa deplină vine odată cu practica. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Ca urmare. proaspăt absolvenţi. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative.. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. cognitive şi psihomotorii). competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. din această perspectivă.

organizaţiilor. în plus. de practică. iată o dublă misiune dificilă. competenţa lui. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. a inova.. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. de înţelegerea holistică a domeniului. urmează a şti să faci. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. pieţei – în general. Pentru atingerea lor. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. După a şti despre ceva anume. a te adapta situaţiei. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. 34). şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. 93 . Altfel spus. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. a adapta şi a crea (ibid. Abilităţile – cel de-al doilea termen . Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. 4. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.4. p. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. abilităţile şi comportamentul. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice.1. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. în ultimă instanţă. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Considerăm că valoarea globală a unui specialist.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Cunoaşterea cognitivă este. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.

a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. un om de acţiune. contradictorii. imagine unitară asupra proiectului de executat. contează acum a şti să fi .1. 220). Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. Deşi concisă. Nu mai este de ajuns a şti să faci . participare. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. 13). confruntărilor. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). acceptarea 94 . definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. p. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard..„savoir-être“. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. p. Hobbes.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. crearea şi dezvoltarea cooperării. 2001. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. În acest fel. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. lucrătorilor li se cere implicare. 4. În plus. Desigur.5. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. această devenire nu este decât anevoie posibilă. dintre acestea. aşa încât Chazel îl invocă pe T. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. p.„savoir-faire“.

sugerează. cu toate acestea. dar şi la intensitatea ei. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“.. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări.. p. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. Totuşi.în strânsă legătură cu acţiunea. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. p. acceptă. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. A ordonă. dimpotrivă. 231). îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. reflectează. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. el se poate răzvrăti. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. premeditat. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. nega. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. 223). zona ei de de acoperire. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. la efectul pe care îl are exercitarea ei. ca fiind acceptabilă. cu atât mai mult. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. ca o capacitate a lui. Exercitarea puterii este un act conştient. Dacă 95 . sfătuieşte. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. Astfel. cel puţin la momentul dat. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. iar B execută. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

1. Influenţa este un act intenţional. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. care-l citează pe Wrong (1997. Autoritatea are caracter obiectiv.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. 223). Chazel.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Tabelul 4. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. competitivi şi eficienţi. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Puterea este un proces interpersonal. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. nelegitime sau de influenţare socială. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. p. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. 96 . să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Îl prezentăm în Tabelul 4. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. dimpotrivă. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Wrong.

implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. puterea este considerată drept marca prestigiului. Dar. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici tinereţea. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. De cele mai multe ori. îndrumare. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. a). Peter Drucker (apud Jack Beatty.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. 97 . control. întrajutorare. nici frumuseţea. p. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. 1998. p. de multe ori. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie.

există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. 98 . Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. dar şi convingerea iradiantă (ibid. în acelaşi timp. p. însemne. 4. seducţia manierelor frumoase. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. persoană care captivează. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. stilul precis şi imperativ al cuvântului. crearea de obligaţii din partea altora etc. cultivat. puterea dată de autoritate (a aproba. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. a critica. poziţii marcate în organigrame. prestigiul trebuie exersat. măgulirea sau alianţa cu cei puternici.. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. construirea unei imagini de conducător. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. dar eficientă. toate menite să aprindă imaginaţia.6. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. pp. utilizarea restrictivă a informaţiilor. a face schimbări în funcţie). 132-133). ceremonii etc. farmecă. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. 1996. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. a ridica nivelul salariilor). Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. odată cu primul insucces vizibil. competenţa). simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. p. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme.).. a promova. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. 129).„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. se numeşte prestigiu“ (2001. p. Ca instrument al puterii. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. Sursele. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. trăsătura inefabilă. darul formulei percutante. 131). seduce. a semna. p. diplome. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a premia. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici.1. În opinia autorului citat. a dezaproba).

J. French şi Raven arată că. constrângerea. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. poziţiile apropiate de obiective majore. la persoane de decizie şi la reţele de putere). Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. experienţă). referinţa şi puterea expertului. sarcinile critice etc. a reconstrui. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. puterea de a reorganiza. a autoriza. Pe lângă sursele de putere amintite. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. Ca urmare. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. în mod tipic. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. carismă). Hellriegel. a restructura. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. puterea dată de caracter (integritate. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . Slocum şi R. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. Woodman (apud Stăncioiu. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. adică alocă resursele financiare. pp. D. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. legitimitatea. puterea dată de organizaţie. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. originile puterii sunt: recompensa. a face răspunzător). a proiecta. În opinia autorilor. 1998. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice.

Susan Vinnicombe şi Nina L. iar ceilalţi trebuie să se supună. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. coordonează. antrenează. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Ca bază pentru putere. p. După Rotter. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.de comportament. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. al celui în care evoluează. 61). Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni.. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. p. controlează. evaluează performanţele. În opinia lui Julian Rotter. altele decât cele umane. 100 . Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. organizează. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. repartizează sarcini. Colwill consideră (1998. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu.

61). când se centrează pe sarcină. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. Potrivit acestui punct de vedere. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. p. 1998. conformitate. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Liderul În timp. 4. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. în funcţie de situaţie.Pentru mulţi dintre oameni. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Dar dacă acei oameni conduc. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. Susan Vinnicombe şi Nina L. de împrejurare. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . trăsăturile de personalitate ale liderului. încredere şi consideraţie. şi nu de om. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. el realizează sinergia de eficienţă. Fiecare punct de vedere. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. unul. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului.2. când se 101 . se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. Particularizând.

Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale.1. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. Jack Denfeld Wood. realizează sinergia de menţinere a grupului. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. p. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc.inclusiv carisma. altfel nu ar fi urmaţi. După cum ne asigură G. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. h) liderii au scopuri precise – da. că trăsăturile înnăscute .centrează pe oameni. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. 102 . Cole (2000. 68). 4. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. Se demonstrează. j) liderii au carismă – da. 446-449). l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. pp. astfel. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. ei influenţează masele. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. În urma propriei cercetări. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. doar ne conduc destinele. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Cu toate acestea.2. efortul sistematic a lui C. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei.A. d) liderii sunt personalităţi puternice. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.

Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. şmecherie. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Aceasta are un caracter legitim. desigur. mai departe. tactici de intimidare. 220). dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. respectiv latura informală a puterii. echilibru emoţional. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. semănând teamă şi insecuritate. 4. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. vindecarea prin panică. ei conduc dominând. p. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. imaginaţie şi creativitate. deschidere spre problemele colaboratorilor. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. empatie. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Există. atitudine proactivă. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume.3. capacitatea de introspecţie. p. de a învăţa descoperind lumea. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire).. retorică nesinceră. 2000. punctele tari şi punctele slabe etc. Şi. managementul imaginii. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.cunoştinţele profesionale solide. constituie capacitatea sa de influenţă. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele.

. performante. Simultan. deteminare. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. ascultă mai mult decât vorbesc. Liderii sunt promotorii schimbării. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998.a. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. originali şi dinamici. sunt sinceri şi fermi. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. profesorul John Kotter. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. integritate şi ştiinţa de a comunica. liderii au o personalitate remarcabilă. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. 1991. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. au încredere în sine ş. 31).all. îşi stăpânesc emoţiile. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. entuziasm. au simţul umorului. pp. întreţin o atmosferă pozitivă. au capacitatea de a face previziuni. 62). dă dovadă de spirit de întrajutorare. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . sunt integri. au un orizont filosofic propriu. planificarea atingerii unor reuşite. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. sunt oneşti. sunt creativi. viziunea. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. (apud Tony Sadler (1995. ascultă toate părţile înainte de a judeca. acceptă critica şi sfatul altora. Specialist în fenomenul leadership-ului. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. comunicarea privind obiectivele. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. p. respectul pentru sine şi pentru alţii. inteligenţă. Liderilor le sunt caracteristice realismul. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. p. se exprimă direct şi eficient. ştiinţa de a asculta. generozitate şi căldură umană. au încredere în oameni. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. se grăbesc încet. flexibilitate. crearea unor echipe de lucru puternice. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. sunt altruişti. entuziasmul. De asemenea. curaj. Determinarea.

organizează. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. mai ales. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului. 84): stabilesc obiectivele. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. ba mai mult. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. motivează şi comunică. În lumina acestei răsturnări de situaţie. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. 62). Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. 1998. pp. rezultatele organizaţiei vor fi bune. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. înseamnă că nu este un om mediocru. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. spune Drucker. p. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. 1986. în plus. considerat a fi întemeietorul managementului. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. În opinia avizată a lui Peter Drucker. 88). Mulţi dintre manageri. n-a făcut şi greşeli. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Şi.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. În acest caz. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. p. anterior. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. organizează cu 105 . Şi. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. 1998. purtaţi de valurile comenzilor scadente. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Dacă cineva face greşeli. p. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc.

3.1. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. el trebuie să dovedească tenacitate. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. spre resurse. Un manager nu trebuie să fie genial. coordonează munca. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. 4. modelând şi animând diferite idei. talentul şi comportamentul. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. liderii sunt dinamici. Atitudinile faţă de ţeluri. 1998. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. La polul opus. Concepţiile despre muncă. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. ideile. p. 63). inteligenţă. mod de gândire şi de acţiune. consecvenţă. controlează eforturile angajaţilor. p. abilităţi analitice. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. determină reponsabilitaţile.. stabilesc normele de producţie. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. Personalitatea managerului vs. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. posibilul şi necesarul. tărie de caracter.efort minim şi rezultate maxime. încurajează colaborarea. întreţinând un proces continuu de informare. ei se diferenţiază prin motivaţie. studiază şi evaluează munca angajaţilor. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. 106 . 64). Managerii tind să adopte atitudini impersonale. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. indivizii şi grupurile. chiar pasive faţă de ţelurile vizate.

de dragoste sau de ură. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. În viziunea lor. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. managerul este implacabil. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. ei sunt liderii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. respectiv liderii. Pentru a fi eficienţi. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. de cele mai multe ori. Simţul sinelui. 107 . care se preocupă în special de idei. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. detaşat şi manipulator. Relaţiile cu ceilalţi. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Pentru cei ce vor să devină manageri. dintre ei se aleg managerii. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. 1998).În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. În contrast. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în timp ce liderii.

de la o cultură la alta. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. statura trebuie să fie impunătoare. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. p. dar sunt lipsiţi de experienţă. de către persoanele din acesată categorie. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. De regulă. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. ca un corolar. predispuşi să-şi asume riscuri. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Stilul autocrat este adoptat. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Pentru europeni. Managerii tineri sunt dinamici. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. 1998. de regulă.În cazul managerilor. tehnicişti. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. ambiţioşi. 108 . acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. preferă standardele şi respectarea lor. „dreptaci“. cu picioarele pe pământ. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. temperamentul. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. raţionali. simţul timpului şi. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. gândirea şi preferinţa emisferică. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. În cazul lor. de obicei. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Donald L. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. să se angajeze în relaţii noi. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. conţinutul propriu-zis al mesajului. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. comporamente şi abordări faţă de muncă. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. primul este arhitectul.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). clientelă. Heifetz. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. pieţe.. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. cel de-al doilea este constructorul. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. În cele mai multe cazuri. iar managerului – planul acţional. 1998. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. De cele mai multe ori. p. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. 113 . nu se poate unul fără celălalt. iar managerul le aplică. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. să se conformeze unor noi valori. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. anticipativ şi cognitiv. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Laurie. Altfel. nici unul nu este superior celuilalt.şanse de reuşită. Schimbările apărute în societate.

extinderea respnsabilităţilor către acţionari. pp. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. menţinerea atenţiei disciplinate. p. identificarea provocării de adaptare. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. de asemenea. stabilirea strategiei şi structurii. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. Mai mult. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Referitor la conducere. Tony Sadler. într-un balcon. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. 1995. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. 1995. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. asumarea unui obiectiv comun. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. C. 174-176): „panorama de pe balcon“. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. 167168): 114 .K. imaginii şi misiunii companiei.pp. 160): stabilirea valorilor. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. ameliorarea stresului. Prahalad notează (apud. managementul de supraveghere. să sublinieze părţile bune din trecut şi.

singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. pentru a transcende obstacolele adaptării. identificării oportunităţilor. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. indiferent de autoritatea cu care este învestit. 1998. indiferent de nivelul la care se află. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. Privită în această lumină.2. Laurie.1. în ajustarea noilor valori. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. înlocuind astfel o vastă birocraţie. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. Indigenţele şi miturile conducerii 115 .4.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. 4. Un lider. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. 4. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări.4. de fapt. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. p. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. În acest fel. Competiţia pentru viitor spune că. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. 195). soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. dacă putem crea o dorinţă. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. restructurări. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia sunt. este nesocotită prezenţa liderilor.

contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Grupurile preferă să nu aibă lider. p. Un lider este lider în orice împrejurare. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Totuşi. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Prin urmare. Conducerea este o formă de putere. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. conducătorul se apropie de colaboratorii său. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Un bun lider este foarte iubit. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. 50). magnetismul intelectului. accesibil). Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Dar. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. iar prin seducţie îi atrage. Prin persuasiune. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). 1999.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. 116 . clar. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Atracţia fizică. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Unii oameni sunt născuţi lideri.

cinismul acut.. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a studia continuu. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. exacerbarea eu-lui liderului.a. a avea puterea de a anticipa. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. stabilirea politicii grupului. narcisismul şi spiritul independent. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. şi nu în sfera lui a avea. ei sunt. 52). a fi responsabil.dacă liderul este complexat. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. 4. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. Meryem Le Saget (ibid.5. a fi ager şi altele. folosirea biciului şi a zăhărelului. nu caută a fi prin a avea. În final. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ.. asumarea responsabiliţii ş. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. p. a fi creativ. s-a ajuns la patru 117 . Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional.. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. el va perverti rolul în care a intrat. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. manifestarea superiorităţii. a lupta pentru conjugarea eforturilor. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. manipularea afectivă. eclipsarea celorlalţi. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite.

structurarea sarcinii. 44). aceasta este întrebarea cea mai importantă. a da seamă.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). ambiţia personală şi interesul. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. 2001. a rezolva a face o expertiză. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. După cum se poate observa. pe producţie. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a ormerilor. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. În cele mai multe situaţii comerciale. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. rolul de lider trebuie să se formeze.2. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. a crea a rectifica.anticipa a reflecta. menţinerea unităţii grupului. p. Iată. mai jos (Figura 4. Din aceştia. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. primii doi par a fi cei mai importanţi. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. În multe grupuri organizate formal. p. a ameliora.2 Pe lângă voinţa de a conduce. într-un grup cu structură nedefinită. Sadler notează (1995. adaptare după Piolle. dorinţa de a avea putere. Dar. 118 . atingerea scopurilor. oamenii vor o slujbă bună . rolul liderului este construit explicit pe structura grupului.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori.

Conducerea nu este o treabă uşoară. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. p. p. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. o fac sau nu o fac cei din jur. dar recunoaşterea ei. logic. p. ca individ biologic distinct. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. care servesc individului pentru a construi. nu sunt simple atribute. deci. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. îl aduce pe scena socială. 176). personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. 172). dar ei. emanând doar din sine. trăsături sau etichetări. Altfel spus. influenţă şi prestigiu.2001. au concreteţe. Cele de mai sus conduc. consacrarea ei. de acte mici şi mari. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 115): 119 . menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Observăm. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări.. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme.. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Sarah Hampson (ibid. p. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. pp. ba se răzvrătesc. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.. Adrian Neculau (1999. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Aşa cum ne asigură specialiştii. Neculau scrie (ibid. faţă de actori activi şi atenţi. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei.

Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. ca „aptitudini discriminative“. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. marja în care poate evolua salariatul este redusă. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. de flexibilitate şi viteză de reacţie. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. autocontrolul pe care-l manifestă.6. Pentru manageri. ci cogniţiile. împuternicirea este superioară delegării. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. valoarea pe care o posedă. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. 4. Din această perspectivă. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.

Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Delegarea are drept componente însărcinarea. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Dintre dezavantajele acestei practici. Prin delegare.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. 121 . executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. De regulă. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii.

Există. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. firesc. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. atragerea investitorilor şi resurselor. evită surmenajul. asigurarea dezvoltării etc. şi dezavantaje ale delegării. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. stabilirea parteneriatelor strategice. pp. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. al nivelului 122 . să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. delegarea înseamnă motivare.). timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. astfel. Pentru ca delegarea. reglementată). managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. prevenirea conflictelor de muncă. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. adică putere decizională. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru salariaţi. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. În plus. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o.

Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. adică transmisă altcuiva. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. pe timpul delegării. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. niciodată unui grup. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. regula subordonării se păstrează. în condiţii neprevăzute. În pus. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. Cu privire la sarcina dată.deciziei. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. dar. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că.

La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“.1. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Adică dacă este şi competent.1. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. justificat poate. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. cu siguranţă. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. 4. să intre. În general. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. pp. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski.1. Peter Drucker consideră (apud Betty. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit.6. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. standarde şi practici de selecţie riguroase. 1998.90) că aceasă practică dă roade. în limbaj comun. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. p. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Delegarea şi birocraţia 124 . Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. ceea ce înseamnă că delegarea cere. criterii. Se ajunge. pe de altă parte. „în cazul persoanelor mature“. care spune (1992. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. astfel. în amonte. Pe de altă parte.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul.

Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. 125 . el nu se va folosi de ele. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. eficiente (aspectul eficient). în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. 2003. dar. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. p. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. necesare. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. pp. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. De asemenea. 153). dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. pe de altă parte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. ei au tendinţa de a da sfaturi. 2003.

4. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. 126 . deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea.În concluzie. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. De aceea. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. nici cele relevante. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. ci un factor decizional competent.6. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. puterea de a acţiona). prin oferirea de responsabilităţi. cât şi influenţe informale. nici cele irelevante.2. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. implicarea totală. şefii. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase.

etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Cu toate acestea. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. În opinia lucrătorilor respectivi. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 2003. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. p. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. dintr-un eşantion de 3. 4. 48). la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. valorile. astfel. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. el invocă faptul că. 127 .7.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. politicile şi strategiile organizaţiei. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. utilitatea şi necesitatea schimbării. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. la virtute şi la viciu. Fiecare salariat are. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. Pe de altă parte.

Practic. Desigur că eficienţa. sistemului de management sau culturii. a conducerii în general. Ceea ce fac managerii este cinstit. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. În plan individual. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. a nu colporta ştiri. eficacitatea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. productivitatea. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. tenhologiei. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. a respecta colaboratorii. organizaţia şi mediul de afaceri. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. schimbarea profilului pieţei etc. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. clienţilor. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. schimbarea profilului. politice. În plus. dezvoltarea. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. profitul. 128 . Considerăm că. performanţa poate fi omologată ca atare. dacă nu. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. subordonaţii. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a nu angaja comenzi fără acoperire. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. a-i trata pe clienţi în mod egal. a nu denigra propria companie. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu face concurenţă neloaială. partenerii şi clienţii. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. atacul dur al concurenţei.. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. a nu discredita concurenţa.

cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. În sfârşit. În concluzie. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. în consecinţă. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. p. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. să fie empatici. există o etică a obiectivităţii. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 312) că reprezintă un ideal.Mai întâi. intră în funcţiune mecanisme informale. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. proprii managerilor autentici. apud O`Rourke IV. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. 2003. despre care Mihuţ spune (1998. p. cooperanţi. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. 56). dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. promovarea şi apărarea dreptăţii. Există o etică a caracterului şi. o moralitate a comportamentului. 129 .

mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale.1 (Archamault. personal. în defavoarea aspectelor de fond. în opoziţie cu o structură suplă. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. 3. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor).A. uşor de modelat. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. specializării şi adaptabilităţii. în opoziţie cu practica de „by – pass“.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. organizarea şi controlul. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). Cole susţine (2000. sistematizării. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. 4. C. p. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. În Tabelul 5. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. organizatorice. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. G. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. Tabelul 5. 2. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. D. Concret.

inteligenţa. 2004. pp. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. maniera de a 131 . transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma.1. greutatea. talia. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. se autopromovează. orientate spre acţiune. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. În opinia lui A. DuBrin (apud Bogáthy. alte caracteristici fizice. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor.M. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. aspectul). Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. îl venerează chiar. au capacitatea de a inspira încredere grupului. expresivi şi credibili. le redăm mai jos. siguranţa. factori psihologici (abilitatea gândirii. ea este bazată pe har. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. au o bogată expresivitate emoţională. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. abordează strategii neconvenţionale. perspicacitatea. Teoria trăsăturilor. sunt persoane energice. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia.1.Stogdill). oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. 272-273). sănătatea. energia. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta.1. sunt convingători. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori.J. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. Este prima teorie sub aspect istoric. idealizează riscul. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. potrivit ei. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. 5. Teorii privind stilurile de conducere 5. pp.

consultare. capacitatea de a decide. popularitatea. implicarea. participarea. încrederea în sine. integritatea etc. temperamentul. iniţiativa. vivacitatea. adaptabilitatea. caracterul. 5. intuiţia. comunicarea bidirecţională.1.comunica. simţul reuşitei etc. cooperarea. simţul umorului. factori psihosociali (sociabilitatea. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi.). încurajarea etc. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. definirea rolurilor. delegare.2. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. care este totuşi adesea evocată. cunoştinţele. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. judecata. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. impetuozitatea. sprijinul. invitare la adoptarea deciziilor. originalitatea. autocontrolul. capacitatea de infuenţare. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. satutul economic şi social.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale.). diplomaţia. încrederea în sine. prestigiul. comunicare bilaterală etc. ambiţia. factori sociologici (nivelul socioeconomic. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . gradul de responsabilitate. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. educaţia. capacitatea de a comunica. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. mobilitatea socială etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor.). pe care îi consideră colaboratori. perseverenţa.

Cu toate acestea. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. p. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Calea de mijloc. puternic ancoraţi în realitate. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. tehnocraţilor. 377). incompetenţi. Cea mai fericită combinaţie este. 1998. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. iar (-) înseamnă dezinteres. Teoria continuumului comportamental. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Pe de altă parte. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Există variantele: +S / +C. că se exclud reciproc. aici nu se întâmplă nimic rău. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5.1 apud Stăncioiu. +S / -C. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. evident. dar nimic nu excelează. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. -S / +C şi –S / -C. trecând prin stilul 133 . Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină.1 Deşi empirică. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. în circumstanţe particulare. practicienii recunosc faptul că.

care duce la angajament şi la rezultate deosebite. statutul. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Productivitate excelentă. trebuinţele.2). Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.binevoitor-autoritar. 5. Comunicarea se face în ambele sensuri. Productivitate bună. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat.3. interesele precum şi obiectivele grupului. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea este slabă. Productivitate mediocră. Spiritul de echipă este inexistent. p. Este promovat spiritul de echipă. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Totul este subordonat participării. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. aptitudinile. Stilul participativ Sistem ideal. 2000. Stogdill. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.M. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Comunicarea este bogată. R. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. 73). a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Productivitate medie. Se apelează la ameninţări şi la pedepse.1. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. 134 .

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

G. Green. Mitchell. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. 2. iar salariaţii se străduiesc să le atingă.R.R. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. House şi dezvoltată de T. 1. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. S. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.7 139 . participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. 3.Teoria cale-scop. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.J. Formulată de R. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. T. Calder. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.cauzele comportaţei. Ca urmare. Liderul reacţionează corectând procesele.6. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Teoria atribuirii.1. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.7. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Se pleacă de la postulatele (R.

Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2.J. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. încredere deplină). În timp. G. 2003. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. 5. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine.Teoria legăturilor diadice verticale. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. ceilalţi sunt în out-group. Dansereau. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. F. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. cei din in-group pot deveni lideri. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. încredere substanţială.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. 20). Dezavantajaţii. caracterul proceselor comunicaţionale. cărora le acordă o relativă autonomie. Graen şi W. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Liderul oferă. nici pregătirea. 140 . p. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. caracterul proceselor de luare a deciziilor.2. efectul de halo etc. pe baza unui contract psihologic informal. caracterul forţelor motivaţionale. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). relaţii de tip stăpân-servitor. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. Pentru aceştia. Teoria conducerii tranzacţionale. p. 2004. 271). în termeni de performanţă. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. au responsabilităţi.

1. conduce la implicare. 5. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. La celălat pol. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. stilul democrat este motivator. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Lewin. White (1939). el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. mai ales dacă este şi coleric). 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. recunoaşterea şi recompensarea 141 . eficient pe termen lung. agresivitate sau apatie. Lippitt şi R. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. caracterul proceselor de control. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. abandonând această pistă. conduce la instalarea unui climat de tensiune. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi.2. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. dar interesat doar de binele propriu). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. Ulterior. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. R.

231). p. 1998. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . p. p. Brown (ibid.C. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. N. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.R.A. 2004.F. promovarea dreptăţii. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. aşa cum sugerează Figura 5. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. fermitatea etc. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.8 J. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. 1983. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).efortului.. p. accesul liber al salariaţilor la manageri. 103). dar poate să ducă la faliment. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.8 (apud Zlate.

9 143 . asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. 2000.9 (adaptare după G. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.A. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. asigurarea accesului subalternilor la manageri. Cole.a puterii (capacitatea de influenţă). conduce rareori la eşec. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. respectarea principiului echităţii privind recompensele. p. Tannenbaum şi W. 74). care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. adoptarea deciziilor. nu în ultimul rând. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). R. dacă include tehnici de creativitate colectivă. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului.H. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. după adoptarea deciziilor. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. Stilul managerial participativ poate deveni operant. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional).

realizări notabile etc. însă. de credibilitatea şi competenţa managerului. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.10. Unii manageri consideră. chiar până în punctul luării unei decizii comune.). grad de implicare. 275). experienţă. 2004. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. p. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. Robert J. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. grafic pe care îl redăm în Figura 5. şi deci a modifica. 450) Ridicată 144 . 2001.10 (Sursa: Mockler. particularităţile subordonaţilor (competenţă. p. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Mockler (2001.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context.). li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. anumite decizii. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. p. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.

fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. în egală măsură. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. Managerii care se plasează în zona 9. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.11).2. sunt apatici. În zona 9. se regăsesc managerii – lideri. se dedică realizării producţiei. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.5. Blake şi Jane S. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină.1.2. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.1. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. managerului revindu-i sarcina să fie direct. poate fi aplcat la companiile tinere. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. 145 . implicarea şi sprijinul psihologic. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. organic. Paul Hersey şi Keneth H. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. care promovează comunicarea. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. normativ şi dirijist şi stilul umanist. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Cei aparţinând zonei 1. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.5. dar şi spre oameni. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. delegativ.9. Zona 5.9. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.

firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Prima dimensiune – a 146 .11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. 9. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă.9. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.1. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.3. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc.1. Orientarea spre proces şi rezultate.9. 1 2 3 4 5 Figura 5.5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. 9. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi.2. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.

Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. Aceste pattern-uri 147 . sGP – speriatul şi SGP – competentul. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. ele se regăsesc în organizaţiile americane. 2004. W. gradul de responsabilizare a salariaţilor. sgP – tehnocratul. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. 5. sgP. modalitatea realizării controlului. respectiv japoneze. Sgp – aberantul. pp. SGp. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. Din combinarea celor două modele. sGP şi SGP. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. 184-186). sGp – devotatul. modalitatea de adoptare a deciziilor. dăruirea. dinamica evaluărilor şi promovării. curajul. printre acestea. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. Din combinarea celor trei domenii de interes. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.3. respectiv japonez – tipul J. spiritul de independenţă. SgP – dictatorul. În conformitate cu această grilă. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998.M. SgP. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. cel preocupat doar de persoana sa. Sgp.12 (apud Zlate. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. 293-294). SGp – umanistul. Ouchi şi A. sGp. pp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. 2004. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. pp.G.

Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. p. Lungimea listei poate impresiona. dar performanţa este. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. credinţelor şi nevoilor subalternilor. standarde sau valori planificate (Zlate. să aibă simţul umorului. 1998. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să inspire încredere.12 Leadershp-ul transformaţional. să promoveze propriul sistem de valori. imaginat de J. şi. p. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. Leadershp-ul tranzacţional.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să se perfecţioneze în permanenţă. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. 280). tradiţional. să fie promotori ai schimbării. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. să aibă încredere în oameni. să ţină seama de opiniile celorlalţi. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 148 . Burns (vezi Mihuţ. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. credem. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să fie calmi – dar hotărâţi. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri.M. 2004. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. în plus. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. 200). să fie oneşti şi consecvenţi. să fie ordonaţi.

stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. se poate instala dependenţa faţă de lider. Mielu Zlate susţine (ibid. 149 . pp. care inspiră mândrie. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. asigură un grad mare de satisfacţie. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. slăbesc relaţiile intercolegiale. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. Ca dezavantaje. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. câştigă respect şi degajă optimism. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv..

Figura 6. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. ele au fost valabile acolo şi atunci.1 Jack Beatty (1998.1). Sistemele artificiale populate. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . p. Iar dacă totuşi au existat. Pe de altă parte.1. Starea lor fundamentală este entropică. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. aşa cum sunt organizaţiile. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.

decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. clară sau – pentru viitor – virtual clară. din cel puţin două posibile. discontinuitatea. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. adică problema. În acest caz. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. chiar dacă echilibrul există. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Pe de altă parte. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dinamica pieţei. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. adică o discontinuitate funcţională. este vorba de existenţa unei probleme structurate. aşa este şi acum. a mediului politic. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Ca urmare. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. juridic. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. administrativ. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. aşa a fost pe vremuri. social. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. transformându-le în performanţă “. este internă. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 .circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei.

un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. însă. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. al deciziilor colective. 224). Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. pe de altă parte. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. În cel de-al doilea caz. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. De aceea. finale. 35). Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. 1981. 1972. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. dar şi obiectivă sau organizaţională. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. p. 152 . diferite de situaţiile întâlnite frecvent. p. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. şi ele. deosebit de importante (Zlate. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. este un fenomen psiho-social (decizii colective). În primul caz. La stabilirea deciziei optime. ci o sinteză şi generalizare a lor. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. Ca fenomen psihologic complex. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. parţiale. fiecare îşi aduce contribuţia. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. decurgând dintr-o trebuinţă. în expresia sa ultimă. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. decizia are o natură dublă: pe de o parte. subiectivă.fi definită.

antrenare. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler.În esenţă. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. În plus. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. pp. 157). învăţământ. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. p. Zorlenţan (1996. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. să fie clară şi concisă. p. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea.. . Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. desfacere. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. În opinia O. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. să fie oportună. 153 . pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. cercetare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. ca atare. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. 291). a conduce înseamnă a lua decizii. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. cu instrumente specializate. el nu are nici o conotaţie negativă. organizare. să fie eficientă şi să fie completă. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. control) implică necesitatea de a lua decizii. coordonare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens.

După Mack. 1990. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. problemă. din două sau mai multe posibile. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). un act deliberat. soluţii posibile. Redăm aici. totuşi. un act de voinţă. „decizia este un proces dinamic. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. p. p. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. François Allaire susţine (2001. deci. În opinia lui Allaire. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. 12). Pentru ca obiectivul să fie realist. Pe de altă parte. considerată optimă. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. că problema poate fi subsumată obiectivului. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. p. de alegere a unei variante de acţiune.În general. Iată. 16). obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. raţional. 154 . el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. p. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei.

mai ales. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. Diferitele tipuri de decizii corespund. afectiv etc).2 6.2). Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. 226). Nu în ultimul rând. 155 . altora. secundare. p. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. p. comunicaţional. Peste toate. 1981. de regulă unui criteriu principal şi. 119).În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Importanţa acestor clasificări rezidă. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. În Tabelul 6.2.

în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. eliminându-se astfel unele estimări eronate. b) în alte situaţii. cu o singură soluţie. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. 156 . Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. Se pune. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. Tabelul 6.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. nestructurate. operaţionale sau de corecţie. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. prin aplicarea unui algoritm logic). structurate. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). în mod firesc. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic.

De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare.3). decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. mai ales atunci când sunt corecte. curente – menite să corecteze procesele de muncă. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. Aceasta nu este o regulă absolută. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. Maier. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. De asemenea. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. p. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. 262). arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. sunt de regulă mai puternice. iar cele individuale la activitatea individuală. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. artizanii strategiei. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. 1993. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. iar cele curente de managerii executivi. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. inovaţie. însă diferenţiat. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela.

4 158 . operaţionale.4 (Cooke şi Slack. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. p. 1991. grad mare de risc) şi decizii tactice.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. 24). orizont de timp larg. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective.

În primul caz. altfel spus. 153). 149).Autorii unui excelent manual de management. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. individuale şi de grup. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. au dedicat două capitole proceselor decizionale. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6.5 Deciziile deterministe. Deciziile neprogramate . Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. în aceste situaţii. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate.5 (1998. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Folosită pentru decizii. decizia se 159 . 1998. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. În opinia lor.probabiliste şi incerte. p. p.

ca urmare.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. dar care au diferite grade de probabilitate. În cazul incertitudinii. în al doilea. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Deciziile în condiţii de certitudine . are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. este întemeiat ştiinţific. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. în plus. transformarea structurală. soluţionarea unor conflicte majore etc. pe baza unor evaluări cantitative. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. contează pe capacitatea 160 . exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. previzibil. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. sunt operative. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor.. se adoptă rapid. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. pe baza valorii de speranţă matematică maximă.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului.

2. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante.3. în final. 125): 1. Arrow menţionează paradoxul acestui model. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. 4.creativă a grupului de decidenţi. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. astfel. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. formularea problemei derivată din acel obiectiv. comunicarea deciziei şi. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. 5. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. 6. Arrow (apud Mihuţ. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. În paginile 125-126 ale lucrării citate. 3. dar indicarea ei şi 161 . În mod facil.K. se aplică rapid. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. 1998. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. p. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei.

8 – Implementarea deciziei. generată fie de procesele organizaţionale. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.. 5 – Indentificarea opţiunilor. 6 – Evaluarea opţiunilor. fie elemente ale mediului ambiant. 2. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 3 – Stabilirea obiectivelor. Figura 6. 7 – Alegerea soluţiei optime. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6.6 1. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 3. cit. 4 – Înţelegerea problemei. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. 2 – Recunoaşterea problemei. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 1991.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului.6). pp. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Cooke Steve şi Slack Nigel (op.

totodată. 6. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. atunci opţiunile sunt deja clare. 4. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 9. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. calitatea deciziei ce trebuie luată. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. în 163 . 5.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. 7. este mult mai simplu. nu pe simptomele ei. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. dacă este vorba de o singură decizie. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. 8.

86) propune patru criterii de clasificare. cel mai important. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. implicit analizarea problemei. pentru a lua o decizie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. 2003. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. convergând spre soluţie. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. periodicitatea sau unitatea deciziei. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. credinţe sociale sau politice şi. de exemplu. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. 164 . valori etice. Astfel. Le redăm. Prin urmare. fiinţele umane). Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit.cel mai bun caz. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Peter Drucker (apud Stanciu. dar nu ar putea să rezolve problema reală. p. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. raţională. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Gândirea convergentă: este logică. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

implicit analizarea problemei. p. Le redăm. 165 . asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. valori etice. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. selecţie.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Sarcina cea mai dificilă constă. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. mobilitate etc. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. credinţe sociale sau politice şi. p. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. integrare. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. 86) propune patru criterii de clasificare. negocierea contractelor. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. cel mai important. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului.). 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. Peter Drucker (1993. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. fiinţele umane). însă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. periodicitatea sau unitatea deciziei. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Prin urmare. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. salarizare. Gary Johns susţine (1996.

p. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente.Aici se impune o precizare. (p. prin ipoteză. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Lyotard (1993. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Dar. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. fragilitatea se referă la calitatea lor. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. care constituie propriu-zis o «mutare». Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op.. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. p. cit. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. 90). astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. 1990. în achiziţia unui asemenea supliment. 39). p. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. în jocurile cu informaţie completă. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. Mai departe. 166 . Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. cea mai bună performativitate nu poate consta. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice.

În vederea elaborării. credibile sau nu. să ne mai gândim. meticuloşii. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. cei care nu vor să rişte. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. valabile sau perimate. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Să mai vedem. gradul de completitudine. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Aceştia sunt hiperprudenţii. adevărate sau nu. pertinente. să nu ne pripim sunt vorbele lor. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. 167 . însă. particulare sau generale. recente şi eficiente din punct de vedere economic. ale suspicioşilor. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Deşi timpul îi poate presa. Este de presupus. complete. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. complete sau incomplete. a diletanţilor. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. simple sau complexe. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. pot greşi. Alterori. exacte. Apartenenţa la problemă. bazându-se pe simpla intuiţie. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale.

motivarea salariaţilor. Acestea pot privi performanţa. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. imaginea organizaţiei. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. aplicate metode iterative. 140). soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. profitul etc. p. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. 1993. 168 . includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. politica de personal etc). Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor.

Pentru a găsi soluţia cea mai bună.2. 169 . imaginea organizaţiei. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. efecte. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Tabelul 6. motivarea. durata aplicării. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. printre acestea. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. de exemplu. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Cum altfel ar putea un manager să decidă. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. profitul şi gradul de risc. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune.

să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. p.constrângerea situaţională (experienţa personală unică.apelul la „bunurile universale“. apelul la tradiţie. ale celor asupra cărora se aplică decizia. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. Altfel spus. Gary Johns (1998. 1998. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. Astfel. Procesul adoptării. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . 412 . 370). pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. Nu în ultimul rând. . . normele organizaţionnale etc. Uneori. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. pp. mai ales.apelul la „adevărurile universale“. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. cosiderarea ca dat. În plus. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. 366) şi. şantajul. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . resursele disponibile. în opinia lui Allaire (2001. ameninţarea.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. . prejudecăţile. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. p. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor.). reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare).

este oportună. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială.atrag după sine. 6. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. există mari şanse ca participanţii la decizie . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. 1991).defectuoase . relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation.4.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. în avalanşă. ambiguu. În condiţiile în care decizia se negociază. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. este eficientă. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri.motivaţi de interese diferite . Proiectele sunt promovate 171 . Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. costuri nerecuperabile. Paris. poate fi aplicată imediat. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare.

risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. rutina. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. pp. după principiul încercare-eroare. să poată măsura gradul de incertitudine.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. capacitatea limitată de a procesa informaţia. pp. Teoriile bazate pe raţionalitate. iar nu premise ale acesteia. Ca urmare. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Complexitatea situaţiei. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. 172 . să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Conştienţi sau nu. presiunea timpului. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. 1998. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. Dincolo de linearitatea modelului raţional. într-o ordine a preferinţelor. 1998. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Această abordare are limite importante (Lafaye. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). jocul actorilor implicaţi. perntru a găsi soluţia optimă.

1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. după părerea noastră. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.30 0. resurselor.6) Termen amânat (0.1) Depăşirea bugetului (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.04 Încadrarea în buget (0.36 Figura 6.4 x 0.9 = 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. de exemplu în Figura 6.4 x 0. James March. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. p.9) 0. Probabilitatea rezultatului 0.5) 0. 66).O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.6 x 0.7 (apud Cooke şi Slack. În această situaţie.1 = 0.6 x 0.5) Termen respectat (0. 1991. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.5 = 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.4) Depăşirea bugetului (0. 1998. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. aşa cu apare. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.5 = 0. 171). i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). potrivit ei. Johan Olsen. p.30 Încadrarea în buget (0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.

a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. prin diminuarea posibilităţilor de informare. decizie corectă şi raţională. dar intuiţiile sunt ovaţionate. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . uneori. luată pe baza unor informaţii minimale.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. deschise la nou. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. chiar dacă judecata a fost dreaptă. Chiar în bune condiţii de informare. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. poate apărea astăzi perimat. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. neviabil. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. sunt guvernate prin decizii. prin natura lor. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. Observăm aici că. p. În opinia lui Petru Prunea (2003. 43) „piaţa şi. absenţa lor este hulită. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. 174 . dacă nu imposibil. era altfel. Petru Prunea (2003. îndeosebi. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. a goanei după câştig sau a precipitării. ca şi viaţa unei organizaţii. p. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. flexibile. deseori. Este greu. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. Ceea ce ieri părea raţional. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. inoportun sau contraproductiv. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. în defavoarea obiectivităţii. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate.

el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. şi referitor la. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. necunoscute. dacă w va creşte cu atâtea procente. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult.d. un domeniu cvasifluid. Ceea ce trebuie adăugat. Pentru ca maşina să meargă. le prieşte mediul. procesele sociale.m. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe.a. după caz. din mers. bidimensională: dacă x creşte. Tabloul de mai sus nu este sumbru. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. în condiţiile în care rata şomajului va fi . riguroase. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. Până în secolul trecut.. 48): în ultimul timp însă. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. p. iată. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate.. prin temperament. uitată poate. riscante. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . noi. suntem martorii. educaţie. pentru jocuri. Y va creşte sau va descreşte. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. cu efecte previzibile . care în virtutea vârstei. dar şi de fenomene aparte. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Astfel. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. adeseori. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. cu efecte previzibile. Acest mediu economic. ş.a căror interpretare poate fi impervizibilă.

acceptare. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării.5. de durată. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Comunicarea deciziei este diferită. atunci aplicarea devine facilă. Dacă decizia este rodul efortului grupului. Aceasta. astfel. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. la momentul potrivit. participare. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. angajarea lor în vederea aplicării acestora. autoritate. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. 6. elaborarea ei fiind. rapid adoptată. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. Decizia autoritară. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. care să fie acceptate şi înţelese. Altfel. modalităţile de comunicare a deciziei. înţelegere. responsabilitatea persoanelor implicate. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). aplicarea deciziei se va face cu întârziere. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup.

deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. realizarea unui nou produs etc. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. dar nu şi o calitate deosebită. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situaţii de tipul Q/A. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). sentimentele oamenilor). care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. Situaţii de tipul A/Q. a căror 177 . care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. 2003. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. p. care implică o largă acceptare. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). Maier (apud Stanciu. când. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. cine să facă un curs de perfecţionare etc. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. N.R. În consecinţă. 2.F. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. cine să plece în concediu.).implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare.

este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. nu rodul gândirii lor profunde. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. 2001. Paradoxal.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie.5. dincolo de selecţia propriuzisă. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. 408). trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 2002. 6. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. a unor măsuri de evitare a accidentelor. p. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. 3. Cu toate aceste rezerve. creşte coeziunea echipei. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Prin urmare. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. de ameliorare a activităţii etc. p. fondul de 178 . dar implică stările afective ale participanţilor.

efect cunoscut sub numele de polarizare. În grup. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. Astfel. prin schimb de opinii. după dezbateri de substanţă. consensul. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. 319-320). Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. 2001. depărtându-se de medie sau de compromis. decizia unipersonală autoritară. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. precaute şi previzibile. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. creşte motivarea. La prima vedere. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. În alte împrejurări. p.idei privind decizia este mai mare. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. pp. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. unanimitatea. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. 899) afirmă. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. atunci grupul va fi chiar mai precaut. deciziile de grup sunt moderate. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. la cererea acestuia de votul grupului).

Stoner. b) indivizii se adaptează normei grupului. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. şi nu date deja 180 . p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. propria opţiune fiind chiar mai radicală. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.F. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. de teamă de a nu se expune. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. interesante şi incitante. Altfel spus. citând cercetările lui J. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. p. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. 374). În primul caz. în cel de-al doilea caz. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. fără evaluări obiective. 374).A. Grupurile se deosebesc. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. astfel. pentru mulţi dintre participanţi. În context. acceptă varianta majorităţii. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. aspecte noi. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. încercând să aleagă calea unei schimbări.

Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. dezacordul generează tensiuni. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. datorită mecanismelor sale interacţionale. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. grupul concurent va adopta. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. o stare de spirit negativă în grup. În probleme complexe. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Astfel. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. 181 . conflicte. d) grupurile se autoprotejează. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Grupul. în timp ce consensul are efect facilitator. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.cunoscute. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În plus. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. şi invers. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. altfel. adică atunci când grupul este o echipă. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. autorul citat continuă: Mai specific. – judecăţile individuale pot fi combinate. 372). p. Hill (1982) susţine contrariul. – memoria faptelor este un aspect important. Printre acestea. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.W. Gary Johns (1998. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Pe de altă parte. Pe de o parte. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . aflăm concluzia cercetării lui M. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia.E. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. concluzia studiului lui G.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. – se poate produce o anume diviziune a muncii. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. p. În acelaşi loc.

prejudecăţi. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. discuţiile în contradictoriu etc. ca efect al gândirii de grup. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. imitaţie sau contagiune. în cadrul optimizării procesului decizional. protejarea unor interese proprii. Consumul excesiv de timp. mai devreme sau mai târziu. Considerăm că. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută.(coordonarea intervenţiilor. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.). Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Blocarea deciziei. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Compromisurile. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.). Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. calitatea deciziilor este slabă. interacţiune etc. De aceea. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. deciziile nu vopr fi de calitate. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. obţinerea satisfacţiei profesionale. dacă liderul grupului este autoritar. dar creşterea productivităţii asigură. în plus. antrenând costuri minime de timp şi de energie. exprimarea opiniilor. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. 183 .

entuziast şi deschis la idei noi. este liderul de proiect al grupului. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. dominant. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. extavertit dominant. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. stabileşte atribuţiile celorlalţi. Este un bun organizator. deosebit de inteligent. are tendinţa de a critica. se poate pierde în detalii. este bun ascultător. are simţ practic. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. nu în ultimul rând. Rol Conducătorul Trăsături dominant. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. R. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. introvertit deosebit de inteligent. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. de cel de aplicare a ei şi. din care aduce informaţii şi idei. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. introvertit stabil emoţional. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. stabil emoţional. este entuziast. echilibrat emoţional anxios. are abilităţi de comunicare. depărtându-se de obiectivele principale. pp. Este preocupat de detalii şi de ordine. extravertit. se implică activ în viaţa grupului. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. este popular şi de nădejde.M. Nu este caracterizat prin competitivitate. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. stabileşte calendarul activităţilor. caracter dominant scăzut anxios. este uneori inflexibil. Prietenos şi sociabil. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. introvertit 184 . Este obiectiv şi serios. extavertit. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. dominant.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. de timpul de elaborare.

Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. 2000. p. O să recunoaştem. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. pentru a alina dorinţa. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Harrington şi James S. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales.1. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. conturată în ultimii ani. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. impulsuri şi obiective. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. dorinţă puternică. 240). pentru a atenua forţa. de aceea abordările sunt foarte diverse. Harrington. pentru a înlătura lipsa. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. N-o să facem acest lucru. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Ea presupune corelarea necesităţilor. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. activează sau pune în mişcare un individ. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. lipsă. forţă. b) motivarea în sens cuprinzător. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7.

odată atins. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. 28). acţiunile şi comportamentelor lor. de natură economică sau moral-spirituală. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. conştientizate sau nu. p. salariaţi. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Din interacţiunea directă salariat – 186 . comunitate locală etc. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Neuman. 1989. Motivaţiile reprezintă elementele. strâns legate de experienţa personală. bancă. p. manageri. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.). furnizori. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. 1993). să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. eforturile. administraţie centrală şi locală. în măsură să-i determine comportamentul. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Gary Johns (1998.interesului pe stakeholderi (persoane. formale sau informale. deciziile.2. 7. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. clienţi. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. sindicate.

sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. într-o manieră specifică». a persuada. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. ca metamotivaţie. 187 . 2003. calităţile. hrană. superioritatea). 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. fiziologică (de exemplu. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. a construi. Slocum Jr. şi Woodman (în Boboc. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. încrederii. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. Aşa cum susţine Hellriegel. p. competenţele.. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. descoperire şi invenţie. prieteniei. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). p. stimei. nevoia de solidaritate). 34). La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. aer etc. apă. a convinge.) şi sociologică (de exemplu. Potrivit lui Decker (1989. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». p. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. Motivaţiile de realizare a sinelui. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. a întreprinde. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană.

Componentele motivaţiei 188 .7. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. coordonarea şi controlul.3. dar substanţială. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. la rândul ei. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. organizarea. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. de motivarea exercitată. 7.4. Astfel. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. adică motivaţia. se pune problema determinării conduitei umane. a evoluţiei sale. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă.

Prin urmare. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. încurajarea iniţiativei. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. atitudini. autoafirmarea şi autodepăşirea. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. statuarea unui 189 . nu sunt întotdeauna conştientizate. În practică. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Pe de altă parte. de regulă. tendinţe. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. fapte. nevoia de a lua decizii. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. nevoia de securitate. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. interese. Tradiţional. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. de a fi recunoscut ca profesionist. somn. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. intenţii. adăpost). Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană.

După natura lor. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. (adaptare după Zorlenţan.climat de lucru în echipă. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. iar criticile trebuie să fie rapide. precise şi constructive. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. acordarea unor titluri. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. garanţii privind locul de muncă. p. Schema modelului motivaţional (Figura 7. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –.1. 1995. lauda şi mulţumirea manifestă. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. pe de altă parte. sistematic. raţional şi uşor de înţeles. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Dintre aceşti factori. amenzi etc. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. blam. pedeapsă. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. ) 190 .

lege. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. 191 . Chris Argyris. planificarea activităţilor. Rensis Likert. Maslow. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii.5. există interese divergente“ (idem). Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Abraham Maslow. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. ordine. În opinia lui Taylor. Herzberg şi Vroom. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. În acest cadru.7. Meryem Le Saget (1999. rigoare. p. McClelland. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. refuzul lor de respectare a autorităţii. Roethlisberger. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă.

Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. p. Acolo. pp. 1998. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. Illinois. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. p. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. 1999. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. 2000. ci ca membri ai unui grup. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. 160-162). Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. că are nevoi şi interese particulare. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). În anii ’20.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. apare o preocupare nouă. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. la uzina Western Electric din Hawthorne.

de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. legată de interacţiunea socială. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. nevoile trebuie satisfăcute progresiv.motivant. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. comună tuturor fiinţelor umane. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. în general. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. setul de nevoi este complex. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. condiţiile de muncă sigure. Raportat la nivelul organizaţiilor. pentru majoritatea oamenilor. de la cele fundamentale. 193 . Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat.

pe când ultimele sunt intrinseci. Cu toate aceste limite. Ca urmare. condiţii confortabile de muncă. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. nu s-a confirmat faptul că. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. ci doar două sau trei. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. siguranţa postului. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. şi deci să motiveze. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). după satisfacerea celor fiziologice. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. prin care să se satisfacă nevoile. va conduce. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. de securitate. dar costisitoare: 1. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Dimpotrivă. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. locuinţe de serviciu. 2. asigurări sociale. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. la frustrarea salariaţilor. odată satisfăcute nevoile fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. proprii individului. foarte probabil. îndeosebi a celei de autorealizare. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. nu de una sau două. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. asigurări medicale. 194 .

artistice. Sintetic. Revizuind teoria lui Maslow.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. dezvoltarea legăturilor profesionale. autonomie.3. numele în publicaţia organizaţiei. 5. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). simboluri de statut. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. 4. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.oamenii preferă să fie conduşi. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. oportunităţi de promovare. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Tabelul 7. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. dacă este posibil . Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. ca şi managerii. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . birou separat. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. posturi interesante şi incitante.oamenii preferă să lucreze în 195 . încurajarea relaţiilor între salariaţi.1. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). încurajarea creativităţii.2). pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.oamenii evită să muncească.oamenii sunt puţin ambiţioşi .1 Teoria X (D. În practică. aniversări la serviciu. petreceri. McGREGOR) . cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.oamenilor nu le place munca . Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. preţuire în public. permisiunea activităţii unor grupuri informale. dirijaţi .

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

având o astfel de atitudine. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. respectiv. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. accelerează creşterea economică. 2002. p. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. întrucât ei sunt mai dinamici. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). studiile au arătat că. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. relativ uşor de finalizat. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). Seturile de nevoi (de realizare/succes. performanţa nu sunt ereditare. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. rezultatul final este maximum maximorum. 105). McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. la rândul lor. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. ea se va constitui 200 . de autodepăşire (nevoi de împlinire). Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. mai creativi şi mai perseverenţi. Este evident că. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Împreună cu Atkinson. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta.

E. 201 . a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. persistă mai mult timp în faţa eşecului. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Dezvoltată de E. În Figura 7. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. Din punctul de vedere al managementului. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. V. în special. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Porter. 2002. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. tind spre situaţii noi.5 (apud Cole. Lawer şi L. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. sarcini de dificultate medie.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. 107). p. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. care implică riscul şi inovarea. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes.

În opinia aceluiaşi autor. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. Printre acestea – satisfacţia muncii. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. satisfacţia muncii. p. 107). fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. depinde de 202 . 2002.

iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.studiu . Reprezentarea din Figura 7. de cuantumul salariului şi de politica salarială. p. 203 .atenţie .salarii .controlul lucrărilor Performanţe: .profit .promovare pe post .securitatea postului . de conţinutul postului.). Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.calitatea conducerii şi a echipei. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.calitate .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . normele.6 Concluzionând. 2004. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. 1998. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.promovarea unui examen .exerciţiu . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. 424). Rezultate de prim nivel Efort: . p.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. 240). natura şi intensitatea controlului etc. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.     j =1 în care: E este efortul. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.costuri .recunoaştere etc.

iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1.7. în plus. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. modelul 204 .7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi.8). abandon Figura 7. clară şi reproductibilă. Astfel. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. în plus. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Şi. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.

talent. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect.a. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. apariţia sentimentului de insatisfacţie. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. În opinia individului. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. recunoaştere. la muncă egală li se cuvin recompense egale. experienţă. tendinţa de abandon. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. 205 .). poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. frustrări. abilităţi. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. Zoltán Bogáthy (2004. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. în circumstanţe egale. stimă etc. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria scopurilor (E. presitigiu. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. ca urmare. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. în acelaşi caz. diminuarea rezultatelor.motivaţional se bazează pe constatarea că.A. productivitate ş. p. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. spirit de iniţiativă. ca măsură a propriei activităţi.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. competenţe.

au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. Treptat. în ansamblu. motivarea se obţine prin managementul participativ. 7. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare.6. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Pornind de la această constatare. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. din diverse motive. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. nerăbdarea – managerii au. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. entuziasmul 206 . în majoritatea cazurilor. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. aspiraţii. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. speranţe şi obiective asemănătoare. dorinţe.

Figura 7. percepţia propriei competenţe. urmărirea celor mai importante obiective. Prin urmare. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. 1986. calificările. responsabilitatea şi libertatea. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. aşteptărilor superiorului. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. realizare. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. echitate şi distribuire egală a recompenselor. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. speranţe. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. apatie. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .9 207 . creşterea sentimentului propriei valori Figura 7.J. satisfacere mai mare a amorului propriu. rădăcinile sociale şi culturale. obişnuinţele.9 (J. percepţii şi aspiraţii. sentimentul propriei contribuţii.iniţial se diminuează. Individul: capacităţile. perfecţionarea. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Cribbin. noi nevoi. antecedentele (eşecuri. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. Pentru a-şi motiva subordonaţii. realităţilor organizaţionale. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. valorificarea competenţelor. succese). putere şi apartenenţă. iresponsabilitate. p. atitudinile şi valorile. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor.

chiar şi cel mai puţin transparent. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. economice. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. p. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 1999.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. în ceea ce priveşte motivaţia. 208 . Nicolescu şi I. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. Verboncu. presupune existenţa unei cauze. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. managerul trebuie să fie realist. fiecare dintre aceste aspecte are. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar.10 (după O. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. sociale şi psihologice.

a realizărilor şi performanţelor previzionate. mai ales a celor economice. a schimbării sociale. minimizarea sancţionării personalului. lărgirea conţinutului funcţiei etc. Autorul afirmă că tinerii şi. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. credem noi. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun.7. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Tajfel (apud Deriabin. el poate apela la cea de-a doua strategie. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. 7. mobilitatea studenţilor. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). care incită la autodepăşire. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. asigurarea unor sarcini interesante. p. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. 209 .).Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. 1998. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. comunicarea explicită a sarcinilor. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. acordarea treptată a motivaţiilor.

prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. În acest sens. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. p. 211).. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. 210 .

grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. cinstită. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. p. cvasiformale. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. elementele esenţiale (politice. împotriva aparenţelor. dintre acestea. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. harnică. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. În opinia lui Ion Boboc. grupul auto-administrează nevoile. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. întreprinzătoare.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. 2001. p.1. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. căutând succesul. acolo unde există interdependenţă. dezvoltarea. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. conflictele. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. nu pe interese. relaţiile cu alte grupuri. controlul calităţii etc. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. realizate pe osatura grupelor de sarcină. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. p. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. care îl citează pe M. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie.. proprietăţile reţelelor de 211 . nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. 251): mărimea grupului. Dalton (2003.

Un alt exemplu (ibid. p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. în aceeaşi perioadă de timp. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. în 6 ore. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. a schimburilor de informaţii şi de opinii. ei parcurg labirintul în 7 minute. le acceptă. p. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. le formulează ei înşişi“. reţelele şi structura grupului. după a patra încercare. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. natura şi constrângerile sarcinii. este vorba. Pantelimon Golu afirmă (1974.comunicare. structura afectivă a grupului. prin simpla prezenţă a celorlalţi.. le critică. 1986.. Hampton. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. le înţeleg. văd utilitatea acestor propuneri. p. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. J. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. prin mărire. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Din acest motiv. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. 182) arată că o furnică poate căra singură. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . grupul primar devine secundar.

grupul de 3 este cel mai eficient. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. 252).1 După Amado şi Guittet (2001. dacă se abordează o problemă de logică.1). Astfel. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. În cazul grupurilor mari. În Figura 8. p. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. 213 .duce incontestabil la randament sporit. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. în comparaţie cu un grup mai restrâns. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. Pe de altă parte. decât pe baza complementarităţii competenţelor. dacă se adaugă grupului un individ în plus. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. există un prag. numărul optim fiind 5. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. în afară de mărimea grupului. apare tendinţa de non-implicare. iar gradul de satisfacţie este mic.

625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.825 9 9.606. Din grupurile mari se detaşează.025 16 21. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) .448.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. cu atât scade gradul de coeziune. p.501 17 64. de exemplu. se ajunge. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.625 19 580.Pe de altă parte.330 10 28. organizarea comunicării este dificilă.441.742. durata totală a 214 .343. tenace. cu o pereche.101 20 1. În cazul grupului de 12 membri.970 14 2. cu un trio etc.457. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).526 18 193. ambiţioase. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ..010 11 86. de regulă persoanele proactive. cu cât mărimea grupui este mai mare.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).101 12 261. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.141. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.446 13 788.375. Astfel.

neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. timpul de găsire a soluţiilor este minim. comunicarea în stea. p.660 de zile. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. cu rol de organizator. La configuraţiile de tip stea. 2001. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. Ca urmare. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. 8. Amado şi A. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. respectiv 550 de ani! Evident.839.interconexiunilor este de 4. Reţelele diferă. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. 215 . 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. adică 201. Guittet. există mai puţine erori. Cu cât un individ este mai aproape de centru. apar mai multe erori. numărul de mesaje este redus. cu atât mai important va deveni rolul său. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. dar implicarea şi motivarea se diminuează. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. 2002. 20). p. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.2.843 de ore.

în stea. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. dezinteresul apare cel mai rapid. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Hotărâtor pentru eficienţă este. p. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. Amado şi Guittet (2001. deci.3 b) În structura centralizată. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.omogene – Figura 8. pentru poziţiile cele mai periferice.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. Pe de altă parte. 216 . de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. a) Figura 8. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 a) sau în reţele necentralizate .3 b). inundată de informaţie. ţinând cont de constrângerile reţelei. În structurile ierarhice.

5 alegeri).L. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. J. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. pentru reuşita anchetei. alegerile exprimate şi cele primite. mai izolat.Când reţeaua nu este centralizată. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. De altfel. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. pp. Toţi membrii grupului. În acest caz. pentru fiecare subiect. în acest caz. 217 . Moreno. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Însă. Alegerile. scopul anchetei să fie explicit formulat. menţionate în scris. Plecând de la această matrice. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi.3. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. Există şi un al treilea subgrup (C). întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. În general.261). comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. care se cunosc între ei.4) . În exemplul propus mai jos (Figura 8. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. 8. dar care prezintă o mare omogenitate. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. citat de Amado şi Guittet (2001. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. 260 .

. în Pierre De Visscher. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. persoana în cauză este competentă. 2001. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. Dinamica grupurilor. 218 . Guittet A. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. În acest exemplu.4 (după Amado G. 261) În acest grup. dar are o personalitate prea puternică. Adrian Neculau. p. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8.

Rita. Organizarea grupurilor. Comportament organiţional. HEC. Loredana Gavriliţă. Editura Economică. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Băiceanu. Fundamente psihologice şi politologice. Allaire Y. Comportament organizaţional şi managerial. Traducere Delia Vasiliu. Beatty Jack. 1992. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Bosche M. Bucureşti. Bogáthy Zoltán (coordonator). Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Apostel Leo. Communication et organisation. Fundamente psihologice şi politologice. Bucureşti. Bennis W. Les salariés et la participation. 3. Wiley. Montreal. Comportament managerial. 16. 1997. Bucureşti 1992. Psihologia influenţei sociale. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Paris. Iaşi. Bucureşti. 1997. Editura Humanitas. Baylon Christian. Boboc Ion. Editura Polirom. 12. 219 . Anca Ene. Volumul 2. Editura Humanitas. 11. Bucureşti. Atkinson L. Gittler (ed. 18. Traducere din limba engleză de Leonard P. Collective behaviour in J. 1996. 1990.. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Two views of leadership. 1957. 7. 2003. 10. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 1998. Bucureşti. Deuxième édition. NolenHoeksema Susan (colaborator). 1986. 2001. Quebec. în volumul Pierre De Visscher. în Pierre De Visscher. Smith E. Bem J. Transformer la gestion: les approches récenntes. La communication. Guittet. Editura Politică. Ediţia a XI-a. Comunicarea. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Anca Ene. Harvard Business Review. Iaşi. 9.. G. Ce este autoritatea? Humanitas. 4. 13. Archamault Guy. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 20. Tratat de sociologie. Texte de bază. Polirom. Volumul I. 5. 2001. Quand la forme l’emporte sur le fond. Boucheerville. Editura Polirom. Traducere Delia Vasiliu. Blumer H. Boncu Ştefan. Comportament organizaţional şi managerial.Bibliografie 1. Editura Teora. Bucureşti.. Comunicarea în interiorul grupurilor. 15. Fîrşirotu Mihaela. 1999. Bochenski J. Gina Ilie. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Paris. Les Éditions d`organization. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 2002.. Grupurile şi sociabilitatea. 8.. Amado. Baechler Jean.B. Bartoli A. Grupul de lucru. M.. Archamault Guy. Daryl. Revue Géstion. New York. 6. Edward. „Encyclopédie de management“. nr. Introducere în psihologie. Xavier Mignot. 2002. Traducere de Brânduşa Scarpet. Boboc Ion. 2003. 2.. în volumul Morin Gaëtan. Allaire François. Editura Economică. Bucureşti. 17. Balle Francis.). Bucureşti. 14. A. Bucureşti. 1/1996. 1993. Atkinson C. Tratat de sociologie. 19. Polirom. Texte de bază. 2004. 1997. Richard. Éditions Nathan/HER. Editura Tehnică.

. 1999. Tratare globală interdisciplinară. A. Cole G. 1986.. 3rd Edition. 1997. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Concepte. Cole G. Bucureşti. Bucureşti. Editura Teora. Bucureşti. Editura Polirom. Editura Expert. Casa de Editură IRECSON. London. Illinois. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Buzărnescu Ştefan. Editura Humanitas. Burloiu Petre. Managing Human Resources. Managementul personalului. Cândea Rodica. 1997. California. 2000. 30. Iaşi. 31.P. 2000. Editura Economică. Organizaţia viitorului. Instant manager. Management: Theory and Practice. Buzărnescu Ştefan. Ceauşu Valeriu. Un secol de psihosociologie. 2000. Editura Polirom. 28. Cişmaşu Irina Daniela. 220 . Second Edition.A. Traducere de Cosmin Crişan. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 22. Editura CODECS. 2003. Bucureşti.. Charney Cy. Florin Rotaru. Aldine Place.ro. Bucureşti. 33. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker.. Chelcea Septimiu. 37. Rue W. Edition Simon & Shuster. Bucureşti. Boudon Raymond. R. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Editura comunicare. 39. Iaşi. Editura Economică. 32. Editura INI. 1998. London. Cândea Dan. et al. Conger J. Manualul specialistului de resurse umane. Editura Expert. Tratat de sociologie. 25. Citeau J. 1998. 1972. Deprinderi. 36. Gestion des ressources humaines. Traducere Delia Vasiliu. Byars Lloyd. A sense of Mission. metode. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. McGraw Hill. 43. 2001. Chelcea Septimiu. MBO & Ciclul afacerilor.F. 2001. Editura Militară. Campbell A. Bucureşti.. Cascio W. 41. 1987. Chişu Viorica Ana. Tratat de sociologie. 42. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Sociologia opiniei publice.A. Chazel François. Psihologia la răspântia mileniilor. 29. 24. Bucureşti. 23.A. Bucureşti. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Human Resource Management.R. Bucureşti. Bucureşti. 1995. 1997. 1998.. Burciu A. Winning’em over. Editura Lumina Lex S. Comunicarea managerială aplicată. Strategie. Cândea Rodica. Leslie. Constantinescu Daniela. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Paris. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Principes généraux et cas pratique.. DP Publications. Burciu A. 35. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 1999. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Bucureşti.. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 38.21. 1990. 27.. Comunicarea managerială. 40. Anca Ene. 1999. 26. 1997. 34. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura INFOMEDICA. Puterea. 1996. 1990. Chapman Walsh Diana. Cândea Dan. The Economist Books Ltd. Homewood..L. 44. Bucureşti. 2002. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Armand Colin. Editura Humanitas. Press. aplicaţii. De la inceritudine la decizie. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Bucureşti.

2001. John Wiley & Sons. 2001. Neculau Adrian. UK. 2003. 1998. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. Toward a Theory of Revolution. 48. 2002. Duluc Alain. 1989. 64. Human Resources in the 21st Century. Forsyth. Paris. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Cristea Dumitru. Dessler Gary. 46. 1998. 51.. 1986. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Peter. Psihologia schimbării. Dunod. 47. Deciziile în grup. Davis J. în volumul De Visschere Pierre. Dinamica grupurilor restrânse (I). Texte de bază. Iaşi. Peter. Editura Polirom. Reussir son developpement personnel et professionnel. 1990. Coacher. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Mugny Gabriel. 55. De Vissscher Pierre. Paris. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Inc. New Jersey. no. Managing in Turbulent Times. Hoboken. American Sociological Review. New York. Cornel Havârneanu. Editura ProTransilvania. Books/Cole Publishing Company. Doise Willem. Polirom. 60. 2001. Iaşi. 56. Texte de bază. în De Visscher Pierre. Les Éditions de l`homme. Jack. Iaşi. The Practice of Management. 1957. 1962. Mariana Jurj. 2000. 1980. 2001. Psihologie socială experimentală. Editura Polirom. Iaşi. „Animatori“.. Moscovici Serge. Leadership et confiance.45. Bucureşti. Traducere Radu Pavel Gheo. 54. 1993. 68. Prentice Hall International. Editura Polirom. 66. Gilles Ferréol. De Visscher Pierre. Cribbin J. 49. Prentice Hall. Editura Polirom. De Vissscher Pierre. Efficacité personnelle et performance collective. Le leadership. An Introduction to Group Dynamics. Festinger L.. Texte de bază. 52. 53. 27. 65. Bucureşti. 61. A Theory of Cognitive Dissonance. Effron Marc. Doise Willhem. Traducere de Corneliu Panaite. Personnel. Dinamica grupurilor. Druker F. Making managemen decisions. 1983. 2000. 58. Cum gîndesc instituţiile. Human Resource Management. Editura Polirom. 1991. Row. Donelson R. Polirom. 2003. Harper & Row. Paris. Decker Jean-Francois. în Adrian Neculau. Peterson. (coordonatori).C. Evanston. Les Editions d’Organisation . 2001. James. Slack Nigel. 62. Second edition. în De Visscher Pierre. Duncan W. Ninth Edition.. 2001. 1998. 59. 57. Neculau Adrian (coordonatori). New Jersey. 67. Prentice – Hall Inc. Drucker F. 221 . Iaşi. 1991. AFNOR. Dunod. Pearson Education International. Editura Polirom. Goldsmith Marshall. Drozda-Senkowska Ewa. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Dessler Gary. Deriabin Andrei. Devillard Olivier. 50. în Adrian Neculau. Tratat de pasihologie socială. Gandossy Robert. California. Bucureşti. Dinamica grupurilor. Cooke Steve. Human Resources Management. Montréal. Psihologia schimbării. Iaşi. 63. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Iaşi. Douglas Mary. Editura Polirom. Les grandes idees du management. New York. Gilles Ferréol. Harper Collins.

Co-ordination. Editura Polirom. Boston. Human Resources Management. 75. London. Terora. în volumul Pierre De Visscher. Ronald. Comportament organizaţional. Paris. Inc. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Houghton Mifflin Company.. 1990. Traducere Ioan Ursachi. 78. 81. 1996. Business Publications. 1991. Boston. Iaşi. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Igalens J.T... Foundations of personnel/Human Resource Management. Iaşi. Managementul marketingului. 47. Forsty. Ion Postolache. Ivancevich J. Editura Ex Ponto. Geschwender J. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. et al.D. Editura Teora. Lafaye Claudette. 1997. Golembiewski R.. 86. Polirom. no. Editura Comunicare. al. Bucureşti. Texte de bază. Education. Editura Polirom. Cum se formează o echipă de succes. Leadership. 1978. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Management. 2001. Golu Pantelimon. Goffman Erving. 85. Hillsdale Elbaum. 1998.69. Sociologia organizaţiilor. 88. Iaşi. 90. 222 . Bucureşti. Management total în firma secolului 21. Conflictul. 1997. 71. Editura Economică. Editura Polirom.R.. 1984. 83. Traducere Niculiţă Damaschin. 91. Motivation and Strategy. Johns Gary. Harrington H. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Bucureşti.J. 2001. Harrington S. 87. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. 2000. D. 3rd edition. Teora. Glueck W. Polirom.. 1998. Bucureşti. Psihologia la răspântia mileniilor. 80.W. James. Editura Didactică şi Pedagogică.. Harvey J. Intervenţii dirijate asupra grupului.. Texte de bază. 72. Golu Mihai. 1996.. Laurie L. Harrington-Mackin Deborah. Gélénier O. Fundamentele psihologiei sociale. Griffin R. 77.. 70. 73. Edition Hommes et Techniques. Berkshire. Longman Group UK... Iaşi. 2002. 2001.. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. în Pierre De Visscher. Psihologie socială.H. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti... 79. Traducere Daniel Aizic et. Heifetz A. Boston. James.M. Raluca Aron.T. New directions in attribution research (vol2). 2000. 1974.. Ickes W. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Human Resource Management. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Viaţa cotidiană ca spectacol. Hendrikse George. Houghton Mifflin Co. 2003. 89. Psihologia vieţii cotidiene.. Harvard Business School Publishing. Bennett R. 82. 2003. Kotler P. Les Editions Liaisons. Constanţa. Economics and Management of Organizations. 74. Graham H. Social Forces. Audit des ressources humaines. 2001. Donald. Forsty. 1968.F. Paris. 1998. Texas. D. Iaşi. Bucureşti.ro.R. Aurora Damashin. The McGraw-Hill. 76. Golu Pantelimon. Golu Pantelimon. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1991. Fischer C. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Polirom. Texte de bază. în volumul De Visscher Pierre. 84. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator).

105. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei.. Prise collective de décision des groupes.. 9. Personnel. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. McGregor Douglas. 104. 110. Editura Babel. 2001. Bucureşti. 2001. Bucureşti. Decizii manageriale. Bucureşti. O nouă forţă. Texte de bază. 112. 94.. în volumul Pierre De Visscher.A. 98. Edited by Waren G. Managerul intuitiv. Iaşi. Joldeş Remus. Maier N. 2001. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. 2001.92. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Human Management. et al. 2000. Milkovich G. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Press. 96.. Paris. Lodge David. Managementul resurselor umane. Majourdies C. Maisonneuve. Business Publications. 100. 111. Alba Iulia.H. 103.. Bucureşti. 99. 95. Ileană Ioan. Editura Polirom. Mihuţ Ioan (coordonator). Traducere. Pierre De Visscher. Mathis R. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 1998. 1993. Bucureşti. Procesul de interacţiune. în De Visscher Pierre. Texte de bază. Condiţia postmodernă. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.J. Mărăcine Virginia. Levinson H. 109. J. Polirom. Editura Polirom. Editura RA. Paina Nicoleta. Texas. Le Bon Gustave. et al.. Lefter V. Polirom. R. Mockler J. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 101. Leroy Jean-François. Manolescu A. Amurgul datoriei.R. Le Saget Meryem. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Eficienţa interviului. 1995. Polirom. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Bucureşti. 2001.. Bucureşti. Harvard l’Expansion. Iaşi. Editura Economică. Mannen V. Ce mică-i lumea. în volumul De Visscher Pierre. 108. Editura Economică.. 2001. MIT Press. Career development. Neculau Adrian (coordonatori). Inc. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Robert. 106. 1978... Business Tech International. Dinamica grupurilor. Management. 1997. 1966. Bucureşti. Bennis and Edgar H. 1993. Editura Economică. Texte de bază.F. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 1964. Editura Economică. hiver 1980-1981. Edition Homme et Techniques. New York. 223 . Management strategic multinaţional. White Ralph. Traducere Mariana Tabacu. Editura ANTET XX PRESS. 102.. Editura Didactică şi Pedagogică. Manolescu A. Editura Babel. Un proces integrativ bazat pe contexe. Schein E. 1999. nr. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. with the colaboration of Caroline McGregor. 1998. Schein. Lipovetsky Gilles.T. 107. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 93. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Bucureşti. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Psihologia mulţimilor. 1996. Managementul resurselor umane. Lyotard Jean-François. 1998. Lungescu Dan. Dezvoltarea echipei. Goodyear Publishing. Leadership and Motivation. A Diagnostic Approach. în De Visscher Pierre.. Lewin Kurt. 97. Filipeştii de Târg. Texte de bază. Lippitt Ronald. 1988. Bucureşti. Hinescu Arcadie.

Lefter Viorel. Moysson Roger. Myers D. Premeaux R. Extras din Jean-Leon Beauvois. 2001. PUF. Editura Polirom. 2000. 2001. Press Universitaires de Grenoble.. Filosofia comunicării. Bucureşti. Éditions EMS. 136. New Jersey. PUF. Iaşi. Paris. 126. Coeziune şi normativitate. 119. 1993.. Editura ALL.W. Epoca maselor. DeBoeck Université. 2003. Valoriser les compétances. 130.. Măsurarea performanţelor profesionale. Ce trebuie să ştim despre interviu. 124. Nica. Editura Economică. Paris. Editura Didactică şi Pedagogică. 131.. 123. A Case-Analysis Approach. Press. Petrescu I. Bruxelles. Management. I. Neculau Adrian.H. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Neculau Adrian. Robert. Paris. Nicolescu O. Managementul firmei. Bucureşti. Idei de afaceri. Turner. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Noe M. Psychologie Sociale.. Colombelles. P.113. Texte de bază. Un levier pour l`entreprise. Neuman H. Iosif Gheorghe. Beauvois Jean-Léon. Management communication. Bucureşti. Moscovici Serge. Psihologia muncii. Oberlé Dominique. 134. 114. 122. Human Resoureces Management Principles and Practice. 128. nr. Business Tech Intrenational. Eight edition. Pitariu D. 1992.. 12. Calităţile umane şi relaţiile publice. Gestion des ressources humanines. Bucureşti. Institutul european. Roncea Cristian. Pitcher P. pp. 2002. 2003. 1986. La psychologie sociale. Memoria pierdută. Second Edition. 1996. Moldovan – Scholtz Maria. Moscovici Serge. 1993... 132. Peretti J. nr. 137. Polirom. 115. 1989. Popescu Sorin. Nicolescu O. Pârvu Ilie... Prentice Hall. Eseuri de psihologia schimbării. New Jersey. Inc. 1995. 127. 116. James IV. l’artisan et le tehnocrate. mai. Nicolae. Bucureşti. PUF. Moscovici Serge. Pop Al. 1993.M. Chicago. Des representations collectives aux representations sociales en D. Human resource management. Paris.A. 118. Mondy R. Psychologie Sociale. 1996. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 76-90. în volumul De Visscher Pierre. 2001. Management. Roncea Luminiţa. Commerce Clearing House. Wayne. Gestion. 1984. Iaşi. Vol. Bucureşti. Olaru Marieta. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 125. Park R. Psihologie Socială. Aspecte contemporane. Drăgulănescu Nicolae. 2000. Editura Polirom. Managementul resurselor umane. University of Chicago Press. Isaic-Maniu Alexandru. 1990. 117. 135. Editura Condor. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. 1996. Person Education. Bucureşti. 224 . Neculau Adrian (coordonator). 4. 133. 1990.. 1994. Piolle Jean-Marie. Le coaching. et al. Person Prentice Hall. Manual de psihologie socială. Editions Vuipert – Gestion. 1994. O`Rourke S. Shane. Les representations sociales. 121. 1999. Editura Polirom. Moscovici Serge. 2001. Editura Didactică şi Pedagogică R. 129. Iaşi. On Social Control and Collective Behavior in R. L’artiste. Jodelet. 1967. Iaşi. 120.

Howard.. 225 . Comunicare şi negociere în afaceri. Concepte. Jossey – Bass Publishers. Managementul resurselor umane.. F. 1987. Bucureşti. Rev. 141.. I. 143.. San Francisco. Roco Mihaela. Paris. Editura Mesagerul. Bucureşti. Stăncioiu Ion. Kogan Page Limited. Editura Economică. Editura Polirom. 1980. Iaşi. Thierry M. Tapia C. Polirom. Texte de bază.. 147. Personnel. 151. Editura Polirom. 1994.W. 154. oct. 1991. 158. Iaşi.. 146.ro. Top Edition. Editura Cartier. nr.. Editura Expert. Boulard F. 1997. Stevenson H. Sadler Tony. 156. Dezvoltarea grupului. Bucureşti. Management et Sciences Humaines. et al. 32. Gérer des employés qui font problème.. Riscul în activitatea economică. Sahuc L. 2001. 157. INSEP Editions. Paris. fevr. Revue Gestion. Iluţ Petre. 2003. Traducere Olivia Cristina Podobea.. Managementul resurselor umane. 1995. Editura Polirom. 145. Tribuna economică. 2001. Factori. Human Resources Management. Psihologia managerială. Teorie şi practică. 150. Managementul resurselor umane. Rotaru A. 2004. Susan Albers Mohrman et al. 153.. 2001. nr. A mânca sau a fi mâncat. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Stanciu Şt. Stog Larisa.138. 1996..S. Rusu C. în volumul De Visscher Pierre. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 2000. Sociologie. Rotariu Traian. Editura Economică. Les Éditions d`organization. Caluschi Mariana (coordonatori). Bucureşti.. Texte de bază. Developing a Strategic Approach. Metode. 152.D. Cuza“. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Editura Comunicare. Rotariu Traian. Grupul de formare şi orientare rogeriană. une habileté à développer. Tehnici. Universitatea „Al. 1992. Reedin J. 1991. Bucureşti. 2003. 155. 1998. Bucureşti. 149.. Chişinău. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 144. Iluţ Petru. 1992. Editura BREN. 2003. Elemente fundamentale. Popescu Dan. Bucureşti. Popescu M. Rouchy Jean Claude. Modalităţi de reducere. et al. 140. Le pilotage de la carrière. Prunea Petru. Editura Teora. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. 1996. Management. 160. Cluj-Napoca. Management. Militaru Gheorghe. 148. Iaşi.. Purcărea Anca Alexandra et al. Iaşi. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Téstez votre competences de manager. 139. Rondeau A. 2000. Saint-Arnaud Z. Designing Team – Based Organizations.. Paris. F. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie.. Managementul resurselor umane. Observaţie şi teorie. Bucureşti. 2002. Grupul . 159. Polirom. Ipostaze. Roussel. London. în volumul De Visscher Pierre. Paris. Editura Economică.spaţiu analitic. 226. 142. 1996.

Claudiu Tufiş. 1998. Bucureşti. Toffler Alvin. Bucureşti. Editura Polirom. 328-340. 1996. Zamfir C... Organization Theory. Boston. no. Harvard Business School Publishing. 226 . Bucureşti. Les Editions d’Organisation. New Jersey. Thompson L. Weber Max. Bucureşti. 2001. 1998. 1960. Iaşi. Teodora Ene. A guide for managers. et al. Selected Reading. Facultatea de Ştiinţe Politice. Căprărescu Gheorghiţa. 1988. Inc. Vlăsceanu M. 163. 1997. Weiss D. fără an de apartiţie. 2003. 168. Organizaţii şi comportament organizaţional. Zlate Mielu. Al treilea val.). 2003. pp. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Editura Polirom. 1993. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Primer Dale. 174. Femeile în management. Vinnicombe Susan. Prentice Hall. Bucureşti.. Colwill L. Bucureşti. John Wiley Sons. Henderson şi T. Frank. 1980. 173. Ware Jim. Culegere de texte. 178. Iaşi. Bucureşti. Editura Holding Reporter. Zimbardo P. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Editura Paideia.M. 170. Irina Fărcăşanu. Organizaţiile şi cultura organizării.G. Bucureşti. o prespectivă psihosocială. 164. Editura TREI. Valorizarea diferenţelor culturale. Yates J. How to Assure Better Decisions Your Company. reprodusă în Derek S. Philip. Michaels Beth. Leadership şi management. Paris. Strategic Entrepreneurship. tradusă şi editată de A. Pearson Education International.. Burduş Eugen. Editura ANTET XX PRESS. 166. fourth edition. Editura Politică. Managementul organizaţiilor.161. Zaleznik Abraham. Making the team. Investment Leadership.. Inc. Vlăsceanu Mihaela. 1999. Pugh (ed. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. The Free Press. 60. 171. 169. 1990. Dezvoltarea umană a întreprinderii. 175. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 177. 162. 165. John Wiley & Sons.. Editura Economică. USA. Mihai Păunescu. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership.. Bucureşti. 2004. 1947. Zorlenţan Tiberiu. Leigh. Autoritate legitimă şi birocraţie. Financial Times. Zamfir Cătălin. Traducerea textelor: Florin Bondar. 2004. Decision Management. 172. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 167. Bucureşti. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Zamfir Cătălin. Incertitudinea. London. 2002. Editura Ştiinţifică. după The Theory of Social and Economic Organization. Vlăsceanu Mihaela. Editura Academiei. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. 176. 2004. Management cultural. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Zaiţ Dumitru (coordonator). 179. Parsons. La fonction ressourses humaines. Psihologia organizării şi conducerii. Hoboken. Nina. Wickham A. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 1974.

FIMAN/ECUME. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. IDM International. Traducere Cristina Dogaru. London Business School. NOMISMA. Rentrop & Straton. Luiza Kraft şi Oana Popescu. RO971-01. 2000. The Wharton School of the University of Pennsilvania. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. Boston.180. *** Note on Organization Structure. Ministerul Culturii România. 181. 183. 9-491-083 Review June 30. 1998. 1995. Harvard Business School Publishing. *** Harvard Business Review on Leadership. 182. 227 . Bucureşti. *** Manual – Bazele managementului cultural. Harvard Business School.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful