S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. Când durata se prelungeşte. individul capătă. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. pp. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. şi le-ar suprima“.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). sentimentele. în mulţime. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. cit.. Astfel. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. afirmă Le Bon. În ceea ce priveşte durata. pp. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. doar la simpla pricină a numărului. Din punctul lui de vedere. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. pe care.. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. 5 . 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [.. conforme unor norme deja acceptate. Individul aflat în mulţime. el consideră (op. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur..] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Comportamentul colectiv capătă. din acest punct de vedere. cit. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). sigur.

De aceea. Emoţiile sunt simple.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. p. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. mulţimile fiind. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. sentimentele. cit.. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. pp. 127 . 9): „în anumite împrejurări date. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. de pildă). adânc impresionabile şi irascibile. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Gustave Le Bon (op. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. în concepţia autorului francez. Personalitatea conştientă dispare. Fiind de natură involuntară.. privat etc. care are la bază procesul imitaţiei (H. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Blumer (1957) explică 6 . grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Blumer. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită.158). cit.) o masă organizată sau.. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. tranzitoriu desigur. 1957. şi doar în acele împrejurări. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon.]. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. p. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. [. Apare un spirit colectiv. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. spune Le Bon. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. dar având particularităţi foarte precise... Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. o masă psihologică. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. H.

17). Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. în cazul comportamentelor colective. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Robert I. repetiţia. cu siguranţă. cel mai adesea. p.. Festinger – 1957. prin contagiune. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Desigur că în multe dintre mulţimi. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. p. 7 . căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată... În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . Astfel. contagiunea“. 61).. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. P.. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. p. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. cu atât se va impune mai bine“. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta..“ (ibid. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. iar „ . Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. „o masă de oameni se află. că nu au justificare în actualitate. Cercetările ulterioare (L. În fapt. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Cei care conduc organizaţii cunosc.

1962). care este privită ca o formă de slabiciune“. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. el se poate afla într-o stare tensionată. el poate recurge la acţiuni revendicative. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. iar gradul lor de acoperire este în declin. observaţia lui Le Bon (2000. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Altfel spus. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Din perspectivă psiho-socială. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. În acest sens. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. numită deprivare relativă (J. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Astfel. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. p. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Davies.C. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 .

are nevoie de un stăpân“ (ibid. De aceea. normelor. dar şi muzica şi poezia. ambele sunt ghidate de norme. 170-171). accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. stabilite adhoc. instituţiilor sociale. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente.temperarea aspiraţiilor. grupurile – în cele din urmă. anormale şi chiar antisociale.. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. În lucrarea Epoca maselor. ci mulţumită valenţelor ei creative. „omul este o oaie gânditoare“. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . consideră G. Fără un stăpân. Tarde. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. ei se refereau la mulţimile spontane. o dată reuniţi. dezorganizate. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. mişcările mulţimii. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. pe de altă parte. de exemplu. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. pp. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Masele organizate. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care.

se supune docil conducătorilor. p. 1. cu drepturi şi libertăţi. 172). influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. 176). ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. p. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Situaţie deloc uşoară.. Conducerea nu este o treabă uşoară. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. p. individul îşi poate pierde identitatea. dorinţa de a avea putere. sugestiilor şi 10 . să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. ba se răzvrătesc. influenţă şi prestigiu. care vor dirija şi vor conduce. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. poate. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice.2. 2001. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G.2. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Dar. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. aşadar. Dar. nu ar exista probleme. aflat în mulţime. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Dar din momentul în care marile călătorii. acţionează pe baza comenzilor. spun sociologii. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Altfel spus. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Ne aşteptăm. ambiţia personală şi interesul. dar ei. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. Pe lângă voinţa de a conduce.

22). existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului.. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Individul poate (re)deveni un anomim. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 2001. p. 81). 17). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. fără să vrea. p. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică.n. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. dar Atkinson (2002. 22). p. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. pp. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. 25): Individul. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute.

persoane prezente. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. adudienţa calficată). De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. cit.. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. În acest caz. p. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. Pe de altă parte. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. nimeni. al. 2002. (op. uneori.. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. proximitatea. În plus. Aproape paradoxal.. Existenţa mai multor surse de influenţă. al. pp. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. în management se aplică principiul unităţii de conducere. puterea sau importanţa surselor (co-actori. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. dar concret. suntem mulţi şi suntem uniţi. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Atkinson et. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. dar „ceilalţi“ înseamnă. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Duritatea sintagmei este 12 . la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. mesajele sursei de influenţă se diluează. Să răspundă ceilalţi – se zice.membrii unei mulţimi. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.

Adesea. Ştefan Boncu (2003. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.. 1. Una dintre explicaţiile fenomenului este. De regulă.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Cu toate acestea.. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune.3. de antipatie sau de dispreţ etc. 877). al. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. favorabile. p. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. p. Prin atitudine. fie singuri.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). de apropiere sau conotaţii negative. p. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. atitudinile pot include conotaţii pozitive. fie în grupuri de mărimi diferite. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. Atitudini şi comportament 1. cit. op. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane.3. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. În relaţiile interumane. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. statistic vorbind. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. 13 . cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente).. dacă nu logic măcar coerent“.

De pildă.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. pe de altă parte (Boncu. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). Thomas. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. p. p. emoţionale. cogniţie sau dispoziţii comportamentale.. 125). Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. 72). Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. 2003. organizată prin experienţă de către subiect. atitudine şi comportament. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. organizată prin experienţă. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. David Krech şi Richard S. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. În general. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. 71). 2000. stări emoţionale. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. pentru sau contra a ceva din mediu. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. dar. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. p. Gordon W. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. 14 . Sociologul William I.

Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. deschiderea spre nou.. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. p. ele sunt mai greu de schimbat. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. deşi atractivă. În plus. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. Referitor la structura internă a atitudinilor. Cei care trăiesc sub semnul 15 . comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. 2003) aduc în discuţie (p. altora. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. Ele se formează prin învăţare. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. fiind acumulate prin experienţe unice. multiple. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale.2. deschise spre problemele oamenilor. Dacă atitudinile sunt centrale. 1. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. extraversiunea. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton.3. respectiv cele introvertite. 125). disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid..A. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. pp. 202-203). iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. trăiri. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. nemijlocite sau mijlocite (ibid. căutarea noului şi creativitatea. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. Personalitatea Discutând despre personalitate. acţional etc. 202) definiţia lui L.

disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. 1. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. printre acestea.3. NEO-PI şi altele. inventarul de personalitate California (CPI). p. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia.conştiinţei de sine. dintre trăsăturile personalităţii. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. expresie a comportamentului prosocial. 16 . acela se va sustrage perfecţionării. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ.. atât de neutră. A învăţa atunci când alţii nu o fac.3. 205): metoda 16 PF. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. de altfel. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. Totuşi. În conştiinţa multor oameni. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. al datoriei.

3. pp. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. 846). care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Numeroşi cercetători (Daniel Katz.. c) Funcţia de exprimare valorică. deşi se află în aceleaşi categorii. b) Funcţia de cunoaştere. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Brewster M. Cutremurele. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . Dacă o fac. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. pe minoritari etc. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. p. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică.1. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. d) Funcţia de apărare a eului. pericole şi anxietate. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective .dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. a) Funcţia instrumentală. de exemplu. Bruner Jerome şi Robert W. şomajul. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Smith. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. îi condamnă pe fricoşi. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii.4.

Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. ci la aspecte specifice. Ca urmare. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. la adaptarea socială. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. 77). p. foarte utilizată. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. A. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj.3. înţelegere şi acceptare. În timp. R. Schimbarea de atitudine. De pildă. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. 18 . 2000. Sintetic. de factorii mesajului şi de contextul social. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri..5. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. 1. ele ajută la structurarea imaginii de sine. timpul şi contextul.valoare şi cele fără valoare. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. autorul citat constată că. La rândul său... Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. p. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). p. cit. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. p. 77). Davidson şi J. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. în urma unor experimente. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. acţiunea (manipularea obiectului).

Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. p. 2003. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. 139). prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. Simpla observaţie. deciziilor dificile. cit. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. 2003. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. p.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. fără să răspundă cerinţelor imperative. 862). p. este o vorbă goală. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. În plus. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. 139).). Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. op. A spune trebuie să te schimbi!. că nu se poate produce fără un consum energetic important.

. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. explicite. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. clare. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. 135 . Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. cit. sursa va începe prin respingerea lor. pp. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. 20 . 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Corneille (în Boncu. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. experienţa individuală anterioară a unui subiect. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate.comportamentul se condiţionează reciproc. încorporând implicit şi concluziile. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. 1. ele nu vor fi invocate. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Atkinson şi colaboratorii (op. Pe de altă parte. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. p. sex. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. prin repetare. integrând şi concluziile. Ştefan Boncu subliniază (2003. zestre culturală). 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. pp. 2003. previzibile. cunoscută observatorului-manager. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O.4.

Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. 21 . în avans. într-o formă atenuată. câteva argumente la care urmează să fie expusă. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 137).. p.

Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. avantaje sau agremente materiale sau morale. teama şi prudenţa. adeziunea concretă la un ideal. în plus. 138). Astfel. cât şi diferenţa. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. astfel. 136137). Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. pp. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . 3. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. în fine. în opinia lui Mihai Golu. făcând compromisuri relativ costisitoare. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. predispoziţia la servitute. ei vor abandona circumspecţia. pe de altă parte. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. în lucrarea Amurgul datoriei. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. 2. Gilles Lipovetsky (1996. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. p. p.1. în plus.

care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». De aceea. mai departe. de întrajutorare şi de încredere. Şi. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. în particular. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. pe de alta. care stimulează competiţia între oameni şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. iar organizaţia. divesitatea. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. şi de recunoaştere individuală“. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. 213). 23 . pe de o parte şi. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă.. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. spiritul de echipă şi idealul de consens.managementului participativ. să-şi aproprie plăceri legate de consum. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. grupurile şi. p. Dar organizaţia este sistemul populat. simultan. parcă inanimată.

captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. dar. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. De-a lungul istoriei umane. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. grupul – inclusiv familia. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. disidenţi sau oponenţi. p.2. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Pantelimon Golu (2001. căutarea haotică a binelui la scară socială. Pe de altă parte.E. Individul. Epoca postindustrială. Sampson şi cu J.T. absenţa 24 .2. Spence pe care îi citează. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. paradigma individualităţii. Mişcările spontane ale indivizilor. până în urmă cu câteva decenii. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui.

acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. 286). care accentuează importanţa individului. coerentă şi armonică. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. De-abia în aceste condiţii. Spunem armonică. În tot acest proces.. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. Ca urmare. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. p. suntem promotorii. psihologice şi sociale. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. adică energia totală a grupului. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. cu propria moştenire genetică. Pe de o parte. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Pe de altă parte. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. dar şi modelaţi de către grupuri. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri.

„personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. în plus. p. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale.personalităţii. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. echilibru şi în planul creativităţii. Evident. al experienţei singulare. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. consonante sau nu cu cele ale grupului. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. adică de sociabilitatea acestora. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. 287). mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. al alegerilor individuale. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. sociabilitat. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. Aşadar. p. al calităţii de membru al grupului“ şi. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . pe de altă parte. ea fiind generatoare de securitate.. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. 140).

93). 5. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. obiectivul trebuie să fie evaluabil. 2. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. 91). În opinia cercetătorilor Hellriegel. şi nu activităţi.. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. dacă diferiţi oameni 27 . reguli. 2. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. 4. a sentimentelor împărtăşite. p. Astfel. 6. Slochum Jr. referitoare la cantitatea. apartenenţa socială şi experienţa trăită. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. p.îşi definesc scopuri asemănătoare. vol. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. adică specific şi măsurabil. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. a structurii cvasistabile (organizare. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. Yves Saint-Arnaud (2001. care. mediul cultural. calitatea şi data realizării. De la caz la caz. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. adică realist. 3. norme de comportament. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. rezultate dorite (outputs). obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. p. În cele mai multe cazuri. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. obiceiuri). la rândul lor. Din această perspectivă. sunt determinate de moştenirea ereditară. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective.3. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. Etapa reprezintă planul de acţiune. 1. depăşită o dată cu analiza situaţiei. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. mediul familial. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. referinţa şi identificarea. a coeziunii. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ.

p. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial.E. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 2003. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. furnizor/consumator de informaţii. comentator. în opoziţie cu comportamentul antisocial. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. Byork sugerează (apud Boboc. 103).primus inter pares în limba latină. coordonator. adică primul între egali). 2003. armonizator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. iar la sfârşit pentru a-l controla“. 2003. evaluator. p. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . sangvinul o va ocoli cu atenţie. p. de ajutor social. orientator. pentru cei mai mulţi dintre noi. p. potrivit personalităţii fiecăruia. energizator. dintr-o panoplie generoasă. facilitator de compromisuri.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. de regulă. transmiţător). considerăm că. 2003. L. într-un grup se vor reuni. furnizor/consumator de opinii. În grup. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. standardizator. David Myers (apud Boboc. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. oameni diverşi cu valenţe complementare. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. 28 . În context. care reprezintă conduita pozitivă. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. tehnician procedural. fiecare dintre participanţi îşi asumă. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. iar flegmaticul probabil n-o va observa. elaborator. constructivă. lista ne oferă prilejul de a constata că. protector.

rolurile individuale. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. motivaţia membrilor. B. grupul se bazează pe lider. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. în acesta caz. Se realizează munca în echipă.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Chiar bine intenţionat fiind. natura sarcinii. se dobândesc informaţii şi resurse. Dacă n = 3. reguli şi metode. R = 18. gradul de coeziune şi felul conducerii. Etapa 5 – Destrămarea. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Apar conflicte interne. mediul. 29 . 84): R = n (2n-1 + n –1).A. se identifică şi se pun în practică soluţii.Formarea. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. iar dacă n = 5. La grupurile mari (zeci de persoane). 2000. La grupurile mici facilitarea socială. în care n este numărul de subordonaţi. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. V. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. Cole (2000. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. Rolurile sunt flexibile. Etapa 3 – Normarea. normele. Etapa 1 . membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Etapa 4 – Funcţionarea. Echipa se dezintegrează. 85). Îl reproducem aici după G. p. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. p. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.

Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. 76). din perspectiva relaţiei dintre membri. 30 . ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). ameninţările externe. proximitatea fizică. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). între indivizi se instituie relaţii spontane. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri.4. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. perspectiva recompenselor. structuri informale (2003. consolidare şi destrămare. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. 2. Fără să fie un semn particular. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. sex etc. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. coeziunea nu poate fi şubrezită. flexibile. Astfel. Din punct de vedere informal.).. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. regulile. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. 87): similitudinea activităţilor. sistemul de muncă. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. p. structura sarcinii. p.

adoptarea unor decizii adecvate. Este important de notat (ibid. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. nemijlocite. Nevoite să şi le impună. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. asumarea responsabilităţilor. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. 2003. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. 82-83). pp. reţelele informale. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. Definirea grupului 31 . În plus. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor.5. încrederea. înlesnesc sarcinile managerilor. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. 2003. 2. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. În asemenea cazuri. oferă feedback managerilor. relaţiilor). atingerea performanţei (Vlăsceanu. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. obscure. nevoia de securitate (Dalton. În consecinţă. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. Ele au şi dezavantaje. caracterizate prin relaţii personale.2003. p. Ca urmare. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. respectiv coeziunea. 83). p.

În acord cu cele de mai sus. p. statutelor şi rolurilor. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional.Din punct de vedere psihologic. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. pasiuni. p. 122). de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. 18). a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. În opinia lui Leo Apostel (1986. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. p. apud Boboc. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. la redistribuirea puterii. Altfel spus. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. Specialişti precum Adrian Neculau. având în comun modele culturale sau subculturale. de realizare a unor bunuri şi servicii. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 2003. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . cuprinzând autori străini şi autohtoni. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. pentru care cheltuiesc energie. p. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. uniţi printr-o legătură socială. Potrivit lui Rupert Brown (1988). consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2001. 202).. care dezvoltă interacţiuni. 2003. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. percepţii legate de ceilalţi etc. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă).

240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. b) anumite linii de comunicare interpersonală. În acelaşi loc. La rândul său. cuprinzând totalitatea normelor. pp. percepţiilor. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. adică structura de putere a grupului. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. p. o anume istoricitate. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. T. Golu (1974. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. Lewin. adică. Newcomb citat de P. este caracterizat prin stabilitate. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. prontr-o organizare interioară integrativă. Aceştia nu se conformează în urma 33 . d) o anumită specializare a sarcinilor. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. durată. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. Aidoma organizaţiilor. Grupul are capacitatea de a se autoregla. regenera sau transforma pentru că este viu. ceea ce formează structura de rol a grupului. un sistem de reguli. ceea ce formează structura lui de comunicare. grupul. 1998. În opinia lui K. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun.M. în ansamblu.

Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. p. p. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. interschimburi cu ambianţa“. 2001. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. căutarea în comun a 34 . Definiţia lui Luft (apud Golu. muncii dedicate şi performanţelor. Stadiul declinului este asociat. în realitate. ele se influenţeză şi se determină reciproc. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. considerăm noi. care operează cu percepţii împărtăşite. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. cel puţin al unui interes comun. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. autoregulator. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii.unui raţionament logic. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. printre altele. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. simţiri împărtăşite. 281) sugerând. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. feedback-uri. interacţiuni. stadiul maturităţii – al creativităţii.

). ele sunt simple modele de gândire.răspunsurilor la întrebări existenţiale. faţă în faţă. a scopului pe baza căruia el fiinţează.E. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. numeroase de altfel. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Pe de altă parte. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. 280). 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. sunt grupurile mici. şi nu individul. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. De aici. p. Afirmaţia lui F. comentând opinia lui E. împărtăşirea unor valori comune. Grupul. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.H. formalizate. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Referitor la justificarea existenţei grupului. 2. 2001. Allport (apud Golu. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. în viziunea lui Golu (2001. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. dar reciproca nu este adevărată. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. restrânse sau primare. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. care presupun asocierea şi cooperarea directă. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Organizaţiile structurate. p. Sampson.6.

comunicării spontane şi a cordialităţii). 36 . sociale etc. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. se comportă cordial unul cu altul. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. 1998). psihologice. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. adică de „gratificaţii“. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). atitudinile.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. Gary Johns (1998. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. destrămarea. Formarea este un moment al interogaţiilor. p. avem în vedere trăsăturile de personalitate. care comunică fără rezerve. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. răbufnirea. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. De regulă. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. intelectuale. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. comportamentul. În calitatea sa de structură socială dinamică. normarea. pp. funcţionarea. să le pună în operă şi să fie solidari.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

feedback-ul. 2001. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului.8. astfel. Prin urmare. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. alte idei se cristalizează. În acest efort. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. în acelaşi timp. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. să construiască instrumente de evaluare. 408 – 409. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. caracteristicile sale generale şi abstracte. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Se evită. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. pe măsură ce discuţiile avansează. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. grupul urmăreşte (Allaire. 2. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. pp. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile.conceapă măsuri administrative. idei verificate şi experienţă dobândită. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor.

Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. coeziunea se realizează mai greu. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat.importante sunt mărimea şi diversitatea. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. impunând 42 . apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Şi în acest caz. G. Acestora li se adaugă normele. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Astefal. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. scad şansele de implicare. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. disjunctive şi conjunctive. sarcinile pot fi aditive. coordonare şi comunicare. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. În grupurile mari. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. statutul şi coeziunea. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Mărimea grupului. rolurile.

Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. statutul indică faptul că. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea.standarde de conduită. stresul. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.). normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. dar există conformare. profesionale etc. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. spune Gary Johns. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. J. reciprocitatea. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. 124).9. 2. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. egalitatea. Gary Johns (1996. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. funcţii. salariu). persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. la nivel comportamental. presupune reguli şi obligaţii. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. p. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. 2000. Lindzey citat în Golu. norme de performanţă. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. norme asupra ţinutei. prin sisteme formale şi informale de statut. Organizaţiile sunt caracterizate. totodată. p. ambient special. recompensa socială). Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G.

2000. statutele sunt interconectate şi compatibile. pachet salarial. la nivel de grup. Altfel spus. Altfel spus. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. statutul desemnează rangul. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Pe de altă parte. p.). dar cer anumite deprinderi. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. 1983). grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile.de la ceilalţi. p. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. ca enorme reţele de poziţii. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. În ansamblu. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 125). Conceptul de rol. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. condiţii speciale de lucru. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. a vârstei înaintate etc. Donelson. 2004. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. program de lucru etc. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Statutele îl definesc social pe individ. 255). pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi.

Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. cunoştinţe. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. indivizii încercând o abordare integrativă. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. p. 2000. sex. p. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. receptare şi asumare a rolului. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. reacţionează la nivel afectiv. 129). îi obligă la interacţiune. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. pentru a delimita ceea ce este comun. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Practic. rolurile îi pun pe parteneri în contact. o legătură între statut şi comportament. nu este doar ceea ce face grupul. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După Ralf Linton (ibid.). de pildă. între statut şi activismul persoanei.legitim de la noi. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. cognitiv şi acţional. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. înţelegere. 45 . 127).. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. anumite înclinaţii evaluative. După G. datorită nevoii de consistenţă internă. etc. Pe scurt. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa.

impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. are un feedback. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. interacţiune între membrii grupului. se implică în rezolvarea conflictelor. rezolvă probleme. propune soluţii. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. conduce dezbaterile spre consens. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. sintetizări. defineşte concepte de lucru etc. cu structurile de lucru. Participantul simbolizează. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. care conferă energie şi dinamism grupului. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb.423). reformulări. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. exprimă opinii. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. repetări. aceste mesaje nu sunt organizate. interacţionează. atunci el are o informaţie despre el însuşi. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. face comentarii. dă formă ofertelor. 46 . asigură şi încurajează consultarea. cere şi oferă informaţii. 2001. Altfel spus. Adesea. animatorul cere clarificări. 420 . animatorul organizează şi conduce şedinţele. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. face evaluări. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina.constant. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. sunt difuze. se consultă cu ceilalţi. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. firesc. Practic. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. durabil. pp.

salariaţii 47 . p. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. astfel. încurajează gândirea critică. Altfel spus. experienţe). asigurarea unui climat de siguranţă. modelează standardele de performanţă. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. 253) îl numeşte contract psihologic. planificare. ansamblu pe care M. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. 2. Funcţia de facilitare. În contrapartidă. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. 2001. pp. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. motivare. vorbim despre roluri de sarcină. filme. 113-116). definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. 3. privind întreţinerea vieţii grupale comune. clarificarea problemelor complexe etc. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. 588): 1. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. Donelson (1983. Conform acestui pattern informal. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. p. aceştia din urmă. care implică definirea obiectivelor. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poate spune că animatorul nu influenţeză.identifică sentimentele care domină echipa. 2004. Armstrong (citat de Bogáthy. lecturi. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. Funcţia de organizare. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor.

atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. Pentru sarcini simple. natura relaţiile dintre membri). profesionale etc. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. sarcini clar formulate.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. distribuţia rolurilor etc. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. precum şi un sistem activ de comunicare.sarcina grupului (reală şi percepută. religie. . între care trebuie să existe o bună concordanţă. ea este şi sursa creativităţii grupului. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. . pe de altă parte. cele în care indivizii s-au născut şi. . familiale pe linie descendentă).). Pierre de Visscher (2001. Astfel. .eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. implicare şi performanţă. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. punem distinge între: . Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. . apartenenţă etnică).configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. coordonare şi control. performanţa scade dramatic. salariaţilor li se cere loialitate.tipul grupului (mod de formare.10.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. în care predomină relaţiile indirecte.stadiul de maturitate. 2.compoziţia grupului. cele la care 48 . p. aspectele legate de comunicare. mediate. corectitudine.coeziunea grupului. antrenare. .). sexuale. rasiale. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). sex. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. Pe de altă parte. .

dimpotrivă. instruirea continuă. p. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. 1999. ca formă a grupului social. Gary Johns (1996. psihologice şi sociale. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Coerenţa comportamentelor. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. „în spaţiul 49 . În absenţa acestei coerenţe. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. stăpânirea artei de a comunica. ele nu sunt recunoscute. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. Grupurile formale. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Astfel. notează el. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. În plus. De cele mai multe ori. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Acestea sunt instituţionalizate. Grupul primar de sarcină. 26). p. pot sprijini organizaţia). Grupul primar de sarcină există. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Din punct de vedere al componenţei. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce.

în acord cu interesele proprii. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. astfel. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. roluri. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Pentru a-şi menţine coeziunea. cei care nu se află sub deviza scopului comun. la fel. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. perceput şi asimilat la nivel individual. p. 2001. 405). Fără un obiectiv comun. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. afinităţi. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. norme. de sarcină şi de proiect. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Astfel. nu sunt membri ai grupului. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. nu fac parte din grup. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. în fapt. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Pe lângă efectul practic. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“.

Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. 1998. . p. se formează un patern relativ stabil de roluri.unitate spaţio-temporală. prezentându-le pe cele specifice: . În timp. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . pp. Pierre de Visscher (2001. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. funcţii. .durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat.împărtăşirea unor experienţe comune. norme. . tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.80 de indivizi.obiective comune. Richard Hackman (apud Johns. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. . Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. . 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. 244). Potrivit lui J. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. cât şi de persoane exterioare grupului. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional.

compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Complexitate . Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. asumate convenţional. expertiza şi diversitatea. să fie relevante etc. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.Satisfacerea nevoilor membrilor .Stabilitate .Expertiză . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.2). mărimea. 1998. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Acceptabilitatea rezultatului . foarte important.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Diversitate Procese de grup . Rolurile nu mai sunt specializate.întreprinse şi. interacţiunii. de coordonare. motivante. de dezimplicare etc. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. Hackman citat de Gary Johns (1998.R. Pe de altă parte.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. 52 . care este rezultatul încrederii. 244).Stimulare . Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Sarcina . p.Efort .Interdependenţă Compoziţia grupului . o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Mărime .2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. p. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.

Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. 248). T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. 216).. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. 2003. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. În alt plan. p. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». intergrupale). La rândul său. 247-248). Practica T-group-ului este. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. pp. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. recompensele. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. managementul (ibid. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . În opinia lui Ştefan Boncu. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. prin articularea la contextul social. promovând ideea de auto-informare. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. aşadar. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. cel al capitalului de cunoaştere.

92). transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. gândire de grup.11. Ne referim aici la normalizare. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. James J. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. energia grupului. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. solicitantul de opinii. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. facilitare socială. acesta considera că respectarea normei este. ca formă de negociere. coeziune. conducerea grupurilor ş. play-boy-ul. armonizatorul. furnizorul de opinii. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. p. p. observatorul şi comentatorul grupului. energizatorul. 2.comportament inadecvat. Benne şi P. Sheats. 54 . citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. de aici. de a asigura un cadru de securitate. grupul conflictual. Caracteristica normalizării. coordonatorul. organizaţia reproduce comportamentele. confesivul. conformism. elaboratorul. roluri de construire şi menţinere a grupului. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. cel care blochează.D. evaluatorul critic. căutătorul de recompensă. cât. grupul apatic. dominatorul şi lobby-stul. 1948). Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. 2003. tehnicianul procedural. normativitate. solicitantul de informaţii. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. realizatorul de compromisuri. registratorul). creatorul de standarde. executantul. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. de fapt. 219. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. orientatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi.a. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Rolurile individuale sunt: agresorul. este compromisul. furnizorul de informaţii. precum şi roluri individuale (Boncu.

fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. p. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Când o 55 . 87). citat de Ştefan Boncu. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normalizarea. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. 2003. În opinia lui Muzafer Sherif. p. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu.. 224). Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. p. 92). raţionamente şi comportamente. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. tinzând spre constituirea unei opinii comune. Norma este sursă de uniformitate. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). 2002. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. utilitatea socială este principul activ al normelor.de a evita escaladarea stării conflictuale. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului.

Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. Boncu conchide: grupurile obţin. care au validat esenţa conformismului. se obţine. este importantă observaţia lui Asch (ibid. nu acceptare privată. 2001. p. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. b) interiorizarea. După Boncu. cât şi la nivel privat. În context. pp. fără a-şi schimba comportamentul public. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. p. p. 2002.. deci conformism public. deşi controversată. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. p. d) independenţa. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. complezenţă. 56 . fără acceptare privată. de asemenea.. 132): a) complezenţa. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri.opinie comună se stabilizează. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 76-90). faţă de situaţia în care acesta este numeros. complezenţă.E. c) conversiunea. 124). devine o normă a grupului. în general. Conformismul prezintă aspecte diferite. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. eventual. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. care presupune schimbare în plan public. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. dar nu şi în cel privat. Descriind experimentele lui S.

dar mai ales obiectul judecăţii“. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). p. Pentru cei care conduc grupuri. p.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. avizi de stimă din partea celorlalţi. Tolerarea abaterilor poate 57 . Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. În acest caz. atipic. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. 2000. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. incompetent sau chiar insolent. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. orgolioşi. 54). apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. În plus. Încrezători în calităţile proprii. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. În cazurile în care nu se produce conformarea. individul este considerat excentric. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii.. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. I. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ.

Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. cei care au şansa să respire în voie. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Pentru salariaţi. influenţei sau prestigiului grupului. ca urmare. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. în acest caz. 257): complianţa. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. coerentă. 2004. apud Bogáthy. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Pe de altă parte. identificarea şi internalizarea. În plus.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. conformarea apar ca un act firesc. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Consensul anticipează coeziunea. p. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. 58 .

pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. mărimea grupului şi durata iniţierii. pp. succesul. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. pp. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului.După G. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. 62-63). un faliment sau o competiţie inegală). Johns (1998. Criteriile de selecţie. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. aceasta se produce mai greu dar. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Succesul. reuşita. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. diversitatea membrilor. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Ca antropolog. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. pp. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. competiţia. Ciclul A 59 . 239-242).

2. 4. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Printr-o buclă cauzală invizibil. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 5. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. retragerea). Astfel. 2. comunicarea 60 . întrucât membrilor le place să stea împreună. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Se explică. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). astfel. 4. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y este util lui Z. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. fiecare membru va aplica regula respectivă. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. 3.1. Ciclul B 1. Plecarea acestora nu se va produce însă. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Ca urmare. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y este un efect neintenţionat al lui X. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. 3. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 5.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare.

ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. Johns (1998. normă impusă Coeziune înaltă. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. p. cu cele ale organizaţiei. 61 . p. recompense.3. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. în toate cazurile. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. să fie mai prezenţi în grup. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup.3 (adaptare după Gary Johns. De asemenea. Pe de altă parte. pedepse. Număr de membri Coeziune înaltă. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. Donelson. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. 1998. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită.şi cooperarea între membri grupului. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des.

Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. Donelson. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. obiectiv vorbind. 24% dintre cazuri (efect redus. 62 . dar repetabil). grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Tabelul 2. Moscovici. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Ca exemplu. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. doi complici spun sistematic verde.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.1. decât atunci când concurau contra cronometru. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. în 8.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. în 1898.

63 . fiecare lucrător este mai rapid. expertiza în materia respectivă lipseşte. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. În situaţii complexe. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Conform primei teorii. 869). Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. în situaţii simple sau bine învăţate. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. În grup. p. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate.H. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Astfel. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă.. 2002. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. mai eficient. Experimentele lui F. al.

spune Allport. aici răspunsul dominant este corect“. răspunsul dominant nu 64 . bine învăţate. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. a te stima şi a dobândi stima altora. 200). În opinia lui Ştefan Boncu (2003. Grupul atenuează extremele indicatorilor. 225). „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. Grupuri eficace Atmosferă informală.2). evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. Astfel. 1974. înseamnă a te descoperi. p.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. p. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. altfel spus. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. În plus. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. ideile mai numeroase. iar „în sarcinile complexe. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. dar mai mediocre. relaxată Comunicare bogată.

O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup.. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. Acestora. teoria fricii de evaluare (ibid. 227). Din acest motiv. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. (apud Boboc. În acelaşi context. iar activarea. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului.. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. Din pricini încă insuficient cunoscute. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. favorizând emiterea lui. ca rezultat al presiunilor de grup“. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă.mai corespunde celui corect. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. p. În opinia lui Janis Irvin. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. 2003. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. 65 . p.

există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Presiune pentru conformitate. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. se analizează superficial informaţiile disponibile. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Iluzia umanităţii. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. se creează iluzia de uniformitate. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. se limitează căutarea informaţiei. Autocenzurarea. Stereotipizarea celor din afară. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Janis (citat de Forsyth R. Protecţia mentală. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Iluzia moralităţii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. ei tind să nu le exprime. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. p. 66 . iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. ci şi moralmente corecte. se evită dezbaterea. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Drept urmare. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Donelson. Raţionalizarea.

autocenzura. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. creative. Astfel. Presiunea conformităţii.. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». Yves Saint-Arnaud arată (2001.Protejarea gândirii. cit. Dacă grupul evoluează matur. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. stabil şi sănătos. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. există relaţia: 67 . nefiind pusă la dispoziţia grupului. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. p. 903). p. Janis citat de Atkinson (op. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. ducând la o aparentă unanimitate. punând sub semnul întrebării decizia grupului. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual.

610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. ansamblul indivizilor nu există ca grup. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Altfel. Ca urmare. în vederea atingerii obiectivelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. luat ca întreg. p. 68 . conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Fernand Roussel (2001. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. ca un numitor comun. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. aceştia îi vor uzurpa puterea. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului.

are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. Golu (1974. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel.). 69 . Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. d) crearea unui climat de permisivitate. întărind motivaţia coechipierilor săi). comunicarea deschisă. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. construcţia bazată pe diferenţe. proceduri eficiente de muncă. 2001. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. conducere distribuită. p. învăţare permanentă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. p. încredere şi respect reciproc. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. flexibilitate şi adaptabilitate. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii.

într-un context constrângător“. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. James (2000. la performanţă şi la recompense. plină de sens. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. Membrii echipei consideră că. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. 428). întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. 81% în Germania. în special. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. considerându-se solidar responsabile“. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. formată de un grup permanent sau de lungă durată. fiind stabilite cerinţele cooperării.Capitolul 3 ECHIPA 3. p. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. este promovarea muncii în echipă. După cum ne asigură Harrington H. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. care permit concertarea eforturilor. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. lume. 204). p. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. cu impact la fel de puternic. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. James şi Harrington S. viaţă şi 70 . în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii.1. Astfel. Un al doilea. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. În acelaşi loc. mai ales. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. dătătoare de satisfacţii.

2003. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. 92).. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. Ca un corolar. p. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. a evita amplificarea conflictelor. echipa şi. prin urmare. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. p. Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. de a participa activ. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. Dimpotrivă. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate.organizaţii. de a face exerciţiul gândirii creatoare. 430). ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. definiţia lui Hogg (apud Leroy. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. p. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. a căror sumă conduce la realizarea grupului. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Absenţa 71 .. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. p. 11). 2001. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. În plus. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. nu în ultimul rând. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia.

comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă.2. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. sunt esenţiale evaluarea. În ce priveşte evaluarea. În cadrul unei echipe.. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. oamenii fac. în acelaşi timp. de obicei. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În aceste condiţii. de a răspunde operativ cerinţelor altora. 86). Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. Dar.încrederii poate submina orice tip de activitate. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. angajamentul şi tranziţia rolurilor. Raţional. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. spirit de echipă şi de iniţiativă. o 72 . coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. abilităţi tehnice şi de comunicare. capacitatea de comunicare. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. p. 3. fără egoism suport celorlalţi. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. dar. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. experienţa anterioară. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. contează competenţa. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. fiind admisă absenţa specialiştilor. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. adeseori. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.

uneori. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Hendrikse (2003. îi este proprie cultura organizaţiei. p. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. Citându-i pe Levine. În plus. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. de aceea. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. ştie să asculte. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). susţine ritmul de lucru. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. Fiecare echipă are un lider. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei.persoană trece de la statutul de non-membru. curajul şi comportamentul moral. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Echipele performante ajung astfel. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. dar mai ales în cel de-al doilea caz. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. Oricum ar fi. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. îşi poate asuma riscuri. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori. realismul. fără a-şi revendica succesele grupului. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. dar alterori este sursa unor conflicte majore. Oricum. Din perspectiva sarcinii. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. Choi şi Moreland. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi.

permanent Comună sau prin rotaţie 74 . b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. în Tabelul 3.(Hendrikse. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. 2003. dar la pierderea controlului din partea managerului. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. care execută planuri bine definite. există echipe care rezolvă probleme. din considerente ce ţin de coordonare. dar şi echipe de creaţie.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. Tabelul 3. James (2000. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. coeziune. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. p. James şi Harrington S.

Thompson (2001) este mai simplu. curaj. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. comunicare. refractar la delegarea de responsabilităţi. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. face faţă presiunilor discernământ. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. depistează erorile şi omisiunile. spirit critic constructiv. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. adoptarea deciziilor prin consens. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. atitudine perceptivă. caută ocazii favorabile. are capacitatea de a decide dinamism. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. echipele autoconduse.A. oricum. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . perseverenţă. îşi face relaţii utile prezidează. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. diplomaţie. clarifică scopurile. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. echipele în care managerul identifică obiectivele. zăboveşte asupra detaliilor. 2002. încurajarea rotirii pe posturi (care. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă.Punctul de vedere a lui Leigh L. ca roluri fundamentale. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. imaginaţie. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. evită fricţiunile disciplină. eficienţă. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. pp. îi aparţine lui R. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. dar echipa decide asupra metodelor de lucru.M. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe.Cole. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. gândire strategică cooperare. 97-98).2. Belbin (apud G. seriozitate. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. creativ. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec.

să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. Important în această discuţie este 76 . să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. În lucrarea lui James H.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. Dacă nu sunt conduse corespunzător. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. dar important al echipei. Harrington şi James S. să asigure feedback şi susţinere liderului. să sprijine implementarea recomandărilor. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. În plus. cit. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să adere la regulile de bază ale echipei. Harrington (op. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.. liderul şi participantul – membru fără rang. în împrejurări concrete.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. Tabelul 3. să se îngrijească de utilizarea timpului. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să participe activ la şedinţele echipei. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. rolurile sunt mai puţin definite. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. p. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.

de „distanţare de sine“. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul...3. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. pe scena organizaţiei din care fac parte. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 3. ducând la o scădere a performanţei sale. p. În faţa publicului lor. 102-103). ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. pp. 84). Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. p. 77 . să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid.feedback-ul. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. echipa. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Ele reduc problemele de coordonare. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. Pentru a întări echipele eterogene. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. 2003. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. chiar de la prima întâlnire. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. în totalitatea lui. Odată stabilite. mai bine zis „echipa performatoare“. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. normele nu sunt uşor de schimbat. un anumit scenariu. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“.

Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior.. a juca un rol într-o piesă. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. prin extensie.105). fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. p. astfel. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. cu toate acestea. ci subliniază. am spune noi. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. vizibil şi credibil. Loialitatea este îndreptată către echipă . Goffman notează (ibid. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Evident. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. când pisica nu-i acasă. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. 78 . fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. capacitatea lui de adaptare. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. aşa cum se întâmplă adesea. 106): „când într-o instituţie socială. a fi văzut de publicul echipei şi. dimpotrivă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi.ca mijloc de exprimare. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. Astfel. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. şi nu către coechipieri. A fi pe scenă. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ.

. loiali şi motivaţi. În schimbul acestei curtoazii. Sarcinile echipei trebuie formulate clar.. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . p. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.. 113). 3. p. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. validitatea acestui comportament este foarte puternică. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p.dar mimând efortul. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. împortiva aparenţelor. în opinia lor. 36).. ei vor adopta un registru formal. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. 228). Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. În plus. să le „încarce bateriile“. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“.4. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. în plus. Altfel spus.

Eşecul trebuie acceptat cu calm. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). mândrie şi la coeziunea echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. întărirea echipei cu forţe proaspete. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. când este un conflict de opinii. 80 . 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Marcarea fiecărei reuşite. se recomandă rotaţia pe posturi. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. pot fi căi de urmat în perioade de criză. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. realiste şi corelate în timp). anunţarea rezultatelor obţinute. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. stabilirea priorităţilor de urmat. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. dar poate fi şi bun. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. pp. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. punctualitatea. o mai bună cunoaştere interpersonală. măsurabile. Schimbarea strategiei. fără a recurge la incriminări. admiterea unor noi valori culturale. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. acceptate. raportul cost-eficienţă). A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit.membru al echipei. când este personalizat. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. stabilirea obiectivelor pe oameni. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă.

sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. răspuns rapid la schimbările tehnologice. În opinia aceleiaşi autoare.. respectiv inacceptabil. critica generalizată. clasificări simple ale locurilor de muncă. respectarea nevoilor. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. lipsa de responsabilitate. plângerile. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. a fi de acord cu toţi. pot să apară confuzii privind rolurile şi. de a dezvolta autoconducerea. pp.. în cele din urmă. abordarea proactivă a problemelor. 81 .Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. în toate ocaziile. dezvoltarea aptitudinilor personalului. de a permite integrarea noilor veniţi. Lyotard (1993. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. pp. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. În acelaşi loc. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. sustragere de la adoptarea deciziilor. nefinalizarea sarcinilor. judecarea altora fără discernământ. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. decizii mai bune. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. ascultare activă şi comunicare. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. 57-58) de a crea aşteptări comune. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. atitudinea dominatoare. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. frustrări şi demotivare. Vorbind despre creativitate în echipă. luarea deciziilor fără consultarea echipei. ceea ce este un proces îndelungat. de a încuraja comportamentul deschis. absenţa repetată de la şedinţe. p. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. pp. în primul caz este vorba de implicare. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. sporovăiala. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. manifestarea furiei. a fi inconsecvent. distragerea atenţiei celorlalţi.

conformismul. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale.. Harrington (2003. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. în absenţa presiunilor de conformitate. care urmăreşte un singur răspuns. Când lucrează individual. în echipă. Un act creativ are originalitate şi valoare. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. De regulă. Harrington şi James S. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). adică pentru concepţie. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. cantitatea este dezirabilă. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă.conservativ). adoptarea deciziilor se face prin consens. o singură soluţie şi gândirea divergentă. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . pp. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). cantitatea poate anticipa calitatea. 2003. p.. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). la absenţa îngrădirilor. În opinia autorilor James H. care se referă la diversitate. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup.şi consensul moale – al 82 . adică pentru executarea unei sarcini. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Într-adevăr. Unerori. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. 178). spre un volum mai mic de muncă.„Dar. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. nu este nevoie de intervenţia numărului. Ce-i drept.

asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. Formalizarea matematică a voturilor indică. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.acceptării de către o minoritate calificată. pp. evaluarea şedinţei pe ansamblu. a variantei pentru care optează majoritatea. Sn) se trec în revistă. până la epuizarea variantelor.. toate perechile de soluţii. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. respectarea ordinii de zi. pe rând. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. care are propria-i soluţie. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. apoi S1 – S4 ş. definirea rolului fiecărui participant. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . Deşi uzat. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. În timpul unei şedinţe. soluţia agreată de ansamblul echipei.. încheierea la timp a şedinţei. Dintre acestea.a. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. Harrington şi lui James S. după regula majorităţii simple. S2. aprobarea ordinii de zi. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Membrii grupului (în număr impar) votează. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. recapitularea rezultatelor parţiale. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. ..m. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. Harrington (ibid. Le datorăm lui James H.d. la începutul şedinţei – punctualitate. Astfel. în final. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.

Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. dacă remediile nu se găsesc la timp. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. dintre acestea. Pentru a fi performante. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. fie operaţionale. iniţiativei şi bunăvoinţei. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. care alerează rezultatele. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . Se evită. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. manifestarea empatiei. cu toate acestea. lipsa creativităţii. enumerăm: teama de conflict. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. participarea umanimă. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. atinse.proces. astfel. Printre acestea. critica ideilor – nu a persoanelor. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. incompatibilitatea membrilor. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. obiective nerealiste. 65). p. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. în special cei care sunt direct afectaţi. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. În funcţie de natura activităţilor. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. există certitudinea că echipa se va destrăma. absenţa cooperării. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc.

sancţiunile morale revin grupului. 3. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. în Tabelul 3. abordarea multidisciplinară. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. Echipe versus grupuri Prin definiţie. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. fără limită de timp. de alocare a resurselor. Uneori. dar nescrise. Prezentăm comparativ. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. recompensele sunt colective. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. cuantificate a priori În cazul eşecului. de regulă.trebuie comunicate direct. neutră. Tabelul 3. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. dar nu orice grup este o echipă.5. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. administrative. se preferă policalificarea. dar şi individualizate. recompensele sunt individualizate. echipa este un grup. 85 . după cum ne asigură sociologii. previzibile. echipa mai este numită şi grup de lucru. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).4.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal.

în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. chiar din această pricină. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. 432). eficienţă şi performanţă. cântec şi amuzament. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Dar. 3. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. fără orar şi fără cravată. aplicarea lui nu cunoaşte reţete.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. în afara locului de muncă. p. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. În mod fundamental. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. consolidare. impersonală şi rece provocatoare. Termenul este generos şi. joacă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Fără ierarhii. de regulă. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi.6. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane.

ce se aşteaptă de la ei. facilitarea integrării unor noi membri. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. În mod tradiţional. preferă să lucreze în solitudine? 87 . Mondy. Wayne. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. independent. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Împreună cu ei. precum cei de mai sus. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia.. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. p.comportamentală. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. asigurarea comunicării etc. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune.. Noe şi Premeaux (2002. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.

Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. a expertului.M. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. Formal. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei.. în plus. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. domeniul şi subiectul. p. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Competenţă 4.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. că este mai competent. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4.1. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul.1. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. nuanţând. p. P. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. 88 .1. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. J. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. că este competent în acel domeniu. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. nu îi este superior formal lui S. Putere şi autoritate.

Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. de exemplu. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. baza managementului participativ. Subiectul-subaltern. pe baza raţiunii. p.. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. cât de competenţa acestuia în domeniu. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Este vorba de percepţia lui S despre P. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Bochenski (ibid. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. În sfera ei se operează cu ordine. Pe baza acestor observaţii. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă.De obicei. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. pp. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă.

delimitarea competenţelor.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. al carismei. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. Dar. supunerea apare ca o problemă morală. care a fost creat în mod deliberat. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. 4. p. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . a regulilor.. ca mijloc de contact.1. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. conform unei scheme logice. conducătorul este recunoscut pe deplin. iar obiectul supunerii este doar legea. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. Ca urmare. deabia în ultimul caz. primează ordinea legală. Aşadar. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. pe temeiul oportunităţii. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). e) comunicarea formală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. în primul caz. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. existenţa departamentelor structurate ierarhic.2. de loialitate şi de recunoaştere implicită. delegarea şi autoritatea informală. În cazul al doilea. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. impersonală.

Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. autorul citat transcrie definiţia 91 . poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. Din punct de vedere semantic. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. 89). Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. acordul implicit ia sfârşit.conducere. termenul competenţă este polisemic. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. 4. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. 2001. dimpotrivă. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. el semnifică (Piolle. 1993.3. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Din acest punct de vedere. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Pe de altă parte. Prima.1. Astfel. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. p. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. pentru lingvişti. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. p. ca de exemplu în producţia de software.

este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. într-o situaţie profesională. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea.competenţei profesionale (ibid. p. cognitive şi psihomotorii). atâta timp cât nu există un subiect. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. p. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. Competenţa deplină vine odată cu practica. un statut. pentru a-şi atinge obiectivele. o profesie. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. (…) Competenţa este legată de o meserie. din această perspectivă. 24): „punerea în operă. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. proaspăt absolvenţi. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti.. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. p. ca fiind complexă. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii...“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. ca atare. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. în general. Piolle susţine că a şti. absolvenţii dobândesc competenţe academice. Ca urmare. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. La încheierea cursurilor universitare. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid.

organizaţiilor. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. în ultimă instanţă. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. urmează a şti să faci. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. Cunoaşterea cognitivă este.1. a adapta şi a crea (ibid. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. p. Abilităţile – cel de-al doilea termen . 34). Altfel spus.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. abilităţile şi comportamentul. a inova. Pentru atingerea lor. După a şti despre ceva anume. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată.4. de practică. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. în plus. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice.. 4. 93 . competenţa lui. iată o dublă misiune dificilă. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. de înţelegerea holistică a domeniului. pieţei – în general. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. a te adapta situaţiei.

contează acum a şti să fi . lucrătorilor li se cere implicare.„savoir-faire“. participare. 2001. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. acceptarea 94 . Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor.5.. p. dintre acestea. p.„savoir-être“. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. 220). Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. Desigur. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. 13). În plus.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. În acest fel. imagine unitară asupra proiectului de executat. 4. p. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. crearea şi dezvoltarea cooperării. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. contradictorii. un om de acţiune.1. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Deşi concisă. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. această devenire nu este decât anevoie posibilă. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. Nu mai este de ajuns a şti să faci . Hobbes. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. confruntărilor. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid.

Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. sfătuieşte. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. cel puţin la momentul dat. A ordonă. nega. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. Dacă 95 .. zona ei de de acoperire. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. p. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Totuşi. la efectul pe care îl are exercitarea ei. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. cu toate acestea. Astfel. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. ca o capacitate a lui. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. cu atât mai mult. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. dimpotrivă.. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. iar B execută. 231). În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. ca fiind acceptabilă. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. reflectează. premeditat. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. 223). dar şi la intensitatea ei. p. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. acceptă. Exercitarea puterii este un act conştient. el se poate răzvrăti. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. sugerează.în strânsă legătură cu acţiunea.

are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. care-l citează pe Wrong (1997. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. competitivi şi eficienţi. Influenţa este un act intenţional. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. dimpotrivă. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Autoritatea are caracter obiectiv. Wrong. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive.1. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Puterea este un proces interpersonal. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. nelegitime sau de influenţare socială. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Chazel. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. 223). Îl prezentăm în Tabelul 4. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 96 . p. Tabelul 4. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă.

a). nici frumuseţea. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. îndrumare. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. întrajutorare. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Peter Drucker (apud Jack Beatty. 1998. 97 . puterea este considerată drept marca prestigiului. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. p. p. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. control. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. de multe ori. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. De cele mai multe ori. Dar. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. nici tinereţea. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor.

dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. seduce. se numeşte prestigiu“ (2001. însemne. 4. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. construirea unei imagini de conducător. puterea dată de autoritate (a aproba. 132-133). bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. seducţia manierelor frumoase. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. persoană care captivează. trăsătura inefabilă. dar eficientă. a premia. diplome. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. a dezaproba).. crearea de obligaţii din partea altora etc. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. p. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. în acelaşi timp. a critica. toate menite să aprindă imaginaţia. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid.1. Sursele. darul formulei percutante. stilul precis şi imperativ al cuvântului. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. a promova. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. 129). p. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. a ridica nivelul salariilor).„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. În opinia autorului citat. 1996. prestigiul trebuie exersat. cultivat. odată cu primul insucces vizibil. a face schimbări în funcţie). competenţa). p.). a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. 98 . 131). a semna. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. farmecă. ceremonii etc. poziţii marcate în organigrame. pp. dar şi convingerea iradiantă (ibid. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. p.6.. utilizarea restrictivă a informaţiilor. Ca instrument al puterii.

sarcinile critice etc. originile puterii sunt: recompensa. În opinia autorilor. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. puterea dată de organizaţie.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a proiecta. în mod tipic. referinţa şi puterea expertului. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. adică alocă resursele financiare. puterea de a reorganiza. carismă). Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Woodman (apud Stăncioiu. pp. la persoane de decizie şi la reţele de putere). D. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. a autoriza. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. a restructura. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. poziţiile apropiate de obiective majore. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. puterea dată de caracter (integritate. constrângerea. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. French şi Raven arată că. Pe lângă sursele de putere amintite. Hellriegel. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Slocum şi R. experienţă). J. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. a reconstrui. Ca urmare. a face răspunzător). legitimitatea. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . 1998. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice.

Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. În opinia lui Julian Rotter.. iar ceilalţi trebuie să se supună. coordonează. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Ca bază pentru putere. După Rotter. controlează. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Colwill consideră (1998. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. antrenează. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. p. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. al celui în care evoluează. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). 61). repartizează sarcini. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. 100 . organizează. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. evaluează performanţele. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. dar şi prin procese complexe de comunicare. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. p. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. altele decât cele umane. Susan Vinnicombe şi Nina L.de comportament.

În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. unul. când se 101 . trăsăturile de personalitate ale liderului. în funcţie de situaţie. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. 1998. când se centrează pe sarcină. de împrejurare. încredere şi consideraţie. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. p. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul.2. şi nu de om. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Particularizând. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina.Pentru mulţi dintre oameni. Potrivit acestui punct de vedere. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Fiecare punct de vedere. conformitate. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. 4. el realizează sinergia de eficienţă. 61). accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Liderul În timp. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. Susan Vinnicombe şi Nina L.

Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale.A. d) liderii sunt personalităţi puternice. Se demonstrează. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. 102 . c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. realizează sinergia de menţinere a grupului.centrează pe oameni. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. altfel nu ar fi urmaţi. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. pp. Jack Denfeld Wood. doar ne conduc destinele. că trăsăturile înnăscute . Cole (2000. În urma propriei cercetări. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. j) liderii au carismă – da. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. După cum ne asigură G. Cu toate acestea. 446-449). p. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. h) liderii au scopuri precise – da. 4.inclusiv carisma. astfel. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. efortul sistematic a lui C. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. 68).2. ei influenţează masele. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003.1. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective.

capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. 2000. empatie. echilibru emoţional. vindecarea prin panică. retorică nesinceră. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. respectiv latura informală a puterii. desigur. punctele tari şi punctele slabe etc. Şi. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. capacitatea de introspecţie. ei conduc dominând. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă.cunoştinţele profesionale solide. Aceasta are un caracter legitim. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. managementul imaginii. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . capacitatea de a-şi cunoaşte limitele.3. de a învăţa descoperind lumea. p. atitudine proactivă. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. mai departe. 4. 220).. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. tactici de intimidare. p. şmecherie. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Există. semănând teamă şi insecuritate. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). constituie capacitatea sa de influenţă. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. deschidere spre problemele colaboratorilor. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. imaginaţie şi creativitate.

Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.a. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. 62). sunt oneşti. curaj. pp. Determinarea. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. 1991. p. au simţul umorului. (apud Tony Sadler (1995. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi.. sunt altruişti. entuziasmul. viziunea. sunt integri. se grăbesc încet. deteminare. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. dă dovadă de spirit de întrajutorare. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. ascultă toate părţile înainte de a judeca. comunicarea privind obiectivele. întreţin o atmosferă pozitivă. au încredere în oameni. au un orizont filosofic propriu. Liderii sunt promotorii schimbării. au capacitatea de a face previziuni. crearea unor echipe de lucru puternice. profesorul John Kotter. flexibilitate. integritate şi ştiinţa de a comunica. acceptă critica şi sfatul altora. 31). a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. sunt creativi. liderii au o personalitate remarcabilă. p. entuziasm. au încredere în sine ş. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. planificarea atingerii unor reuşite. Liderilor le sunt caracteristice realismul. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. Specialist în fenomenul leadership-ului. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. sunt sinceri şi fermi. ascultă mai mult decât vorbesc. inteligenţă. se exprimă direct şi eficient. ştiinţa de a asculta.all. originali şi dinamici. performante. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. Simultan. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. De asemenea. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. generozitate şi căldură umană. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. îşi stăpânesc emoţiile. respectul pentru sine şi pentru alţii. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional.

mai ales. în plus. anterior. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. organizează. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Mulţi dintre manageri. înseamnă că nu este un om mediocru. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. p.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. În acest caz. considerat a fi întemeietorul managementului. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. În opinia avizată a lui Peter Drucker. p. Asumarea riscului. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. În lumina acestei răsturnări de situaţie. 62). evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. spune Drucker. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. organizează cu 105 . managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. 1998. n-a făcut şi greşeli. Şi. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. 84): stabilesc obiectivele. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. 1998. 1986. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. motivează şi comunică. p. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. rezultatele organizaţiei vor fi bune. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Şi. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 88). ba mai mult. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. pp. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. Dacă cineva face greşeli. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei.

p. talentul şi comportamentul. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. mod de gândire şi de acţiune. Un manager nu trebuie să fie genial. ideile. 106 . în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. determină reponsabilitaţile. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. 63). Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor.efort minim şi rezultate maxime. abilităţi analitice. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. La polul opus.. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. întreţinând un proces continuu de informare. liderii sunt dinamici. indivizii şi grupurile. studiază şi evaluează munca angajaţilor. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. controlează eforturile angajaţilor. inteligenţă. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. posibilul şi necesarul. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. 64). 4. spre resurse. p. el trebuie să dovedească tenacitate.1. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. tărie de caracter. 1998. coordonează munca. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. ei se diferenţiază prin motivaţie. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. Personalitatea managerului vs. Concepţiile despre muncă. consecvenţă. modelând şi animând diferite idei.3. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. încurajează colaborarea. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. Atitudinile faţă de ţeluri. stabilesc normele de producţie.

Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. care se preocupă în special de idei. Relaţiile cu ceilalţi. dintre ei se aleg managerii. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. detaşat şi manipulator. În contrast. 1998). Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. Simţul sinelui. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. În viziunea lor. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. de dragoste sau de ură. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. de cele mai multe ori. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Pentru a fi eficienţi. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. respectiv liderii. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. ei sunt liderii. 107 . interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. în timp ce liderii. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Pentru cei ce vor să devină manageri. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. managerul este implacabil. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.

În cazul lor. de regulă. cu picioarele pe pământ. de la o cultură la alta. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. simţul timpului şi. raţionali. 108 . Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. „dreptaci“. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. temperamentul. 1998. predispuşi să-şi asume riscuri. De regulă. ambiţioşi.În cazul managerilor. de obicei. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. gândirea şi preferinţa emisferică. statura trebuie să fie impunătoare. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. preferă standardele şi respectarea lor. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. p. Pentru europeni. Managerii tineri sunt dinamici. tehnicişti. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. Stilul autocrat este adoptat. ca un corolar. dar sunt lipsiţi de experienţă. de către persoanele din acesată categorie. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. p. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. să se angajeze în relaţii noi. să se conformeze unor noi valori. nici unul nu este superior celuilalt. iar managerul le aplică. iar managerului – planul acţional. clientelă. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. De cele mai multe ori. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală.şanse de reuşită. nu se poate unul fără celălalt. Altfel. Donald L. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. 113 . primul este arhitectul. Schimbările apărute în societate. comporamente şi abordări faţă de muncă. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. 1998.. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Heifetz. anticipativ şi cognitiv. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. În cele mai multe cazuri. conţinutul propriu-zis al mesajului. Laurie. cel de-al doilea este constructorul. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. pieţe.

pp. imaginii şi misiunii companiei.K. menţinerea atenţiei disciplinate.pp. 174-176): „panorama de pe balcon“. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. de asemenea. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. ameliorarea stresului. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. identificarea provocării de adaptare. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. 1995. Prahalad notează (apud. într-un balcon. 167168): 114 . Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. asumarea unui obiectiv comun. Referitor la conducere. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. 1995. C. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Mai mult. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. managementul de supraveghere. să sublinieze părţile bune din trecut şi. 160): stabilirea valorilor. stabilirea strategiei şi structurii. Tony Sadler. p. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.

Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. Competiţia pentru viitor spune că.4. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie.1. este nesocotită prezenţa liderilor. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. pentru a transcende obstacolele adaptării. 195). trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. în ajustarea noilor valori. indiferent de autoritatea cu care este învestit. identificării oportunităţilor. 4.4. dacă putem crea o dorinţă. Aceştia sunt. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). restructurări. înlocuind astfel o vastă birocraţie.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Un lider. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. p. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . 1998. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. În acest fel. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz.2. Privită în această lumină. indiferent de nivelul la care se află. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Laurie. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. 4. de fapt.

conducătorul se apropie de colaboratorii său. accesibil). Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Totuşi. Unii oameni sunt născuţi lideri. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Conducerea este o formă de putere. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. p. clar. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. 116 . cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Un lider este lider în orice împrejurare. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Grupurile preferă să nu aibă lider. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. 1999. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. iar prin seducţie îi atrage. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Atracţia fizică. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Prin urmare. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Un bun lider este foarte iubit. magnetismul intelectului. 50). magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Dar. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Prin persuasiune. un lider nu este un fericit „accident genetic“.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune).

Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator.a. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. Meryem Le Saget (ibid. a avea puterea de a anticipa.dacă liderul este complexat. 52). eclipsarea celorlalţi. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. ei sunt.. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. narcisismul şi spiritul independent.. a fi ager şi altele. 4. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a fi responsabil. manifestarea superiorităţii. stabilirea politicii grupului. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. a lupta pentru conjugarea eforturilor. manipularea afectivă.. asumarea responsabiliţii ş. el va perverti rolul în care a intrat. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). cinismul acut. p. şi nu în sfera lui a avea. În final.5. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. a studia continuu. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. nu caută a fi prin a avea. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. a fi creativ. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. folosirea biciului şi a zăhărelului. s-a ajuns la patru 117 . Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. exacerbarea eu-lui liderului. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative.

primii doi par a fi cei mai importanţi. a ameliora. oamenii vor o slujbă bună . p. 118 . După cum se poate observa.anticipa a reflecta. 2001. În multe grupuri organizate formal. pe producţie. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a da seamă. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. structurarea sarcinii. În cele mai multe situaţii comerciale. dorinţa de a avea putere. Sadler notează (1995.2 Pe lângă voinţa de a conduce. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. Iată. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă.2. 44). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. p. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. atingerea scopurilor. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. a ormerilor. menţinerea unităţii grupului. a crea a rectifica. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. rolul de lider trebuie să se formeze. într-un grup cu structură nedefinită. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. a rezolva a face o expertiză. Dar. aceasta este întrebarea cea mai importantă. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. Din aceştia. mai jos (Figura 4. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. adaptare după Piolle. ambiţia personală şi interesul.

. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. dar ei. 115): 119 . consacrarea ei. Altfel spus. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. ca individ biologic distinct. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. deci. influenţă şi prestigiu. p. p. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. p. trăsături sau etichetări. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. p. Cele de mai sus conduc. logic.2001. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. pp. emanând doar din sine. Neculau scrie (ibid. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“.. Conducerea nu este o treabă uşoară.. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. care servesc individului pentru a construi. dar recunoaşterea ei. de acte mici şi mari. îl aduce pe scena socială. nu sunt simple atribute. 176). Observăm. 172). ba se răzvrătesc. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. o fac sau nu o fac cei din jur. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Sarah Hampson (ibid. Adrian Neculau (1999. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. faţă de actori activi şi atenţi. Aşa cum ne asigură specialiştii. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. au concreteţe. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme.

identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc.6. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. marja în care poate evolua salariatul este redusă. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. 4. Pentru manageri. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. ci cogniţiile. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. împuternicirea este superioară delegării. ca „aptitudini discriminative“. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Din această perspectivă. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. valoarea pe care o posedă. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. de flexibilitate şi viteză de reacţie. autocontrolul pe care-l manifestă. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente.

121 . prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Delegarea are drept componente însărcinarea. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Prin delegare. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Dintre dezavantajele acestei practici. De regulă. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină.

Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. prevenirea conflictelor de muncă. Pentru salariaţi. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. evită surmenajul. Pentru ca delegarea. reglementată). Există. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. delegarea înseamnă motivare. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit.). managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. atragerea investitorilor şi resurselor. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. pp. al nivelului 122 . firesc. adică putere decizională. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. stabilirea parteneriatelor strategice. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. asigurarea dezvoltării etc. În plus. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. şi dezavantaje ale delegării. astfel. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.

cu respectarea normelor eticii organizaţiei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Cu privire la sarcina dată. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. pe timpul delegării.deciziei. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. adică transmisă altcuiva. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. dar. în condiţii neprevăzute. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. niciodată unui grup. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. regula subordonării se păstrează. În pus. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică).

rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Pe de altă parte. Peter Drucker consideră (apud Betty. În general. în amonte. ceea ce înseamnă că delegarea cere. 1998. pe de altă parte. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător.1. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. justificat poate. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. p. „în cazul persoanelor mature“. cu siguranţă. pp.1. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Delegarea şi birocraţia 124 .6. în limbaj comun. standarde şi practici de selecţie riguroase. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. Se ajunge. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. 4. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat.90) că aceasă practică dă roade. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Adică dacă este şi competent. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. să intre.1. care spune (1992. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. astfel. criterii. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea.

Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. necesare. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. De asemenea. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. pe de altă parte. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. eficiente (aspectul eficient). 125 . Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). 2003. ei au tendinţa de a da sfaturi. pp. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. 2003. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. p. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. 153). Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. el nu se va folosi de ele. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi.

Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. puterea de a acţiona). Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. ci un factor decizional competent. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. De aceea.În concluzie. nici cele relevante. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. 4. nici cele irelevante. 126 . şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. cât şi influenţe informale.2. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant.6. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. implicarea totală. prin oferirea de responsabilităţi. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. şefii.

Cu toate acestea. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. el invocă faptul că. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. În opinia lucrătorilor respectivi. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. utilitatea şi necesitatea schimbării. politicile şi strategiile organizaţiei. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. 127 . 2003. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. valorile. dintr-un eşantion de 3. 48). moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.7. p. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. astfel. la virtute şi la viciu. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. 4. Pe de altă parte. Fiecare salariat are. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

a nu discredita concurenţa. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. performanţa poate fi omologată ca atare. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. politice. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. tenhologiei. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. organizaţia şi mediul de afaceri. productivitatea. schimbarea profilului pieţei etc. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. profitul. a conducerii în general. subordonaţii. Desigur că eficienţa. a nu face concurenţă neloaială. a nu denigra propria companie. atacul dur al concurenţei. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. clienţilor. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. dezvoltarea. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. a respecta colaboratorii. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. În plus. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. 128 . schimbarea profilului. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. Ceea ce fac managerii este cinstit. Practic. a nu angaja comenzi fără acoperire. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. Considerăm că. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. eficacitatea.. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. a-i trata pe clienţi în mod egal. În plan individual. a nu colporta ştiri. sistemului de management sau culturii. partenerii şi clienţii. dacă nu. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea.

Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. 312) că reprezintă un ideal. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. p. apud O`Rourke IV. p. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. proprii managerilor autentici. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. cooperanţi. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. 56). să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. există o etică a obiectivităţii. În sfârşit. în consecinţă. În concluzie. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. 129 . o moralitate a comportamentului. intră în funcţiune mecanisme informale. despre care Mihuţ spune (1998. 2003. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. promovarea şi apărarea dreptăţii. să fie empatici. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă.Mai întâi. Există o etică a caracterului şi. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc.

organizatorice. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. în opoziţie cu o structură suplă. organizarea şi controlul. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. sistematizării. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. în defavoarea aspectelor de fond. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). Cole susţine (2000. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). 4. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. în opoziţie cu practica de „by – pass“. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. personal. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. specializării şi adaptabilităţii. În Tabelul 5. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. G.A. p.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. D. uşor de modelat.1 (Archamault. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. C. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . Tabelul 5. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. 2. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Concret. 3. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor.

33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. sunt persoane energice. abordează strategii neconvenţionale. Teoria trăsăturilor. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori.M. aspectul). sănătatea. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. au capacitatea de a inspira încredere grupului. siguranţa. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. În opinia lui A. sunt convingători. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.1. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. îl venerează chiar. pp.1. le redăm mai jos.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. energia. talia. 272-273). 5. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune.Stogdill). expresivi şi credibili. orientate spre acţiune. pp. Teorii privind stilurile de conducere 5. greutatea. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. maniera de a 131 . inteligenţa. au o bogată expresivitate emoţională. se autopromovează. factori psihologici (abilitatea gândirii. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. potrivit ei. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. DuBrin (apud Bogáthy. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.J. Este prima teorie sub aspect istoric. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. 2004. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma.1. alte caracteristici fizice. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. perspicacitatea. ea este bazată pe har. idealizează riscul. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite.

). dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. capacitatea de infuenţare. diplomaţia. perseverenţa. cunoştinţele.).2. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. implicarea. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. invitare la adoptarea deciziilor.). educaţia. încurajarea etc. simţul reuşitei etc. comunicarea bidirecţională. comunicare bilaterală etc. vivacitatea. care este totuşi adesea evocată. ambiţia. sprijinul. încrederea în sine. definirea rolurilor. intuiţia. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. încrederea în sine. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. factori psihosociali (sociabilitatea.comunica. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. capacitatea de a comunica. satutul economic şi social. prestigiul. autocontrolul. factori sociologici (nivelul socioeconomic. 5. cooperarea. iniţiativa. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957).1. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. simţul umorului. capacitatea de a decide. popularitatea. caracterul. delegare. judecata. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. originalitatea.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. integritatea etc. gradul de responsabilitate. adaptabilitatea. consultare. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . impetuozitatea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. temperamentul. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. pe care îi consideră colaboratori. mobilitatea socială etc. participarea.

tehnocraţilor. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. aici nu se întâmplă nimic rău. Pe de altă parte. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. +S / -C. -S / +C şi –S / -C. Cu toate acestea. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. în circumstanţe particulare. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. trecând prin stilul 133 . puternic ancoraţi în realitate. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. p. Teoria continuumului comportamental. Calea de mijloc.1 Deşi empirică. că se exclud reciproc. Există variantele: +S / +C.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. dar nimic nu excelează. incompetenţi. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. evident. iar (-) înseamnă dezinteres. 1998. Cea mai fericită combinaţie este.1 apud Stăncioiu. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. 377). practicienii recunosc faptul că.

aptitudinile. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Comunicarea este bogată.M. 134 . Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Stogdill. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Spiritul de echipă este inexistent. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Totul este subordonat participării. Productivitate excelentă. trebuinţele. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. statutul. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Comunicarea se face în ambele sensuri. Conducere autoritară Orientarea spre producţie.binevoitor-autoritar. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Productivitate medie. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. R. interesele precum şi obiectivele grupului. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad.3. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. p. Productivitate bună. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Comunicarea este slabă. 73). Stilul participativ Sistem ideal.2). 2000. promotor al teoriei trăsăturilor. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Productivitate mediocră. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Este promovat spiritul de echipă. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă.1. 5.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Se pleacă de la postulatele (R. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Mitchell. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.Teoria cale-scop.cauzele comportaţei. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Teoria atribuirii. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Formulată de R. Calder. 2. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat).1.R. iar salariaţii se străduiesc să le atingă.R.J.7 139 .G.7.6. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. 3. T. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). Liderul reacţionează corectând procesele. S. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. Green. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Ca urmare. 1. House şi dezvoltată de T. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.

Liderul oferă. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. cei din in-group pot deveni lideri. Pentru aceştia. efectul de halo etc. Graen şi W. 20). 2003.J. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. 5. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. caracterul proceselor de luare a deciziilor. încredere substanţială.Teoria legăturilor diadice verticale. p. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. p. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul).) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. 2004. cărora le acordă o relativă autonomie. încredere deplină). G. Dezavantajaţii. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. au responsabilităţi. în termeni de performanţă. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. relaţii de tip stăpân-servitor. F. 271). nici pregătirea.2. caracterul forţelor motivaţionale. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. 140 . caracterul proceselor comunicaţionale. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Teoria conducerii tranzacţionale. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. pe baza unui contract psihologic informal. ceilalţi sunt în out-group. În timp. Dansereau. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare.

dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. Lippitt şi R. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. recunoaşterea şi recompensarea 141 . dar interesat doar de binele propriu). Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. eficient pe termen lung. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. R. caracterul proceselor de control. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. abandonând această pistă. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. conduce la implicare. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. mai ales dacă este şi coleric). agresivitate sau apatie. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. 5. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). La celălat pol. Lewin. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii.2. Ulterior.1. White (1939). stilul democrat este motivator. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor.

utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 2004. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. p. aşa cum sugerează Figura 5. dar poate să ducă la faliment.C.8 J. promovarea dreptăţii. 103). p. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă.efortului. p. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.F. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.8 (apud Zlate. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. 1983. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. Brown (ibid. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. accesul liber al salariaţilor la manageri.R. p. N.A. 1998. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .. 231).

care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. Tannenbaum şi W. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. 74). Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. dacă include tehnici de creativitate colectivă. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). 2000. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.A.9 (adaptare după G. adoptarea deciziilor. R. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. p. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. conduce rareori la eşec.a puterii (capacitatea de influenţă). Cole. nu în ultimul rând. Stilul managerial participativ poate deveni operant. după adoptarea deciziilor.9 143 . Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). respectarea principiului echităţii privind recompensele.H. asigurarea accesului subalternilor la manageri. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie.

Mockler (2001. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. şi deci a modifica. 275). experienţă. p. grad de implicare. particularităţile subordonaţilor (competenţă.10. realizări notabile etc.).10 (Sursa: Mockler. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. 2004. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. însă. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. de credibilitatea şi competenţa managerului. chiar până în punctul luării unei decizii comune. grafic pe care îl redăm în Figura 5. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. anumite decizii. Robert J. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate.). 2001. 450) Ridicată 144 . capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. p. p.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. Unii manageri consideră.

9. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. managerului revindu-i sarcina să fie direct.1. 145 . atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. sunt apatici. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. se regăsesc managerii – lideri. implicarea şi sprijinul psihologic. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv.2.1. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Managerii care se plasează în zona 9. Cei aparţinând zonei 1. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.5. care promovează comunicarea. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. în egală măsură. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. poate fi aplcat la companiile tinere. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.5. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.9. organic. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. delegativ. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. Blake şi Jane S. normativ şi dirijist şi stilul umanist. Zona 5. În zona 9. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.11). Paul Hersey şi Keneth H. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.2. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. dar şi spre oameni. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. se dedică realizării producţiei.

Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. 9. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.1. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Orientarea spre proces şi rezultate. 9. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.3.1. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.9.2. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Prima dimensiune – a 146 . 1 2 3 4 5 Figura 5. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii.5.9. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1.

adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). 184-186). care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. Din combinarea celor două modele. gradul de responsabilizare a salariaţilor. pp. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). curajul. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. 2004.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. sgP – tehnocratul. W. printre acestea. Din combinarea celor trei domenii de interes. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. sGp. sgP. SgP. respectiv japoneze. dăruirea. Modelele A şi J sunt tradiţionale. pp. În conformitate cu această grilă. cel preocupat doar de persoana sa. Aceste pattern-uri 147 . Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient.12 (apud Zlate. SgP – dictatorul. 2004. pp. 5. modalitatea realizării controlului. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. respectiv japonez – tipul J. sGP – speriatul şi SGP – competentul. spiritul de independenţă. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. dinamica evaluărilor şi promovării. modalitatea de adoptare a deciziilor.3. Sgp – aberantul. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. sGp – devotatul. SGp. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998.M. sGP şi SGP. 293-294). ele se regăsesc în organizaţiile americane.G. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. SGp – umanistul. Sgp. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. Ouchi şi A. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.

1998. credem. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. Burns (vezi Mihuţ. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. p.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să ţină seama de opiniile celorlalţi. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească.12 Leadershp-ul transformaţional. să fie ordonaţi. 2004. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să aibă simţul umorului. să aibă încredere în oameni. tradiţional. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. Lungimea listei poate impresiona. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să fie calmi – dar hotărâţi. să se perfecţioneze în permanenţă. şi. să fie promotori ai schimbării. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. 200). credinţelor şi nevoilor subalternilor. standarde sau valori planificate (Zlate. Leadershp-ul tranzacţional. să inspire încredere. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. 148 .M. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. p. să promoveze propriul sistem de valori. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. dar performanţa este. în plus. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. 280). imaginat de J. să fie oneşti şi consecvenţi.

149 . asigură un grad mare de satisfacţie.. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. Mielu Zlate susţine (ibid.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. câştigă respect şi degajă optimism. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. se poate instala dependenţa faţă de lider. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. care inspiră mândrie. Ca dezavantaje. slăbesc relaţiile intercolegiale. pp. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.

Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. Figura 6.1 Jack Beatty (1998. Starea lor fundamentală este entropică. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. p.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Sistemele artificiale populate. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. ele au fost valabile acolo şi atunci. Iar dacă totuşi au existat.1. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. aşa cum sunt organizaţiile. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Pe de altă parte. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.1). 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 .

Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. a mediului politic. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. din cel puţin două posibile. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Ca urmare. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. este internă. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. este vorba de existenţa unei probleme structurate. discontinuitatea. adică problema. chiar dacă echilibrul există. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. aşa este şi acum. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. transformându-le în performanţă “. Pe de altă parte. administrativ. În acest caz. Dinamica pieţei. adică o discontinuitate funcţională. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. aşa a fost pe vremuri. El e cel care pune în practică deciziile noastre. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. juridic. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. social.

Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. fiecare îşi aduce contribuţia. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. şi ele. deosebit de importante (Zlate. finale. Ca fenomen psihologic complex. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. dar şi obiectivă sau organizaţională. parţiale. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. În cel de-al doilea caz. 1981. decurgând dintr-o trebuinţă. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. în expresia sa ultimă. La stabilirea deciziei optime. 224). este un fenomen psiho-social (decizii colective). p. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. În primul caz. p. decizia are o natură dublă: pe de o parte. 35). un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. pe de altă parte. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. 1972. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale.fi definită. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. 152 . al deciziilor colective. însă. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. ci o sinteză şi generalizare a lor. De aceea. subiectivă.

desfacere. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. ca atare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. să fie eficientă şi să fie completă. p. organizare.În esenţă. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Zorlenţan (1996. să fie clară şi concisă. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. 153 . învăţământ. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. a conduce înseamnă a lua decizii. 157). care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. 291).. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. În opinia O. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. . el nu are nici o conotaţie negativă. antrenare. cercetare. să fie oportună. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. control) implică necesitatea de a lua decizii. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. coordonare. p. În plus. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. cu instrumente specializate. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. pp.

hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. că problema poate fi subsumată obiectivului. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 16). p. un act deliberat. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. p. soluţii posibile. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. François Allaire susţine (2001. În opinia lui Allaire. p. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. Redăm aici. După Mack. totuşi. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. raţional. 12). un act de voinţă. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Iată. considerată optimă. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. p. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. deci. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. problemă. 1990. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. de alegere a unei variante de acţiune. din două sau mai multe posibile. 154 . obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. „decizia este un proces dinamic. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. Pentru ca obiectivul să fie realist. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele.În general. Pe de altă parte. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante.

toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. 226). comunicaţional. mai ales. altora. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. În Tabelul 6.2 6. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. Peste toate. 1981. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. 155 . Diferitele tipuri de decizii corespund. Importanţa acestor clasificări rezidă. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. 119). decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia.2). afectiv etc). de regulă unui criteriu principal şi. p. secundare.2. Nu în ultimul rând. p. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii.

de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. structurate. cu o singură soluţie. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. prin aplicarea unui algoritm logic).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. b) în alte situaţii. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. Tabelul 6. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. operaţionale sau de corecţie. nestructurate. în mod firesc. 156 . grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). eliminându-se astfel unele estimări eronate. Se pune. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.

inovaţie. p. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. iar cele curente de managerii executivi. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. sunt de regulă mai puternice. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. 262). Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. curente – menite să corecteze procesele de muncă. artizanii strategiei. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. 1993. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală.3). De asemenea. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Maier. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. Aceasta nu este o regulă absolută. iar cele individuale la activitatea individuală. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. însă diferenţiat. mai ales atunci când sunt corecte. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective.

4 158 .4 (Cooke şi Slack. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. orizont de timp larg. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. p. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. 1991. 24). operaţionale. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere.

1998. altfel spus. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. p. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine.probabiliste şi incerte. decizia se 159 . Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. În opinia lor. 149). individuale şi de grup. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută.5 (1998. 153). intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. p.Autorii unui excelent manual de management. au dedicat două capitole proceselor decizionale. Folosită pentru decizii. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. Deciziile neprogramate . în aceste situaţii. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). În primul caz. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă.5 Deciziile deterministe.

când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. ca urmare. transformarea structurală. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. este întemeiat ştiinţific. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. soluţionarea unor conflicte majore etc. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. dar care au diferite grade de probabilitate.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. sunt operative. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. în al doilea. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. se adoptă rapid. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice.. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. previzibil. în plus. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. În cazul incertitudinii. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. contează pe capacitatea 160 . cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. pe baza unor evaluări cantitative. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Deciziile în condiţii de certitudine .

3. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. 5. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. se aplică rapid. În paginile 125-126 ale lucrării citate. Arrow menţionează paradoxul acestui model. În mod facil. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. în final. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Arrow (apud Mihuţ. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului.K. 6.creativă a grupului de decidenţi. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. 125): 1. formularea problemei derivată din acel obiectiv. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. 2. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. astfel. 4. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. dar indicarea ei şi 161 . evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă.3. 1998. comunicarea deciziei şi. p. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J.

4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. 2. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 3 – Stabilirea obiectivelor.. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. pp. 2 – Recunoaşterea problemei. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.6 1. 8 – Implementarea deciziei. generată fie de procesele organizaţionale. 1991. cit.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 6 – Evaluarea opţiunilor. Figura 6. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. 5 – Indentificarea opţiunilor.6). 3. 7 – Alegerea soluţiei optime. 4 – Înţelegerea problemei. fie elemente ale mediului ambiant. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. Cooke Steve şi Slack Nigel (op.

4. calitatea deciziei ce trebuie luată. 5. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. totodată. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. nu pe simptomele ei. în 163 . iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. dacă decizia a fost definită în termeni largi. 9. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. atunci opţiunile sunt deja clare. este mult mai simplu. 7. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. dacă este vorba de o singură decizie. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. 8. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi.

În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. 2003.cel mai bun caz. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. credinţe sociale sau politice şi. Gândirea convergentă: este logică. implicit analizarea problemei. valori etice. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Le redăm. p. fiinţele umane). convergând spre soluţie. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. raţională. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. periodicitatea sau unitatea deciziei. 86) propune patru criterii de clasificare. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Astfel. Peter Drucker (apud Stanciu. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. 164 . Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. pentru a lua o decizie. Prin urmare. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. cel mai important. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. de exemplu. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

salarizare. Peter Drucker (1993. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. mobilitate etc. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. p. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. selecţie. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Sarcina cea mai dificilă constă.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. valori etice. p. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. Prin urmare. fiinţele umane). A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. implicit analizarea problemei. integrare. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. Le redăm. Gary Johns susţine (1996. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. 86) propune patru criterii de clasificare. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. negocierea contractelor. 165 . periodicitatea sau unitatea deciziei. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. cel mai important. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului.). credinţe sociale sau politice şi. însă. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării.

în achiziţia unui asemenea supliment. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. care constituie propriu-zis o «mutare». 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Lyotard (1993. Dar. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. (p. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. fragilitatea se referă la calitatea lor. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. în jocurile cu informaţie completă. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. prin ipoteză. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. cit. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Mai departe.Aici se impune o precizare. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. p. 90). fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. cea mai bună performativitate nu poate consta. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. 166 . p. 1990. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. p.. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. 39).

Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Alterori. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. complete sau incomplete. simple sau complexe. exacte. să nu ne pripim sunt vorbele lor. a diletanţilor. meticuloşii. 167 . Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. să ne mai gândim. credibile sau nu. gradul de completitudine. Deşi timpul îi poate presa. cei care nu vor să rişte. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. complete. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. pot greşi. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. particulare sau generale. cu impact modest sau cu impact puternic etc. ale suspicioşilor. valabile sau perimate. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Să mai vedem. Apartenenţa la problemă. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Este de presupus. pertinente. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. bazându-se pe simpla intuiţie. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. însă. adevărate sau nu. Aceştia sunt hiperprudenţii. În vederea elaborării.

Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. imaginea organizaţiei. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 140). se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. aplicate metode iterative. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. p. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. 168 . Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. profitul etc. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Acestea pot privi performanţa. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. politica de personal etc). 1993. motivarea salariaţilor. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare.

profitul şi gradul de risc. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. motivarea.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. de exemplu. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. efecte. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.2. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. 169 . Tabelul 6. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. durata aplicării. Cum altfel ar putea un manager să decidă. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. imaginea organizaţiei. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. printre acestea. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei.

Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. Astfel. . Gary Johns (1998. . reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. resursele disponibile. Nu în ultimul rând. normele organizaţionnale etc. În plus.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . .apelul la „bunurile universale“. Procesul adoptării. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. pp. Uneori. prejudecăţile. Altfel spus. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. 412 . pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. în opinia lui Allaire (2001. mai ales. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. apelul la tradiţie. p. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. 366) şi. şantajul. 370). ale celor asupra cărora se aplică decizia. ameninţarea. p. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective.apelul la „adevărurile universale“. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. cosiderarea ca dat.). scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. 1998.

4. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. este oportună. poate fi aplicată imediat. În condiţiile în care decizia se negociază. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. în avalanşă.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare.defectuoase . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. 6. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Proiectele sunt promovate 171 . costuri nerecuperabile. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. este eficientă. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. există mari şanse ca participanţii la decizie . Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. Paris.motivaţi de interese diferite . 1991). ambiguu. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces.atrag după sine.

recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. 1998. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. presiunea timpului. Dincolo de linearitatea modelului raţional. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. după principiul încercare-eroare. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. să poată măsura gradul de incertitudine. rutina.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. capacitatea limitată de a procesa informaţia. pp. perntru a găsi soluţia optimă. Complexitatea situaţiei. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 172 . jocul actorilor implicaţi. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. pp. Conştienţi sau nu. 1998. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. într-o ordine a preferinţelor. Ca urmare. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. Această abordare are limite importante (Lafaye. Teoriile bazate pe raţionalitate. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. iar nu premise ale acesteia. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic.

după părerea noastră. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. Probabilitatea rezultatului 0. p. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .5 = 0.5 = 0.5) Termen respectat (0. 1991. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.7 (apud Cooke şi Slack.5) 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.6 x 0.6) Termen amânat (0. În această situaţie. 1998.4) Depăşirea bugetului (0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.1) Depăşirea bugetului (0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. 171). Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. p.30 0.30 Încadrarea în buget (0. potrivit ei. resurselor. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.6 x 0. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. James March. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).9) 0.36 Figura 6. Johan Olsen.4 x 0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.9 = 0.04 Încadrarea în buget (0. de exemplu în Figura 6. aşa cu apare. 66).4 x 0.1 = 0.

174 . aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. p. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. ca şi viaţa unei organizaţii. a goanei după câştig sau a precipitării. în defavoarea obiectivităţii. luată pe baza unor informaţii minimale. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. absenţa lor este hulită. chiar dacă judecata a fost dreaptă. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. Observăm aici că. prin natura lor. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. flexibile. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. dacă nu imposibil. deschise la nou. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. Ceea ce ieri părea raţional. îndeosebi. inoportun sau contraproductiv. p. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Petru Prunea (2003. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. decizie corectă şi raţională. era altfel. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. poate apărea astăzi perimat.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Este greu. neviabil. dar intuiţiile sunt ovaţionate. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. deseori. prin diminuarea posibilităţilor de informare. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. uneori. sunt guvernate prin decizii. Chiar în bune condiţii de informare. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. În opinia lui Petru Prunea (2003. 43) „piaţa şi.

a. dacă w va creşte cu atâtea procente. noi. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. riscante. suntem martorii. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Tabloul de mai sus nu este sumbru. iată. p.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. riguroase. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte.. în condiţiile în care rata şomajului va fi . jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. dar şi de fenomene aparte. Acest mediu economic. un domeniu cvasifluid. şi referitor la. Pentru ca maşina să meargă. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. cu efecte previzibile .m. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. educaţie. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. le prieşte mediul. care în virtutea vârstei. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .d. cu efecte previzibile. 48): în ultimul timp însă. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Y va creşte sau va descreşte. Până în secolul trecut. necunoscute.a căror interpretare poate fi impervizibilă. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. pentru jocuri. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. ş. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). Ceea ce trebuie adăugat. din mers. procesele sociale. Astfel. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. după caz. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. prin temperament. bidimensională: dacă x creşte. adeseori.. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. uitată poate.

Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Decizia autoritară. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere).5. modalităţile de comunicare a deciziei. astfel. Comunicarea deciziei este diferită. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. autoritate. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Altfel. participare. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. care să fie acceptate şi înţelese. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. responsabilitatea persoanelor implicate. 6. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. Aceasta. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. angajarea lor în vederea aplicării acestora. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. rapid adoptată. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. înţelegere. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. elaborarea ei fiind. atunci aplicarea devine facilă. Dacă decizia este rodul efortului grupului. de durată. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. acceptare. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. la momentul potrivit.

implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor.R. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. N. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. 2003.F. p. Situaţii de tipul Q/A. cine să facă un curs de perfecţionare etc. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. cine să plece în concediu. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Maier (apud Stanciu. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. realizarea unui nou produs etc. când. dar nu şi o calitate deosebită. Situaţii de tipul A/Q.). sentimentele oamenilor). În consecinţă. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. care implică o largă acceptare. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. a căror 177 . 2.

Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 6. dincolo de selecţia propriuzisă. 2001. creşte coeziunea echipei. 3. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. a unor măsuri de evitare a accidentelor. nu rodul gândirii lor profunde. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. p. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Paradoxal. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. 2002. Cu toate aceste rezerve. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. fondul de 178 . dar implică stările afective ale participanţilor. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin.5. Prin urmare. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. p. 408). el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. de ameliorare a activităţii etc. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie.

dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. 899) afirmă. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Astfel. efect cunoscut sub numele de polarizare. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. consensul. În alte împrejurări. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. La prima vedere. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. deciziile de grup sunt moderate. precaute şi previzibile. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. prin schimb de opinii.idei privind decizia este mai mare. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. atunci grupul va fi chiar mai precaut. creşte motivarea. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. pp. depărtându-se de medie sau de compromis. după dezbateri de substanţă. p. la cererea acestuia de votul grupului). În grup. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. 319-320). unanimitatea. 2001. decizia unipersonală autoritară. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită.

În context. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. Stoner. de teamă de a nu se expune. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. în cel de-al doilea caz. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Grupurile se deosebesc. Altfel spus. 374). Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. fără evaluări obiective. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. citând cercetările lui J. şi nu date deja 180 . p. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. acceptă varianta majorităţii. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. încercând să aleagă calea unei schimbări. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. pentru mulţi dintre participanţi. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.F. interesante şi incitante.A. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. astfel. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. 374). iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. aspecte noi. b) indivizii se adaptează normei grupului. În primul caz.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. p. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. propria opţiune fiind chiar mai radicală.

conflicte. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. În plus. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. grupul concurent va adopta. datorită mecanismelor sale interacţionale. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. în timp ce consensul are efect facilitator. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. şi invers. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. 181 . În probleme complexe. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. dezacordul generează tensiuni.cunoscute. d) grupurile se autoprotejează. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. o stare de spirit negativă în grup. Astfel. Grupul.

Pe de altă parte. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. aflăm concluzia cercetării lui M. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. În acelaşi loc. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. – memoria faptelor este un aspect important. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . autorul citat continuă: Mai specific. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Printre acestea. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. 372). – se poate produce o anume diviziune a muncii. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.E. altfel. p. – judecăţile individuale pot fi combinate. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. Gary Johns (1998. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. adică atunci când grupul este o echipă. concluzia studiului lui G. Hill (1982) susţine contrariul. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. p.W. Pe de o parte.

Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. prejudecăţi. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. 183 .). Blocarea deciziei. mai devreme sau mai târziu. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. deciziile nu vopr fi de calitate. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. dar creşterea productivităţii asigură. imitaţie sau contagiune. ca efect al gândirii de grup. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. Consumul excesiv de timp. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv.(coordonarea intervenţiilor. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Compromisurile. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. în cadrul optimizării procesului decizional. interacţiune etc. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. în plus. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. obţinerea satisfacţiei profesionale. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Considerăm că.). De aceea. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. calitatea deciziilor este slabă. discuţiile în contradictoriu etc. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. dacă liderul grupului este autoritar. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. protejarea unor interese proprii. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. antrenând costuri minime de timp şi de energie. exprimarea opiniilor.

este uneori inflexibil. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. este liderul de proiect al grupului. R. introvertit deosebit de inteligent. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. stabileşte atribuţiile celorlalţi. este popular şi de nădejde. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Este un bun organizator. Nu este caracterizat prin competitivitate. Prietenos şi sociabil. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. de cel de aplicare a ei şi. dominant. de timpul de elaborare. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. are tendinţa de a critica. deosebit de inteligent. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. Este preocupat de detalii şi de ordine. entuziast şi deschis la idei noi. introvertit stabil emoţional. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. se poate pierde în detalii. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. dominant. Este obiectiv şi serios. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. caracter dominant scăzut anxios. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. Rol Conducătorul Trăsături dominant. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. are simţ practic. extravertit. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. introvertit 184 . extavertit dominant. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. este entuziast.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. din care aduce informaţii şi idei. stabileşte calendarul activităţilor. are abilităţi de comunicare. nu în ultimul rând. depărtându-se de obiectivele principale. extavertit. se implică activ în viaţa grupului. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. stabil emoţional. este bun ascultător. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. echilibrat emoţional anxios.M. pp. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora.

Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. activează sau pune în mişcare un individ. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. lipsă. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. forţă. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Harrington şi James S. N-o să facem acest lucru. 240). de aceea abordările sunt foarte diverse. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. 2000. pentru a alina dorinţa. impulsuri şi obiective. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. pentru a înlătura lipsa. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. pentru a atenua forţa.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. p. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. b) motivarea în sens cuprinzător. Harrington. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. dorinţă puternică. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7.1. O să recunoaştem. Ea presupune corelarea necesităţilor. conturată în ultimii ani.

odată atins. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. sindicate. conştientizate sau nu. acţiunile şi comportamentelor lor. Gary Johns (1998. clienţi. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. în măsură să-i determine comportamentul. comunitate locală etc. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. 7. 1989. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. eforturile. manageri. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. salariaţi. Din interacţiunea directă salariat – 186 . deciziile. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. administraţie centrală şi locală. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.). Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune.interesului pe stakeholderi (persoane. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. strâns legate de experienţa personală. p. Motivaţiile reprezintă elementele.2. formale sau informale. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. bancă. Neuman. de natură economică sau moral-spirituală. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. furnizori. 28). 1993). p.

Aşa cum susţine Hellriegel. a întreprinde. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. fiziologică (de exemplu. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). a construi. într-o manieră specifică». şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. a persuada. p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. superioritatea). stimei. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). a convinge. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. nevoia de solidaritate). iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. descoperire şi invenţie. Motivaţiile de realizare a sinelui. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. calităţile.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. 187 . Potrivit lui Decker (1989. hrană. încrederii. ca metamotivaţie. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. prieteniei.. şi Woodman (în Boboc. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. competenţele.) şi sociologică (de exemplu. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. aer etc. apă. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. 34). p. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. p. Slocum Jr. 2003.

Componentele motivaţiei 188 .7. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. de motivarea exercitată.4. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a evoluţiei sale. se pune problema determinării conduitei umane. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. 7. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. adică motivaţia. coordonarea şi controlul. la rândul ei. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii).3. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. organizarea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. dar substanţială. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Astfel.

dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. încurajarea iniţiativei. nu sunt întotdeauna conştientizate. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. de a fi recunoscut ca profesionist. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. interese. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. În practică. atitudini. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. intenţii. de regulă. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. adăpost). acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Pe de altă parte. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. nevoia de securitate. tendinţe. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Tradiţional. nevoia de a lua decizii. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. statuarea unui 189 . Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. fapte. Prin urmare. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. autoafirmarea şi autodepăşirea. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. somn. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort.

1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.1. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. precise şi constructive. 1995. garanţii privind locul de muncă. acordarea unor titluri. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. sistematic. raţional şi uşor de înţeles. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. ) 190 . pe de altă parte. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. lauda şi mulţumirea manifestă. amenzi etc. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua.climat de lucru în echipă. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. (adaptare după Zorlenţan. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pedeapsă. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. Schema modelului motivaţional (Figura 7. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. Dintre aceşti factori. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. După natura lor. iar criticile trebuie să fie rapide. blam. p. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.

5. Maslow. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. În acest cadru. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. ordine. Herzberg şi Vroom. există interese divergente“ (idem). McClelland. rigoare. Roethlisberger. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. lege. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. Meryem Le Saget (1999. planificarea activităţilor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“.7. Chris Argyris. Rensis Likert. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. În opinia lui Taylor. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. 191 . Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. p. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Abraham Maslow. refuzul lor de respectare a autorităţii.

care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. că are nevoi şi interese particulare. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. În anii ’20. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. 160-162). teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. pp. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. Acolo. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). p. la uzina Western Electric din Hawthorne. apare o preocupare nouă. Illinois. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. 1999. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. ci ca membri ai unui grup. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. 2000. p. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. 1998.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi.

unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. comună tuturor fiinţelor umane. Raportat la nivelul organizaţiilor. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. 193 . Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. pentru majoritatea oamenilor. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. condiţiile de muncă sigure. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă.motivant. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). legată de interacţiunea socială. În interiorul organizaţiilor. setul de nevoi este complex. în general. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. de la cele fundamentale. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.

pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. şi deci să motiveze. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. asigurări sociale. pe când ultimele sunt intrinseci. îndeosebi a celei de autorealizare. 2. 194 . care includ nivelurile inferioare (fiziologice. după satisfacerea celor fiziologice. Dimpotrivă. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. proprii individului. dar costisitoare: 1. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Cu toate aceste limite. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. la frustrarea salariaţilor. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). nu de una sau două.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. condiţii confortabile de muncă. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. nu s-a confirmat faptul că. odată satisfăcute nevoile fiziologice. foarte probabil. prin care să se satisfacă nevoile. asigurări medicale. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. ci doar două sau trei. va conduce. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. Ca urmare. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. siguranţa postului. locuinţe de serviciu. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. de securitate. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte.

preţuire în public. Tabelul 7.2). iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. permisiunea activităţii unor grupuri informale. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. dezvoltarea legăturilor profesionale. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental.oamenii preferă să fie conduşi. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. încurajarea relaţiilor între salariaţi.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . aniversări la serviciu. artistice. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). petreceri. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. dirijaţi . posturi interesante şi incitante. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . 5. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.1.oamenii evită să muncească.1 Teoria X (D. 4. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. autonomie.oamenii sunt puţin ambiţioşi . simboluri de statut.oamenii preferă să lucreze în 195 .3. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.oamenilor nu le place munca . dacă este posibil . ca şi managerii. Sintetic. încurajarea creativităţii. McGREGOR) . În practică. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. numele în publicaţia organizaţiei. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. oportunităţi de promovare. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. Revizuind teoria lui Maslow. birou separat.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. relativ uşor de finalizat. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes. ea se va constitui 200 . Este evident că. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. la rândul lor. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. accelerează creşterea economică. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. Împreună cu Atkinson.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). întrucât ei sunt mai dinamici. performanţa nu sunt ereditare. rezultatul final este maximum maximorum. de autodepăşire (nevoi de împlinire). iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. mai creativi şi mai perseverenţi. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. având o astfel de atitudine. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). 2002. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. respectiv. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. studiile au arătat că. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. 105). p. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta.

a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. 2002. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. sarcini de dificultate medie. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. Porter. tind spre situaţii noi.E. persistă mai mult timp în faţa eşecului. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Din punctul de vedere al managementului. În Figura 7. p. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. 201 . Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. Lawer şi L. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. care implică riscul şi inovarea. în special. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. Dezvoltată de E. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. V. 107). au capacitatea de a amâna momentul recompensării.5 (apud Cole.

Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. 2002. depinde de 202 . 107). Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. Printre acestea – satisfacţia muncii. p. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. satisfacţia muncii. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. În opinia aceluiaşi autor.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7.

Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.atenţie . 1998. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.recunoaştere etc. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.profit . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .studiu . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. 424).).costuri .     j =1 în care: E este efortul.exerciţiu . 203 . p. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. natura şi intensitatea controlului etc.calitatea conducerii şi a echipei.securitatea postului .promovare pe post . 2004. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. de cuantumul salariului şi de politica salarială.controlul lucrărilor Performanţe: . Reprezentarea din Figura 7.promovarea unui examen . p. de conţinutul postului.6 Concluzionând. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. Rezultate de prim nivel Efort: . normele. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . 240). modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).salarii .calitate .

în plus. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. modelul 204 . Astfel. abandon Figura 7. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile.7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. clară şi reproductibilă. în plus. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Şi.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi.8). iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.

motivaţional se bazează pe constatarea că. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. productivitate ş. p. stimă etc. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. în circumstanţe egale. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. presitigiu. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. spirit de iniţiativă. talent. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. frustrări. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. Teoria scopurilor (E. la muncă egală li se cuvin recompense egale.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri.). În opinia individului. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. diminuarea rezultatelor. Zoltán Bogáthy (2004. competenţe. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. 205 . oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. tendinţa de abandon. ca măsură a propriei activităţi. recunoaştere. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă.a. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. abilităţi.A. apariţia sentimentului de insatisfacţie. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. experienţă. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. ca urmare. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. în acelaşi caz.

care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. entuziasmul 206 . aspiraţii. în majoritatea cazurilor.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Pornind de la această constatare. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei.6. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. dorinţe. motivarea se obţine prin managementul participativ. Treptat. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. din diverse motive. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. nerăbdarea – managerii au. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. speranţe şi obiective asemănătoare. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. 7. în ansamblu. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate.

Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. rădăcinile sociale şi culturale. succese). 1986. putere şi apartenenţă. sentimentul propriei contribuţii. noi nevoi. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. Figura 7. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. satisfacere mai mare a amorului propriu. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. Prin urmare. iresponsabilitate. percepţia propriei competenţe. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. apatie. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. atitudinile şi valorile. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. realităţilor organizaţionale. echitate şi distribuire egală a recompenselor. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. valorificarea competenţelor. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei.J. percepţii şi aspiraţii. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă.9 207 . perfecţionarea. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. Individul: capacităţile. Cribbin. calificările. speranţe.9 (J. urmărirea celor mai importante obiective.iniţial se diminuează. aşteptărilor superiorului. responsabilitatea şi libertatea. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. Pentru a-şi motiva subordonaţii. antecedentele (eşecuri. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. p. obişnuinţele. realizare.

în ceea ce priveşte motivaţia. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. p. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. chiar şi cel mai puţin transparent. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. sociale şi psihologice. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. 208 .10 (după O. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. fiecare dintre aceste aspecte are. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. managerul trebuie să fie realist. presupune existenţa unei cauze. economice. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. Verboncu. 1999. Nicolescu şi I. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă.

comunicarea explicită a sarcinilor. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). el poate apela la cea de-a doua strategie. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. a schimbării sociale. Tajfel (apud Deriabin. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. asigurarea unor sarcini interesante. 1998. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. care incită la autodepăşire. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. acordarea treptată a motivaţiilor. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. a realizărilor şi performanţelor previzionate. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). 7.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. mai ales a celor economice. minimizarea sancţionării personalului. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social.). p. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. Autorul afirmă că tinerii şi. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. credem noi. mobilitatea studenţilor.7. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. 209 . şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. lărgirea conţinutului funcţiei etc.

tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social..Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. p. 210 . În acest sens. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. 211). ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine.

harnică. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. cinstită. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. nu pe interese. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. dezvoltarea.. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. p. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. controlul calităţii etc. Dalton (2003. p. dintre acestea. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. 251): mărimea grupului. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.) sunt reglementate şi nu sunt negociate.1. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. p. proprietăţile reţelelor de 211 . grupul auto-administrează nevoile. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. căutând succesul. 2001. elementele esenţiale (politice. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. realizate pe osatura grupelor de sarcină. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. În opinia lui Ion Boboc. conflictele.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. cvasiformale. împotriva aparenţelor. care îl citează pe M. acolo unde există interdependenţă. întreprinzătoare. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. relaţiile cu alte grupuri. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este.

prin simpla prezenţă a celorlalţi. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. grupul primar devine secundar. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. 182) arată că o furnică poate căra singură. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. Hampton. structura afectivă a grupului. Din acest motiv. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. reţelele şi structura grupului. p. după a patra încercare. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare.. ei parcurg labirintul în 7 minute.. p. a schimburilor de informaţii şi de opinii. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Pantelimon Golu afirmă (1974. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Aparent. Un alt exemplu (ibid. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. văd utilitatea acestor propuneri. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. natura şi constrângerile sarcinii. le acceptă. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. le formulează ei înşişi“. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. le critică. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. în aceeaşi perioadă de timp.comunicare. este vorba. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. prin mărire. în 6 ore. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . le înţeleg. 1986. p. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. J.

Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii.1). Astfel. 252). posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. în comparaţie cu un grup mai restrâns. p. Pe de altă parte. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. în afară de mărimea grupului.1 După Amado şi Guittet (2001.duce incontestabil la randament sporit. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 8. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. decât pe baza complementarităţii competenţelor. În cazul grupurilor mari. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. dacă se abordează o problemă de logică. apare tendinţa de non-implicare. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. 213 . dacă se adaugă grupului un individ în plus. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. există un prag. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. iar gradul de satisfacţie este mic. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. numărul optim fiind 5. grupul de 3 este cel mai eficient. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.

010 11 86. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. cu o pereche.501 17 64.448.446 13 788.. În cazul grupului de 12 membri. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. ambiţioase. durata totală a 214 . de exemplu.441. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. de regulă persoanele proactive. cu atât scade gradul de coeziune.457.606. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. Din grupurile mari se detaşează.025 16 21. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.825 9 9.Pe de altă parte.141. se ajunge. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).101 12 261.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.742.375. cu cât mărimea grupui este mai mare. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. p. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . Astfel.970 14 2. organizarea comunicării este dificilă. cu un trio etc. tenace.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.526 18 193.101 20 1.343. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.625 19 580.330 10 28.

echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Ca urmare. dar implicarea şi motivarea se diminuează. 2002.843 de ore. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. apar mai multe erori. 2001. 20). comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. comunicarea în stea. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. p. Guittet. La configuraţiile de tip stea. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G.839. cu rol de organizator. 215 . Amado şi A. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. există mai puţine erori. Reţelele diferă.2. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. cu atât mai important va deveni rolul său. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. timpul de găsire a soluţiilor este minim. 8. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. p. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. numărul de mesaje este redus.interconexiunilor este de 4. adică 201. Cu cât un individ este mai aproape de centru. respectiv 550 de ani! Evident.660 de zile. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace.

inundată de informaţie. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. a) Figura 8. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare.3 a) sau în reţele necentralizate . de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei.omogene – Figura 8. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. dezinteresul apare cel mai rapid. pentru poziţiile cele mai periferice. în stea. p. În structurile ierarhice. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare.3 b). modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. ţinând cont de constrângerile reţelei.3 b) În structura centralizată. Pe de altă parte. deci. 216 . cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. Amado şi Guittet (2001. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. Hotărâtor pentru eficienţă este.

Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. pentru reuşita anchetei. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Moreno. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate.3. Există şi un al treilea subgrup (C).4) . sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. În exemplul propus mai jos (Figura 8. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. 5 alegeri). Plecând de la această matrice. În general. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. care se cunosc între ei. dar care prezintă o mare omogenitate. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.261). se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Alegerile. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. pentru fiecare subiect. Însă. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. alegerile exprimate şi cele primite. În acest caz. citat de Amado şi Guittet (2001. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc.L. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. în acest caz. 260 . mai izolat. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. 8. 217 . subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei.Când reţeaua nu este centralizată. J. menţionate în scris. Toţi membrii grupului. pp. De altfel. scopul anchetei să fie explicit formulat.

întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. dar are o personalitate prea puternică. 2001. în Pierre De Visscher.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. În acest exemplu. Adrian Neculau. 218 . deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri.4 (după Amado G. Dinamica grupurilor. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. 261) În acest grup. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. persoana în cauză este competentă.. p. Guittet A.

Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 9. Editura Economică. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1999. Grupurile şi sociabilitatea. Bucureşti. Wiley. Bucureşti 1992. New York. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane.. Fîrşirotu Mihaela. 1990. Bucureşti. Xavier Mignot. Amado. Two views of leadership. Les salariés et la participation. Anca Ene. Texte de bază. Grupul de lucru. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Gittler (ed. Comunicarea. Editura Teora. Volumul I. G. Bucureşti. Ce este autoritatea? Humanitas. Richard. Daryl. Loredana Gavriliţă. Introducere în psihologie. 2004. Boboc Ion.. Bucureşti. Bennis W. 2001. 2002. Comportament organizaţional şi managerial. Bem J. 17. 1993. Apostel Leo. Texte de bază. Bochenski J. HEC. Allaire François. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. în Pierre De Visscher. 2002. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Tratat de sociologie. 1997. 2. A. 14. 11. 1957. 1998. Bogáthy Zoltán (coordonator). Rita.Bibliografie 1. Fundamente psihologice şi politologice.B. nr. Quand la forme l’emporte sur le fond. în volumul Morin Gaëtan. Polirom. Iaşi. 1992. Montreal. Archamault Guy. Communication et organisation. Editura Humanitas. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Traducere din limba engleză de Leonard P. 219 . 16. Smith E. Băiceanu. Atkinson L. Gina Ilie. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Editura Polirom. Boncu Ştefan. Bucureşti. Éditions Nathan/HER. Allaire Y. Traducere Delia Vasiliu. Revue Géstion. Edward. 8. 12. Deuxième édition. Bucureşti. 1996. 1986. Psihologia influenţei sociale. în volumul Pierre De Visscher. 4. 1997. 18. Balle Francis. Editura Economică. 6. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Transformer la gestion: les approches récenntes. 5. Traducere de Brânduşa Scarpet. Archamault Guy. 2003. Iaşi.. Harvard Business Review. Comportament organizaţional şi managerial. Paris. 1997. „Encyclopédie de management“.. Ediţia a XI-a. Comunicarea în interiorul grupurilor. Collective behaviour in J. Organizarea grupurilor. 3. Traducere Delia Vasiliu. Baylon Christian. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Comportament managerial. Blumer H. Quebec.. Boucheerville. Polirom. Editura Humanitas. Baechler Jean. NolenHoeksema Susan (colaborator). Anca Ene. 2001. Les Éditions d`organization. Bucureşti. Editura Polirom. Editura Politică. 19. Atkinson C. Fundamente psihologice şi politologice. 15. 10. 1/1996. 2003. Volumul 2. 13. M. Bartoli A. La communication. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bosche M. 7. Paris. Editura Tehnică... 20. Tratat de sociologie. Bucureşti.). Comportament organiţional. Beatty Jack. Boboc Ion. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Guittet.

Terapia gestaltistă – Momente semnificative. The Economist Books Ltd.. Armand Colin. 33.. Burloiu Petre.. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Second Edition. Anca Ene. Bucureşti. Editura Lumina Lex S. Chelcea Septimiu. Editura Teora. Managing Human Resources. Editura CODECS.. Traducere Delia Vasiliu. Burciu A. McGraw Hill. Rue W. Sociologia opiniei publice. Buzărnescu Ştefan. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu.. Bucureşti. 1997. 29. Cândea Dan. A. Editura Economică. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 40. 1998. Leslie. 1995. Bucureşti. 26. Bucureşti. Aldine Place. Chelcea Septimiu. 2001. Charney Cy.A. 1990. R. Managementul resurselor umane. Tratat de sociologie. Press. Editura INFOMEDICA. Cândea Rodica. 1996. 41. Tratare globală interdisciplinară. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. 24. Instant manager. Burciu A. Bucureşti. De la inceritudine la decizie. Citeau J.F. Boudon Raymond. Psihologia la răspântia mileniilor. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Chişu Viorica Ana. Iaşi.L.P. Edition Simon & Shuster. 22. Editura INI. 39. 1999. aplicaţii. Editura Humanitas. 34. Comunicarea managerială aplicată. 1997. 36. Conger J. Tratat de sociologie. Deprinderi. Bucureşti. London. Cândea Dan.ro. Chazel François.. Bucureşti. 1990. în volumul Raymond Boudon (coordonator).A. Cascio W. Bucureşti.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Florin Rotaru. 42. Manualul specialistului de resurse umane. 1997.. Editura Humanitas. Cişmaşu Irina Daniela. 30. 2000. Organizaţia viitorului. Editura Didactică şi Pedagogică. Cândea Rodica. 27. Un secol de psihosociologie. London.. MBO & Ciclul afacerilor. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Concepte. 220 . Chapman Walsh Diana. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. et al. 2003. Casa de Editură IRECSON. 38. Managementul personalului. Human Resource Management. Management: Theory and Practice. Comunicarea managerială.A. Bucureşti. 37. 28. 2000. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Buzărnescu Ştefan. Bucureşti. 1997. Illinois. Byars Lloyd. 2001. Bucureşti. 1999. 25. Editura Polirom. Principes généraux et cas pratique. Cole G. Editura Economică. 3rd Edition. Homewood. Bucureşti. 2000. Strategie. Winning’em over. DP Publications. 43.. Iaşi. Editura Expert. A sense of Mission. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Bucureşti. 35. Puterea. 32. 44. 1986. Constantinescu Daniela. 31. 2002. Paris. 1999. Editura Militară. Traducere de Cosmin Crişan. Editura comunicare. Gestion des ressources humaines. 1987. Cole G. 1998. 1998.R. California. metode. Bucureşti. Campbell A. 23. Ceauşu Valeriu. Editura Expert.21. Bucureşti. Editura Polirom. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. 1972.

Dinamica grupurilor. în Adrian Neculau. James. Iaşi. Inc. 2001. 2003. Duncan W. 63. „Animatori“. 48. 2000. 1986. Human Resources in the 21st Century. Dunod. 61.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Leadership et confiance. Duluc Alain. în De Visscher Pierre. 55. 2003. 1989. Psihologie socială experimentală. Traducere de Corneliu Panaite. Goldsmith Marshall. California. 64. Editura Polirom. An Introduction to Group Dynamics. Peter. 2001. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 58. Decker Jean-Francois. Editura Polirom. 47. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. A Theory of Cognitive Dissonance. 51. 50. New York. Toward a Theory of Revolution. De Visscher Pierre. Dessler Gary. Doise Willhem. 68. 53. Editura Polirom. Cooke Steve. Harper Collins. Tratat de pasihologie socială. 1998. 27. Paris. Texte de bază. Montréal.C. 62. în volumul De Visschere Pierre. Neculau Adrian (coordonatori). 2001. Devillard Olivier. Hoboken. De Vissscher Pierre. 1991. 49. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Paris. Books/Cole Publishing Company. Cornel Havârneanu. no. Les Editions d’Organisation . Cribbin J. Personnel. în De Visscher Pierre. Douglas Mary. Editura ProTransilvania. 1998. 1962. Human Resource Management. Editura Polirom. Jack. 2002. Editura Polirom. Mugny Gabriel. Harper & Row. Drozda-Senkowska Ewa. Le leadership.. Polirom. 54. Cum gîndesc instituţiile. 66. Drucker F. Les Éditions de l`homme. 1998. Paris. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Dunod. 60. Deciziile în grup. Prentice Hall. 59. Ninth Edition. Iaşi. Reussir son developpement personnel et professionnel. Managing in Turbulent Times. Row. Forsyth. Pearson Education International. Coacher. Iaşi. 1991. Iaşi. Gandossy Robert. Second edition. Cristea Dumitru. Psihologia schimbării. Doise Willem. (coordonatori). Slack Nigel. Dinamica grupurilor. UK. John Wiley & Sons. New Jersey. 221 . 2001. Moscovici Serge. 1993. 1983. Les grandes idees du management. Dinamica grupurilor restrânse (I). Davis J. 67. American Sociological Review. Dessler Gary. 57. Iaşi. The Practice of Management. Effron Marc. Evanston. Peterson. Bucureşti. Gilles Ferréol. Efficacité personnelle et performance collective. Human Resources Management. Festinger L.. New York.45. Texte de bază. 2000. Prentice – Hall Inc. Psihologia schimbării.. Prentice Hall International. Editura Polirom. Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 46. 52. Bucureşti. Peter. Texte de bază. 1990. 56. Deriabin Andrei. Making managemen decisions. Bucureşti. Donelson R. Gilles Ferréol. în Adrian Neculau. Iaşi. Neculau Adrian. 1980. 1957. Editura Polirom. Druker F. 65. 2001. 2001. Traducere Radu Pavel Gheo. New Jersey. Texte de bază. De Vissscher Pierre. Mariana Jurj. AFNOR. Iaşi.

Longman Group UK. New directions in attribution research (vol2). 91. 70. Gélénier O. Editura Comunicare. Human Resource Management. Polirom. Editura Polirom. Polirom. Bennett R. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. 88. 1997. 2001. 2001. 71. Geschwender J. 90. Traducere Daniel Aizic et. 89. London. Golu Pantelimon.. Education. Raluca Aron. Bucureşti. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes.M. Economics and Management of Organizations. 1978. Psihologia la răspântia mileniilor.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 81. 1996. Iaşi.J. Ickes W.. 2000.. no.R. Texas. 1974. Bucureşti. et al. Johns Gary. 2002. Bucureşti. Harrington S. în Pierre De Visscher. Ivancevich J. 2001. Fundamentele psihologiei sociale. Constanţa. Co-ordination. 2000. Iaşi.T. Forsty. Texte de bază. Boston. 72. Traducere Ioan Ursachi. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Texte de bază. 87. Traducere Niculiţă Damaschin.. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Editura Economică.H.. Heifetz A..ro. 1998. Management total în firma secolului 21. 1990. James. Boston. Edition Hommes et Techniques. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 82..R. Ion Postolache. Bucureşti. 1998.. 1996..69. Iaşi. Paris. 2003. 2003. 86. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Foundations of personnel/Human Resource Management.. 85.D. Leadership.. Golembiewski R. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu.. Terora. 83. Golu Pantelimon. Inc. Audit des ressources humaines. 1998. Berkshire. Editura Didactică şi Pedagogică. Boston. Houghton Mifflin Co. Paris.. Harrington-Mackin Deborah. Les Editions Liaisons. Sociologia organizaţiilor. Managementul marketingului. 1991. Kotler P. Teora.F. 2001.. Harvey J.W. Motivation and Strategy. Hendrikse George. Editura Polirom. Cum se formează o echipă de succes. Management. 73. Business Publications. 80. Goffman Erving. al. Psihologie socială. 1984. 1968. 79. Igalens J. 77. Viaţa cotidiană ca spectacol. Human Resources Management. Forsty. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Golu Mihai. Graham H.T. D. Iaşi. Griffin R. 222 . Bucureşti. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 3rd edition. Editura Polirom. 78. Polirom. Iaşi. Editura Ex Ponto. 1997. Comportament organizaţional. Fischer C. 76. Ronald. Glueck W. 84. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Golu Pantelimon. în volumul De Visscher Pierre. Houghton Mifflin Company. Intervenţii dirijate asupra grupului.. Harvard Business School Publishing. D. Donald.. Laurie L. The McGraw-Hill. 1991. Lafaye Claudette. Texte de bază. Social Forces. Editura Teora. 75. 47. Psihologia vieţii cotidiene. Aurora Damashin. James. Harrington H. Conflictul. 74. Hillsdale Elbaum. Bucureşti. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). în volumul Pierre De Visscher.

Le Bon Gustave.. Milkovich G. Bucureşti. Traducere Mariana Tabacu. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. 97. Mockler J. Majourdies C. 99. Business Tech International. Managementul resurselor umane. J. 223 . Maier N. with the colaboration of Caroline McGregor.. 2001. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. în volumul Pierre De Visscher. Bucureşti. Dezvoltarea echipei.J. Polirom. 1998.. New York. Inc. Lyotard Jean-François. 1997.. Harvard l’Expansion. Business Publications. 1996. White Ralph. hiver 1980-1981. în volumul De Visscher Pierre. Human Management.A. 106. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Alba Iulia.. Bucureşti. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 100. Editura Economică. Mathis R. Bucureşti. Texte de bază. 2001. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. în De Visscher Pierre. Managerul intuitiv. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Lippitt Ronald. Ediţie îngrijită de Ioan Andone.92. Polirom. Lefter V. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Procesul de interacţiune. Schein E. 1966. Maisonneuve. Mannen V. et al. et al. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 102. 1964. Managementul resurselor umane. R. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. 1978. Pierre De Visscher. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Bucureşti. Editura RA. 2001. 1993. Robert. Editura Economică. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Schein. Edition Homme et Techniques. 112. Prise collective de décision des groupes. Leadership and Motivation. Le Saget Meryem.F. 2001. Editura Economică.. Managementul resurselor umane. Bucureşti. 98. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 1993. Edited by Waren G. 1995. Editura Babel. 109. 93. Bucureşti. Decizii manageriale. 96. Goodyear Publishing. 1999. Iaşi. Bucureşti. McGregor Douglas. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Economică. Ileană Ioan.. Frontiere în dinamica grupurilor (I).T. Iaşi. 110. 1998. Manolescu A. 101. Lipovetsky Gilles. 94. A Diagnostic Approach. 103. Ce mică-i lumea.. Lungescu Dan.. 111. Press. Traducere. Polirom.H. Texte de bază. în De Visscher Pierre. Paris. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Bucureşti.. Editura Polirom. 108. Psihologia mulţimilor.R. Lewin Kurt. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor... Eficienţa interviului. O nouă forţă. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Management. Management strategic multinaţional. Neculau Adrian (coordonatori). Lodge David. Amurgul datoriei. 104. 95. Personnel. 105. Filipeştii de Târg. Bennis and Edgar H. Career development. 1988. nr. Hinescu Arcadie. Mihuţ Ioan (coordonator). Condiţia postmodernă. Mărăcine Virginia. 107. Levinson H. MIT Press. 2000. Editura ANTET XX PRESS. Joldeş Remus. 2001. Texas. Bucureşti.. Texte de bază. Un proces integrativ bazat pe contexe. Editura Babel. 2001. Paina Nicoleta. Manolescu A. Bucureşti. 9. Leroy Jean-François. 1998.

Neculau Adrian. Iaşi. Olaru Marieta. Institutul european. 122. Drăgulănescu Nicolae. 121. Iaşi. Bucureşti. Gestion. 1996. 2003. O`Rourke S. Moscovici Serge. 4. Psihologie Socială.W. 1993. pp. 1986. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 134. 132. 1999. Ce trebuie să ştim despre interviu. Paris. Moldovan – Scholtz Maria. Nicolescu O. Management communication. Management. Turner. Bucureşti. P. Moscovici Serge. nr. 76-90.113. 126. 12. Memoria pierdută. Moscovici Serge. Pitariu D. New Jersey. Peretti J. DeBoeck Université. 2000. mai. Roncea Luminiţa. 131. Le coaching. Editura Didactică şi Pedagogică. Psychologie Sociale. 135. Extras din Jean-Leon Beauvois. Piolle Jean-Marie. Bucureşti. 116. L’artiste. Iaşi. Editions Vuipert – Gestion. New Jersey. Person Education. Moscovici Serge. Valoriser les compétances. PUF. Mondy R. 125. Editura ALL. Editura Economică. 127. Managementul firmei. Shane. Chicago. Éditions EMS. 129. 120. Vol. Nicolescu O. Calităţile umane şi relaţiile publice. James IV. Editura Polirom.A. Petrescu I. Un levier pour l`entreprise. Inc. 1994. 1996. Iaşi. A Case-Analysis Approach... 1990. Managementul resurselor umane. Lefter Viorel. 133. Press. nr.. 128. 2000. Nica. Coeziune şi normativitate. 2001. Human Resoureces Management Principles and Practice. Beauvois Jean-Léon. Pitcher P. Pârvu Ilie. 118. 2002. 1994. Eight edition. 117. l’artisan et le tehnocrate. Oberlé Dominique.. 2001.. Prentice Hall. Filosofia comunicării. 1992.H. Bucureşti. On Social Control and Collective Behavior in R.. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Business Tech Intrenational. et al. Editura Polirom. La psychologie sociale. Neuman H. 123. Manual de psihologie socială. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti.. 1996.. Iosif Gheorghe. Psihologia muncii. 137.M.. Myers D. Human resource management. 1993. Măsurarea performanţelor profesionale. Paris. 2001. 224 . 1990. 136. University of Chicago Press. 1967. Moysson Roger. Colombelles. Park R. Idei de afaceri. Neculau Adrian. PUF. 1989. Press Universitaires de Grenoble. Polirom. Bruxelles. 1984. Paris. I. Popescu Sorin. PUF. Premeaux R.. 119. 130. 114.. Neculau Adrian (coordonator). Des representations collectives aux representations sociales en D. 124. Paris. Jodelet. Wayne. Management. 1995. 2003. Psychologie Sociale. Robert. Eseuri de psihologia schimbării. Noe M. Commerce Clearing House. Gestion des ressources humanines. 1993. Editura Polirom. 2001. Isaic-Maniu Alexandru. Second Edition. Roncea Cristian. Aspecte contemporane. Bucureşti. Pop Al. Texte de bază. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Epoca maselor.. Bucureşti. în volumul De Visscher Pierre. Editura Didactică şi Pedagogică R. Editura Condor. Nicolae. 115. Les representations sociales. Person Prentice Hall.

1996. Metode. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 225 . Texte de bază. Bucureşti. Stăncioiu Ion. 1994. 226. INSEP Editions. Tapia C. Rev.W. 147. Revue Gestion. Chişinău. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Les Éditions d`organization. Editura Economică.138. 142. Ipostaze. 154. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 2003. 157. 152. 2000. Paris.. F. Paris. Sociologie. 1991. în volumul De Visscher Pierre... Editura Mesagerul. Psihologia managerială.. Thierry M. 140. 143.. Bucureşti. Polirom. Managementul resurselor umane.spaţiu analitic. Roussel. Polirom. Iaşi. Editura Economică. London. Management.. Susan Albers Mohrman et al. 145. Popescu Dan. în volumul De Visscher Pierre. Developing a Strategic Approach. et al. Rusu C. Editura Polirom. une habileté à développer. Teorie şi practică. 2003. Tribuna economică. 156. Saint-Arnaud Z. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Designing Team – Based Organizations. 2002. Managementul resurselor umane. Iluţ Petre. Management et Sciences Humaines. Stanciu Şt. Tehnici. Roco Mihaela. Jossey – Bass Publishers. 2001. Texte de bază.D.. Le pilotage de la carrière. Iaşi. Rouchy Jean Claude. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Stevenson H. Editura Polirom. Universitatea „Al. 153. Bucureşti. Top Edition. fevr. Bucureşti. F.. Rotariu Traian. Editura Cartier. Cluj-Napoca.. 1997. Bucureşti.ro. 2001. Iaşi. Iaşi. 148. Personnel. Bucureşti. 2004. Kogan Page Limited. Managementul resurselor umane. 32. Elemente fundamentale. Bucureşti. Caluschi Mariana (coordonatori). nr. Editura Polirom. Riscul în activitatea economică. Human Resources Management. Paris. 2001. Dezvoltarea grupului. Howard. Rotaru A. 158.. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Modalităţi de reducere. oct. Sadler Tony. 1998. 151. 1980. Iluţ Petru. 144. Traducere Olivia Cristina Podobea.. 146. et al. Editura Comunicare. Editura Teora. Editura Expert. nr. 1992. Concepte. Boulard F. 160.. Popescu M. 159. Sahuc L. Editura BREN. Bucureşti. Téstez votre competences de manager. 1992. 139. Reedin J. 150. 1987. 2003. Observaţie şi teorie. Grupul . Purcărea Anca Alexandra et al. Managementul resurselor umane. Rotariu Traian.. A mânca sau a fi mâncat. 1996. 141. Paris. Cuza“. Stog Larisa. 1996. San Francisco.. 149.S. 1995. I. Militaru Gheorghe. Management.. 2000. Gérer des employés qui font problème. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Prunea Petru.. Factori. Editura Economică. 1991. 155. Comunicare şi negociere în afaceri. Rondeau A.

Editura Polirom. Zimbardo P. USA. Bucureşti. Culegere de texte. Inc. Bucureşti. Burduş Eugen. Boston.. o prespectivă psihosocială.. Autoritate legitimă şi birocraţie. Making the team. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. London.. 2004. Yates J. reprodusă în Derek S. 1974. Bucureşti. tradusă şi editată de A. Zlate Mielu. Iaşi. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 1999.). Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Les Editions d’Organisation. 1996. Incertitudinea. Inc. 1980. Pearson Education International. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Paris. 168. pp. Weber Max.G. Parsons. Psihologia organizării şi conducerii. 1993. Vlăsceanu M. Bucureşti. 2003. Bucureşti. 2001. Mihai Păunescu. 1990. 1998. Zaleznik Abraham. 170. 328-340. Selected Reading. Thompson L. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. 2002. fără an de apartiţie. Toffler Alvin. A guide for managers. Strategic Entrepreneurship. Managementul organizaţiilor. Editura Polirom. Iaşi. 167. 1988. 177. Femeile în management. Organizaţiile şi cultura organizării. Vlăsceanu Mihaela. Philip. 176. Valorizarea diferenţelor culturale. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Bucureşti. John Wiley & Sons. Leadership şi management. 163. Irina Fărcăşanu. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 226 . 2004.. Editura Paideia. Editura Holding Reporter. 174.161. Vinnicombe Susan. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Editura Economică. Traducerea textelor: Florin Bondar. Zamfir Cătălin. 178. 1947. Decision Management. 175. 171.. 166. Zamfir Cătălin. 169. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 172. Michaels Beth. după The Theory of Social and Economic Organization. 60. 162. Organization Theory. La fonction ressourses humaines. no. Al treilea val. Editura Academiei. Bucureşti.. Leigh. Pugh (ed. Frank. John Wiley Sons. Nina. Colwill L. Wickham A. et al. Financial Times. Primer Dale. Facultatea de Ştiinţe Politice.. Prentice Hall. Harvard Business School Publishing. Weiss D. 164. Căprărescu Gheorghiţa. Dezvoltarea umană a întreprinderii. 179. Vlăsceanu Mihaela. fourth edition. Claudiu Tufiş. Editura Ştiinţifică. Bucureşti. Zamfir C. Editura ANTET XX PRESS. The Free Press. Teodora Ene. Organizaţii şi comportament organizaţional. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. 1998. Zaiţ Dumitru (coordonator). Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Editura Politică. Investment Leadership. Bucureşti. Bucureşti. Hoboken. Zorlenţan Tiberiu. 173. New Jersey. Ware Jim. How to Assure Better Decisions Your Company. Management cultural.M. 1960. 1997. Editura TREI. 2003. Henderson şi T. 165. 2004.

*** Manual – Bazele managementului cultural. 1998. Traducere Cristina Dogaru. 181. 182. *** Harvard Business Review on Leadership. Harvard Business School. RO971-01. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“.180. Bucureşti. FIMAN/ECUME. 2000. *** Note on Organization Structure. The Wharton School of the University of Pennsilvania. Harvard Business School Publishing. Rentrop & Straton. Ministerul Culturii România. IDM International. 227 . 1995. NOMISMA. 9-491-083 Review June 30. Boston. 183. Luiza Kraft şi Oana Popescu. London Business School. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful