S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

pp. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. cit. Comportamentul colectiv capătă. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. individul capătă. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. pe care. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. conforme unor norme deja acceptate. doar la simpla pricină a numărului. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. sigur. 5 .dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv. Când durata se prelungeşte. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime. cit. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor.. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. şi le-ar suprima“. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). în mulţime. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă.. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. În ceea ce priveşte durata. pp. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). el consideră (op. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“. sentimentele. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. din acest punct de vedere. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile... Individul aflat în mulţime. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. afirmă Le Bon. Din punctul lui de vedere. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. Astfel.

H.. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. Blumer. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie.158).. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. spune Le Bon. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială.. cit. [. p. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Apare un spirit colectiv. cit. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. o masă psihologică. care are la bază procesul imitaţiei (H. pp.. Gustave Le Bon (op. Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. în concepţia autorului francez. Fiind de natură involuntară. Personalitatea conştientă dispare. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare.. sentimentele.) o masă organizată sau. şi doar în acele împrejurări. 127 . de pildă). este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. dar având particularităţi foarte precise. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. mulţimile fiind. adânc impresionabile şi irascibile. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. p.. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. privat etc. De aceea.]. tranzitoriu desigur. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Emoţiile sunt simple. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. Blumer (1957) explică 6 . Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. 1957. 9): „în anumite împrejurări date.

emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. prin contagiune.“ (ibid.. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. 61). 17). Cei care conduc organizaţii cunosc.. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. „o masă de oameni se află. în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. cu siguranţă. p. P. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. p. Festinger – 1957.. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Astfel. în cazul comportamentelor colective. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. Desigur că în multe dintre mulţimi. cu atât se va impune mai bine“. Cercetările ulterioare (L. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor. p. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun. iar „ . dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid.. contagiunea“. Robert I... 7 . că nu au justificare în actualitate. în funcţie de anumite variabile socio-culturale. În fapt. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie. repetiţia. cel mai adesea. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon..

pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . Astfel. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. Davies. el poate recurge la acţiuni revendicative. 1962). Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Altfel spus. numită deprivare relativă (J. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. care este privită ca o formă de slabiciune“. el se poate afla într-o stare tensionată.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. Din perspectivă psiho-socială. se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. În acest sens. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. p. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. iar gradul lor de acoperire este în declin. Referindu-ne la salariaţii masificaţi. observaţia lui Le Bon (2000. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale.C.

temperarea aspiraţiilor. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. Tarde. stabilite adhoc. ci mulţumită valenţelor ei creative. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. dezorganizate. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Masele organizate. pp. pe de altă parte. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. anormale şi chiar antisociale. normelor. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. mişcările mulţimii. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. Fără un stăpân. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. instituţiilor sociale. În lucrarea Epoca maselor. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. De aceea. are nevoie de un stăpân“ (ibid. consideră G. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. ei se refereau la mulţimile spontane. 170-171). Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social. „omul este o oaie gânditoare“. ambele sunt ghidate de norme. grupurile – în cele din urmă. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor.. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. de exemplu. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. dar şi muzica şi poezia. o dată reuniţi. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii.

sugestiilor şi 10 . p. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. ambiţia personală şi interesul. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. ne asigură Serge Moscovici (ibid.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Pe lângă voinţa de a conduce. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. Dar. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. care vor dirija şi vor conduce. Ne aşteptăm. 1. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. aşadar. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. se supune docil conducătorilor. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont.2. acestea sunt ideile lor – comentează Kant.. 176). Altfel spus. ba se răzvrătesc. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. aflat în mulţime. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. p. Dar. 172). acţionează pe baza comenzilor. dar ei. influenţă şi prestigiu. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. dorinţa de a avea putere. Dar din momentul în care marile călătorii. nu ar exista probleme. spun sociologii. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. Situaţie deloc uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. p. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. poate. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. Conducerea nu este o treabă uşoară.2. individul îşi poate pierde identitatea. cu drepturi şi libertăţi. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. 2001. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză.

Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 .. datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. p. îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. pp. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. 22). mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. Individul poate (re)deveni un anomim. 22). p. 25): Individul. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată. 17). care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. dar Atkinson (2002. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. 81).n. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. fără să vrea. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. p. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. 2001.

suntem mulţi şi suntem uniţi. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. Atkinson et. p..membrii unei mulţimi. În plus. Pe de altă parte. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii. dar concret. uneori. Să răspundă ceilalţi – se zice. cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. proximitatea. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. (op. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social. nimeni. Aproape paradoxal. în management se aplică principiul unităţii de conducere. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. 2002.. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. mesajele sursei de influenţă se diluează. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. cit. Existenţa mai multor surse de influenţă. persoane prezente. al. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. dar „ceilalţi“ înseamnă. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. puterea sau importanţa surselor (co-actori. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. adudienţa calficată). cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. al.. pp. Duritatea sintagmei este 12 . În acest caz.

Prin atitudine.3. forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică.. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. statistic vorbind. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. p.. p. Una dintre explicaţiile fenomenului este. p. cit. 13 . de antipatie sau de dispreţ etc. Adesea. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Cu toate acestea. De regulă. fie în grupuri de mărimi diferite. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Atitudini şi comportament 1. de apropiere sau conotaţii negative. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Ştefan Boncu (2003.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire).. dacă nu logic măcar coerent“. fie singuri. op. 877). Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. al.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele. În relaţiile interumane. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. favorabile. 1. atitudinile pot include conotaţii pozitive.3.

pe de altă parte (Boncu. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). 2000. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. David Krech şi Richard S. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. p. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. dar. p.. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului. organizată prin experienţă de către subiect. Sociologul William I. p. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. 71). Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. Thomas. organizată prin experienţă.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. De pildă. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. emoţionale. 2003. 14 . Gordon W. 125). pentru sau contra a ceva din mediu. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. În general. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. stări emoţionale. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. 72). atitudine şi comportament.

sentimente şi reacţii fiziologice asociate. deschise spre problemele oamenilor. altora. respectiv cele introvertite. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. Cei care trăiesc sub semnul 15 . cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Personalitatea Discutând despre personalitate.. deşi atractivă. Dacă atitudinile sunt centrale. pp. acţional etc.2. În plus. p.3.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal.. supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. 202-203). comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. trăiri. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. multiple. căutarea noului şi creativitatea. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. fiind acumulate prin experienţe unice. Referitor la structura internă a atitudinilor. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. extraversiunea. 2003) aduc în discuţie (p. 202) definiţia lui L. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. 1. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. ele sunt mai greu de schimbat. deschiderea spre nou. 125). Ele se formează prin învăţare. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“.A. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. nemijlocite sau mijlocite (ibid.

Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. printre acestea. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei.conştiinţei de sine. p.. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). al datoriei. al celor care „îşi trăiesc viaţa“.3. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. atât de neutră. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. Totuşi. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. 1. NEO-PI şi altele. expresie a comportamentului prosocial. acela se va sustrage perfecţionării. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. inventarul de personalitate California (CPI). inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). A învăţa atunci când alţii nu o fac. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. dintre trăsăturile personalităţii. de altfel. În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. În conştiinţa multor oameni. 205): metoda 16 PF. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI).3. 16 . conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.

Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. pericole şi anxietate.. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. deşi se află în aceleaşi categorii. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Cutremurele.4. b) Funcţia de cunoaştere. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. pp. Brewster M.1.3. Bruner Jerome şi Robert W. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească.dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. p. c) Funcţia de exprimare valorică. 846). Numeroşi cercetători (Daniel Katz. şomajul. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos. a) Funcţia instrumentală. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. Smith. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. pe minoritari etc. îi condamnă pe fricoşi. d) Funcţia de apărare a eului. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . Dacă o fac. de exemplu. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial.

. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. timpul şi contextul. Ca urmare. p. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. la adaptarea socială. între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. Davidson şi J. de factorii mesajului şi de contextul social. R.5. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. cit. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. A. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. 77). Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. autorul citat constată că.. acţiunea (manipularea obiectului). 2000. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. p. în urma unor experimente. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. 1. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. 18 . înţelegere şi acceptare. Sintetic. ci la aspecte specifice.. foarte utilizată. 77). La rândul său. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. În timp. teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea.valoare şi cele fără valoare. ele ajută la structurarea imaginii de sine. De pildă. p. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). răspunsul solicită o schimbare atitudinală. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). p.3. Schimbarea de atitudine. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi.

. fără să răspundă cerinţelor imperative. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. este o vorbă goală. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. 139). al. op. 2003. cit. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. 2003. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu. deciziilor dificile. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele.această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat.). p. 139). atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. 862). A spune trebuie să te schimbi!. p. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. p. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile.. Simpla observaţie. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. În plus. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. că nu se poate produce fără un consum energetic important. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat.

133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. experienţa individuală anterioară a unui subiect. 135 . 2003. sursa va începe prin respingerea lor..137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. pp. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. sex. 20 . integrând şi concluziile. clare. cit. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică.comportamentul se condiţionează reciproc. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. pp. cunoscută observatorului-manager. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. previzibile. zestre culturală). presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. încorporând implicit şi concluziile. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. explicite. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. prin repetare. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. ele nu vor fi invocate. p. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. Pe de altă parte. Ştefan Boncu subliniază (2003.4. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. Atkinson şi colaboratorii (op. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. Corneille (în Boncu. 1.

câteva argumente la care urmează să fie expusă. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. 137).Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. într-o formă atenuată. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. p.. 21 . în avans.

în plus. în plus. p. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. 2. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. în lucrarea Amurgul datoriei. Astfel. p. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. 138). Nevoia de afiliere nu are o singură origine. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. 3. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. în opinia lui Mihai Golu. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. făcând compromisuri relativ costisitoare. cât şi diferenţa. pe de altă parte. Gilles Lipovetsky (1996. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine. predispoziţia la servitute. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii.1. în fine. avantaje sau agremente materiale sau morale. ei vor abandona circumspecţia. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 .Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. pp. teama şi prudenţa. adeziunea concretă la un ideal. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. astfel. 136137). el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi.

mai departe. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. De aceea. p. pe de o parte şi. în particular. pe de alta. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. care stimulează competiţia între oameni şi. să-şi aproprie plăceri legate de consum. divesitatea. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. Dar organizaţia este sistemul populat. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. 213). iar organizaţia. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. parcă inanimată. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. 23 . fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid.managementului participativ. spiritul de echipă şi idealul de consens. de întrajutorare şi de încredere. simultan. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. şi de recunoaştere individuală“. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă.. vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. grupurile şi. Şi. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală.

Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. absenţa 24 . Individul. disidenţi sau oponenţi. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. p. dar. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. Pe de altă parte. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Mişcările spontane ale indivizilor. grupul – inclusiv familia. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului.E. De-a lungul istoriei umane. Sampson şi cu J.2. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Pantelimon Golu (2001. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare.T. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. căutarea haotică a binelui la scară socială. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească.2. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. până în urmă cu câteva decenii. paradigma individualităţii. Epoca postindustrială. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. Spence pe care îi citează.

coerentă şi armonică. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive. psihologice şi sociale. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. cu propria moştenire genetică. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. Pe de altă parte. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. suntem promotorii. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. De-abia în aceste condiţii. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Spunem armonică. care accentuează importanţa individului.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. dar şi modelaţi de către grupuri. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Ca urmare. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. adică energia totală a grupului. p.. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Pe de o parte. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. 286). În tot acest proces. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite.

grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. consonante sau nu cu cele ale grupului. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. Evident. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. în plus. al experienţei singulare. cooperare şi solidaritate“ (ibid.personalităţii. ea fiind generatoare de securitate. al calităţii de membru al grupului“ şi. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. p. „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 . iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. al alegerilor individuale. echilibru şi în planul creativităţii. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. adică de sociabilitatea acestora. Aşadar. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. 287). pe de altă parte. sociabilitat. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. 140). p..

91). personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. rezultate dorite (outputs). adică specific şi măsurabil. 93). pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective.. 6. sunt determinate de moştenirea ereditară. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. mediul cultural. 2. p. obiceiuri). obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. la rândul lor. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. dacă diferiţi oameni 27 . motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. În opinia cercetătorilor Hellriegel. a structurii cvasistabile (organizare. 5.îşi definesc scopuri asemănătoare. În cele mai multe cazuri. calitatea şi data realizării. Astfel. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. care. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. p. norme de comportament. De la caz la caz. 1. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. p. Din această perspectivă. vol. reguli. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. şi nu activităţi. 3. Slochum Jr. apartenenţa socială şi experienţa trăită. referitoare la cantitatea. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. 4. a sentimentelor împărtăşite. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. a coeziunii. obiectivul trebuie să fie evaluabil. 2. adică realist. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. mediul familial.3. depăşită o dată cu analiza situaţiei. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. referinţa şi identificarea. Yves Saint-Arnaud (2001. Etapa reprezintă planul de acţiune.

În grup. potrivit personalităţii fiecăruia. coordonator. L. 2003. dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. 2003. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. armonizator. evaluator. iar la sfârşit pentru a-l controla“. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. considerăm că. de regulă. în opoziţie cu comportamentul antisocial. iar flegmaticul probabil n-o va observa. orientator. dintr-o panoplie generoasă. 2003. standardizator. energizator. sangvinul o va ocoli cu atenţie. adică primul între egali). 28 . furnizor/consumator de opinii. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. În context. furnizor/consumator de informaţii. David Myers (apud Boboc. elaborator.primus inter pares în limba latină.E. de ajutor social. fiecare dintre participanţi îşi asumă. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. Byork sugerează (apud Boboc. p. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. 2003. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. pentru cei mai mulţi dintre noi. facilitator de compromisuri. lista ne oferă prilejul de a constata că.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. 103). care reprezintă conduita pozitivă. într-un grup se vor reuni. tehnician procedural. p. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. p. protector. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. p. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. constructivă. comentator. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . transmiţător). oameni diverşi cu valenţe complementare.

Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. Chiar bine intenţionat fiind. B. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. Îl reproducem aici după G. R = 18. Etapa 1 . Dacă n = 3. 29 . La grupurile mici facilitarea socială. 84): R = n (2n-1 + n –1). Etapa 4 – Funcţionarea. mediul. Cole (2000.Formarea. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. rolurile individuale. în acesta caz. normele. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. se dobândesc informaţii şi resurse. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Etapa 3 – Normarea. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. natura sarcinii. La grupurile mari (zeci de persoane). 2000. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament. avantajele constatate la grupurile mici dispar. V. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. motivaţia membrilor. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). iar dacă n = 5. în care n este numărul de subordonaţi. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. p. Rolurile sunt flexibile. gradul de coeziune şi felul conducerii. reguli şi metode. Echipa se dezintegrează. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. 85). Se realizează munca în echipă. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. grupul se bazează pe lider. Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Etapa 5 – Destrămarea. p. se identifică şi se pun în practică soluţii.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor.A.A. Apar conflicte interne. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini.

Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. între indivizi se instituie relaţii spontane. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). din perspectiva relaţiei dintre membri. Fără să fie un semn particular. ameninţările externe. structura sarcinii. structuri informale (2003. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. 2. sistemul de muncă. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. coeziunea nu poate fi şubrezită. vor contribui esenţial la destrămarea grupului. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu. Din punct de vedere informal. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. p. flexibile. 76).4. 30 . dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. consolidare şi destrămare. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. Astfel. sex etc. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. proximitatea fizică. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. 87): similitudinea activităţilor. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele. p. regulile. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare.). Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid..Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. perspectiva recompenselor.

îndeplinesc obiectivele organizaţionale. oferă feedback managerilor. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. reţelele informale. caracterizate prin relaţii personale. p. nevoia de securitate (Dalton. În plus. pp. Este important de notat (ibid. atingerea performanţei (Vlăsceanu. obscure. p. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. relaţiilor). grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. nemijlocite. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). Ele au şi dezavantaje. În asemenea cazuri. 2003. Ca urmare. În consecinţă. adoptarea unor decizii adecvate. asumarea responsabilităţilor. 2003.5. Nevoite să şi le impună. înlesnesc sarcinile managerilor. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. 82-83). ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.2003. respectiv coeziunea. 2. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. 83). încrederea. Definirea grupului 31 .) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale.

Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). p. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. statutelor şi rolurilor. Potrivit lui Rupert Brown (1988). 122). pentru care cheltuiesc energie. p. percepţii legate de ceilalţi etc. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă). cu impact asupra altor persoane şi grupuri. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal. 2001. pasiuni. care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. p. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau.Din punct de vedere psihologic. 2003. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. care dezvoltă interacţiuni. participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. la redistribuirea puterii. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. În acord cu cele de mai sus. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). 202). cuprinzând autori străini şi autohtoni. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher.. 2003. Altfel spus. Specialişti precum Adrian Neculau. În opinia lui Leo Apostel (1986. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. p. apud Boboc. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). de realizare a unor bunuri şi servicii. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. uniţi printr-o legătură socială. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. 18). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. având în comun modele culturale sau subculturale.

În acelaşi loc. o anume istoricitate. Golu (1974. T. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. La rândul său. b) anumite linii de comunicare interpersonală. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). regenera sau transforma pentru că este viu. Aidoma organizaţiilor. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. Aceştia nu se conformează în urma 33 . Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. grupul. Lewin. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. prontr-o organizare interioară integrativă. pp. în ansamblu. durată. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. adică structura de putere a grupului. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. percepţiilor. un sistem de reguli. 1998.M. adică. Grupul are capacitatea de a se autoregla. În opinia lui K. ceea ce formează structura lui de comunicare. ceea ce formează structura de rol a grupului. Newcomb citat de P. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. p. este caracterizat prin stabilitate. d) o anumită specializare a sarcinilor. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. cuprinzând totalitatea normelor.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).

281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. Definiţia lui Luft (apud Golu. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. căutarea în comun a 34 . de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. interacţiuni. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. interschimburi cu ambianţa“. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. p. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. 281) sugerând. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. simţiri împărtăşite. ele se influenţeză şi se determină reciproc. printre altele. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. 2001. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. considerăm noi. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. stadiul maturităţii – al creativităţii. p. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Stadiul declinului este asociat. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. cel puţin al unui interes comun. muncii dedicate şi performanţelor. feedback-uri. în realitate. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001.unui raţionament logic. care operează cu percepţii împărtăşite. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. autoregulator.

în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. De aici. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. comentând opinia lui E. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. 2001. restrânse sau primare. Afirmaţia lui F. Organizaţiile structurate. şi nu individul.răspunsurilor la întrebări existenţiale. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. formalizate. dar reciproca nu este adevărată. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. faţă în faţă. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. Grupul. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. a scopului pe baza căruia el fiinţează. Referitor la justificarea existenţei grupului. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. 2. Pe de altă parte. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. Allport (apud Golu. p. ele sunt simple modele de gândire. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. în viziunea lui Golu (2001. p.6. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. 280).). este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. împărtăşirea unor valori comune. sunt grupurile mici. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.H. care presupun asocierea şi cooperarea directă. Sampson. numeroase de altfel.E.

supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. funcţionarea. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. pp. avem în vedere trăsăturile de personalitate. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin. adică de „gratificaţii“. 36 . 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. De regulă. psihologice. intelectuale. comportamentul. În calitatea sa de structură socială dinamică. Formarea este un moment al interogaţiilor. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. să le pună în operă şi să fie solidari. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). se comportă cordial unul cu altul. destrămarea. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. comunicării spontane şi a cordialităţii).) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. sociale etc. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. 1998). În opinia lui Pantelimon Golu (1974. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. care comunică fără rezerve. Gary Johns (1998. p.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. răbufnirea. atitudinile. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. normarea.

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

feedback-ul. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . în acelaşi timp. Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. Se evită. pp.8. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. grupul urmăreşte (Allaire. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. 2. Prin urmare. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. În acest efort. idei verificate şi experienţă dobândită. pe măsură ce discuţiile avansează. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. 2001. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. 408 – 409. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. caracteristicile sale generale şi abstracte. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză.conceapă măsuri administrative. alte idei se cristalizează. astfel. să construiască instrumente de evaluare. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului.

comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. rolurile. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. disjunctive şi conjunctive. În grupurile mari. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. coordonare şi comunicare. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Astefal. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. Şi în acest caz.importante sunt mărimea şi diversitatea. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. statutul şi coeziunea. scad şansele de implicare. impunând 42 . Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. sarcinile pot fi aditive. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. coeziunea se realizează mai greu. G. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Mărimea grupului. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Acestora li se adaugă normele.

Gary Johns (1996. profesionale etc. reciprocitatea. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. ambient special.standarde de conduită. normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. angajament temporar faţă de organizaţie etc. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. spune Gary Johns. J. p. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. p. Lindzey citat în Golu. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. la nivel comportamental. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. totodată. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. recompensa socială). norme asupra ţinutei. stresul. funcţii. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. 2000. dar există conformare. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. norme de performanţă. prin sisteme formale şi informale de statut. 2. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Organizaţiile sunt caracterizate. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. statutul indică faptul că. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate. egalitatea.9. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri.). presupune reguli şi obligaţii. 124). salariu).

nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. p. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. 1983). Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Donelson. pachet salarial.). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. Pe de altă parte. la nivel de grup. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). Altfel spus. ca enorme reţele de poziţii. Statutele îl definesc social pe individ.de la ceilalţi. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. condiţii speciale de lucru. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. 255). 2000. statutul desemnează rangul. În ansamblu. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. 2004. a vârstei înaintate etc. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. Conceptul de rol. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. p. program de lucru etc. dar cer anumite deprinderi. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. 125). statutele sunt interconectate şi compatibile. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. Altfel spus. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică.

Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. sex. 2000. 127). Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. Pe scurt. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. înţelegere. 45 . faţă de el însuşi sau faţă de grup.. Practic. de pildă. rolurile îi pun pe parteneri în contact. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. îi obligă la interacţiune. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. etc. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. p. anumite înclinaţii evaluative. cunoştinţe. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt.legitim de la noi. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. între statut şi activismul persoanei. receptare şi asumare a rolului. indivizii încercând o abordare integrativă. datorită nevoii de consistenţă internă. reacţionează la nivel afectiv. pentru a delimita ceea ce este comun. p. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. cognitiv şi acţional. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. 129).). După Ralf Linton (ibid. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. o legătură între statut şi comportament. nu este doar ceea ce face grupul. comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. După G. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor).

Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. asigură şi încurajează consultarea. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. rezolvă probleme. cu structurile de lucru. repetări. face evaluări. care conferă energie şi dinamism grupului. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. Practic. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. are un feedback. reformulări. se implică în rezolvarea conflictelor. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). firesc. 46 . se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. sunt difuze. interacţiune între membrii grupului. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. interacţionează. defineşte concepte de lucru etc. pp. aceste mesaje nu sunt organizate. dă formă ofertelor. cu ei înşişi şi cu ceilalţi.423). durabil. Participantul simbolizează. conduce dezbaterile spre consens. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. 420 . face comentarii. 2001. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. propune soluţii. Adesea. Altfel spus. se consultă cu ceilalţi. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi.constant. sintetizări. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. exprimă opinii. atunci el are o informaţie despre el însuşi. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. animatorul cere clarificări. cere şi oferă informaţii. animatorul organizează şi conduce şedinţele. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina.

3. 113-116). despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. pp. aceştia din urmă. 2001.identifică sentimentele care domină echipa. În contrapartidă. 253) îl numeşte contract psihologic. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. care implică definirea obiectivelor. Conform acestui pattern informal. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. Funcţia de organizare. modelează standardele de performanţă. asigurarea unui climat de siguranţă. salariaţii 47 . aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. astfel. Altfel spus. 2004. Funcţia de facilitare. privind întreţinerea vieţii grupale comune. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. experienţe). p. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. 588): 1. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Donelson (1983. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. Armstrong (citat de Bogáthy. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. ansamblu pe care M. încurajează gândirea critică. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. lecturi. vorbim despre roluri de sarcină. filme. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. 2. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. p. clarificarea problemelor complexe etc. planificare. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. motivare.

compoziţia grupului.). corectitudine. .sarcina grupului (reală şi percepută.). Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. cele la care 48 .eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. Pe de altă parte. coordonare şi control. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). un sistem riguros de evaluare şi recompensare. religie. apartenenţă etnică). sarcini clar formulate. sexuale. performanţa scade dramatic. Pentru sarcini simple.stadiul de maturitate. 2. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. familiale pe linie descendentă). cele în care indivizii s-au născut şi. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă. precum şi un sistem activ de comunicare.coeziunea grupului. . ea este şi sursa creativităţii grupului. distribuţia rolurilor etc.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. rasiale. între care trebuie să existe o bună concordanţă. . pe de altă parte. .configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale. natura relaţiile dintre membri). salariaţilor li se cere loialitate. mediate. p. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. antrenare. profesionale etc. atunci când numărul membrilor este mai mare de şase.10. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. implicare şi performanţă. punem distinge între: . . Pierre de Visscher (2001. . .tipul grupului (mod de formare. aspectele legate de comunicare. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. Astfel. sex. în care predomină relaţiile indirecte.

De cele mai multe ori. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. p. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. ele nu sunt recunoscute. 1999. stăpânirea artei de a comunica. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. notează el.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. se creează premisele pentru diviziunea muncii. Din punct de vedere al componenţei. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. 26). Gary Johns (1996. pot sprijini organizaţia). În absenţa acestei coerenţe. Grupul primar de sarcină. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. ca formă a grupului social. Acestea sunt instituţionalizate. Grupurile formale. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. „în spaţiul 49 . Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Grupul primar de sarcină există. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. instruirea continuă. În plus. dimpotrivă. Astfel. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. p. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. psihologice şi sociale. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. Coerenţa comportamentelor.

Pe lângă efectul practic. la fel. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Fără un obiectiv comun. 405). aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . norme. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. afinităţi. nu sunt membri ai grupului. perceput şi asimilat la nivel individual. în acord cu interesele proprii. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. în fapt. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. Astfel. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. astfel. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. roluri. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi).relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. 2001. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. Pentru a-şi menţine coeziunea. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. de sarcină şi de proiect. p. nu fac parte din grup. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită.

prezentându-le pe cele specifice: . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . p. pp. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. . delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. norme.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.împărtăşirea unor experienţe comune. se formează un patern relativ stabil de roluri. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. . 1998. .delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.80 de indivizi. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. 244). având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. În timp. grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 .grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.unitate spaţio-temporală. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. Pierre de Visscher (2001.obiective comune. funcţii. Potrivit lui J. . cât şi de persoane exterioare grupului. . Richard Hackman (apud Johns. .

unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate.Interdependenţă Compoziţia grupului . motivante.Complexitate . Hackman citat de Gary Johns (1998. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Diversitate Procese de grup . să fie relevante etc. Pe de altă parte.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . asumate convenţional. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare.Expertiză . foarte important. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. 244). Sarcina .Mărime .Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor . Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea.întreprinse şi. de coordonare. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Acceptabilitatea rezultatului . Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.Stabilitate . 1998. de dezimplicare etc. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.Stimulare . interacţiunii. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Efort .R. Rolurile nu mai sunt specializate.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. mărimea. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. expertiza şi diversitatea. care este rezultatul încrederii. 52 . p. p.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.Satisfacerea nevoilor membrilor .2).

să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. p. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. aşadar. T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. 248). autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. prin articularea la contextul social. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. 2003. 216). proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. pp. Practica T-group-ului este.. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. În opinia lui Ştefan Boncu. managementul (ibid. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. cel al capitalului de cunoaştere. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. La rândul său. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. promovând ideea de auto-informare. În alt plan. 247-248). de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). recompensele. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. intergrupale).

normativitate.a. energizatorul. realizatorul de compromisuri. solicitantul de informaţii. coordonatorul. Rolurile individuale sunt: agresorul. de a asigura un cadru de securitate. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. de fapt. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. furnizorul de informaţii. conducerea grupurilor ş. facilitare socială. tehnicianul procedural. cât. p. ca formă de negociere. p. orientatorul. Benne şi P. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. roluri de construire şi menţinere a grupului. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. play-boy-ul. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. Sheats. organizaţia reproduce comportamentele. executantul. conformism. 219. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. grupul apatic. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. este compromisul. Ne referim aici la normalizare. 1948). James J. grupul conflictual. 92). creatorul de standarde.comportament inadecvat. solicitantul de opinii. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. 2003. registratorul). coeziune. dominatorul şi lobby-stul. elaboratorul. observatorul şi comentatorul grupului. energia grupului. gândire de grup.D. armonizatorul. precum şi roluri individuale (Boncu.11. furnizorul de opinii. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. evaluatorul critic. confesivul. căutătorul de recompensă. cel care blochează. 2. de aici. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. acesta considera că respectarea normei este. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. 54 . Caracteristica normalizării.

utilitatea socială este principul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. p. În opinia lui Muzafer Sherif. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. 224). Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. 2003. citat de Ştefan Boncu. Norma este sursă de uniformitate. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. 2002.. raţionamente şi comportamente. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). 87). Normalizarea. Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. p. 92). Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). tinzând spre constituirea unei opinii comune. p. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi.de a evita escaladarea stării conflictuale. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Când o 55 . situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului.

În context. în general. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. se obţine. complezenţă. nu acceptare privată. 2002. complezenţă. care presupune schimbare în plan public. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. faţă de situaţia în care acesta este numeros. este importantă observaţia lui Asch (ibid. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. 132): a) complezenţa. de asemenea. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. care au validat esenţa conformismului. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 76-90). Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. pp. p. 2001. p. d) independenţa.. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. Descriind experimentele lui S. c) conversiunea. 56 . devine o normă a grupului. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. Conformismul prezintă aspecte diferite. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. Boncu conchide: grupurile obţin.E.opinie comună se stabilizează. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. După Boncu. b) interiorizarea. deci conformism public. p. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. 124).. p. deşi controversată. eventual. fără acceptare privată. fără a-şi schimba comportamentul public. cât şi la nivel privat. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. dar nu şi în cel privat. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni.

avizi de stimă din partea celorlalţi. orgolioşi. În cazurile în care nu se produce conformarea. atipic. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. Tolerarea abaterilor poate 57 . iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. În plus. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. dar mai ales obiectul judecăţii“. I.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Pentru cei care conduc grupuri. individul este considerat excentric. incompetent sau chiar insolent. În acest caz. 2000. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. p. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Încrezători în calităţile proprii. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. p.. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. 54).

coerentă. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. cei care au şansa să respire în voie. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. 2004. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare. în acest caz. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. Pe de altă parte. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. În plus. Consensul anticipează coeziunea. Pentru salariaţi. influenţei sau prestigiului grupului. ca urmare.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. identificarea şi internalizarea. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. conformarea apar ca un act firesc. apud Bogáthy. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. 257): complianţa. 58 . dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. p.

reuşita. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. Johns (1998. aceasta se produce mai greu dar. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. un faliment sau o competiţie inegală). Criteriile de selecţie. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate. mărimea grupului şi durata iniţierii. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. pp. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. competiţia. Succesul. diversitatea membrilor. succesul.După G. Ciclul A 59 . pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. 239-242). Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. 62-63). pp. Ca antropolog. pp. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului.

fiecare membru va aplica regula respectivă. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. Printr-o buclă cauzală invizibil. Y este util lui Z. Astfel. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z).Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). retragerea). întrucât membrilor le place să stea împreună. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Se explică. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Y este un efect neintenţionat al lui X. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. 2. 2. 4.1. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). astfel. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 3. Plecarea acestora nu se va produce însă. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. 5. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). Ca urmare. Ciclul B 1. comunicarea 60 . participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. 3. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. 4. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). 5.

1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. să fie mai prezenţi în grup.3.şi cooperarea între membri grupului. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. recompense. p. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. normă impusă Coeziune înaltă. Pe de altă parte.3 (adaptare după Gary Johns. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. pedepse. Donelson. Johns (1998. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. 61 . 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. p. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. cu cele ale organizaţiei. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. Număr de membri Coeziune înaltă. în toate cazurile. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. De asemenea. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. 1998.

1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. dar repetabil).1. în 8. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. obiectiv vorbind. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. doi complici spun sistematic verde. Tabelul 2. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. 24% dintre cazuri (efect redus. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. în 1898. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. decât atunci când concurau contra cronometru. 62 . Donelson. Ca exemplu. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. Moscovici. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii.

Experimentele lui F. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. p. mai eficient. în situaţii simple sau bine învăţate. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. 2002. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. al. fiecare lucrător este mai rapid.. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. Conform primei teorii. În situaţii complexe. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.H. 63 . Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. 869). Astfel. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. expertiza în materia respectivă lipseşte. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). În grup.

scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. dar mai mediocre. p. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. ideile mai numeroase. a te stima şi a dobândi stima altora. În plus. Astfel. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi.2). răspunsul dominant nu 64 .chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. spune Allport. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). bine învăţate. relaxată Comunicare bogată. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. 225). 200). acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. 1974.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. aici răspunsul dominant este corect“. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. înseamnă a te descoperi. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Grupuri eficace Atmosferă informală. Grupul atenuează extremele indicatorilor. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. altfel spus. iar „în sarcinile complexe. p. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei.

se consideră nefondat că grupul este invulnerabil.. În opinia lui Janis Irvin. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice.mai corespunde celui corect. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). p. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. 2003. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. 65 . Din acest motiv. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. iar activarea. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. (apud Boboc. teoria fricii de evaluare (ibid. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 227). gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. În acelaşi context. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. ca rezultat al presiunilor de grup“. favorizând emiterea lui. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. p. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. Din pricini încă insuficient cunoscute. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. p. Acestora. ca mijloc de conservare a unităţii grupului.

ei tind să nu le exprime. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Iluzia umanităţii. se limitează căutarea informaţiei. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. se creează iluzia de uniformitate. Donelson. Protecţia mentală. se evită dezbaterea. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Iluzia moralităţii. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. p. Drept urmare. Presiune pentru conformitate. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. Raţionalizarea. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. 66 . Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Ignoră semnalele evidente de alarmă. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. Stereotipizarea celor din afară. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. ci şi moralmente corecte. Janis (citat de Forsyth R. se analizează superficial informaţiile disponibile.

ducând la o aparentă unanimitate. p. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. Presiunea conformităţii. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». creative. există relaţia: 67 .Protejarea gândirii. nefiind pusă la dispoziţia grupului. Astfel. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. Janis citat de Atkinson (op. cit. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. stabil şi sănătos. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. punând sub semnul întrebării decizia grupului. p. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. autocenzura. Dacă grupul evoluează matur.. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». 903). consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arată (2001.

pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. ansamblul indivizilor nu există ca grup. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. luat ca întreg. Fernand Roussel (2001. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. Altfel. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. în vederea atingerii obiectivelor. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Ca urmare. d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. p. aceştia îi vor uzurpa puterea. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. ca un numitor comun. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. 68 .

învăţare permanentă. încredere şi respect reciproc. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. întărind motivaţia coechipierilor săi). comunicarea deschisă. Golu (1974. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare.Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. conducere distribuită.). iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. 2001. p. p. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. flexibilitate şi adaptabilitate. proceduri eficiente de muncă. 69 . c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. construcţia bazată pe diferenţe. d) crearea unui climat de permisivitate. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare.

plină de sens. p. mai ales. care permit concertarea eforturilor. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. 204). James (2000. 428). Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. este promovarea muncii în echipă. În acelaşi loc. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. lume. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. p.1. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. cu impact la fel de puternic. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. într-un context constrângător“. viaţă şi 70 . formată de un grup permanent sau de lungă durată. considerându-se solidar responsabile“. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. în special. Astfel. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni.Capitolul 3 ECHIPA 3. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. 81% în Germania. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. fiind stabilite cerinţele cooperării. După cum ne asigură Harrington H. la performanţă şi la recompense. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. James şi Harrington S. dătătoare de satisfacţii. Un al doilea. Membrii echipei consideră că. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii.

11). p. prin urmare. nu în ultimul rând. Dimpotrivă. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi.. p. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. 92). de a face exerciţiul gândirii creatoare. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. 2001. 430). „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. a evita amplificarea conflictelor. Absenţa 71 . conştiente de interdependenţa lor pozitivă. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. 2003. definiţia lui Hogg (apud Leroy. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. echipa şi. de a participa activ. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. p.organizaţii. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. Ca un corolar. În plus.. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. Coeziunea este liantul unei echipe. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. p. a căror sumă conduce la realizarea grupului. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. coeziunea creşte gradul de conformare la norme.

încrederii poate submina orice tip de activitate. abilităţi tehnice şi de comunicare. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. spirit de echipă şi de iniţiativă. experienţa anterioară. fiind admisă absenţa specialiştilor. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. de obicei. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. fără egoism suport celorlalţi. sunt esenţiale evaluarea. dar. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. angajamentul şi tranziţia rolurilor. contează competenţa. de a răspunde operativ cerinţelor altora. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. 3. p. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. o 72 . Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. oamenii fac.. Raţional. în acelaşi timp. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. Dar. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. 86). motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cadrul unei echipe. adeseori. În ce priveşte evaluarea. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. capacitatea de comunicare. În aceste condiţii.2.

Din perspectiva sarcinii. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. susţine ritmul de lucru. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. Oricum ar fi. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Echipele performante ajung astfel. Hendrikse (2003. fără a-şi revendica succesele grupului.persoană trece de la statutul de non-membru. ştie să asculte. Oricum. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. îi este proprie cultura organizaţiei. dar mai ales în cel de-al doilea caz. Choi şi Moreland. uneori. realismul. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. curajul şi comportamentul moral. p. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . de aceea. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. îşi poate asuma riscuri. În plus. Fiecare echipă are un lider. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. dar alterori este sursa unor conflicte majore. Citându-i pe Levine. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. De multe ori. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii.

James şi Harrington S. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. care execută planuri bine definite. p. James (2000. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. pp. 2003. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. există echipe care rezolvă probleme. Tabelul 3. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. dar la pierderea controlului din partea managerului.(Hendrikse. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. în Tabelul 3. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. coeziune. permanent Comună sau prin rotaţie 74 . Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. dar şi echipe de creaţie. din considerente ce ţin de coordonare. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele).1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte.

evită fricţiunile disciplină. 97-98).2. ca roluri fundamentale. pp. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. imaginaţie. seriozitate. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. adoptarea deciziilor prin consens. caută ocazii favorabile. diplomaţie.Cole. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. echipele autoconduse.M.Punctul de vedere a lui Leigh L. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. atitudine perceptivă. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. perseverenţă. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. gândire strategică cooperare.A. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. face faţă presiunilor discernământ. comunicare. oricum. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. îşi face relaţii utile prezidează. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. zăboveşte asupra detaliilor. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. are capacitatea de a decide dinamism. clarifică scopurile. îi aparţine lui R. Thompson (2001) este mai simplu. eficienţă. 2002. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. spirit critic constructiv. echipele în care managerul identifică obiectivele. Belbin (apud G. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. creativ. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. refractar la delegarea de responsabilităţi. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. curaj. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. încurajarea rotirii pe posturi (care. depistează erorile şi omisiunile.

În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Tabelul 3. cit. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să sprijine implementarea recomandărilor. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. liderul şi participantul – membru fără rang.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. Dacă nu sunt conduse corespunzător. în împrejurări concrete. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. p. să se îngrijească de utilizarea timpului. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. dar important al echipei. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus. În lucrarea lui James H. ceea ce poate conduce la performanţă autentică.. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. să asigure feedback şi susţinere liderului. Harrington (op. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. Important în această discuţie este 76 .Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. să participe activ la şedinţele echipei. să adere la regulile de bază ale echipei. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. rolurile sunt mai puţin definite. Harrington şi James S.

normele nu sunt uşor de schimbat. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii.. echipa. ducând la o scădere a performanţei sale. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. de „distanţare de sine“. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. În faţa publicului lor. 102-103). mai bine zis „echipa performatoare“.feedback-ul.. Ele reduc problemele de coordonare. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. 84). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. pp. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. pe scena organizaţiei din care fac parte. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. Odată stabilite. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. în totalitatea lui. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. 77 . p. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. un anumit scenariu. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. 3. p.3. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. 2003. Pentru a întări echipele eterogene. chiar de la prima întâlnire.

fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. când pisica nu-i acasă. aşa cum se întâmplă adesea. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. dimpotrivă. 78 . va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.105). coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. ci subliniază. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. A fi pe scenă. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. capacitatea lui de adaptare. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. 106): „când într-o instituţie socială. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Loialitatea este îndreptată către echipă . al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. Evident. am spune noi.. şi nu către coechipieri. Goffman notează (ibid. cu toate acestea. a juca un rol într-o piesă.ca mijloc de exprimare. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. astfel. prin extensie. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Astfel. vizibil şi credibil. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. p. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. a fi văzut de publicul echipei şi.

Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. validitatea acestui comportament este foarte puternică. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid.4. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. 113). În plus. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. ei vor adopta un registru formal. 3. în opinia lor.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. p.. în plus. loiali şi motivaţi. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. În schimbul acestei curtoazii.. Altfel spus. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal..dar mimând efortul. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. să le „încarce bateriile“. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. împortiva aparenţelor.. 36). în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime. 228). Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal . dar nu imediat importante pentru ceilalţi. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. p. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 .

măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. admiterea unor noi valori culturale. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. pot fi căi de urmat în perioade de criză. pp. raportul cost-eficienţă). când este personalizat. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). se recomandă rotaţia pe posturi. Schimbarea strategiei. mândrie şi la coeziunea echipei. acceptate. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Eşecul trebuie acceptat cu calm. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. 80 . fără a recurge la incriminări. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. măsurabile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. întărirea echipei cu forţe proaspete. o mai bună cunoaştere interpersonală. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. stabilirea priorităţilor de urmat. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. stabilirea obiectivelor pe oameni. când este un conflict de opinii. realiste şi corelate în timp). Marcarea fiecărei reuşite. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei.membru al echipei. dar poate fi şi bun. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. punctualitatea. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. anunţarea rezultatelor obţinute.

necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. în primul caz este vorba de implicare. respectiv inacceptabil. clasificări simple ale locurilor de muncă. de a permite integrarea noilor veniţi. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. sustragere de la adoptarea deciziilor. de a încuraja comportamentul deschis. sporovăiala. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. 57-58) de a crea aşteptări comune. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. răspuns rapid la schimbările tehnologice. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. critica generalizată. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. abordarea proactivă a problemelor. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. 81 . reacţie negativă la tendinţa de schimbare. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. p. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. nefinalizarea sarcinilor. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. dezvoltarea aptitudinilor personalului. lipsa de responsabilitate. luarea deciziilor fără consultarea echipei. pp. distragerea atenţiei celorlalţi. ceea ce este un proces îndelungat. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. în toate ocaziile. Lyotard (1993. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. absenţa repetată de la şedinţe. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. manifestarea furiei. Vorbind despre creativitate în echipă. pp. atitudinea dominatoare. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. în cele din urmă.. plângerile. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. judecarea altora fără discernământ.. pot să apară confuzii privind rolurile şi. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. de a dezvolta autoconducerea. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. În opinia aceleiaşi autoare. a fi de acord cu toţi. ascultare activă şi comunicare. pp. frustrări şi demotivare. În acelaşi loc. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. decizii mai bune. respectarea nevoilor. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. a fi inconsecvent. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective.

iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Într-adevăr. 2003. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. nu este nevoie de intervenţia numărului. în absenţa presiunilor de conformitate. Când lucrează individual. 178). Unerori.„Dar. o singură soluţie şi gândirea divergentă.conservativ).. p. spre un volum mai mic de muncă. adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. Harrington şi James S. care se referă la diversitate. cantitatea este dezirabilă. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . adică pentru executarea unei sarcini. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ.şi consensul moale – al 82 . bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). în echipă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. Ce-i drept. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. adică pentru concepţie. Un act creativ are originalitate şi valoare. conformismul. care urmăreşte un singur răspuns. la absenţa îngrădirilor. De regulă. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). cantitatea poate anticipa calitatea. pp.. Harrington (2003. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă.

neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. după regula majorităţii simple. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup.a. . toate perechile de soluţii. S2.. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. în final. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2.d. Deşi uzat. definirea rolului fiecărui participant. evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. În timpul unei şedinţe.m. care are propria-i soluţie. evaluarea şedinţei pe ansamblu. Dintre acestea. la începutul şedinţei – punctualitate. recapitularea rezultatelor parţiale. aprobarea ordinii de zi.acceptării de către o minoritate calificată. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Astfel. soluţia agreată de ansamblul echipei. pp. Le datorăm lui James H. până la epuizarea variantelor. încheierea la timp a şedinţei. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. Membrii grupului (în număr impar) votează. apoi S1 – S4 ş. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate.. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. pe rând. Sn) se trec în revistă. respectarea ordinii de zi.. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. Formalizarea matematică a voturilor indică. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Harrington şi lui James S. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. Harrington (ibid. a variantei pentru care optează majoritatea.

tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. dacă remediile nu se găsesc la timp. p. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. manifestarea empatiei. lipsa creativităţii. cu toate acestea. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . participarea umanimă. există certitudinea că echipa se va destrăma. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. în special cei care sunt direct afectaţi.proces. dintre acestea. astfel. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. obiective nerealiste. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. incompatibilitatea membrilor. atinse. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. Printre acestea. critica ideilor – nu a persoanelor. absenţa cooperării. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. În funcţie de natura activităţilor. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. care alerează rezultatele. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. Se evită. Pentru a fi performante. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. fie operaţionale. 65). acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. enumerăm: teama de conflict. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. iniţiativei şi bunăvoinţei.

o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. de regulă. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. abordarea multidisciplinară. dar nu orice grup este o echipă. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. sancţiunile morale revin grupului.4. dar şi individualizate. previzibile. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. se preferă policalificarea. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului.5. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. dar nescrise. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. după cum ne asigură sociologii. Tabelul 3. fără limită de timp. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. echipa mai este numită şi grup de lucru. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. administrative. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. cuantificate a priori În cazul eşecului. echipa este un grup.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. în Tabelul 3. 85 . recompensele sunt colective. de alocare a resurselor. 3. Prezentăm comparativ. Uneori. recompensele sunt individualizate. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. Echipe versus grupuri Prin definiţie. neutră. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală.trebuie comunicate direct. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime.

eficienţă şi performanţă. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. 432). p. de regulă. chiar din această pricină. impersonală şi rece provocatoare. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. în afara locului de muncă. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Fără ierarhii. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. Dar. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. joacă. 3. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. cântec şi amuzament. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. În mod fundamental. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti.6. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. Termenul este generos şi. consolidare. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . fără orar şi fără cravată.

independent. precum cei de mai sus. Mondy. Noe şi Premeaux (2002. preferă să lucreze în solitudine? 87 . alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc..comportamentală. Împreună cu ei. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. facilitarea integrării unor noi membri. ce se aşteaptă de la ei. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. În mod tradiţional. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Wayne. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. asigurarea comunicării etc. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. p.. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă.

Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. p.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.. p. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Competenţă 4. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. nu îi este superior formal lui S. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. J. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. Putere şi autoritate. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. în plus. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid.1. că este mai competent. a expertului. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. că este competent în acel domeniu. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul. nuanţând. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi. P. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu.1.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S.1. domeniul şi subiectul. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat.M. Formal. 88 .

mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. Subiectul-subaltern. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care. Pe baza acestor observaţii. cât de competenţa acestuia în domeniu. pe baza raţiunii. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. Bochenski (ibid. pp. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date.De obicei. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. baza managementului participativ. În sfera ei se operează cu ordine. de exemplu. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă. p. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este vorba de percepţia lui S despre P.

2.1. impersonală. de loialitate şi de recunoaştere implicită. În cazul al doilea. deabia în ultimul caz. delimitarea competenţelor. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . 4. în primul caz.. pe temeiul oportunităţii. Ca urmare. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. ca mijloc de contact. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. al carismei. Dar. supunerea apare ca o problemă morală. a regulilor. conducătorul este recunoscut pe deplin. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. existenţa departamentelor structurate ierarhic. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. delegarea şi autoritatea informală. conform unei scheme logice. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. e) comunicarea formală. p. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). primează ordinea legală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. Aşadar. iar obiectul supunerii este doar legea. Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. care a fost creat în mod deliberat. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate.

Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Astfel. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. termenul competenţă este polisemic. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. 2001. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat.1. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. el semnifică (Piolle. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă. 1993. ca de exemplu în producţia de software. dimpotrivă. Pe de altă parte. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. p.3. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. acordul implicit ia sfârşit. Din punct de vedere semantic. p. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. pentru lingvişti. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. Din acest punct de vedere. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. 89). Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. 4. autorul citat transcrie definiţia 91 . Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard.conducere. Prima.

a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. p. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid.. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. proaspăt absolvenţi. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare.competenţei profesionale (ibid. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. 24): „punerea în operă. p. Piolle susţine că a şti. un statut. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. La încheierea cursurilor universitare. o profesie. ca fiind complexă. într-o situaţie profesională. Ca urmare. p. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. absolvenţii dobândesc competenţe academice. atâta timp cât nu există un subiect.. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. ca atare. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. (…) Competenţa este legată de o meserie. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul.. din această perspectivă. pentru a-şi atinge obiectivele.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. în general. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. cognitive şi psihomotorii).

pieţei – în general. iată o dublă misiune dificilă. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. abilităţile şi comportamentul. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. 34). în ultimă instanţă. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. După a şti despre ceva anume. a adapta şi a crea (ibid. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. în plus. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. competenţa lui. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua.4. de practică. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. Pentru atingerea lor. de înţelegerea holistică a domeniului.1. 4. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. urmează a şti să faci.organizaţiilor. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. Altfel spus.. Abilităţile – cel de-al doilea termen . p. Cunoaşterea cognitivă este. a inova. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. a te adapta situaţiei. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. 93 .

În acest fel. 220). În plus. p. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. dintre acestea. Desigur. 4. acceptarea 94 . abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses).Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener.5. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. p.„savoir-faire“. Hobbes. confruntărilor.„savoir-être“. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. această devenire nu este decât anevoie posibilă. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. 13). un om de acţiune. contradictorii. Deşi concisă. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. imagine unitară asupra proiectului de executat. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. p. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. Nu mai este de ajuns a şti să faci . Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid. contează acum a şti să fi . crearea şi dezvoltarea cooperării. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea.. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. participare. 2001. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. lucrătorilor li se cere implicare.1.

Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. Totuşi. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. ca fiind acceptabilă. p.în strânsă legătură cu acţiunea. Astfel. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. dimpotrivă. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. cel puţin la momentul dat. dar şi la intensitatea ei. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. ca o capacitate a lui. 231). iar B execută. acceptă. nega. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. la efectul pe care îl are exercitarea ei. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. el se poate răzvrăti. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen.. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. 223). reflectează. Exercitarea puterii este un act conştient. cu toate acestea. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. p. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. zona ei de de acoperire. sfătuieşte. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. premeditat. Dacă 95 . sugerează.. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. A ordonă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. cu atât mai mult. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă.

Puterea este un proces interpersonal. Tabelul 4. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. 223). Influenţa este un act intenţional. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. care-l citează pe Wrong (1997. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Autoritatea are caracter obiectiv.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună.1. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. p. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. Îl prezentăm în Tabelul 4. competitivi şi eficienţi. dimpotrivă. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. nelegitime sau de influenţare socială. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Chazel. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Wrong. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. 96 .

1998. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. nici tinereţea. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. a). 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. de multe ori. îndrumare. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. 97 . p. puterea este considerată drept marca prestigiului. control. întrajutorare. Dar. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. nici frumuseţea. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. p. De cele mai multe ori.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.

există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. seducţia manierelor frumoase. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. a dezaproba). diplome. dar şi convingerea iradiantă (ibid. dar eficientă. însemne.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. trăsătura inefabilă. construirea unei imagini de conducător. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. 98 . puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. ceremonii etc. stilul precis şi imperativ al cuvântului. puterea dată de autoritate (a aproba. a critica. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. 4. Ca instrument al puterii. 131). dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. cultivat. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan.). competenţa). 1996. Sursele. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. a ridica nivelul salariilor). 132-133). bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. 129). a semna. p. crearea de obligaţii din partea altora etc. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. p. toate menite să aprindă imaginaţia. seduce. se numeşte prestigiu“ (2001.1. a premia.. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. prestigiul trebuie exersat. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. a face schimbări în funcţie). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul.6. p. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. În opinia autorului citat. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. darul formulei percutante. în acelaşi timp. a promova. farmecă. odată cu primul insucces vizibil. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. utilizarea restrictivă a informaţiilor. persoană care captivează. poziţii marcate în organigrame. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. pp. p. măgulirea sau alianţa cu cei puternici..

puterea dată de organizaţie. la persoane de decizie şi la reţele de putere). Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. puterea dată de caracter (integritate. adică alocă resursele financiare. D. 1998. Ca urmare. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . legitimitatea. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Hellriegel. poziţiile apropiate de obiective majore. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. sarcinile critice etc. Woodman (apud Stăncioiu. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Pe lângă sursele de putere amintite. pp. a reconstrui. a autoriza. originile puterii sunt: recompensa. constrângerea. Slocum şi R. a face răspunzător). 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. a proiecta. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile.b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. în mod tipic. referinţa şi puterea expertului. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. a restructura. experienţă). J. French şi Raven arată că. În opinia autorilor. carismă). puterea de a reorganiza. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.

Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi.de comportament. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. al celui în care evoluează. După Rotter. altele decât cele umane. coordonează. dar şi prin procese complexe de comunicare. Susan Vinnicombe şi Nina L. evaluează performanţele. 100 . Ca bază pentru putere. În opinia lui Julian Rotter. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. antrenează. 61). Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. p. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. organizează. I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. Colwill consideră (1998. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. p. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri. repartizează sarcini. iar ceilalţi trebuie să se supună. controlează..

61). În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Potrivit acestui punct de vedere. şi nu de om. 1998. Susan Vinnicombe şi Nina L.2. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. problemele vieţii şi activităţii subalternilor. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. încredere şi consideraţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. trăsăturile de personalitate ale liderului.Pentru mulţi dintre oameni. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism . Liderul În timp. Particularizând. conformitate. 4. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. unul. când se 101 . În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. Fiecare punct de vedere. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. p. în funcţie de situaţie. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. când se centrează pe sarcină. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. el realizează sinergia de eficienţă. de împrejurare. Dar dacă acei oameni conduc. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul.

i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. Cu toate acestea. că trăsăturile înnăscute . e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. Cole (2000. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. ei influenţează masele. j) liderii au carismă – da. 4.inclusiv carisma. doar ne conduc destinele. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. 446-449). ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei. realizează sinergia de menţinere a grupului. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. pp. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. astfel. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective. 68). Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. d) liderii sunt personalităţi puternice. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare. altfel nu ar fi urmaţi.1. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Se demonstrează. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Jack Denfeld Wood. În urma propriei cercetări. După cum ne asigură G. p. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. 102 .centrează pe oameni.2.A. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. h) liderii au scopuri precise – da. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. efortul sistematic a lui C. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii.

instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii. dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Şi. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. respectiv latura informală a puterii. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. deschidere spre problemele colaboratorilor. Aceasta are un caracter legitim. de a învăţa descoperind lumea. 4. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 . Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. capacitatea de introspecţie. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. 220). „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. şmecherie. 2000. atitudine proactivă. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire).3. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Există. p. retorică nesinceră. empatie. imaginaţie şi creativitate. tactici de intimidare.. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. echilibru emoţional. desigur. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. p. mai departe. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. semănând teamă şi insecuritate. ei conduc dominând. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.cunoştinţele profesionale solide. managementul imaginii. vindecarea prin panică. punctele tari şi punctele slabe etc.

planificarea atingerii unor reuşite.a. Specialist în fenomenul leadership-ului. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. se exprimă direct şi eficient. entuziasmul. se grăbesc încet. sunt altruişti. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. deteminare. 62). sunt sinceri şi fermi. inteligenţă. au capacitatea de a face previziuni. au un orizont filosofic propriu. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. crearea unor echipe de lucru puternice. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. p. 1991. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. respectul pentru sine şi pentru alţii. pp. acceptă critica şi sfatul altora. curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate.. flexibilitate. Liderilor le sunt caracteristice realismul. profesorul John Kotter. curaj. ascultă mai mult decât vorbesc. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. Simultan. 31). Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . îşi stăpânesc emoţiile. contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. (apud Tony Sadler (1995. sunt oneşti. entuziasm. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. ascultă toate părţile înainte de a judeca. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. Liderii sunt promotorii schimbării. comunicarea privind obiectivele. dă dovadă de spirit de întrajutorare. performante. întreţin o atmosferă pozitivă. ştiinţa de a asculta. generozitate şi căldură umană. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. au simţul umorului. sunt integri. viziunea. au încredere în sine ş. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. De asemenea.all. sunt creativi. integritate şi ştiinţa de a comunica. au încredere în oameni. liderii au o personalitate remarcabilă. p. originali şi dinamici. Determinarea. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă.

62). trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă.celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. organizează cu 105 . Şi. p. n-a făcut şi greşeli. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. rezultatele organizaţiei vor fi bune. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. organizează. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. mai ales. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. p. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. motivează şi comunică. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 1998. În lumina acestei răsturnări de situaţie. Dacă cineva face greşeli. În opinia avizată a lui Peter Drucker. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. 84): stabilesc obiectivele. înseamnă că nu este un om mediocru. ba mai mult. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. Mulţi dintre manageri. spune Drucker. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. 1998. Asumarea riscului. anterior. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. p. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. în plus. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. considerat a fi întemeietorul managementului. 1986. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. purtaţi de valurile comenzilor scadente. 88). Şi. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. În acest caz. pp. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager.

Un manager nu trebuie să fie genial. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. ideile. Atitudinile faţă de ţeluri. p. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. abilităţi analitice. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. încurajează colaborarea. controlează eforturile angajaţilor. 63). Managerii tind să adopte atitudini impersonale. 64). managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. inteligenţă. modelând şi animând diferite idei. La polul opus. p. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. coordonează munca. Personalitatea managerului vs. toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. întreţinând un proces continuu de informare. posibilul şi necesarul. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. studiază şi evaluează munca angajaţilor. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. el trebuie să dovedească tenacitate. 106 . 4. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. ei se diferenţiază prin motivaţie.3. mod de gândire şi de acţiune. stabilesc normele de producţie. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. indivizii şi grupurile. tărie de caracter. consecvenţă. spre resurse. determină reponsabilitaţile. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor.. liderii sunt dinamici. 1998. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul.1. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. Concepţiile despre muncă. talentul şi comportamentul.efort minim şi rezultate maxime.

coexistenţa lor secondează activitatea managerială. de cele mai multe ori. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Pentru cei ce vor să devină manageri. În viziunea lor. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. Simţul sinelui. 107 . Relaţiile cu ceilalţi. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. de dragoste sau de ură. respectiv liderii. Pentru a fi eficienţi. dintre ei se aleg managerii. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. detaşat şi manipulator. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. ei sunt liderii. 1998). Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. care se preocupă în special de idei. liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. În contrast. în timp ce liderii. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. managerul este implacabil.

Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. raţionali. de obicei. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii. cu picioarele pe pământ. de la o cultură la alta. 108 . acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. simţul timpului şi. gândirea şi preferinţa emisferică. tehnicişti. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. predispuşi să-şi asume riscuri. p. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. dar sunt lipsiţi de experienţă. În cazul lor. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. de către persoanele din acesată categorie. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. ambiţioşi. 1998. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. de regulă. Stilul autocrat este adoptat. De regulă.În cazul managerilor. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. preferă standardele şi respectarea lor. ca un corolar. „dreptaci“. temperamentul. Managerii tineri sunt dinamici. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. statura trebuie să fie impunătoare. Pentru europeni.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

Liderul scrutează viitorul şi face planuri. 113 . reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. comporamente şi abordări faţă de muncă. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. clientelă. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. să se conformeze unor noi valori. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. De cele mai multe ori. iar managerului – planul acţional. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. p.. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. În cele mai multe cazuri. 1998. primul este arhitectul. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. să se angajeze în relaţii noi. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. Laurie.şanse de reuşită. Altfel. cel de-al doilea este constructorul. Donald L. iar managerul le aplică. nu se poate unul fără celălalt. Heifetz. conţinutul propriu-zis al mesajului. anticipativ şi cognitiv. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Schimbările apărute în societate. pieţe. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. p. C. într-un balcon. identificarea provocării de adaptare. 1995. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. ameliorarea stresului. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. Mai mult. Prahalad notează (apud. menţinerea atenţiei disciplinate. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. 160): stabilirea valorilor. asumarea unui obiectiv comun. de asemenea. pp. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. Referitor la conducere. 174-176): „panorama de pe balcon“. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. să sublinieze părţile bune din trecut şi. managementul de supraveghere. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. stabilirea strategiei şi structurii. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului.K. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. 167168): 114 . lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. imaginii şi misiunii companiei.pp. 1995. Tony Sadler. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun.

2. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. 195). p. restructurări. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. 1998.1. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării.4. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Laurie. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Privită în această lumină. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. este nesocotită prezenţa liderilor. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. În acest fel. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. dacă putem crea o dorinţă. Aceştia sunt. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. înlocuind astfel o vastă birocraţie. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră.4. 4. indiferent de autoritatea cu care este învestit. pentru a transcende obstacolele adaptării. Competiţia pentru viitor spune că. în ajustarea noilor valori. 4. Un lider. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. indiferent de nivelul la care se află. identificării oportunităţilor. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . de fapt. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz.

50). magnetismul intelectului. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Un lider este lider în orice împrejurare. Dar. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. Unii oameni sunt născuţi lideri. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. accesibil).Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Totuşi. Grupurile preferă să nu aibă lider. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. clar. iar prin seducţie îi atrage. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider. magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. Conducerea este o formă de putere. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Un bun lider este foarte iubit. Atracţia fizică. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Prin persuasiune. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Prin urmare. conducătorul se apropie de colaboratorii său. de apropiere între acesta şi colaboratorul său. p. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. 1999. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. un lider nu este un fericit „accident genetic“. 116 . Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta.

folosirea biciului şi a zăhărelului.. a fi ager şi altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite. el va perverti rolul în care a intrat. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. Meryem Le Saget (ibid. narcisismul şi spiritul independent. nu caută a fi prin a avea. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. ei sunt. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. eclipsarea celorlalţi. cinismul acut.dacă liderul este complexat. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. s-a ajuns la patru 117 . a învăţa prin a-i asculta pe alţii. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. a studia continuu. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. stabilirea politicii grupului. În final. 52).. asumarea responsabiliţii ş. a fi creativ..5. exacerbarea eu-lui liderului. p. a fi responsabil. a lupta pentru conjugarea eforturilor. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. şi nu în sfera lui a avea. a gândi şi pentru partenerul de afaceri.a. a avea puterea de a anticipa. 4. manipularea afectivă. manifestarea superiorităţii.

atingerea scopurilor.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. într-un grup cu structură nedefinită. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. primii doi par a fi cei mai importanţi. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). a ameliora.2 Pe lângă voinţa de a conduce.2.dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. Dar. Sadler notează (1995. După cum se poate observa. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. În cele mai multe situaţii comerciale. p. Iată. p. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. 118 . un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. structurarea sarcinii. oamenii vor o slujbă bună . ambiţia personală şi interesul. pe producţie. În multe grupuri organizate formal. a da seamă. menţinerea unităţii grupului. Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4. a rezolva a face o expertiză. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. 2001. a crea a rectifica. aceasta este întrebarea cea mai importantă.anticipa a reflecta. dorinţa de a avea putere. 44). a ormerilor. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. rolul de lider trebuie să se formeze. adaptare după Piolle. mai jos (Figura 4. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. Din aceştia.

personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Sarah Hampson (ibid. pp. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. care servesc individului pentru a construi. p. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. emanând doar din sine. logic. Adrian Neculau (1999. Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. o fac sau nu o fac cei din jur. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. dar ei. nu sunt simple atribute.. Cele de mai sus conduc. consacrarea ei. Conducerea nu este o treabă uşoară. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. ne asigură Serge Moscovici (ibid. trăsături sau etichetări. p. ba se răzvrătesc. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme.. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. faţă de actori activi şi atenţi. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. p. 115): 119 . este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. de acte mici şi mari. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social.. au concreteţe. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. Aşa cum ne asigură specialiştii. dar recunoaşterea ei. îl aduce pe scena socială. Observăm. 172). Altfel spus. p. ca individ biologic distinct. 176). b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. influenţă şi prestigiu. Neculau scrie (ibid. deci.2001.

Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. ca „aptitudini discriminative“. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie. marja în care poate evolua salariatul este redusă. valoarea pe care o posedă. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. ci cogniţiile. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. autocontrolul pe care-l manifestă. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. Din această perspectivă. de flexibilitate şi viteză de reacţie. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun. împuternicirea este superioară delegării.6. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. 4. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. Pentru manageri.

Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. Delegarea are drept componente însărcinarea. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. 121 . cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Dintre dezavantajele acestei practici. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Prin delegare. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. De regulă. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii.

Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. al nivelului 122 . În plus. Pentru ca delegarea. reglementată). Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Există.Prin delegare subordonatul capătă autoritate. prevenirea conflictelor de muncă. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. asigurarea dezvoltării etc. să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. Pentru salariaţi. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.). evită surmenajul. atragerea investitorilor şi resurselor. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. delegarea înseamnă motivare. firesc. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. adică putere decizională. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. stabilirea parteneriatelor strategice. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. pp. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. astfel. şi dezavantaje ale delegării.

Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 . în condiţii neprevăzute. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. dar. regula subordonării se păstrează. niciodată unui grup. pe timpul delegării. Cu privire la sarcina dată. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. În pus. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. adică transmisă altcuiva. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate.deciziei. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate.

astfel. Adică dacă este şi competent. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. pp. Delegarea şi birocraţia 124 . rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea.1. Se ajunge. justificat poate. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. în amonte. care spune (1992. 1998. pe de altă parte. standarde şi practici de selecţie riguroase. În general. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. cu siguranţă. criterii. ştiinţa lui de a face anumite lucruri.1.6. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. 4. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi. p. „în cazul persoanelor mature“. Pe de altă parte. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker consideră (apud Betty. ceea ce înseamnă că delegarea cere.1.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. în limbaj comun. să intre.90) că aceasă practică dă roade. pe de o parte şi pierderea unui anumit control.

dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. pp. pe de altă parte. eficiente (aspectul eficient). Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. De asemenea. 2003. Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. 153). Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. necesare. p. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. 2003. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. ei au tendinţa de a da sfaturi. 125 . el nu se va folosi de ele. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). dar. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale.

pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. 4. ci un factor decizional competent. nici cele relevante. puterea de a acţiona). şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. nici cele irelevante. cât şi influenţe informale. 126 . implicarea totală. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. Limitarea accesului la cel ce ia decizia. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora.În concluzie. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. De aceea.6. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. prin oferirea de responsabilităţi. şefii. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante.2.

valorile. 127 . empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. 2003. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. Fiecare salariat are. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. 4. el invocă faptul că. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV. Pe de altă parte.7. Cu toate acestea. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. la virtute şi la viciu. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. utilitatea şi necesitatea schimbării. 48). Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. p. dintr-un eşantion de 3. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. politicile şi strategiile organizaţiei. În opinia lucrătorilor respectivi. astfel.

economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. 128 . schimbarea profilului pieţei etc. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. sistemului de management sau culturii. tenhologiei. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. a-i trata pe clienţi în mod egal. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. În plan individual. partenerii şi clienţii. a nu denigra propria companie. a respecta colaboratorii. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului. atacul dur al concurenţei. a nu face concurenţă neloaială. profitul. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. eficacitatea. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Considerăm că. a nu discredita concurenţa. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. politice.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. Desigur că eficienţa. performanţa poate fi omologată ca atare. dacă nu. schimbarea profilului. clienţilor.. dezvoltarea. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. În plus. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. Practic. productivitatea. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu angaja comenzi fără acoperire. organizaţia şi mediul de afaceri. a conducerii în general. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. subordonaţii. a nu colporta ştiri. Ceea ce fac managerii este cinstit. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional.

etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. În concluzie. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. 2003. proprii managerilor autentici. p. cooperanţi. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. despre care Mihuţ spune (1998. apud O`Rourke IV. promovarea şi apărarea dreptăţii. intră în funcţiune mecanisme informale. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Există o etică a caracterului şi. p. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. 312) că reprezintă un ideal. în consecinţă. dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări. 56). Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. să fie empatici. o moralitate a comportamentului. există o etică a obiectivităţii. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă. În sfârşit.Mai întâi. 129 . există o etică a gestionării rezultatelor muncii. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile.

în defavoarea aspectelor de fond.1 (Archamault. în opoziţie cu practica de „by – pass“. 3. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. sistematizării. p. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale. specializării şi adaptabilităţii. organizarea şi controlul. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Cole susţine (2000. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. în opoziţie cu o structură suplă. organizatorice.A. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. C. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. uşor de modelat. Concret. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. 2. În Tabelul 5. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. Tabelul 5. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. personal. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. 4. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. G. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). D. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 .1 Filosofia şi convingerile managerului 1.

oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. maniera de a 131 . se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor.1. DuBrin (apud Bogáthy. 2004.J. pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. perspicacitatea. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. 272-273). iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. îl venerează chiar. potrivit ei. Teorii privind stilurile de conducere 5. sunt persoane energice. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală. aspectul). transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. pp.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni. expresivi şi credibili. greutatea. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. ea este bazată pe har. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. sănătatea. Este prima teorie sub aspect istoric. se autopromovează. au capacitatea de a inspira încredere grupului.M. au o bogată expresivitate emoţională. le redăm mai jos. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează. energia. Teoria trăsăturilor. siguranţa. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. alte caracteristici fizice. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. factori psihologici (abilitatea gândirii. inteligenţa. abordează strategii neconvenţionale. talia.1.Stogdill). pp.1. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. sunt convingători. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. În opinia lui A. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. orientate spre acţiune. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. idealizează riscul. 5.

pe care îi consideră colaboratori. prestigiul. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. capacitatea de a comunica. diplomaţia. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. capacitatea de a decide. popularitatea. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. definirea rolurilor. cooperarea. perseverenţa. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). temperamentul. implicarea. simţul umorului. originalitatea. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. adaptabilitatea. comunicare bilaterală etc. caracterul. ambiţia.). educaţia. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii. invitare la adoptarea deciziilor. intuiţia.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale. încrederea în sine. încrederea în sine. factori sociologici (nivelul socioeconomic. comunicarea bidirecţională. simţul reuşitei etc. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. vivacitatea. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. cunoştinţele.). impetuozitatea. factori psihosociali (sociabilitatea. capacitatea de infuenţare. satutul economic şi social. autocontrolul. iniţiativa. judecata. delegare. dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare. integritatea etc. consultare. care este totuşi adesea evocată. gradul de responsabilitate. sprijinul. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. 5.1. participarea.2. încurajarea etc.). Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. mobilitatea socială etc.comunica. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor.

utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. trecând prin stilul 133 . neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. Calea de mijloc. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă.1 Deşi empirică. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. aici nu se întâmplă nimic rău. Cea mai fericită combinaţie este. 1998. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. -S / +C şi –S / -C. Teoria continuumului comportamental. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5.1 apud Stăncioiu. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum. în care (+) înseamnă interes şi preocupare. tehnocraţilor. în circumstanţe particulare. Există variantele: +S / +C. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. 377). Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. +S / -C. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. practicienii recunosc faptul că. p. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. dar nimic nu excelează. că se exclud reciproc. puternic ancoraţi în realitate. evident. Pe de altă parte. Cu toate acestea. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. incompetenţi. iar (-) înseamnă dezinteres. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace.

binevoitor-autoritar. interesele precum şi obiectivele grupului. a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. trebuinţele. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. Productivitate medie. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. R.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. 73). Prin situaţie el înţelegea nivelul mental.M. Comunicarea este slabă. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Comunicarea este bogată. Spiritul de echipă este inexistent. Stilul participativ Sistem ideal. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Productivitate mediocră. Productivitate bună. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Comunicarea se face în ambele sensuri. Totul este subordonat participării. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor.3.1. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Este promovat spiritul de echipă. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. statutul. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. 134 . Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. 5. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor.2). care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Stogdill. aptitudinile. promotor al teoriei trăsăturilor. Productivitate excelentă. 2000. p.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Formulată de R. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. 3. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Se pleacă de la postulatele (R. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide.G.6. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.7 139 . Calder. Teoria atribuirii.7. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. House şi dezvoltată de T. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată.cauzele comportaţei. Mitchell. iar salariaţii se străduiesc să le atingă. T. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.J. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat). această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Liderul reacţionează corectând procesele. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali.R. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. 2.R. 1. el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. S. Green.1. Ca urmare.Teoria cale-scop.

Liderul oferă. Teoria conducerii tranzacţionale. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. efectul de halo etc. Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. Pentru aceştia. p. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs.J. Graen şi W. 2004.Teoria legăturilor diadice verticale. 2003. 20). Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. încredere deplină). au responsabilităţi. G. încredere substanţială. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare. în termeni de performanţă. F. relaţii de tip stăpân-servitor. 5. Dezavantajaţii. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul). Dansereau. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. cei din in-group pot deveni lideri. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. caracterul proceselor comunicaţionale. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. 140 . cărora le acordă o relativă autonomie. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. 271). În timp. nici pregătirea.2. ceilalţi sunt în out-group. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. caracterul forţelor motivaţionale. pe baza unui contract psihologic informal. p. caracterul proceselor de luare a deciziilor. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza.

agresivitate sau apatie. eficient pe termen lung. managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. dar interesat doar de binele propriu). Lewin. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. La celălat pol. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. caracterul proceselor de control. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. abandonând această pistă. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K.2. 5. Ulterior. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. conduce la instalarea unui climat de tensiune. conduce la implicare. R. satisfacţia este diferită de la un individ la altul. White (1939). democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. Lippitt şi R.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). mai ales dacă este şi coleric). recunoaşterea şi recompensarea 141 . stilul democratic şi stilul neintervenţionist.1. stilul democrat este motivator. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă.

accesul liber al salariaţilor la manageri. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni. N. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. 2004. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 . 103). p.. alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate.A. p. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează). promovarea dreptăţii. 1983.C.efortului.8 (apud Zlate. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict.R.8 J. p. p. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin. 1998. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. Brown (ibid. fermitatea etc. aşa cum sugerează Figura 5. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară. dar poate să ducă la faliment.F. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. 231). utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare.

asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.9 (adaptare după G. Stilul managerial participativ poate deveni operant. p.A.H. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. 74). Tannenbaum şi W. după adoptarea deciziilor. R. adoptarea deciziilor. implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. asigurarea accesului subalternilor la manageri. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului. antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe. Cole.a puterii (capacitatea de influenţă). dacă include tehnici de creativitate colectivă. 2000.9 143 . asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. conduce rareori la eşec. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. nu în ultimul rând. care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.

2004. şi deci a modifica. p. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. 2001. realizări notabile etc. însă.10. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa. Mockler (2001. de credibilitatea şi competenţa managerului. p. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc. particularităţile subordonaţilor (competenţă.). 275). 450) Ridicată 144 . cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. grafic pe care îl redăm în Figura 5. dar şi de caracteristicile subordonaţilor.). p. grad de implicare. Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. Robert J. experienţă. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente.10 (Sursa: Mockler. Unii manageri consideră.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. anumite decizii. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. chiar până în punctul luării unei decizii comune. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.

sunt apatici. managerului revindu-i sarcina să fie direct. Blake şi Jane S. normativ şi dirijist şi stilul umanist. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. În zona 9.1. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. îi cuprinde pe managerii echilibraţi. se regăsesc managerii – lideri. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. Cei aparţinând zonei 1.9.1. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă.5.11). Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor.9. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. în egală măsură. Paul Hersey şi Keneth H. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte. Managerii care se plasează în zona 9. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. organic. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină. delegativ. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.2. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale. care promovează comunicarea. dar şi spre oameni. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R.2. implicarea şi sprijinul psihologic. Zona 5. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective. 145 .5. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. poate fi aplcat la companiile tinere. se dedică realizării producţiei. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.

Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5. 9. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. 1 2 3 4 5 Figura 5. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. 9.2.9. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii.3. Orientarea spre proces şi rezultate. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.9. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. Prima dimensiune – a 146 . Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature.1.5. independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1.1.

Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. sgP – tehnocratul. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. 293-294). În conformitate cu această grilă.M. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. 5. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Modelele A şi J sunt tradiţionale. Din combinarea celor trei domenii de interes. sGP şi SGP.12 (apud Zlate.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. sGP – speriatul şi SGP – competentul. 184-186). Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. ele se regăsesc în organizaţiile americane. W. respectiv japonez – tipul J. curajul. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. 2004. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. cel preocupat doar de persoana sa. Sgp – aberantul. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. Aceste pattern-uri 147 .G. SgP – dictatorul. modalitatea de adoptare a deciziilor. sgP. gradul de responsabilizare a salariaţilor. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. modalitatea realizării controlului. SGp. Sgp. pp. Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). printre acestea. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). sGp. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. dinamica evaluărilor şi promovării. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5. Ouchi şi A. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. 2004. dăruirea. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. SgP. pp. Din combinarea celor două modele. sGp – devotatul. spiritul de independenţă. pp. respectiv japoneze.3. SGp – umanistul.

care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. şi.12 Leadershp-ul transformaţional. 2004. dar performanţa este. să fie oneşti şi consecvenţi. p. să fie promotori ai schimbării. p.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. standarde sau valori planificate (Zlate. să se perfecţioneze în permanenţă. credem. să aibă simţul umorului. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. 148 . 1998. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. 280). 200). informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5.M. să fie ordonaţi. Leadershp-ul tranzacţional. să ţină seama de opiniile celorlalţi. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. Burns (vezi Mihuţ. să fie calmi – dar hotărâţi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. credinţelor şi nevoilor subalternilor. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. tradiţional. să aibă încredere în oameni. să inspire încredere. să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. în plus. imaginat de J. să promoveze propriul sistem de valori. Lungimea listei poate impresiona. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.

pp. câştigă respect şi degajă optimism. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Ca dezavantaje. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor.. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. asigură un grad mare de satisfacţie. 149 . 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. care inspiră mândrie.Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. slăbesc relaţiile intercolegiale. Mielu Zlate susţine (ibid. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. se poate instala dependenţa faţă de lider.

1 Jack Beatty (1998. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. aşa cum sunt organizaţiile. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Starea lor fundamentală este entropică. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Pe de altă parte. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Sistemele artificiale populate. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas.1. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. p. Iar dacă totuşi au existat. ele au fost valabile acolo şi atunci. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Figura 6. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată.1).

a mediului politic. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. clară sau – pentru viitor – virtual clară. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. este internă. El e cel care pune în practică deciziile noastre. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. aşa a fost pe vremuri. din cel puţin două posibile. Ca urmare. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. discontinuitatea. chiar dacă echilibrul există. Pe de altă parte. administrativ. transformându-le în performanţă “. Dinamica pieţei. aşa este şi acum. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. În acest caz. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. juridic. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. adică o discontinuitate funcţională. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . este vorba de existenţa unei probleme structurate. social.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. adică problema. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi.

ci o sinteză şi generalizare a lor.fi definită. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. La stabilirea deciziei optime. În cel de-al doilea caz. 152 . Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. este un fenomen psiho-social (decizii colective). 224). în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. finale. 35). 1972. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. şi ele. parţiale. dar şi obiectivă sau organizaţională. decizia are o natură dublă: pe de o parte. 1981. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. decurgând dintr-o trebuinţă. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. În primul caz. fiecare îşi aduce contribuţia. al deciziilor colective. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. în expresia sa ultimă. Ca fenomen psihologic complex. p. subiectivă. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. însă. pe de altă parte. deosebit de importante (Zlate. p. De aceea. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman.

Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. coordonare. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. pp. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. În opinia O. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. ca atare. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. desfacere. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. cu instrumente specializate. 157). să fie clară şi concisă. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite.În esenţă. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. Zorlenţan (1996. organizare. să fie eficientă şi să fie completă. a conduce înseamnă a lua decizii. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. 291). . învăţământ. 153 . antrenare. control) implică necesitatea de a lua decizii. cercetare. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. p. să fie oportună. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. p. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. el nu are nici o conotaţie negativă. În plus..

p. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. problemă. p. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. de alegere a unei variante de acţiune. Pentru ca obiectivul să fie realist. raţional. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. 16). Pe de altă parte. François Allaire susţine (2001. „decizia este un proces dinamic. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. din două sau mai multe posibile. p. soluţii posibile. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. totuşi. p. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. 12). Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. pentru realizarea scopului urmărit“(idem). considerată optimă. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. După Mack. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. deci. un act deliberat. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. un act de voinţă. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce.În general. Iată. 1990. În opinia lui Allaire. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. că problema poate fi subsumată obiectivului. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. 154 . Redăm aici. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări.

Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. de regulă unui criteriu principal şi. 119). comunicaţional. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv. mai ales. 1981. 226). altora.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. secundare. Diferitele tipuri de decizii corespund. afectiv etc). Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare.2). p. Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Nu în ultimul rând. 155 .2. p. prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. Peste toate. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. În Tabelul 6. Importanţa acestor clasificări rezidă.2 6.

b) în alte situaţii. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic. este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. Se pune. în mod firesc. prin aplicarea unui algoritm logic).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. Tabelul 6. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. operaţionale sau de corecţie. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. structurate. cu o singură soluţie. 156 . nestructurate. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate). eliminându-se astfel unele estimări eronate.

Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. inovaţie. mai ales atunci când sunt corecte. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. artizanii strategiei. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. iar cele curente de managerii executivi. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. De asemenea. iar cele individuale la activitatea individuală.3). curente – menite să corecteze procesele de muncă. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Aceasta nu este o regulă absolută. 262). comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. Maier. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. însă diferenţiat. adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. ele sunt mult mai intim legate de problema participării. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. p. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. 1993. sunt de regulă mai puternice.

asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate.4 (Cooke şi Slack.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. operaţionale. grad mare de risc) şi decizii tactice.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6. p. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. 24). orizont de timp larg.4 158 . 1991. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite.

Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6. decizia se 159 . deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc.probabiliste şi incerte. au dedicat două capitole proceselor decizionale. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. 149). 1998.Autorii unui excelent manual de management.5 Deciziile deterministe. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. p. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). Deciziile neprogramate . Folosită pentru decizii. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%). p. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută.5 (1998. care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. În opinia lor. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. altfel spus. individuale şi de grup. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. În primul caz. 153). deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. în aceste situaţii. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă.

acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. se adoptă rapid. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. previzibil. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. sunt operative. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. ca urmare. transformarea structurală. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. dar care au diferite grade de probabilitate. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează..când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . În cazul incertitudinii. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse.adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. pe baza unor evaluări cantitative. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. soluţionarea unor conflicte majore etc. este întemeiat ştiinţific. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. Deciziile în condiţii de certitudine . Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. contează pe capacitatea 160 . probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. în al doilea.sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. în plus.

comunicarea deciziei şi. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. 4. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. În mod facil. 2. se aplică rapid. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. 1998. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. dar indicarea ei şi 161 . susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante. p. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. 5. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. 6. Arrow menţionează paradoxul acestui model. formularea problemei derivată din acel obiectiv. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului. astfel. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. Arrow (apud Mihuţ. 3.3.creativă a grupului de decidenţi. În paginile 125-126 ale lucrării citate. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. în final. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup.K. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. 125): 1.

Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. 1991. 4 – Înţelegerea problemei. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. 3. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . 5 – Indentificarea opţiunilor..6 1. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme. 8 – Implementarea deciziei. 6 – Evaluarea opţiunilor. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. cit. Figura 6. 7 – Alegerea soluţiei optime. fie elemente ale mediului ambiant. 3 – Stabilirea obiectivelor. pp.6). 2 – Recunoaşterea problemei. generată fie de procesele organizaţionale. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. 2. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite.

Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. în 163 . şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. este mult mai simplu. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. 5. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. totodată. calitatea deciziei ce trebuie luată. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. atunci opţiunile sunt deja clare. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. 6. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. 9. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. nu pe simptomele ei.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. 8. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. dacă este vorba de o singură decizie. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. 4. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. 7.

În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. periodicitatea sau unitatea deciziei. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. 86) propune patru criterii de clasificare. credinţe sociale sau politice şi. de exemplu. Astfel. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. 2003. 164 . p. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. convergând spre soluţie. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. implicit analizarea problemei. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit.cel mai bun caz. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. raţională. cel mai important. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. valori etice. Peter Drucker (apud Stanciu. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. fiinţele umane). argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Gândirea convergentă: este logică. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. dar nu ar putea să rezolve problema reală. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. pentru a lua o decizie. Le redăm. Prin urmare.

organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. fiinţele umane). integrare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. Prin urmare. Gary Johns susţine (1996. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. cel mai important. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. periodicitatea sau unitatea deciziei. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. Peter Drucker (1993. p. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. implicit analizarea problemei. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. negocierea contractelor. Sarcina cea mai dificilă constă. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Le redăm. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. 86) propune patru criterii de clasificare. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. salarizare. selecţie.Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. 165 . Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. mobilitate etc. valori etice. credinţe sociale sau politice şi.). în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. p. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. însă.

Lyotard (1993. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. cit.Aici se impune o precizare. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. în jocurile cu informaţie completă. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. 166 . el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. prin ipoteză. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. cea mai bună performativitate nu poate consta. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. 39). chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. 1990. care constituie propriu-zis o «mutare». el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. (p. Mai departe. în achiziţia unui asemenea supliment. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. p. fragilitatea se referă la calitatea lor. Dar. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice.. 90). p. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. p. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile.

Aceştia sunt hiperprudenţii. pot greşi. însă. adevărate sau nu. Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. complete sau incomplete. gradul de completitudine. complete. particulare sau generale. credibile sau nu. cei care nu vor să rişte. ale suspicioşilor. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. să ne mai gândim. recente şi eficiente din punct de vedere economic. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate. Deşi timpul îi poate presa. Este de presupus. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. În vederea elaborării. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Apartenenţa la problemă. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. 167 . simple sau complexe. bazându-se pe simpla intuiţie. a diletanţilor. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. Să mai vedem. pertinente. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Alterori. meticuloşii. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. exacte. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. cu impact modest sau cu impact puternic etc. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. valabile sau perimate.

p. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. 140). Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. 1993. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. 168 . dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. imaginea organizaţiei. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. politica de personal etc). motivarea salariaţilor. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. aplicate metode iterative. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. profitul etc. soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi performanţa. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.

Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. imaginea organizaţiei. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. printre acestea. efecte. dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. de exemplu. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. motivarea. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. Tabelul 6. profitul şi gradul de risc. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine. durata aplicării. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi. Pe baza evaluării alternativelor disponibile. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. Cum altfel ar putea un manager să decidă. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. 169 .2.

pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. resursele disponibile. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. prejudecăţile. de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. mai ales. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate.). Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare. ale celor asupra cărora se aplică decizia. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. Nu în ultimul rând. 366) şi. pp. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. Altfel spus. 1998. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. Procesul adoptării. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. în opinia lui Allaire (2001. ameninţarea. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. normele organizaţionnale etc.apelul la „adevărurile universale“. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. Astfel. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. În plus.413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . . rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. p.apelul la „bunurile universale“. . şantajul. 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. Gary Johns (1998. 412 . să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. apelul la tradiţie. p. Uneori. . aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. cosiderarea ca dat. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. 370).

În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. este eficientă. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. 6.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. costuri nerecuperabile. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. Proiectele sunt promovate 171 .atrag după sine. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. 1991).proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii . Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. În condiţiile în care decizia se negociază. există mari şanse ca participanţii la decizie . aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Paris.defectuoase . în avalanşă. poate fi aplicată imediat.4. este oportună. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite.motivaţi de interese diferite . ambiguu. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.

Complexitatea situaţiei. perntru a găsi soluţia optimă.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. Această abordare are limite importante (Lafaye. capacitatea limitată de a procesa informaţia. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. Dincolo de linearitatea modelului raţional. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. presiunea timpului. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. 1998. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. iar nu premise ale acesteia. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. 172 . pp. rutina. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Conştienţi sau nu. Teoriile bazate pe raţionalitate. James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. într-o ordine a preferinţelor. Ca urmare. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. jocul actorilor implicaţi. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. pp. 1998. aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. după principiul încercare-eroare. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. să poată măsura gradul de incertitudine.

6) Termen amânat (0. după părerea noastră. 1991. 66).6 x 0.9 = 0. resurselor. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor. aşa cu apare.1 = 0.4 x 0. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei.30 Încadrarea în buget (0. de exemplu în Figura 6. Probabilitatea rezultatului 0.6 x 0.5 = 0. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. 171). p. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.5) Termen respectat (0.7 (apud Cooke şi Slack. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .9) 0. 1998. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.1) Depăşirea bugetului (0. potrivit ei. p. Johan Olsen. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.4) Depăşirea bugetului (0. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1).5) 0. James March. În această situaţie.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale.30 0.5 = 0.4 x 0.04 Încadrarea în buget (0.36 Figura 6.

Chiar în bune condiţii de informare. sunt guvernate prin decizii. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. decizie corectă şi raţională. prin diminuarea posibilităţilor de informare. 174 . Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. prin natura lor. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. 43) „piaţa şi. dar intuiţiile sunt ovaţionate. a goanei după câştig sau a precipitării. p. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. poate apărea astăzi perimat. în defavoarea obiectivităţii. absenţa lor este hulită. uneori. p. flexibile. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . era altfel. neviabil. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Ceea ce ieri părea raţional. Petru Prunea (2003. luată pe baza unor informaţii minimale.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. dacă nu imposibil. deschise la nou. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Observăm aici că. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. inoportun sau contraproductiv. Este greu. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. chiar dacă judecata a fost dreaptă. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. În opinia lui Petru Prunea (2003. deseori. îndeosebi. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. ca şi viaţa unei organizaţii.

este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. din mers. p. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. Astfel. 48): în ultimul timp însă. le prieşte mediul. procesele sociale. suntem martorii. pentru jocuri. noi. Ceea ce trebuie adăugat. riscante. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. Până în secolul trecut. Acest mediu economic.a căror interpretare poate fi impervizibilă. necunoscute. Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. cu efecte previzibile. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. un domeniu cvasifluid. cu efecte previzibile . economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional.m. după caz. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.a. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . educaţie. bidimensională: dacă x creşte.d. uitată poate. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. dar şi de fenomene aparte. prin temperament. Y va creşte sau va descreşte. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. Pentru ca maşina să meargă. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. Tabloul de mai sus nu este sumbru. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. dacă w va creşte cu atâtea procente. riguroase.. ş. iată. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. care în virtutea vârstei. adeseori. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. în condiţiile în care rata şomajului va fi . şi referitor la.. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. Iată părerea lui Petru Prunea (2003.

trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. angajarea lor în vederea aplicării acestora. autoritate. care să fie acceptate şi înţelese. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. elaborarea ei fiind. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. modalităţile de comunicare a deciziei. Altfel. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. 6. Dacă decizia este rodul efortului grupului. acceptare. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. rapid adoptată. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. atunci aplicarea devine facilă. de durată. la momentul potrivit.pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. Aceasta. participare. astfel. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.5. Decizia autoritară. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. înţelegere. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Comunicarea deciziei este diferită. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. responsabilitatea persoanelor implicate. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor.

cine să plece în concediu. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. Maier (apud Stanciu. 2. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). cine să facă un curs de perfecţionare etc. N. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. 2003. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate.). cât şi în comportamentul celor cu care interferează. care implică o largă acceptare. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei.R. sentimentele oamenilor). care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. Situaţii de tipul Q/A. realizarea unui nou produs etc. când. Situaţii de tipul A/Q. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. În consecinţă. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor. dar nu şi o calitate deosebită.F. a căror 177 . Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. p.

dincolo de selecţia propriuzisă.5. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. de ameliorare a activităţii etc. 2002. 408). Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. dar implică stările afective ale participanţilor. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. Prin urmare. p. 2001. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. a unor măsuri de evitare a accidentelor. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. p. Paradoxal. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. 6. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. 3. nu rodul gândirii lor profunde. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. fondul de 178 . Cu toate aceste rezerve. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. creşte coeziunea echipei.

Astfel. 899) afirmă. unanimitatea. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. pp. la cererea acestuia de votul grupului). depărtându-se de medie sau de compromis. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . precaute şi previzibile. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii.idei privind decizia este mai mare. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. La prima vedere. consensul. efect cunoscut sub numele de polarizare. prin schimb de opinii. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. 2001. deciziile de grup sunt moderate. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. În alte împrejurări. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. 319-320). după dezbateri de substanţă. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). atunci grupul va fi chiar mai precaut. p. În grup. creşte motivarea. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. decizia unipersonală autoritară.

prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. astfel. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. şi nu date deja 180 . interesante şi incitante. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. 374). În primul caz. fără evaluări obiective. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998. propria opţiune fiind chiar mai radicală. 374). acceptă varianta majorităţii. Altfel spus. pentru mulţi dintre participanţi.F. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998.A. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. p. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. p. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. încercând să aleagă calea unei schimbări. în cel de-al doilea caz. de teamă de a nu se expune. În context. aspecte noi. Stoner. Grupurile se deosebesc. citând cercetările lui J. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică).

caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. conflicte. şi invers. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur.cunoscute. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. Grupul. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. 181 . În probleme complexe. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. Astfel. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. grupul concurent va adopta. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. datorită mecanismelor sale interacţionale. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. d) grupurile se autoprotejează. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. în timp ce consensul are efect facilitator. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. În plus. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. o stare de spirit negativă în grup. dezacordul generează tensiuni.

Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii.E. În acelaşi loc.W. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. p. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. – memoria faptelor este un aspect important. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Gary Johns (1998. Hill (1982) susţine contrariul. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. autorul citat continuă: Mai specific. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. Pe de altă parte. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. – se poate produce o anume diviziune a muncii. – judecăţile individuale pot fi combinate. 372). nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. Printre acestea. aflăm concluzia cercetării lui M. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. În lucrarea privind comportamentul organizaţional. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Pe de o parte. concluzia studiului lui G. altfel. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . adică atunci când grupul este o echipă. p.

dacă liderul grupului este autoritar. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. prejudecăţi. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. mai devreme sau mai târziu. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. dar creşterea productivităţii asigură. deciziile nu vopr fi de calitate. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. interacţiune etc. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. în cadrul optimizării procesului decizional. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. 183 . obţinerea satisfacţiei profesionale. Blocarea deciziei. ca efect al gândirii de grup. calitatea deciziilor este slabă. antrenând costuri minime de timp şi de energie. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. în plus. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun. imitaţie sau contagiune.(coordonarea intervenţiilor. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. discuţiile în contradictoriu etc.). printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Compromisurile. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. Consumul excesiv de timp. protejarea unor interese proprii.). De aceea. Considerăm că. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. exprimarea opiniilor.

poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. are abilităţi de comunicare. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. din care aduce informaţii şi idei. Este preocupat de detalii şi de ordine. dominant. depărtându-se de obiectivele principale. extravertit. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. introvertit deosebit de inteligent. de timpul de elaborare. stabileşte atribuţiile celorlalţi. de gradul de angajament faţă de decizia luată. R.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. Rol Conducătorul Trăsături dominant. este liderul de proiect al grupului. introvertit stabil emoţional. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. echilibrat emoţional anxios. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Prietenos şi sociabil. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. Este un bun organizator. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. are tendinţa de a critica. de cel de aplicare a ei şi. se poate pierde în detalii. are simţ practic. se implică activ în viaţa grupului. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. stabil emoţional. entuziast şi deschis la idei noi. extavertit dominant. deosebit de inteligent. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. este uneori inflexibil. este entuziast. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. Nu este caracterizat prin competitivitate. Este obiectiv şi serios. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. dominant. extavertit. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. este bun ascultător. este popular şi de nădejde. introvertit 184 . este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. nu în ultimul rând. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. stabileşte calendarul activităţilor. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. pp. caracter dominant scăzut anxios. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor.M. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită.

1. N-o să facem acest lucru. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie.Capitolul 7 MOTIVAŢIA. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. forţă. b) motivarea în sens cuprinzător. O să recunoaştem. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. p. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. pentru a înlătura lipsa. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Harrington şi James S. impulsuri şi obiective. 2000. pentru a alina dorinţa. pentru a atenua forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Ea presupune corelarea necesităţilor. lipsă. dorinţă puternică. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. activează sau pune în mişcare un individ. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Harrington. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. 240). conturată în ultimii ani. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. de aceea abordările sunt foarte diverse.

1993). fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. Din interacţiunea directă salariat – 186 . administraţie centrală şi locală. furnizori. 1989. de natură economică sau moral-spirituală. în măsură să-i determine comportamentul. clienţi. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. odată atins. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Motivaţiile reprezintă elementele. deciziile. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. eforturile. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. va determina satisfacerea altei necesităţi (H. p. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. comunitate locală etc. bancă. formale sau informale. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. salariaţi.). manageri. 7. 28). iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. strâns legate de experienţa personală. Neuman. p. acţiunile şi comportamentelor lor. Gary Johns (1998. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. sindicate.interesului pe stakeholderi (persoane. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile.2. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. conştientizate sau nu.

prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. stimei. a persuada. apă. descoperire şi invenţie.) şi sociologică (de exemplu. 2003. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. superioritatea). Slocum Jr.sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. Motivaţiile de realizare a sinelui. aer etc. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. nevoia de solidaritate). a întreprinde. a convinge. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. Aşa cum susţine Hellriegel. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. ca metamotivaţie. sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. p. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. calităţile. p.. 34). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. competenţele. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. într-o manieră specifică». lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). a construi. Potrivit lui Decker (1989. fiziologică (de exemplu. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. încrederii. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. hrană. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. 187 . şi Woodman (în Boboc. p. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. prieteniei.

7. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. adică motivaţia. dar substanţială.3. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. se pune problema determinării conduitei umane. 7. Componentele motivaţiei 188 . ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. coordonarea şi controlul. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Astfel. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. de motivarea exercitată. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. a evoluţiei sale. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte.4. la rândul ei. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. organizarea.

de a fi recunoscut ca profesionist. nu sunt întotdeauna conştientizate. încurajarea iniţiativei. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. nevoia de securitate. nevoia de a lua decizii. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. statuarea unui 189 . autoafirmarea şi autodepăşirea. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. fapte. Tradiţional. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. interese. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. Prin urmare. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. În practică. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. intenţii. somn. atitudini. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. Pe de altă parte. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. de regulă. adăpost).Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. tendinţe.

mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. pedeapsă. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. precise şi constructive. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. acordarea unor titluri. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale.1. pe de altă parte. Dintre aceşti factori. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. p. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. sistematic. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Schema modelului motivaţional (Figura 7. blam. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. raţional şi uşor de înţeles. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. (adaptare după Zorlenţan. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. lauda şi mulţumirea manifestă.climat de lucru în echipă. După natura lor. ) 190 . 1995. amenzi etc. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. iar criticile trebuie să fie rapide. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. garanţii privind locul de muncă. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor.

191 . motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie.5. p. Maslow. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Roethlisberger. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. Herzberg şi Vroom. Meryem Le Saget (1999. În acest cadru. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare.7. Rensis Likert. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. rigoare. ordine. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. refuzul lor de respectare a autorităţii. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. Chris Argyris. lege. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. În opinia lui Taylor. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo. Abraham Maslow. McClelland. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. există interese divergente“ (idem). planificarea activităţilor.

p. Illinois. ci ca membri ai unui grup. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. că are nevoi şi interese particulare. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. 2000. la uzina Western Electric din Hawthorne. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 160-162). apare o preocupare nouă. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. 1998. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. pp. În anii ’20. Acolo. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). p. de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. 1999. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine.

există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. În interiorul organizaţiilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. condiţiile de muncă sigure. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. 193 . atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Raportat la nivelul organizaţiilor. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. de la cele fundamentale. în general. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite.motivant. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. setul de nevoi este complex. pentru majoritatea oamenilor. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. legată de interacţiunea socială. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. comună tuturor fiinţelor umane.

condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. nu s-a confirmat faptul că. locuinţe de serviciu. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. prin care să se satisfacă nevoile. odată satisfăcute nevoile fiziologice. Dimpotrivă. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. siguranţa postului. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. proprii individului. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. după satisfacerea celor fiziologice. nu de una sau două. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. asigurări sociale. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. 2. îndeosebi a celei de autorealizare. ci doar două sau trei. de securitate. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. foarte probabil. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). şi deci să motiveze. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. dar costisitoare: 1. 194 . condiţii confortabile de muncă. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. asigurări medicale. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. pe când ultimele sunt intrinseci. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. Cu toate aceste limite. la frustrarea salariaţilor. va conduce. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. Ca urmare.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale.

de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. birou separat. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. În practică. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Revizuind teoria lui Maslow. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. numele în publicaţia organizaţiei. Sintetic. oportunităţi de promovare. simboluri de statut.3. petreceri.oamenii sunt puţin ambiţioşi . permisiunea activităţii unor grupuri informale. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. autonomie. dirijaţi .oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. preţuire în public.1. posturi interesante şi incitante. aniversări la serviciu. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. dacă este posibil . 4. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) .oamenilor nu le place munca . încurajarea relaţiilor între salariaţi. McGREGOR) .1 Teoria X (D. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă.oamenii preferă să lucreze în 195 .oamenii preferă să fie conduşi. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. 5. Tabelul 7. ca şi managerii. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). artistice. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. încurajarea creativităţii. dezvoltarea legăturilor profesionale.oamenii evită să muncească. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii .2). McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. 2002. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. studiile au arătat că. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. 105). Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. Este evident că. respectiv. performanţa nu sunt ereditare. la rândul lor. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. ea se va constitui 200 . dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. rezultatul final este maximum maximorum. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. Împreună cu Atkinson. având o astfel de atitudine. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. întrucât ei sunt mai dinamici. relativ uşor de finalizat. mai creativi şi mai perseverenţi. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). accelerează creşterea economică. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. p. de autodepăşire (nevoi de împlinire).

Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. tind spre situaţii noi. 107). modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. Dezvoltată de E. Din punctul de vedere al managementului.5 (apud Cole.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. persistă mai mult timp în faţa eşecului. Porter. în special.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. care implică riscul şi inovarea. a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. p. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. sarcini de dificultate medie. 201 . V. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Lawer şi L. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat.E. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi. 2002. În Figura 7.

În opinia aceluiaşi autor. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. 107). p. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. depinde de 202 . satisfacţia muncii.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. 2002. Printre acestea – satisfacţia muncii.Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază.

costuri . de conţinutul postului. p.promovare pe post .exerciţiu . Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. natura şi intensitatea controlului etc.     j =1 în care: E este efortul. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. 240).). iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.calitatea conducerii şi a echipei. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.promovarea unui examen .profit .securitatea postului .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund .atenţie . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.salarii . modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Reprezentarea din Figura 7.calitate . Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. p. este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  . normele. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.recunoaştere etc. 1998. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. Rezultate de prim nivel Efort: .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. 424). 2004.controlul lucrărilor Performanţe: .studiu . 203 . Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. de cuantumul salariului şi de politica salarială.6 Concluzionând.

Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. în plus. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Astfel.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7.7. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. în plus. Şi. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. clară şi reproductibilă. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. abandon Figura 7.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.8).8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. modelul 204 . Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero.

alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine. 205 . ca urmare. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. frustrări. talent. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. apariţia sentimentului de insatisfacţie. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. diminuarea rezultatelor.motivaţional se bazează pe constatarea că. Zoltán Bogáthy (2004. experienţă.A. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie. în acelaşi caz. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.). abilităţi. presitigiu. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. Teoria scopurilor (E. productivitate ş. tendinţa de abandon. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. spirit de iniţiativă. competenţe. recunoaştere. ca măsură a propriei activităţi. În opinia individului. p. în circumstanţe egale. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. la muncă egală li se cuvin recompense egale. stimă etc.a. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări.

în ansamblu. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. nerăbdarea – managerii au. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. entuziasmul 206 . din diverse motive. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. dorinţe. speranţe şi obiective asemănătoare. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Pornind de la această constatare. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. Treptat. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au. aspiraţii. în majoritatea cazurilor. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă.6. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. 7. motivarea se obţine prin managementul participativ. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.

responsabilitatea şi libertatea. perfecţionarea. sentimentul propriei contribuţii. realizare. Pentru a-şi motiva subordonaţii. echitate şi distribuire egală a recompenselor. atitudinile şi valorile. noi nevoi. Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. Prin urmare. percepţii şi aspiraţii. iresponsabilitate. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. antecedentele (eşecuri. 1986. calificările. valorificarea competenţelor. rădăcinile sociale şi culturale. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei.9 207 . Figura 7. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe. Cribbin. obişnuinţele. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. speranţe. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor. satisfacere mai mare a amorului propriu. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. urmărirea celor mai importante obiective. p. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Individul: capacităţile. aşteptărilor superiorului. realităţilor organizaţionale. putere şi apartenenţă. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7.J. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. succese). echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. apatie. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.iniţial se diminuează. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. percepţia propriei competenţe.9 (J.

Nicolescu şi I. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. sociale şi psihologice. 1999.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. managerul trebuie să fie realist. fiecare dintre aceste aspecte are.10 (după O. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. p. 208 . Verboncu. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. presupune existenţa unei cauze. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. în ceea ce priveşte motivaţia. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. economice. chiar şi cel mai puţin transparent. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.

Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). 1998. încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. p. care incită la autodepăşire. minimizarea sancţionării personalului. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. a realizărilor şi performanţelor previzionate. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. lărgirea conţinutului funcţiei etc. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. Autorul afirmă că tinerii şi.). comunicarea explicită a sarcinilor. acordarea treptată a motivaţiilor. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). 209 . credem noi. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social. a schimbării sociale. mobilitatea studenţilor. Tajfel (apud Deriabin. 7. el poate apela la cea de-a doua strategie. asigurarea unor sarcini interesante. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem).7. mai ales a celor economice.

. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. În acest sens. prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. p.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. 211). tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. 210 . în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine.

Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. p. conflictele.. dintre acestea. cinstită. împotriva aparenţelor. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. proprietăţile reţelelor de 211 . În opinia lui Ion Boboc. 251): mărimea grupului. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. care îl citează pe M. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet.) sunt reglementate şi nu sunt negociate. Dalton (2003. dezvoltarea. întreprinzătoare. realizate pe osatura grupelor de sarcină. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. controlul calităţii etc. p. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală.1. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. 2001. harnică. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. relaţiile cu alte grupuri. p. acolo unde există interdependenţă. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. nu pe interese. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. grupul auto-administrează nevoile. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. elementele esenţiale (politice. căutând succesul. cvasiformale.

o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. prin simpla prezenţă a celorlalţi. p. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Pantelimon Golu afirmă (1974.comunicare. văd utilitatea acestor propuneri. în aceeaşi perioadă de timp. Hampton. le formulează ei înşişi“.. 182) arată că o furnică poate căra singură. a schimburilor de informaţii şi de opinii. Din acest motiv.. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . este vorba. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. în 6 ore. le înţeleg. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. structura afectivă a grupului. J. le critică. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. reţelele şi structura grupului. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. le acceptă. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. prin mărire. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Un alt exemplu (ibid. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. ei parcurg labirintul în 7 minute. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. grupul primar devine secundar. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. 1986. p. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. după a patra încercare. natura şi constrângerile sarcinii. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr.

în comparaţie cu un grup mai restrâns. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii.duce incontestabil la randament sporit. În cazul grupurilor mari. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. 213 . Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.1). dacă se adaugă grupului un individ în plus. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. iar gradul de satisfacţie este mic. p. grupul de 3 este cel mai eficient. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. există un prag. în afară de mărimea grupului. numărul optim fiind 5. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. În ceea ce priveşte mărimea unui grup. 252). timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale.1 După Amado şi Guittet (2001. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. Astfel. dacă se abordează o problemă de logică. În Figura 8. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Pe de altă parte. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. apare tendinţa de non-implicare.

pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde.141.625 19 580. se ajunge. cu atât scade gradul de coeziune.343. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001.970 14 2. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.Pe de altă parte.742. În cazul grupului de 12 membri.441.526 18 193. cu o pereche. de regulă persoanele proactive. durata totală a 214 . utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) .330 10 28. ambiţioase. organizarea comunicării este dificilă. pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.101 12 261. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.825 9 9.025 16 21. Astfel. de exemplu.606. cu un trio etc.010 11 86. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). Din grupurile mari se detaşează. tenace.446 13 788. p..448.457.375. cu cât mărimea grupui este mai mare.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3.101 20 1.501 17 64. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.

numărul de mesaje este redus. La configuraţiile de tip stea. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. 20).interconexiunilor este de 4. Reţelele diferă. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. dar implicarea şi motivarea se diminuează. Guittet. 8. în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. Cu cât un individ este mai aproape de centru. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.843 de ore. există mai puţine erori. respectiv 550 de ani! Evident. cu rol de organizator. 215 .2. adică 201. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. cu atât mai important va deveni rolul său. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. comunicarea în stea. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. 2001. p. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. apar mai multe erori. Ca urmare. p. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Amado şi A.660 de zile. 2002.839. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. timpul de găsire a soluţiilor este minim. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G.

în stea. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid.omogene – Figura 8. pentru poziţiile cele mai periferice.3 a) sau în reţele necentralizate . deci. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale.3 b) În structura centralizată. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. 216 . Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care. p. Pe de altă parte. cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. Amado şi Guittet (2001. inundată de informaţie. Hotărâtor pentru eficienţă este. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei.3 b). modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. dezinteresul apare cel mai rapid. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. În structurile ierarhice. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. ţinând cont de constrângerile reţelei. a) Figura 8. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos.

oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. citat de Amado şi Guittet (2001. Există şi un al treilea subgrup (C). a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. în acest caz. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. De altfel. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. Toţi membrii grupului. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. care se cunosc între ei. Moreno. 217 . Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. menţionate în scris.261). mai izolat. În acest caz. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.L. 260 . pp. În exemplul propus mai jos (Figura 8. Plecând de la această matrice. dar care prezintă o mare omogenitate. 5 alegeri).3. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. scopul anchetei să fie explicit formulat. J. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. pentru fiecare subiect. Însă. alegerile exprimate şi cele primite.Când reţeaua nu este centralizată. În general. 8. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. pentru reuşita anchetei. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi.4) . ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Alegerile.

în Pierre De Visscher. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. persoana în cauză este competentă. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. p. Dinamica grupurilor. Guittet A. 261) În acest grup. 218 . dar are o personalitate prea puternică.4 (după Amado G.. În acest exemplu. 2001. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. Adrian Neculau.

Ce este autoritatea? Humanitas. Tratat de sociologie. Atkinson C. Volumul 2. 7. Boncu Ştefan. Blumer H. Editura Economică. 16. Bucureşti. 1993. în volumul Raymond Boudon (coordonator).). 12. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Anca Ene. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Richard. 1999. 1990. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. Comportament organizaţional şi managerial. Baylon Christian. Comunicarea în interiorul grupurilor. 2002. Texte de bază. Transformer la gestion: les approches récenntes. Archamault Guy. Paris. Xavier Mignot. Beatty Jack. Bucureşti. 1996. Traducere din limba engleză de Leonard P. Bogáthy Zoltán (coordonator). în Pierre De Visscher. 2004. Editura Polirom. Bucureşti 1992.. 13. Editura Teora. Editura Economică. Archamault Guy. Daryl. în volumul Morin Gaëtan. Harvard Business Review. 18. Editura Humanitas. 1998. 1992. Editura Polirom. Les Éditions d`organization. La communication. Atkinson L. Les salariés et la participation. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. HEC. Fîrşirotu Mihaela. Smith E. Bucureşti. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Quand la forme l’emporte sur le fond. 1986. NolenHoeksema Susan (colaborator). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Review of Sociology: Analysis of a Decade. 1/1996. 219 . Edward. 9. 2001. Apostel Leo. Polirom. Revue Géstion. Comportament organiţional. Editura Politică. 6. Communication et organisation. Fundamente psihologice şi politologice. Traducere Delia Vasiliu. 10. Balle Francis. Gina Ilie. Boucheerville. 1997. Boboc Ion. 2002. Boboc Ion. Polirom. Anca Ene. 4. Bartoli A. Allaire François. Bochenski J. Texte de bază. Bucureşti. Ediţia a XI-a. 2003. M. 2003.. Editura Humanitas. Băiceanu. Bucureşti. Bucureşti. Grupurile şi sociabilitatea. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Deuxième édition. Iaşi. Éditions Nathan/HER. 15. Grupul de lucru. Editura Tehnică. Bem J. 1997. Psihologia influenţei sociale. Baechler Jean. 2001. 3. L’entreprise stratégique: penser la strategie. Loredana Gavriliţă. Guittet.. Fundamente psihologice şi politologice. Comunicarea. Allaire Y. Comportament managerial.B. Bucureşti. 20. Iaşi. Tratat de sociologie. Introducere în psihologie. Paris. 17. Bucureşti. Montreal. Bennis W. Bucureşti. A. 1957. „Encyclopédie de management“. Quebec.. 11.Bibliografie 1. Rita. Comportament organizaţional şi managerial. Two views of leadership.. Volumul I. Amado. New York. nr. în volumul Pierre De Visscher. Wiley. Organizarea grupurilor. 14.. Gittler (ed. Traducere de Brânduşa Scarpet.. 1997. 8. 5. 2. în volumul Raymond Boudon (coordonator). G. Bosche M. 19. Collective behaviour in J. Traducere Delia Vasiliu.

1997. Paris. Editura Polirom. 41. Bucureşti. 24. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Comunicarea managerială. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. A sense of Mission. 42. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. Bucureşti. 32. metode. Bucureşti. Bucureşti. Traducere de Cosmin Crişan. 1990.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Edition Simon & Shuster. 1986. aplicaţii. 25. A. 37. Anca Ene. 220 . Iaşi. 38. Editura Lumina Lex S.F. Managementul resurselor umane. Iaşi. Chelcea Septimiu.. California. Puterea. Armand Colin. Burloiu Petre. Principes généraux et cas pratique. Buzărnescu Ştefan. Editura Economică.. Chişu Viorica Ana. 30. 2001. 2002. Psihologia la răspântia mileniilor. Byars Lloyd. Concepte.. 1987. Chapman Walsh Diana. 27. 39. Conger J. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Editura comunicare. 1998. Un secol de psihosociologie. 1998. Comunicarea managerială aplicată. 34. Rue W. Tratat de sociologie. Sociologia civilizaţiei tehnologice. 2000. Homewood. 1999. Deprinderi. Casa de Editură IRECSON. Managementul personalului. 1999. Campbell A. Citeau J.A. Editura Expert. Bucureşti. 1990. Bucureşti. Press. Manualul specialistului de resurse umane. 31. Traducere Delia Vasiliu. Cascio W. Editura Didactică şi Pedagogică. MBO & Ciclul afacerilor.A. Organizaţia viitorului. Management: Theory and Practice. Tratare globală interdisciplinară. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Cişmaşu Irina Daniela. Bucureşti. London. Burciu A. London. 40. Constantinescu Daniela. Ceauşu Valeriu. Boudon Raymond.. 29. Editura Humanitas. De la inceritudine la decizie. 1997. Gestion des ressources humaines. Bucureşti. Cole G. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Bucureşti. 1997. 33. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. 3rd Edition. Editura INFOMEDICA. Second Edition. 35.. Bucureşti. 26. 22. Instant manager. Bucureşti.. Managing Human Resources. 2001. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Chelcea Septimiu. 28. Strategie. Human Resource Management.. Charney Cy.P. Tratat de sociologie. Editura CODECS. Illinois. 1996. 2000. 43. 1997.ro. 1999. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. et al. Editura Economică. Bucureşti.R. Aldine Place. Editura INI. Editura Expert. Cândea Dan. Florin Rotaru. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate.21. McGraw Hill. Bucureşti. The Economist Books Ltd. 1972. Cole G. Burciu A. Chazel François. Cândea Rodica. Cândea Dan. R. Buzărnescu Ştefan. DP Publications. Editura Humanitas. Bucureşti. 23. 36. 2000. Cândea Rodica. 2003. Editura Teora.A. Bucureşti. Editura Polirom.. Winning’em over. Editura Militară. în volumul Raymond Boudon (coordonator).L.. 1998. 1995. Sociologia opiniei publice. 44. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. Leslie.

Psihologia schimbării. Inc.45. Human Resources Management. 54. Deriabin Andrei.C. Bucureşti. 2001. Human Resources in the 21st Century. Psihologie socială experimentală. în Adrian Neculau. Cum gîndesc instituţiile. Dinamica grupurilor restrânse (I). 1989. Iaşi. 221 . 2000. Tratat de pasihologie socială. Jack. Mugny Gabriel. California. Efficacité personnelle et performance collective. Duncan W. 49. Personnel. 48. Evanston. 2002. Druker F. Hoboken. Prentice – Hall Inc. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Gandossy Robert. Texte de bază. Traducere Radu Pavel Gheo. Bucureşti. Harper Collins. De Vissscher Pierre. 2003. Dessler Gary. Forsyth. Les Editions d’Organisation . New York. Doise Willhem. 67. Les Éditions de l`homme. 1980. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. 1993. 56. Goldsmith Marshall. De Vissscher Pierre. Slack Nigel. 66. American Sociological Review. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază. Psihologia schimbării. Dinamica grupurilor. 2001. în Adrian Neculau. Paris. Pearson Education International. 27. Prentice Hall International. Editura Polirom. Devillard Olivier. Leadership et confiance. 1957. 2001. Editura ProTransilvania. Mariana Jurj. Les grandes idees du management. 2001. (coordonatori). Duluc Alain. „Animatori“. Peter. Editura Polirom. Editura Polirom. Moscovici Serge. 1983. 47. 1998. 55. Gilles Ferréol. 58. AFNOR. Effron Marc. Iaşi. Coacher. Reussir son developpement personnel et professionnel. Le leadership. Drozda-Senkowska Ewa. John Wiley & Sons. 57. Managing in Turbulent Times. în De Visscher Pierre. Peter. în volumul De Visschere Pierre. Texte de bază. 1991. Decker Jean-Francois. 50.. Iaşi. 64. 2001. De Visscher Pierre. Gilles Ferréol. New Jersey. Polirom. Iaşi.. Neculau Adrian. Row. Deciziile în grup. Toward a Theory of Revolution. UK. 65. New York. 1991. James. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. 1990.. Dunod. Traducere de Corneliu Panaite. A Theory of Cognitive Dissonance. Drucker F. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. New Jersey. 1986. Montréal. Cooke Steve. Festinger L. Cornel Havârneanu. Prentice Hall. Douglas Mary. Editura Polirom. Ninth Edition. Polirom. The Practice of Management. în De Visscher Pierre. Texte de bază. Dinamica grupurilor. 63. Iaşi. Dessler Gary. An Introduction to Group Dynamics. 61. Bucureşti. no. Making managemen decisions. 68. Peterson. 51. Harper & Row. Doise Willem. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Iaşi. Paris. Cribbin J. 2000. 2001. Editura Polirom. Second edition. 62. 53. Human Resource Management. Cristea Dumitru. Iaşi. Donelson R. Neculau Adrian (coordonatori). 46.. 52. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Paris. Davis J. 1962. 59. 2003. Dunod. 60. 1998. Editura Polirom. Books/Cole Publishing Company. Editura Polirom. 1998.

Managementul marketingului. D. Donald. Psihologie socială. Traducere Ioan Ursachi. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2002. 86. Raluca Aron. Ronald..D. Harrington-Mackin Deborah. Polirom. Goffman Erving.M. Bucureşti.. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Longman Group UK. Social Forces. 88. 1978. Bucureşti.. Foundations of personnel/Human Resource Management. Griffin R. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 1997. Editura Economică. 72. 89. Constanţa. Lafaye Claudette. James. Co-ordination. 1996. Bennett R.ro. 2001. 91. 2000. 1998. 81. 1998. 79. Fischer C. Heifetz A.J. Geschwender J.. 82.69. 87. 74. al. Editura Comunicare. New directions in attribution research (vol2). Economics and Management of Organizations.H. 1984. Education. Management total în firma secolului 21. Edition Hommes et Techniques. Iaşi. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator). Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Harrington H. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. Texte de bază.. et al. 1991. Cum se formează o echipă de succes. 71. Bucureşti. Golembiewski R. Viaţa cotidiană ca spectacol.. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Harvey J. Human Resource Management. 84. Traducere Daniel Aizic et. Harvard Business School Publishing. 1991. Intervenţii dirijate asupra grupului.. Harrington S. 222 . Terora. Ion Postolache. Editura Didactică şi Pedagogică.T. Motivation and Strategy. Boston. 2003. The McGraw-Hill. 1974. Business Publications. Ickes W. în Pierre De Visscher. Les Editions Liaisons. Bucureşti. Fundamentele psihologiei sociale.F. Golu Mihai. 1998. Editura Ex Ponto.. Traducere Niculiţă Damaschin. Psihologia vieţii cotidiene. Polirom. 1990. Glueck W. Hendrikse George. 83. 1997. Forsty. Ivancevich J.. 80. Iaşi. 90. Texte de bază.T. Boston. Leadership. 76. 2001.. Igalens J. no.R. 2003.. Sociologia organizaţiilor.. Polirom. Graham H. 2001. Paris. Conflictul. în volumul De Visscher Pierre. 78. Golu Pantelimon. Editura Polirom. Iaşi. Inc. Boston. 73.. Editura Teora..W. Golu Pantelimon. Psihologia la răspântia mileniilor. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. 1968. Hillsdale Elbaum. Houghton Mifflin Company. 1996... London. 2000. 3rd edition. Forsty. Bucureşti.. Bucureşti. Berkshire. Kotler P.R. Laurie L. Houghton Mifflin Co. Comportament organizaţional. în volumul Pierre De Visscher. Iaşi. Human Resources Management. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu. 85. 70. 77. Teora. Management. Gélénier O. Texas. Texte de bază. Iaşi. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. James. Aurora Damashin. Golu Pantelimon. 47. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Paris. Johns Gary. 75. Audit des ressources humaines. D. 2001.

Texte de bază. Bucureşti.. Robert. Ce mică-i lumea. Business Publications. Alba Iulia. O nouă forţă. în volumul De Visscher Pierre. 109. Editura Economică. Psihologia mulţimilor.. 106. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Bucureşti. Bucureşti. with the colaboration of Caroline McGregor. Editura Economică. Lyotard Jean-François. Maisonneuve. Le Bon Gustave. Polirom. 1995. 223 .H. Harvard l’Expansion. Polirom. Leroy Jean-François. 1964. Edited by Waren G. în volumul Pierre De Visscher.. 112.. Hinescu Arcadie. Polirom. Editura Babel. 101. Un proces integrativ bazat pe contexe. 1978. 93. 104. Personnel. Editura Didactică şi Pedagogică. 2001. 9. Traducere Mariana Tabacu. Managementul resurselor umane. 102. 98. Paris. Managerul intuitiv. 111. Mărăcine Virginia.T... Texte de bază. Lippitt Ronald. în De Visscher Pierre. Milkovich G. Neculau Adrian (coordonatori). A Diagnostic Approach. Lodge David. Mockler J.. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Condiţia postmodernă. 95. 2001. Iaşi. nr. Lefter V. Editura Economică. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Mathis R.A. 96. 97. 1998. Editura Babel. Editura Polirom. Lipovetsky Gilles. Joldeş Remus. Editura ANTET XX PRESS. Goodyear Publishing. New York. 94. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Edition Homme et Techniques. Paina Nicoleta. Lungescu Dan. 1993.92. Dezvoltarea echipei.. 2001. 2001. 1993. Mannen V. 105. Texte de bază. MIT Press. Schein E. Manolescu A. Ileană Ioan. Lewin Kurt. Dinamica grupurilor. 103. Editura RA. Majourdies C. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Iaşi. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Bucureşti. Inc. Mihuţ Ioan (coordonator). Bucureşti. Bucureşti. Editura Polirom. Levinson H. hiver 1980-1981. Manolescu A. Management. 110.. Texas.F. Management strategic multinaţional. Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Bucureşti. 1998. R. 2000.J. în De Visscher Pierre. 2001. Pierre De Visscher. Filipeştii de Târg. Procesul de interacţiune.. Maier N.. Human Management. Managementul resurselor umane. Texte de bază. Decizii manageriale. 100. 1997. 1996. 2001. Press. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. J.R.. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Traducere. Bucureşti. 1966. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Prise collective de décision des groupes. et al. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Eficienţa interviului. Le Saget Meryem. 1988. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Career development. Schein. Editura Economică. Bucureşti. McGregor Douglas. Business Tech International.. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. Bucureşti. Leadership and Motivation. Bennis and Edgar H. Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. White Ralph. 107. 1999. 99. 1998. Bucureşti. et al. 108.

Paris. A Case-Analysis Approach.A. 122. 114. Polirom. Nicolescu O. Neculau Adrian. 2001. Press. 116. 134. Turner. Jodelet. Iaşi. Wayne. pp. La psychologie sociale.. Shane. Bruxelles.M. Institutul european. Piolle Jean-Marie. Moscovici Serge. 76-90. 124.. 2001. 1993. Valoriser les compétances. 125. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. L’artiste. Bucureşti. Iaşi. 2000. Gestion des ressources humanines. Bucureşti.113. 1989. Epoca maselor. Bucureşti. Psychologie Sociale. Inc.. Management. Second Edition. Premeaux R. PUF. Editura Didactică şi Pedagogică. Les representations sociales. Un levier pour l`entreprise. 118. Nicolescu O. Nicolae.. Editura Condor.. 130. Beauvois Jean-Léon. 129. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Pop Al. Oberlé Dominique. 133. Managementul firmei. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Texte de bază. Bucureşti. Ce trebuie să ştim despre interviu. 126. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. Paris. Bucureşti. Moysson Roger. Des representations collectives aux representations sociales en D. Person Education. 1994. Park R. 135.H. 224 . PUF. Le coaching. 1996. Bucureşti. Roncea Cristian. Olaru Marieta. Editura Polirom. 2002. Neculau Adrian (coordonator). Editura Polirom. 2001. Manual de psihologie socială. Prentice Hall. 1993.. 1993. On Social Control and Collective Behavior in R. Psihologia muncii. Popescu Sorin. Coeziune şi normativitate. DeBoeck Université. 115. James IV. Moscovici Serge. 1967. Nica. 136. Neuman H. New Jersey. 128. Moscovici Serge. Commerce Clearing House. Isaic-Maniu Alexandru. I. 1984. 1990. în volumul De Visscher Pierre. 2000. Vol. Colombelles. mai. 1999. Paris. Neculau Adrian. Editura Didactică şi Pedagogică R. Eight edition. PUF. nr. Myers D. Editura ALL.W. 1986. 117. Moscovici Serge. 2003. Editura Economică. Psychologie Sociale. 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois. Editions Vuipert – Gestion. Pitcher P.. Aspecte contemporane. Human Resoureces Management Principles and Practice. Măsurarea performanţelor profesionale. Person Prentice Hall. New Jersey. 127. Pârvu Ilie. 121. 4. 1990. Management. Business Tech Intrenational. Eseuri de psihologia schimbării. Press Universitaires de Grenoble. Editura Didactică şi Pedagogică. Management communication. nr. Bucureşti.. Iaşi. Human resource management. Petrescu I. Memoria pierdută. Moldovan – Scholtz Maria. Pitariu D. 123. Gestion. 120. Noe M. O`Rourke S. Robert. Mondy R. Filosofia comunicării. P. 131. l’artisan et le tehnocrate.. 1996. 1992. Iaşi. Drăgulănescu Nicolae. Lefter Viorel. 1994. 137... Idei de afaceri. Éditions EMS. Calităţile umane şi relaţiile publice. et al. 1995. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Editura Polirom. Roncea Luminiţa. Peretti J. 12. 132. 2003. Chicago.. Psihologie Socială. Iosif Gheorghe. University of Chicago Press. 1996. Paris. 119.

Universitatea „Al. Bucureşti. Popescu Dan. Reedin J. Cuza“. Howard. 147. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Rotaru A. Editura Expert. 1980. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Sahuc L. Elemente fundamentale. Managementul resurselor umane..138. Bucureşti. Developing a Strategic Approach. Editura Mesagerul. 32. Saint-Arnaud Z.. Stanciu Şt. 1998. Sociologie. Editura Comunicare.. Le pilotage de la carrière.ro. 141. Thierry M. 150. 1994. Stăncioiu Ion. Metode. Human Resources Management. 155. Paris. Ipostaze. une habileté à développer.. Personnel.. Texte de bază. Polirom. în volumul De Visscher Pierre. Tribuna economică. 2001. 149. Revue Gestion. 139... Psihologia managerială. Prunea Petru. 154. 1996.. 2001. Managementul resurselor umane. Bucureşti. oct. Grupul de formare şi orientare rogeriană. Téstez votre competences de manager. Traducere Olivia Cristina Podobea. Management et Sciences Humaines. 145. 1991.. Editura BREN. 226. 2000. Iaşi. 157. 2000. 1996.S. Cluj-Napoca. Roco Mihaela. Comunicare şi negociere în afaceri.. Texte de bază. Caluschi Mariana (coordonatori). Purcărea Anca Alexandra et al. Iaşi. et al. A mânca sau a fi mâncat. Militaru Gheorghe. fevr. Iaşi. Tehnici. F.. 1992. Iaşi. Rev. 1997. Designing Team – Based Organizations. Bucureşti. et al. Paris.. Paris. Editura Economică. Tapia C. 2003. Bucureşti. I. London. Managementul resurselor umane. Paris. Dezvoltarea grupului. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Concepte.. 1996. 156. Editura Polirom. Riscul deciziei strategice în managementul modern. 2003. Managementul resurselor umane. Iluţ Petre. 2002. 160. Bucureşti. Editura Cartier. Gérer des employés qui font problème. Stog Larisa. Teorie şi practică. 1995. 158.. 140. Editura Economică.D. Susan Albers Mohrman et al. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. 2001. 151. Boulard F. în volumul De Visscher Pierre. Editura Teora.. Popescu M. 153. nr. Editura Economică. Iluţ Petru. Top Edition. 144. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 1991. Rusu C. Modalităţi de reducere. Roussel. Management. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Management.spaţiu analitic. nr. 148. Bucureşti. F. Les Éditions d`organization. Rotariu Traian. Editura Polirom. 1992. 146. San Francisco. Factori. Chişinău. Polirom. Editura Polirom. Observaţie şi teorie. 143. Rouchy Jean Claude. 159. Stevenson H. 142. 225 . 2003. Jossey – Bass Publishers. 1987. Kogan Page Limited. Grupul . Bucureşti. Sadler Tony. Bucureşti.W. 2004. 152. Rotariu Traian. Riscul în activitatea economică.. Rondeau A. INSEP Editions.

Bucureşti. Iaşi. Vinnicombe Susan. 60. 172. fără an de apartiţie. Editura TREI. Femeile în management. Prentice Hall. Thompson L. 2002. Making the team. 174. 170. Leigh. 226 . Mihai Păunescu.. Zlate Mielu. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. Culegere de texte.G. La fonction ressourses humaines.161. The Free Press. Valorizarea diferenţelor culturale. Editura Holding Reporter. Facultatea de Ştiinţe Politice. Zorlenţan Tiberiu. Boston. 178. How to Assure Better Decisions Your Company. Pugh (ed. Pearson Education International. Nina. Management cultural. 2003. Building a Winning Culture for Long-Term Success. London. Al treilea val. Weber Max. Paris. Weiss D. A guide for managers. 173. Zaiţ Dumitru (coordonator). Zamfir Cătălin. Inc. 171. după The Theory of Social and Economic Organization. tradusă şi editată de A. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. pp. Teodora Ene. 2004. Strategic Entrepreneurship. Ware Jim. 176. et al.. Yates J. Editura Paideia.. Toffler Alvin. 2003. Editura Polirom. Bucureşti. Bucureşti. reprodusă în Derek S. Vlăsceanu M. Inc. Psihologia organizării şi conducerii. Les Editions d’Organisation. Decision Management. Claudiu Tufiş. 1947. Selected Reading. 168. 164.M. 169. o prespectivă psihosocială. Iaşi. Vlăsceanu Mihaela. 1960. Philip. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. 167. Căprărescu Gheorghiţa. Parsons.. 1988. Financial Times. Editura Polirom. Editura Economică. 162. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. fourth edition. Henderson şi T. Burduş Eugen. New Jersey. USA. Colwill L. Bucureşti. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. Zimbardo P. 2004. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Managementul organizaţiilor. Frank.. Harvard Business School Publishing. Editura ANTET XX PRESS. 165. Organizaţii şi comportament organizaţional. John Wiley & Sons.. 1999. Editura Politică. Bucureşti. Leadership şi management. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. 1998. Vlăsceanu Mihaela. 1990. Primer Dale. Traducerea textelor: Florin Bondar. Investment Leadership. Bucureşti. Incertitudinea. 1996. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Hoboken. Organization Theory. no. John Wiley Sons. Irina Fărcăşanu. Zaleznik Abraham. 177. 1974. Bucureşti. Bucureşti. Zamfir Cătălin. 175. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. 163.). 328-340. 2004. 166. 179. 1997. Editura Ştiinţifică. 2001. Bucureşti. Autoritate legitimă şi birocraţie. 1998. Editura Academiei. Wickham A. Zamfir C. Bucureşti. Organizaţiile şi cultura organizării. 1980. Dezvoltarea umană a întreprinderii.. Michaels Beth. 1993.

NOMISMA. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. Bucureşti. 1995. Harvard Business School Publishing. *** Harvard Business Review on Leadership. Rentrop & Straton. *** Note on Organization Structure. 227 . IDM International. Luiza Kraft şi Oana Popescu.180. *** Manual – Bazele managementului cultural. The Wharton School of the University of Pennsilvania. London Business School. Traducere Cristina Dogaru. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Harvard Business School. RO971-01. 2000. 183. 182. Boston. 9-491-083 Review June 30. FIMAN/ECUME. Ministerul Culturii România. 1998. 181.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful