S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile.. din acest punct de vedere. cit. în mulţime. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. În ceea ce priveşte durata. individul capătă. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. afirmă Le Bon. Individul aflat în mulţime. pe care..] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. 5 . comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. pp. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). el consideră (op. Astfel. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000).. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă.. doar la simpla pricină a numărului. sigur. pp. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. şi le-ar suprima“. conforme unor norme deja acceptate. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. sentimentele. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. cit. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Comportamentul colectiv capătă. Când durata se prelungeşte. Din punctul lui de vedere. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv.

Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. privat etc. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. în concepţia autorului francez. care are la bază procesul imitaţiei (H. Emoţiile sunt simple. Apare un spirit colectiv. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale.]. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. p. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. dar având particularităţi foarte precise. H. adânc impresionabile şi irascibile. 9): „în anumite împrejurări date.. spune Le Bon. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Deşi ea poate fi controlată de voinţă.. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. p. şi doar în acele împrejurări. de pildă). Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. cit. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. [.158). sentimentele. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. 1957. tranzitoriu desigur. Personalitatea conştientă dispare. mulţimile fiind. pp. Gustave Le Bon (op. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Blumer. o masă psihologică. De aceea.. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor.. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Blumer (1957) explică 6 . 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.) o masă organizată sau. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile..Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Fiind de natură involuntară. 127 . Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei.. cit. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional.

„o masă de oameni se află. p. cu atât se va impune mai bine“.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. în cazul comportamentelor colective. 7 .. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite... prin contagiune. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului .. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. p. Desigur că în multe dintre mulţimi. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. Festinger – 1957. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări.. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. cel mai adesea. contagiunea“. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. p. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. în funcţie de anumite variabile socio-culturale.“ (ibid. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. 17). Cei care conduc organizaţii cunosc. repetiţia. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. P. Robert I. Astfel. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. 61). este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă.. cu siguranţă. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. iar „ . În fapt. Cercetările ulterioare (L. că nu au justificare în actualitate..

cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. care este privită ca o formă de slabiciune“. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă).C. iar gradul lor de acoperire este în declin. el poate recurge la acţiuni revendicative. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. Din perspectivă psiho-socială. p. 1962). care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Astfel. Altfel spus. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . observaţia lui Le Bon (2000. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. el se poate afla într-o stare tensionată. numită deprivare relativă (J. Davies. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. În acest sens. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv.

anormale şi chiar antisociale. stabilite adhoc. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. ci mulţumită valenţelor ei creative. De aceea. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. 170-171). pe de altă parte. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. În lucrarea Epoca maselor. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. o dată reuniţi. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. de exemplu. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. ambele sunt ghidate de norme. dar şi muzica şi poezia. ei se refereau la mulţimile spontane. grupurile – în cele din urmă. pp. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. normelor.. consideră G.temperarea aspiraţiilor. instituţiilor sociale. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. Masele organizate. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . mişcările mulţimii. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Fără un stăpân. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. dezorganizate. Tarde. „omul este o oaie gânditoare“.

. ne asigură Serge Moscovici (ibid. aşadar. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. 1. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. se supune docil conducătorilor. 2001. Dar. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Altfel spus. cu drepturi şi libertăţi. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost.2. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Pe lângă voinţa de a conduce. p. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Conducerea nu este o treabă uşoară. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. acţionează pe baza comenzilor. aflat în mulţime. spun sociologii. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. Dar din momentul în care marile călătorii. 176). Situaţie deloc uşoară. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. ba se răzvrătesc. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. ambiţia personală şi interesul. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. 172). anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. care vor dirija şi vor conduce. sugestiilor şi 10 . Dar. dar ei. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. nu ar exista probleme. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. Ne aşteptăm.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. p.2. poate. influenţă şi prestigiu. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. dorinţa de a avea putere. individul îşi poate pierde identitatea. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. p.

deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. p. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. fără să vrea. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 2001. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. p. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional.n. Individul poate (re)deveni un anomim. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. dar Atkinson (2002. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. p. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. 81). Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. 17). 25): Individul.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. 22). pp.. 22). mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p.

cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. proximitatea. dar „ceilalţi“ înseamnă.. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. persoane prezente.membrii unei mulţimi. Pe de altă parte. în management se aplică principiul unităţii de conducere. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. dar concret. suntem mulţi şi suntem uniţi. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii.. nimeni. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. pp. Atkinson et. puterea sau importanţa surselor (co-actori. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. 2002. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. cit. În plus. mesajele sursei de influenţă se diluează. al. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Duritatea sintagmei este 12 . Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. p. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. al. Să răspundă ceilalţi – se zice. Aproape paradoxal. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. adudienţa calficată). uneori. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. În acest caz. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. (op.. Existenţa mai multor surse de influenţă.

cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. p. cit. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. fie în grupuri de mărimi diferite. Prin atitudine. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. op. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. favorabile. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. de antipatie sau de dispreţ etc.3. p. Adesea. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe.. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg.3. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Una dintre explicaţiile fenomenului este.. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. atitudinile pot include conotaţii pozitive. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Atitudini şi comportament 1. de apropiere sau conotaţii negative. 1.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). statistic vorbind. al. 877). Cu toate acestea. 13 . Ştefan Boncu (2003. fie singuri. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. În relaţiile interumane. De regulă. p. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. dacă nu logic măcar coerent“.

p. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. În general.. atitudine şi comportament. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. pentru sau contra a ceva din mediu. stări emoţionale. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. De pildă. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 2000. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. emoţionale. p. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. 71). care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. 125).Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. 2003. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. organizată prin experienţă. dar. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. 72). Thomas. David Krech şi Richard S. pe de altă parte (Boncu. Gordon W. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). organizată prin experienţă de către subiect. 14 . Sociologul William I. p. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale.

respectiv cele introvertite. p. Personalitatea Discutând despre personalitate. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. În plus.2. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. căutarea noului şi creativitatea.3. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. multiple. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid.. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea.. pp. deschiderea spre nou. Referitor la structura internă a atitudinilor.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. altora. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Dacă atitudinile sunt centrale. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. ele sunt mai greu de schimbat. Ele se formează prin învăţare. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. deşi atractivă. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. nemijlocite sau mijlocite (ibid. 202-203). 125). extraversiunea. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. 202) definiţia lui L. Cei care trăiesc sub semnul 15 . trăiri. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. acţional etc. deschise spre problemele oamenilor. 2003) aduc în discuţie (p. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton.A. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. fiind acumulate prin experienţe unice. 1. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.

expresie a comportamentului prosocial. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Totuşi. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. p. al datoriei. 16 . 1. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). de altfel.conştiinţei de sine. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.3. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. În conştiinţa multor oameni. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. printre acestea. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid.3. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). dintre trăsăturile personalităţii. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. atât de neutră. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. 205): metoda 16 PF. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă.. NEO-PI şi altele. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. inventarul de personalitate California (CPI). A învăţa atunci când alţii nu o fac. acela se va sustrage perfecţionării.

1. şomajul. pp.4. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. de exemplu. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. pe minoritari etc. d) Funcţia de apărare a eului. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Brewster M. Dacă o fac. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. pericole şi anxietate. c) Funcţia de exprimare valorică. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Cutremurele. b) Funcţia de cunoaştere. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. a) Funcţia instrumentală. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile.3.. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. deşi se află în aceleaşi categorii. 846). Smith. Bruner Jerome şi Robert W. p. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. îi condamnă pe fricoşi.

R. 77). ele ajută la structurarea imaginii de sine. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. p. 18 . cit. În timp. p. 2000. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. Schimbarea de atitudine. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. autorul citat constată că. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate).. p. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. ci la aspecte specifice. Sintetic.5.3. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. De pildă. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Davidson şi J. Ca urmare. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. 1. 77). acţiunea (manipularea obiectului). Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. în urma unor experimente. p.valoare şi cele fără valoare.. La rândul său.. foarte utilizată. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. înţelegere şi acceptare. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. timpul şi contextul. A. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). de factorii mesajului şi de contextul social. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. la adaptarea socială. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală.

Simpla observaţie. cit. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . op. În plus.). p. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.. 2003. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. 139). 862). Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. că nu se poate produce fără un consum energetic important.. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. fără să răspundă cerinţelor imperative. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. 139). atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. deciziilor dificile. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. al. 2003. este o vorbă goală. p. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. A spune trebuie să te schimbi!. p. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui.

prin repetare. clare. Pe de altă parte. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. previzibile. cunoscută observatorului-manager. zestre culturală). integrând şi concluziile. 1. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Atkinson şi colaboratorii (op. explicite. 2003. experienţa individuală anterioară a unui subiect. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. pp. încorporând implicit şi concluziile. ele nu vor fi invocate. sex. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă.comportamentul se condiţionează reciproc. cit. pp. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică.4. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. Ştefan Boncu subliniază (2003. Corneille (în Boncu. p. 135 . 20 . Persuasiunea şi manipularea comportamentului O.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice.. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. sursa va începe prin respingerea lor.

prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. p. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.. 21 . Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. câteva argumente la care urmează să fie expusă. 137). în avans. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. într-o formă atenuată.

avantaje sau agremente materiale sau morale. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. pp. făcând compromisuri relativ costisitoare. Astfel. 3. ei vor abandona circumspecţia.1. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. cât şi diferenţa. adeziunea concretă la un ideal. 136137). 2. în plus. Gilles Lipovetsky (1996. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. p. astfel. în fine. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. predispoziţia la servitute. 138). individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. în lucrarea Amurgul datoriei. în opinia lui Mihai Golu. teama şi prudenţa. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. pe de altă parte. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. p.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. în plus. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor.

care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. grupurile şi. iar organizaţia. de întrajutorare şi de încredere. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. în particular. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. spiritul de echipă şi idealul de consens. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. care stimulează competiţia între oameni şi.managementului participativ. p. să-şi aproprie plăceri legate de consum. 213). pe de o parte şi. Şi. 23 . ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. şi de recunoaştere individuală“. parcă inanimată. pe de alta. mai departe. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. simultan. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. divesitatea. Dar organizaţia este sistemul populat. De aceea. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia.. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă.

Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Mişcările spontane ale indivizilor. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. paradigma individualităţii. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului.E. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. căutarea haotică a binelui la scară socială. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. dar. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. De-a lungul istoriei umane.2. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. grupul – inclusiv familia. Pe de altă parte.2. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. disidenţi sau oponenţi. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. Individul. Sampson şi cu J. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. până în urmă cu câteva decenii. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului.T. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. p. Spence pe care îi citează. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Epoca postindustrială. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Pantelimon Golu (2001. absenţa 24 .

De-abia în aceste condiţii.. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. p. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Spunem armonică. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. coerentă şi armonică. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Pe de altă parte. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. care accentuează importanţa individului. adică energia totală a grupului. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. Ca urmare. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. 286).reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. cu propria moştenire genetică. dar şi modelaţi de către grupuri. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. psihologice şi sociale. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. În tot acest proces. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. suntem promotorii. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. Pe de o parte. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine.

consonante sau nu cu cele ale grupului. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. p. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. pe de altă parte. 287). adică de sociabilitatea acestora.personalităţii. Aşadar. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. al alegerilor individuale. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective.. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . al experienţei singulare. echilibru şi în planul creativităţii. sociabilitat. al calităţii de membru al grupului“ şi. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. p. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Evident. 140). Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. în plus. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. ea fiind generatoare de securitate.

a structurii cvasistabile (organizare. mediul cultural. apartenenţa socială şi experienţa trăită. referitoare la cantitatea. p. 4. Etapa reprezintă planul de acţiune. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. 6. referinţa şi identificarea. a sentimentelor împărtăşite. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. obiceiuri). sunt determinate de moştenirea ereditară. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. la rândul lor. 91). 3. Astfel. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. De la caz la caz. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. dacă diferiţi oameni 27 . calitatea şi data realizării. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. p. p. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. care. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. 5. Din această perspectivă. 2. rezultate dorite (outputs). Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. În opinia cercetătorilor Hellriegel. Yves Saint-Arnaud (2001. mediul familial. 1. adică realist. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. 2. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. 93).3. a coeziunii. vol. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. obiectivul trebuie să fie evaluabil. adică specific şi măsurabil. În cele mai multe cazuri. reguli. depăşită o dată cu analiza situaţiei.îşi definesc scopuri asemănătoare. şi nu activităţi. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Slochum Jr.. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. norme de comportament.

2003. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. comentator.E. L. adică primul între egali). înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. p. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. de ajutor social. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. sangvinul o va ocoli cu atenţie. pentru cei mai mulţi dintre noi. p. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. iar la sfârşit pentru a-l controla“. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 103). care reprezintă conduita pozitivă. energizator. protector. oameni diverşi cu valenţe complementare. potrivit personalităţii fiecăruia. p.primus inter pares în limba latină. iar flegmaticul probabil n-o va observa. lista ne oferă prilejul de a constata că. p. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . evaluator. În context. în opoziţie cu comportamentul antisocial. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. transmiţător). facilitator de compromisuri.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. 2003. într-un grup se vor reuni. constructivă. orientator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. elaborator. de regulă. 2003. dintr-o panoplie generoasă. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 28 . furnizor/consumator de opinii. armonizator. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. În grup. 2003. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. standardizator. David Myers (apud Boboc. fiecare dintre participanţi îşi asumă. Byork sugerează (apud Boboc. coordonator. considerăm că. tehnician procedural. furnizor/consumator de informaţii.

Echipa se dezintegrează. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. 85). V. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. R = 18. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. B. gradul de coeziune şi felul conducerii. La grupurile mari (zeci de persoane). reguli şi metode. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Etapa 5 – Destrămarea. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. 2000. 84): R = n (2n-1 + n –1). normele. în care n este numărul de subordonaţi. 29 . Îl reproducem aici după G.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. mediul. La grupurile mici facilitarea socială. în acesta caz. grupul se bazează pe lider.A. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. natura sarcinii. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. Apar conflicte interne. Etapa 4 – Funcţionarea. iar dacă n = 5. rolurile individuale. Chiar bine intenţionat fiind. Se realizează munca în echipă. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Etapa 1 . p. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Etapa 3 – Normarea. motivaţia membrilor. Dacă n = 3. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Cole (2000. se dobândesc informaţii şi resurse. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. se identifică şi se pun în practică soluţii.A. Rolurile sunt flexibile.Formarea. p. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor.

ameninţările externe. între indivizi se instituie relaţii spontane.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Astfel. 30 .. proximitatea fizică. consolidare şi destrămare. regulile. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. coeziunea nu poate fi şubrezită. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. din perspectiva relaţiei dintre membri. Din punct de vedere informal. structuri informale (2003.4. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Fără să fie un semn particular. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.). în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. flexibile. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. sex etc. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. 87): similitudinea activităţilor. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. p. structura sarcinii. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. 2. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. sistemul de muncă. 76). perspectiva recompenselor. p.

conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. nemijlocite.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. p. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. relaţiilor). corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. caracterizate prin relaţii personale. p. înlesnesc sarcinile managerilor. În consecinţă. asumarea responsabilităţilor. Definirea grupului 31 . 2. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). Ca urmare. 83). Nevoite să şi le impună. atingerea performanţei (Vlăsceanu. reţelele informale. 82-83). emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 2003. 2003. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. obscure. Este important de notat (ibid. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. respectiv coeziunea. pp. nevoia de securitate (Dalton.2003. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. În asemenea cazuri. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale.5. încrederea. Ele au şi dezavantaje. În plus. oferă feedback managerilor. adoptarea unor decizii adecvate. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare.

a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). 2001. 2003. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. 122). posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). p. pentru care cheltuiesc energie. care dezvoltă interacţiuni. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 18).. p. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 202). de realizare a unor bunuri şi servicii. Specialişti precum Adrian Neculau. pasiuni. uniţi printr-o legătură socială. În opinia lui Leo Apostel (1986. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. p. 2003. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. având în comun modele culturale sau subculturale. percepţii legate de ceilalţi etc. statutelor şi rolurilor. p. cuprinzând autori străini şi autohtoni. În acord cu cele de mai sus. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. la redistribuirea puterii. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). Potrivit lui Rupert Brown (1988). raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. apud Boboc.Din punct de vedere psihologic. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. Altfel spus. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială.

un sistem de reguli. o anume istoricitate. Lewin. 1998. Golu (1974. pp. regenera sau transforma pentru că este viu. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. cuprinzând totalitatea normelor. este caracterizat prin stabilitate. ceea ce formează structura de rol a grupului. La rândul său. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. percepţiilor. În opinia lui K. prontr-o organizare interioară integrativă. p. Newcomb citat de P. adică structura de putere a grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare. Grupul are capacitatea de a se autoregla. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. adică. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale.M.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. Aidoma organizaţiilor. în ansamblu. În acelaşi loc. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. durată. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. grupul. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). Aceştia nu se conformează în urma 33 . T. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. d) o anumită specializare a sarcinilor. b) anumite linii de comunicare interpersonală.

Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Stadiul declinului este asociat. Definiţia lui Luft (apud Golu. interacţiuni. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. stadiul maturităţii – al creativităţii. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. feedback-uri. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. printre altele. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. interschimburi cu ambianţa“. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora.unui raţionament logic. 2001. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. în realitate. p. 281) sugerând. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. căutarea în comun a 34 . este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. p. care operează cu percepţii împărtăşite. simţiri împărtăşite. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. autoregulator. muncii dedicate şi performanţelor. ele se influenţeză şi se determină reciproc. cel puţin al unui interes comun. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. considerăm noi. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001.

birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. în viziunea lui Golu (2001. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. 2. Sampson. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. comentând opinia lui E. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. 2001. faţă în faţă. Afirmaţia lui F. numeroase de altfel. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. Pe de altă parte. Referitor la justificarea existenţei grupului. De aici. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . formalizate. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Grupul. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. sunt grupurile mici. restrânse sau primare. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. ele sunt simple modele de gândire. împărtăşirea unor valori comune. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. p. a scopului pe baza căruia el fiinţează. 280).6. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“.H. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. p.). Organizaţiile structurate. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia.răspunsurilor la întrebări existenţiale. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali.E. şi nu individul. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. Allport (apud Golu. dar reciproca nu este adevărată. care presupun asocierea şi cooperarea directă.

Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Formarea este un moment al interogaţiilor. funcţionarea. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. avem în vedere trăsăturile de personalitate. sociale etc. răbufnirea. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. 36 .Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. 1998). Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. se comportă cordial unul cu altul. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. destrămarea. În calitatea sa de structură socială dinamică. adică de „gratificaţii“. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. intelectuale. p. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. comportamentul. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. care comunică fără rezerve. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). să le pună în operă şi să fie solidari. De regulă. atitudinile. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. normarea. Gary Johns (1998. comunicării spontane şi a cordialităţii). psihologice. pp.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

8. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. 408 – 409. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. În acest efort. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. idei verificate şi experienţă dobândită. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. alte idei se cristalizează. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. 2. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea.conceapă măsuri administrative. 2001. astfel. pp. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . pe măsură ce discuţiile avansează. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. caracteristicile sale generale şi abstracte. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Se evită. feedback-ul. să construiască instrumente de evaluare. grupul urmăreşte (Allaire. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. în acelaşi timp. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. Prin urmare. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului.

pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului.importante sunt mărimea şi diversitatea. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). scad şansele de implicare. disjunctive şi conjunctive. În grupurile mari. sarcinile pot fi aditive. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. rolurile. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Astefal. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Mărimea grupului. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Acestora li se adaugă normele. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. coordonare şi comunicare. statutul şi coeziunea. G. impunând 42 . iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. coeziunea se realizează mai greu. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Şi în acest caz.

2. Lindzey citat în Golu.standarde de conduită. ambient special. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . spune Gary Johns. p. statutul indică faptul că. salariu). recompensa socială). Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. totodată. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. egalitatea. 124). norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. norme asupra ţinutei. presupune reguli şi obligaţii. J. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Gary Johns (1996. funcţii. reciprocitatea. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. stresul. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. dar există conformare. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. angajament temporar faţă de organizaţie etc. profesionale etc. la nivel comportamental.). 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. 2000. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. p. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Organizaţiile sunt caracterizate. prin sisteme formale şi informale de statut. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul.9. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. norme de performanţă.

p. 125). Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. Statutele îl definesc social pe individ. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. 2000. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. a vârstei înaintate etc. 1983). Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. p. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. la nivel de grup. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. Conceptul de rol. condiţii speciale de lucru. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. statutele sunt interconectate şi compatibile. Altfel spus. În ansamblu. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Pe de altă parte. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului).de la ceilalţi. statutul desemnează rangul. ca enorme reţele de poziţii. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. program de lucru etc. 255). Donelson. pachet salarial. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. 2004. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor.). dar cer anumite deprinderi. Altfel spus. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru.

127). Practic. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. etc. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa.legitim de la noi. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. cunoştinţe. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. sex. p. receptare şi asumare a rolului. o legătură între statut şi comportament. reacţionează la nivel afectiv..). Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. îi obligă la interacţiune. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. de pildă. înţelegere. Pe scurt. anumite înclinaţii evaluative. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. nu este doar ceea ce face grupul. indivizii încercând o abordare integrativă. pentru a delimita ceea ce este comun. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După Ralf Linton (ibid. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. După G. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. p. 45 . cognitiv şi acţional. rolurile îi pun pe parteneri în contact. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. între statut şi activismul persoanei. 2000. 129). Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. datorită nevoii de consistenţă internă. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. faţă de el însuşi sau faţă de grup.

423). 420 . Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. reformulări. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. se consultă cu ceilalţi. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). cu ei înşişi şi cu ceilalţi. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. cere şi oferă informaţii. cu structurile de lucru. are un feedback. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. conduce dezbaterile spre consens. aceste mesaje nu sunt organizate. interacţionează. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. repetări. asigură şi încurajează consultarea. animatorul cere clarificări. defineşte concepte de lucru etc. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. face comentarii. sintetizări. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. dă formă ofertelor. Altfel spus. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. firesc. 2001.constant. Participantul simbolizează. Adesea. pp. rezolvă probleme. atunci el are o informaţie despre el însuşi. sunt difuze. durabil. exprimă opinii. face evaluări. se implică în rezolvarea conflictelor. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. 46 . Practic. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. care conferă energie şi dinamism grupului. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. propune soluţii. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. animatorul organizează şi conduce şedinţele. interacţiune între membrii grupului. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat.

având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. Conform acestui pattern informal. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. Funcţia de organizare. 3. motivare. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. În contrapartidă. Donelson (1983. experienţe). Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. ansamblu pe care M. Altfel spus. încurajează gândirea critică. Armstrong (citat de Bogáthy. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. privind întreţinerea vieţii grupale comune. p.identifică sentimentele care domină echipa. clarificarea problemelor complexe etc. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. 2004. aceştia din urmă. 588): 1. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. asigurarea unui climat de siguranţă. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. 113-116). p. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. salariaţii 47 . Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. 2001. modelează standardele de performanţă. 253) îl numeşte contract psihologic. care implică definirea obiectivelor. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. pp. planificare. 2. filme. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Funcţia de facilitare. astfel. vorbim despre roluri de sarcină. lecturi. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R.

sex.stadiul de maturitate. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. . rasiale. sarcini clar formulate. Pierre de Visscher (2001. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. . ea este şi sursa creativităţii grupului. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. .tipul grupului (mod de formare.). . distribuţia rolurilor etc. profesionale etc. cele la care 48 . Astfel.10. performanţa scade dramatic. precum şi un sistem activ de comunicare.compoziţia grupului.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. Pentru sarcini simple. cele în care indivizii s-au născut şi. p. între care trebuie să existe o bună concordanţă. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. pe de altă parte. punem distinge între: . . mediate. sexuale.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.sarcina grupului (reală şi percepută. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. Pe de altă parte. antrenare. religie. corectitudine. . aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.coeziunea grupului.). în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). familiale pe linie descendentă). în care predomină relaţiile indirecte. 2. natura relaţiile dintre membri). Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. coordonare şi control. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. apartenenţă etnică). . implicare şi performanţă.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. salariaţilor li se cere loialitate. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. aspectele legate de comunicare.

funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Grupurile formale. Gary Johns (1996. ele nu sunt recunoscute. În plus. instruirea continuă. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. p. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. „în spaţiul 49 . Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. 26). deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. pot sprijini organizaţia). dimpotrivă. Grupul primar de sarcină există. Astfel. ca formă a grupului social. Din punct de vedere al componenţei. psihologice şi sociale.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. notează el. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. În absenţa acestei coerenţe. Acestea sunt instituţionalizate. 1999. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. De cele mai multe ori. stăpânirea artei de a comunica. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupul primar de sarcină. Coerenţa comportamentelor. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă.

grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Astfel. Pe lângă efectul practic. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. perceput şi asimilat la nivel individual. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. afinităţi. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Pentru a-şi menţine coeziunea. astfel. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. în fapt. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. în acord cu interesele proprii. cei care nu se află sub deviza scopului comun. la fel.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. 405). nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. nu fac parte din grup. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Fără un obiectiv comun. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . roluri. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. nu sunt membri ai grupului. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. 2001. p. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). norme. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. de sarcină şi de proiect. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire.

Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca.obiective comune. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. pp.80 de indivizi. se formează un patern relativ stabil de roluri. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. 244). generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. Pierre de Visscher (2001. . Potrivit lui J.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. Richard Hackman (apud Johns. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . cât şi de persoane exterioare grupului. prezentându-le pe cele specifice: . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . . grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. p. În timp. funcţii.împărtăşirea unor experienţe comune. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. . 1998.unitate spaţio-temporală. . Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. norme.

unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.întreprinse şi.Diversitate Procese de grup . de dezimplicare etc. p.Expertiză . p. motivante. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Sarcina . foarte important. Hackman citat de Gary Johns (1998. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Pe de altă parte. 52 .Satisfacerea nevoilor membrilor .Complexitate . Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. de coordonare. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.2).Interdependenţă Compoziţia grupului .Stimulare .Acceptabilitatea rezultatului .Mărime . Rolurile nu mai sunt specializate. să fie relevante etc. interacţiunii. care este rezultatul încrederii. expertiza şi diversitatea.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Efort .R. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. asumate convenţional. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului .Stabilitate . mărimea. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. 244). 1998. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.

prin articularea la contextul social. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). managementul (ibid. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. pp. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». p. 247-248). Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. 216). proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. promovând ideea de auto-informare. În opinia lui Ştefan Boncu. Practica T-group-ului este. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului.. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. La rândul său. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. recompensele. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. cel al capitalului de cunoaştere. 2003. 248). aşadar. În alt plan. intergrupale).

conformism. armonizatorul. 1948). executantul. 54 . facilitare socială. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. dominatorul şi lobby-stul. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic.D. energia grupului. Sheats. Rolurile individuale sunt: agresorul. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. energizatorul. de a asigura un cadru de securitate. creatorul de standarde. grupul conflictual.a. este compromisul. evaluatorul critic. observatorul şi comentatorul grupului. normativitate. elaboratorul.comportament inadecvat. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. Benne şi P. James J. acesta considera că respectarea normei este. coordonatorul. p. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. furnizorul de informaţii. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. solicitantul de opinii. cât.11. conducerea grupurilor ş. roluri de construire şi menţinere a grupului. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. gândire de grup. de aici. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. 2003. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. Ne referim aici la normalizare. tehnicianul procedural. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Caracteristica normalizării. play-boy-ul. p. cel care blochează. realizatorul de compromisuri. de fapt. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. orientatorul. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. registratorul). solicitantul de informaţii. 219. căutătorul de recompensă. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. organizaţia reproduce comportamentele. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. furnizorul de opinii. ca formă de negociere. confesivul. 2. 92). Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. coeziune. precum şi roluri individuale (Boncu. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. grupul apatic.

utilitatea socială este principul activ al normelor. p. raţionamente şi comportamente. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. În opinia lui Muzafer Sherif. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. 92). 2003. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. p.. 87). Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. p. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. 2002.de a evita escaladarea stării conflictuale. tinzând spre constituirea unei opinii comune. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. citat de Ştefan Boncu. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Norma este sursă de uniformitate. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Normalizarea. Când o 55 . fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. 224). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului.

fără acceptare privată. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante.E. Descriind experimentele lui S. p. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. 2001. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. eventual.opinie comună se stabilizează. nu acceptare privată. fără a-şi schimba comportamentul public. care au validat esenţa conformismului. p. complezenţă. este importantă observaţia lui Asch (ibid. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. deşi controversată.. p. În context. care presupune schimbare în plan public. de asemenea. devine o normă a grupului. După Boncu. 132): a) complezenţa.. se obţine. dar nu şi în cel privat. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. cât şi la nivel privat. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. complezenţă. 124). d) independenţa. pp. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 56 . Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. 2002. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. b) interiorizarea. c) conversiunea. faţă de situaţia în care acesta este numeros. în general. Boncu conchide: grupurile obţin. p. 76-90). deci conformism public. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. Conformismul prezintă aspecte diferite. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu.

I. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Pentru cei care conduc grupuri. Tolerarea abaterilor poate 57 . Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. p. Încrezători în calităţile proprii. orgolioşi. avizi de stimă din partea celorlalţi. 54). cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. individul este considerat excentric. atipic. 2000. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. p. incompetent sau chiar insolent. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. dar mai ales obiectul judecăţii“. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. În acest caz. În cazurile în care nu se produce conformarea. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. În plus. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă..Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire.

coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. coerentă. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Pentru salariaţi. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. apud Bogáthy. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Pe de altă parte. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. În plus. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. 257): complianţa. în acest caz. conformarea apar ca un act firesc. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. 58 . comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. cei care au şansa să respire în voie. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. 2004. p. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. ca urmare. Consensul anticipează coeziunea. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. influenţei sau prestigiului grupului. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. identificarea şi internalizarea.

mărimea grupului şi durata iniţierii. Johns (1998. 239-242). atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. reuşita. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. pp. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. 62-63). Ciclul A 59 . în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. pp. diversitatea membrilor.După G. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Ca antropolog. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. aceasta se produce mai greu dar. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. Succesul. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. succesul. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. competiţia. Criteriile de selecţie. un faliment sau o competiţie inegală). Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. pp.

întrucât membrilor le place să stea împreună. comunicarea 60 . 2. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii).Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Ca urmare. 4. 5. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Astfel. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Printr-o buclă cauzală invizibil. Se explică.1. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). 5. retragerea). dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). Ciclul B 1. astfel. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. 3. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Plecarea acestora nu se va produce însă. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 3. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. fiecare membru va aplica regula respectivă. 2. Y este util lui Z. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. 4. Y este un efect neintenţionat al lui X. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri.

ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. pedepse.3 (adaptare după Gary Johns. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. 61 . creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. De asemenea.şi cooperarea între membri grupului. să fie mai prezenţi în grup. p. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită.3. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. recompense. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Donelson. Pe de altă parte. cu cele ale organizaţiei. 1998. Număr de membri Coeziune înaltă. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. în toate cazurile. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. normă impusă Coeziune înaltă. Johns (1998. p. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.

Moscovici. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. obiectiv vorbind. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. doi complici spun sistematic verde. Ca exemplu.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. în 8. decât atunci când concurau contra cronometru. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. 62 . dar repetabil). Donelson. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Tabelul 2. în 1898.1. 24% dintre cazuri (efect redus. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.

p. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. În situaţii complexe. în situaţii simple sau bine învăţate. 869). răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. 2002. Conform primei teorii. mai eficient. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea.. fiecare lucrător este mai rapid. În grup. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Astfel. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. 63 . Experimentele lui F. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. al.H. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. expertiza în materia respectivă lipseşte. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale.

altfel spus. 1974. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. răspunsul dominant nu 64 . „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. spune Allport. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. ideile mai numeroase. Grupuri eficace Atmosferă informală. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. dar mai mediocre. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. înseamnă a te descoperi. În plus. aici răspunsul dominant este corect“. bine învăţate.2).2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. p. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. 200). dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. iar „în sarcinile complexe. a te stima şi a dobândi stima altora. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. relaxată Comunicare bogată. 225). Grupul atenuează extremele indicatorilor. p. Astfel.

Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. p. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. p. teoria fricii de evaluare (ibid. (apud Boboc. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. p. Din pricini încă insuficient cunoscute. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Din acest motiv. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. În opinia lui Janis Irvin. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. iar activarea. 2003. Acestora. ca rezultat al presiunilor de grup“. 227). afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. favorizând emiterea lui. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. În acelaşi context. 65 . în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline..mai corespunde celui corect. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice.. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).

Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. ci şi moralmente corecte. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Raţionalizarea. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Autocenzurarea. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. se analizează superficial informaţiile disponibile. Drept urmare. Janis (citat de Forsyth R. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Iluzia moralităţii. ei tind să nu le exprime. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Protecţia mentală. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. p. se limitează căutarea informaţiei. 66 . se creează iluzia de uniformitate. Presiune pentru conformitate. se evită dezbaterea. Donelson. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Iluzia umanităţii. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Stereotipizarea celor din afară. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri.

Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă.. punând sub semnul întrebării decizia grupului. stabil şi sănătos. Janis citat de Atkinson (op. Presiunea conformităţii. ducând la o aparentă unanimitate. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. p. există relaţia: 67 . Yves Saint-Arnaud arată (2001. nefiind pusă la dispoziţia grupului. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Astfel. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. 903). Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. cit. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată.Protejarea gândirii. creative. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. autocenzura. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. p. Dacă grupul evoluează matur. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite.

dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. Ca urmare. aceştia îi vor uzurpa puterea. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. ca un numitor comun. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. 68 . Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Fernand Roussel (2001. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. p. în vederea atingerii obiectivelor. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. Altfel. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. luat ca întreg. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. ansamblul indivizilor nu există ca grup.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Din partea conducătorului pot exista temeri că.

d) crearea unui climat de permisivitate. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. flexibilitate şi adaptabilitate. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. întărind motivaţia coechipierilor săi). 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. 2001. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. încredere şi respect reciproc. comunicarea deschisă. Golu (1974. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. conducere distribuită. p.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. p. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. proceduri eficiente de muncă. construcţia bazată pe diferenţe. învăţare permanentă. 69 .). pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare.

angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. cu impact la fel de puternic. Un al doilea. mai ales. După cum ne asigură Harrington H. p. James şi Harrington S. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. plină de sens. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. fiind stabilite cerinţele cooperării. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. p. viaţă şi 70 . în special. Membrii echipei consideră că. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. 428). 204).1. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. dătătoare de satisfacţii. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. de a intra în relaţii cu alţi indivizi.Capitolul 3 ECHIPA 3. într-un context constrângător“. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. lume. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. este promovarea muncii în echipă. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Astfel. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. considerându-se solidar responsabile“. formată de un grup permanent sau de lungă durată. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. la performanţă şi la recompense. care permit concertarea eforturilor. 81% în Germania. James (2000. În acelaşi loc. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic.

. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. Coeziunea este liantul unei echipe. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. 2001.organizaţii. echipa şi. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. nu în ultimul rând. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. de a participa activ. p. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei.. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. prin urmare. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. În plus. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. 11). de a face exerciţiul gândirii creatoare. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Ca un corolar. 2003. definiţia lui Hogg (apud Leroy. p. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. a căror sumă conduce la realizarea grupului. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. Dimpotrivă. a evita amplificarea conflictelor. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. p. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. p. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. 92). 430). Absenţa 71 .

coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. o 72 . oamenii fac. spirit de echipă şi de iniţiativă. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. fără egoism suport celorlalţi. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. p. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. 3.2. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. angajamentul şi tranziţia rolurilor. adeseori. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. fiind admisă absenţa specialiştilor. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. în acelaşi timp. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. sunt esenţiale evaluarea. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. de a răspunde operativ cerinţelor altora. Raţional.încrederii poate submina orice tip de activitate.. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. experienţa anterioară. dar. În aceste condiţii. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. Dar. de obicei. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. capacitatea de comunicare. abilităţi tehnice şi de comunicare. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. În cadrul unei echipe. contează competenţa. 86). În ce priveşte evaluarea. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.

dar alterori este sursa unor conflicte majore. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. p. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. realismul. Citându-i pe Levine. Oricum. Fiecare echipă are un lider. Oricum ar fi. În plus. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori. fără a-şi revendica succesele grupului. îşi poate asuma riscuri. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Echipele performante ajung astfel. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. susţine ritmul de lucru. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Choi şi Moreland. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. ştie să asculte. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 .persoană trece de la statutul de non-membru. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. Hendrikse (2003. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. de aceea. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). îi este proprie cultura organizaţiei. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. uneori. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. curajul şi comportamentul moral. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Din perspectiva sarcinii. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi.

egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. 2003.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. coeziune. dar şi echipe de creaţie. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . dar la pierderea controlului din partea managerului. din considerente ce ţin de coordonare. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. James (2000. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. care execută planuri bine definite. există echipe care rezolvă probleme. p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.(Hendrikse.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. în Tabelul 3. pp. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. James şi Harrington S. Tabelul 3.

2. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. ca roluri fundamentale. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. 2002. refractar la delegarea de responsabilităţi.Cole. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. comunicare. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. încurajarea rotirii pe posturi (care. Thompson (2001) este mai simplu. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. gândire strategică cooperare. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. îi aparţine lui R. pp. evită fricţiunile disciplină.A. atitudine perceptivă.Punctul de vedere a lui Leigh L.M. spirit critic constructiv. echipele autoconduse. 97-98). oricum. Belbin (apud G. are capacitatea de a decide dinamism. depistează erorile şi omisiunile. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. imaginaţie. zăboveşte asupra detaliilor. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. creativ. face faţă presiunilor discernământ. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. eficienţă. diplomaţie. clarifică scopurile. echipele în care managerul identifică obiectivele. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. curaj. îşi face relaţii utile prezidează. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. seriozitate. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. adoptarea deciziilor prin consens. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. perseverenţă. caută ocazii favorabile.

. dar important al echipei. În lucrarea lui James H. să participe activ la şedinţele echipei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Important în această discuţie este 76 .Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. Harrington (op. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. în împrejurări concrete. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. liderul şi participantul – membru fără rang. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. rolurile sunt mai puţin definite.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. să asigure feedback şi susţinere liderului. p. Tabelul 3. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. cit. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. Dacă nu sunt conduse corespunzător. În plus. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să se îngrijească de utilizarea timpului. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să sprijine implementarea recomandărilor. Harrington şi James S. să adere la regulile de bază ale echipei. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene.

2003. pp. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. pe scena organizaţiei din care fac parte. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. 102-103). mai bine zis „echipa performatoare“. 84). În faţa publicului lor. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.feedback-ul. chiar de la prima întâlnire.. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. 77 . este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. Pentru a întări echipele eterogene. normele nu sunt uşor de schimbat..3. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. ducând la o scădere a performanţei sale. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Odată stabilite. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. Ele reduc problemele de coordonare. 3. de „distanţare de sine“. un anumit scenariu. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. în totalitatea lui. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. p. p. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. echipa. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze.

106): „când într-o instituţie socială.ca mijloc de exprimare. cu toate acestea. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. când pisica nu-i acasă. prin extensie. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric.105). aşa cum se întâmplă adesea.. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. capacitatea lui de adaptare. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. a juca un rol într-o piesă. A fi pe scenă. 78 . Evident. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. Astfel. p. ci subliniază. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. am spune noi. şi nu către coechipieri. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. vizibil şi credibil. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Goffman notează (ibid. dimpotrivă. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Loialitatea este îndreptată către echipă . coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. astfel. a fi văzut de publicul echipei şi.

228). dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. în termeni care să permită cuantificarea performanţei.. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. În schimbul acestei curtoazii. 36). el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. împortiva aparenţelor. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . 3. în opinia lor. p. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal .4. să le „încarce bateriile“. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. 113).. în plus. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat.dar mimând efortul. ei vor adopta un registru formal... validitatea acestui comportament este foarte puternică. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. În plus. Altfel spus. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. loiali şi motivaţi. p.

eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. fără a recurge la incriminări. admiterea unor noi valori culturale. Eşecul trebuie acceptat cu calm. realiste şi corelate în timp).membru al echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. când este personalizat. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. pot fi căi de urmat în perioade de criză. punctualitatea. 80 . Marcarea fiecărei reuşite. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. Schimbarea strategiei. anunţarea rezultatelor obţinute. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. raportul cost-eficienţă). dar poate fi şi bun. întărirea echipei cu forţe proaspete. pp. se recomandă rotaţia pe posturi. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. o mai bună cunoaştere interpersonală. stabilirea obiectivelor pe oameni. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. măsurabile. când este un conflict de opinii. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. stabilirea priorităţilor de urmat. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. acceptate. mândrie şi la coeziunea echipei.

dezvoltarea aptitudinilor personalului. pp. pp. critica generalizată. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. În acelaşi loc. manifestarea furiei. p. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. de a încuraja comportamentul deschis. luarea deciziilor fără consultarea echipei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. în cele din urmă. de a dezvolta autoconducerea. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. pp. În opinia aceleiaşi autoare. atitudinea dominatoare.. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. răspuns rapid la schimbările tehnologice. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. sustragere de la adoptarea deciziilor. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. respectarea nevoilor. respectiv inacceptabil. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. Lyotard (1993. absenţa repetată de la şedinţe. decizii mai bune. 81 . iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. de a permite integrarea noilor veniţi. ascultare activă şi comunicare. a fi de acord cu toţi. plângerile. 57-58) de a crea aşteptări comune. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. nefinalizarea sarcinilor. judecarea altora fără discernământ. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. abordarea proactivă a problemelor. clasificări simple ale locurilor de muncă. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. Vorbind despre creativitate în echipă. în primul caz este vorba de implicare. lipsa de responsabilitate. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. a fi inconsecvent. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. sporovăiala. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002.. distragerea atenţiei celorlalţi. frustrări şi demotivare.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. ceea ce este un proces îndelungat. în toate ocaziile. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. pot să apară confuzii privind rolurile şi.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. pp. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ.şi consensul moale – al 82 . Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). Harrington (2003. adoptarea deciziilor se face prin consens. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. De regulă. cantitatea este dezirabilă. Un act creativ are originalitate şi valoare. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. În opinia autorilor James H. conformismul. spre un volum mai mic de muncă. adică pentru executarea unei sarcini. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). cantitatea poate anticipa calitatea. 2003. nu este nevoie de intervenţia numărului.„Dar. adică pentru concepţie. Harrington şi James S. la absenţa îngrădirilor.conservativ). în echipă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. p. Unerori. care urmăreşte un singur răspuns. în absenţa presiunilor de conformitate. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Într-adevăr. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. 178). ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. care se referă la diversitate. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Ce-i drept.. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor.. Când lucrează individual. o singură soluţie şi gândirea divergentă.

Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.acceptării de către o minoritate calificată.a. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Formalizarea matematică a voturilor indică. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. în final. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante.. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. pp. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. S2. Harrington şi lui James S. Deşi uzat. după regula majorităţii simple. încheierea la timp a şedinţei. stabilirea priorităţilor care s-au conturat.. . care are propria-i soluţie.. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. recapitularea rezultatelor parţiale. soluţia agreată de ansamblul echipei. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. respectarea ordinii de zi.m. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. Harrington (ibid. apoi S1 – S4 ş. aprobarea ordinii de zi. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. Membrii grupului (în număr impar) votează. Le datorăm lui James H. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. pe rând. a variantei pentru care optează majoritatea. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . evaluarea şedinţei pe ansamblu. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. În timpul unei şedinţe. până la epuizarea variantelor. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. Sn) se trec în revistă. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. definirea rolului fiecărui participant. Dintre acestea. Astfel. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. toate perechile de soluţii. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive.d. la începutul şedinţei – punctualitate. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare.

incompatibilitatea membrilor. Printre acestea. enumerăm: teama de conflict. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. 65). p. iniţiativei şi bunăvoinţei. fie operaţionale. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. dacă remediile nu se găsesc la timp. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. Se evită. în special cei care sunt direct afectaţi. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. există certitudinea că echipa se va destrăma. manifestarea empatiei. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. lipsa creativităţii.proces. cu toate acestea. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. dintre acestea. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. absenţa cooperării. critica ideilor – nu a persoanelor. participarea umanimă. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Pentru a fi performante. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. astfel. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. obiective nerealiste. În funcţie de natura activităţilor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . care alerează rezultatele. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. atinse. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse.

3. se preferă policalificarea. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite.4. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă.trebuie comunicate direct. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. de regulă. 85 . dar şi individualizate.5. Tabelul 3. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. recompensele sunt colective. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. Echipe versus grupuri Prin definiţie. abordarea multidisciplinară. echipa este un grup. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. administrative. în Tabelul 3. cuantificate a priori În cazul eşecului. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. Uneori. echipa mai este numită şi grup de lucru. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. dar nescrise. după cum ne asigură sociologii. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. de alocare a resurselor. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. sancţiunile morale revin grupului. Prezentăm comparativ. previzibile. fără limită de timp. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. dar nu orice grup este o echipă. recompensele sunt individualizate. neutră. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate.

de regulă. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Dar. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. eficienţă şi performanţă. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . chiar din această pricină. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Termenul este generos şi. joacă. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. cântec şi amuzament.6. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. în afara locului de muncă. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. 432). în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. p. 3. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. fără orar şi fără cravată. Fără ierarhii. impersonală şi rece provocatoare. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. consolidare. În mod fundamental. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa.

Împreună cu ei. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. Noe şi Premeaux (2002. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. preferă să lucreze în solitudine? 87 .. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. facilitarea integrării unor noi membri. ce se aşteaptă de la ei. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. asigurarea comunicării etc. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. Mondy. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. În mod tradiţional. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii.. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.comportamentală. precum cei de mai sus. Wayne. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. independent. p. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru.

purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. p. autoritatea poate fi epistemică sau deontică.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. nu îi este superior formal lui S. Formal. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta..M. Putere şi autoritate. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P .1. p. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. P. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. domeniul şi subiectul. J. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid.1. 88 . Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. în plus. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. că este mai competent. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992.1. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. nuanţând. a expertului. că este competent în acel domeniu. Competenţă 4. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.

Subiectul-subaltern. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal.. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. În sfera ei se operează cu ordine. cât de competenţa acestuia în domeniu. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Pe baza acestor observaţii. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Bochenski (ibid. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Este vorba de percepţia lui S despre P. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. baza managementului participativ.De obicei. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. pe baza raţiunii. p. pp. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. de exemplu. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997.

care a fost creat în mod deliberat.2. al carismei. delegarea şi autoritatea informală. Ca urmare. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. iar obiectul supunerii este doar legea. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).. În cazul al doilea. conducătorul este recunoscut pe deplin. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. Dar.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. Aşadar. a regulilor. e) comunicarea formală. supunerea apare ca o problemă morală. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. primează ordinea legală. existenţa departamentelor structurate ierarhic. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. deabia în ultimul caz. 4. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional.1. conform unei scheme logice. impersonală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. pe temeiul oportunităţii. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. delimitarea competenţelor. p. ca mijloc de contact. în primul caz. de loialitate şi de recunoaştere implicită. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor.

Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. el semnifică (Piolle. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. termenul competenţă este polisemic. p. p. 4. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. acordul implicit ia sfârşit. Pe de altă parte. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. dimpotrivă.3.conducere. 89). 1993. Din punct de vedere semantic. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. pentru lingvişti. Astfel. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Prima. autorul citat transcrie definiţia 91 . iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. 2001.1. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. ca de exemplu în producţia de software. Din acest punct de vedere. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile.

la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. absolvenţii dobândesc competenţe academice.competenţei profesionale (ibid. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. din această perspectivă. p. ca atare.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . un statut. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. o profesie. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. proaspăt absolvenţi. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. pentru a-şi atinge obiectivele. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. atâta timp cât nu există un subiect. p. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. La încheierea cursurilor universitare. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. într-o situaţie profesională. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă.. Piolle susţine că a şti. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. (…) Competenţa este legată de o meserie. în general. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. p. 24): „punerea în operă. cognitive şi psihomotorii).. Ca urmare. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. ca fiind complexă.

Abilităţile – cel de-al doilea termen . abilităţile şi comportamentul. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. de practică. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta.1. urmează a şti să faci. în plus. Cunoaşterea cognitivă este. a te adapta situaţiei. 4. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. a adapta şi a crea (ibid. p. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. în ultimă instanţă. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. După a şti despre ceva anume. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. iată o dublă misiune dificilă. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste.4. pieţei – în general. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. a inova.organizaţiilor. Pentru atingerea lor. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. de înţelegerea holistică a domeniului.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. competenţa lui. 34). Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. Altfel spus. 93 . A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii.

contează acum a şti să fi . pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. acceptarea 94 . crearea şi dezvoltarea cooperării. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. lucrătorilor li se cere implicare. confruntărilor. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Deşi concisă. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard.5.„savoir-être“. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. contradictorii. În plus. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. 2001..„savoir-faire“. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. p. 13). participare. 220). Hobbes.1. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. un om de acţiune. dintre acestea. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. În acest fel. p. imagine unitară asupra proiectului de executat. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. Nu mai este de ajuns a şti să faci . dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. 4. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. p. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. Desigur. această devenire nu este decât anevoie posibilă.

dimpotrivă. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. dar şi la intensitatea ei. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. sugerează. Astfel. A ordonă. cu atât mai mult. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. cel puţin la momentul dat.. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. iar B execută. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. 223). „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. p. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Exercitarea puterii este un act conştient. Dacă 95 .în strânsă legătură cu acţiunea. nega. reflectează. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. cu toate acestea. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. zona ei de de acoperire. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. ca o capacitate a lui. premeditat. Totuşi. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. acceptă. p. el se poate răzvrăti. 231). Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. sfătuieşte.. ca fiind acceptabilă. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. la efectul pe care îl are exercitarea ei.

Autoritatea are caracter obiectiv. Chazel. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau.1. Influenţa este un act intenţional. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. competitivi şi eficienţi. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Tabelul 4. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Puterea este un proces interpersonal. dimpotrivă. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Wrong. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. 223). Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. p. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. 96 . cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. nelegitime sau de influenţare socială.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. care-l citează pe Wrong (1997. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 4.

Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. 1998. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. 97 . p. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. întrajutorare. de multe ori. De cele mai multe ori. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. puterea este considerată drept marca prestigiului.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. a). Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. nici tinereţea. nici frumuseţea. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Dar. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. control. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. p. îndrumare. Peter Drucker (apud Jack Beatty.

cultivat. în acelaşi timp.1.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. 129). utilizarea restrictivă a informaţiilor. p. poziţii marcate în organigrame. construirea unei imagini de conducător. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. dar şi convingerea iradiantă (ibid... conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. crearea de obligaţii din partea altora etc. În opinia autorului citat. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. p. farmecă. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. însemne. a face schimbări în funcţie). 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a premia. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. 132-133). ceremonii etc. a promova. trăsătura inefabilă. a semna. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. toate menite să aprindă imaginaţia. a critica. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. p. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. darul formulei percutante. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. Sursele. stilul precis şi imperativ al cuvântului. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. competenţa). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. a dezaproba). Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. dar eficientă.6. diplome. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. pp. seducţia manierelor frumoase. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. 1996. se numeşte prestigiu“ (2001. puterea dată de autoritate (a aproba.). p. prestigiul trebuie exersat. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. persoană care captivează. a ridica nivelul salariilor). seduce. 98 . 131). Ca instrument al puterii. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. odată cu primul insucces vizibil. 4.

Ca urmare. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. Woodman (apud Stăncioiu. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. puterea dată de organizaţie. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. a proiecta. puterea de a reorganiza. originile puterii sunt: recompensa.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Slocum şi R. J. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. legitimitatea. a face răspunzător). Pe lângă sursele de putere amintite. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. În opinia autorilor. puterea dată de caracter (integritate. a autoriza. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. French şi Raven arată că. a reconstrui. a restructura. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. în mod tipic. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. experienţă). carismă). Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. constrângerea. sarcinile critice etc. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. 1998. poziţiile apropiate de obiective majore. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. adică alocă resursele financiare. D. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. la persoane de decizie şi la reţele de putere). referinţa şi puterea expertului. pp. Hellriegel.

Colwill consideră (1998. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii.. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. p. repartizează sarcini. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. controlează. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. 61). este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Susan Vinnicombe şi Nina L.de comportament. 100 . Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Ca bază pentru putere. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. În opinia lui Julian Rotter. altele decât cele umane. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. p. După Rotter. iar ceilalţi trebuie să se supună. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. evaluează performanţele. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. antrenează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. coordonează. organizează. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. al celui în care evoluează.

se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. încredere şi consideraţie. Dar dacă acei oameni conduc. şi nu de om. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. conformitate. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. când se 101 . Particularizând. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill.Pentru mulţi dintre oameni. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. trăsăturile de personalitate ale liderului. 61). dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. 1998. p. unul. Susan Vinnicombe şi Nina L. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Liderul În timp. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. de împrejurare. în funcţie de situaţie. Fiecare punct de vedere. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. 4. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. când se centrează pe sarcină. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.2. el realizează sinergia de eficienţă. Potrivit acestui punct de vedere.

k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. Cole (2000. j) liderii au carismă – da. h) liderii au scopuri precise – da. efortul sistematic a lui C.2. ei influenţează masele. 4. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. pp. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc.centrează pe oameni.1. d) liderii sunt personalităţi puternice. Cu toate acestea. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale.inclusiv carisma. În urma propriei cercetări. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. realizează sinergia de menţinere a grupului. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Se demonstrează. doar ne conduc destinele. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. 68). utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului.A. După cum ne asigură G. că trăsăturile înnăscute . i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. altfel nu ar fi urmaţi. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Jack Denfeld Wood. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. 102 . p. astfel. 446-449). g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu.

Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . imaginaţie şi creativitate. echilibru emoţional. Şi. tactici de intimidare. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. atitudine proactivă. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. desigur. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. 220). managementul imaginii. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. 4. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.3.. p. p. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. respectiv latura informală a puterii. 2000. Aceasta are un caracter legitim. empatie. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). semănând teamă şi insecuritate. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. ei conduc dominând. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume.cunoştinţele profesionale solide. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. vindecarea prin panică. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. mai departe. retorică nesinceră. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. capacitatea de introspecţie. deschidere spre problemele colaboratorilor. Există. de a învăţa descoperind lumea. şmecherie. constituie capacitatea sa de influenţă. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.

îşi stăpânesc emoţiile. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. liderii au o personalitate remarcabilă. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. ascultă mai mult decât vorbesc.all. pp. dă dovadă de spirit de întrajutorare. planificarea atingerii unor reuşite. se exprimă direct şi eficient.. entuziasmul. sunt creativi. au capacitatea de a face previziuni. integritate şi ştiinţa de a comunica. sunt oneşti. sunt altruişti. Specialist în fenomenul leadership-ului. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. deteminare. acceptă critica şi sfatul altora. au un orizont filosofic propriu. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. 31). curaj. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. respectul pentru sine şi pentru alţii.a. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. p. Determinarea. Simultan. flexibilitate. 1991. au simţul umorului. De asemenea. se grăbesc încet. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. întreţin o atmosferă pozitivă. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. originali şi dinamici. au încredere în sine ş. 62). inteligenţă. sunt sinceri şi fermi. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. crearea unor echipe de lucru puternice. ştiinţa de a asculta. sunt integri. p. entuziasm. viziunea. comunicarea privind obiectivele. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. Liderilor le sunt caracteristice realismul. Liderii sunt promotorii schimbării. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. au încredere în oameni. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. performante. profesorul John Kotter. (apud Tony Sadler (1995. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. generozitate şi căldură umană.

„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 1998. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Mulţi dintre manageri. În acest caz. În opinia avizată a lui Peter Drucker. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. ba mai mult. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. spune Drucker. 62). organizează cu 105 . „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. Şi. În lumina acestei răsturnări de situaţie. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. organizează. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. Dacă cineva face greşeli. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 1998. mai ales. motivează şi comunică. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. 84): stabilesc obiectivele. pp. Şi. anterior. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. p. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. 1986. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Asumarea riscului. 88). p. p. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. n-a făcut şi greşeli. înseamnă că nu este un om mediocru. considerat a fi întemeietorul managementului. rezultatele organizaţiei vor fi bune. în plus. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii.

La polul opus. liderii sunt dinamici. coordonează munca. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. modelând şi animând diferite idei. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. 106 .. ideile. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. încurajează colaborarea. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. indivizii şi grupurile. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. 64).efort minim şi rezultate maxime. studiază şi evaluează munca angajaţilor. întreţinând un proces continuu de informare. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. determină reponsabilitaţile. p. tărie de caracter. Atitudinile faţă de ţeluri. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. abilităţi analitice. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. el trebuie să dovedească tenacitate.3. controlează eforturile angajaţilor. Un manager nu trebuie să fie genial. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment.1. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. talentul şi comportamentul. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. inteligenţă. p. consecvenţă. stabilesc normele de producţie. mod de gândire şi de acţiune. ei se diferenţiază prin motivaţie. 1998. spre resurse. Personalitatea managerului vs. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. 63). 4. posibilul şi necesarul. Concepţiile despre muncă.

în timp ce liderii. ei sunt liderii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. managerul este implacabil. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. respectiv liderii. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. 1998). instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. de cele mai multe ori. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. Pentru a fi eficienţi. Simţul sinelui. Pentru cei ce vor să devină manageri. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. dintre ei se aleg managerii. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. În contrast. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. detaşat şi manipulator. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. care se preocupă în special de idei. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Relaţiile cu ceilalţi. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. 107 . În viziunea lor. de dragoste sau de ură. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.

108 . 1998. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. ambiţioşi. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. raţionali. Stilul autocrat este adoptat. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune.În cazul managerilor. p. de la o cultură la alta. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. Pentru europeni. predispuşi să-şi asume riscuri. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. De regulă. „dreptaci“. de obicei. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. gândirea şi preferinţa emisferică. de către persoanele din acesată categorie. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Managerii tineri sunt dinamici. preferă standardele şi respectarea lor. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. tehnicişti. statura trebuie să fie impunătoare. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. dar sunt lipsiţi de experienţă. În cazul lor. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. de regulă. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. temperamentul. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. cu picioarele pe pământ. simţul timpului şi. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. ca un corolar. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. Altfel. Laurie. anticipativ şi cognitiv. să se conformeze unor noi valori. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. 1998. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. primul este arhitectul. nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. iar managerului – planul acţional. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. p. Donald L. nu se poate unul fără celălalt. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. De cele mai multe ori. clientelă. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. conţinutul propriu-zis al mesajului. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. cel de-al doilea este constructorul. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. iar managerul le aplică. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Heifetz. să se angajeze în relaţii noi. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. comporamente şi abordări faţă de muncă. În cele mai multe cazuri. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. 113 .şanse de reuşită.. Schimbările apărute în societate. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. pieţe.

1995. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. 1995. 160): stabilirea valorilor. menţinerea atenţiei disciplinate. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. pp. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. asumarea unui obiectiv comun. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. C. Prahalad notează (apud.pp. 174-176): „panorama de pe balcon“. Tony Sadler. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. într-un balcon. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.K. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. identificarea provocării de adaptare. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. ameliorarea stresului. imaginii şi misiunii companiei. p. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. de asemenea. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. managementul de supraveghere. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Mai mult. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. Referitor la conducere. să sublinieze părţile bune din trecut şi. stabilirea strategiei şi structurii. 167168): 114 .

în ajustarea noilor valori. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. pentru a transcende obstacolele adaptării. 4. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. indiferent de nivelul la care se află. înlocuind astfel o vastă birocraţie. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . indiferent de autoritatea cu care este învestit. Un lider. 195). În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. dacă putem crea o dorinţă. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. 1998. 4. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Competiţia pentru viitor spune că. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea.1. este nesocotită prezenţa liderilor.4. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii.4. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. de fapt. Laurie. identificării oportunităţilor. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. În acest fel. Aceştia sunt. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. restructurări. Privită în această lumină. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră.2. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. p.

Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Totuşi. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Prin urmare. p. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. iar prin seducţie îi atrage. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. 1999. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. magnetismul intelectului. Unii oameni sunt născuţi lideri. Dar. Grupurile preferă să nu aibă lider. accesibil). Atracţia fizică. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Corelată cu noţiunea de lider înăscut.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Un bun lider este foarte iubit. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Un lider este lider în orice împrejurare. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. 116 . Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. clar. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Conducerea este o formă de putere. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Prin persuasiune. 50). arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.

cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie.dacă liderul este complexat. 4. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. şi nu în sfera lui a avea. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. stabilirea politicii grupului. asumarea responsabiliţii ş. cinismul acut. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. folosirea biciului şi a zăhărelului. a fi creativ. În final. a fi responsabil. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. exacerbarea eu-lui liderului. s-a ajuns la patru 117 . eclipsarea celorlalţi. a avea puterea de a anticipa. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. nu caută a fi prin a avea.. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor).5. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. a lupta pentru conjugarea eforturilor. p. el va perverti rolul în care a intrat. Meryem Le Saget (ibid. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust).a... ei sunt. manipularea afectivă. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a fi ager şi altele. manifestarea superiorităţii. narcisismul şi spiritul independent. a studia continuu. 52). Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea.

adaptare după Piolle.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. În cele mai multe situaţii comerciale. 2001. În multe grupuri organizate formal.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. atingerea scopurilor. Iată. ambiţia personală şi interesul. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. primii doi par a fi cei mai importanţi. rolul de lider trebuie să se formeze. a ormerilor. După cum se poate observa. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. într-un grup cu structură nedefinită. Sadler notează (1995. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri.2 Pe lângă voinţa de a conduce. p. 118 . Dar. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a rezolva a face o expertiză. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. 44). întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Din aceştia. menţinerea unităţii grupului. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. a ameliora. pe producţie. aceasta este întrebarea cea mai importantă. p. dorinţa de a avea putere. mai jos (Figura 4. structurarea sarcinii. a crea a rectifica.anticipa a reflecta. a da seamă.2. oamenii vor o slujbă bună . Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite.

. p. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. 115): 119 . nu sunt simple atribute. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. emanând doar din sine. 176). este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. dar recunoaşterea ei. Observăm. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. ne asigură Serge Moscovici (ibid. 172). care servesc individului pentru a construi. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. logic. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. Sarah Hampson (ibid.. ca individ biologic distinct. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. trăsături sau etichetări. Altfel spus. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Cele de mai sus conduc. faţă de actori activi şi atenţi. p. Neculau scrie (ibid. o fac sau nu o fac cei din jur. pp. de acte mici şi mari. p. Aşa cum ne asigură specialiştii. dar ei. Adrian Neculau (1999. deci. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. îl aduce pe scena socială. au concreteţe. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. ba se răzvrătesc. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. influenţă şi prestigiu. Conducerea nu este o treabă uşoară. consacrarea ei.2001.. p.

autocontrolul pe care-l manifestă. împuternicirea este superioară delegării. ca „aptitudini discriminative“. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Pentru manageri. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. marja în care poate evolua salariatul este redusă.6. 4. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. ci cogniţiile. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. valoarea pe care o posedă. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Din această perspectivă. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. de flexibilitate şi viteză de reacţie.

Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. 121 . Prin delegare. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea are drept componente însărcinarea. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. De regulă. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Dintre dezavantajele acestei practici. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.

asigurarea dezvoltării etc. În plus. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Pentru salariaţi. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Pentru ca delegarea. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. evită surmenajul. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. adică putere decizională. al nivelului 122 . firesc. şi dezavantaje ale delegării. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. prevenirea conflictelor de muncă. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. delegarea înseamnă motivare. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.). stabilirea parteneriatelor strategice. astfel. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. reglementată). Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Există. pp. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. atragerea investitorilor şi resurselor.

În pus. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la sarcina dată. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. dar. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. adică transmisă altcuiva. pe timpul delegării. regula subordonării se păstrează. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . niciodată unui grup. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării.deciziei. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. în condiţii neprevăzute.

1. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. 1998. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. cu siguranţă. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. p. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. astfel. pp. criterii. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. Pe de altă parte. Se ajunge. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. În general. 4. în amonte. în limbaj comun.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. să intre.1. Peter Drucker consideră (apud Betty. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. justificat poate. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător.90) că aceasă practică dă roade. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. „în cazul persoanelor mature“. care spune (1992.1. Adică dacă este şi competent.6. pe de altă parte. Delegarea şi birocraţia 124 . standarde şi practici de selecţie riguroase. ceea ce înseamnă că delegarea cere.

dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. 2003. necesare. ei au tendinţa de a da sfaturi. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. dar. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. 153). 2003. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. eficiente (aspectul eficient). pp. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. el nu se va folosi de ele. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. p. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. pe de altă parte. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. De asemenea. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. 125 .

4. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. 126 . Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. prin oferirea de responsabilităţi. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. ci un factor decizional competent. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. şefii. puterea de a acţiona). implicarea totală. nici cele irelevante. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei.În concluzie. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite.6. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. nici cele relevante.2. De aceea. cât şi influenţe informale. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.

Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. Cu toate acestea. dintr-un eşantion de 3. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. 127 .7. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. Fiecare salariat are. politicile şi strategiile organizaţiei. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. 2003. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. astfel.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. 4. Pe de altă parte. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. valorile. În opinia lucrătorilor respectivi. el invocă faptul că. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 48). p. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. utilitatea şi necesitatea schimbării. la virtute şi la viciu. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

schimbarea profilului pieţei etc. partenerii şi clienţii. profitul. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. a nu angaja comenzi fără acoperire. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. clienţilor. Desigur că eficienţa. organizaţia şi mediul de afaceri. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. În plus. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. Practic. eficacitatea. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. schimbarea profilului. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. a nu discredita concurenţa. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. a conducerii în general. dezvoltarea. subordonaţii. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. productivitatea. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. În plan individual. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. a nu colporta ştiri. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. atacul dur al concurenţei. performanţa poate fi omologată ca atare. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. dacă nu. a respecta colaboratorii. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. 128 . sistemului de management sau culturii. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. a-i trata pe clienţi în mod egal. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. Considerăm că. a nu face concurenţă neloaială. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. tenhologiei. politice. Ceea ce fac managerii este cinstit.. a nu denigra propria companie.

312) că reprezintă un ideal. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. p. În concluzie. 56). în consecinţă. p. 129 . există o etică a obiectivităţii. să fie empatici. apud O`Rourke IV. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. În sfârşit. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Există o etică a caracterului şi. promovarea şi apărarea dreptăţii. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. 2003. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. cooperanţi. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări.Mai întâi. despre care Mihuţ spune (1998. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. proprii managerilor autentici. o moralitate a comportamentului. intră în funcţiune mecanisme informale.

mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. G. specializării şi adaptabilităţii. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. C. 4.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. sistematizării. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. D. uşor de modelat. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. Tabelul 5. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. 2. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B.A. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . în defavoarea aspectelor de fond. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. În Tabelul 5. în opoziţie cu o structură suplă. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. organizatorice. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. 3. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. în opoziţie cu practica de „by – pass“. p. Concret.1 (Archamault. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Cole susţine (2000. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. organizarea şi controlul. personal.

maniera de a 131 . Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. aspectul). conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R.Stogdill). au capacitatea de a inspira încredere grupului. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. Este prima teorie sub aspect istoric. pp. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Teoria trăsăturilor. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. expresivi şi credibili. potrivit ei. perspicacitatea. 2004. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta.J. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. abordează strategii neconvenţionale. 5. În opinia lui A. idealizează riscul. orientate spre acţiune. ea este bazată pe har. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. alte caracteristici fizice. factori psihologici (abilitatea gândirii.1. sănătatea. au o bogată expresivitate emoţională. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. îl venerează chiar. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. inteligenţa. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. pp.M. le redăm mai jos.1. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului.1. DuBrin (apud Bogáthy. Teorii privind stilurile de conducere 5. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. sunt convingători. 272-273). siguranţa. energia. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. sunt persoane energice. se autopromovează. greutatea. talia. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004.

cunoştinţele. vivacitatea.). simţul reuşitei etc. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. temperamentul. implicarea. cooperarea. definirea rolurilor. comunicarea bidirecţională. încrederea în sine. încurajarea etc. adaptabilitatea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii.comunica. participarea.2. comunicare bilaterală etc. educaţia. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. diplomaţia. satutul economic şi social. ambiţia. 5. popularitatea.). factori sociologici (nivelul socioeconomic. delegare. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. care este totuşi adesea evocată. prestigiul. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. capacitatea de a decide. iniţiativa. invitare la adoptarea deciziilor. perseverenţa. simţul umorului.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. caracterul. factori psihosociali (sociabilitatea. autocontrolul. consultare. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. gradul de responsabilitate. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. încrederea în sine.1. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. mobilitatea socială etc. judecata. capacitatea de infuenţare. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. sprijinul. pe care îi consideră colaboratori. originalitatea. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). impetuozitatea. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.). Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. integritatea etc. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. intuiţia. capacitatea de a comunica. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc.

trecând prin stilul 133 . +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Cu toate acestea. Teoria continuumului comportamental. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F.1 Deşi empirică. în circumstanţe particulare. Pe de altă parte. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. dar nimic nu excelează. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. iar (-) înseamnă dezinteres. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. aici nu se întâmplă nimic rău. practicienii recunosc faptul că. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. puternic ancoraţi în realitate. 1998. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă.1 apud Stăncioiu. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Cea mai fericită combinaţie este. tehnocraţilor. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Calea de mijloc. -S / +C şi –S / -C. evident. incompetenţi. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. p. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. +S / -C. Există variantele: +S / +C. că se exclud reciproc. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. 377).

2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. 5. Comunicarea se face în ambele sensuri. 134 . 2000. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Productivitate excelentă. aptitudinile. Comunicarea este slabă. Productivitate bună.2). Stilul participativ Sistem ideal.3. Totul este subordonat participării. Stogdill. Productivitate mediocră. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Se aplică mai ales motivarea pozitivă.1. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Spiritul de echipă este inexistent. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. p. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.binevoitor-autoritar. Productivitate medie. Comunicarea este bogată. promotor al teoriei trăsăturilor. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. 73). interesele precum şi obiectivele grupului. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. R. Este promovat spiritul de echipă. statutul. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. trebuinţele.M.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Liderul reacţionează corectând procesele. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Mitchell. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Teoria atribuirii. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. T. House şi dezvoltată de T. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. 1.J.G. Green.1. Formulată de R.7. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.Teoria cale-scop. 3. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.cauzele comportaţei. Ca urmare. S. Se pleacă de la postulatele (R. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată.6. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.R. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.7 139 . ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. 2. Calder. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5.R.

J. încredere deplină). care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. p. Dezavantajaţii. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. Pentru aceştia. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. G. Dansereau. 5. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). relaţii de tip stăpân-servitor. F. p. caracterul proceselor de luare a deciziilor. cei din in-group pot deveni lideri. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine.2. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. 2003. 2004. ceilalţi sunt în out-group. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Liderul oferă. 20). în termeni de performanţă. au responsabilităţi. Graen şi W. pe baza unui contract psihologic informal. 271). Teoria conducerii tranzacţionale. caracterul proceselor comunicaţionale. încredere substanţială. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. În timp. cărora le acordă o relativă autonomie.Teoria legăturilor diadice verticale. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. nici pregătirea. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. efectul de halo etc. caracterul forţelor motivaţionale. 140 . Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală.

stilul democrat este motivator. recunoaşterea şi recompensarea 141 . satisfacţia este diferită de la un individ la altul. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. 5. La celălat pol. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. R.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Lippitt şi R. caracterul proceselor de control. Ulterior. agresivitate sau apatie. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. mai ales dacă este şi coleric). conduce la instalarea unui climat de tensiune. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective.1. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. eficient pe termen lung. abandonând această pistă. conduce la implicare. dar interesat doar de binele propriu). Lewin. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. White (1939). Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt.2. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.

promovarea dreptăţii.8 J. 1998.efortului.F.R. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. p. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. 231).A. 2004. fermitatea etc. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. p. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). 1983.C. Brown (ibid. N. p. dar poate să ducă la faliment. 103). utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. aşa cum sugerează Figura 5. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict.. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.8 (apud Zlate. accesul liber al salariaţilor la manageri. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.

A. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. Cole. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei.H. conduce rareori la eşec. Stilul managerial participativ poate deveni operant. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). 2000. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. p.9 143 . dacă include tehnici de creativitate colectivă. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. Tannenbaum şi W. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. 74). nu în ultimul rând. adoptarea deciziilor.9 (adaptare după G. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. R. asigurarea accesului subalternilor la manageri. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi.a puterii (capacitatea de influenţă). după adoptarea deciziilor.

sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. 2001. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. Robert J. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii.). însă. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. grafic pe care îl redăm în Figura 5. Unii manageri consideră.). anumite decizii. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. 2004. 275). particularităţile subordonaţilor (competenţă. chiar până în punctul luării unei decizii comune. p. şi deci a modifica. 450) Ridicată 144 . li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.10.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. grad de implicare. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. p. experienţă. p. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Mockler (2001. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. de credibilitatea şi competenţa managerului. realizări notabile etc.10 (Sursa: Mockler.

9. implicarea şi sprijinul psihologic. poate fi aplcat la companiile tinere. care promovează comunicarea. Zona 5. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. se regăsesc managerii – lideri. În zona 9.1. Paul Hersey şi Keneth H. sunt apatici. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv.9.5.2. Blake şi Jane S. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. 145 . să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Conducătorii care se regăsesc în zona 1.5.2. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. organic. delegativ. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. se dedică realizării producţiei. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Managerii care se plasează în zona 9. dar şi spre oameni.11). normativ şi dirijist şi stilul umanist. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. managerului revindu-i sarcina să fie direct.1. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. Cei aparţinând zonei 1. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. în egală măsură.

dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc.2. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. 9. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.9.1. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1.5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Prima dimensiune – a 146 . Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente.1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. 9.3. 1 2 3 4 5 Figura 5.9. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Orientarea spre proces şi rezultate. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.

2004. sGp – devotatul. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. sgP. Din combinarea celor două modele. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. SgP – dictatorul. sGp. Modelele A şi J sunt tradiţionale. modalitatea realizării controlului. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. W. 293-294). Sgp – aberantul. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. 5. cel preocupat doar de persoana sa. gradul de responsabilizare a salariaţilor. sGP – speriatul şi SGP – competentul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. dăruirea. SGp. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. pp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. Sgp. dinamica evaluărilor şi promovării. respectiv japonez – tipul J. SgP. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. pp. modalitatea de adoptare a deciziilor. Ouchi şi A. pp. curajul. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. 2004. spiritul de independenţă. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). Din combinarea celor trei domenii de interes. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).3. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. respectiv japoneze. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. printre acestea. 184-186). SGp – umanistul. Aceste pattern-uri 147 . sGP şi SGP. În conformitate cu această grilă.G. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. ele se regăsesc în organizaţiile americane. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z.12 (apud Zlate. sgP – tehnocratul.M.

în plus. 280). să ţină seama de opiniile celorlalţi. credem. standarde sau valori planificate (Zlate. p. 200). dar performanţa este. credinţelor şi nevoilor subalternilor. Lungimea listei poate impresiona. să fie oneşti şi consecvenţi. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 1998. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să aibă simţul umorului. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să inspire încredere. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. să se perfecţioneze în permanenţă. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să promoveze propriul sistem de valori. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. imaginat de J. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi.12 Leadershp-ul transformaţional. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.M. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să aibă încredere în oameni. Burns (vezi Mihuţ. şi. să fie calmi – dar hotărâţi. să fie promotori ai schimbării. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. p. 148 . 2004. Leadershp-ul tranzacţional. să fie ordonaţi. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. tradiţional. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor.

inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. Mielu Zlate susţine (ibid. pp.. 149 . câştigă respect şi degajă optimism. slăbesc relaţiile intercolegiale. Ca dezavantaje. asigură un grad mare de satisfacţie. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se poate instala dependenţa faţă de lider. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. care inspiră mândrie. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.

Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Pe de altă parte. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas.1 Jack Beatty (1998. ele au fost valabile acolo şi atunci. Figura 6. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Sistemele artificiale populate. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Iar dacă totuşi au existat. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. aşa cum sunt organizaţiile.1). Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1. p. Starea lor fundamentală este entropică. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.

social. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. În acest caz. administrativ. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Pe de altă parte. transformându-le în performanţă “. aşa este şi acum. discontinuitatea. juridic. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. este internă. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. adică problema. aşa a fost pe vremuri. adică o discontinuitate funcţională. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. chiar dacă echilibrul există. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Ca urmare. este vorba de existenţa unei probleme structurate.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. a mediului politic. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. El e cel care pune în practică deciziile noastre. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. din cel puţin două posibile. Dinamica pieţei.

În primul caz. deosebit de importante (Zlate. al deciziilor colective. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. este un fenomen psiho-social (decizii colective). p. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. Ca fenomen psihologic complex. şi ele. dar şi obiectivă sau organizaţională. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. subiectivă. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. De aceea. În cel de-al doilea caz. La stabilirea deciziei optime. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. finale. fiecare îşi aduce contribuţia. decurgând dintr-o trebuinţă. 1972. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional.fi definită. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. ci o sinteză şi generalizare a lor. 35). decizia are o natură dublă: pe de o parte. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. 224). diferite de situaţiile întâlnite frecvent. însă. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. 1981. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. p. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. pe de altă parte. parţiale. în expresia sa ultimă. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. 152 .

Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. În plus. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. ca atare. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. . p. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. el nu are nici o conotaţie negativă. să fie eficientă şi să fie completă. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi.În esenţă. cu instrumente specializate. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. coordonare. organizare. 153 . Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Zorlenţan (1996. să fie oportună. cercetare. învăţământ. p. control) implică necesitatea de a lua decizii.. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. 157). Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. 291). iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. În opinia O. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. să fie clară şi concisă. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. antrenare. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. desfacere. pp. a conduce înseamnă a lua decizii. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler.

ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. 1990. de alegere a unei variante de acţiune. p. p. din două sau mai multe posibile. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. „decizia este un proces dinamic. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. soluţii posibile. În opinia lui Allaire. un act de voinţă. 154 . 12). După Mack.În general. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. totuşi. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. François Allaire susţine (2001. un act deliberat. Iată. Redăm aici. că problema poate fi subsumată obiectivului. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. considerată optimă. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. deci. 16). Pe de altă parte. raţional. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. Pentru ca obiectivul să fie realist. p. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. p. problemă.

Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Diferitele tipuri de decizii corespund. Peste toate. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. mai ales.2 6. p. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. de regulă unui criteriu principal şi. secundare. afectiv etc). toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. 119). 226).2. 155 . altora. comunicaţional. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. În Tabelul 6. Importanţa acestor clasificări rezidă.2). Nu în ultimul rând. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. p. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. 1981.

Se pune. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. în mod firesc. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. 156 . eliminându-se astfel unele estimări eronate. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. b) în alte situaţii. cu o singură soluţie. operaţionale sau de corecţie. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. nestructurate. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate).Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. Tabelul 6. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. structurate. prin aplicarea unui algoritm logic). orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple.

comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. însă diferenţiat. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. curente – menite să corecteze procesele de muncă. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. Aceasta nu este o regulă absolută. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. 1993.3). mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . artizanii strategiei. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. iar cele individuale la activitatea individuală. mai ales atunci când sunt corecte. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. soluţie cu un grad înalt de acceptare. sunt de regulă mai puternice. iar cele curente de managerii executivi. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. p. inovaţie. Maier. 262). De asemenea. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. ele sunt mult mai intim legate de problema participării.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor.

Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. p. operaţionale.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice. 24). ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.4 (Cooke şi Slack. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. orizont de timp larg. 1991. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.4 158 . asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.

p.5 Deciziile deterministe. 153). individuale şi de grup. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). 149). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate.5 (1998. În primul caz. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. Folosită pentru decizii. 1998. În opinia lor. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. în aceste situaţii. altfel spus. decizia se 159 . au dedicat două capitole proceselor decizionale. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. Deciziile neprogramate .Autorii unui excelent manual de management. p. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută.probabiliste şi incerte. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.

a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . ca urmare. transformarea structurală.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. soluţionarea unor conflicte majore etc. în plus. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare.. este întemeiat ştiinţific. contează pe capacitatea 160 . pe baza valorii de speranţă matematică maximă. sunt operative. în al doilea. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. se adoptă rapid. pe baza unor evaluări cantitative. În cazul incertitudinii. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Deciziile în condiţii de certitudine . acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. dar care au diferite grade de probabilitate. previzibil. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ.

Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. 3. 125): 1. p. 1998. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 6. formularea problemei derivată din acel obiectiv. comunicarea deciziei şi. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. în final. Arrow menţionează paradoxul acestui model. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. 4. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. În mod facil. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. dar indicarea ei şi 161 . susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. În paginile 125-126 ale lucrării citate. se aplică rapid. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. astfel. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor.3.creativă a grupului de decidenţi. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Arrow (apud Mihuţ. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3.K. 5. 2. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă.

interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite.6 1.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 5 – Indentificarea opţiunilor. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 4 – Înţelegerea problemei..6). Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. 7 – Alegerea soluţiei optime. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. 2 – Recunoaşterea problemei. 2. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 1991. generată fie de procesele organizaţionale. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 8 – Implementarea deciziei. fie elemente ale mediului ambiant. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 3. pp. Figura 6. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. cit. 3 – Stabilirea obiectivelor. 6 – Evaluarea opţiunilor. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 .

7. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. dacă este vorba de o singură decizie. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. 4. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. atunci opţiunile sunt deja clare. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. 9. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. calitatea deciziei ce trebuie luată. 8. totodată. este mult mai simplu. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. în 163 . Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. 6. nu pe simptomele ei. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. 5. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi.

De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Le redăm. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. credinţe sociale sau politice şi. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Gândirea convergentă: este logică. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. cel mai important. valori etice. Astfel. periodicitatea sau unitatea deciziei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. dar nu ar putea să rezolve problema reală. convergând spre soluţie.cel mai bun caz. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. 86) propune patru criterii de clasificare. Peter Drucker (apud Stanciu. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. 2003. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. 164 . fiinţele umane). raţională. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. p. pentru a lua o decizie. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Prin urmare. implicit analizarea problemei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. de exemplu. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu.

salarizare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. Peter Drucker (1993. 165 . Prin urmare. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. implicit analizarea problemei. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. p. Gary Johns susţine (1996. credinţe sociale sau politice şi. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. integrare. Le redăm. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. valori etice. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. negocierea contractelor. selecţie. însă. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. p. cel mai important. periodicitatea sau unitatea deciziei. 86) propune patru criterii de clasificare. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. mobilitate etc. Sarcina cea mai dificilă constă.). în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. fiinţele umane).

p. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. cea mai bună performativitate nu poate consta. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. Lyotard (1993. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. în jocurile cu informaţie completă. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. (p. cit. 1990. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. p. fragilitatea se referă la calitatea lor. 39). Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. Mai departe. 166 . Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op.Aici se impune o precizare. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir.. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. care constituie propriu-zis o «mutare». el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. p. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. 90). fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Dar. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. prin ipoteză. în achiziţia unui asemenea supliment.

credibile sau nu. pot greşi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. pertinente. cu impact modest sau cu impact puternic etc. În vederea elaborării. 167 . decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. valabile sau perimate. exacte. simple sau complexe. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. bazându-se pe simpla intuiţie. gradul de completitudine. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. adevărate sau nu. meticuloşii. complete. complete sau incomplete.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. cei care nu vor să rişte. să ne mai gândim. a diletanţilor. particulare sau generale. Aceştia sunt hiperprudenţii. Apartenenţa la problemă. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. recente şi eficiente din punct de vedere economic. să nu ne pripim sunt vorbele lor. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Să mai vedem. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Deşi timpul îi poate presa. Este de presupus. ale suspicioşilor. însă. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Alterori.

se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. imaginea organizaţiei. p. 1993. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. politica de personal etc). este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. aplicate metode iterative. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Acestea pot privi performanţa. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. motivarea salariaţilor. profitul etc.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. 168 . Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 140). Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. motivarea. Cum altfel ar putea un manager să decidă. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. imaginea organizaţiei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. de exemplu. printre acestea.2. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. durata aplicării. Tabelul 6. profitul şi gradul de risc. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. efecte.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. 169 . Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.

Procesul adoptării. Altfel spus. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide.apelul la „bunurile universale“. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. . pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. prejudecăţile. 370). apelul la tradiţie.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. în opinia lui Allaire (2001. 366) şi. p. 1998. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. Astfel.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. şantajul. resursele disponibile. mai ales. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. Nu în ultimul rând. ale celor asupra cărora se aplică decizia. . managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. p. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. 412 . rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. În plus. Gary Johns (1998.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . Uneori.). decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor.apelul la „adevărurile universale“. normele organizaţionnale etc. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. ameninţarea. cosiderarea ca dat. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). pp. . la norme de conduită aflate în uz şi acceptate.

Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. În condiţiile în care decizia se negociază. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. este oportună. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. este eficientă.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .atrag după sine. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. ambiguu. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. 1991). Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. Paris. 6.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare.defectuoase . costuri nerecuperabile. în avalanşă. Proiectele sunt promovate 171 .4. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. există mari şanse ca participanţii la decizie . March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. poate fi aplicată imediat. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor.motivaţi de interese diferite .

jocul actorilor implicaţi. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. să poată măsura gradul de incertitudine. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. după principiul încercare-eroare. Ca urmare. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. 1998. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. Complexitatea situaţiei. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. perntru a găsi soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. iar nu premise ale acesteia. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. presiunea timpului. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. Teoriile bazate pe raţionalitate. rutina. pp. pp. Conştienţi sau nu. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. capacitatea limitată de a procesa informaţia. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. Această abordare are limite importante (Lafaye.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. 172 . într-o ordine a preferinţelor.

Probabilitatea rezultatului 0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .5 = 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.5) Termen respectat (0.6) Termen amânat (0.5) 0.9) 0.1 = 0. Johan Olsen. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. James March. aşa cu apare.36 Figura 6. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.4 x 0. 1998. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.1) Depăşirea bugetului (0. În această situaţie.9 = 0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. 171).O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. 66).5 = 0. potrivit ei. p.6 x 0. p.4) Depăşirea bugetului (0. 1991. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.4 x 0.30 Încadrarea în buget (0.04 Încadrarea în buget (0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. de exemplu în Figura 6.6 x 0. după părerea noastră.30 0. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). resurselor. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.7 (apud Cooke şi Slack. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.

prin natura lor. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. îndeosebi. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. Chiar în bune condiţii de informare. era altfel. flexibile. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. 43) „piaţa şi. ca şi viaţa unei organizaţii.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. Observăm aici că. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. uneori. Petru Prunea (2003. În opinia lui Petru Prunea (2003. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. dacă nu imposibil. neviabil. 174 .“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. chiar dacă judecata a fost dreaptă. prin diminuarea posibilităţilor de informare. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Ceea ce ieri părea raţional. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. p. poate apărea astăzi perimat. luată pe baza unor informaţii minimale. dar intuiţiile sunt ovaţionate. inoportun sau contraproductiv. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. a goanei după câştig sau a precipitării. deschise la nou. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. decizie corectă şi raţională. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. Este greu. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. în defavoarea obiectivităţii. deseori. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. absenţa lor este hulită. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . p. sunt guvernate prin decizii. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe.

Acest mediu economic. bidimensională: dacă x creşte.. Astfel. Y va creşte sau va descreşte. educaţie. Pentru ca maşina să meargă. dacă w va creşte cu atâtea procente. dar şi de fenomene aparte. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .m. adeseori. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. le prieşte mediul. care în virtutea vârstei. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. cu efecte previzibile . procesele sociale. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. riguroase. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. după caz. din mers. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. prin temperament. un domeniu cvasifluid. Ceea ce trebuie adăugat. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente.a. necunoscute. în condiţiile în care rata şomajului va fi . ş. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. cu efecte previzibile.. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. uitată poate. 48): în ultimul timp însă. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. pentru jocuri. noi. Până în secolul trecut.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Tabloul de mai sus nu este sumbru. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.d. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. riscante. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). iată. şi referitor la. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat.a căror interpretare poate fi impervizibilă. p. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. suntem martorii.

Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. astfel. care să fie acceptate şi înţelese. rapid adoptată. modalităţile de comunicare a deciziei. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. de durată. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . Decizia autoritară. înţelegere. Aceasta. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Comunicarea deciziei este diferită. angajarea lor în vederea aplicării acestora. acceptare. Dacă decizia este rodul efortului grupului. 6. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup.5. responsabilitatea persoanelor implicate. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. participare. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. elaborarea ei fiind. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Altfel. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. atunci aplicarea devine facilă. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). la momentul potrivit. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. autoritate.

a căror 177 . Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. cine să facă un curs de perfecţionare etc. cine să plece în concediu. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. 2003. p. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. N. decidentul va trebui să determine cu precizie ce.F. dar nu şi o calitate deosebită. când. Maier (apud Stanciu. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Situaţii de tipul Q/A. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. 2. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). În consecinţă. sentimentele oamenilor). care implică o largă acceptare.).R. realizarea unui nou produs etc. Situaţii de tipul A/Q. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor.

pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. 2001. dincolo de selecţia propriuzisă. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. nu rodul gândirii lor profunde. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale.5. fondul de 178 . Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. 2002. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. p. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. p. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Paradoxal. Cu toate aceste rezerve. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. 408). Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. Prin urmare. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. 6. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. de ameliorare a activităţii etc. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. dar implică stările afective ale participanţilor. a unor măsuri de evitare a accidentelor. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. creşte coeziunea echipei. 3.

899) afirmă. p. prin schimb de opinii. efect cunoscut sub numele de polarizare. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare.idei privind decizia este mai mare. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . Astfel. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. precaute şi previzibile. 2001. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. la cererea acestuia de votul grupului). dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. În grup. La prima vedere. În alte împrejurări. depărtându-se de medie sau de compromis. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. creşte motivarea. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. pp. deciziile de grup sunt moderate. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. după dezbateri de substanţă. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. atunci grupul va fi chiar mai precaut. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. unanimitatea. 319-320). consensul. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. decizia unipersonală autoritară. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi.

interesante şi incitante. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. pentru mulţi dintre participanţi. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. propria opţiune fiind chiar mai radicală. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.F. b) indivizii se adaptează normei grupului. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem.A. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. încercând să aleagă calea unei schimbări. şi nu date deja 180 . de teamă de a nu se expune. citând cercetările lui J. Altfel spus. acceptă varianta majorităţii. în cel de-al doilea caz. p. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. aspecte noi. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. fără evaluări obiective. Stoner. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. 374). participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. În primul caz. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). În context. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. astfel. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. 374). Grupurile se deosebesc.

181 . Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. d) grupurile se autoprotejează. În probleme complexe. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată.cunoscute. o stare de spirit negativă în grup. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Grupul. dezacordul generează tensiuni. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. în timp ce consensul are efect facilitator. În plus. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. grupul concurent va adopta. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Astfel. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. datorită mecanismelor sale interacţionale. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. şi invers. conflicte.

p. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. – se poate produce o anume diviziune a muncii. 372). p. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. concluzia studiului lui G. aflăm concluzia cercetării lui M. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Pe de o parte. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. altfel. În acelaşi loc. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. adică atunci când grupul este o echipă. Printre acestea. – judecăţile individuale pot fi combinate. – memoria faptelor este un aspect important. Gary Johns (1998. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Hill (1982) susţine contrariul. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.W. mai rar la grupuri cu matrice formalizată.E. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. autorul citat continuă: Mai specific. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. Pe de altă parte. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului.

prejudecăţi. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. deciziile nu vopr fi de calitate. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. Consumul excesiv de timp. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. imitaţie sau contagiune.). obţinerea satisfacţiei profesionale. dacă liderul grupului este autoritar. interacţiune etc. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. în cadrul optimizării procesului decizional.(coordonarea intervenţiilor. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. exprimarea opiniilor. 183 .). Blocarea deciziei. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. mai devreme sau mai târziu. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Compromisurile. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. protejarea unor interese proprii. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. ca efect al gândirii de grup. De aceea. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. discuţiile în contradictoriu etc. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Considerăm că. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. dar creşterea productivităţii asigură. calitatea deciziilor este slabă. în plus. antrenând costuri minime de timp şi de energie.

de cel de aplicare a ei şi. extavertit.M. extavertit dominant. introvertit stabil emoţional. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. entuziast şi deschis la idei noi. R. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. se implică activ în viaţa grupului. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. pp. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. depărtându-se de obiectivele principale. stabileşte calendarul activităţilor. are abilităţi de comunicare. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Este un bun organizator. caracter dominant scăzut anxios. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. stabil emoţional. nu în ultimul rând. este bun ascultător. Prietenos şi sociabil. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. introvertit 184 . de gradul de angajament faţă de decizia luată. are simţ practic. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. dominant. extravertit. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Este obiectiv şi serios. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. dominant. Nu este caracterizat prin competitivitate. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. de timpul de elaborare. este popular şi de nădejde. este liderul de proiect al grupului. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. are tendinţa de a critica. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. echilibrat emoţional anxios. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. se poate pierde în detalii. din care aduce informaţii şi idei. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. Este preocupat de detalii şi de ordine. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. este uneori inflexibil. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. este entuziast. stabileşte atribuţiile celorlalţi. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. deosebit de inteligent. introvertit deosebit de inteligent.

dorinţă puternică. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Ea presupune corelarea necesităţilor. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. O să recunoaştem. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. impulsuri şi obiective. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. N-o să facem acest lucru. forţă. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Harrington şi James S. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . 240). pentru a înlătura lipsa. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. conturată în ultimii ani. b) motivarea în sens cuprinzător.1. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. p. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. pentru a atenua forţa. lipsă. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Harrington. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. activează sau pune în mişcare un individ. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. 2000. de aceea abordările sunt foarte diverse. pentru a alina dorinţa.

iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. strâns legate de experienţa personală.2. 1989. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. comunitate locală etc. Motivaţiile reprezintă elementele. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. 1993). Din interacţiunea directă salariat – 186 . 7. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. acţiunile şi comportamentelor lor. manageri.interesului pe stakeholderi (persoane. eforturile. sindicate. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. conştientizate sau nu. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. p. p. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. furnizori. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. odată atins. Neuman. salariaţi. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.). de natură economică sau moral-spirituală. clienţi. în măsură să-i determine comportamentul. Gary Johns (1998. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. formale sau informale. administraţie centrală şi locală. 28). Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. deciziile. bancă.

32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Aşa cum susţine Hellriegel. a întreprinde. competenţele. 34). stimei. a construi. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. superioritatea). calităţile. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. şi Woodman (în Boboc. apă. Potrivit lui Decker (1989. Motivaţiile de realizare a sinelui. nevoia de solidaritate). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. p. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. Slocum Jr. a convinge. încrederii. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. a persuada. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. hrană. aer etc. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. p. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. descoperire şi invenţie. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei.. într-o manieră specifică». sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. 187 . vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. ca metamotivaţie.) şi sociologică (de exemplu. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». p. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. fiziologică (de exemplu. prieteniei. 2003. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.

a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. coordonarea şi controlul. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut.3. de motivarea exercitată. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. Astfel. a evoluţiei sale. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. se pune problema determinării conduitei umane. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare.4.7. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. la rândul ei. organizarea. 7. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Componentele motivaţiei 188 . dar substanţială. adică motivaţia.

autoafirmarea şi autodepăşirea. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. În practică. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. încurajarea iniţiativei. intenţii. somn. nevoia de a lua decizii. atitudini. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. nevoia de securitate. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Pe de altă parte. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. tendinţe. Tradiţional. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. statuarea unui 189 . ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. de a fi recunoscut ca profesionist. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. adăpost). interese. de regulă. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. fapte. nu sunt întotdeauna conştientizate. Prin urmare. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni.

dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. p. iar criticile trebuie să fie rapide. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. amenzi etc. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. ) 190 . pe de altă parte. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. Schema modelului motivaţional (Figura 7.climat de lucru în echipă. pedeapsă.1. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. După natura lor. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. blam. precise şi constructive. (adaptare după Zorlenţan. raţional şi uşor de înţeles. 1995. acordarea unor titluri. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. lauda şi mulţumirea manifestă. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. sistematic. garanţii privind locul de muncă. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Dintre aceşti factori.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute.7. Abraham Maslow. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo.5. Rensis Likert. În opinia lui Taylor. rigoare. p. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. Chris Argyris. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Maslow. Roethlisberger. planificarea activităţilor. refuzul lor de respectare a autorităţii. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. lege. 191 . 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. ordine. există interese divergente“ (idem). Meryem Le Saget (1999. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. Herzberg şi Vroom. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. În acest cadru. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. McClelland.

de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. p. apare o preocupare nouă. În anii ’20. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. pp. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. că are nevoi şi interese particulare. Acolo. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Illinois. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. ci ca membri ai unui grup. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. la uzina Western Electric din Hawthorne. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . 160-162). astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. 2000. 1999. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. 1998. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu.

nevoile trebuie satisfăcute progresiv.motivant. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. setul de nevoi este complex. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. În interiorul organizaţiilor. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. Raportat la nivelul organizaţiilor. 193 . înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). legată de interacţiunea socială. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. de la cele fundamentale. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. comună tuturor fiinţelor umane. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. în general. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. condiţiile de muncă sigure. pentru majoritatea oamenilor.

la frustrarea salariaţilor. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. asigurări medicale. şi deci să motiveze. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). odată satisfăcute nevoile fiziologice. siguranţa postului. condiţii confortabile de muncă. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. locuinţe de serviciu. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. de securitate. Cu toate aceste limite. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. ci doar două sau trei. prin care să se satisfacă nevoile. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. 194 . proprii individului. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. nu s-a confirmat faptul că. va conduce. după satisfacerea celor fiziologice. 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. asigurări sociale. Ca urmare. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. foarte probabil. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. dar costisitoare: 1. îndeosebi a celei de autorealizare. Dimpotrivă. pe când ultimele sunt intrinseci. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. nu de una sau două. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte.

de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). încurajarea creativităţii. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. aniversări la serviciu. simboluri de statut. Revizuind teoria lui Maslow. 4. ca şi managerii. numele în publicaţia organizaţiei. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. dezvoltarea legăturilor profesionale.2). McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . oportunităţi de promovare. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii.oamenilor nu le place munca . Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări.1 Teoria X (D. autonomie. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. Tabelul 7.oamenii preferă să lucreze în 195 . Pornind de la teoria elaborată de Maslow. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. În practică. preţuire în public. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. posturi interesante şi incitante.oamenii preferă să fie conduşi.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. permisiunea activităţii unor grupuri informale. dirijaţi . Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Sintetic. artistice. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. McGREGOR) . McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.oamenii evită să muncească. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. petreceri. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi.3. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). încurajarea relaţiilor între salariaţi.oamenii sunt puţin ambiţioşi . 5.1. dacă este posibil . birou separat.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

de autodepăşire (nevoi de împlinire). rezultatul final este maximum maximorum. respectiv. 105). Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. 2002. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. relativ uşor de finalizat. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. având o astfel de atitudine. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. accelerează creşterea economică. Împreună cu Atkinson. Este evident că. ea se va constitui 200 . dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale).Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. p. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. la rândul lor. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. mai creativi şi mai perseverenţi. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. întrucât ei sunt mai dinamici. performanţa nu sunt ereditare. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. Seturile de nevoi (de realizare/succes. studiile au arătat că. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri.

nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. 107). promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.E. care implică riscul şi inovarea. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. sarcini de dificultate medie. tind spre situaţii noi. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. Lawer şi L.5 (apud Cole. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. persistă mai mult timp în faţa eşecului. V. 2002. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. 201 . Din punctul de vedere al managementului. În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Dezvoltată de E. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. p. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. Porter. în special.

ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. Printre acestea – satisfacţia muncii. 2002.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. În opinia aceluiaşi autor. p. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. satisfacţia muncii. depinde de 202 .Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 107). fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.

Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. normele.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .atenţie . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. p. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. de conţinutul postului.studiu . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. 203 . A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . 240).salarii . Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.profit .calitatea conducerii şi a echipei. p. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). 424). natura şi intensitatea controlului etc.promovare pe post .controlul lucrărilor Performanţe: . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.     j =1 în care: E este efortul.costuri . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.securitatea postului . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. 2004.6 Concluzionând. Rezultate de prim nivel Efort: .).promovarea unui examen .calitate . Reprezentarea din Figura 7. 1998.exerciţiu .recunoaştere etc. de cuantumul salariului şi de politica salarială.

trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi.8). Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. clară şi reproductibilă.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. în plus. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. Şi. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. modelul 204 . Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei.7. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. Astfel. în plus. abandon Figura 7.

A.motivaţional se bazează pe constatarea că. diminuarea rezultatelor. presitigiu. în acelaşi caz. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. competenţe. Zoltán Bogáthy (2004. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. ca urmare. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. tendinţa de abandon. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie.a. în circumstanţe egale. experienţă. spirit de iniţiativă. productivitate ş. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. ca măsură a propriei activităţi. abilităţi. recunoaştere. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. la muncă egală li se cuvin recompense egale. p. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. 205 . salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. apariţia sentimentului de insatisfacţie. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. demotivarea sau părăsirea organizaţiei.). frustrări. talent. stimă etc. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. În opinia individului. Teoria scopurilor (E. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex.

entuziasmul 206 . din diverse motive. motivarea se obţine prin managementul participativ. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. 7. Pornind de la această constatare. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.6. Treptat. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. nerăbdarea – managerii au. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. în majoritatea cazurilor. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. dorinţe. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. speranţe şi obiective asemănătoare. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. aspiraţii. în ansamblu. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ.

sentimentul propriei contribuţii. antecedentele (eşecuri. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. Pentru a-şi motiva subordonaţii. speranţe. atitudinile şi valorile. valorificarea competenţelor. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. responsabilitatea şi libertatea. 1986. succese).9 (J. urmărirea celor mai importante obiective. iresponsabilitate. echitate şi distribuire egală a recompenselor. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. Cribbin. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. apatie.J.iniţial se diminuează. Individul: capacităţile. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. obişnuinţele. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. percepţii şi aspiraţii. Figura 7. realizare. calificările. percepţia propriei competenţe. aşteptărilor superiorului.9 207 . noi nevoi. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. p. rădăcinile sociale şi culturale. satisfacere mai mare a amorului propriu. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. realităţilor organizaţionale. Prin urmare. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. putere şi apartenenţă. perfecţionarea. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .

Verboncu. economice. fiecare dintre aceste aspecte are. sociale şi psihologice.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. 208 . Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. presupune existenţa unei cauze. p. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. Nicolescu şi I. în ceea ce priveşte motivaţia. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. managerul trebuie să fie realist. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. 1999.10 (după O. chiar şi cel mai puţin transparent. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.

determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. el poate apela la cea de-a doua strategie. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil.). motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. care incită la autodepăşire. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). mai ales a celor economice. 209 . încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. a schimbării sociale. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. Tajfel (apud Deriabin. p. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. credem noi. a realizărilor şi performanţelor previzionate.7. 7. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. 1998. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. comunicarea explicită a sarcinilor. mobilitatea studenţilor. Autorul afirmă că tinerii şi. asigurarea unor sarcini interesante. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. lărgirea conţinutului funcţiei etc. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. minimizarea sancţionării personalului. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. acordarea treptată a motivaţiilor.

211). tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. În acest sens. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor.. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. 210 . p.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ.

întreprinzătoare. căutând succesul. p.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. relaţiile cu alte grupuri. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. împotriva aparenţelor. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. 251): mărimea grupului. harnică. controlul calităţii etc.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. grupul auto-administrează nevoile. realizate pe osatura grupelor de sarcină. acolo unde există interdependenţă. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală..1. conflictele. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. Dalton (2003. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. dezvoltarea. care îl citează pe M. elementele esenţiale (politice. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. nu pe interese. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. p. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. 2001. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. cinstită. proprietăţile reţelelor de 211 . prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. dintre acestea. În opinia lui Ion Boboc. cvasiformale.

Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. natura şi constrângerile sarcinii. p. reţelele şi structura grupului. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. p. le înţeleg. p. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. a schimburilor de informaţii şi de opinii. 1986. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. grupul primar devine secundar.. după a patra încercare. le formulează ei înşişi“.comunicare. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Aparent. le critică. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor.. văd utilitatea acestor propuneri. Din acest motiv. Hampton. 182) arată că o furnică poate căra singură. este vorba. Pantelimon Golu afirmă (1974. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . în 6 ore. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. Un alt exemplu (ibid. în aceeaşi perioadă de timp. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. prin mărire. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. le acceptă. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. J. structura afectivă a grupului. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. ei parcurg labirintul în 7 minute. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. prin simpla prezenţă a celorlalţi. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor.

Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că.1). Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. p. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus.duce incontestabil la randament sporit.1 După Amado şi Guittet (2001. grupul de 3 este cel mai eficient. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. 252). Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. iar gradul de satisfacţie este mic. dacă se abordează o problemă de logică. Astfel.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. În Figura 8. există un prag. 213 . acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. decât pe baza complementarităţii competenţelor. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. în comparaţie cu un grup mai restrâns. în afară de mărimea grupului. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. apare tendinţa de non-implicare. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. dacă se adaugă grupului un individ în plus. În cazul grupurilor mari. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. Pe de altă parte. numărul optim fiind 5.

343. p. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). de regulă persoanele proactive. de exemplu.010 11 86. organizarea comunicării este dificilă.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. în funcţie de numărul membrilor grupului (n).606.526 18 193. se ajunge.101 20 1. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. durata totală a 214 . Din grupurile mari se detaşează. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . În cazul grupului de 12 membri. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.375. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. cu cât mărimea grupui este mai mare.446 13 788.141. cu un trio etc.970 14 2.448. ambiţioase.330 10 28.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.101 12 261.825 9 9.025 16 21..501 17 64. Astfel. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. cu o pereche.742.441. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.625 19 580.Pe de altă parte.457. tenace. cu atât scade gradul de coeziune. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.

2002. 20). Reţelele diferă. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. respectiv 550 de ani! Evident. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. cu atât mai important va deveni rolul său. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. 215 . comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. p. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin.interconexiunilor este de 4. La configuraţiile de tip stea.839. p. adică 201. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. comunicarea în stea.2. 2001. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Amado şi A. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. Ca urmare.660 de zile.843 de ore. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Cu cât un individ este mai aproape de centru. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. numărul de mesaje este redus. apar mai multe erori. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. 8. există mai puţine erori. cu rol de organizator. Guittet. dar implicarea şi motivarea se diminuează.

omogene – Figura 8. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme.3 a) sau în reţele necentralizate . Hotărâtor pentru eficienţă este. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. inundată de informaţie. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. ţinând cont de constrângerile reţelei. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. pentru poziţiile cele mai periferice. dezinteresul apare cel mai rapid.3 b).3 b) În structura centralizată. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. p. deci. a) Figura 8. în stea. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. Pe de altă parte. Amado şi Guittet (2001. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. 216 . Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. În structurile ierarhice.

care se cunosc între ei. alegerile exprimate şi cele primite. În exemplul propus mai jos (Figura 8. în acest caz.L. 8.3. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. scopul anchetei să fie explicit formulat.4) . mai izolat. pentru reuşita anchetei. menţionate în scris. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. Toţi membrii grupului. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. Alegerile. 217 . oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. dar care prezintă o mare omogenitate. Însă. Există şi un al treilea subgrup (C). pentru fiecare subiect. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. 5 alegeri). în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. Plecând de la această matrice. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. citat de Amado şi Guittet (2001. pp. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind.261). întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. În general. 260 . Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. În acest caz. Moreno. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.Când reţeaua nu este centralizată. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. De altfel. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. J.

. 261) În acest grup. dar are o personalitate prea puternică. Dinamica grupurilor. Adrian Neculau. p. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. În acest exemplu. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. persoana în cauză este competentă. 2001.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. 218 . deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri.4 (după Amado G. în Pierre De Visscher. Guittet A.

Collective behaviour in J. 1999. Editura Teora. Grupurile şi sociabilitatea. Deuxième édition. Archamault Guy. Polirom. „Encyclopédie de management“. Edward. 11.. Traducere Delia Vasiliu. Atkinson L. Montreal. Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Review of Sociology: Analysis of a Decade. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. 4. Comunicarea în interiorul grupurilor. Editura Humanitas. 17. 8. Bucureşti. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Comportament organiţional. Paris. nr. Xavier Mignot. 14. Bucureşti. 1990. Ediţia a XI-a. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bartoli A. 2002. Boncu Ştefan. Boucheerville. 1992. Guittet. Organizarea grupurilor. Editura Humanitas. M. Tratat de sociologie. Texte de bază. Iaşi. Fundamente psihologice şi politologice. Bogáthy Zoltán (coordonator).. Editura Economică. 1957. Les salariés et la participation. Comportament organizaţional şi managerial. Comunicarea. Loredana Gavriliţă. 13. Iaşi. Les Éditions d`organization. Boboc Ion. 1997. Smith E. Quebec. 6. 2. Traducere Delia Vasiliu. A. G. 9. Richard. La communication. Balle Francis.B. 3. Băiceanu. 1993. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Bucureşti. Tratat de sociologie. Transformer la gestion: les approches récenntes. Éditions Nathan/HER. Bucureşti. 2004. 1996.. Fundamente psihologice şi politologice. Fîrşirotu Mihaela. 5. HEC. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti 1992. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Comportament managerial. Anca Ene. Archamault Guy.. Ce este autoritatea? Humanitas. 1/1996. 19. în volumul Pierre De Visscher. Traducere din limba engleză de Leonard P. Baylon Christian. Allaire Y. Texte de bază. Bem J. Volumul 2. Bochenski J. Introducere în psihologie. 1998. Bucureşti. Editura Polirom. Editura Economică. Bennis W. Boboc Ion. Revue Géstion. Anca Ene. Editura Polirom. Bosche M. 2001. 2003. 1997. Gittler (ed. 15. Wiley. 10. Amado. Traducere de Brânduşa Scarpet. Atkinson C. Baechler Jean. Gina Ilie. Beatty Jack. 16. Volumul I. New York. în Pierre De Visscher. Manual de psihologia muncii şi organizaţională.. NolenHoeksema Susan (colaborator). Psihologia influenţei sociale. Allaire François. Harvard Business Review. Editura Tehnică. 1986. Apostel Leo. Daryl. Two views of leadership. 12. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. în volumul Morin Gaëtan. 2002. Blumer H. Bucureşti. Bucureşti. Rita. Bucureşti.).. 2001. 18. Communication et organisation. 20. 2003. Editura Politică. 219 . Paris. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 7. Quand la forme l’emporte sur le fond. Grupul de lucru. Polirom.Bibliografie 1.. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Comportament organizaţional şi managerial. 1997.

Bucureşti. London. 43. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 1997. 1997. Aldine Place. Principes généraux et cas pratique. Editura Polirom. 36. R. Cândea Rodica. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Editura Economică. Editura Lumina Lex S. Buzărnescu Ştefan. Press. 29. Bucureşti. Editura Humanitas.. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Boudon Raymond. Tratat de sociologie. Bucureşti. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Chelcea Septimiu.. 1998. Iaşi.21. Bucureşti. Rue W.R. Paris. 30. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Bucureşti. 39. 1972.A. 1995. Tratat de sociologie. 1990. 42. Cândea Dan. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. 1997. 1987. Editura Militară. Editura Economică. Editura INI. 35. Chelcea Septimiu. Bucureşti. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Instant manager. 31. Editura INFOMEDICA. A new Model for Management in the Age of Persuasion. 22. Illinois. aplicaţii. Bucureşti. 2002.L. 1999. Traducere de Cosmin Crişan. 2000.A. Casa de Editură IRECSON.A. Bucureşti.. Buzărnescu Ştefan. Editura Teora. A. Bucureşti. Editura Expert. 27. Gestion des ressources humaines.ro. Bucureşti. Armand Colin. The Economist Books Ltd. Chişu Viorica Ana.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Bucureşti. 1999. Ceauşu Valeriu.F. Strategie. metode. 37. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Burciu A. Leslie. Cândea Rodica. California. 1986. Bucureşti. 23.. Edition Simon & Shuster. Psihologia la răspântia mileniilor. Anca Ene. 1996. Sociologia opiniei publice. Editura Humanitas. Traducere Delia Vasiliu. Chazel François. 25. London. Cândea Dan. 38. Cole G. Campbell A. Comunicarea managerială aplicată. Burciu A. Homewood. McGraw Hill. Cascio W. 3rd Edition.. Florin Rotaru. Puterea. Comunicarea managerială.. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Bucureşti. Burloiu Petre. Editura Expert. Deprinderi. Charney Cy. Editura CODECS. 1997. Second Edition. 33. 2003. Managementul resurselor umane. Constantinescu Daniela.. Editura Polirom. Iaşi. 1999. 26. 1998. Human Resource Management.. MBO & Ciclul afacerilor. 1990. Managementul personalului. Cole G. Bucureşti. Chapman Walsh Diana. 220 . 28. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 41. 44. 32.P. Citeau J. Byars Lloyd. 2000. Conger J. 2001. Bucureşti. Tratare globală interdisciplinară. 2000. Organizaţia viitorului. 34. et al. Manualul specialistului de resurse umane. Managing Human Resources. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. DP Publications. Editura comunicare. Editura Didactică şi Pedagogică. Un secol de psihosociologie. Management: Theory and Practice. 1998. A sense of Mission. 40. 2001. De la inceritudine la decizie. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Cişmaşu Irina Daniela.. Winning’em over. Concepte. 24.

Cristea Dumitru. Traducere Radu Pavel Gheo. 2000. 66. Iaşi. Slack Nigel. 1989. Les Editions d’Organisation . Iaşi. 49. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. 1998. Harper & Row. Les Éditions de l`homme. Editura Polirom. 53.. New York. Managing in Turbulent Times. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. A Theory of Cognitive Dissonance. 62. 56. 2001. Row. 1957. Dinamica grupurilor. 1990. De Vissscher Pierre. Les grandes idees du management.45. 50. Iaşi. Gilles Ferréol. Paris. 2003. Dessler Gary.. De Visscher Pierre. Ninth Edition. 46. Duncan W. Gandossy Robert. Douglas Mary. 2001. Personnel. Mariana Jurj. 68. James. Tratat de pasihologie socială. Second edition. 1983. Inc. Bucureşti. The Practice of Management. Dessler Gary. 1993. Psihologia schimbării. Harper Collins. Texte de bază. Leadership et confiance. AFNOR. Editura Polirom. Human Resources in the 21st Century. Texte de bază. 1991. Druker F. Goldsmith Marshall. Iaşi. 27. Dunod. Cooke Steve. în volumul De Visschere Pierre. în De Visscher Pierre. New Jersey. Traducere de Corneliu Panaite. 67. 52. Deriabin Andrei. Polirom. Jack. 48. 54. Prentice Hall International. 65. Moscovici Serge.. De Vissscher Pierre. Psihologia schimbării. Drozda-Senkowska Ewa. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Peter.. Bucureşti. Mugny Gabriel. Prentice Hall. Doise Willhem. Human Resource Management. Devillard Olivier. Polirom. 2003. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1980. Forsyth. 221 . Gilles Ferréol. Duluc Alain. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Psihologie socială experimentală. Neculau Adrian. Making managemen decisions. Peter. (coordonatori). Deciziile în grup. Editura Polirom. Books/Cole Publishing Company. 2000. Prentice – Hall Inc. Pearson Education International. 60. Dinamica grupurilor. 61. Paris.C. Montréal. American Sociological Review. Davis J. Bucureşti. 59. Cornel Havârneanu. Dinamica grupurilor restrânse (I). 63. 58. John Wiley & Sons. în Adrian Neculau. Festinger L. 2001. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Editura Polirom. 1998. 1986. Texte de bază. 1991. California. 64. An Introduction to Group Dynamics. Iaşi. „Animatori“. Le leadership. Decker Jean-Francois. 47. Efficacité personnelle et performance collective. New York. Toward a Theory of Revolution. 2001. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Peterson. Effron Marc. New Jersey. 55. Editura Polirom. 2001. Drucker F. Reussir son developpement personnel et professionnel. în Adrian Neculau. 1998. 57. Evanston. no. Donelson R. 2002. Neculau Adrian (coordonatori). UK. Texte de bază. 2001. Dunod. Doise Willem. Hoboken. Coacher. Paris. 1962. în De Visscher Pierre. Iaşi. Iaşi. 51. Cribbin J. Cum gîndesc instituţiile. Human Resources Management. Editura ProTransilvania.

în volumul De Visscher Pierre. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Teora. Psihologie socială. 2000. Forsty. Forsty. Golembiewski R. în volumul Pierre De Visscher. Education. 2002. Bennett R. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. James. Conflictul. Human Resources Management. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Les Editions Liaisons..R.. Golu Pantelimon.D. 1998. Heifetz A. Inc. 1996. Paris. Paris. Fischer C. 80. Traducere Ioan Ursachi. 74. Graham H.. Managementul marketingului. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 91. Houghton Mifflin Company. Polirom. 1991. 77. New directions in attribution research (vol2). Houghton Mifflin Co.. The McGraw-Hill.. 89. Iaşi. 1998. 88. în Pierre De Visscher.69. Golu Pantelimon. Leadership.ro.T. 1991. Bucureşti. 84. Lafaye Claudette. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Sociologia organizaţiilor... Hillsdale Elbaum. 2003. 72. 76. Kotler P.. 2000. Igalens J. 1996.T. Traducere Daniel Aizic et. 1997. 73. Berkshire. 1998.M. 3rd edition. Management. Ickes W. Laurie L. Harrington H. Motivation and Strategy.. Texte de bază. Traducere Niculiţă Damaschin. Goffman Erving. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. Harvey J. Ivancevich J.. 2001. Management total în firma secolului 21. Editura Polirom. 2001. Comportament organizaţional. Iaşi. Editura Comunicare. Editura Economică. Editura Teora.. Golu Mihai. et al. 70. Longman Group UK.. Raluca Aron. Donald. Texte de bază.. Editura Ex Ponto. 75. Bucureşti. 85. Ronald. Editura Polirom. Economics and Management of Organizations. Harvard Business School Publishing.H. James. Co-ordination.. Fundamentele psihologiei sociale. Polirom. Editura Polirom. Texte de bază. 1990. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.R. 47. Terora. Griffin R. 87. 82. Glueck W. Texas. Foundations of personnel/Human Resource Management. Geschwender J. Psihologia vieţii cotidiene.W. Edition Hommes et Techniques. Golu Pantelimon. Cum se formează o echipă de succes. Iaşi. 71. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Boston. 2001. Bucureşti. D. 81. Iaşi.F. Iaşi. Constanţa. 1974. Gélénier O. Bucureşti. 2003. Social Forces. Ion Postolache. Psihologia la răspântia mileniilor. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Polirom. Harrington-Mackin Deborah. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Boston. London. Boston. Aurora Damashin. 1984. 222 . 86. Viaţa cotidiană ca spectacol. 1978. Human Resource Management. 2001. D.J. Johns Gary. Audit des ressources humaines. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Business Publications. 78. 79. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Bucureşti. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Harrington S. 90. al.. 83.. Intervenţii dirijate asupra grupului. 1997. Hendrikse George. 1968. no.

2000. Lodge David. Bucureşti. Maier N. Texas. Bucureşti. Bucureşti. în De Visscher Pierre. Managementul resurselor umane. Bucureşti. 98. 94. Human Management. Management strategic multinaţional. Mannen V. 1993. Business Publications. A Diagnostic Approach. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Le Bon Gustave.92. 1998. 2001. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. New York. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Decizii manageriale.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Neculau Adrian (coordonatori). 9.. Ce mică-i lumea. Editura Economică. Lyotard Jean-François. 2001. Dinamica grupurilor. Lungescu Dan. în De Visscher Pierre. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Manolescu A. 110. Le Saget Meryem. Filipeştii de Târg. Dezvoltarea echipei.. 95. Amurgul datoriei. O nouă forţă. Editura Polirom. Leadership and Motivation. 112. Psihologia mulţimilor. 104. Polirom. 108. 1998. 1999. Lippitt Ronald. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. 96. Polirom. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. J. Procesul de interacţiune. Paina Nicoleta. Business Tech International. 103... Manolescu A. Schein. Bucureşti. Bucureşti. Texte de bază.. Lefter V. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 2001.R. et al. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Levinson H. 1988. 93. Robert. 1993. Managementul resurselor umane. nr. Lipovetsky Gilles. Personnel. Traducere Mariana Tabacu. 102. 1966. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti.F. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Joldeş Remus. Editura Babel. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Press. Mărăcine Virginia. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Editura Polirom.. Editura Economică. Prise collective de décision des groupes. hiver 1980-1981. 2001. Texte de bază. with the colaboration of Caroline McGregor. Inc. Bennis and Edgar H. 1998. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Management. Mockler J. Iaşi.H. Leroy Jean-François. Editura Babel. MIT Press. Bucureşti. R. în volumul Pierre De Visscher. Milkovich G. Harvard l’Expansion. Editura Economică. Traducere. Hinescu Arcadie. Schein E. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. McGregor Douglas.T. Editura Economică. Polirom. Lewin Kurt.J. 223 . 1978. Bucureşti. Un proces integrativ bazat pe contexe. Managementul resurselor umane. 97. Mathis R. 101. et al. Bucureşti. Ileană Ioan..A. 109. Career development.. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Bucureşti. 1964. White Ralph. Bucureşti. Majourdies C. Editura RA. în volumul De Visscher Pierre. Goodyear Publishing. Pierre De Visscher.. 100. Maisonneuve. Alba Iulia. 2001. 1996.. Edition Homme et Techniques. 1997. Edited by Waren G. Managerul intuitiv. Texte de bază. 106. Paris. Condiţia postmodernă. Texte de bază. 1995. 105.. Mihuţ Ioan (coordonator). 2001. 99. 111. Iaşi. 107.. Eficienţa interviului. Editura ANTET XX PRESS.

Iosif Gheorghe. 115. 128. Myers D. Person Education. New Jersey. Moscovici Serge. Beauvois Jean-Léon. 2000. 2003. 133. Managementul firmei. Chicago. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Lefter Viorel. University of Chicago Press. Éditions EMS. Măsurarea performanţelor profesionale. Prentice Hall. P.. I. Paris. 130. Paris. Managementul resurselor umane. Iaşi. pp. On Social Control and Collective Behavior in R. Moldovan – Scholtz Maria. 1994. Nica. 224 . Editura ALL. nr. 2001. 126. nr. 122. Gestion des ressources humanines. Aspecte contemporane.M. Psihologie Socială. 127. Management. 119. Bucureşti. Editura Polirom. Editura Polirom. Pitariu D.. Nicolescu O. 2000. Colombelles. Des representations collectives aux representations sociales en D. Press. 114. Editura Polirom. 76-90.. Bruxelles. Idei de afaceri. 1999. 132.H. Bucureşti. Psihologia muncii. 1994. Moscovici Serge. Bucureşti. 4. Pop Al. Institutul european.. Roncea Cristian. PUF. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. DeBoeck Université. Isaic-Maniu Alexandru. Calităţile umane şi relaţiile publice. 1995. Roncea Luminiţa. 1996. Wayne. Noe M. 2003. Bucureşti. 12. Paris. Olaru Marieta. Peretti J.. Business Tech Intrenational. Shane. 1996. Second Edition. 134. 121. et al. 123. PUF. Iaşi. 1992. Iaşi. Moysson Roger. James IV. Robert. Premeaux R. 118. Bucureşti. 1984. Neculau Adrian (coordonator). Human resource management. A Case-Analysis Approach. 116. Neuman H. 2001. Piolle Jean-Marie. 136. 1990. Valoriser les compétances. Coeziune şi normativitate.. Press Universitaires de Grenoble.. Petrescu I. Ce trebuie să ştim despre interviu. Mondy R. 1993. 1993. Inc. Moscovici Serge.A. O`Rourke S. 131. 125. Filosofia comunicării. Psychologie Sociale. Park R.. 2001. 137. Bucureşti. Moscovici Serge. Editions Vuipert – Gestion. L’artiste. La psychologie sociale. Drăgulănescu Nicolae. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 135. Manual de psihologie socială. Iaşi.113. l’artisan et le tehnocrate.. 117.. Popescu Sorin. Le coaching. Vol. Management communication. Eight edition. Oberlé Dominique. Management. New Jersey. 2001. Bucureşti. Pârvu Ilie.W. Editura Didactică şi Pedagogică R. Polirom. Un levier pour l`entreprise. Turner. Pitcher P. 2002. 1989. 120. Nicolescu O. PUF. 1986. Eseuri de psihologia schimbării. Editura Didactică şi Pedagogică.. Editura Economică. în volumul De Visscher Pierre. 129. Paris. Psychologie Sociale. 1990. 1996. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Editura Condor. mai. Epoca maselor. Memoria pierdută. Neculau Adrian. Human Resoureces Management Principles and Practice. 1967. Gestion. Extras din Jean-Leon Beauvois. 124. Jodelet. Person Prentice Hall. Les representations sociales.. Nicolae. 1993. Editura Didactică şi Pedagogică. Commerce Clearing House. Neculau Adrian. Bucureşti. Texte de bază.

Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Paris.. Popescu M.. 156..S. I. Teorie şi practică. F. Rondeau A. Popescu Dan. Psihologia managerială. Modalităţi de reducere. 153. Editura Expert. Bucureşti. 145. Rouchy Jean Claude. Grupul . nr. Militaru Gheorghe... Universitatea „Al. 1987. 1995. 152. Iaşi. 1980. 139. Editura Mesagerul.W. Iluţ Petre. Iaşi. oct. Managementul resurselor umane. 148. Editura Teora. Management et Sciences Humaines. 2003. Chişinău. 142. 1997. Cuza“. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 159. în volumul De Visscher Pierre. Paris. Sahuc L. Personnel. 143. Tehnici. Rotaru A. 2000. Dezvoltarea grupului. Riscul în activitatea economică. Ipostaze. 149.D.. Saint-Arnaud Z. Management. Téstez votre competences de manager. Kogan Page Limited. 144. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Editura Polirom. Management. Texte de bază. 1996. Revue Gestion. Editura Polirom. Tapia C. 2002. 150. Bucureşti. INSEP Editions. 1991. Stăncioiu Ion. fevr. Rusu C... London.. San Francisco. Comunicare şi negociere în afaceri. Stog Larisa. 158. Howard. Bucureşti. Iluţ Petru. Roussel. Human Resources Management. Rotariu Traian. Jossey – Bass Publishers. F. Le pilotage de la carrière. 155. 160. Texte de bază.138. 1996. Bucureşti. 141. Polirom. Editura Comunicare. Managementul resurselor umane. Reedin J. et al.. Tribuna economică. Paris. Boulard F. Factori. Paris.ro. Gérer des employés qui font problème. Caluschi Mariana (coordonatori). Elemente fundamentale. Sadler Tony. Sociologie. Top Edition. Susan Albers Mohrman et al. Bucureşti. 1996. 140. Stanciu Şt. A mânca sau a fi mâncat. Editura Cartier. Grupul de formare şi orientare rogeriană. 226. Metode. Traducere Olivia Cristina Podobea. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Managementul resurselor umane.. Managementul resurselor umane. Designing Team – Based Organizations.. Editura Economică. 1992. Prunea Petru. 2003. 2001.. nr.spaţiu analitic. Observaţie şi teorie. Iaşi. 1991.. Polirom. et al. 1998. Les Éditions d`organization. 225 . 2004. Rotariu Traian. Rev. Concepte. Bucureşti. Bucureşti. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Purcărea Anca Alexandra et al. 1994. Roco Mihaela. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 1992. Iaşi. Editura BREN.. 157. Editura Polirom. 2000. Thierry M. în volumul De Visscher Pierre. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Cluj-Napoca. Bucureşti. Stevenson H. une habileté à développer. 32. Bucureşti. Editura Economică.. 146. 2001. 2001. 151. 2003. 154. Developing a Strategic Approach. Editura Economică. 147.

Căprărescu Gheorghiţa. Facultatea de Ştiinţe Politice. Bucureşti. Mihai Păunescu. Vlăsceanu Mihaela. Bucureşti. Organizaţii şi comportament organizaţional. Al treilea val. 1988. 328-340.. 173. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Weber Max. Hoboken. Inc. Weiss D. Toffler Alvin. Vinnicombe Susan. Ware Jim. Editura Economică.. Pearson Education International. Zamfir Cătălin. Claudiu Tufiş. John Wiley & Sons. 168. 164. Bucureşti. London. 1998. Zamfir Cătălin. Financial Times. 165. The Free Press. o prespectivă psihosocială. A guide for managers.M. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Valorizarea diferenţelor culturale. 167. Bucureşti. Nina. Iaşi. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. et al. Editura Holding Reporter. Traducerea textelor: Florin Bondar. 2004. Zaiţ Dumitru (coordonator). Autoritate legitimă şi birocraţie. 179. Making the team. Managementul organizaţiilor. Management cultural. Boston. 166. 174. reprodusă în Derek S. Editura TREI. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. USA. 1990. La fonction ressourses humaines. 170. John Wiley Sons. Investment Leadership. 171. Bucureşti. Editura Politică. 177. Leadership şi management. Inc. 1993. pp. Editura Polirom. 172. Irina Fărcăşanu. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Philip. Incertitudinea. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii.. Les Editions d’Organisation. Frank. Harvard Business School Publishing. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Vlăsceanu Mihaela. Organizaţiile şi cultura organizării. Zaleznik Abraham. Burduş Eugen. 1996. Editura Ştiinţifică. Bucureşti. Bucureşti. Culegere de texte. Femeile în management. 176. Editura Academiei. Strategic Entrepreneurship. Editura ANTET XX PRESS. 162. Zorlenţan Tiberiu. 1974. Colwill L. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Bucureşti. 1997. fourth edition. no. 2004. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Iaşi. Organization Theory. Parsons. Zimbardo P.. 2003. New Jersey. 1980.. Zamfir C.161. Wickham A. 1998. 1947.. 2003. 2002. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Paris. tradusă şi editată de A. Yates J. Bucureşti. Psihologia organizării şi conducerii. Henderson şi T.G. Thompson L. 1999. 178. Editura Paideia. 175. după The Theory of Social and Economic Organization. Primer Dale. 2001. 169. Prentice Hall. 163. Pugh (ed.. 1960. Leigh. Decision Management. 60. Teodora Ene. How to Assure Better Decisions Your Company. Vlăsceanu M. Bucureşti. Selected Reading. 226 . Michaels Beth. Zlate Mielu. 2004.). Editura Polirom. fără an de apartiţie.

181. Harvard Business School. 2000. 183. NOMISMA. *** Manual – Bazele managementului cultural. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Harvard Business School Publishing. FIMAN/ECUME. Bucureşti. *** Note on Organization Structure. Boston. IDM International. 9-491-083 Review June 30. 1998. RO971-01. 182. Rentrop & Straton. 227 . Ministerul Culturii România. Traducere Cristina Dogaru. London Business School. 1995. Luiza Kraft şi Oana Popescu. The Wharton School of the University of Pennsilvania.180. *** Harvard Business Review on Leadership. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful