Comportament Organizational (Suport de Curs)

S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

Din punctul lui de vedere. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Când durata se prelungeşte. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. În ceea ce priveşte durata. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. individul capătă. conforme unor norme deja acceptate. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). cit. pp. el consideră (op. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. Comportamentul colectiv capătă. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv.. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. afirmă Le Bon. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur... în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor.. Individul aflat în mulţime. sentimentele. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. pp. Astfel. sigur. şi le-ar suprima“. în mulţime. din acest punct de vedere. 5 .] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. doar la simpla pricină a numărului. pe care. cit. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă.

este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. în concepţia autorului francez.]. [. privat etc. cit. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. Gustave Le Bon (op. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. p. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime.. p.. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. care are la bază procesul imitaţiei (H. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei.) o masă organizată sau. Apare un spirit colectiv. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime...Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op.. 1957. mulţimile fiind. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. sentimentele. o masă psihologică. H.158). Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. Fiind de natură involuntară. de pildă). pp. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Emoţiile sunt simple. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. cit. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Blumer (1957) explică 6 . sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. dar având particularităţi foarte precise. 127 . adânc impresionabile şi irascibile. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Blumer.. De aceea. tranzitoriu desigur. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. şi doar în acele împrejurări. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. spune Le Bon. 9): „în anumite împrejurări date. Personalitatea conştientă dispare.

prin contagiune. iar „ . cu atât se va impune mai bine“. Astfel. p.. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. Cercetările ulterioare (L.“ (ibid. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. contagiunea“. p. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului .emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Robert I. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. Cei care conduc organizaţii cunosc. 17). indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. În fapt. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. Festinger – 1957. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid.. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie.. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. p. dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere.. „o masă de oameni se află. că nu au justificare în actualitate. P. în cazul comportamentelor colective.. 61). „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente.. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta.. cu siguranţă. 7 . afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. cel mai adesea. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. Desigur că în multe dintre mulţimi. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. repetiţia.

Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. iar gradul lor de acoperire este în declin. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. p. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. Astfel. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. În acest sens. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. el se poate afla într-o stare tensionată. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. observaţia lui Le Bon (2000. 1962). Davies. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). care este privită ca o formă de slabiciune“.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. Din perspectivă psiho-socială.C. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. Altfel spus. el poate recurge la acţiuni revendicative. numită deprivare relativă (J. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană.

Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. stabilite adhoc. 170-171). Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. ambele sunt ghidate de norme. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. normelor. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. consideră G. „omul este o oaie gânditoare“. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. mişcările mulţimii. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. ei se refereau la mulţimile spontane. instituţiilor sociale. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. grupurile – în cele din urmă. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. pp. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. dar şi muzica şi poezia. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. o dată reuniţi. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. Tarde. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni.temperarea aspiraţiilor. Masele organizate. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. ci mulţumită valenţelor ei creative. În lucrarea Epoca maselor. pe de altă parte. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. Fără un stăpân.. De aceea. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. anormale şi chiar antisociale. are nevoie de un stăpân“ (ibid. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. dezorganizate. de exemplu.

Dar din momentul în care marile călătorii. Altfel spus. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. p. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. 176). 1. acţionează pe baza comenzilor. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Situaţie deloc uşoară. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Pe lângă voinţa de a conduce. Dar. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. dorinţa de a avea putere..2. Ne aşteptăm. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. dar ei. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. se supune docil conducătorilor. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. p. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. ambiţia personală şi interesul. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. p. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. 172). aflat în mulţime. ba se răzvrătesc. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. Conducerea nu este o treabă uşoară. influenţă şi prestigiu. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. 2001. poate. spun sociologii. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. cu drepturi şi libertăţi. sugestiilor şi 10 . care vor dirija şi vor conduce. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă.2. aşadar. individul îşi poate pierde identitatea. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. nu ar exista probleme. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Dar. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001.

În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. 22). pp. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. p. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. 81). 22). Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul.n.. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. 25): Individul. 2001. p. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. fără să vrea. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. p.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. 17). ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. dar Atkinson (2002. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 .

fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. în management se aplică principiul unităţii de conducere. mesajele sursei de influenţă se diluează. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et.membrii unei mulţimi. (op. În plus. suntem mulţi şi suntem uniţi. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. pp. Pe de altă parte. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. Duritatea sintagmei este 12 . De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. al. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. În acest caz. proximitatea... Atkinson et. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. dar „ceilalţi“ înseamnă. nimeni. 2002. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. Să răspundă ceilalţi – se zice. Existenţa mai multor surse de influenţă. uneori. dar concret. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. al. adudienţa calficată). Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. cit. p. puterea sau importanţa surselor (co-actori. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate.. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. persoane prezente. Aproape paradoxal.

. favorabile. de apropiere sau conotaţii negative. p. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. Prin atitudine. al. În relaţiile interumane. dacă nu logic măcar coerent“.3. p. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. Adesea. Ştefan Boncu (2003. 877). Atitudini şi comportament 1. de antipatie sau de dispreţ etc. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. fie în grupuri de mărimi diferite. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. 1. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. De regulă. p. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid.. atitudinile pot include conotaţii pozitive. op. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. cit. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Una dintre explicaţiile fenomenului este. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. fie singuri. Cu toate acestea.. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele.3. 13 . statistic vorbind.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire).

David Krech şi Richard S. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. p. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). stări emoţionale. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. 72). pe de altă parte (Boncu. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 125).. p. În general. organizată prin experienţă de către subiect. 2003. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. Gordon W. 14 . De pildă. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. atitudine şi comportament. organizată prin experienţă. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. 71). abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. cogniţie sau dispoziţii comportamentale.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). pentru sau contra a ceva din mediu. 2000. Thomas. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Sociologul William I. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. p. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. dar. emoţionale.

Referitor la structura internă a atitudinilor. pp. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. extraversiunea. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.. deşi atractivă. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. 125). 202) definiţia lui L. acţional etc. Personalitatea Discutând despre personalitate. căutarea noului şi creativitatea. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. 1. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. fiind acumulate prin experienţe unice. p. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari.A. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. respectiv cele introvertite. deschiderea spre nou. 202-203). abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Dacă atitudinile sunt centrale. trăiri. Ele se formează prin învăţare. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. 2003) aduc în discuţie (p. Cei care trăiesc sub semnul 15 . ele sunt mai greu de schimbat. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice.3. altora. În plus. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“.. deschise spre problemele oamenilor.2. multiple. nemijlocite sau mijlocite (ibid.

dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. inventarul de personalitate California (CPI). indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). printre acestea. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. NEO-PI şi altele. al datoriei. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. 1. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului.. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. de altfel. 205): metoda 16 PF. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. În conştiinţa multor oameni.3. Totuşi. A învăţa atunci când alţii nu o fac. expresie a comportamentului prosocial. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. acela se va sustrage perfecţionării. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. dintre trăsăturile personalităţii. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. 16 . cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. p.conştiinţei de sine. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite.3. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. atât de neutră. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură.

Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse.1. Dacă o fac. c) Funcţia de exprimare valorică. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. pericole şi anxietate. Brewster M. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. de exemplu. Bruner Jerome şi Robert W. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002..dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. îi condamnă pe fricoşi. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte.3. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. şomajul. b) Funcţia de cunoaştere. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. deşi se află în aceleaşi categorii. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. 846).4. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. Cutremurele. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. pp. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. Smith. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. a) Funcţia instrumentală. p. d) Funcţia de apărare a eului. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. pe minoritari etc.

77). 2000. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Schimbarea de atitudine. acţiunea (manipularea obiectului). autorul citat constată că. Ca urmare.. p. Sintetic. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. în urma unor experimente.valoare şi cele fără valoare.5. Davidson şi J. răspunsul solicită o schimbare atitudinală.. p. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. p. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. A. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. timpul şi contextul. la adaptarea socială. R. De pildă. foarte utilizată. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. cit. 18 . la proiectarea unor comportamente recunoscute social. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). 1. 77)..3. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. de factorii mesajului şi de contextul social. ele ajută la structurarea imaginii de sine. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. La rândul său. ci la aspecte specifice. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. În timp. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. înţelegere şi acceptare. p.

p. 139). al. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. 139). p.. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat.. 2003. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. că nu se poate produce fără un consum energetic important. 862). op. este o vorbă goală. fără să răspundă cerinţelor imperative. cit. A spune trebuie să te schimbi!. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . deciziilor dificile. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. 2003. În plus. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. p. Simpla observaţie. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et.). prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi.

explicite. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise.. 135 . 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. prin repetare. p. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. ele nu vor fi invocate. integrând şi concluziile. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. Pe de altă parte. 2003. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. experienţa individuală anterioară a unui subiect.comportamentul se condiţionează reciproc. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. sursa va începe prin respingerea lor. 1. Corneille (în Boncu. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. previzibile. zestre culturală). Ştefan Boncu subliniază (2003. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. Atkinson şi colaboratorii (op. clare. pp. cit. sex. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O.137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. încorporând implicit şi concluziile. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale.4. pp. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. cunoscută observatorului-manager. 20 .

Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 137). p. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. în avans. într-o formă atenuată. 21 . câteva argumente la care urmează să fie expusă. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane..

„prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. 138). ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. pe de altă parte. în lucrarea Amurgul datoriei. teama şi prudenţa. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. avantaje sau agremente materiale sau morale. 3. el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. ei vor abandona circumspecţia.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. în plus. Astfel. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. 2. în opinia lui Mihai Golu. adeziunea concretă la un ideal. în plus. 136137). în fine. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. p.1. Gilles Lipovetsky (1996. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. cât şi diferenţa. făcând compromisuri relativ costisitoare. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. astfel. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. p. predispoziţia la servitute. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. pp.

„Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. în particular. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. pe de alta. iar organizaţia. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. şi de recunoaştere individuală“. care stimulează competiţia între oameni şi. pe de o parte şi. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. mai departe. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. spiritul de echipă şi idealul de consens. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. 213). „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. de întrajutorare şi de încredere.. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. divesitatea. simultan. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere.managementului participativ. 23 . parcă inanimată. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. Dar organizaţia este sistemul populat. să-şi aproprie plăceri legate de consum. De aceea. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. Şi. grupurile şi. p.

dar. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. Spence pe care îi citează. Individul. absenţa 24 . Pantelimon Golu (2001. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Pe de altă parte. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Epoca postindustrială. p. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. De-a lungul istoriei umane. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate.2. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. grupul – inclusiv familia. paradigma individualităţii. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. până în urmă cu câteva decenii. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli.2. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.E. căutarea haotică a binelui la scară socială. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. disidenţi sau oponenţi. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. Sampson şi cu J. Mişcările spontane ale indivizilor. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui.T.

„Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. psihologice şi sociale. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Spunem armonică. dar şi modelaţi de către grupuri.. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . cu propria moştenire genetică. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. p. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Pe de altă parte. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. De-abia în aceste condiţii. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. suntem promotorii. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. 286). face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. adică energia totală a grupului. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. care accentuează importanţa individului. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. În tot acest proces. coerentă şi armonică. Ca urmare. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Pe de o parte. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite.

Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid.. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . al experienţei singulare. p. sociabilitat. Aşadar. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. al alegerilor individuale. ea fiind generatoare de securitate. cooperare şi solidaritate“ (ibid. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. 287). Evident. al calităţii de membru al grupului“ şi. p. consonante sau nu cu cele ale grupului. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. pe de altă parte. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor.personalităţii. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. echilibru şi în planul creativităţii. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. 140). Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. în plus. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. adică de sociabilitatea acestora. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective.

Astfel. 2. depăşită o dată cu analiza situaţiei. la rândul lor. calitatea şi data realizării. 91). De la caz la caz. rezultate dorite (outputs). subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. p. sunt determinate de moştenirea ereditară. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Yves Saint-Arnaud (2001. În opinia cercetătorilor Hellriegel. p. a sentimentelor împărtăşite. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. Din această perspectivă. Slochum Jr. 2.3. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. a coeziunii. care. 3. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. 1. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. obiectivul trebuie să fie evaluabil.. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. 6. vol. 5. Etapa reprezintă planul de acţiune. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. apartenenţa socială şi experienţa trăită. mediul cultural. 93). motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. adică realist. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. referinţa şi identificarea.îşi definesc scopuri asemănătoare. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. reguli. dacă diferiţi oameni 27 . obiceiuri). personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. şi nu activităţi. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. mediul familial. norme de comportament. 4. adică specific şi măsurabil. referitoare la cantitatea. În cele mai multe cazuri. p. a structurii cvasistabile (organizare. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus.

103). David Myers (apud Boboc. considerăm că. p. într-un grup se vor reuni. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. care reprezintă conduita pozitivă. tehnician procedural. sangvinul o va ocoli cu atenţie. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. în opoziţie cu comportamentul antisocial. iar flegmaticul probabil n-o va observa. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. 28 . dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. p. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. fiecare dintre participanţi îşi asumă. energizator. evaluator. adică primul între egali). 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. standardizator. În context. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. oameni diverşi cu valenţe complementare. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. potrivit personalităţii fiecăruia. protector. furnizor/consumator de informaţii. 2003. de ajutor social. 2003. transmiţător). armonizator. 2003. iar la sfârşit pentru a-l controla“. lista ne oferă prilejul de a constata că. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată.primus inter pares în limba latină.E. În grup. 2003. orientator. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. p. furnizor/consumator de opinii. p. constructivă. de regulă. Byork sugerează (apud Boboc. dintr-o panoplie generoasă. comentator. elaborator. L. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. coordonator. pentru cei mai mulţi dintre noi. facilitator de compromisuri.

în acesta caz. La grupurile mari (zeci de persoane). în care n este numărul de subordonaţi. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Etapa 5 – Destrămarea. reguli şi metode. Dacă n = 3.A. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. R = 18. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. Se realizează munca în echipă. Etapa 3 – Normarea. Îl reproducem aici după G. se identifică şi se pun în practică soluţii. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. B. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. V. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. grupul se bazează pe lider. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. rolurile individuale. natura sarcinii. normele. se dobândesc informaţii şi resurse. Etapa 1 . Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Apar conflicte interne. p. Echipa se dezintegrează. mediul. La grupurile mici facilitarea socială.Formarea. 85). Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.A. 29 . ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Cole (2000. Rolurile sunt flexibile. Chiar bine intenţionat fiind. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. avantajele constatate la grupurile mici dispar. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. 2000. 84): R = n (2n-1 + n –1). gradul de coeziune şi felul conducerii. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. p. motivaţia membrilor. iar dacă n = 5. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. Etapa 4 – Funcţionarea.

proximitatea fizică.). din perspectiva relaţiei dintre membri. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. p. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. structuri informale (2003.4. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. regulile. Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. 87): similitudinea activităţilor. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. structura sarcinii. 30 . 2. ameninţările externe. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. între indivizi se instituie relaţii spontane. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu.. Astfel. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. coeziunea nu poate fi şubrezită. consolidare şi destrămare. 76). sex etc. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. sistemul de muncă. p. perspectiva recompenselor. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. Din punct de vedere informal. flexibile. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. Fără să fie un semn particular. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile.

2003. pp. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. relaţiilor). nevoia de securitate (Dalton. Este important de notat (ibid. adoptarea unor decizii adecvate. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. asumarea responsabilităţilor. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. respectiv coeziunea. nemijlocite. caracterizate prin relaţii personale. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). încrederea. În asemenea cazuri. 2003. atingerea performanţei (Vlăsceanu. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi.5. p. p. 2. În consecinţă. Definirea grupului 31 . oferă feedback managerilor. Nevoite să şi le impună.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. Ele au şi dezavantaje. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. obscure. În plus. Ca urmare. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. reţelele informale. 82-83). 2003. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. 83). înlesnesc sarcinile managerilor. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor.

Din punct de vedere psihologic. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. la redistribuirea puterii. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. 18). p. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. statutelor şi rolurilor. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. apud Boboc. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 122). care dezvoltă interacţiuni.. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. de realizare a unor bunuri şi servicii. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). 2003. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). Potrivit lui Rupert Brown (1988). 202). p. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. cuprinzând autori străini şi autohtoni. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). În opinia lui Leo Apostel (1986. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. pentru care cheltuiesc energie. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. uniţi printr-o legătură socială. Specialişti precum Adrian Neculau. p. având în comun modele culturale sau subculturale. 2001. 2003. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. În acord cu cele de mai sus. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. Altfel spus. percepţii legate de ceilalţi etc. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). pasiuni. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. p. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite.

La rândul său. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. grupul. regenera sau transforma pentru că este viu. pp. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. în ansamblu. p. Lewin. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. Grupul are capacitatea de a se autoregla. b) anumite linii de comunicare interpersonală. durată. o anume istoricitate. ceea ce formează structura lui de comunicare. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. T. În opinia lui K. Newcomb citat de P. Golu (1974. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. prontr-o organizare interioară integrativă. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. cuprinzând totalitatea normelor. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. este caracterizat prin stabilitate. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. un sistem de reguli. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. În acelaşi loc. percepţiilor. Aceştia nu se conformează în urma 33 . se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. adică structura de putere a grupului. d) o anumită specializare a sarcinilor. adică.M. ceea ce formează structura de rol a grupului. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. 1998.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaţiilor. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“.

Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. considerăm noi. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. 281) sugerând. p. care operează cu percepţii împărtăşite. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. 2001. interacţiuni. Stadiul declinului este asociat. autoregulator. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. feedback-uri. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. stadiul maturităţii – al creativităţii. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. muncii dedicate şi performanţelor. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. ele se influenţeză şi se determină reciproc. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. printre altele. cel puţin al unui interes comun. căutarea în comun a 34 .unui raţionament logic. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. în realitate. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. p. simţiri împărtăşite. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. Definiţia lui Luft (apud Golu. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. interschimburi cu ambianţa“.

împărtăşirea unor valori comune. ele sunt simple modele de gândire. Referitor la justificarea existenţei grupului. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. 280). Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. numeroase de altfel. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează.). comentând opinia lui E. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. p. p. Sampson. Pe de altă parte.H. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. formalizate. 2.E. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc.6. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. sunt grupurile mici. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. restrânse sau primare. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate.răspunsurilor la întrebări existenţiale. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. dar reciproca nu este adevărată. 2001. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. şi nu individul. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. faţă în faţă. în viziunea lui Golu (2001. Grupul. Afirmaţia lui F. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Allport (apud Golu. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. De aici. Organizaţiile structurate. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. iar cele conjuncturale pe baza echipelor.

în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. atitudinile. intelectuale.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. 1998). De regulă. normarea. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. funcţionarea. pp. sociale etc. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. 36 . al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. să le pună în operă şi să fie solidari. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). care comunică fără rezerve. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. p. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. avem în vedere trăsăturile de personalitate. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. comunicării spontane şi a cordialităţii). dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Formarea este un moment al interogaţiilor. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. destrămarea. răbufnirea. Gary Johns (1998. comportamentul.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. psihologice. În calitatea sa de structură socială dinamică. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. se comportă cordial unul cu altul. adică de „gratificaţii“. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. alte idei se cristalizează. Se evită. feedback-ul. pe măsură ce discuţiile avansează. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. Prin urmare. În acest efort. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. 2001. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. astfel. caracteristicile sale generale şi abstracte. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea.8.conceapă măsuri administrative. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. să construiască instrumente de evaluare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. pp. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. idei verificate şi experienţă dobândită. 408 – 409. grupul urmăreşte (Allaire. 2. în acelaşi timp. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor.

Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. disjunctive şi conjunctive. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. coordonare şi comunicare. Şi în acest caz. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. impunând 42 . Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. coeziunea se realizează mai greu.importante sunt mărimea şi diversitatea. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. scad şansele de implicare. sarcinile pot fi aditive. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. rolurile. Mărimea grupului. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. Astefal. Acestora li se adaugă normele. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. statutul şi coeziunea. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). G. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. În grupurile mari. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari.

124).standarde de conduită. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. funcţii. p. norme asupra ţinutei. profesionale etc. egalitatea. ambient special. Lindzey citat în Golu. salariu). Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. statutul indică faptul că. 2. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. p. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. prin sisteme formale şi informale de statut. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Gary Johns (1996. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. presupune reguli şi obligaţii. recompensa socială). norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . angajament temporar faţă de organizaţie etc. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. stresul. norme de performanţă. totodată. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. dar există conformare.9. la nivel comportamental. reciprocitatea. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. spune Gary Johns. J. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. 2000. Organizaţiile sunt caracterizate.). Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.

Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru.). p. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. ca enorme reţele de poziţii. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Donelson. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. statutele sunt interconectate şi compatibile. Conceptul de rol. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. 1983). dar cer anumite deprinderi. Statutele îl definesc social pe individ. program de lucru etc. Pe de altă parte. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. pachet salarial. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile.de la ceilalţi. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. condiţii speciale de lucru. 125). 2000. 2004. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Altfel spus. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. În ansamblu. statutul desemnează rangul. la nivel de grup. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Altfel spus. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . p. 255). se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. a vârstei înaintate etc. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup.

indivizii încercând o abordare integrativă. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. După Ralf Linton (ibid. p. Practic. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. 129). Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. între statut şi activismul persoanei. înţelegere. etc. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). pentru a delimita ceea ce este comun. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. cognitiv şi acţional. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. După G. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. receptare şi asumare a rolului. faţă de el însuşi sau faţă de grup. o legătură între statut şi comportament. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. sex. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. 127). Pe scurt. rolurile îi pun pe parteneri în contact. cunoştinţe. îi obligă la interacţiune. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. 45 .). datorită nevoii de consistenţă internă. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. nu este doar ceea ce face grupul. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. 2000. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. reacţionează la nivel afectiv. p.. anumite înclinaţii evaluative. de pildă. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce.legitim de la noi.

Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. conduce dezbaterile spre consens. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. aceste mesaje nu sunt organizate. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. atunci el are o informaţie despre el însuşi. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. firesc. sintetizări. face evaluări. face comentarii. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. 420 . sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. defineşte concepte de lucru etc. sunt difuze. durabil. se implică în rezolvarea conflictelor. are un feedback. animatorul organizează şi conduce şedinţele. Altfel spus. asigură şi încurajează consultarea. propune soluţii. rezolvă probleme. reformulări. interacţionează. care conferă energie şi dinamism grupului. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. se consultă cu ceilalţi. Participantul simbolizează. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). cu structurile de lucru. pp. 46 . exprimă opinii. 2001. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. Adesea. animatorul cere clarificări. Practic. dă formă ofertelor. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse.constant.423). se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. repetări. interacţiune între membrii grupului. cere şi oferă informaţii. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări.

cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. Donelson (1983. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. p. clarificarea problemelor complexe etc. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. 588): 1. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. 113-116). Se poate spune că animatorul nu influenţeză. 2.identifică sentimentele care domină echipa. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. experienţe). modelează standardele de performanţă. 3. motivare. aceştia din urmă. astfel. pp. ansamblu pe care M. vorbim despre roluri de sarcină. Altfel spus. încurajează gândirea critică. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. Conform acestui pattern informal. 253) îl numeşte contract psihologic. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. Armstrong (citat de Bogáthy. lecturi. planificare. p. 2001. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. În contrapartidă. asigurarea unui climat de siguranţă. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. 2004. salariaţii 47 . Funcţia de facilitare. Funcţia de organizare. filme. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. care implică definirea obiectivelor. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale.

eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.compoziţia grupului. natura relaţiile dintre membri). între care trebuie să existe o bună concordanţă. implicare şi performanţă. punem distinge între: . profesionale etc. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice.10. precum şi un sistem activ de comunicare. pe de altă parte. cele la care 48 . . atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. .sarcina grupului (reală şi percepută. apartenenţă etnică). distribuţia rolurilor etc. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. ea este şi sursa creativităţii grupului. Astfel.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. performanţa scade dramatic. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. p. salariaţilor li se cere loialitate. un sistem riguros de evaluare şi recompensare.). . 2. .configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. sexuale. coordonare şi control. Pe de altă parte. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. familiale pe linie descendentă). Pentru sarcini simple. . cele în care indivizii s-au născut şi. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. rasiale. antrenare. corectitudine. sarcini clar formulate. în care predomină relaţiile indirecte.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. religie. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup.). Pierre de Visscher (2001. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). mediate. aspectele legate de comunicare.stadiul de maturitate. . .tipul grupului (mod de formare. sex.coeziunea grupului.

p. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. instruirea continuă. Astfel. De cele mai multe ori. psihologice şi sociale. Grupul primar de sarcină. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. 26). Gary Johns (1996. 1999. pot sprijini organizaţia). funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. p. stăpânirea artei de a comunica. În plus. dimpotrivă. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. ca formă a grupului social. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. În absenţa acestei coerenţe. Coerenţa comportamentelor. Grupul primar de sarcină există. Grupurile formale. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. Din punct de vedere al componenţei. „în spaţiul 49 . îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. Acestea sunt instituţionalizate.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. ele nu sunt recunoscute. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. notează el. se creează premisele pentru diviziunea muncii.

astfel. roluri. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. p. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Fără un obiectiv comun. de sarcină şi de proiect. perceput şi asimilat la nivel individual. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. Pentru a-şi menţine coeziunea. Pe lângă efectul practic. în acord cu interesele proprii. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. cei care nu se află sub deviza scopului comun. nu sunt membri ai grupului. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. nu fac parte din grup. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. 405). Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. afinităţi. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. norme. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. în fapt. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. la fel. 2001. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . Astfel. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită.

Pierre de Visscher (2001. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. pp. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. În timp. norme. cât şi de persoane exterioare grupului. .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. funcţii. . . grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. 244). 1998. p.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. Richard Hackman (apud Johns. prezentându-le pe cele specifice: . fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.80 de indivizi. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună.unitate spaţio-temporală. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. se formează un patern relativ stabil de roluri. . grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. . .împărtăşirea unor experienţe comune. Potrivit lui J. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.obiective comune.

Diversitate Procese de grup . mărimea.Stimulare .Acceptabilitatea rezultatului . Pe de altă parte. asumate convenţional. 244). Sarcina . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. care este rezultatul încrederii. 52 .întreprinse şi. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.Efort . Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . de dezimplicare etc.Mărime .Complexitate .Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . expertiza şi diversitatea. interacţiunii. de coordonare. foarte important. Hackman citat de Gary Johns (1998. să fie relevante etc. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. motivante. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.R.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. p. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.Expertiză . Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. p. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. Rolurile nu mai sunt specializate. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.Interdependenţă Compoziţia grupului . 1998. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs.2). Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.Satisfacerea nevoilor membrilor .Stabilitate .

să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. În alt plan. managementul (ibid. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. Practica T-group-ului este. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. 248). p. La rândul său. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». 247-248). pp. aşadar. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. 2003. intergrupale). În opinia lui Ştefan Boncu. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. 216). cel al capitalului de cunoaştere. recompensele.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. prin articularea la contextul social. promovând ideea de auto-informare.. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»).

uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. 92). gândire de grup. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. energizatorul. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. Caracteristica normalizării. conducerea grupurilor ş. 2003. de aici. tehnicianul procedural. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. este compromisul. registratorul). Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. coordonatorul. dominatorul şi lobby-stul. furnizorul de informaţii. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. 219. Rolurile individuale sunt: agresorul. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. conformism. armonizatorul. căutătorul de recompensă. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. de a asigura un cadru de securitate. play-boy-ul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. facilitare socială. evaluatorul critic. James J. roluri de construire şi menţinere a grupului. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. p.comportament inadecvat. p. realizatorul de compromisuri. executantul. solicitantul de informaţii. confesivul. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. grupul apatic. acesta considera că respectarea normei este. energia grupului. creatorul de standarde.a. Benne şi P. elaboratorul. cel care blochează.11. cât. normativitate. solicitantul de opinii. precum şi roluri individuale (Boncu. furnizorul de opinii. grupul conflictual. 2. 54 . coeziune. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. Ne referim aici la normalizare. organizaţia reproduce comportamentele. orientatorul. Sheats. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. 1948). observatorul şi comentatorul grupului.D. de fapt. ca formă de negociere. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv.

2003. 92). Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. 2002. p. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. 87). tinzând spre constituirea unei opinii comune. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului.. Când o 55 . fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. citat de Ştefan Boncu. 224). p. În opinia lui Muzafer Sherif. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. raţionamente şi comportamente.de a evita escaladarea stării conflictuale. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. utilitatea socială este principul activ al normelor. Norma este sursă de uniformitate. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Normalizarea. p. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini.

deci conformism public. b) interiorizarea. complezenţă. p. eventual. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 124).. c) conversiunea. în general. complezenţă. este importantă observaţia lui Asch (ibid. devine o normă a grupului. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.opinie comună se stabilizează. 2001. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public.. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. Conformismul prezintă aspecte diferite. p. 132): a) complezenţa. 2002. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. deşi controversată. cât şi la nivel privat. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. 76-90). Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. În context. 56 . fără a-şi schimba comportamentul public. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. d) independenţa. faţă de situaţia în care acesta este numeros. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. care presupune schimbare în plan public. p. dar nu şi în cel privat. p. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. care au validat esenţa conformismului. Boncu conchide: grupurile obţin. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. de asemenea. nu acceptare privată. se obţine. pp.E. După Boncu. fără acceptare privată. Descriind experimentele lui S.

. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). Încrezători în calităţile proprii. Tolerarea abaterilor poate 57 . Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. În cazurile în care nu se produce conformarea. incompetent sau chiar insolent. Pentru cei care conduc grupuri. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. 54). Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. 2000. dar mai ales obiectul judecăţii“. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. atipic. orgolioşi. individul este considerat excentric. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. În plus. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. I. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. p. În acest caz. avizi de stimă din partea celorlalţi. p. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului.

cei care au şansa să respire în voie. identificarea şi internalizarea. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. coerentă. Pentru salariaţi. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. 2004. 257): complianţa. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. conformarea apar ca un act firesc. 58 . De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Consensul anticipează coeziunea. În plus. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. influenţei sau prestigiului grupului. în acest caz. apud Bogáthy. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. p. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Pe de altă parte. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. ca urmare.

gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. mărimea grupului şi durata iniţierii. pp. diversitatea membrilor. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. 62-63). un faliment sau o competiţie inegală). pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. aceasta se produce mai greu dar. pp. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Ca antropolog. Ciclul A 59 . durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. 239-242). factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. pp. succesul. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. reuşita. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Succesul. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Johns (1998. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Criteriile de selecţie.După G. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. competiţia.

3. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 3. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. 4. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). Astfel. Printr-o buclă cauzală invizibil. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. retragerea). Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Y este util lui Z. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului.1. întrucât membrilor le place să stea împreună. Se explică. Ciclul B 1. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 5. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. comunicarea 60 . 2. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). 5. fiecare membru va aplica regula respectivă. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Plecarea acestora nu se va produce însă. Ca urmare. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. 2. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). astfel. Y este un efect neintenţionat al lui X.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 4.

Număr de membri Coeziune înaltă.3 (adaptare după Gary Johns. normă impusă Coeziune înaltă. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. 1998. p. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru.şi cooperarea între membri grupului. De asemenea. recompense. cu cele ale organizaţiei. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. să fie mai prezenţi în grup. pedepse. Donelson.3. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. Pe de altă parte. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. în toate cazurile. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Johns (1998. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. 61 . p. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.

psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. doi complici spun sistematic verde.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. decât atunci când concurau contra cronometru. 62 . greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. Moscovici.1. Tabelul 2. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Ca exemplu. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Donelson.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. în 8. obiectiv vorbind. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. 24% dintre cazuri (efect redus. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. în 1898. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). dar repetabil). 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.

al. Experimentele lui F. 869). Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. în situaţii simple sau bine învăţate. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei.H. 63 . În grup. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. mai eficient. expertiza în materia respectivă lipseşte. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. p. Conform primei teorii. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. În situaţii complexe.. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. Astfel. fiecare lucrător este mai rapid. 2002. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede).

Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. dar mai mediocre. altfel spus. Astfel. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. înseamnă a te descoperi. Grupul atenuează extremele indicatorilor. spune Allport.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. Grupuri eficace Atmosferă informală. În plus. 1974. bine învăţate. relaxată Comunicare bogată. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. 200). tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. ideile mai numeroase. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. aici răspunsul dominant este corect“. iar „în sarcinile complexe. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. răspunsul dominant nu 64 . 225). În opinia lui Ştefan Boncu (2003.2).chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. p. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. a te stima şi a dobândi stima altora. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. p. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence).

În opinia lui Janis Irvin. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. p. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. În acelaşi context. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. ca rezultat al presiunilor de grup“. Acestora. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. favorizând emiterea lui. iar activarea. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. Din acest motiv. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. p. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. p. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Din pricini încă insuficient cunoscute. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare).. 2003. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. 227).mai corespunde celui corect. 65 . se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. teoria fricii de evaluare (ibid.. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. (apud Boboc. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior.

Stereotipizarea celor din afară. se evită dezbaterea. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. Presiune pentru conformitate. se creează iluzia de uniformitate. se analizează superficial informaţiile disponibile. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Raţionalizarea. ei tind să nu le exprime. Janis (citat de Forsyth R. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Protecţia mentală. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Donelson. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Drept urmare. p.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Iluzia umanităţii. se limitează căutarea informaţiei. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. 374): Iluzia invulnerabilităţii. ci şi moralmente corecte. Iluzia moralităţii. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Ignoră semnalele evidente de alarmă. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. 66 . sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Autocenzurarea.

nefiind pusă la dispoziţia grupului. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective.. Astfel. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Yves Saint-Arnaud arată (2001. Presiunea conformităţii. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». autocenzura. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. p. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. există relaţia: 67 . Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. p. ducând la o aparentă unanimitate. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. creative. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. 903). reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. punând sub semnul întrebării decizia grupului.Protejarea gândirii. cit. stabil şi sănătos. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. Dacă grupul evoluează matur. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». Janis citat de Atkinson (op.

Fernand Roussel (2001. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. în vederea atingerii obiectivelor. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. Din partea conducătorului pot exista temeri că. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. ansamblul indivizilor nu există ca grup. luat ca întreg. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. ca un numitor comun. Ca urmare. p. aceştia îi vor uzurpa puterea. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Altfel. 68 . 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului.

b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. conducere distribuită. 2001.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. flexibilitate şi adaptabilitate. comunicarea deschisă. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. proceduri eficiente de muncă. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. p. construcţia bazată pe diferenţe. 69 . pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. întărind motivaţia coechipierilor săi). Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. Golu (1974. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. p. încredere şi respect reciproc.). 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. învăţare permanentă. d) crearea unui climat de permisivitate.

formată de un grup permanent sau de lungă durată. considerându-se solidar responsabile“. p. James (2000. James şi Harrington S. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. 204). În opinia lui Jean-François Leroy (2001. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. plină de sens. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. mai ales. După cum ne asigură Harrington H. dătătoare de satisfacţii. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. în special. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. p. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.1. lume. care permit concertarea eforturilor. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. 428). la performanţă şi la recompense. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. Membrii echipei consideră că. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. Un al doilea. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. fiind stabilite cerinţele cooperării. cu impact la fel de puternic. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni.Capitolul 3 ECHIPA 3. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. într-un context constrângător“. În acelaşi loc. Astfel. viaţă şi 70 . prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. 81% în Germania. este promovarea muncii în echipă. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith.

nu în ultimul rând. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. a căror sumă conduce la realizarea grupului. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. p. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. definiţia lui Hogg (apud Leroy. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. 2003. Coeziunea este liantul unei echipe. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. p. echipa şi. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. 430). prin urmare. Absenţa 71 .organizaţii. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. a evita amplificarea conflictelor. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. 2001. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Ca un corolar. de a participa activ. p.. 11). 92). În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. Dimpotrivă. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective.. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. În plus. de a face exerciţiul gândirii creatoare. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. p.

Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. o 72 . de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti.încrederii poate submina orice tip de activitate. fiind admisă absenţa specialiştilor. În aceste condiţii. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. capacitatea de comunicare. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. adeseori. fără egoism suport celorlalţi. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. În cadrul unei echipe. sunt esenţiale evaluarea. experienţa anterioară. angajamentul şi tranziţia rolurilor. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. 86). competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. Raţional. abilităţi tehnice şi de comunicare. în acelaşi timp. motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.2. de a răspunde operativ cerinţelor altora. spirit de echipă şi de iniţiativă.. contează competenţa. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. 3. p. În ce priveşte evaluarea. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. de obicei. Dar. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. dar. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. oamenii fac.

Oricum ar fi. curajul şi comportamentul moral. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. În plus. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Din perspectiva sarcinii. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. Choi şi Moreland. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. Hendrikse (2003. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. p. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. dar mai ales în cel de-al doilea caz. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. ştie să asculte. Fiecare echipă are un lider. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. De multe ori. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. de aceea. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. realismul. Citându-i pe Levine. îi este proprie cultura organizaţiei. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. Oricum. îşi poate asuma riscuri. Echipele performante ajung astfel. uneori. dar alterori este sursa unor conflicte majore. susţine ritmul de lucru.persoană trece de la statutul de non-membru. fără a-şi revendica succesele grupului. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.

termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. coeziune. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. Tabelul 3. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. dar şi echipe de creaţie. pp. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). dar la pierderea controlului din partea managerului. p. 2003. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.(Hendrikse.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. în Tabelul 3. James şi Harrington S. James (2000. există echipe care rezolvă probleme. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. care execută planuri bine definite. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. din considerente ce ţin de coordonare. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.

Belbin (apud G. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. refractar la delegarea de responsabilităţi. comunicare. curaj. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe.A. gândire strategică cooperare. caută ocazii favorabile. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. spirit critic constructiv. are capacitatea de a decide dinamism. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. clarifică scopurile.Punctul de vedere a lui Leigh L. atitudine perceptivă. depistează erorile şi omisiunile. eficienţă. 2002. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare.Cole.M. perseverenţă. Thompson (2001) este mai simplu. pp. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. face faţă presiunilor discernământ. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. 97-98). lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. adoptarea deciziilor prin consens. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. încurajarea rotirii pe posturi (care. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri.2. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . seriozitate. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. zăboveşte asupra detaliilor. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. oricum. îşi face relaţii utile prezidează. diplomaţie. ca roluri fundamentale. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. îi aparţine lui R. creativ. evită fricţiunile disciplină. echipele în care managerul identifică obiectivele. imaginaţie. echipele autoconduse.

să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. În plus. Tabelul 3. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Harrington (op. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. rolurile sunt mai puţin definite. dar important al echipei. Dacă nu sunt conduse corespunzător. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Important în această discuţie este 76 . să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. să participe activ la şedinţele echipei.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. în împrejurări concrete. să sprijine implementarea recomandărilor. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. să asigure feedback şi susţinere liderului. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să adere la regulile de bază ale echipei. cit.. liderul şi participantul – membru fără rang.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. să se îngrijească de utilizarea timpului. p. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. În lucrarea lui James H. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. Harrington şi James S.

77 . Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. În faţa publicului lor. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. echipa.3.feedback-ul. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. normele nu sunt uşor de schimbat. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. pe scena organizaţiei din care fac parte. 2003. Odată stabilite. mai bine zis „echipa performatoare“.. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. 3. în totalitatea lui. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. un anumit scenariu. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. Ele reduc problemele de coordonare. de „distanţare de sine“. p. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. 102-103). Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman.. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. chiar de la prima întâlnire. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. Pentru a întări echipele eterogene. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. 84). ducând la o scădere a performanţei sale. pp. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. p. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“.

membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale.. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. prin extensie. Loialitatea este îndreptată către echipă . subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Goffman notează (ibid. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. ci subliniază. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. p. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. a juca un rol într-o piesă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi.ca mijloc de exprimare. şi nu către coechipieri. vizibil şi credibil. 78 .105). fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. A fi pe scenă. 106): „când într-o instituţie socială. am spune noi. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Evident. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. când pisica nu-i acasă. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. dimpotrivă. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. aşa cum se întâmplă adesea. astfel. Astfel. capacitatea lui de adaptare. cu toate acestea. a fi văzut de publicul echipei şi. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior.

228). Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . 3. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. împortiva aparenţelor. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă.4. 36). este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. validitatea acestui comportament este foarte puternică. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. în opinia lor. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi.. loiali şi motivaţi.. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. p. Altfel spus. p.. în plus. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit.dar mimând efortul. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. ei vor adopta un registru formal. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. să le „încarce bateriile“.. În schimbul acestei curtoazii. În plus. 113). în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor.

fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. când este un conflict de opinii. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. 80 . fără a recurge la incriminări. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. dar poate fi şi bun. raportul cost-eficienţă). Schimbarea strategiei. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. acceptate. pp. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. se recomandă rotaţia pe posturi. când este personalizat. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). stabilirea obiectivelor pe oameni.membru al echipei. Eşecul trebuie acceptat cu calm. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. realiste şi corelate în timp). în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. Marcarea fiecărei reuşite. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. anunţarea rezultatelor obţinute. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. punctualitatea. admiterea unor noi valori culturale. mândrie şi la coeziunea echipei. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. stabilirea priorităţilor de urmat. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. măsurabile. o mai bună cunoaştere interpersonală. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. întărirea echipei cu forţe proaspete. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. pot fi căi de urmat în perioade de criză. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000.

decizii mai bune. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. în primul caz este vorba de implicare. a fi inconsecvent. respectiv inacceptabil. în cele din urmă. 57-58) de a crea aşteptări comune. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. a fi de acord cu toţi. sporovăiala. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. atitudinea dominatoare. critica generalizată. sustragere de la adoptarea deciziilor. de a permite integrarea noilor veniţi. frustrări şi demotivare. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. judecarea altora fără discernământ. clasificări simple ale locurilor de muncă. absenţa repetată de la şedinţe.. plângerile. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. abordarea proactivă a problemelor. manifestarea furiei. lipsa de responsabilitate. răspuns rapid la schimbările tehnologice.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. pp. pp. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002.. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. dezvoltarea aptitudinilor personalului. p. Lyotard (1993. 81 . utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. Vorbind despre creativitate în echipă. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. ascultare activă şi comunicare. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. distragerea atenţiei celorlalţi. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. ceea ce este un proces îndelungat. nefinalizarea sarcinilor. pp. În acelaşi loc. În opinia aceleiaşi autoare. în toate ocaziile. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. pot să apară confuzii privind rolurile şi. de a încuraja comportamentul deschis. respectarea nevoilor. de a dezvolta autoconducerea. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. luarea deciziilor fără consultarea echipei. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control.

Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.şi consensul moale – al 82 . iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Când lucrează individual. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. p. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. Harrington şi James S. Unerori. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). De regulă.. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . spre un volum mai mic de muncă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. cantitatea poate anticipa calitatea. adică pentru executarea unei sarcini. nu este nevoie de intervenţia numărului. Harrington (2003. o singură soluţie şi gândirea divergentă.conservativ).„Dar. 178). În opinia autorilor James H. în echipă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. care urmăreşte un singur răspuns. conformismul. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. adoptarea deciziilor se face prin consens. adică pentru concepţie. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă.. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. care se referă la diversitate. cantitatea este dezirabilă. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. în absenţa presiunilor de conformitate. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Într-adevăr. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). Un act creativ are originalitate şi valoare. pp. 2003. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. la absenţa îngrădirilor. Ce-i drept.

Formalizarea matematică a voturilor indică. soluţia agreată de ansamblul echipei. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. Harrington (ibid. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. Sn) se trec în revistă. S2. recapitularea rezultatelor parţiale. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. Membrii grupului (în număr impar) votează. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Dintre acestea. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2.acceptării de către o minoritate calificată. Harrington şi lui James S.. în final. pp. Deşi uzat. În timpul unei şedinţe. încheierea la timp a şedinţei. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. respectarea ordinii de zi. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . Astfel. aprobarea ordinii de zi. la începutul şedinţei – punctualitate. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. definirea rolului fiecărui participant. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. . după regula majorităţii simple. Le datorăm lui James H. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.a.m. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate.. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. apoi S1 – S4 ş. care are propria-i soluţie. până la epuizarea variantelor. toate perechile de soluţii. evaluarea şedinţei pe ansamblu. pe rând.. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. a variantei pentru care optează majoritatea.d.

Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. iniţiativei şi bunăvoinţei. absenţa cooperării. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. 65). lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină.proces. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. incompatibilitatea membrilor. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. În funcţie de natura activităţilor. care alerează rezultatele. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. cu toate acestea. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. atinse. enumerăm: teama de conflict. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. Se evită. fie operaţionale. Pentru a fi performante. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. obiective nerealiste. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. critica ideilor – nu a persoanelor. în special cei care sunt direct afectaţi. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. dacă remediile nu se găsesc la timp. astfel. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. manifestarea empatiei. lipsa creativităţii. Printre acestea. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. dintre acestea. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. există certitudinea că echipa se va destrăma. participarea umanimă. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . p.

administrative. de alocare a resurselor. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. neutră. 85 . cuantificate a priori În cazul eşecului. abordarea multidisciplinară. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). care au rolul de pregătire a frontului de lucru. previzibile.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. fără limită de timp. recompensele sunt individualizate. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. echipa este un grup. dar şi individualizate. Echipe versus grupuri Prin definiţie.5. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. recompensele sunt colective. Uneori. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. dar nescrise. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. sancţiunile morale revin grupului. Prezentăm comparativ. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. 3. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. în Tabelul 3. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. echipa mai este numită şi grup de lucru.trebuie comunicate direct. se preferă policalificarea.4. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. de regulă. dar nu orice grup este o echipă. după cum ne asigură sociologii. Tabelul 3. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale.

fără orar şi fără cravată. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. în afara locului de muncă. Dar. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. eficienţă şi performanţă. chiar din această pricină. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. cântec şi amuzament. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Termenul este generos şi. p. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. impersonală şi rece provocatoare. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. de regulă. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. consolidare. joacă. 3.6. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Fără ierarhii. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. În mod fundamental. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. 432).

ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care.. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. facilitarea integrării unor noi membri. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. Wayne. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. p. În mod tradiţional. ce se aşteaptă de la ei.. Împreună cu ei. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.comportamentală. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. preferă să lucreze în solitudine? 87 . însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. independent. Noe şi Premeaux (2002. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Mondy. precum cei de mai sus. asigurarea comunicării etc. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia.

Formal. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. p.1. nu îi este superior formal lui S. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei.M. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. P. J. că este mai competent. Putere şi autoritate. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. a expertului. p. domeniul şi subiectul.1. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. 88 . în plus.. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă.1. Competenţă 4.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. nuanţând. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. că este competent în acel domeniu. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.

El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. În sfera ei se operează cu ordine. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal.. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. Bochenski (ibid. Pe baza acestor observaţii. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. pe baza raţiunii. p. pp. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Subiectul-subaltern. de exemplu. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Este vorba de percepţia lui S despre P. cât de competenţa acestuia în domeniu. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care.De obicei. baza managementului participativ. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . nu o duce întotdeauna la îndeplinire.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. existenţa departamentelor structurate ierarhic. impersonală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. Ca urmare.. de loialitate şi de recunoaştere implicită. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. În cazul al doilea. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. conducătorul este recunoscut pe deplin. al carismei. iar obiectul supunerii este doar legea. în primul caz. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). care a fost creat în mod deliberat. a regulilor. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). conform unei scheme logice. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . supunerea apare ca o problemă morală. e) comunicarea formală.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală).2. delimitarea competenţelor. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. p.1. ca mijloc de contact. Dar. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. deabia în ultimul caz. 4. delegarea şi autoritatea informală. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. Aşadar. primează ordinea legală. pe temeiul oportunităţii.

acordul implicit ia sfârşit. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. Din punct de vedere semantic.3. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie.1. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. el semnifică (Piolle. termenul competenţă este polisemic. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile.conducere. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. 89). 1993. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. ca de exemplu în producţia de software. Astfel. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. autorul citat transcrie definiţia 91 . Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. 4. p. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. pentru lingvişti. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. p. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. 2001. dimpotrivă. Pe de altă parte. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Prima. Din acest punct de vedere.

competenţei profesionale (ibid. p. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. proaspăt absolvenţi. o profesie.. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. pentru a-şi atinge obiectivele. ca atare. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. 24): „punerea în operă. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. Piolle susţine că a şti. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . cognitive şi psihomotorii).“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. absolvenţii dobândesc competenţe academice. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. din această perspectivă.. atâta timp cât nu există un subiect. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. Ca urmare. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. în general. p. un statut. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. p. La încheierea cursurilor universitare. ca fiind complexă. într-o situaţie profesională. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. (…) Competenţa este legată de o meserie. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. Competenţa deplină vine odată cu practica. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.

Cunoaşterea cognitivă este. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. iată o dublă misiune dificilă.4. pieţei – în general. Abilităţile – cel de-al doilea termen . Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată.organizaţiilor. abilităţile şi comportamentul. în ultimă instanţă. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. de practică. Altfel spus. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. în plus. 34). competenţa lui. După a şti despre ceva anume. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. a inova. 93 . Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face.1. Pentru atingerea lor. a adapta şi a crea (ibid. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. p. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. 4. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. de înţelegerea holistică a domeniului. a te adapta situaţiei. urmează a şti să faci..

se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. un om de acţiune. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Hobbes. imagine unitară asupra proiectului de executat. participare. lucrătorilor li se cere implicare. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. p. contradictorii. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor.„savoir-faire“. Deşi concisă. această devenire nu este decât anevoie posibilă. acceptarea 94 .Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener.„savoir-être“. 4. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. p. În acest fel. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). contează acum a şti să fi . dintre acestea. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. p. confruntărilor.5. crearea şi dezvoltarea cooperării. În plus.. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard.1. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. 13). Nu mai este de ajuns a şti să faci . convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. 220). 2001. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. Desigur. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid.

231). Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. cu toate acestea.. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. ca o capacitate a lui. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. dimpotrivă. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Astfel. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. cu atât mai mult. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă 95 . Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. sugerează. ca fiind acceptabilă. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. A ordonă. zona ei de de acoperire. iar B execută. cel puţin la momentul dat. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. sfătuieşte. 223). nega. p. la efectul pe care îl are exercitarea ei. acceptă. premeditat. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc..în strânsă legătură cu acţiunea. el se poate răzvrăti. dar şi la intensitatea ei. Exercitarea puterii este un act conştient. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. p. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. reflectează. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Wrong. Puterea este un proces interpersonal. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. 223). se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Influenţa este un act intenţional. p. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. nelegitime sau de influenţare socială. dimpotrivă. 96 . Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Îl prezentăm în Tabelul 4. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. Chazel.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. care-l citează pe Wrong (1997. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Autoritatea are caracter obiectiv. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Tabelul 4. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. competitivi şi eficienţi. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora.1. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună.

p. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Dar. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. a). sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. control. 1998. nici tinereţea. puterea este considerată drept marca prestigiului. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. 97 . Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Peter Drucker (apud Jack Beatty. nici frumuseţea. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. p. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. de multe ori.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. îndrumare. De cele mai multe ori. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. întrajutorare. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p.

disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. competenţa). pp. construirea unei imagini de conducător. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. a semna. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. poziţii marcate în organigrame. persoană care captivează. odată cu primul insucces vizibil.1. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase.6. 4. dar eficientă. Sursele. însemne. 132-133). a face schimbări în funcţie). 129). crearea de obligaţii din partea altora etc. 98 . seducţia manierelor frumoase.).„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. p. a critica. diplome. p.. p. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. În opinia autorului citat. se numeşte prestigiu“ (2001. Ca instrument al puterii. cultivat. seduce. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. a premia. a ridica nivelul salariilor). pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. prestigiul trebuie exersat. utilizarea restrictivă a informaţiilor.. a dezaproba). dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. 1996. p. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. trăsătura inefabilă. dar şi convingerea iradiantă (ibid. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. puterea dată de autoritate (a aproba. ceremonii etc. farmecă. 131). în acelaşi timp. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. stilul precis şi imperativ al cuvântului. darul formulei percutante. a promova.

iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. legitimitatea. 1998. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. J. Slocum şi R. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. a restructura. puterea dată de caracter (integritate. D. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. referinţa şi puterea expertului. puterea dată de organizaţie. Hellriegel. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. a face răspunzător). Ca urmare. experienţă). pp. Woodman (apud Stăncioiu. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . puterea de a reorganiza. a autoriza. în mod tipic.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. French şi Raven arată că. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. sarcinile critice etc. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. adică alocă resursele financiare. a reconstrui. originile puterii sunt: recompensa. a proiecta. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. poziţiile apropiate de obiective majore. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. În opinia autorilor. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. constrângerea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. la persoane de decizie şi la reţele de putere). carismă). Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Pe lângă sursele de putere amintite.

antrenează. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii.de comportament. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. 61). al celui în care evoluează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. iar ceilalţi trebuie să se supună. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. evaluează performanţele. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. altele decât cele umane. coordonează. p. După Rotter. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. În opinia lui Julian Rotter. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. dar şi prin procese complexe de comunicare. 100 . organizează. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Susan Vinnicombe şi Nina L. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. controlează. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. p. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. repartizează sarcini. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Colwill consideră (1998. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. Ca bază pentru putere..

şi nu de om. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. 1998. p. trăsăturile de personalitate ale liderului. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. Particularizând. Susan Vinnicombe şi Nina L. încredere şi consideraţie. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. 61). Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează.2. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. el realizează sinergia de eficienţă. Fiecare punct de vedere. când se centrează pe sarcină. 4. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului.Pentru mulţi dintre oameni. unul. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. în funcţie de situaţie. Potrivit acestui punct de vedere. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Dar dacă acei oameni conduc. Liderul În timp. conformitate. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. de împrejurare. când se 101 . Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină.

A. După cum ne asigură G. j) liderii au carismă – da. p. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. efortul sistematic a lui C. Jack Denfeld Wood. pp.inclusiv carisma. d) liderii sunt personalităţi puternice. 68). f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.2. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. realizează sinergia de menţinere a grupului. altfel nu ar fi urmaţi. Cole (2000. Cu toate acestea. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. 102 . c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. Se demonstrează. h) liderii au scopuri precise – da. În urma propriei cercetări. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. 4. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. că trăsăturile înnăscute .centrează pe oameni. 446-449). doar ne conduc destinele. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. ei influenţează masele.1. astfel. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului.

. Aceasta are un caracter legitim. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. vindecarea prin panică. Şi. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. deschidere spre problemele colaboratorilor. Există. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. capacitatea de introspecţie. ei conduc dominând. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. tactici de intimidare. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. respectiv latura informală a puterii. punctele tari şi punctele slabe etc. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. semănând teamă şi insecuritate. 220). capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. echilibru emoţional. şmecherie. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. empatie. p. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. p. constituie capacitatea sa de influenţă. retorică nesinceră. atitudine proactivă.3.cunoştinţele profesionale solide. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. imaginaţie şi creativitate. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. mai departe. 4. managementul imaginii. desigur. de a învăţa descoperind lumea. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. 2000. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

sunt integri. viziunea. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. au încredere în oameni. 1991. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. 62). generozitate şi căldură umană. integritate şi ştiinţa de a comunica. flexibilitate. acceptă critica şi sfatul altora. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. (apud Tony Sadler (1995. ascultă toate părţile înainte de a judeca. sunt altruişti. pp. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă. întreţin o atmosferă pozitivă.all. performante. profesorul John Kotter. sunt oneşti. respectul pentru sine şi pentru alţii. deteminare. dă dovadă de spirit de întrajutorare. entuziasmul. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. au încredere în sine ş. Liderii sunt promotorii schimbării. originali şi dinamici. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. se exprimă direct şi eficient.a. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. crearea unor echipe de lucru puternice. comunicarea privind obiectivele. au un orizont filosofic propriu. p. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. au capacitatea de a face previziuni. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. ştiinţa de a asculta. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. se grăbesc încet. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . De asemenea. curaj. Determinarea. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. 31). Liderilor le sunt caracteristice realismul. sunt creativi. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998.. îşi stăpânesc emoţiile. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. liderii au o personalitate remarcabilă. Specialist în fenomenul leadership-ului. inteligenţă. planificarea atingerii unor reuşite. p. ascultă mai mult decât vorbesc. entuziasm. au simţul umorului. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. Simultan. sunt sinceri şi fermi.

Asumarea riscului. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. 62). În acest caz. 84): stabilesc obiectivele. considerat a fi întemeietorul managementului. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. Şi. Mulţi dintre manageri. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. p. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. mai ales. 1986. În opinia avizată a lui Peter Drucker. spune Drucker. anterior. p. organizează cu 105 . 1998. rezultatele organizaţiei vor fi bune. Şi. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. ba mai mult. În lumina acestei răsturnări de situaţie. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. p. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. în plus. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. pp. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. 1998. motivează şi comunică. Dacă cineva face greşeli. înseamnă că nu este un om mediocru. organizează. 88). de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. n-a făcut şi greşeli. purtaţi de valurile comenzilor scadente.

întreţinând un proces continuu de informare. spre resurse. determină reponsabilitaţile. studiază şi evaluează munca angajaţilor. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. modelând şi animând diferite idei. p. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. 1998. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. ideile. mod de gândire şi de acţiune. consecvenţă. coordonează munca. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. el trebuie să dovedească tenacitate.efort minim şi rezultate maxime. controlează eforturile angajaţilor. stabilesc normele de producţie. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. 4. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme.. ei se diferenţiază prin motivaţie. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. abilităţi analitice. tărie de caracter. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. 64). Un manager nu trebuie să fie genial. 106 . indivizii şi grupurile. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. Concepţiile despre muncă. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. inteligenţă. liderii sunt dinamici. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse.3. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. 63). La polul opus. posibilul şi necesarul.1. talentul şi comportamentul. încurajează colaborarea. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Personalitatea managerului vs. Atitudinile faţă de ţeluri. p.

dintre ei se aleg managerii. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. ei sunt liderii. de dragoste sau de ură. 1998). dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Pentru a fi eficienţi. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. 107 . În viziunea lor. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Simţul sinelui. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Relaţiile cu ceilalţi. respectiv liderii. Pentru cei ce vor să devină manageri. de cele mai multe ori. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. detaşat şi manipulator. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. În contrast. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. în timp ce liderii. managerul este implacabil. care se preocupă în special de idei.

iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. predispuşi să-şi asume riscuri. raţionali. Managerii tineri sunt dinamici. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. de către persoanele din acesată categorie. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. 108 . bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Pentru europeni. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. p. de obicei. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. Stilul autocrat este adoptat. temperamentul. de regulă. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. ca un corolar. 1998. ambiţioşi. gândirea şi preferinţa emisferică. De regulă. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. de la o cultură la alta. În cazul lor. simţul timpului şi. dar sunt lipsiţi de experienţă. statura trebuie să fie impunătoare. tehnicişti. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător.În cazul managerilor. preferă standardele şi respectarea lor. cu picioarele pe pământ. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. „dreptaci“. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

nici unul nu este superior celuilalt. Heifetz. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. nu se poate unul fără celălalt. iar managerului – planul acţional. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. să se angajeze în relaţii noi. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. clientelă. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem).şanse de reuşită. pieţe.. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. p. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. 113 . Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. anticipativ şi cognitiv. conţinutul propriu-zis al mesajului. În cele mai multe cazuri. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. cel de-al doilea este constructorul. să se conformeze unor noi valori. Donald L. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. De cele mai multe ori. comporamente şi abordări faţă de muncă. 1998. Laurie. Altfel. Schimbările apărute în societate. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. iar managerul le aplică. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. primul este arhitectul. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri.

liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. imaginii şi misiunii companiei.pp. să sublinieze părţile bune din trecut şi. stabilirea strategiei şi structurii. menţinerea atenţiei disciplinate. de asemenea. Mai mult. ameliorarea stresului. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. 1995. Referitor la conducere. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. C. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. 160): stabilirea valorilor. identificarea provocării de adaptare. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. managementul de supraveghere. pp. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. p.K. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Prahalad notează (apud. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. într-un balcon. Tony Sadler. 174-176): „panorama de pe balcon“. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. 1995. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. asumarea unui obiectiv comun. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. 167168): 114 .

indiferent de nivelul la care se află. dacă putem crea o dorinţă.2. restructurări. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Un lider. p. identificării oportunităţilor. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Laurie. indiferent de autoritatea cu care este învestit. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. 195). Aceştia sunt.4. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. 4. 4. Competiţia pentru viitor spune că. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.4. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. În acest fel. de fapt. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz.1. 1998. Privită în această lumină. este nesocotită prezenţa liderilor.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. înlocuind astfel o vastă birocraţie. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. în ajustarea noilor valori. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. pentru a transcende obstacolele adaptării.

În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. p. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Atracţia fizică. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Conducerea este o formă de putere.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Dar. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. 50). atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. Un bun lider este foarte iubit. Un lider este lider în orice împrejurare. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). 116 . magnetismul intelectului. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Totuşi. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. un lider nu este un fericit „accident genetic“. Prin urmare. clar. Prin persuasiune. Grupurile preferă să nu aibă lider. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Unii oameni sunt născuţi lideri. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. 1999. accesibil). iar prin seducţie îi atrage.

4. 52)... şi nu în sfera lui a avea. a studia continuu.. eclipsarea celorlalţi. nu caută a fi prin a avea. În final.5. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit.dacă liderul este complexat. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. a fi creativ. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea.a. a avea puterea de a anticipa. a fi responsabil. exacerbarea eu-lui liderului. s-a ajuns la patru 117 . narcisismul şi spiritul independent. a gândi şi pentru partenerul de afaceri. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. cinismul acut. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. folosirea biciului şi a zăhărelului. manifestarea superiorităţii. manipularea afectivă. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. a lupta pentru conjugarea eforturilor. ei sunt. stabilirea politicii grupului. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. asumarea responsabiliţii ş. a fi ager şi altele. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. p. Meryem Le Saget (ibid. el va perverti rolul în care a intrat.

Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. mai jos (Figura 4. a ormerilor. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. 44). structurarea sarcinii. aceasta este întrebarea cea mai importantă. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. într-un grup cu structură nedefinită. dorinţa de a avea putere. Dar. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. rolul de lider trebuie să se formeze. pe producţie. oamenii vor o slujbă bună . După cum se poate observa. atingerea scopurilor. În multe grupuri organizate formal.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. menţinerea unităţii grupului. p. În cele mai multe situaţii comerciale. Din aceştia. adaptare după Piolle. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. ambiţia personală şi interesul. a da seamă. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. 118 . Structurarea presupune orientarea spre sarcină.2 Pe lângă voinţa de a conduce.anticipa a reflecta. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes. a crea a rectifica. primii doi par a fi cei mai importanţi. a ameliora. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. 2001. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. Sadler notează (1995.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). a rezolva a face o expertiză.2. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. Iată. p. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi.

p. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. 115): 119 . personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. nu sunt simple atribute. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. au concreteţe. influenţă şi prestigiu. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. de acte mici şi mari. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Neculau scrie (ibid. ba se răzvrătesc. 172). p. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. o fac sau nu o fac cei din jur. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. pp. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Cele de mai sus conduc. Adrian Neculau (1999. p.. emanând doar din sine. Sarah Hampson (ibid. dar recunoaşterea ei. deci. îl aduce pe scena socială. Observăm. consacrarea ei. Conducerea nu este o treabă uşoară. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă.2001. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.. logic. p. care servesc individului pentru a construi. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. faţă de actori activi şi atenţi. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. ca individ biologic distinct.. Aşa cum ne asigură specialiştii. trăsături sau etichetări. 176). Altfel spus. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. dar ei.

mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. valoarea pe care o posedă. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. autocontrolul pe care-l manifestă. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. 4.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. ci cogniţiile. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. împuternicirea este superioară delegării. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Pentru manageri. ca „aptitudini discriminative“. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 .6. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. marja în care poate evolua salariatul este redusă. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. Din această perspectivă.

cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. 121 . Prin delegare. Dintre dezavantajele acestei practici. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Delegarea are drept componente însărcinarea. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. De regulă. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie.

îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Pentru ca delegarea. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. firesc. astfel. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. Există. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. În plus. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. stabilirea parteneriatelor strategice. pp. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. delegarea înseamnă motivare. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. evită surmenajul. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. atragerea investitorilor şi resurselor. Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. Pentru salariaţi. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. prevenirea conflictelor de muncă.). reglementată). al nivelului 122 . asigurarea dezvoltării etc. şi dezavantaje ale delegării. adică putere decizională.

dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. Cu privire la sarcina dată. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. pe timpul delegării. regula subordonării se păstrează. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. niciodată unui grup. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. În pus. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. adică transmisă altcuiva. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine.deciziei. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. în condiţii neprevăzute. dar. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale.

Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. „în cazul persoanelor mature“. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. pp. în amonte. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. care spune (1992.90) că aceasă practică dă roade. Adică dacă este şi competent. p. Peter Drucker consideră (apud Betty. pe de altă parte. justificat poate. în limbaj comun. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul.1. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. cu siguranţă. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. să intre. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. În general.1. 4. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. Delegarea şi birocraţia 124 .1. standarde şi practici de selecţie riguroase. astfel. criterii. 1998.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Se ajunge. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Pe de altă parte. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. pe de o parte şi pierderea unui anumit control. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. ceea ce înseamnă că delegarea cere. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică.6.

Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. necesare. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. pp. 125 . Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. 153). Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. eficiente (aspectul eficient). dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. dar. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. De asemenea. el nu se va folosi de ele. p. 2003. ei au tendinţa de a da sfaturi. 2003. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. pe de altă parte. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală.

Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern.2.În concluzie. şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. nici cele relevante. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei.6. cât şi influenţe informale. 126 . simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. prin oferirea de responsabilităţi. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. puterea de a acţiona). ci un factor decizional competent. 4. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. implicarea totală. nici cele irelevante. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. şefii. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. De aceea. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Limitarea accesului la cel ce ia decizia.

inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale.7. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. 2003. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. 127 .000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. la virtute şi la viciu. 48). Fiecare salariat are. dintr-un eşantion de 3. În opinia lucrătorilor respectivi.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. p. utilitatea şi necesitatea schimbării. Cu toate acestea. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. astfel. Pe de altă parte. valorile. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. politicile şi strategiile organizaţiei. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. el invocă faptul că. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. 4. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor.

dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. schimbarea profilului pieţei etc. eficacitatea. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. tenhologiei. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. În plan individual. productivitatea. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. profitul. subordonaţii. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. a-i trata pe clienţi în mod egal.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. Practic. politice. sistemului de management sau culturii. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Ceea ce fac managerii este cinstit. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. organizaţia şi mediul de afaceri. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. dezvoltarea. Considerăm că. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. clienţilor. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. 128 . a nu colporta ştiri. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. a conducerii în general. atacul dur al concurenţei. a nu discredita concurenţa. schimbarea profilului. Desigur că eficienţa. a respecta colaboratorii. a nu denigra propria companie. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. performanţa poate fi omologată ca atare. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. dacă nu. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. partenerii şi clienţii.. a nu face concurenţă neloaială. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. a nu angaja comenzi fără acoperire. În plus.

despre care Mihuţ spune (1998. apud O`Rourke IV. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. proprii managerilor autentici. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. cooperanţi. Există o etică a caracterului şi. o moralitate a comportamentului. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. p. 2003. 56). Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. p. intră în funcţiune mecanisme informale. să fie empatici. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune.Mai întâi. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. în consecinţă. există o etică a obiectivităţii. În sfârşit. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. promovarea şi apărarea dreptăţii. 312) că reprezintă un ideal. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. 129 . În concluzie.

4. p. 2.A. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. În Tabelul 5. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Tabelul 5. Concret.1 (Archamault. C. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. organizarea şi controlul. uşor de modelat. în defavoarea aspectelor de fond. Cole susţine (2000. specializării şi adaptabilităţii.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . D. 3. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). organizatorice. în opoziţie cu o structură suplă.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. sistematizării. în opoziţie cu practica de „by – pass“. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. G. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. personal.

perspicacitatea. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. expresivi şi credibili. abordează strategii neconvenţionale. pp.1. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. greutatea. pp. energia. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. sunt persoane energice. se autopromovează. sănătatea. le redăm mai jos. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. sunt convingători. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. Teorii privind stilurile de conducere 5. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. îl venerează chiar. 2004. potrivit ei. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. maniera de a 131 . au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. DuBrin (apud Bogáthy.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. ea este bazată pe har. factori psihologici (abilitatea gândirii.M. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. inteligenţa. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.Stogdill). Teoria trăsăturilor.1. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.J. au o bogată expresivitate emoţională. 5. siguranţa. În opinia lui A. idealizează riscul. aspectul). au capacitatea de a inspira încredere grupului. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. 272-273).1. Este prima teorie sub aspect istoric. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. talia. orientate spre acţiune. alte caracteristici fizice.

comunicare bilaterală etc. gradul de responsabilitate. perseverenţa. capacitatea de a decide. implicarea. integritatea etc. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). mobilitatea socială etc. prestigiul. factori psihosociali (sociabilitatea. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. judecata. originalitatea. temperamentul. diplomaţia. pe care îi consideră colaboratori. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . satutul economic şi social. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. ambiţia. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. încrederea în sine.2. cooperarea. intuiţia. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor.). 5. vivacitatea. caracterul. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. încurajarea etc. educaţia. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. care este totuşi adesea evocată. cunoştinţele. simţul umorului.). impetuozitatea. invitare la adoptarea deciziilor. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. comunicarea bidirecţională.comunica. simţul reuşitei etc. delegare. adaptabilitatea. popularitatea. factori sociologici (nivelul socioeconomic. participarea. consultare. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi.1. capacitatea de a comunica. autocontrolul.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. definirea rolurilor. iniţiativa. încrederea în sine.). capacitatea de infuenţare. sprijinul.

Pe de altă parte. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. dar nimic nu excelează. 377).1 apud Stăncioiu. Teoria continuumului comportamental.1 Deşi empirică. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. p. trecând prin stilul 133 . Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. practicienii recunosc faptul că. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. că se exclud reciproc. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Cea mai fericită combinaţie este. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. +S / -C. evident. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. incompetenţi.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. iar (-) înseamnă dezinteres. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. 1998. Cu toate acestea. tehnocraţilor. Calea de mijloc. -S / +C şi –S / -C. puternic ancoraţi în realitate. în circumstanţe particulare. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. aici nu se întâmplă nimic rău. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Există variantele: +S / +C.

Prin situaţie el înţelegea nivelul mental.M. Spiritul de echipă este inexistent. R. promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea este slabă. 2000.1. Stilul participativ Sistem ideal.3. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. Totul este subordonat participării. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. p. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. interesele precum şi obiectivele grupului. trebuinţele. statutul. Comunicarea este bogată. Productivitate mediocră. 5. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Stogdill. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Productivitate bună. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Productivitate medie. Productivitate excelentă. Comunicarea se face în ambele sensuri. aptitudinile. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. 73).binevoitor-autoritar. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5.2). Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 134 . Este promovat spiritul de echipă. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Calder. 3. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5.G. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu.R. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. Liderul reacţionează corectând procesele.cauzele comportaţei. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei.7 139 . Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el).6.R. Mitchell. T.J. Se pleacă de la postulatele (R. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. Green. 1.7. Teoria atribuirii. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor.Teoria cale-scop. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. Ca urmare. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). Formulată de R.1. House şi dezvoltată de T. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. S. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. 2.

efectul de halo etc. cărora le acordă o relativă autonomie. Graen şi W. p. nici pregătirea. Dansereau. ceilalţi sunt în out-group. G. p. în termeni de performanţă. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. 20). 5. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. caracterul proceselor de luare a deciziilor. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. pe baza unui contract psihologic informal. au responsabilităţi. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. încredere substanţială. Teoria conducerii tranzacţionale. În timp. Liderul oferă. Dezavantajaţii. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. caracterul forţelor motivaţionale. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală.J. caracterul proceselor comunicaţionale. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. relaţii de tip stăpân-servitor. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. 140 . Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine.Teoria legăturilor diadice verticale. încredere deplină). 2004. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor.2. 2003. cei din in-group pot deveni lideri. Pentru aceştia. 271). lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. F. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). iar subordonatul primeşte ceva în schimb.

stilul democrat este motivator. conduce la implicare. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. recunoaşterea şi recompensarea 141 . abandonând această pistă. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. eficient pe termen lung. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. mai ales dacă este şi coleric). dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). stilul democratic şi stilul neintervenţionist. R. Ulterior. conduce la instalarea unui climat de tensiune. La celălat pol. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. White (1939).2. agresivitate sau apatie. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Lewin. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. dar interesat doar de binele propriu). stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. caracterul proceselor de control. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. Lippitt şi R. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 5.1. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii.

F. Brown (ibid. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. p. 103). Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. 1998. aşa cum sugerează Figura 5.C. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .8 (apud Zlate. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.A. p. N. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. accesul liber al salariaţilor la manageri. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 2004. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. p.. 231). Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. fermitatea etc. dar poate să ducă la faliment. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).8 J.R. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă.efortului. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. 1983. p. promovarea dreptăţii.

stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. p.9 (adaptare după G. după adoptarea deciziilor. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema.a puterii (capacitatea de influenţă). asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. Tannenbaum şi W. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor.9 143 . respectarea principiului echităţii privind recompensele. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. asigurarea accesului subalternilor la manageri. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). Cole. conduce rareori la eşec. Stilul managerial participativ poate deveni operant. 74). antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. 2000. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. nu în ultimul rând. dacă include tehnici de creativitate colectivă.H. R. adoptarea deciziilor.A. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.

particularităţile subordonaţilor (competenţă.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context.10 (Sursa: Mockler. şi deci a modifica. 275). p. realizări notabile etc.). Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. de credibilitatea şi competenţa managerului. p. însă. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. anumite decizii. experienţă. Mockler (2001.).10. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. grad de implicare. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. Unii manageri consideră. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. 2004. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. chiar până în punctul luării unei decizii comune. Robert J. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. grafic pe care îl redăm în Figura 5. 2001. p. 450) Ridicată 144 . 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă.

Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.1. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Zona 5.9.5. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. Cei aparţinând zonei 1. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. organic. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. delegativ.5. Managerii care se plasează în zona 9. care promovează comunicarea.11). Paul Hersey şi Keneth H. În zona 9. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung.9. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. implicarea şi sprijinul psihologic. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. se dedică realizării producţiei. Blake şi Jane S. poate fi aplcat la companiile tinere. dar şi spre oameni.2. sunt apatici. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. normativ şi dirijist şi stilul umanist. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.1. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. 145 . sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. managerului revindu-i sarcina să fie direct. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului.2. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. se regăsesc managerii – lideri. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. în egală măsură.

subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc.3. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor.9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi.5.2.1. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor.1. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. 9. Orientarea spre proces şi rezultate. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Prima dimensiune – a 146 . independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. 1 2 3 4 5 Figura 5. 9. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.9.

caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. În conformitate cu această grilă. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. Ouchi şi A. sGp – devotatul. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. curajul. sgP – tehnocratul. 5. Modelele A şi J sunt tradiţionale. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g).G. SgP. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. SGp – umanistul. SGp.12 (apud Zlate. pp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). 2004. modalitatea de adoptare a deciziilor. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. 184-186). pp. printre acestea. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. dinamica evaluărilor şi promovării. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). gradul de responsabilizare a salariaţilor. Aceste pattern-uri 147 . rezultă opt tipologii de manageri: sgp. respectiv japoneze. spiritul de independenţă. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. Din combinarea celor două modele. SgP – dictatorul. 2004. respectiv japonez – tipul J. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. 293-294). cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi.3. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. pp. Din combinarea celor trei domenii de interes. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. cel preocupat doar de persoana sa. sGp. Sgp – aberantul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. sGP şi SGP. dăruirea.M. ele se regăsesc în organizaţiile americane. sgP. W. Sgp. modalitatea realizării controlului. sGP – speriatul şi SGP – competentul.

2004. să ţină seama de opiniile celorlalţi. Burns (vezi Mihuţ. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit.12 Leadershp-ul transformaţional. în plus. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. să fie promotori ai schimbării. standarde sau valori planificate (Zlate. 1998. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. să fie oneşti şi consecvenţi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. Lungimea listei poate impresiona. imaginat de J. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. să aibă încredere în oameni. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.M. să promoveze propriul sistem de valori. să fie calmi – dar hotărâţi. şi. credem. credinţelor şi nevoilor subalternilor. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. să fie ordonaţi. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. p. 148 . să aibă simţul umorului. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. p. 200). ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. tradiţional. să inspire încredere. să se perfecţioneze în permanenţă. 280). Leadershp-ul tranzacţional. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. dar performanţa este. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi.

201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. slăbesc relaţiile intercolegiale.. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. Ca dezavantaje. asigură un grad mare de satisfacţie. 149 . stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. Mielu Zlate susţine (ibid. care inspiră mândrie. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se poate instala dependenţa faţă de lider. câştigă respect şi degajă optimism. pp. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.

grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Iar dacă totuşi au existat. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . p. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Sistemele artificiale populate. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Pe de altă parte. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria.1). aşa cum sunt organizaţiile. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine.1 Jack Beatty (1998. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Figura 6. ele au fost valabile acolo şi atunci. Starea lor fundamentală este entropică.1. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective.

Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Pe de altă parte. social. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. aşa a fost pe vremuri. discontinuitatea. În acest caz. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . transformându-le în performanţă “. chiar dacă echilibrul există. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. clară sau – pentru viitor – virtual clară. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. din cel puţin două posibile. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. Ca urmare. adică o discontinuitate funcţională. Dinamica pieţei. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. administrativ. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. este vorba de existenţa unei probleme structurate. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. aşa este şi acum. a mediului politic. adică problema. El e cel care pune în practică deciziile noastre. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. este internă. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. juridic. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic.

finale. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. În cel de-al doilea caz. p. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. subiectivă. al deciziilor colective. Ca fenomen psihologic complex. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. pe de altă parte. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. este un fenomen psiho-social (decizii colective). decizia are o natură dublă: pe de o parte. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. deosebit de importante (Zlate. 224).fi definită. 1972. în expresia sa ultimă. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. La stabilirea deciziei optime. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. dar şi obiectivă sau organizaţională. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. parţiale. În primul caz. şi ele. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. 152 . însă. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. De aceea. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. ci o sinteză şi generalizare a lor. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. 35). Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. decurgând dintr-o trebuinţă. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. 1981. fiecare îşi aduce contribuţia. p.

Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. învăţământ. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. pp.. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. desfacere. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. control) implică necesitatea de a lua decizii. . să fie eficientă şi să fie completă. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. antrenare. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. 157).În esenţă. organizare. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. 291). cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. coordonare. p. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. În plus. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. cercetare. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. p. el nu are nici o conotaţie negativă. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. să fie clară şi concisă. cu instrumente specializate. să fie oportună. Zorlenţan (1996. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. În opinia O. ca atare. 153 .

p. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. deci. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. totuşi. raţional. soluţii posibile. 1990. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. 154 . citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. Pentru ca obiectivul să fie realist. problemă. După Mack. că problema poate fi subsumată obiectivului. p. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. Iată. p. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. pentru realizarea scopului urmărit“(idem).În general. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. Pe de altă parte. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. Redăm aici. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. În opinia lui Allaire. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. din două sau mai multe posibile. p. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. un act de voinţă. „decizia este un proces dinamic. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 16). adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. de alegere a unei variante de acţiune. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. François Allaire susţine (2001. un act deliberat. 12). considerată optimă.

secundare. 119). Diferitele tipuri de decizii corespund. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. 155 . prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare.2). afectiv etc).În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. Peste toate. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. mai ales. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. În Tabelul 6. 226). p. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6. altora. de regulă unui criteriu principal şi. comunicaţional. Importanţa acestor clasificări rezidă. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate.2 6. 1981.2. p. Nu în ultimul rând. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie.

de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. nestructurate.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. eliminându-se astfel unele estimări eronate. 156 . grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în mod firesc. Tabelul 6. operaţionale sau de corecţie.1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. structurate. cu o singură soluţie. Se pune. b) în alte situaţii. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. prin aplicarea unui algoritm logic).

artizanii strategiei. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. curente – menite să corecteze procesele de muncă. 262). Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top.3). decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. 1993. inovaţie. însă diferenţiat. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. p. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. iar cele individuale la activitatea individuală. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Aceasta nu este o regulă absolută. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. iar cele curente de managerii executivi. soluţie cu un grad înalt de acceptare. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. De asemenea.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. sunt de regulă mai puternice. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. Maier. mai ales atunci când sunt corecte.

ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. 1991.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. grad mare de risc) şi decizii tactice. orizont de timp larg. 24). asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. p. operaţionale.4 (Cooke şi Slack.4 158 . Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6.

adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. au dedicat două capitole proceselor decizionale. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. 153). În primul caz. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. altfel spus. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. p. 149). Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%).probabiliste şi incerte. Deciziile neprogramate . Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). individuale şi de grup. 1998. În opinia lor. p. decizia se 159 . în aceste situaţii.5 Deciziile deterministe. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Folosită pentru decizii.Autorii unui excelent manual de management.5 (1998. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.

adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor.. contează pe capacitatea 160 . soluţionarea unor conflicte majore etc. se adoptă rapid. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. ca urmare. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. Deciziile în condiţii de certitudine . în plus. în al doilea. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. pe baza unor evaluări cantitative. În cazul incertitudinii. dar care au diferite grade de probabilitate. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. transformarea structurală. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. sunt operative. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. previzibil. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . este întemeiat ştiinţific. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse.

4. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. se aplică rapid. 2. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup.K. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. În mod facil. astfel. 125): 1. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 6.3. 3. în final. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. În paginile 125-126 ale lucrării citate. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. 5. 1998. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. comunicarea deciziei şi.creativă a grupului de decidenţi. dar indicarea ei şi 161 . p. Arrow (apud Mihuţ. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Arrow menţionează paradoxul acestui model.

8 – Implementarea deciziei. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 2.6). Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 6 – Evaluarea opţiunilor. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. pp. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. generată fie de procesele organizaţionale.. 5 – Indentificarea opţiunilor. cit. Cooke Steve şi Slack Nigel (op.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 3 – Stabilirea obiectivelor. fie elemente ale mediului ambiant. Figura 6. 4 – Înţelegerea problemei. 3. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. 7 – Alegerea soluţiei optime. 2 – Recunoaşterea problemei. 1991. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.6 1. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional.

Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. este mult mai simplu. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. dacă este vorba de o singură decizie. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. 7. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. 9. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. calitatea deciziei ce trebuie luată. dacă decizia a fost definită în termeni largi.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. atunci opţiunile sunt deja clare. 8. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. 6. 5. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. totodată. 4. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. în 163 . nu pe simptomele ei. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. cine trebuie informat cu privire la decizia luată.

clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. periodicitatea sau unitatea deciziei. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. cel mai important. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. pentru a lua o decizie. convergând spre soluţie. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. Le redăm. Prin urmare. p. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. implicit analizarea problemei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. raţională. fiinţele umane). De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. 86) propune patru criterii de clasificare. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. Gândirea convergentă: este logică. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar nu ar putea să rezolve problema reală. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei.cel mai bun caz. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. Astfel. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. credinţe sociale sau politice şi. Peter Drucker (apud Stanciu. 2003. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. valori etice. de exemplu. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. 164 . În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă.

clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. p. Peter Drucker (1993. valori etice. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei.). dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. salarizare. însă.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. mobilitate etc. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. selecţie. Le redăm. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. 165 . fiinţele umane). negocierea contractelor. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. integrare. 86) propune patru criterii de clasificare. periodicitatea sau unitatea deciziei. implicit analizarea problemei. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. cel mai important. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. Prin urmare. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Sarcina cea mai dificilă constă. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. credinţe sociale sau politice şi. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. Gary Johns susţine (1996. p.

Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. 39). în achiziţia unui asemenea supliment. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. Mai departe. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. cea mai bună performativitate nu poate consta. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. fragilitatea se referă la calitatea lor. p. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. cit. prin ipoteză. în jocurile cu informaţie completă. p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. 166 . Dar. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. care constituie propriu-zis o «mutare». Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. Lyotard (1993. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare.Aici se impune o precizare.. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. (p. 1990. 90). p. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei.

să ne mai gândim. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. Deşi timpul îi poate presa. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. gradul de completitudine. complete sau incomplete. Să mai vedem. Aceştia sunt hiperprudenţii. recente şi eficiente din punct de vedere economic. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. 167 . Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. pot greşi. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. complete. credibile sau nu. meticuloşii. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. exacte. adevărate sau nu. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. În vederea elaborării. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. ale suspicioşilor. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. simple sau complexe. bazându-se pe simpla intuiţie. cei care nu vor să rişte. pertinente. a diletanţilor. cu impact modest sau cu impact puternic etc. Este de presupus. însă. particulare sau generale. Apartenenţa la problemă. Alterori.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. valabile sau perimate. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor.

a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. 1993. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. motivarea salariaţilor. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. 168 . imaginea organizaţiei. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. Acestea pot privi performanţa. 140). p. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. profitul etc. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. politica de personal etc).Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. aplicate metode iterative. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare.

metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. efecte. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. 169 . Tabelul 6. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. imaginea organizaţiei. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. printre acestea. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. motivarea. durata aplicării. de exemplu. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. profitul şi gradul de risc.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. Cum altfel ar putea un manager să decidă. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.2. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific.

Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. apelul la tradiţie. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. resursele disponibile. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. în opinia lui Allaire (2001. 412 . variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. normele organizaţionnale etc. ale celor asupra cărora se aplică decizia. . 366) şi. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. .apelul la „bunurile universale“. şantajul.apelul la „adevărurile universale“. prejudecăţile. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. p. p.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. Astfel. 370). pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. ameninţarea. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. Gary Johns (1998. Procesul adoptării. 1998. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. Uneori.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. . nevoile de creştere şi apărare a membrilor. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective.). pp. Nu în ultimul rând. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). mai ales. cosiderarea ca dat. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. Altfel spus. În plus. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 .

Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. costuri nerecuperabile. este oportună. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. 1991).proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . ambiguu. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. În condiţiile în care decizia se negociază. poate fi aplicată imediat.atrag după sine. există mari şanse ca participanţii la decizie . în avalanşă. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. este eficientă.4.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Paris. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.motivaţi de interese diferite . În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation.defectuoase . Proiectele sunt promovate 171 . de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. 6. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces.

1998. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. capacitatea limitată de a procesa informaţia. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. rutina. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. perntru a găsi soluţia optimă. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Conştienţi sau nu. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. pp. iar nu premise ale acesteia. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. jocul actorilor implicaţi. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). într-o ordine a preferinţelor. după principiul încercare-eroare.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. 172 . Ca urmare. presiunea timpului. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. Dincolo de linearitatea modelului raţional. 1998. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. Complexitatea situaţiei. pp. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. să poată măsura gradul de incertitudine. Această abordare are limite importante (Lafaye. Teoriile bazate pe raţionalitate. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye.

resurselor.5 = 0. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.30 0. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .04 Încadrarea în buget (0. de exemplu în Figura 6. 1998. În această situaţie. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. 1991. după părerea noastră. p. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“.36 Figura 6.4 x 0.1 = 0.9 = 0. Probabilitatea rezultatului 0. aşa cu apare.1) Depăşirea bugetului (0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.30 Încadrarea în buget (0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei.6 x 0.9) 0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.4 x 0. p. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).5) Termen respectat (0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.6) Termen amânat (0. James March. 66).7 (apud Cooke şi Slack. potrivit ei. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. 171). mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.5 = 0.5) 0.4) Depăşirea bugetului (0.6 x 0. Johan Olsen.

ca şi viaţa unei organizaţii. În opinia lui Petru Prunea (2003. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. a goanei după câştig sau a precipitării. neviabil. Chiar în bune condiţii de informare. 174 . aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. prin natura lor. sunt guvernate prin decizii. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. chiar dacă judecata a fost dreaptă. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. flexibile. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Petru Prunea (2003. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. absenţa lor este hulită. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Observăm aici că. îndeosebi. deseori. luată pe baza unor informaţii minimale. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. în defavoarea obiectivităţii. dar intuiţiile sunt ovaţionate. decizie corectă şi raţională. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. inoportun sau contraproductiv. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . era altfel. 43) „piaţa şi. Ceea ce ieri părea raţional. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. poate apărea astăzi perimat. cererea contribuie la creşterea incertitudinii.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. dacă nu imposibil. p. uneori. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. deschise la nou.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Este greu. prin diminuarea posibilităţilor de informare. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. p.

cu efecte previzibile . Tabloul de mai sus nu este sumbru. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. dacă w va creşte cu atâtea procente. suntem martorii.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. adeseori. bidimensională: dacă x creşte. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. procesele sociale. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. le prieşte mediul. el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. iată. un domeniu cvasifluid. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. ş. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. după caz. în condiţiile în care rata şomajului va fi . dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. şi referitor la. riscante. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 .m. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. care în virtutea vârstei.a căror interpretare poate fi impervizibilă. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. din mers. necunoscute. educaţie. Ceea ce trebuie adăugat. Până în secolul trecut. dar şi de fenomene aparte. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora.. uitată poate. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe.d. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). riguroase. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară.. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Pentru ca maşina să meargă. 48): în ultimul timp însă. Y va creşte sau va descreşte.a. prin temperament. Astfel. cu efecte previzibile. pentru jocuri. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Acest mediu economic. noi. p.

incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. responsabilitatea persoanelor implicate. care să fie acceptate şi înţelese. Aceasta. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. înţelegere. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. Altfel. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. rapid adoptată.5. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. acceptare. participare. atunci aplicarea devine facilă. Comunicarea deciziei este diferită. angajarea lor în vederea aplicării acestora. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. Dacă decizia este rodul efortului grupului. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. modalităţile de comunicare a deciziei. elaborarea ei fiind.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. 6. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. de durată. la momentul potrivit. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Decizia autoritară. astfel. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. autoritate. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.

De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. a căror 177 . care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. sentimentele oamenilor). cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. cât şi în comportamentul celor cu care interferează. dar nu şi o calitate deosebită. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Maier (apud Stanciu. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie.). Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). În consecinţă.F. 2. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. când. Situaţii de tipul Q/A. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. care implică o largă acceptare. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. realizarea unui nou produs etc. p.R. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. cine să facă un curs de perfecţionare etc. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. N. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. 2003. Situaţii de tipul A/Q. cine să plece în concediu. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere).

Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. a unor măsuri de evitare a accidentelor. nu rodul gândirii lor profunde. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. 2001. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens.5. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. dar implică stările afective ale participanţilor. Prin urmare. p. Paradoxal. 3. dincolo de selecţia propriuzisă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Cu toate aceste rezerve. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. 2002. 408). de ameliorare a activităţii etc. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. fondul de 178 . 6. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. p. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. creşte coeziunea echipei.

În alte împrejurări.idei privind decizia este mai mare. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. atunci grupul va fi chiar mai precaut. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. prin schimb de opinii. după dezbateri de substanţă. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. La prima vedere. precaute şi previzibile. Astfel. decizia unipersonală autoritară. p. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. creşte motivarea. 2001. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. pp. În grup. depărtându-se de medie sau de compromis. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). consensul. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. unanimitatea. la cererea acestuia de votul grupului). 899) afirmă. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. deciziile de grup sunt moderate. 319-320). ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. efect cunoscut sub numele de polarizare. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen.

prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. Grupurile se deosebesc. citând cercetările lui J. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. fără evaluări obiective. de teamă de a nu se expune.A. în cel de-al doilea caz. şi nu date deja 180 . încercând să aleagă calea unei schimbări. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. b) indivizii se adaptează normei grupului. propria opţiune fiind chiar mai radicală. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. acceptă varianta majorităţii. 374). Altfel spus. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. 374). p. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică.F. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. astfel. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. pentru mulţi dintre participanţi. interesante şi incitante. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. p. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. În context.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. aspecte noi. Stoner. În primul caz. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.

şi invers. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. d) grupurile se autoprotejează. datorită mecanismelor sale interacţionale. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. 181 . În probleme complexe. conflicte. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. dezacordul generează tensiuni. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. grupul concurent va adopta. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe.cunoscute. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. Astfel. În plus. o stare de spirit negativă în grup. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. Grupul. în timp ce consensul are efect facilitator.

Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. concluzia studiului lui G. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. adică atunci când grupul este o echipă. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. aflăm concluzia cercetării lui M. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. altfel. autorul citat continuă: Mai specific. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană.E. p. Printre acestea. – judecăţile individuale pot fi combinate. – memoria faptelor este un aspect important. 372). ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Pe de altă parte. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Gary Johns (1998. – se poate produce o anume diviziune a muncii. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. p. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. Hill (1982) susţine contrariul. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. În acelaşi loc. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe.W. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Pe de o parte.

Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. obţinerea satisfacţiei profesionale. antrenând costuri minime de timp şi de energie. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. prejudecăţi. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. deciziile nu vopr fi de calitate.(coordonarea intervenţiilor. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. mai devreme sau mai târziu. exprimarea opiniilor. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. interacţiune etc. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. Considerăm că. ca efect al gândirii de grup. 183 . ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. De aceea. Consumul excesiv de timp. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. în cadrul optimizării procesului decizional. Compromisurile. dar creşterea productivităţii asigură. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. dacă liderul grupului este autoritar. imitaţie sau contagiune.). calitatea deciziilor este slabă. în plus. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp.). altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. protejarea unor interese proprii. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. discuţiile în contradictoriu etc. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. Blocarea deciziei.

pp. este entuziast. introvertit 184 . este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. se implică activ în viaţa grupului. caracter dominant scăzut anxios. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. depărtându-se de obiectivele principale. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. Nu este caracterizat prin competitivitate. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. extravertit. nu în ultimul rând. de gradul de angajament faţă de decizia luată. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei.M. stabileşte calendarul activităţilor. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. este popular şi de nădejde. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. Rol Conducătorul Trăsături dominant. stabileşte atribuţiile celorlalţi. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. deosebit de inteligent. este liderul de proiect al grupului. de cel de aplicare a ei şi. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. entuziast şi deschis la idei noi. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. introvertit deosebit de inteligent. este uneori inflexibil. echilibrat emoţional anxios. are tendinţa de a critica. Este un bun organizator. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Este preocupat de detalii şi de ordine. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. de timpul de elaborare. dominant. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. stabil emoţional. are abilităţi de comunicare. are simţ practic. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. este bun ascultător. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. R. extavertit dominant. din care aduce informaţii şi idei. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. se poate pierde în detalii. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. Este obiectiv şi serios. extavertit. dominant. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. introvertit stabil emoţional. Prietenos şi sociabil. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. b) motivarea în sens cuprinzător. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. pentru a atenua forţa. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. lipsă. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Harrington. activează sau pune în mişcare un individ. O să recunoaştem. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. 2000. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte.Capitolul 7 MOTIVAŢIA.1. forţă. impulsuri şi obiective. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Harrington şi James S. de aceea abordările sunt foarte diverse. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. dorinţă puternică. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. 240). canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. pentru a alina dorinţa. conturată în ultimii ani. N-o să facem acest lucru. pentru a înlătura lipsa. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. p. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Ea presupune corelarea necesităţilor.

Motivaţiile reprezintă elementele. formale sau informale. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. strâns legate de experienţa personală. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. odată atins. deciziile. furnizori. eforturile. 28).interesului pe stakeholderi (persoane. în măsură să-i determine comportamentul. salariaţi. manageri. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. p. acţiunile şi comportamentelor lor. clienţi. bancă. conştientizate sau nu. p. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. de natură economică sau moral-spirituală. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. administraţie centrală şi locală. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. comunitate locală etc. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. 1993). categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.). sindicate. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. 1989. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Din interacţiunea directă salariat – 186 .2. 7. Neuman. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Gary Johns (1998.

sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. a convinge. aer etc. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. într-o manieră specifică». motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. stimei. competenţele. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. şi Woodman (în Boboc. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. nevoia de solidaritate). lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. a construi. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Potrivit lui Decker (1989. Aşa cum susţine Hellriegel. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană.) şi sociologică (de exemplu. p. 34). încrederii. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. 187 . 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. prieteniei. fiziologică (de exemplu. ca metamotivaţie. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. calităţile. 2003. descoperire şi invenţie. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). a persuada. Slocum Jr. Motivaţiile de realizare a sinelui. apă. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». a întreprinde.. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. hrană. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. p. superioritatea).sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare.

aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. de motivarea exercitată. coordonarea şi controlul. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte.3. la rândul ei. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut.4. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. dar substanţială.7. adică motivaţia. Componentele motivaţiei 188 . organizarea. a evoluţiei sale. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. se pune problema determinării conduitei umane. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. Astfel. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. 7. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor.

Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. nevoia de securitate. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. nu sunt întotdeauna conştientizate. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. Pe de altă parte. adăpost). de a fi recunoscut ca profesionist. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. încurajarea iniţiativei. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. interese. somn. Prin urmare. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. de regulă. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. În practică. Tradiţional. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. nevoia de a lua decizii. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. atitudini. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. intenţii. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. fapte. statuarea unui 189 . tendinţe. autoafirmarea şi autodepăşirea. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă.

Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. (adaptare după Zorlenţan. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. iar criticile trebuie să fie rapide. raţional şi uşor de înţeles.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. blam. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Schema modelului motivaţional (Figura 7. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. 1995. p. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. După natura lor. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. garanţii privind locul de muncă. sistematic. precise şi constructive. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni.climat de lucru în echipă.1. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. acordarea unor titluri. pedeapsă. pe de altă parte. amenzi etc. Dintre aceşti factori. ) 190 . lauda şi mulţumirea manifestă. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.

191 . În acest cadru. Maslow. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Abraham Maslow. Roethlisberger. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor.7. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. lege. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. planificarea activităţilor. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate.5. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. rigoare. Herzberg şi Vroom. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. p. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. refuzul lor de respectare a autorităţii. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. ordine. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. În opinia lui Taylor. McClelland. Meryem Le Saget (1999. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Chris Argyris. există interese divergente“ (idem). Rensis Likert. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor.

ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. la uzina Western Electric din Hawthorne. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. 2000. 1999. 160-162).Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. apare o preocupare nouă. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. Illinois. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. că are nevoi şi interese particulare. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. p. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. 1998. Acolo. p. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. În anii ’20. ci ca membri ai unui grup. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. pp.

înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului.motivant. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. pentru majoritatea oamenilor. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. în general. comună tuturor fiinţelor umane. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. setul de nevoi este complex. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. legată de interacţiunea socială. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. condiţiile de muncă sigure. de la cele fundamentale. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). 193 . În interiorul organizaţiilor. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). Raportat la nivelul organizaţiilor.

asigurări sociale. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. de securitate. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. prin care să se satisfacă nevoile. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. după satisfacerea celor fiziologice. nu de una sau două. foarte probabil. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. şi deci să motiveze. îndeosebi a celei de autorealizare. pe când ultimele sunt intrinseci. nu s-a confirmat faptul că. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. la frustrarea salariaţilor. siguranţa postului. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. asigurări medicale. locuinţe de serviciu. 194 . Dimpotrivă. va conduce. condiţii confortabile de muncă. odată satisfăcute nevoile fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. Cu toate aceste limite. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. ci doar două sau trei. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. proprii individului. Ca urmare. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare).Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. dar costisitoare: 1. 2. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.

oamenii preferă să fie conduşi. ca şi managerii. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.oamenilor nu le place munca . 4. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi.oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. oportunităţi de promovare. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. petreceri. Tabelul 7. birou separat. preţuire în public. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. încurajarea creativităţii.1. dacă este posibil . autonomie. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. simboluri de statut. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. 5.oamenii evită să muncească. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. dezvoltarea legăturilor profesionale. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale.2). de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). încurajarea relaţiilor între salariaţi. permisiunea activităţii unor grupuri informale. Sintetic. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. artistice. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. McGREGOR) . Revizuind teoria lui Maslow.oamenii preferă să lucreze în 195 . În practică.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi.1 Teoria X (D. posturi interesante şi incitante. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. dirijaţi . numele în publicaţia organizaţiei.oamenii sunt puţin ambiţioşi .3. aniversări la serviciu.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

2002. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. de autodepăşire (nevoi de împlinire). mai creativi şi mai perseverenţi. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. având o astfel de atitudine. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. rezultatul final este maximum maximorum. studiile au arătat că.Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. Seturile de nevoi (de realizare/succes. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. întrucât ei sunt mai dinamici. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. p. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. Împreună cu Atkinson. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. 105). la rândul lor. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. ea se va constitui 200 . Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. accelerează creşterea economică. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. performanţa nu sunt ereditare. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. respectiv. Este evident că. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). relativ uşor de finalizat. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora.

urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. În Figura 7. tind spre situaţii noi. sarcini de dificultate medie. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. care implică riscul şi inovarea. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale.E. Lawer şi L. Din punctul de vedere al managementului. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. 201 . nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. 2002. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. 107). p. Dezvoltată de E. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. Porter. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. V. persistă mai mult timp în faţa eşecului. în special. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor.5 (apud Cole. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. au capacitatea de a amâna momentul recompensării.

p. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. Printre acestea – satisfacţia muncii. depinde de 202 .Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. În opinia aceluiaşi autor. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. 107). de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. 2002. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole.

6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. de conţinutul postului.calitate . 424). de cuantumul salariului şi de politica salarială. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare.exerciţiu .studiu . Reprezentarea din Figura 7.salarii . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). p. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.promovare pe post . 203 .).securitatea postului . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.calitatea conducerii şi a echipei.controlul lucrărilor Performanţe: . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.     j =1 în care: E este efortul. natura şi intensitatea controlului etc.6 Concluzionând. p.recunoaştere etc. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7. Rezultate de prim nivel Efort: . normele.costuri . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.promovarea unui examen . iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .atenţie . este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . 240). Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.profit . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. 1998. 2004. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

în plus. abandon Figura 7. modelul 204 .8). ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore.7. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. în plus. Astfel. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Şi. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. clară şi reproductibilă.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei.

salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber.). iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. talent. p. în circumstanţe egale. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. frustrări.a. stimă etc. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. diminuarea rezultatelor. În opinia individului. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. la muncă egală li se cuvin recompense egale.motivaţional se bazează pe constatarea că. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. ca măsură a propriei activităţi. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. productivitate ş. apariţia sentimentului de insatisfacţie. Zoltán Bogáthy (2004. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. recunoaştere. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.A. abilităţi. spirit de iniţiativă. tendinţa de abandon. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. 205 . presitigiu. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. competenţe. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. în acelaşi caz. ca urmare. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Teoria scopurilor (E. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. experienţă.

nerăbdarea – managerii au. din diverse motive. speranţe şi obiective asemănătoare. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. Pornind de la această constatare. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. în ansamblu. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. Treptat. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. dorinţe. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. în majoritatea cazurilor. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. 7. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. entuziasmul 206 . canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. motivarea se obţine prin managementul participativ. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. aspiraţii. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă.6. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au.

putere şi apartenenţă. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. sentimentul propriei contribuţii. noi nevoi.9 207 . responsabilitatea şi libertatea. apatie. realizare. antecedentele (eşecuri. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. rădăcinile sociale şi culturale. satisfacere mai mare a amorului propriu. urmărirea celor mai importante obiective. realităţilor organizaţionale. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. 1986. echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. Pentru a-şi motiva subordonaţii. Cribbin. calificările. perfecţionarea.9 (J. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. iresponsabilitate. aşteptărilor superiorului. obişnuinţele. echitate şi distribuire egală a recompenselor. Individul: capacităţile. Prin urmare. percepţii şi aspiraţii. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori.J.iniţial se diminuează. Figura 7. succese). fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. valorificarea competenţelor. atitudinile şi valorile. speranţe. p. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. percepţia propriei competenţe.

208 . p. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. Verboncu. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. managerul trebuie să fie realist.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. chiar şi cel mai puţin transparent. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. economice. presupune existenţa unei cauze. în ceea ce priveşte motivaţia. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. Nicolescu şi I. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii.10 (după O. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. 1999.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. fiecare dintre aceste aspecte are. sociale şi psihologice. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament.

1998. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. a realizărilor şi performanţelor previzionate. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc.). ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. mai ales a celor economice. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. asigurarea unor sarcini interesante. a schimbării sociale. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor.7. credem noi. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. Autorul afirmă că tinerii şi. el poate apela la cea de-a doua strategie. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. care incită la autodepăşire. Tajfel (apud Deriabin. comunicarea explicită a sarcinilor. p.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. mobilitatea studenţilor. acordarea treptată a motivaţiilor. minimizarea sancţionării personalului. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). 209 . 7. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. lărgirea conţinutului funcţiei etc. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil.

ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. În acest sens. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă.. p. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. 211).Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. 210 .

acolo unde există interdependenţă. p. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla.1. harnică. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. dezvoltarea. 251): mărimea grupului. dintre acestea. întreprinzătoare. proprietăţile reţelelor de 211 . În opinia lui Ion Boboc. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. 2001. cinstită. nu pe interese.. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. realizate pe osatura grupelor de sarcină. căutând succesul. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. controlul calităţii etc. conflictele.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. p. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. care îl citează pe M. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. relaţiile cu alte grupuri. cvasiformale. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. grupul auto-administrează nevoile. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. p. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. Dalton (2003. împotriva aparenţelor. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. elementele esenţiale (politice.

cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. J. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Hampton. prin simpla prezenţă a celorlalţi. p. le acceptă. reţelele şi structura grupului. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. natura şi constrângerile sarcinii. Pantelimon Golu afirmă (1974. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. în aceeaşi perioadă de timp. structura afectivă a grupului. prin mărire. Un alt exemplu (ibid. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Aparent. grupul primar devine secundar. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. ei parcurg labirintul în 7 minute. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. 182) arată că o furnică poate căra singură. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. văd utilitatea acestor propuneri. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. p. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale.. este vorba.. le înţeleg.comunicare. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . a schimburilor de informaţii şi de opinii. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Din acest motiv. în 6 ore. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. după a patra încercare. p. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. le critică. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. le formulează ei înşişi“. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. 1986.

în afară de mărimea grupului. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. Astfel. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. decât pe baza complementarităţii competenţelor. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. 213 . şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. În cazul grupurilor mari. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.1). p. numărul optim fiind 5.duce incontestabil la randament sporit. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. apare tendinţa de non-implicare. 252).2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. grupul de 3 este cel mai eficient. Pe de altă parte. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. iar gradul de satisfacţie este mic. în comparaţie cu un grup mai restrâns. dacă se abordează o problemă de logică.1 După Amado şi Guittet (2001. În Figura 8. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. dacă se adaugă grupului un individ în plus. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. există un prag.

în funcţie de numărul membrilor grupului (n). de regulă persoanele proactive. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.330 10 28.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. cu o pereche.970 14 2. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.101 20 1. cu un trio etc.501 17 64. se ajunge. cu cât mărimea grupui este mai mare.526 18 193. ambiţioase. de exemplu. durata totală a 214 . În cazul grupului de 12 membri. cu atât scade gradul de coeziune. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.441..Pe de altă parte.101 12 261.446 13 788.375.141.606.010 11 86.825 9 9. tenace.448. rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N).025 16 21. Astfel.742.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. Din grupurile mari se detaşează.343.457. organizarea comunicării este dificilă. p. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.625 19 580. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) .

215 . apar mai multe erori. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.839.660 de zile. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Reţelele diferă. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. p. 8. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje.2. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. timpul de găsire a soluţiilor este minim. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. p.interconexiunilor este de 4. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. 2001. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante.843 de ore. La configuraţiile de tip stea. adică 201. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. există mai puţine erori. comunicarea în stea. Guittet. cu rol de organizator. 20). cu atât mai important va deveni rolul său. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Ca urmare. Amado şi A. Cu cât un individ este mai aproape de centru. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. 2002. respectiv 550 de ani! Evident. numărul de mesaje este redus.

cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric.3 b). dezinteresul apare cel mai rapid. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. a) Figura 8. Pe de altă parte. inundată de informaţie. Hotărâtor pentru eficienţă este. pentru poziţiile cele mai periferice. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Amado şi Guittet (2001. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. deci.omogene – Figura 8. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. 216 . iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. ţinând cont de constrângerile reţelei. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. în stea. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 b) În structura centralizată. p. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. În structurile ierarhice. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.3 a) sau în reţele necentralizate .

în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. J. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. De altfel. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi.4) . sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. Însă. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. Moreno.261). se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. Plecând de la această matrice. În exemplul propus mai jos (Figura 8. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. mai izolat. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. în acest caz. scopul anchetei să fie explicit formulat. 260 . În acest caz. pp. 217 . pentru fiecare subiect. alegerile exprimate şi cele primite.L. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată.3. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. citat de Amado şi Guittet (2001. dar care prezintă o mare omogenitate. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi.Când reţeaua nu este centralizată. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. Toţi membrii grupului. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. Alegerile. care se cunosc între ei. pentru reuşita anchetei. menţionate în scris. În general. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. 5 alegeri). se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. Există şi un al treilea subgrup (C). 8. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.

261) În acest grup. Dinamica grupurilor. 218 . p. În acest exemplu. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. în Pierre De Visscher. persoana în cauză este competentă.. Adrian Neculau. 2001. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. dar are o personalitate prea puternică. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8.4 (după Amado G. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale. Guittet A.

Tratat de sociologie. Editura Humanitas. 3. 1957. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Bucureşti. Gittler (ed. 1997. Atkinson L. 13. Traducere din limba engleză de Leonard P. Gina Ilie. 4. Traducere de Brânduşa Scarpet. 20. Edward. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Transformer la gestion: les approches récenntes. Comportament organizaţional şi managerial. Iaşi. Iaşi. Anca Ene. 1998. Apostel Leo. Comunicarea. Bucureşti. Introducere în psihologie. Traducere Delia Vasiliu. Polirom. 1993. Comunicarea în interiorul grupurilor. 1/1996. Two views of leadership. Ediţia a XI-a. Fundamente psihologice şi politologice. 1999. Blumer H. Boncu Ştefan. Organizarea grupurilor. 12. Baylon Christian. Amado. Ce este autoritatea? Humanitas. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Comportament managerial.. Éditions Nathan/HER. Editura Politică. Collective behaviour in J. Texte de bază. Richard. Bogáthy Zoltán (coordonator). Bucureşti. 2002. Băiceanu. în volumul Raymond Boudon (coordonator). în volumul Morin Gaëtan. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Beatty Jack. Smith E. Bucureşti. Volumul 2. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Texte de bază. G. Harvard Business Review. 1990. Paris. Montreal. Bucureşti. 2001. Archamault Guy. 1986. 16.. Editura Teora. Tratat de sociologie. Bosche M. 2003. HEC. Les Éditions d`organization.. Boboc Ion. 11. Archamault Guy. 14. 6. 19. 1997. Revue Géstion. Atkinson C. Boucheerville. Daryl. 2. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 15.. Bucureşti. 18. 1997. Fîrşirotu Mihaela. New York. 2001. Bucureşti 1992.B. în volumul Raymond Boudon (coordonator). Deuxième édition. Bochenski J. în Pierre De Visscher. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 1992. 2003. „Encyclopédie de management“. Allaire Y. 1996. Comportament organiţional. nr. 2004. Volumul I. Fundamente psihologice şi politologice. în volumul Pierre De Visscher. 2002.. Traducere Delia Vasiliu. Comportament organizaţional şi managerial. Baechler Jean. Editura Economică. 8. Grupurile şi sociabilitatea. Editura Humanitas. Les salariés et la participation. Quebec.. Bartoli A. Editura Polirom. Wiley. 7. Paris. Guittet. 10. Bem J. Psihologia influenţei sociale. Bucureşti. A. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. 5. Quand la forme l’emporte sur le fond. Grupul de lucru. La communication. Polirom. Bennis W. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Xavier Mignot. Anca Ene. 9.Bibliografie 1. Bucureşti. Editura Tehnică. Boboc Ion. Editura Polirom. 219 . Balle Francis. Loredana Gavriliţă. M. Communication et organisation. Editura Economică. Bucureşti. 17.). Rita.. Allaire François. NolenHoeksema Susan (colaborator).

22. Managing Human Resources. 1997. Cândea Dan. Bucureşti. Ceauşu Valeriu. Puterea. Burciu A. Bucureşti. Conger J. 1998. Instant manager. Casa de Editură IRECSON. Chazel François. Aldine Place.. The Economist Books Ltd. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate.A. R. Chelcea Septimiu. 1998. aplicaţii. et al. 40. 27. 2000. Winning’em over. 1990. metode. Bucureşti. 1997. Editura Militară. Editura comunicare. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Paris. 1998. Sociologia opiniei publice. 44. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Illinois.A. Manualul specialistului de resurse umane. Anca Ene. Cândea Dan. 23. Cândea Rodica. 2003. Charney Cy. 41. Editura INI. Bucureşti.. Tratat de sociologie. Boudon Raymond. Concepte. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Managementul personalului. Bucureşti. Tratat de sociologie. 34. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti.P.. Chişu Viorica Ana. Citeau J.. Bucureşti. Cascio W. 1986. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 1997. 31. 29. Strategie. 1990. California. Bucureşti. Buzărnescu Ştefan. Rue W. 2000. 2002. Traducere de Cosmin Crişan. MBO & Ciclul afacerilor. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Principes généraux et cas pratique.. 42. Editura Humanitas.R. Traducere Delia Vasiliu. Editura Humanitas. Burciu A. 1996. Editura Expert. 220 . A sense of Mission. Buzărnescu Ştefan. 1999. Edition Simon & Shuster. Bucureşti. 2001. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 24. Bucureşti. Bucureşti. Cole G. Campbell A. 1999. Editura Teora. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Armand Colin.. 1999. Iaşi. 38. 30. Editura CODECS. Chelcea Septimiu. 1972. 36. 1995. 3rd Edition.. 26. 1997. 1987. Editura Polirom.L.A. De la inceritudine la decizie. Press. Iaşi. Editura INFOMEDICA. A. Editura Economică. 39. Deprinderi. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Editura Expert.ro. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Human Resource Management. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Byars Lloyd. Cişmaşu Irina Daniela. Bucureşti. 28. Florin Rotaru. 37. DP Publications. 33. London. 2000. Comunicarea managerială aplicată. Cole G. Comunicarea managerială. Un secol de psihosociologie. Chapman Walsh Diana. Editura Economică. 43. Management: Theory and Practice. Managementul resurselor umane.. 32. McGraw Hill. Editura Lumina Lex S. Editura Polirom. Constantinescu Daniela. 35.21.. Second Edition. Psihologia la răspântia mileniilor. Organizaţia viitorului. 25. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Burloiu Petre. Bucureşti. Bucureşti. Homewood. Tratare globală interdisciplinară. London. Gestion des ressources humaines. 2001. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Cândea Rodica.. Leslie.F.

Traducere de Corneliu Panaite. „Animatori“. Iaşi. 1998. Davis J. Mariana Jurj. Peterson. Peter. Duluc Alain. 64. 52. 1957. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Druker F. Les Editions d’Organisation . Neculau Adrian (coordonatori). Drucker F. Psihologia schimbării. 55. Jack. Texte de bază. 221 . Evanston. 27. Dunod. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Editura Polirom. Human Resources in the 21st Century. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 51. Bucureşti. Iaşi. no. 1962. 50. Donelson R. Editura Polirom. Second edition. 1991. Row. 1989. Iaşi. 67. Personnel. Doise Willem. American Sociological Review. Dessler Gary. Neculau Adrian. Les grandes idees du management. Dinamica grupurilor restrânse (I). 1991. Ninth Edition. De Visscher Pierre. 2003.C. 2000. Cum gîndesc instituţiile. Leadership et confiance. în Adrian Neculau. 61. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Les Éditions de l`homme. 2000. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. 2001. Prentice Hall. Mugny Gabriel. în Adrian Neculau. Peter. 1993. Texte de bază. Psihologie socială experimentală. 62. Psihologia schimbării. Gilles Ferréol. John Wiley & Sons. Cornel Havârneanu. Dinamica grupurilor. Iaşi. Pearson Education International. De Vissscher Pierre. Dessler Gary. Le leadership. Traducere Radu Pavel Gheo. Douglas Mary. Polirom. 53. New York. An Introduction to Group Dynamics. Forsyth. The Practice of Management. Drozda-Senkowska Ewa. Editura ProTransilvania. în volumul De Visschere Pierre. Festinger L. Gandossy Robert. Texte de bază. 1980. 46. Managing in Turbulent Times.. 1998. 2002. Inc. Doise Willhem. Dinamica grupurilor. 48. Iaşi.45. Moscovici Serge. Devillard Olivier. 1986. New Jersey. 1990. Bucureşti. Paris. De Vissscher Pierre.. Iaşi. Polirom. 2001. 68. AFNOR. Harper & Row. Prentice – Hall Inc. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. 59. 1998. Bucureşti. 57. 47. Hoboken. 60. Iaşi. Toward a Theory of Revolution. Coacher. Gilles Ferréol. New Jersey. Cooke Steve. 2001. 54. Dunod. Editura Polirom. 65. A Theory of Cognitive Dissonance. 49. Paris. Tratat de pasihologie socială. 2001. Deciziile în grup. Editura Polirom. Duncan W. 2003. Human Resources Management. Human Resource Management. în De Visscher Pierre. 58. Books/Cole Publishing Company. 63. Reussir son developpement personnel et professionnel. Cristea Dumitru. Goldsmith Marshall. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Editura Polirom. Editura Polirom. Harper Collins.. Texte de bază. 2001. Decker Jean-Francois. Slack Nigel. Montréal.. 2001. Deriabin Andrei. Efficacité personnelle et performance collective. Editura Polirom. Making managemen decisions. 1983. în De Visscher Pierre. Paris. Effron Marc. Prentice Hall International. Cribbin J. James. 66. New York. UK. California. (coordonatori). 56.

Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 84. 2000. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. Paris. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. 91. Economics and Management of Organizations. 2003. 1968. Managementul marketingului. 83. Constanţa. Iaşi. Motivation and Strategy. 88. Longman Group UK. Houghton Mifflin Company. 1991.H. Igalens J.M.. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 1996. 81. 47. Conflictul. et al. 90. Editura Economică. Iaşi. Golu Mihai. în volumul Mielu Zlate (coordonator). 70. Viaţa cotidiană ca spectacol.T. 87.D.R. al. Les Editions Liaisons. Boston. în volumul De Visscher Pierre. 89. Bucureşti. Editura Teora.. Ickes W. Iaşi.J.W. Golu Pantelimon. 2002. Ion Postolache. Berkshire. D. Texte de bază. Lafaye Claudette. Laurie L. Editura Ex Ponto. Management total în firma secolului 21. Geschwender J. Human Resource Management. Traducere Niculiţă Damaschin. Boston.T. Social Forces. Leadership. Donald. Heifetz A. Business Publications. Iaşi. 222 .... 1998. Glueck W. Kotler P. 73. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. 79. Edition Hommes et Techniques.F. Intervenţii dirijate asupra grupului. Education. Fundamentele psihologiei sociale.ro. 1974. 1996. no. Bennett R. Harvard Business School Publishing. Griffin R. Boston. Psihologie socială. 82.. Human Resources Management. Teora. Johns Gary.. Audit des ressources humaines.. Harvey J. Co-ordination. New directions in attribution research (vol2). Editura Didactică şi Pedagogică. 2001. Texte de bază. 2001. James.. Bucureşti. Forsty. Psihologia vieţii cotidiene. 1998. Texas. Editura Polirom.R. 3rd edition. D. Harrington-Mackin Deborah. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Paris. 2001. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Forsty. Hendrikse George. Terora. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale.. Editura Comunicare. 71. Traducere Daniel Aizic et. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2000. Ronald. Editura Polirom.. Iaşi.. The McGraw-Hill. 72. 74. 86. Aurora Damashin.. Polirom. Golu Pantelimon. Harrington S. Psihologia la răspântia mileniilor. Hillsdale Elbaum. Traducere Ioan Ursachi. 2003. 1991. Texte de bază. James. în Pierre De Visscher. 85. Foundations of personnel/Human Resource Management. Bucureşti.. Bucureşti. Harrington H. 77. Bucureşti. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. Raluca Aron.. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Fischer C. Houghton Mifflin Co. Comportament organizaţional. 75. 1978. London. 1997. 1990. 2001. Inc. Management. Gélénier O. 1998. 1984. Golu Pantelimon. Bucureşti. Goffman Erving. Sociologia organizaţiilor. 80. Ivancevich J.. Editura Polirom. în volumul Pierre De Visscher. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 76. 78..69. Polirom. Graham H. Golembiewski R. 1997. Cum se formează o echipă de succes.

1995.92. Procesul de interacţiune. Bucureşti. Edition Homme et Techniques. 95. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. 101. Psihologia mulţimilor. 106. Editura Economică. Management. Texte de bază. Schein. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Mockler J. Pierre De Visscher.. J. în De Visscher Pierre. Human Management. 98.. nr. Dezvoltarea echipei. Prise collective de décision des groupes. Eficienţa interviului. Dinamica grupurilor. Neculau Adrian (coordonatori). Ce mică-i lumea. 112. A Diagnostic Approach. Lippitt Ronald. Bucureşti. Decizii manageriale.. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. et al.. Polirom.J. în volumul De Visscher Pierre. Mathis R.. Paina Nicoleta. Bucureşti. Traducere Mariana Tabacu. Editura Polirom. O nouă forţă.. Lewin Kurt. 105. Press. hiver 1980-1981. McGregor Douglas.T. Traducere. 111. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Hinescu Arcadie. Amurgul datoriei. Le Saget Meryem.F. Editura RA. 2001. 97. Bucureşti. Iaşi. Managerul intuitiv. Career development. 1964. 1998. Lodge David. 223 . 99. Management strategic multinaţional.. Alba Iulia. Schein E.. Leadership and Motivation. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. 1998. MIT Press. Inc.. Bucureşti. Leroy Jean-François. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. 110. 2001. 104. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. 108. Lyotard Jean-François. 1988. R. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Maier N. Harvard l’Expansion. Editura Economică. 9. Polirom. New York. Iaşi. 1999. 1993.A. Lungescu Dan. Mărăcine Virginia.. 103. Filipeştii de Târg. 100. Milkovich G. 2001. Mihuţ Ioan (coordonator). Maisonneuve. Editura ANTET XX PRESS. Personnel. Editura Babel. 1997. Texte de bază. Robert. 1978. Editura Economică. 93. Condiţia postmodernă. Polirom. 2001. Majourdies C. 107. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Le Bon Gustave. Joldeş Remus. 1998. Edited by Waren G. 94. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Mannen V. Managementul resurselor umane. în volumul Pierre De Visscher. Bennis and Edgar H. 1996. Levinson H. în De Visscher Pierre. Lefter V.. 1993. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. Business Tech International. 109. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Editura Polirom. White Ralph. et al. Texte de bază. Texte de bază. Ileană Ioan. Texas. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. 1966.. Manolescu A. Editura Babel. Goodyear Publishing. Bucureşti.R. Managementul resurselor umane. with the colaboration of Caroline McGregor. Editura Economică. Managementul resurselor umane. Paris. Bucureşti. Manolescu A.H. 102. Lipovetsky Gilles. Business Publications.. Bucureşti. 2001. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Bucureşti. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Un proces integrativ bazat pe contexe. Editura Didactică şi Pedagogică. 96. 2000.

Bucureşti. Editura Polirom. et al. Olaru Marieta. Turner. Éditions EMS. 2000. Colombelles. Nicolae. Piolle Jean-Marie. 132. 224 .. Bucureşti. Filosofia comunicării. Pitariu D. Peretti J. Polirom. nr. DeBoeck Université. Extras din Jean-Leon Beauvois. L’artiste. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. 1990. PUF.H. Editura ALL. Editura Polirom. Commerce Clearing House. Prentice Hall. 119. Neculau Adrian. Chicago. 122. Human Resoureces Management Principles and Practice. 2001. 127. PUF. Calităţile umane şi relaţiile publice. Iosif Gheorghe. 1990. Iaşi. Petrescu I. Editura Didactică şi Pedagogică. 128. Des representations collectives aux representations sociales en D. Psychologie Sociale. Bucureşti. Premeaux R. Eight edition. Nicolescu O. 1996. Valoriser les compétances. Management communication. Moldovan – Scholtz Maria. Management. 136. Pop Al. 114. Idei de afaceri. Gestion. Managementul resurselor umane. 120. 137. 118. Bucureşti. 1989. Psihologia muncii. Institutul european. 134. 1996. Second Edition. PUF. Isaic-Maniu Alexandru. Psychologie Sociale. Managementul firmei.A.. 131. Mondy R. Drăgulănescu Nicolae. Roncea Cristian. în volumul De Visscher Pierre. Neuman H. Press Universitaires de Grenoble. A Case-Analysis Approach. Les representations sociales. Management. Jodelet. Oberlé Dominique. Park R. Myers D. 135.. Moysson Roger. 2000. Human resource management. Editions Vuipert – Gestion. Pitcher P. Paris. 2003. Ce trebuie să ştim despre interviu. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Le coaching. Iaşi. Bucureşti. nr. 117. Moscovici Serge. Vol... On Social Control and Collective Behavior in R. James IV. Nica. 1992. P. 2001. Person Prentice Hall. Neculau Adrian.M. Editura Condor. Shane. Epoca maselor. Paris. 2001. Aspecte contemporane.. 1996. 129. 130. 1993. Iaşi. Editura Polirom. 1993. Paris... La psychologie sociale. 1986. 125. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonator). 1993. New Jersey. 123. Gestion des ressources humanines. 124.W. Noe M. Pârvu Ilie. Press. Eseuri de psihologia schimbării. O`Rourke S. Coeziune şi normativitate. Memoria pierdută. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Beauvois Jean-Léon. Psihologie Socială. 1995. Moscovici Serge. 4. Manual de psihologie socială. l’artisan et le tehnocrate. Bucureşti. 1994. Roncea Luminiţa. Inc. Paris. Editura Didactică şi Pedagogică R.. 1984. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. 2002. 2003. Robert. mai. Măsurarea performanţelor profesionale. University of Chicago Press. Person Education. Editura Economică. Lefter Viorel. 1994. I. pp. Texte de bază. Bucureşti. 1999. Bruxelles. New Jersey. Popescu Sorin. Moscovici Serge. 133. Iaşi. 1967.. Editura Didactică şi Pedagogică. Moscovici Serge. Business Tech Intrenational. 116.. 12. 2001. Wayne. 121.113. Un levier pour l`entreprise. Nicolescu O. 76-90. 126.. 115.

Stevenson H. Comunicare şi negociere în afaceri. Managementul resurselor umane. Boulard F. 1980. în volumul De Visscher Pierre. 154. Personnel. nr. 2003. Managementul resurselor umane. Jossey – Bass Publishers. 1996. fevr. 1995. INSEP Editions.D. Dezvoltarea grupului. 143. 1998. Stanciu Şt. Iluţ Petre. Prunea Petru. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2000. Concepte. 139. Tapia C. Bucureşti. 151. 226. Howard. 146. Rondeau A. Iaşi. Rusu C. 159. Observaţie şi teorie. Managementul resurselor umane. Metode. 160. Bucureşti.. Universitatea „Al. Traducere Olivia Cristina Podobea. în volumul De Visscher Pierre. 2003. Sadler Tony. Grupul . Riscul deciziei strategice în managementul modern. 2001. Editura Comunicare. 2000.S... Modalităţi de reducere. 145.W. Polirom. Rotariu Traian. Iaşi.ro. Management. Bucureşti. Editura Polirom. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. Tehnici. 2002.. Bucureşti. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Bucureşti. Saint-Arnaud Z. Le pilotage de la carrière. oct. Riscul în activitatea economică. Elemente fundamentale. 155. Reedin J. F. Editura Economică. 144. Bucureşti. London. Psihologia managerială. Paris. Thierry M. 2001. 1992. 142.. Iaşi. Rouchy Jean Claude.. Rotaru A. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 156. A mânca sau a fi mâncat.138. 225 . Management et Sciences Humaines. San Francisco. Sahuc L. Rotariu Traian. Roussel. 1987.. Rev. Popescu M. 152. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Designing Team – Based Organizations. 1997. Iluţ Petru. Editura Polirom. 140. Editura Economică. Paris. Stăncioiu Ion. Cluj-Napoca. et al. 158. Management. 147. 149. Developing a Strategic Approach. Texte de bază. Factori. Texte de bază. Cuza“. Militaru Gheorghe. Téstez votre competences de manager. nr. 157. Managementul resurselor umane. Purcărea Anca Alexandra et al. 1991. 2003. Human Resources Management. Bucureşti. Bucureşti. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Kogan Page Limited. Editura Expert. Editura Cartier.. Grupul de formare şi orientare rogeriană... 32. 1992... Popescu Dan. Roco Mihaela. 1996. Tribuna economică.. Chişinău..spaţiu analitic. 1991. 1996. 150. Sociologie. 141.. Ipostaze. Editura Mesagerul. Gérer des employés qui font problème. Bucureşti. Polirom. Editura Economică. Editura Teora.. Paris. et al. une habileté à développer. I. Caluschi Mariana (coordonatori). Editura BREN. 153. Editura Polirom. 148. 2001. Top Edition. Les Éditions d`organization. Revue Gestion. 2004. Paris. Stog Larisa. 1994. Teorie şi practică. F. Susan Albers Mohrman et al. Iaşi.

Burduş Eugen. Investment Leadership. Pugh (ed. 175. Zaleznik Abraham. 178. 2004. Bucureşti. A guide for managers. London. How to Assure Better Decisions Your Company. Editura Polirom. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. Editura Polirom. Zimbardo P. Harvard Business School Publishing. 1974. et al. USA. Inc. Iaşi.). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Zlate Mielu.G. 163. Bucureşti. Leadership şi management. Femeile în management. Organizaţiile şi cultura organizării. 2002. Weiss D. 1960. Yates J. Zamfir Cătălin. 179. Editura Politică. Paris. 1993. Nina. Weber Max. Autoritate legitimă şi birocraţie. Bucureşti. Zamfir Cătălin. Vlăsceanu Mihaela.. fără an de apartiţie. 1980. Bucureşti. 2003.. Selected Reading. Financial Times. 1947. Editura TREI. 173. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Zaiţ Dumitru (coordonator). Zorlenţan Tiberiu. Prentice Hall. 1988. Bucureşti. Henderson şi T. Traducerea textelor: Florin Bondar. 162. Philip. 169. Wickham A. John Wiley & Sons. 1997. Organization Theory. 176. Psihologia organizării şi conducerii. 164. Inc. Iaşi. 2004. Parsons. Les Editions d’Organisation.. Vlăsceanu Mihaela. Claudiu Tufiş. Valorizarea diferenţelor culturale.161. Making the team. 170. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Managementul organizaţiilor. tradusă şi editată de A. Bucureşti. Bucureşti. 2001. Michaels Beth. 2003. Dezvoltarea umană a întreprinderii. Mihai Păunescu. 1990. Facultatea de Ştiinţe Politice. Decision Management. 167. Editura Academiei. Teodora Ene. Irina Fărcăşanu. 165. La fonction ressourses humaines. Bucureşti. 171. Boston. Bucureşti. Organizaţii şi comportament organizaţional. 174. Căprărescu Gheorghiţa.. Zamfir C. pp. Ware Jim. Editura Paideia. Management cultural. Leigh. 166.. The Free Press. reprodusă în Derek S. Toffler Alvin. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Thompson L. după The Theory of Social and Economic Organization. fourth edition. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea.M. Strategic Entrepreneurship. Colwill L. 177. Bucureşti.. 172. Primer Dale. New Jersey. 2004. Incertitudinea. Vinnicombe Susan. 226 . 1996. Culegere de texte. Vlăsceanu M. no. o prespectivă psihosocială. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 168. Frank. John Wiley Sons. Editura Economică. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 1999. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. 1998. Hoboken. Editura Ştiinţifică. Editura Holding Reporter. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Pearson Education International. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. 1998. 328-340. Al treilea val. 60.. Editura ANTET XX PRESS.

181. 9-491-083 Review June 30. 182. The Wharton School of the University of Pennsilvania. 1995. Rentrop & Straton. 183. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. NOMISMA. 2000. London Business School. *** Harvard Business Review on Leadership. 227 . IDM International. Ministerul Culturii România. Harvard Business School. Boston. Traducere Cristina Dogaru.180. 1998. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. Harvard Business School Publishing. Bucureşti. *** Note on Organization Structure. RO971-01. FIMAN/ECUME. Luiza Kraft şi Oana Popescu. *** Manual – Bazele managementului cultural.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful