S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Din punctul lui de vedere. pp. cit. pe care. sigur. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Când durata se prelungeşte. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate.. În ceea ce priveşte durata. Comportamentul colectiv capătă. el consideră (op. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. doar la simpla pricină a numărului. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“.. sentimentele. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Astfel. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). existenţa unui scop şi durata comportamentelor. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. în mulţime. şi le-ar suprima“. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895.. din acest punct de vedere.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Individul aflat în mulţime. individul capătă. cit. 5 . care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. afirmă Le Bon. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. conforme unor norme deja acceptate. pp. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale.

Emoţiile sunt simple. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. p. p. cit. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. 1957. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. sentimentele. tranzitoriu desigur. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. de pildă). Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. 9): „în anumite împrejurări date. De aceea. spune Le Bon. Blumer. Personalitatea conştientă dispare. mulţimile fiind. pp. şi doar în acele împrejurări. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. Blumer (1957) explică 6 . la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. dar având particularităţi foarte precise. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Fiind de natură involuntară. H. Apare un spirit colectiv.]. adânc impresionabile şi irascibile. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. o masă psihologică. cit. 127 .. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Deşi ea poate fi controlată de voinţă.158)..Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. care are la bază procesul imitaţiei (H. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune.. în concepţia autorului francez. [. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon.. privat etc.) o masă organizată sau. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită.. Gustave Le Bon (op. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime.

. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. 17). căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Desigur că în multe dintre mulţimi. în cazul comportamentelor colective. p. contagiunea“. că nu au justificare în actualitate.. Festinger – 1957. p. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. 61).. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. „o masă de oameni se află. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului.. Astfel.. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. p. Robert I. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Cercetările ulterioare (L. cu siguranţă. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. În fapt. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului .. iar „ . cel mai adesea. cu atât se va impune mai bine“. 7 . iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Cei care conduc organizaţii cunosc. P.“ (ibid. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. prin contagiune. repetiţia..emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ.

James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. 1962). p. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. Referindu-ne la salariaţii masificaţi.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Din perspectivă psiho-socială. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. care este privită ca o formă de slabiciune“. Davies.C. Astfel. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . observaţia lui Le Bon (2000. el se poate afla într-o stare tensionată. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Altfel spus. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. iar gradul lor de acoperire este în declin. numită deprivare relativă (J. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. În acest sens. el poate recurge la acţiuni revendicative.

ambele sunt ghidate de norme. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. În lucrarea Epoca maselor. Tarde. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. De aceea. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui.. 170-171). instituţiilor sociale. Masele organizate. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. dezorganizate. anormale şi chiar antisociale. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“.temperarea aspiraţiilor. normelor. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. ci mulţumită valenţelor ei creative. dar şi muzica şi poezia. mişcările mulţimii. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. pp. consideră G. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. stabilite adhoc. pe de altă parte. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. o dată reuniţi. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . ei se refereau la mulţimile spontane. Fără un stăpân. de exemplu. „omul este o oaie gânditoare“. grupurile – în cele din urmă.

2001. 1. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni.. Pe lângă voinţa de a conduce. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. spun sociologii. p. Altfel spus. Ne aşteptăm. sugestiilor şi 10 . Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. aflat în mulţime. dar ei. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. influenţă şi prestigiu. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Dar. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. p. aşadar. ne asigură Serge Moscovici (ibid. individul îşi poate pierde identitatea. Dar. dorinţa de a avea putere. ba se răzvrătesc. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. care vor dirija şi vor conduce. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. nu ar exista probleme.2. 172). 176). Conducerea nu este o treabă uşoară. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Situaţie deloc uşoară.2. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. ambiţia personală şi interesul. Dar din momentul în care marile călătorii. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. acţionează pe baza comenzilor. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. se supune docil conducătorilor. p. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. poate. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. cu drepturi şi libertăţi. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi.

p. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. 81). Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. p. p. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. 2001. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. fără să vrea. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. pp. 22). Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică.. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 25): Individul. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi.n. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. 22). Individul poate (re)deveni un anomim. 17). dar Atkinson (2002. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 .

Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. cit. Pe de altă parte. în management se aplică principiul unităţii de conducere. adudienţa calficată). fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. pp.. proximitatea. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef.membrii unei mulţimi. Aproape paradoxal.. (op. persoane prezente. În acest caz. puterea sau importanţa surselor (co-actori. uneori. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Atkinson et. dar concret. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. nimeni. Să răspundă ceilalţi – se zice. mesajele sursei de influenţă se diluează. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. Duritatea sintagmei este 12 . 2002. suntem mulţi şi suntem uniţi. al. dar „ceilalţi“ înseamnă. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. Existenţa mai multor surse de influenţă. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. p. În plus. al. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et..

statistic vorbind. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. p.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. 1. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.3. De regulă. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Ştefan Boncu (2003. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. op. al. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. 877). favorabile.. Cu toate acestea.3. p. fie în grupuri de mărimi diferite.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. În relaţiile interumane. p. 13 . Atitudini şi comportament 1. fie singuri. de apropiere sau conotaţii negative. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Adesea. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. cit. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente).. dacă nu logic măcar coerent“.. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. de antipatie sau de dispreţ etc. Una dintre explicaţiile fenomenului este. Prin atitudine.

pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. organizată prin experienţă. pe de altă parte (Boncu. p. emoţionale. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. p. 71). de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. 72). 125). Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). În general. 2003. organizată prin experienţă de către subiect. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. De pildă. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Thomas. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. 14 . Sociologul William I. dar. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. pentru sau contra a ceva din mediu. stări emoţionale. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. David Krech şi Richard S. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. p.. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. atitudine şi comportament. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. 2000. Gordon W.

Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Ele se formează prin învăţare. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. p. 202-203).A. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. Referitor la structura internă a atitudinilor. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. deschise spre problemele oamenilor. altora. căutarea noului şi creativitatea. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. 202) definiţia lui L. deşi atractivă. În plus.2. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. deschiderea spre nou... Cei care trăiesc sub semnul 15 . 2003) aduc în discuţie (p. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. Personalitatea Discutând despre personalitate. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. acţional etc. pp.3. fiind acumulate prin experienţe unice. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. 1. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. multiple. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. trăiri. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. 125). Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Dacă atitudinile sunt centrale. ele sunt mai greu de schimbat. respectiv cele introvertite. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. extraversiunea. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. nemijlocite sau mijlocite (ibid.

cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. NEO-PI şi altele. 16 . disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. acela se va sustrage perfecţionării. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. inventarul de personalitate California (CPI). Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. al datoriei. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei.3. al celor care „îşi trăiesc viaţa“.conştiinţei de sine. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. printre acestea. p. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. atât de neutră. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. A învăţa atunci când alţii nu o fac. În conştiinţa multor oameni. dintre trăsăturile personalităţii. Totuşi.. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. 205): metoda 16 PF. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. 1. de altfel.3. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. expresie a comportamentului prosocial. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.

de exemplu. Brewster M. Smith. îi condamnă pe fricoşi. pericole şi anxietate. Cutremurele. pp. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere.3. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică.4.1. d) Funcţia de apărare a eului. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . Numeroşi cercetători (Daniel Katz. deşi se află în aceleaşi categorii. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. c) Funcţia de exprimare valorică. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. Dacă o fac. şomajul. pe minoritari etc. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. b) Funcţia de cunoaştere. p. a) Funcţia instrumentală.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic.. 846). Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. Bruner Jerome şi Robert W.

între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. 1. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. R. În timp. p. Schimbarea de atitudine. acţiunea (manipularea obiectului). Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. la adaptarea socială. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. foarte utilizată. A. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). 77). 2000. p. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. La rândul său. Sintetic.. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Ca urmare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. de factorii mesajului şi de contextul social. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii.. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Davidson şi J. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. 77). că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid.5. cit. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. 18 . s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. în urma unor experimente.valoare şi cele fără valoare. ci la aspecte specifice. autorul citat constată că. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. p. p. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. De pildă.3. timpul şi contextul.. înţelegere şi acceptare.

dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. 2003. 862). comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. cit. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. că nu se poate produce fără un consum energetic important. al. În plus. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii.. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. p. 139).. A spune trebuie să te schimbi!. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. deciziilor dificile. fără să răspundă cerinţelor imperative. p. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. p.). norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. 2003. op. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. este o vorbă goală. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Simpla observaţie. 139). Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice.

explicite.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. p. ele nu vor fi invocate. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. sursa va începe prin respingerea lor. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. 135 . Atkinson şi colaboratorii (op. integrând şi concluziile. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. pp. clare. 2003. Corneille (în Boncu. cit. pp. prin repetare. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale.4. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. Ştefan Boncu subliniază (2003. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. experienţa individuală anterioară a unui subiect. sex. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică.comportamentul se condiţionează reciproc. previzibile. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Pe de altă parte. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. zestre culturală). 1. 20 . încorporând implicit şi concluziile. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. cunoscută observatorului-manager. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă..

în avans. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. într-o formă atenuată. 137).. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. 21 . prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. p.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. câteva argumente la care urmează să fie expusă.

Astfel. cât şi diferenţa. 3. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. 136137). Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. făcând compromisuri relativ costisitoare. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. Gilles Lipovetsky (1996. pe de altă parte. predispoziţia la servitute. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. p. avantaje sau agremente materiale sau morale. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . în plus. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în fine. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. în opinia lui Mihai Golu. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. pp.1. teama şi prudenţa.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. în plus. astfel. adeziunea concretă la un ideal. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 138). ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. în lucrarea Amurgul datoriei. p. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. ei vor abandona circumspecţia. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. 2. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea.

De aceea. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. simultan. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. în particular. care stimulează competiţia între oameni şi. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. p. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. şi de recunoaştere individuală“. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». divesitatea. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. parcă inanimată. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. Dar organizaţia este sistemul populat. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. pe de o parte şi. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. spiritul de echipă şi idealul de consens. Şi. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală.. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. de întrajutorare şi de încredere. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. iar organizaţia. 213). pe de alta. grupurile şi. mai departe. să-şi aproprie plăceri legate de consum. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. 23 .managementului participativ.

De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Mişcările spontane ale indivizilor. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. De-a lungul istoriei umane. Pantelimon Golu (2001. p. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. dar. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. căutarea haotică a binelui la scară socială. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Pe de altă parte.2.E. paradigma individualităţii. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Sampson şi cu J. Epoca postindustrială.2. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Individul. disidenţi sau oponenţi. Spence pe care îi citează. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. absenţa 24 . grupul – inclusiv familia.T. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. până în urmă cu câteva decenii. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului.

De-abia în aceste condiţii. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. psihologice şi sociale. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. care accentuează importanţa individului. În tot acest proces. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Pe de altă parte. Spunem armonică. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ.. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. suntem promotorii. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. cu propria moştenire genetică. Ca urmare. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. coerentă şi armonică. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Pe de o parte. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . adică energia totală a grupului. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. 286). p.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. dar şi modelaţi de către grupuri. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun.

ea fiind generatoare de securitate. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. echilibru şi în planul creativităţii. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . consonante sau nu cu cele ale grupului. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. al calităţii de membru al grupului“ şi. p. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale.. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. pe de altă parte. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Aşadar. al alegerilor individuale. adică de sociabilitatea acestora. al experienţei singulare. sociabilitat. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. Evident. cooperare şi solidaritate“ (ibid. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. în plus. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. 287). Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale.personalităţii. p. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. 140). Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri.

calitatea şi data realizării. Etapa reprezintă planul de acţiune. 91). Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. adică specific şi măsurabil. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. p. 4. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. mediul familial. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. 2. mediul cultural. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. În opinia cercetătorilor Hellriegel. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. referinţa şi identificarea. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Astfel. Slochum Jr. obiceiuri). şi nu activităţi. 1. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. p. a sentimentelor împărtăşite. care. Yves Saint-Arnaud (2001. a coeziunii. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. a structurii cvasistabile (organizare. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. 5. 6. reguli. În cele mai multe cazuri. De la caz la caz. referitoare la cantitatea. apartenenţa socială şi experienţa trăită. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. Din această perspectivă. 93). vol. 2.3. obiectivul trebuie să fie evaluabil. p. adică realist. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. rezultate dorite (outputs).. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. sunt determinate de moştenirea ereditară. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. dacă diferiţi oameni 27 . depăşită o dată cu analiza situaţiei.îşi definesc scopuri asemănătoare. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. la rândul lor. 3. norme de comportament.

deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. iar la sfârşit pentru a-l controla“. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. sangvinul o va ocoli cu atenţie. energizator. p. care reprezintă conduita pozitivă. 2003. iar flegmaticul probabil n-o va observa. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. armonizator. orientator. oameni diverşi cu valenţe complementare. lista ne oferă prilejul de a constata că. protector.E. într-un grup se vor reuni. considerăm că. 103). facilitator de compromisuri. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. comentator. David Myers (apud Boboc.primus inter pares în limba latină. 28 . în opoziţie cu comportamentul antisocial. tehnician procedural. adică primul între egali). potrivit personalităţii fiecăruia. pentru cei mai mulţi dintre noi. de ajutor social. În context. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. constructivă. furnizor/consumator de informaţii. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. de regulă. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. evaluator. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. elaborator. 2003. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. furnizor/consumator de opinii. transmiţător). standardizator. coordonator. p. dintr-o panoplie generoasă. 2003. 2003. fiecare dintre participanţi îşi asumă. L. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. p. Byork sugerează (apud Boboc. p. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. În grup. conformitatea „se învaţă“ la şcoală.

iar dacă n = 5.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. rolurile individuale. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. La grupurile mari (zeci de persoane). Etapa 5 – Destrămarea. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. grupul se bazează pe lider. Cole (2000. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă.Formarea. Se realizează munca în echipă. 84): R = n (2n-1 + n –1). se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. p. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. natura sarcinii. p. Etapa 4 – Funcţionarea. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). în acesta caz. V. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. se identifică şi se pun în practică soluţii. La grupurile mici facilitarea socială. motivaţia membrilor. Îl reproducem aici după G. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. avantajele constatate la grupurile mici dispar. R = 18. Echipa se dezintegrează. B. normele. Chiar bine intenţionat fiind. 29 . Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. 85). reguli şi metode. gradul de coeziune şi felul conducerii. 2000. Apar conflicte interne. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. se dobândesc informaţii şi resurse. în care n este numărul de subordonaţi.A. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Etapa 1 . Dacă n = 3. mediul. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Etapa 3 – Normarea. Rolurile sunt flexibile. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată.

. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. structuri informale (2003. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. coeziunea nu poate fi şubrezită. consolidare şi destrămare. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. p. proximitatea fizică. ameninţările externe. între indivizi se instituie relaţii spontane. Astfel. Fără să fie un semn particular.). a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Din punct de vedere informal.4. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. 87): similitudinea activităţilor. perspectiva recompenselor. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. structura sarcinii. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. regulile. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. 2. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. flexibile. sex etc. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. din perspectiva relaţiei dintre membri. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). 76). p. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. sistemul de muncă. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. 30 . în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare.

83). atingerea performanţei (Vlăsceanu. În consecinţă. caracterizate prin relaţii personale. nevoia de securitate (Dalton. Ca urmare. 2003. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. 2003. În plus. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. În asemenea cazuri. 82-83). Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). Nevoite să şi le impună. Este important de notat (ibid. Definirea grupului 31 . 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. relaţiilor). obscure.5.2003. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. p. adoptarea unor decizii adecvate. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. Ele au şi dezavantaje. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. p. înlesnesc sarcinile managerilor. 2.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. încrederea. respectiv coeziunea. nemijlocite. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. pp. oferă feedback managerilor. asumarea responsabilităţilor. reţelele informale. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea.

p. 122). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. care dezvoltă interacţiuni. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. cuprinzând autori străini şi autohtoni. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă.. apud Boboc. p. percepţii legate de ceilalţi etc. În acord cu cele de mai sus. p.Din punct de vedere psihologic. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). de realizare a unor bunuri şi servicii. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. statutelor şi rolurilor. uniţi printr-o legătură socială. la redistribuirea puterii. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. 2003. Altfel spus. 2003. În opinia lui Leo Apostel (1986. având în comun modele culturale sau subculturale. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. Potrivit lui Rupert Brown (1988). pentru care cheltuiesc energie. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. 2001. p. pasiuni. 202). 18). Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. Specialişti precum Adrian Neculau. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein.

percepţiilor.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). ceea ce formează structura cognitivă a grupului. T. p. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). Golu (1974. În acelaşi loc. Grupul are capacitatea de a se autoregla. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. grupul. În opinia lui K. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. ceea ce formează structura de rol a grupului. 1998. b) anumite linii de comunicare interpersonală. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. este caracterizat prin stabilitate. în ansamblu.M. regenera sau transforma pentru că este viu. o anume istoricitate. durată. ceea ce formează structura lui de comunicare. La rândul său. Aceştia nu se conformează în urma 33 . d) o anumită specializare a sarcinilor. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. Lewin. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. cuprinzând totalitatea normelor. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. Newcomb citat de P. Aidoma organizaţiilor. adică structura de putere a grupului. adică. un sistem de reguli. pp. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. prontr-o organizare interioară integrativă. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului.

interacţiuni. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. interschimburi cu ambianţa“. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. simţiri împărtăşite. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. p. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Definiţia lui Luft (apud Golu. feedback-uri. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. care operează cu percepţii împărtăşite. Stadiul declinului este asociat. 2001. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. ele se influenţeză şi se determină reciproc. stadiul maturităţii – al creativităţii. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. cel puţin al unui interes comun. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. căutarea în comun a 34 . Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. considerăm noi. autoregulator. muncii dedicate şi performanţelor. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. în realitate. p. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. 281) sugerând. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii.unui raţionament logic. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. printre altele.

împărtăşirea unor valori comune. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. Afirmaţia lui F. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. comentând opinia lui E. 2001. Grupul. faţă în faţă. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . dar reciproca nu este adevărată.).H.E. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Allport (apud Golu. sunt grupurile mici. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele.răspunsurilor la întrebări existenţiale. restrânse sau primare. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Organizaţiile structurate. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. p. p. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. numeroase de altfel. Pe de altă parte. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. în viziunea lui Golu (2001. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. ele sunt simple modele de gândire. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. 280). nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. Referitor la justificarea existenţei grupului. şi nu individul. formalizate. De aici. 2. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. Sampson. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională.6.

În opinia lui Pantelimon Golu (1974. răbufnirea. comunicării spontane şi a cordialităţii). 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. avem în vedere trăsăturile de personalitate. pp. Gary Johns (1998. psihologice. În calitatea sa de structură socială dinamică. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. se comportă cordial unul cu altul. atitudinile. De regulă. normarea. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. 1998). p. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). destrămarea. funcţionarea. adică de „gratificaţii“. 36 . Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. să le pună în operă şi să fie solidari. comportamentul. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. Formarea este un moment al interogaţiilor. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. sociale etc.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. intelectuale. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. care comunică fără rezerve.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

astfel. În acest efort. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. 2. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. feedback-ul. pe măsură ce discuţiile avansează. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. Se evită. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. 2001. să construiască instrumente de evaluare. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. alte idei se cristalizează. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. 408 – 409. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. în acelaşi timp. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. grupul urmăreşte (Allaire. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. idei verificate şi experienţă dobândită. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. Prin urmare. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare.conceapă măsuri administrative. caracteristicile sale generale şi abstracte. pp. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. 416): să înţeleagă obiectul de studiu.8.

coordonare şi comunicare. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. impunând 42 . timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Astefal. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. sarcinile pot fi aditive. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. rolurile. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. disjunctive şi conjunctive.importante sunt mărimea şi diversitatea. statutul şi coeziunea. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Şi în acest caz. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. scad şansele de implicare. În grupurile mari. Acestora li se adaugă normele. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. G. coeziunea se realizează mai greu. Mărimea grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor.

norme asupra ţinutei. prin sisteme formale şi informale de statut.). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. presupune reguli şi obligaţii. reciprocitatea. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Gary Johns (1996. p. salariu). Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. la nivel comportamental. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. totodată.9. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. Lindzey citat în Golu. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. norme de performanţă. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. ambient special. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. spune Gary Johns. 2. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. statutul indică faptul că. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. profesionale etc. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. 124). funcţii. dar există conformare. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. egalitatea. p. 2000. recompensa socială). J. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Organizaţiile sunt caracterizate. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe.standarde de conduită. stresul.

pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Statutele îl definesc social pe individ. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. ca enorme reţele de poziţii. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei.). la nivel de grup. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. 1983). Conceptul de rol. Altfel spus. 2000. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. p. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. program de lucru etc. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Donelson. 255). Altfel spus. În ansamblu. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. statutele sunt interconectate şi compatibile. pachet salarial. p. 2004. dar cer anumite deprinderi. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 125). nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. condiţii speciale de lucru. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 .de la ceilalţi. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Pe de altă parte. a vârstei înaintate etc. statutul desemnează rangul. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe.

toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Practic. rolurile îi pun pe parteneri în contact. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. După G. îi obligă la interacţiune. p. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. p.legitim de la noi. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Pe scurt. etc. 127). comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa..). fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. receptare şi asumare a rolului. pentru a delimita ceea ce este comun. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. reacţionează la nivel afectiv. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. datorită nevoii de consistenţă internă. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. înţelegere. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. indivizii încercând o abordare integrativă. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. de pildă. cognitiv şi acţional. cunoştinţe. faţă de el însuşi sau faţă de grup. După Ralf Linton (ibid. 2000. 129). între statut şi activismul persoanei. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. o legătură între statut şi comportament. nu este doar ceea ce face grupul. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. anumite înclinaţii evaluative. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. sex. 45 .

animatorul cere clarificări. propune soluţii. Adesea. asigură şi încurajează consultarea. cu structurile de lucru. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. animatorul organizează şi conduce şedinţele. firesc. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. sunt difuze. cere şi oferă informaţii.constant. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. interacţiune între membrii grupului. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. sintetizări. dă formă ofertelor. care conferă energie şi dinamism grupului. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. are un feedback. 46 . repetări. conduce dezbaterile spre consens. aceste mesaje nu sunt organizate. face evaluări.423). 420 . cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. Participantul simbolizează. face comentarii. pp. se consultă cu ceilalţi. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic. rezolvă probleme. se implică în rezolvarea conflictelor. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. durabil. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. reformulări. atunci el are o informaţie despre el însuşi. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. defineşte concepte de lucru etc. interacţionează. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. exprimă opinii. Altfel spus. 2001.

vorbim despre roluri de sarcină. aceştia din urmă. p. 2004. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. experienţe). Funcţia de organizare. filme. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. Funcţia de facilitare. planificare. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. 588): 1. privind întreţinerea vieţii grupale comune. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. asigurarea unui climat de siguranţă. În contrapartidă. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. 2001. p. ansamblu pe care M. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. 3. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. 253) îl numeşte contract psihologic. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. motivare.identifică sentimentele care domină echipa. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. clarificarea problemelor complexe etc. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. care implică definirea obiectivelor. Armstrong (citat de Bogáthy. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Conform acestui pattern informal. lecturi. încurajează gândirea critică. astfel. salariaţii 47 . modelează standardele de performanţă. 2. pp. Donelson (1983. Altfel spus. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. 113-116). o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord.

Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. salariaţilor li se cere loialitate. 2. între care trebuie să existe o bună concordanţă.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. distribuţia rolurilor etc.sarcina grupului (reală şi percepută. profesionale etc. Pe de altă parte.stadiul de maturitate. grupurile de referinţă (familiale prin asociere.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. Pentru sarcini simple. .aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. cele în care indivizii s-au născut şi. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. antrenare. . corectitudine. pe de altă parte. coordonare şi control. aspectele legate de comunicare. apartenenţă etnică). atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. . precum şi un sistem activ de comunicare. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice.). ea este şi sursa creativităţii grupului. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. implicare şi performanţă. .). Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. p. rasiale. cele la care 48 .eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. mediate. Astfel. . religie. sexuale. punem distinge între: .tipul grupului (mod de formare. în care predomină relaţiile indirecte. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). performanţa scade dramatic. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. . . natura relaţiile dintre membri). familiale pe linie descendentă). Pierre de Visscher (2001. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.10. sex. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare.coeziunea grupului.compoziţia grupului. sarcini clar formulate.

Grupurile formale. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Acestea sunt instituţionalizate. stăpânirea artei de a comunica. p. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. ca formă a grupului social. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. se creează premisele pentru diviziunea muncii. instruirea continuă. De cele mai multe ori. Coerenţa comportamentelor. dimpotrivă. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. psihologice şi sociale. Grupul primar de sarcină există. Astfel. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. În plus. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). 26). notează el. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). Grupul primar de sarcină. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. Din punct de vedere al componenţei. Gary Johns (1996. pot sprijini organizaţia). 1999. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. p. „în spaţiul 49 . În absenţa acestei coerenţe. ele nu sunt recunoscute.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup.

Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. astfel. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. în fapt. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. afinităţi. nu sunt membri ai grupului. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. nu fac parte din grup. Astfel. perceput şi asimilat la nivel individual. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. p. Pe lângă efectul practic. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. Fără un obiectiv comun. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. cei care nu se află sub deviza scopului comun. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. norme. roluri. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Pentru a-şi menţine coeziunea. de sarcină şi de proiect. la fel. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. 2001. 405). în acord cu interesele proprii. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului.

Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. . Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. pp. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună.împărtăşirea unor experienţe comune.80 de indivizi. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. Richard Hackman (apud Johns. 244). prezentându-le pe cele specifice: . Potrivit lui J.unitate spaţio-temporală. . 1998. . generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . se formează un patern relativ stabil de roluri. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.obiective comune. norme.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. funcţii. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. p. .posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. În timp. cât şi de persoane exterioare grupului. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. Pierre de Visscher (2001.

R. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).întreprinse şi. Hackman citat de Gary Johns (1998. care este rezultatul încrederii. foarte important.Expertiză .Stimulare . motivante. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. p. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Acceptabilitatea rezultatului .Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . asumate convenţional. Sarcina .Stabilitate . Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. de coordonare. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Complexitate .Satisfacerea nevoilor membrilor . 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. expertiza şi diversitatea. mărimea. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Pe de altă parte. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. interacţiunii.Mărime . Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. să fie relevante etc. 244). 52 .Efort .Interdependenţă Compoziţia grupului .Diversitate Procese de grup .2).Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. 1998. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. p. de dezimplicare etc.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Rolurile nu mai sunt specializate.

2003. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). La rândul său. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. cel al capitalului de cunoaştere.. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. Practica T-group-ului este. 216). proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. În opinia lui Ştefan Boncu. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. 247-248). prin articularea la contextul social. p. aşadar. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. În alt plan. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. promovând ideea de auto-informare. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. pp. intergrupale). T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. managementul (ibid. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 .Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. recompensele. 248). dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale.

energizatorul. elaboratorul. Caracteristica normalizării. Benne şi P. p. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. Sheats.D. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. gândire de grup. realizatorul de compromisuri. normativitate. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. căutătorul de recompensă. furnizorul de opinii. ca formă de negociere. furnizorul de informaţii. este compromisul. coordonatorul. de aici. p.comportament inadecvat. creatorul de standarde. energia grupului. James J. facilitare socială. armonizatorul. de a asigura un cadru de securitate. conducerea grupurilor ş.a. 2003. play-boy-ul. solicitantul de opinii. 54 . Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. grupul conflictual. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. roluri de construire şi menţinere a grupului. de fapt. registratorul). executantul. dominatorul şi lobby-stul. 219. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. Rolurile individuale sunt: agresorul. confesivul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. observatorul şi comentatorul grupului. 2. Ne referim aici la normalizare. evaluatorul critic. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. solicitantul de informaţii. 1948). orientatorul. cel care blochează. acesta considera că respectarea normei este. organizaţia reproduce comportamentele. coeziune. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. cât. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului.11. grupul apatic. precum şi roluri individuale (Boncu. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. conformism. tehnicianul procedural. 92). citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K.

de a evita escaladarea stării conflictuale. În opinia lui Muzafer Sherif. utilitatea socială este principul activ al normelor. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Când o 55 . situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. 87). citat de Ştefan Boncu. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). raţionamente şi comportamente. 224). tinzând spre constituirea unei opinii comune. Normalizarea. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. 2002. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare).. p. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. p. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. p. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. 92). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma este sursă de uniformitate. 2003. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat.

fără acceptare privată. Boncu conchide: grupurile obţin.opinie comună se stabilizează.. este importantă observaţia lui Asch (ibid. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. d) independenţa. faţă de situaţia în care acesta este numeros. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. complezenţă. Descriind experimentele lui S. După Boncu. 2002. devine o normă a grupului. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. de asemenea. dar nu şi în cel privat. deci conformism public.E. care au validat esenţa conformismului. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. cât şi la nivel privat. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. 2001. În context. care presupune schimbare în plan public. p. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. 132): a) complezenţa. eventual. în general. 76-90). 124). se obţine. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. nu acceptare privată. c) conversiunea. p. complezenţă. deşi controversată. pp.. Conformismul prezintă aspecte diferite. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. 56 . fără a-şi schimba comportamentul public. p. p. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. b) interiorizarea.

dar mai ales obiectul judecăţii“. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. individul este considerat excentric. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. În plus. 54). Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. 2000. În acest caz. I. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. p. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. orgolioşi. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. avizi de stimă din partea celorlalţi.. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. p. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. incompetent sau chiar insolent. Încrezători în calităţile proprii. Tolerarea abaterilor poate 57 . În cazurile în care nu se produce conformarea. Pentru cei care conduc grupuri. atipic. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali.

ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. apud Bogáthy. identificarea şi internalizarea. 58 . dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. ca urmare. în acest caz. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Pentru salariaţi. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. cei care au şansa să respire în voie. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. 2004. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Consensul anticipează coeziunea. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. conformarea apar ca un act firesc. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Pe de altă parte. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. p. 257): complianţa.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. În plus. influenţei sau prestigiului grupului. coerentă. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate.

pp. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Ca antropolog. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. reuşita. Ciclul A 59 . mărimea grupului şi durata iniţierii.După G. diversitatea membrilor. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. un faliment sau o competiţie inegală). Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. pp. Johns (1998. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. competiţia. 62-63). aceasta se produce mai greu dar. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. pp. succesul. 239-242). în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Succesul. Criteriile de selecţie.

Y este un efect neintenţionat al lui X. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Se explică. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 5. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Printr-o buclă cauzală invizibil. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 3. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Plecarea acestora nu se va produce însă. Astfel. astfel. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. fiecare membru va aplica regula respectivă. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Y este util lui Z. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). 2. comunicarea 60 . 4.1. 3. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). 5. 2. Ca urmare. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 4. Ciclul B 1. retragerea). întrucât membrilor le place să stea împreună.

ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. normă impusă Coeziune înaltă. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. pedepse. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. p. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. Johns (1998. să fie mai prezenţi în grup. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. recompense. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. p. Număr de membri Coeziune înaltă. cu cele ale organizaţiei. De asemenea. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. Pe de altă parte. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte.3 (adaptare după Gary Johns. Donelson. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. 61 .3. în toate cazurile. 1998.şi cooperarea între membri grupului. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată.

Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. 24% dintre cazuri (efect redus. în 1898. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. decât atunci când concurau contra cronometru.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Donelson. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. 62 . grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Ca exemplu. obiectiv vorbind. Moscovici. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. doi complici spun sistematic verde. în 8. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi.1. dar repetabil). Tabelul 2. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.

Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. fiecare lucrător este mai rapid. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. 869). Conform primei teorii. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. 2002. p. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. în situaţii simple sau bine învăţate. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. expertiza în materia respectivă lipseşte. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede).H. 63 . grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. mai eficient. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Experimentele lui F. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. al. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.. Astfel. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. În grup. În situaţii complexe.

a te stima şi a dobândi stima altora. înseamnă a te descoperi. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Astfel. p. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. altfel spus. ideile mai numeroase. 225).2). aici răspunsul dominant este corect“. Grupul atenuează extremele indicatorilor. Grupuri eficace Atmosferă informală. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. bine învăţate. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. dar mai mediocre.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. 200). relaxată Comunicare bogată. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. 1974. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. În plus. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. răspunsul dominant nu 64 . altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). spune Allport. p. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. iar „în sarcinile complexe.

luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Din acest motiv. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale.mai corespunde celui corect. 227). ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). p. iar activarea. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. (apud Boboc. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. p. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. Din pricini încă insuficient cunoscute. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. ca rezultat al presiunilor de grup“. favorizând emiterea lui. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. 65 . se consideră nefondat că grupul este invulnerabil.. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. 2003. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual.. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. În acelaşi context. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. În opinia lui Janis Irvin. teoria fricii de evaluare (ibid. Acestora.

Iluzia umanităţii. se evită dezbaterea.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Protecţia mentală. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. se analizează superficial informaţiile disponibile. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Presiune pentru conformitate. Autocenzurarea. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. se limitează căutarea informaţiei. Drept urmare. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. p. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Janis (citat de Forsyth R. 66 . Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. se creează iluzia de uniformitate. Stereotipizarea celor din afară. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. ci şi moralmente corecte. Donelson. ei tind să nu le exprime. Iluzia moralităţii. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Raţionalizarea.

Dacă grupul evoluează matur. Yves Saint-Arnaud arată (2001. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă».Protejarea gândirii. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. nefiind pusă la dispoziţia grupului. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. punând sub semnul întrebării decizia grupului. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. cit.. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». 903). conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Janis citat de Atkinson (op. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. creative. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. autocenzura. p. stabil şi sănătos. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. ducând la o aparentă unanimitate. p. Presiunea conformităţii. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. există relaţia: 67 .

aceştia îi vor uzurpa puterea. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Altfel. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Din partea conducătorului pot exista temeri că. în vederea atingerii obiectivelor. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. ca un numitor comun. 68 . c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. luat ca întreg. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Fernand Roussel (2001. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. p. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Ca urmare. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului.

p. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului.). pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. d) crearea unui climat de permisivitate. conducere distribuită. p. construcţia bazată pe diferenţe. învăţare permanentă. 69 . flexibilitate şi adaptabilitate.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. întărind motivaţia coechipierilor săi). c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. încredere şi respect reciproc. 2001. comunicarea deschisă. Golu (1974. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. proceduri eficiente de muncă.

la performanţă şi la recompense. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. fiind stabilite cerinţele cooperării. într-un context constrângător“. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. 81% în Germania. considerându-se solidar responsabile“. viaţă şi 70 . în special. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. 204). 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. Astfel. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. În acelaşi loc. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. p. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. Un al doilea. dătătoare de satisfacţii. 428). În opinia lui Jean-François Leroy (2001. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată.1. plină de sens. După cum ne asigură Harrington H. cu impact la fel de puternic. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. James şi Harrington S. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. formată de un grup permanent sau de lungă durată. care permit concertarea eforturilor. lume. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada.Capitolul 3 ECHIPA 3. James (2000. Membrii echipei consideră că. este promovarea muncii în echipă. p. mai ales. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune.

a căror sumă conduce la realizarea grupului. de a face exerciţiul gândirii creatoare. 92). 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane.. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. nu în ultimul rând. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. coeziunea creşte gradul de conformare la norme.. Ca un corolar. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. a evita amplificarea conflictelor. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. echipa şi. prin urmare. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. de a participa activ. Absenţa 71 . de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Coeziunea este liantul unei echipe. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. p.organizaţii. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. p. p. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. În plus. p. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. 2001. 2003. Dimpotrivă. definiţia lui Hogg (apud Leroy. 430). 11).

abilităţi tehnice şi de comunicare. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. angajamentul şi tranziţia rolurilor. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. experienţa anterioară. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. În aceste condiţii. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională.încrederii poate submina orice tip de activitate. în acelaşi timp. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. spirit de echipă şi de iniţiativă. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. o 72 . În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. de a răspunde operativ cerinţelor altora. fiind admisă absenţa specialiştilor. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. 3. p. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. contează competenţa. dar. sunt esenţiale evaluarea.. adeseori. fără egoism suport celorlalţi. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. În cadrul unei echipe. Raţional. 86). Dar. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.2. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. În ce priveşte evaluarea. oamenii fac. de obicei. capacitatea de comunicare. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii.

Citându-i pe Levine. susţine ritmul de lucru. În plus.persoană trece de la statutul de non-membru. dar alterori este sursa unor conflicte majore. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. Oricum. uneori. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. de aceea. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. p. Echipele performante ajung astfel. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. Din perspectiva sarcinii. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. îşi poate asuma riscuri. Choi şi Moreland. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. Fiecare echipă are un lider. ştie să asculte. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. îi este proprie cultura organizaţiei. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. De multe ori. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. curajul şi comportamentul moral. Oricum ar fi. realismul. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. fără a-şi revendica succesele grupului. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Hendrikse (2003.

„interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“.(Hendrikse.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. pp. 2003. coeziune. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. dar şi echipe de creaţie. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. dar la pierderea controlului din partea managerului. p. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. James (2000. James şi Harrington S. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). care execută planuri bine definite. există echipe care rezolvă probleme. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. în Tabelul 3. din considerente ce ţin de coordonare. Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.

zăboveşte asupra detaliilor. creativ. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. îşi face relaţii utile prezidează. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. evită fricţiunile disciplină. diplomaţie. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. clarifică scopurile. spirit critic constructiv. Belbin (apud G. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare.2. caută ocazii favorabile. încurajarea rotirii pe posturi (care. eficienţă. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. comunicare. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. seriozitate.M. îi aparţine lui R. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.Punctul de vedere a lui Leigh L. perseverenţă. Thompson (2001) este mai simplu. adoptarea deciziilor prin consens. depistează erorile şi omisiunile. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. 97-98). o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. oricum. face faţă presiunilor discernământ. imaginaţie. gândire strategică cooperare.Cole. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. pp. echipele autoconduse. ca roluri fundamentale. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru.A. refractar la delegarea de responsabilităţi. atitudine perceptivă. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. are capacitatea de a decide dinamism. curaj. echipele în care managerul identifică obiectivele. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. 2002. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist.

să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. Harrington (op. să adere la regulile de bază ale echipei. Important în această discuţie este 76 . să participe activ la şedinţele echipei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. cit. liderul şi participantul – membru fără rang. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. p.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să sprijine implementarea recomandărilor. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. Dacă nu sunt conduse corespunzător. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. În plus. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. Tabelul 3.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să se îngrijească de utilizarea timpului. rolurile sunt mai puţin definite. Harrington şi James S. în împrejurări concrete. să asigure feedback şi susţinere liderului. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. dar important al echipei.. În lucrarea lui James H. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri.

să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. mai bine zis „echipa performatoare“. p. 84). de „distanţare de sine“. Odată stabilite. chiar de la prima întâlnire. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze.3. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. în totalitatea lui. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 2003. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Ele reduc problemele de coordonare. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. În faţa publicului lor. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. echipa. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. Pentru a întări echipele eterogene. pp. ducând la o scădere a performanţei sale. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică.. normele nu sunt uşor de schimbat. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. p. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. 77 . să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp.feedback-ul. un anumit scenariu. pe scena organizaţiei din care fac parte.. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. 3. 102-103). Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei.

dimpotrivă. astfel.105). când pisica nu-i acasă. vizibil şi credibil. A fi pe scenă. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Evident. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. ci subliniază. 106): „când într-o instituţie socială. Astfel. cu toate acestea. am spune noi. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. capacitatea lui de adaptare. prin extensie. Loialitatea este îndreptată către echipă . Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe.ca mijloc de exprimare. 78 . Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. a juca un rol într-o piesă. a fi văzut de publicul echipei şi. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. aşa cum se întâmplă adesea. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Goffman notează (ibid. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia.. p. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. şi nu către coechipieri. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii.

113). p. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. Altfel spus. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor.. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . În plus. ei vor adopta un registru formal. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. în opinia lor.4. validitatea acestui comportament este foarte puternică. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. să le „încarce bateriile“. 3. 36). Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.. 228). În schimbul acestei curtoazii. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. în plus.dar mimând efortul. împortiva aparenţelor.. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. loiali şi motivaţi. p.

Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Marcarea fiecărei reuşite. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. mândrie şi la coeziunea echipei. anunţarea rezultatelor obţinute. pp. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. raportul cost-eficienţă).membru al echipei. o mai bună cunoaştere interpersonală. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). măsurabile. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. stabilirea obiectivelor pe oameni. admiterea unor noi valori culturale. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. acceptate. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. stabilirea priorităţilor de urmat. întărirea echipei cu forţe proaspete. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. fără a recurge la incriminări. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Eşecul trebuie acceptat cu calm. pot fi căi de urmat în perioade de criză. 80 . realiste şi corelate în timp). punctualitatea. Schimbarea strategiei. se recomandă rotaţia pe posturi. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. dar poate fi şi bun. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. când este personalizat. când este un conflict de opinii. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor.

sustragere de la adoptarea deciziilor. respectarea nevoilor. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. de a permite integrarea noilor veniţi. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. pp. p. de a încuraja comportamentul deschis. manifestarea furiei. pp. În opinia aceleiaşi autoare.. critica generalizată. nefinalizarea sarcinilor. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. absenţa repetată de la şedinţe. 57-58) de a crea aşteptări comune. în primul caz este vorba de implicare. 63-64) sunt: atacarea personalităţii.. a fi de acord cu toţi. abordarea proactivă a problemelor. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. Vorbind despre creativitate în echipă. frustrări şi demotivare. ceea ce este un proces îndelungat. în cele din urmă. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. clasificări simple ale locurilor de muncă. 81 . dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. flexibilitate în atribuirea sarcinilor.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. dezvoltarea aptitudinilor personalului. distragerea atenţiei celorlalţi. sporovăiala. de a dezvolta autoconducerea. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. pp. în toate ocaziile. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. respectiv inacceptabil. ascultare activă şi comunicare. răspuns rapid la schimbările tehnologice. plângerile. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. judecarea altora fără discernământ. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. Lyotard (1993. luarea deciziilor fără consultarea echipei. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. În acelaşi loc. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. decizii mai bune. atitudinea dominatoare. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. a fi inconsecvent. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. pot să apară confuzii privind rolurile şi. lipsa de responsabilitate.

178). 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . nu este nevoie de intervenţia numărului.conservativ). adică pentru executarea unei sarcini. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. în absenţa presiunilor de conformitate. pp. De regulă. Harrington şi James S.şi consensul moale – al 82 . adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H. Harrington (2003. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just.„Dar. p. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. conformismul. cantitatea este dezirabilă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. care urmăreşte un singur răspuns. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. cantitatea poate anticipa calitatea.. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Într-adevăr. spre un volum mai mic de muncă. Ce-i drept. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . adică pentru concepţie. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă.. care se referă la diversitate. la absenţa îngrădirilor. Un act creativ are originalitate şi valoare. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Când lucrează individual. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. o singură soluţie şi gândirea divergentă. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). 2003. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. în echipă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Unerori. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup.

. încheierea la timp a şedinţei. . programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. evaluarea şedinţei pe ansamblu. Membrii grupului (în număr impar) votează. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. după regula majorităţii simple. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. Harrington şi lui James S. soluţia agreată de ansamblul echipei. recapitularea rezultatelor parţiale. Harrington (ibid. Dintre acestea. Astfel. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. definirea rolului fiecărui participant. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. care are propria-i soluţie. S2. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. la începutul şedinţei – punctualitate. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. Sn) se trec în revistă. până la epuizarea variantelor. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. Deşi uzat. aprobarea ordinii de zi. toate perechile de soluţii. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Le datorăm lui James H. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Formalizarea matematică a voturilor indică. În timpul unei şedinţe. pe rând.. 216217) reţeta unei şedinţe de succes..a. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. a variantei pentru care optează majoritatea.m. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. respectarea ordinii de zi. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare.acceptării de către o minoritate calificată. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. în final. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. apoi S1 – S4 ş. pp. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3.d. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.

echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. astfel. care alerează rezultatele. obiective nerealiste. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. Se evită. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. Pentru a fi performante. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. iniţiativei şi bunăvoinţei. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. lipsa creativităţii. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. manifestarea empatiei. există certitudinea că echipa se va destrăma. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. atinse. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. critica ideilor – nu a persoanelor. absenţa cooperării. în special cei care sunt direct afectaţi. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. În funcţie de natura activităţilor. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. p. enumerăm: teama de conflict. dintre acestea. participarea umanimă. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. cu toate acestea. incompatibilitatea membrilor.proces. dacă remediile nu se găsesc la timp. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . 65). Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. fie operaţionale. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. Printre acestea.

după cum ne asigură sociologii. echipa mai este numită şi grup de lucru. dar şi individualizate. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. neutră. recompensele sunt individualizate. recompensele sunt colective. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. în Tabelul 3. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. Echipe versus grupuri Prin definiţie. Uneori.5. echipa este un grup.4. fără limită de timp. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. dar nu orice grup este o echipă. 3. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). care au rolul de pregătire a frontului de lucru. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. Prezentăm comparativ. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. previzibile.trebuie comunicate direct. abordarea multidisciplinară. Tabelul 3.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. cuantificate a priori În cazul eşecului. de alocare a resurselor. sancţiunile morale revin grupului. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. administrative. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar nescrise. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. se preferă policalificarea. 85 . Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. de regulă.

Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. joacă. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Dar. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. Termenul este generos şi. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. de regulă. 3. chiar din această pricină. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. eficienţă şi performanţă. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important.6. fără orar şi fără cravată. p. consolidare. 432). în afara locului de muncă. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. impersonală şi rece provocatoare. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Fără ierarhii.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. cântec şi amuzament. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. În mod fundamental.

preferă să lucreze în solitudine? 87 . Mondy. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. p. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă.. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. Wayne.. precum cei de mai sus. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. independent. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. ce se aşteaptă de la ei. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Împreună cu ei. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. În mod tradiţional. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. facilitarea integrării unor noi membri. Noe şi Premeaux (2002. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.comportamentală. asigurarea comunicării etc.

1. Putere şi autoritate. nu îi este superior formal lui S. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. J. Competenţă 4. a expertului. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. că este competent în acel domeniu. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie.1. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. că este mai competent. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. P. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. 88 . ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. nuanţând.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4.1. în plus.. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. domeniul şi subiectul.M. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Formal. p. p.

pp. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. În sfera ei se operează cu ordine. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. de exemplu. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă.De obicei. Pe baza acestor observaţii. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. p. pe baza raţiunii. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Este vorba de percepţia lui S despre P. Bochenski (ibid. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. cât de competenţa acestuia în domeniu. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Subiectul-subaltern. baza managementului participativ.

e) comunicarea formală. deabia în ultimul caz.. delimitarea competenţelor. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. p. a regulilor. impersonală. în primul caz. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. existenţa departamentelor structurate ierarhic. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. conducătorul este recunoscut pe deplin. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. de loialitate şi de recunoaştere implicită. supunerea apare ca o problemă morală. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. Aşadar. Ca urmare. 4.1. Dar. pe temeiul oportunităţii. delegarea şi autoritatea informală. conform unei scheme logice. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. În cazul al doilea.2. care a fost creat în mod deliberat. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. al carismei. primează ordinea legală. ca mijloc de contact.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). iar obiectul supunerii este doar legea. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 .

el semnifică (Piolle. p. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. p.3. termenul competenţă este polisemic. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Prima.1. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Din acest punct de vedere. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent.conducere. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. autorul citat transcrie definiţia 91 . a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. 2001. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. 1993. ca de exemplu în producţia de software. 4. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Pe de altă parte. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. pentru lingvişti. acordul implicit ia sfârşit. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Din punct de vedere semantic. dimpotrivă. Astfel. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. 89). deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente.

atâta timp cât nu există un subiect. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată.. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. (…) Competenţa este legată de o meserie. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. o profesie.competenţei profesionale (ibid. p. Ca urmare. din această perspectivă. La încheierea cursurilor universitare. proaspăt absolvenţi. într-o situaţie profesională. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. p. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. absolvenţii dobândesc competenţe academice.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. Piolle susţine că a şti.. 24): „punerea în operă. pentru a-şi atinge obiectivele. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . cognitive şi psihomotorii). în general. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. ca fiind complexă.. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. ca atare. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. p. un statut. Competenţa deplină vine odată cu practica. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.

93 . Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor.4.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. a adapta şi a crea (ibid. Cunoaşterea cognitivă este. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. de practică.. p. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. Abilităţile – cel de-al doilea termen . 4. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. în ultimă instanţă. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. iată o dublă misiune dificilă. în plus. pieţei – în general. de înţelegerea holistică a domeniului. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. abilităţile şi comportamentul. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi.1. După a şti despre ceva anume.organizaţiilor. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. competenţa lui. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. Altfel spus. 34). Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. a te adapta situaţiei. Pentru atingerea lor. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. a inova. urmează a şti să faci. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Considerăm că valoarea globală a unui specialist.

În acest fel. 4. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. contează acum a şti să fi . această devenire nu este decât anevoie posibilă. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. dintre acestea. un om de acţiune. Nu mai este de ajuns a şti să faci . Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. 220). p.1. imagine unitară asupra proiectului de executat.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. confruntărilor. Deşi concisă. contradictorii.„savoir-faire“.„savoir-être“. lucrătorilor li se cere implicare. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. crearea şi dezvoltarea cooperării. Hobbes. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate.5. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. p. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. p. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. 2001. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. 13). Desigur. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.. În plus. participare. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. aşa încât Chazel îl invocă pe T. acceptarea 94 .

cu toate acestea. sugerează. nega. premeditat. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid.. Astfel. dimpotrivă. zona ei de de acoperire. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. cu atât mai mult. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Exercitarea puterii este un act conştient. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Totuşi. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. sfătuieşte. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. cel puţin la momentul dat. Dacă 95 .în strânsă legătură cu acţiunea. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. 223). p.. ca o capacitate a lui. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. p. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. 231). la efectul pe care îl are exercitarea ei. el se poate răzvrăti. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. reflectează. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. iar B execută. A ordonă. ca fiind acceptabilă. acceptă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. dar şi la intensitatea ei. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva.

Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. dimpotrivă. Puterea este un proces interpersonal. Îl prezentăm în Tabelul 4. competitivi şi eficienţi. Autoritatea are caracter obiectiv. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Chazel. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Wrong. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. nelegitime sau de influenţare socială. 96 .A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. p. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. care-l citează pe Wrong (1997. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Influenţa este un act intenţional. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Tabelul 4. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. 223).1. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă.

nici frumuseţea. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. 1998. 97 . De cele mai multe ori. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. îndrumare. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. p. a). p. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. puterea este considerată drept marca prestigiului. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. control.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. întrajutorare. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. de multe ori. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. nici tinereţea. Dar. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.

131). a critica. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. stilul precis şi imperativ al cuvântului.. crearea de obligaţii din partea altora etc. seduce. trăsătura inefabilă. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. seducţia manierelor frumoase. pp. utilizarea restrictivă a informaţiilor. dar eficientă. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. p. însemne. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. a dezaproba).6. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. farmecă. Sursele. p. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. Ca instrument al puterii. poziţii marcate în organigrame. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. cultivat. 98 .. 1996. a premia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. odată cu primul insucces vizibil. 132-133). a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. construirea unei imagini de conducător. 129). 4. competenţa). a promova. a face schimbări în funcţie). toate menite să aprindă imaginaţia. În opinia autorului citat. în acelaşi timp. a ridica nivelul salariilor). p.1. a semna. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. persoană care captivează. se numeşte prestigiu“ (2001.). darul formulei percutante. prestigiul trebuie exersat. ceremonii etc. diplome. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. puterea dată de autoritate (a aproba. dar şi convingerea iradiantă (ibid. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. p.

1998. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. D. puterea dată de organizaţie. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. poziţiile apropiate de obiective majore. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Woodman (apud Stăncioiu. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. carismă). 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. experienţă). Pe lângă sursele de putere amintite. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. a reconstrui. În opinia autorilor. a restructura. J. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. pp. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . la persoane de decizie şi la reţele de putere). Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Hellriegel. referinţa şi puterea expertului. puterea dată de caracter (integritate. constrângerea. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. sarcinile critice etc. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. a face răspunzător). puterea de a reorganiza. Slocum şi R. originile puterii sunt: recompensa. a proiecta. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Ca urmare. legitimitatea. în mod tipic. adică alocă resursele financiare.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. a autoriza. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. French şi Raven arată că. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea.

rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Ca bază pentru putere. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. evaluează performanţele. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. p. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. 100 .. Colwill consideră (1998. dar şi prin procese complexe de comunicare. Susan Vinnicombe şi Nina L. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. antrenează. După Rotter. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. controlează. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. p. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. repartizează sarcini. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. altele decât cele umane.de comportament. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. 61). În opinia lui Julian Rotter. iar ceilalţi trebuie să se supună. coordonează. organizează. al celui în care evoluează.

trăsăturile de personalitate ale liderului. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina.Pentru mulţi dintre oameni. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. încredere şi consideraţie. Potrivit acestui punct de vedere. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. conformitate. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . în funcţie de situaţie. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. când se centrează pe sarcină. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. unul. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului.2. 4. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Dar dacă acei oameni conduc. p. Fiecare punct de vedere. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Susan Vinnicombe şi Nina L. 61). Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. şi nu de om. 1998. când se 101 . Liderul În timp. de împrejurare. Particularizând. el realizează sinergia de eficienţă.

pp. 102 . o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. p.2. doar ne conduc destinele. h) liderii au scopuri precise – da. că trăsăturile înnăscute . utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. ei influenţează masele. Cu toate acestea. altfel nu ar fi urmaţi. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. După cum ne asigură G. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. 446-449). j) liderii au carismă – da. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi.centrează pe oameni. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Cole (2000. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. realizează sinergia de menţinere a grupului.inclusiv carisma. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu.1. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Se demonstrează. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. Jack Denfeld Wood. 4. astfel. d) liderii sunt personalităţi puternice. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. 68). În urma propriei cercetări. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare.A. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. efortul sistematic a lui C.

capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. p. desigur. Aceasta are un caracter legitim. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. Şi. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. imaginaţie şi creativitate. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. şmecherie. vindecarea prin panică. retorică nesinceră. constituie capacitatea sa de influenţă. managementul imaginii. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. empatie. echilibru emoţional. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. ei conduc dominând.. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. tactici de intimidare.3. atitudine proactivă. semănând teamă şi insecuritate. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. 220). „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Există. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. de a învăţa descoperind lumea. 2000.cunoştinţele profesionale solide. mai departe. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. capacitatea de introspecţie. p. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. respectiv latura informală a puterii. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. 4. punctele tari şi punctele slabe etc. deschidere spre problemele colaboratorilor.

a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . flexibilitate. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. generozitate şi căldură umană. De asemenea. inteligenţă. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. au încredere în oameni. profesorul John Kotter. dă dovadă de spirit de întrajutorare. 1991. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. întreţin o atmosferă pozitivă. (apud Tony Sadler (1995. se exprimă direct şi eficient. sunt creativi. ascultă toate părţile înainte de a judeca. comunicarea privind obiectivele. performante. pp. Determinarea. acceptă critica şi sfatul altora. au capacitatea de a face previziuni. integritate şi ştiinţa de a comunica. p. originali şi dinamici. sunt altruişti. se grăbesc încet. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. entuziasmul. ştiinţa de a asculta. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. 31). planificarea atingerii unor reuşite. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. sunt oneşti. p. respectul pentru sine şi pentru alţii.a. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. Liderii sunt promotorii schimbării. ascultă mai mult decât vorbesc. 62). îşi stăpânesc emoţiile.all.. curaj. deteminare. crearea unor echipe de lucru puternice. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. liderii au o personalitate remarcabilă. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. Liderilor le sunt caracteristice realismul. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. Specialist în fenomenul leadership-ului. au un orizont filosofic propriu. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. sunt sinceri şi fermi. viziunea. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. au încredere în sine ş. au simţul umorului. entuziasm. Simultan. sunt integri.

de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. înseamnă că nu este un om mediocru. 1998. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. În opinia avizată a lui Peter Drucker. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Mulţi dintre manageri. Asumarea riscului. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. p. rezultatele organizaţiei vor fi bune. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. În lumina acestei răsturnări de situaţie. mai ales. organizează cu 105 . 88). motivează şi comunică. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. 62). în plus. Şi. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. p. 1998. purtaţi de valurile comenzilor scadente. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. 1986. 84): stabilesc obiectivele. p. În acest caz. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. pp. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Şi. anterior. spune Drucker. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. ba mai mult. Dacă cineva face greşeli. n-a făcut şi greşeli. considerat a fi întemeietorul managementului. organizează.

Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. inteligenţă. Atitudinile faţă de ţeluri. liderii sunt dinamici. modelând şi animând diferite idei. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. p. ideile. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. controlează eforturile angajaţilor. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.efort minim şi rezultate maxime. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. 63). 106 . talentul şi comportamentul. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. Personalitatea managerului vs. 4.. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. încurajează colaborarea. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. 1998. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. el trebuie să dovedească tenacitate. coordonează munca. spre resurse.1. mod de gândire şi de acţiune. p. ei se diferenţiază prin motivaţie. Concepţiile despre muncă. abilităţi analitice. consecvenţă. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. posibilul şi necesarul. La polul opus. întreţinând un proces continuu de informare.3. studiază şi evaluează munca angajaţilor. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. tărie de caracter. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Un manager nu trebuie să fie genial. indivizii şi grupurile. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. determină reponsabilitaţile. stabilesc normele de producţie. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. 64).

Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. dintre ei se aleg managerii. de dragoste sau de ură. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. 1998). Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. detaşat şi manipulator. Pentru a fi eficienţi. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. respectiv liderii. care se preocupă în special de idei. managerul este implacabil. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. ei sunt liderii. 107 . Pentru cei ce vor să devină manageri. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Simţul sinelui. în timp ce liderii. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. de cele mai multe ori. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Relaţiile cu ceilalţi. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. În viziunea lor. În contrast. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional.

temperamentul. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. Stilul autocrat este adoptat. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. ca un corolar. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. statura trebuie să fie impunătoare. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. „dreptaci“. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. 1998. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. raţionali. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. p. Managerii tineri sunt dinamici. De regulă. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. predispuşi să-şi asume riscuri.În cazul managerilor. Pentru europeni. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. de la o cultură la alta. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. de obicei. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. de regulă. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. preferă standardele şi respectarea lor. dar sunt lipsiţi de experienţă. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. ambiţioşi. gândirea şi preferinţa emisferică. cu picioarele pe pământ. de către persoanele din acesată categorie. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. 108 . simţul timpului şi. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. În cazul lor. tehnicişti. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

iar managerul le aplică. 1998. De cele mai multe ori. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. nu se poate unul fără celălalt. anticipativ şi cognitiv. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. iar managerului – planul acţional. p. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Schimbările apărute în societate. nici unul nu este superior celuilalt. conţinutul propriu-zis al mesajului. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. În cele mai multe cazuri. 113 . se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. comporamente şi abordări faţă de muncă. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. să se conformeze unor noi valori. Altfel.. primul este arhitectul. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Heifetz. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Laurie. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv.şanse de reuşită. cel de-al doilea este constructorul. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. pieţe.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). clientelă. Donald L. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. să se angajeze în relaţii noi.

ameliorarea stresului. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. Tony Sadler. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Prahalad notează (apud. 1995. asumarea unui obiectiv comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. managementul de supraveghere. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. 1995. identificarea provocării de adaptare. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.K. 174-176): „panorama de pe balcon“. să sublinieze părţile bune din trecut şi. pp. imaginii şi misiunii companiei. 160): stabilirea valorilor. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. C. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi.pp. într-un balcon. Referitor la conducere. Mai mult. de asemenea. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. 167168): 114 . stabilirea strategiei şi structurii. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. p. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. menţinerea atenţiei disciplinate.

Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. 4. 1998. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. identificării oportunităţilor. pentru a transcende obstacolele adaptării. în ajustarea noilor valori. p. este nesocotită prezenţa liderilor. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. În acest fel. Laurie. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. dacă putem crea o dorinţă. Un lider. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. indiferent de nivelul la care se află.1. restructurări. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).4. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii.2. indiferent de autoritatea cu care este învestit. 195).4. Aceştia sunt. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. 4.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. de fapt. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Privită în această lumină. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. Competiţia pentru viitor spune că. înlocuind astfel o vastă birocraţie.

un lider nu este un fericit „accident genetic“. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. clar. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Grupurile preferă să nu aibă lider. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. p. Un bun lider este foarte iubit. Unii oameni sunt născuţi lideri. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Atracţia fizică. magnetismul intelectului. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. 50). conducătorul se apropie de colaboratorii său. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Dar. Prin persuasiune. Totuşi. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. iar prin seducţie îi atrage. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. 116 . arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Prin urmare. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Un lider este lider în orice împrejurare. accesibil). Conducerea este o formă de putere.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. 1999.

a gândi şi pentru partenerul de afaceri. el va perverti rolul în care a intrat. nu caută a fi prin a avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. 52). dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. asumarea responsabiliţii ş. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a avea puterea de a anticipa... Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative.dacă liderul este complexat. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. eclipsarea celorlalţi. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. narcisismul şi spiritul independent. manifestarea superiorităţii. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. exacerbarea eu-lui liderului.5.a. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. folosirea biciului şi a zăhărelului. s-a ajuns la patru 117 . pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. cinismul acut. Meryem Le Saget (ibid. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. 4. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. p. a studia continuu. şi nu în sfera lui a avea. a fi responsabil. a fi ager şi altele. manipularea afectivă. stabilirea politicii grupului. a fi creativ. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). ei sunt.. a lupta pentru conjugarea eforturilor. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). În final.

171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă.2. Dar. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii.anticipa a reflecta. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.2 Pe lângă voinţa de a conduce. atingerea scopurilor. 44).dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. În multe grupuri organizate formal. 118 . un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. Iată. 2001. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. După cum se poate observa. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. a rezolva a face o expertiză. ambiţia personală şi interesul. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. a crea a rectifica. Din aceştia. oamenii vor o slujbă bună . a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. menţinerea unităţii grupului. adaptare după Piolle. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). rolul de lider trebuie să se formeze. structurarea sarcinii. a ormerilor. într-un grup cu structură nedefinită. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. mai jos (Figura 4. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. Sadler notează (1995. aceasta este întrebarea cea mai importantă. dorinţa de a avea putere. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. a da seamă. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. pe producţie. primii doi par a fi cei mai importanţi. p. În cele mai multe situaţii comerciale. a ameliora. p.

Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. ca individ biologic distinct. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. pp. nu sunt simple atribute. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. influenţă şi prestigiu. o fac sau nu o fac cei din jur.. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. trăsături sau etichetări. consacrarea ei. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. care servesc individului pentru a construi. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Observăm. dar ei. Cele de mai sus conduc. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. 176). 115): 119 . p. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Adrian Neculau (1999. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. p. ba se răzvrătesc. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme.. p. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Altfel spus. îl aduce pe scena socială. p. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. emanând doar din sine. logic. Conducerea nu este o treabă uşoară. Aşa cum ne asigură specialiştii. deci. faţă de actori activi şi atenţi. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Neculau scrie (ibid.. 172). de acte mici şi mari. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. au concreteţe. Sarah Hampson (ibid. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme.2001. dar recunoaşterea ei.

„consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Din această perspectivă.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. autocontrolul pe care-l manifestă. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. ca „aptitudini discriminative“. Pentru manageri. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. de flexibilitate şi viteză de reacţie. marja în care poate evolua salariatul este redusă. valoarea pe care o posedă. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. 4. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei.6. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. ci cogniţiile. împuternicirea este superioară delegării. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute.

Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. De regulă. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. 121 . Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Dintre dezavantajele acestei practici. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Delegarea are drept componente însărcinarea. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Prin delegare. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină.

creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Pentru salariaţi. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. astfel. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. prevenirea conflictelor de muncă. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. adică putere decizională. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Pentru ca delegarea. şi dezavantaje ale delegării. delegarea înseamnă motivare. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. În plus. evită surmenajul. firesc. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. stabilirea parteneriatelor strategice. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Există. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. pp.). deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. asigurarea dezvoltării etc.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. reglementată). se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. atragerea investitorilor şi resurselor. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. al nivelului 122 . Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate.

deciziei. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. în condiţii neprevăzute. dar. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. regula subordonării se păstrează. niciodată unui grup. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. În pus. pe timpul delegării. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Cu privire la sarcina dată. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. adică transmisă altcuiva.

La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Pe de altă parte. 1998. „în cazul persoanelor mature“. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. în amonte. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. să intre. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene.90) că aceasă practică dă roade.1. care spune (1992.1. astfel. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. standarde şi practici de selecţie riguroase. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. criterii. ceea ce înseamnă că delegarea cere. pp. Adică dacă este şi competent. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Peter Drucker consideră (apud Betty. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. 4. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. justificat poate. în limbaj comun. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. Se ajunge. În general. pe de o parte şi pierderea unui anumit control.6. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. pe de altă parte. cu siguranţă. p.1. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Delegarea şi birocraţia 124 .

Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. eficiente (aspectul eficient). în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune).Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. 125 . pe de altă parte. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. dar. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. pp. 2003. el nu se va folosi de ele. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 153). 2003. p. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. ei au tendinţa de a da sfaturi. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. necesare. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. De asemenea.

6. nici cele irelevante. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. şefii. prin oferirea de responsabilităţi. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. cât şi influenţe informale. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. puterea de a acţiona). îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale.În concluzie. implicarea totală. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. 4. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. ci un factor decizional competent. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. 126 . Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. De aceea.2. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. nici cele relevante.

etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. el invocă faptul că. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. astfel. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi.7. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. În opinia lucrătorilor respectivi. 48). există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 4. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. utilitatea şi necesitatea schimbării. dintr-un eşantion de 3. valorile. Pe de altă parte.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. 127 . la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. politicile şi strategiile organizaţiei. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. p. Cu toate acestea. la virtute şi la viciu. 2003. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. Fiecare salariat are.

