S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Comportamentul colectiv capătă. cit. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. el consideră (op. Din punctul lui de vedere. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. 5 . ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate.. Astfel. conforme unor norme deja acceptate. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. pp. pp. Când durata se prelungeşte. În ceea ce priveşte durata. din acest punct de vedere. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Individul aflat în mulţime. individul capătă. afirmă Le Bon. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. şi le-ar suprima“. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. sigur. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. doar la simpla pricină a numărului.. pe care. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [.. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. cit. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. sentimentele. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). în mulţime. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor..dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv.

. o masă psihologică. Gustave Le Bon (op. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional.]. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. cit. 1957. Apare un spirit colectiv. [. privat etc. care are la bază procesul imitaţiei (H. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. Blumer (1957) explică 6 . de pildă). şi doar în acele împrejurări. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe.) o masă organizată sau. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. cit. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (.. mulţimile fiind. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. Fiind de natură involuntară. Personalitatea conştientă dispare. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită.158).Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. H.. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. spune Le Bon. 9): „în anumite împrejurări date. p.. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime.. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. adânc impresionabile şi irascibile. tranzitoriu desigur. pp.. în concepţia autorului francez. dar având particularităţi foarte precise. Emoţiile sunt simple. p. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. De aceea. 127 . Blumer. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. sentimentele. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor.

. „o masă de oameni se află. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . 17). ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid.. Cei care conduc organizaţii cunosc. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.. Cercetările ulterioare (L. cel mai adesea... Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. în funcţie de anumite variabile socio-culturale.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Robert I. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. P. Festinger – 1957. În fapt. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. prin contagiune. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. cu atât se va impune mai bine“. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării.“ (ibid. Astfel. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. 61). p. contagiunea“. în cazul comportamentelor colective. repetiţia.. iar „ . p. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. că nu au justificare în actualitate. 7 . într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Desigur că în multe dintre mulţimi. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei.. p. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. cu siguranţă. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări.

Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Astfel. Altfel spus. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. În acest sens. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. numită deprivare relativă (J. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. Davies. 1962). aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. iar gradul lor de acoperire este în declin. Din perspectivă psiho-socială. observaţia lui Le Bon (2000.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . el se poate afla într-o stare tensionată. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. p. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. el poate recurge la acţiuni revendicative. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens.C. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. care este privită ca o formă de slabiciune“.

mişcările mulţimii. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. are nevoie de un stăpân“ (ibid. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. stabilite adhoc.. 170-171). În lucrarea Epoca maselor. anormale şi chiar antisociale.temperarea aspiraţiilor. dar şi muzica şi poezia. de exemplu. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Masele organizate. ambele sunt ghidate de norme. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. grupurile – în cele din urmă. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. „omul este o oaie gânditoare“. De aceea. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. dezorganizate. pp. o dată reuniţi. consideră G. Tarde. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. ei se refereau la mulţimile spontane. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. instituţiilor sociale. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. normelor. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Fără un stăpân. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. pe de altă parte. ci mulţumită valenţelor ei creative.

Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. ambiţia personală şi interesul. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune.. 1. p. p. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. aflat în mulţime. acţionează pe baza comenzilor. Dar. Conducerea nu este o treabă uşoară. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Dar din momentul în care marile călătorii. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. sugestiilor şi 10 .2. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. cu drepturi şi libertăţi. dorinţa de a avea putere. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. dar ei. 2001. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. ba se răzvrătesc. nu ar exista probleme. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Situaţie deloc uşoară. p. care vor dirija şi vor conduce. se supune docil conducătorilor. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. 172). Pe lângă voinţa de a conduce. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. ne asigură Serge Moscovici (ibid. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. influenţă şi prestigiu. poate.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. 176). Altfel spus. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. Dar. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. Ne aşteptăm.2. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. spun sociologii. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. individul îşi poate pierde identitatea. aşadar.

22). p. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid.. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. 17). deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. fără să vrea.n.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. p. pp. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. p. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. Individul poate (re)deveni un anomim. 25): Individul. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. 2001. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. 81). mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. dar Atkinson (2002. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. 22).

persoane prezente. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. proximitatea. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. p.. Duritatea sintagmei este 12 . ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. cit. pp. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. Atkinson et.. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. (op. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Aproape paradoxal. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială.membrii unei mulţimi. Pe de altă parte. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 2002. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. uneori. în management se aplică principiul unităţii de conducere. Să răspundă ceilalţi – se zice. dar concret.. În plus. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. dar „ceilalţi“ înseamnă. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. mesajele sursei de influenţă se diluează. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Existenţa mai multor surse de influenţă. adudienţa calficată). nimeni. În acest caz. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. al. puterea sau importanţa surselor (co-actori. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. suntem mulţi şi suntem uniţi. al. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea.

p.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.3. 1. de antipatie sau de dispreţ etc. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. Ştefan Boncu (2003. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. În relaţiile interumane. p. favorabile. 13 . p. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. statistic vorbind. de apropiere sau conotaţii negative. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. Adesea. Prin atitudine. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Una dintre explicaţiile fenomenului este. fie singuri..3. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. De regulă. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. op. fie în grupuri de mărimi diferite. Atitudini şi comportament 1.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. cit. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. Cu toate acestea. atitudinile pot include conotaţii pozitive. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce.. 877). Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. dacă nu logic măcar coerent“. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe.. al.

Gordon W. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. În general. Thomas. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. organizată prin experienţă. 72).. 14 . Sociologul William I. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). David Krech şi Richard S. p. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. 125). iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. emoţionale. De pildă. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. 2000. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. 71). care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. pentru sau contra a ceva din mediu. 2003. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. pe de altă parte (Boncu.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. p. atitudine şi comportament. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). dar. stări emoţionale. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. organizată prin experienţă de către subiect. p.

Cei care trăiesc sub semnul 15 . Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. pp. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. 125). deschiderea spre nou. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. În plus. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. căutarea noului şi creativitatea. fiind acumulate prin experienţe unice. Personalitatea Discutând despre personalitate..Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. acţional etc.2. nemijlocite sau mijlocite (ibid. multiple.. ele sunt mai greu de schimbat. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. Dacă atitudinile sunt centrale. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. 202-203). impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. respectiv cele introvertite. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. 2003) aduc în discuţie (p. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. trăiri. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale.A. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. 1. Referitor la structura internă a atitudinilor. Ele se formează prin învăţare. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. 202) definiţia lui L. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. deschise spre problemele oamenilor.3. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. extraversiunea. deşi atractivă. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. altora. p.

3. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. Totuşi.conştiinţei de sine. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate.. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. printre acestea. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite.3. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. acela se va sustrage perfecţionării. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). dintre trăsăturile personalităţii. atât de neutră. NEO-PI şi altele. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. de altfel. În conştiinţa multor oameni. 16 . A învăţa atunci când alţii nu o fac. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). inventarul de personalitate California (CPI). expresie a comportamentului prosocial. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. p. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. 1. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. al datoriei. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. 205): metoda 16 PF. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.

care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. c) Funcţia de exprimare valorică. a) Funcţia instrumentală. Bruner Jerome şi Robert W. pe minoritari etc. îi condamnă pe fricoşi. de exemplu.3. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic.1. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. b) Funcţia de cunoaştere. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Dacă o fac. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. p. d) Funcţia de apărare a eului. Brewster M. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. pericole şi anxietate. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. deşi se află în aceleaşi categorii. 846). pp. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. Cutremurele. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . Numeroşi cercetători (Daniel Katz..4. Smith. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. şomajul.

. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament.. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. De pildă. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. În timp. Davidson şi J. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj.. în urma unor experimente. A. autorul citat constată că. R. cit. foarte utilizată. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. 77). de factorii mesajului şi de contextul social. la proiectarea unor comportamente recunoscute social.5. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. 2000. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. p. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. La rândul său.3. la adaptarea socială.valoare şi cele fără valoare. p. p. înţelegere şi acceptare. p. acţiunea (manipularea obiectului). 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. ele ajută la structurarea imaginii de sine. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. 1. ci la aspecte specifice. Schimbarea de atitudine. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. Ca urmare. 18 . între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. timpul şi contextul. Sintetic. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. 77). răspunsul solicită o schimbare atitudinală.

. p. p. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. p. fără să răspundă cerinţelor imperative. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. deciziilor dificile. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. că nu se poate produce fără un consum energetic important. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. În plus. al. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. 2003. este o vorbă goală. 139). A spune trebuie să te schimbi!. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele.). Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Simpla observaţie. 862).. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. cit.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. 2003. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . op. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. 139). care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.

4. 2003. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. Pe de altă parte. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. ele nu vor fi invocate. Corneille (în Boncu. p. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. 1. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. 20 . prin repetare. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate.. Atkinson şi colaboratorii (op. zestre culturală). Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. încorporând implicit şi concluziile.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice.comportamentul se condiţionează reciproc. integrând şi concluziile. previzibile. pp. cunoscută observatorului-manager. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. Ştefan Boncu subliniază (2003. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. sursa va începe prin respingerea lor. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. clare. sex. explicite. pp. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. cit. experienţa individuală anterioară a unui subiect. 135 . dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor.

137).Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane.. în avans. 21 . într-o formă atenuată. câteva argumente la care urmează să fie expusă. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. p. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese.

el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. 2. făcând compromisuri relativ costisitoare. în fine. în lucrarea Amurgul datoriei. adeziunea concretă la un ideal. 3. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. pe de altă parte. ei vor abandona circumspecţia. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. pp. predispoziţia la servitute. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. astfel. p. avantaje sau agremente materiale sau morale. Gilles Lipovetsky (1996. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. în plus. 138). Astfel. în opinia lui Mihai Golu. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. în plus. p. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. cât şi diferenţa. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. teama şi prudenţa. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. 136137).1. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce.

şi de recunoaştere individuală“. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. grupurile şi. spiritul de echipă şi idealul de consens. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. în particular. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. pe de o parte şi. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. să-şi aproprie plăceri legate de consum. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid.. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. De aceea. pe de alta.managementului participativ. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. 23 . realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. Şi. Dar organizaţia este sistemul populat. iar organizaţia. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. p. de întrajutorare şi de încredere. simultan. 213). „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. parcă inanimată. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. divesitatea. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. mai departe. care stimulează competiţia între oameni şi.

căutarea haotică a binelui la scară socială. disidenţi sau oponenţi. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului.2. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Epoca postindustrială. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Mişcările spontane ale indivizilor. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Individul. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. p. Spence pe care îi citează.T. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. paradigma individualităţii. De-a lungul istoriei umane. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare.2. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Pe de altă parte. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. până în urmă cu câteva decenii. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. absenţa 24 . grupul – inclusiv familia. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Sampson şi cu J. Pantelimon Golu (2001.E. dar. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli.

. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. De-abia în aceste condiţii. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. Spunem armonică. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. cu propria moştenire genetică. 286). care accentuează importanţa individului. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Pe de altă parte. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. adică energia totală a grupului. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. În tot acest proces. psihologice şi sociale. suntem promotorii. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. dar şi modelaţi de către grupuri.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Ca urmare. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. p. Pe de o parte. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. coerentă şi armonică.

Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. p. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. al calităţii de membru al grupului“ şi. Evident. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. echilibru şi în planul creativităţii. 287). consonante sau nu cu cele ale grupului. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii.. ea fiind generatoare de securitate. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. p. cooperare şi solidaritate“ (ibid. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. al experienţei singulare. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. 140). această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. în plus. al alegerilor individuale.personalităţii. sociabilitat. pe de altă parte. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . Aşadar. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. adică de sociabilitatea acestora. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea.

ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. sunt determinate de moştenirea ereditară. şi nu activităţi. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. 93). reguli. obiectivul trebuie să fie evaluabil. a structurii cvasistabile (organizare. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. Yves Saint-Arnaud (2001. 5. a sentimentelor împărtăşite. mediul cultural. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. Slochum Jr. calitatea şi data realizării. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. vol. 91). 2. 6. care.îşi definesc scopuri asemănătoare. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. 2. depăşită o dată cu analiza situaţiei. norme de comportament. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. adică realist. 4. apartenenţa socială şi experienţa trăită. Etapa reprezintă planul de acţiune.. dacă diferiţi oameni 27 . rezultate dorite (outputs). la rândul lor. p. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. Din această perspectivă. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. În opinia cercetătorilor Hellriegel. 1. De la caz la caz. 3. adică specific şi măsurabil. p. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. obiceiuri). evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. referitoare la cantitatea. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. a coeziunii. Astfel. referinţa şi identificarea. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. mediul familial. În cele mai multe cazuri. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins.3. p.

protector. energizator. p. tehnician procedural. de regulă. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. În grup. 28 . melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. iar flegmaticul probabil n-o va observa. orientator. standardizator. 103).întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. dintr-o panoplie generoasă. David Myers (apud Boboc. care reprezintă conduita pozitivă. armonizator. iar la sfârşit pentru a-l controla“. 2003. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. 2003. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. comentator. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . lista ne oferă prilejul de a constata că. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. elaborator. 2003. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. p. Byork sugerează (apud Boboc. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. evaluator. de ajutor social. furnizor/consumator de informaţii. potrivit personalităţii fiecăruia. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. p. adică primul între egali). constructivă.primus inter pares în limba latină. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. pentru cei mai mulţi dintre noi. în opoziţie cu comportamentul antisocial. coordonator. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. oameni diverşi cu valenţe complementare. facilitator de compromisuri. În context. furnizor/consumator de opinii. transmiţător). 2003. considerăm că. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. într-un grup se vor reuni. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. fiecare dintre participanţi îşi asumă. sangvinul o va ocoli cu atenţie. p.E. L.

La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Etapa 5 – Destrămarea. grupul se bazează pe lider. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. în acesta caz. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Apar conflicte interne. p. B. rolurile individuale. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Cole (2000. La grupurile mici facilitarea socială. Chiar bine intenţionat fiind. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. p. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. mediul. se dobândesc informaţii şi resurse.A. natura sarcinii. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. iar dacă n = 5. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor.Formarea. La grupurile mari (zeci de persoane). dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. gradul de coeziune şi felul conducerii. normele. R = 18.A. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. 29 . se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Etapa 3 – Normarea. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Echipa se dezintegrează. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. 84): R = n (2n-1 + n –1). R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. în care n este numărul de subordonaţi. Etapa 1 . Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Se realizează munca în echipă. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. se identifică şi se pun în practică soluţii. Etapa 4 – Funcţionarea. Dacă n = 3. Rolurile sunt flexibile. 2000. motivaţia membrilor. 85). Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. reguli şi metode. V. Îl reproducem aici după G.

ameninţările externe. proximitatea fizică. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. coeziunea nu poate fi şubrezită. 2. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. din perspectiva relaţiei dintre membri. flexibile. sex etc. 30 . p. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. între indivizi se instituie relaţii spontane. Fără să fie un semn particular. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup).Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. regulile. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. structuri informale (2003. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. Din punct de vedere informal. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). perspectiva recompenselor. structura sarcinii. 87): similitudinea activităţilor. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale.. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. p.). s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. consolidare şi destrămare. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare.4. sistemul de muncă. 76). Astfel. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.

încrederea. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. nemijlocite. Ca urmare. obscure. oferă feedback managerilor. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. relaţiilor). atingerea performanţei (Vlăsceanu. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. adoptarea unor decizii adecvate.2003. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu.5. 82-83). între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. 2003. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. Nevoite să şi le impună. nevoia de securitate (Dalton. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. Ele au şi dezavantaje. caracterizate prin relaţii personale. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. înlesnesc sarcinile managerilor. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). reţelele informale. p. 2. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. p.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. asumarea responsabilităţilor. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. 2003. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. 83). În asemenea cazuri. În consecinţă. În plus. respectiv coeziunea. pp. Definirea grupului 31 . Este important de notat (ibid.

18). sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. percepţii legate de ceilalţi etc. Potrivit lui Rupert Brown (1988). un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. În opinia lui Leo Apostel (1986. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). p. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. 2001.Din punct de vedere psihologic. pentru care cheltuiesc energie. uniţi printr-o legătură socială. Specialişti precum Adrian Neculau. având în comun modele culturale sau subculturale. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2003. 2003. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. p. apud Boboc. p. p. 202). În acord cu cele de mai sus.. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. Altfel spus. care dezvoltă interacţiuni. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. cuprinzând autori străini şi autohtoni. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). statutelor şi rolurilor. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. pasiuni. 122). de realizare a unor bunuri şi servicii. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. la redistribuirea puterii.

Aceştia nu se conformează în urma 33 . grupul.M. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. pp. d) o anumită specializare a sarcinilor. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. 1998. cuprinzând totalitatea normelor. În opinia lui K. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. prontr-o organizare interioară integrativă. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. În acelaşi loc. percepţiilor. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. durată. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. în ansamblu. ceea ce formează structura lui de comunicare. Lewin. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. b) anumite linii de comunicare interpersonală. Newcomb citat de P. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. Grupul are capacitatea de a se autoregla.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). ceea ce formează structura de rol a grupului. adică. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. La rândul său. adică structura de putere a grupului. un sistem de reguli. este caracterizat prin stabilitate. p. T. Golu (1974. regenera sau transforma pentru că este viu. Aidoma organizaţiilor. o anume istoricitate. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului.

obţinând astfel protecţie din partea acestuia. Definiţia lui Luft (apud Golu. autoregulator. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. simţiri împărtăşite. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. căutarea în comun a 34 . 2001. ele se influenţeză şi se determină reciproc. p. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. interacţiuni. printre altele. care operează cu percepţii împărtăşite. cel puţin al unui interes comun. p.unui raţionament logic. muncii dedicate şi performanţelor. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. interschimburi cu ambianţa“. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. considerăm noi. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. feedback-uri. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. 281) sugerând. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. în realitate. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. Stadiul declinului este asociat. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. stadiul maturităţii – al creativităţii. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu.

formalizate. 280). Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Pe de altă parte. p. comentând opinia lui E. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. Sampson. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. De aici. a scopului pe baza căruia el fiinţează. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Grupul. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. dar reciproca nu este adevărată. Allport (apud Golu. restrânse sau primare. iar cele conjuncturale pe baza echipelor.răspunsurilor la întrebări existenţiale. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. ele sunt simple modele de gândire. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. împărtăşirea unor valori comune. 2001.). Afirmaţia lui F.E. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. sunt grupurile mici. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. care presupun asocierea şi cooperarea directă. şi nu individul. numeroase de altfel. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. Organizaţiile structurate. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare.6. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. faţă în faţă. în viziunea lui Golu (2001. Referitor la justificarea existenţei grupului. p.H. 2. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 .

Gary Johns (1998. sociale etc.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. atitudinile. care comunică fără rezerve. funcţionarea. intelectuale. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. pp. să le pună în operă şi să fie solidari. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. destrămarea. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. psihologice. comunicării spontane şi a cordialităţii). Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. 1998). În calitatea sa de structură socială dinamică. avem în vedere trăsăturile de personalitate. se comportă cordial unul cu altul. 36 . răbufnirea. comportamentul. adică de „gratificaţii“. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. Formarea este un moment al interogaţiilor. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. normarea. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). În opinia lui Pantelimon Golu (1974. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. p. De regulă. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

feedback-ul. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. Prin urmare. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. 2001. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor.conceapă măsuri administrative. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. 2. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. În acest efort. grupul urmăreşte (Allaire. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. caracteristicile sale generale şi abstracte. pe măsură ce discuţiile avansează. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. Se evită. pp. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. să construiască instrumente de evaluare. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. în acelaşi timp. astfel. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. alte idei se cristalizează. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. idei verificate şi experienţă dobândită. 408 – 409.8. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea.

Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. coordonare şi comunicare. coeziunea se realizează mai greu. Acestora li se adaugă normele. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. rolurile. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru.importante sunt mărimea şi diversitatea. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. statutul şi coeziunea. impunând 42 . Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. sarcinile pot fi aditive. Astefal. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. G. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Şi în acest caz. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Mărimea grupului. scad şansele de implicare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. disjunctive şi conjunctive. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. În grupurile mari.

funcţii. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. recompensa socială). ambient special. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. p. egalitatea. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. p. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. norme asupra ţinutei. J. 2. salariu). Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . statutul indică faptul că. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. la nivel comportamental. prin sisteme formale şi informale de statut. reciprocitatea.standarde de conduită. norme de performanţă. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. Lindzey citat în Golu. stresul. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Organizaţiile sunt caracterizate.9. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. presupune reguli şi obligaţii. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. 124). Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. Gary Johns (1996. 2000. profesionale etc. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. totodată. dar există conformare. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup.). Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. spune Gary Johns. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei.

Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. pachet salarial. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Altfel spus. program de lucru etc. 2004. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). 1983). p.). Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. statutul desemnează rangul. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Altfel spus. dar cer anumite deprinderi. 255). pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. În ansamblu.de la ceilalţi. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. ca enorme reţele de poziţii. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Pe de altă parte. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. a vârstei înaintate etc. Statutele îl definesc social pe individ. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. condiţii speciale de lucru. 125). Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. statutele sunt interconectate şi compatibile. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. la nivel de grup. p. Donelson. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. 2000. Conceptul de rol.

datorită nevoii de consistenţă internă.legitim de la noi. După Ralf Linton (ibid. cunoştinţe. înţelegere. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. După G. nu este doar ceea ce face grupul. între statut şi activismul persoanei. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. 2000. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. receptare şi asumare a rolului. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. p. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. cognitiv şi acţional. de pildă. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Practic. p. indivizii încercând o abordare integrativă. reacţionează la nivel afectiv.). anumite înclinaţii evaluative. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Pe scurt. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. faţă de el însuşi sau faţă de grup. 45 . etc. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. 127). la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor.. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. 129). ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. rolurile îi pun pe parteneri în contact. îi obligă la interacţiune. pentru a delimita ceea ce este comun. sex. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. o legătură între statut şi comportament. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor).

rezolvă probleme. Participantul simbolizează. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. interacţionează. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. aceste mesaje nu sunt organizate. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. 420 . reformulări. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. cere şi oferă informaţii. atunci el are o informaţie despre el însuşi. se consultă cu ceilalţi. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. face comentarii. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. sunt difuze. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. repetări. asigură şi încurajează consultarea. are un feedback. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele.constant. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. defineşte concepte de lucru etc. durabil. care conferă energie şi dinamism grupului. animatorul organizează şi conduce şedinţele. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. face evaluări. firesc. dă formă ofertelor. sintetizări. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). cu ei înşişi şi cu ceilalţi. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. conduce dezbaterile spre consens. Practic. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. interacţiune între membrii grupului. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. 46 . 2001. propune soluţii. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. cu structurile de lucru. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. animatorul cere clarificări. Altfel spus. se implică în rezolvarea conflictelor. exprimă opinii. Adesea.423). pp.

Donelson (1983. p. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. lecturi. modelează standardele de performanţă. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. pp. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. vorbim despre roluri de sarcină. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. care implică definirea obiectivelor. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. salariaţii 47 . despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. 2001. filme. 588): 1. Armstrong (citat de Bogáthy. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Altfel spus. planificare. 2004. astfel. asigurarea unui climat de siguranţă. Funcţia de organizare. clarificarea problemelor complexe etc. p. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Funcţia de facilitare. ansamblu pe care M. 3. motivare. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. privind întreţinerea vieţii grupale comune. 253) îl numeşte contract psihologic. În contrapartidă. experienţe). Conform acestui pattern informal.identifică sentimentele care domină echipa. aceştia din urmă. încurajează gândirea critică. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. 113-116). 2.

10. implicare şi performanţă. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. cele în care indivizii s-au născut şi. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. p. antrenare. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. . performanţa scade dramatic. . . pe de altă parte. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.stadiul de maturitate.).eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. familiale pe linie descendentă). aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. salariaţilor li se cere loialitate. între care trebuie să existe o bună concordanţă. .). . corectitudine. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.coeziunea grupului. coordonare şi control. distribuţia rolurilor etc. Pierre de Visscher (2001. 2. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. precum şi un sistem activ de comunicare. apartenenţă etnică). religie. mediate. grupurile de referinţă (familiale prin asociere.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. rasiale. sexuale. profesionale etc.tipul grupului (mod de formare. natura relaţiile dintre membri).compoziţia grupului. aspectele legate de comunicare. . Pentru sarcini simple. punem distinge între: . Pe de altă parte.sarcina grupului (reală şi percepută. cele la care 48 . La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. . sarcini clar formulate. Astfel. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). ea este şi sursa creativităţii grupului. în care predomină relaţiile indirecte. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. sex.

Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Grupul primar de sarcină. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. În plus. Grupul primar de sarcină există. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Acestea sunt instituţionalizate. 26). ele nu sunt recunoscute. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. pot sprijini organizaţia). „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. În absenţa acestei coerenţe. notează el. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. „în spaţiul 49 . Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). De cele mai multe ori. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Din punct de vedere al componenţei. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. dimpotrivă. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. ca formă a grupului social. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). psihologice şi sociale. Grupurile formale. Gary Johns (1996. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. p. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. 1999. Astfel. p. instruirea continuă. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Coerenţa comportamentelor. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. stăpânirea artei de a comunica.

p. Pentru a-şi menţine coeziunea. Fără un obiectiv comun. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. nu fac parte din grup. astfel. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. Astfel.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. perceput şi asimilat la nivel individual. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. norme. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. afinităţi. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. în fapt. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. de sarcină şi de proiect. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. nu sunt membri ai grupului. Pe lângă efectul practic. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. la fel. 405). în acord cu interesele proprii. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. roluri. 2001.

1998. . . Potrivit lui J. pp.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. . . 244). Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. se formează un patern relativ stabil de roluri. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.unitate spaţio-temporală. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. . Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. cât şi de persoane exterioare grupului. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . prezentându-le pe cele specifice: .80 de indivizi. În timp. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. .împărtăşirea unor experienţe comune. funcţii. Pierre de Visscher (2001.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. p. Richard Hackman (apud Johns. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . norme.obiective comune.

244).2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. expertiza şi diversitatea. foarte important. de dezimplicare etc.Complexitate .Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.Diversitate Procese de grup . Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe.Acceptabilitatea rezultatului .Expertiză . Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. p. Rolurile nu mai sunt specializate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup.Efort . 1998. mărimea.Interdependenţă Compoziţia grupului .Stabilitate .2). să fie relevante etc. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.R. Sarcina . p.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Hackman citat de Gary Johns (1998. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. asumate convenţional.Satisfacerea nevoilor membrilor .Mărime . care este rezultatul încrederii. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. Pe de altă parte. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Stimulare . o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. 52 . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. motivante. interacţiunii.întreprinse şi. de coordonare.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2.

punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. La rândul său. prin articularea la contextul social. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. managementul (ibid. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. cel al capitalului de cunoaştere. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. recompensele. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. pp. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building.. 2003. 216). p. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. aşadar. Practica T-group-ului este. intergrupale). 247-248). T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». În alt plan. promovând ideea de auto-informare. 248). În opinia lui Ştefan Boncu.

Ne referim aici la normalizare. evaluatorul critic. ca formă de negociere. este compromisul. roluri de construire şi menţinere a grupului. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. energia grupului. cel care blochează. acesta considera că respectarea normei este. precum şi roluri individuale (Boncu. de aici. căutătorul de recompensă. dominatorul şi lobby-stul.D. 2003. grupul apatic. armonizatorul. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. confesivul. facilitare socială. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. p. executantul. Caracteristica normalizării. cât. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. 92). registratorul). solicitantul de informaţii. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos.11. normativitate. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. 2. furnizorul de informaţii. solicitantul de opinii. energizatorul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. furnizorul de opinii. gândire de grup. 219. James J. coeziune. conformism. tehnicianul procedural. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. realizatorul de compromisuri. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. coordonatorul. 1948). grupul conflictual. observatorul şi comentatorul grupului. Sheats. de a asigura un cadru de securitate. 54 . orientatorul.comportament inadecvat. de fapt. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. Rolurile individuale sunt: agresorul. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. creatorul de standarde.a. organizaţia reproduce comportamentele. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. conducerea grupurilor ş. play-boy-ul. p. Benne şi P. elaboratorul.

uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. p. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid.. Normalizarea. 87). conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. raţionamente şi comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. p. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma este sursă de uniformitate. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului.de a evita escaladarea stării conflictuale. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. citat de Ştefan Boncu. p. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Când o 55 . 2003. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). tinzând spre constituirea unei opinii comune. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. 224). 2002. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. În opinia lui Muzafer Sherif. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. 92). utilitatea socială este principul activ al normelor.

este importantă observaţia lui Asch (ibid. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. în general. După Boncu. devine o normă a grupului. 76-90). proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. Boncu conchide: grupurile obţin. b) interiorizarea. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. pp. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. de asemenea. complezenţă. deci conformism public. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric.. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. 132): a) complezenţa. se obţine. fără acceptare privată. complezenţă. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. eventual. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. 2002. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. care presupune schimbare în plan public. d) independenţa.opinie comună se stabilizează. p. fără a-şi schimba comportamentul public. 2001. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. p. cât şi la nivel privat. c) conversiunea. deşi controversată. nu acceptare privată. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. faţă de situaţia în care acesta este numeros. Conformismul prezintă aspecte diferite. care au validat esenţa conformismului.E. p. În context. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. p. dar nu şi în cel privat. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. 124). Descriind experimentele lui S. 56 . Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger..

ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Pentru cei care conduc grupuri. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. 54). este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. În cazurile în care nu se produce conformarea. atipic. p. dar mai ales obiectul judecăţii“. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. 2000. individul este considerat excentric. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. p. orgolioşi. Tolerarea abaterilor poate 57 . care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). I. avizi de stimă din partea celorlalţi. În acest caz. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic.. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. Încrezători în calităţile proprii. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. În plus. incompetent sau chiar insolent.

stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. conformarea apar ca un act firesc. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. coerentă. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Consensul anticipează coeziunea. 2004. p. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. apud Bogáthy. Pe de altă parte. 58 . ca urmare. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. 257): complianţa. în acest caz. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. cei care au şansa să respire în voie. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. În plus. identificarea şi internalizarea. Pentru salariaţi. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. influenţei sau prestigiului grupului. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate.

gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. aceasta se produce mai greu dar. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. diversitatea membrilor. Criteriile de selecţie. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Johns (1998. pp. Ca antropolog.După G. 239-242). în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. pp. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. pp. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. 62-63). reuşita. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Ciclul A 59 . 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. un faliment sau o competiţie inegală). succesul. mărimea grupului şi durata iniţierii. Succesul. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. competiţia. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate.

fiecare membru va aplica regula respectivă. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Ca urmare. 2. 5. Astfel. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Ciclul B 1. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Plecarea acestora nu se va produce însă. 4. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. 3. retragerea).Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 4. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. întrucât membrilor le place să stea împreună. 5. Y este util lui Z. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Y este un efect neintenţionat al lui X. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. 2. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective.1. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Printr-o buclă cauzală invizibil. comunicarea 60 . astfel. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 3. Se explică.

Donelson. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată.3. 1998.3 (adaptare după Gary Johns. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid.şi cooperarea între membri grupului. normă impusă Coeziune înaltă. în toate cazurile. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. 61 . Johns (1998. p. p. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. De asemenea. Număr de membri Coeziune înaltă. cu cele ale organizaţiei. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. pedepse. Pe de altă parte. să fie mai prezenţi în grup. recompense. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2.

decât atunci când concurau contra cronometru. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch.1. doi complici spun sistematic verde. Ca exemplu. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. dar repetabil). este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. Donelson. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. obiectiv vorbind. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Moscovici. 62 . 24% dintre cazuri (efect redus.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Tabelul 2. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. în 8. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. în 1898. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R.

în situaţii simple sau bine învăţate. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. 2002. mai eficient.. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. p. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. 63 . al.H. expertiza în materia respectivă lipseşte. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. Astfel. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. fiecare lucrător este mai rapid. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). În grup. Experimentele lui F. 869). Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. În situaţii complexe. Conform primei teorii. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială.

a te stima şi a dobândi stima altora. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. Astfel. răspunsul dominant nu 64 . 1974. aici răspunsul dominant este corect“. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. iar „în sarcinile complexe. bine învăţate. Grupul atenuează extremele indicatorilor.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. 200). spune Allport. În plus.2). p. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. dar mai mediocre. Grupuri eficace Atmosferă informală. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. p. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. 225). cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. altfel spus. relaxată Comunicare bogată. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. înseamnă a te descoperi. ideile mai numeroase. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. În opinia lui Ştefan Boncu (2003.

iar activarea. ca rezultat al presiunilor de grup“. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. 65 . dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). p. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. 2003. p. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil.. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Din pricini încă insuficient cunoscute. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. 227). teoria fricii de evaluare (ibid. favorizând emiterea lui. (apud Boboc. suficient de puternic pentru a face faţă crizei.mai corespunde celui corect. În acelaşi context. Din acest motiv. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. p. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. În opinia lui Janis Irvin. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Acestora. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.

sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Iluzia umanităţii. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. ei tind să nu le exprime. se creează iluzia de uniformitate. Donelson. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Presiune pentru conformitate. se evită dezbaterea. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Stereotipizarea celor din afară. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Iluzia moralităţii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. p. Raţionalizarea. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. 66 . Autocenzurarea. Protecţia mentală. se analizează superficial informaţiile disponibile. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Janis (citat de Forsyth R. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Ignoră semnalele evidente de alarmă. se limitează căutarea informaţiei. Drept urmare. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. ci şi moralmente corecte. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup.

conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. punând sub semnul întrebării decizia grupului. 903). protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. există relaţia: 67 . Presiunea conformităţii. Yves Saint-Arnaud arată (2001. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». creative. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Dacă grupul evoluează matur.Protejarea gândirii. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. stabil şi sănătos. Astfel.. p. p. cit. Janis citat de Atkinson (op. nefiind pusă la dispoziţia grupului. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. ducând la o aparentă unanimitate. autocenzura. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă.

conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. aceştia îi vor uzurpa puterea. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. luat ca întreg. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. p. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. ca un numitor comun. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Ca urmare. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. 68 . Din partea conducătorului pot exista temeri că. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Fernand Roussel (2001. Altfel. ansamblul indivizilor nu există ca grup. în vederea atingerii obiectivelor.

611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. conducere distribuită. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. învăţare permanentă. proceduri eficiente de muncă. încredere şi respect reciproc. 69 . construcţia bazată pe diferenţe. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. p. întărind motivaţia coechipierilor săi). flexibilitate şi adaptabilitate. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului.). Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. p. d) crearea unui climat de permisivitate. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. comunicarea deschisă. Golu (1974. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. 2001.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel.

1. James (2000. În acelaşi loc. cu impact la fel de puternic. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. viaţă şi 70 . este promovarea muncii în echipă. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. p. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. 204).Capitolul 3 ECHIPA 3. la performanţă şi la recompense. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. considerându-se solidar responsabile“. fiind stabilite cerinţele cooperării. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. 428). care permit concertarea eforturilor. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. 81% în Germania. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. James şi Harrington S. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. Membrii echipei consideră că. După cum ne asigură Harrington H. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. formată de un grup permanent sau de lungă durată. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. dătătoare de satisfacţii. în special. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. plină de sens. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. lume. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. într-un context constrângător“. p. Astfel. mai ales. Un al doilea.

prin urmare. a evita amplificarea conflictelor. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. a căror sumă conduce la realizarea grupului. echipa şi. p. Ca un corolar. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. definiţia lui Hogg (apud Leroy. 92). 2003. 11). participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. nu în ultimul rând. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. p. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. În plus. 430).organizaţii. p. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. de a face exerciţiul gândirii creatoare. p. coeziunea creşte gradul de conformare la norme.. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. de a participa activ.. Coeziunea este liantul unei echipe. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Dimpotrivă. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. 2001. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Absenţa 71 . pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. conştiente de interdependenţa lor pozitivă.

competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. angajamentul şi tranziţia rolurilor. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti.încrederii poate submina orice tip de activitate. În ce priveşte evaluarea. în acelaşi timp. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. 3. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. adeseori. p.. 86). un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. de a răspunde operativ cerinţelor altora. sunt esenţiale evaluarea. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse.2. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. fiind admisă absenţa specialiştilor. oamenii fac. abilităţi tehnice şi de comunicare. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. contează competenţa. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. Dar. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. de obicei. capacitatea de comunicare. experienţa anterioară. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. dar. În aceste condiţii. o 72 . la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. fără egoism suport celorlalţi. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. spirit de echipă şi de iniţiativă. Raţional. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. În cadrul unei echipe.

gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. realismul. În plus. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. îşi poate asuma riscuri. Hendrikse (2003. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). uneori. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. fără a-şi revendica succesele grupului. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. ştie să asculte. Oricum. De multe ori. Choi şi Moreland. curajul şi comportamentul moral. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. p. Din perspectiva sarcinii. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. dar alterori este sursa unor conflicte majore. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. îi este proprie cultura organizaţiei. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. Citându-i pe Levine. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. susţine ritmul de lucru. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. Oricum ar fi. Echipele performante ajung astfel. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei.persoană trece de la statutul de non-membru. Fiecare echipă are un lider. de aceea.

James şi Harrington S. în Tabelul 3. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. pp. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“.(Hendrikse. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. 2003. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. din considerente ce ţin de coordonare. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. p. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . coeziune. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. James (2000. Tabelul 3. dar şi echipe de creaţie. există echipe care rezolvă probleme. dar la pierderea controlului din partea managerului. care execută planuri bine definite.

depistează erorile şi omisiunile. Belbin (apud G. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. îi aparţine lui R. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. comunicare. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. imaginaţie. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. pp. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. oricum.A. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. evită fricţiunile disciplină. are capacitatea de a decide dinamism.Cole. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. seriozitate. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. echipele autoconduse. Thompson (2001) este mai simplu. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. caută ocazii favorabile. perseverenţă. gândire strategică cooperare. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. 2002. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. refractar la delegarea de responsabilităţi. ca roluri fundamentale. eficienţă.2. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. îşi face relaţii utile prezidează. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. încurajarea rotirii pe posturi (care. face faţă presiunilor discernământ. echipele în care managerul identifică obiectivele. spirit critic constructiv. atitudine perceptivă.Punctul de vedere a lui Leigh L. creativ. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. adoptarea deciziilor prin consens. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate.M. diplomaţie. 97-98). clarifică scopurile. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. curaj. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. zăboveşte asupra detaliilor. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare.

echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. dar important al echipei. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să se îngrijească de utilizarea timpului. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Harrington şi James S. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. p. cit. rolurile sunt mai puţin definite. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să asigure feedback şi susţinere liderului. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să adere la regulile de bază ale echipei.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să sprijine implementarea recomandărilor. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene.. Important în această discuţie este 76 . Harrington (op. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Tabelul 3. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să participe activ la şedinţele echipei. În lucrarea lui James H. În plus. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. liderul şi participantul – membru fără rang. în împrejurări concrete. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei.

102-103). de „distanţare de sine“. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. p. În faţa publicului lor. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. 2003. echipa. Odată stabilite. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. 3. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii.. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. chiar de la prima întâlnire. pp. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. 84). iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Ele reduc problemele de coordonare. ducând la o scădere a performanţei sale. normele nu sunt uşor de schimbat. în totalitatea lui.feedback-ul. 77 . fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. p.3.. Pentru a întări echipele eterogene. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. un anumit scenariu. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. pe scena organizaţiei din care fac parte. mai bine zis „echipa performatoare“. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.

fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. prin extensie.105).. 78 . 106): „când într-o instituţie socială. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. aşa cum se întâmplă adesea. p. A fi pe scenă. vizibil şi credibil. ci subliniază. Loialitatea este îndreptată către echipă . astfel. Astfel. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. Goffman notează (ibid. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. a juca un rol într-o piesă. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. am spune noi. când pisica nu-i acasă. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. cu toate acestea. capacitatea lui de adaptare. Evident. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. a fi văzut de publicul echipei şi. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. dimpotrivă. şi nu către coechipieri.ca mijloc de exprimare.

în termeni care să permită cuantificarea performanţei. ei vor adopta un registru formal. loiali şi motivaţi... el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. Altfel spus. 113). este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . validitatea acestui comportament este foarte puternică. p. în plus.dar mimând efortul. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. 228). aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. Sarcinile echipei trebuie formulate clar..Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. împortiva aparenţelor. în opinia lor. să le „încarce bateriile“. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. În schimbul acestei curtoazii. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.. 36). utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . În plus.4. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. p. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. 3.

stabilirea obiectivelor pe oameni. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. pot fi căi de urmat în perioade de criză. realiste şi corelate în timp). fără a recurge la incriminări. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. anunţarea rezultatelor obţinute. 80 . Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Marcarea fiecărei reuşite. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. când este un conflict de opinii. o mai bună cunoaştere interpersonală. pp. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. mândrie şi la coeziunea echipei. admiterea unor noi valori culturale. punctualitatea. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. Eşecul trebuie acceptat cu calm. măsurabile. acceptate. se recomandă rotaţia pe posturi. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. Schimbarea strategiei. raportul cost-eficienţă).membru al echipei. stabilirea priorităţilor de urmat. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. când este personalizat. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. întărirea echipei cu forţe proaspete. dar poate fi şi bun. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000.

de a permite integrarea noilor veniţi. luarea deciziilor fără consultarea echipei. plângerile. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. frustrări şi demotivare. decizii mai bune. manifestarea furiei. absenţa repetată de la şedinţe. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. Lyotard (1993. pot să apară confuzii privind rolurile şi. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. respectiv inacceptabil. În acelaşi loc. clasificări simple ale locurilor de muncă. distragerea atenţiei celorlalţi. în cele din urmă. Vorbind despre creativitate în echipă. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. a fi de acord cu toţi. judecarea altora fără discernământ. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. p. În opinia aceleiaşi autoare. pp. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. sporovăiala. 57-58) de a crea aşteptări comune. critica generalizată. răspuns rapid la schimbările tehnologice. sustragere de la adoptarea deciziilor. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. pp. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. reacţie negativă la tendinţa de schimbare..Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. nefinalizarea sarcinilor. pp. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. lipsa de responsabilitate.. ceea ce este un proces îndelungat. atitudinea dominatoare. de a dezvolta autoconducerea. 81 . 13-14): un climat de lucru puternic motivator. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. de a încuraja comportamentul deschis. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. abordarea proactivă a problemelor. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. respectarea nevoilor. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. în toate ocaziile. în primul caz este vorba de implicare. dezvoltarea aptitudinilor personalului. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. a fi inconsecvent. ascultare activă şi comunicare.

conformismul. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Harrington şi James S. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ .conservativ). Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. în echipă. o singură soluţie şi gândirea divergentă. cantitatea poate anticipa calitatea. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. Într-adevăr. care urmăreşte un singur răspuns. adică pentru concepţie. adoptarea deciziilor se face prin consens. în absenţa presiunilor de conformitate. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). De regulă. 178). la absenţa îngrădirilor. 2003. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). adică pentru executarea unei sarcini. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. Când lucrează individual. p. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. În opinia autorilor James H. nu este nevoie de intervenţia numărului. cantitatea este dezirabilă. pp.şi consensul moale – al 82 .„Dar. Harrington (2003. Unerori. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.. Ce-i drept. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice).. spre un volum mai mic de muncă. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Un act creativ are originalitate şi valoare. care se referă la diversitate.

Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. pp. definirea rolului fiecărui participant. recapitularea rezultatelor parţiale.d. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. care are propria-i soluţie. Harrington (ibid. . stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. aprobarea ordinii de zi. soluţia agreată de ansamblul echipei.a. apoi S1 – S4 ş. Harrington şi lui James S. Membrii grupului (în număr impar) votează. Le datorăm lui James H. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.acceptării de către o minoritate calificată. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . pe rând. la începutul şedinţei – punctualitate. evaluarea şedinţei pe ansamblu. S2. În timpul unei şedinţe. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive.. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Dintre acestea.. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei.. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. Sn) se trec în revistă. a variantei pentru care optează majoritatea. Formalizarea matematică a voturilor indică. Deşi uzat. în final. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. respectarea ordinii de zi.m. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Astfel. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. până la epuizarea variantelor. după regula majorităţii simple. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. încheierea la timp a şedinţei. toate perechile de soluţii.

tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. Pentru a fi performante. critica ideilor – nu a persoanelor. cu toate acestea. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. dintre acestea. există certitudinea că echipa se va destrăma. manifestarea empatiei. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. iniţiativei şi bunăvoinţei. absenţa cooperării. care alerează rezultatele. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. în special cei care sunt direct afectaţi. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. p. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. enumerăm: teama de conflict. lipsa creativităţii. Printre acestea. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. În funcţie de natura activităţilor. atinse. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. Se evită. incompatibilitatea membrilor. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. fie operaţionale. astfel. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. obiective nerealiste. participarea umanimă.proces. 65). existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . dacă remediile nu se găsesc la timp.

abordarea multidisciplinară. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). fără limită de timp. cuantificate a priori În cazul eşecului. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. sancţiunile morale revin grupului. Uneori. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. Tabelul 3. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. echipa este un grup. de regulă. de alocare a resurselor.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. administrative. Echipe versus grupuri Prin definiţie.4. 85 . eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. dar şi individualizate. răspunzând funcţiei manageriale de organizare.5. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. dar nu orice grup este o echipă. se preferă policalificarea. recompensele sunt individualizate.trebuie comunicate direct. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. previzibile. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. neutră. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. 3. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. recompensele sunt colective. după cum ne asigură sociologii. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. dar nescrise. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. echipa mai este numită şi grup de lucru. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. Prezentăm comparativ. în Tabelul 3. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite.

impersonală şi rece provocatoare. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. chiar din această pricină. eficienţă şi performanţă. cântec şi amuzament. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. 3. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. joacă. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. În mod fundamental. 432). destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim.6. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Termenul este generos şi. de regulă. fără orar şi fără cravată. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . p. consolidare. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Dar. în afara locului de muncă. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Fără ierarhii. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building.

Noe şi Premeaux (2002. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. facilitarea integrării unor noi membri. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. preferă să lucreze în solitudine? 87 . aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. Wayne. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. asigurarea comunicării etc. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului.. precum cei de mai sus. ce se aşteaptă de la ei. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. Mondy.comportamentală. p. Împreună cu ei. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. În mod tradiţional. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual.. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. independent.

iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. domeniul şi subiectul. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.1. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . în plus. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. că este competent în acel domeniu. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. Competenţă 4. nu îi este superior formal lui S. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. Putere şi autoritate.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. p. că este mai competent. a expertului. Formal. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. 88 . J. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. P.1.. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie.M. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. nuanţând. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. autoritatea poate fi epistemică sau deontică.1.

Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Pe baza acestor observaţii. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Subiectul-subaltern. Bochenski (ibid. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Este vorba de percepţia lui S despre P. cât de competenţa acestuia în domeniu. În sfera ei se operează cu ordine. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. pe baza raţiunii.. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. baza managementului participativ. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. de exemplu.De obicei. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. pp. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. p. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.

impersonală. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor.1. a regulilor. Dar. 4. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. pe temeiul oportunităţii. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. conducătorul este recunoscut pe deplin. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. de loialitate şi de recunoaştere implicită. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. existenţa departamentelor structurate ierarhic. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. iar obiectul supunerii este doar legea. Ca urmare. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). p. Aşadar. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). În cazul al doilea. ca mijloc de contact. conform unei scheme logice. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. care a fost creat în mod deliberat.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). delimitarea competenţelor. delegarea şi autoritatea informală. al carismei. deabia în ultimul caz. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei.. în primul caz. e) comunicarea formală. primează ordinea legală.2. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . supunerea apare ca o problemă morală.

23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Astfel. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent.3. p. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. 4. Prima. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. 1993. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea.conducere. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. acordul implicit ia sfârşit. ca de exemplu în producţia de software. autorul citat transcrie definiţia 91 . dimpotrivă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Din punct de vedere semantic. p. Pe de altă parte. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. pentru lingvişti. 2001.1. el semnifică (Piolle. Din acest punct de vedere. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. 89). a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. termenul competenţă este polisemic.

cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate.. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica.. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. Ca urmare. ca atare. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. într-o situaţie profesională. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. atâta timp cât nu există un subiect. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. ca fiind complexă.. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. 24): „punerea în operă. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. p. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . pentru a-şi atinge obiectivele. proaspăt absolvenţi. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. din această perspectivă. în general. (…) Competenţa este legată de o meserie. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. p.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. o profesie. un statut. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. Piolle susţine că a şti. p. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. absolvenţii dobândesc competenţe academice. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. La încheierea cursurilor universitare. cognitive şi psihomotorii). a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.competenţei profesionale (ibid.

Pentru atingerea lor. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. 34). este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. în plus. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. După a şti despre ceva anume. a inova. în ultimă instanţă. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. Abilităţile – cel de-al doilea termen . iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. a adapta şi a crea (ibid. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. Altfel spus. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. iată o dublă misiune dificilă. de practică. a te adapta situaţiei. pieţei – în general. urmează a şti să faci. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere.organizaţiilor. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. 93 ..reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. de înţelegerea holistică a domeniului. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Cunoaşterea cognitivă este. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. abilităţile şi comportamentul. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. 4. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. p. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica.4. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată.1. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. competenţa lui. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice.

focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. dintre acestea.„savoir-faire“. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. participare. Desigur. Deşi concisă. 220). contează acum a şti să fi .5. un om de acţiune. Hobbes. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. imagine unitară asupra proiectului de executat. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.„savoir-être“. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. În acest fel.. p. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. lucrătorilor li se cere implicare.1. p. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. crearea şi dezvoltarea cooperării.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. 4. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. p. 2001. În plus. această devenire nu este decât anevoie posibilă. confruntărilor. 13). acceptarea 94 . Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. contradictorii. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Nu mai este de ajuns a şti să faci . pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“.

Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică.în strânsă legătură cu acţiunea. Exercitarea puterii este un act conştient. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. dar şi la intensitatea ei. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. el se poate răzvrăti. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. cu toate acestea. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. dimpotrivă. cel puţin la momentul dat. sugerează. acceptă. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. ca o capacitate a lui. p. zona ei de de acoperire. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. sfătuieşte. iar B execută. Dacă 95 . Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. 223). relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. p.. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Astfel. A ordonă. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. ca fiind acceptabilă. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă.. 231). îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. cu atât mai mult. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. la efectul pe care îl are exercitarea ei. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. nega. Totuşi. reflectează. premeditat. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă.

Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. nelegitime sau de influenţare socială. dimpotrivă. care-l citează pe Wrong (1997. Autoritatea are caracter obiectiv. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Puterea este un proces interpersonal. p. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. 96 . se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Wrong.1. Îl prezentăm în Tabelul 4. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Influenţa este un act intenţional. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. competitivi şi eficienţi. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Tabelul 4. Modelul de mai sus îi aparţine lui D.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. 223). Chazel. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.

puterea este considerată drept marca prestigiului. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. 97 . de multe ori. îndrumare. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. p.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. 1998. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. nici tinereţea. nici frumuseţea. De cele mai multe ori. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Dar. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. a). consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. control. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. întrajutorare. p. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.

puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. dar şi convingerea iradiantă (ibid. seduce. În opinia autorului citat. se numeşte prestigiu“ (2001. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. p. farmecă. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a critica.. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia.1. diplome. utilizarea restrictivă a informaţiilor. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. 1996.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. a ridica nivelul salariilor). odată cu primul insucces vizibil. seducţia manierelor frumoase. a promova. 98 . p. cultivat.). Ca instrument al puterii. construirea unei imagini de conducător. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. p.6. persoană care captivează. dar eficientă. 129). poziţii marcate în organigrame. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. Sursele. a premia. a face schimbări în funcţie). a dezaproba). darul formulei percutante. puterea dată de autoritate (a aproba. a semna. stilul precis şi imperativ al cuvântului. 131).. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. 132-133). însemne. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. trăsătura inefabilă. p. prestigiul trebuie exersat. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. 4. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. crearea de obligaţii din partea altora etc. pp. în acelaşi timp. toate menite să aprindă imaginaţia. ceremonii etc. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. competenţa).

Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a proiecta. a reconstrui. pp. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. puterea de a reorganiza. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. D. 1998. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Slocum şi R. constrângerea. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. a autoriza. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. poziţiile apropiate de obiective majore. referinţa şi puterea expertului. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. În opinia autorilor. Pe lângă sursele de putere amintite. în mod tipic. la persoane de decizie şi la reţele de putere). puterea dată de organizaţie. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. French şi Raven arată că. originile puterii sunt: recompensa. carismă). iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. legitimitatea. adică alocă resursele financiare. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. a face răspunzător). Ca urmare. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . experienţă).b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. J. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. Woodman (apud Stăncioiu. a restructura. puterea dată de caracter (integritate. Hellriegel. sarcinile critice etc. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.

100 . Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. Colwill consideră (1998. repartizează sarcini. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. antrenează. al celui în care evoluează.de comportament. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. organizează. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. dar şi prin procese complexe de comunicare. În opinia lui Julian Rotter. Susan Vinnicombe şi Nina L. altele decât cele umane. p. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. controlează. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Ca bază pentru putere. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. coordonează. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. iar ceilalţi trebuie să se supună. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. p. 61). puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. evaluează performanţele. După Rotter.

Susan Vinnicombe şi Nina L. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. 4. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . şi nu de om. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. 61). Liderul În timp.Pentru mulţi dintre oameni. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. când se centrează pe sarcină. el realizează sinergia de eficienţă. de împrejurare. Dar dacă acei oameni conduc. încredere şi consideraţie. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. când se 101 . Potrivit acestui punct de vedere. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului.2. p. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. conformitate. unul. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. trăsăturile de personalitate ale liderului. Fiecare punct de vedere. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. 1998. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. în funcţie de situaţie. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Particularizând.

446-449). p.2. altfel nu ar fi urmaţi. 4. Cu toate acestea. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. pp. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. ei influenţează masele. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. 102 . h) liderii au scopuri precise – da. doar ne conduc destinele. j) liderii au carismă – da.1. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. După cum ne asigură G. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. Cole (2000. d) liderii sunt personalităţi puternice. În urma propriei cercetări. efortul sistematic a lui C. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. 68). realizează sinergia de menţinere a grupului. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.A. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. că trăsăturile înnăscute .centrează pe oameni.inclusiv carisma. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. Se demonstrează. astfel. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Jack Denfeld Wood.

Diana Chapman Walsh consideră (ibid. managementul imaginii. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona.. mai departe. 4. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.3.cunoştinţele profesionale solide. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Aceasta are un caracter legitim. deschidere spre problemele colaboratorilor. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. echilibru emoţional. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. şmecherie. ei conduc dominând. de a învăţa descoperind lumea. constituie capacitatea sa de influenţă. Există. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. vindecarea prin panică. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. respectiv latura informală a puterii. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. tactici de intimidare. p. semănând teamă şi insecuritate. desigur. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. empatie. Şi. capacitatea de introspecţie. 2000. atitudine proactivă. imaginaţie şi creativitate. retorică nesinceră. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. 220). Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). punctele tari şi punctele slabe etc. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. p. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă.

inteligenţă. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . se grăbesc încet. sunt integri. dă dovadă de spirit de întrajutorare. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. acceptă critica şi sfatul altora. De asemenea. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor..all. profesorul John Kotter. Liderii sunt promotorii schimbării. ştiinţa de a asculta. au capacitatea de a face previziuni. întreţin o atmosferă pozitivă. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. generozitate şi căldură umană. 31).a. au încredere în oameni. integritate şi ştiinţa de a comunica. sunt creativi. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. entuziasmul. ascultă mai mult decât vorbesc. ascultă toate părţile înainte de a judeca. 62). au capacitatea de a-şi asuma riscuri. Liderilor le sunt caracteristice realismul. entuziasm. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. sunt oneşti. originali şi dinamici. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. performante. curaj. planificarea atingerii unor reuşite. Determinarea. deteminare. respectul pentru sine şi pentru alţii. (apud Tony Sadler (1995. se exprimă direct şi eficient. comunicarea privind obiectivele. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. au un orizont filosofic propriu. flexibilitate. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. au simţul umorului. crearea unor echipe de lucru puternice. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. sunt altruişti. p. sunt sinceri şi fermi. Specialist în fenomenul leadership-ului. viziunea. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. au încredere în sine ş. liderii au o personalitate remarcabilă. 1991. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. îşi stăpânesc emoţiile. p. Simultan. pp. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate.

uită raţiunea de a fi ca organizaţie. 88). „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. 1986. p. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. în plus. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. anterior. Asumarea riscului. organizează cu 105 . evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Şi. Mulţi dintre manageri. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. pp. În acest caz. p. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. 84): stabilesc obiectivele. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. organizează. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. 62). managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. purtaţi de valurile comenzilor scadente. ba mai mult. În lumina acestei răsturnări de situaţie. n-a făcut şi greşeli. Şi. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. Dacă cineva face greşeli. rezultatele organizaţiei vor fi bune. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. considerat a fi întemeietorul managementului. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. înseamnă că nu este un om mediocru. 1998.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. 1998. p. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. spune Drucker. motivează şi comunică. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. mai ales. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. În opinia avizată a lui Peter Drucker.

ideile. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare.1. talentul şi comportamentul. 63). 106 .3. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. 4. determină reponsabilitaţile.efort minim şi rezultate maxime. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Concepţiile despre muncă. p. 1998. coordonează munca. La polul opus. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă.. 64). toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. Personalitatea managerului vs. ei se diferenţiază prin motivaţie. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. mod de gândire şi de acţiune. indivizii şi grupurile. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. studiază şi evaluează munca angajaţilor. controlează eforturile angajaţilor. tărie de caracter. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. liderii sunt dinamici. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Un manager nu trebuie să fie genial. Atitudinile faţă de ţeluri. modelând şi animând diferite idei. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. spre resurse. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. stabilesc normele de producţie. p. încurajează colaborarea. abilităţi analitice. posibilul şi necesarul. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. inteligenţă. întreţinând un proces continuu de informare. el trebuie să dovedească tenacitate. consecvenţă.

William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. care se preocupă în special de idei. Pentru a fi eficienţi. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. ei sunt liderii. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. 1998). coexistenţa lor secondează activitatea managerială.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. de dragoste sau de ură. În viziunea lor. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. respectiv liderii. dintre ei se aleg managerii. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. de cele mai multe ori. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. 107 . dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. în timp ce liderii. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. detaşat şi manipulator. Simţul sinelui. Pentru cei ce vor să devină manageri. managerul este implacabil. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. În contrast.

statura trebuie să fie impunătoare. p. temperamentul. preferă standardele şi respectarea lor. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. de către persoanele din acesată categorie. 108 . managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Pentru europeni. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. de obicei. cu picioarele pe pământ. 1998. raţionali. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Stilul autocrat este adoptat. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. Managerii tineri sunt dinamici. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. De regulă. tehnicişti. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. de la o cultură la alta.În cazul managerilor. dar sunt lipsiţi de experienţă. de regulă. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. „dreptaci“. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. predispuşi să-şi asume riscuri. gândirea şi preferinţa emisferică. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. ca un corolar. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. În cazul lor. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. simţul timpului şi. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. ambiţioşi.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. clientelă. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. 1998. să se angajeze în relaţii noi. iar managerului – planul acţional. Donald L. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. Laurie. În cele mai multe cazuri. Altfel. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. pieţe. primul este arhitectul.şanse de reuşită. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor.. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. nici unul nu este superior celuilalt. Schimbările apărute în societate. să se conformeze unor noi valori. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. Heifetz. iar managerul le aplică. anticipativ şi cognitiv. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. nu se poate unul fără celălalt. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. conţinutul propriu-zis al mesajului. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. p. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. De cele mai multe ori. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. comporamente şi abordări faţă de muncă. cel de-al doilea este constructorul. 113 .

Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. identificarea provocării de adaptare. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. C. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. 160): stabilirea valorilor. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.K. ameliorarea stresului. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. imaginii şi misiunii companiei. 1995. într-un balcon. de asemenea. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. asumarea unui obiectiv comun. stabilirea strategiei şi structurii. managementul de supraveghere. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.pp. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. 174-176): „panorama de pe balcon“. pp. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. menţinerea atenţiei disciplinate. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. 1995. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. 167168): 114 . Mai mult. Tony Sadler. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Prahalad notează (apud. Referitor la conducere. să sublinieze părţile bune din trecut şi. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. p. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.

de fapt. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. 4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Un lider. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. 195). indiferent de autoritatea cu care este învestit.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. în ajustarea noilor valori. Privită în această lumină. este nesocotită prezenţa liderilor.4. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. p. Aceştia sunt. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea.1. identificării oportunităţilor. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. 4. 1998. Competiţia pentru viitor spune că.2. pentru a transcende obstacolele adaptării. În acest fel. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. Laurie. indiferent de nivelul la care se află. restructurări.4. înlocuind astfel o vastă birocraţie. dacă putem crea o dorinţă. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi.

contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. iar prin seducţie îi atrage. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Un lider este lider în orice împrejurare. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. p. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Conducerea este o formă de putere. clar. magnetismul intelectului. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). accesibil). Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. Unii oameni sunt născuţi lideri.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Un bun lider este foarte iubit. Totuşi. Dar. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Prin urmare. Atracţia fizică. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. 1999. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. 116 . cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. un lider nu este un fericit „accident genetic“. conducătorul se apropie de colaboratorii său. 50). Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Prin persuasiune. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. Grupurile preferă să nu aibă lider.

a fi creativ. stabilirea politicii grupului. s-a ajuns la patru 117 . şi nu în sfera lui a avea. a lupta pentru conjugarea eforturilor. folosirea biciului şi a zăhărelului.5. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. manipularea afectivă. 4. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a învăţa prin a-i asculta pe alţii. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. a studia continuu. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. narcisismul şi spiritul independent.a. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. eclipsarea celorlalţi. În final. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni.. cinismul acut. ei sunt. a avea puterea de a anticipa. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. nu caută a fi prin a avea. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid.dacă liderul este complexat. asumarea responsabiliţii ş.. Meryem Le Saget (ibid. exacerbarea eu-lui liderului. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. a fi responsabil. el va perverti rolul în care a intrat. 52). Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. p. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. manifestarea superiorităţii. a fi ager şi altele. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere..

dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur).2. primii doi par a fi cei mai importanţi. structurarea sarcinii. Dar. într-un grup cu structură nedefinită. ambiţia personală şi interesul. oamenii vor o slujbă bună . Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. 44). o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. În cele mai multe situaţii comerciale. Din aceştia. pe producţie.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. Iată. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.anticipa a reflecta.2 Pe lângă voinţa de a conduce. adaptare după Piolle. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. dorinţa de a avea putere. menţinerea unităţii grupului. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. a ormerilor. 2001. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. După cum se poate observa. atingerea scopurilor. a ameliora. a rezolva a face o expertiză. p. În multe grupuri organizate formal. p. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. rolul de lider trebuie să se formeze. a crea a rectifica. aceasta este întrebarea cea mai importantă. a da seamă. 118 .171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. Sadler notează (1995. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. mai jos (Figura 4. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.

Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. consacrarea ei. Aşa cum ne asigură specialiştii. Observăm. Neculau scrie (ibid. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. logic. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. influenţă şi prestigiu.2001. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. Conducerea nu este o treabă uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. 115): 119 .. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. nu sunt simple atribute. ca individ biologic distinct. ne asigură Serge Moscovici (ibid. dar ei. ba se răzvrătesc. p. 172). Cele de mai sus conduc. pp. trăsături sau etichetări. Altfel spus. dar recunoaşterea ei. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. emanând doar din sine. o fac sau nu o fac cei din jur. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Adrian Neculau (1999. p. au concreteţe. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. p. Sarah Hampson (ibid. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. care servesc individului pentru a construi. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. p.. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 176). faţă de actori activi şi atenţi. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. îl aduce pe scena socială. de acte mici şi mari. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. deci.

Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. ca „aptitudini discriminative“. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. de flexibilitate şi viteză de reacţie. autocontrolul pe care-l manifestă. ci cogniţiile. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. 4. valoarea pe care o posedă. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. marja în care poate evolua salariatul este redusă. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Din această perspectivă. Pentru manageri. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor.6. împuternicirea este superioară delegării. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi.

Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Prin delegare. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Dintre dezavantajele acestei practici. 121 . iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. De regulă. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Delegarea are drept componente însărcinarea. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.

Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. astfel. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. firesc. şi dezavantaje ale delegării. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Pentru ca delegarea. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. Există. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. stabilirea parteneriatelor strategice. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. reglementată).Prin delegare subordonatul capătă autoritate. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. adică putere decizională.). El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Pentru salariaţi. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. prevenirea conflictelor de muncă. asigurarea dezvoltării etc. atragerea investitorilor şi resurselor. delegarea înseamnă motivare. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. În plus. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. pp. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. evită surmenajul. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. al nivelului 122 . ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea.

adică transmisă altcuiva. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. pe timpul delegării. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Cu privire la sarcina dată. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere.deciziei. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. regula subordonării se păstrează. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. dar. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . în condiţii neprevăzute. În pus. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. niciodată unui grup. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine.

6. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Pe de altă parte. cu siguranţă. „în cazul persoanelor mature“. Adică dacă este şi competent. să intre. 1998. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. ştiinţa lui de a face anumite lucruri.1. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. criterii. ceea ce înseamnă că delegarea cere. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. pe de altă parte. p. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. în limbaj comun. Se ajunge. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. astfel. standarde şi practici de selecţie riguroase. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. pp. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Peter Drucker consideră (apud Betty. 4.1. Delegarea şi birocraţia 124 . justificat poate. care spune (1992.90) că aceasă practică dă roade. în amonte. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. În general.1.

125 . el nu se va folosi de ele. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. 2003. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 153). Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. 2003. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. ei au tendinţa de a da sfaturi. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). pe de altă parte. eficiente (aspectul eficient). De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. p. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. De asemenea. pp. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. necesare. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte.

simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. implicarea totală. nici cele irelevante. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. puterea de a acţiona). deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. 4. nici cele relevante. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.6. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern.În concluzie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. şefii. cât şi influenţe informale. ci un factor decizional competent. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. prin oferirea de responsabilităţi. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant.2. 126 . De aceea. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup.

60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. 48). el invocă faptul că. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa.7. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. astfel. În opinia lucrătorilor respectivi. Cu toate acestea. 4. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. 2003. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. 127 . p. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. dintr-un eşantion de 3. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. valorile. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. Fiecare salariat are. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. utilitatea şi necesitatea schimbării. politicile şi strategiile organizaţiei. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. Pe de altă parte. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. la virtute şi la viciu. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. a conducerii în general. Practic. dacă nu. atacul dur al concurenţei. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. tenhologiei. a nu discredita concurenţa. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. organizaţia şi mediul de afaceri. profitul. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. Ceea ce fac managerii este cinstit. Desigur că eficienţa. a respecta colaboratorii. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. În plan individual. politice. a nu angaja comenzi fără acoperire. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. a-i trata pe clienţi în mod egal. productivitatea. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. a nu face concurenţă neloaială. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. sistemului de management sau culturii. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. 128 . dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. dezvoltarea. a nu denigra propria companie. subordonaţii. a nu colporta ştiri. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. schimbarea profilului. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. schimbarea profilului pieţei etc. performanţa poate fi omologată ca atare. Considerăm că. partenerii şi clienţii. În plus. eficacitatea.. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. clienţilor. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi.

managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 312) că reprezintă un ideal. p. intră în funcţiune mecanisme informale. p. 2003. există o etică a obiectivităţii. să fie empatici. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. Există o etică a caracterului şi. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. În sfârşit. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. 129 . etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. în consecinţă. o moralitate a comportamentului. 56). cooperanţi. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. promovarea şi apărarea dreptăţii. proprii managerilor autentici.Mai întâi. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. despre care Mihuţ spune (1998. În concluzie. apud O`Rourke IV.

Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. 2. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. uşor de modelat. organizatorice. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). specializării şi adaptabilităţii. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. personal.1 (Archamault. Tabelul 5.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. 4. Concret. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. G. în defavoarea aspectelor de fond. Cole susţine (2000. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. în opoziţie cu practica de „by – pass“. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. În Tabelul 5. p. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. 3. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . organizarea şi controlul. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. sistematizării.A. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. C. în opoziţie cu o structură suplă. D.

reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. au capacitatea de a inspira încredere grupului. DuBrin (apud Bogáthy. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. le redăm mai jos. pp. 5. aspectul). Teorii privind stilurile de conducere 5. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice.Stogdill). sunt convingători. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. pp. îl venerează chiar. inteligenţa. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. greutatea. maniera de a 131 . sunt persoane energice. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. talia. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. orientate spre acţiune. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. se autopromovează.M. alte caracteristici fizice. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate.J. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. abordează strategii neconvenţionale. Teoria trăsăturilor. au o bogată expresivitate emoţională. 272-273). În opinia lui A. perspicacitatea. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. energia.1.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004.1. idealizează riscul. expresivi şi credibili. Este prima teorie sub aspect istoric. potrivit ei. siguranţa. 2004. sănătatea. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. ea este bazată pe har. factori psihologici (abilitatea gândirii. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta.1.

sprijinul.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. perseverenţa. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.2. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. 5. simţul reuşitei etc. cunoştinţele. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. capacitatea de infuenţare. autocontrolul. originalitatea. iniţiativa. comunicare bilaterală etc. judecata. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. integritatea etc. adaptabilitatea. temperamentul. participarea. gradul de responsabilitate. intuiţia. încrederea în sine. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor.1. implicarea. consultare. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. factori sociologici (nivelul socioeconomic. factori psihosociali (sociabilitatea. capacitatea de a decide. cooperarea. pe care îi consideră colaboratori. delegare. invitare la adoptarea deciziilor. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. caracterul. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. ambiţia. încrederea în sine. educaţia. diplomaţia.). încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . satutul economic şi social. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare.comunica. mobilitatea socială etc.). popularitatea. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi.). repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. vivacitatea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. definirea rolurilor. care este totuşi adesea evocată. simţul umorului. comunicarea bidirecţională. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). impetuozitatea. prestigiul. capacitatea de a comunica.

Calea de mijloc.1 Deşi empirică. dar nimic nu excelează. -S / +C şi –S / -C. 377). neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. evident. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. puternic ancoraţi în realitate. practicienii recunosc faptul că. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. în circumstanţe particulare. trecând prin stilul 133 . al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. incompetenţi. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere.1 apud Stăncioiu. aici nu se întâmplă nimic rău. 1998. p. Teoria continuumului comportamental. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. că se exclud reciproc. Cea mai fericită combinaţie este. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Pe de altă parte. iar (-) înseamnă dezinteres. tehnocraţilor. Cu toate acestea. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Există variantele: +S / +C. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. +S / -C.

Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Este promovat spiritul de echipă. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. statutul. p. Productivitate excelentă. Comunicarea se face în ambele sensuri.binevoitor-autoritar. trebuinţele. 2000. Totul este subordonat participării.1. promotor al teoriei trăsăturilor. Stilul participativ Sistem ideal. Productivitate bună. aptitudinile. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. 134 . interesele precum şi obiectivele grupului. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. 5. R.2).3. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Productivitate mediocră. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Spiritul de echipă este inexistent. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Comunicarea este bogată.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Comunicarea este slabă. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos.M. Productivitate medie. 73). Stogdill. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

cauzele comportaţei. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. T. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor.R. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan.1.J. Calder. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). S.Teoria cale-scop. Teoria atribuirii.7. Green. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. 3. House şi dezvoltată de T. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. Ca urmare. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. 1. Liderul reacţionează corectând procesele. Formulată de R. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. 2. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele.6. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.G. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.R.7 139 . Mitchell. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. Se pleacă de la postulatele (R.

Teoria conducerii tranzacţionale. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie.J. În timp. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor.Teoria legăturilor diadice verticale. F. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. Dansereau. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. G. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). cărora le acordă o relativă autonomie. au responsabilităţi. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. pe baza unui contract psihologic informal. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. relaţii de tip stăpân-servitor. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. caracterul proceselor de luare a deciziilor. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. Pentru aceştia. 2003. 140 . caracterul proceselor comunicaţionale. Dezavantajaţii. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. ceilalţi sunt în out-group. încredere substanţială. încredere deplină). cei din in-group pot deveni lideri. nici pregătirea. 2004. în termeni de performanţă. 271). 5. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy.2. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. 20). dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. Graen şi W. p. caracterul forţelor motivaţionale. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. efectul de halo etc. Liderul oferă. p.

1. 5. eficient pe termen lung. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. White (1939). Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. conduce la implicare. R. stilul democrat este motivator.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. Ulterior. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. abandonând această pistă. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. mai ales dacă este şi coleric). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Lewin. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. dar interesat doar de binele propriu). autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. caracterul proceselor de control. agresivitate sau apatie.2. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. conduce la instalarea unui climat de tensiune. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. La celălat pol. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. Lippitt şi R. recunoaşterea şi recompensarea 141 . 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.

1983.A. dar poate să ducă la faliment. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.R. Brown (ibid. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. p. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. p.C. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 2004. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). 103). N.8 J. 231). p. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. aşa cum sugerează Figura 5. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. p. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson.. 1998. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. accesul liber al salariaţilor la manageri. fermitatea etc.efortului.F.8 (apud Zlate. promovarea dreptăţii.

Tannenbaum şi W. nu în ultimul rând.A. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. respectarea principiului echităţii privind recompensele. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. 74). adoptarea deciziilor. după adoptarea deciziilor. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor.9 (adaptare după G. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. dacă include tehnici de creativitate colectivă. p.H. Cole. 2000.a puterii (capacitatea de influenţă). Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. Stilul managerial participativ poate deveni operant. conduce rareori la eşec.9 143 . asigurarea accesului subalternilor la manageri. R. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe.

Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. 450) Ridicată 144 . p. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. realizări notabile etc. grafic pe care îl redăm în Figura 5. însă. 2001. grad de implicare. experienţă. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. p. şi deci a modifica. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. p. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate.10. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. Unii manageri consideră. Robert J. de credibilitatea şi competenţa managerului. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.). iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. Mockler (2001. 2004.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. 275). particularităţile subordonaţilor (competenţă. anumite decizii. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy.10 (Sursa: Mockler. chiar până în punctul luării unei decizii comune.).

Cei aparţinând zonei 1. delegativ. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. organic. managerului revindu-i sarcina să fie direct. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.1. poate fi aplcat la companiile tinere. în egală măsură. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină.9. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi.2. În zona 9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. se regăsesc managerii – lideri. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.1.2. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. sunt apatici.5. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. dar şi spre oameni. normativ şi dirijist şi stilul umanist. Blake şi Jane S. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Managerii care se plasează în zona 9. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. implicarea şi sprijinul psihologic. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. 145 .5. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. se dedică realizării producţiei. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. care promovează comunicarea. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. Zona 5.11). Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.9. Paul Hersey şi Keneth H.

2. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. 9. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.5.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei.1. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Orientarea spre proces şi rezultate.3. 1 2 3 4 5 Figura 5. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Prima dimensiune – a 146 . în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.1. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.9. 9.9.

2004. Din combinarea celor două modele. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. Din combinarea celor trei domenii de interes. spiritul de independenţă. sGp. 5. printre acestea. SGp – umanistul. sGp – devotatul. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Ouchi şi A. SGp. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. SgP. sGP şi SGP. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. 2004. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. pp. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. 184-186).G.3. În conformitate cu această grilă. curajul. Sgp – aberantul. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). sgP. Aceste pattern-uri 147 . respectiv japonez – tipul J. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. cel preocupat doar de persoana sa. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. pp. respectiv japoneze. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. Sgp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). sGP – speriatul şi SGP – competentul.M. SgP – dictatorul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5.12 (apud Zlate. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. modalitatea de adoptare a deciziilor. ele se regăsesc în organizaţiile americane. 293-294). adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. gradul de responsabilizare a salariaţilor. dinamica evaluărilor şi promovării. dăruirea. W. modalitatea realizării controlului. pp. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). rezultă opt tipologii de manageri: sgp. sgP – tehnocratul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998.

şi. să fie calmi – dar hotărâţi.12 Leadershp-ul transformaţional.M. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. 2004. 280). să fie oneşti şi consecvenţi. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să inspire încredere. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să aibă simţul umorului. 200).se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. să aibă încredere în oameni. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să ţină seama de opiniile celorlalţi. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. tradiţional. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. Burns (vezi Mihuţ. standarde sau valori planificate (Zlate. să se perfecţioneze în permanenţă. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. p. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. să promoveze propriul sistem de valori. credem. Lungimea listei poate impresiona. Leadershp-ul tranzacţional. să fie promotori ai schimbării. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 148 . în plus. să fie ordonaţi. p. 1998. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. imaginat de J. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. dar performanţa este.

. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. se poate instala dependenţa faţă de lider. slăbesc relaţiile intercolegiale. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Ca dezavantaje. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. asigură un grad mare de satisfacţie.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. câştigă respect şi degajă optimism. Mielu Zlate susţine (ibid. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. 149 . inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. pp. care inspiră mândrie.

Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. p. Sistemele artificiale populate. Pe de altă parte. ele au fost valabile acolo şi atunci. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.1 Jack Beatty (1998. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. aşa cum sunt organizaţiile. Figura 6. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Starea lor fundamentală este entropică.1). Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.

Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . juridic. adică o discontinuitate funcţională. social. clară sau – pentru viitor – virtual clară. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. discontinuitatea. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Dinamica pieţei. chiar dacă echilibrul există. adică problema. Ca urmare. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. El e cel care pune în practică deciziile noastre. transformându-le în performanţă “. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Pe de altă parte. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. este internă. aşa a fost pe vremuri. din cel puţin două posibile. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. este vorba de existenţa unei probleme structurate. a mediului politic. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. aşa este şi acum. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. În acest caz.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. administrativ. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă.

dar şi obiectivă sau organizaţională. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Ca fenomen psihologic complex. însă. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. fiecare îşi aduce contribuţia. este un fenomen psiho-social (decizii colective). eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. al deciziilor colective. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. 35). De aceea. La stabilirea deciziei optime. deosebit de importante (Zlate. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. 1972. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. parţiale. ci o sinteză şi generalizare a lor. în expresia sa ultimă. finale. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. şi ele. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. decizia are o natură dublă: pe de o parte. 152 . Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. 1981. p. pe de altă parte. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale.fi definită. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. subiectivă. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. decurgând dintr-o trebuinţă. În primul caz. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. p. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. În cel de-al doilea caz. 224). în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor.

p. În plus. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. În opinia O. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. 291). control) implică necesitatea de a lua decizii. pp..În esenţă. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. învăţământ. ca atare. desfacere. . antrenare. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. organizare. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Zorlenţan (1996. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. el nu are nici o conotaţie negativă. coordonare. cu instrumente specializate. să fie clară şi concisă. să fie oportună. a conduce înseamnă a lua decizii. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. cercetare. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. 153 . 157). deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. să fie eficientă şi să fie completă. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. p.

p. p. considerată optimă. François Allaire susţine (2001. 1990. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. raţional. totuşi. După Mack.În general. p. Pe de altă parte. 154 . hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. deci. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. din două sau mai multe posibile. p. Iată. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. În opinia lui Allaire. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. soluţii posibile. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. de alegere a unei variante de acţiune. 12). Pentru ca obiectivul să fie realist. un act de voinţă. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. 16). Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. un act deliberat. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. că problema poate fi subsumată obiectivului. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. problemă. Redăm aici. „decizia este un proces dinamic.

decidenţii află că există şi factori incontrolabili.2).1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. mai ales. Diferitele tipuri de decizii corespund. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. p.2. de regulă unui criteriu principal şi. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.2 6. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. altora. p. Peste toate. 119). corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. afectiv etc). comunicaţional. Importanţa acestor clasificări rezidă. 226). 1981. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. 155 . Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Nu în ultimul rând.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. În Tabelul 6. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. secundare.

Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. nestructurate. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. structurate. cu o singură soluţie. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. Se pune. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. prin aplicarea unui algoritm logic). 156 . grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în mod firesc.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Tabelul 6. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. operaţionale sau de corecţie. eliminându-se astfel unele estimări eronate. b) în alte situaţii.

comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei.3). dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. însă diferenţiat. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. artizanii strategiei. iar cele curente de managerii executivi. Maier. inovaţie. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. De asemenea. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . sunt de regulă mai puternice. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. 1993. mai ales atunci când sunt corecte. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. p. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. Aceasta nu este o regulă absolută. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. iar cele individuale la activitatea individuală. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. 262). De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. curente – menite să corecteze procesele de muncă. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. soluţie cu un grad înalt de acceptare.

1991. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. orizont de timp larg. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.4 (Cooke şi Slack. grad mare de risc) şi decizii tactice. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. p. 24).4 158 . operaţionale. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.

intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. În primul caz. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.probabiliste şi incerte. Deciziile neprogramate . p. Folosită pentru decizii. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. p. 153). Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. au dedicat două capitole proceselor decizionale. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc.5 Deciziile deterministe. individuale şi de grup. În opinia lor.Autorii unui excelent manual de management. în aceste situaţii. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar.5 (1998. 149). Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). 1998. altfel spus. decizia se 159 . dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998).

fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. în al doilea. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. în plus. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Deciziile în condiţii de certitudine . Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. este întemeiat ştiinţific. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior.. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. În cazul incertitudinii. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. ca urmare. pe baza unor evaluări cantitative. dar care au diferite grade de probabilitate.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. previzibil. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. transformarea structurală. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. sunt operative. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. contează pe capacitatea 160 . decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. soluţionarea unor conflicte majore etc. se adoptă rapid.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă.

Arrow (apud Mihuţ. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. comunicarea deciziei şi. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. În mod facil. 2. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor.creativă a grupului de decidenţi. 125): 1. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. În paginile 125-126 ale lucrării citate. astfel. 4. se aplică rapid. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. p. în final. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. 3. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. 5. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului.K.3. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. dar indicarea ei şi 161 . 6. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Arrow menţionează paradoxul acestui model. 1998.

2. 6 – Evaluarea opţiunilor. pp. 3. 5 – Indentificarea opţiunilor. 4 – Înţelegerea problemei. 7 – Alegerea soluţiei optime.. cit. fie elemente ale mediului ambiant. 3 – Stabilirea obiectivelor. 8 – Implementarea deciziei. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. Figura 6. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 1991. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 2 – Recunoaşterea problemei. generată fie de procesele organizaţionale. Cooke Steve şi Slack Nigel (op.6).6 1.

Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. este mult mai simplu. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. în 163 . Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. nu pe simptomele ei. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. 8. calitatea deciziei ce trebuie luată. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. totodată. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. 6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. dacă este vorba de o singură decizie. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. 7. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 9. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. 5. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. atunci opţiunile sunt deja clare. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. 4. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia.

Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. cel mai important.cel mai bun caz. periodicitatea sau unitatea deciziei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. implicit analizarea problemei. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Gândirea convergentă: este logică. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. pentru a lua o decizie. Peter Drucker (apud Stanciu. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. valori etice. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. 164 . Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Prin urmare. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. credinţe sociale sau politice şi. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Astfel. 2003. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. raţională. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. de exemplu. p. Le redăm. fiinţele umane). pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. dar nu ar putea să rezolve problema reală. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. 86) propune patru criterii de clasificare. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. convergând spre soluţie. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei.

Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. cel mai important. însă. Le redăm. selecţie. Sarcina cea mai dificilă constă. Gary Johns susţine (1996. integrare. implicit analizarea problemei. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. 86) propune patru criterii de clasificare. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. credinţe sociale sau politice şi. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Prin urmare.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. periodicitatea sau unitatea deciziei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. mobilitate etc. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. negocierea contractelor. valori etice. 165 . Peter Drucker (1993. salarizare. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare.). de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. p. p. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. fiinţele umane).

89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. în jocurile cu informaţie completă. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. 166 . 39). Lyotard (1993. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune..Aici se impune o precizare. în achiziţia unui asemenea supliment. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. Dar. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. prin ipoteză. cea mai bună performativitate nu poate consta. 1990. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. 90). ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. p. p. care constituie propriu-zis o «mutare». Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. fragilitatea se referă la calitatea lor. Mai departe. p. (p. cit.

meticuloşii. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. pertinente. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. complete. Alterori. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. pot greşi. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. adevărate sau nu. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. gradul de completitudine. Să mai vedem. ale suspicioşilor. însă. Aceştia sunt hiperprudenţii. Deşi timpul îi poate presa. 167 . Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Este de presupus. exacte. să ne mai gândim. să nu ne pripim sunt vorbele lor.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. valabile sau perimate. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. particulare sau generale. credibile sau nu. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. simple sau complexe. bazându-se pe simpla intuiţie. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. complete sau incomplete. În vederea elaborării. Apartenenţa la problemă. recente şi eficiente din punct de vedere economic. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. a diletanţilor. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. cu impact modest sau cu impact puternic etc. cei care nu vor să rişte. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri.

Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. p. politica de personal etc). aplicate metode iterative. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. imaginea organizaţiei. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. 1993. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. 140). Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. Acestea pot privi performanţa. motivarea salariaţilor. 168 . profitul etc. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate.

acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. printre acestea.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. profitul şi gradul de risc. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. imaginea organizaţiei. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. motivarea.2. 169 . Pentru a găsi soluţia cea mai bună. Tabelul 6. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. durata aplicării. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. efecte. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. Cum altfel ar putea un manager să decidă. de exemplu.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi.

p. În plus. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. Gary Johns (1998. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. Uneori. Procesul adoptării. pp. resursele disponibile. . 1998. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. 370). managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. normele organizaţionnale etc. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. . să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. . Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. Altfel spus. în opinia lui Allaire (2001.apelul la „adevărurile universale“. Nu în ultimul rând. şantajul.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . 412 . Astfel. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor.apelul la „bunurile universale“. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. prejudecăţile. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. mai ales. ameninţarea. cosiderarea ca dat.). ale celor asupra cărora se aplică decizia. p. apelul la tradiţie. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. 366) şi. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare.

aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.defectuoase . Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. există mari şanse ca participanţii la decizie .motivaţi de interese diferite . Proiectele sunt promovate 171 . În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. este eficientă. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. 6. ambiguu. costuri nerecuperabile. este oportună. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Paris. poate fi aplicată imediat. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. În condiţiile în care decizia se negociază. 1991). de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei.atrag după sine. în avalanşă.4.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .

perntru a găsi soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. rutina. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. Teoriile bazate pe raţionalitate. presiunea timpului. pp. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. iar nu premise ale acesteia. după principiul încercare-eroare. pp. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. Conştienţi sau nu. Ca urmare. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. să poată măsura gradul de incertitudine. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Complexitatea situaţiei. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. capacitatea limitată de a procesa informaţia. Dincolo de linearitatea modelului raţional. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. într-o ordine a preferinţelor. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. Această abordare are limite importante (Lafaye. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. 1998. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. 1998. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. 172 . jocul actorilor implicaţi.

resurselor. 66).1) Depăşirea bugetului (0.4 x 0.04 Încadrarea în buget (0. 1991. Probabilitatea rezultatului 0.4) Depăşirea bugetului (0.5 = 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 . Johan Olsen.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.5) Termen respectat (0. de exemplu în Figura 6. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.9) 0.4 x 0. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.6) Termen amânat (0. după părerea noastră. 171). p.7 (apud Cooke şi Slack.6 x 0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. potrivit ei.5 = 0.6 x 0. p. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.30 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. aşa cu apare. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).36 Figura 6. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.9 = 0. În această situaţie.5) 0.30 Încadrarea în buget (0. James March. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.1 = 0. 1998. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue.

absenţa lor este hulită.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. uneori. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. poate apărea astăzi perimat. Este greu. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. neviabil. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. 43) „piaţa şi. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. în defavoarea obiectivităţii. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. prin diminuarea posibilităţilor de informare.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. deschise la nou. 174 . aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. deseori. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. Observăm aici că. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. În opinia lui Petru Prunea (2003. p. sunt guvernate prin decizii. chiar dacă judecata a fost dreaptă. ca şi viaţa unei organizaţii. flexibile. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. cererea contribuie la creşterea incertitudinii.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. Petru Prunea (2003. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. a goanei după câştig sau a precipitării. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. dacă nu imposibil. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Ceea ce ieri părea raţional. inoportun sau contraproductiv. p. luată pe baza unor informaţii minimale. decizie corectă şi raţională. prin natura lor. îndeosebi. dar intuiţiile sunt ovaţionate. Chiar în bune condiţii de informare. era altfel. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante.

în condiţiile în care rata şomajului va fi . Acest mediu economic. Pentru ca maşina să meargă. Y va creşte sau va descreşte. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. adeseori. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. cu efecte previzibile . experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. procesele sociale. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. bidimensională: dacă x creşte. Ceea ce trebuie adăugat. p. după caz. iată.a. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. care în virtutea vârstei. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. riguroase.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. un domeniu cvasifluid. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. dacă w va creşte cu atâtea procente. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. Până în secolul trecut. noi.. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. dar şi de fenomene aparte. şi referitor la. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat.d. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. riscante. cu efecte previzibile. le prieşte mediul. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. suntem martorii.m. 48): în ultimul timp însă. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. necunoscute. prin temperament. ş. educaţie. Tabloul de mai sus nu este sumbru. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .. pentru jocuri.a căror interpretare poate fi impervizibilă. uitată poate. Astfel. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. din mers.

angajarea lor în vederea aplicării acestora. care să fie acceptate şi înţelese.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. 6. elaborarea ei fiind. rapid adoptată. Dacă decizia este rodul efortului grupului. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate.5. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. acceptare. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. participare. Aceasta. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . de durată. Comunicarea deciziei este diferită. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. modalităţile de comunicare a deciziei. la momentul potrivit. înţelegere. atunci aplicarea devine facilă. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. responsabilitatea persoanelor implicate. astfel. Decizia autoritară. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Altfel. autoritate. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere).

F. N. 2003. Situaţii de tipul A/Q. 2. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. sentimentele oamenilor). Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. Maier (apud Stanciu. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. cine să facă un curs de perfecţionare etc.R. În consecinţă. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. dar nu şi o calitate deosebită. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. realizarea unui nou produs etc.). care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. cine să plece în concediu. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. p. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). a căror 177 . care implică o largă acceptare. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. Situaţii de tipul Q/A. când. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective.

Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. Cu toate aceste rezerve. dincolo de selecţia propriuzisă. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Paradoxal. Prin urmare. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. creşte coeziunea echipei. dar implică stările afective ale participanţilor. 2001. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. de ameliorare a activităţii etc. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. nu rodul gândirii lor profunde. 6. 3. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. a unor măsuri de evitare a accidentelor. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. p.5. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. p. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. 408). 2002. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. fondul de 178 . Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă.

319-320). consensul. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. prin schimb de opinii. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. precaute şi previzibile. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). În alte împrejurări. Astfel. În grup. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. după dezbateri de substanţă. atunci grupul va fi chiar mai precaut. depărtându-se de medie sau de compromis. decizia unipersonală autoritară.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 .idei privind decizia este mai mare. 899) afirmă. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. creşte motivarea. unanimitatea. pp. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. 2001. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. p. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. deciziile de grup sunt moderate. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. La prima vedere. la cererea acestuia de votul grupului). dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. efect cunoscut sub numele de polarizare.

majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. În primul caz.A. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). încercând să aleagă calea unei schimbări. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. 374). iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. acceptă varianta majorităţii. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. propria opţiune fiind chiar mai radicală. p. şi nu date deja 180 . utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Altfel spus.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. fără evaluări obiective. interesante şi incitante. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. pentru mulţi dintre participanţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. de teamă de a nu se expune. aspecte noi. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. În context. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă.F. în cel de-al doilea caz. 374). participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Stoner. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. p. citând cercetările lui J. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Grupurile se deosebesc. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. astfel.

Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. şi invers. 181 . cu mare probabilitate o soluţie cuminte. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. d) grupurile se autoprotejează. conflicte. dezacordul generează tensiuni. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat.cunoscute. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. În probleme complexe. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. datorită mecanismelor sale interacţionale. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. o stare de spirit negativă în grup. Astfel. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. în timp ce consensul are efect facilitator. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. grupul concurent va adopta. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. În plus. Grupul.

oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. – memoria faptelor este un aspect important. p. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. Hill (1982) susţine contrariul. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. 372). şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. Gary Johns (1998. aflăm concluzia cercetării lui M. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. p. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Pe de o parte. Pe de altă parte. adică atunci când grupul este o echipă. concluzia studiului lui G. – se poate produce o anume diviziune a muncii. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Printre acestea. altfel. autorul citat continuă: Mai specific.W. În acelaşi loc. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. – judecăţile individuale pot fi combinate. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia.E. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. mai rar la grupuri cu matrice formalizată.

Considerăm că. obţinerea satisfacţiei profesionale. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. ca efect al gândirii de grup. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. calitatea deciziilor este slabă. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Blocarea deciziei. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Compromisurile. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. discuţiile în contradictoriu etc. în plus. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. protejarea unor interese proprii. imitaţie sau contagiune. exprimarea opiniilor.). rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută.). 183 . printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. în cadrul optimizării procesului decizional. dacă liderul grupului este autoritar. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. mai devreme sau mai târziu. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. deciziile nu vopr fi de calitate. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. interacţiune etc. Consumul excesiv de timp. antrenând costuri minime de timp şi de energie. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. De aceea. prejudecăţi. dar creşterea productivităţii asigură. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune.(coordonarea intervenţiilor. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei.

Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional.M. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. de gradul de angajament faţă de decizia luată. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. este uneori inflexibil. stabil emoţional. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Este obiectiv şi serios. este bun ascultător. de timpul de elaborare. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. introvertit deosebit de inteligent. are abilităţi de comunicare.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. este entuziast. din care aduce informaţii şi idei. Prietenos şi sociabil. depărtându-se de obiectivele principale. stabileşte atribuţiile celorlalţi. extavertit. Rol Conducătorul Trăsături dominant. se poate pierde în detalii. introvertit stabil emoţional. introvertit 184 . este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. extavertit dominant. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. dominant. stabileşte calendarul activităţilor. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. dominant. Este un bun organizator. entuziast şi deschis la idei noi. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. nu în ultimul rând. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. extravertit. caracter dominant scăzut anxios. Nu este caracterizat prin competitivitate. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. are simţ practic. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. pp. se implică activ în viaţa grupului. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. echilibrat emoţional anxios. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Este preocupat de detalii şi de ordine. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. are tendinţa de a critica. de cel de aplicare a ei şi. R. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. deosebit de inteligent. este liderul de proiect al grupului. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. este popular şi de nădejde. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse.

dorinţă puternică. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. 240). canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. p. forţă. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. N-o să facem acest lucru. Harrington.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. pentru a alina dorinţa. de aceea abordările sunt foarte diverse. Ea presupune corelarea necesităţilor. lipsă. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. activează sau pune în mişcare un individ. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. pentru a înlătura lipsa. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. Harrington şi James S. impulsuri şi obiective. O să recunoaştem.1. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . b) motivarea în sens cuprinzător. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. pentru a atenua forţa. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. conturată în ultimii ani. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. 2000. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7.

). Neuman.interesului pe stakeholderi (persoane. p. bancă. p. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. Din interacţiunea directă salariat – 186 . strâns legate de experienţa personală. clienţi. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. Motivaţiile reprezintă elementele. 1993). 1989. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. salariaţi. deciziile. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane.2. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. conştientizate sau nu. odată atins. furnizori. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. în măsură să-i determine comportamentul. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. formale sau informale. manageri. 28). eforturile. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. 7. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. comunitate locală etc. acţiunile şi comportamentelor lor. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. de natură economică sau moral-spirituală. administraţie centrală şi locală. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. sindicate. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Gary Johns (1998.

pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. încrederii. Motivaţiile de realizare a sinelui. într-o manieră specifică». Slocum Jr. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. 34). prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. stimei. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». p. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). aer etc. fiziologică (de exemplu. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Potrivit lui Decker (1989. superioritatea). Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. 2003. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. şi Woodman (în Boboc. a convinge. a persuada. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. 187 . ca metamotivaţie. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. competenţele. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. nevoia de solidaritate).. p. a întreprinde. p. prieteniei.) şi sociologică (de exemplu. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. hrană. a construi. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. apă. Aşa cum susţine Hellriegel. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. descoperire şi invenţie. calităţile. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea.

Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. 7. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie.4. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare.7. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte.3. se pune problema determinării conduitei umane. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. coordonarea şi controlul. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Componentele motivaţiei 188 . Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Astfel. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. la rândul ei. adică motivaţia. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). organizarea. a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. de motivarea exercitată. dar substanţială. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor.

adăpost). fapte. nevoia de securitate. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. autoafirmarea şi autodepăşirea. nevoia de a lua decizii. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. somn. statuarea unui 189 . Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. încurajarea iniţiativei. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. intenţii.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. atitudini. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. de a fi recunoscut ca profesionist. de regulă. tendinţe. Tradiţional. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. În practică. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. interese. Prin urmare. Pe de altă parte. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. nu sunt întotdeauna conştientizate. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat.

) 190 . factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. iar criticile trebuie să fie rapide.climat de lucru în echipă. acordarea unor titluri. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. garanţii privind locul de muncă. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. p. (adaptare după Zorlenţan. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. lauda şi mulţumirea manifestă. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. amenzi etc. blam. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.1. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. pe de altă parte. precise şi constructive.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Dintre aceşti factori. 1995. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. pedeapsă. Schema modelului motivaţional (Figura 7. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. După natura lor. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. raţional şi uşor de înţeles. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. sistematic.

Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. Meryem Le Saget (1999. 191 . Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. Chris Argyris. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Rensis Likert. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii.7. Maslow. refuzul lor de respectare a autorităţii. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. lege.5. rigoare. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. p. În acest cadru. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. ordine. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Herzberg şi Vroom. Abraham Maslow. există interese divergente“ (idem). salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Roethlisberger. McClelland. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. În opinia lui Taylor. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. planificarea activităţilor. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor.

care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. la uzina Western Electric din Hawthorne. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Acolo. ci ca membri ai unui grup. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. În anii ’20. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. p. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. apare o preocupare nouă. 2000. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. că are nevoi şi interese particulare. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. 160-162). teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. 1999. 1998. p. Illinois. pp.

există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. pentru majoritatea oamenilor. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). de la cele fundamentale.motivant. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. în general. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. 193 . există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. În interiorul organizaţiilor. condiţiile de muncă sigure. setul de nevoi este complex. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Raportat la nivelul organizaţiilor. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. legată de interacţiunea socială. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. comună tuturor fiinţelor umane. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.

managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. la frustrarea salariaţilor. şi deci să motiveze. Dimpotrivă. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. asigurări sociale. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. siguranţa postului. foarte probabil. de securitate. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. condiţii confortabile de muncă. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. va conduce. dar costisitoare: 1. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. îndeosebi a celei de autorealizare. 2. odată satisfăcute nevoile fiziologice. pe când ultimele sunt intrinseci. locuinţe de serviciu. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. ci doar două sau trei. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. nu de una sau două. Cu toate aceste limite. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. proprii individului. Ca urmare. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. 194 . asigurări medicale. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. nu s-a confirmat faptul că. prin care să se satisfacă nevoile. după satisfacerea celor fiziologice.

Sintetic. petreceri. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . McGREGOR) . încurajarea creativităţii. Tabelul 7.2). autonomie. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive.oamenii evită să muncească. simboluri de statut. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. permisiunea activităţii unor grupuri informale. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.oamenii sunt puţin ambiţioşi . Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. 4. În practică. 5.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . aniversări la serviciu.oamenii preferă să fie conduşi.oamenilor nu le place munca . aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale.3. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. dezvoltarea legăturilor profesionale. dacă este posibil . artistice. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. preţuire în public. Revizuind teoria lui Maslow. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii.1 Teoria X (D. oportunităţi de promovare. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. birou separat. încurajarea relaţiilor între salariaţi.oamenii preferă să lucreze în 195 . ca şi managerii. posturi interesante şi incitante. dirijaţi . numele în publicaţia organizaţiei. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.1. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. având o astfel de atitudine.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. Împreună cu Atkinson. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. la rândul lor. relativ uşor de finalizat. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. Seturile de nevoi (de realizare/succes. rezultatul final este maximum maximorum. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. p. întrucât ei sunt mai dinamici. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. 2002. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. de autodepăşire (nevoi de împlinire). respectiv. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. ea se va constitui 200 . nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). accelerează creşterea economică. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. 105). mai creativi şi mai perseverenţi. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. studiile au arătat că. Este evident că. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. performanţa nu sunt ereditare. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens.

disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. 201 . Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. în special. care implică riscul şi inovarea. 107). p. În Figura 7. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Din punctul de vedere al managementului. sarcini de dificultate medie. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Dezvoltată de E. V. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. Porter. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.E. 2002. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. persistă mai mult timp în faţa eşecului.5 (apud Cole. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. au capacitatea de a amâna momentul recompensării.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. Lawer şi L. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. tind spre situaţii noi.

Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. În opinia aceluiaşi autor. Printre acestea – satisfacţia muncii. 2002. depinde de 202 . ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 107).4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. p. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. satisfacţia muncii.

6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . normele. de conţinutul postului.costuri .calitatea conducerii şi a echipei. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.profit . de cuantumul salariului şi de politica salarială. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. natura şi intensitatea controlului etc. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament.exerciţiu . Rezultate de prim nivel Efort: .promovare pe post .). Reprezentarea din Figura 7.atenţie .studiu .promovarea unui examen . 2004.6 Concluzionând. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II. p. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).calitate . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.salarii . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. p. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. 240). 1998.securitatea postului .     j =1 în care: E este efortul. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. 203 .controlul lucrărilor Performanţe: .recunoaştere etc. 424). de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.

clară şi reproductibilă. Şi.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă.7. abandon Figura 7. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1.8). în plus.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. în plus. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. modelul 204 . ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Astfel. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă.

). frustrări. Teoria scopurilor (E. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. ca măsură a propriei activităţi. diminuarea rezultatelor. 205 . organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. la muncă egală li se cuvin recompense egale. p.A. talent. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. În opinia individului. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. productivitate ş. recunoaştere. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri.motivaţional se bazează pe constatarea că. apariţia sentimentului de insatisfacţie. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. ca urmare. abilităţi. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. experienţă. competenţe. tendinţa de abandon. Zoltán Bogáthy (2004. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. spirit de iniţiativă. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări.a. presitigiu. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. stimă etc. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. în acelaşi caz. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. în circumstanţe egale.

în majoritatea cazurilor. entuziasmul 206 . Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. în ansamblu. motivarea se obţine prin managementul participativ. speranţe şi obiective asemănătoare. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. 7. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. nerăbdarea – managerii au. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor.6. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. aspiraţii. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Pornind de la această constatare. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. din diverse motive. Treptat. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. dorinţe. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe.

rădăcinile sociale şi culturale. p. urmărirea celor mai importante obiective. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. Pentru a-şi motiva subordonaţii.iniţial se diminuează. Figura 7. percepţii şi aspiraţii. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. echitate şi distribuire egală a recompenselor. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. Individul: capacităţile. antecedentele (eşecuri. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. apatie. sentimentul propriei contribuţii. aşteptărilor superiorului. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. atitudinile şi valorile. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. putere şi apartenenţă. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor.9 (J. valorificarea competenţelor. 1986. percepţia propriei competenţe. obişnuinţele. succese). echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. speranţe.J. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. Cribbin. noi nevoi. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. responsabilitatea şi libertatea. calificările. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. realizare. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. satisfacere mai mare a amorului propriu. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi.9 207 . iresponsabilitate. Prin urmare. realităţilor organizaţionale. perfecţionarea.

10 (după O.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. în ceea ce priveşte motivaţia. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. 1999. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. p. managerul trebuie să fie realist. economice. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. fiecare dintre aceste aspecte are. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. 208 . chiar şi cel mai puţin transparent. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. presupune existenţa unei cauze. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. Nicolescu şi I. sociale şi psihologice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. Verboncu.

el poate apela la cea de-a doua strategie.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. mobilitatea studenţilor. comunicarea explicită a sarcinilor. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. care incită la autodepăşire. acordarea treptată a motivaţiilor. credem noi. a schimbării sociale. 1998. p. mai ales a celor economice. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. lărgirea conţinutului funcţiei etc. Autorul afirmă că tinerii şi. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. Tajfel (apud Deriabin.). asigurarea unor sarcini interesante. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. a realizărilor şi performanţelor previzionate. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 7. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor).7. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. 209 . astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). minimizarea sancţionării personalului. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. p.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. În acest sens. 210 . ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă.. 211). tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social.

cvasiformale. întreprinzătoare. dintre acestea. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. controlul calităţii etc. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. conflictele. p. Dalton (2003. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. care îl citează pe M. p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. În opinia lui Ion Boboc. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. dezvoltarea. căutând succesul. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. nu pe interese. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. realizate pe osatura grupelor de sarcină. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. relaţiile cu alte grupuri. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. 251): mărimea grupului. elementele esenţiale (politice. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă.1. grupul auto-administrează nevoile. împotriva aparenţelor. harnică. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. acolo unde există interdependenţă. p.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8.. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. cinstită. proprietăţile reţelelor de 211 . 2001. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“.) sunt reglementate şi nu sunt negociate.

Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. ei parcurg labirintul în 7 minute. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. 1986. 182) arată că o furnică poate căra singură. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. p. le critică. Hampton. Pantelimon Golu afirmă (1974. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. prin simpla prezenţă a celorlalţi. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.. în aceeaşi perioadă de timp. le înţeleg. natura şi constrângerile sarcinii. le formulează ei înşişi“. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale.. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. p. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . constrângerile organizaţionale şi instituţionale. J. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. prin mărire. le acceptă. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. p. Un alt exemplu (ibid. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. este vorba. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. văd utilitatea acestor propuneri. structura afectivă a grupului. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. Aparent. în 6 ore. grupul primar devine secundar.comunicare. după a patra încercare. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Din acest motiv. reţelele şi structura grupului.

numărul optim fiind 5. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8.1 După Amado şi Guittet (2001. în comparaţie cu un grup mai restrâns. 213 . gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. În Figura 8. există un prag. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. în afară de mărimea grupului. decât pe baza complementarităţii competenţelor.duce incontestabil la randament sporit. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. Pe de altă parte. dacă se adaugă grupului un individ în plus. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile.1). p. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. grupul de 3 este cel mai eficient. iar gradul de satisfacţie este mic. 252). posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. apare tendinţa de non-implicare. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Astfel. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. dacă se abordează o problemă de logică. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. În cazul grupurilor mari.

330 10 28. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.606. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. organizarea comunicării este dificilă.441. cu o pereche. de exemplu. cu atât scade gradul de coeziune. de regulă persoanele proactive. ambiţioase. Din grupurile mari se detaşează. durata totală a 214 .625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. se ajunge.970 14 2. cu cât mărimea grupui este mai mare. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.446 13 788. Astfel. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).825 9 9.448.025 16 21.526 18 193.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.742.101 20 1. cu un trio etc.101 12 261.457. tenace. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.375.343.625 19 580. În cazul grupului de 12 membri. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor..010 11 86.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.501 17 64.Pe de altă parte. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). p.141.

20). Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ.843 de ore. La configuraţiile de tip stea. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. 2001. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. există mai puţine erori. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. p.839. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. apar mai multe erori. Reţelele diferă. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central.660 de zile. adică 201. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. numărul de mesaje este redus. p. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. respectiv 550 de ani! Evident. comunicarea în stea. Guittet. 215 .2. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Cu cât un individ este mai aproape de centru. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. Amado şi A. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. 2002. Ca urmare. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. cu rol de organizator.interconexiunilor este de 4. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. cu atât mai important va deveni rolul său. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. 8. timpul de găsire a soluţiilor este minim.

omogene – Figura 8. Amado şi Guittet (2001. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. 216 . În structurile ierarhice. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. a) Figura 8. Pe de altă parte.3 a) sau în reţele necentralizate . Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. pentru poziţiile cele mai periferice. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.3 b). Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. inundată de informaţie. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. deci. Hotărâtor pentru eficienţă este. p. în stea. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. dezinteresul apare cel mai rapid. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. ţinând cont de constrângerile reţelei.3 b) În structura centralizată.

Există şi un al treilea subgrup (C). În exemplul propus mai jos (Figura 8. 8. alegerile exprimate şi cele primite. De altfel. J. citat de Amado şi Guittet (2001. dar care prezintă o mare omogenitate. pentru fiecare subiect. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. mai izolat. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase.3. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei.4) . în acest caz. Alegerile. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate.261). Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. În acest caz. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. 5 alegeri). în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. În general. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. menţionate în scris. scopul anchetei să fie explicit formulat. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. Moreno. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Toţi membrii grupului. 217 .Când reţeaua nu este centralizată. Plecând de la această matrice. pentru reuşita anchetei. 260 . Însă. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. pp. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. care se cunosc între ei.L. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile.

2001. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. În acest exemplu. Dinamica grupurilor.4 (după Amado G. în Pierre De Visscher.. persoana în cauză este competentă. 218 . iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. Adrian Neculau. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. p. 261) În acest grup. Guittet A. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. dar are o personalitate prea puternică.

1990. Boucheerville. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Transformer la gestion: les approches récenntes. 2003. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Bucureşti. Revue Géstion. Loredana Gavriliţă. Archamault Guy.Bibliografie 1.). Iaşi. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1/1996. Comunicarea în interiorul grupurilor. Gittler (ed. 2. Gina Ilie. 2001. 2001. NolenHoeksema Susan (colaborator). Editura Teora. Blumer H. Bennis W. Editura Tehnică. Edward. New York. 7. 20. Traducere din limba engleză de Leonard P. 3. Bucureşti. Bucureşti. 13. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Quebec. 2004. Les Éditions d`organization. 219 . Bucureşti. 9. Fîrşirotu Mihaela. Texte de bază.. Comportament managerial. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 1957. Anca Ene. 1999. Balle Francis... Collective behaviour in J. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Daryl.. Bogáthy Zoltán (coordonator). Tratat de sociologie. Baechler Jean. 2002. Bucureşti 1992. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. Guittet. Ediţia a XI-a. Boboc Ion. Quand la forme l’emporte sur le fond. Traducere Delia Vasiliu. 1997. Comunicarea. L’entreprise stratégique: penser la strategie. în Pierre De Visscher. Editura Polirom.. Amado. 18. G. nr. Allaire François. 17. Bartoli A. Les salariés et la participation. Atkinson C. 1986. Wiley. Bucureşti. Editura Economică. Fundamente psihologice şi politologice. Allaire Y. 11. în volumul Morin Gaëtan. Bucureşti. 10. Comportament organizaţional şi managerial. Harvard Business Review. 2003. Editura Humanitas. Éditions Nathan/HER. A. Editura Humanitas. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Smith E. Boboc Ion. Polirom. 19. Bem J. Rita. Psihologia influenţei sociale. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Texte de bază. 16. 1996. Baylon Christian. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Paris. Volumul I. 1997. Deuxième édition. Grupul de lucru. Beatty Jack. Tratat de sociologie. Bucureşti. 2002.B. Editura Politică. Anca Ene. Comportament organiţional. Bochenski J. 8. 1998. 4. Editura Polirom. Bucureşti.. Xavier Mignot. Two views of leadership. Introducere în psihologie. Communication et organisation. „Encyclopédie de management“. Băiceanu. Paris. în volumul Pierre De Visscher.. Editura Economică. Atkinson L. 1993. Richard. Comportament organizaţional şi managerial. Organizarea grupurilor. Traducere de Brânduşa Scarpet. Bucureşti. 5. 14. La communication. 6. Ce este autoritatea? Humanitas. Boncu Ştefan. Apostel Leo. Iaşi. Archamault Guy. 15. Fundamente psihologice şi politologice. Traducere Delia Vasiliu. Montreal. Volumul 2. Polirom. HEC. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. 1997. 1992. Grupurile şi sociabilitatea. Bosche M. 12. M.

DP Publications. 25. Traducere Delia Vasiliu. Editura Polirom. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. 40. 27. Chazel François. Ceauşu Valeriu.F. 29. 42. Buzărnescu Ştefan. 1997. Editura CODECS. 26. Burciu A. Editura Economică. The Economist Books Ltd. Bucureşti. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. 220 . Armand Colin. Editura Expert. Editura Economică. 1997. Comunicarea managerială aplicată. Managementul resurselor umane. 2000. Press. 34. 1986. Edition Simon & Shuster. 2001. 39. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Managing Human Resources. 2003. 31. Editura Expert. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Burciu A. McGraw Hill. 1995. Aldine Place.P. 1998.ro. 1999. Cole G. Concepte. 2002. 1999. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Tratare globală interdisciplinară. Editura Polirom. Constantinescu Daniela. Tratat de sociologie. 23. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere.. Paris. Bucureşti. A new Model for Management in the Age of Persuasion.A. 3rd Edition. Bucureşti. Editura Humanitas. 1972. 30. Un secol de psihosociologie. 1996.A. 43. 2001. 38. Editura comunicare. metode. Bucureşti. Bucureşti. Traducere de Cosmin Crişan.L. Principes généraux et cas pratique.R. Human Resource Management. Chelcea Septimiu. Citeau J. 33. Campbell A. Illinois... aplicaţii. Bucureşti. Gestion des ressources humaines. 36. 2000.21. Leslie.. Editura Humanitas. 24. Organizaţia viitorului. MBO & Ciclul afacerilor. Iaşi. 1999. Florin Rotaru. Byars Lloyd. 35. Deprinderi. A sense of Mission. Instant manager. Bucureşti. 1997. Bucureşti. Bucureşti. 1990.. Psihologia la răspântia mileniilor. 41. 44. Editura Teora. 1997. Winning’em over. London. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Manualul specialistului de resurse umane. 1998. 2000. Bucureşti. Chelcea Septimiu. Sociologia opiniei publice. Bucureşti.. Puterea. Anca Ene. Cişmaşu Irina Daniela. Conger J. Editura Lumina Lex S. Cândea Dan. Chapman Walsh Diana. 1998. Homewood. Cândea Dan. A. Iaşi. De la inceritudine la decizie. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Burloiu Petre. Cândea Rodica. Cândea Rodica. Tratat de sociologie... et al. Second Edition. 37. Managementul personalului. Buzărnescu Ştefan. Bucureşti. Boudon Raymond. Cascio W. California. 1990. Casa de Editură IRECSON.. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. 28. Rue W. 22. Bucureşti. Editura INI. 1987. Management: Theory and Practice. London. Cole G. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Editura INFOMEDICA. Comunicarea managerială. Charney Cy. Strategie. R.. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Bucureşti. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Editura Didactică şi Pedagogică.A. Chişu Viorica Ana. Editura Militară. Bucureşti. 32.

Gandossy Robert. 1957. Bucureşti. Dunod. Doise Willem. 63. Psihologie socială experimentală. Traducere de Corneliu Panaite. Iaşi. Polirom. 55. Dinamica grupurilor. 2001. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. De Vissscher Pierre. John Wiley & Sons. Hoboken. 49.. Davis J. Texte de bază. New York. Deriabin Andrei. „Animatori“. 2003. Le leadership. Personnel.. 53. Duluc Alain. Psihologia schimbării. Polirom. 1991. 68. New Jersey. California. Second edition. De Visscher Pierre.45. Cristea Dumitru. 221 . 1991. Mugny Gabriel. 1980. 46.. 51. Les grandes idees du management. Traducere Radu Pavel Gheo. Iaşi. Effron Marc. Human Resources Management. Les Éditions de l`homme. Goldsmith Marshall. Texte de bază. AFNOR. Dessler Gary. Prentice – Hall Inc. Drozda-Senkowska Ewa. Harper & Row. Paris. 60. James. Gilles Ferréol. 1983. New York. Devillard Olivier. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Row. 64. Human Resources in the 21st Century. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. în volumul De Visschere Pierre. 54. American Sociological Review. Doise Willhem. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Toward a Theory of Revolution. Gilles Ferréol. Editura Polirom. Douglas Mary. (coordonatori). Cornel Havârneanu. no. Tratat de pasihologie socială. 67. 52. 2001. Managing in Turbulent Times. 2000. Paris.C. 1989. Making managemen decisions. 2003. 2001. Texte de bază. 2002. Les Editions d’Organisation . 2001. Dunod. Editura Polirom. 62. Editura Polirom. Druker F. Decker Jean-Francois. Duncan W. Ninth Edition. Cribbin J. Iaşi. Peter. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. Books/Cole Publishing Company. 50. Editura ProTransilvania.. Iaşi. Jack. Donelson R. A Theory of Cognitive Dissonance. Harper Collins. Inc. Bucureşti. Drucker F. 27. An Introduction to Group Dynamics. The Practice of Management. Editura Polirom. 1998. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori). Iaşi. 2001. Coacher. Deciziile în grup. 65. Dinamica grupurilor restrânse (I). De Vissscher Pierre. Peterson. Cooke Steve. 61. Prentice Hall International. 59. 1986. 58. Dessler Gary. Dinamica grupurilor. 47. Festinger L. New Jersey. 1998. 1990. Slack Nigel. 66. Cum gîndesc instituţiile. Human Resource Management. Peter. Paris. Bucureşti. 2000. Psihologia schimbării. Leadership et confiance. Iaşi. în Adrian Neculau. Texte de bază. în Adrian Neculau. 56. 1962. 1993. Montréal. 2001. Reussir son developpement personnel et professionnel. 48. Neculau Adrian. Iaşi. Editura Polirom. 57. Pearson Education International. Evanston. Prentice Hall. în De Visscher Pierre. UK. Efficacité personnelle et performance collective. 1998. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Moscovici Serge. Mariana Jurj. Forsyth. în De Visscher Pierre.

T. 47. Bucureşti. Harrington H. Social Forces. în volumul Pierre De Visscher. Constanţa. 2001. Human Resource Management. Iaşi. 1968. Golu Pantelimon. The McGraw-Hill. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor.R. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Forsty... Economics and Management of Organizations. 1998.. Glueck W. Business Publications. 2000.. Longman Group UK. Goffman Erving. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Polirom. Aurora Damashin. Boston. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Bennett R. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. Iaşi. Paris. Editura Polirom.. Psihologia vieţii cotidiene. Editura Teora.T. 222 .F. Iaşi. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 89. în volumul Mielu Zlate (coordonator).. New directions in attribution research (vol2). Traducere Niculiţă Damaschin. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. 1990. Hillsdale Elbaum. Conflictul. Psihologie socială. 77. Raluca Aron. Bucureşti. 3rd edition. 83. Berkshire. Traducere Ioan Ursachi. London. 1998. 1984. Viaţa cotidiană ca spectacol. Iaşi. Leadership. Editura Comunicare. 71. Human Resources Management. Texte de bază.H. 70. et al. în Pierre De Visscher. 80. Bucureşti. 85. Editura Polirom. Ion Postolache. Lafaye Claudette. Teora. James. Johns Gary. Education. 1998. Editura Ex Ponto. 78. 2001. no.W.. Ickes W. Fundamentele psihologiei sociale.. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 79.. 1991. Bucureşti.. 87. 1996. 91. Managementul marketingului. Forsty. Geschwender J.. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Audit des ressources humaines. Graham H.. Polirom. Traducere Daniel Aizic et.D.. 2002. 72. 1997. 1997. 76. Golu Mihai. 82. Intervenţii dirijate asupra grupului. 2000. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution.ro. Laurie L. Boston. Motivation and Strategy. Psihologia la răspântia mileniilor. Harrington-Mackin Deborah.M. Iaşi. Golembiewski R. 2003. 1991. Editura Polirom. Texas. Foundations of personnel/Human Resource Management. Texte de bază. Harrington S.. Houghton Mifflin Company. în volumul De Visscher Pierre. Editura Economică. Ronald. Terora. Bucureşti. Sociologia organizaţiilor. Management total în firma secolului 21. 73. Griffin R. Edition Hommes et Techniques.. 75. Polirom. Co-ordination. 1996. Bucureşti. Comportament organizaţional. 84. 74. Fischer C. Donald. Cum se formează o echipă de succes. Ivancevich J. Paris. Management. al. Harvey J. Gélénier O.J. Inc. Boston. Texte de bază. Hendrikse George. D. Harvard Business School Publishing. D. 1974. 2001. 2003. 2001. Igalens J. Les Editions Liaisons. Golu Pantelimon. Kotler P.. 86. Houghton Mifflin Co.. 1978. Editura Didactică şi Pedagogică. 88. 81. James. 90. Heifetz A. Golu Pantelimon.69. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu.R.

Bucureşti. Editura Economică.. Hinescu Arcadie. Bucureşti. nr. Mihuţ Ioan (coordonator). White Ralph. A Diagnostic Approach. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 106. Editura Economică. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Editura Economică. 1996.. 99. Editura Economică. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Iaşi. Bucureşti. 9. 1964. Ediţie îngrijită de Ioan Andone.J.. 2001. Filipeştii de Târg. 1993. hiver 1980-1981. Texte de bază. Traducere. 1995. 1998. 2001. R. Editura Polirom. Dezvoltarea echipei. 94.. Pierre De Visscher. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. 102. 101. with the colaboration of Caroline McGregor. 108.. Eficienţa interviului. Lodge David. 1966. McGregor Douglas. MIT Press. Bucureşti.H. 223 . Editura ANTET XX PRESS. Texas. Schein. Managerul intuitiv. Leadership and Motivation. Paris. 111. Levinson H. J. Procesul de interacţiune. în De Visscher Pierre. 95. în volumul De Visscher Pierre. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Bennis and Edgar H. Goodyear Publishing. Management. Bucureşti. 98. Lippitt Ronald. 110. Lipovetsky Gilles. 1993. Texte de bază. Un proces integrativ bazat pe contexe. 104. et al. Alba Iulia. Lefter V. Managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Amurgul datoriei. Paina Nicoleta. Leroy Jean-François. Mathis R. Polirom. Polirom. Bucureşti. Inc.A.. 97. 1998. Bucureşti. New York.R. Mărăcine Virginia. 109. Texte de bază. Bucureşti.. Bucureşti.. 100. Le Saget Meryem. Managementul resurselor umane. Traducere Mariana Tabacu. Personnel. 93. Lungescu Dan. Polirom. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1978. Edition Homme et Techniques. Business Tech International. Bucureşti. Maisonneuve. Edited by Waren G. Editura Didactică şi Pedagogică. Decizii manageriale. 1999. Le Bon Gustave. 103. Joldeş Remus. Neculau Adrian (coordonatori). Mannen V. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Bucureşti. Business Publications. Iaşi. Mockler J. Bucureşti. 2001. Editura RA. et al. Editura Polirom. Milkovich G. 2001. Human Management. Schein E. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 112. O nouă forţă. Editura Babel.F. 1988. 2001. în De Visscher Pierre. 1997. Prise collective de décision des groupes. Psihologia mulţimilor. 96. Robert.. 2001. Management strategic multinaţional. 1998.92. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. 105. 2000.. Majourdies C. Editura Babel. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Lewin Kurt. Ce mică-i lumea... Maier N. Press. Dinamica grupurilor. Harvard l’Expansion. Ileană Ioan.T. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Manolescu A. Career development. Manolescu A. Condiţia postmodernă. 107. Lyotard Jean-François. în volumul Pierre De Visscher.

Paris. Beauvois Jean-Léon. Bucureşti. 1990. Robert. Paris.. Roncea Cristian. Moscovici Serge. Editions Vuipert – Gestion. 1989. Filosofia comunicării. Pârvu Ilie. nr. Bucureşti. 2001. Popescu Sorin. 1993. On Social Control and Collective Behavior in R. Piolle Jean-Marie. 130. Bucureşti. Shane. O`Rourke S. Paris. L’artiste. Management. Neculau Adrian. Pop Al. 1999. 136.. Nicolescu O. Nica. P. Petrescu I. Neculau Adrian. PUF. Press Universitaires de Grenoble. Nicolescu O. Des representations collectives aux representations sociales en D. 1990. Park R. Iaşi. Un levier pour l`entreprise. 1984. Management. Moysson Roger. Editura Didactică şi Pedagogică. Măsurarea performanţelor profesionale. Editura Polirom. Bucureşti. 135.. Turner. Bruxelles. Le coaching. Bucureşti. Psihologie Socială. Memoria pierdută. Pitariu D.M. 2002. Valoriser les compétances. 121. Iaşi. l’artisan et le tehnocrate. Bucureşti.113. Commerce Clearing House.. Editura ALL. 115. Gestion. 127. 131. Human Resoureces Management Principles and Practice. 129. Premeaux R. Neuman H. Wayne.. Editura Economică. 1993. 117. Roncea Luminiţa. 2003. Ce trebuie să ştim despre interviu. Aspecte contemporane. 1992. 122. Paris. 1996. Editura Didactică şi Pedagogică. Gestion des ressources humanines. 4. Psychologie Sociale. Epoca maselor. Management communication. Human resource management. 1993. Manual de psihologie socială. 126. Neculau Adrian (coordonator). 132. Person Education. Mondy R. 2001. Bucureşti. Texte de bază. 133. Jodelet. Moscovici Serge. Prentice Hall. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 1967.A. Bucureşti. Drăgulănescu Nicolae. Press. 119. 116. 125. pp. 1996. Iaşi. Lefter Viorel. Second Edition. 1986. 12. New Jersey. Calităţile umane şi relaţiile publice. Peretti J. 137.. Chicago. Iosif Gheorghe. Pitcher P. 118. în volumul De Visscher Pierre. PUF. New Jersey.. I.W. DeBoeck Université. 120. Moscovici Serge. 1994. Éditions EMS. Oberlé Dominique. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Managementul firmei. Business Tech Intrenational. Psychologie Sociale. nr.. 1996. Polirom.. Inc.. 134. Iaşi. Noe M. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 128..H. 76-90. 114. Nicolae. La psychologie sociale. A Case-Analysis Approach. Eseuri de psihologia schimbării. et al. 2000. Person Prentice Hall. Isaic-Maniu Alexandru. Idei de afaceri. Olaru Marieta. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. mai. Managementul resurselor umane. Editura Condor. 2000. Vol. Psihologia muncii. Eight edition. Institutul european. 123. 224 .. James IV. Editura Polirom. Extras din Jean-Leon Beauvois. Moldovan – Scholtz Maria. 2001. Coeziune şi normativitate. Editura Didactică şi Pedagogică R. 1995. PUF. 124. Editura Polirom. Les representations sociales. 1994. Myers D. Colombelles. 2003. University of Chicago Press. 2001. Moscovici Serge.

Bucureşti. 159. 149. F.spaţiu analitic. Iaşi. 1992. Editura Polirom. Revue Gestion.. Managementul resurselor umane. London. Managementul resurselor umane.ro. Bucureşti. Iluţ Petru. Editura Teora.D. Rouchy Jean Claude. Top Edition. Management et Sciences Humaines. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2004.. 32. 160. Caluschi Mariana (coordonatori). Thierry M... Kogan Page Limited. Psihologia managerială. I. Roco Mihaela.. Developing a Strategic Approach. Téstez votre competences de manager. fevr.. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 145. Les Éditions d`organization. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Metode. Human Resources Management. Concepte. Management. 2002. Bucureşti. 152. Editura Economică. Bucureşti.. Stăncioiu Ion. Reedin J. une habileté à développer.S. 154. Rondeau A.. 142. 1980. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Editura Economică. Rev. 155. Editura Cartier. nr. Paris. 1987. Bucureşti. 153. Popescu M. Rotariu Traian. nr. 1995. 1992. 151. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. în volumul De Visscher Pierre.. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. 2003. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Observaţie şi teorie. et al. Bucureşti.. 143. Editura Economică. 2001. Sahuc L. Rotariu Traian. Bucureşti. 156. Popescu Dan. 139. 144. 1996. Susan Albers Mohrman et al. INSEP Editions. Editura Comunicare. Polirom. Polirom. 148. Iluţ Petre. Prunea Petru. Editura BREN. în volumul De Visscher Pierre.138. Saint-Arnaud Z. 2003. A mânca sau a fi mâncat. Iaşi. Rotaru A. 1991. Le pilotage de la carrière. 226. 1998. 2000. Paris. Gérer des employés qui font problème. Universitatea „Al. San Francisco. 140. Sadler Tony.. Riscul în activitatea economică. Personnel. 225 . Roussel. 1997. Bucureşti.. 2000. 147. Comunicare şi negociere în afaceri. Iaşi. Editura Polirom. 158. Cluj-Napoca.W. Tehnici. Grupul . oct. Jossey – Bass Publishers. Rusu C.. Paris. 141. 146. Iaşi. Texte de bază. Texte de bază.. Modalităţi de reducere. Sociologie. Howard. 157. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 2003. Tribuna economică. Purcărea Anca Alexandra et al. 1994. Militaru Gheorghe. Stanciu Şt. 150. et al. 1991. Boulard F. Ipostaze. Chişinău. Paris. Editura Mesagerul.. Teorie şi practică. Elemente fundamentale. 1996.. 2001. Tapia C. Stevenson H. Traducere Olivia Cristina Podobea. Cuza“. F. Editura Polirom. 1996. Managementul resurselor umane. Editura Expert. Stog Larisa. Designing Team – Based Organizations. Management. Managementul resurselor umane. Dezvoltarea grupului. Factori.

Leigh. Bucureşti. Căprărescu Gheorghiţa. Al treilea val. Leadership şi management.M. 2004. Burduş Eugen. Editura Academiei.. 1993. Bucureşti. Facultatea de Ştiinţe Politice. 1996. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. o prespectivă psihosocială. tradusă şi editată de A. 1999. Femeile în management. Organization Theory. Vinnicombe Susan. 2004.. Primer Dale. 1997. 1990. Philip. 1947. Building a Winning Culture for Long-Term Success. Iaşi. 2002.. 171. Psihologia organizării şi conducerii. fourth edition. 168. Editura Politică. Valorizarea diferenţelor culturale. Management cultural. 2003. John Wiley & Sons. Strategic Entrepreneurship. Frank. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Zaleznik Abraham. 2003. Managementul organizaţiilor. 1998. Bucureşti. Editura Holding Reporter. Prentice Hall.G. Yates J. 165. 1960.. Claudiu Tufiş. The Free Press.161. Zamfir C. Bucureşti. Vlăsceanu M. Organizaţiile şi cultura organizării. Zaiţ Dumitru (coordonator). Incertitudinea. 178.). How to Assure Better Decisions Your Company. Vlăsceanu Mihaela. Traducerea textelor: Florin Bondar. Zorlenţan Tiberiu. Inc. pp. 172. 166. 164. Weiss D. 1988. Bucureşti. USA. Financial Times. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Pugh (ed. Zlate Mielu. Investment Leadership. Les Editions d’Organisation. Zamfir Cătălin. Organizaţii şi comportament organizaţional. 179. Zimbardo P. 162. Zamfir Cătălin. et al. A guide for managers. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Hoboken. Irina Fărcăşanu. 173. Toffler Alvin.. fără an de apartiţie. Thompson L. Colwill L. Paris. Inc. 1980. 328-340. Autoritate legitimă şi birocraţie. Teodora Ene. 226 . Editura Economică. John Wiley Sons. Editura Polirom. Editura TREI. Editura ANTET XX PRESS. Editura Polirom. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Bucureşti. 167. 175. 169. Boston.. Editura Paideia. Bucureşti. 170. Decision Management. Wickham A. 177. 174. Parsons. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Selected Reading. 60. 176. no. Dezvoltarea umană a întreprinderii. 1974. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Iaşi. 2001. Bucureşti. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Making the team. New Jersey. Vlăsceanu Mihaela. după The Theory of Social and Economic Organization. 163. Bucureşti. Ware Jim. Mihai Păunescu. reprodusă în Derek S. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Editura Ştiinţifică.. Michaels Beth. Nina. Pearson Education International. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 1998. 2004. Weber Max. Culegere de texte. London. Bucureşti. Henderson şi T. Harvard Business School Publishing. La fonction ressourses humaines.

IDM International.180. Rentrop & Straton. Luiza Kraft şi Oana Popescu. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 181. London Business School. 9-491-083 Review June 30. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. FIMAN/ECUME. 1998. Harvard Business School Publishing. Boston. Harvard Business School. 2000. RO971-01. Ministerul Culturii România. *** Manual – Bazele managementului cultural. 182. 183. 227 . Traducere Cristina Dogaru. 1995. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. NOMISMA. Bucureşti. *** Harvard Business Review on Leadership. *** Note on Organization Structure.