S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

din acest punct de vedere. conforme unor norme deja acceptate. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. doar la simpla pricină a numărului. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). afirmă Le Bon. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Astfel. şi le-ar suprima“. Comportamentul colectiv capătă. pp. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. În ceea ce priveşte durata. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. el consideră (op.. individul capătă. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. sigur. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. sentimentele. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). cit. Când durata se prelungeşte... Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. pp. cit. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. în mulţime. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Individul aflat în mulţime.. 5 . Din punctul lui de vedere. pe care.

o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste.. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. 127 . Blumer.. p. o masă psihologică.. sentimentele. 1957. spune Le Bon. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“.. adânc impresionabile şi irascibile. pp. tranzitoriu desigur.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon.158). Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. privat etc. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime.].. şi doar în acele împrejurări. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime.) o masă organizată sau. cit. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. p. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. De aceea. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. 9): „în anumite împrejurări date. Emoţiile sunt simple. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. care are la bază procesul imitaţiei (H. Apare un spirit colectiv. de pildă). în concepţia autorului francez. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Blumer (1957) explică 6 . dar având particularităţi foarte precise. H. Personalitatea conştientă dispare.. Fiind de natură involuntară. mulţimile fiind. cit. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Gustave Le Bon (op. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. [.

12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid...“ (ibid.. Desigur că în multe dintre mulţimi. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. cel mai adesea. cu siguranţă. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. că nu au justificare în actualitate. p. „o masă de oameni se află. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. cu atât se va impune mai bine“. 17). „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. prin contagiune. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. 7 . 61). În fapt. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. p... într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Festinger – 1957. Cercetările ulterioare (L. repetiţia.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. P. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. iar „ . iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. p. Robert I. Astfel. contagiunea“. Cei care conduc organizaţii cunosc. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor.. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. în cazul comportamentelor colective. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă.

Davies. Din perspectivă psiho-socială. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. care este privită ca o formă de slabiciune“. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. el se poate afla într-o stare tensionată. p. numită deprivare relativă (J. el poate recurge la acţiuni revendicative. observaţia lui Le Bon (2000. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. În acest sens. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. 1962). Altfel spus. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi.C. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. iar gradul lor de acoperire este în declin. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Astfel.

iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. o dată reuniţi. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. pe de altă parte. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului.temperarea aspiraţiilor. instituţiilor sociale. Fără un stăpân. mişcările mulţimii. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. grupurile – în cele din urmă. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime.. dezorganizate. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . „omul este o oaie gânditoare“. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. ei se refereau la mulţimile spontane. dar şi muzica şi poezia. anormale şi chiar antisociale. de exemplu. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. stabilite adhoc. Masele organizate. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. normelor. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. ci mulţumită valenţelor ei creative. pp. ambele sunt ghidate de norme. consideră G. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. În lucrarea Epoca maselor. De aceea. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. Tarde. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. 170-171).

cu drepturi şi libertăţi. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. p. Pe lângă voinţa de a conduce. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.2. ambiţia personală şi interesul. 172). Dar. 2001. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor.. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. ba se răzvrătesc. individul îşi poate pierde identitatea. spun sociologii. Conducerea nu este o treabă uşoară. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. sugestiilor şi 10 . comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. 1. se supune docil conducătorilor. dar ei. Situaţie deloc uşoară. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Dar. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. Dar din momentul în care marile călătorii. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Altfel spus. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. poate. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. aşadar. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare.2. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Ne aşteptăm. dorinţa de a avea putere. p. acţionează pe baza comenzilor. nu ar exista probleme. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. p. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. aflat în mulţime. influenţă şi prestigiu. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. care vor dirija şi vor conduce. 176). ne asigură Serge Moscovici (ibid. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi.

22). Individul poate (re)deveni un anomim.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. 2001. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 81). Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. p. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. 25): Individul. fără să vrea. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. p. dar Atkinson (2002. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. 22). o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. 17). indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt.. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică.n. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. pp. p.

p. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. mesajele sursei de influenţă se diluează. cit. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. în management se aplică principiul unităţii de conducere. suntem mulţi şi suntem uniţi. Aproape paradoxal. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Atkinson et. În acest caz. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. dar „ceilalţi“ înseamnă. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. pp. nimeni. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. dar concret.membrii unei mulţimi. (op. 2002. proximitatea. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. persoane prezente. puterea sau importanţa surselor (co-actori. al. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul.. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. Duritatea sintagmei este 12 . chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii.. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. uneori. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Să răspundă ceilalţi – se zice. Existenţa mai multor surse de influenţă. al. În plus. Pe de altă parte. adudienţa calficată).. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea.

877). cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Cu toate acestea. p. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. Adesea. Prin atitudine. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. De regulă.3. op. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane.. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. de apropiere sau conotaţii negative. de antipatie sau de dispreţ etc. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. al. statistic vorbind. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Atitudini şi comportament 1. Ştefan Boncu (2003. p. dacă nu logic măcar coerent“. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. 13 . În relaţiile interumane. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. fie în grupuri de mărimi diferite. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.3.. favorabile.. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). fie singuri. Una dintre explicaţiile fenomenului este. atitudinile pot include conotaţii pozitive. p. 1. cit.

David Krech şi Richard S. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Thomas. 2000.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. p. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. emoţionale. Sociologul William I. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. organizată prin experienţă. pe de altă parte (Boncu. În general. De pildă. Gordon W. 125). atitudine şi comportament. 2003. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. p. 14 . O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. 72). stări emoţionale. organizată prin experienţă de către subiect. 71). p. dar. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). pentru sau contra a ceva din mediu. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului.. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). O atitudine este o tendinţă spre acţiune. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid.

3. extraversiunea. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. nemijlocite sau mijlocite (ibid. trăiri. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. p. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. 125). deschise spre problemele oamenilor. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice.2. 202) definiţia lui L. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. pp. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Referitor la structura internă a atitudinilor. Ele se formează prin învăţare. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. deschiderea spre nou. Cei care trăiesc sub semnul 15 . Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. Dacă atitudinile sunt centrale. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. acţional etc.A. multiple. fiind acumulate prin experienţe unice. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. 202-203). Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. căutarea noului şi creativitatea. ele sunt mai greu de schimbat. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. altora. respectiv cele introvertite. 2003) aduc în discuţie (p. În plus. 1.. deşi atractivă. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. Personalitatea Discutând despre personalitate. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari..

Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. 205): metoda 16 PF. atât de neutră. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. p.3. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. 16 . de altfel.. al datoriei. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. În conştiinţa multor oameni. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. dintre trăsăturile personalităţii. Totuşi. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. expresie a comportamentului prosocial. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). NEO-PI şi altele. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. inventarul de personalitate California (CPI). Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI).3. printre acestea. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. 1.conştiinţei de sine. A învăţa atunci când alţii nu o fac. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. acela se va sustrage perfecţionării.

Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.1. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. d) Funcţia de apărare a eului.3. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Smith. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . pp. Brewster M. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. Bruner Jerome şi Robert W.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. pe minoritari etc. 846). Dacă o fac. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească.. p. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. b) Funcţia de cunoaştere. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. îi condamnă pe fricoşi. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. deşi se află în aceleaşi categorii. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. de exemplu. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic.4. c) Funcţia de exprimare valorică. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. a) Funcţia instrumentală. Cutremurele. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. pericole şi anxietate. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . şomajul.

În timp.. ele ajută la structurarea imaginii de sine. de factorii mesajului şi de contextul social. cit. p. 1. înţelegere şi acceptare. A. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). R. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Ca urmare. Schimbarea de atitudine. 77). conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid..5. p. timpul şi contextul. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. ci la aspecte specifice. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. la adaptarea socială. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op.. foarte utilizată. în urma unor experimente. 18 . acţiunea (manipularea obiectului). 77). Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. p. Sintetic. De pildă. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. La rândul său.valoare şi cele fără valoare. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. p. 2000. autorul citat constată că. Davidson şi J. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj.3. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul.

2003.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. op. cit. p. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. 139). A spune trebuie să te schimbi!. al. În plus. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. 139). prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile.. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. este o vorbă goală. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . fără să răspundă cerinţelor imperative. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. 2003. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. deciziilor dificile. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. p. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii.). Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat.. Simpla observaţie. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. 862). că nu se poate produce fără un consum energetic important. p.

presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Atkinson şi colaboratorii (op. sex. integrând şi concluziile. explicite. 20 . dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. clare. prin repetare. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Corneille (în Boncu. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. cunoscută observatorului-manager. pp. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. Ştefan Boncu subliniază (2003. p. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. pp. zestre culturală). 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. 2003. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. Pe de altă parte.comportamentul se condiţionează reciproc. sursa va începe prin respingerea lor. previzibile. 1. încorporând implicit şi concluziile. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. experienţa individuală anterioară a unui subiect. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă.4. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. cit. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului.. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. 135 . ele nu vor fi invocate.

p. câteva argumente la care urmează să fie expusă. în avans.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. într-o formă atenuată. 137). prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 21 .. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese.

cât şi diferenţa. în plus. 136137). p. adeziunea concretă la un ideal. în lucrarea Amurgul datoriei. Gilles Lipovetsky (1996. teama şi prudenţa.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. predispoziţia la servitute. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. în plus. pp. ei vor abandona circumspecţia. în fine. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. 3. p. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. 138). avantaje sau agremente materiale sau morale. astfel. în opinia lui Mihai Golu. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Astfel. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. 2. făcând compromisuri relativ costisitoare.1. pe de altă parte.

şi de recunoaştere individuală“. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă.. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. în particular. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. simultan. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. 213). iar organizaţia. mai departe. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. pe de o parte şi. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. 23 . ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. parcă inanimată. De aceea. care stimulează competiţia între oameni şi. de întrajutorare şi de încredere. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. Şi. grupurile şi. p. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. divesitatea. pe de alta. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul.managementului participativ. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. Dar organizaţia este sistemul populat. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. să-şi aproprie plăceri legate de consum. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. spiritul de echipă şi idealul de consens.

organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. până în urmă cu câteva decenii. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. căutarea haotică a binelui la scară socială. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. paradigma individualităţii. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual.T. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei.2. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. Individul. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. absenţa 24 . Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. dar. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta.2. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Epoca postindustrială. Mişcările spontane ale indivizilor. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate.E. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. De-a lungul istoriei umane. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Pe de altă parte. Sampson şi cu J. p. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Spence pe care îi citează. grupul – inclusiv familia. disidenţi sau oponenţi. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Pantelimon Golu (2001. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului.

ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. Pe de o parte. Pe de altă parte. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. dar şi modelaţi de către grupuri. Ca urmare. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. De-abia în aceste condiţii. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. cu propria moştenire genetică. Spunem armonică. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă.. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. care accentuează importanţa individului. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. adică energia totală a grupului. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. psihologice şi sociale. 286). face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. coerentă şi armonică. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. p. În tot acest proces. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. suntem promotorii.

care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. al calităţii de membru al grupului“ şi. al experienţei singulare.. cooperare şi solidaritate“ (ibid. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. în plus. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. sociabilitat. echilibru şi în planul creativităţii. pe de altă parte.personalităţii. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. p. consonante sau nu cu cele ale grupului. ea fiind generatoare de securitate. 287). – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. adică de sociabilitatea acestora. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. p. al alegerilor individuale. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. 140). Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . Aşadar. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. Evident. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective.

depăşită o dată cu analiza situaţiei. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. p. reguli. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. În opinia cercetătorilor Hellriegel. 6. referinţa şi identificarea. Yves Saint-Arnaud (2001. mediul familial. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. a sentimentelor împărtăşite. p. 91). 2. a coeziunii. la rândul lor. norme de comportament. calitatea şi data realizării. Din această perspectivă.. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. obiceiuri). evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. 1. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. 2. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. a structurii cvasistabile (organizare. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Slochum Jr.îşi definesc scopuri asemănătoare. dacă diferiţi oameni 27 . De la caz la caz. 4. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. p. În cele mai multe cazuri. referitoare la cantitatea. adică specific şi măsurabil. 3. 5. 93). care. vol. Astfel. mediul cultural. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ.3. adică realist. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. apartenenţa socială şi experienţa trăită. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. sunt determinate de moştenirea ereditară. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. Etapa reprezintă planul de acţiune. rezultate dorite (outputs). Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. şi nu activităţi. obiectivul trebuie să fie evaluabil.

coordonator. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. oameni diverşi cu valenţe complementare. În grup. facilitator de compromisuri. comentator. orientator. 2003. de ajutor social. adică primul între egali). 2003. 2003. p. considerăm că.E. iar la sfârşit pentru a-l controla“. 2003. lista ne oferă prilejul de a constata că. constructivă. protector. p. evaluator. elaborator. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. 28 . în opoziţie cu comportamentul antisocial. dintr-o panoplie generoasă. p.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. de regulă. iar flegmaticul probabil n-o va observa. furnizor/consumator de opinii. furnizor/consumator de informaţii. 103). David Myers (apud Boboc. într-un grup se vor reuni. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. În context. p. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. energizator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. care reprezintă conduita pozitivă. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. L. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. standardizator. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară.primus inter pares în limba latină. transmiţător). sangvinul o va ocoli cu atenţie. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . pentru cei mai mulţi dintre noi. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. potrivit personalităţii fiecăruia. Byork sugerează (apud Boboc. tehnician procedural. fiecare dintre participanţi îşi asumă. armonizator.

Îl reproducem aici după G. 29 . Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. Apar conflicte interne. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. motivaţia membrilor.A. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. se identifică şi se pun în practică soluţii. Cole (2000. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. V. natura sarcinii. La grupurile mari (zeci de persoane). normele. La grupurile mici facilitarea socială. Se realizează munca în echipă. Etapa 1 . R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. 2000. mediul. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. iar dacă n = 5. în acesta caz. B. în care n este numărul de subordonaţi. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. Dacă n = 3. rolurile individuale.A. Etapa 3 – Normarea. avantajele constatate la grupurile mici dispar. R = 18. Rolurile sunt flexibile.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. reguli şi metode. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. se dobândesc informaţii şi resurse. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. 84): R = n (2n-1 + n –1). implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. 85).Formarea. Echipa se dezintegrează. Etapa 4 – Funcţionarea. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Chiar bine intenţionat fiind. p. Etapa 5 – Destrămarea. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. gradul de coeziune şi felul conducerii. p. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. grupul se bazează pe lider.

flexibile. structuri informale (2003. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. Din punct de vedere informal. 2. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. Fără să fie un semn particular. între indivizi se instituie relaţii spontane. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. p. proximitatea fizică. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. din perspectiva relaţiei dintre membri. sex etc. vor contribui esenţial la destrămarea grupului.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. 87): similitudinea activităţilor.. regulile. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. perspectiva recompenselor. ameninţările externe.). p. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. coeziunea nu poate fi şubrezită.4. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Astfel. sistemul de muncă. structura sarcinii. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. 76). dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. consolidare şi destrămare. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. 30 .

Ele au şi dezavantaje. adoptarea unor decizii adecvate. pp. Este important de notat (ibid. 82-83).5. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). îndeplinesc obiectivele organizaţionale. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. Ca urmare. 2003. 83). 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. În asemenea cazuri.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. înlesnesc sarcinile managerilor. caracterizate prin relaţii personale. respectiv coeziunea. atingerea performanţei (Vlăsceanu. Definirea grupului 31 . Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. p. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. În consecinţă. În plus. reţelele informale. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. obscure. nevoia de securitate (Dalton. asumarea responsabilităţilor. p. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. relaţiilor). 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. oferă feedback managerilor. 2003. încrederea. Nevoite să şi le impună. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese.2003. nemijlocite. 2. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor.

uniţi printr-o legătură socială. Potrivit lui Rupert Brown (1988). care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). statutelor şi rolurilor. la redistribuirea puterii. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. apud Boboc. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. 122). un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. pentru care cheltuiesc energie. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. de realizare a unor bunuri şi servicii. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). În acord cu cele de mai sus. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. p. care dezvoltă interacţiuni. 2003. În opinia lui Leo Apostel (1986. p. Altfel spus. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. percepţii legate de ceilalţi etc. Specialişti precum Adrian Neculau. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare.Din punct de vedere psihologic. cu impact asupra altor persoane şi grupuri.. 2001. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. p. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. 2003. p. având în comun modele culturale sau subculturale. cuprinzând autori străini şi autohtoni. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. 18). 202). pasiuni.

caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. percepţiilor. T. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. prontr-o organizare interioară integrativă. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. în ansamblu. Aceştia nu se conformează în urma 33 . La rândul său. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. un sistem de reguli. adică. Grupul are capacitatea de a se autoregla. În opinia lui K. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. adică structura de putere a grupului. durată. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. ceea ce formează structura lui de comunicare. Golu (1974. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). este caracterizat prin stabilitate. 1998. p. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi.M. grupul. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). Aidoma organizaţiilor. În acelaşi loc. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. d) o anumită specializare a sarcinilor. ceea ce formează structura de rol a grupului. o anume istoricitate. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. regenera sau transforma pentru că este viu. b) anumite linii de comunicare interpersonală. Lewin. cuprinzând totalitatea normelor. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. pp. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. Newcomb citat de P.

ele se influenţeză şi se determină reciproc. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. muncii dedicate şi performanţelor. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. cel puţin al unui interes comun. simţiri împărtăşite. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. p. interacţiuni. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. 281) sugerând. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. 2001. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. feedback-uri. p. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Definiţia lui Luft (apud Golu. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. considerăm noi. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora.unui raţionament logic. autoregulator. printre altele. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. stadiul maturităţii – al creativităţii. Stadiul declinului este asociat. interschimburi cu ambianţa“. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. în realitate. care operează cu percepţii împărtăşite. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. căutarea în comun a 34 .

Organizaţiile structurate. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. ele sunt simple modele de gândire.6. De aici. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. care presupun asocierea şi cooperarea directă. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. sunt grupurile mici.).răspunsurilor la întrebări existenţiale. p. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză.H. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Pe de altă parte. formalizate. Sampson. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. dar reciproca nu este adevărată. restrânse sau primare. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. Referitor la justificarea existenţei grupului. Grupul. a scopului pe baza căruia el fiinţează. 2. Allport (apud Golu. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. numeroase de altfel. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.E. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. şi nu individul. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. împărtăşirea unor valori comune. în viziunea lui Golu (2001. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. Afirmaţia lui F. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. 2001. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. 280). iar cele conjuncturale pe baza echipelor. p. faţă în faţă. comentând opinia lui E.

Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. comportamentul. să le pună în operă şi să fie solidari. adică de „gratificaţii“. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). funcţionarea. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. În calitatea sa de structură socială dinamică. psihologice. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. atitudinile.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. 36 . pp. intelectuale. De regulă. 1998). Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. normarea.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. răbufnirea. Gary Johns (1998. se comportă cordial unul cu altul. care comunică fără rezerve. destrămarea. avem în vedere trăsăturile de personalitate. sociale etc. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. Formarea este un moment al interogaţiilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. p. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. comunicării spontane şi a cordialităţii).

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

408 – 409. în acelaşi timp. caracteristicile sale generale şi abstracte. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Prin urmare. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile.8. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. grupul urmăreşte (Allaire. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. astfel. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. să construiască instrumente de evaluare. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. pp. 2001. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. feedback-ul. Se evită. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. pe măsură ce discuţiile avansează. 2. alte idei se cristalizează. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. idei verificate şi experienţă dobândită. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. În acest efort.conceapă măsuri administrative. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 .

Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Şi în acest caz. rolurile. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. sarcinile pot fi aditive. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. impunând 42 . Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. G. statutul şi coeziunea. disjunctive şi conjunctive. coeziunea se realizează mai greu. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Acestora li se adaugă normele. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Astefal. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte.importante sunt mărimea şi diversitatea. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Mărimea grupului. coordonare şi comunicare. În grupurile mari. scad şansele de implicare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului.

p. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. dar există conformare. Lindzey citat în Golu. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. reciprocitatea. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Organizaţiile sunt caracterizate. statutul indică faptul că. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. angajament temporar faţă de organizaţie etc. salariu). norme asupra ţinutei. la nivel comportamental. norme de performanţă. 124). Gary Johns (1996.9. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. totodată. presupune reguli şi obligaţii. ambient special. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. egalitatea. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. p. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . recompensa socială). funcţii. prin sisteme formale şi informale de statut. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G.standarde de conduită. 2. spune Gary Johns. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. profesionale etc. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. 2000. J. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea.). stresul. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.

2000. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. ca enorme reţele de poziţii. condiţii speciale de lucru. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. statutele sunt interconectate şi compatibile. statutul desemnează rangul. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. 125).de la ceilalţi. Conceptul de rol. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. p. Altfel spus. Donelson. Pe de altă parte. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. În ansamblu. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. pachet salarial. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile.). 2004. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. p. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . 255). Statutele îl definesc social pe individ. 1983). program de lucru etc. dar cer anumite deprinderi. Altfel spus. la nivel de grup. a vârstei înaintate etc. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut.

Pe scurt. sex. După G. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. între statut şi activismul persoanei. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. p. o legătură între statut şi comportament. cunoştinţe. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. pentru a delimita ceea ce este comun. indivizii încercând o abordare integrativă. 127). Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. rolurile îi pun pe parteneri în contact. reacţionează la nivel afectiv. p. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. Practic. înţelegere. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului.legitim de la noi. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. anumite înclinaţii evaluative. nu este doar ceea ce face grupul. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. de pildă.. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. 2000. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. 45 . datorită nevoii de consistenţă internă. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. După Ralf Linton (ibid. etc. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. 129). faţă de el însuşi sau faţă de grup. îi obligă la interacţiune. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. cognitiv şi acţional. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. receptare şi asumare a rolului. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică.). comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor).

exprimă opinii. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. animatorul organizează şi conduce şedinţele. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. face comentarii. se consultă cu ceilalţi. are un feedback. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). firesc. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată.constant. conduce dezbaterile spre consens. asigură şi încurajează consultarea. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. rezolvă probleme. Participantul simbolizează. atunci el are o informaţie despre el însuşi. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. cu structurile de lucru. reformulări. cere şi oferă informaţii. repetări. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. propune soluţii. Altfel spus. durabil. defineşte concepte de lucru etc. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. 420 . sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. face evaluări. pp. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. interacţiune între membrii grupului.423). interacţionează. aceste mesaje nu sunt organizate. animatorul cere clarificări. dă formă ofertelor. care conferă energie şi dinamism grupului. se implică în rezolvarea conflictelor. 2001. 46 . Adesea. Practic. sunt difuze. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. sintetizări.

Donelson (1983. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. p. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. 2. pp. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. Funcţia de facilitare. motivare. p. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Funcţia de organizare. 588): 1. 113-116). lecturi. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. filme. Armstrong (citat de Bogáthy. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. vorbim despre roluri de sarcină. asigurarea unui climat de siguranţă. Altfel spus. încurajează gândirea critică. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. planificare. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. experienţe). Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. 2004. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. 253) îl numeşte contract psihologic. astfel. salariaţii 47 .identifică sentimentele care domină echipa. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. ansamblu pe care M. modelează standardele de performanţă. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. 2001. aceştia din urmă. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. În contrapartidă. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. care implică definirea obiectivelor. Conform acestui pattern informal. clarificarea problemelor complexe etc. 3. Se poate spune că animatorul nu influenţeză.

apartenenţă etnică). . antrenare. implicare şi performanţă. familiale pe linie descendentă).). Astfel. mediate.compoziţia grupului. 2.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. punem distinge între: .mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.). . salariaţilor li se cere loialitate. precum şi un sistem activ de comunicare.tipul grupului (mod de formare. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. sarcini clar formulate. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. . Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. coordonare şi control. rasiale. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. . corectitudine.coeziunea grupului. sexuale. aspectele legate de comunicare. natura relaţiile dintre membri). Pentru sarcini simple. performanţa scade dramatic. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.10.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. . Pierre de Visscher (2001. cele în care indivizii s-au născut şi.sarcina grupului (reală şi percepută. ea este şi sursa creativităţii grupului. Pe de altă parte. . p.eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. sex. între care trebuie să existe o bună concordanţă. profesionale etc.stadiul de maturitate. . 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. pe de altă parte. în care predomină relaţiile indirecte. religie. distribuţia rolurilor etc. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. cele la care 48 . un sistem riguros de evaluare şi recompensare. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile).

1999. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Gary Johns (1996. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. Grupurile formale. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. ca formă a grupului social. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. instruirea continuă. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. pot sprijini organizaţia). În plus.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). De cele mai multe ori. p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. stăpânirea artei de a comunica. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Din punct de vedere al componenţei. Grupul primar de sarcină. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. În absenţa acestei coerenţe. psihologice şi sociale. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. notează el. se creează premisele pentru diviziunea muncii. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. Astfel. Acestea sunt instituţionalizate. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). dimpotrivă. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. p. ele nu sunt recunoscute. Coerenţa comportamentelor. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Grupul primar de sarcină există. 26). „în spaţiul 49 .

405). Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . în acord cu interesele proprii. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. afinităţi. de sarcină şi de proiect. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. norme. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Astfel. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. la fel. nu fac parte din grup.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. nu sunt membri ai grupului. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. în fapt. Fără un obiectiv comun. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. p. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. roluri. 2001. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Pentru a-şi menţine coeziunea. Pe lângă efectul practic. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. astfel. perceput şi asimilat la nivel individual. cei care nu se află sub deviza scopului comun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte.

unitate spaţio-temporală. . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. cât şi de persoane exterioare grupului. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. . Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. Pierre de Visscher (2001. . Richard Hackman (apud Johns. . care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. funcţii.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. Potrivit lui J. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. În timp. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . se formează un patern relativ stabil de roluri. p. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. .obiective comune. prezentându-le pe cele specifice: .împărtăşirea unor experienţe comune. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. 244).80 de indivizi.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. 1998. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. norme. pp.

Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Rolurile nu mai sunt specializate. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. Sarcina . Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. p.Interdependenţă Compoziţia grupului . Hackman citat de Gary Johns (1998. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe.Mărime .Stimulare .Stabilitate . de coordonare. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. motivante. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. interacţiunii.R.întreprinse şi. expertiza şi diversitatea. mărimea. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Expertiză .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Complexitate . de dezimplicare etc. asumate convenţional.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.Diversitate Procese de grup . Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs.2). Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Satisfacerea nevoilor membrilor . Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. p.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . să fie relevante etc. 52 . Pe de altă parte.Efort . Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Acceptabilitatea rezultatului . care este rezultatul încrederii. foarte important. 1998.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. 244).

autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. 248). Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. pp. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. recompensele. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. promovând ideea de auto-informare. Practica T-group-ului este. aşadar. 247-248). 2003. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»).. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. În opinia lui Ştefan Boncu. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. La rândul său. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. prin articularea la contextul social. managementul (ibid. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. intergrupale). p. 216). unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. cel al capitalului de cunoaştere. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă».Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. În alt plan. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale.

citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K.D. roluri de construire şi menţinere a grupului. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. Sheats. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. executantul. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. coordonatorul. energia grupului. orientatorul. dominatorul şi lobby-stul. de a asigura un cadru de securitate.11. realizatorul de compromisuri. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. observatorul şi comentatorul grupului. ca formă de negociere.comportament inadecvat. grupul conflictual. cel care blochează. precum şi roluri individuale (Boncu. p. este compromisul. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Rolurile individuale sunt: agresorul. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. conformism. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. organizaţia reproduce comportamentele. 219. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. căutătorul de recompensă. 1948). acesta considera că respectarea normei este.a. Caracteristica normalizării. facilitare socială. solicitantul de informaţii. furnizorul de informaţii. furnizorul de opinii. Ne referim aici la normalizare. 2. gândire de grup. play-boy-ul. grupul apatic. James J. energizatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. 92). tehnicianul procedural. elaboratorul. cât. registratorul). normativitate. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. creatorul de standarde. de aici. solicitantul de opinii. coeziune. evaluatorul critic. 54 . 2003. Benne şi P. conducerea grupurilor ş. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. confesivul. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. p. de fapt. armonizatorul.

Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. 224). raţionamente şi comportamente. 87). utilitatea socială este principul activ al normelor. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. citat de Ştefan Boncu. p. p. Când o 55 . fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normalizarea. p. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma este sursă de uniformitate.. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). 2003. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor).de a evita escaladarea stării conflictuale. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. 2002. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. În opinia lui Muzafer Sherif. 92). tinzând spre constituirea unei opinii comune. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat.

iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. nu acceptare privată.opinie comună se stabilizează. p. 2001. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. 56 . pp. de asemenea. fără acceptare privată. în general. 132): a) complezenţa. p. c) conversiunea. Boncu conchide: grupurile obţin. 2002. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. Conformismul prezintă aspecte diferite. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. d) independenţa. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. b) interiorizarea. deşi controversată. faţă de situaţia în care acesta este numeros. 124). dar nu şi în cel privat. se obţine. deci conformism public. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. Descriind experimentele lui S. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. 76-90). eventual. complezenţă. care au validat esenţa conformismului. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. devine o normă a grupului. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. este importantă observaţia lui Asch (ibid.E. p. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. complezenţă.. care presupune schimbare în plan public. fără a-şi schimba comportamentul public. p. În context. După Boncu.. cât şi la nivel privat.

Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Încrezători în calităţile proprii. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. individul este considerat excentric..Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. atipic. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. p. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. În acest caz. Pentru cei care conduc grupuri. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. 2000. dar mai ales obiectul judecăţii“. p. 54). În plus. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. incompetent sau chiar insolent. Tolerarea abaterilor poate 57 . 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. În cazurile în care nu se produce conformarea. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. I. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. orgolioşi. avizi de stimă din partea celorlalţi.

dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. identificarea şi internalizarea. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. ca urmare. 257): complianţa. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Pe de altă parte. în acest caz. În plus. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. apud Bogáthy. coerentă. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. 58 . că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Consensul anticipează coeziunea. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. p. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. influenţei sau prestigiului grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. 2004. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Pentru salariaţi. cei care au şansa să respire în voie. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. conformarea apar ca un act firesc.

Ciclul A 59 . Criteriile de selecţie. aceasta se produce mai greu dar. 62-63). autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Succesul. mărimea grupului şi durata iniţierii. 239-242). succesul.După G. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. diversitatea membrilor. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. un faliment sau o competiţie inegală). Johns (1998. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. reuşita. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. pp. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. pp. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. pp. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Ca antropolog. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. competiţia.

Y este util lui Z. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. 4. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. astfel. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 3. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Printr-o buclă cauzală invizibil. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). 4. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. 5. 2. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. întrucât membrilor le place să stea împreună. 5. Ciclul B 1. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Astfel. fiecare membru va aplica regula respectivă. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. comunicarea 60 . retragerea). 2. Y este un efect neintenţionat al lui X. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Plecarea acestora nu se va produce însă. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii).1. Se explică. Ca urmare. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 3. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B).

Donelson. cu cele ale organizaţiei. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. în toate cazurile. p. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. pedepse. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. p. Număr de membri Coeziune înaltă. să fie mai prezenţi în grup.şi cooperarea între membri grupului. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. 1998. recompense.3 (adaptare după Gary Johns. 61 . normă impusă Coeziune înaltă. De asemenea. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. Pe de altă parte. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. Johns (1998. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită.3.

cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. 24% dintre cazuri (efect redus. Moscovici. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Tabelul 2. în 1898. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). obiectiv vorbind. Ca exemplu. Donelson. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. în 8. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R.1. 62 . decât atunci când concurau contra cronometru. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. doi complici spun sistematic verde.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. dar repetabil). 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.

Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. În situaţii complexe. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. al. Experimentele lui F. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. 63 . grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. 2002.. expertiza în materia respectivă lipseşte. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). În grup. 869). iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. Astfel. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. fiecare lucrător este mai rapid. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. mai eficient. Conform primei teorii. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă.H. p. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. în situaţii simple sau bine învăţate. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant.

creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. p. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. În plus. iar „în sarcinile complexe. ideile mai numeroase. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. 1974. 200).2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. altfel spus. Grupul atenuează extremele indicatorilor. a te stima şi a dobândi stima altora. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. bine învăţate. 225). scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. Astfel. înseamnă a te descoperi. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. răspunsul dominant nu 64 . Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2.2). altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. Grupuri eficace Atmosferă informală. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. spune Allport. aici răspunsul dominant este corect“. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. p. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. dar mai mediocre. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. relaxată Comunicare bogată.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor.

Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. p. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja.mai corespunde celui corect. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. (apud Boboc.. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Acestora. Din acest motiv. 227). 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). 2003. În opinia lui Janis Irvin. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. favorizând emiterea lui. p. p. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. iar activarea. ca rezultat al presiunilor de grup“. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. În acelaşi context. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă.. teoria fricii de evaluare (ibid. Din pricini încă insuficient cunoscute. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. 65 . Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu.

66 . Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. p. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Raţionalizarea. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. ci şi moralmente corecte. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Iluzia umanităţii. Autocenzurarea. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. se evită dezbaterea. Presiune pentru conformitate. Donelson. Iluzia moralităţii. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Janis (citat de Forsyth R. se creează iluzia de uniformitate. ei tind să nu le exprime. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Protecţia mentală. Drept urmare. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. se analizează superficial informaţiile disponibile. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. se limitează căutarea informaţiei. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Stereotipizarea celor din afară.

înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. ducând la o aparentă unanimitate. p. Janis citat de Atkinson (op. stabil şi sănătos. autocenzura. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Dacă grupul evoluează matur. creative. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». punând sub semnul întrebării decizia grupului. Yves Saint-Arnaud arată (2001. nefiind pusă la dispoziţia grupului. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante.Protejarea gândirii. Presiunea conformităţii.. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. există relaţia: 67 . 903). Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. p. cit. Astfel. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual.

este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. ca un numitor comun. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. ansamblul indivizilor nu există ca grup. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. aceştia îi vor uzurpa puterea. Ca urmare. luat ca întreg. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Fernand Roussel (2001. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. Altfel.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. p. în vederea atingerii obiectivelor. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. 68 . 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului.

flexibilitate şi adaptabilitate. conducere distribuită. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. întărind motivaţia coechipierilor săi). pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. învăţare permanentă. proceduri eficiente de muncă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. p.). p. 69 . încredere şi respect reciproc. comunicarea deschisă. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. Golu (1974. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. construcţia bazată pe diferenţe. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. 2001. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. d) crearea unui climat de permisivitate.

conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. Astfel. mai ales. James şi Harrington S. După cum ne asigură Harrington H. viaţă şi 70 . 81% în Germania. lume. p. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. cu impact la fel de puternic. la performanţă şi la recompense. plină de sens. Un al doilea. Membrii echipei consideră că. 428). considerându-se solidar responsabile“. într-un context constrângător“. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. p. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. fiind stabilite cerinţele cooperării. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. formată de un grup permanent sau de lungă durată. este promovarea muncii în echipă. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. care permit concertarea eforturilor. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. dătătoare de satisfacţii. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. în special. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. 204). Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. James (2000. În acelaşi loc.Capitolul 3 ECHIPA 3.1. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.

Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. Absenţa 71 . de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. a căror sumă conduce la realizarea grupului. p. 430). fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. 11). dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei.organizaţii. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. echipa şi. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. de a face exerciţiul gândirii creatoare.. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. de a participa activ. 2003. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. definiţia lui Hogg (apud Leroy. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse.. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Dimpotrivă. 2001. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. p. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. Coeziunea este liantul unei echipe. Ca un corolar. a evita amplificarea conflictelor. p. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. prin urmare. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. 92). participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. p. nu în ultimul rând. În plus.

capacitatea de comunicare. În cadrul unei echipe. de obicei. în acelaşi timp. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse.. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. În ce priveşte evaluarea. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. fără egoism suport celorlalţi. dar. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. abilităţi tehnice şi de comunicare. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. contează competenţa. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. sunt esenţiale evaluarea. 86). selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. p. o 72 .2. În aceste condiţii. Dar. experienţa anterioară. 3. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. de a răspunde operativ cerinţelor altora. fiind admisă absenţa specialiştilor. oamenii fac.încrederii poate submina orice tip de activitate. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. angajamentul şi tranziţia rolurilor. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. Raţional. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. adeseori. spirit de echipă şi de iniţiativă.

au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. Din perspectiva sarcinii. Oricum ar fi. Choi şi Moreland. susţine ritmul de lucru. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. dar alterori este sursa unor conflicte majore. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. Echipele performante ajung astfel. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . curajul şi comportamentul moral. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. de aceea. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). îi este proprie cultura organizaţiei. Citându-i pe Levine. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. În plus. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. p. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. De multe ori. îşi poate asuma riscuri. Oricum. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. uneori. Fiecare echipă are un lider. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. ştie să asculte. fără a-şi revendica succesele grupului. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. realismul. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Hendrikse (2003. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente.persoană trece de la statutul de non-membru. dar mai ales în cel de-al doilea caz.

pp. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H.(Hendrikse. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. există echipe care rezolvă probleme. care execută planuri bine definite. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. din considerente ce ţin de coordonare. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. James şi Harrington S.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. coeziune. dar şi echipe de creaţie.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. James (2000. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. Tabelul 3. p. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. 2003. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. în Tabelul 3. dar la pierderea controlului din partea managerului.

cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. 97-98). are capacitatea de a decide dinamism. spirit critic constructiv. zăboveşte asupra detaliilor. imaginaţie. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. ca roluri fundamentale. face faţă presiunilor discernământ. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. îşi face relaţii utile prezidează. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus.Punctul de vedere a lui Leigh L. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. refractar la delegarea de responsabilităţi. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. echipele autoconduse. perseverenţă. adoptarea deciziilor prin consens. pp. evită fricţiunile disciplină. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. Thompson (2001) este mai simplu. eficienţă. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . comunicare. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. 2002.Cole. curaj. îi aparţine lui R.2. încurajarea rotirii pe posturi (care. depistează erorile şi omisiunile.A. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. gândire strategică cooperare. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. atitudine perceptivă. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. clarifică scopurile. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. caută ocazii favorabile. creativ.M. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. diplomaţie. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. oricum. Belbin (apud G. seriozitate. echipele în care managerul identifică obiectivele.

să adere la regulile de bază ale echipei. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.. dar important al echipei. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să asigure feedback şi susţinere liderului. să sprijine implementarea recomandărilor. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. Dacă nu sunt conduse corespunzător. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să participe activ la şedinţele echipei. Harrington (op. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. Tabelul 3. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. în împrejurări concrete. p. Harrington şi James S. Important în această discuţie este 76 . În lucrarea lui James H. cit. În plus. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. rolurile sunt mai puţin definite. liderul şi participantul – membru fără rang. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să se îngrijească de utilizarea timpului.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor.

să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare.. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. un anumit scenariu. p. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. de „distanţare de sine“. 2003. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. 3.3. pp. normele nu sunt uşor de schimbat. chiar de la prima întâlnire. Ele reduc problemele de coordonare. p. În faţa publicului lor. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. 84). în totalitatea lui. pe scena organizaţiei din care fac parte. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman.feedback-ul. Odată stabilite.. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. echipa. Pentru a întări echipele eterogene. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. 102-103). ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. mai bine zis „echipa performatoare“. ducând la o scădere a performanţei sale. 77 . iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze.

astfel. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii.ca mijloc de exprimare. ci subliniază. când pisica nu-i acasă. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. dimpotrivă. capacitatea lui de adaptare..105). în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. vizibil şi credibil. şi nu către coechipieri. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. p. prin extensie. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. aşa cum se întâmplă adesea. a juca un rol într-o piesă. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. 106): „când într-o instituţie socială. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Astfel. am spune noi. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Evident. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. 78 . Goffman notează (ibid. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. a fi văzut de publicul echipei şi. A fi pe scenă. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. cu toate acestea. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Loialitatea este îndreptată către echipă . individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia.

3.. ei vor adopta un registru formal.4. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. în plus. În schimbul acestei curtoazii. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. 113). Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. împortiva aparenţelor. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. în opinia lor.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“.dar mimând efortul.. În plus. 228). Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. să le „încarce bateriile“. p. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. 36). „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. Altfel spus. loiali şi motivaţi. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. p. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . în termeni care să permită cuantificarea performanţei. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat... Sarcinile echipei trebuie formulate clar. validitatea acestui comportament este foarte puternică. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor.

când este personalizat. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. măsurabile. 80 . de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. când este un conflict de opinii. stabilirea priorităţilor de urmat. o mai bună cunoaştere interpersonală. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Marcarea fiecărei reuşite. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. stabilirea obiectivelor pe oameni. admiterea unor noi valori culturale. fără a recurge la incriminări. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. acceptate. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. se recomandă rotaţia pe posturi. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. punctualitatea. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. întărirea echipei cu forţe proaspete. Eşecul trebuie acceptat cu calm. raportul cost-eficienţă). anunţarea rezultatelor obţinute. mândrie şi la coeziunea echipei. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. realiste şi corelate în timp). pp.membru al echipei. pot fi căi de urmat în perioade de criză. Schimbarea strategiei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. dar poate fi şi bun. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor.

dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. respectarea nevoilor. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid.. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. de a încuraja comportamentul deschis. distragerea atenţiei celorlalţi. atitudinea dominatoare. judecarea altora fără discernământ. absenţa repetată de la şedinţe. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. 81 . pp. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. abordarea proactivă a problemelor. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. critica generalizată. lipsa de responsabilitate. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. răspuns rapid la schimbările tehnologice. frustrări şi demotivare.. sporovăiala.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. decizii mai bune. p. plângerile. pp. luarea deciziilor fără consultarea echipei. în toate ocaziile. în cele din urmă. de a dezvolta autoconducerea. nefinalizarea sarcinilor. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. Lyotard (1993. 57-58) de a crea aşteptări comune. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. respectiv inacceptabil. ceea ce este un proces îndelungat. a fi inconsecvent. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. de a permite integrarea noilor veniţi. ascultare activă şi comunicare. În acelaşi loc. pp. în primul caz este vorba de implicare. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. Vorbind despre creativitate în echipă. a fi de acord cu toţi. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. clasificări simple ale locurilor de muncă. manifestarea furiei. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. pot să apară confuzii privind rolurile şi. În opinia aceleiaşi autoare. sustragere de la adoptarea deciziilor. dezvoltarea aptitudinilor personalului. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor.

care se referă la diversitate. în absenţa presiunilor de conformitate. Un act creativ are originalitate şi valoare. adică pentru concepţie.. Într-adevăr. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. p. cantitatea poate anticipa calitatea. o singură soluţie şi gândirea divergentă. în echipă.conservativ). problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Harrington şi James S. adică pentru executarea unei sarcini. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. spre un volum mai mic de muncă. 178). Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. 2003. Unerori. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. nu este nevoie de intervenţia numărului. adoptarea deciziilor se face prin consens. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). cantitatea este dezirabilă. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . De regulă. Harrington (2003. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). care urmăreşte un singur răspuns. conformismul. Ce-i drept. la absenţa îngrădirilor. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate.„Dar.. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor.şi consensul moale – al 82 . pp. În opinia autorilor James H. Când lucrează individual. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat.

apoi S1 – S4 ş. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. până la epuizarea variantelor. soluţia agreată de ansamblul echipei. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. În timpul unei şedinţe. respectarea ordinii de zi. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . Formalizarea matematică a voturilor indică. S2. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. încheierea la timp a şedinţei. Harrington şi lui James S. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. în final. pp. la începutul şedinţei – punctualitate. Astfel. Deşi uzat. Sn) se trec în revistă. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. Le datorăm lui James H. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. a variantei pentru care optează majoritatea. definirea rolului fiecărui participant. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. toate perechile de soluţii. pe rând. Membrii grupului (în număr impar) votează.. aprobarea ordinii de zi... programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire.m. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. evaluarea şedinţei pe ansamblu. care are propria-i soluţie. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. după regula majorităţii simple. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.acceptării de către o minoritate calificată.a.d. Dintre acestea. . Harrington (ibid. recapitularea rezultatelor parţiale. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi.

acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. 65). în special cei care sunt direct afectaţi. incompatibilitatea membrilor. lipsa creativităţii. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. atinse. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. p. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. manifestarea empatiei. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. care alerează rezultatele. obiective nerealiste. În funcţie de natura activităţilor. dintre acestea. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). critica ideilor – nu a persoanelor. Pentru a fi performante. astfel. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor.proces. Se evită. dacă remediile nu se găsesc la timp. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. participarea umanimă. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. absenţa cooperării. cu toate acestea. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. fie operaţionale. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . există certitudinea că echipa se va destrăma. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. iniţiativei şi bunăvoinţei. enumerăm: teama de conflict. Printre acestea.

echipa este un grup. abordarea multidisciplinară. se preferă policalificarea. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. în Tabelul 3. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. echipa mai este numită şi grup de lucru. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. 3. fără limită de timp. dar şi individualizate. cuantificate a priori În cazul eşecului. sancţiunile morale revin grupului.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal.4.5. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. recompensele sunt individualizate. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. Tabelul 3. administrative. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. după cum ne asigură sociologii. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime.trebuie comunicate direct. dar nescrise. dar nu orice grup este o echipă. neutră. Prezentăm comparativ. 85 . funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. previzibile. Uneori. de regulă. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. recompensele sunt colective. Echipe versus grupuri Prin definiţie. de alocare a resurselor. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase.

Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Dar. p. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Termenul este generos şi. eficienţă şi performanţă. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. chiar din această pricină. în afara locului de muncă. În mod fundamental. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. fără orar şi fără cravată. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. 432). în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. 3.6. consolidare. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. Fără ierarhii. impersonală şi rece provocatoare. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. de regulă. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. joacă. cântec şi amuzament.

. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. precum cei de mai sus. facilitarea integrării unor noi membri. p. asigurarea comunicării etc. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.. În mod tradiţional. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. Wayne. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Mondy. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. ce se aşteaptă de la ei. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi.comportamentală. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. Împreună cu ei. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. preferă să lucreze în solitudine? 87 . aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. independent. Noe şi Premeaux (2002. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual.

60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. p.M. p. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. că este mai competent. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Formal. a expertului. nu îi este superior formal lui S. domeniul şi subiectul. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.1. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S..1.1. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. nuanţând. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. că este competent în acel domeniu. P. în plus. Competenţă 4. J. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. Putere şi autoritate. 88 .

Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. În sfera ei se operează cu ordine. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. de exemplu. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. pp. Pe baza acestor observaţii.De obicei. Este vorba de percepţia lui S despre P. p. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. Bochenski (ibid. cât de competenţa acestuia în domeniu. pe baza raţiunii.. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Subiectul-subaltern. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. baza managementului participativ. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.

dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. conform unei scheme logice. 4.2. e) comunicarea formală. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. deabia în ultimul caz. Ca urmare. de loialitate şi de recunoaştere implicită. delegarea şi autoritatea informală. iar obiectul supunerii este doar legea. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 .1. al carismei. pe temeiul oportunităţii. care a fost creat în mod deliberat. a regulilor. supunerea apare ca o problemă morală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. impersonală. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. existenţa departamentelor structurate ierarhic. În cazul al doilea. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei.. primează ordinea legală. conducătorul este recunoscut pe deplin. Aşadar. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. Dar. delimitarea competenţelor. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. ca mijloc de contact. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. în primul caz.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală).

Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima. Din punct de vedere semantic. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. termenul competenţă este polisemic. 2001. ca de exemplu în producţia de software. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard.1. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. p. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. 4. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. el semnifică (Piolle. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă.conducere. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. autorul citat transcrie definiţia 91 . Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. pentru lingvişti. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. acordul implicit ia sfârşit. Astfel. Din acest punct de vedere. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. 89). Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă.3. 1993. dimpotrivă. Pe de altă parte.

atâta timp cât nu există un subiect.. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. p.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. 24): „punerea în operă. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar.. ca fiind complexă. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. într-o situaţie profesională. Piolle susţine că a şti. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. un statut. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. La încheierea cursurilor universitare. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. Ca urmare. absolvenţii dobândesc competenţe academice. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. ca atare. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. o profesie. p. proaspăt absolvenţi. p. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid.competenţei profesionale (ibid. pentru a-şi atinge obiectivele. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . cognitive şi psihomotorii). din această perspectivă. (…) Competenţa este legată de o meserie. în general. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. Competenţa deplină vine odată cu practica. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti.

4. de înţelegerea holistică a domeniului. Altfel spus. a te adapta situaţiei. de practică. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. pieţei – în general. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. a inova. După a şti despre ceva anume.organizaţiilor. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. în ultimă instanţă. 93 . Pentru atingerea lor.4. Cunoaşterea cognitivă este. abilităţile şi comportamentul. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. în plus. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. iată o dublă misiune dificilă. 34). Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. urmează a şti să faci. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente.1. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. p. Abilităţile – cel de-al doilea termen ..reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. competenţa lui. a adapta şi a crea (ibid. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului.

aşa încât Chazel îl invocă pe T. imagine unitară asupra proiectului de executat. lucrătorilor li se cere implicare. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. un om de acţiune. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. această devenire nu este decât anevoie posibilă. confruntărilor. p. Deşi concisă. contează acum a şti să fi .„savoir-être“. Nu mai este de ajuns a şti să faci . dintre acestea. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. Hobbes. 4. p. În acest fel. 13). crearea şi dezvoltarea cooperării. 220). dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Desigur. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii.„savoir-faire“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. contradictorii.1. participare. În plus. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale.5. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării.. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. p. acceptarea 94 . definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. 2001. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997.

cel puţin la momentul dat.în strânsă legătură cu acţiunea. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. cu atât mai mult. 231). Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. el se poate răzvrăti.. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. 223). îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. ca o capacitate a lui. dimpotrivă. nega. sfătuieşte. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. reflectează. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. premeditat. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. zona ei de de acoperire. Totuşi. cu toate acestea. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. p. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Astfel. p. iar B execută. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Exercitarea puterii este un act conştient. ca fiind acceptabilă. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. dar şi la intensitatea ei. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. Dacă 95 . acceptă. A ordonă. sugerează. la efectul pe care îl are exercitarea ei..

sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Îl prezentăm în Tabelul 4. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. nelegitime sau de influenţare socială. Autoritatea are caracter obiectiv. dimpotrivă. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. 96 . complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. p. 223). Influenţa este un act intenţional. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Wrong.1.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Puterea este un proces interpersonal. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Chazel. Tabelul 4.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. care-l citează pe Wrong (1997. competitivi şi eficienţi.

nici tinereţea. De cele mai multe ori. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. 97 . Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. p. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. îndrumare. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. control. întrajutorare. a). p. de multe ori. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Dar. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. 1998. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. puterea este considerată drept marca prestigiului. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici frumuseţea.

simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. a critica. seducţia manierelor frumoase. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. darul formulei percutante. crearea de obligaţii din partea altora etc. însemne. competenţa). a premia. Sursele. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. p. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. diplome. Ca instrument al puterii.6. 132-133). a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. p. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. 131).. ceremonii etc. p. a semna. toate menite să aprindă imaginaţia. utilizarea restrictivă a informaţiilor. stilul precis şi imperativ al cuvântului. construirea unei imagini de conducător. puterea dată de autoritate (a aproba. a promova. pp. p. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. cultivat. 129). a ridica nivelul salariilor). Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. farmecă. persoană care captivează. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. se numeşte prestigiu“ (2001. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. a face schimbări în funcţie). odată cu primul insucces vizibil.. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. seduce. dar eficientă. dar şi convingerea iradiantă (ibid. 1996.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003.1. 4. prestigiul trebuie exersat. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. a dezaproba). trăsătura inefabilă. În opinia autorului citat. poziţii marcate în organigrame. 98 .). Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. în acelaşi timp.

J. În opinia autorilor. Woodman (apud Stăncioiu. adică alocă resursele financiare. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. 1998. puterea dată de organizaţie. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Slocum şi R. referinţa şi puterea expertului. în mod tipic. a restructura. a face răspunzător). puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. poziţiile apropiate de obiective majore.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Ca urmare. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. legitimitatea. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. puterea de a reorganiza. a proiecta. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. carismă). originile puterii sunt: recompensa. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. la persoane de decizie şi la reţele de putere). Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . puterea dată de caracter (integritate. pp. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. D. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. sarcinile critice etc. Pe lângă sursele de putere amintite. a autoriza. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. French şi Raven arată că. constrângerea. experienţă). Hellriegel. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. a reconstrui. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. poziţiile bine văzute de managerii de vârf.

p.de comportament. 61). Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. În opinia lui Julian Rotter. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. Colwill consideră (1998. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. Susan Vinnicombe şi Nina L. evaluează performanţele. Ca bază pentru putere. coordonează. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. p. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). iar ceilalţi trebuie să se supună. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. organizează. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse.. dar şi prin procese complexe de comunicare. După Rotter. controlează. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. antrenează. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. 100 . altele decât cele umane. al celui în care evoluează. repartizează sarcini.

schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. Particularizând. de împrejurare. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. când se 101 . când se centrează pe sarcină. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. p. trăsăturile de personalitate ale liderului. Susan Vinnicombe şi Nina L. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . încredere şi consideraţie.Pentru mulţi dintre oameni. Fiecare punct de vedere. conformitate. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina.2. şi nu de om. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. 61). Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Liderul În timp. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. unul. Dar dacă acei oameni conduc. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Potrivit acestui punct de vedere. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. 1998. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. el realizează sinergia de eficienţă. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. în funcţie de situaţie. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. 4.

astfel. După cum ne asigură G. În urma propriei cercetări. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu.1. Cole (2000. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. realizează sinergia de menţinere a grupului. Jack Denfeld Wood. h) liderii au scopuri precise – da. d) liderii sunt personalităţi puternice. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. ei influenţează masele. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. 68). 102 .A. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. că trăsăturile înnăscute . l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. p.inclusiv carisma. Cu toate acestea. altfel nu ar fi urmaţi. 4. j) liderii au carismă – da. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit.2. efortul sistematic a lui C. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. pp. Se demonstrează. doar ne conduc destinele. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. 446-449). iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile.centrează pe oameni.

capacitatea de introspecţie. p.cunoştinţele profesionale solide. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. empatie. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. 4. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. retorică nesinceră. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. vindecarea prin panică. semănând teamă şi insecuritate. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. punctele tari şi punctele slabe etc. deschidere spre problemele colaboratorilor. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. 220). capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. de a învăţa descoperind lumea. ei conduc dominând. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. 2000. echilibru emoţional. şmecherie. desigur. Există. Aceasta are un caracter legitim. managementul imaginii. imaginaţie şi creativitate. mai departe. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. atitudine proactivă. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. constituie capacitatea sa de influenţă. tactici de intimidare. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. p. Şi. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona.. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. respectiv latura informală a puterii. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.3.

(apud Tony Sadler (1995. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . ştiinţa de a asculta. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. Simultan. Specialist în fenomenul leadership-ului. sunt altruişti. comunicarea privind obiectivele. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. dă dovadă de spirit de întrajutorare. p. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. viziunea. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. au un orizont filosofic propriu. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. 62). respectul pentru sine şi pentru alţii. îşi stăpânesc emoţiile. se grăbesc încet. au capacitatea de a face previziuni. Liderii sunt promotorii schimbării. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. crearea unor echipe de lucru puternice. flexibilitate. curaj. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. se exprimă direct şi eficient. ascultă toate părţile înainte de a judeca. entuziasm. integritate şi ştiinţa de a comunica. De asemenea. sunt creativi. ascultă mai mult decât vorbesc. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici.all. profesorul John Kotter. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. acceptă critica şi sfatul altora. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. p. au încredere în oameni. sunt sinceri şi fermi. pp. performante. sunt integri. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. deteminare.a. entuziasmul. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. originali şi dinamici. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. inteligenţă. întreţin o atmosferă pozitivă. au încredere în sine ş. Determinarea. generozitate şi căldură umană. au simţul umorului. Liderilor le sunt caracteristice realismul. 31). liderii au o personalitate remarcabilă. 1991.. sunt oneşti. planificarea atingerii unor reuşite.

managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. În acest caz. organizează. În opinia avizată a lui Peter Drucker. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. 1998. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. p. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. 88). „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. Şi. Mulţi dintre manageri. organizează cu 105 . ba mai mult. anterior. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. pp. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. Şi. 84): stabilesc obiectivele. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. p. 1998. motivează şi comunică. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. înseamnă că nu este un om mediocru. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. spune Drucker. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. considerat a fi întemeietorul managementului. Asumarea riscului. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. purtaţi de valurile comenzilor scadente. rezultatele organizaţiei vor fi bune. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. p. 1986. în plus. Dacă cineva face greşeli.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. În lumina acestei răsturnări de situaţie. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. n-a făcut şi greşeli. mai ales. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. 62). „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există.

coordonează munca. 4. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. Personalitatea managerului vs. talentul şi comportamentul. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. abilităţi analitice. posibilul şi necesarul. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. Un manager nu trebuie să fie genial. liderii sunt dinamici. mod de gândire şi de acţiune. consecvenţă. stabilesc normele de producţie. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul.1. ei se diferenţiază prin motivaţie. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. p. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut.efort minim şi rezultate maxime. 106 . întreţinând un proces continuu de informare. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. controlează eforturile angajaţilor. p. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. el trebuie să dovedească tenacitate. încurajează colaborarea. inteligenţă. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Concepţiile despre muncă. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Atitudinile faţă de ţeluri. 63). 64). modelând şi animând diferite idei. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. determină reponsabilitaţile. La polul opus. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. indivizii şi grupurile.. ideile. spre resurse.3. studiază şi evaluează munca angajaţilor. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. 1998. tărie de caracter.

de dragoste sau de ură.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. care se preocupă în special de idei. Pentru cei ce vor să devină manageri. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Pentru a fi eficienţi. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. ei sunt liderii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. de cele mai multe ori. În viziunea lor. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. dintre ei se aleg managerii. detaşat şi manipulator. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. 107 . Relaţiile cu ceilalţi. Simţul sinelui. respectiv liderii. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. în timp ce liderii. 1998). Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. În contrast. managerul este implacabil. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.

Pentru europeni. preferă standardele şi respectarea lor. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. De regulă. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. dar sunt lipsiţi de experienţă. de regulă. 1998. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. de la o cultură la alta. gândirea şi preferinţa emisferică. cu picioarele pe pământ. predispuşi să-şi asume riscuri. Stilul autocrat este adoptat. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Managerii tineri sunt dinamici. statura trebuie să fie impunătoare. ca un corolar. de către persoanele din acesată categorie. 108 . Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. p. temperamentul. ambiţioşi. de obicei. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. raţionali. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. simţul timpului şi. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. tehnicişti. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. În cazul lor. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. „dreptaci“. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor.În cazul managerilor. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). p. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. 113 .. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Schimbările apărute în societate. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. 1998. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. conţinutul propriu-zis al mesajului. să se conformeze unor noi valori. să se angajeze în relaţii noi. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Laurie. comporamente şi abordări faţă de muncă. Heifetz. iar managerul le aplică. iar managerului – planul acţional. primul este arhitectul. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. clientelă. cel de-al doilea este constructorul. anticipativ şi cognitiv. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. nici unul nu este superior celuilalt. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor.şanse de reuşită. De cele mai multe ori. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. pieţe. nu se poate unul fără celălalt. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Altfel. Donald L. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. În cele mai multe cazuri.

managementul de supraveghere. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. 167168): 114 . stabilirea strategiei şi structurii. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. să sublinieze părţile bune din trecut şi. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. identificarea provocării de adaptare.K. ameliorarea stresului. p. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. 174-176): „panorama de pe balcon“. Referitor la conducere. într-un balcon. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Prahalad notează (apud. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun.pp. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. de asemenea. menţinerea atenţiei disciplinate. pp. 1995. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. 1995. asumarea unui obiectiv comun. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. imaginii şi misiunii companiei. C. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Mai mult. Tony Sadler. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. 160): stabilirea valorilor. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate.

înlocuind astfel o vastă birocraţie. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. dacă putem crea o dorinţă. 4. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. în ajustarea noilor valori. Competiţia pentru viitor spune că. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.4. de fapt. indiferent de autoritatea cu care este învestit. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. indiferent de nivelul la care se află. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. În acest fel. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. 1998. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. este nesocotită prezenţa liderilor. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Laurie. identificării oportunităţilor. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie.2. pentru a transcende obstacolele adaptării. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. 4.4. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. Aceştia sunt. 195). activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. p. Privită în această lumină.1. restructurări.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. Un lider. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).

aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Conducerea este o formă de putere. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. p. 50). Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Prin persuasiune. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Unii oameni sunt născuţi lideri. clar. Un bun lider este foarte iubit. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. 1999. Prin urmare. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Un lider este lider în orice împrejurare. Dar. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Totuşi. magnetismul intelectului. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Atracţia fizică. Grupurile preferă să nu aibă lider. 116 . iar prin seducţie îi atrage. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. accesibil). Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta.

cinismul acut. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. manipularea afectivă.5.. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). 4. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. ei sunt. s-a ajuns la patru 117 . pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. exacerbarea eu-lui liderului.. manifestarea superiorităţii. nu caută a fi prin a avea.dacă liderul este complexat. eclipsarea celorlalţi. stabilirea politicii grupului. 52). stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. p. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. a fi ager şi altele. a avea puterea de a anticipa. asumarea responsabiliţii ş. folosirea biciului şi a zăhărelului. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. narcisismul şi spiritul independent. a studia continuu. Meryem Le Saget (ibid. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor).. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. a lupta pentru conjugarea eforturilor. a fi creativ. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. În final.a. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. el va perverti rolul în care a intrat. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. şi nu în sfera lui a avea. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a fi responsabil. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor.

mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. ambiţia personală şi interesul. Sadler notează (1995. dorinţa de a avea putere. În multe grupuri organizate formal. p. p. mai jos (Figura 4. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. După cum se poate observa. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. adaptare după Piolle.anticipa a reflecta. a crea a rectifica. structurarea sarcinii.2. Dar. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. 44). a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. În cele mai multe situaţii comerciale. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. menţinerea unităţii grupului. 118 . pe producţie. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. aceasta este întrebarea cea mai importantă. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. primii doi par a fi cei mai importanţi. într-un grup cu structură nedefinită. a da seamă.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). oamenii vor o slujbă bună . rolul de lider trebuie să se formeze. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. 2001. Iată.2 Pe lângă voinţa de a conduce. a ameliora. atingerea scopurilor.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. a ormerilor. a rezolva a face o expertiză. Din aceştia.

îl aduce pe scena socială. dar recunoaşterea ei. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. pp. p. Adrian Neculau (1999. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.. care servesc individului pentru a construi. Observăm.. de acte mici şi mari. Altfel spus. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. Neculau scrie (ibid. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. faţă de actori activi şi atenţi. emanând doar din sine. logic.. p. trăsături sau etichetări. Cele de mai sus conduc. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii.2001. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. 115): 119 . consacrarea ei. p. ca individ biologic distinct. deci. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Aşa cum ne asigură specialiştii. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. p. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. dar ei. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. ba se răzvrătesc. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. 172). ne asigură Serge Moscovici (ibid. Sarah Hampson (ibid. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. influenţă şi prestigiu. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Conducerea nu este o treabă uşoară. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. au concreteţe. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. o fac sau nu o fac cei din jur. 176). nu sunt simple atribute.

Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. Din această perspectivă. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. autocontrolul pe care-l manifestă. de flexibilitate şi viteză de reacţie. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. împuternicirea este superioară delegării. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. Pentru manageri. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. valoarea pe care o posedă.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. 4. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor.6. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. ci cogniţiile. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. marja în care poate evolua salariatul este redusă. ca „aptitudini discriminative“. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi.

Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Prin delegare. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Dintre dezavantajele acestei practici. De regulă. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Delegarea are drept componente însărcinarea. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. 121 . atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii.

Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. reglementată). firesc. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. asigurarea dezvoltării etc. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. adică putere decizională. atragerea investitorilor şi resurselor. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. al nivelului 122 . se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Există. stabilirea parteneriatelor strategice. astfel. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. evită surmenajul. şi dezavantaje ale delegării. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate.). Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. În plus. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. delegarea înseamnă motivare. prevenirea conflictelor de muncă.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. Pentru ca delegarea. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. Pentru salariaţi. pp.

care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la sarcina dată. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. adică transmisă altcuiva. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. niciodată unui grup. În pus. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. regula subordonării se păstrează. dar. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. pe timpul delegării. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni.deciziei. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. în condiţii neprevăzute. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine.

Pe de altă parte. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. pp. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Se ajunge. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. „în cazul persoanelor mature“. criterii. Peter Drucker consideră (apud Betty. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce.1. 4. să intre. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“.1. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul.6. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. Delegarea şi birocraţia 124 . respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. standarde şi practici de selecţie riguroase. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. ceea ce înseamnă că delegarea cere. pe de altă parte. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. astfel. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. în limbaj comun. În general. p. Adică dacă este şi competent.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. în amonte. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. justificat poate.90) că aceasă practică dă roade. cu siguranţă. care spune (1992.1. 1998.

De asemenea. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. 2003. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. necesare. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. dar. pp. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. 153). eficiente (aspectul eficient). de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. el nu se va folosi de ele. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. p. 2003. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. ei au tendinţa de a da sfaturi. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. 125 . pe de altă parte.

şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei.2. şefii. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. De aceea. implicarea totală. prin oferirea de responsabilităţi. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. puterea de a acţiona). atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. nici cele relevante. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite.În concluzie. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. 126 . Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. nici cele irelevante. ci un factor decizional competent. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. 4.6. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. cât şi influenţe informale.

astfel. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. Cu toate acestea. p. 2003. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. Fiecare salariat are. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. dintr-un eşantion de 3. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. la virtute şi la viciu. 127 .7.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. politicile şi strategiile organizaţiei. valorile. În opinia lucrătorilor respectivi. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. el invocă faptul că. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. 4. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. utilitatea şi necesitatea schimbării. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. Pe de altă parte. 48). inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor.

politice. În plus. organizaţia şi mediul de afaceri. Ceea ce fac managerii este cinstit. partenerii şi clienţii. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. eficacitatea. subordonaţii.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. Considerăm că. a-i trata pe clienţi în mod egal. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. dezvoltarea. a nu face concurenţă neloaială. tenhologiei. a respecta colaboratorii. sistemului de management sau culturii. clienţilor. Desigur că eficienţa. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. a nu denigra propria companie. a nu discredita concurenţa. În plan individual. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. schimbarea profilului. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. 128 .. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. atacul dur al concurenţei. a nu angaja comenzi fără acoperire. a nu colporta ştiri. productivitatea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. Practic. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. performanţa poate fi omologată ca atare. schimbarea profilului pieţei etc. a conducerii în general. profitul. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. dacă nu. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor.

56). managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. În sfârşit. apud O`Rourke IV. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. proprii managerilor autentici. o moralitate a comportamentului. Există o etică a caracterului şi. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. există o etică a obiectivităţii. p. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. cooperanţi. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.Mai întâi. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. promovarea şi apărarea dreptăţii. p. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. 129 . În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. să fie empatici. intră în funcţiune mecanisme informale. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 312) că reprezintă un ideal. 2003. În concluzie. despre care Mihuţ spune (1998. în consecinţă.

b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în opoziţie cu practica de „by – pass“. 3.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. D. C. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. specializării şi adaptabilităţii. personal. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. În Tabelul 5. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi.A. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. Concret. sistematizării. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. organizarea şi controlul. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. în opoziţie cu o structură suplă. în defavoarea aspectelor de fond. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. uşor de modelat. Cole susţine (2000. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. 2.1 (Archamault. 4. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. p. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. organizatorice. G. Tabelul 5. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 .

sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. au capacitatea de a inspira încredere grupului. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. Este prima teorie sub aspect istoric. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. DuBrin (apud Bogáthy.Stogdill). pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. perspicacitatea. aspectul). îl venerează chiar. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni.1. ea este bazată pe har. factori psihologici (abilitatea gândirii. Teoria trăsăturilor. au o bogată expresivitate emoţională. maniera de a 131 . greutatea. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. se autopromovează. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. sunt persoane energice. le redăm mai jos. sunt convingători. 272-273). În opinia lui A. orientate spre acţiune. siguranţa. talia. 2004. idealizează riscul.1. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. 5. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. potrivit ei. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. abordează strategii neconvenţionale. pp.J. alte caracteristici fizice. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. energia. expresivi şi credibili. pp. Teorii privind stilurile de conducere 5. sănătatea.1.M. inteligenţa. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004.

simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor.). impetuozitatea. capacitatea de a decide. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. gradul de responsabilitate.). dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. originalitatea. cunoştinţele. simţul umorului. definirea rolurilor. intuiţia. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. simţul reuşitei etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. diplomaţia. vivacitatea. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. participarea.2.comunica.1. factori sociologici (nivelul socioeconomic. ambiţia. încurajarea etc. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). cooperarea. capacitatea de a comunica. care este totuşi adesea evocată. autocontrolul. consultare. satutul economic şi social. perseverenţa. comunicare bilaterală etc. 5. implicarea. factori psihosociali (sociabilitatea. invitare la adoptarea deciziilor. temperamentul. educaţia. prestigiul. adaptabilitatea. delegare. popularitatea. comunicarea bidirecţională. încrederea în sine. integritatea etc.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. mobilitatea socială etc. caracterul. sprijinul. iniţiativa.). judecata. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. pe care îi consideră colaboratori. capacitatea de infuenţare. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. încrederea în sine.

puternic ancoraţi în realitate. p. iar (-) înseamnă dezinteres.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Cu toate acestea.1 Deşi empirică. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Cea mai fericită combinaţie este. +S / -C. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. tehnocraţilor. trecând prin stilul 133 . continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. -S / +C şi –S / -C. Pe de altă parte. aici nu se întâmplă nimic rău. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. că se exclud reciproc. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. evident. în circumstanţe particulare. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Există variantele: +S / +C. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Teoria continuumului comportamental.1 apud Stăncioiu. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. 1998. Calea de mijloc. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. incompetenţi. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. practicienii recunosc faptul că. 377). în care (+) înseamnă interes şi preocupare. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. dar nimic nu excelează.

Productivitate medie. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. interesele precum şi obiectivele grupului. R. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. trebuinţele. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor.1. 73). Se aplică mai ales motivarea pozitivă.3. Comunicarea este bogată. Totul este subordonat participării. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. Productivitate excelentă.M. promotor al teoriei trăsăturilor. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Stilul participativ Sistem ideal. Productivitate bună. Productivitate mediocră.binevoitor-autoritar. Comunicarea se face în ambele sensuri. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. 5. aptitudinile. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Comunicarea este slabă. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.2). care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 2000. Stogdill. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Este promovat spiritul de echipă. p. Se apelează la ameninţări şi la pedepse.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. statutul. Spiritul de echipă este inexistent. 134 .

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele.6. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Ca urmare. Mitchell. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată.Teoria cale-scop. 3. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. Green. Se pleacă de la postulatele (R. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. Teoria atribuirii. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). Formulată de R. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4.R. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el).7. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. 1.cauzele comportaţei. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.G. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.7 139 .R.1. 2. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Calder. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan.J. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Liderul reacţionează corectând procesele. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. S. House şi dezvoltată de T. T. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.

J. încredere substanţială. efectul de halo etc. 2004. p. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. 20). În timp. 2003. Dansereau. Liderul oferă. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. cei din in-group pot deveni lideri. caracterul forţelor motivaţionale. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. p. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Teoria conducerii tranzacţionale. relaţii de tip stăpân-servitor. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. 271). 5. cărora le acordă o relativă autonomie. au responsabilităţi.Teoria legăturilor diadice verticale. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. caracterul proceselor de luare a deciziilor. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. iar subordonatul primeşte ceva în schimb.2. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. 140 . Graen şi W. caracterul proceselor comunicaţionale. Pentru aceştia. F. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. G. Dezavantajaţii. ceilalţi sunt în out-group. în termeni de performanţă. încredere deplină).) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. nici pregătirea. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor.

caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. eficient pe termen lung. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. caracterul proceselor de control. conduce la implicare. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. abandonând această pistă. stilul democrat este motivator. Lippitt şi R. agresivitate sau apatie. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. White (1939). Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). mai ales dacă este şi coleric). Lewin. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi.1. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. recunoaşterea şi recompensarea 141 . 5. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. R. dar interesat doar de binele propriu). La celălat pol. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. Ulterior. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.2. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante.

iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. promovarea dreptăţii.8 J. aşa cum sugerează Figura 5.8 (apud Zlate. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5.R. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. 1998.F. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă.efortului.C. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. dar poate să ducă la faliment.. p. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. p. Brown (ibid. 231). 2004. 103).A. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . p. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. accesul liber al salariaţilor la manageri. p. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. 1983. fermitatea etc. N. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).

care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. adoptarea deciziilor. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. Cole. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. Stilul managerial participativ poate deveni operant. Tannenbaum şi W.9 143 . după adoptarea deciziilor. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei).9 (adaptare după G. asigurarea accesului subalternilor la manageri.H.A. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. 2000.a puterii (capacitatea de influenţă). 74). asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. R. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. p. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. conduce rareori la eşec. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. dacă include tehnici de creativitate colectivă. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. nu în ultimul rând.

10. p. realizări notabile etc. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. Robert J. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. 2001. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. 450) Ridicată 144 .10 (Sursa: Mockler. Unii manageri consideră. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.). 2004. grafic pe care îl redăm în Figura 5. p. grad de implicare. p. particularităţile subordonaţilor (competenţă. experienţă. şi deci a modifica. însă. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. chiar până în punctul luării unei decizii comune. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. de credibilitatea şi competenţa managerului. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5.). Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Mockler (2001. anumite decizii. 275).

normativ şi dirijist şi stilul umanist. se dedică realizării producţiei. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Blake şi Jane S. Paul Hersey şi Keneth H. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. care promovează comunicarea. poate fi aplcat la companiile tinere. 145 . fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.2. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. managerului revindu-i sarcina să fie direct. organic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. delegativ. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Cei aparţinând zonei 1. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi.5.11). îi cuprinde pe managerii echilibraţi. se regăsesc managerii – lideri. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. Zona 5. Managerii care se plasează în zona 9. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.2. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. În zona 9.9.9. dar şi spre oameni. în egală măsură. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.5. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte.1. sunt apatici.1. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. implicarea şi sprijinul psihologic.

Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă.1. 9. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1.5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5.2.1.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.9. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. 1 2 3 4 5 Figura 5. Prima dimensiune – a 146 . Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. 9. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.9. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Orientarea spre proces şi rezultate.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii.3. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP.

M. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. SGp – umanistul. cel preocupat doar de persoana sa. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. În conformitate cu această grilă. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. SgP. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. Aceste pattern-uri 147 . Din combinarea celor două modele. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Din combinarea celor trei domenii de interes.G. curajul. sGp. spiritul de independenţă. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. rezultă opt tipologii de manageri: sgp.12 (apud Zlate. gradul de responsabilizare a salariaţilor. 5. SgP – dictatorul. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. modalitatea realizării controlului.3. Ouchi şi A.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). pp. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. SGp. 2004. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). sGP – speriatul şi SGP – competentul. W. Sgp. 184-186). printre acestea. Modelele A şi J sunt tradiţionale. 2004. pp. sGp – devotatul. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. modalitatea de adoptare a deciziilor. Sgp – aberantul. dăruirea. pp. respectiv japoneze. sgP – tehnocratul. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. 293-294). sGP şi SGP. sgP. ele se regăsesc în organizaţiile americane. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. dinamica evaluărilor şi promovării. respectiv japonez – tipul J. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).

este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. 280). să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să aibă încredere în oameni. 200). 148 . 2004. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. să fie promotori ai schimbării. şi. Leadershp-ul tranzacţional. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să fie ordonaţi. standarde sau valori planificate (Zlate.M.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. Lungimea listei poate impresiona. să promoveze propriul sistem de valori. 1998. să inspire încredere. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. credem. să aibă simţul umorului. să fie calmi – dar hotărâţi. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. tradiţional. să ţină seama de opiniile celorlalţi. credinţelor şi nevoilor subalternilor. p. dar performanţa este.12 Leadershp-ul transformaţional. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. imaginat de J. Burns (vezi Mihuţ. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să se perfecţioneze în permanenţă. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. p. în plus. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să fie oneşti şi consecvenţi. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor.

care inspiră mândrie. câştigă respect şi degajă optimism.. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. slăbesc relaţiile intercolegiale. Ca dezavantaje. pp. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. 149 . Mielu Zlate susţine (ibid. se poate instala dependenţa faţă de lider. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. asigură un grad mare de satisfacţie. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal.

Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 .Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Sistemele artificiale populate. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.1. Iar dacă totuşi au existat. ele au fost valabile acolo şi atunci. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Starea lor fundamentală este entropică. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. p. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. aşa cum sunt organizaţiile. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.1 Jack Beatty (1998. Figura 6. Pe de altă parte. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.1). iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.

clară sau – pentru viitor – virtual clară. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. aşa este şi acum. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Dinamica pieţei. juridic. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. În acest caz. este internă. din cel puţin două posibile. adică problema. adică o discontinuitate funcţională. administrativ. discontinuitatea. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. social. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. transformându-le în performanţă “. Pe de altă parte. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. aşa a fost pe vremuri. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. este vorba de existenţa unei probleme structurate. chiar dacă echilibrul există. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Ca urmare. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. a mediului politic.

este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui.fi definită. Ca fenomen psihologic complex. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. În cel de-al doilea caz. 1972. deosebit de importante (Zlate. La stabilirea deciziei optime. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. însă. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. decurgând dintr-o trebuinţă. în expresia sa ultimă. p. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. finale. fiecare îşi aduce contribuţia. este un fenomen psiho-social (decizii colective). eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. şi ele. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. al deciziilor colective. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. subiectivă. De aceea. În primul caz. 35). decizia are o natură dublă: pe de o parte. 1981. 152 . parţiale. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. dar şi obiectivă sau organizaţională. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. pe de altă parte. ci o sinteză şi generalizare a lor. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. 224). p. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale.

Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. control) implică necesitatea de a lua decizii. p. să fie eficientă şi să fie completă. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. desfacere. coordonare. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. . cercetare. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. organizare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. pp. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. a conduce înseamnă a lua decizii. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. să fie oportună. antrenare. el nu are nici o conotaţie negativă. p. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate.. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. să fie clară şi concisă. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Zorlenţan (1996. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. În plus. 157). În opinia O.În esenţă. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. ca atare. 291). cu instrumente specializate. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. învăţământ. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. 153 . ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve.

din două sau mai multe posibile. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. soluţii posibile. p. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. de alegere a unei variante de acţiune. p. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. 1990. „decizia este un proces dinamic. 154 . fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. Pentru ca obiectivul să fie realist. După Mack. raţional. p. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. problemă. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. că problema poate fi subsumată obiectivului. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Pe de altă parte. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). un act de voinţă. deci. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. considerată optimă. 12). În opinia lui Allaire. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. totuşi. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. 16). p. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. Iată. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. un act deliberat. Redăm aici. François Allaire susţine (2001.În general. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări.

p. 226). Importanţa acestor clasificări rezidă. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. afectiv etc). mai ales. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. 155 .2. comunicaţional.2).În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. Nu în ultimul rând. 1981. Diferitele tipuri de decizii corespund. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective.2 6. În Tabelul 6. 119). secundare. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. de regulă unui criteriu principal şi. altora. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. p. Peste toate. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.

în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. Se pune. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). eliminându-se astfel unele estimări eronate.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. Tabelul 6. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. b) în alte situaţii. cu o singură soluţie. nestructurate. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. structurate. în mod firesc. operaţionale sau de corecţie. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. 156 . este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. prin aplicarea unui algoritm logic).

decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. iar cele individuale la activitatea individuală. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. 1993. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. curente – menite să corecteze procesele de muncă. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. inovaţie.3). De asemenea. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Maier. sunt de regulă mai puternice. mai ales atunci când sunt corecte. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. artizanii strategiei. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. însă diferenţiat. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. Aceasta nu este o regulă absolută. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. iar cele curente de managerii executivi. p. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. 262).

p. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate.4 (Cooke şi Slack. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. 1991. orizont de timp larg. operaţionale. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. 24). Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. grad mare de risc) şi decizii tactice.4 158 . Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.

Folosită pentru decizii. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. p. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. În primul caz.Autorii unui excelent manual de management. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie.probabiliste şi incerte. în aceste situaţii. decizia se 159 . altfel spus. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. individuale şi de grup.5 Deciziile deterministe. 149). au dedicat două capitole proceselor decizionale. p. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. Deciziile neprogramate .5 (1998. 1998. În opinia lor. 153). se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine.

transformarea structurală. soluţionarea unor conflicte majore etc. pe baza unor evaluări cantitative. este întemeiat ştiinţific. previzibil. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. Deciziile în condiţii de certitudine . ca urmare. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. În cazul incertitudinii. în al doilea.. în plus. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. dar care au diferite grade de probabilitate. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. sunt operative.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. se adoptă rapid. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . contează pe capacitatea 160 . cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse.

Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. în final. În paginile 125-126 ale lucrării citate. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. 4. Arrow (apud Mihuţ. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. 6. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 3. În mod facil.creativă a grupului de decidenţi. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte.K. astfel. 5. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei.3. 1998. Arrow menţionează paradoxul acestui model. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. 125): 1. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. dar indicarea ei şi 161 . comunicarea deciziei şi. 2. p. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. se aplică rapid.

hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 3.6 1. cit. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare.6). Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. pp. fie elemente ale mediului ambiant. 2. 6 – Evaluarea opţiunilor. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 4 – Înţelegerea problemei. Figura 6. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 .. 1991. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 3 – Stabilirea obiectivelor. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 5 – Indentificarea opţiunilor. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. generată fie de procesele organizaţionale. 8 – Implementarea deciziei. 2 – Recunoaşterea problemei. 7 – Alegerea soluţiei optime. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional.

7. totodată. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. în 163 . atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. 8. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. calitatea deciziei ce trebuie luată. 6. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. 9. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. este mult mai simplu. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. atunci opţiunile sunt deja clare. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. dacă este vorba de o singură decizie. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. 4. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. 5. nu pe simptomele ei.

Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. raţională. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. convergând spre soluţie. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Le redăm. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. p. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. Prin urmare. credinţe sociale sau politice şi. valori etice. 164 . fiinţele umane). numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. dar nu ar putea să rezolve problema reală. de exemplu. pentru a lua o decizie. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. Gândirea convergentă: este logică. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. cel mai important.cel mai bun caz. periodicitatea sau unitatea deciziei. implicit analizarea problemei. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. 2003. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. 86) propune patru criterii de clasificare. Astfel. Peter Drucker (apud Stanciu. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie.

implicit analizarea problemei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. p.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. integrare. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. 165 . în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. fiinţele umane). cel mai important. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. salarizare. selecţie. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. mobilitate etc. negocierea contractelor. credinţe sociale sau politice şi.). Peter Drucker (1993. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. periodicitatea sau unitatea deciziei. Gary Johns susţine (1996. Le redăm. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. însă. 86) propune patru criterii de clasificare. p. Prin urmare. valori etice. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. Sarcina cea mai dificilă constă. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei.

Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. cea mai bună performativitate nu poate consta. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. p. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. în achiziţia unui asemenea supliment. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Dar. p. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. 39). Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. prin ipoteză. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. în jocurile cu informaţie completă. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. fragilitatea se referă la calitatea lor. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. (p. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. cit.Aici se impune o precizare.. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. care constituie propriu-zis o «mutare». ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. p. Mai departe. 90). 1990. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. Lyotard (1993. 166 . Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie.

Deşi timpul îi poate presa. credibile sau nu. gradul de completitudine. Să mai vedem. complete. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Aceştia sunt hiperprudenţii. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. exacte. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. pot greşi. În vederea elaborării. să ne mai gândim. a diletanţilor. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. 167 . bazându-se pe simpla intuiţie. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. valabile sau perimate. particulare sau generale. cei care nu vor să rişte. complete sau incomplete. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. meticuloşii. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. recente şi eficiente din punct de vedere economic. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Este de presupus. ale suspicioşilor. Alterori. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. Apartenenţa la problemă.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. simple sau complexe. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. pertinente. adevărate sau nu. însă.

deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. 1993. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. motivarea salariaţilor. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. Acestea pot privi performanţa. 168 . Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. profitul etc. p. imaginea organizaţiei. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. politica de personal etc). 140). dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. aplicate metode iterative. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia.

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. efecte. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. motivarea. profitul şi gradul de risc. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. Tabelul 6. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii.2. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. imaginea organizaţiei. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. de exemplu. 169 . acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. printre acestea. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. durata aplicării. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Cum altfel ar putea un manager să decidă.

în opinia lui Allaire (2001. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). .constrângerea situaţională (experienţa personală unică. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. 412 .apelul la „bunurile universale“. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: .). 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . ameninţarea. apelul la tradiţie. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. prejudecăţile. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. pp. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. cosiderarea ca dat. Procesul adoptării. 1998. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. Astfel. şantajul. Altfel spus. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. p. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. Gary Johns (1998. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. ale celor asupra cărora se aplică decizia. Uneori. . supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. p.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. 366) şi. resursele disponibile. . scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. mai ales. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii.apelul la „adevărurile universale“. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. 370). Nu în ultimul rând. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. normele organizaţionnale etc. În plus. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate.

ambiguu. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. poate fi aplicată imediat. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Proiectele sunt promovate 171 . Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. în avalanşă. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.defectuoase . – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. există mari şanse ca participanţii la decizie . – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. costuri nerecuperabile.4.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Paris. 6. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. 1991). relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. este eficientă. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.atrag după sine. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. În condiţiile în care decizia se negociază. este oportună.motivaţi de interese diferite . Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.

şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. pp. Complexitatea situaţiei. Conştienţi sau nu. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 1998. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. Teoriile bazate pe raţionalitate. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. presiunea timpului. Ca urmare. 172 . 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. 1998. pp. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. Dincolo de linearitatea modelului raţional. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. capacitatea limitată de a procesa informaţia. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. jocul actorilor implicaţi. iar nu premise ale acesteia. într-o ordine a preferinţelor. după principiul încercare-eroare. Această abordare are limite importante (Lafaye. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. rutina. perntru a găsi soluţia optimă. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. să poată măsura gradul de incertitudine. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii.

1991.5 = 0.36 Figura 6. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . În această situaţie.5) 0. aşa cu apare. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.30 Încadrarea în buget (0. 66).9 = 0.30 0.5 = 0.1) Depăşirea bugetului (0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. p.1 = 0.4 x 0.6) Termen amânat (0.4) Depăşirea bugetului (0. potrivit ei. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. James March. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. 1998. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. p.04 Încadrarea în buget (0.9) 0.6 x 0. după părerea noastră. de exemplu în Figura 6. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).6 x 0. 171).4 x 0. Probabilitatea rezultatului 0.5) Termen respectat (0.7 (apud Cooke şi Slack. Johan Olsen.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. resurselor.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.

prin natura lor. dacă nu imposibil.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. luată pe baza unor informaţii minimale. chiar dacă judecata a fost dreaptă. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. a goanei după câştig sau a precipitării. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. deschise la nou. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. Ceea ce ieri părea raţional. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. deseori. absenţa lor este hulită. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. dar intuiţiile sunt ovaţionate. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. 43) „piaţa şi. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. p. în defavoarea obiectivităţii. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Chiar în bune condiţii de informare. p. sunt guvernate prin decizii. inoportun sau contraproductiv. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. Este greu. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. poate apărea astăzi perimat. îndeosebi. În opinia lui Petru Prunea (2003. flexibile. Observăm aici că. decizie corectă şi raţională. prin diminuarea posibilităţilor de informare.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. era altfel. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. uneori. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. ca şi viaţa unei organizaţii. 174 . Petru Prunea (2003.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. neviabil. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină.

48): în ultimul timp însă.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. în condiţiile în care rata şomajului va fi . le prieşte mediul. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . şi referitor la. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. suntem martorii..a. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Astfel. noi. din mers. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. iată. Acest mediu economic. ş. care în virtutea vârstei. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. prin temperament. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. necunoscute. după caz. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. bidimensională: dacă x creşte. adeseori. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Tabloul de mai sus nu este sumbru. dar şi de fenomene aparte. Ceea ce trebuie adăugat. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Până în secolul trecut. dacă w va creşte cu atâtea procente.m. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult.. procesele sociale. pentru jocuri. un domeniu cvasifluid. uitată poate. riguroase. riscante. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. p. Pentru ca maşina să meargă. cu efecte previzibile . Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu).d. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. cu efecte previzibile. Y va creşte sau va descreşte. educaţie.a căror interpretare poate fi impervizibilă.

trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. participare. autoritate. 6. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Altfel. Comunicarea deciziei este diferită. responsabilitatea persoanelor implicate. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. astfel.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Aceasta. modalităţile de comunicare a deciziei. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. la momentul potrivit. care să fie acceptate şi înţelese. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. înţelegere. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. elaborarea ei fiind. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. rapid adoptată. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. angajarea lor în vederea aplicării acestora. acceptare. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). atunci aplicarea devine facilă. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat.5. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. de durată. Dacă decizia este rodul efortului grupului. Decizia autoritară.

În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. a căror 177 . Situaţii de tipul A/Q. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. 2003. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. p. cine să plece în concediu. Situaţii de tipul Q/A. care implică o largă acceptare. În consecinţă. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. cine să facă un curs de perfecţionare etc.F. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. Maier (apud Stanciu.). În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). 2. realizarea unui nou produs etc. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. sentimentele oamenilor). dar nu şi o calitate deosebită. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. când. decidentul va trebui să determine cu precizie ce.R. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. N. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective.

fondul de 178 . interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 2002. Prin urmare. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. 3. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. Paradoxal. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Cu toate aceste rezerve. p. dincolo de selecţia propriuzisă. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. nu rodul gândirii lor profunde.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. de ameliorare a activităţii etc.5. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. p. 2001. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. dar implică stările afective ale participanţilor. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. 408). 6. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. creşte coeziunea echipei. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. a unor măsuri de evitare a accidentelor.

deciziile de grup sunt moderate. creşte motivarea. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. efect cunoscut sub numele de polarizare. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia unipersonală autoritară. depărtându-se de medie sau de compromis. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. La prima vedere. precaute şi previzibile. 899) afirmă. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. pp. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. după dezbateri de substanţă. consensul. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. unanimitatea. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. În grup. la cererea acestuia de votul grupului). 319-320). Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. În alte împrejurări.idei privind decizia este mai mare. 2001. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. Astfel. prin schimb de opinii. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. p. atunci grupul va fi chiar mai precaut.

Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. citând cercetările lui J. fără evaluări obiective. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. acceptă varianta majorităţii. 374). Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. încercând să aleagă calea unei schimbări. 374). astfel. p. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. În context. Stoner.A. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. Grupurile se deosebesc. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). în cel de-al doilea caz. de teamă de a nu se expune. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. p.F. b) indivizii se adaptează normei grupului. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. În primul caz. şi nu date deja 180 . pentru mulţi dintre participanţi. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. aspecte noi. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. propria opţiune fiind chiar mai radicală. Altfel spus. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. interesante şi incitante.

aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. dezacordul generează tensiuni. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. în timp ce consensul are efect facilitator. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. o stare de spirit negativă în grup. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. În probleme complexe. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Grupul. d) grupurile se autoprotejează. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. 181 . conflicte. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Astfel. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. datorită mecanismelor sale interacţionale. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii.cunoscute. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. În plus. şi invers. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. grupul concurent va adopta. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. Sunt luate în consideraţie mai multe variante.

mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Gary Johns (1998. autorul citat continuă: Mai specific. Printre acestea. – memoria faptelor este un aspect important. concluzia studiului lui G. – se poate produce o anume diviziune a muncii. altfel. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. aflăm concluzia cercetării lui M. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri.W.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. – judecăţile individuale pot fi combinate. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. Pe de o parte. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. În acelaşi loc. p. p. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Hill (1982) susţine contrariul.E. adică atunci când grupul este o echipă. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. 372). oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Pe de altă parte. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“.

în plus. Consumul excesiv de timp. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. De aceea. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. 183 . lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. Compromisurile. dacă liderul grupului este autoritar. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. în cadrul optimizării procesului decizional. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. deciziile nu vopr fi de calitate. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. exprimarea opiniilor. imitaţie sau contagiune. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale.). calitatea deciziilor este slabă. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. prejudecăţi. interacţiune etc. dar creşterea productivităţii asigură. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. protejarea unor interese proprii. obţinerea satisfacţiei profesionale. ca efect al gândirii de grup. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. antrenând costuri minime de timp şi de energie. mai devreme sau mai târziu. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. discuţiile în contradictoriu etc. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Considerăm că.). altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii.(coordonarea intervenţiilor. Blocarea deciziei.

echilibrat emoţional anxios. de gradul de angajament faţă de decizia luată. Rol Conducătorul Trăsături dominant. Este preocupat de detalii şi de ordine. se implică activ în viaţa grupului. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. este bun ascultător. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. are tendinţa de a critica. entuziast şi deschis la idei noi. din care aduce informaţii şi idei. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. este liderul de proiect al grupului. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Este un bun organizator. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. caracter dominant scăzut anxios. extavertit dominant. este uneori inflexibil. are abilităţi de comunicare. introvertit deosebit de inteligent. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. depărtându-se de obiectivele principale. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Nu este caracterizat prin competitivitate. Este obiectiv şi serios. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. de timpul de elaborare. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. deosebit de inteligent. stabileşte atribuţiile celorlalţi. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. nu în ultimul rând. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. introvertit stabil emoţional. de cel de aplicare a ei şi. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. dominant. este entuziast. stabileşte calendarul activităţilor. extravertit. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. se poate pierde în detalii. extavertit. este popular şi de nădejde. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. R. stabil emoţional. pp. dominant. introvertit 184 .M. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. are simţ practic. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. Prietenos şi sociabil. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid.

competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. activează sau pune în mişcare un individ. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. de aceea abordările sunt foarte diverse. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. 2000. pentru a alina dorinţa. pentru a atenua forţa. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Ea presupune corelarea necesităţilor. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. forţă. p. conturată în ultimii ani.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. lipsă. N-o să facem acest lucru. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi.1. impulsuri şi obiective. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Harrington. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. 240). b) motivarea în sens cuprinzător. Harrington şi James S. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. dorinţă puternică. O să recunoaştem. pentru a înlătura lipsa. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului.

să aleagă din mai multe variante un anumit comportament.2. deciziile. strâns legate de experienţa personală. Neuman. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. p. manageri. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. 1993). în măsură să-i determine comportamentul. clienţi. p. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. odată atins. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. Din interacţiunea directă salariat – 186 . administraţie centrală şi locală. va determina satisfacerea altei necesităţi (H.interesului pe stakeholderi (persoane. 28). pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. 1989. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. salariaţi. de natură economică sau moral-spirituală. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. formale sau informale. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. sindicate. comunitate locală etc. eforturile. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. acţiunile şi comportamentelor lor. Gary Johns (1998. furnizori. 7. bancă.). Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. conştientizate sau nu. Motivaţiile reprezintă elementele. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.

a întreprinde. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Potrivit lui Decker (1989. hrană. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. apă. a construi. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. Slocum Jr. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). şi Woodman (în Boboc. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. Motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. ca metamotivaţie. superioritatea). 34). stimei. 2003. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. Aşa cum susţine Hellriegel. prieteniei.. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. aer etc. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. p. competenţele. a persuada. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. nevoia de solidaritate). calităţile. fiziologică (de exemplu. încrederii. 187 . într-o manieră specifică». simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. a convinge. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». descoperire şi invenţie. p. p.) şi sociologică (de exemplu.

a evoluţiei sale. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. de motivarea exercitată. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. 7. la rândul ei. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. dar substanţială. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Astfel. coordonarea şi controlul. adică motivaţia. se pune problema determinării conduitei umane. organizarea.7. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii).3. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. Componentele motivaţiei 188 .4. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte.

În practică. Tradiţional. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. încurajarea iniţiativei. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. nevoia de a lua decizii. intenţii. nevoia de securitate. de regulă. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. autoafirmarea şi autodepăşirea. de a fi recunoscut ca profesionist. nu sunt întotdeauna conştientizate. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. statuarea unui 189 . Pe de altă parte. somn. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. fapte. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. atitudini. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. tendinţe. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. adăpost). stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. Prin urmare. interese.

pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc.1. garanţii privind locul de muncă. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. După natura lor. 1995. (adaptare după Zorlenţan. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. sistematic. iar criticile trebuie să fie rapide. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. amenzi etc. raţional şi uşor de înţeles.climat de lucru în echipă. pedeapsă. p. acordarea unor titluri. blam. ) 190 . pe de altă parte. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. Dintre aceşti factori. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. precise şi constructive. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. lauda şi mulţumirea manifestă. Schema modelului motivaţional (Figura 7. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –.

ordine.5. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. rigoare. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. Abraham Maslow. În acest cadru. Herzberg şi Vroom. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. planificarea activităţilor. Meryem Le Saget (1999. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. În opinia lui Taylor. Maslow. există interese divergente“ (idem). Roethlisberger. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. p. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Rensis Likert. Chris Argyris. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. refuzul lor de respectare a autorităţii. 191 . instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. McClelland. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii.7. lege. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia.

el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. Acolo. că are nevoi şi interese particulare.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. apare o preocupare nouă. Illinois. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. p. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. 1999. pp. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). 160-162). ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. p. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. 1998. 2000. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . la uzina Western Electric din Hawthorne. În anii ’20. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. ci ca membri ai unui grup. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică.

În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. de la cele fundamentale. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Raportat la nivelul organizaţiilor. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. 193 . la autoperfecţionare şi autodezvoltare. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. comună tuturor fiinţelor umane. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.motivant. pentru majoritatea oamenilor. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. setul de nevoi este complex. legată de interacţiunea socială. în general. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. condiţiile de muncă sigure. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului).

proprii individului. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. va conduce. şi deci să motiveze. pe când ultimele sunt intrinseci. 2. odată satisfăcute nevoile fiziologice. dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. nu de una sau două. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. Cu toate aceste limite. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. condiţii confortabile de muncă. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. foarte probabil. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. ci doar două sau trei.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. 194 . asigurări medicale. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. îndeosebi a celei de autorealizare. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. după satisfacerea celor fiziologice. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. prin care să se satisfacă nevoile. locuinţe de serviciu. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. siguranţa postului. Dimpotrivă. nu s-a confirmat faptul că. de securitate. asigurări sociale. la frustrarea salariaţilor. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Ca urmare.

pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. birou separat. 4. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow.oamenii evită să muncească.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.1. simboluri de statut. Sintetic. preţuire în public. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. încurajarea relaţiilor între salariaţi. permisiunea activităţii unor grupuri informale.1 Teoria X (D. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. dirijaţi .oamenii preferă să lucreze în 195 . 5. McGREGOR) . Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. dezvoltarea legăturilor profesionale. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. încurajarea creativităţii. aniversări la serviciu. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. autonomie. Pornind de la teoria elaborată de Maslow.3. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. petreceri. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . dacă este posibil . de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). numele în publicaţia organizaţiei. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. În practică. oportunităţi de promovare.2). pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.oamenilor nu le place munca . potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Revizuind teoria lui Maslow. Tabelul 7. posturi interesante şi incitante. ca şi managerii. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. artistice.oamenii preferă să fie conduşi. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi.oamenii sunt puţin ambiţioşi .

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. ea se va constitui 200 . relativ uşor de finalizat. performanţa nu sunt ereditare. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. studiile au arătat că.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. întrucât ei sunt mai dinamici. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. rezultatul final este maximum maximorum. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. accelerează creşterea economică. având o astfel de atitudine. 105). El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. mai creativi şi mai perseverenţi. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. respectiv. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. Împreună cu Atkinson. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Este evident că. p. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. la rândul lor. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. de autodepăşire (nevoi de împlinire). 2002. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. Seturile de nevoi (de realizare/succes.

au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. sarcini de dificultate medie. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Din punctul de vedere al managementului. care implică riscul şi inovarea. 107). în special. În Figura 7. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. Porter.5 (apud Cole. tind spre situaţii noi. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. 201 . promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. 2002. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. Lawer şi L. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. persistă mai mult timp în faţa eşecului. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. p. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. Dezvoltată de E.E. V.

5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. 2002. p.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. depinde de 202 . În opinia aceluiaşi autor. satisfacţia muncii. 107). Printre acestea – satisfacţia muncii.

atenţie . de cuantumul salariului şi de politica salarială.studiu . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.6 Concluzionând.controlul lucrărilor Performanţe: . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.securitatea postului . Rezultate de prim nivel Efort: . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. 240).productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .     j =1 în care: E este efortul. 203 . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.profit .calitatea conducerii şi a echipei.calitate . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. de conţinutul postului. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. normele. p. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. natura şi intensitatea controlului etc.costuri .promovare pe post . Reprezentarea din Figura 7.exerciţiu .recunoaştere etc. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. 2004. 424).). Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. 1998.salarii .promovarea unui examen . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. p.

Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Astfel. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. modelul 204 . Şi. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. în plus. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.8). în plus. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1.7. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. abandon Figura 7. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. clară şi reproductibilă.

În opinia individului. spirit de iniţiativă. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. productivitate ş. Teoria scopurilor (E.). motiv pentru care se autoapreciază mai corect.motivaţional se bazează pe constatarea că. recunoaştere. presitigiu. apariţia sentimentului de insatisfacţie. frustrări. 205 . stimă etc. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. p. diminuarea rezultatelor. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. experienţă. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. abilităţi. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens.A. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. în acelaşi caz. Zoltán Bogáthy (2004. tendinţa de abandon. talent. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. în circumstanţe egale. competenţe. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază.a. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. la muncă egală li se cuvin recompense egale. ca urmare.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. ca măsură a propriei activităţi.

Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Pornind de la această constatare. speranţe şi obiective asemănătoare. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. motivarea se obţine prin managementul participativ. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. dorinţe. entuziasmul 206 . motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. nerăbdarea – managerii au. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. din diverse motive. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă.6. în majoritatea cazurilor. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. aspiraţii. în ansamblu. 7. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. Treptat. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei.

satisfacere mai mare a amorului propriu. percepţii şi aspiraţii. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. speranţe. urmărirea celor mai importante obiective. obişnuinţele. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. atitudinile şi valorile. calificările.9 (J. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei.9 207 . aşteptărilor superiorului. realizare. responsabilitatea şi libertatea. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. succese). oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. sentimentul propriei contribuţii. p. perfecţionarea. antecedentele (eşecuri. percepţia propriei competenţe. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. echitate şi distribuire egală a recompenselor. realităţilor organizaţionale. Figura 7. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. Prin urmare. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. 1986. rădăcinile sociale şi culturale. valorificarea competenţelor. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. iresponsabilitate. Cribbin. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . apatie. noi nevoi.iniţial se diminuează.J. Individul: capacităţile. putere şi apartenenţă. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. Pentru a-şi motiva subordonaţii.

p. sociale şi psihologice. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. fiecare dintre aceste aspecte are. Nicolescu şi I. presupune existenţa unei cauze. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice.10 (după O. managerul trebuie să fie realist. chiar şi cel mai puţin transparent. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. în ceea ce priveşte motivaţia. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. 1999. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. economice. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. 208 .Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Verboncu.

încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. care incită la autodepăşire. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. credem noi. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. 7.). Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. Tajfel (apud Deriabin. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. a schimbării sociale. 209 . şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. el poate apela la cea de-a doua strategie. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil.7. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 1998. asigurarea unor sarcini interesante. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. lărgirea conţinutului funcţiei etc. a realizărilor şi performanţelor previzionate. minimizarea sancţionării personalului. acordarea treptată a motivaţiilor. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. mai ales a celor economice. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. comunicarea explicită a sarcinilor. p. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. mobilitatea studenţilor. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. Autorul afirmă că tinerii şi.

211).Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. p. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. 210 .. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. În acest sens. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive.

p. 2001. conflictele. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. controlul calităţii etc.. împotriva aparenţelor. Dalton (2003. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie.) sunt reglementate şi nu sunt negociate.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. relaţiile cu alte grupuri. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. proprietăţile reţelelor de 211 . cinstită. 251): mărimea grupului. dezvoltarea. harnică. elementele esenţiale (politice. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei.1. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. realizate pe osatura grupelor de sarcină. întreprinzătoare. cvasiformale. p. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. nu pe interese. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. grupul auto-administrează nevoile. În opinia lui Ion Boboc. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. căutând succesul. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. care îl citează pe M. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. dintre acestea. acolo unde există interdependenţă. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.

evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. prin simpla prezenţă a celorlalţi. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. ei parcurg labirintul în 7 minute. după a patra încercare. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . Aparent. Din acest motiv. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. natura şi constrângerile sarcinii. Un alt exemplu (ibid. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor.. 1986. le formulează ei înşişi“. Hampton. le critică. grupul primar devine secundar.comunicare. p. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. le înţeleg. p. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. 182) arată că o furnică poate căra singură. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. p. Pantelimon Golu afirmă (1974. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. în aceeaşi perioadă de timp. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. reţelele şi structura grupului. este vorba. J. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. le acceptă. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. prin mărire. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. structura afectivă a grupului. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. văd utilitatea acestor propuneri. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. în 6 ore.. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei.

grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. Astfel. iar gradul de satisfacţie este mic. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. În Figura 8. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. numărul optim fiind 5.1 După Amado şi Guittet (2001. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. dacă se adaugă grupului un individ în plus. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. în afară de mărimea grupului. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. există un prag. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile.1). În cazul grupurilor mari. apare tendinţa de non-implicare. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. 252).duce incontestabil la randament sporit. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. Pe de altă parte. dacă se abordează o problemă de logică.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. 213 . gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. în comparaţie cu un grup mai restrâns. decât pe baza complementarităţii competenţelor. p. grupul de 3 este cel mai eficient.

pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.101 12 261.742.625 19 580. de regulă persoanele proactive.970 14 2. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.375. cu o pereche.101 20 1.Pe de altă parte. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . în funcţie de numărul membrilor grupului (n). tenace. se ajunge.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.501 17 64. p.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.010 11 86. cu cât mărimea grupui este mai mare. Din grupurile mari se detaşează. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). În cazul grupului de 12 membri. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. de exemplu.330 10 28. durata totală a 214 . Astfel.448. cu atât scade gradul de coeziune. ambiţioase. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.825 9 9.025 16 21.441. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ. cu un trio etc. organizarea comunicării este dificilă.343..526 18 193.457.446 13 788. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.606.141.

interconexiunilor este de 4. 20).660 de zile. 215 .2. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. există mai puţine erori. 8.839. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. p. Guittet. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. apar mai multe erori. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. Amado şi A. Cu cât un individ este mai aproape de centru. 2001. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.843 de ore. Ca urmare. respectiv 550 de ani! Evident. 2002. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. La configuraţiile de tip stea. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. dar implicarea şi motivarea se diminuează. cu atât mai important va deveni rolul său. comunicarea în stea. timpul de găsire a soluţiilor este minim. numărul de mesaje este redus. cu rol de organizator. adică 201. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. p. Reţelele diferă.

cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor.3 b) În structura centralizată. inundată de informaţie. deci.3 b). 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. dezinteresul apare cel mai rapid. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Pe de altă parte. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. 216 . poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. în stea. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. Hotărâtor pentru eficienţă este.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut.omogene – Figura 8. a) Figura 8.3 a) sau în reţele necentralizate . modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. pentru poziţiile cele mai periferice. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. p. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. ţinând cont de constrângerile reţelei. Amado şi Guittet (2001. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. În structurile ierarhice.

Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. De altfel. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. 260 . Însă. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.4) . întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.3. 8. citat de Amado şi Guittet (2001. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. În general. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. dar care prezintă o mare omogenitate. Plecând de la această matrice. pp. pentru reuşita anchetei. În acest caz. pentru fiecare subiect.261).Când reţeaua nu este centralizată. J. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. 217 . care se cunosc între ei. mai izolat. În exemplul propus mai jos (Figura 8. Există şi un al treilea subgrup (C). nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. scopul anchetei să fie explicit formulat. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. 5 alegeri). Toţi membrii grupului. Moreno. alegerile exprimate şi cele primite.L. în acest caz. Alegerile. menţionate în scris.

218 . Adrian Neculau.4 (după Amado G. 261) În acest grup. în Pierre De Visscher. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. Dinamica grupurilor. 2001.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. Guittet A. În acest exemplu. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.. persoana în cauză este competentă. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. dar are o personalitate prea puternică. p.

Transformer la gestion: les approches récenntes. 7. Baechler Jean. Tratat de sociologie. Atkinson C. 1957. Băiceanu. 14. 2003. Psihologia influenţei sociale. Beatty Jack. Traducere Delia Vasiliu. Paris. Texte de bază. Editura Economică. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Volumul I. 1997. Amado. în volumul Pierre De Visscher. Traducere Delia Vasiliu.. A. Editura Polirom. Anca Ene. Gittler (ed. Les salariés et la participation. Balle Francis. 20. Editura Humanitas. New York. Editura Teora. Bucureşti. Quand la forme l’emporte sur le fond. Bogáthy Zoltán (coordonator). 2002. Bucureşti. Paris. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. 1/1996. 16. Communication et organisation.. 1997. Archamault Guy. Harvard Business Review. Introducere în psihologie. HEC. Guittet. Iaşi. Gina Ilie. Bucureşti. 1986. Apostel Leo. 1992. Bucureşti. Boucheerville. Fîrşirotu Mihaela. Les Éditions d`organization. Bochenski J. 1990. 1993. 11. Iaşi. Polirom. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 8. 2. Deuxième édition.. Montreal. Grupul de lucru.. în Pierre De Visscher. 2003. 1999. Anca Ene. 2001. Comunicarea. Volumul 2. Bucureşti. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Éditions Nathan/HER. 6.B. Comportament organiţional. G. Polirom. Rita. Comunicarea în interiorul grupurilor. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 12. Boboc Ion. Collective behaviour in J. Wiley. Traducere din limba engleză de Leonard P. Allaire François. Traducere de Brânduşa Scarpet.. 13. Comportament organizaţional şi managerial. Boncu Ştefan. Bucureşti 1992. Grupurile şi sociabilitatea. Edward. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bucureşti. 5. Bennis W.Bibliografie 1. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Editura Tehnică. 15. Bucureşti.. Fundamente psihologice şi politologice. La communication. 2002. 1996. Bartoli A. Allaire Y. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Smith E. Baylon Christian. 1998. Two views of leadership. 219 .). 17. Blumer H. Boboc Ion. Organizarea grupurilor. 1997. Ce este autoritatea? Humanitas. 19. Quebec. Bucureşti. 4. NolenHoeksema Susan (colaborator). Revue Géstion. Ediţia a XI-a. 9. Bosche M. 2004. M. Comportament managerial. „Encyclopédie de management“. Editura Politică. Editura Humanitas. Daryl. Bem J. Richard.. 10. Fundamente psihologice şi politologice. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Editura Economică. 2001. Loredana Gavriliţă. Xavier Mignot. nr. Tratat de sociologie. Editura Polirom. Texte de bază. 18. 3. Atkinson L. Comportament organizaţional şi managerial. în volumul Morin Gaëtan. Bucureşti. Archamault Guy.

1998. Editura Teora. A sense of Mission. Comunicarea managerială aplicată. Organizaţia viitorului. 23. Managementul resurselor umane.F. 2001. 1987. 27. Editura CODECS.ro. Puterea. Bucureşti. Un secol de psihosociologie. Charney Cy. Cândea Dan. 1986. Bucureşti. Chelcea Septimiu. 2003. Chazel François. Chelcea Septimiu. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. California. 43. 40. A.. Instant manager. 1996. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 1997. Winning’em over. Tratat de sociologie. Editura Lumina Lex S.L. 1997. 24. Tratat de sociologie. Gestion des ressources humaines. Leslie. Aldine Place. Burciu A. Florin Rotaru.. Iaşi. Edition Simon & Shuster. Cole G. Paris. Editura comunicare. 25. Editura INFOMEDICA. Editura Humanitas. 34. 1990. Bucureşti. Editura Economică. 32. 2000. Concepte. 3rd Edition. Tratare globală interdisciplinară. London. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Boudon Raymond.R.. Bucureşti. 1999. Cândea Dan. Bucureşti. Second Edition. Editura Polirom. Illinois.. Management: Theory and Practice. 35. 1998. Traducere Delia Vasiliu. 1972.A. Buzărnescu Ştefan. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Citeau J. Rue W. London. Cişmaşu Irina Daniela. aplicaţii. 2001. Cândea Rodica. MBO & Ciclul afacerilor. 39. et al. Campbell A. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Psihologia la răspântia mileniilor..P. Conger J. Comunicarea managerială. 220 . Anca Ene. Bucureşti. Managing Human Resources. Bucureşti. 36. 22. R. McGraw Hill. 2000. Cole G. Strategie. 29. Chişu Viorica Ana. 41. 37. 1999. Editura Polirom. 2000. 26. Iaşi. Manualul specialistului de resurse umane. 2002. Casa de Editură IRECSON.. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers.. Ceauşu Valeriu. Editura INI. Bucureşti. Traducere de Cosmin Crişan. Editura Humanitas.. 1998. Managementul personalului. Deprinderi. Homewood. metode. Buzărnescu Ştefan. Cândea Rodica. 44. The Economist Books Ltd. Editura Expert. Chapman Walsh Diana. De la inceritudine la decizie. Principes généraux et cas pratique. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bucureşti. Byars Lloyd. Human Resource Management. Bucureşti. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. 38.. Editura Economică. 30. Sociologia opiniei publice. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 1999.A. Editura Militară. 31. Constantinescu Daniela. 1997. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. 1990. 1997. Burloiu Petre. Bucureşti. Cascio W. Armand Colin.21. Press. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. DP Publications. Bucureşti. Burciu A. 33. Sociologia civilizaţiei tehnologice.A.. Bucureşti. Bucureşti. 42. Editura Expert. 1995. 28.

1991. De Vissscher Pierre. 1957. Cornel Havârneanu.. 56. Books/Cole Publishing Company. Paris. 61. Texte de bază. Making managemen decisions. James. Prentice – Hall Inc. American Sociological Review. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Efficacité personnelle et performance collective. Human Resources Management. Polirom. Jack. Bucureşti. Gilles Ferréol. Les Editions d’Organisation . 55. Texte de bază. 1989. John Wiley & Sons. Second edition. 49. UK. Druker F. 2001. 221 . în Adrian Neculau. Iaşi. Cristea Dumitru. Editura ProTransilvania. The Practice of Management. 59. Human Resources in the 21st Century. Editura Polirom. 53. De Vissscher Pierre.45. 27. Toward a Theory of Revolution. Editura Polirom. (coordonatori). „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Pearson Education International.. Dunod. Deciziile în grup. An Introduction to Group Dynamics. Texte de bază. Les grandes idees du management. 58. 2001. Inc. 47. Doise Willem. Cooke Steve. Editura Polirom. Paris. Devillard Olivier. Duluc Alain. Peter. Harper Collins. în Adrian Neculau. Dunod. Prentice Hall. Psihologia schimbării. Peter. 50. 62. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Festinger L. Moscovici Serge. Dessler Gary. California. Decker Jean-Francois. Row.. 1998. 1998. Gilles Ferréol. 2000. Traducere de Corneliu Panaite. Bucureşti. Iaşi. Drucker F. 67. 2001. Gandossy Robert. Drozda-Senkowska Ewa. New York. Douglas Mary. Coacher. Human Resource Management. 1991. 48. Neculau Adrian (coordonatori). Managing in Turbulent Times. 68. 46. Iaşi. no. Prentice Hall International. De Visscher Pierre. Davis J. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Cum gîndesc instituţiile. Iaşi. Harper & Row. 1983. Tratat de pasihologie socială. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Duncan W. 2001. „Animatori“. Reussir son developpement personnel et professionnel. A Theory of Cognitive Dissonance. Iaşi. Editura Polirom. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Psihologia schimbării. Cribbin J. Neculau Adrian. Editura Polirom. Iaşi.. Iaşi. 57. 52. Le leadership. Psihologie socială experimentală. 66. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. în volumul De Visschere Pierre. 1998. 51. Hoboken. Ninth Edition. Mariana Jurj. New York. 2003. 1986. Personnel. Deriabin Andrei. 64. Donelson R. Dessler Gary. 2001. Montréal. Goldsmith Marshall. Peterson. Polirom. Leadership et confiance. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Forsyth. 1993. Slack Nigel. AFNOR. Bucureşti. Paris. Effron Marc. Traducere Radu Pavel Gheo. 1990. New Jersey. în De Visscher Pierre. în De Visscher Pierre. 65. 1962. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Mugny Gabriel. 2003. 54. Doise Willhem. Dinamica grupurilor restrânse (I).C. 2001. New Jersey. 1980. Evanston. Les Éditions de l`homme. 2002. 2000. 63. 60.

Hendrikse George. Audit des ressources humaines. Forsty.ro.. Managementul marketingului. Psihologie socială. 1990. Leadership.. Business Publications. 3rd edition. 2003. al. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Griffin R. 91. Bucureşti. Paris. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Conflictul.. Polirom. 86. Human Resource Management.T. Boston. Iaşi. Intervenţii dirijate asupra grupului. Geschwender J. Paris. Polirom. 1998.D. 83... Les Editions Liaisons. 88.W. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Raluca Aron. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Foundations of personnel/Human Resource Management. Golembiewski R. Golu Pantelimon. Ickes W. Iaşi. Glueck W. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Management. 71. Terora. 90. Ion Postolache. Economics and Management of Organizations. Harvard Business School Publishing. Johns Gary. Texte de bază. Texte de bază. no. 2000. Editura Polirom.. Ivancevich J. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Boston. Viaţa cotidiană ca spectacol. 1997.J. 75. 1991. Golu Pantelimon. în Pierre De Visscher. Editura Economică. James. 73. 1991.T. New directions in attribution research (vol2). 77. Editura Teora. 1974. Bennett R. Bucureşti. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. 79. Traducere Niculiţă Damaschin. Editura Polirom. D. 72. Harvey J. Gélénier O. Iaşi. 1968. Aurora Damashin. 76. 74. în volumul Pierre De Visscher. 1978.69. 80. 2003.M. Edition Hommes et Techniques. Cum se formează o echipă de succes. Management total în firma secolului 21. Forsty. Igalens J.R. Sociologia organizaţiilor. Harrington S. Constanţa. et al. Boston. 1984.. Ronald.H. Houghton Mifflin Company. 47. 81. Fundamentele psihologiei sociale. 222 . Lafaye Claudette. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Heifetz A.. Berkshire. Editura Comunicare. Bucureşti. 1998. Golu Mihai. 1998. Comportament organizaţional.. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Bucureşti. 84. Editura Ex Ponto. 82. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 85. 2002. Bucureşti.. Iaşi. Traducere Daniel Aizic et. 89. Goffman Erving. 2000. Hillsdale Elbaum. London.F. Donald. Education. Polirom. Editura Polirom. 1997... Psihologia la răspântia mileniilor. Fischer C. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. The McGraw-Hill. Social Forces. Graham H. Psihologia vieţii cotidiene. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texas.. 1996. Motivation and Strategy. 2001. Harrington-Mackin Deborah. Harrington H. Teora. Editura Didactică şi Pedagogică. Kotler P.. 87. D.. 70. 2001.. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere Ioan Ursachi. Bucureşti. Longman Group UK. Co-ordination. 2001. Texte de bază. Inc. James.R. 78. 2001. 1996. Houghton Mifflin Co. Golu Pantelimon. Human Resources Management. Laurie L. în volumul De Visscher Pierre. Iaşi.

Robert. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.. 96. 9. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Hinescu Arcadie.. 99. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Texte de bază. Business Tech International. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Editura Economică. Bennis and Edgar H. Ce mică-i lumea. Mărăcine Virginia. Polirom. et al. Editura Didactică şi Pedagogică... Bucureşti. Procesul de interacţiune. A Diagnostic Approach. 109. Edited by Waren G. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Managementul resurselor umane. 2001.. 108. Lipovetsky Gilles. Bucureşti. 94. Business Publications. 1997. Eficienţa interviului. Editura RA. Milkovich G. O nouă forţă. 105. Human Management. Lippitt Ronald.A. MIT Press.. 101. Harvard l’Expansion. Polirom. Bucureşti. Managerul intuitiv. Un proces integrativ bazat pe contexe. Schein E. Career development. 1966. Management strategic multinaţional. Levinson H. Bucureşti. 1996.. 100. Personnel. în volumul De Visscher Pierre. 1964. Bucureşti. 110. în De Visscher Pierre. Editura Economică. 112. Mannen V. 95. New York. Bucureşti. Pierre De Visscher. McGregor Douglas. 104. în De Visscher Pierre.T.. Le Bon Gustave. Goodyear Publishing. Bucureşti. Filipeştii de Târg. Condiţia postmodernă. Editura Polirom. Lungescu Dan. Iaşi. 1999. Neculau Adrian (coordonatori). 1995. Press. 107. 97. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. White Ralph. Managementul resurselor umane. Editura Economică. Editura Babel. Joldeş Remus. R. 2001. Schein. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. with the colaboration of Caroline McGregor. Iaşi. Bucureşti. Bucureşti. 93.. Paris. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. 2001. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere. Texte de bază. 1998. 1993. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Amurgul datoriei. Texte de bază. 98.. Traducere Mariana Tabacu. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Edition Homme et Techniques. 2001. Maisonneuve. Mathis R. Leroy Jean-François. 2001. Leadership and Motivation. Lodge David. Ileană Ioan. Editura Babel. Lefter V. 2000. 102. Psihologia mulţimilor. Editura Polirom. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Le Saget Meryem. 1998. Lyotard Jean-François.. Management. Paina Nicoleta. J. Texte de bază. Editura Economică. Managementul resurselor umane.R. în volumul Pierre De Visscher. 1988. 1998. Mihuţ Ioan (coordonator). 1978. Dinamica grupurilor. Texas.J. Bucureşti. 223 . Decizii manageriale. 111. Maier N.H. Alba Iulia. nr. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Polirom. Majourdies C. Bucureşti. et al. Editura ANTET XX PRESS. 1993. Lewin Kurt. Manolescu A. Bucureşti. 2001. Mockler J. 103. Inc.F. hiver 1980-1981.. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei.. Manolescu A. 106.92. Dezvoltarea echipei. Prise collective de décision des groupes.

Lefter Viorel. 1996. 117. Editura Didactică şi Pedagogică R. 121. Eseuri de psihologia schimbării. Neuman H. 131. 1989. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. 1993. 116. 123. Myers D. 1993. University of Chicago Press. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Nica. Manual de psihologie socială. l’artisan et le tehnocrate. Iaşi. Drăgulănescu Nicolae. Bucureşti. Bucureşti. 4. PUF. Chicago. Editura Condor. Inc. 1990. Piolle Jean-Marie. 137. nr. Pitcher P. Paris. 132. 1996. Beauvois Jean-Léon. Business Tech Intrenational. 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois. 134. 1994. 1996. Commerce Clearing House. 127. Moscovici Serge.. Shane. Neculau Adrian. James IV. Iosif Gheorghe. Noe M. Moysson Roger. Editura Economică.. P. Second Edition. PUF. 1995. Premeaux R. A Case-Analysis Approach.W. 1994. Polirom.. Management.. Bruxelles. Popescu Sorin. 1990. Idei de afaceri. Des representations collectives aux representations sociales en D. 12. Neculau Adrian. Les representations sociales. 2003. 1993. Ce trebuie să ştim despre interviu. 115. Psychologie Sociale. 2002. Bucureşti. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. I. Iaşi.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Isaic-Maniu Alexandru. Human Resoureces Management Principles and Practice.A. Texte de bază. Turner. 224 . Management communication. 1986. 124.113. Gestion. et al.. Managementul firmei. 2001. Bucureşti. 122. Psychologie Sociale. Petrescu I. pp. L’artiste. 2003. Bucureşti. Editura ALL. 120. Jodelet. Nicolescu O. 1984. Moscovici Serge. Pârvu Ilie. Roncea Cristian. Bucureşti.. Memoria pierdută. 1967. 133. Paris. Filosofia comunicării. Valoriser les compétances. mai. Epoca maselor. Prentice Hall.. Person Education. Măsurarea performanţelor profesionale. 119. Un levier pour l`entreprise. 1992. 128. Press. Editura Polirom. Coeziune şi normativitate.H. Roncea Luminiţa. Management. 136. O`Rourke S. Wayne. 126.. nr. Editura Didactică şi Pedagogică. Le coaching. Bucureşti. Iaşi. Neculau Adrian (coordonator). Person Prentice Hall. Eight edition. Éditions EMS. On Social Control and Collective Behavior in R. Editura Polirom. New Jersey. Pitariu D. Park R. DeBoeck Université. Editions Vuipert – Gestion.. Nicolescu O. 118. Iaşi. Gestion des ressources humanines. Bucureşti. 135. Human resource management. Moscovici Serge. La psychologie sociale. 130. 2000. Olaru Marieta.M. Editura Polirom. Institutul european. 2001.. 2001. 2000. Pop Al. Nicolae. Aspecte contemporane. Press Universitaires de Grenoble. Editura Didactică şi Pedagogică. Moscovici Serge. Moldovan – Scholtz Maria. 114. Robert.. Paris. Peretti J. PUF. Mondy R. 125. Vol. 1999. Calităţile umane şi relaţiile publice. Psihologie Socială. Oberlé Dominique. New Jersey. 76-90. Paris. în volumul De Visscher Pierre. 129. Psihologia muncii. Colombelles. Managementul resurselor umane.

158. Jossey – Bass Publishers.spaţiu analitic. 1998. Paris. Traducere Olivia Cristina Podobea. Tehnici. Iluţ Petre. 146. 1991. Militaru Gheorghe.. Rouchy Jean Claude.ro. Factori.. în volumul De Visscher Pierre. Le pilotage de la carrière. Iaşi. 1997. Rondeau A. Thierry M. Bucureşti. Gérer des employés qui font problème. Rusu C. Bucureşti. Psihologia managerială. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Roussel. Reedin J. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Sahuc L.. nr. Texte de bază. 159. Téstez votre competences de manager. Editura Cartier. Top Edition. 1987. Modalităţi de reducere. 150. Metode. Management. Concepte. Texte de bază. Human Resources Management. F. Kogan Page Limited. Grupul . 149. 2003. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Editura Economică. 2000.. Rotaru A. Sociologie. Les Éditions d`organization. Paris. Personnel. 1991. 1992.S. Stog Larisa. Editura Expert. 2001. 141. Saint-Arnaud Z. 154. 153. 1995. Stăncioiu Ion. Editura Mesagerul. nr. 225 . 2003. Stevenson H. et al. Polirom. Popescu Dan. et al. Bucureşti. 32. 1980. Riscul în activitatea economică. fevr. Observaţie şi teorie. Iaşi. Boulard F. Grupul de formare şi orientare rogeriană. 151.. Bucureşti.138. 1996. 2004. 2000. 2003. 145. Tapia C. Susan Albers Mohrman et al. Managementul resurselor umane. 155. Bucureşti. Elemente fundamentale.. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Dezvoltarea grupului. 139. Caluschi Mariana (coordonatori).. Universitatea „Al. 156.. Cuza“. Editura Economică. 157. Bucureşti. Ipostaze.D.. Rotariu Traian. Bucureşti. Tribuna economică. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Polirom. Iaşi. Prunea Petru. Chişinău. în volumul De Visscher Pierre. 140. Editura Polirom. Editura Polirom.. Management et Sciences Humaines. Editura BREN. Editura Teora. London. oct. Iluţ Petru. Rotariu Traian. San Francisco. 2002. Cluj-Napoca. F. Management... Rev. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 148. 144. Editura Economică. Managementul resurselor umane. Comunicare şi negociere în afaceri... Editura Polirom. 1992. Teorie şi practică. Bucureşti. INSEP Editions. Roco Mihaela. Iaşi. Riscul deciziei strategice în managementul modern. I.W. 142.. Howard. Managementul resurselor umane. A mânca sau a fi mâncat. 152. Sadler Tony. Purcărea Anca Alexandra et al. Paris. 160. Developing a Strategic Approach. Popescu M. une habileté à développer. Editura Comunicare. 147. 2001. Stanciu Şt. Revue Gestion. 1996. Designing Team – Based Organizations. 1994. 226. Paris. 2001. 1996.. 143.

Editura ANTET XX PRESS. Organization Theory. Weiss D. 178. How to Assure Better Decisions Your Company.. Editura Polirom. John Wiley & Sons. Wickham A. Zlate Mielu. după The Theory of Social and Economic Organization. 162. Iaşi. fără an de apartiţie. Bucureşti.. Editura Politică.. 2003. o prespectivă psihosocială. 169. Toffler Alvin. Culegere de texte. Zamfir Cătălin. 1947. 2001. Vinnicombe Susan. Vlăsceanu Mihaela. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. USA. Editura Holding Reporter. La fonction ressourses humaines. 174.. 328-340. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Management cultural. 164. 1990. Henderson şi T. 2004. 172. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Claudiu Tufiş. 163. Inc. 176. Bucureşti. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Teodora Ene. Editura Academiei. Bucureşti. Căprărescu Gheorghiţa. A guide for managers. Nina. Zamfir C. Editura Ştiinţifică. Organizaţiile şi cultura organizării.161. 1998. 171. John Wiley Sons. 2004. 1974.M..G. 60. Ware Jim. Zamfir Cătălin. Femeile în management. Psihologia organizării şi conducerii. Boston. Weber Max. Pearson Education International. Editura TREI. 1980. Zimbardo P. Zaiţ Dumitru (coordonator). London. 1997. 1960. Primer Dale. The Free Press. 170. Leadership şi management. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Leigh. Vlăsceanu M. tradusă şi editată de A. Philip. Autoritate legitimă şi birocraţie. 168. Facultatea de Ştiinţe Politice. Bucureşti. Frank. 1993. Building a Winning Culture for Long-Term Success. no. et al. 2003. Parsons. 166.). Dezvoltarea umană a întreprinderii. Bucureşti. Bucureşti. 175. Bucureşti. 2004. Traducerea textelor: Florin Bondar. Organizaţii şi comportament organizaţional. Zorlenţan Tiberiu. Iaşi. Zaleznik Abraham. Selected Reading. Investment Leadership.. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Bucureşti. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. 177. Yates J. Editura Economică. Bucureşti. fourth edition. New Jersey. Financial Times. pp. 167.. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 165. Irina Fărcăşanu. 1999. Thompson L. Inc. 1988. Al treilea val. Pugh (ed. 173. 226 . Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Michaels Beth. Harvard Business School Publishing. Editura Polirom. Paris. reprodusă în Derek S. Editura Paideia. Colwill L. Vlăsceanu Mihaela. 2002. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Strategic Entrepreneurship. Burduş Eugen. Incertitudinea. Les Editions d’Organisation. Decision Management. Making the team. Bucureşti. Prentice Hall. Mihai Păunescu. Valorizarea diferenţelor culturale. 1996. Hoboken. Managementul organizaţiilor. 179. 1998.

The Wharton School of the University of Pennsilvania. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. 183. Rentrop & Straton. London Business School. 181. RO971-01.180. 182. Traducere Cristina Dogaru. IDM International. 1995. 1998. Boston. FIMAN/ECUME. *** Manual – Bazele managementului cultural. 9-491-083 Review June 30. 227 . Luiza Kraft şi Oana Popescu. 2000. *** Note on Organization Structure. *** Harvard Business Review on Leadership. Ministerul Culturii România. NOMISMA. Bucureşti. Harvard Business School. Harvard Business School Publishing. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“.