Considerăm că. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. a nu discredita concurenţa. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. politice. În plan individual. dezvoltarea. a conducerii în general. partenerii şi clienţii. schimbarea profilului pieţei etc.. profitul. a-i trata pe clienţi în mod egal. 128 . clienţilor. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. În plus. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. schimbarea profilului. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a nu denigra propria companie. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. a nu colporta ştiri. Desigur că eficienţa. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. dacă nu. subordonaţii. sistemului de management sau culturii. performanţa poate fi omologată ca atare. atacul dur al concurenţei. a nu angaja comenzi fără acoperire. Practic. organizaţia şi mediul de afaceri. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. eficacitatea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. a respecta colaboratorii. productivitatea. a nu face concurenţă neloaială. tenhologiei. Ceea ce fac managerii este cinstit. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale.

managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. p. 129 . intră în funcţiune mecanisme informale. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. despre care Mihuţ spune (1998. să fie empatici. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc.Mai întâi. În concluzie. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. Există o etică a caracterului şi. o moralitate a comportamentului. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. 2003. p. promovarea şi apărarea dreptăţii. apud O`Rourke IV. proprii managerilor autentici. în consecinţă. cooperanţi. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. există o etică a obiectivităţii. În sfârşit. 56). cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. 312) că reprezintă un ideal. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea.

personal. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 .Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. în opoziţie cu o structură suplă. În Tabelul 5. în defavoarea aspectelor de fond. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. p. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. Concret. organizatorice. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). organizarea şi controlul. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Cole susţine (2000. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. C. în opoziţie cu practica de „by – pass“. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. G. Tabelul 5. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. 2. D. 3.A. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. sistematizării. 4. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). uşor de modelat.1 Filosofia şi convingerile managerului 1.1 (Archamault. specializării şi adaptabilităţii. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă.

Teorii privind stilurile de conducere 5. abordează strategii neconvenţionale. expresivi şi credibili. sunt convingători. alte caracteristici fizice. au capacitatea de a inspira încredere grupului. sunt persoane energice. au o bogată expresivitate emoţională. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.M. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. Teoria trăsăturilor. maniera de a 131 . În opinia lui A.Stogdill). orientate spre acţiune. greutatea. potrivit ei. îl venerează chiar. se autopromovează.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. ea este bazată pe har. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. perspicacitatea. 5. inteligenţa. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. pp. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. idealizează riscul. 2004.1. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. factori psihologici (abilitatea gândirii. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. Este prima teorie sub aspect istoric.J.1. talia. energia. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma.1. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. le redăm mai jos. pp. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. aspectul). 272-273). Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. siguranţa. sănătatea. DuBrin (apud Bogáthy.

). vivacitatea. adaptabilitatea. capacitatea de infuenţare. diplomaţia.2. comunicarea bidirecţională. capacitatea de a comunica. educaţia.comunica. cooperarea. intuiţia. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. cunoştinţele. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. definirea rolurilor. care este totuşi adesea evocată. încrederea în sine.). Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. delegare. 5. prestigiul. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii.). încurajarea etc. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. invitare la adoptarea deciziilor. implicarea. iniţiativa. perseverenţa. ambiţia. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. sprijinul. participarea. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. popularitatea. încrederea în sine. consultare. impetuozitatea. mobilitatea socială etc. caracterul.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. factori psihosociali (sociabilitatea. gradul de responsabilitate. capacitatea de a decide. comunicare bilaterală etc. originalitatea. judecata. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. integritatea etc. temperamentul. simţul reuşitei etc. simţul umorului. factori sociologici (nivelul socioeconomic.1. satutul economic şi social. autocontrolul. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). pe care îi consideră colaboratori. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi.

că se exclud reciproc. Teoria continuumului comportamental. tehnocraţilor. aici nu se întâmplă nimic rău. 1998. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. incompetenţi. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi.1 Deşi empirică. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. în circumstanţe particulare. +S / -C. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. evident. Calea de mijloc. dar nimic nu excelează. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar.1 apud Stăncioiu. Cea mai fericită combinaţie este. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. 377). -S / +C şi –S / -C. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Pe de altă parte. Cu toate acestea. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Există variantele: +S / +C. practicienii recunosc faptul că. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. trecând prin stilul 133 . fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. puternic ancoraţi în realitate. p. iar (-) înseamnă dezinteres.

dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Productivitate medie. Stogdill. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. trebuinţele. Productivitate excelentă. 73).2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat.2). Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Comunicarea este bogată. promotor al teoriei trăsăturilor. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. aptitudinile. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Productivitate mediocră.M. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. R. Comunicarea este slabă. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Stilul participativ Sistem ideal.3. Productivitate bună. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. p. Totul este subordonat participării. Este promovat spiritul de echipă. Spiritul de echipă este inexistent. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.binevoitor-autoritar. 5. statutul. Comunicarea se face în ambele sensuri. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. interesele precum şi obiectivele grupului.1. 134 . grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. 2000. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan.R. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.J.7. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor.Teoria cale-scop. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Ca urmare.G. House şi dezvoltată de T.6. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). 1. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. T. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Se pleacă de la postulatele (R.cauzele comportaţei. Mitchell. 3. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.R. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Formulată de R.7 139 . suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). Teoria atribuirii. Green. S. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Calder. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Liderul reacţionează corectând procesele.1. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. 2. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.

Dezavantajaţii. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. în termeni de performanţă. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Dansereau. ceilalţi sunt în out-group. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. au responsabilităţi.Teoria legăturilor diadice verticale. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). F. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza.J. 271). 5. caracterul proceselor comunicaţionale. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. 140 . care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. p. Graen şi W. 2004. cărora le acordă o relativă autonomie. relaţii de tip stăpân-servitor. În timp. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. Teoria conducerii tranzacţionale. nici pregătirea. p. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. 20). caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. pe baza unui contract psihologic informal. 2003. Liderul oferă.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. cei din in-group pot deveni lideri. G. efectul de halo etc. încredere substanţială. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Pentru aceştia. caracterul proceselor de luare a deciziilor. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef.2. încredere deplină). caracterul forţelor motivaţionale.

Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. stilul democrat este motivator. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. mai ales dacă este şi coleric). conduce la instalarea unui climat de tensiune. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere.1. abandonând această pistă. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Ulterior. dar interesat doar de binele propriu). liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. R. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. White (1939). stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. recunoaşterea şi recompensarea 141 . s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. agresivitate sau apatie. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. caracterul proceselor de control.2. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. eficient pe termen lung. 5. Lippitt şi R. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. La celălat pol. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. conduce la implicare. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. Lewin.

p. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict.8 (apud Zlate. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ.A. accesul liber al salariaţilor la manageri. Brown (ibid.. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. aşa cum sugerează Figura 5. p. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.efortului.8 J. N. 103). utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.C.F.R. 1998. 1983. fermitatea etc. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . promovarea dreptăţii. 231). p. dar poate să ducă la faliment. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. 2004. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. p.

asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). respectarea principiului echităţii privind recompensele. asigurarea accesului subalternilor la manageri. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. nu în ultimul rând. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. R. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. 2000. dacă include tehnici de creativitate colectivă. Tannenbaum şi W. p.9 (adaptare după G. după adoptarea deciziilor. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. conduce rareori la eşec.9 143 . asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. Cole. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.A.H. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. adoptarea deciziilor. 74).a puterii (capacitatea de influenţă). Stilul managerial participativ poate deveni operant. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei.

). dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Unii manageri consideră. 2001. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. experienţă.). şi deci a modifica.10 (Sursa: Mockler. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. Robert J. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. grafic pe care îl redăm în Figura 5. 450) Ridicată 144 . anumite decizii. de credibilitatea şi competenţa managerului. p. chiar până în punctul luării unei decizii comune. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. Mockler (2001. p. însă. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. p. realizări notabile etc. particularităţile subordonaţilor (competenţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. grad de implicare. 2004. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. 275). că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy.10.

Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Managerii care se plasează în zona 9. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. se dedică realizării producţiei.2. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv.5. Zona 5. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. care promovează comunicarea.11). să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. organic. normativ şi dirijist şi stilul umanist. dar şi spre oameni.9. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Cei aparţinând zonei 1. Paul Hersey şi Keneth H. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. poate fi aplcat la companiile tinere. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.2. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. în egală măsură. se regăsesc managerii – lideri.1. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.9. 145 . Conducătorii care se regăsesc în zona 1. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. sunt apatici. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Blake şi Jane S. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.5. îi cuprinde pe managerii echilibraţi.1. delegativ. În zona 9. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. implicarea şi sprijinul psihologic.

Prima dimensiune – a 146 .2. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.9. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. 9. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. 9. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.3. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Orientarea spre proces şi rezultate.9.5. 1 2 3 4 5 Figura 5. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1.1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.1.

O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. 2004. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. Sgp. sGp – devotatul. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. gradul de responsabilizare a salariaţilor.M. Din combinarea celor trei domenii de interes. sgP – tehnocratul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. 5. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. SgP. În conformitate cu această grilă. dăruirea. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. ele se regăsesc în organizaţiile americane. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. respectiv japoneze. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. Aceste pattern-uri 147 . Modelele A şi J sunt tradiţionale. Ouchi şi A. sgP. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. printre acestea. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. 184-186). pp. modalitatea de adoptare a deciziilor. 293-294). W. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. sGP – speriatul şi SGP – competentul. Sgp – aberantul. 2004. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p).3. spiritul de independenţă.12 (apud Zlate. respectiv japonez – tipul J. modalitatea realizării controlului.G. SgP – dictatorul. cel preocupat doar de persoana sa. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. sGp. Din combinarea celor două modele. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). dinamica evaluărilor şi promovării. SGp. pp. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. SGp – umanistul. sGP şi SGP. curajul. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. pp.

Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. imaginat de J. dar performanţa este. Leadershp-ul tranzacţional. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. să fie oneşti şi consecvenţi. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. 280). şi. să promoveze propriul sistem de valori. să fie ordonaţi. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. 2004. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să fie promotori ai schimbării. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. Lungimea listei poate impresiona. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să fie calmi – dar hotărâţi. în plus. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. credem. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce.12 Leadershp-ul transformaţional. standarde sau valori planificate (Zlate. p. credinţelor şi nevoilor subalternilor. p. Burns (vezi Mihuţ.M. 200). să aibă încredere în oameni. tradiţional. să se perfecţioneze în permanenţă. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 148 . să ţină seama de opiniile celorlalţi. să aibă simţul umorului. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să inspire încredere. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. 1998.

slăbesc relaţiile intercolegiale. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. pp. Ca dezavantaje. 149 . asigură un grad mare de satisfacţie. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup.. câştigă respect şi degajă optimism. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. care inspiră mândrie. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. se poate instala dependenţa faţă de lider. Mielu Zlate susţine (ibid.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.

Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Starea lor fundamentală este entropică. Pe de altă parte. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Sistemele artificiale populate. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas.1. p. ele au fost valabile acolo şi atunci. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.1 Jack Beatty (1998. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Iar dacă totuşi au existat.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine.1). Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Figura 6. aşa cum sunt organizaţiile. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective.

organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. administrativ. În acest caz. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. social. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Pe de altă parte. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. adică o discontinuitate funcţională. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. transformându-le în performanţă “. chiar dacă echilibrul există. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. juridic. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Dinamica pieţei. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. din cel puţin două posibile. Ca urmare. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. aşa este şi acum.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. El e cel care pune în practică deciziile noastre. a mediului politic. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. adică problema. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. este vorba de existenţa unei probleme structurate. este internă. aşa a fost pe vremuri. discontinuitatea.

diferite de situaţiile întâlnite frecvent. decurgând dintr-o trebuinţă. subiectivă. În primul caz. 1972. 35). 1981. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. De aceea. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. pe de altă parte. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. al deciziilor colective. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. La stabilirea deciziei optime. deosebit de importante (Zlate. este un fenomen psiho-social (decizii colective). este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. ci o sinteză şi generalizare a lor. şi ele. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. fiecare îşi aduce contribuţia. În cel de-al doilea caz. Ca fenomen psihologic complex.fi definită. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. p. parţiale. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. dar şi obiectivă sau organizaţională. în expresia sa ultimă. decizia are o natură dublă: pe de o parte. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. p. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. 152 . finale. însă. 224). în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice.

În esenţă. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. control) implică necesitatea de a lua decizii. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. să fie eficientă şi să fie completă. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering.. învăţământ. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. antrenare. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. 153 . desfacere. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. pp. să fie clară şi concisă. În plus. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. 291). . p. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. p. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. coordonare. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. el nu are nici o conotaţie negativă. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Zorlenţan (1996. În opinia O. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. cu instrumente specializate. ca atare. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. organizare. să fie oportună. 157). a conduce înseamnă a lua decizii. cercetare.

p. raţional. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. problemă. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. 154 . considerată optimă. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. Pe de altă parte. Pentru ca obiectivul să fie realist. 16). După Mack. soluţii posibile. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Iată. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. p. p. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. „decizia este un proces dinamic. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. totuşi. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. de alegere a unei variante de acţiune. 1990. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. un act deliberat. că problema poate fi subsumată obiectivului.În general. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. un act de voinţă. În opinia lui Allaire. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. deci. Redăm aici. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. din două sau mai multe posibile. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. François Allaire susţine (2001. 12). o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. p. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare.

clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. de regulă unui criteriu principal şi.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. afectiv etc). Peste toate. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. altora. mai ales. 226). toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. În Tabelul 6. comunicaţional. 1981. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. 155 . Nu în ultimul rând. secundare. decidenţii află că există şi factori incontrolabili.2 6.2). Importanţa acestor clasificări rezidă. 119). p. Diferitele tipuri de decizii corespund.2. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. p.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.

este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. b) în alte situaţii. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. în mod firesc. Tabelul 6. nestructurate. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. eliminându-se astfel unele estimări eronate. Se pune. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. prin aplicarea unui algoritm logic). structurate. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. 156 .1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. operaţionale sau de corecţie. cu o singură soluţie. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.

scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. p. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. De asemenea. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. Aceasta nu este o regulă absolută. inovaţie. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei.3). De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. soluţie cu un grad înalt de acceptare. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. iar cele curente de managerii executivi. artizanii strategiei. iar cele individuale la activitatea individuală. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. Maier. mai ales atunci când sunt corecte. curente – menite să corecteze procesele de muncă. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. însă diferenţiat. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. 1993. sunt de regulă mai puternice. 262). Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. ele sunt mult mai intim legate de problema participării.

Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective.4 (Cooke şi Slack.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. p. orizont de timp larg.4 158 . asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. grad mare de risc) şi decizii tactice. 24). Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. 1991.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. operaţionale. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.

Folosită pentru decizii. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. p.Autorii unui excelent manual de management. 153). deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. În primul caz. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. 1998. au dedicat două capitole proceselor decizionale. În opinia lor. în aceste situaţii. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.5 Deciziile deterministe.5 (1998. altfel spus. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. Deciziile neprogramate . Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). decizia se 159 .probabiliste şi incerte. p. 149). individuale şi de grup. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută.

Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. Deciziile în condiţii de certitudine . cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. previzibil. este întemeiat ştiinţific. contează pe capacitatea 160 . conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. soluţionarea unor conflicte majore etc. pe baza unor evaluări cantitative. în al doilea. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. sunt operative. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. se adoptă rapid. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat.. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . în plus. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. transformarea structurală. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. ca urmare. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. În cazul incertitudinii. dar care au diferite grade de probabilitate. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective.

culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. În mod facil. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. comunicarea deciziei şi. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. În paginile 125-126 ale lucrării citate. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 2. 4. 5. dar indicarea ei şi 161 . astfel. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. 3. Arrow menţionează paradoxul acestui model. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. se aplică rapid. în final. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. p. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. 6. Arrow (apud Mihuţ. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 125): 1.K. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. 1998. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă.creativă a grupului de decidenţi. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.3. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă.

3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. pp. generată fie de procesele organizaţionale.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 3 – Stabilirea obiectivelor. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 3. 4 – Înţelegerea problemei. 8 – Implementarea deciziei. 2 – Recunoaşterea problemei. 2.6 1. cit.. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. fie elemente ale mediului ambiant. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 7 – Alegerea soluţiei optime.6). Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 6 – Evaluarea opţiunilor. 5 – Indentificarea opţiunilor. 1991. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. Figura 6.

atunci opţiunile sunt deja clare. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. dacă este vorba de o singură decizie. 8. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. 5. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. 6. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. nu pe simptomele ei. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. 4. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 7. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. este mult mai simplu. 9. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. totodată. în 163 . Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. calitatea deciziei ce trebuie luată. dacă decizia a fost definită în termeni largi.

Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Gândirea convergentă: este logică. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. raţională. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. valori etice. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. p. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Peter Drucker (apud Stanciu. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. periodicitatea sau unitatea deciziei. implicit analizarea problemei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Le redăm. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. pentru a lua o decizie. cel mai important. fiinţele umane). Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. convergând spre soluţie. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Astfel. 86) propune patru criterii de clasificare. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. 164 . Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.cel mai bun caz. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. credinţe sociale sau politice şi. 2003. de exemplu. Prin urmare. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei.

Peter Drucker (1993. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. integrare. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. valori etice. mobilitate etc. periodicitatea sau unitatea deciziei. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Le redăm. însă. 165 . selecţie. fiinţele umane). A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. p. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. negocierea contractelor. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. salarizare. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. cel mai important. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. implicit analizarea problemei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. p. credinţe sociale sau politice şi. Gary Johns susţine (1996. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Sarcina cea mai dificilă constă. Prin urmare. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate.). 86) propune patru criterii de clasificare.

fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. p. Lyotard (1993. Mai departe. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. 166 . 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. cit. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. în achiziţia unui asemenea supliment.. Dar. 39). în jocurile cu informaţie completă. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. cea mai bună performativitate nu poate consta. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. p. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. care constituie propriu-zis o «mutare». Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului.Aici se impune o precizare. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. fragilitatea se referă la calitatea lor. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. prin ipoteză. (p. 1990. 90). p. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op.

Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Este de presupus. Deşi timpul îi poate presa. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. să ne mai gândim. Aceştia sunt hiperprudenţii. cu impact modest sau cu impact puternic etc. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. gradul de completitudine. complete sau incomplete. însă. 167 . simple sau complexe. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. să nu ne pripim sunt vorbele lor. pot greşi. cei care nu vor să rişte. pertinente. ale suspicioşilor. particulare sau generale. credibile sau nu. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. În vederea elaborării. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. Să mai vedem. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. bazându-se pe simpla intuiţie. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. adevărate sau nu.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Alterori. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. valabile sau perimate. a diletanţilor. Apartenenţa la problemă. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. complete. meticuloşii. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. exacte.

încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. 168 . Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 1993. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. motivarea salariaţilor. aplicate metode iterative. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. p. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. profitul etc. politica de personal etc). A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. 140).Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi performanţa. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. imaginea organizaţiei. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.

metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc.2. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. profitul şi gradul de risc. de exemplu. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. imaginea organizaţiei. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. 169 . ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. motivarea. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. printre acestea. durata aplicării. efecte. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Tabelul 6. Cum altfel ar putea un manager să decidă. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Pe baza evaluării alternativelor disponibile.

constrângerea situaţională (experienţa personală unică. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. nevoile de creştere şi apărare a membrilor.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. şantajul. în opinia lui Allaire (2001. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. prejudecăţile. pp. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. 366) şi. Altfel spus. resursele disponibile. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide.apelul la „adevărurile universale“. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . ameninţarea. p. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. normele organizaţionnale etc. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. . Gary Johns (1998. ale celor asupra cărora se aplică decizia. Procesul adoptării. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. mai ales. . să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . 1998. În plus. 412 . scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. . reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare).). Uneori. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. 370). apelul la tradiţie. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. p. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. Astfel. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. Nu în ultimul rând. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. cosiderarea ca dat.apelul la „bunurile universale“.

Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. ambiguu. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . costuri nerecuperabile.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. este oportună.defectuoase . Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. 1991). Paris. Proiectele sunt promovate 171 .atrag după sine. 6. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.motivaţi de interese diferite . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. poate fi aplicată imediat. este eficientă. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit.4. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. în avalanşă. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. În condiţiile în care decizia se negociază. există mari şanse ca participanţii la decizie .

pp. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Ca urmare. rutina. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. 172 . într-o ordine a preferinţelor. jocul actorilor implicaţi. capacitatea limitată de a procesa informaţia. Conştienţi sau nu. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. 1998. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. după principiul încercare-eroare. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. să poată măsura gradul de incertitudine. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). Teoriile bazate pe raţionalitate. pp. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Complexitatea situaţiei. presiunea timpului. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. perntru a găsi soluţia optimă. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. Această abordare are limite importante (Lafaye. 1998. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. iar nu premise ale acesteia. Dincolo de linearitatea modelului raţional.

9) 0.5 = 0.1 = 0. Probabilitatea rezultatului 0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.5) 0.7 (apud Cooke şi Slack.6 x 0. James March. În această situaţie. p.6 x 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.9 = 0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.04 Încadrarea în buget (0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. aşa cu apare.4 x 0.6) Termen amânat (0.5 = 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.30 Încadrarea în buget (0. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. 171). i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).4) Depăşirea bugetului (0. 1991.5) Termen respectat (0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . p. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. Johan Olsen. potrivit ei. 66).4 x 0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. resurselor. după părerea noastră.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.30 0. de exemplu în Figura 6. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. 1998.1) Depăşirea bugetului (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.36 Figura 6.

Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. p. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. deseori. Observăm aici că. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Ceea ce ieri părea raţional. îndeosebi.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . inoportun sau contraproductiv. deschise la nou. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. prin natura lor. era altfel. luată pe baza unor informaţii minimale. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. neviabil. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. dar intuiţiile sunt ovaţionate. sunt guvernate prin decizii. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. flexibile. Petru Prunea (2003. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. p. decizie corectă şi raţională. absenţa lor este hulită. 43) „piaţa şi. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Este greu. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. a goanei după câştig sau a precipitării.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. 174 . în defavoarea obiectivităţii. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. poate apărea astăzi perimat. dacă nu imposibil. În opinia lui Petru Prunea (2003. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. Chiar în bune condiţii de informare. prin diminuarea posibilităţilor de informare. uneori. chiar dacă judecata a fost dreaptă. ca şi viaţa unei organizaţii. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum.

şi referitor la. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. riscante. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. noi.d. uitată poate. în condiţiile în care rata şomajului va fi . după caz. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. ş. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu).. Acest mediu economic. procesele sociale. un domeniu cvasifluid. le prieşte mediul.m. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. necunoscute. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. cu efecte previzibile . educaţie. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Y va creşte sau va descreşte. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional.a. Până în secolul trecut. riguroase. pentru jocuri. p. care în virtutea vârstei. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. dacă w va creşte cu atâtea procente. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. suntem martorii. Tabloul de mai sus nu este sumbru. din mers.a căror interpretare poate fi impervizibilă. prin temperament. 48): în ultimul timp însă. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . dar şi de fenomene aparte. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. Pentru ca maşina să meargă. Ceea ce trebuie adăugat. iată. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Astfel. bidimensională: dacă x creşte. adeseori. cu efecte previzibile. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea.

Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Decizia autoritară. care să fie acceptate şi înţelese. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. atunci aplicarea devine facilă. la momentul potrivit. astfel. angajarea lor în vederea aplicării acestora. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. rapid adoptată.5. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). responsabilitatea persoanelor implicate. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. 6. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. Altfel.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Dacă decizia este rodul efortului grupului. autoritate. Aceasta. participare. elaborarea ei fiind. înţelegere. modalităţile de comunicare a deciziei. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. acceptare. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. de durată. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Comunicarea deciziei este diferită.

cine să facă un curs de perfecţionare etc. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. p. Maier (apud Stanciu. a căror 177 . 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Situaţii de tipul Q/A. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. când. dar nu şi o calitate deosebită. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. 2003.R. cine să plece în concediu. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. N. care implică o largă acceptare.). realizarea unui nou produs etc. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. În consecinţă. 2.F. sentimentele oamenilor). Situaţii de tipul A/Q.

Prin urmare.5. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. 6. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. p. creşte coeziunea echipei. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. Paradoxal. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 2001. a unor măsuri de evitare a accidentelor. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. dincolo de selecţia propriuzisă. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. de ameliorare a activităţii etc. Cu toate aceste rezerve. 3. dar implică stările afective ale participanţilor. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. p. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. nu rodul gândirii lor profunde. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. 408). 2002. fondul de 178 . Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie.

319-320). p. la cererea acestuia de votul grupului). 2001. prin schimb de opinii. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. pp. În alte împrejurări. după dezbateri de substanţă. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat.idei privind decizia este mai mare. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Astfel. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia unipersonală autoritară. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. creşte motivarea. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . La prima vedere. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. unanimitatea. precaute şi previzibile. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. atunci grupul va fi chiar mai precaut. În grup. 899) afirmă. consensul. efect cunoscut sub numele de polarizare. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. deciziile de grup sunt moderate. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. depărtându-se de medie sau de compromis. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul).

în cel de-al doilea caz. p. propria opţiune fiind chiar mai radicală. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. astfel. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. încercând să aleagă calea unei schimbări. fără evaluări obiective. citând cercetările lui J. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. În primul caz. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. acceptă varianta majorităţii. de teamă de a nu se expune. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. pentru mulţi dintre participanţi. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Stoner. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. 374). Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. Altfel spus.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. şi nu date deja 180 . Grupurile se deosebesc.F. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens.A. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. aspecte noi. 374). indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. b) indivizii se adaptează normei grupului. În context. interesante şi incitante. p. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită.

datorită mecanismelor sale interacţionale. grupul concurent va adopta. Astfel. Grupul.cunoscute. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. dezacordul generează tensiuni. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. o stare de spirit negativă în grup. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. În plus. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. 181 . aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. conflicte. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. în timp ce consensul are efect facilitator. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În probleme complexe. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. d) grupurile se autoprotejează. şi invers. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine.

În lucrarea privind comportamentul organizaţional. aflăm concluzia cercetării lui M. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. În acelaşi loc. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. – se poate produce o anume diviziune a muncii. 372). Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii.W. Pe de altă parte. concluzia studiului lui G. p. Pe de o parte. adică atunci când grupul este o echipă.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. – judecăţile individuale pot fi combinate. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. – memoria faptelor este un aspect important. altfel. autorul citat continuă: Mai specific. Printre acestea. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“.E. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Gary Johns (1998. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Hill (1982) susţine contrariul. p.

rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. protejarea unor interese proprii. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Compromisurile. 183 . calitatea deciziilor este slabă. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.(coordonarea intervenţiilor. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. prejudecăţi. dar creşterea productivităţii asigură. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. în cadrul optimizării procesului decizional. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. exprimarea opiniilor. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. mai devreme sau mai târziu. Blocarea deciziei. deciziile nu vopr fi de calitate. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. ca efect al gândirii de grup. dacă liderul grupului este autoritar. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. discuţiile în contradictoriu etc. interacţiune etc.). Dincolo de oricare considerente şi prezumţii.). după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. imitaţie sau contagiune. obţinerea satisfacţiei profesionale. Consumul excesiv de timp. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. Considerăm că. De aceea. în plus.

din care aduce informaţii şi idei. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. Este un bun organizator. echilibrat emoţional anxios. extavertit dominant. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. de gradul de angajament faţă de decizia luată. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. stabileşte calendarul activităţilor. pp. Nu este caracterizat prin competitivitate. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. se implică activ în viaţa grupului. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Prietenos şi sociabil. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. se poate pierde în detalii. este entuziast. este liderul de proiect al grupului. depărtându-se de obiectivele principale. stabileşte atribuţiile celorlalţi. Este obiectiv şi serios. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. are abilităţi de comunicare. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. entuziast şi deschis la idei noi. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. R. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. are tendinţa de a critica. caracter dominant scăzut anxios. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. este bun ascultător. este uneori inflexibil. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. are simţ practic. de cel de aplicare a ei şi. nu în ultimul rând.M. introvertit deosebit de inteligent. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. stabil emoţional. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. Este preocupat de detalii şi de ordine. Rol Conducătorul Trăsături dominant. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. de timpul de elaborare. este popular şi de nădejde. introvertit 184 . dominant. introvertit stabil emoţional. extravertit. extavertit. dominant. deosebit de inteligent. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor.

competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Harrington şi James S. conturată în ultimii ani. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. p. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. impulsuri şi obiective. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . pentru a înlătura lipsa. N-o să facem acest lucru. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. pentru a alina dorinţa. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Harrington. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. de aceea abordările sunt foarte diverse. 240). Ea presupune corelarea necesităţilor. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. 2000. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti.1. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. forţă. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. O să recunoaştem. b) motivarea în sens cuprinzător. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. lipsă. pentru a atenua forţa. dorinţă puternică. activează sau pune în mişcare un individ.

Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. de natură economică sau moral-spirituală. clienţi. în măsură să-i determine comportamentul. comunitate locală etc. p. strâns legate de experienţa personală.interesului pe stakeholderi (persoane. furnizori. acţiunile şi comportamentelor lor. eforturile. conştientizate sau nu. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. 1993). 7. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. salariaţi. p. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. bancă. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Gary Johns (1998. manageri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. 28). Din interacţiunea directă salariat – 186 . Motivaţiile reprezintă elementele. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. 1989. sindicate. Neuman. deciziile. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup.). formale sau informale. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care.2. odată atins. administraţie centrală şi locală.

Aşa cum susţine Hellriegel. 2003. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». a întreprinde. 187 . calităţile.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. ca metamotivaţie. şi Woodman (în Boboc. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. superioritatea). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.) şi sociologică (de exemplu. p. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre.. p. într-o manieră specifică». hrană. 34). a persuada. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). fiziologică (de exemplu. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. stimei. încrederii. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. a convinge. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. aer etc. nevoia de solidaritate). Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. apă. Slocum Jr. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. prieteniei. p. Potrivit lui Decker (1989. competenţele. a construi. descoperire şi invenţie. Motivaţiile de realizare a sinelui.

7. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. organizarea.3. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. adică motivaţia. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Astfel. Componentele motivaţiei 188 . se pune problema determinării conduitei umane. la rândul ei.7. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei.4. de motivarea exercitată. dar substanţială. a evoluţiei sale. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. coordonarea şi controlul. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea.

tendinţe. statuarea unui 189 . Prin urmare. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. nevoia de securitate. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. autoafirmarea şi autodepăşirea. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. fapte. încurajarea iniţiativei. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. intenţii. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. adăpost). Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Tradiţional. nevoia de a lua decizii. interese. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. atitudini.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. de a fi recunoscut ca profesionist. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. Pe de altă parte. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. nu sunt întotdeauna conştientizate. de regulă. somn. În practică.

1. pedeapsă. p. iar criticile trebuie să fie rapide. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Dintre aceşti factori. garanţii privind locul de muncă. raţional şi uşor de înţeles. lauda şi mulţumirea manifestă. amenzi etc. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. (adaptare după Zorlenţan.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. sistematic. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. precise şi constructive.climat de lucru în echipă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Schema modelului motivaţional (Figura 7. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. După natura lor. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. ) 190 . acordarea unor titluri. blam. 1995. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. pe de altă parte.

selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. există interese divergente“ (idem). lege. Maslow. Roethlisberger. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. 191 . care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. În acest cadru. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor.7. Herzberg şi Vroom. McClelland. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. refuzul lor de respectare a autorităţii. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. Meryem Le Saget (1999. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. ordine. rigoare. p. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Abraham Maslow. planificarea activităţilor. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Chris Argyris. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Rensis Likert. În opinia lui Taylor.5.

160-162). Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. apare o preocupare nouă. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. la uzina Western Electric din Hawthorne. În anii ’20. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Illinois. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . Acolo. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. p. ci ca membri ai unui grup. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. p. 1998. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. pp. 1999. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. că are nevoi şi interese particulare. 2000. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow.

individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi.motivant. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. În interiorul organizaţiilor. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. comună tuturor fiinţelor umane. setul de nevoi este complex. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. pentru majoritatea oamenilor. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. legată de interacţiunea socială. condiţiile de muncă sigure. în general. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. de la cele fundamentale. 193 . factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Raportat la nivelul organizaţiilor.

şi deci să motiveze. îndeosebi a celei de autorealizare. asigurări sociale.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. 2. la frustrarea salariaţilor. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. foarte probabil. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. Cu toate aceste limite. proprii individului. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. asigurări medicale. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. dar costisitoare: 1. prin care să se satisfacă nevoile. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). va conduce. condiţii confortabile de muncă. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. de securitate. ci doar două sau trei. nu s-a confirmat faptul că. siguranţa postului. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. pe când ultimele sunt intrinseci. nu de una sau două. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. 194 . Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Dimpotrivă. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. odată satisfăcute nevoile fiziologice. Ca urmare. locuinţe de serviciu. după satisfacerea celor fiziologice.

Revizuind teoria lui Maslow.1. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. simboluri de statut. aniversări la serviciu. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi.oamenilor nu le place munca . încurajarea relaţiilor între salariaţi.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . Tabelul 7. încurajarea creativităţii. oportunităţi de promovare. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. dirijaţi . pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. autonomie. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD.1 Teoria X (D. dacă este posibil . permisiunea activităţii unor grupuri informale. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.oamenii preferă să lucreze în 195 . aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. 4. birou separat. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. În practică. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. ca şi managerii.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. dezvoltarea legăturilor profesionale. Sintetic.oamenii sunt puţin ambiţioşi .2). petreceri. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow.oamenii preferă să fie conduşi.oamenii evită să muncească.3. preţuire în public. artistice. McGREGOR) . 5. posturi interesante şi incitante. numele în publicaţia organizaţiei. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

studiile au arătat că. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. întrucât ei sunt mai dinamici. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. performanţa nu sunt ereditare. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. Seturile de nevoi (de realizare/succes. relativ uşor de finalizat. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. p. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. de autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. Împreună cu Atkinson. rezultatul final este maximum maximorum. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. 105). la rândul lor. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). având o astfel de atitudine. 2002. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. ea se va constitui 200 . dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. accelerează creşterea economică. Este evident că. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. respectiv. mai creativi şi mai perseverenţi.

care implică riscul şi inovarea. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. în special. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. 107). teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. V. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. Dezvoltată de E. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi.E. Lawer şi L. Din punctul de vedere al managementului. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. 201 . p. În Figura 7.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. 2002. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. persistă mai mult timp în faţa eşecului.5 (apud Cole. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. Porter. tind spre situaţii noi. sarcini de dificultate medie.

5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. În opinia aceluiaşi autor.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. Printre acestea – satisfacţia muncii. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. depinde de 202 . fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. satisfacţia muncii. p.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 107). 2002. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător.

profit . natura şi intensitatea controlului etc. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .securitatea postului .6 Concluzionând. de cuantumul salariului şi de politica salarială.atenţie . 2004.     j =1 în care: E este efortul.calitatea conducerii şi a echipei. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. 424). Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Reprezentarea din Figura 7. de conţinutul postului. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.costuri .calitate .controlul lucrărilor Performanţe: . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.promovarea unui examen .recunoaştere etc. p. normele.promovare pe post . 1998. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. 203 . Rezultate de prim nivel Efort: . 240).salarii . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.exerciţiu . p.studiu .

Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. în plus.7. în plus. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. clară şi reproductibilă. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. abandon Figura 7. Astfel. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Şi.8). modelul 204 . Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.

p. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări.a.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. talent.motivaţional se bazează pe constatarea că. frustrări. competenţe. abilităţi. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. tendinţa de abandon. În opinia individului. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. recunoaştere. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. la muncă egală li se cuvin recompense egale. presitigiu. Zoltán Bogáthy (2004. ca măsură a propriei activităţi. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. experienţă. diminuarea rezultatelor. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. ca urmare. stimă etc. productivitate ş. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. apariţia sentimentului de insatisfacţie.). 205 . tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Teoria scopurilor (E. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. în circumstanţe egale. în acelaşi caz. spirit de iniţiativă.

repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date.6. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Pornind de la această constatare. speranţe şi obiective asemănătoare. în ansamblu. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. în majoritatea cazurilor. 7. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. aspiraţii. Treptat. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. motivarea se obţine prin managementul participativ. nerăbdarea – managerii au. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. din diverse motive. entuziasmul 206 . ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. dorinţe. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.

echitate şi distribuire egală a recompenselor. succese). sentimentul propriei contribuţii. Prin urmare. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. valorificarea competenţelor. percepţii şi aspiraţii. calificările. realităţilor organizaţionale. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. antecedentele (eşecuri. satisfacere mai mare a amorului propriu. 1986. putere şi apartenenţă. obişnuinţele.9 207 . apatie. percepţia propriei competenţe.J. urmărirea celor mai importante obiective. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. responsabilitatea şi libertatea. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7.iniţial se diminuează. speranţe. atitudinile şi valorile. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . noi nevoi. iresponsabilitate. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. realizare. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. Individul: capacităţile.9 (J. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Figura 7. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. perfecţionarea. rădăcinile sociale şi culturale. Pentru a-şi motiva subordonaţii. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. p. Cribbin. aşteptărilor superiorului.

presupune existenţa unei cauze. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10 (după O. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. 208 . p. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. 1999. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. munca se caracterizează prin aspecte tehnice.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. fiecare dintre aceste aspecte are. Nicolescu şi I. în ceea ce priveşte motivaţia. sociale şi psihologice. economice. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. Verboncu. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. managerul trebuie să fie realist. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. chiar şi cel mai puţin transparent.

Autorul afirmă că tinerii şi. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. care incită la autodepăşire. mai ales a celor economice.). el poate apela la cea de-a doua strategie. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. acordarea treptată a motivaţiilor. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. credem noi. minimizarea sancţionării personalului. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. p. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. a schimbării sociale. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). 7.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. mobilitatea studenţilor. lărgirea conţinutului funcţiei etc. Tajfel (apud Deriabin. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. comunicarea explicită a sarcinilor. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine.7. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. asigurarea unor sarcini interesante. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. 1998. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. 209 . a realizărilor şi performanţelor previzionate. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare).

ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. În acest sens. 210 . 211). dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. p.

Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. căutând succesul. acolo unde există interdependenţă. În opinia lui Ion Boboc. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. controlul calităţii etc. dezvoltarea. harnică. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. conflictele. p. relaţiile cu alte grupuri. dintre acestea. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. nu pe interese. care îl citează pe M. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. 2001. 251): mărimea grupului. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. întreprinzătoare.1. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. împotriva aparenţelor. grupul auto-administrează nevoile. p. realizate pe osatura grupelor de sarcină. Dalton (2003. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. elementele esenţiale (politice. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. p. cinstită. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie.. cvasiformale. proprietăţile reţelelor de 211 .

Din acest motiv. Pantelimon Golu afirmă (1974. le critică. p. natura şi constrângerile sarcinii. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. prin simpla prezenţă a celorlalţi. ei parcurg labirintul în 7 minute. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. grupul primar devine secundar. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente.. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale.. 1986. Hampton. prin mărire. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. în 6 ore. în aceeaşi perioadă de timp. le acceptă. structura afectivă a grupului. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. le înţeleg. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. le formulează ei înşişi“. reţelele şi structura grupului. Un alt exemplu (ibid.comunicare. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. după a patra încercare. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. 182) arată că o furnică poate căra singură. văd utilitatea acestor propuneri. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. p. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. Aparent. J. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. p. este vorba.

În cazul grupurilor mari.duce incontestabil la randament sporit.1 După Amado şi Guittet (2001. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. în comparaţie cu un grup mai restrâns. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. grupul de 3 este cel mai eficient. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Astfel. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. iar gradul de satisfacţie este mic. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. apare tendinţa de non-implicare. decât pe baza complementarităţii competenţelor. numărul optim fiind 5. În ceea ce priveşte mărimea unui grup.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. În Figura 8. 252). dacă se adaugă grupului un individ în plus. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. p. în afară de mărimea grupului. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. 213 . dacă se abordează o problemă de logică. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. există un prag. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.1). Pe de altă parte.

375.970 14 2.825 9 9. de regulă persoanele proactive.101 20 1. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . durata totală a 214 .Pe de altă parte.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).625 19 580. cu un trio etc.025 16 21. cu atât scade gradul de coeziune.441.343.446 13 788.. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor. de exemplu.101 12 261. se ajunge. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.526 18 193. cu o pereche. Din grupurile mari se detaşează. Astfel.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.501 17 64.448. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. tenace.457. cu cât mărimea grupui este mai mare. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.742. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. p. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). În cazul grupului de 12 membri.141.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.010 11 86. organizarea comunicării este dificilă.330 10 28.606. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. ambiţioase.

numărul de mesaje este redus. 2001.interconexiunilor este de 4. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Guittet. 8. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Reţelele diferă. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze.660 de zile. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. 215 . Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. apar mai multe erori. comunicarea în stea. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin.839. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. respectiv 550 de ani! Evident. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. 20). comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Cu cât un individ este mai aproape de centru. p. adică 201. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. Ca urmare. 2002. Amado şi A. La configuraţiile de tip stea. p. cu atât mai important va deveni rolul său. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. cu rol de organizator. există mai puţine erori.843 de ore.2.

Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. dezinteresul apare cel mai rapid. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. inundată de informaţie.3 b) În structura centralizată. ţinând cont de constrângerile reţelei. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 a) sau în reţele necentralizate . poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. Hotărâtor pentru eficienţă este. Pe de altă parte. pentru poziţiile cele mai periferice. a) Figura 8. 216 . poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. p. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. În structurile ierarhice. în stea. Amado şi Guittet (2001.omogene – Figura 8. deci. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.3 b). cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.

pentru reuşita anchetei. pentru fiecare subiect. În general.3. 5 alegeri). În acest caz. 260 .4) . se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. în acest caz. J. alegerile exprimate şi cele primite. 217 . scopul anchetei să fie explicit formulat. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase.L. care se cunosc între ei. De altfel. Moreno.261). pp. Plecând de la această matrice. 8. mai izolat. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. Există şi un al treilea subgrup (C). Însă. dar care prezintă o mare omogenitate. Toţi membrii grupului. În exemplul propus mai jos (Figura 8. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. Alegerile. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. menţionate în scris.Când reţeaua nu este centralizată. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. citat de Amado şi Guittet (2001. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc.

deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. în Pierre De Visscher. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică. 2001..D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. Dinamica grupurilor. 218 . persoana în cauză este competentă. p. Guittet A. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.4 (după Amado G. În acest exemplu. 261) În acest grup. Adrian Neculau.

20. Comportament organizaţional şi managerial. 1998. nr. 2004. Iaşi. Gittler (ed. Iaşi. Editura Polirom. 18. Boboc Ion. 1997. 1996. 5. Paris. Loredana Gavriliţă. „Encyclopédie de management“. Bem J. Bucureşti. Organizarea grupurilor. 1997. 2003. Boncu Ştefan. 8. Bucureşti. Bucureşti. 11. în volumul Morin Gaëtan. Polirom. Bennis W. Traducere din limba engleză de Leonard P.. Comunicarea. 2001. 7. Atkinson C. 1993. Bartoli A. Traducere Delia Vasiliu. Montreal. Boucheerville. 13. Texte de bază. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Tratat de sociologie. Grupurile şi sociabilitatea.B. Băiceanu. Les Éditions d`organization. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Introducere în psihologie. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Comportament organizaţional şi managerial. G. Blumer H. Traducere Delia Vasiliu. Bucureşti. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Baylon Christian. 16. 1986. 12. Baechler Jean. Bucureşti. Daryl. Grupul de lucru. Balle Francis. Archamault Guy. Volumul 2. Bucureşti. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation.. 6. Boboc Ion. Editura Polirom. 9. Communication et organisation. M. Quand la forme l’emporte sur le fond.. Harvard Business Review. Archamault Guy. 10. în Pierre De Visscher. Bucureşti. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. 2002. Xavier Mignot. Bucureşti 1992. Editura Teora. Editura Politică. 17.. Editura Tehnică.. Editura Economică. 1990. 219 . Deuxième édition. Tratat de sociologie. HEC. Quebec. Smith E. 1999. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Guittet. Allaire François. Gina Ilie. Revue Géstion. Fundamente psihologice şi politologice. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Psihologia influenţei sociale. Apostel Leo. Bosche M. 1957. Fundamente psihologice şi politologice. Atkinson L. 1997.. Texte de bază. Ce este autoritatea? Humanitas. New York. Comunicarea în interiorul grupurilor. Bochenski J.).. Comportament managerial. 1/1996. Richard.Bibliografie 1. 2001. 19. în volumul Pierre De Visscher. Collective behaviour in J. 15. Editura Humanitas. Polirom. Wiley. Volumul I. Two views of leadership. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Les salariés et la participation. 1992. 2002. Amado. Ediţia a XI-a. 2. Beatty Jack. Anca Ene. La communication. NolenHoeksema Susan (colaborator). Edward. Éditions Nathan/HER. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. Traducere de Brânduşa Scarpet. Transformer la gestion: les approches récenntes. Paris. A. Editura Humanitas. Editura Economică. Rita. Bucureşti. Comportament organiţional. 4. 14. Bogáthy Zoltán (coordonator). Anca Ene. Fîrşirotu Mihaela. 3. Allaire Y. 2003.

în volumul Mielu Zlate (coordonator). Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Cândea Dan. Editura Teora. Organizaţia viitorului. 2001. Bucureşti. Bucureşti. Editura Militară. Constantinescu Daniela. Aldine Place. Bucureşti. 1999. Winning’em over. Editura Humanitas. 3rd Edition. Second Edition. Bucureşti. Cole G. 27. MBO & Ciclul afacerilor.21. 2000. Boudon Raymond. Ceauşu Valeriu. Campbell A. Conger J. Bucureşti. 1997. în volumul coordonat de Frances Hesselbein... 23. 1998. 28. 1996. 1997. 41. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 1997. Burloiu Petre. Traducere Delia Vasiliu. Editura Lumina Lex S.A. De la inceritudine la decizie.. Gestion des ressources humaines. A. Manualul specialistului de resurse umane. Editura Economică. 1986. Bucureşti. Editura INI. 1999. 1997. London. 1972. 1998. R. Buzărnescu Ştefan. Rue W.. Bucureşti. 2000. 25. 33. Bucureşti. 2001. 34. 2000. et al. Management: Theory and Practice. 38. Editura Polirom.A. Editura Didactică şi Pedagogică. Deprinderi. 1999. Editura Economică. 26. Tratat de sociologie. Instant manager. 39. Traducere de Cosmin Crişan. 44. 32.. Bucureşti. Editura Polirom. Iaşi. Bucureşti.. Un secol de psihosociologie. Charney Cy. 1998. Tratat de sociologie. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Cole G. Cândea Rodica.. 36. 40. Concepte. Chazel François. 1987. Florin Rotaru. 2002. Chelcea Septimiu. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Managementul personalului. Strategie..F. Tratare globală interdisciplinară. Buzărnescu Ştefan. Cândea Rodica. Editura Humanitas. A sense of Mission. Principes généraux et cas pratique. Press. Leslie. Human Resource Management. Managing Human Resources. Bucureşti. Bucureşti.R. Anca Ene. Chişu Viorica Ana. metode. Bucureşti. Bucureşti. Burciu A. DP Publications. Paris. Armand Colin. California.. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. 1990. Sociologia opiniei publice. Illinois. 2003.ro. Byars Lloyd. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 1995. 35. Psihologia la răspântia mileniilor. London. 1990. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Chelcea Septimiu. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Editura comunicare. Cascio W. Citeau J. 37. 30. Burciu A. 24. Iaşi. 22. Casa de Editură IRECSON. 29. Comunicarea managerială. 42. aplicaţii. Comunicarea managerială aplicată. 220 .L. Editura Expert. Homewood. Editura INFOMEDICA. Editura Expert. Chapman Walsh Diana. The Economist Books Ltd. Managementul resurselor umane. Cişmaşu Irina Daniela. Puterea. McGraw Hill.. Bucureşti. Cândea Dan. 43. Edition Simon & Shuster. Editura CODECS.P.A. A new Model for Management in the Age of Persuasion. 31.

Peter. 221 . De Vissscher Pierre. Editura Polirom. 64. 2003. 63. Paris. Row. Iaşi. Reussir son developpement personnel et professionnel. Donelson R. 55. 46. 2000. New York. Pearson Education International. Peter. Editura Polirom. Cristea Dumitru. Drozda-Senkowska Ewa. Efficacité personnelle et performance collective. New Jersey. Gilles Ferréol. 2001. Cooke Steve. Texte de bază. „Animatori“. Editura Polirom.. 52. John Wiley & Sons. Cribbin J. UK. Ninth Edition. Deriabin Andrei. 2001. Harper & Row. în volumul De Visschere Pierre. 54. A Theory of Cognitive Dissonance. Iaşi. 2000. Evanston. Effron Marc. American Sociological Review. în De Visscher Pierre. Deciziile în grup. Editura Polirom. 1993. 1986. 60. Dinamica grupurilor. Harper Collins. Forsyth. 1998. Mugny Gabriel. Gandossy Robert. Les grandes idees du management. Iaşi. Hoboken. Traducere de Corneliu Panaite. 1983. (coordonatori). 1957.C. Human Resources in the 21st Century. 50. Toward a Theory of Revolution. Jack. Editura Polirom.45. 2002. Prentice Hall. 1980. 49. 66. Texte de bază. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori). în Adrian Neculau. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. 1990. Human Resource Management. Bucureşti. AFNOR. Cornel Havârneanu. 59. Editura Polirom. Iaşi. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1991. Paris. Tratat de pasihologie socială. New Jersey. Decker Jean-Francois. Psihologia schimbării. Dunod. Doise Willem. Les Éditions de l`homme. 58. Neculau Adrian. Le leadership. Traducere Radu Pavel Gheo. Douglas Mary. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 47. 2001. Dunod. Slack Nigel. Gilles Ferréol. Psihologia schimbării. 56. An Introduction to Group Dynamics. Leadership et confiance. Mariana Jurj. Dessler Gary. Drucker F. Doise Willhem. Human Resources Management. Books/Cole Publishing Company. 61. 1989. 27. Texte de bază. Personnel. Davis J. Iaşi. Prentice – Hall Inc. Montréal. Coacher. în De Visscher Pierre. 2001. Bucureşti. 48. Iaşi. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. 62. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 53. De Visscher Pierre.. Inc. Paris.. Druker F. Duluc Alain. Texte de bază. Devillard Olivier. Peterson. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. 1991. Editura ProTransilvania. Editura Polirom. 57. în Adrian Neculau. California. Festinger L. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. De Vissscher Pierre. 1962. Cum gîndesc instituţiile. Polirom. Dinamica grupurilor restrânse (I). 2001. Dessler Gary.. The Practice of Management. Prentice Hall International. Making managemen decisions. Iaşi. 1998. Dinamica grupurilor. 68. no. New York. 1998. Second edition. 2003. Les Editions d’Organisation . 51. Managing in Turbulent Times. Duncan W. James. Psihologie socială experimentală. 67. 65. 2001. Moscovici Serge. Goldsmith Marshall.

Management.. Bucureşti. Golu Pantelimon. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Fischer C. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. în Pierre De Visscher. 1968. 87. Terora. Audit des ressources humaines. Traducere Ioan Ursachi. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 86. Aurora Damashin. Harvey J. Boston. Hendrikse George.T.. Cum se formează o echipă de succes.. al. 77. Texte de bază. Education. Goffman Erving. Editura Polirom. Edition Hommes et Techniques.H. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Golu Pantelimon.M. Sociologia organizaţiilor. 74. 82. 88. Texte de bază. în volumul Pierre De Visscher.R. 1998. 90. Comportament organizaţional. Teora. 2001. în volumul De Visscher Pierre. Ickes W. Bucureşti. Forsty. Golu Mihai.. Human Resources Management. Viaţa cotidiană ca spectacol. Motivation and Strategy. Graham H. Intervenţii dirijate asupra grupului. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. 2001. Inc. 89. Iaşi. Longman Group UK. Editura Didactică şi Pedagogică. 78.T. 2000. 47. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. 2003. The McGraw-Hill. Bennett R. 80.F. 1998. Editura Ex Ponto. D. Harrington H.R. Ion Postolache. Ronald. Raluca Aron.. Iaşi. Boston.. 85. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.D. Kotler P. 1991. Conflictul. 70. Polirom. 2003. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 73. Glueck W. Editura Teora. Paris. 1984. 2002. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Bucureşti. 2001. Bucureşti. Houghton Mifflin Co. 1997. Psihologie socială. 1998. 81. Paris. Editura Economică. 2000. Houghton Mifflin Company. 1990.J. New directions in attribution research (vol2). Harrington S.. Igalens J. Forsty. Heifetz A. Harvard Business School Publishing. Texte de bază.69.. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Gélénier O. Social Forces. 71. Texas. 72.W. Editura Comunicare. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Economics and Management of Organizations. Foundations of personnel/Human Resource Management. D. Managementul marketingului. 79.. Psihologia vieţii cotidiene. Polirom.. Johns Gary. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Ivancevich J. Geschwender J. 222 .. Harrington-Mackin Deborah. 76. 91. 1991. Lafaye Claudette. no. 3rd edition.. Psihologia la răspântia mileniilor.. James. Constanţa. Business Publications. Iaşi.. Bucureşti. 1974. 84. 1996. 1997. Iaşi.. Editura Polirom. Boston.. Griffin R. Golu Pantelimon. Traducere Niculiţă Damaschin. Iaşi.. Polirom. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Hillsdale Elbaum. Les Editions Liaisons. 83. Laurie L. Management total în firma secolului 21. 75.ro. Golembiewski R. Traducere Daniel Aizic et. Berkshire. 1996. 2001. London. Donald. Human Resource Management. Bucureşti. Co-ordination. Fundamentele psihologiei sociale. et al. 1978. James. Leadership.

Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Bucureşti. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 97. Mărăcine Virginia. Amurgul datoriei. Texte de bază. Harvard l’Expansion. Management strategic multinaţional. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Psihologia mulţimilor. 98.. Career development. 101. Iaşi.. 1997. Filipeştii de Târg. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 96. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 2001. Goodyear Publishing. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Business Tech International. Levinson H. Procesul de interacţiune. Neculau Adrian (coordonatori). Texte de bază.R. Mathis R. Editura Economică. 1996. Dezvoltarea echipei. Managementul resurselor umane. Management. 94. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. 2001. Lefter V. Managementul resurselor umane. 99.. 111. Mannen V. Majourdies C. 2000. hiver 1980-1981. Personnel. 102. Editura Economică. Alba Iulia. Schein E. with the colaboration of Caroline McGregor. Editura Economică. 1998. 1999. Bucureşti. Frontiere în dinamica grupurilor (I).. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. MIT Press. Condiţia postmodernă. Bucureşti. McGregor Douglas. Editura ANTET XX PRESS. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 106. Edited by Waren G. Bucureşti. 2001. Maisonneuve. Mockler J. Lodge David.. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei.T.. Eficienţa interviului. 93. Dinamica grupurilor. Leadership and Motivation.. Bennis and Edgar H. 1998. 223 . 2001. 1988. 1993. Editura Babel. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Le Saget Meryem.. 110. Editura Economică. Manolescu A. Bucureşti. Editura Polirom. 108. Edition Homme et Techniques. Texte de bază. Lungescu Dan. Bucureşti. Bucureşti. Un proces integrativ bazat pe contexe. 104. Decizii manageriale. în volumul De Visscher Pierre. Mihuţ Ioan (coordonator). Maier N. Joldeş Remus.92. Milkovich G. Texas. Leroy Jean-François. Press. în volumul Pierre De Visscher. 1995. 1978.. Paris. 1998. Editura Didactică şi Pedagogică. Lyotard Jean-François. 1993. în De Visscher Pierre. Hinescu Arcadie. Pierre De Visscher. Prise collective de décision des groupes. 107. Paina Nicoleta. O nouă forţă. Editura Polirom. 9. New York. Bucureşti. 103. 105. Traducere. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Schein. R. Human Management. 109. 2001. Traducere Mariana Tabacu. et al.F. White Ralph. Ileană Ioan. Iaşi.J. Polirom. Le Bon Gustave.. 1966. în De Visscher Pierre. Lewin Kurt. Editura RA.. Lipovetsky Gilles. Managerul intuitiv. Lippitt Ronald. Polirom. Editura Babel. Business Publications.. Bucureşti. Managementul resurselor umane. 112. et al. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. J. Bucureşti. 2001. Ce mică-i lumea. 100. Bucureşti. Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1964. Manolescu A. Texte de bază. A Diagnostic Approach. Inc.H. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu)..A. nr. Robert. 95.

nr. Moscovici Serge. Manual de psihologie socială. 2003. Person Education. Nicolae.. Piolle Jean-Marie. 2001. Popescu Sorin. 1993. Psihologie Socială. 134. Human resource management. et al. 2001. Psychologie Sociale. Isaic-Maniu Alexandru. New Jersey. Business Tech Intrenational. Neculau Adrian. Turner. 1967. Drăgulănescu Nicolae. Coeziune şi normativitate. Des representations collectives aux representations sociales en D. Psihologia muncii.. 1995. Park R. Gestion. Neuman H. Neculau Adrian. Second Edition. Management communication. Nicolescu O. Inc. Iaşi. 123. 114. 1990. Gestion des ressources humanines. 129. 2001. Editura ALL. PUF. l’artisan et le tehnocrate. Epoca maselor. Editura Condor. Colombelles. PUF. 2002. Premeaux R.113. Person Prentice Hall. Management. mai.. 116. Bucureşti. 1996. Moscovici Serge. Le coaching. Editura Polirom. 1994. PUF. 119.. Calităţile umane şi relaţiile publice. Bucureşti.. Petrescu I. 127. DeBoeck Université. Myers D. Institutul european. O`Rourke S. Lefter Viorel.. Managementul firmei. Iaşi.. Eight edition. Olaru Marieta. Roncea Luminiţa. Un levier pour l`entreprise. Bucureşti. 1989. Les representations sociales. University of Chicago Press. I. Psychologie Sociale. 4. A Case-Analysis Approach. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Management. Ce trebuie să ştim despre interviu. 117. 2001. Editions Vuipert – Gestion. Texte de bază. Mondy R.M. L’artiste. Bucureşti. James IV. Nicolescu O. Aspecte contemporane. Jodelet. Wayne. Idei de afaceri. 1990. nr. 115. Măsurarea performanţelor profesionale. 122. 132. 1993. 1999. Bucureşti. Moldovan – Scholtz Maria. Editura Didactică şi Pedagogică. Pitariu D. Editura Didactică şi Pedagogică R. 2000. Commerce Clearing House. 128. Prentice Hall. Human Resoureces Management Principles and Practice. Filosofia comunicării. Editura Polirom. 224 . Paris. Pitcher P. Press. 120. Press Universitaires de Grenoble. Editura Economică.A. în volumul De Visscher Pierre. Bucureşti. 1996. Nica. 1993.. 12. 135. Managementul resurselor umane. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Moscovici Serge. 1996. Iaşi. Iaşi. Oberlé Dominique. 1992. Bucureşti. Memoria pierdută. Editura Polirom. Editura Didactică şi Pedagogică. Noe M. Robert. Moysson Roger. Paris. La psychologie sociale. 137. Pârvu Ilie. P.. Pop Al. 1984. 125. Moscovici Serge. 76-90. Extras din Jean-Leon Beauvois.. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Chicago. Bucureşti. 2000. Bruxelles.W. 124. 133. 1994. pp. Polirom. Shane. Éditions EMS. 130. Paris. Peretti J. Neculau Adrian (coordonator). 131. Vol. Roncea Cristian. Valoriser les compétances.. Iosif Gheorghe. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. New Jersey. Beauvois Jean-Léon.H. 136. Eseuri de psihologia schimbării.. 121. 118. 2003. Paris. 126. On Social Control and Collective Behavior in R. 1986.

une habileté à développer. Bucureşti. 157. Iaşi.. 32. Saint-Arnaud Z. Top Edition.spaţiu analitic. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 150. Sadler Tony.138. Bucureşti. 1987. Managementul resurselor umane. Susan Albers Mohrman et al. Texte de bază. 2001. Metode. Riscul în activitatea economică. Rotaru A. I. 155. A mânca sau a fi mâncat. Reedin J. 2000. Rev.. Jossey – Bass Publishers. Editura Economică. 2002. 1991.. Dezvoltarea grupului. 148. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Bucureşti. Téstez votre competences de manager. Stevenson H. Roco Mihaela.. 142. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Human Resources Management. 1991. Editura Teora.D. 140. Comunicare şi negociere în afaceri. Bucureşti. 1992... Rusu C. 1996... nr. Les Éditions d`organization. Editura BREN. Popescu M. Teorie şi practică. Bucureşti. Stanciu Şt. 1980. 225 . F. Managementul resurselor umane. 151. Bucureşti. Factori. 1992. fevr. Tribuna economică. în volumul De Visscher Pierre. Popescu Dan. Polirom. Psihologia managerială. 153. 1995. Concepte. Iaşi. Editura Comunicare.. Rotariu Traian. 145. San Francisco. 143. 226. Cluj-Napoca. Observaţie şi teorie. Cuza“. Texte de bază. 152. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. 2003. Grupul . 160. Iluţ Petre. Editura Cartier. Caluschi Mariana (coordonatori).. Editura Polirom. 2000.. Militaru Gheorghe. Thierry M.S. Howard. Paris. 1994. Stog Larisa.. Modalităţi de reducere. Tehnici. în volumul De Visscher Pierre. 1996. Management. 147. Bucureşti. nr. Gérer des employés qui font problème. F. Editura Mesagerul. Rondeau A.W. Paris. Iluţ Petru. 1997. Sociologie. 139. Managementul resurselor umane. Purcărea Anca Alexandra et al. 1998. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. 1996.. Editura Economică. Developing a Strategic Approach. Grupul de formare şi orientare rogeriană. 156. oct. Editura Expert. Personnel. et al. Chişinău. Iaşi. Management et Sciences Humaines. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Editura Polirom.ro. 158. 2001. Sahuc L. Stăncioiu Ion. 2004. 141.. et al.. Rotariu Traian.. Polirom. Paris. 2003. Tapia C. Traducere Olivia Cristina Podobea. Editura Polirom. Elemente fundamentale. 154. London. Management. Boulard F. 149. Ipostaze. Iaşi. Paris. Prunea Petru. 2003. Designing Team – Based Organizations. 146. Revue Gestion. 159. Editura Economică. Managementul resurselor umane. Rouchy Jean Claude. Kogan Page Limited. INSEP Editions. Bucureşti. Roussel. Universitatea „Al. Le pilotage de la carrière. 144.

Philip.. Paris. Organizaţiile şi cultura organizării.. Bucureşti. Toffler Alvin. New Jersey. 1990. Editura Polirom. Zaleznik Abraham. Vinnicombe Susan. Prentice Hall. 1996. Incertitudinea. 1998. Editura Economică. Vlăsceanu M. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Zorlenţan Tiberiu. 2003. Editura ANTET XX PRESS. o prespectivă psihosocială.. Bucureşti. Bucureşti. 2004. Iaşi. Making the team. 2003. 1999. Bucureşti. Editura Polirom. Editura Holding Reporter. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 2001. Wickham A. Decision Management. Bucureşti. 1993. Teodora Ene. Thompson L. Henderson şi T. The Free Press. Les Editions d’Organisation. Bucureşti. John Wiley & Sons. 173. Parsons. 179. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Nina. Iaşi. Pearson Education International. 1974. Editura Academiei. fourth edition. London. Strategic Entrepreneurship.. Femeile în management. Zamfir C. Leadership şi management. Căprărescu Gheorghiţa. 60. 174. 167. Claudiu Tufiş. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Irina Fărcăşanu. Psihologia organizării şi conducerii. Pugh (ed. Leigh. Burduş Eugen. Inc. 163. Bucureşti. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 1997. după The Theory of Social and Economic Organization. 1998. A guide for managers. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 176. 165. Zlate Mielu. 166.. Vlăsceanu Mihaela. Harvard Business School Publishing. Al treilea val. Colwill L. Facultatea de Ştiinţe Politice. 177. Yates J. 1980.G. no. fără an de apartiţie. Editura Ştiinţifică. 226 . 169. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology.161. tradusă şi editată de A. Zaiţ Dumitru (coordonator). Zimbardo P. Primer Dale.M. Boston. Zamfir Cătălin. 2004. 162. John Wiley Sons. Selected Reading. Editura Politică. Ware Jim. Michaels Beth. Bucureşti. Inc. 1960. 171. Bucureşti. Building a Winning Culture for Long-Term Success.. Autoritate legitimă şi birocraţie. 164. Weiss D. La fonction ressourses humaines. Organizaţii şi comportament organizaţional. Weber Max..). 2004. Zamfir Cătălin. Culegere de texte. Managementul organizaţiilor. 168. 1947. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Valorizarea diferenţelor culturale. Traducerea textelor: Florin Bondar. 328-340. 170. reprodusă în Derek S. How to Assure Better Decisions Your Company. 175. 172. Investment Leadership. et al. Mihai Păunescu. USA. Organization Theory. 1988. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. pp. Editura TREI. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Vlăsceanu Mihaela. Financial Times. Editura Paideia. Bucureşti. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 2002. Hoboken. Frank. 178. Management cultural.

*** Note on Organization Structure. RO971-01. Harvard Business School Publishing. 2000. Ministerul Culturii România. Bucureşti. 9-491-083 Review June 30. 182. Rentrop & Straton. The Wharton School of the University of Pennsilvania. *** Harvard Business Review on Leadership. 183.180. *** Manual – Bazele managementului cultural. 181. 1995. FIMAN/ECUME. Harvard Business School. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Traducere Cristina Dogaru. NOMISMA. Boston. 227 . IDM International. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. London Business School. 1998. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie.